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18 a 20 de Agosto. Belém, PA
Elaboração de um plano de ação para diminuição de perdas em uma
empresa refinadora de óleo de palma
Endrew da Silva Pinheiro (UEPA) – [email protected]
Guilherme Freitas Coelho (UEPA) – [email protected]
Marcos Rafael Barbosa Figueiredo (UEPA) – [email protected]
Pedro Henrique Borges Petroli (UEPA) – [email protected]
Resumo: Este estudo tem como objetivo a elaboração de um plano de ação para a diminuição de perdas e
paradas não planejadas em uma empresa refinadora de óleo de palma localizada na cidade de Belém do Pará.
Para tal, foram coletados, analisados e estratificados os dados referentes às ordens de serviço de manutenção
corretiva, com a utilização do ciclo PDCA e auxílio do Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa-Efeito e Técnica
dos 5 Por quês, chegando como foco de ação o equipamento filtro-prensa F 1401. Como resultado foi sugerido a
troca do material das mangueiras do filtro-prensa que apresentavam rompimento por ressecamento.
Palavras-chave: Controle de Qualidade; Controle de Falhas; Plano de Ação; Refinaria; Óleo de Palma.
1. Introdução
O óleo de palma (ou óleo de dendê) é um produto extraído do fruto da palmeira oleaginosa
Elaeis guineensis, o dendezeiro, também conhecido como palmeira-de-óleo-
africana, aabora, palma-de-guiné, palma,dendém (em Angola), palmeira-dendém ou coqueiro-
de-dendê, originária da Costa Ocidental da África (Golfo da Guiné). Segundo a Companhia
Nacional de Abastecimento (2006, p. 03), “no Brasil, o Pará é o principal produtor, com 70%
da produção nacional, em seguida vem os estados da Bahia e Amapá.”
Ainda segundo o órgão, o óleo de palma ocupa o 2º lugar em produção mundial de óleos e
ácidos graxos, representando 18,49% do consumo mundial. Para Homma et al. (2000) e
Veiga e Furia (2000) apud Bastos et al. (2001, p. 565),
a importância do cultivo do dendezeiro na Amazônia e, notadamente, para o estado
do Pará, está associada com vários aspectos, incluindo: alta produção de óleo vegetal
que é utilizado nas indústrias de cosméticos, de sabões, de alimentos e até como
combustível alternativo; alta capacidade de fixação de carbono e de proteção do solo
contra erosão; importante alternativa para a ocupação das áreas desmatadas
propícias para essa cultura e grande fonte de emprego e renda.
A empresa analisada fornece o óleo de palma refinado descristalizado (oleína) para diversas
outras grandes companhias que necessitam de um abastecimento rápido de material, logo os
lead-times do processo produtivo necessitam ser bastante reduzidos, assim, há a importância
de todo o maquinário não sofrer paradas desnecessárias.
Dada as importâncias macroeconômicas do óleo de palma e as características da cadeia
produtiva relacionada, foi elaborado um plano de ação para redução de perdas e paradas de
maquinário não programadas pelo setor de manutenção.
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2. Controle de Qualidade no Processo Produtivo
Segundo Werkema (1995) um processo pode ser definido como um conjunto de causas que
têm como objetivo produzir um determinado efeito, o qual é denominado produto do
processo. Ainda de acordo com a autora um processo pode ser dividido em uma família de
causas: insumos, equipamentos, informações do processo ou medidas, condições ambientais,
pessoas e métodos ou procedimentos.
A gestão da qualidade no processo pode ser definida, de forma sucinta, como direcionamento
de todas as ações do processo produtivo para o pleno atendimento do cliente. A estratégia
básica para tanto consiste, exatamente, na melhor organização possível do processo, o que se
viabiliza ao longo de três etapas: a eliminação de perdas; a eliminação das causas das perdas e
a otimização do processo (PALADINI, 1995).
3. Falhas no processo
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), uma forma evidente de aprimorar o
desempenho das operações é prevenir falhas. Para o autor sempre há a probabilidade de que
as coisas possam sair erradas, entretanto aceitar esta afirmação não é o mesmo que ignorar
essas ocorrências. Além disso, de modo geral, nem todas as falhas são igualmente sérias,
algumas são incidentais e não podem ser percebidas e outras podem causar efeitos
catastróficos. Cabe às organizações a discriminação dos diversos tipos de falhas e suas
prioridades de correção, prestando atenção àquelas que são mais críticas.
Para Werkema (1995), um processo pode ser visto como um conjunto de causas de variação
que podem provocar mudanças nas diversas características da qualidade dos produtos, o que
poderá dar origem a produtos defeituosos. Ainda segundo a autora, a redução da variabilidade
dos processos permite a produção de itens cuja característica da qualidade de interesse esteja
próxima a um valor alvo desejado e dentro dos limites de especificação estabelecidos.
4. Métodos de Análise e Soluções de Problemas
Para Pujo e Pillet (2002 apud CAMPAGNARO et al., 2008, p. 5) os métodos de analise e
soluções de problemas (MASP), também denominados Ciclo PDCA de Melhorias
(WERKEMA, 1995),
são formados por um conjunto lógico e organizado de princípios, regras ou passos
que ajudam a avaliar, controlar ou melhorar um desempenho de um aspecto do
processo sobre a perspectiva da qualidade. Estes métodos servem como “guias” para
ações genéricas a serem tomadas em seqüência pré-estabelecida com o intuito de resolver o problema (não conformidade) e garantir a sua não reincidência.
De acordo com Werkema (1995) o Ciclo PDCA de Melhorias é constituído de quatro etapas
(Plan, Do, Check, Action), entretanto no presente artigo todos os esforços serão direcionados
somente a primeira, sendo subdividida em:
a) Identificação do Problema: Definir claramente o problema e reconhecer sua importância;
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b) Observação: Investigar os aspectos do problema com uma visão ampla e sob vários pontos
de vista;
c) Análise: Descobrir causas fundamentais;
d) Planejamento da Ação: Elaborar um plano para bloquear as causas fundamentais.
Para a execução dos MASP são utilizadas diversas ferramentas de qualidade, dentre elas as
principais são: Diagrama de Pareto, Brainstorming, Diagrama de Causa-Efeito (Diagrama de
Ishikawa), 5 Por Quês e 5W2H (Plano de Ação).
4.1. Diagrama de Pareto
O propósito do Diagrama de Pareto é distinguir entre as “poucas questões vitais” e as “muitas
questões triviais”. É uma técnica relativamente direta, que envolve classificar os itens de
informação nos tipos de problemas ou causas de problemas por ordem de importância
(geralmente medidas por “freqüência de ocorrência”). Pode ser usado para destacar áreas onde
investigações adicionais poderão ser úteis. A análise de Pareto é baseada no fenômeno de
relativamente poucas causas explicarem a maioria dos defeitos (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2009).
Segundo Campos (1999) o “Método de Análise de Pareto” permite:
a) Dividir um problema grande em um grande número de problemas menores e que são mais
fáceis de serem resolvidos com o envolvimento das pessoas da empresa;
b) Como o método é baseado sempre em fatos e dados, ele permite a priorização de projetos;
c) Da mesma forma, o método permite o estabelecimento de metas concretas e atingíveis;
4.2. Brainstorming
O brainstorming é uma técnica utilizada para se gerar o máximo de idéias possível sobre um
assunto, reunindo um grupo de pessoas envolvidas em determinado problema para, em um
curto espaço de tempo, apresentar todas as idéias que lhe venham à cabeça, as quais devem
ser listadas à medida que forem sendo produzidas. Espera-se que uma idéia ou palavra dita
por um participante proporcione inspiração a outro (PEINADO; GRAEML, 2007).
4.3. Diagrama de Causa-Efeito e a Técnica dos 5 Por quês
De acordo com Shiba, Graham e Walden (1997), para que a análise de causas seja um
processo passível de ensino e difusão, deve haver um processo explícito para que a
organização possa considerar as diversas causas possíveis de um problema. Esse processo gira
em torno da construção de um diagrama de causa e efeito. Sem este diagrama não há como
saber quão bem ou mal a equipe considerou as possíveis causas de um problema. O diagrama
de causa e efeito deve estar relacionado com um problema crítico identificado pelo Diagrama
de Pareto.
Ainda segundo os autores, uma consideração superficial na maioria das vezes gera um
diagrama com apenas um ou dois níveis de ramificações. Uma consideração aprofundada
geralmente produz um diagrama que investiga, principalmente, as causas básicas potenciais
ao responder “Por que esse resultado?” em até cinco níveis.
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4.4. Ferramenta 5W2H (plano de ação)
De acordo com Werkema (1995), a ferramenta consiste em definir O QUÊ (what) será feito,
QUANDO (when) será feito, QUEM (who) fará, ONDE (where) será feito, POR QUÊ (why)
será feito e COMO (how) será feito. Esta ferramenta inclui também a determinação da meta a
ser atingida e quantificada e a determinação dos itens de controle e dos itens de verificação
dos diversos níveis envolvidos.
5. Metodologia
Para o desenvolvimento do presente artigo, entrou-se em contato o com setor de manutenção
de uma empresa refinadora de óleo de palma a fim de se conseguir o histórico das ordens de
serviço de manutenção corretiva. Em seguida os dados foram estratificados com o auxilio de
Diagramas de Pareto.
Com a identificação dos serviços mais significativos e freqüentes, entrou-se em contato com
um representante da empresa a fim de identificar o efeito que estaria originando as ordens.
Em seguida, foi-se realizado um brainstorming e construiu-se um Diagrama de Causa e Efeito
para o problema, identificando também a sua causa mais provável.
Após, um plano de ação foi desenvolvido com o intuito de minimizar o problema em questão,
reduzindo os custos diretos e indiretos relacionados.
4. Desenvolvimento
4.1. Sobre a empresa
A corporação em estudo iniciou suas atividades em 1982 em Tailândia, um município do
interior do Pará, a 150 km de Belém, possuindo uma refinaria com capacidade de produção de
320 toneladas de óleo por dia, tendo seus processos de refino totalmente físicos, sem a
presença de quaisquer substâncias químicas.
O óleo de palma e seus derivados têm diversas aplicações no mercado de óleos e gorduras,
como frituras industriais, aspersão de extrusados, chocolates, massas, margarinas, cremes
vegetais, biscoitos, sorvetes, cosméticos, detergentes, sabões e sabonetes, além da produção
de biocombustível.
Devido à grande importância dos produtos gerados, é necessário que a empresa tenha uma
manutenção preventiva bem eficaz, de modo a evitar paradas não programadas de
equipamentos que gerem custos adicionais ao processo. Desta forma, as ordens de serviços de
manutenção corretivas foram analisadas a fim de identificar as principais causas de perdas
existentes no processo, propondo ao final um plano de ação corretivo.
4.2. Coleta e análise de dados
Primeiramente foram coletados os dados referentes às ordens de serviços corretivas no
período de 1º de janeiro de 2009 a 31 de dezembro do mesmo ano, totalizando 417
manutenções. As ordens são definidas em número, descrição, equipamento que apresentou
problema e a oficina relacionada, sendo que as descrições não são padronizadas.
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Em seguida as informações foram filtradas tomando como parâmetro os equipamentos, sendo
aplicado o Diagrama de Pareto para identificar onde se deveriam focar as ações (Figura 1). No
diagrama foram desconsideradas as máquinas que apresentaram menos de 5 ocorrências de
manutenção.
Figura 1 – Diagrama de Pareto para ordens de serviço de manutenção
Chegou-se ao resultado de 43 ocorrências no equipamento F 1401, resultando em um total de
18% dos serviços corretivos analisados. Foi escolhida, então, esta máquina para concentrar os
esforços de melhoria.
4.3. Estratificação do problema
O equipamento F 1401 (Figura 2) é um filtro-prensa que tem como função no processo filtrar
o óleo de palma refinado cristalizado, dando origem à oleína (óleo refinado descristalinizado)
e gerando como subproduto um extrato denominado estearina. O processo é iniciado com a
canalização do insumo para máquina até o preenchimento total das placas de filtração. Em
seguida a oleína, a 13º C, é canalizada por mangueiras até um reservatório, enquanto que a
estearina é despejada em um tanque abaixo do maquinário. Neste tanque o extrato é fundido a
60º C e transportado através de dutos para outro reservatório.
Figura 2 - Filtro-prensa F 1401. (1) Entrada de óleo; (2) Placas filtradoras; (3) Saída de oleína
Para o equipamento, ocorreram serviços de manutenção diversos, de maneira que, para
identificação da principal anormalidade, foi novamente aplicado o Diagrama de Pareto. Como
citado anteriormente, as descrições dos serviços não são padronizados, então para o segundo
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diagrama, com ajuda do responsável técnico, foram estratificados os dados em quatro grupos
conforme a figura a seguir:
Figura 3 – Diagrama de Pareto para manutenções na máquina F 1401
A troca de mangueiras foi a manutenção mais freqüente (19 ocorrências), gerando custos de
troca em média de R$4,05/metro. Estes custos não são considerados de grande significância,
porém os custos indiretos são de maiores proporções, visto que ocorrem perdas de material
(óleo) e de tempo em cada parada para a troca das mangueiras.
A ocorrência de 19 trocas em um ano pode não parecer significativo vide o tamanho da
companhia, mas, em entrevistas feitas com o responsável técnico, verificou-se que no ano de
2009 (ano de implementação do software de controle da manutenção) ainda não havia sido
feito capacitação de todos os colaboradores do setor, ocasionando perda de registro de dados.
Constatou-se que no ano de 2010, depois do treinamento de todos os trabalhadores do
departamento, o número de trocas é, em média, de 30 mangueiras por mês, o que torna o
estudo ainda mais relevante.
4.4. Análise de causa e efeito
Por meio de visitas e entrevistas informais com o representante da empresa chegou-se a
conclusão de que a troca das mangueiras é efetuada devido a eventuais rompimentos das
mesmas por ressecamento causando o vazamento da oleína. Acerca deste fato, junto ao
engenheiro responsável pelo departamento, foi feito um brainstorming para se chegar às
possíveis causas deste problema que foram inseridas no diagrama de causa e efeito a seguir:
Figura 4 - Diagrama de causa-efeito
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Dentre as causas analisadas, as que apresentam maior relevância, segundo o responsável
técnico, foi o choque térmico (temperatura interna de 13º C e externa de 60º C) que ocorre na
mangueira e o fato do material da mesma não suportar esta diferença de temperatura,
reduzindo a sua vida útil para um mês e meio a três meses.
Utilizando a Técnica dos 5 Por quês às duas causas citadas anteriormente, temos que:
a) Pergunta 1: Por que as mangueiras ressecam? Porque as mangueiras não suportam grandes
variações de temperatura (choque térmico).
b) Pergunta 2: Por que as mangueiras não suportam grandes variações de temperatura?
Porque são feitas de um material inadequado.
c) Pergunta 3: Por que o material é inadequado? Porque possui vida útil baixa em relação ao
meio em que é utilizado.
Em função disso, algumas opções de material foram pesquisadas a fim de ser escolhido um
possível substituto. O material escolhido foi o silicone atóxico, pois apresenta características
ideais ao processo, tem o melhor custo-benefício comparado aos demais (aproximadamente
R$16,00/metro) e possui uma vida útil esperada de 6 a 9 meses.
4.5. Plano de ação
Após a escolha do material substituto, o seguinte Plano de Ação foi proposto:
a) “O quê?”: Compra das mangueiras de silicone e substituição (em dois momentos) das
mangueiras de plástico;
b) “Quando?”: A compra deve ser feita até o final do mês de julho de 2010 e, supondo um
prazo de entrega de 3 meses, deve ser feito um teste inicial de novembro de 2010 a abril de
2011 e, em seguida, a troca total deve ser feita até o final de março de 2011;
c) “Quem?”: Compra e supervisão pelo engenheiro chefe de departamento de manutenção e
troca pelos técnicos mecânicos;
d) “Onde?”: Troca de mangueiras será efetuada no filtro-prensa F 1401 da refinaria de óleo
de palma;
e) “Por quê?”: A substituição do plástico pelo silicone proporciona o aumento do tempo
necessário para a troca de mangueira, reduzindo assim o número de paradas não programadas
do equipamento e, consequentemente, da produção;
f) “Como?”: Primeiramente serão implementadas 15 mangueiras em 5 placas filtradoras
(uma em cada saída de uma placa) para averiguar a real eficiência das mesmas. Após 6 meses
de teste, caso o resultado seja o esperado, todas as mangueiras restantes devem ser
substituídas.
g) “Quanto?”: Para o primeiro teste serão gastos R$480,00. Para o próximo passo (troca de
todas as mangueiras de plástico) serão gastos aproximadamente R$864,00, sendo esperado um
aumento de aproximadamente 5 meses no tempo necessário para troca de cada mangueira.
5. Conclusão
O controle de qualidade de processo possui conjuntos de ferramentas de vital importância
para a redução de perdas e falhas, sendo possível analisar, planejar ações e corrigir as causas
principais de um problema específico.
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Na empresa estudada, o problema de rompimento das mangueiras já persistia por alguns anos,
de modo que outras ações para eliminação do problema não foram eficazes. A substituição do
material das mangueiras foi a solução mais viável, visto que a melhor opção seria uma
modificação do projeto original da máquina, uma alternativa muito cara e dispendiosa para a
companhia.
Algumas limitações encontradas neste estudo, como a falta de um histórico prolongado de
ordens de serviço devido a recente implementação do banco de dados, obrigou uma
interpretação mais qualitativa do problema. Em complemento ao desenvolvimento deste
trabalho, é sugerido que sejam executadas as etapas Do, Check e Action do ciclo PDCA para
que o plano de ação desenvolvido possa ser devidamente executado.
Referências
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PEINADO, Jurandir; GRAEML, Alexandre Reis. Administração da Produção: operações industriais e serviços. Curitiba: UnicenP, 2007.
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WERKEMA, Maria Cristina Catarino. Ferramentas Estatisticas Básicas para o Gerenciamento de
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