EDUARDO AUGUSTO DA SILVA - Livros Grátislivros01.livrosgratis.com.br/cp025505.pdfEduardo Augusto da Silva 3 DEDICATÓRIA A minha família, com amor e gratidão pelo carinho, compreensão

Eduardo Augusto da Silva

UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

ESCOLA DE COMUNICAÇÕES E ARTES

EDUARDO AUGUSTO DA SILVA

O palco! Comunicação por Ação Cultural e

Marketing Cultural

São Paulo 2005

E-mail do autor: [email protected]

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Eduardo Augusto da Silva 2

EDUARDO AUGUSTO DA SILVA

O palco! Comunicação por Ação Cultural e

Marketing Cultural

Dissertação apresentada ao Departamento de Relações Públicas, Propaganda e Turismo (CRP), da Escola de Comunicações e Artes (ECA), da Universidade de São Paulo (USP), como exigência parcial para obtenção do Título de Mestre em Ciências da Comunicação. Linha de Pesquisa Comunicação Institucional – Políticas e Processos, sob a orientação da Profa. Dra. Mauren Leni de Roque.

São Paulo 2005



DEDICATÓRIA

A minha família, com amor e gratidão pelo carinho,

compreensão e apoio incondicional por mais este

difícil e importante período de minha vida.



AGRADECIMENTOS

A minha orientadora Profa. Dra. Mauren L. Roque

pelo seu apoio nos momentos difíceis e sua

paciência em aturar as diversidades.

A Profa.Dra. Margarida M. K. Kunsch pela minha

oportunidade em contribuir nas suas aulas, no curso

de Relações Públicas da ECA.

Ao Prof. Dr. Mitsuru H. Yanaze, pelo sincero apoio,

moral e estrutural, ao longo dos anos e um dos

grandes responsáveis por minha trajetória.

Ao Prof. Dr. Clóvis de Barros Filho em me mostrar o

estudo da comunicação por uma perspectiva

contagiante e desafiadora.

Aos meus professores mestres, doutores e colegas

do curso, alunos, meus amigos de casa em Sampa,

aos velhos amigos que, mesmo de longe, torcem

com fiel vigor, e a todos que de alguma forma

contribuíram para que este trabalho se realizasse.



SUMÁRIO INTRODUÇÃO ............................................................................................. 11 CAPÍTULO I – O TEMA ............................................................................... 151. Marketing, Comunicação e Relações Públicas ................................... 15 1.1 O escopo do Marketing .................................................................... 16 1.2 O campo da Comunicação .............................................................. 20 1.3 As funções das Relações Públicas ................................................ 23 CAPÍTULO II – O CENÁRIO ........................................................................ 262. O Mercado Cultural ................................................................................ 26 2.1 Breve entendimento sobre cultura ................................................ 28 2.2 A cultura como investimento social e manifestação de poder ... 31 2.3 Os atores do cenário cultural brasileiro ........................................ 40 2.4 Doações, Mecenato, Apoio e Patrocínio Cultural ......................... 50 CAPÍTULO III – O ROTEIRO ....................................................................... 553. Marketing Cultural e Comunicação por Ação cultural ........................ 55 3.1 Marketing Cultural: invariações do mesmo tema .......................... 56 3.2 Comunicação por Ação cultural...................................................... 60 3.3 A bandeira da Responsabilidade Social e o Balanço Social ........ 65 CAPÍTULO IV – O ESPETÁCULO .............................................................. 724. Relatório de Pesquisa – Análise de Estudos de Casos ...................... 72 4.1 Estudo de caso em Uberlândia – MG – 2000 ................................. 83 4.2 Estudo de caso em São Paulo – SP – 2005 .................................... 91 4.3 Análise comparativa dos dois estudos de casos .................. 117 CAPÍTULO V – OS APLAUSOS OU VAIAS?! ............................................ 123 5.1 Conclusões preliminares ................................................................. 123 5.2 Gestão Cultural e Projeto Cultural, para o Agente e o Artista ..... 125 5.3 Planejamento da Política Cultural para Organizações.................. 128 5.4 Limitações da Pesquisa e Sugestões para Futuros Estudos ...... 130 6. CRÉDITOS – Referências Bibliográficas .............................................. 131



LISTAS Fig. 2.2 Alternativas de viabilização da cultura ............................................. 37 Fig. 2.4 Ações Institucionais e suas formas de atuação, segundo a legislação brasileira........................................................................................... 51 Quadro 2.3 - 20 maiores incentivadores nas Leis – Rouanet (8.313/91) e Audiovisual (8.685/93) em 2005 ....................................................................... 47 Quadro 3.3 – Formulário de Balanço Social ................................................... 69 Quadro 4.2 Representação esquemática dos itens pesquisados em Uberlândia ......................................................................................................... 89 Quadro 4.3 Representação esquemática dos itens pesquisados em São Paulo .................................................................................................................. 116



RESUMO

Os investimentos em cultura pelas organizações estranhas ao mundo

das artes vêm se tornando um importante instrumento institucional para

geração de posicionamento estratégico. Este instrumento foi adotado

popularmente de Marketing Cultural. A promoção desses investimentos deveria

ser corretamente denominada de Comunicação por Ação Cultural.

Assim, tornou-se imperativo um estudo que contribuísse na

conceituação e orientação das funções e estratégias que a Comunicação por

Ação Cultural pode implicar e as estratégias inerentes ao Marketing Cultural.

Como metodologia de pesquisa, utilizamos o estudo descritivo de caso

para a avaliação do cenário cultural de Uberlândia – MG no ano de 2000 e São

Paulo, no ano de 2005, através de entrevistas individuais em profundidade com

representantes de organizações, agências de comunicação e de planejamento,

instituto cultural e produtores culturais. Estes resultados foram

comparativamente analisados.

Os principais resultados deste trabalho indicaram que o termo Marketing

Cultural, é visto como ferramenta de comunicação ou parte da estratégia de

comunicação das empresas, que fazem uso, na sua maioria, do patrocínio de

atividades culturais com o objetivo principal de geração de imagem positiva da

marca. A filantropia está deixando de ser prática comum, no sentido de uma

ação simples de responsabilidade social e dando lugar a ações

estrategicamente formatadas e amplamente divulgadas para os diversos

públicos da empresa.

Dessa forma este estudo demonstra que a cultura virou negócio em que

o benefício institucional passa a ser objetivo principal das organizações.



ABSTRACT

The culture investments made by companies there are not envolved in

the arts have become a important institutional instrument for creation of

estrategic positioning. This instrument was adopted popularly like Cultural

Marketing. The pomotion this one must be correctly named of Communication

for Cultural Action.

Therefore, it became imperative a study that contributed in the concept

and orientation of the functions and strategies that the Communication for

Cultural Action can to imply and the strategies inherent to the Cultural

Marketing.

As a Research Methodology, it was used the descriptive study of case

for the evaluation of the cultural scenary of the Uberlândia City, on 2000, and

São Paulo City, on 2005, through individual interviews with representantes of

companies, communications and of planning agencies, cultural institute and

cultural producers. These results were comparatively analysed.

The main results of this work has indicated that the term Cultural

Marketing is seen as a tool of Communication of part of the Communication

Strategy of the companies, which use, in the majority, the sponsorship of

cultural activities as the principal objective of building up the positive image of

eh brand. The philanthropy is not anymore a common practice in the sense of a

simple action with social responsibility and it gives place to strategically formed

actions and widely spread to the various publics of the press.

Summing up this study demonstrates that the culture turned to a

business in which the institutional benefits become the principal objctive of the

organisations.



INTRODUÇÃO

O campo das Relações Públicas vem sendo permeado por diversos

profissionais de outras áreas que passaram a enxergar nas ações de

relacionamento da organização com os diversos públicos uma ferramenta

estratégica de competitividade. O apoio à cultura assume um dos papéis deste

estreitamento das relações.

Na retórica do marketing, o discurso da preocupação direta com outros

públicos de interesse, além do consumidor, coincide com um momento em que

a sociedade impõe posturas éticas e sociais.

Por conseqüência da necessidade de sobrevivência no mercado, o apoio

à cultura pelas empresas em eventos sociais vem se tornando uma ferramenta

eficaz na busca de diferenciação competitiva, tendo como função principal a

comunicação com os diversos públicos e o desenvolvimento de imagem

positiva para a organização apoiadora. Essa ferramenta vem sendo confundida

como Marketing Cultural, pois se o objetivo é se comunicar para estabelecer

relacionamento aproximativo, tal apoio deve ser melhor denominado

Comunicação por Ação cultural e, como tal, estar sob a tutela de profissionais

de Relações Públicas.

Este projeto é resultado de um trabalho de pesquisa que se iniciou em

1998, quando nos foram apresentados, pela primeira vez, os fundamentos de

marketing cultural, através de uma revista nacional (Marketing Industrial), na

qual havia um artigo de Yacoff Sarvovas, profissional que introduziu, desde

1986, o conceito de “Comunicação por Atitudes” (termo que será discutido na

categoria 3.2 Comunicação por Ação Cultural).

Assim, este projeto se justifica no sentido de dar forma mais adequada



aos termos Comunicação por Ação Cultural e Marketing Cultural, bem como

oferecer material de apoio aos profissionais, pesquisadores, professores,

agentes e produtores da área cultural.

Nossa preocupação inicial foi de estudar as práticas contemporâneas de

apoio à cultura, procurando diferenciar com a maior nitidez possível os dois

campos – marketing e comunicação – tão ampla e genericamente confundidos.

Eles têm uma série de elementos de convergência, mas também, oferecem

cada um deles, seus próprios traços distintivos.

Os seguintes procedimentos foram incluídos neste trabalho:

• Identificar as terminologias utilizadas no cenário literário sobre

Marketing Cultural;

• Compreender a evolução das práticas mercadológicas e

institucionais relacionadas às ações culturais;

• Identificar a importância de ações de responsabilidade

“cultural” no conjunto das estratégias de comunicação das

empresas; e

• Avaliar as práticas de Comunicação por Ação cultural e de

Marketing Cultural a partir das leis federais, estaduais e

regionais de incentivo à cultura.

Cabe ressaltar aqui sobre a possível aplicabilidade deste estudo:

• Para os empresários – material de apoio para o uso

adequado das formas de comunicação institucional, na busca de

diferenciação perante aos concorrentes, através da construção de uma

Política Cultural.



• Para os agentes e produtores culturais – ampliação do

horizonte sobre as possibilidades de profissionalização adequada e eficaz,

na postura de um Gestor Cultural, através do uso do Marketing (de seu

produto) Cultural.

• Para os artistas – instrumento de conscientização quanto ao

seu papel e às possibilidades de ampliação de seu trabalho para diversos

públicos.

• Para os profissionais de marketing – um instrumental com

novas alternativas de comunicação para diversos interesses e adaptável

aos objetivos específicos de cada organização.

• Para os professores – um importante instrumento de análise

para a atribuição coerente entre marketing e comunicação.

• Para a sociedade em geral – portfólio para organização de

eventos com caráter cultural, artístico e educacional.

Este trabalho está estruturado em 5 capítulos, usando como

referencial o desenvolvimento de um produto cultural como, por exemplo, uma

peça de teatro, demonstrando o palco como o espaço onde todos os atores

apresentam e representam seu papel.

No primeiro é apresentado o “tema” em que se discutem as

diferentes posições dos campos do Marketing, da Comunicação e das

Relações Públicas quanto às ações institucionais na busca do estreitamento do

relacionamento entre as organizações e o seu ambiente externo.

No capítulo 2 aborda-se o “cenário” tendo como base um estudo

histórico das diferentes utilizações da cultura pelos diversos componentes do

mercado cultural.



No “roteiro”, capítulo 3, uma discussão sobre as terminologias de

Marketing Cultural utilizadas pelos diferentes pesquisadores, especialistas e

profissionais, e a necessidade de adequação mais coerente com os seus

propósitos, no momento em que “Comunicação por Ação cultural” é

apresentada para assumir o sentido que a perspectiva das Relações Públicas

lhe atribui.

No capítulo 4, denominado “espetáculo”, apresentamos dois estudos

de casos: um de Uberlândia – MG, realizado em 2000 e outro de São Paulo –

SP, no segundo semestre de 2005, em foram analisadas as posturas dos

atores culturais do cenário cultural respectivos de cada região pesquisada.

Os “aplausos ou vaias”, no capítulo 5 das considerações finais, são

os resultados encontrados a partir da comparação entre teoria e prática no

mercado cultural. Indicam-se, também, ferramentas de auxílio para os agentes,

produtores culturais e artistas para que assumam o papel de Gestores

Culturais através das estratégias de Marketing (de seu produto) Cultural para a

construção de Projetos Culturais, além de indicar para as organizações, que

queiram ou já se envolvem com o meio cultural, o desenvolvimento de uma

Política Cultural para o uso ético e social da cultura na busca de aproximação

com a sociedade em geral.



CAPÍTULO I – O TEMA

1. MARKETING, COMUNICAÇÃO E RELAÇÕES PÚBLICAS

O objetivo nesta seção é estabelecer alguns parâmetros entre as áreas

de Marketing e Comunicação no âmbito das relações de mercado, justificadas

pela constatação de que num sistema mercadológico, como o que estamos

inseridos hoje, as funções das duas áreas estão sendo utilizadas como se

fossem similares.

Ainda neste capítulo são discutidos as funções de Relações Públicas e

seu próprio campo de atuação, tendo como base as diferentes perspectivas

quanto às formas de utilização das ações institucionais, especialmente das

manifestações culturais, de apoio aos objetivos corporativos.



1.1 O ESCOPO DO MARKETING

Tornar possível o equilíbrio entre lucratividade, satisfação dos desejos

dos consumidores e promoção do bem-estar social passou a ser o maior

desafio das empresas nos tempos atuais. Esta nova realidade é resultado do

desenvolvimento incessante do mercado, em que a evolução tecnológica

proporcionou a equiparação, levando à padronização da oferta e à inexistência

de diferencial entre as marcas concorrentes. Por sorte ou força das condições

econômicas e competitivas e pressão do consumidor, as empresas sentiram a

necessidade de se aproximar do seu cliente, de entendê-lo, de conhecer suas

percepções dentro do organismo social no qual está inserido, o que concorreu

para o estabelecimento de novos patamares de disputa de mercado.

Em 1948, quando a American Marketing Association (AMA), uma

associação profissional de marketing em nível internacional, esforçou-se para

padronizar a terminologia aplicada ao marketing, em ração das diferentes

conceituações que o mercado empregava, ela o fez definido-o como: “a

realização de atividades de negócios dirigidas ao fluxo de bens e serviços do

produtor ao consumidor ou usuário”. (NICKELS; WOOD, 1999, p.4).

Em 1985, a própria AMA substituiu aquela definição por outra mais

abrangente, entendendo quem os interesses organizacionais só alcançariam

seu objetivo se levassem em conta os interesses individuais de seus públicos:

“Marketing é o processo de planejamento e execução da concepção, da

determinação de preço, promoção, e distribuição de idéias, bens e serviços

para criar negociações que satisfaçam metas individuais e organizacionais”.



(BOONE; KURTZ, 1998, p.6).

Para Kotler (2000:30) a nova definição permanecia atribuindo ao

marketing a ‘arte de vender produtos’. No seu entender, marketing tem um

papel na sociedade, sendo “o processo social por meio do qual pessoas e

grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a

criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros”.

Na tentativa de estabelecer um componente mais social ao conceito de

marketing, os pesquisadores, na sua maioria, sinalizam uma preocupação em

entender a dinâmica das relações de mercado entre empresa e seus diversos

públicos, percebendo um processo menos mecanicista – de troca entre as

partes –, mais complexo e subjetivo. Um mecanismo que exige um registro

mais preciso, visto que o discurso dos fundamentos de marketing não

consegue articular.

Na difícil tarefa de ampliar o significado do termo encontramos alguns

especialistas. Dentre eles, os europeus Semenik e Bamossy (1995, p.16)

entendem que “marketing é uma filosofia de negócios que estabelece que o

propósito fundamental de um negócio é atender aos desejos e necessidades

dos clientes”.Para Nickels e Wood (1999, p.4), esta atividade adquire um novo

significado que leva em conta o relacionamento entre a organização e o meio

no qual está inserida: “Marketing é o processo de estabelecer e manter

relações de troca mutuamente benéficas com clientes e outros grupos de

interesse”.

Construir relacionamentos, e não apenas vender, passou a ser a

atividade principal das organizações, de forma a construir, desenvolver e

manter a carteira de clientes, para possibilitar a permanência da organização



num cenário mercadológico crescentemente inconstante.

Christopher (2001, p.10-40) demonstra uma lista de fatores que geraram

aquela natureza volátil do mercado:

“a) clientes mais sofisticados e experientes; b) erosão da fidelidade à marca; c) redução da eficiência dos gastos com publicidade; d) pouca diferenciação na funcionalidade dos produtos; e) competição por preços.”E [percebe-se o aumento do poder do cliente com]:” a concentração do poder de compra; os clientes racionalizando sua base de fornecedores e; a extinção do mercado de massa “.

Com a mudança do cenário, parece natural pensar em novas estratégias

de marketing. Mas esta naturalidade esquece inconscientemente dos papéis de

outras áreas em resolver essas novas demandas. Os especialistas passam a

reconhecer o papel dos benefícios sociais que uma organização pode e deve

oferecer, tal como expresso por Keegan (2005, p.3):

“Nos anos 90 já estava claro que o ‘novo’ conceito de marketing estava ultrapassado e que a época exigia um conceito estratégico: o foco do marketing deixa de estar no cliente ou no produto e passa para o cliente em um ambiente externo mais amplo. (...) Uma conseqüência revolucionária da tendência ao conceito estratégico de marketing são os próprios objetivos de marketing, que deixam de ser os lucros e passam a ser os benefícios para os interessados ou stakeholders. Os interessados são indivíduos ou grupos que têm algum interesse na atividade de uma empresa, como funcionários, diretoria, acionistas, clientes e até a sociedade e o governo, para mencionar apenas os mais proeminentes”.

Os autores supra citados sinalizam a amplitude e a imponderabilidade

com que a sociedade, na forma de indivíduos isolados ou grupos, direta ou

indiretamente relacionados com a organização, irão exercer pressão sobre ela.

No entanto, aqueles fundamentos indicam um descuido que os

especialistas dão à área de comunicação, especificamente à comunicação

institucional, que tem exatamente a função de estabelecer relacionamentos

entre a organização e seus diversos públicos de interesse.

A emergência de uma nova Relações Públicas – aqui deve ser

entendida tanto como surgimento quanto também de necessidade imediata,

das reais tarefas da comunicação para dar conta deste novo cenário – se faz



mais clara e mais eficaz que a “filosofia” de marketing, a qual tenta ampliar sua

responsabilidade gerencial.

Os profissionais de comunicação, principalmente os de Relações

Públicas têm, atualmente, o exercício de ratificar suas qualificações e garantir

sua posição estratégica, através de uma filosofia que permita uma

comunicação integrada aos objetivos mercadológicos.



1.2 O CAMPO DA COMUNICAÇÃO

Se o principal desafio das empresas é construir imagem positiva e

garantir reputação perante os seus públicos como fator de diferencial

competitivo, ações isoladas de comunicação não terão o efeito desejado e por

vezes, apenas irão impor gastos sem o devido retorno. O princípio de que “o

todo é maior que a soma das partes” se aplica nesta área, em que é primordial

uma comunicação organizacional integrada para que a empresa possa atingir

os seus objetivos.

A realidade passada mostrava um ambiente empresarial com

concorrentes domésticos e produtos poucos padronizados no mercado, em que

os consumidores eram preponderantemente passivos. Naquela época,

comunicação empresarial se limitava a repassar de informações sobre o que a

empresa fazia, de forma unilateral. Para Nassar (2004, p.49),

“esse tipo de gestão da comunicação peca[va] por relacionar-se com os inúmeros públicos organizacionais de forma mecanicista, tal qual o apontador nas fábricas se comunica com os trabalhadores. É uma relação assentada em ordens, em uma visão autoritária e hierarquizada que vê pequenos acionistas, trabalhadores, comunidade, sindicatos, consumidores e jornalistas, entre outros, como uma platéia, que preferencialmente deve ‘aplaudir’, endossar, tudo aquilo que a empresa faz.”

Atualmente a comunicação passa a ser encarada como estratégica. O

lucro deixa de ser o parâmetro único de eficácia e a postura ética e a

responsabilidade social são assumidas como fatores-chave de sucesso. A

comunicação da empresa com os seus diversos públicos - trabalhadores

consumidores, sociedade, autoridades, governo e grupos de interesse - passa

a fazer parte da oferta. A comunicação organizacional (e não exclusivamente o



Marketing) adquire sentido no planejamento estratégico com a organização.

Disposta assim, a comunicação enfrenta desafios novos. Vemos, por

exemplo, na argumentação de Bueno (2003, p.2), como as novas

incumbências da comunicação empresarial ultrapassam as dimensões

institucionais e mercadológicas de sua atuação:

“... a comunicação empresarial (...) deve buscar atingir os objetivos globais da organização: desenvolver vantagem competitiva e imagem positiva para os diversos públicos. (...) Passa a ser fundamental então, a constituição de uma comunicação integrada, sem adiamento nem separação de suas atividades”.

Na busca de definir fronteiras ou áreas de atuação para o profissional de

comunicação, autores consagrados reconhecem a variação terminológica que

a comunicação organizacional pode sofrer em função da expansão de suas

incumbências. Um bom exemplo disso tem-se o que Torquato (2002, p.52-3)

descreve para a área de comunicação social:

“A área de comunicação social da organização (...) envolve as ações da comunicação coletiva ou de massa, por meio de jornais, revistas, rádio e televisão. (...) Os principais programas de comunicação social estão circunscritos às áreas de: jornalismo empresarial; assessoria de imprensa; relações públicas; articulação institucional e relações corporativas e lobby; marketing cultural e eventos; publicidade institucional e comercial/industrial; e editoração e identidade visual. (...) A terminologia pode mudar, de acordo com as visões de pesquisadores e profissionais, mas, na essência, são essas as áreas básicas da comunicação social”. (grifo nosso).

E sua obra anterior, Idem (1986) sinalizava que a sociedade vinha

pressionando as organizações quanto às suas posturas, exigindo uma

comunicação adequada para saber de forma clara o que elas fazem em prol

dos benefícios sociais, além da produção de produtos e serviços, geração de

empregos e pagamentos de impostos.

Demonstrados os argumentos dos autores supra citados, indica-se uma



dificuldade que os especialistas têm em separar os fundamentos de marketing

dos de comunicação, os objetivos mercadológicos dos institucionais, somada

ao fato não se ater às diferenças de “marketing cultural”, dentro do espectro de

conceituação desse termo, como ferramenta de comunicação e não de

marketing, corroborando com o pensamento comum.

Deve-se ter em mente os objetivos globais da empresa e suas metas

mercadológicas. Há todo um processo anterior de definição de onde chegar,

quando, como, quanto, porque, quais as metas a serem alcançadas para,

assim, definir os objetivos de comunicação. Ou seja, a definição dos objetivos,

e da própria razão da organização passaram a ser determinadas pela

necessidade, desejo e expectativas que os cidadãos, latente e

manifestadamente, entendem que a organização deve suprir.



1.3 AS FUNÇÕES DAS RELAÇÕES PÚBLICAS

A consciência de que profissionais têm importante papel no mundo

organizacional contemporâneo tem ampliado os limites de atuação das

Relações Públicas no mercado.

Defendendo a tese de que grandes marcas corporativas da atualidade

foram construídas com o uso de ferramentas de argumentação não comercial,

Ries (2003, p.4) afirma que,

“no futuro, os profissionais de relações públicas terão o papel preliminar no desenvolvimento da estratégia de marketing da marca e não mais os gerentes de propaganda ou agências de publicidade. Uma nova marca precisa ter boas relações públicas ou não alcançará o sucesso.”

Na vanguarda da defesa da importância das Relações Públicas, Corrado

(1994, p.42) já antecipava a necessidade de estabelecer o campo de atuação

da área:

“Não é fácil administrar as atividades de comunicações de uma organização. Há muitos públicos e muito trabalho por fazer. Se adicionarmos a isso a multiplicação de tecnologias e canais de comunicações, a tarefa passa a ser tremenda. Hoje, poucas organizações têm todas as atividades de comunicação centralizadas em apenas um departamento. Às vezes, temos os serviços de comunicação interna incorporados ao Departamento de Recursos Humanos, a comunicação externa ao Departamento Jurídico e as Relações Públicas em Marketing. Embora censurada pelos líderes do campo de relações públicas, essa situação atesta a crescente importância da profissão e a lentidão dos profissionais para se colocarem em dia com as novas realidades.”

Entendendo que é preciso esclarecer os pontos de convergência e as

diferenças entre Relações Públicas e Marketing, Kunsch (2003, p.95-6)

demonstra que ambas as áreas exercem funções essenciais nas organizações,



porém cada uma tem tarefas distintas:

“As relações públicas: identificam os públicos, suas reações, percepções e pensam em estratégias comunicacionais de relacionamentos de acordo com as demandas sociais e o ambiente organizacional; supervisionam e coordenam programas de comunicação com públicos; prevêem e gerenciam conflitos e crises que porventura passam as organizações. (...) O marketing visa atingir o mercado: baseia-se em modelos de competitividade para atingir objetivos econômicos; objetiva persuadir o público-alvo e satisfazer os clientes/consumidores; identifica e cria mercados para os produtos e serviços; coordena e supervisiona os programas de comunicação mercadológica para criar e manter os produtos e serviços”.

Corroborando com esta posição, Yanaze (2004, p.56), indica que,

“o apoio que relações públicas pode oferecer à empresa, para ela alcançar seus objetivos mercadológicos é efetivo na medida em que, por meio das atividades planejadas suas relações com os públicos sejam caracterizadas pelo mútuo entendimento e pela colaboração e os possíveis motivos de conflitos gerados nessas relações sejam minimizados e até resolvidos de forma adequada para ambos os lados. (...) Obviamente, o papel de relações públicas não se restringe apenas a administrar os conflitos entre a empresa e seus públicos. O planejamento e a consolidação de atividades que propiciam a aproximação e a interação entre as partes constituem-se também em objetivos de relações públicas.”

O fator relacionamento como estratégia de Relações Públicas está em

França (2004, p.3-9), quando ele diz que,

“atua como técnica especializada de relacionamento, cujo objetivo principal é perceber as realidades da sociedade/organização, a obrigatoriedade de seus inter-relacionamentos institucionais e mercadológicos, suas necessidades permanentes de comunicação e seus envolvimentos harmônicos ou controversos com a sociedade. Sua influência é exercida de forma efetiva no planejamento e na ordenação inteligente de diretrizes e ações em benefício, tanto das organizações como da sociedade, tendo como resultado final a conquista da aceitação e do apoio da opinião pública. (...) Pode-se afirmar a multivariedade das funções de relações públicas: estratégica, política, institucional, mercadológica, social, comunitária, cultural, etc.”

As perspectivas acima demonstradas nos abrem os olhos para entender

que as ações institucionais, especialmente através da cultura, visam

estabelecer relacionamentos e não simplesmente a persuasão do público



consumidor. Por que se assim o fosse, por um lado, pouco sentido teria em

diferenciar as atividades de Marketing das de Relações Públicas.

Por outro lado, deve-se atentar pelo fato de que sempre haverá objetivos

estratégicos definidos pela organização que irão determinar as formas de

atuação das Relações Públicas além da sua aparente neutralidade em

estabelecer relacionamentos com seus públicos como, por exemplo, a

provocação da opinião pública sobre os eventos institucionais.

Parés I Maicas (1994, p.27) já nos sinalizou neste sentido quanto ao uso

das Relações Públicas relacionadas às causas originárias do mecenato (um

dos fundamentos que iremos abordar adiante quanto às formas de Ações

Institucionais):

“Si las relaciones públicas se definen principalmente por la creación u organización de actividades o de acontecimientos que dan lugar a informaciones de actualidad aparentemente neutras – cuando, a menudo, no lo son, puesto que responden a determinados intereses – si, el mecenazgo cultural, con frecuencia, se configura por la generación de actividades o acontecimientos en este campo, pienso que puede afirmarse que aquél se sirve principalmente de las técnicas de las relaciones públicas y que, sin las mismas, resulta difícil concebirlo como realidad concreta.” (grifo nosso).

No próximo capítulo demonstraremos que a atividade de apoio às artes

e à cultura pelos diversos “atores” do cenário cultural não tem a ver com

marketing (pessoal, político, corporativo etc), mas sim com as relações públicas

e, portanto, com a comunicação. E, ainda que tenham objetivos institucionais, o

uso das manifestações culturais busca criar uma “áurea” positiva nos

relacionamentos para permitir o atingimento de metas estratégicas, políticas e

sociais.



CAPÍTULO II – O CENÁRIO

2. O MERCADO CULTURAL

Neste capítulo aborda-se o “cenário”, tendo como base um perfil

histórico das diferentes utilizações da cultura pelos diversos componentes do

mercado cultural, como também, um diagnóstico desse mercado no Brasil.

Discute-se a relação volúvel da arte, enquanto manifestação cultural,

com o poder político, religioso e econômico em diferentes momentos da

história.

Introduz-se nesta seção a figura do mecenas, como ator social e tenta-

se explicar os motivos que levaram ao surgimento e à constante relação do

mecenas com o artista.

O ator político, na figura do Estado e diferentes formas de governo, e

sua relação com a arte, como facilitadora e provedora de manifestação de

poder.

A figura da Igreja, assumindo por diversas vezes como ator político e/ou

mecenas em suas diversas intervenções na arte, no decorrer da história,

também como manifestação de poder e de imposição de sua ideologia.

E o surgimento de uma “nova” relação com a emergência do ator

econômico nos novos tempos – o empresário e suas organizações –, que

busca na arte a instalação e manutenção de legitimidade no decorrer da



história recente.

Demonstra-se, neste capítulo, o artista como o “ator” central do mercado

cultural e as suas dificuldades no estabelecimento de seu produto ou obra,

além de se tentar demonstrar a perspectiva de uma nova postura para seu

trabalho.

Por fim, faz-se um diagnóstico do papel que estes atores – sociais,

políticos, religiosos e econômicos – tiveram e têm no cenário cultural do Brasil.



2.1 BREVE ENTENDIMENTO DO QUE É CULTURA

Para se discutir o tema principal de nosso trabalho, devemos ter clara a

definição do termo. A compreensão que se tem sobre Cultura determina a

maneira de assumi-la, colocá-la e torná-la disponível para qualquer público a

que se pretenda dirigir.

Nessa direção Manet (1984, p.3) diz que cultura é informação,

conhecimento e exercício de valores sociais dominantes ou desejáveis, hábitos

e normas consagrados por práticas que identificam o modo de vida de uma

comunidade.

Para Malagodi e Cesnik (1999, p.19), cultura refere-se ao modo de vida

de um povo, em toda sua extensão e complexidade e que se traduz nas formas

de agir, sentir e pensar de uma coletividade que aprende, inova e renova o seu

próprio modo de criar e fazer as coisas, numa dinâmica de constantes

transformações.

Coelho (1989) defende que cultura é o que move o indivíduo, o grupo,

para longe da indiferença; é uma construção, que só pode proceder pela

diferenciação. Seu oposto é a diluição. São exatamente as diferenças, os

pontos incomuns, que determinam a preservação de uma cultura específica.

Quando numa sociedade predomina o comum, a cultura e as diferenças se

extinguirão.

Trabalhar com cultura implica entendê-la como conceito ativo, que

influencia e é influenciado pela sociedade. A cultura é vista, como um sistema

de significações onde uma dada ordem social pode ser comunicada,

reproduzida, vivenciada e estudada. Os produtos culturais se manifestam neste

sistema de significações como forma de poder simbólico que pode ser



colocado a serviço da dominação ou da emancipação social.

Para Nussbaumer (1997), parece estar justamente no poder simbólico

dos produtos culturais o interesse da iniciativa privada em investir neste setor.

Ao apostar no mecenato e no patrocínio, as organizações visam transferir para

si o prestígio de determinados produtos culturais e buscar, através de

associação direta ou indireta, legitimação junto à sociedade a qual pertencem.

Se por um lado, o conceito de cultura implica em conhecimento ou

produto de suma elaboração só acessível às elites, a oferta construída sobre

essas bases atingirá pequenos grupos, provavelmente a elevados preços,

como, por exemplo, visitas a museus, concertos de gala, óperas, balés e livros

de autores eruditos.

Por outro lado, se o conceito de cultura é entendido como algo de

significativa essência artística, ficarão de fora, e, portanto não se oferecerão a

seus públicos, produtos culturais não especificamente artísticos, vinculados

mais diretamente ao cotidiano, ao estilo de vida e identidade de uma

determinada comunidade ou país. Assim, a concepção que se tem sobre o

produto cultural determina a maneira de comprá-lo e oferecê-lo ao mercado.

De qualquer forma:

“Embora os meios de comunicação, cada vez mais, tratem a cultura como sinônimo de entretenimento, e se perceba nas ações culturais e artísticas principalmente seu valor como fonte de distração e lazer, é preciso entender a cultura em seu sentido amplo, em seu real papel. A cultura é o elemento que garante a todos – criadores, artistas e platéias – o direito à celebração de sua identidade, à manifestação de sua sensibilidade e emoção, desenvolvendo, a um só tempo, o espírito crítico, a imaginação e o sentido de coletividade, num processo de conscientização, sociabilização e transformação social. Até porque, toda transformação social tem mesmo seu começo no interior de cada indivíduo. Num mundo cada vez mais fragmentado, violento e sem rumos definidos, nada poderia fazer mais sentido.” (CORRÊA, 2004, p.31)



Partindo-se desses conceitos de cultura abre-se uma outra perspectiva

de como utilizá-la de forma atrativa ou eficiente para os públicos a eles

oferecida. Assim, desde essa ótica, pode-se direcionar não só para pequenos

segmentos de mercado, mas também para setores mais amplos; podem-se

oferecer diferentes produtos culturais menos tradicionais dentro da oferta

cultural como visitas a comunidades e produtos do seu cotidiano ou as mais

sofisticadas manifestações culturais para diversos targets, desde que se faça

um planejamento criterioso em que se destaquem os objetivos globais

estrategicamente traçados. Pontos que serão discutidos mais detalhadamente

nas próximas seções.



2.2 A CULTURA COMO INVESTIMENTO SOCIAL E MANIFESTAÇÃO DE PODER

“Quando uma empresa investe em cultura, está se beneficiando a si mesma”. D. Rockefeller

Comecemos com uma pergunta: de quem é o principal papel no

mercado cultural?

Parece (ou parecia) ser do artista, aquele que concebe uma obra, que a

princípio, pretende ser uma forma de expressão de atitude e/ou idéia

materializada de sua produção intelectual, instância em que se inicia o

processo de construção da arte como fomentadora de idéias, conceitos, visões,

formas e valores.

Porém, este papel presumidamente central do artista não significa,

necessariamente, uma posição de independência e de liberdade do

protagonista. O papel central, na verdade, se resume, na maior parte dos

momentos, na capacidade técnica de se criar uma obra de arte. É o que a

história demonstra.

Com o desenvolvimento das civilizações as artes vão deixando de ser

exclusivas dos artistas e poucos particulares que as possuíam ou as

encomendavam, para se tornarem cada vez mais públicas e coletivas, como

também, se aproximando do poder político e econômico. Segundo Alonso

(2002, p.7),

“Na antigüidade, quando se formaram os grandes impérios, a produção artística torna-se atribuição das elites políticas, fossem elas reis ou sacerdotes. Dos Jardins da Babilônia às pirâmides do Egito, inscreve-se numa história arquitetônica do poder. Desde então, poder e arte mantêm relações tão próximas que é difícil determinar onde começam e terminam seus limites.”

Nesse período, o artista não recebe tratamento diferente de qualquer

outro súdito e tido como artesão e servo real, visto que a arte constituía-se em



bem público e não era concebida como propriedade privada. Os gregos são os

primeiros a pensar a arte como atividade abstrata, ao mesmo nível da filosofia

e da matemática, mas o artista não criava para si, ou o resultado de seu

trabalho não era uma manifestação particular. Nos mesmos moldes, no Império

Romano a obra de arte continua preservando sua essência coletiva; os

representantes do Senado e dos Conselhos das cidades desembolsavam

altíssimas somas para financiar espetáculos e obras públicas para promover

seu reconhecimento público. (ALONSO, 2002, p.8).

Foi na Roma dos Augustos quando a expressão mecenato tomou corpo

como referência às atividades desenvolvidas por Caius Cilnius Maecenas,

ministro e fonte de inspiração do Imperador Caio Julio Augusto. Entre 74 a.c. e

8 d.c. Maecenas (ou Mecenas) articulou uma política de relacionamento entre o

governo e os pensadores, filósofos e artistas e utilizou o prestígio e aceitação

desses últimos como efeito multiplicador para o restante da sociedade romana.

(ALMEIDA, 1993, p.17)

Mecenas entendia que o poder necessitava cercar-se da criação

artística e do pensamento para alcançar sua legitimidade. Formavam-se e

mantinham-se então, círculos de eruditos em torno do ministro e do governo,

servindo de intermediação das idéias e ações imperiais junto à população. Ao

que se convencionou chamar “maneira grega de pensar o poder no coração do

Império Romano”, Mecenas arquiteta um dos mais sutis e eficientes sistemas

de legitimação do poder na história. (Ibid., p.18).

Com a queda do Império Romano no século 5 d.C., a Igreja Católica

Romana assume o papel de unificador social sob uma base espiritual para uma

sociedade movida pelo conflito, passando a ser a principal patrocinadora da



arte. Segundo Alonso (2002, p.9), do fim da Antigüidade até os séculos XIII,

XIV ou XV, dependendo do estágio de desenvolvimento de cada região

européia – compreendendo então o que corresponde à Idade Média –, a Igreja

Católica Romana assume papel preponderante na produção artística e cultural.

Paralelamente às manifestações culturais oficializadas pelo patrocínio e

controle das lideranças políticas e religiosas, com interesses próprios de busca

da hegemonia, emerge uma arte não-oficial que, segundo Ibid.(p.10),

“era realizada pelos jograis, menestréis e trovadores, influenciando e sendo influenciada pela arte clerical erudita, uma arte produzida de forma coletiva, na qual não existia o produto artístico transformado em mercadoria. (...) Uma arte laica, no sentido de que o deleite era plenamente identificado com o prazer obtido pela sua fruição. (...) Os nobres assistiam, participavam e financiavam espetáculos de malabarismos e teatros populares, divertiam-se com os bufões, levavam-nos para a corte, e o que viam e ouviam serviu de inspiração para que os senhores feudais letrados contassem a história de sua época.”

O Renascimento significou a ruptura com a ordem medieval, quando as

relações do homem deixaram se ser coletivas e passaram a ser

individualizadas pela competição. (Ibid., p. 20)

O sagrado perde sua força como tema da produção artística, para dar

lugar a uma visão racionalista da ação humana, de domínio do homem sobre a

natureza, impulsionada pelo patrocínio da burguesia que lutava por sua

afirmação perante o clero e a nobreza.

O mecenato atinge o seu apogeu na Europa Renascentista, entre os

séculos XV e XVII, num movimento de revalorização das artes financiado por

famílias burguesas e aristocráticas, e altos membros do clero da Áustria,

França, Espanha e Itália que buscaram expressar poder junto à sociedade.

(Ibid., p.12)

A nobreza e clero também incentivavam produções artísticas como



forma de expressão de seu poder econômico e busca de poder político. Neste

cenário de arte, poder e fortuna, a Itália desempenha um papel destacado dos

demais países numa progressão patrimonial que, estrategicamente, confundia

mecenato com ação pública, levando o entusiasmo do povo para ambos.

Palácios e igrejas são erguidos como verdadeiras sínteses da criação artística,

agrupando escultores, pintores, vitralistas e arquitetos em torno do mesmo

projeto. (ALMEIDA, 1992, p.20-2).

Paralelamente noutros países europeus, como a Inglaterra, Holanda e

Alemanha, o século XVI é marcado pela Reforma protestante, que vai introduzir

uma fragmentação no cristianismo. Isto alterou as condições de produção

artística, cujo

“ideal de austeridade somado à crença de que a idolatria era um resquício das práticas pagãs da Idade Média fez retirar quadros e esculturas de igrejas e casas. O artista foi, então, obrigado a se dedicar principalmente a ilustrações de livros e a produzir obras, em sua maioria retratos, paisagens e naturezas-mortas não mais realizados sob encomenda o que o afastava da esfera de poder e interferência do patrono e que preparavam terreno para uma nova relação de produção.” (ALONSO, 2002, p.:14).

A formação de um mercado cultural naquela época ainda era incipiente,

pois vai depender da mudança da estrutura econômica das nações por

conseqüência da evolução das relações mercantis que vai se disseminar por

todo o mundo, num processo que perdurará entre os séculos XVII e XVIII.

Segundo Villar (1981, p.217-8 apud MARTÍN-BARBERO, 2003, p.139),

“A Nação como mercado não será uma realidade até o momento de maturação do capitalismo industrial, pois foi durante os séculos de desenvolvimento do mercantilismo que se configurou o Estado moderno: aquele no qual a economia deixa de ser ‘doméstica’ e se converte em economia política, aquele que leva a cabo uma primeira unidade do mercado baseada na identificação dos interesses do Estado com o ‘interesse comum’ e cujo índice simbólico será a unidade monetária.”

Neste período, entre os séculos XVII e XVIII, o Barroco tem a sua



ascensão pelo forte patrocínio da Igreja Romana, retomando novamente, o seu

lugar de grande patrocinadora da arte.

Mas com a Revolução Francesa, ainda no século XVIII, a estrutura

política se altera, visto que o sentido de Nação é implantado sob a ideologia

onde o povo é “posto” como lugar central e o conceito de Estado é a

representação deste povo, com o povo e para o povo. Para Martín-Barbero

(2003, p.141), “do plural dos povos à unidade do povo convertido em Nação, e

integrado a partir da centralidade do poder, põe-se em marcha a inversão de

sentido que tornará visível a cultura chamada popular no século XIX”. Neste

ambiente, a arte torna-se um patrimônio público a serviço das necessidades

dos cidadãos.

Em Portugal do século XVIII, surge uma das figuras, considerada por

muitos polêmica, que irá mudar os rumos do Brasil: Sebastião José de

Carvalho e Melo, ou como é mais conhecido, o Marquês de Pombal, como

autoridade máxima, abaixo do rei, entre 1750 a 1770. A época pombalina foi a

primeira, depois do Renascimento, em que Portugal manteve um contato

cultural constante e atualizado com o resto da Europa, recebendo assim a

influência dos ideais iluministas. “Com uma determinação quase messiânica,

Marquês de Pombal estava disposto a tirar seu país de uma suposta ‘Idade das

Trevas’ e colocá-lo no caminho da modernidade iluminista de então”.

(CORREIA, 2002, p.64-5).

Assim seu apoio à cultura foi fundamental para as artes do Brasil

colônia, pois financiou diversas obras de artistas, vistos como extensão dos

valores que Portugal impunha. Seu papel era visto por muitos com a função de

“homegeinizar” o pensamento luzitano que tentava empreender nos domínios



conquistados. No item 2.3. deste trabalho voltaremos a enfatizar o papel de

Marques de Pombal na cultura brasileira.

Do final de século XVIII e meados do século XIX o sistema capitalista se

estabelece definitivamente na Europa e EUA, num processo em que o tempo

baseado na circulação do dinheiro e das mercadorias vai se desembocar no

tempo baseado na produção, transformando radicalmente as relações de

trabalho em todas as esferas da sociedade. Neste cenário, a obra de arte,

como quase tudo, transforma-se em mercadoria, ou seja, deve ter valor de uso

para ter demanda e ser “consumida”.

É no início do Século XX, nos Estados Unidos, quando se configura a

atuação do capital privado no suporte à cultura. Almeida (1993, p.19) denomina

esta relação de mecenato de capital. De acordo com este autor, o Estado

(norte-americano) como papel secundário, mas facilitador através de benefícios

fiscais, incentivava famílias emergentes a investirem na criação artística.

Emigradas da Inglaterra fizeram fortunas ao investir seu capital em novas

indústrias americanas e ficaram desejosas de aceitação e reconhecimento da

comunidade: campo propício para o desenvolvimento das artes e da cultura

daquele país.

Sobrenomes como Rockefeller, Ford, Getty ou Carnegie, identificados

com setores das finanças e da indústria, deram origem a estruturas como o

Rockefeller Center, a Fundação Ford, o Museu Getty ou o Carnegie Hall. Mas

até 1917, os estímulos fiscais provenientes do Estado norte-americano

favoreciam o mecenato de indivíduos e não de empresas. Somente a partir dos

anos de 1960, o mecenato de empresas, conhecido como sponsoring

(patrocínio), adquire significação, com ajuste no código tributário, e perspectiva



de prosperidade econômica impulsionaram a participação das empresas no

universo das subvenções. Há também uma preocupação institucional, o desejo

de aproximação com a comunidade buscando “retocar uma imagem

eventualmente comprometida”. (ALMEIDA, 1993, p.20).

No mesmo período, no início do Séc. XX na França, o Estado é o grande

fomentador de incentivo à cultura exercendo o papel intervencionista do

governo nas questões sociais do país. O poder público tinha caráter

onipresente no que diz respeito à criação artística, implantando planos de

política cultural que incluíam a criação de casas de cultura, festivais de

província e a reorganização de museus e teatros. Neste contexto, as ações da

iniciativa privada para o meio artístico ficam retardadas até meados de 1985,

quando novos mecanismos de isenção fiscal são introduzidos na legislação

francesa. (Ibid., p.21-2)

Nos tempos atuais no mundo todo, especialmente no Brasil, as

condições de produção artística adquirem os mesmos moldes que qualquer

outro produto oferecido ao mercado. A figura 2.2 abaixo apresenta quatro

possíveis linhas de recursos financeiros em que o artista pode recorrer. Cabe a

ele analisar as fontes de financiamento que permitem seu acesso aos meios de

produção e assim, viabilizar seu projeto cultural.

Receita Direta

Ator Político

Artista ou

Produtor

Ator Social

Ator Econômico

Fig. 2.2 Alternativas de viabilização da cultura. Como o artista, na maioria das vezes, depende de recursos financeiros



para que sua obra atinja o público desejado, o primeiro passo para sua

consolidação implica na constituição de um público numeroso que deseje sua

obra, que forme uma demanda suficientemente necessária para que ele

dependa menos do demais agentes: social (mecenas), político (governo e

órgãos públicos), religioso ou econômico (empresariado). Estes também serão

explorados mais detalhadamente no item 2.3 do trabalho.

Quando se consolida este público, em virtude, na maioria dos casos, da

descoberta de seu talento artístico e da qualidade da sua obra, o artista torna-

se popular no meio onde está inserido, legitimado por determinação do próprio

público. Assim se constitui o capital simbólico que permite a autonomia do

campo cultural.

No entanto, o artista passa por um dilema: ao mesmo tempo em que,

por um lado, pretende que a sua obra seja o símbolo da libertação de padrões

pré-estabelecidos pelo sistema, portanto contra a ordem de mercado, de

consumo, do modismo, do status quo, por outro lado, necessita da própria

lógica e dinâmica das leis do mercado: dos meios de produção, nos quais se

permite a construção da própria obra para atender a sua demanda e dos meios

de divulgação, que lhe permitirão tornar pública a sua existência. Fica,

portanto, dependente da lógica da cultura de mercado, ou seja, do capital

econômico.

O artista – “proprietário” do produto cultural – muitas vezes não dispõe

de recursos necessários para colocar sua obra à disposição do público

adequado, no local adequado e nas condições apropriadas para mantê-lo no

mercado cultural. Diga-se “muitas vezes”, visto que há quem defenda que o

campo cultural detém uma relativa autonomia, como Herscovici (1995, p.61):



“(...) é possível observar que a autonomização do campo cultural criou suas próprias leis de funcionamento. As influências externas são obrigatoriamente mediatizadas e retranscritas pela lógica específica do campo. Isto explica a autonomia relativa do campo e dos atores que nele intervêm (...)”.

Na realidade, dadas as condições do cenário cultural, o artista necessita

ter acesso às alternativas de viabilização de seus empreendimentos culturais,

ou seja, ao capital econômico disponível no mercado ao financiamento e

promoção da cultura.

Este fato revela certa imposição de limites para a produção artística,

chegando a situações extremas de projetos culturais moldados de acordo com

objetivos negociais ou políticos de quem os financiam. A necessidade de

recursos de terceiros torna o artista dependente e limitado, podendo

caracterizar uma mercantilização da sua obra na busca de sobrevivência.

A constituição de um mercado se estabelece quando há vendedores e

compradores. Portanto, não existe mercado cultural sem o produto cultural pré-

concebido. E esse não existe sem um mercado que o absorva, muitas vezes

feito exatamente nos moldes do “público-alvo” inserido naquele referido

mercado. Este fator coloca em cheque a relativa autonomia do campo cultural.

A existência do produto cultural implica na existência de produção

cultural e, portanto, nos moldes da cultura de mercado, uma “indústria cultural”.

E quando esta efetivamente se estabelece no cenário, vemos um mercado

concentrado nas mãos de poucos agentes, principalmente dos meios de

comunicação, em que a cultura é objeto e sujeito da mediação. (MARTÍN-

BARBERO, 2003).



2.3 OS ATORES DO CENÁRIO CULTURAL NO BRASIL

“Quem não tem público não tem patrocínio”. Leonardo Brant (2001:43)

Nos primeiros 300 anos do Brasil colonial, a produção cultural, embora

significativa em termos estéticos, tem uma tímida atuação na realidade

brasileira. Um dos fatores desta incipiente produção vem da proibição que

Portugal impõe principalmente no que dizia respeito à impressão de qualquer

obra ou livro. Coligado à Igreja Católica da época este movimento reflete o

momento crítico em que a Europa passava em função das regras rígidas que a

Inquisição impunha, estabelecendo o que deveria ser divulgado e o que deveria

ser reservado, ou até mesmo, queimado. Além mar, a proibição de qualquer

tipo de arte, que não fosse a pré-estabelecida por Portugal, era uma forma de

controle eclesiástico para permitir a disseminação dos fundamentos cristãos

numa terra de pessoas iletradas e de selvagens. (CORREIA, 2002, p. 87-8).

Assim, segundo a autora, a igreja, através de suas cruzadas para

catequizar os índios e tentar exterminar sua cultura mítica, construiu igrejas e

seminários para complementar sua empreitada. Mas este movimento não

poderia ser considerado uma forma de mecenato, porque não constituía apoio

à cultura.

As poucas exceções, nos longos primeiros 300 anos de Brasil quanto à

produção cultural, vão acontecer a partir do século XVII, com a descoberta do

ouro, como relata Ibid. (p.86):

“O extrativismo mineral de Minas Gerais, Goiás e Bahia seria então a exceção neste sombrio panorama colonial. Este subsidiou, embora de forma aleatória e por interesses puramente pessoais, os exemplares de um Barroco que, embora fortemente calcado num modelo europeu, encontrou de alguma forma seus caminhos”.



As obras de Aleijadinho, os sermões de Vieira e a poesia de Cláudio

Manoel da Costa são vistos como exceções à regra, enquanto a América

Hispânica vivia um Renascimento, semelhante ao que ocorreu na Europa pós-

medieval, com a criação de universidades, bibliotecas públicas, teatros

nacionais, jornais com periodicidade e tiragem delimitadas e livros. (CORREIA,

2002, p.87-8).

Foi no século XVIII que as influências de Marquês de Pombal tiveram

seu maior impacto na maior colônia de Portugal. Na sua administração ele

tratou de extinguir o regime de capitanias hereditárias para unificar a colônia,

acabando com o poder dos donatários, dividindo o Brasil em apenas dois

Estados: do Maranhão e do Brasil; transferiu a capital da colônia, Salvador,

para o Rio de Janeiro para administrar mais próximo à economia mineira e,

ainda, proibiu que se falasse qualquer outro dialeto ou língua que não fosse o

português, tirando a oportunidade da colônia de ser, no futuro, um país

bilíngüe.

Como mecenas, Pombal patrocinou a edição em Portugal de inúmeros

livros, incluindo as sete publicações do autor brasileiro Basílio da Gama.

Segundo Correia (2002, p.69),

“Deve-se reconhecer que a atuação do Marquês de Pombal foge um pouco do clássico papel de mecenas. Embora desejoso de capitalizar e passar à posteridade, através de inúmeros sonetos poemas e outras peças literárias que bancou, o nosso Marquês pensava na arte como mais uma de suas ”empresas estatais”.

Em meados do século XVIII, por conta de Napoleão Bonaparte de fazer

correr em retirada a Coroa Portuguesa para o Brasil colônia, o rei D. João VI,

aqui estabelecido, imprime os primeiros fundamentos de mecenato e, portanto,

insere-se como o primeiro ator social (cultural) efetivamente, que o país

experimentou. Como conseqüência, criou importantes instituições: a Impressão



Régia (ocupada em publicar as decisões governamentais), a Biblioteca

Nacional e o Jardim Botânico são alguns destes exemplos.

O monarca português manda vir da Europa diversos tipos de

profissionais, principalmente da França, trazendo novas concepções de arte e

estética. Compondo este movimento de importação do modo de vida europeu,

a monarquia inaugura museus, escolas, academias militar e de belas-artes,

teatros e observatórios.

A abdicação de D. Pedro I e a coroação de D. Pedro II estabeleceram

um novo impulso nas artes. Apreciador das “modernidades”, como o telégrafo,

a arte fotográfica e o telefone, D Pedro II financiou, por seu “próprio” bolso e

vinculou ao Ministério do Império, a Academia Imperial de Belas Artes;

patrocinou por um bom tempo o autor da ópera “O Guarani”, o músico Carlos

Gomes e procurou também distribuir sua generosidade da forma mais ampla

possível entre as artes as ciências, etc. (CORREIA, 2002, p.95-100).

“O Brasil é um país sem tradição de mecenato”, diz Almeida (1993, p.5-

6). Segundo ele, o Brasil só experimentou algum movimento nesse sentido

basicamente em dois momentos: na Era Vargas, década de 30, quando o

Ministro da Educação e Saúde, Gustavo Capanema e seu Chefe de Gabinete,

Carlos Drummond de Andrade, na busca de gerar prestígio e legitimação ao

nacionalismo pregado na época, reúnem artistas e intelectuais como Villa-

Lobos, Cecília Meireles e Cândido Portinari. Este último teve no início de sua

carreira um mecenas particular de grande renome: Olegário Mariano (membro

da Academia Brasileira de Letras).

Dos anos 1930 a 1950, a política de substituição das importações sob o

mote de desenvolvimento sustentado e da constituição de “nação”, convocou o



povo a se unir sob a batuta de um Estado totalitário. E o populismo como

condutor desta política. Segundo Garcia (1994):

“No Brasil, Getúlio Vargas foi um dos que mais se preocuparam com a forma do ambiente urbano como instrumento de confirmação das suas idéias. A eficiência e modernidade de suas medidas eram sugeridas através de inúmeras construções que indicavam um governo organizado e empreendedor. A idéia do seu carisma e de sua personalidade forte era reforçada através das suas fotografias, obrigatoriamente afixadas em todas as escolas, fábricas, repartições públicas, bares e restaurantes, vagões de trens. Sua efígie estava nas moedas, selos, placas comemorativas e de inauguração. Bustos de bronze foram erigidos em diversos locais. Seu nome foi atribuído a inúmeras ruas e logradouros públicos. Sua imagem, dessa forma, impregnava todos os lugares e ambientes durante todo o tempo”.

A comunicação, como apoio aos governos deste período, se

estabeleceu através de meios e mensagens de cunho massivo e a cultura era

vista como o deleite da elite tendo, portanto, pouca expressão e atenção às

perspectivas do restante da população brasileira.

Dado o fato de que a comunicação depende, cada vez mais, de aparelhagem sofisticada e bastante cara, torna-se inevitável que os meios sejam controlados por pessoas e grupos da classe economicamente mais forte. Ele os utilizam exclusivamente para a difusão das idéias e opiniões que lhes são favoráveis, não permitindo que se propaguem ideologias contrárias ou fatos que contestem seus interesses. (Ibid., 1994).

Nos anos 1960 e 1970, o modelo do populismo não consegue sustentar

a perda de hegemonia visto que o Estado perde seu papel de principal

condutor e provedor das necessidades da população. O imperialismo dos EUA

impõe um modelo de consumismo e a perda de identidade nacional. As

diferenças culturais são achatadas ou escamoteadas, para permitir que a

produção em massa encontrasse nações com as necessidades

homogeneizadas: o consumo em massa. (MARTÍN-BARBERO, 2003).



Para tentar conter as diferentes necessidades advindas historicamente

da formação das classes populares, o Estado usa a cultura como um

instrumento de dominação. A comunicação ganha aspectos de espetáculo,

onde as massas ficam “hipnotizadas” de forma a se esquecerem de suas

necessidades especificas.

Assim a sociedade de massa vira “sociedade do espetáculo”, para deixar

de ser um espaço onde se “situa” as diversidades, as possibilidades de conflito

– este anestesiado ou exigindo ações para controlá-lo, colocando o desafio

constante ao Estado que, na busca de sua legitimidade, faz uso da cultura

como instrumento para legitimação. A ponto de gerar, como conseqüência,

uma sociedade “desinteressada”, porque amortizada, das questões gerais do

sistema.

O segundo momento significativo de apoio às artes, no Brasil do séc.

XX, se caracterizou, segundo Almeida (1993, p.25), por ações isoladas no

Governo Geisel, fins dos anos 1970, que liberou altas verbas para criação e

manutenção de agências de fomento à produção artística, como a Funarte e a

Embrafilme, além de institutos específicos, dando início a uma lenta

reaproximação do governo com as artes, acelerada pelo fim da censura na

gestão seguinte.

A partir de 1985, com a aprovação das leis de incentivos à cultura

permitindo a dedução de impostos para as organizações brasileiras, o governo

gerou relevante relação com a arte, potencializando a captação e execução de

projetos importantes, e as empresas, públicas e privadas, se projetando

enquanto financiadoras da arte brasileira. Na Gestão Sarney cria-se o

Ministério da Cultura e elabora-se a lei de incentivos fiscais (Lei Sarney). Este



processo é interrompido no governo Collor, quando o presidente extingue o

ministério e a lei Sarney. Sérgio Paulo Rouanet é nomeado para o cargo de

Secretário de Cultura e os incentivos fiscais são restabelecidos com uma nova

roupagem. Porém com o impedimento de Collor e ascensão de Itamar Franco a

realidade da economia com hiperinflação obriga o novo governo a rever os

recursos públicos para outras prioridades em detrimento da área cultural.

A partir dos anos 1990, a atuação do Estado brasileiro se resume na

disposição de leis de incentivo à cultura. As leis de apoio às atividades culturais

no país são várias e se distribuem nas esferas federal, estadual e municipal. A

mais significativa dentre elas é a Lei Federal de Incentivo à Cultura 8.313/91,

de 23 de dezembro de 1991 – antiga lei Sarney, conhecida a partir de então

como Lei Rouanet, alterada por vários decretos e pela Lei 9874, de 23 de

novembro de 1999 – e a Lei do Audiovisual.

Alguns aspectos contemplados pela Lei Rouanet:

Empresas ou pessoas que fornecerem patrocínios e projetos culturais

poderão abater, ainda que parcialmente, os benefícios concedidos do

Imposto de Renda devido da seguinte forma: no caso de pessoas físicas,

80% das doações e 60% dos patrocínios; no caso de pessoas jurídicas

tributadas com base no lucro real, 40% das doações e 30% dos patrocínios.

A lei se aplica a pessoas físicas, jurídicas, ONG’s e órgãos públicos.

Os projetos devem se inserir em segmentos artístico – culturais como:

teatro, dança, literatura, música, cinema, rádio e televisão ( desde que de

caráter não comercial), artes plásticas, patrimônio cultural etc.

O projeto deve trazer benefícios para a população de forma a democratizar

o acesso a bens culturais, através de mecanismos que facilitem este

acesso tais como: ingressos a preços populares ou entradas gratuitas em

espetáculos, distribuição de livros para bibliotecas, exposições de artes

abertas, etc.



O valor total a ser abatido do imposto devido não pode ultrapassar a 4% do

valor total no caso das pessoas jurídicas, percentual que se eleva a 6% no

caso das pessoas físicas.

O abatimento do valor integral, até os tetos estabelecidos em relação ao

imposto devido só é permitido para projetos nas áreas de artes cênicas;

livros de valor artístico, literário ou humanístico; música erudita ou

instrumental; circulação de exposições de artes plásticas e doação de

acervos para bibliotecas públicas e para museus. Neste caso, no entanto, é

vedado, às pessoas jurídicas com fins lucrativos, a dedução do valor da

doação ou patrocínio como despesa operacional.

O patrocinador poderá, em alguns casos, obter retorno em produto (livros,

discos, gravuras, CD-Rom´s, etc.) para utilização como brinde ou para

obtenção de mídia espontânea, limitado a 25% do total produzido,

destinado à distribuição gratuita. Alguns aspectos contemplados pela Lei do Audiovisual:

Mecanismo específico de incentivo fiscal para a atividade audiovisual. Um

projeto audiovisual pode, assim, beneficiar-se dos dois mecanismos

concomitantemente (Rouanet e Audiovisual), desde que para financiar

despesas distintas.

Podem também receber os benefícios da Lei projetos de exibição,

distribuição e infra-estrutura técnica, específicos da área audiovisual, sendo

vedada, entretanto, a aquisição, reforma ou construção de imóveis.

Poderão ser deduzidos do imposto de renda os investimentos realizados na

produção de obras audiovisuais cinematográficas brasileiras de produção

independente.

A dedução está limitada a 3% do imposto devido, tanto para pessoas físicas

como para pessoas jurídicas. As pessoas jurídicas tributadas com base no

lucro real poderão, ainda, abater o total dos investimentos efetuados como

despesa operacional, com resultados positivos na redução do imposto

devido.

O investidor poderá abater até 70% do imposto incidente na remessa de

lucros e dividendos decorrentes da exploração de obras audiovisuais

estrangeiras no território nacional, desde que os recursos sejam investidos

na co-produção de obras audiovisuais cinematográficas brasileiras de

produção independente, em projetos previamente aprovados pelo Ministério

da Cultura.



Os projetos devem, necessariamente, atender aos seguintes requisitos:

contrapartida de recursos próprios ou de terceiros correspondente a

vinte por cento do valor global;

limite máximo de captação de 3 milhões de reais;

viabilidade técnica e artística;

viabilidade comercial;

aprovação do orçamento e do cronograma físico das etapas de

realização e desembolso, fixado o prazo de conclusão.

É vedado o apoio a projetos de natureza publicitária.

O principal financiador da arte brasileira, neste início do século XXI

Brasil, continua sendo o Estado, seja diretamente por investimentos em

projetos públicos diversos ou através de suas empresas estatais, seja por

renúncia fiscal. Veja quadro 2.3 abaixo:

Quadro 2.3 - 20 maiores incentivadores nas Leis – Rouanet (8.313/91) e Audiovisual (8.685/93) em 2005

Incentivador Valor do apoio Petróleo Brasileiro S. A - PETROBRAS 60.345.276,63Banco do Brasil S.A 15.833.804,80Gerdau Aço Minas S.A 12.521.181,45Centrais Elétricas Brasileiras S. A - ELETROBRÁS 8.285.983,42Companhia Vale do Rio Doce 6.554.565,06BR Distribuidora S.A 5.651.717,68Companhia Siderúrgica Nacional 3.859.276,00Souza Cruz S.A 3.565.737,71Cia Brasileira de Distribuição - CBD 3.524.996,20Companhia Siderúrgica Paulista - COSIPA 3.451.632,66Banco Nacional de Desenv. Econômico e Social - BNDES 3.124.570,65Telecomunicações de São Paulo S.A - TELESP 2.885.000,00Usinas Siderúrgicas de Minas Gerais 2.826.347,30Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos 2.598.000,00Bradesco Previdência e Seguros S.A. 2.526.107,25Banco do Estado do Paraná 2.500.000,00BankBoston Banco Múltiplo S.A. 2.473.894,75Copesul Petroquímica do Sul S/A 2.414.958,00ELETROPAULO - Eletricidade de São Paulo S.A. 2.406.203,06Itaú Previdência e Seguros S.A 2.250.000,00

Fonte: Site do MinC: www.cultura.gov.br, atualizado em 22/10/2005


http://www.cultura.gov.br/


Entre as 20 maiores empresas doadoras de recursos em 2005 pelas leis

Rouanet e do Audiovisual, veja quadro abaixo, estão nos primeiros lugares a

Petrobrás, Banco do Brasil, Eletrobrás, BR Distribuidora, BNDES e Correios.

Esta lista demonstra uma contradição entre o público e o privado, onde

as maiores adesões estão nas empresas públicas mais comprometidas com o

desenvolvimento da cultura. Mesmo com o benefício da dedução de impostos,

a iniciativa privada ainda investe pouco e, muitas vezes como os bancos

privados, em fundações culturais das próprias corporações.

Isto significa que, ainda que nas leis de incentivo haja exigências que as

empresas apoiadoras disponibilizem uma parcela de recursos próprios para

garantir relativa co-responsabilidade na qualidade dos projetos, o governo

ainda é o grande financiador da cultura no Brasil, visto que direciona os

recursos oriundos da renuncia fiscal para o fomento a arte.

Mas, ainda como grande financiador da cultura no Brasil, o Estado no

seu papel de ator político cultural vem demonstrando pouca contribuição para o

equilíbrio no mercado cultural visto sua clara associação com as grandes

empresas. Especificamente no caso do Brasil, quanto ao quesito incentivo

fiscal em favor da cultura, há um apoio desproporcional dos projetos aprovados

de “autoria” das grandes empresas.

A discussão sobre as leis de incentivo é polêmica e vários setores da

população brasileira vêm argumentando a sua aplicabilidade, benefícios e

distorções. Brant (200, p.58-9) é um dos profissionais do mercado cultural que

faz um importante apontamento:

“A política de incentivos culturais no Brasil (depois 10 anos de vigência da Lei Rouanet) continua discriminando e priorizando categorias artísticas para efeito da concessão de recursos públicos, estabelecendo assim critérios com viés elitista. (...) As



leis de incentivo à cultura na prática beneficiam poucos, fora grandes empresas patrocinadoras e alguns artistas consagrados. Aqueles que a rigor não necessitariam tanto de incentivo”.

Assim, os atores econômicos - as organizações públicas ou privadas,

com ou sem fins lucrativos, mas estranhas ao mundo das artes - passam a se

manifestar com maior envergadura a partir dos anos 1990, exatamente quando

as leis de incentivo adquirem importância maior para o governo na tentativa de

fomentar o mercado cultural brasileiro.

Yacoff Sarcovas (2004), diretor da Articultura – agência pioneira no

planejamento estratégico de patrocínios e idealizadora do conceito de

comunicação por atitude –, faz outro alerta quanto a este aspecto:

“No reino da fantasia do incentivo fiscal com dedução integral, não é necessário enfrentar o mundo real. Numa transação feita exclusivamente com dinheiro público, um finge que foi patrocinado, e o outro, que é patrocinador; um finge que é financiado, e o outro, que é investidor. Isso mantém a área cultural no jardim da infância do mercado, retardando seu amadurecimento e sua sustentabilidade. O fim do anabolizante fiscal revelaria a verdadeira dimensão econômica do patrocínio cultural no Brasil”.

As diversas intervenções na cultura, no Brasil, por parte das empresas,

por qualquer que seja o seu interesse nisso, ainda gera confusão em se

diferenciar o que seja mecenato, doação, patrocínio e apoio cultural.

O próximo item tentará definir adequadamente estas formas de incentivo

a cultural. E também, discutiremos outros pontos que as leis de incentivo define

para o uso de suas atribuições por parte das organizações que tenham

interesse no investimento à cultura e que exercem algumas distorções quanto a

sua utilização.



2.4 DOAÇÕES, MECENATO, APOIO E PATROCÍNIO CULTURAL

Sob a ótica empresarial ocorre uma contradição dos termos, no que diz

respeito às ações voltadas para área institucional, particularmente para a

cultural. No contexto brasileiro, estas definições são corroboradas pela

legislação de incentivos fiscais à cultura, que faz a diferenciação com base no

modo de exploração. Conforme a formulação da Lei Rouanet e das Leis

Estaduais de Incentivo à Cultura, entende-se por:

• Doação: transferência gratuita, em caráter definitivo, à pessoa

física ou pessoa jurídica de natureza cultural sem fins lucrativos, de

numerário, bens ou serviços para a realização de projetos culturais, vedado

o uso de publicidade paga para a divulgação de ato;1

• Mecenato: a proteção e o estímulo das atividades culturais e

artísticas por parte de incentivadores;2

• Patrocínio:

a) Transferência gratuita, em caráter definitivo, à pessoa física ou

jurídica de natureza cultural, com ou sem fins lucrativos, de

numerário para a realização de projetos culturais com

finalidade promocional e institucional de publicidade;

b) Cobertura de gastos ou utilização de bens móveis ou imóveis,

do patrimônio do patrocinador, sem a transferência de

domínio, para a realização de projetos culturais por pessoa

física ou jurídica de natureza cultural, com ou sem fins

lucrativos. Este item é mais conhecido como Apoio.3

_____________________ 1) www.minc.gov.br/projs/vmvc/cg1.htm; acessado em 10/11/2005 2) www.min-cultura.pt/Destaque/MecenatoCnt.html; acessado em 10/11/2005 3) www.minc.gov.br/projs/projsb.htm; acessado em 10/11/2005


http://www.minc.gov.br/projs/vmvc/cg1.htm

http://www.min-cultura.pt/Destaque/MecenatoCnt.html


Na figura 2.4 podemos perceber a diferença quanto às ações

institucionais, definidas de acordo com os interesses da organização que as

pratica.

Fig. 2.4 Ações Institucionais e suas formas de atuação, segundo a legislação brasileira.

AÇÕES INSTITUCIONAIS

DOAÇÕES qualquer

área , exceto cultural

MECENATO apenas na

área cultural. Incluem-se aqui

Fundações

CULTURAL e

demais áreas

APOIO cobertura de gastos em

todas as áreas

FILANTROPIA PATROCÍNIO

A filantropia se diferencia do patrocínio quando a organização, que

participa da vida da comunidade onde atua, não tem como objetivo primário

divulgação/promoção – aqui entendida especificamente de propaganda - das

ações culturais. O mecenato é uma versão de filantropia, mas que se aplica

apenas na área cultural.

O patrocínio se constitui, na medida em que a empresa busca atingir

seus públicos, sejam eles consumidores ou formadores de opinião, através da

divulgação clara e direta de suas ações institucionais.

O apoio é um tipo de patrocínio com a diferença de que não há

transferência de valores ou bens. Por exemplo: uma companhia de transporte

aéreo que contribui com passagens de avião para um elenco de teatro, ou um

hotel que hospeda este mesmo elenco, com o direito de ter nas peças de

divulgação do evento a sua marca como apoiadora.



O patrocínio cultural no Brasil, tem se tornado atrativo às empresas

porque: 1) gera eventos; 2) gera produtos culturais que podem ser distribuídos

a clientes como brindes e cortesias, por exemplo: livros, catálogos, fitas de

vídeo, cd´s etc); 3) proporciona visibilidade; 4) estreita o relacionamento entre

o patrocinador e a causa social; 5) reforça percepção da marca comprometida

com a comunidade e com os consumidores. (BRANT, 2001, p.24).

Como referência, a perspectiva americana sobre filantropia merece

destaque através da visão de um dos mais renomados pesquisadores sobre

estratégia, Michael E. Porter, que nos leva a uma outra dimensão do tema,

mas não necessariamente a ser seguida no Brasil, quanto às iniciativas

privadas neste campo. Para Porter e Kramer (2002, p.43) a filantropia é vista

sob a forma de relações públicas ou publicidade, com o objetivo de promover

a imagem ou marca da empresa através do ‘marketing social’ ou de

patrocínios que gerem grande visibilidade. E ainda:

“Poucas expressões são tão recorrentes e mal definidas como ‘filantropia estratégica’. O termo é usado em alusão a praticamente todo tipo de atividade filantrópica dotada de algum tema, meta, abordagem ou foco definível. (...) O marketing social, em que uma empresa concentra as suas doações numa única causa ou em alguma organização simpática ao público, foi uma das primeiras práticas rotuladas como ‘filantropia estratégica’ e está um degrau acima das contribuições empresariais esparsas.” (Ibid., p.44).

Dessa forma entende-se que a iniciativa privada, no que tange às

doações ou mesmo ao patrocínio, é vista como estratégia na busca de

melhorar o contexto competitivo da organização – a qualidade do ambiente de

negócios no local, ou locais, em que opera. Ou seja, utilizar a filantropia

estratégica significa alinhar as metas sociais e econômicas e melhora as

perspectivas comerciais de longo prazo da empresa.

Mas esta melhoria, segundo estes autores, poderia perfeitamente ser



alcançada por ações mais diretas, que não necessariamente sob o critério de

relações públicas:

“Enquanto o alvo das contribuições continuar privilegiando as relações públicas em detrimento do impacto alcançado, as empresas estarão sacrificando oportunidades de criar valor social O que não impede que as empresas, através da filantropia, também atraiam simpatia e melhorem sua reputação. Mas conquistar simpatia não basta como motivação. (...) O teste crucial da boa filantropia corporativa é se a mudança social desejada é tão benéfica para a empresa que a organização empreenderia a mudança mesmo que ninguém ficasse sabendo”. (PORTER; KRAMER, 2002, p.53).

Uma observação mais pontual da qual nos aproximamos quanto ao

destaque de ações filantrópicas corporativas que esperam alguma

contrapartida, nem sempre quantificável economicamente, e que tem uma

estreita relação com a difusão através dos meios de comunicação – está na

visão européia espanhola de Parés I Maicas (1994) em seu estudo sobre

filantropia:

“(...) no constituye ninguna aberración relacionar filantropía e interés, partiendo de la base que no utilizamos este término en su vertiente economicista, aunque de forma indirecta o mediata pueda existir en un mecenazgo o en una fundación, en tanto que siempre se da, de forma mucho más tangible, en un patrocinio. Dicho de otra manera, no cabe duda que, para un mecenas o para el promotor de una fundación, en su acción concurren una serie de motivaciones y de factores entre los cuales no puede descartarse el de los intereses, aunque no sean económicos, sino que se manifiesten en contraprestaciones comunicativas. Que, por tanto, no dejan de ser intereses, aunque sean diferentes, por su naturaleza, de aquellos.(...) Si el mecenazgo recibe una difusión pública, ello implica que, normalmente, hoy, el nombre del mecenas suele se mencionado unido a aquel. O sea, la contrapartida, en este caso, es la imagen y la notoriedad. Solamente cuando tiene carácter anónimo es cuando se puede decir que no existe una contrapartida. Supuesto cada vez más insólito.”

Segundo este autor supracitado, a fundação, historicamente, nasce

propriamente no Direito Romano, que o reconhece como personalidade moral

e jurídica independente de seus componentes. Sua duração é ilimitada e tem

a capacidade de contar com patrimônio próprio, mas sua sobrevivência se



estabelece por meio de doações de pessoas físicas, privadas ou mesmo do

governo.

Quando a fundação tem a chancela de uma marca corporativa, ficam

claros os interesses econômicos, ainda que indiretos, de retorno. Assim a

contrapartida estabelece a semelhança com as demais ações institucionais,

em que se espera retorno indireto de imagem e reputação positiva. A

diferença está na continuidade da fundação ao longo do tempo em função da

necessidade de sua permanência na comunidade em que ela opera.

Essas definições demonstram que a legislação brasileira quanto à

denominação de doações, mecenato e patrocínio, deve ser revista à luz da

realidade praticada no cenário cultural, visto que o próprio governo, para

promover o incentivo às instituições quanto aos benefícios da renúncia fiscal

faz uso de argumentos tais como o referente ao mecenato, citado na página

do Minc - Ministério da Cultura do Governo Federal, abaixo reproduzido:

“O Mecenato viabiliza benefícios fiscais para investidores que apóiam projetos culturais sob forma de doação ou patrocínio. Empresas e pessoas físicas podem utilizar a isenção em até 100% do valor no Imposto de Renda e investir em projetos culturais. Além da isenção fiscal, elas investem também em sua imagem institucional e em sua marca”.4

No próximo capítulo poderemos entender que a própria criação das leis

de incentivo à cultura tem e continua a ter como objetivo principal estimular as

organizações a investir em cultura por meio da renúncia fiscal e da

possibilidade aberta de utilizar as ações culturais como elementos de

promoção da sua marca.

_________________ 4) www.cultura.gov.br/apoio_a_projetos/lei_rouanet, acessado dia 14/11/2005.


http://www.cultura.gov.br/apoio_a_projetos/lei_rouanet


CAPÍTULO III – O ROTEIRO

3. MARKETING CULTURAL E COMUNICAÇÃO POR AÇÃO CULTURAL

Este capítulo busca analisar o discurso dos profissionais e empresários

quando abordam sobre suas ações e intervenções no mercado cultural

brasileiro.

Serão apresentados conceitos e definições que indicam a passagem

pelo mesmo caminho com poucas variações na fala. Como o próprio título do

capítulo, há um roteiro em que os atores do cenário fazem poucas

improvisações em seu diálogo quanto ao conteúdo discutido, gerando um

crescente distanciamento quanto aos fundamentos teóricos que deram origem

a termos-chave como Marketing Cultural.

Ainda nesta seção introduzimos e desenvolvemos o termo-chave que

poderá complementar a parte em que esse distanciamento teórico-prático se

estabeleceu: Comunicação por Ação Cultural.

Por fim, tentamos dar uma alerta sobre a retórica de Responsabilidade

Social como objetivo institucional por trás das ações culturais financiadas pelas

organizações estranhas ao mundo da arte.



3.1 MARKETING CULTURAL: INVARIAÇÕES SOBRE O MESMO TEMA

A promoção ou divulgação de ações culturais, por meio de eventos,

shows, mostras, bienais e a criação de produtos culturais, via de patrocínios,

apoios, parcerias com ONG´s ou a criação de fundações por parte da iniciativa

privada não significa necessariamente que se esteja fazendo Marketing

Cultural. Teóricos e executivos reduzem o termo a uma condição de ferramenta

de comunicação organizacional associada aos seus objetivos institucionais.

Veremos abaixo uma série de conceituações, que mesmo de

profissionais dedicados exclusivamente ao mercado cultural com discursos

próprios, não se diferenciam em denominar o termo como peça de

comunicação.

Por exemplo, Muylaert (1995), um dos primeiros a escrever sobre o tema

no Brasil, considerou o Marketing Cultural uma estratégia de comunicação

institucional, cujos resultados mercadológicos virão a longo prazo.

Almeida (1992) já afirmava que, além de ser utilizado com fins

institucionais, o Marketing Cultural é, também, uma poderosa ferramenta

mercadológica, destacando que o principal diferencial da cultura enquanto

veículo de comunicação é o prestígio conferido pela arte a qualquer ação

mercadológica.

Outro pesquisador, que escreveu sobre o tema numa época de pouca

produção bibliográfica brasileira sobre marketing cultural foi Vaz (1995),

entendeu que as organizações utilizavam-se do Marketing Cultural como “parte

de sua estratégia de divulgação para públicos de interesse da empresa, capaz



de proporcionar retorno institucional competitivo em relação a outros canais de

divulgação”.

Becker (1998) destacou que, das empresas que investem no mercado

cultural, muitas acreditam estar fazendo marketing cultural, quando estão

fazendo doação ou outra atividade. A empresa só vai estar realizando

realmente o marketing cultural ao desenvolver o que chamou de “patrocínio

integrado”. Seus argumentos baseiam-se na integração dos diversos

elementos do mix de comunicação com o patrocínio, sendo este definido como

investimentos de recursos financeiros com objetivos promocionais da marca.

Portanto, o Marketing Cultural também foi visto como ferramenta de

comunicação com fins mercadológicos para a marca patrocinadora.

Os conceitos apresentados acima fogem aos princípios das “leis” de

Marketing no tocante às estratégias do composto mercadológico, como foi

demonstrado no capítulo I deste trabalho, principalmente no que dizem respeito

às políticas de produto, porque o produto/serviço das empresas não é cultura.

As empresas fazem uso da cultura para vender seus produtos. Portanto há

uma inversão de conceitos que devem ser melhor definidos.

Na busca de denominar as ações culturais das organizações estranhas

ao mercado cultural, Machado Neto (1999) definiu o marketing cultural como

“uma estratégia de comunicação institucional de empresas cuja produção e/ou

difusão cultural não é fim, com recursos próprios ou decorrentes de renúncia

fiscal, como meio de promoção mercadológica”. Porém ainda se resume a

estratégia de comunicação como os demais pesquisadores quanto ao

marketing cultural.



A amplitude da definição de Malagodi e Cesnik (1999, p.23) oferece

uma visão genérica de marketing cultural, visto que, para eles,

“há várias maneiras de se praticar o Marketing Cultural. Qualquer pessoa, física ou jurídica, ou governo que financie de alguma forma (com recursos financeiros, ou bens e serviços) algum produto cultural, e torne isso público esperando algum retorno, estará praticando o marketing cultural.”

Entrando no Século XXI, já com os mecanismos do mercado cultural

brasileiro adquirindo um posicionamento mais claro, mas ainda longe de sua

maturidade em relação às experiências internacionais, Fischer (2002, p.19),

além de oferecer pouca contribuição, ainda insere outro termo que,

equivocadamente no Brasil, vem sendo disseminado pela “retórica” do

Marketing – o institucional:

“O marketing cultural é um recurso utilizado com a finalidade de fixar a marca de uma empresa ou entidade por meio de diversas ações culturais, tais como a música, a arte, o esporte, a literatura, o cinema, o teatro etc. Podemos entender que o marketing cultural pode ser caracterizado como marketing institucional.”

O tempo se passou e, depois de dez anos em que os primeiros autores

escreveram sobre marketing cultural no Brasil, ainda não percebemos

mudanças significativas no conceito. Pensando em diferenciar as ações

culturais das organizações estranhas ao mercado cultural das ações dos

próprios profissionais da área, Costa (2004, p.36) ainda designa marketing

cultural como:

“as atividades de promoção de produtos ou eventos culturais, quando empregadas por uma organização cujo produto ou serviço último não é um produto ou serviço cultural. Assim, não se confunde com programas e ações desenvolvidas por organizações culturais (museus, teatros etc.), intermediários culturais (promotores de artistas e organizações de eventos) ou artistas que desenvolvam o marketing de seu trabalho pessoal”.

Moreira (2004, p.11) defende que “a definição de marketing cultural é

polêmica, pois ele é entendido de diversas formas por diferentes públicos”, mas



ela dá a sua própria definição: “é o atendimento das necessidades culturais de

um determinado público, objetivando retornos específicos em comunicação”.

Corrêa (2004, p.55), corrobora com a visão de Moreira, quando diz:

“Seja por questões mercadológicas de seu negócio (como a divulgação de sua marca e de seus produtos e serviços), seja por questões institucionais (fortalecendo sua imagem junto a públicos específicos, como acionistas, governo, profissionais dos meios de comunicação), seja por interesse em participar de forma mais ativa da vida das comunidades em que atua (e de onde saem seus empregados, clientes, fornecedores e demais públicos que gravitam em torno da sua operação), o fato é que a empresa passou a ter uma atuação na área cultural que a torna força extremamente estratégica para o desenvolvimento dessa área”.

Depois desta lista de conceitos pouco orientadores que insistem em

repetir o que se fala, sem a menor preocupação com a incoerência do termo e

das diferenças que se impõem no formato das conseqüentes estratégias, aqui

abrimos uma discussão sobre as confusões entre o termo Marketing Cultural e

a emergência de um novo campo das Relações Públicas: Comunicação por

Ação cultural.



3.2 COMUNICAÇÃO POR AÇÃO CULTURAL

A inserção no mercado cultural vem recebendo atenção cada vez maior

pelas empresas que percebem nela a possibilidade de diferenciação

competitiva, uma vez que permite posicionamento favorável da marca perante

a sociedade e, consequentemente, o consumidor. Esta inserção pela iniciativa

privada foi denominada, especialmente no Brasil, de Marketing Cultural.

Devido ao uso indiscriminado de termos e conceitos, Marketing Cultural

se confunde com Comunicação Institucional, visto como parte integrante das

estratégias de Marketing Institucional, Marketing de Relacionamento ou ainda

de Marketing Promocional e, atualmente, de Responsabilidade Social, com o

pressuposto básico não apenas de manter e melhorar o bem-estar do

consumidor e da sociedade como também, através daquelas iniciativas,

possibilitar à empresa fixar junto ao público uma imagem positiva da

organização.

Sob um olhar mais cuidadoso, porém torna-se imperativo tentar definir

algumas fronteiras entre os diversos campos de trabalho no mercado cultural e

delimitar adequadamente uma área, até então, pouco percebida: a de

Comunicação por Ação cultural.

Em primeiro lugar, pesquisamos o termo atitude associado ao de

comunicação que Sarcovas (1998, p.9) definiu como: Comunicação por Atitude:

“Associação de empresas, produtos e serviços a ações adequadas à

identidade de suas marcas e de interesse de seus públicos, com finalidade

institucional e mercadológica”.

Esse conceito, por um lado, pode não se aplicar adequadamente às

organizações, visto que, mesmo que sejam compostas por pessoas, há uma



despersonalização das ações corporativas. Por outro lado, os pesquisadores

sobre comportamento organizacional, como Robbins (2002, p.66) definem que

“atitudes são afirmações avaliadoras – favoráveis ou desfavoráveis – em

relação a objetos, pessoas ou eventos. Refletem como o indivíduo se sente em

relação a alguma coisa”.

A atitude é composta por três componentes que se relacionam

coerentemente entre si: o Cognitivo; o Afetivo; e o Comportamental.

O componente cognitivo é entendido como o conjunto de conhecimento

que o indivíduo adquire, desde o seu nascimento, através de suas relações

com a família, amigos e grupos sociais, somados ao aprendizado via escolas,

livros e outras mídias que repassam constantemente as informações que irão

compor todo o seu grau de conhecimento em relação ao meio em que convive.

O componente afetivo, de forma diretamente ligada ao cognitivo, vem do

processo de aprendizagem e conhecimento, que não vêm desassociados dos

valores e crenças, ou seja, daquilo que é ou será aceito como certo ou errado

dentro do contexto em que está inserido.

Por fim, o fator comportamental é o resultado final da coerência entre os

componentes cognitivo e afetivo, de forma que o indivíduo, na maioria de suas

ações, irá agir de acordo com o que conhece, acredita e aceita.

Fica mais claro quando vemos a classificação que os pesquisadores dão

aos tipos de atitudes:

“Uma pessoa pode ter milhares de atitudes, mas o estudo do comportamento organizacional volta sua atenção para apenas um número limitado delas, relacionadas com o trabalho (...) [que] (...) revelam avaliações positivas ou negativas que os trabalhadores têm em relação a diversos aspectos de seu ambiente de trabalho (...)” (ROBBINS, 2002, p.66).

Assim, o termo atitude não representa adequadamente as relações das



organizações e seu meio através da comunicação. Assim, pensa-se que o

termo ação seria mais adequado para descrever as práticas organizacionais no

cenário cultural ou outro em que tenha interesse, como o social, o esportivo e,

também, o ambiental.

Voltamos, então, à questão: se Marketing Cultural é ferramenta de

comunicação como apoio a manutenção de imagem e da marca, então não é

marketing, é comunicação. Ou seja, se a uma empresa de bens ou serviços

utiliza ações culturais para se promover, divulgar sua marca e, mesmo,

persuadir determinados públicos, isto é diferente de praticar marketing, na

perspectiva dos componentes básicos apontados na década de 1970 por E.

Jerome McCarthy (1997, p.45) e popularizados por Phillip Kotler (2000, p.27).

É na verdade a utilização do composto de comunicação (P de Promoção), seja

institucional ou mercadológica.

Isto porque os Produtos/Serviços destas organizações não são da área

cultural; as estratégias de Preço aplicam-se aos produtos/serviços da empresa,

mas não no patrocínio do produto cultural; e as políticas de (Ponto de)

Distribuição estão, necessariamente, vinculadas ao espaço de comercialização

do produto/serviço da organização apoiadora da ação cultural. Portanto, é mais

adequado como Comunicação por Ação cultural, sendo um campo específico

das Relações Públicas.

Deve-se deixar claro que esta análise não se resume a simplesmente

criar novas denominações. No entanto, estratégias de marketing e estratégias

de comunicação impõem ações e funções diferentes, como o que foi dito antes.

Para auxiliar neste trabalho, utilizaremos a definição que Ferreira (2004,

p.74) desenvolve para Comunicação Dirigida, quando o coloca como um



campo de atuação do profissional de Relações Públicas no uso de ‘veículos

aproximativos’:

“Congressos, convenções, reuniões de informação ou discussão; Conferências, palestras, conversas, discursos, entrevistas, treinamentos; Visitas, feiras, exposições; Eventos: culturais, esportivos, musicais, lançamentos de produtos; Acontecimentos especiais, inaugurações, shows, datas cívicas, comemorações; Praça de esportes, auditório, biblioteca, museu, ambulatório, estacionamento e demais dependências usadas pelos públicos; Serviços prestados à comunidade, donativos, bolsas de estudos, patrocínio, concursos, brindes”.

Cabe aqui fazer uma diferenciação entre comunicação de massa e de

comunicação dirigida: Comunicação de massa - ação cultural voltada para um

grande público através de produtos culturais massificados e grandes eventos -

megashows, espetáculos gratuitos em espaços abertos etc. Esses eventos se

adequam principalmente às empresas que produzem bens de consumo de

massa, ou seja, de grande produção e consumo. Utilizam como meio de

divulgação mídias de ampla cobertura, principalmente a publicidade.

Comunicação Dirigida - ação cultural, onde há segmentação através

de determinado produto cultural para público específico, utilizada

freqüentemente pelas empresas que desejam alcançar maior visibilidade junto

a determinado segmento. Ações para esse público geram identificação do

indivíduo com a obra e a empresa. Como exemplos, podem ser citados

mostras de cinema, de teatro contemporâneo, espetáculos de música erudita,

entre outros.

Segundo Hamam (2004, p.107), o evento seria um veículo de

comunicação dirigida, porque,

“diferentemente dos meios de comunicação massiva, destinam-se a públicos homogêneos, com interesses comuns e atividades afins. Também, ao contrário dos órgãos de comunicação massiva, nem sempre requerem grandes investimentos para atingir sua finalidade, com a vantagem de se poder avaliar com mais facilidade o grau de aceitação ou não do público-alvo. A



comunicação, neste tipo de veículo, enfoca de forma direta e quase exclusiva o participante do evento; dificilmente qualquer outro meio de comunicação poderia atingir em cheio um público tão específico em uma só oportunidade. Isso é possível num evento, onde participantes convivem durante um determinado período, onde mensagens são divulgadas com a maior eficiência, abrangendo um target seleto de formadores de opinião, sem a menor dispersão.”

Se assim o fosse não poderíamos considerar os megashows como

eventos. Estes são veículos de comunicação de massa que podem ser

utilizados com o objetivo de aproximação entre a organização promotora e os

seus públicos-alvos.

Portanto, ações como Skol Beats, Coca-Cola Vibe Zone, Vivo Open Air,

Nokia Trends, Pão Music, Tim Festival e outras como Philips of Monsters, Free

Jazz Festival, Hollywood Rock, em nenhuma delas seria correto dizer que as

empresas promotoras estariam praticando Marketing Cultural, visto que seus

produtos não constituem parte do cenário cultural. Todos estes eventos acima

têm, portanto, a função de estabelecer relações públicas, através das quais as

empresas promotoras buscam aproximar-se dos diversos públicos com os

quais se relacionam. Assim, tais empresas efetuam Comunicação por Ação

cultural. Todas elas, sem exceção, por mais criteriosas que sejam, entendem

como estratégia de comunicação organizacional, ou mesmo de comunicação

institucional, visando atingir objetivos empresariais e particulares.

Uma das razões dessa confusão de conceitos é que hoje as lógicas

institucional e empresarial se confundem num cenário onde o mercado da

cultura tem inserido vários agentes sociais, econômicos e políticos na busca de

objetivos díspares e muitas vezes, contrários uns dos outros, podendo levar a

conflitos de interesses, prejudiciais à ética, à moral e à responsabilidade social

desses agentes e das empresas que os financiam.



3.3 A BANDEIRA DA RESPONSABILIDADE SOCIAL E O BALANÇO SOCIAL

Como fazer o bem pra ganhar bem já não é mais pecado sob a ótica do

capital, isto nos coloca frente à discussão dos conceitos de Responsabilidade

Social, visto que as organizações insistem em se firmar sob esta bandeira

quando investem em alguma causa social e, especificamente, na cultura.

Porter e Kramer (2002, p.54) aprovam a postura das empresas, quanto à

questão acima, de forma clara:

“Não há nenhuma contradição intrínseca em melhorar o contexto competitivo e ter um compromisso sincero com o avanço da sociedade. A rigor, quanto mais a empresa vincular filantropia a contexto competitivo, maior será sua contribuição à sociedade. (...) A filantropia focada no contexto, quando sistematicamente adotada de modo a maximizar o valor criado, pode proporcionar à empresa um novo conjunto de ferramentas competitivas que bem justifica o investimento em recursos. Concomitantemente, pode ativar um modo infinitamente mais poderoso de converter o mundo num lugar melhor”.

A imagem corporativa recebeu o status de principal elemento a ser

enfatizado como fator diferencial de competitividade quando, segundo Ries &

Trout (1996, p.18), “as empresas de sucesso descobriram que a reputação, ou

imagem, era mais importante para se vender um produto do que as suas

características específicas”.

Alguns pesquisadores e profissionais confundem Relações Públicas com

Responsabilidade Social ao tratarem da ação institucional. Isto pode ser visto

nitidamente em Ianhez (2004, p.:160-1) quando busca alertar para a

necessidade de ações de responsabilidade social como formatos de uma nova

postura das organizações frente às demandas sociais na atualidade:

“Restará o recurso da ação institucional, a importância do contato pessoal como fundamental para diferenciar a empresa no mercado. O seu pessoal deverá ser preparado para o entendimento de que não administra produtos, dinheiro ou



espaços. Eles se relacionam com pessoas que embutem em ações, na transação com produtos e serviços, sentimentos e expectativas humanas. Do outro lado, deve haver a recíproca, respeito aos sentimentos e aos valores humanos. (...) E isto não pode nascer do nada. Terá que nascer da consciência social da empresa, do seu comportamento ético, do seu respeito ao público, das técnicas que hoje denominamos de relações públicas”.

Empresa Cidadã ou Socialmente Responsável são atributos buscados

pelas instituições de todos os tipos e tamanhos, em qualquer região do mundo.

Mas esta prática vem se tornando cada vez mais utilizada nos últimos anos.

Este movimento – a conscientização “natural” das organizações quanto ao seu

papel na sociedade – é mérito não só da competição acirrada como, também,

da pressão da sociedade (tendo a mídia como a grande guardiã) e de uma

relativa conscientização do empresariado.

Ainda há muito que se fazer quanto à adesão efetiva das empresas

brasileiras, visto que é um movimento recente das descobertas quanto ao

verdadeiro retorno que essas ações podem oferecer. Os dois conceitos nos

quais se baseiam – Cidadania Corporativa e Empresa Socialmente

Responsável – exigem uma revisão criteriosa quanto às posturas éticas de

quem tenta adotá-los e inseri-los na definição de sua missão corporativa.

Segundo o Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social

(constituído como uma associação de empresas, sem fins lucrativos, criada

com a missão de mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a gerir seus

negócios de forma socialmente responsável, tornando-as parceiras na

construção de uma sociedade sustentável e justa), uma empresa socialmente

responsável é:

“aquela que possui a capacidade de ouvir os interesses das diferentes partes (acionistas, funcionários, prestadores de serviço, fornecedores, consumidores, comunidade, governo e meio ambiente) e conseguir incorporá-los ao planejamento de



suas atividades, buscando atender às demandas de todos, não apenas dos acionistas ou proprietários.”5

As recentes descobertas, segundo Arménio Rego (2000, p.113), indicam

que comportamentos de cidadania organizacional:

“(...) lubrificam os mecanismos sociais da organização; reduzem as fricções e conflitos; favorecem a produtividade dos colegas de trabalho; libertam os gestores de certas atividades de controle e gestão de conflitos, favorecem a coordenação do trabalho entre os membros das equipes e entre os diversos grupos; permitem reter e atrair as pessoas mais competentes; facilitam a adaptação organizacional às mudanças ambientais.”

Percebendo os benefícios, as organizações se esquecem de suas

obrigações que os preceitos da Responsabilidade Social exigem que sejam

respeitados:

“Responsabilidade social empresarial é uma forma de conduzir os negócios que torna a empresa parceira e co-responsável pelo desenvolvimento social. (...) A responsabilidade social é focada na cadeia de negócios da empresa e engloba preocupações com um público maior (acionistas, funcionários, prestadores de serviço, fornecedores, consumidores, comunidade, governo e meio ambiente), cuja demanda e necessidade a empresa deve buscar entender e incorporar aos negócios. Assim, a responsabilidade social trata diretamente dos negócios da empresa e de como ela os conduz.”6

Carmella B. de Carvalho (2003, p.21-3) faz uma série de levantamentos

históricos para determinar o surgimento e a evolução do conceito e de sua

prática no Brasil, indicando que o início da prática de responsabilidade social

no país se dá com a criação, em 1960, da Associação dos Dirigentes Cristãos

de Empresas (ADCE), quando se reconhece a função social das empresas

associadas.

_____________________ 5) http://www.ethos.org.br/DesktopDefault.aspx?TabID=3344&Alias=Ethos&Lang=pt-BR; acessado em 15/11/2005. 6) http://www.ethos.org.br/DesktopDefault.aspx?TabID=3344&Alias=Ethos&Lang=pt-BR; acessado em 15/11/2005.


http://www.ethos.org.br/DesktopDefault.aspx?TabID=3344&Alias=Ethos&Lang=pt-BR

http://www.ethos.org.br/DesktopDefault.aspx?TabID=3344&Alias=Ethos&Lang=pt-BR


Mais de 20 anos depois, em 1982, a Câmara Americana do Comércio de

São Paulo lançou o prêmio Eco de Cidadania Empresarial, que promove até o

presente. O lançamento da Campanha Nacional da Ação da Cidadania contra a

Fome, a Miséria e pela Vida, do sociólogo Herbert de Souza, o Betinho, com o

apoio do Pensamento Nacional das Bases Empresariais (PNBE), constituiu-se

em fator de aproximação dos empresários com as ações sociais.

Segundo a mesma autora supra citada, os marcos fundamentais, que

fincaram de vez a consciência de responsabilidade social no país foram, em

1998, com a criação do Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social

pelo empresário Oded Grajew; em 1999, o lançamento do selo Empresa

Cidadã pela Câmara Municipal de São Paulo, para premiar as empresas que

praticam a responsabilidade social e publicam o balanço social; a criação do

prêmio Top Social pela Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do

Brasil (ADVB) e, posteriormente a iniciativa da Fundação Abrinq pelos Direitos

da Criança, de lutar pela erradicação do trabalho infantil, criando o selo de

Empresa Amiga da Criança que premia as empresas apoiadoras da sua causa.

Empresas interessadas em demonstrar engajamento institucional com

causas sociais começam a publicar Balanços Sociais, que segundo o Instituto

Ethos (2005) têm a finalidade de atender: “(...) uma expectativa crescente de

que a atividade econômica seja capaz de propiciar um bem-estar social amplo

e equinânime.”

Um alerta sobre o uso deste instrumento está na sua estrutura, que não

segue os padrões contábeis. Ou seja, não há a possibilidade de demonstrar

paralelamente no Balanço Social os direitos em relação às obrigações, como

se faz no Balanço Patrimonial de qualquer organização. Veja, no quadro



abaixo, o modelo de formulário de Balanço Social que as empresas devem

preencher para analisar seu desempenho social.

Quadro 3.3 – Exemplo de Formulário de Balanço Social

Balanço Social Anual / 2004

Empresa: 1 - Base de Cálculo 2004 Valor (Mil reais) 2003 Valor (Mil reais) Receita líquida (RL) 0 0Resultado operacional (RO) 0 0Folha de pagamento bruta (FPB) 0 02 - Indicadores Sociais Internos

Valor (mil) % sobre FPB % sobre RL Valor (mil) % sobre FPB % sobre RL

Alimentação 0 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0! Encargos sociais compulsórios 0 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0! Previdência privada 0 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0! Saúde 0 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0! Segurança e medicina no trabalho 0 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0! Educação 0 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0! Cultura 0 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0! Capacitação e desenvolvimento profissional 0 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0! Creches ou auxílio-creche 0 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0! Participação nos lucros ou resultados 0 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0! Outros 0 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0! Total - Indicadores sociais internos 0 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0! 3 - Indicadores Sociais Externos

Valor (mil) % sobre RO % sobre RL Valor (mil) % sobre RO % sobre RL

Educação 0 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0! Cultura 0 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0! Saúde e saneamento 0 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0! Esporte 0 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0! Combate à fome e segurança alimentar 0 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0! Outros 0 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0! Total das contribuições para a sociedade 0 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0! Tributos (excluídos encargos sociais) 0 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0! Total - Indicadores sociais externos 0 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0! 4 - Indicadores Ambientais Valor (mil) % sobre RO % sobre RL Valor (mil) % sobre RO % sobre RL Investimentos relacionados com a produção/ operação da empresa 0 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0! Investimentos em programas e/ou projetos externos 0 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0! Total dos investimentos em meio ambiente 0 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0! Quanto ao estabelecimento de “metas anuais” para minimizar resíduos, o consumo em geral na produção/ operação e aumentar a eficácia na utilização de recursos naturais, a empresa

( ) não possui metas ( ) cumpre de 51 a 75% ( ) cumpre de 0 a 50% ( ) cumpre de 76 a 100%

( ) não possui metas ( ) cumpre de 51 a 75% ( ) cumpre de 0 a 50% ( ) cumpre de 76 a 100%

5 - Indicadores do Corpo Funcional

Nº de empregados(as) ao final do período 0 0



Nº de admissões durante o período 0 0 Nº de empregados(as) terceirizados(as) 0 0 Nº de estagiários(as) 0 0 Nº de empregados(as) acima de 45 anos 0 0 Nº de mulheres que trabalham na empresa 0 0 % de cargos de chefia ocupados por mulheres 0,00% 0,00% Nº de negros(as) que trabalham na empresa 0 0 % de cargos de chefia ocupados por negros(as) 0,00% 0,00% Nº de portadores(as) de deficiência ou necessidades especiais 0 0 6 - Informações relevantes quanto ao exercício da cidadania empresarial

2004 Metas 2005

Relação entre a maior e a menor remuneração na empresa 0 0 Número total de acidentes de trabalho 0 0 Os projetos sociais e ambientais desenvolvidos pela empresa foram definidos por:

( ) direção ( ) direção e gerências

( ) todos(as) empregados(as)



Os padrões de segurança e salubridade no ambiente de trabalho foram definidos por:

( ) direção e gerências


( ) todos(as) + Cipa

( ) direção e gerências


( ) todos(as) + Cipa

Quanto à liberdade sindical, ao direito de negociação coletiva e à representação interna dos(as) trabalhadores(as), a empresa:

( ) não se envolve

( ) segue as normas da OIT

( ) incentiva e segue a OIT

( ) não se envolverá

( ) seguirá as normas da OIT

( ) incentivará e seguirá a OIT

A previdência privada contempla:





A participação dos lucros ou resultados contempla:





Na seleção dos fornecedores, os mesmos padrões éticos e de responsabilidade social e ambiental adotados pela empresa:

( ) não são considerados

( ) são sugeridos

( ) são exigidos ( ) não serão considerados

( ) serão sugeridos

( ) serão exigidos

Quanto à participação de empregados(as) em programas de trabalho voluntário, a empresa:

( ) não se envolve

( ) apóia ( ) organiza e incentiva

( ) não se envolverá

( ) apoiará ( ) organizará e incentivará

Número total de reclamações e críticas de consumidores(as):

na empresa ________

no Procon ________

na Justiça ________

na empresa ________

no Procon ________

na Justiça ________

% de reclamações e críticas atendidas ou solucionadas:

na empresa ________%

no Procon ________%

na Justiça ________%

na empresa ________%

no Procon ________%

na Justiça ________%

Valor adicionado total a distribuir (em mil R$):

Em 2004: Em 2003:

Distribuição do Valor Adicionado (DVA):

___% governo ___% colaboradores(as) ___% acionistas ___ % terceiros ___% retido

___% governo ___% colaboradores(as) ___% acionistas ___ % terceiros ___% retido

7 - Outras informações Fonte: www.balancosocial.org.br, acessado em 17/11/2005

O formulário e, conseqüentemente, a análise do Balanço Social não

contempla as ações operacionais, que geram como resultados os impactos

negativos como, por exemplo: catástrofes ambientais; doenças e prejuízos à

saúde, ocasionadas por poluição ambiental, desmatamento, emissão de gases


http://www.balancosocial.org.br/


tóxicos etc; e os malefícios oriundos do consumo de seus produtos como:

obesidade, câncer, dependência química, distorções psicológicas, vícios etc.

Da mesma forma, os benefícios efetivos por conseqüências das ações

corporativas sempre indicam impactos positivos como: geração de emprego,

receita pública originadas pelo pagamento de impostos e melhoria da qualidade

de vida da população local. Estes resultados não deveriam constar como

benefícios advindos de uma postura de responsabilidade social, visto que são

resultados previstos e no mínimo devem ser realizados, porque são efeitos

naturais das operações de uma organização, caso contrário não se justificaria a

presença ou instalação dela em qualquer lugar do mundo. Portanto, não

indicam ou não coroam a organização como socialmente responsável.

O conceito de responsabilidade social, exposto acima, exige posturas

corporativas além de sua operação diária de exploração de recursos para

obtenção de lucro. Mas as empresas utilizam isto para levantar sua bandeira

de empresa cidadã.

Responsabilidade social implica em efetiva preocupação com os

problemas sociais do meio onde a organização está inserida e solução pontual

adequada dos problemas, muitas vezes causados pela própria corporação.

Portanto, o modelo de formulário do Balanço Social dá margens para

que a emprese camufle possíveis desníveis e, portanto, sua dívida social em

relação às suas ações operacionais.



CAPÍTULO IV – O ESPETÁCULO

4. ANÁLISE DE ESTUDOS DE CASOS E RELATÓRIO DE PESQUISA

Nesta seção analisamos dois estudos de casos – o primeiro indica uma

pesquisa realizada na cidade de Uberlândia -MG no ano de 2000, onde fizemos

um levantamento detalhado dos atores culturais daquele cenário em que se

buscou fazer um parâmetro com o pensamento e pesquisas dos grandes

centros urbanos.

Depois, realizamos um outro estudo de caso na cidade de São

Paulo, nesse ano de 2005, com o objetivo de traçar uma perspectiva dos

representantes importantes do cenário cultural do país, tendo em vista a

relevância de suas atividades realizadas em relação a seus pares no mercado

nacional.

Por fim, é realizada uma análise comparativa entre os dois estudos de

casos, com o objetivo de verificar na prática, para o capítulo das considerações

finais, as coerências e as devidas incompatibilidades dos conceitos

apresentados nas seções anteriores.



Metodologia do Estudo de Caso

O método de pesquisa utilizado neste projeto foi o estudo de caso, visto

como um dos métodos qualitativos.

Segundo Yin (2001, p.32),

“o estudo de caso é uma inquirição empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida real, quando a fronteira entre o fenômeno e o contexto não é claramente evidente e onde múltiplas fontes de evidência são utilizadas”.

Como método qualitativo, entende-se que todo o processo de pesquisa

implica em análise subjetiva em que a preocupação principal é a interpretação

de fatores implícitos, carregados de valores, crenças que podem ou não

oferecer um modelo de comportamento específico do objeto de estudo e sem

se preocupar com a comprovação estatística ou numérica.

Estudo de caso, para Lüdke e André (1986 apud DUARTE, M., 2005,

p.218):

“(...) são comumente vistos como de natureza qualitativa ou ‘naturalística’; aquele que ‘se desenvolve numa situação natural, é rico em dados descritivos, tem plano aberto e flexível e focaliza a realidade de forma complexa e contextualizada”.

O estudo de caso considera qualquer unidade social como um todo.

Assim, “(...) cada estudo de entidades que se qualificam como objetos

(pessoas, organizações ou países) seria um estudo de caso,

independentemente da metodologia utilizada (...)”. (DUARTE, M., 2005, p.216).

O método de estudo de caso parte do princípio de que um fenômeno

ou objeto segue leis próprias, utilizando modelos especiais de comportamento

dentro da lógica humana. Bergamini (1982, p.24) explica que no método de



caso:

“(...) se procura reconstituir a história de vida anterior ao sintoma atual, que aparece sob forma de comportamento, e daí descobrir que fatos explicam tal sintoma. Os dados obtidos devem ser correlacionados entre si de tal forma que, a partir de uma evidente coerência entre eles, já seja possível levantar uma hipótese diagnóstica”.

Muitos pesquisadores entendem equivocadamente que o estudo de

caso é uma técnica de fácil manejo e, portanto, pode levar a resultados

simplificados e pouco fidedignos.

No entanto, a análise de comportamentos e fenômenos efetivamente

mensuráveis, implica que:

“(...) nas Ciências Sociais, para que um caso exista, precisamos ser capazes de identificar uma característica única, cuja uniformidade é dada em experiências históricas concretas. Esta unidade deve ser observada, mas não tem significado em si mesma. Ela só é significativa se um observador puder referenciá-la em uma categoria analítica ou teórica. Não é suficiente observar um fenômeno social, um evento histórico ou destacar certos comportamentos com o objetivo de declará-los ‘ ‘casos’. Se desejarmos falar sobre um ‘caso’, precisamos dos meios de interpretá-los ou contextualizá-lo em uma realidade”. Ragin e Becker (1992 apud DUARTE,M., 2005, p.218).

Unidade de Análise

Sem a definição da unidade de análise não é possível que se

entenda ou denomine um “caso”, onde serão focados todas as argumentações

e questionamentos e discuti-los, posteriormente, sob o prisma teórico

previamente escolhido como referencial de análise.

No nosso estudo de caso, entendemos que a unidade de análise é a

organização estranha ao mundo das artes (portanto, não tem a arte como

produto ou serviço), mas envolvida de alguma forma com o mercado cultural.

Salvo o caso de Uberlândia, em que procuramos agentes e produtores culturais

que passaram a ser importantes unidades de análise para o estudo da época.



Ainda que tenhamos feito, nos capítulos anteriores, abordagens

relativas ao artista, aos grupos e aos produtores culturais, estes sim originados

do mercado cultural, nosso estudo implica na postura das empresas e outros

tipos de organizações, (que, mais uma vez, não têm nada a ver com o mercado

cultural) no uso dos produtos culturais para fins mercadológicos e de

comunicação.

Mas é preciso cuidado na definição de uma ou mais unidades de

análise. Servindo de alerta Duarte, M. (2005, p.224) indica que:

“o importante é que as questões primárias da pesquisa sejam corretamente formuladas para que haja uma seleção adequada da unidade de análise. (..) O modo como uma área em geral lida com um fenômeno pode ser muito diferente do modo como um pequeno grupo trata desse mesmo fenômeno, confusão freqüente entre pesquisadores”.

Procuramos destacar que no mercado cultural sempre existiram

agentes sociais vindos de outros campos de atuação fora do mundo artístico.

Mas, este fenômeno da inserção de agentes estranhos, vem oferecendo

comportamentos justificáveis de estudos importantes para um diagnóstico e

análise do campo da comunicação e do marketing.

Tipo de Estudo de Caso

Segundo Yin (2001, p.61), há quatro tipos de projetos de estudo de

caso: 1) projetos de caso único holístico – unidade única de análise; 2) projetos

de caso único incorporado – unidades múltiplas de análise; 3) projetos de

casos múltiplos holísticos e 4) projetos de casos múltiplos incorporados.

Assim, como nossa unidade de análise foi a organização estranha

ao mundo das artes e foram mais de uma unidade a estudar, nosso projeto

passou ser caracterizado como de casos múltiplos. E como estudamos



diferentes tipos de organizações e os mesmos elementos sociais originados do

mercado cultural (como agentes e produtores culturais), nosso trabalho se

classificou, finalmente, como Projetos de Casos Múltiplos Incorporados

Seleção dos Entrevistados

A seleção dos entrevistados em estudos qualitativos, segundo Jorge

Duarte (2005, p.69), “tende a ser não probabilística, ou seja, sua definição

depende do julgamento do pesquisador e não de sorteio a partir do universo”.

Amostras não-probabilísticas podem ser classificadas em vários

tipos básicos. Os mais comumente aceitos são: a) seleção por conveniência –

em que os selecionados são fontes de fácil acesso em termos de proximidade

ou disponibilidade e b) seleção intencional ou por julgamento – a amostra é

considerada ideal por fatores subjetivos do pesquisador como: conhecimento

do tema ou representatividade adequada ao estudo.

No nosso estudo de caso selecionamos os entrevistados pelo

procedimento não probabilístico intencional, visto que eles representam o

universo dos elementos mais significativos do campo cultural de cada região

estudada.

Em cada estudo de caso, demonstrado abaixo, iremos indicar e

justificar quais foram os entrevistados em cada região.



Técnica de Coleta de Dados

Os estudos de casos normalmente utilizam entrevistas individuais –

entrevistador e entrevistado apenas – em profundidade, num espaço

adequadamente isolado e confortável que proporcione uma espécie de

relacionamento informal, importante para que ambos tenham condições de

abordar o assunto ou tema de forma natural e descontraída.

Mas, em muitos casos, a entrevista em grupo pode ser uma alternativa

viável, pois tem a vantagem de colocar um número relativamente maior de

entrevistados num mesmo local e hora. No entanto, este tipo de entrevista

implica em: ambientes maiores e melhor estruturados; um ou mais

moderadores experientes que possam ser os intermediários na discussão, já

que a entrevista se transforma num tipo de conversação entre os entrevistados;

equipamentos de gravação de som e imagem adequados e, se possível, salas

de espelho falso com equipamentos de circuito fechado para visualização da

entrevista. Ou seja, são exigidos recursos físicos, humanos e financeiros

adequados.

A técnica de investigação deste estudo foi o de entrevistas individuais

em profundidade. Para Duarte, J. (2005, p. 62), trata-se de uma:

“técnica qualitativa que explora um assunto a partir da busca de informações, percepções e experiências de informantes para analisá-las e apresentá-las de forma estruturada. Entre as principais qualidades dessa abordagem está a flexibilidade de permitir ao informante definir os termos da resposta e ao entrevistador ajustar livremente as perguntas (...) A entrevista em profundidade é um recurso metodológico que busca, com base em teorias e pressupostos definidos pelo investigador, recolher respostas a partir da experiência subjetiva de uma fonte, selecionada por deter informações que se deseja conhecer”.



Instrumentos de Coleta de Dados

Como dito acima, as entrevistas em profundidade exigem equipamentos

adequados para coletar os dados. Eles podem ser um simples bloco de notas

para registrar as respostas dos entrevistados, como podem ser utilizados

gravadores, câmeras de vídeo, telefone e/ou Internet.

O instrumento de coleta de dados pode ser entendido como o meio pelo

qual as informações serão passadas, circuladas ou armazenadas para uma

posterior análise.

Nos nossos estudos de casos o gravador de fita cassete foi o principal

instrumento de coleta de dados. Segundo Duarte, J. (2005, p.76), “a gravação

possibilita o registro literal e integral. Apesar de certa discussão, a experiência

indica que não afeta o resultado e oferece maior segurança à fonte”.

No caso da Petrobras não foi possível seguir essa orientação, pois seus

principais executivos responsáveis pela área cultural estavam locados na sede

da empresa, na cidade do Rio de Janeiro, e têm eles suas agendas com

prioridades de âmbito nacional, o que impossibilitou a realização das

entrevistas pessoais. Assim, utilizamos a Internet, por meio da qual enviamos o

formulário e recebemos suas respostas, e também consultamos o site oficial

para compor as informações complementares para o estudo.

Para Ibid.(p.77), a Internet

“pode ser particularmente útil para informações objetivas, assim como para introdução ou complemento de uma entrevista face a face. Também é utilizada para obter informações de pessoas importantes, por outros meios inacessíveis”.



Construção do Roteiro das Entrevistas

De forma a auxiliar o desenvolvimento das entrevistas, foi utilizado um

roteiro, detalhado a seguir, aplicado de forma bastante flexível. Para efeito de

análise o roteiro foi separado em segmentos específicos para as empresas,

para as fundações, para as agências e produtores culturais e para as agências

de comunicação, porque entendemos que suas perspectivas eram, por vezes,

diferentes, possibilitando uma análise mais fidedigna.

Cada roteiro segmentado foi subdivido em itens, ou categorias, também

com o objetivo de facilitar a coleta de dados e posteriormente a análise. Estes

itens foram escolhidos como resultado da revisão bibliográfica e dos estudos

de casos analisados para esta pesquisa, de forma que eles representam os

pontos mais abordados e analisados pelos acadêmicos e foram fundamentais

para a realização da análise comparativa.

Seguimos a orientação de Duarte, J. (2005, p.79):

“Para ajudar na redação e na compreensão, pode ser útil fazer uma introdução em cada categoria, definindo e explicando o que será tratado e, ao final, fazer um fecho conclusivo. Esta última opção evita a necessidade de retomar a discussão sobre cada categoria na Conclusão, que tenderá a ficar mais sintética e abrangente”.

A estrutura do roteiro é apresentada adiante, logo após os objetivos

específicos, para um melhor entendimento da forma em que ele foi montado.



Objetivo Geral dos Estudos de Casos de Uberlândia e São Paulo

O objetivo do projeto foi estabelecer um diagnóstico do mercado cultural

da cidade de Uberlândia-MG (ano de 2000) e São Paulo-SP (ano de 2005)

quanto às práticas de Marketing Cultural e de Comunicação por Ação cultural e

analisá-los sob o prisma do arcabouço teórico sobre o tema.

Objetivos específicos da pesquisa de ambos os casos

Os objetivos específicos para avaliar o mercado cultural da cidade de

cada um dos casos são exatamente os mesmos, para estabelecer comparativo

relevante entre tempo e espaço diferentes. Eles tiveram a seguinte estrutura:

• Avaliar o nível de conhecimento e entendimento acerca das atividades de apoio a cultura desenvolvidas pelos agentes sociais do mercado cultural da região.

• Detectar se as estratégias de Marketing Cultural estão atreladas às estratégias de Marketing ou Corporativas, ou seja, se existe algum objetivo específico atrelado.

• Analisar se as ações institucionais realizadas estão inseridas em alguma linha específica de atuação na área cultural.

• Identificar o nível de entendimento e de diferenciação entre Marketing Cultural, Patrocínio Cultural e Comunicação por Ação cultural.

• Verificar se as leis de incentivo à cultura são determinantes para a atuação no mercado cultural da região.

• Verificar como se dá o processo de seleção dos projetos culturais. • Identificar como se procede a avaliação do evento ou produto cultural

depois de realizado quanto ao seu impacto e alcance dos objetivos pré-determinados, bem como das eventuais formas adotadas de mensuração de retorno.

Estrutura do Roteiro para ambos os casos

1) Postura da empresa: Nesta categoria buscamos entender quais os

fatores que levaram a empresa a se envolver com a esfera cultural, detectando

tempo de envolvimento, objetivos e o entendimento das atividades de

Marketing Cultural, sendo estas consideradas isoladamente ou atreladas às

estratégias corporativas. Além dessas variáveis buscou-se nesta seção



identificar o nível de entendimento dos profissionais em relação aos conceitos

acadêmicos e compará-los com a prática do mercado.

2) Papel do Estado

Nesta categoria queríamos verificar até que ponto os entrevistados

delegavam a responsabilidade ao Estado no fomento à cultura e

principalmente, se as leis de incentivo eram fundamentais para que os atores,

do mercado cultural assumissem seu próprio papel neste cenário.

3) Seleção de Projetos Culturais

A necessidade de avaliar se um projeto é viável, quanto ao impacto

esperado e o público a ser atingido, passou a determinar o nível de qualidade

dos produtos e serviços culturais de acordo com os interesses dos agentes

sociais. Portanto, nesta categoria buscou-se identificar o grau de preocupação

dos diversos agentes em relação ao enfoque de seus projetos e dos

responsáveis pela divulgação deles.

4) Análise de Retorno

O objetivo nesta categoria foi verificar a postura dos profissionais no

que diz respeito à mensuração do retorno das atividades culturais “apoiadas”.

Muitos desses projetos, quando realizados passam por algumas ou mais

etapas de análise de retorno e outros nem sequer tem este enfoque. Além

disso, buscamos identificar se algum dos métodos utilizados poderia servir de

padrão de modelo eficiente para outros interessados.



Modelo do Roteiro Separado por Categoria

1) Postura da empresa em atividades culturais

Tempo de envolvimento da empresa com a esfera cultural; Fatores influenciadores para o envolvimento; Atividades culturais favorecidas; Objetivos iniciais e atuais do envolvimento; Ações culturais: mecenato ou patrocínio; Percepção do emprego de atividades culturais como ferramentas de marketing;

Política Cultural e estratégias de Marketing: Sinergia;

Foco de investimentos nas áreas culturais: teatro, cinema, música, artes plásticas etc.;

Entendimento e diferenciação entre Patrocínio Cultural, Marketing Cultural, Comunicação

por Ação Cultural e Política Cultural.

2) O papel do Estado

Leis de incentivo como determinantes motivacionais a participação da iniciativa privada;

Sentimento de substituição da participação do Estado nos projetos culturais pela atuação

da iniciativa privada;

Tipos de leis de incentivo à cultura utilizada nos seus projetos.

3) Seleção de Projetos Culturais

Procedimentos de seleção de projetos culturais;

Determinação do responsável pela seleção dos projetos culturais;

Tipos de mão de obra utilizada na operacionalização dos projetos patrocinados ou

apoiados;

Grau de liberdade do patrocinado na escolha do repertório, local e data;

Público-alvo destinado às atividades culturais;

Responsável pela divulgação das atividades culturais: a empresa, o patrocinado, o

agente/produtor, a agência de propaganda ou consultoria de comunicação;

Valor da verba anual destinada às atividades culturais.

4) Análise de Retorno

Procedimento de avaliação das atividades culturais – antes, durante e depois de realizadas

– quanto ao seu impacto e alcance dos objetivos pré-determinados;

Formas de mensuração do retorno adotadas: estudos próprios de controle e avaliação,

pesquisas qualitativas, centimentragem e minutagem, audiência direta e indireta, análise

comparativa de vendas, monitoria de novos clientes ou outro método;

Ações decorrentes da análise de retorno.



4.1 ESTUDO DE CASO EM UBERLÂNDIA - MG

Problema da pesquisa no caso Uberlândia

Assim como foi exposto anteriormente - que as empresas e os demais

agentes do mercado cultural têm uma visão imprecisa dos conceitos e práticas

do Marketing Cultural - na região de Uberlândia não ocorre diferentemente com

as empresas que desejam atuar nesse campo.

Percebeu-se, por um lado, um crescimento cada vez maior de inserções

no mercado cultural regional de organizações entranhas ao mundo da arte, que

na maioria, por um lado, tem como grande motivador as leis de incentivo

cultural no âmbito tanto federal, quanto estadual.

Por outro lado desenvolvia-se uma consciência do uso da cultura e da

arte como ferramenta de incremento de imagem corporativa e como formadora

de cidadãos. Neste último caso, voltada àqueles que, marginalizados do

ambiente econômico, social e até político, podem participar de eventos e

oficinas culturais sem ônus.

Nesse sentido, o problema da pesquisa consistia na necessidade de

conhecer o estado da arte do mercado cultural na região de Uberlândia no que

dizia respeito às visões e práticas de Marketing Cultural e Comunicação por

Ação cultural.



Público-Alvo da Pesquisa

A amostra desse estudo, realizado no ano de 2000, se constituiu

naqueles que, de algum modo na época da pesquisa, estavam propiciando,

oferecendo, utilizando e desenvolvendo a cultura, ainda que com objetivos

diversos entre si, mas que no contexto regional permitiram um incremento no

mercado cultural, onde as técnicas e práticas de Marketing Cultural e de

Comunicação por Ação cultural tiveram algum tipo de movimentação.

Estes atores eram empresas e agentes/produtores culturais

efetivamente inseridos no mercado cultural e, vistos como representantes

líderes da região, listados abaixo:

Empresas (gerentes de comunicação) − Grupo Algar − CTBC Telecom

− Center Shopping

Agências e Produtores Culturais − Interlúdio

− 2 Pontos − Projeto Pré-Estréia − ABC Propaganda − Carlos Guimarães

− “Teto”



Resultados por categoria no caso Uberlândia

CATEGORIA 1: POSTURA

Motivos para investir em cultura

As empresas pesquisadas entendiam que o uso das atividades culturais

se resumia ao patrocínio cultural como forma de gerar consolidação de imagem

positiva perante aos diversos públicos, salvo aquelas que se preocupavam

apenas em aumentar sua notoriedade.

As Agências e Produtores culturais viam nas atividades culturais uma

alternativa de comunicação para as empresas. Uma observação importante

cabe a “2 Pontos” que sentia que o mais difícil era provocar um desejo coletivo

nas pessoas para que o projeto acontecesse, visto as dificuldades de implantar

inovações no campo cultural na cidade de Uberlândia.

Outra opinião importante foi da “ABC Propaganda” que alertou que o

mercado brasileiro ainda começava a perceber o valor dos investimentos em

cultura, por conseqüência de pressão do meio externo. O governo federal,

estadual e municipal, segundo a “ABC Propaganda”, não conseguiam resolver

os problemas culturais efetivamente. Exigir-se-ia, segundo ela, uma visão mais

global da comunicação, para extrapolar a mídia tradicional e lançar mão de

outras ferramentas como a do “Marketing Cultural”.

Ações Culturais e Marketing

As empresas entrevistadas entendiam as estratégias de Marketing

Cultural como parte das políticas de comunicação, porque acreditavam que



essas significavam objetivos de marketing.

Segundo os resultados do estudo, as agências e produtores

pesquisados não percebiam que as ações empresariais de Marketing Cultural

estariam ligadas a algum objetivo de marketing previamente estabelecido. Da

mesma forma entendiam que havia uma preocupação em tornar públicas estas

ações e que, portanto visavam aos objetivos de comunicação.

Área da cultura investida

As empresas entrevistadas não adotavam nenhuma linha ou área

especificamente exclusiva da cultura. Elas tinham a preocupação em focar a

educação, principalmente das crianças, para geração de consciência crítica e

de futuros formadores de opinião.

Diferenciações dos conceitos

Ao fornecermos as palavras-chaves – Marketing Cultura, Comunicação

por Ação Cultural e Patrocínio Cultural – tanto as empresas pesquisadas

quanto as agências não os definiram adequadamente. As empresas não

fizeram uma articulação coerente e suas conceituações acabaram por se

assemelhar às de ferramentas de comunicação. As agências fizeram uma

definição correta quanto ao termo Patrocínio Cultural entendido como uma

ação isolada de apoio financeiro para uma atividade cultural num determinado

momento.



CATEGORIA 2: PAPEL DO ESTADO

Os dois segmentos entrevistados – empresas e agentes/produtores

culturais – entendiam que as leis de incentivo eram fundamentais para o

desenvolvimento da cultura. No entanto a ação do Estado, qualquer que fosse

a sua esfera, deixava a desejar segundo eles, mesmo com perspectivas

diferentes entre si.

Para as empresas, a atuação do Estado só seria interessante quando os

projetos tivessem focos altamente sociais e, portanto, deveriam ter a

participação do governo, pois receavam que a sua interferência mais inibiria

(por exemplo, com sua burocracia ou interesses políticos implícitos) que

incentivaria a participação da iniciativa privada.

CATEGORIA 3: SELEÇÃO DE PROJETOS

Critérios de seleção

Os critérios de seleção de projetos pelos dois segmentos entrevistados –

empresas e agentes/produtores culturais – seguiam fatores como orçamento,

qualidade do projeto ou identidade pessoal e cultural. A agência “ABC

Propaganda” tinha um critério específico:

1) se for pelo enfoque estratégico, isto exigia um planejamento, em

que priorizava os projetos de grandes grupos artísticos, que iriam

dar a repercussão adequada aos objetivos mercadológicos da

empresa ou

2) se o objetivo for o fomento de novos grupos ou pequenos grupos,

a escolha dos projetos teria enfoque diferente, em que se

buscava desenvolver uma nova geração de talentos culturais.



Exclusividade

A exclusividade no patrocínio dependia muito dos eventos e dos

parceiros co-patrocinadores. Salvo a “CTBC Telecom” que procurava sempre

atuar com exclusividade nos projetos, exceto projetos já aprovados e

patrocinados de ordem nacional em que geralmente já existiam outros

apoiadores, mas que estariam de acordo com a filosofia da empresa.

Quem seleciona

Nas empresas pesquisadas, a pessoa dedicada à seleção de projetos

era definida a partir de uma hierarquia. Nas agências e produtores culturais

pesquisados isto iria depender da estrutura e independência dos elementos

envolvidos. E isto valia também, para o grau de liberdade do patrocinado para

o planejamento e a execução do projeto.

Público-alvo dos projetos culturais

Não houve uma definição clara e específica, quanto ao público-alvo a

ser atingido pela ação cultural, salvo quando a empresa criava um evento para

clientes ou fornecedores especiais ou mesmo para seus empregados.

Responsabilidade na divulgação

Na maioria das vezes, a responsabilidade pela divulgação dos eventos

cabia ao agenciador ou produtor cultural.




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CATEGORIA 4: AVALIAÇÃO DE RETORNO

Ambos os segmentos pesquisados faziam uma avaliação informal e

assistemática dos projetos depois de realizados. Nenhum adotava uma fórmula

específica de mensuração efetiva. Os métodos se resumiam à contagem do

público e sondagem de opinião quanto à repercussão do evento ou da obra.

Deve-se destacar a “CTBC Telecom”, que segundo ela, fazia

constantemente uma pesquisa junto aos clientes de várias cidades onde suas

ações culturais eram realizadas, questionando sobre o que eles pensavam dos

projetos realizados por ela: se eles sentiam se era demagogia da empresa ou

uma “ação de marketing”, ou seja, buscavam saber qual a percepção que o

cliente tinha em relação aos projetos “patrocinados”. Por outro lado, a mídia

espontânea das cidades onde aconteciam os eventos estava, segundo seu

relato, sempre dando retorno para a empresa, agradecendo por suas ações.

O quadro 4.2 oferece um panorama dos itens pesquisados e discutidos acima.



Quadro 4.2 Representação esque pesquisados em Uberlândiamática dos itens

Segmentos Objetivos

Empresas

Agências e Produtores

Uso das atividades culturais e Papel dos atores culturais

Patrocínio e Consolidação de imagem Alternativa de comunicação para as empresas.

Estratégias de MC atreladas aos Objetivos Corporativos

Políticas de Comunicação Quando definidas estavam atreladas aos objetivos de comunicação

Linhas Específicas Não adotavam nenhuma linha específica. Não se aplica. Diferenciação entre: MC (Marketing Cultural) PC (Patrocínio Cultural) CAC (Comunicação por Ação Cultural)

MC, PC e CAC como ferramentas de comunicação. Somente PC definido corretamente como ação isolada, específica e momentânea de apoio financeiro aos projetos culturais.

Leis de Incentivo Substituição do Estado pela iniciativa privada

As leis são fundamentais como benefícios fiscais. O governo deve ser menos omisso quanto a geração infra-estrutura e geração de mais incentivo.

As leis são determinantes em atender os interesses das empresas. O Estado como provedor de infra-estrutura e monitor do mercado cultural.

Critérios Seleção dos Projetos Exclusividade Responsáveis Liberdade do artista Público-alvo Quem divulga

Critério: respeito ao orçamento fiscal Exclusividade: importante, mas não condição única. Responsável pela seleção: Hierarquia Grau de liberdade do artista: total. Público-alvo: diversificado Responsável pela divulgação: na maioria produtor/proponente.

Critério: qualidade e identidade cultural. Exclusividade: pouco importante. Responsável: depende da estrutura do agenciador. Grau de liberdade: restrição quanto ao local e data. Público – alvo: Diversificado Responsável pela divulgação: o proponente

Avaliação de Retorno A avaliação informal e subjetiva. Formas adotadas de mensuração do retorno são contagem do público, centimentragem nos jornais e audiência direta e indireta.

Avaliação informal. Formas adotadas de mensuração do retorno são a contagem da quantidade de pessoas e repercussão do evento.


4.3 ESTUDO DE CASO SÃO PAULO

Problema de pesquisa no caso São Paulo

Como demonstrado em capítulos anteriores, a região sudeste concentra

a maior parte dos investimentos em cultura no país. Sendo uma referência

importante para avaliação do “espetáculo”, enquanto cena principal do mercado

da cultura, a cidade de São Paulo indicou um desafio para este trabalho de

dissertação. Pode-se perceber, na região, claramente todos os atores do

mundo das artes se articulando na busca de atender interesses específicos.

Público-Alvo da Pesquisa

A amostra desse estudo se deu pela seleção não-probabilística através

de critério intencional, por constituir-se de atores ícones que se utilizam das

ações culturais na cidade de São Paulo.

Os atores selecionados do cenário cultural de São Paulo para pesquisa

foram:

• Petrobrás

• Fundação Itaú Cultural

• Articultura

• Agência de Relações Públicas: Hill & Knowlton

A escolha da Petrobrás como um dos objetos do estudo de caso vem da

identificação de que, como dito no categoria 2.4 (atores do cenário cultural

brasileiro) do capítulo 2, entre as 20 maiores empresas brasileiras doadoras de

recursos, já em 2005, está a Petrobrás no primeiro lugar. Resultado que vem



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se repetindo há vários anos.

O Instituto Itaú cultural se justifica pelo fato de ser o maior beneficiado

pelas leis de incentivo no Brasil: desde 2003 permanece em primeiro lugar.

A Articultura foi indicada como um importante agente no cenário cultural,

visto que seu diretor, Yacoff Sarvovas, é tido como precursor e considerado

pelo mercado empresarial um dos líderes no campo de planejamento,

desenvolvimento e implantação de marketing cultural para projetos culturais e

de consultoria em políticas culturais para organizações diversas.

A Agência de Relações Públicas: Hill & Knowlton, por sua importante

contribuição no campo da Comunicação Organizacional e especificamente na

prática das técnicas de Relações Públicas no uso de ações culturais para

empresas como Petrobrás e Bridgestones [multinacional japonesa de pneus e

uma das duas fornecedoras de pneus para as equipes de corrida

automobilística da Fórmula 1].



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Resultados por categoria no caso São Paulo


Motivos para investir em cultura

Petrobras

Como maior investidor em cultura no país, a Petrobrás assume o

compromisso do Governo Federal de defender e valorizar a cultura brasileira,

de produzir e difundir os bens culturais, buscando a democratização do acesso

a esses bens.

Com a consolidação do Programa Petrobras Cultural em 2003, que

passa a representar a política cultural da empresa, busca-se uma ação de

âmbito nacional, com a difusão e a assimilação da política de patrocínios da

empresa em todas as regiões do país, de forma a contemplar e valorizar a

cultura brasileira em toda a sua diversidade étnica e regional

Instituto Itaú Cultural

Com a idéia de se colocar a experiência tecnológica do banco Itaú a

serviço da arte e da cultura e sociedade, o grupo Itaú dividiu suas ações

filantrópicas em duas: para a área social – a Fundação Itaú Social e, para a

área cultural – o Instituto Itaú Cultural.



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Os objetivos que balizam sua atuação no mercado cultural são: a)

democratização do acesso à cultura; espaço de articulação de bens, produtos,

artistas e materiais culturais, como ponto de convergência com o mundo

cultural e; gerador de conteúdo qualificado.

Articultura

A agência descobriu que a ação cultural, através da sua influência

simbólica, constituía fonte alternativa para financiamentos dos projetos de

iniciativa privada e possibilidade desses agregarem valor às suas marcas;

Dessa forma suas operações começaram como uma produtora cultural

até se tornar agência de planejamento de políticas, programas e ações, que

depois vieram a se chamar comunicação por atitude.

Além disso, o envolvimento da Articultura no planejamento e estruturas

dos projetos culturais para seus clientes - as empresas “patrocinadoras” -,

possibilitou aprendizado necessário para entender as necessidades de cada

lado do processo: o artista e a empresa.

Os objetivos atuais da empresa a posicionam como agência de

comunicação operando não apenas na cultura, mas noutras áreas como

esportiva, ambiental e social.

Agência de R.P. Hill & Knowlton (HK)

A agência de RP HK entende que deve buscar permanentemente

oportunidades para seus clientes, ou seja, segundo ela “criar um fato”. Assim a

agência torna-se uma agenciadora ou captadora de projetos culturais e depois



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oferece os melhores para os clientes escolherem de acordo com os seus

objetivos de comunicação.

Portanto, seus objetivos, enquanto agência de comunicação, se baseiam

na criação de fatos (culturais) que dêem repercussão positiva e discreta para a

marca do cliente.

Ações Culturais e Marketing

Petrobras

Mecenato ou patrocínio: os investimentos da Petrobrás, na sua maioria,

se concentram no que considera projetos culturais patrocinados, os quais são

classificados em duas categorias: a) projetos culturais contemplados no

Programa Petrobras Cultural através das Seleções Públicas do programa ou

Escolha Direta do Conselho Petrobras Cultural e b) projetos culturais de

continuidade, são projetos de patrocínio continuado que têm a função de gerar

associação à marca.

Ações de mecenato (empresarial), segundo a empresa, estão

representadas, por exemplo, no Projeto Memória Cultural Petrobrás, que busca

um mapeamento de todos os projetos patrocinados pela Petrobrás no período

de 1995 – 1999, para se tornar em material de pesquisa e estudo para a

comunidade em geral; e o que denomina Projetos de Restauro Edificado (bens

tombados), lembrando que a seleção dos projetos desta categoria também leva

em consideração as áreas de negócios prioritárias da empresa.

Percepção do emprego de atividades culturais como ferramentas de

marketing: segundo declarações da própria empresa: “a Petrobras fortalece

sua marca ao associá-la aos aspectos simbólicos do povo brasileiro, buscando



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retornar para a sociedade não somente produtos, mas valores que possibilitem

o reconhecimento e a identificação do cidadão com suas raízes mais

profundas”.

Política Cultural e estratégias de Marketing: segundo o Relatório de

Política Cultural da Petrobrás: “A política cultural da Petrobrás é alinhada ao

Planejamento Estratégico da Companhia, onde é explicitamente colocada a

preocupação, tanto com a rentabilidade, quanto com a questão da

responsabilidade social”.


Pode-se considerar que todas as ações realizadas pelo Instituto Itaú

Cultural são vistas como mecenato, pois a viabilização do Instituto ou de uma

fundação depende do seguinte procedimento: o instituto apresenta um plano

anual para o ministério da cultura com todos os projetos previstos a se

realizarem ao longo do ano; a responsabilidade e a verba dos projetos

aprovados pelo Minc são então, repassados para o Grupo Itaú, que os repassa

como mecenas para o Instituto Itaú Cultural.

Segundo Eduardo Zanon, superintendente do Instituto Itaú Cultural, a

possibilidade do Grupo Itaú em empregar as atividades culturais como

ferramentas de marketing

“é zero, pois o Banco Itaú criou o Instituto Itaú Cultural para se colocar à disposição da arte, ainda que use os desdobramentos e os resultados das ações culturais do instituto para fins mercadológicos de agregação de valor a marca, mas o Instituto tem total autonomia e independência na suas operações”.



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E que, portanto, não há sinergia da Política Cultural do instituto com as

estratégias de marketing do banco, mas apenas integrado aos objetivos do

instituto.

Articultura

Yacoff Sarcovas, diretor presidente da Articultura, acredita que há uma

percepção relativamente adequada dos profissionais perante o emprego das

atividades culturais como ferramentas de marketing. Mas ele alerta que o

caminho adequado é desenvolver, antes, uma política cultural corporativa

integrada às estratégias de marketing.

Para isto, é preciso contar com profissionais que tenham domínio de

compreensão e de trânsito para formular políticas culturais consistentes para

que suas marcas possam atuar de acordo com os objetivos mercadológico da

empresa.

Com este domínio a Articultura, por exemplo, foi capaz de reformular

toda a Política de Patrocínio da Petrobrás, entre 1999 e 2002, quando ela fôra

responsável pelo planejamento estratégico da empresa em relação a vários

campos em que investia como o cultural, o social, o esportivo e o ambiental.

Agência de R.P. Hill & Knowlton (HK)

A agência HK entende que alguns segmentos ou empresas têm uma

percepção madura das atividades culturais como ferramentas de marketing,

como: a) aquelas em que suas operações são muito próximas às comunidades

locais e, portanto, precisam de ações de geração de relacionamento; e b)

aquelas empresas que pelo perfil do setor têm de fortalecer os esforços de



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marketing e assim procurar investir em ações de comunicação alternativas e

eficazes.

Porém alerta que o trabalho na área cultural dessas empresas é dirigido

para projetos que já existem como, patrocínio de peças de teatro e/ou artistas

mais conhecidos, de shows, que dão visibilidade e já estão a disposição.

Segundo elas, devem-se desenvolver projetos culturais mais diferenciados.

Uma importante verificação da agência diz respeito à atuação dos

proponentes de projetos culturais: “os produtores culturais que oferecem os

projetos são ansiosos, não se preocupam em apresentá-los adequadamente o

projeto, pouco cuidando de sua adequação à empresa potencial e do

levantamento de atributos atrativos para a marca”.

Segundo o depoimento das entrevistadas, Débora Jacob, Supervisora

de Contas e Sheila Magri, da H & K, uma agência de RP precisa de

profissionais que entendam da seara do campo cultural, como a Articultura

enquanto agência de comunicação e um agente cultural que possa preencher

todas as exigências burocráticas para efetivação do projeto, principalmente no

que diz respeito às leis e processos de aprovação no Minc e órgãos públicos

de fomento a cultura.

A participação da agência na definição das políticas culturais de seus

clientes depende do grau de abertura e flexibilidade da empresa e da

complexidade dos projetos a serem desenvolvidos.

Para a agência é essencial que as ações e políticas culturais sejam

atreladas às estratégias de marketing da empresa, buscando o envolvimento

de todas as áreas e profissionais, alertando que as ações de marketing são

ações pontuais de curto e médio prazo.



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Área da cultura investida

Petrobras

A Petrobras busca o equilíbrio entre pulverizar e reter a distribuição dos

recursos disponibilizados para os projetos culturais contemplados no Programa

Petrobrás Cultural, pois entende que há projetos, por sua natureza demandam

maior volume de recursos.

No entanto, além dos projetos selecionados pelo Programa Petrobras

Cultural a cada ano, a Petrobras tem patrocínio continuado a alguns projetos

como o Grupo Corpo, o Grupo Galpão, a Cia Deborah Colker, o Festival Anima

Mundi e a Orquestra Petrobras Pro-Música.


Segundo Zanon, praticamente todas as áreas culturais têm um gerente

ou pessoa do Instituto Itaú Cultural trabalhando em função dela, tende ao

equilíbrio, sendo o teatro o de menor atuação.

Articultura

Atua em todas as áreas, pois trabalha com todos os tipos de

organizações com diferentes perfis de mercado e objetivos corporativos

específicos.

Agência de RP Hill & Knowlton

A princípio, a agência tem experiência na área do Teatro.



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Diferenciações dos conceitos

Petrobras

Patrocínio Cultural e Marketing Cultural – investimento que a empresa

faz ao adotar um projeto cultural;

Conhece o termo comunicação por atitude como um avanço das práticas

de “patrocínio cultural” da empresas, visto que receberam orientação da

agência Articultura de onde o termo nasceu.

Política Cultural – o Programa Petrobras Cultural.


Segundo Zanon, a diferenciação entre Marketing Cultural e

Comunicação por Ação Cultural, não se aplica para o Instituto, pois os objetivos

são democratizar o acesso a cultura, articular os produtores culturais e artistas

e gerar conteúdo qualificado.

Mas, acredita que em relação aos outros atores culturais envolvidos, as

ações para alguns podem ser vistas como comunicação por atitude (termo

conhecido no mercado pela influencia bem sucedida da Articultura,

disseminadora dele).

Articultura

Marketing Cultural: é o termo com que se batizou o processo de

patrocínio cultural no Brasil adotado tanto pelo meio empresarial como pelos

profissionais da área cultural;

Este conceito foi pouco a pouco sendo posto de lado pela Articultura,

pois seria mais apropriado denominá-la na aplicação de produtos culturais, ou



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seja, como se pode aplicar o marketing a um museu, uma orquestra, um grupo

de teatro;

Para Sarcovas, o termo Marketing Cultural virou sinônimo de Patrocínio

Empresarial à Cultura, se consagrando o ponto de vista da empresa;

Começaram a usar a técnica denominada por eles mesmos como

Comunicação por Atitude;

Como o objetivo negocial, segundo ele, é obter resultados positivos de

comunicação, mas estes resultados serão mais significativos quando a

formulação das suas ações se der através de uma Política Cultural de longo

prazo, não através de uma ação isolada;

Ações isoladas de curto prazo são patrocínio cultural


Política Cultural corporativa: o guarda-chuva, aquele que abraça todas

as premissas de atuação na cultura;

Marketing Cultural: projeto cultural na área da empresa;

Comunicação por Ação Cultural: é decorrente das estratégias de

Marketing Cultural do projeto, que irá definir as estratégias de comunicação da

ação cultural; ou

Por uma outra perspectiva - departamental - dentro de uma organização:

• Política Cultural quem define são os executivos das áreas de

alto escalão;

• Marketing Cultural, quem define as premissas das ações de

investimentos na cultura é o departamento de marketing da

empresa; e



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• Comunicação por Ação Cultural, o departamento de

comunicação se responsabiliza em determinar as estratégias

de comunicação da ação cultural investida.


Petrobras

Embora existam casos de patrocínio a projetos não incentivados, a

Petrobras patrocina, prioritariamente, aqueles que dispõem de aprovação na

Lei Federal de Cultura (a Lei Rouanet). Essa aprovação, no entanto, não é

exigida no momento da inscrição do projeto no Programa Petrobras Cultural.

Caso o projeto seja selecionado, o proponente terá um prazo, definido no

Regulamento, para aprovar o projeto junto ao MinC.

A Petrobrás não sente uma provável substituição da participação do

Estado nos projetos culturais pela atuação da iniciativa privada, porque a

Petrobrás, ainda que tenha capital misto, seguida do Banco do Brasil, são os

maiores investidores na cultura do país, através das leis de incentivo. É

governo apoiando as ações do próprio governo na área cultural.


Para Zanon, no papel de Estado, as leis de incentivo à cultura deveriam

ser um dos vários componentes de um conjunto de políticas públicas

determinadas por um plano de ação para a cultura brasileira. As leis são

importantes, mas não necessariamente determinantes pois, ainda que



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acabassem ou cessassem por algum tempo, as atividades do instituto se

reduziriam mas não acabariam.

O Instituto Itaú Cultural vem atuando, ao longo dos seus 18 anos de

existência, por vários períodos sem lei de incentivo à cultura no Brasil.

Portanto, vê com estranheza o fato de que o Estado possa ser substituído pela

iniciativa privada no campo da cultura nacional.

O Estado tem uma visão macro da diversidade cultural do país e,

portanto, segundo Zanon, é fundamental que esteja presente em todas as

atividades culturais.

O instituto utiliza basicamente a Lei Rouanet da seguinte forma: a cada

R$10 investidos, R$7 são abatidos pela lei e os outros R$3 não são abatidos. A

lei permitiria abater 100%, mas optou-se por esta outra alíquota.

O superintendente enfatizou que Instituto não cobra ingresso em

nenhum evento ou ação cultural promovida, ainda que a lei permita a cobrança.

Articultura

Para Sarcovas, leis são determinantes, com um crescente avanço da

inserção das empresas nos diversos campos da cultura, indicando uma

perversa dependência (e sua expansão) para o patrocínio através dos

benefícios da renúncia fiscal do patrocinador cultural.

Quanto à possibilidade da substituição da participação do Estado nos

projetos culturais pela atuação da iniciativa privada, ele acredita que não vai

ocorrer porque, segundo ele, as leis de incentivo, além de não terem nada a

ver com patrocínio privado, são um modelo brasileiro de financiamento público.



102

O modelo de financiamento da cultura brasileira, segundo Sarcovas, é

resultado dos lobbies do mercado cultural que optou por um processo em que o

dinheiro público destinado ao campo passasse pelo caixa privado; e o preço

que se paga por isto é que a decisão para onde distribuir o dinheiro é uma

decisão privada e não pública. Portanto, um modelo que precisa ser repensado

e alterado com muito cuidado.

A área privada, de acordo com o entrevistado, não esta financiando a

produção cultural, porque o dinheiro é público e é transferido para a área como

uma espécie de repasse em que a empresa é intermediária. Assim, como

intermediária, a empresa decide onde investir de acordo com o espectro da

máquina corporativa e não do interesse coletivo.

Para as áreas de relevância do interesse coletivo, mas de pouco interesse

empresarial, há a necessidade de deixar este modelo de lado e buscar o

financiamento direto pelo Estado, como reais Políticas Públicas.

A Articultura pouco usa as leis e praticamente não é proponente de

projetos. Porém como as leis estão disponíveis para o mercado e gera altos

lucros para quem as utiliza, segundo a Articultura, não se consegue operar no

campo do patrocínio empresarial sem usar as leis; mas a agência busca

orientar os seus clientes para que não criem dependência às leis, focando mais

nas políticas culturais [desenvolvidas em função de seus objetivos estratégicos

e não apenas contábeis], políticas para ficar.

Por exemplo, “a Articultura venceu a disputa pela escolha da Natura para

formular sua política cultural, pois foi a única empresa a dizer para Natura que

ia botar a mão em dinheiro público e, por isto, [deveria] adotar uma postura de

agente público, desenvolver programas que funcionassem por editais públicos



103

e que a seleção técnica dos projetos fosse independentemente de seus

quadros e de seus interesses mais diretos”.

De acordo com Sarcovas, não cabe às empresas abrir mão dos

benefícios que as leis de incentivo oferecem: renúncia fiscal significa menos

impostos para pagar, gerando benefício financeiro. Cabe ao governo criar

outros mecanismos de incentivo menos perniciosos para a nação.


Para a HK as leis de incentivo são determinantes motivacionais à

participação da iniciativa privada, mas acredita que nem todos os profissionais

conhecem ou têm noção exata quanto aos usos adequados das leis.

As entrevistadas da HK não pensam que há um processo de

substituição pelas empresas, por que o mercado tem muito campo de trabalho

a ser explorado, sendo impossível algum lado assumi-lo sozinho.

A agência utiliza apenas a Lei Rouanet


Critérios de seleção

Petrobras

O patrocínio da Petrobrás a projetos culturais pressupõe que estes

estejam alinhados com o conceito, os objetivos e as linhas de atuação do

Programa Petrobras Cultural. Os projetos podem ser contemplados através de

duas modalidades:



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• Seleção Pública ou

• Escolha Direta

A deliberação final sobre os projetos contemplados em cada edição anual

do Programa é atribuição exclusiva do Conselho Petrobras Cultural, não

cabendo recursos ou esclarecimentos sobre essa deliberação.


O instituto utiliza duas formas para selecionar os projetos culturais:

1) desenvolvimento de projetos pela equipe de gerentes,

pensando e planejando o que o instituto Itaú cultural irá fazer durante

todo o ano; e

2) programa de incentivos aos novos talentos, tem comissão

independente, que se procede através de edital público, percorrendo o

país no período de inscrição e fazendo todos os procedimentos

burocráticos para a realização do concurso – Projeto “Rumos”: Escola de

Arte

Articultura

Em relação à seleção dos projetos culturais, a Articultura não realiza

nada diretamente. Segundo Sarcovas, ela desenvolve as políticas para os seus

clientes e a partir daí chega às ações, aos projetos.

A agência orienta os seus clientes a utilizarem duas formas básicas de

seleção:



105

1) seleção pública – criam-se as regras; dá-se ampla divulgação às

regras; o cliente-empresa assume quem está apresentando as regras e

os interessados apresentam os seus projetos, sendo que a cada edital

de uma nova edição muda-se a comissão julgadora dos projetos;

2) seleção dirigida – quando há um projeto específico, a agência busca

profissionais mais aptos para apresentar propostas específicas, pois

conta com especialistas.

Segundo seu diretor, a Articultura não é aberta a receber projetos, além

de não patrocinar nenhuma empresa ou marca.


A agência não se responsabiliza pela seleção dos projetos, cabendo a

ela a função de orientar sobre os objetivos de comunicação que o projeto deve

contemplar.

Exclusividade

Petrobras

A Petrobrás busca na maioria dos casos ser investidora exclusiva nos

projetos em que investe mas, segundo a empresa, dependendo da amplitude e

complexidade do projeto a ser desenvolvido pode-se tornar inviável para uma

única empresa investidora quanto ao custo e à operacionalização,

necessitando de co-patrocinadores para seus projetos.



106


O instituto busca exclusividade em 100% dos eventos, salvo as

parcerias com as instituições sem troca de dinheiro, por ex.: Embratel –

transmissão on-line, em que há outro tipo de troca: conteúdo oferecido pelas

atividades culturais do instituto versus aumento do link, potencializado pela

estrutura de transmissão da Embratel.

Articultura

Não se aplica, visto que não é ela quem decide sobre a exclusividade ou

não dos projetos para os seus clientes. Há sim uma orientação aos seus

clientes das vantagens e desvantagens decorrentes de cada projeto específico.


Também não se aplica para a agência, sendo o mesmo caso que o da

Articultura.

Quem seleciona

Petrobras

Para selecionar os projetos a Petrobrás criou um conselho - Conselho

Petrobras Cultural - que funciona da seguinte forma: é constituído pelos três

consultores do Programa Petrobras Cultural, José Miguel Wisnik, Jurema

Machado e José Carlos Avellar; pelos representantes do Ministério da Cultura

(MinC) e da Subsecretaria de Comunicação Institucional da Secretaria Geral da



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Presidência da República (SECOM) e pelos Gerentes de Patrocínio e de

Comunicação Institucional da Petrobras holding e da Petrobras Distribuidora.

O Conselho Petrobras Cultural tem como atribuições: avaliar

permanentemente os processos e os resultados do Programa Petrobras

Cultural, formular o conjunto de seleções públicas de projetos a serem lançado

a cada edição; analisar, aprovar e convidar os especialistas que participarão

das Comissões de Seleção; deliberar sobre a escolha final dos projetos pré-

selecionados pelas Comissões de Seleção; validar a relação final de projetos

contemplados por Escolha Direta e Continuidade; examinar propostas

relevantes encaminhadas ao Conselho; e decidir acerca de questões não

previstas em regulamento.


Para a seleção dos projetos em geral, o instituto tem o apoio dos seus

gerentes de áreas culturais.

Para o projeto “Rumos” o instituto opta por uma comissão independente.

Articultura

A Articultura faz planejamento estratégico de captação, ou seja, faz

arquitetura de captação, uma metodologia de captação que se baseia em

determinar:

• quantidade das cotas e seus possíveis valores;

• seus respectivos benefícios;

• tipos de empresas que se interessariam por estas cotas;



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• possíveis decisores e os argumentos que podem ser usados para

oferecer as cotas para os possíveis interessados.

Por exemplo: o projeto piloto foi Brasil 500 anos: Mostra do

Descobrimento, em que a Articultura fez um planejamento com verba de R$14

milhões que permitiu desenvolver o que chama de “propriedade de valor”, visto

o resultado em que a mostra chegou a ser vendida a R$30 milhões no

mercado.

Assim os projetos vão ao mercado como propriedade de comunicação,

com uma linguagem de mercado.


Primeira ela faz uma seleção dos projetos que podem ser interessantes

para o cliente da agência de RP.

Mas a responsabilidade na seleção das peças, artistas ou produto

cultural é do agente cultural ou de comunicação intermediário.

Público-alvo dos projetos culturais

Petrobras

[A quem possa interessar...]. O mais amplo possíveil, em todas as

regiões do Brasil, de acordo com os objetivos do Programa Petrobrás Cultural.


O público-alvo é definido de acordo com a atividade, por exemplo:



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- Lançamento do Programa Rumos: tem-se que escolher quais

entidades serão convocadas para trabalhar juntas e qual o perfil delas;

- Quando for uma ação institucional deve-se escolher público que tem

capacidade de formar opinião.

Através de um mailing com 100 mil nomes construído desde o início das

atividades do instituto, ele envia a cada semana 30mil e-mails, divulgando a

agenda, fazendo um recorde de mailing específico a cada atividade cultural

relacionada.

A assessoria de imprensa do instituto é o carro chefe para divulgar as

ações do instituto.

Além disso, o instituto, por conta própria, distribui 5mil folders a

formadores de opinião.

Articultura

Não se aplica, pois depende do projeto.


Depende do projeto, mas a maioria foca em formadores de públicos.

Responsabilidade na divulgação

Petrobras

A Petrobrás e seus parceiros.


O instituto terceiriza uma agencia de notícias, que presta serviços de

assessoria de imprensa, com acompanhamento do instituto na discussão da



110

pauta: diária e semanal, além de suas ações pontuais de envio de e-mail´s e

folders.

Articultura

Depende do projeto, mas normalmente não é a agência que se

responsabiliza em divulgá-los.


Idem Articultura


Petrobras

O Conselho Petrobras Cultural faz permanente avaliação dos resultados

dos projetos, principalmente daqueles de continuidade.

Há uma fiscalização feita pelo gestor do contrato durante toda a execução

do projeto, por meio de visitas e/ou relatórios apresentados pelos proponentes.

A fiscalização é apoiada também por técnicos das regionais de comunicação

da Petrobrás.

Além da fiscalização, não há procedimentos formalizados para avaliar o

retorno dos investimentos em cultura.



111

Quanto às ações decorrentes da análise de retorno da Petrobrás as

orientações de continuidade, alteração ou ruptura vão de acordo com os

resultados alcançados


Segundo Zanon, o instituto faz avaliação do início ao fim de cada ação

cultural desenvolvida. Por exemplo, no caso do projeto “Rumos”:

• Antes de realizar a atividade se estabelecem metas;

• Durante:

- análise das inscrições pelo nº e perfil dos inscritos;

- atividades de formação de acordo com o perfil dos selecionados;

• Depois:

- análise dos resultados com os colaboradores quanto ao up-

grade alcançado dos selecionados no fim do programa;

- análise do público alcançado: nº e perfil.

As formas de mensuração do retorno adotadas pelo instituto são:

• Contagem do público;

• Centimentragem nos jornais e revistas;

• Pesquisa qualitativa e quantitativa;

• Auditoria de imagem

Quanto às ações decorrentes da análise de retorno há uma série de

procedimentos: controle e revisão para atividades futuras; seminários de

sensibilização e mobilização em torno do edital; nacionalização do programa a

partir do perfil e dos impulsos para fortalecer o projeto; pesquisa de opinião

quanto ao espaço e adequação ao público, estrutura e tema; revisão do



112

mailing-list, qualificando e selecionando, aprimorando a lista através de ação

dirigida, não sendo por internet ou telefone.

Articultura

O procedimento de avaliação das atividades culturais da Articultura

implica na orientação ao longo de todo a concepção do projeto, pois como a

agência está envolvida com a política cultural de seus clientes, ao definir o

planejamento dessas políticas os objetivos são determinados. Ou seja, a

Articultura foca o papel que aquele projeto tem, entendido como um processo

de comunicação, dentro de todas as necessidades da empresa-cliente; dos

objetivos se definem as metas, que definem os processos de

medição/mensuração.

As formas de mensuração do retorno comumente adotadas pela agência

são: fixação de atributo; mudança de posicionamento; envolvimento de

determinados públicos; geração de determinado nível de aceitação, para

determinado públicos estratégicos, para determinados eventos etc.; e

pesquisas quantitativas e qualitativas.

Segundo Sarcovas, “nenhum processo de comunicação em que não

saiba por que se está comunicando é mensurável (os aspectos tangíveis ou

intangíveis)”.

Assim as ações decorrentes da análise de retorno são de correção de

rumo, podendo resultar numa orientação de abandono ou ruptura.




113


A agência não estabelece nenhum procedimento formal de avaliação

das atividades culturais, resumindo em feedback espontâneo, contagem de

público e clipagem, mas nenhum tipo de pesquisa de opinião ou pesquisa

qualitativa.

O quadro 4.3 oferece um panorama dos itens pesquisados e discutidos acima.



114

Quadro 4.3 Representação esquemática dos itens pesquisados em São Paulo

Entrevistados Objetivos

Petrobras


Articultura

Hill & Knowlton

Uso das atividades culturais e Papel dos atores culturais

Difusão e valorização da cultura Democratização da cultura Fonte alternativa p/ agregar valor à marca de seus clientes

Oportunidade de comunicação

Estratégias de MC atreladas aos Objetivos Corporativos

Fortalecimento da marca Não. Atividades como mecenato Sim, mas mercado precisa se profissionalizar

Alguns segmentos precisam amadurecer nesta questão

Linhas Específicas Busca equilíbrio sem pulverizar Um gerente p/ cada área cultural Atua em todas as áreas Teatro, pela experiência Diferenciação entre: MC(Marketing Cultural), PC(Patrocínio Cultural) e CAC(Comunicação por Ação cultural)

MC - estratégia de comunicação PC - estratégia de MC CAC - Não respondeu

Tudo é comunicação empresarial, não reconhece aplicação p/ o instituto

MC - termo adotado pelo mercado PC - ação pontual CAC = Comunicação por Atitude

PC - ação pontual MC - projeto cultural empresarial CAC - estratégia de MC

Leis de Incentivo Substituição do Estado pelas empresas

Fundamentais Tem espaço pra todos

Deveria ter mais outros incentivos Não, Estado tem visão macro

Infelizmente são determinantes Modelo de incentivo pernicioso

Fundamentais Não acreditam numa substituição

Critérios de Seleção dos Projetos Exclusividade Responsáveis Liberdade do artista Público-alvo Quem divulga

Seleção Pública e Escolha Direta Depende do projeto Conselho e Comissão Depende do projeto Amplo Parceria

Desenvolvimento de projetos 100% Gerentes e comissão Apenas repertório e criação Depende do projeto Assessoria Imprensa terceirizada

Orientação ao cliente Depende do cliente e projeto Apenas orientação Depende do projeto Depende do projeto Não se aplica

Orientação ao cliente Depende do cliente e projeto Apenas pré-seleção Negociável Depende do Projeto Não se aplica

Definição dos critérios no planejamento dos projetos

Nenhum procedimento formal Avaliação de Retorno Formas de Mensuração

Avaliação permanente pela Comissão Implantação de modelo de avaliação de retorno em comunicação e marketing

Antes, durante e depois Contagem de público; centimentragem; pesquisas quali e quanti; auditoria de imagem

Fixação de atributo; mudança de posicionamento; envolvimento de públicos específicos; geração de aceitação; pesquisas quali e quanti

Feedback espontâneo; contagem de público e clipagem.


115

4.4 ANÁLISE COMPARATIVA DOS DOIS CASOS ESTUDADOS

No universo da prática, os dois estudos de casos, separados pela

distância regional de 650km e cinco anos entre o primeiro e último estudo,

estabelecem um comparativo em que encontramos mais pontos em comum

que díspares. Sinal que tempo e espaço nem sempre são suficientes para

gerar mudança concreta, sem contarmos com as diferenças de dimensão dos

fatores econômica, social e culturalmente presente nos casos estudados.


Salvo a Petrobras e o Instituto Itaú Cultural, que investem nas artes com

objetivos de difusão e democratização da cultura no Brasil, as demais

instituições pesquisadas entre os dois estudos entendem que o investimento

cultural tem fins de comunicação na busca de geração e consolidação de

imagem e posicionamento estratégico da marca corporativa.

Usando o termo “Marketing Cultural” adotado pelo mercado e buscando

facilitar o entendimento dos entrevistados e a preservação os resultados sem

viés de pesquisa, todos os entrevistados entendem que suas ações estão

atreladas às estratégias de marketing, exceto o Instituto Itaú Cultural que

entende suas atividades como mecenato.

Destaca-se disto que a Petrobras declara que investe na área artística

para fins de difusão e valorização da cultura, mas, quando se pergunta sobre a

conexão desta prática com as estratégias de marketing concorda que também

busca com isso o fortalecimento da marca.

Exceto a agência de R.P. Hill & Knowlton que foca seus trabalhos na



116

área do teatro, pelo fato de seus clientes priorizarem-na, os demais

entrevistados nos dois estudos não indicam nenhuma área cultural de

preferência. Todos buscam ampliar o campo de atuação nas artes, mas com o

cuidado de obedecer aos objetivos de comunicação de cada projeto cultural.

Na espinha dorsal de nosso trabalho, os anos e distanciamento regional

não determinaram nenhuma diferença quanto à definição adequada para os

termos “Marketing Cultural” e “Comunicação por Ação Cultural”; exceto a

Articultura, por razões óbvias de ter sido pioneira na adoção do conceito de

“Comunicação por Atitude”, os demais entendem os termos como sinônimos

entre si e indicativos de estratégias de comunicação.


A maioria dos entrevistados de ambos estudos, Uberlândia e São Paulo,

via nas leis de incentivo uma ação importante para incrementar o mercado

cultural. Mas as agências e produtores culturais de Uberlândia, na ocasião de

pesquisa, tinham a consciência que as leis eram determinantes para as

empresas, que buscavam nelas o benefício fiscal e de geração positiva de

imagem e, no entanto, não eram determinantes para as artes no geral, visto

que entendiam a necessidade de tornar o mercado cultural menos dependente

das leis de incentivo e das empresas.

A Articultura foi a única instituição que “acidamente” questionou e vem

questionando as leis de incentivo, alertando que é um mecanismo pernicioso

que o Estado estabelece para o mercado cultural, visto que deixa nas mãos



117

das empresas a decisão de onde deverão ser distribuídas as verbas públicas

destinadas à cultura, através da renúncia fiscal.

Precárias ou não, todos os entrevistados utilizavam e vêm utilizando as

leis de incentivo nos seus projetos, ou porque sem elas não é possível “vender”

os projetos, especialmente os produtores e agentes culturais, ou porque

buscam mesmo os benefícios da abdicação fiscal.

Quanto à especulação sobre a substituição do Estado pelas empresas,

nenhum entrevistado, de ambos os casos, se mostrou preocupado. Pelo

contrário, alguns pediram mais incentivos do governo, seja federal, estadual ou

municipal, caso das empresas e agentes/produtores culturais de Uberlândia.

Os demais de São Paulo, mesmo a Articultura, defendem que não cabe às

empresas abrir mão dos benefícios, mas sim, o governo criar melhores

mecanismos de incentivo para um efetivo impulso do mercado cultural no

Brasil.


As agências e produtores culturais de Uberlândia pesquisados foram os

únicos que selecionavam os projetos por critérios de qualidade da obra e

identidade cultural da região. Talvez pelo envolvimento mais próximo da arte

que das empresas, visto que há cinco anos, e ainda no interior de Minas

Gerais, fosse mais natural um comportamento menos negocial quanto à

postura corporativa.

As empresas entrevistadas de Uberlândia tinham como critério outro



118

mecanismo: investiam em cultura se estivesse no orçamento contábil, para fins

fiscais e não financeiros. Fica claro que projetos que não contemplassem as

leis de incentivo passavam longe de qualquer avaliação mais coerente. Assim,

percebe-se que faziam um exercício de decisão baseados em projetos que, ao

mesmo tempo, fossem importantes para a imagem da marca e dentro do

previsto da renúncia fiscal. Um perigoso e contraditório recurso para o mundo

das artes.

No caso de São Paulo, os critérios de seleção dos “produtos culturais”,

para cada um dos segmentos entrevistados, são mais voltados às estratégias

de comunicação das instituições investidoras. Não significa, no entanto, que as

variáveis “fiscal e qualidade da obra” não sejam contempladas nos projetos,

mas têm peso menor nas decisões de escolha da obra artística.

A busca pela exclusividade em investir num projeto cultural e, portanto,

ter apenas a sua marca exposta nos eventos promocionais da obra artística é

uma exigência unânime entre os entrevistados. Porém, o “co-patrocínio” é bem

vindo quando o projeto cultural oferece uma complexidade ou amplitude de

investimentos inviáveis para apenas um investidor, mas desde que o(s)

parceiro(s) não ofusque(m) ou não gerem(m) questionamentos quanto à

identidade e imagem da marca.

Com relação aos responsáveis pela seleção dos projetos, a Petrobras e

o Instituto Itaú Cultural são os únicos que têm comissões e equipes formadas

exclusivamente dedicadas a isso. Os demais entrevistados indicaram que

dependia da dimensão do projeto formação de equipes ou comissão, pois

muitos projetos culturais passavam ou passam nas mãos de poucas decisores

para serem selecionados.



119

O artista, de acordo com todos os entrevistados, tem pouca liberdade de

escolha quanto à data e local, pois ficam vinculados aos interesses de seus

patrocinadores que, em alguns casos, criam os eventos baseados em suas

obras para determinado objetivo institucional. Mas o “repertório” não sofre

nenhuma interferência.

Daí percebe-se que essa liberdade limitada tem ligação com os públicos-

alvos definidos de acordo com os interesses do patrocinador que, na maioria

dos casos examinados, busca formadores de opinião, ainda que nem sempre

isto seja possível, variando o público para a comunidade em geral. “Check”

para o discurso da responsabilidade social, mas ainda passível de discussão e

de defesa para as organizações que se dizem cidadãs.

O proponente dos projetos, segundo os entrevistados de ambos os

casos, quase sempre têm de assumir a responsabilidade pela divulgação do

evento para promovê-lo. Salvo alguns projetos da Petrobras e a maioria dos

eventos do Instituto Itaú Cultural, que utiliza uma assessoria de comunicação

terceirizada, em que eles mesmos assumem o papel de divulgadores.


A agência de R.P. Hill & Knowlton de São Paulo se junta às empresas e

agências/produtores culturais de Uberlândia quanto à avaliação de retorno dos

seus projetos culturais: não estabelece nenhum procedimento formal para

avaliá-los. Pelo lado mineiro pode-se ter a justificativa da pouca

profissionalização do mercado cultural da época. No caso da multinacional

americana HK pode-se entender que mesmo que faça parte do “core business”



120

de uma agência de Relações Públicas, não depende exclusivamente dela para

realizá-lo. Este parece ser um movimento que obrigará os profissionais da área

em assumir o seu papel no planejamento, desenvolvimento, implementação e

controle de projetos de comunicação por ação (cultural).

Por conseqüência, as formas de mensuração ficam diretamente ligadas

a formalidade ou não da avaliação: resumem-se a contagem de público,

clipagem, centimentragem e feedback espontâneo.

Como modelos a seguir, a Petrobras vem implantando um processo de

avaliação de retorno em comunicação, por uma equipe de consultores

contratados para desenvolver este mecanismo com fins de melhorar a

eficiência no planejamento de comunicação por ação (cultural).

Outro modelo que podemos seguir é o da Articultura que, segundo seu

diretor Sarcovas, tem o seguinte preceito: “nenhum processo de comunicação

em que não saiba por que se está comunicando é mensurável”. Dessa forma

as variáveis que eles buscam no processo de avaliação são totalmente

voltadas para a perspectiva empresarial, porque entendem os motivos pelos

quais as organizações investem nas artes. São elas:

Fixação de atributo;

Mudança de posicionamento;

Envolvimento de públicos específicos;

Geração de aceitação;

Pesquisas qualitativas e quantitativas; e

Outras de acordo com a necessidade ou interesse do cliente.



121

CAPÍTULO V – OS APLAUSOS (OU VAIAS?!)

5.1 CONCLUSÕES PRELIMINARES

Da análise resultante da revisão bibliográfica e das duas pesquisas de

campo, percebemos que os profissionais e pesquisadores de marketing e

comunicação, na sua maioria, ainda não têm uma visão clara do Marketing

Cultural enquanto fundamento mercadológico para os produtos e serviços

culturais. Eles o definem como um instrumento de apoio à comunicação para

construção de imagem de marca.

O termo foi reduzido a funções meramente comunicacionais, relegando

o seu uso ao fomento da cultura pelas instituições sem fins lucrativos, para ser

utilizado num cenário altamente competitivo que busca técnicas alternativas de

comunicação institucionais para gerar diferenciação frente os concorrentes.

As ações culturais, na medida em que são direcionadas e divulgadas

para os públicos-alvos das organizações estranhas ao mundo das artes,

perdem o caráter puramente institucional e se constituem em políticas de

comunicação empresarial – Comunicação por Ação Cultural.

Na busca de imprimir imagem de empresa cidadã e socialmente

responsável, coloca-se em risco a própria ética empresarial ao se utilizar

mecanismos promocionais na busca de diferenciais intangíveis.

Nas condições oferecidas pelo governo às organizações, para

incrementar a cultura no Brasil através da renúncia fiscal, os benefícios

pendem mais para o lado empresarial do que efetivamente para a sociedade,

quais sejam: liberdade de escolha sobre o contexto da obra de acordo com



122

objetivos mercadológicos; ações que geram informações, dinheiro, pessoas,

consumidores; agradam outros comerciantes; geram empregos diretos e

indiretos; integram a empresa na comunidade alcançada; constrói imagem

positiva – insumo fundamental para posicionamento estratégico eficaz; além de

possibilitar mais vendas e mais lucros, no mínimo.

No contexto atual, com uma sociedade cada vez mais consciente do

papel da cidadania corporativa, exige-se o estabelecimento de uma relação

entre empresa e o mundo, em que os objetivos comerciais devem deixar de ser

interesse único e se movimentar na direção de objetivos coletivos e sociais.

A cultura vira negócio e o uso dela vem se tornando alternativa

importante para a sustentação da organização no seu mercado. Porém a falta

de planejamento por parte dos “atores culturais” (social, cultural e político) pode

retardar o desenvolvimento do mercado cultural brasileiro e dos próprios

benefícios efetivos para a sociedade. Alerta-se para a necessidade de maior

profissionalismo e formação ética dos atores culturais para geração de

oportunidades efetivas de crescimento, tanto corporativo quanto social, a todos

os envolvidos direta ou indiretamente com a arte.

Marketing Cultural deve ser entendido como um conjunto de ações

mercadológicas na esfera das instituições culturais, em que seus produtos e

serviços são a própria obra artística e os fundamentos de marketing

estrategicamente traçados para os seus interesses comerciais.

O conceito de Comunicação por Ação Cultural se aplica às práticas de

apoio a cultura, adotadas no cenário nacional, em que o objetivo é puramente

promocional, ainda que as organizações que as utilizam tenham uma

preocupação sincera com a sociedade.



123

5.2 GESTÃO CULTURAL E PROJETO CULTURAL, PARA AGENTE E ARTISTA

A emergência de um novo tipo de agenciador cultural se faz patente no

cenário, onde a cultura de mercado impera. A agência (de marketing e

comunicação) cultural representa uma instância intermediária entre a criação

cultural e a fonte de financiamento. Cabe a ela imprimir um tratamento

mercadológico ao projeto, identificar potenciais patrocinadores, negociar a

venda e supervisionar a execução do mesmo. A estrutura operacional da

agência deve estar voltada para atender ãs necessidades das duas pontas

envolvidas no processo: o artista e o patrocinador.

A melhor forma de enfrentar este cenário seria assumir a postura de

GESTOR CULTURAL. Para ser bem sucedido nesta função, o agente/produtor

(e mesmo o artista, quando não tem opção para contratar um profissional

dedicado exclusivamente a isto) deve, segundo Brant (2001:48), ficar atento

aos seguintes itens:

a) Desenvolver um “check list” que sirva de roteiro geral para todas as produções que forem realizadas;

b) Definir quem deverá assumir a responsabilidades como prováveis processos judiciais, funções administrativas e financeiras do negócio cultural;

c) Acompanhar todas as etapas do processo de produção e gestão do negócio através de arquivos e relatórios;

d) Avaliar constantemente através de análise do que foi bem ou mal realizado;

e) Atualizar freqüentemente os cadastros como mailings de imprensa, clientes fornecedores, formadores de opinião e pessoas do mercado cultural;

f) Tomar com hábito a formalização de contratos entre os parceiros culturais;

g) Prestar contas durante todo o processo de produção e gestão cultural; e

h) Avaliar pós-evento como prerrogativa de aprimoramento para as próximas produções.

Uma vez atento quanto às funções da Gestão Cultural, o

agente/produtor poderá se preocupar em desenvolver projetos culturais dentro



124

das exigências do mercado. Abaixo há um Roteiro para elaboração de um

Projeto Cultural, baseado nos autores Brant (2001), Moreira (2004) e

Sarcovas (2005), adaptado neste trabalho e constituído de oito etapas:

1) Seleção de uma idéia através de um briefing;

2) Planejamento – define o conceito da proposta:

a. Pesquisa para identificar ameaças e oportunidades; b. Descrição do projeto: ação e área cultural pretendida; c. Definição dos objetivos principais: O que se pretende? d. Justificativas: Por quê? e. Realizadores, coordenadores e responsáveis: Quem faz o quê? f. Apresentação das características principais do projeto: O quê? g. Público-Alvo: Pra quem? h. Plano de Comunicação:

• Conceito e foco; • Ações de Exposição e Promoção; • Mídias a serem utilizadas; • Assessoria de Imprensa e Relações Públicas;

i. Cronograma: Quando se realizará cada fase? j. Política de Patrocínio – Investimento:

• Valor total do projeto • Cotas de participação e seus benefícios; • Atributos de imagem do projeto;

k. Informações advindas de pesquisa e coleta de dados complementares;

3) Pré-produção: envolvimento dos parceiros culturais envolvidos;

4) Inscrição nas Leis de Incentivo: Formatação e tempo de aprovação

de 90 dias dependendo do órgão de fomento se federal, estadual ou

municipal;

5) Captação: prospecção e venda do projeto aos potenciais

patrocinadores;

6) Execução/Produção: Lançamento e Divulgação – importante

momento para pesquisa na coleta dos resultados alcançados;

7) Pós-Produção: levantamento dos relatórios de prestação de contas;

8) Avaliação: Comparação do Previsto com o Realizado – crucial para

Análise do Retorno sobre os Investimentos do(s) patrocinador(es) do

projeto cultural e de possíveis variações do cenário.



125

Para se trabalhar com Marketing Cultural, deve-se tentar responder às

perguntas abaixo:

Conheço profundamente pelo menos alguma área cultural (música, dança, artes cênicas, artes plásticas etc)?

Participei de algum tipo de trabalho voluntário que me fez entender ou perceber as necessidades de uma comunidade local?

Sei trabalhar diferentemente com Planejamento de Marketing e de Comunicação?

Tenho conhecimento suficiente sobre Análise do Retorno dos Investimentos em Comunicação e Marketing?

Conheço o mercado cultural, os concorrentes, as empresas patrocinadoras potenciais?

Entendo de Atendimento a Cliente: Pré-venda, Venda, Acompanhamento e Pós-Venda?

Meu negócio cultural está estruturado em missão, visão e valores? Tenho equipe qualificada para atuar no mercado cultural? Tenho posicionamento de mercado adequado e estabelecido? Se não, sei

como fazê-lo? Tenho algum diferencial que proporcione alternativa interessante para os meus

parceiros culturais?



126

5.3 PLANEJAMENTO DA POLÍTICA CULTURAL PARA ORGANIZAÇÕES

As organizações que se utilizam esporadicamente de ações culturais

correm o risco de passarem a imagem de oportunistas e despreocupadas do

seu importante papel de viabilizadoras de empreendimentos culturais para a

sociedade. O ideal é que as interessadas em atuar no campo cultural

desenvolvam uma política cultural duradora, que sobreviva às mudanças de

gestão. Isso mostraria para a sociedade a seriedade da empresa e seu

compromisso com ela.

Portanto é necessário um Planejamento de Política Cultural (e não de

Marketing Cultural) da empresa para garantir sua permanência no fomento as

artes e no retorno social. Seguem abaixo algumas sugestões para a

constituição deste planejamento, baseado em Moreira (2004:88-9) e adaptado

para o nosso trabalho:

1) Identificação das áreas culturais de melhor aptidão – O que a empresa

tem para investir em cultura. Indica-se um check-list de perguntas que

podem auxiliar nesta fase:

Questões importantes para a empresa que nunca patrocinou: Qual é o seu produto ou serviço? Quais os diferenciais de sua marca? Realiza planejamento de marketing? Quais os públicos-alvos? Quais os objetivos de comunicação? E quais os instrumentos de comunicação utilizados? Produz brinde no final do ano? Já pensou em brindes com valor cultural

agregado? A concorrência faz patrocínio? Já pensou em diferenciar a comunicação de sua marca com a cultura? Conhece Leis de Incentivo à Cultura? Sabe quanto a sua empresa paga em impostos?



127

Questões importantes para a empresa que patrocina: Qual é o modelo de patrocínio adotado por sua empresa? Patrocínio tradicional ou estratégico? Quais os objetivos do patrocínio? Como são aferidos os resultados? Qual foi o balanço dos resultados? O público percebe o patrocínio? Responde positivamente? Será que é possível otimizar recursos? A concorrência faz patrocínios em quais áreas? Quais os diferenciais das suas atividades em cultura? Faz Patrocínio Planejado?

2) Definição dos objetivos, estratégias, metas culturais a serem

perseguidos pela empresa;

3) Desenvolvimento de ações e projetos culturais a serem implementados;

4) Implementação e coordenação dos projetos culturais pré-aprovados;

5) Avaliação dos projetos culturais implementados através de pesquisa e

análise de relatórios dos resultados; e

6) Readaptação dos objetivos e metas culturais.

Depois de definido o Planejamento da Política Cultural a empresa terá não

apenas a capacidade de selecionar e adequar os projetos culturais que por

ventura forem oferecidos pelos artistas, produtores e/ou agentes culturais,

como também de pró-ativamente encomendá-los dentro de suas necessidades

de comunicação.



128

5.4. Limitações da Pesquisa e Sugestões para Futuros Estudos

Dadas as proporções do mercado cultural da cidade de São Paulo, não

foi possível entrevistar os artistas, pois ficam dispersos num cenário de

diversas correntes e manifestações culturais. Isto exigiria a escolha de uma

delas, o que fugia ao nosso objetivo quanto ao estudo das intervenções das

empresas estranhas a este mercado.

Como sugestão para pesquisas futuras, percebemos poderíamos usar a

mesma linha de estudo para outras como: esporte, ambiental e social, num

estudo que possa abordar a aplicação interdisciplinar das ciências sociais

como: sociologia, antropologia, filosofia e economia.

Assim o estudo dessa amplitude complementará o conceito de

Comunicação por Ação: objetivo de nosso próximo trabalho para o

Doutorado.



129

“CRÉDITOS”

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ALONSO, Arlete de Lourdes. Marketing cultural: um estudo sobre a produção cultural a partir das leis de incentivo em uma sociedade de mercado. Dissertação (Mestrado em Ciências da Comunicação, apresentado ao Depto de Comunicações e Artes, sob a orientação da Profa. Dra. Maria Cristina Castilho Costa). ECA/USP, São Paulo, 2002. ALMEIDA, Cândido José. Arte é Capital: visão aplicada do marketing cultural. Rio de Janeiro: Rocco, 1993. ALMEIDA, Cândido José Mendes de; DA-RIN, Silvio. Marketing Cultural ao Vivo: depoimentos. Rio de Janeiro: Livraria Francisco Alves, 1992. AUGUSTO da SILVA, Eduardo. Comunicação por Ações Culturais: o papel das organizações na democratização da cultura no Brasil e América Latina. Artigo apresentado no III Seminário de Comunicação, São Paulo: USP, 2005. BECKER, Ivani. Dissertação de Mestrado. in “Tirando Proveito”. Revista Marketing Cultural, São Paulo, 13:48 – 49, Julho, 1998. BERGAMINI, Cecília Whitaker. Psicologia Aplicada à Administração de Empresas. São Paulo: Atlas, 3ª ed. 1982. BOONE, Louis E.; KURTZ, David L. Marketing Contemporâneo. Rio de Janeiro: LTC, 1998. BRANT, Leonardo. Mercado Cultural.São Paulo: Escrituras Editora, 2001. BUENO, Wilson da C. Comunicação empresarial: teoria e pesquisa. São Paulo: Manole, 2003. CARVALHO, Carmella B. de. A eficácia das Relações Públicas na construção de programas de responsabilidade social. Dissertação (Mestrado em Ciências da Comunicação, apresentado ao Depto de Relações Públicas, Propaganda e Turismo, linha de pesquisa Comunicação Institucional: Políticas e Processos, sob a orientação do Profa. Dra. Mauren Leni de Roque). ECA/USP, São Paulo, 2003. CHRISTOPHER, Martin. A logística do marketing. São Paulo: Futura, 2001. COELHO, Teixeira. O que é ação cultural. São Paulo: Brasiliense, 1989.



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