Educação Pelo Trabalho - educandus.net.br · “Mudam-se os tempos, mudam-se as vontades, muda-se o ser, muda-se a confiança; todo o mundo é composto de mudanças, tomando sempre

Educação pelo Trabalho

Norbero Odebrecht 1

EDUCAÇÃO

PELO

TRABALHO

Autor: Norberto Odebrecht

© 1991 by Fundação Emílio Odebrecht


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Jovem de Talento Para a Organização Odebrecht, Jovem de Talento é aquele possuidor de vontade e capacidade de servir, bem como da agressividade e da competitividade naturais à sua faixa etária. Inteligente, o Jovem de Talento é capaz de combinar sinergicamente a intuição e a razão, e de perceber, ao mesmo tempo, o bosque e as árvore que o constituem. Motivação a oferecer sua contribuição pessoal à comunidade, interessado em conhecer a natureza humana e relacionar-se com as Pessoas, esse Jovem deve ser capaz de comunicar-se com as Pessoas, de reagir positivamente aos desafios, questionar o que já está estabelecido e possuir a inquietação própria das Pessoas que estão em busca do novo e do inusitado. Dotado de liderança natural, o Jovem de Talento que nos interessa sabe como motivar e coordenar um grupo, conduzi-lo a novas e melhores realizações e estimular cada um dos integrantes desse grupo a desenvolver-se. O bom desempenho escolar pode ser um dos indicadores de Talento, vez que denota disciplina, força de vontade e zelo do Jovem no cumprimento de suas tarefas, mas jamais pode ser entendido como o único e exclusivo indicador do caráter, talento, vocação e motivação do Jovem que a Organização necessita para construir seu Futuro.


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EDUCAÇÃO PELO TRABALHO Norberto Odebrecht © 1991 by Fundação Emílio Odebrecht Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser apropriada e estocada em sistema de banco de dados, ou processo similar, em qualquer forma, seja eletrônica, seja mecânica, fotocópia, gravação etc., sem permissão dos titulares dos direitos. Fundação Emílio Odebrecht Alameda das Espatódias, 915, Ed. Odebrecht, Salvador - BA 1a edição em português (1991)

E X E M P L A R No

FICHA CATALOGRÁFICA

Odebrecht, Norberto, 1920 - ........ 023 Educação pelo Trabalho / Tecnologia Empresarial Odebrecht / Norberto

Odebrecht / Salvador: Odebrecht, 1a ed., 1991 564 pp., il., 22cm Inclui índice 1. Administração. 2. Filosofia Organizacional. I. Título CDD - 658.001 CDU - 65.01

ISBN - 85-85023-11-2


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Aos Jovens de Talento e a todos aqueles que irão continuar a missão das gerações precedentes, consolidando a paz mundial, promovendo a cooperação internacional e o bem-estar dos povos, através de seu trabalho.

Aos líderes do presente e do futuro da Organização Odebrecht, conscientes de que:

• a prática da Tecnologia Empresarial Odebrecht depende do envolvimento e do comprometimento de cada um e de todos com a educação pelo trabalho;

• a chave do sucesso no campo educacional reside no acompanhamento, na avaliação e no julgamento permanentes, realizados pelo líder em conjunto com o liderado, tendo como objetivo o desempenho desse último em sua Tarefa Empresarial; e

• a amplitude geográfica dos negócios da Organização tende a aumentar a distância física, psíquica e cultural entre líderes e liderados.

Diante dessas consciências, os líderes certamente encontrarão neste livro o apoio e a orientação necessários para:

• aperfeiçoar a formulação e execução dos Planos e programas de Ação deles próprios e de seus liderados;

• agilizar seu Sistema de Comunicação, para que se mantenham adequadamente informados a respeito das mudanças que ocorrem no dia-a-dia dos Clientes; e portanto,

• ampliar a freqüência, a qualidade e a profundidade da comunicação com seus liderados.


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“Mudam-se os tempos, mudam-se as vontades,

muda-se o ser, muda-se a confiança; todo o mundo é composto de mudanças,

tomando sempre novas qualidades.” Camões

“No mundo moral como no mundo físico, todas as coisas mudam sempre

sobre uma base que não muda nunca.” Ruy Barbosa

“Quando se tratar de planejar o futuro de grupos vivos, cujas raízes mergulham em um passado de experiências e

na amplitude territorial da Nação, não se deve querer alargar os órgãos e o tempo com o estabelecimento, a

priori, de estruturas e sistemas por demais rígidos, destinados a conter um corpo que se há de conformar e

crescer sob a ação de condicionamentos variáveis, alguns imprevisíveis.

Não se deve pretender engaiolar o futuro. O que importa é a fixação de uns tantos critérios

Fundamentais, decorrentes de certas idéias Filosóficas e propósitos.”

Lúcio Costa


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Prefácio Desde nossas origens, temos sido e deveremos continuar a ser uma Organização na qual o futuro determina o presente. Os resultados que obtemos a cada momento, por melhores que possam parecer, serão sempre insuficientes, quando confrontados com os resultados que precisamos obter mais adiante, para satisfazer as necessidades e expectativas de todos aqueles com os quais mantemos um relacionamento de interdependência. Este livro trata do tema mais estratégico que pode mobilizar uma organização voltada para o futuro: a educação pelo trabalho. Segundo entendo, empresário, quando autêntico, é um tipo muito especial de Ser, pois seu propósito de vida é servir aos seus semelhantes, liderando a produção de riquezas, isto é, dos bens e serviços de que nossa espécie necessita, para sobreviver, crescer e perpetuar-se. A Tarefa Empresarial consiste em coordenar Seres Humanos e integrar os resultados de seus respectivos trabalhos, criando o todo que o Cliente quer e está disposto a comprar. É preciso ficar claro que, embora lide com coisas, processos e técnicas, a essência do trabalho do empresário reside no relacionamento permanente com Seres Humanos, cada qual dotado de caráter e forças que devem ser conhecidas, bem como de necessidades e expectativas que precisam ser satisfeitas pelo empresário. Por isto, a parte mais nobre da Tarefa Empresarial é a pesquisa sistemática e permanente sobre os Seres Humanos. Pesquisa que, além dos colaboradores, deve abranger o Cliente, o Acionista, o Fornecedor, o Competidor e todas as demais Pessoas que o empresário precisa conhecer bem, para melhor servir ao seu Cliente. Na vida empresarial, há um fato inelutável: um bem ou serviço só se converte em riqueza se existir um Cliente capaz de valorizar o que foi produzido pelo empresário e de recompensá-lo adequadamente. Onde houver um Cliente com necessidades a serem satisfeitas e capacidade de retribuição, existirá um empresário pronto para servi-lo, pois Cliente e empresário são as duas faces da mesma moeda: um não existe sem o outro. Por seu turno, uma organização empresarial só pode sobreviver enquanto for liderada por empresários autênticos, capazes de, permanentemente, identificar novas oportuni-dades de servir.


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Se queremos que a Organização Odebrecht, além de sobreviver, cresça e se perpetue, só há uma estratégia a ser adotada:

integrar continuamente novos e bons empresários e, por intermédio deles, satisfazer, cada vez mais e melhor, os atuais e futuros Clientes, em cada um dos países nos quais atuamos.

Como este livro versa sobre tal estratégia, fica claro que seu beneficiário final é o Cliente da Organização. Em primeiro lugar, pelo fato de o livro ora apresentado fornecer as bases para que se amplie, intensifique e melhore o ciclo permanente de educação pelo trabalho na Organização. Desta forma, o Cliente poderá ser servido ainda melhor, por empresários mais qualificados, mais produtivos e mais competitivos. Em segundo lugar, o Cliente - ao saber que este livro, independentemente de transcrição, faz parte de nosso contrato de trabalho com ele - sentir-se-á seguro, tranqüilo e confiante acerca do empenho da Organização em satisfazê-lo, oferecendo-lhe qualidade, preços e prazos competitivos, hoje, amanhã e sempre. Em terceiro lugar, conhecendo os propósitos empresariais e os princípios morais que nos guiam, isto é, a cultura da Organização Odebrecht, poderá acompanhar, avaliar e julgar o desempenho de nossos empresários, tornando-se um Cliente ainda mais exigente. Espera-se que o Acionista, diante deste livro, sinta-se igualmente seguro, tranqüilo e confiante acerca do empenho dos empresários da Organização, no sentido de preservar e ampliar o Patrimônio Moral e Material que lhes foi confiado, investindo-o em Negócios rentáveis e de alto potencial de crescimento e assegurando a adequada liquidez. Destina-se, também, este livro aos fornecedores de bens e serviços às empresas da Organização, uma vez que os mesmos são nossos parceiros na tarefa de superar a competitividade de nossos concorrentes e de satisfazer Clientes cada vez mais exigentes. Dirige-se, igualmente, a todos os colaboradores da Organização, tendo em vista o fato de que - qualquer que seja sua idade e a natureza de sua contribuição - deles sempre se espera uma postura empresarial, com enfoque na contribuição, na oportunidade e nos resultados. Além daqueles já citados, pretende-se, sobretudo, atingir um tipo muito especial de Leitor: trata-se do Jovem de Talento, cujo perfil foi traçado antes mesmo deste Prefácio, e que, juntamente com a Organização em crescimento, queira desenvolver-se.

*** * *** Há, nas livrarias e bibliotecas, numerosos estudos sobre Administração, apresentando


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entendimentos diversos acerca dos conceitos-chave dessa disciplina e vários “partidos organizacionais”. Em função de tal diversidade, as mesmas palavras podem designar conceitos diferentes, havendo, sobretudo nas grandes organizações, autênticos “dialetos”, forjados ao longo de décadas, através do intercâmbio cotidiano de conhecimentos e experiências entre Pessoas que possuem uma cultura comum. No caso da Organização Odebrecht, não fugimos à regra; fica o Leitor desde já avisado que encontrará alguns vocábulos empregados com um significado diferente daquele ao qual pode estar habituado, especialmente no caso dos termos utilizados para designar os princípios e conceitos que integram nossas Concepções Filosóficas. Entretanto, no decorrer da leitura, pela repetição desses termos em diferentes contextos e tópicos, irá sem dúvida apreendendo o significado preciso de cada um deles, sempre à luz de nossa cultura organizacional. Ao apreender o significado dos termos, o Leitor começará a dominar o que chamamos de linguagem única da Organização, base sobre a qual repousa nosso Sistema de Co-municação.

*** * *** A diversidade de opiniões é salutar em qualquer área do saber e da prática humanos, pois constitui a fonte do debate franco, leal e honesto, sobre o qual se fundamenta a vida democrática das nações e a administração participativa nas organizações. O propósito deste livro não é, todavia, “polemizar” e, tampouco, “impor” pontos de vista como se fossem “dogmas” de validade universal. Pretende-se, tão-somente, apresentar as bases sobre as quais repousa nosso ciclo permanente de educação pelo trabalho, parte inseparável da Tecnologia Empresarial Odebrecht. Tais princípios e conceitos não foram “inventados”. Foram aprendidos e sistematizados ao longo de décadas de vida empresarial. Continuamente levados à prática, através de nossa Tecnologia Empresarial, permitiram que uma Pequena Empresa, circunscrita ao negócio de Engenharia e situada no então atrasado Estado da Bahia, se transformasse em Organização de grande porte, com diversificada carteira de Negócios e crescente atuação internacional. Se a prática é o critério da verdade, então, ao menos no âmbito de nossas empresas, os princípios e conceitos mencionados são verdadeiros e devem continuar sendo prati-cados, sob pena de pôr-se em risco a sobrevivência, o crescimento e a perpetuidade da própria Organização. Trata-se, portanto, de um ponto a respeito do qual não podemos transigir.

*** * *** Este livro foi escrito por um empresário, tendo em vista:

• de um lado, os resultados de suas observações e preocupações, ao longo de


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meio século de vida empresarial; e, • de outro, um público constituído por empresários e Jovens de Talento que

queiram desenvolver-se, contribuindo para o crescimento da Organização. A obra ora apresentada é um instrumento de consulta obrigatória para todos aqueles que integram ou pretendam integrar-se à Organização, pois:

• em primeiro lugar, conforme já comentado antes, esperamos de nossos colaboradores e, em especial, daqueles com responsabilidades de liderança, uma postura empresarial;

• em segundo lugar, diante da opção pela descentralização, adotada desde as origens da Organização, mesmo o menor de nossos Centros de Resultados precisa operar como se uma empresa fosse, com ênfase na imagem, na produtividade, na liquidez e na conseqüente competitividade; e

• em terceiro lugar, como já se observou, compartilhamos da crença de que todo Ser Humano, a despeito da idade, sexo e instrução, constitui-se em um Ser Inacabado, capaz de desenvolver-se, inovando a si mesmo e assumindo novas e crescentes responsabilidades.

É preciso enfatizar que este último ponto representa o fundamento sobre o qual repousam nossas Concepções Filosóficas e, mais especificamente, nossa confiança no Ser Humano. Cada Ser Humano possui forças que ele próprio pode desenvolver, desde que tenha caráter, talento, vocação e motivação e encontre um clima organizacional adequado e seja orientado por um líder realmente comprometido em apoiar sua educação. Atendidos tais requisitos, então não haverá limites para o desenvolvimento deste Ser Humano: ele tenderá a ser o melhor, no campo de trabalho que escolher. A idéia de que - em uma Organização - só se pode “subir” ou “descer” é pobre e equivocada. Pobre, porque o Ser Humano é multidimensional. Portanto, seu desenvolvimento não pode ser explicado através de movimentos em “uma só dimensão”. Equivocada, porque carrega em si a caduca “concepção piramidal” das organizações, segundo a qual o poder aumenta, à medida que se atinge o “topo”. Ora, quem possui o maior poder dentro de uma empresa? De um lado, o Cliente, que paga pelos bens e serviços por ela produzidos; de outro, o Acionista, proprietário do Patrimônio Moral e Material da Organização. Estes dois atores econômicos - o Cliente e o Acionista - são os que decidem de fato, no dia-a-dia, se a empresa deve sobreviver ou morrer. Assim sendo, a Organização Odebrecht segue a concepção horizontal, segundo à qual decisões e resultados, em vez de “descerem” ou “subirem”, fluem e refluem, entre o Cliente e o Acionista, cabendo ao empresário e a seus colaboradores a função de viabilizar o relacionamento entre estes dois pólos do poder.


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Sei o quanto é difícil eliminar do vocabulário a terminologia associada à “concepção piramidal” das organizações, pois - por vezes, para comunicar-me com maior clareza - sinto-me ainda forçado a usar os termos “base”, “topo”, “para cima” e “para baixo”. Peço ao Leitor, que - ao encontrá-los em nossos outros escritos - os considere como mera licença verbal. A concepção piramidal”, além de pobre e equivocada, é danosa para o futuro da Organização e dos Seres Humanos que a integram, pois tende a deteriorar o relacionamento interpessoal e a reduzir a sinergia no seio das equipes de trabalho e das empresas. Distinguem-se claramente, no âmbito de qualquer comunidade organizada, três tipos de relacionamento entre as Pessoas, quais sejam:

• a rivalidade, na qual o propósito do Indivíduo é, meramente, prejudicar o rival; • a concorrência, na qual o móvel é servir ao Cliente muito melhor do que

qualquer outro poderia fazê-lo; e • a emulação, onde o que move o Indivíduo é a satisfação legítima com o

sucesso de seu parceiro, satisfação que o estimula a alcançar sucesso ainda maior.

As arenas, os ringues e os campos de batalha foram inventados para que os rivais se defrontem e um deles seja derrotado. As organizações, em geral, e as empresas, em particular, foram inventadas com outra finalidade, qual seja a de reunir Seres Humanos que compartilham de propósitos comuns e trabalham em conjunto, tendo por resultado final a contribuição de cada um e de todos à satisfação do Cliente. Assim, em uma empresa, que existe para servir, não há lugar para a rivalidade, mas para a emulação entre parceiros e para a concorrência, em relação a outras empresas que disputam a oportunidade de melhor satisfazer o Cliente. É importante ressaltar, sobretudo entre os Jovens, que desenvolver-se não implica usar os outros como degraus para alcançar o “topo da pirâmide” a qualquer custo. A Organização Odebrecht, em vez de “chefes” ou “comandantes”, valoriza a figura do líder, ou seja, daquele que - a partir de seu talento, de sua vontade e de sua disciplina - conquista o respeito e a amizade dos colaboradores por seus próprios méritos. O líder reforça e amplia sua liderança, porque:

• de um lado, com ênfase em sua sabedoria, mais do que em seus conhecimentos, coordena e integra o trabalho de todos, gerando maiores e melhores resultados para o Cliente, o Acionista e a Organização; e,

• de outro, empenha-se em promover o desenvolvimento de seus liderados. O “líder” que estimula a rivalidade entre seus colaboradores não faz jus a esse título, por estar desperdiçando a criatividade, a energia e o tempo de todos, e por ser tal desperdício o ponto de partida para a ruína e a degradação humanas.



No caso dos mais Jovens, sobretudo daqueles dotados de maior agressividade, um Líder Autêntico deve agir com muita prudência, para que esta natural e saudável característica seja usada da maneira certa, isto é, orientada para a obtenção de imagem, produtividade, liquidez e competitividade crescentes no negócio sob sua responsabilidade. Por outro lado, o Líder Autêntico precisa tornar cristalina, na mente de seus Jovens liderados, a idéia de que - na vida empresarial - só tem valor o conhecimento adquirido através da prática produtiva, e que possa ser reaplicado, de maneira enriquecedora, a essa mesma prática. Ao longo do livro, emprega-se com freqüência o termo Pessoa de Conhecimento, designando aquele Ser Humano que sabe criar uma via de mão dupla entre a ação e a reflexão:

• ação, comprometida com a criação de riquezas para o Cliente e a obtenção de resultados para a Organização; e

• reflexão, voltada para acompanhar, avaliar e julgar as riquezas criadas e os resultados obtidos, com vistas a

melhorar continuamente a imagem, a produtividade e a liquidez do que é oferecido ao Cliente e, em conseqüência, a competitividade da Organização.

O conhecimento puramente “teórico”, “acadêmico” ou “livresco”, descompromissado com o real e o concreto da vida produtiva, é pernicioso à vida das organizações e, por isto, não nos interessa.

*** * *** Ao atingir este ponto, o Leitor já conhece algumas idéias-chave de nossas Concepções Filosóficas e deve estar com sua curiosidade estimulada, querendo saber mais a respeito da Organização e do sistema de educação pelo trabalho, o qual precisamos melhorar e reimplantar, em um patamar superior de desenvolvimento. É necessário, porém, um pouco de reflexão depois de concluída a leitura de cada capítulo ou parte do livro. Esta reflexão é importante para explicitar dúvidas e eventuais discordâncias, e preparar o Leitor, se for o caso, para discuti-las com seu líder imediato. Este livro não é uma obra literária, feita para distrair o Leitor em suas horas de lazer. Embora permanente a preocupação em amenizar a leitura, esta deverá ser árdua em determinados trechos, especialmente aqueles de caráter prescritivo, nos quais se enfatiza o que e como o empresário deve fazer para conquistar o sucesso. O Leitor encontrará, também, muitas coisas iguais, ditas de maneira diferente, e até mesmo repetições. Repetições inevitáveis, porém, ao se considerar que este livro pretende contribuir para forjar uma linguagem única e ao se considerar que, conforme os romanos já o sabiam, a repetição é a mestra do estudante.

*** * ***



Ao concluir o Prefácio, agradeço a todos os que, com seu estímulo e suas contribuições, permitiram-me oferecer este livro a cada um daqueles que pretendam desenvolver-se, através da prática empresarial. Agradeço, também, a Antônio Carlos Viard, o qual - há quase uma década - tem-me ajudado na tarefa de sistematizar e desenvolver a Tecnologia Empresarial Odebrecht.

Norberto Odebrecht



PLANO DO LIVRO

Parte I - BASES PARA O DIÁLOGO ............................... 17 Parte II - DA INFÂNCIA À JUVENTUDE..... .................... 46 Parte III - ALCANÇANDO A MATURIDADE ................ 81 Parte IV - CRESCIMENTO COM DESENVOLVIMENTO 145 Parte V - INDICAÇÕES PARA O FUTURO .................... 226 Parte VI - CONCLUSÃO............................. .................... 304



ROTEIRO

Parte I - BASES PARA O DIÁLOGO Capítulo 1. Tendência à Deterioração ..........................................................19 Capítulo 2. Integração de Novos e Bons Empresários..................................24 Capítulo 3. Eixo Cliente/Acionista .................................................................29 Capítulo 4. Primeira, Segunda e Terceira Idades. .......................................35 Capítulo 5. Conversa em Torno da Fogueira ...............................................41

Parte II - DA INFÂNCIA À JUVENTUDE

Capítulo 6. Um Pouco de História ................................................................48 Capítulo 7. Infância e Adolescência .............................................................52 Capítulo 8. Desafio da Juventude ................................................................62 Capítulo 9. Praticando a Parceria ................................................................70 Capítulo 10. Conceito de Pequena Empresa ................................................75

Parte III - ALCANÇANDO A MATURIDADE

Capítulo 11. Intuitivo x Racional ...................................................................85 Capítulo 12. Crescimento x “Inchamento” ....................................................90 Capítulo 13. Aprendendo com os Erros .......................................................98 Capítulo 14. Consolidando o Aprendizado ....................................................103 Capítulo 15. Conceito de Tecnologia Empresarial ........................................110 Capítulo 16. Requisitos para a Prática da Tecnologia Empresarial...............118 Capítulo 17. Ser Dono do Próprio Destino ....................................................123



Capítulo 18. Desenvolvimento do Ser Humano ............................................128 Capítulo 19. Regras Práticas para o Exercício da Liderança ........................136

Parte IV - CRESCIMENTO COM DESENVOLVIMENTO

Capítulo 20. Da Organização Local à Organização Regional .......................148 Capítulo 21. Da Organização Regional à Organização Nacional ..................151 Capítulo 22. Consolidação da Tecnologia Empresarial Odebrecht ..............161 Capítulo 23. Parâmetros para Parceiro.........................................................170 Capítulo 24. Pessoa de Conhecimento.........................................................175 Capítulo 25. Pequena Empresa x Grande Empresa ....................................184 Capítulo 26. Auditagem e Fiscalização ........................................................193 Capítulo 27. Responsabilidades Básicas do Empresário ..............................200 Capítulo 28. Sistema Educacional Odebrecht...............................................204 Capítulo 29. Perfil Educacional do Líder .......................................................212 Capítulo 30. Relacionamento Educacional entre Líder e Liderado................217 Capítulo 31. Decálogo do Sistema Educacional Odebrecht ..........................222

Parte V - INDICAÇÕES PARA O FUTURO

Capítulo 32. Da Organização Nacional à Organização Internacional............229 Capítulo 33. Tecnologia e Agregação de Valor.............................................240 Capítulo 34. Aperfeiçoamento da Tecnologia Empresarial Odebrecht ..........247 Capítulo 35. Educação no Concreto .............................................................251 Capítulo 36. Institucionalização do Sistema Educacional Odebrecht ............259 Capítulo 37. Regras para a Prática Educacional ..........................................267 Capítulo 38. Convívio entre as Gerações .....................................................271 Capítulo 39. A Organização do Futuro..........................................................279



Capítulo 40. Consciências e Regras para a Construção do Futuro ..............291 Capítulo 41. Desafio do Futuro .....................................................................298

Parte VI

Conclusão....................................................................................................... 304

ÍNDICES

Índice Geral ................................................................................................... 307 Índice de Ilustrações ...................................................................................... 311 Índice de Tabelas ........................................................................................... 312 Índice Analítico .............................................................................................. 320



I Bases para o Diálogo

Nesta primeira parte, são apresentados e articulados os conceitos e idéias-chave necessários ao pleno entendimento da Tecnologia Empresarial Odebrecht. Trata-se, a rigor, de uma parte introdutória, voltada para situar as bases sobre as quais deve repousar o Sistema Educacional da Organização. No Capítulo 1, mostra-se que a deterioração é uma tendência que afeta todas as coisas e seres, capaz de levá-los ao desaparecimento. Como se trata de um fenômeno natural, discute-se neste capítulo a maneira pela qual podemos assegurar o desenvolvimento das Pessoas e o crescimento das organi-zações, sem perturbar a harmonia que deve existir entre a Natureza e os Seres Humanos. No Capítulo 2, diante da solução preconizada no capítulo precedente, são discutidas as questões relativas à identificação, formação e integração de novos e bons empresários, bem como o desafio com o qual se deparam estes últimos, para que a Organização prossiga em seu Rumo permanente, isto é, o da sobrevivência, crescimento e perpetuidade. Já o Capítulo 3 evidencia que o eixo Cliente/Acionista é o local onde nossos empresários travam a luta permanente contra a deterioração. É demonstrado, no mesmo capítulo, que o sucesso nessa luta depende da capacidade de cada empresário em estabelecer a comunicação e assegurar a satisfação permanente do Cliente e do Acionista. O Capítulo 4 tem como ponto de partida a constatação de que, em geral, nas organizações, encontram-se Pessoas de distintas gerações, convivendo intensamente, posto que irmanadas na tarefa de se desenvolverem, promovendo o crescimento da Organização. O Capítulo 5, encerrando a parte inicial, propõe um diálogo permanente e amistoso



entre as gerações, a exemplo das conversas em torno da fogueira. Conversas que foram - em épocas imemoriais - um meio inestimável para promover o convívio entre as gerações e a transmissão do conhecimento e da sabedoria aos mais jovens.



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TENDÊNCIA À DETERIORAÇÃO



“É lidando sem fim que o Homem se prova.”

Göethe Tudo o que construímos até o presente só mantém seu valor se - e enquanto - estiver comprometido com a construção do futuro. Futuro que precisamos visualizar, a partir da adequada identificação das tendências com relação às quais devemos interagir, de maneira proativa, ou seja, antecipando-nos aos seus efeitos e alterando-os, sempre que necessário, para que sirvam aos nossos propósitos e ao Rumo estabelecido por nossos Acionistas. A identificação de tendências não é obra do acaso. Constitui tarefa realizada a partir dos dados que captamos e que precisamos converter em fatos. Para realizar com sucesso essa tarefa, são indispensáveis curiosidade, perceptividade, criatividade e disciplina mental. Tratando e interpretando os fatos, somos capazes de gerar os atos e, mediante estes, alcançar os resultados de que necessitamos, sempre tendo em vista os três enfoques que caracterizam o empresário enquanto tal quais sejam:

• o enfoque na contribuição, • o enfoque nas oportunidades e • o enfoque nos resultados.

Nessa tarefa, deparamo-nos com tendências as mais diversas em termos de intensidade e duração. Devemos estar alerta com relação a todas elas, mesmo as mais efêmeras, pois cada uma pode encerrar novas e melhores oportunidades de servir. Entretanto, ainda maior atenção precisamos conferir às tendências que são permanentes, por refletirem as leis que regem o desenvolvimento da Natureza, da humanidade e das organizações. Podemos, com as leis de Newton, realizar prodígios no campo da Engenharia, mas só com elas jamais entenderemos as contraditórias, intrincadas e mutáveis relações de interdependência que vigoram no seio da Natureza ou que governam os grupos humanos. Dentre as tendências permanentes, uma delas merece destaque especial: trata-se da tendência à deterioração, que atua sobre todas as coisas e seres, inclusive as



organizações. Os dados extraídos da realidade evidenciam um fato que independe de nossa vontade: tudo o que existe tende a deteriorar-se. Diante desse fato, que atos devemos realizar e que resultados obter, para que nossa Organização possa crescer, contribuindo para o desenvolvimento das pessoas que a integram?

Não podemos e não devemos contrariar as leis naturais e as leis do relacionamento humano. Ao contrário; precisamos ser seus fiéis servidores.

Faz parte inalienável de nossa cultura a consciência de que:

• é indispensável que se viva em harmonia com a Natureza, entendendo que esta é patrimônio comum, não só de todos os seres que habitam nosso planeta, como também das gerações vindouras; e

• a imagem, a produtividade, a liquidez e a conseqüente competitividade são

alcançadas com mais eficiência quando conseguimos criar sinergia entre as leis da Natureza e aquelas que regem o funcionamento da Organização e seu relacionamento com o mundo externo.

Mas, por acaso, diante da tendência à deterioração, devemos ficar de braços cruzados, esperando que ela nos destrua? De forma alguma, se constatarmos que tal tendência se manifesta exatamente para que se cumpra outra, mais geral e muito mais poderosa, qual seja, a tendência da Natureza de, continuamente, criar o novo. Na Natureza, o que não se renova é destruído, precisamente para que o novo possa crescer e desenvolver-se. É o que acontece, por exemplo, quando uma folha de árvore cai ao solo: deteriora-se e, assim, libera nutrientes que serão aproveitados por outras formas de vida. Portanto, estamos trabalhando em perfeita sintonia com a Natureza, quando, sem ferir suas leis:

• criamos algo bom e inteiramente novo; ou • substituímos o que existe por algo melhor.

A respeito desse segundo ponto, observe-se que agimos de acordo com as leis naturais, quando levamos a tendência à deterioração às últimas conseqüências, através da supressão do que - pelas contingências do desenvolvimento - tornou-se ultrapassado ou improdutivo, e sua conseqüente substituição por algo novo. É o que ocorre - por exemplo - quando abandonamos uma tecnologia, substituindo-a por outra que nos forneça bens ou serviços mais competitivos, ou seja, com maior



produtividade e capazes, por isto, de melhorar nossa imagem junto ao Cliente e gerar maior liquidez para a Organização. Entretanto, em nosso afã de agir de maneira proativa, precisamos ficar atentos para não ultrapassar o âmbito de validade de dada tendência, sobretudo quando se lhe contrapõe uma outra. Ou ainda, como ocorre no caso das leis do relacionamento humano, sempre que existirem determinados princípios morais que devem ser cumpridos disciplinadamente, viabilizando a existência do respeito entre os Seres Humanos. Princípios morais que não surgiram por acaso: são leis do relacionamento humano julgadas tão imprescindíveis por nossos ancestrais, a ponto de terem sido explicitadas da maneira mais imperativa possível. Conforme sucede com todos os seres vivos, nós próprios tendemos à deterioração. Entretanto, possuímos um grau de liberdade maior do que as demais espécies, seja para retardar essa tendência, seja para apressá-la, seja ainda para padecer - se nos falta disciplina - de um tipo exclusivamente humano de deterioração, que é a de natureza moral. Além disto, temos algo que nos diferencia de todos os demais seres vivos, qual seja o fato de que cada um de nós é um Ser Inacabado e, portanto, capaz de desenvolver-se, através do exercício da vontade e da disciplina. Na medida em que o Ser Humano se desenvolve, ele muda continuamente e - em mudando - aprende a inovar a si mesmo, superando a tendência à deterioração, enquanto sua saúde física e mental assim o permitir. Se nossa Organização é constituída de Seres Humanos, e se estes estão continuamente mudando a si mesmos, então ela - como um todo - estará mudando a cada dia, permanecendo sempre nova. A educação das crianças é o instrumento pelo qual cada geração tem transmitido à geração seguinte seu aprendizado na difícil arte de sobreviver, crescer e perpetuar, inovando a espécie. A educação de adultos é o instrumento pelo qual cada geração, através do auto-aprendizado, pode inovar a si mesma. A primeira dessas duas formas de aprendizado ocorre no seio da família e é complementada na escola, de maneira lúdica, misturando fantasia com realidade e transmitindo ao educando, sobretudo, o que a geração precedente quer ensinar-lhe. A segunda, embora não exclusivamente, é aquela que ocorre na empresa, através do trabalho produtivo, colocando o presente a serviço do futuro e transmitindo ao educando apenas o que ele próprio está disposto a aprender. Existem ainda outras diferenças fundamentais entre essas duas formas de aprendizado:



• no lar e na escola, costuma haver uma grande dissociação entre os papéis de

educador e educando, sendo que, nos estabelecimento educacionais, há um currículo previamente definido, em termos de conteúdo e de prazos; e

• na empresa, líder e liderado podem desempenhar simultaneamente os dois

papéis, cada qual educando a si mesmo e aos outros, e sendo por eles educado, mediante um “currículo” que muda continuamente, de acordo com as necessidades dos Clientes, e cuja duração coincide com a vida produtiva do trabalhador.

Neste capítulo, vimos que a tendência à deterioração é comum a todas as coisas e seres vivos que existem na Natureza, e que só pode ser superada mediante a tendência mais geral da incessante criação do novo. No caso específico do Ser Humano, vimos igualmente que a educação é o instrumento de que dispõe para inovar e renovar-se continuamente e, dessa forma, superar a deterioração dele próprio e da organização que integra.



2 INTEGRAÇÃO DE NOVOS BONS

EMPRESÁRIOS



“Caráter é, em primeiro lugar, uma atitude de fidelidade a si mesmo.”

“A convicção imutável, arraigada, chama-se obstinação, e é defeito

e não qualidade de caráter.

Os princípios são mais profundos e estáveis do que as convicções. Estas são a aplicação das idéias e crenças,

formadoras do caráter, à análise das situações e o caminho

para a decisão da pessoa em face delas.”

Papa Clemente XIV Ao término da Primeira Guerra Mundial, ocorreu um grande surto de modernização na agroindústria açucareira do Nordeste brasileiro, especialmente nos Estados de Pernambuco e Alagoas. Através da modernização, foi restabelecida a competitividade internacional e iniciado um período de vigoroso aumento das exportações do açúcar produzido nos dois Estados. Diante da oportunidade de realizar obras importantes nessas duas unidades da Federação, foi criada, em 1920, no Recife, Pernambuco, a firma construtora Isaac Gondin e Odebrecht Ltda., poucos anos depois transformada em Emílio Odebrecht & Cia., embrião da atual Organização Odebrecht. Em plena Segunda Guerra Mundial, ocorreu a primeira transição de gerações, em decorrência de circunstâncias que serão apresentadas em detalhe, no Capítulo 8. Em 1977, teve lugar a segunda transição de gerações, no nível empresarial/operacional. Foi nessa época que se constatou a necessidade de criar uma “Holding”, com o propósito de liderar a crescente diversificação de nossos investimentos. Esta “Holding”, Odebrecht S/A., foi instituída em 1981. Em 1988, ocorreu a terceira transição de gerações, abrangendo os níveis estratégico/empresarial e político/estratégico, no âmbito de uma Organização que hoje se desdobra em várias áreas negociais e com marcada atuação internacional, sob a



orientação da Odebrecht S/A., cujo Rumo - conforme já se observou - é sobreviver, crescer e perpetuar-se. Durante todo esse tempo, ocorreram profundas mudanças no Mundo, no País, nas Pessoas e na própria Organização. Porém, para esta última, tudo mudou, sobre uma base que não muda nunca; qual seja, a necessidade permanente de satisfazer

• Clientes e • Acionistas,

cada vez mais exigentes e conscientes de seus direitos. Face a tal constatação, pretende-se que este livro sirva de base para a construção do consenso acerca do futuro da Organização Odebrecht. Consenso que deve envolver, de forma abrangente, tanto os Acionistas, os Líderes e os Colaboradores atuais, quanto - em especial - os Jovens de Talento recém-ingressos ou convidados a ingressar na Organização. Deve mesmo ir além, extrapolando o âmbito restrito da Organização, para envolver também seus Fornecedores, bem como aqueles que são o fundamento de nossa existência: os Clientes que pretendemos continuar a satisfazer, cada vez mais e melhor. A depender das circunstâncias, das necessidades dos Clientes e propósitos dos Acionistas, o futuro da Organização poderá assumir as mais diversas formas. Entretanto - como sempre foi, é e será - a essência desse futuro depende da capacidade da Organização de manter, melhorar e ampliar a base sem a qual qualquer empresa se deteriora e morre:

a integração de novos e bons empresários, que precisam ser previamente identificados, selecionados e educados.

Em se tratando de empresários, quer dizer, de Seres Humanos comprometidos em produzir riquezas para seus semelhantes, o ciclo educacional dos mesmos coincide com o ciclo produtivo. Ambos os processos são idênticos, se entendemos que o ato de produzir exige, simultaneamente, reflexão e ação, tanto de quem produz quanto de quem lidera a produção. Com efeito, produzir - em vez de tarefa de “robôs” - constitui tarefa de Seres Humanos criativos, capazes de colocar seus músculos a serviço dos respectivos cérebros, pois:

• antes de começar a produzir, é necessário planejar o que será produzido, definindo os resultados esperados, quem irá obtê-los, de que maneira, a que custos, em que prazos e com que apoios;



• durante a produção, é indispensável acompanhar e avaliar quem está produzindo, o que e como está sendo produzido, pois não tem sentido aferir a produtividade e a qualidade apenas quando o bem ou serviço já estiver concluído; e,

• depois da produção, é preciso que líder e liderado julguem, simultaneamente,

os resultados obtidos, a começar pela liquidez, e decidam, também em conjunto, se o liderado deve, ou não, aprofundar os vínculos de interdependência com a Organização.

A produção econômica só existe se contribuir para melhorar a imagem da empresa, devido à produtividade alcançada, e se a empresa for paga no momento certo, gerando a indispensável liquidez. Caso faltem os três, ou apenas um dos componentes acima, a “produção” será sinônimo de “desperdício”, a competitividade terá desaparecido e, em sua ausência, serão inevitáveis a ruína da empresa e a degradação dos Seres Humanos que a constituem. Se, na esfera econômica, produzir e educar são uma só coisa, então empresário é quem - ao mesmo tempo - produz para os outros e educa a si mesmo e os outros, na escola da imagem com produtividade e liquidez. Por outro lado, se o empresário está comprometido não só em produzir hoje, mas em produzir sempre, então, deve lembrar-se de que:

produzir no futuro é educar no presente novos e bons empresários.

Através da educação pelo trabalho, o empresário precisa assumir a responsabilidade abrangente de:

• identificar e selecionar Jovens de caráter, de talento, de vocação e motivação, capazes de se transformarem em empresários;

• criar espaço para o florescimento e a plena utilização das potencialidades de

cada um desses Jovens de Talento; • contribuir para o desenvolvimento do Jovem de Talento sob sua liderança,

oferecendo-lhe sempre novos e maiores desafios; • estimular o amadurecimento desse Jovem, possibilitando sua conversão em

empresário experimentado; e • integrar, se for o caso, o novo empresário experimentado à Organização.

Assim procedendo, o empresário terá transcendido as limitações de sua existência biológica, permitindo que a Organização prossiga em seu Rumo de sobrevivência, crescimento e perpetuidade. Estabelecido o consenso acerca desse Rumo, os nossos líderes devem assumir plenamente suas responsabilidades educacionais em relação aos Jovens de Talento, não consentindo em delegar, a quem quer que seja, a liderança da tarefa de



identificar, formar e integrar novos e bons empresários. Para cumprir sua responsabilidade educacional, o empresário que lidera a Pequena Empresa, a Grande Empresa ou a Odebrecht S/A. precisará do apoio de assessores eficazes e eficientes. Entretanto, esta responsabilidade é indelegável, cabendo aos Acionistas, através de seus representantes no Conselho de Administração, zelar para que todos aqueles com responsabilidades de liderança na Organização exerçam, cada vez melhor, seu papel de educadores. Neste capítulo, foi mostrado que a integração de novos e bons empresários é a chave do sucesso de nosso empenho em perpetuar a Organização Odebrecht e que, para haver esta integração, é indispensável a educação pelo trabalho. No capítulo seguinte, fala-se do ambiente no qual tal educação deverá ocorrer.



3 EIXO CLIENTE / ACIONISTA



Todo poder necessita de outro poder que atue como contrapeso. Esta é a essência da

vida democrática.

O Cliente, o Acionista e a Comunidade são os que, de fato, detêm o poder em qualquer empresa, pois aos mesmos cabe decidir se esta

deve viver ou morrer.

O único poder que possui o empresário é o poder de servir aos seus Clientes e Acionistas, bem como à Comunidade em geral.(*)

Assim como no passado e no presente, o futuro que pretendemos construir exige que a educação pelo trabalho seja realizada sobre a linha reta que une: • de um lado, os detentores do Patrimônio Moral e Material da Organização; e, • de outro, aqueles que, pagando por nossos bens e serviços, asseguram a

sobrevivência, o crescimento e a perpetuidade da Organização. Nessa linha reta, ocorre, simultaneamente, o fluxo, por intermédio do qual o espírito de servir de nossos Acionistas chega até o Cliente; e o refluxo, por intermédio do qual o Cliente satisfeito retribui, assegurando os resultados de que necessitamos, para que continuemos a servi-lo.

(*)Estas e as demais frases de abertura transcritas sem aspas e indicação de autor são parte integrante da Tecnologia Empresarial Odebrecht.

CLIENTE ACIONISTA



Figura 1 - EIXO CLIENTE / ACIONISTA

Conscientes deste fato, nossos empresários do futuro deverão entender, compreender e aceitar - na prática - que a essência de sua tarefa reside em servir de elo à comunicação entre o Acionista e o Cliente. No eixo Cliente/Acionista, sob a orientação direta de seu líder imediato, cada Jovem de Talento - coordenando e integrando sabedoria e conhecimento, reflexão e ação, planejamento e execução - precisará dedicar-se, no cotidiano:

• a identificar o Cliente, conquistá-lo e, em seguida, satisfazê-lo, produzindo os

bens e serviços de que o mesmo necessita, gerando imagem, produtividade e liquidez;

• a motivar, treinar, recompensar, acompanhar, avaliar, julgar e integrar seus

próprios colaboradores; e • a obter os resultados esperados pelo Acionista, por intermédio dos quais serão

assegurados a sobrevivência, o crescimento e a perpetuidade da Organização.

Em suma, o Jovem de Talento estará servindo ao próximo e, desta maneira, servindo a si mesmo, através da educação pelo trabalho. Ao educar-se, satisfazendo o Cliente, gerando imagem e produtividade, e obtendo a indispensável liquidez, o empresário em formação desenvolve-se, contribuindo para o crescimento da Organização. Fora do eixo Cliente/Acionista, o Indivíduo e a Organização não podem, respectivamente, desenvolver-se e crescer. Caminham ambos para a ruína. Por que razão? Porque - graças à divisão do trabalho - os Seres Humanos não trabalham propriamente para si, mas para os outros. Por isto, precisamos, antes, identificar e satisfazer as necessidades dos nossos semelhantes, para receber, no momento previamente negociado, a recompensa que nos permitirá atender, depois, às nossas próprias necessidades. É comum citar Robinson Crusoé como exemplo de alguém que trabalhava para si próprio, satisfazendo diretamente suas necessidades. Trata-se de um equívoco, caso se recorde que, depois de muitos anos, Robinson Crusoé retornou ao seio da civilização e viveu tranqüilo o resto de seus dias. Como Crusoé conquistou o direito a uma velhice tranqüila, se - antes do naufrágio - era um Homem pobre? Ora, o náufrago enriqueceu justamente porque, durante todos os anos de exílio, trabalhou para aqueles que seriam seus Clientes do Futuro.



Nas difíceis condições em que se encontrava, Crusoé manteve inabaláveis a esperança de retornar ao seu país e a convicção de que - além de sobreviver - precisava desenvolver-se:

• tanto na esfera moral, criando as condições para assegurar o respeito e a consideração de seus compatriotas;

• quanto na esfera material, produzindo e acumulando bens duráveis, de alto

valor agregado, que fossem considerados riquezas em seu país de origem. Ao se reler o livro ou, ao menos, ao se puxar pela memória, vê-se que Robinson Crusoé possuía propósitos muito claros: avaliou adequadamente suas forças, e formulou - a partir dessas forças - sucessivos planos e programas. Confrontando, sucessivamente, os resultados obtidos com os resultados esperados, foi aprendendo a tornar produtivo o único recurso insubstituível, qual seja, o seu tempo. Além de disciplina e energia, Crusoé possuía uma criatividade sem limites e sentia prazer em trabalhar. Usando essas forças, concebeu e construiu diversos instrumentos de trabalho, que aumentavam sua produtividade e geravam tempo livre para que ele - com sua sobrevi-vência assegurada - conhecesse o potencial de sua Ilha e o explorasse. Dessa maneira, Robinson Crusoé foi acumulando bens preciosos que teriam compradores certos quando retornasse. É importante recordar também que, embora isolado da civilização, Crusoé dela recebeu um apoio material involuntário, mas inestimável: os restos do naufrágio, que ele - com muito zelo - guardou e usou produtivamente durante seu exílio. Por outro lado, ao nos lembrarmos de Sexta-Feira, fica claro como Robinson Crusoé obteve sucesso na educação daquele silvícola, pelo trabalho, e como - em função disto - aumentou a produtividade de sua “empresa” e a qualidade de vida de ambos. O livro que comentamos é, até hoje, um sucesso editorial, não propriamente por relatar a vida de um náufrago, mas por transmitir - de maneira agradável e com muito otimismo - um sólido conteúdo moral que pode ser assim resumido: • ninguém é uma Ilha, ainda que isolado de seus semelhantes, no tempo e na

geografia; • por pior que possa parecer sua situação, o Ser Humano jamais deve perder a

esperança de que dias melhores virão; e • a vontade, a criatividade e a disciplina permitem que o Ser Humano se torne

senhor de seu tempo e o coloque a serviço de sua felicidade.



Esta consciência é universal e está presente nos princípios a seguir enumerados, que constituem o cerne de nossas Concepções Filosóficas:

• a produção de riquezas impõe ao Ser Humano múltiplas formas de

interdependência com relação a seus semelhantes; • o Ser Humano só tem acesso legítimo às riquezas necessárias para manter-se,

quando produz riquezas para outros Seres Humanos, seus Clientes; • o Cliente é quem julga se os bens e serviços a ele oferecidos são, para si

mesmo, riquezas efetivas; • o Cliente satisfeito constitui o fundamento da existência das nossas empresas,

da nossa Organização e das nossas lideranças; • é ainda o Cliente que, pagando as faturas a ele apresentadas, no momento

previamente negociado, nos permite exercitar a sabedoria que adquirimos nas lides empresariais, transformando nossos conhecimentos e demais recursos em riquezas efetivas para a Nação, os Acionistas e todos os demais que integram a Organização;

• a Organização, como o Ser Humano, só sobrevive e cresce enquanto serve e

satisfaz seus Clientes; e • o Cliente e suas necessidades é que definem, de fato, o negócio da empresa e

daqueles que a constituem; para crescer e, crescendo, perpetuar-se, a Organização precisa continuamente identificar e satisfazer novos Clientes, conquistando-os em bases permanentes.

Mas, qual o requisito para identificar e satisfazer novos Clientes, conquistá-los e transformá-los em Clientes tradicionais? Como Clientes são Seres Humanos que só podem ser satisfeitos por outros Seres Humanos, segue-se que a Organização só pode crescer se, continuamente:

• identificar, aculturar, educar e integrar novos Seres Humanos de caráter, talento,

vocação e motivação para servir; • apoiar cada um desses Seres Humanos a definir o respectivo Cliente e, em

conseqüência, o respectivo negócio; e • criar um sistema de comunicação, mediante o qual esses Seres Humanos e seus

Clientes formem um todo coerente e harmônico, com vistas a realizar seus propósitos comuns.

Por melhores que sejam suas máquinas, equipamentos e instalações, uma Organização sempre será - fundamentalmente - um conjunto de Seres Humanos, cada qual possuidor de seu respectivo negócio, integrados através da comunicação entre eles. Ao se visualizar o universo organizacional retratado na Figura II, na página seguinte, tem-se a síntese deste capítulo:



uma Organização nada mais é do que a reunião de Seres Humanos integrados e comunicados, a serviço de outros Seres Humanos: o Cliente e o Acionista.

COMUNICAÇÃO

Figura 2 - ORGANIZAÇÃO



4 PRIMEIRA, SEGUNDA E TERCEIRA

IDADES



Precisamos alcançar a total cooperação entre os três níveis e as

três idades em nossa Organização. No caso da Organização Odebrecht, assim como em outras organizações com décadas de História, na linha reta que une o Acionista ao Cliente, existem Pessoas de três gerações, ou idades, trabalhando em conjunto: • A primeira idade, constituída pelos Jovens de Talento, recém-saídos da educação

familiar e em busca de sua realização pessoal, profissional e material.

Esses Jovens de Talento são, ao mesmo tempo, os sujeitos e os objetos prioritários da educação pelo trabalho, por intermédio da qual irão desenvolver a sabedoria necessária para aplicar, na prática, o conhecimento por eles adquirido no lar e na escola.

A segunda idade, na qual se incluem as Pessoas amadurecidas que ocupam posições de liderança e que dominam o conhecimento aplicado, indispensável ao sucesso de seus negócios. Os Líderes de Segunda Idade ocupam um lugar privilegiado na Organização, pois estão, simultaneamente, em contacto permanente e direto com:

• os Líderes de Terceira Idade, junto aos quais podem buscar a experiência

e o exemplo necessários e adequados para que se desenvolvam e aprendam a envelhecer de maneira produtiva e digna; e

• os Jovens de Talento, junto aos quais desempenham a tarefa de educadores.

• A terceira idade, constituída por Seres Humanos experimentados pela vida, envelhecendo de maneira produtiva e digna, realizados como cidadãos, profissio-nais e chefes de família, e possuidores de um patrimônio material adequado para assegurar, a si mesmos e aos seus, a indispensável tranqüilidade.

São ainda portadores de uma sabedoria prática que devem transmitir aos demais, através da liderança, do tempo, da presença e do exemplo. Em virtude de sua vivência e pelo fato de estarem impregnados da cultura da Organização, devem desempenhar papel de relevo na educação das gerações mais novas.



Tabela 1- IDADE/MATURIDADE E NÍVEL DECISÓRIO.

IDADE/ MATURIDADE NÍVEIS DECISÓRIOS PRIMEIRA Empresarial/Operacional SEGUNDA Estratégico/Empresarial TERCEIRA Político/Estratégico

De acordo com a tabela, as três idades correspondem, de maneira geral, a três níveis decisórios bem específicos, graças aos quais o Acionista da Organização se relaciona permanentemente com cada Cliente. Na Organização Odebrecht, ao contratar-se um Jovem de Talento, a expectativa é de que o mesmo siga uma carreira de longo prazo, durante a qual ele se desenvolva junto com a Organização. O Jovem de Talento precisa ingressar no nível Empresarial/Operacional, passar em seguida ao nível Estratégico/Empresarial, ao atingir a indispensável maturidade, e encontrar afinal seu lugar no nível Político/Estratégico, quando tiver alcançado a sabedoria. Esta é, em linhas gerais, a essência do Plano de Vida e do Plano de Carreira daqueles que pretendam contribuir para que a Organização se mantenha no Rumo da sobrevivência, do crescimento e da perpetuidade. Como vai percorrer, ao longo de sua vida produtiva, caminho análogo ao dos integrantes das demais gerações que encontra quando de seu ingresso, é indispensável que o Jovem de Talento respeite os Líderes de Segunda e Terceira Idades, porque:

• de um lado, encontrará empresários de sucesso, com os quais terá muito a aprender; e

• de outro lado, ao respeitar os mais velhos e fazer-se respeitar pelos mais

novos, estará respeitando a si próprio. Durante milênios, a expectativa de vida de um Ser Humano não ultrapassava a barreira dos quarenta anos. Com a Revolução Industrial, esta expectativa de vida começou a aumentar, embora lentamente, e - por ocasião da Revolução Tecnológica que estamos vivendo - já ultrapassou a barreira dos setenta anos, nos países mais desenvolvidos. No bojo dessas duas revoluções, foi mudando o conceito de trabalho, o qual - em vez de dispêndio de energia alienante e embrutecedor, como muitos o consideravam no passado - passa a ser visto, por um número crescente de indivíduos, como algo prazeroso e realizador. Assim sendo, a ampliação do período de vida produtiva será - mais e mais - uma reivindicação daqueles para os quais servir ao próximo é antes um direito que um dever.



Para o Ser Humano dotado de espírito empresarial, o trabalho é também uma forma de lazer.

O grande problema dos aposentados, em todo o mundo, é o ócio forçado: depois de se ter acostumado - inclusive biologicamente - ao trabalho, o Idoso, ao aposentar-se, perde a alegria de viver. A aposentadoria compulsória, tal como ocorre no Brasil, já significa, para muitos, um anacronismo, pois a melhoria nas condições de saúde vem assegurando, a crescente número de indivíduos de Terceira Idade, uma capacidade produtiva impensável há algumas décadas. Logo, faz-se mister que os líderes apóiem os Jovens de Talento na formulação de Planos de Vida e de Carreira de longuíssimo prazo e com propósitos muito mais ambiciosos, pois o que satisfaz o Idoso de hoje dificilmente satisfará o Idoso de amanhã. E, certamente, poderão cumprir tais Planos de Vida e de Carreira, se preservarem sua saúde. Como traçar um Plano de Vida e um Plano de Carreira adequados às atuais e às futuras expectativas de longevidade? Como levá-los à prática?

Figura 3 - CICLO PERMANENTE DE FORMULAÇÃO DE PLANOS DE VIDA E DE CARREIRA.

De acordo com a Tecnologia Empresarial Odebrecht, assim deve conceber-se e levar-se à prática o ciclo permanente de formulação de Planos de Vida e Planos de Carreira:

• a partir das Concepções Filosóficas dos Acionistas, o Jovem de Talento - que as entendeu, compreendeu, aceitou e está disposto a colocá-las continuamente em prática - formula seu Plano de Vida, com o apoio de seu Líder empresarial;

respeitoamizade

PLANO DE VIDA DO LÍDER

PLANO DE CARREIRA DO

LÍDER

PLANO DE AÇÃO DO LÍDER

CONCEPÇÕES FILOSÓFICAS

PLANO DE VIDA DO LIDERADO

PLANO DE CARREIRA DO LIDERADO

PROGRAMA DE AÇÃO DO LIDERADO

CLIENTE SATISFEITO

RESULTADOS RETI- RATIFICAÇÃO

disciplina



• com base em seu Plano de Vida e no Plano de Carreira de seu Líder imediato, elabora seu próprio Plano de Carreira;

• estimulado pelo Plano de Ação efetuado pelo mesmo Líder imediato e pelas

características dos Clientes que identifica ao longo de sua trajetória profissional, vai construindo sua vida e sua carreira, peça por peça, através de sucessivos Programas de Ação; e

• de tempos em tempos, em função dos resultados obtidos e em função da

maturidade e da sabedoria que adquire ao término de cada Programa de Ação, o Jovem reti-ratifica seus Planos de Vida e de Carreira.

Por certo, o Jovem - quando pronto para assumir responsabilidades no nível Empresarial/Operacional - deve encontrar também em seu líder, situado no nível Estratégico/ Empresarial, aquele capaz de criar as condições requeridas para a reti-ratificação de seus Planos de Vida e de Carreira e para a continuidade de sua educação, na prática. Embora limitada a um só país, minha experiência acumulada revela que não têm sido muito numerosos os casos nos quais - ao sair do âmbito da educação familiar ou mesmo da educação acadêmica - o Jovem esteja pronto para ocupar seu lugar na linha ou no apoio. Convivi, em minha infância e adolescência, com Jovens - alguns de excepcional Talento - que nunca tinham aprendido a servir. A despeito do transcurso do tempo, continuo a observar - com maior freqüência do que gostaria - o fato de permanecer viva na mente de muitos Jovens a predisposição para ser servido, responsável pela esterilização de tantos Talentos. Há Jovens que, provavelmente, jamais irão trabalhar em uma empresa, pois encontrarão na Universidade a melhor maneira de servir aos seus semelhantes. Entretanto, há Jovens que, tão logo terminam a graduação, dirigem-se imediatamente a um mestrado, em seguida a um doutorado e, aos trinta anos, sem qualquer experiência na vida produtiva, acreditam-se prontos para ocupar “altos cargos” ou, até, para dirigir empresas. Para os empresários mais amadurecidos, trata-se de uma pretensão descabida, pois:

na vida empresarial, escasso valor possui o conhecimento adquirido na escola, se falta a sabedoria necessária para aplicá-lo. E tal sabedoria só se adquire através da educação pelo trabalho.

Ainda mais grave é o caso dos Jovens vivendo a situação hoje denominada de adolescência tardia; ou seja, adultos, muitos dos quais graduados ou pós-graduados, ainda presos ao lar paterno, por vínculos de dependência econômica ou afetiva. Os Jovens que se encontram em um, ou mesmo em ambos os casos citados, somente terão sucesso em sua integração à vida produtiva se - além de talento - tiverem a força de vontade necessária para começar a servir aos seus semelhantes, abandonando as



concepções equivocadas que até então nortearam suas vidas e colocando em prática as únicas capazes de levá-los ao sucesso e à realização plena. Que tipo de apoio o Líder de Segunda Idade necessita para que nossa cultura impregne a mente de Jovens assim despreparados, capacitando-os a adquirir e a praticar os conhecimentos aplicados indispensáveis ao sucesso? Pode contar - conforme foi visto - com o apoio de assessores eficazes e eficientes, ou seja, com especialistas em determinada área de conhecimento ou prestadores de serviços, desde que se tome o necessário cuidado para que os mesmos não venham a usurpar a tarefa educacional, indelegável do Líder Empresarial. Além disto, os Líderes de Segunda Idade podem contar com apoio ainda mais valioso, ao se considerar que os Líderes de Terceira Idade, além da predisposição de cuidar da perpetuidade da Organização, terão, cada vez mais vigor e energia, seja pelo aumento progressivo da expectativa média de vida, seja pelo fato de se sentirem úteis. Essa constatação abre um campo novo para que tais líderes mais amadurecidos assumam crescente responsabilidade na educação dos Jovens de Talento e, assim, possam:

• oferecer uma contribuição inestimável ao futuro da Organização; e • encontrar uma tarefa desafiante, prazerosa e realizadora, capaz de dignificá-

los junto aos demais integrantes da Organização e à comunidade como um todo.

De que maneira arregimentar e tornar produtivos todos esses apoios? Trata-se de um desafio que o Líder Empresarial terá de enfrentar com entusiasmo, disciplina e criatividade, através da implantação e operação do Sistema Educacional Odebrecht, em sua Grande Empresa. O propósito deste capítulo é servir de alerta aos Seres Humanos que integram a Organização quanto à necessidade de se estabelecer as bases de um convívio sadio entre Pessoas da Primeira, Segunda e Terceira Idades, visando ao desenvolvimento de cada uma e ao crescimento da Organização. Convívio sadio que poderá ser exercido através de amistosas conversas ao pé da fogueira.



5 CONVERSA EM TORNO DA

FOGUEIRA



“É ... excitante considerar o efeito do fogo no reforço dos laços sociais.

Ele não apenas fornecia calor, mas também estendia o relacionamento social

até a noite, quando a lareira seria o centro do grupo social. Assim, enquanto as chamas mantinham afastados possíveis predadores, estavam também aproximando as pessoas,

dando-lhes a oportunidade de contar histórias e criar mitos e rituais, como também de planejar

as tarefas do dia seguinte ... É evidente que em tudo isso a linguagem falada

foi fundamental.”

Richard E. Leakey e Roger Lewin

À medida que a Humanidade se desenvolve, embora em patamares mais elevados e em circunstâncias diferentes, costumam ocorrer insuspeitos retornos. Diante do propósito de melhorar e reimplantar o sistema educacional em um nível superior de desenvolvimento, cria-se a oportunidade de envolver ainda mais os Líderes de Segunda e de Terceira Idades na educação dos jovens recém-ingressos na Organização, revivendo - em novas bases - uma prática milenar e decisiva na transmissão da cultura entre as gerações, há muito esquecida pelos povos considerados civilizados. Trata-se da conversa em torno da fogueira, na qual - toda noite - jovens, adultos e idosos discutiam o que havia acontecido durante o dia e planejavam o que fazer no dia seguinte. Os assuntos surgidos nessas conversas evocavam a memória dos mais velhos, levando-os a contar histórias ou a relatar casos pitorescos vividos pela comunidade. Desta maneira, os mais jovens - às vezes sem disto se dar conta - absorviam a cultura e os modos de pensar e agir próprios de seu povo. Através deste livro, busco colocar em prática tal idéia, na tentativa de transmitir a cada Jovem Leitor dados, fatos, atos e resultados profundamente entranhados na vida da Organização Odebrecht.



Há muitas histórias e casos que eu e os demais, que se encontram na terceira e na segunda idades, poderemos levar ao conhecimento de cada Jovem, iniciando-o em nossa cultura e estimulando-o a pensar e agir de acordo com nossas Concepções Filosóficas. Porém nesta parte inicial, vale relatar uma história muito rica em ensinamentos: muito moço, conheci um belo lugar chamado Gamboa do Morro. Havia, ali, um núcleo de pescadores com cerca de cinco mil almas, há muito tempo isolado do convívio com outras comunidades. Como os jovens de hoje, fiquei encantado ao ver as pessoas vivendo em simplicidade, em aparente comunhão com a Natureza. Digo aparente, pois, devido ao isolamento, os matrimônios ocorriam, habitualmente, entre consangüíneos, tendo como resultado mais da metade da população padecendo de deficiências hereditárias. Nessa época, aprendi que, para sobreviver, crescer e perpetuar-se de maneira sadia, as comunidades - e também as organizações - precisam constantemente de sangue novo; de pessoas diferentes, capazes de oferecer novos desafios e motivações àqueles que há longo tempo convivem entre si. Esta história mostra como é vital, para nós, continuamente identificar, educar e integrar Jovens estuantes de vida e cujas idéias - portadoras de “novos genes” - possam fertilizar e ser fertilizadas pelas idéias daqueles que há mais tempo se encontram integrados à Organização. Existem diversas outras histórias que os Jovens precisam ouvir, para aprender como funcionam as leis da Natureza e da Economia e passar a usá-las em benefício de todos. Algumas serão contadas neste livro. Há muitas outras, porém, que só terão o necessário impacto e servirão como meio de aprendizado quando narradas ao Jovem de Talento, ao pé de uma fogueira diferente:

a fogueira que se incendeia na mente do Jovem, em face de sua vontade de resolver uma determinada questão prática; de obter melhores resultados, em menor prazo e a menor custo, no negócio que lhe for confiado e cujo desenvolvimento é acompanhado de perto pelo respectivo Líder.

Quando a mente está ávida para resolver alguma questão prática, é como se em cio estivesse: cada nova idéia que se lhe apresenta possui incrível poder fecundante, gerando instantaneamente novas tentativas de abordar e equacionar tal questão. Além de um incentivo ao Jovem, para entender, compreender e aceitar nossas Concepções Filosóficas, este livro tem uma finalidade ainda mais nobre:

Convidar o Leitor a refletir sobre a vida que tem levado até hoje.



A responder, a si mesmo, perguntas essenciais na vida de um Ser Humano:

• de onde vim ? • o que sou? • para onde vou? Ao responder estas perguntas, o Leitor irá descobrir em seu passado:

• o que deixou de ser produtivo e precisa ser abandonado, diante de sua decisão de converter-se em empresário e

• o que precisa ser mantido e incorporado à sua cultura.

Descobrirá, também, o que deverá ser mudado em seu presente, a fim de colocar tal presente a serviço do futuro desejado. Este livro pretende ser a primeira das inúmeras conversas ao pé da fogueira que deverão tornar-se ainda mais freqüentes na Organização. Através dessas conversas, será possível promover a aproximação e a troca de experiências entre nossos Jovens de Talento, seus líderes imediatos e aqueles que, na Terceira Idade, certamente têm o que relatar, em termos de sabedoria de vida. Construído com base no espírito de camaradagem entre as gerações, o Sistema Educacional de que a Organização necessita permanecerá extremamente sólido e sadio. E, certamente, por intermédio de tal espírito de camaradagem será possível assegurar - também no campo da educação pelo trabalho - os mesmos padrões de imagem, produtividade e liquidez . Como qualidade, produtividade e liquidez geram, em conjunto, a competitividade, então - através de novos e bons empresários, cada vez mais competitivos - será possível satisfazer, simultaneamente:

• o Acionista, preocupado em assegurar a perpetuidade da Organização, bem como a valorização e o retorno contínuos de seu Patrimônio Moral e Material;

• o Cliente, que deseja ser cada vez melhor servido, hoje, amanhã e sempre; • o Fornecedor de bens e serviços, que poderá desenvolver-se junto com a

Organização, irmanado no empenho em satisfazer o Cliente comum; • o Jovem de Talento, em busca de realização integral, em todas as dimensões

de seu ser; • o Colaborador em geral, em busca de realização, tranqüilidade e segurança

para sua família; e • a Comunidade, que irá contar com melhores e maiores riquezas à sua

disposição.



Erigido com base neste espírito, as Pessoas que participarem das tarefas educacionais da Organização irão sentir-se, certamente, úteis e produtivas e, por isto, profissionalmente realizadas e pessoalmente felizes.



II Da Infância à Juventude



Esta segunda parte é, por certo, a mais prazerosa de todo o livro, em face das histórias e dos casos relatados em seus cinco capítulos, quais sejam: 6. Um Pouco de História 7. Infância e Adolescência 8. Desafio da Juventude 9. Praticando a Parceria 10. Conceito de Pequena Empresa O Capítulo 6 apresenta uma síntese da História da terra, das Pessoas e das circunstâncias nas quais cresceu a Organização e se desenvolveu um conjunto de crenças, valores e práticas que constituem o cerne da Tecnologia Empresarial Odebrecht. O Capítulo 7 mostra como adquiri - através da educação familiar - tais crenças e valores e demonstra como as mesmas são o fundamento da concepção de mundo e da forma de pensar e agir próprias de um empresário. Ao longo desse capítulo, o Jovem Leitor poderá traçar um paralelo entre as experiências ali descritas e as suas próprias, preparando-se para, mais adiante, julgar em que medida está preparado para aceitar o desafio de tornar-se também um empresário, forjando - através da vontade e da disciplina - o futuro que deseja alcançar. O Capítulo 8 relata as circunstâncias alheias à minha vontade, entre elas os efeitos da Segunda Guerra Mundial sobre nosso País, que me colocaram - ainda estudante - diante de um grande desafio. O capítulo prossegue mostrando como, ao aceitar tal desafio, vi-me forçado a ingressar na vida empresarial, muito mais cedo do que poderia imaginar. O Capítulo 9, por seu turno, revela de que forma a prática da parceria, aliada a uma conjuntura favorável, levaram o então jovem empresário ao sucesso. Sucesso este para o qual, conforme será visto na Parte III deste livro, ainda não estava preparado para desfrutar, pois faltava-me a necessária maturidade. Já o Capítulo 10 mostra como surgiu e se estruturou o conceito de Pequena Empresa, através da prática da parceria, da descentralização e da delegação planejada. Este conceito é de essencial importância em nosso Sistema Educacional, tendo em vista o papel que a Pequena Empresa desempenha, como escola de formação de empresários e como elo de ligação entre a educação na família e a educação na empresa.



6 UM POUCO DE HISTÓRIA



Quanto ao passado, devemos conservar o que continua produtivo e incorporá-lo à nossa Cultura.

Quanto ao presente, devemos colocá-lo a serviço

do Futuro que desejamos. Os Odebrecht chegaram ao Brasil no início da segunda metade do Século XIX, quando do auge da imigração germânica para o Sul do País, especialmente para Santa Catarina. Emílio Odebrecht, meu pai, nascido neste País em 1894, abraçou a carreira de engenheiro e teve o privilégio de tornar-se discípulo de Emílio Baumgart, pioneiro do uso do cimento armado no Brasil. Através da prática adquirida no canteiro de obras, Emílio Odebrecht foi dominando esta tecnologia, ao mesmo tempo em que aperfeiçoava o que, por certo, foi uma de suas maiores virtudes: saber formar excelentes operários, contramestres e mestres. Ao final da Primeira Guerra Mundial, ainda jovem, identificou a oportunidade - já referida no Capítulo 2 - de aplicar seus conhecimentos no Nordeste, mais especifi-camente em Pernambuco e Alagoas, quando a economia açucareira da Região passava por intenso surto modernizador. As grandes usinas, muito mais produtivas, substituíam os antigos engenhos bangüês, e novas pontes, estradas, armazéns e portos precisavam ser construídos, para escoar a produção de açúcar que crescia sem cessar. Nasci no Recife, em 1920. Alguns anos depois, atenuada a fase febril de construções em Pernambuco, minha família mudou-se para Salvador, onde se radicou. A Bahia, no início deste século, era uma autêntica província, e Salvador, uma pequena cidade submetida aos então hegemônicos interesses do mundo rural. A rigor, a Capital baiana não passava de um entreposto comercial, cuja vida era regulada por uma pequena elite: os grandes atacadistas, dedicados aos negócios de importação e exportação; os banqueiros, voltados para financiar o comércio, a agricultura e o governo; e os fazendeiros, aí incluídos os ricos cacauicultores, assim como a antiga aristocracia rural do Recôncavo, na qual se destacavam os senhores de engenho. Excetuando uns poucos funcionários públicos e alguns empregados dos



estabelecimentos comerciais e bancários, praticamente inexistia a classe média na estrutura econômica e social de Salvador: as famílias, ou eram muito pobres ou muito ricas. A aristocracia rural do Recôncavo desfrutava de sólida influência, tanto junto ao Governo quanto no que se referia à formação da opinião pública. Entre seus membros, ainda saudosos da escravidão, imperava a concepção de ser o trabalho, sobretudo o trabalho manual, algo degradante, “impróprio para cavalheiros bem nascidos”. Quanto ao tempo, em vez de entendê-lo como único recurso insubstituível, a aristocracia considerava seu próprio tempo e o dos outros como algo desprovido de valor, sempre disponível para ser improdutivamente dissipado, seja no ócio, seja em “acontecimentos sociais”. Entre os que dominavam a economia baiana nas primeiras décadas deste século, prevaleciam as relações ditadas pelo compadrio e pelas convenções sociais. Naquela comunidade tão fechada, mesmo em se tratando de Homens de Negócios, quem não fosse fazendeiro, grande atacadista ou banqueiro, era visto como um “empresário menor”, sem acesso ao restrito círculo de decisões, reservado aos poderosos senhores da terra. Dentre os filhos desses poderosos, predominavam os bacharéis em Direito, de preferência formados na Europa, aos quais estavam reservados os cargos mais importantes do poder público. A engenharia, naquele tempo sinônimo de engenharia civil, era tida como profissão pouco nobre, destinada aos estrangeiros ou então aos filhos de imigrantes e de outras famílias consideradas de “baixa extração social”. Afinal, trabalhar com peões e mestres de obras era coisa imprópria a “pessoas de fino trato”. No Brasil daquela época, não havia a empresa de construção como hoje a entendemos. Existia, tão-somente, a figura do construtor ou empreiteiro, pessoa física cujo patrimônio individual deveria responder pelas obrigações assumidas junto aos Clientes, fornecedores e banqueiros, mesmo em caso de falecimento. Esta prática era tão arraigada que, anos mais tarde, na década de 40, testemunhei o caso de dois grandes construtores baianos, falecidos repentinamente, cujo patrimônio pessoal foi arrestado pelos credores, deixando à míngua as respectivas famílias. Quando, ainda na faixa dos 24 anos, eu mesmo fiquei preso ao leito durante 37 dias, acometido de paratifo, constatei que a saúde do empresário não lhe pertence; pertence, isto sim, a seus Clientes, Acionistas, credores, colaboradores e, em último lugar, à sua família. Daí advirem alguns deveres básicos do empresário:



• em primeiro lugar, tentar exercer controle permanente sobre sua saúde, levando uma vida simples, distante dos prazeres mundanos e dos vícios;

• em segundo lugar, identificar, educar e integrar um substituto, capaz de

continuar a manter os Clientes satisfeitos, caso o empresário venha a afastar-se, vitimado pela morte ou doença;

• em terceiro lugar, separar o patrimônio de sua empresa de seu patrimônio

pessoal, evitando assim que a família seja lançada ao desamparo, quando o empresário vier a faltar; e,

• em quarto lugar, que jamais faça uso do patrimônio da empresa, em assuntos

diversos do estrito interesse dos negócios. Naquela época, o meio era tão hostil ao desenvolvimento produtivo que, quando surgia alguém dotado de espírito empresarial, sabia-se - de antemão - o que iria acontecer: “pai rico, filho nobre e neto pobre”. Esta foi a história de muitas famílias cujas empresas desapareceram devido à ausência de uma filosofia adequada e, conseqüentemente, de continuadores à altura, que assegurassem a sobrevivência, o crescimento e a perpetuação das organizações que deveriam liderar. Diante do cenário humano de Salvador nas primeiras décadas do Século XX, o Leitor poderá compreender os cuidados dos pais, relatados no próximo capítulo, no que se refere à educação do futuro empresário.



7 INFÂNCIA E ADOLESCÊNCIA



“O cuidado dos filhos diz respeito propriamente aos pais.

São-lhes dados, todavia, como auxiliares, os professores das escolas.”

“Permanece firme somente aquilo de que

se embebe a Primeira Idade.”

“A formação do Homem faz-se com muita facilidade na Primeira Idade,

e chego a dizer que não pode fazer-se senão nessa Idade.”

João Amós Comênio (Século XVII),

fundador da Didática moderna Pode-se bem imaginar o impacto causado pela estrutura da sociedade tradicional, descrita no capítulo anterior, na mente de uma família ainda tipicamente alemã como era a nossa, a despeito de meus pais terem nascido no Brasil e de meu bisavô paterno ter-se naturalizado brasileiro. Devido à sua sólida formação luterana, para meus pais, qualquer tipo de trabalho era dignificante. Também, para eles, a parcimônia, a poupança e o uso produtivo do tempo sempre se inscreveram dentre as mais belas virtudes. Para que fossem preservados crenças e valores familiares, minha educação - assim como a de minhas irmãs - foi feita de maneira isolada, e aprendemos a falar, primeiro, o Alemão; depois, o Português. Para meus pais, educar era muito mais do que instruir, pois entendiam educação como sinônimo de formação - “Bildung”(*). Formar o Ser Humano é dotá-lo de uma concepção de mundo e capacitá-lo a colocar em prática tal concepção, através de regras práticas de conduta. Muito mais tarde, dei-me conta de que nossos pais queriam legar-nos uma concepção de mundo muito específica, própria daqueles hoje chamados de empresários. (*)Segundo o dicionário Langenscheidts Wörterbuch, o termo significa: formação, instrução, constituição (cultural e educacional).



Como tal concepção pode ser adquirida e colocada em prática? A base a partir da qual o Ser Humano adquire e aprofunda sua concepção empresarial de mundo reside:

• de um lado, na crença de que ele existe para servir aos seus semelhantes; e, • de outro, na prática permanente desta crença, através do continuado exercício

da humildade, da disciplina e do trabalho. Tal crença, ou o Ser Humano a adquire, pouco a pouco, a partir da educação que recebe na infância, ou precisará aprendê-la, a duras penas, quando alcançar a idade adulta. No meu caso particular, tive o privilégio de assimilá-la desde tenra idade. Na rígida educação luterana que recebi, o exercício do amor materno sempre foi sinônimo de humildade, disciplina e trabalho. Para cada faixa etária, havia tarefas simples a serem cumpridas, apropriadas às forças e ao discernimento da criança, cada qual no tempo certo e dentro de um determinado padrão de qualidade. Arrumar cama, limpar e lavar a casa, lavar e passar roupa, engraxar sapatos, cuidar do jardim, rachar e estocar lenha para o fogão: desde que comecei a me entender como gente, estas eram as obrigações das quais eu participava, ou executava sozinho, diariamente, antes de ter o direito de brincar. Como não possuía outro padrão de referência, trabalhar era para mim tão natural quanto comer, respirar ou andar. Desta maneira simples, aprendi - sem que disso estivesse consciente - que todo direito pressupõe um dever; que precisava oferecer, antes, para receber, depois, a justa retribuição. Aos 6/7 anos, pronto para ser alfabetizado, meu pai contratou - para tanto - o pastor responsável pelo razoável rebanho luterano que havia em Salvador, na segunda metade da década de 20. Além das aulas diárias, teóricas, passei a receber também aulas práticas, a respeito de como olhar o mundo, interpretá-lo e agir sobre ele. Embora não me lembre das exatas palavras de meu preceptor, recordo-me de duas lições muito úteis, que me têm acompanhado ao longo da vida:

• a riqueza moral é a base da riqueza material; e • riqueza material, sem ética, não é riqueza sadia; é riqueza efêmera.

Estas lições, nos dias de hoje, sintetizaria em duas frases:

Nem sempre a beleza da vida reside nas conquistas materiais, mas sim na conquista do respeito e da admiração.



A verdade, a eficácia e a eficiência, em vez de filhas da autoridade, são rebentos do tempo e da experiência que se adquire através do trabalho honesto.

Recordo-me, ainda, dos preciosos ensinamentos do Pastor Arnold, transmitidos nos longos passeios a pé que fazíamos pelos arrabaldes de Salvador, acerca de como entender e amar a Natureza; acerca do equilíbrio que há no mundo físico e da obrigação do Ser Humano, como filho da Natureza, de respeitar e promover tal equilíbrio. Hoje, se apresenta como novidade o pensamento ecológico. Ainda muito jovem, absorvi - através dos ensinamentos do pastor luterano - o milenar aprendizado de um povo constituído de pequenos agricultores amorosamente ligados ao seu pedaço de terra. Seduzidos pelo sonho do Novo Mundo, muitos filhos desse povo atravessaram o Oceano e, tão logo chegados ao Brasil, sentiram a necessidade premente de ligar-se a um pedaço de chão e de entender uma Natureza bastante diversa, sujeita a suas próprias leis, muitas das quais incompreensíveis para aqueles que desconheciam o clima tropical. A respeito do anseio dos recém-chegados imigrantes de entender, compreender e conviver com as leis da Natureza em seu novo lar, evoco a história de meu bisavô paterno, Emil Odebrecht. Por volta de 1860, Emil Odebrecht, na qualidade de agrimensor, percorria constantemente a região que estava sendo colonizada em Santa Catarina, traçando mapas e demarcando lotes. Sempre que uma espécie vegetal, pela beleza, raridade ou possível utilidade, lhe chamava a atenção, Emil Odebrecht colhia mudas ou sementes, plantando-as no terreno de sua residência. Recentemente, diante do projeto da Prefeitura de Blumenau, no sentido de implantar, naquele terreno, um terminal rodoviário, a família cerrou fileiras ao lado de associações ecológicas e conseguimos mudar o projeto, preservando o bosque que meu bisavô plantara há 120/130 anos. Achei conveniente contar esta história por três motivos:

• primeiramente, para sublinhar a responsabilidade ecológica que todos nós

temos, enquanto empresários e cidadãos, em qualquer país no qual a Organização atue.

• Aquela área em Blumenau sobrevive há mais de um século, como um sistema

ecológico, uma organização viva. • As várias espécies vegetais e animais que ali vivem continuam a renovar-se e

a crescer, em harmonia entre si.



• exatamente pela beleza do conjunto, o bosque plantado por Emil Odebrecht deve perpetuar-se para continuar servindo à comunidade e para enfatizar a responsabilidade para com a preservação dos frutos do trabalho das gerações precedentes; e,

• por fim, evoco esse acontecimento para lembrar que o Sonho que acalento

sobre o Futuro da Organização deve parecer-se muito com o Sonho de meu bisavô, que plantou aquele bosque não apenas para ele, mas sobretudo para as gerações vindouras.

Assim como o bosque de Blumenau, antevejo a Organização Odebrecht, adequadamente liderada por sucessivas gerações, superando as ameaças à sua sobrevivência, crescendo harmoniosamente e, porque profundamente enraizada nas comunidades a que serve, assegurando sua perpetuidade. No momento, está sendo aceita no meio científico a idéia intuitiva, segundo a qual os seres vivos modelam nosso planeta por intermédio de sua interação com o ar, o solo, a água, o clima e entre si mesmos. Ora, para os povos que preservam suas raízes rurais, isto não constitui nenhuma novidade; é algo que seus ancestrais já sabiam, desde que abandonaram a vida nômade. Esse conceito de interação Ser Humano/Meio Ambiente sempre foi muito útil em toda a minha vida profissional. Não basta ao empresário pesquisar as forças dos Seres Humanos e das circunstâncias. É preciso que o empresário esteja, permanentemente, atento às forças da Natureza, a fim de que os bens e serviços por ele produzidos gerem benefícios duradouros e de qualidade, garantindo sempre o menor custo presente e futuro para os Clientes.

*** * ***

Desde pequeno, fui habituado a respeitar os mais velhos, inicialmente representados por meus pais. Através do exemplo paterno, foi este sentimento estendido ao pastor luterano, cujo convívio ensinou-me que, se a Pessoa envelheceu praticando as concepções certas, maior será sua sabedoria e, portanto, mais rica a nossa interação com ela. Aos 11/12 anos, deixei de ter preceptor, ao ingressar no ginásio. Logo percebi a diferença entre a formação que recebera em casa e aquela de vários colegas meus, pertencentes a famílias tradicionais da Bahia, os quais - para minha estranheza - achavam que tinham vindo ao mundo para serem servidos e não para servir. Também por essa época, começou a mudar a qualidade da conversação entre os pais e o adolescente, cada vez mais estimulado a refletir e opinar sobre os fatos do cotidiano.



Dentre inúmeras trocas de idéias com meus familiares, muitas permanecem ainda em minha memória. Uma delas, pela sua atualidade, cabe aqui relatar. Fala-se muito, hoje em dia, de “controle de qualidade”. Em 1934, aprendi que “controle de qualidade” não pode ser considerado como uma “fase isolada” do ciclo produtivo. A Fábrica de Charutos Suerdieck, localizada no Recôncavo Baiano, vivia seu apogeu, produzindo charutos artesanais, da melhor qualidade, exportados para o mundo inteiro. O requinte chegava a tal ponto que a folha de fumo destinada a servir de capa ao charuto era importada de Havana ou de Sumatra, dois lugares que se rivalizavam em produzir o melhor fumo do mundo. Para manter o renome de seus produtos, a empresa havia implantado - na ponta final de sua linha de produção - o “controle de qualidade”, exercido sobre os charutos já prontos, com todos os detalhes luxuosos, tais como anéis dourados, papel celofane, caixas de cedro etc. Antes de lacrar a luxuosa caixa de cedro, cujo acabamento interno e externo também era verificado, o “supervisor de qualidade” examinava os charutos um a um, rejeitando todos aqueles que não preenchessem os padrões desejados, principalmente no que dizia respeito ao dimensionamento de cada unidade; dimensionamento este determinado no início do ciclo produtivo, pela artesã que enrolava as folhas de fumo. Tratava-se de refugo considerável, tanto mais porque o trabalho do supervisor - “todo poderoso” - era avaliado em função da quantidade dos charutos rejeitados. Tal refugo era reembalado e distribuído pelo proprietário da fábrica, como brinde a seus amigos. Meu pai recebia pacotes e mais pacotes dos charutos refugados. Eram charutos bonitos, com fumo de excelente qualidade, muito bem acabados e apresentados, caríssimos, mas fora das dimensões-padrão. Mostrando-me aqueles charutos, meu pai procurou estimular meu raciocínio, para que descobrisse - eu mesmo - o que neles havia de errado. Intuitivamente, fui levado a entender que estava diante de um caso de “desperdício”; que a “filosofia” do “controle de qualidade” estava errada e que o papel do “supervisor de qualidade” não devia ser “punitivo”, mas educativo. A tarefa do supervisor - seu negócio - não deveria ser “jogar fora” o resultado do trabalho daquelas Mulheres situadas na ponta inicial do ciclo produtivo, mas sim ensiná-las a produzir melhor, para reduzir a quantidade de refugo, desde o início do processo produtivo. O equívoco na definição do papel do “supervisor” tudo contaminava, desde a predisposição para o “desperdício” em toda a empresa, até a imagem que esta



projetava, inclusive junto aos amigos do dono da fábrica. A riqueza desta lição, aprendida aos 14 anos de idade, posso sintetizar em cinco pontos:

• em primeiro lugar, a busca da qualidade não é uma “fase isolada” do ciclo produtivo; deve existir em todas elas, a começar pelo planejamento;

• em segundo lugar, em vez de assegurada através de “controles externos”, a

qualidade deve existir no espírito de todos aqueles que participam do ciclo produtivo;

• em terceiro lugar, para estar presente no espírito de todos, a qualidade precisa

ser ensinada, através do trabalho cotidiano, concreto, realizado na Pequena Empresa;

• em quarto lugar, qualidade associada a “desperdício” é um conceito falso, pois que desligado da produtividade; e,

• em quinto lugar, qualidade com prazo e custos adequados é sinônimo de

produtividade e, por sua vez, esta última, complementada pela imagem e pela liquidez, é a base sobre a qual se assenta a competitividade.

Tanto estas lições espelhavam a verdade, que - tempos depois - aquela e outras fábricas de charutos do Recôncavo entraram em dificuldade e somente agora, décadas depois, voltam à normalidade, sob a liderança de outros empresários.

*** * ***

Prestes a terminar o ginásio, minha família mudou-se para um grande terreno, na Ladeira dos Aflitos, no qual - ao lado de nossa residência - ficavam as instalações da Emílio Odebrecht & Cia., a firma de construção da qual meu pai era o sócio principal. A proximidade entre a residência e o local de trabalho fazia o adolescente absorver, no sangue, a tecnologia de construção e se interessasse em praticar os diversos ofícios que a integravam. Dessa maneira, aos 14/15 anos, iniciei a vida profissional. O adolescente foi inicialmente treinado e adestrado nos trabalhos de cortar ferro, dobrá-lo e construir as armaduras para as colunas, vigas e lajes necessárias às estruturas de cimento armado dos prédios e pontes construídos pela firma. Tratava-se de um trabalho artesanal, que o jovem realizava com a mente, as mãos e a fala, ao mesmo tempo em que media e expressava em números os resultados do seu conhecimento. Os critérios e normas que o guiavam na realização desses trabalhos não estavam escritos. Eram transmitidos oralmente, do mestre para o aprendiz, e decorados, ficando gravados na mente deste último, como fica uma lição bem aprendida. Os manuais de operação e transporte dessas armaduras existiam, apenas, na mente



de quem fora iniciado nos mistérios do ofício. Assim, o aprendiz transformou-se em artesão de armaduras de ferro para estruturas de cimento armado. Da mesma forma, foi treinado e adestrado como oficial pedreiro, memorizando os manuais que devia seguir para assentar tijolos e telhas, revestir paredes com argamassa, bem como assentar azulejos, ladrilhos, tacos e pisos de cerâmica e mármore. No estágio seguinte, como carpinteiro incumbido de construir fôrmas para estruturas de cimento armado e de desformar essas estruturas e seu escoramento, coube-me internar mais um manual mental. Em seguida, foi a vez de aprender e dominar as normas de operar a forja, de usar a bigorna e de escolher, dentre as marretas de diferentes pesos, a mais adequada para emendar os vergalhões dos mais variados diâmetros. Depois, chegou a vez de aprender - também na prática - a construir baldes e carros de mão para concreto. Nessa tarefa, o jovem passou a pesquisar como melhorar a produtividade dos operadores dos carros de mão, começando por lhes diminuir o desgaste físico, substituindo as rodas de ferro por pneus e câmaras de ar. Na mesma área, tendo internado as normas necessárias para manter esses carros, passou a ensiná-las aos operadores, cuidando para que as absorvessem e ficassem condicionados a lavar, lubrificar, manter a pressão dos pneus e guardar os carros em locais próprios, ao término da jornada de trabalho. Mais adiante, veio a construção de esquadrias de ferro e o zelo pela manutenção das mesmas, e assim sucessivamente. Todo esse treinamento visava iniciar o jovem nos segredos de cada ofício, impregnando seu cérebro, para que os respectivos manuais ficassem indelevelmente gravados em sua memória. Manuais não-escritos, constituídos de normas muito simples, claras e seqüenciais, cumpridas automaticamente, sem esforço. Assim como a criança havia aprendido a realizar tarefas simples, próprias de sua idade, o adolescente aprendeu diversos ofícios da construção civil, cujo exercício - para ele - era tão natural quanto respirar ou andar. Dessa maneira, aos 14/15 anos, iniciei a vida profissional, trabalhando sucessivamente como ferreiro, serralheiro, armador, pedreiro, carpinteiro, para assumir, em seguida, a chefia do almoxarifado, a responsabilidade pelos resultados dos caminhões etc. Não se pense que as tarefas às quais me refiro consistiam em “brincadeiras” do “filho do patrão”: a mesada que recebia de meu pai era calculada com base nas horas efetivas de trabalho, marcadas pelo mestre ao qual me achava subordinado.



Foi assim que, com os novos preceptores - os mestres da Emílio Odebrecht & Cia. - aprendi, entre os 14 e 18 anos:

• a dominar as diversas tecnologias específicas do negócio Construção; • a trabalhar com disciplina; e • a respeitar o trabalho bem feito, no tempo certo.

Alguns desses mestres já eram idosos, com décadas de experiência e uma sabedoria prática superior ao conhecimento de qualquer engenheiro recém-formado. O convívio com eles foi minha segunda experiência em lidar e assimilar o conhecimento daqueles hoje chamados Seres Humanos de Terceira Idade. Graças a esse “estágio prático”, aos 18 anos, já havia adquirido a convicção - importantíssima na vida do empresário - de que, para liderar e coordenar Seres Humanos, é fundamental conhecer as tecnologias específicas que os mesmos dominam e, em especial, os resultados que deles se pode esperar. Como se vê, tive uma infância e uma juventude realmente privilegiadas, pois - sem traumas ou sobressaltos - fui aos poucos absorvendo Concepções Filosóficas e adquirindo hábitos muito importantes para quem pretende ser empresário e vencer na vida, quais sejam:

• a consciência de que existimos para servir; • a convicção de que todo direito pressupõe uma obrigação;

• a certeza de ser o trabalho um instrumento de enobrecimento da espécie e, por

isto, enobrecedor também para o Indivíduo; • o respeito aos mais velhos e a valorização da sabedoria que adquiriram

através do trabalho produtivo; • a crença de que nada podemos construir sobre as fraquezas, mas somente

sobre as forças da Natureza, dos Seres Humanos e das circunstâncias; • o domínio das tecnologias específicas do negócio que iria abraçar; • o hábito da disciplina; e • o domínio sobre o uso do próprio tempo - o único recurso que não pode ser

reproduzido pela Natureza e pelo Ser Humano.

O Ser Humano que desejar converter-se em empresário e não pôde adquirir, na infância e na juventude, os princípios e hábitos indispensáveis para tanto, terá, obrigatoriamente, que trilhar um longo e árduo caminho, convertendo-se em preceptor de si mesmo.

*** * ***



Até este ponto, foi apresentada a formação que recebi no ambiente familiar, durante meus primeiros 18 anos. Ainda sob a forma de narrativa histórica, o relato prosseguirá mostrando como - através da prática e conseqüente reflexão sobre tal prática - foi surgindo e se estruturando, ao longo das várias crises enfrentadas pelo então jovem empresário, o conjunto de princípios fundamentais e de conceitos essenciais que, hoje em dia, constituem o cerne da Tecnologia Empresarial Odebrecht. Como o Leitor já percebeu, tais princípios e conceitos nada mais são do que o resultado das reflexões de um Ser Humano amadurecido, acerca dos valores que aprendeu a respeitar e a praticar, ainda no lar paterno.



8 DESAFIO DA JUVENTUDE



“A fonte ... de qualquer experiência criativa é o próprio viver.”

Fayga Ostrower A primeira crise que enfrentei na juventude coincidiu com o início da vida empresarial e o conseqüente convívio com os Clientes, os fornecedores e, em especial, com os credores. Em 1939, quando eclodiu a Segunda Guerra Mundial, cursava eu o segundo ano de Engenharia da Escola Politécnica da Bahia. Na mesma época, a firma Emílio Odebrecht & Cia. Encontrava-se dentre as construtoras mais ativas da Bahia e do Nordeste, executando obras de vulto para particulares e para o Governo. Com a guerra, desapareceram os materiais de construção, vindos principalmente da Alemanha, da Inglaterra e da Bélgica: ferro, cimento, louças e ferragens, dentre outros. Os preços desses materiais subiram de maneira vertiginosa, em uma época na qual sequer se concebia a Teoria da Imprevisão, hoje adotada no Direito brasileiro. O princípio do reajustamento nos contratos era inimaginável. Como conseqüência, a firma Emílio Odebrecht & Cia. foi obrigada a entregar aos banqueiros o patrimônio da empresa e de seu principal sócio-proprietário, visando à conclusão das obras em andamento. Coube-me ajudar meu pai, substituindo-o, não de direito, mas de fato, na direção da firma. Ao longo de 1941, 42 e 43 - período correspondente ao 3o, 4o e 5o anos do curso de Engenharia - fui concluindo as obras em andamento. Contando com a compreensão e o estímulo dos professores da severa Escola Politécnica da Bahia, além dos aspectos técnicos da profissão, passei a preocupar-me igualmente com questões de natureza empresarial, tais como:

• organização dos canteiros, • produtividade e • custos mínimos de produção.



Conforme disse Camões, “vendo, tratando e pelejando” com meus primeiros Clientes, adquiri inicialmente a convicção, anteriormente mencionada, de que:

Cliente e empresário são as duas faces da mesma moeda - um não existe sem o outro.

Ainda que o Cliente se encontre em uma face e o empresário na outra, seus interesses são interdependentes e só se realizam na medida em que a harmonização de posições se traduza no entendimento correto e inteligente. Em seguida, embora com algum retardo, comecei a perceber que - em vez de depender apenas de uma dupla - o mundo dos negócios assenta-se sobre uma tríade, qual seja, o relacionamento entre:

o possuidor do capital, o empresário e o Cliente.

Ao assumir - de fato - a direção da Emílio Odebrecht & Cia., encontrava-se a firma na dependência dos credores; principalmente dos banqueiros, aos quais fôra entregue o patrimônio da firma e de seu principal sócio-proprietário. Até 11 de dezembro de 1943, data de minha formatura, havia concluído e entregue todas as obras anteriormente contratadas à Emílio Odebrecht & Cia. Existia um patrimônio residual, insuficiente para liqüidar os débitos. O engenheiro recém-formado, em março de 1944, chegou a um acordo com os banqueiros, mediante o qual:

• assumia todo o passivo da empresa e o conseqüente compromisso de pagar todas as dívidas; e

• passava a contar com o apoio necessário para conquistar e satisfazer os novos

Clientes. Na ocasião, recomendaram-me os banqueiros que não gastasse mais energia com a Emílio Odebrecht & Cia.; sequer com sua liqüidação. Deveria simplesmente esquecê-la, criar uma empresa nova com o meu nome, como era praxe na época, e dedicar-me a resgatar as dívidas. O entendimento do “aprendiz de empresário” acerca desta interdependência entre os agentes econômicos não foi imediato, pois minha mente estava toldada pelo orgulho de quem “não queria receber favor de banqueiros”, mas sim “pagar-lhes até o último centavo”. Lembro-me da má vontade com a qual atendi ao chamamento de Fernando de Góes, o bem-sucedido empresário que havia transformado o modesto Banco da Bahia S.A. em um dos maiores estabelecimentos bancários do País, em sua época. Porque me faltou humildade, custei a compreender que aquele banqueiro não queria



“fazer-me caridade” ou “dar-me esmola”, colocando-me em situação de “dependência”. Queria, isto sim, estabelecer comigo um sadio relacionamento de interdependência, criando oportunidades:

• em primeiro lugar, para que minha empresa sobrevivesse, gerando os resultados necessários para resgatar os débitos que possuía em seu banco; e,

• em segundo lugar, para que crescesse, gerando novos negócios para seu

banco. Com o apoio daquele empresário amadurecido, afinal dei-me conta da tríade já referida que impera no mundo dos negócios, cujo centro é ocupado pelo líder empresarial e pelos liderados, mas em cujos pólos de poder ficam o Cliente e o possuidor do Patrimônio da empresa.

Figura 4 - A TRÍADE DO MUNDO DOS NEGÓCIOS Ao se considerar o caso de uma sociedade anônima, a figura acima não muda muito, pois o Acionista é - com ainda maiores direitos - o Credor da empresa.

Figura 5 - A TRÍADE ACIONISTA/EMPRESÁRIO/CLIENTE

Credor com ainda mais direitos, pois o Acionista, além de possuidor do Patrimônio Material da empresa, tem de considerar-se detentor de seu Patrimônio Moral, porque comprometido com a sobrevivência, o crescimento e a perpetuidade da organização na qual investiu suas economias e cujos rendimentos espera, não só para si, mas para sua família. No caso específico da crise vivida pela Emílio Odebrecht & Cia., pode-se constatar como se assemelham a realidade do mundo econômico e aquela do mundo físico e, também, como os Seres Humanos comprometidos com o ato concreto de produzir se adiantam aos conhecimentos do mundo científico.

CREDOR EMPRESÁRIO CLIENTE

LIDERADOS

ACIONISTA EMPRESÁRIO CLIENTE

LIDERADOS



Em plena Segunda Guerra Mundial, na então atrasada Bahia, Clientes e banqueiros, assim como experimentados mestres, contramestres e operários, aliavam-se para apoiar o jovem empresário, com pouco mais de 23 anos, a assegurar a sobrevivência e a procurar o crescimento da nova empresa. Na década de 40, para os “teóricos” de então, estaria em vigor, tanto na Natureza quanto na Economia, o “darwinismo mais selvagem”, expresso pela lei de sobrevivência do mais forte. Hoje, 50 anos depois, constatam os cientistas que, acima dessa lei, embora não a anulando, existe uma lei mais geral - a lei da interdependência das espécies. Ora, criar, aprofundar e manter a interdependência entre seres distintos é o que faz permanentemente o engenheiro responsável por qualquer canteiro de obras. A essência da Tarefa Empresarial resume-se em proceder de modo análogo, promovendo a interdependência entre os Acionistas, os liderados, os fornecedores e os Clientes. O empresário autêntico não está interessado na conquista “episódica” ou “circunstancial” do Cliente, do Acionista e do liderado, mas quer conquistá-los para toda a vida. Em particular, no seu empenho em servir e conquistar o Cliente para toda a vida, precisa ter ainda maior zelo que o próprio Cliente, na preservação do Patrimônio deste. Aprendi essa lição, quando - após ter conquistado minha admiração e respeito - Fernando de Góes me chamou, interessado em realizar uma obra. O Banco da Bahia S.A. era proprietário de amplo terreno na Calçada, bairro de Salvador que começava a entrar em deterioração, onde pretendia construir um grande edifício, instalando sua agência no térreo e vendendo ou alugando os demais andares. Ao atender ao chamado de Fernando de Góes, vi que este se adiantara: o projeto já estava pronto e ele necessitava, apenas, de uma proposta para a urgente construção do prédio. Recusei-me, de pronto, a fazer a obra, alegando que o Banco jamais iria recuperar seu investimento, construindo um edifício com tais características naquele bairro em deterioração. Fernando de Góes, de início surpreso, acabou convencido por meus argumentos e desistiu da construção. Lembro-me de que, logo em seguida, o projetista - indignado - veio ter comigo, exigindo satisfações. Acabamos construindo, no local, uma agência muito simples, ainda hoje ocupada pelo BRADESCO, que incorporou o Banco da Bahia S.A., na década de 70. Daí em diante, conquistada a confiança do Cliente, a Construtora Norberto Odebrecht



passou a ser contratada para todas as obras que Fernando de Góes decidia realizar. Não me canso de repetir este ensinamento para os Jovens que comigo trabalham, pois sintetiza o compromisso do empresário de servir aos seus semelhantes:

quanto mais forte o Cliente, mais forte será a empresa.

Anos mais tarde, complementei esta convicção, inferindo que:

quanto mais exigente for o Cliente, mais competitiva será a empresa e mais estimulante e enriquecedor o convívio entre o líder e os liderados.

Dei-me conta desta verdade em meados dos anos 50, quando o Governo do Estado da Bahia convocou a Odebrecht para construir a Avenida do Contorno, em Salvador. Severas restrições de tempo, custos e liquidez caracterizavam a obra, desde seu início, parecendo impossível conciliar a satisfação do Cliente, representada pela inauguração da avenida na data certa, com os resultados necessários à satisfação dos liderados, dos fornecedores e dos Acionistas. Entretanto, havia a confiança entre o Cliente - representado pelo Governador Juracy Magalhães e pelo já falecido Engenheiro Oscar Tarqüínio Pontes - e o empresário, bem como entre este último e o projetista, o Professor Diógenes Rebouças. O Cliente estava seguro de que a criatividade do empresário se encontrava a serviço da redução de prazos e custos. O empresário, por sua vez, estava seguro de que:

• o Cliente - na medida de suas possibilidades - liberaria os recursos necessários, o mais rapidamente possível; e

• o projetista tudo faria para ajustar o projeto à topografia da área e conciliá-lo

com as necessidades do Cliente e a produtividade do construtor. O projetista e o empresário haviam estudado minuciosamente as forças da Natureza, representadas pela topografia peculiar da encosta por onde passaria a nova avenida, e estavam preparados para fazer dessa topografia uma aliada do sucesso. Motivados os liderados, foi constituída uma equipe altamente sinérgica, conjugando a competência e a compreensão do projetista com a experiência prática dos mestres e a experiência teórica do empresário, em direção a um único e comum propósito:

tornar produtivas as forças da Natureza e das circunstâncias, transformando o Cliente em sócio da imagem e da produtividade da empresa e dele recebendo, em troca, a indispensável liquidez.

Organizado o canteiro, de modo a que as frentes de trabalho prosseguissem em estreita sincronia com os recursos disponíveis, inovações sucessivas eram



concebidas a partir do avanço das obras e da topografia local. Testadas e aplicadas, as inovações faziam com que o projeto, os resultados, os prazos e os custos fossem seguidamente reformulados, sempre com vistas a melhorar a imagem, a produtividade e a liquidez e, em conseqüência, a competitividade, quer do Governo, quer da empresa. Na dinâmica das obras, a produtividade intelectual e a produtividade operacional interagiam uma sobre a outra, permitindo que:

• o Cliente ficasse satisfeito com o andamento da obra e, afinal, com o término dos serviços no tempo hábil;

• a empresa assegurasse o retorno do investimento dos Acionistas; e • os colaboradores se desenvolvessem, através dos ensinamentos

proporcionados pelo cotidiano do canteiro de obras.

Com este exemplo, ficou evidenciado, em primeiro lugar, que a imagem, a produtividade e a liquidez, duramente obtidas na Pequena Empresa, são os fatores decisivos, capazes de assegurar a interdependência sadia entre a Natureza, os Seres Humanos e as circunstâncias que interagem ao longo da Tarefa Empresarial. Em segundo lugar, embora só anos depois disto me desse plenamente conta, o exemplo deixou claro que:

• imagem com produtividade e liquidez é sinônimo de competitividade; e • a competitividade só ocorre quando o Líder Empresarial possui a sabedoria

necessária para tornar produtivos os conhecimentos que ele e sua equipe possuem acerca da Natureza, dos Seres Humanos e das circunstâncias do negócio específico a que se dedica.

Em terceiro lugar, constatei que, para motivar os liderados a serem criativos e produtivos, era preciso dedicar-lhes tempo, presença, experiência e exemplo. Assim, comprovava o empresário - na prática - que estava realmente empenhado em satisfazer as expectativas daqueles que nele haviam depositado sua confiança. Naquela obra, o trabalho e o aprendizado, em conjunto com o Cliente, o projetista e os mestres, permitiram ainda reforçar duas convicções, extremamente poderosas em sua aparente simplicidade:

• o empresário existe para servir ao Cliente, ao Acionista e aos seus liderados; e • o empresário, para servir e continuar servindo, sempre mais e melhor, precisa

imbuir-se de suficiente humildade para aprender e transformar seu aprendizado em sabedoria.

Ao concluir este capítulo, deve o Leitor guardar em sua memória que o empresário autêntico não confunde humildade com “humilhação”, pois sabe que:



• de um lado, a humildade é, tão-somente, reflexo da consciência de que suas

forças serão, sempre, pequena fração das forças combinadas da Natureza, dos Seres Humanos e das circunstâncias; e,

• de outro, tal empresário só coordenará essas forças se for capaz de entender e

respeitar as leis naturais e as leis humanas que as governam.



9 PRATICANDO A PARCERIA



A parceria é o envolvimento de cada um e o comprometimento de todos

na busca da realização e da superação de um objetivo comum.

É tempo perdido querer impor uma decisão

a outra Pessoa. Ou esta considera a decisão também sua

ou outra decisão terá de ser buscada, através do consenso.

Retornemos, um pouco, à História da Organização, para falar acerca dos colaboradores que originalmente integravam a Emílio Odebrecht & Cia. Como disse, iniciei minha vida empresarial cheio de dívidas a pagar, ou seja, com um grande passivo. Mas “herdara” um ativo muito mais valioso: os mestres, contramestres e cabos de turma, treinados por meu pai, na dura escola dos canteiros de obra, os quais - livremente - decidiram confiar no jovem que assumia a direção do negócio. Em plena Primeira Idade produtiva, passei a lidar com Seres Humanos muito mais velhos, de Segunda e de Terceira Idades, dotados de sólido caráter, de grande disciplina no trabalho e com amplo domínio da tecnologia construtiva. Só havia uma forma de liderar aqueles experimentados trabalhadores:

• dotar de sinergia o conjunto que formavam; • incentivar a todos, tornando cada um deles mais produtivo do que,

individualmente, poderia sê-lo; e • recompensá-los e assegurar-lhes, no momento adequado, uma aposentadoria

digna e tranqüila.

A solução encontrada foi levar à prática a descentralização, a delegação planejada e a parceria, da seguinte maneira:

• o jovem empresário encarregava-se de manter o relacionamento com os

Clientes, fornecedores e credores, visando a conquista de novas obras;



• cada Mestre experimentado tornava-se responsável por uma obra, com inteira liberdade para constituir sua equipe, bem como para alcançar e superar os resultados previamente pactuados, os quais seriam compartilhados entre o Mestre e o empresário; e

• em cada obra, o empresário contribuía com idéias e novos métodos de

trabalho, enquanto o respectivo Mestre contribuía com sua criatividade, buscando melhor satisfazer o Cliente e reduzir prazos e custos.

Como conseqüência do exercício da confiança mútua, as expectativas foram em muito superadas, pois o empresário iniciante:

• passava a contar com Seres Humanos livres, motivados, recompensados e incentivados; e

• obtinha resultados melhores e maiores do que os pactuados, em menor tempo

e a menores custos. Conforme já foi comentado, cedo me dei conta da interdependência que unia o empresário aos credores, aos Clientes e aos liderados, bem como da necessidade de motivar cada um deles, para que fossem rapidamente concluídas, com bons resultados para todos, as obras contratadas. Para tanto, foram negociados três pactos, um de cada vez e todos ao mesmo tempo:

• um pacto político com os credores, mediante o qual os mesmos pudessem receber o principal e os juros de seu capital-dinheiro;

• um pacto econômico com os Clientes, assegurando-lhes obras de qualidade, a

menor prazo e a menor custo; e • um pacto social com os Mestres, assegurando-lhes a participação nos

resultados gerados em suas respectivas obras, bem como as demais condições para que viessem a desfrutar de uma velhice tranqüila.

Obtida, por meio destes pactos, a conjugação de vontades de todas as partes envolvidas, a produtividade passou a ser uma atitude compartilhada pelos Clientes, pelos liderados, pelo empresário e pelos credores. No cotidiano, o empresário havia aprendido:

• a praticar a humildade, por intermédio da consciência da interdependência e do exercício da descentralização, da delegação planejada e da parceria; e

• a entender a produtividade como uma atitude e não, apenas, como um

exercício mecânico e frio de “reduzir os custos e maximizar a receita”.

A respeito da produtividade, é indispensável considerá-la como um conceito de natureza social e não, meramente, como algo de natureza técnica ou administrativa. Quando a palavra produtividade é mencionada, muitos a confundem com



“racionalização”, cuja ênfase repousa no corte de pessoal e na concentração de capital. O correto entendimento deste conceito só surge, em primeiro lugar, quando se passa a considerar a tecnologia como mais um fator de produção. Em segundo lugar, quando se leva à prática a concepção de que o trabalho do Ser Humano possui um papel especial, qual seja, o de coordenador e integrador de resultados, obtidos por intermédio da mais sábia utilização das forças da Natureza e das circunstâncias, bem como do capital, do tempo e da própria tecnologia. Imbuído desses princípios e com base nos pactos firmados, em 1944, aos 24 anos de idade, o jovem empresário reestruturou o seu negócio, a atual Construtora Norberto Odebrecht S/A., tendo os Mestres e suas equipes em seu Ativo e, no Passivo:

• de um lado, a dívida interna, de natureza moral, assumida com relação ao futuro dos Seres Humanos que haviam confiado em mim; e

• de outro lado, a dívida externa, de natureza financeira, herdada da Emílio

Odebrecht & Cia., cujos maiores credores ainda eram os bancos. Ao aceitar a recomendação dos banqueiros, criando uma empresa com meu nome, explicitava, de modo inequívoco, sua responsabilidade pessoal de liqüidar todas as dívidas assumidas. Para que - algum dia - tais dívidas fossem pagas em sua totalidade, era indispensável inovar. Inovar em termos de qualidade, redução de prazos e condições de pagamento, bem como de confiabilidade, respeito no relacionamento com os Clientes e de educação de novos Mestres e novas equipes, pelo trabalho. Graças à confiança e à contribuição dos Mestres, não apenas inovamos; na verdade, revolucionamos os métodos de construção em Salvador, granjeando a Odebrecht sólido prestígio junto à comunidade e, em especial, junto aos demais empresários e ao Governo estadual. A título de exemplo, basta mencionar que, anteriormente, levava-se três anos para construir um edifício. Graças ao planejamento e à adoção de avançadas técnicas, a Odebrecht era capaz de fazê-lo em nove meses, sem prejuízo da qualidade. Como resultado da revolução promovida pela Construtora, em 1948, todas as dívidas haviam sido pagas e o empresário de 28 anos - relevem a referência que a história dos fatos pede - passou a ser considerado, na Bahia, como um “Homem de Sucesso”. O sucesso, porém, residia, de um lado, na conjuntura econômica favorável que se instaurara no País, desde os últimos anos da Segunda Guerra Mundial, e nos pactos firmados com os credores, os Clientes e os Mestres. De outro lado, o sucesso residia na prática adequada dos conceitos de:



• descentralização, • delegação planejada e • parceria.

Para implementar esses conceitos da maneira certa, cuidados haviam sido tomados para que os Mestres não carregassem o peso morto representado pelas tarefas de apoio ou por aquelas de caráter meramente burocrático. Quero aqui deixar claro que as tarefas de apoio e os serviços burocráticos não são um “peso morto” em si mesmos, mas sim para aquele que se encontra na linha, lidando diretamente com o Cliente. Um dos propósitos do líder é manter sempre - com toda pureza e simplicidade - a linha reta que deve unir o Acionista ao Cliente, para que este último receba toda a atenção e o carinho do empresário que com ele diretamente se relaciona. Naquela época, minha convicção acerca da essencialidade de determinados apoios e serviços era tal, a ponto de assumir, pessoalmente, a responsabilidade de coordená-los e fornecê-los aos Mestres, isto é, aos empresários/parceiros, na medida e no tempo certos. Para tanto, foi imperativo recorrer à colaboração de assessores eficazes e eficientes, capazes de lidar com os serviços de apoio, registro contábil, recolhimento de impostos e tudo o mais que não tivesse relação direta com as tarefas primordiais do empresário/parceiro, quais sejam:

• satisfazer o Cliente, • coordenar e educar seus liderados e • obter melhores e maiores resultados para todos, a menor custo e em menor

prazo.

Entendida a essência do que é parceria, pode-se passar ao cenário no qual começa a sua prática: a Pequena Empresa.



10 CONCEITO DE PEQUENA EMPRESA



“... as pequenas empresas tornam-se mais atraentes

pela possibilidade de participação que oferecem a seus colaboradores.

Numa empresa de pequeno porte, a transparência do negócio é maior

e a sensação de crescer junto mais real.”

Claudia Leonardos

A descentralização, a delegação planejada e a parceria conduzem a uma forma de organizar, até hoje mantida na Organização, cuja base repousa sobre a Pequena Empresa, ou seja, uma unidade negocial:

• liderada por um empresário/parceiro; • orientada para o desenvolvimento daqueles que a constituem, através da

educação pelo trabalho; • capacitada a integrar os recursos a ela alocados e torná-los produtivos; • voltada para satisfazer bem e cada vez melhor um determinado Cliente que se

encontra, claramente, no “topo” da “hierarquia”; e • recebendo integral apoio da Grande Empresa, à qual se vincula por laços

federativos.

A Pequena Empresa, leve, enxuta, comprometida com a satisfação do Cliente e livre do “lixo administrativo”, reúne todas as condições para ser altamente produtiva e, assim, contribuir para a sobrevivência da Grande Empresa, à qual se vincula. Esta concepção organizacional, para ser levada à prática, requer a aplicação consciente e conseqüente dos quatro princípios filosóficos sobre os quais repousa a descentralização por delegação:

• a confiança nos Seres Humanos; • a convicção de que sempre é possível construir sobre as forças dos Seres

Humanos, quando estes assim o desejam;



• a crença na capacidade dos Seres Humanos de desenvolver-se junto com a

Organização; e • a certeza de que a verdadeira hierarquia começa no Cliente.

Figura 6 - ESTRUTURA DA PEQUENA EMPRESA Dentre os princípios acima mencionados, o primordial é, sem dúvida, o da confiança. Se falta a confiança, se o que interessa é evidenciar as fraquezas de nossos semelhantes e se, ainda, falta a certeza de que eles sejam capazes de desenvolver-se, então a descentralização, a delegação planejada e a parceria não podem subsistir. Em prevalecendo a desconfiança, tem-se - como conseqüência - o império do autoritarismo, da prepotência, da arrogância, da centralização e do burocratismo, que se seguem à concentração do poder em poucas mãos. A opinião pública em geral, e muitos Jovens, em particular, ficam tomados por sentimentos contraditórios quando se fala em poder e, mais ainda, quando se fala no poder do empresário. Trata-se de questão que merece ser analisada com cuidado. O empresário é um Ser Humano insatisfeito com o mundo, tal qual ele existe. Pretende, pois, transformar este mundo, tornando-o melhor para si próprio e para seus semelhantes, inovando e criando, sem cessar, melhores e maiores riquezas para a comunidade. Todas as formas de vida são naturalmente criativas, posto que se reproduzem, engendrando o novo. Na evolução biológica das espécies, o novo surge em decorrência de alterações genéticas autônomas ou de respostas provocadas por mudanças que ocorrem no Meio Ambiente, regidas pelas leis do acaso. Porém o Ser Humano, e somente ele, tem o poder de criar o novo de maneira consciente e deliberada; quer dizer:

somente a espécie humana é capaz de planejar o novo e de produzi-lo, por intermédio do trabalho conjugado de seu cérebro, de suas mãos e de sua fala.

CLIENTE ACIONISTA

APOIO DO LÍDER EMPRESARIAL

EMPRESÁRIO PARCEIRO



Como tais recursos são inalienáveis da Pessoa, segue-se que - na empresa - não há lugar para paternalismos ou para qualquer outra forma de tutelagem. Este é o motivo pelo qual deve ser encarado com reservas o hábito generalizado de se considerar os Homens e as Mulheres como meros “recursos humanos”. Em primeiro lugar, os recursos do Ser Humano são seu cérebro, suas mãos e sua fala; e, como vimos, é ele o único possuidor de seus próprios recursos. Em segundo lugar, tais recursos só serão úteis e produtivos se seu dono soberano assim o desejar. Para que sua capacidade de planejamento e de execução seja útil e produtiva na empresa, o Ser Humano precisa de liderança, motivação, recompensa e incentivo, que o respectivo líder tem de prover, usando com sabedoria seu tempo, sua presença, sua experiência e seu exemplo. Caso falte pelo menos um destes requisitos, não se tenha dúvida: o Ser Humano irá converter-se em “anti-recurso”. Se há confiança no Ser Humano e se este está consciente de que é o agente de seu próprio destino, rematada tolice seria tentar “controlá-lo”. Na Organização Odebrecht, acredita-se que a liderança, a motivação, a recompensa e o incentivo - além de mais condizentes com a dignidade da pessoa humana - são instrumentos muito mais eficazes do que qualquer “controle” que se pretenda exercer sobre o Ser Humano e, em particular, sobre a qualidade e a produtividade do seu trabalho. Como sua tarefa é liderar e coordenar as Pessoas rumo a propósitos comuns, então, além de servir bem e cada vez melhor aos seus Clientes, faz parte indelegável da missão do empresário de servir aos seus liderados:

• construindo um clima de disciplina, respeito e amizade junto aos seus colaboradores e de lealdade de todos em relação aos destinos da Organização;

• apoiando cada um dos liderados a superar os resultados que dele se espera,

em menor tempo e a menor custo; e • promovendo a educação e, portanto, o desenvolvimento deste liderado.

Quer dizer, o empresário - sob qualquer ângulo que seja visto - não existe para “ser servido”; o empresário existe para servir. Por isto, conforme anteriormente comentado, os organogramas piramidais tradicionais não são adequados para representar a estrutura da empresa, por retratarem uma situação falsa, dado que o poder real não reside nas mãos do presidente ou dos diretores da empresa.



Embora os Acionistas sejam uma das fontes deste poder, a fonte primordial de poder, em uma empresa, está no Cliente, uma vez que:

o Cliente é quem decide se têm valor, para ele, os bens e serviços produzidos pela empresa .

Caso o Cliente se recuse a comprar os bens e serviços que lhe oferece a empresa, esta vai inapelavelmente à falência e todos perdem seus “empregos”, inclusive o empresário, que não honrou a confiança nele depositada pelos Acionistas, pelos liderados e pela comunidade como um todo, aí incluído o governo que a representa. A verdadeira hierarquia, assim, começa no Cliente, passa pelos parceiros que se encontram na linha e, só então, chega àquele ao qual os Acionistas delegaram a direção da empresa.

Se o Cliente é quem detém o poder em uma empresa, então possui mais poder quem se encontra mais próximo do Cliente, ou seja, o responsável pela linha.

Por esta razão, pratica-se na Organização o princípio segundo o qual o Diretor-Presidente, os demais diretores e seus assessores não têm poder por si sós. Apenas o conservam se - e enquanto - agregarem valor ao negócio dos responsáveis pela linha, apoiando-os a melhor satisfazer os respectivos Clientes. Em caso contrário, seriam “parasitas”, os quais - em vez de melhorar - estariam dilapidando os resultados obtidos pelos que se encontram em contato direto e permanente com os Clientes. Daí porque, nos canteiros, projetos, empresas e mesmo na Odebrecht S/A., busca-se superar a “estrutura piramidal” e os hábitos que dela decorrem. A representação que melhor retrata a Organização é a estrutura horizontal, na qual as decisões e os resultados, em vez de “descer” e “subir”, simplesmente fluem e refluem na linha reta que une os Clientes aos Acionistas da Organização, passando pelos responsáveis pela linha e por aqueles que apóiam estes últimos. Visto sob a ótica de servir, o poder se despe de toda a sua complexidade; simplifica-se, ao se levar em conta que:

• em primeiro lugar, o empresário é um Ser Humano que lida com o real e o concreto. Logo, para ele, não existe poder em abstrato. O poder só existe enquanto associado à ação, à busca e à efetiva conquista de resultados; e

• em segundo lugar, como o empresário só existe para servir, então, na

empresa, o poder só pode ser entendido como o poder de servir, seja aos Clientes, seja aos liderados, seja aos Acionistas, à comunidade e a cada um dos países onde atuamos.

Esta verdade, a de que o único poder que existe é o poder de servir, é a principal idéia que se procurou transmitir neste capítulo. Idéia que só pode ser levada à prática em uma estrutura descentralizada, horizontal, constituída de pequenas empresas ligadas



por laços federativos a uma Grande Empresa criada para apoiá-las a satisfazer o Cliente.



III Alcançando a Maturidade



Nesta terceira parte do livro, traço um paralelismo entre meu amadurecimento como empresário e a história da Organização, na década de 50. Esta parte é constituída de 9 capítulos, a saber:

11. Intuitivo x Racional 12. Crescimento x “Inchamento” 13. Aprendendo com os Erros 14. Consolidando o Aprendizado 15. Conceito de Tecnologia Empresarial 16. Requisitos para a Prática da Tecnologia Empresarial 17. Ser Dono do Próprio Destino 18. Desenvolvimento do Ser Humano 19. Regras Práticas para o Exercício da Liderança

O Capítulo 11 procura evidenciar que o empresário não é um Ser exclusivamente governado pela racionalidade. Embora esta última seja indispensável ao sucesso empresarial, ao seu lado encontra-se a intuição, a qual desempenha, em determinadas circunstâncias, papel ainda mais decisivo. O Capítulo 12 relata uma experiência mal sucedida, ocorrida na primeira metade dos anos 50, cuja superação foi o marco inicial do longo caminho que precisei trilhar para converter-me em um Ser Humano maduro: um Ser capaz de realizar-se integralmente como cidadão, trabalhador, membro de uma família, indivíduo e presidente de uma organização. Os Capítulos 13 e 14 analisam as razões do insucesso, com isenção e mesmo certo humor. Mas, na época, foi uma experiência muito dolorosa, que os empresários de hoje não precisam viver, caso atentem para os erros então cometidos e as formas de evitá-los. O Capítulo 15 é uma síntese dos capítulos anteriores, no qual se procura demonstrar que Tecnologia Empresarial é - ao mesmo tempo - intuição e racionalidade; arte e técnica; sabedoria e conhecimento; planejamento e execução, além de desenvolvimento do Ser Humano e crescimento da Organização, com vistas à satisfação simultânea do Cliente e do Acionista. O Capítulo 16 busca mostrar que a prática da Tecnologia Empresarial, além de caráter, vocação e vontade de servir, exige do empresário:

• o domínio prévio da área negocial em que atua ou pretende atuar;



• a prévia identificação de colaboradores que dominem as tecnologias específicas requeridas pelo negócio;

• a pesquisa permanente sobre as Pessoas com as quais interage em seu

negócio; e • sua auto-educação, bem como a educação permanente dos colaboradores.

O Capítulo 17, por sua vez, faz colocações, a meu ver muito instigantes, acerca da possibilidade de uma determinada Pessoa ser dona de seu próprio destino, traçando-o e realizando-o, através da sábia conjugação das forças das circunstâncias, das forças de seus semelhantes e de suas próprias forças. No mesmo capítulo, mostra-se que, de acordo com os resultados mais recentes de pesquisas realizadas sobre o cérebro humano, a inteligência - assim como ocorre com os músculos - precisa ser exercitada para que se desenvolva plenamente. Embora a carga genética, a saúde física e mental, bem como o meio em que vive o Ser Humano, influenciem a inteligência de cada um de nós, esta depende fundamentalmente da freqüência de seu uso e este, por sua vez, da motivação, do estímulo e do entusiasmo de cada Pessoa em interagir com a Natureza, com os demais Seres Humanos e com as circunstâncias. Já o Capítulo 18 tenta apresentar as fases que, segundo meu entendimento, são comuns ao desenvolvimento de cada Ser Humano e que o conduzem, gradativamente, à maturidade e à sabedoria. A superação das sucessivas fases, embora condicionadas por fatores de natureza biológica, dependem fundamentalmente da determinação, da disciplina e, em especial, da vontade de cada um de servir ao próximo. Isto porque a maturidade só é alcançada quando o Ser Humano supera o egocentrismo próprio da mente imatura e o egoísmo próprio daqueles que pretendam “ser servidos”, em vez de servir. O Capítulo 19, finalmente, mostra - sob a forma de regras práticas - como o Ser Humano deve agir para desenvolver sua capacidade de liderança. Concluída a leitura destes capítulos, o Leitor deverá ter elementos para refletir acerca de sua própria trajetória de vida e perguntar-se, caso convidado a ingressar em nossa Organização:

• Que futuro desejo para mim? • O que o passado já me proporcionou, para ajudar-me a alcançar este futuro? • O que devo fazer no presente, para construir este futuro?

Ao respondê-las, estará respondendo várias outras perguntas, que irão habilitá-lo, se assim decidir, a formular um Plano de Vida e um Plano de Carreira conscientes e conseqüentes:



• Quero, de fato, tornar-me um empresário? • Eu e a Organização temos propósitos comuns? • Pretendo, realmente, vincular meu futuro ao futuro da Organização? • Que concepções filosóficas possuo e quais delas devo conservar? • Que crenças e valores preciso adquirir, hoje e agora, para ter sucesso? • Estou disposto a pagar o preço desta aquisição?



11 INTUITIVO x RACIONAL



“As intuições sem conceitos são cegas. Os conceitos sem intuições são ocos.”

Kant

As crenças e valores descritos nos capítulos precedentes constituem, hoje, o cerne do que se convencionou denominar Tecnologia Empresarial Odebrecht. Nos anos 40, porém, ainda não haviam sido sistematizados e apresentados em forma de livro: eram, tão-somente, verdades intuitivas que absorvi através da educação familiar e que regulavam, de maneira quase inconsciente, minha conduta, na vida pessoal e empresarial. A intuição e os condicionamentos governaram minhas decisões e ações durante muito tempo. A racionalidade que as presidia só aparecia depois, quando realmente refletia acerca de meus acertos e erros. Somente aos 48 anos, marco fundamental em minha vida, tomei consciência de que, em minhas crenças e valores, havia uma coerência interna e de que o intuitivo e o racional estavam igualmente presentes, em equilíbrio dinâmico. Conscientizei-me, também, de que os modos de pensar e agir derivados de tais crenças e valores levavam a uma disciplina intelectual, que hoje denomino de Tecnologia Empresarial. Tecnologia Empresarial consiste, antes de tudo, na arte de que se serve o empresário para coordenar e integrar seus liderados, alcançando e superando resultados previamente estabelecidos, com determinados padrões de qualidade, em prazos e a custos também determinados. A arte de empresariar assemelha-se às artes em geral, que requerem ferramentas e métodos muito específicos, mas exigem muito mais de quem as pretenda praticar do que mera habilidade no manejo de tais ferramentas e métodos. A Tecnologia Empresarial - além de disciplina - requer o ativo concurso da perspicácia, da vontade e da criatividade do empresário, virtudes estas que não são puramente racionais. A cultura do Mundo Ocidental é científica. A época em que vivemos é chamada Era Científica. No entanto, há, ainda, mesmo nos países mais avançados, um ranço patriarcal que, embora em desagregação, gera condicionamentos que privilegiam o racional,



considerado predominante no Homem sadio, às expensas do intuitivo, por seu turno considerado predominante na Mulher sadia. Ora, a mente humana não é una, mas múltipla, plena de pensamentos, nos quais o intuitivo e o racional se combinam, de modo dinâmico e até contraditório, permitindo que ora um ora outro prevaleça. Segundo entendo, o pensamento racional é linear, seqüenciado, privilegiando mais a análise do que a síntese, fragmentando o todo em partes que possam ser por ele apreendidas e, desta maneira, conferindo mais importância à “árvore” do que ao “bosque”. Pertence ao domínio do intelecto, cuja função é medir, discriminar, classificar. Trata-se de um raciocínio desagregador, o qual - quando sem freios - tenta impor-se como único, ao se considerar como inquestionável verdade científica. Ao excluir tudo aquilo que fuja à norma, por ele mesmo determinada, o pensamento racional induz a comportamentos ativos, competitivos e, por isto, é equivocadamente identificado com “o modo masculino de pensar”. Já o pensamento intuitivo baseia-se na experiência direta, não necessária ou exclusivamente racional. Trata-se, por excelência, de um tipo de pensamento sintético, que procura compreender o todo, privilegiando o “bosque” em detrimento da “árvore”. O pensamento intuitivo age de maneira receptiva com relação ao novo ou ao inusitado, buscando somar, agregar, e - assim - ampliar seu universo de percepções e integrá-las ao conhecimento. Em sendo receptivo, gera comportamentos considerados passivos, característica que o identifica, de maneira pejorativa, como “o modo feminino de pensar”. Nas últimas décadas, a maciça entrada da Mulher nas universidades e no mercado de trabalho e o sucesso profissional que vêm distinguindo muitas delas estão a demonstrar que o predomínio de um tipo de pensamento sobre o outro não pode ser simplisticamente atribuído a diferenças de sexo. Tal predomínio deve ser atribuído, em muito maior grau, ao tipo de educação, aos condicionamentos e às oportunidades com as quais o Ser Humano se depara ao longo de sua vida. E, portanto, à medida que se promove a igualdade entre os sexos, caem as barreiras que o impediam de usar integralmente o poder de seu cérebro. Um belo exemplo, extraído da Natureza, pode ilustrar muito bem como o intuitivo e o racional, exatamente pelas suas diferenças, em vez de excludentes, se integram. Veja-se o rio em contraposição ao mar. O rio corre, salta e ruge, inunda as margens, arranca o que pode pelo caminho; caminho este, porém, que o conduz inexoravelmente em direção ao mar. O rio chega tenso, cheio, enquanto o mar o espera, paciente, aberto, receptivo. O mar recebe o rio, absorve-lhe a vibração e o circunda, desgasta, esvazia e dissolve completamente.



Ambos feitos de água, tornam-se uma só coisa, indistingüível. Mas, logo em seguida, o que era uma só coisa se diferencia. O mar que recebeu o ímpeto do rio retribui em troca: sem alarde, evapora-se, gerando a chuva que, ao alimentar as cabeceiras e os tributários do rio, torna-o perene. Através desta imagem, pode-se concluir que não tem sentido dizer que o pensamento racional é “superior” ao pensamento intuitivo ou vice-versa: são, ambos, produto do cérebro humano e, por isto, igualmente valiosos. À medida que - através da avaliação de seus acertos e erros - o Ser Humano amadurece, a experiência de vida lhe permite combinar estes dois tipos de pensamento de maneira mais sinérgica e produtiva. Assim procedendo, torna-se um Ser Humano Integral, isto é, capaz de usar, por inteiro, o poder de sua mente, colocando-a a serviço de seus propósitos. Propósitos que, aliás, serão realizados mais facilmente caso compartilhados com seus semelhantes. O Líder Participativo, ou seja, o Líder Autêntico, constitui-se em um Ser Humano Maduro, pois é, ao mesmo tempo:

• prestativo, receptivo, compreensivo, flexível e obediente à vontade do grupo que lidera. O líder absorve a vibração de cada um dos integrantes do grupo e a todos serve, contribuindo para que o grupo, em cada momento e em cada circunstância, possa identificar O QUE É O CERTO; e

• agressivo, excludente, disciplinado e disciplinador quando se trata de conduzir

o grupo a fazer bem feito O QUE É O CERTO, em benefício do Cliente, do Acionista e de todos aqueles que integram ou interagem com a Organização.

Segundo entendo, para ser capaz - ao mesmo tempo - de todas essas atitudes, a mente do Líder Autêntico há de ser intuitiva, enquanto planeja, com seus liderados, o que fazer; há de ser racional, no momento em que todos se reúnem para executar o planejado. Por outro lado, como os resultados obtidos durante a execução exigem a permanente reti-ratificação do planejamento, segue-se que a mente do Líder Autêntico há de ser - simultaneamente - intuitiva e racional. Muito tempo transcorreu, até que me pudesse considerar um Ser Humano Maduro, igualmente apto a ser influenciado e a influenciar, na busca de O QUE É O CERTO. Isto porque o Ser Humano Maduro é, também, humilde. Conforme já foi apontado, sabe que, em grande medida, os sucessos obtidos devem ser creditados mais às forças das circunstâncias e de outros Seres Humanos, do que às próprias forças. Sabe, igualmente, que uma das fontes mais ricas de seu aprendizado se encontra na



análise dos erros que comete. Sobre este aspecto - o de ter a humildade para aprender com os erros -, no capítulo a seguir relato uma experiência muito valiosa, vivida no início dos anos 50, que me marcou profundamente.



12 CRESCIMENTO x “INCHAMENTO”



Nossa verdadeira e real concentração há que ser nos fins e não nos meios.

Estes são conseqüência da adequada seleção de prioridades e dos resultados

que pretendemos alcançar. Corria o final da década de 40. A Construtora já era uma das mais importantes da Bahia, realizando inúmeras obras por todo o Estado. Dentre elas, destacavam-se os diversos portos construídos no Sul da Bahia, voltados para estimular a navegação de cabotagem no Estado e a integração do transporte marítimo e rodoviário.

Figura 7 - SAICI - S.A. ITUBERÁ COMÉRCIO E INDÚSTRIA A organização havia construído quatro portos, o último dos quais em Ituberá, inaugurado em 1949. Forçado a freqüentes visitas à região de Ituberá, acabei por encantar-me por suas belezas e riquezas naturais. Certa ocasião, fui convidado a visitar, nas proximidades da cidade, a Cachoeira de



Pancada Grande, no Rio Serinhaem, com 63 metros de altura e uma vazão mínima, no auge da estiagem, de 1,5 m3/seg. A floresta em redor da cachoeira e da região era de mata tropical, bastante densa, levando-me a pensar acerca:

• da beleza do conjunto; • da quantidade de energia desperdiçada; e • da riqueza que poderia ser gerada através do aproveitamento racional dos

recursos naturais. Embora não dominasse os negócios de geração de energia e manejo florestal, comecei a sonhar com a diversificação e com o alcance social de investimentos produtivos em uma região esquecida e ainda sem qualquer articulação econômica com a Capital do Estado. Armado de conceitos equivocados, que acreditava “altamente científicos”, comecei pesquisando a questão do manejo florestal. A mata, apesar de densa, era pobre em madeiras de qualidade e muito heterogênea para permitir a obtenção de produtos nobres. Excluindo os poucos espécimes de madeira de lei, os demais eram, em sua maioria, de madeira branca, de pouco valor comercial, pois suscetíveis a fungos. Esta circunstância não me desanimou; muito pelo contrário. Tratava-se de um problema que - acreditava - “a tecnologia tinha condições de resolver”. O empresário “de sucesso”, “infalível”, extraindo madeira de qualidade inferior, poderia beneficiá-la em autoclaves, obtendo um produto imunizado, de difícil combustão e baixo preço. A partir dessa idéia, o projeto foi tomando forma e, em pouco tempo, montei uma hidrelétrica, uma serraria e uma unidade de autoclavagem. Foram assim iniciados três negócios distintos:

• geração de energia elétrica; • serraria; e • autoclavagem.

Para atrair trabalhadores qualificados, precisava construir uma vila residencial, além de aduzir, tratar e distribuir água potável. Precisava, ainda, facilitar as comunicações, construindo um campo de pouso e uma estação de passageiros, seja para servir à comunidade, seja para levar à região os futuros Clientes.



Mas de que serviria um campo de pouso sem aeronaves? Parti pois para um acordo com a T.A.S. - Transportes Aéreos Salvador, negociando o pouso diário de dois monomotores, bem como três vôos semanais de um avião - grande para a época - com 14 lugares, em troca da cessão das instalações aeroportuárias e da garantia de lotação mínima nos aviões, houvesse ou não passageiros. Para garantir a lotação mínima, fui forçado a criar um novo negócio: o agenciamento de passagens aéreas. Dado o porte da hidrelétrica, com o propósito de “diluir o investimento fixo por unidade de produto”, a S.A. Ituberá Comércio e Indústria - SAICI, passou a fornecer energia elétrica à comunidade, o que implicou, porém, investimentos adicionais, representados pelas linhas de distribuição. Os negócios diversificavam-se vertiginosamente, operando a SAICI, ao mesmo tempo, nas seguintes áreas:

• geração de energia elétrica; • extração, transporte e beneficiamento de madeira; • autoclavagem; • vila residencial; • campo de pouso e exploração de instalações aeroportuárias; • agenciamento de passagens aéreas; e • distribuição de energia.

A SAICI estava produzindo, aparentemente crescendo, e o empresário continuava investindo, sem obter o retorno compensador. Cada um desses negócios não era individualmente lucrativo. Porém, fascinado com os conceitos de “integração horizontal e vertical”, acreditava que, diversificando ainda mais, tornaria lucrativo o conjunto de negócios. Raciocinava: tudo aqui é investimento fixo. Se instalar novas indústrias neste mesmo local, é possível “diluir o investimento fixo por unidade de produto” e, assim, obter resultados. Na qualidade de “empresário madeireiro” - entre aspas - imaginei que, além da serraria e da autoclavagem, deveria montar uma fábrica de compensados, para o aproveitamento dos saldos da serraria e da madeira não qualificada como miolo do compensado. Instalei uma fábrica imensa.



Comprei o que havia de mais moderno em equipamentos. Precisava, “apenas”, de madeira de qualidade para acabamento dos compensados. Em municípios distantes de Ituberá, achei as madeiras nobres de que necessitava. Como as fontes de matéria prima situavam-se a cerca de 200/250km da fábrica, tornava-se indispensável encontrar meios econômicos de transporte. Sem hesitar, importei da Alemanha dois grandes cavalos mecânicos MAN, a óleo diesel, com reboques, e capacidade de 15 toneladas cada. Para ter-se uma idéia do porte desses veículos, basta lembrar que no Brasil os caminhões ainda eram todos movidos a gasolina e a capacidade de carga dos maiores não ultrapassava oito toneladas. Quando os caminhões chegaram, revelaram-se inúteis: as estradas disponíveis, assim como as pontes, todas de madeira, não suportavam o peso dos veículos carregados. Foi feito um convênio com o Governo do Estado e o município de Ituberá para melhorar as estradas e construir pontes de concreto, no lugar das de madeira. Os caminhões começaram a trafegar, transportando a madeira de qualidade para a fábrica de compensado. Entretanto, eram antieconômicos, pois trafegavam vazios na viagem de ida às fontes de matéria prima. Que riquezas levar de Ituberá para Conquista, Jequié e outros municípios vizinhos, ocupando os caminhões na ida e na volta? Só havia uma carga cujo frete era compensador: os produtos claros de petróleo, tais como a gasolina, o diesel e o querosene. No início dos anos 50, a gasolina e o diesel eram transportados em tambores de 200 litros e o querosene era acondicionado em latas. Os empresários da área, o que não era o meu caso, sabiam que esse tipo de transporte estava condenado: embora embrionário na época, o transporte em caminhões-tanque crescia rapidamente em todo o País e em 1954 já era responsável por 70% do transporte de derivados. Por desconhecer a realidade, estava convencido de que tambores e latas de produtos de alto valor relativo constituíam a carga ideal para a viagem de ida dos cavalos mecâ-nicos e reboques da SAICI. Entretanto, como fazer chegar os combustíveis ao porto de Ituberá? A campanha do “Petróleo é Nosso” - que levaria à criação da PETROBRÁS e ao monopólio da exploração, refino, importação e exportação de petróleo e derivados - já havia começado. Mas, na época, ocorreu-me envolver a Standard Oil, a ESSO de então, que já havia



instalado um terminal de combustíveis no porto de Aracaju e pretendia instalar outro em cidade próxima a Ituberá, mais exatamente em Gravatá, na Baía de Maraú. A Standard Oil interessou-se pelo negócio, dispondo-se a instalar o terminal onde eu desejava, caso fosse demonstrado que o canal de acesso ao porto de Ituberá tinha o calado necessário. Através do Governo do Estado da Bahia, consegui que o Departamento Nacional de Portos e Vias Navegáveis executasse em tempo recorde a batimetria do canal de acesso, demonstrando-se aos americanos que, na baixa-mar, o calado situava-se entre 12 e 16 pés, adequado portanto a navios de 1.000 a 1.500 toneladas. A Standard Oil respondeu que era viável instalar o terminal em Ituberá, desde que a SAICI assumisse dois compromissos:

• encascalhar a Estrada Ituberá-Guandu, com 62km; e • adquirir e operar um petroleiro de, no mínimo, 1.000 toneladas, com no máximo

12 pés de calado, para abastecer os terminais de Ituberá e Aracaju. No ato, o empresário “seguro de si” concordou com as exigências e os contratos foram imediatamente assinados. Como encascalhar 62km de estradas? Onde achar o navio necessário para a SAICI ingressar no novo negócio de transporte de combustíveis líquidos? Entrei em contacto com Régis Pacheco, então Governador da Bahia, e fui prontamente atendido. Tratava-se, afinal, de apoiar um empresário bem sucedido, que estava levando o progresso para o então isolado Sul da Bahia. No que se referia ao encascalhamento da estrada, o Governador rapidamente equacionou a questão, por intermédio de Eunápio Queiroz, então Secretário de Viação e Obras Públicas. Quanto ao petroleiro, através da Wilson Sons & Cia., havia identificado um navio-tanque com as características desejadas, liberado pelo armador original, depois de transportar - durante oito anos - vinhos a granel no Mediterrâneo. Precisava, porém, converter cruzeiros em dólares - o que era um problema difícil, devido ao rígido controle que o Governo federal exercia sobre o câmbio, no início dos anos 50. Régis Pacheco determinou que seu Chefe da Casa Civil redigisse ofício para Rômulo de Almeida, eminente baiano, na época Assessor Econômico do Presidente Getúlio Vargas para assuntos do Nordeste. No mesmo dia, Francisco Valladares, então Vice-Presidente da Construtora, embarcou em um “Constellation” para o Rio de Janeiro, chegando à noite à antiga Capital. Às 9h da manhã do dia seguinte, Francisco Valladares estava no Palácio do Catete, entrevistando-se com Rômulo de Almeida. Às 11h, o Presidente tomava conhecimento do assunto, aprovando - de imediato - a compra dos dólares.



Francisco Valladares foi em seguida avistar-se com Coriolano Góes, Diretor do Banco do Brasil, e, às 16h, avisava-me que os dólares já estavam sendo transferidos do Banco do Brasil para o Banco da Bahia. Às 17 h, em Salvador, o câmbio foi fechado e o navio finalmente comprado, à vista. O futuro petroleiro foi devidamente vistoriado no Mediterrâneo pelo Bureau Veritas, providenciou-se a troca da bandeira e, 60 dias depois, fundeava no porto de Salvador, às 9h da manhã. Não me lembro o dia e o mês... O ano era 1951. Surgiu então um “pequeno problema”: como a SAICI não era armadora, a Alfândega nos impediu de entrar na posse do navio. Aliás, por este motivo, sequer o Banco do Brasil poderia ter liberado os dólares. Então era isto? Acabara-se o problema, pois a SAICI seria armadora. Depois de 10 dias de negociações, ao longo dos quais o jovem engenheiro Nilo Simões Pedreira, hoje um dos membros do Conselho de Administração da Odebrecht S/A., converteu-se em “armador”, tomamos posse do navio. No meio tempo, entre a compra e a chegada do navio, haviam surgido outros “pequenos problemas” com a Standard Oil. A administração superior daquela empresa havia ficado pasma diante de minha proposição de doar-lhe o terreno onde o terminal de combustíveis seria instalado. Sem dúvida era estranho: um empresário brasileiro, com apenas 29 anos, insistindo para fazer uma doação àquela que, na época, era considerada a maior empresa petrolífera do mundo. Esclareceram-me que, terminantemente, a Standard Oil não aceitava doações. Combinamos então um preço de venda simbólico e, depois de superados outros obstáculos, enfim o terminal de Ituberá entrou em operação e o navio passou a abastecer regularmente tanto este quanto o terminal de Aracaju. Os caminhões trafegavam até Jequié, Itapetinga, Conquista e outras cidades, levando os derivados de petróleo para toda a região e retornando com a madeira de qualidade para os compensados. Mas os compensados davam prejuízo. Como resolver isto? Novamente, apelei para o “conceito” de “integração vertical e horizontal”. Por que não entrar no negócio de laminados, o mais nobre dos produtos da madeira, aproveitando a infra-estrutura disponível? Pronto, um “novo negócio” brotou por encanto. Adquirida na Alemanha, em pouco tempo chegava a mais bonita, moderna, pesada e produtiva máquina de laminação de madeira. Pesava 36 toneladas, era alimentada a corrente contínua e, depois do cozimento das pranchas, laminava-as como um apontador escolar faz com os lápis.



Pouco tempo depois, ficou demonstrado que aquela como qualquer outra máquina não era “produtiva” por si só. Produtivos serão os Seres Humanos encarregados de operar determinada máquina, se tiverem o espírito adequado e o domínio do seu negócio. Este, porém, não era o caso daquele que se encontrava à frente da SAICI, conforme será visto adiante.



13 APRENDENDO COM OS ERROS



“Ao Homem foi dado um longo espaço de tempo para se formar, o qual não deve ser gasto noutras coisas.”

João Amós Comênio

A cidade de Ituberá crescera muito. O jovem empresário era considerado um benfeitor da cidade, pois - afora a SAICI e a ESSO - levara para o município a Matarazzo e a Firestone, além de doar terras para um núcleo de colonização do Ministério da Agricultura, destinado a imigrantes japoneses. Os príncipes de Orleans e Bragança - que, em determinado momento, quiseram investir em dendê - tinham sido pelo jovem empresário convencidos a fazê-lo na S.A. Ituberá. Um dos membros dessa ilustre família, o Conde Hoyos, chegou a residir com a mulher e os filhos em Ituberá, exercendo o cargo de Diretor-Superintendente da SAICI. Circulava muito dinheiro no comércio. Os aviões trafegavam lotados. O navio regularmente atracava no porto, abastecendo cerca de 40 a 50 caminhões/dia que iam e vinham de Ituberá, sempre carregados, embora os caminhões-tanque estivessem, como já foi dito, rapidamente dominando o negócio de transporte de derivados de petróleo. Mas, a despeito dessa movimentação toda e dos pesados investimentos, onde estava a saúde da empresa? Entre o final de 1953 e o início de 1954, sem condições de continuar gerando - na Construtora - os recursos necessários para cobrir os crescentes prejuízos da SAICI e, cheio de dívidas, concluí que não dominava os negócios, a filosofia e muito menos a Clientela da S.A. Ituberá. Indenizei os príncipes com imóveis, facilmente desmobilizáveis em Salvador, e liqüidei a SAICI, em 1954. Esta aventura deixou, como testemunho, alguns poucos “monumentos”.



Uma casa de madeira, pertencente, inicialmente, a João Augusto Calmon, e posteriormente cedida ao Dr. Geraldo Dannemann, atual Conselheiro da Odebrecht S/A., construída em 1952, até hoje em perfeito estado, atesta a qualidade soberba dos produtos tratados pelas autoclaves da SAICI. Algumas casas também em Salvador, construídas no início dos anos 50, devem preservar intacta a estrutura de seus telhados. Há ainda a pista de pouso e a estação de passageiros de Ituberá. Dotada de um excelente sistema de drenagem, a pista continua em uso atualmente, sem maiores cuidados. O aeródromo foi desapropriado pelo Governo do Estado, assim como a Usina Hidrelétrica de Pancada Grande, hoje em ruínas. Restam algumas casas destruídas e resta, acima de tudo, uma grande lição. Por que a S.A. Ituberá Comércio e Indústria foi liqüidada cinco anos depois de sua criação? Antes de mais nada, porque, diante de sucessos anteriores que o jovem empresário obtivera, mais por força das circunstâncias favoráveis ocorridas no imediato pós-guerra do que por seus próprios méritos, ele deixara de praticar a humildade, acreditando que, para ter sucesso, bastava a audácia. Acreditou que, se obtivera sucesso na construção civil, poderia obtê-lo em qualquer outro negócio. Em função dos livros sobre guerras, mais lidos do que estudados durante a juventude, achava-se capaz de lidar com os conceitos de:

• estratégia, • tática e • logística,

e de aplicá-los, de maneira adequada, ao mundo dos negócios. O que vem a ser um tático na área empresarial? O coordenador imediato de um conjunto de trabalhadores que faz acontecer os resultados definidos em seu Programa de Ação, usando suas forças e as forças de seus liderados. Envolvido diretamente na luta, e muitas vezes no corpo-a-corpo, o tático possui uma visão limitada do cenário de operações e vê antes cada batalha isolada do que o conjunto da guerra. Sua ferramenta intelectual é, por excelência, o pensamento racional. Já o estrategista é o coordenador geral e integrador dos resultados obtidos, a nível



tático, em cada “front”. Funcionando como observador do que ocorre no cenário de operações, o estrategista tem uma visão geral que privilegia o conjunto da guerra. Devido a essa visão, o estrategista está permanentemente avaliando o resultado de cada batalha, em função dos propósitos que o levaram a iniciar a guerra, de sua antevisão dos resultados futuros e da oportunidade de continuar a guerra ou negociar a paz. Por isto, conforme bem mais tarde me dei conta, o estrategista precisa saber integrar muito bem o pensamento intuitivo com o pensamento racional. O logístico, por seu turno, é o responsável pelo fornecimento dos apoios requeridos por todos os coordenadores, estejam onde estiverem (canteiro, fábrica, usina ou escritório). Armado destas concepções, imaginava - no início da SAICI - que possuía quatro negócios:

• derrubada das árvores, • transporte da madeira, • beneficiamento e • comercialização.

Conforme pensei na ocasião, cada um desses negócios devia ter um tático à sua frente, com um Programa de Ação bem definido, em termos de resultados, custos e prazos, coordenando, respectivamente:

• os madeireiros, • os transportadores, • os operários da serraria e da autoclavagem e • os vendedores.

Ao empresário caberia coordenar os táticos, dar-lhes todo o apoio logístico que fosse necessário e integrar seus respectivos resultados, obtendo desta maneira o retorno compensador. Raciocínio correto na teoria; mas que só funcionava adequadamente na construção civil, cujos táticos devidamente treinados e integrados eu herdara, e cujas tecnologias específicas e necessidades de apoio dominava completamente. Com relação ao negócio madeireiro, eu nunca:

• derrubara uma árvore, • arrastara um tronco na terra ou na água, • operara uma serra, autoclave, torno ou o que fosse, • vendera madeira • ou tinha visto ou convivido com isto tudo.

Por ter sido almoxarife, sabia onde, quando e quanto cada Mestre Construtor precisava em termos de apoio logístico. Mas não tinha a menor idéia do que - de fato - precisavam os responsáveis pelos negócios madeireiros.



À medida que os “negócios” da SAICI se multiplicavam com crescente rapidez, mais rápido ainda aumentava minha ignorância acerca deles, impedindo-me - na prática - de liderar quem quer que fosse. Data daí a convicção que integra nossas Concepções Filosóficas:

ou o empresário vive a realidade de sua área operacional específica ou deixa de ser empresário.

Isto porque o empresário, em seu negócio, é como a árvore no Meio Ambiente: ele se desenvolve, engrossa o tronco de seus conhecimentos, cria novos ramos de negócios, produz frutos - ou seja, resultados - cada vez melhores e maiores e, ao desenvolver-se, de sua copa descortina uma visão cada vez mais ampla. Entretanto, para desenvolver-se, precisa deitar raízes cada vez mais profundas na terra; quer dizer, na Pequena Empresa. É da Pequena Empresa que retira a seiva que o sustenta. Seiva representada pelas informações e conhecimentos sobre os liderados, seus respectivos negócios e resultados. Desenraizada, separada da terra, a árvore definha e morre. Ao perder seu contacto com a Pequena Empresa, o empresário - enquanto agente econômico - definha e morre também. No negócio madeireiro, o jovem empresário da construção civil jamais possuíra raízes. Fascinado pelo sucesso na área cujas tecnologias específicas aprendera a dominar com suas próprias mãos, atribuía tal sucesso - conforme foi dito - à sua capacidade de “formular estratégias” e, julgando-se bom estrategista, acreditava-se apto a ter sucesso em qualquer outra área negocial. Começou o empresário “bem sucedido”, com isto, a romper o equilíbrio dinâmico entre os componentes intuitivo e racional de seu pensamento, deixando que ora um ora outro se tornasse o guia virtualmente exclusivo de suas decisões e ações. A análise dos erros cometidos na SAICI é o objeto do capítulo seguinte.



14 CONSOLIDANDO O APREDIZADO



“As Pessoas como se autocriam numa espiral aberta. Na medida em que elas crescem e se desenvolvem, e descobrem as próprias

potencialidades, seu horizonte se alarga num mundo espiritual que se enriquece.

Nunca se chega ao fim; ao contrário, quanto mais se aprofundar

a individualidade de uma pessoa, tanto mais receptiva ela se torna a novas experiências de vida.”

Fayga Ostrower

A Lógica ensina que, se as premissas são erradas, o raciocínio pode ser impecável, mas as conclusões serão necessariamente erradas. Assim, ao se deixar guiar por convicções erradas, o empresário “infalível” ia acumulando decisões e ações também erradas, levando seu negócio rumo ao fracasso. Qual o primeiro erro? Em vez de partir do único e correto começo da Tarefa Empresarial, qual seja, o Cliente que precisa ser servido e satisfeito, havia eu partido dos “processos” e das “coisas”. De fato, na SAICI, o caminho percorrido havia sido o seguinte:

• identificação dos recursos naturais; • identificação dos produtos; • identificação do equipamento; • identificação dos operadores do equipamento; e • criação do Cliente.

Em qualquer época, só há um percurso certo:

• identificação das necessidades do Cliente em potencial;



• identificação do empresário/parceiro que domine a tecnologia específica requerida para satisfazer o Cliente;

• identificação dos recursos naturais adequados à satisfação do Cliente; • identificação dos equipamentos e instalações de que o empresário/parceiro

necessita; • planejamento dos resultados a obter e formulação da proposta ao Cliente, em

conjunto com o empresário/ parceiro; • conquista do Cliente; • obtenção de resultados melhores e maiores que os pactuados, em menores

prazos e a menores custos, através da imagem, da produtividade e da liquidez da Pequena Empresa;

• satisfação do Cliente, do Acionista, do empresário/ parceiro e de seus

liderados; • conquista permanente do Cliente, que só pode ser feita se o satisfazermos dia-

a-dia. O empresário só pode pensar nos “meios” de satisfazer o Cliente depois de identificar - com seu empresário/parceiro - de que o Cliente necessita. Ou seja, após identificar qual é o seu negócio. Em seguida, deverá concentrar-se em identificar os recursos materiais e demais recursos indispensáveis à produção dos bens e serviços que o Cliente quer e pelos quais está disposto a pagar. O estudo de viabilidade econômica e a posterior execução serão conseqüência da adequada identificação do Cliente e do empresário/parceiro, pois:

se o empresário sabe o que o Cliente quer e lidera o parceiro de que necessita para satisfazer o Cliente, então ele domina o seu negócio.

Qual o segundo erro? Residia na confusão existente entre crescimento e “inchamento”. À medida que seus “negócios” se multiplicavam, a SAICI não estava crescendo de maneira sadia e orgânica; estava, sim, “inchando”. Cresciam, apenas, o “organograma” e a “estrutura burocrática”. O número de empregados e administradores aumentava sem cessar. Tratava-se, porém, de uma massa de Seres Humanos sem liderança, pois o empresário não dominava, de fato, a SAICI.

Faltavam-lhe os empresários/parceiros, os quais - dominando cada um seu próprio negócio, e sobrevivendo - permitissem a coordenação dos Seres Humanos e a



integração dos respectivos resultados, quando então dominaria o todo formado pela SAICI. Qual o terceiro erro? Supor infalível, quando aplicado à prática, o conceito “científico” de “integração vertical ou horizontal”. Partindo desse conceito, o empresário acreditara possível - através da agregação sucessiva de novos negócios e sem levar na devida conta os respectivos Clientes, fornecedores e parceiros - tornar rentáveis negócios que não o eram desde o início. Ou um negócio possui seu Cliente perfeitamente definido e todas as condições para sustentar-se por si só, quer dizer, para sobreviver, ou então não é um negócio. Uma Grande Empresa deve ser concebida como uma federação de pequenas empresas, cada qual com seu negócio, seu empresário/parceiro e seus resultados, aí compreendidas a imagem, a produtividade, a liquidez e a decorrente competitividade. A Grande Empresa só será sadia se cada uma das pequenas empresas que a constituem também o for. Basta que uma delas adoeça, para que todo o conjunto fique contaminado, ameaçando a sobrevivência da Grande Empresa. De todos os negócios da SAICI, apenas o petroleiro tinha condições de sobreviver, e ainda assim com os dias contados, face ao advento da PETROBRÁS e do conse-qüente monopólio estatal do transporte, a cargo da FRONAPE - Frota Nacional de Petroleiros. A equação Cliente (Standard Oil) e prestador de serviços (SAICI), bem como os resultados e o preço, estavam predefinidos desde o início. Ou seja, a montagem do negócio estava correta, em grande parte porque a ESSO soubera defini-lo adequadamente. Sob o ponto-de-vista tático, o negócio também fora corretamente equacionado, já que o comandante efetivo do navio era, de fato, um empresário/parceiro que dominava a tecnologia específica de transporte, liderava os tripulantes do petroleiro e garantia a sobrevivência do negócio. Os demais negócios não se agüentavam sozinhos e muito menos em conjunto, desmentindo a veracidade do “conceito científico” sobre o qual o empresário havia montado sua “estratégia de diversificação”. Há conceitos - como aqueles incorporados às Concepções Filosóficas - que nos orientam na conquista do sucesso. Há outros “conceitos” - entre aspas - que servem apenas para “justificar” o sucesso, depois que este ocorre. Na aparência, são inatacáveis as idéias sobre as quais se fundamenta o conceito de



“integração horizontal ou vertical”. Entretanto, em primeiro lugar, eles orientam o foco da atenção para os recursos naturais, os insumos e os aspectos técnicos do “processo produtivo” e outras questões que podem ser relevantes, mas não decisivos sob o ponto-de-vista da ação empresarial. Ora, para o empresário, o que é importante e faz diferença situa-se:

• de um lado, na existência de uma oportunidade concreta de servir, representada

por um Cliente em perspectiva, um parceiro previamente identificado e um negócio com potencial para auto-sustentar-se e crescer de maneira sadia; e

• de outro, na criação de um clima de confiança capaz de uni-lo ao parceiro, ao

Cliente, aos fornecedores, aos colaboradores e a todos os outros Seres Humanos reais, sem os quais o negócio não existe.

Se o foco de sua atenção recai sobre “coisas”, em vez de recair sobre os Seres Humanos, não há “equação econômica” ou “estratégia” que o salve da ruína.

Em segundo lugar, se existe o negócio e se existe confiança entre os que dele participam, a estratégia e a equação econômica adequadas serão conseqüência natural do planejamento realizado em conjunto pelo empresário e pelo parceiro, na primeira metade da tarefa empresarial(*). Através do acompanhamento, da avaliação e do julgamento permanentes, o empresário e o parceiro irão colocar tal estratégia e tal equação econômica para funcionar, na prática, assegurando a satisfação do Cliente e alcançando o sucesso. O sucesso de ambos acabará chamando a atenção de “analistas” os quais - como freqüentemente acontece - irão inventar belas “teorias” sobre o assunto, mas que não refletem o espírito e o entusiasmo que animaram o empresário e sua equipe. Daí minha recomendação, sobretudo ao Jovem Leitor, para que desconfie de “conceitos” muito bem arrumados, mas que jamais podem sair do “ambiente abstrato” no qual foram concebidos.

*** * *** Que outras lições tirou-se da crise de Ituberá? Além de criar a SAICI e estabelecer uma parceria com a Standard Oil, havia atraído para a região a Matarazzo e a Firestone. O que houve com essas duas empresas? A Matarazzo perdeu rios de dinheiro em suas plantações de dendê, por uma razão muito simples: (*)A respeito da primeira e da segunda metades da tarefa empresarial e, vide a Figura VIII, no capítulo seguinte. Vide também o livro SOBREVIVER, CRESCER E PERPETUAR, 2a edição, pp. 95/105.



mais importante do que os conhecimentos é a sabedoria necessária para levá-los à prática e transformá-los nos resultados esperados pelo Cliente e pelo Acionista.

A empresa levara para a região renomados técnicos holandeses, com grande experiência no plantio do dendê em outras regiões do mundo. Entretanto, dada a diversidade entre a Natureza no Sul da Bahia e a das regiões que seus técnicos conheciam, a Matarazzo ganhou uma plantação de dendê totalmente improdutiva. A Firestone, embora por motivos diferentes, também perdeu dinheiro com a plantação de seringueira que lá fizera. Que razões foram estas? A Firestone criou tantos “níveis hierárquicos” e “cargos” em sua plantação, a ponto de impedir a comunicação entre os trabalhadores diretamente incumbidos de lidar com as árvores - suas Clientes - e o superintendente da plantação. Havia tantos “chefes” entre o Cliente e o Acionista do empreendimento que os mesmos - para justificar seus salários - acabavam deformando a realidade dos fatos ocorridos na plantação. Ao contrário do que ocorre na Indústria, na Agricultura a jornada de trabalho não pode ter um início e um fim rigidamente determinados, pois depende da cultura, do clima, das estações do ano, das pragas, e de muitas outras especificidades ditadas pela Natureza. Tanto com essa empresa quanto com a Pirelli, cujo plantio de seringueira na Bahia também fracassou naquela época, aprendi que cada negócio possui suas peculiaridades próprias, que o tornam completamente diferente de qualquer outro, por mais assemelhado que seja. Aprendi com ambas as empresas que, na área rural, um negócio não pode ser organizado nos moldes fabris, com trabalhadores “batendo ponto”, limitados a uma jornada de trabalho de oito horas por dia. A árvore depende do sol, da chuva, do solo e das estações. As formigas e outras pragas não têm hora para atacar as mudas. As ervas daninhas não param de crescer durante a noite e nem descansam aos sábados e domingos. Por outro lado, uma plantação não é um “coletivo abstrato”: só existe se cada uma e todas as árvores que a compõem existirem individualmente. Cada árvore, portanto, precisa receber o cuidado individual de um trabalhador que a conheça e com ela estabeleça um relacionamento permanente, no qual é preciso dar antes, para receber depois.



Em particular, cada parceiro precisa conhecer a memória e a história de cada árvore e do conjunto de árvores sob sua responsabilidade, para proceder à seleção e à eventual substituição, com critério.

*** * ***

Além de todas essas lições, infere-se outra também relevante, acerca do relacionamento entre a estrutura política e a estrutura econômica. Ao longo do relato do caso SAICI, pôde-se constatar que não faltou à empresa o apoio governamental. Sob este aspecto, fora desenvolvida uma interação correta, a ponto de o Presidente da República intervir, pessoalmente, para resolver os problemas de câmbio. O estímulo prestado pelos governos é sempre de grande valia, inclusive porque a eles cabe estimular o autodesenvolvimento das empresas, enquanto a estas cabe estimular o autocrescimento dos Seres Humanos que nelas trabalham. Tal estímulo, embora conveniente, não é suficiente, e, no caso da SAICI, o negócio, a filosofia, os resultados esperados e os prazos, bem como a estrutura e os custos não estavam sob domínio. O conjunto de Seres Humanos que trabalhavam na SAICI não havia sido dotado do espírito certo e não tinha como definir seus respectivos programas de ação, pois não estava em sintonia com os respectivos Clientes e suas necessidades. Um negócio terá sucesso ou insucesso, a depender do espírito que lhe for imposto pelo empresário. Este relato deixa claro porque escolhi, como epígrafe do livro SOBREVIVER, CRESCER E PERPETUAR, este Canto dos Lusíadas:

“Não se aprende, Senhor, na fantasia, sonhando, imaginando ou estudando, senão, vendo, tratando e pelejando.”

O compromisso do empresário para com a produção de riquezas morais e materiais impede-o de fantasiar, de imaginar soluções que não sejam viáveis. A questão do compromisso do empresário com o real e o concreto é, precisamente, o ponto de partida do capítulo que se segue.



15 CONCEITO DE TECNOLOGIA

EMPRESARIAL



A liberdade com responsabilidade não estimula o individualismo exacerbado.

Ao contrário, ela reforça a coesão e a unidade da organização,

pois só Seres Humanos livres e responsáveis podem cooperar verdadeiramente.

O empresário, enquanto Ser Humano e Cidadão, pode e deve desejar ardentemente um mundo melhor. Mas, especificamente enquanto empresário, sabe que a concretização de qualquer melhoria exige de sua parte:

• visão, • coragem, • disciplina, • trabalho duro, • humildade e • obstinação sem limites,

a par de uma sintonia fina com a Natureza, os Seres Humanos e as circunstâncias que agucem sua intuição acerca do espírito que deve impregnar seu negócio e do Rumo a tomar, diante do cenário existente ou a criar, bem como das tendências, das quais ele deve ser intérprete e fiel servidor. Outra convicção adquirida com a experiência da SAICI, comprovada em diversas ocasiões, é a de que:

o planejamento é indissociável da execução e vice-versa.

Fazendo uma analogia entre a arte empresarial e a arte militar, o empresário - depois de ter formulado a estratégia de seu negócio - não pode descurar-se da tática. Tática que só pode ser definida no fragor da batalha da imagem, da produtividade e da liquidez e da competitividade que delas decorre. É no campo da batalha, formulando e reformulando sua tática de acordo com as circunstâncias, que o empresário descobre como melhorar, ou mesmo mudar sua estratégia.



Quantos projetos de engenharia, belíssimos no papel, são abandonados ou reformulados, diante da realidade dos canteiros de obras? Quantos projetos de reorganização, também muito convincentes na teoria, tiveram de ser jogados na cesta do lixo, em face da realidade das organizações e das particularidades dos Seres Humanos que as constituíam? No início dos anos 50, sobretudo na área pública, generalizou-se no Brasil a concepção equivocada de que planejamento era uma coisa e execução era outra bem diferente. Segundo dizia-se, a idéia era vantajosa, pois se uma empresa fosse incumbida do planejamento e outra da execução, as duas exerceriam entre si uma “fiscalização recíproca”, em “benefício do Cliente”. Com o correr do tempo, a idéia foi ainda mais “sofisticada”, introduzindo-se uma terceira empresa, intitulada “gerenciadora do projeto”, incumbida de “fiscalizar” as outras duas. A concepção em causa é frontalmente oposta às Concepções Filosóficas da Organização, pois pressupõe “desconfiança” entre os Seres Humanos. Ora, se o Cliente e o empresário, através do diálogo, da negociação e do acordo, podem chegar ao consenso acerca:

• da qualidade, • dos custos e • dos prazos

dos bens ou serviços que o Cliente quer, então não há por que um “fiscalizar” o outro. Se, ao chegar a hora da assinatura do contrato, o empresário ainda não conquistou a confiança do Cliente, tal contrato não deve ser celebrado. A “desconfiança entre os Seres Humanos” consubstancia-se, em Administração, nos chamados “sistemas de controle”, nos organogramas piramidais e pesados, nos gigantescos e detalhados “manuais de procedimentos” e em um papelório que delicia o burocrata e sufoca o empresário. Quando se fala em burocrata, costuma-se pensar logo em Serviço Público. Trata-se de um equívoco, pois a burocracia é uma praga que viceja, também, nas empresas privadas e em muito maior extensão do que se imagina. Enquanto o empresário só pode construir sua imagem na medida em que conquista e amplia a confiança que nele depositam seus Clientes, o burocrata só confia em seu “sistema de fiscalização e punição”. Enquanto o empresário precisa ser humilde, identificando - caso a caso - a oportunidade de servir, o burocrata parte da desconfiança e do autoritarismo, vendo, inclusive, nos Seres Humanos que diretamente com ele trabalham uma massa informe de “subordinados”, em vez de um conjunto de colaboradores nitidamente



individualizados, cada qual com suas forças e necessidades específicas em termos de apoio. A mente de um empresário armado de nossas Concepções Filosóficas e a mente de um burocrata assim se contrapõem:

Tabela 2 - VISÃO EMPRESARIAL X VISÃO BUROCRÁTICA

ENFOQUE

PREDOMINANTE

VISÃO EMPRESARIAL

(quando autêntica) VISÃO

BUROCRÁTICA

CONTRIBUIÇÃO CONFIANÇA NO SER HUMANO

DESCONFIANÇA NO SER HUMANO

OPORTUNIDADE OPORTUNIDADE DE SERVIR

PROBLEMA A RESOLVER

RESULTADOS SATISFAÇÃO DE SERVIR

CONCESSÃO DE FAVORES

ESPÍRITO HUMILDADE AUTORITARISMO Enquanto o empresário se satisfaz em servir cada vez mais e melhor ao seu Cliente, o burocrata, a contragosto, “concede favores” àqueles que lhe cobram o mero exercício do dever. Cabe ainda ressaltar a diferença fundamental existente entre o empresário e o assessor; entre aquele que se encontra dentro do organograma, ou seja, na linha, e aquele que, fora do organograma, ocupa uma posição de aconselhamento, apoio ou prestação de serviço. Uma coisa é o responsável pelo contacto direto e permanente com o Cliente, movido pelo propósito de identificar suas necessidades e satisfazê-lo. Outra bem diferente é aquele que assessora o empresário, complementando suas forças e capacitando o assessorado a servir melhor ao Cliente, por intermédio dos conhecimentos, técnicas e habilidades que possui. É preciso ficar em guarda contra a postura - infelizmente freqüente entre os assessores - de arrogância e prepotência, em face de seus conhecimentos, e de sua eventual falta de sintonia em relação às necessidades do Cliente. Não pode haver dúvidas sobre quem está a serviço de quem: empresário e assessor têm de estar, ambos, a serviço do Cliente, sendo que o papel do assessor é exatamente este: complementar as forças do empresário, na matéria de sua especialidade. Quando se fala em especialista de “recursos humanos”, pensa-se, com freqüência, em uma tarefa de assessoria. Trata-se, no entanto, de um perigoso engano, que precisa ser tenazmente combatido. O empresário é um líder, com a missão de conhecer cada um dos Seres Humanos que com ele trabalham, e - a partir desse conhecimento - motivá-los, pô-los a produzir de maneira coordenada, acompanhá-los, avaliá-los, julgá-los e promovê-los, ajudando-



os assim a atingir sua plena produtividade e realização nas esferas pessoal, profissional, moral e material. Desta maneira, o empresário - e só ele - pode ser o especialista em pesquisar as forças e as necessidades de cada um dos Seres Humanos que lidera e que não podem ser reduzidos a um conjunto informe e plural de “recursos humanos”, “patrimônio humano” ou a qualquer outro qualificativo, mediante o qual o enfoque tecnocrata procura “coisificar” a força viva, sem a qual qualquer organização não pode sobreviver, crescer e perpetuar-se. As convicções até aqui expostas foram sendo adquiridas, através de sucessivos erros e acertos, sobretudo no que se refere à parte mais nobre da tarefa do empresário - a pesquisa sobre as Pessoas que com ele trabalham. Lembro-me das reuniões que, na década de 40, mantinha - todos os sábados - com o jovem advogado Walter Caymmi Gomes, atual Responsável pelos Assuntos Societários da Organização, com o propósito de pesquisar sobre as Pessoas, identificando como integrá-las em equipes mais sinérgicas e produtivas e como recompensar e propor maiores desafios aos trabalhadores que mais se destacavam. Avaliando - na prática - os erros e acertos destas pesquisas, fui estabelecendo o equilíbrio dinâmico entre o pensamento intuitivo e o pensamento racional e - desta forma - adquirindo crescente maturidade. Desde que passei a considerar-me um Ser Humano amadurecido, venho procurando transmitir essas convicções a meus liderados, convencido de que é possível contribuir para que reduzam o tempo e atenuem a dor que o amadurecimento exige de cada um de nós.

*** * *** Como fruto do amadurecimento, concluí que o conjunto de conhecimentos e habilidades necessário para se alcançar o sucesso na Tarefa Empresarial - antes de ser uma ciência - é uma arte, cujo fundamento reside na capacidade de liderar Seres Humanos, coordenando suas ações e integrando os resultados de seus trabalhos individuais. Assim como um maestro rege a orquestra, coordenando um conjunto heterogêneo de músicos e instrumentos de trabalho e integrando, desta forma, sons isolados em um todo harmonioso, o empresário lidera Seres Humanos empenhados em produzir bens e serviços destinados a satisfazer as necessidades muito bem definidas de determinados Clientes, a prazos e custos também determinados. O escultor, diante do lampejo de uma idéia, não pega imediatamente nos cinzéis e tampouco se põe a executar seu trabalho no primeiro pedaço de pedra que encontra.

A idéia criativa é o ponto de partida de um criterioso planejamento, no qual o todo e as partes são pensados e repensados, em busca de harmonia.

A idéia vai tomando forma, através de sucessivas reti-ratificações, através de esboços no papel, de modelos em barro ou gesso, sendo que o planejamento só se conclui quando o escultor identifica o bloco de pedra mais adequado para plasmá-la.



Concluída a fase de planejamento, tem início a execução. Mas o artista não conclui a obra de pronto, para depois ver se o resultado efetivo corresponde ao resultado esperado. Ao contrário: durante a execução, o escultor coteja permanentemente o bloco semitrabalhado com seus modelos e esboços. Não raro, à medida que desbasta a pedra, surge um veio, uma imperfeição ou qualquer outra circunstância que o obriga a repensar o planejado, buscando superar o obstáculo e convertê-lo em oportunidade para aperfeiçoar a obra. Da mesma forma procede o empresário, pois a idéia empresarial - para converter-se em oportunidade e concretizar-se em negócio - precisa ser detalhadamente planejada, com muito amor, zelo e carinho. Como o escultor, o empresário precisa cotejar continuamente o realizado com o previsto, reti-ratificando seu planejamento e convertendo cada nova circunstância em oportunidade de melhor servir.

PRIMEIRA METADE SEGUNDA METADE

PLANEJAMENTO EXECUÇÃO

RESULTADOS

CLIENTE SATISFEITO

RETI-RATIFICAÇÃO

Figura 8 – AS DUAS METADES DA TAREFA EMPRESARIAL Entretanto, ao contrário do que ocorre com o escultor, em vez de lidar com a matéria inanimada, o empresário lida com uma “matéria-prima” - se é lícito usar este nome - muito especial: os Seres Humanos que com ele trabalham. Seja o Acionista, o Cliente, o Fornecedor ou o Colaborador, todos são Seres Humanos reais, a respeito dos quais o empresário precisa ter informações adequadas, para melhor servi-los. Enquanto o escultor tem que pesquisar cuidadosamente seu bloco de pedra, com igual cuidado precisa o empresário pesquisar sobre os Seres Humanos com os quais vai interagir. Qual o caráter de cada um? Quais forças possui? Quais são suas necessidades e motivações? Trata-se de uma pesquisa permanente, pois - a cada momento - surgem novas circunstâncias que podem ser convertidas em oportunidades para promover o desenvolvimento das Pessoas que lidera.



Da mesma forma que o escultor trabalha a pedra bruta, convertendo-a em obra de arte, o empresário deve “trabalhar” seus liderados, usando uma ferramenta muito especial: a educação pelo trabalho, no concreto.

*** * ***

Toda arte pressupõe que quem a exercite possa fazer e saiba fazer. No caso do empresário, seu compromisso com a educação obriga-o, também, a que ensine como fazer e lidere o fazer. De acordo com os gregos antigos:

• techne era o vocábulo que designava a ação artística, ou seja, a capacidade de alguém poder fazer e saber fazer; e

• logos era o vocábulo de que designava a comunicação, no sentido de ensinar

como fazer e de liderar o fazer. Portanto:

• mais do que uma arte, empresariar é uma tecnologia [techne + logos]; e • empresário é aquele que domina e exerce, na prática, este tipo muito especial

de tecnologia. Entendido, inclusive com o auxílio da figura a seguir, o significado do termo Tecnologia Empresarial, pode-se passar à discussão - no próximo capítulo - dos requisitos neces-sários para praticá-la.

Figura 9 - SIGNIFICADO DO TERMO TECNOLOGIA

TECHNE

PODER FAZER

SABER FAZER

TECNOLOGIA

LOGOS

ENSINAR COMO FAZER

LIDERAR O FAZER





16 REQUISITOS PARA A PRÁTICA DA

TECNOLOGIA EMPRESARIAL



Assunto urgente é aquele que precisa ser resolvido imediatamente.

Assunto importante é aquele que só se torna urgente depois da reflexão necessária.

Só podemos administrar nosso tempo

se sabemos como, quando e com quem ele é empregado.

Para praticar a Tecnologia Empresarial, além de caráter, vocação e vontade de servir, o empresário precisa:

• dominar a área negocial em que atua, o que pressupõe uma profunda sabedoria, adquirida durante anos de experiência, acerca das Pessoas, dos processos, das coisas e das circunstâncias concernentes a esta área negocial, que a tornam diferente de qualquer outra;

• contar com colaboradores que dominem as tecnologias específicas requeridas

para produzir o bem ou serviço desejado pelo Cliente. Aliás, a identificação de tais colaboradores deve preceder a própria identificação do Cliente, pois o empresário não pode assumir o compromisso de satisfazer quem quer que seja, se não dispõe de Pessoas previamente integradas, prontas para produzir;

• pesquisar continuamente sobre os Seres Humanos com os quais interage e,

em especial, sobre as Pessoas que lidera, visando à formação e à organização de novas equipes, que possam ser alocadas aos novos negócios e que, desta maneira, assegurem o crescimento contínuo de sua organização; e

• promover sistematicamente, através de sua auto-educação e da educação de

seus liderados, a inovação e a renovação da empresa, assegurando - dessa maneira - o aumento incessante da imagem, da produtividade, da liquidez e da conseqüente competitividade do seu negócio.

Como a Tecnologia Empresarial tem seu ponto de partida e seu ponto de chegada no Ser Humano, o sucesso de sua aplicação pressupõe:

• de um lado, que a comunicação flua e reflua livremente, ao longo do eixo Acionista/Cliente, envolvendo todos os atores econômicos e, em especial, os integrantes da equipe incumbida de satisfazer determinado Cliente; e



• de outro lado, que - comunicados - tais atores econômicos possam influenciar e ser influenciados reciprocamente, em busca de O QUE É O CERTO.

Buscar “quem está certo” e “quem está errado” é danoso para a Organização, pois orienta a pesquisa rumo à identificação das “fraquezas” das Pessoas, dos processos e das coisas. Ora, isto não nos interessa, porque sobre as “fraquezas” nada se pode construir. Só se pode construir sobre as forças e, daí, a pesquisa correta deve consistir na identificação de O QUE É O CERTO para o Cliente, o Acionista, a Organização e seus colaboradores, bem como para a comunidade e o país aos quais devemos servir. Como se trata de servir, então a pesquisa correta é aquela que se orienta segundo os enfoques:

• na contribuição, • nas oportunidades e • nos resultados.

Identificar O QUE É O CERTO segundo estes enfoques é ser eficaz, ou seja, ter a capacidade de tomar a decisão mais adequada, no momento preciso. Fazer bem O QUE É O CERTO é ser eficiente, quer dizer, ter a capacidade de executar corretamente o que foi decidido, com o menor dispêndio de tempo e de recursos. Se há eficácia na decisão e eficiência na execução, então o líder e sua equipe estão atuando com sinergia, ou seja - de acordo com o significado original deste termo -, agem de maneira coordenada e integrada, buscando concretizar propósitos comuns. Quando uma equipe é sinérgica, então:

• de um lado, cada um de seus integrantes encontra o clima adequado para desenvolver-se; e

• de outro, o todo que formam é capaz de gerar resultados de qualidade e valor crescentes, a custos e em prazos progressivamente menores.

Em termos da Tecnologia Empresarial Odebrecht, quando falamos em resultados para a Organização, não estamos a falar propriamente em lucros, mas naqueles resultados que nos permitem assegurar os propósitos de sobrevivência, crescimento e perpetuidade da Organização. Na listagem abaixo, dentre os resultados, onde está o lucro?

Tabela 3 - RUMO DA ORGANIZAÇÃO

P R O P Ó S I T O S R E S U L T A D O S SOBREVIVÊNCIA • IMAGEM



• PRODUTIVIDADE • LIQUIDEZ • COMPETITIVIDADE

CRESCIMENTO • INOVAÇÃO PERMANENTE • EDUCAÇÃO DE NOVOS E BONS

EMPRESÁRIOS • FORMAÇÃO DO PATRIMÔNIO • MATERIAL

PERPETUIDADE • INTEGRAÇÃO DE NOVOS E BONS EMPRESÁRIOS

• ATENDIMENTO DA RESPONSABILIDADE PÚBLICA DA ORGANIZAÇÃO

Acreditamos que o lucro não é um fim em si mesmo, pois deve ser visto como um instrumento a serviço dos resultados que perseguimos e uma conseqüência da obtenção destes mesmos resultados. Acreditamos, também, que o presente tem de estar a serviço do futuro. Quando o empresário e o Acionista pensam apenas no dia-a-dia, o lucro e os dividendos de hoje poderão estar destruindo aqueles de amanhã e de sempre. A chamada “maximização do lucro a curto prazo” costuma impedir a realização dos investimentos adequados na identificação e na educação de novos e bons empresários, pondo em risco o propósito de perpetuidade da organização empresarial. A ênfase apenas no curto prazo corrói a confiança que deve existir entre líder e liderado, destruindo - assim - a base sobre a qual se assentam os princípios de descentralização, delegação planejada e parceria. Não podemos permitir que isto ocorra conosco. Para perpetuar-se, a Organização Odebrecht deve continuar crescendo como uma confederação de grandes empresas, na qual cada uma destas últimas é uma federação de pequenas empresas, enxutas, ágeis, livres do “lixo administrativo” e lideradas por empresários/parceiros com liberdade e responsabilidade para agir como se fossem seus donos. O empresário/parceiro não “participa dos lucros” da Organização. Participa, isto sim, da produtividade que resulta da integração de suas forças às forças da Organização, no particular negócio que lidera e que se encontra sob sua responsabilidade direta. Como todos os integrantes da Organização, o empresário/ parceiro elabora seu Programa de Ação, no qual é definido o seu negócio, a respectiva filosofia, os resultados esperados e seus prazos, a equipe que irá liderar, os custos em que irá incorrer e a partilha dos resultados que serão obtidos, dependendo o montante de sua participação da capacidade que revelar na superação dos resultados esperados. É preciso entender que a parceria não se resume à partilha de resultados. Parceria é muito mais que isto. Trata-se de um contrato moral e psicológico:



• mediante o qual, em conjunto, o empresário/parceiro se desenvolve e a Organização cresce de maneira orgânica e auto-sustentada; e

• que perdura enquanto o desenvolvimento do empresário/ parceiro influenciar e

for influenciado positivamente pelo crescimento da Organização. Em uma Organização de porte, constituída de um grande número de parceiros, o planejamento desempenha um papel tão fundamental quanto a execução propriamente dita e daí porque - de acordo com a Figura 8, mostrada na página 117 do capítulo anterior -, o líder conduz a primeira e o liderado conduz a segunda metade da Tarefa Empresarial. Como é feito através do diálogo direto entre o liderado e seu líder imediato, nosso planejamento nada tem de complicado. Ele é tão simples quanto as Pessoas de que necessitamos na Organização: simples porque voltadas para servir e porque dotadas da humildade necessária para buscar O QUE É O CERTO, em vez de “quem está certo ou errado”. Ou seja, em vez de limitar-se ao “abstrato”, essas Pessoas devem situar-se na realidade e na concretude do Cliente e de suas necessidades.

*** * *** Diante de todas essas informações acerca da história da Organização e das Concepções Filosóficas que a presidem, é chegado o momento de propor ao Leitor uma pausa, para que mergulhe dentro de si mesmo:

• examinando sua própria história de vida, • explicitando suas crenças e valores e • avaliando em que medida a Organização pode contribuir para a construção de

seu Futuro. O propósito dos dois capítulos que se seguem é, justamente, o de oferecer alguns elementos para apoiá-lo nesse exercício de introspecção.



17 SER DONO DO PRÓPRIO DESTINO



“Não escolhi ser um homem comum. É meu direito ser diferente, ser singular, incomum, desenvolver os

talentos que Deus me deu.

Não desejo ser um cidadão pacato e modesto, dependendo sempre de alguém.

Quero correr o risco calculado, sonhar e construir, falhar e suceder. Recuso trocar incentivo por doação.

Prefiro as intemperanças à vida garantida. Não troco minha dignidade por ajuda de outros.

Não me acovardo e nem me curvo ante ameaças. Minha herança é ficar ereto, altivo e sem medo, pensar e agir por

conta própria e, aproveitando os benefícios de minha criatividade, encarar

arrojadamente o mundo e dizer: Isto é o que eu sou.”

Bertold Brecht

Assim como as leis da Natureza, as leis econômicas são cegas e implacáveis, contendo um princípio de justiça que existe independentemente da vontade dos atores econômicos. Para saber o que está acontecendo em sua organização, além de possuir um Sistema de Comunicação adequado, o empresário precisa estar atento, consciente de que as informações recebidas são mero reflexo do que está acontecendo no mundo real e concreto. Sua mente deve estar aberta, para perceber - em cada circunstância - onde se encontra o princípio regulador, o qual, só ele, pode mostrar porque e como as coisas acontecem e tenderão a acontecer se o empresário nada fizer ou poderão mudar através de sua ação. Em cada circunstância, pode haver um princípio específico, mas em todas elas há sempre um princípio geral, a explicar o sucesso ou o fracasso :

a satisfação das necessidades do próximo, desde que este seja



capaz de retribuir. Relatei, nos capítulos anteriores, um caso de sucesso e outro de fracasso, ocorridos comigo. O caso de sucesso ocorreu - aparentemente - em circunstâncias muito mais desfavoráveis que o de fracasso. Tratava-se de um jovem inexperiente, estudante ainda, cheio de dívidas a pagar, com banqueiros e demais credores em seus calca-nhares. Já no segundo caso, tratava-se de um empresário bem visto na comunidade, com recursos próprios e de terceiros a investir e sólido apoio governamental. Qual princípio econômico foi violado?

A correta identificação e a plena satisfação do Cliente, promovidas por um empresário com o adequado domínio de seu negócio.

Desrespeitado este princípio, a deterioração e a ruína eram, são e continuarão a ser inevitáveis. Percebendo que este princípio fora violado, o que fez ele? Resolveu mudar suas atitudes e comportamentos, abandonando idéias equivocadas, revalorizando as Concepções Filosóficas que havia recebido no lar paterno, bem como recuperando sua humildade e sua vontade de servir. Eis aí a grande diferença entre o Ser Humano e os outros animais:

graças ao poder de sua mente e de seu corpo, o Ser Humano pode refletir sobre seus erros e acertos, mudar a si mesmo e, assim, desenvolver-se.

Segundo as mais recentes pesquisas sobre o cérebro humano, uma Pessoa pode tornar-se criativa e aumentar sua criatividade sem limites, desde que se exercite a pensar. A carga genética, a saúde física e mental e o meio, por certo, contribuem para que a Pessoa seja mais ou menos criativa. Entretanto, assim como os atletas massageiam e tonificam seus músculos, as Pessoas de Conhecimento podem massagear e tonificar seus neurônios, tornando-se mais e mais criativas. É preciso ter bem presente que:

a criatividade voltada para a contribuição, as oportunidades e os resultados é o patrimônio mais raro e mais cobiçado do planeta.

Daí, o empenho que todos devem ter, na Organização, no sentido de atrair Pessoas criativas e desenvolver a criatividade de todos.



Enquanto os animais, mesmo aqueles mais parecidos com o Ser Humano, são seres completos e acabados, este último é um Ser Inacabado. Inacabado porque:

• tem a capacidade ininterrupta de aprender, estando assim pronto para realizar e aceitar novas descobertas;

• tem a capacidade inesgotável de usar sua mente para entender as leis da

Natureza e da Economia e para, respeitando estas leis, além de planejar o futuro, reti-ratificar tal planejamento, confrontando os resultados esperados com os resultados efetivos;

• tem mãos que o permitem executar o que foi planejado; • tem o dom da fala, que lhe possibilita comunicar-se com outros Seres

Humanos, buscando o alinhamento, a sinergia e a produtividade; e • tem o dom, ainda mais precioso, de almejar a felicidade, buscando construir

um mundo melhor ou, ao menos, esperando dias melhores para si e para os seus.

Por isto tudo, o Ser Humano quer e pode mudar a si mesmo. Todavia, há um pré-requisito para que ocorra a mudança efetiva, para melhor: a convicção da importância e da necessidade da mudança. Na prática, muitos se convencem que são capazes de mudar quando lhes ocorre uma doença cuja terapia exige o abandono de hábitos arraigados, ou mesmo de vícios prejudiciais à saúde. Nestes casos, o medo de morrer permite, facilita a mudança. Bem mais difícil é mudar as concepções que o indivíduo adquiriu no lar paterno acerca do relacionamento com seus semelhantes. Quem nasceu para “ser servido” terá extrema dificuldade de aprender, compreender, aceitar e praticar o princípio econômico fundamental de que existimos para servir. E ainda mais difícil será esse mesmo Indivíduo entender que sua felicidade somente poderá ser alcançada na medida em que tiver sucesso na tarefa de servir ao próximo e ser por este adequadamente recompensado. O trabalho de mudança é, sempre, um trabalho de análise e coragem, pois envolve a substituição de crenças e valores, ou seja, de cultura, por uma outra que proporcione ao Ser Humano uma nova concepção do mundo, da Humanidade e de seu papel na comunidade. O Ser Humano, pelo medo da miséria e da fome, pode ser compelido a trabalhar duramente. Entretanto, será infeliz, porque despossuído de uma filosofia de vida correta.



Não se sentirá dono de seu destino; não terá prazer em servir. Será um pessimista, movido por suas fraquezas e não por suas forças. Eis a primeira mudança que o Ser Humano deve produzir em si mesmo, para humanizar-se e ser feliz :

ser otimista e sentir prazer em trabalhar, produzindo riquezas para os outros.

Convencido de que veio ao mundo para servir e de que somente servindo será feliz, o indivíduo pode passar ao segundo ponto de seu programa de mudança: a análise de si mesmo. Para saber que atitudes e comportamentos precisam ser acrescentados, reforçados, mudados ou suprimidos, o Ser Humano deve analisar seus condicionamentos :

• genéticos, • antropológicos, • biológicos e • psicológicos,

buscando extrair informações úteis, a partir da história de sua família e de sua própria. Insisto em que as informações sobre o passado do indivíduo e, em especial, sobre os condicionamentos que presidiram à formação de sua mente são fundamentais para a mudança de suas concepções, comportamentos e atitudes, bem como para promover o desenvolvimento que tal mudança torna possível. Ainda há pouco, foi apontado que o cérebro precisa de exercício constante; pois bem: o primeiro e mais valioso dos exercícios que cada um pode fazer é pensar sobre si mesmo, analisando suas forças e decidindo como usá-las para desenvolver-se.



18 DESENVOLVIMENTO DO SER

HUMANO



“... o desenvolvimento de uma Pessoa jamais se dá de modo linear.

O processo é dinâmico e ocorre em múltiplos níveis, que interagem e

se influenciam reciprocamente. E em cada fase podem se revelar novas facetas. Assim a

personalidade se vai configurando mais nitidamente na medida que descobrir em si

forças e formas novas de enfrentar os desafios e as oportunidades da vida,

seus conflitos e suas riquezas.”

Fayga Ostrower O Ser Humano amadurecido, equilibrado e feliz, passa necessariamente por quatro fases evolutivas: 1a FASE: A Criança, até os 10 anos, tem como característica predominante o desejo de saber, de obter informações que a situem em seu relacionamento com a Natureza e os membros da comunidade a que pertence. A grande massa de crianças, infelizmente, passa esta fase apenas sob o ponto de vista cronológico, chegando à adolescência e à vida adulta sem ter obtido os conhecimentos necessários para relacionar-se de maneira sinérgica e produtiva com o mundo da Natureza e dos Seres Humanos.

Quem não supera esta fase passa toda a sua vida desorientado e ansioso, sem encontrar um papel para desempenhar. Vive em um mundo de fantasias e não entende por que se abatem sobre ele as cegas leis da Natureza e da Economia.

Em vez de aceitar que o erro reside em sua concepção de mundo, este falso “adulto” vê tudo o que ocorre como pura manifestação da maldade alheia e, além de desorientado e ansioso, torna-se mais e mais angustiado, à medida que cresce seu sentimento de estar sendo perseguido.



Superar estes sentimentos é muito difícil e somente terão sucesso os mais bem dotados, sobretudo em termos de força de vontade. 2a FASE: Se a Criança recebe as informações corretas e se é saudável, passa por uma segunda fase evolutiva, em geral dos 12 aos 20 anos. Nesta fase, o mundo imaginário infantil vai cedendo lugar a um mundo real, constituído de relações de causa e efeito. Começam a surgir outras motivações e desejos e o Adolescente descobre-se possuidor de um sexo e de uma identidade muito bem definidos. Se recebe as informações corretas, o Adolescente toma consciência de que precisa se preparar para produzir e reproduzir a vida, dele próprio e dos outros, e de que só poderá fazê-lo vivendo em comunhão com seus semelhantes. 3a FASE: Já nesta fase, tem-se o Jovem, em geral na faixa dos 20 aos 35 anos, isto é, em sua Primeira Idade Produtiva, preocupado - quando sadio - não apenas em compreender, mas em aceitar o mundo real e alterar somente o que é possível ser alterado. Através da tentativa e do erro, o Jovem vai tomando conhecimento das leis inelutáveis da Natureza e da Economia e aprende a não desrespeitá-las; pode, apenas, delas se servir - tais quais são - para realizar seus propósitos. Mas dificilmente nesta fase, os propósitos do Jovem já estão em plena sintonia com as necessidades inelutáveis da Natureza e da Economia e com as mutáveis circunstâncias de ambas. É ainda menor o número daqueles que superam esta fase, pois, para tanto, é preciso que o Jovem:

• primeiro, reconheça a diferença entre aquilo que gostaria de fazer e o que

precisa fazer; e • segundo, que tal reconhecimento o leve à aceitação genuína, positiva, de seu

papel na comunidade e à coincidência entre aquilo que ele quer e o que deve fazer.

4a FASE: Se o Ser Humano consegue promover tal coincidência entre o querer e o dever, ele tem condições de atingir a Maturidade e, através desta, preencher um dos requisitos essenciais para tornar-se feliz. Nesta fase, o indivíduo é capaz de identificar objetivos, bem como os meios para realizá-los, e a coragem, determinação e disciplina para servir-se adequadamente desses meios.



Também nessa altura de sua vida, o Ser Humano tem a humildade necessária para identificar e adquirir os conhecimentos que ainda não possui e que são essenciais para o sucesso. Conscientiza-se também da verdade que serve de lema ao Rotary Club, qual seja:

mais se beneficia quem melhor serve. Com esta consciência, não só começa a desfrutar da felicidade, como do sentimento de realização inerente aos que alcançaram a sabedoria; quer dizer, daqueles cuja lei de desenvolvimento pessoal coincide com a leis de desenvolvimento da Natureza e da Economia. Conforme comentei no Prefácio à 1a edição de SOBREVIVER, CRESCER E PERPETUAR, somente aos 48 anos de idade - tardiamente portanto - consegui sair da Terceira e ingressar na Quarta Fase, tornando-me um Ser Humano capaz de realizar-se. Em qual das quatro fases evolutivas está o Leitor? Já terá respondido a si próprio: “DE ONDE VIM?” Já estará aquecido para responder a si mesmo: “O QUE SOU?” Ou terá avançado, podendo responder a si mesmo e aos outros: “PARA ONDE VOU?” Para responder a esta terceira pergunta, com honestidade em relação a ele próprio e aos outros, o Ser Humano:

• em primeiro lugar, deve ter-se imposto um Plano de Vida e um Plano de Carreira bem definidos, a realizar-se através de Programas de Ação específicos, que precisam ser cumpridos e superados em períodos de tempo previamente determinados; e

• em segundo lugar, deve ter convicção e segurança para colocar o seu presente

a serviço do futuro desejado. Caso o Leitor ainda não possua estes Planos muito bem delineados, ou caso lhe faltem a convicção e a segurança necessárias, ei-lo diante de uma questão importante para refletir.

*** * ***

Vivemos hoje uma Revolução Tecnológica sem precedentes, na qual a informática e a robótica vêm desempenhando um papel de crescente importância. Na Organização Odebrecht, de que necessitamos? De Seres Humanos Integrais ou de indivíduos assemelhados a máquinas, como se fossem meros robôs? A resposta é evidente, face à constatação de que a Organização só pode crescer



através do desenvolvimento dos Seres Humanos que a constituem. Um robô ou qualquer outra máquina pode ser eficiente ou ineficiente , a depender do programa que lhe seja imposto e ao qual esteja condicionado a obedecer. Somente o Ser Humano pode ser eficaz ou ineficaz, a depender de sua capacidade de:

• conceber e executar um plano; • formular tantos programas quantos forem necessários para a consecução do

plano a que se impôs; e • superar, em cada novo programa, os condicionamentos adquiridos nos

programas anteriores, isto é, abandonar o passado que deixou de ser produtivo.

O Ser Humano de que a Organização precisa para ocupar posições na linha, no apoio e nos serviços não pode estar preso a condicionamentos; ele precisa ser livre para mudar e, em conseqüência, para desenvolver-se. A liberdade, entendida como consciência da necessidade de optar, é indissociável do empresário. E seus Planos de Vida e de Carreira são a maneira real, concreta e eficaz de exercer seu dever e seu direito de optar; em suma, de ser livre. Por certo, melhor opção fará quem souber responder às três perguntas básicas:

- DE ONDE VIM? - O QUE SOU? - PARA ONDE VOU?

*** * ***

Não há “receitas prontas” para formular um Plano de Vida e um Plano de Carreira, dado o personalíssimo caráter de que ambos se revestem. Há, entretanto, alguns princípios gerais que dizem respeito ao espírito que deve nortear a formulação destes planos:

• o realismo e a concretude, pois não importa o que o indivíduo pensa ser ou fantasie o que será, mas o que ele sabe que é e como a comunidade o percebe. Se o autor dos planos quer efetivamente utilizá-los para promover seu desenvolvimento, então tem de saber - com convicção e segurança - que traços de sua cultura terão de ser modificados em prol de atitudes e compor-tamentos mais eficazes no presente, com vistas ao futuro desejado;

• a humildade, sem a qual o indivíduo tenderá a adotar atitudes e

comportamentos egoístas e pouco éticos, no empenho de enfrentar desafios superiores às suas forças;



• a simplicidade, pois quanto mais simples e mais independentes das circunstâncias forem as decisões e ações necessárias para realizar seus propósitos pessoais, maior a chance de sucesso;

• o otimismo, sem o qual não tem sentido, sequer, formular Planos de Vida e de

Carreira. Afinal, o pessimista já parte da certeza de que é impossível transformar-se e de que - mesmo se tentar - suas decisões e ações não irão conduzi-lo a lugar algum; e

• a parceria, sem a qual - seja em sua família, seja em sua empresa - o indivíduo

nada poderá realizar, pois nenhum Ser Humano é uma ilha. A consciência de que precisamos dos outros para ter sucesso, mesmo nas dimensões mais pessoais de nossas vidas, é um ponto a não ser esquecido jamais. E, a este respeito, há duas leis da Natureza, também válidas para os Seres Humanos. Uma delas é a lei da criação ou da criatividade, segundo a qual “os opostos se atraem, quando de sua união pode surgir algo novo”. A outra é a lei da deterioração, segundo a qual “os semelhantes se atraem, quando incapazes de criar algo novo”. Quando opera a lei da criatividade, em resultado da atração e da integração entre dois seres vivos, pode surgir um terceiro, muitas vezes melhor, a depender:

• da saúde daqueles que o geraram e das circunstâncias que presidiram a

fecundação, a gestação e o nascimento; e • dos cuidados que irão presidir o desenvolvimento deste terceiro ser.

Esta lei, porém, atua em um espaço restrito, pois - por exemplo - quando o cruzamento se dá entre animais de mesmo gênero, mas de espécies diferentes, não há resultado, ou este, quando existe, é estéril, incapaz de perpetuar-se. No caso dos Seres Humanos, embora sejamos todos da mesma espécie biológica, somos animais culturais e, portanto, quando se unem dois seres com culturas incom-patíveis, não há resultado ou este é também estéril. Além do mais, precisamos levar em conta que:

• temos a liberdade de escolher tanto o futuro que desejamos quanto aqueles com os quais queremos compartilhar este futuro;

• somos dotados de discernimento para entender que a liberdade de escolha é

indissociável da responsabilidade com relação às conseqüências dessa mesma escolha; e

• podemos desenvolver a vontade e a disciplina e, portanto, lutar pela realização

do futuro desejado.



Precisamos, pois, em nossas vidas pessoais e profissionais, unir-nos a seres opostos, com os quais:

• compartilhamos a mesma cultura e o mesmo sentimento de futuro; e • nos complementamos e acreditamos possível criar, em comum, algo novo e

melhor do que nós mesmos.

Se identificarmos adequadamente esses seres, poderemos com eles estabelecer o diálogo, a negociação e o acordo, de maneira produtiva e benéfica para todos, colocando o nosso presente a serviço de um futuro comum e, com isto, criando as condições para que cada qual possa realizar-se em todas as dimensões e apoiar os demais a alcançar realização idêntica.

Devemos, assim, buscar aqueles que - além de ver o lado bom da vida, dos Seres Humanos, dos negócios e das circunstâncias - sentem prazer em servir aos outros e estão comprometidos com a criação de algo novo que dê sentido à sua existência.

Em contraposição, devemos fugir daqueles que - embora Seres Humanos como nós - não compartilham de nossa cultura, acham que vieram ao mundo “para serem servidos” e, por isto, em vez de criar, querem apenas consumir e dilapidar o que existe.

Também para não nos tornarmos semelhantes, devemos igualmente afastar-nos dos que enfatizam o lado negativo de tudo, que vivem em eterna desconfiança com relação a todos e que, em vez de dialogar, querem impor sua vontade, através da prepotência e do autoritarismo. Assim como procedemos com relação aos demais, devemos proceder com relação a nós mesmos, exercendo um trabalho vigilante para combater o próprio pessimismo, a desconfiança com relação aos outros, e a eventual tendência de impor unilateralmente nossa vontade. Necessitamos, ainda, aprender a suportar e a não nos deixar afetar quando, por motivos superiores, somos obrigados a conviver com aqueles aos quais falta a perspectiva de futuro e que são incapazes de usar positivamente o apoio que lhes oferecemos. Conscientes dessas verdades, depois de formular nosso Plano de Vida e de Carreira, poderemos executá-los, mantendo sempre a convicção de que a força do pensamento é a maior força de que dispomos. Somente sobre esta força e todas as demais que cada um possui, bem como sobre as forças dos parceiros, é que podemos construir o futuro de cada um e o futuro de todos. Na tentativa de construir sobre as nossas fraquezas e as fraquezas dos outros, só podemos chegar à deterioração e à ruína moral e material de nós mesmos e daqueles que convivem conosco. Feito este alerta ao Leitor e tendo pedido que o mesmo reflita sobre sua história e



sobre seus Planos de Vida e de Carreira, convido-o agora a avançar, em busca de respostas a outras perguntas fundamentais para quem quer ser dono de seu próprio destino:

- O QUE SOMOS NÓS? O QUE SOU EU?



19 REGRAS PRÁTICAS PARA O EXERCÍCIO DA LIDERANÇA



Ao líder cabe definir o desconhecido.

Dispor de tempo, presença, experiência e exemplo para seus liderados: isto é que caracteriza o líder.

O líder necessita do apoio qualificado e diversificado de assessores

eficazes, capazes de lhe fornecer - em conjunto -

um retrato que reflita a riqueza e a complexidade do mundo

que o cerca.

O trabalho de um líder não é definido pela quantidade; mas pelo impacto e pela produtividade

dos resultados que obtém. Líder Empresarial é todo aquele que coordena e integra o trabalho de Seres Humanos, seus colaboradores, visando a satisfação de outros Seres Humanos, seus Clientes. Logo, a eficácia e a eficiência do líder dependem da qualidade de sua interação com seus semelhantes ou, mais especificamente:

• da existência de uma linguagem única entre ele e seu interlocutor; • do clima adequado a um diálogo mutuamente proveitoso; • de sua capacidade de escutar, em vez de apenas ouvir seu interlocutor, bem

como de ler, falar e escrever; em suma, de sua capacidade de comunicar-se; e • da ação do interlocutor, a respeito dos temas que realmente importam e fazem

diferença para ambos.

A linguagem única, o clima propício ao diálogo, o poder de comunicação e de concentração são essenciais para o sucesso do líder. O tempo é o único recurso irreproduzível na Natureza e na Sociedade Humana.



Logo, o diálogo entre o líder e seu interlocutor precisa ser breve, intenso e direto, evitando-se a discussão de “problemas”. “Problemas” não interessam a quem possui uma visão otimista do Mundo e está comprometido em fazer acontecer. Se o líder e o liderado possuem espírito empresarial, os “problemas” de cada um devem ser previamente tratados, no âmbito em que se originaram, e levados à discussão entre ambos, sob a forma de oportunidades e resultados. Em caso contrário, um dos interlocutores estará “assassinando” o tempo dele próprio, do outro e da Organização. Se os interlocutores estão comprometidos com o sucesso, então - ao longo do eixo Cliente/Acionista - em vez de dialogar acerca dos “problemas” que previamente conhecem, líder e liderado devem concentrar-se em definir o desconhecido, criando e inovando continuamente. Para disciplinar e tornar mais produtivo o uso do tempo, é preciso reduzir a freqüência, o número de participantes e a duração das reuniões ao mínimo indispensável. Entretanto, se a reunião é necessária, há dois instrumentos imprescindíveis para disciplinar as Pessoas envolvidas:

• a agenda, previamente negociada entre os participantes da reunião, listando -

de acordo com suas respectivas prioridades - os assuntos que vão ser discutidos e os resultados esperados; e

• a súmula, registrando as decisões tomadas e as ações a serem

desencadeadas logo após a reunião. Esses dois documentos devem ser escritos em linguagem telegráfica, com frases curtas e impactantes. Quem faz a agenda e a súmula de suas reuniões adquire o domínio sobre os assuntos discutidos e lidera os demais participantes, pois sabe quem, quando, como, onde e o que precisa ser feito em conseqüência de cada encontro. Ao agir segundo esses parâmetros e ao induzir o liderado a pensar de maneira análoga, o líder exerce sua indelegável missão educacional, educando seu parceiro e educando-se a si mesmo. A educação, todavia, é um caminho de mão dupla: da mesma forma que o líder educa o liderado, este - por exercer corretamente os princípios de disciplina, respeito e amizade - pode e deve contribuir para o desenvolvimento de seu líder. É necessário ter em mente que, por estar mais próximo do Cliente e comprometido em servir a este último, o liderado deverá possuir, sempre, uma visão mais acurada do que é preciso fazer, para a conquista do Cliente comum a ele próprio e ao seu líder.



O líder e o liderado precisam saber que:

Os resultados dependem do Cliente, seja este o consumidor em uma economia de mercado seja a autoridade governamental em uma economia dirigida. Os resultados são concretamente obtidos na Pequena Empresa, pois é aí que ocorre o relacionamento direto com o Cliente e suas necessidades. Logo, ou o liderado se educa na Pequena Empresa ou jamais terá a percepção e a sensibilidade adequadas para satisfazer o Cliente de hoje e do futuro.

Se tem mais poder quem está mais próximo do Cliente, então, a decisão mais poderosa é aquela de quem convive de perto com o Cliente e suas necessidades: o empresário/parceiro.

Para tomar-se a decisão certa, são fundamentais as informações geradas na Pequena Empresa, pois elas é que dizem respeito ao Cliente e à sua satisfação.

Em conseqüência, o papel do empresário amadurecido não é o de decidir por um liderado que possui mais informações relevantes do que ele; é, isso sim, o de apoiá-lo a tomar a decisão mais adequada, para que o Cliente seja satisfeito e conquistado. Ao longo do eixo Acionista/Cliente, há uma cadeia de lideranças, onde cada Pessoa é - ao mesmo tempo - líder e liderado, a serviço de uma causa comum: a satisfação permanente do Acionista e do Cliente, os quais - por ocuparem os dois pólos dominantes de tal eixo - realmente detêm o poder na Organização. Neste eixo, a Pessoa dotada de autêntico espírito empresarial sabe como investir produtivamente seu tempo. Realiza esse investimento produtivo, preferencialmente, concentrando sua atenção no Cliente. Por isto, está permanentemente em busca da pergunta certa que precisa fazer ao seu liderado, para dele obter - em troca - a resposta certa, que irá embasar o propósito de ambos em melhor servir. O líder de qualidade superior não é propriamente aquele que toma o maior número de decisões corretas. É sobretudo aquele que decide com maior rapidez e - com maior velocidade ainda - corrige as decisões erradas. Pensar o inusitado, pensar o impensável : isto é o que se espera de quem é líder e quer desenvolver-se como tal. Portanto, diante de um “problema”, como deve o líder proceder? Antes de mais nada, identificar a causa ou causas desse “problema”. Diante da identificação das causas, conceber soluções, examinando a viabilidade de



cada uma delas, e, afinal, decidir-se pela melhor, dadas as circunstâncias do momento. Quais os critérios para a escolha da melhor solução?

• o risco, aí entendida a relação entre os resultados esperados e os respectivos

custos; • a economia de esforço, na passagem da situação atual, para a situação futura,

desejada; • a limitação dos recursos disponíveis quando a decisão deve ser tomada; e • o momento, que envolve a percepção do que o Cliente e o Acionista desejam,

quando a decisão é levada à prática. Cabe ao líder responder e, conseqüentemente, decidir: • Dispomos dos recursos morais e materiais necessários para levar à prática a

decisão? • Contamos, sobretudo, com as Pessoas de Conhecimento, portadoras das

tecnologias específicas, capazes de usar produtivamente tais recursos e superar os resultados esperados?

É importante reter a seguinte verdade:

o líder só pode obter aquilo para o qual seus liderados foram previamente identificados e educados.

Se falta a Pessoa de Conhecimento, ou se esta se encontra no momento ou no local errados, então os resultados esperados não serão obtidos.

Além de motivar as Pessoas de Conhecimento a agir no momento certo e com a energia necessária, o líder precisa - no mesmo instante - dispor e fazer uso dos demais recursos com igual eficácia e eficiência. É o que chamamos, na Organização, de produtividade. Produtividade é a conseqüência da sábia utilização de todos os fatores de produção, obtendo-se o máximo de resultados com o mínimo de tempo e energia. Isto é muito diferente do que se costuma chamar de “produtividade por operário” ou “produtividade por máquina”. Produtividade, para nós, sempre será o resultado da integração sinérgica de Pessoas de Conhecimento, devidamente incentivadas e motivadas a usar os recursos dispo-níveis no tempo certo e com a maior eficácia e eficiência de que forem capazes, de modo a alcançar resultados melhores e maiores do que nossos concorrentes podem obter, no mesmo prazo e ao mesmo custo. Longe de estar comprometido apenas com o presente, este conceito de produtividade



está, mais ainda, comprometido com o futuro. Através dos resultados do presente, podemos assegurar a SOBREVIVÊNCIA, bem como o CRESCIMENTO da Organização. Porém, somente com os resultados do futuro, poderemos garantir o que nos interessa: a PERPETUIDADE da Organização Odebrecht. Como compatibilizar o presente com o futuro? Ao considerarmos que os Seres Humanos têm existência finita, enquanto o que nos interessa é assegurar a existência infinita da Organização, a chave da PERPETUIDADE reside na:

contínua identificação, educação e integração de líderes empresariais capazes de conduzir a Organização no Rumo Certo.

Já que estamos a tratar de regras práticas, foi acrescentado a este capítulo um anexo, no qual se procura mostrar como é possível servir à Organização e aos companheiros de trabalho em um tema muito específico e como - servindo - exercitamos nossa liderança.



ANEXO DO CAPÍTULO 19

PARTICIPAÇÃO EM SEMINÁRIOS



Em sua auto-educação, o líder precisa manter-se em sintonia com o que ocorre no Meio Ambiente, bem como com as novas formas de criar, implantar e administrar as organizações. Por se concentrarem em curto espaço de tempo, os seminários são a forma mais comum de que se serve o líder para atualizar-se. O que deve pretender o líder, ao participar de um seminário?

• primeiro, reciclar seus conhecimentos, colocando-os em cheque com os dos

demais participantes, para verificar a coerência e a atualidade de seu próprio saber;

• segundo, separar o que é útil e inovador do que é inútil e superado, seja nos

conhecimentos alheios, seja em seus próprios conhecimentos; e, • terceiro, integrar o que é útil e inovador à cultura da Organização.

A postura do líder, ao participar de um seminário, deve ser - inicialmente - a de humildade e descondicionamento. Mais do que “ouvir”, o líder precisa escutar os argumentos dos demais participantes do evento, com vistas ao entendimento e à compreensão. Depois de ter escutado, entendido e compreendido as idéias que lhe são expostas, o líder deve adotar uma postura crítica, para selecionar o que é coerente com as crenças e valores da Organização. Todo ano, saem milhares de artigos e livros expondo idéias acerca da arte de empresariar. Dessas idéias, algumas são efetivamente úteis e inovadoras, mas a maioria constitui-se de “lixo reciclado” ou de “modismos” que nada acrescentam ou até mesmo podem prejudicar aquele que está comprometido a melhor servir aos seus Clientes. Separar o joio do trigo é o que caracteriza o Líder Autêntico, em contraposição ao “leviano” ou “deslumbrado” que aceita acriticamente qualquer “novidade” para “ficar na moda”. Por outro lado, depois de jogar fora tudo o que não presta, o líder necessita integrar harmoniosamente ao seu próprio sistema de idéias o que de útil e inovador ele aprendeu no seminário. Uma vez realizada tal integração, embora reconheça o crédito intelectual, o líder “se esquece” de “quem” foi a contribuição específica que incorporou ao seu sistema de idéias. Tudo se passa como se, a partir do momento no qual a integração ocorreu, fosse impossível pensar sem o uso dos conceitos que a mente do líder tornou seus, até que surjam outros melhores. “Conceitos” não integrados ou conflitantes com as Concepções Filosóficas da



Organização evidenciam falta de disciplina mental. São indícios de “conhecimento incompleto” ou, o que é ainda pior, de falta de domínio e de aplicação prática da Tecnologia Empresarial Odebrecht. Participar de um seminário só é produtivo e útil, portanto, para quem:

• possui percepção, sensibilidade e mente aberta para novos conhecimentos; • sabe tratar as informações recebidas; • tem a maturidade necessária para não seduzir-se por “modismos” e

“novidades”; • está motivado para enriquecer seus conhecimentos e as Concepções

Filosóficas da Organização, abrindo mão da “vaidade” e do “personalismo”; e, finalmente,

• está comprometido em conduzir a Organização no Rumo da sobrevivência,

crescimento e perpetuidade.



IV Crescimento com Desenvolvimento



Esta quarta parte do livro contém doze capítulos, assim denominados:

20. Da Organização Local à Organização Regional 21. Da Organização Regional à Organização Nacional 22. Consolidação da Tecnologia Empresarial Odebrecht 23. Parâmetros para Parceiros 24. Pessoa de Conhecimento 25. Pequena Empresa x Grande Empresa 26. Auditagem e Fiscalização 27. Responsabilidades Básicas do Empresário 28. Sistema Educacional Odebrecht 29. Perfil Educacional do Líder 30. Relacionamento Educacional entre Líder e Liderado 31. Decálogo do Sistema Educacional Odebrecht

O Capítulo 20 mostra de que maneira se conjugaram forças de diversas ordens, criando oportunidades para que a pequena Construtora Norberto Odebrecht da década de 40 se transformasse em empresa com marcada atuação em todo o Nordeste. O Capítulo 21, por sua vez, evidencia como o desafio do crescimento forçou a Organização - mais adiante - a identificar novas e maiores oportunidades de servir, no concorrido mercado do Centro-Sul, e a projetar o nome da Construtora, em âmbito nacional. O Capítulo 22 relata de que forma consolidou-se a Tecnologia Empresarial Odebrecht, ao longo da última década, apresentando também a síntese das Concepções Filosóficas que devem ser entendidas, aceitas e praticadas pelos integrantes da Organização. Os Capítulos 23, 24 e 25 foram redigidos com base no documento Parâmetros para Parceiros, elaborado originalmente em 1986, a partir da constatação de que o relacio-namento entre as Pessoas de Linha, de Apoio e Serviços precisam pautar-se segundo regras precisas, para que se converta esse relacionamento em uma força ativa na superação da tendência à deterioração. Reti-ratificado em diversas ocasiões, de acordo com as circunstâncias da Organização e do Meio Ambiente, o referido documento parte do pressuposto de que as regras nele expostas, embora precisas, devem ajustar-se aos mais diversos negócios e situações.



Esta, a razão pela qual recorreu-se ao termo parâmetro: de acordo com a Matemática, uma função paramétrica é aquela capaz de gerar uma infinidade de curvas semelhantes, permanecendo sempre a mesma. O Capítulo 27 apresenta as responsabilidades básicas dos empresários da Organização, em face do propósito dos Acionistas de diversificar as oportunidades e os riscos, com vistas à preservação e ao crescimento seguro do seu Patrimônio Moral e Material. Já os Capítulos 28 a 31 contêm as idéias-chave para promover o crescimento auto-sustentado da Organização, através do aperfeiçoamento e operação eficaz do Sistema Educacional Odebrecht, bem como as regras práticas que nossos líderes devem seguir para ter sucesso na educação de novos e bons empresários e, desta forma, manter a Organização no Rumo da sobrevivência, do crescimento e da perpetuidade.



20 DA ORGANIZAÇÃO LOCAL À

ORGANIZAÇÃO REGIONAL



“O bem-estar cresce e os problemas sociais só desaparecem onde

eficazmente se administra. A riqueza não é o resultado de idealismo social e sim do trabalho,

desempenho e competência.”

Walter Kannengiesser Liqüidada a SAICI, a Organização Odebrecht resgatou todas as dívidas, através da alienação do patrimônio material previamente acumulado nos anos de sucesso, e começou de novo, em 1954, sem recursos financeiros, mas com uma grande experiência e uma grande determinação de crescer. Cabe, aqui, uma comparação entre a Construtora Norberto Odebrecht, sediada no Nordeste, e as empresas de construção do Sudeste brasileiro, àquela época. Enquanto essas últimas empresas possuíam um pequeno número de grandes obras em sua carteira, a Construtora - em uma região muito mais pobre - precisava realizar, simultaneamente, muitas pequenas obras, para que pudesse sobreviver e crescer. Esta é uma das razões pela qual, ao contrário das congêneres do Sudeste que adotaram a centralização como partido organizacional, a Odebrecht viu-se obrigada a aperfeiçoar a prática da descentralização, da delegação planejada e da parceria. A Construtora recomeçou a crescer rapidamente, nessas bases, ajudada pela prioridade que o Governo Federal conferiu, a partir dos anos 50, ao desenvolvimento do Nordeste, através da concessão de incentivos fiscais e outros benefícios a empresas que se instalassem na região e da criação de um órgão federal específico para o fomento regional: a SUDENE - Superintendência de Desenvolvimento do Nordeste. Em pouco tempo, a Construtora ampliou sua atuação para todo o Nordeste, realizando as obras civis de dezenas de fábricas então implantadas nos estados nordestinos. Corria a segunda metade dos anos 50, época da construção de Brasília, da qual não participamos, pois preferimos trabalhar para os Clientes privados que investiam no Nordeste. No final dos anos 50, a Construtora Norberto Odebrecht já era uma empresa de porte médio, com marcada atuação regional.



Nos últimos anos da década de 60, o ritmo de investimentos na área da SUDENE começou a cair, evidenciando-se que a continuidade do crescimento da Odebrecht dependia da conquista de novos Clientes no Sudeste. Ainda sem condições para incluir-se no reduzido elenco de empresas construtoras de barragens, a Organização concentrou-se - naquele momento - em obras de tecnologia especial, tais como emissários submarinos, pontes com fundações profundas, aeroportos, usinas nucleares e siderúrgicas. No início dos anos 70, a Odebrecht foi aos poucos conquistando espaço nas áreas mais desenvolvidas do Brasil, embora com extrema dificuldade, devido:

• em primeiro lugar, à necessidade de dominar diversas e complexas tecnologias especiais;

• em segundo lugar, ao fato de que adquirir experiência custa tempo, energia e

dinheiro; e, • em terceiro lugar, à circunstância de que os passivos gerados pela atuação em

uma escala muito mais ampla tinham de ser administrados com o Caixa disponível e este - com freqüência - revelava-se insuficiente.

Devido a essa circunstância, por diversas ocasiões, a Organização esteve à beira da insolvência e só pôde evitá-la graças à decidida atuação de uma nova geração de empresários que, à época, adquiria experiência no nível empresarial/operacional. Hoje, essa mesma geração, em sua Segunda Idade Produtiva, integra o nível estratégico/empresarial e parte dela já ocupa o nível político/estratégico da Organização Odebrecht. No início da década de 70, os jovens dessa nova geração deslocaram-se, quase todos, para as obras de tecnologia especial em andamento na Região Sudeste, as quais começavam a conferir à Organização uma abrangência nacional. Mais importante, porém, do que a ampliação geográfica da Odebrecht, era o fato de que - graças à integração de uma nova geração - tornava-se possível aspirar a perpetuidade. Perpetuidade que precisa ser garantida a partir da sobrevivência e do crescimento auto-sustentado, que se realiza através do investimento e reinvestimento de recursos livres que fluam continuamente para o Caixa da Organização. No capítulo seguinte, são apresentados os resultados do investimento e do reinvestimento permanentes que a Organização vem realizando há décadas.



21 DA ORGANIZAÇÃO REGIONAL À

ORGANIZAÇÃO NACIONAL



Assim como não se concebe a ação divorciada da reflexão que deve antecedê-la, o planejamento

e a execução são inseparáveis. A equipe responsável pelo planejamento tem de ser responsável, também, pela execução.

No planejamento, define-se o que fazer e qual a unidade de medida

a ser utilizada. Na execução é que se realiza cada tarefa

e se mede continuamente o que está sendo feito

e o que ainda falta fazer.

Graças aos resultados obtidos e às suas políticas de reinvestimento e diversificação, comentadas a seguir, a Odebrecht foi progressivamente ampliando seu porte e sua área de atuação, passando a estar presente em virtualmente todas as regiões brasileiras e a incluir-se dentre as maiores organizações privadas do País. Iniciando a Diversificação dos Negócios Em 1979, a Organização diversificou seus negócios, ingressando na Área Química. Tal diversificação foi realizada com um cuidado adicional, tendo em vista o aprendizado na SAICI: por não dominar esta nova área, a Odebrecht começou participando como sócia minoritária e sem responsabilidade na administração dos negócios dos quais se tornou acionista. Data da mesma época, a convite da PETROBRÁS, o ingresso da Organização na área de perfuração para petróleo, envolvendo pesados investimentos para a aquisição de plataformas, sendo tais investimentos financiados por contratos de longo prazo. Iniciando as operações com equipes estrangeiras, em pouco tempo a Odebrecht Perfurações Ltda. conseguiu formar e integrar equipes nacionais, sem prejuízo da produtividade, conforme comprovado e atestado pelo próprio Cliente. Hoje, a Organização vem prestando serviços nessa área a vários países, entre os quais a Índia. Um passo muito importante em sua trajetória de crescimento ocorreu também em 1979, quando a Organização iniciou as tratativas que a levariam a participar da CBPO - Companhia Brasileira de Projetos e Obras, sediada em São Paulo.



A importância da CBPO na Engenharia brasileira e, em especial, a dimensão humana de seu fundador exigem que aqui se relate a história da empresa e das circunstâncias que presidiram sua criação e seu crescimento. C B P O A Grande Depressão, iniciada com o “crack” da Bolsa de Nova York, em 1929, teve graves conseqüências políticas e econômicas sobre o Brasil e, particularmente, sobre São Paulo, já então o Estado mais próspero da Federação. Para se ter idéia da instabilidade política em que viveu o País nos primeiros anos da Grande Depressão, basta mencionar as revoluções ocorridas no curto espaço de dois anos:

• a chamada Revolução de 1930, que conflagrou virtualmente todo o País e que,

através de seus desdobramentos, criou as condições para a industrialização do Brasil; e

• a Revolução Constitucionalista de 1932, quando o Estado de São Paulo levantou-

se em armas para conter as tendências ditatoriais do Governo Provisório instaurado pela revolução precedente e exigir a convocação de uma Assembléia Nacional Constituinte.

Exatamente no período conturbado que mediou essas duas revoluções, o Engenheiro Oscar Americano fundou a CBPO, com sede na Capital paulista. Com parcos recursos de capital, a empresa só conseguiu sobreviver, ao longo dos recessivos anos 30, graças à visão, ao idealismo e à coragem de seu fundador. Com o propósito de permanecer viva, adquirir experiência e educar seus quadros técnicos, a CBPO realizou dezenas de pequenas obras ao longo dos anos 30, tais como a construção de prédios, pontes, estradas de rodagem e trechos ferroviários. No início dos anos 40, assegurado o propósito inicial de sobrevivência, a CBPO estava pronta para participar do surto de desenvolvimento que ocorreu no Brasil logo após a eclosão da II Guerra Mundial e para firmar seu nome - entre 1940 e 1945 - no campo da construção rodoviária e ferroviária. Hoje, certamente, é difícil para os Jovens entender como era possível construir estradas de rodagem e ferrovias, nas primeiras décadas deste século, contando apenas com carrinhos de mão, carroças de tração animal, máquinas leves, bem como raros e precários caminhões com reduzida capacidade de carga. Durante os anos de guerra, o uso generalizado de blindados e a intensa movimentação de tropas e de cargas haviam estimulado o rápido desenvolvimento das tecnologias de transporte, inclusive a de veículos sobre esteiras. O Engenheiro Oscar Americano, sempre em sintonia com o futuro, deu-se conta da revolução que iria ocorrer no campo da construção pesada em geral e da movimentação de materiais, em particular, tão logo as tecnologias bélicas fossem convertidas para uso civil.



Passando do pensamento à ação, em 1946, recém-terminado o conflito, o fundador da CBPO foi aos Estados Unidos e investiu todas as reservas da empresa na aquisição de grande número de máquinas pesadas da Caterpillar, a fim de preparar a empresa para o futuro que antevia. A intuição do Engenheiro Oscar Americano estava de acordo com as tendências da economia: nas obras de grande porte licitadas pelos Governos Federal e Estadual no final dos anos 40 e na década seguinte, a CBPO pôde apresentar preços extremamente competitivos, mediante os quais tanto o Cliente quanto a empresa se beneficiavam da qualidade e da produtividade geradas pela nova tecnologia. A figura apresentada em continuação, reproduzida do livro SOBREVIVER, CRESCER E PERPETUAR, ilustra como o trabalho intelectual do empresário, combinando intuição e racionalidade, pôde, ao mesmo tempo:

• modificar as condições econômicas do negócio, reduzindo o faturamento e

beneficiando o Cliente; e • aumentar a produtividade na área operacional, reduzindo os custos e

melhorando, dessa forma, os resultados da empresa.

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Figura 10 - RESULTADO DO TRABALHO INTELECTUAL DO EMPRESÁRIO

Redução Simultânea do Faturamento e dos Custos Foi assim, exatamente, que procedeu o fundador da CBPO, fazendo com que sua empresa logo se situasse dentre as maiores no campo da construção pesada. No final dos anos 50, depois de uma fase intensa de crescimento industrial, era generalizada a escassez de energia elétrica no Brasil, notadamente em São Paulo, forçando o Governo paulista e o Governo federal a lançar ambiciosos programas de construção de hidrelétricas. Na época, era ainda reduzida a experiência brasileira no campo de grandes barragens e tampouco estavam bem equacionadas as questões relativas ao financiamento dos



programas de eletrificação, o que poderia colocar em risco a solvência das construtoras que participassem desses programas. Afora o risco de insolvência, havia o fato de que a CBPO ainda não possuía credenciais que permitissem sua pré-qualificação nas licitações para construção de grandes barragens. Mas, novamente, o Engenheiro Oscar Americano estava certo de sua intuição, qual seja: nas décadas seguintes, somente iriam crescer rapidamente as empresas de Engenharia que se dedicassem à construção de hidrelétricas. Por isto, quando foi licitada a obra da primeira grande usina paulista a ser construída na década de 60, o fundador da CBPO não hesitou, adquirindo os direitos da empresa que havia ganho a concorrência. Tratava-se da obra da UHE Xavantes, cujo cronograma foi repetidamente reti-ratificado, por problemas financeiros do Governo. A despeito das dificuldades, a obra foi concluída com sucesso e a CBPO conquistou sua credencial como empresa barrageira. Tendo aprendido que o fator crítico do negócio de construção de barragens residia na montagem da respectiva equação econômico-financeira, a empresa lançou-se à conquista de outra grande hidrelétrica, a UHE Capivara, apoiando ativamente o Cliente na identificação de financiadores em potencial e na prévia adequação entre os cronogramas físico e financeiro da obra. Depois de inúmeras tentativas, foi montada a equação econômico-financeira da UHE Capivara, capaz de compatibilizar, simultaneamente, os interesses:

• do Cliente, hoje denominado CESP - Companhia Energética de São Paulo; • do consórcio inglês, formado para financiar as obras civis; • do fornecedor soviético dos equipamentos de geração, cuja remuneração foi

parcialmente paga em café; e • da empresa construtora.

Quase trinta anos depois, esse tipo de operação já é corriqueiro. Entretanto, à época, foi uma iniciativa totalmente inédita, que balizou o caminho para as grandes barragens construídas no Brasil. Através desta e de outras grandes obras, a CBPO foi crescendo e conquistando a confiança dos Clientes do chamado setor elétrico brasileiro. No início dos anos 70, começou-se a falar daquela que seria uma das maiores hidrelétricas do mundo: a UHE Itaipu, na fronteira entre o Paraguai e o Brasil, a ser construída por uma empresa binacional. Como ter sucesso em uma concorrência que se antevia das mais acirradas?



As necessidades do Cliente brasileiro já eram conhecidas. Tornava-se então necessário conhecer o Cliente paraguaio e satisfazê-lo, previamente, em obra análoga. Em que pesem todas as dificuldades, a CBPO venceu a concorrência e construiu a UHE Acaray II, no Paraguai, satisfazendo integralmente o Cliente. Quando, afinal, maturaram as condições para a licitação de Itaipu, a CBPO já havia conquistado a confiança do Governo do Paraguai, possuindo experimentada equipe e apreciável conjunto de máquinas nas cercanias da futura obra. Tornou-se assim inevitável a participação da empresa no consórcio formado para a construção de UHE de Itaipu, a qual - hoje em operação - vem trazendo inestimáveis benefícios para o Paraguai e o Brasil. Em meados dos anos 70, a CBPO e a Construtora Norberto Odebrecht tiveram a oportunidade de trabalhar em conjunto nas obras do Aeroporto Internacional do Rio de Janeiro, convivendo em plena harmonia. A experiência foi aos poucos demonstrando que as duas Grandes Empresas poderiam apoiar-se mutuamente, não só para assegurar o crescimento de cada uma, mas - sobretudo - para promover a perpetuidade do patrimônio por ambas constituído, especialmente no campo das tecnologias construtivas. Isto é o que vem ocorrendo desde quando se formalizou a associação, viabilizada pelo fato de que as duas Empresas compartilham do mesmo espírito de servir e da mesma cultura.

Em 1986, a Organização adquiriu a TENENGE - Técnica Nacional de Engenharia S.A., ingressando nos negócios de montagem e capacitando-se a prestar serviços mais completos aos Clientes, na área de Engenharia. Assim como no caso da CBPO, a contribuição da TENENGE e de seus fundadores para o desenvolvimento da Engenharia brasileira exige que se conte a história da empresa. T E N E N G E A TENENGE é uma das maiores empresas brasileiras na área de montagem industrial, tendo seu nome associado às grandes obras que foram realizadas no Brasil, nos últimos 35 anos, nos campos da siderurgia, energia elétrica e petróleo. Desde a implantação da sua primeira obra - a Usina Piloto de Tremembé, no Vale do Paraíba, que abriu caminho para a exploração do xisto no Brasil -, a TENENGE constituiu um portfólio em que se registra a montagem de cerca de 40% de todo o complexo siderúrgico estatal e a instalação de mais de um terço do potencial hidrelétrico do País. Seu pioneirismo se estende à exploração e produção de petróleo em alto-mar, introduzindo a tecnologia de montagem de plataformas marítimas. Assim como ocorreu com a CBPO e a Construtora Norberto Odebrecht, o início da TENENGE foi extremamente modesto.



A empresa foi criada em 12 de abril de 1955, ocupando pequena sala de um prédio no Centro da cidade de São Paulo, por dois Jovens Engenheiros dedicados à montagem industrial: Antônio Maurício da Rocha e José Diniz de Souza. Os dois engenheiros haviam instituído a empresa diante da oportunidade concreta de contribuir para a instalação da Usina Piloto de Tremembé, no Estado de São Paulo. Porém, duas circunstâncias de peso, ocorridas nesse mesmo ano de 1955, demonstravam que a TENENGE tinha surgido no momento adequado:

• em primeiro lugar, a posse do Presidente Juscelino Kubitschek, cuja campanha

eleitoral fora feita sob a égide do desenvolvimento econômico e da industrialização, e cujo Programa de Metas levou à implantação de importantes segmentos industriais no Brasil, aí incluídos os de bens de capital, insumos básicos e bens de consumo durável; e,

• em segundo lugar, o Governador Jânio Quadros, futuro Presidente da

República, havia lançado ambicioso programa de eletrificação do interior do Estado de São Paulo, contemplando diversas obras de geração e distribuição de energia.

O fato é que, alguns meses depois da criação da empresa, os dois sócios cuidavam simultaneamente da Usina de Xisto e da ampliação de uma hidrelétrica no Rio Tietê, a que se seguiram duas termelétricas no Vale da Ribeira, todas em São Paulo.

A TENENGE foi assim progressivamente dominando a tecnologia de montagem em energia elétrica, até que - no ano de 1964 - surgiu a oportunidade de consolidar seu domínio nesta área: a construção do Complexo Hidrelétrico de Urubupungá, então considerado o maior do Hemisfério Sul. Urubupungá inaugurou a fase das grandes obras de geração e transmissão de energia no Brasil, abrindo caminho para que a TENENGE passasse a atuar não apenas na instalação de hidrelétricas, mas também de subestações e linhas de transmissão, dominando o ciclo completo de montagem na área de energia elétrica, dentro de padrões internacionais de competitividade. Na década de 60, havia também surgido para a empresa a oportunidade de ingressar no campo da siderurgia e alargar a área geográfica de atuação, passando a operar no vizinho Estado de Minas Gerais. O Governo brasileiro tinha criado a USIMINAS - Usinas Siderúrgicas de Minas Gerais, com a participação de sócios japoneses, aos quais cabia aportar a mais avançada tecnologia existente na época. Foi muito difícil convencer os sócios japoneses - responsáveis por 40% do capital inicial - de que existia uma empresa brasileira capaz de assumir parte da obra. O pensamento inicial desses sócios era trazer do Japão até mesmo os pedreiros responsáveis pelo assentamento dos tijolos dos prédios da administração da Usina. Após demoradas negociações, convenceram-se os sócios japoneses e a TENENGE



tornou-se responsável por cerca de 40% das obras de montagem. Tal experiência permitiu que a empresa dominasse a tecnologia de montagem em siderurgia e a aperfeiçoasse nas décadas seguintes, participando da maioria das obras de implantação e ampliação das siderúrgicas estatais. Já no final da década de 60, ao mesmo tempo em que alargava sua área geográfica de atuação, a TENENGE teve a oportunidade de especializar-se nas operações mais nobres de montagem de refinarias do petróleo, com a construção da unidade de processamento da Refinaria Alberto Pasqualini, no Estado do Rio Grande do Sul. Com essa obra, iniciada em 1967, a empresa conquistou a confiança da PETROBRÁS - Petróleo Brasileiro S.A., para assumir a montagem de todas as refinarias que, desde então, têm sido implantadas no País. No início dos anos 70, a empresa já dominava a tecnologia de montagem nas áreas estratégicas de qualquer economia que pretenda romper as limitações do subdesenvolvimento, quais sejam, energia elétrica, siderurgia e petróleo. Ao longo da mesma década, a TENENGE começou a realizar serviços de vulto para empresas privadas, especialmente nas áreas de celulose e papel, cimento e outras produtos de base, próprios da economias industrialmente avançadas. Entretanto, mais importante do que o domínio da arte da montagem em si mesma, tem se revelado a capacidade da TENENGE de absorver a tecnologia gerada no Primeiro Mundo e adaptá-la às necessidades específicas dos países em desenvolvimento, sem sacrifício da competitividade dos bens e serviços produzidos pelos empreendimentos aos quais a empresa tem servido. À medida que encontrava soluções adequadas à economia brasileira, a TENENGE capacitava-se a prestar serviços a outros países em processo de desenvolvimento. Em 1975, foi criada a Tenenge del Paraguay, para dar suporte à montagem da UHE Acaray II, trabalhando em conjunto com a CBPO. Também em 1975, foi contratada, com a Aceros del Paraguay, a construção de usina siderúrgica a carvão vegetal considerada, até hoje, a mais moderna do mundo. Essa obra foi realizada pela TENENGE no sistema “turn key”, ou seja, abrangendo desde o estudo de viabilidade à entrega das chaves. Em 1976, foi criada a Tenenge Chile, a qual - desde então - tem contribuído na montagem de empreendimentos em mineração, siderurgia, energia e refino, bem como na montagem de plataformas de exploração de petróleo. Nos últimos anos, a par da prestação de serviços nas áreas que já domina, a TENENGE continua a desenvolver ou adaptar tecnologias de ponta de que seus Clientes necessitam, em conjunto com parceiros altamente qualificados, em âmbito internacional. Este é o caso, no momento, da prospecção e exploração de petróleo em águas profundas, que exigem o concurso de equipamentos altamente especializados.



Ao longo de todos esses anos, devido à natureza de seus negócios, a empresa foi aprofundando um relacionamento amistoso com a CBPO, no campo energético, e com a Construtora Norberto Odebrecht, especialmente quando esta última começou a especializar-se na realização de obras civis para as siderúrgicas estatais. Por força da sinergia criada nos trabalhos conjuntos, foi natural que - quando surgiu a oportunidade - os vínculos, até então de natureza operacional, dessem lugar à associação duradoura entre a TENENGE, a CBPO e a Construtora Norberto Odebrecht, no âmbito da mesma Organização. Cabe acrescentar que, no Núcleo de Memória da Organização Odebrecht, localizado em Salvador, as principais realizações da CBPO, da TENENGE e da Construtora Norberto Odebrecht encontram-se amplamente documentadas, evidenciando as conquistas da Engenharia brasileira nos últimos 70 anos. Trata-se de um Patrimônio que as três empresas - atuando em conjunto - poderão perpetuar, através da permanente satisfação de seus Clientes. Reinvestindo e Diversificando Nos últimos anos, sempre tendo em conta os propósitos dos Acionistas, a Organização vem realizando novos investimentos nas áreas tradicionais e ingressando em novas áreas, sempre em busca da diversificação com segurança. É assim, através de um ciclo infindável de investimento, retorno do capital investido e reinvestimento, que os Acionistas - transcendendo as limitações de sua existência biológica - fundem-se em um corpo único, dotado de uma vontade e de um espírito também únicos. Por intermédio do reinvestimento permanente, quer dizer, da renúncia ao consumo presente, os Acionistas têm utilizado produtivamente seu Patrimônio, promovendo - na prática - a conciliação de seus interesses com os interesses maiores dos países a que devem servir. Daí a prioridade que os responsáveis pelo nível político/ estratégico da Organização devem conferir à satisfação dos Acionistas. Eis também porque, na Organização Odebrecht, os Líderes que se encontram na Terceira Idade Produtiva - como é o meu caso - estão alocando parcela crescente de seu tempo e de suas energias à tarefa de administração e valorização do Patrimônio dos Acionistas. Mais importante do que o Patrimônio Material investido na Organização é o Patrimônio Moral que os Acionistas lhe emprestam. Patrimônio este consubstanciado nas Concepções Filosóficas e no espírito de servir que anima a Organização, bem como nos propósitos, cuja consecução é delegada aos empresários pelo poder máximo que existe em cada Sociedade Anônima, isto é, a Assembléia dos Acionistas. Os Acionistas possuidores de concepções e de espírito adequados não estão



interessados apenas na valorização circunstancial de suas ações nas bolsas de valores. Não são especuladores, mas investidores interessados no valor futuro de seu Patrimônio, assim como na segura e auto-sustentada geração de dividendos. Esse tipo de Acionista tem sido a força motriz da Organização Odebrecht desde suas origens e, graças à parcimoniosa distribuição de dividendos e ao vigoroso reinvestimento dos lucros, a Odebrecht vem crescendo organicamente - dentro e fora do Brasil - e diversificando sua carteira de investimentos. A respeito da história e do conteúdo das Concepções Filosóficas que os Acionistas nos infundem, o capítulo a seguir oferece uma síntese de grande valia para o Jovem motivado a integrar seu futuro ao futuro da Organização.



22 CONSOLIDAÇÃO DA TECNOLOGIA

EMPRESARIAL ODEBRECHT



Em uma organização cujo sentimento de futuro é compartilhado por seus integrantes,

as divergências e conflitos encontram solução natural,

pois o espírito que inspira a todos prevalece sobre o eventual e o transitório.

Uma organização que aspira a perpetuidade possui um conjunto de

valores morais que permitem a todos os seus integrantes sentir o passado,

viver o presente e construir o futuro comum, com base no trabalho de todos

e de cada um. Desde o início de minha vida empresarial, adotei hábitos que mantenho até hoje:

• para qualquer reunião que exija minha presença, sempre tenho uma agenda

mental ou escrita (esta última, distribuída ou não, a depender das circunstâncias), contendo os dados indispensáveis para tornar produtivo o encontro, embora permaneça aberta para acolher novos dados, quando necessário; e,

• depois de cada reunião, sempre redijo ou mentalizo a súmula do acordo a que

cheguei com meus interlocutores, explicitando - da maneira mais transparente possível - o que, como, quando e onde cabe a cada um realizar, para converter os fatos da reunião em atos e estes em resultados concretos, dentro dos prazos pactuados.

No início da década de 50, coordenando muitas obras simultâneas no interior da Bahia e viajando freqüentemente de automóvel entre elas, tinha tempo para reflexão e os resultados (casos, soluções e decisões) das reuniões - em sua maioria - convertiam-se em notas encaminhadas aos meus liderados. Eram notas muito simples, com frases curtas e impactantes, nas quais buscava transferir - para estes liderados - o conhecimento prático que ia acumulando, através da coordenação das obras e do convívio com a Natureza e os Seres Humanos, nas mais variadas circunstâncias. Depois de alguns anos, revendo essas notas, tomei consciência de que havia uma lei



básica a guiar minhas ações e reflexões.

Lei básica - como disse anteriormente - na qual desempenhavam papel decisivo os princípios absorvidos durante minha educação no lar paterno e as convicções adquiridas ao longo da vida empresarial. As notas - casos e soluções - que havia acumulado formavam um conjunto com cabeça, tronco e membros; ou seja, possuía um corpo de conhecimentos organicamente estruturados capaz de servir como instrumento de nosso Sistema Educacional, válido para todos os integrantes da Organização. Foi por esta razão que, em maio de 1968, saiu da gráfica o livro intitulado DE QUE NECESSITAMOS?, constituído exatamente a partir da organização daquelas súmulas e notas. Este primeiro livro foi refundido e ampliado, dando origem - em março de 1970 - ao livro PONTOS DE REFERÊNCIA, nosso guia filosófico na conquista de novos Clientes e na realização da palavra-de-ordem de construir a Grande Empresa Nacional, na década de 70. Justamente no início daquela década, duas fortes circunstâncias começaram a tornar prioritária - para a Organização - a necessidade de uma linguagem única, que todos os colaboradores e ainda mais os líderes devem dominar:

• em primeiro lugar, a ampliação geográfica dos negócios da Organização,

sobretudo no Centro-Sul. Compelidos a trabalhar em uma escala muito maior do que a habitual, fomos obrigados a contratar muitos colaboradores de outras empresas, com crenças, valores e práticas bastante distintos dos nossos e que precisavam, portanto, ser aculturados; e,

• em segundo lugar, a diversificação de investimentos reclamada pelos

Acionistas, que - ao contrário do ocorrido na SAICI - deveria ser empreendida sob a inspiração das Concepções Filosóficas da Organização.

Com relação a este segundo ponto, é importante frisar mais uma vez que - desde aquela época - os Acionistas não estão em busca de oportunidades episódicas de valorização do seu Patrimônio. Estão, sim, em busca de oportunidades de negócios sólidos e duradouros, que possam crescer organicamente através da prática reiterada do princípio de confiança no Ser Humano que é o fundamento das Concepções Filosóficas da Organização. Até o início dos anos 70, existia uma só Grande Empresa, constituída pela Construtora Norberto Odebrecht. Garantida sua sobrevivência por intermédio da sobrevivência das pequenas empresas que a constituíam, aquela Grande Empresa podia dedicar-se à busca do crescimento orgânico e à geração de recursos livres para investimento, na área de Engenharia ou em outras áreas. Tomada a decisão de diversificar os investimentos, passou-se a ter a “Holding”



Odebrecht S/A. e várias Grandes Empresas, ligadas - por laços confederativos - a essa “Holding” e cuja liderança coube aos Líderes Empresariais em fase de transição da Segunda para a Terceira Idade Produtiva. Para liderar este todo complexo, sem abrir mão do princípio da confiança no Ser Humano, é preciso que os liderados - qualquer que seja sua posição na “geografia” da Organização - compartilhem das mesmas Concepções Filosóficas; quer dizer, possuam uma cultura comum, mediante a qual o todo possa crescer de maneira auto-sustentada, garantindo, assim, a perpetuidade da Organização. A Tabela da página seguinte mostra como os conceitos até aqui emitidos se complementam e integram de maneira orgânica. Como pode ser observado, há toda uma concepção de mundo e de normas de conduta por trás dos conceitos constantes desta tabela. Ela apresenta, de maneira sintética, um conjunto coerente de critérios sobre o pensar e o agir. Critérios estes que precisam ser conhecidos e praticados por todos, na Organização, para que esta última, além de sobreviver e crescer organicamente, possa perpetuar-se.

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Daí o empenho, levado à prática desde 1944 e até hoje em curso, no sentido de:

• desenvolver o que hoje é chamado de Tecnologia Empresarial Odebrecht; e • implantar - em um patamar mais elevado de desenvolvimento e diversificação -

os princípios de descentralização, delegação planejada e parceria. Um dos resultados deste empenho é o livro SOBREVIVER, CRESCER E PERPETUAR, cuja leitura recomenda-se a todo Jovem disposto a converter-se em empresário.

*** * *** Ao discorrer sobre a Tecnologia Empresarial, além da Natureza, que é um todo vivo, referi-me quase que exclusivamente aos Seres Humanos e aos seus negócios. Nas poucas ocasiões em que falei a respeito de coisas, tais como bens e serviços, as mesmas foram sempre tratadas como resultado do trabalho dos Seres Humanos. Exatamente nesse aspecto reside a diferença entre as tecnologias específicas, que tratam de processos e de coisas, e a Tecnologia Empresarial, que trata de Seres Humanos, de seus negócios e da comunicação entre eles.

Lidar com esta matéria-prima chamada Ser Humano é que torna o empresário profundamente distinto do técnico, cujo trabalho se resume em transformar as coisas.

Ao se considerar que o Ser Humano é a única “matéria-prima” dotada de vontade e capaz de transformar a si mesma, surge - com toda a nitidez - a complexidade da Tecnologia Empresarial, no que ela possui de mais nobre: criar as condições para que os Seres Humanos se desenvolvam. Mas que tecnologia é esta? De que maneira transforma ideais e vontades em produtos concretos; em bens e serviços que o Cliente quer e pelos quais está disposto a pagar?

Como qualquer tecnologia, a Tecnologia Empresarial é um ciclo permanente de transformação e evolução, por intermédio do qual o empresário:

• em primeiro lugar, converte continuamente Patrimônio Moral em Patrimônio

Material e vice-versa; e, • em segundo lugar, efetua tal conversão contínua, aumentando

simultaneamente estes dois tipos de Patrimônio. De que forma esta tecnologia converte o tangível em intangível e vice-versa? Tecnologia Empresarial nada mais é que uma disciplina.



O ponto de partida para o exercício integral desta disciplina são as crenças e valores dos Acionistas, os quais estão convencidos de que podem e devem colocar seu Patrimônio Moral e Material à disposição do empresário, para que este satisfaça as necessidades de um tipo especial de Ser Humano chamado Cliente. Os Acionistas - reunidos em Assembléia ou representados pelo Conselho de Administração - definem seus propósitos de servir à comunidade, em áreas negociais específicas, quando deliberam acerca das propostas de investimentos ou reinvestimentos que lhe são apresentadas pelo Diretor-Presidente da “Holding”. Com base nesses propósitos, o Diretor-Presidente define suas prioridades e - tendo em vista os Líderes Empresariais que previamente identificou e integrou à Organização - formula seu Plano de Ação. Plano de Ação é basicamente isto: uma lista de prioridades e de Líderes Empresariais capacitados a concretizar tais prioridades e dispostos a atuar como parceiros do Diretor-Presidente. Ao “comprar” a prioridade que o Diretor-Presidente lhe oferece, o Líder Empresarial formula seu próprio Plano de Ação e procura “vendê-lo” aos respectivos empresários/parceiros. Através do diálogo pessoal e direto, que se realiza nos diversos níveis da Organização, o líder vende ao liderado o seu Plano de Ação, com vistas a obter deste, em troca, o respectivo Programa de Ação. Como toda prioridade de um empresário é uma prioridade de servir, o empresário/parceiro em potencial - com o apoio do Líder Empresarial - identifica e pesquisa as necessidades daquele que deverá ser seu Cliente. No momento em que determina o que o Cliente quer e o que valoriza, então o empresário/parceiro define o seu negócio; ou seja, define o primeiro item de seu Programa de Ação. É importante fixar muito bem a essência da concepção negocial:

antes, define-se o Cliente; em seguida, define-se o negócio.

Não existe empresário sem Cliente e sem um negócio muito bem definido com esse mesmo Cliente. Se o liderado, a despeito do apoio que lhe conferiu o líder, não consegue definir seu negócio, então o primeiro não é um empresário e não tem sentido continuar o diálogo. Mas, considerando que o Líder Empresarial é uma Pessoa com “sensibilidade” para identificar outras Pessoas dotadas de vocação empresarial, sejamos positivos, admitindo que o futuro empresário/parceiro identificou o que virá a ser o seu negócio. Não basta, porém, que o empresário saiba qual é o seu negócio. É preciso ser definida, logo em seguida, qual a filosofia do negócio; ou seja, o como



fazer para ter sucesso. Empresário é o Ser Humano capacitado a transformar qualidade em quantidade e vice-versa e a fazê-las crescer, simultaneamente. Por isso, uma vez tendo definido o negócio e sua filosofia, o empresário tem de medir este negócio, expressando-o em números. Em seguida, o Líder Empresarial deve perguntar ao seu empresário/parceiro em potencial:

- Quais os resultados esperados, em que prazos e a que custos?

Somente depois de respondida esta pergunta, ambos poderão negociar entre si, acerca da produtividade esperada do futuro negócio. Produtividade esperada é aquela requerida para cobrir os custos do negócio, bem como para pagar juros, amortizações, reposições etc. Somente o que exceder a isto poderá ser objeto de partilha. Tendo em vista este conceito, ambos passarão a negociar a parceria, ou seja, a participação do empresário/parceiro nos resultados que excederem a produtividade esperada daquele negócio em particular. Obter os resultados esperados constitui algo que um assalariado pode fazer. Superar tais resultados é a marca distintiva do empresário; é a base que o permite participar dos resultados gerados no negócio que lidera, mediante a interação de suas forças com as forças da Organização e mediante o envolvimento e o compro-metimento que caracterizam a relação de parceria. Negociados os resultados, os prazos, os custos e a parceria entre o liderado e seu líder, tem-se - aprovado por ambos - o Programa de Ação do empresário/parceiro. Enquanto os planos fluem do Diretor-Presidente para os Líderes Empresariais e destes para os empresários/parceiros, os programas refluem, pois o Programa de Ação de cada líder é o resultado da integração dos programas de seus liderados.

*** * ***

No momento em que cada líder aprova o Programa de Ação do liderado, este último conclui a primeira metade de sua Tarefa Empresarial - o planejamento - e começa a segunda metade - a execução propriamente dita. Ao longo desta segunda metade, o líder e o liderado realizam - em conjunto - a avaliação, o acompanhamento e o julgamento do negócio deste último, questionando-se, permanentemente, de maneira franca, leal e amistosa, própria a Pessoas que comungam de propósitos comuns:

- Como e em quanto melhorar a satisfação do Cliente? - Como e em quanto melhorar os resultados esperados,



abreviar os prazos e reduzir os custos? Na vida empresarial, qualidade e quantidade andam sempre juntas e, por isto, a Pessoa que não sabe exprimir em números a satisfação do Cliente pode ser qualquer coisa, menos empresário. Espírito empresarial é, a rigor, a capacidade de aliar as grandezas morais (qualidade) às grandezas materiais (quantidade) e multiplicar estas duas grandezas, simultaneamente. Na primeira metade da Tarefa Empresarial, o espírito de servir dos Acionistas flui até o Cliente. Na segunda metade da Tarefa Empresarial, à medida que o Cliente vai sendo satisfeito, cria-se o refluxo, mediante o qual nossos Acionistas recebem os resultados de que a Organização necessita para sobreviver, crescer e perpetuar-se. Ao mesmo tempo, tais resultados permitem que o líder e o liderado, em conjunto, voltem à primeira metade da Tarefa Empresarial, reti-ratifiquem o Programa de Ação do liderado e recomecem a execução.

Vistas sob este aspecto, as duas metades da Tarefa Empresarial são conduzidas simultaneamente. Quer dizer, durante a execução da Tarefa Empresarial:

• em primeiro lugar, são obtidas a imagem, a produtividade, a liquidez e a

conseqüente competitividade, ou seja, os pré-requisitos da sobrevivência, que o empresário/ parceiro oferece ao Líder Empresarial, dele recebendo - em troca - orientação, estímulo e recompensa;

• em segundo lugar, assegurada a sobrevivência, temos o Líder Empresarial transformando-a - via reinvestimentos dos resultados - em crescimento orgânico, que oferece ao Diretor-Presidente, dele recebendo - igualmente - orientação, estímulo e recompensa; e,

• em terceiro lugar, tendo assegurados a sobrevivência e o crescimento,

mediante a contínua integração de novos e bons empresários, a Organização pode prosseguir no Rumo da perpetuidade.

A Figura XI, ao final deste capítulo, apresenta - de maneira detalhada - o fluxo e o refluxo que caracterizam a aplicação da Tecnologia Empresarial. Conforme foi dito anteriormente, para uma compreensão mais aprofundada da Tecnologia Empresarial da Organização, é obrigatória a cuidadosa leitura do livro SOBREVIVER, CRESCER E PERPETUAR, fonte permanente de orientação de nossos empresários. Mas, para o Jovem ansioso em saber - imediatamente - quais as regras práticas que deve seguir, agora que ingressou na Organização, o capítulo seguinte mostra como deverá proceder para:

• apoiar o Líder Empresarial a ter sucesso; e



• desenvolver-se, transformando-se em um de nossos Líderes Empresariais do

Futuro.

Figura 11 - PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO PERMANENTES DA TAREFA

EMPRESARIAL



23 PARÂMETROS PARA PARCEIROS



O líder e o liderado não conversam sobre “problemas”. Conversam, apenas, sobre

oportunidades e resultados.

Assunto urgente é aquele que precisa ser resolvido imediatamente.

Assunto importante é aquele que só se torna urgente, depois da reflexão necessária.

Redigido originalmente em 1986, com vistas a complementar pontos não abordados no livro SOBREVIVER, CRESCER E PERPETUAR, o texto que compõe os Capítulos 22, 23 e 24 foi inspirado pela percepção de indícios - em alguns pontos da Organização - de falta de comunicação, de alinhamento e, conseqüentemente, de sinergia, capazes de colocar em risco a plena transformação dos propósitos dos Acionistas em resultados empresariais. Tratava-se de um alerta para impedir que a deterioração se instalasse e avançasse nas empresas da Organização. O texto continua válido, hoje ainda mais do que ontem, ao se considerar que:

• está havendo uma radical mudança nas necessidades dos Clientes, cada vez

mais exigentes, o que irá requerer da Organização saltos na produtividade de suas empresas, para melhor enfrentar concorrentes, cada vez mais compe-titivos; e

• a tendência à deterioração é permanente em qualquer organismo vivo e só

pode ser superada através da inovação e da renovação, também permanentes, por intermédio das quais os líderes empresariais asseguram a sobrevivência, o crescimento e a perpetuidade da Organização.

Os conceitos e regras apresentados em continuação foram concebidos para servir como parâmetros destinados a orientar os procedimentos de todos os parceiros; isto é, das Pessoas de Conhecimento, que ocupam posições na linha, ou fora dela, prestando apoio aos empresários, seja como assessores eficazes, seja como prestadores de serviços. Qual o significado do termo parâmetro?

• Em Matemática, uma função paramétrica é aquela capaz de gerar uma

infinidade de curvas diferentes, embora permaneça a mesma.



• Na vida dos Seres Humanos, parâmetros são a base moral e material que não

muda nunca, de acordo com a citação de Ruy Barbosa, apresentada na epígrafe deste livro.

• Na vida da Organização, parâmetros são as Concepções Filosóficas, as

atitudes e os comportamentos, mediante os quais as Pessoas - a despeito de suas particularidades individuais, de sua formação, de seus negócios e de suas posições na “geografia” da Odebrecht - agem de maneira coordenada e integrada, gerando a sinergia indispensável à satisfação de seus Clientes.

Na Organização, parâmetros são o balizamento, o referencial que os empresários têm sempre em mente para garantir a segurança, a estabilidade e a coerência nas decisões, nas negociações e na produção dos bens e serviços que os Clientes querem e pelos quais estão dispostos a nos recompensar. Os conceitos e regras aqui apresentadas integram, pela sua essência, o conjunto de consciências da Odebrecht e cuja prática reiterada conduziu-a ao que é hoje. Visto que o Ser Humano é o princípio, o meio e a finalidade de todas as coisas nas organizações, somente ele pode ser o parceiro, o instrumento e o beneficiário da luta em favor da inovação e da renovação permanentes da Organização, especialmente em se tratando da Pessoa de Conhecimento, a qual, para servir os Clientes, ocupa posições:

• na linha, • no apoio ou • nos serviços.

Os líderes buscam a perpetuidade da Organização, isto é, lutam contra a deterioração, identificando, educando e criando as condições para o desenvolvimento de novos empresários, bem como institucionalizando as Concepções Filosóficas, através da prática cotidiana das atitudes e dos comportamentos que delas derivam. Prática cotidiana a qual - sem sacrificar as especificidades e as iniciativas individuais - permite e estimula a ação integrada e sinérgica de todos. Sempre que as Concepções Filosóficas e as correspondentes atitudes e comportamentos são institucionalizados, isto é, passam a integrar o espírito das Pessoas e a inspirar o relacionamento entre elas, são sadios os seus procedimentos no cotidiano da Organização. Nessas condições, a institucionalização é o instrumento que assegura a perenidade de Concepções Filosóficas, de atitudes e de comportamentos, transmitindo-os de geração a geração. A institucionalização, nos termos acima, facilita o ciclo sucessório e a perpetuidade da Organização. Um meio prático para institucionalizar Concepções Filosóficas, atitudes e comportamentos é a criação de regras simples que assegurem procedimentos eficazes e eficientes. Deve-se, no entanto, estar sempre alerta, para evitar que essas



regras práticas se cristalizem e se tornem obsoletas, ao mudarem as circunstâncias que as motivaram. Na área empresarial, assim como em qualquer campo da ação humana, o sucesso anterior não é razão suficiente para assegurar o sucesso seguinte:

• em primeiro lugar, porque um sucesso empresarial significativo altera de modo irreversível a realidade precedente; quer dizer, depois dele, surge uma nova realidade, que precisa ser entendida, compreendida, aceita e novamente alterada pela ação empresarial;

• em segundo lugar, porque estão surgindo, a todo momento:

- novos Clientes e novas necessidades que precisam ser satisfeitos;

- novos empresários criativos e competitivos;

- novas tecnologias; e

- novas situações e circunstâncias. Daí, para continuar crescendo e, portanto, para perpetuar-se, a Organização deverá sempre manter-se concentrada no que acontece no presente, de forma a perseverar no Rumo certo e alcançar o futuro desejado. Embora tudo se encontre em permanente mutação, e embora nossa espécie seja a principal responsável pelas mudanças que estão ocorrendo, o Ser Humano sempre possui necessidades básicas - no campo moral e no campo material - que precisam ser satisfeitas, hoje e no futuro.

- O que deve ser mudado, e quando? - Como conduzir os liderados no rumo da mudança permanente, oferecendo as

condições básicas para que se sintam seguros, inclusive sob o ponto de vista psicológico?

- Como constituir equipes sinérgicas e produtivas?

Estas perguntas ocorrem, a todo momento, na mente do Líder Autêntico e este sabe que precisa respondê-las, a cada instante, com base em princípios filosóficos e morais que não sejam somente seus; mas que sejam entendidos, compreendidos, aceitos e praticados por todas as Pessoas que integram a Organização. A cada inovação precisa-se preservar e restaurar a normalidade no relacionamento entre as Pessoas, contribuindo para que cada uma aprenda a conviver, a aceitar e - em um estágio superior de seu desenvolvimento - a buscar, deliberadamente, a mudança. Manter, ao longo do tempo, o delicado e instável equilíbrio entre a mudança e a permanência é um desafio a que o líder precisa responder, simultaneamente, nos níveis político, empresarial e operacional.



Alertar os parceiros para esse desafio e oferecer-lhes parâmetros filosóficos e conceituais para que possam vencê-lo constituem, exatamente, os propósitos das idéias aqui expostas. Com base nesses parâmetros, pode-se pesquisar, sistematicamente, a realidade, identificar e transcender as causas da deterioração, antes que ela se instale na Organização, através da única maneira correta, posto que em sintonia com as leis da Natureza: a inovação e a renovação permanentes. É fundamental ter em vista que a deterioração, antes de afetar a linha, começa a manifestar-se no apoio ou nos serviços. Por isto, a eficácia do apoio e a eficiência dos serviços são um importante indicador da saúde da Organização. Se algo errado é identificado no apoio ou nos serviços, então é preciso agir prontamente, para erradicar os “focos” que podem infectar toda a Organização. Os conceitos e regras expostos neste e nos dois capítulos seguintes, portanto, visam ajudar a Pessoa de Conhecimento que trabalha na linha, no apoio ou nos serviços:

• a “ver, tratar e pelejar” com os conflitos entre mudança x permanência e entre inchamento x fossilização, a partir da única perspectiva correta: a do Cliente e de suas necessidades; e

• a identificar os “focos” de deterioração, antes que os mesmos venham a

comprometer a produtividade de seu trabalho, a competitividade de seu Centro de Resultados e, desta maneira, reduzam e ponham em risco a sobrevivência, o crescimento e a perpetuidade da Organização.



24

PESSOA DE CONHECIMENTO



Nem sempre a beleza da vida reside em conquistas materiais,

mas, sim, na conquista de respeito e admiração.

No Egito, há cerca de 4.500 anos, os construtores da grande Esfinge de Gizeh inscreveram em sua base:

“Decifra-me ou te devoro.” Ao interpretar tal inscrição de acordo com nossos parâmetros, ela significa:

• a nível organizacional - ou nos organizamos cada vez mais ou seremos

devorados por quem dispõe de melhor organização; e • a nível individual - ou cada um encontra o espírito de nossa Tecnologia

Empresarial ou esta o anulará, deteriorando-lhe o poder e impelindo este último a emigrar em busca de quem possua tal espírito e saiba como usá-lo.

Hoje, mais do que nunca, o desafio da Esfinge é atualíssimo, pois o saber e a informação converteram-se em meios essenciais para a produção de riquezas e a conquista e manutenção do poder de servir. Entretanto, o saber e a informação são insuficientes, se falta o espírito de servir, através do qual a Pessoa identifica para quem e o que produzir e identifica também como usar o poder da maneira certa; isto é, como instrumento para a promoção e melhoria da qualidade de vida de seus semelhantes. O espírito de servir, todavia, inexiste em abstrato. Ele só se manifesta quando dá lugar a decisões e ações e estas se convertem, concretamente, em maiores e melhores riquezas à disposição da comunidade. Enquanto a decisão não é tomada, nem mobilizados os recursos necessários, a começar pela vontade, só existem “boas intenções” e nada mais. Aquele que possui o saber, a informação e o espírito e que, além disto, comunica-se, toma decisões e faz acontecer, a este Ser Humano, nós chamamos Pessoa de Conhecimento. Porque constituída de Pessoas deste tipo, a Odebrecht é uma Organização de Conhecimentos. E, para perseverar no Rumo da sobrevivência, do crescimento e da perpetuidade, iremos necessitar de um número cada vez maior de Pessoas de Conhecimento.



Uma Organização de Conhecimentos é aquela na qual o saber e o espírito de servir das Pessoas de Conhecimento captam as informações úteis e as utilizam como fonte central de suas decisões e ações. Em nossa Organização de Conhecimentos, cada empresário representa plenamente a própria Organização. Este empresário é o agente catalisador de todas as forças morais e materiais da Odebrecht. Pessoa de Conhecimento A essa Pessoa são delegados todos os poderes para transformar as condições pré-existentes, recriando uma nova realidade mais favorável a todos, a partir da satisfação do Cliente. Não importa em que lugar específico da “geografia” da Organização se encontre tal Pessoa de Conhecimento. Situe-se esta Pessoa na linha, no apoio ou nos serviços, a mesma terá o seguinte padrão de comportamento:

• domina a Tecnologia Empresarial e sabe como aplicá-la; • detém a informação útil, a experiência e o espírito do negócio; • dispõe do poder necessário para decidir e transformar suas decisões em

resultados; • tem consciência de si própria, como força influenciadora do Rumo da

Organização; • possui a capacidade de dar-se por inteiro, visando o sucesso de seu negócio; • exerce plenamente o direito de avaliar e julgar seus liderados, a eficácia dos

apoios e a eficiência dos serviços que solicita; e • é capaz de transformar as tecnologias específicas que domina em resultados

para os Clientes, para a Organização e para os Acionistas. A Pessoa de Conhecimento identifica as necessidades do Cliente, converte-as em oportunidades de servir e satisfaz efetivamente o Cliente, hoje, amanhã e sempre. A Pessoa de Conhecimento sabe que os interesses do Cliente, da Organização e seus próprios interesses não são conflitantes e sabe agir para promover a compatibilização destes interesses, a partir das necessidades do Cliente que precisa ser satisfeito. Também fazem parte do perfil da Pessoa de Conhecimento as seguintes características:



• dispõe do espírito de servir, o qual lhe permite identificar o que é essencial em seu relacionamento com o Cliente e com os demais que contribuem para o sucesso de seu negócio.

• domina a si própria, pelo exercício da humildade, e, através desta humildade,

lidera o Cliente; e • sabe que, para criar, é preciso questionar e confrontar a burocracia, pois esta -

levada ao exagero - fossiliza os apoios e os serviços. A falta de conhecimento sobre o que é essencial para o sucesso de seu negócio impede o empresário de formular a pergunta certa àqueles aos quais recorre em busca do apoio, bem como de solicitar o serviço adequado às necessidades de seu Cliente. Em decorrência, o empresário recebe uma resposta inútil ou um serviço inadequado, o que desperdiça o tempo, as energias e os demais recursos da Organização.

As perguntas são mais importantes do que as respostas.

Em existindo a pergunta certa, surgirá com naturalidade a resposta certa. A pergunta deve decorrer da curiosidade honesta e, qualquer que seja, deverá ter propósito sadio, visando ao esclarecimento. Impõe, de quem a formula e de quem a responde, bilateral autenticidade a serviço da verdade perseguida. Somente com a pergunta ou a solicitação certa haverá diálogo e, portanto, comunicação. Apenas quando as Pessoas são capazes de fazer perguntas ou solicitações certas podem receber apoios eficazes e serviços eficientes. Logo, exclusivamente através de Pessoas de Conhecimento pode-se avaliar e julgar se, onde e como a deterioração começou a instalar-se na Organização, bem como dispor de criatividade para identificar os remédios necessários para erradicá-la. Portanto, sem Pessoas de Conhecimento, qualquer organização perde sua capacidade de auto-análise e, por isto, estará fadada à deterioração e ao desaparecimento. Um dado só se transforma em informação quando encontra alguém capaz de entendê-lo, tratá-lo e utilizá-lo criativamente. A Pessoa de Conhecimento, ao fazer as perguntas certas e ao demandar os apoios de que precisa para satisfazer o Cliente, é um líder, pois orienta todos na Organização para aquilo que importa e faz diferença, ao converter os dados que recebe em informações para os demais. O líder define o caminho e dá espírito ao apoio que solicita, conduzindo-o na direção certa, qual seja:

• perceber as necessidades reais do Cliente;



• satisfazer plena e permanentemente este Cliente; e • em conseqüência, liderar o Cliente.

A Pessoa de Conhecimento que pretenda aprimorar-se como líder precisa impor a si própria os seguintes compromissos:

• contribuir, com suas habilidades e técnicas, para a geração de resultados econômicos e não-econômicos, sabendo que as oportunidades de gerar resultados só existem fora da Organização;

• organizar exemplarmente seu negócio e contribuir para que se organize da

mesma forma o todo mais amplo do qual faz parte; • cumprir com pertinácia e disciplina as tarefas que ele próprio se impôs em seu

Programa de Ação; e • aprender a controlar os únicos recursos que estão realmente sob seu domínio:

ele próprio e seu tempo. Para satisfazer estes compromissos, a Pessoa de Conhecimento deve saber:

• onde, • quando, • por quem e • como

tais recursos são usados e, em seguida, alocar sua energia, sua criatividade e seu tempo da maneira mais produtiva para o Cliente, para os seus companheiros de trabalho e para si . Líder O líder deve atuar em uma dimensão nova, qual seja, a de educar, orientar, motivar e recompensar os liderados, para que estes se desenvolvam, transformando-se em novos e bons líderes ainda mais eficazes. A produtividade do líder é obtida em sua tarefa permanente de transformar:

• trabalho em planejamento; • músculos em cérebro; e • suor em conhecimento.

Para continuar a existir como líder, o indivíduo precisa ter consciência de que:

Do topo, só há um caminho fácil: para baixo!



Por isto, nada tem de “ridículo” ou “piegas” afirmar que são traços fundamentais do caráter do Líder Empresarial:

• a ausência de egoísmo; • a humildade diante do sucesso; • a falta de complacência consigo mesmo; • a insatisfação permanente com os resultados obtidos; e, • até, a renúncia a certos prazeres da vida social.

Em vez de egoísta, o empresário usa suas forças, especialmente sua criatividade, para criar riquezas melhores e maiores para todos. Em vez de complacente consigo mesmo, o empresário precisa ficar alerta para o fato de que, ao perder o senso crítico, está induzindo os liderados a procederem da mesma forma. Em vez de satisfeito com os resultados obtidos, o empresário está sempre procurando superar estes resultados. E, em vez de dissipar suas energias na vida social intensa, o empresário autêntico tem a consciência de que “seu” tempo e “sua” vida verdadeiramente não lhe pertencem. Pertencem, isto sim, à empresa, à comunidade e à família. O empresário que possui estas virtudes é um Ser Humano realizado ou um Ser Humano que tem a certeza de realizar-se. Desconhece o medo do “ridículo” de praticar tais virtudes e de educar seus liderados e sua família na prática destas mesmas virtudes. Caso o indivíduo, acostumando-se ao sucesso fácil e conjuntural, se recuse a perseverar neste árduo caminho, então não terá sucesso como empresário. A ruína será o destino de sua empresa e, com o desaparecimento desta última, desaparecerão o respeito e a consideração que a opinião pública, os Clientes, os Acionistas, os liderados e a própria família conferem ao empresário. Em vez de larga estrada real, a senda do empresário é íngreme e tortuosa, plena de obstáculos a vencer e, neste caminho, o sucesso e a crise são irmãos gêmeos. Cada sucesso gera uma crise e cada crise é uma nova oportunidade de sucesso. É “vendo, tratando e pelejando” com crises sucessivamente maiores que o empresário constrói as condições para novos e mais significativos sucessos. Servir sempre, cada vez mais e melhor: esta é a sina do Ser Humano que pretende crescer e desenvolver-se como empresário.



Apoio O Responsável pelo apoio é aquele que pode contribuir - e contribui de fato - para a multiplicação das forças dos responsáveis pela linha, através de seus conhecimentos, entendendo-se como tais não apenas o saber, mas também o caráter, o espírito, a informação, a comunicação e a decisão. Ninguém é, permanentemente, um apoio; alguém pode estar atuando como apoio. Apoio não é cargo; é a atitude da Pessoa de Conhecimento, voltada para ajudar o Responsável pela linha a tomar decisões. Como o que faz diferença, hoje e sempre, é a satisfação do Cliente, não importa a relação “hierárquica” que exista, internamente, entre quem recebe e quem presta apoio. O Líder Empresarial, quando atende a determinada solicitação de seu empresário/parceiro, está fornecendo apoio ao responsável por um negócio e não, simplesmente, “ajudando um subordinado”. A única e real hierarquia é aquela que considera o Cliente como o detentor do poder e que confere maior poder ao Responsável pela linha, quanto maior for sua proximidade com o Cliente. O apoio, entendido em sua acepção mais ampla, pode ser prestado:

• por um generalista, isto é, por um empresário mais experimentado, responsável pela coordenação e integração dos resultados daquele que está pedindo apoio;

• por um especialista, quer dizer, por alguém que domine a tecnologia específica

da qual o Cliente necessita; ou

• por um responsável pela unidade de serviços, ou seja, pela Pessoa de Conhecimento que libera o Responsável pela linha das tarefas burocráticas, permitindo que este último se concentre no que é importante e faz diferença para o Cliente.

Entretanto, no dicionário usado na Organização:

• o termo apoio é reservado ao generalista ou especialista de que se serve o

líder de determinado negócio; e

• o termo serviço é usado para designar a atitude contributiva daqueles que “descomplicam” a vida dos que se encontram na linha, assumindo tarefas de natureza societária, legal, tributária, contábil, de serviços gerais ou outras que possam ser exercidas fora do âmbito da Pequena Empresa, em benefício da sua simplicidade, agilidade e competitividade.

Tanto o apoio quanto o serviço - a partir daqui entendido cada qual em sua acepção



estrita - encontram-se alocados na Grande Empresa e orientados para ajudar a Pequena Empresa a melhor satisfazer o Cliente.

O apoio visa à identificação de O QUE É O CERTO.

O serviço visa à execução de O QUE É O CERTO

O apoio está orientado para a eficácia, pois seu papel é ajudar o Responsável pela linha a tomar a decisão adequada. O serviço está orientado para a eficiência, ajudando o Responsável pela linha a executar bem o que foi decidido. Precisamos permanecer alerta para:

impedir que se concretize a tendência à “eficientização” dos serviços,

desligada das reais necessidades do Cliente e do Responsável pela linha.

Freqüentemente, esta tendência coloca “muita eficiência” a serviço de “nenhuma eficácia”. Deste alerta, decorre a necessidade de o Líder Empresarial, responsável pela Grande Empresa, prestar um apoio inestimável a seus empresários/parceiros:

• ao estimular os responsáveis pelos serviços, alocados na Grande Empresa, para que sejam inovadores e criativos, descomplicando mais e mais a vida de cada Pequena Empresa; e

• ao manter e aprofundar sua comunicação com cada empresário/parceiro,

impedindo que a burocracia, através de “relatórios frios e impessoais”, distorça sua percepção das reais necessidades do Cliente e do Responsável pela linha.

O funcionamento sadio da Organização só pode fundar-se nas leis naturais que regem o relacionamento entre Pessoas que compartilham das mesmas Concepções Filosóficas, atitudes e comportamentos, falam uma linguagem única e, por este motivo, comunicam-se muito bem.

Em resultado da comunicação, tem-se um clima organizacional sadio, no qual a harmonia prevalece, a despeito das constantes mudanças por intermédio das quais se realiza o desenvolvimento das Pessoas e o crescimento da Organização. Neste clima, no qual a mudança permanente é encarada como situação normal, o desenvolvimento das Pessoas ocorre, naturalmente, na execução de suas tarefas cotidianas. Entretanto, se a busca da eficácia e/ou da eficiência perde sua sintonia com a satisfação do Cliente, instala-se a deterioração em “focos” inicialmente dispersos, degrada-se a comunicação e começam a ocorrer conflitos entre as Pessoas, assinalando o início da ruína moral da organização.



Se falta a pronta intervenção nesses “focos”, a deterioração espalha-se e - ao lado da ruína moral - inicia-se o processo, dificilmente reversível, de ruína material da organização. Para saber onde tendem a situar-se os possíveis “focos” e eliminá-los antes que surjam, o Líder Empresarial tem de pesquisar permanentemente o relacionamento entre os empresários/parceiros das pequenas empresas e as demais Pessoas de Conhecimento que lhes prestam apoio e/ou serviços. Visto o papel que deve caber aos líderes, aos apoios e serviços, na luta sem quartel contra a deterioração, cabe prosseguir examinando como a Pequena Empresa e a Grande Empresa devem relacionar-se, para assegurar a sobrevivência e o crescimento orgânico do todo que formam.



25 PEQUENA EMPRESA x GRANDE

EMPRESA



“Aprende a integrar-te no todo. Quem não vê,

quem não sente que pedras, tijolos e telhas,

para serem uma casa, têm tudo

e não têm nada? Em montões, valem como esperança.

a serviço de um plano, vivendo unidade atingem a soma

que, como soma, é maior

que as parcelas dispersas.”

D. Helder Câmara É na Pequena Empresa que, através do correto exercício de nossa Tecnologia Empresarial, ocorre: a satisfação do Cliente; e a obtenção de resultados que asseguram a sobrevivência da Organização. É ainda na Pequena Empresa que está sendo formada a nova geração de empresários, mediante a qual a Organização irá perpetuar-se. A Grande Empresa existe - exclusivamente - para multiplicar, desenvolver e tornar mais competitivas as forças desta última, por intermédio do apoio e dos serviços adequados. Somente quando assegurada a sobrevivência, que ocorre a nível da Pequena Empresa, pode a Grande Empresa contribuir para promover o crescimento da Organização. Organização Dinâmica é a equipe formada por Pessoas de Conhecimento que assessoram o Líder Empresarial, seja na conquista de novos Clientes, seja na satisfação dos atuais, através do fornecimento de apoio ou serviços aos empre-sários/parceiros. O apoio ou o serviço que o Líder Empresarial presta diretamente, ou por intermédio de sua Organização Dinâmica, não pode jamais inibir o empresário/parceiro que lidera a



Pequena Empresa, pois ele é soberano para decidir o que precisa para satisfazer o cliente e onde, como e quando e por quem deve receber tal apoio ou serviço. Dado seu compromisso com a educação de novos e bons empresários, bem como seu compromisso em combater os “focos” de deterioração, o responsável pela Grande Empresa deve avaliar criteriosamente se o empresário/parceiro:

• tem um Programa de Ação e um Plano de Contas ajustados às circunstâncias atuais de seu negócio e da Grande Empresa à qual se vincula;

• assumiu o enfoque de dono de sua empresa; • está voltado para resultados; • está solicitando todo o apoio e todo o serviço de que necessita para o sucesso

de seu negócio; • está recebendo tal apoio ou serviço, na qualidade, na quantidade e no

momento certos; • está sendo servido de maneira adequada pela Grande Empresa ou se - pelo

contrário - ela está a servir-se indevidamente da Pequena Empresa; • está educando pelo trabalho os empresários/parceiros em potencial; e • está satisfazendo e, assim, liderando o Cliente.

Ao responder constantemente a tais perguntas, em conjunto como respectivo empresário/parceiro, o Líder Empresarial estará - ao mesmo tempo - desempenhando suas tarefas de:

• combater permanentemente a deterioração; • inovar no fornecimento de apoio e de serviços; • tornar mais ágeis, enxutas e competitivas as pequenas empresas que lidera; • identificar, educar e integrar novos e bons empresários; bem como • contribuir para a satisfação do Cliente da Organização.

Não se cria um negócio para depois procurar o Cliente. Cria-se o Cliente primeiro e este determina o que vem a ser o negócio.

O apoio somente pode ser oferecido a quem o solicita e seja capaz de usá-lo para decidir de maneira certa; ou seja, na satisfação do Cliente e do Acionista.



Apoio à Pequena Empresa

“Dai-me um ponto de apoio e levantarei o mundo.

Arquimedes Esta afirmativa reflete com toda a precisão o espírito, isto é, o significado do termo apoio na Organização Odebrecht; somar, multiplicar e potenciar as forças do empresário/ parceiro e da Pequena Empresa, coma ativa participação do Líder Empresarial da Grande Empresa. O apoio empresarial só pode estar voltado para oportunidades e resultados. Se for voltado para “problemas”, torna-se nocivo e deteriorante. Como as oportunidades e os resultados só existem fora da Organização, não tem sentido falar em “apoio interno” e “apoio externo”. O apoio a ser prestado ao empresário/parceiro pelas Pessoas de Conhecimento está sempre orientado para fora, visando a identificação, a conquista, a satisfação e a liderança do Cliente. Dentro de qualquer organização só há custos. Os resultados vêm de fora e são trazidos pelo Cliente. Se esta é uma verdade confirmada pela prática, então carece de sentido chamar de “Cliente interno” aquele que recebe apoio: quem apóia e quem é apoiado estão voltados, ambos, para a conquista do mesmo Cliente, qual seja, aquele a que o empresário/parceiro irá servir. O apoio só se converte em resultados se: • de um lado, tem-se um empresário eficaz liderando a Pequena Empresa; e • de outro, uma Pessoa de Conhecimento que seja empresário em sua atitude e

humildade em sua tarefa de apoio. Apenas o empresário/parceiro pode saber o que é importante e faz diferença para o Cliente e, portanto, só ele deve saber como integrar as forças de todos que o apóiam, em benefício do Cliente. O apoio só é útil, eficaz e eficiente quando não gera dependência daquele que é apoiado. Em caso contrário, o apoio é extremamente nocivo para as Pessoas e para a Organização, pois: • dissipa o tempo de todos; • consome o dinheiro e os demais recursos; e • deteriora o moral e a motivação de todos.



O empresário experimentado sabe, por sua própria experiência, que há momentos nos quais os Jovens ainda em formação sentem-se desamparados, solitários e até mesmo órfãos diante dos desafios. Nestes momentos, o Líder Empresarial pode e deve oferecer seu apoio. Quem apóia e quem é apoiado precisam comungar da humildade, consciente de que, ambos, em vez de “exibir” ou “esgrimir” conhecimentos, os usam com o propósito de servir ao Cliente e satisfazer as suas necessidades. Mais valioso do que o conhecimento é a sabedoria necessária para utilizá-lo na circunstância certa e no momento certo. Serviços à Pequena Empresa A Grande Empresa ou multiplica as forças da Pequena Empresa, ou é um parasita desta última. A Pequena Empresa pode existir sem a Grande Empresa, enquanto a recíproca não é verdadeira: sem a Pequena Empresa, a Grande Empresa desaparece. O serviço prestado pela Grande Empresa à Pequena Empresa visa a libertá-la do “lixo” representado pela burocracia e pelas barreiras ao crescimento. A Grande Empresa absorve e trata o “lixo” da Pequena Empresa, tornando-o útil. O empresário/parceiro, como líder de seu negócio e como o Responsável pela linha que se encontra mais próxima do Cliente, é quem determina os serviços de que precisa para alcançar o sucesso. Portanto, qualquer serviço, sobretudo quando prestado pela Grande Empresa, só se explica e justifica em decorrência do pactuado no Programa de Ação do empresário/parceiro. Se o “serviço” oferecido pela Grande Empresa não encontra justificativa no Programa de Ação do empresário/parceiro, então, trata-se de algo inútil e ineficaz; de um desperdício de tempo e dinheiro que deve ser eliminado, para evitar que venha a converter-se em “foco” de deterioração. Por outro lado, se o empresário/parceiro utiliza um serviço e dele deixa de obter os resultados esperados, algo está errado em seu Programa de Ação e na delegação que lhe foi conferida. Neste caso, cabe ao Líder Empresarial, junto com o empresário/parceiro, avaliar e julgar o que precisa ser reti-ratificado no Programa de Ação de ambos e nos termos da delegação conferida ao seu liderado. Nesta avaliação e neste julgamento, o líder precisa ser humilde, pois nada mais fácil para o indivíduo prepotente do que atribuir aos seus liderados a exclusividade dos erros pelos quais é co-responsável. A Grande Empresa, precisamente pelo seu porte, tende a voltar-se para o que já é conhecido e dominado.



Por isso, é melhor prevenir do que remediar, inovando e criando continuamente o que existe na Grande Empresa, pois:

o conhecimento automatiza-se pela repetição e a repetição leva à rotina, que é a fonte da burocracia.

Os antigos já haviam observado que, quando os reis queriam enganar o povo, colocando em circulação moedas contendo menos metal precioso e mesmo valor de face, a pior continuava em circulação, enquanto a melhor moeda era entesourada ou emigrava. Assim como, segundo a Lei de Greshan, “a má moeda expulsa a boa”, a burocracia dispensa as Pessoas fortes. As que permanecem são fracas e inseguras e a fraqueza e a insegurança levam à deterioração. Se tal é o efeito do automatismo ou da inércia, então é preciso combater suas causas. Só existe uma receita para isso: a inovação e a renovação permanentes da Grande Empresa, seja de maneira espontânea, seja de maneira induzida, visando mantê-la como centro de atração de Pessoas de Conhecimento, talentosas e dispostas a aceitar e superar desafios. Se tal é o efeito do automatismo ou da inércia, então é preciso combater suas causas. Ainda mais do que nos apoios, a inovação e a renovação devem ser particularmente intensas nos serviços, pois estes são os mais facilmente contaminados pelo automatismo e por todas as desgraças dele derivadas. A Pessoa que lidera cada um dos serviços precisa aceitar o desafio permanente de atuar como agente de renovação da Grande Empresas à qual está integrado, impedindo que ela e, em particular, os serviços que presta, se burocratizem.



O responsável pelos serviços, para atuar como agente de renovação, precisa ser um aliado da simplicidade, da agilidade e da criatividade do líder de cada Pequena Empresa e capaz, portanto, de chegar a um acordo acerca do que ele necessita efetivamente em termos de serviços. A simplicidade, a agilidade e a criatividade da Organização como um todo têm sua origem nas pequenas empresas próximas ao Cliente que precisa e quer ser satisfeito.

O Rumo da Organização depende do Rumo da Pequena Empresa e este é o da sobrevivência.

Para que se estabeleça o acordo entre empresário/parceiro e o prestador de serviços, é indispensável: • de um lado, que o líder da Pequena Empresa saiba exatamente o que seu Cliente

necessita e quer para ser satisfeito; e • de outro lado, que o responsável pelo serviço seja humilde para aprender com as

pequenas empresas a recusar-se ao “papel” - tão fácil quanto nocivo - de “ditador de regras” uniformes para negócios que atendem a Clientes muito específicos, que não podem ser “massificados”.

O responsável pelo serviço deve ficar sempre alerta para a tendência ao “inchamento” e avaliar, com muito critério, qualquer novo investimento ou aumento de custos no seu negócio. Isto não quer dizer que tal responsável deva rejeitar sistematicamente a inovação, porque novo - no sentido correto do termo - nada tem a ver com “sofisticações” ou “modismos”: a renúncia ao “novo” traz consigo o perigo da “fossilização” do serviço. O “serviço fossilizado” aparece quando:

• os Planos de Carreira e de Vida dos responsáveis pelos serviços não estão alinhados com o futuro da Organização, pois são Pessoas fracas e inseguras, burocratas em suma, em busca de um “nicho” que abrigue seu egoísmo;

• o responsável pelo serviço não tem liderança e não se comporta como

empresário; • o trabalho que executa não alcança resultados esperados que possam ser

medidos e expressos em números; e • inexistem critérios para o acompanhamento, a avaliação e o julgamento da

eficácia e da eficiência de seu desempenho. As conseqüências do “serviço fossilizado” são as seguintes: • perda de tempo e dinheiro; • perda de energia vital e de agressividade; e



• inibição à criatividade da Pequena Empresa, devido à burocracia e à falta de flexibilidade que esta provoca.

O “serviço fossilizado” se espalha como praga, gerando outros “serviços fossilizados”, nas diversas áreas da Organização. Nestas condições, os fortes são expulsos e os fracos permanecem, acelerando a deterioração. Em minha juventude, aprendi um ditado que hoje pode não parecer de “bom tom”, mas que continua verdadeiro, a despeito do transcurso do tempo:

uma pessoa de 1a categoria tende a acercar-se de iguais; uma pessoa de 2a categoria tende a acercar-se de pessoas de 3a categoria; uma pessoa de 3a categoria tende a acercar-se de pessoas de 5a categoria; e assim por diante.

Superação do Conflito Vimos, no Capítulo 23, que as organizações vivem um desafio permanente, buscando compatibilizar o binômio:

mudanças x permanência,

ou seja, a manter o equilíbrio dinâmico entre:

avanço x consolidação. No caso dos responsáveis pela linha, este desafio assume uma conotação positiva, pois tais responsáveis estão próximos do Cliente e os resultados de seu trabalho podem ser objetivamente medidos e avaliados. Vimos que, no caso do apoio e, de maneira mais específica, no caso dos serviços, tal desafio assume conotações negativas, pois os responsáveis pelos serviços lidam como o binômio:

“inchamento” x fossilização. Daí porque, no campo dos serviços, travam-se as lutas mais duras contra a deterioração e daí porque, no caso dos responsáveis por este campo, é indispensável que o Líder Empresarial, com muito amor, zelo e carinho:

• explicite e compatibilize Planos de Vida, Planos de Carreira e Programas de Ação;

• exprima em números o desempenho esperado e o desempenho efetivo do

responsável sob sua liderança, que só pode ser acompanhado, avaliado e julgado em função destes números;



• estabeleça um sistema de comunicação eficaz entre esses responsáveis e os empresários/parceiros que lideram as pequenas empresas;

• descentralize tarefas para que os responsáveis pelos serviços possam situar-

se próximos dos responsáveis pela linha e - com eles - decidir O QUE É O CERTO para o Cliente, para a Pequena Empresa, para a Grande Empresa e para a Organização como um todo;

• lançar continuamente novos desafios aos responsáveis pelos serviços; e • remanejá-los com freqüência, para que vivenciem as especificidades dos

diversos negócios da Organização. Assim procedendo, serão criadas as oportunidades para que os responsáveis pela linha, pelos apoios e pelos serviços conheçam e levem à prática a Tecnologia Empresarial Odebrecht.



26 AUDITAGEM E FISCALIZAÇÃO



Os “problemas”, em si, são estéreis. Precisam da intervenção da criatividade

para dar origem às oportunidades e aos resultados.

Devemos tratar as causas e

não os seus sintomas. Integra as nossas Concepções Filosóficas a convicção de que o Ser Humano é o objeto efetivo, real e concreto do trabalho do empresário. Seja o Cliente, o Acionista, a Autoridade Governamental, o Fornecedor, o Empresário ou o Colaborador, esses agentes econômicos são o princípio, o meio e o fim da tarefa empresarial. Devido à natureza de seu relacionamento, todos os agentes econômicos envolvidos são seres interdependentes, pois a satisfação de cada um depende da satisfação simultânea dos demais. Não se nasce sabendo exercer a interdependência; é preciso aprender a exercê-la e tal aprendizado, por sua própria natureza, só pode ser feito na prática e em conjunto. Nas sucessivas etapas e níveis em que ocorre a produção de bens e serviços, cada agente econômico contribui - a seu modo - para gerar riquezas morais e materiais, sendo que a maior dessas riquezas morais é a educação dele próprio e dos outros. Se o empresário é um Líder Autêntico, ele sabe como criar o clima educacional adequado, motivando cada um e todos a encontrar respostas para as seguintes perguntas:

- Como aumentar a sinergia entre os parceiros? - Como obter melhor qualidade? - Como produzir em menores prazos e com menores custos? - Como distribuir melhores resultados entre os parceiros?

Através das respostas a essas perguntas, na prática, é que ocorre a efetiva educação pelo trabalho; que cada parte envolvida aprende a influenciar e a ser influenciada na busca de O QUE É O CERTO. Se há o clima educacional adequado, há confiança entre os parceiros, as informações são transparentes, fluem livremente e, portanto, não há por que um agente econômico montar “esquemas especiais de controle” para obter informações “verdadeiras”. Afinal,



tudo que ele precisa para decidir e agir já está à sua disposição. No caso das grandes organizações, especialmente as de capital aberto, entende-se que os pequenos acionistas, muitos deles anônimos, bem como o Estado e o público em geral, por não se relacionarem no cotidiano com os administradores dessas organizações, necessitem dos serviços de auditoria externa independente e de fiscais do Governo para verificar se tais organizações estão cumprindo de maneira adequada suas responsabilidades. Entretanto, “auditores” e “fiscais” internos, apenas para comprovar se os líderes e liderados estão dizendo a verdade, são uma demonstração inequívoca de que a empresa vai mal; de que campeia a desconfiança e de que a deterioração, portanto, já está em curso. Se nada, na organização, é digno de confiança, o “inchamento” é inevitável, pois serão necessários outras Pessoas, métodos e equipamentos adicionais para “controlar” os “auditores” e “fiscais” internos, e assim por diante, em um processo sem fim. “Auditores” e “fiscais” internos, do tipo tradicional, especialmente quando atuam na linha, subvertem a única e correta hierarquia, que é aquela fundada no Cliente. Com efeito. A Pequena Empresa - em vez de orientar-se para a satisfação do Cliente - acaba condicionada a satisfazer os “auditores” e “fiscais” internos. Como os relatórios dos “auditores” e “fiscais” internos podem ser a fonte de “punições” e “demissões”, o Cliente tende a ser relegado para uma posição secundária, por dois motivos:

• os profissionais dotados de caráter mais firme e de maior capacidade são os primeiros a sair da organização, pois não admitem que sua honra e competência sejam “auditadas” ou “fiscalizadas” por Pessoas talvez bem inten-cionadas, mas que nada entendem das reais necessidades do Cliente e de Pequena Empresa; e

• os que transigem em permanecer, prezam mais seus “empregos” e seus

“cargos” do que sua realização como empresários, não hesitando em atender a todas as determinações dos “auditores” e “fiscais”, por mais prejudiciais que sejam aos legítimos interesses do Cliente e da Pequena Empresa.

Tende a ser criado um “mundo do faz-de-conta”, no qual o importante não é fazer bem e cada vez melhor O QUE É O CERTO, mas “parecer que se faz certo”. Por outro lado, ainda que tudo seja feito “direitinho” para não contrariar a “polícia interna”, resta a tensão de ficar aguardando - durante todo o ano - a chegada dos “auditores” e “fiscais” e o desconforto de com estes conviver, o tempo que os mesmos julgarem necessário. Desconforto muito grande, pois, como o Responsável pela linha pode criar e aprofundar sua confiança com o Cliente, se este constata que tal Responsável não merece sequer a confiança de sua organização?



Ter sua empresa varejada periodicamente por “auditores” e “fiscais”, sob as vistas do Cliente, retira, de qualquer Pessoa de caráter e competência, a alegria de trabalhar e o prazer de oferecer ao Cliente um bem ou serviço superior, ou, ao Acionista, um negócio mais produtivo e de melhor liquidez. Que realização pode ter uma Pessoa, se a organização que integra, em vez de valorizar seus acertos, usa uma lupa para julgar seus erros; se está voltada mais para punir essa Pessoa, do que para incentivá-la, recompensá-la e promovê-la? Por outro lado, devemos lembrar que a auditoria e a fiscalização - tanto externas quanto internas - concentram-se no desempenho passado, enquanto o que interessa a uma organização é seu desempenho presente e futuro. O Líder Autêntico, Superior, afora as lições que deve guardar, esquece-se do passado que deixou de ser produtivo, pois sabe que só pode construir o presente e o futuro sobre as forças e não sobre as “fraquezas”. É uma Pessoa otimista, voltada para a educação e a realização daqueles que lidera e para sua própria realização.

Além da sobrevivência da Organização, quer que esta cresça de maneira orgânica e auto-sustentada e que se perpetue, através da identificação de continuadores de sua obra. Por todas as razões analisadas, os “controles” realizados por um corpo de “auditores” e “fiscais” internos não lhe satisfazem. Tal Líder quer algo muito melhor, que só pode ser encontrado através do autocontrole, da auto-ajuda, da auto-responsabilidade, ou seja, da

auto-educação. Auto-educação dele próprio, de seus liderados e de todos os demais agentes econômicos com os quais se inter-relaciona, a começar pelo Cliente. Como principal educador em sua organização, o Líder Autêntico considera como tarefas mais nobres a identificação, a seleção, a formação e a integração de Jovens de Talento. Por estar convencido da nobreza dessas tarefas, sente real alegria cada vez que encontra a Pessoa certa para o lugar certo. O Líder Autêntico tem genuíno prazer quando, depois de ter contribuído para educação do Jovem, este tem seu caráter, talento, vocação e motivação devidamente comprovados na prática e integra-se, de fato, à Organização. Porém, como sempre acontece na vida desse Líder Autêntico:

as alegrias e os prazeres não são obra do acaso; ao contrário, são laboriosamente construídos,

com método e disciplina. Identifica Jovens de Talento pois é um pesquisador infatigável que, ao longo dos anos, foi montando uma rede de relacionamentos, através da qual fluem, de maneira



sistemática, informações que o auxiliam em sua pesquisa. Contribui para a educação de seus liderados e os integra à Organização porque não delega a ninguém o acompanhamento, a avaliação e o julgamento (*) das Pessoas com potencial de desenvolvimento e porque, permanentemente, seleciona e mantém apenas os que se revelam mais capazes. Para o Líder Autêntico, é inadmissível confiar, aos apoios e serviços, a educação dos responsáveis pela linha. Também não permite que decidam por ele questões cruciais, tais como admissão, demissão e remuneração dos responsáveis pela linha e dos integrantes de sua Organização Dinâmica. Pode usar, como usa de fato, sua Organização Dinâmica para enriquecer a educação dos Jovens, mas isto é feito sob sua direta coordenação. Assim procedendo, o Líder Autêntico prescinde de “auditores” e “fiscais”, pois não há ninguém melhor informado do que ele próprio: fluem, para este Líder, com transparência, as informações necessárias, e refluem, com nitidez, suas decisões, tanto para a linha quanto para a Organização Dinâmica. Considerando tanto a linha quanto a Organização Dinâmica, o Líder Autêntico lida diretamente com poucas e altamente qualificadas Pessoas de Conhecimento: de 8 a 12, no máximo. Devido ao seu pequeno número, essas Pessoas de Conhecimento podem receber uma atenção personalizada: para cada uma delas, o Líder tem todo o tempo que for necessário. Embora responsável por uma Grande Empresa, tudo se passa como se fosse ele o responsável por uma Pequena Empresa, enxuta, leve, ágil. Ao ver o Líder assim organizado, cada empresário/parceiro sob sua imediata coordenação sabe como organizar sua respectiva Pequena Empresa, assim como saberá como organizar-se quando, caso promovido, passar a administrar uma Grande Empresa. Essas 8 a 12 Pessoas de Conhecimento também estão comprometidas com a educação delas próprias, de seus respectivos liderados e, em especial, dos Jovens de Talento. Por esse motivo, estão com os olhos e os ouvidos atentos, prontos para identificar aqueles que mais se destacam, bem como para barrar o caminho à deterioração, antes mesmo que esta se instale. Aliás, é para isto que contam com um Sistema de Comunicação altamente informatizado, cujo propósito - mais do que registrar o passado - é mostrar o que está acontecendo hoje e o que vai acontecer amanhã. (*)(*) Para uma análise mais aprofundada, vide Capítulo 33.



Em uma organização assim descrita, portanto, todas as Pessoas de Conhecimento - a começar pelo Líder - são auditores e fiscais. De auditores e fiscais com esta qualificação, realmente a Organização Odebrecht deles sempre necessitou e necessitará ainda mais no futuro, pois o propósito dessas Pessoas não é detectar o “erro”, identificar o “culpado”, expor suas “fraquezas” e “puni-lo”(*). Ao contrário; o propósito desses auditores e fiscais é impedir que o erro ocorra ou corrigi-lo prontamente, bem como apoiar os Jovens de Talento a ter sucesso, multiplicar suas respectivas forças e promovê-los. Com tais auditores e fiscais, poderemos manter a Organização no Rumo da perpetuidade, fazendo as necessárias escalas nos portos da sobrevivência e do crescimento. Dotados do espírito adequado e possuidores do sentimento do Futuro, todas as Pessoas de Conhecimento de que dispomos serão auditores e fiscais, pois incapazes de cometer a “falta grave” da “omissão”. Se assim procedem, é possível prescindir de “equipes” de “auditagem” e de “fiscalização” do tipo tradicional. Afinal, as Pessoas de Conhecimento com as quais contamos serão, todas, educadores preocupados com a formação e o treinamento daquelas ainda não formadas e treinadas. Exposto nas linhas anteriores, temos o paradigma que devemos seguir na prática. Paradigma cuja construção irá levar-nos a valorizar e a projetar com maior vigor a imagem da Odebrecht como uma Organização de Conhecimentos. Quer dizer, uma organização formada por Pessoas de Conhecimento, devidamente educadas para incorporar o espírito empresarial e usar esse espírito como fonte de inspiração para suas decisões e ações. Pessoas de Conhecimento dotadas de espírito empresarial têm suas decisões e ações condicionadas por três compromissos básicos:

• o compromisso de fazer com que seus conhecimentos, seu tempo e sua energia contribuam para a obtenção de resultados;

• o compromisso de concentrar-se para obter tais resultados, mobilizando o único recurso que cada uma efetivamente controla, qual seja, ela própria; e

• o compromisso de cumprir suas tarefas, de maneira disciplinada, organizada e

sistemática. Se tais Pessoas de Conhecimento assim se comportarem, então não tenhamos dúvida: cada qual será o melhor auditor ou fiscal de seu próprio negócio. (*)(*) Como alternativa à “auditoria” e à “fiscalização”, vide os conceitos de acompanhamento, avaliação e julgamento.



Visto que, na Organização, a educação pelo trabalho é, também, o melhor instrumento de auditoria e fiscalização possível, cabe ir adiante, explicitando quais são as respon-sabilidades básicas da Pessoa que quer se tornar empresário e desenvolver-se enquanto tal.



27 RESPONSABILIDADES BÁSICAS

DO EMPRESÁRIO



Em vez de buscarmos “quem está certo” ou “quem está errado”, precisamos identificar

O QUE É O CERTO.

Ser eficaz é definir O QUE É O CERTO. Ser eficiente é fazer bem feito

O QUE É O CERTO. Os acionistas - para se sentirem seguros e tranqüilos - necessitam de empresários de qualidade, capazes de liderar os negócios de uma carteira diversificada de investimentos em segmentos rentáveis e com sólidas perspectivas de crescimento, nos quais a Organização possa desempenhar um papel significativo e que faça diferença junto aos Clientes, ao Governo e à Opinião Pública. São três as razões pelas quais os Acionistas buscam a diversificação de seus investimentos: • em primeiro lugar, aproveitar as oportunidades que maximizem, a longo prazo, o

retorno do capital investido e a valorização de seu patrimônio; • em segundo lugar, exercer a virtude da prudência, sintetizada no ditado popular

segundo o qual “não se deve colocar todos os ovos em uma só cesta”; e • em terceiro lugar, contribuir para servir cada vez mais e melhor a Clientes muito

especiais. Diante da experiência com a SAICI, havia aprendido que, antes de ingressar em qualquer nova área negocial, era indispensável ter o completo domínio dos negócios existentes e dispor das condições prévias necessárias para ter sucesso no novo negócio. Dada a finitude do tempo e dos conhecimentos do Líder Empresarial de uma Grande Empresa, este só pode dominar um novo negócio se atende às três responsabilidades básicas de todo aquele que está comprometido a gerar resultados: 1a RESPONSABILIDADE:

• criar e manter uma Organização Dinâmica, constituída de Pessoas de

Conhecimento, que apóiem o Líder; • estabelecer os Centros de Resultados do negócio sob sua responsabilidade,

constituídos também, de Pessoas de Conhecimento, seus



empresários/parceiros; e • criar e implantar seu Sistema de Comunicação, com o propósito de estabelecer

a interdependência entre sua Organização Dinâmica e cada Centro de Resultados, para obter, em conseqüência, sinergia, criatividade, negociação e acordo, com vistas à imagem, à produtividade e à liquidez e à decorrente competitividade.

2a RESPONSABILIDADE:

• identificar e realizar o potencial sob sua responsabilidade; • tornar eficientes os negócios (empresas, equipes e demais centros de

resultados) como hoje se encontram, fornecendo apoio a quem deseja e é capaz de transformar o apoio recebido em resultados; e

• mentalizar os colaboradores para o Futuro.

Estes deveres devem ser tratados hoje, amanhã e sempre, ao mesmo tempo. Para ter saúde, isto é, para sobreviver, as empresas da Organização - como qualquer organismo vivo - exigem um funcionamento harmônico, visando a alcançar um cresci-mento orgânico, biológico. Os mesmos deveres exigem, também, tempo, presença experiência e exemplo do Líder Empresarial, para:

• liderar, motivar, educar e recompensar os responsáveis por sua Organização

Dinâmica e seus Centros de Resultados; • oferecer liberdade com responsabilidade, além do apoio empresarial; e • obter criatividade, iniciativa e ação dos responsáveis por resultados.

3a RESPONSABILIDADE:

Engajar Seres Humanos e investir recursos (materiais, tempo, dinheiro, tecnologias e equipamentos) em novo negócio, uma vez assegurado que:

• todos os negócios existentes e equipes estejam sobrevivendo normalmente; • existam o empresário/parceiro e a equipe constituída de Pessoas de

Conhecimento, com efetivo domínio das tecnologias específicas requeridas pelo negócio sob análise e eventual implantação e operação;

• existam fornecedores dos bens e serviços que serão utilizados no futuro

negócio e seja possível estabelecer com os mesmos parcerias mutuamente vantajosas;

• o Líder Empresarial disponha de tempo para estar presente no planejamento, na

organização, na execução, bem como no acompanhamento e avaliação



conseqüentes; e • a Organização não esteja endividada, para que possa financiar seu capital de

giro. Na medida em que o Líder Empresarial pratique estas responsabilidades, então ele - efetivamente - domina o seu próprio negócio e serve ao Cliente e ao Acionista, oferecendo-lhes tranqüilidade e segurança, hoje, amanhã e sempre. Mas ninguém nasce sabendo como exercer essas três responsabilidades. São necessários anos de prática, na dura escola da Pequena Empresa - representada pelos canteiros de obras, fábricas, usinas, plataformas, fazendas e outros negócios -, na qual o empresário é continuamente acompanhado, avaliado e julgado por empresários mais experimentados, seus educadores - até alcançar a maturidade e conquistar a confiança dos Acionistas e seus Representantes. A Educação pelo Trabalho é o nome do sistema mediante o qual a Organização Odebrecht pode atrair novos Talentos, formando empresários que dominem progressivamente novas áreas negociais e, assim, promovam a diversificação com a segurança desejada pelos Acionistas, para manter a Organização no Rumo da sobrevivência, do crescimento e da perpetuidade. No capítulo a seguir, esta questão é examinada de maneira mais profunda, mostrando-se como opera o Sistema Educacional Odebrecht.



28 SISTEMA EDUCACIONAL

ODEBRECHT



“A arte das artes será formar o Homem, o qual é o mais versátil e

o mais complexo de todos os animais. Ensinar a arte das artes é, portanto,

um trabalho sério e exige perspicácia de juízo,

e não apenas de um só Homem, mas de muitos,

pois um só Homem não pode estar tão atento que lhe não passem desapercebidas muitíssimas coisas.”

João Amós Comênio

Desde suas origens, a Organização Odebrecht tem sido uma Organização de Pessoas de Conhecimento, inicialmente formada pelos Mestres de Obras legados pela Emílio Odebrecht & Cia., cujo saber não foi adquirido nos bancos escolares, mas na dura escola dos canteiros de obras. Ao final da década de 60, quando - por decisão dos Acionistas - converteu-se em Grande Empresa de obras de tecnologia especial e executora de obras pesadas, teve lugar uma profunda mudança no tipo e na variedade dos conhecimentos que os Clientes exigiam, o que permitiu ampliar ainda mais - qualitativa e quantitativamente - seu papel como uma Organização de Pessoas de Conhecimento. Esta característica só está a acentuar-se desde então, especialmente a partir do momento caracterizado pela marcha acelerada, rumo à diversificação e internacionalização, como imperativo de crescimento voltado para um Futuro, do qual a Organização deverá ser sempre contemporânea. Em verdade, o nível empresarial/operacional, ou seja, a Pequena Empresa, tende a tornar-se uma unidade de especialistas; de Pessoas de Conhecimento, que sabem como tornar produtivos seus respectivos campos de saber. A Pessoa de Conhecimento - é preciso lembrar mais uma vez - é aquela que se encontra na linha, ou nos apoios e serviços, voltada para o Cliente, a Pequena Empresa e as necessidades de ambos. A Pessoa de Conhecimento não pode ser confundida com aquela, geradora de deterioração, que se encontra “encastelada” na sede da “administração central”, dispendendo improdutivamente seu tempo e o dos outros, no “estudo” de “cenários”, “tendências” ou “projeções” desligadas das necessidades do Cliente e da Pequena Empresa.



Sob o ponto de vista do conhecimento, para que a Organização sobreviva, cresça e, se perpetue é necessário ter em conta as seguintes verdades:

• O conhecimento que qualquer Empresa ou Negócio precisa é aquele capaz de atender às necessidades do Cliente.

• Não se trata do “conhecimento acadêmico”, puro e isolado, cujo possuidor

pode transformar-se em personagem prepotente e egoísta, caso fique fora de sintonia com a realidade do Cliente e da Pequena Empresa.

• No bojo da Revolução Tecnológica atual, a geração de conhecimentos teóricos

e a formação de cientistas e técnicos desempenham um papel fundamental. Entretanto, o lugar para gerar tais conhecimentos e formar tais cientistas e técnicos é a universidade e não a empresa.

• Na empresa, é indispensável o conhecimento cujo ponto de partida reside na

consciência de que é preciso dar para receber:

dar, antes, ao Cliente, o que ele realmente necessita, para receber, depois, os resultados econômicos e não-econômicos indispensáveis à sobrevivência, ao crescimento e à conseqüente perpetuidade da Organização.

Embora lastreado por formação técnica competente, trata-se, sobretudo, do conhecimento prático, voltado para a geração dos resultados que o Cliente quer e pelos quais está disposto a pagar. Esse tipo de conhecimento prático, porque adquirido e aplicado ao real e ao concreto, é justamente aquele que - através da experiência - converte-se em sabedoria.

Face à opção pela descentralização adotada desde as origens da Odebrecht, cada líder, seja na Pequena ou na Grande Empresa, seja ainda na linha, no apoio ou nos serviços:

• é - de fato - um representante da Organização junto ao Cliente, aos liderados, aos fornecedores, ao Governo e à comunidade; e

• é o agente catalisador de todas as forças morais e materiais que constituem o

Patrimônio colocado pelos Acionistas sob a guarda dos Líderes Empresariais, para que estes o utilizem em benefício dos Clientes e, ao mesmo tempo, zelem por seu retorno e valorização constantes.

Por isto, a Organização Odebrecht necessita - em muito maior grau do que as empresas centralizadas - de um número crescente de Pessoas de Conhecimento, para continuar sua trajetória de crescimento e diversificação com segurança. Não basta “treinar” ou “adestrar” mão-de-obra. Precisa-se educar, aculturar e formar líderes e integrá-los à Organização, para que se constituam, hoje, amanhã e sempre, em:

• Empresários/Parceiros,



• Líderes Empresariais e • Apoios Empresariais Superiores.

Essa tarefa de formação de líderes só pode ser realizada através do Sistema Educacional praticado na empresa, isto é, através da Educação pelo Trabalho. Todos os sistemas educacionais são produto das necessidades de uma comunidade humana organizada, com uma história, uma filosofia e uma cultura únicas que esta comunidade luta por melhorar. As sociedades e as organizações encontram, em seus respectivos sistemas educacionais, a forma natural de crescer e perpetuar-se, pela expansão e realização do potencial de sua gente e pela integração de sucessivas gerações em sua estrutura produtiva. Nas diversas áreas negociais, os Talentos devem ser preparados para as funções que terão de desempenhar no contexto da Organização e perfeitamente harmonizados com a concepção de mundo, com o tipo de Pessoas e o modelo organizacional que deriva de nossa cultura.

Como devem ser preparados esses Talentos?

Só há uma resposta: na prática da produção de bens e serviços que satisfaçam os Clientes, contando com o apoio educacional de seus respectivos Líderes Empresariais.

Na Organização, o objetivo básico da educação de Talentos não pode ser a transferência pura e simples de conhecimentos, como ocorre no âmbito restrito do que se convencionou chamar de “treinamento”, mas:

• de um lado, oferecer ao Jovem as condições e o estímulo para que incorpore à

sua mentalidade as convicções de que compartilha a Organização, acerca de sua função filosófica, política, econômica e social; e,

• de outro lado, capacitar este mesmo Jovem a adquirir a maturidade e a

sabedoria indispensáveis para tornar produtivos seus conhecimentos e os conhecimentos daqueles com os quais interage.

Identificado um Jovem de Talento que se pretenda integrar e queira integrar-se, a fase inicial de sua educação consiste no seu aculturamento às Crenças e Valores da Organização. Tal aculturamento só pode ocorrer da maneira certa se o Jovem de Talento - desde o primeiro dia - encontra um líder e companheiros de trabalho que:

• vivem em um clima organizacional pleno de entusiasmo, de amizade, de lealdade e de comprometimento de todos em aumentar a produtividade, isto é, melhorar a qualidade e reduzir prazos e custos;



• recebem-no com genuína satisfação e tratam-no com respeito; • ajudam-no a situar-se e a entender como funciona o Centro de Resultados no

qual foi lotado; • explicam com carinho quais são suas tarefas e como corrigir os inevitáveis erros

que irá cometer; e, sobretudo, • praticam, efetivamente, em seus próprios negócios e tarefas, a Tecnologia

Empresarial Odebrecht. Além da presença e do tempo de seu líder, bem como do exemplo e experiência deste e de seus colaboradores, o Jovem de Talento estará - ele próprio - praticando a mesma Tecnologia Empresarial, por intermédio da formulação e execução de sucessivos Programas de Ação, sentindo que - através da integração de suas forças às dos demais - está também contribuindo para o sucesso do Programa de Ação de seu líder. Ao sentir-se partícipe do sucesso do Centro de Resultados em que trabalha, o Jovem de Talento acultura-se sem traumas ou pressões indevidas, pois constata no cotidiano que a Tecnologia Empresarial Odebrecht é um instrumento eficaz e eficiente para fazer acontecer.

Tempo, presença, experiência e exemplo do líder: esta é a chave da aculturação do Jovem de Talento.

É, ainda, a base para que líder e liderado dialoguem, negociem e cheguem a um acordo a respeito do Plano de Vida e do Plano de Carreira deste último, voltados para realizar suas motivações e potencializem seu talento. A tarefa mais nobre do líder, à qual ele deve empenhar-se com a maior satisfação, é desenvolver - nos Jovens de Talento - o gosto pela liberdade disciplinada, com responsabilidade, bem como a vontade de fazer acontecer e de impor sua marca pessoal sobre os acontecimentos. Tão logo aculturado o Jovem de Talento, ainda mais prazeroso será para seu líder:

• motivá-lo a desenvolver o sentimento de que será um dos responsáveis pelo Futuro da Organização e da comunidade em geral; e

• encaminhá-lo à iniciativa e à ação criadoras, com vistas a resultados que

possam ser medidos e expressos em números. Para o Jovem, mais relevante do que aprender a ser ou se adaptar a uma organização pronta e acabada, é chegar a ser; isto é, promover seu desenvolvimento, ao mesmo tempo em que contribui para o crescimento de sua organização. O clima que leva naturalmente à aculturação é o mesmo que deverá presidir à educação propriamente dita. Ao viver esse clima, também sem traumas ou pressões indevidas, o Jovem Talento se educa no trabalho:



• participativo e democrático, visando o que é certo e justo; • criativo e produtivo, comprometido em gerar melhores e novas riquezas para o

Cliente, o Acionista e a comunidade; • em que se organiza e aplica o conhecimento, compatibilizando teoria e prática; • realizado em um ambiente de liberdade com responsabilidade, dentro do

compromisso de concentração e do enfoque na oportunidade, na contribuição e nos resultados; e

• voltado para a realização de propósitos comuns, mediante os quais se

concretize, para todos, a esperança de dias melhores.

Definido o tipo de líder e de empresário que interessa formar e o tipo de Organização que pretendemos ser no futuro, cabe ao Sistema Educacional existente preparar os Jovens de Talento para uma Odebrecht que haverá de conviver - nos países onde atua - com novas realidades, dentre as quais se destaca a valorização dos princípios da vida democrática e, em particular, aquelas que dizem respeito:

• à igualdade de oportunidades, • à participação consciente e ativa do indivíduo e • ao trabalho cooperativo.

Enquanto cidadãos de seus respectivos países e membros de uma comunidade internacional cada vez mais integrada, os membros da Organização podem e devem ter idéias e oferecer contribuições sobre a melhor maneira de educar as crianças e adolescentes, hoje e no futuro. Mas, como empresários, os membros da Organização têm o dever de operar e aperfeiçoar o Sistema Educacional Odebrecht implantado desde nossas origens, voltado para a criação e recriação contínuas de novas relações de produção e produtividade, que podem assim ser sintetizadas:

parceria com partilha da produtividade, em vez de mera distribuição de esmola ou gorjeta.

No âmbito da Organização, estamos contribuindo ativamente, há décadas, oferecendo aos colaboradores e a nós mesmos algo que muitos cidadãos, até o momento, não têm e não conhecem: a parceria eficaz. Na parceria, o questionamento permanente é o ponto de partida, ao que se seguem comunicação, sinergia, criatividade, negociação e acordo, para, no final, surgir a imagem, com produtividade e liquidez e a conseqüente competitividade. Da competitividade, por sua vez, é que surgem os resultados maiores do que os esperados, os quais - por isso mesmo - podem ser partilhados. Por operar desta maneira, já temos - embora circunscrita à Organização - os fundamentos da sociedade aberta e participativa, em direção à qual caminha a



Humanidade: o pensamento crítico, o diálogo e a negociação. O Sistema Educacional da Organização está a serviço do liderado e não do líder, uma vez que o primeiro, antes de ser objeto do processo educacional, é o seu verdadeiro sujeito. Este Sistema Educacional é também democrático, pois gera linhas de comunicação horizontais que perpassam do Acionista ao Cliente, privilegiando o empresário/parceiro como elo vital entre o espírito de um e as necessidades do outro. Ao instituir esta rede de comunicação horizontal, buscamos liqüidar a “estrutura piramidal”, própria às organizações do tipo autoritário, que transforma a Pessoa de Conhecimento em mera executora de ordens. Essa “estrutura piramidal” ainda é o dominante na maioria das escolas, empresas e organizações em geral. Seu propósito é um só: massificar, domesticar e degradar a todos, sobretudo os Jovens, dando-lhes uma visão distorcida da vida e eliminando do Aluno ou do Jovem Trabalhador as perspectivas de desenvolvimento. Desta armadilha, o Jovem só escapa se tiver:

• um talento invulgar; e • o apoio de líderes esclarecidos e comprometidos com sua educação.

Graças ao seu talento e ao apoio que obtiver, o Jovem poderá adquirir e levar à prática as crenças e valores de que necessita para realizar-se como cidadão, chefe de família e empresário participativo, capacitado a atuar como agente de mudança de seu destino e dos destinos daqueles que nele confiam.

“Cada um se faz Homem, entre outras coisas, através do trabalho e esse fazer-se Homem expressa precisamente a finalidade principal de todo o processo educacional.”

Papa João Paulo II

Cabe à estrutura política ou, mais especificamente, ao Estado, criar as condições para que as futuras gerações tenham acesso à saúde, à educação e à correta preparação para a vida produtiva. Uma vez isto feito, cabe-lhe - também - liderar, motivar e estimular a estrutura econômica, para que esta identifique e realize, em conjunto com a estrutura social, oportunidades que contribuam para o advento de uma sociedade cada vez mais justa, próspera e feliz, porque responsável. Para manter-se em sintonia com a estrutura política e a estrutura social, as empresas não podem parar e precisam estar preparadas, hoje, para o futuro previsível e para mais além. É o que estamos procurando fazer, para que a Organização - contando com o vigor



das novas gerações educadas no trabalho em parceria - continue a crescer pelo esforço de todos, dentro da disciplina que distribui tarefas, mas não elimina nem dispensa a força criadora de ninguém. No Capítulo 29, prossegue a discussão acerca de nosso Sistema Educacional, concentrando-se o foco da atenção sobre o perfil educacional do líder.



29 PERFIL EDUCACIONAL DO LÍDER



Identificar e formar novos Talentos: esta é a maneira mais nobre

de que dispomos, para perenizar nossa memória.

Para satisfazer cada vez mais e melhor seus Clientes, os líderes da Organização precisam de qualificações que os habilitem a atuar como educadores de seus liderados, apoiando-os a desenvolver-se.

O sistema educacional da Organização - conforme já foi apontado - deve fugir de generalizações, tendo sempre como cenário o canteiro de obras, a fábrica, a usina, a plataforma, a fazenda e os demais lugares onde a produção se realiza concretamente. A educação pelo trabalho somente ocorre através do relacionamento produtivo de cada um com o Cliente e com seus companheiros de trabalho, aí incluído o respectivo líder. Relacionamento produtivo no qual:

• os resultados são planejados, realizados, acompanhados, avaliados e julgados; • as regras morais, assim como os direitos e deveres, são efetivamente levados

à prática; e • a vontade de servir se concretiza, na prática, através da criação do Cliente

satisfeito. O líder precisa fazer-se presente na vida, tanto do liderado quanto do Cliente e do Fornecedor, exercendo uma influência construtiva e positiva sobre os mesmos. O empresário é um Líder Autêntico quando, além de todas as qualificações já mencionadas, torna-se uma Pessoa significativa na vida daqueles com os quais se relaciona, marcando sua presença de maneira indelével na mente e no coração de todos. Para ser significativo na vida de qualquer Pessoa, o líder tem de preocupar-se e interessar-se efetivamente por ela, pois:

no coração do líder não há lugar para a indiferença.

A preocupação e o interesse têm de ser verdadeiros, pois é traço fundamental do caráter do líder o seu amor ao próximo.



Por outro lado, este amor ao próximo tem de ser praticado da maneira certa e com naturalidade, pois o Líder Autêntico possui atitudes e comportamentos próprios de um educador e habilidades de relacionamento interpessoal, que o tornam aceito pelo Cliente e pelo liderado. Essas atitudes, comportamentos e habilidades desempenham um papel fundamental quando se trata de educar o liderado. Para o sucesso de sua tarefa como educador, o líder empresarial precisa assumir as seguintes atitudes e comportamentos em seu relacionamento cotidiano com o liderado:

• empatia, colocando-se no lugar do liderado e, desta maneira, percebendo suas dificuldades e problemas, como se fossem suas próprias;

• respeito, aceitando conviver com o liderado tal qual ele é, mesmo que possua

algumas características que o desagradem e que só possam ser mudadas aos poucos, através da criação da confiança mútua e das demais riquezas morais indispensáveis para que os dois possam, juntos, criar riquezas materiais;

• coerência, sendo real e autêntico no seu relacionamento com o liderado,

mostrando que suas palavras coincidem com seus atos e praticando - de maneira sistemática - as mesmas atitudes e comportamentos que espera do liderado;

• questionamento, sabendo a maneira e o momento de confrontar o liderado com

eventuais incoerências entre o que ele fala e faz e entre o que pretende ser e efetivamente é; e

• discernimento, para perceber quando o liderado está diante da oportunidade de

adquirir uma experiência importante e precisa de ajuda para internar integralmente tal experiência, em toda a sua riqueza.

O que ocorre com o liderado, quando o líder

leva à prática tais atitudes e comportamentos em seu relacionamento cotidiano?

Se tem realmente talento e potencial de crescimento, o liderado:

• adquire novas crenças e valores, mudando ou reformando aqueles que até então orientavam seu relacionamento com o líder, com o Cliente e com o mundo à sua volta;

• amplia seu conhecimento, através da experiência que o líder torna ainda mais

rica para ele; • torna-se confiante em seu relacionamento com o líder, aprendendo a dialogar

com este de maneira aberta, franca e leal; e • torna-se autoconfiante, despreocupando-se de “manter aparências” e



expressando com maior liberdade seus verdadeiros sentimentos. Para melhor servir como educador, o líder precisa, ainda, possuir habilidades de relacionamento interpessoal, dentre as quais cabe destacar:

• saber atender, transmitindo, inclusive de maneira não-verbal, sua disponibilidade e seu interesse em ouvir o liderado;

• saber responder, para que o liderado entenda com clareza as opiniões e

decisões do líder; • saber individualizar, definindo muito bem qual a parcela de responsabilidade

que cabe ao liderado e a si próprio; e • saber apoiar, questionando e avaliando junto com o liderado as alternativas de

decisão que este tem à sua frente. Tais habilidades do líder promovem as mudanças no comportamento do liderado, sintetizadas graficamente de acordo com a figura a seguir.

Figura 12 - HABILIDADES DO LÍDER E DESENVOLVIMENTO DO LIDERADO Na figura, mostra-se que, encontrando um líder à altura, o liderado reage positivamente às habilidades do líder, adquirindo:

• maior envolvimento no processo educacional;

• melhor percepção, para avaliar a situação real em que se encontra ao longo do processo educacional e discernir quais as fraquezas e insatisfações que precisa superar;

• melhor compreensão das circunstâncias e, em especial, dos Clientes, Acionistas,

fornecedores, colaboradores e demais Pessoas com as quais se relaciona no trabalho e na vida;

SABER ATENDER

MAIOR ENVOLVIMENTO

SABER RESPONDER

SABER INDIVIDUALIZAR

SABER APOIAR

MELHOR PERCEPÇÃO

SABER COMPREENDÃO

MAIOR EFICÁCIA



• maior entendimento das relações de causa e efeito que existem entre ele próprio e

o mundo circundante e, portanto, do que precisa fazer para realizar seus propósitos; e

• maior eficácia em suas decisões e ações.

A esta altura, é conveniente traçar um paralelismo entre a arte empresarial e a arte militar, evidenciando a similitude das tarefas daqueles cuja existência só se explica e justifica mediante a contínua obtenção e superação de resultados. Na vida empresarial, estratégia é o instrumento do líder para, permanente e disciplinadamente, planejar e executar ações ou operações táticas voltadas para:

• recrutar, selecionar, educar e integrar Jovens de Talento (Primeira Idade), bem como - à medida que amadurece e adquire sabedoria - perseverar em seu trabalho de educador;

• satisfazer Clientes específicos, mediante a sábia mobilização dos liderados que

se situam na linha, nos apoios e nos serviços; • tomar decisões e concretizar inovações, com o propósito de manter posições

relativas ou conquistar posições potenciais, que permitam determinar e alcançar determinados resultados, mesmo nas circunstâncias e nos momentos os mais imprevisíveis; e

• conquistar os corações e as mentes dos liderados, para que estejam sempre

prontos a mobilizar todos os recursos requeridos para o sucesso, onde, como e quando tais recursos forem necessários para a manutenção do Rumo da Organização.

Em face de nossa estrutura horizontal, a estratégia do liderado deverá ser sempre a tática de seu líder, dada a identidade de propósitos que explica e justifica a existência da Organização. E, seja na esfera estratégica, seja na esfera tática, toda a capacidade de decidir e agir da Odebrecht como organização empresarial tem de concentrar-se sobre o teatro de operações que é a Pequena Empresa. Nos Estados-Maiores das organizações empresariais é que se decide o curso da guerra; mas as vitórias somente ocorrem no campo de batalha da Pequena Empresa, onde se conquista - de fato - a imagem, a produtividade e a liquidez e a conseqüente competitividade. No capítulo a seguir, a discussão avança, levantando-se outras questões concernentes ao relacionamento entre o líder e o liderado.



30 RELACIONAMENTO EDUCACIONAL

ENTRE O LÍDER E O LIDERADO



Entre os animais mais evoluídos, tão logo nasce o rebento, cabe à mãe complementar-lhe o saber instintivo, transmitindo os

ensinamentos básicos, indispensáveis à sobrevivência.

Da mesma forma, para a espécie humana, a educação deve ser uma função natural e universal, realizada porém de maneira

consciente, organizada e disciplinada.

A comunidade em que isto não ocorre é desnaturada e seu futuro é

a ruína. O ato de educar é uma fonte inesgotável de enriquecimento intelectual e moral, tanto para o líder quanto para o liderado. A “rotina” e o “tédio” desaparecem e o cotidiano torna-se prazeroso de viver, se o dia a dia do relacionamento produtivo entre o líder e o liderado é entendido e valorizado, por ambos, como um processo permanente de aquisição de conhecimentos e de sabedoria, com vistas a satisfazer melhor o Cliente, hoje e no futuro. Cada dia será um dia agradável, pois cheio de novas descobertas que darão origem a inovações e renovações, mediante as quais será superada a tendência à deterioração. E, quando o dia termina, fica a expectativa também agradável de que - no dia seguinte - novas descobertas e novas realizações tornarão a ocorrer, sempre voltadas para a satisfação do Cliente. Esta maneira de encarar a vida produtiva não será apenas agradável para o líder e para o liderado, mas para todos com os quais estes se relacionam, seja no trabalho, seja na família, pois:

Pessoas felizes e realizadas com o que fazem são alegres e afáveis no trato com seus semelhantes.

Quando - ao contrário - nos deixamos “entediar” no trabalho, a inteligência e a sensibilidade se embotam, a alegria e a afabilidade desaparecem, tornando-nos infelizes, infelicitando a vida dos outros e incapacitando-nos para satisfazer o Cliente.

Caso se permita que o manto padronizador da “rotina” vá aos poucos cobrindo e igualando as Pessoas e as circunstâncias de uma determinada organização, seus



integrantes começam a agir segundo “regras”, “padrões” e “normas” cada vez mais distantes da realidade e a adotar comportamentos estereotipados e falsos, bem como a usar entre si “frases feitas”, que nada mais comunicam. Para tornar irreversível a situação, os Clientes se afastam, os melhores Talentos abandonam a organização, os resultados mínguam e, sequer sob a ameaça do perigo iminente, seus integrantes conseguem unir-se. Conforme já vimos, qualquer ser ou grupamento de seres que se revele incapaz de inovar e renovar continuamente a si mesmo deteriora-se e desaparece. Em uma organização como a acima descrita, as leis da Natureza e da Economia passam a atuar de maneira cega e incontrolável, dela extraindo o que ainda resta de bom, para colocá-lo à disposição de outras organizações mais aptas a crescer. Inexistem arranjos institucionais ou políticos capazes de conjurar o perigo da deterioração e do desaparecimento de uma organização. Para tanto, há apenas o líder ou líderes, com sua sabedoria e sua capacidade de decidir e agir, galvanizando a vontade de todos rumo à inovação e à renovação permanentes. Apenas o líder, através de seu tempo, presença, experiência e exemplo pode evitar que se instale a deterioração, a ela antecipando-se, entusiasmando, motivando e mobilizando os liderados rumo às inovações que ampliem a imagem, a produtividade e a liquidez do negócio. É preciso entender que a luta pela inovação e renovação permanentes prescinde de atos de heroísmo.

Na maioria dos casos da vida organizacional, “herói” é aquele que deixou de fazer as coisas no momento e nas circunstâncias certas e que, por isto, teve de recorrer a atos extremos, perigosos não só para ele, mas para a organização como um todo.

Se essa luta - como deve ser - é parte inseparável da educação do líder e do liderado e se esta educação é eficaz e eficiente, então tudo é feito no momento certo, com economia de tempo, energia e demais recursos, evitando-se o desperdício e o alto risco. Para que a educação seja eficaz, devemos reconhecer e respeitar os limites dela própria e daqueles que são seus sujeitos e agentes. Ter conhecimento de suas fraquezas, aprender com o próprio erro, aceitar o outro tal qual é, avaliar e julgar corretamente as forças e as potencialidades de todos, estas são atitudes e comportamentos indissociáveis de um líder.

Também indispensável é a capacidade do líder de manter o equilíbrio dinâmico entre:

• a proximidade que deve ter em relação ao Cliente, ao fornecedor, aos liderados e às circunstâncias do negócio; e



• o distanciamento, primordial para que o líder visualize a totalidade de seu negócio, as inter-relações que vinculam os agentes econômicos relevantes, bem como os momentos precisos nos quais suas decisões e ações terão maior impacto.

Ou seja, evocando uma imagem já usual para nós, o líder - enquanto tal - precisa “olhar cada árvore sem perder de vista o bosque”. Na medida em que consegue promover o equilíbrio dinâmico entre o todo e as partes que constituem seu Negócio, o líder amplia seu papel educacional, para nele incluir dois agentes econômicos fundamentais:

• de um lado, o Cliente que precisamos satisfazer, inicialmente, oferecendo-lhe o que ele quer para, depois de ter aprendido a confiar em nós, oferecer-lhe o que realmente precisa; e,

• de outro, o fornecedor com o qual precisamos aprofundar a confiança

recíproca, pois dele dependemos para a melhoria da produtividade e a plena satisfação do Cliente.

Daqui para a frente, mesmo quando estivermos falando na educação em sua acepção estrita, envolvendo apenas o líder e o liderado, deveremos entender que as mesmas atitudes, comportamentos e regras de relacionamento são válidas para a educação em sua acepção ampliada, abrangendo adicionalmente o Cliente e o fornecedor. Deve ficar nítido que a educação - tanto em sua acepção estrita quanto ampliada - não visa à “dominação” de quem quer que seja, pois:

• a educação é uma criação da Humanidade, com vistas ao desenvolvimento e à emancipação do educando; e

• no caso da educação de adultos, seu pressuposto básico é o de que só se

pode ensinar ao educando aquilo que ele quer e está preparado para aprender. Há várias histórias acerca do relacionamento educacional entre empresários, Clientes e Fornecedores. Mas, neste momento, basta mencionar duas:

• de um lado, o caso do prédio que Fernando de Góes queria construir em Salvador e desistiu, depois de convencido pela realidade dos fatos; e

• de outro, o caso da Avenida do Contorno, na mesma cidade, cujos

fornecedores - a começar pelo Projetista Diógenes Rebouças - tiveram um papel decisivo na satisfação do Cliente.

Nos dois exemplos, ambos relatados no Capítulo 8 deste livro, todos os agentes econômicos ganharam, desenvolvendo-se em conjunto e contribuindo para o crescimento da Organização. Para que este resultado positivo ocorra sempre, além da criatividade, é indispensável



a disciplina. Disciplina que poderá ser mais facilmente praticada, caso o líder em formação venha a seguir as regras apresentadas no capítulo seguinte.



31 DECÁLOGO DO SISTEMA

EDUCACIONAL ODEBRECHT



“É inata no Homem a aptidão para saber, mas não o próprio saber.”

“O Homem tem necessidade de ser formado,

para que se torne Homem.”

João Amós Comênio Aqui, são enumeradas dez regras que devem ser praticadas para um relacionamento eficaz e eficiente entre o líder e o liderado. Tais regras, como tudo o mais que caracteriza as Concepções Filosóficas, foram surgindo e se impondo naturalmente, ao longo de décadas de aprendizado, na Organização. 1. DO RELACIONAMENTO O relacionamento entre o líder e o liderado surge da necessidade de assegurar a sobrevivência e o desenvolvimento de ambos, devendo-se lembrar que a necessidade gera a criatividade e, esta, a inovação. O convívio entre os dois está sempre voltado para um terceiro, isto é, o Cliente, com o qual ambos estão igualmente comprometidos em satisfazer. O relacionamento se concretiza e se aprofunda mediante a identificação de sucessivas oportunidades de servir, a conseqüente organização de um negócio e a obtenção de resultados bons para todos os agentes econômicos envolvidos, a começar pelo Cliente, o qual - além de satisfeito - deve ser conquistado para sempre. 2. DA INTERDEPENDÊNCIA

O relacionamento entre líder e liderado é diferente daquele que se estabelece entre o “chefe” e seu “subordinado”, pois o liderado aceita e valoriza seu líder, a partir de uma escolha livre e informada. Ambos precisam um do outro, dado que suas respectivas necessidades só serão satisfeitas se os dois alcançam sucesso em satisfazer as necessidades do Cliente, do qual igualmente dependem. 3. DA CONFIANÇA O líder e o liderado, bem como o relacionamento entre os dois, só se desenvolvem se ambos - a partir da disciplina de cada um - conseguem criar um clima de confiança recíproca, mediante o qual surgem e se aprofundam o respeito, a amizade e a lealdade. Sem confiança, não pode haver descentralização, delegação planejada e, menos ainda, parceria e a conseqüente partilha de resultados.



4. DO INTERESSE MÚTUO O relacionamento entre um líder e um liderado só se estabelece e perdura se ambos têm a certeza de que podem trabalhar de maneira sinérgica, gerando e compartilhando um todo superior à soma das partes que cada um - isoladamente - poderia obter, tanto na esfera moral quanto na esfera material. 5. DA EXPECTATIVA O liderado tem a expectativa de receber orientação, estímulo e apoio da parte do líder, bem como a justa recompensa, em função dos resultados que obtiver. O líder, por sua vez, espera que o liderado saiba explicitar o que realmente precisa, utilize produtivamente o que recebeu e gere resultados melhores e maiores do que os inicialmente esperados. 6. DA COMUNICAÇÃO O líder e o liderado dialogam, negociam e chegam ao acordo através da comunicação permanente, fundada na palavra falada. A agenda e a súmula são essenciais para disciplinar as idéias e transformar decisões em ações. A linguagem escrita, aí incluída a dos números e dos gráficos, desempenha um papel auxiliar, que não pode substituir a linguagem verbal. 7. DA ESTRUTURA A estrutura tem de ser criada a partir daqueles que realmente detêm o poder na empresa, isto é, o Cliente e o Acionista. Líder e liderado são os elos da cadeia que unem estes dois pólos de poder, assegurando o fluxo e o refluxo de decisões, ações e resultados mediante os quais o Cliente e o Acionista são satisfeitos. 8. DO ENFOQUE NA CONTRIBUIÇÃO, NAS OPORTUNIDADES E NOS RESULTADOS O líder e o liderado são movidos pela vontade de servir e pela emulação entre eles. Portanto, ambos se realizam na medida em que cada um contribui para o sucesso do outro, em seu mister de servir. Como os dois buscam resultados, sempre melhores e maiores, não lhes interessa identificar “problemas”, mas oportunidades de melhor servir ao Cliente e ao Acionista, bem como de melhor contribuir para o sucesso do outro. 9. DO ACESSO: O líder e o liderado - em face de sua confiança recíproca - têm livre acesso um ao outro. Neste caso específico, devido ao papel que lhe cabe, o líder deve ter um zelo especial, para que o liderado não tenha “receios” e não perca tempo, quando necessita de apoio. 10. DO PROPÓSITO: O propósito último do relacionamento educacional entre o líder e o liderado é a



formação de novos e bons empresários, que possam desenvolver-se e integrar-se à Organização, assegurando a perpetuidade desta.



V Indicações para o Futuro



Esta última parte do livro reúne dez capítulos:

32. Da Organização Nacional à Organização Internacional 33. Tecnologia e Agregação de Valor 34. Aperfeiçoamento da Tecnologia Empresarial Odebrecht 35. Educação no Concreto 36. Institucionalização do Sistema Educacional Odebrecht 37. Regras para a Prática Educacional 38. Convívio entre as Gerações 39. A Organização do Futuro 40. Consciências e Regras para a Construção do Futuro 41. Desafio do Futuro

No Capítulo 32, continuando o relato da trajetória da Organização, mostra-se o avanço ocorrido ao longo das duas últimas décadas, na construção da Grande Empresa Nacional e, em seguida, da Grande Organização Empresarial Brasileira. O capítulo prossegue, explicitando as bases daquela que é e continuará a ser, nos próximos anos, a atual palavra de ordem:

CONSTRUIR A ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL.

No Capítulo 33, são explicitados os propósitos dos Acionistas no que se refere ao domínio da tecnologia e da crescente agregação de valor aos bens e serviços que produzimos, em benefício do Cliente, através de Seres Humanos sempre mais qualificados, vez que permanentemente acompanhados, avaliados e julgados.

No Capítulo 34, são vistos os mecanismos por intermédio dos quais a Tecnologia Empresarial Odebrecht poderá ser corretamente aplicada, preservada e aperfeiçoada, “mudando sempre, sobre uma base que não muda nunca”.

No Capítulo 35, enfatiza-se, mais uma vez, o caráter prático e objetivo que deve ser conferido ao Sistema Educacional Odebrecht.

O Capítulo 36 discute a maneira pela qual o Sistema Educacional deve ser implantado, sublinhando que sua institucionalização deverá ser feita tendo-se o Ser Humano como princípio, meio e finalidade de todas as coisas, hoje, amanhã e sempre. No Capítulo 37, os dois capítulos anteriores são complementados, fornecendo-se um conjunto de regras simples, indispensáveis à prática educacional na Organização.



No Capítulo 38, são apresentados os princípios e conceitos essenciais para que - de maneira harmônica e sem traumas - possam conviver e renovar-se continuamente sucessivas gerações de empresários. Construído sob a forma de perguntas e respostas, o capítulo evidencia quanto ainda é necessário avançar, no campo do convívio entre as gerações, para incorporar adequadamente este tema à cultura da Organização. No Capítulo 39, o autor explicita o Sonho de que as futuras gerações conduzam a Organização a patamares cada vez mais elevados, no Rumo da sobrevivência, do crescimento e da perpetuidade. O Capítulo 40 apresenta as consciências que devem ter e as regras que devem seguir nossos líderes para construir o Futuro, dos Clientes, dos Acionistas e de todos os demais agentes econômicos com os quais interagimos. Encerrando esta quinta parte, o Capítulo 41 caracteriza o cenário de hoje e de amanhã, explicitando as tendências em relação às quais a Organização deverá proagir, para fazer frente ao Desafio do Futuro.



32 DA ORGANIZAÇÃO NACIONAL À

ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL



Nas organizações, as tarefas precisam ser feitas uma de cada vez e todas ao mesmo tempo, hoje.

O que torna possível este “milagre” é a descentralização, a delegação planejada

e a parceria.

Na organização descentralizada, o sucesso é conseqüência da

coordenação e da integração que o líder realiza, a partir dos resultados obtidos

pelos liderados.

É assim que devem agir o empresário/parceiro, em relação aos

responsáveis pelos Centros de Resultados; o Líder Empresarial, em relação aos

responsáveis pelas Pequenas Empresas; e o Diretor-Presidente da Odebrecht S/A.,

em relação aos responsáveis pelas Grandes Empresas.

A mensagem que o Diretor-Presidente apresenta semestralmente aos Líderes Empresariais e a seus apoios é uma tradição incorporada à cultura da Organização, especialmente aquela de fim-de-ano, a qual - a rigor - é a síntese das prioridades de seu Plano de Ação. Cabe aqui mencionar algumas mensagens que valem ser recordadas:

• em 20.01.88, a tônica recaiu sobre a estratégia organizacional indispensável para avançar na sucessão e, desta maneira, assegurar, na prática, o Rumo da perpetuidade;

• em 11.08.89, a ênfase residiu na educação eficaz de que precisávamos e

continuamos a promover, com vistas ao crescimento da Organização; e, • em 11.12.89, novamente foi destacada a estratégia organizacional requerida

para enxugar as estruturas de apoio, concentrando as Pessoas de Conhecimento nas pequenas empresas, com o propósito de obter a imagem, a produtividade e a liquidez indispensáveis ao aumento permanente de nossa competitividade.



Aquelas mensagens permanecem em evidência, pois:

• refletem os cenários e as tendências imperantes do momento em que foram

escritas; • possuem uma lógica interna, voltada para transformar o conhecimento da

realidade em ação; e • guardam coerência entre si, pois todas têm sempre presente a manutenção do

Rumo da sobrevivência, do crescimento e da perpetuidade: é o “velho” que continua “novo”, porque atual.

As mensagens são um instrumento por intermédio do qual se cristaliza e se desenvolve a nossa linguagem única. Quer dizer, o conjunto de princípios e conceitos que cada um, a despeito de sua posição na geografia da Organização e na geografia do Mundo, deve entender perfeitamente. Essa linguagem única, em uma Organização descentralizada, é a chave para garantir a unidade de pensamento e de ação de todos nós e, desta forma, para definir e realizar bem O QUE É O CERTO.

*** * *** A mensagem datada de 11 de dezembro de 89 afirmava que, assim como o passado e o presente, o futuro há de ser construído na linha reta:

CLIENTE ACIONISTA

Completava o raciocínio, acrescentando que o futuro deverá apresentar:

• Clientes crescentemente exigentes, em termos de qualidade, custos e prazos; e

• Acionistas cada vez mais conscientes de suas necessidades e seus direitos.

Concluía, afirmando que “atender a essas exigências implica concentrar na Pequena Empresa, junto ao Cliente do Futuro, as nossas Pessoas de conhecimento, competência e habilidade”. Na mensagem de 14 de dezembro de 1990, a última que fiz na qualidade de Diretor-Presidente da Odebrecht S/A., voltei à presença dos Líderes Empresariais e de seus apoios, para ratificar a mensagem precedente e para delinear o novo cenário que irá caracterizar o presente e o futuro da Organização. Segundo entendo, tal cenário possui:

• de um lado, a figura do Cliente cada vez mais exigente, que surgiu ainda mais cedo do que se esperava.



Trata-se do Cliente cuidadoso em gastar seus recursos, disposto a negociar qualidade, bem como preços e prazos e, por isto, atento à produtividade e à competitividade dos prestadores de serviços; e,

• de outro lado, tem-se a figura do Acionista também mais exigente e cada vez

mais atuante no que diz respeito à liquidez da Organização e ao retorno e valorização de seu Patrimônio.

Os Acionistas e os Clientes não se relacionam diretamente. Eles se inter-relacionam através do empresário, situado na linha, do qual exigem sempre mais. A inter-relação entre o Cliente e o Acionista tem mudado de conteúdo e de forma ao longo da História da Organização. Quando a Organização era uma Pequena Empresa, as figuras do Proprietário do Capital, do Representante dos Acionistas e do Líder Empresarial se confundiam. Na década de 40, havia apenas um empresário, liderando os Mestres de Obras e tendo um Rumo muito claro:

ASSEGURAR A SOBREVIVÊNCIA. Através da inovação permanente, foi possível obter, à época:

• imagem, • produtividade, • liquidez e,

dessa forma, gerar os recursos livres, no Caixa da Organização, para financiar e promover o crescimento. Ao longo das décadas de 50 e 60, nosso Rumo passou a ser:

SOBREVIVÊNCIA NA PEQUENA EMPRESA E CRESCIMENTO NA GRANDE EMPRESA.

De uma empresa local, nos transformamos, no término dos anos 50 e início dos anos 60, em uma empresa regional, com uma ambição que era, ao mesmo tempo, uma palavra-de-ordem: convertermo-nos, ao longo das décadas de 60/70, em uma Grande Empresa Nacional. Essa palavra-de-ordem, lançada nos livros DE QUE NECESSITAMOS? e PONTOS DE REFERÊNCIA, encontrou eco em um conjunto de Jovens de Talento, motivados, desafiados e entusiasmados com o compromisso de promover o crescimento da Organização. Para tanto, foi necessário criar espaço para o desenvolvimento desse Jovens e o simultâneo crescimento da Organização.



O então único Líder Empresarial foi, progressivamente, abrindo mão de seu contacto direto com os Clientes:

• restringindo-se cada vez mais ao papel de Representante dos Acionistas e, assim,

• estimulando o surgimento de novos e bons Líderes Empresariais, formados na

dura escola da Pequena Empresa. O advento dessa nova geração entusiasmada com o desafio de criar uma Grande Empresa Nacional permitiu que, mais uma vez, o Rumo da Organização fosse enriquecido, pois - além de sobreviver e crescer -, era possível sonhar com a perpetuidade. Por isso, nosso Rumo foi ampliado, transformando- se em:

SOBREVIVER, CRESCER E PERPETUAR, conforme ficou registrado no livro com este título, lançado em 1982. Na mesma época, para galvanizar e orientar seus colaboradores, a Odebrecht passou a ter uma nova palavra de ordem, qual seja, construir a Grande Organização Empresarial Brasileira, com o apoio da nova geração de líderes que estava assumindo crescentes responsabilidades na determinação do nosso Futuro. A carteira de investimentos da Organização e a criação da Odebrecht S/A. demonstram que tal palavra de ordem se tornou superada. A Organização precisa, agora, de uma nova palavra de ordem, capaz de motivar, desafiar e entusiasmar não apenas os Jovens de Talento, mas também a segunda e a terceira gerações, revigorando suas forças e sua vontade de fazer acontecer. Para tanto, precisamos saber o que caracteriza a Organização Odebrecht, no presente momento. Além das figuras permanentes do Cliente e do Acionista, cujas exigências foram apontadas no início deste capítulo, o que mais caracteriza o cenário atual da Organização?

• a Organização está vivendo a fase final de mais uma transição de gerações, devendo ficar muito clara, ao seu término, a distinção entre:

– o Administrador do negócio, representado pelo empresário/parceiro que lidera

a Pequena Empresa;

– o Administrador de negócios, o Líder Empresarial responsável pela Grande Empresa, a quem cabe a coordenação e integração dos resultados dos empre-sários/parceiros sob sua liderança; e

– o Administrador de Investimentos e Administrador de Patrimônio,



representado pelo Diretor-Presidente da Odebrecht S/A.

• o quadro econômico geral é recessivo, pois:

– expressivo número de países em desenvolvimento está em crise econômica há mais de uma década, sem perspectivas imediatas de superação; e

– tem havido uma preocupante redução nas taxas de crescimento econômico dos

países desenvolvidos. O que deve ser feito para transformar estas crises em oportunidades de novos e melhores negócios, que mantenham a Organização no Rumo da sobrevivência, do crescimento e da perpetuidade?

• É preciso ter plena consciência de que esse Rumo deve ser perseguido com

ainda maior determinação do que no passado. • Diante das turbulências que se manifestam em todas as direções da rosa-dos-

ventos, precisamos de uma bússola que oriente cada um de nós e a todos na Organização.

• Necessitamos de uma aguçada intuição empresarial para identificar o Cliente

em potencial, assim como o que ele quer, precisa e está disposto a pagar, em qualquer parte do Mundo onde se encontre.

• Torna-se necessário ampliar continuamente a imagem, a produtividade e a

liquidez, para fazer face à competição cada vez mais exacerbada que a Organização irá enfrentar, em escala internacional e dominar os negócios.

De que maneira é possível adquirir tal domínio sobre nossos negócios?

1o) conhecendo e levando à prática, em todos os níveis, a Tecnologia Empresarial

Odebrecht; 2o) tendo clareza de como se traduz o Rumo da Organização, na Grande Empresa,

na Pequena Empresa e em cada Centro de Resultados. Esta tradução deve ser realizada por intermédio de um planejamento simples e

descomplicado, de acordo com o retratado na Figura XIII, que nos conduza a Planos de Ação e a Programas de Ação capazes de satisfazer o Cliente e o Acionista, com eficácia e eficiência;

3o) levando à prática esses planos e programas, com o enfoque na contribuição, na

oportunidade e nos resultados;

4o) atuando, em qualquer lugar do Mundo, como se todos fossem um só, através da descentralização, da delegação planejada e da parceria;



5o) contando com fornecedores que atuem como parceiros, em busca da satisfação de Clientes conjuntos;

6o) dispondo de apoios eficazes e de serviços eficientes; 7o) contando com uma linguagem única que sirva de base a um Sistema de

Comunicação simples e ágil, no qual as agendas embasem as decisões e as súmulas sirvam de guia para a ação;

8o) tendo líderes e liderados trabalhando lado a lado, no acompanhamento, na

avaliação e no julgamento dos resultados dos Programas de Ação;

9o) dispondo da tecnologia específica mais adequada à satisfação de cada Cliente ou sabendo quem domina essa tecnologia e como pode ser localizado e mobilizado; e

10o) identificando, atraindo, formando e integrando Jovens de Talento, comprometidos a desenvolver-se junto com a Organização.

Para que isso ocorra, ao mesmo tempo, hoje, necessitamos de entusiasmo, criatividade e disciplina. Entusiasmo para vibrar com a perspectiva da conquista de um Cliente e para lutar por essa conquista. Criatividade para anteciparmo-nos ou para superar o que de melhor nosso concorrente possa oferecer ao Cliente, em termos de produtividade, ou seja, de qualidade, prazos e custos. Disciplina para tomar as decisões e realizar as ações no tempo certo e com a eficácia adequada. Para resgatar e superar o entusiasmo, a criatividade e a disciplina que tivemos para construir a Grande Empresa Nacional e, depois, a Grande Organização Empresarial Brasileira, temos a nossa nova palavra de ordem:

CONSTRUIR A ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL. Palavra de ordem que deve ser una, em termos de filosofia, cultura e linguagem, e diversificada, em termos de negócios e países nos quais atuamos. O entusiasmo, a criatividade e a disciplina não podem limitar-se, porém, ao campo dos ideais. Têm de ser levados à prática, em nossas tarefas cotidianas. O entusiasmo, a criatividade e a disciplina precisam começar ainda na fase da proposta apresentada ao Cliente, através da definição da correta unidade de medida e da quantificação do que o Cliente quer e está disposto a pagar.



Devem continuar a ser praticados na mensuração do que está sendo oferecido ao Cliente em cada etapa de nosso trabalho, no cálculo do preço justo, na cobrança das faturas apresentadas, no recolhimento das importâncias recebidas no Caixa da Organização e na conseqüente partilha dos resultados. Se for possível reunir ideal e prática, então não há dúvida de que teremos sucesso em tornar realidade a nova palavra de ordem da Organização.

*** * *** Antevejo a Organização Odebrecht atuando em um Mundo sem fronteiras, solidamente enraizada nos países a que serve. Sempre voltada para promover a criação de riquezas, através da prestação de serviços eficazes, a Organização certamente será considerada uma empresa nacional em cada país. Os Programas de Ação dos Líderes Empresariais e de seus apoios conterão sempre árvores frondosas, arbustos em rápido desenvolvimento e mudas ainda muito tenras, que irão crescer, graças aos cuidados de seus responsáveis. Tais programas, em conjunto, serão o instrumento para consolidar o bosque que ainda está se formando, a

ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL

que todos querem construir. Graças à imagem e aos resultados obtidos nos diversos países, a Organização será capaz de atrair os melhores Jovens de Talento, criar as condições para sua auto-educação, apoiar seu desenvolvimento e integrá-los com níveis sempre crescentes de responsabilidade. Esses Jovens de Talento irão trabalhar em seus próprios e em outros países, acumulando uma sólida formação internacional, ao mesmo tempo em que contribuirão para consolidar e desenvolver a Tecnologia Empresarial Odebrecht. Somente é possível entender como possuidor de sólida formação internacional aquela Pessoa de Conhecimento que:

• serve a determinado Cliente durante a vigência do respectivo contrato e só se transfere quando tal Cliente estiver satisfeito e comunicando-se adequadamente com o substituto; e

• busca enriquecer a Tecnologia Empresarial, integrando, à cultura da

Organização, novas idéias que contribuam para o sucesso de nossos empresários, na área internacional.

Para tornar a nova palavra de ordem uma realidade concreta, cada membro da Organização terá de ser contemporâneo do Mundo em que vive, das necessidades do Cliente, bem como das tecnologias específicas mais adequadas para satisfazê-lo.



Se isto ocorrer, não existirão paradigmas ou exemplos alheios para copiar. O único paradigma da Organização será o seu Rumo, orientando todos na busca da sobrevivência, do crescimento e da perpetuidade. Falei a respeito do bosque que antevejo formado de árvores frondosas, com sólidas raízes, bem como de arbustos e mudas em rápido crescimento. Esta imagem ocorreu-me em face da história contada no Capítulo 7, relativa à preservação do Bosque de Blumenau, plantado há 120 anos por Emil Odebrecht. Assim como o bosque, sonho com a Organização Odebrecht, adequadamente liderada, superando as ameaças à sua sobrevivência, crescendo harmoniosamente e - porque profundamente enraizada nas comunidades a que serve - assegurando sua perpetuidade. Se o capitão de um navio contar com uma bússola que o oriente, irá manter-se sempre no Rumo desejado, a despeito das tendências, representadas pelas correntes marítimas e pelos ventos que encontra, em cada momento e lugar. Da mesma forma deve acontecer com as empresas da Organização: diante das tendências que se manifestam no cenário de cada Negócio, o respectivo Líder Empresarial precisa reti-ratificar as prioridades de seu Plano de Ação, bem como a política e as estratégias que dele decorrem, tendo sempre presente o Rumo da Organização. Ao visualizar este Rumo, válido para a Odebrecht como um todo, o Líder Empresarial pode e deve fixar o Rumo de seu particular negócio, mobilizando ou desmobilizando investimentos, com vistas a valorizar o patrimônio dos Acionistas e a acelerar o retorno dos investimentos. O Rumo é um só, no singular, seja para a Organização, seja para os empresários que a constituem:

• para o empresário/parceiro, coerente com nossas Concepções Filosóficas, Rumo é sinônimo da sobrevivência de sua Pequena Empresa; sobrevivência que se assegura por intermédio da imagem, com produtividade e liquidez;

• para o líder da Grande Empresa, Rumo significa promover o crescimento, por

intermédio da identificação e da educação de novos e bons empresários formados na Pequena Empresa, bem como promover os investimentos necessários para que tal crescimento se realize de maneira harmônica e auto-sustentada; e,

• para os dirigentes da Odebrecht S/A., Rumo significa, fundamentalmente,

assegurar a perpetuidade da Organização, através da integração contínua de Líderes Empresariais capacitados a promover o retorno e a valorização do Patrimônio dos Acionistas.

Entendido o significado único e ao mesmo tempo diversificado da palavra Rumo, é



possível avançar, em busca de novas indicações para o Futuro.



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Figura 13 – FORMULAÇÃO E EXECUÇÃO DE PLANOS E PROGRAMAS DE AÇÃO.



33 TECNOLOGIA E

AGREGAÇÃO DO VALOR



DESAFIO DO FUTURO DA ODEBRECHT S.A. “Consistirá em continuar desenvolvendo recursos, diversificando com segurança e crescendo através da criativa identificação de parceiros e de novas formas de parceria que nos apóiem a constituir empresas produtivas e dinâmicas, capazes de dominar mercados de produtos e serviços de alto valor agregado e de alta tecnologia. Para tornar simples a crescente complexidade gerada pela diversificação e pela descentralização, será imprescindível, ao mesmo tempo:

• identificar estes novos parceiros; • investir na formação de Pessoas de Conhecimento impregnadas da cultura

tecnológica de que necessitamos; e • aperfeiçoar e ampliar o sistema de comunicação em cada empresa e entre esta

empresa e a Odebrecht S/A.”

Plano de Ação do Diretor-Presidente da Odebrecht S/A., para 1987

A partir de que percepções e convicções a Organização Odebrecht impôs a si própria o Desafio do Futuro que serve de epígrafe a este capítulo? Vivemos hoje a chamada Revolução Tecnológica, cujos segmentos mais visíveis são a informática, a robótica, a biotecnologia e novos materiais. Trata-se de um fenômeno sem paralelo na História da Humanidade, diante da amplitude, da profundidade e, sobretudo, do ritmo com que o “novo” se transforma em “velho”. Para as empresas, essa Revolução tem implicações profundas, devido às mudanças que provoca em sua competitividade. Por mais elevado que seja o patamar alcançado por uma organização, sua posição de liderança tende a ser transitória, pois essa posição está sendo permanentemente questionada. Na economia global em que vivemos, a todo momento, junto aos mais diversos Clientes e países, há empresários buscando maior produtividade, seja utilizando melhor a tecnologia existente, seja introduzindo uma nova tecnologia, com vistas a agregar valor:

• aos bens e serviços oferecidos ao Cliente, • a seu próprio faturamento e,

• em conseqüência, ao retorno do capital investido.



Por isto, com freqüência crescente, as empresas líderes nos mais variados segmentos da economia têm sido surpreendidas por concorrentes, aparentemente “vindos do nada”, que se revelam capazes de produzir mais e melhor, a menores custos e menores prazos. Como devem reagir os Líderes Empresariais de uma organização, antes mesmo que se concretize qualquer ameaça à sua competitividade? Sabemos que:

Sintomas têm causas. Causas exigem soluções. Soluções requerem decisões, decisões exigem

eficácia do líder e eficiência dos liderados, para se tornarem realidade.

A perda da competitividade de determinada empresa é causa ou é sintoma? Desde a Antigüidade, sabe-se que os impérios, os governos e as organizações humanas em geral só caem ante os inimigos externos quando estão deteriorados por dentro, devido:

• ao desaparecimento do espírito de servir, ao qual a organização deveu sua origem;

• à falta de comprometimento dos integrantes da organização quanto a

Concepções Filosóficas adequadas e quanto a um Rumo e a propósitos sadios;

• à ausência de comunicação eficaz entre os líderes e entre esses e os

liderados; e,

• em conseqüência, à incapacidade de satisfazer as necessidades daqueles aos quais devem sua razão de ser (o povo, no caso dos governos, e os Clientes, no caso das organizações empresariais).

Aos inimigos externos - conforme a experiência ensina -, cabe, apenas, o golpe de misericórdia que encurta a agonia da organização doente. Como agir proativamente, para que uma organização nunca venha a correr esse risco? Não adiante mirar-se no exemplo dos concorrentes, pois - ao agir assim - a empresa estará sempre a “um passo atrás”, enquanto lhe restar fôlego. Os paradigmas capazes de assegurar e ampliar a posição de liderança de uma organização devem ser construídos a partir da consciência de que a competitividade é conseqüência da imagem, da produtividade e da liquidez, obtidas por líderes capazes de satisfazer o Cliente. Ao se examinar cada um desses componentes da competitividade, fica claro que os



mesmos são construídos através da interação do empresário:

• com o Cliente, cada vez mais exigente, que quer ser satisfeito; e • com os liderados, que - além de serem competentes - têm de estar

comprometidos com o Rumo e os propósitos da organização, bem como motivados e estimulados a servir ao Cliente.

Por isto, o empresário precisa criar/ampliar uma comunicação qualificada e profunda, em torno de propósitos comuns, que envolva desde o Cliente ao Acionista, passando por todos os colaboradores que se encontram na linha, no apoio e nos serviços. O empresário, ao estabelecer essa comunicação de alto nível, poderá identificar - junto ao Cliente - o que este quer e precisa, hoje, amanhã e sempre. Caso essa identificação de necessidades se transforme em efetiva satisfação do Cliente, a imagem e a liquidez serão mera conseqüência, pois ele:

• terá um bom conceito da empresa; e • pagará as faturas no tempo certo,

desde que os bens e serviços tenham qualidade e sejam oferecidos a custos e a prazos razoáveis; quer dizer, desde que o empresário possa oferecer-lhe padrões adequados de produtividade. Logo, a chave da competitividade reside na capacidade de o empresário criar/aprofundar a comunicação, também de alto nível, com os colaboradores, em torno de um tema chamado produtividade. Se o empresário dispõe - de acordo com a acepção usada neste livro - de Pessoas de Conhecimento, previamente alocadas na linha, nos apoios e nos serviços:

• irá dialogar com colaboradores que possuem a mesma cultura; e • o diálogo amistoso, franco e leal entre o empresário e seus colaboradores terá

como propósito identificar qual é e quem domina a tecnologia necessária para satisfazer o Cliente e o que deseja o especialista para colocar essa tecnologia à disposição da empresa.

Em termos da Tecnologia Empresarial Odebrecht, isto quer dizer que:

dispor da melhor tecnologia é contar com Pessoas de Conhecimento, portadoras de sabedoria e de conhecimento aplicados, previamente aculturadas, educadas e integradas, comprometidas com o futuro e com a res-ponsabilidade de operacionalizar a Tecnologia Empresarial Odebrecht e, assim, levar à prática a educação pelo trabalho.

Através do trabalho educacional de seus líderes, a Organização estará permanentemente:



• atraindo, formando, integrando e desenvolvendo Pessoas portadoras da sabedoria e do conhecimento aplicados de que necessitamos; e,

• em conseqüência, incluindo esta sabedoria e este conhecimento aplicados nas

propostas de fornecimento de bens e serviços que apresentamos aos nossos Clientes.

Conforme já foi visto, a Tarefa empresarial tem duas metades interdependentes:

• a primeira metade, que corresponde ao planejamento; e • a segunda metade, que corresponde à execução.

Essas duas metades ocorrem de maneira iterativa e interativa, graças ao acompanhamento, à avaliação e ao julgamento dos resultados do trabalho de cada um. Qual o significado, à luz de nossa Tecnologia Empresarial, dos termos acompanhamento, avaliação e julgamento? Acompanhamento É a maneira pela qual o líder leva à prática o seu compromisso como educador, investindo tempo, presença, experiência e exemplo em prol do desenvolvimento do liderado. Mediante contactos no local de trabalho, o líder - ao acompanhar - educa e orienta o liderado, ajustando e melhorando o desempenho deste último, em suas tarefas cotidianas. Para que possa ocorrer de maneira útil e produtiva para ambos, líder e liderado devem compartilhar das mesmas Concepções Filosóficas, ou seja, dos mesmos princípios fundamentais, conceitos essenciais e do mesmo entendimento acerca da função social da Organização. Avaliação É o ato compartilhado entre o líder e o liderado, mediante o qual ambos confrontam os resultados efetivos com os resultados esperados no negócio do liderado. A avaliação mede - simultaneamente - o desempenho do liderado em executar o que foi planejado e o desempenho do líder em acompanhar a execução. Como seu propósito é medir desempenho, a avaliação correta pressupõe a existência de uma unidade de medida e de um tempo previamente negociados entre líder e liderado. Trata-se de ato restrito a uma circunstância, o qual - a cada nova circunstância - precisa ser repetido. A avaliação em conjunto permite, de um lado que, líder e liderado negociem como



melhor dominar o negócio e melhorar o desempenho de ambos, inclusive mudando os parâmetros das futuras avaliações. De outro lado, permite que:

• o líder verifique, no concreto, se o liderado possui caráter, talento, vocação e motivação, bem como se é capaz de transformar essas virtudes em resultados; e

• o liderado verifique se está sendo efetivamente educado pelo líder e se este

está comprometido a praticar as Concepções Filosóficas da Organização. Quer dizer, a avaliação parte do confronto entre grandezas materiais e conduz o líder e o liderado rumo às grandezas morais que irão presidir o julgamento que cada qual irá fazer, acerca da integração do liderado à Organização. Julgamento Enquanto o acompanhamento e a avaliação são atos que o líder e o liderado realizam em conjunto, o julgamento é um ato individual; solitário; absolutamente interior. No julgamento, o líder e o liderado tratam - em foro íntimo - os dados quantitativos obtidos em comum, transformando-os em fatos qualitativos personalizados. Diante dos fatos que construiu, o liderado julga e decide se pretende continuar sob a orientação de seu líder e se a Organização poderá satisfazer seus anseios de futuro. O líder, diante de seus próprios fatos, tem os elementos para estabelecer um conceito definitivo, estrutural, acerca do liderado. Ao julgar, o líder estará decidindo se o liderado deve ou não integrar-se à Organização, no atual ou em negócios ainda mais nobres. Trata-se de momento crucial na vida do líder, pois é nesse momento que o líder estará levando à prática seu envolvimento e seu comprometimento com o Futuro da Organi-zação. Por ser tão importante, o ato de julgamento não pode ser “adiado”, na expectativa de que as “circunstâncias” ofereçam o veredicto, pois:

quem é incapaz de julgar jamais será líder, e melhor líder será aquele que julgar melhor, no tempo certo.

Por isto, quem julga um liderado será julgado por seu respectivo líder, igualmente comprometido em selecionar permanentemente e só conservar os melhores colaboradores. Julgar, portanto, é decidir e agir, correndo todos os riscos daí decorrentes. Entretanto, os riscos serão minimizados, se o líder deixar que o amor ao próximo



inspire seu julgamento. Amor ao próximo capaz de lhe dar certeza de que - ao decidir sobre a integração do liderado - o líder estará oferecendo, a ele a melhor oportunidade de desenvolver-se, dentro da Organização ou fora dela. Caso esteja certo de que sua decisão irá oferecer ao liderado a melhor oportunidade de desenvolvimento, o líder terá a firmeza necessária para decidir e levar à prática sua decisão. Agregação de Valor O título deste capítulo diz respeito à tecnologia e à agregação de valor. A questão tecnológica já foi vista: trata-se de mera decorrência do compromisso de identificar e conquistar o Cliente, bem como de criar as riquezas morais e materiais necessárias para satisfazê-lo, através do exercício permanente do acompanhamento, da avaliação e do julgamento. Quanto à agregação de valor, deve-se entender que, à Organização Odebrecht, o único valor que importa e faz diferença é a integração da Pessoa de Conhecimento, dotada de caráter, talento, vocação e motivação. Assim, mais uma vez, se os instrumentos de acompanhamento, avaliação e julgamento funcionarem de maneira adequada, a Organização tornar-se-á cada vez mais apta para atrair, desenvolver o potencial e integrar novas Pessoas de Conhecimento. Através da repetição permanente do ciclo de desenvolvimento da Pessoa de Conhecimento e de simultâneo crescimento da Organização, a Odebrecht ampliará continuamente sua competitividade, oferecendo ao Cliente o que ele quer e precisa, em qualquer lugar do Mundo onde se encontre.

Atrair, desenvolver e integrar Pessoas de Conhecimento é o que há de mais decisivo na Tecnologia Empresarial Odebrecht.

Portanto, a chave do sucesso reside na capacidade dos líderes da Organização de praticarem e aperfeiçoarem, permanentemente, a Tecnologia Empresarial Odebrecht. O aperfeiçoamento da Tecnologia Empresarial Odebrecht é, precisamente, o tema do capítulo seguinte.



34 APERFEIÇOAMENTO DA

TECNOLOGIA EMPRESARIAL ODEBRECHT



Toda organização humana, para ser duradoura, precisa tornar explícitos

as crenças, os valores e as normas que a governam.

O que vêm a ser o Patrimônio Moral e o Patrimônio Material dos Acionistas? O Patrimônio Moral dos Acionistas é constituído:

• por suas Concepções Filosóficas, isto é, os princípios e os conceitos que os

inspiram a renunciar ao consumo presente, investindo e reinvestindo na Organização;

• por suas crenças a respeito da função que a Organização deve desempenhar

junto às estruturas política, econômica e social dos países em que atua ou irá atuar;

• pelo Rumo que optaram, qual seja, assegurar a sobrevivência, o crescimento e

a perpetuidade da Organização; • pela História da Organização junto às comunidades a que vem servindo; • pela memória e cultura dos Seres Humanos integrados à Organização; • pelos Líderes Empresariais, empresários/parceiros, apoios e prestadores de

serviços que estão alinhados com o Rumo, os princípios, conceitos e crenças dos Acionistas, e motivados a continuar forjando a História e a aprimorar a cultura da Organização; e

• pelos Jovens de caráter, talento, vocação e motivação que estão sendo identificados, educados e integrados, para se converterem em Líderes do Futuro da Organização.

O Patrimônio Material dos Acionistas, por sua vez, não é constituído, apenas, pelo Capital-Dinheiro e pelo Imobilizado que aplicam na Organização. Integram também este patrimônio o tempo, as tecnologias específicas e a criatividade daqueles que detêm os conhecimentos requeridos para a contínua satisfação de nossos Clientes. É preciso ter em mente que o tempo possui significados diferentes, a depender da posição de cada um na geografia da Organização. Os administradores têm o tempo ditado pela velocidade dos fluxos de resultados negociais e de retornos dos investimentos, enquanto os Acionistas têm o poder de ditar o tempo durante o qual pretendem manter seu Patrimônio sob a guarda dos empresários da Organização.



Como nossos Acionistas não são especuladores, e estão dispostos a reinvestir continuamente seu Patrimônio na Organização, a História - para eles - corre mais lentamente, o que os torna mais interessados e indicados para atuar como guardiões das Concepções Filosóficas e da memória da Organização, e mais aptos para fixar o Rumo desta, ou seja, para aconselhar e recomendar as deliberações que irão repercutir, por décadas, na vida da Organização. Todas essas considerações apontam para o seguinte ciclo de aperfeiçoamento de nossa Tecnologia Empresarial:

• existem crenças e valores com relação aos quais não podemos transigir, pois em caso contrário estaremos seguindo o caminho de degradação do Ser Humano e deterioração da Organização;

• existem conceitos e práticas que foram extraídos de experiências concretas

com nossos Clientes e suas necessidades específicas, em determinado período de nossa história, sendo assim natural que tais conceitos e práticas mudem e se aperfeiçoem quando a Organização ingressa em novos países e em áreas negociais antes não dominadas e quando mudam as necessidades dos Clientes e outras circunstâncias específicas; e

• as mudanças e aperfeiçoamentos de nossa Tecnologia Empresarial serão

forjados pelos empresários que se encontram na linha. Tais mudanças e aperfeiçoamentos serão propostos por estes empresários ao Diretor-Presidente da Odebrecht, por ele reti-ratificadas e, se for o caso, encaminhadas ao Conselho de Administração, ao qual cabe a reti-ratificação final.

À medida que sucessivas gerações de empresários forem amadurecendo, igualmente deverão retirar-se da linha as gerações mais antigas, de maneira consciente e planejada, criando espaço para as novas gerações e contribuindo - se para tanto se capacitarem - para tornar perene o ciclo de aperfeiçoamento e desenvolvimento da Tecnologia Empresarial Odebrecht. Desta maneira, na prática, será possível levar ao pé da letra a máxima de Ruy Barbosa, aqui várias vezes repetida, segundo a qual “tudo muda, sobre uma base que não muda nunca”. E, no que se refere à Organização, a base que não pode mudar nunca é a confiança no Ser Humano e em sua capacidade ilimitada de desenvolver-se. Esta confiança - por ser um princípio universal, válido para toda a nossa espécie - é também o ponto-de-partida para enfrentar os desafios de:

• construir uma Organização única, em termos de Rumo, Concepções

Filosóficas, propósitos e linguagem, e diversificada, em termos de Negócios e de países em que atua; e

• implantar a Tecnologia Empresarial Odebrecht nesses Negócios e países,

como garantia do respeito da Organização à cultura de nossos Clientes e do empenho em satisfazê-los, oferecendo-lhes bens e serviços competitivos, hoje, amanhã e sempre.



Como a nossa Tecnologia Empresarial é forjada na prática, os Jovens de Talento precisam aprendê-la também na prática, através da educação no concreto, que se realiza permanentemente, por intermédio dos instrumentos de acompanhamento, avaliação e julgamento. Este é o tema do próximo capítulo.



35 EDUCAÇÃO NO CONCRETO



O ser Humano é o princípio, o meio e a finalidade de qualquer organização.

A organização que procura se manter competitiva, isto é, crescer em sintonia com os cenários e as tendências em curso na economia mundial, tem suas possibilidades de sucesso multiplicadas, pois, além de suas forças, conta com “o vento e a maré a favor”. Maior possibilidade ainda de sucesso possui a organização que, além de meramente estar em sintonia, interage com estes cenários e tendências, influenciando-as e sendo influenciada por eles. Para interagir - e este deve ser sempre o nosso caso - precisamos inovar sistematicamente, impactando o Meio Ambiente no qual estamos inseridos, o que só é possível se:

• contamos com uma massa crítica de Pessoas de Conhecimento, dotadas de

espírito empresarial, comprometidas com a geração de resultados na área operacional e engajadas na educação delas próprias e de seus liderados;

• temos assegurada a sobrevivência, dispondo de recursos para investir no

desenvolvimento destas Pessoas de Conhecimento; e, • por isto, tranqüilos com relação ao hoje, podemos voltar-nos para o amanhã.

Estar voltado para o amanhã não é viver no “mundo dos sonhos” e tampouco entregar-se a exercícios de “futurologia”. Não se trata de “prever o que vai acontecer”. O propósito de nossa pesquisa sobre o futuro é, tão-somente, compreender o contexto político, econômico, social, tecnológico e competitivo em desenvolvimento e preparar nossas Pessoas de Conhecimento para atuar criativamente sobre tal contexto e interagir, gerando sinergia entre o Cliente e a Organização. A partir da compreensão profunda do que está ocorrendo, é possível cruzar informações sobre mudanças externas, visualizar e influenciar cenários e tendências, para, em conse-qüência, formular estratégias que conduzam nossos liderados rumo ao futuro desejável para a Organização e seus Clientes. Identificar cenários e tendências - a partir da “enchente” de dados e informações úteis e inúteis que são gerados pelos atuais meios de comunicação - é um grande desafio daqueles que têm responsabilidades de liderança nas organizações.



Dentre as tendências que irão afetar nosso futuro, destaca-se a automação, acerca da qual muito se fantasia. São muitos aqueles que a vêem como um processo mediante o qual seria possível dispensar os Seres Humanos do processo produtivo, confiando-o a robôs. Ora, é rematada tolice imaginar que máquinas irão - ao menos em um horizonte temporal previsível - substituir os Seres Humanos, na identificação e satisfação das necessidades de Clientes também Humanos, ou nos processos produtivos nos quais é preciso lidar com seres vivos. Em vez de encarar a automação como “inimiga” dos Seres Humanos, é preciso vê-la como um aliado, na luta milenar que travamos, em prol da humanização de nossa espécie e do aumento permanente de nossa qualidade de vida. Através da automação, tenderão a ser eliminados os postos de trabalho extremamente perigosos e as tarefas enfadonhas ou que exigem pouca ou nenhuma qualificação. Em compensação, irão multiplicar-se as oportunidades de trabalho mais realizadoras, por exigirem maior inteligência, conhecimento, talento e criatividade. Seres Humanos dotados de inteligência, conhecimento, talento e criatividade, na medida exigida pela sociedade global em que vivemos, são escassos e tenderão a tornar-se cada vez mais raros. Os países vão precisar investir maciçamente na educação e formação de Seres Humanos deste tipo e as organizações também.

Identificar e integrar Pessoas de Conhecimento, qualificadas para influenciar e serem influenciadas pela sociedade global de hoje e de amanhã é a chave do sucesso para vencer o DESAFIO DO FUTURO da Organização e de seus Clientes.

Quais as características da Pessoa de Conhecimento de que necessitamos? O Ser Humano dotado de caráter, bem como de talento, vocação e motivação, não admite ser “massificado”. Recusa-se a ser tratado como um trabalhador anônimo e, igualmente, a ser massacrado por pesados organogramas piramidais ou a seguir regras impessoais e burocratizadas. Não aceita, tampouco, o autoritarismo e a prepotência. O Ser Humano que precisamos identificar e integrar é aquele motivado a imprimir sua marca pessoal na vida da Organização da qual concorda participar e o faz com entusiasmo. Se tais são as suas características, então temos a oferecer a este Ser Humano algo muito valioso para ele: a descentralização, a delegação planejada e a parceria. Temos a oferecer, também, um organograma horizontal, dinamicamente mantido leve



e enxuto, mediante o qual este Ser Humano de que carecemos permaneça em contacto direto com a fonte de onde promana o espírito da Organização (o Acionista) e com a fonte geradora dos resultados e de sua satisfação de servir ao próximo (o Cliente). Temos a oferecer, ainda, apoios superiores, voltados para potencializar a capacidade deste Ser Humano em fazer acontecer, dentro de padrões morais elevados. Temos a oferecer, igualmente, todas as condições necessárias para a realização integral deste Ser Humano, ou seja, a realização pessoal, profissional e material, mediante sua participação ativa no planejamento, na execução e nos resultados que ele contribui para gerar.

*** * *** Destas constatações, reforçam-se ainda mais as bases que temos seguido para a educação de Seres Humanos pelo trabalho, quais sejam:

• somente o Ser Humano pode desenvolver-se e, desta forma, humanizar-se

cada vez mais; • por mais competente que seja o empresário na utilização do potencial

produtivo de seus liderados, este potencial poderá ser sempre melhor utilizado, pois seu desenvolvimento não tem limites;

• sejam quais forem as diferenças em termos de idade, sexo, instrução e

especialização de seu trabalho, cada um de nossos colaboradores deve ser considerado como possuidor de necessidades e motivações legítimas que precisam ser identificadas e satisfeitas;

• contrariamente aos recursos econômicos e materiais, os Seres Humanos são

dotados de personalidade, vontade e controle sobre seu próprio trabalho;

• o Ser Humano que possui controle sobre seu próprio trabalho sabe regular a intensidade, qualidade e produtividade do mesmo, necessitando, portanto, de participação, satisfação, incentivo e recompensa, além de uma função claramente definida;

• somente um líder consciente, eficaz e eficiente pode satisfazer plenamente

todas estas exigências para um trabalho produtivo, em benefício do indivíduo, da família, da Organização e do Cliente;

• o Ser Humano produtivo, estimulado, motivado, recompensado e, portanto,

com suas necessidades satisfeitas, é um indivíduo livre para desenvolver-se; • se o liderado, através do exercício da liberdade com responsabilidade, pode

concentrar sua criatividade e sua ação na busca de resultados, desenvolvendo-se através do trabalho, então o líder está no Rumo certo, promovendo - ao mesmo tempo - o crescimento de sua empresa e o desenvolvimento dele próprio e de seu colaborador; e

• seja qual for a idade, o sexo, a instrução ou a natureza de seu trabalho, o Ser



Humano está sempre apto a aprender; para educar-se, desde que adequadamente motivado.

*** * ***

O empresário e o líder não nascem feitos. Desenvolvem-se a partir da educação pelo trabalho. Somente na concretude do trabalho cotidiano, voltado para a satisfação do Cliente, o Jovem de Talento converte-se em Pessoa de Conhecimento e pode crescer até transformar-se em empresário.

A depender de suas virtudes pessoais e das circunstâncias, o empresário pode desenvolver-se ainda mais, convertendo-se em empresário/estadista, isto é, em Ser Humano capaz de fornecer contribuições relevantes à comunidade a que serve e ao melhor relacionamento entre os países em que atua sua organização.

Para assim destacar-se dentre seus semelhantes, o Jovem de Talento só tem um caminho a seguir: a educação pelo trabalho, que forma o Ser Humano no concreto, promovendo o maior florescimento de seus valores espirituais e de sua ação.

Esta educação concreta é que prepara o Ser Humano para a vida; para a realização pessoal profissional, econômica e política.

Tendo oportunidade de forjar seus valores na concretude de seu trabalho cotidiano, o Ser Humano adquire uma filosofia de vida capaz de orientá-lo rumo ao desenvolvimento contínuo.

A filosofia de vida permite ao Ser Humano comunicar-se com aqueles que compartilham de crenças e valores semelhantes e gerar - a partir desta comunicação - a confiança necessária para que possam produzir, em conjunto, riquezas morais superiores, quer dizer, o primeiro requisito para ser feliz. O Ser Humano moralmente rico é capaz de alcançar o abstrato, isto é, de usar sua mente para refletir sobre a experiência concreta e adquirir novos conhecimentos acerca de seus acertos e erros. O Ser Humano que parte do concreto e alcança o abstrato em um clima de confiança pode e deve voltar ao concreto, aplicando o conhecimento adquirido para obter as riquezas materiais superiores, quer dizer, o segundo requisito para ser feliz. O conhecimento abstrato e o conhecimento concreto, assim, em vez de antagônicos, são complementares, contribuindo em conjunto para que o possuidor dos mesmos possa aspirar a felicidade. O líder que é feliz e cria as oportunidades para que seus liderados também o sejam pode transitar do nível de empresário/parceiro para o nível de empresário/estadista. O empresário/estadista ou aquele que pretenda converter-se a tal precisa auto-educar-se, mediante o desenvolvimento de três capacidades:

• aceitar a contestação e o questionamento de seus liderados;



• aprender e transmitir seu aprendizado, da maneira mais eficaz que lhe for

possível; e • multiplicar-se, identificando e integrando novos líderes. O empresário/estadista deve, ainda, possuir - em alto grau - as seguintes qualidade: • motivação para o sucesso; • sabedoria para definir os alvos e as estratégias requeridas para alcançá-los; • enfoque na contribuição que pode oferecer aos seus semelhantes; e • aprofundar a interdependência, a integração e a sinergia entre ele e seus

liderados, através da comunicação profunda, freqüente e ágil, de mão-dupla. A propósito, para que a comunicação assim ocorra e permita que o empresário/estadista possa formular recomendações e aconselhar de maneira adequada seus liderados, estes últimos precisam municiá-lo com informações relevantes sobre:

• os Clientes e o Meio Ambiente em que cada qual se encontra inserido; e • os fatores externos que possam afetar o relacionamento entre o Cliente e o

Meio Ambiente em questão, de um lado, e a Organização, de outro. Somente através da educação pelo trabalho pode o Jovem de Talento converter-se, sucessivamente, em empresário /parceiro, líder empresarial, líder coordenador e integrador de investimentos e empresário/estadista, assumindo - em cada um desses postos - os papéis indicados na Tabela V, apresentada ao final deste capítulo. Somente através da educação pelo trabalho pode o Jovem de Talento desenvolver-se progressivamente, alcançando - por seus méritos - posições de crescente responsabilidade na Organização. Assim, o Jovem cujo perfil e demais requisitos recomendem sua admissão na Odebrecht pode converter-se em :

• empresário/parceiro, ou seja, em responsável pela Pequena Empresa, tendo - sob sua liderança pessoal e direta - a equipe necessária para identificar, conquistar e satisfazer o Cliente e, portanto, para assegurar a sobrevivência dessa Pequena Empresa e gerar recursos livres para investimento, no Caixa da Organização;

• líder empresarial, isto é, em responsável pela Grande Empresa, ligada por

laços federativos às pequenas empresas, cujo crescimento esse empresário experimentado deve apoiar e estimular;

• líder coordenador e integrador de investimentos, a quem cabe administrar a



“Holding”, reunir os recursos livres, investi-los produtivamente, promover o crescimento da Organização e, desta forma, prepará-la para as futuras gerações de empresários; e

• empresário/estadista; quer dizer, o líder amadurecido e experiente, eleito pelos

Acionistas para representá-los no Conselho de Administração da “Holding” e, desta forma, zelar pela perpetuidade da Organização.

Em permanente contacto com as necessidades dos Clientes e perceptivo em relação aos Ambientes com os quais a Organização se relaciona, este líder - através de recomendações e do aconselhamento - orienta e estimula seus liderados, tendo em vista o Rumo da Organização e, em especial, sua perpetuidade.

Se todos os nossos líderes procederem segundo esses papéis, criam-se as condições para que se institucionalize, na Organização, o Sistema Educacional Odebrecht.



Tabela 5 - ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO DO LÍDER

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36 INSTITUCIONALIZAÇÃO DO SISTEMA

EDUCACIONAL ODEBRECHT



“O êxito de um sistema educacional é medido pela própria vida. É o

modo de viver, de enfrentar os obstáculos, de superar as dificuldades que mostram o seu sucesso ou o seu fracasso.

A escola, quando dissociada da vida, perde sua razão de ser.

Seu bom funcionamento se manifesta na mais

aperfeiçoada organização social, na maior motivação para viver e trabalhar, no empenho

pela dignidade humana, no desejo de crescer e progredir.”

Vera Rudge Werneck

Quais os princípios e regras mediante os quais é possível institucionalizar o pensamento estratégico e o planejamento como alicerce de nosso sistema educacional? Para que haja planejamento eficaz e eficiente em uma Organização, é indispensável a existência:

• de líderes com um objetivo permanente, voltado para o longo prazo, a partir do Rumo e dos propósitos definidos pelos Acionistas;

• de liderados que aceitem este objetivo permanente como sendo seu próprio

objetivo , o qual, por isto, servirá de base para a formulação de seus Planos de Vida e Carreira;

• de líderes e liderados motivados para enfrentar o desafio de gerar os

resultados, através do planejamento, organização e mobilização do Centro de Resultados sob sua responsabilidade, bem como da execução através da ação sobre a equipe que lidera, fechando-se o ciclo empresarial, por intermédio do acompanhamento e da avaliação de seu trabalho, em conjunto com o respectivo líder; e

• de um sistema de comunicação/informação que funcione no dia a dia, na

prática, e não na “teoria” ou no “papel”. Adotando esta prática, o Cliente de hoje, uma vez satisfeito, poderá ser liderado e desenvolvido, com vistas a tornar-se um futuro Cliente, mais forte, qualificado, exigente e, portanto, capaz de melhor nos recompensar pelos nossos serviços e



produtos, beneficiando o Acionista, a comunidade e o País. Para que tudo isto funcione adequadamente, cada um daqueles com responsabilidades de liderança na Organização desempenha um importante papel, cuja tônica reside na coerência e na persistência com as quais leva sua cultura à prática, visando à perpetuidade. Através desta coerência e desta persistência é que o líder coordena e integra sua equipe, obtendo resultados melhores e maiores do que os previamente pactuados, satisfazendo o Cliente e os Acionistas. O líder, qualquer que seja sua posição na geografia da Organização, deve estar continuamente insatisfeito com os resultados que alcança e deve ter coragem para buscar inovações, mudanças e coisas diferentes que impactem os Clientes e os Acionistas, surpreendendo-os favoravelmente, sem cessar. Em sua busca por mudanças, o líder, às vezes, precisa ter a coragem de convencer seu líder imediato, e até mesmo os Acionistas, a promover a mudança das diretrizes por eles fixadas. O líder espera, de seus liderados, a vontade constante de inovar nos métodos e procedimentos de trabalho, que - ao final - resultem em melhoria da imagem, produtividade e liquidez em cada uma de nossas pequenas empresas, nas quais são produzidos os bens e serviços que devem satisfazer o Cliente e, em conseqüência, o Acionista. Por seu turno, os Acionistas esperam das Pessoas com responsabilidades de liderança a prática correta - ou seja, a operacionalização - de nossa Tecnologia Empresarial. Operacionalização na qual deve destacar-se a persistência na formação de Pessoas de Conhecimento aptas a lidar com a nossa questão técnico-econômica fundamental: a melhoria contínua da competitividade da Organização. A concentração do líder na educação pelo trabalho, visando à formação de lideranças, implica investimento a longo prazo em Pessoas e equipamentos e instauração do equilíbrio dinâmico entre o emprego de umas e de outros. Pensar apenas em lucros a curto prazo impede a adequada educação das Pessoas, bem como os necessários investimentos em equipamentos e outras inovações. Se tal acontece, reduz-se ou mesmo desaparece a persistência na formação de novas gerações de lideranças autênticas e superiores capazes de satisfazer o Cliente e os Acionistas do Futuro. Nossas Lideranças, Apoios e Serviços do Futuro só podem ser identificados e educados - em qualidade e em quantidade - a partir da Pequena Empresa. É na Pequena Empresa que o Líder do Futuro - pelejando com questões práticas - aprende a trabalhar a partir da proposta de servir ao Cliente, comparando a situação atual com a situação futura desejada e alcançando os resultados previamente



planejados que irão levá-lo de uma situação para outra. Ao lidar com as questões práticas que surgem continuamente na Pequena Empresa, o Jovem se desenvolve, promovendo o crescimento auto-sustentado da imagem, da produtividade e da liquidez dessa empresa. Por sua vez, o Cliente, sendo cada vez melhor servido e satisfeito, é conquistado para sempre. Esta maneira de proceder junto a cada Cliente é, também, a forma correta de atender ao permanente anseio de nosso Acionista por um Patrimônio em segura e contínua valorização e, em conseqüência, capaz de gerar retornos melhores, porque não condicionados à visão estreita da “maximização do lucro a curto prazo”. Não é no abstrato, manipulando “papéis” ou “palavras escritas” em incompreensíveis “resoluções”, “regulamentos” e “instruções” e tampouco realizando amplos “seminários” ou reunindo “comitês” ineficazes que teremos sucesso. O sucesso só virá no concreto, no trabalho cotidiano de satisfazer o Cliente, pois é ele quem dispõe dos recursos de que necessitamos para continuamente ajustar e transformar nossa base produtiva, criadora de bens e serviços. É, desta forma, gerando a riqueza no concreto, que educamos o Líder do Futuro. Para habituar os empresários em formação a pensar estrategicamente no amanhã e no hoje, nesta ordem, seus respectivos líderes deverão acompanhar, avaliar e julgar o desempenho dos Jovens considerando estas ações como um instrumento educacional; como uma “balança” na qual deverão ser pesadas as contribuições de cada Jovem em termos de:

• resultados a curto prazo, voltados para a sobrevivência e crescimento; e • resultados a longo prazo, voltados para a perpetuidade.

A avaliação e o julgamento - para funcionar como instrumento educacional do liderado - não podem ser fundados no circunstancial e episódico. Devem ser realizados com base na capacidade do mesmo liderado em operacionalizar nossa Tecnologia Empresarial, ou seja, com base em sua capacidade de, simultaneamente:

• visualizar o futuro, a ele subordinando o presente;

• visualizar e discernir sobrevivência e crescimento, de um lado, e perpetuidade, de outro; e

• promover o equilíbrio dinâmico entre estas visualizações, através da prática.

Para obter tudo isto, ao mesmo tempo, é necessária a execução, no concreto, das regras práticas para a eficácia, com seus cinco componentes, quais sejam:



• administração do tempo, pois não temos lugar para Heróis nem para Prima-Donas;

• enfoque na contribuição, envolvendo:

- comunicabilidade, - trabalho em equipe, - autodesenvolvimento e - desenvolvimento do todo;

• tornar produtivas as forças; • concentração nas prioridades que façam diferença, privilegiando mais a

coragem do que a análise; e • capacidade para decidir, visando mais ao impacto nos resultados do que à

técnica, mas sem descurar desta última.

Através da prática dessas regras, em seu cotidiano na Pequena Empresa, nosso empresário em formação acostuma-se a lidar com todos os dados, fatos, atos e resultados da vida empresarial, com naturalidade e segurança. Aprende a coordenar, a integrar, a comportar-se como um empresário/parceiro e a liderar a respectiva equipe. Aprende, também, a conceber, implantar e operacionalizar a estrutura de seu negócio, dotando-a - com convicção e segurança - do espírito correto, que conduz ao sucesso. Aprende, igualmente, a estimular, motivar e recompensar seus liderados, assim como tornar satisfeitos seus fornecedores. Aprende, ainda, a lidar com matérias-primas, tempo, dinheiro, métodos, processos e equipamentos. Aprende, finalmente, a alcançar os resultados capazes de satisfazer o Cliente e o Acionista. Desligado da prática, não há teoria capaz de dar conta de ensinar ao Jovem Talento a dominar isto tudo que listamos como necessário ao seu aprendizado. Como acontece em qualquer área da prática e do saber humanos:

A verdade ama esconder-se e só se revela, aos poucos, através da prática cotidiana.

De fato, os empresários mais experimentados têm plena consciência de que o “mapa da mina” só é perceptível para quem sabe como fazer, porque aprendeu a gerar o serviço ou produto, com sua própria mente e suas próprias mãos.



Somente assim, na prática cotidiana, o Jovem de Talento pode aprender como partir do zero e alcançar os resultados, com imagem, produtividade e liquidez.

*** * *** Determinado produto pode ser um remédio ou veneno, a depender do diagnóstico, das circunstâncias, do momento, da freqüência e da dosagem em que é ministrado. Este é o caso da rotatividade de posições, seja interna, seja externa à Organização. Pessoas que buscam ingressar em nossa Organização com um passado de grande rotatividade em outras empresas precisam ser cuidadosamente examinadas e experimentadas, antes da assunção de quaisquer compromissos. A rotatividade deve ser admitida para ajustar o colaborador recém-ingresso a uma função de linha, apoio ou serviço, mas deve ser usada com parcimônia. Ao evitarmos a rotatividade das Pessoas com potencial, mantendo-as alocadas a um determinado Centro de Resultados, durante um período previamente planejado, estaremos lhes oferecendo o tempo conveniente para que demonstrem seu conhecimento e sua capacidade de obter resultados para o longo prazo. Durante este tempo conveniente, o líder imediato – preocupado permanentemente em selecionar e reter os melhores - poderá ver como o liderado trabalha, se comunica com outras Pessoas, forma equipes e lhes infunde o espírito e a vida. A rotatividade - também na medida certa - é útil para o desenvolvimento de lideranças de alto potencial, após a comprovação de seus conhecimentos, competência, habili-dade e obtenção de resultados concretos. Somente nesta hipótese, a rotatividade é necessária à formação de autênticas e superiores lideranças para o longo prazo da Organização. A descoberta tardia de que um colaborador não possui a qualificação adequada e sua conseqüente liberação nada mais são do que sintomas. As causas devem ser buscadas junto àquele que o liderou, acompanhou, avaliou e não julgou corretamente. Precisamos ser cuidadosos na seleção de um colaborador, pois queremos que o mesmo permaneça na Organização, enquanto isto for benéfico para ambos e enquanto a seleção permanente dos melhores assim o recomendar. Cada colaborador admitido representa um valioso investimento, a começar pelo recurso mais escasso que é o tempo que lhe dedicam os líderes mais experimentados.

*** * ***

A marcha para a perpetuidade só ocorre com o desenvolvimento contínuo de lideranças qualificadas e integradas.



Isto exige tempo, cuidados especiais e julgamento amadurecido. Todo apoio pressupõe que a Pessoa desejosa de nos apoiar entenda do nosso negócio e da sua filosofia específica em qualquer dos níveis:

• político/estratégico; • estratégico/empresarial; e • empresarial/operacional.

A qualidade dos planos e programas começa com a qualidade das Pessoas que lhes dão origem. Quando os responsáveis pela linha, apoio ou serviços preparam seus respectivos Planos e/ou Programas de Ação é necessário que os mesmos sejam acompanhados, avaliados e julgados continuamente, de forma eficaz, para que, ao alcançar os liderados, possam ser entendidos, compreendidos, aceitos e praticados através de Programas de Ação. O mesmo deve acontecer com os Programas de Ação dos liderados que - inspirados pelo Plano de Ação do respectivo líder - precisam, também, ser acompanhados, avaliados e julgados continuamente, conforme preconiza a Tecnologia Empresarial, para ao chegarem ao líder merecerem credibilidade e confiabilidade e, em conseqüência, já se encontrarem praticamente aprovados, necessitando somente de reti-ratificações. Este modo de proceder, além de manifestação de disciplina, respeito e amizade aos nossos liderados e aos nossos líderes:

• evita a perda de tempo, energia e dinheiro na etapa de planejamento; • assegura melhor qualidade ao que foi planejado; e • evita frustrações e outras conseqüências nefastas.

Conforme a experiência o demonstra, os parceiros de nossos líderes são responsáveis por pequena fração dos “problemas” gerados ao longo da operacionalização dos Programas de Ação. Os líderes e, em especial, os apoios, são responsáveis pela quase totalidade dos mesmos “problemas”. Devido ao reduzido conhecimento que possuem a respeito das necessidades da Pequena Empresa, alguns “especialistas” que trabalham nas áreas de apoio e serviços das organizações costumam refugiar-se em “esquemas teóricos” desligados da realidade. “Colaboradores” desse gênero não nos interessam. Precisamos de apoios e prestadores de serviços capazes de ampliar a eficácia e a



eficiência do respectivo líder. Apoios e prestadores de serviços que tenham:

• a correta percepção da realidade dos canteiros, fábricas, plataformas, fazendas e outras unidades produtivas, apreendida na base, isto é, na Pequena Empresa; e

• a criatividade necessária para oferecer soluções novas, extraídas da cultura e da vida da Organização.

É preciso saber por que um exemplo dá certo ou errado, na prática. Devemos, por conseguinte, ser capazes de analisar os nossos próprios erros e acertos, em vez de ficar apenas contemplando os dos outros. A audácia e a coragem do Ser Humano manifestam-se em toda sua plenitude, quando este aprende com seus erros e acertos e muda sua conduta, a partir deste aprendizado. Para concluir, é preciso exercitar e cumprir o ciclo empresarial que exige:

• o planejamento, a organização, a estruturação e a mobilização das Pessoas, do equipamento e demais recursos, seguidos de ação imediata sobre a estrutura criada, dando assim início à execução;

• a execução - uma vez iniciada - deverá ser sistematicamente acompanhada,

avaliada e julgada, permitindo as decisões e ações corretivas daí decorrentes, em tempo hábil, visando à imagem, à produtividade e à liquidez, de modo a evitar frustrações, bem como perda de tempo, energia e dinheiro.

Não podemos fazer a avaliação dos bens e ser- viços somente quando estes estiverem “prontos”.

Temos de acompanhar o trabalho desde o início, ou seja, desde o momento em que começa a ser planejado, para comprovar se o Responsável efetivamente está sendo educado e aprendendo a produzir resultados melhores e maiores que os esperados.

Esta deve ser a preocupação máxima, a exigir plena concentração/compromisso dos líderes e de seus apoios, no dia a dia, mês a mês, ano a ano.

Somente assim, na prática, estaremos nos educando pelo trabalho e contribuindo para institucionalizar, em novo patamar, nosso Sistema Educacional. Para que essa reinstitucionalização ocorra, de maneira segura e ordenada, é indispensável que se incorpore à natureza da cada um o hábito de praticar as regras educacionais apresentadas no próximo capítulo.



37 REGRAS PARA A PRÁTICA

EDUCACIONAL



A riqueza moral e a riqueza material são indissociáveis.

Se falta uma delas, a outra desaparece em seguida.

Para a obtenção de resultados sempre maiores e melhores na execução da Tarefa Educacional, devem ser observadas as seguintes regras:

1a) Qualquer que seja sua posição na geografia da Organização, cada um deve

assumir, simultaneamente, a postura de educador e de educando e, assim, de “auditor” e “fiscal”, de acordo com a acepção definida no Capítulo 26 deste livro.

2a) A decisão empresarial parte da visualização de uma situação futura desejável e

define o que precisa ser mudado na situação presente. 3a) Cada decisão empresarial pode exigir mais ou menos dispêndio de tempo,

energia, saber e criatividade, mas todas exigem o mesmo cuidado e carinho em seu planejamento.

4a) A eficácia (identificar O QUE É O CERTO) e eficiência (fazer bem feito O QUE

É O CERTO) são a chave para alcançar a imagem com produtividade e liquidez, nos resultados desejados e exigidos pelos Clientes de hoje e de amanhã.

5a) A imagem com produtividade e liquidez é sinônimo de competitividade e esta é a

chave de nossa sobrevivência, hoje e muito mais amanhã, pois: os Clientes do Futuro exigirão, mais e mais, bens e serviços competitivos.

6a) Imagem com produtividade e liquidez, em se tratando de Pessoas de

conhecimento, competência e habilidades, é o resultado da transformação de:

• trabalho em planejamento; • músculos em cérebro; e • suor em conhecimento.

7a) A nossa cultura é participativa: a hierarquia e a autoridade estão no Cliente, o

qual deve ser satisfeito hoje, amanhã e sempre.



8a) Isto somente é possível quando as futuras lideranças satisfazem os requisitos do perfil do Jovem de Talento(*), bem como as demais exigências necessárias à admissão funcional, e ingressam na Organização pela porta de entrada certa, quer dizer, a Pequena Empresa, na qual cada Jovem é educado e tem seu desempenho acompanhado, avaliado e, no final, julgado por seu líder imediato e por ele próprio.(*)

9a) O cenário no qual a Organização atua compõe-se:

• das forças e fraquezas de cada um, identificadas e honestamente explicitadas sem medos ou

receios; • da qualidade e quantidade dos líderes que se encontram na linha, bem como de seus

respectivos apoios e prestadores de serviços superiores, os quais - em conjunto - são os responsáveis pela sobrevivência, o crescimento e a perpetuidade da Organização;

• do sucesso em educar e formar Líderes Empresariais, empresários/parceiros, apoios e

prestadores de serviços de qualidade superior, habilitados a operacionalizar a Tecnologia Empresarial Odebrecht; e

• da capacidade de falar nossa linguagem única e, assim, obter a comunicação e o alinhamento,

criando o clima necessário ao exercício da nossa cultura.

Se o empresário tiver em mente este cenário, mesmo nas situações mais simples que ocorrem na Pequena Empresa, poderá pensar estrategicamente e chegar ao sucesso com maior facilidade.

10a) Todos os colaboradores precisam ter plena consciência acerca da utilidade de seu

trabalho. Certa vez, perguntaram a um operário siderúrgico europeu para que servia o aço que ele estava produzindo naquele momento e obtiveram a seguinte resposta:

(*)Vide a página que serve de abertura a este livro. (*)Vide Capítulo 33, sobre o uso do instrumento de acompanhamento, avaliação e julgamento.



“Este aço vai ser vendido a um fabricante de guindastes especiais, usados na construção de barragens. Não sei se será em meu país ou em qualquer outra parte do mundo. Mas, daqui há alguns anos, eu consigo ver uma criança fazendo seus deveres escolares, iluminada pela luz que este aço ajudou a gerar.”

11a) É preciso conferir crescente importância aos fornecedores de bens e serviços,

criando junto com eles o clima de confiança mútua que deve existir entre parceiros, igualmente empenhados em satisfazer e promover o crescimento do mesmo Cliente.

Estas regras servem para evitar a repetição dos erros e multiplicar a repetição dos acertos. Representam a síntese da História, da cultura e do conjunto de crenças e valores que formam a Tecnologia Empresarial Odebrecht. Quem dominar esta História, esta cultura e esta Tecnologia Empresarial poderá realizar plenamente as potencialidades de nosso Sistema Educacional e converter-se, sucessivamente, em empresário/parceiro, líder empresarial, líder coordenador e integrador de investimentos e empresário/ estadista.



38 CONVÍVIO ENTRE AS GERAÇÕES



“A vida não é o transcorrer monótono da rotina cotidiana.

A vida é a sublime inquietação de conhecer e realizar.”

Anísio Teixeira

Nas organizações já amadurecidas, como nas famílias, é comum encontrar-se três gerações em convívio permanente, com sensíveis diferenças de atitudes e comportamentos, em face do tipo de educação que receberam no lar e na escola, bem como das distintas experiências de vida e expectativas com relação ao futuro e, mesmo, quanto ao presente. Devido ao convívio permanente entre as três gerações, o ciclo sucessório não é “um momento” na vida das organizações. O ciclo sucessório ocupa “todos os momentos” da vida das organizações, pois não pára nunca: tão logo uma geração ocupa uma posição na “geografia” da Organização, deve começar seu planejamento para ocupar nova posição e preparar a geração seguinte para substituí-la. Na verdade, a integração de novas gerações e a sucessão das gerações mais velhas são as duas faces da mesma moeda chamada renovação permanente. Daí a necessidade de cada geração transmitir suas consciências e experiências acerca deste tema para as gerações mais novas. Muitos consideram inevitável o conflito entre as gerações e o dispêndio de tempo, energia e recursos dele decorrentes, pois - na nossa espécie - seria a maneira pela qual o novo se impõe e supera o que envelheceu. Ora, as leis da Natureza e da Humanidade somente se cumprem como uma necessidade cega se os Seres Humanos delas não têm consciência ou a elas se opõem, na vã tentativa de impedir seu curso. Já vimos que a tendência à deterioração é parte de uma tendência mais geral, que força tudo e todos à inovação e à renovação permanentes. Se estamos conscientes desta tendência e se queremos ser seus agentes, em vez de meros pacientes, devemos antecipar-nos, realizando de maneira planejada e organizada o inevitável. Assim procedendo, faremos com que tal tendência inevitável atue em favor de nosso propósito maior, qual seja, assegurar a contínua satisfação de nossos Clientes e, por meio destes, o desenvolvimento daqueles que conosco trabalham e o crescimento da Organização como um todo.



Mesmo conscientes das leis que regulam o suceder das gerações e dispostos a trabalhar ativamente para que elas se cumpram, sabemos que nem tudo irá correr em um “mar de rosas”.

Em primeiro lugar, pelo fato de sermos Humanos, falta-nos o dom da infalibilidade e somente conseguimos identificar e fazer cada vez melhor O QUE É O CERTO, através de sucessivos erros e acertos. Em segundo lugar, por se tratar de um ciclo que se realiza mediante o diálogo, a negociação e o acordo entre Pessoas de diferentes gerações e posições na “geografia” da Organização. Em terceiro lugar, devido às relações de interdependência vigentes entre a Organização e o Meio Ambiente, bem como às mais variadas circunstâncias. Desde meus 47/48 anos, época em que ocorreram significativas mudanças em meus Planos de Vida e Carreira e na qual redigi - não por acaso - o livro DE QUE NECESSITAMOS?, venho preparando minha sucessão. Tal sucessão está ocorrendo de maneira previsível e ordenada, com os Líderes de Terceira Idade abrindo espaço para os de Segunda Idade e estes, por seu turno, criando oportunidades para o desenvolvimento daqueles que, na Primeira Idade, demonstrem potencial de liderança. De que maneira é possível inovar, melhorando o que já vem ocorrendo? Como apoiar os Líderes de Primeira e de Segunda Idades, para que o ciclo de integração/sucessão de novas gerações continue a ser um aliado do Rumo e dos propósitos fixados pelos Acionistas?

Para agir da maneira adequada, são necessários atitudes e comportamentos que encontrem respaldo nas Concepções Filosóficas da Organização. Em se tratando do convívio de sucessivas gerações de empresários, que atitudes e comportamentos são esses? Através de um conjunto de sete perguntas e respectivas respostas, estou certo de oferecer ao Leitor um guia de ação, para que o mesmo - a despeito de sua idade atual - venha a conviver de maneira harmônica, criativa e produtiva com os companheiros de trabalho de outras gerações. Assim procedendo, irá contribuir para a criação de um clima de tranqüilidade e para felicidade dele próprio e daqueles com os quais convive, na Organização e na sua família.

1a Pergunta: Como educar as Pessoas de Primeira e de Segunda Idades para a idéia de que, respeitando os mais velhos, estarão respeitando a si próprias, hoje e amanhã?

Em primeiro lugar, precisamos entender que o respeito não é um sentimento isolado: é



filho da disciplina, pai da amizade e avô da lealdade. Em segundo lugar, respeito é uma relação individual: só posso respeitar os outros se eu respeito a mim mesmo e exerço este respeito de maneira disciplinada. Em terceiro lugar, respeito é uma relação interpessoal: só posso respeitar alguém se este alguém me respeita, segundo as crenças e valores da cultura de que compartilhamos. Em quarto lugar, respeito é uma relação intergrupal: só posso respeitar um terceiro se este é respeitado por aqueles com os quais eu convivo. Em quinto lugar, o respeito é uma relação global que só se mantém e se aprofunda enquanto é praticado dentro e fora da Organização, simultaneamente. Na verdade, o respeito - para viger no seio da Organização - deve começar de dentro para fora:

• primeiro, com relação ao Cliente; e • segundo, com relação aos concorrentes e aos fornecedores.

Se o que tem valor é servir ao Cliente, mais e melhor, a “derrota do competidor” que disputava o Cliente conquistado será mera conseqüência e, portanto, pouco valorizada. Por outro lado, se respeitamos o concorrente “vencido”, não subestimamos seu poder de recuperação e a possibilidade de vir a ganhar a próxima concorrência, caso nos descuidemos, entendendo-se por descuido não o fato de “abrir a guarda ao concorrente”, mas o fato de não satisfazer adequadamente o Cliente, por falta de disciplina e cultura. É preciso ter bem presente que o concorrente de hoje - caso o respeitemos - poderá ser nosso parceiro, diante da oportunidade de servir a outro ou ao mesmo Cliente, no futuro. No caso do fornecedor, este precisa ser criado e desenvolvido para ser nosso parceiro, ou seja, como alguém que tem a certeza de que - ao agir de maneira disciplinada em seu relacionamento com a Organização - vai desenvolver-se junto conosco e, em conseqüência, tornar-se nosso amigo e aprofundar sua lealdade à parceria. Se o respeito é praticado para fora, será praticado mais facilmente dentro da Organização, desde que haja espaço para o desenvolvimento de todos. Se tal espaço existe e continuamente se amplia, a rivalidade desaparece, a emulação se generaliza e o respeito se impõe com naturalidade. Se o respeito é praticado dentro e fora da Organização, simultaneamente, então é ele praticado entre as Pessoas de Primeira, Segunda e Terceira Idades, também com naturalidade.



2a Pergunta: Que argumentos usar para conquistar a mente dos Jovens, acerca de idéias mais corretas e adequadas sobre o envelhecimento?

Em qualquer escola, trabalho, clube etc., o participante é compelido a tratar quem ingressa da mesma forma como foi tratado quando de seu próprio ingresso. Veja-se o caso do “trote” estudantil, tão difícil de extirpar de nossas universidades. O “trote” ajuda a criar a camaradagem em uma turma, mas destrói o respeito entre esta turma e as demais, que lhe infligiram ou que sofreram tratamento de mau gosto. No entanto, se eu esquecer o que a turma precedente fez comigo e tratar com respeito o novato que chega, este tenderá a tratar da mesma forma aqueles que chegaram antes e chegarão depois. Por que não usar esta força cultural de maneira positiva na Organização? Através da prática generalizada da educação pelo trabalho é possível “mudar a cabeça” dos mais Jovens. Se os Jovens são:

• educados pelos mais velhos e • educadores dos mais moços e de si mesmos,

no cotidiano, então, penetra na mente de todos a convicção de que - com os mais velhos - sempre se aprende. Entre outras coisas, porque, em uma Organização em crescimento, ser “o mais moço” é transitório e quem deixou de sê-lo vai querer ser respeitado por aquele que, agora, é “o mais moço”. O Jovem, tão logo aculturado, precisa receber a incumbência de aculturar aquele que entrou mais recentemente, devendo ser acompanhado, avaliado, julgado e recompensado por isto.

3a Pergunta: Como educar as Pessoas de Primeira e Segunda Idades para que envelheçam com dignidade e sejam produtivas e úteis na Terceira Idade?

O que é ser digno em qualquer idade? É o sentimento que se apossa de uma Pessoa diante do respeito, da admiração e do reconhecimento que as demais Pessoas têm pelo que ela é e pelo que faz, de maneira disciplinada e respeitosa. Por isto, para que ela se sinta sempre digna, precisa de oportunidades - constantemente renovadas - para ser e fazer. Ou seja, precisa de oportunidades de servir ao Cliente, à Organização, à sua família e à sua comunidade. Precisa, depois, usar suas forças para transformar estas oportunidades em resultados e possibilitar a obtenção de resultados ainda melhores, se encontrar um líder com



presença, tempo, experiência e exemplo para apoiá-la. Se tem oportunidades, apoio e espaço, tem sempre - reti-ratificados, de acordo com suas forças físicas e mentais - um Plano de Vida e um Plano de Carreira. Se estes Planos existem e são adequadamente valorizados por seu Líder imediato, essa Pessoa possui a certeza do que poderá ser e fazer no futuro e, portanto, pode preservar a esperança de dias melhores, para si e para aqueles que a honram com sua confiança. E, se mantém esta esperança, então pode envelhecer com dignidade, através da prática da disciplina, do respeito, da amizade e da lealdade.

4a Pergunta: Como estimular as Pessoas de Primeira, Segunda e Terceira Idades a se conhecerem, a se compreenderem melhor e, de maneira sistemática, a se auto-avaliarem?

A resposta reside no ciclo educacional permanente, que se encontra ligado - de maneira indissolúvel - ao ciclo de acompanhamento, avaliação e julgamento. Se uma Pessoa é o sujeito de sua própria educação e, portanto, de seu desenvolvimento, está permanentemente comprometida com a auto-ajuda, a auto-responsabilidade e a auto-avaliação, aperfeiçoando o conhecimento que tem de si mesma e compreendendo cada vez melhor suas forças, necessidades e motivações. Por outro lado, se tem um líder que se considera - na prática - seu educador, pode confrontar, a todo o momento, sua auto-percepção com a percepção que este líder possui, a respeito das forças e fraquezas de seu liderado. Novamente aqui, não importa tanto a idade da Pessoa. Importa sobretudo que, enquanto tiver saúde, estará a educar-se e a conhecer-se melhor. Se o ciclo educacional é permanente e se, no “currículo”, consta a preparação de todos para a Terceira Idade, então o envelhecimento da Pessoa não será surpresa. Será aceito naturalmente, pois ela terá perfeito conhecimento - em cada instante - de suas forças e de seu poder de contribuição.

5a Pergunta: Como estimular os Líderes Empresariais de Segunda Idade, responsáveis pela educação das Pessoas de Primeira Idade, a melhor entenderem, compreenderem e aceitarem os Jovens?

Em primeiro lugar, o líder, como todo Ser Humano, não tem limitações para seu desenvolvimento. Precisa, porém, estar certo de que as contribuições por ele oferecidas no passado serão sempre valorizadas, assim como as que puder oferecer no presente e no futuro. Em segundo lugar, precisa ver o Jovem que chega como alguém que vai contribuir - necessariamente - para a tranqüilidade e a segurança daqueles que integram a



Organização. Porque é também um Acionista, se a Organização estiver tranqüila e segura, ele e sua família também o estarão.

6a Pergunta: Como criar espaço para que as Pessoas de Terceira Idade possam contribuir para a formação (“Bildung”) dos Jovens?

Este espaço existe na Organização, devendo ser ocupado pelos Conselheiros Consultivos. Coordenados pelo Diretor-Presidente da Odebrecht S/A., esses Conselheiros podem ser chamados para cumprir tarefas específicas em qualquer ponto do eixo Cliente/Acionista, apoiando os Responsáveis pela Linha, através da experiência que acumularam na Organização. Como Conselheiros Consultivos, libertos do dia a dia, nossos Líderes de Terceira Idade:

• “vêem o bosque antes das árvores”, podendo assim abrir novos horizontes para os mais novos;

• só são chamados no momento adequado e no limite de suas forças,

preservando-se do desgaste físico, mental e moral do cotidiano; e • estão sempre prontos a aconselhar, quando convocados pelos mais moços.

Graças à sua imagem, serão um exemplo para os Jovens. Porque têm tempo livre, as Pessoas de Terceira Idade podem dedicar-se a ajudar a comunidade e, desta maneira:

• servir como olhos e ouvidos da Organização, relacionando-se - em “território

neutro” - com Clientes, concorrentes, fornecedores e demais prestadores de serviços; e

• identificar Jovens de Talento e contribuir eficazmente com os Líderes

Empresariais, para aculturar tais Jovens e estimulá-los a iniciar seu ciclo educacional, através do trabalho.

7a Pergunta: Como preparar as Pessoas, a partir da Primeira e da Segunda Idades, para o desapego e a maturidade emocional necessários à Pessoa de Terceira Idade, no processo de contribuição à Organização, independente de condições materiais e poder formal próprias de Pessoas no ápice de suas carreiras? Que características devem ter as Pessoas de Terceira Idade para facilitar o processo de contribuição aos mais Jovens e como incuti-las desde a Primeira Idade?

Esta pergunta é, a rigor, síntese das perguntas anteriores e, portanto, deve ser



respondida através de uma síntese das respostas já apresentadas. A chave de tudo reside no entendimento, aceitação e prática da educação pelo trabalho, realizada com base na disciplina, no respeito, na amizade e na lealdade. Se todos, na Organização, são simultaneamente agentes e pacientes do ciclo educacional, então cada um aprende:

• a servir com disciplina; • a respeitar a si mesmo e aos outros; • a ser digno e leal com relação à Organização; e • a manter-se produtivo e útil,

conquistando a maturidade e a sabedoria, bem como o respeito e a amizade de todos. Diante de todas essas conquistas, os Líderes de Terceira Idade saberão como formular e conduzir a estratégia de substituição deles próprios, praticando - de maneira disciplinada, respeitosa, coerente e conseqüente - o desapego ao poder formal, às condições materiais e demais atributos inerentes ao exercício deste poder.



39 A ORGANIZAÇÃO DO FUTURO



O espírito que nos guia na comunicação e na realização de uma tarefa definirá se teremos sucesso ou insucesso.

Este capítulo foi inicialmente redigido em janeiro de 1991 e sucessivamente reti-ratificado pelo autor, como resultado das inúmeras contribuições oferecidas por Líderes Empresariais e Conselheiros, tendo em vista as atuais e futuras necessidades da Organização no campo da comunicação/ informação. Ao longo de seu desenvolvimento, resolveu-se conferir um caráter mais geral ao texto, dada a relevância dos temas aqui tratados, tendo em vista a Organização como um todo. O Sonho A FLACHGLAS Gmbh., uma das maiores indústrias vidreiras do Mundo, associou-se recentemente à TENENGE, empresa da Organização Odebrecht, com vistas à utilização, no Brasil, da tecnologia de aproveitamento da energia solar, que aquele fabricante já vem empregando em outros países, envolvendo o uso de espelhos parabólicos. Além do domínio das mais avançadas tecnologias próprias ao seu ramo de atuação, essa empresa alemã tem uma particularidade: existe e vem crescendo há quase 500 anos. Assim como essa, muitas outras empresas seculares existem pelo Mundo afora, combinando tradição e inovação, permanência e mudança. Que diferença há entre a História empresarial dos países avançados e a História empresarial brasileira, especialmente na Bahia! Quando a Organização Odebrecht foi reestruturada, em 1944, o panorama econômico do Estado era dominado por um punhado de poderosas empresas, as quais - hoje em dia - desapareceram ou são apenas sombra do passado. Morreram ou definharam por lhes ter faltado:

• a visão sobre os parâmetros que iriam governar a economia do futuro; ou • continuadores à altura, capazes de assegurar o predomínio dos interesses das

empresas frente aos interesses das famílias e de superar as dissensões, as vaidades e o consumismo dos descendentes.

Desta constatação originou-se o Sonho de que, praticando as Concepções Filosóficas



adequadas, seria possível assegurar à Organização Odebrecht as condições necessárias para que a mesma perseverasse no Rumo da sobrevivência, do crescimento e da perpetuidade, através do trabalho continuado de sucessivas gerações de empresários. Para sobreviver, crescer e perpetuar-se, a Organização precisa dispor, hoje, amanhã e sempre, de empresários amadurecidos, formados na Pequena Empresa, com a compreensão profunda das necessidades dos Clientes, dos Acionistas, dos colaboradores, da comunidade e do País; e de empresários prontos para substituir aqueles que - pelas razões mais variadas - não possam continuar à frente dos negócios. Para realizar o Sonho de uma Organização duradoura, voltada para o Futuro, é indispensável:

• de um lado, que este Sonho seja compartilhado pelos líderes e pelos colaboradores da Organização e, até, pelos agentes econômicos que interagem conosco; e,

• de outro, que a identificação, a educação e a integração de novos e bons

empresários sejam compreendidas por todos como o instrumento por intermédio do qual o Sonho compartilhado pode tornar-se realidade, no presente e no futuro.

A Organização Competitiva A organização que permanentemente amplia sua competitividade, satisfazendo cada vez mais e melhor as necessidades de seus Clientes, Acionistas, colaboradores, fornecedores e países onde atua, não precisa “modernizar-se”, pois será sempre atual. Este deve ser o caso da Organização Odebrecht, hoje, amanhã e sempre. Para tornar-se mais e mais competitiva, a Organização deve ser sempre capaz de conquistar padrões de imagem, produtividade e liquidez superiores aos de seus concorrentes.

Diante do desafio da competitividade, é imperioso que a Organização promova a constante e contínua identificação, seleção, educação e integração de lideranças qualificadas.

Recurso Crítico O segredo para liderar sempre, através da competitividade crescente, reside na correta identificação, no completo domínio e na perfeita utilização do recurso crítico de cada Negócio, na Odebrecht. Na lavoura, por exemplo, a sabedoria popular já se incumbiu de definir qual é o recurso crítico de cada negócio (o cacaueiro, na fazenda de cacau; a seringueira, na extração do látex; e assim por diante).



Na pecuária, ocorre o mesmo: a matriz (fêmea em plena idade reprodutiva) é o recurso crítico, pois é a partir da mesma que o rebanho pode crescer de maneira auto-sustentada. O pecuarista que abate suas matrizes está destruindo seu negócio. Na mineração, o recurso crítico é o minério, que - assim como qualquer outro recurso desse gênero - precisa ser exaustivamente conhecido em termos de ocorrências, cubagem, teor, associação com outros minerais, condições de extração, beneficiamento, transporte etc. Nossa vocação tem sido a prestação de serviços, área na qual se concentram substanciais investimentos da Organização e a quase totalidade dos negócios sob nossa responsabilidade administrativa direta. Por outro lado, a experiência internacional vem mostrando que os serviços tendem a manter-se como o pólo dinâmico da economia mundial. Diante desta vocação e desta tendência, precisamos saber:

Qual é o recurso crítico na Odebrecht,

em se tratando da prestação de serviços?

Conforme a experiência já nos ensinou e conforme registrado em SOBREVIVER, CRESCER E PERPETUAR (2a edição, pp. 298/300), o recurso crítico nesta área é o empresário/parceiro e sua equipe de colaboradores, devidamente educados em nossa Tecnologia Empresarial, produtivos, sinérgicos e integrados à Organização. Assim como, na agricultura, os melhores frutos são obtidos das melhores árvores, na prestação de serviços, quanto melhores forem o empresário/parceiro e sua equipe, melhores serão também os resultados. Da mesma forma que as árvores serão tanto melhores quanto melhores forem os tratos culturais, a competitividade da Pequena e da Grande Empresa irá depender do zelo dos Líderes Empresariais com a educação dos empresários/ parceiros e de suas equipes.

A Organização é constituída por Seres Humanos. Logo, ela somente será competitiva se seus integrantes tornarem-se eles próprios competitivos, graças ao caráter, talento, vocação, motivação e educação de cada um.

Alocação de Especialistas Daí a necessidade de concentrar, nessas equipes, nas Pequenas Empresas, os melhores especialistas em tecnologias específicas que a Organização tiver. Trata-se de um equívoco manter estes especialistas lotados na “administração central”, distante do Cliente e de suas necessidades. Por outro lado, quanto melhor a qualidade e maior a quantidade de empresários/parceiros e respectivas equipes, mais capazes seremos de identificar, conquistar e satisfazer Clientes.



Portanto, educar, formar e poder mobilizar empresários/parceiros e suas equipes é a chave para manter a Organização no Rumo da sobrevivência, do crescimento e da perpetuidade.

A Organização Internacional e suas Exigências Se a palavra de ordem atual é CONSTRUIR A ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL, superando as barreiras impostas por fronteiras nacionais ou regionais, bem como a falsa contradição Brasil x Exterior, então precisamos:

• identificar e conquistar o Cliente a que seremos capazes de servir, em qualquer lugar do Mundo onde se encontre;

• mobilizar empresários/parceiros e equipes, isto é, o nosso recurso crítico, para

atender a esse Cliente; • mobilizar os demais recursos necessários, no tempo certo, a fim de que tal

Cliente seja satisfeito; e • tornar mais eficazes e eficientes os meios de comunicação/informação, com

vistas a facilitar o acompanhamento, a avaliação e o julgamento, que devem ser realizados em conjunto entre cada empresário/parceiro e seu respectivo Líder Empresarial, a despeito das distâncias que os separem.

A comunicação eficaz, oportuna, honesta e leal é decisiva para o acompanhamento, a avaliação e julgamento dos empresários/parceiros, dos apoios e dos prestadores de serviço e, em conseqüência, para a seleção qualificada.

Promover este tipo de seleção é a tarefa mais nobre e importante dos Líderes da Organização, pois - sem ela - a Organização não terá Futuro.(*)

Sistema de Comunicação A implantação e operação de um Sistema de Comunicação eficaz requer mudanças prévias na estrutura da Organização, através do consenso entre os responsáveis pela linha e seus apoios, acerca:

• do enxugamento de níveis e equipes, assim como dos dados que deverão ser coletados e respectivos relatórios;

• da manutenção da linha reta que - mediante o concurso dos líderes - une o Cliente

ao Acionista, reduzindo-se ao máximo a participação de responsáveis por apoio e serviços no ciclo de transformação dos dados em resultados;

• do predomínio da qualidade sobre a quantidade, tanto em termos de Seres

Humanos, quanto em termos de dados, concentrando-se os apoios mais eficazes e os prestadores de serviços mais eficientes na Pequena Empresa, para que os mesmos vivam e impactem intensamente a realidade do Cliente e contribuam para a geração dos resultados;

(*))Para uma discussão mais aprofundada, vide Capítulo 33.



• da difusão do espírito de servir em todos os níveis da Organização; e, • da prática deste espírito, através da aplicação coerente e conseqüente da

Tecnologia Empresarial Odebrecht. A Tecnologia Empresarial Odebrecht exige Talentos altamente qualificados, que devem ser recrutados a partir do perfil apresentado no início deste livro e cuja educação deve ser acompanhada, avaliada e julgada segundo os quesitos apresentados em anexo ao final deste capítulo. O Sistema de Comunicação deverá basear-se na transmissão e recepção oral, Pessoa a Pessoa, de todas as diretrizes e observações indispensáveis, complementando-se por intermédio:

• do comportamento exemplar nas relações internas e externas; • da discussão oral exaustiva, até alcançar-se o bom entendimento e o consenso

entre as partes; • de instrumentos devidamente registrados, atualizados e padronizados, em

linguagem comum e objetiva, desde os caráter geral (planos, programas, orçamentos, fluxos, revisões, balanços e relatórios), até os de caráter espe-cífico (atas, atos, resoluções, memorandos, diretrizes, critérios, normas, gráficos, tabelas e memórias de cálculo), destinados a assegurar o melhor relacionamento com Clientes, fornecedores, colaboradores, líderes e Acionistas.

Educação pelo Trabalho Converter dados em informações e estas em resultados requer Pessoas de Conhecimento, dotadas do espírito de servir e da cultura Odebrecht. Essas Pessoas, qualificadas e em permanente renovação, não existem prontas. Devem ser formadas através da educação pelo trabalho, sempre renovada.

Tal educação exige que os educandos sejam escolhidos com muito critério, a partir do caráter, do talento, da vocação e da motivação de cada um para desenvolver-se junto com a Organização.

Na produção de bens e serviços, a qualidade deve ser aferida no início do ciclo produtivo e em cada uma de suas fases. O mesmo deve acontecer com a formação de empresários /parceiros e respectivas equipes, ou seja, temos de começar identificando Jovens de Talento da melhor qualidade e acompanhar o desenvolvimento dos mesmos, em todas as fases do ciclo educacional. Deve-se levar em conta que não tem sentido investir dez anos ou mais na educação de líderes em potencial, para depois constatar que apenas 1% ou 2% têm o perfil adequado. Os futuros Líderes Empresariais da Organização têm de iniciar seu aprendizado na



Pequena Empresa, isto é, no nível empresarial/operacional, lidando diretamente com o Cliente e pelejando para satisfazer as necessidades deste último. Dentre os que se revelarem os melhores no nível empresarial/operacional, deverão ser recrutados os futuros líderes do nível estratégico/empresarial (Grande Empresa), sendo que - dentre estes últimos - deverão ser identificados os futuros líderes do nível político/estratégico (Diretores da Odebrecht S/A.).

Este é o critério para manter sempre competitiva a Organização e, portanto, sempre no Rumo da sobrevivência, do crescimento e da perpetuidade.

É evidente que, para a formação de Líderes Competentes, a educação adquirida na Pequena Empresa precisará ser complementada:

• por ensinamentos teóricos e práticos, a respeito de tecnologias específicas que devam ser dominadas ou atualizadas;

• pelo aprendizado de línguas estrangeiras; e • por uma formação humanística que habilite cada líder a compreender o Meio

Ambiente no qual se insere, bem como traçar os cenários e captar as tendências que possam contribuir para assegurar o Futuro da Organização.

Entretanto, esta educação complementar, voltada para desenvolver seu potencial, deverá ser planejada pelo próprio líder em formação, em conjunto com seu Apoio Superior, para evitar o desperdício de tempo, energia e dinheiro. Em caso contrário, tal desperdício - como sempre ocorre em situações do gênero - será o ponto de partida da deterioração e da ruína da Organização. Para decidir acerca de sua educação complementar, deve o líder em formação perguntar a si mesmo:

- O que pretendo fazer está de acordo com meus Planos de Vida e de Carreira? - Poderei realmente levar à prática os conhecimentos adquiridos? Em que prazo? Em que horizonte? - Os conhecimentos que irei adquirir serão de fato úteis e produtivos para os Clientes e para a Organização?

Respondidas estas perguntas, o líder em formação poderá fazer-se mesmo mais uma pergunta, que irá denotar a nobreza e a grandeza de seu espírito:

- Como utilizarei os conhecimentos adquiridos, para que a Organização se mantenha no Rumo da sobrevivência, do crescimento e da perpetuidade ?

Ao encontrar respostas para estas perguntas, o líder em formação estará preservando e fortalecendo sua vontade de servir e evitando tornar-se prisioneiro da “arrogância”, da “vaidade” e do “personalismo”, tão comuns àqueles que desejam o “poder pelo



poder” ou o “saber pelo saber”.

Linguagem Única A eficácia e a eficiência da informação dependem, também, da existência de uma linguagem única, inteligível por todos, na Odebrecht, a despeito do lugar que ocupem na “geografia da Organização” ou na “geografia do Mundo”.

A linguagem única é indispensável a qualquer organização que pretenda ser internacional.

Essa linguagem única tem como paradigma a usada no livro SOBREVIVER, CRESCER E PERPETUAR, nos volumes I e II de INFLUENCIAR E SER INFLUENCIADO e no presente livro, bem como nos documentos que doravante serão aprovados ou reti-ratificados no âmbito do Conselho de Administração da Odebrecht S/A. Manter a pureza e a unicidade da linguagem de que falamos na Organização é dever de todos os Líderes, aos quais compete também contribuir para a permanente atualização e enriquecimento (agregação eficaz) dessa linguagem. Para que tal atualização e tal enriquecimento ocorram de maneira útil e produtiva, eles têm de ser feitos:

• respeitando o paradigma existente; e • a partir das necessidades de comunicação surgidas ao longo do eixo

Cliente/Acionista.

Se as contribuições de cada um ao aperfeiçoamento da linguagem única seguirem estes dois princípios, então estaremos a salvo de “modismos” que - embora aparen-temente sedutores - não contribuem para melhorar a comunicação com os Clientes e Acionistas e entre líderes e liderados. Sobreviver, Crescer e Perpetuar Para assegurar a sobrevivência, o crescimento e a perpetuidade, temos de - permanentemente - estimular o fortalecimento de focos positivos e prevenir o surgimento de focos negativos, deteriorantes, que possam influenciar o Rumo da Organização. Dentre os focos positivos, cabe destacar:

• a liderança na inovação, seleção e renovação permanentes, através da

agregação contínua de qualidade; • o crescimento orgânico, auto-sustentado e contínuo; • o desenvolvimento integrado do Indivíduo, em conjunto com o crescimento da

Organização; e



• a educação e a conseqüente disponibilidade de empresários autênticos, bem como de apoios e de prestadores de serviços superiores, dotados de visão do futuro, acerca deles próprios e da Organização.

Como focos negativos, há que mencionar:

• a deterioração, decorrente da arrogância do prestador de serviços, face ao

Cliente, ao Acionista e às respectivas necessidades destes últimos;

• a estagnação, em conseqüência da falta de criatividade, agilidade e flexibilidade, diante das circunstâncias em permanente mutação;

• a acomodação ao que, hoje, é tido como adequado, mas que certamente não

continuará a sê-lo amanhã; e

• a existência de “líderes” vivendo o passado que deixou de ser produtivo.

Para garantir a competitividade da Organização, é necessário que cada um dos seus integrantes, seja, ele próprio, cada vez mais competitivo em seu respectivo negócio.

Em suma, se o recurso crítico é o Ser Humano, a Organização só terá sucesso se este Ser Humano também for bem sucedido.

Em Busca do Futuro

Tratamos, aqui, de temas específicos, de grande atualidade e relevância para nossa Organização, agora que está a internacionalizar-se.

Entretanto, as mesmas consciências aplicáveis à implantação e operação do Sistema de Comunicação podem ser usadas em outras oportunidades e momentos, pois:

• à luz de nossa Tecnologia Empresarial, podemos entender e generalizar as reflexões aqui apresentadas;

• sabemos que nossa Organização tem história, memória e cultura; • compartilhamos de um Sonho, comum a todos os nossos líderes, de manter a

Organização no Rumo da sobrevivência, do crescimento e da perpetuidade; • temos consciência de que a Organização precisa inovar continuamente,

integrando, através da seleção eficaz, Pessoas de Conhecimento que dominem as tecnologias do Futuro;

• cada um sabe como contribuir para tornar realidade a palavra de ordem de

CONSTRUIR A ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL; • podemos usar as inovações tecnológicas como instrumento para mudar,

também, nossas percepções, atitudes e comportamentos, bem como a estrutura da Organização; e

• desde o Conselho de Administração até a Pequena Empresa, todas as nossas



unidades são Centros de Resultados, voltados para a criação e agregação de valor, em benefício do Cliente, do Acionista, da comunidade e daqueles que integram a Organização.

A responsabilidade de construir a Organização internacional, a Organização de amanhã, tecnologicamente avançada, a partir de hoje e já, pertence à atual geração, devidamente educada, aculturada com visão de Futuro e apoiada pelos líderes do nível Político/Estratégico. É precisamente para a atual geração e para as que vierem depois que se destinam as consciências e as regras de comportamento apresentadas no capítulo seguinte.



ANEXO DO CAPÍTULO 39

QUESITOS PARA A SELEÇÃO E INTEGRAÇÃO DO JOVEM DE

TALENTO



A educação, o acompanhamento, a avaliação e o julgamento da capacidade do Jovem em ser Líder, Apoio ou Serviço de qualidade superior deve ser realizada pelo empresário amadurecido que o lidera, em conjunto com o liderado, de maneira profissional e objetiva. A educação, a avaliação, o acompanhamento e o julgamento devem levar em conta os seguintes quesitos:

• o caráter, demonstrado na prática cotidiana de seu comportamento como Ser Humano, através de sua honestidade, disciplina, respeito e humildade;

• o espírito de liderança, aí compreendida a capacidade de coordenar e integrar

Seres Humanos e resultados, bem como de ser aceito pelos liderados; • o discernimento, consubstanciado na capacidade de, simultaneamente, ver as

árvores e o bosque, bem como o presente e o futuro; • a capacidade de valorizar o tempo, como único recurso irreproduzível; • o espírito de servir, consubstanciado pelo enfoque na contribuição; • o enfoque na oportunidade e nos resultados; • a capacidade de tornar produtivas as forças dos Seres Humanos e das

circunstâncias; • a competência/habilidade em identificar prioridades e concentrar-se nas

mesmas, buscando resultados, pois deles é que depende o sucesso; e • o poder de decisão/ação/implementação, para obter resultados, com maior

imagem, produtividade e liquidez.



40 CONSCIÊNCIAS E REGRAS PARA A

CONSTRUÇÃO DO FUTURO



Somente depois de definirmos qual a unidade de medida mais adequada e expressarmos, em

números, os resultados esperados de uma tarefa, é que podemos executar esta tarefa e avaliarmos nosso

desempenho. Para melhor fixar na memória, podemos sintetizar da seguinte forma as idéias apresentadas no capítulo anterior, visando à Organização Odebrecht internacionalizada, no Futuro: 1

a consciência: é preciso, permanentemente, identificar e selecionar

empresários/parceiros e respectivas equipes, constituídas de Pessoas de caráter, talento, vocação e motivação, para assegurar a sobrevivência, o crescimento e a perpetuidade da Organização, hoje, amanhã e sempre; 2

a consciência: a qualidade dos empresários/ parceiros e das equipes deve ser

assegurada logo no início, ou seja, durante a identificação dos Jovens de Talento que recrutamos, e deve ser mantida e melhorada através do acompanhamento, da avaliação e do julgamento permanentes; 3

a consciência: a economia dos Clientes e dos países em que atua irá determinar o

planejamento da Organização, o qual - portanto - deverá ser ágil e flexível para antecipar-se às mudanças no Meio Ambiente e utilizá-las como oportunidades de crescimento auto-sustentado; crescimento este que manterá a Organização no Rumo da perpetuidade; 4

a consciência: temos de liderar a aplicação dos avanços da Tecnologia e absorvê-

los, sempre tendo em vista as necessidades dos Clientes e as características dos países onde se situem; 5

a consciência: precisamos ter capacidade de analisar e diagnosticar os dados

gerados pela interação com os Clientes, demais agentes econômicos e as circunstâncias do Meio Ambiente, em busca de informações eficazes, úteis e produtivas para obter a comunicação adequada e, portanto, a decisão eficaz, eliminando tudo o que não contribui para melhorar a qualidade de nossas interações e decisões; 6

a consciência: a informatização somente interessa na medida em que permita identificar mudanças nas premissas dos negócios e, assim, induzir a novas



percepções, comportamentos, decisões e ações, com vistas à melhor satisfação dos Clientes e Acionistas; 7

a consciência: a percepção eficaz pressupõe informação e comunicação também eficazes, as quais só ocorrem quando feita na linguagem única, entre portadores da cultura que caracteriza a Tecnologia Empresarial Odebrecht; 8

a consciência: aqueles que dominam tecnologias específicas devem concentrar-se na Pequena Empresa, que está junto do Cliente e, portanto, consciente das necessidades do mesmo; 9

a consciência: os dados que os líderes precisam devem ser gerados na Pequena

Empresa onde se assegura a sobrevivência da Organização e tratados com vistas à eficácia do acompanhamento, da avaliação e do julgamento permanentes, realizados em conjunto pelo liderado e respectivo líder; e

10

a consciência: os especialistas - caso integrados à Pequena Empresa - participam,

junto com os líderes, do planejamento que caracteriza a primeira metade da tarefa empresarial e, em conseqüência, já estão aculturados às necessidades do Cliente, quando se inicia a segunda metade da tarefa empresarial, qual seja, a execução. À luz dos princípios e conceitos da Tecnologia Empresarial Odebrecht, as consciências descritas podem ser sintetizadas em regras simples e objetivas, cuja prática disciplinada e reiterada levará ao sucesso: 1. Busque resultados fora da Organização Dentro da Organização só existem custos. Os resultados são fornecidos pelo Cliente e este encontra-se fora da Organização. 2. Busque Talentos e outros recursos fora da Organização Os Jovens de Talento, indispensáveis à perpetuidade da Organização, encontram-se junto às famílias, universidades e outras organizações. Portanto, é fora da Organização que os mesmos devem ser identificados, selecionados e recrutados. Também fora da Organização devem ser buscados novos recursos, para melhor satisfazer o Cliente. 3. Priorize oportunidades, em vez de problemas

Os resultados são obtidos a partir do adequado aproveitamento de oportunidades de servir. Os problemas têm de ser encarados sob o ponto de vista positivo e convertidos em novas oportunidades de servir.



4. Satisfaça o Cliente para obter resultados Ao oferecer os bens e serviços que o Cliente quer e precisa, ele retribui pagando faturas. Tal retribuição será, portanto, conseqüência do sucesso em satisfazer o Cliente, de maneira única ou que pelo menos faça diferença para ele. 5. Lidere contínua e permanentemente Toda posição de liderança é transitória e de curta duração. Logo, liderar sempre é renovar continuamente a liderança. 6. Inove e renove permanentemente O que existe está a tornar-se velho. Assim, a Organização só permanecerá nova se inovar e renovar-se sem cessar. 7. Determine suas prioridades de acordo com os recursos disponíveis Antes de fixar uma prioridade é necessário ter disponíveis, na qualidade, na quantidade e no tempos certos, as Pessoas de Conhecimento e demais recursos necessários. Para atender a um número crescente de prioridades, é indispensável - antes - identificar, educar e integrar novas Pessoas de Conhecimento, bem como investir e reinvestir permanentemente na aquisição dos demais recursos. 8. Mobilize e desmobilize com rapidez O que existe, provavelmente, está mal distribuído, a começar pelo tempo das Pessoas de Conhecimento. Mobilizar recursos para atender novas prioridades pode exigir a prévia desmobilização, no todo ou em parte, de recursos alocados em áreas menos prioritárias. 9. Concentre seus recursos sobre poucas prioridades Se as prioridades ultrapassarem os recursos disponíveis, a seleção de prioridades está errada. É preciso escolher um número de prioridades compatíveis com os recursos disponíveis e sobre elas concentrar tais recursos, a começar pelo tempo das Pessoas de Conhecimento. 10. Esqueça o que deixou de ser produtivo Uma prioridade deve logo ser satisfeita ou deixar de ser prioridade.



O sucesso passado deve ser esquecido imediatamente, em prol do sucesso futuro. 11. Pratique os enfoques certos Os enfoques na contribuição, nas oportunidades e nos resultados são inseparáveis daquele que quer servir. A Pessoa que não possui estes enfoques quer apenas “ser servida” e, por isto, não interessa à Organização. 12. Melhore a qualidade das decisões O único controle que o líder necessita é o que diz respeito à qualidade de suas próprias decisões. As mais importantes decisões do líder sempre dizem respeito à correta alocação de Pessoas de Conhecimento. 13. Cerque-se de Pessoas de Conhecimento Uma organização é formada por Pessoas. Logo, se estas são Pessoas de Conhecimento, então aquela será uma Organização de Conhecimento. O futuro pertence às organizações de conhecimento. Por isto, cerque-se de Pessoas de Conhecimento, selecionando e mantendo apenas as melhores, na quantidade certa. 14. Motive, Delegue e Eduque Concentre-se em um pequeno número de Prioridades que devem ser bem definitivas. Deixe para os apoios qualificados as tarefas que exijam solução mais lenta ou teórica. Faça com que os empresários/parceiros confiem mais em si mesmos e menos nas estruturas, serviços e apoios. 15. Simplifique a Estrutura A estrutura deve ser a mais simples, enxuta e econômica possível. A estrutura deve ter, no máximo, três níveis, com pouca ou nenhuma assessoria. Aproxime o Cliente da Organização. 16. Reduza a Equipe de Apoio Procure ter pouca gente de alto valor, com programas muito objetivos, resultados muito claros e prazos definidos.



Peça ao seu Apoio um trabalho de cada vez, mas encurte os prazos e exija mais qualidade. Coloque como apoio pessoas que já passaram pela linha. 17. Mantenha-se Próximo ao Cliente Dedique a maior parte de seu tempo para dialogar e negociar com seu Cliente, entendendo-o cada vez melhor.

Procure perceber o que tem valor e faz diferença para o Cliente. 18. Estabeleça resultados e prazos Cada resultado precisa ter prazo definido e previamente negociado. Os participantes de cada programa devem estar sempre bem informados acerca dos resultados parciais obtidos, para que cada um corrija mais rapidamente seus eventuais desvios de Rumo e melhore os respectivos resultados. Exija mais resultado em menor prazo e com maior qualidade 19. Construa sobre as forças Estimule cada liderado a realizar aquilo que faz melhor. Descubra as forças de cada liderado, de cada empresa e de cada circunstância, para construir em cima dessas forças. 20. Estimule o espírito empresarial Estimule no parceiro uma postura de dono em relação ao Programa ou Centro de Resultado em que atua. Coloque seus parceiros em contato direto com o Cliente, tomando decisões e representando a Organização. 21. Promova o revezamento, experimentando os liderados Não deixe um liderado muitos anos no mesmo Centro de Resultado. Promova o intercâmbio de liderados entre as empresas da Organização. Eduque os liderados, com vistas a torná-los mais empresários-generalistas e menos especialistas. 22. Evite o gigantismo Crie Centros de Resultados dentro de cada Pequena Empresa. Considere que a Grande Empresa é, na realidade, uma federação de pequenas



empresas. Encare a Organização como uma confederação de grandes empresas. 23. Comunique-se

Crie e implante um eficaz sistema de comunicação e informação. Eduque através da disciplina, da elaboração de agendas e súmulas. Mantenha-se bem informado 24. Conserve o Meio Ambiente Use sabiamente as forças da Natureza. Lembre-se de que construímos não apenas para a geração atual, mas também para as gerações futuras. 25. Combata o desperdício Qualquer forma de desperdício é deteriorante, sob os aspectos moral e material. Combata, portanto, o desperdício em seu Centro de Resultados e contribua para que o mesmo combate ocorra no restante da Organização. 26. Pratique as Virtudes que levam ao Sucesso O sucesso na identificação e satisfação das necessidades do Cliente, além de caráter, talento, vocação e motivação, exige do empresário:

• espírito de servir, • humildade,

• simplicidade, • austeridade e • coragem

*** * ***

As regras aqui apresentadas precisam ser memorizadas e praticadas com zelo e disciplina. Quem assim proceder estará preparado para ter sucesso ao enfrentar o Desafio do Futuro, que é o tema do capítulo seguinte.



41 DESAFIO DO FUTURO



“Não há nada como um sonho para criar o futuro.”

Victor Hugo

A esta altura, acredito ter contribuído para construir o consenso entre os Acionistas, os Empresários, os Colaboradores, os Clientes e os Jovens que pretendam integrar-se à Organização acerca do Futuro desejado por todos. Vimos que, para a Organização sobreviver, crescer e perpetuar-se, os Líderes Empresariais precisam ser educadores, pois:

servir no Futuro significa educar,

no Presente, novos e bons empresários. Logo, o Futuro da Organização depende do sucesso dos Líderes Empresariais no desempenho de sua indelegável Tarefa Educacional, em um cenário cujos paradigmas serão muito diversos dos atuais.

*** * *** Ao longo do livro, tivemos a oportunidade de explicitar diversas tendências que deverão marcar o cenário de atuação de nossos Líderes do Futuro. Cabe, neste capítulo final, sintetizar estas tendências, para que fiquem bem gravadas na memória de todos: 1a tendência - o Mundo caminha rapidamente rumo à Economia Global, na qual será cada vez mais livre a movimentação de Pessoas, organizações, bens e serviços; 2a tendência - as organizações empresariais que pretendam crescer vão precisar operar globalmente e agir localizadamente; isto é, atuar em vários países e, ao mesmo tempo, atender às necessidades específicas dos Clientes em cada país, através de unidades descentralizadas;

3a tendência - as decisões e as ações precisam ser tomadas junto ao Cliente, e não nos “escritórios centrais”, por líderes alinhados com a cultura da respectiva organização e capazes de exercer a liberdade com responsabilidade, em benefício do Cliente e do Acionista;

4a tendência - o sucesso empresarial dependerá da capacidade das organizações de



superar a contraposição “País-sede x Exterior” e de superar, também, a visão de “curto prazo”, em prol da visão de longo prazo;

5a tendência - os Clientes serão cada vez mais exigentes e atentos na defesa de seus direitos;

6a tendência - os concorrentes serão cada vez mais competentes, seja no atendimento aos Clientes, seja na identificação e integração de Jovens de Talento e de Pessoas de Conhecimento capazes de satisfazer ainda melhor os atuais e futuros Clientes;

7a tendência - o paradigma para uma organização que busca a sobrevivência, o crescimento e a perpetuidade não pode ser o concorrente; há que ser, exclusivamente, o Cliente e suas necessidades de hoje, amanhã e sempre; 8a tendência - servir melhor ao Cliente será, cada vez mais, agregar valor aos bens e serviços que lhe são fornecidos; 9a tendência - as Pessoas de Conhecimento, em uma organização que visa ao sucesso, estão próximas ao Cliente, pesquisando permanentemente a melhor maneira de satisfazer suas necessidades, em menor prazo e em menor custo; 10a tendência - as Pessoas de Conhecimento, em sua pesquisa sobre as necessidades do Cliente, só alcançarão o sucesso se estiverem motivadas ou seja, se possuírem:

• o espírito de servir, • a humildade, • a simplicidade, • a austeridade e • a coragem

para fazer as perguntas certas, no momento próprio e ao interlocutor adequado, pois somente as perguntas certas podem conduzir às respostas certas; 11a tendência - transformar perguntas em respostas certas exigirá crescente sinergia entre o pensamento intuitivo e o pensamento racional, para que se combinem e se integrem produtivamente a coragem e a análise; o impacto e a técnica; 12a tendência - a integração, a motivação, a recompensa e o incentivo das Pessoas de Conhecimento exigirão investimentos crescentes das organizações em educação e desenvolvimento de Seres Humanos; 13a tendência - em face da necessidade de concentrar Pessoas de Conhecimento capazes de fazer as perguntas certas e obter as respostas certas, as organizações



devem formar parcerias e alianças estratégicas entre si, sempre tendo em vista a melhor satisfação do Cliente; 14a tendência - para servir bem o Cliente, em qualquer parte do Mundo onde se encontre, cada Organização de Conhecimento necessitará de uma linguagem única, forjada a partir de crenças e valores compartilhados por todos aqueles que a integram; 15a tendência - em uma Organização de Conhecimento, na qual a liderança substitui o “comando” e a liberdade com responsabilidade substitui o “controle”, não há lugar para “estruturas piramidais”; há lugar, tão-somente, para estruturas horizontais, que aproximem o Acionista do Cliente; 16a tendência - em um Mundo cujas fronteiras nacionais serão cada vez mais tênues, os governos tenderão a reformular seu papel tradicional, concentrando-se no que importa e faz diferença: a preparação para a vida, a educação, a saúde e a conscientização de que os deveres precedem os direitos de cidadania; 17a tendência - em uma economia global, o líder empresarial deverá tornar-se cidadão do mundo, capacitando-se a transitar, comunicar-se e investir junto aos Clientes e países capazes de retribuir melhor o espírito de servir; e 18a tendência - ao tornar-se cidadão do mundo, o líder empresarial deverá ter a grandeza de transcender os particularismos e preferências pessoais com relação a grupos, instituições e governos, concentrando seu tempo e sua energia na identificação, conquista e satisfação do Cliente.

*** * *** Em um cenário assim caracterizado, que atitudes e comportamentos precisam ter aqueles que lideram a Odebrecht? Os Líderes de Segunda Idade têm de oferecer presença, tempo, experiência e exemplo para educar nossos Jovens, a começar pela fase inicial de aculturação, na qual estes Jovens precisam entender, compreender e aceitar nossa Tecnologia Empresarial, para - em seguida - poder praticá-la. Tivemos a oportunidade de constatar que é danoso à Organização delegar a educação dos Jovens de Talento a “especialistas” ou “técnicos” em “recursos humanos”, pois - conforme já foi comprovado na Organização e fora dela - os mesmos tendem a considerar o Indivíduo como mero objeto do ciclo educacional e não como o principal sujeito de sua própria educação. Em face desta tendência, costumam confundir educação de empresários com “treinamento de executivos”, privilegiando o teórico em lugar do prático e o abstrato em lugar do concreto. Ao proceder desta forma, deterioram todo o ciclo educacional, pois, em vez de formar humanistas, buscam reproduzir-se, formando tecnocratas. Em busca de maneiras criativas para aprofundar o convívio entre as Três Idades ou Gerações, constatamos que os Líderes de Terceira Idade, através de sua contribuição como Conselheiros, podem e devem apoiar os de Segunda Idade no ciclo educacional,



colocando seu saber a serviço dos desafios de Hoje e, portanto, a serviço da Organização do Futuro. Então, na prática, o DESAFIO DO FUTURO da Organização, pela primeira vez registrado no Plano de Ação do Diretor-Presidente da Odebrecht S/A. de 1987, pode ser assim aditado:

Colocar os Líderes de Segunda e de Terceira Idades a serviço da educação e da integração dos Jovens que querem ser empresários, ajudando-os a aculturar-se, a formular seus Planos de Vida e de Carreira e os conseqüentes Planos e Programas de Ação, bem como a levá-los à prática.

Os atuais e futuros líderes da Organização podem cumprir tudo o que deles for exigido para perpetuá-la. Isto, entretanto, é apenas a condição necessária para o sucesso. A condição suficiente reside na existência de Jovens de caráter, talento, vocação e motivação, dispostos a desenvolver-se e a contribuir para o crescimento da Organização. De Jovens, em suma, possuidores ou motivados a tornar sua uma filosofia de vida, segundo a qual:

• o trabalho não é apenas uma obrigação, mas um prazer e, até, uma forma de lazer;

• é possível e desejável deixar de usufruir, hoje, os frutos do trabalho, para

usufruí-los no Futuro ou legá-los às gerações vindouras; • o que importa a cada um é fazer a sua parte do trabalho, mesmo que os outros

não o façam, através da prática sistemática dos princípios da auto-ajuda, do autodesenvolvimento e da auto-avaliação;

• é plena a confiança no Futuro e na capacidade de crescimento da

Organização; e • há princípios e normas estáveis que regulam o relacionamento honesto, sadio

e produtivo entre os Seres Humanos. Se o Jovem de Talento possui ou está disposto a tornar sua tal filosofia de vida, é um Ser Humano cônscio de suas responsabilidades, capacitado a colocar o presente a serviço do Futuro desejado e convencido de que pode fazer acontecer esse Futuro através da integração de suas próprias forças às forças da Organização. Ao adquirir a filosofia de vida correta e ao ocupar um papel na estrutura econômica, o Jovem de Talento cria, também, as condições para realizar-se em todas as dimensões de seu ser. Em se tratando de sua inserção na estrutura política, esse Jovem poderá tornar-se um cidadão pleno, para o qual as obrigações e os deveres antecedem o exercício de seus direitos. Em se tratando da estrutura social, o mesmo Jovem poderá tornar-se um membro útil



à comunidade e adquirir as condições para construir sua própria família. Em sua busca, o Jovem acabará encontrando o futuro cônjuge, disposto - como ele - a compartilhar da criação de grandezas morais e materiais; criação esta que é a base sobre a qual repousa o matrimônio duradouro, realizador e feliz. Dividindo com o cônjuge o encargo da procriação responsável, o Jovem de Talento saberá como educar seus filhos na mesma escola da responsabilidade, pois sabe que:

• a formação moral do Ser Humano começa na idade mais tenra; • tal formação moral e cultural é uma obrigação inalienável da família, servindo a

escola como mero auxiliar; e • na empresa é que os Jovens colocam em prática os ensinamentos recebidos

na infância e na adolescência. Se assim ocorrer não só com os atuais, mas também com seus futuros líderes, então nossa Organização permanecerá - por sucessivas gerações - no Rumo da sobrevivência, do crescimento e da perpetuidade.



VI Conclusão



“A educação participa na vida e no crescimento da sociedade, tanto

no seu destino exterior como na sua estruturação interna e desenvolvimento espiritual ...

À estabilidade das normas válidas corresponde a solidez dos

fundamentos da educação.”

Werner Jaeger Nos capítulos precedentes, foram expostas a história, a moral, as consciências e as tendências que justificam a necessidade de institucionalizarmos, na Organização, o Sistema Educacional Odebrecht, bem como as regras que devem presidir o funcionamento desse sistema. Espera-se agora que todos aqueles que possuem responsabilidade de liderança na Organização entendam, compreendam e aceitem as idéias e recomendações aqui apresentadas e as levem à prática, implantando e operacionalizando o Sistema Educacional na sua unidade organizacional, seja ela uma Pequena Empresa, Grande Empresa ou a própria Odebrecht S/A. O Sistema Educacional, refletindo a estrutura da Organização, será descentralizado e flexível, para adaptar-se às especificidades dos Clientes e dos Ambientes em que estes estão inseridos, bem como para conformar-se às características dos negócios e países em que atuamos. Tal Sistema Educacional deverá adequar-se, também, ao estágio de desenvolvimento dos líderes e colaboradores da Organização, bem como acompanhar o crescimento desta última. A este altura, peço ao leitor para reler as frases de Camões, Ruy Barbosa e Lúcio Costa que foram citadas na abertura deste livro e que, em conjunto, mostram quão cuidadosos devemos ser ao lidar com o delicado e instável equilíbrio dinâmico entre mudança e permanência, especialmente em uma Organização que pretende ampliar permanentemente sua competitividade para poder perpetuar-se. Tudo pode e deve ser questionado; tudo pode e deve mudar, exceto os princípios fundamentais e os conceitos essenciais que dão à Organização Odebrecht a sua alma; o seu modo de ser, que a torna diferente das demais organizações. De tudo o que temos, o que deve ser mantido?

• A confiança no Ser Humano e em sua capacidade ilimitada de desenvolver-se.



• O espírito de servir aos nossos semelhantes. • O compromisso de identificar, conquistar e satisfazer o Cliente, em qualquer

parte do Mundo em que se encontre. • O compromisso de perseverar no Rumo e realizar os propósitos fixados pelos

Acionistas. • A atenção, o carinho e a prioridade que devem ser conferidos à Pequena

Empresa, onde são efetivamente gerados os resultados de que necessitamos para assegurar a sobrevivência, financiar o crescimento e, dessa forma, garantir a perpetuidade.

• Os laços federativos que unem as Pequenas às Grandes Empresas, bem como os laços confederativos que unem estas últimas à Odebrecht S/A., laços mediante os quais garantimos e aperfeiçoamos a prática da descentralização, da delegação planejada e da parceria.

• A contínua agregação de valor, na sua forma mais pura e • produtiva, qual seja a integração de Pessoas de Conhecimento e, em especial,

de Jovens de Talento, mediante os quais a Organização poderá renovar-se sem cessar.

Para levar tudo isto à prática, ao mesmo tempo, necessitamos - apenas - de um conjunto de instrumentos, que devem operar de forma simultânea e integrada:

• a Estrutura Horizontal, que mantém unidos o Acionista e o Cliente e que confere leveza e agilidade às nossas empresas;

• o Sistema de Planejamento, que orienta a ação de nossos líderes rumo à

identificação, conquista e satisfação do Cliente e que garante, por intermédio do ciclo de acompanhamento, avaliação e julgamento, a superação dos resultados esperados e a seleção e integração dos que se revelarem mais capazes;

• o Sistema Educacional, que promove o desenvolvimento do Indivíduo e o

simultâneo crescimento da Organização; e

• o Sistema de Comunicação, pelo qual fluem o espírito de servir, as decisões e as ações e pelo qual refluem os resultados de que carecemos para sobreviver e crescer, bem como para recompensar nossos líderes e colaboradores.

Se estes instrumentos funcionarem em sincronia, não tenho dúvida de que a Organização sempre contará com líderes capazes de perpetuá-la.



ÍNDICE GERAL Parte I - BASES PARA O DIÁLOGO ............................................................... 17 Parte II - DA INFÂNCIA À JUVENTUDE ................................................. 46 Parte III - ALCANÇANDO A MATURIDADE ..................................................... 81 Parte IV - CRESCIMENTO COM DESENVOLVIMENTO ................................. 145 Parte V - INDICAÇÕES PARA O FUTURO .................................................... 226 Parte VI - CONCLUSÃO .................................................................................. 304



Parte I - BASES PARA O DIÁLOGO 1. Tendência à Deterioração ........................................................................... 19 2. Integração de Novos e Bons Empresários ................................................... 24 3. Eixo Cliente/Acionista .................................................................................. 29 4. Primeira, Segunda e Terceira Idades........................................................... 35 5. Conversa em Torno da Fogueira ................................................................ 41

Parte II - DA INFÂNCIA À JUVENTUDE

6. Um Pouco de História ................................................................................. 48 7. Infância e Adolescência ............................................................................... 52 8. Desafio da Juventude ................................................................................. 62 9. Praticando a Parceria .................................................................................. 70 10. Conceito de Pequena Empresa .................................................................. 75

Parte III - ALCANÇANDO A MATURIDADE

11. Intuitivo x Racional...................................................................................... 85 12. Crescimento x “Inchamento” ....................................................................... 90 13. Aprendendo com os Erros ......................................................................... 98 14. Consolidando o Aprendizado ................................................................... 103 15. Conceito de Tecnologia Empresarial ........................................................ 110 16. Requisitos para a Prática da Tecnologia Empresarial .............................. 118 17. Ser Dono do Próprio Destino ................................................................... 123 18. Desenvolvimento do Ser Humano............................................................. 128 19. Regras Práticas para o Exercício da Liderança ........................................ 136



Anexo ....................................................................................................... 142

Parte IV - CRESCIMENTO COM DESENVOLVIMENTO

20. Da Organização Local à Organização Regional........................................ 148 21. Da Organização Regional à Organização Nacional ................................. 151 22. Consolidação da Tecnologia Empresarial Odebrecht ............................... 161 23. Parâmetros para Parceiros ...................................................................... 170 24. Pessoa de Conhecimento ........................................................................ 175 25. Pequena Empresa x Grande Empresa ..................................................... 184 Apoio à Pequena Empresa ...................................................................... 190 Serviços à Pequena Empresa .................................................................. 191 Superação do Conflito............................................................................... 194 26. Auditagem e Fiscalização ........................................................................ 193 27. Responsabilidades Básicas do Empresário .............................................. 200 28. Sistema Educacional Odebrecht ............................................................... 204 29. Perfil Educacional do Líder ....................................................................... 212 30. Relacionamento Educacional entre Líder e Liderado ............................... 217 31. Decálogo do Sistema Educacional Odebrecht .......................................... 222

Parte V - INDICAÇÕES PARA O FUTURO

32. Da Organização Nacional à Organização Internacional ............................ 229 33. Tecnologia e Agregação de Valor ............................................................ 240 34. Aperfeiçoamento da Tecnologia Empresarial Odebrecht .......................... 247 35. Educação no Concreto ............................................................................. 251 36. Institucionalização do Sistema Educacional Odebrecht ............................ 259 37. Regras para a Prática Educacional ........................................................... 267 38. Convívio entre as Gerações...................................................................... 271



39. A Organização do Futuro ......................................................................... 279 Sonho ...................................................................................................... 286 A Organização Competitiva....................................................................... 287 Recurso Crítico ......................................................................................... 287 Alocação de Especialista .......................................................................... 288 A Organização Internacional e suas Exigências........................................ 289 Sistema de Comunicação ........................................................................ 289 Educação pelo Trabalho .......................................................................... 290 Linguagem Única ...................................................................................... 292 Sobreviver, Crescer e Perpetuar ............................................................... 293 Em Busca do Futuro ................................................................................ 293 Anexo ....................................................................................................... 295 40. Consciências e Regras para a Construção do Futuro ............................... 291 41. Desafio do Futuro ..................................................................................... 298



ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 - EIXO CLIENTE/ACIONISTA ............................................................. 31 Figura 2 - ORGANIZAÇÃO ................................................................................ 34 Figura 3 - CICLO PERMANENTE DE FORMULAÇÃO DE PLANOS DE VIDA E DE CARREIRA ........................................ 38 Figura 4 - A TRÍADE DO MUNDO DOS NEGÓCIOS ........................................ 65 Figura 5 - A TRÍADE ACIONISTA/ EMPRESÁRIO/CLIENTE ................................................................. 65 Figura 6 - ESTRUTURA DA PEQUEMA EMPRESA.......................................... 77 Figura 7 - CENÁRIO DE ATUAÇÃO DA SAICI - S.A. Ituberá Comércio e Indústria ........................................................... 91 Figura 8 - AS DUAS METADES DA TAREFA EMPRESARIAL ....................... 115 Figura 9 - SIGNIFICADO DO TERMO TECNOLOGIA ..................................... 116 Figura 10 - RESULTADO DO TRABALHO INTELECTUAL DO EMPRESÁRIO ........................................................................ 154 Figura 11 - PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO PERMANENTES DA TAREFA EMPRESARIAL ............................ 169 Figura 12 - HABILIDADES DO LÍDER E DESENVOLVIMENTO DO LIDERADO .......................................... 215 Figura 13 - FORMULAÇÃO E EXECUÇÃO DE PLANOS E PROGRAMAS DE AÇÃO ........................................................... 239



ÍNDICE DE TABELAS Tabela 1 - IDADE/MATURIDADE E NÍVEL DECISÓRIO............................... 37 Tabela 2 - VISÃO EMPRESARIAL X VISÃO BUROCRÁTICA.......................................................................... 113 Tabela 3 - RUMO DA ORGANIZAÇÃO........................................................ 120 Tabela 4 - IDADE/MATURIDADE E ESTILO DE LIDERANÇA ......................................................................... 164 Tabela 5 - ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO DO LÍDER .................................................................................. 258


Norbero Odebrec

A abstrato x concreto - 456ação integrada e sinérgicação x reflexão - 19, 272 Aceros del Paraguay - 28acertos x erros - 474, 482Acionista e Cliente: detêmAcionista e Cliente: pólos

o poder nas organizaAcionista: fonte de onde

Organização - 452 : foOdebrecht - 288 : ligax Cliente - 416

Acionistas: administração- 287 : cada vez mais465 : esperam a prátipresarial Odebrecht -Filosóficas e da memsão especuladores - 4: propósitos - 287, 28sente - 287 : um corpespírito únicos - 287

ações: não interessa suaacomodação - 514 acompanhamento, avalia

301, 342, 354, 408, 4518, 523, 524

acompanhamento, avalia491

acompanhamento: líder leeducador - 436

acontecimentos sociais - acordo - 377, 487 açúcar - 45 aculturação - 541 : chaveaculturamento: sem traumadestrar mão-de-obra - 3administração central - 37administração: do tempo administração: e valoriza

- 287 : participativa - 1Administrador: de investim

do negócio - 419 : doadmiração - 316 adolescência - 233, 544 :Adolescente - 234 Aeroporto Internacional daeroporto: vide campo deaeroportos - 268 aeroportuárias: instalaçõeAflitos: Ladeira dos - 104agenda: mental ou escrita

249 agendas - 403, 421, 531 agendas e súmulas: usá-agente de renovação - 34agentes econômicos - 52

Empresarial - 349 : sãagentes x pacientes - 486agilidade - 341, 514 agregação: de valor - 408

Índice Analítico

ht 313

, 542 a de todos - 309

5 , 487 o poder na Organização - 251

do poder - 16 : são os que detém ções - 16 promana o espírito da rça motriz da Organização do ao Cliente, em linha reta - 53 :

e valorização de seu Patrimônio conscientes - 415 : do Futuro - ca correta da Tecnologia Em- 465 : guardiões das Concepções ória da Organização - 444 : não 44 : pequenos e anônimos - 350

8, 548 : renúncia ao consumo pre-o único, dotado de vontade e de

valorização circunstancial - 288

ção e julgamento - 48, 193, 263, 21, 436, 440, 446, 467, 472, 507,

ção, julgamento: e recompensa -

va à prática seu compromisso de

88

- 375 : clima - 376 as ou pressões indevidas - 374

72 0, 506

- 468 ção do Patrimônio dos Acionistas 3 entos - 419 : de negócios - 419 :

Patrimônio - 419

tardia - 70

o Rio de Janeiro - 280 pouso

s - 166 - 291 : previamente negociada -

las para educar - 531 0 4 : princípio, meio e fim da Tarefa o seres interdependentes - 349

, 439 : eficaz - 512

agregar valor - 431 : servindo melhor ao Cliente - 539 agressividade - 342 agricultura: jornada de trabalho não pode ter início e fim

rígidos - 194 : x indústria - 194 agroindústria açucareira - 45 água potável: tratamento e adução - 165 Alagoas - 45, 87 alcance social - 164 alegria: de trabalhar - 352 : de viver - 66 alegrias e prazeres: laboriosamente construídos - 354 Alemanha - 113, 168, 173 Alfândega - 172 alianças estratégicas - 540 alinhamento: falta - 307 alma, modo de ser da Organização Odebrecht - 548 Almeida, Rômulo - 171 almoxarife - 182 alta tecnologia - 430 alto valor agregado - 430 amadurecimento do Ser Humano - 207 amanhã: estar voltado para o amanhã não é viver no

“mundo dos sonhos” - 450 amanhã: exige tranqüilidade com relação ao hoje - 449 ambiente educacional - 50 Americano, Oscar - 275, 276, 278 amizade - 141, 473, 493 amor ao próximo - 384, 439 amor materno: sinônimo de humildade, disciplina e

trabalho - 96 amor, zelo e carinho - 344 análise: de si mesmo - 229 : x coragem - 539 animais: cruzamento - 241 : culturais - 241 ansiedade - 233 anti-recurso - 140 Antigüidade - 432 apoio - 69 : à decisão mais adequada - 250 : dê-lhe um

trabalho de cada vez, mas encurte prazos e exija qualidade - 529 : designa o especialista ou generalista de que se serve o líder - 327 : do líder - 299 : e orientação - 5 : enxugar estruturas - 413 : governamental - 226 : interno x “apoio externo” - 336 : não é cargo; é atitude - 326 : necessidades - 181 : orientado para a eficácia - 328 : ou serviço: na qualidade, na quantidade e no momento certos - 334 : pouca gente de alto valor, com programas objetivos, re-sultados claros e prazos definidos - 529 : reduzir a equipe - 529 : se for voltado para “problemas”, torna-se nocivo e deteriorante - 336 : sempre voltado para fora - 336 : só é útil, eficaz e eficiente quando não gera dependência - 337 : somar, multiplicar e potenciar as forças do empresário/parceiro e da Pequena Empresa - 336 : somente pode ser oferecido a quem o solicita e seja capaz de usá-lo da maneira certa - 335 : sua conversão em resultados - 337 : tarefas - 132 : usar Pessoas que já passaram pela linha - 529 : visa à identificação de O QUE É O CERTO - 328

apoios e prestadores de serviços - 473 : e serviços - 320 : eficazes - 321 : eficazes - 421 : empresariais superiores - 372 : mais eficazes - 508 : qualificados - 529 : superiores - 452, 513

aposentadoria: compulsória - 66 : digna e tranqüila - 127 aposentados - 66 aprender: capacidade ininterrupta, própria do Ser Humano



- 227 : com o próprio erro - 395 : com os mais velhos - 491

Aracaju - 169, 170, 173 arbustos em rápido desenvolvimento - 423 áreas negociais específicas - 298 arenas - 17 aristocracia rural - 88 armador: de ferro - 107 Arnold: pastor luterano - 98 Arquimedes - 336 arrogância - 139, 205 arrogância do prestador de serviços - 514 arte: de empresariar - 156 : empresarial x arte militar - 202,

388 : poder fazer e saber fazer - 211: x técnica - 148 árvore x bosque - 396, 518 árvore: cuidado individual - 195 árvores: derrubada - 181 : frondosas - 423 Assegurar a Sobrevivência: Rumo na década de 40 - 416 Assembléia Nacional Constituinte - 274 assessor: fora do organograma, aconselhando, apoiando

ou prestando serviço - 205 : seu papel é complementar as forças do empresário - 205

assessores: eficazes - 70, 133, 308 associação duradoura - 286 assunto importante: é aquele que só se torna urgente

depois da reflexão - 214 assunto urgente: é aquele que precisa ser resolvido

imediatamente - 214 atacadistas - 88, 89 atitudes e comportamentos - 230, 239, 308, 309, 487, 488,

515, 541 : indissociáveis do líder - 396 atuação internacional: crescente - 14 auditagem e fiscalização - 263 : do tipo tradicional - 357 :

paradigma - 357 auditor e fiscal - 352, 479 auditores e fiscais: apoiar os Jovens de Talento a ter

sucesso - 356 : “internos” - 351, 353 : quando o enfoque é correto, seu papel é impedir que o erro aconteça ou corrigi-lo rapidamente - 356

auditoria: e fiscalização: concentram-se no passado - 353 : externa - 350

austeridade - 532, 539 auto-: ajuda - 353, 543 : ajuda, responsabilidade,

avaliação, percepção - 493 : avaliação - 543 : crescimento - 196 : controle - 353 : desenvolvimento - 543 :educação - 149, 216, 256, 353, 424 : responsabilidade - 353

auto-educação: mediante o desenvolvimento de três capacidades - 456

autoclavagem - 165, 166, 181 automação - 450 : não é “inimiga” dos Seres Humanos -

451 automatismo: e suas desgraças - 340 : ou inércia - 340 autoridade - 480 autoritarismo - 139, 204, 242, 452 avaliação e julgamento: o líder precisa ser humilde - 339 avaliação: em conjunto - 437 : ato mediante o qual líder e

liderado confrontam resultados efetivos com resultados esperados - 437 : não podemos fazer a avaliação dos bens e serviços somente quando estiverem “prontos” - 475 : seu propósito é medir desempenho - 437

avaliar e julgar os liderados - 319 avanço x consolidação - 343

Avenida do Contorno - 120, 397

B bacharéis - 89 Bahia - 14, 88, 113, 118, 131, 163, 194, 291, 501 : famílias

tradicionais - 101 : Governo do Estado - 120 : Sul - 163, 171, 194

Baía de Maraú - 169 baldes - 106 balizamento - 308 Banco da Bahia - 116, 119, 120, 172 Banco do Brasil - 171, 172 banqueiros - 88, 89, 113, 131, 226 Barbosa, Ruy - 6, 308, 445, 548 barragens: construtoras - 268 : grandes - 278, 279 base: moral e material que não muda nunca - 308 :

produtiva - ajustar e transformar - 466 “base” (do organograma tradicional) - 17 Baumgart, Emílio - 87 Bélgica - 113 bem: de consumo durável - 282 : ou serviço superior - 352 bens de capital - 282 bens e serviços mais competitivos: são conseqüência da

imagem, da produtividade e da liquidez - 38 bens e serviços: resultado do trabalho dos Seres Humanos

- 296 bigorna - 106 Bildung - 95, 494 biológica: fatores de natureza - 150 biotecnologia - 431 bisavô paterno - 95, 100 blindados - 275 Blumenau - 98 : bosque de - 100, 425 bosque - 424, 425 : x árvore - 1, 396, 518 BRADESCO - 120 Brasil - 89, 95, 168, 202, 268, 274, 277, 279, 280, 281,

282, 501 : x Exterior - dicotomia - 506 Brecht, Bertold - 224 Bureau Veritas - 172 burocracia - 339, 342 : dispensa as Pessoas fortes - 340 :

é uma praga também nas empresas privadas - 203 : levada ao exagero, fossiliza apoio e serviços - 320 : regras - 452

burocratas: em busca de um “nicho” - 342 burocrática: estrutura - 189 burocratismo - 139 bússola - 425 : que oriente cada um de nós e a todos - 420

C cacaueiro - 504 cachoeira - 164 cadeia de lideranças - 251 Caixa da Organização (disponível) - 269, 417, 423 Calçada: bairro de Salvador - 119 Calmon, João Augusto - 178 Câmara, Helder - 332 camaradagem: entre gerações - 79 caminhões: com reduzida capacidade de carga - 275 : -

tanque - 169, 177



Camões - 6, 114, 548 campo: de pouso - 166, 167 : moral e campo material - 311 campos de batalha - 17 capacidade para decidir, visando mais ao impacto do que à

técnica - 468 capital: aberto - 350 : de giro - 364 : investido - retorno -

361, 431 :-dinheiro - 444 capitão de navio - 425 caráter - 518 : talento, vocação e motivação - 1, 437, 505,

509, 532 : vocação e vontade de servir - 148 carga genética - 227 cargos - 352 carinho - 344 carpinteiro - 105, 107 carrinhos de mão - 275 carroças de tração animal - 275 carros de mão - 106 carteira: de investimentos - 418 : diversificada de

investimentos - 361 Caterpillar - 276 causa comum do líder e do liderado - 251 causas: do automatismo ou da inércia - 340 : têm soluções

- 432 : x sintomas dos “problemas” - 348 CBPO - Companhia Brasileira de Projetos e Obras - 274,

275, 276, 277, 278, 279, 280, 281, 282, 285, 286, 285 cenário - 201, 426, 481, 510, 537 : atual da Organização -

419 : do presente e do futuro - 415 : no qual a Organização atua - 480

cenários - 370, 414 : e tendências - 450 : e tendências em curso na economia mundial - 449

centralização - 139 Centro de Resultado - 362, 363, 374, 412, 420, 463, 470,

515, 532 Centro-Sul - 262, 293 : veja também Sudeste Centros de Resultados - 15 : devem ser criados dentro de

cada Pequena Empresa - 531 cérebro humano - 149, 159, 227 : seu uso integral - 158 : x

músculos - 323 CESP - Companhia Energética de São Paulo - 279 charutos - 101 chefe x subordinado - 402 chefes - 18, 194 ciclo: de acompanhamento, avaliação e julgamento - 493 :

de aperfeiçoamento da Tecnologia Empresarial Odebrecht - 444, 445 : de integração/sucessão de novas gerações - 487 : de transformação de dados em resultados - 507 : educacional - 509 : educacional permanente - 493 : educacional x ciclo produtivo - 47 : educacional, através do trabalho - 496 : empresarial - 474 : infindável de investimento, retorno do capital e re-investimento - 287 : permanente de formulação de Planos de Vida e de Carreira (Figura III) - 67 : produtivo x qualidade - 103 : sucessório - 487 : sucessório: não é apenas um “momento” na vida das organizações - 485 : sucessório: não pára nunca - 485

cidadão: do mundo - 540, 541 : pleno - 544 científica: era - 156 cimento - 285 : cimento armado - 87, 105 cio - 77 circunstância: deve ser transformada em oportunidade de

melhor servir - 208 : princípio específico x princípio geral - 225 : princípio geral que explica o sucesso ou fracasso - 225 : e momentos os mais imprevisíveis -

389 : favoráveis - 179 : forças - 100 : x oportunidades - 210

classe média - 88 Clemente XIV, Papa - 44 Cliente e Acionista: detêm o poder na Organização - 251 Cliente e Acionista: pólos do poder - 16 : são os que detêm

o poder nas organizações - 16 Cliente e empresário - as duas faces da mesma moeda -

10 Cliente satisfeito: fundamento da existência da

Organização - 58 Cliente: a hierarquia e a autoridade estão no Cliente - 480 :

ainda mais exigente - 11 : conquistado em bases permanentes - 58 : é quem julga se os bens e serviços são riquezas efetivas - 58 : ele e suas necessidades é que definem o negócio da empresa - 58 : ligado ao Acionista, em linha reta - 53 : antes, define-se o Cliente; em seguida, define-se o negócio - 299 : assegurar-lhe o menor custo presente e futuro - 100 : e Acionista - sua satisfação simultânea - 148 : é quem decide se têm valor os bens e serviços produzidos pela empresa - 142 : é quem detém o poder na empresa - 142 : fonte primordial de poder na empresa - 142 : quanto mais exigente, mais competitiva a empresa - 120 : quanto mais forte, mais forte a empresa - 120 : x empresário - 114 : atento à produtividade e à competitividade dos prestadores de serviços - 416 : cada vez mais exigente - 433 : cuidadoso em gastar seus recursos - 415 : detentor de poder - 326 : deve ser criado - 335 : devemos inicialmente oferecer o que ele quer e, depois, o que ele precisa - 396 : disposto a negociar qualidade, preços e prazos - 415 : do Futuro - 464, 465 : é o fundamento da hierarquia na Organização - 351 : este determina o que vem a ser o negócio - 335 : fonte geradora de resultados - 452 : interno - gera resposta inútil ou serviço inadequado - 336 : legítimos interesses - 352 : mensurar o que lhe está sendo oferecido - 423 : o que este quer e precisa, hoje, amanhã e sempre - 434 : perceber o que tem valor e faz diferença para o Cliente - 530 : sendo cada vez melhor servido e satisfeito, é conquistado para sempre - 466 : só existe se tem capacidade de retribuir - 225 : sua correta identificação e plena satisfação - 226 : tecnologia necessária para satisfazê-lo - 435 : tem de ser identificado em qualquer parte do mundo onde se encontre - 420 : x Acionista - 416

Clientes: atuais e futuros - 10 : cada vez mais exigentes - 307, 538 : crescentemente exigentes - 415 : de hoje e de amanhã - 479 : do Futuro - 50 : do Futuro exigirão mais e mais bens e serviços competitivos - 480 : não podem ser massificados - 341 : são o fundamento da existência da Organização - 47 : tradicionais x novos - 58

clima adequado ao diálogo - 247 : adequado para o desen-volvimento - 217 : de confiança - 192, 402, 456 : de tranqüilidade - 488 : educacional - 349, 350 : organiza-cional - 15, 374 : propício ao diálogo - 248 : que leva à aculturação - 376: de confiança mútua - 482

coerência - 385, 464 conhecimento: automatiza-se pela repetição - 339 colaborador admitido: valioso investimento, a começar pelo

tempo que lhe foi dedicado - 471 colaborador: precisamos ser cuidadosos em sua seleção -



471 comandantes - 18 Comênio, João Amós - 94, 176, 368, 400 companheiros de trabalho - 383 compensados: de madeira - 173 : fábrica - 167 competência - 351 competência/habilidade - 519 competição exacerbada - 420, 431, 514, 548 competidor - 10 competitividade - 15, 313 : dela é que surgem os

resultados maiores que os esperados - 377 : desafio - 503 : internacional - 45 : padrões internacionais - 283 : resultado da qualidade, produtividade e liquidez - 79 : sem sacrificar - 285 : sua perda é causa ou sintoma? - 432 : vide imagem, produtividade e liquidez

complacência - 324 comportamento: consciências e regras - 516 : exemplar -

508 compreensão - 256 : profunda do que está ocorrendo - 450 comprometidos com a criação de algo novo - 242 comprometimento - 438 : dos integrantes da organização -

432 comunhão com a Natureza - 76 comunicação - 194. 321, 329, 377, 524 : /informação - 501,

507 : adequada - 524 : alinhamento, clima - 481 : com os liderados - 5 : criar e implantar sistema - 531 : de alto nível - 434 : deve fluir e refluir ao longo do eixo Acionista/Cliente - 216 : do empresário/estadista - 457 : eficaz - 432 : eficaz, oportuna, honesta e leal - 507 : entre Líder Empresarial e empresário/parceiro - 328 : falta - 307 : linhas de comunicação horizontais - 378 : poder - 248 : qualificada e profunda - 434 : Sistema - 344, 356, 362, 421, 463, 550 : sistema eficaz - 507

comunicar-se: capacidade - 247 comunidade - 14, 52, 80, 226, 325 : internacional - 377 conceitos: criados em “ambiente abstrato” - 193 : e regras -

309, 313 : e regras para orientar os procedimentos dos parceiros - 308 : equivocados - 164 : não-integrados ou conflitantes - 257 : que só servem para justificar o sucesso depois que este ocorre - 191

concentração: do poder em poucas mãos - 139 : em pequeno número de prioridades - 528 : nas prioridades - 468 : nos meios e não nos fins - 162 : poder - 248

concepção de mundo - 83, 229 : e normas de conduta - 294 : empresarial do mundo - 96

concepção: horizontal - 16 : piramidal - 16 : pobre, equivocada e danosa - 17

concepções - 230 Concepções Filosóficas - 20, 68, 77, 108, 151, 203, 221,

226, 257, 262, 288, 293, 294, 308, 309, 329, 349, 401, 432, 436, 437, 443, 446, 488, 502 : conceitos que orientam na conquista do sucesso - 191 : corpo de conhecimentos organicamente estruturados - 292 : ins-titucionalização - 309 : princípios e conceitos - 13 : princípios e conceitos apreendidos e sistematizados - 14 : seu cerne - 57 : seu fundamento é a confiança no Ser Humano - 15

concepções: mudança - 228 concessão de “favores” - 205 concorrência - 17, 18 concorrente - 538 concorrente: de hoje - pode ser parceiro no futuro - 489 :

vencido - 489

concorrentes - 495 : cada vez mais competitivos - 307 : cada vez mais competentes - 538

concreto x abstrato - 456, 542 concretude - 239 condicionado a obedecer - 238 condicionamentos: genéticos, antropológicos, biológicos e

psicológicos - 230 confiabilidade - 131 confiança - 140, 204, 219, 385, 455 : clima - 192, 402, 456

: conquista - 364 : falta - 139 : no Futuro - 543 : no Ser Humano - 15, 138, 293, 294, 446, 548

conflito: sua superação no apoio e nos serviços - 343 conhecimento - 386 : “acadêmico” - 370 : incompleto - 258

: prático - 292 : prático, adquirido e aplicado ao real e ao concreto - 371 : prático, voltado para a geração de resultados - 371 : só tem valor se adquirido na prática produtiva - 19 : “teórico” ou “acadêmico”, pernicioso às organizações - 20 : x sabedoria - 54 : x suor - 324

conhecimentos - 18 : “exibir” ou “esgrimir” - 338 : e habilidades necessárias para o sucesso - 207 : enriquecê-los - 258 : essenciais para o sucesso - 236 : reciclar - 256 : técnicas e habilidades - 205 : sabedoria - 193

cônjuge - 544 conjuntura econômica favorável - 131 conquista “episódica” ou “circunstancial” - 119 Conquista, Vitória da - 168, 173 consciências - 547 : da Odebrecht - 309 : e regras de

comportamento - 516 Conselheiros - 501 Conselho de Administração (da Odebrecht S/A) - 50, 172,

298, 445, 512, 515 consenso - 126 : entre Acionistas, Empresários,

Colaboradores, Clientes e Jovens, acerca do Futuro desejado - 537

consolidação x avanço - 343 consórcio inglês - 279 Constellation - 171 construção: civil - 179 : pesada - 276 : rodoviária e

ferroviária - 275 construir: a Grande Empresa Nacional - 292 : a

Organização Internacional - 408, 422, 515 : sobre as forças - 138

construtor ou empreiteiro - 89 Construtora Norberto Odebrecht - 120, 130, 163, 171, 178,

262, 267, 268, 280, 282, 286, 293 consumismo - 502 contestação - 456 continuadores à altura - 90, 502 contratos: princípios de reajustamento - 113 controle de qualidade - 101, 102, 103 : deve começar no

planejamento - 48 controle: “esquemas especiais” - 350 : é tolice querer

“controlar” o Ser Humano - 141 : o único de que o líder necessita diz respeito à qualidade de suas decisões - 528

controles - 353 conversação: qualidade - 101 conversas ao pé da fogueira - 71, 78 convicções: adquiridas na vida empresarial - 292 coragem - 236, 532, 539 : vide virtudes do empresário : x

análise - 539 Costa, Lúcio - 6, 548



cotidiano da Organização - 309 “crack” da Bolsa de Nova York - 274 crenças e valores - 151, 155, 221, 229, 257, 297, 379, 386

: com relação aos quais não podemos transigir - 445 : compartilhados - 540 : da Organização - 373 : e práticas - 83 : familiares - 95

crenças, valores e práticas: distintos dos nossos - 293 crescer de maneira auto-sustentada - 294 crescimento: auto-sustentado - 263, 269 : contínuo da

organização - 215 : da empresa x desenvolvimento do Indivíduo - 454 : da Organização - 417 : da Organização x desenvolvimento do Ser Humano - 220, 375, 513 : da Organização: tem como requisito o desenvolvimento das Pessoas - 31 : e diversificação com segurança - 372 : gerar recursos livres, no Caixa da Organização, para financiá-lo - 417 : orgânico - 294, 330, 513 : orgânico e auto-sustentado - 220, 353 : orgânico, biológico - 363 : voltado para o Futuro - 369 : x “inchamento” - 189

criação: de algo novo - compromisso - 242 : de riquezas para o Cliente - 19 : e agregação de valor - 515

Criança - 233, 234 criando e inovando continuamente - 248 criar: espaço - 417, 494 : em comum, algo novo e melhor -

242 criatividade - 128, 156, 341, 363, 377, 398, 422, 444, 454,

474, 514 : sem limites - 227 : voltada para a contribuição, as oportunidades e os resultados - 227 : x disciplina - 398

crise: é uma nova oportunidade de sucesso - 325 : econômica - 419 : na juventude - 113

Crusoé, Robinson - 55, 56, 57 cruzamento entre animais - 241 cultura - 239, 241, 281, 481, 524, 609 : comum - 12, 294 :

da Organização - 413, 424, 443 : e modos de pensar e agir - absorção inconsciente - 75 : e vida da Organização - 474 : impregnar a mente dos Jovens - 70 : integram-na as consciências de que é preciso viver em harmonia e buscar sinergia com as leis da Natureza, da Humanidade e das organizações - 37 : o que precisa ser mantido e incorporado - 78 : organizacional - 13 : participativa - 480 : visando à perpetuidade - 464

curso de engenharia: 3o, 4o e 5o anos - 114 curto x longo prazo - 219, 538 custo: o menor, no presente e futuro - 100 custos: dentro da Organização só existem custos - 525

D dado: só se transforma em informação quando encontra

alguém criativo - 322 dados: análise e diagnóstico - 524 : fatos, atos e resultados

da vida empresarial - 468 : precisam ser convertidos em fatos - 35 : x informações - 322 : x resultados - ciclo de transformação - 507

Dannemann, Geraldo - 178 dar: antes, para receber depois - 195 : para receber - 371 :

x receber - 158 darwinismo - 118 De onde vim? - 78, 236, 239 De que Necessitamos? (livro) - 292, 417, 487

debate: franco, leal e honesto - 13 decisão: apoio - 250 : certa: depende de informações

geradas na Pequena Empresa - 250 : de converter-se em empresário - 78 : é tempo perdido querer impô-la a outrem - 126

decisões: e ações - 318, 524 : erradas - sua correção - 251 : exigem eficácia do líder e eficiência dos liderados - 432 : melhorar a qualidade - 528

deficiências hereditárias - 76 degradação do Ser Humano - 445 demissões - 351 democracia: princípios da vida democrática - 376 dendê - 193 Departamento Nacional de Portos e Vias Navegáveis - 170 dependência econômica ou afetiva do Jovem - 70 derrota: do competidor - 489 Desafio do Futuro - 409, 431, 451, 533, 542 DESAFIO DO FUTURO DA ODEBRECHT S.A. - 430 desafios - 1 : e motivações novos - 76 : novos - 345 desapego ao poder formal - 497 descentralização - 430 descentralização: por delegação- princípios filosóficos -

138 : delegação planejada e parceria - 128, 129, 132, 137, 139, 219, 267, 296, 402, 412, 421, 549 : opção - 15

descondicionamento - 256 desconfiança - 139, 203, 204, 242, 351 desconhecido: definir - 248 desempenho: avaliação - 522 : escolar - 1 : esperado x de-

sempenho efetivo - 344 : expresso em números - 344 : medido através da avaliação - 437

desenvolvimento: autopromoção - 239 : clima adequado - 217 : da Pessoa x crescimento da Organização - 71, 148, 229,329, 375, 454, 513 : das Pessoas: requisito para o crescimento da Organização - 31 : de si mesmo - 230 : do líder - 249 : do liderado - 141 : do Ser Humano - 149 : dos liderados - 18 : individual - lei - 236

desgaste físico, mental e moral do cotidiano - 495 deslumbrado - 257 desorientação - 233 desperdício - 48, 103, 395 : combatê-lo - 532 : de tempo,

energia e dinheiro - 511 : é deteriorante, sob os aspectos moral e material - 532

destino: dono do próprio - 243 deterioração - 32, 36, 226, 240, 243, 321, 329, 344, 351,

395, 511, 514 : ao levarmos esta tendência às últimas conseqüências, agimos de acordo com as leis naturais - 38 : começa no apoio ou nos serviços - 312 : da Orga-nização - 445 : é uma tendência permanente - 307 : luta contra - 309 : moral - 39 : o Ser Humano pode retardá-la ou apressá-la - 39 : provocada pela fraqueza e pela insegurança - 340 : só pode ser superada mediante a incessante criação do novo - 40 : tendência - 262, 393 : tendência que afeta todos os seres e coisas - 31 : tudo o que existe tende a deteriorar-se - 36

deteriorados por dentro - 432 determinação - 236 dever: de optar - 238 dever: x querer - 235 deveres x direitos - 540 dialetos - 12 diálogo - 378 : amistoso, franco e leal - 435 : clima



adequado - 247, 248 : entre líder e liderado - 248, 299 : negociação e acordo - 203, 242, 487 : pessoal e direto - 298

dias melhores - 228 dignidade: ser digno - 492 direção da empresa - 142 direito de optar - 238 direito x obrigação - 96, 108 direito: pressupõe um dever - 97 Diretor-Presidente - 142, 298, 412, 413, 415, 419, 445,

495, 542 : recebe do Líder Empresarial o crescimento orgânico e retribui, oferecendo orientação, estímulo e recompensa - 303

Diretores da Odebrecht S.A. - 510 discernimento - 241, 385, 518 disciplina - 1, 108, 141, 156, 236, 241, 322, 354, 402, 422,

493 : distribui tarefas, mas não elimina nem dispensa a força criadora de ninguém - 380 : intelectual - 155 : mental - falta - 257 : respeito e amizade - 473 : vide virtudes do empresário : x criatividade - 398

disciplinar as Pessoas - 249 discussão oral exaustiva - 508 dissensões - 502 divergências e conflitos: solução natural - 290 diversificação - 369, 430 : com segurança - 287, 365, 372 :

dos negócios - 273 : “estratégia” - 191 : países e negócios - 446

dívidas - 131, 267 : a pagar - 226 dividendos: distribuição parcimoniosa - 288 : geração

segura e auto-sustentada - 288 divisão do trabalho - 55 dogmas - 13 dominar diversas e complexas tecnologias especiais - 268 domínio : completo, sobre os negócios existentes - 361 :

da tecnologia e crescente agregação de valor - 408 : do negócio - 189, 226, 364 : dos assuntos discutidos - 249

dono do seu destino - 229

E ecológica: responsabilidade - 99 ecológico: pensamento - 98 economia - 228, 233, 235, 236 : açucareira - 87 : de

esforço - 252 : de tempo, energia e recursos - 395 : dos Clientes e dos países - 523 : global - 537, 540, 541 : leis - 225 : mundial - cenários e tendências em curso - 449 : mundial - pólo dinâmico - 504

educação - 540 : acadêmica - 69 : complementar - 511 : concreta - 455 : criação da Humanidade, com vistas ao desenvolvimento e à emancipação do educando - 397 : das crianças - 39 : das Pessoas de Conhecimento - 449 : de adultos - através do auto-aprendizado - 39 : de adultos - só se pode ensinar o que o adulto quer e está preparado para aprender - 397 : de Talentos - não é a transferência pura e simples de conhecimentos - 373 : deve ser uma função natural e universal, realizada porém de maneira consciente, organizada e disciplina-da - 392 : do liderado - 141 : dos Jovens - 71 : dos liderados - 216 : é danoso delegá-la - 541 : é o instrumento para inovar e renovar o Ser Humano - 41 : é um caminho de mão dupla - 249 : eficaz - 395, 413 :

em sua acepção ampliada - 397 : em sua acepção estrita - 397 : familiar - 68 : luterana - 96 : na empresa - 84 : na família - 84 : na prática - 68 : no concreto - 446 : permanente - 149 : sinônimo de formação (“Bildung”) - 95

educação pelo trabalho - 263, 350, 454, 455, 457, 458, 465, 475, 491, 509 : base para a diversificação com segurança - 365 : bases do ciclo permanente de - 13 : ciclo permanente de - 11 : de Sexta-Feira - 57 : desafio do Líder Empresarial - 71 : indispensável para construir o futuro - 53 : indispensável para perpetuar a Organização - 50 : no concreto - 210 : o melhor instru-mento de auditoria e fiscalização - 358 : recebida no lar e na escola - 485 : reimplantá-la em um patamar superior - 20 : sistema de atração de novos Talentos - 365 : somente ocorre através do relacionamento produtivo com o Cliente e os companheiros de trabalho - 383 : tema estratégico da organização voltada para o futuro - 9

educacional: clima - 349, 350 educador x educando - 40, 479 educar: é mais do que instruir; é formar -95 : é uma fonte

inesgotável de enriquecimento intelectual e moral - 393 : o liderado - 384 : x produzir - 48

eficácia : do apoio - 312 : dos apoios e eficiência dos serviços - 319 : e eficiência do líder - 247 : identificar O QUE É O CERTO - 479 : na decisão x eficiência na execução - 217 : tomar a decisão mais adequada, no momento preciso - 217

eficiência : dos serviços - 312 : fazer bem feito O QUE É O CERTO - 479 : ter a capacidade de executar corretamente o que foi decidido - 217

Egito - 317 egocentrismo - 150 egoísmo - 150, 342 : ausência - 324 eixo Acionista/Cliente: vide eixo Cliente/Acionista eixo Cliente/Acionista - 248, 251, 495, 513 : (Figura I) - 53 :

vide linha reta eletrificação - 278 Emílio Odebrecht & Cia - 45, 104, 107, 113, 115, 118, 127,

130, 369 : vide também Isaac Gondin e Odebrecht Ltda.

emissários submarinos - 268 empatia - 385 empregos - 352 empreiteiro ou construtor - 89 empresa binacional - 279 empresa local x empresa regional - 417 empresa x universidade - 370 empresa: existe para servir - 18 empresariar: é uma arte - 156 empresário/estadista - 455, 458, 482 : suas qualidades -

457 : três capacidades - 456 empresário/parceiro - 339, 419, 456, 457, 458, 482 : deve

saber o que é importante e faz diferença para o cliente - 337 : é acompanhado, avaliado e julgado por empre-sários mais experimentados, seus educadores - 364 : e equipe - 364, 469, 505 : é quem determina os serviços de que precisa - 338 : é soberano para decidir o que precisa em termos de apoio e serviços - 334 : elabora seu Programa de Ação - 220 : em potencial - 299, 300 : líder da Pequena Empresa - 334 : oferece os pré-requisitos da sobrevivência ao Líder Empresarial e dele



recebe em troca orientação, estímulo e recompensa - 302 : seu Programa de Ação - 301, 338 : sob a orientação do Líder Autêntico, sabe como organizar e-xemplarmente sua empresa - 355 : sua participação nos resultados - 300

empresário: a liberdade é indissociável de sua tarefa - 238 : amadurecido - 116 : amadurecido - 250 : autêntico - 10, 119 : bem-sucedido - 183 : bem-visto na comunida-de - 226 : cabe-lhe alcançar e superar resultados previ-amente pactuados - 156 : capacitado a transformar qualidade em quantidade e vice-versa - 300 : compro-misso de servir a seus semelhantes - 120 : contínuo exercício da humildade, da disciplina e do trabalho - 96 : coordenador e integrador de Seres Humanos - 155 : coordenar os táticos e dar-lhes apoio logístico - 181 : de “sucesso”, “infalível” - 165 : domínio do negócio - 189 : é o agente catalisador de todas as forças morais e materiais da Organização - 318 : é quem produz para outros e simultaneamente se educa e educa os outros - 48 : é um líder, que deve conhecer os Seres Humanos - 206 : é um Ser Humano insatisfeito - 139 : eficaz - 337 : elo de comunicação entre o Acionista e o Cliente - 54 : em formação - 468 : essência de seu trabalho é o relacionamento com os Seres Humanos - 9 : existe para servir - 123 : existe para servir - 141 : existe para servir a seus semelhantes - 96 : experimentado deve ser integrado à Organização - 49, 337 : infalível - 187 : intérprete e fiel servidor das tendências - 201 : lida com Seres Humanos - 210 : lidando com crises, constrói o sucesso - 325 : lidar com a matéria prima chamada Ser Humano - 296 : lidera Seres Humanos empenhados em produzir bens e serviços - 207 : “madeireiro” - 167 : não basta saber qual é o seu negócio; é preciso conhecer, também, a filosofia do negócio - 299 : não existe sem Cliente e sem um negócio muito bem defini-do - 299 : o que é importante e faz diferença para - 192 : ou vive a realidade de sua área operacional ou deixa de ser empresário - 182 : para servir sempre mais e melhor - 124 : pode e deve desejar um mundo melhor - 201 : precisa conhecer bem aqueles com os quais se relaciona, para melhor servir - 10 : precisa estar consciente de que as informações são mero reflexo do que acontece na realidade - 225 : precisa ficar alerta para não perder senso crítico - 324 : precisa pesquisar sobre os Seres Humanos - 210 : precisa ter maior zelo do que o Cliente, quanto ao patrimônio deste - 119 : pretende transformar o mundo, inovando e criando - 139 : responsabilidades básicas - 263 : sempre procurando superar os resultados obtidos - 324 : Ser Humano que lida com o real e o concreto - 143 : seu compromisso com o real e o concreto - 197 : seu compromisso para com a produção de riquezas morais e materiais - 197 : seu propósito de vida é servir - 9 : só ele pode ser especialista em recursos humanos - 206 : só existe para servir - 143 : só pode assumir o compro-misso de satisfazer o Cliente se dispõe de Pessoas previamente integradas - 215 : sua marca distintiva é a superação dos resultados esperados - 301 : sua mente deve estar aberta para perceber por que e como as coisas acontecem e como podem mudar, através de sua ação - 225 : sua missão indelegável - 141 : sua senda é íngreme e tortuosa - 325 : sua sina é servir sempre - 326 : sua tarefa mais nobre é a pesquisa

sobre os Seres Humanos - 206 : usa suas forças para criar riquezas para todos - 324 : virtudes - 325 : virtudes e habilidades que dele se exige - 148 : x burocrata - 203 : x Cliente - 114: s/parceiros - 132, 133

empresários/parceiros - 189, 372 empresários/parceiros e equipes - 506 : formação - 509 :

identificar e selecionar permanentemente - 523 : qualidade assegurada desde o início - 523

empresários/parceiros: com liberdade e responsabilidade - 219 : devem confiar mais em si mesmos e menos nas estruturas, serviços e apoios - 529 : líderes das pequenas empresas - 344

empresários : amadurecidos - 502 : autênticos - 513 : criativos e competitivos - 310 : do futuro - 54 : generalistas x especialistas - 531 : mais experimentados - 469 : mais qualificados, produtivos e competitivos - 11 : nova geração - 269 : novos e bons - 49, 219, 334, 335, 404, 503, 537 : qualidade, capazes de liderar os negócios de uma carteira diversificada de investimentos - 361 : Seres Humanos comprometidos em produzir riquezas para seus semelhantes - 47 : sucessivas gerações - 502

empresas: preparadas para o futuro previsível e mais além - 379

emulação - 17, 18, 490 energia - 285 : dissipar - 325 : elétrica - 166, 277, 281, 284

: geração e distribuição - 282 : linhas de transmissão - 283 : potencial hidrelétrico - 281 : solar - 501 : subestações - 283 : vital - 342

enfoque: de dono de sua empresa - 334 enfoque: na contribuição - 457, 468 enfoque: na contribuição, na oportunidade e nos resultados

- 12, 35, 216, 376, 421,518, 528 enfoques: praticar os certos - 528 Engenharia brasileira - 281 : conquistas nos últimos 70

anos - 286 engenharia: “profissão pouco nobre” - 89 engenhos bangüês - 87 ensinamentos teóricos e práticos - 510 entediar-se no trabalho - 394 entendimento - 256 entusiasmo, criatividade e disciplina - 422 entusiasmo: vide motivação e estímulo envelhecer com dignidade - 493 envelhecimento - 490 envolvimento - 438 : e comprometimento - 5 enxugamento de níveis e equipes - 507 enxugar estruturas de apoio - 413 equilíbrio delicado e instável entre inovação e permanência

- 312 equilíbrio dinâmico: delicado e instável entre mudança e

permanência - 548 equilíbrio dinâmico: entre o todo e as partes - 396 equilíbrio dinâmico: pensamento intuitivo x pensamento

racional - 183 equipe altamente sinérgica - 121 equipes: sinérgicas e produtivas - 311 : formação e

organização - 215 : mais sinérgicas e produtivas - 206 era científica - 156 erro: aprender com o próprio - 395 erro: impedir que aconteça ou corrigi-lo rapidamente - 356 erros: evitá-los - 148 : que o Jovem de Talento irá cometer

- 374 : sua análise - 160 : x acertos - 474, 482, 487



ervas daninhas - 195 escola - 40 : da responsabilidade - 544 Escola Politécnica da Bahia - 113, 114 escravidão - 88 escritórios centrais - 538 escultor - 207, 210 escutar: capacidade - 247 esfera: material - 56 : moral - 56 Esfinge de Gizeh - 317 esmola - 377 espaço: criar - 417 : para o desenvolvimento de todos -

490 especialista: alguém que domine uma tecnologia

específica de que o Cliente necessita - 327 : em “recursos humanos” - 205

especialistas - 524 : alocação - 506 : em tecnologias específicas - 506

especialização - 453 espécie humana: somente ela é capaz de planejar o novo

e produzi-lo - 140 especuladores - 288 esperança de dias melhores - 376, 492 espírito: certo - 196 : correto, que conduz ao sucesso - 469

: da Organização - 452 : da Tecnologia Empresarial - 317 : das Pessoas - 309 : de camaradagem - 79 : de liderança - 518 : de servir - 281, 288, 317, 432, 508, 518, 532, 539, 541, 548 : inexiste em abstrato - 317 : do Acionista - 378 : do negócio - 319 : nobreza e grandeza - 511 : que deve orientar a formulação de Planos de Vida e de Carreira - 239 : que nos guia na comunicação e na realização de uma tarefa: definirá se teremos sucesso ou insucesso - 500

esquecer o que deixou de ser produtivo - 527 esquemas teóricos - 473 ESSO - 169, 177, 191 : vide também Standard Oil Estado - 350 : cabe-lhe criar as condições para a saúde,

educação e preparação para a vida produtiva - 379 : cabe-lhe liderar, motivar e estimular a estrutura econômica - 379

Estados Unidos - 276 Estados-Maiores: onde se decide o curso da guerra - 389 Estágios de Desenvolvimento do Líder (Tabela V) - 460 estagnação - 514 esterilização de Talentos - 69 estéril - 241 estilo de liderança e idade/maturidade (Tabela IV) - 295 estímulo: vide motivação e entusiasmo estradas de rodagem - 275 estratégia - 179 : de substituição - 497 : do liderado, tática

do líder - 389 : instrumento do líder para planejar e executar ações ou operações táticas - 388 : organizacional - 413 : x tática - 202

estrategista: é o coordenador e integrador de resultados - 180

estrutura : da empresa - 142 : da Organização: enxugamento - 507 : descentralizada, horizontal - 144 : econômica x estrutura política x estrutura social - 379 : horizontal - 389, 549 : na qual as decisões fluem e os resultados refluem - 143 : onde ocorre o fluxo e o refluxo - 16 : piramidal - 143 : ainda predominante na maioria das organizações - 378 : própria às organi-zações do tipo autoritário - 378 : seu propósito é massificar, domesticar e degradar - 378 : política - 544 :

política x estrutura econômica - 196 : simplificar - 529 : social - 544

estruturas: horizontais, que aproximem o Cliente do Acionista - 540 : piramidais - 540 : política, econômica e social - 443

Europa - 89 evolução biológica das espécies - 139 excludentes: integram-se - 158 execução - 301 execução: indissociável do planejamento - 202 :

predomínio da racionalidade - 160 : realiza-se cada tarefa e mede-se continuamente o que está sendo feito e o que falta fazer - 272 : Segunda Metade da Tarefa Empresarial - 209 : x planejamento - 220

executivos: “treinamento” - 541 existência: biológica, cujas limitações devem ser

transcendidas - 49 : dar sentido à - 242 : finita dos Seres Humanos x existência infinita da Organização - 254

expectativa de vida do Ser Humano - 66 expectativa média de vida: aumento progressivo - 70 expectativas com relação ao futuro - 485 experiência - 319 : internacional - 504 : adquiri-la custa

tempo, energia e dinheiro - 268 experiências de vida - 485

F falência - 142 família - 40, 325, 544 famílias tradicionais da Bahia - 101 Fases do desenvolvimento do Ser Humano: 1a - 233 : 2a -

234 : 3a - 234 : 4a - 235 fatos, atos e resultados - 291 faturamento x custos - 277 fazendeiros - 88, 89 fazer: acontecer - 179, 248 : ensinar e liderar - 211 : saber

e poder - 211 fecundação, gestação e nascimento - 240 federativos: laços - 144 felicidade - 228, 229, 236 : pessoal - 80 feliz: requisitos para sê-lo - 456 ferreiro - 107 ferro: corte - 105 : esquadrias - 106 ferrovias - 275 fiscalização: vide também auditagem filhos das famílias tradicionais: vir ao mundo para ser

servido e não para servir - 101 filosofia de vida - 455, 543 : do negócio, isto é, o como

fazer, para ter sucesso - 299 : específica - 472 financiamento de programas - 278 Firestone - 177, 193, 194 fiscais do Governo - 350 fiscalização recíproca - 202 FLACHGLAS Gmbh: existe e vem crescendo há 500 anos

- 501 flexibilidade - 514 fluir e refluir - 143 foco de deterioração - 312, 313, 329, 339 : positivos x

focos negativos, deteriorantes - 513 fogueira: conversas ao seu pé - 71, 75 : que se incendeia

na mente do Jovem - 77 fomento regional - 267



força : cultural - 491 : de vontade - 233 : de vontade do Jovem - 70 : do pensamento, que é a maior força de que dispomos - 243 : viva, sem a qual a organização desaparece - 206

forças - 353 : da Natureza - 121, que devem tornar-se produtivas - 122 :

da Natureza, dos Seres Humanos e das circunstâncias - 100, 108, 124 : da própria Pessoa - 149 : das circunstâncias - 149 : descobrir e construir sobre as forças de cada liderado, empresa e circunstância - 530 : dos colaboradores - 204 : dos semelhantes - 149 : e fraquezas: identificadas e honestamente explicitadas, sem medos e receios - 333, 481, 493 : físicas e mentais - 492 : integração das - 543 : morais e materiais - 371 : somente sobre elas é possível construir - 216 : torná-las produtivas - 468, 518

forja - 106 formação: cultural - 544 : de empresários/parceiros e

equipes - 509 : de lideranças - 465 : de líderes - 372 : de novas gerações - 465 : de novos e bons empresá-rios - 404 : humanística - 510 : moral - 544

formar humanistas - 542 formatura do autor - 115 formigas - 195 Formulação e Execução de Planos e Programas de Ação

(Figura XIII) - 428 formular estratégias - 450 fornecedor - 10, 46, 79, 210, 349, 364, 396, 397, 469, 482,

495 : precisa ser criado e desenvolvido para ser nosso parceiro - 490 : que atue como parceiro - 421 : soviético - 279

fossilização - 342 : x “inchamento” - 344 fraquezas - 243, 353, 356 : sobre elas nada se pode

construir - 216 : x forças - 108, 493 frases curtas e impactantes - 249, 291 frases feitas - 394 FRONAPE - 191 fronteiras nacionais: mais tênues - 540 função paramétrica - 263 função social da Organização - 436 futuras: gerações - 532 futuro - 353, 369, 415 : cenário - 415 : Cliente, Acionista,

Lideranças, Apoio e Serviços do - 465 : compartilhar - 241 : comprometimento - 435 : comum - 242 : confiança no - 543 : construído sobre a linha reta - 414 : construir - 243 : da Organização - 46, 47, 288, 510 : da Organização - contribuição inestimável - 71 : da Organização - Jovens de Talento responsáveis pelo - 375 : de todos - 243 : Desafio do - 409, 431, 533, 542 : desejado - 78, 83, 239, 311, 450, 537 : determina o presente - 9 : determinação do - 418 : do Ser Humano x futuro da Organização - 151 : expectativas - 485 : fazê-lo acontecer - 543 : frutos - 543 : indicações para - 427 : Líder do - 444, 466, 467, 537 : mentalizar - 363 : Organização do - 542 : Organização Odebrecht interna-cionalizada do - 523 : Organização voltada para o - 503 : parâmetros da economia do - 502 : perspectiva do - 243 : pertence à Organização de Conhecimento - 528 : pesquisá-lo é compreender o contexto político, econômico, social, tecnológico e competitivo - 450 : planejá-lo - 228 : preparar a CBPO - 276 : previsível - 379 : que desejamos - 241 : que pretendemos construir - 52 : sentimento de - 241, 290, 357 : sentir o passado,

viver o presente e construir o futuro comum - 290 : ser e fazer - 492 : servir no - 537 : sua busca - 514 : sua construção - 221, 409 : tecnologias do - 515 : visão de - 513, 516 : visualizá-lo - 467 : x presente - 254, 518

futurologia - 450 futuros: líderes - 544 : Líderes Empresariais - 510 : líderes

no nível estratégico/empresarial - 510 : líderes no nível político/estratégico - 510

G Gamboa do Morro - 76 gasolina - 168 generalista: empresário mais experimentado, a serviço de

quem pede apoio - 327 genética: alterações - 139 : carga - 149, 227 geografia do Mundo - 414 geografia da Organização - 294, 308, 319, 414, 444, 479,

485, 487 geração atual: devidamente educada, aculturada e com

visão de futuro - 516 : x gerações futuras - 532 : de energia - 164

geração: nova geração de empresários - 333 gerações : camaradagem - 79 : ciclo de

integração/sucessão - 487 : conflito - 486 : de empresários - sucessivas - 445 : em convívio permanente - 485 : novas - 465 : novas a serem integradas - 485 : novas gerações, educadas no trabalho em parceria - 380 : ou Idades, a conviverem entre si - 32 : precedentes - 99 : segunda e terceira - 418 : seu convívio - 409 : transição - 45, 46 : vide também Idades : vindouras - 543

gerenciamento de projetos - 203 gigantismo: evitar - 531 ginásio - 101 Gizeh - 317 Góes, Coriolano - 171 Góes, Fernando de - 116, 119, 120, 397 Goethe - 34 golpe de misericórdia - 433 Gomes, Walter Caymmi - 206 gorjeta - 377 Governo - 142, 433 : apoio - 226 : brasileiro - 283 : do

Estado da Bahia - 120, 168, 170, 178 : do Paraguai - 280 : estadual de São Paulo - 276, 277 : federal - 171, 267, 276, 277 : provisório - 274 : seu estímulo é de grande valia para a empresa - 196

Grande Depressão - 274 Grande Empresa - 50, 71, 137, 280, 293, 294, 340, 344,

355, 369, 412, 419, 420, 505, 510, 547, 549 : a serviço da Pequena Empresa - 335 : absorve e trata o “lixo” da Pequena Empresa - 338 : contribui para promover o crescimento da Organização - 333 : existe para multiplicar as forças e tratar as fraquezas da Pequena Empresa - 333 : federação de pequenas empresas - 190, 219, 531 : inovação e renovação permanentes - 340 : Nacional (palavra de ordem das décadas de 60 e 70) - 408, 417, 418 e 422 : não pode existir sem a Pequena Empresa - 338 : onde estão os responsáveis pelos serviços à Pequena Empresa - 328 : ou multiplica as forças da Pequena Empresa ou é um parasita - 338 : relacionamento com a Pequena Empresa - 330 : seu



responsável é o Líder Empresarial - 334 : só será sadia se cada uma de suas pequenas empresa também o for - 190 : tende a voltar-se para o conhecido e dominado - 339 : x Pequena Empresa - 327

Grande Organização Empresarial Brasileira: palavra de ordem da década de 80 - 408, 418, 422

grandezas materiais - 438 grandezas morais - 438 grandezas morais e materiais - 302, 544 Gravatá - 169 Greshan - 340 guia de ação - 488

H habilidades do líder x desenvolvimento do liderado (Figura

XII) - 387 hábitos da vida empresarial - 291 Havana - 102 Hemisfério Sul - 283 herança: Ativo - 127 herói - 395 hidrelétrica - 165, 166, 277, 278, 283 hierarquia - 480 : “topo” da - 137 : a única correta é

fundada no Cliente - 351 : começa no Cliente - 138 : verdadeira - 142

hierárquica: relação - 326 história - 195, 243, 547, história da humanidade - 431 : da Organização - 127, 221,

416, 443 : de vida - 221 : empresarial - 501 : cultura e o conjunto de crenças e valores que formam a Tecnologia Empresarial Odebrecht - 482 : corre mais lentamente para os Acionistas - 444

hoje, amanhã e sempre - 219, 320, 363, 364, 408, 434 holandeses: técnicos - 194 Holding - 45 : laços confederativos - 294 Homem de Sucesso - 131 : sadio - 156 : homens - 140 honra - 351 Hoyos, Conde - 177 humanidade - 229 : patamares de desenvolvimento - 75 humanização de nossa espécie - 451 humildade - 129, 179, 226, 236, 239, 256, 320, 338, 532,

539 : diante do sucesso - 324 : do Ser Humano - 160 : para aprender com os erros - 160 : vide virtudes do empresário : x “humilhação” - 124

humilde - 204, 337, 339

I idade - 453, 454 : idade/maturidade x nível decisório

(Tabela I) - 64 idades : bases de um convívio sadio - 71 : vide também

gerações : ou gerações: três - 542 : seu convívio - 409 idéia criativa: ponto de partida para criterioso planejamento

- 208 idéia empresarial: precisa ser planejada, para converter-se

em oportunidade e em negócio - 208 idéias chave para promover o crescimento auto-sustentado

- 263 identidade - 234 identificação das necessidades do Cliente - 188

identificação do Cliente x identificação dos colaboradores - 215

identificação dos colaboradores x identificação do Cliente - 215

identificação e educação de novos e bons empresários - 219

identificar e formar novos Talentos: tarefa mais nobre do líder - 382

igualdade de oportunidades - 376 Ilha: ninguém é uma ilha - 57 imagem - 495 : da Odebrecht - 357 imagem, produtividade, liquidez e competitividade - 15, 19,

20, 38, 48, 54, 104, 122, 123, 190, 202, 216, 302, 362, 377, 389, 395, 413, 416, 420, 433, 434, 465, 466, 470, 474, 479, 480, 503, 519

impacto x técnica - 468, 539 importa e faz diferença - 322, 337, 540 Imprevisão: Teoria - 113 incentivar: a todos - 127 : recompensar e promover - 352 inchamento - 351 : alerta - 341 : x fossilização - 313, 344 Índia - 274 Indivíduo: principal sujeito de sua educação - 541 indústria x agricultura - 194 inércia - 340 infalibilidade - 486 infância - 544 influenciar e ser influenciado - 160, 216, 220, 449, 451, 512 informação - 524 : eficácia e eficiência - 512 : útil - 319 informações: eficazes, úteis e produtivas - 524 : tratá-las -

258 : úteis - 230 : corretas - 234 informática - 431 informatização: só interessa para identificar mudanças nas

premissas dos negócios - 524 Inglaterra - 113 inimigos externos - 433 inovação - 38 : depois de cada uma, é preciso restaurar a

normalidade - 312 : e renovação - 393, 395 : e renovação da empresa - 216 : e renovação permanentes - 340, 486 : permanente - 416 : perma-nente, pois a todo momento estão surgindo novos Clientes, empresários, tecnologias, situações e circunstâncias - 310 : x permanência - 312 : x tradição - 501

inovações: mudanças e coisas diferentes - 464 : tecnológicas para mudar percepções, atitudes e comportamentos e a estrutura da Organização - 515

inovar: continuamente - 515 : é indispensável - 131 : e renovar continuamente - 394 : e renovar permanentemente - 526

inquietação: dos que estão em busca do novo e do inusitado - 1

insatisfação permanente - 324 insolvência: à beira - 269 institucionalização: é o instrumento que assegura a

perenidade das Concepções Filosóficas - 310 : facilita o ciclo sucessório e a perpetuidade da Organização - 310

institucionalizar o pensamento estratégico - 463 instrumento educacional - 467 insucesso - 148 insumos básicos - 282 integração - 457 integração: da Pessoa de Conhecimento - 440 : de novos e



bons empresários - 47 : horizontal e vertical - 167, 191, 173, 190

integrar harmoniosamente a sistema de idéias o que é útil e inovador - 257

inteligência - 149 intenções: “boas” - 318 interação: Ser Humano x Meio Ambiente - 100 interagir: inovar sistematicamente, impactando o Meio

Ambiente - 449 interdependência - 118, 128, 129, 457, 487 : Acionistas x

liderados x fornecedores x Clientes - 119 : aprender a exercê-la - 349 : dos agentes econômicos - 116 : rela-ções - 36

internacional: construir a Organização Internacional - 506, 515, 516 : experiência - 504 : Organização Internacional e suas exigências - 506 : sólida formação - 424

internacionalização - 369, 514 internacionalizada: Organização Odebrecht, no Futuro -

523 introspecção - 221 instrução - 453, 454 intuição : e condicionamentos - 155 : empresarial - 420 : x

racionalidade - 148, 155 : x razão - 1 intuitivos : “modo feminino” de pensar - 157 : devem ser si-

multâneos - 160 : equilíbrio dinâmico - 155 : x racional - 157, 158, 539

investimento: a longo prazo em Pessoas e equipamentos - 465 : e reinvestimento - 269 : e reinvestimento - ciclo infindável - 287 : fixo - 167

investimentos: acelerar o retorno - 426 : carteira diversificada - 288, 361, 418 : e reinvestimentos - 298 : geração de recursos livres para - 294 : razões de sua diversificação - 361

investir: maciçamente na educação e formação de Pessoas de Conhecimento - 451 : no desenvolvimento das Pessoas de Conhecimento - 449

Isaac Gondin e Odebrecht Ltda. - 45 Itapetinga - 173 Ituberá - 163, 168, 169, 170, 170, 173, 177, 178, 193 Ituberá-Guandu: estrada - 170

J Jaeger, Werner - 546 Japão - 283 Japoneses: imigrantes - 177 japoneses: sócios - 283, 284 Jequié - 168, 173 João Paulo II, Papa - 379 Jovem de Talento - 455, 457, 458, 543 : aculturação - 373,

375 : caráter, talento, vocação e motivação - 354 : contribuir para seu desenvolvimento - 49 : deve começar no nível empresarial/operacional - 65 : deve respeitar os Líderes de Segunda e de Terceira Idades - 65 : em busca de realização - 79 : estimular seu amadurecimento - 49 : invulgar - 378 : Jovem de Talento: ao pé da fogueira - 77 : o que deve encontrar desde o primeiro dia de trabalho - 374 : para ele, chegar a ser é mais relevante do que aprender a ser - 375 : partícipe do sucesso - 374 : perfil - 1, 480 : precisa de espaço para florescer - 49 : que entendeu,

compreendeu, aceitou e está disposto a praticar as Concepções Filosóficas - 68 : se educa no trabalho - 376 : serve ao próximo, servindo a si mesmo, através da educação pelo trabalho - 54 : sob orientação direta de seu líder imediato - 54 : sua realização como cidadão, chefe de família e empresário - 379

Jovem: mente ávida - 77 : propósitos - 235 Jovens de Talento - 356, 388, 422, 446, 495, 523, 538,

541, 549 : aproximação com os mais velhos - 78 : atrair os melhores - 424 : com sólida formação internacional - 424 : da melhor qualidade - 509 : encaminhá-los à iniciativa e à ação criadoras - 375 : identificação, seleção, formação e integração - 354 : motivados, desafiados e entusiasmados - 417 : prática cotidiana - 470 : que queiram desenvolver-se - 14 : recém-ingres-sos ou convidados a ingressar na Organização - 46 : responsáveis pelo Futuro da Organização - 375

Jovens: agressividade natural e saudável - 19 : ainda em formação; sentem-se desamparados, solitários e até mesmo órfãos - 337 : aprender como funcionam as leis da Natureza e da Economia - 77 : de caráter, talento, vocação e motivação - 444 : identificação e seleção - 49 : estuantes de vida - 77 : que jamais irão trabalhar numa empresa - 69 : que nunca tinham aprendido a servir - 69 : recém-ingressos na Organização - 75

julgamento: ato individual solitário, interior - 438 : momento crucial na vida do líder - 438 : não pode ser “adiado” - 439

justiça: princípio - 225

K Kannengiesser, Walter - 266 Kant - 154 Kubitschek, Juscelino – 282

L laços: confederativos - 549 : federativos - 144, 549 Ladeira dos Aflitos - 104 laminados: de madeira - 173 Langenscheidts Wörterbuch - 95 lar paterno - 109 látex - 504 lazer - 543 Leakey, Richard E. - 74 lealdade - 141, 493 : à parceria - 490 lei: básica a guiar as ações e reflexões do empresário -

292 : da criação ou da criatividade - 240 : da deterioração - 240 : de desenvolvimento individual - 23625 : de Greshan - 340 : interdependência das espécies - 118 : sobrevivência do mais forte - 118

leis da Natureza - 240 : a inovação e a renovação permanentes - 312

leis da Natureza e da economia - 228, 233, 235, 236, 394: são cegas e implacáveis - 225

leis da Natureza e da humanidade - 486 : devemos ser seus fiéis servidores - 36 : do relacionamento humano - 36 : não devem ser contrariadas - 36 : naturais - 36 :



naturais x humanas - 124 Leonardos, Claudia - 136 leviano - 257 Lewin, Roger - 74 liberdade: com responsabilidade - 200, 219, 363, 454, 538

: x “controle” - 540 : consciência da necessidade de optar - 238 : de escolher - 241 : disciplinada, com responsabilidade - 375 : x responsabilidade - 128

Líder Autêntico - 19, 159, 349 : atitudes e comportamentos em seu relacionamento cotidiano com o liderado - 384 : conquista corações e mentes dos liderados - 389 : contribui para a educação dos liderados e os integra à Organização - 354 : é aquele que se torna uma Pessoa significativa na vida dos liderados - 384 : em seu coração não há lugar para indiferença - 384 : habili-dades de relacionamento interpessoal - 384, 386 : lida com poucas e altamente qualificadas Pessoas de Conhecimento; de 8 a 12, no máximo - 355 : marca sua presença na mente e no coração de todos - 384 : não confia a educação dos liderados a apoios ou serviços - 354 : não delega a ninguém o acompanhamento, a avaliação e o julgamento das Pessoas com potencial - 354 : não há ninguém melhor informado - 355 : não permite que decidam por ele questões cruciais a respeito dos liderados - 355 : olha cada árvore, sem perder de vista o bosque - 396 : permanentemente seleciona e mantém apenas os mais capazes - 354 : pesquisador infatigável - 354 : possui atitudes e com-portamentos de um educador - 384 : prescinde de “auditores” e “fiscais” - 355 : principal educador em sua organização - 353 : proximidade x distanciamento - 396 : sente genuíno prazer quando contribui para a integração de um Jovem de Talento à Organização - 354 : seu amor ao próximo - 384 : suas alegrias e prazeres não são obra do acaso - 354 : suas tarefas mais nobres - 354 : Superior, otimista, voltado para a educação e a realização dos liderados e dele próprio - 353 : usa sua Organização Dinâmica apenas para enriquecer a educação dos Jovens - 355

Líder Coordenador e Integrador de Investimentos - 457, 458, 482

líder de qualidade superior - 251 Líder de Segunda Idade: apoio para educar o Jovem - 70 Líder do Futuro - 466 : educado através da geração da

riqueza, no concreto - 467 líder e liderado: elos da cadeia que liga o Acionista ao

Cliente - 403 líder em formação - 511 Líder Empresarial - 412, 419, 426, 457, 458, 482 : abrindo

mão de seu contacto direto com os Clientes - 417 : apóia um empresário, em vez de “ajudar um subordina-do” - 326 : apoio ao empresário/parceiro - 299 : apoio aos Jovens ainda em formação - 337 : apoio inestimável a seus empresários/parceiros - 328 : apoio para o sucesso - 303 : apoios e serviços não podem inibir o empresário/parceiro - 334 : cabe-lhe junto com o empresário parceiro, avaliar e julgar os programas de ambos - 339 : cidadão do mundo - 540 : confundindo-se com as figuras do proprietário do capital e do repre-sentante dos Acionistas - 416 : domina o seu próprio negócio - 364 : é todo aquele que coordena e integra o trabalho de Seres Humanos - 247 : educa pelo trabalho seus empresários/parceiros - 335 : está presente no

planejamento, na organização, na execução, no acom-panhamento e na avaliação - 364 : finitude de seu tempo e de seus conhecimentos - 362 : o desafio da educação pelo trabalho - 71 : pesquisa permanente sobre o relacionamento entre empresários parceiros e apoios e/ou serviços - 329/330 : Pessoa com “sensibili-dade” para identificar outras, com vocação empresarial - 299 : recebe do empresário/parceiro os pré-requisitos da sobrevivência e retribui oferecendo orientação, estí-mulo e recompensa - 302 : seu compromisso com a educação de novos e bons empresários - 334 : seu compromisso de combater os “focos” de deterioração - 334 : tarefas de combater a deterioração e inovar - 335 : tem de oferecer ao liderado tempo, presença, experiência e exemplo - 363 : transforma a sobrevivên-cia em crescimento orgânico e o oferece ao Diretor-Presidente - 302 : três responsabilidades básicas - 362

líder x liderado - 389, 437 : acesso - 404 : comunicação - 403 : confiança - 402 : enfoque na contribuição, nas oportunidades e nos resultados - 403 : estrutura - 403 : expectativa - 402 : interdependência - 402 : interesse mútuo - 402 : propósito - 404 : relacionamento - 40l

líder: apoio ou serviço de qualidade superior - 518 : atitudes e comportamentos indissociáveis - 396 : cabe-lhe definir o desconhecido - 246 : coordena e integra sua equipe, obtendo resultados melhores e maiores - 464 : coordenador e integrador - 18 : define o caminho e dá espírito ao apoio que solicita - 322 : deve educar, orientar, motivar e recompensar os liderados - 323 : deve estar continuamente insatisfeito - 464 : deve manter o delicado e instável equilíbrio entre inovação e permanência - 312 : dispor de tempo, presença, experi-ência e exemplo - 246 : Estágios de Desenvolvimento do (Tabela V) - 460 : mais do que “ouvir”, precisa escutar - 256 : não nasce feito - 454 : necessita de apoio de assessores eficazes - 246 : o único controle de que necessita diz respeito à qualidade de suas decisões - 528 : perfil educacional - 380 : postura - 256 : quem é incapaz de julgar jamais será líder - 439 : representante da Organização junto ao Cliente etc. - 371 : sabe que do topo só há um caminho fácil: para baixo - 324 : sabedoria - 18 : seu trabalho não é definido pela quantidade, mas pelo impacto e pela produtividade dos resultados que obtém - 246 : só pode obter aquilo para o qual seus liderados foram identificados e educados - 252 : sua eficácia e sua eficiência - 247 : sua superioridade face a “chefes” ou “comandantes” - 18 : talento, vontade e disciplina - 18 : vende ao liderado seu Plano de Ação, para obter - em troca - o Programa de Ação do liderado - 298

liderado: colocá-lo em contacto direto com o Cliente - 530 : descobrir suas forças - 530 : educa-se na Pequena Empresa - 250 : estimulá-lo a realizar aquilo que faz melhor - 530 : estimular a postura de dono - 530 : habilidades do liderado - 388 : não o deixe muitos anos no mesmo Centro de Resultados - 531 : precisa de orientação, estímulo e apoio do líder - 402 : sujeito e não objeto da educação pelo trabalho - 378 : educá-lo para que se torne mais generalista e menos especialista - 531 : experimentá-lo, através do revezamento - 531

liderança: capacidade - 150 : é transitória - 526 : motivação, recompensa e incentivo - 141 : natural - 1 :



tende a ser transitória - 431 : x “comando” - 549 Lideranças: Apoios e Serviços do Futuro - 465 : autênticas

e superiores - 465 : futuras - 480 : qualificadas e integradas - 471 : qualificadas: identificação, seleção, educação e integração - 503

liderar sempre é renovar continuamente a liderança - 526 Líderes Competentes - 510 Líderes de Primeira Idade - 487 Líderes de Segunda Idade - 487, 542 Líderes de Segunda Idade x de Terceira Idade - 70 : como

estimulá-los a melhor entender os Jovens - 494 Líderes de Terceira Idade - 287, 487, 497, 542 : sua

dignificação - 71 Líderes do Futuro - 444, 537 líderes e apoios: são responsáveis pela quase totalidade

dos “problemas” - 473 líderes em potencial: não tem sentido investir 10 anos,

para aproveitar 1% ou 2% - 510 Líderes Empresariais - 372, 413, 501 : apoio educacional -

373 : asseguram a sobrevivência, o crescimento e a perpetuidade da Organização - 307 : como devem reagir antecipando-se a ameaças à competitividade - 432 : devem aculturar os Jovens de Talento - 495 : do Futuro - 303 : e seus apoios - 415 : em transição da Segunda para a Terceira Idade - 294 : empresários/parceiros, apoios e prestadores de serviços: de qualidade superior - 481 : futuros - 510 : novos e bons - 417 : parceiros do Diretor-Presidente - 298 : seu zelo com a educação dos empresários/parceiros e equipes - 505 : x empresários/parceiros - 443

líderes: mais amadurecidos - 71 : qualidade x quantidade - 481 : suas responsabilidades educacionais - 50 : “vivendo o passado” - 514

linguagem escrita: papel auxiliar, que não substitui a linguagem verbal - 403

linguagem telegráfica - 249 linguagem única - 13, 248, 293, 329, 414, 421, 481, 513,

524, 540 : atualização e enriquecimento - 512 : indispensável a qualquer organização internacional - 512

línguas estrangeiras - 510 linha - 69, 142 : flui o espírito de servir e refluem os

resultados - 53 : que une o Cliente ao Acionista - 53 : responsável pela - 142 : reta - 414 : mantida em sua pureza e simplicidade - 132 : reta - vide eixo Cliente/-Acionista

linha x apoio - 132 linha, apoio e serviços - 309, 312, 313, 319, 388, 238 liquidez - 11, 48, 352, 416 : vide imagem e produtividade lixo - 338 : administrativo - 219 : reciclado - 257 lógica interna - 414 Lógica: premissas erradas levam a conclusões erradas -

187 logística - 179 logístico: responsável pelos apoios - 180 logos - 211 longo prazo - 361, 463 : x curto prazo - 538 lucro - 217 : conseqüência da obtenção de resultados - 218

: a curto prazo: a ênfase impede a adequada educação das Pessoas, outros investimentos e inovações - 465 : instrumento a serviço dos resultados que perseguimos - 218 : não é um fim em si mesmo - 218 : participação -

219 : reinvestimento - 288 Lusíadas - 196 luterana: educação - 96 : formação - 95

M madeira: branca - 165 : de lei - 165 : de qualidade - 167,

168 : extração, beneficiamento e transporte - 166 : transporte, beneficiamento e comercialização - 181 : madeireiros - 181

maestro - 207 Magalhães, Juracy - 121 maldade alheia - 233 MAN: cavalos mecânicos - 168 manejo florestal - 164 manuais de procedimento - 203 manuais: não-escritos - 106 manual: mental - 106 mapa da mina - 469 máquina: não é produtiva por si só - 173 mar x rio - 158 Maraú: baía - 169 marcha para a perpetuidade - 471 Matarazzo - 177, 193, 194 Matemática - 263, 308 materiais de construção: importados - 113 matrimônio - 544 matriz (fêmea em plena idade reprodutiva) - 504 maturidade - 150, 235, 258, 364, 373, 497 : e sabedoria,

adquiridas através da execução de Programas de Ação - 68 : requisito para ascender ao nível estratégi-co/empresarial - 65

maximização do lucro a curto prazo - 219, 466 medir e expressar em números - 105, 300 Mediterrâneo - 171 medo de morrer - 228 Meio Ambiente - 129, 182, 256, 262, 457, 487, 510, 523,

524 : conservá-lo - 532 melhorar a satisfação do Cliente - 301 melhorar os resultados esperados - 301 memória - 195 : e cultura - 443 : perenizar - 382 mensagem semestral do Diretor-Presidente - 413 mensuração do que está sendo oferecido ao Cliente - 423 mente aberta - 258 mente humana - 159 Mestres - 131, 132, 182, 369 : experiência prática - 121 método e disciplina - 354 métodos de trabalho: idéias e novos - 128 Minas Gerais - 283 mineração - 285, 504 Ministério da Agricultura - 177 missão educacional indelegável - 249 mobilizar e desmobilizar com rapidez- 527 moda - 257 modismos - 258, 342, 513 moeda: a má expulsa a boa (Lei de Greshan) - 340 montagem: de plataformas de exploração de petróleo - 285 : de

refinarias de petróleo - 284 : domínio da arte - 285 : industrial - 281

moral - 547 motivação - vide também caráter motivação, estímulo e entusiasmo - 149



movimentação de materiais - 276 mudança: convicção da importância e da necessidade -

228 : deve ser buscada deliberadamente - 312 : é sempre um trabalho de análise e de coragem - 229 : efetiva, para melhor - 228 : permanente - 329 : x per-manência - 313, 501, 548

mudanças: externas - 450 : precisa de coragem do líder - 464 : x permanência - 343

mudar: a “cabeça” - 491 : as concepções - 228 mudas ainda muito tenras - 423 Mulher: sadia - 156 : sua entrada no mercado de trabalho -

157 : sucesso profissional - 157 Mulheres - 103, 140 mundo - 501, 506 : complexidade - 246 : dos negócios

(tríade) - 115 : dos “sonhos” - 450 : econômico - 118 : físico - 118 : Ocidental - 156 : imaginário x mundo real - 234 : melhor - 228 : real - 235 : constituído de relações de causa e efeito - 234 : uma nova concepção - 229

município de Ituberá - 168 músculos x cérebro - 323, 480 mutação: tudo se encontra em permanente mutação - 311

N Natureza - 31, 36, 98, 194, 201, 228, 233, 236, 240, 296,

312, 394 : convívio - 292 : em aparente comunhão - 76 : forças - 100, 108, 121 : interação com o Ser Humano - 149 : leis - 225 : necessidades inelutáveis - 235 : o que não se renova é destruído - 37 : sua tendência de criar o novo - 37 : trabalhar em sintonia com ela - 37 : usar sabiamente suas forças - 532 : viver em harmonia com ela - 37

navio - 172, 177 : vide também petroleiro necessidades do Cliente: identificação - 188 necessidades e motivações legítimas - 453 negociação - 377, 378, 487 : entre o Líder Empresarial e o

empresário/parceiro - 300 negócio: antes define-se o Cliente; em seguida, define-se o

negócio - 299 : começa pela identificação do Cliente - 188 : domínio - 226 : filosofia, resultados esperados, prazos, estrutura e custos (itens do Programa de Ação) - 196 : madeireiro - 181, 183 : modificar as condições econômicas - 276 : terá sucesso ou insucesso, a depender do espírito imposto pelo empresário - 196

negócios: existentes - domínio completo - 361 : sólidos e duradouros - 293

Newton - 36 níveis “hierárquicos” - 194 nível empresarial/operacional - 369, 472, 510 nível estratégico/empresarial - 46, 472 nível político/estratégico - 46, 287, 472, 516 nobreza e grandeza de espírito - 511 nobreza: identificar e formar novos Talentos - 382 Nordeste - 45, 87, 113, 171, 267, 268 normalidade: depois de cada inovação é preciso restaurar

a normalidade - 312 notas: encaminhadas aos liderados - 291 : muito simples -

292 nova geração: de empresários - 269 : sua integração - 269 Nova York - 274 novidades - 258 Novo Mundo - 98

novo: engendrá-lo - 139 : para que possa crescer e desenvolver-se é preciso destruir o que não se renova - 37 : x velho - 414, 431

novos materiais - 431 Núcleo de Memória da Organização - 286 números: expressar em - 522 : exprimir em números a sa-

tisfação do Cliente - 302 : para expressar desempenho - 344 : resultados que possam ser medidos e expressos em – 342

O O QUE É O CERTO - 159, 216, 217, 221, 328, 344, 350,

352, 360, 414, 487 O QUE SOMOS NÓS? - 243 O QUE SOU? - 78, 236, 239, 243 objetivo comum e permanente, voltado para o longo prazo

- 463 obras de tecnologia especial - 268, 369 obrigações: vide também deveres : x direito - 96 obstinação: vide virtudes do empresário Oceano - 98 ócio forçado dos aposentados - 66 Odebrecht Perfurações Ltda. - 273 Odebrecht S.A. - 45, 50, 143, 294, 412, 415, 418, 430, 495,

542, 547, 549 Odebrecht S.A.: Conselho de Administração - 512 Odebrecht : Emil - 98, 99, 425 : Emílio - 87 : família - 87 :

imagem - 357 : uma Organização de Conhecimentos - 357

ofício: mistérios - 105 : segredos - 106 óleo diesel - 169 opinião pública - 139, 325 : formação - 88 opiniões: diversidade - 13 oportunidades: de crescimento auto-sustentado - 523 : de

novos e melhores negócios - 419 : de servir - 192, 204, 262, 401, 492, 526 : de trabalho mais realizadoras - 451 : e resultados: líder e liderado não conversam sobre “problemas” 306 : e resultados: só existem fora da Organização - 336 : igualdade de - 376 : para crescer - 262 : priorizá-las, no lugar dos “problemas” - 525 : que maximizem, a longo prazo, o retorno do capital investido e a valorização do patrimônio - 361 : só existem fora da Organização - 322

Organização (Figura II) - 60 organização competitiva: não precisa modernizar-se, pois

será sempre atual - 503 Organização de amanhã - 516 Organização de Conhecimentos - 528, 540 : é aquela que

tem o saber e o espírito das Pessoas de Conhecimento - 318 : nela, cada empresário representa plenamente a Organização - 318

organização descentralizada: o sucesso é conseqüência da coordenação e integração dos resultados - 412

Organização Dinâmica - 355, 362, 363 : equipe formada por Pessoas de Conhecimento que assessoram o Líder Empresarial, fornecendo apoio ou serviços - 334

Organização do Futuro - 542 organização doente - 433 organização humana: para ser duradoura, precisa de

crenças, valores e normas explícitas - 442 Organização Internacional - 408, 424, 516 : e suas



exigências - 506 Organização Odebrecht - 045, 63, 254, 267, 418 Organização Odebrecht: alma, modo de ser - 548 :

atuando em um Mundo sem fronteiras - 423 : confederação de grandes empresas - 219 : empresa nacional, em cada país - 423 : história, memória e cultura - 515 : internacionalizada - 523 : Organização de Conhecimentos - 318 : Organização de Pessoas de Conhecimento - 369 : superando as ameaças à sobre-vivência, crescendo harmoniosamente e assegurando sua perpetuidade - 425 : transmissão de dados, fatos, atos e resultados de sua vida aos jovens - 76

Organização: concentrada no que ocorre no presente, para alcançar o futuro desejado - 311 : confederação de grandes empresas - 531 : constituída de Seres Humanos - 39 : constituída de Seres Humanos - 505 : contando com líderes capazes de perpetuá-la - 550 : crescimento contínuo - 215 : funcionamento sadio - 329 : História - 127 : mudando a cada dia, permanecendo sempre nova - 39 : papel significativo e que faça diferença junto aos Clientes, ao Governo e à Opinião Pública - 361 : que aspira à perpetuidade - 290 : que está em sintonia e que interage com cenários e tendências - 449 : ruína moral e material - 329 : só permanece nova se inovar e renovar-se sem cessar - 526 : só pode crescer se identificar, aculturar, educar e integrar novos Seres Humanos - 59 : só pode crescer, através do desenvolvimento dos Seres Humanos que a integram - 238 : só sobrevive e cresce, enquanto serve e satisfaz seus Clientes - 58 : sua função filosófica, política, econômica e social - 373 : voltada para o futuro - 9

organizações: de capital aberto - 350 : operar globalmente e agir localizadamente - 538

organizar exemplarmente o negócio - 322 organograma: horizontal, leve e enxuto - 452 :

organogramas “piramidais” - 141, 452 : “piramidais” e pesados - 203

Orleans e Bragança: Príncipes de -177 orquestra - 207 Ostrower, Fayga - 96, 112, 186, 232 ótica de servir - 143 otimismos - 240 177

P Pacheco, Régis - 170, 171 pacientes x agentes - 486 pacto: econômico - 129 : político - 129 : social - 129 pactos - 132 padrão de qualidade - 96 padrões morais elevados - 452 pai rico, filho nobre, neto pobre - 90 país-sede x exterior - 538 países desenvolvidos - 419 países em desenvolvimento - 285, 419 Palácio do Catete - 171 palavra de ordem: una em termos de filosofia, cultura e lin-

guagem, e diversificada, em termos de negócios e países - 422

palavra de ordem - 292, 417, 418, 423, 515 : nova, para motivar as gerações vindouras - 418, 424 : (década de

90) construir a organização internacional - 506 palavra falada - 403 Pancada Grande: cachoeira - 164 : hidrelétrica - 178 papelório - 203 PARA ONDE VOU? - 78, 237, 239 paradigmas - 433, 512, 537, 538 : ou exemplos alheios

para copiar - 425 Paraguai - 279, 280 parâmetros: da economia do futuro - 502 parâmetros: para parceiros - 262, 308 parâmetros: filosóficos e conceituais - 312 parasitas - 143 paratifo - 90 parceiro: o fornecedor precisa ser criado e desenvolvido -

490 parceiros: qualificados, em âmbito internacional - 286 :

criativa identificação de - 430 : são responsáveis por pequena fração dos “problemas” - 473

parceria - 133, 240, 380, 402, 421 : contrato moral e psico-lógico - 220 : descentralização e delegação planejada - 84 : eficaz - 377 : envolvimento de cada um e o comprometimento de todos - 126 : lealdade à - 490 : mutuamente vantajosa - 364 : não se resume à partilha de resultados - 220 : novas formas - 430 : o questiona-mento permanente é seu ponto de partida - 377 : partilha de produtividade, em vez de esmola ou gorjeta - 377 : prática da - 84 : relação de envolvimento e com-prometimento do Ser Humano com a Organização - 301 : seu resultado final é imagem, produtividade, liquidez e competitividade - 377 : somente o resultado líquido, no Caixa da Organização, pode ser objeto de partilha entre o empresário/parceiro e a Organização - 300 :vide também descentralização e delegação planejada - 548

parcerias: e alianças estratégicas - 540 partes x todo - 396 participação consciente e conseqüente - 377 participação do empresário/parceiro nos resultados - 300 particularismos: transcendê-los - 541 partidos organizacionais - 12 partilha: de resultados - 402, 423 : sobre resultados

maiores que os esperados - 377 : somente o resultado líquido, no Caixa da Organização, pode ser objeto de partilha entre o empresário/parceiro e a Organização - 300

passado: do Indivíduo - 230 : para ajudar a alcançar o futuro - 150 : que deixou de ser produtivo - 514

passagens aéreas: agenciamento - 166 passivos: têm de ser administrados com o Caixa disponível

- 269 pastor luterano (Arnold) - 97, 98, 101 paternalismos - 140 patriarcal: ranço - 156 patrimônio - 95 : da empresa x patrimônio pessoal - 90 :

em segura e contínua valorização - 466 : empresário com maior zelo do que o Cliente, na preservação do patrimônio deste - 119 : material - 118 : material - 444 : moral - 118 : moral e material - 11, 16, 79, 263, 287, 297, 298, 443 : seu retorno e valorização - 416 : valor futuro - 288 : valorização - 293, 361, 426

Pedreira, Nilo Simões - 172 pedreiro - 105, 107 pensamento : crítico - 378 : ecológico - 98 : estratégico - é



preciso institucionalizá-lo - 463 : intuitivo x racional - 157, 158, 180, 183, 207, 539 : intuitivo - características - 157 : produto do cérebro humano - 159

pensar e agir: critérios - 294 pensar estrategicamente - 481 : no amanhã e no hoje - 467 pensar o inusitado, pensar o impensável - 251 Pequena Empresa - 50, 104, 133, 137, 182, 250, 341, 344,

370, 416, 419, 420, 465, 466, 473, 502, 505, 506, 510, 515, 524, 531, 547, 548, 549 : apoio - 336 : basta que uma adoeça, para que a Grande Empresa seja contaminada - 190 : canteiros de obras, fábricas, usinas, plataformas, fazendas e outros negócios - 364 : criatividade - 342 : dura escola - 417 : enxuta, leve e ágil - 355 : estrutura (Figura VI) - 138 : forças e fraquezas - 333 : legítimos interesses - 352 : leve, enxuta, comprometida com a satisfação do Cliente e livre do “lixo administrativo” - 137 : nela concentrar Pessoas de Conhecimento para atender às crescentes exigências do Cliente e do Acionista - 415 : onde ocorre a satisfação do Cliente e a obtenção de resultados - 333 : pode existir sem a Grande Empresa - 338 : relacionamento com a Grande Empresa - 330 : Rumo - 341 : serviços à - 338 : serviços fornecidos pela Grande Empresa - 328 : seu líder é o empresário/parceiro - 334 : teatro de operações - 389 : unidade de especialistas - 369 : x Grande Empresa - 327

pequenas empresas - 144, 413 : ágeis, enxutas e competitivas - 335 : sobrevivência - 293

pequenas obras: muitas realizadas simultaneamente - 267 percepção - 258 percepção do que o Cliente e o Acionista desejam - 252 percepção eficaz - 524 percepções - 515 percepções e convicções - 431 perfil educacional do líder - 380 perfuração para petróleo - 273 perfuração para petróleo: equipes estrangeiras x equipes

nacionais - 273 pergunta certa - 320 : x resposta certa - 251, 539 : dela

surge a resposta certa - 321 : fundamento do diálogo e da comunicação - 321

pergunta: em busca da autenticidade e verdade - 321 : curiosidade honesta - 321 : propósito sadio - 321

perguntas: certas geram apoios eficazes e serviços eficientes - 321

perguntas: são mais importantes do que as respostas - 321 : sobre o passado, o presente e o futuro do Ser Humano - 150, 151

permanência x mudança - 343, 501, 548 Pernambuco - 45, 87 perpetuar: através da permanente satisfação dos Clientes -

286 perpetuidade - 219, 303, 404, 418, 464, 523 : a chave do

sucesso é a integração de novos e bons empresários - 50 : aspiração à - 290 : aspiração possível, face a uma nova geração de empresários - 269 : como conseqüência - 294 : contínua identificação, educação e integração de líderes empresariais - 254 : da Organização - 70, 309 : do patrimônio de tecnologias construtivas - 280 : marcha para a - 471

persistência - 464 personalismo - 258, 512

perspicácia - 156 pertinácia e disciplina - 322 pensamento racional: características - 156/157 pesquisa permanente - 210 : sobre as Pessoas - 149 pesquisa sobre os Seres Humanos - 10, 215 : erros e

acertos - 207 pessimismo - 242 pessimista: movido por suas fraquezas e não por suas

forças - 229 Pessoa de caráter e competência - 353 Pessoa de Conhecimento - 253, 309, 313, 455 : ao fazer

perguntas certas e demandar apoios é um líder - 322 : capaz de fertilizar reciprocamente a reflexão e a ação - 19 : contemporânea do mundo em que vive - 425 : criatividade para erradicar a deterioração - 321 : dá-se por inteiro, visando ao sucesso de seu negócio - 319 : de que necessitamos - 452 : deve saber onde, quando, por quem e como usar os recursos - 323 : dispõe do espírito de servir - 320 : domina a si própria - 320 : é a que se encontra na linha, nos apoios e serviços, voltada para o Cliente e para a Pequena Empresa - 370 : é aquela que possui o saber, a informação e o espírito, comunica-se, toma decisões e faz acontecer - 318 : empresário em sua atitude e humilde em sua tarefa - 337 : força influenciadora do Rumo da Organização - 319 : identifica as necessidades do Cliente, converte-as em oportunidades de servir e satisfaz o Cliente hoje, amanhã e sempre - 320 : orienta a todos para aquilo que importa e faz diferença - 322 : questiona e confronta a burocracia - 320 : sabe que os interesses do Cliente, da Organização e seus próprios não são conflitantes - 320 : seus compromissos - 322 : sua integração - 440

Pessoas amadurecidas - 63 Pessoas criativas - 227 Pessoas de Conhecimento - 252, 308, 364, 369, 415, 538,

549 : a ela são delegados os poderes para recriar a realidade, a partir da satisfação do Cliente - 319 : a serviço do Líder Autêntico, estão comprometidas com a educação delas próprias e de seus respectivos liderados - 356 : alocação - 528 : altamente qualificadas, a serviço do Líder Autêntico - 355 : atrair, desenvolver o potencial e integrar novas - 440 : capazes de fazer perguntas certas e obter respostas certas - 540 : capazes de tornar produtivos os respectivos campos de saber - 369 : cercar-se - 528 : concentrá-las 540 : dotadas de espírito empresarial - 449 : dotadas do espírito de servir - 509 : educadores preocupados com a formação e o treinamento - 357 : exigirão investimentos crescentes em educação e desenvolvimento - 540 : impregnadas da cultura tecnológica de que necessitamos - 430 : incapazes de cometer “omissão” - 357 : massa crítica - 449 : motivá-las para o sucesso - 539 : para avaliar e julgar - 321 : persistência na sua formação - 465 : podem massagear seus neurônios, tornando-se mais criativas - 227 : portadoras de sabedoria e de conhecimento aplicados, comprometidas com o futuro - 435 : precisam estar disponíveis, antes de fixar-se uma prioridade - 526 : prepará-las para o futuro - 450 : previamente alocadas na linha, nos apoios e serviços - 435 : qualificadas para influenciar e serem influenciadas pela sociedade global de hoje e de amanhã - 451 : que dominem as



tecnologias do Futuro - 515 : selecionar e reter as melhores - 470 : sem elas, a organização está fadada à deterioração - 321 : seus compromissos básicos - 357, 358 : talentosas e dispostas a desafios - 340 : todas, a começar pelo líder, são “auditores” e “fiscais” - 356

Pessoas de linha, de apoio e serviços - 262 Pessoas de Terceira Idade - 494 : olhos e ouvidos da

Organização - 495 Pessoas felizes e realizadas com o que fazem - 393 Pessoas x equipamentos: equilíbrio dinâmico - 465 Pessoas x processos x coisas - 215 Pessoas: de 1a, 2a, 3a ... categorias - 343 Pessoas: fracas e inseguras - 340 Pessoas: simples, voltadas para servir - 221 PETROBRÁS - 169, 191, 273, 284 petroleiro - 170, 172 : vide também navio petróleo - 281, 284 Petróleo é Nosso - 169 petróleo: exploração e produção - 281 : montagem de

plataformas de exploração - 285 : montagem de refinarias - 284 : produtos claros - 169 : prospecção e exploração em águas profundas - 286 : refino - 285 : transporte de derivados - 177

Pirelli - 194 planejamento - 208, 301 : e execução são inseparáveis -

272 : eficaz e eficiente - 463 : indissociável da execução - 202 : nada tem de complicado - 220 : nele define-se o que fazer e qual a unidade de medida a ser utilizada - 272 : predomínio da intuição - 159/160 : Primeira Metade da Tarefa Empresarial - 209 : simples e descomplicado - 421 : x execução - 220 : x trabalho - 323

planejar: antes de começar a produzir - 47 : o futuro - 228 : o que fazer - 160

Plano de Ação - 5, 421, 472 Plano de Ação: do Diretor-Presidente - 413 : 1987 - 430,

542 : uma lista de prioridades e de Líderes Empresariais capacitados a concretizar tais prioridades - 298

Plano de Ação: do Líder Empresarial - 298 : o plano do líder é fonte de inspiração do Programa de Ação do liderado - 68 : prioridades - 426

Plano de Carreira - 150, 237, 238, 239, 240, 243, 342, 344, 375, 463, 487, 492, 511, 542 : do Jovem de Talento - 67 : para quem quer contribuir para manter a Organização no Rumo certo - 65

Plano de Contas - 334 Plano de Vida - 150, 237, 238, 239, 240, 243, 342, 344,

375, 463, 487, 492, 511, 542 : o plano do líder é fonte de inspiração do Plano de Carreira do liderado - 68 : do Jovem de Talento - 67 : para quem quer contribuir para manter a Organização no Rumo certo - 65

planos de ação: fluem do Diretor-Presidente para os Líderes Empresariais e destes para os empresários parceiros - 301

Planos de Vida e de Carreira: ciclo permanente - 67 Planos e Programas de Ação: formulação e execução

(Figura XIII) - 428 planos e programas: sua qualidade começa com a

qualidade das Pessoas que lhes dão origem - 472 plantação: não é um 'coletivo abstrato” - 195 plataformas marítimas: tecnologia de montagem - 281 poder - 16, 326 : de contribuição - 494 : de

decisão/ação/implementação - 519 : de servir - 317 : é o único que existe - 143 : do empresário - 139 : mental - 159 : migração - 317 : o único que o empresário possui é o poder de servir - 52 : os dirigentes só o conservam se agregam valor - 142 : para decidir e transformar decisões em resultados - 319 : para o empresário, não existe em abstrato - 143 : pelo poder - 512 : real não reside nas mãos dos dirigentes da empresa - 142 : só existe quando associado à ação - 143 : todo poder necessita de outro poder, como contrapeso - 52 : usá-lo da maneira certa - 317 : visto sob a ótica de servir - 143

polícia interna - 352 pontes com fundações profundas - 268 Pontes, Oscar Tarqüínio - 121 Pontos de Referência (livro) - 292, 417 pós-guerra - 179 postura crítica - 257 postura do líder - 256 postura empresarial - 12, 15 potencial produtivo - 453 poupança - 95 povo - 433 prática cotidiana - 470 prática cotidiana de atitudes e comportamentos - 309 prática educacional - 409 prática x reflexão - 109 prática: como critério da verdade - 14 prático x teórico - 542 prazer - 242 prazer de oferecer um bem ou serviço superior - 352 prazer em servir - 229 prazer em trabalhar - 56 prazeres - 354 preceptor - 101 preceptor: de si mesmo - 109 preço justo - 423 preparação para a vida - 540 prepotência - 139, 205, 242, 452 presente: a serviço do futuro - 237 : e futuro é o que

interessa para uma organização - 353 : e futuro só podem ser construídos sobre as forças - 353 : x futuro - 518 : a serviço do futuro - 40, 219 : comprometido com a construção do futuro - 35

Presidente da República - 196 prestação de serviços: quanto melhores o

empresário/parceiro e sua equipe, melhores os resultados - 505

prestação de serviços: vocação da Organização - 504 prestador de serviços: “arrogância” - 514 prestadores de serviços - 308 : mais eficientes - 508 :

superiores - 513 prever o que vai acontecer - 450 previsto x realizado - 208 Primeira Guerra Mundial - 45, 87 Primeira Idade - 63, 127, 388, 488, 490, 492,493 Primeira Idade Produtiva - 235 Primeira Metade da Tarefa Empresarial - 209, 436, 525 :

planejamento, organização, estruturação e mobilização de Pessoas, do equipamento e demais recursos - 474

princípio econômico - 226 princípio econômico fundamental: existimos para servir -

229



princípios e conceitos - 548 : da Tecnologia Empresarial Odebrecht - 109, 436 : para convívio e renovação das gerações - 409

princípios e regras - 463 princípios filosóficos e morais: devem ser entendidos, com-

preendidos, aceitos e praticados - 311 princípios filosóficos: da descentralização por delegação -

138 princípios morais - 11 : devem ser cumpridos

disciplinadamente - 38 : não surgiram por acaso; são leis do relacionamento humano - 38

princípios: adquiridos no lar paterno - 292 prioridades: concentração nas - 468, 519 : determinadas

de acordo com os recursos disponíveis - 526 : do Diretor-Presidente - 298

proativa: maneira de agir - 35 proativamente - 433 problema: procedimento do líder; causa ou causas - 251 :

convertê-los em oportunidades - 526 : decorrentes da execução de Programas de Ação - 473 : devem ser previamente tratados - 248 : devemos tratar as causas e não os sintomas - 348 : discutidos sob a forma de oportunidades e resultados - 248 : líder e liderado não conversam sobre “problemas”; conversam apenas sobre oportunidades e resultados - 306 : não interessam a quem é otimista e quer fazer acontecer - 248 : são estéreis - 348 : x oportunidades - 404

processos e coisas - 187 procriação responsável - 544 produção econômica: só existe quando há imagem, produ-

tividade e liquidez - 48 produtividade - 313, 377 : a máquina não é produtiva por si

só - 173 : aumentá-la na área operacional - 277 : com qualidade (Figura XI) - 304 : compromisso com o futuro - 253 : conseqüência da sábia utilização de todos os fa-tores de produção - 253 : é o resultado da integração sinérgica de Pessoas de Conhecimento - 253 : esperada: requerida para cobrir os custos dos negócios, juros, amortizações, reposições etc. - 300 : integração das forças do Ser Humano às forças da Organização - 219 : intelectual x operacional - 122 : “por máquina” - 253 : “por operário” - 253 : uma atitude - 129 : vide imagem e liquidez : x “racionalização” - 130

produtos de base, próprios de economias industrialmente avançadas - 285

produzir e reproduzir - 234 produzir no futuro: é educar no presente novos e bons em-

presários - 49 produzir x educar - 48 Programa de Ação - 542 Programa de Ação - 5, 179, 181, 237, 374, 421, 472 : do

empresário/parceiro - 299, 301 : do líder é resultado da integração dos programas de seus liderados - 301 : do liderado - 301 : dos Líderes Empresariais - 423 : itens - 196, 220, 339, 344 : do empresário/parceiro - 338 : pertinácia e disciplina - 322 : x Plano de Contas - 334

Programa de Metas - 282 Programas de Ação: “problemas” - 473 : refluem dos

empresários/parceiros para os Líderes Empresariais e destes para o Diretor-Presidente - 301

projeções - 370 projetos de engenharia: belíssimos no papel - 202 projetos de reorganização: para jogar no lixo - 202

propósito de vida - 9 propósitos - 487 propósitos comuns - 434 : comunhão - 301 propósitos da organização - 433 propósitos dos Acionistas - 35, 287, 288, 307 propósitos pessoais - 239 propósitos empresariais - 11 proposta de servir ao Cliente - 466 propostas de fornecimento de bens e serviços - 435 Proprietário do Capital - 416 proximidade x distanciamento - 396 prudência - 361 público em geral - 350 punição - 356 punições - 351

Q Quadros, Jânio - 282 qualidade - 131 : associada a “desperdício” é conceito

falso - 104 : com prazos e custos adequados é sinônimo de produtividade - 104 : controle - 101, 102, 103 : conversação - 101 : de vida - 317, 451 : deve começar no planejamento - 48 : deve existir no espírito dos que participam do ciclo produtivo - 103 : deve ser aferida no início do ciclo produtivo e em cada uma de suas fases - 509 : educar, em vez de punir - 103 : precisa ser ensinada - 104 : seu predomínio sobre a quantidade - 508 : sua busca - 103 : supervisor de - 102 : x ciclo produtivo - 103 : x quantidade: na vida empresarial - 302 : x quantidade - 508

Queiroz, Eunápio - 171 quem está certo ou errado - 216, 221, 360 querer x dever - 235 querosene - 169 questão técnico-econômica fundamental: a melhoria da

competitividade da Organização - 465 questionamento - 385, 456 : franco, leal e amistoso - 301 Química - 273

R racional: “modo masculino” de pensar - 157 : x intuitivo -

156, 539 racionalidade - 155 : (vide também intuição) ranço patriarcal - 156 reajustamento de contratos: princípios - 113 realismo - 239 realização: em todas as dimensões do ser - 79, 543 :

profissional - 80 : sentimento - 236 realizar-se em todas as dimensões - 242 realmente importa e faz diferença - 247 Rebouças, Diógenes - 121, 397 recessão - 419 Recife - 45, 87 recompensa - 206 Recôncavo - 88, 104 recurso crítico - 504 : na prestação de serviços - 505 recursos disponíveis: limitação - 252 recursos humanos - 140 : “especialista” - 205 :

“especialistas” e “técnicos” - 541



recursos: concentrá-los sobre poucas prioridades - 527 : livres, no Caixa da Organização, para a realização de investimentos - 294 : materiais, tempo, dinheiro, tecnologias e equipamentos - 363 : morais e materiais - 252 : naturais - 192

Refinaria Alberto Pasqualini - 284 refinarias: de petróleo - 284 reflexão: tempo para - 291 : x ação - 19, 47, 272, 272 : x

prática - 109 regras: “impessoais” e “burocratizadas” - 452 : morais - 383

: obsoletas - 310 : praticá-las com zelo e disciplina - 533 : práticas - 254 : práticas de conduta - 95 : práticas para a eficácia (cinco componentes) - 468 : práticas para o relacionamento líder x liderado - 401 : práticas que assegurem procedimentos eficazes e eficientes - 310 : servem para evitar a repetição de erros e multiplicar a repetição de acertos - 482

reinvestimento: e diversificação - 287 : permanente - 287 : políticas - 273 : veja também investimento

relacionamento: Cliente x Acionista - 416 : com o mundo externo - 37 : entre líder e liderado - 389, 401 : produtivo - 383, 393

relacionamentos: rede - 354 relações de produção e produtividade - 377 relatórios frios e impessoais - 328 remédio x veneno - 470 renovação - 38, 340 renovação: permanente - 307, 485 : se não ocorre,

precisamos forçá-la - 340 renúncia: ao consumo presente - 287 : aos prazeres da

vida social - 324 repetição: é a mestra do estudante - 21 : pode levar à

rotina, que é a fonte da burocracia - 338 Representante dos Acionistas - 416, 417 reproduzir - 234 requisitos para ser feliz - 456 respeitar: a si próprio - 65, 488 respeitar: os mais velhos - 65, 101 respeito - 141, 374, 385, 473, 493 : amizade e lealdade -

402 : aos mais velhos - 488 : dos mais novos - 65 : e admiração - 316 : é uma relação individual; interpes-soal - 488; intergrupal; global - 489; deve começar de dentro para fora - 489 : filho da disciplina, pai da amizade e avô da lealdade - 488

responsabilidade: de preservar os frutos do trabalho das gerações precedentes - 99

responsabilidade: ecológica - 99 : educacional é indelegável - 50

responsabilidades: básicas do empresário - 263 : básicas do Líder Empresarial - 362 : educacionais dos líderes - 50 : ninguém nasce sabendo como exercê-las - 364

responsáveis: pela linha - 355 : pela linha e seu apoio - 507 : por apoios e serviços - 507

responsável: pela linha - 142, 143 : pela linha e seu dever de aprofundar a confiança junto ao Cliente - 352 : pela linha, cujo poder tanto maior, quanto maior sua proximidade com o Cliente - 326 : pelo apoio, contribui para a multiplicação das forças dos responsáveis: pela linha - 326 : pelos serviços, deve ser aliado da simplicidade, da agilidade e da criatividade da Pequena Empresa - 341 : pelos serviços, é humilde, recusando o papel de “ditador de regras” - 341

resposta certa x pergunta certa - 251, 539

resultado: cada qual com prazo definido e previamente ne-gociado - 530 : do trabalho intelectual do empresário (Figura X) - 277 : efetivo x resultado esperado - 208 : mais em menor prazo e com maior qualidade - 530

resultados - 403 : a curto prazo x resultados a longo prazo - 467 : dependem do Cliente - 250 : do presente x resultados do futuro - 253 : econômicos x não-econômi-cos - 322 : esperados - 47 : esperados a superar - 252 : esperados expressos em números - 522 : esperados quais são, em que prazos e a que custos? - 300 : esperados x resultados efetivos - 228, 437 : esperados x resultados obtidos - 56 : esperados: alcançá-los é algo que um assalariado pode fazer; superá-los é a marca distintiva do empresário - 300 : medidos e expressos em números - 342, 375 : melhores e maiores - 128 : objetivamente medidos e avaliados - 344 : obtidos - 324 : para obtê-los, é preciso satisfazer o Cliente - 526 : partilha - 220 : previamente pactuados - 128 : que o Cliente quer e está disposto a pagar - 371 : são obtidos na Pequena Empresa - 250 : só existem fora da Organização - 525 : superação - 220 : vêm de fora e são trazidos pelo Cliente - 336

reti-ratificar - 208, 228, 426 retorno do capital investido - 361, 431 ruína material - 329 reunião - 291 reuniões: reduzi-las ao mínimo - 248 revezamento: para experimentar os liderados - 531 Revolução Constitucionalista de 1932 - 274 Revolução de 30 - 274 Revolução Industrial - 66 Revolução Tecnológica - 66, 237, 370, 431 ridículo: medo do ridículo de praticar virtudes - 325 ringues - 17 Rio de Janeiro - 171 Rio Grande do Sul - 284 Rio Serinhaem - 164 Rio Tietê - 283 rio x mar - 158 riqueza: material sem ética, não é riqueza sadia; é riqueza

efêmera - 97 : material - nem sempre a beleza da vida reside nas conquistas materiais - 97 : moral é a base da riqueza material - 97 : moral e riqueza material são indissociáveis - 478 : no concreto - 467 : só existe se há um Cliente a valorizar o que foi produzido - 10

riquezas: maiores e melhores - 318 : morais e materiais - 349, 384, 385, 440 : morais superiores - 455

risco: relação entre os resultados esperados e os custos - 252

rivalidade - 17, 18, 490 : o Líder Autêntico não a estimula - 19

robô - 47, 237, 238, 450 robótica - 431 Rocha, Antônio Maurício - 282 rosa-dos-ventos - 420 Rotary Club - 236 rotatividade: ajustar o colaborador recém-ingresso - 470 :

deve ser usada com parcimônia - 470 : é útil para desenvolver lideranças de alto potencial - 471 : neces-sária à formação de autênticas e superiores lideranças - 471

rotina - 339, 394 ruína - 226, 325, 511 : do Indivíduo e da Organização - 55 :



e degradação humanas - 19 : moral - 329 : moral e material - 243 : se a atenção do empresário recai sobre “coisas” e não sobre os Seres Humanos - 192

Rumo - 31, 35, 46, 49, 201, 258, 263, 303, 311, 357, 365, 389, 409, 414, 416, 417, 418, 420, 425, 425, 426, 433, 443, 444, 446, 459, 487, 502, 510, 511, 513, 515, 523, 544, 548

rumo ao fracasso - 187 Rumo: da Grande Empresa - 426 : da Odebrecht S/A. -

426 : da Organização (Tabela III) - 218 : da Organização depende do Rumo da Pequena Empresa - 341 : da Pequena Empresa - 426 : da Pequena Empresa: sobrevivência - 341 : desvios - 530 : é um só, no singular - 426 : educar, formar e poder mobilizar em-presários/parceiros e equipes é a chave para manter a Odebrecht em seu Rumo - 506 : Propósitos x Resultados (Tabela III) - 218 : significado único e diver-sificado – 427

S sabedoria - 18, 150, 236, 371, 373, 393, 395, 497 : e

conhecimento - 54 : mais valiosa que o conhecimento - 338 : para definir alvos e estratégias - 457 : para tornar produtivos os conhecimentos - 123 : prática x conheci-mentos - 107 : profunda - 215 : requisito para ascender ao nível político/estratégico - 65 : x conhecimento - 148 : x conhecimentos - 193 : x trabalho produtivo - 108

saber: e informação - 317 : pelo saber - 512 : apoiar - 386 : atender - 386 : individualizar - 386 : responder - 386

SAICI-S/A - Ituberá Comércio e Indústria: área de atuação (Figura VII) - 163, 166, 167, 169, 170, 172, 174, 177, 178, 179, 180, 183, 187, 190, 191, 193, 196, 201, 267, 273, 293, 361

Salvador - 172, 178, 286, 397, 87,88, 90, 97, 98, 119, 120 sangue novo - 76 Santa Catarina - 98 São Paulo - 274, 277, 282, 283 satisfação: de servir ao próximo - 452 : do Cliente tem de

ser expressa em números - 302 saúde - 240, 540 : a do empresário não lhe pertence - 90 :

da Organização - 312 : física e mental - 227 : vida simples, distante dos prazeres mundanos e dos vícios - 90

Século XX : primeiras décadas - 90 Segunda Guerra Mundial - 45, 84, 113, 118, 132, 275 Segunda Idade - 063, 127, 488, 490, 492, 493 Segunda Metade da Tarefa Empresarial - 209, 436, 525 : a

execução propriamente dita, que deverá se acompanhada, avaliada e julgada - 474

seleção: e substituição com critério - 195 : eficaz - 515 : qualificada, pois sem ela a Organização não terá futuro - 507

selecionar: e reter os melhores - 470, 471 : permanentemente, conservando somente os melhores - 439

Seminário: produtivo e útil - 258 seminários - 256 senhores de engenho - 88 sensibilidade - 258 senso crítico - 324 separar joio do trigo - 257

Ser Humano : à medida que amadurece - 159 : a produção de riquezas impõe-lhe múltiplas formas de interdependência - 57 : amadurecido - 148, 160, 207 : amadurecido, equilibrado e feliz - 233 : aprende a inovar a si mesmo - 39 : capaz de realizar-se - 236 : capaz de transformar a si mesmo - 297 : com suas necessidades satisfeitas - 454 : como ser o melhor no campo que escolher - 16 : confiança - 446, 548 : coordenador e integrador de resultados - 130 : degradação - 445 : deve analisar seus condicionamen-tos - 230 : é o princípio, meio e finalidade de qualquer organização - 448 : é o princípio, o meio e a finalidade de todas as coisas nas organizações - 309 : é um Ser inacabado - 227 : educação, condicionamentos e oportunidades - 158 : fases evolutivas do desen-volvimento - 236 : filho da Natureza - 98 : formá-lo é dotá-lo de uma concepção de mundo e capacitá-lo a colocar em prática tal concepção - 95 : graças ao poder de sua mente e de seu corpo, pode refletir sobre seus erros e acertos, mudar a si mesmo e desenvolver-se - 226 : humilde - 160 : inacabado, capaz de desenvolver-se - 39 : infeliz - 229 : inovando a si mesmo e assumindo responsabilidades - 15 : Integral - 159 : interação com a Natureza, com outros Seres Humanos e com as circunstâncias - 149 : interação com o Meio Ambiente - 100 : jamais deve perder a esperança de que dias melhores virão - 57 : livre para desenvolver-se - 454 : massificado - 452 : maturidade e sabedoria - 150 : moralmente rico é capaz de alcançar o abstrato - 456 : multidimensional - 16 : não pode ficar preso a condicionamentos - 238 : não tem limitações ao seu desenvolvimento - 494 : nenhum é uma ilha - 240 : o trabalho é uma forma de lazer, para aquele dotado de espírito empresarial - 66 : objetivo efetivo, real e con-creto do trabalho do empresário - 349 : parceiro, instrumento e beneficiário da Organização - 309 : perguntas essenciais na vida - 78 : pode desenvolver-se e, dessa forma, humanizar-se cada vez mais - 453 : pode e deve humanizar-se e ser feliz - 229 : pode retardar ou apressar sua deterioração - 39 : pode ser compelido a trabalhar duramente, pela miséria e pela fome - 229 : pode ser eficaz ou ineficaz - 238 : possui necessidades básicas que precisam ser satisfeitas - 311 : precisa de liderança, motivação, recompensa e incentivo - 140 : precisa de uma filosofia correta de vida - 229 : precisa ser livre para mudar - 238 : precisa ter caráter, talento, vocação e motivação - 15 : princípio, meio e finalidade - 408 : produtivo, estimulado, motivado, recompensado - 454 : qualidade e produtividade de seu trabalho - 141 : quando se converte em anti-recurso - 140 : que deseja converter-se em empresário - 109 : quer e pode mudar a si mesmo - 228 : recurso crítico na prestação de serviços - 514 : sabe regular a intensidade, qualidade e produtividade de seu trabalho - 453 : seu cérebro, suas mãos e sua fala - 140 : seu desenvolvimento - 148, 149 : seu desenvolvimento não tem limites - 16 : seu meio - 149 : seus recursos - 140 : só mantém-se enquanto produz riquezas para outros Seres Humanos - 58 : somente ele pode criar o novo de maneira consciente e deliberada - 140 : sua filosofia de vida permite que se comunique com aqueles que compartilham de crenças e valores semelhantes - 455 : sua realização integral -



453 : sujeito de sua própria educação - 493 : torna-se senhor de seu tempo, através da vontade, criatividade e disciplina - 57 : x Organização e seus propósitos comuns - 151

ser servido - 229, 528 Seres Humanos: construir sobre as forças - 138 : convívio -

292 : crença em sua capacidade de desenvolvimento - 138 : dotados de inteligência, conhecimento e talento são escassos - 451 : dotados de personalidade, vontade e controle sobre seu próprio trabalho - 453 : forças - 100 : Integrais - 237 : livres, motivados, recompensados e e incentivados - 128 : objeto de pesquisa permanente - 210 : que compartilham de propósitos comuns - 18 : que não compartilham de nossa cultura - 242 : serão produtivos se tiverem espírito adequado e domínio do negócio - 174 : seus negócios e a comunicação entre eles - 296 : somente quando livres e responsáveis podem cooperar verdadeiramente - 200

seres vivos - 451 : modelam nosso planeta - 100 seringueira - 504 serralheiro - 107 serraria - 165, 181 serviço: é a atitude contributiva daqueles que

“descomplicam” a vida da linha - 327 serviço: é desperdício se não está pactuado no Programa

de Ação do empresário/parceiro - 339 : fossilizado - 342 : espalha-se como praga - 342 : os fortes são expulsos e os fracos permanecem - 342 : inadequado - 321 : orientado para a eficiência - 328 : só se explica e justifica em decorrência do pactuado no Programa de Ação do empresário/parceiro - 338 : visa à execução de O QUE É O CERTO - 328

serviços: eficientes - 321, 421 : “eficientização” - 328 : libera a linha de tarefas burocráticas - 327 : nos quais são travadas as lutas mais duras contra a deterioração - 344 : seus responsáveis devem ser remanejados com freqüência - 345

servir: à Organização - 254 : ao próximo - 150 : ao próximo e ser recompensado - 229 : ao próximo é antes um direito que um dever - 66 : aos outros - 242 : em vez de “ser servido” - 150 : existimos para - 108 : no Futuro é educar no presente novos e bons empresários - 537

setor elétrico brasileiro - 279 sexo - 234, 453, 454 : “diferenças” - 157 : promoção da

igualdade - 158 Sexta-Feira (nome) - 57 siderurgia - 281, 283, 284, 285 : complexo siderúrgico

estatal - 281 : tecnologia de montagem - 284 siderúrgicas - 268 : estatais - 284, 286 simplicidade - 341, 532, 539 sinergia - 17, 377, 457, 539 : entre parceiros - 350 : agir de

maneira coordenada e integrada, buscando concretizar propósitos comuns - 217 : dotar de - 127 : entre o Cliente e a Organização - 450 : falta - 307

sinérgica: equipe - 121 sintomas: têm causas - 432 Sistema de Comunicação - 5, 13, 225, 362, 421, 549 :

/informação a criar e implantar - 531 : /informação que funcione no dia-a-dia, na prática - 463 : baseado na transmissão e recepção oral - 508 : eficaz - 344, 507 : seu propósito é mostrar o hoje e o amanhã - 356

sistema de fiscalização e punição - 204

Sistema de Planejamento - 549 Sistema Educacional - 31, 71, 75, 292, 365, 372, 376, 380,

408, 459, 549 : a serviço do liderado - 378 : democrático - 378 : descentralizado e flexível - 547 : implantado desde nossas origens - 377 : institucio-nalizá-lo em um patamar mais elevado - 475 : regras - 547 : seu cenário é onde a produção se realiza con-cretamente - 383 : suas potencialidades - 482

sistemas educacionais: instrumentos naturais para que as sociedades e organizações possam crescer e desenvolver-se - 372

sistemas de controle - 203 situação atual x situação futura desejada - 466 situação futura desejada - 252 situação futura desejável x situação presente - 479 sobrevivência - 269 : das pequenas empresas - 293 : e

crescimento orgânico - 330 : na Pequena Empresa e Crescimento na Grande Empresa (Rumo nas décadas de 50 e 60) - 417 : transformá-la em crescimento orgânico - 302

Sobreviver, Crescer e Perpetuar - 10, 14, 31, 39, 46, 49, 54, 100, 118, 206, 218, 253, 258, 263, 313, 353, 365, 370, 409, 414, 420, 425, 467, 481, 502, 506, 510, 511, 513, 515, 537, 538, 544, 548 : (livro) - 192, 196, 236, 276, 296, 303, 307, 505, 512

sócia minoritária, sem responsabilidade na administração dos negócios - 273

social: alcance - 164 sociedade: tradicional - 95 : aberta e participativa - 378 sócios japoneses - 283, 284 sofisticações - 342 solução: critérios para a melhor solução - 252 soluções: adequadas à economia brasileira - 285 : para os

“problemas” - 252 : requerem decisões - 432 solvência: em risco - 278 Sonho - 409, 501, 502, 515 : compartilhado pelos líderes e

colaboradores - 503 : de uma Organização duradoura - 503 : sobre o Futuro da Organização - 99

Souza, José Diniz de - 282 Standard Oil - 169, 170, 172, 173, 191, 193 : vide também

ESSO subordinado - ver também “chefe” - 402 subordinados - 204 substituto - 90, 424 sucessão - 413, 485, 487 sucesso - 131, 151, 193, 207, 216, 236, 303, 319, 320,

324, 334, 338, 356, 361, 389, 402, 449 : altera de modo irreversível a realidade precedente - 310 : anterior não assegura o sucesso seguinte - 310 : através da prática de virtudes - 532 : com maior facilidade - 481 : condição necessária - 542 : condição suficiente - 542 : da integração do Jovem - 70 : o que o empresário deve fazer para conquistá-lo - 20 : sua chave no campo educacional - 5 : de satisfazer o Cliente - 526 : do Desafio do Futuro - 533 : do líder - 248 : do Ser Humano e da Organização - 514 : e crise são irmãos gêmeos - 325 : em educar e formar - 481 : empresarial - 538 : espírito correto que o assegura - 469 : fácil e conjuntural - 325 : na área internacional - 424 : não basta a audácia - 179 : organização que visa ao - 539 : partícipe - 374 : passado, esquecido em prol do sucesso futuro - 527 : só ocorre quando contamos com a contribuição dos outros - 240 : só se as Pessoas



de Conhecimento estiverem motivadas - 539 : só virá no concreto, no trabalho cotidiano de satisfazer o Cliente - 466 : x fracasso: sua explicação - 225, 226

SUDENE - Superintendência de Desenvolvimento do Nordeste - 267, 268

Sudeste - 267 : veja também Centro-Sul Suerdieck: Fábrica de Charutos - 101 Sumatra - 102 súmula - 291, 403, 421, 531 : registro de decisões e ações

- 249 suor x conhecimento - 324, 480

T talento - vide também caráter Talentos - 372 Talentos: buscá-los fora da Organização - 525 Talentos: é preciso prepará-los na prática - 373 Talentos: sua esterilização - 6 tarefa educacional: indelegável pelo líder - 70, 537 Tarefa Empresarial - 5, 119 Tarefa Empresarial: antes de ser uma ciência, é uma arte -

207 : começo correto - 187 : coordenar Seres Humanos e integrar resultados - 9 : duas metades (Figura VIII) - 209 : duas metades - 301, 436 : na primeira metade o espírito de servir dos Acionistas flui até o Cliente - 302 : na segunda metade há o refluxo dos resultados de que a Organização necessita para sobreviver, crescer e perpetuar - 302 : planejamento e execução perma-nentes (Figura XI) - 304 : prática - 541 : primeira e se-gunda metades - 220 : primeira metade - 192 : sua parte mais nobre - 10 : suas duas metades são conduzidas simultaneamente - 302

tarefas: cotidianas - 436 : educacionais da Organização - 80 : enfadonhas - 451 : feitas uma de cada vez e todas ao mesmo tempo - 412

TAS - Transportes Aéreos Salvador - 166, 167 tática - 179 tático: possui uma visão limitada - 180 teatro de operações - 389 “techne” - 211 técnica x impacto - 468, 539 tecnocratas - 542 tecnologia de montagem: siderurgia - 284 Tecnologia Empresarial - 5, 13, 52, 109, 148, 155, 156,

211, 215, 216, 217, 262, 296, 317, 345, 374, 408, 420, 424, 436, 446, 467, 472, 481, 485, 515, 524, 525 : aperfeiçoamento - 440 : aplicação coerente e conse-qüente - 508 : ciclo de aperfeiçoamento - 444, 445 : converte o tangível em intangível e vice-versa - 297 : é um ciclo permanente de transformação e evolução - 297 : é uma arte - 155 : fluxo e refluxo - 303 : instrumento eficaz e eficiente de fazer acontecer - 375 : nada mais é que uma disciplina - 297 : pleno entendi-mento - 31 : seus aperfeiçoamentos serão forjados na linha - 445 : sistematizar e desenvolver - 21 : sua prática, através de Programas de Ação - 374 : transforma ideais e vontades em produtos concretos - 297

tecnologia: específica é a tecnologia necessária para satisfazer o Cliente - 435 : alta - 430 : avanços devem

ser liderados e absorvidos - 523 : seu significado (Figura IX) - 212 : vista como fator de produção - 130

tecnologias do Futuro - 516 tecnologias específicas - 108, 149, 181, 183, 215, 252,

296, 421, 444, 510, 524 : especialistas em - 506 tecnologias: bélicas convertidas para uso civil - 276 :

construtivas - 280 : de transporte - 276 Teixeira, Anísio - 484 tempo - 130, 141, 323, 337, 342, 444 : “assassinando” -

248 : certo - 96 : conveniente - 470 : custo e liquidez são severas restrições - 120 : das Pessoas de Conhecimento - 527 : dedicado à formação dos colaboradores - 471 : desperdício - 321, 339 : dissipação - 88 : do empresário não lhe pertence - 325 : é o único recurso irreproduzível - 248 : é preciso discipliná-lo - 248 : economia - 395 : energia e dinheiro - desperdício - 474, 511 : livre - 495 : livre para crescer - 56 : o Ser Humano torna-se senhor de seu tempo, através da vontade, criatividade e disciplina - 57 : para dialogar e negociar com o Cliente - 529 : perda - 473 : presença, experiência e exemplo - 123, 246, 363, 374, 375, 395, 436, 492, 541 : previamente negociado - 437 : só podemos administrá-lo se sabemos quando e com quem ele é empregado - 214 : sua administração - 468 : único recurso irreproduzível - 109, 510 : uso produtivo - 95

tendência à deterioração - 36, 37, 262, 393 tendências - 370, 414, 425, 426, 510, 547 tendências: devem ser transformadas em oportunidades

de servir - 36 : devemos interagir com elas, proativamente - 35 : diversas em termos de intensidade e duração - 36 : o empresário deve ser intérprete e fiel servidor das mesmas - 201: permanentes, que regem o desenvolvimento da Natureza, da Humanidade e das organizações - 36 : sua identificação não é obra do acaso - 35

TENENGE - Técnica Nacional de Engenharia S.A. - 281, 282, 283, 284, 286, 501: sua capacidade de absorver e adaptar tecnologia do Primeiro Mundo - 285

Tenenge Chile - 285 Tenenge del Paraguay - 285 Teoria da Imprevisão - 113 teoria x prática - 376 teórico x prático - 542 Terceira Idade - 63, 64, 78, 108, 127, 287, 490, 492, 493 Terceira Idade: preparação - 494 todo x partes - 396 topo - 16, 17 topo da hierarquia - 137 topo da pirâmide - 18 topo: dele só há um caminho fácil: para baixo - 324 trabalhador anônimo - 452 trabalhar: “coisa imprópria a pessoas de fino trato” - 89 trabalhar: tão natural quanto comer, respirar ou andar - 97 trabalho: algo prazeroso e realizador - 66 : ambiente de

liberdade com responsabilidade - 376 : artesanal - 105 : cooperativo - 377 : cotidiano em sua concretude - 455 : criativo e produtivo - 376 : do empresário - 9 : do Ser Humano enquanto empresário é coordenar e integrar resultados - 130 : duro (vide virtudes do empresário) : em que se organiza e aplica o conhecimento - 376 : frutos - 543 : “impróprio para cavalheiros bem-nascidos” - 88 : instrumento de enobrecimento - 108 :



para a realização de propósitos comuns - 376 : para meus pais, qualquer tipo de trabalho era dignificante - 95 : participativo e democrático - 376 : sua utilidade - 481 : x planejamento - 323, 480

tradição x inovação - 501 trajetória de vida - 150 tranqüilidade e segurança daqueles que integram a

Organização - 494 transição de gerações: primeira - 45 : segunda - 46 três gerações ou idades - 63 três níveis x três idades - 62 três responsabilidades básicas do Líder Empresarial - 362 Tríade Acionista/Empresário/Cliente (Figura V) - 117 tríade do mundo dos negócios - 115 : (Figura IV) - 117 turbulências - 420 “turn key” - 285 tutelagem – 140

U UHE Acaray II - 280, 285 UHE Capivara - 278, 279 UHE Itaipu - 279, 280 unidade de medida - 423, 437 unidade de medida mais adequada - 522 unidade de pensamento e ação - 414 universidade x empresa - 370 urgente x importante - 214 Urubupungá: complexo hidrelétrico - 283 USIMINAS - Usinas Siderúrgicas de Minas Gerais - 283 Usina de Xisto - 282 Usina Piloto de Tremembé - 281, 282 usina siderúrgica a carvão vegetal no Paraguai - 285 usinas de açúcar - 87 usinas nucleares - 268 útil e inovador : x inútil e superado - 256 útil e inovador: integrar à cultura da Organização – 256

V vaidade - 258, 502, 512 Vale da Ribeira - 283 Vale do Paraíba - 281 Valladares, Francisco - 171 valor: agregação - 439 : agregado alto - 430, 431 : agregar

- 539 : criação e agregação - 515 valores morais - 290 valorização do patrimônio - 361 Vargas, Getúlio - 171 veículos sobre esteiras - 276 velho x novo - 414, 431 velhos: com os mais velhos sempre se aprende - 491 vendo, tratando e pelejando - 114 verdade, eficácia e eficiência: em vez de filhas da

autoridade, são rebentos do tempo e da experiência - 98

verdade: ama esconder-se - 469 viabilidade econômica: estudo - 189 Viard, Antonio Carlos - 21 Victor Hugo - 536

vida adulta - 233 vida democrática - 13 : princípios - 376 vida empresarial - 10 : conhecimento adquirido na escola x

sabedoria para aplicá-lo - 69 : dados, fatos, atos e resultados - 468 : hábitos - 291 : início - 113 : qualidade x quantidade - 302

vida produtiva - 65 : do Jovem - 70 vida: lado bom - 242 : lado negativo - 242 : preparação -

540 : qualidade - 451 : trajetória - 150 vila residencial - 165, 166 virtudes - 236 : do empresário - 201 : não puramente

racionais - 156 : praticá-las com vistas ao sucesso - 532

visão do futuro - 513 visão empresarial x visão aristocrática - 88 visão empresarial x visão burocrática (Tabela II) - 204 visão: vide virtudes do empresário visualizar e discernir sobrevivência e crescimento, de um

lado, e perpetuidade, de outro - 467 visualizar o futuro - 467 vocação - vide também caráter vocação empresarial - 299 vontade - 156, 241, 318 : constante de inovar - 464 : de

fazer acontecer - 418 : impor - 242 : de servir - 226, 383, 403, 511 : de servir ao próximo - 150

W Werneck, Vera Rudge - 462 Wilson Sons & Cia. - 171

X xisto – 281

Z zelo - 344 : ainda maior do que o do Cliente - 119



Datas 4.500 anos atrás - 317 1860 - 98 1920 - 45, 87 1939 - 113 1940 e 1945 - 275 1941, 42 e 43 - 114 1943: 11 de dezembro - 115 1944 - 130, 296, 502 : março - 115 1946 - 276 1948 - 131 1949 - 163 1951 - 172 1952 - 178 1953/1954 - 178 1954 - 169, 178, 267 1955 - 282 : 12 de abril - 282 1967 - 284 1968: maio - 292 1970: março - 292 1975 - 285 1976 - 285 1977 - 45 1979 - 273, 274 1981 - 45 1986 - 307 1987 - 430, 542 1988 - 46 : 20.01 - 413 1989: 11.08 - 413 : 11.12 - 413, 414 1990: 14.12 - 415 1991: janeiro - 501 6/7 anos - 97 10 anos - 233 11/12 anos - 101 12 aos 20 anos - 234 120 anos - 425 120/130 anos - 99 14 anos - 103 14 e 18 anos - 107 14/15 anos - 104, 107 18 anos - 108, 109 20 aos 25 anos - 234 23 anos - 118 24 anos - 90, 130 28 anos - 131 29 anos - 172 35 anos: últimos - 281 48 anos - 155, 236 “crack” da Bolsa de Nova York (1929) - 274 anos de guerra - 275 anos 20: vide década de 20 década de 20 - 97 década de 30 - 275 década de 40 - 89, 118, 155, 163, 206, 262, 275, 276, 416 década de 50 - 147, 160, 169, 171, 178, 202, 267, 268,

277, 291 década de 60 - 268, 278, 283, 284, 369 década de 70 - 120, 268, 279, 280, 284, 292, 293 décadas de 50 e 60 - 417 décadas de 60 e 70 - 417 Primeira Guerra Mundial - (1914 -1918) - 45, 87

Século XX: primeiras décadas - 90 Segunda Guerra Mundial - (1939 - 1945) - 45, 84, 113,

118, 132, 275



Créditos Coordenação Editorial

Sebastião Freitas Minutas Audiplan Assessoria S/C LTDA

Alexandra Gil Viard Diagramação Antropus Serviços Educacionais S/C LTDA Revisão das Minutas Sandra Lourenço Gomes

Revisão dos Originais Paulo Siqueira

Projeto Gráfico José Vilembaldo

Ficha Catalográfica

Olga Maria Menezes Ilustrações Riscos & Rabiscos

Este livro foi digitado em Carta Certa 3 e diagramado em Page Maker 4.0. Originais impressos em “laser” HP III. Impresso na Lamgraf e encadernado na Berkovitz.

Versão para Internet: Passo a Passo Tecnologia em Educação e Treinamento Ltda.



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Educação Pelo Trabalho - educandus.net.br · “Mudam-se os tempos, mudam-se as vontades, muda-se o ser, muda-se a confiança; todo o mundo é composto de mudanças, tomando sempre