Embed Size (px)
Citation preview
DEIZE SIBELE DE SOUZA RENÓ
EM BUSCA DE NARRATIVAS QUE FORTALEÇAM VALORES:
Análise de cenário da Helbor Empreendimentos S.A.
SÃO PAULO
2015
DEIZE SIBELE DE SOUZA RENÓ
EM BUSCA DE NARRATIVAS QUE FORTALEÇAM VALORES:
Análise de cenário da Helbor Empreendimentos S.A.
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao MBA Aberje e ESEG em Gestão da Comunicação Empresarial, como exigência parcial para obtenção do título de Especialista. Orientadora: Profa. Ma. Gisele Souza.
SÃO PAULO
2015
DEDICATÓRIA
Ao meu esposo Danilo Augusto Faria, sempre
incentivador. À minha filha, Maria Luiza, que vem
ao mundo junto com esta pesquisa para iluminar
nossas vidas e a nossa história.
AGRADECIMENTO
Agradeço ao Prof. Dr. Paulo Nassar por ter me
apresentado à Aberje e ao Prof. James Heffernan
(in memoriam), pelo exemplo, pela dedicação e
pela convivência nos primeiros meses do MBA.
Também a todo o corpo docente da entidade e
demais funcionários pelo compromisso com meu
aprendizado. Aos alunos das turmas de 2014 e
2015, excelentes profissionais que compartilharam
experiências e enriqueceram o conteúdo das
aulas. Por fim, agradeço à Helbor
Empreendimentos S.A., em especial, às equipes
de Comunicação e Recursos Humanos, pela
oportunidade de estudar os seus processos e
contribuir com sua trajetória no meio empresarial.
Aquilo que se viu e se conheceu bem, aquilo que custou anos de aprendizado e que, afinal,
sustentou uma existência, passa (ou deveria passar) a outra geração como um valor.
Ecléa Bosi
em Memória e Sociedade
RESUMO
RENÓ, Deize Sibele de Souza. Em busca de narrativas que fortaleçam valores:
análise de cenário da Helbor Empreendimentos S.A.. Aberje e ESEG. 2015. 52 páginas. Trabalho de conclusão do curso de MBA em Gestão da Comunicação Empresarial. Esta pesquisa tem como objetivo refletir sobre o cenário contemporâneo do trabalho e da comunicação na era digital e propor alternativas viáveis que contribuam com a aproximação do público interno aos valores da organização. Para isso, é realizada uma análise de cenário da comunicação interna da incorporadora imobiliária Helbor Empreendimentos S.A., juntamente com um diagnóstico e a apresentação de uma proposta de intervenção. O modelo transacional de comunicação e o fortalecimento da memória organizacional, por meio de coleta de depoimentos e da construção de narrativas humanizadas, são algumas das alternativas propostas, que visam ampliar o engajamento espontâneo do público interno nas ações da empresa, além de melhorar o clima interno e gerar mais produtividade.
Palavras-chave: valores organizacionais; memória; modelos de comunicação
interna; narrativas humanizadas; storytelling.
ABSTRACT
This research aims to reflect the contemporary scenario of work and communication in the digital age and propose viable alternatives that contribute with the approximation of the internal public to the company's values. For this, a scenario analysis of internal communication of real estate developer Helbor Empreendimentos S.A. is held, along with a diagnosis and to submit a proposal for intervention. The transactional model of communication and the strengthening of organizational memory, through collection of testimonies and the construction of humanized narrative, are some of the alternatives proposed, which aim to broaden the spontaneous engagement of the internal public in the company's stock, in addition to improving the internal climate and generate more productivity.
Keywords: organizational values; memory; internal communication models; humanized narrative; storytelling.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 8
2 CENÁRIO CONTEMPORÂNEO DO TRABALHO E DA COMUNICAÇÃO ........... 10
2.1 TRABALHO ........................................................................................................ 10
2.2 COMUNICAÇÃO DIGITAL ................................................................................ 12
2.3 MODELOS DE COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL ...................................... 15
2.4 DESAFIOS DAS ORGANIZAÇÕES ................................................................... 17
3 MEMÓRIA E VALORES ORGANIZACIONAIS ..................................................... 19
3.1 PAPEL SOCIAL E ESTRATÉGICO DA MEMÓRIA ............................................ 19
3.2 CONSTRUÇÃO DA NARRATIVA........................................................................ 21
3.3 IDENTIDADE E VALORES ................................................................................ 24
4 ANÁLISE DE CENÁRIO: HELBOR EMPREENDIMENTOS S.A. ........................ 28
4.1 BREVE HISTÓRICO DA EMPRESA ................................................................. 28
4.2 PROCESSO COMUNICACIONAL ..................................................................... 30
4.3 PERCEPÇÕES INICIAIS ................................................................................... 31
4.4 ANÁLISE SWOT ................................................................................................ 32
4.4.1 SWOT aplicada à comunicação interna da Helbor ......................................... 34
4.5 DIAGNÓSTICO .................................................................................................. 35
4.6 PROPOSTA ....................................................................................................... 37
4.7 CRONOGRAMA FÍSICO-FINANCEIRO DE IMPLANTAÇÃO (1º ANO) ............ 40
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 43
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 45
APÊNDICE A – Cronograma físico-financeiro de implantação (1º ano) ........... 48
ANEXO A – Texto institucional da Helbor Empreendimentos S.A. ................... 50
8
1 INTRODUÇÃO
A Era Digital e todas as suas particularidades impõem desafios à comunicação
nas organizações. Um desses desafios é obter – em meio à superficialidade das
relações, a não distinção entre público interno e externo, e à rapidez com que todas
as informações circulam – atrair e mobilizar os funcionários para que se identifiquem
com os valores da empresa, sintam-se parte de um processo maior, tornem-se
proativos e possam buscar resultados alternativos e criativos para situações comuns
do cotidiano. Especialistas apontam que a geração digital, que está hoje no mercado
de trabalho, além de todo o domínio da informática, da internet e das redes sociais,
constroem relacionamentos com pessoas e organizações de forma bem menos
intimista do que no passado. Essa geração está adaptada à fragmentação da
informação e tem dificuldades em criar vínculos sociais mais profundos. Por outro
lado, é uma geração crítica, que exige transparência, que usa as redes sociais para
fazer valer seus direitos, que não busca apenas um bom salário ou estabilidade,
mas, acima de tudo, busca prazer naquilo que faz e só se envolve com aquilo que se
identifica.
Considerando que essa é a nova geração de profissionais que está entrando
no mercado de trabalho e atuando nas organizações, acredita-se que a
comunicação interna e institucional precisa encontrar novas formas de atuar, de
dialogar, de ouvir e de construir relacionamentos que realmente tragam resultados
para a empresa.
O objetivo deste estudo parte do questionamento: Em uma organização, como
fazer com que o público interno, em sua maioria jovens de 20 a 30 anos,
influenciado pelo contexto digital, identifique-se com os valores e se engaje nas
ações de uma empresa que prioriza o modelo informativo de comunicação?
Dessa forma, o objetivo central é refletir sobre o cenário atual do trabalho e da
comunicação e propor alternativas viáveis que aproximem o público interno aos
valores da organização. Acredita-se que a mudança para o modelo transacional de
comunicação, bem como o fortalecimento da memória organizacional, por meio de
coleta de depoimentos e construção de narrativas humanizadas, possa ampliar o
engajamento espontâneo do público interno nas ações da empresa, além de
melhorar o clima interno e gerar mais produtividade.
9
Os objetivos específicos se resumem em: demonstrar que a memória oral das
pessoas que fazem parte da empresa e sua narrativa pode contribuir com o clima
interno da organização; propor que fortalecer a memória organizacional e a narrativa
jornalística humanizada e subjetiva no ambiente interno pode ampliar o sentimento
de pertencimento dos funcionários; levantar uma bibliografia multidisciplinar, que
contribua com novos olhares sobre o problema comunicacional.
A metodologia utilizada parte do levantamento bibliográfico, é seguida por
análise de cenário, diagnóstico e apresentação de uma proposta de intervenção.
Justifica-se a escolha do tema por ser esse um desafio que parece atingir
grande parte das empresas e que pode ser utilizado como base em outros planos de
comunicação. Além disso, comunicar-se com a geração digital e gerar resultados,
aproximando-se das pessoas, de suas histórias e memórias, sem se esquecer dos
valores construídos por uma organização ao longo de sua trajetória, é um desafio
que motiva esta profissional e um tema que, realmente, reflete um anseio pessoal de
encontrar alternativas viáveis para um cenário tão desafiador como esse. No mais,
espera-se contribuir com o debate acadêmico sobre memória organizacional e suas
aplicações na comunicação interna, considerando todo o cenário da comunicação
contemporânea, influenciada pela geração digital.
Inicialmente, analisa-se o cenário contemporâneo do trabalho e da
comunicação, passando pelas redes digitais e as alterações provocadas no
processo de comunicação. Também são estudados alguns modelos de comunicação
existentes, entre eles, o informacional e o transacional, e suas respectivas
aplicações. Há ainda algumas reflexões sobre os desafios da comunicação interna
nesse contexto.
Em seguida, apresentam-se algumas teorias referentes à memória, a
psicologia social, além de refletir sobre o papel do jornalismo no cenário
contemporâneo da comunicação organizacional. Por último, é feito o estudo de
cenário da comunicação interna na incorporadora Helbor Empreendimentos S.A.,
por meio da análise SWOT. Em seguida, é apresentado um diagnóstico e uma
proposta de intervenção.
10
2 CENÁRIO CONTEMPORÂNEO DO TRABALHO E DA COMUNICAÇÃO
O emprego parece um acampamento que se visita por alguns dias e que se pode abandonar a
qualquer momento se as vantagens oferecidas não se verificarem ou se forem consideradas
insatisfatórias – e não com um domicílio compartilhado onde nos inclinamos a ter trabalho
e construir pacientemente regras aceitáveis de convivência.
Zygmunt Bauman
em Modernidade Líquida
2.1 Trabalho
Antes de refletir sobre o trabalho e a comunicação, é preciso situar esta
pesquisa no tempo e considera-la a partir da contemporaneidade e distanciar-se do
cenário atual para refletir sobre ele. Sem pretensão alguma de se aprofundar em
todos os significados contemporaneidade, esta pesquisa resgata uma definição
utilizada por Agamben (2009, p.59), ao analisar uma anotação de Nietzsche datada
de 1874.
A contemporaneidade (...) é uma singular relação com o próprio tempo, que adere a este e, ao mesmo tempo, dele toma distâncias (...). Aqueles que coincidem muito plenamente com a época, que todos os aspectos a esta aderem perfeitamente, não são contemporâneos porque, exatamente por isso, não conseguem vê-la, não podem manter fixo o olhar sobre ela. (AGAMBEN, 2009, p.59)
Voltando aos objetivos desta pesquisa e às reflexões iniciais a que se dispõe,
pode-se afirmar que o cenário contemporâneo da comunicação, influenciado
fortemente pelo avanço das redes sociais digitais, impõe vários desafios nas
relações do homem com o trabalho e, em consequência, na maneira como as
organizações se comunicam.
Para Bauman (2001, p.160), vive-se hoje a “modernidade líquida”, ou seja, a
sociedade está inserida num contexto onde nada é feito para durar, da mesma forma
que o trabalho passa a ser considerado um ato de “remendar” o projeto de futuro da
humanidade. Ao contrário do passado, quando o trabalho era parte de um projeto
maior de vida, que estava interligado com outros fatores e sempre alinhado com o
11
futuro, na modernidade, ele é líquido e não mais encarado como um projeto para
toda a vida ou um “eixo ético da vida individual”.
Segundo ele, a flexibilidade dos tempos modernos substituiu a velha ordem do
capitalismo pesado, porém encheu de incertezas a nova vida de trabalho. E essa
incerteza, gerou mais individualidade e o “interesse comum” praticamente perdeu,
para Bauman, seu valor. Como foi citado no início deste capítulo, o emprego parece
um acampamento e pode ser deixado a qualquer momento; não é mais um domicílio
compartilhado com regras de convivência aceitáveis (BAUMAN, 2001, p.171).
O autor acredita que a nova sociedade do consumo individualizou as relações
e as tornou menos duráveis. As relações do trabalhador com o trabalho tornaram-se
superficiais. Cada vez mais, ele sabe que poderá ser substituído, por isso, não
estabelece grandes laços, vínculos ou comprometimento maior com o seu trabalho.
Por outro lado, o vínculo é sim estabelecido com relação ao consumo. Já não é mais
o trabalho que enobrece, mas o que se pode comprar por meio dele.
Por outro lado, essa desconfiança do trabalhador em relação ao trabalho e às
empresas é também consequência de organizações que estão sendo, segundo
Nigel Thrift1, citado por Bauman (2001, p.190), “desmontadas, reduzidas e
reengenheirizadas”. Nesse contexto, as pessoas não fazem mais projeções para o
futuro, porque não têm mais os pés firmes no presente.
Essa nova concepção de vida altera também as relações humanas, que
passam a ser vistas como atos de consumo. Nessa concepção, as relações e as
pessoas existem para serem consumidas apenas e depois descartadas, o que se
reflete no trabalho, na família, no casamento, na sociedade e na vida em geral
(BAUMAN, 2001, p.187).
O individualismo e a insegurança estimulam a força da inimizade e impedem a
coexistência pacífica das comunidades. Surge, então, a figura do “cloakroom”, a
comunidade do carnaval, que se veste de acordo com a ocasião do espetáculo e
vivencia as regras do momento (BAUMAN, 2001, p.229). No âmbito dessa
comunidade provisória, o trabalho sedentário – na opinião do autor – parece dar
lugar ao trabalho nômade, com seus ideais de flexibilidade, aventura, liberdade e
autoafirmação, quebrando vínculos com o meio onde está inserido, tornando-se
líquido e passageiro (BAUMAN, 2001, p.226).
1 THRIFT, Nigel. The Rise of Soft Capitalism. Cultural Values, Londres, volume 1, número 1, p. 29–
57, março, 1997.
12
2.2 Comunicação digital
A expansão e a popularização das redes sociais digitais, ao mesmo tempo em
que trouxe à tona ferramentas de comunicação até então inimagináveis,
aproximando pessoas, organizando grupos, facilitando o cotidiano das grandes
cidades, também trouxe grandes desafios para as organizações, especialmente com
relação à comunicação interna. A definição de meio de comunicação, por exemplo,
que – ao longo dos anos – deixou de se resumir em apenas canal, ou seja, um local
por onde a mensagem é veiculada, e que passou a ser considerado também como
extensão do homem, assume uma nova abordagem com a proliferação das redes
digitais.
Impulsionada pelo conhecimento, a era digital está mudando os cenários laborais, os valores da sociedade e o relacionamento humano de forma mais profunda, trazendo uma série de implicações. (KANAN; ARRUDA; 2013, p. 584)
A internet e as redes sociais digitais demonstram que, longe de serem apenas
ferramentas de comunicação, os meios passam a atuar também como ambientes,
numa abordagem diferenciada, com interferências diretas nos aspectos sociais,
psicológicos, culturais e até físicos das comunidades.
Partindo do princípio de que a internet e as novas tecnologias contribuíram com
a ampliação das reflexões sobre o papel dos meios de comunicação, é quase
impossível ignorar a presença e a interferência delas na vida cotidiana das pessoas.
Martino (2014) selecionou alguns pensadores que discutem essa questão sob o
ponto de vista de como os meios de comunicação podem alterar o comportamento
das pessoas em diversos níveis. No meio organizacional, algumas dessas reflexões
podem fazer todo o sentido.
Para Sherry Turkle2, citada por Martino (2014, p.125), por exemplo, “as mídias
(...) estão ‘redesenhando as noções de intimidade e solidão’”. De forma que quanto
mais as pessoas se conectam, mais solitárias elas ficam; quanto mais próximas as
pessoas parecem estar, menos íntimas elas estão; quanto mais as relações
pessoais aumentam em quantidade, aumentam também em superficialidade; além
2 TURKLE, Sherry. Alone Together: Why We Expect More from Technology and Less from Each
Other. Estados Unidos da América: Perseus Books, 2012.
13
disso, segundo ela, a arquitetura da rede contribui com a fragmentação da
informação.
O próprio Bauman, em entrevista ao programa Café Filosófico CPFL, veiculado
pela TV Cultura em 2011 e disponibilizado no Youtube, relata um pouco dessa
interferência das redes sociais (usando como exemplo o Facebook) e da internet na
vida das pessoas, e – em consequência – na mudança dos conceitos de laços
humanos, amizade e comunidade:
Qual é a diferença entre comunidade e rede? A comunidade precede você. Você nasce numa comunidade. (...) O que é uma rede? Ao contrário da comunidade, a rede é feita e mantida viva por duas atividades diferentes. Uma é conectar e a outra é desconectar. E eu acho que a atratividade do novo tipo de amizade, o tipo de amizade do Facebook, como eu a chamo, está exatamente aí. É fácil conectar, fazer amigos, mas o maior atrativo é a facilidade de se desconectar. (...) Na internet é tão fácil, você só pressiona delete e pronto. (BAUMAN, 2011)
Dessa forma, apesar de todos os avanços comunicacionais proporcionados
pelas novas tecnologias, parece haver um vazio quando o assunto é relacionamento
humano. Considerar a superficialidade como um dos impactos disso pode significar
– dentro das organizações – a perda de engajamento, além da extinção das ligações
afetivas entre os funcionários e a própria história da organização.
Na prática, sob o pretexto de maior rapidez e praticidade, um contato entre
funcionários, que era feito antes de forma presencial, passa a ser feito por e-mail,
por Whatsapp ou pelas redes internas da empresa. Quando as pessoas envolvidas
no diálogo estão distantes fisicamente, as tecnologias podem ajudar muito nesse
processo, mas quando o que as separa são apenas alguns passos de distância,
esse relacionamento “digital” pode se tornar um problema.
O sociólogo Barry Wellman3, citado por Martino (2014, p.137-142), acredita
que, nos dias atuais, o que existe é um “individualismo conectado”. Ou seja, estão
todos conectados a diversos indivíduos, conhecidos fora do ambiente digital ou
dentro dele, por meio de amigos em comum e grupos de interesses semelhantes,
porém sem nenhum laço forte entre eles. As relações mantidas através do ambiente
digital podem parecer sólidas devido ao grande fluxo de comunicação, mas
mensagens de texto e chamadas via celular carecem de intimidade.
3 WELLMAN, Barry. Digitizing Ozymandias. Toronto: Universidade de Toronto, 2012.
14
Por outro lado, a nova era digital também traz um novo significado para o
trabalho e o trabalhador. Segundo Karan e Arruda, nesse novo sistema, o
conhecimento tornou-se um diferencial catalisador, em que o trabalhador tem cada
vez mais autonomia e consciência sobre o seu fazer:
O fato é que os valores e os padrões vêm mudando já há algum tempo. Não se trata apenas de uma resposta à exigência da nova organização de trabalho, mas de uma necessidade pessoal de cada profissional resultante da compreensão crítica de um mundo cada vez mais complexo e globalizado. A nova relação que se estabelece com o trabalho se exterioriza visivelmente por meio de mudanças em seus comportamentos: maior interesse pela escolarização (mais anos de estudo), maior senso crítico, posicionamento contra tratamento injusto ou arbitrário, exigência de respeito e espaço para a iniciativa e criatividade, entre outras características que podem ser atribuídas ao seu novo perfil. (KANAN; ARRUDA; 2013, p. 587)
Sob esse ponto de vista, as pessoas deixam de ser vistas como “vítimas” do
processo tecnológico e passam a assumir o papel de protagonistas de um cenário
por vezes ainda confuso, instável, impessoal, mas do qual são intimamente
responsáveis. Para isso, elas se capacitam cada vez mais, opinam, criticam,
conhecem e exigem seus direitos. Afinal, como concluem Kanan e Arruda, “a
tecnologia não é autônoma nem separada da sociedade. Não é externa ao meio e
nem age por conta própria.” (KANAN; ARRUDA; 2013, p. 587).
Para Zuffo (2005, p. 63), a época em que vivemos concentra características
muito peculiares e próprias, entre elas, a horizontalidade das relações entre as
pessoas, inclusive nas organizações:
A infoera é a era da informação que está mudando os valores da sociedade e o relacionamento humano. Eu diria que é a mudança mais profunda ocorrida na história da humanidade. [...]. Na era da informação, a qual denomino de infoera, devido à propagação muito rápida de informações, a hierarquia vai desaparecer totalmente e ficará um esquema mais ou menos horizontal de associação. As pessoas serão valorizadas pela sua capacidade, e não pela posição que ocupam. (ZUFFO, 2005, p. 63)
Esse cenário exige da comunicação organizacional novas habilidades e
estratégias, de maneira que motivar o profissional para o trabalho não se baseia
mais apenas nas recompensas salariais ou nas promoções para os altos cargos
executivos, e sequer nas relações mecanicistas de informação.
15
Do ponto de vista da organização, a mudança do conceito vertical de
informação, denominado por Castells (2005, p. 221) como “burocracias verticais”,
para o modelo de “empresa horizontal” torna-se imprescindível na nova era.
A empresa horizontal parece apresentar sete tendências principais: organização em torno do processo, não da tarefa; hierarquia horizontal; gerenciamento em equipe; medida do desempenho pela satisfação do cliente; recompensa com base no desempenho da equipe; maximização dos contatos com fornecedores e clientes; informação, treinamento e retreinamento de funcionários em todos os níveis. (CASTELLS, 2005, p. 221)
Para o autor, as empresas devem se adaptar ao cenário de imprevisibilidade
introduzido pela rápida transformação econômica e tecnológica. A organização em
redes é o próximo passo desse processo, que – segundo ele – “surge após a crise
de um modelo [de produção] antigo e poderoso, porém excessivamente rígido
associado à grande empresa vertical e ao controle oligopolista dos mercados”.
(CASTELLS, 2005, p. 224).
2.3 Modelos de comunicação organizacional
Os principais de modelos de comunicação, de acordo com Marchiori (2008),
são o mecanicista ou informativo (centrado basicamente no modelo linear de
comunicação); o interativo; e o transacional. No modelo mecanicista ou linear de
comunicação, segundo Diana Barros4 citada por Marchiori (2008, p.1), o foco está no
“papel da mensagem”, “que privilegia fonte, transmissor, sinal, receptor, destinatário,
mensagens e ruídos”. Trata-se de uma abordagem simplista e que, por vezes,
centraliza as atenções na estrutura da mensagem e ignora o contexto.
No modelo interativo, o emissor e o receptor trocam de papeis no processo de
comunicação. Para Marchiori (2008, p.2), nesse caso, a comunicação é tida como
um processo circular, em que há uma alternância nos papéis de emissor e receptor.
Por fim, o modelo transacional – de acordo com Morreale, Spitzberg e Barge5,
citados por Marchiori (2008, p. 2) – considera que todas as pessoas são ao mesmo
4 BARROS, Diana Luz Pessoa de. A comunicação humana. In: FIORIN, J.L. Introdução à
lingüística. 4.ed. São Paulo: Contexto, 2005. p. 25 – 53. 5 MORREALE, S. P.; SPITZBERG, B. H.; BARGE, K. J. 2.ed. Human communication:
motivation, knowledge, and skills. United States, Thomson Wadsworth, 2007.
16
tempo emissores e receptores de mensagens, além disso, todo o contexto em que a
mensagem está inserida, bem como todo o seu campo de significados, são
considerados. A consequência disso é a construção de significado compartilhado.
Este modelo [transacional] leva em consideração o campo dos significados – os valores, atitudes, crenças e ideias que a pessoa adquiriu ao longo da vida. Os campos pessoais dos interlocutores podem sobrepor-se um ao outro, criando um campo de sentido compartilhado. (MARCHIORI, 2014)
6
Ao aplicar esse modelo de comunicação, as organizações evoluem para um
novo patamar de desenvolvimento organizacional, em que a comunicação deixa de
ser apenas tática, para se tornar estratégica, geradora de fatos e criadora de
contextos. Dessa forma, passa a ser reconhecida como processo e não apenas
como ferramenta (MARCHIORI, 2014)7.
A internet e as redes digitais contribuíram com uma profunda alteração nos
processos comunicacionais das organizações, especialmente com relação ao
público interno. Em alguns casos, essa mudança já estava ocorrendo, mas foi
acelerada pelo avanço e pela difusão dos smartphones e das redes sociais digitais.
Na prática, o modelo informativo e mecanicista, que se apoia na comunicação como
ferramenta, aos poucos, vai perdendo seu espaço para os modelos interativo e
transacional – que atendem parte das demandas da nova realidade em que a
sociedade está inserida.
“A revolução digital é hoje a última revolução comunicativa que alterou, pela primeira vez na história da humanidade, a própria arquitetura do processo informativo, realizando a substituição da forma frontal de repasse das informações (...), por aquela reticular, interativa e colaborativa. Surge, portanto, uma nova forma de interação, consequência de uma inovação tecnológica que altera o modo de comunicar e seus significados, estimulando, ao mesmo tempo, inéditas práticas interativas entre nós e as tecnologias da informação”. (FELICE, 2011)
Segundo Felice (2011), é preciso considerar que a inovação por trás das redes
sociais e dos smartphones ultrapassa o âmbito tecnológico; há fortes impactos deles
também no âmbito social, sensorial, político, econômico e cultural. “Se continuarmos
6 Explicações presentes nos materiais utilizados em sala de aula, durante o módulo 1 da disciplina
“Comunicação Interna” do MBA em Gestão da Comunicação Empresarial da Aberje, 2014. 7 Idem ao anterior.
17
a concentrar nossa atenção apenas nos efeitos dos ‘meios’ e na dimensão política
de suas mensagens, não conseguiremos mais entender as transformações sociais
em ato e suas dimensões tecnossociais” (FELICE, 2011).
O ambiente empresarial não está imune a todas essas mudanças que estão
acontecendo na sociedade, seja no âmbito prático do cotidiano, como também no
âmbito acadêmico e das reflexões acerca da comunicação. A transparência, a
interatividade e a agilidade das redes sociais digitais, aos poucos, estão exigindo
das empresas uma postura ao menos semelhante.
2.4 Desafios das organizações
Vários elementos estão influenciando a relação das pessoas entre si, com
relação ao trabalho e as organizações. Há a questão do trabalho sendo considerado
uma estratégia para o consumo (BAUMAN, 2001, p.187). Há os avanços da internet
e das redes sociais e a superficialidade das relações (MARTINO, 2014, p.125). Às
empresas, cabe reconhecer o cenário e identificar o modelo de comunicação que
melhor atende à sua realidade e a realidade daqueles que fazem parte da sua
história.
O rápido avanço das tecnologias e o uso desenfreado da internet pode fazer
com que as empresas invistam em equipamentos ultramodernos e mudem seus
canais de comunicação, como se isso fosse o suficiente para interagir com seus
funcionários de maneira mais simples e conversar com a chamada geração digital.
No entanto, fortalecer as relações pode estar justamente em não substituir o contato
humano pela aplicação pura e simples das novas ferramentas.
Por outro lado, a internet e as redes sociais trazem conceitos novos de
comunicação que podem aprimorar e elevar os diálogos e relacionamentos. Entre
esses conceitos, é possível citar a interatividade, a produção compartilhada de
conteúdo, o processo colaborativo, a capacidade de mobilização, a capacidade de
encantamento, a praticidade, entre outros. Resta lembrar que investir da
comunicação interna é investir também no poder da marca e em como ela passa a
ser vista externamente.
18
(...) as pessoas acreditam na marca quando as relações internas são fortalecidas e comunicam naturalmente a mensagem. Este é o foco principal e por si só justifica falarmos da dimensão que a comunicação interna assume em uma empresa. (MARCHIORI, 2014, p. 108).
Dessa forma, migrar para o modelo transacional de comunicação pode ser uma
alternativa. Antes disso, porém, as organizações precisam estar preparadas e
fortalecidas internamente.
As organizações, mais do que nunca, não poderão prescindir de uma comunicação viva e permanente, sob a ótica de uma política de relações públicas. Uma filosofia empresarial restrita ao marketing certamente não dará conta do enfrentamento dos grandes desafios da atualidade. Elas terão que se valer de serviços integrados nessa área, pautando-se por políticas que privilegiem o estabelecimento de canais efetivos de diálogos com os segmentos a elas vinculados e, principalmente, a abertura das fontes e à transparência de suas ações. (KUNSCH, 2007, p. 42)
Nesse cenário, a comunicação organizacional assume uma postura muito mais
estratégica do que no passado: mais focada no planejamento da comunicação e em
seus objetivos, do que simplesmente nas mídias que são utilizadas para atrair ou
dialogar com seus públicos. Além disso, a transparência perante seus diferentes
stakeholders8 tornou-se requisito fundamental, especialmente na Era Digital – onde
a informação, numa velocidade inimaginável, atinge a todos ao mesmo tempo.
8 Stakeholders, segundo KUNSCH (2007, p. 45), são os públicos estratégicos da organização.
19
3 MEMÓRIA E VALORES ORGANIZACIONAIS
A história de uma empresa não deve ser pensada apenas como resgate do passado, mas como marco referencial a partir do qual as pessoas
redescobrem valores e experiências, reforçam vínculos presentes, criam empatia com a trajetória
da organização e podem refletir sobre as expectativas dos planos futuros.
Karen Worcman
no artigo Memória do Futuro: um desafio
3.1 Papel social e estratégico da memória
Vários pesquisadores já se debruçaram sobre a questão da memória,
especialmente a memória oral, analisando-a sobre diferentes aspectos e sob
distintas áreas do conhecimento, entre elas, história, psicologia, antropologia,
sociologia e comunicação.
O lado social da memória, a chamada “memória coletiva”, objeto de estudo do
sociólogo francês Maurice Halbwachs9, citado por Bosi (1994, p.55) é uma das mais
importantes questões levantadas. Ao estuda-lo, a pesquisadora afirma que “na maior
parte das vezes, lembrar não é reviver, mas refazer, reconstruir, repensar, com
imagens e ideias de hoje as experiências do passado”. E esse movimento da
memória sofre interferências diretas de determinado grupo; ou seja, a interpretação
das outras pessoas também interfere na maneira como se lembra, a ponto de uma
lembrança dificilmente conseguir ser revivida; já que é preciso o olhar do outro para
que as lembranças pessoais ganhem consistência (BOSI, 1994, p. 414). Além disso,
cada vez que é lembrada, a memória é fortalecida.
No ambiente organizacional, a memória “é parte indissociável da comunicação
nas organizações – sistemas abertos cada vez mais complexos” (NASSAR, 2012, p.
120). Para o autor, com a memória fortalecida, as interações informativas e
relacionais da organização são cada vez mais valorizadas e potencializadas “com
base em um sentido histórico lastreador” (NASSAR, 2012, p.120).
9 HALBWACHS, Maurice. La mémorie collective. Paris: PUF, 1956.
20
(...) a cultura, os comportamentos, os símbolos, a identidade e a comunicação, o conjunto de elementos que formam a personalidade e a imagem de uma empresa ou instituição, são os grandes pilares da memória, a qual é seletiva: escolhem-se as experiências (boas e negativas) que os inúmeros públicos têm com a organização, seus gestores, empregados, produtos e serviços. (NASSAR, 2012, p.121)
Worcman (2004, p.23-24) faz uma ressalva importante. Para ela, “trabalhar a
Memória Empresarial não é simplesmente referir-se ao passado de uma empresa”. É
preciso utilizá-la de forma estratégica, “no apoio a negócios, como fator essencial de
coesão no grupo e como elemento de responsabilidade social e histórica”, com foco
no futuro.
A história de uma empresa não deve ser pensada apenas como resgate do passado, mas como marco referencial a partir do qual as pessoas redescobrem valores e experiências, reforçam vínculos presentes, criam empatia com a trajetória da organização e podem refletir sobre as expectativas dos planos futuros. A sistematização da memória de uma empresa é um dos melhores instrumentos à disposição da comunicação empresarial e corporativa. (WORCMAN, 2004, p.23)
A autora destaca ainda o papel das pessoas que participam da trajetória de
determinada empresa. Segundo ela, nesse ponto, a memória oral, aquela baseada
na lembrança pessoal dos indivíduos, assume um significado primordial, com “a
preservação do conhecimento intangível, isto é, daquele conhecimento que está na
cabeça e na experiência das pessoas” (WORCMAN, 2004, p.26). Mais do que
coletar depoimentos e reproduzi-los, a ação de ouvir e incentivar as pessoas a
lembrar também impacta na comunicação da empresa e na vida de cada pessoa
que participa desse momento.
A memória do trabalho é o sentido, é a justificação de toda uma biografia. (BOSI, 1994, p.481)
Ouvir as pessoas implica estar disposto a admitir que “uma empresa não é
apenas resultado da ação de um grande líder” (WORCMAN, 2004, p.26), mas da
ação de inúmeras outras pessoas vinculadas a distintos grupos sociais. Dessa
forma, para trazer resultados satisfatórios e realmente profundos, “é necessário que
o processo envolva e valorize o depoente” (WORCMAN, 2004, p.26). Com o resgate
21
e o reviver da memória e da história da empresa, fortalecem-se os vínculos sociais
entre a organização e seus diferentes públicos.
A sua história traduz a identidade da organização, para dentro e para fora dos muros que a cercam. É ela que constrói, a cada dia, a percepção que o consumidor e seus funcionários têm das marcas, dos produtos, dos serviços. (...) A imagem é determinante para o cidadão na hora da decisão de compra, e para o empregado na hora de se aliar à causa da empresa. Por isso, todo cuidado é pouco. Toda atenção é devida. (NASSAR, 2004, p.21)
Dessa forma, a chave para motivar e envolver os funcionários pode começar
com o simples ato de ouvir e coletar histórias, com respeito às pessoas e às
experiências vividas dentro da organização ou tendo-a como pano de fundo. Aos
poucos, as memórias ajudarão a criar uma nova história, aquela à qual se somam
muito mais olhares e impressões do que se imaginava.
Veja-se, a propósito, o que diz o engenheiro João Batista Coura, em depoimento ao Centro de Memória CTBC, sobre Alexandrino Garcia (1907-1993), fundador da companhia: “O Sr. Alexandrino para mim foi um evangelizador porque com ele eu aprendi a servir. Nesse decorrer de tempo, eu posso enumerar uma lista de umas 40 cidades que não tinham sistema telefônico nenhum e eu o coloquei, junto com o capital e a vontade do Sr. Alexandrino. E a gente sentia: toda vez que você implanta um sistema telefônico numa cidade, ela começa a ter progresso porque a comunicação é a base de tudo. E a cidade cresce”. (WORCMAN, 2004, p.28)
Além disso, reconhecer o papel do funcionário na história da empresa e
valorizá-lo significa muito mais do que ganhar um aliado importante, pode contribuir
com o redirecionamento de estratégias, com a reestruturação da comunicação
interna e até com o fortalecimento dos valores organizacionais no contexto “líquido”
da modernidade.
3.2- Construção da narrativa
A memória dos mais velhos é – como diz Bosi (1994, p.82) – “uma experiência
profunda”, ou seja, é realmente refazer as experiências do passado com o olhar do
hoje. Por isso, acredita-se que a mesma definição deva ser considerada para todos
os entrevistados e todos aqueles que se colocam na posição de lembrar e de ser o
narrador de sua própria história ou das histórias que viveu. As técnicas de entrevista
22
não devem ser esquecidas, mas o principal é ouvir e buscar absorver todo o
contexto da entrevista, dos objetos no entorno, às escolhas feitas, às palavras
selecionadas, ao silêncio, à alegria e à dor.
O narrador é um mestre do ofício que conhece seu mister: ele tem o dom do conselho. A ele foi dado abranger uma vida inteira. Seu talento de narrar lhe vem da experiência; sua lição, ele extraiu da própria dor; sua dignidade é a de contá-la até o fim, sem medo. (BOSI, 1994, p.91)
Por muitos anos, o jornalismo se baseou na mera objetividade e concentrou
suas técnicas no uso desenfreado do lead e da pirâmide invertida10. Considerar a
complexidade da narrativa oral, por vezes, tornou-se raridade. Ao se dispor a colher
depoimentos para rememorar a história de uma organização, desapegar-se dessas
regras “engessadas” parece fundamental.
Fórmulas mecanicistas não respondem à demanda criativa da comunicação social. (...) Nenhum projeto de comunicação que se pretenda inovador, digno das expectativas da transformação social, pode se eximir da condição de uma oficina experimental. O eixo de tal prática consiste na linguagem dialógica e na criação de narrativas democráticas a serviço da cidadania. (MEDINA, 2003, p.98).
No contexto do jornalismo, Medina (2003, p.48) defende a construção de
narrativas que não se prendam às “fórmulas mágicas” e que evoluam para um grau
diferenciado de intersubjetividade, que se aproxima da arte.
“Há na narrativa do cotidiano e no resgate que dele faz a arte e outras linguagens não-científicas, cheiros, gostos e gestos que ampliam a palavra conceitual e bem governada de um discurso científico. Esse fabular intersubjetivo não se contém nos limites positivos da objetivação, desejada pelo esforço dogmático da cognição”. (MEDINA, 2003, p. 59)
Toma-se a liberdade de, aqui, fazer uma ponte entre essas reflexões e o
jornalismo empresarial, realizado pelas áreas de comunicação de muitas
organizações brasileiras, por vezes focado apenas nas regras básicas das técnicas
jornalísticas aprendidas nos bancos formais da universidade.
10
Refere-se ao primeiro parágrafo de uma notícia, formado pela resposta a seis perguntas básicas: "O quê" e/ou "Quem?", "Quando?", "Onde?", "Como?", e "Por quê?". É um resumo de toda a notícia. Assim, se o leitor não tiver tempo de ler o texto até o fim, pode se concentrar apenas no primeiro parágrafo, ou seja, no topo da pirâmide invertida.
23
Em sua dissertação de mestrado, Cogo (2012, p.135) utiliza o conceito de
“storytelling organizacional” para descrever um trabalho de coleta e construção de
narrativas muito próximo do que Medina (2003) considera no jornalismo como
“narrativas da contemporaneidade”.
‘Storytelling organizacional’ seria, então, uma lógica de estruturação de pensamento e um formato de organização e difusão de narrativa, por suportes impresso, audiovisual ou presencial, baseados nas experiências de vida próprias ou absorvidas de um interagente, derivando relatos envolventes e memoráveis. (COGO, 2012, p.135)
De acordo com o autor, porém, há o storytelling baseado em histórias reais e
também há o storytelling ficcional. Seguindo um dos princípios básicos do
jornalismo, o foco desta pesquisa são relatos reais narrados e vivenciados pelos
personagens junto à organização – ou tidos como reais por seus narradores,
conforme definição anterior realizada por Bosi (1994, p.55). Além disso, é necessário
garantir a isenção dos profissionais que realizarão o storytelling.
storytelling é um processo narrativo que dá visibilidade e relevância a diferentes vozes, trajetórias, experiências, sem as prevalências típicas do universo empresarial, como por exemplo escolher alguém pra falar por conta de seu cargo. Storytelling traz à tona outras tonalidades, que demonstram que todos os públicos são imprescindíveis para que aquela célula social (a empresa, o governo, a ONG) se desenvolva e atinja seus objetivos. (COGO, 2014)
Outra questão proposta pelo autor é o papel das histórias como conteúdos
estratégicos nos estudos sobre políticas, culturas e mudanças da organização:
os contos tradicionais e as histórias criadas com a finalidade de atender às necessidades da organização são hoje uma ferramenta imprescindível na gestão do conhecimento, na construção da memória organizacional e na humanização do ambiente de trabalho. (MATOS
11 Apud COGO, 2012,
p.133)
Segundo Dreyer (2015, p. 138), o storytelling é considerado um dos elementos
“fundantes de uma comunicação na sociedade digitalizada”, juntamente com o
11
MATOS, Gislayne Avelar. Storytelling: líderes narradores de histórias. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010.
24
multiculturalismo, a cooperação, o digital integrado à comunicação tradicional e ao
negócio, a adaptabilidade, a fluidez, a não-intermediação, a circulação e o
hibridismo.
Após analisar os modelos de comunicação contemporâneos “the media
cloverleaf”12 e “híbrido de circulação pervasiva”13, Dreyer propõe indícios para um
novo modelo de gestão da comunicação em tempos de mídias sociais digitais. De
acordo com ela, o storytelling aparece como uma das formas de relacionamento
interno que podem ser trabalhados na terceira etapa do modelo proposto, que deve
ser pensada “totalmente em sintonia com a missão, a visão e, principalmente, os
valores da organização.” (Dreyer, 2015, p. 140).
Dessa forma, acredita-se que nas organizações, a coleta de depoimentos por
meio das entrevistas orais pode instaurar um clima interno de pertencimento,
fornecer conteúdos ricos em diversidade e construir uma narrativa contemporânea
que traga resultados efetivos para a empresa, mas – ao mesmo tempo – que
ultrapasse os muros da objetividade e alcance a subjetividade dos sujeitos –
daqueles que relataram suas memórias ou daqueles que, ao ver, ouvir ou ler se
sentirão parte de um projeto maior de organização.
Também é necessário fazer uma ressalva, o que é feito por Cogo (2014), em
artigo publicado no site da Aberje14: “Se não houver um contexto propício na
organização, não raro os projetos de storytelling dão errado, não surtem efeito, não
conseguem captar histórias em seus públicos de relacionamento”. Em razão disso, o
modelo de comunicação (informativo, interativo ou transacional) praticado na
organização pode interferir diretamente nesse cenário.
3.3- Identidade e valores
Para Marchiori (2014, p.107), “as organizações são, em sua essência,
comunicação”, afinal, a partir do momento em que as pessoas se relacionam e
estabelecem interações, seja entre si, com o meio ambiente, a arquitetura, a
12 BRAIN, David. Transmedia storytelling and the media cloverleaf. Disponível em: <http://www.edelman.com/post/ trans-media-storytelling-and-the-media-cloverleaf-3/>. Acesso em: 28 de out. 2015. 13
JENKINS, Henry; FORD, Sam; GREEN, Joshua. Spreadable media: creating value and meaning in a networked culture. New York: New York University Press, 2013. 14
Aberje – Associação Brasileira de Comunicação Empresarial, http://www.aberje.com.br
25
tecnologia ou com vários outros fatores presentes na organização, estão fazendo
comunicação. Dessa forma, na trajetória das organizações, comportamentos vão
sendo criados e incorporados, de maneira a constituírem a cultura organizacional e
fortalecerem a identidade da empresa. Por exemplo, nem sempre um
comportamento instituído pela organização como correto é interpretado pelos
funcionários como tal, já que o que a empresa faz e fala – por meio de seus
gestores, seus canais e processos – deve estar em constante alinhamento.
Schein (2009, p.24) apresenta a cultura organizacional como constituída por
artefatos, valores casados e pressupostos básicos. Os artefatos, segundo ele, são
processos e estruturas visíveis que criam padrões de comportamento. Os valores
casados são as estratégias, os objetivos e as filosofias da organização que devem
justificar os artefatos. Por fim, os pressupostos básicos são as crenças
estabelecidas, as percepções, os sentimentos e todos os outros elementos
presentes no íntimo das pessoas ligadas à organização; é aquilo que as pessoas
sentem no dia a dia e que contribui com as interpretações pessoais delas sobre a
empresa.
Dentro desse contexto, a área de Comunicação pode auxiliar na sistematização
das relações, tendo função organizante e constitutiva15, desempenhando um papel
estratégico na empresa – inclusive na gestão de mudanças –, muito mais do que
administrar ferramentas ou veículos de comunicação.
Uma pesquisa da Internal Association of Business Comunication (IABC, 2005)
apontou que os funcionários formam suas percepções sobre uma organização
baseando-se 55% na liderança, ou seja, naquilo que os líderes falam e fazem; 30%
naquilo que experimentam dentro das organizações (processos); e apenas 15% na
mídia formal existente dentro da empresa16.
Os dados apontam que a valorização do funcionário e o alinhamento entre
discursos e práticas são primordiais, não só porque refletirão na imagem interna da
empresa, mas também na imagem externa, na relação que estabelecem com
clientes, fornecedores, investidores e até familiares. “Assim, quanto maior for o
envolvimento do funcionário com a organização, maior será seu comprometimento”
(MARCHIORI, 2014, p.108).
15
Material apresentado pela Profa. Ma. Ágatha Paraventi, durante o módulo II da disciplina “Comunicação Interna” do MBA em Gestão da Comunicação Empresarial da Aberje, 2014. 16
Idem ao anterior.
26
Por fim, não basta trabalhar a comunicação visando o público externo ou a
imagem que a sociedade terá da organização. É necessário criar condições que
favoreçam um clima interno adequado, que valorize o bem-estar, traga satisfação e
seja sinônimo de respeito ao ser humano, o que exige o envolvimento da alta
liderança, dos líderes imediatos, da área de Comunicação e de todos os
funcionários. Os veículos de comunicação podem ajudar no processo, mas não
agem sozinhos. As lideranças são peças-chave, na valorização do diálogo, no
compromisso com o feedback, no alinhamento das informações e na transparência.
A comunicação face a face é ágil, permite interação e tem credibilidade, devem ser valorizada nos ambientes organizacionais. Os veículos de comunicação podem completar e apoiar o processo. Parece que nos direcionamos nos ambientes organizacionais para a criação de relacionamentos cada vez mais próximos e intensos, que em decorrência de diferentes expressões e conteúdos que são negociados e compreendidos, conquistam o status da credibilidade. (MARCHIORI, 2014, p.117)
Erroneamente confundida com endomarketing, a comunicação interna muitas
vezes é vista pelas lideranças apenas como uma maneira de engajar os funcionários
em torno das estratégias da empresa. “O endomarketing limita-se a ver os
funcionários como ‘clientes internos’”, enquanto o relacionamento com o público
interno exige “uma política de relações públicas numa perspectiva muito mais
ampla”. (KUNSCH17 Apud LEMOS, 2011, p.152).
Avançar no reconhecimento do papel e da importância estratégica da
comunicação interna torna-se primordial dentro das organizações. Ao mesmo tempo,
é necessário considerar que, no mundo em que vivemos, há cada vez menos
barreiras para a comunicação.
Os indivíduos que estão nas organizações são cidadãos e, de maneira cada vez mais intensa e frequente, têm outras preocupações além das ligadas a seu ofício. São consumidores, chefes de família, indivíduos com aspirações, desejos e interesses próprios. Enfim, podem formar opinião, tomar decisões e potencializar os resultados (bons e ruins) da comunicação. (LEMOS, 2011, p.158, grifo do autor)
Da mesma forma, é importante reconhecer que cada organização, no seu
conjunto, tem suas particularidades, seu cenário, sua trajetória profissional, suas
prioridades, seu público, seus ambientes, sua cultura, sua identidade. “[Elas] trazem
17
KUNSCH, Margarida. Planejamento de relações públicas na comunicação integrada. 4. ed. São Paulo: Sumus, 2003, v.1, p. 155.
27
consigo um conjunto de histórias, características, ritos e símbolos que, juntos,
apresentam-se como elementos de identificação intramuros, e elementos de
diferenciação extramuros, fazendo-as distintas de todas as demais” (LEMOS, 2011,
p.158).
28
4 ANÁLISE DE CENÁRIO: HELBOR EMPREENDIMENTOS S.A.
Identificar os elementos-chave para a gestão da comunicação implica estabelecer prioridades de
atuação e preparar opções estratégicas que visem minimizar riscos e resolver problemas.
Abracom, no livro Por que investir em
Comunicação Interna?
4.1- Breve histórico da empresa
A Helbor Empreendimentos S.A. é uma das principais incorporadoras
imobiliárias do Brasil, segundo o ranking desenvolvido pela Empresa Brasileira de
Estudos de Patrimônio (Embraesp)18; um de seus diferenciais é ser uma
incorporadora pura, focada na gestão do processo imobiliário. Na prática, isso quer
dizer que, além de efetivar a comercialização das unidades, a companhia gerencia
todo o desenvolvimento do empreendimento desde a compra do terreno até a
conclusão da obra. Também é responsável pelo controle financeiro de contratos e
pela assistência técnica posterior à obra. A construção dos empreendimentos fica a
cargo de construtoras parceiras.
No dia 17 de outubro de 2015 completou 38 anos. Atualmente, conta com mais
de 20 mil unidades entregues, entre apartamentos, casas, conjuntos comerciais,
unidades hoteleiras e lotes urbanizados, em 30 cidades de todo o País, incluindo 10
capitais e o Distrito Federal. No total, 225 empreendimentos imobiliários foram
lançados e mais de 5,8 milhões de m² foram construídos. Conta com mais de 300
funcionários diretos e cerca de 20 mil profissionais indiretos, que atuam nas áreas
de construção e vendas por meio de empresas parceiras, seja nos canteiros de
obras ou nos estandes de venda montados pelo País.
Seu foco de atuação são empreendimentos de médio, médio-alto e alto padrão.
Atende às exigências da legislação brasileira (regras econômicas, fiscais, sociais,
ambientais e trabalhistas); no mercado imobiliário, respeita a legislação vigente nas
cidades onde atua e busca compatibilizar seus interesses com os interesses da
18
O ranking tem como base uma pesquisa de lançamentos imobiliários na região Metropolitana de São Paulo, que concentra o principal mercado imobiliário do País. Cinco quesitos são avaliados: números de lançamentos, de blocos, de unidades, área total construída e o Valor Geral de Vendas (VGV) lançado. Em 2015, na categoria incorporadora, a Helbor ficou em 5º lugar.
29
cidade e seus moradores; busca entregar o que promete, respeitando a qualidade e
o prazo estabelecidos com o cliente no contrato de compra e venda.
Sua atuação é compatível com o que a maioria de seus clientes espera;
também desenvolve projetos sociais, iniciou recentemente a busca por certificação
ambiental em seus projetos e atua com respeito às comunidades onde está inserida.
A Helbor foi fundada em 1977, inspirada no exemplo de coragem e
determinação do imigrante Hélio Borenstein, pai do fundador e atual presidente do
conselho administrativo da empresa Henrique Borenstein. É uma companhia de
capital aberto comprometida em atingir e manter altos padrões de governança
corporativa. Desde outubro de 2007, quando realizou sua Oferta Pública Inicial
(IPO), integra o novo mercado da BMF&Bovespa, em que suas ações são
negociadas diariamente. Seus papéis se destacam pela excelente valorização,
fazendo da empresa uma das mais rentáveis do mercado imobiliário brasileiro.
O desempenho da Helbor rendeu-lhe vários reconhecimentos, entre eles, 8
prêmios Top Imobiliário (O Estado de S. Paulo/Embraesp) e 5 prêmios Master
Imobiliário (Secovi-SP e Fiabci/Brasil). A Helbor também conquistou o Prêmio
Abrasca de Criação de Valor, na categoria Destaque Setorial/Mercado Imobiliário,
em 2013, sendo reconhecida pelo excelente desempenho da companhia no
mercado de capitais.
Além disso, recebeu: o Prêmio PINI Incorporadora do Ano (2010), promovido
pela editora PINI, na categoria "Comportamento da Empresa com seus clientes"; o
Prêmio Casa Hope de Responsabilidade Social (2010 e 2012); o Prêmio Mogi
News/Chevrolet de Responsabilidade Social do Alto Tietê (2010 e 2011); e o Prêmio
Top of Mind Mogi News/Ibope Inteligência (2002, 2011, 2012, 2013 e 2014).
Seus valores fundamentais se resumem no pilar: honestidade, confiança e
tradição. Além disso, em 2013, após um estudo de branding e seu reposicionamento
de marca, definiu sua nova visão, missão e compromissos, conforme divulgado no
site da empresa:
Visão: Entender as pessoas para desenvolver projetos únicos e do tamanho da necessidade de nossos clientes. Missão: Desenvolver empreendimentos que sejam motivo de orgulho para nossos clientes, funcionários e todos os nossos parceiros. Compromissos: Entregar o que prometemos. Foco no cliente. Ser financeiramente saudável. Cultivar o espírito familiar. Inovar sob medida
19.
19
http://www.helbor.com.br/empresa
30
4.2 - Processo comunicacional
Na comunicação interna da Helbor prevalece o modelo de comunicação
informativo ou linear, marcado por um fluxo de informações descendente e lateral.
Atualmente, os meios de comunicação internos são: a TV Corporativa (implantada
em 2013); o e-mail (informações da presidência da empresa e da área de Recursos
Humanos para os funcionários); e a comunicação face a face com o gestor da área e
sua equipe.
Em geral, trata-se de uma empresa tradicionalmente familiar marcada pela
hierarquia organizacional. A narrativa interna da empresa é focada no esforço, na
dedicação, no trabalho e em ser financeiramente saudável (redução de custos).
A área de Comunicação, que abrange a comunicação interna e externa da
empresa, bem como as ações de Responsabilidade Social, foi instituída na empresa
em julho de 2010, fazendo parte da gerência de Assuntos Corporativos, que também
era responsável pela área de Atendimento ao Cliente. Até então, as ações internas
de comunicação eram desenvolvidas pela área de Recursos Humanos e as ações
externas por uma agência de comunicação contratada.
Em 2015, foi criada a Diretoria de Assuntos Corporativos, que manteve sobre
sua gestão as áreas de Atendimento ao Cliente, Responsabilidade Social e
Comunicação, que engloba basicamente:
- as ações internas de comunicação (produção de conteúdo para os veículos
internos e suporte à gerência de Recursos Humanos no desenvolvimento de líderes
e na melhoria do clima interno da companhia);
- as ações externas (atendimento à imprensa, produção de conteúdo,
gerenciamento de crises e definição de estratégias comunicação e posicionamento);
- suporte à Diretoria de Marketing na gestão institucional da marca e das redes
sociais;
- e gestão dos projetos de Responsabilidade Social.
Em 2014, foi realizada pela Gerência de Recursos Humanos a 1ª Pesquisa de
Clima da empresa, com adesão de 86% dos funcionários. O objetivo era medir o
grau de satisfação do público interno em relação à empresa e apontar caminhos
para ampliá-lo. Apesar de algumas medidas terem sido tomadas para melhorar o
31
clima interno, como a alteração do plano de saúde, um ano depois, os dados oficiais
da pesquisa não foram divulgados aos funcionários.
A companhia, assim como várias empresas do setor, enfrenta um grande
desafio. Ao contrário do passado, quando seus funcionários buscavam estabilidade
e desejavam construir uma carreira dentro da organização, o turnover20 cresce
anualmente em especial entre os profissionais mais jovens – na faixa dos 20 e 30
anos, que ocupam a maior parte dos cargos e que são mais atingidos pela
comunicação interna da empresa. Consequência da nova realidade contemporânea,
o fato tem despertado uma atenção especial por parte do RH e da alta gestão.
4.3- Percepções iniciais
A empresa mantém quatro prédios (3 em Mogi das Cruzes, onde está sua
sede; e 1 em São Paulo, na Av. Paulista). Nesses locais, atuam os funcionários
diretos que são impactos pela comunicação interna da organização.
Sua sede, em Mogi das Cruzes, está localizada na antiga casa do fundador e
atual presidente do Conselho de Administração da empresa. O imóvel, que ocupa
um quarteirão numa das principais avenidas da cidade, foi adaptado para receber
funcionários e ser a sede da empresa. Até dezembro de 2015, todas as unidades
localizadas em Mogi serão transferidas para um único prédio, com a desativação
dos demais, inclusive do local onde está a atual sede da empresa.
Mesmo com ações na BM&FBovespa, a empresa mantém a família Borenstein
como principal acionista. Seu fundador, Henrique Borenstein participa ativamente do
dia a dia e das decisões da Helbor e seu filho, Henry Borenstein, é o atual
presidente da companhia.
A estrutura interna da organização atende às metas da companhia e atinge os
resultados esperados. Afinal, é hoje uma das principais do setor. Porém, diante das
mudanças trazidas pela Era Digital e diante de um público interno altamente inserido
nesse cenário, algumas ações e processos de comunicação podem ser
aperfeiçoados e até revistos. Uma das medidas pode ser uma abertura maior aos
funcionários e a valorização deles.
20
Termo utilizado em Recursos Humanos (RH) para determinar a taxa média entre admissões e desligamentos em relação ao efetivo médio em uma empresa.
32
Observa-se que a história da organização e de seus funcionários não é
valorizada o bastante, de maneira que grande parte dos funcionários a desconhece
e/ou não se identifica com o que ouve pelos corredores. A situação deve se agravar
quando a atual sede da empresa for desativada (possível perda de referências
históricas).
No âmbito do clima interno, apesar de esse não ser o foco principal deste
estudo, a não divulgação da Pesquisa de Clima realizada em 2014 pode instaurar
um cenário interno de desconfiança, indo de forma contrária ao cenário de
transparência, tão recomendado por especialistas e uma das exigências da Era
Digital.
A empresa tem uma relação muito próxima com a cidade de Mogi das Cruzes.
Além de manter na cidade a sua sede e nela gerar a maior parte dos empregos
diretos e indiretos, a organização – por meio de seu fundador – participa de vários
projetos sociais e está totalmente envolvida com o desenvolvimento do município.
4.4- Análise SWOT
A análise SWOT, muito difundida no meio empresarial, especialmente como
base para gestão e planejamento estratégico de empresas, é a abreviação das
palavras Forças (Strenghts), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades
(Opportunities) e Ameaças (Threats). A metodologia é creditada aos professores da
Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen21. No âmbito da
comunicação interna, serão utilizadas nesta pesquisa a linha de trabalho proposta
pela ABRACOM (2012), que considera:
21
Não foi encontrada literatura acadêmica que aborde diretamente essa metodologia. As referências teóricas utilizadas foram extraídas de https://pt.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lise_SWOT e dos materiais utilizados em sala de aula pelos professores do MBA em Gestão da Comunicação Empresarial da Aberje, no período de 2014 a 2015.
33
• Ambiente interno ao processo de comunicação (Forças e Fraquezas) - principais aspectos, que diferenciam a organização, pelas características de sua cultura organizacional. Esses aspectos observados devem fazer parte da estratégia de Comunicação Interna; • Ambiente externo ao processo de comunicação (Oportunidades e Ameaças) - corresponde aqui, para o nosso modelo, à gestão da empresa e aos movimentos das outras áreas que a compõem, como decisões da diretoria e circunstâncias externas ao poder de decisão da organização.” (ABRACOM, 2012, p.19)
Dessa forma, as Forças e Fraquezas são determinadas pela posição atual da
Comunicação Interna e se relacionam, quase sempre, a fatores sobre os quais a
área pode agir. As Oportunidades e Ameaças são cenários e estão relacionadas a
fatores da gestão, sob a responsabilidade de outras áreas dentro da organização.
Durante a análise, “identificar os elementos-chave para a gestão da comunicação
implica estabelecer prioridades de atuação e preparar opções estratégicas que
visem minimizar riscos e resolver problemas” (ABRACOM, 2012, p.19).
Com base na referida metodologia, foi realizada uma análise na comunicação
interna da Helbor Empreendimentos S.A. com o objetivo de identificar as forças e
oportunidades, assim como fraquezas e ameaças, de forma a contribuir com a uma
análise crítica da comunicação interna e propor alternativas viáveis para enfrentar os
desafios contemporâneos.
34
4.4.1 – SWOT aplicada à comunicação interna da Helbor
Inte
rno
Forças Fraquezas
- Respeito dos funcionários mais jovens (de
idade e de tempo de trabalho) aos de mais
idade e com mais tempo de empresa.
- Ainda mantêm entre seus funcionários,
profissionais que vivenciaram importantes
momentos da empresa ao longo dos anos
(importante campo de lembranças).
- A organização tem uma boa história para
contar e seus personagens principais ainda
fazem parte do dia a dia da empresa.
- Alta Gestão reconhece que melhorar a
comunicação interna é um dos desafios da
organização.
- Falta de conhecimento e identificação do
público interno, com relação à missão, visão,
compromissos e valores da empresa.
- Modelo informativo e linear de comunicação,
com fluxo de informação descendente e lateral.
- Apesar de contar com vários canais de
comunicação interna, há pouco diálogo (via de
mão dupla) com os funcionários (não divulgação
interna da Pesquisa de Clima).
Exte
rno
Oportunidades Ameaças
- Fundador atuante no dia a dia da empresa.
- A casa do fundador ainda funcionando
como sede da empresa (espaço favorável de
lembranças).
- Poucas empresas do setor da construção
civil desenvolvem projetos de comunicação
interna voltados ao fortalecimento da
memória organizacional.
- Forte ligação da empresa com a cidade de
Mogi das Cruzes, onde está a sua sede.
- Empresa é reconhecida de forma positiva,
especialmente pela solidez, entre seus
stakeholders.
- Turnover alto.
- Perda de registros históricos (caso haja a
mudança para o novo prédio da empresa, sem
antes registrar as histórias da Sede).
- Como não há histórico de ações para estimular
o diálogo e a valorização do público interno,
pode haver baixa adesão das lideranças e dos
funcionários, caso haja a implantação de um
eventual programa de memória organizacional.
- Diante do atual cenário econômico brasileiro e
de outras prioridades administrativas e
operacionais, a Alta Gestão pode deixar de
reconhecer a comunicação interna como uma
das prioridades da organização.
- Percepções insuficientes quanto ao clima
interno.
35
4.5- Diagnóstico
Uma das principais forças internas é a alta carga de lembranças entre os
funcionários da organização, especialmente os mais antigos que ainda fazem parte
do quadro da companhia. Muitos vivenciaram os primeiros passos da empresa no
mercado imobiliário e acompanharam o seu crescimento exponencial nos últimos
anos. O fato é motivo de orgulho para esses funcionários e suas famílias. As
histórias de vida de cada um deles se confundem com a história da empresa.
Grande parte deles iniciou na companhia desempenhando várias funções ao mesmo
tempo, atuando lado a lado com o fundador, sem ter conhecimento especializado na
área e, hoje, contam com vasta experiência profissional e fazem parte do quadro de
líderes da empresa. Essas pessoas são respeitadas internamente e, de alguma
forma, tornam-se motivo de orgulho para o restante da companhia. Entre os mais
jovens, o fato de fazer parte da história de uma organização que valoriza e respeita
seu público interno pode ser um diferencial no mercado de trabalho. Outra força
interna importante é o reconhecimento da comunicação interna como uma das
prioridades da Alta Gestão, manifestado na própria instituição da Diretoria de
Assuntos Corporativos e nos investimentos com a TV Corporativa.
As principais fraquezas identificadas são a falta de conhecimento e
identificação do público interno, com relação à missão, visão, compromissos e
valores da empresa, especialmente os mais jovens e aqueles mais inseridos no
ambiente digital – que não privilegiam o contato pessoal e o relacionamento face a
face. Outra fraqueza é o modelo informativo e linear de comunicação, que prevalece
na companhia junto com o fluxo de informação descendente e lateral. Por outro lado,
apesar de haver vários canais de comunicação interna, são poucas as ações que
efetivamente geram um diálogo maior com os funcionários.
Como oportunidade no ambiente externo à área de comunicação, e com forte
impacto sobre ela é a presença marcante do fundador no dia a dia da companhia.
Outra oportunidade é a conservação da casa do fundador como sede da empresa e
sede também das principais lembranças internas. Identificou-se ainda como
oportunidade a riqueza de conteúdo que pode ser obtida diante de todos esses
elementos, o que pode resultar num grande diferencial entre a concorrência e
demais stakeholders. A forte ligação da empresa com a cidade de Mogi das Cruzes
36
também foi apontada como oportunidade, já que as ações realizadas internamente
na empresa também podem ter impacto positivo na comunidade.
Reduzir a rotatividade de funcionários é atualmente um dos principais desafios
da companhia e é considerado uma das principais ameaças externas do SWOT.
Estima-se que um alto valor financeiro seja gasto atualmente com os processos de
recrutamento e seleção, treinamentos e com a própria contratação, para em pouco
tempo, depois de treinado e capacitado, o funcionário optar pelo desligamento da
empresa, e a companhia tenha que iniciar um novo processo de seleção. Além
disso, alguns funcionários acabam reduzindo seu rendimento, por não avistar
perspectivas de crescimento ou por não se identificar com os ideais da companhia.
Entre as ameaças identificadas, há ainda a perda de referências histórias e
espaciais da empresa, com o deslocamento de todos os funcionários de Mogi das
Cruzes para o novo prédio da empresa, com a desativação da atual Sede, sem
antes colher os depoimentos e memórias dos funcionários.
Outro ponto é que, como não há histórico de ações para estimular o diálogo e a
valorização do público interno, pode haver baixa adesão das lideranças e dos
funcionários, caso haja a implantação de um eventual programa de memória
organizacional. Por último, diante de tantas prioridades e diante de um cenário
econômico pouco favorável, a alta gestão pode deixar de reconhecer a comunicação
interna como uma das prioridades do momento, o que pode levar ao fracasso
qualquer novo projeto na área.
A não divulgação interna da Pesquisa de Clima é um fator pontual e externo
(consequência de como o fluxo de informação está estruturado), que também pode
representar uma fraqueza, afinal, sua não divulgação pode gerar percepções
insuficientes e errôneas quanto ao clima interno.
Acredita-se que é preciso: reduzir a rotatividade de funcionários na empresa;
criar novos mecanismos para atrair, capacitar e manter profissionais; além de
difundir a cultura e a história da organização para o público interno; capacitar melhor
as lideranças e ampliar as perspectivas de crescimento dos jovens. O diagnóstico
também aponta que é importante não só valorizar a história da companhia, de forma
imparcial e distante, mas inserir a história de cada funcionário dentro desse
contexto, para humanizar o discurso e aproximá-lo de cada pessoa.
37
4.6- Proposta
Para aproveitar as forças e oportunidades presentes no ambiente interno e
externo à área de comunicação, minimizando as fraquezas e contribuindo com a
redução das ameaças, esta pesquisa propõe a criação de um programa interno de
memória organizacional, marcado especialmente pelo registro oral de depoimentos
dos funcionários da Helbor Empreendimentos S.A., com extensão aos conselheiros
que participaram no processo de fundação da companhia.
Os registros podem ser feitos em meios impressos ou eletrônicos a partir de
uma seleção inicial dos principais personagens que fizeram e fazem parte da história
da companhia. Essa seleção não deve passar pelo crivo da alta direção e não deve
receber nenhum tipo de direcionamento ou hierarquização. Mesmo os funcionários
mais jovens poderão participar, narrando suas trajetórias profissionais e suas
aspirações dentro da empresa.
O conteúdo colhido pode ser divulgado mês a mês na TV Corporativa ou por e-
mail. Todas as ações realizadas irão culminar com a criação de um Centro de
Memória Empresarial, inicialmente voltado aos funcionários e, posteriormente, à
comunidade.
A divulgação do resultado da pesquisa de clima realizada em 2014 deve ser
uma das prioridades da organização, especialmente para ampliar a confiança dos
funcionários na empresa e melhorar o clima interno. Na ocasião, também devem ser
divulgadas as ações internas realizadas após a análise crítica dos dados.
No primeiro ano de execução do programa interno de memória organizacional,
algumas ações paralelas devem ser implantadas, entre elas:
1. A criação de um comitê interno de comunicação formado por membros
de cada departamento da empresa, para estimular a participação dos
funcionários, levantar pautas e também para medir os resultados
alcançados durante a implantação do programa.
2. O fortalecimento da história da companhia nos canais internos de
comunicação.
3. A reformulação do modelo de comunicação interno existente com a
possibilidade de avançar para o modelo transacional de comunicação,
38
tornando o clima interno um ambiente propício para a geração de
significado compartilhado.
4. A adesão e a participação direta da Alta Gestão na reformulação do
modelo de comunicação existente.
5. O estabelecimento de um calendário anual para a realização e a
divulgação da pesquisa de clima, comparando-a com a de anos
anteriores.
6. O envolvimento efetivo e direto do CEO e do fundador no programa
interno de memória organizacional, assim como dos profissionais em
cargo de liderança.
Acredita-se que, ao aplicar essas ações, haverá no longo prazo um impacto
direto na perspectiva de aprendizagem e crescimento interno, com possibilidade de
atrair, capacitar e manter bons profissionais e bons líderes, que se identifiquem com
a narrativa da empresa, contribuam com seu crescimento e sejam motivados.
Porém, para medir o sucesso das ações implantadas, sugere-se a criação dos
seguintes indicadores:
a. Indicadores de processo: grau de interesse dos funcionários em
participar do programa de memória organizacional; grau de importância do
programa para a imagem interna da empresa; grau de motivação dos
funcionários participar do programa; grau de identificação dos funcionários
com a história da companhia; grau de satisfação interna após a implantação
do programa; grau de conhecimento dos funcionários sobre a história da
companhia; grau de participação dos funcionários no comitê interno de
comunicação; indicador de satisfação interna.
b. Indicadores de resultado: grau de adesão dos funcionários ao programa;
grau de redução do turnover; grau de permanência dos funcionários no
comitê interno de comunicação; grau de audiência do canal corporativo de TV
(número de pessoas assistindo e comentando nas copas).
39
Para melhorar o indicador de satisfação interna, também é importante divulgar
os dados da Pesquisa de Clima Organizacional já realizada, identificar os principais
anseios dos funcionários e poder medi-los novamente durante todo o processo de
implantação desse programa. A pesquisa poderá medir se as ações realizadas estão
dando o resultado esperado, se será possível alcançar a meta proposta dentro do
prazo estimulado ou se será necessário reformulá-la.
Os custos iniciais dessas ações se resumirão na Pesquisa de Clima
Organizacional (de responsabilidade da área de Recursos Humanos e já prevista no
orçamento dessa área) e na contratação de uma produtora de vídeo. Todas as
demais ações poderão ser executadas, neste primeiro momento, pela própria equipe
de Comunicação da companhia, considerando que há necessidade de que, pelo
menos, um dos profissionais de comunicação da Helbor possa se dedicar
exclusivamente ao projeto. Se os resultados forem satisfatórios no período de um
ano e outras necessidades surgirem, a empresa pode avaliar a contratação de
agências de comunicação e de pesquisa, para dedicação exclusiva, aprimoramento
das ações e implantação do Centro de Memória.
Com relação ao Centro de Memória, quando houver uma quantidade
satisfatória de conteúdo reunido sobre a empresa e os funcionários, poderá ser
analisada a possibilidade de criar um local adequado para armazenar e expor esses
materiais. Uma sugestão é utilizar a atual sede da companhia (que é também a
antiga casa do fundador), em Mogi das Cruzes, para montar esse Centro de
Memória, tendo em vista que os departamentos locados nessa unidade serão
transferidos para outro prédio da empresa. Depois dessa fase de implantação, o
local pode ser aberto para visitação e pesquisa da comunidade em geral, bem como
de estudantes, pesquisadores, jornalistas, funcionários e demais stakeholders.
40
4.7- Cronograma físico-financeiro de implantação (1º ano)
Com base no que foi detalhado no capítulo anterior, segue abaixo um resumo
do cronograma físico-financeiro de implantação (1º ano) do Programa interno de
memória organizacional. É importante destacar que essas serão as ações iniciais do
programa, que terá seus resultados mensurados ao final de cada trimestre. Se o
balanço final do ano for considerado satisfatório, as ações poderão ser aprimoradas,
com a contratação de agências de comunicação e de pesquisa, especialmente
visando à efetiva reformulação do modelo de comunicação interno existente e a
criação de um Centro de Memória. A íntegra do cronograma está disponível também
no Apêndice A.
CRONOGRAMA FÍSICO-FINANCEIRO DE IMPLANTAÇÃO (1º ano)
Projeto: Programa interno de memória organizacional – Helbor Emprendimentos S.A.
Item Descrição das ações Período em meses
Custos estimados 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1
Reunião inicial entre
a alta direção e as áreas de Comunicação e
Recursos Humanos para apresentação detalhada do
Programa e alinhamento de ações.
0
2
Coleta inicial de depoimentos do
fundador da Helbor e levantamento de informações sobre
outros possíveis narradores do passado.
A
3 Criação de um comitê interno de
comunicação
0
4 Reuniões do comitê interno de comunicação
0
5
Coleta de depoimentos na
empresa (com gravação em vídeo ou não)
A
41
6
Divulgação dos
primeiros depoimentos na TV Corporativa ou por e-
mail.
B
7
Aplicação de Pesquisa de Clima,
seguida de divulgação dos resultados aos funcionários.
C
8
Implantação e
atualização de vinhetas para fortalecimento da
memória organizacional na TV interna.
B
9
Reuniões com a alta direção para balanço
das ações desenvolvidas e apresentação da
mensuração de resultados.
0
10
Reuniões com as lideranças para
balanço das ações e apresentação da mensuração de resultados.
0
11
Medição dos resultados obtidos com o programa por
meio da aplicação de formulário para todos os funcionários.
D
12
Medição dos resultados obtidos
com o programa por meio da aplicação de formulário para os
funcionários-narradores.
D
13
Medição dos resultados obtidos
com o programa por meio de entrevistas face-a-face.
D
14
Medição dos resultados obtidos com o programa e
refletidos na redução do turnover (RH) e na participação no
comitê interno de comunicação.
C
15
Arquivo de todos os dados coletados para
utilização no Centro de Memória.
0
42
Área responsável pela implantação e execução do
programa:
Comunicação, com dedicação exclusiva de um profissional (que pode se revezar fora do
horário de expediente) e apoio de toda a equipe.
Áreas diretamente envolvidas na execução e acompanhamento do
programa:
Comunicação, Recursos Humanos e Alta Direção.
LEGENDA - COLUNA CUSTOS:
A Custo da produtora de vídeo será considerado conforme orçamentos solicitados no ano-base de implantação.
B Custo negociado posteriormente ou já previsto na contratação da empresa gestora da TV Corporativa (contrato em andamento na diretoria de Assuntos Corporativos/Comunicação).
C Custo previsto no orçamento da área de Recursos Humanos.
D
A forma de execução das pesquisas será definida em comum acordo pela empresa e áreas envolvidas (podem ser
realizadas por meio de aplicativos gratuitos disponíveis na internet; pelo software já contratado pelo RH; por meio de formulário manual; ou por meio da contratação de uma empresa de pesquisa).
43
5- CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diante dos objetivos propostos no início desta pesquisa, constatou-se que,
antes de buscar a identificação entre o público interno e os valores de uma
organização ou até antes buscar engajar os funcionários nas ações da empresa, é
preciso ouvir e trazer as histórias dessas pessoas para dentro da organização. Para
isso, o modelo informativo de comunicação e o fluxo descendente de informações
devem ser alterados. É claro que o cenário do trabalho na modernidade e o próprio
cenário da comunicação digital, com suas várias características e impactos,
influencia diretamente a postura das empresas atuais. Apesar disso, quando a
organização se abre e reconhece no seu público interno parte importante de sua
história, o caminho para o fortalecimento dos valores e o engajamento dos seus
funcionários pode ser facilitado.
A iniciativa de avançar para o modelo transacional de comunicação pode ser
um primeiro passo. Em seguida, a coleta de depoimentos e a construção de
narrativas humanizadas que traduzam a memória da organização podem contribuir
muito com o clima interno, além de ampliar o engajamento espontâneo do público
interno nas ações da empresa e gerar mais produtividade. O próximo passo seria a
construção de um Centro de Memória oral e humanizado, formado pelas narrativas
internas das mais diferentes pessoas, em suas mais diversas fases da vida, que
possa ser consultado, visitado e que seja motivo de orgulho de todos e de seus
familiares. A história oficial da empresa, bem como do fundador e da presidência
precisam estar integradas a esse cenário, mas todas as outras memórias e histórias
não podem ser esquecidas.
Entretanto, a comunicação interna não se resume apenas nas ações diretas
dos comunicadores. O papel dos líderes nesse processo de evolução é fundamental.
Apesar de esse não ser o foco desta pesquisa, é preciso que haja envolvimento
direto da Alta Gestão, além de treinamentos específicos para as lideranças, com
apoio da área de Comunicação e de Recursos Humanos, bem como a instituição de
canais diretos entre líderes e equipes, assim como entre fundador e líderes,
fundador e funcionários, presidente e funcionários.
Nesse contexto, os resultados das pesquisas de clima realizadas precisam ser
sistematicamente divulgados, para ampliar a credibilidade e fortalecer o
44
relacionamento com os funcionários. As pessoas precisam sentir confiança na
organização e sentir-se parte de todo esse processo.
Esse fenômeno é parte do novo cenário social que se vive nesse momento,
sob a influência da comunicação digital e do novo perfil de trabalhador que está se
formando e sendo inserido no mercado de trabalho, como funcionário ou
empresário. Criar vínculos com essas pessoas pode ser mais difícil do que no
passado, quando os anseios eram outros. Porem, criar raízes e se sentir parte de
um contexto que “valha a pena” continua fazendo todo o sentido.
No decorrer desta pesquisa, optou-se por usar o termo “narrativas
contemporâneas” e não “storytelling organizacional” para identificar o processo de
coleta de memórias e construção de narrativas dentro da organização. Acredita-se
que o primeiro termo se aproxime mais do conceito jornalístico de produção de
conteúdo, marcado pela veracidade das informações ou por considerar a versão
memorável de um narrador (aquilo e a forma com que se lembrou em determinado
momento). A preocupação aqui é não considerar o relato ficcional do storytelling,
pontuado por alguns autores e reconhecido por outros.
Ao analisar o cenário da comunicação interna na Helbor Empreendimentos
S.A., optou-se por considerar apenas as informações oficiais divulgadas aos
funcionários. Ou seja, os resultados da Pesquisa de Clima 2014 – embora sejam de
conhecimento estratégico da área de Comunicação e de Recursos Humanos – não
foram transmitidos a todos os setores da empresa. Dessa forma, apesar de algumas
impressões serem pontuadas nesta pesquisa, como o perfil etário dos funcionários,
respeitou-se a decisão da empresa de ainda não tornar pública as informações
obtidas com a pesquisa – mesmo considerando que isso seria essencial para uma
evolução nos processos internos de comunicação.
Com as reflexões propostas aqui, espera-se contribuir com o debate
acadêmico e empresarial com relação à comunicação interna, às narrativas
contemporâneas e aos valores que as pessoas constroem dentro de uma
organização. Novos passos precisam ser dados nesse sentido. Afinal, para garantir
a produtividade e se diferenciar perante a concorrência e demais stakeholders, é
necessário ter um clima interno positivo, assim como é fundamental ter um público
interno envolvido e comprometido com as ações da empresa.
45
REFERÊNCIAS
AGAMBEN, Giorgio. O que é contemporâneo? e outros ensaios. [tradutor Vinícius
Nicastro Honesko]. Chapecó, SC: Argos, 2009. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DAS AGÊNCIAS DE COMUNICAÇÃO. Por que investir em Comunicação Interna. 4º Caderno de Comunicação Organizacional. São Paulo: ABRACOM, 2012. Disponível em: http://abracom.org.br/arquivos/CCO_final.pdf. Acesso em 17 de agosto de 2015. BAUMAN, Zygmunt. Modernidade Líquida. Rio de Janeiro: Jorge Zahar Ed., 2001.
________. Fronteiras do Pensamento. Café Filosófico CPFL - TV Cultura. São
Paulo, 10 ago. 2011. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=POZcBNo-D4A. Acesso em 16 de agosto de 2015. BOSI, Ecléa. Memória e Sociedade: Lembranças de Velhos. 3ª ed. São Paulo: Companhia das Letras, 1994. CASTELLS, Manuel. A Sociedade em Rede. vol.1. 10 ed. São Paulo: Paz e Terra,
2005. COGO, Rodrigo. Da memória ao storytelling: em busca de novas narrativas organizacionais. 2012. 279 f. Dissertação (Mestrado em Ciências da Comunicação) – Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo, São Paulo, 2012. Disponível em: http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/27/27154/tde-05122012-171130/pt-br.php. Acesso em 16 de agosto de 2015. ________. Storytelling como técnica ou processo e seus efeitos na comunicação organizacional: uma entrevista. Aberje, 2014. Disponível em:
http://www.aberje.com.br/acervo_colunas_ver.asp?ID_COLUNA=1283&ID_COLUNISTA=18 DREYER, Bianca Marder. Estratégias de relações públicas para as organizações em tempos de mídias sociais digitais. Organicom, São Paulo, p. 130-144, ano 12, número 22, 1º sem. 2015. Disponível em: http://www.revistaorganicom.org.br/sistema/index.php/organicom/issue/view/24/showToc. Acesso em 27 de outubro de 2015. FELICE, Massimo Di. Pós-complexidade: as redes digitais vistas a partir de uma
perspectiva reticular. IHU On-Line, 2011. Disponível em: http://www.ihu.unisinos.br/entrevistas/500515-pos-complexidade-as-redes-digitais-vistas-a-partir-de-uma-perspectiva-reticular-entrevista-especial-com-massimo-di-felice. Acesso em 16 de agosto de 2015. KANAN, Lilia Aparecida; ARRUDA, Maria Patrício de. A organização do trabalho na era digital. Estudos de Psicologia, Campinas, p. 583-591, out./dez. 2013. Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0103-166X2013000400011. Acesso em 28 de outubro de 2015.
46
KUNSCH, Margarida M. Kröhling. Comunicação organizacional na era digital: contextos, percursos e possibilidades. Signo y Pensamiento. Pontificia Universidad
Javeriana. Bogotá D.C., Colombia, p. 38-51, n. 51, v. XXVI, jul./dez. 2007. Disponível em: http://revistas.javeriana.edu.co/index.php/signoypensamiento/article/viewFile/3714/3379. Acesso em 29 de outubro de 2015. LEMOS, Else. Comunicação interna como diferencial em relações públicas. In: FARIAS, L. A. (org.). Relações Públicas Estratégicas. São Paulo: Summus Editorial, 2011. MARCHIORI, Marlene. Comunicação interna: um olhar mais amplo no contexto das organizações. In: Congresso ALAIC, 2008. Disponível em: http://www.uel.br/grupo-estudo/gecorp/backup-03-10-2012/publicacoes/Marchiori,_M._._Comunicac_o_interna_um_olhar_mais_amplo_no_contexto_das_organizac_es._2008._Trabalho_apresentado_no_X_Congreso_Latinoamericano_de_investigacion_de_La_comunicacion.pdf. Acesso em 4 de agosto de 2015. ________. Comunicação interna: um fator estratégico no sucesso dos negócios. In: MARCHIORI, M. (Org.). Liderança e Comunicação Interna. Coleção Faces da Cultura e da Comunicação Organizacional. Vol. 6. Rio de Janeiro: Difusão Editora e Senac, 2014, p.107-126. MARTINO, Luís Mauro Sá. Teoria das Mídias Digitais. Linguagens, ambientes, redes. São Paulo: Editora Vozes, 2014. MEDINA, Cremilda. A arte de tecer o presente. Narrativa e Cotidiano. São Paulo:
Summus, 2003.
NASSAR, Paulo. Sem memória, o futuro fica suspenso no ar. In: NASSAR, P. (org.). Memória de Empresa: História e Comunicação de mãos dadas, a construir o futuro
das organizações. São Paulo: Aberje, 2004, p. 15-22.
________. Conceitos e processos de comunicação organizacional. In: KUNSCH, M. (Org.). Gestão estratégica em comunicação organizacional e relações públicas.
São Caetano do Sul: Difusão, 2008, v.1. ________. Relações Públicas: a construção da responsabilidade histórica e o resgate da memória institucional das organizações. São Caetano do Sul, SP: Difusão Editora; Rio de Janeiro, RJ: Editora Senac Rio, 2012. SCHEIN, Edgard. Cultura Organizacional e Liderança. São Paulo: Atlas, 2009. WORCMAN, Karen. Memória do futuro: um desafio. In: NASSAR, P. (org.). Memória de Empresa: História e Comunicação de mãos dadas, a construir o futuro das
organizações. São Paulo: Aberje, 2004, p. 23-30.
47
ZUFFO, João Antonio. A infoera transformando as relações sociais. Comunicação & Educação, p. 61-70, Ano X, n. 1, jan./abr., 2005. Disponível em: http://www.revistas.usp.br/comueduc/article/view/37510. Acesso em: 28 de outubro de 2015.
48
APÊNDICE A – Cronograma físico-financeiro de implantação (1º ano)
49
APÊNDICE A – Cronograma físico-financeiro de implantação (1º ano)
50
ANEXO A – Texto institucional da Helbor Empreendimentos S.A.
51
52
