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Gestão porCompetênCias e os perfis

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índice

A gestão de pessoas é uma área que avançou rapidamente nos últimos 20 anos, conhecendo novas teorias, métodos, ferramentas e rotinas que vêm otimizando o modo com que as empresas interagem com seus colaboradores. Uma dessas novas estratégias é a chamada gestão por competências – mas você realmente sabe do que se trata?

introdução

capítulo 1 | conheça o cHA

capítulo 2 | começando pela organização

capítulo 3 | Mapeando competências

Avaliação continua

conclusão

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Gestão porCompetênCiase os perfis

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A gestão por competências é um sistema de gerir pessoas no qual perfi s profi ssionais são buscados de forma a gerar melhores resultados e um bom retorno ao negócio, por meio da identifi cação de lacunas que possam ser preenchidas por novos profi ssionais que disponham do conhecimento para lidar com esses pontos cegos e fracos dentro das organizações.

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O grande problema da gestão por competência é exatamente a difi culdade de mensuração e dose ainda extremamente alta de subjetivismo em análises reali-zadas para buscar as competências “faltantes” dentro de uma empresa e mesmo para encontrar funcionários que correspondam a elas.para encontrar funcionários que correspondam a elas.

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A sigla, já amplamente usada em empresas que optam por essa estratégia, cor-responde ao conjunto de conhecimentos (c), habilidades técnicas (H) e tam-bém atitudes (A).

Os conhecimentos estão muito mais relacionados àquilo que as empresas já avaliavam em candidatos e futuros colaboradores – sua formação, cursos, co-nhecimentos teóricos acumulados ao longo dos estudos e também da carreira.

conheça o cHA

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Habilidades estão obviamente ligadas àquilo que os profissionais são comprovadamente capazes de fazer – uma soma do currículo, características profissionais, experiências e vivências, e algo geralmente testado por empresas em processos de recrutamento, provas e dinâmicas individuais e de grupo.

As atitudes aparecem como o terceiro fator de análise dentro da gestão por competências. Geralmente e tradicionalmente avaliada por meio de entrevistas, a atitude de um colaborador sempre foi algo realmente subjetivo e dificilmente mensurável, mesmo após diversas entrevistas e conversas.

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A empresa em si deve ser o começo na implantação de uma metodologia de gestão por competências. Antes de estudar qualquer tipo de perfil ou iniciar qualquer trabalho com colaboradores, é preciso definir com clareza quais são as competências imprescindíveis para o sucesso da companhia. A partir de cada conclusão, é preciso determinar quais são os conhecimentos necessários para manter a companhia em curso e abrir novos mercados e possibilidades, as habilidades requeridas para operacionalizar a empresa e também o tipo de atitude que se espera de cada um dos colaboradores.

começando pela organização

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imagine uma grande empresa do segmento imobiliário. Muito da força de tra-balho é formada por corretores, mas você também possui todo o pessoal que atua nos escritórios dessa empresa, atende telefonemas, lida com contratos e documentações, além é claro, de funcionários de apoio e suporte, que possam realizar pequenos reparos, vistorias e afi ns.

É comum, em imobiliárias, buscar um perfi l comunicador para corretores. como esses profi ssionais fi carão na linha de frente, é imprescindível que tenham boa capacidade de se comu-nicar e manter conversas com os cli-entes, além de se portarem de manei-ra adequada, vestir-se bem e serem apresentáveis sob todos os pontos de vista. Quanto ao pessoal de escritório ou suporte, tanto faz.

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O grande problema é o seguinte: nem todos os clientes querem corretores falantes e desinibidos. Alguns deles prezam correto-res mais técnicos, que possuam amplo conhecimento do mer-cado, façam pesquisas minuciosas e tragam dados precisos a respeito de cada oportunidade que seja apresentada – esses mesmos clientes geralmente odeiam corretores falantes e espa-lhafatosos.

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do outro lado do balcão, contratações sem qualquer cri-tério para atuação em escritório causam problemas em relação à captação de clientes e também no atendimento pós-vendas. Atendentes são reticentes e vagas, e profis-sionais responsáveis por atender locatários ou proprie-tários são desorganizados e distraídos, embora atendam aos clientes de forma primorosa.

claro, no caso acima carecemos de algum conhecimento, e podemos relacionar os seguintes, mesmo sem ir a fundo no cotidiano dessa empresa fictícia:

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claro, no caso acima carecemos de algum conhecimento, e podemos relacionar os seguintes, mesmo sem ir a fundo no cotidiano dessa empresa fictícia:

Parece haver carência de boas noções de informática, também entre corretores, de modo a criar e gerar relatórios e avaliações mais precisos;

Sua equipe interna parece ter problemas em relação à captação de clientes, assim como a equipe de pós-atendimento não parece conhecer nenhuma técnica de resolução de problemas ou gestão de clientes;

Atendentes precisam estar cientes do tipo de rotina e documentação envolvidos no gerenciamento de clientes.

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em relação às habilidades em falta, no exemplo anterior, podemos pensar a respeito de algumas possibilidades:

do mesmo modo, os funcionários aparentemente foram contratados sem qualquer ciência, simplesmente com base no que proprietários ou chefes consideravam “o melhor” para seus departamentos. O problema, nesse caso, é que raramente chefes ou sócios têm mais de um perfi l distinto de funcionário em sua categoria de “melhores”, o que faz com que a maioria dos colaboradores tenham as mesmas qualidades – e também os mesmos defeitos.

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• Habilidades técnicas dos corretores são limitadas e se baseiam simplesmente em suas personalidades, não em métodos de venda e atendimento efi cazes ou padronizados;

• Há falta de organização entre o pessoal interno do escritório. É impossível defi nir culpados: talvez corretores, advogados e responsáveis por contratos estejam dispondo todos os arquivos e materiais sem organização, mas também pode ser que a equipe de atendimento simplesmente esteja fazendo “corpo mole”, ou não saiba como lidar com a papelada exigida no segmento.

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A gestão por competências deve analisar todas essas variáveis, antes mesmo que algum plano seja traçado. Porém, antes de falarmos a respeito do planejamento e implantação de uma política de gestão por competências, ainda falta mais uma variável para analisarmos no exemplo anterior – a atitude.

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Por atitude, queremos dizer o modo com que os colaboradores se compor-tam em relação aos demais membros de suas equipes e também frente a de-safios, pressão, dificuldades, novas ta-refas e outros acontecimentos do dia a dia das empresas. Há muitas manei-ras de se mapear a atitude, entre elas usando sistemas modernos e automa-tizados, como o Profiler, da maneira que veremos mais detalhadamente a seguir.

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Quando decidimos aplicar uma gestão por competências em uma empresa, é preciso antes de mais nada mapear essas competências. existem basicamente dois modos distintos de mapear competências – com base nos recursos e dimensões de cada competência ou por referenciais de desempenho.

Mapeando competências

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A primeira se aplica, por exemplo, no caso da formulação de treinamentos ou estratégias para adoção em longo prazo. O departamento responsável cria perfi s que envolvam conhecimentos, habilidades e atitudes desejáveis para que cada função seja desempenhada e passa a buscar o alinhamento de treinamentos e programas ao atingimento desses ideais.

contudo, quando o objetivo é avaliar o desempenho de uma organização, é preciso mapear como cada uma das competências existentes atua de maneira favorável ou desfavorável para que metas e objetivos sejam cumpridos.

A primeira se aplica, por exemplo, no caso da formulação de treinamentos ou estratégias para adoção em longo prazo. O departamento responsável cria perfi s que envolvam conhecimentos, habilidades e atitudes desejáveis para que cada função seja desempenhada e passa a buscar o alinhamento de treinamentos e programas ao atingimento desses

contudo, quando o objetivo é avaliar o desempenho de uma organização, é preciso mapear como cada uma das competências existentes atua de maneira favorável ou desfavorável para que metas e objetivos

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nos dois casos, há necessidade de se determinar quais os conhecimentos mínimos necessários para cada função ou ocupação. Por exemplo, técnicos de suporte precisam dominar e conhecer as tecnologias em uso na empresa, e uma forma simples de avaliar esse conhecimento é lançando mão de consultas aos próprios fornecedores desses equipamentos, de modo a avaliar o desempenho e grau de conhecimento de cada funcionário nessa posição. do mesmo modo, é possível criar programas ou treinamentos, muitas vezes fornecidos pelo próprio fabricante dos equipamentos ou softwares utilizados, de modo a alinhar toda a equipe a padrões mínimos de conhecimento do material em uso.

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em relação às habilidades, o mapeamento delas é capaz de separar o joio do trigo, colocando os profissionais com melhores habilidades no lugar certo. Usando o mesmo exemplo dos técnicos de suporte, é sabido que alguns deles possuem melhor traquejo e desenvoltura para lidar com a parte física desse setor – instalação de cabos, manutenção, verificação e checagem de voltagem, abastecimento, temperatura de resfriamento, etc. Outros, no entanto, possuem mais habilidade com softwares ou programação. Ter esses dois perfis trocados pode levar a sérios problemas dentro da empresa, como quedas de servidores, problemas com vazamento de informações ou perda de dados, entre outros.

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Por fim, a atitude de cada funcionário precisa ser mapeada. É complicado realizar mapeamentos dessa natureza pessoalmente, por meio de entrevistas. Além de demorado, os resultados desse tipo de avaliação, quando feita por entrevistas, costumam ser extremamente tendenciosos e inexatos.

Por mais profissionais que possam ser os avaliadores, questões pessoais de empatia, amizade ou mesmo primeiras impressões podem atrapalhar e tornar o mapeamento comportamental completamente inútil.

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Para isso, há ferramentas como o Profi ler. com um questionário que é respondido pelos próprios colaboradores em menos de 10 minutos é possível enquadrar qualquer membro de uma equipe em um de quatro perfi s distintos: comunicadores, planejadores, executores e analistas.

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cada tipo de perfil possui pontos fortes e fracos, que podem ser complementados entre si ou, quando mal geridos, podem levar a conflitos e possibilidades de confronto desastrosas.

O Profiler, entretanto, avalia não apenas o perfil base de cada candidato. com base em suas respostas, o sistema realiza simulações de como cada um reagiria a situações de pressão, conflitos internos, relacionamento com colegas, situações adversas, necessidades de improviso, entre outros.

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inclusive as lideranças podem ser mapeadas em relação à sua atitude, sem preconceitos ou avaliações tendenciosas. chefes “certos” podem estar liderando as equipes erradas e vice-versa.

O Profi ler apresenta um relatório completo e técnico sobre cada um dos funcionários e também pode ser usado para criar mapeamentos de equipes e departamentos inteiros com a avaliação de perfi s comportamentais predominantes e também ensaios sobre as possíveis consequências dessas características.

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sua atitude, sem preconceitos ou avaliações tendenciosas. chefes “certos” podem estar liderando as equipes erradas e

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inclusive as lideranças podem ser mapeadas em relação à sua atitude, sem preconceitos ou avaliações tendenciosas. chefes “certos” podem estar liderando as equipes erradas e vice-versa. O Profiler apresenta um relatório completo e técnico sobre cada um dos funcionários e também pode ser usado para criar mapeamentos de equipes e departamentos inteiros com a avaliação de perfis comportamentais predominantes e também ensaios sobre as possíveis consequências dessas características.

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Quando se opta por gerir recursos humanos sob o ponto de vista de suas competências, a avaliação e geração de relatórios e feedbacks precisa ser constante e periódica. Mais do que um instrumento para se guardar em “gavetas”, como é comum acontecer com outros relatórios no âmbito empresarial, esses documentos precisam ser sempre analisados para que a política de gestão sofra as alterações e evoluções necessárias.

Avaliação contínua

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A verdade é que nem todos os colaboradores evoluem na mesma velocidade, nem todas as mudanças são eficientes e alterações sempre têm de ser feitas com frequência quando você lida com pessoas.

Avaliações mensais ou trimestrais apontarão a você, entre outros:

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Quais foram as consequências de novas contratações para a dinâmica das equipes e como isso afetou as lideranças e também outros funcionários, de modo imediato e no curto prazo;

Se suas políticas de incentivo e motivação realmente estão funcionando e com quais vcolaboradores elas são eficazes ou não;

como as lideranças estão atuando em relação a suas equipes e como elas podem ser retrabalhadas de modo a produzir mais e melhor;

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Quais foram os resultados da própria avaliação, em ciclos anteriores, nos resultados objetivos e na taxa de retorno da empresa como um todo;

Que novos problemas apareceram e se eles foram decorrentes de alterações feitas pelo processo de gestão em ciclos anteriores ou se apareceram em razão de novos fatores ou de forma natural.

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A gestão por competências, ao contrário do que muitos vêm aplicando no meio empresarial, não é uma “consultoria”. não é possível aplicar uma gestão por competências até que seja emitido um relatório, e achar que o trabalho foi terminado.

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A gestão por competências é um processo contínuo e sob o ponto de vista empresarial, praticamente sem retorno. Por essa razão, ferramentas como o Profiler e outros sistemas automatizados e inteligentes são essenciais nesses casos – eles beneficiam o acúmulo e avaliação de informações, a criação de bancos de dados e criam maior visibilidade em relação aos resultados atingidos ou não pelas políticas que foram implementadas.

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em alguns negócios, a implementação da gestão por competências pode ser, no curto prazo, um processo difícil e até pesado, mas no longo prazo cria bases para o alinhamento de novos colaboradores à filosofia de trabalho de uma companhia, criando uma cultura empresarial sólida e valores que são absorvidos de forma natural não apenas por funcionários, colaboradores e líderes, mas até mesmo por clientes, fornecedores e pelo mercado todo de atuação.

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