EAD 0615 GERENCIAMENTO DE PROJETOS - Moodle USP: e … · Leciona as disciplinas ligadas à Gestão de Projetos, ... em MBAs de importantes escolas de negócios, tais como PMI®,

EAD 0615 GERENCIAMENTO DE

PROJETOSProfessor: Antonio Cesar Amaru Maximiano

Monitor: Sérgio Zacarias

2017

1

AULA 6: EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM)

Mestrando em Administração de Empresas pela FEA-USP (Empreendedorismo e Inovação),MBA em Administração de Projetos. Especialista em Tecnologia da Informação, Lean SixSigma (black belt), habilitação em Project Management e Business Analysis (University ofPittsburgh). Certificado PMP® - Project Management Professional (PMI®), CPA20 (ANBIMA),CBPE - Certified Business Process Expert (FIAP) e MS-Project Orange Belt (IIL®).

Leciona as disciplinas ligadas à Gestão de Projetos, Processos, Negócios eEmpreendedorismo, em MBAs de importantes escolas de negócios, tais como PMI®, USP,FGV, FIA, UNICAMP, BSP, EducANPEI, Mackenzie, FIAP e Faculdade da Indústria IEL. Professorassistente convidado na University of La Verne (Califórnia), onde acompanha alunos domódulo internacional de cursos de “Gestão de Negócios e Projetos”.

Larga experiência em gestão de projetos, processos, produtos e operações (sob aregulamentação Sarbanes Oxley), e de contratos internacionais de Outsourcing (BPO). Aolongo de 27 anos colaborou com importantes instituições, tais como Governo Brasileiro,Petrobras, Votorantim, bancos Santander e ABN AMRO-Real, Marinha do Brasil, Equifax,PwC, DM RH, dentre outras.

Gerenciou projetos de grande porte, coordenando equipes multidisciplinares nos EUA,Europa e América Latina. Atualmente presta consultoria em gestão de projetos (PMO),auxiliando organizações a desenvolver estratégias e planos de negócios, capacitando eassessorando no planejamento e gerenciamento de projetos/processos complexos.

Capacitado na metodologia “Bota Pra Fazer” da Endeavor, participa de bancas de avaliaçãode StartUps na “Habits” (Incubadora-Escola da USP) e tutoria no programa deempreendedorismo StartUp One (FIAP).

Sérgio Zacarias

* Mensurado em HH (Homem/Hora)

*

EAP/WBS (visão “gráfica”)

EAP/WBSESCOPO

Prazos/Tempo Diagrama de Rede

Prazos/Tempo Diagrama de Gantt

orçamento

Custos Planejamento

Custos Planejamento (+riscos)

Custos Estimativas por entregas

“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se

define, não se define o que não se entende, ou seja, não há sucesso

no que não se gerencia.”

W. Edwards Deming

Custos Controle

Earned ValueManagement

Para que servem os

“Centros de Custos”

em uma organização ?

Estima-se que um projeto custará R$ 50.000, com duração de 50 dias. Após 25 dias, o gerente do projeto apura que 75% das entregas esperadas foram realizadas e que foram gastosR$ 15.000. Qual é o valor do CPI (Cost Performance Index) ?

a. 0,75b. 1,00c. 1,25d. 1,50

O processo de “Controlar os custos” deve analisar a seguinte relação:

O EVM – Earned Value Management ou GVA – Gerenciamento de Valor Agregado é um método comumente usado para medição do desempenho. Integra escopo, custos e cronograma.

Três dimensões chave:

VALOR PLANEJADO(planned value - PV) Orçamento autorizado para o trabalho a ser executado.

CUSTO REAL(actual cost - AC) Custo incorrido de fato após a execução de um trabalho.

VALOR AGREGADO(earned value - EV) Valor do trabalho/atividade realizado até o momento.

Fonte: NASA Earned Value Managementhttp://evm.nasa.gov/analysis.html

Fonte: exemplo formulado pelo Prof. Renan Guedes

EVM Períodos

Índices Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

PV $ 250 $ 500 $ 750 $ 1000

AC $ 230

EV $ 200

Calcule:

• PV

• EV

• AC

• BAC


EVM Períodos


PV $ 250 $ 500 $ 750 $ 1.000

AC $ 230 $ 460 $ 690 $ 920

EV $ 200 $ 400 $ 600 $ 800

Assumindo que o desempenho do projeto irá se manter na mesmaproporção, calcule:

• PV

• EV

• AC

• BAC

BAC = Budget at completion =$ 1.000


PRINCIPAIS ÍNDICESoCV (Cost Variance)

o SV (Scheduled Variance)

o SPI (Schedule Performance Index)

oCPI (Cost Performance Index)

• CV (Cost Variance): diferença entre o custo necessário para atingir o nívelatual de conclusão (EV) e o custo real (AC) até a data de status.

CV = EV – AC

CV = 200 – 230

CV = -30


• SV (Schedule Variance): diferença, em termos de custo, entre o Valor Agregado (EV) e o valor orçado (PV).

SV = EV – PV

SV = 200 – 250

SV = -50


EVM Períodos


PV $ 250 $ 500 $ 750 $ 1.000

AC $ 230 $ 550 $ 900 $ 1.200

EV $ 200 $ 550 $ 800 $ 1.000

CV ($ 30)

SV ($ 50)

• Calcule

• CV (EV - AC)

• SV (EV - PV)


EVM Períodos


PV $ 250 $ 500 $ 750 $ 1000

AC $ 230 $ 550 $ 900 $ 1.200

EV $ 200 $ 550 $ 800 $ 1.000

CV ($ 30) $ 0 ($ 100) ($ 200)

SV ($ 50) $ 50 $ 50 $ 0

• Calcule

• CV (EV - AC)

• SV (EV - PV)


De

spes

as (

$ m

ilhar

es)

Tempo (trimestres)

1000

750

500

250

1 2 3 4

PV

AC = $230

EV = $200

CPI = (200/230) = 0,87

• CPI (Cost Performance Indicator): divisão entre o Valor Agregado (EV) e o custo real (AC). Mostra a conversão entre os valores reais consumidos pelo projeto e os valores agregados no mesmo período.

CPI = EV ÷ AC

CPI = 200 ÷ 230

CPI = 0,87

Para cada $1 de capital realmente consumido, apenas $0,87 estão

sendo convertidos fisicamente em produto.

Há uma perda de $0,13 por $1 gasto!


• SPI (Schedule Performance Indicator): divisão entre o Valor Agregado (EV) e o valor planejado (PV). Mostra a taxa de conversão do valor previsto em valor agregado.

De

spes

as (

$ m

ilhar

es)

Tempo (trimestres)

1000

750

500

250

1 2 3 4

PV

AC = $230

EV = $200

SPI = (200/250) = 0,8

SPI = EV ÷ PV

SPI = 200 ÷ 250

CV = 0,80

Apenas 80% do tempo previsto no orçamento foi

convertido em trabalho quegerou entregas “agregadas”

Houve uma perda de 20% do tempo!


• O CPI e o SPI obedecem ao gráfico abaixo

CPI

SPI

Atrasado e Gastão

SPI < 1

CPI < 1

Eficiente

SPI > 1

CPI > 1

Rápido e Gastão

SPI > 1

CPI < 1

Atrasado e Econômico

SPI < 1

CPI > 1

0

0

1,1

EVM Períodos


PV $ 250 $ 500 $ 750 $ 1000

AC $ 230 $ 550 $ 900 $ 1.200

EV $ 200 $ 550 $ 800 $ 1.000

CV ($ 30) $ 0 ($ 100) ($ 200)

SV ($ 50) $ 50 $ 50 $ 0

SPI 0,80

CPI 0,87

• Calcule

• CPI (EV / AC)

• SPI (EV/PV)


EVM Períodos


PV $ 250 $ 500 $ 750 $ 1000

AC $ 230 $ 550 $ 900 $ 1.200

EV $ 200 $ 550 $ 800 $ 1.000

CV ($ 30) $ 0 ($ 100) ($ 200)

SV ($ 50) $ 50 $ 50 $ 0

SPI 0,80 1,10 1,07 1,00

CPI 0,87 1,00 0,89 0,83

• Calcule

• CPI (EV / AC)

• SPI (EV/PV)


Resumindo...

PV – Planned Value (Valor Planejado): é o valor monetário do trabalhoplanejado, até a data de referência;

BAC – Budget At Completion (Valor Planejado): é o valor monetário total dotrabalho planejado;

% PF – Progresso Físico: é a relação entre a quantidade de entregas previstase a quantidade de entregas realizadas (quantidade realizada /quantidade prevista);

EV – Earned Value (Valor Agregado): é o valor agregado ao projeto, ouquanto do valor monetário planejado foi entregue (feito), até a data dereferência (%PF * PV);

AC – Actual Cost (Custo Real): é o quanto foi efetivamente gasto, até a datade referência;

EAC - Estimate At Completion (Estimativa no Término): é a projeção do novocusto, baseado na performance corrente (BAC/CPI).

Principais indicadoresGVA(Gerenciamento de Valor Agregado)

CPI - Indicador de Desempenho de Custos: é o valor agregado (EV)

dividido pelo custo real (AC). É a razão entre o que foi completado e ocusto para completar. Valores inferiores a 1 indicam que estamosagregando menos que uma unidade monetária de valor para cadaunidade monetária realmente investida. CPI mede a eficiência de custo.

CPI = EV / AC

Principais indicadores

EV = PV * % avanço físico

GVA(Gerenciamento de Valor Agregado)

SPI - Indicador de Desempenho de Prazos: é o valor agregado (EV)

dividido pelo valor planejado (PV). É a razão entre o que foi realmente

entregue e o que estava agendado, em um determinado período. Valores

inferiores a 1 indicam que o projeto está agregando menos para cada

unidade monetária do que ele está agendado para investir. SPI mede a

eficiência do cronograma.

SPI = EV / PV

EV = PV * % avanço físico


EAC - Estimativa no Término: É a projeção do custo total do

projeto quando completado.

EAC = BAC / CPI


Previsibilidade do Avanço Físico


Hoje

Custo

TempoFinal do Projeto

BAC

AC

EV

PV

CPI

Indicador de performance de

CUSTOS

SPI

Indicador de performance de

PRAZOS

EAC

Orçamento projetado, baseado na tendênciados gastos


Situação KPI Fórmula Racional

Data atual

PV

AC

EV

BAC

CPI EV / AC

SPI EV / PV

EAC BAC / CPI

Como está o projeto ?

GVA(Gerenciamento de Valor Agregado) Visão Portfólio

Visão PortfólioGVA(Gerenciamento de Valor Agregado)

ATIVIDADE

Vamos praticar ?• O projeto é encher 5 garrafas de água de 10 litros a um custo R$1,00 o

litro, conforme o cronograma abaixo;

• Ao final do 3o dia, o planejado é ter 3 garrafões cheios;

• Ao final do 3o dia, o encarregado só conseguiu encher 2 garrafas e

apenas a metade da terceira, totalizando 25 litros;

• Para fazer esta tarefa ele acabou desperdiçando muita água, gastando o

equivalente a 34 litros.

Calcular os KPIs EVA (PV, EV, AC, CPI, SPI e EAC)

PV = PV(d1) + PV (d2) + PV (d3) = EV = PV(d1) * %PF (d1) +

PV(d2) * %PF (d2) +

PV(d3) * %PF (d3) = SPI = EV / PV =

CPI = EV / AC =

EAC = BAC/CPI =

AC =

ANALISE A SITUAÇÃO DO SEGUINTE PROJETO, MÊS A MÊS:

EVM Períodos

Índices Janeiro Fevereiro Março Abril

PV 100 200 300 400

AC 80 200 300 450

EV 50 150 300 380

CV -30 -50 0 -70

SV -50 -50 0 -20

SPI 0,50 0,75 1,00 0,95

CPI 0,63 0,75 1,00 0,84

EVM Períodos


PV 100 200 300 400

AC 80 200 300 450

EV 50 150 300 380

CV -30 -50 0 -70

SV -50 -50 0 -20

SPI 0,50 0,75 1,00 0,95

CPI 0,63 0,75 1,00 0,84

• Janeiro: entregou metade do previsto e gastou menos do que o planejado, mas na verdade, gastou acima do planejado para o que entregou (se entregou metade, deveria ter gasto apenas a metade e gastou mais).

• Fevereiro: ainda entregou menos do que o previsto, mas acelerou a entrega (SPI passou de 0,50 para 0,75). Apesar de o custo estar igual ao planejado, dada a entrega, gastou mais (CPI de 0,75).

• Março: recuperou o atraso e conseguiu balancear os custos! Entregou exatamente o planejado (SPI = 1,0) e os custos dada a entrega foram exatamente iguais ao planejado (CP1 = 1,0).

• Abril: não conseguiu finalizar as entregas previstas (entregou $380 de $400) e gastou mais do que o planejado, especialmente tendo em vista as entregas realizadas (CPI de 0,84).

EVM Períodos


PV 100 200 300 400

AC 80 200 300 450

EV 50 150 300 380

CV -30 -50 0 -70

SV -50 -50 0 -20

SPI 0,50 0,75 1,00 0,95

CPI 0,63 0,75 1,00 0,84

“Considerando-se os resultados acumulados até o mês de Abril,

QUAL É O ORÇAMENTO AJUSTADO DO PROJETO?”

EVM Períodos


PV 100 200 300 400

AC 80 200 300 450

EV 50 150 300 380

CV -30 -50 0 -70

SV -50 -50 0 -20

SPI 0,50 0,75 1,00 0,95

CPI 0,63 0,75 1,00 0,84

EAC (ESTIMATE AT COMPLETION) = ___________

EAC = BAC / CPI

BACPV%PFEVAC

CPI

Estima-se que um projeto custará R$ 50.000, com duração de 50 dias. Após 25 dias, o gerente do projeto apura que 75% das entregas esperadas foram realizadas e que foram gastosR$ 15.000. Qual é o valor do CPI (Cost Performance Index) ?

a. 0,75b. 1,00c. 1,25d. 1,50

EAD 0615 GERENCIAMENTO DE

PROJETOSProfessor: Antonio Cesar Amaru Maximiano

Monitor: Sérgio Zacarias

2017

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