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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE SÃO CARLOS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO NA PEQUENA EMPRESA: UM ESTUDO DE CASO.
São Carlos
2014
10
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PEDRO DE CARVALHO MIYAKE
Trabalho de Conclusão de Curso
ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO NA PEQUENA EMPRESA: UM ESTUDO DE CASO - EESC jr.
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Escola de
Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo
para obtenção do título de Engenheiro de Produção
Mecânica
Orientador: Prof. Dr. Edmundo Escrivão Filho
São Carlos
2014
12
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RESUMO
MIYAKE, P. C., (2014). “Elaboração e Implementação do Planejamento Estratégico na Pequena
Empresa: Um Estudo de Caso”. Trabalho de Conclusão de Curso. São Carlos : EESC –USP.
O presente estudo tem por objetivo identificar os resultados da realização e execução de um
planejamento estratégico, adaptado dos moldes de um planejamento para grandes empresas,
aplicado na Empresa Júnior dos Alunos da Escola de Engenharia de São Carlos. A empresa
analisada no estudo de caso a Empresa Júnior dos Alunos da Escola de Engenharia de São Carlos
e tal análise dividida em duas etapas. A primeira é a análise da organização antes da adoção de um
planejamento estratégico formalizado. A segunda aborda a implementação de um processo formal
de elaboração e execução da estratégia, dado após uma parceria com uma empresa de consultoria
estratégica. A pesquisa foi realizada por meio do uso de roteiros de estrevista, aplicados em três
colaboradores da empresa júnior. Os resultados que puderam ser observados foram a melhoria da
visão estratégica em todos os níveis da organização, o alinhamento dos processos e projetos com
o planejamento estratégico, o maior envolvimento dos colaboradores com a estratégia e a
importância da definição da finalidade da empresa para o planejamento estratégico bem como do
porte da empresa para a elaboração dos indicadores. A principal contribuição é auxiliar a pequenas
empresas a viabilizarem o seu planejamento estratégico formal.
Palavras chave: Planejamento Estratégico, Formulação da Estratégia, Implementação da
Estratégia, Pequena Empresa, Empresa Júnior.
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ABSTRACT
The present work has by purpose to identify the results of strategic planning and
implementation process in a small company, adapting well stablished models created for large
companies. The analisys consists of a study case of the Junior Enterprise of the Students of the São
Carlos Engineering School and is dived in two stages. The first stage focusses on analyzing a
previous non-formalized strategic planning process adopted by the junior enterprise. The second
stage focusses on the formalized strategic planning and implementation process adopted by the
organization with the colaboration of a strategic consultancy enterpsie. The results that could be
observed were: the improvement of the strategy understanding in all company levels, the alignment
of processes and projects with the strategic planning, the greater involvement of the company’s
colaborators with the strategy and the importance of both company finality and size for the
strategic plan and for the performance indicators creation, respectively.
Keywords: Strategic Planning, Strategy Formulation, Strategy Implementation, Small Businesess,
Junior Enterprise.
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................................. 9
1.1. Contextualização do Tema da Pesquisa .................................................................................... 9
1.2. Caracterização do Tema da Pesquisa ........................................................................................ 9
1.3. Formulação do Problema ........................................................................................................ 10
1.4. Declaração do Objetivo .......................................................................................................... 11
1.5. Relevância do Tema da Pesquisa ............................................................................................ 12
2. ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ........................................................................................ 13
2.1. Conceito de Estratégia e Administração Estratégica ................................................................ 13
2.2. Processo Gerencial de Elaboração e Execução da Estratégia ................................................... 14
3. EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA E BALANCED SCORECARD............................................. 21
3.1. Perspectiva Financeira ........................................................................................................................... 22
3.2. Perspectiva dos Clientes ........................................................................................................................ 22
3.3. Perspectiva dos Processos Internos ....................................................................................................... 23
3.4. Perspectiva do Aprendizado Organizacional ....................................................................................... 23
3.5. Mapas Estratégicos ................................................................................................................................ 23
4. EMPRESA JUNIOR .................................................................................................................... 25
4.1. Panorama Histórico ..................................................................................................................... 25
4.3. Empresa júnior como pequena empresa ....................................................................................... 26
4.2. EESC jr. ..................................................................................................................................... 26
5. MÉTODOS DE PESQUISA ........................................................................................................ 29
5.1. Caracterização da Pesquisa ..................................................................................................... 29
5.2. Técnicas de Coleta de Dados .................................................................................................. 30
5.3. Técnicas de Análise de Dados ................................................................................................ 31
5.4. Questões da Pesquisa ............................................................................................................. 32
6. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS .......................................................................... 33
6.1. Apresentação e análise dos dados: anterior a 2013 .................................................................. 33
6.1.1. Sobre o processo de planejamento estratégico ................................................................. 33
6.1.2. Sobre a elaboração da estratégia ..................................................................................... 35
6.1.3. Sobre a comunicação da estratégia .................................................................................. 37
6.1.4. Sobre a declaração de alvos estratégicos ......................................................................... 38
6.1.5. Sobre a implantação de alvos estratégicos ....................................................................... 40
16
6.2. Apresentação e análise dos dados: após 2013.......................................................................... 41
6.2.1. Sobre o processo de planejamento estratégico ................................................................. 41
6.2.2. Sobre a elaboração da estratégia ..................................................................................... 44
6.2.3. Sobre a comunicação da estratégia .................................................................................. 45
6.2.4. Sobre a declaração de alvos estratégicos ......................................................................... 46
6.2.5. Sobre a implantação de alvos estratégicos ....................................................................... 49
6.3. Discussão dos Resultados ....................................................................................................... 50
6.4. Proposta de compreensão de atuação da EESC jr. (CANVAS) ................................................ 54
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................................... 57
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................. 59
APÊNDICE I – Roteiro de Entrevista ................................................................................................ 64
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1. INTRODUÇÃO
1.1. Contextualização do Tema da Pesquisa
A partir a disseminação em massa das tecnologias de informação e da globalização, por volta
da década de 1980, as grandes organizações encontraram-se em um ambiente altamente
competitivo e mutável. Hoje é possível realizar transações em praticamente qualquer local do
globo. No mundo contemporâneo e sociedade nele inserida são, de certa forma, institucionalizados
e compostos por organizações. Estas organizações têm o papel de planejar, coordenar, dirigir,
executar e controlar as atividades relacionadas à prestação de serviços ou à produção de bens de
consumo (CHIAVENATO, 2003). Esta composição de sociedade, avanços tecnológicos e
melhorias sociais e econômicas exigem das organizações um esforço cada vez maior para adquirir
vantagem competitiva. Neste contexto, a administração estratégica tem papel chave para coordenar
esforços, estabelecer metas e objetivos e traçar o caminho que permitirá atingi-los (THOMPSON;
STRICKLAND, 2008).
1.2. Caracterização do Tema da Pesquisa
Cada vez mais os consumidores exigem respostas do mercado às suas necessidades e cada vez
mais empresas inovadoras identificam nichos de mercado e demandas não exploradas, adquirindo
vantagem perante a concorrência. A fim de se diferenciar, manter a saúde financeira da empresa e
gerar retorno para os acionistas e para os clientes, os administradores são exigidos em relação a
planejamento e leitura da situação do ambiente no qual está inserida a sua organização. As
demandas se mostram crescentes em todos os setores e os clientes se tornam agentes críticos das
ações da empresa. Isso acarreta no fortalecimento das grandes corporações que atuam como
agentes pressionadores, uma vez que estes têm acesso ao capital, ao conhecimento e à experiência
de mercado.
No contexto de mercado competitivo, mensurar o desempenho da organização é de grande
importância, uma vez que está diretamente relacionado com metas estratégicas da empresa. Tratar
da pequena empresa pensando somente em indicadores financeiros não é mais suficiente para
garantir produtos competitivos no mercado e sucesso no planejamento a longo prazo. A utilização
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correta dos princípios do Balanced Scorecard (BSC) como um sistema de gestão pode
proporcionar uma visão sólida do desempenho organizacional.
1.3. Formulação do Problema
A literatura da área de administração, no geral, trata a pequena empresa como uma grande
empresa em estágio inicial de desenvolvimento, ignorando suas particularidades. Existe uma
infinidade de classificações para o porte das empresas e inúmeros critérios para efetuar tais
classificações.
Pequenas empresas, em geral, possuem características únicas, fator que as diferencia das
grandes empresas quer seja nas práticas operacionais, na utilização de técnicas de gestão
organizacional ou na utilização de ferramentas gerencias. Neste viés, segundo Leone (1999), as
pequenas empresas não devem receber o mesmo tratamento das grandes empresas em escala
menor. É necessário que adaptações aos modelos aplicados em grandes empresas sejam feitas para
que se possa atender os objetivos de ações gerenciais das pequenas empresas (LEONE, 1999).
Nesta perspectiva, os benefícios do BSC podem ser justificáveis e significativos para as
pequenas empresas, cujo foco é predominantemente o resultado financeiro positivo. Pequenas
empresas se encontram, normalmente, lutando pela sobrevivência e com dificuldade para planejar
o futuro, tornando difícil o planejamento a longo prazo. A maioria das pequenas empresas
requerem baixo volume de informação para executar suas operações e avaliar seu desempenho, se
comparadas a grandes empresas. Mesmo assim, a informação e a comunicação são cruciais a
pequena empresa. Portanto, apesar do escopo e magnitude da avaliação de desempenho da
organização ser menor nas pequenas empresas, a necessidade e os benefícios de um sistema de
medição de performance são fundamentais para qualquer porte de empresa (VON BERGEN;
BENCO, 2004).
Em uma empresa júnior, as peculiaridades não são diferentes em relação às das pequenas
empresas. O formato da empresa júnior permite que uma estrutura organizacional hierárquica atue
na coordenação e gerenciamento de uma pequena empresa, visto que tanto em faturamento quanto
em número de funcionários, a empresa júnior pode ser encarada como uma pequena empresa
prestadora de serviços.
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O BSC, como ferramenta de gestão estratégica, que visa transformar a missão da empresa em
indicadores mensuráveis, fornecerá resultados quantitativos que demonstrem a efetividade do
planejamento realizado com base nas metas definidas. Assim, com base nas peculiaridades
descritas, a presente pesquisa visa responder a seguinte pergunta:
Quais os benefícios e dificuldades encontrados na elaboração e execução do
planejamento estratégico em uma pequena empresa, com base nos modelos de planejamento
das grandes empresas?
1.4. Declaração do Objetivo
O objetivo principal deste trabalho é identificar os resultados da realização e execução de
um planejamento estratégico, adaptado dos moldes de um planejamento para grandes
empresas, aplicado na Empresa Júnior dos Alunos da Escola de Engenharia de São Carlos
(EESC jr.).
O alcance do objetivo envolve elaborar um roteiro de entrevista a ser aplicado à alta gestão,
que será dividido em dois momentos. O primeira abordará a forma como o planejamento
estratégico era realizado anteriormente à uma formalização do processo estratégico. O segundo
momento será dedicado à análise do processo de planejamento após uma parceria com uma
consultoria estratégica, que auxiliou a empresa júnior em elaborar uma estrutura formal. A análise
será pautada na comparação das estruturas formal e informal, nos resultados e nas dificuldades e
problemas encontrados de cada processo. Além das entrevistas, documentos e relatórios também
serão avaliados de forma qualitativa para enriquecer as análises.
12
1.5. Relevância do Tema da Pesquisa
De acordo com o Anuário de Trabalho nas Micro e Pequena Empresas de 2012, divulgado em
conjunto pelo DIEESE - Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos e
pelo SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas:
"O bom desempenho da economia brasileira no período 2000-2011, aliado às
políticas de crédito, impulsionou o crescimento de micro e pequenas empresas
(MPE) no país e confirmou sua expressiva participação na estrutura produtiva
nacional. Entre 2000 e 2011, verificou-se aumento do número de
estabelecimentos das MPEs e do emprego gerado por estes estabelecimentos. Em 2011, as MPEs responderam em média por 99% dos estabelecimentos, mais da
metade dos empregos formais de estabelecimentos privados não agrícolas do país
e por parte significativa da massa de salários paga aos trabalhadores destes
estabelecimentos. Seguindo o movimento de formalização de toda a economia,
cresceu também o número de empregos com carteira de trabalho assinada, assim
como o rendimento médio real recebido" (SEBRAE, 2012, p.27).
Segundo dados da organização Global Entrepreneurship Monitor (GEM), na faixa de 18 à 64
anos da população, o Brasil cresceu de 8.2% para 11.3% de pessoas que possuem um novo negócio
à mais de 3 meses mas não mais do que 48 meses. Comparando com os Estados Unidos, que obteve
um decréscimo de 5.2% em para 4.1% no mesmo período ou com a China, decréscimo de 9.4%
para 7.4%, também no mesmo período, observa-se que há grande potencial empreendedor no
Brasil e que a vontade de empreender do brasileiro continua crescendo. Ainda, segundo o GEM,
em relação ao índice de medo da falha no Brasil vem decrescendo, de 38% para 31% da população.
Isto reflete na necessidade da formalização de um planejamento estratégico para pequenas
empresas, que vem crescendo em número e que possui gerentes ou proprietários cada vez mais
destemidos em relação a iniciativa de empreender.
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2. ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
2.1. Conceito de Estratégia e Administração Estratégica
O conceito de estratégia já foi abordado por diversos autores ao longo do tempo, produzindo
um número significativo de diferentes definições. Isto é devido a estratégia ser um conceito
multidimensional e situacional, dificultando o consenso convergente uma única definição
(HAMBRICK, 1983). Segundo Cabral (1998), devido a abrangência do tema, a conceituação de
estratégia apresenta um paradoxo, devido ao fato de exigir integração de teorias e enfoques
distintos, impedindo uma compilação dos seus conceitos e abordagens de forma única. Alguns
aspectos, porém, são abordados de forma semelhante e convergente que fundamentam os alicerces
do conceito de estratégia. Apesar de muito do conteúdo e dos processos de formação da estratégia
serem abordados de formas diversas, estes se assemelham no modo com o qual os autores
entendem a concepção da organização e o seu funcionamento.
De acordo com Chandler (1962), a estratégia é a determinação dos objetivos básicos de longo
prazo de uma empresa e a adoção das ações adequadas e mobilização de recursos para atingir esses
objetivos.
Para Mintzberg (1988), estratégia é uma força de mensuração entre a organização e o meio
ambiente: um padrão no processo de tomada de decisões organizacionais para fazer face ao meio
que a circunda.
Segundo Thompson e Strickland, estratégia é o plano de ação da administração que visa
coordenar as operações da empresa. A elaboração da estratégia é uma formalização de um acordo
gerencial visando a adoção de um mesmo plano de ação que promova o crescimento da
organização, satisfaça os clientes, auxilie nos fatores competitivos, direcione as operações e
fomente a saúde financeira da empresa (THOMPSON; STRICKLAND, 2008).
Para Kotler (1975), planejamento da estratégia consiste em uma metodologia gerencial que
auxilia no estabelecimento um norte que guiará a organização, que permitirá um maior
envolvimento e entre empresa e o meio ambiente no qual ela está inserida. Portanto, o
planejamento da estratégia é um método sistemático que visa coordenar a construção da estratégia,
baseando suas diretrizes nas relações das organizações e o meio ambiente.
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A estratégia, porém, não é estática ao longo do tempo, o que demanda que o planejamento
estratégico seja uma ação contínua. Portanto, a empresa precisa estar disposta e disponível para
realizar alterações em sua estratégia de acordo com as variações das condições do meio mutante,
como inovações tecnológicas, ações dos concorrentes, flutuação das necessidades e do perfil dos
clientes, oportunidades em novos mercados, alterações no cenário econômico, entre outras
(THOMPSON; STRICKLAND, 2008). Neste viés, Thompson e Strickland afirmam que a
estratégia de uma empresa é uma combinação de iniciativas proativas e ajustes reativos. Pro-
ativamente, busca-se melhorar o desempenho financeiro e da vantagem competitiva da
organização e reativamente, se toma atitudes de resposta à acontecimentos não previstos no
planejamento estratégico inicial. Dessa forma, a estratégia da empresa evolui de acordo com o
descarte pelos gerentes de elementos obsoletos ou ineficazes, adaptando a estratégia a necessidade
atual (THOMPSON; STRICKLAND, 2008).
Administração estratégica é, então, um conjunto de orientações, decisões e ações estratégicas,
visando o longo prazo, que podem proporcionar um excelente desempenho da organização
(THOMPSON; STRICKLAND, 2008). Sendo assim, a administração estratégica analisa
profundamente os ambientes internos e externos, formula a estratégia a longo prazo, executa a
estratégia e avalia e controla o desempenho organizacional.
2.2. Processo Gerencial de Elaboração e Execução da Estratégia
Segundo Thompson e Strickland (2003, p.19):
"O processo gerencial de elaboração e execução da estratégia de uma empresa
inclui cinco fases inter-relacionadas e integradas:
Desenvolver uma visão estratégica quanto à direção que a empresa
precisa seguir e qual deve ser seu foco em
produtos/mercado/clientes/tecnologia futuros.
Determinar objetivos e usa-los como referencial para medir o
desempenho e o progresso da empresa
Elaborar uma estratégia para cumprir os objetivos e conduzir a empresa
ao longo de percurso estratégico que os clientes traçaram.
Implementar e executar de modo eficiente e eficaz a estratégia
escolhida.
Avaliar o desempenho da empresa e dar início a ajustes corretivos na
direção, nos objetivos, na estratégia ou na execução de longo prazo
diante da experiência presente, das condições em alteração, das novas
ideias, e das novas oportunidades."
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Para representar estas etapas, a figura 1 é apresentada:
Figura 1: Processo de Elaboração e Execução da Estratégia. Fonte: Thompson e Strickland, 2003, p.20.
Para o melhor entendimento das etapas, elas serão descritas com maior profundidade, a seguir,
segundo Thompson e Strickland (2003):
Etapa 1: Desenvolvimento de uma visão estratégica
A visão estratégica consiste nas opiniões e conclusões da alta gerência em relação à direção
na qual a empresa deve rumar e ao foco em produto/ mercado/ tecnologia/ cliente. Basicamente, a
visão estratégica deve responder a pergunta "onde queremos chegar" e justificar o motivo de tal
escolha. A visão deve ser distinta e específica a fim de se tornar palpável e visual para todos os
colaboradores e ao mesmo tempo prover uma perspectiva futura de crescimento. Segundo
Dornelas (2011), a declaração da visão guia a direção a ser seguida pela empresa e é algo que deve
sempre ser buscado.
Comunicar essa visão a todos os colaboradores em todos os níveis hierárquicos é
indispensável, pois ela agirá como elemento motivador. Sem saber onde se quer chegar, os
colaboradores perdem o foco e deixam de entender ou, até mesmo, de executar a estratégia.
Desenvolvimento de uma
visão estratégica
Determinação de objetivos
Elaboração de uma
estratégia para alcançar os objetivos e
a visão
Implementação e
execução da estratégia
Acompanhamento dos
desdobramentos. avaliação do
desempenho e realização dos
ajustes corretivos
Revisar conforme necessário diante do desenvolvimento real, das novas
oportunidades ideais
16
Para se obter resultados em relação a comunicação da visão, alguns aspectos podem ser
relevados durante a sua elaboração: relevar a essência da visão em um slogan (transmitir a visão
em uma frase simples e fácil de ser lembrada), quebrar a resistência a uma nova visão estratégica
(deve haver entendimento das motivações que levaram a tal visão por parte de todos os
colaboradores), reconhecer os pontos de inflexão estratégicos (pontos sobre os quais mudanças
drásticas são requeridas a fim de se viabilizar o alcance da visão) e compreender os retornos de
uma declaração de visão clara (concretização das decisões da alta gestão, direcionamento das
decisões, comprometimento dos demais colaboradores, orientação gerencial e visão de futuro).
Também nesta primeira etapa, missão e valores são criados ou revisados. A missão é a
identidade da empresa e, por meio dela, é possível identificar qual a vocação, razão de existir da
organização. A luz de Fischmann e Almeida (1991), o planejamento estratégico viabiliza o
cumprimento da missão e é deste modo que a empresa se aproxima da sua visão.
Valores de uma organização ajudam na compreensão do perfil dos colaboradores desta
organização. Eles estão reflexos de aspectos humanos e sociais da empresa e de como a empresa
se relaciona com o ambiente na qual está inserida. O compromisso dos funcionários de uma
empresa é fortemente influenciado do grau de identificação com os valores da organização
(McDONALD, 2002).
Etapa 2: Determinação de objetivos
Segundo Fischmann (1987), a definição de objetivos e metas é a base para se estabelecer quais
seriam os resultados esperados a partir da implantação das estratégias elaboradas. Ao se determinar
os objetivos, o administrador está transformando uma visão mais abrangente em alvos de
desempenho específicos. Objetivos definidos refletem o compromisso dos gerentes na obtenção
de resultados específicos, como taxas de produção, produtividade, nível de absenteísmo, de forma
quantificável e mensurável. Segundo Thompson e Strickland, "(...) os gerentes devem usar o
exercício de determinação de objetivos como uma ferramenta para impulsionar a organização a
desempenhar seu pleno potencial e produzir os melhores resultados possíveis." (THOMPSON;
STRICKLAND, 2003, p.30).
Esta etapa tem destaque particular, pois é nela em que ocorre a utilização do BSC, que visa
auxiliar na criação de indicadores traduzidos da visão, focando em seus quatro pilares: financeiro,
cliente, processos internos e aprendizado e crescimento. Esta ferramenta, assim como a criação de
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indicadores para os objetivos será melhor descrita no tópico três deste trabalho, Execução da
Estratégia e Balanced Scorecard.
Cabe ressaltar a importância de objetivos tanto de curto quanto de longo prazo. No curto prazo,
os objetivos podem sinalizar o andamento da organização em atingir suas metas de longo prazo e
mostra mais facilmente a necessidade de alterações na estratégia caso necessário. Também é
importante que haja objetivos em todos os níveis organizacionais, garantindo a mobilização de
toda a organização e seus colaboradores. A iniciativa estratégica e a fixação dos objetivos é um
processo Top-Down (de cima para baixo), ou seja, deve ter início na alta gerencia e ser repassado
para todos os níveis, aumentando assim o comprometimento das partes envolvidas.
O estabelecimento de objetivos estratégicos esta diretamente ligado ao entendimento das
capabilidades e recursos da organização e do ambiente no qual esta está inserida. Neste viés,
Andrews (1998) define a estratégia como o elo entre as diferentes áreas funcionais de uma empresa
com o ambiente que há cerca. Os objetivos da organização estão intimamente ligados às relações
entre estas e a sociedade.
Desta maneira, outro aspecto importante a ser ressaltado quanto a formulação e a execução da
estratégia é que, no cenário atual, a velocidade com que fatores externos se modificam e redefinem
configurações globais de mercado. Por exemplo, a crise economica mundial de 2008 modificou
profundamente as condições de praticamente todos os mercados do globo. Neste contexto, as
estratégias devem ser elaboradas não somente com base em análise de competidores como também
no estudo de negócios globais constantemente em mutação (BOSSIDY; CHARAN, 2005).
Estratégias devem incluir em suas formulações as análises de fatores internos e externos que
possam afetar o negócio como um todo. Análises mais amplas podem tanto minar concorrentes
quanto gerar novo segmento de mercado com base em práticas empresariais em outros países.
Etapa 3: Elaboração de uma estratégia para alcançar os objetivos e a visão
A elaboração da estratégia pode ser baseada em algumas perguntas relacionadas ao modo ou
forma de trazer crescimento a uma empresa, de satisfazer os clientes, de vencer a concorrência,
reagir a situações inesperadas do mercado, de gerir as áreas funcionais, entre outras. Visa
identificar qual das alternativas estratégicas se encaixa melhor para se atingir os objetivos traçados.
Apesar do grande papel do CEO (Chief Executive Officer) e da alta gerência na elaboração
da estratégia, as áreas funcionais e operacionais da organização exercem papel fundamental nessa
18
atividade. Os gerentes das atividades de linha de frente possuem o conhecimento técnico de suas
áreas, fundamental para a compreensão do funcionamento da aplicação da visão.
Neste sentido, podemos dividir as estratégias de uma empresa em três níveis hierárquicos:
corporativo, empresarial e das áreas funcionais, definidos à luz de Barbosa & Brodini (2004).
A estratégia corporativa visa o estabelecer o posicionamento em setores diferentes,
considerando o desempenho global. Esta, abrange quatro linhas de ação: desenvolver uma idéia
clara da missão, considerando o contexto da organização, definir as unidades de negócios de
acordo com s grupos de clientes e recursos necessários, alocar recursos às unidades de negócios
definidas e, por fim, desenvolver novas frentes de negócios para preencher possíveis lacunas no
plano estratégico.
A estratégia empresarial, ou do negócio, por sua vez, foca em uma linha de negócio específica,
desenvolvendo principalmente aspectos ligados à competitividade. Cada unidade de negócios
realiza um planejamento estratégico individualmente, a partir dos objetivos e metas corporativos.
As etapas de elaboração do planejamento estratégico da corporação e da unidade de negócios são
bastante semelhantes. As estratégias deste plano visam especificamente os produtos e serviços que
serão providos pela empresa.
Por último, as estratégias ligadas às áreas funcionais dizem respeito aos processos
empresariais específicos. Abordagem bastante aprofundada e detalhista, que gera a melhoria das
atividades críticas e atendimento de demandas específicas dos clientes. O impacto do planejamento
estratégico funcional é refletido diretamente nas funções de cada negócio. Este plano consolida os
requisitos funcionais que a organização deverá atender a fim de se atingir os objetivos corporativos
e da unidade de negócios.
As estratégias geradas no processo de elaboração, alinhadas a visão estratégica e visando
atingir os objetivos definidos gera a plano estratégico.
Etapa 4: Implementação e execução da estratégia
Esta etapa visa o gerenciamento da implementação e da execução focando nas operações. A
implementação da estratégia é a transformação ou tradução do planejamento realizado em ações
concretas, processos operacionais enquanto a execução de fato é o cumprimento real do plano ao
longo do horizonte de planejamento (FISCHMANN, 1987). As ações são definidas de acordo com
as diretrizes da estratégia e incluem os seguintes aspectos: primar pela capacitação e pelo
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aproveitamento de aptidões dos colaboradores, utilizar políticas e procedimentos enxutos, alocar
recursos de acordo com a criticidade das atividades, promover a cultura organizacional, reconhecer
o e incentivar o bom desempenho visando atingir os objetivos e utilizar as melhores práticas nas
atividades chave da organização.
Apenas um bom planejamento não é suficiente para se obter resultados excelentes e
diferenciação. A boa execução da estratégia é fundamental, pois garante que os planejamento está
sendo realizado de forma correta e coerente.
Certo e Peter (1993) estabelecem que a implementação da estratégia deve incluir cinco
estágios: mensuração das alterações necessárias para se implementar a nova estratégia, análise de
estruturas organizacionais quer permeiem ou resistam à estratégia proposta, tradução da cultura e
dos valores organizacionais e a forma como as pessoas afetam a organização, seleção da
abordagem mais apropriada às características da organização e validação da estratégia e avaliação
dos resultados.
Etapa 5: Acompanhamento dos desdobramentos, avaliação do desempenho e realização
dos ajustes corretivos
Nesta última etapa, ocorre o monitoramento do desempenho da execução das atividades
organizacionais e as flutuações no mercado e no ambiente no qual a empresa está inserida. Com
base na identificação de situações adversas ou mudanças no ambiente, são realizadas ações
corretivas no plano estratégico que podem abranger mudanças na visão, nos objetivos ou nos
métodos de execução da estratégia.
À luz de Oliveira (1993), é nesta fase em que ocorre a comparação entre o planejado e o
executado e se de fato, a organização se movendo em direção aos objetivos havia sido
estabelecidos (aproximação da visão). Parâmetros devem ser definidos a respeito da dinâmica de
avaliação de desempenho e de criação de planos de ação corretivos.
Ao passo que o a organização e seus fatores internos e externos se modificam, também a
estratégia deve ser modificada, a fim de se manter coerente e conferir à organização vantagem
competitiva. Novos cenários demandam objetivos renovados e, consequentemente, avanços nos
sistemas de medição e análise de desempenho. Neste ínterim, os modelos de planejamento
estratégico, em geral, estão alinhados ao conceito de melhoria contínua, presente nos mais diversos
tipos de sistema de gestão. A evolução de processos sujeitos à melhoria contínua em sua exceução
20
exige que os sistemas de medição acompanhem as mudanças (CARINA; ATTADITA; MARTINS,
2003). Sistemas de avaliação de desempenho obsoletos não produziram informações consistentes
para a tomada de decisões estratégicas. Assim, avaliações de desempenho e ações corretivas
também devem ser realizadas nos próprios sistemas de avaliação de desempenho.
As etapas do planejamento não explicitam uma forma concreta de como se realizar um
planejamento estratégico. O processo descrito é proposto de forma genérica, assim como demais
sistemas de gestão encontrados na literatura. Isto torna o modelo aplicável a uma grande
diversidade de empresas e em diversas situações distintas sem, entretanto, deixar de orientar a
execução de um planejamento estratégico. O modelo também permite o aprimoramento pelo
aprendizado, de modo a permitir melhorias contínuas durante o processo de implementação.
21
3. EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA E BALANCED SCORECARD
O Balancedo Scorecard (BSC) surgiu da necessidade de se obter as informações precisas e
coerentes a respeito do desempenho da organização. Estas informações, ou indicadores, deverem
estar alinhados com a visão estratégica da empresa e fornecer uma abordagem mais ampla, não se
prendendo somente a perspectivas financeiras. Esta ferramenta serve para complementar
indicadores financeiros, que somente mostram o desempenho passado, com indicadores de vetores
que refletirão em crescimentos e aumento de desempenho futuros (KAPLAN; NORTON, 1998).
Segundo Kaplan e Norton (1997), o BSC esclarece e reforça a necessidade dos indicadores
financeiros e não financeiros estarem atrelados ao sistema de informação, com acesso a todos os
níveis hierárquicos. Isto auxilia na compreensão dos impactos financeiros das ações e decisões
praticadas pelos colaboradores da linha de frente.
Fica claro, desta forma, que o BSC é uma ferramenta de auxílio da gestão estratégica, tendo
sua utilização alinhada com os conceitos da administração estratégica de planejamento e execução
da estratégia. Neste viés, o BSC visa atingir o esclarecimento e o consenso da estratégia, a
comunicação da estratégia, o alinhamento das metas, a identificação de iniciativas estratégicas, a
revisão periódica da estratégia e a retroalimentação das informações para aprofundamento do
conhecimento da estratégia (KAPLAN; NORTON, 1998).
O Balanced Scorecard, visando essa harmonização entre visão e estratégia da empresa e
perspectivas financeiras, está fundamentado em quatro pilares, a fim de se obter as perspectivas
mais relevantes para uma organização. As quatro perspectivas são: das finanças, dos clientes, dos
processos internos e do aprendizado organizacional e estão representadas na figura 2.
22
Figura 2: Estrutura do Balanced Scorecard. Fonte: KAPLAN e NORTON, 1997, p.10.
3.1. Perspectiva Financeira
Medidas financeiras são importantes pois é por meio delas que se pode fazer uma leitura do
retorno financeiro direto das ações consumadas. Tais métricas financeiras visam a leitura de
aspectos focados diretamente no retorno financeiro para a organização e possibilitam ações
corretivas para se atingir os objetivos financeiros (KAPLAN; NORTON, 1998). Costumeiramente,
medidas financeiras remetem a lucratividade, e podem ser traduzidas em retorno sobre capital
investido, receita operacional, valor econômico agregado, entre outros.
3.2. Perspectiva dos Clientes
A perspectiva do cliente auxilia a alta gestão a identificar os mercados alvo a serem explorados
pela organização e quais as medidas mais indicadas para acompanhar o desempenho dos
segmentos selecionados. Clientes insatisfeitos migram de um fornecedor ou empresa para outro
que atenda melhor suas necessidades. Performances insuficientes nestes indicados por estas
medidas podem significar um futuro declínio no desempenho da empresa. Algumas das medidas
utilizadas podem ser tamanho do mercado penetrado, satisfação do cliente, e retenção de clientes.
23
3.3. Perspectiva dos Processos Internos
Métricas baseadas nesta perspectiva auxiliam os gerentes a mensurar o quão bem os processos
de negócios estão sendo executados, e se seus produtos ou serviços estão de acordo com os
requisitos dos clientes (missão). Essas medidas devem ser cuidadosamente determinadas por
aqueles que possuem maior proximidade aos processos que se desejam medir e, não somente por
consultores externos. Alguns indicadores comuns são inovação em processos e serviços pós-venda.
3.4. Perspectiva do Aprendizado Organizacional
O foco da perspectiva do aprendizado organizacional visa estruturar o atendimento das
necessidades da organização para que esta gere crescimento e melhoria a longo prazo. Esta
perspectiva inclui o treinamento dos funcionários, e atitudes relacionadas à cultura organizacional
individual e da organização, que visem o aperfeiçoamento. Em uma organização que valoriza a
gestão do conhecimento, os funcionários devem estar em constante aprendizado. Algumas das
medidas exemplificadas por Kaplan e Norton (1998) são capacitação dos funcionários,
aprendizado e expectativa de crescimento, disponibilidade dos sistemas de informação e
motivação e empowerment. É importante ressaltar que, de acordo com Kaplan e Norton (1998), o
aprendizado não representa apenas o treinamento na perspectiva de quem aprende, mas também a
mentoria, facilidade de comunicação entre colaboradores e sistemas de informação baseados em
tecnologia.
3.5. Mapas Estratégicos
Mapas Estratégicos surgiram a partir do BSC como ferramenta de auxílio para a descrição do
planejemento estratégico. Os mapas são instrumentos visuais para se ligar a estratégia e ativos
intangíveis a processos agregadores de valor. Para se produzir um mapa estratégico é necessário
compreender as quatro perspectivas do BSC e qual a situação da organização que pretende adotá-
lo perante a estas perspectivas (KAPLAN; NORTON, 1998). A seguir, uma representação de um
mapa estratégico genérico. As perspectivas são elencadas conforme a priorização definida pela
empresa e, para cada perspectiva, são elaborados os objetivos. Por fim, são identificados os
vínculos entre os objetivos estratégicos.
24
Figura 3: Exemplo genérico de Mapa Estratégico. Fonte: autoria própria.
25
4. EMPRESA JUNIOR
4.1. Panorama Histórico
As empresas juniores têm sua origem na França, por volta de 1960, na L'Ecole Supérieure des
Sciences Economiques et Commerciales de Paris. O fator motivador foi a demanda por pesquisas
de mercado e consultorias em gestão, áreas de interesse de muitos estudantes. A ideia rapidamente
se difundiu e no fim da década de 1960 foi criada a primeira associação nacional de empresas
juniores. O intuito desta organização era prover diretrizes para o funcionamento das empresas
juniores da França (FEJESP, 2013).
Empresas juniores são organizações estudantis que proporcionam atividades que visam a
complementação da formação técnica dos alunos de graduação de instituições de ensino superior,
com enfoque prático na área de atuação da respectiva empresa júnior. Elas se encontram presentes
em diversas universidades e podem pertencer a diferentes tipos de faculdade e cursos.
A difusão do movimento empresa júnior se deu ao passar dos anos por todo o mundo, e após
cerca de vinte anos depois de seu início, ele chega ao Brasil, em 1988. A primeira empresa júnior
brasileira foi a Empresa Júnior da Fundação Getúlio Vargas (EJ-FGV). O embasamento para a
implantação de empresas juniores no Brasil veio pela parceria com Câmara de Comércio e
Indústria Franco-Brasileira. Ainda em 1988, mais duas empresas juniores surgiram, a empresa da
Universidade Federal da Bahia e a da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (FEJESP,
2013).
Empresas juniores (EJs) costumam contar com a colaboração da instituição de ensino ou de
algum departamento específico da universidade a fim de obter uma sede física, recursos como
telefone, internet, computadores, impressoras, etc., bens necessários para a realização de projetos
e estruturação de boas condições de trabalho e aprendizado. Ainda, empresas juniores contam (na
maioria dos casos) com estrutura jurídica, CNPJ e nota fiscal próprios. Os alunos estruturam as
diretrizes da empresa por meio de estatutos e as políticas por regimentos internos. A legislação
aplicável é a mesma à aplicável a organizações sem fins lucrativos (MORETTO et al, 2004).
26
4.2. Empresa júnior como pequena empresa
De acordo com as classificações do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas (SEBRAE), existe uma grande variedade de critérios que definem uma pequena
empresa. Para o SEBRAE, a classificação do porte das empresas depende da quantidade do quadro
de funcionários e do setor ao qual a empresa pertence. Já o Governo Federal, busca classificar as
empresas de acordo com o faturamento.
O critério de quantidade de funcionários por si só desconsidera fatores críticos para o
dimensionamento de um negócio, como produtividade, setor da economia, finalidade, etc.
(RATTNER, 1985).
Drucker (1981) afirma que o critério mais utilizado é o que considera a quantidade de
funcionários, visto que a medida que o quadro de funcionários se amplia, maiores alterações
ocorrerão na estrutura da organização. Segundo o autor, entretanto, o porte da organização não
altera sua finalidade ou os princípios pelos quais ela deve ser gerida mas sim, impacta a estrutura
organizacional e dos sistemas de gestão.
Portanto, pode-se atribuir à empresa júnior a classificação de pequena empresa sem fins
lucrativos, com a particularidade da estrutura organizacional. Apesar de algumas empresas
apresentarem um considerável número de colaboradores e um organograma semelhante ao de
grandes empresas, os demais fatores que definem a organização são mais preponderantes para a
sua classificação.
4.3. EESC jr.
A EESC jr. – Empresa Júnior dos alunos da Escola de Engenharia de São Carlos (EESC -
USP) - é uma empresa sem fins lucrativos - , que realiza projetos nas áreas das engenharias civil,
de produção, mecânica, de materiais, de computação, ambiental, elétrica e arquitetura sendo
administrada exclusivamente por alunos dos cursos de graduação da EESC.
A empresa, fundada em 1992, é atualmente constituída pelos grupos (áreas funcionais):
Eventos, Jurídico-financeiro, Marketing, Projetos, Qualidade, Recursos Humanos e
Responsabilidade Social e Empresarial. Tais áreas possuem os níveis hierárquicos: trainee,
analista, gerente, diretor, conselheiro e membro sênior. Trainee é o membro recém ingressado e
27
em período de adaptação (seis meses) e, se aprovado neste período, se torna um analista. Analistas
que apresentem bom desempenho, podem se candidatar aos cargos de gerência, cargos estes que
estão atrelados aos processos da EESC jr. Gerentes e analistas podem se canditadar ap cargo de
diretor, por um processo de eleição, realizado ao fim de cada ano. Conselheiros são indicados pela
diretoria, e realixam o papel de conselho fiscal da organização. Mebros seniores são membros
experentes alocados em projetos criados por eles mesmo, a fim de implementar melhorias internas
em processos da empresa. Além de possibilitar o contato dos membros com o mercado de trabalho,
bem antes de estarem propriamente inseridos nele, a EESC jr. desenvolve uma série de habilidades
que impactam não apenas a futura vida profissional do membro, mas também sua vida pessoal.
Detalhando as áreas de atuação, a empresa apresenta de forma resumida os seguintes projetos:
Arquitetura: Inclusão (adequação arquitetônica de edifícios para a melhor mobilidade de
deficientes físicos); Desenho arquitetônico; Layout interno e externo de ambientes;
Conforto de estruturas; Paisagismo; Comunicação visual.
Engenharia Ambiental: Impacto e adequação ambiental de empresas; Recursos hídricos
e energéticos.
Engenharia Civil: Consultoria em construção civil; Seleção de materiais para construção;
Planejamento e programação da construção; Orçamento da obra; Análise de sistemas de
transportes.
Engenharia Elétrica: Lógica digital; Instrumentação; Rendimento e qualidade de energia;
Sistemas elétricos.
Engenharia Mecânica e Mecatrônica: Projetos e desenhos em Computer Aided Design
(CAD); Otimização de máquinas e equipamentos; Projetos de automação; Ensaios
mecânicos; Tratamentos térmicos.
Engenharia de Produção Mecânica: Sistemas de informações; Análise financeira; Análise
de viabilidade e plano de negócios; Gestão de estoque, armazenagem e distribuição física;
Organização e otimização de sistemas produtivos.
O principal processo da EESC jr. é a venda de projetos. Basicamente, um cliente entra em
contato com a empresa, ou por prospecção ativa ou por iniciativa própria. Uma reunião de
alinhamento superficial é realizada, a fim de identificar a qual das grandes áreas da engenharia o
projeto melhor se enquadra. Um primeiro filtro é aplicado nesta etapa, a fim de permitir que
28
somente os projetos que acrescentem as experiências que a EESC jr. visa proporcionar aos alunos
sejam selecionados. Caso o projeto já seja pertencente ao portifólio de projetos, o qual abrange os
projetos mais consolidados já realizados pela EESC jr, um colaborar da emrpesa é alocado no
projeto. Caso não seja um projeto do portifólio, um aluno da área de engenharia correspondente à
do projeto é convidado pela empresa a participar como consultor externo. Uma equipe de
colaborares é alocada para acompanhar o consultor (interno ou externo), das áreas Jurídico-
Financeira, Qualidade e Marketing e um gerente de projeto (membro mais experiente do grupo de
projetos) é selecionado. Outro filtro é aplicado, com base na disponibilidade de recursos e pessoas
necessários para a realização do projeto. Após isto, com as equipes alocadas nos projetos
adequados, o projeto é executado conforme as definições contratuais, definidas pele membro grupo
jurídico financeiro. Ao longo do projeto, o responsável da qualidade aplica questionários de
avaliação específicos para cada papel desempenhado pelos membros da equipe. Ao final do projeto
e, posteriormente, meses após a execução do projeto, o responsável de marketing aborda o cliente
a fim de identificar a satisfação e a utilizada dos serviços prestados.
29
5. MÉTODOS DE PESQUISA
5.1. Caracterização da Pesquisa
A pesquisa será focada na análise da implementação e execução do planejamento estratégico
da EESC jr, e balizada nos quatro pilares da ferramenta de gestão estratégica Balanced Scorecard.
Primeiramente, será feita uma análise crítica da situação da empresa anteriormente à introdução
do planejamento estratégico estruturado pela empresa de consultoria estratégica parceira, por meio
da avaliação dos relatórios de gestão fornecidos pela gestão anterior à responsável pelo
planejamento. Ainda nesta etapa, será levantada a perspectiva de alguns dos diretores da empresa
em relação ao andamento da realização do planejamento estratégico, com base nas fases do
processo de elaboração e execução da estratégia apresentadas por Thompson e Strickland (2003)
e nos princípios do Balanced Scorecard.
Em sequência, serão analisados o processo de planejamento estratégico e alguns aspectos de
sua implementação, visto que seria necessário um tempo de implementação maior para que uma
análise de indicadores de gestão estratégica fosse consistente. Tais dados serão obtidos utilizando
o cronograma da elaboração do planejamento e o mapa estratégico do Balanced Scorecard.
Também, será feito mais um levantamento de dados com os diretores a fim de se levantar
problemas, alterações, melhorias e acertos em relação a utilização do modelo de planejamento
estratégico utilizado.
A abordagem será qualitativa pois, desta forma, torna-se mais flexível a interpretação das
informações obtidas. O tipo de dado a ser coletado, como possíveis erros no planejamento,
modificações realizadas e dificuldades encontradas podem ser melhor explanadas e aprofundadas
em uma abordagem qualitativa.
A pesquisa terá a finalidade descritiva e o intuito é a demonstração de como o planejamento
estratégico foi realizado, quais foram os recursos necessários para sua elaboração, dificuldades
encontradas, etc. Assim, a pesquisa se enquadra como um estudo de caso, no qual a empresa júnior
será estudada a fim de se obter dados necessários para avaliar a validade da execução e
implementação do planejamento estratégico.
30
5.2. Técnicas de Coleta de Dados
As técnicas de coleta de dados usadas neste trabalho são: a entrevista de tipo qualitativo,
análise de documentos (serão analisados o relatório de gestão do passado, o mapa estratégico e a
documentação referente à estrutura do planejamento estratégico nos moldes atuais).
Segundo Rosa (2006, p.16):
"...a entrevista é uma ferramenta imprescindível para se trabalhar buscando-se
contextualizar o comportamento dos sujeitos, fazendo a sua vinculação com os
sentimentos, crenças, valores e permitindo, sobretudo, que se obtenham dados
sobre o passado recente ou longínquo, de maneira explícita, porém tranquila, e
em comunhão com o seu entrevistador que deverá, inicialmente, transmitir
atitudes que se transformem em transferência e troca mútua de confiabilidade".
Ainda de acordo com Rosa (2006) a escolha de entrevista como técnica de coleta de dados
deve ser feita de acordo com a necessidade do pesquisador de se obter dados mais profundos e
respostas mais completas, ou seja, a realização de entrevistas proporcionam leituras mais acuradas
do objeto da pesquisa e trazem maior confiabilidade aos dados coletados.
Três pessoas foram entrevistadas para a presente pesquisa e serão referenciados:
Referência Descrição do Cargo
Entrevistado 1 Diretor Jurídico-Financeiro em 2012, diretor Presidente-2013, Alumni -
2014
Entrevistado 2 Gerente Jurídico-Financeiro - 2012, diretor Jurídico-Financeiro - 2013,
Alumni - 2014
Entrevistado 3 Gerente de eEventos – 2012, diretor de Eventos – 2013, diretor Presidente
- 2014
Além dos questionários, o mapa estratégico, o Balanced Scorecard e relatórios anuais são
públicos e serão avaliados a fim de se obter informação a respeito do desempenho da empresa com
base nos indicadores estabelecidos pelo planejamento estratégico. A técnica a ser utilizada será
baseada na observação estruturada.
A observação estruturada, também chamada sistemática, planejada ou controlada, tem por
objetivo a obtenção de respostas a propósitos preestabelecidos. Nesta técnica, o pesquisador esta
ciente do tipo de informação que deseja coletar, garantindo a objetividade, reconhecendo possíveis
erros e eliminando a influência sobre o objeto de observação, e visa fornecer descrições precisas
31
dos fenômenos ou o teste de hipóteses (BUY, 2002). Deste modo, critérios foram estabelecidos,
balizados nas teorias de Thomson e Kaplan e Norton de modo a garantir a objetividade da coleta
dos dados a serem analisados.
5.3. Técnicas de Análise de Dados
Segundo Moraes (1999), a análise de conteúdo é uma metodologia de pesquisa usada com a
finalidade de descrever e interpretar o conteúdo textos e documentos. Essa análise, conduzindo a
descrições sistemáticas, qualitativas ou quantitativas, auxilia na reinterpretação de mensagens para
se atingir um maior entendimento dos significados em uma profundidade que ultrapassa a da
leitura comum.
Tal técnica é parte de uma busca teórica e prática a fim de se obter as informações e suas
análises. A análise de conteúdo vai além do que é proposto por uma simples técnica de análise de
dados, representando uma abordagem metodológica com características e possibilidades próprias
que visam explorar e identificar: se o sentido que o autor pretende expressar pode coincidir com o
sentido percebido pelo leitor; se o sentido do texto poderá ser diferente de acordo com cada leitor;
se um mesmo autor pode emitir uma mensagem, sendo que diferentes leitores poderão captá-la
com sentidos diferentes; se um texto pode expressar um sentido do qual o próprio autor não esteja
consciente. (MORAES, 1999).
Neste sentido, os questionários serão analisados por meio de uma abordagem qualitativa. De
acordo com Hair Jr. (2005), as informações coletadas de acordo com a observação de pessoas,
eventos ou objetos, resultando em dados descritivos ou numéricos. Ao se analisar o conteúdo,
os dados são obtidos por meio de observação da mensagem de texto escrito. Utilizando-se de uma
abordagem sistemática da observação das informações, o pesquisador analisa criticamente as
palavras e os temas mais recorrentes e a frequência com que estes ocorrem. Assim, é possível
traduzir o conteúdo e os principais aspectos das informações apresentadas (HAIR JR., 2005).
A análise dos relatórios de gestão anuais da EESC jr. possibilita o uso de um método que, de
acordo com Cellard (2010) elimina, parcialmente, a ocorrência de influências que podem ser
causadas pela presença ou intervenção do pesquisador, do conjunto das interações entre as partes
envolvidas. Tais alterações podem ser interpretadas como o erro inerente a realização de
32
entrevistas, uma vez que neste caso, o pesquisador possui relações pessoais com uma grande
parcela dos membros da alta gestão.
As entrevistas foram gravadas e apenas as partes relevantes de acordo com os critérios
estabelecidos pela estrutura de coleta de dados serão consideradas. Os diálogos não serão
transcritos na integra para que não ocorra excesso de dados e, consequentemente, dificuldade na
análise do conteúdo.
5.4. Tópicos da Pesquisa
De acordo com o direcionamento dado pelo objetivo do trabalho, algumas questões deverão
ser respondidas:
Sobre o processo de planejamento estratégico;
Sobre a elaboração da estratégia;
Sobre a comunicação da estratégia;
Sobre a declaração de alvos estratégicos;
Sobre a implantação da estratégia.
33
6. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
A apresentação dos dados coletados, conforme descrito anteriormente, é dividida em dois
momentos. O primeiro, visa descrever como eram realizadas a elaboração e a execução do
Planejamento Estratégico anteriormente ao projeto de consultoria e será referenciado como
“anterior a 2013”. O segundo, descreve o modelo desenvolvido pela parceria da consultoria
estratégica com a EESC jr, em um projeto que ocorreu entre o final de 2012 e o início de 2013.
Este segundo será referenciado com “após 2013”.
6.1. Apresentação e análise dos dados: anterior a 2013
6.1.1. Sobre o processo de planejamento estratégico
O planejamento estratégico era divido em três etapas distintas: Planejamento Estratégico
Participativo (PEP), Planejamento Estratégico e, posteriormente, o “refinamento” da estratégia
dentro de cada departamento. Estas etapas consistam basicamente em um pré planejamento que
permitia a participação de todos os membros da empresa, o planejamento estratégico em si,
realizado pela diretoria executiva e um alinhamento com os membros de cada um dos grupos a
respeito do que havia sido decidido.
A primeira etapa, denominada Planejamento Estratégico Participativo (PEP), era uma reunião
anual, que se dava no período de co-gestão entre diretorias, na qual todos os membros eram
convidados a participar. Nesta reunião, os membros da EESC jr. tinham a oportunidade de levar
suas opiniões e debater aspectos de curto, médio e longo prazo dos objetivos que pautariam o norte
da empresa pelos próximos dois ciclos de gestão. O diretor Presidente eleito e o diretor Presidente
em exercício elaboravam as pautas que seriam abordadas no PEP e as informavam com
antecendência, permitindo que quaisquer membros enviassem pautas propostas caso sentissem a
necessidade. Alguns dos exemplos de pautas citadas pelos entrevistados para último PEP foram a
função do cargo de gerente e qual, de fato, era sua diferenciação em relação ao papel
desempenhado pelo analista e se o programa de “Blitz” (atribuição de pontos para os grupos da
empresa utilizando critérios de organização, com base em política de 5S) continuaria a existir.
34
“Não era uma discussão estratégica, eram pontos muito táticos. A gente tinha uma
visão muito errada do que era importante ou não. A questão dos gerentes até era
estratégica, mas desconexa à um plano maior, vira tática” (Entrevistado 1)
De acordo com todos os entrevistados, o PEP não era de fato um evento significativo para as
decisões estratégicas e tinha pouca ou nenhuma influência na formulação da estratégia da empresa.
A fase de Planejamento Estratégico se dava durante uma semana de reuniões ao longo do dia.
Primeiramente, foi feito o contrato psicológico entre os diretores para alinhamento de expectativas.
O contrato psicológico consiste em um acordo entre membros e diretres, no qual todos expões suas
expectativas e seus objetivos para o ciclo de gestão que está sendo iniciado. No dia seguinte, houve
um treinamento com teoria de planejamento estratégico, havendo escolha de um modelo mais
adequado à empresa de acordo com a bibliografia e, em seguida, a revisão da missão e da visão.
Os dados para a escolha do modelo eram provenientes do relatório de Planejamento Estratégico
do ano anterior. Posteriormente, análises qualitativas eram feitas para que valores, objetivos, metas
e indicadores da empresa fossem obtidos. Algumas dinâmicas de team building eram realizadas
juntamente com o planejamento para gerar maior engajamento da equipe.
Ao fim da semana, se fazia um processo semelhante de formulação de missão e objetivos para
cada grupo individualmente, com uma visão mais focada no nível tático.
No início das aulas, com a volta de todos os membros à empresa, estratégia era “refinada”
dentro dos grupos. O diretor era o responsável por indicar como o planejamento seria traduzido
nas ações rotineiras dos membros. Primeiramente, era feito um contrato psicológico entre o diretor
e os membros.
“No refinamento do Planejamento Estratégico, o tático repassado (planejamento)
era bem na atividade mesmo. Na época a gente recebeu o planejamento tático no
financeiro e era bem assim, o que vai ser feito em cada época.” (Entrevisado 2)
A figura a seguir, retirada do relatório do planejamento estratégico, ilustra as etapas do
processo estrategico anteroir a 2013.
35
Figura 4: Estrutura Planejamento Estratégico da EESC jr. anterior a 2013. Fonte: Relatório de Planejamento
Estratégico da EESC jr, 2012.
A revisão do planejamento ocorria semestralmente, em uma reunião de Replanejamento
Estratégico (Replan). Cada grupo tinha um momento de discussão, no qual as realizações e o
desempenho até o momento eram discutidos e o quais seriam os próximos passos a partir dali.
Segundo o Entrevistado 2, a respeito do Replan:
“O Replan que eu participei foi bem desorganizado. Nisso, já havíamos feito
contato com a consultoria mas ninguém sabia direito que tipo de parceria poderia ser feita. (...) Era muito tempo em uma sala fechada, rendia pouquíssimo, as
discussões muitas vezes não levavam a nada. Foram dois dias e as pessoas saiam
frustradas e desgastadas. Alguns membros não voltaram no segundo dia. Pouco
ou nenhum preparo da diretoria para as discussões” (Entrevistado 2)
De acordo com os entrevistados, na época não houve preocupação com a adaptação do modelo
teórico à realidade da empresa júnior, seja levando em consideração o seu porte ou sua finalidade.
A necessidade de uma adaptação pode ter sido levada em conta durante a elaboração do primeiro
relatório de planejamento estratégico formal, gerado no ano de 2010.
6.1.2. Sobre a elaboração da estratégia
O planejamento estratégico da EESC jr. era embasado no livro “Planejamento estratégico:
elaboração, implementação e execução” de Thompson e Strickland (2004), no que se refere ao
entendimento do que era o planejamento estratégico de modo generalizado. O livro servia como
PEP 2011 Revisão do
PE 2011-
2013
PE Diretoria
Executiva
2012
Aval. Diretoria-
Executiva
Conselho Adminis-
trativo
Refinamento nos
Grupos
PLANO ESTRATÉGICO 2012-2014
(abordagem colaborativa)
36
um guia didático para os membros entenderem como se dava o processo do planejamento
estratégico, quais seriam os papeis desses membros envolvidos e como se daria a implementação
do plano.
Como descrito pelo Entrevistado 1:
”Como qualquer livro antiquado de planejamento estratégico, ele (livro) te dava
algumas estratégias possíveis, e não te deixava escolher o que você queria ser (...). Dentre as estratégias possíveis, achamos que a EESC jr. deveria se
diferenciar pelo custo, pelo fato de nossos projetos serem mais baratos.”
O Entrevistado 2 afirma que o modelo não foi adaptado da melhor maneira possível para a
realidade da EESC jr. Segundo o relatório do planejamento estratégico produzido, a empresa júnior
adotou um dos cinco modelos propostos na bibliografia, o de estratégia de baixo custo, com a
justificativa de este modelo representar a “vocação” da empresa. Este modelo era tido como e fator
de diferenciação perante a concorrência. Estratégias auxiliares eram traçadas para dar suporte a
estratégia mestra, e consistiam em um apanhado do brainstorming da segunda macro etapa do
planejamento. As variações de tais modelos eram propostas de acordo com diferentes
configurações para as relações entre as perspectivas do Balanced Scorecard. A única preocupação
com brainstorming nessa etapa, de acordo com os entrevistados, era garantir que não houvesse
repetição de idéias.
O Planejamento Estratégico ocorria durante o período de férias das aulas. Os membros eram
convidados a participar, porém não havia adesão alguma. A grande maioria dos estudantes do
compus da USP de São Carlos são originários de outras cidades ou estados e, por isso, fatores
como distância, custo e ausência familiar podem inviabilizar o retorno à universidade durante o
período de férias.
Desconsiderando fatores de disponibilidade dos membros, somente algumas etapas eram
abertas para a participação. A pauta mais crítica e com acesso restrito ao grupo da diretoria, era a
avaliação do relatório de Pesquisa de Clima Organizacional (PCO), que muitas vezes trazia a
opinião pessoal a respeito das relações de trabalho entre membros e dos membros com seus
respectivos grupos. Para evitar possíveis conflitos, não era permitido o acesso aos membros não
diretamente ligados ao processo.
Essa característica de indisponibilidade de participação de membros na formulação da
estratégia por um período relativamente longo se comparado ao tempo que se disponível (três
meses de férias para aproximadamente duas semanas de planejamento) é particular da empresa
37
júnior. Entretanto, vale ressaltar que nas demais empresas, caso exista período de férias coletivas
coincidente com alguma etapa que possibilite a participação ampla de funcionários no
planejamento, pode ocorrer o mesmo tipo de problema de baixa participação.
Duas atividades eram desenvolvidas ao longo da semana de planejamento estratégico para a
obtenção de dados para análises interna e externa. A primeira era uma análise SWOT feita em uma
sessão de brainstorming e a segunda era análise do relatório de Pesquisa de Clima Organizacional.
Em termos de quantidade de esforços para a obtenção de informações internas e externas, pode-se
verificar que havia maior preocupação ou foco em fatores internos. Segundo as entrevistas, isto se
deveu a maior facilidade de obtenção de dados produzidos internamente em comparação com
pesquisas de mercado, por exemplo.
Apesar de serem levantados tanto fatores externos quanto internos que pudessem ser
impactantes na estratégia, estes não possuem uma aplicabilidade ou inserção no planejamento
estratégico. As análises eram incluídas no relatório, exerciam pouca influência no estabelecimento
dos objetivos e apenas serviam para constar como parte do roteiro proposto para o processo.
6.1.3. Sobre a comunicação da estratégia
A comunicação inicial era feita por meio de um convite aos membros a participarem do PEP.
A participação era ativa, porém, como dito anteriormente, gerava informação que não era refletida
na estratégia. Após o término do processo de planejamento e início do período letivo, o material
gerado era impresso e disponibilizado. Cabia a cada diretor gerar um cronograma de planejamento
e alinhamento da estratégia com os grupos. Não havia um controle formal da realização deste
cronograma. A falta de um acompanhamento frequente fazia com que as atividades se
distanciassem das metas e até mesmo dos objetivos ao longo do ano, e isso só seria observado no
meio do ano, quando era feito o Replan. Mesmo nas reuniões semanais da diretoria, uma
comparação entre objetivos e resultados dos grupos não era feita.
Após as primeiras reuniões anuais, não havia uma política de comunicação da estratégia
consolidada.
“Arrisco dizer que era email (ferramenta de política de comunicação), mas não
lembro. Foi falado na primeira reunião geral do ano, porém não houve esforço de
comunicação além disso. O próprio relatório do planejamento estratégico só foi
conluído no segundo semestre do ano. Nisso, vários diretores perdiam o foco
estratégico dos seus grupos e a informação se perdia. A falta de comunicação
38
imperava.” (Entrevistado 2).
Quanto a preocupação com o alinhamento os membros com o que foi proposto, ainda segundo
o Entrevistado 2, os membros não entendiam ao certo de onde vinha a estratégia, eles a aceitavam
e executavam suas funções. Este fato gerava problemas de baixa motivação e desempenho dos
colaboradores.
Não houve identificação e alinhamento dos membros com a estratégia e, por sua vez, a
estratégia não estava alinhada com os objetivos pessoais dos colaboradores.
6.1.4. Sobre a declaração de alvos estratégicos
Os alvos estratégicos propostos pelo planejamento estratégico feito anteriormente a 2013
foram encontrados no relatório final do planejamento.
Missão:
“A EESC jr. existe para proporcionar soluções de qualidade em engenharia e arquitetura,
preparando seus membros para a realidade do mercado e contribuindo para o desenvolvimento da
sociedade e do MEJ.”
soluções de qualidade: com foco no cliente, em sua satisfação e suprimento pleno de suas
demandas, através da excelência de nosso trabalho.
em engenharia e arquitetura: pois a empresa é gerida por alunos de graduação de engenharia
e arquitetura e pretende continuar a atuar nestas áreas.
preparando seus membros para a realidade do mercado: pela capacitação teórica e prática, pela
vivência empresarial, desenvolvimento pessoal e realização de eventos que contribuam para
com o desenvolvimento da sociedade em que atuamos. O desenvolvimento do membro leva à
maior satisfação do cliente.
desenvolvimento da sociedade: dar à sociedade um retorno dos recursos que ela proporciona
à Universidade, através dos projetos comerciais com preços acessíveis, dos projetos sociais,
da cultura de valores da organização e das oportunidades aos alunos do campus.
desenvolvimento do MEJ: através da participação efetiva nas atividades do movimento, da
interação com outras EJs e pelo próprio crescimento da EESC jr. que, como legítima
representante do MEJ, leva ao consequente crescimento do movimento.
39
Visão:
“Ser referência em projetos de engenharia e arquitetura em São Carlos e região, na realização
de eventos e buscar a excelência em gestão.”
Valores:
Integridade: agir sempre de forma ética e transparente.
Respeito: tratar todas as pessoas igualitariamente com importância e consideração.
Profissionalismo: trabalhar com seriedade e comprometimento, agindo com postura coerente
às suas responsabilidades.
Cooperação: valorizar o trabalho em equipe, a fim de atingir um objetivo comum, tendo
consciência da igual responsabilidade de todos os membros para o sucesso da empresa e
satisfação do cliente.
Iniciativa: propor novas ideias e agir com disposição para empreender e ousar.
Foco em resultados: direcionar esforços para que os objetivos sejam alcançados, sem que haja
quebra de valores.
Resiliência: persistir diante das adversidades, não se deixando abater mesmo com resultados
negativos.
Quanto às metas, estas eram elaboradas com base em materiais dos anos anteriores. Não havia
uma base de dados bem estruturada, entretanto. Estimativas em sessões de brainstorming
produziram as metas sem histórico.
Quanto aos indicadores, os entrevistados afirmaram que não havíam rotinas de coleta bem
estruturadas. O grupo da qualidade era responsável por auditar e coletar os indicadores de todos
os grupos, distanciando a responsabilidade de avaliação de desempenho feita pelo próprio grupo.
“Era muito sintomático. Como qualquer empresa sem estratégia, nós só tínhamos
indicadores financeiros. Não se, em quanto tempo eu entrego um projeto, mas sei qual foi o faturamento do no retrasado.” (Entrevistado 1).
Missão, Visão e Valores eram criados em sessões de brainstorming pelo grupo da diretoria
durante a semana de Planejamento Estratégico. Algumas informações a respeito da empresa eram
levadas em consideração porém de modo informal. Analogamente, os objetivos eram traçados de
forma semelhante e estabelecidos individualmente para cada grupo. Não havia integração entre
40
áreas ou abordagens processuais para correlação de objetivos comuns entre grupos funcionais. Não
havia preocupação com a possilidade de objetivos ou metas conflitantes entre os grupos.
“Não se levava em conta que para realizar mais projetos, por exemplo,
precisaríamos de mais membros e melhorar a capacitação. Eu precisaria melhorar
o meu processo seletivo. E seu eu perdesse membros ao longo do ano? Como
cumprir metas com menos recursos do que o planejado? Não seria possível
esperar até o próximo processo seletivo. Esse tipo de discussão não vinha durante
o processo seletivo. Era muito voltado a se manter o status quo. Não havia desafio
à diretoria. Não era verdadeiramente um plano trienal, como supostamente
deveria ser.” (Entrevistado 1)
As missões criadas para cada grupo eram vagas e objetivos e metas desdobrados eram focados
em aspectos operacionais em um nível muito específico, chegando a serem propostos objetivos a
serem cumpridos em um período de semanas. Havia a consciência de que as metas eram
demasiadamente operacionais e que, de fato, deveriam ser mais estratégicas, porém existia a
dificuldade em transcrever a teoria à prática.
Algumas planilhas foram elaboradas após o término do planejamento, porém, segundo os
entrevistados, nunca foram de fato utilizadas para que se pudesse obter um entendimento da
situação da empresa. Não havia uma relação direta entre a avaliação dos indicadores e ações
corretivas a desvios da estratégia.
6.1.5. Sobre a implantação de alvos estratégicos
De acordo com o Entrevistado 1 houve uma implantação parcial da estratégia, visto que o foco
das principais atividades referentes realização de projetos estava sendo mantido e que houve
superação das metas propostas apesar do fraco acompanhamento. Já os Entrevistados 2 e 3
julgaram que não houve implantação.
“Não era algo que estávamos sempre atentos (metas) e só em algum momento era
lembrado. Como eram meta operacionais com horizontes de até algumas semanas, os membros viam os objetivos como o dia-a-dia e não como estratégia.”
(Entrevistado 2).
O grau de sucesso do planejamento foi julgado muito abaixo do esperado pelos três
entrevistados, visto que havia várias lacunas entre o planejado, o entendimento do planejado e que
era de fato realizado. Por estes motivos, também não houve nenhuma alteração no plano
estratégico. Durante o Replan, a intenção de minimizar possíveis atritos entre diretores foi mais
41
relevante do que o baixo desempenho da de alguns grupos funcionais em relação ao que havia sido
inicialmente proposto.
“Não havia ações claras. Existia missão, visão e valores que era onde a gente
queria chegar mas nada era planejado para que fossem atingidos de fato. Em
nenhum momento existiam ações palpáveis para se atingir isso.” (Entrevistado 3)
6.2. Apresentação e análise dos dados: após 2013
6.2.1. Sobre o processo de planejamento estratégico
Uma primeira diferença notada pelo Entrevistado 2 a respeito do processo atual foi em relação
ao cronograma:
“Um dos pontos importantes para esse novo modelo foi começar cedo. Foi no
começo das férias antes do início de 2013. Foi aprendizado puro. A gente tinha
uma ideia muito superficial do que era estratégia e foi feito um processo
preparatório importante.”
O novo processo de planejamento estratégico, proposto pela consultoria, possuía 4 macro
etapas: planejamento e entendimentos das expectativas, revisão do planejamento estratégico,
tradução do planejamento com o BSC e governança da estratégia. Ao longo destas quatro etapas,
havia o processo suporte de gestão da mudança, do qual fazia parte a realização de um workshop
ao final de cada etapa para comunicar e validar o trabalho desenvolvido.
A primeira macro etapa estabeleceu a base para todo o processo e envolveu a formulação do
projeto, a preparação da equipe, o levantamento de informações iniciais e a primeira etapa de
divulgação e repasse de informação para todos os membros. O início do planejamento e
entendimento de expectativas consistia na estruturação do projeto, com cronogramas, papéis e
responsabilidades e atividades bem definidas. Após isto foi feita uma capacitação da equipe de
trabalho, na qual foram passados treinamentos sobre planejamento estratégico e BSC. Também
eram levantadas de forma qualitativa algumas das principais necessidades de negócio da EESC jr.
Para obter algumas informações mais específicas a respeito de cada cargo da diretoria, foram feitas
entrevistas com dois ex-diretores de cada cargo, realizadas pelo diretor atual do respectivo grupo.
O diretor atual também respondeu ao mesmo questionário. Como ferramenta de comunicação e
obtenção de dados para visão e alguns objetivos estratégicos, foi feito um workshop com várias
42
dinâmicas em grupo. Este workshop durou dois dias e contou com a presença de membros e ex-
membros.
“No workshop houve revisão da missão, que foi um dos grandes fatores que
mudaram a cara da empresa hoje. (comparação entre fazer projetos (antes) e
capacitar pessoas (hoje)) Isso se refletiu na nossa forma de trabalho. Hoje as
nossas decisões são pautadas no desenvolvimento das pessoas. Acho que isso vai
ser sempre uma prioridade da empresa.” (Entrevistado 3).
A segunda etapa, foi iniciada com a consolidação das informações coletadas durante a fase de
abertura e com a revisão do planejamento estratégico existente. Nesta fase, eram incluídas a revisão
da missão, da visão e dos valores utilizando os insumos obtidos até então. Havia a consolidação
de uma análise SWOT feita na primeira etapa para a exploração dos ambientes interno e externo.
Era nesta etapa que o posicionamento competitivo e alguns objetivos estratégicos eram definidos.
A terceira etapa, tradução do planejamento com o BSC, pode ser entendida como a
concretização da estratégia, ou a aproximação da estratégia às atividades da EESC jr. Houve a
construção de um mapa estratégico, beseado na bibliografia de referência “Mapas Estratégicos”
de Kaplan e Norton (1998). Este mapa era utilizado para vincular e alinhar os objetivos
estratégicos. Também eram criados metas e indicadores e projetos estratégicos que permeariam o
estabelecimento dos objetivos e o alcance das metas.
“Esses projetos eram mais para podermos estruturar a avaliação de desempenho
do que para atingirmos os objetivos em si. Mais para o fim do ano foram surgindo
projetos para melhorar s processos que levariam ao cumprimento das metas dos objetivos.” (Entrevistado 3).
A última etapa do processo foi a formulação de um modelo de gestão estratégica ou
governança da estratégia. Nesse modelo, as diretrizes de implementação, avaliação de resultados
e tomada ações corretivas seriam estruturadas e consolidadas. Na prática, a governança propunha
reuniões ao final de cada mês para o acompanhamento da implementação.
“As reuniões eram uma espécia de acompanhamento de desempenho. As pautas
eram lançadas por grupos com antecedência a respeito do andamento das atividades. Os membros envolvidos diretamente em cada situação eram
encarregados de apresentar o assunto e propor soluções. Havia também uma
revisão geral semestral, de acordo com a nova governança, com uma proposta
semelhante a do Replan.” (Entrevistado 2)
A seguir, um fluxograma simplificado do processo de planejamento estratégico atual.
43
Figura 5: Estrutura do Planejamento Estratégico da EESC jr. após 2013. Fonte: Apresentação de
slides informativos sobre o planejamento estratégico da EESC jr, 2013.
Como estabelecido na governança, nas reuniões mensais do comitê de estratégia, grupo
responsável pela cobrança e acompanhamento de indicadores e metas dos projetos estratégicos, já
eram identificadas oportunidades de melhoria e ações corretivas eram tomadas. Além disso, ao
meio do ano havia uma revisão mais aprofundada da estratégia, que poderia incluir alterações de
maior impacto e análises mais minuciosas.
No que tange a adaptação do modelo teórico para um mais adequado a situação da empresa
júnior, houve grande concordância entre as visões dos entrevistados. Todos os entrevistados
acreditam que a finalidade da empresa, teve um impacto grande na adaptação feita. No caso da
EESC jr., a empresa é uma organização sem fins lucrativos, em comparação com as demais
empresas, que possuem o objetivo de gerar valor para os seus acionistas, há divergência na ordem
de importância das perspectivas do Balanced Scorecard. Uma empresa júnior tem como principais
perspectivas os clientes e o aprendizado organizacional, tendo os clientes internos um grande
importância. Grandes multinacionais, por exemplo, devem enfatizar a perspectiva financeira, que
trará o retorno para os seus portadores de ações.
Entretanto, ocorreu certa divergência quanto a adoção de indicadores. O Entrevistado 2
possuía a visão de que não foram feitas adaptações pautadas no porte da empresa, e que isto não
havia impactado de forma significativa no desempenho da implementação do processo.
“Houve preocupação na adequação dos modelos para a realidade da empresa jr.
A escolha de um modelo foi muito mais pautada na finalidade do que no porte da
empresa. Se houve alguma preocupação com o porte, esta não foi explícita, e
pode ter sido muito mais focada na comunicação e simplicidade da formulação
de objetivos, metas indicadores. Não houve grande necessidade de alterações no
modelo.” (Entrevistado 2)
O Entrevistado 3, que continuou por um período mais longo e hoje (2014) é o presidente em
exercício da EESC jr, afirma a respeito de problemas na adaptação:
44
“Eu acho que pegamos um modelo de empresa grande e não adaptamos muito
bem nesse sentido. A inserção dessa cultura (de manutenção de indicadores) foi
um pouco custosa e demandava um certo trabalho. A gente tem muitos objetivos
e muitos indicadores que precisam de um acompanhamento mais formal e
burocrático da estratégia, mais constante, e no nosso caso, temos um ambiente
mais informal com contato direto com todos os membros. Nossa gestão estratégica trabalha num modelo de empresa grande, temos um board, um
conselho administrativo, e precisamos apresentar resultados muito grandes. Isso
hoje é um problema e pretendemos solucionar para o próximo planejamento. “
Essa divergência leva a observação de que, possivelmente, somente após o término dos
projetos de criação de processos para a implementação das rotinas de gestão da estratégia e
primeiras rodadas de implementação é que foi possível identificar que algumas rotinas poderiam
ter sido simplificadas.
6.2.2. Sobre a elaboração da estratégia
As referências para a realização do projeto foram os livros “Estratégia em Ação” (1997) e
“Mapas Estratégicos” (2004), de Kaplan e Norton e “Execução – A Disciplina para se Atingir
Resultados” (2010) de Charan e Bossidy. Também foram utilizados amplamente os conhecimentos
do consultor e o material por ele fornecido.
Os principais envolvidos com o panejamanto estratégico eram os diretores, assim como na
metodologia anterior a 2013. Entretanto, os workshops em cada uma das etapas, contavam com a
ampla participação de membros e ex-membros, contribuíram significativamente para o
envolvimento de toda a empresa. O problema relacionado às férias do período letivo foi contornado
com uma forte comunicação e muita importância foi dada a participação dos membros. A data do
primeiro workshop foi planejada para antes das férias e fora do período de provas finais.
Para a obtenção e análise de fatores internos e externos uma análise SWOT foi feita em
dinâmicas de grupos durante o workshop. Todos os dados gerados foram consolidadas pelo
consultor em uma SWOT final. De acordo com o Entrevistado 2, o principal output do workshop
foi a análise SWOT. De forma semelhante a análise SWOT da metodologia anterior a 2013, esta
atual balizou a criação de objetivos do BSC de forma qualitativa. Ainda assim, houveram alguns
pontos críticos quanto a coleta de dados externos:
“O workshop, como primeiro evento mais significativo do processo, foi muito
voltado para a análise interna. Isso eu vejo hoje como um ponto fraco do nosso
planejamento. Uma coisa que a gente precisava fazer é uma análise externa seja
com pesquisa de mercado, pesquisa de imagem, que é uma coisa que começamos
45
esse ano (2014). Como os stakeholders enxergam a gente. Não usamos o quadro
comparativo para saber como a nossa marca se posiciona entre as outras empresas
com serviço semelhante dentro de São Carlos e não tem um comparativo com
outras empresas juniores. Hoje nós fazemos 15 projetos por ano e há empresas
juniores menores que fazem 30. Foi uma coisa que não levamos em cona na hora
de estabelecer nossas metas. Deveríamos ter feito uma análise mais objetiva do ambiente externo.” (Entrevistado 3)
6.2.3. Sobre a comunicação da estratégia
Os entrevistados convergiram no que diz respeito à proposta de comunicação da
estratégia, e esta opinião é ilustrada claramente pelo Entrevistado 2:
“A comunicação permeou todo projeto, o consultor frisou bastante essa parte. A
comunicação não era uma etapa ao final do projeto, ela era parte do processo,
sempre mandávamos emails, infográfos, realizávamos workshops, palestras nas
reuniões gerais, etc.)”
Fica bastante claro o amadurecimento do processo de planejamento estratégico quanto a
necessidade de se estabelecer políticas adequadas para a comunicação. Todos os membros e ex-
membros receberam acesso aos emails informativos, eram convidados a participarem dos
workshops, e sempre foram incentivados a colaborar ativamente de todo o processo.
Conforme o relatado, no início da aproximação com a consultoria, houve pouca participação
dos membros. O trabalho era mais focado na preparação da diretoria. Conforme o projeto foi
avançando e as ferramentas de comunicação foram sendo executadas, houve crescente interesse
dos membros. Nas palavras do Entrevistado 2, o workshop, foi um divisor de águas, houve grande
adesão dos membros e todos saíram bastante satisfeitos.
“A comunicação fez com que os membros se identificassem e se sentissem mais
donos da estratégia. No começo houve uma certa dificuldade no entendimento do
processo de elaboração e implementação, mas a repetição do assunto pela
comunicação fez com que esse problema fosse sanado.” (Entrevistado 2)
O grau de identificação foi grande segundo todos os entrevistado. Isto foi devido tanto ao
modelo de comunicação forte quanto ao grau de relacionamento dos membros. O comportamento
das pessoas dentro da EESC jr se assemelha ao cenário de uma pequena empresa, relacionamentos
informais e proximidade entre membros.
O Entrevistado 2 ainda fez observações sobre a aderência à estratégia no diz respeito ao
cumprimento das metas. Ele afirma que um próximo passo seria a real incorporação da estratégia
46
pelos membros. Seria a consciência e a proatividade de realizar as atividades alinhadas aos
objetivos e com motivação para o cumprimento e superação das metas. Estas observações foram
ao encontro da vivência do Entrevistado 3, que revelou que em 2013 ainda havia muitos problemas
com aderência ao planejamento, pois havia baixo comprometimento dos membros em se ater
rigorosamente às metas.
O Entrevistado 3 relata que houve um amadurecimento da implantação da estratégia. Segundo
ele, vários gerentes se envolveram mais a fundo como gestores dos indicadores de projetos
estratégicos enquanto os diretores se dedicavam aos objetivos estratégicos de forma mais
abrangente. Todos os meses os relatórios robustos de indicadores são entregues gerando uma base
de dados bem consolidada.
6.2.4. Sobre a declaração de alvos estratégicos
Os alvos estratégicos propostos pelo novo modelo de planejamento estratégico foram
encontrados no material fornecido pela empresa júnior.
Missão:
"A EESC jr. existe para desenvolver os membros por meio da realização de projetos, eventos
e treinamentos gerando impacto no campus, na sociedade e no MEJ."
"desenvolver os membros": significa tanto desenvolver novas habilidades e competências nos
membros, quanto aprimorar aquelas que os mesmos já possuem. O desenvolvimento de
membros envolve tanto o aprendizado técnico, quanto o desenvolvimento pessoal. A principal
finalidade de se desenvolver os membros, além de prepará-los para o mercado de trabalho, é
formar cidadãos com visibilidade e alta capacidade de inovação e que busquem fazer a
diferença na sociedade, empresa ou organização em que estiverem futuramente inseridos.
"projetos, eventos e treinamentos": Por meio da inclusão da parte de eventos e treinamentos,
a missão torna-se abrangente, contando com todos os serviços que oferecemos. Com isso
esperamos conseguir aproveitar o potencial de todos os setores da EESC jr. e incentivar a
busca pelas melhores práticas.
Explicando um a um:
o Projetos de Engenharia e Arquitetura, da mesma forma que fazemos hoje;
47
o Eventos para o campus, MEJ e promoção de nossos serviços;
o Treinamentos para outras atividades extracurriculares que podem ser ministrados por
qualquer grupo funcional da empresa.
"impacto no campus e na sociedade": O impacto no campus da USP - São Carlos pode ser
causado, por exemplo, através de treinamentos e eventos abertos e de oportunidades
oferecidas aos alunos que passam a trabalhar como consultores da EESC jr ou membros
efetivos. O impacto na sociedade, ou seja, na população em geral, será alcançado através da
realização de todos nossos serviços e pela formação de nossos membros.
"impacto no MEJ": o impacto no MEJ é visto por nós como consequência de todo o bom
andamento que tivermos em nossas atividades e processos internos. Por exemplo, conseguir
estar entre os três melhores cases em determinada categoria no Prêmio da Qualidade da
FEJESP (PQ) é uma consequência de termos feito um bom trabalho, é uma espécie de
merecimento, recompensa. Além disso, enxergamos como impactar o MEJ possuir cada vez
mais membros envolvidos nas atividades da FEJESP e do Núcleo USP Jr, tanto participando
como membros dessas organizações quanto participando de eventos realizados pelas mesmas.
Compartilhar práticas de sucesso da EESC jr. com outras EJs, fazer benchmarkings frequentes
e produtivos e realizar sempre serviços com alto padrão de qualidade são todas formas muito
positivas de gerar impacto no MEJ.
Visão:
"Ser referência como atividade extracurricular em desenvolvimento de membros e nos
consolidarmos em excelência em gestão."
Valores:
Todos pelo Time
Foco no Resultado
Respeito e Transparência
Resiliência Sempre
Brilho nos Olhos
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A diretoria utilizou os resultados do workshop no estabelecimento da missão, da visão e dos
valores. A análise dos dados foi qualitativa e houve maior participação do consultor para traduzir
o material produzido no workshop. Alguns detalhes, como a escolha de palavras mais adequadas,
foram definidos com o auxílio mais próximo do conultor, pelo próprio know-how da empresa.
Algo que não foi devidamente aprofundado antes de 2013 que recebeu maior atenção com o
novo processo foi a adoção do mapa estratégico e a definição das perspectivas do Balanced
Scorecard. As perspectivas foram adaptadas a partir de um dos modelos de referência apresentados
no livro “Mapas Estratégicos” de Kaplan e Norton (2004). A escolha do modelo foi feita com base
na finalidade da EESC jr, empresa sem fins lucrativos. O modelo sugeria o mapa estratégico mais
semelhante a situação da empresa. A base eram os tópicos de aprendizado organizacional e
processos internos, respectivamente e, no topo, lado a lado, ficavam as perspectivas dos clientes e
financeira. A perspectiva financeira era um viabilizador da estratégia de desenvolvimento. Acima
do mapa estratégico, pautando todos os objetivos, estavam a missão e a visão da empresa.
Os objetivos estratégicos foram desenvolvidos a partir da análise SWOT consolidada e das
entrevistas feitas com ex-diretores, cada diretor eleito entrevistando um ex-diretor da sua área.
Cada objetivo estratégico era inserido na perspectiva que melhor lhe cabia e, a partir disto, as
relações entre os objetivos era estabelecida.
Para mensurar se os objetivos estão sendo atingidos e a relação entre objetivos e realizações,
os indicadores foram elaborados. A partir do acervo/repertório da consultoria e com auxílio do
consultor, os indicadores julgados mais adequados foram selecionados e validados. De acordo com
o Entrevistado 1, nesta etapa houve a maior adaptação do modelo do BSC para a pequena empresa.
Estabelecimento de indicadores também contempla o planejamento da coleta de dados. Empresas
pequenas, mais informais, tendem a apresentar maior dificuldade com a manutenção de certas
rotinas.
Quanto a escolha de indicadores para a avaliação do desenvolvimento dos membros (missão),
o Entrevistado 3 fez algumas considerações:
“A empresa peca no que tange a real mensuração da capacitação dos membros.
Se o objetivo da empresa é desenvolver membros, como avaliar se isso foi
atingido ou não? Proposta de gestão por competências e curva de aprendizado de
atividades, que alinhe o que e o quanto o membro pretende se desenvolver,
alinhando expectativas com os objetivos estratégicos da empresa, qual caminho
ele deve seguir para atingir esses objetivos, e no momento em que ele se desligar da empresa, qual foi o real aproveitamento da experiência em comparação com
as metas de desenvolvimento pessoal por ele estabelecidas.”
49
Para definir metas a diretoria utilizou estimativas a partir de dados do passado. Alguns
objetivos tiveram metas estimadas para seus indicadores com visão de futuro (o que seria uma
meta factível para se atingir a visão), uma vez que anteriormente não havia uma diversidade
significativa de indicadores e histórico de desempenho.
Na gestão de 2014 foi feito uma planilha automatizada de acompanhamento chamada de
Panorama Estratégico. Neste panorama, são apresentados os números atuais dos indicadores de
desempenho de todos os grupos.
As principais ferramentas foram planilhas com os indicadores, preenchidas pelos diretores e
enviada para o comitê de estratégia. O comitê decide quais indicadores serão incluídos na pauta
das reuniões. A comunicação a partir daí era traduzida para apresentações em slide, e divulgada
nas listas de email da empresa. Os processos eram desenhados por meio da linguagem BPMN
(Business Process Modeling and Notation), amplamente utilizada por empresas seniores.
Quanto ao acesso aos indicadores:
“Os membros não tinham acesso aos indicadores na rede de computadores interna
da EESC jr, porém isso não era amplamente divulgado. Nunca houve um
questionamento a respeito dos indicadores e não havia uma política de
comunicação de indicadores de desempenho entre os grupos. Não há uma razão específica (planejada) que justifique esse fato, mas evitar a desmotivação e
conflitos devido às diferentes situações em relação as metas entre os diferentes
grupos pode ter sido algo subconsciente.” (Entrevistado 2)
6.2.5. Sobre a implantação de alvos estratégicos
Os entrevistados julgaram o grau de sucesso da implementação do planejamento estratégico
como elevado. Avaliando os frutos colhidos em 2014, o Entrevistado 3 acrescentou que houve
melhoria na assimilação da cultura da estratégia entre os membros.
Como afirmado anteriormente, o comitê estratégico é, atualmente, o responsável pela
manutenção da estratégia. Pautados pela governança da estratégia, o comitê avalia os indicadores
e o desempenho dos projetos estratégicos. Caso haja necessidade de ações corretivas, a equipe
elabora as propostas em conjunto com os responsáveis pelos projetos e vincula as alterações às
políticas de comunicação. Essa revisão de indicadores e metas se torna relativamente contínua. O
Entrevistado 2 mostra que a própria estrutura de governança foi avaliada e alterada de acordo com
as necessidades da EESC jr.
50
“A definição inicial carecia de embasamento, o que foi sendo melhorado com o
tempo e vivência no dia-a-dia. E obtenção de relatórios de desempenho em
reunião com o diretor de cada área, para ampliar o entendimento da situação dos
objetivos de cada grupo.” (Entrevistado 2)
6.3. Discussão dos Resultados
A partir das informações provenientes das análises feitas, é possível traçar paralelos com o
modelo teórico selecionado anteriormente.
Primeiramente, quanto às etapas do modelo Thompson e Strickland (2008):
Etapa 1: Desenvolvimento de uma visão estratégica
O desenvolvimento da visão estratégica teve duas abordagens significativamente distantes
antes e depois de 2013. No passado, a visão era obtida em reuniões entre os membros da diretoria
da EESC jr, sem a participação dos demais membros. Já no modelo atual, todos os colaboradores
da empresa foram convidados a participar. O primeiro workshop, no qual a visão foi obtida por
meio de dinêmicas de grupo, contou com a participação de quase todos os colaboradores. Com a
melhoria do processo estratégico, além da visão estar alinhada entre todos, a visão era de fato, algo
que os indivíduos almejavam (DORNELAS, 2011). As diferenças entre o modelo atual e o seu
antecessor se estenderam a elaboração da missão e dos valores. A forma de obtenção destes foi a
mesma utilizada na obtenção da missão. Os membros não só se identificaram como auxiliaram na
construção dos valores, o que, de acordo com McDonald (1991), auxiliou na adesão ao processo
estratégico e ao maior comprometimento dos colaboradores.
Etapa 2: Determinação de objetivos
A criação dos objetivos está intimamente ligada às análises interna e externa, sendo estes os
responsáveis por tornar a estratégia mais palpável. Os objetivos já eram elaborados antes de 2013
e de forma semelhante à atual. A análise SWOT foi a ferramenta adotada para a análise do
ambiente em ambos os casos. O diferencial, segundo os entrevistados foi a forma com a qual os
objetivos foram relevantes ao longo do horizonte de planejamento. O grau de profundidade do
modelo atual de planejamento da EESC jr. é significativamente superior no que diz respeito à
utilização do Blanced Scorecard.
51
Anteriormente à 2013, o BSC não era utilizado, apesar de seus conceitos serem adotados de
forma mais ampla. Não existia um mapa estratégico com o papel de cada uma das perspectivas
propostas por Kaplan e Norton. Já no modelo mais atual, o mapa estratégico foi formalmente e
rigorosamente elaborado. Os objetivos estavam inter-relacionados, indicando as relações entre as
frente de projetos estratégicos de implementação do planejamento. Para cada objetivo, foram
criadas metas atingíveis e mensuráveis.
Os processos não eram bem definidos no passado e não estavam mapeados. O novo modelo
propôs o mapeamento de todos os processos vitais à organização e suas atualizações. A execução
dos processos, que leva a atingir os objetivos estratégicos, era mais estruturada e, portanto, gerava
melhor desempenho. A própria criação de indicadores estratégicos foi um dos projetos realizados.
O fato relatado pelo Entrevistado 3 quanto a falha na avaliação de fatores externos do modelo
atual está relacionada à necessidade de se obter análises mais profundas do contexto no qual a
empresa está inserida. A luz de Bossidy e Charan (2005), seria necessário realizar uma leitura do
ambiente externo mais estruturada e profunda a fim de se contemplar com maior precisão os reais
fatores que impactam a competitividade da organização.
Etapa 3: Elaboração de uma estratégia para alcançar os objetivos e a visão
A operacionalização da estratégia foi um ponto de grande divergência entre os dois modelos.
No modelo mais recente, os objetivos foram destrinchados em projetos nos níveis empresarial e
das áreas funcionais. Havia uma compreensão da hierarquia dos projetos, e essa compreensão
estava também atrelada ao organograma da EESC jr. Tal compreensão vai ao encontro das
definições de Barbosa e Brodani (2004), mostrando a hierarquização da estratégia e a abordagem
processual integradora da estratégia. Os três níveis hierárquicos, diretor, gerente e analista, eram
responsáveis por projetos bastante distintos e em níveis de operacionalização diferentes. Diretores
desempenhavam papel estratégico (empresarial), gerentes desempenhavam papel tático e analistas
recebiam as tarefas operacionais (áreas funcionais).
A proposta de planejamento estratégico anterior não distinguia essa hierarquia. Não houve
preocupação em tornar os objetivos do planejamento estratégico mais próximos da execução de
fato. A falta de acompanhamento e o baixo grau de sucesso relatado pelos entrevistados são reflexo
dessa falta de clareza e palpabilidade dos meios para se atingir os objetivos.
52
Etapa 4: Implementação e execução da estratégia
Anteriormente à 2013, de acordo com os entrevistados, não houve implementação da
estratégia. Não havia uma consolidação do planejamento com rotinas diárias e tarefas operacionais
da EESC jr. O BSC, que consiste na tradução da estratégia em objetivos mensuráveis, se mostrou
uma ferramenta de extrema importância para a implantação de um planejamento estratégico. Antes
de 2013, o Balanced Scorecard não era utilizado, e isto comprometia a materizalição do plano a
objetivos palpáveis.
No modelo atual, além da adoção do BSC que permeou a implantação do planejamento
estratégico houve o estabelecimento de um sistema governança da estratégia. A utilização deste
sistema da estratégia no modelo atual, com atribuição de papéis e responsabilidades, reuniões
formais periódicas para avaliação de desempenho e estruturação de planos de ação corretivos, fez
com que o plano estratégico fosse implementado.
Etapa 5: Acompanhamento dos desdobramentos, avaliação do desempenho e realização dos ajustes
corretivos
Esta última etapa abordada é relacionada a atividades que devem ser realizadas ao longo de
todo o processo estratégico. Acompanhar, avaliar e alterar a estratégia de acordo com as
necessidades não são tarefas exclusivas da etapa de implementação mas também de todo o
processo de formulação. Este acompanhamento está intimamente ligado à etapa anterior,
implantação da estratégia. Uma organização ter sua estratégia implementada significa que esta,
periodicamente, age reflexivamente sobre o plano, adapta-o de acordo com as demandas e
oportunidades internas e externas da organização e mensura o sucesso (ou fracasso) de esforços a
fim de realizar ajustes corretivos. O planejamento estratégico saudável é um processo de melhoria
contínua no qual alvos e projetos que os viabilizam são elaborados, avaliados, revisados e
alterados, incluindo a comunicação para todos os níveis em todas as etapas (CARINA et. al., 2003).
Sendo assim, o modelo atual cumpre os requisitos que caracterizam a revisão a avaliação de
desempenho e a proposição de ações corretivas para de planejamento estratégico. Os
desdobramentos da implementação foram julgados bem sucedidos por todos os entrevistados.
No modelo utilizado anteriormente à 2013, não havia um acompanhamento formal da
estratégia. Ajustes corretivos eram feitos no evento de avaliação do desempenho do plano
53
formulado no início do ano, porém sem grande comprometimento com objetivos e metas. Os
ajustes eram realizados com base nas tarefas operacionais e julgados de acordo com a interpretação
dos participantes do Replan.
Em um segundo momento, há a comparação entre as considerações feitas por ambos os
modelos, anterior e posterior a 2013, quanto ao porte da EESC jr. O fato de a EESC jr. ser uma
pequena empresa teve níveis de relevância distintos entre os dois modelos. No primeiro, não houve
preocupação particular com este fato. Como os objetivos e a implantação da estratégia não foram
atingidos, não foi possível estimar qual o impacto deste fato naquele modelo. Houve somente uma
preocupação com a finalidade da organização para elaboração da missão e da visão. Durante a
elaboração da estratégia pelo processo atual, também houve preocupação com a finalidade da
EESC jr. como empresa sem fins lucrativos. Tal preocupação segue as proposições de Drucker
(1981), quanto a importância da finalidade da organização para a estrutura administrativa e de
gestão da empresa. Já este fato no contexto atual teve impacto direto na elaboração do mapa
estratégico e na tradução do planejado em objetivos.
Como relatado, houve alguma preocupação com o porte da empresa, de forma indireta, na
construção dos indicadores e no estabelecimento das metas. Uma pequena empresa possui diversas
limitações em relação a médias e grandes empresas no que tange a viabilização da alocação de
recursos para a medição de indicadores. Para uma organização de menor porte, os indicadores
devem ser elaborados tendo-se em mente o perfil do empregado que irá realizar as medições, suas
competências, limitações, motivações e atividades principais de seu cargo. Neste ponto, de acordo
com o Entrevistado 3, que presenciou a implantação da estratégia ao longo de 2014 como
presidente da EESC jr, poder-se-ia ter havido maior empenho na escolha de indicadores. Alguns
dos indicadores escolhidos possuíam grande complexidade de mensuração e demandavam mais
esforço do que os colaboradores estavam dispostos ou aptos a despender.
Comparativamente, os moldes antigo e atual são níveis de amadurecimento bastante distintos
de um processo relativamente semelhante. As macro etapas possuem pontos em comum, sendo a
execução e o comprometimento significativamente mais eficazes no modelo atual. O primeiro
modelo foi inovador em sua época por haver proposto a utilização de modelos teóricos
consolidados para o planejamento estratégico. Suas limitações estavam relacionadas a falta de
experiência dos envolvidos, que é justificável pelo contexto da empresa júnior.
54
O segundo modelo foi uma evolução formal e conceitual, utilizando técnicas mais refinadas,
ferramentas de suporte e material apoio de um consultor experiente. Além disto, a comunicação
exerceu um papel fundamental no comprometimento de todos os colaboradores e não somente da
equipe diretamente envolvida na elaboração da estratégia. Isto possibilitou um maior sucesso na
implementação e adesão dos membros à estratégia.
Um próximo passo, poderia ser a simplificação do modelo no que diz respeito a seleção dos
indicadores mais adequados. O estudo impacto do porte da empresa nesta questão pode ser um
fator de sucesso para a melhoria do sistema de avaliação de desempenho de objetivos e projetos
estratégicos.
6.4. Proposta de compreensão de atuação da EESC jr. (CANVAS)
Durante o processo de análise dos dados coletados houve uma relativa necessidade em se
visualizar de forma sistemática um quadro comparativo da estratégia implementada e do modelo
teórico de referência. O modelo de referência é uma junção entre as etapas do planejamento
estratégico propostas por Thompson e Strickland e o Balanced Scorecard e o Mapa Estratégico de
Kaplan e Norton. A partir desta necessidade, foi elaborada a figura 7 que visa descrever
brevemente o modelo atual de planejamento adotado pela EESC jr. e o modelos teóricos citados e
como estes se relacionam entre si.
55
Figura 6: Canvas da estrutura da elaboração do planejamento estratégico. Fonte: autoria própria.
A figura 7 a seguir visa dispor as informações de forma estruturada.
A partir desta sintese, também é possível, de forma estruturada, auxiliar uma empresa a
estabelecer as fases do seu processo de planejamento e facilitar a adaptação de modelos teóricos
consagrados à realidade da pequena empresa.
56
Figura 7: Canvas aplicado ao modelo atual de planejamento estratégico da EESC jr.
57
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho foi proposto com o intuito de analisar os resultados da realização e
execução de um planejamento estratégico em uma pequena empresa a partir de modelos propostos
amplamente utilizados em grandes corporações. A análise de deu de forma comparativa, anterior
e após a adoção de um processo de planejamento estratégico estruturado. O objetivo principal a
ser atingido era a identificação de vantagens na formalização a do processo de planejamento
estratégico em pequenas empresas e identificar possíveis particularidades ou dificuldades na
adaptação de modelos elaborados para grandes empresas.
Pode-se dizer que o objetivo foi alcançado. Foi possível observar as vantagens que a EESC jr.
obteve ao adotar uma dinâmica formal para o processo de formulação e execução da estratégia.
Foi possível também observar as diferenças entre um planejamento informal e um formal
estruturado por meio da comparação das informações obtidas pelas entrevistas e pelos documentos
fornecidos pela empresa junior.
De forma objetiva, é possível responder a pergunta chave deste trabalho: “quais os benefícios
e dificuldades encontrados na elaboração e execução do planejamento estratégico em uma pequena
empresa, com base nos modelos de planejamento das grandes empresas?”
Os principais benefícios foram a maior acurácia ao se materizaliar o plano estratégico em
objetivos palpáveis e o comprometimento dos colaboradores com a estratégia. A tradução da
estratégia em ações concretas permitiu que a organização executasse seus processos focados em
atingir os objetivos propostos, com base na declaração da missão e buscando trilhar o caminho no
sentido da visão da organização. O comprometimento dos colaboradores foi chave para que estes
incorporassem a estratégia em suas decisões e tarefas do dia-a-dia, impactando suas funções e
entregas.
As dificuldades principais, mesmo que reduzidas após a formalização do processo, ainda
envolvem certos aspectos do estabelecimento de objetivos, metas e indicadores. Tais aspectos
estão relacionados ao porte e a finalidade da empresa e, consequentemente à adaptação do modelo
teórico à realidade da pequena empresa.
Algumas limitações restringem a aplicabilidade deste trabalho ao universo das pequenas
empresas. A EESC jr, apesar de poder ser enquadrada como pequena empresa, possui duas
particularidades: ser uma organização sem fins lucrativos que tem por objetivo desenvolver
58
profissionalmente seus colaboradores e possuir uma estrutura organizacional departamental assim
como grandes empresas. A finalidade da empresa impacta o planejamento no que se refere à
escolha do modelo de mapa estratégico, sem real prejuízo à aplicabilidade das etapas do processo
de planeamento estratégico. A estrutura organizacional, entretanto, interferiu nas políticas de
comunicação, que seguiram um modelo bastante aplicável às grandes empresas. Isto se deve ao
fato de que a empresa júnior possui um organograma semelhante ao de empresas seniores de maior
porte. Limitações na metodologia de pesquisa também podem ser observadas: numero reduzido de
entrevistados, análise exclusivamente qualitativa dos dados e curto horizonte de planejamento
disponível para análise de resultados.
Outro fato importante a ser ressaltado refere-se a alta qualificação do consultor envolvido e
dos membros da empresa júnior. A EESC jr, apesar de não contar com profissionais formados com
experiências prévias no mercado, conta com a alta qualificação dos estudantes da Universidade de
São Paulo. Estudantes da universidade tendem a possuir facilidade de aprendizado para novos
conteúdos, não são avessos à mudança e estão inseridos em um ambiente que incentiva o
aprendizado. Como é sabido, muitas pequenas empresas são formadas por pessoas com menor
grau de instrução e que muitas vezes estão distanciadas há um tempo considerável sem o
envolvimento em programas de educação continuada. Também, pequenas empresas não possuem
capital para aquisição de projetos tão complexos quanto um planejamento estratégico.
A partir disto, para posterior aprofundamento do tema, poder-se-ia analisar os resultados da
empresa júnior de forma quantitativa e mensurar as vantagens da utilização do planejamento
estratégico formalizado. Também poderia haver uma análise da aplicabilidade do modelo adotado
pela EESC jr. utilizando o canvas da estrutura do elaboração do planejamento estratégico,
conforme a figura 7 na página 50, em pequenas empresas de diversas finalidades. Desta forma,
tanto a avaliação do modelo adotado quanto a verificação da utilidade do quadro proposto
poderiam ser realizadas. Seria possível analisar vantagens e dificuldades na aplicação do modelo
e estabelecer dinâmicas diferenciadas de comunicação do planejamento estratégico de acordo com
o organograma das empresas alvo do estudo. Por último, este trabalho pode servir de material
auxiliar a gestão de outras empresas juniores, contribuindo com a formização de seus processos de
planejamento estratégico.
59
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62
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APÊNDICE I – Roteiro de Entrevista
Passado (antes de 2013):
1. Sobre o processo de Planejamento Estratégico
Como eram as etapas de planejamento estratégico nos anos anteriores?
Quando havia revisão?
Como o porte da empresa afetava o processo de formulação da estratégia?
2. Sobre a elaboração da estratégia
Quem participava do processo?
Como era feita a análise dos fatores externos à empresa?
Como era feita a análise dos fatores internos à empresa?
Como essas informações eram inseridas na elaboração da estratégia?
3. Sobre a comunicação da estratégia
Como era feita a comunicação da estratégia?
Qual era o grau de identificação/adesão dos membros com a estratégia?
4. Sobre a declaração de de alvos estratégicos
Quais eram a missão, a visão, os valores, as metas e os indicadores da empresa?
Como eram criados?
Quais ferramentas eram utilizadas no sistema de avaliação de desempenho?
5. Sobre a implantação da estratégia
Houve a implantação da estratégia?
65
Qual o grau de sucesso da implantação?
Houve necessidade de ajustes corretivos? Como foram realizados?
Estratégia hoje:
1. Sobre o processo de Planejamento Estratégico
Como são as etapas de planejamento estratégico hoje?
Quando é feita a revisão?
Como o porte da empresa afeta o processo de formulação da estratégia?
2. Sobre a elaboração da estratégia
Quem participa do processo?
Como era feita a análise dos fatores externos à empresa?
Como era feita a análise dos fatores internos à empresa?
Como essas informações são inseridas na elaboração da estratégia?
3. Sobre a comunicação da estratégia
Como é feita a comunicação da estratégia?
Qual o grau de identificação/adesão dos membros com a estratégia?
4. Sobre a declaração de de alvos estratégicos
Quais são a missão, a visão, os valores , as metas e os indicadores da empresa?
Como são criados?
Quais ferramentas são utilizadas no sistema de avaliação de desempenho?
5. Sobre a implantação da estratégia
66
Houve a implantação da estratégia?
Qual o grau de sucesso da implantação?
Houve necessidade de ajustes corretivos? Como foram realizados?
![Apostila Moldes [Unlocked]](https://img.document.onl/doc/110x75/5572106b497959fc0b8d2420/apostila-moldes-unlocked.jpg)
