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8/2/2019 Empreendedorismo aulas 1,2,3,4 e 5
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Empreendedorismo
Profa. Ivani Ferreira
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A Revoluo do Empreendedorismo
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A Revoluo do Empreendedorismo
As transformaes do sculo XX
As invenes so fruto de inovao
As pessoas e equipes de pessoas comcaractersticas especiais
Os empreendedores so pessoas diferenciadas
Os conceitos administrativos do sculo XX
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A Revoluo do Empreendedorismo
Algumas invenes e conquistas do sculo XX 1903: Avio motorizado
1915: Teoria geral da relatividade deEinstein 1923: Aparelho televisor 1928: Penicilina 1937: Nylon 1943: Computador
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A Revoluo do Empreendedorismo
1945: Descoberta da estrutura do DNAAbre caminho para a engenharia gentica
1957: Sputnik, o primeiro satlite 1958: Laser 1961: O homem vai ao espao
1967: Transplante de corao 1969: O homem chega Lua; incio da
Internet; Boeing 747
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A Revoluo do Empreendedorismo
1970: Microprocessador
1989: World Wide Web
1993: Clonagem de embries humanos
1997: Primeiro animal clonado: a ovelha
Dolly 2000: Seqenciamento de genoma humano
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Evoluo histrica das teorias a administrativas
1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Movimento da racionalizaodo trabalho, foco na gernciaadministrativa
Movimento dasrelaes humanas:foco nos processos
Movimento do funcionalismoestrutural: foco na gerncia porobjetivos
Movimento dos sistemasabertos: foco noplanejamento estratgico
Movimento dossistemas abertos: focono planejamentoestratgico
No se tem um movimentopredominante, mas h cadavez mais o foco no papeldo empreendedor comogerador de riqueza para asociedade
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A Revoluo do Empreendedorismo
O papel do empreendedor foi semprefundamental na sociedade.
A competio da economia fora novos
empresrios a adotar paradigmas diferentes. Era do empreendedorismo: eliminando
barreiras comerciais e culturais, encurtandodistncias, globalizando e renovando os
conceitos econmicos, quebrando paradigmas egerando riquezas para a sociedade. O empreendedorismo tem sido o centro das
polticas pblicas na maioria dos pases.
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A Revoluo do Empreendedorismo
O crescimento do empreendedorismo no mundona dcada de 1990 pode ser observado atravsdas aes desenvolvidas relacionadas ao tema,
como por exemplo: No final de 1998, o Reino Unido publicou um
relatrios a respeito do seu futuro;
A Alemanha tem implementado um nmerocrescente de programas na criao de novasempresas;
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A Revoluo do Empreendedorismo
Em 1995, o decnio do empreendedorismo foilanado na Finlndia;
Em Israel, uma gama de iniciativas tem sidoimplementada por meio de Programas deIncubadoras Tecnolgicas;
Na Frana h iniciativas para promover o
ensino de empreendedorismo.
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A Revoluo do Empreendedorismo
Em todo o mundo, o interesse peloempreendedorismo se estende alm das aes dos
governos nacionais. H uma convico de que o poder econmico da
Europa depende de seus futuros empresrios e dacompetitividade de seus empreendimentos.
O lanamento da EASDAQ foi modelado combase no sucesso da NASDAQ.
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O Empreendedorismo no Brasil
Comeou a tomar forma na dcada de 1990 Os ambientes poltico econmico no eram
propcios, e o empreendedor no encontravainformaes para auxili-lo.
Foi com os programas criado junto a incubadorasde empresas e a universidades/cursos de cinciasda computao/informtica que o tema despertouna sociedade.
O Brasil entra no novo milnio com potencial paradesenvolver programas de ensino deempreendedorismo compatvel aos EstadosUnidos, o maior na atualidade.
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Conceituando Empreendedorismo
O empreendedorismo aquele que destri aordem econmica
existente pela introduode novos produtos eservios, pela criao denovas formas de
organizao ou pelaexplorao de novosrecursos e materiais.(SCHUMPETER, 1949)
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Conceituando Empreendedorismo
O empreendedorismo aquele que cria umequilbrio, encontrando uma posio clara epositiva em um ambiente de caos e turbulncia.
O empreendedor mais conhecido como aquele
que cria negcios j existentes O empreendedor aquele que detecta uma
oportunidade e cria um negcio para capacitarsobre ela, assumindo riscos calculados
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Conceituando Empreendedorismo
Aspectos referentes ao consumidor: Iniciativa para criar um novo negcio e
paixo pelo que faz
Utiliza os recursos disponveis de formacriativa transformando o ambiente social eeconmico onde vive
Aceita assumir os riscos e a possibilidade de
fracassar
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Conceituando Empreendedorismo
O processo empreendedor envolve todas asfunes, atividades e aes associadas com acriao de novas empresas
O empreendedor revolucionrio aquele quecria novos mercados, ou seja, o indivduo quecria algo nico.
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O Processo Empreendedor
A deciso de tornar-se empreendedor podeocorrer aparentemente por acaso
O processo empreendedor inicia-se quandoum eventogerador dessesfatores possibilitao incio de umgrande negcio.
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Fatores que influenciam no processo empreendedor
Fatores Pessoais
realizao pessoalassumir riscos
valores pessoais
educao
experincia
a
Fatores Pessoais
assumir riscos
insatisfao com otrabalho
ser demitido
valores pessoaiseducao
experincia
FatoresSociolgicos
networkingequipes
influncia dos pais
famlia
modelos (pessoas)de sucesso
Fatores Pessoais
empreendedorlder
gerente
viso
FatoresOrganizacionais
equipeestratgia
estrutura
cultura
produtos
Ambiente
oportunidade
criatividade
modelos (pessoas)de sucesso
a
Ambiente
competio
recursos
incubadoras
polticas pblicas
Ambiente
competidoresclientes
fornecedores
investidores
bancos
advogados
recursospolticas pblicas
inovao evento inicial implementao crescimento
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Fatores crticos para o desenvolvimento econmico
1. TalentoPessoas
2. TecnologiaIdias
3. CapitalRecursos
4. Know-how - Conhecimento
Negcios de sucesso
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O Processo Empreendedor
A inovao tecnolgica possui quatropilares :Investimento de capital de riscoInfra-estrutura de alta tecnologiaIdias criativasCultura empreendedora focada na
paixo pelo negcio
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O processo empreendedor
Identificar e avaliar aoportunidade
Criao e abrangnciada oportunidade
Valores percebidos ereais daoportunidade derisco
Riscos e retornos daoportunidade
Oportunidade versushabilidades emetas pessoais
Situao doscompetidores
Identificar e avaliar aoportunidade
1. Sumrio executivo
2. O conceito donegcio3. Equipe de gesto
4. Mercado ecompetidores
5. Marketing e vendas
6. Estrutura e operao
7. Anlise estratgica
8. Plano financeiro
9. Anexos
Determinar e captar osrecursosnecessrios
Recursos pessoais
Recursos de amigos eparentes
Angels
Capitalistas de risco
Bancos
Governo
Incubadoras
Gerenciar a empresacriada
Estilo de gesto
Fatores crticos desucessoIdentificar problemas
atuais epotenciais
Implementar umsistema decontrole
Profissionalizar a gesto
Entrar em novosmercados
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Identificando oportunidades
O empreendedor utiliza suas
idias de forma a transform-la em um produto ou servioque faa sua empresa crescer
importante que o
empreendedor teste sua idiaou conceito de negcio juntoa clientes em potencial
Diferenciando idias de oportunidades
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Identificando oportunidades
Idia certa no momento erradoO timing da idia
A evoluo dos mercados
A experincia no ramo como diferencialNovas idias de empreendedores num
mercado desconhecido por ele tempequenas chances de sucesso
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Identificando oportunidades
Fontes de novas idias Empreendedores de sucesso esto sempre atrs de
novas idias de negcio e de verdadeirasoportunidades
Informao a base de novas idias O difcil selecionar a informao relevante
Brainstorming ou tempestade cerebral, uma dasmais conhecidas formas de se estimular acriatividade e a gerao de novas idias
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Identificando oportunidades
Fontes de novas idias
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Identificando oportunidades
Fontes de novas idias Para se estruturar a braisntorming aconselha-se as
seguintes regras: Ningum pode criticar outras pessoas do grupo Quanto mais rodadas entre os participantes
melhor
Podem-se dar idias baseadas em idiasanteriores de outras pessoas A sesso deve ser divertida, sem que haja uma
ou outra pessoa dominando a mesma
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Identificando oportunidadesFontes de novas idias Outras formas tcnicas para gerar idias so:
Conversar com pessoas de todos os nveissociais e idade
Pesquisar novas patentes e licenciamento deprodutos
Estar atento aos acontecimentos sociais de suaregio, tendncias, preferncias da populao,etc.
Visitar institutos de pesquisa
Participar de conferncias e congressos
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Identificando oportunidadesAvaliando uma oportunidade Qualquer oportunidade deve ser analisada:
Qual mercado atende? Qual o retorno econmico que ela
proporcionar Quais so as vantagens competitivas que ela
trar ao negcio? Qual a equipe que transformar essa
oportunidade em negcio? At que ponto o empreendedor est
comprometido com o negcio?
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Critrios para avaliar oportunidadesAtratividade
Critrio Alto Potencial Baixo PotencialMercado
Necessidades dos clientes Identificadas, receptivas, atingveis Sem foco, leal a outrosprodutos
Valor gerado aos usurios Alto Baixo
Ciclo de vida doproduto/servio
Perodo que permite recuperarinvestimento
Muito rpido e no permiterecuperar investimento e obterlucro
Estrutura do mercado Competio no consolidada oumercado emergente
Competio consolida oumercado maduro, ou aindamercado em declnio
Tamanho do mercado Vendas acima de R$50 milhesanuais e poucosplayers
Desconhecido ou com vendasmenores que R$10 milhesanuais
Taxa de crescimento demercado
30% a 50% ao ano ou mais Menor que 10% ao ano oudecrescendo
Participao possvel no
mercado
Ser lder, 20% ou mais Menor que 5%
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Critrios para avaliar oportunidades
Atratividade
Critrio Alto Potencial Baixo Potencial
Anlise Econmica
Lucros depois de impostos 10% a 15% ou mais, comperspectiva duradoura Menor que 5%, frgil
Tempo para:
Ponto de equilbrio
Fluxo de Caixa Positivo
Mais de 3 anosMenos de 2 anos
Menos de 2 anos Mais de 3 anos
Retorno potencial sobre oinvestimento 25% ao ano ou mais 15% a 20% ou menos
Necessidade de capitalinicial
Baixa e moderada Altos investimentos
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Critrios para avaliar oportunidadesAtratividade
Critrio Alto Potencial Baixo Potencial
Vantagens Competitivas
Custos fixos e variveis
Produo Menores Maiores
Marketing Menores Maiores
Distribuio Menores MaioresGrau de Controle:
Preo
Custos
Cadeia de fornecedores
Cadeia de distribuio
Moderado a forte Fraco
Moderado a forte Fraco
FracoModerado a forte
Moderado a forte FracoBarreiras de entrada
Alguma regulamentao a favor Possui ou pode conseguir Nenhuma
Vantagem tecnolgica Possui ou pode conseguir Nenhuma
Vantagem contratual/legal Possui ou pode conseguir Nenhuma
Redes de contato estabelecidas Bem desenvolvidas Limitadas; inacessveis
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Critrios para avaliar oportunidades
Atratividade
Critrio Alto Potencial Baixo Potencial
Equipe GerencialPessoas da equipe Experientes, competncia
comprovadaInexperientes, nunca dirigiramnegcio parecido
Formao de pessoas Multidisciplinar; habilidadescomplementares
Todos com a mesma formao ecaractersticas
Envolvimento com o negcio Paixo pelo que fazem Apenas interesse financeiro(remunerao; benefcios, etc.)
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Identificando oportunidades
Avaliando uma oportunidade
Anlise econmica
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Identificando oportunidadesAvaliando uma oportunidade Anlise econmica
Deve-se fazer uma anlise das possibilidades deretorno econmico do empreendimento
Quando se analisa o retorno financeiro sobre oinvestimento, devem-se tomar algumasreferncias
Atualmente pode-se obter retornos sem muitorisco (15% a 25% anuais)
Deve-se analisar o lucro final do
empreendimento
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Identificando oportunidadesAvaliando uma oportunidade Anlise econmica
Ponto de Equilbrio, Fluxo de Caixa Positivo,Prazo de retorno de investimentos so a base datomada de deciso quando se efetua a anlise daviabilidade do negcio
Deve-se considerar o montante de dinheironecessrio para se iniciar o negcio
O Fluxo de caixa positivo s ocorrer quando aempresa retornar o investimento inicial
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Identificando oportunidadesAvaliando uma oportunidade Anlise econmica
A quantidade de investimento inicial podedeterminar se o empreendedor tem condiesde comear o negcio ou no
A deciso de investir muito dinheiro emnegcios que proporcionam pouco retorno podeser considerada uma deciso errada
Quando se usa a criatividade, pode-se obter umgrande negcio, com possibilidades decrescimento e retornos
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Identificando oportunidadesAvaliando uma oportunidade Vantagens competitivas
Esto ligadas a diferenciais que proporcionamum ganho para o consumidor
Uma empresa lder de mercado, comparticipaes muito acima dos concorrentes(40%, 60% ou mais), consegue determinar asprioridades de seus fornecedores edistribuidores, exercendo presso sobre eles
As barreira de entrada para novos competidoresconstituem uma grande vantagem competitiva
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Identificando oportunidades
Avaliando uma oportunidade
Vantagens competitivas
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Identificando oportunidadesAvaliando uma oportunidade Equipe gerencial
A experincia prvia no negcio conta muito Outro fator que deve ser considerado a
formao da equipe
Critrios pessoais Procure identificar-se com a idia e a
oportunidade de negcio
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Identificando Oportunidades
Oportunidades na Internet
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Identificando Oportunidades
Oportunidades na Internet Atualmente tem-se valorizado a empresa.com no
mercado norte-americano e demais mercadosmundiais
Os oportunistas, denominados erroneamenteempreendedores, comeam a ter desafiosverdadeiros
Qualquer negcio deve ser criado de formaplanejada
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Identificando Oportunidades
Oportunidades na Internet As oportunidades na rede mundial de
computadores devem ser analisadas deforma criteriosa Os empreendedores desse tipo de negcio
devem ter em mente que s o trabalho rduoe competente lhes trar a recompensafinanceira
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Identificando Oportunidades
Modelos de Negcios na Web
Intermediao de Negcios
Comercializao de Propaganda Mercado Virtual
Fabricantes
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Identificando OportunidadesModelos de Negcios na Web Intermediao de Negcios
Objetiva aproximar compradores e vendedores Deve ser bem definido o formato de cobrana e em
quais transaes sero efetuadas Pode ser subdividido em:
Portais Verticais B2B Compra coletiva Distribuidor
Shopping Virtual Sites de comparao Leilo Classificados Sites de permuta
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Identificando OportunidadesModelos de Negcios na Web Comercializao de Propaganda
feito pelos portais horizontais (sites publicos comvrios servios a disposio do usurio) ouverticais (especializados determinado segmento)
uma extenso do modelo tradicional depropaganda
A mdia rica em contedo e servios: e-mail,horscopo, notcias personalizadas, chats, etc.
As mensagens de propaganda so inseridas dentrodo contedo e dos servios, geralmente no formatode banners
O fator crtico de sucesso a baixa visitao do site
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Identificando Oportunidades
Modelos de Negcios na Web Mercado Virtual
Baseia-se na construode revendas ou deempresas de varejo naWeb.
Empresas puramentevirtuais (Submarino,Amazon, Net Shoes,Mercado Livre...)
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Identificando Oportunidades
Modelos de Negcios na Web Fabricantes
Que passam a expor e comercializar seus produtosna Web
Possuem clientes ativos e bem definidos Para empresas fabricantes de produtos, existe uma
srie de tecnologias que podem auxiliar a empresa amelhorar sua performance financeira, tais como: Customer Relationship Manegement (CRM) Business Inteligente, Supply Chain Management, E Procurement, Marketplace e outros.
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Identificando Oportunidades
Tendncias 1994Estados Unidos: comea a chamar ateno
dos investidores
Yahoo e Amazon so exemplos de modelos denegcios
O investidor deve analisar e corre o risco de seriludido
Deve-se avaliar que tanto investidores comoempreendedores agiram como especuladores ouoportunistas querendo fazer dinheiro de formafcil e rpida
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Identificando Oportunidades
Tendncias O verdadeiro empreendedor tem de estar pronto
para assumir o desafio de muitos anos e no scriar oportunidades e pass-la a frente
Muitas incubadoras.com, na realidade queriamcriar um negcio com muito baixo investimento
As empresas tradicionais, mesmo de forma no to
gil quanto s virtuais, esto comeando a dar seuspassos e a mostrar que vo ocupar seus espaos naWeb
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O Plano de Negcios
Por que planejar?
Causas de fracasso das start-ups americas (empresasem seu perodo inicial que cresce rapidamente)
Incompetncia gerencial 45%
Inexperincia no ramo 9%Inexperincia em gerenciamento 18%
Expertise desbalanceada 20%
Negligncia nos negcios 3%Fraudes 2%
Desastres 1%
TOTAL 98%
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O Plano de Negcios
Por que planejar? Maiores armadilhas no gerenciamento de
pequenas empresas
Falta de experincia Atitudes erradasFalta de dinheiro Localizao errada
Expanso inexplicada
Gerenciamento de inventrio imprprio
Excesso de capital em ativos fixos
Difcil obteno de crdito
Usar grande parte dos recursos do dono
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O Plano de Negcios
Uma das principais razes de falncias dasmicro e pequenas empresas americanas afalta de planejamento
Quando se considera o conceito planejamento
tm-se pelo menos trs fatores crticos: Toda empresa necessita de um planejamento do seu
negcio para poder gerenci0lo e apresentar suaidia a investidores, bancos, clientes, etc
Toda entidade provedora de financiamento, fundose outros recursos financeiros necessita de um planode negcios da empresa requisitante para poderavaliar os riscos inerentes ao negcio
Poucos empresrios sabem com escrever
adequadamente um bom plano de negcios
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O Plano de Negcios
A importncia do plano de negcios O cuidado a ser tomado o de escrever um
plano de negcios com todo o contedo quese aplica a um plano de negcios
Pior que no planejar faz-loerroneamente, e pior ainda, conscientemente
Essa ferramenta de gesto deve ser usadapelo empreendedor
A maioria do plano de negcios resume-se aum modelo predeterminado e que noconvencem ao prprio empreendedor
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O Plano de Negcios
O que plano de negcios? um documento usado para descrever um
empreendimento e o modelo de negcios quesustenta a empresa
As aspectos-chave que sempre devem serfocados em qualquer plano de negcios so: Em que negcio voc est? O que voc (realmente) vende? Qual o seu mercado-alvo?
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O Plano de Negcios
Por que voc deveria escrever um plano denegcios? Atravs do plano possvel:
Entender e estabelecer diretrizes para o seu negcio
Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomardecises acertadas Monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar aes
corretivas quando necessrio Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos,
governo, Sebrae, investidores, capitalistas de riscos, etc. Identificar oportunidades e transform-las em diferencial
competitivo para a empresa Estabelecer uma comunicao interna eficaz na empresa e
convencer o pblico externo
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O Plano de Negcios
A quem se destina o plano de negcios? Vrios so os pblicos-alvo de um plano de
negcios:
Mantenedores das incubadoras Parceiros
Bancos
Investidores
Fornecedores A empresa internamente
Os clientes
Scios
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O Plano de Negcios
O plano de negcios como ferramenta degerenciamento
Para que o plano de negcios possa se tornar uminstrumento eficaz de gerenciamento importante
que as informaes nele existente possam serdivulgadas internamente empresa de formasatisfatria
Uma forma simples e eficaz de utilizar o plano de
negcios a criao de um ou vrios Painis deMetas da empresa
Esse painel de metas fornece um conjunto demedidas de desempenho de equilbrio da empresa
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Criando um Plano de Negcios Eficiente
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Criando um Plano de Negcios Eficiente
Produtos e Servios Se voc fabricante ou atacadista:
Faa uma descrio detalhada dodesenvolvimento do produto
Descreve as necessidades de matria-prima,suas caractersticas, custos, fornecedores,escassez, fornecedores alternativos e outros
Descreva quais equipamentos so utilizados noprocesso produtivo
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Criando um Plano de Negcios Eficiente
Produtos e Servios
Se voc um varejista:
Descreva os produtos ou famlias deprodutos que so vendidos por suaempresa
Como voc controla o estoque deprodutos?
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Criando um Plano de Negcios Eficiente
Produtos e Servios
Ciclo de Vida do Produto
Lanamento
Ingressar
Crescimento Maturidade Manuteno
Desenvolver ConsolidarColher
resultados
Declnio
Reciclar ouDescontinuar
CV
DE
DE
MANDA
TEMPO CV = Ciclo de Vida
DE = Direo Estratgica
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Criando um Plano de Negcios Eficiente
Produtos e Servios
Estratgia de Produto
ESTRELA DVIDAVACA LEITEIRA(Gerador de Caixa)
ABACAXI(Gerador de Problemas)
ALTO
BAIXO
Participao Relativa de Mercado
CrescimentodeMercado
Matriz BCG
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Criando um Plano de Negcios Eficiente
Produtos e Servios Crescimento de mercado: identifica como o
mercado de uma determinada linha de produtosest crescendo
Participao Relativa de Mercado: Dvida: trata-se de produtos com baixa participao de
mercado em um mercado em alto crescimento Estrela: so os produtos que possuem alta participao
de mercado Vaca Leiteira: so produtos que possuem importante
participao de mercado em mercados de baixocrescimento
Abacaxi: so produtos com pouca participao de
mercado em mercado em baixo crescimento
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Criando um Plano de Negcios Eficiente
Produtos e Servios
Tecnologia: a empresa que desenvolveprodutos com teor tecnolgico, tanto noprocesso de produo, como no produto emsi.
Pesquisa e Desenvolvimento: qualquerempresa que comercializa produtos de basetecnolgica
Produo e Distribuio
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Criando um Plano de Negcios Eficiente
Mercado e Competidores
A anlise de mercado considerada por muitosa parte mais importante do plano de negcios
Muitos empreendedores, quando perguntados arespeito da concorrncia procuram dizer que osprodutos ou servios so nicos
A anlise da concorrncia de sumaimportncia em qualquer plano de negcios
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Criando um Plano de Negcios Eficiente
Mercado e Competidores
O que o consumidor est comprando?
Os atributos relacionados ao produto para
definir como ele est sendo apresentado aosseus consumidores potenciais so:
Caractersticas fsicas do produto
Formato e tipo de embalagem Preo
Como so entregues os produtos e servios(canais de distribuio)
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Mercado e Competidores
Por que o consumidor est comprando os
produtos ou servios?
identificar quais necessidades dosclientes esto sendo satisfeitas
Identificar o que os consumidores estobuscando quando compram o produto
Anlise da Concorrncia
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Marketing e vendas
As estratgias de marketing so os meios emtodos que a empresa dever utilizar paraatingir seus objetivos
A projeo de vendas da empresa estdiretamente ligada estratgia de marketingestabelecida
C i d Pl d N i Efi i t
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Marketing e vendas Produtos (posicionamento)
significa direcionar o
produto para atender as expectativas e necessidades docliente-alvo
Preomaneira mais tangvel de se agir no mercado,
pois pode criar demanda para o produto, segmentar omercado
Praa (canais de distribuio) envolvem asdiferentes maneiras que a empresa pode adotar para
levar o produto at o consumidor Propaganda/Comunicao deve ser considerado o
pessoal envolvido, a propaganda e as promoes Projeo de vendasdeve ser feita tendo como base a
anlise de mercado
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Anlise estratgica O termo estratgia muito utilizado pelos
empreendedores para definir como agir numanegociao, fechar parceria, entrar em um novomercado, lanar um novo produto
O processo de planejamento estratgico do negcio podeservir de base para essa anlise No plano de negcios deve ser dado nfase anlise dos
ambientes externo e interno
A declarao de viso define onde a empresa querchegar, a direo que pretende seguir, e o que ela querser
Para estabelecer objetivos e metas preciso entender oambiente que envolve a empresa externa e internamente
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Anlise estratgica
Declarao deviso e misso
do negcio
Anlise doambiente externo
(oportunidades eameaas)
Anlise doambiente interno
(foras efraquezas)
Formulaode objetivos e
metas
Formulaode estratgia
Implementao
Feedback econtrole
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Anlise SwotAnlise Interna
Foras Fraquezas Liderana de mercado no segmento delistas impressas, contando com uma grande
lista impressa, contando com uma carteirade anunciantes e uma invejvel fora devendas
Confiabilidade nas informaesprestadas e facilidade de acesso
Estar presente na mdia do futuro
(Internet) Possibilidade de aumento defaturamento pela venda de links, banners epatrocnio no site da lista
Parceria com forte grupo americano,mercado no qual a Internet j faz parte do
cotidiano do cidado comum
A falta de conhecimento por parte dointernauta da existncia da Lista Telefnica
na Internet Dificuldades provocadas pelo fato deno ser o primeiro a disponibilizar a listapara grandes centros como So Paulo e Riode Janeiro
Impossibilidade de estabelecimento de
barreiras a novos ingressantes
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Anlise SwotAnlise Externa
Oportunidades Ameaas Crescimento vertiginoso do nmero deusurios
Criao e regulamentao de meios paracompra/venda de produtos na Internet coma segurana necessria s transaes
Aumento exponencial no nmero determinais telefnicos, principalmente apsa privatizao do setor, devido livre
concorrncia Aumento do interesse das empresas peladivulgao na Internet
O servio da Lista na Internet podervir a ser oferecido pelas prprias
operadoras telefnicas (ou suas parceiras),que no s detm o banco de dados maisatualizado, como tambm possuem oknow-how do setor. Isto se agrava pelaprivatizao do setor da telefonia
O retorno para os anunciantes no
atendem s expectativas, provocando a figadesta mdia e o descrdito
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Anlise estratgica
Objetivos e metas
So o referencial do planejamento estratgico
Indicam intenes gerais da empresa e o caminho
basico para chegar ao destino desejado Possui vrias metas especficas
Podem definir os objetivos da empresa
Os objetivos so resultados abrangentes e devemser ousados
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Anlise estratgica
Objetivos e metas
Metas devem ser SMART
eSpecficasMensurveis
Atingveis
RelevantesTemporais
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Anlise estratgica Definio da Estratgia
Os objetivos e as metas indicam o que aempresa deseja atingir
A estratgia do negcio indica como a empresapretende alcan-los
Estratgias empresarias podem ser: Estratgias defensivas: visam manter o
cliente existente Estratgias de desenvolvimento: visam
oferecer mais opes aos atuais clientes Estratgia de ataque: visam aumentar a
participao de mercado da empresa
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Anlise estratgica
Definio da Estratgia Penetrao de Mercado: ocorre quando a
empresa deseja aumentar o market-share
Manuteno de Mercado: ocorre quando aempresa est satisfeita com a situao atual ecom a performance que apresenta
Expanso de Mercado: focaliza um mercadonovo para o produto
Diversificao: ocorre quando a empresa entraem um novo mercado com novos produtos ou
servios
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Buscando Assessoria para o Negcio
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Buscando Assessoria para o Negcio
Incubadoras de Empresas incio na dcada de 40 no Brasil a partir de 1984 so entidades sem fins lucrativos destinadas a
amparar o estgio inicial de empresas nascentesque se enquadram em determinadas reas denegcios
pode ser definida como um ambiente flexvel,encorajador onde so oferecidas facilidades para osurgimento e crescimento de novosempreendimentos
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Buscando Assessoria para o Negcio
Incubadoras de Empresas d assessoria na gesto tcnica e empresarial da
organizao oferece possibilidade de servios compartilhados
como laboratrios, telefone, internet, fax,copiadoras, correios e outros
um mecanismo mantido por entidadesgovernamentais, universidades, gruposcomunitrios, etc.
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Buscando Assessoria para o Negcio
Incubadoras de Empresas
a empresa incubada no encontrar fora da
incubadora as facilidades dentro dela o objetivo da incubadora deve ser a
produo de empresas de sucesso
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Buscando Assessoria para o Negcio
SebraeServio Brasileiro de Apoio sMicro e Pequenas Empresas
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Buscando Assessoria para o Negcio
SebraeServio Brasileiro de Apoio s Micro ePequenas Empresas
a principal entidade que apia os
empreendedores brasileiros foi criado por lei de iniciativa do Poder Executivo est espalhado por todos os estados da Federao
Aconselha quanto a forma de abertura da empresa,d consultoria bsica e pontual, cursos sobregesto de qualidade, fluxo de caixa, marketing,finanas, etc.
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Buscando Assessoria para o Negcio
SebraeServio Brasileiro de Apoio s Micro ePequenas Empresas
organiza caravanas para participao das empresas
em feiras e eventos nacionais e internacionais promove rodas de negcios auxilia o empresrio em questes relacionadas ao
comrcio exterior apia as incubadoras de empresas e demais
eventos voltados s pequenas empresas
Determinada, Agda Oliver aprendeu tudo sobre automveis e hoje faz sucesso entre condutoras da cidade
Da Agncia Sebrae de Notcias Agda aprendeu tudo sobre automveis e hoje faz sucesso entre condutoras da cidade
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Azar do mecnico que um dia enganou Agda Oliver, 31 anos. Ressentida com o alto valor pago por uma reviso do veculo e porpeas que nem sequer existiam no automvel novo, resolveu aprender tudo sobre o assunto para nunca mais ser passada pra trs.Com tanta pesquisa para entender os desenhos que enfeitam os painis dos carros, acabou se apaixonando e resolveu abrir oprprio negcio no ramo ainda considerado inusitado para mulheres.
Antes da oficina Meu Mecnico, Agda nunca pensou em trabalhar no setor. Era bancria e meu dia a dia era completamentedistante de graxas e carburadores. Quando foi trapaceada por um mecnico e pesquisou na internet, percebeu que os
questionamentos era comuns entre outras condutoras. Sempre tive vontade de empreender, ser dona do meu prprio negcio. Aoconhecer a histria de outras mulheres que foram enganadas por mecnicos, percebi que montar uma empresa voltada paramulheres seria uma tima oportunidade, conta.
Novata nos negcios, encontrou no Sebrae no Distrito Federal a orientao para fazer a empresa dar certo. Participei de um cursosobre inovaodo Sebrae e foi l que desenvolvi a ideia do projeto Tera Para Mulheres (TPM). Neste dia da semana, enquanto ocarro revisado, as clientes seguem para um salo de beleza prximo ao estabelecimento e tm direito a desconto em uma rede de
academias de ginstica da cidade, alm de tratamento de pele domiclio. A iniciativa foi elogiada por consultores da instituio, eAgda foi convidada a expor a ideia na Feira do Empreendedor de 2011.
Para atrair seu pblico, as paredes da oficina, que fica em Ceilndia (DF), so cor de rosa. Tambm forneo dicas poremail sobremanuteno, reviso e como trocar pneu, por exemplo. Alm disso, fazemos promoes s para a clientela fidelizada, conta.
Aquelas que se interessarem pelo universo de automveis podem participar de uma explicao exclusiva sobre como funciona cadaequipamento.
A empreendedora continua contando com ajuda do Sebrae no DF. Recebo consultoria financeira e a visita dos Agentes Locais de
Inovao (ALI). Se no fosse pela instituio, no sei se ainda estaria com as portas abertas. Sei que toda empresa passa pordificuldades nos primeiros anos, mas ao participar dos cursos eu aprendi que o planejamento essencial para que a empresasobreviva e, principalmente, lucre, conta. Agda investe na capacitao dos quatro funcionrios para que cresam junto com aempresa. J participaram de cursos de atendimento ao cliente e vendas, afirma.
Otimista com a oficina, j planeja novos meios para crescer e sabe bem o caminho que pretende trilhar. Em cinco anos, quero
t f i B li b t t id d At l t d d i t t t di t
http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,DML8146-17149,00-EMPREENDEDORISMO.htmlhttp://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,DML8146-17149,00-EMPREENDEDORISMO.html