EDITORIAL - FGV Europe · Larragoiti Lucas (Sul América Companhia Nacional de Seguros), Rui Barreto, Sergio Andrade e Victório Carlos de Marchi Sede | Headquarters Praia de Botafogo,

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Diretor | DirectorCesar Cunha Campos

Diretor Técnico | Technical DirectorRicardo Simonsen

Diretor de Controle | Director of ControlAntônio Carlos Kfouri Aidar

Diretor de Qualidade | Director of QualityFrancisco Eduardo Torres de Sá

Diretor de Mercado | Market DirectorSidnei Gonzalez

Diretores-Adjuntos de Mercado | Market Deputy DirectorsCarlos Augusto CostaJosé Bento Carlos Amaral

EDITORIAL | EDITORIAL CREDITS

Editor-Chefe | Editor in ChiefSidnei Gonzalez

Coordenação Editorial | Editorial CoordinationManuela Fantinato

Coordenação de Design | Design CoordinationPatricia Werner

Produção Editorial | Editorial ProductionTalita Marçal

Projeto Gráfico e Diagramação | Graphic Design and LayoutLuísa UlhoaFernanda Carvalho

Edição e Revisão | Editing and ProofreadingCristina RomanelliMaría ArréllagaMarina Bichara

Tradução | TranslationJames MulholandJones de FreitasMarilia Rebello & AssociadosPatrice Charles WuillaumePeter Lenny

Fotos | Photoshttp://www.shutterstock.com

PUBLICAÇÃO PERIÓDICA DAFGV PROJETOS

PERIODICAL PUBLICATION OF

FGV PROJETOS

Os textos são de responsabilidade dos autores e não refletem, necessariamente, a opinião da FGV

The texts are of authors’ responsabilities and do not necessarily reflect the opinion of FGV Foundation

Esta edição está disponível para download no site da FGV Projetos: www.fgv.br/fgvprojetos

This issue is avaiable for download at FGV Projetos’ website: www.fgv.br/fgvprojetos

Primeiro Presidente Fundador | Founder and First PresidentLuiz Simões Lopes

Presidente | PresidentCarlos Ivan Simonsen Leal

Vice-Presidentes | Vice-PresidentsSergio Franklin Quintella, Francisco Oswaldo Neves Dornelles &Marcos Cintra Cavalcante de Albuquerque

COnsELhO DIRETOR | bOARD Of DIRECTORS

Presidente | PresidentCarlos Ivan Simonsen Leal

Vice-Presidentes | Vice-PresidentsSergio Franklin Quintella, Francisco Oswaldo Neves Dornelles &Marcos Cintra Cavalcanti de Albuquerque

Vogais | Voting MembersArmando Klabin, Carlos Alberto Pires de Carvalho e Albuquerque, Cristiano Buarque Franco Neto, Ernane Galvêas, José Luiz Miranda, Lindolpho de Carvalho Dias, Marcílio Marques Moreira & Roberto Paulo Cezar de Andrade

Suplentes | DeputiesAldo Floris, Antonio Monteiro de Castro Filho, Ary Oswaldo Mattos Filho, Eduardo Baptista Vianna, Gilberto Duarte Prado, Jacob Palis Júnior,José Ermírio de Moraes Neto, Marcelo José Basílio de Souza Marinho & Maurício Matos Peixoto

COnsELhO CuRADOR | bOARD Of TRuSTEES

Presidente | PresidentCarlos Alberto Lenz César Protásio

Vice-Presidente | Vice-PresidentJoão Alfredo Dias Lins (Klabin Irmãos e Cia)

Vogais | Voting MembersAlexandre Koch Torres de Assis, Andrea Martini (Souza Cruz S.A.), Antonio Alberto Gouvea Vieira, Eduardo M. Krieger, Rui Costa (Governador do Estado da Bahia), José Ivo Sartori (Governador do Estado do Rio Grande Do Sul), José Carlos Cardoso (IRB - Brasil Resseguros S.A.), Luiz Chor, Marcelo Serfaty, Márcio João de Andrade Fortes, Murilo Portugal Filho (Federação Brasileira de Bancos), Orlando dos Santos Marques (Publicis Brasil Comunicação Ltda.), Pedro Henrique Mariani Bittencourt (Banco BBM S.A.), Raul Calfat (Votorantim Participações S.A.), Ronaldo Mendonça Vilela (Sindicato das Empresas de Seguros Privados, de Previdência Complementar e de Capitalização nos Estados do Rio de Janeiro e do Espírito Santo), Sandoval Carneiro Junior & Willy Otto Jorden Neto

Suplentes | DeputiesCesar Camacho, Clóvis Torres (Vale S.A.), José Carlos Schmidt Murta Ribeiro, Luiz Ildefonso Simões Lopes (Brookfield Brasil Ltda.), Luiz Roberto Nascimento Silva, Manoel Fernando Thompson Motta Filho, Nilson Teixeira (Banco de Investimentos Crédit Suisse S.A.), Olavo Monteiro de Carvalho (Monteiro Aranha Participações S.A.), Patrick de Larragoiti Lucas (Sul América Companhia Nacional de Seguros), Rui Barreto, Sergio Andrade e Victório Carlos de Marchi

Sede | HeadquartersPraia de Botafogo, 190, Rio de Janeiro – RJ, CEP 22250-900 ou/or Caixa Postal 62.591CEP 22257-970, Tel: (21) 3799-5498 | www.fgv.br

Instituição de caráter técnico-científico, educativo e filantrópico, criada em 20 de dezembro de 1944 como pessoa jurídica de direito privado, tem por finalidade atuar, de forma ampla, em todas as matérias de caráter científico, com ênfase no campo das ciências sociais: administração, direito e economia, contribuindo para o desenvolvimento econômico-social do país.

Institution of technical-scientific, educational and philanthropic character, created on December 20th, 1944, as a legal entity of private law with the objective to act, broadly, in all subjects of scientific character, with emphasis on social sciences: administration, law and economics, contributing for the socioeconomical development of the country.

Impresso em papel certificado, proveniente de florestas plantadas de forma sustentável, com base em práticas que respeitam o meio ambiente e as comunidades.

Impresso em papel certificado, proveniente de florestas plantadas de forma sustentável, com base em práticas que respeitam o meio ambiente e as comunidades.

NOVEMBRO/NOVEMBER 2016 | ANO/yEAR 11 | Nº 28 | ISSN 19844883

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compliance, Gestão e Cultura Corporativacompliance, management and business culture

CADERNOS FGV PROJETOS

EDITORIAL / EDITORIAL

06 Cesar Cunha Campos

20 Peter Eigen

Nas últimas duas décadas, o combate à corrupção tornou-se uma preocu-pação global, inclusive, na forma de se fazer negócios. Um dos pioneiros desta causa é o alemão Peter Eigen. Em seu depoimento, Eigen fala sobre o trabalho da Transparência Inter-nacional, organização não governa-mental fundada por ele para lutar contra a corrupção.

In the last two decades, the fight against corruption has become a glo-bal concern that includes the way of doing business. One of the pioneers of this issue is the German Peter Ei-gen. In his testimonial, Eigen talks about the work of Transparency International, a nongovernmental organization that he has founded to fight against corruption.

30 Reynaldo Makoto Goto

O Programa Global de Com-pliance da Siemens é reconhecido internacionalmente como modelo de ética e boa prática corporati-va. Neste depoimento, o diretor de compliance da multinacio-nal no Brasil, Reynaldo Makoto Goto, relata as bases e diretrizes que contribuem para o sucesso do sistema.

Siemens’s Global Compliance Pro-gram is internationally recognized as a model of ethics and good corporate practice. In this testimony, the multina-tional’s compliance director in Brazil, Reynaldo Makoto Goto, reports the bases and guidelines that contribute to a successful system.

08 Ministro Benjamin Zymler

Além de analisar e julgar as contas da administração pública federal, o Tribunal de Contas da União (TCU) trabalha para prevenir irregularida-des, promover a ética e assegurar a transparência. Nesta entrevista, o ministro do TCU Benjamin Zymler detalha a atuação do órgão e como as ações do Tribunal relacionam-se a práticas de compliance.

Besides analyzing and judging the ac-counts of the Federal Government, the Court of Audit (TCU) works to prevent irregularities, promo-te ethics and ensure transparency. In this interview, the Minister of TCU Benjamin Zymler details the agency’s role and how the Court’s actions relate to compliance practices.

DEPOIMENTOS / TESTIMONIALS

ENTREVISTA / INTERVIEW

SUMÁRIOCONTENT

ARTIGOS / ARTICLES

42 Patrick Moulette e Christine uriarte

A Convenção Antissuborno da OCDE: Abrindo uma Nova Era de Compliance The OECD Anti-Bribery Convention: Ushering in a New Era of Compliance

60 Ricardo simonsen

Os Desafios do Compliance The Challenges of Compliance

74 Mario Engler Pinto Junior

Corrupção, Governança, Ética e Compliance Corruption, Governance, Ethics and Compliance

90 Carlos Ari sundfeld

Compliance: uma Reflexão sobre os Sistemas de Controle nos Setores Privado e PúblicoCompliance: A Reflection on Public and Private Sector Control Systems

106 Regis Fichtner

Compliance e o Direito Brasileiro: Possibilidades e Limites para Empresas Privadas Compliance and the Brazilian Law: Possibilities and Limits for Private Companies

116 Rebeca Villagra, Morgana Casagrande e Juliana Cruz

Compliance na Organização dos Jogos Olímpicos e Paralímpicos Compliance in the Organization of Olympic and Paralympic Games

132 Roberta Danelon Leonhardt e Guilherme D’Almeida Mota

Compliance Ambiental: um Importante Instrumento para a Consolidação da Sustentabilidade Ambiental CorporativaEnvironmental Compliance: An Important Instrument to Consolidate Corporate Environmental Sustainability

146 Emilio humberto Carazzai sobrinho e José Roberto Prado de Almeida

Os Avanços e Desafios da Governança Corporativa e do Compliance no Brasil Advances and Challenges of Corporate Governance and Compliance in Brazil

160 Carlos Ragazzo e João Marcelo Lima

O Compliance Concorrencial no Brasil Competition-Law Compliance in Brazil

178 Marcello Guimarães

Compliance: O Desafio e a Oportunidade de Conciliar Função Social e Lucratividade nas Empresas Estatais de Economia MistaCompliance: the Challenge and Opportunity of Reconciling Social Function and Profitability in Government-Run Mixed-Ownership Enterprises

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Cesar Cunha Campos

Seguindo uma tendência internacional já consolidada na cultura das organizações dos países desenvolvidos, o Brasil está in-

vestindo na normatização e adequeção às regras de governança indispensáveis à inserção das orga-nizações brasileiras em um contexto globalizado.

Empresas que não investirem na mudança de cultura motivada pelo movimento irreversível do compliance estarão fora do cenário de negócios e perderão competitividade de mercado em um ambiente cada vez mais global.

A Lei Anticorrupção, promulgada em 2013, e a Lei das Estatais, de junho de 2016, fortalecem a prática do compliance no país. A primeira pro-põe punição para pessoas jurídicas por atos con-tra a administração pública e prevê atenuantes para aquelas que possuírem programas de com-pliance consistentes. Na segunda, estipula-se que empresas estatais da União, dos Estados, dos mu-nicípios e do Distrito Federal implementem não só estruturas e práticas de gestão de riscos e de controle interno, como também elaborem e di-vulguem códigos de conduta e integridade.

Atenta às inovações que norteiam as organiza-ções públicas e privadas, e a missão de ambien-tar o debate construtivo, a FGV Projetos reúne, nesta edição, entrevistas, depoimentos e artigos de autoridades, especialistas e representantes de instituições de diversos setores, oferecendo um painel variado de perspectivas sobre a prática do compliance no país e no mundo. Experiências de sucesso e orientações para a implementação de boas práticas dividem espaço com reflexões so-bre marcos importantes e atuais, em edição bilín-gue, para públicos nacional e internacional.

Boa leitura!

Pursuing an international tendency already consolidated into the culture of organiza-tions in the developed countries, Brazil is

investing in creating rules to adapt to the dictates of governance indispensable for its organizations’ insertion into a globalized context.

Companies that fail to invest in the cultural change driven by the irreversible movement of compliance will remain outside the business sce-nario and lose their market competitiveness in an increasingly more global atmosphere.

The Anti-Corruption Law passed in 2013, and the State-owned Companies Law of June 2016, lend strength to the practice of compliance in the country. The former proposes prosecution for individuals guilty of acts against the govern-ment and provides attenuating circumstances for those who have installed consistent programs of compliance. The latter stipulates that companies owned by the federal government, states, munic-ipalities and the Federal District must not only implement structures and practices related to risk-management and internal controls but also draft and publicize codes of conduct and integrity.

Attentive to the innovations that guide public and private organizations, and the mission to build constructive debate, in this edition FGV Projetos offers interviews, opinions and articles written by authorities, specialists and representa-tives of institutions dedicated to different areas, providing a varied panel of perspectives on the practice of compliance in the country and over-seas. Successful experiences and advice on how to implement good practices share these pages with reflections on important current landmarks, in a bilingual edition designed for a national and international audience.

Enjoy!

edItORIalEdiTOrial

Pão de Açúcar, Rio de Janeiro - RJ. CESAR CuNHA CAMPOSDiretor da FGV ProjetosDirector of FGV Projetos

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Mestre em direito e Estado pela Universidade de Brasília (UnB), é graduado em engenharia elétrica pelo Instituto Militar de Engenharia e em direito, também pela UnB. É ministro do Tribunal de Contas da União desde 2001 e foi Presidente da Corte de Contas entre 2011 e 2012. Ministrou cursos e palestras em diversos institutos, como a Escola da Magistratura do Distrito Federal e Territórios, a Escola da Magistratura do Trabalho e a Escola Superior do Ministério Público do Distrito Federal e Territórios. Foi professor do Centro Universitário de Brasília (UniCeub). É autor das obras “Direito Administrativo e Controle”, “O Controle Externo das Concessões de Serviços Públicos e das Parcerias Público-Privadas”, entre outras.

M.A. in Law and State from the University of Brasilia (UnB), he graduated in Electric Engineering from the Military Institute of Engineering (IME) and Law, also from UnB. Minister of the Federal Audit Court since 2001, he was President of the Audit Court from 2011 to 2012. Has given talks and courses in various institutes, such as the School of Magistrates of the Federal District and Territories, the School of Magistrates of Labor, and the Advanced School of the Prosecutor’s Office of the Federal District and Territories. Professor at the Brasilia University Center (UniCeub). Author of “Direito Administrativo e Controle”, “O Controle Externo das Concessões de Serviços Públicos e das Parcerias Público-Privadas”, among others.

Nesta entrevista, o ministro Benjamin Zymler fala sobre o trabalho do Tribunal de Contas da União (TCU) e sobre a estruturação do sistema de controle brasileiro, no âmbito do setor público. Ele explica como o TCU relaciona-se com os demais órgãos e de que forma as ações do Tribunal vinculam-se às práticas de compliance. O ministro trata também da atuação do TCU na prevenção de falhas e irregularidades e reflete sobre os desafios do Tribunal para contribuir para o avanço da gestão pública e das relações com o setor privado.

In this interview Minister Benjamin Zymler talks about the work of the Federal Audit Court (TCU) and how the Brazilian system of control is structured in the public sector. He explains how the TCU relates to the other agencies and in what way the actions of the Court are related to compliance practices. The Minister also addresses the work of the TCU to prevent flaws and irregularities, as well as reflecting on the challenges faced by the Court in its endeavor to improve and to contribute toward the advancement of public management and its relations with the private sector.

Benjamin Zymler

Resumo | Abstract

eNtReVIStaiNTErViEW

Ministro do Tribunal de Contas da União Minister of the Federal Audit Court

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fGV PROJETOS: COMO SE DÁ A INTERAÇÃO ENTRE O TRIBuNAL DE CONTAS DA uNIÃO (TCu) E OS DEMAIS ÓRGÃOS FEDERAIS NA FISCALIZAÇÃO DO uSO DE RECuRSOS E BENS PÚBLICOS?

MINISTRO ZYMLER: O sistema de controle brasileiro é extremamente complexo, com inú-meras linhas de controle que exercem funções diferenciadas, mas que têm também algum nível de superposição. O Ministério Público Federal (MPF) e a Polícia Federal, por exemplo, estão preocupados, antes de tudo, com a imputação de condutas penais e com atos que podem ser con-siderados de improbidade administrativa, que são posteriormente avaliados pelo Poder Judi-ciário. O objetivo final do Ministério Público é, portanto, apresentar denúncias ou ajuizar ações de improbidade administrativa ou ações civis públicas. Já o Tribunal de Contas da União atua no plano administrativo. Ele foi criado no texto constitucional com inspiração no direito francês e sua atuação está ligada à área de recursos e bens públicos. Assim sendo, percebe-se que de-terminadas condutas de agentes públicos podem ser examinadas no âmbito judicial, penal ou civil e também pelos tribunais de contas.

É importante mencionar que a grande defici-ência brasileira é justamente a falta de inte-ração entre esses sistemas de controle. Eles são muito eficientes quando operam conjun-tamente e com o compartilhamento de infor-mações, mas quando atuam de forma isolada, essa eficiência como um todo cai tremenda-mente. Um exemplo positivo de como o con-trole externo pode contribuir com as ações da Polícia Federal e do MPF é a Operação La-va-Jato, que se iniciou com a descoberta, por parte desses órgãos, de indícios de condutas ilícitas relacionados a contratos firmados pela Petrobras. O Tribunal de Contas forneceu va-liosas informações ao MPF e à Polícia Federal, as quais foram utilizadas no planejamento das atividades envolvidas por esses órgãos. Em contrapartida, o Poder Judiciário forneceu ao TCU o acesso a notas fiscais e à documentação contábil das empresas contratadas pela Petro-bras. Isso permitiu ao Tribunal quantificar de forma mais precisa os danos causados ao erá-rio. Lembro que o Tribunal não tem força de investigação judicial e eu, como ministro, não posso solicitar a quebra de sigilo telefônico,

fGV PROJETOS: HOW DOES THE FEDERAL COURT OF AUDITORS (TCU) INTERACT WITH THE OTHER FEDERAL AGENCIES IN MONITORING THE USE OF RESOURCES AND PUBLIC ASSETS?

MINISTER ZYMLER: The Brazilian sys-tem of control is extremely complex, with its numerous lines of control fulfilling different functions but nonetheless with a certain level of overlapping. The Federal Public Pros-ecutor’s Office and the Federal Police, for in-stance, are especially concerned with charges of criminal conduct and acts that could be con-sidered lack of administrative probity, which are later evaluated by the Judiciary. The final objective of the Federal Public Prosecutor’s Office is therefore to present denunciations or judge administrative dishonesty law or public civil actions, whereas the Federal Court af Au-ditors acts on the administrative level. Created in the constitutional text inspired by French law, its activities relate to the area of resources and public assets. Accordingly, one sees that certain modes of conduct of public agents may be examined in the judicial, penal or civil sphere as well as by audit courts.

It should be mentioned that Brazil’s great de-ficiency is precisely the lack of interaction be-tween these systems of control. They are very efficient when they operate together and shar-ing information, but when they act in isola-tion, this efficiency as a whole suffers tremen-dously. One possible example of how external control can contribute to the action of the Federal Police and the MPF is the Lava-Jato (“Car Wash”) Operation, which started with the discovery made by these agencies of signs of illicit behavior related to contracts signed by Petrobras. The Federal Court af Auditors provided valuable information to the MPF and the Federal Police which was used in plan-ning the activities involving these agencies. In counterpart, the Judiciary provided the TCU with access to invoices and the accounting documentation of the companies contracted by Petrobras. This enabled the Federal Court af Auditors to calculate more precisely the damage caused to the public coffers. I remind you that the Federal Court af Auditors has no right to judicial investigation and I as Minister cannot request breach of telephone, banking,

bancário, nem fiscal. Veja que, no caso da Pe-trobras, as licitações eram todas legais sob o prisma formal, sendo possível perceber a ilega-lidade apenas a partir dos cruzamentos de da-dos aos quais nós não poderíamos ter acesso. Ou seja, a eficiência máxima do controle só se dá quando essa interlocução entre diferentes órgãos acontece.

DE QuE FORMA O TRABALHO DO TCu, ESPECIFICAMENTE, ESTÁ RELACIONADO À PRÁTICA DO COMPLIANCE?

>> São três os pilares da governança: liderança, estratégia e controle. No controle, verificamos se as regras de compliance são adotadas pelos órgãos e entidades da administração pública. Ou seja, analisamos a ideia de compliance nos controles internos, a adoção de regras de ética e de transpa-rência, a accountability, e se o planejamento e as regras de liderança são adotados. Tudo para veri-ficar se, afinal, os resultados obtidos pelos órgãos e entidades estão sendo maximizados e indo ao encontro das necessidades da sociedade.

or even fiscal confidentiality. Note that in the case of Petrobras, the biddings were all legal from the formal point of view, and the illegal-ity could only be spotted after data crossing to which we were not allowed access. In other words, the maximum efficiency of control only occurs when this dialogue between different agencies takes place.

HOW IS THE WORK OF THE TCU SPECIFICALLy RELATED TO THE PRACTICE OF COMPLIANCE?

>> The pillars of governance are three in num-ber: leadership, strategy and control. In the control sector we verify if the rules of compli-ance are adopted by the public-administration agencies and entities. That is to say, we analyze the notion of compliance in internal controls, the adoption of rules of ethics, transparence and accountability, and whether planning and the rules of leadership are in effect. All this to verify if the results obtained by the agencies and entities are indeed being maximized and meeting the needs of society.

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O TCU foi concebido a partir da ideia de dois grandes focos de controle, chamados controle de conformidade, de adesão às regras jurídi-cas e contábeis, e controle operacional, que busca verificar a eficácia da gestão pública. Desde 1988, o Tribunal vem se aprimorando no segundo tipo de controle, tendo realizado inúmeras auditorias operacionais, muitas de-las vocacionadas para a análise da governança dos órgãos e entidades. Temos muita tradição no controle de conformidade, mas estamos de-senvolvendo a cultura do controle de desem-penho e ainda aprendendo a fazer este traba-lho na área de governança e de compliance. No mundo da governança, nós não temos o poder de determinar e punir, diferentemente do que ocorre no controle de conformidade. Logo, nós dependemos da adesão dos órgãos e das entidades às nossas recomendações. E isso pressupõe uma mudança cultural na adminis-tração pública brasileira, para que ela esteja predisposta a ter o TCU como um colabora-dor para a melhoria do seu desempenho. Atu-almente, 70% das nossas recomendações são acatadas e 30% não o são. Mas, entre esses 30%, muitas vezes o órgão em questão nos convence de que a recomendação não era a ideal. Afinal, também se trata de uma questão de sinergia.

ALÉM DISSO, OS DEMAIS ÓRGÃOS E ENTIDADES DO GOVERNO PRECISAM, PRIMEIRAMENTE, SE ESTRuTuRAR PARA ATENDER ÀS RECOMENDAÇÕES DO TCu?

>> Sim, porque as transformações são estru-turais. Na área de Tecnologia da Informação (TI), por exemplo, em função de nossas au-ditorias e recomendações, conseguimos uma melhora fantástica ao longo dos últimos dez anos, sobretudo no que concerne ao plane-jamento, eficiência e contratação de bens e serviços de TI. Mas as mudanças muitas ve-zes demandam tempo e recursos humanos, materiais e financeiros – o que, em época de crise, é especialmente problemático. Por isso, em vez de focar em mais servidores e recur-sos, buscamos melhorar a eficácia e eficiência do órgão a partir da gestão. Neste ponto, nos-sa grande dificuldade é a mesma do governo como um todo: ter uma forma adequada de medição da qualidade da gestão. Para isso, as

The TCU was founded based on the idea of two large foci of control, one called control of conformity, adhesion to juridical and auditing rules, the other called operational control, which is meant to check the effi-cacy of public management. Since 1988 the Federal Court af Auditors has been concen-trating on the second type of control and has carried out innumerable operational au-dits, many of them solicited to analyze the governance of agencies and entities. We are highly experienced in controlling conformi-ty, but we are still developing the culture of controlling performance and learning to do this work in the area of governance and compliance. In the world of governance we do not have the power to decide and punish, as we do in conformity control. We there-fore depend on the agencies and entities accepting our recommendations. And this presupposes a cultural change in Brazil’s public administration, so that it is willing to have the TCU as a collaborator to enhance its performance. At present, 70% of our rec-ommendations are approved and 30% are not. But among this 30%, often the agency in question convinces us that the recom-mendation was not the ideal one. After all, it is also a question of synergy.

BESIDES THIS, DO THE OTHER GOVERNMENT AGENCIES AND ENTITIES NEED FIRST OF ALL TO BE STRUCTURED TO ATTEND TO THE RECOMMENDATIONS MADE By THE TCU?

>> Yes, because the changes are structural. In the area of Technology Information (TI), for example, as a result of our audits and recom-mendations, we have achieved a fantastic im-provement over the last ten years, especially in terms of planning, efficiency and contract-ing TI goods and services. But changes of-ten demand time, as well as human, material and financial resources – which is a problem, above all in a period of crisis. That is why, instead of focusing on more employees and resources, we try to enhance the efficacy and efficiency of the agency based on manage-ment. Our main difficulty here is the same as the government as a whole: to have an ad-equate way to gauge the quality of manage-ment. To do so, the budget laws, aside from

leis orçamentárias, além de indicar os valores que serão aplicados, devem conter indicadores e outros instrumentos que permitam avaliar, a partir dos relatórios de gestão fiscal, a evolu-ção da qualidade da gestão.

O Ministério da Saúde, por exemplo, apresen-tou uma melhora em seu desempenho que não decorreu somente do incremento verificado nos respectivos créditos orçamentários. Eu fui relator de uma auditoria que fez um raio-x da saúde brasileira e buscou dados comparativos entre diferentes estados no Brasil e também em outros países, a fim de medir a qualida-de da saúde do brasileiro e verificar como as políticas públicas impactaram nela. Naquela oportunidade, buscou-se fazer uma avaliação tanto quantitativa como qualitativa. Afinal, não adianta dizer apenas que aumentou o nú-mero de leitos, mas cabe avaliar o impacto das políticas públicas. Nesse sentido, verificou-se se a idade média do brasileiro aumentou, se a incidência de tipos específicos de câncer foi re-duzida, se a taxa de mortalidade infantil caiu, e assim por diante. Medir o resultado dessas po-líticas é complicado, mas a avaliação do nosso modelo pode produzir resultados significativos. Temos muito a avançar, como se constata a par-tir da inexistência de avaliações similares para educação ou segurança. Em síntese, o TCU e o governo brasileiro têm que fazer um enorme es-forço na busca desses indicadores da qualidade e dos resultados da gestão pública.

indicating the values to be applied, must con-tain indicators and other instruments that al-low for an evaluation of the evolution of the quality of management based on the reports of fiscal administration.

The Ministry of Health, for instance, presented an improvement in its performance that was not only the result of the increase shown in its bud-getary credits. I was the rapporteur of an audit that X-rayed the Brazilian health situation to find data to compare different states as well as different countries in order to measure the qual-ity of health here in Brazil and see the impact of public policies in that area. On that occasion the aim was to make an evaluation in terms both of quantity and quality. After all, there is no bene-fit in only stating that there was an increase in the number of hospital beds, but it appropriate to assess the effect of public policies. The audit verified whether the average age in Brazil had in-creased, whether the incidence of certain types of cancer had decreased, whether the rate of infan-tile mortality had gone down, and so on. Mea-suring the result of these policies is a complicat-ed matter, but the evaluation of our model was able to produce significant results. We still have a long way to go, as shown by the non-existence of similar assessments in the field of education or security. In synthesis, the TCU and the Brazilian government need to make an enormous effort to collect these indicators of the quality and results of public management.

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APESAR DA EFETIVIDADE DE INSTRuMENTOS LEGAIS PARA PuNIR IRREGuLARIDADES, É IMPORTANTE TAMBÉM INVESTIR EM FORMAS DE PREVENÇÃO. COMO O TCu TRABALHA PARA PREVENIR FALHAS E IRREGuLARIDADES?

>> Primeiro, é importante dizer que nós somos aproximadamente 2.600 servidores, dos quais cerca de 1.200 atuam diretamente com contro-le externo, fazem auditorias e trabalham com processos. Não há nenhuma pretensão de que apenas 1.200 servidores façam o controle pre-ventivo de toda administração pública federal, que ainda repassa recursos para as esferas esta-duais e municipais. Diante disso, o Tribunal de Contas, nos últimos anos, vem desenvolvendo métodos para otimizar a sua capacidade de tra-balho. Por exemplo, a partir dos dados públi-cos pesquisados por nosso setor de inteligência, verificamos onde há maior probabilidade de risco e nos dedicamos a esses casos. Não po-demos fazer auditorias preventivas em todos os contratos, uma vez que não temos força de trabalho para tanto.

Nós priorizamos algumas obras essenciais de grande porte, que são sempre submetidas a um controle preventivo desde a fase interna da li-citação, passando pelo estudo de viabilidade, a elaboração do projeto e a feitura do edital. Também damos atenção a alguns programas de governo, selecionados por amostragem.

DESPITE THE EFFECTIVENESS OF LEGAL INSTRUMENTS TO PUNISH IRREGULARITIES, IT IS ALSO IMPORTANT TO INVEST IN PREVENTIVE MEASURES. HOW DOES THE TCU OPERATE TO PREVENT FLAWS AND IRREGULARITIES?

>> First of all, it is important to point out that we have a staff of approximate-ly 2,600, nearly 1,200 of whom work di-rectly with external control, conduct au-dits and engage in processes. There is no pretence that only 1,200 can cope with the preventive control of the whole fed-eral public administration, which also transfers resources to states and municipalities. In this light, over the last few years the Federal Court of Auditors has been de-veloping methods to optimize its work ca-pacity. For example, the public data gath-ered by our intelligence sector enables us to see where there is a greater chance of risk, so we dedicate our attention to those cases. We cannot conduct preventive audits in all contracts; we lack the adequate work force.

We lend priority to some essential large un-dertakings that are always submitted to pre-ventive control since the internal phase of bid-ding, then the feasibility study, preparing the project, and drafting the public notice. We are also attentive to some government programs, which we select by sampling.

Já no caso das concessões de serviços públicos, sempre fazemos um controle preventivo. As concessões são analisadas em quatro estágios: no primeiro, o mais importante, o TCU tem que aprovar o estudo de viabilidade técnica, econômica e ambiental. Daí em diante, o TCU examina o edital, a realização da licitação e a celebração do contrato. Em todas essas etapas, o Tribunal efetua uma série de recomendações e determinações com vistas a afastar eventuais irregularidades e também aprimorar os proce-dimentos adotados.

O TCU TAMBÉM CRIA LISTAS DE GESTORES PÚBLICOS COM CONTAS IRREGULARES E DE PESSOAS JURÍDICAS IMPOSSIBILITADAS DE FIRMAR CONTRATOS COM O PODER PÚBLICO. QuAL O PAPEL DESSAS LISTAS?

>> A lista de gestores contém pessoas que tive-ram suas contas julgadas irregulares pelo TCU. Além de exercer a transparência, informando à população os motivos pelos quais esses ges-tores tiveram suas contas rejeitadas, essa lista é encaminhada à Justiça Eleitoral para que o Ministério Público Eleitoral, se entender ca-bível, entre com um ato de impugnação das candidaturas dessas pessoas.

Se houver irregularidade grave, o Tribunal pode aplicar também uma sanção que inabilita o ges-tor para cargos em comissão e cargos de confian-ça por um período de cinco a oito anos.

Já no caso de pessoa jurídica, sempre que fo-rem constatados indícios de fraude em lici-tação, nós apuramos os fatos e, em caso de condenação, aplicamos a sanção para impedir a empresa de participar de licitações promo-vidas pela administração pública federal no período de um a cinco anos. Nessa hipótese, incluímos o nome dessa empresa numa lista que é divulgada em nosso endereço eletrônico na internet. Acrescento que, nessas situações, o auditor de controle mais eficiente é a em-presa que ficou em segundo lugar na licitação, porque ela está atenta a todas as regras legais. É o movimento natural de controle que torna difícil a contratação de uma empresa inidônea.

With regard to concessions of public services, we always carry out preventive control. The con-cessions are analyzed in four stages: in the first and most important, the TCU must approve the technical, economic and environmental feasibili-ty study. Following that, the TCU examines the public notice, conducts the bidding and signs the contract. In all these stages, the Federal Court of Auditors carries out a series of recommendations and determinations aimed at avoiding any pos-sible irregularities, besides improving the proce-dures adopted.

THE TCU ALSO MAKES LISTS OF PUBLIC ADMINISTRATORS WITH IRREGULAR ACCOUNTS AND CORPORATIONS PROHIBITED TO ENTER INTO CONTRACTS WITH THE GOVERNMENT. WHAT IS THE PURPOSE OF SUCH LISTS?

>> The list of administrators includes some people whose accounts have been declared ir-regular by the TCU. In addition to exercising transparence by informing the population of the reasons that these individuals had their ac-counts rejected, this list is sent to the Electoral Court for their decision on whether it is ap-propriate to file an objection against the can-didature of the people concerned.

In the case of a serious irregularity, the TCU can also apply a sanction banning the person in ques-tion from occupying commissioned positions and appointments for a period of five to eight years.

In the case of legal entities, whenever any signs of fraud appear in biddings, we check the facts and, in the event of condemnation, apply the sanction to ban the company from participating in any bidding promoted by federal public administration for a period of one to five years. In this hypothesis, we in-clude the name of this company in a list that is divulged in our internet electronic address. I should add that in such situations the most efficient control auditor is the company that came in second in the bid, for having obeyed all the legal rules. The natural control move-ment is what makes it difficult to contract an untrustworthy company.

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Por último, é fundamental lembrar que a Lei Anticorrupção criou um cadastro de empresas inidôneas mantido pela União, mas municiado por todos os entes da federação, os quais cola-boram com informações. Ele foi regulamenta-do em agosto de 2015 e está sendo implemen-tado agora.

O SENHOR ACREDITA QuE O SETOR PÚBLICO POSSA SE INSPIRAR EM EXEMPLOS DO SETOR PRIVADO PARA APRIMORAR O SISTEMA DE COMPLIANCE?

>> Nos últimos anos, tem havido um enor-me esforço do Congresso para aperfeiçoar e atualizar os marcos legais dos contratos ad-ministrativos. Nesse sentido, pode ser citada a edição da recente Lei das Estatais, em 2016, e a tramitação do projeto de lei que substituirá a Lei Geral de Contratações Públicas (1993). Por outro lado, percebe-se que, na prática, o atual regime licitatório vem sendo superado pelos fatos, principalmente com relação às obras públicas. Devido às deficiências detec-tadas nos projetos e nos estudos de viabilida-de, as chamadas cláusulas exorbitantes, que conferem prerrogativas extraordinárias para o poder público, têm servido apenas para escon-der as falhas existentes nos projetos básicos. Em decorrência dessa situação, o próprio li-citante sabe que seu ganho não será integral-mente definido na proposta por ele apresen-tada por ocasião da licitação. Ao contrário: devido à necessidade de realizar ajustes no projeto inicial e tendo em vista a garantia da manutenção do equilíbrio econômico finan-ceiro, agentes privados esperam conseguir um lucro maior, e por vezes, exagerado, por meio da celebração de aditivos contratuais. Nesse contexto, talvez seja uma boa solução buscar inspiração no modelo de contratação privada, com menos cláusulas exorbitantes e redução dos riscos para o Estado. Hoje, todos que as-sinam contratos sabem que os riscos estão, na verdade, com o poder público, porque se algo der errado, existe o equilíbrio econômico e fi-nanceiro. Ou seja, se o preço estiver desfavo-rável, há reequilíbrio, reajuste ou alteração da remuneração do contratado.

Finally, it is crucial to remember that the Anti- -corruption Law created a register of untrust-worthy companies that is maintained by the Federal Government but updated by all the governmental entities, which collaborate with information. This register, regulated in August 2015, is now being implemented.

DO yOU BELIEVE THAT THE PUBLIC SECTOR CAN FIND INSPIRATION IN EXAMPLES OF THE PRIVATE SECTOR TO MAKE THE COMPLIANCE SySTEM BETTER?

>> Over the last few years there has been an enormous effort on the part of Congress to improve and update the legal framework of administrative contracts. In this respect we can mention the edition of the recent Law of State Companies (2016) and the discussions on the bill to substitute the Government Pro-curement Law (1993). On the other hand, one notes that in practice the current biddings re-gime has been superseded by the facts, princi-pally in relation to public works. Due to the deficiencies detected in projects and feasibility studies, the so-called exorbitant clauses that confer extraordinary prerogatives on the Gov-ernment, has served only to hide the flaws that exist in the basic projects. This situation has given rise to the actual bidder knowing that his gains will not be fully defined in the pro-posal presented at the time of the bid. On the contrary: due to the need to make adjustments to the original project and bearing in mind the guarantee to maintain financial economic bal-ance, private agents hope to receive a greater – and sometimes exaggerated – profit by sign-ing contractual amendments. In this context, a good solution might be to find inspiration in the model of private contracting, with less exorbitant clauses and less risks for the State. Nowadays, everyone who signs a contract is aware that the risks actually concern the Gov-ernment, because if something goes wrong there always exists the economic-financial balance. In other words, if the price is unfa-vorable, the remuneration of the contracting party can always be re-balanced, re-adjusted or altered.

Há diferenças incontornáveis, evidentemente, mas no campo da governança também é pre-ciso aprender com o setor privado, sobretu-do com a ideia de que o cidadão é o cliente dos serviços estatais, e com a constante busca pela eficiência, efetividade e desburocratiza-ção. Mas o servidor público tradicional tem medo da inovação. É por isso que os regimes jurídicos mais modernos devem oferecer mais discricionariedade, ou seja, liberdade para o gestor decidir dentro da lei. Em vez de dizer a ele exatamente o que fazer, queremos que te-nha condições de escolher a melhor alternati-va possível em cada caso. No fundo, o Regime Diferenciado de Contratações (RDC) faz isso, pois um servidor qualificado pode ajustar uma

Obviously, some differences are insoluble, but in the field of governance too one has to learn from the private sector, above all the idea that citizens are the clients of state services, as well as constantly seeking efficiency, efficacy and debureaucratization. The traditional public servant, however, is afraid of innovation. That is why the most modern juridical regimes have to offer a more discretionary approach, that is to say, freedom for the manager to decide within the law. Instead of telling him exact-ly what to do, we want him to be able to choose the best possible alternative in each case. As a matter of fact, the Differentiated Public Procurement Regime does that, for a qualified civil servant can adjust a bid and

licitação e customizá-la de acordo com a situ-ação concreta, fazendo um orçamento sigiloso ou não, fazendo lances abertos ou fechados, usando remuneração variada, contrato de efi-ciência, procedimentos auxiliares, registros de preços, catálogos eletrônicos e padronização.

Mas é importante deixar claro que as regras do setor privado também devem ser desenvol-vidas. A Operação Lava-Jato, por exemplo, não teve exclusivamente atores do setor pú-blico. Muitas empresas, especialmente emprei-teiras, demonstraram um déficit de governan-ça corporativa e compliance. O setor privado brasileiro tem enorme responsabilidade em tudo o que aconteceu. Não há corrupção ativa sem passiva, nem passiva sem ativa.

customize it in accordance with the particu-lar concrete situation, drafting a confidential budget or not, making open or closed bids, using a variety of remunerations, a contract of efficiency, auxiliary procedures, price registers, electronic catalogues and standardization.

But it is important to make it clear that the rules of the private sector must be developed. The ac-tors in the Lava-Jato Operation, for example, were not all exclusively from the public sector. Many companies, mainly contractors, demon-strated a failure of corporate governance and compliance. The Brazilian private sector has an enormous responsibility in everything that hap-pened. There is no active corruption without a passive counterpart, just as there is no passive corruption without its active counterpart.

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QUAIS SÃO OS DESAFIOS A SEREM ENFRENTADOS PELO TCu PARA QuE TANTO A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA QuANTO O SETOR PRIVADO SEJAM CADA VEZ MAIS COMPROMETIDOS COM O COMPLIANCE?

>> Hoje, o Tribunal tem um grande dilema: somos poucos e temos que nos dividir entre conformidade e eficiência da gestão pública. No caso da Petrobras, por exemplo, estão sendo remetidos para nós processos com in-formações relativas aos anos de 1996 e 1997. Isso demanda força de trabalho e tempo, mas nós temos um compromisso com a sociedade de revisitar esse passado. Existem sobrepreços enormes no faturamento desses contratos e esta é uma tarefa que só o TCU tem qualifi-cação e expertise para fazer. Nós temos mé-todos probabilísticos e econométricos que nos permitem calcular os danos causados. Por ou-tro lado, nos faltam instrumentos para apro-fundar algumas análises. Justamente por isso, atuamos de forma articulada com o Ministé-rio Público Federal e a Polícia Federal, que dis-põem desses instrumentos.

Nossa credibilidade dentro da nossa área de atuação fica demonstrada pela constatação de que outros órgãos adotam providências com base nas nossas análises. Assim, por exemplo, a Advocacia-Geral da União en-trou com ação de improbidade administra-tiva contra cinco grandes empresas utilizan-do um método de ressarcimento de danos sugerido pelo TCU.

Outro desafio diz respeito à chamada Rede de Controle, uma instituição criada pelo Tribunal para que os agentes de diversas áreas de con-trole se encontrem para trocar informações e, eventualmente, planejar condutas e ações conjuntas. Em todos os estados brasileiros, em maior ou menor grau, foram desenvolvi-das Redes de Controle. As ações conjugadas da Polícia Federal com auditores do TCU nas-cem, em parte, a partir desse esforço.

Quando entrei no TCU, há 23 anos, havia ape-nas ilhas de controle, que muitas vezes com-petiam entre si. Hoje, apesar de termos evo-luído, ainda há muito a se fazer. É preciso um grande acerto institucional, realizado a partir de regras gerais e jurídicas que permitirão a

WHAT CHALLENGES DOES THE TCU FACE TO ENABLE BOTH PUBLIC ADMINISTRATION AND THE PRIVATE SECTOR TO BE MORE COMMITTED TO COMPLIANCE?

>> Today the Federal Court of Auditors faces a great dilemma: there are few of us and we have to divide our duties between conformity and efficiency in public management. In the case of Petrobras, for instance, we have been receiving processes with information referring to 1996 and 1997. This takes work-force and time, but we have a commitment to society to review this past. There exist enormous over-pricing practices in the billing of these con-tracts and this is a task that the TCU alone has the qualifications and expertise to undertake. We have probabilistic and econometric meth-ods that enable us to calculate the damage caused. On the other hand, we are lacking the instruments to make some in-depth analyses. Precisely for this reason we operate in an artic-ulated fashion with the Federal Public Prose-cutor’s Office and the Federal Police, who have these instruments at hand.

The credibility we enjoy within our area of activity is amply demonstrated by the reali-zation that other agencies adopt measures based on our analyses. This is illustrated by the fact that the Federal Attourney General’s Office filed a process of administrative un-scrupulousness against five large companies using a method of compensation for damages suggested by the TCU.

Another challenge has to do with the so-called Control Network, an institution cre-ated by the Federal Court of Auditors so that different areas of control can meet to exchange information and on occasion plan joint strategies and actions. To a greater or lesser degree, Control Networks have been developed in all Brazilian states. The joint actions of the Federal Police and TCU audi-tors are in part the fruit of this effort.

When I joined the TCU 23 years ago there were only isolated controls which often com-peted with one another. Today, for all we have evolved, there is still a lot to do. What is needed is a substantial institutional agreement based on general and juridical rules that allow diffe-

atuação e a articulação de diversos órgãos. O Tribunal tem feito um enorme esforço para criar um ambiente institucional de adesão às ideias de governança corporativa, controle e compliance. Os órgãos e entidades da admi-nistração pública cada vez mais respeitam as nossas decisões, não só as de cunho coercitivo, mas também as sugestões e recomendações para melhorar a eficiência do poder público. E um dos resultados dos esforços da adminis-tração pública como um todo é o movimento em direção à adoção de regras de compliance oriundas do setor privado. Certamente, esse movimento é uma consequência do aumento das investigações e punições nos âmbitos pe-nal, civil e administrativo.

rent agencies to act and articulate together. The ederal Court of Auditors has made an enormous effort to create an institutional at-mosphere of adherence to the ideas of corpo-rate governance, control and compliance. The public administration agencies and entities re-spect our decisions more and more, not only those of a coercive nature but also suggestions and recommendations for the improvement and efficiency of the Government. And one of the results of the efforts of public administra-tion as a whole is the drive toward adopting rules of compliance coming from the private sector. This movement is unquestionably the consequence of the increase in investigations and condemnations in the criminal, civil and administrative spheres.

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Estudou direito e economia em Erlangen e Frankfurt, onde também doutorou-se em direito. Recebeu diploma de Doutor Honorário pela Open University, Reino Unido. Por mais de 25 anos, tem trabalhado na área de desenvolvimento econômico como jurista internacional e economista, liderando iniciativas de aperfeiçoamento da governança e tornando-se um pioneiro na luta mundial contra a corrupção. Fundou a Transparência Internacional em 1993, organização que presidiu até 2005 e na qual segue atuando como presidente do Conselho Consultivo. Foi diretor do escritório do Banco Mundial para a África Oriental, professor honorário na Freie Universität, em Berlim, na Harvard Kennedy School, na John Hopkins School of Advanced International Studies e na Universidade de Georgetown, nos Estados Unidos.

Peter Eigen studied Law and Economics in Erlangen and Frankfurt, where he also received his doctorate in Law. He was awarded the Honorary Doctor degree at the Open University, UK. As an international lawyer and economist he has worked in the area of economic development for over 25 years, leading initiatives for better governance and becoming a pioneer in the fight against corruption worldwide. In 1993, Eigen founded Transparency International, organisation that he presided until 2005, and in which he occupies the post of Chairman for the Advisory Council. He worked as Director of the World Bank Office for East Africa, and professor at the Freie Universität Berlin, at Harvard Kennedy School, Johns Hopkins School of Advanced International Studies and Georgetown University, in United States.

A Transparência Internacional (TI) é uma organização não governamental dedicada à luta contra a corrupção, com sede em Berlim, Alemanha, e presença em mais de 100 países. Neste depoimento, Eigen destaca os princípios que orientaram a estruturação da TI e traça um panorama sobre a evolução na abordagem global contra a corrupção. Nesta batalha, Eigen evoca a importância do compliance, dos sistemas de integridade e da atuação do terceiro setor.

Transparence International (TI) is a non-governmental organization dedicated to fighting corruption, based in Berlin, Germany, and presence in over 100 countries. In this testimonial, Eigen underlines the principles that guided the structuring of TI and traces a panorama of the evolution of the global approach to fighting corruption. In this battle Eigen evokes the relevance of compliance, of a system of integrity, and of the actions of the third sector.

Peter Eigen

Presidente do Conselho Consultivo da Transparência Internacional Chairman of the Advisory Council of Transparency International

Resumo | Abstract

depOIMeNtOTEsTimONial

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Na época em que fui diretor do escritório do Banco Mundial para a África Orien-tal, em Nairóbi, no Quênia, me deparei

com a constatação de que a corrupção siste-mática, em grande escala, estava obstruindo de forma preocupante a realização dos programas e minando o trabalho de organização e de de-senvolvimento da região. Percebi a necessidade urgente de resolver esses problemas e de desen-volver um sistema que pudesse resguardar as vítimas dos efeitos danosos da corrupção.

Pouco depois de começar a desenvolver um novo projeto de luta contra a corrupção, recebi um memorando do departamento jurídico do Banco Mundial me alertando que a Carta deles conside-rava ilegal a interferência nos negócios internos dos países parceiros. Assim, continuei a trabalhar no projeto em meus momentos livres, até que um novo aviso, desta vez do presidente do banco, fez com que eu decidisse deixar meu cargo para po-der continuar o projeto. Àquela altura, eu já es-tava inabalavelmente empenhado no combate à corrupção global.

Em 1991, voltei para a Alemanha para prepa-rar a conferência de lançamento da Transpa-rência Internacional. Naquela época, muitas pessoas me consideravam ingênuo e românti-co. Chamavam-me de Dom Quixote, porque, na opinião delas, eu estava tentando fazer algo idealista, que nunca iria funcionar na realidade. Mas alguns amigos e colegas do Banco Mun-dial, e fora dele, permaneceram ao meu lado e me ajudaram a manter vivo esse impulso.

A TRAnsPARênCIA InTERnACIOnAL

Quando fundamos a Transparência Internacio-nal (TI), em 1993, decidimos que ela iria seguir três princípios básicos. O primeiro era de que a TI adotaria uma abordagem holística ao comba-te à corrupção, não se focando apenas em san-

While working as Director of the World Bank office for East Af- rica in Nairobi, Kenya, I was con-

fronted with the realization that systematic, large-scale corruption was severely imped-ing programs and undermining the work of the organization and development in the re-gion. I saw the urgent need to address these problems and develop a system that protects people that are victim to the harmful effects of corruption.

Soon after I began to work on a new project to attack corruption I received a memoran-dum from the World Bank’s Legal Depart-ment stating that it was illegal under their Charter to meddle in partner countries’ in-ternal affairs. I continued to work on the project on my free time and when a second notice was sent to me, this time from the President of the bank I decided to leave my position to keep working on the project. I was simply firmly committed to the fight against global corruption.

I came to Germany in 1991 to prepare Trans-parency International’s launch conference. By that time, a lot of people thought that I was naïve and romantic. They called me Don Quixote, because, from their point of view, I was trying to do something idealistic that in reality would never work. A few of my friends and colleagues from inside and outside the World Bank stayed on board and helped to keep the momentum.

TRANSPARENCY INTERNATIONAL

When we founded Transparency Interna-tional (TI) in 1993, we decided that it would follow three basic principles. First, that TI would follow a holistic approach to fight-ing corruption not only focusing on crimi-

ções e punições, mas procurando também preve-ni-la por meio da implementação de sistemas de integridade nacionais. Um pouco à semelhança do corpo humano, que se protege por um sistema de imunidade composto por diversos elementos, consideramos que a sociedade tem de ser protegi-da por sistemas de integridade constituídos pelos seus numerosos componentes – leis, instituições, políticas, valores – que são os pilares ou a matéria-prima de um sistema de governança de um país. Esse conjunto vai determinar os riscos de corrup-ção e contribuir para o combate à corrupção de maneira geral, tendo como meta final a proteção da sociedade contra esse mal.

O segundo princípio diz respeito à estrutura descentralizada de trabalho da organização in-ternacional. Em vez de determinar as operações a partir de um escritório-sede, a TI convidou or-ganizações da sociedade civil de diversos países a examinar sua própria sociedade, definir aqui-lo que consideravam como corrupção danosa e o que poderia ser feito a esse respeito. A partir dessa estrutura, os capítulos ou seções nacionais da TI começaram a se desenvolver nos países in-teressados em participar dessa luta.

nal santions and punishment, but also trying to prevent it through the implementation of national integrity systems. A little bit like a human body is protected through an immune system composed of many different building blocks, we think society has to be protected through integrity systems, including numer-ous elements – laws, institutions, policies, values – that in their totality are the pillars or elements of a country’s governance system. In their totality they determine the corruption risks and contribute to fighting corruption at large, with the ultimate goal of protecting so-ciety from corruption.

The second principle concerned the decentral-ized structure of the organization’s work inter-nationally. Rather than prescribing work from headquarters, the organization invited civil society organizations in various countries to look to their own society to define what they thought was harmful corruption and what could be done about it. National TI Chapters began to develop from this structure in coun-tries that were interested in participating.

WE ThiNk sOCiETy has TO

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de UM paíS.

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Finalmente, o terceiro princípio estabelecia que a organização minimizaria confrontos negativos com os governos e as empresas, para não colocar em risco a cooperação. Com base nesse princípio, evitamos investigar casos individuais de corrup-ção para exposição e instauração de processo.

Esses três princípios, no seu conjunto, trans-formaram-se nas diretrizes políticas básicas da TI. Eles atenderam muito bem aos nossos fins. Além disso, a estrutura adotada para a TI naquela época ainda permanece basicamente a mesma: atualmente, o secretariado da orga-nização tem sua sede em Berlim e existem 110 Capítulos Nacionais credenciados, instalados no mundo inteiro. A equipe do secretariado, oriunda de diversas partes do mundo, dá su-porte aos Capítulos em cada país.

Finally, the third principle outlined that the organization would minimize negative con-frontation with the government and business in order to not jeopardize cooperation. Hence we avoided investigating individual cases of corruption for exposure and prosecution.

These three principles together became the basic policy guidelines of TI. They served us well. Similarly the structure adopted by TI at the time is basically still in place: Today, the organization’s Secretariat is based in Berlin and there are 110 accredited Nation-al Chapters around the world. The secretar-iat staff members from all over the world support the Chapters in each country.

As perspectivas e os sistemas internacionais de controle à corrupção internacional mudaram bastante desde a fundação da TI. Na década de 1990, a luta contra a corrupção era considerada um assunto tabu, porque determinados tipos de corrupção, como o suborno internacional, eram vistos como uma prática não oficial, largamente aceita. Muitos países, como a Alemanha, consi-deravam que o suborno era potencialmente no-civo, mas não havia muita coisa a se fazer, já que não existia qualquer governança global ou orga-nização dedicada ao seu combate.

Assim, quando as empresas privadas buscavam o mercado internacional, o suborno era um com-portamento padrão. Com a honrosa exceção dos Estados Unidos, país que já tinha promulgado, em 1977, o Foreign Corrupt Practices Act, o tra-tamento legal dispensado às autoridades e fun-cionários no exterior era basicamente o mesmo em todas as nações industrializadas.

Quando a TI, em 1996, organizou uma série de encontros em Berlim com grandes empresas e exortou-as a considerar as vantagens apresen-tadas pelos negócios efetuados sem suborno, es-sas empresas decidiram enviar uma carta aberta ao ministro da economia da Alemanha soli-citando sua participação nas futuras reuniões da Organização para a Cooperação e Desen-volvimento Econômico (OCDE) em Paris, vi-sando a criar regras para dar fim à corrupção. Como resultado dessa iniciativa, que quebrou o gelo em Paris, os membros da OCDE assi-naram, em 1997, a Convenção contra Subor-no de Funcionários Públicos Estrangeiros em Transações Comerciais Internacionais. Esse instrumento entrou em vigor em 1999 e signi-ficou uma enorme reviravolta no sistema jurí-dico global. Várias organizações internacionais, como o Banco Mundial, o Fundo Monetário Internacional e as Nações Unidas aderiram à luta para erradicar a corrupção.

International perspectives and systems to con-trol large-scale international corruption have shifted greatly since TI’s founding, however. In the 1990’s, the fight against corruption was considered a taboo topic, because certain types of corruption, such as international bribery, were seen as a widely accepted unofficial prac-tice. Many countries, like Germany, believed that bribery was perhaps damaging, but that there was not much to do about it because there was no global governance or organiza-tion to control corruption.

As such, when private companies would go into the international marketplace, bribery was standard. With the honorable exception of the US, which had introduced in 1977 the Foreign Corrupt Practices Act, the legal-treatment of foreign officials was basically the same in all industrialized countries.

When TI in 1996 brought together major companies in a series of meetings in Berlin and urged them to consider the benefits of doing business without bribery, the compa-nies decided to write an open letter to the Minister of Economy of Germany asking him to participate in upcoming Organisa-tion for Economic Cooperation and Devel-opment (OECD) meetings in Paris to create rules to help end corruption. This broke the ice in Paris and the OECD members signed in 1997 the Convention on Combating Brib-ery of Foreign Public Officials. It entered into force in 1999 and represented a huge shift in the global legal system. Various oth-er international organizations like the World Bank, the International Monetary Fund and the United Nations joined the fight to erad-icate corruption.

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Com base nesse modelo de cooperação interde-pendente entre os governos, as empresas do se-tor privado e as organizações da sociedade civil, iniciativas similares estão sendo instituídas. Esse “triângulo mágico” serviu para alcançar outras áreas do que chamo de “governança ineficiente”, que tratam não apenas da corrupção em gran-de escala, mas também de outros problemas internacionais. Exemplos disso são a Extractive Industries Transparency Initiative (Eiti), e outras iniciativas na área da pesca, dos contratos de construção, da indústria do vestuário, das mu-danças climáticas, dos direitos humanos e das violações trabalhistas. A eficácia dessa estrutura triangular no tratamento da governança inefi-ciente e da corrupção deve-se a vários fatores.

COMPLIANCE, sIsTEMAs DE InTEGRIDADE E TERCEIRO sETOR

O conceito de governança ineficiente refere-se às áreas nas quais há uma assimetria entre o alcance funcional de fiscalização dos governos nacionais e o funcionamento do mercado, que está além do controle social. Na maioria das vezes, é nesses lo-cais que o poder de monopólio e as violações dos direitos humanos tendem a surgir.

A existência e a aplicação de vigorosos sistemas de compliance internos são fundamentais, parti-cularmente no âmbito das empresas privadas e das entidades nas quais as práticas corruptas po-dem ocorrer. Estamos perfeitamente conscientes do fato de que apesar de existirem leis e institui-ções de combate à corrupção em muitos países, muitas vezes as empresas não conseguem resistir. Se estiverem diante de um grande contrato que só poderão obter com o auxílio de suborno, elas se-rão tentadas a violar as regras e as leis e retornar aos velhos hábitos de suborno.

Precisamos, portanto, de um sistema de com-pliance baseado em mudanças internas nas em-

presas, por meio da introdução de códigos de conduta, de treinamento de pessoal, da criação de departamentos de compliance e de ombuds-man, profissionais a quem os funcionários das empresas possam se queixar. Além desses sóli-dos sistemas de integridade instalados nas em-presas, necessitamos de um sistema de governo livre de corrupção e disposto a julgar casos de corrupção onde eles ocorrerem.

Por esse motivo, se dispusermos somente de um desses sistemas, estaremos frequentemen-te fadados ao fracasso. Recomendamos, na maioria dos países, um dispositivo em que os sistemas de compliance sejam consolidados nas empresas e, ao mesmo tempo, orientados, supervisionados e monitorados pelo governo ou pelas instituições. Por outro lado, um siste-ma de tribunais independentes, uma imprensa livre e uma sociedade civil ativa são fatores importantes para fazer a diferença no país, se o compliance não funcionar adequadamente.

A liberdade e o fortalecimento das organiza-ções da sociedade civil e do terceiro setor são indubitavelmente fundamentais, na medida em que as práticas corruptas ocorrem de for-ma mais comum entre entidades governamen-tais e empresas privadas. Em muitos países, invariavelmente, constatamos manobras para desacreditar e limitar a liberdade do terceiro setor, porque o poder do governo e da elite em-presarial quer evitar quaisquer desafios. Essa é a razão pela qual a prática do compliance e a independência do terceiro setor são tão es-senciais na batalha contra a corrupção e em outras áreas nas quais a governança seja inefi-ciente. Não apenas por esse motivo o terceiro setor é vital, mas também para promover a cooperação entre o governo e o setor privado, estabelecendo sólidos sistemas de integridade e criando medidas e políticas de prevenção e proteção da sociedade contra a corrupção.

Based on this model of interdependent coop-eration by government, private sector com-panies and civil society organizations similar transparency initiatives are being established. This “magic triangle” has served to address other areas of failing governance, not only large-scale corruption, but also in addressing other international issues like the Extractive Industries Transparency Initiative (EITI), Initiatives in Fisheries, Contruction Con-tracts, Garment Industries, climate change, and human rights and labor violations. The effectiveness of this triangular structure in addressing failing governance and corruption relies on several factors.

COMPLIANCE, INTEGRITY SYSTEMS AND ThE ThIRD SECTOR

The concept of failing governance refers to the area where there exists an asymmetry between the functional reach of national governments’ oversight and the operation of the market be-yond social control. Most often, this is where the market malfunctions and corruption, mo-nopoly power and human rights abuses tend to originate.

The existence and enforcement of strong inter-nal compliance systems are fundamental, par-ticularly within private companies and entities where corrupt practices may occur. We are very much aware of the fact that in many countries there are laws against corruption and there are institutions fighting corruption, but yet, indi-vidual companies very often cannot resist. If they see a huge contract that they can only get if they make corrupt payments, they are very much tempted to break the rules and the laws and go back to old habits of bribery.

Therefore, we need a system of compliance based on internal changes in the companies

by introducing codes of conduct, training people, having compliance departments and ombudsmen where staff members can com-plain. In addition to having strong internal integrity systems in the companies, we need a governmental system free of corruption and inclined to prosecute cases of corrup-tion whenever they appear.

This is the reason if we only have one or the other, often we will fail. We recommend in most countries the arrangement in which the compliance systems are strengthened in the companies and, at the same time, it is also guided, supervised and monitored by the government or institutions. Besides, an independent court system, free press and an active civil society are important to make a difference in the country if the compliance does not function well.

The freedom and empowerment of civil so-ciety organizations and the third sector are absolutely critical, as it is most common that corrupt practices take place between government entities and private companies. In many countries, we often see the intent to discredit and limit the freedom of the third sector because the powerful government and business elite want to avoid challeng-es to their power. This is exactly why the compliance practice and independence of the third sector are so essential in fighting corruption and other areas of failing gov-ernance. Not only that, but the third sector is vital in creating cooperation between the government and private industry to estab-lish strong integrity systems, measures and policies that prevent and protect society from corruption.

WE rECOmmENd iN

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Os efeitos danosos da corrupção são amplamen-te conhecidos e grandes progressos foram feitos na luta para erradicar a corrupção nas últimas duas décadas. Entretanto, ainda temos um longo caminho pela frente. Embora novas leis anticor-rupção tenham sido aprovadas em diversos paí-ses e apesar de as empresas estarem desenvolven-do programas de compliance, códigos de ética e outras medidas de integridade, minha recomen-dação para países que estão enfrentando graves e intrincados casos de corrupção, como o Brasil, seria a de contemplar o desenvolvimento de sis-temas abrangentes de integridade.

Uma tarefa como essa só poderá ser planejada e realizada por meio de reuniões entre as par-tes interessadas e que congreguem autoridades governamentais, setor privado, sociedade civil e academia com o propósito de lidar com a questão da corrupção e das deficiências por setor em cada nível do governo, estabelecendo planos concretos sobre o que precisa ser fei-

The harmful effects of corruption are widely known and great advances have been made in the fight to eradicate corruption in the last two decades. Nonetheless, we still have a very long way to go. While recent legisla-tion against corruption has been approved in many countries and companies are now de-veloping compliance programs, ethic codes and other integrity measures, my recommen-dation for countries that face severe and in-tricate corruption, like Brazil, would be to consider the development of comprehensive integrity systems.

Such a task can be planned and carried out through multi-stakeholder meetings that bring together officials from the govern-ment, private sector, civil society and aca-demia to address corruption and weakness-es by sector and at every level of government setting forth concrete plans on what to do. This work can be done in a pragmatic way

to create greater awareness about the signif-icance of the whole integrity system.

It is not about whether one corrupt person is sentenced jail time for their actions, rather that the system functions well. This is the core purpose of TI and the National Chapters. We hope that through efforts to implement effec-tive national integrity systems and strategies, corruption will be eradicated and societies will no longer have to bear the burden of the se-vere negative effects fueled by corruption.

I believe that the crisis we are currently seeing unravel in Brazil is a wake up call for soci-ety, and hope that we may see the country rise again like a phoenix from the ashes.

to. Esse trabalho pode ser realizado de forma pragmática para criar melhor conscientização sobre o conjunto do sistema de integridade.

Não se trata de saber se uma pessoa corrupta está sendo condenada à prisão devido às ações que cometeu, mas sim de saber se o sistema está funcionando bem. Esta é a finalidade cen-tral da TI e dos capítulos nacionais. Esperamos que, por meio dos esforços de implementação de estratégias e sistemas eficazes de integrida-de nacional, a corrupção venha a ser erradica-da e as sociedades não tenham de suportar o ônus dos sérios efeitos negativos alimentados por ela.

Acredito que a crise à qual estamos atualmen-te assistindo no Brasil torne-se um alerta para a sociedade, e espero que possamos ver o país renascer como uma fênix das cinzas.

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depOIMeNtOTEsTimONial

Possui graduação em engenharia mecatrônica pela Universidade de São Paulo, MBA pela European School of Management and Technology, Alemanha, pós-graduação em marketing pela Escola Superior de Propaganda e Marketing e em finanças pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas (EAESP/FGV). Atualmente, é diretor de compliance na Siemens Brasil e presidente do Conselho Consultivo da Alliance for Integrity no Brasil. Foi CEO da Iriel Indústria e Comércio, subsidiária da Siemens no Rio Grande do Sul.

Graduated in Mechatronics Engineering from University of São Paulo, he holds an MBA from the European School of Management and Technology, Germany, and post-graduate degrees in Marketing at the Escola Superior de Propaganda e Marketing and in Finance at the Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas. Currently, he works as Director of Compliance at Siemens Brasil and is Chairman of the Consultative Council of Alliance for Integrity in Brazil. Formerly CEO at Iriel Indústria e Comércio, a subsidiary of Siemens in Rio Grande do Sul.

Neste depoimento, o diretor de compliance da Siemens Brasil, Reynaldo Makoto Goto, detalha o Programa Global de Compliance da multinacional alemã, tido internacionalmente como referência de boa prática corporativa no assunto. Além de resgatar o contexto que levou à implementação do programa, Goto fala sobre os três pilares de sustentação da iniciativa – prevenção, detecção e resposta – e ressalta a postura proativa da empresa que, ao buscar continuamente o aperfeiçoamento, revisita com frequência seus mecanismos de controle internos. Por fim, trata da cultura corporativa da empresa, que prioriza valores como a integridade, das ações empreendidas pela organização nesse sentido e da visão de futuro no tocante ao compliance.

In this testimonial, the Director of Compliance at Siemens Brasil, Reynaldo Makoto Goto, details the Global Compliance Program of the German multi-national company that is renowned as a landmark in good corporate practice in that specific matter. In addition to recalling the context that led to the program being implemented, Goto describes the three pillars that sustain the initiative – prevention, detection and response –, and underlines the company’s proactive attitude, as shown in its constant attempts to attain perfection by frequently reviewing its internal control mechanisms. Finally, he addresses the company’s corporate spirit, which lends priority to values such as integrity in the appropriate actions undertaken by the organization and its vision of the future as far as compliance is concerned.

Reynaldo Makoto Goto

Diretor de Compliance na Siemens BrasilDirector of Compliance at Siemens Brasil

Resumo | Abstract

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Existem muitos paralelos entre o que houve na Siemens há aproximadamente dez anos com o que está acontecendo atualmente

em algumas empresas no Brasil, que estão sendo investigadas por corrupção e outras irregularida-des. O processo da Siemens começou em 15 de novembro de 2006, data em que foi feita a pri-meira grande busca e apreensão dentro da com-panhia. Realmente foi uma grande crise naquela ocasião, porque como não tínhamos um sistema de integridade robusto o suficiente, não sabíamos o que estava acontecendo. Descobrimos nossa própria história pela mídia, e o que estava escon-dido foi revelado pelas investigações.

Como resposta, a Siemens buscou tomar deci-sões acertadas desde o início, ao afastar pron-tamente a alta direção envolvida no processo, colaborar de forma irrestrita com as autori-dades competentes e prontificar-se a ressarcir tudo o que tinha feito de equivocado. Além disso, implementou com rapidez um sistema de compliance que se notabilizou tanto pela agilidade com que foi instaurado, quanto pela sua eficiência e abrangência, uma vez que en-globou todos os países de atuação da empresa.

Passamos por um período complicado, até o nosso primeiro grande acordo com o Departa-mento de Justiça dos Estados Unidos e o gover-no alemão. Para anunciá-lo ao público em ge-ral, em 15 de dezembro de 2008 foi divulgada uma nota que se tornou conhecida não só por mencionar que o acordo previa o pagamento de uma multa de 1,6 bilhão de dólares, mas tam-bém por detalhar, a partir do exemplo da pró-pria Siemens, o que as empresas deveriam ter em termos de compliance. Foi algo novo para todos, para nós, para o governo alemão, para as indústrias da Alemanha e até mesmo para o Departamento de Justiça norte-americano.

O nosso Programa Global de Compliance es-trutura-se em três pilares: prevenir, detectar e responder. O primeiro pilar remete a uma lição

There are many parallels between what took place at Siemens approximately ten years ago and what is happening at the

moment in some companies in Brazil under in-vestigation for corruption and other irregular-ities. The Siemens affair began on November 15th 2006, the date of the first big search and seizure inside the company. At the time the cri-sis was really substantial because the company lacked a sufficiently robust system of integrity to inform us what was going on. We learned our own story through the press, and what had been hidden was disclosed by the subse-quent investigations.

In response, Siemens endeavored to take some sure decisions right away by promptly remov-ing the top administrators involved in the pro-cess, collaborating without restriction with the competent authorities, and offering to compensate for all the mistakes that had been committed. Furthermore, the company at once set up a system of compliance remarkable both for the speed with which it was installed and for its efficiency and scope, embracing as it did all the countries where the company operated.

The company went through a complicated peri-od until its first major agreement with the United States Department of Justice and the German government. Together with its announcement to the general public on December 15th 2008, a note was divulged that became known not only for mentioning that the agreement included payment of a fine to the amount of US$ 1.6 billion but also for detailing, based on the example given by Siemens itself, what companies should implant in terms of compliance. This was all news to every-one, to the staff, to the German government, to the German industrial sector and even to the U.S. Department of Justice.

Our Overall Compliance Program is built on three pillars: preventing, detecting and re-sponding. The first pillar recalls the lesson that

que nossos pais nos ensinaram, a de que preve-nir é sempre o melhor remédio. No Brasil, devi-do ao momento que o país está vivendo, temos discutido que a mudança nacional ocorre, ne-cessariamente, pelo fortalecimento dos sistemas de prevenção. Embora estejamos de acordo com os debates em voga sobre multas, apreensões e penalidades, acreditamos que a prevenção é a forma de garantirmos que algo de errado não aconteça novamente. Por isso, é nela que temos investido os maiores recursos. A prevenção está intimamente ligada a ações fortes de comunica-ção, conscientização, treinamento e controle.

O segundo pilar com o qual nosso programa tra-balha é o da detecção, no qual disponibilizamos canais de denúncia para que as pessoas se sin-tam confortáveis para falar abertamente, sem o receio de serem retaliadas e, ao mesmo tempo, com o sentimento de que a denúncia feita será levada adiante de maneira séria. Esses são os dois princípios básicos que buscamos fomentar nos nossos canais de denúncia. Cabe ressaltar que não esperamos que a detecção seja baseada ex-clusivamente em denúncias e que também fazem parte desse pilar os desenhos dos processos de controle, os sistemas de controle e as auditorias. Nosso entendimento é que não basta que as re-gras sejam escritas corretamente, precisamos mo-nitorá-las de maneira contínua.

our parents taught us, namely that prevention is better than cure. In Brazil, due to the partic-ular moment that the country is going through, we have concluded that the necessary changes must occur by strengthening the systems of prevention. Although we agree with the cur-rent debates about fines, arrests and penalties, we believe that prevention is the best way we can guarantee that something wrong will not happen anew. That is why we have invested so many resources. Prevention is closely tied to strong efforts in the area of communications, awareness, training and control.

The second pillar that sustains our work re-fers to detection, where we make available lines of denunciation so that people can feel at ease to speak openly without the fear of retaliation, and at the same time knowing that any denouncing will be carried forward with the appropriate seriousness. These are the two basic principles that we try to promote through our channels of denunciation. Em-phasis should be made that our expectation is not that detection is based exclusively on denunciations, and this pillar is also built on processes and systems of control, as well as audits. Our understanding is that it does not suffice for rules to be written down correctly, we have to monitor them continuously.

prEVENTiON is ClOsEly

TiEd TO sTrONg

EffOrTs iN ThE arEa

Of COmmUNiCaTiONs,

aWarENEss, TraiNiNg

aNd CONTrOl.

a pReVeNçãO eStÁ

INtIMaMeNte lIgada

a açõeS fORteS

de COMUNICaçãO,

CONSCIeNtIzaçãO,

tReINaMeNtO

e CONtROle.

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O último pilar consiste em ter respostas ade-quadas para qualquer desvio ou violação de código de conduta. Adotamos tolerância zero nas respostas, pois temos que ser consequentes em relação ao que pregamos. Inclusive, um dos motivos pelo qual as empresas reconhecem o que a Siemens fez em termos de compliance é o fato de ela apresentar respostas apropriadas a tudo o que foi detectado.

Em relação à estrutura do nosso sistema de com-pliance, um debate que tem estado em pauta hoje em dia diz respeito a onde as empresas devem alocar suas áreas de conformidade, ponderando se devem ficar juntas do controle interno, do jurí-dico, da auditoria, do setor de governança, entre outras possibilidades. Na Siemens, temos um sis-tema de compliance totalmente segregado, com uma linha vertical relacionada à administração e às respostas dadas pela empresa. Pregamos a in-dependência para o processo, principalmente, de investigação, de modo que não paire nenhuma dúvida quanto ao departamento que está investi-gando e ao que vai detectar problemas eventuais.

The last pillar consists of having adequate re-sponses to any deviation of violation of the code of behavior. We adopt so-called zero tolerance in our responses, for we need to be coherent with what we preach. The truth of the matter is that one of the reasons why com-panies admire what Siemens has done in terms of compliance is the fact that appropriate re-sponses are presented for everything detected.

With regard to the structure of our compliance system, a debate being held nowadays discusses where companies should allocate their areas of conformity, whether together with internal con-trol, with the legal sector, with the audit sector or the governance sector, among other options. We at Siemens have a system of compliance that is completely separate, with a vertical line linked to the administration and the responses provid-ed by the company. We advocate independence in particular for the process of investigation, so that no doubt whatsoever remains as to which department is under investigation and in which sector any possible problems will be detected.

Por vezes, há diálogo com outros departamen-tos e setores, uma cooperação que funciona bem e sem comprometer o caráter indepen-dente da área de compliance. É primordial que exista claramente nas organizações uma ma-triz de segregação, ou uma matriz de conflito de interesse, para demonstrar que não existe nenhum tipo de influência nos processos de prevenção e investigação.

Outro fundamento que utilizamos no com-pliance da Siemens é a busca permanente por excelência. Revisitamos continuamente os nossos controles internos para atualizar e melhorar nossos processos, pois tal como o surgimento de um vírus requer um novo anti-vírus, sempre existe alguém mais criativo para tentar burlar o sistema. Para nós, tão impor-tante quanto o resultado das investigações e a punição dada é a atenção às eventuais brechas existentes na empresa, seja por excesso de con-fiança, pela falta de controle adequado ou pela tal criatividade em cometer irregularidades.

Por isso, também tomamos muito cuidado com o excesso de burocratização, que pode dar margem a desvios. Por exemplo, condicio-nar uma aprovação a várias assinaturas não garante a blindagem dos procedimentos, pois se houver alguém realmente disposto a levar adiante uma prática reprovável, essa pessoa vai conseguir obter a quantidade necessária de assinaturas, seja ela qual for. Baseados nessa lógica, percebemos que o essencial é a empresa ter instruções de controle claras para que a as-sinatura do documento corresponda, de fato, à conferência do que está sendo autorizado naquela transação. Privilegiamos, portanto, a ampla conscientização dos colaboradores em relação à responsabilidade associada à as-sinatura ou à liberação dos processos, e não mecanismos que imponham muitas barreiras e engessem os trâmites.

Occasionally a dialogue is held with other departments and sectors, a cooperation that works well and does not compromise the in-dependent nature of the compliance area. It is crucial that organizations should quite clearly include either a matrix of segregation or one of conflict of interests, to demonstrate that no sort of influence is exerted in the processes of prevention and investigation.

Another fundamental compliance principle used at Siemens is the permanent pursuit of excellence. We constantly review our internal controls in order to update and improve our processes, because just as the appearance of a virus requires a new antivirus, there is always someone more creative who tries to fool the system. For us, just as important as the result of investigations and the punishment decided upon is the attention given to occasional criti-cal situations faced by the company, either due to excessive trust, lack of proper control, or a certain creativity in committing violations.

That is why we also take great care in respect to excessive bureaucracy, which can encour-age deviations. For instance, requiring sever-al signatures for an approval is no guarantee that the procedures will be protected, because if there really is someone determined to push forward some reproachable action, one will manage to get as many signatures as is nec-essary. Based on this logic, we have come to realize that the primordial condition is for the company to have clear control instruc-tions so that the signing of documents means that what is being authorized in the transac-tion concerned has really been checked. Ac-cordingly, we stress that our collaborators be fully aware of the responsibility inherent in signing or freeing up processes, rather than mechanisms that create many obstacles and hinder procedures.

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Procuramos evitar os exageros. No que diz res-peito propriamente ao nosso programa de com-pliance, um dos meios de fazer isso é, antes de implementa mecanismos de integridade, dese-nhar um vigoroso sistema de análise de riscos, no qual mapeamos as armadilhas e vulnerabilidades que certas situações e oportunidades de negócios podem trazer. No Brasil, essa prática da Siemens é prevista na legislação, por meio do decreto nº 8.420, de 2015.

CuLTuRA CORPORATIVA E AçõEs DE InTEGRIDADE

Temos uma cultura corporativa sólida, da qual entendemos que o compliance seja parte inte-grante, que ocupa um lugar destacado, na me-dida em que dentro da Siemens estão estabe-lecidos valores relacionados à integridade. No cotidiano, o compliance é estimulado de diver-sas formas, a começar pelo comprometimento da alta direção. Todos os nossos diretores são capacitados para falar naturalmente de temas de integridade e dar o exemplo em ações de compliance, seja no processo de comunicação, em treinamentos ou ainda na participação em reuniões ou análises.

Outra característica da nossa cultura corpora-tiva é a capacidade de discutir abertamente os problemas em toda a companhia. Compreen-

We try to avoid exaggerating. As far as our compliance program is specifically concerned, one way to achieve this is to implement mech-anisms related to integrity only after preparing a strict analysis of risks in which we map out the traps and vulnerable circumstances that certain business situations and opportunities might involve. This practice used by Siemens is provided in decree No. 8,420 of the Brazilian legislation, dated 2015.

CORPORATE CuLTuRE AND INTEGRITY ACTIONS

Ours is a solid corporate culture, one in which we believe compliance to be an integral part that holds an essential position to the extent that values tied to integrity are respected inside Siemens. In our day-to-day activities, compli-ance is stimulated in different ways, starting with the commitment of the upper adminis-tration. All our directors are qualified to speak naturally about integrity-related themes and to pass on examples of compliance in their ac-tions, be it in the process of communicating, training or even in participating in meetings or analyses.

Another characteristic of our corporate cul-ture is the capacity to discuss openly the prob-lems that affect the whole company. We feel

demos que falar sobre os erros que cometemos no passado é importante para evitar que se re-pitam. Por isso, não acobertamos fatos, nem procuramos desculpas. Em vez disso, reconhe-cemos os equívocos e implementamos novos controles fortes para combatê-los. Além disso, essa postura incentiva os colaboradores a no-tificarem, por denúncias internas, o que acham que está acontecendo de errado na empresa ou eventuais violações do nosso código.

Adotamos também medidas de transparência corporativa, que incluem desde a publicação de um relatório anual sobre as atividades de integridade da Siemens até a adoção de uma ferramenta que chamamos de diálogo de inte-gridade, na qual disponibilizamos a todos os nossos gestores um kit de apresentação sobre temas atuais e/ou interessantes ligados à inte-gridade. Este ano, por exemplo, tratamos da lavagem de dinheiro. Os gestores levam a dis-cussão do tópico às pessoas com quem traba-lham diretamente, e os colaboradores, por sua vez, podem formular perguntas a respeito, que são acolhidas e respondidas, criando-se um ca-nal bidirecional entre empresa e funcionários.

that talking about the mistakes we made in the past is important to avoid making them again. To this end, we do not hide facts, and we do not make excuses. Instead, we admit er-rors and put in place new and strong controls to correct them. Furthermore, this attitude is an incentive to our collaborators to use inter-nal denunciations to inform the company of what they think is happening wrong, or of any breaches of our code.

We also adopt measures of corporate trans-parency that range from publishing an an-nual report on integrity-related activities at Siemens to adopting a tool that we call “integrity dialogue”, which provides all our managers with a presentation kit on current and/or interesting topics connected to integ-rity. This year, for example, we addressed the question of money-laundering. The managers discuss the matter with the individuals with whom they work directly and the collabo-rators in turn can ask questions pertinent to the theme; these questions are collected and answered, thus creating a two-way channel between company and employees.

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Como qualquer departamento de uma orga-nização, a área de compliance da Siemens tem que demonstrar resultados. Para isso, traba-lhamos com alguns indicadores internos e ex-ternos. Os indicadores de dentro da empresa incluem não apenas o número de ligações fei-tas pelos canais de denúncia, de investigações realizadas e de colaboradores sancionados, como também estatísticas ligadas à prevenção. No último ano, em um universo de quase 5 mil colaboradores, treinamos 4 mil, entre funcio-nários que participaram pela primeira vez dos programas e entre os que fizeram reciclagem.

Temos ainda indicadores de satisfação e de eficiência do processo. Na pesquisa geral de engajamento da Siemens estão embutidas questões voltadas especificamente para o com-pliance. Assim, perguntamos ao colaborador se o gestor dele é justo, se possui visão de fu-turo, se vivencia os princípios da empresa, se tem práticas de integridade aderentes, entre outras indagações.

Nos indicadores externos, podemos mencio-nar nosso programa de voluntariado, que, atualmente, conta com cerca de 500 voluntá-rios, dos quais mais de 70 são voluntários es-pecíficos de compliance. Eles participam, por exemplo, do programa Edu com Ética, no qual levam às escolas uma plataforma de discussão aberta relacionada a dilemas éticos. Aproxi-madamente 1.600 crianças, entre 9 e 12 anos, foram capacitadas pelo projeto.

Além disso, seguimos diretrizes orientadas para a integridade junto aos nossos parceiros de ne-gócios, sejam eles do setor público ou privado. Nesse sentido, desenvolvemos treinamentos vol-tados para o relacionamento com os entes pú-blicos e dispomos de controles específicos para contratações públicas, como é o caso das licita-ções. Nessa frente, há um sistema de aprovação mais rigoroso, no qual os projetos têm que ser avaliados e aprovados pelo nosso departamento

Like any other department in any other organization, the compliance area at Siemens has to produce results. With this in mind, we work with some internal and external indicators. The former includes not only the number of calls made through the proper denunciation channels, investigations carried out and col-laborators sanctioned, but also statistics on prevention. Last year, out of a universe of al-most five thousand collaborators, we trained four thousand, including employees partici-pating in the programs for the first time and those involved in recycling sessions.

We also use indicators concerning satisfaction with and efficiency of the process. In the gen-eral Siemens research on commitment, specific questions are included that address compli-ance. In this way, we ask collaborators if their manager is fair, if he has a vision of the future, if he embodies the principles of the company, if he demonstrates practices based on integrity, among other matters.

As for the external indicators, we can mention our volunteer program, which at the moment has about 500 members, over 70 of whom are specifically compliance volunteers. They par-ticipate, for instance, in the Edu com Ética (Edu[cation] with Ethics) program, where we offer schools a platform of open discussion on ethical dilemmas. Approximately 1,600 chil-dren aged between 9 and 12 have already tak-en part in the project.

Aside from this, we follow guidelines on integ-rity along with our business partners, whether they are from the public or the private sector. In this sense we develop training geared to-ward the relationship with public entities and avail ourselves of specific controls for public contracts, as is the case of biddings. The system of approval in this area is more rigorous; proj-ects must be evaluated and approved by our compliance department, which is responsible

de compliance, a quem compete analisar a trans-parência do processo licitatório e aspectos como a livre concorrência, o envolvimento ou não de terceiros, entre outros. Há situações em que pre-ferimos não entrar em uma licitação, mesmo se temos condições de vencê-la. Isso ocorre quando percebemos alguma falha no edital ou detecta-mos algo que possa gerar questionamentos futu-ros. Nos preocupamos ainda em verificar os pa-gamentos que fazemos aos órgãos públicos, entre taxas e benefícios concedidos, para examinar sua aderência e riscos eventuais.

No que concerne às empresas privadas, esta-mos engajados em uma série de ações que têm o intuito de melhorar as práticas de mercado e de governança corporativa, inclusive, pelo estí-mulo à integridade. Na Siemens, possuímos um fundo de 100 milhões de dólares que financiou mais de 50 projetos, em mais de 25 países, in-clusive, no Brasil. Aqui, trabalhamos no âmbito do Pacto Global da Organização das Nações Unidas (ONU), responsável por estabelecer dez princípios universais de mobilização da comu-nidade empresarial internacional para adotar, em seus negócios, valores fundamentais de di-

for analyzing the transparence of the bidding process and aspects such as free competition, the involvement or not of third parties, among others. Some situations arise where we prefer not to take part in bidding, even if we have a good chance of winning. This happens when we notice some flaw in the public notice or detect something that might cause some com-plications in the future. We also pay close at-tention to payments made to public agencies, such as taxes and benefits granted, to verify conformity and any possible risks.

With regard to private companies, we are engaged in a series of actions designed to enhance market practices and corporate gov-ernance, including stimulating integrity. At Siemens we have a fund of US$ 100 million that has financed over 50 projects in more than 25 countries, including Brazil. Here we operate in the sphere of the United Nations Global Compact, which is responsible for es-tablishing ten universal principles that mobil- ize the international business community to adopt in their enterprises fundamental val-ues concerning human rights, labor relations,

WE fOllOW gUidEliNEs

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CONtRataçõeS públICaS.

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reitos humanos, relações de trabalho, meio am-biente e combate à corrupção. Participamos do grupo de trabalho do chamado 10º princípio, que visa à anticorrupção.

Ainda com a ONU, integramos os trabalhos dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentá-vel (ODS), que contemplam objetivos e metas para orientar políticas e atividades envolvendo crescimento econômico inclusivo, governança, padrões sustentáveis de produção e de con-sumo, redução das desigualdades, segurança alimentar, saúde, educação, entre outros. Nos ODS, nos envolvemos especificamente no 16º princípio, também de combate à corrupção.

Esperamos, em termos de integridade, que os nossos parceiros tenham práticas tão ou mais robustas que as nossas. De qualquer forma, realizamos uma análise de exposição de riscos ligada a cada um deles, de acordo com o rela-cionamento estabelecido. Se o parceiro tem um poder de influência maior ou se fala em nome da empresa, por exemplo, praticamos ativa-mente due diligence1 e verificamos de perto o quão aderente ele está quanto à integridade.

VIsãO DE FuTuRO

Para o aperfeiçoamento contínuo das nossas práticas de integridade, investimos em tecno-logia. Desenvolvemos uma ferramenta digital de análise e monitoramento de terceiros que apresenta um sistema amplo de indicadores. Ela pode ser consultada, via intranet, por to-dos os funcionários da empresa. O instrumen-to reúne diversas informações sobre os nos-sos parceiros de negócios, que contemplam

the environment and combating corruption. We participated in a working group for the so-called 10th principle, which deals with an-ti-corruption.

Another United Nations’ project in which we participate is the Sustainable Development Ob-jectives (SDO), which is meant to set objectives and goals to guide policies and activities that involve economic growth, such as governance, sustainable standards of production and con-sumption, reduction of inequalities, food security, health, and education, among others. We are spe-cifically involved in the 16th principle of the SDO, which also focuses on combating corruption.

In terms of integrity, our hope is that the practices of our partners are as robust as ours – or even more robust. However that may be, we have car-ried out an analysis showing the risks attached to each practice, in accordance with the established relationship. If the partner possesses more influ-ential power or if, for example, he or she speaks on behalf of the company, then we actively prac-tice due diligence1 to confirm just how closely they comply with the notion of integrity.

VIEw Of ThE fuTuRE

Aiming at the continuous improvement of our practices of integrity, we invest in tech-nology. We have developed a digital tool to analyze and monitor third parties, with an extensive system of indicators that can be consulted via intranet by all company em-ployees. The instrument gathers together a se-ries of information on our business partners, ranging from the history of the organization

desde o histórico da organização e quem são seus sócios até menções negativas, se houver. Também classifica os terceiros em baixo, mé-dio e alto risco, permite a visualização, em um mapa, dos locais onde eles estão, além de dar a possibilidade de anexar os contratos firmados.

Outra novidade tecnológica que implementamos é um aplicativo de celular, pelo qual nossos exe-cutivos podem, por exemplo, providenciar brin-des. Se um deles receber um convite repentino para reunião ou evento de trabalho, pode checar pelo celular nossa política corporativa de brin-des, fazer uma solicitação online e, dependendo do caso, receber a aprovação necessária.

Também estamos atentos às novas carreiras de compliance. Na Siemens, é crescente o número de interessados em ser embaixadores de complian-ce. Paralelamente à função que desempenham na empresa, os embaixadores dedicam parte do seu tempo para exercer atividades de compliance. Eles costumam ser o primeiro contato dos ou-tros setores com o assunto e, muitas vezes, atu-am como nossos porta-vozes. Os embaixadores são capacitados com treinamentos e participam de pelo menos uma reunião mensal do nosso de-partamento de compliance. Entendemos que ser embaixador abre caminho para habilitar profis-sionais a trabalhar com o assunto, carreira que, apesar de relativamente recente no Brasil, tem despontado como promissora.

and the identity of the administrators to any negative details that may exist. It also clas-sifies third parties as low, medium and high risk and allows visualizing on a map where they are located, besides enabling signed con-tracts to be attached.

Another technological novelty that we have implemented is a cell phone application which our executives can use to send company gifts. If one of them receives a sudden invitation to a meeting or work event, he or she can use the mobile to check our corporate policy on gifts, make a request online and, depending on the case, receive the necessary approval.

We are also attentive to new compliance ca-reers. At Siemens the number of people inter-ested in becoming compliance ambassadors is growing. Parallel to the position they occupy in the company, ambassadors dedicate part of their time to exercise compliance-related ac-tivities. They are usually the first contact of the other sectors with the case in hand and often act as our spokesmen. Ambassadors go through training and participate in at least one monthly meeting of our compliance de-partment. Our understanding is that being an ambassador opens the path to qualify profes-sionals to work with the subject, a career that, despite being relatively recent in Brazil, has been seen as promising.

1 A tradução da expressão inglesa significa “diligência prévia”, em referência ao processo de investigação de uma oportunidade de negócio na qual uma das partes interessada verifica os dados disponibilizados pela outra parte, com o objetivo de avaliar os riscos da transação. Assim, são verificadas questões financeiras, contábeis, fiscais, trabalhistas, ambientais, entre outras.

1 The expression refers to the process of investigating a business opportunity in which one of the interested parties verifies the data made available by the other party in order to evaluate the risks of the transaction. Questions of a financial, accounting, fiscal, labor and environmental nature are checked, among others.

a CONVeNçãO aNtISSUbORNO da OCde: abRINdO UMa NOVa eRa de COmpliaNCE

ThE OECd aNTi-bribEry CONVENTiON: UshEriNg iN a NEW Era Of COmpliaNCE

Formado pelo Instituto de Estudos Políticos de Paris, possui mestrado em direito público e em direito corporativo. É chefe da Divisão Anticorrupção do Diretório para Assuntos Financeiros e Empresariais da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), onde supervisiona os processos que avaliam a implementação e a execução da Convenção Antissuborno e de seus instrumentos relacionados. Suas responsabilidades incluem ainda o relacionamento com os principais países parceiros e outras partes interessadas. Ingressou na OCDE em 1991 como membro do Secretariado do Grupo de Ação Financeira Internacional (GAFI), que liderou como secretário-executivo de 1995 até 2004. Também trabalhou no departamento do tesouro do Ministério das Finanças da França.

Graduate from the Paris Institute of Political Studies, Patrick Moulette holds master’s degrees in Public Law and and in Corporate Law. He is head of the Anti-Corruption Division of the Directorate for Financial and Enterprise Affairs at the Organisation for Economic Cooperation and Development (OECD), where he oversees the process of evaluating the implementation and enforcement of the Anti-Bribery Convention and related OECD instruments. His responsibilities also include engaging with key partner countries and other external stakeholders. He joined the OECD in 1991 as a member of the Financial Action Task Force (FATF) Secretariat, which he led as Executive Secretary from 1995 until 2004. Moulette also served the Department of the Treasury of the French Ministry of Finance.

Formada em direito pela Queen’s University, no Canadá, é analista jurídica sênior da Divisão Anticorrupção da OCDE. Sua principal responsabilidade é apoiar o Grupo de Trabalho sobre Suborno por meio do programa sistemático de monitoramento da implementação da Convenção Antissuborno e de seus instrumentos. Coordenou a revisão dos instrumentos antissuborno da OCDE, que culminou, em 1999, na Recommendation on Further Combating Foreign Bribery. É responsável por gerir o relacionamento da Divisão Anticorrupção com Índia, Indonésia, Malásia e Tailândia.

Christine Uriarte has a Law degree from Queen’s University, Canada, and is a Senior Legal Analyst at the Anti-Corruption Division of OECD. Her main responsibility is supporting the Working Group on Bribery with its systematic program of monitoring implementation of the Anti-Bribery Convention and related instruments. She coordinated the review of the OECD anti-bribery instruments, which culminated in the 1999 OECD Recommendation on Further Combating Foreign Bribery. Uriarte manages the Anti-Corruption Division’s engagement with India, Indonesia, Malaysia, and Thailand.

Este artigo analisa o impacto no compliance corporativo da Convenção da OCDE para o Combate ao Suborno de Funcionários Públicos Estrangeiros em Transações Internacionais, ressaltando sua contribuição para instaurar uma nova era de compliance, principalmente, quanto à maneira de se fazer negócios em um mundo global. Com a entrada em vigor da Convenção, em 1999, o suborno de funcionários públicos estrangeiros deixou de ser considerado um custo nos negócios para tornar-se infração penal nos países que sancionaram a Convenção. Os autores apresentam casos de negócios para a adoção de medidas de compliance robustas, com foco na luta contra o suborno transnacional, além de traçarem as tendências observadas nas empresas nos últimos anos.

This article analyzes the impact on corporate compliance of the OECD Convention on Combating Bribery of Foreign Public Officials in International Business Transactions, and underscores how it has contributed to opening a new era of compliance, above all with regard to the way to do business in a global world. With the coming into effect of the Convention in 1999, bribing foreign civil servants is no longer considered as a cost of doing business; now it has become a criminal offence in the countries that sanctioned the Convention. The authors present the “business case” for adopting robust compliance measures, focusing on the struggle against transnational bribery. The article also traces the tendencies observed in companies over the last few years.

Patrick Moulette

Christine uriarte

Chefe da Divisão Anticorrupção da OCDEHead of the OECD Anti-Corruption Division

Analista Jurídica Sênior da Divisão Anticorrupção da OCDE Senior Legal Analyst of the OECD Anti-Corruption Division

Resumo | Abstract

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Escândalos de corrupção de grande visibili-dade implicam, com frequência, o suborno de funcionários públicos estrangeiros para

a obtenção de negócios internacionais. Esses ca-sos envolvem muitas vezes companhias conheci-das, grandes esquemas de corrupção, volumosos contratos e pesadas multas. Eles vêm constituin-do um grito de alerta para o setor privado.

A Convenção da Organização para a Coope-ração e Desenvolvimento Econômico (OCDE) para o Combate ao Suborno de Funcionários Pú-blicos Estrangeiros em Transações Internacionais (Convenção) é o único instrumento internacional que se empenha em deter o fluxo de subornos nos negócios internacionais.1 O presente artigo examina o impacto da Convenção no complian-ce corporativo por meio da aplicação de sanções que coíbam o suborno de funcionários públicos estrangeiros (suborno transnacional). O artigo considera de interesse das empresas a implemen-tação de medidas vigorosas que permitam o ge-renciamento dos riscos de suborno transnacional e trata das tendências e desafios do compliance. Termina com reflexões sobre a abertura de uma nova era de compliance.

uMA nOVA ORDEM GLOBAL

Antes da entrada em vigor da Convenção, em 1999, subornar funcionários públicos estrangei-ros era considerado um custo para fazer negócios. Com exceção dos Estados Unidos, país que pro-mulgou, em 1977, a Lei sobre Práticas de Corrup-ção Transnacional (FCPA), a maioria dos países não proibiam o suborno transnacional que era universalmente dedutível dos impostos. A Con-venção veio alterar esse status quo internacional. Os países que ratificarem a Convenção – conhe-cidos como as partes – devem fazer da prática de suborno estrangeiro uma infração penal. Tanto as

High profile corruption scandals often involve the bribery of foreign pub-lic officials to obtain international

business. Cases frequently involve house-hold-name companies, big bribery schemes, big contracts and big fines. They have been a wake-up call for the private sector.

The Organisation for Economic Cooperation and Development (OECD) Convention on Combating the Bribery of Foreign Public Of-ficials in International Business Transactions (Convention) is the only international instru-ment focusing on stopping the flow of bribes in international business deals.1 This article considers the impact of the Convention on corporate compliance through enforcement of offences prohibiting the bribery of foreign public officials (foreign bribery). It considers the business case for implementing robust measures for managing foreign bribery risks, and compliance trends and challenges. It ends with thoughts for ushering in a new era of compliance.

A NEw GLObAL ORDER

Before the Convention came into force in 1999, bribing foreign public officials was widely considered a cost of doing business. Except for the United States, which enacted the Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) in 1977, most countries did not prohibit foreign bribery, and bribes were universal-ly tax deductible. The Convention changed the international status quo. Countries that ratify the Convention – known as parties – must make foreign bribery a criminal of-fence. Individuals and companies must be

pessoas quanto as empresas devem estar sujeitas a sanções eficazes, persuasivas e dissuasivas em caso de suborno transnacional. Além disso, uma Recomendação da OCDE requer que as partes tornem os subornos fiscais não dedutíveis.2

uM CAsO hIPOTéTICO DE suBORnO TRAnsnACIOnAL3

Uma empresa do país “A” contrata um consultor no país “B” para assessorá-la na área de contratos públicos da indús-tria de infraestrutura no país “B”. O consultor informa o diretor de contratos no exterior que será concedido à empre-sa um contrato público no valor de 850 milhões de dólares para a construção de uma usina hidrelétrica se esta aceitar pa-gar uma propina de 4% do valor do con-trato ao ministro da economia do país “B”. O diretor da empresa transfere 34 milhões de dólares para diversas contas offshore das quais o consultor é benefi-ciário. O consultor transfere os fundos para outras contas bancárias offshore, cuja beneficiária é a mulher do ministro da economia. A empresa oculta parte dos pagamentos na sua contabilidade e os registra como honorários de consultoria, utilizando o caixa dois gerado por falsas notas fiscais para completar o restante dos pagamentos.

hYPOThETICAL fOREIGN bRIbERY CASE3

A company from country “A” retains a consultant in country “B” to advise it on public procurement contracts in the construction industry in country “B”. The consultant informs the company’s Director of Foreign Procurement that a procurement contract worth US$ 850 million for constructing a hydro-electric plant will be awarded to the company if it gives a kick-back worth 4% of the value of the contract to the Minister of Economics of country “B”. The com-pany director transfers US$ 34 million to several off-shore bank accounts ben-eficially owned by the consultant. The consultant transfers the funds to other off-shore bank accounts beneficially owned by the wife of the Minister of Economics. The company conceals part of the payments in its books and records as consultants’ fees, and uses a slush fund that was generated by fake invoices to make the rest of the payments.

1 A Convention on Combating the Bribery of Foreign Public Officials in International Business Transactions e instrumentos relacionados podem ser encontrados no site: http://www.oecd.org/daf/anti-bribery/ConvCombatBribery_ENG.pdf.

1 The Convention on Combating the Bribery of Foreign Public Officials in International Business Transactions and related instruments can be found here: http://www.oecd.org/daf/anti-bribery/ConvCombatBribery_ENG.pdf.

2 Recommendation of the OECD Council on Tax Measures for Further Combating Bribery of Foreign Public Officials in International Business Transactions: http://www.oecd.org/tax/crime/2009-recommendation.pdf. 3 Este caso hipotético segue uma metodologia típica de suborno transnacional. Entre 1999 e meados de 2014, na maioria dos processos concluídos de suborno transnacional (57%), os subornos foram pagos para obter contratos públicos (Ver: OECD (2014), OECD Foreign Bribery Report: An Analysis of the Crime of Bribery of Foreign Public Officials, OECD, Publishing, Paris. DOI: http://dx.doi.org/10.1787/9789264226616-en, page 32)

2 Recommendation of the OECD Council on Tax Measures for Further Combating Bribery of Foreign Public Officials in International Business Transactions: http://www.oecd.org/tax/crime/2009-recommendation.pdf.3 The hypothetical case follows a typical foreign bribery methodology. Between 1999 and mid-2014, in the majority of concluded cases of foreign bribery (57%), bribes were paid to obtain public procurement contracts (See: OECD (2014), OECD Foreign Bribery Report: An Analysis of the Crime of Bribery of Foreign Public Officials, OECD Publishing, Paris. DOI: http://dx.doi.org/10.1787/9789264226616-en, page 32)

subject to effective, persuasive and dissua-sive sanctions for foreign bribery. A related OECD Recommendation requires that par-ties make bribes non-tax deductible.2

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A Convenção é formada hoje por 41 partes. Juntas, essas partes compõem o Grupo de Trabalho da OCDE sobre Suborno em Ne-gócios Internacionais,4 que engloba mais de 65% do comércio mundial. (Ver Figura 1)5

O Grupo de Trabalho conduz um estrito progra-ma de revisão paritária. Cada parte dispõe de um voto no processo de avaliação do atendimento pelas outras partes às obrigações da Convenção. O que está em jogo é altamente valioso, pois as partes estão competindo pela obtenção de lucra-tivos negócios internacionais. Para obter ganhos nas condições de igualdade de concorrência que a Convenção pretende alcançar, as empresas de-vem estar preparadas com medidas eficazes para impedir o suborno transnacional.

Today the Convention has 41 parties. To-gether the parties make-up the OECD Working Group on Bribery in International Business Transactions,4 accounting for more than 65% of world trade. (See Figure 1)5

The Working Group conducts a demanding peer-review program. Each party has a voice in assessing whether the other parties have complied with the Convention’s obligations. The stakes are high – the parties’ companies compete for lucrative international business deals. In order to gain from the level playing field that the Convention aims to achieve, companies must be prepared with effective measures for preventing foreign bribery.

IMPACTO DA APLICAçãO

No período entre 1999 e o final de 2014, 361 pessoas e 126 empresas foram penalmente sancionadas por suborno transnacional em 17 países signatários da Convenção. Pelo menos 95% das pessoas implicadas foram punidas com pena de prisão. Algumas das multas apli-cadas geraram ondas de choque que abalaram o setor privado, particularmente aquelas apli-cadas no âmbito do Foreign Corrupt Prac-tices Act (FCPA), dos Estados Unidos. Até o momento, o movimento pelo compliance tem sido motivado principalmente pelo receio das sanções adotadas no âmbito da legislação na-cional que implementa a Convenção, notada-mente a FCPA americana e a Lei sobre Subor-nos do Reino Unido. Várias outras partes, tais como Países Baixos, Noruega, Suécia e Suíça, também impuseram sanções.

IMPACT Of ENfORCEMENT

Between 1999 and the end of 2014, 361 indi-viduals and 126 companies were sanctioned in criminal proceedings for foreign bribery in 17 parties to the Convention. At least 95 of the individuals were sentenced to prison. Some of the fines sent shock-waves through the private sector, particularly those imposed under the U.S. Foreign Corrupt Practices Act (FCPA). So far the compliance movement has mainly been driven by fear of enforcement actions taken under national legislation implementing the Convention, particularly the U.S. FCPA and the United Kingdom Bribery Act. Several other parties – Belgium, Canada, France, Ger- many, Hungary, Italy, Japan, Korea, Luxem-bourg, Netherlands, Norway, Sweden and Switzerland – have also imposed sanctions.

FIGuRA 1 PROPORÇÃO DAS ExPORTAÇÕES MuNDIAIS DETIDA PELAS PARTES DA CONVENÇÃO

FIGURE 1 PARTIES TO CONVENTION % SHARE OF WORLD EXPORTS

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% share of world exports

Fonte: Dados da OCDE sobre a aplicação da Convenção antissuborno, 2014Source: OECD Data on Enforcement of the Anti-Bribery Convention, 2014

EmprEsa

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montantE da sanção (Usd)

SanCtion amount (uSD)

ano

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Siemens AG (Alemanha)

Siemens AG (Germany)

800 milhões

800 million2008

Alstom (França)

Alstom (France)

700 milhões

700 million2014

KBR/Halliburton (Estados unidos)

KBR/Halliburton (United States)

579 milhões

579 million2010

BAE (Reino Unido)

BAE (United Kingdom)

400 milhões

400 million2013

Total SA (França)

Total SA (France)

398 milhões

398 million2016

VimpelCom (Holanda)

VimpelCom (Netherlands)

397,6 milhões

397.6 million2014

Alcoa (Estados Unidos)

Alcoa (United States)

384 milhões

384 million2010

Snamprogetti Netherlands B.V. / ENI S.p.A

(Holanda/Itália)

Snamprogetti Netherlands B.V. / ENI S.p.A

(Netherlands/Italy)

365 milhões

365 million2011

Technip SA (França)

Technip SA (France)

338 milhões

338 million2010

JGC Corporation (Japão)

JGC Corporation (Japan)

218,8 milhões

218.8 million2011

TABELA 1 OS DEZ MAIORES PROCESSOS DE SANÇÃO DO FCPA

TABLE 1 FCPA TOP TEN ENFORCEMENT ACTIONS

Fonte: FCPA Blog, http://www.fcpablog.com/blog/2016/2/19/heres-our-new-top-ten-list-with-vimpelcom-landing-sixth.html (acessado em 12 de agosto de 2016)Source: FCPA Blog, http://www.fcpablog.com/blog/2016/2/19/heres-our-new-top-ten-list-with-vimpelcom-landing-sixth.html (accessed August 12nd 2016)

4 O Grupo de Trabalho sobre Suborno é composto por 35 países da OCDE, e pelos seguintes países que não pertencem à OCDE: Argentina, Brasil, Bulgária, Colômbia, Federação Russa e África do Sul.5 Dados de exportação de 2014 fornecidos pela Diretoria Econômica da OCDE.

4 The Working Group on Bribery is composed of the 35 OECD countries, and the following non-OECD countries: Argentina, Brazil, Bulgaria, Colombia, Russian Federation and South Africa. 5 2014 export data provided by the OECD Economics Directorate.

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Ainda assim, até fins de 2014, 24 das 41 partes ainda não haviam sancionado qualquer caso de suborno transnacional. A Transparência Inter-nacional exorta regularmente os retardatários a honrar os compromissos assumidos na Conven-ção.6 E o Grupo de Trabalho envia recomenda-ções contundentes às partes que necessitam refor-çar a aplicação da legislação. Este ano, o Grupo de Trabalho dará início à sua quarta fase de acompanhamento, concentrando-se na aplicação e no envolvimento do setor privado. Nesta nova fase serão também identificados os pontos fracos ainda existentes e as boas práticas em curso nas estruturas das partes no que tange à questão do suborno transnacional.7 O risco de punição das ações de suborno transnacional deverá, portanto, continuar a crescer.

Um estudo conduzido em 2015 por Nathan Jen-sen, da George Washington School of Business, e Edmund Malesky, da Duke University, revelou a correlação que existe entre a aplicação da legis-lação sobre suborno transnacional e seu cumpri-mento efetivo.8 Com base em uma pesquisa rea-lizada de 2010 a 2013 junto a 4.361 investidores estrangeiros no Vietnã, os dados apresentaram evidências substanciais de que a Convenção difi-

Still, by the end of 2014, twenty-four out of 41 parties had not sanctioned a foreign bribery case. Transparency Internation-al regularly calls on the laggards to meet their commitments under the Convention.6

And the Working Group sends hard-hit-ting recommendations to parties needing to strengthen enforcement. This year the Working Group will start its fourth monitoring phase, focusing on enforcement and private sector engagement. This new phase will also identify continuing weaknesses and good practices in parties’ foreign brib-ery frameworks.7 The risk of foreign bribery enforcement should therefore keep rising.

A 2015 study conducted by Nathan Jen-sen from the George Washington School of Business, and Edmund Malesky from Duke University, demonstrates the correlation between foreign bribery enforcement and effective compliance.8 Based on a 2010 to 2013 survey of 4361 foreign investors in Vietnam, the data provides substantial ev-idence that the Convention hinders bribery by firms from parties that have undergone the third phase of monitoring by the Work-

culta de forma efetiva as ações de suborno realiza-das por empresas das partes que se submeteram à terceira fase de acompanhamento pelo Grupo de Trabalho. Por outro lado, as empresas de partes que aplicam com mais vigor a legislação são as que apresentaram os menores níveis de corrupção.

O Global Fraud Survey, que é a pesquisa global sobre fraudes da Ernst e Young, de 2016, forne-ce mais evidências sobre o impacto da execução das medidas de compliance: 83% dos executivos seniores entrevistados consideraram que a puni-ção das ações de suborno por parte de adminis-tradores constituía um meio de dissuasão eficaz.9

Um estudo de 2016 realizado pelo escritório de advocacia internacional Hogan Lovells, baseado em entrevistas de diretores de compliance, ou chief compliance officers (CCOs), mostra que as empresas mais conscientizadas sobre os riscos de corrupção são as dos países onde as leis antissu-borno são aplicadas com mais severidade.10

ing Group. Moreover, firms from parties with the strongest enforcement engage in the lowest levels of corruption.

Ernst and Young’s 2016 Global Fraud Sur-vey provides further evidence of the impact of enforcement on compliance: 83% of the senior executives surveyed view the prose-cution of managers for bribery as an effec-tive deterrent.9 The 2016 study by the in-ternational law firm, Hogan Lovells, based on interviews of chief compliance officers (CCOs), shows that companies with the highest awareness of bribery risks are from countries where anti-bribery laws are ro-bustly enforced.10

6 Os relatórios anuais de progresso da Transparência Internacion-al (TI) sobre a aplicação da Convenção Antissuborno podem ser encontrados no site: https://www.transparency.org/whatwedo/publication/exporting_corruption_progress_report_2014_assess-ing_enforcement_of_the_oecd. 7 Mais informações sobre o sistema de monitoramento do Grupo de Trabalho sobre Suborno Transnacional podem ser encontradas no site: http://www.oecd.org/daf/anti-bribery/countryreportsontheimplementationoftheoecdanti-briberyconvention.htm. 8 N.M. Jensen, Does the OECD Anti-Bribery Convention Affect Brib-ery? An Empirical Analysis Using the Unmatched Count Technique (N.M. Jensen, George Washington School of Business, E.J. Malesky, Duke university, 2015, Working Paper): http://www.natemjensen.com/wp-content/uploads/2014/09/20141205_OECD_Work-ing-Paper_ejm.pdf.

6 Transparency International’s (TI) annual progress reports on enforcement of the Anti-Bribery Convention can be found here: https://www.transparency.org/whatwedo/publication/export-ing_corruption_progress_report_2014_assessing_enforcement_of_the_oecd. 7 Information about the Working Group on Bribery’s monitoring system can be found here: http://www.oecd.org/daf/anti-bribery/countryreportsontheimplementationoftheoecdanti-briberyconvention.htm. 8 N.M. Jensen, Does the OECD Anti-Bribery Convention Affect Brib-ery? An Empirical Analysis using the unmatched Count Technique (N.M. Jensen, George Washington School of Business, E.J. Males-ky, Duke University, 2015, Working Paper): http://www.natemjen-sen.com/wp-content/uploads/2014/09/20141205_OECD_Work-ing-Paper_ejm.pdf.

9 Corporate misconduct – individual consequences (Ernst & Young, 14th Pesquisa global sobre suborno, 2016): http://www.ey.com/GL/en/Services/Assurance/Fraud-Investigation---Dispute-Ser-vices/EY-global-fraud-survey-2016. Essa pesquisa baseia-se em entrevistas com 2.825 executivos seniores de sessenta e dois países, de outubro de 2015 a janeiro de 2016. 10 Steering the Course: Navigating bribery and corruption risk—A global study by Hogan Lovells (2016): http://hoganlovellsabc.com/_uploads/downloads/Steering-the-course-report.PDF.

9 Corporate misconduct – individual consequences (Ernst & Young, 14th Global Fraud Survey, 2016): http://www.ey.com/GL/en/Ser-vices/Assurance/Fraud-Investigation---Dispute-Services/Ey-glob-al-fraud-survey-2016. Thus survey is based on interviews of 2825 senior executives from sixty-two countries from October 2015 to January 2016. 10 Steering the Course: Navigating bribery and corruption risk—A global study by Hogan Lovells (2016): http://hoganlovellsabc.com/_- uploads/downloads/Steering-the-course-report.PDF.

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As empresas que procuram orientação sobre as medidas eficazes de compliance para mitigar ris-cos de suborno transnacional devem consultar o documento Good Practice Guidance on Internal Controls, Ethics and Compliance da OCDE, as-sinado pelas partes na Convenção.11 Outras or-ganizações, como a Transparência Internacional e a Câmara de Comércio Internacional, também publicaram documentos de orientação.12 O tra-balho Anti-Corruption Ethics and Compliance Handbook for Business, desenvolvido por em-presas com o apoio da OCDE, do Escritório das Nações Unidas sobre Drogas e Crime (UNODC) e do Banco Mundial, fornecem assistência adicio-nal por meio de estudos de caso.13 A norma ISO 37001 sobre Sistemas de Gestão Antissuborno fornecerá às empresas detalhes operacionais sobre as medidas razoáveis e equilibradas de compliance quando for publicada em outubro de 2016.

MOTIVAçãO COMERCIAL

As empresas deveriam concentrar-se no risco de sanção ao decidirem sobre o grau de compliance necessário? Isto seria fazer prova de pouca visão, já que empresas que adotam vigorosas medidas de compliance antissuborno são beneficiadas com mais oportunidades de negócios, inclusive de adjudicação de contratos públicos e apoio de crédito à exportação oficial.

De acordo com a Recommendation on Public Procurement de 2015, da OCDE, que faz re-comendações para contratações públicas, os países devem exigir que as empresas que par-ticiparem de licitação de contratos do governo adotem medidas anticorrupção de complian-ce, e que os contratos contenham garantias de inexistência de corrupção.14 As instituições financeiras multilaterais lideradas pelo Banco

Companies seeking guidance on effective compliance measures for mitigating foreign bribery risks should consult the OECD Good Practice Guidance on Internal Controls, Eth-ics and Compliance, endorsed by the parties to the Convention.11 Organizations, including Transparency International and the Interna-tional Chamber of Commerce, have also pub-lished guidance.12 The Anti-Corruption Eth-ics and Compliance Handbook for Business, developed by companies with the support of the OECD, United Nations Office on Drugs and Crime, and the World Bank, provides further assistance through case studies.13 ISO 37001 on Anti-Bribery Management Systems will provide companies with operational de-tails on reasonable and proportionate com-pliance measures, when it is published in Oc-tober 2016.

buSINESS CASE

Should companies focus on the risk of en-forcement when deciding on whether or how much compliance is necessary? This would be short-sighted, as companies with strong anti-brib-ery compliance measures should have more busi-ness opportunities, including public procurement contracting and official export credit support.

Under the 2015 OECD Recommendation on Public Procurement, countries should require that companies bidding for gov-ernment procurement contracts adopt an-ti-corruption compliance measures and that the contracts contain no corruption war- ranties.14 Multilateral financial institutions,

Mundial15 devem impugnar empresas e as pes-soas que violarem as políticas e procedimen-tos de luta contra a corrupção das instituições. Mais de 750 empresas e pessoas constavam na lista pública cruzada de exclusão e de rejeição do Banco Mundial em agosto de 2016.

As agências de crédito à exportação desem-penham um papel fundamental no apoio às atividades de exportação das empresas que operam em mercados sujeitos a um alto nível de risco político. O documento Recommenda-tion on Bribery and Officially Supported Ex-port Credits (Recomendação da OCDE sobre Suborno e Créditos à Exportação que se Be-neficiam de Apoio Oficial) estabelece que os membros do Grupo de Crédito à Exportação – composto por todos os países que fazem par-te da OCDE, menos dois – devem exigir que os exportadores façam operações “isentas de corrupção”, e que, onde houver provas críveis de suborno, suspendam o apoio pré-aprova-do e adotem outras medidas apropriadas caso esse apoio já tenha sido aprovado, como, por exemplo, a recusa de pagamento.16

led by the World Bank,15 debar firms and in-dividuals that violate the institutions’ anti- -corruption policies and procedures. More than 750 firms and individuals were on the World Bank’s publicly available debarment and cross-debarment list in August 2016.

Export credit agencies play a key role in supporting firms’ export activities in mar-kets with a high level of political risk. The OECD Recommendation on Bribery and Officially Supported Export Cred-its states that the members of the Export Credit Group – composed of all but two of the OECD member countries – should require exporters to make “no corruption” undertakings, and where there is credible evidence of bribery, suspend pre-approved support, and take other appropriate action where support has already been approved, such as a denial of payment.16

11 OECD Good Practice Guidance on Internal Controls, Ethics and Compliance: http://www.oecd.org/daf/anti-bribery/44884389.pdf. 12 A TI publicou o documento Business Principles for Countering Bribery (2013) no site: http://www.transparency.org/whatwedo/publication/business_principles_for_countering_bribery. A Câmara de Comércio Internacional publicou o documento ICC Rules of Conduct and Recommendations to Combat Extortion and Bribery (edição de 2015): http://www.iccwbo.org/Advocacy-Codes-and-Rules/Document-centre/2004/ICC-Rules-of-Conduct-and-Recommendations-to-Combat-Extortion-and-Bribery-(2005-Edition)/. 13 Anti-Corruption Ethics and Compliance Handbook (2013, OCDE, uNODC, Banco Mundial): http://www.oecd.org/corruption/Anti-CorruptionEthicsComplianceHandbook.pdf. 14 OECD Recommendation of the Council on Public Procurement (2015): http://www.oecd.org/gov/ethics/OECD-Recommendation-on-Public-Procurement.pdf

11 OECD Good Practice Guidance on Internal Controls, Ethics and Compliance: http://www.oecd.org/daf/anti-bribery/44884389.pdf. 12 TI published the Business Principles for Countering Bribery (2013): http://www.transparency.org/whatwedo/publication/business_principles_for_countering_bribery. The International Chamber of Commerce published the ICC Rules of Conduct and Recommendations to Combat Extortion and Bribery (2015 edition): http://www.iccwbo.org/Advocacy-Codes-and-Rules/Document-centre/2004/ICC-Rules-of-Conduct-and-Recommendations-to-Combat-Extortion-and-Bribery-(2005-Edition)/. 13 Anti-Corruption Ethics and Compliance Handbook (2013, OECD, UNODC, World Bank): http://www.oecd.org/corruption/Anti-CorruptionEthicsComplianceHandbook.pdf. 14 OECD Recommendation of the Council on Public Procurement (2015): http://www.oecd.org/gov/ethics/OECD-Recommendation-on-Public-Procurement.pdf

15 Guidelines: Procurement of Goods, Works and Non-Consulting Services under IBRD Loans and IDA Credits & Grants by World Bank Borrowers (janeiro de 2011, rev. julho de 2014): http://siteresources.worldbank.org/INTPROCuREMENT/Resources/Procurement_GLs_English_Final_Jan2011_revised_July1-2014.pdf.16 OECD Council Recommendation on Bribery and Officially Supported Export Credits (2006): http://www.oecd.org/officialdocuments/publicdisplaydocumentpdf/?cote=td/ecg(2006)24&doclanguage=en.

15 Guidelines: Procurement of Goods, Works and Non-Consulting Services under IBRD Loans and IDA Credits & Grants by World Bank Borrowers (January 2011, rev. July 2014): http://siteresources.worldbank.org/INTPROCUREMENT/Resources/Procurement_GLs_English_Final_Jan2011_revised_July1-2014.pdf. 16 OECD Council Recommendation on Bribery and Officially Supported Export Credits (2006): http://www.oecd.org/officialdocuments/publicdisplaydocumentpdf/?cote=td/ecg(2006)24&doclanguage=en.

COmpaNiEs WiTh sTrONg

aNTi-bribEry COmpliaNCE

mEasUrEs shOUld

haVE mOrE bUsiNEss

OppOrTUNiTiEs.

eMpReSaS qUe adOtaM

VIgOROSaS MedIdaS de

COmpliaNCE aNtISSUbORNO

SãO beNefICIadaS COM

MaIS OpORtUNIdadeS

de NegóCIOS.

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Empresas cujas medidas de compliance são ina-dequadas podem ser menos atrativas para os investidores institucionais, como fundos mútu-os e de pensão, que buscam incentivar a respon-sabilidade social das empresas. Esses investido-res são também capazes de reagir quando seus investimentos são depreciados pela corrupção. Um plano de aposentadoria de universida-des mantido também por outros investidores institucionais propôs recentemente uma ação coletiva em um tribunal dos Estados Unidos contra a Petrobras, empresa estatal brasileira, buscando indenização por supostas manipula-ções contábeis com vistas a ocultar um esque-ma de corrupção.17 O Norwegian Wealth Fund, o maior fundo soberano do mundo, com ativos de mais de 800 bilhões de dólares, está investi-gando empresas por suspeita de corrupção e já excluiu, até o momento, 65 empresas, incluindo a Petrobras.18 O exemplo da Noruega vai pro-vavelmente ser seguido. O documento OECD Policy Framework for Investment incentiva os países a estabelecer um ambiente que atraia investimentos privados responsáveis e sustentá-veis e que atribua alta prioridade às medidas de combate à corrupção.19

Firms with inadequate compliance mea-sures may also be less attractive to institu-tional investors, such as mutual and pension funds, which increasingly use their power to encourage corporate social responsibility. They can also fight back when their invest-ments have been damaged by corruption. A universities superannuation scheme sup-ported by other institutional investors re-cently filed a class action in a United States court against Brazil’s state-owned Petrobras, seeking compensation for alleged accounting violations for concealing a corruption scheme.17 The Norwegian Wealth Fund, the largest sovereign-wealth fund in the world, with assets over US$ 800 billion, investi-gates companies for suspected corruption, and has reportedly excluded 65 companies to date, including Petrobras.18 Norway’s example is likely to catch on. The OECD Policy Framework for Investment encour-ages countries to create an environment for attracting responsible and sustainable private investment, placing high priority on anti-corruption measures.19

A conquista de empregados talentosos é ou-tra das principais razões em favor da imple-mentação de medidas efetivas de compliance. O levantamento da Ernst e Young Asia-Pa-cific Fraud Survey de 2015 fornece um bom exemplo:20 80% dos funcionários pesquisados declararam não estar dispostos a trabalhar em empresas envolvidas em suborno, e a por-centagem foi ainda maior entre a geração Y, a geração do milênio. As empresas que desejam aprimorar seus resultados deverão introduzir gradualmente uma cultura de integridade, se não quiserem que seus concorrentes atraiam os melhores e mais brilhantes empregados.

Apesar de todas as evidências nos casos de negó-cios em favor do compliance, persiste a indaga-ção sobre o interesse do suborno transnacional. Um recente estudo da OCDE, fazendo uso de simulações de suborno, mostra que muitas em-presas dos países signatários estariam dispostas a ‘investir’ em suborno transnacional em decorrên-cia do baixo nível das multas ou das sanções.21 Uma pesquisa adicional conduzida por Paul Healy e George Serafeim, da Harvard Business School, mostra que, embora o suborno possa ele-var significativamente as vendas em jurisdições cuja legislação e cujas sanções são menos severas, o impacto global sobre as finanças da empresa é quase nulo.22 O retorno dos subornos em ju-risdições sujeitas à elevada corrupção é modesto. Na mesma linha, um estudo da firma internacio-nal de advocacia Eversheds observa que as em-presas que se valem de suborno são “raramente rentáveis.”23 O suborno transnacional expõe as empresas a potenciais sanções legais e à publici-dade negativa, além de torná-las vulneráveis ao bel-prazer dos clientes desonestos, inclusive de solicitações constantes de suborno e extorsão.

Attracting talented employees is another major reason for implementing effective compliance measures. Ernst and Young’s 2015 Asia-Pacific Fraud Survey is a case in point.20 80% of surveyed employees were not willing to work in companies involved in bribery, and the percentage was higher for millennials. Companies wishing to im-prove their bottom-line must instil a culture of integrity if they don’t want their compet-itors to acquire the best and the brightest.

Despite all the evidence for the business case for compliance, the debate continues about whether foreign bribery actually pays. A recent OECD study using bribery simula-tions shows that many parties’ companies would be willing to ‘invest’ in foreign brib-ery due to continuing low fines or enforce-ment.21 But further research by Paul Healy and George Serafeim of Harvard Business School shows that, although bribery might significantly increase sales in jurisdictions with weaker laws and enforcement, the overall impact on a company’s finances is almost zero.22 Bribes in high-corruption jurisdictions provide low returns. Similarly, a study by the international law firm, Ever-sheds, observes that firms using bribery are “rarely profitable.”23 Foreign bribery expos-es firms to potential law enforcement and negative publicity, and makes them vulner-able to the whims of dishonest customers, including continuing bribe solicitations and extortion.

17 Ver: Scandal-hit Petrobras reels as corruption claims persist (Joe Leahy, FT.com, 18 de julho de 2016): https://www.ft.com/content/- 51eed64c-471d-11e6-ab7c-840b4062e27c. 18 Ver: Norway wealth fund’s ethics watchdog probing 14 cor-ruption cases (Joachim Dagenborg, Reuters, January 28, 2016): http://www.reuters.com/article/petrobras-norway-swf-idUSL-8N15C20M; Exclusive: Ethics watchdog for Norway’s $830 billion wealth fund sees increase in bans on firms (Joachim Dagenborg, Gwladys Fouche, Reuters, 11 de março de 2016); Norwegian pen-sion fund dumps Petrobras over corruption (Madison Marriage, Joe Leahy, FT.com, 23 de junho de 2016): https://www.ft.com/con-tent/25e82226-37cb-11e6-9a05-82a9b15a8ee7. 19 Policy Framework for Investment: 2015 Edition (OCDE): http://www.oecd.org/daf/inv/investment-policy/Policy-Frame-work-for-Investment-2015-CMIN2015-5.pdf.

17 See: Scandal-hit Petrobras reels as corruption claims persist (Joe Leahy, FT.com, July 18, 2016): https://www.ft.com/content/- 51eed64c-471d-11e6-ab7c-840b4062e27c. 18 See: Norway wealth fund’s ethics watchdog probing 14 corrup-tion cases (Joachim Dagenborg, Reuters, January 28, 2016): http://www.reuters.com/article/petrobras-norway-swf-idUSL8N15C20M; Exclusive: Ethics watchdog for Norway’s $830 billion wealth fund sees increase in bans on firms (Joachim Dagenborg, Gwladys Fouche, Reuters, March 11, 2016); Norwegian pension fund dumps Petrobras over corruption (Madison Marriage, Joe Leahy, FT.com, June 23, 2016): https://www.ft.com/content/25e82226-37cb-11e6-9a05-82a9b15a8ee7. 19 Policy Framework for Investment: 2015 Edition (OECD): http://www.oecd.org/daf/inv/investment-policy/Policy-Frame-work-for-Investment-2015-CMIN2015-5.pdf.

20 Asia-Pacific Fraud Survey 2015: A life sciences perspective (Ernst & young): http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/Ey-asia-pacific-fraud-survey-2015-a-life-sciences-perspective/$FILE/EY-asia-pacific-fraud-survey-2015-a-life-sciences-perspective.pdf. 21 Is Foreign Bribery an attractive investment in some countries? (Kathryn Gordon, Chapter 7, OECD Business and Financial Outlook 2016): http://www.oecd.org/daf/oecd-business-and-finance-out-look-2016-9789264257573-en.htm. 22 An Analysis of Firms’ Self-Reported Anti-corruption Efforts (Paul Healy, George Serafeim, The Accounting Review, March 2016, Vol. 91, No.2, pp. 489-511): http://aaapubs.org/doi/full/10.2308/accr-51191. 23 Beneath the surface: The business response to bribery and cor-ruption 2016 (Eversheds, 2016): http://www.eversheds.com/glob-al/en/what/services/fraud-and-financial-crime/bribery-corrup-tion-report.page.

20 Asia-Pacific Fraud Survey 2015: A life sciences perspective (Ernst & Young): http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/EY-asia-pacific-fraud-survey-2015-a-life-sciences-perspective/$FILE/EY-asia-pacific-fraud-survey-2015-a-life-sciences-perspective.pdf. 21 Is Foreign Bribery an attractive investment in some countries? (Kathryn Gordon, Chapter 7, OECD Business and Financial Outlook 2016): http://www.oecd.org/daf/oecd-business-and-finance-out-look-2016-9789264257573-en.htm. 22 An Analysis of Firms’ Self-Reported Anti-corruption Efforts (Paul Healy, George Serafeim, The Accounting Review, março de 2016, Vol. 91, No. 2, pp. 489-511): http://aaapubs.org/doi/full/10.2308/accr-51191. 23 Beneath the surface: The business response to bribery and cor-ruption 2016 (Eversheds, 2016): http://www.eversheds.com/glob-al/en/what/services/fraud-and-financial-crime/bribery-corrup-tion-report.page.

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TEnDênCIAs DO COMPLIANCE

De 2010 para cá, uma reviravolta vem sendo observada nas empresas, e isto a partir do iní-cio da terceira fase de monitoramento do Gru-po de Trabalho. As empresas estão dando mais atenção, nas suas medidas de compliance, ao suborno transnacional como risco específico. Anteriormente, poucas empresas estabeleciam uma diferença entre o suborno interno e o su-borno transnacional. Essa postura revelou-se um erro. A ilegalidade do suborno transnacional era um conceito novo, e muitos funcionários não es-tavam cientes de que poderiam ser processados pelas autoridades de aplicação da lei interna por subornar instituições no exterior. Precisavam também saber como gerenciar o risco de subor-no que frequentemente é substancialmente maior nos mercados estrangeiros.

Uma nova tendência está surgindo: o reconhe-cimento pelas empresas dos riscos de subornar funcionários de empresas estatais. As empresas que buscam oportunidades de negócios em mer-cados emergentes, muitas vezes dominados por este tipo de empresa, necessitam ser particular-mente cuidadosas. A análise pela OCDE de pro-cessos concluídos de suborno transnacional mos-tra que 80,11% do total de subornos foram para as mãos de funcionários de empresas estatais.24 Este total é impressionante, notadamente se for comparado com as quantias recebidas pelas ou-tras categorias de autoridades (ver Figura 2).

Para que o compliance possa funcionar, os em-pregados e outras partes envolvidas precisam ter acesso efetivo aos canais internos para poder denunciar, de boa-fé e de forma fundamentada, as atividades de suborno transnacional. Aque-les que se utilizam dos canais de comunicação internos das empresas devem ser protegidos contra retaliações.25 A análise feita pela OCDE evidencia que somente 17% dos casos de su-borno transnacional reportados pelas próprias empresas foram detectados por denúncia in-terna.26 Um estudo sobre denúncias da OCDE,

COMPLIANCE TRENDS

A shift by companies has been observed, since 2010, when the Working Group be-gan its third phase of monitoring. Firms are giving more attention to foreign bribery as a specific risk in their compliance measures. Previously, few companies differentiated be-tween bribery at home and foreign bribery. This was a mistake. The illegality of foreign bribery was a new concept, and many em-ployees weren’t aware that they could be prosecuted by domestic law enforcement authorities for bribing abroad. They also needed to know how to manage the often higher bribery risk in foreign markets.

A further trend is growing recognition by companies of the risks of bribing employees of state-owned enterprises. Companies that seek business opportunities in emerging mar-kets, often predominated by this kind of en-terprise, must be particularly careful. OECD analysis of concluded foreign bribery cases shows that SOE officials received 80.11% of total bribes.24 This total is staggering, especial-ly compared to the amounts received by the other categories of officials (see Figure 2).

For compliance to work, employees and other stakeholders must have effective ac-cess to internal channels for reporting for-eign bribery, in good faith and on reason-able grounds. Those who avail themselves of internal reporting channels should be protected from retribution.25 OECD analy-sis shows that only 17% of concluded cases of foreign bribery that were self-reported by companies were detected through inter-nal whistleblowing.26 A 2016 OECD study on whistleblowing indicates that only 61% of surveyed companies had established a

de 2016, indica que apenas 61% das empresas pesquisadas haviam criado mecanismos para reportar má conduta corporativa.27 Resta ainda uma ampla margem para aprimorar o sistema de proteção aos denunciantes proporcionado pelas empresas. O estudo da OCDE também revela que uma proporção significativa de em-presas que haviam instituído uma linha direta para denúncias não dispunha de uma política escrita para proteger os denunciantes. Outro estudo, da Hogan Lovells, apesar de mais en-corajador, uma vez que a maioria dos entre-vistados afirmou que sua linha direta foi “bem entendida e amplamente utilizada”, aponta que uma grande proporção dos entrevistados ainda relutava em denunciar em razão de sua lealda-de para com a empresa e os colegas.

mechanism for reporting corporate mis-conduct.27 There is also major room for improving the whistleblower protections afforded by companies. A significant pro-portion with a hotline in the OECD study did not have a written policy for protecting whistleblowers. The Hogan Lovells study, although more encouraging – the majority of respondents stated that their hotline was “well understood and widely used” – states that a large percentage of respondents were still reluctant to report due to their loyalty to the company and colleagues.

80,11% FUNCIONÁRIOS DE EMPRESAS ESTATAIS SOE OFFICIAL

6,97% CHEFES DE ESTADO

HEAD OF STATE

4,08% MINISTROS

MINISTER

2,93% OFICIAIS DE DEFESA

DEFENCE OFFICIAL

1,14% FUNCIONÁRIOS ALFANDEGÁRIOS

CUSTOMS OFFICIAL

4,77% OUTRAS CATEGORIAIS OU NÃO SE SABE

OTHER CATEGORIES

OR UNKNOWN

FIGuRA 2 SuBORNOS PAGOS A EMPRESAS ESTATAIS

FIGURA 2 BRIBES PAID TO SOES

27 Committing to Effective Whistleblower Protection (OECD, 2016): http://www.keepeek.com/Digital-Asset-Management/oecd/- governance/committing-to-effective-whistleblower-protec-tion_9789264252639-en#.V6tCg_l9670#page12. A pesquisa, real-izada em 2015 sob os auspícios da OECD Trust and Business Proj-ect, recebeu respostas de 88 empresas.

27 Committing to Effective Whistleblower Protection (OECD, 2016): http://www.keepeek.com/Digital-Asset-Management/oecd/ governance/committing-to-effective-whistleblower-protec-tion_9789264252639-en#.V6tCg_l9670#page12. The survey, con-ducted in 2015 under the auspices of the OECD Trust and Business Project, received responses from 88 companies.

24 OECD (2014), OECD Foreign Bribery Report: An Analysis of the Crime of Bribery of Foreign Public Officials, OECD Publishing, Par-is. DOI: http://dx.doi.org/10.1787/9789264226616-en (pp. 22-25, OECD, 2014). 25 Good practice guidance on internal controls, ethics and compli-ance (par. A.11(ii), OCDE, 2009)26 OECD (2014), OECD Foreign Bribery Report: An Analysis of the Crime of Bribery of Foreign Public Officials, OECD Publishing, Paris. DOI: http://dx.doi.org/10.1787/9789264226616-en (pp. 15-17, OECD, 2014)

24 OECD (2014), OECD Foreign Bribery Report: An Analysis of the Crime of Bribery of Foreign Public Officials, OECD Publishing, Par-is. DOI: http://dx.doi.org/10.1787/9789264226616-en (pp. 22-25, OECD, 2014). 25 Good practice guidance on internal controls, ethics and compli-ance (para. A.11(ii), OECD, 2009)26 OECD (2014), OECD Foreign Bribery Report: An Analysis of the Crime of Bribery of Foreign Public Officials, OECD Publish-ing, Paris. DOI: http://dx.doi.org/10.1787/9789264226616-en (pp. 15-17, OECD, 2014)

Fonte: Análise da OCDE sobre casos de suborno estrangeiros concluída entre 15/02/1999 e 01/06/2014 Source: OECD analysis of foreign bribery cases concluded between 02/15/1999 and 06/01/2014

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O risco de suborno representado pelos parcei-ros locais de negócios, tais como consultores, fornecedores e parceiros de empreendimentos conjuntos, continua a ser o problema mais de-safiador do compliance. A análise da OCDE mostra que 75% dos casos de suborno inter-nacional investigados e concluídos envolviam intermediários, inclusive agentes e filiais (ver Figura 3). No entanto, quase 20% dos entre-vistados da Global Fraud Survey ainda não dão a atenção devida às due diligence reali-zadas por terceiros. Isto não se deve à falta de consciência dos riscos inerentes – 91% dos entrevistados entendiam a importância de co-nhecer o proprietário beneficiário final dos seus parceiros de negócios.

The bribery risk posed by local business partners, such as consultants, suppliers, and joint venture partners, continues to be the most challenging compliance issue. OECD analysis shows that 75% of concluded cas-es of foreign bribery involved intermediar-ies, including agents, and subsidiaries (see Figure 3). Yet almost 20% of respondents to the Global Fraud Survey still don’t pay adequate attention to third-party due dili-gence. This is not for lack of awareness of the inherent risks – 91% understand the importance of knowing the ultimate bene-ficial ownership of their business partners.

Alguns desafios enfrentados pela conformidade estão enraizados em práticas de negócios que precisam ser revistas. O uso de incentivos ina-propriados para motivar a equipe de vendas é a mais notória dessas práticas. É difícil conciliar mensagens ambíguas ou contraditórias sobre compliance com as metas projetadas de vendas. Este é um tema da maior relevância no estudo da Hogan Lovells, no qual 57% dos diretores de compliance (CCOs) declararam que a pressão exercida sobre as vendas torna muito difícil re-duzir o risco de suborno, e 59% deles disseram que o pessoal de vendas receia ser demitido caso não consiga atingir suas metas.

Por outro lado, o trabalho de muitos CCOs é bastante difícil. Muitos deles se sentem relegados, ou pior, em conflito com as unidades de negó-cios locais de suas empresas. Seus alertas sobre os riscos de corrupção chegam com frequência tarde demais ao processo de decisão, o que cria, em consequência, frustração e ressentimentos e faz com que tenham receio de não entender a re-alidade do terreno. Os CCOs precisam estar en-volvidos desde o início nas decisões sobre fusões e aquisições, avaliando se há ou não necessida-de de envolvimento com parceiros de negócios em potencial, ou de entrar ou sair de um deter-minado mercado. O estudo da Hogan Lovells traz evidências sobre a necessidade de integrar as medidas de compliance às operações diárias para torná-las menos complicadas, enquanto que 53% dos CCOs pesquisados dizem que o com-pliance é percebido como uma interferência no bom funcionamento da empresa.

Some compliance challenges are rooted in business practices that should be revisited. The use of the wrong incentives to moti-vate sales staff is the most notorious. It is difficult to reconcile mixed messages about compliance versus meeting projected sales quotas. This is a major theme in the Hogan Lovells study, in which 57% of CCOs say that sales pressure makes it very difficult to reduce the risk of bribery, and 59% say that sales staff worries that they will be fired if they don’t meet their targets.

In addition, many CCOs are having a hard time. They often feel side-lined, or worse, they are in conflict with their companies’ local business units. Their warnings about corruption risks frequently come too late in the decision-making process, thus creating frustration and resentment, and leading to the perception that they don’t understand the reality on the ground. They need to be involved from the beginning in decisions on mergers and acquisitions, whether to engage with prospective business partners, and whether to enter or exit a particular market. The Hogan Lovells study provides evidence of the need to integrate compli-ance measures into daily operations to make them less cumbersome, as 53% of the CCOs surveyed say that compliance is per-ceived as interfering with the smooth run-ning of the company.

FIGuRA 3 PAPEL DE INTERMEDIÁRIOS EM CASOS DE SuBORNO ESTRANGEIRO

FIGURA 3 ROLE OF INTERMEDIARIES IN FOREIGN BRIBERy CASES

41% AGENTE

AGENT

35% VEÍCULO CORPORATIVO CORPORATE VEHICLE

6% ADVOGADO LAWYER

3% FAMÍLIA FAMILY

2% SÓCIO ASSOCIATE

1% CONTADOR ACCOUNTANT

12% OUTROS OTHERS

PAPEL DOS ENVOLVIDOS ROLE OF THOSE ENVOLVED

ENVOLVIDOSINVOLVED

NÃO ENVOLVIDOSNOT INVOLVED

NÃO SE SABEUNKONOWN

(%)

71%

14%

15%

Fonte: Análise da OCDE sobre casos de suborno estrangeiros concluída entre 15/02/1999 e 01/06/2014 Baseada em 304 casos nos quais foram usados intermediáriosSource:OECD analysis of foreign bribery cases concluded between 02/15/1999 and 06/01/2014 Based on 304 cases in which intermediates were used

OECd aNalysis shOWs

ThaT 75% Of CONClUdEd

CasEs Of fOrEigN

bribEry iNVOlVEd

iNTErmEdiariEs,

iNClUdiNg agENTs, aNd

sUbsidiariEs.

a aNÁlISe da OCde

MOStRa qUe 75% dOS

CaSOS de SUbORNO

INteRNaCIONal

INVeStIgadOS e

CONClUídOS eNVOlVIaM

INteRMedIÁRIOS, INClUSIVe

ageNteS e fIlIaIS.

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Os diretores de compliance devem também reportar-se diretamente ao CEO, ou até mes-mo à diretoria. Caso contrário, seus conselhos correrão risco de filtragem. No estudo da Ho-gan Lovells, apenas 39% dos CCOs reportam-se diretamente ao presidente, enquanto que grande parte deles reporta-se ao diretor do setor financeiro (CFO) ou ao diretor da área jurídica. Elevar o perfil do CCO é uma medida crucial para que o compliance possa se tornar uma prioridade. Pode ser, inclusive, o passo mais importante para manter uma cultura de compliance em uma empresa, porque muitas vezes os alertas do CCO chegam tarde demais.

uMA nOVA ERA DE COMPLIANCE

Desde que a Convenção entrou em vigor em 1999, suas realizações vêm sendo medidas pelo sucesso obtido pelas partes na sanção de seus delitos de suborno transnacional. Mas a verda-deira medida do êxito da Convenção é o sucesso alcançado na redução dos níveis reais de subor-no transnacional. Temos hoje uma verdadeira indústria de compliance, que evoluiu, sobretudo, na aplicação da legislação sobre o suborno trans-nacional. Trata-se de uma boa notícia, desde que os incidentes de suborno transnacional sejam sig-nificativamente reduzidos. Por esse motivo, é ab-solutamente essencial que ao mesmo tempo que avalia essa aplicação, a Fase 4 de monitoramento do Grupo de Trabalho dê maior atenção à for-ma pela qual as empresas entendem a motivação comercial da luta contra o suborno transnacio-nal por meio do cumprimento efetivo da legis-lação. Porque se o compliance for somente, ou principalmente, movido pelo receio de sanções, as empresas que desejam continuar a subornar irão simplesmente transferir suas operações para jurisdições cujas medidas de repressão sejam me-nos severas, o que poderia significar um desastre para o êxito da Convenção e para as atividades de compliance. Para estabelecer uma nova era de compliance, as empresas precisam ser motivadas pelas razões certas.

Compliance officers should also report di-rectly to the CEO, or even the Board. Oth-erwise there is a risk that their advice will be filtered. In the Hogan Lovells study, only 39% of CCOs report directly to the CEO. Instead, many report to the CFO or Gen- eral Counsel. Raising the profile of the CCO is integral to making compliance a priority. It could be the single most important step to maintaining a culture of compliance in a company, because too often, the CCO’s warnings are heard too late.

A NEw COMPLIANCE ERA

Since it came into force in 1999, the suc-cess of the Convention has been measured by how well parties enforce their foreign bribery offences. But the true measure of the Convention’s success is whether it re-duces actual levels of foreign bribery. We now have a compliance industry, which has mainly evolved in response to foreign brib-ery enforcement. This is good news, as long as foreign bribery incidents are significant-ly reduced. For this reason, it is absolutely essential that, as well as assessing enforce-ment, the Working Group’s fourth monitor-ing phase pays close attention to how well companies understand the business case for combating foreign bribery through effective compliance. Because if compliance is main-ly driven by enforcement, companies that want to continue bribing will simply move their operations to weak enforcement juris-dictions. And that would spell disaster for the success of the Convention and the com-pliance industry. In order to usher in a new compliance era, companies need to comply for the right reasons.

*As opiniões e os argumentos utilizados neste artigo não refletem necessariamente as posições oficiais da OCDE, dos governos de seus países-membros, da união Europeia ou das partes da Convenção para o Combate ao Suborno de Funcionários Públicos Estrangeiros em Transações Internacionais. O presente documento e qualquer mapa incluído no mesmo não ferem o status de soberania sobre qualquer território, a delimitação de fronteiras e limites internacionais e o nome de qualquer território, cidade ou área.*The opinions expressed and arguments employed herein do not necessarily reflect the official views of the OECD, the governments of its member countries, the European Union or those of parties to the Convention on Combating Bribery of Foreign Public Officials in international Business Transactions. This document and any map included herein are without prejudice to the status of or sovereignty over any territory, to the delimitation of international frontiers and boundaries and to the name of any territory, city or area.

OS deSafIOS dO COmpliaNCEThE ChallENgEs Of COmpliaNCE

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Doutor em economia pela Fundação Getulio Vargas (FGV), formou-se em engenharia mecânica na Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro. Atualmente, é diretor técnico da FGV Projetos. Na FGV, foi chefe do Centro de Economia e Finanças do Instituto Brasileiro de Economia (IBRE), onde também atuou como coordenador de projetos. Foi professor do mestrado em finanças e economia empresarial da FGV e ministrou cursos in company pela instituição. É membro do Comitê de Governança e Sustentabilidade da Vale. Entre 2008 e 2011, fez parte do Conselho de Administração da Light. Também trabalhou na área de corporate do Banco Pontual, na seção de operações com derivativos no Bankers Trust, na área econômica do Banco Graphus e na análise de operações financeiras no Banco Liberal.

PhD in Economics from the Getulio Vargas Foundation (FGV), graduated in Mechanical Engineering from the Pontifical Catholic University of Rio de Janeiro. Currently Technical Director of FGV Projetos. Formerly head of the Center of Economics and Finance at the Brazilian Institute of Economics (IBRE) at the FGV, where he also acted as coordinator of projects. Professor of the FGV master’s program in Finance and Business Economics and in-company courses for the Foundation. Member of the Committee of Governance and Sustainability at Vale. Member of the Administrative Board of Light from 2008 to 2011, he has also worked in the corporate unit of the Banco Pontual, in the sector of derivatives operations at the Bankers Trust, in the economics area at the Banco Graphus and in financial-operations analysis at the Banco Liberal..

Nos últimos anos, no Brasil, empresas dos mais variados setores da economia têm colocado o compliance no centro de suas atenções. Essa preocupação tem sido observada não só no âmbito da iniciativa privada, como também da administração pública. Neste artigo, Ricardo Simonsen reflete sobre o papel da área de compliance nas organizações, realçando os pilares de sustentação tidos como fundamentais para o sucesso do departamento e a função que desempenha na estrutura corporativa. Também examina os principais desafios com os quais as empresas têm de lidar para implementar uma área de compliance forte e devidamente estruturada.

In the last few years Brazilian companies in a great variety of sectors of the economy have concentrated much of their attention to compliance. This new concern has been observed not only in the sphere of private initiative but also in public administration. In this article, Ricardo Simonsen reflects on the role played by the department responsible for compliance in companies, underscoring the sustaining pillars considered as fundamental for the success of the department and the function it fulfills in the structure of the company. The article also looks at the key challenges faced by companies in implementing a robust and properly structured sector dedicated to compliance.

Ricardo simonsen

Diretor Técnico da FGV ProjetosTechnical Director at FGV Projetos

Resumo | Abstract

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The interest dedicated to compliance in Brazil has been growing since the passing of Law No.12,846/13 – the Anti-Corruption Law

– which holds companies accountable for acts committed against the government. It is not nec-essary to prove intention or negligence - all that is required is for the crime to have been committed for the benefit of the company. The rigor of the law (which also affects the individuals involved in the illicit acts), in liaison with the forceful action of the Judiciary, the Federal Public Prosecutor’s Office, the General Comptroller’s Office (CGU - currently at the Ministry of Transparency, Super-vision and Controls) and the Audit Courts, plus the consequent promise of a healthier business atmosphere, all this leads to companies growing more concerned about installing control mecha-nisms that enable their officers to guarantee that the firm is operating in conformity with the laws and regulations to which it is submitted.

Compliance involves obeying all the laws, norms and regulations to which companies are liable. This activity used to be more common in banks and companies with tightly regulated sectors. Today it is a preoccupation that is present in companies of all sectors of the economy. Compli-ance is no longer only seen as a sort of external demonstration of conformity and good conduct; now it is a structure that actually exists in the management of business risks.

The role of the compliance function in the governance of public and private companies is defined in Law No. 12,846/13, the recommen-dations of the then CGU and the requirements of the Law of State-owned Companies (Law No. 13,303/16), in addition to the numerous seminars where executives exchange experi-ences and views designed to increase the effi-ciency and efficacy of the program.

Among the many advantages of a sector of compliance, mention can be made of brand protection, increased sustainability of the business, financial protection, publicizing the image of the company, improving efficiency focused on results, increasing credibility, ac-cess to more financial resources and protecting executives. The legal benefit cannot be forgot-ten, verifying the effective functioning of the area being an attenuating factor in the compa-ny’s defense. That is why there are regulations, such as the directives of the CGU, that deal with ways of proving the effectiveness of prac-ticing compliance.

It takes time for all these advantages to be gath-ered together. This is not a short-term invest-ment, and it must not be redirected. In many cases it is a matter of adjusting the company’s culture toward a new model of governance.

ThE ROLE Of ThE COMPLIANCE SECTOR

The guidelines that orientate the program of compliance involve fostering the culture of corporate ethics, mapping out risks and inves-tigating reports and suspicions of fraud. The size of the sector, its importance in the orga-nization, and the power and duties it assumes, all this varies case by case, depending on the sector, the strategic maturity of the company, as well as the culture of the top administration.

O interesse pelo compliance no Brasil vem crescendo a partir da promulgação da lei nº 12.846/13, a Lei Anticorrupção,

que responsabiliza a empresa por atos contra a administração pública. Não é necessário com-provar dolo (intenção) ou culpa (negligência), mas apenas que o crime foi realizado em bene-fício da empresa. O rigor da lei, que alcança até as pessoas físicas envolvidas nos atos ilícitos, juntamente com a forte atuação do Judiciário, do Ministério Público, da Controladoria-Geral da União (CGU - atualmente ligado ao Minis-tério da Transparência, Fiscalização e Controle) e dos Tribunais de Contas, e a consequente pro-messa de um ambiente de negócios mais saudá-vel trazem uma preocupação das empresas em ter mecanismos de controle que permitam aos executivos assegurar que a organização esteja atuando em conformidade com as leis e com os regulamentos aos quais está submetida.

O compliance envolve o cumprimento de todas as leis, normativos e regulamentos a que a empresa está sujeita. Costumava ser uma atividade mais presente em bancos e em companhias de setores fortemente regulados. Hoje, é uma preocupação presente nas empresas em todos os setores. A ati-vidade de compliance não tem apenas o objetivo de ser uma espécie de demonstração externa de conformidade e boa conduta, mas sim uma estru-tura existente na gestão dos riscos empresariais.

O papel de destaque da função de compliance na atual governança das empresas públicas e privadas pode ser conferido pela própria lei no12.846/13, pelas recomendações da então CGU e pelas exi-gências da Lei das Estatais, lei nº 13.303/16, além de poder ser verificado em inúmeros seminários nos quais os executivos vêm trocando experiên-cias e visões que têm como propósito aumentar a eficiência e a eficácia da área.

As vantagens de uma área de compliance são muitas. Entre as principais, podemos citar a proteção à marca, o aumento da sustentabilida-de do negócio, a proteção financeira, o ganho de imagem, a ampliação da eficiência com foco no resultado, o incremento da credibilidade, o acesso a mais recursos financeiros e a proteção aos executivos. Não podemos deixar de men-cionar o benefício legal, pois a verificação do efetivo funcionamento da área é atenuante na defesa da empresa. Para isso, há regulamenta-ções, como as portarias da CGU, que versam sobre formas de comprovação da efetividade das práticas de compliance.

Capturar essas vantagens em sua plenitude leva tempo. Não é um investimento de curto prazo e nem deve ser redirecionado. Em mui-tos casos, trata-se de ajustar a cultura da em-presa para um novo modelo de governança.

O PAPEL DA áREA DE COMPLIANCE

A área de compliance tem como diretrizes norteadoras fomentar a cultura de ética cor-porativa, mapear os riscos e investigar as de-núncias ou suspeições de fraude. O tamanho da área, a sua importância na organização, o poder e as atribuições que possui variam caso a caso, dependendo do setor, da maturidade estratégica da empresa e da própria cultura da alta direção.

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The area of compliance verifies that the laws, norms, policies and principles of the company are being met. The following list of laws speci-fies the legal aspects: the already mentioned An-ti-Corruption Law (No. 12,846/13 and decree No. 8,420/15); the Crime against the National Financial System Law (No. 7,492/86); the Mon-ey-Laundering Law (No. 9,613/98 and No. 12,683/12); the Bidding Law (No. 8,666/93); the Law of the Differentiated Regime of Public Bid-dings (No. 12,462/11); the Law of Conflict of In-terests (No. 12,813/13) and the Law of Adminis-trative Unscrupulousness (No. 8,429/92). Added to these are the norms of the regulatory agencies and the Securities and Exchange Commission, tax laws, environmental laws (No. 9,605/98 and state laws) and labor laws, plus international legisla-tions such as the Sarbanes-Oxley and the Foreign Corrupt Practices Act (FCPA), both of the United States, among others. This is an important point, for it is not necessary, or recommendable, that the program should focus only on juridical aspects; it must also include verification of adherence to the company’s policies and manual of conduct.

In certain cases we see compliance sectors exclusively dedicated to controlling the risk of fraud and corruption and respecting the corporate manual of conduct, whereas other cases reveal areas of compliance that also con-trol regulatory, environmental and accounting risks, among others. Likewise, not all compa-nies have programs of compliance; in some sit-uations they do not even have this activity in-stalled. There is also the possibility of another area performing such a function, for instance the legal department or the internal-auditing

sector.1 On the highest level of maturity, the compliance sector analyzes risks in an inte-grated fashion, disseminates the culture of eth-ics and participates in preparing products.

Given its relevance, the program should pref-erentially report to the senior administration of the company (the CEO or the Members of the Board). The success of the compliance ac-tivity depends fundamentally on the support of the upper echelon of the organization.

ThE PILLARS Of ThE COMPLIANCE SECTOR

The success of the function of compliance within the company relies mainly on the fol-lowing elements:

• Commitment of the senior administration;

• The structure of the program;

• Documents: codes of conduct, policies;

• A whistle-blowing hotline;

• Prevention and monitoring procedures;

• Training and communication.

As mentioned above, without the support of the senior officers of the company, the compliance program is doomed to failure. The other execu-tives observe the lack of leadership on the theme and do not pay the proper attention to the pro-cedures of the area, which becomes discredited.

For compliance to function properly, a minimum structure is necessary, equipped with a clear bud-get, a team and technical resources to enable it not only to map out risks but also to have the capacity to gather and analyze information, de-tect problems, look into reports and hold training and communication workshops. Furthermore, it is essential that the sector enjoys an adequate po-sition within the organizational structure.

1 A survey carried out by KPMG shows that 19% of the companies concerned did not have a compliance sector installed, and that close to 40% included this function in other areas.

A área de compliance verifica o cumprimento às leis, normas, políticas e princípios da em-presa. Em relação aos aspectos legais, temos a já citada Lei Anticorrupção (lei nº 12.846/13 e decreto nº 8.420/15), a Lei de Crimes contra o Sistema Financeiro Nacional (lei nº 7.492/86), a Lei de Lavagem de Dinheiro (lei nº 9.613/98 e lei nº 12.683/12), a Lei de Licitações (lei nº 8.666/93, a Lei do Regime Diferenciado de Contratações Públicas (lei nº 12.462/11), a Lei de Conflito de Interesses (lei nº 12.813/13), a Lei da Improbidade Administrativa (lei nº 8.429/92), além de normas dos órgãos regu-ladores e da Comissão de Valores Mobiliários, de leis tributárias, ambientais (lei nº 9.605/98 e leis estaduais) e trabalhistas, de legislações internacionais como a Sarbanes Oxley e o Foreign Corrupt Practices Act (FCPA), ambas dos Estados Unidos, entre outras. Esse ponto é importante, pois não é necessário, ou reco-mendável, que o foco da área fique apenas nos aspectos jurídicos. Deve também abranger a verificação da aderência às políticas e ao ma-nual de conduta da empresa.

Em alguns casos, temos áreas de compliance voltadas exclusivamente para o controle de risco de fraude e de corrupção e para a obser-vação do manual de conduta corporativo. Em outros, encontramos áreas de compliance que controlam adicionalmente riscos regulatórios, ambientais, contábeis, entre outros. Da mesma forma, nem todas as empresas possuem áreas de compliance. Em algumas situações, sequer possuem essa atividade. Há também a possibi-lidade de outra área executar tal função, como o departamento jurídico ou o de auditoria in-

terna.1 No nível de maturidade mais elevado, a área de compliance analisa riscos de forma integrada, dissemina a cultura de ética e parti-cipa na elaboração de produtos.

Dada a sua relevância, a área deve se repor-tar preferencialmente a alta administração da empresa (presidente ou ao conselho de administração). O patrocínio do alto esca-lão da organização é fundamental para o êxito da atividade.

Os PILAREs DA áREA DE COMPLIANCE

O sucesso da função de compliance dentro empresa se fundamenta, principalmente, nos seguintes pilares:

• Compromisso da alta direção;

• Estrutura da área;

• Documentos: código de conduta, políticas;

• Canal de denúncia;

• Procedimentos de prevenção e de apuração;

• Treinamento e comunicação.

Como mencionamos, sem o apoio da alta di-reção da empresa o programa de compliance está fadado ao fracasso. Os demais executivos observam a falta de liderança quanto ao tema e não dão a atenção devida aos procedimentos da área, que fica desprestigiada.

O funcionamento do compliance demanda uma estrutura mínima, com orçamento claro, equipe e recursos técnicos para que possa não só mapear riscos, mas ter também a capaci-dade de levantar e analisar informações, de-tectar problemas, apurar denúncias, realizar treinamentos e ações de comunicação. A área demanda também uma posição adequada den-tro da estrutura organizacional.

1 Pesquisa da KPMG mostra que 19% das empresas pesquisadas não tinham a função de compliance e que cerca de 40% tinham essa função presente em outras áreas.

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paRtICIpa Na elabORaçãO

de pROdUtOS.

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Documents are the basis elements of its func-tioning, clear and objective determinations rather than actions based on opinions. To this end, it is crucial that the company has at hand all the necessary internal standards – code of conduct, policies, and compliance-relat-ed norms, among others – in addition to an easily accessible repository of laws and rules that affect the company. A firm needs a min-imum of policies. For example, in the Guide for Implanting an Integrity Program in State-owned Companies we can find the main rec-ommendations of the CGU for companies of this segment. However, rather than the compa-ny binding itself to a minimum, it should also develop policies that are in line with its needs and its business.

The hotline for reporting must be easily acces-sible; the technology used should be compatible and open to employees and third parties; and its operating mechanisms are to be precise and amply publicized, in addition to guaranteeing that the reporting parties are fully protected.

With regard to the processes that guide the functioning of the compliance area, these in-clude procedures aimed at mapping out and managing risks pertaining to compliance, investigation and assessing frauds and viola-tions of the rules, as well as an internal report. Well-structured processes not only guarantee the proper functioning of the program but also provide the juridical security necessary for verifying reports of misconduct.

Training and communication are considered fundamental and constitute the groundwork for changing the culture of the company. They should be conducted periodically, in a language accessible to each particular group of employees, and should also, for instance, present pertinent case studies.

The sector of compliance should be structured in accordance with the company’s short- and long-term needs. Many international companies adapt compliance models to local circumstances. Some follow the experiences that other companies have found successful. An example of this is Pro-Éti-ca,2 an initiative launched by the then CGU, and

2 Pró-Ética is an initiative that consists in recognizing and divulging a list of companies that voluntarily adopt measures of integrity concerned with preventing and combating corruption. This results from joining efforts made by the public and private sectors aimed at promoting in the country a more complete, ethical and transparent corporate environment.

the Instituto Ethos, which have guidelines for the functioning of a compliance program that pro-motes voluntary certification. In 2015, 19 com-panies received the Pro-Ética seal.

ThE ChALLENGES Of IMPLEMENTING A COMPLIANCE AREA

Although companies are keen to install a compli-ance department that is robust, well-structured and provides the necessary guarantees to the firm and its executives, in practice this is not so simple. It is necessary to deal with increasing controls and strengthening processes. There is no doubt that the benefits by far surpass the costs. Nonetheless, adjusting the cultural identity of the organization demands time, persistence and corporate will.

It is easy for a company to say that it wants a compliance area. However, when it has to give up business interests that fail to observe good prac-tices, one sees the real wish of the company to in-stall an effective system of compliance. Here the risk is to slacken the rules, confiscate the power of compliance and let those ultimately account-able for the core business make the decision.

Os documentos são a base do seu funcionamento, cujas ações não se baseiam em opiniões próprias, mas em determinações claras e objetivas. Para isso, é preciso que a empresa tenha todos os nor-mativos internos necessários – código de conduta, políticas, normas de compliance, entre outros - as-sim como um repositório de fácil acesso a leis e normativos aos quais a empresa está sujeita. Exis-te um mínimo de políticas necessárias para uma empresa. Por exemplo, no Guia de Implantação de Programa de Integridade nas Empresas Esta-tais podemos encontrar as principais recomen-dações da CGU para empresas desse segmento. Porém, o melhor é a companhia não se limitar ao mínimo, mas também desenvolver políticas que estejam alinhadas com as suas necessidades e com os seus negócios.

O canal de denúncia deve ser de fácil aces-so, com tecnologia compatível e aberto a funcionários e a terceiros. Deve ter meca-nismos de funcionamento precisos, ampla-mente divulgados e que assegurem a prote-ção aos denunciantes.

Por sua vez, os processos que norteiam o fun-cionamento da área de compliance incluem procedimentos de mapeamento e gestão de riscos associados ao compliance, de investi-gação, de apuração de fraudes e violações às normas e de reporte interno. Processos bem estruturados não apenas garantem um bom funcionamento do setor mas como também fornecem a segurança jurídica para a apura-ção das denúncias.

O treinamento e a comunicação são conside-rados fundamentais, constituindo a base da mudança da cultura da empresa. Devem ser feitos periodicamente, em liguagem acessível para cada público, utilizando, por exemplo, a apresentação de casos.

A estruturação da área de compliance depende das necessidades corporativas no curto e no longo prazos. Várias empresas internacionais adaptam os modelos de compliance para a realidade local. Há aquelas que seguem expe-riências de sucesso de outras companhias. O Pro-Ética,2 uma iniciativa da CGU e do Insti-

2 O Pró-Ética é uma iniciativa que consiste no reconhecimento e na divulgação de uma relação de empresas que adotam voluntariamente medidas de integridade relacionadas à prevenção e ao combate à corrupção. Resulta da conjugação de esforços entre os setores público e privado com o intuito de promover no país um ambiente corporativo mais íntegro, ético e transparente.

tuto Ethos, por exemplo, têm diretrizes para o funcionamento de uma área de compliance, promovendo a certificação voluntária. Em 2015, 19 empresas receberam o selo Pro-Ética.

Os DEsAFIOs DE IMPLEMEnTAR uMA áREA DE COMPLIANCE

Embora as empresas desejem ter uma área de compliance forte, bem estruturada e que dê as garantias necessárias a ela e aos seus executi-vos, na prática, isso não é tão simples. É pre-ciso lidar com o aumento do controle e da ri-gidez dos processos. Sem dúvida, os benefícios ultrapassam, em muito, os custos. Porém, o ajuste cultural da organização demanda tem-po, persistência e vontade corporativa.

É simples afirmar que se quer uma área de compliance. No entanto, quando a empresa precisa abandonar negócios que não são ade-rentes às boas práticas é que verificamos o real desejo de a companhia ter um compliance efetivo. O risco, nesse momento, consiste em afrouxar as regras, tirar o poder do complian-ce e deixar a decisão para as áreas finalísticas.

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The first, and perhaps the principal challenge, is to gain the real commitment of the Chairman and the senior officers; without this, there will be no effective compliance. The upper executives need not only to support implanting a compli-ance program, they also have to support the actions of that area on a daily basis. The theme must be on the agenda of the ordinary meetings of the directors and the Board, and the area must be granted power within the organizational structure. Permanent support allows the sector to have the necessary independence and authority, without which it will be treated as just one more bureaucratic sector of the company.

Senior officers have other ways to support the program, such as: (i) including the topic in their speeches and explicit declarations, both inter-nal and external, as regards the importance of compliance; (ii) allocating resources to the area; (iii) following up on the compliance program; (iv) lending support to investigation and prose-cution actions; (v) adhering to the program and taking part in communication programs.

The second challenge involves the perception of risks. The compliance area must map out and ac-company the risks run by the company, as well as working close to the business sectors and becom-ing familiar with clients, products and suppliers. To this end, the program requires the interaction and collaboration of other sectors of the orga-nization in order to understand products, pro-cesses and procedures. Without this partnership, compliance will not be effective. The recommen-

dation is therefore that the area of compliance should have correspondents in the company’s main business and financial departments. It is important to identify the processes that are liable to fraud, corruption or inconformity with regard to the norms to which the company is subject. Mapping out the risks will serve to guide the compliance actions in the future.

Among the most common risks administered by compliance management are: buying and bidding processes; licenses to operate; con-tracting third parties; sponsorships and do-nations; gifts and company presents; super-vision; re-balancing public contracts; hiring current or former civil servants. Other risks, such as those concerning the regulatory at-mosphere of the company and environmental issues, can be scrutinized by the area for the purpose of evaluating the legal conformity of corporate actions.

The third challenge involves training and com-munication. The company must understand that it is committed to ethics and that the actions it takes must prove effective. Chang-ing the culture of the organization is the key question. Even though this starts at the highest level, all the employees must have a commit-ment to corporate values. The organization must have different training and communica-tion programs and make use of all forms of access. Training should include case studies and games. Communication must be constant and motivating, and make use of various vehi-cles such as the company magazine, banners, e-mails and homepage.

The fourth challenge consists in implanting control. This is a crucial matter, for it is com-mon for some areas to resist the presence of compliance and look on this function as just another element of bureaucracy. One example of control is due diligence, which is undertak-en by the compliance program together with other companies to establish partnerships, register suppliers or make payments. This meticulous combing can eliminate some part-ners with whom the firm has engaged in busi-ness transactions or else change the practices used until then. Control also comes through a change in processes, for instance in the pro-cedures concerning relationships with public agents or in the requirement of taking min-

O primeiro desafio, e talvez o principal, é ter o real comprometimento do presidente e da alta direção. Sem isso não haverá uma função de compliance efetiva. Os altos executivos precisam não apenas apoiar a implantação, mas também apoiar as ações diariamente. O tema deve estar na pauta das reuniões ordi-nárias da diretoria e do conselho de adminis-tração e a área deve ter força dentro da es-trutura organizacional. O apoio permanente permite que a área tenha a independência e a autoridade necessárias. Sem ele, a área de compliance é tratada como uma burocracia a mais na empresa.

Outras formas de suporte ao programa pela alta direção são: (i) incorporação do assunto nos discursos e declaração explícita, interna e externa, da importância do compliance; (ii) destinação de recursos para a área; (iii) acom-panhamento do programa de compliance; (iv) apoio às ações de investigação e punição; (v) adesão ao programa e participação em pro-gramas de comunicação.

O segundo desafio é o entendimento dos ris-cos. A área de compliance deve mapear e acompanhar os riscos da empresa, assim como estar próxima das áreas de negócio, conhecen-do clientes, produtos e fornecedores. Para isso, precisa da interação e colaboração de outras áreas da organização, com vistas a entender os produtos, os processos e os procedimentos. Sem essa parceria, o compliance não será efe-tivo. Por isso, é recomendável que a área de

compliance tenha correspondentes nas princi-pais áreas de negócio e na área financeira da empresa. É importante identificar os processos que são propícios a fraudes, à corrupção ou a inconformidades quanto aos normativos aos quais a companhia esteja sujeita. O ma-peamento de riscos norteará as ações de com-pliance no futuro.

Entre os tipos de riscos mais frequentes geri-dos pelo compliance estão: compras e proces-sos licitatórios, licenças para operação, con-tratação de terceiros, patrocínios e doações, presentes e brindes, fiscalização, reequilíbrios de contratos públicos, contratação de funcio-nários ou ex-funcionários públicos. Outros riscos, como os relacionados ao ambiente regulatório da empresa e às questões ambien-tais, podem ser acompanhados pela área com a finalidade de avaliar a conformidade legal das ações corporativas.

O terceiro desafio está no treinamento e na comunicação. A empresa precisa entender que está comprometida com a ética e que as ações serão efetivas. A mudança de cultura é o pon-to-chave. Ainda que comece pelo alto escalão, todos os funcionários devem ter o compromis-so com os valores corporativos. A organização deve ter diversos programas de treinamento e comunicação, utilizando todas as formas de acesso. Nos treinamentos, estudos de casos e jogos são utilizados. A comunicação deve ser constante e motivadora, devendo ser utilizada a comunicação por meio de diversos veículos, como a revista da companhia, banners, e-mails e portal.

O quarto desafio consiste na implantação do controle. Esse ponto é crucial, pois é comum algumas áreas terem resistência à presença do compliance e enxergarem essa função como uma burocracia. Um exemplo de controle é a due diligence (diligência prévia), feita pela área de compliance de uma organização junto a outras empresas para estabelecer parcerias, cadastrar fornecedores ou realizar pagamen-tos. Esse pente fino pode eliminar diversos parceiros com os quais a organização fazia ne-gócio ou mudar as práticas que vinham sendo adotadas até então. O controle também vem na forma de mudança de processos, como, por exemplo, nos procedimentos que tratam do re-lacionamento com agentes públicos ou na exi-

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utes of meetings. It also comes in the form of increasing the information provided by each department for the purpose of analyzing the conformity of procedures and practices. The size and scale of this control has to be decided upon by the company.

Some multinationals have compliance units affected by different legislations, norms and market practices. Monitoring all the risks is a Herculean task, one that calls for knowledge of business and technology.

The fifth challenge has to do with clear and objective internal regulations. A code of con-duct that the employees fail to understand or are unable to apply in their day-to-day activi-ties will be of little use. If the code is very bu-reaucratic, it can be hard to understand; if too simple, it ends up being too vague. Success lies in finding exactly the right balance.

How to face these challenges? The answer is found in the first one: the will of the compa-ny’s senior officers to implant an efficacious compliance sector. Once this is done, the oth-er challenges will be faced naturally and the sector will have the necessary resources and a solid identity in the organization.

ThE fuNCTION Of COMPLIANCE wIThIN ThE ORGANIZATIONAL STRuCTuRE

We must bear in mind that compliance and in-ternal auditing are different affairs, although they do dialogue with one another. Compli-ance is an area of control with routine and permanent actions, whereas internal auditing is an area for verifying, and its actions are of a temporary nature, in accordance with a matrix of operational risk. While internal auditing acts like a consultancy that adds value, veri-fies and suggests how to enhance processes, compliance in turn develops, implements and executes the control processes.

Compliance systematically examines certain operations and checks if the laws and norms are being obeyed. On the other hand, internal auditing analyzes processes and procedures, and makes sure that the sectors are function-ing according to plan. Since this function as-sesses the control structure, it also verifies the compliance sector. Both must be independent. Should auditing come to identify problems re-lated to risks linked to compliance, the neces-sary controls will need to be implemented to mitigate this risk.

gência de atas de reuniões. Aparece também no aumento das informações prestadas por cada área, visando à análise de conformidade dos procedimentos e práticas. A dimensão de alcance desse controle é um ponto de decisão para a empresa.

Existem multinacionais cujo compliance passa por diferentes legislações, normativos e práti-cas de mercado. Monitorar todos os riscos é uma tarefa hercúlea, que demanda conheci-mento dos negócios e tecnologia.

O quinto desafio está na existência de norma-tivos internos claros e objetivos. Um código de conduta que os funcionários não entendam ou não saibam aplicar no dia a dia será de pouca utilidade. Se for muito burocrático pode ser de difícil compreensão, se for muito simples acaba sendo vago demais. O sucesso é achar o ponto certo.

Como enfrentar esses desafios? A resposta está no primeiro deles: na vontade da alta direção em implantar uma área de compliance efetiva. Com isso, os demais desafios serão natural-mente enfrentados, e a área terá os recursos necessários e presença na organização.

A FunçãO DO COMPLIANCE DEnTRO DA EsTRuTuRA ORGAnIZACIOnAL

É importante termos em mente que com-pliance e auditoria interna são assuntos diferentes, ainda que conversem entre si. O compliance é uma área de controle, com ações rotineiras e permanentes. Já a audito-ria interna é uma área de verificação, com ações temporais, de acordo com uma matriz de risco operacional. Enquanto a audito-ria interna atua como uma consultoria que agrega valor, verifica e sugere melhoria nos processos, o compliance desenvolve, imple-menta e executa os processos de controle.

O compliance verifica sistematicamente deter-minadas operações, verifica se as leis e normas estão sendo seguidas. Já a auditoria interna analisa processos e procedimentos, verifica se as áreas estão funcionando de acordo com o planejado. Esta função avalia a estrutura de controle e, portanto, verifica também a área de compliance. Ambas devem ser independentes. Caso a auditoria identifique problemas refe-rentes aos riscos associados ao compliance, esta deverá implementar o controle necessário para a mitigação desse risco.

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The unit of compliance is not static. It requires constant re-evaluation and continuous im-provements of the program adopted by identi-fying relevant new risks, information obtained from the whistle-blowing hotline, updating legislation, improving the new internal norms and policies, assessing the compliance pro-gram and reports made concerning unethical behavior, and results of the auditing aimed at making processes better and implanting cor-rective measures.

ThE fuTuRE Of COMPLIANCE

The function of compliance is here to stay. These new times call for more attention to legal aspects, and there is no room for de-viations of conduct without jeopardizing the image, reputation and sustainability of the company. The speed with which information is exchanged via the internet, the mobility of people and capital, and the demands of soci-ety make survival in the long run be a ques-tion of behaving ethically. In 2015, accord-ing to the International Telecommunication Union (ITU) and United Nations Education-al, Scientific and Cultural Organization (Une-sco), about 3.2 billion people were connected to the internet; in Brazil, over half the popu-lation is connected.

People are communicating with one anoth-er quickly and social mobilization no longer follows the standards that were set years ago. New ways and channels exist to announce products, and the conventional media is being re-formulated on account of this revolution. Corporative news is spread with a dynamic hitherto unknown. Companies and their exec-utives are more exposed to social scrutiny, be it individual or collective.

Many companies are setting up compliance sec-tors due to the new focus on combating fraud and corruption. In the beginning it is only nat-ural to find the risk-management installed some-what segmented. As time passes, companies will begin to develop such processes, expanding their actions and seeking a management structure with integrated compliance. An atmosphere of non-conformity can have an impact as harmful as that of fraud. Aside from this, in the future ex-ecutives responsible for compliance will be given

A área de compliance não é estática. Deve ter reavaliação constante e aperfeiçoamento con-tínuo do programa adotado por meio da iden-tificação de novos riscos relevantes, de infor-mações provenientes do canal de denúncia, de levantamento de nova legislação, de aprimora-mento das normas internas e das políticas, de relatórios de avaliação do programa de com-pliance e do canal de denúncias, de resultados da auditoria, com o intuito de melhorar pro-cessos e de implementar planos de correção.

O FuTuRO DO COMPLIANCE

A função do compliance veio para ficar. Os no-vos tempos demandam maior aderência aos as-pectos legais, não havendo espaço para desvios de conduta sem prejuízo à imagem, à reputação e à sustentabilidade da empresa. A velocidade da troca de informações pela internet, a mobi-lidade de pessoas e capitais e as demandas da sociedade fazem com que a sobrevivência, no longo prazo, esteja associada a um comporta-mento ético. Em 2015, segundo a International Telecommunication Union (ITU) e a United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization (Unesco), havia cerca de 3,2 bi-lhões de pessoas conectadas à internet. No Bra-sil mais da metade da população está conectada à internet.

A população se comunica rapidamente e a mobilização social não atende aos padrões previamente estabelecidos. Há novas formas e canais para se anunciar produtos e a mídia convencional está se reformulando por causa dessa revolução. Notícias corporativas são veiculadas com uma dinâmica antes desconhe-cida. As empresas e os seus executivos ficam mais expostos ao escrutínio social, seja ele in-dividual ou coletivo.

Muitas empresas estão iniciando suas áreas de compliance, focadas no combate à fraude e à corrupção. No início, é natural encontrar-mos o gerenciamento de riscos feito de ma-neira segmentada. Com o passar do tempo, as empresas começarão a incrementar esses processos, a ampliar a atuação dessas áreas e a buscar um gerenciamento integrado de compliance. O impacto da não conformidade ambiental pode ser tão danoso quanto o de uma fraude. Adicionalmente, no futuro os exe-

cutivos de compliance terão uma nova missão: acompanhar os novos desafios morais e éticos, disseminando-os na empresa e elevando os va-lores corporativos. As empresas terão um pa-pel mais proativo nesse debate.

Adicionalmente, os órgãos públicos possuem uma capacidade de fiscalização infinitamente superior à do passado, graças à tecnologia. A troca de informações entre países e a capaci-dade analítica dificulta muito a prática de ati-vidades ilegais.

As leis estão acompanhando essa evolução e as áreas de compliance devem seguir a tendên-cia, monitorando as áreas da companhia com maior eficiência. As exigências para uma em-presa participar de negócios com o setor pú-blico também deverão ser ampliadas. Assim, a demanda da área de compliance já é uma realidade e os padrões exigidos serão gradati-vamente aperfeiçoados.

Os questionamentos sobre a área de complian-ce estão geralmente associados ao seu custo e à percepção de que aumenta a burocracia. Com a adesão das empresas e dos seus parceiros de negócio às práticas de compliance, os proces-sos inerentes aos controles terão um impacto menor no decorrer do tempo. Os processos de due diligence ficarão mais ágeis. Ainda assim é importante que as áreas de compliance tenham como meta a busca por melhorar a eficiência dos seus controles, tornando-os mais rápidos e ágeis, sem perder a sua eficácia. Desse modo, os ganhos ficarão mais evidentes e será cada vez mais claro que a empresa só perderá negó-cios que, de fato, não possuem conformidade com as boas práticas e exigências legais e que, portanto, não deveriam ser feitos.

a new mission, namely to keep up with the new moral and ethical challenges and disseminate them throughout the organization, thereby en-hancing corporate values. Companies will play a more pro-active role in this debate.

In addition, public agencies have an infinite-ly greater capacity for supervision than in the past, thanks to technology. The international exchange of information and today’s predic-tive-analytical capacity make it very difficult to engage in illegal activities.

The laws are keeping up with this evolution and compliance programs must follow this ten-dency by monitoring each unit of the company more efficiently. The conditions for a company to take part in business with the public sector must also be wide-ranging; in this sense the demands for the compliance area are already a reality, and the standards required will be-come gradually improved.

Questions as regards the compliance depart-ment in companies are generally about costs and the notion that compliance means more bureaucracy. With companies and their busi-ness partners adhering to compliance practices, there will be less impact from control-related processes in the course of time. The process-es concerned with due diligence will become more agile. Nevertheless, it is important that the compliance unit is focused on bettering the efficiency of these controls, making them faster and more dynamic without losing their effica-cy. Accordingly, the gains will be more evident, and it will become increasingly clearer that the company will only lose business that really fails to conform to good practices and legal require-ments, and so should not be carried any farther.

CORRUpçãO, gOVeRNaNça, ÉtICa e COmpliaNCECOrrUpTiON, gOVErNaNCE, EThiCs aNd COmpliaNCE

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Doutor em direito comercial pela Universidade de São Paulo, onde se formou em direito. É professor e coordenador do mestrado profissional da Escola de Direito de São Paulo da Fundação Getulio Vargas, consultor jurídico e membro da Câmara de Arbitragem do Mercado da BM&FBovespa. Foi Procurador do Estado de São Paulo

PhD in Commercial Law, São Paulo University, where he also graduated. Professor and coordinator of the Professional Masters programme at FGV Law in São Paulo, he is also a legal consultant and member of the BM&FBovespa Market Arbitration Chamber. He has served as a São Paulo State Attorney.

O artigo trata da estreita relação acerca dos temas corrupção, governança, ética e compliance. O autor também traz apontamentos sobre governança corporativa, comentando, entre outras questões, a contribuição da Lei de Responsabilidade das Empresas Estatais para o avanço da governança nas companhias controladas pelo poder público. Engler reflete ainda sobre a importância da ética em programas de integridade, defendendo que a adoção de tais programas no setor público pode contribuir para a redução dos riscos de desvios e comportamentos irregulares.

The article addresses the close relationships among the issues of corruption, governance, ethics and compliance. The author also comments on corporate governance, including how the State Enterprise Liability Law has contributed to furthering governance of State-controlled enterprises. Reflecting on the importance of ethics in integrity (compliance) programmes, Engler argues that public sector adoption of such programmes can help reduce the risk of malfeasance and irregular conduct.

Mario Engler Pinto Junior

Professor da FGV Direito SPProfessor at FGV Direito SP

Resumo | Abstract

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O presente ensaio busca articular os te-mas corrupção, governança, ética e compliance. Para esse efeito, consi-

dera-se que o compliance corresponde a um programa estruturado de conformidade ou integridade, que pode ser adotado por orga-nizações do setor público ou privado, para assegurar o cumprimento substantivo da le-gislação vigente, a observância de padrões adequados de conduta e o devido respeito aos interesses de partes relacionadas (cidadãos nacionais, membros da comunidade local, contribuintes, usuários de serviços públicos, consumidores, trabalhadores, empreendedo-res, investidores, credores etc.).

Pretende-se mostrar ainda que os temas estão en-trelaçados e demandam uma abordagem sistêmi-ca para a formulação de soluções adequadas de combate à corrupção, tanto no plano repressivo, quanto no plano preventivo ou corretivo.

Para agir com ética não basta cumprir a lei no seu aspecto formal; é necessário atendê-la também no seu conteúdo material, de modo a assegurar a consecução dos valores morais que lhe são inerentes. Seria igualmente ques-tionável, sob o ponto de vista ético, contor-nar o comando legal para atingir um objetivo proibido, ou para se furtar a fazer algo obri-gatório. O mesmo se diga do aproveitamento de lacunas legais para obter um resultado cla-ramente indesejável pela ordem jurídica, ou passível de forte reprovação social.

Exemplos de condutas indesejáveis no plano interno do setor público (embora nem sempre sancionáveis) seriam o nepotismo, o corpora-tivismo, a falta de compromisso com resul-tados, a priorização de agendas pessoais des-compromissadas com a eficiência gerencial ou inspiradas no ciclo político, entre outras.

This essay intends to interrelate the subjects of corruption, governance, ethics and compliance. For that pur-

pose, compliance is considered to corre-spond to a structured conformity or in-tegrity programme that can be introduced by public or private sector organisations with a view to assuring substantive con-formity with current legislation, obser-vance of appropriate standards of conduct and due respect for the interests of the parties involved (national citizens, local community members, taxpayers, public service users, consumers, workers, entre-preneurs, investors, creditors and so on).

It is also intended to show that the issues are interlaced and require a systemic approach in order to formulate suitable anti-corruption solutions, in terms both of repression and of prevention or correction.

In order to act ethically, it is not enough to obey the law to the extent of its formal attri-butes; it has to be observed also in view of its material content, so as to assure application of its inherent moral values. It would be equally questionable, from an ethical standpoint, to circumvent the command of law to attain some prohibited objective or to fail to do something mandatory. The same can be said of exploiting legal loopholes in order to obtain some result that is clearly undesirable in view of the legal order or liable to strong social disapproval.

Examples of undesirable (although not al-ways sanctionable) conduct in the public sec-tor are nepotism, corporatism, lack of com-mitment to results, prioritisation of personal agendas indifferent to managerial efficiency or inspired in the political cycle and so on. The degree of pathology can evolve and make

O grau de patologia pode evoluir e tornar a ação ilícita, a ponto de caracterizar a prática de crimes atribuídos a servidores públicos.

Já no plano das relações externas, os desvios mais comuns, em grau crescente de reprova-ção, seriam o conflito de interesses, o tráfego de influência e as práticas de corrução. Esses problemas podem se manifestar em qualquer das modalidades de interação entre os setores público e privado, tais como as contratações públicas, o exercício da função regulatória, o licenciamento de empreendimentos ou ativi-dades privadas, a prolação de juízos decisó-rios e até durante o processo legislativo.

the actions illicit to the point where they char-acterise the commission of crimes attributed to public servants.

As regards external relations, the commonest misdeeds, in ascending order of censure, are conflicts of interest, influence peddling and corrupt practices. These problems can arise in any of the modalities of interaction be-tween the public and private sectors, such as public procurements, the regulatory function, licensing of enterprises or private activities, rendering of judgements and even during the legislative process.

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CAusAs E EsTRATéGIAs DE COMBATE À CORRuPçãO

O ambiente pode fornecer estímulos (positi-vos ou negativos) para que as condutas indi-viduais produzam resultados mais ou menos favoráveis ao conjunto da sociedade. A forma mais óbvia consiste em aumentar a severida-de e a probabilidade da punição de ações so-cialmente indesejáveis.

No entanto, a eficácia da técnica repressiva tem os seus limites e não serve para motivar ações solidárias ou cooperativas de caráter voluntário. Para melhoria do ambiente geral, é necessário compreender as causas diretas e indiretas dos comportamentos disfuncionais. Vale dizer, as ameaças e os incentivos que podem ampliar ou reduzir os riscos da ocor-rência concreta de desvios comportamentais, notadamente sob a forma mais agravada de práticas de corrupção.

É possível especular-se sobre a conexão exis-tente entre o elevado custo das campanhas elei-torais e seu modelo de financiamento, de um lado, e a disseminação e a sofisticação de esque-mas de corrupção, de outro lado. Obviamente, isso não justifica as infrações eventualmente cometidas por agentes políticos ou gestores pú-blicos, mas pode aumentar a probabilidade de sua ocorrência, a despeito da presença de me-canismos de governança e sistemas de controle que sejam aparentemente robustos.

A censura mais forte recai sobre a chamada corrupção pública, embora isso não esgote as falhas de governo e tampouco signifique a ausência da prática ilícita nas transações entre partes privadas. Não se deve acreditar ainda que o combate à corrupção, conquanto necessário, seja capaz de solucionar todos os males do setor público.

O fenômeno da corrupção de agentes gover-namentais acabou ganhando destaque nos meios de imprensa, na sociedade civil e na co-munidade acadêmica em razão do seu enor-me potencial destrutivo. Os malefícios da corrupção no setor público não se traduzem simplesmente na agressão a valores éticos e morais. A prática também distorce o funcio-namento do mercado de compras governa-mentais por restringir a competição, impõe custos adicionais à sociedade e limita a oferta de serviços públicos.

CAuSES AND STRATEGIES IN COMbATTING CORRuPTION

The environment can furnish positive or negative stimuli for individual conduct to produce more or less favourable results for society at large. The most obvious manner consists in increasing the severity and like-lihood of punishment for socially undesir-able actions.

However, there are limits to the efficacy of repressive technique and it does not serve to motivate voluntary actions of solidar-ity or cooperation. To improve the overall environment entails understanding the di-rect and indirect causes of dysfunctional behaviour – that is to say the threats and incentives that can heighten or reduce the risks of misbehaviour actually occurring, particularly in the most severe form of cor-rupt practices.

One can speculate as to the connection be-tween, on the one hand, the high costs of electoral campaigns and the related model of funding and, on the other, the sophistication and spread of patterns of corruption. Ob-viously, this does not justify any infractions committed by political agents or public man-agers, but it may increase the likelihood of their occurring, in spite of the presence of ap-parently robust governance mechanisms and oversight systems.

Strongest censure falls on what is known as public corruption, although this does not ex-haust the failings of government, nor does it mean that illicit practices are absent from transactions between private parties. Nor is it creditable that efforts to combat corruption, however necessary, can solve all the ills of the public sector.

The phenomenon of corruption among gov-ernment agents has been given prominence in the media, civil society and the academic community because of its enormous destruc-tive potential. The harm done by corruption in the public sector is not expressed solely in the corrosion of ethical and moral values. Corruption also distorts the functioning of the government procurement market by re-stricting competition, thus imposing addi-tional costs on society and limiting the supply of public services.

Não por acaso, o combate à corrupção de agentes públicos deixou de ser um problema de âmbito nacional para se tornar uma preocupa-ção global, a demandar esforços de articulação envolvendo a totalidade dos países civilizados.

O Brasil vem dedicando atenção crescente ao assunto, em sintonia com os compromissos assumidos em tratados internacionais e impul-sionado pelo sentimento geral de repulsa da população. O país conseguiu avanços significa-tivos nos últimos tempos, no que se refere ao aprimoramento da legislação e ao uso de mé-todos de investigação mais efetivos para apurar responsabilidades e punir culpados. Nesse sen-tido, vale lembrar a ampliação das hipóteses de criminalização de condutas que objetivam lesar a administração pública, conjugada com a difu-são do instituto da delação premiada.

It is no coincidence that the endeavour to combat corruption among public agents has ceased to be a purely national issue to be-come a global concern calling for coordinat-ed efforts involving all civilised countries.

Brazil has been devoting increasing attention to the problem, in line with its commitments under international treaties and impelled by widespread repulsion among the general pub-lic. Brazil has secured significant progress in recent years by improving its legislation and using more effective methods of investigation to establish responsibilities and punish cul-prits. In that connection, note the broader grounds for criminalising conduct intended to prejudice the public administration, to-gether with the increasingly widespread use of ‘leniency agreements’ (plea bargaining).

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A LEI AnTICORRuPçãO BRAsILEIRA: REsPOnsABILIDADE DA PEssOA JuRÍDICA E ACORDO DE LEnIênCIA

O fechamento do cerco contra a corrupção veio com a aprovação da Lei Anticorrupção (Lei nº 12.846/2013), que instituiu a responsabilidade objetiva da pessoa jurídica, nos campos civil e administrativo, por práticas ilícitas contra a ad-ministração pública, bem como a possibilidade de celebração de acordos de leniência para miti-gação da sanção administrativa, além da valori-zação de programas de integridade (compliance) com vistas a mapear riscos, prevenir desvios ou corrigi-los mais rapidamente.

Mas afinal de contas, por que a pessoa jurí-dica deve responder pelos prejuízos causados e sofrer pesadas sanções, independentemente de culpa ou benefício econômico? Por que imputar à empresa os efeitos da conduta de indivíduos que agiram de forma ilícita, com excesso de poder ou mesmo contrariando or-dens expressas dos legítimos agentes societá-rios? Não seria mais sensato punir apenas a atuação da pessoa física, de modo a preservar o patrimônio e a capacidade operacional da pessoa jurídica? Como a punição da empresa afeta os interesses de outras partes relaciona-das (stakeholders), a exemplo dos acionistas, trabalhadores, credores, comunidade local e economia nacional? Qual a melhor solução sob a ótica da política pública?

bRAZIL’S ANTI-CORRuPTION LAw: LIAbILITY Of LEGAL PERSONS AND PLEA bARGAINING

The net closed on corruption with approv-al of the Anti-Corruption Law (Law No. 12.846/2013), which introduced both the strict liability of legal persons, in the civil and ad-ministrative spheres, for illicit practices against the public administration and the possibility of entering into plea bargains to mitigate admin-istrative penalties, as well as recognising the value of integrity (compliance) programmes with a view to mapping risks, preventing mal-feasance or quickly correcting either.

Why though, after all, should a legal person have to respond for losses caused and suffer heavy sanctions, regardless of culpability or economic benefit? Why impute to the corpo-ration the effects of the conduct of individ-uals who acted unlawfully, exceeding their powers or even contrary to express orders of legitimate agents of the corporation? Would it not be more sensible to punish only the acts of the physical person, so as to safeguard the patrimony and operating capacity of the legal person? How does punishing the corporation affect the interests of other related parties (stakeholders), for example, shareholders, workers, creditors, the local community and national economy? What is the best public policy solution?

As respostas a essas questões tendem a influen-ciar a decisão sobre a dosimetria da pena, assim como o juízo sobre a conveniência e a efetivi-dade do acordo de leniência previsto no artigo 16 da Lei Anticorrupção. À primeira vista, três hipóteses podem ser formuladas para explicar a ratio da responsabilidade objetiva da pessoa jurídica por práticas ilícitas no relacionamento com o setor público.

A primeira delas tem a ver com a facilidade de reparação do dano patrimonial. Como sugere o senso comum, a pessoa jurídica que negocia com o poder público (seja em caráter individu-al, seja reunida em consórcio, seja por meio de sociedade de propósito específico) costuma ter patrimônio mais avantajado do que seus ad-ministradores (sobretudo se forem executivos profissionais sem participação acionária). Por-tanto, a probabilidade do ressarcimento tende a aumentar, se a condenação imposta puder ser cobrada diretamente da pessoa jurídica envol-vida em atos de corrupção.

A segunda hipótese explicativa segue a mesma lógica, porém, fazendo uso de outro instrumen-to. Trata-se do pagamento de multa, de forma combinada ou independente da reparação civil. Como a fixação da multa dispensa a quantifica-ção do prejuízo, acaba servindo indiretamente para compensar a administração pública por danos de natureza difusa, que dificilmente se-riam cobráveis a título de ressarcimento, com fundamento no direito comum.

A terceira justificativa possível para punição da pessoa jurídica relaciona-se com o seu ca-ráter preventivo. As múltiplas sanções pre-vistas na Lei Anticorrupção cumprem uma função dissuasória, na medida em que agra-vam o custo associado à conduta infracional (a exemplo do que ocorre com algumas mul-tas exacerbadas no campo tributário). Nesse caso, o desincentivo à prática ilícita costuma ser mais efetivo se as consequências também recaírem sobre a pessoa jurídica, e não ape-nas sobre a pessoa física dos gestores sociais.

As três hipóteses explicativas têm um ponto em comum: a postura pragmática para pre-venir e corrigir os malefícios da corrupção. Não se trata, portanto, de uma preocupação moralista ou inspirada em algum ideal de jus-tiça. A Lei Anticorrupção procura dissociar

The answers to these questions tend to affect decisions on dosing the penalties, as well as judgements on the appropriateness and effec-tiveness of plea bargaining as provided for in Article 16 of the Anti-Corruption Law. At first sight, three hypotheses can be construct-ed to explain the rationale behind the strict liability of legal persons for wrongdoing in relations with the public sector.

The first has to do with the ease with which the material damage can be repaired. As common sense would suggest, a legal per-son negotiating with government (either individually, in a consortium or through a special purpose entity) usually has more substantial assets than its administrators (particularly if the latter are professional executives with no equity holding). Accord-ingly, the likelihood of restitution tends to increase if the penalty imposed can be levied directly on the legal person involved in acts of corruption.

The second explanatory hypothesis follows the same logic, but making use of another instrument. This is payment of a fine, either jointly with, or independently of, the civil remedy. As it is not indispensable to quantify the loss in order to set a fine, the latter comes to compensate the public administration indi-rectly for diffuse losses which are unlikely to be collectable in the form of reimbursement, with a basis in common law.

The third possible rationale for punishment for the legal person relates to its preventive nature. The many sanctions provided for in the Anti-Corruption Law perform a deter-rent function in that they increase the cost associated with the infraction (as occurs with certain particularly heavy finds in tax matters). In this case, the disincentive for wrongdoing tends to be more effective if the consequences also fall on the legal person and not solely on the physical persons of corporate managers.

The three explanatory hypotheses have one point in common: a pragmatic attitude to preventing and correcting the evils of cor-ruption. The concern is thus neither moral-ist nor inspired in some ideal of justice. The Anti-Corruption Law seeks to dissociate the

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a sorte da pessoa jurídica da pessoa dos seus administradores não para isentá-la de quais-quer consequências negativas, mas para con-ferir natureza autônoma à responsabilidade civil e administrativa que lhe é própria.

A tentativa de estender à pessoa jurídica o mes-mo grau de reprovação das condutas adotadas por seus agentes ignora o perfil institucional da empresa. No fundo, promove a fusão entre os interesses pessoais dos acionistas controlado-res e administradores e os interesses de tercei-ros afetados pela atividade empresarial (stake-holders). A legislação aplicável às instituições financeiras parece ser mais realista nesse parti-cular, visto que contempla medidas estruturais para neutralizar o titular do controle acionário e afastar os gestores responsáveis pela crise de solvabilidade, como forma de preservar os in-teresses da comunidade de correntistas e afas-tar o risco sistêmico.1

Essa é justamente a chave de leitura para se com-preender o verdadeiro sentido e alcance do acor-do de leniência da Lei Anticorrupção. Trata-se de uma solução de acomodação, uma vez que bus-ca, ao mesmo tempo, restabelecer a ordem jurídi-ca violada e preservar a capacidade operacional da empresa. A visão aqui não pode ser imediatis-ta para atender ao clamor popular momentâneo, nem tampouco futurista para obter um efeito pedagógico intergeracional, com enorme custo social no presente. Para encontrar o ponto ótimo de equilíbrio, é necessário, antes de mais nada, conhecer as motivações de cada lado para se en-gajar nesse tipo de negociação, assim como os riscos de comportamentos disfuncionais.

Do lado da administração pública, as princi-pais motivações para celebrar o acordo de leni-ência parecem consistir: (i) na cessação imedia-ta da atividade ilícita; (ii) no restabelecimento do mercado de compras governamentais; (iii) na facilitação do ressarcimento dos prejuízos materiais sofridos pelo erário; (iv) na coopera-ção com as investigações para identificar ou-tros culpados ou responsáveis (pessoas físicas ou jurídicas); (v) na implementação de medi-das preventivas para coibir a prática de novos atos de corrupção. Em contrapartida, a admi-nistração pública abre mão da prerrogativa de punir exemplarmente certas condutas sociais consideradas altamente nocivas, cuja eficácia ainda não está totalmente comprovada.

fate of the legal person from the persons of its administrators not to exempt the former from any adverse consequences, but to ensure the autonomy of the civil and administrative liability that is proper to it.

The endeavour to extend to the legal person the same degree of blame as to actions by its agents ignores the institutional nature of the corporation. Ultimately, it merges the personal interests of controlling stakeholders and ad-ministrators with the interests of third parties affected by the corporation’s activities (stake-holders). The legislation applicable to finan-cial institutions appears to be more realistic in this regard, given that it provides for structural measures to neutralise the controlling equity holding and remove the managers responsible for any solvency crisis, as a way to preserve the interests of the community of account holders and stave off systemic risk.1

That is precisely the interpretative key to un-derstanding the true significance of the scope of plea bargaining in the Anti-Corruption Law. That solution is an accommodation, in that it seeks to repair the breach in the legal order and, at the same time, to keep the cor-poration operational. The approach here can-not be immediatist (in response to momen-tary public outcry), nor can it be futurist (to achieve some intergenerational educational effect at enormous social cost in the present). In order to strike a perfect balance, it is necessary, first of all, to learn each side’s motiva-tions for engaging in this kind of bargaining, as well as the risks of dysfunctional conduct.

On the public administration side, the main motivations for entering into plea bargain-ing seem to consist in: (i) the immediate ces-sation of unlawful activity; (ii) re-establish-ing the government procurement market; (iii) facilitating restitution of material losses suffered by the treasury; (iv) collaborating with the investigation to identify other cul-prits or (natural or legal) persons responsi-ble; and (v) implementing preventive mea-sures to deter further acts of corruption. On the other hand, the public administration waives the prerogative of meeting out ex-emplary punishments for corporate conduct considered highly damaging, where their ef-ficacy has not yet been totally proven.

Para a pessoa jurídica responsável, as motiva-ções são naturalmente diferentes: (i) manter a capacidade de contratar com o setor público, incluindo o acesso a fontes de financiamento de bancos governamentais; (ii) evitar o encerramen-to da empresa, já que a simples troca de controle acionário não teria o condão de afastar os cons-trangimentos legais para atuação no mercado de compras governamentais; (iii) quantificar conta-bilmente as obrigações pecuniárias, a título de indenização e multas administrativas, de modo a tornar transparente a situação financeira e pa-trimonial da pessoa jurídica; (iv) desbloquear pagamentos por medições ou serviços já exe-cutados, que permaneçam retidos enquanto se apuram as responsabilidades.

Nesse contexto, a eliminação ou redução da mul-ta administrativa representa uma renúncia acei-tável do lado da administração pública, desde que a celebração do acordo de leniência venha acompanhada do compromisso da pessoa ju-rídica responsável de ressarcir integralmente os prejuízos sofridos e já quantificados. O fato de o acordo de leniência não exonerar a responsabi-lidade criminal dos representantes empresariais, considerados culpados pela prática de atos de corrupção, preserva o efeito dissuasório da rea-ção estatal. A sorte das pessoas físicas segue ou-tro curso, podendo dar azo, inclusive, à delação premiada na esfera penal.

For the legal person responsible, the motivations are naturally different. They include: (i) preserv-ing eligibility to celebrate contracts with the pub-lic sector, including access to government bank sources of financing; (ii) preventing closure of the corporation, given that simple handover of share control would not have the power to lift the legal constraints on operating on the government pro-curement market; (iii) quantifying, in accounting terms, the pecuniary liabilities entailed by indem-nities and administrative fines, in order to ensure transparency in the situation of the legal person’s assets and liabilities; and (iv) securing the release of payments for partial progress or services ren-dered, which are withheld while responsibilities are being established.

In that context, the elimination or reduc-tion of administrative fines is an acceptable waiver on the public administration side, providing the plea bargain is accompanied by a commitment on the part of the legal person involved to restore in full the losses suffered and thus far quantified. The plea bargain does not exonerate business repre-sentatives considered guilty of corrupt acts from criminal liability, thus preserving the deterrent effect of the State’s response. The fate of the physical persons follows a different path and may even lead to plea bar-gaining in the penal sphere.

1 Cf. Lei nº 6.024/74, Decreto-lei nº 2.321/87 e Lei nº 9.447/97. 1 Cf. Lei nº 6.024/74, Decreto-lei nº 2.321/87 e Lei nº 9.447/97.

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É de se esperar que as companhias, com es-trutura de capital concentrado e controlador definido, tenham pouco interesse em celebrar acordo de leniência, oferecendo em troca elementos de prova para incriminar seus ad-ministradores. Menos provável ainda, se os administradores forem membros da família titular do controle acionário. Nesse caso, tor-na-se inútil o setor público insistir na identi-ficação dos culpados dentro da organização empresarial como condição para celebração do acordo de leniência pela pessoa jurídica. As vantagens da transação para administra-ção estatal devem ser sopesadas em função dos outros aspectos previamente listados.

Tampouco seria razoável o setor público contentar-se simplesmente com a promessa solene de fortalecimento dos programas de integridade pela pessoa jurídica responsável. Não há sistema de compliance, por mais ro-busto que seja, capaz de resistir à concertação ilícita do acionista controlador e dos adminis-tradores que lhe são fiéis. Isso não significa, porém, que seja inócua qualquer tentativa de se prevenir práticas de corrupção sobre agen-tes governamentais. Nesse sentido, andou bem a Lei Anticorrupção, ao admitir a mitigação da sanção administrativa aplicável à pessoa jurídica que tenha adotado um programa de compliance bem estruturado, que atenda as condições previstas no Decreto nº 8.420/2015.

It is to be expected that companies, with their concentrated capital structures and clearly defined controllers, have little interest in entering into plea bargains and in offer-ing evidence in exchange to incriminate their administrators – less likely still if those ad-ministrators are members of a family hold-ing a controlling interest. In such cases, it is useless for the public sector to insist that the culprits within the business organisation be identified as a condition for the legal person to enter into a plea bargain. The advantages of such a transaction to the State adminis-tration have to be weighed against the other considerations listed above.

Nor would it be reasonable for the public sector to settle simply for the solemn prom-ise that the legal person responsible will strengthen its integrity programmes. No compliance system, however robust, can re-sist illicit collusion between the controlling equity holder and the administrators faithful to it. That does not mean, however, that any attempt to prevent corrupt practices among government agents will be ineffective. In that regard, the Anti-Corruption Law has done well by admitting mitigation of the adminis-trative sanctions applicable to legal persons that have introduced sound compliance pro-grammes meeting the conditions laid down in Decree No. 8,420/2015.

GOVERnAnçA CORPORATIVA E COMPLIANCE

A ideia de compliance tem relação direta com as boas práticas de governança corporativa e pode ser transposta, com as devidas adap-tações, para a administração pública direta e indireta. O maior objetivo da governança corporativa é assegurar que os dirigentes da companhia atuem no interesse do conjunto dos acionistas e terceiros vinculados à ativi-dade empresarial, e não no seu próprio inte-resse. Para cumprir esse objetivo primordial, os modelos foram progressivamente se sofis-ticando e adquirindo dimensões mais amplas.

O tema não está mais confinado à discussão sobre a composição de capital da compa-nhia ou a estrutura societária mais adequada. Ao contrário, passou a incorporar múltiplas variáveis, a exemplo da higidez do processo decisório interno, da qualidade da gestão empresarial, da confiabilidade dos registros contábeis, da transparência na divulgação de informações, da instituição de sistemas de controle interno e gerenciamento de ris-cos corporativos, da existência de código de ética e padrões de conduta aplicáveis a todos os membros da organização e da criação de programas de conformidade (ou integridade) para assegurar a observância correta das nor-mas legais e regulamentares.

O relatório Committee of Sponsoring Organi-zations of the Treadway Commission (COSO), cuja primeira versão circulou em 1992 (Inter-nal Control – Integrated Framework), prescreve que a companhia deve desenvolver e implantar um sistema de controle interno, que vai desde a definição estratégica do ambiente de controle, à identificação de riscos e monitoramento das ope-rações realizadas, além de garantir a qualidade, a transparência e a confiabilidade na comunicação e na informação dos demonstrativos contábeis-financeiros. A companhia deve ainda implantar uma rotina de supervisão para avaliar perma-nentemente a qualidade do sistema de controle interno, de modo a propiciar a sua eficiência e eficácia. A empresa que valoriza a governança corporativa está normalmente preocupada em assegurar a conduta ética e a observância da le-gislação por parte de seus dirigentes e colabora-dores, prevenindo ou remediando prontamente eventuais desvios. A segunda postura é quase sempre decorrência natural da primeira.

CORPORATE GOVERNANCE AND COMPLIANCE

The idea of compliance is directly related to good practices of corporate governance and can be transposed, with the proper ad-aptations, to the direct and indirect public administration. The greater goal of corpo-rate governance is to assure that company officers act in the interests of shareholders as a body and of third parties connected with the business activity, rather than in their own interests. In order to achieve that prime objective, models have been progres-sively sophisticating and broadening.

No longer is the issue confined to a discus-sion of company capital composition or more appropriate corporate structure. On the con-trary, it has come to incorporate multiple variables, including the state of hygiene of the internal decision making process, the quali-ty of business management, the reliability of accounting records, the transparency with which information is released, the introduc-tion of internal controls and corporate risk management systems, and the existence of a code of ethics and standards of conduct ap-plicable to all members of the organisation and of conformity (or integrity) programmes to assure correct observance of legal and reg-ulatory rules.

The report by the Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), the first version of which (Internal Control – Integrated Framework) circulated in 1992, recommends that companies should de-velop and introduce an internal control system, which extends from definition of the control environment strategy, identification of risks and monitoring of operations performed, in addition to assuring quality, transparency and reliability in the information and reporting of financial state-ments. Companies should also introduce routines for permanent supervision to evaluate the quali-ty of the internal control system and thus foster its efficiency and efficacy. Companies that value corporate governance are normally concerned to ensure that their officers and collaborators con-duct themselves ethically and obey the law, and to prevent or remedy any misbehaviour prompt-ly. The latter attitude nearly always results from the former.

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A chamada Lei de Responsabilidade das Em-presas Estatais (Lei nº 13.303/2016) trouxe várias regras para melhoria da governança das companhias controladas pelo poder pú-blico, tendo se inspirado na proposta desen-volvida pela BM&FBovespa para resgatar a credibilidade do mercado de capitais nesse particular. O diploma legal, porém, não se preocupa apenas com a proteção do inves-tidor privado que participa do capital da sociedade de economia mista. O escopo da nova lei é mais abrangente, porquanto pre-tende resguardar os interesses patrimoniais do próprio erário e assegurar que a compa-nhia tenha capacidade de cumprir sua missão pública, com objetividade e eficiência.

As medidas introduzidas pela Lei de Respon-sabilidade das Empresas Estatais podem ser agrupadas em quatro grandes eixos: (i) expli-citação do interesse público que deve nortear a atuação da companhia mista; (ii) fortaleci-mento dos mecanismos de compliance para prevenir desvios de conduta; (iii) composição adequada dos órgãos de administração para preservar a autonomia empresarial e evitar o aparelhamento político-partidário; (iv) com-prometimento do acionista controlador com boas práticas de governança corporativa.

Já a governança das instituições e órgãos pú-blicos que não adotam a forma societária tem como foco primordial fiscalizar a boa aplicação das verbas públicas, afastando ameaças que vão desde o desvio intencional de recursos para sa-tisfazer interesses políticos ou objetivos privados, até o desperdício involuntário por ineficiência na execução de políticas públicas. Nesses casos, a ênfase da governança recai sobre os mecanismos de controle da legitimidade da despesa pública e da economicidade da ação governamental, tendo como principais instrumentos as auditorias in-ternas, as corregedorias gerais e os tribunais de contas. O aparato responsável pelo controle da administração pública também funciona como um programa de integridade.

The “State Enterprise Liability Law” (Lei de Responsabilidade das Empresas Estatais – Law No. 13,303/2016), which has brought a series of rules to bear to improve governance in State-controlled enterprises, was inspired in the proposal advanced by the São Paulo Stock Exchange (BM&FBovespa) to salvage the credibility of the capitals market in this regard. The law, however, was not concerned only to protect private investors with equity shares in mixed public-private corporations. The new law is more comprehensive in scope, in that it is designed to safeguard the material interests of the treasury itself and to assure that such corporations have the capacity to fulfil their public mission objectively and efficiently.

The measures introduced by the State Enter-prise Liability Law can be grouped around four major concerns: (i) the public interest that is to guide the mixed corporation’s opera-tions must be explicitly stated; (ii) compliance mechanisms must be strengthened to prevent misconduct; (iii) composition of administra-tive bodies must be appropriate to preserving business autonomy and preventing staffing on party-political criteria; and (iv) the controlling equity holder must be committed to good practices of corporate governance.

Meanwhile, in public institutions and entities not organised as corporations, governance focusses primarily on overseeing the proper application of public monies and warding off threats ranging from the intentional misuse of funds to satisfy political interests or private objectives through to involuntary waste from the inefficient execution of public policies. In such cases, the emphasis in governance falls on mechanisms for overseeing the legitima-cy of public expenditures and the economy of government action. Here the chief instru-ments are internal audits, inspectorate-gene- rals and courts of audit. The apparatus tasked with overseeing the public administration also functions as an integrity programme.

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COMPOnEnTE éTICO DOs PROGRAMAs DE InTEGRIDADE

A adoção de programas de integridade no se-tor público pode contribuir, de forma decisiva, para mitigar os riscos de comportamentos dis-funcionais. A iniciativa terá maior eficácia se adotar uma abordagem integral, que leve em conta as múltiplas interfaces entre os setores público e privado. Não basta olhar apenas para as contratações públicas, embora esse campo deva merecer atenção especial pelas oportunidades de corrupção que suscita.

É desejável ainda que o setor público aproveite a experiência acumulada pelo setor privado na formatação e na implantação de programas de integridade, sob inspiração das boas práticas de governança corporativa. Isso não quer dizer, po-rém, que o modelo padrão de compliance utili-zado por empresas privadas possa ser automa-ticamente transplantado para a administração pública direta e indireta. Existem peculiaridades no setor público que precisam ser consideradas na formulação das soluções mais adequadas.

Os incentivos e benefícios almejados por uma empresa privada, que aceita participar do jogo da corrupção, são essencialmente diferentes daqueles que motivam os ocupantes de cargos públicos a agir em desconformidade com a lei ou de forma antiética. Existem também dife-renças importantes nesse particular, conforme a estrutura de capital da empresa privada. Vale dizer, se a companhia possui acionista contro-lador ativo, que dita políticas empresariais, ou se os administradores societários são realmen-te independentes e capazes de resistir às pres-sões ilícitas do titular do controle.

Os programas de integridade serão mais ou menos efetivos, à medida que a sua concep-ção e implementação levarem em conta a rea-lidade concreta de cada organização do setor público ou privado, além de prestigiar os com-portamentos éticos que transcendam a preo-cupação burocrática com o mero cumprimen-to de obrigações legais. Estar em compliance vai muito além do simples cumprimento das leis e de outras normas obrigatórias; a rigor, pressupõe a observância substantiva (e não apenas formal), mediante a adoção de padrões éticos de comportamento que não estão neces-sariamente reproduzidos em textos legais.

EThICAL COMPONENT Of INTEGRITY PROGRAMMES

The introduction of integrity programmes in the public sector can contribute decisively to mitigating the risks of dysfunctional behaviour. Such initiatives will be more effective if they adopt a comprehensive approach that takes ac-count of the multiple interfaces between public and private sectors. It is not enough merely to consider public contracts, although that field should merit special attention, given the op-portunities for corruption that it offers.

It is also desirable that the public sector make good use of the experience accumulated by the private sector in formatting and implementing integrity programmes inspired in good practices of corporate governance. This is not to say, how-ever, that the standard model of compliance used by private businesses can be transplanted auto-matically to the direct and indirect public admin-istration. There are peculiarities to the public sec-tor that have to be considered when formulating the most appropriate solutions.

The incentives and benefits hoped for by a pri-vate enterprise that agrees to play the game of corruption are essentially different from those that motivate the occupants of public posi-tions to act unethically or in breach of the law. There are also important differences in this respect that depend on the private company’s capital structure – that is, whether the com-pany has an active controlling equity holder who dictates its business policies or whether the company officers are really independent and able to resist the unlawful pressures of the controlling interest holder.

Integrity programmes will produce greater or lesser effect to the extent that their conception and implementation take account of the spe-cific realities of each public or private sector organisation, in addition to rewarding ethical conduct that goes beyond the bureaucratic concern merely to meet legal obligations. To be in compliance goes far beyond simply obey-ing the law and other mandatory standards; strictly speaking, it presupposes pursuing sub-stantive (and not just formal) observance by adopting ethical standards of conduct that are not necessarily reproduced in legal texts.

Para isso, se faz necessário combinar ações edu-cativas e programas de treinamento que mos-trem os malefícios da corrupção, esclareçam o sentido e o alcance da legislação vigente, pro-movam valores éticos e ofereçam orientações de conduta positiva. De todo modo, o instru-mento mais eficaz de combate à corrupção nas organizações públicas e privadas está no exem-plo proveniente da alta administração quanto à observância de elevados padrões éticos. O pessoal dos escalões intermediários e inferiores precisa se dar conta de que a organização, por intermédio de seus líderes, realmente valoriza e coloca em prática a postura ética no relaciona-mento interpessoal, na condução dos negócios e no trato da coisa pública.

To that end, it is necessary to combine edu-cational measures and training programmes that demonstrate the evils of corruption, clarify the meaning and reach of current legislation, foster ethical values and offer guidance to proper conduct. In any case, the most effective instrument for combat-ting corruption in public and private or-ganisations is the example given by senior administration in observing high ethical standards. Staff at intermediate and lower levels must realise that, through its leaders, the organisation really does value and prac-tice ethical behaviour in interpersonal rela-tions, in conducting business and in dealing with public affairs.

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Doutor e mestre em direito administrativo pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, formou-se em direito na mesma universidade. É professor titular da Escola de Direito de São Paulo da Fundação Getulio Vargas (FGV Direito SP), da qual foi um dos fundadores e onde leciona direito administrativo e regulação nos cursos de mestrado acadêmico e profissional, pós-graduação lato sensu e graduação. É presidente da Sociedade Brasileira de Direito Público (SBDP) e sócio de Sundfeld Advogados. Foi Procurador do Estado de São Paulo, participou da concepção das leis federal e mineira de Parcerias Público-Privadas, da lei geral de telecomunicações, da lei paulista de processo administrativo, da modalidade de licitação por pregão, entre outros projetos e textos legislativos.

With a PhD and master’s degree in Administrative Law from the Pontifical Catholic University in São Paulo, he also holds a Law degree from this University. One of the founders of the São Paulo Law School of Fundação Getulio Vargas, he is still a professor on Administrative Law and Regulation in academic and business masters degrees, lato sensu graduate studies and undergraduate courses. The President of the Brazilian Public Law Society (SBDP), he is a partner in the Sundfeld Advogados. He served as a State Prosecutor in São Paulo, and was involved in the conceptualization of Federal and Minas Gerais State laws on Public-Private Partnerships, as well as the General Telecommunications Act, the São Paulo Administrative Proceedings Law and tenders conducted through bidding sessions, among other legislative texts and draft bills.

Neste artigo, Carlos Ari Sundfeld reflete sobre compliance e mecanismos de controle nos setores privado e público. Segundo ele, a ideia contemporânea de compliance remete a um sistema de autocontrole das empresas que tem se expandido devido ao incentivo ou à exigência do poder público. O autor diferencia esta experiência atual de uma mais tradicional, a da regulação pública, feita externamente pelo Estado sobre o setor privado. Outro ponto importante levantado por Sundfeld ao tratar da adoção do compliance no setor privado é a crescente responsabilização das empresas, explicando os fatores que levaram à aceleração dessa tendência. Em relação ao setor público, pondera sobre o avanço de controles externos e internos, comentando, respectivamente, a importância de instituições como Ministérios Públicos, Tribunais de Contas, Poder Judiciário, corregedorias e controladorias, além de enfatizar a função da advocacia pública.

In this paper, Carlos Ari Sundfeld reflects on compliance and control mechanisms in the public and private sectors. According to him, the contemporary concept of compliance is related to a corporate self-control system that has expanded in response to either government demands or encouragement. The author distinguishes this modern experience from the more traditional context of government regulation imposed on the private sector from the outside by the State. Another important point raised by Sundfeld when addressing the adoption of compliance in the private sector is the rising responsibility assigned to companies, explaining the factors that speeded up this trend. With regard to the public sector, he explores the progress of external and internal controls, commenting respectively on the importance of institutions such as Public Prosecutor’s Offices, Audit Courts and the Judiciary, together with Inspector’s and Comptroller’s Departments, in addition to underscoring the importance of Public Defender’s Offices.

Carlos Ari sundfeld

Professor da FGV Direito São Paulo e Presidente da Sociedade Brasileira de Direito Público Professor at FGV Direito São Paulo and President of the Brazilian Public Law Society

Resumo | Abstract

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A ideia de compliance vem se destacan-do como um sistema de autocontrole privado para fins públicos. Ela tem se

desenvolvido a partir do estímulo ou da exi-gência do poder público sobre o setor privado, para que este adote mecanismos próprios que possam colaborar para o efetivo respeito de padrões de condutas, consideradas obrigató-rias ou desejáveis, nos campos ético, comercial, penal, ambiental, trabalhista, entre outros. Isso envolve a edição de regras corporativas e a implementação de mecanismos internos de controle e de respeito às normas e deveres le-gais, incluindo o monitoramento constante da eficácia dos mecanismos implantados. Essa ex-periência contemporânea, de autorregulação, diferencia-se em parte da mais tradicional, a regulação pública, feita externamente pelo Es-tado sobre o setor privado.

Mas é importante perceber, inicialmente, que as práticas de compliance abarcam experiências que remontam ao início da chamada regulação públi-ca ou administrativa. Esta nada mais é do que a imposição, por parte de órgãos da administração pública, de uma série de regras que disciplinam o modo como as organizações do setor privado devem operar, bem como o desenvolvimento dos respectivos sistemas de fiscalização pública sobre o setor privado. A regulação administrativa surge no Brasil de modo mais evidente no fim do século XIX, na área sanitária, com o objetivo de solucio-nar alguns dos problemas relativos à saúde pública da época. Tal esforço de colocar ordem na saúde pública veio acompanhado não apenas das primei-ras regulações no país, como também provocou conflitos na sociedade, vide a Revolta da Vacina, ocorrida no início do século seguinte, em 1904.

Nas décadas posteriores, a regulação adminis-trativa iria se desenvolver nos sistemas bancário, financeiro e de seguros, com a criação de órgãos regulatórios, que receberam ou não a nomen-clatura de agências. É o caso do Banco Central do Brasil, criado em meados da década de 1960.

The idea of compliance has been gaining ground as a private self-control system for public purposes. It has developed in

response to government demands on or en-couragement for the private sector, urging it to adopt its own mechanisms that could help en-sure effective respect for standards of conduct that are rated as either mandatory or desirable in the ethical, business, criminal, environ-mental and labor fields, among others. This involves drawing up corporate rules and im-plementing internal control mechanisms while ensuring respect for legal duties and standards, including ceaseless monitoring of the efficacy of these mechanisms. This contemporary ex-perience of self-regulation is somewhat different from the more traditional public regula-tion of the past, imposed on the private sector from the outside by the State.

However, it is initially important to realize that compliance practices encompass expe-riences that are rooted in the earliest days of public or administrative regulation. Quite simply, this means civil service entities im-posing a set of rules that regulate the man-ner in which organizations and the private sector must operate, in parallel to setting up the respective government watchdog sys-tems to oversee the private sector. Admin-istrative regulation appeared more firmly in Brazil during the late XIX century in the sanitation area, seeking solutions to public health problems that were commonplace at the time. Prompting Brazil’s earliest regula-tions, these efforts to impose order on the public health sector triggered social upris-ings, such as the 1904 Vaccine Revolt.

During subsequent decades, administrative regulation extended and encompassed bank-ing, financial and insurance systems, setting up oversight entities that were often designated as agencies. This was the case with the Brazilian Central Bank, that was established in the mid-

Embora tenha recebido a denominação de ban-co, constituía, de fato, uma instituição regulado-ra, com poder normativo e fiscalizador.

Aos poucos, o próprio Estado vem reconhe-cendo as limitações da difícil e custosa tarefa de fazer regras para o setor privado e também fiscalizar externamente seu cumprimento. Por isso, passou a incentivar a autorregulação e a valorizar, quando da fiscalização pública, a existência de sistemas próprios de autorre-gulação privada. Nos setores das instituições financeiras e do mercado de valores mobiliá-rios, por exemplo, a autorregulação já é bas-tante disseminada. E isso vem se espalhando, de modo que empresas de muitos setores vêm procurando desenvolver atividades de contro-le complementares às do Estado, seja implan-tando internamente seus sistemas privados de controle, seja contratando especialistas exter-nos e empresas independentes para essa tarefa.

Em paralelo, o Estado preocupa-se em controlar a si mesmo, isto é, em garantir o respeito, por seus próprios agentes administrativos, de pa-drões adequados de conduta pública. Assim, po-de-se falar em compliance público, voltado para a máquina estatal, e em compliance privado, re-lativo ao funcionamento do setor privado.

1960s. Despite being called a bank, it was actu-ally a watchdog entity with regulatory and over-sight powers.

Little by little, the State has been acknowl-edging the constraints imposed by the diffi-cult and expensive task of drawing up rules for the private sector with external oversight of compliance therewith. This is why it be-gan to encourage self-regulation and support self-regulation systems for private sectors, in parallel to government oversight. For example, self-regulation is already quite widely dissem-inated among financial institutions and stock markets; it is still spreading steadily, with com-panies in many different sectors striving to in-troduce control activities supplementing those of the State, either setting up their own pri-vate in-house control systems or hiring outside specialists and independent firms to perform these tasks.

In parallel, the State must focus on controlling itself, ensuring that its administrative agents comply with proper public conduct standards. This may be called public compliance, which is required of the State machine, in parallel to private compliance that addresses the func-tioning of the private sector.

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O compliance público sistemático é anterior ao compliance privado. No Brasil, por exemplo, desde o início dos anos 1960, com o movimen-to de reforma administrativa que desembocaria no decreto-lei nº 200, de 1967, o governo bra-sileiro intensificou bastante seus esforços para desenvolver os chamados controles públicos sobre a máquina administrativa, aprimorando a legislação e fortalecendo suas estruturas.

A partir da década de 1990 isso vai se repetir no setor privado, em parte como reflexo do ide-ário liberal, que sustentou a troca de certos me-canismos de regulação pública por soluções de autorregulação, fazendo com que as empresas passassem a se preocupar mais com controles internos e a investir em programas de confor-midade. De outra parte, essa mudança ocorreu pelo crescimento do risco de responsabilização das empresas, decorrente, principalmente, da maior eficiência da polícia, do Ministério Pú-blico (MP) e da Justiça na investigação e na punição de criminosos. As empresas têm sido chamadas a responder, por exemplo, pelo en-volvimento de seus executivos em corrupção ou em outras irregularidades. A investigação criminal busca punir diretamente as pessoas físicas envolvidas, mas acaba levando também à responsabilização cível ou administrativa das organizações privadas.

Systematic public compliance predates pri-vate compliance. In Brazil, for instance, since the administrative reform movement in the early 1960s that culminated in De-cree Law No. 200 promulgated in 1967, the gap has stepped up its efforts to deploy public controls over the administrative ma-chine, fine-tuning legislation and strength-ening its structures.

This was repeated in the private sector from the 1990s onwards, partly as a reflection of the liberal mindset that urged the replace-ment of some public regulation mechanisms by self-regulation solutions, forcing compa-nies to pay more attention to their internal controls and invest in conformity programs. On the other hand, this change was also prompted by rising corporate liability risks, underpinned mainly by efficient efforts by the police, the Public Prosecutor’s Office and the Courts when investigating crimes and punish-ing criminals. For example, corporations have been held liable for the involvement of their executives in corruption or other irregular acts. Although criminal investigations strive to punish the individuals involved directly, this also paves the way for assigning liability to private organizations under civil or adminis-trative law.

COMPLIANCE nO sETOR PRIVADO

Daí a implantação de programas privados de controle e integridade. Trata-se, em primeiro lugar, de uma tentativa de impedir os desvios. Em segundo lugar, caso problemas eventual-mente ocorram – e a empresa tenha de res-ponder por atos de seus agentes, em virtude da chamada responsabilidade objetiva –, é um modo de obter mitigações da responsabilida-de, a partir da prova de que a instituição adota mecanismos próprios de prevenção, de com-pliance, algo como uma prova de boa-fé.

Um exemplo da crescente responsabilização das empresas ocorre na área ambiental, na qual houve o aumento da atuação do Estado em todas as suas instâncias — Instituto Brasi-leiro do Meio Ambiente e dos Recursos Na-turais Renováveis (Ibama), órgãos estaduais e municipais, e também a própria polícia de crimes ambientais, além do Ministério Público e da Justiça. Cada vez mais as companhias são fiscalizadas no tocante aos riscos ambientais, de modo que os crimes geram sanções penais e, em muitos casos, são também aplicadas san-ções pecuniárias; ou seja, levam à condenação de empresas como responsáveis, inclusive, como solidárias, junto a quem cometeu direta-mente a infração ou provocou o dano.

Diante desse cenário, o setor bancário, que fre-quentemente financia projetos envolvendo in-tervenções no meio ambiente, passou a adotar novos procedimentos para acompanhar se o to-mador do empréstimo em questão está ou não violando leis ambientais. No caso de grandes acidentes no meio ambiente, como vazamen-tos de petróleo, ou mesmo o caso da queda de barreiras da mineradora Samarco, são geradas dívidas bilionárias por conta de violações de normas ambientais. As instituições financeiras têm receio de serem consideradas colaborado-ras, cúmplices ou beneficiárias dessas violações ambientais. Por isso, não concedem financia-mentos a empresas com histórico ambiental ne-gativo, não liberam recursos sem prova robusta de que cuidados ambientais foram tomados no projeto financiado, entre outras precauções. São controles privados preventivos.

COMPLIANCE IN ThE PRIVATE SECTOR

This led to the implementation of private control and integrity programs, initially in an attempt to prevent sideslipping. Should problems arise and a company be held lia-ble for the acts of its agents through what is known as objective responsibility, this is a way of mitigating its liability through evidence that the institution implemented its own compliance and prevention mech-anisms, as a way of providing evidence of good faith.

A particularly noteworthy example of the upsurge in liability attributed to companies is the environmental area, where government actions were ratcheted up at every level: the Brazilian Institute for the Environment and Renewable Natural Resources (IBAMA); State and Municipal Bureaus and the Envi-ronmental Crimes Police, as well as the Pub-lic Prosecutor’s Office and the Courts. To an increasing extent, companies are monitored for environmental risks, with related crimes drawing criminal penalties, often together with heavy fines. In other words, companies are sentenced as liable or jointly liable with the direct perpetrator of the offence or the party causing the damage.

In this context, the banking sector – which frequently finances projects involving in-terventions in the environment – adopted new procedures for monitoring whether or not borrowers were breaching environmen-tal laws. Massive environmental disasters (such as oil leaks or the breached tailings dam walls of the Samarco mining operations) generate billions in debt through breaking environmental laws. Afraid of ac-cusations labelling them collaborators, ac-complices or beneficiaries of these environ-mental offences, financial institutions do not provide financing for businesses with murky environmental track records, not re-leasing funds without solid proof that en-vironmental safeguards are in place for all funded projects, among other precautions. These are private preventive controls.

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A tendência geral à responsabilização privada foi acelerada, principalmente, a partir da década de 1980, quando os Ministérios Públicos, tanto o federal (MPF) como os estaduais (as Procurado-rias Gerais de Justiça), cresceram e se tornaram fundamentais para responsabilizar as empresas. A Lei da Ação Civil Pública, de 1985, permitiu que os MPs movessem ações judiciais para defen-der interesses difusos e coletivos, em áreas como direitos do consumidor e meio ambiente. Em relação às questões ambientais, os MPs não só direcionaram essa agenda para o Poder Judiciá-rio, que passou a punir as empresas responsáveis, como também contribuíram para o aumento da prevenção privada, evitando crimes e danos ao meio ambiente.

A Lei de Improbidade, de 1992, também con-tribuiu significativamente para o fortalecimento dos poderes dos MPs, que puderam mover ações de improbidade para responsabilizar empresas que se beneficiassem indevidamente de contratos, causando prejuízo ao erário, enriquecendo ilicita-mente ou adotando outras condutas impróprias perante a administração pública. Nessa ação, o juiz pode impor sanções, como a de proibição de novos contratos com a administração pública, e condenar a empresa a ressarcir os danos. A Lei de Improbidade foi o grande marco da responsabi-lização de empresas particulares pelas condutas impróprias adotadas por seus agentes no relacio-namento com a administração pública.

Já a Lei Anticorrupção, de 2013, estabeleceu que, caso uma empresa com um consistente programa de compliance seja eventualmente responsabilizada por atos irregulares de seus agentes, como aqueles que já eram puníveis pela Lei de Improbidade, ela pode obter um desconto na multa. O compliance é um ate-nuante da punição. A Lei Anticorrupção pre-viu também que a Controladoria-Geral da União (CGU), atualmente ligado ao Minis-tério da Transparência, Fiscalizacão e Con-trole, aprovasse normas para balizar a aná-lise da qualidade dos referidos programas de compliance das empresas. No entanto, é pertinente destacar que a Lei Anticorrupção teve efeito mais indireto, trazendo pouca ino-vação do ponto de vista jurídico no tocante à responsabilização em si, sendo o crescente número de investigações e punições atuais majoritariamente baseado nas leis anterio-res, sobretudo na de improbidade.

The trend towards assigning greater responsi-bility to the private sector to tended to speed up across the board from the 1980s onwards, when Federal and State Public Prosecutor’s Offices expanded and became key players in holding companies liable for their actions. In 1985, the Civil Public Action Law allowed Public Prosecutor’s Offices to file lawsuits de-fending diffuse and collective interests in fields such as consumer rights and the environment. With regard to environmental issues, Public Prosecutor’s Offices not only slanted this agen-da towards the Judiciary, with the Courts pun-ishing companies at fault, but also firmed up prevention throughout the private sector, thus avoiding environmental crimes and damages.

In 1992, the Misconduct Law also strengthened the powers assigned to Public Prosecutor’s Of-fices, empowering them to file lawsuits claiming misconduct against companies benefiting im-properly from government contracts and harm-ing the Treasury through unlawful enrichment or other types of illegal conduct towards the civil service. In these lawsuits, judges may im-pose sanctions such as banning the signature of new agreements with the civil service, and may also sentence the company to make reparations for damages. The Misconduct Law was a wa-tershed in holding private enterprises liable for the improper conduct of their representatives in their relationships with the civil service.

In 2013, the Anti-corruption Law stated that if a company with a steady compliance program were to be held liable for improper acts by its agents, such as those punishable under the Misconduct Act, it could obtain a deduction on the fine. Compliance is a factor that lightens punishment. The Anti- -corruption Law also stated that the Federal Comptroller-General’s Office (CGU – cur-rently connected to the Ministry of Trans-parency, Supervision and Controls) must approve the rules underpinning analyses of the quality of these corporate compliance programs. However, it is pertinent to stress that the effects of the Anti-corruption Law were more indirect, with little innovation from the juridical standpoint, in terms of assigning liability, with the rising number of investigations and punishments today based mainly on earlier laws, particularly the Misconduct Law.

A legislação de contratações públicas vem va-lorizando, gradativamente, a conformidade das empresas privadas que contratam com o Estado em relação a um conjunto de regras e obrigações consideradas socialmente impor-tantes, como as ligadas aos direitos trabalhis-tas e às obrigações fiscais, cujo cumprimento passa a ser controlado no próprio processo de contratação (a licitação). É um controle indire-to da conformidade trabalhista e fiscal.

Entretanto, quando se reflete sobre a possibilida-de de as contratações públicas exigirem também das empresas privadas concorrentes a adoção de programas de compliance, sobretudo os vol-tados a evitar casos de corrupção envolvendo agentes públicos, algumas considerações devem

Slowly but steadily, government contract law has been stressing conformity by its private contractors with a set of rules and obligations rated as important for society, including matters related to labor laws and tax obligations, with conformity now disci-plined through the contracting process (ten-ders). These are indirect controls over tax and labor compliance.

However, when reflecting on the possibility that government contracts may also require private bidders to adopt compliance pro-grams, particularly those designed to avoid corruption among public agents, some re-marks are required. On the one hand, if

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ser feitas. Por um lado, se o controle per se já é uma etapa complexa do processo de licitação, a inserção da análise de diferentes programas de compliance das empresas poderia tornar mais conflituoso e demorado o processo de licitação. Por outro lado, uma possível melhoria poderia ocorrer, por meio da reforma da legislação de contratações públicas, se fosse permitido o uso de notas de rating das empresas para definir a contratação. Agências seriam responsáveis por gerar essa avaliação, de modo que a pontuação de potenciais fornecedores do Estado fosse feita a partir de dados como capacidade econômica e financeira, qualidade técnica, conformidade em relação a regras fiscais e trabalhistas e, por que não, programas de compliance contra a corrup-ção e as práticas anticoncorrenciais.

these controls are already a complex stage in the tender procedures, introducing analyses of different corporate compliance pro-grams may prolong tender procedures and make them even more conflictive. On the other hand, improvements might well be ushered in through a reform of government contract law that allowed the use of corpo-rate rating scores for defining contracting procedures. Handled by agencies, these as-sessments would score potential State sup-pliers through data such as economic and financial capacity, technical quality, con-formity with tax and labor laws and – why not? – even compliance programs targeting corruption and anti-competitive practices.

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COMPLIANCE nO sETOR PúBLICO

O compliance não está restrito ao setor privado. E nem poderia, já que a adminis-tração pública é a maior organização de qualquer país e, como toda organização, pode se envolver em irregularidades, seja por atividade direta de seus próprios agen-tes, seja como instrumento de terceiros. Um exemplo recente remete à Operação Lava-Jato, em que o protagonismo do Ministério Público Federal (MPF) e da Justiça Federal tem sido essencial para levar adiante as in-vestigações e processos sobre um esquema bilionário de desvio e lavagem de dinheiro envolvendo administração pública, empre-sas estatais e privadas.

O setor público brasileiro desenvolveu bastante, especialmente no decorrer das quatro últimas décadas, a experiência de controles públicos, externos e internos, sobre a administração públi-ca. No controle externo, temos os Tribunais de Contas, que são autoridades independentes de auditoria, os MPs, autoridades independentes de investigação e de provocação da Justiça, e o pró-prio Poder Judiciário, que aplica sanções cíveis e penais por falhas cometidas por agentes públi-cos. No controle interno, temos corregedorias e controladorias administrativas, que investigam e aplicam sanções administrativas. Temos a CGU, no âmbito federal, e os órgãos de advocacia pú-blica, que atuam na prevenção, como a Advoca-cia-Geral da União (AGU), na esfera federal, e as Procuradorias Gerais, na esfera estadual.

Os avanços iniciaram-se ainda na década de 1960, com o citado decreto-lei nº 200, de 1967, importante durante o regime militar por organizar a administração pública com dire-trizes mais modernas e por ter como uma de suas preocupações o controle interno da admi-nistração. No período, procurou-se criar ór-gãos de controle interno desconcentrados que fossem separados da gestão, e que servissem para a conexão com o controle externo dos Tribunais de Contas.

Com a retomada da democracia no país, se-guiram-se novos progressos. A partir dos anos 1990, com a já mencionada Lei de Improbi-dade, de 1992, os MPs assumiram intensa-mente o papel de mover ações não só contra empresas que cometessem desvios, mas tam-bém para responsabilizar agentes públicos,

COMPLIANCE IN ThE PubLIC SECTOR

Compliance is not limited to the private sector, and neither should this be so, as its civil service is the largest organization in any country and, like all organizations, it may become embroiled in ir-regularities through either the direct activities of its own agents or as a tool wielded by third par-ties. A recent example in Brazil is the Lava-Jato (“Car Wash”) Operation, where the leading roles played by the Federal Public Prosecutor’s Office and the Courts have been essential for forging ahead with investigations and proceedings that exposed a multi-billion money laundering and skimming scheme that involved the civil service, together with state-owned enterprises and pri-vate corporations.

Brazil’s public sector has developed signifi-cantly, especially during the past four decades, in terms of its experience with public, external and internal controls over the civ-il service. For external controls, the Audit Courts are independent auditing authorities; the Public Prosecutor’s Offices are indepen-dent investigation authorities that can file suit with the Courts; and the Judiciary im-poses civil and criminal penalties for illegal acts perpetrated by government agents. For internal controls, civil service inspector’s and comptroller’s offices investigate and impose administrative sanctions. Nationwide, the CGU focuses on prevention, together with the Federal Attorney General’s Office and State Prosecutor-General’s Offices.

Progress began during the 1960s with the promulgation of the above-mentioned Decree Law No. 200 in 1967, which was an import-ant step during the military dictatorship that organized the civil service under more mod-ern guidelines, with one of its concerns being internal control of the administration. At that time, attempts were made to set up decentral-ized internal control entities that were unrelat-ed to management and linked to the external controls wielded by the Audit Courts.

When democracy returned to Brazil in 1985, further progress was achieved. From the 1990s onwards, with the promulgation of the above-mentioned Misconduct Law in 1992, Public Prosecutor’s Offices stepped firmly into their role of filing lawsuits not only against offending companies, but also government

servidores ou autoridades. Já a Lei Geral de Contratações Públicas, de 1993, que estabele-ceu normas sobre licitações e contratos admi-nistrativos para os órgãos da administração direta, os fundos especiais, as autarquias, as fundações e empresas públicas, as sociedades de economia mista e demais entidades con-troladas direta ou indiretamente pelo poder público, procurou reforçar a intervenção dos Tribunais de Contas, que foram autorizados a suspender editais de licitações que conside-rassem suspeitas.

É fundamental destacar a função da advoca-cia pública. A instituição consolidou-se como estrutura devidamente organizada, em um pri-meiro momento, com a Procuradoria Geral do Estado de São Paulo (PGE/SP), que serviu de modelo para o surgimento de procuradorias em outros estados e municipios e da própria AGU, em 1988. Parte da atribuição dos advo-gados públicos consiste na representação judi-cial do Estado, com esse profissional propon-do e defendendo ações que envolvam o Estado no Judiciário. Porém, outra parte importante da missão desses advogados é o controle in-terno, por meio da consultoria jurídica pres-tada à administração pública. Os advogados públicos examinam as decisões administra-

agents, authorities and civil servants. In 1993, the General Government Contracts Law laid down the rules on administrative tenders and contracts for entities constituting the direct civ-il service, special funds, semi-autonomous gov-ernment entity’s, foundations and government enterprises, mixed ownership enterprises and other entities controlled directly or indirectly by the government, striving to buttress the powers of intervention of the Audit Courts, which were empowered to suspend the announcements of tenders that were deemed suspicious.

It is vital to stress the role played by public advocacy. This institution was set up with a well-organized structure, initially with the São Paulo State Prosecutor-General’s Office (PGE/SP), which was used as a model for es-tablishing similar facilities in other States and Municipalities, as well as the Federal Attor-ney-General’s Office in 1988. The duties and responsibilities assigned to public prosecutors included representing the State in Court, in ad-dition to filing and defending lawsuits involv-ing the State and heard by the Judiciary. How-ever, another important aspect of the mission of these attorneys consists of internal controls through legal consulting services rendered to the civil service. Government lawyers examine

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tivas antes de estas serem tomadas, a fim de verificar sua conformidade. Compete a eles, portanto, avaliar se é possível celebrar deter-minados contratos, nomear servidores, deferir licenças ambientais, entre uma série de outras apreciações, funcionando a advocacia pública, na prática, como um sistema de compliance.

Esse trabalho foi sendo progressivamente dis-seminado no setor público, com a criação de carreiras da advocacia pública bem remunera-das e estáveis, escolhidas por concurso públi-co, e também com autonomia em relação aos respectivos gestores, com o intuito de permitir que os advogados públicos tenham indepen-dência e condições materiais e intelectuais para efetuar um controle efetivo no exercício dessa atividade de compliance. Em municípios menores a advocacia pública ainda é pouco institucionalizada — em alguns casos, sequer tem um quadro de funcionários permanentes —, mas ela é bem organizada em grandes es-tados, como São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Rio Grande do Sul e Bahia.

Além disso, ao longo das duas últimas décadas, as principais entidades da administração pública di-reta criaram órgãos próprios de controle interno, em um movimento constante de fortalecimento e expansão para as demais instâncias. Em 2001, foi estabelecida a Corregedoria-Geral da União — incorporada em 2003 à CGU —, com o propósito de combater a fraude e a corrupção no âmbito do Poder Executivo Federal, promovendo a defesa do patrimônio público. Como parte do processo iniciado nos anos 1960, a criação da CGU conce-deu maior status ao controle desempenhado no âmbito da União, o que foi ampliado com as con-troladorias estaduais e municipais, com funções semelhantes às da CGU e dotadas de autonomia.

No entanto, mesmo com os novos órgãos de controle e com a existência de órgãos de au-ditoria relativamente autônomos e sofistica-dos, ainda é árduo o trabalho de monitorar o setor público como um todo. Para além da administração direta e das autarquias, é preciso lembrar das empresas estatais, como Petrobras, Banco do Brasil, Caixa Econômica Federal, Banco Nacional de Desenvolvimen-to Econômico e Social (BNDES), Eletrobras, entre outras. A sociedade passou a cobrar que essas empresas criassem órgãos internos

civil service decisions even before they are tak-en, in order to ascertain their conformity. They must thus evaluate whether specific contracts can be signed civil servants appointed, among an entire set of other observations, with State Prosecutor’s Offices effectively serving as a compliance oversight system.

These tasks have been steadily disseminated throughout the public sector, with the intro-duction of well-remunerated public advocacy careers backed by job stability and competi-tive examinations for selecting candidates. These attorneys are also independent of their respective managers, thus endowing them with independence and ensuring the material and intellectual conditions required to establish effective control over compliance activities. Although public advocacy is not yet widely in-stitutionalized in smaller towns – lacking even permanent staff in some cases – it is neverthe-less solidly established in major States such as São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Rio Grande do Sul and Bahia.

Moreover, the main direct civil service entities have set up their own internal control units during the past two decades, in a steady up-swell that is strengthening and extending into other areas. In 2001, the Federal In-spector-General’s Office (absorbed into the CGU in 2003) was set up in order to combat fraud and corruption in the Federal Executive Branch, protecting public assets. As part of the process that began during the 1990s, the es-tablishment of the CGU assigned higher sta-tus to Federal controls, extended through State and Municipal Comptroller’s Offices that are endowed with autonomy and functions simi-lar to those of the CGU.

However, despite these new control bodies and the existence of relatively autonomous and so-phisticated audit entities, monitoring the public sector as a whole is still an extremely difficult task. In addition to the direct civil service and the semi-autonomous government entities, thought must also be given to state-owned enterprises such as Petrobras, the Banco do Brasil and the Caixa Econômica Federal (S&L) banks, the Na-tional Social and Economic Development Bank (BNDES), the Eletrobras and others. Society is now demanding that these corporations set up

de compliance e mecanismos de integridade, usando como referência a experiências de programas de compliance do setor privado, de forma a aprimorar e a globalizar o sistema de controle interno.

Tal cobrança transformou-se na recente lei nº 13.303, de 30 de junho de 2016, que está sendo chamada de Lei das Estatais. Essa legislação im-pôs como dever às empresas estatais a adoção de regras, estruturas e práticas de gestão de risco e controle interno que correspondem a uma carti-lha contemporânea para implementação de pro-gramas de compliance. A lei estabeleceu a exis-tência de um órgão autônomo e independente de controle de integridade, versou sobre a ligação entre tal órgão e o conselho de administração da empresa estatal, sobre a formulação e a divulga-ção do código de conduta, entre outros aspectos. (Ver Quadro 1)

their own internal compliance units and integrity mechanisms, benchmarked to experiences built up through private sector compliance programs, in order to upgrade and globalize this internal control system.

These demands materialized in Law No. 13,303 promulgated on June 30th, 2016 and known as the State-Owned Enterprises Law. This legislation assigns state-owned enterprises the duty of adopting internal control and risk management practices, structures and rules that are seamlessly aligned with the latest re-quirements for implementing compliance pro-grams. This Law establishes the requirements for an autonomous and independent integrity control unit, addressing the links between this unit and the board of any State-run enterprise and outlining the drafting and dissemination of its code of conduct, among other aspects. (see Table 1)

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QUADRO I - LEI DAS ESTATAIS

ART. 9o A empresa pública e a socieda-de de economia mista adotarão regras de estruturas e práticas de gestão de riscos e controle interno que abranjam:

I ação dos administradores e emprega-dos, por meio da implementação cotidia-na de práticas de controle interno;

II área responsável pela verificação de cumprimento de obrigações e de gestão de riscos;

III auditoria interna e Comitê de Audito-ria Estatutário.

§ 1o Deverá ser elaborado e divulgado Có-digo de Conduta e Integridade, que dispo-nha sobre:

I princípios, valores e missão da empre-sa pública e da sociedade de economia mista, bem como orientações sobre a prevenção de conflito de interesses e ve-dação de atos de corrupção e fraude;

II instâncias internas responsáveis pela atualização e aplicação do Código de Conduta e Integridade;

III canal de denúncias que possibilite o re-cebimento de denúncias internas e externas relativas ao descumprimento do Código de Conduta e Integridade e das demais nor-mas internas de ética e obrigacionais;

IV mecanismos de proteção que impe-çam qualquer espécie de retaliação a pessoa que utilize o canal de denúncias;

V sanções aplicáveis em caso de violação às regras do Código de Conduta e Integridade;

VI previsão de treinamento periódico, no mínimo anual, sobre Código de Conduta e Integridade, a empregados e adminis-tradores, e sobre a política de gestão de riscos, a administradores.

ARTICLE 9 The state-owned enterprise and the mixed ownership enterprise shall adopt rules addressing their internal con-trol and risk management practices and structures that encompass:

I the actions of the management and employees, through daily implementation of internal control practices;

II the area in charge of verifying com-pliance with obligations and risk man-agement;

III internal audit panel and Statutory Audit Committee.

§ 1 The Code of Conduct and Integri-ty must be drawn up and disseminated, ruling on:

I the principles, values and mission of the government-run company and the State-owned enterprise, as well as guidelines on preventing conflicts of in-terest and forbidding acts constituting corruption and fraud;

II internal areas in charge of updating and deploying the Code of Conduct and Integrity;

III hotline for submitting internal and ex-ternal allegations related to breaches of the Code of Conduct and Integrity and other internal rulings on ethics and obligations;

IV protection mechanisms that prevent any type of retaliation against people using the hotline;

V sanctions to be imposed for breach-ing the rules of the Code of Conduct and Integrity;

VI regular training sessions scheduled at least once a year on the Code of Conduct and Integrity for employees and manage-ment, as well as risk management policy training sessions for managers.

TABLE I - STATE-OWNED ENTERPRISES LAW § 2o A área responsável pela verifica-ção de cumprimento de obrigações e de gestão de riscos deverá ser vinculada ao diretor-presidente e liderada por diretor estatutário, devendo o estatuto social prever as atribuições da área, bem como estabelecer mecanismos que assegurem atuação independente.

§ 3o A auditoria interna deverá:

I ser vinculada ao Conselho de Admi-nistração, diretamente ou por meio do Comitê de Auditoria Estatutário;

II ser responsável por aferir a adequa-ção do controle interno, a efetividade do gerenciamento dos riscos e dos pro-cessos de governança e a confiabilida-de do processo de coleta, mensuração, classificação, acumulação, registro e divulgação de eventos e transações, visando ao preparo de demonstrações financeiras.

§ 4O O estatuto social deverá prever, ainda, a possibilidade de que a área de compliance se reporte diretamente ao Conselho de Administração em situa-ções em que se suspeite do envolvimento do diretor-presidente em irregularidades ou quando este se furtar à obrigação de adotar medidas necessárias em relação à situação a ele relatada.

ART. 10. A empresa pública e a socieda-de de economia mista deverão criar comitê estatutário para verificar a conformidade do processo de indicação e de avaliação de membros para o Conselho de Administra-ção e para o Conselho Fiscal, com compe-tência para auxiliar o acionista controlador na indicação desses membros.

PARáGRAFO únICO Devem ser di-vulgadas as atas das reuniões do comitê estatutário referido no caput realizadas com o fim de verificar o cumprimento, pelos membros indicados, dos requisitos definidos na política de indicação, deven-do ser registradas as eventuais manifesta-ções divergentes de conselheiros.

Fonte: Lei nº 13.303/2016

§ 2 The area in charge of verifying com-pliance with the obligations and the risk management requirements must be linked to the CEO and headed by a stat-utory officer, with the By-Laws estab-lishing the duties and responsibilities for this area, in addition to mechanisms that ensure its independence of action.

§ 3 The internal audit unit shall:

I be linked to the Board, either directly or through the Statutory Audit Com-mittee;

II be in charge of checking the suitabil-ity of internal controls, together with the effectiveness of risk management and governance proceedings, in addi-tion to the reliability of the processes used to collect, measure, classify, accu-mulate, record and disclose events and transactions as required to draw up the financial statements.

§ 4 The By-Laws must also make pro-vision for the possibility that the compli-ance area reports directly to the Board in situations where the CEO is suspected of involvement in irregularities, or when this officer eschews the obligation to take the necessary steps as required by the alleged situation which he is involved.

ARTICLE 10 The state-owned enterprise and the mixed ownership enterprises must set up a statutory committee to ascertain the conformity of the nomination and eval-uation of the members of the Board and the Audit Board, being empowered to assist the controlling shareholder with the nomina-tion of such members.

SOLE PARAGRAPh The minutes of the Statutory Committee meeting mentioned in the head paragraph must be disclosed, when held to ascertain compliance by the nominated members with the requirements set forth in the nomination policy, necessarily record-ing any dissenting remarks from the Board Members.

Source: Law No. 13,303/2016

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COnsIDERAçõEs FInAIs

Que balanço se pode fazer quanto à situação dos controles estatais sobre a máquina públi-ca e dos controles privados sobre as organi-zações privadas?

Como é possível perceber, a administração pú-blica brasileira possui hoje estruturas fortes de controle, como o Ministério Público, a Advo-cacia Pública, o Tribunal de Contas, entre ou-tros. Porém, existem alguns pontos sensíveis que devem ser observados. Um dos principais entraves é a incoerência desses controles, que estão divididos em diversos sistemas e órgãos, os quais não necessariamente trabalham de modo integrado. Acrescente-se a isso uma vi-são, por vezes, demasiadamente burocrática que, em vez de focar no funcionamento ge-ral, acaba se voltando para detalhes formais. Como resultado, é menor a eficácia do sistema de controle e são maiores os seus gastos, o que afeta também as instituições obrigadas a se submeter a tais controles.

A ineficácia e a incoerência de controles públi-cos também podem ser explicadas, em parte, pelas gigantescas dimensões da administração pública, o que permite que os órgãos criados a partir de seus desdobramentos desenvolvam mecanismos próprios e tornem mais complexa ainda a estrutura. O controle passa a ser, en-tão, mais difícil de se executar, como é possível perceber em alguns Tribunais de Contas, que apresentam problemas de organização, corrup-ção e baixa eficácia, além de possuírem regras inadequadas que não são revistas com a perio-dicidade necessária. A Constituição de 1988, tentando combater esse viés burocratizante, estabeleceu que os Tribunais de Contas pas-sariam a executar auditorias operacionais, ou seja, em vez de ficarem limitados ao exame de legalidade e ilegalidade de cada ato, deveriam colaborar para o desenvolvimento da capacida-de de a administração pública aplicar bem os recursos e evitar globalmente os desvios. Mas a auditoria operacional ainda não é a atividade principal desse controlador externo.

Em relação ao controle privado do setor pri-vado, as empresas têm se esforçado, de forma acelerada, na implementação de programas de compliance, com vistas a se adaptarem às le-gislações e exigências do mercado. É possível

CLOSING REMARkS

What kind of the balance sheet can be drawn up for the status of state controls over the public machine, and private controls over pri-vate organizations?

As may be noted, Brazil’s civil service is today endowed with solid control structures such as the Public Prosecutor’s Office, the Public De-fender’s Office, the Audit Courts and others. However, there are still some sensitive points that require observation. One of the main hurdles is the incoherence of these controls, split up among a plethora of systems and en-tities that do not necessarily work smoothly together. Added to this is an approach that is sometimes too bureaucratic, focusing on formal details rather than a broader-ranging overview of how it actually functions. This undermines the efficacy of the control system while pumping up its outlays, which also ad-versely affects the institutions that are bound to submit to these controls.

The lack of efficacy and incoherence of gov-ernment controls may also be partially ex-plained by the sheer size of the civil service, which allows entities set up through spin-offs to develop their own mechanisms, mak-ing the entire structure even more top-heavy. Controls then become harder to implement, as may be noted in some Audit Courts, weakened by organizational problems, cor-ruption and limited efficacy, while ensnared in irrelevant rules that are not reviewed as regularly as required. In an attempt to ad-dress the distortions caused by this tangled red tape, Brazil’s 1988 Constitution states that the Audit Courts may conduct operat-ing audits, meaning that instead of being limited to examining the legality and ille-gality of each act, they should also foster the development of civil service capabilities for allocating its resources wisely, avoiding aberrations across the board. However, op-erating audits are not yet the core activity of this external control entity.

Looking at private control of the private sec-tor, companies have been working hard and fast towards implementing compliance pro-grams, eager to adapt to the requirements of the law and the demands of the market. It

afirmar que o Brasil encontra-se atualmente em um momento positivo, causado tanto pelo destaque que a Lei Anticorrupção deu ao com-pliance, como pelo aprendizado com os erros do passado que a Operação Lava-Jato vem re-velando. No entanto, a experiência brasileira é ainda recente, não permitindo uma avaliação global de sua eficácia, nem a previsão de pos-síveis desdobramentos.

O tom embrionário do sistema é perceptível, por exemplo, com o aumento demasiado do número de cautelas formais, como declarações necessárias ao assinar um contrato. É preci-so avaliar o efeito de tantas exigências, assim como é igualmente urgente o dinamismo de uma revisão permanente das regras de contro-le, com a quebra de experiências tradicionais e a inserção de inovações que possam contri-buir para atualizar os processos dos diversos órgãos e ampliar a eficácia do sistema. Esta urgência existe tanto no setor público quan-to no privado, no qual é possível encontrar, com facilidade, exemplos de empresas que descobrem, após décadas, que alguns de seus processos internos estão obsoletos. O grande desafio para os próximos anos é tornar os sis-temas de controle e integridade, ou programas de compliance, mais efetivos e eficazes.

may be affirmed that Brazil is currently in a positive position, due partly to the emphasis on compliance in the Anti-corruption Act, as well as a steep learning curve fueled by past errors revealed by Lava-Jato Operation. However, the Brazilian experience is still very recent, not allowing an overall assessment of its efficacy, nor any predictions of possible fu-ture outcomes.

The embryonic nature of this system is quite clear: for example, through a sharp rise in the number of guarantees required, such as the declarations required to sign an agreement. The effect of so many requirements must be appraised, with an equally pressing need to ensure the dynamics of a standing review of control rules, breaking away from mainstream experiences and introducing innovations that could streamline the paperwork of a wide variety of government entities, thus boosting the efficacy of the system as a whole. This urgent need appears in both the public and private sectors, with examples easily found in the latter of businesses discovering that some of their internal proceedings are decades out of date and obsolete. The main challenge for the next few years is to enhance the effectiveness and efficacy of control and integrity systems: in other words, compliance programs.

COmpliaNCE e O dIReItO bRaSIleIRO:pOSSIbIlIdadeS e lIMIteS paRa eMpReSaS pRIVadaS

COmpliaNCE aNd ThE braziliaN laW: pOssibiliTiEs aNd limiTs

fOr priVaTE COmpaNiEs

Doutor em direito pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro (Uerj), possui mestrado em direito pela Albert-Ludwigs Universität, na Alemanha, e pela Universidade de São Paulo. É Procurador do Estado do Rio de Janeiro, sócio-fundador do escritório Andrade e Fichtner Advogados e professor na Uerj. Foi senador pelo Estado do Rio de Janeiro, procurador-geral da Assembleia Legislativa do Estado do Rio de Janeiro, secretário-chefe da Casa Civil do Governo do Estado do Rio de Janeiro e presidente do Conselho de Administração da CEDAE.

Holds a PhD in Law from the Rio de Janeiro State University (Uerj), and a master’s degrees in Law from the Albert-Ludwigs Universität, Germany, and from the São Paulo University. He is a Rio de Janeiro prosecutor, founding partner of the Andrade and Fichtner Lawyers’ Firm, and professor at Uerj. He was Senator representing Rio de Janeiro state, Rio de Janeiro State Legislature, Prosecutor General, chief secretary of the Rio de Janeiro State Office of the Chief of Staff and chairperson of the Board of Directors of the Rio de Janeiro State Water and Sewage Company.

Regis Fichtner contextualiza a temática do compliance levando em consideração o direito brasileiro, enfatizando o setor privado. Neste artigo, o autor trata tanto da mudança recente no comportamento das empresas no país, que passaram a buscar, progressivamente, a adoção de sistemas de compliance, quanto das funções desempenhadas por um setor de compliance em organizações privadas, sem esquecer de apontar a importância de se assegurar independência, imparcialidade e infraestrutura adequada para que a área possa cumprir o seu papel. Fichtner tece ainda ponderações sobre códigos de conduta das empresas e comunicação de políticas corporativas de conformidade.

Regis Fichtner takes into account Brazilian law regarding the theme of compliance, emphasizing the private sector. In this article, the author addresses recent changes in the country’s companies, which have progressively adopted compliance systems. He also discusses the functions performed by the compliance sector in private organizations, without failing to stress the importance of ensuring independence, impartiality, and adequate infrastructure so that compliance objectives can be accomplished. Fichtner also offers considerations about corporate codes of conduct and communication for corporate compliance policies.

Regis Fichtner

Procurador do Estado do Rio de Janeiro e AdvogadoRio de Janeiro State Prosecutor and Lawyer

Resumo | Abstract

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O Brasil cresceu e se internacionalizou de forma muito intensa e rápida nos últimos 25 anos, a partir da eleição

direta do primeiro presidente da República após o regime ditatorial, hasteando a bandeira da modernização e abertura do país ao res-tante do mundo. O rápido desenvolvimento da economia nacional, infelizmente, não veio acompanhado da evolução dos instrumentos de controle da atuação dos setores privado e público. O tema compliance somente há pou-cos anos ingressou na ordem do dia no país, tornando-se objeto de discussões nos âmbitos do direito e da administração, seja no setor público, seja no privado.

No que diz respeito ao setor privado, há muito o que caminhar para ajustar as práticas concor-renciais a regras de conformidade com as leis e os regulamentos que visam a proteger o mercado consumidor, bem como ajustar as práticas con-correnciais nas relações do setor privado com o público. No tocante ao setor público, há também um longo caminho a percorrer na busca pela me-lhoria da administração pública, mediante ajus-tes nas relações entre o exercício do poder políti-co e a administração da coisa pública e a eficiente prestação de serviços à população.

Compliance é uma expressão inglesa que sig-nifica o dever de qualquer instituição, pública ou privada, de cumprir, ou estar em conformi-dade, com as leis e regulamentos, externos ou internos, a ela aplicáveis.

No Brasil vigora o princípio insculpido no art. 3o da Lei de Introdução às Normas do Direito Bra-sileiro (Decreto-Lei nº 4.657/42), que dispõe que “Ninguém se escusa de cumprir a lei, alegando que não a conhece.” Essa ficção jurídica do co-nhecimento e, portanto, obediência universal à lei, contribuiu para que praticamente não houves-se preocupação no setor privado com o desenvol-vimento de estruturas internas nas empresas de controle de conformidade das práticas dos seus

Brazil has grown and become inter-nationalized intensely and rapidly in the last 25 years, starting with the

direct election of the first President of the Republic after the dictatorial regime. The flag of modernization and the country’s openness to the rest of the world was raised high. Unfortunately, Brazil’s rapid domes-tic economic development was not accom-panied by the evolution of instruments to control private and public sectors. The topic of compliance entered the country’s agenda only a few years ago, becoming the object of debate in legal and administrative terms, both in the private and public sectors.

A lot remains to be done in the private sec-tor in order to adjust competitive practices to rules to conform to laws and regulations pro-tecting the consumer market, as well as to ad-just competitive practices in relations between the private and public sectors. The public sector also has a long way to go to improve public administration, through adjustments in the relations between the exercise of political power and the management of public assets, and through efficient delivery of services to the population.

Compliance means the duty of any public or private institution to comply with, or con-form to, applicable external and internal laws and regulations.

In Brazil, the principle that “ignorance of the law excuses no one from compliance” is inscribed in Art. 3 of the Statute of Introduc-tion to Brazilian Legal Norms (Decree Law No. 4,657/42). This legal fiction of knowl-edge, and thus of universal compliance with the law, has led the private sector to be not very concerned about developing internal corporate structures to control compliance of their managers and employees with the

dirigentes e funcionários com a ordem jurídica. No setor público foram montadas estruturas ex-ternas de controle, em especial os Tribunais de Contas e o Ministério Público, as quais, porém, pouca eficácia tiveram na prevenção da ausência de conformidade, funcionando muito mais como órgãos sancionadores de fatos já consumados.

O objetivo deste breve trabalho é o de iden-tificar o estado atual do tema compliance no direito brasileiro, tendo-se como foco o setor privado, embora a intercessão com a adminis-tração pública seja inevitável.

Em um passado nem tão longínquo, poucas empresas no Brasil preocupavam-se em estru-turar uma área de conformidade. Com isso, deixavam de criar uma cultura de ética e res-peito à lei nas suas relações com os seus pró-prios empregados, com o poder público, com seus clientes e consumidores.

No entanto, recentemente, essa situação de despreocupação com a estruturação de um se-tor de controle interno tem sido alterada, de modo que inúmeras empresas têm, cada vez mais, buscado consultorias para a criação de órgãos de compliance.

Um dos grandes incentivos à instituição de setores de compliance nas companhias de-corre da previsão do art. 7o, inciso VIII e seu parágrafo único, da Lei Anticorrupção (Lei nº 12.846/13), que apresenta a seguinte redação:

legal system. In the public sector, external control structures were created, especially the Audit Courts and the Public Prosecu-tor’s Office. However, these structures have shown little efficacy in preventing noncom-pliance. Rather, they have functioned more as organs to sanction accomplished facts.

The objective of this brief article is to iden-tify the current state of compliance in Bra-zilian law, focusing on the private sector, although the mediation of the public admin-istration is inevitable.

Not so long ago, few Brazilian companies were concerned with organizing a compliance area. With this attitude, they failed to create a culture of ethics and respect for the law in relations with their own employees, public authorities, clients, and consumers.

However, recently this this lack of concern to structure an internal control sector has changed. Hence, numerous companies have increasingly resorted to consulting services to establish compliance bodies.

One of the great incentives to create compliance sectors in companies is Art. 7, item VIII and its sole paragraph, of the Anti-corruption Law (Law No. 12,846/13), which reads as follows:

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“Art. 7o – Serão levados em consideração na aplicação das sanções:

“VIII – A existência de mecanismos e proce-dimentos internos de integridade, auditoria e incentivo à denúncia de irregularidades e a aplicação efetiva de códigos de ética e de conduta no âmbito da pessoa jurídica.

“Parágrafo Único: Os parâmetros de avalia-ção de mecanismos e procedimentos previstos no inciso VIII do caput serão estabelecidos em regulamento do Poder Executivo federal.”

Como é possível observar, a Lei Anticorrupção prevê que a existência nas empresas de códigos internos de conduta, de procedimentos e de es-truturas de controle de combate a ilegalidades e a desvios éticos seja causa ensejadora da redução de pena em condenações por crime de corrupção.

A Lei Anticorrupção foi regulamentada pelo De-creto nº 8.420/15, que dispôs sobre a responsa-bilidade objetiva administrativa das pessoas jurí-dicas pela prática de atos contra a administração pública. A Controladoria-Geral da União, atual Ministério da Transparência, Fiscalização e Con-trole, editou, em 7 de abril de 2015, a Portaria nº 910, que define os procedimentos de apuração da responsabilidade administrativa e da celebra-ção de acordo de leniência.

Se não fosse suficiente, portanto, o incentivo na-tural que deveria permear toda empresa, de mi-nimizar os desvios de conduta internos, que lhe trazem prejuízos de toda ordem, em especial no que respeita à sua imagem, a lei concede ainda a possibilidade de diminuição de pena para em-presas que tenham demonstrado efetiva preocu-pação em evitar a prática de atos ilegais por seus dirigentes e/ou empregados.

É preciso que se assevere, no entanto, que as estruturas de compliance vão além do controle sobre a conformidade das práticas da empresa com as leis e os regulamentos aplicáveis, insti-tuindo princípios de integridade e conduta éti-ca por parte dos seus dirigentes e funcionários.

A estruturação de um setor de compliance em uma companhia tem várias funções. A primei-ra delas consiste na demonstração a todos os empregados e colaboradores de que tal setor não só se preocupa com o padrão ético e legal

“Art. 7. – The following aspects shall be taken into account in the application of sanctions:

“VIII – The existence of internal integrity mechanisms and procedures, auditing, and encouragement to whistle–blowing, as well as the effective implementation of codes of ethics and conduct within the legal entity.

“Sole paragraph: The parameters of evalu-ation of mechanisms and procedures pro-vided for in item VIII of the caput shall be set forth in a regulation to be issued by the Federal Government.”

Thus, the Anti-corruption Law ensures that the existence of internal codes of conduct, procedures, and structures to control and combat illegalities and ethical deviations in companies are cause for reducing penalties in corruption convictions.

The Anti-corruption Law was regulated by De-cree No. 8,420/15 that provides for objective administrative liability of legal entities for the practice of acts against the public administration. In turn, the Federal Comptroller General’s Office (currently, Ministry of Transparency, Supervision and Controls) issued Ordinance No. 910, on April 7th, 2015, which defines the procedures to investigate administrative liabilities and sign leni-ency agreements.

A natural incentive should permeate every company to minimize internal misconduct, which results in damages of all sorts, especial-ly to its image; but should this prove insuffi-cient, the law grants the possibility to reduce penalties for companies that have demonstrat-ed effective concern in preventing illegal acts by their managers and/or employees.

However, it must be stated that compliance structures should go beyond controlling compliance of corporate practices with ap-plicable laws and regulations. They should also institute principles of integrity and eth-ical conduct by managers and employees.

Organizing a company’s compliance sector serves several functions. First, it is a demon-stration to all employees and collaborators that such sector is not only concerned with the

de comportamento corporativo, como também está realizando investimentos na prevenção e no controle de práticas antiéticas e/ou ilegais.

Para isso, é indispensável que a alta direção da empresa esteja comprometida com os sistemas internos de controle e os apoie integralmente. A elaboração de um manual de conduta e a sua ampla divulgação e discussão em seminá-rios internos, com a presença dos principais executivos da empresa, é o primeiro passo para o engajamento dos demais funcionários e colaboradores. É fundamental que a empresa disponha de um código de ética e que todos os seus membros dele tomem expressa ciência.

O presidente e os diretores da empresa devem, sempre que possível, ressaltar a importância do seu programa de compliance, seja por ca-nais escritos, seja oralmente, em reuniões in-ternas, por exemplo.

A segunda função do setor de compliance consis-te em demonstrar externamente que a empresa dispõe de instrumentos de controle e de práticas em conformidade com a lei, além de regulamen-tos e ética. Isso promove de forma positiva a ima-gem corporativa e reforça a confiança dos par-ceiros e dos clientes na qualidade dos produtos oferecidos e dos serviços prestados.

ethical and legal standards of corporate behav-ior, but also carries out investments to prevent and control unethical and/or illegal practices.

To achieve this purpose, it is indispensable that the company’s top management is committed to the internal control systems and gives them its full support. The first step to engage em-ployees and collaborators is to draw up and distribute broadly a manual of conduct to be discussed in internal seminars, with the pres-ence of the company’s main executives. It is fundamental for the company to have a code of ethics and that all its members are made ful-ly aware of it.

Whenever possible, the company’s president and directors should highlight the importance of their compliance program, through written or oral communications, as for example in in-ternal meetings.

The second function of the compliance sector is to demonstrate externally that the compa-ny has instruments of control and practices in conformity to the law, in addition to regula-tions and ethics. This promotes a positive cor-porate image and reinforces partner and client trust in the quality of its products and services.

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A terceira função do setor de compliance é a de asseverar aos órgãos reguladores da ativi-dade da empresa a sua preocupação com a observância das leis e dos regulamentos apli-cáveis, além de adotar uma atitude de cola-boração com a fiscalização externa, por meio da atuação de um órgão interno treinado e preparado para detectar e corrigir eventuais desvios legais ou éticos de funcionários e co-laboradores da empresa.

Para que o setor de compliance de uma or-ganização cumpra todas as suas funções, no entanto, ele tem que ser estruturado de forma a criar nos públicos interno e externo a con-fiança de que exercerá a sua função com inde-pendência e imparcialidade.

Assim, é fundamental que a empresa conceda a essa área recursos financeiros, humanos e ma-teriais suficientes para o cumprimento das suas funções. Tais recursos devem ser proporcionais ao tamanho da companhia e do seu desafio.

The third function of the compliance sector is to assure the organs regulating corporate activ-ities that the company is concerned about com-plying with applicable laws and regulations. As well, to assure regulators that it is committed to adopting a collaborative attitude toward ex-ternal inspections, through an internal sector trained and prepared to detect and correct oc-casional legal or ethical misconduct on the part of company employees and collaborators.

However, for the compliance sector to ac-complish all its functions, it has to be struc-tured in a way to foster among internal and external audiences the confidence that it will exercise its function with independence and impartiality.

Hence, it is fundamental for the company to allocate to this area sufficient financial, hu-man, and material resources for the fulfilment of its functions. Such resources should be pro-portional to the company’s size and challenges.

Outro ponto essencial para assegurar a inde-pendência e o devido exercício da atividade de compliance é que esse setor não deve estar subordinado a qualquer outro setor da empre-sa e deve responder diretamente ao seu órgão hierárquico mais elevado, a quem compete também controlá-lo, para que sejam evitados eventuais abusos de autoridade.

Além disso, a área de compliance deve atuar levando em consideração níveis de risco de atuação dos seus empregados e colaboradores. Por isso, deve mapear as atividades da empre-sa e identificar nessas atividades quais são as que apresentam maiores riscos, desenvolvendo assim políticas diferenciadas para cada setor.

Determinadas atividades são, de antemão, de maior risco, como a participação em licitações, a obtenção de licenças, de autorizações e de permis-sões, a submissão à fiscalização diuturna por agen-tes externos, o oferecimento de brindes, de servi-ços e de presentes a terceiros, o oferecimento de patrocínio e de doações e os processos de fusões, de aquisições ou de reestruturações societárias.

O código de conduta deve explicitar os pa-drões de comportamento dos dirigentes e funcionários da empresa de maneira clara e acessível a todos, levando em consideração as atividades e as situações de maior risco para a empresa. Ele deve deixar claro quais são os valores corporativos adotados e indicar os canais pelos quais qualquer pessoa, seja inte-grante ou não da empresa, pode realizar qual-quer denúncia, de forma anônima, com a pos-sibilidade de acompanhamento da ocorrência e dos seus resultados.

Do mesmo modo, devem ser previamente espe-cificadas, se for o caso, as políticas de relaciona-mento da empresa com o setor público, de ofe-recimento de hospitalidade, brindes e presentes a terceiros, de registros e controles contábeis, de contratações e qualquer atividade conside-rada de maior risco de desvio de conformidade.

O código de conduta deve prever ainda as medidas disciplinares cabíveis em razão da violação das suas normas. Tais punições de-vem ser proporcionais à gravidade do desvio de conduta e ao nível de responsabilidade do transgressor e devem prever a possibilidade do seu afastamento preventivo.

Another essential aspect to ensure inde-pendence and rightful execution of compli-ance activity is to guarantee that this sector is not subordinated to any other sector in the company. It should report directly to its highest hierarchical body (which should also control it), in order to avoid occasional abuses of authority.

In addition, the compliance area should take into account the degree of risk in the work of employees and collaborators. Hence, it should map out the company’s activities and identify those activities that involve greater risks, thus developing differentiated policies for each sector.

Certain activities imply greater risks, such as participating in public bids, obtaining licenses, authorizations and permits, being un-der extended external inspection, offering pro-motional gifts, services and other gifts to third parties, offering sponsorships and donations, and being part of processes of corporate merg-ers, acquisitions, and restructuring.

The code of conduct should make explicit the standards of behavior of company’s managers and employees, in a clear manner accessible to all, taking into account activi-ties and situations that present greater risks for the company. The code should make clear what the adopted corporate values are. It also should indicate channels through which any one, inside or outside the com-pany could make an anonymous denuncia-tion, with the possibility of following up the event and its results.

Likewise, the code of conduct should specify (when applicable) policies to regulate rela-tions of the company with the public sector, offerings of hospitality, promotional gifts, and other gifts to third parties, accounting records and controls, hiring, and any activity deemed of greater risk of misconduct.

The code of conduct should also include dis-ciplinary measures for violation of its norms. Such punishments should be proportional to the gravity of the misconduct and the level of responsibility of the transgressor. It should also include the possibility of the violator’s preventive suspension.

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A divulgação das políticas corporativas de con-formidade é igualmente essencial, seja por meio de comunicações internas, cartazes, e-mails, seja por treinamentos periódicos presenciais.

É recomendável, portanto, que as empresas insti-tuam programas de compliance sérios e que efe-tivamente previnam e combatam os desvios de conduta de seus dirigentes e funcionários. Para que se tenha a garantia da qualidade desses pro-gramas recomenda-se também que sejam audi-tados e certificados por auditoria independente.

A então Controladoria-Geral da União editou, em 7 de abril de 2015, a Portaria nº 909, que define critérios para a avaliação dos progra-mas de integridade (compliance) das empresas como requisito para a concessão de redução no valor de multas. A empresa que pretende ser avaliada deve apresentar um relatório com o seu perfil de atividades e com as característi-cas e regras do seu programa.

O Brasil ainda se encontra em um estágio que precisa avançar muito no que diz respeito à im-plementação de regras de compliance por parte das companhias aqui instaladas. São poucas as que têm um programa efetivo. O setor que se apresenta mais desenvolvido é o da atividade bancária, tendo em vista as exigências do Banco Central para a prevenção e a coerção de crimes financeiros, em especial a lavagem de dinheiro.

O que se percebe, no entanto, é o aumento ex-pressivo no interesse de organizações do setor privado em criar programas de compliance, o que permite prever que, em breve, empresas de médio e grande porte com bons programas de compliance estruturados serão a regra.

Dissemination of corporate compliance poli-cies is also essential through internal commu-nication, posters, e-mails, or through periodi-cal face-to-face training sessions.

Therefore, it is recommended that companies establish serious compliance programs that effectively prevent and combat deviations of conduct of their managers and employees. To ensure the quality of these programs, it is rec-ommended that they be audited and certified by independent auditors.

The Federal Comptroller General’s Office is-sued on April 7th, 2015, Ordinance No. 909, defining criteria to evaluate companies’ com-pliance programs as a requirement to reduce the level of fines. The company that intends to be evaluated should present a report with a profile of its activities, and characteristics and rules of its program.

Brazil is still at a stage that requires a lot of progress in terms of implementation of com-pliance rules by companies established in the country. Few have an effective compliance program. The banking sector is the most ad-vanced because of the Central Bank’s require-ments to prevent and punish financial crimes, especially money laundering.

However, we notice a significant increase in the interest of private organizations to create compliance programs. Hence, we can predict that soon large and medium-size companies with good and structured compliance pro-grams will be the rule.

COmpliaNCE Na ORgaNIzaçãO dOS jOgOS OlíMpICOS e paRalíMpICOS

COmpliaNCE iN ThE OrgaNizaTiON Of OlympiC aNd paralympiC gamEs

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Pós-graduada em comércio exterior pela Faculdade Católica de Administração e Economia, em Curitiba. Formou-se em direito pela Faculdade de Direito de Curitiba e em administração pela Universidade Positivo. É gerente de compliance e riscos do Comitê Organizador dos Jogos Olímpicos Rio 2016, e trabalhou para o Grupo HSBC no Brasil e no exterior.

She has a master’s degree in International Trade from the Catholic Faculty of Administration and Economics of Curitiba. She graduated in Law at the Curitiba Law Faculty and in Administration at the Positivo University. Currently, she serves as Compliance and Risk Manager of the Organizing Committee for the Rio 2016 Olympic Games, and in previously she worked for the HSBC Group in Brazil and abroad.

Formou-se em direito e em economia pela Universidade Candido Mendes. É diretora de compliance do Comitê Organizador dos Jogos Olímpicos Rio 2016 e esteve à frente da implementação da área de compliance na instituição. Foi assessora técnica da Secretaria de Acompanhamento Econômico do Ministério da Fazenda, atuando na prevenção e repressão a condutas anticompetitivas e no controle de concentrações de mercado, e subsecretária de finanças na Secretaria de Estado de Fazenda do Rio de Janeiro.

She graduated in Law and Economics at the Candido Mendes University. She is Compliance Director of the Organizing Committee for the Rio 2016 Olympic Games; having headed the implementation of the compliance area of that institution. She worked as technical advisor to the Finance Ministry Economic Monitoring Secretariat, responsible for preventing and repressing anti-competitive conduct and controlling market concentration, and served as Subsecretary of Finances at the Rio de Janeiro State Finance Secretariat.

Possui pós-graduação em negócios e administração pela Universidade Candido Mendes e MBA em gestão de projetos pelo Ibmec. Formou-se em relações internacionais na Universidade Estácio de Sá. É gerente de compliance e riscos do Comitê Organizador dos Jogos Olímpicos Rio 2016. Foi superintendente de captação de recursos, na Secretaria de Estado de Fazenda do Rio de Janeiro, e gerente de governo e infraestrutura na Ernst & Young.

She has a master’s degree in Business and Administration from the Candido Mendes University and an MBA in project management from Ibmec. She graduated in International Relations at the Estácio de Sá University. She is Compliance and Risk Manager of the Rio 2016 Organizing Committee. She was fundraising superintendent at the Rio de Janeiro State Finance Department; and government affairs and infrastructure manager at Ernst & Young.

A adoção do compliance foi um dos muitos desafios superados pelo Comitê Rio 2016 para ser bem-sucedido na missão de realizar os Jogos Olímpicos e Paralímpicos do Rio de Janeiro. No artigo, as autoras relatam as particularidades desta empreitada, detalhando como a organização implementou práticas de compliance e estruturou a diretoria da área, tendo como diretriz não só a ética e a busca pela conformidade, mas também os princípios olímpicos e paraolímpicos.

Adopting compliance was one of the many challenges faced by the Rio 2016 Committee to succeed in the mission of organizing the Rio de Janeiro Olympic and Paralympic Games. In this article, the authors report on the particularities of this endeavor. They recount how the organization implemented compliance practices and structured this area, having as guidelines not only ethics and the search for compliance but also olympic and paralympic principles.

Morgana Casagrande

Rebeca Villagra

Juliana Cruz

Gerente de Compliance e Riscos do Comitê Rio 2016Compliance and Risk Manager of the Rio 2016 Organizing Committee

Diretora de Compliance do Comitê Rio 2016Compliance Director of the Rio 2016 Organizing Committee

Gerente de Compliance e Riscos do Comitê Rio 2016Compliance and Risk Manager of the Rio 2016 Organizing Committee

Resumo | Abstract

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Com o objetivo de viabilizar a execução das Olimpíadas e das Paralimpíadas, em 2010 foi criado o Comitê Organizador dos Jo-

gos Olímpicos Rio 2016 (Comitê Rio 2016), associação privada sem fins lucrativos que ficou responsável pela realização dos eventos. A gran-diosidade da missão pode ser depreendida a par-tir de alguns números, conforme as figuras 1 e 2.

Não seria possível organizar um projeto en-volvendo o maior evento esportivo do mun-do sem compliance. Mas, para isso, um dos desafios passou pelo questionamento sobre a forma mais adequada de adotar essa prática.

Um dos principais pilares do compliance é a conformidade, compreendida pelo Comitê Rio 2016 como a busca contínua não apenas da conformidade legal, mas também ética, con-tratual, processual e, em se tratando de Olim-píadas, da conformidade com os princípios olímpicos e paraolímpicos. Tais pontos ser-viram de balizador para a formatação de um bom programa de compliance.

Contudo, havia a consciência de que um dos dile-mas a serem enfrentados pelo Comitê Rio 2016, em termos de compliance, consistia em como as-segurar que esta busca pela conformidade fosse priorizada em uma organização com uma entre-ga específica: a realização de um evento com data marcada, sem a possibilidade de sofrer nenhum tipo de atraso. Acrescente-se a esta variável o fato de que, após as Olimpíadas e Paralimpíadas, a organização entraria em processo de dissolução, extinguindo-se e todos os seus colaboradores iriam tocar novos projetos.

Assim, surgiam os seguintes questionamentos: como resolver a dicotomia entre os entraves que a observância da conformidade podia tra-zer e a necessidade de entrega, da celeridade, do fazer a qualquer custo, sob pena de colocar em risco o único objetivo da organização?

FIGuRAS 1 E 2 NÚMEROS GERAIS DO EVENTO

FIGURES 1 AND 2 GENERAL FIGURES FOR THE EVENT

The Organizing Committee for the Rio 2016 Olympic Games was created in 2010; its objective was executing the

Olympic and Paralympic Games, as a non-profit private association responsible for organizing the events. The grandiosity of the mission may be deduced from some numbers as figures 1 and 2.

It would have been impossible to organize the world’s largest sporting event without compli-ance. However, one of the challenges was to find out the most adequate way of adopting this practice.

One of the main pillars of compliance is conformity, understood by the Rio 2016 Committee as an ongoing quest not just for legal compliance, but also ethics, con-tracts, and processes. Executing the Olym-pic Games also involved compliance with olympic and paraolympic principles. These factors served as guidelines to design a good compliance program.

We were aware that one of the compliance dilemmas for the Rio 2016 Committee was to ensure the priority of conformity in an organization with a specific task: to carry out an event with a scheduled date, with no margin whatsoever for any delays. In addi-tion to this variable, the organization would be dissolved after the Games, closing down its operation; and all collaborators would then turn their attention to other projects.

Thus, the following question was posed: how to bridge the dichotomy between the con-straints compliance might bring forward and the need to be ready on the scheduled date, to be rapid, and to do it at any cost – or risk the only objective of the Rio 2016 Committee?

JOGOS OLÍMPICOSOLYMPIC GAMES

42CAMPEONATOS MUNDIAISWORLD CHAMPIONSHIPS

DIAS DE COMPETIÇÃODAYS OF COMPETITION19

ATLETAS ATHLETES

10900

PROFISSIONAIS DE MÍDIA CREDENCIADOS MEDIA PROFESSIONALS ACCREDITED 25000

MEMBROS DE DELEGAÇÕES DE CONsMEMBERS FROM NOC DELEGATIONS 7000

OFICIAIS TÉCNICOS (ÁRBITROS E ASSISTENTES)TECHNICAL OFFICIALS (REFEREES AND ASSISTANTS) 3200

PAÍSESCOUNTRIES

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5-21 AGOSTOAUGUST 5th-21th *COMPETIÇÕES DE FUTEBOL INICIAM EM 3/8

*SOCCER COMPETITIONS START ON AUG. 3TH

JOGOS PARALÍMPICOSPARALYMPIC GAMES

23 CAMPEONATOS MUNDIAISWORLD CHAMPIONSHIPS

DIAS DE COMPETIÇÃODAYS OF COMPETITION11

ATLETAS ATHLETES

4350

PROFISSIONAIS DE MÍDIA CREDENCIADOS MEDIA PROFESSIONALS ACCREDITED 7200MEMBROS DE DELEGAÇÕES DE CONsMEMBERS FROM NOC DELEGATIONS 3000

OFICIAIS TÉCNICOS (ÁRBITROS E ASSISTENTES)TECHNICAL OFFICIALS (REFEREES AND ASSISTANTS) 1300

PAÍSESCOUNTRIES

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7-18 SEPTEMBERSEPTEMBER 7th-18th

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Por acreditar que os fins não justificam os meios e que os benefícios do compliance podiam fazer com que essa fórmula, aparentemente sem so-lução, fosse bem resolvida, o Comitê Rio 2016 percebeu que as externalidades positivas de es-tar em compliance podiam fazer com que uma organização, mesmo que temporária, tivesse suas ações voltadas e compromissadas com elevados padrões éticos, com a transparência, com as me-lhores práticas de mercado e, acima de tudo, em-penhadas com a sustentabilidade.

Nos últimos anos, o ordenamento jurídico brasi-leiro, atendendo aos anseios da sociedade, trouxe inovações que fortaleceram algumas dimensões importantes do compliance. A Lei de Acesso à Informação, de 2011, estabeleceu a transparên-cia como regra nas ações públicas, e, muito para além disso, consagrou, de forma indireta, a trans-parência como uma boa prática a ser seguida por todos. Porém, foi com a publicação da Lei Anti-corrupção em 2013 e, recentemente, com a pu-blicação do decreto que regulamentou a referida lei, em 2015, que a legislação nacional teve seu grande avanço sobre uma das principais dimen-sões de compliance: a integridade ética.

Nesse novo contexto legal que, em decorrência de diversos escândalos de corrupção, a socie-dade brasileira começou a debater amplamen-te a importância do compliance nas empresas, instituições e entidades.

Até 2015, o Comitê Rio 2016 não tinha uma área específica dedicada a essas funções. En-tretanto, algumas diretrizes básicas de com-pliance estavam bem enraizadas na organiza-ção, desde a sua instituição, como é possível verificar na introdução do primeiro Código de Ética do Comitê, no qual o presidente, Dr. Carlos Arthur Nuzman, destacava que: “antes que possa brilhar a chama da pira olím-pica, contamos não apenas com o esforço de nossos colaboradores, como também, com seu zelo pelas boas práticas e sua atenção a ética.”

No final de 2014, o Conselho Diretor do Rio 2016 decidiu que era imprescindível implan-tar um programa robusto de compliance no Comitê e, dessa forma, foi criada uma área es-pecífica para o feito.

Seus desafios já estavam mapeados, mas a alta administração da organização queria mais,

tendo como alvo maior deixar um legado in-tangível para a sociedade carioca e para todos os brasileiros. O objetivo era mostrar que no Comitê Rio 2016 trabalharam mais de 3 mil pessoas para realizar o maior evento do mun-do, respeitando os mais elevados padrões éti-cos, de integridade e de excelência técnica. Isso sem esquecer das mais de 100 mil pessoas que, de algum modo, estiveram envolvidas no even-to, entre voluntários, fornecedores, parceiros governamentais e patrocinadores.

Assim, embora o papel da área fosse o de for-talecer a cultura de ética, transparência e con-formidade na organização dos jogos, visando a identificar, controlar e mitigar riscos, garan-tindo a conformidade com as leis, normas e regulamentos internos e/ou externos, sempre priorizando os valores olímpicos de excelên-cia, respeito e amizade, e os valores paralím-picos de coragem, determinação e igualdade, a meta estabelecida foi bem maior.

Algumas ações imediatas foram adotadas, a fim de se criar, na organização, o arcabouço formal necessário para a implantação do pro-grama de compliance.

The Rio 2016 Committee believes that the end does not justify the means, and that the benefits of compliance could well bridge that apparently unsolvable dichotomy. Hence, we also understood that the positive external-ities of being in compliance could enable an organization, albeit temporary, to assure that its actions were committed to attaining high ethical standards, with transparency and best market practices; and, above all, to the pursuit of sustainability.

The Brazilian legal system has introduced in recent years innovations to strengthen im-portant aspects of compliance, in response to public concerns. The 2011 Access to Informa-tion Law established transparency as the rule in public actions and, beyond that, indirectly enshrined transparency as a good practice to be followed by all. However, the promulgation of the Anti-corruption Law in 2013 and more recently the publication of the decree regulat-ing that legislation in 2015 brought about a big advance in national legislation regarding ethical integrity – one of the main dimensions of compliance.

In this new legal context, and in the light of several corruption scandals, Brazilian soci-ety has begun a broad debate on the impor-tance of compliance for companies, institu-tions, and entities.

Up to 2015, the Rio 2016 Committee had no specific area dedicated to these functions. However, some basic compliance guidelines were deeply embedded in its practice from the start. This can be confirmed in the introduc-tion to the Committee’s first Code of Ethics, in which Dr. Carlos Arthur Nuzman highlighted: “before the Olympic cauldron’s flame can be lit, we are counting not only on the efforts of our team members, but also their zeal for best practices and their attention to compliance with this Code of Ethics.”

In late 2014, the Rio 2016 Board of Direc-tors decided it was indispensable to imple-ment a robust compliance program in the Committee. Hence, they created a specific area for compliance.

Its challenges had already been mapped out, but the organization’s high echelons wanted

more. Their greatest goal was to leave an in-tangible legacy for Rio de Janeiro society and for all Brazilians. The objective was to show that more than 3,000 people in the Rio 2016 Committee worked to organize the world’s greatest event, respecting the highest ethical standards of integrity and technical excellence. As well, we should not forget the over 100,000 other people who in some ways were involved in the event, such as volunteers, suppliers, gov-ernment partners, and sponsors.

The role of the compliance area was to strength-en a culture of ethics, transparency, and com-pliance in the organization of the Olympic Games. It was geared to identify control, and ensure conformity to laws, norms, and inter-nal/external regulations. It always prioritized the olympic values of excellence, respect, and friendship, as well as the paralympic values of courage, determination, and equality. Hence, the established goal was much broader.

Some immediate actions were taken in the organization to create the formal framework needed to implement the compliance program.

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Estas ações consistiram na:

• Revisão e adequação do Código de Éti-ca aos preceitos da Lei Anticorrupção, que foi posterior à sua edição;

• Elaboração e institucionalização do Manual Anticorrupção;

• Criação do Manual de Compliance e de todos os procedimentos que norteiam as atividades de controle, acompanhamento, detecção e respostas/tratamento para os ca-sos de não conformidade;

• Revisão das principais políticas e proce-dimentos da instituição;

• Criação de uma política de presentes e hospitalidade.

O segundo passo foi engajar o time do Comi-tê Rio 2016. Para isso, era indispensável que todos entendessem os benefícios de estar em compliance e, principalmente, os riscos de não estar. Começamos trabalhando com o concei-to de “ser compliance”, que significa agir em conformidade e entender o quanto são fun-damentais a ética e a idoneidade em todas as nossas atitudes.

Vale pontuar que o Comitê tinha então cerca de mil funcionários e mais de 60 áreas funcio-nais. O programa seria criado e implantado no momento em que a organização saía da fase de planejamento para a de operação, que cor-respondia à etapa de executar boa parte dos projetos que viabilizariam a realização dos Jogos Olímpicos e Paralímpicos. Em muitos desses projetos não havia possibilidade de er-ros, o que tornava o ambiente mais inóspito a mudanças e/ou à introdução de novas práti-cas. Ademais, a organização iria crescer expo-nencialmente, terminando o ano de 2015 com quase 3 mil funcionários.

Diante desse cenário, a estratégia adotada para a melhor atuação da área de compliance foi a de definir gestores de compliance em cada área funcional. Em uma organização temporária não fazia sentido criar uma equipe grande de com-pliance, dedicada exclusivamente a esta tarefa. Em contrapartida, o programa de compliance não seria efetivo se não houvesse capilaridade nas

áreas. Destarte, este era o caminho que se mostra-va viável e que, posteriormente, se mostrou eficaz.

Os gestores foram indicados pelos diretores das áreas funcionais e foram treinados para desempenhar a função de gestores de com-pliance. A estrutura de compliance do Comitê Rio 2016 foi composta conforme a figura 3.

Os seguintes componentes-chave nortearam o desenvolvimento do programa de compliance:

Responsabilidades, liderança, supervisão e es-trutura organizacional;

• Gestão de riscos;

• Políticas, procedimentos e controles;

• Treinamento e divulgação;

• Auditoria e monitoramento;

• Comunicação interna e levantamento de preocupações;

FIGuRA 3 ESTRUTURA DE COMPLIANCE DO COMITê RIO 2016

FIGURE 3 RIO 2016 COMMITTEE COMPLIANCE STRUCTURE

These actions were the following:

• Revision and adjustment of the Code of Ethics to the provisions of the Anti-corruption Law, which came into effect after this Code;

• Elaboration and institutionalization of the Anti-corruption Manual;

• Creation of the Compliance Manual and all procedures that guide the activities of controlling, monitoring, detecting, and addressing and responding to noncompli-ance cases;

• Revision of the institution’s main poli-cies and procedures;

• Developing a policy for gifts and hospitality.

The second step was to involve the team in the Rio 2016 Committee. It was indispensable that everybody understood the benefits of being in compliance and, above all, perceived the risks of noncompliance. We began to work with the concept of “being in compliance with,” which means to act in conformity with and to under-stand the importance of ethics and honesty in all our attitudes.

It should be noted that the Committee had by then around 1,000 employees and over 60 functional areas. The program would be cre-ated and implemented when the organization passed from the planning stage to operations. This corresponded to the phase of execut-ing most of the projects to make possible the Olympic and Paralympic Games. In many of these projects, there was no margin for errors; this made the environment inhospitable to change and/or introduction of new practices. In addition, the organization was to grow ex-ponentially, having almost 3,000 employees by the end of 2015.

In this scenario, we adopted the strategy of ap-pointing compliance managers for each func-tional area in order to achieve the best perfor-mance of the compliance sector. In a temporary organization, it made no sense to have a large compliance team, exclusively dedicated to this task. On the other hand, the compliance pro-gram would not be effective without capillar-

ity in the areas. Hence, this pathway proved feasible, and later on, effective.

The area directors appointed the managers and trained them to perform the function of compliance managers. The Rio 2016 Commi tee compliance structure appears in figure 3.

The following key components guided the compliance program development:

• Responsibilities, leadership, supervision, and organizational structure;

• Risk management;

• Policies, procedures, and controls;

• Training and dissemination;

• Auditing and monitoring;

• Internal communication and survey of concerns;

CONSELHO DIRETOR

BOARD OF DIRECTORS

COMPLIANCE SPECIALISTS

ESPECIALISTAS DE COMPLIANCE

PRESIDENTE E CEO

PRESIDENT AND CEOCOMITÊ DE ÉTICA E COMPLIANCE

ETHICS AND COMPLIANCE COMMITTEE

DIRETORIAS EXECUTIVAS

EXECUTIVE BOARDSDIRETORIAS DE COMPLIANCE

COMPLIANCE BOARD

DIRETORIA DE AF

FUNCTIONAL AREAS BOARD

GESTORES DE COMPLIANCE

COMPLIANCE MANAGERS

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• Ações corretivas e ações preventivas;

• Canal para reportar ocorrências/preo-cupações – “Fale Conosco.”

Assim, o Programa de Compliance do Rio 2016 foi implantando com sucesso, em mea-dos de 2015, tendo os seguintes objetivos:

• Promover a cultura de conformidade e integridade com base nos valores e no Códi-go de Ética e Conduta do Rio 2016;

• Estabelecer a cultura de avaliação de ris-co a fim de mitigar riscos de compliance e operacionais por meio de adoção de medi-das de prevenção;

• Buscar a melhoria contínua com base na análise, avaliação e desenvolvimento de modo regular do programa de conformida-de e do ambiente normativo aplicável;

• Implantar as melhores práticas, alinha-das com as metas definidas pelo Rio 2016 e de acordo com os mais altos padrões éticos;

• Consolidar todas as iniciativas de com-pliance, em especial as de anticorrupção;

• Assegurar que as políticas e os procedi-mentos de cada área funcional estejam de-vidamente formalizados e sejam observados pelos colaboradores;

• Promover a transparência.

Outra atribuição da área de compliance con-sistiu em acompanhar a conformidade da atu-ação dos comitês deliberativos e do conselho diretor. Isso porque, com o intuito de tornar a governança do Comitê Rio 2016 mais robus-ta, a estrutura alçada de aprovações foi seg-mentada em faixa de valores, com os seguintes níveis deliberativos:

• 1º nível de aprovação – alçada de gerente-geral e diretor de área funcional requisitante;

• 2º nível de aprovação – alçada do Co-mitê de Suprimentos, composto por três di-retores: o diretor da área funcional deman-dante, o diretor de suprimentos e o diretor de soluções financeiras;

• 3º nível de aprovação – alçada do Co-mitê de Suprimentos Plus, composto pela diretoria executiva, tendo como quórum mínimo três diretores executivos;

• 4º nível de aprovação – alçada do conselho diretor, composto por sete diretores estatutá-rios e por um representante de cada ente gover-namental, que participam como convidados.

Esta governança foi responsável por assegurar que a cadeia de suprimentos fosse eficiente e sustentável, com um único ciclo de aquisição, em ambiente de alta segurança e regulação in-ternacional. Permitiu também a combinação de operações englobando aproximadamente 2.500 fornecedores, a aquisição de 30 milhões de itens, o envolvimento de cerca de 45 mil profissionais terceirizados, mais de 15 mil en-tregas e armazéns de logística de 72 mil m².

A logística da organização dos jogos é tão complexa, que é considerada a maior do mun-do em tempo de paz, como mostra a figura 4.

• Corrective and preventive actions;

• Channel to report occurrences/concerns – “Contact Us.”

Thus, the Rio 2016 Compliance Program was successfully implemented in mid-2015. It had the following objectives:

• Promote a culture of compliance and in-tegrity based on the values of the Rio 2016 Code of Ethics and Conduct;

• Establish a culture of risk assessment to mitigate compliance and operational risks through preventive measures;

• Strive for ongoing improvement based on regular analysis, evaluation, and devel-opment of the compliance program and the applicable normative environment;

• Implement best practices, aligned to Rio 2016 Committee’s defined goals and in accordance with the highest ethical standards;

• Consolidate all compliance initiatives, especially those against corruption;

• Ensure that each functional area’s pol-icies and procedures were duly formalized and adhered to by collaborators;

• Foster transparency.

Another function of the compliance area was to monitor conformity in the work of deci-sion-making committees and the Board of Directors. In order to make its governance more robust, the Rio 2016 Committee seg-mented its approval structure according to the amounts involved:

• 1st level of approval – general manager and director of functional area requesting approval;

• 2nd level of approval – Supplies Com-mittee, made up of three directors: director of the requesting area, director of supplies, and director of financial solutions;

• 3rd level of approval – Supplies Com-mittee Plus, made up of executive man-agement, with a minimum quorum of three executive directors;

• 4th level of approval – Board of Direc-tors, made up of seven statutory directors and one invited representative from each government level.

This governance structure was responsible for ensuring that the supply chain would be efficient and sustainable, with a single acquisi-tion cycle, and that it would have high safety standards and international regulation. It en-abled the combination of operations involving around 2,500 suppliers, and acquisition of 30 million items. It also involved about 45,000 outsourced professionals, over 15,000 deliv-eries, and logistics warehouses of 72,000 m².

For a peacetime event, the complexity of the Games’ logistics makes it the largest in the world, as shown in figure 4.

LOGÍSTICA DOS JOGOSGAMES’ LOGISTICS

DOIS ARMAZÉNS COM 72 MIL M2 DE ÁREA (OITO CAMPOS DE FUTEBOL)

TWO WAREHOUSES WITH AN AREA OF 72,000 M2 (EQUIVALENT TO EIGHT SOCCER FIELDS)

MILHÕES ITENS

MILHÕESMILLION

PEÇAS DE MOBILIÁRIOPIECES OF FURNITURE

PARTES DE EQUIPAMENTO ESPORTIVOPARTS OF SPORTING EQUIPMENT

5 MILTHOUSAND900

MILLION ITEMS+30

FIGuRA 4 LOGÍSTICA DOS JOGOS

FIGURE 4 GAME’S LOGISTICS

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Aos poucos, o time do Comitê Rio 2016 come-çou a entender a importância do compliance e a área passou a ter grande visibilidade na organiza-ção, adquirindo o relevante papel de área consul-tiva, ajudando as demais áreas a mitigarem riscos de compliance em sua atuação.

Ainda em 2015, todas as áreas funcionais do Comitê Rio 2016 foram submetidas a um pro-cesso de verificação de compliance. Diferente-mente do processo de auditoria interna, que no Comitê Rio 2016 é realizado por empresa ex-terna, o processo de verificação de compliance tem outro foco, o de checar a efetividade do programa de compliance da organização.

Essa verificação baseou-se em critérios defini-dos na matriz de verificação de compliance do Comitê, e foi realizada nos meses de outubro, novembro e dezembro de 2015.

O resultado do processo de verificação foi mui-to útil para evidenciar os pontos do programa que precisavam ser reforçados, mas, principal-mente, serviu como meio de constatação de que estava efetivamente implantado e já havia surti-do efeitos positivos na cultura de conformidade e integridade de toda a organização.

Outros ciclos de treinamento de gestores de com-pliance foram realizados devido à necessidade de divulgar o Programa de Integridade da Controla-doria-Geral da União (CGU), atual Ministério da Transparência, Fiscalização e Controle, que tinha sido, em boa parte, incorporado ao programa de compliance instituído pelo Comitê Rio 2016.

Também em 2015, o Comitê foi submetido ao processo de auditoria de Certificação ISO 20121 – norma internacional que assegura o planeja-mento e a entrega de eventos com o menor im-pacto ambiental e social, e ainda deixa legados positivos para cidade e sociedade. Os auditores ficaram bastante satisfeitos com todos os contro-les de compliance e com o processo de gestão de riscos do Comitê Rio 2016. No dia 27 de janeiro de 2016, o Comitê foi certificado na referida nor-ma sem nenhum apontamento de “oportunidade de melhoria” ou de “não conformidade”.

Como mencionado anteriormente, em uma as-sociação que tem entre seus principais valores a busca pela sustentabilidade, essa certificação é muito relevante. Tal certificado assegura que a organização está no caminho correto para atingir suas metas no que concerne, primordialmente, à responsabilidade ambiental e social e ao legado.

Outro ponto de enfoque do programa, que me-rece destaque, é a transparência. Neste quesito, o Comitê Rio 2016 sempre teve cuidado especial. Entende-se que a transparência é um mecanismo eficaz para mitigar riscos de condutas impróprias e, especialmente, para dar visibilidade à socie-dade de que estamos norteando as nossas ações com as melhores práticas de mercado. Pois, para o Comitê Rio 2016, é pacífico o entendimento de que a organização dos Jogos Olímpicos é de grande interesse da sociedade e, como efeito, o Comitê criou o portal de transparência,1 que disponibiliza os principais documentos do Rio 2016, entre eles:

1 Disponível em: www.rio2016.com/transparencia

Slowly, the Rio 2016 Committee team began to realize the importance of compliance. This area acquired great visibility in the organiza-tion, assuming a relevant consulting role, and helping other areas to mitigate noncompli-ance risks.

In 2015, all functional areas in the Rio 2016 Committee were subjected to a process to ver-ify compliance. Unlike the auditing process, which in the Rio 2016 Committee is carried out by an external auditing firm, this compli-ance verification process had a different focus: to check out the effectiveness of the organiza-tion’s compliance program.

This verification was based on criteria defined by the Committee’s compliance verification matrix, and was carried out in October, No-vember, and December of 2015.

The results of the verification process were very useful to reveal points of the compliance program that needed reinforcement. However, it mainly served to confirm that the program had been ef-fectively implemented, and had already made a positive impact on the culture of conformity and integrity of the organization as a whole.

Other training cycles for compliance manag-ers were organized because of the need to dis-seminate the Integrity Program of the Federal Comptroller General’s Office (CGU), current-ly, Ministry of Transparency, Supervision and Controls, which had been largely incorporated into the Rio 2016 Compliance Program.

Also in 2015, the Committee underwent an auditing process for ISO 20121 Certification – an international norm that ensures event planning and execution with the least envi-ronmental and social impact. In addition, it also ensured a positive legacy for the city and society. Auditors were fairly happy with all compliance controls and the risk management process of the Rio 2016 Committee. On Janu-ary 27th, 2016, the Committee was certified by that norm without any notification of “oppor-tunity to improve” or “noncompliance.”

As mentioned earlier, this certification is very important for an association whose main val-ues include a quest for sustainability. Such cer-tification ensures that the organization is on the right track to achieve its goals, especially regarding environmental and social responsi-bility, as well as legacy.

Transparency is another point of the program that merits highlighting. The Rio 2016 Com-mittee has always paid special attention to this aspect. In our understanding, transparen-cy is an effective mechanism to mitigate risks from improper conduct, and especially to let society know that we are orienting our ac-tions according to best market practices. We, at the Rio 2016 Committee, are fully aware that the organization of the Olympic Games is of paramount importance to society. Hence, the Committee created a transparency portal,1 where the main Rio 2016 documents can be consulted. Among them are the following:

1 Available at: www.rio2016.com/transparencia

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• Governança da organização dos jogos;

• Estrutura do Comitê Rio 2016;

• Código de Ética e Conduta do Comitê;

• Manual Anticorrupção;

• Manual e Política de Compliance;

• Política de presentes e hospitalidades;

• Principais políticas e procedimentos corporativos e alguns operacionais;

• Balanços e demonstrações financeiras;

• Pareceres de auditores externos;

• Orçamento da organização dos jogos;

• Informações sobre estrutura de cargos, salários e benefícios;

• Extrato de todos os contratos celebra-dos pelo Rio 2016.

A transparência, indiscutivelmente, é o melhor caminho para propiciar o controle por parte da sociedade e, em última instância, reconhe-cer a integridade dos atos da organização.

O canal de comunicação “Fale Conosco” tam-bém é uma importante ferramenta de com-pliance do Comitê. O canal é monitorado pela diretoria de compliance e as denúncias recebi-das são submetidas ao comitê de ética e com-pliance, que tem a atribuição de:

• Zelar pelo cumprimento do Código de Ética e Conduta e Manual Anticorrupção;

• Discutir e esclarecer dúvidas de inter-pretação do Código de Ética e Conduta;

• Avaliar a necessidade de abertura de sin-dicância e de averiguação preliminares de denúncias recebidas;

• Recomendar a aplicação de sanções, quando cabíveis;

• Deliberar sobre oportunidade de melho-rias do Programa de Compliance do Rio 2016.

O comitê de ética e compliance é composto por oito representantes de diversas áreas e di-ferentes níveis hierárquicos da organização, a fim de que as decisões contemplem diferentes focos de visão da sua missão e de seus valores.

As denúncias que envolvam membros da dire-toria executiva, diretoria estatutária ou dire-toria de compliance devem ser submetidas ao conselho diretor, que deliberará sobre políticas de consequências pertinentes às violações do Código de Ética e Conduta, ao Manual Anti-corrupção e às políticas corporativas.

Desde a criação da diretoria de compliance e a implantação do Programa de Compliance do Rio 2016, os números são:

• Elaboração, revisão e atualização de mais 30 políticas e/ou procedimentos coorporati-vos e de mais de 100 políticas/procedimentos operacionais, editados para “games time”;

• Emissão de 47 pareceres acerca de consul-tas referentes a temas pertinentes a compliance;

• Recomendação e supervisão da elabora-ção de 265 notas técnicas e notas explicativas;

• Realização de 14 reuniões do comitê de ética e compliance;

• Tratamento de 29 denúncias e 542 re-clamações;

• Acompanhamento do registro de 111 ocorrências e de 132 não conformidades;

• Governance and organization of the Games;

• Rio 2016 Committee structure;

• Committee’s Code of Ethics and Conduct;

• Anti-corruption Manual;

• Compliance Manual and Policy;

• Policy for gifts and hospitality;

• Main corporate policies and procedures (and some operational ones);

• Balance sheets and financial statements;

• External auditors’ opinions;

• Budget to organize the Games;

• Information on the structure of jobs, salaries, and benefits;

• Summaries of all contracts signed by Rio 2016.

Undoubtedly, transparency is the best road to enable control by society, and ultimately to ac-knowledgement of the integrity of the organi-zation’s actions.

The Contact Us communication channel is also an important compliance tool. It enables the Compliance Board to monitor this chan-nel and to submit all denunciations received to the Ethics and Compliance Committee, whose functions are as follows:

• Ensure compliance with the Code of Ethics and Conduct, and the Anti-corruption Manual;

• Discuss and clarify doubts related to the interpretation of the Code of Ethics and Conduct;

• Assess the need to open an investigation and preliminary inquiries regarding the de-nunciations received;

• Recommend sanctions, when applicable;

• Make decisions about opportunities to en-hance the Rio 2016 Compliance Program.

The Ethics and Compliance Committee con-sists of eight representatives from different ar-eas and hierarchical levels of the organization. Hence, decisions reflect different views of the organization’s mission and values.

Denunciations involving executive directors, Board of Directors’ statutory members, or Compliance Board members must be submit-ted to the Board of Directors that will then discuss any violations of policies established in the Code of Ethics and Conduct, the Anti-cor-ruption Manual, and the corporate policies.

Since the creation of the Compliance Board and the implementation of the Rio 2016 Com-pliance Program, the figures are as follows:

• Elaborating, revising, and updating over 30 policies and/or corporate procedures, and over 100 operational policies/proce-dures issued for “games time”;

• Issuing 47 opinions about consultations related to compliance issues;

• Recommending and supervising the preparation of 265 technical and explana-tory notes;

• Holding 14 meetings of the Ethics and Compliance Committee;

• Processing 29 denunciations and 542 complaints;

• Monitoring the registration of 111 oc-currences and 132 noncompliance cases;

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da ORgaNIzaçãO.

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• Um ciclo completo de verificação de compliance;

• Emissão de relatórios de indicadores de desempenho do programa de compliance;

• Abertura de 129 ações corretivas e 8 ações preventivas.

No Comitê Rio 2016, ocorrências são falhas ao atendimento de um requisito e a não con-formidade é algo que não atende a um requisi-to normativo, legal ou contratual. Há também a ocorrência de maior gravidade, que impacta diretamente no desempenho da organização, a ocorrência reiterada, que revela que algum processo ou procedimento é falho e, portanto, deve ser reavaliado.

Os registros de não conformidades não têm o propósito de punir ou identificar culpados, mas de identificar falhas recorrentes e propor melhorias consistentes nos processos e/ou pro-cedimentos adotados pelo Comitê. Todas as não conformidades são tratadas por intermé-dio de ações corretivas, que têm a sua eficácia acompanhada pela diretoria de compliance e verificada no ciclo de auditoria interna.

Na gestão de riscos, que é parte integrante da di-retoria de compliance, seguiu-se uma abordagem tradicional, com a utilização da matriz de ava-liação de riscos para definir os principais riscos que deveriam ser monitorados pelo Comitê Rio 2016. A combinação da probabilidade de ocor-rência e do impacto determinou o grau de severi-dade do risco em relação aos demais.

As etapas utilizadas na análise de risco estão definidas na figura 5.

Com base nesta metodologia, foram mapea-dos 86 riscos corporativos, 171 riscos opera-cionais e 224 ações de mitigação.

Os riscos operacionais classificados como de maior severidade foram monitorados com espe-cial cuidado, com o propósito evitar que a reali-zação dos jogos fosse afetada pela materialização de algum evento de risco. Para estes, foi traçado um total de 99 Planos de Contingência.

Ao longo dos jogos, alguns destes planos de contingência foram acionados com sucesso, mitigando impactos mais críticos na operação.

O apoio irrestrito dado pela alta direção do Comitê (conselho diretor) à atuação da direto-ria de compliance foi fundamental para a im-plantação, o sucesso e a eficácia do Programa de Compliance do Comitê Rio 2016.

No momento em que o país vive uma crise de valores éticos com tantos escândalos de cor-rupção, o maior legado almejado pelo Comitê, no que se refere ao compliance, é mostrar para a sociedade brasileira e para o mundo todo que, no Brasil, é possível realizar um evento dessa magnitude de forma íntegra, em con-formidade com as leis, com os regulamentos externos e internos, com transparência e, so-bretudo, com respeito aos padrões éticos.

Como o CEO do Comitê Rio 2016, Sr. Sid-ney Levy, costuma dizer: Vamos realizar jogos “clean, fit and fun.”2

Será que encontramos a solução para a equação?

2 Em livre tradução: limpos, ajustados e divertidos.

FIGuRA 5 METODOLOGIA DE GESTÃO DE RISCO EMPREGADA PELO RIO 2016.

FIGURE 5 RISK MANAGEMENT METHODOLOGY USED BY RIO 2016.• Completing a full cycle of compliance verification;

• Preparing reports with the compliance program performance indicators;

• Initiating 129 corrective actions and 8 preventive actions.

In the Rio 2016 Committee, occurrences are failures to meet a general requirement, and noncompliance is something that does not meet a normative, legal or contractual obliga-tion. There are also more serious occurrences that directly affect the organization’s performance, and repeated occurrences that reveal breaches of some process or procedure that should be reevaluated.

Noncompliance registrations are not meant to identify or punish guilty parties; their purpose is to identify recurrent breaches and propose consistent improvements in processes and/or procedures adopted by the Committee. All noncompliance occurrences are addressed through corrective actions. The efficacy of these actions is monitored by the Compliance Board and verified during the internal audit-ing cycle.

Risk management, an integral task of the Compliance Board, adopted a traditional ap-proach, using a risk assessment matrix to de-fine the main risks to be monitored by the Rio 2016 Committee. The combination of proba-bility of an occurrence and its impact deter-mined the degree of risk severity compared to other occurrences.

Stages in the risk analysis are defined in figure 5.

Based on this methodology, we mapped out 86 corporate risks, 171 operational risks, and 224 mitigating actions.

We were especially careful to monitor op-erational risks classified as severe, in order to block any risky event from affecting the Games. To tackle these risks, we drew up 99 contingency plans.

Throughout the Games, some of these contin-gency plans were successfully implemented, mitigating critical impacts on the operation.

The unwavering support of top leaders (Board of Directors) to the work developed by the Compliance Board was fundamental for the implementation, success, and efficacy of the Rio 2016 Compliance Program.

Our country is currently undergoing a crisis of ethical values, with many corruption scan-dals. The greatest legacy the Committee wish-es to leave in relation to compliance is to show Brazilian society and the whole world that holding an event of this magnitude in Brazil is possible – one with integrity, legal compliance, internal and external regulations, transparen-cy and, above all, with clear respect for ethical standards.

As the CEO of the Rio 2016 Committee, Sid-ney Levy, used to say: “We are going to have clean, fit and fun Games.”

Have we found the solution to the equation?

MÉTODO DE ANÁLISE

1 IDENTIFICAÇÃO DE RISCO

IDENTIFICAÇÃO DE RISCO

2 DEFINIÇÃO DE RESPONSABILIDADE

DEFINITION OF RESPONSIBILITY

3ANÁLISE DE IMPACTO

ANALYSIS OF IMPACT

4 ANÁLISE DE PROBABILIDADE

ANALYSIS OF PROBABILITY

5 DEFINIÇÃO DE AÇÕES MITIGATÓRIAS

DEFINITION OF MITIGATING ACTIONS

6 IDENTIFICAÇÃO DE CENÁRIOS DE PERDA

IDENTIFICATION OF DETRIMENTAL SCENARIOS

7 ELABORAÇÃO DE PLANOS DE CONTINGÊNCIA

ELABORATION OF CONTINGENCY PLANS

8 REPORTE DOS RISCOS E CONTINGÊNCIAS

REPORTS ON RISKS AND CONTINGENCIES

METHOD OF ANALYSIS

COmpliaNCE aMbIeNtal: UM IMpORtaNte INStRUMeNtO paRa a CONSOlIdaçãO da SUSteNtabIlIdade aMbIeNtal CORpORatIVa

ENVirONmENTal COmpliaNCE: aN impOrTaNT iNsTrUmENT TO CONsOlidaTE

COrpOraTE ENVirONmENTal sUsTaiNabiliTy

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Mestre em direito internacional público pela London School of Economics and Political Science, Inglaterra, possui pós-gradução em direito ambiental pela Universidade de São Paulo, mesma instituição na qual se formou em direito. Atualmente, é sócia responsável pela área de direito ambiental do escritório Machado, Meyer, Sendacz e Opice Advogados.

Roberta Danelon Leonhardt has a master’s degree in Public International Law from the London School of Economics and Political Science, England, with post-graduation in Environmental Law at the São Paulo University (USP). She graduated in law at the São Paulo University. Currently, she is a partner of the Environmental Law Department at the Machado, Meyer, Sendacz and Opice Law Firm.

Mestre em direito do meio ambiente e energia pela The George Washington University, Estados Unidos, com especialização em direito ambiental pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, é formado em direito pela Universidade Católica de Salvador. É sócio do departamento de direito ambiental do escritório Machado, Meyer, Sendacz e Opice Advogados.

Guilherme D’Almeida Mota has a master’s degree in Environmental and Energy Law from George Washington University, United States, with specialization in Environmental Law at the São Paulo Pontifical Catholic University. He is a law graduate from the Catholic University of Salvador. He is a partner of the Environmental Law Department at the Machado, Meyer, Sendacz and Opice Law Firm.

O artigo trata do compliance ambiental, sobretudo, no que toca à sua adoção pelas empresas, cada vez mais engajadas com a sustentabilidade corporativa. Na abordagem do assunto, os autores lembram do protagonismo do sistema financeiro para o desenvolvimento do compliance nas empresas e explicam como algumas regulamentações direcionadas às instituições financeiras do país acabam estimulando a difusão de mecanismos de conformidade ambiental no Brasil.

The article discusses environmental compliance, focusing on its adoption by companies increasingly engaged in corporate sustainability. In addressing the subject, the authors recall the leading role of financial systems in stimulating the development of corporate compliance mechanisms, and explain how some regulations geared to financial institutions have helped to disseminate environmental compliance mechanisms in Brazil. .

Roberta Danelon Leonhardt

Guilherme D’Almeida Mota

AdvogadaLawyer

AdvogadoLawyer

Resumo | Abstract

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A expressão compliance deriva do verbo comply da língua inglesa e quer dizer conformidade. Muito além de signifi-

car o cumprimento de normas anticorrupção, o nome compliance implica também confor-midade com todas e quaisquer normas apli-cáveis, sejam elas impostas ou de adesão vo-luntária, para que não restem configuradas as responsabilidades civil e administrativa. Com-pliance ambiental, de forma literal, correspon-de ao atendimento às normas ambientais.

Os instrumentos de compliance surgiram, em um primeiro momento, no âmbito do sistema finan-ceiro. Cartilha elaborada pela Federação Brasilei-ra de Bancos (Febraban)1 aponta que, no plano internacional, já na década de 1960, a Securities and Exchange Commission (SEC)2 norte-ameri-cana insistia na contratação de compliance offi-cers para criar procedimentos internos de con-trole, treinar pessoas e monitorar o cumprimento de tais procedimentos. Historicamente, tal fato é decorrência tanto de quebras do sistema financei-ro norte-americano quanto da constante elabo-ração de normas preliminares e de mecanismos para conferir maior segurança a tal sistema.

Com a criação do Comitê da Basiléia para Su-pervisão Bancária, na década de 1970, deu-se início ao processo de saneamento do Sistema Financeiro Internacional, com maior conceitu-ação sistemática de suas atividades e definição de parâmetros de boas práticas, de modo a munir as instituições financeiras com procedi-mentos prudenciais nas suas atuações.

1 Disponível em: <http://www.febraban.org.br/7Rof7SWg6qmyvwJcFwF7I0aSDf9jyV/sitefebraban/Funcao_de_Compliance.pdf>. Acesso em: 31/07/16.2 Trata-se de agência federal dos Estados unidos que detém a responsabilidade primária pela aplicação das leis de títulos federais e a regulação do setor de valores mobiliários e outros mercados de valores eletrônicos nos Estados Unidos.

Por meio da referida cartilha, a Febraban cita como missão da área de compliance, in verbis:

“[a]ssegurar, em conjunto com as demais áreas, a adequação, o fortalecimento e o funcionamento do Sistema de Controles Internos da Instituição, procurando mitigar os Riscos de acordo com a complexidade de seus negócios, bem como disseminar a cultura de controles para assegurar o cum-primento de leis e regulamentos existentes.”3

Para tanto, sobre a função compliance no sis-tema de controles internos, a Febraban escla-rece que essa tem como aplicabilidade:

• Certificar-se da aderência e do cumpri-mento das leis;

• Assegurar-se da existência e observância de princípios éticos e de normas de conduta;

• Assegurar-se da implementação, aderên-cia e atualização de regulamentos e normas; entre outros.4

3 Ibidem.4 Ibidem. Além dos citados acima, a cartilha aponta como aplicável à função do Compliance: (i) assegurar-se da existência de procedimentos associados aos processos, no que se refere a procedimentos e controles internos; (ii) assegurar-se da implementação e funcionalidade de sistemas de informações; (iii) assegurar-se da implementação e efetividade de planos de contingência, por meio de acompanhamento de testes periódicos; (iv) assegurar-se da adequada implementação da segregação de funções nas atividades da instituição financeira, a fim de evitar o conflito de interesses; (v) fomentar a cultura de prevenção à lavagem de dinheiro, por meio de treinamentos específicos; (vi) fomentar a cultura de controles em conjunto com os demais pilares do sistema de controles internos, na busca incessante da sua conformidade; (vii) elaborar ou certificar-se da elaboração dos Relatórios do Sistema de Controles Internos (Gestão de Compliance) – Avaliação dos Riscos e dos Controles Internos, com base nas informações obtidas junto às diversas áreas da instituição, visando a apresentar a situação qualitativa do sistema de controles internos; (viii) participar ativamente do desenvolvimento de políticas internas que previnam problemas futuros de não conformidade e a regulamentação aplicável a cada negócio; (ix) assegurar-se de que todos os itens requeridos pelos reguladores sejam prontamente atendidos pelas várias áreas da instituição financeira assertivamente e com representatividade e fidedignidade; (x) assegurar-se que todos os itens de auditorias internas e externas relacionados a não conformidade com as leis, regulamentações e

The term compliance derives from the verb to comply and means to conform to. Beyond the meaning of comply-

ing with anti-corruption norms, compli-ance also implies conforming to any and all applicable norms, either compulsory or voluntary, in order to prevent civil and ad-ministrative liabilities. In literal terms, envi-ronmental compliance means to conform to environmental norms.

Initially, compliance instruments emerged within the framework of the financial sys-tem. The handbook prepared by the Brazilian Federation of Banks (FEBRABAN)1 reported that at the international level, the U.S. Se-curities and Exchange Commission (SEC)2 had already insisted back in the 1960s on the need to hire compliance officers to create internal controlling procedures, train person-nel, and monitor compliance with those pro-cedures. Historically, this resulted both from the crash of the U.S. financial system and the ongoing issuance of preliminary norms and mechanisms to provide greater security to that system.

In the 1970s, with the creation of the Ba-sel Committee on Banking Supervision, the process of cleaning up the International Fi-nancial System was initiated. Its activities were systematically defined; as well, good practices parameters were established to provide financial institutions with pruden-tial procedures.

1 Available at: <http://www.febraban.org.br/7Rof7SWg6qmyvwJcFwF7I0aSDf9jyV/sitefebraban/Funcao_de_Compliance.pdf>. Acessed on: 07/31/16.2 The U.S. federal agency that holds primary responsibility for enforcing federal securities laws and regulating the securities sector and other electronic securities markets in the U.S.

In its handbook, FEBRABAN defines the compliance area mission in these words:

“Together with the other areas, to ensure the adequacy, reinforcement, and func-tioning of the institution’s internal con-trol system, seeking to mitigate risks ac-cording to the complexity of its business; and to disseminate a culture of controls to guarantee that existing laws and regu-lations are enforced.”3

FEBRABAN clarifies that the function of compliance in internal controls has the fol-lowing applications:

• Ensure adherence to and compliance with laws;

• Ensure the existence and application of ethical principles and norms of conduct;

• Ensure implementation, adherence, and updating of regulations and norms, among others.4

3 Ibid.4 Ibid. In addition to what was mentioned above, the handbook includes in the compliance function the following: (i) ensure the existence of procedures associated with the processes, regarding internal procedures and controls; (ii) ensure implementation and functionality of information systems; (iii) ensure implementation and effectiveness of contingency plans through periodical tests; (iv) ensure adequate separation of functions in activities of the financial institution to prevent conflict of interest; (v) foster a culture that prevents money laundering, through specific training; (vi) promote a culture of controls in conjunction with the other pillars of the internal control system, in a permanent quest for compliance; (vii) elaborate (or ensure elaboration of) Internal Control System Reports (Compliance Management) – Risk Assessment and Internal Controls, based on information from all areas of the institution to show the qualitative state of the internal control system; (viii) actively participate in developing internal policies to prevent future problems of noncompliance of regulations applicable to each business; (ix) ensure that all requests by regulators are promptly and emphatically addressed by the financial institution’s various areas, with ample participation and accuracy; (x) ensure that all items of internal and external auditing related to noncompliance with laws, regulations, and policies of the financial institution are promptly addressed and corrected by the various areas of that financial institution; (xi) maintain synergy among internal auditing areas, external auditors, and compliance; and (xii) promote professionalization of the compliance function and help in creating

http://www.febraban.org.br/7Rof7SWg6qmyvwJcFwF7I0aSDf9jyV/sitefebraban/Funcao_de_Compliance.pdf






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Visando à competitividade, à manutenção das relações negociais com os financiadores ou mes-mo à criação e à comercialização de produtos marcados pela sustentabilidade, as práticas de compliance estenderam-se às empresas. Com o fito de identificar riscos e prevenir não confor-midades, empresas passaram a implantar instru-mentos específicos para dar eficiência ao cumpri-mento de normas internas e externas, por meio de equipes treinadas e procedimentos definidos.

Atualmente, tais instrumentos podem ser identifi-cados, com mais frequência, em organizações de grande porte, como multinacionais, que precisam de procedimentos sólidos e bem definidos para o exercício do controle de atividades desenvolvidas em suas mais variadas ramificações e nas empresas parceiras prestadoras de serviços (outsourcing).

políticas da instituição financeira sejam prontamente atendidos e corrigidos pelas várias áreas da instituição financeira; (xi) manter a sinergia entre as áreas de auditoria interna, auditores externos e compliance; e (xii) promover a profissionalização da função compliance e auxiliar na criação de mecanismos renovados de revisão de regras de mercado, legislação e regulamentação pertinentes, em linha com as necessidades dos negócios, visando a integridade e credibilidade do sistema financeiro.

COMPLIANCE AMBIEnTAL

Os procedimentos de compliance evoluíram e começaram a incidir, cada vez mais, em áreas específicas. No que se refere ao viés ambiental, com o aumento da preocupação sobre o tema e as crescentes aplicação e fiscalização de cumpri-mento da legislação relacionada, a fim de evitar sanções e responsabilidades que não raramente envolvem a paralisação de atividades essenciais, bem como reparações, compensações e sanções muito custosas, os instrumentos de compliance passaram a abordar o cumprimento de normas ambientais nacionais e internacionais.

Assim, normas empresariais de conduta e de controle interno passaram a endereçar especi-ficidades de cunho ambiental, como códigos e estatutos de conduta e ética corporativa, ferra-mentas de gestão, como os relatórios anuais de sustentabilidade, entre outros.

No Brasil, seguindo a dinâmica mundial sobre o tema, o sistema financeiro tem exercido im-portante papel no estímulo ao desenvolvimento de instrumentos empresariais de compliance. No que se refere à temática ambiental, foram elaboradas premissas de sustentabilidade a se-rem seguidas pelas instituições financeiras, que, inevitavelmente, irradiam sobre as práticas dos empreendedores, muito dependentes do sistema financeiro para o exercício de suas atividades.

Esse é caso, por exemplo, da Resolução nº 4.327, de 25 de abril de 2014, do Conselho Monetário Nacional (CMN)5, e do Normati-vo Sarb nº 14, de 28 de agosto de 2014, do Sistema de Autorregulação Bancária (Sarb), da Febraban.6

A Resolução nº 4.327/2014, conforme seu art. 1º, “dispõe sobre as diretrizes que, considera-dos os princípios de relevância e proporcionali-dade, devem ser observadas no estabelecimento e na implementação da Política de Responsabi-lidade Socioambiental (PRSA) pelas instituições financeiras e demais instituições autorizadas a funcionar pelo Banco Central do Brasil.”

5 Disponível em: http://www.bcb.gov.br/pre/normativos/res/20- 14/pdf/res_4327_v1_O.pdf. Acesso em: 31/07/16.6 Disponível em: http://www.autorregulacaobancaria.com.br/normativos.asp. Acesso em: 31/07/16.

Compliance practices were extended to companies to ensure competitiveness, maintain business relations with finan-ciers, or even create and market products branded as sustainable. In order to identify risks and prevent noncompliance, compa-nies began to implement specific instru-ments to efficiently comply with internal and external norms, with trained personnel and defined procedures.

Currently, these instruments are more fre-quently found in large organizations, such as multinationals, which need robust and well-defined procedures to control activi-ties in their many ramifications and in out-sourced partners.

renewed mechanisms to revise relevant market rules, legislation, and regulations, in line with business needs; and to enhance the integrity and credibility of the financial system.

ENVIRONMENTAL COMPLIANCE

Compliance procedures have evolved and have begun to increasingly focus on specific areas. Regarding the environmental aspect, compliance instruments have begun to address the enforcement of national and internation-al norms. This resulted from increasing con-cern with the environmental issue and greater application and control of compliance with legislation. The purpose was also to avoid sanctions and liabilities that often involved paralyzing essential activities, as well as costly reparations, compensations, and sanctions.

Thus, corporate norms of conduct and internal control have begun to focus on specific envi-ronmental aspects, such as codes and statutes of conduct, corporate ethics, and management tools – such as annual sustainability reports, among others.

Following the dynamic world trends on this issue, the financial system has played an im-portant role in stimulating the development of corporate compliance instruments in Brazil. Regarding the environment, sustainability as-sumptions to be followed by financial institu-tions were elaborated. These premises inevita-bly influenced entrepreneurs’ practices, as they are highly dependent on the financial system to carry out their activities.

For instance, this is the case of Resolution No. 4,327 (April 25th, 2014), issued by the National Monetary Council (CMN)5, and of Norm SARB No. 14 (August 28th, 2014), of FEBRABAN’s Banking Self-Regulation Sys-tem (SARB).6

Article 1 of Resolution No. 4,327/2014 “pro-vides for guidelines that, taking into account principles of relevance and proportionality, should be observed in establishing and imple-menting the Socioenvironmental Responsibil-ity Policy (PRSA) by financial institutions and other institutions authorized to operate by Brazil’s Central Bank.”

5 Available at: http://www.bcb.gov.br/pre/normativos/res/2014/pdf/res_4327_v1_O.pdf. Acessed on: 07/31/16.6 Available at: http://www.autorregulacaobancaria.com.br/normativos.asp. Acessed on: 07/31/16.

http://www.bcb.gov.br/pre/normativos/res/2014/pdf/res_4327_v1_O.pdf

http://www.bcb.gov.br/pre/normativos/res/2014/pdf/res_4327_v1_O.pdf

http://www.autorregulacaobancaria.com.br/normativos.asp

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O Normativo Sarb nº 14/2014, por sua vez, é denominado no referido ato como “Normati-vo de Criação e Implementação de Política de Responsabilidade Socioambiental” e forma-liza diretrizes e procedimentos fundamentais para as práticas socioambientais dos signatá-rios do Sarb7, da Febraban, nos negócios e na relação com as partes interessadas.

Tais normas têm como propósito o estabeleci-mento de requisitos que devem ser observados pelas instituições financeiras na análise de riscos socioambientais, especialmente no que se refere a empreendimentos e atividades que são objeto de aportes financeiros.

No que diz respeito à Resolução nº 4.327/2014, as instituições financeiras estariam obrigadas a realizar o gerenciamento do risco socioam-biental, considerando, na forma do seu art. 6º:

(i) Sistemas, rotinas e procedimentos que possibilitem identificar, classificar, avaliar, mo-nitorar, mitigar e controlar o risco socioam-biental presente nas atividades e nas operações da instituição;

(ii) O registro de dados referentes às perdas efetivas em função de danos socioambientais, pelo período mínimo de cinco anos, incluindo valores, tipo, localização e setor econômico objeto da operação;

(iii) A avaliação prévia dos potenciais impac-tos socioambientais negativos de novas mo-dalidades de produtos e serviços, inclusive em relação ao risco de reputação; e

(iv) Procedimentos para adequação do ge-renciamento do risco socioambiental às mu-danças legais, regulamentares e de mercado.

Já o Normativo Sarb nº 14/2014 vai a níveis mais precisos de exigência de cumprimento de normas e de boas práticas socioambientais. Com efeito, fundamentando-se na referida regulação, as ope-rações consideradas de significativa exposição a riscos socioambientais devem passar por “avalia-

7 O Sarb consiste em instrumento de adesão voluntária criado, inicialmente, para aprimorar o relacionamento entre os bancos e seus consumidores. Desde 2007, o Sarb vem crescendo e diversificando as áreas temáticas. As instituições financeiras signatárias (dezoito, incluindo as maiores e mais conhecidas no país) sujeitam-se às suas normas. A lista dos signatários pode ser acessada por meio do seguinte sítio eletrônico: http://www.autorregulacaobancaria.com.br/signatarias.asp.

ção com base em critérios consistentes e passíveis de verificação”, analisando-se, por exemplo, as licenças ambientais, a averbação de reserva le-gal na matrícula do imóvel rural ou no Cadastro Ambiental Rural (CAR), os Certificados de Qua-lidade em Biossegurança emitidos pela Comissão Técnica Nacional de Biossegurança (CTNBio), quando for o caso, entre outros.

Além disso, o normativo estabelece exigên-cias socioambientais específicas para que as instituições financeiras participem em socie-dades na qualidade de quotistas ou acionistas (art. 14), bem como requisitos mínimos para a aceitação de imóveis rurais em garantia às operações financeiras, inclusive, por meio de previsões contratuais específicas a constar nos contratos com os empreendedores.

Conquanto os empreendedores já tenham que cumprir a legislação ambiental vigente no país, os referidos instrumentos acabam servindo de estímulo ao cumprimento do compliance, na me-dida em que tornam os serviços financeiros, tão necessários à vida empresarial, indissociáveis da adoção de práticas sustentáveis.

In turn, Norm SARB No. 14/2014 is denom-inated in said act as “Norm for Creating and Implementing the Socioenvironmental Responsibility Policy.” It formalizes fun-damental guidelines and procedures for socioenvironmental practices of SARB’s7

signatories, both for business and for rela-tions with stakeholders.

The purpose of such norms is to establish re-quirements that should be observed by finan-cial institutions when analyzing socioenviron-mental risks, especially regarding enterprises and activities that receive funds.

In accordance with article 6 of Resolution No. 4,327/2014, financial institutions must man-age their socioenvironmental risk, taking into account the following aspects:

(i) Systems, routines, and procedures that make it possible to identify, classify, evalu-ate, monitor, mitigate, and control the so-cioenvironmental risk to the institution’s activities and operations.

(ii) Maintain records of data related to actu-al losses resulting from socioenvironmental damages, for a minimum of five years, in-cluding values, type, location, and economic sector affected by the operation.

(iii) Prior evaluation of potential negative socioenvironmental impacts of new mo-dalities of products and services, including risk to reputation.

(iv) Procedures to adjust socioenvironmen-tal risk management to legal, regulatory, and market changes.

The Norm SARB No. 14/2014 is more precise in its requirements to comply with socioenvironmental norms and good prac-tices. In fact, based on this regulation, oper-ations deemed to have significant exposure to socioenvironmental risks should undergo

7 SARB is a voluntary adherence instrument, initially created to enhance relations between banks and their consumers. Since 2007, SARB has grown and diversified its thematic areas. Signatory financial institutions (eighteen, including the largest and best known in the country) are subjected to its norms. The list of signatory institutions may be consulted at the following website: http://www.autorregulacaobancaria.com.br/signatarias.asp.

“evaluation based on consistent criteria that could be verified.” This can be done, for ex-ample, by analyzing environmental licenses, the legal reserve annotation on the rural property registration or on the Rural En-vironmental Registry (CAR), the Biosafety Quality Certificates issued by the National Biosafety Technical Commission (CTNBio), when applicable, and so on.

In addition, the norm establishes specific so-cioenvironmental requirements for financial institutions that participate as limited liability partners or as corporate shareholders (art. 14), as well as minimum requirements to accept ru-ral properties as collateral for financial opera-tions, including specific provisions in contracts with entrepreneurs.

Entrepreneurs already have to comply with existing environmental legislation. Such laws become an incentive for compliance, in so far they make the adoption of sustainable prac-tices intrinsic to financial services that are so necessary to business.

http://www.autorregulacaobancaria.com.br/signatarias.asp

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Esse incentivo do sistema financeiro às boas práticas socioambientais é uma realidade não só no Brasil, mas internacionalmente, segundo o relatório intitulado The Financial System We Need8, de outubro de 2015, por meio do qual a Organização das Nações Unidas (ONU) con-solida levantamentos realizados globalmente.9

Nesse documento, a ONU, por meio da Iniciati-va Financeira do Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente (Pnuma), identifica o que denomina de Revolução Silenciosa (Quiet Re-volution), atualmente em curso no mundo, com a inclusão do desenvolvimento sustentável, por diversas formas, no intricado tecido que constitui a base dos sistemas financeiros. Diante da evolu-ção do tema, o próprio Pnuma define 2016 como

8 Disponível em: <http://apps.unep.org/publications/index.php?- option=com_pub&task=download&file=011830_en>. Acesso em: 31/07/16.9 O levantamento realizado pela ONu avalia práticas e realidades atinentes a países desenvolvidos, em desenvolvimento e sub-desenvolvidos.

o “Ano do Financiamento Verde”, tema que inte-grará as prioridades no âmbito das reuniões do G20, grupo constituído pelos 19 países com as economias mais desenvolvidas do mundo e pela União Europeia.10

Não obstante regramentos do sistema financei-ro servirem de estímulo à criação e majoração da eficiência de instrumentos de compliance, é importante salientar que tais instrumentos não podem ser estanques. Considerando-se que, por essência, compliance ambiental consiste na con-formidade com a legislação, à medida que órgãos desenvolvem e estabelecem parâmetros operacio-nais com base em novas tecnologias e que a legis-lação evolui com a criação de instrumentos cada vez mais dinâmicos de identificação de conformi-dade, os instrumentos empresariais de complian-ce devem antever, ou ao menos acompanhar, tais mudanças regulatórias e tecnológicas.

10 Consultar: http://web.unep.org/diretor-executivo-do-pnuma-discursa-na-abertura-do-ano-do-financiamento-verde.

According to the report The Financial System We Need8 (October 2015), in which the Unit-ed Nations (UN) consolidated data surveyed across the world,9 this incentive of the finan-cial system to follow good socioenvironmen-tal practices is an international reality, not re-stricted to Brazil.

In that document, the United Nations, through the UN Environment Program (UNEP) Finance Initiative, identifies what it calls the Quiet Revolution. This revolu-tion is underway worldwide, with the in-clusion of sustainable development, in dif-ferent ways, in the delicate fabric that is the basis of financial systems. Given the evo-lution of this theme, UNEP itself declared

8 Available at: <http://apps.unep.org/publications/index.php?- option=com_pub&task=download&file=011830_en>. Acessed on: 07/31/169 The UN survey evaluates practices and realities in developed, developing, and underdeveloped countries.

2016 “The Year of Green Finance.” This issue will be among the priorities of the meetings of the G20, a group of 19 coun-tries with the most developed economies, plus the European Union.10

Although financial system rules have stim-ulated the creation and greater efficiency of compliance instruments, it is important to emphasize that these instruments can-not be isolated. Environmental compliance is essentially conformity to the legislation. Hence, as organs develop and establish op-erational parameters based on new technol-ogies, and as legislation evolves through creation of increasingly more dynamic in-struments to identify conformity, corporate compliance instruments should foresee (or at least accompany) such regulatory and technological changes.

10 See: http://web.unep.org/diretor-executivo-do-pnuma-discursa- -na-abertura-do-ano-do-financiamento-verde.

http://apps.unep.org/publications/index.php?option=com_pub&task=download&file=011830_en

http://apps.unep.org/publications/index.php?option=com_pub&task=download&file=011830_en

http://web.unep.org/diretor-executivo-do-pnuma-discursa-na-abertura-do-ano-do-financiamento-verde

http://web.unep.org/diretor-executivo-do-pnuma-discursa-na-abertura-do-ano-do-financiamento-verde

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For example, taking into account the U.S. ex-perience with several emblematic cases over the years,11 the federal Environmental Protec-tion Agency (EPA) has required corporations to implement what they call Next Generation Compliance Tools.12

Based on this document, U.S. regulators es-tablished four innovative measures to be im-plemented by those who develop potentially polluting activities: (i) air quality advanced monitoring, with the use of more robust tech-nologies; (ii) specialized third-party verifica-tion of compliance with obligations; (iii) use of electronic reporting; and (iv) acknowledg-ing accountability through increased compli-ance data transparency.

In the formal statement recommending the application of Next Generation Compliance Tools,13 EPA affirms that those mechanisms have the potential to improve compliance and to bring significant benefits to the pub-lic, community, and EPA itself. Thus, they should be considered in all cases of inspec-tions, and should be incorporated into all agreements related to civil and administra-tive liability.

In the national scenario, Brazilian legisla-tion continues to play a leading role. Al-though not yet totally widespread in the country, the practice of third-party verifica-tion of compliance with norms and agree-ments – including specialized technical firms or external auditors, and the creation of electronic tools to monitor and follow-up potentially polluting activities – is already a reality. In any case, compliance tools have evolved over time to maintain compliance control in tandem with new rules.

Regarding environmental compliance geared to anti-corruption norms, it is even more imperative to control corporate activities in their different aspects. This issue is more sensitive, and it is more difficult to monitor. Control became more com-plex as reproachable practices began to have a more behavioral than procedural profile.

11 Available at: <https://www.epa.gov/sites/production/files/2016-05/documents/nextgen-enfsettlementhighlights.pdf>. Acessed on: 07/31/16.12 Available at: <https://www.epa.gov/sites/production/files/2015-01/documents/memo-nextgen-useinenfsettlements.pdf>. Acessed on: 07/31/16.13 Ibid.

To address this difficulty, we recommend that corporate anti-corruption values and related norms of conduct should be exhaustively and periodically reinforced, with the involvement of third parties connected to the company’s ac-tivities, such as service providers. The aim is to avoid inadequate or illicit behavior especially in dealing with public stakeholders working in the environmental area.

Regarding the specificities of the work in the environmental area, it is crucial to train profes-sionals dealing with public authorities not to give in to any public agents’ pressures to settle controversies over compliance with environ-mental laws through illicit solutions. Likewise, those professionals should have the sensitivity to identify and reject any improper proposal, albeit less obviously illicit, for arrangements implying a false environmental interest.

As an illustration of this case, we could men-tion possible proposals to adjust conduct for alleged environmental irregularity, including considerations lacking any environmental nature, which would allow eventual compen-sation, or considerations directed to specific individuals or firms with the sole purpose of furthering individual interests, rather than dif-fuse interests.

Nos Estados Unidos, por exemplo, levando-se em conta a experiência alcançada com diver-sos casos emblemáticos ao longo dos anos11, a agência federal norte-americana de proteção ambiental - a Environmental Protection Agen-cy (EPA) - já tem demandado das empresas a implementação do que denominam de Instrumentos de Compliance da Próxima Ge-ração (Next Generation Compliance Tools).12

A partir desse documento, foram estabelecidas quatro frentes de inovação a serem aplicadas pe-los reguladores norte-americanos perante aque-les que desenvolvem atividades potencialmente poluidoras em tal país, quais sejam: (i) moni-toramento avançado da qualidade do ar, com a implementação de tecnologias mais robustas; (ii) verificação do atendimento a obrigações por meio de terceiros especializados; (iii) reportes eletrônicos de atendimento; e (iv) publicidade de responsabilidade por meio de aumento na trans-parência dos dados de compliance.

No parecer por meio do qual recomenda a apli-cação dos Instrumentos de Compliance da Próxi-ma Geração,13 a EPA afirma que tais mecanismos têm o potencial de melhorar o compliance e con-ferir benefícios significativos ao público, à comu-nidade e à própria EPA, de modo que devem ser considerados em todos os casos de fiscalização e incorporados em todos os acordos que venham a ser alcançados em relação a responsabilidades civil e administrativa.

No cenário nacional, a legislação brasileira con-tinua mantendo seu perfil vanguardista. Embora ainda não seja absoluta, no país, a prática de che-cagem de cumprimento de normas e acordos por meio de terceiros, que incluem empresas técnicas especializadas ou auditorias externas, a criação de instrumentos eletrônicos de monitoramento e de acompanhamento de atividades potencial-mente poluidoras já é uma realidade. De toda sorte, fato é que a regulamentação ambiental está sempre em constante evolução, devendo os instrumentos de compliance evoluírem na mes-ma razão de tempo, com o propósito de manter o controle de cumprimento sincronizado com os novos regramentos.

11 Disponível em: <https://www.epa.gov/sites/production/files/2016-05/documents/nextgen-enfsettlementhighlights.pdf>. Acesso em: 31/07/1612 Disponível em: <https://www.epa.gov/sites/production/files/2015-01/documents/memo-nextgen-useinenfsettlements.pdf>. Acesso em: 31/07/16.13 Ibidem.

Em relação ao compliance ambiental voltado para a normas anticorrupção, é ainda mais imperioso o controle das atividades empresariais nas suas mais diversas frentes. Nesse tocante, apesar da sensibi-lidade da temática ser maior, a dificuldade do seu monitoramento caminha na mesma proporção. À medida que as práticas reprováveis passam a ter um perfil mais comportamental do que procedi-mental, o controle torna-se mais complexo.

Para o enfrentamento de tal dificuldade, é reco-mendável que valores empresariais anticorrupção e normas de conduta relacionadas sejam exaus-tivamente reforçados, inclusive, periodicamen-te e com o envolvimento de terceiros ligados às atividades das empresas, como os prestadores de serviços, com o objetivo de evitar comportamen-tos inadequados e ilícitos perante stakeholders do poder público com atuação na seara ambiental.

No que se refere às especificidades de atuação na área ambiental, é crucial que os profissio-nais com interlocução com o poder público sejam treinados para que não sucumbam a pressões de agentes públicos por soluções ilíci-tas para pôr fim a controvérsias sobre o cum-primento da legislação ambiental, bem como para que tenham a sensibilidade de identificar e recusar propostas impróprias e com ilicitude menos flagrante para uma composição volta-da para um pseudointeresse ambiental.

WE rECOmmENd ThaT

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https://www.epa.gov/sites/production/files/2016-05/documents/nextgen-enfsettlementhighlights.pdf

https://www.epa.gov/sites/production/files/2016-05/documents/nextgen-enfsettlementhighlights.pdf

https://www.epa.gov/sites/production/files/2015-01/documents/memo-nextgen-useinenfsettlements.pdf



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A título exemplificativo, cita-se como hipótese eventuais propostas de ajustamento de condu-ta por suposta irregularidade ambiental, pre-vendo-se contraprestações que não possuem qualquer natureza ambiental que permita uma eventual compensação, ou mesmo contrapres-tações direcionadas a pessoas jurídicas e físi-cas específicas tendo-se como intuito o atendi-mento de interesses individuais e não difusos.

Quanto a essas situações menos evidentes de conduta inadequada, travestidas sob um falso manto de legalidade, cujo controle não é tão fácil de ser implementado, o enfrentamento demanda uma postura empresarial firme.

Por tal motivo, apesar de aparentemente eté-reos, valores e normas de conduta anticorrup-ção e de ética profissional devem ser passados aos colaboradores das empresas de uma forma consistente, evitando-se, assim, prejuízos ma-teriais e reputacionais mais a frente.

COnsIDERAçõEs FInAIs

Apesar de ter ganhado grande projeção a partir de 2013, com o surgimento da Lei Anticorrup-ção, o denominado compliance a precede e con-siste no próprio cumprimento de leis e normas a que se sujeita uma pessoa física ou jurídica.

Para tanto, mecanismos e processos para o acom-panhamento de tal conformidade devem ser de-senvolvidos. No que toca ao aspecto ambiental, instrumentos específicos devem ser adotados. Seguindo a tendência internacional, o sistema fi-nanceiro brasileiro tem editado normas de autor-regulação que, inevitavelmente, disseminam-se para a atividade empresarial e estimulam o com-pliance ambiental corporativo no país.

It is necessary to have a firm corporate atti-tude to face these less evident situations of inadequate conduct, disguised under a false mantle of legality, and whose control is not easy to achieve.

Hence, although apparently ethereal, values and norms of anti-corruption conduct should be passed on to the company’s collaborators in a consistent way, thus avoiding material and reputational losses in the future.

fINAL REMARkS

Starting in 2013, with the emergence of the Anti-corruption Law, compliance acquired a very high profile. However, compliance had preceded that law. It consists in conforming to legislation and norms affecting individuals and companies.

Hence, mechanisms and processes to monitor compliance should be developed. Specific tools to deal with the environment should be adopted. Following the international trend, the Brazilian financial system has issued self-regulatory norms

De toda forma, apesar do nível de exposição e de atenção que o tema tem conquistado, é importante esclarecer que os instrumentos empresariais de compliance não podem ser estanques e devem focar não apenas no plano procedimental, como também e, principal-mente, no comportamental.

No que diz respeito ao plano comportamental, considerando a dificuldade de controle e mo-nitoramento, é imprescindível que valores em-presariais anticorrupção e normas de conduta relacionadas sejam exaustivamente reforçados com regularidade.

Seja por meio de instrumentos que visam ao mapeamento do estrito cumprimento das nor-mas ambientais, seja por meio de instrumentos que visam ao alinhamento de comportamentos empresariais com políticas e normas anticor-rupção, o compliance surge como importante elemento para a consolidação da sustentabili-dade ambiental corporativa.

that inevitably have spread to corporate activities and have stimulated corporate environmental compliance in the country.

Despite the level of exposure and attention this issue has achieved, it is important to clari-fy that corporate compliance instruments can-not be isolated. They should not only focus on procedures, but above all on behavior.

Regarding the behavioral level, and taking into account the difficulty of controlling and monitoring, it is indispensable to reinforce corporate anti-corruption values and norms in a comprehensive and regular manner.

Compliance emerges as an important element to consolidate corporate environmental sus-tainability either through tools to map out the strict enforcement of environmental norms, or through instruments to align corporate behav-ior with anti-corruption policies and norms.

OS aVaNçOS e deSafIOS da gOVeRNaNça CORpORatIVa e dO COmpliaNCE NO bRaSIladVaNCEs aNd ChallENgEs Of COrpOraTE gOVErNaNCE aNd COmpliaNCE iN brazil

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Mestre em administração pela Manchester Business School, na Inglaterra, formou-se em Direito pela Universidade Federal do Paraná e pela Universidade Federal de Pernambuco. É presidente do Conselho de Administração do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, conselheiro consultivo do Banco Modal, conselheiro de administração da Vix Logística, da MDL Realty e da HabitaSec Securitizadora, empresa da qual também é sócio sênior. Foi presidente da Caixa Econômica Federal, CEO do Banco Pine e da Medial Saúde e CFO da Editora Abril.

He has a master’s degree from the Manchester Business School, England, and studied and graduated in Law at the Paraná Federal University and the Pernambuco Federal University. He chairs IBGC’s Board of Directors, is an advisor to Modal Bank, and is member of the Boards of Directors of Vix Logística, MDL Realty, and HabitaSec Securitizadora. He is also a senior partner of the latter company. He was president of the Caixa Econômica Federal (Federal Savings Bank), CEO of the Pine Bank and Medial Saúde, and Editora Abril’s CFO.

Graduado pela Faculdade de Direito da Universidade do Estado de São Paulo (USP), é advogado e conselheiro de administração certificado pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). Membro da Comissão Jurídica do IBGC e da Comissão de Compliance do Instituto dos Advogados de São Paulo. Foi diretor jurídico e de compliance da Kraft Foods Brasil, atual Mondelez International.

A graduate from the São Paulo State University (USP) Law Faculty, he is a lawyer and administration advisor certified by the IBGC. He is also a member of the Legal Commission of IBGC’s Board of Directors and of the Compliance Commission of the São Paulo Lawyers’ Institute. He was legal director of Kraft Foods Brazil, which currently is Mondelez International, where he also worked in the area of compliance.

Este artigo examina o desenvolvimento da governança corporativa no país e como o compliance insere-se neste processo. Além de uma perspectiva histórica sobre o tema, os autores fazem referências a marcos importantes, que incluem leis, normas e documentos elaborados no Brasil e no mundo. Os autores refletem também sobre o uso tradicional da regulação e questionam até que ponto o país está de fato progredindo em termos de governança corporativa. E esse caminho de evolução, segundo eles, passa, necessariamente, pelo compliance.

This article examines the development of corporate governance in the country and how compliance fits into this process. Besides adopting a historical approach, the authors incorporate important reference markers, such as laws, norms, and documents elaborated in Brazil and abroad. They also reflect on the traditional use of regulations and question to what extent the country is actually progressing in terms of corporate governance. According to them, this evolution necessarily goes through compliance.

Emilio humberto Carazzai sobrinho

José Roberto Prado de Almeida

Presidente do Instituto Brasileiro de Governança CorporativaPresident of the Brazilian Institute of Corporate Governance

Membro da Comissão Jurídica do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa Member of the Legal Commission of the Brazilian Institute of Corporate Governance Board of Directors

Resumo | Abstract

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ThE rEgUlaTOry

pENdUlUm alsO shOWs

ThaT WE gOT iNTO ThE

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gOVErNaNCE prOblEms

by dEaliNg WiTh ThEir

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ThE baCkgrOUNd.

O pêNdUlO RegUlatóRIO

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habItUaMOS a eNfReNtaR

gRaNdeS pRObleMaS de

gOVeRNaNça ataCaNdO

Na fORMa, RelegaNdO

a eSSêNCIa aO

SegUNdO plaNO.

It is likely we are in a unique moment in the history of corporate governance in Brazil. Throughout 2015 and 2016, several mea-

sures were undertaken or are still in the pro-cess of being implemented, almost simultane-ously. The basic principle of these measures is to raise Brazilian companies to a higher level of governance, whether through their volun-tary adoption or their regulation.

To cite just a few facts:

• In 2016, new legislation (Law No. 13,303/2016) was sanctioned, directly men-tioning corporate governance and extend-ing its meaning to state-run companies.

• In the early 2015, Law No. 12,846/2013 (Anti-corruption law) was finally regulated; leniency agreements for companies, one of its main advantages, have created controversy.

• In mid-2016, institutional investors pro-posed codes to discipline the governance of their own practices.

• In 2017, the BM&FBovespa will have concluded the reform of rules for special segments of governance.

First of all, it is imperative to acknowledge the role played by Lava-Jato (“Car Wash”) Op-eration in this process. It revealed corruption schemes among public and private agents, in some cases with direct involvement of high echelons of large Brazilian corporations. To a lesser extent, the debate was also stoked, among other cases, by the repercussions of Zelotes Operation, the environmental disaster in Mariana (Minas Gerais state), and extensive pension fund irregularities.

Lack of confidence in markets, already weakened by the economic slowdown and by uncertainties regarding the country’s political course, has com-

pelled public authorities and private business to highlight positive messages, in an attempt to dis-pel the prevailing pessimism.

Historically, whenever the intention is to im-prove governance, the course taken has been to reinforce regulation – a concept that in-cludes both legislation and self-regulation.

In the international scenario, one of the most significant events occurred when the Sarbanes-Oxley Law came into force in 2002. This was the main legal reform of U.S. capital markets, designed in response to the corporate scandals involving En-ron, Tyco, and WorldCom, which shook up investors’ confidence in capital markets throughout the world. The international ac-counting norms known as International Fi-nancial Reporting Standards (IFRS) gained importance first in Europe and later in the rest of the world, reflecting a demand for transparency, accuracy, and standardization of corporate financial reports. In 2010, the Dodd-Frank Bill sought to close the gaps re-vealed by the subprime crisis.

What this regulatory pendulum also shows is that we got into the habit of facing big gover-nance problems by dealing with their form and

É bem possível que estejamos diante de um momento singular na história da gover-nança corporativa no Brasil. Ao longo de

2015 e 2016, várias medidas foram ou estão sendo tomadas, quase simultaneamente, tendo como princípio basilar alçar as empresas bra-sileiras a outro patamar, seja por meio de ado-ção voluntária, seja por força da regulação.

Para citarmos apenas alguns fatos:

• Em 2016, uma nova legislação (Lei no 13.303/2016) foi sancionada, mencionando li-teralmente a governança corporativa e desdo-brando seu significado para empresas estatais;

• No início de 2015, a Lei no 12.846/2013 (Lei Anticorrupção) foi finalmente regula-mentada e um de seus principais trunfos, os acordos de leniência, geram controvérsias;

• Em meados deste ano, investidores insti-tucionais apresentaram projetos de códigos para disciplinar a governança de suas pró-prias práticas;

• Em 2017, a BM&FBovespa terá con-cluído a reforma das regras de segmentos especiais de governança.

Antes de mais nada, é imperativo reconhecer-mos o papel que a Operação Lava-Jato repre-sentou nesse movimento, revelando esquemas de corrupção entre agentes públicos e priva-dos, alguns com participação direta na cúpu-la de grandes empresas brasileiras. Ainda que em menor grau, também aqueceram o debate a repercussão da Operação Zelotes; o desas-tre ambiental de Mariana, em Minas Gerais; e irregularidades cometidas por fundos de pen-são; entre outros casos.

O descrédito que se abateu sobre o mercado, já enfraquecido pela desaceleração econômica e pelas incertezas sobre os rumos da política

no país, compele o poder público e a iniciativa privada a sinalizar mensagens positivas, numa tentativa de dissipar o pessimismo presente.

Historicamente, o caminho tem sido o reforço da regulação – incluam-se legislação e autor-regulação nesse conceito – quando a intenção é melhorar a governança.

No cenário internacional, um dos eventos de maior significado foi a entrada em vigor, em 2002, da Lei Sarbanes-Oxley, principal reforma legal do mercado de capitais norte-americano, identificada como resposta aos escândalos cor-porativos envolvendo Enron, Tyco e WorldCom, que abalaram a confiança dos investidores nos mercados de capitais de todo o mundo. Primeira-mente na Europa e, depois, no resto do globo, ga-nharam força as normas internacionais de con-tabilidade, conhecidas pela sigla em inglês IFRS (International Financial Reporting Standards), reflexo da cobrança por transparência, acurácia e uniformização dos relatórios financeiros das em-presas. Em 2010, a Lei Dodd-Frank buscou tapar as brechas evidenciadas pelo que ficou conhecida como crise do subprime.

O que esse pêndulo regulatório também mos-tra é que nos habituamos a enfrentar grandes problemas de governança atacando na forma,

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pushing their essence into the background. In fact, after a period of some accommodation, resulting from the economic bonanza of the second half of the 2000s decade, we are now trying to make progress in the formalization of governance practices – external rules and organizations’ internal procedures.

The evolution is clear-cut, especially if one takes into account the last two decades, a pe-riod in which the concept of corporate gover-nance has been strengthened and disseminat-ed. The 1992 Cadbury Report produced in the United Kingdom was the origin of a series of documents published in dozens of countries with good practices codes. The 1999 launch-ing of the Principles of Corporate Governance by the Organization for Economic Coopera-tion and Development (OECD) was another hallmark of this process.

ThE bEGINNING Of CORPORATE GOVERNANCE IN ThE COuNTRY

In Brazil, the reflection on good practices began to be shaped in the 1990s, with the opening of national markets and privatiza-tions, in an environment that still had no protection to minority shareholders and no governance rules for corporations. In 1995, a group of pioneers founded the Brazilian Institute of Corporate Directors (IBCA) with the mission of strengthening the work of Boards of Directors. At that time, no translation into Portuguese for the concept of “corporate governance” existed.

Soon, the discussions were extended to include themes such as property, manage-ment, board of auditors, independent au-diting, among other issues. They resulted in the change of names from IBCA to Brazilian Institute of Corporate Governance (IBGC) in 1999. In that same year, IBGC released the first edition of its Code of Best Practic-es of Corporate Governance, the first such code in Brazil. Although its adoption was voluntary, this then little known concept was well received.

If we observe the companies listed on the stock exchanges we will realize that, although they are a tiny fraction of the Brazilian busi-

ness universe, they well illustrate the trajec-tory of corporate governance in the country. During the Internet’s expansion over the last decade, companies enhanced their websites for relations with investors, reserving more space for information on corporate gover-nance. Slowly, it became clear that investors in capital markets were willing to pay more for companies that followed good practices. Thus, in late 2000, the BM&FBovespa initi-ated special listing segments – Level 1, Level 2, and New Market – to offer more protec-tion to minority shareholders.

We should highlight the introduction of the New Market. It reinforced the princi-ple of “one share, one vote” – accepting only companies that issued ordinary (com-mon) shares with voting rights. This inno-vation was important to prepare markets for the coming years, when most initial public offerings (IPOs) would choose the New Market with broad adherence from foreign investors.

relegando a essência ao segundo plano. De fato, após um período de certa acomodação, fruto da bonança econômica verificada na segunda meta-de dos anos 2000, estamos tentando avançar no que diz respeito à formalização das práticas de governança – em regramentos externos e proce-dimentos internos das organizações.

A evolução é nítida, principalmente, se conside-rarmos as duas últimas décadas, que podem ser identificadas como a quadra de fortalecimento e disseminação do conceito da governança corpo-rativa. O relatório Cadbury, produzido em 1992, no Reino Unido, foi o embrião de uma série de documentos que viriam a ser publicados em de-zenas de países na forma de códigos de boas prá-ticas. Outro marco foi o lançamento, em 1999, dos Princípios de Governança Corporativa, da Organização para a Cooperação e o Desenvolvi-mento Econômico (OCDE).

InÍCIO DA GOVERnAnçA CORPORATIVA nO PAÍs

No Brasil, a reflexão sobre boas práticas come-çou a tomar forma no país na década de 1990, a partir da abertura do mercado nacional e das privatizações, em um ambiente ainda carente de proteção a acionistas minoritários e de regras de governança para as empresas. Em 1995, um grupo de pioneiros fundou o Instituto Brasileiro de Conselheiros de Administração (IBCA) com a missão de fortalecer a atuação dos conselhos de administração. Nem havia, à época, tradução para a língua portuguesa do conceito de corpo-rate governance.

Logo as discussões ampliaram-se para temas como propriedade, diretoria, conselho fiscal e auditoria independente, entre outros, resultando, em 1999, na mudança do nome de IBCA para a denominação atual: Instituto Brasileiro de Go-vernança Corporativa (IBGC). No mesmo ano, o IBGC lançou a primeira edição do Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, o primeiro código brasileiro de práticas de gover-nança corporativa, que, mesmo sendo de adoção voluntária, foi bem recebido, já que o assunto ainda era pouco conhecido.

Ao observarmos as companhias listadas em bolsa de valores, percebemos que embora sejam uma pequena fração do universo empresarial brasilei-

ro, ilustram bem a trajetória da governança no país. Na década passada, em meio à expansão da internet, companhias incrementaram seus websi-tes de relações com investidores, dedicando mais espaço às informações sobre governança corpo-rativa. No mercado de capitais, aos poucos, foi ficando claro que investidores estariam dispos-tos a pagar mais por empresas adeptas de boas práticas. Tanto que, sob essa premissa, no fim de 2000, foram lançados o Nível 1, o Nível 2 e o Novo Mercado, segmentos especiais de listagem da BM&FBovespa, que ofereceram mais prote-ções a acionistas minoritários.

Cabe destacar o advento do Novo Merca-do, que valorizou o princípio “uma ação, um voto” ao aceitar somente companhias emisso-ras de um único tipo de ação, a ação ordiná-ria, que confere direito a voto. A inovação foi importante para preparar o mercado para os anos seguintes, quando a maioria das ofertas públicas iniciais de ações (IPOs) escolheriam o Novo Mercado, com ampla adesão de investi-dores estrangeiros.

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This public had kept its distance from the Bra-zilian market. In the time of privatizations, a specific event had stained our reputation: the suppression of the so-called 100% “tag along” included in Law No. 6,404/1976 (the Corpo-ration Law). This was a right granted to the minority shareholders to receive the same price paid to controlling shareholders in case of their alienation from shareholding control. The tag-along exclusion aimed to increase purchasers’ interest, but the legislative change reduced the protection of minority shareholders.

The tag along would only be reinstated in the 2001 reform of the Corporation Law, but only ensured 80% of the price paid to the controlling shareholders. The New Market, in turn, requires 100%. The idea of indepen-dent board members, today so widespread, became the rule of this segment starting in 2006, when 20% of board members would have to be professionals adhering to mini-mum independence requirements.

Such ingredients helped to develop an aura of good governance for the special segments, al-beit subject to criticism. From June 2001 to June 2016, the IGC – the BM&FBovespa in-dex made up of companies listed on Levels 1 and 2, and on the New Market – has had con-sistently higher performance than the IBoves-pa, the main symbol of Brazil’s stock exchange activity: 795% versus 353% of nominal gains, respectively, in 15 years. In the same period, 253 companies joined some special segment of corporate governance (see table 1).

Again, from a historical perspective, Law No. 11,638/2007 is also worth mentioning. It es-tablished international accounting norms in Brazil, as well as the creation in 2009 of the reference form, a document that substantially expanded the range of information divulged by companies regulated by the Securities and Exchange Commission of Brazil (CVM).

Esse público mantinha-se à distância do mer-cado brasileiro. Na época das privatizações, um fato específico havia maculado nossa re-putação: a supressão do chamado “tag along de 100%” da Lei no 6.404/1976 (Lei das S.A.). Era um direito concedido ao acionista mi-noritário de receber o mesmo preço pago ao controlador no caso de alienação do controle acionário. Sua exclusão tinha o propósito de aumentar o interesse de compradores; entre-tanto, a alteração legislativa reduziu a segu-rança dos investidores minoritários.

O tag along só viria a ser restituído na refor-ma de 2001 da Lei Societária, mas enfraque-cido, assegurando 80% do prêmio pago ao acionista controlador. O Novo Mercado, por sua vez, exige 100%. A figura do conselheiro independente, hoje tão propalada, tornou-se regra do segmento a partir de 2006: 20% dos assentos do conselho deveriam ser ocupados por profissionais aderentes a requisitos míni-mos de independência.

Tais ingredientes ajudaram a construir a aura de boa governança dos segmentos especiais, ainda que sujeita a críticas. De junho de 2001 a junho de 2016, o IGC, índice acionário da BM&FBovespa que reúne empresas listadas nos Níveis 1 e 2 e no Novo Mercado, tem ob-tido desempenho consistentemente superior ao do Ibovespa, principal símbolo da ativida-de do pregão brasileiro – 795% ante 353% de valorização nominal, respectivamente, em 15 anos. No mesmo período, 253 companhias aderiram a algum segmento especial de gover-nança corporativa (veja quadro 1).

Ainda sob o viés histórico, vale citar também a Lei no 11.638/2007, que estabeleceu as nor-mas internacionais de contabilidade no Brasil, e acriação, em 2009, do formulário de referên-cia, documento que ampliou substancialmente a gama de informações divulgadas pelas com-panhias reguladas pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM).

Nível 1 Level 1 58

Nível 2 Level 2 35

Novo Mercado New Market 160

Total Total 253

Nível 1 Level 1 29

Nível 2 Level 2 21

Novo Mercado New Market 128

Total Total 178

Nível 1 para Nível 2

Level 1 to Level 205

Nível 1 para Novo Mercado

Level 1 to New Market08

Nível 2 para Novo Mercado

Level 2 to New Market07

Total Total 20

QuADRO 1 COMPANHIAS QuE ADERIRAM A ALGuM NíVEL DE GOVERNANÇA CORPORATIVA (ENTRE 2001 E 2016)

TABLE 1 COMPANIES THAT ADHERED TO SOME LEVEL OF CORPORATE GOVERNANCE (2001-2016)

QuADRO 2 COMPANHIAS QuE ESTÃO EM ALGuM SEGMENTO ESPECIAL (EM 31/7/2016)

TABLE 2 COMPANIES THAT ARE IN SOME SPECIAL SEGMENT (AS OF JULY 31ST, 2016)

QuADRO 3 COMPANHIAS QuE MIGRARAM DE NíVEL (ENTRE 2001 E 2016)

TABLE 3 COMPANIES THAT CHANGED LEVELS (2001-2016)

Fonte: Acionista.com.brSource: Acionista.com.br

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ESSENCE VERSuS fORM

When we reflect on the development of cor-porate governance, the question is whether we are going beyond form. It is already consensu-al that regulation and the formal adoption of good practices are not sufficient. Thus, IBGC’s 17th Congress1 will address this issue of the dis-tance between appearance and essence in gov-ernance. It is necessary to ensure that the eco-systems formed by internal and external factors of companies will actually work, operating in a virtuous cycle, and deserving the trust of agents who in fact expect good governance.

A business environment with greater geo-graphic integration, technological sophistica-tion, and regulatory complexity increases the challenges to achieve corporate objectives and requires more elaborate strategic decisions. The responsibility of administrators and cor-porate stakeholders, in themes such as sustain-ability, corruption, fraud, and the definition of incentives for executives and investors, is in-creasingly clear. The multiplicity of relations that organizations establish with a variety of audiences also increases risks.

The last edition of IBGC’s Code of Best Prac-tices of Corporate Governance, issued in No-vember 2015, reflects this scenario. According to this code, corporate governance is the sys-tem by which companies and other organiza-tions are managed, monitored, and motivated, involving relations between partners, board of directors, management, supervisory and controlling organs, and other stakeholders. In turn, good practices convert basic principles into objective recommendations, aligning in-terests with the purpose of preserving and op-timizing the organization’s long-term econom-ic value, facilitating its access to resources, and helping to enhance management quality, its durability, and benefits generated for society as a whole (see figure 1).

The system to manage, monitor, and motivate goes from its initial inspiration to tackle the “conflict of agency” – the tension between owners (shareholders) and managers (profes-sional administrators) – to encompass a vast array of additional attributions and respon-sibilities. It aims to enable the organization

1 Scheduled for October 17-18, 2016, in São Paulo.

to accomplish not only the preservation and maximization of its economic value, with the goal of longevity, but also the realization of the common good.

It is no longer just a matter of generating val-ue for the shareholders, as believed for a long time. It is necessary to expand the vision of the role of organizations and their interaction with society and the environment. In order to operate, a company does not depend only on legal or regulatory licenses, but also on the consent of a set of stakeholders that affects it or is affected by it. The need to take increas-ingly into account the aspirations of corpo-rate activities (and the form in which society absorbs and answers their effects) makes the lives of governance agents more complex.

EssênCIA x FORMA

Quando refletimos sobre o desenvolvimento da governança corporativa, a pergunta é se estamos indo além da forma. Já é consenso que regulação e adoção formal de boas prá-ticas não bastam. O 17º Congresso IBGC1, inclusive, tem como tema a distância entre a aparência e a essência da governança. É pre-ciso garantir que esse ecossistema formado por fatores internos e externos às empresas realmente funcione, operando como um ciclo virtuoso e merecendo a confiança dos agentes que esperam, de fato, boa governança.

Um ambiente de negócios de maior integração geográfica, sofisticação tecnológica e complexi-dade regulatória agrega desafios para a concreti-zação dos objetivos empresariais e exige decisões estratégicas mais bem elaboradas. Está cada vez mais em evidência a responsabilidade dos admi-nistradores e das partes interessadas das empre-sas em temas como sustentabilidade, corrupção, fraude e definição de incentivos para executivos e investidores. A multiplicidade de relacionamen-tos que as organizações estabelecem com os mais variados públicos também eleva os riscos.

A última edição do Código das Melhores Práti-cas do IBGC, lançada em novembro de 2015, re-flete esse cenário. Segundo o código, governança corporativa é o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, dire-toria, órgãos de fiscalização e controle e outras partes interessadas. As boas práticas, por sua vez, convertem princípios básicos em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor econômico de longo prazo da organização, facilitando seu aces-so a recursos e contribuindo para a qualidade da gestão da organização, sua durabilidade e os be-nefícios gerados para a sociedade como um todo (veja figura 1).

O sistema de direção, monitoramento e in-centivos move-se da inspiração inicial de lidar com o “conflito de agência” – tensão que se estabelece entre os proprietários (acionistas) e os gestores (administradores profissionais) – para englobar uma vasta gama de atribuições e responsabilidades adicionais para que a or-

1 Agendado para 17 e 18 de outubro de 2016, em São Paulo.

ganização possa cumprir objetivos não só de preservação e maximização do seu valor eco-nômico, mirando a longevidade, mas também de realização do bem comum.

Não se trata mais de gerar valor para o acio-nista exclusivamente, como por muito tempo se acreditou. Há de se ampliar a visão sobre o papel das organizações e sua interação com a sociedade e o meio ambiente. Para operar, hoje uma empresa não depende apenas das licenças legais ou regulatórias, mas também do consen-timento de um conjunto de partes interessadas que a afeta ou é afetado por ela. Considerar cada vez mais as aspirações e a forma pela qual a sociedade absorve e responde aos efei-tos da atuação empresarial torna mais com-plexa a vida dos agentes de governança.

FIGuRA 1 CONTExTO E ESTRuTuRA DO SISTEMA DE GOVERNANÇA CORPORATIVA

FIGURE 1 CONTEXT AND STRUCTURE OF CORPORATE GOVERNANCE

Fonte: Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, IBGCSource: Code of Best Practices of Corporate Governance, IBGC

CONSELHO FISCAL

REGULAÇÃO (COMPULSÓRIA E FACULTATIVA)REGULATIONS (COMPULSORY AND OPTIONAL)

SÓCIOSPARTNERS

AUDITORIA INDEPENDENTEINDEPENDENT AUDITING

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃOBOARD OF DIRECTORS FISCAL COUNCIL

SECRETARIA DE GOVERNANÇAGOVERNANCE SECRETARIAT

AUDITORIA INTERNAINTERNAL AUDIT

C. AUDITORIA AUDIT C.

COMITÊSCOMMITTEES

DIRETOR-PRESIDENTE CHIEF EXECUTIVE OFFICER

DIRETORES DIRECTORS

ADMINISTRADORES ADMINISTRATORS

PARTES INTERESSADASSTAKEHOLDERS

MEIO AMBIENTEENVIRONMENT

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Converting these concerns into actual practices requires the establishment and execution of processes, procedures, and practices to en-sure an effective corporate governance system. At this point, the evolution of governance de-pends on the evolution of the concept of com-pliance in Brazil.

COMPLIANCE

We can understand compliance as a pro-gram or a set of initiatives that helps an organization to comply with legal norms and regulations, as well as its own policies and internal guidelines. Good compliance programs also include measures to prevent, detect, and deal with any deviation or non-compliance that might occur. Compliance may also designate the company structure in charge of this activity or simply refer to the state of compliance.

Undoubtedly, lack of compliance implies a considerable risk for the company and soci-ety as a whole. When we examined the recent corporate scandals in the country, we rea- lized that almost all companies involved, both state-run and private, had advanced structures for corporate governance, with committees made up of qualified profession-als advising the Board of Directors.

However, they lacked procedures to enable those responsible for supervising and con-trolling to perform their functions with total adherence to the legislation, regulations, and internal norms. Even the quest for compliance was merely apparent. Before the Anti-corrup-tion Law was regulated and the federal govern-ment published guides on integrity programs, reputed Brazilian companies had already been incorporating compliance into their vocabu-lary, creating codes of conduct and numerous exemplary internal policies. However, they did not dedicate efforts to ensure that this appara-tus would be effective.

Their motivation was more a response to the increased application of foreign an-ti-corruption legislation, such as the U.S. Foreign Corrupt Practices Act, and the UK Bribery Act, capable of reaching compa-nies of other nationalities doing business in those markets. It is possible to assume that the arrest of owners and executives of large corporations for involvement in illic-it practices, with immediate consequences for their business reputation, will increase awareness regarding the distinction be-tween essence and form.

For 60% of the 120 company managers ques-tioned by the American Chamber of Com-merce (AMCHAM) in July of this year, an-ti-corruption actions underway in the country had a direct impact on investments in integrity programs. Data from research carried out by the TozziniFreire Law Firm on the legal and economic environment in Brazil in 2016 have shown that compliance is in second place on a list of key issues, just after taxes. One con-firmed change was the shift of the compliance structure to independent areas, no longer con-nected to the company’s legal department.

Nevertheless, it is still too soon to harvest the fruits of this learning process that supposed-ly began with the wave of scandals that has overwhelmed the business community in the last years. In turn, the public debate already shows how difficult and challenging is the mission of entities, such as IBGC, geared to the dissemination of good practices based on principles. New processes, tools, and tech-nologies do not ensure improvement. The

A conversão dessas preocupações em práticas reais requer o estabelecimento e a execução de processos, procedimentos e práticas que visam a garantir a efetividade do sistema de gover-nança corporativa. Nesse ponto, a evolução da governança também passa pela evolução do conceito de compliance no Brasil.

COMPLIANCE

Pode-se entender compliance (ou conformidade) como um programa ou conjunto de iniciativas de que se serve a organização para cumprir normas legais e regulamentares e suas próprias políticas e diretrizes internas. Bons programas de complian-ce incluem também medidas para prevenir, detec-tar e tratar qualquer desvio ou inconformidade que possa ocorrer. Compliance pode designar ainda a estrutura da empresa responsável por essa atividade ou se referir simplesmente ao esta-do de conformidade.

Que a falta de conformidade é um risco conside-rável para empresas e para toda a sociedade está mais do que claro. Se nos detivermos no exame dos recentes escândalos corporativos ocorridos no país vamos constatar que a quase totalidade das empresas envolvidas, tanto as públicas quan-to as privadas, contava com avançadas estruturas de governança corporativa, dispondo de comitês de assessoramento ao conselho de administra-ção, compostos por profissionais qualificados.

Comprovadamente faltou-lhes procedimentos que permitissem que os responsáveis por contro-le e fiscalização desempenhassem suas atribui-ções com total aderência a leis, regulamentos e normas internas aplicáveis. Mesmo a busca por conformidade era só aparente. Ainda antes da regulamentação da Lei Anticorrupção e da pu-blicação de guias do governo federal sobre pro-gramas de integridade, renomadas empresas bra-sileiras vinham incorporando o compliance para seu vocabulário, criando códigos de conduta e um sem-número de políticas internas exempla-res, mas não se dedicaram a conferir efetividade a esse aparato.

A motivação era mais uma reposta ao recru-descimento da aplicação de leis estrangeiras de combate a corrupção no exterior, como o Foreign Corrupt Practices Act, dos Estados Unidos, e o UK Bribery Act, do Reino Unido, capazes de alcançar empresas de outras nacio-nalidades que se relacionam com esses mer-cados. É possível supormos que a prisão de grandes empresários e executivos por envolvi-mento em práticas ilícitas, com consequências imediatas para a reputação de seus negócios, tenda a contribuir para uma maior conscienti-zação sobre a distinção entre essência e forma.

Para 60% de 120 gestores de companhias ouvi-dos pela Câmara Americana de Comércio (Am-cham), em julho deste ano, ações anticorrupção em curso no país tiveram impacto direto nos in-vestimentos em programas de integridade. Dados de uma pesquisa do escritório de advocacia To-zzini Freire sobre ambiente jurídico e econômico do Brasil em 2016 mostram que compliance está em segundo lugar em uma lista de assuntos-cha-ve, logo depois de impostos. Uma evolução veri-ficada foi a migração da estrutura de compliance para áreas independentes e desvinculadas dos departamentos jurídicos das empresas.

Ainda é cedo, no entanto, para a colheita dos frutos do processo de aprendizado que suposta-mente se instalou após a onda de escândalos que tomou de assalto a comunidade empresarial bra-sileira nos últimos anos. Por outro lado, o debate público já conota o quão árdua e desafiadora é a missão das entidades voltadas à disseminação das boas práticas baseadas em princípios, como o IBGC. Novos processos, ferramentas e tecno-logia não são garantias de melhora. A mudança

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more meaningful change will only happen when leaders acquire true commitment to daily adherence to ethical principles.

As established by the Code of Best Practices, the agents of governance – a concept encom-passing the board of directors, board of au-ditors, management, audit committee, among other administrative organs and their individu-al members – have the responsibility to ensure that the whole organization complies with the principles and values reflected in its internal policies, procedures, and norms. They should also make sure it complies with the applicable laws and regulatory provisions. The effectivity of this process constitutes the compliance sys-tem (see table 4).

Putting into place and strengthening the com-pliance structures are only the first few steps. The more advanced stage is the development of an ethical culture, based on the belief that reputation has economic value and that despite all challenges, companies that practice ethical values inspired by their leaders are more likely to stay in business longer. Hence, the tone set by the leadership is crucial.

Adherence to laws, regulations, and ex-ternal and internal norms should be en-sured by a compliance monitoring pro-cess for all activities of the organization.

Agents of governance are responsible for ensuring that the whole organization complies with its principles and values, reflected in internal policies, procedures, and norms, as well as with the applicable laws and regulatory provisions.

Actions related to risk management, inter-nal controls, and compliance system should be grounded in ethical criteria reflected in the organization’s code of conduct.

Internal auditing should proactively mon-itor governance compliance agents, as well as proactively recommend enhance-ments, according to the best practices in the market. Internal auditors should re-port to the Board of Directors, supported by the audit committee (if existent).

Programs and measures, in the form of policies related to ethics, internal controls and compliance should be part of the or-ganization’s guidelines, including issues related to processes and monitoring.

mais significativa só virá quando houver com-prometimento verdadeiro dos líderes com obser-vância, no dia a dia, de princípios éticos.

Como ensina o Código das Melhores Práti-cas, os agentes de governança – conceito que engloba conselhos de administração e fiscal, diretoria, auditoria, entre outros órgãos re-levantes da administração e seus membros individualmente - têm responsabilidade em assegurar que toda a organização esteja em conformidade com os seus princípios e valo-res, refletidos em políticas, procedimentos e normas internas, e com as leis e os dispositivos regulatórios a que esteja submetida. A efeti-vidade desse processo constitui o sistema de conformidade (veja quadro 4).

A instalação e o fortalecimento de estruturas de compliance são pequenos passos. Outro mais avançado é a construção de uma cultu-ra ética, baseada na crença de que reputação tem valor econômico, e que, apesar de todos os desafios, as empresas que praticam valores éticos emanados da sua liderança têm maior probabilidade de se perpetuar. Nesse sentido, o tom da liderança é crucial.

O cumprimento de leis, regulamentos e normas externas e internas deve ser ga-rantido por um processo de acompanha-mento da conformidade (compliance) de todas as atividades da organização.

Os agentes de governança têm responsabili-dade em assegurar que toda a organização esteja em conformidade com os seus princí-pios e valores, refletidos em políticas, proce-dimentos e normas internas, e com as leis e os dispositivos regulatórios aplicáveis.

Ações relacionadas a gerenciamento de riscos, controles internos e sistema de con-formidade (compliance) devem estar funda-mentados no uso de critérios éticos refleti-dos no código de conduta da organização.

A auditoria interna deve atuar proativamen-te no monitoramento da conformidade dos agentes de governança e na recomendação de aperfeiçoamentos, em consonância com as melhores práticas de mercado. Deve re-portar-se ao conselho de administração, com apoio do comitê de auditoria, se existente.

Programas e medidas, na forma de polí-ticas relacionadas a ética, controles inter-nos e conformidade (compliance) devem integrar as diretrizes da organização, in-cluindo questões relacionadas a processos e monitoramento.

QuADRO 4 RECOMENDAÇÕES DO IBGC

TABLE 4 IBGC RECOMMENDATIONS

Fonte: Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, IBGC. Source: Code of Best Practices of Corporate Governance, IBGC.

O COmpliaNCE CONCORReNCIal NO bRaSIl

COmpETiTiON-laW COmpliaNCE iN brazil

AR

TIG

O /

AR

TIC

LE

Doutor em direito da cidade pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro, possui mestrado em direito civil pela mesma instituição e em direito da concorrência e regulação de mercados pela New York University School of Law. Formou-se em direito na Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro e é professor da Escola de Direito do Rio de Janeiro da Fundação Getulio Vargas. Foi conselheiro e o primeiro superintendente-geral do Conselho Administrativo de Defesa Econômica.

PhD in Urban Law from Rio de Janeiro State University, with a master’s in Civil Law from the same university and in Competition Law and Market Regulations from New York University School of Law. Graduated in Law from the Pontifical Catholic University in Rio de Janeiro, he serves as Professor at the Fundação Getulio Vargas’ Rio de Janeiro Law School. He served as member and was the first General Superintendent of of the Administrative Council for Economic Defense.

Mestrando em direito da regulação pela Escola de Direito do Rio de Janeiro da Fundação Getulio Vargas (FGV Direito Rio). Formou-se em direito na mesma instituição. Atualmente, é advogado associado no escritório Veirano Advogados.

Master’s candidate in Regulatory Law at the SFundação Getulio Vargas’ Rio de Janeiro Law School, he graduated in Law in the same institution. Currently, works as associate lawyer at the Veirano Law Office.

Colocar no centro da discussão o desenvolvimento do compliance concorrencial no Brasil, refletindo sobre a disseminação desta prática e a sua integração à cultura das empresas é o objetivo do artigo escrito por Carlos Ragazzo e João Marcelo Lima. Nesta tarefa, os autores abordam desde a atenção internacional dada ao tema na última década até o possível futuro do compliance concorrencial no país, ressaltando o protagonismo desempenhado nacionalmente pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica para o avanço do compliance nas questões relativas à concorrência.

The article written by Carlos Ragazzo and João Marcelo Lima sets out to underline the importance of the development of competition-law compliance in Brazil by focusing on the spreading of this practice and how it has integrated with corporate culture. To this end, the authors address topics ranging from the international attention lent to the theme across the last ten years to the possible future of competition-law compliance in the country. Besides this, they underscore the major role played by the Administrative Council for Economic Defense (Conselho Administrativo de Defesa Econômica) in promoting compliance in matters related to competition.

Carlos Ragazzo

João Marcelo Lima

Professor da FGV Direito RioProfessor at FGV Direito Rio

Advogado Lawyer

Resumo | Abstract

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Em entrevista publicada em 2015, o então presidente do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) deu ên-

fase à importância institucional do papel do compliance concorrencial. Segundo Vinícius Marques de Carvalho, as empresas têm maior probabilidade de agir em conformidade com a lei, quando os seus funcionários têm mais informações sobre as regras de direito da con-corrência, incluindo maior segurança sobre a interpretação da lei e da sua respectiva aplica-ção pelo Cade na análise de casos concretos, entre os quais investigações para apuração e imposição de infração à ordem econômica, nos termos do art. 36 da lei nº 12.529/2011.1

Esse é um ponto muito importante, e muitas vezes ignorado. Para que o compliance concor-rencial se difunda e se torne parte da cultura empresarial, é preciso mais do que grandes es-pecialistas em anticorrupção e direito da con-corrência prestando serviços para algumas em-presas interessadas em mitigar sua exposição a riscos. Para que o compliance concorrencial surta os efeitos desejados – isto é, efetivamen-te seja capaz de mitigar a exposição de empre-sas ao risco de serem investigadas por ilícito concorrencial e, no agregado, possa reduzir os custos de enforcement para a autoridade concorrencial – o papel ativo e cooperativo da autoridade concorrencial é imprescindível para incentivar a universalização do compliance.

Nesse sentido, em 20 de janeiro de 2016, o Cade lançou o “Guia de Programas de Compliance”, com orientações sobre a estruturação e benefícios da adoção dos programas de compliance concor-rencial no Brasil. O documento recebeu e acatou contribuições da comunidade privada antes de ser publicado em sua versão definitiva, detalhan-do as ações para a execução de um programa de compliance efetivo. O guia também lista as van-tagens que a adoção de tal programa pode trazer para as empresas. Conforme noticiou o Cade, as 1 Marques de Carvalho, Vinícius. Questions & Answers. In: Cristianne Zarzur, Krisztian Katona and Mariana Villela. (Org.). Overview of Competition Law in Brazil. São Paulo: IBRAC/Editora Singular, 2015, p. 33.

sugestões previstas “podem auxiliar na preven-ção de práticas abusivas que prejudiquem não apenas determinada entidade, mas também seus concorrentes, além de ser possível critério para a determinação da alíquota de contribuições pe-cuniárias em TCCs.”2 O guia é considerado um exemplo internacional, tendo concorrido para o prêmio Antitrust Writing Awards 2016, na cate-goria Best Soft Law, promovido pela publicação francesa Concurrences. Uma versão em inglês do material foi disponibilizada pelo Cade em feve-reiro de 2016.

O objetivo deste texto é explicar como a ten-dência internacional do compliance concor-rencial chegou e se desenvolveu Brasil. A nos-so ver, o desenvolvimento do compliance por aqui pode ser explicado pelo aumento recente da intensidade do enforcement concorrencial (especialmente em relação a condutas colusi-vas, mas também em relação a condutas uni-laterais), aliado ao engajamento do Cade na criação de condições para o fortalecimento da cultura de compliance.

Ao final do texto, apontaremos os próximos passos que esperamos que sejam tomados para que o Brasil e as empresas que aqui atu-am possam aderir definitivamente à cultura de compliance, que reduz custos tanto para em-presas, quanto para a autoridade concorren-cial, sem contar com os óbvios benefícios para a sociedade brasileira.

2 Cade. Cade lança guias sobre compliance e Termo de Compro-misso de Cessação. Notícias, 20 de janeiro de 2016. Disponível em: <http://www.cade.gov.br/noticias/cade-lanca-guias-sobre-com-pliance-e-termo-de-compromisso-de-cessacao.> Acesso em: 24/08/16.

In an interview published in 2015, the then Chairman of the Administrative Council for Economic Defense (CADE) stressed the in-

stitutional importance of the role of compe-tition-law compliance. According to Vinícius Marques de Carvalho, competition authorities are more likely to operate in accordance with the law when employees are better informed of the rules of competition law, including more security as regards how to interpret the law and how it is applied by CADE to analyze concrete cases, among which investigations to ascertain and determine infractions of the eco-nomic order as set forth in article 36 of Law No. 12,529/2011.1

This very important point is often ignored. For competition-law compliance to be known and become part of business cul-ture, it is not enough to have renowned spe-cialists in anti-corruption and competition law providing services to some companies interested in mitigating their exposure to risks. In order for competition-law compli-ance to produce the desired effects – that is to say, be really capable of mitigating the exposure of companies to the risk of being investigated for illicit competition practic-es, as well as lowering enforcement costs to the competition authority, the latter has to cooperate actively to incentivize universal-izing compliance.

In this sense, on January 20th, 2016, CADE launched the “Guide of Compliance Pro-grams”, with information on the structuring and benefits of adopting competition-law compliance programs in Brazil. The document received and included contributions from the private sector prior to being published in its definitive version, detailing how to execute an effective compliance program. The Guide also lists the advantages that adopting such a pro-gram can provide to competition authorities. 1 Marques de Carvalho, Vinícius. Questions & Answers. In: Cristianne Zarzur, Krisztian Katona and Mariana Villela. (Org.). Overview of Competition Law in Brazil. São Paulo: IBRAC/Editora Singular, 2015, p. 33.

As pointed out by CADE, the projected sug-gestions “can help to prevent abusive practices that jeopardize not only a certain entity but also its competitors, in addition to serving as a possible criterion to determine the tax rate of pecuniary contributions in TCCs.”2 Con-sidered an international example, the Guide entered for the Antitrust Writing Awards 2016 prize promoted by the French publication Concurrences, in the Best Soft Law category. An English version was brought out by CADE in February 2016.

The objective of this text is to explain how the international tendency of competition-law compliance reached and was developed in Bra-zil. As we see it, the development of compliance here can be explained by the recent increase in the intensity of competition enforcement (es-pecially in respect to collusive behavior, but also concerning unilateral conduct), together with the commitment of CADE to create con-ditions to strengthen the compliance culture.

At the end of the text we shall indicate the next steps that we hope are taken so that Brazil and the competition authorities that operate here can adhere definitively to the compliance culture, which brings down costs both for companies and for the competition authority, not to mention the obvious benefits for Brazilian society.

2 CADE. CADE lança guias sobre compliance e Termo de Com-promisso de Cessação. Notícias, 20 de janeiro de 2016. Available at: <http://www.cade.gov.br/noticias/cade-lanca-guias-sobre-com-pliance-e-termo-de-compromisso-de-cessacao.> Accessed on: 08/24/16.

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A TEnDênCIA InTERnACIOnAL DO COMPLIANCE COnCORREnCIAL

O compliance é uma tendência de escopo internacional.3 Embora a existência de pro-gramas de compliance remonte aos anos 1940, nos Estados Unidos,4 nos últimos anos o fenômeno ganhou mais fôlego no mundo todo, ao deixar de ser algo sem qualquer en-gajamento e contribuição do governo, imple-mentado voluntariamente por algumas em-presas proativas. Autoridades concorrenciais e a comunidade antitruste vêm discutindo a fundo a questão, emitindo estudos, pareceres, guias e diagnósticos sobre os desafios enfren-tados por empresas para adotar programas de compliance.

Esse é o caso, por exemplo, do relatório da au-toridade concorrencial britânica (Office of Fair Trading) intitulado “Drivers of Compliance and Non-Compliance with Competition Law” e pu-blicado em 2010, cujo objetivo era justamente diagnosticar quais são os desafios práticos en-frentados por empresas que desejam implemen-tar e se beneficiar de uma cultura de compliance concorrencial.5 A metodologia e as recomenda-ções finais do documento foram muito elogiadas pela comunidade empresarial. Inclusive, repre-sentantes da Shell International chegaram a dizer que outras autoridades de direito da concorrên-cia deveriam se inspirar no documento.6

3 Vide, a respeito, com descrição de iniciativas recentes de au-toridades concorrenciais em diversas jurisdições: ICC. Promoting antitrust compliance: the various approaches of national antitrust authorities. Policy and Business Practices, disponível em: <http://ec.europa.eu/competition/antitrust/compliance/icc_compara-tive_study_en.pdf>. Acesso em: 24/08/2016. 4 Rodas, João G. Compliance concorrencial deve ser a lição positiva da “lava jato”. Conjur, Olhar Econômico, 25 de junho de 2015. Disponível: <http://www.conjur.com.br/2015-jun-25/olhar-economico-compliance-concorrencial-licao-positiva-lava-jato>. Acesso em: 12/08/2016. 5 No original: “We undertook research into the drivers of com-pliance and noncompliance with competition law in order to gain a better understanding of the practical challenges faced by busi-nesses seeking to achieve a competition law compliance culture. Our aim was to learn what motivated businesses to comply with competition law and what businesses had found worked well in practice to achieve this. We also explored with them competition law compliance challenges that might arise in their businesses de-spite their compliance efforts”. OFT. Drivers of Compliance and Non-Compliance with Competition Law. An OFT report, maio de 2010, disponível em: <https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/284405/oft1227.pdf>. Acesso em: 22/08/2016. 6 Samadi, Faaez. Shell antitrust head praises OFT. Global Competition Review, 9 de junho de 2010. Disponível em: <http://globalcompetitionreview.com/news/article/28550/shell-antitrust-head-praises-oft/>. Acesso em: 24/08/2016.

Seguindo a tendência inglesa, em fevereiro de 2012, a França emitiu uma nota técnica sobre programas de compliance. O documento enco-raja empresas sujeitas à autoridade francesa (Au-torité de la Concurrence) a implementarem pro-gramas de compliance concorrencial e lista uma série de boas práticas a serem incorporadas, na medida do possível, para maximizar a efetivida-de de tais programas. Mais importante ainda, o documento francês dá uma ênfase interessante a um dos benefícios decorrentes da implementação de programas de compliance: caso uma empre-sa vier a ser investigada e multada por conduta anticompetitiva, essa empresa poderá aproveitar uma redução de até 10% no valor da multa pelo simples fato de ter um programa de compliance efetivo em vigor.7

A autoridade francesa inovou na Europa com a introdução desse benefício, ou melhor, incentivo à adoção de programas de compliance.8 Até aque-le momento, o benefício com que empresas que adotassem programas de compliance poderiam contar era bem mais abstrato: a possibilidade, em tese e impossível de mensurar, de mitigação de um risco de sanção, cuja aplicação, por sua vez, era imprevisível. O desconto no valor da multa é, sem dúvidas, um benefício mais palpável.

Indo na mesma linha francesa, em setembro de 2014, a autoridade concorrencial canadense (Competition Bureau) anunciou que passaria a conceder descontos no valor de multas por práticas anticompetitivas se a empresa multa-da comprovasse possuir um programa de com-pliance efetivo em vigor.9 Alguns anos antes, a autoridade canadense já havia disponibilizado ao público um boletim intitulado “Corporate

7 Nos termos da nota técnica francesa, “Companies committing to set up or to upgrade an existing compliance programme according to the aforementioned best practices, in the context of a settlement with the Autorité, may expect a reduction of their fine of up to 10%, under the conditions provided by the current framework-document. This reduction will be added to the 10% reduction corresponding to the settlement proper, and to the further 5% reduction that may be awarded in return of other commitments undertaken in accordance with the procedural notice of the Autorité of 10 February 2012” (Autorité de la Concurrence. Framework-Document of 10 February 2012 on Antitrust Compliance Programs. Disponível em: <http://www.autoritedelaconcurrence.fr/doc/ framework_document_compliance_10february2012.pdf>. Acesso em: 22/08/2016.8 Samadi, Faaez. Effective compliance programs to earn reductions in fines. Global Competition Review. Disponível em: <http://globalcompetitionreview.com/news/article/30769/effective-compliance-programmes-earn-reductions-fines/>. Acesso em: 24/08/2016. 9 Phillips, Harry. Canada will offer discounted fines for compliance programmes, Pecman says. Global Competition Review. Disponível em: <http://globalcompetitionreview.com/news/article/36874/canada-will-offer-discounted-fines-compliance-programmes-pecman-says/>. Acesso em: 24/08/2016.

ThE INTERNATIONAL TENDENCY Of COMPETITION-LAw COMPLIANCE

Compliance is a tendency worldwide.3 Although compliance programs have been in force since the 1940’s in the United States,4 over the last few years the phenomenon has won more attention all over the world, no longer something without any commitment and contribution on the part of the government, and implemented on a volun-teer basis by some pro-active enterprises. Com-petition authorities and the antitrust sector have been discussing the matter in depth, sending out studies, expert opinions, guides and diagnoses of the challenges that competition authorities face in adopting compliance programs.

An illustration of this is the report of the British competition authority (Office of Fair Trading) under the title “Drivers of Compli-ance and Non-Compliance with Competition Law” and published in 2010 for the precise purpose of diagnosing practical challenges faced by companies eager to implement and benefit from a culture of competition-law compliance.5 The methodology and final rec-ommendations of the document were much praised by the business community; in fact, representatives of Shell International even said that other competition-law authorities should find inspiration in the document.6

3 See a description of recent initiatives taken by competition authorities in different jurisdictions: ICC. Promoting antitrust compliance: the various approaches of national antitrust authorities. Policy and Business Practices, available in: <http://ec.europa.eu/competition/antitrust/compliance/ icc_comparative_study_en.pdf>. Accessed on:08/24/2016. 4 Rodas, João G. Compliance concorrencial deve ser a lição positiva da “lava jato”. Conjur, Olhar Econômico, 25 de junho de 2015. Available at: <http://www.conjur.com.br/2015-jun-25/olhar-economico-compliance-concorrencial-licao-positiva-lava-jato>. Accessed on: 08/12/2016. 5 In the original: “We undertook research into the drivers of com-pliance and noncompliance with competition law in order to gain a better understanding of the practical challenges faced by business-es seeking to achieve a competition law compliance culture. Our aim was to learn what motivated businesses to comply with com-petition law and what businesses had found worked well in practice to achieve this. We also explored with them competition law com-pliance challenges that might arise in their businesses despite their compliance efforts”. OFT. Drivers of Compliance and Non-Compli-ance with Competition Law. An OFT report, May 2010, available at: <HyPERLINK “https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/%20attachment_data/file/284405/oft1227.pdf” https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/ attachment_data/file/284405/oft1227.pdf>. Accessed on: 08/22/2016.6 Samadi, Faaez. Shell antitrust head praises OFT. Global Com-petition Review, June 9, 2010. Available at: <http://globalcompe-titionreview.com/news/article/28550/shell-antitrust-head-praises-oft/>. Accessed on: 08/24/2016.

Following the English tendency, in Febru-ary 2012 France released a technical note on compliance programs. The document urges companies subject to the French authority (Autorité de la Concurrence) to implement competition-law compliance programs and lists a series of good practices to be incorporat-ed, as far as possible, to maximize the efficacy of these programs. More important still, it is interesting that the French document places emphasis on one of the benefits of implement-ing compliance programs, namely: in the event of a company being investigated and fined for anti-competition conduct, that company is en-titled to a discount of up to 10% in the value of the fine for the simple fact of having an ef-fective compliance program already in place.7

The French authority was the first in Europe to introduce this benefit, or rather, incentive to install compliance programs.8 Until then, the benefit that companies with compliance pro-grams could enjoy was far more abstract: the theoretical - and un-measurable - possibility of mitigating a risk of sanction, the applica-tion of which was in turn unpredictable. A dis-count on the value of the fine is without doubt a more palpable benefit.

Following the same French line, in Septem-ber 2014 the Canadian competition author-ity (Competition Bureau) announced that it would start granting discounts on the value of fines for anti-competitive practices if the com-pany fined proved that it possessed an effective compliance program already in effect.9 Some years earlier, the Canadian authority had pub-lished a bulletin under the title “Corporate

7 The French technical note states that: “Companies committing to set up or to upgrade an existing compliance programme according to the aforementioned best practices, in the context of a settlement with the Autorité, may expect a reduction of their fine of up to 10%, under the conditions provided by the current framework-document. This reduction will be added to the 10% reduction corresponding to the settlement proper, and to the further 5% reduction that may be awarded in return of other commitments undertaken in accordance with the procedural notice of the Autorité of 10 February 2012” (Autorité de la Concurrence. Framework-Document of 10 February 2012 on Antitrust Compliance Programs. Available at: <http://www.autoritedelaconcurrence.fr/doc/ framework_document_compliance_10february2012.pdf>. Accessed on: 08/22/2016.8 Samadi, Faaez. Effective compliance programs to earn reductions in fines. Global Competition Review. Available at: <http://globalcompetitionreview.com/news/article/30769/effective-compliance-programmes-earn-reductions-fines/>. Accessed on: 08/24/2016. 9 Phillips, Harry. Canada will offer discounted fines for compliance programmes, Pecman says. Global Competition Review. Available at: <http://globalcompetitionreview.com/news/article/36874/canada-will-offer-discounted-fines-compliance-programmes-pecman-says/>. Accessed on: 08/24/2016.

http://ec.europa.eu/competition/antitrust/compliance/%20icc_comparative_study_en.pdf



http://www.conjur.com.br/2015-jun-25/olhar-economico-compliance-concorrencial-licao-positiva-lava-jato


https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/%20attachment_data/file/284405/oft1227.pdf

https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/%20attachment_data/file/284405/oft1227.pdf

http://globalcompetitionreview.com/news/article/28550/shell-antitrust-head-praises-oft/



http://www.autoritedelaconcurrence.fr/doc/%20framework_document_compliance_10february2012.pdf



http://globalcompetitionreview.com/news/article/30769/effective-compliance-programmes-earn-reductions-fines/


http://globalcompetitionreview.com/news/article/36874/canada-will-offer-discounted-fines-compliance-programmes-pecman-says/



















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Compliance Programs”, no qual estavam des-critas as medidas que empresas deviam consi-derar adotar para erradicar ou mitigar o risco de sanção. O boletim também fornecia ferra-mentas para ajudar empresas a desenhar seus próprios programas de compliance e incluía uma lista dos componentes essenciais de um programa “efetivo e crível.” Esse documento foi atualizado e ampliado há pouco tempo.10

Recentemente, uma das autoridades antitruste americanas (o Department of Justice), ao reco-mendar uma multa reduzida para a fabricante de autopeças KYB, também deu sinais de que irá integrar o grupo de agências que concedem descontos em multas para empresas que tenham um programa de compliance efetivo em vigor (no jargão do órgão, compliance credit).11

Do quanto dito acima, parece claro que autori-dades concorrenciais de diversos países parecem estar dando, especialmente na última década, bastante atenção ao compliance concorrencial, seja pela publicação de guias ou notas técnicas apresentando as vantagens do compliance, com recomendações para o desenho e a implemen-

10 Competition Bureau. Corporate Compliance Programs. Bulle-tin, 2015. Disponível: <http://www.competitionbureau.gc.ca/eic/site/cb-bc.nsf/vwapj/cb-bulletin-corp-compliance-e.pdf/$FILE/cb-bulletin-corp-compliance-e.pdf>. Acesso em: 24/08/2016. 11 Knox, Ron. KYB memo sheds light on DoJ compliance credit. Global Competition Review. Disponível em: <http://globalcompe-titionreview.com/news/article/39635/kyb-memo-sheds-light-doj-compliance-credit/>. Acesso em: 23/08/2016.

tação de programas, seja pela introdução de previsões de benefícios mais concretos para as empresas que demonstrarem ter mecanismos e instrumentos de compliance efetivos12.

O Brasil se insere nessa tendência internacio-nal. Há um bom tempo o Sistema Brasileiro de Defesa da Concorrência (SBDC) se preocupa em divulgar informações sobre o desenho e a implementação de programas de compliance concorrencial. Em 2004, a Secretaria de Direi-to Econômico (SDE), um dos antigos órgãos antitruste do Brasil (que se extinguiu com a lei nº 12.529/2011), publicou a Portaria SDE nº 14/2004, que estabeleceu o Programa de Prevenção de Infrações à Ordem Econômica (PPI). Inspirado em iniciativas episódicas na Europa e nos Estados Unidos, o PPI estipulou uma série de requisitos e condições para que a SDE concedesse a empresas um Certificado de Depósito de PPI – uma espécie de selo de qualidade do órgão concorrencial. Além dis-so, o PPI inovou ao prever que a concessão de Certificado de Depósito de PPI poderia levar à atenuação de sanções.13 Infelizmente, essa inovação teve vida curta. A Portaria SDE n° 48/2009 afastou a possibilidade de atenuação de sanções em decorrência da posse de um Certificado de Depósito de PPI.

Daí em diante, programas de compliance perde-ram certa importância, aparecendo esporadica-mente em algumas decisões do Cade, mas não como ferramentas voluntárias usadas por empre-sas interessadas em mitigar o risco concorrencial ou facilitar a detecção de ilícitos, sem relação com casos concretos. Em algumas situações, pro-gramas de compliance apareceram como um dos compromissos adotados por empresas que cele-braram com o Cade os chamados Acordos em Controle de Concentrações (ACCs), mediante os quais assumiram uma série de obrigações para obter a aprovação da operação pelo Cade. Pro-gramas de compliance também foram impostos

12 Outros exemplos, além dos que mencionamos acima, são: (i) Países Baixos (; (ii) Australian Competition & Consumer Commission; (iii) República Tcheca (Czech Republic Office for the Protection of Competition); (iv) Japão (Japan Fair Trade Commission); (v) Coreia do Sul (Korea Fair Trade Commission); (vi) Austrália (Authority for Consumers & Markets); (vii) África do Sul (The Competition Commis-sion of South Africa); e (viii) Turquia (Turkish Competition Authority).Vide referência na nota de rodapé nº 1. 13 Rodas, João G. Compliance concorrencial deve ser a lição pos-itiva da “lava jato”. Conjur, Olhar Econômico, 25 de junho de 2015. Disponível:<http://www.conjur.com.br/2015-jun-25/olhar-eco-nomico-compliance-concorrencial-licao-positiva-lava-jato>. Aces-so em: 12/08/2016.

Compliance Programs”, which describes the measures that companies should consider tak-ing in order to eradicate or mitigate the risk of sanction. The bulletin also provided tools to help companies to design their own com-pliance programs and included a list of the es-sential components of an “effective and plau-sible” program. This document was recently updated and expanded.10

A short while ago, one of the American antitrust authorities (Department of Justice), on recom-mending a reduced fine for the manufacturer of car parts KYB, also implied that it was to join the group of agencies that grant discounts on fines for companies that have an effective compliance program duly installed (“compliance credit”, in the jargon of the agency).11

It seems clear from the above that the competi-tion authorities of several countries appear, es-pecially over the last ten years, to be giving ade-quate attention to competition-law compliance, whether through publishing guides or technical notes presenting the advantages of compli-ance, with recommendations as to designing

10 Competition Bureau. Corporate Compliance Programs. Bulletin, 2015. Available at: <http://www.competitionbureau.gc.ca/eic/site/cb-bc.nsf/vwapj/cb-bulletin-corp-compliance-e.pdf/$FILE/cb-bul-letin-corp-compliance-e.pdf>. Accessed on: 08/24/2016. 11 Knox, Ron. KYB memo sheds light on DoJ compliance credit. Global Competition Review. Available at: <http://globalcompeti-tionreview.com/news/article/39635/kyb-memo-sheds-light-doj-compliance-credit/>. Accessed on: 08/23/2016.

and implementing programs, or by introducing projections of more concrete benefits for those companies that prove they have effective com-pliance mechanisms and instruments12.

Brazil adheres to this international tendency. For some time now the Brazilian Competition De-fense System (Sistema Brasileiro de Defesa da Concorrência - SBDC) has been active in divulg-ing information on designing and implementing competition-law compliance programs. In 2004 the Secretariat of Economic Law (Secretaria de Direito Econômico – SDE), one of Brazil’s old anti-trust agencies (extinguished by Law No. 12,529/2011), published SDE Directive No. 14/2004, which established the Program for Pre-vention of Infractions of the Economic Order (PPI). Inspired by episodic initiatives in Europe and the United States, the PPI stipulated a series of requirements and conditions for the SDE to pro-vide companies with a PPI Certificate of Deposit – a sort of stamp of quality granted by the competi-tion agency. Furthermore, the PPI was innovative in predicting that conceding the PPI Certificate of Deposit could lead to attenuating sanctions.13 Un-fortunately, this innovation was short-lived. SDE Directive No. 48/2009 precluded the possibility of sanctions being attenuated by virtue of possessing a PPP Certificate of Deposit.

From then on, compliance programs some-what lost importance, appearing only spo-radically in CADE decisions, but not as vol-untary tools used by companies interested in mitigating competitive risk or facilitating detection of infringements, without any re-lation to concrete cases. In some situations, compliance programs appeared as one of the commitments adopted by companies that signed with CADE the so-called Agreements on Business Concentrations (ACCs), which bound the companies to a series of obliga-tions in order to obtain CADE’s approval of an operation. Compliance programs were

12 In addition to the examples mentioned above, see the following: (i) Holland (; (ii) Australian Competition & Consumer Commission; (iii) Czech Republic (Czech Republic Office for the Protection of Competition); (iv) Japan (Japan Fair Trade Commission); (v) South Korea (Korea Fair Trade Commission); (vi) Australia (Authority for Consumers & Markets); (vii) South Africa (The Competition Com-mission of South Africa); and (viii) Turkey (Turkish Competition Authority). See reference in footnote nº 1. 13 Rodas, João G. Compliance concorrencial deve ser a lição pos-itiva da “lava jato”. Conjur, Olhar Econômico, June 25, 2015. Avail-able at: <http://www.conjur.com.br/2015-jun-25/olhar-economi-co-compliance-concorrencial-licao-positiva-lava-jato>. Accessed on: 08/12/2016.

COmpETiTiON aUThOriTiEs

Of sEVEral COUNTriEs

appEar, EspECially

OVEr ThE lasT TEN

yEars, TO bE giViNg

adEqUaTE aTTENTiON

TO COmpETiTiON-laW

COmpliaNCE, WhEThEr

ThrOUgh pUblishiNg

gUidEs Or TEChNiCal

NOTEs Or by iNTrOdUCiNg

prOjECTiONs Of mOrE

CONCrETE bENEfiTs.

aUtORIdadeS

CONCORReNCIaIS

de dIVeRSOS paíSeS

paReCeM eStaR daNdO,

eSpeCIalMeNte Na últIMa

dÉCada, baStaNte

ateNçãO aO COmpliaNCE

CONCORReNCIal, Seja

pela pUblICaçãO de

gUIaS OU NOtaS tÉCNICaS,

Seja pela INtROdUçãO de

pReVISõeS de beNefíCIOS

MaIS CONCRetOS.

http://www.competitionbureau.gc.ca/eic/site/cb-bc.nsf/vwapj/cb-bulletin-corp-compliance-e.pdf/$FILE/cb-bulletin-corp-compliance-e.pdf



http://globalcompetitionreview.com/news/article/39635/kyb-memo-sheds-light-doj-compliance-credit/













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unilateralmente pelo Cade como penalidade no contexto de processos administrativos voltados à investigação de condutas anticompetitivas.14 Em alguns casos, a implementação ou o aperfeiçoa-mento de programas de compliance foi um dos compromissos contraídos por empresas que ob-jetivavam celebrar Termos de Compromisso de Cessação (TCC) com o Cade.15

O compliance concorrencial só voltou real-mente a ser prioridade institucional do Cade recentemente, em grande parte devido a al-gumas mudanças no enfoque do enforcement concorrencial no país, que descreveremos su-cintamente a seguir.

O CADE nOs úLTIMOs AnOs: A TEnDênCIA DE AuMEnTO À REPREssãO DE COnDuTAs

Desde a entrada em vigor da Lei de Defesa da Concorrência anterior à atual – a lei nº 8.884/1994, substituída recentemente pela lei nº 12.529/2011 – empresas condenadas por ilícito concorrencial estão sujeitas a mul-tas altas, que podem variar de 0.1% até 20% do faturamento bruto do grupo empresarial a que pertencessem. Pessoas físicas, por sua vez, podem ser multadas de 1 a 20% do valor da multa imposta à pessoa jurídica a qual estive-rem vinculadas.

A lei também prevê que, se e quando o interes-se público o justificar, e a depender da gravida-de da conduta, o Cade pode impor as seguin-tes penas, além de multa:

• A publicação, em meia página e a ex-pensas do infrator, em jornal indicado na decisão, de extrato da decisão condenató-ria, por um período determinado de tempo;

• A proibição de contratar com instituições financeiras oficiais e participar de licitações promovidas pela Administração Pública por um período de ao menos cinco anos;

14 Processo Administrativo º 08012.002493/2005-16, envolven-do a compromissária JBS S.A., e o Processo Administrativo nº 08012.011142/2006-79 (cartel dos cimentos), envolvendo a com-promissária Lafarge Brasil S.A.15 Duarte, Leonardo M.; Santos, Rodrigo Alves. Cartel Settle-ments in Brazil: Recent Developments and Upcoming Challenges. In: Cristianne Zarzur, Krisztian Katona and Mariana Villela. (Org.). Overview of Competition Law in Brazil. São Paulo: IBRAC/Editora Singular, 2015, p. 307.

• A inscrição do infrator no Cadastro Na-cional de Defesa do Consumidor;

• A recomendação aos órgãos compe-tentes para que: (a) seja concedida licença compulsória de direito de propriedade in-telectual do infrator relacionado à conduta objeto de investigação e sanção pelo Cade; (b) não seja concedido ao infrator parcela-mento de tributos federais por ele devidos ou para que sejam cancelados incentivos fiscais e subsídios públicos;

• A cisão da sociedade, transferência de controle societário, venda de ativos ou ces-sação parcial de atividade;

• A proibição de exercer o comércio pelo prazo de cinco anos;

• Qualquer outra providência necessária para a eliminação dos efeitos nocivos à concor-rência; como já antecipado, uma dessas provi-dências pode ser a determinação da adoção ou aperfeiçoamento de programas de compliance.

Além de todas essas penalidades administrativas, pessoas físicas estão também sujeitas à respon-

also imposed unilaterally by CADE as a pen-alty in the context of administrative process-es aimed at investigating anti-competitive practices.14 In some cases, implementing or improving compliance programs was one of the commitments made by companies that aspired to signing Terms of Cease and Desist Commitments (TCCs) with CADE.15

Competition-law compliance only recently re-gained its institutional priority in CADE, in large measure due to several changes in the fo-cus on competition enforcement in the coun-try, which shall be described briefly as follows.

CADE DuRING ThE LAST fEw YEARS: ThE TENDENCY TO INCREASING REPRESSION Of CONDuCT

Since the coming into effect of the Law of De-fense of Competition that preceded current Law No. 8,884/1994 - recently substituted by Law No. 12,529/2011 – companies con-demned for competition crimes are subject to high fines, which may vary from 0.1% to 20% of the gross billings of the business group to which they belong. Individuals, in turn, can face fines of 1-20% of the value of the fine im-posed on the corporate entity to which they are associated.

The law also provides that, if and when justi-fied by public interest, and depending on the gravity of the conduct, CADE can impose the following penalties, in addition to a fine:

• Publication, in a newspaper indicated at the decision, of a copy of the condemnatory de-cision (half-page in length, at the expense of the offender, and for a determined period of time);

• Prohibition to enter into contracts with of-ficial financial institutions and to participate in biddings promoted by the Public Administra-tion, for a period of at least five years;

14 Administrative Process No. 08012.002493/2005-16, in-volving promissee JBS S.A., and Administrative Process No. 08012.011142/2006-79 (cement cartel), involving promissee La-farge Brasil S.A.15 Duarte, Leonardo M.; Santos, Rodrigo Alves. Cartel Settlements in Brazil: Recent Developments and Upcoming Challenges. In: Cris-tianne Zarzur, Krisztian Katona and Mariana Villela. (Org.). Over-view of Competition Law in Brazil. São Paulo: IBRAC/Editora Sin-gular, 2015, p. 307.

• Registration of the offender in the Na-tional Register of Consumer Protection;

• Recommendation to the competent agencies that: (a) compulsory license be granted of the offender’s intellectual prop-erty right concerning the conduct under investigation and sanctioned by CADE; (b) the offender not be permitted to pay in in-stallments federal taxes owed by same, nor allowed any cancelation of fiscal incentives and public subsidies;

• Closing of the company, transference of company control, sale of assets or partial cessation of activities;

• Prohibition to practice business for the period of five years;

• Any other measure necessary to elimi-nate the effects harmful to competition; as already mentioned, one of such measures can be to determine adopting or improving compliance programs.

Besides all these administrative penalties, individ-uals are also liable to be made criminally respon-

COmpETiTiON-laW

COmpliaNCE ONly

rECENTly rEgaiNEd

iTs iNsTiTUTiONal

priOriTy iN CadE, iN

largE mEasUrE dUE TO

sEVEral ChaNgEs iN ThE

fOCUs ON COmpETiTiON

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ThE COUNTry.

O COmpliaNCE

CONCORReNCIal Só

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eM gRaNde paRte

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MUdaNçaS NO eNfOqUe

dO ENfOrCEmENT

CONCORReNCIal NO paíS.

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171



sabilização penal por envolvimento em condutas colusivas (cartéis), podendo ser detidas por dois a cinco anos, além de ter que pagar multa. A per-secução de condutas anticompetitivas a nível cri-minal ainda é incipiente, embora 40 executivos já estejam, no Brasil, cumprindo pena de prisão por envolvimento em cartéis e aproximadamente 400 executivos estejam sendo investigados. Mas não se pode dizer o mesmo da persecução admi-nistrativa, levada a cabo pelo Cade.

Por muito tempo, e em razão do baixo investi-mento feito no órgão, o enforcement do Cade não era muito efetivo. O risco de detecção e de condenação não era considerado alto por empresas atuantes no mercado, pois as capaci-dades investigativas do Cade eram muito limi-tadas. Isso vem mudando bastante nos últimos anos, por algumas razões.

Primeiro, o Cade começou a usar mecanismos de detecção efetivos e de custo relativamente baixo para o órgão: acordos de leniência e Termos de Compromisso de Cessação (TCCs). Por meio de acordos de leniência e, em menor medida, TCCs, a informação sobre a ocorrência, pretérita ou atu-al, de um ilícito chega ao Cade; ele economiza, portanto, os custos de monitoramento e detecção dessas condutas. As partes, para se beneficiarem dos descontos no valor da multa e imunidade ad-ministrativa de acordos de leniência (disponíveis apenas para condutas de cartel) e dos descontos no valor da multa de TCCs, devem apresentar um conjunto robusto de informações sobre a ocorrên-cia da violação concorrencial denunciada, o que faz com que o Cade também economize custos de instrução processual, isto é, custos associados ao angariamento de informações mais específicas sobre a conduta investigada e o envolvimento de cada uma das empresas investigadas.

Desde 2003, o Cade celebrou mais de 40 acordos de leniência com empresas e pessoas físicas rela-cionadas. Além disso, o número de TCCs tam-bém vêm aumentando substancialmente a quan-tidade de TCCs celebrados - em 2010, apenas 11 TCCs foram celebrados; em 2015, 58. Além des-ses mecanismos, o Cade vem trabalhando cada vez mais em conjunto com o Ministério Públi-co Federal e o Judiciário, dividindo os custos de investigação mediante a utilização de institutos como a prova emprestada e participando conjun-tamente de operações de busca e apreensão, que facilitam o acesso das autoridades a provas. Até

o momento, mais de 300 buscas e apreensões no contexto de investigações por conduta anticom-petitiva foram realizadas no Brasil. Também vem crescendo bastante a cooperação internacional em matéria de cartéis, o que permite ao Cade se beneficiar das informações já conseguidas por al-gumas autoridades estrangeiras.

Tudo isso levou a um aumento significativo, nos últimos anos, da quantidade de processos administrativos que resultaram na condenação de empresas por condutas anticompetitivas (em especial, cartéis). É o que se depreende do quadro a seguir, que contempla a quantidade de casos julgados pelo Cade desde 2010. Per-cebe-se claramente que não só a quantidade de casos julgados aumentou substancialmente, como a quantidade de condenações também.

sible for involvement in collusive conduct (car-tels), and may be detained for two to five years, as well as having to pay a fine. Persecution of anti-competitive behavior on the criminal level is still incipient, although 40 executives are already serving time in jail in Brazil for involvement in cartels, and approximately 400 executives are under investigation. The same, however, could not be said about the administrative persecution undertaken by CADE.

For a long while, due to low investment in the agency, the enforcement on the part of CADE was not very effective. The risk of being detect-ed and condemned was not considered high by the companies operating in the market, as CADE’s investigative capacity was quite limit-ed; for several reasons, this has been changing a great deal over the last few years.

First of all, CADE began to use effective and rel-atively inexpensive detection mechanisms for the agency: leniency agreements and cease-and-de-sist commitments (TCCs). By means of leniency agreements, and to a lesser extent TCCs, infor-mation on past or current occurrence of an in-fraction reaches CADE; in this way, CADE econ-omizes on the costs of monitoring and detecting these illegal practices. In order to benefit from the discounts on the value of the fine and ad-ministrative immunity from leniency agreements (only available for cartel conduct) and discounts on the value of the TCC fine, the parties must present a robust set of information on the occur-rence of the denounced competition violation, which means that CADE also saves on costs of production of evidence, that is, costs of gathering more specific information on the conduct under investigation and the involvement of each of the companies in question.

Ever since 2003, CADE has signed over 40 leniency agreements with companies and related individuals. The number of TCCs signed has also increased substantially – from 11 in 2010 to 58 in 2015. Aside from these mechanisms, CADE has been operating more and more closely with the Federal Public Prosecutor’s Office and the Judiciary, sharing the costs of investigation by resorting to ele-ments such as evidence produced in another case and participating together in search and seizure operations, which facilitate access of the authorities to evidence. So far, more than

300 search and seizure operations have been carried out in the context of investigations for anti-competition practices. Likewise, in-ternational cooperation has grown concern-ing cartels, which enables CADE to benefit from the information already obtained by some overseas authorities.

All of this has resulted in a significant in-crease over the last few years in the number of administrative processes leading to com-panies being condemned for anti-competitive conduct (especially cartels). This can be seen in the chart below, which shows the number of cases judged by CADE since 2010. One sees clearly that not only the number of cas-es judged has risen significantly, but also the number of condemnations.

172

173



PROCEssOs ADMInIsTRATIVOs JuLGADOs (TRIBunAL)

Além do aumento no número de casos conde-nados em razão do avanço da sofisticação ins-titucional do órgão, que foi gradual, o valor das multas impostas pelo Cade vem atingindo níveis nada desprezíveis: em 2015, somaram mais de R$ 296 milhões. Ademais, o Cade começou a se-lecionar alguns casos paradigmáticos pela gravi-dade da conduta investigada diante do conjunto probatório apurado e a aplicar multas históricas, com alto potencial de dissuasão, o que se eviden-cia pela tabela seguinte.

Embora as decisões finais do Cade sejam sujei-tas à revisão judicial, e muitos casos estejam, atualmente, no Judiciário, está cada vez mais

difícil reverter as decisões do conselho. Os ju-ízes tendem a ser deferentes às decisões técni-cas tomadas pelos conselheiros do Cade, que obteve, em média, 76% de decisões favoráveis, considerando-se o período entre 2012 e 2015.

O aumento da sofisticação institucional do Cade – que o permite investigar e condenar um número maior de condutas usando ins-trumentos como acordos de leniência, TCCs, buscas e apreensão, cooperação intragover-namental e cooperação internacional -, o in-cremento consequente no número de empre-sas condenadas por ilícitos concorrenciais e o crescimento da deferência judicial às decisões tomadas pelo conselho são os três fatores que

ADMINISTRATIVE PROCESSES JuDGED (COuRT)

Besides the increase in the number of cases condemned as a result of the gradual institu-tional enhancement of the agency, the value of the fines levied by CADE has reached levels not to be disregarded: in 2015 they amounted to over R$ 296 million. Furthermore, CADE began to select some paradigm cases given the gravity of the practice investigated and in light of the disclosed set of evidence, and to apply substantial fines of high dissuasive potential, as shown in the following table.

Although final decisions made at CADE are liable to judicial revision, added to the fact that many cases are currently in the hands of the Judiciary,

it has become increasingly more difficult to revert what the Council decides. Judges tend to defer to the technical decisions reached by the CADE counselors, who obtained an average of 76% in fa-vorable decisions in the period from 2012 to 2015.

The growing sophistication of CADE actions has enabled it to investigate and condemn a greater amount of practices using such instru-ments as leniency agreements, TCCs, search and seizure actions, intra-governmental cooper-ation and international cooperation. Also, there has consequently been an increase in the num-ber of companies condemned for competition misdeeds. In addition, judicial deferment has increased vis-à-vis the decisions taken by the

Fonte: CADE, Balanço Anual de 2015 Source: CADE, Annual Statement for 2015

18

14

41

222

39

39

15 12 16 18 13

2010 2011 2012 2013 2014 2015

60

50

40

30

20

10

0

16 14 38 57 52

CondenadosCondemned

ArquivadosFiled

Multas aplicadas em 2015 somam R$296.516.522,30

Total of fines applied in 2015: R$ 296,516,522.30

algUmas das maiorEs mUltas impostas pElo CadE nos últimos anos

Some of the higheSt fineS impoSeD by CaDe in the laSt few yearS

Caso/rEprEsEntadas

CaSe/repreSenteD

ano da dECisão

year of DeCiSion

mUlta imposta – total*-

fine impoSeD – total*

Cartel das britas

Gravel cartel1999

R$ 60 milhões

R$ 60 million

Cartel das vitaminas

Vitamins cartel2007

R$ 18 milhões

R$ 18 million

Cartel de gases industriais

Industrial gas cartel2010

R$ 2,5 bilhões

R$ 2.5 billion

Cartel dos peróxidos

Peroxide cartel2012

R$ 136 milhões (empresa)

R$ 136 million (company)

R$ 16,7 milhões (pessoas físicas)

R$ 16.7 million (individuals)

Cartel de cargas aéreas

Air-freight cartel2013

R$ 289 milhões

R$ 289 million

ECAD

ECAD2013

R$ 38 milhões

R$ 38 million

Cartéis de postos de gasolina

Filling-station cartels2013

R$ 120 milhões

R$ 120 million

Cartel dos cimentos

Cement cartel2014

R$ 3,1 bilhões

R$ 3.1 billion

Fonte: Elaboração própria, a partir de informações públicas sobre os processos administrativos em referência Source: Elaborated by the authors based on public information concerning administrative processes in reference

* O valor de algumas multas pode ser, atualmente, alvo de questionamento judicial. * The value of some fines may at present be under judicial questioning.

FIGuRA 1 PROCESSOS ADMINISTRATIVOS JuLGADOS (TRIBuNAL)

FIGURA 1 ADMINISTRATIVE PROCESSES JUDGED (COURT)

174

175



tornaram favorável a retomada, no Brasil, do foco e do investimento na cultura de com-pliance. Isso porque esses fatores aumentaram tanto a dimensão do risco a que as empresas são expostas, uma vez que as multas e demais penalidades são muito altas e graves, quanto a credibilidade de materialização desse risco.

Esse é o primeiro passo para a construção de uma cultura de compliance.

O GuIA DE COMPLIANCE DO CADE: uMA REsPOsTA A uMA TEnDênCIA A MAIOR RIGOR nA REPREssãO

O segundo passo, por sua vez, se relaciona com a fala do ex-presidente do Cade mencionada no início deste artigo, isto é, a criação de pa-râmetros objetivos que aumentem a seguran-ça jurídica em relação à correta interpretação da lei e às suas possíveis consequências. Isso requer a cuidadosa seleção de informações- -chave sobre os aspectos mais importantes da prevenção, da mitigação e da detecção de ilíci-tos antitruste, divulgadas de maneira simples, concisa e direta, para todos os públicos.

Além disso, o segundo passo envolve a divulga-ção de mais do que a informação ao mercado sobre os benefícios em abstrato de programas de compliance – que são legítimos e importan-tes, mas difíceis de mensurar. Tão importante quanto a disponibilização dessa informação é a elaboração de incentivos objetivos, concre-tos e mensuráveis para a criação de programas de compliance. O principal exemplo disso se-ria a aplicação de um desconto numa possível multa imposta pela autoridade antitruste se a empresa investigada tiver implantado um pro-grama efetivo de compliance.

O Cade trilhou o caminho do segundo passo no começo de 2016, sob inspiração de outras juris-dições do mundo apontadas acima, ao publicar o seu próprio guia de compliance, que delimi-tou da seguinte forma programas de complian-ce concorrencial: “um programa de compliance busca, em primeiro lugar, prevenir e reduzir o risco de ocorrência de violações específicas à [lei nº 12.529/2011] e, em segundo lugar, oferecer mecanismos para que a organização possa rapi-damente detectar e lidar com eventuais práticas anticoncorrenciais que não tenham sido evitadas em um primeiro momento.”

O Guia de Compliance do Cade esclarece que programas de compliance robustos requerem:

• O efetivo comprometimento das empre-sas com a ética, mediante o envolvimento ativo da diretoria, os investimentos adequa-dos e a garantia da independência do coor-denador do programa;

• Análise prévia dos riscos aos quais está exposta a empresa, como foco nas áreas mais sensíveis do ponto de vista concorrencial;

• Realização de treinamentos internos, inclusão de previsões de compliance con-correncial em códigos de conduta, monito-ramento da implementação do programa, documentação das atividades de complian-ce e penalidades internas por desvio de nor-mas de ética empresarial;

• Contínua reavaliação e adaptação do programa.

Para maximizar a efetividade de um programa de compliance, empresas devem adaptá-lo aos seus mercados de atuação. O programa deve visar a identificar situações de maior risco e também estabelecer condutas e procedimentos a serem seguidos em situações de possível ilí-cito concorrencial. A esse respeito, o guia su-

Council. These are the three favorable factors behind Brazil’s re-focusing and re-investing in the culture of compliance. This is because these factors have increased both the size of the risk that companies face - seeing as the fines and other penalties are very high and serious - and the credibility of such risks materializing.

This is the first step toward building a culture of compliance.

ThE CADE COMPLIANCE GuIDE: AN ANSwER TO A TENDENCY TOwARD MORE RIGOROuS REPRESSION

The second step is in turn related to the state-ment made by the former Chairman of CADE mentioned at the beginning of this article, in respect to creating objective parameters to en-hance juridical security with regard to the cor-rect interpretation of the law and its possible consequences. This calls for careful selection of key information on the most important as-pects of preventing, mitigating and detecting antitrust ill practices, divulged publicly in a simple, concise and direct manner.

Furthermore, this second step entails disclos-ing more than just information to the mar-ket concerning the abstract benefits of com-pliance programs, which are legitimate and important, but difficult to assess. Equally important as making such information avail-able is establishing objective, concrete and measurable incentives in setting compliance programs. The prime example of this would be application of a discount on a fine levied by the antitrust authority if the company in-vestigated has already installed an effective compliance program.

Inspired by the other overseas jurisdictions mentioned above, CADE designed the second step in early 2016 with the publication of its own Guide of Compliance, which set forth competition-law compliance programs as fol-lows: “a compliance program is primordially aimed to prevent and lower the risk of specif-ic violations of Law No. 12,529/2011 occur-ring, and secondly, to provide mechanisms to enable the organization to quickly detect and deal with any anti-competition practices not initially detected.”

The CADE Guide of Compliance explains that robust compliance programs require:

• Effective commitment to ethics on the part of companies, through the active involvement of the principal administra-tors, adequate investments and the guar-antee of independence for the coordina-tor of the program;

• Previous analysis of the risks faced by the company, with emphasis on the most sensitive areas as far as competition is concerned;

• Holding internal training, incorporat-ing provisions of competition-law com-pliance in codes of conduct, monitoring implementation of the program, docu-menting compliance activities and inter-nal penalties for deviating from rules of business ethics;

• Continuously re-assessing and adapting the program.

In order to maximize the effectiveness of a compliance program, companies must adapt it to their markets. The program must try to identify high-risk situations as well as set-ting conduct and procedures to be followed in cases of any possible breach of compe-

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ObjetIVOS, CONCRetOS e

MeNSURÁVeIS.

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gere medidas concretas a serem adotadas com o objetivo de mitigar preocupações de ordem antitruste associadas a:

• Mercados mais propensos à formação e estabilidade de cartéis;

• Participação de funcionários ou repre-sentantes da empresa em reuniões de asso-ciações e standard setting organizations;

• Adoção de condutas unilaterais e restri-ções verticais voltadas à exclusão de rivais.

Quanto aos benefícios mais concretos decorren-tes da adoção de programas de compliance, o guia é menos específico. Afirma que programas de compliance devem ser estruturados de forma a permitir a rápida identificação de qualquer in-fração, sendo a celeridade chave para que uma empresa possa se beneficiar da imunidade admi-nistrativa e criminal decorrente de um acordo de leniência ou de descontos substanciais no valor da multa (até 50%) imposta ao ser a primeira a celebrar um TCC com o Cade.

Quanto à atenuação do valor da multa imposta, o guia fala genericamente que “é possível que o Tribunal enquadre o programa de compliance como (i) uma evidência de boa-fé e o configure como atenuante no cálculo da multa, reduzin-do-a, ou como (ii) um critério a ser considerado quando do cálculo da contribuição pecuniária, em eventual TCC a ser celebrado pela organi-zação, que poderia levar o percentual de des-conto ao máximo permitido.”

Ao contrário do exemplo francês, que espe-cifica reduções objetivas no valor da multa caso a empresa investigada possua progra-ma de compliance efetivo em vigor, o guia não é preciso a esse respeito. Mas, a exem-plo do que exigem autoridades em outros países, para justificar a concessão do bene-fício à empresa, o guia requer que o progra-ma de compliance seja robusto, sendo ônus do investigado provar.

PRóxIMO PAssO?

Quais serão os próximos passos para a difusão e o fortalecimento da cultura de compliance con-correncial no Brasil? Talvez seja seguir aumen-tando ainda mais os incentivos para empresas de todos os portes implementarem programas de compliance. Como visto, isso envolve três frentes:

• A atuação repressora da autoridade concorrencial, para criar incentivos fortes à adoção de procedimentos internos de ges-tão e mitigação de risco concorrencial;

• A atuação didática da autoridade concor-rencial, mediante a divulgação de informações seguras, concisas e objetivas sobre a dimensão e o conteúdo do risco concorrencial, de modo a aumentar a segurança jurídica;

• A atuação estratégica da autoridade concorrencial, por meio da estruturação de incentivos objetivos, palpáveis, para a im-plementação de programas de compliance (a redução no valor “X” da multa para em-presas investigadas que tiverem um progra-ma de compliance que satisfaça os critérios “Y” e “Z” é o melhor exemplo).

As três frentes por meio das quais se fortalece uma cultura de compliance já foram devida-mente identificados pelo Cade, o que explica por qual razão, nessa matéria, a autoridade é exemplar. Mas o Cade não opera no vazio, e sim num contexto institucional complexo, marcado pela escassez de recursos humanos qualificados, por restrições orçamentárias e por outros gargalos que fogem à sua alçada. Talvez, para efetivamente fortalecer ainda mais a cultura de compliance concorrencial seja importante também fortalecer ainda mais o Cade enquanto instituição.

tition rules. In this regard, the Guide sug-gests concrete measures to be adopted for the purpose of mitigating antitrust-related preoccupations with:

• Markets more likely to form and strengthen cartels;

• The participation of company employ-ees or representatives in meetings of asso-ciations and standard-setting organizations;

• Adopting unilateral practices and verti-cal restrictions designed to exclude rivals.

With regard to the more concrete benefits resulting from adopting compliance pro-grams, the Guide is less specific. It states that compliance programs must be struc-tured in a way that allows for any infraction to be identified quickly, alacrity being a key factor for a company to benefit from ad-ministrative and penal immunity based on a leniency agreement or from substantial dis-counts on fines (as much as 50%) for being the first to sign a TCC with CADE.

As for attenuation of the value of the fine lev-ied, the Guide comments generically that “it is possible that the Court sees the compliance program as (i) a sign of good-faith and so con-figure it as an attenuating factor in calculating the fine, by lowering it, or as (ii) a criterion to be considered in calculating the pecuniary contribution, in an eventual TCC to be signed by the organization, which could raise the per-centage discount to the maximum permitted.”

Unlike the French example, which specifies objec-tive reductions in the value of the fine if the com-pany under investigation has an effective compli-ance program in place, the Guide lacks precision on this point. However, following the example of what the authorities of other countries advocate, in order to justify granting the company such a benefit, the Guide requires that the compliance program be robust, proof of which is the respon-sibility of the entity investigated.

ThE NExT STEP?

What is to be the next step to spread and strengthen the culture of compliance of com-petition law in Brazil? Perhaps it is to go on adding even more incentives for companies of all sizes to implement compliance programs. We have seen that this involves three factors:

• The repressor action of the competi-tion authority to create strong incentives to adopt internal procedures of managing and mitigating competition risks;

• The didactic action of the competition authority, by divulging safe, concise and objective information on the dimension and content of the competition risk in order to increase juridical security;

• The strategic action of the competition authority, by structuring objective and pal-pable incentives for implementing compli-ance programs (the best example of this is reducing value “X” of the fine for compa-nies investigated that adhere to a compliance program that satisfies criteria “Y” and “Z”).

The three factors for strengthening a culture of compliance have already been properly iden-tified by CADE, which explains why the au-thority is exemplary with regard to this issue. Nonetheless, CADE does not operate alone, but in a complex institutional context that is marked by a scarcity of human resources, bud-get restrictions and other obstacles beyond its control. Perhaps, in order to effectively make the culture of competition-law compliance even more robust, it is also important to make CADE even stronger as an institution.

COmpliaNCE: O deSafIO e a OpORtUNIdade de CONCIlIaR fUNçãO SOCIal e lUCRatIVIdade NaS eMpReSaS eStataIS de eCONOMIa MISta

COmpliaNCE: ThE ChallENgE aNd OppOrTUNiTy Of

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prOfiTabiliTy iN gOVErNmENT-rUN mixEd-

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Formou-se em direito na Universidade Federal do Rio de Janeiro, é mestre em direito, economia e regulação pela Universidade Gama Filho, possui pós-graduação em direito civil e processual civil pela Universidade Federal Fluminense e em direito empresarial pela Fundação Getulio Vargas. Atualmente, ocupa a vice-presidência de Óleo e Gás para América Latina da Hill International, atuando na área de governança e claims. É membro master da Global Leading Lawyers, em Londres, presidente do Comitê de Assistência Técnica em Arbitragem do Centro Brasileiro de Mediação e Arbitragem, membro da Comissão de Direito Empresarial da Ordem dos Advogados do Brasil na seccional do Rio de Janeiro e do Instituto de Direito Administrativo do Estado do Rio de Janeiro. É autor do livro Uso Político de Estatais em Prejuízo dos Acionistas Minoritários.

Graduated in Law from Rio de Janeiro Federal University, he holds a master’s degree in Law, Economics and Regulation from Gama Filho University; and specialization courses in Civil and Procedural Law from Federal Fluminense University and in Business Law from Fundação Getulio Vargas. Currently , serves as Vice President for Oil and Gas Latin America with Hill International, working in the field of governance and claims. He is a master Member of the Global Leading Lawyers in London; president at the Technical Advisory Committee on Arbitration of the Brazilian Mediation and Arbitration Center; and member at both the Business Law Commission of the Brazilian Bar Association of Rio de Janeiro and also the Administrative Law Institute. Author of a book examining the political use of government-run companies to the detriment of minority shareholders: Uso Político de Estatais em Prejuízo dos Acionistas Minoritários.

Garantir que uma empresa estatal de economia mista consiga cumprir a função social para a qual foi criada e, ao mesmo tempo, tenha êxito em auferir o lucro para a sua preservação e progresso é um desafio, mas também uma oportunidade, ainda mais considerando-se o contexto de adoção do compliance por parte destas companhias. Neste artigo, Marcello Guimarães discute a complexidade por trás desse delicado e necessário equilíbrio, assinalando a relevância de fatores como segurança jurídica, transparência e governança corporativa para o bom resultado da equação. O autor alerta sobre os riscos do uso político das empresas estatais e ressalta o papel de órgãos reguladores neste processo, sobretudo, no que diz respeito à obtenção de retorno financeiro pela atração de investimentos e via mercado de capitais. Para ele, o compliance deve ser entendido como uma ferramenta capaz de minimizar o conflito de interesses envolvendo a função social e a lucratividade de tais empresas.

Ensuring that a government-run mixed-ownership enterprise is able to fulfil the social function for which it was set up, while at the same time posting profits that ensure its preservation and progress, is certainly a challenge but also an opportunity, particularly in a context where these companies are adopting compliance. In this paper, Marcello Guimarães discusses the complexity underlying this delicate and necessary balance, underscoring the importance of factors such as juridical security, transparency and corporate governance for positive results to this equation. He issues a warning on the risks of deploying government-run companies for political purposes, underscoring the role of regulators in this process, particularly with regard to financial returns that attract investors through the capital market. In his opinion, compliance should be understood as a tool for ironing out conflicts of interest between the social functions and bottom lines of these businesses.

Marcello Guimarães

Vice-presidente de Óleo e Gás para América Latina da Hill InternationalVice President for Oil and Gas Latin America of Hill International

Resumo | Abstract

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O presente artigo se propõe a ser uma fonte preliminar de ponderações e reflexões a partir da matriz cons-

titucional da função social das sociedades de economia mista (Art.173, § 1º, I, Cons-tituição da República Federativa do Brasil de 1988) e a lucratividade (Lei das S.A., art. 2º, Lei no 6.404/1976), como princípios aparentemente antagônicos, para verificar se podem se coadunar e complementar pela perspectiva dos programas de compliance, que estão sendo cada vez mais implementa-dos em tais empresas, seja em decorrência de uma tendência internacional e de desdo-bramentos da Operação Lava-Jato, seja em função das diversas normatizações que vêm ocorrendo nesse campo, por meio de leis or-dinárias e de regulamentações.1

Este trabalho pretende ponderar e indicar opções sobre a compatibilidade ou não da função social, da lucratividade e dos mecanismos de complian-ce, tendo em vista que tanto cumprir a função social quanto perseguir a finalidade lucrativa são fundamentais para a existência saudável de qual-quer empresa dessa natureza estatal. Não há em-presa válida sem lucro e o lucro tampouco pode ser obtido a qualquer custo e de qualquer modo. É preciso que existam contornos éticos bem defi-nidos cuja prática seja real e efetiva.

Os princípios de compliance são os dois lados de uma mesma moeda, imprescindíveis para a refor-ma ou para o aperfeiçoamento das instituições existentes no Estado brasileiro, sob uma perspec-tiva humanista e consagradora dos princípios da

1 Ao se examinar o compliance vis-à-vis a lucratividade das sociedades de economia mista, a partir de uma perspectiva histórica, é possível considerar desde as disposições constitucionais aplicáveis, a exemplo do art. 173 da Constituição Federal de 1988 e do art. 163 da Constituição Federal de 1967, até as leis ordinárias que tratam do tema, como a Lei das Sociedades Anônimas (lei nº 6.404/76 e alterações posteriores), lei nº 6.264/75, decreto-lei nº 200/67 e o decreto-lei nº 900/69.

eficiência e da moralidade, sem esquecer de con-siderar a escassez dos recursos públicos e a pesa-da carga representada pelos tributos suportados por toda a sociedade.

REFLExO DO COMPLIANCE COMO ATRIBuTO DA FunçãO sOCIAL

Adicionalmente, é preciso mencionar o delicado equilíbrio entre a captação de poupança popular, via mercado de capitais, como fonte de financia-mento barato para as empresas, e o atendimen-to da função social das sociedades de economia mista, que serão mais oneradas em razão da im-plementação de programas de compliance.

O investimento feito, pela aquisição de ações ou valores mobiliários emitidos por companhias abertas negociados em bolsa de valores, repre-senta uma perspectiva de lucratividade por par-te dos poupadores, na qualidade de acionistas minoritários, sem os quais, possivelmente, não haveria recursos para o financiamento sustentá-vel das empresas e, por conseguinte, para a dina-mização de suas atividades em um ambiente de mercado competitivo. É óbvio e natural que tais investidores esperem obter retornos, lucros sobre tais operações, podendo se afirmar que o vetor principal de sua decisão seja a lucratividade e não a função social. No entanto, pela aplicação do compliance é possível realizar ambos.

This paper is intended to serve as a pre-liminary source of reflection and thought focused on two apparently antagonistic

principles: the constitutional matrix underpin-ning the social functions of mixed-ownership enterprises (Article 173, §1, I, Brazilian Consti-tution, 1988); and profits (Joint Stock Corpo-rations Act, Article 2, Law No. 6,404/1976). It explores whether they could be enhanced and extended through compliance programs that are being implemented to an increasing extent by these enterprises, driven by the need to keep pace with international trends or attempting to cope with widespread fallout from the La-va-Jato (“Car Wash”) Operation corruption clean-up initiative, in addition to assorted stan-dardization initiatives in this field introduced through regular laws and regulations.1

This paper weighs and indicates options relat-ed to the compatibility (or not) of social func-tions, profits and compliance mechanisms, bearing in mind that fulfilling social functions and posting profits are crucial for the healthy existence of any government-run company. No business can survive without profits, al-though they may not be pursued heedlessly and regardless of cost. Clearly-defined ethical boundaries are required that are truly effective in actual practice.

Two sides of the same coin, the principles of compliance are crucial for restructuring or fine-tuning the institutions run by the Brazil-ian State, from a humanistic standpoint that

1 Addressed most recently in Article 173 of Brazil’s 1988 Constitution, an examination of compliance and profits in the track-records of mixed-ownership enterprises extends back to the provisions in Article 163 of Brazil’s 1967 Constitution; regular laws on this matter, including the Joint Stock Corporations Law (promulgated through Law No. 6,404/76 and subsequent alterations thereto); Law Nº 6,264/75; Decree Law No. 200/67; and Decree Law No. 900/69.

also enshrines the principles of efficiency and morality, while not forgetting that government funds are sparse and society is already bearing heavy tax burden.

COMPLIANCE’S REPERCuSSIONS AS AN ATTRIbuTE Of SOCIAL fuNCTIONS

Mention must also be made of the delicate bal-ance between raising funds from private savings through the capital market as a cheap source of corporate financing, and performing the so-cial functions are mixed-ownership enterprises, which will be more heavily burdened by the im-plementation of compliance programs.

Investments allocated through purchasing stocks or shares issued by listed companies traded on stock exchanges offer promises of profits to savers as minority shareholders, without whom there might well not be suffi-cient funding to provide sustainable support for these companies, thus ensuring more dynamic activities in competitive market contexts. Quite clearly and naturally, these investors expect payback through profits on these operations, to the extent that profits rather than social functions may be rated as the guiding principle behind their decisions. However, both these goals can be achieved through compliance.

TWO sidEs Of ThE samE

COiN, ThE priNCiplEs Of

COmpliaNCE arE CrUCial

fOr rEsTrUCTUriNg

Or fiNE-TUNiNg ThE

iNsTiTUTiONs rUN by ThE

braziliaN sTaTE

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paRa a RefORMa OU paRa

O apeRfeIçOaMeNtO daS

INStItUIçõeS exISteNteS

NO eStadO bRaSIleIRO.

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Nesse contexto, o compliance é um custo adi-cional, mas sua existência em toda a cadeia concorrencial é imprescindível, porque confe-re lisura a todas as etapas da cadeia produti-va de uma dada empresa, zelando, por exem-plo, pelos processos de compras e aquisições de serviços e equipamentos, bem como pela transparência das decisões da administração, que deverão ser guiadas pelo que é ético, pro-bo, honesto e, sendo assim, conferir austerida-de e bom uso aos recursos.

Por ser uma prática institucionalizada de mercado, o compliance representa uma força maior para que exista uma concorrência leal entre empresas, que podem competir a partir de um mesmo patamar, diferenciando-se por seus méritos e estratégias empresariais, mas não por razões ocultas ou obscuras. Sem dúvi-da é um custo de overhead, mas que de fato se faz necessário.

Outro fator a ser levado em consideração é o da segurança jurídica, que pressupõe estabilidade de regras e de transparência na gestão dos recursos por parte das companhias nas quais foram feitos investimentos. O respeito à segurança jurídica possibilita, por seu turno, a atração de capitais, o que reforça o planejamento econômico nacional

e, consequentemente, permite a realização da fun-ção social, que deve ser entendida em associação com o conceito integrado de compliance. Trata-se, assim, de uma conquista que envolve conceitos relevantes difusos, pois são de interesse de toda a sociedade, a partir da boa ética nos negócios.

Torna-se indispensável que empresas estatais de economia mista, uma vez que se lancem à bus-ca de recursos de poupadores no mercado de capitais, mediante o lançamento de ações e de-mais valores mobiliários em bolsa de valores, sejam adstritas ao compromisso de realização de sua função social na forma estabelecida pela Constituição Federal, e que a lucratividade seja o caminho que viabilize e assegure os meios e recursos necessários para o atendimento de tais finalidades, com respeito às regras do jogo e ao compliance, e por meio de mecanismos eficientes e confiáveis de controle.

É igualmente importante que sejam apreciados aspectos de governança corporativa comprome-tidos com a ética, a transparência e a eficiência, de modo que o conflito de interesses entre acio-nistas público (controlador) e privado (minori-tários) seja mitigado em prol das finalidades a que se prestam as sociedades de economia mis-ta. Além disso, os stakeholders devem ser ma-

In this context, compliance is certainly an ad-ditional cost, but its existence throughout the entire competition chain is vital. Ensuring that every link in the production chain of a specific company is transparent, it safeguards fair pro-curement procedures for services and equip-ment for example, in parallel to well-princi-pled decisions taken by its management that must necessarily be steered by ethics, probity and honesty, thus guaranteeing austerity and the proper use of limited resources.

As an institutionalized market practice, com-pliance is a powerful force buttressing fair competition among companies, which can thus contend on a level playing field, moving ahead through their business strategies and corporate merits, rather than for murky reasons lurking in ethically muddy waters. Although undoubt-edly an additional overhead cost, compliance is nevertheless essential.

Another factor to be taken into consideration is juridical security, which assumes stable rules and transparent resource management by the companies to which investments are allocated. In turn, respect for juridical secu-rity attracts capital, thus bolstering economic planning and the pursuit of social functions,

which must be understood in association with the integrated compliance concept. This is an accomplishment that encompasses dif-fuse but relevant concepts that are of interest to society as a whole, grounded on good busi-ness ethics.

When mixed-ownership enterprises seek funding on capital markets through issuing shares and other securities on stock mar-kets, they must be firmly committed to the materialization of their social functions as established by the Brazilian Constitution. Profits should be merely the path that as-sures and secures the means and resources needed to pursue these purposes through efficient and trustworthy oversight mech-anisms, while respecting the rules of play and compliance.

It is equally important to consider aspects of corporate governance focused on ethics, trans-parency and efficiency, thus mitigating the clash of interests between government (controlling) shareholders and private (minority) share-holders, to the benefit of the higher purposes of mixed-ownership enterprises. Furthermore, stakeholders must be solidly respected and monitored, through the implementation and

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terialmente respeitados e observados quanto à implementação e à certificação da existência de programas de compliance sérios e confiáveis, que representam uma espécie de boa vontade para todo o entorno, para a sociedade brasileira e para a comunidade internacional.

VAnTAGEns DA FIsCALIZAçãO DOs MECAnIsMOs DE COnTROLE

A adequada fiscalização pelo órgão regulador, a Comissão de Valores Mobiliários (CVM), na forma da lei e de suas instruções, e a existência de controles internos e de eficazes mecanismos de governança corporativa têm o condão de promover as já mencionadas segurança jurídica e transparência, necessárias para a obtenção de boas condições para a atração do investimento.

Além disso, afasta-se a possibilidade do uso po-lítico de ocasião de tais companhias, por meio de uma administração alinhada com os interes-ses políticos do momento, o que por certo não está em linha com o espírito da Lei das S.A., tampouco com a finalidade de função social prevista na Constituição Federal, nem com as normas de compliance que complementam de forma integrada os princípios constitucionais de moralidade e eficiência trazidos pela Emen-da Constitucional no 19, de 1998.

Empresas que competem observando a honesti-dade, a integridade, a ética e o Compliance em

uma perspectiva abrangente (full compliance) estão exercendo in totum os princípios mais no-bres da competição justa, em claro prestígio aos princípios de moralidade e de eficiência.

A eficiência pode ser observada, por exemplo, em empresas que aplicam em suas obras, nos contra-tos de EPC (Engineering, Procurement and Cons-truction), os materiais e equipamentos tal como constam, exatamente, nas especificações contidas nas planilhas de preço, denominadas de Demons-trativos de Formação de Preços (DFPs). Essa prá-tica se traduz em qualidade na infraestrutura do país, com benefícios difusos para todos.

Por outro lado, há situações em que a deficiência em certos tipos de acabamentos de obras públi-cas e industriais não são meros acasos não inten-cionais, mas a falta de emprego de técnicas exis-tentes e usuais de compliance em fornecimentos de bens e serviços em procurement (aquisição) e supply chain (cadeia de suprimentos).

O uso político de companhias estatais, em par-ticular, as sociedades de economia mista, com objetivos de atender a interesses momentâneos e quiçá eleitorais, ou ainda a ingerência direta do governo na administração de tais compa-nhias são chagas antigas no país e muito com-prometem o desenvolvimento, os princípios da moralidade, impessoalidade e da eficiên-cia, bem como impossibilitam o incremento da reforma do Estado, obscurecendo a visão nacional do que sejam as nossas prioridades, já que os recursos são escassos e não podem ser usados em todas as frentes. É preciso fazer escolhas e, neste artigo, a defesa é que o full compliance seja o certo a se fazer.

Nesse sentido, há de se perquirir e pesquisar se o ordenamento legal satisfaz a necessida-de atual das estatais e se está suficientemente claro para delimitar a abrangência e a aplica-bilidade dos conceitos de função social e de lucratividade, tal como o conflito de interesses inerente a essa relação, tendo em vista os dife-rentes papéis dos acionistas que investem em tais companhias.

Como se sabe, no capitalismo quase de Es-tado do Brasil, não há infraestrutura sem a forte presença das estatais e do Estado, seu acionista controlador, fora a influência dos grandes fundos de pensão fechados de

certification of well-designed and trustworthy compliance programs, building up goodwill for their sectors in Brazilian society and the inter-national community.

ThE ADVANTAGES Of CONTROL MEChANISMS’ OVERSIGhT

Effective oversight by the Brazilian Securities Commission (CVM) as the regulator, pursuant to Brazilian law and its instructions, togeth-er with internal controls and sturdy corporate governance mechanisms, can pave the way to juridical security and transparency, which are the mainstays of good conditions for attract-ing investments.

Moreover, this avoids the possibility of sporadic political manipulation of these companies that has occasionally attuned their management to questionable political interests that are certain-ly not aligned with the spirit of the Joint Stock Corporations Law, far less with their social functions as established by the Brazilian Con-stitution, and even the compliance standards that supplement the constitutional principles of morality and efficiency, introduced by Constitu-tional Amendment No. 19 in 1998.

Companies operating with honesty, integrity, ethics and full compliance are deploying the

highest principles of fair competition, clearly honoring the tenets of morality and efficiency.

For example, efficiency is apparent in com-panies whose construction projects use only materials and equipment exactly as speci-fied in the Price Formation Statement (PFS) spreadsheets appended to their Engineering Procurement and Construction (EPC) agree-ments. This practice results in better quality infrastructure nationwide, with widespread benefits for Brazilian society as a whole.

On the downside, poor quality finishes on public works and industrial projects are some-times not mere happenstance due to careless-ness, but are rather caused by the absence of known and regular compliance techniques for overseeing supply chain operations and the procurement of goods and services.

Direct government interventions in the man-agement of government-run companies (partic-ularly mixed-ownership enterprises), adroitly finessing their operations for fleeting political – and perhaps even electoral – purposes, have long plagued the Brazilian economy. Hobbling development and undermining the principles of morality, neutrality and efficiency, this type of manipulation hampers broader-reaching State reform while distorting the nation’s view of its priorities, as resources are in short sup-ply and cannot cover every need. Choices must be made, and this paper urges that full compli-ance is the right thing to do.

Consequently, research and analysis projects must thus examine whether Brazil’s legal arrange-ments respond to the current needs of its govern-ment-run companies, and whether the guidelines are sufficiently clear, outlining the scope and ap-plicability of the concepts of social functions and profits while demarcating the conflicts of interest inherent to this relationship, particularly those resulting from very different expectations among shareholders investing in these businesses.

It is well known that in a Brazilian capitalism, there is no infrastructure without robust input from government-run companies and a strong State presence as the controlling shareholder. Underpinned by the influence of their massive private pension funds that in turn control many major corporations through shareholder agree-

COmpaNiEs OpEraTiNg

WiTh hONEsTy,

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COMpetIçãO jUSta.

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CADERNOS FGV PROJETOS | complianceComplianCe

estatais que controlam muitas companhias importantes, por meio de acordos de acio-nistas, criando também um ambiente de negócios paraestatal de forte viés dirigista e ligado indiretamente ao Estado, sob influ-ência dos governos.

AGEnTEs REGuLADOREs E O FuLL COMPLIANCE

A postura independente, rápida e rigorosa do agente regulador deve conferir aos acionistas e ao mercado de capitais a segurança jurídica e a certeza de que a aplicação da regra vale para todos. A Comissão de Valores Mobiliá-rios (CVM), no mercado de capitais aberto, e o Ministério da Transparência, Fiscalização e Controle (ex-Controladoria-Geral da União)devem ser arautos deste novo tempo que já chegou, tornando-se centros de difusão, con-trole e implantação desta nova mentalidade de full compliance não apenas na veste punitiva e sancionadora, mas na posição de indutores desta cultura, porque as empresas precisam sobreviver e progredir.

Esse papel tem criado muita confusão ao se imiscuir pessoas de conduta indevida com em-presas que, em alguns casos, são vítimas do processo, mas que ao final pagam por even-tuais desvios de forma concreta. Mas não se pode fulminar as empresas de morte, sobretu-do no Brasil, onde muitas delas são compa-nhias de ponta e de grande importância para a economia.

TRAnsPARênCIA E ExPAnsãO ECOnôMICA

Em face da histórica necessidade de crédito bara-to e farto para as empresas como forma de ala-vancar o progresso e a expansão da economia, o incremento dos investimentos em ações e de-mais valores mobiliários negociados em bolsa de valores pode representar uma importante fonte de desenvolvimento econômico para o país, ob-jetivando tornar as empresas estatais brasileiras de economia mista mais competitivas frente às de economia global e, como decorrência, possi-bilitar a efetiva realização de sua função social, complementada pelo compliance, um vetor con-temporâneo da competitividade sadia.

Sem aplicadores e recursos privados, o inves-timento nunca ocorrerá de forma contínua, duradoura e, para usar um termo da moda, sustentável. Porém, para que se tenham os re-feridos aplicadores e recursos privados, é pre-ciso haver estabilidade, segurança de regras, ausência de práticas antiéticas e de corrupção que podem levar a pesadas multas, capazes de colocar em risco a existência das companhias.

Um ponto importante e, até mesmo essencial, para evidenciar de que forma as práticas do compliance refletem diretamente no crescimento econômico das empresas de economia mista é a percepção de como a sua adoção traz confiança aos acionistas privados e aos investimentos feitos pelos mesmos. A fiscalização da boa governan-ça corporativa resulta em credibilidade às so-ciedades de economia mista perante o mercado de capitais. Além disso, essa fiscalização carrega consigo uma comprovação que possui como consequência a maximização dos valores para os acionistas, o que, sem dúvida, constitui o interes-se primordial daqueles que investem seus capitais a fim da espera de um retorno.

COMPLIANCE nO COMBATE Às Más PRáTICAs EMPREsARIAIs

Ao se exigir que o acionista controlador de sociedades de economia mista seja compro-metido com o respeito às leis do mercado de capitais e com seus pressupostos éticos e de full compliance, atendendo, de forma refle-xa, aos interesses dos acionistas minoritá-

ments, this creates a para-State business context leaning strongly towards authoritarian interven-tion and linked indirectly to the State, under the influence of the civil service.

REGuLATORS AND fuLL COMPLIANCE

The swift-acting, rigorous and independent stance required of regulators must confer ju-ridical security on shareholders and capital markets alike, together with the confidence that the rules apply to everyone. The Brazil-ian Securities Commission (CVM) on the cap-ital market, and the Ministry of Transparency, Supervision and Controls (previously, Federal Comptroller-General’s Office) on the govern-ment side, are the joint heralds of a new era that is dawning, fostering the dissemination of this new full compliance mindset and con-trolling its implementation, not only through punishments and sanctions, but also by en-couraging and impelling this new corporate culture that businesses must adopt in order to survive and progress.

These roles have caused widespread turmoil by smudging the line between individuals be-having improperly and companies victimized by this process in some cases, but that end up by paying for their transgressions in material terms. However, companies cannot be simply slated out of existence, particularly in Brazil, where many of them are cutting-edge and play crucial roles in the economy.

TRANSPARENCY AND ECONOMIC GROwTh

As cheap and plentiful credit for companies has always been needed to provide leverage for progress and economic expansion, heavi-er investments in shares and other securities traded on stock exchanges constitute a ma-jor driving force behind the economic de-velopment of Brazil. In a global economy, endowing its government-run mixed-owner-ship enterprises with a keener competitive edge would also promote the effective mate-rialization of their social functions, comple-mented by compliance as a contemporary vector of healthy competition.

Without private investors and funds, invest-ment flows will never remain steady and – us-ing a modern buzzword – sustainable. How-ever, in order to attract these private investors and funds, stability is needed, together with regulatory security and the absence of an-ti-ethical practices and corruption, sanctioned through heavy fines that could even jeopardize the existence of corporate offenders.

An important and even essential point that highlights the way in which compliance practices are directly reflected in the eco-nomic growth of mixed-ownership enter-prises is the perception of how its adoption endows private shareholders and their in-vestments with confidence and trust. Over-sight through good corporate governance confers credibility on mixed-ownership en-terprises in the capital market. Moreover, these oversight activities offer confirma-tion that maximizes value for shareholders, responding firmly to the basic interests of investors seeking payback in return for allo-cating their capital.

COMPLIANCE IN ThE fIGhT AGAINST POOR buSINESS PRACTICES

The requirement that controlling shareholders in mixed-ownership enterprises must be firmly committed to full compliance through respecting capital market laws and their underlying ethics

OVErsighT ThrOUgh

gOOd COrpOraTE

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MeRCadO de CapItaIS.

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rios2 de obterem o justo retorno do inves-timento feito, estar-se-á criando um modo de coibir tais administradores de cederem à tentação de utilizarem-se da companhia que administram como instrumento de políticas eleitorais ou pessoais, o que por certo não é a sua função social.

É pertinente esclarecer que este ponto não se confunde com a utilização da companhia para fins de políticas públicas, o que é previsto em lei, nem com o alcance da lucratividade segura com compliance, que em nada se relaciona às lucratividades obtidas sem compliance, uma vez que mesmo se forem expressivas, são pas-sageiras e inseguras.

A estabilidade de regras, os mecanismos de go-vernança corporativa, o respeito ao código de ética e o papel ativo da CVM na defesa dos in-teresses dos acionistas minoritários, aliados à busca da lucratividade segura e em complian-ce como forma de positivação da função so-cial, poderão ensejar uma mudança na condu-ção administrativa das estatais e dos projetos estatais em infraestrutura.

Essa transformação será orientada para um ambiente de maior respeito às leis e aos direi-tos dos contribuintes, dos poupadores indivi-duais ou institucionais, como, por exemplo, os já mencionados fundos de pensão, que em suas perdas podem colocar em risco o regime de aposentadoria de seus participantes, o que tem o condão de modificar o papel do Estado no que diz respeito ao muito falado uso políti-co das estatais e projetos de Estado.

Tal mudança ideológica e conceitual reforça o perfil de reforma do Estado para que este se situe mais próximo do interesse do cidadão comum, da lógica e do bom senso, na busca da eficiência da gestão das empresas de capi-tal misto, das empresas públicas, dos projetos estatais ou voltados para estatais, com foco na procura do retorno lucrativo, seguro e em full compliance.

A finalidade da empresa de capital misto con-siste em congregar capitais públicos e privados para viabilizar a execução de finalidades públi-

2 A opção do legislador foi protegê-lo na Lei das S.A., tendo em vista seu papel indutor para o pleno funcionamento do mercado de capitais.

protects the interests of minority shareholders2 that consequently receive fair returns on their investments. This ushers in a way of preventing their administrators from yielding to the temp-tation to manipulate the companies that they manage as tools for ballot-box policies or even personal goals, which are certainly not encom-passed by their social functions.

It is important to stress here that this aspect must not be confused with using these com-panies to buttress public policies (which is permitted under Brazilian Law), nor posting secure profits with compliance (which is quite unrelated to profits posted without compli-ance) as the former are robust, while the latter are fleeting and evanescent.

Stable rules, corporate governance mechanisms, respect for codes of ethics and active protection for minority shareholder interests assured by the Brazilian Securities Commission (CVM) may well pave the way for a groundshift in the ways in which government-run companies and state infra-structure projects are managed. While still pursu-ing secure profits with compliance, this approach would confirm and bolster their social functions.

This transformation will be shaped by a context of greater respect for the law and the rights of taxpayers, individual savers and institution-al investors (such as pension funds, as already mentioned above, where losses could endanger the retirement incomes of their members). This might well modify the role of the State in terms of the much-discussed political manipulation of government-run companies and related projects.

This ideological and conceptual shift under-scores the importance of State reform, bringing the government closer to the interests of ordi-nary citizens, steered by logic and common-sense in the quest for efficient management of mixed-ownership enterprises, government-run companies and related projects, while pursu-ing financial returns through secure profits achieved with full compliance.

Mixed-ownership enterprises are intended to link public and private capital together in order to un-derwrite indirect public projects by inviting joint

2 In 1976, legislators opted to protect their interests through the Joint Stock Corporations Law, as they constitute a mainspring underpinning the smooth operations of the capitals market.

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cas indiretas com o convite de coparticipação ao setor privado, por meio dos poupadores, responsáveis pela dinamização do mercado de crédito para tais empresas, já que a opção preferencial em sede constitucional vigente é de exploração da atividade econômica ou de prestação de serviços pela iniciativa privada, sendo suplementar seu campo de atuação.

Assim, pela empresa de capital misto, pretende-se fomentar o desenvolvimento econômico a partir da presença do Estado, de forma indireta, em se-tores nacionais tidos como estratégicos. Por isso, o papel que desempenham no Brasil é muitíssimo relevante na economia, dando a tais empresas importância e magnitude.

A existência de retorno financeiro que bus-ca o acionista minoritário deve ser a mesma para o governo que não dispõe de recursos e, portanto, deve gastar bem o pouco que tem. O compliance pode ser importante fer-ramenta para viabilizar o atendimento da função social na forma definida pelo acio-nista controlador, e tais objetivos talvez não sejam inconciliáveis, desde que se prestigie a eficiência administrativa nas companhias investidas, transparência, controles cruza-dos, políticas e diretivas escritas e auditá-veis e/ou certificáveis de compliance, além de fiscalização adequada pelo órgão regu-lador e pelos acionistas, o que contribuirá para a reforma das estruturas do Estado, de modo a aperfeiçoá-las e modernizá-las.

Observem que governança não é privatiza-ção e esse tampouco é o tema deste artigo. Governança e Compliance são técnicas de seriedade, austeridade, controle e eficiência na gestão das empresas e projetos, por vezes estruturados em sociedades de propósitos

específicos (SPEs). O Compliance não pos-sui tendências partidárias à esquerda ou à direita, pertencendo a todos, desde os acio-nistas à sociedade brasileira e internacional.

O acionista minoritário busca o retorno do seu investimento que, no entanto, não neces-sariamente colide com a procura da função social, pois a empresa há de ter fim lucrativo, porém seguro. Para atrair os capitais privados, que são muito necessários, é fundamental de-monstrar que a gestão da companhia prima pela ética, pela eficiência e pelo controle e que dispõe de mecanismos consistentes para impe-dir a corrupção e coibir os malfeitos. De modo diverso, seria impossível atrair tais investimen-tos que, apesar de abundantes no mundo, não têm vindo para o Brasil com tanta frequência, em virtude das razões citadas.

COMPLIANCE, FunçãO sOCIAL E LuCRATIVIDADE sEGuRA

O risco de uso político das sociedades de econo-mia mista é uma preocupação que data de longo tempo, embora permaneça atual. A CVM é o ór-gão responsável pela fiscalização e normatização do mercado de capitais, tendo competência para impor sanções às empresas que descumpram as leis e outras disposições normativas. Assim, dian-te de uma lesão a uma parcela considerável de investidores, este seria o órgão mais apropriado para defender tais interesses, tanto no campo das sanções administrativas, como no jurisdicional, sem prejuízo de medidas de controle em âmbito contratual, que podem ser refletidas, inclusive, com técnicas de autorregulação.

A atuação dessas agências governamentais tem certa tendência para agir segundo a pres-são de grupos organizados de interesses, geral-mente em favor das entidades que deveriam controlar. Os investidores individuais, por sua vez, não dispõem da capacidade de organiza-ção necessária ao desempenho dessa pressão.

O ordenamento social deve estar de acordo com o maior número possível de sujeitos e em desacordo com o menor número possível. Assim, o acionista, ao adquirir essa condição, aceita submeter-se ao princípio majoritário, não podendo se insurgir contra as delibera-ções que o desagradem no futuro.

participation with the private sector through sav-ers. This results in a more dynamic credit market for these enterprises, as Brazil’s 1988 Constitu-tion specifically expresses a preference for keep-ing economic activities and services in the private sector, with the government assigned only a sup-porting role in this field.

Thus, mixed-ownership enterprises are intend-ed to foster economic development through an indirect State presence in sectors rated as stra-tegic for the nation’s progress. This is why the role that they play in Brazil is extremely im-portant for its economy, endowing them with particular relevance and magnitude.

The quest for financial returns pursued by minority shareholders must also be sought by lean-budgeted governments, meaning that limited funding must be spent as effectively as possible. Compliance could prove an important tool for underpinning the feasibility of respond-ing to social functions in the manner defined by the controlling shareholder. These two objec-tives may well not be irreconcilable, provided that administrative efficiency is tagged as top priority in enterprises to which funding is chan-neled, together with transparency, cross-linked controls and compliance policies and directives that are written, auditable and/or certifiable. Backed by consistent oversight from regulators and shareholders, this approach would help up-grade and modernize State structures.

It must be stressed that governance is not privat-ization, and this is certainly not the topic of this paper. Grounded on austerity, stringent controls and efficiency, governance and compliance are management techniques for companies and proj-ects, sometimes structured as Specific Purpose

Enterprises (SPEs). Leaning neither right nor left in party politics, compliance extends across the board, from individual stakeholders to society as a whole in Brazil and even the rest of the world.

Minority shareholders seeking payback on their investments need not necessarily clash with the pursuit of a social function, as gov-ernment-run companies are set up to post profits, which must be secure. In order to at-tract vital inflows of private capital, they must demonstrate that their management is guided by ethics and efficiency with ethical control, endowed with robust mechanisms for prevent-ing corruption and misconduct. It will other-wise be impossible to attract private invest-ments that – although abundant all over the world – have merely trickled to Brazil so far, due to the reasons explained above.

COMPLIANCE, SOCIAL fuNCTION AND SAfE PROfITS

The risks of manipulating mixed-ownership enterprises for political ends is a matter of long-standing concern that still today causes trepidation. As the capital market watchdog agency, the Brazilian Securities Commission (CVM) is empowered to sanction companies breaching the law and other regulations. Con-sequently, if losses affect a large group of in-vestors, this would be the most appropriate entity for protecting their interests through either administrative sanctions or the courts, without adversely affecting controls imposed through agreements that may be reflected in self-regulating techniques.

To some extent, government regulators tend to react to pressure from organized interest groups, generally favoring the entities that they are supposed to oversee. In contrast, individual investors lack the organizational abilities required to impose such pressures.

Corporate structures must be aligned with the largest possible number of stakehold-ers, displeasing as few as possible. Conse-quently, when shareholders purchase stocks and acquire this status, they agree to accept the majority vote principle and may not protest against future decisions with which they disagree.

grOUNdEd ON aUsTEriTy,

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Funcionando como um estímulo à poupança pri-vada, o mercado de capitais desempenha papel fundamental de aproximação dos tomadores e prestadores de capital, alimentando a atividade econômica e auxiliando a reforma do Estado. Na atual conjuntura nacional, seu estímulo pode auxiliar na retomada do crescimento econômico.

Por ocasião da apresentação do anteprojeto da antiga Lei de Sociedades por Ações (decreto-lei nº 2.627, de 26 de setembro de 1940), quanto ao sucesso da sociedade de economia mista, tendo em vista a possibilidade de sua utilização polí-tica, percebe-se que a discussão não é recente. Porém, o compliance, que veio para ficar, é uma ferramenta que auxilia e gera eficiência nos lo-cais onde as zonas ambíguas de interesse tentam se instalar. Sua existência e eficácia ajudam de modo decisivo na função social e na obtenção da lucratividade segura e sustentável.

COnCLusãO

Em uma estatal de economia mista, os fins visa-dos pelo Estado e pelos particulares são diame-tralmente opostos, já que eles se excluem reci-procamente. O capitalista particular não tem em vista senão seu interesse pessoal; ele quer lucros elevados que lhe assegurarão bons dividendos e procura fixar o preço da venda o mais alto que a concorrência permitir, se esta existir. O Estado, ao contrário, intervém com a intenção de salvaguar-dar o interesse geral, seja o dos consumidores, seja o dos utentes; ele se esforça, então, para manter o preço da venda em níveis baixos. Nasce, assim, entre os dois grupos de associação, um conflito, no qual um deles será irremediavelmente vítima.

Como se nota, a polêmica, grande e atual, bus-ca trazer um novo e completo olhar sobre a questão relacionada ao conflito de interesses no interior das estatais de economia mista e como o compliance pode melhorar e atenuar tais conflitos. Quanto a isso, é preciso um olhar atento observando, individualmente, tanto as ambições e os objetivos do Estado, quanto os dos acionistas particulares. Afinal, para a consolidação de uma sociedade de economia mista, a observância dos interesses desses dois atores é indispensável. Dessa forma, é preciso conciliar os interesses e objetivos de ambos e buscar coibir e mitigar os conflitos de interes-se, matéria mater na disciplina de compliance, que será um bom aliado nessa situação.

Encouraging private savings, the capital mar-ket plays a crucial role in bringing together capital lenders and borrowers, fueling eco-nomic activities and underwriting State re-forms. In the current context, its encourage-ment may help spur a return to economic growth for Brazil.

Discussions over the possibility of the political exploitation of mixed-ownership enterpris-es are nothing new, dating back to the draft bill that predated Brazil’s previous Joint Stock Corporations Law (Decree Law No. 2,627 promulgated on September 26th, 1940). How-ever, compliance – which is clearly here to stay – is a new tool that generates and impels effi-ciency along lines where zones of interest blur. Its existence and efficacy play a decisive role in underscoring social functions while posting safe and sustainable profits.

CONCLuSION

In a mixed-ownership enterprise, the goals of the State and its private investors are diametrically opposed and thus mutually exclusive. Private capitalists focus only on their own personal goals, demanding high profits with lavish dividends and setting sales prices as high as allowed by the com-petition (if any). In contrast, the State inter-venes to safeguard more general interests, such as those of consumers and users, thus striving to keep sales prices low. This trig-gers a clash between these two aspirations, with one side necessarily losing this battle.

Broad-ranging discussions are now seeking a new and comprehensive overview of the clashing interests that beset mixed-ownership enterprises, exploring whether compliance could ease and possibly even settle these con-flicts. An attentive eye is needed, individually analyzing private shareholder aspirations and government goals, as safeguarding the inter-ests of all players is vital for the consolidation of mixed-ownership enterprises. This means that the interests and goals of both sides must be reconciled, preventing and mitigating con-flicts of interest as a key factor underpinning compliance, which will be a valuable ally in this context.

O compliance traz transparência e credibili-dade às sociedades de economia mista perante o mercado de capitais, o que possibilita, por sua vez, o maior interesse dos acionistas priva-dos, o que acaba por acarretar o crescimento econômico das empresas, o que, sem dúvida, é um ponto de interesse em comum entre os acio-nistas controladores e os acionistas privados.

O compliance contribui para influir, de forma decisiva, no sucesso na captação de recursos. É de se especular quantos acionistas perderam recursos devido à falta de práticas de com-pliance ou à sua precariedade, como em al-guns mal feitos detectados pela Operação La-va-Jato. À medida que existe e também parece existir um alto grau de segurança, tanto jurídi-ca, quanto econômica, isso será determinante para atrair o forte interesse do investidor.

Se, por um lado, as sociedades de economia mista transmitem ao mercado estar menos sujeitas a insolvências e falimentares, por ou-tro, sugerem maior propensão ao uso político dada a sua natureza estatal, mas a aplicação de práticas eficientes de governança corporati-va promete atuar como uma espécie de fiador da eficiência de suas operações no mercado, em que pese a possibilidade, em tais situações, de diluição injustificada de acionistas minori-tários. Governança não é de esquerda nem de direita, é apenas o lado certo e único.

Dessa forma, tal fato, traz a possibilidade efetiva de uma evidente atração de capitais que acaba por fortalecer o planejamento do Estado, por meio de seus veículos, como as sociedades de economia mista, e com isso, a ocorrência da fun-ção social dessas empresas, prevista no art. 173 da Constituição Federal de 1988. O que prova, com isso, as vantagens que o compliance carrega nos seus princípios inerentes, suprindo de forma eficiente tanto os interesses dos acionistas contro-ladores, quanto dos acionistas privados, e apre-sentando, sem dúvida, um elemento primordial na resolução dos conflitos existentes dentro das sociedades de economia mista.

Adicionalmente, o órgão regulador, a CVM, é um aliado imprescindível para se evitar o agra-vamento desses conflitos de interesses, agindo na forma da lei, com o propósito de execu-tar uma criteriosa fiscalização e vigilância nas sociedades de economia mista, em virtude de

By endowing mixed-ownership enterprises with transparency and credibility on the cap-ital market, compliance encourages private shareholders to invest, thus boosting corpo-rate growth. This is undoubtedly a point of common interest linking majority sharehold-ers to their private minority counterparts.

Although compliance is undoubtedly a deci-sive factor when seeking funds, there is no way of guessing how many shareholders lose out due to weak or even non-existent compliance practices, as detected in some transactions by Brazil’s recent corruption cleanup initiative, known as Lava-Jato Operation. High levels of juridical and economic security are required – and must also be perceived as effective – in order to trigger more enthusiastic interest among investors.

While on the one hand mixed-ownership en-terprises convey the idea that they are bullet-proofed against insolvency and bankruptcy, on the other they evoke the possibility of political manipulation as government-run companies. However, the deployment of efficient corpo-rate governance practices might well serve as intangible collateral assuring the efficiency of their market operations, particularly when the unjustified dilution of minority shareholder stakes is a looming threat. Politically neutral, governance leans neither left nor right, but is rather centered solidly in rectitude.

Compliance could thus help underwrite State planning through attracting capital to corpo-rate tools such as mixed-ownership enterprises, fostering their social functions as set forth in Article 173 of Brazil’s 1988 Constitution. This confirms the advantages inherent to the prin-ciples of compliance, efficiently furthering the interests of controlling shareholders while pro-tecting those of their private minority counter-parts and undoubtedly serving as a key element for settling the conflicts of interest that are in-trinsic to mixed-ownership enterprises.

Moreover, the Brazilian Securities Commis-sion (CVM) is a watchdog agency whose input is vital for avoiding any exacerbation of these conflicts of interest. Guided by law and set up to keep a sharp and well-principled eye on corporate activities, it pays special attention to mixed-ownership enterprises whose shares

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ter seus valores mobiliários admitidos às ne-gociações em bolsa de valores, nas quais, em decorrência dessa inspeção, serão asseguradas as consequências positivas do compliance, seja no âmbito de confiança perante ao mercado de capitais, ou no âmbito da certeza da existência de práticas positivas dentro dessas sociedades de economia mista.

Para uma efetiva comprovação de todos esses aspectos, é necessário que de fato as socieda-des de economia mista adotem as práticas do compliance, que já se mostraram de essencial importância para sua credibilidade na esfera do crescimento econômico e, por consequ-ência, no cumprimento da sua função social, de modo a demonstrar a existência de bons mecanismos de governança, práticas efetivas de controles internos, comitê de compliance, código de ética e sistema de controles de miti-gação de conflitos de interesses. Ou seja, todos esses diversos princípios devem estar de forma integrada a fim de ratificar e promover as boas condições atrativas do investimento privado, além de evitar que os possíveis conflitos de in-teresses existentes se sobreponham às finalida-des originárias das companhias.

are traded on stock exchanges. As a result of this scrutiny, the positive outcomes of com-pliance would soon be apparent, reflected in rising confidence on capital markets and the belief that these mixed-ownership enterprises are managed through good business practices.

However, in order to actually prove all these benefits, mixed-ownership enterprises must still implement compliance practices, already ranked as aspects of crucial importance for their corporate credibility and economic growth – and consequently for fulfilling their social functions. In order to demonstrate that good governance mechanisms are in place, to-gether with effective internal controls, compli-ance committees, codes of ethics and systems for mitigating conflicts of interests, all these aspects must be integrated in order to confirm and uphold the conditions needed to attract private investments, ensuring that innate con-flicts of interest do not distort the original purposes of these enterprises, deflecting them from their pursuit of the common good, to the benefit of society as a whole.

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