Economia de La Empresa LOMCE

7/26/2019 Economia de La Empresa LOMCE

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Economa de la empresa

Administracin

Produccin

MarketingFinanzas

La empresa

1. La empresa.....2

- La empresa I....7

- La empresa II.....27

2. Administracin.....46

- Administracin I.52

- Administracin II....71

3. Marketing..93

- Marketing I..98

- Marketing II...114

4. Produccin..139

- Produccin I..144

- Produccin II.164

5. Finanzas.....189

- Finanzas I...194

- Finanzas II..221

Jose Sande v.1junio 2016

www.librosdetextogratis.com

LOMCE


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Administracin

Produccin

Proyecto empresarial

Marketing

Finanzas

La empresa

La empresa

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La empresa

Economa, empresa y empresario han existido siempre y estn estrechamente relacionados:

-La economa es la administracin de recursos escasos.

-La empresaes un conjunto organizado de recursos orientados conseguir algn fin.

-El empresarioes el que crea empresas (emprendedor) o las gestiona (directivo profesional).

El trmino empresario proviene del francs entrepreneur,

que a principios del siglo XVI hacia referencia a los aventu-

reros que viajaban al Nuevo Mundo en bsqueda de oportu-

nidades sin saber con certeza que se encontraran

Para Werner Sombart, cualquier actividad

es susceptible de ser realizada con espritu

empresarial, por lo que tendran carcter de

empresa actividades tan dispares como: una

campaa militar, la organizacin de una

excursin de bachillerato o el funcionamiento

de instituciones como el estado o la Iglesia.

Los recursos son escasos, y sus posibles usos muy diversos, por lo que administramos los recursos de la mejor manera posible para lograr los mxi-

mos resultados. La capacidad del hombre para administrar ha sido el motor del progreso econmico y social.

El empresario

En la actualidad se identifica empresario con la figura del empren-dedorque inicia un proyecto empresarial, o con el profesional de la

direccinque toma decisiones empresariales.

El emprendedor es el que crea y pone en marcha un proyecto

empresarial. Cada vez se le da ms importancia a la capacidad de

emprender, y se estimula el emprendizaje (aprender a emprender).

El directivo profesional planifica, organiza, dirige y controla la activi-

dad empresarial.

En muchas PYME coincide en la misma persona el propietario

(capitalista) con el gestor (empresario), mientras que en las grandes

empresas ambos roles estn claramente separados.

Empresario

Directivo

Emprendedor

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La empresa I

1. Evolucin del concepto de empresario.

2. Evolucin histrica de la empresa.

3. Criterios para clasificar las empresas.

4. El objetivo de la empresa: crear valor. Los clientes definen el valor.

5. Creacin de valor y grupos de inters.

6. Localizacin y dimensin empresarial. Factores de localizacin.

7. La dimensin empresarial.

8. PYME. Tipos de PYME.

9. Ventajas e inconvenientes de las PYME.

10. Las empresas multinacionales.

11. La internacionalizacin empresarial.

12. Factores de internacionalizacin.Estrategias de internacionalizacin.

13. El crecimiento de la empresa. Estrategias de expansin geogrfica.

14. Las agrupaciones empresariales: los clsteres:

ndice La empresa

La empresa II

1. Empresario individual.

2. Sociedades mercantiles.

3. La sociedad de responsabilidad limitada.

4. La sociedad annima. Sociedad annima europea. S.C.R.

5. La sociedad cooperativa.

6. Las sociedades laborales.

7. Fiscalidad empresarial.Elementos bsicos de un tributo.

8. Impuesto sobre la renta de las personas fsicas.

9. Impuesto sobre sociedades. Impuesto sobre el valor aadido.

10. El contrato de trabajo.

11. La negociacin colectiva.

12. La responsabilidad social empresarial. Visiones de la RSE.

13. Los 5 fundamentos de la RSE. Creacin de valor sostenible.

14. La empresa responsable y sostenible.

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conjunto organizado de recursos orientado a conseguir algn fin.

Tipos

IRPF

IS e IVA

Sociedades personalistasColectiva

Comanditaria

Visiones de la RSE

S.L.

S.A

La creacin de valor

Localizacin y dimensin empresarialFactores de localizacin

La dimensin empresarial

PYME

Ventajas e inconvenientes

Creacin de valor y grupos de inters

La internacionalizacin empresarialEM:

Factores

Estrategias

El crecimiento de la empresa

Factores

Clsteres

Formas jurdicas

Empresario individual

Sociedades mercantiles Sociedades capitalistas

Sociedades inters social

Comanditaria por acciones

Cooperativas

Sociedades laborales

Sociedad Annima Europea

Fiscalidad empresarial

El contrato de trabajo

Responsabilidad Social EmpresarialCreacin de valor sostenible

Los 5 fundamentos de la RSE

La empresa responsable y sostenible

Elementos bsicos de un tributo

La negociacin colectiva

Sociedad Capital-Riesgo

La empresa:

Concepto de empresa y empresarioEvolucion conceptos

Clasificacin de las empresas

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La empresa

Creacinde valor

Grupos de inters

Formasjurdicas

Fiscalidad

Empresario individual

Inters social

Personalistas

CapitalistasSociedadesmercantiles

IRPF IVA

RSECreacin devalor sostenible

Visiones

Los 5 fundamentos

Clasificacin Localizacin Dimensin

PYME EM

Laboral

Negociacin colectiva

IS

La empresa responsabley sostenible

Empresario

Elementos de un tributo

Internacionalizacin

Crecimiento

Clsteres

Evolucin

Contrato de trabajo

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1. Evolucin del concepto de empresario.

2. Evolucin histrica de la empresa.

3. Criterios para clasificar las empresas.

4. El objetivo de la empresa: crear valor. Los clientes definen el valor.

5. Creacin de valor y grupos de inters.

6. Localizacin y dimensin empresarial. Factores de localizacin.

7. La dimensin empresarial.

8. PYME. Tipos de PYME.

9. Ventajas e inconvenientes de las PYME.

10. Las empresas multinacionales.

11. La internacionalizacin empresarial.

12. Factores de internacionalizacin.Estrategias de internacionalizacin.

13. El crecimiento de la empresa. Estrategias de expansin geogrfica.

14. Las agrupaciones empresariales: los clsteres:

La empresa I7


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1. Evolucin del concepto de empresario

Desde el concepto inicial de aventurero (entrepeneur), diferentes autores han insisti-

do en una u otra cualidad de la figura de empresario.

Empresario-riesgo de Cantilln (S. XVIII) y Knight (S.XX)

El empresario se caracteriza por afrontar una situacin incierta, al desconocer con

exactitud la demanda futura del bien que produce.

Empresario-capital de Smith (S.XVIII)

Es el propietario, que aporta la financiacin necesaria para realizar el proyecto empre-

sarial.

Empresario-cuarto factor de Marshall (S. XIX)

A los tres factores tradicionales (tierra, trabajo y capital) se suma el cuarto (empresario)

que los coordina para lograr el producto final.

Empresario-innovador de Schumpeter (S. XX)

La principal caracterstica del empresario es la innovacin: nuevos productos, nuevosmtodosLos empresarios crean un vendaval de destruccion creadora, que lleva a la

sociedad al progreso.

Empresario-capital Smith

Empresario-riesgoCantilln

Knight

Empresario-cuarto factor

Empresario-innovador

Empresario-decisor

Empresario-tecnoestructura

Marshall

Schumpeter

Simon

Galbraith

Empresario-lder Bennis y Scheim Destruccin

estructuras ineficientes

Creanuevas estructuras

Progreso

econmico y social

Empresario

innovador

Beneficio extraordinario

La bsqueda de los usos ms rentables para los recursoscrea un vendaval de cambios e innovaciones en la sociedad.

En 1942 Joseph Schumpeteracu la expresin La des-

truccin creadora para explicar cmo la economa de

mercado se revitaliza sin cesar desde dentro, desarbolando

empresas obsoletas para luego redistribuir los recursos

hacia nuevas y ms productivas estructuras.

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Evolucin del concepto de empresario

Empresario-decisor de Simon (S. XX)

La toma de decisiones para lograr los objetivos es la caracterstica

esencial del empresario.

Empresario-estructura tcnica de Galbraith (S. XX)

En las grandes empresas una gran cantidad de tcnicos toman deci-

siones, por lo que el poder decisorio (y la figura del empresario) se

encuentra dispersa por toda la empresa.

Empresario-lder de Bennis y Scheim (S. XX)

Es un visionario que motiva y cohesiona un grupo humano. Es capaz

de crear y encontrar nuevos caminos , desarrollando una cultura paralograr con xito los objetivos. Ha de tener:

- Capacidad tcnica. Dominio de una actividad especfica.

Es un experto en algo.

- Capacidad humana. Comprensin y comunicacin.

Es una persona emptica.

- Capacidad intelectual.Visin global e integrada.

Es una persona abierta al mundo y a los cambios.

Para Galbraith, la empresa no depende slo de las deci-

siones de los altos directivos, por lo que se puede

ampliar el concepto de empresario a:

todos los que aportan conocimiento especializado,

talento o experiencia a la elaboracin de decisiones por

el grupo.

Este grupo es la inteligencia que gua la empresa, el

cerebro de la empresa

No existe un nombre para designar ese grupo de todos

los que participan en la elaboracin de decisiones, nipara indicar la organizacin que forman. Propongo

llamar a esa organizacin tecnoestructura."

Empresario-lder

Motiva y cohesiona

grupo humano

Abre

nuevos caminos

Crea

cultura empresarial

Objetivos

Capacidades

tcnicas

Capacidades humanas

Capacidades

intelectuales

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2. Evolucin histrica de la empresa

Empresa primitiva (hasta el s. XV)

Principalmente agrarias, de base familiar y con carcter de autoempleo. Producan a pequea escala, y debido al

subdesarrollado sistema de transporte, sus mercados eran locales. En la ciudades, se desarrollan actividades arte-

sanales agrupadas en gremios.

Empresa comercial (s. XVI al XVIII)

Continuan con una estructura muy simple, pero empiezan a desvincularse de la base familiar. La burguesa, una

nueva y pujante clase social urbana dinamiza el proceso.

La mejora en los transportes y la apertura de rutas comerciales abre los mercados. Para poder financiar el creci-

miento, se generaliza la figura del socio capitalista que aporta nicamente financiacin. Comienza a separarse la

propiedad de la empresa de su gestin.

La produccin masiva favoreci la especializacin de los trabajadores, que propici un aumento extraordinario de

la productividad y la eficiencia.

Empresa capitalista (s. XIX a finales S.XX)

El gran desarrollo de los transportes y comunicaciones (ferrocarril, telfono, telgrafo..) unido al desarrollo de

nuevas tecnologas productivas revoluciona la empresa. Su capacidad de produccin se multiplica y accede a

mercados cada vez ms alejados. La empresa es mucho ms compleja, organizada y con directivos profesionales.

Nace la gran corporacin, la empresas crecen mediante adquisiciones o fusiones, y se intergran verticalmente

para lograr un mayor tamao y explotar ms las economas de escala. Muchos mercados se vuelven oligopolsti-

cos.

Empresa flexible (finales S.XX- S.XXI)

La nueva revolucin tecnolgica iniciada en los aos 80 transforma la produccin y las comunicaciones. Las PYME

pueden acceder al mercado global y las grandes corporaciones intentan volverse ms giles y flexibles, mediante

procesos de desintegracin vertical.

Cambia laestructura empresarial

Cambios tecnologay comunicaciones

Abren nuevos mercados

hasta S. XV

Empresa primitiva

S. XVI-XVIII S. XIX-fin XX S. XXI

Empresa comercial Empresa capitalista Empresa flexible


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3. Criterios para clasificar las empresas

Actividad econmica

- Sector primario. Crean valor al obtener recursos de la naturaleza: a-

grcolas, ganaderas, mineras

- Sector secundario. Crean valor al transformar unos bienes en otros:

constructoras, textiles

- Sector terciario. Crean valor al ofrecer servicios: bancos, dentistas, pe-

luqueras, mdicos

Forma jurdica

- Individual. Persona fsica y empresa es lo mismo. La actividad empre-

sarial no tiene personalidad jurdica propia.

- Sociedades mercantiles. Tienen personalidad jurdica propia y pueden

ser de un nico propietario o de varios.

Dimensin

Existen muchos criterios para determinar el tamao: trabajadores, benefi-

cios, ventassegn el nmero de trabajadores se distingue entre:

- PYME. Microempresas (


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4. El objetivo de la empresa: crear valor

El valor como eficiencia: la maximizacin del beneficio

Tradicionalmente se consideraba que el objetivo principal de la empresaera lograr el mximo beneficio, y se aadan otros objetivos secundarios

como la rentabilidad o el crecimiento en el mercado.

El fin era muy claro: lograr vender el producto al mximo precio posible,

reduciendo al mnimo los costes del produccin.

Esta visin implica que el valor se crea en el interior de la fbrica, no

teniendo nada que ver el cl iente. Estuvo vigente durante la primera mitad

del siglo XX, en un momento en que la demanda de bienes era muy supe-

rior a la oferta, por lo que el principal desafo era el aumento continuo dela productividad.

Aunque, es cierto que una empresa sin beneficios no puede sobrevivir en

el mercado, su obtencin es una consecuencia del logro del verdadero

objetivo: la creacin de valor para el cliente. El cliente es quien define es

ltima instancia si un producto tiene calidad o no.

Un grupo de personas se junta y existe como una institu-

cin que llamamos empresay de este modo pueden lograr

colectivamente algo que no conseguiran actuando porseparado: hacen una contribucin a la sociedad, lo cual

puede parecer trivial, pero es algo fundamental

David Packard, cofundador de HP

Esta filosofa parte del principio de que si el producto es de

calidad a un precio ajustado, el cliente lo comprar.

Pero este concepto de calidad es interno, lo determina la

empresa independientemente del criterio del cliente.

Para reducir costes y aumentar la productividad, Taylor aplic

un autntico mtodo cientfico en las fbricas (Principios deadministracin cientfica, 1911).

INPUTS

Creacin de utilidadmaterias primasmano de obracapital

OUTPUTS

bienes y serviciosTecnologa

Empresa

aprovisionamiento produccin distribucin

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Los clientes definen el valor

Cuando la oferta de productos comienza a superar a la demanda, las reglas

del juego cambian. En 1943 Drucker publica La prctica de la administracin,

que supone un giro total en la visin de la creacin de valor.

Maximizar el beneficio es una visin empresarial interna y muy limitada, orien-

tada nicamente al proceso productivo, mientras que crear valor implica orien-

tar la empresa al exterior de la fbrica, a la satisfaccin de los clientes.

El precio de venta se fijaba a partir del coste de produccin, mientras ahora el

punto de partida es el valor que percibe el cliente, que determina su disposi-

cin a pagar.

El valorproviene de variadas fuentes: la utilidad de un producto, su

calidad, la imagen asociada, su disponibilidad, los servicios anexos...

En Estrategia Competitiva(1980), Porterintroduce el concepto de

cadena de valor. Sus consecuencias son muy importantes:

- Las actividades de aprovisionamiento, produccin y distribucin no

implican nicamente costes, son pasos en los que se va agregando

valor al producto terminado.

- Al cliente no le importa quin realiza cada actividad, slo la calidad del

producto final. Gestionar relaciones de calidad con proveedores fiables

es crucial para la empresa.

La empresa que crea valor para el cliente:

- Crea valor para su accionista (obtiene beneficios).

- Sobrevive en el mercado.

(Taylor, hasta 1950)

Enfoque de la produccin

La empresa define el valor El cliente define el valor

Valor como eficiencia

Enfoque del marketing

Precio en funcin delcoste de produccin

Vender: convencerle de quecompre lo que fabricamos

Marketing: comprenderqu necesita y fabricarlo

(de dentro a fuera) (de fuera a dentro)

(Drucker, desde 1950)

Valor como satisfaccin

Precio en funcin delvalor percibido

Infraestructurade la empresa

Gestin de losrecursos humanos

Desarrollo detecnologas

Compras

Actividadesauxilidares

Actividadesprimarias

Logsticainterna

Produccin LogsticaExterna

Marketingy ventas

Servicioposventa

Margen

La cadena de produccin de valor (Porter)

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5. Creacin de valor y grupos de inters

El enfoque de los grupos de inters (Freeman 1984), parte de la idea de que

la empresa debe gestionarse en beneficio de todos los grupos e individuos que

interactan con ella (grupos de inters o stakeholders).

Estos grupos pueden ser:

a) Internos(desarrollan su actividad en el interior de la empresa).

- Propietarios del capital. Su objetivo es aumentar el valor de la empresa, obte

ner la mxima rentabilidad del capital aportado.

- Directivos. Sus objetivos son aumentar sus ingresos, influencia o prestigio.

- Trabajadores. Sus objetivos son aumentar sus ingresos, promocionar y

crecer en la empresa y participar en la toma de decisiones.

b) Externos(desarrollan su actividad en el exterior de la empresa).

- Clientes. Buscan una adecuada relacin calidad-precio y un comportamiento

adecuado de la empresa.

- Proveedores. Aumentar sus ingresos y crear valor para la empresa.

- Acreedores. Tienen derechos de cobro sobre la empresa. Su objetivo es que

la empresa cree valor para satisfacer estas deudas.

- Gobierno. Controla que la empresa no supere los lmites legales y se abasta

ce de los impuestos que paga.

- Sociedad. La empresa crea riqueza para la sociedad.

Grupo de inters (stakeholder):cualquier grupo que puede influir

en los objetivos de la empresa o verse afectado por ella.

Los grupos de inters de la empresaExternos

Internos

Trabajadores

EmpresaDirectivos

Accionistas

Proveedores

Sociedad

Gobierno

Acreedores

Clientes

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6. Localizacin y dimensin empresarial

La empresa ha de decidir dnde se ubica y qu tamao o dimensin adoptar. Normalmente estas decisiones se toman de forma conjunta.

Localizacin industrial y comercial

El reducir al mximo el coste de fabricacinsuele ser el principal

factor a considerar en la localizacin industrial.

La facilidad de acceder al clientesuele ser el factor determinante

en la localizacin comercial.

La demanda prevista

Para tomar estas decisiones la empresa debe prever:

- Cuntos clientes tendr.

- Qu tipo de clientes sern.

- Dnde estarn.

Factores que determinan la localizacin

Se ublicar en un sitio u otro en funcin desus principales objetivos:

- Facilicitar produccin.

- Favorecer ventas.

- Minimizar costes.

- Cercana y acceso a mercados.

- Proximidad proveedores.

- Existencia de mano de obra cualificada.

- Infraestructuras, transporte y comunicaciones.

- Legislacion medioambiental.

Demanda prevista

Dimensin

LocalizacinCuntos?De qu tipo?

Dnde?

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7. La dimensin empresarial

Para lograr la mejor situacion competitiva posible, la empresa debe tener un tamao ptimo. Si tiene un tamao excesivo, asumir unos costes que

no podr mantener, y si el tamao es demasiado reducido, perder oportunidades.

La dimensin (tamao)de la empresa es su

mximo nivel de capacidad productiva.

Diferencia entre dimensin y ocupacin

La dimensin es su capacidad productiva potencial, lo que puede llegar a alcanzar al mximo de sus posibilidades.

Ocupacin es la capacidad productiva realmente utilizada en un momento determinado.

Factores para determinar la dimensin:

- Costes. Las empresas de gran tamao realizan grandes inversiones en infraestructura (costes fijos muy elevados) , con lo que suelen alcanzar

economas de escala (costes unitarios muy bajos).

- Flexibilidad. Los cambios en la demanda son cada vez ms rpidos e

intensos, por lo que la estructura interna debe ser fcilmente adaptable.

- Cuota de mercado. Cuanto mayor sea la cuota de mercado a la que

aspira la empresa, mayor ser su dimensin.

- Capacidad financiera. Crecer implica invertir, y normalmente para inver-

tir las empresas deben endeudarse.

No existe un nico criteriopara definir la dimensin de una empresa:

- Nmero de trabajadores.

- Volumen de ingreso.

- Volumen de produccin.

- Recursos propios.

- Recursos totales.

- Beneficios.

Recursostotales

Produccin Ingresos

Recursospropios

Beneficios

Criterios

dedimensinempresarial

Trabajadores

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8. PYME

Las microempresas, las pequeas y medianas empre-

sas representan el 99% del tejido empresarial de un

pas, siendo vital su importancia econmica y social.

La definicin europea.

La categora de microempresas, pequeas y medianas empresas(PYME) est constituida por empresas que ocupan a menos de 250

personas y cuyo volumen de negocios anual no excede de 50 millones de

euros o cuyo balance general anual no excede de 43 millones de euros.

Artculo 2 del anexo de la Recomendacin 2003/361/CE

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Tipos de PYME

La Comisin Europea define los tipos de PYME en funcin de las relaciones (capital

social o derechos de voto) que tiene una empresa con otras:

- Empresa autnoma. Independiente o con una participacin menor del 25% en otra.

- Empresa asociada. Participacin igual o superior al 25 %, pero no superior al 50%.

- Empresa vinculada. Posee la mayora del capital de otra empresa.

Excepciones empresa autnoma, pueden alcanzar el 50% del capital:

Sociedades pblicas de participacin, sociedades de capital riesgo y los llama-

dos inversores providenciales, universidades y centros de investigacin sin

fines lucrativos, inversores institucionales, incluidos los fondos de desarrollo

regional y autoridades locales autnomas con un presupuesto anual de menos

de 10 millones de euros y una poblacin inferior a los 5. 000 habitantes.

Comisin Europea 2006

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9. Ventajas e inconvenientes de las PYME

Las PYME, por su naturaleza, tienen ventajas e inconvenientes:

Ventajas de las PYME

- Flxibles y giles. En espacios de tiempo muy cortos pueden modificar

aspectos sustanciales de su estructura. Su reaccin es todava ms rpida

en pocas de crisis que la de las grandes empresas.

- Ms cercanas al cliente. Las empresas se orientan al cliente, por lo que las

PYME estn en una situacin privilegiada para conocer sus deseos y aten

der sus demandas.

- Mayor implicacin de los trabajadores. La relacin ms directa y fluida con

los directivos (muchas veces dueos de la empresa) hace que los trabajado

res vean como algo ms prximo y cercano la evolucin y resultados de la

misma. Normalmente tienen una mayor responsabilidad, lo que incide en su

motivacin.

- Pueden ocupar de nichos de mercado no rentables para empresas grandes.

Inconvenientes de las PYME

- Escaso poder de negociacin con clientes y proveedores.

- Su tamao les impide aprovechar las economas de escala, por lo que

tienen difcil competir en costes con empresas ms grandes.

- La formacin y cualificacin de los trabajadores suelen ser menores que en

las grandes empresas.

- Capacidades muy limitadas comparadas con las empresas grandes: finan

ciera, publicitaria, tecnolgica, atraccin talentos

La PYME tiene una posicin privilegiada

de contacto directo con el cliente.

PYME

Gran

empresa

PYME y globalizacin

Tradicionalmente las PYME se ocupaban de mercados locales

o regionales, mientras las grandes empresas operaban a un

nivel nacional o global.

La revolucin de las tecnologas de comunicacin y de los

medios de transporte, han ocasionado que el mercado potencial

de las PYME sea mundial.

Evidentemente, esta multiplicacin de las oportunidades de

venta, tambin multiplica las amenazas de competencia.

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10. Las empresas multinacionales

La empresa multinacional est formada por un conjunto de empresas: la matriz que gestiona el grupo desde el pas originario y las filiales radicadas

en los pases en los que se ha expandido.

Fases de desarrollo de las multinacionales:

- Exportacin. Venta directa desde el pas de origen a los pases destinatarios.

- Asociacin. Cooperacin con empresas locales para la produccin o venta.

- Inversin directa. Establecimiento mediante filial o joint venture con socio local.

MULTINACIONALES

Aspectospositivos

Aspectosnegativos

Crean riqueza y empleoEscasa legislacin puedeoriginar sobreexplotacin

recursos

Aportan tecnologa, saberhacer y conocimiento

Demasiada influenciaeconmico-legal en pases

subdesarrollados

Desarrollan infraestructurasque propician desarrollo

Las inversiones realizadaspueden no ser las idneas

para ese pas

Filial

Filial

Filial

Filial

Filial

Filial

Filial

Filial

MatrizMatriz

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11. La internacionalizacin empresarial

La homogeneizacin de gustos del consumidor derivada de internacionalizacin de los medios de comunicacin ha posibilitado la comercializacin a

escala mundial de productos estandarizados.

Hasta hace poco, se defina empresa multinacional como aquella empresa con capacidad para operar en varios pases. En la actualidad, la revolucin

tecnolgica ha democratizado esta capacidad, por lo que ya no exclusiva de las grandes empresas. Podemos distinguir diferentes tipos de empresas,

en funcin de su grado de apertura al comercio internacional.

Grados de apertura de las empresas:

- Nacional. Mercado potencial limitado al pas domstico, en el que

estn todas sus instalaciones y trabajadores.

- Internacional. La empresa exporta a otros pases, pero su base

es nacional.

- Multinacional. Una empresa matriz situada en el pas de origen,

dirige, controla y coordina instalaciones situadas en otros pases.

- Global. Es una empresa sin fronteras, con propiedad, control y

direccin dispersos por muchos pases.

Internacionalizacon

medios de

comunicacin

Homogeneizacin

gustos consumidor

Comercializacin

productos

estandarizados

Globalizacincomercial

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12. Factores de internacionalizacin

- Econmicos.

Las empresas valoran las condiciones econmicas del pas en el que quieren

instalarse: renta per cpita, fortaleza de la demanda, instalaciones fsicas,

estabilidad del tipo de cambio

- Culturales.

La forma de pensar, los conocimientos, las creencias y los valores comunes son complejos y difciles de evaluar. Pero las empresas si quieren tener xito

deben esforzarse en comprender la cultura local y respetarla.

-Poltico-legales

Las normas y leyes pueden ser muy complejas y diversas segn el pas.

Factores que se valoran especialmente son el riesgo poltico y las regula

ciones comerciales. Como es lgico, las regiones ms inestables presentan

las mejores oportunidades de rentabilidad (prima de riesgo).

Los acuerdos y alianzas comerciales condicionan la internacionalizacin, en

una direccin u otra de las empresas.

Razones de la internacionalizacin

- Bsqueda de nuevos mercados para aumentar sus beneficios.

- Diversificacin del riesgo.

- Reduccin de costes de produccin.

- Bsqueda de mercados menos competitivos.

- Beneficios fiscales y laborales.

- Aumento del poder de negociacin.

- Prolongar el ciclo de vida del producto en otros pases.

- Aumentar la eficiencia mediante el logro de economas de localizacin.

Riesgo polticoes la probabilidad de que circunstancias polticas

en un pas afecten a la rentabilidad a largo plazo de una inversin.

Economas de localizacin: ventajas de

costes al realizar una actividad de creacin de

valor en el lugar ptimo para esaactividad.

.

Econmicos Culturales

Poltico-legales

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Estrategias de internacionalizacin

En los mercados internacionales, los directivos deben decidir si elaboran

productos muy estandarizados para reducir los costes lo mximo posible, o si

crean productos ms adaptados a cada pas y cultura, lo que encarece consi-

derablente el coste de produccin.

Estas dos variables opuestas, definen cuatro estratgicas bsicas diferentes:

- Internacional. No logra explotar las economas de escala ya que establece

centros de produccin y marketing en mercados extranjeros. Realiza adap

taciones locales mnimas para satisfacer a los consumidores locales.

- Global. Centrada en el control de costes, ofrece productos estandarizados

producidos en pocas ubicaciones para lograr economas de escala.

Invierten escasos recursos a la adaptacin de su oferta al mercado local.

- Multinacional.Gran descentralizacin para ofertar productos adaptados a

los mercados locales y un gran esfuerzo econmico para responder rpida mente a los cambios en la demanda.

- Transnacional.Dispersa su infraestructura y equipos directivos teniendo en

cuenta la ubicacin ms beneficiosa para cada actividad especfica.

Por tanto, se valora cada caso concreto, sin la tendencia extrema de no ex

ternalizar nada de la estrategia global, o la externalizacin mxima de la

estrategia multinacional.

Actividades aguas arriba y aguas abajo

Tradicionalmente, las actividades principales aguas abajo (como por ejemplo marketing y ventas) o cercanas al cliente tienden a exigir

ms descentralizacin para poder adaptarse a las condiciones de los mercados locales.

Por otro lado, las actividades principales aguas arriba (como, por ejemplo, logstica y operaciones) o situadas ms lejos de los clientes

tienden a estar centralizadas. Esto se debe a que hay menos necesidad de adaptar estas actividades a los mercados locales.

Adems, muchas actividades de apoyo, como el sistema de informacin y aprovisionamiento, tienden a estar centralizadas para incre-

mentar el potencial de las economas de escala.

Fernndez, Junquera y Del Bro

Presin por la adaptacin local

Estrategias de internacionalizacin, Barlett y Ghostal (1989)

Presinpordisminuirloscostes

Estrategia global

Estrategiatransmacional

Estrategiainternacional

Estrategiamultinacional

Alta

Alta

BajaBaja

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13. El crecimiento de la empresa

Principales modalidades de cooperacin empresarial

- Joint venture(aventura conjunta). acuerdo comercial de

inversin conjunta a largo plazo entre empresas.

- Venture capital(capital riesgo). Una empresa participa de

forma temporal en el capital de otra de carcter innovador.

- Spin-off. Empresa que surge de la escisin de una sus

partes, con el fin de externalizar y especializar actividades.

- Franquicia. Acuerdo para utilizar el nombre, marca o sistema

comercial a cambio de una compensacin.

- Unin temporal de empresas (UTE).Acuerdo para la rea

lizacin de un proyecto conjunto de duracin limitada.

- Cartel.Convenio entre varias empresas similares para evitar mutua competencia y regular la produccin, venta y precios.

La empresa crece para lograr economas de escala o aumentar su poder de mercado. Orientan su crecimiento siguiendo dos direcciones:

- Crecimiento interno.Inversiones para aumentar la capacidad productiva.

- Crecimiento externo.Fusin, absorcin y cooperacin con otras empresas.

Concentracin vertical

Fase 2

Fase 1

Fase 3

Fase 4

Fase 2 Fase 2 Fase 2

Concentracin horizontal

Segn la ubicacin en la cadena de valor de las empre-sas que realizan la fusin o absorcin, distinguimos:

Concentracin horizontalde empresas que desarrollan

la misma rea de actividad.

Concentracin vertical (trust)de empresas de distintas

fases de la cadena de valor.


25/248

Estrategias de expansin geogrfica

Dentro de la gran variedad de modelos de expansin geogrfica empresarial distinguimos:

- Concentracin en zonas estratgicos. Se centra en potenciar reas de gran inters estratgico.

- Crecimiento nacional equilibrado.Representacin equilibrada en todas las provincias del territorio.

- Crecimiento en mancha de aceite.Expansin en provincias cercanas a la de nacimiento.

- Crecimiento en gotas de agua.Presencia simblica en todas las provincias.

- Estrategias mixtas.Combinacin de varias estrategias.

Zonas estratgicas Equilibrado Mancha

Gotas de agua

25


26/248

14. Las agrupaciones empresariales: los clsteres

En 1920 Marshall denomina distrito industrial a la agrupacin en un territorio

de pequeas empresas de caractersticas similares, que mejoran su productivi-

dad como consecuencia de la divisin del trabajo existente entre ellas.

Pero ser Porter (Ventaja competitiva de las naciones 1990) el que popularice

el concepto de clster, como concentracin geogrfica de empresas de una

determinada actividad productiva.

Para Porter la concentracin de empresas en clustrs,

contribuye positivamente en los cuatro polos del diaman-

te que explica las ventajas competitivas empresariales.

Los clsteres son concentraciones geogrficas de

empresas interconectadas, suministradores especializa-

dos, proveedores de servicios, unidades empresariales

de sectores afines e instituciones conexas, que compi-

ten pero que tambin cooperan.

Porter

Cooperacin y competencia

Podra pensarse, que no tiene mucho sentido instalarse en un pequeo espacio

fsico en el que existen una gran cantidad de empresas que se dedican a lo

mismo. Sin embargo, estas empresas pueden realizar tareas complementarias y

cooperar, desarrollando as una gran ventaja competitiva. El equilibrio adecuado

entre cooperacin y competencia, es el factor clave del xito de un clster.

Beneficios de un clster:

-Incremento de la productividad como consecuencia de la especializacin.

-Promocin de la innovacin y la investigacin conjunta.

-Favorece la creacin de nuevas empresas.

-La contribucin a la circulacin y creacin de conocimiento.

-Fomento y desarrollo de estructuras educativas que mejoran la formacin de los

trabajadores.

-Aceleracin de los procesos de aprendizaje.

Estrategia, estructuray rivalidad empresaria

Industrias relacionadasy de apoyo

Condicionesde demanda

Condicionesde factores

Gobierno

Azar

El diamante de Porter

26


27/248

1. Empresario individual.

2. Sociedades mercantiles.

3. La sociedad de responsabilidad limitada.

4. La sociedad annima. Sociedad annima europea. S.C.R.

5. La sociedad cooperativa.

6. Las sociedades laborales.

7. Fiscalidad empresarial.Elementos bsicos de un tributo.

8. Impuesto sobre la renta de las personas fsicas.

9. Impuesto sobre sociedades. Impuesto sobre el valor aadido.

10. El contrato de trabajo.

11. La negociacin colectiva.

12. La responsabilidad social empresarial. Visiones de la RSE.

13. Los 5 fundamentos de la RSE. Creacin de valor sostenible.

14. La empresa responsable y sostenible.

La empresa II27


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1. Empresario individual

Tambin denominado autnomo, es la persona fsica que realiza en nombre

propio una actividad empresarial.

Caractersticas

- Responsabilidad ilimitada.

- Tributacin por el IRPF.

- El nombre de la empresa coincide con el de la persona.

- No requiere capital mnimo de constitucin.

Responsabilidad ilimitada implica que el empresario

responde con todo su patrimonio presente y futuro de las

deudas contradas.

Responsabilidad limitada implica que el socio pierde

nicamente el capital aportado a la sociedad.

Ventajas e inconvenientes del empresario individual

- Control total de la gestin de la empresa.

- Forma sencilla y econmica de iniciar una actividad empresarial.

- Volmenes muy elevados de beneficios tributan a tipos imposi-

tivos ms altos que en el impuesto sobre sociedades.

- Asume responsabilidad ilimitada (las deudas contradas pueden

afectar al patrimonio de su cnyuge si tienen rgimen de bienes gananciales).

- Puede tener dificultades para acceder a crditos (dependiendo de

su patrimonio personal).

Patrimonio

Empresa = Persona

Beneficios Deudas

28

2 S i d d til


29/248

2. Sociedades mercantiles

Las sociedades mercantiles se clasifican en:

- Sociedades personalistas.Sociedades en las que los ms importante son

las caractersticas personales de los socios, que aportan capital y trabajo.

Son la sociedad colectiva y la sociedad comanditaria. Se unen personas.

- Sociedades capitalistas. Sociedades en las que lo ms importante es el capital aportado. Son la sociedad annima y la limitada. Se unen capitales.

- Sociedades de inters social.Sociedades enfocadas a crear empleo y

fomentar el desarrollo social y econmico de reas locales y regionales.

Son las cooperativas y las sociedades laborales. Se unen necesidades.

Sociedades unipersonales

Aunque al pensar en sociedad tenemos en mente ms

de una persona, existen sociedades unipersonales.

Capital social:valor monetario de las aportaciones en

dinero o bienes de los socios de una sociedad.

Estatutos:normas de funcionamiento elaboradas por la

propia empresa, que sirven para personalizar la ley y

adaptarla a sus necesidades.

Las sociedades personalistas

Sociedad colectiva

Es una sociedad mercantil de carcter personalista, cuyos socios aportan

capital y trabajo, respondiendo de forma personal, ilimitada y solidaria de

las deudas sociales.

Sociedad comanditaria

Es una sociedad mercantil de carcter mixto (personalista-capitalista)

con dos tipos de socios: colectivos (aportan capital y gestin, responden

ilimitadamente) y los comanditarios (aportan slo capital, responde limi-

tadamente).

La sociedad comanditaria por accioneses un tipo particular de socie-

dad que se regula como la sociedades annimas.

Colectivas y comanditarias tributan por el impuesto sobre sociedades.

Sociedad

colectiva

Sociedad

comanditaria

Socios colectivos(responsabilidad ilimitada)

Socios colectivos

(responsabilidad ilimitada)+

Socios comanditarios(responsabilidad limitada

al capital aportado)

29

3 L i d d d bilid d li it d (S L )


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3. La sociedad de responsabilidad limitada (S.L.)

Es una sociedad de carcter capitalista cuyo capital est dividido en partesiguales denominadas participaciones.

Caractersticas:

- Sus socios tienen responsabilidad limitada sobre las deudas contradas por la

sociedad.

- Se puede constituir con un nico socio (sociedad limitada unipersonal) o con varios.- La transmisin de las participaciones no es libre, est restringida.Los restantes socios han de aprobar la venta de participaciones y tienen de-

recho preferente a adquirirlas.

- El capital mnimo para constituirla es 3.000 euros, y ha de estar totalmente

suscrito y desembolsado, en el momento de constituirse.

- Tributa por el impuesto sobre sociedades.

Suscribir Desembolsar

Suscribir:determinar qu socio va a aportar qu capital.

Desembolsar: cada socio aporta su capital suscrito alconstituirse formalmente.

La sociedad limitada de nueva empresa. (SLNE)

Es una variante de sociedad limitada dirigida a pequeasempresas e ideada para simplificar y facilitar los trmitesde una forma telemtica.

- Est pensada para pequeas empresas de carcter familiar. Sus limitaciones a la transmisin de participaciones dificultan su crecimiento.

rganos de gobierno:

- Junta general de socios. rgano decisorio supremo.Entre sus funciones figuran: nombrar a los administradores y controlar sugestin, aprobar las cuentas anuales, distribuir el resultado

- Administradores. Son los representantes legales de la empresa y se en- cargan de su gestin. No es necesario que sean socios. Puede ser una persona, dos, o un consejo si son tres o ms (consejo de administracin).

Junta generalde socios

Dueos dela empresa

Administradores

Gestores

Nombran y controlan

4 L i d d i (S A)


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4. La sociedad annima (S.A)

Es el paradigma de sociedad capitalista, su capital est dividido en partes

iguales denominadas acciones.

Caractersticas:

-Sus socios tienen responsabilidad limitada sobre las deudas contradas

-Con un nico socio (sociedad annima unipersonal) o con varios.

-La transmisin de las acciones es libre (salvo limitacin expresa en los

estatutos).

-El capital mnimo para constituirla es de 60.000 euros, ha de estar to-

talmente suscrito, y desembolsado al menos en un 25% en el momento de

constituirse.

-Tributa por el impuesto sobre sociedades.

La sociedad annima facilita la entrada de financiacin y es tpica de las gran-

des empresas. Tambin favorece la separacin entre la propiedad de la

empresa (socios) y la gestin (administradores profesionales).

Esta separacin de papeles, puede provocar conflictos de intereses

(problemas de agencia), pero mejora la gestin y los resultados.

Los rganos de gobiernoy sus funciones son similares a la S.L,

aunque la junta general de accionistar puede ser:

-Ordinaria. Se rene dentro de los seis primeros meses del ao.

-Extraordinaria. Se convoca para asuntos urgentes.

-Universal. Reunin con asistencia de la totalidad del capital

social, que tiene el carcter de junta general.

La sociedad limitada de nueva empresa. (SLNE)

Es una variante de sociedad limitada dirigida a pequeas

empresas e ideada para simplificar y facilitar los trmites

de una forma telemtica.

Derechos del accionista

- Participar en el reparto del beneficio (dividendo activo).

- Derecho a voto en funcin del capital social posedo.

- Informacin sobre la gestin de la empresa.

-Preferencia en la adquisicin de nuevas acciones.

Participacin Beneficios

S.A

Dividendo activo

Capital pendiente de desembolsar

Dividendo pasivo

Accionista

L i d d i


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La sociedad annima europea

Aprobadas por el Reglamento de la CE (2001) y por la Ley de sociedades annimas europeas (2005), se crea una nueva forma de sociedad que

permite llevar a cabo una actividad empresarial en el mbito comunitario, posibilitando a las sociedades constituidas en los diferentes Estados miem-

bros fusionarse, formar una sociedad holding o una filial comn, evitando las obligaciones jurdicas y prcticas que se derivan de los diferentes orde-

namientos jurdicos internos.

Caractersticas:

- Capital mnimo de 120.000 .

- Los accionistas deben ser sociedades annimas constituidas en un pas miembro.

El Capital-riesgo es una actividad financiera que consiste en

proporcionar recursos a medio y largo plazo, sin vocacin de

permanencia ilimitada, a empresas no financieras y no cotizadas,

durante su etapa de "arranque" (venture capital) o en su etapamadurez, como consecuencia de un proceso de expansin o de

reestructuracin (private equity).

CNMV

La sociedad de capital-riesgo (SCR)

Es una modalidad de sociedad annima que tiene como fin facilitar la

financiacin temporal a empresas no financieras y no cotizadas.

El objetivo de la empresa es retirarse del capital de la otra cuando haya

madurado lo suficiente , cobrando a cambio un beneficio.

El capital mnimo de constitucin es de 1.202.024,30 .

Valor deuna accin

Nominal

Terico

Valor de emisin de la accin

Efectivo Valor de cotizacin de la accin

Valor que debera tener una accin

segn criterios objetivos

32

5 La sociedad cooperativa


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5. La sociedad cooperativa

Son sociedades que agrupan a personas que tienen intereses o necesida-des comunes.

Caractersticas:

- Sus socios aportan capital y trabajo y tienen responsabilidad limitada

(salvo que los estatutos expliciten lo contrario).

- El capital social se divide en aportaciones nominativas de los socios. Es variable, al poder entrar y salir libremente los socios de la empresa.

- No tiene capital mnimo de constitucin a nivel estatal, pero cada comunidad autnoma tiene su legislacin especfica.

- Tienen una gestin democrtica, cada persona posee un voto con independencia del capital aportado.

- Todos los socios tienen los mismos derechos y obligaciones.

- No existe nimo de lucro, el excedente (beneficio o retorno coopera- tivo) se reparte en funcin de la participacin de cada socio en las o- peraciones sociales. El 30% de los excedentes debe destinarse al Fondode Reserva Obligatorio y al Fondo de Educacin y Promocin.

rganos de gobierno:

- Asamblea general. rgano mximo decisorio. Funciones: nombrar al consejo rector y controlar su gestin, aprobar las cuentas anuales, distribuir el excedente

- Consejo rector. rgano de gobierno, gestin y representacin de la cooperativa. Como mnimo debe estar integrado por tres socios.

- Interventores. Entre uno y tres socios, su funcin es controlar lascuentas anuales.

Ventajas e inconvenientes de las cooperativas

Los socios suelen estar muy implicados, ya que participan en lagestin y, adems el reparto del excedente tiene en cuenta el traba-

jo aportado por cada uno de ellos.

Los beneficios fiscales tambin son una ventaja considerable deesta forma jurdica.

La libertad de entrada y salida puede originar poco compromiso delos socios a largo plazo, lo que incidir en una menor inversin eninfraestructuras.

Asamblea generalde socios

Dueos dela cooperativa

Gestores

Nombran

y controlan

Consejo rector

InterventoresControlan las

cuentas anuales

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6 Sociedades laborales


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6. Sociedades laborales

Son sociedades laborales (S.A.L y S.L.L) cuando la mayora del capital

social (ms del 50%) de las S.A y S.L pertenece a los trabajadores.

En general, tienen las mismas caractersticasde las S.A y S.L, con los

siguientes matices:

- Ningn socio puede tener ms de un tercio del capital social, salvo administraciones pblicas u organizaciones sin nimo de lucro que

pueden superar est lmite sin alcanzar el mximo del 50%.

- El nmero mnimo de socios es 3.

- Deben constituir un fondo especial de reserva con el 10% del bene-

ficio lquido obtenido.

- Los trabajadores que no sean socios no pueden trabajar ms del 15%

de las horas que dedican los socios trabajadores (el 25% para em-

presas de menos de 25 trabajadores).

- Tienen preferencia en la transmisin de acciones (S.A.L) y parcitipa-

ciones (S.L.L.), los trabajadores de la empresa que no sean socios.

- Existe un Registro de Sociedades Laboprales en el Ministerio de

Trabajo y Asuntos Sociales, coordinado con el Registro Mercantil.

- Tienen beneficios y ventajas fiscales.

En ocasiones, las sociedades laborales surgen tras una crisis en la

S.A o S.L convencional, y los trabajadores, para salvar su puesto

de trabajo entran a formar parte (de forma mayoritaria) del capital

de la empresa.

50,1%

Socios

trabajadores

La mayora del capital

pertenece a socios trabajadores

Ningn socio pude superar el 33%del capital, salvo AA.PP que puedenllegar al 49,9%

34

7 Fiscalidad empresarial


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7. Fiscalidad empresarial

Los tributosson ingresos pblicos coactivos (impuestos por el Estados), pecu-

niarios (en dinero) y contributivos (destinados a financiar el gasto pblico).

Los tributos se subdividen en tasas, contribuciones especiales e impuestos.

- Tasas.La administracin realiza servicios (en algunas ocasiones obligatorios)

que no presta el sector privado por lo que cobra al ciudadano.

- Contribuciones especiales.El ciudadano no solicita un servicio u obra pblica,

pero se beneficia directamente por el aumento del valor de su patrimonio de un

modo directo.

- Impuestos.En este caso no existe contraprestacin. Se paga en funcin de la

capacidad econmica de los ciudadanos, puesta de manifiesto por su nivel de

renta (IRPF, IS), su consumo (IVA) o su patrimonio (IP).

Tipos de impuestos

- Directos. Recaen sobre las personas (fsicas o jurdicas)

por haber obtenido ingresos.

- Indirectos. Recaen sobre el consumo de bienes y servicios

TRIBUTOS

TASASCONTRIBUCIONES

ESPECIALES

IMPUESTOS

EmpresarioCliente

Impuesto indirecto

recae sobre el bien

1

Lo paga el consumidor

Al obtener un beneficio de la venta

paga un impuesto directo

0,18

Abona al Estado

- El impuesto indirecto pagado por el cliente

- Una parte de sus beneficios por la venta

35



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Hecho imponible: es el motivo que da lugar al nacimiento de la

obligacin de pagar el tributo.

Sujeto pasivo: es la persona obligada al pago del tributo como

contribuyente.

Base imponible: es la valoracin econmica del hecho imponible.

Base liquidable: es el resultado de restar a la base imponible las

reducciones que se establezcan en la Ley.

Tipo de gravamen: es un porcentaje por el que multiplicamos labase liquidable para determinar el importe del tributo.

Cuota tributaria: es el resultado de aplicar el tipo impositivo a la

base liquidable, salvo que sea una cantidad fija.

Cuota lquida: es el resultado de restar a la cuota ntegra las

deducciones en la cuota que permite la Ley.

Cuota diferencial o deuda tributaria: cuota lquida ms los recar-

gos y las multas que tenga que satisfacer el contribuyente.

Hechoimponible

Baseimponible

Baseliquidable

Cuotatributaria

Cuota lquida

Sujeto pasivo

realiza un

cuantificado en una

menos las deducciones

Paga o cobra

ms recargos, menos deducciones

menos

retenciones

Cuotadiferencial

menos las deducciones

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8 Impuesto sobre la Renta de las Personas Fsicas


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8. Impuesto sobre la Renta de las Personas Fsicas

Es un impuesto directo, personal y progresivo que recae sobre la

renta obtenidas por las personas fsicas.

Rendimientos del IRPF

- Rentas del trabajo (por cuenta ajena).

- Rentas del capital inmobiliario (por propiedad de viviendas).

- Rentas del capital mobiliario (por propiedad de capital financiero

como depsitos bancarios o acciones).

- Rendimientos de actividades econmicas (por cuenta propia).

- Ganancias y prdidas patrimoniales.

Rendimiento actividades econmicas

Los empresarios individuales pueden estimar su rendimiento neto por:

- Rgimen de estimacin directa

El beneficio se obtiene restando de sus ingresos los gastos necesarios para obtenerlos. Tiene una modalidad simplificada para empresas que

no facturen ms de 600.000 euros.

- Rgimen de estimacin objetiva por signos, ndice o mdulos.

El beneficio se determina por la naturaleza de las actividades y por

unos parmetros objetivos: nmero de trabajadores, superficie

En los tres casos la persona con ms ingresos paga

ms impuestos, pero en el caso del impuesto progresi-

vono slo paga ms, sino una proporcin mayor.

Si al aumentar

los ingresos

Aumenta el %

a pagar

Se mantiene el %

a pagar

Disminuye el %

a pagar

Impuesto progresivo

Impuesto proporcional

Impuesto regresivo

Impuestos y tipo impositivo

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9 Impuesto sobre sociedades y el IVA


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9. Impuesto sobre sociedades y el IVA

El impuesto sobre sociedades

Es un impuesto directo y personal que grava la renta obtenida por las sociedades mercantiles.

El clculo del rendimiento neto ser realiza por estimacin directa (ingresos computables gastos deducibles).

El tipo impositivo aplicable:

25% con carcter general.

El impuesto sobre el valor aadido

Es un impuesto de naturaleza indirecta que recae sobre el consumo de bienes

y servicios.

La empresa lo cobra al consumidor y lo abona en la agencia tributaria. El sujeto

pasivo es el consumidor final, que es el que soporta la carga del impuesto.

Existen tres tipos impositivos:

21% tipo general aplicable a la mayora de los bienes y servicios.

10% tipo reducido aplicable a alimentos, vivienda, restaurantes

4% tipo superreducido aplicable a pan, leche, libros, medicinas

0% exentos la sanidad, la educacin, los seguros

IVA soportado IVA repercutido- =lo que pagamos al comprar lo que cobramos al vender

Diferencia +/-

con Hacienda

ajuste con Hacienda

Funcionamiento del IVA

El IVA es neutral para la empresa

La empresa en el rgimen general ejerce nicamente de intermediario:

cuando compra soporta IVA y cuando vende repercute IVA.

Si el IVA soportado es mayor que el IVA repercutido Hacienda le

devuelve la diferencia negativa.

Si el IVA repercutivo es mayor que IVA soportado, debe ingresar enHacienda la diferencia positiva.

10 El contrato de trabajo


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10. El contrato de trabajo

Un contrato de trabajo debe reunir tres condiciones:

- Existir consentimiento mutuo, consciente y libre.

- Definir el trabajo a realizar y sus condiciones.

- Concretar la remuneracin obtenida.

Modalidades de contrato de trabajo

Jornada completa. La duracin mxima ser de cuarenta horas semanales de trabajo efec-

tivo de promedio en cmputo anual.

Tiempo parcial.Prestacin de servicios durante un nmero de horas al da, a la semana, al

mes o al ao inferior a la jornada de trabajo de un trabajador a tiempo completo comparable.

Indefinidos.Sin lmite de duracin. Existen modalidades bonificadas: mujeres desemplea-

das, jvenes desempleados

Duracin determinada.La duracin del contrato est limitada en el tiempo.

- Contrato de interinidad. Un trabajador ocupa un empleo hasta que se reincorpore el titular.

- Contrato por obra o servicio. Se limita al tiempo de duracin de la obra o servicio.

- Contrato eventual por circunstancias de produccin. Para cubrir un aumento transitorio de

la produccin de una empresa.

Contratos formativos. Estn pensados para adquirir experiencia y formacin.

- Contrato en prcticas. Estn destinados a titulados (formacin profesional o universitarios) que carecen de experiencia laboral. El puesto de trabajo ha de estar relacionado con los

estudios, su duracin ha de ser superior a seis meses e inferior a dos aos.

Slo se pueden realizar durante los cuatros aos siguientes a la finalizacin de los estudios.

- Contrato para la formacin. Dirigido a personas de entre 16 y 21 aos sin estudios ni ex-

periencia laboral. Su duracin est entre seis meses y dos aos.

La empresa debe dedicar la formacin terica-prctica al menos un 15% de la jornada.

El contrato de trabajo

Acuerdo entre una persona con capaci-

dad legal para trabajar (trabajador), para

realizar personal y voluntariamente un

trabajo por cuenta ajena, bajo la organi-

zacin y direccin de otra (empresario), a

cambio de una remuneracin.

Fruto personal del trabajo

Trabajador

Empresario

Remuneracin, organizacin y direccin

39

11 La negociacin colectiva


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11. La negociacin colectiva

Frecuentemente colisionan los intereses de los empresarios y de los trabajadores, surgiendo conflictividad laboral.

Empresarios y trabajadores se organizan y asocian para defender sus respectivos intereses.

La asociacin de empresarios se denomina patronal,mientras que la de los trabajadores son los sindicatos.

En la representacin de los trabajadorespodemos distinguir:

- Delegados de personal. Son los representantes de los trabajadores en las empresas que

tienen entre 10 y 50 trabajadores.

- Comit de empresa. Es un rgano colegiado que se crea en las empresas de ms de 50

trabajadores.

Patronal y sindicatos debaten peridicamente las condiciones laborales (salarios, horarios,

vacaciones), que se fijan por escrito en el convenio colectivo.

Para dirimir los posibles conflictos, el convenio designa, con representantes de ambas

partes, una comisin paritaria.Si no se l lega a un acuerdo, los trabajadores pueden ejercer

su derecho a la huelga y los empresarios al cierre patronal(en caso de que sus instalacio-

nes pudieran verse daadas).

El Expediente de Regulacin de Empleo (ERE), tambin denominado Expediente

de Despidos Colectivos, es un procedimiento mediante el cual una empresa en crisis

busca obtener autorizacin para suspender o despedir trabajadores.

La autoridad laboral puede aceptarlo, o desestimarlosi no cumple los requisitosestablecidos en la legislacin: si no se ajusta a las causas econmicas, tcnicas,

organizativas o de produccin que los motivan; si el periodo de consultas termina sin

acuerdo entre la empresa y los representantes de los trabajadores; o si el empresa-

rio formula defectuosamente el ERE.

El convenio colectivo es el acuerdo

suscrito por los representantes de lostrabajadores y empresarios para fijar las

condiciones de trabajo y productividad en

un mbito determinado.

Representantestrabajadores

Convenio colectivo

Representantesempresa

Negociacin colectiva

Comisinparitaria

40

12 La responsabilidad social empresarial (RSE)


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12. La responsabilidad social empresarial (RSE)

Principales retos econmicos, sociales y medioambientales:

- Proceso de calentamiento global.

- Desertizacin, deforestacin, prdida de biodiversidad

- Crecimiento exponencial de la poblacin.

- Crecimiento de las desigualdades sociales y economicas.

La responsabilidad social de la empresa (RSE) es:

El reflejo de la manera en que las empresas toman en consideracin las reper-

cusiones que tienen sus actividades sobre la sociedad,y en la que afirman

los principios y valores por los que se rigen, tanto en sus propios mtodos y

procesos internos como en su relacin con los dems actores.

La RSE es una iniciativa de carcter voluntarioy que slo depende de la empre-

sa, y se refiere a actividades que se considera rebasan el mero cumplimiento de

la legislacin.

Organizacin Internacional del Trabajo

Integracin voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones socia-les y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con

sus interlocutores. Es una contribucin empresarial al desarrollo sostenible.

Comisin Europea

Huella ecolgica: extensin total de tierra necesaria para mantener

el estilo de vida y las actividades de un individuo.

Estamos usando un 39% de recursos naturales ms, que los ofreci-

dos por el planeta.

Es decir, necesitaramos 1,39 planetas Tierra para mantener nues-

tro nivel de produccin y consumo.

Obligatoria

RESPONSABILIDADSOCIAL

EMPRESARIAL

LEY

SOCIEDAD + MEDIO AMBIENTE

Voluntaria

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Visiones de la RSE


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Visiones de la RSE

Un tema muy controvertido es si las empresas deben limitarse a respetar la ley o, adems,

deben adoptar una postura tica y responsable. Por una parte la sociedad les pide que

acten bien, pero por otra, el mercado es implacable con las empresas ineficientes.

La visin clsica: los negocios son los negocios

Es la postura defendida por lo economistas ms liberales (Friedman y Hayek).

La nica responsabilidad de la empresa es con sus accionistas, por lo que el respeto a las

leyes y bsqueda de eficiencia son ms que suficientes tareas para la empresa.

Por otra parte, los directivos no son expertos en inversiones filantrpicas, por lo que puede

originarse derroche.

Tambin hay que tener en cuenta que esas donaciones no pagan impuestos, por lo que el

Estado deja de ingresar una cantidad que podra destinar a usos sociales.

La visin de complemento: la filantropa puede mejorar los negocios

Para Porter, la empresa en ocasiones puede ser ms eficaz y eficiente que el Estado en sus

acciones sociales, mejorando la estructura social y econmica de un territorio, lo que reper-

cute de forma positiva en sus resultados.

La visin clsica (Friedman)

Ciudadana

- Derechos humanos- Derechos laborales- Medio ambiente- Solidaridad

Resultados econmicos

E

E

FundacionesONG

RSE

Adaptado de Garralda, basado en Porter

La demanda social de RSE

Ciudadana



E

E

FundacionesONG

RSE


La visin positiva (Porter)

Ciudadana



E

E

FundacionesONG

RSE


13. Creacin de valor sostenible


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13. Creacin de valor sostenible

Para la visin tradicional la empresa se debe centrar en la creacin de valor del accionista, y cual-

quier distraccin penaliza el beneficio a repartir a sus dueos.

Pero, las empresas ya no deben de crear nicamente valor para s mismas, tambin lo deben

hacer para su entorno.

Las empresas pueden crear valorrespondiendo a las demandas derivadas de cuatro motores:

- Reduciendo el consumo de materiales, emisiones y deshechos.

- Aumentado la transparencia y mejorando las relaciones con su entorno.

- Desarrollando tecnologas sostenibles.

- Satisfaciendo las necesidades de la base de la pirmide social mundial.

El propsito de la empresa responsable es

perdurar en el tiempo, para lo que debecrear valor para s misma y para su entorno.

La creacin de valor es multidimensional

Las empresas sufren dos tipos de tensiones:

- Interna- externa.Proteger sus secretos de los competidores-

abrirse al entorno para ser competitivas.

- Hoy-maana.

Necesidad de competir con xito en el presente-

prepararse para seguir compitiendo en el futuro.

Maana

Hoy

ExternoInterno

Estrategia:Tecnologas limpias

Estrategia:Visin de sostenibilidad

Estrategia:Tutelaje de producto

Estrategia:Prevencin contaminacin

Resultado:innovacin yreposicionamiento

Resultado:crecimiento ytrayectoria

Resultado:reduccin de costesy riesgos

Resultado:reputacin ylegitimidad

Valorsostenible

Motores:

Sociedad civilTransparencia

TIC

Motores:

PoblacinPobrezaDesigualdad

Motores:

Tecnologas disruptivasHuella ecolgia

Motores:

ContaminacinConsumoDerechos

Hart y Milstein 2003

43

14. Los 5 fundamentos de la RSE44


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14. Los 5 fundamentos de la RSE

Apertura y sensibilidad al entorno

Los cambios son continuos y solo las empresas flexibles pueden

sobrevivir.

La capacidad de interactuar con el entorno y establecer unverdadero dilogo con todos los grupos de inters es crucial.

Sentido de comunidad

Los integrantes de la empresa no pueden ser piezas mecnicas

aisladas. La visin compartida es una brjula, que cohesiona al

grupo en torno a un proyecto comn.

Los valores son la conciencia, que permiten la descentralizacin

de decisiones sin perder la coherencia.

Capacidad innovadoraLas empresas que no innovan no crean valor y no perduran.

Consideracin del largo plazo

La empresa sostenible se enfoca al largo plazo. La apertura al

entorno, el sentido de comunidad y la capacidad innovadora no

se logran de la noche a la maana.

Creacin de valor

La nica forma de perdurar es crear valor para uno mismo y para

su entorno. La creacin de valor se vuelve multidimensional.

44

La empresa responsable y sostenible45


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La empresa responsable y sostenible

Los valores de la empresa tradicional son insuficientes para afrontar los

retos actuales.

El fin ltimo de la empresa tradicional es crear valor para sus dueos, los

accionistas. Este fin est vinculado con unos valores muy concretos: bien

propio, competitividad, imagen, racional, jerarqua, uniformidad, comunica-

cin, control y eficiencia.

Pero la realidad est en continuo cambio, lo que hace necesario evolucionar

hacia una empresa responsable y sostenible, caracterizada porque los valo-

res tradicionales se integran con los complementarios.

Las empresas responsables y sostenibles complemen-

tan los valores tradicionales con otros nuevos, inte-

grando la importancia del resultado y el sentido.

Las parejas de valores del nuevo modelo empresarial

son opuestas, pero complementarias:

- Bien propio-bien comn.

- Colaboracin-competitividad.- Lo emocional-lo racional.

- La confianza-el control.

- El aprendizaje- la eficiencia.

- El dilogo-la comunicacin.

- La holargua-la jerarqua.

- La diversidad-la uniformidad.

Misin, valores y principios

de la empresa responsable y sostenible

Bien propio

Competitividad

Control Imagen

Racional

JeraquaUniformidad

Comunicacin

Eficiencia

5fundamentos

Rodriguez, Olcese y Alfaro (2009)

Sentido

Resultado

+ +

Bien comn

Colaboracin

Coherencia

Emocional

HolarquaDiversidad

Dilogo

Confianza

Aprendizaje

Valores y principios empresa tradicional

Bien propio

Competitividad

Control Imagen

Racional

JeraquaUniformidad

Comunicacin

Eficiencia

Resultado:crear valor para

la empresa

Rodriguez, Olcese y Alfaro (2009)

45

46


46/248

Administracin

Produccin

MarketingFinanzas

La empresa

Administracin

46

1. Administracin47


47/248

Los recursos son escasos y sus posibles usos muy diversos, por lo que administramos los recursos

de la mejor forma posible para lograr los mximos resultados.

La capacidad del hombre para administrar ha sido el motor del progreso econmico y social.

La administracines coordinar y opti-

mizar los recursos, con el fin de lograr

los objetivos de la forma ms eficiente.

Administrar tiene objetivos econmicos y sociales, para la empresa y para la sociedad:

- Lograr, de una forma sostenible para el medioambiente, un producto o servicio que satisfaga

las necesidades humanas y contribuya a mejorar la calidad de vida de las personas.

- Optimizar los recursos de la sociedad, creando empleo y riqueza.

- Desarrollar la I+D+i buscando el desarrollo econmico y social.

Etapas del proceso administrativo

- Planificacin. Es la fase estratgica, se debe pensar y estudiar qu se quiere

hacer y, decidir qu se va a hacer. Se fija la misin, la visin, los objetivos, las es-

trategias, las polticas, los programas y los presupuestos.

- Organizacin. Definir cmo se van a alcanzar esos objetivos. Es el diseo de

estructuras, procesos, funciones y responsabilidades, con el fin de lograr los obje-

tivos empresariales.

- Direccin. Una vez que la empresa define a dnde quiere ir y cmo va a hacerlo,

debe liderar ese camino motivando a los trabajadores y hacindoles partcipes de

la misin y objetivos.

- Control. Es indispensable comprobar el grado de consecucin de los objetivos y

obtener informacin para mejorar las estrategias y decisiones.

Planificacin

AdministracinOrganizacin

Direccin

Control

Qu se va a hacer?

Cmo se vaa hacer?

Hacer quese haga

Cmo seha realizado?

Fases del proceso administrativo

47

Ejemplo de etapas del proceso administrativo48


48/248

j p p p

Podemos representar las distintas etapas del proceso administrativo mediante el ejemplo de un viaje a la luna.

Misin: llegar a la luna

Ante todo, tenemos un objetivo, llevar una nave tripulada a nues-

tro satlite ms cercano, para lo cual se ha realizado toda una

planificacin y disposicin de recursos (estrategia), que equivale

en nuestro ejemplo a disear una ruta, con determinados puntos

a los que se debe llegar la nave (organizacin), en determinados

plazos de tiempo y con especificaciones precisas.

Para controlar que la nave llegue a su objetivo, existe un centrode control, que constantemente est evaluando la trayectoria de

la nave con respecto a determinados puntos crticos en la ruta

planeada.

Cuando se detecta una desviacin o retraso, se procede a ejecu-

tar acciones correctivas para rectificar la ruta y llegar al punto

deseado, ya sea modificando la potencia o efectuando las varia-

ciones en su trayectoria.

Igual ocurre en las organizaciones, donde un director o gerente ysu equipo evalan la gestin y corrigen lo pertinente, pero para lo

anterior hay que tener claros los objetivos.

Cdeo Gmez

Luna

El viaje a la lunaTierra

OBJETIVO

ORGANIZACIN

CONTROL

CONTROL

CONTROL

CONTROL

48

ndice administracin49


49/248

Administracin I

1. Planificacin.

2. Anlisis estratgico.

3. Anlisis interno. Matriz DAFO.

4. Formulacin e implantacin de estrategias.

5. Organizacin.

6. Divisin del trabajo y departamentalizacin. Centralizacin.

7. Estructuras organizativas clsicas.

8. Cambio y modelo jerrquico.

9. La estructura en red.

10. Evolucin de la organizacin de empresas.

11. La empresa red.

12. Jerarqua tradicional vs estructura en red.

13. Organizacin formal e informal.

14. La toma de decisiones. Criterios de toma de decisiones.

Administracin II

1. Enfoques de gestin.

2. Direccin por objetivos.

3. Motivacin y necesidades.

4. La gestin por competencias. La gestin del talento.

5. Liderazgo.

6. Teoras sobre el liderazgo.

7. El liderazgo emocional.

8. Coaching y mentoring.

9. Trabajo en equipo. Delegacin.

10. Gestin de conflictos.

11. Negociacin. Negociacin y estrs

.

12. Zona de posible acuerdo. Satisfacer las necesidades de la otra parte.

13. Conflictos y autoridad. El lder y el uso de la autoridad.

14. El control. El cuadro de mando integral.

49

Administracin: di i i l l fi d l l bj i d l f fi i 50


50/248

Administracin:

Planificacin

coordinar y optimizar los recursos, con el fin de lograr los objetivos de la forma ms eficiente.

Disear la estrategia para

adaptar la empresa a

los cambios del entorno

Anlisis estratgico

Anlisis externo

Anlisis interno

Anlisis DAFO

Formulacin e implantacin de estrategias

Disear estructuras, procesos,funciones y responsabilidades,para lograr los objetivos

Organizacin

Direccin

Toma de decisiones

Principios de organizacin

Estructuras organizativas

Clsicas

Red

Criterios

LinealFuncionalStaffComitMultidivisionalHoldingMatricial

Unidades Estratgicas de Negocios

Organizacin formal e informal

Enfoques de gestin

Direccin por objetivos

Motivacin y necesidades

Gestin del talento

Liderazgo

Teoras sobre el liderazgo

Liderazgo emocional

Coaching y mentoring

Trabajo en equipo Delegacin

Gestin de conflictosNegociacin

Lder y autoridad

Conflictos y autoridad

ControlRequisitos

Fases

Guar a los colaboradoresliderando el camino hacia los

objetivos planificados

Comprobar el grado deconsecucin de los objetivos

Cuadro de mando integral

Gestin por competencias

51


51/248

Administracin

Planificacin

Anlisis estratgico

Anlisis externo Anlisis interno

Anlisis DAFO

Formulacin e implantacin de estrategias

Organizacin

DireccinToma de decisiones

Principios de organizacin

Estructuras organizativas

Clsicas

Red

Organizacin formal e informal

Enfoques de gestin

Liderazgo Trabajo en equipo

Gestin de conflictos

ControlRequisitos

Fases

Cuadro de mando integral

Ad i i t i I52


52/248

1. Planificacin.

2. Anlisis estratgico.

3. Anlisis interno. Matriz DAFO.


5. Organizacin.

6. Divisin del trabajo y departamentalizacin. Centralizacin.

7. Estructuras organizativas clsicas.

8. Cambio y modelo jerrquico.

9. La estructura en red.

10. Evolucin de la organizacin de empresas.

11. La empresa red.

12. Jerarqua tradicional vs estructura en red.

13. Organizacin formal e informal.

14. La toma de decisiones. Criterios de toma de decisiones.

Administracin I

1. Planificacin53


53/248

La empresa se enfrenta a un entorno que cambia con rapidez, por lo que es necesario detectar

estos cambios y adaptarse a ellos.La planificacin estratgica tiene como

finalidad adaptar la empresa a los

cambios del entorno.

El arte de la guerra. Sun Tzu

Escrito hace ms de 2400 aos, sigue siendo un libro de referencia de

estrategia militar.En lo ltimos aos se han aplicado las estrategias y tcticas descritas por

Sun Tzu a la gestin de conflictos y la cultura corporativa:

- "Dirigir a muchas personas es como dirigir a unas pocas.

Todo se basa en la organizacin."

- "La mejor victoria es vencer sin combatir"

El origen del trmino estrategia procede del griego stratego,

que significa general en el sentido de mando militar.

La planificacin estratgica est elaborada por la alta direc-

cin, y requiere planificar, adoptar un proceso continuo de

toma de decisiones, decidiendo por adelantado qu hacer,

cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin lo va a hacer.

Proceso de direccin estratgica (J.E Navas y L.A Guerras)

Misin y objetivosde la empresa

Anlisis estratgico

Diseo deopciones estratgicas

Anlisis externo

Anlisis interno

Evaluacin y seleccinde estrategias

Puesta en prctica Control

Orientacin bsicade la empresa

Diagnstico oportunidades,amenazas, fortalezas y debilidades

Estrategias corporativasy competitivas

Adecuacin, facilidady aceptabilidad

Apoyo, planificaciny estrategias funcionales

Revisin del procesode planificacin estratgica

Formulacin de estrategias Implantacin de estrategias

2. Anlisis estratgico


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Requisitosde los objetivos:

- Deseables

- Factibles

- Cuantificables

- Comprensibles

- Motivantes

- Consensuados

Su objetivo es desarrollar la matriz DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades).

Misin, visin y objetivos

La misines una declaracin de principios, la razn que justifica la existencia de la empresa.

Forma parte de su cultura, su sistema de valores y creencias. La visindefine y describe la

situacin futura que desea tener. Los objetivos son las guas para poder cumplir la misin.

Anlisis externo

El entornoson los factores externos a la empresa (no controlables) que influyen en su estrate-

gia. Se distingue entre el generaly el especfico(sector).

El entorno general se puede dividir en cuatro dimensiones (anlisis PEST):

- Poltico-legal (regulacin, normas, leyes...).

- Econmica (renta, desempleo, inflacin, tipo de inters).

- Sociocultural (creencias, valores, actitudes...).

- Tecnolgica (innovacin, tcnicas).

El entorno especficoes el sector econmico en el que la empresa desarrolla su actividad.

Para su anlisis se suele emplear el modelo de las fuerzas de Porter, que determina las oportu-

nidades y amenazas.

Misin: Para qu existimos?

Visin: Cmo queremos ser en unos aos?

Valores:En qu creemos y cmo somos?.

Modelo de las cinco fuerzas competitivas (Porter)

Es un mtodo para analizar el sector y detectar las oportunidades y amenazas:

-La actuacin de los competidores existentes (intensidad competencia actual).

-Las empresas que quieren entrar a competir.

-Los productos que satisfacen la misma necesidad que el ofrecido.

-El poder de negociacin de los proveedores y los clientes.

Competidores en el sector

Rivalidad entrecompetidores existentes

Competidores potenciales

Sustitutos

Proveedores Compradores

Amenazade nuevos ingresos

Poder negociadorde los clientes

Poder negociadorde los proveedores

Amenaza de productossustitutivos

3. Anlisis interno

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55/248

La cadena de valor de la empresa es un eslabn dentro del sistema de valor de la industria, por lo que una gran parte del valor que la empresa logra,

depende de las relaciones que establezca con proveedores y clientes.

Su objetivo es determinar las fortalezas y debilidades con respecto a sus competidores, para ello se elabora un perfil estratgicovalorando su poten-

cial. Un mtodo empleado para este anlisis es el modelo de la cadena de valor,que permite identificar las capacidades de la empresa.

Una empresa es rentable cuando el valor que crea es superior al

coste de las actividades necesarias para crearlo.

Las actividades primariasson las de creacin fsica, comercializa-

cin y distribucin, apoyo y servicio posventa.

Las actividades auxiliaresson las que proporcionan la infraestructura

y los factores de produccin.

La infraestructurade la empresa, que incluye la direccin general, la

asesora jurdica y la contabilidad, es el soporte de toda la cadena.

La forma de matriz de la cadena indica la necesidad de coordinarlas

distintas actividades para crear el producto.

Infraestructurade la empresa

Gestin de losrecursos humanos

Desarrollo detecnologas

Compras

Actividadesauxilidares

Actividadesprimarias

Logsticainterna

Produccin LogsticaExterna

Marketingy ventas

Servicioposventa

Margen

La cadena de produccin de valor (Porter 2008)

Sistema de valor de la industria

Ensambladores

Mayoristas

Minoristas

Extraccin dematerias primas

Fbrica decomponentes

Usuario

La matriz DAFO


56/248

El anlisis DAFOmuestra las conclusiones del anlisis interno y externo.

Anlisis DAFO :

-Debilidades: factores internos de la empresa

que pueden perjudicar el cumplimiento de sus objetivos.

-Amenazas:factores externos a la empresa

que pueden perjudicar el cumplimiento de sus objetivos.

-Fortalezas:factores internos de la empresa

que pueden favorecer el cumplimiento de sus objetivos.

-Oportunidades:factores externos a la empresa

que pueden favorecer el cumplimiento de sus objetivos.

Anlisis situacinexterna+Anlisis situacininterna

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

DEBILIDADES AMENAZAS

Controlablesempresa No controlablesempresa

D A

F O

Fortalezas+ Amenazas =Riesgos

Oportunidades+ Debilidades= Desafos

Fortalezas + Oportunidades = Potencialidades

Debilidades + Amenazas = Limitaciones

Anlisis

interno

Fortalezas Debilidades

Anlisisexterno Oportunidades Amenazas

POTENCIALIDADES LIMITACIONES

RIESGOS

DESAFOS



57/248

La empresa ha de marcar el camino para alcanzar su misin y objetivos: escoger la estrategia competitiva, disear su desarrollo y definir su mtodo

de crecimiento.

Las ventajas competitivas pueden ser en:

- Costes.La empresa los tiene inferiores a sus competidores.

- Diferenciacin de producto.Su producto es percibido como nico.

La estrategia competitivaes la forma en que se enfrenta a sus competidores

en la bsqueda de una posicin competitiva favorable en su sector.

Las estrategias se alcanzan desarrollando ventajas competitivas.

La implantacin de las estrategias

Las actividades necesarias para llevar a cabo las distintas estrategias se clasifican en:

- Diseo organizativo. Debe disearse una estructura empresarial enfocada a implantar

las estrategias.

- Factor humano.Finalmente los que aplican los planes son las personas, por lo que

deben ser dirigidos y liderados hacia la consecucin de los objetivos de la empresa.

- Sistemas administrativos de apoyo. Es necesario realizar una buena recogida y a-

nlisis de la informacin necesaria para aplicar las medidas.

- Cultura empresarial. Si la estrategia no es coherente al conjunto de creencias y va-

lores de la empresa, su aplicacin est condenada al fracaso.

La direccin debe impulsar unos valoresque permitan compatibilizar e integrar los

objetivos de empresa y de los trabajadores.

Cultura y liderazgo son las dos caras de la misma moneda, unidas por la comunicacin.

Estrategias competitivas (Porter 1982)mbitocompetitiv

o

Ventaja competitiva

Liderazgo en costes

Segmento

Industria

Coste Diferenciacin

Diferenciacin deproductos

Enfoque o segmentacin de mercados

Misinde la empresa

Comunicacin Visinde la empresa

Objetivosindividuales

Objetivosempresa

Lide

razg

o

Cultura

Adaptado de Bueno (2000)

5. Organizacin58


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La organizacin es el diseo de estructuras, procesos,

funciones y responsabilidades, con el fin de lograr los objeti-

vos empresariales.

Es la forma de lograr los objetivos, coordinando recursos y simplificando el

trabajo. Proporciona la infraestructura en la que se basa todo el trabajo.

Principios de organizacin:

- Unidad organizacional.Todas las actividades establecidas deben relacionarse con los objetivos, la misin y visin de la

empresa.

- Especializacin.Delimitar el campo de accin de los traba-

jadores aumenta su eficiencia y destreza.

- Jerarqua.Es necesario definir claramente los distintos ni-

veles de autoridad y responsabilidad.

- Paridad autoridad y responsabilidad.Para exigir responsabilidad, previamente hay que asignar la autoridad necesaria

para cumplir las tareas.

- Unidad de mando. Para evitar conf

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Economia de La Empresa LOMCE