Empresas de Polpa de Frutas Do Estado Do Para

7/27/2019 Empresas de Polpa de Frutas Do Estado Do Para

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ORGANIZAO E COMPETITIVIDADE DAS EMPRESAS DE POLPADE FRUTAS DO ESTADO DO PAR: 1995 A 2004


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Universidade da Amaznia

Belm

UNAMA2010

ANTNIO CORDEIRO DE SANTANADAVID FERREIRA CARVALHO

FERNANDO ANTONIO TEIXEIRA MENDES

ORGANIZAO E COMPETITIVIDADE DAS

EMPRESAS DE POLPA DE FRUTAS DO

ESTADO DO PAR: 1995 A 2004


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Catalogao na fonte

www.unama.br

ORGANIZAO E COMPETITIVIDADE DAS EMPRESAS DE POLPA DE FRUTAS DO ESTADO DO PAR: 1995 A 2004

2010, UNIVERSIDADE DA AMAZNIA

REITORAntonio de Carvalho Vaz Pereira

VICE-REITORHenrique Guilherme Carlos Heidtmann Neto

PR-REITOR DE ENSINOMrio Francisco Guzzo

PR-REITORA DE PESQUISA, PS-GRADUAO E EXTENSO

Nbia Maria de Vasconcellos Maciel

SUPERINTENDENTE DE PESQUISAAna Clia Bahia

Campus Alcindo Cacela

Av. Alcindo Cacela, 287

66060-902 - Belm-Par

Fone geral: (91) 4009-3000

Fax: (91) 3225-3909

Campus Senador Lemos

Av. Senador Lemos, 2809

66120-901 - Belm-Par

Fone: (91) 4009-7100

Fax: (91) 4009-7153

Campus Quintino

Trav. Quintino Bocaiva, 1808

66035-190 - Belm-Par

Fone: (91) 4009-3300

Fax: (91) 4009-3349

Campus BR

Rod. BR-316, km3

67113-901 - Ananindeua-Pa

Fone: (91) 4009-9200

Fax: (91) 4009-9308

EXPEDIENTEEDIO: Editora UNAMA

COORDENADOR: Joo Carlos PereiraSUPERVISO: Helder LeiteNORMALIZAO: Maria Miranda

FORMATAO GRFICA E CAPA: Elailson Santos

S 232o Santana, Antnio Cordeiro deOrganizao e competitividade das empresas de polpa de

frutas do Estado do Par: 1995 a 2004 /AntnioCordeiro de Santana;David Ferreira Carvalho; Fernando Antonio Teixeira Mendes. Belm: Unama, 2010.

176p.

ISBN 978-85-7691-094-7

1. Frutas tropicais. 2. Produo de polpa de frutas no Par. 3.Fruticultura paraense. I. Carvalho, David Ferreira. II. Mendes,Fernando Antonio Teixeira. III. Ttulo.

CDD: 338.1746


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Sumrio

INTRODUO E OBJETIVO ........................................................................... 7

PARTE 1CAPTULO 1:CONEXES SISTMICAS DAS EMPRESAS DE POLPA DEFRUTAS DO ESTADO DO PAR COM FORNECEDORES, CLIENTES EINSTITUIES ............................................................................................. 131.1 INTRODUO........................................................................................ 131.2 METODOLOGIA DE ANLISE ................................................................. 14

1.3 ANLISE DO AMBIENTE COMPETITIVO INTERNO ................................ 161.3.1 Dificuldades enfrentadas pelas empresas ...................................... 191.3.2 Inovao tecnolgica ....................................................................... 211.4 CONEXES COM INSTITUIES ............................................................ 251.4.1Fonte de informao ........................................................................ 271.4.2 Assistncia tcnica ............................................................................ 291.4.3Acesso a crdito pelas empresas ..................................................... 301.5 CONEXES COM FORNECEDORES E CLIENTES ...................................... 331.5.1 Conexes com fornecedores ........................................................... 35

1.5.2 Conexes com clientes ..................................................................... 381.6 CONSIDERAES FINAIS ....................................................................... 40REFERNCIAS .............................................................................................. 42

CAPTULO 2:DIAGNSTICO DO DESEMPENHO COMPETITIVO DASEMPRESAS DE POLPA DE FRUTAS DO ESTADO DO PAR............................ 442.1 INTRODUO........................................................................................ 452.2 ASPECTOS TERICOS ............................................................................. 45

2.3 OBJETIVOS DE CRESCIMENTO DAS EMPRESAS ..................................... 482.4 MEDIDAS DE DESEMPENHO COMPETITIVO ......................................... 512.4.1 Capacidade produtiva ...................................................................... 512.4.2 Capacidade ociosa ............................................................................ 522.4.3 Margem de lucro .............................................................................. 562.4.4 Evoluo do custo de produo ..................................................... 592.4.5 Parcela de mercado ou market-share ............................................. 602.5 CONSIDERAES FINAIS ....................................................................... 63REFERNCIAS .............................................................................................. 64


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CAPTULO 3: RETORNOS CRESCENTES E VANTAGFEM COMPETITIVA DECUSTO DAS EMPRESAS DE POLPA DE FRUTAS DO ESTADO DO PAR ........ 663.1 INTRODUO........................................................................................ 673.2 METODOLOGIA DE ANLISE ................................................................. 68

3.3 RESULTADOS E DISCUSSO ................................................................... 713.3.1 Custo mdio das empresas de polpa de frutas .............................. 723.3.2 Lucro, custo e oferta da indstria de polpa de frutas ................... 753.3.3 Elasticidade-custo e economia de escala ........................................ 793.3.4 Posio relativa de custo das empresas ......................................... 813.4. CONSIDERAES FINAIS ...................................................................... 82REFERNCIAS .............................................................................................. 83

CAPTULO 4: NDICE DE DESEMPENHO COMPETITIVO DAS EMPRESASDE POLPA DE FRUTAS DO ESTADO DO PAR .............................................. 854.1 INTRODUO........................................................................................ 864.2 METODOLOGIA ..................................................................................... 884.2.1 Modelo economtrico do IDC .......................................................... 914.2.2 Dados e variveis .............................................................................. 924.3 ANLISE DOS RESULTADOS ................................................................... 944.3.1 Anlise fatorial .................................................................................. 944.3.2 Escores fatoriais e ndice de desempenho competitivo ................ 984.3.3 Anlise economtrica ..................................................................... 1004.4 CONSIDERAES FINAIS ..................................................................... 102REFERNCIAS ............................................................................................ 102

PARTE 2CAPTULO 5: DINMICA DE PRODUO, COMERCIALIZAO ESAZONALIDADE DE PREOS DE FRUTAS FRESCAS NO ESTADO DO PAR .. 1055.1 INTRODUO...................................................................................... 105

5.2 REA COLHIDA, PRODUO, RENDIMENTO E PREO ....................... 1075.2.1 Aa.................................................................................................. 1075.2.2 Abacaxi ............................................................................................ 1115.2.3 Acerola ............................................................................................ 1145.2.4 Cupuau .......................................................................................... 1185.2.5 Maracuj ......................................................................................... 1215.3 COMERCIALIZAO DE FRUTAS FRESCAS ........................................... 1245.3.1 Canais de Distribuio .................................................................... 1255.3.1.1 Aa ............................................................................................... 125


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5.3.1.2 Abacaxi ......................................................................................... 1265.3.1.3 Acerola ......................................................................................... 1265.3.1.4 Cupuau ........................................................................................ 1275.3.1.5 Maracuj ...................................................................................... 128

5.4 SAZONALIDADE DE PREOS DAS FRUTAS PARAENSES........................ 1395.5 CONSIDERAES FINAIS ..................................................................... 135REFERNCIAS ............................................................................................ 135

CAPTULO 6: ESTRUTURA, CONCENTRAO, PODER DE MERCADO ESAZONALIDADE DE PREOS DE FRUTAS FRESCAS NO ESTADODO PAR .................................................................................................... 1366.1 INTRODUO...................................................................................... 137

6.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DAS EMPRESAS ................................ 1386.3 CONCENTRAO EMPRESARIAL E MERCADO .................................... 1456.3.1 Poper de Mercado .......................................................................... 1506.4 CONSIDERAES FINAIS ..................................................................... 154REFERNCIAS ............................................................................................ 154

CAPTULO 7: MUDANAS RECENTES NA OFERTA E DEMANDA DOAA NO ESTADO DO PAR ....................................................................... 1577.1. INTRODUO .................................................................................... 1587.2 OFERTA DE AA .................................................................................. 1597.2.1 Produo de Aa............................................................................ 1607.2.2 Resposta da Produo aos Preos ................................................ 1647.2.3 Oferta de Produtos da Agroindstria ............................................ 1657.3 DEMANDA DE AA ............................................................................ 1677.3.1 Como se d o Consumo de Aa? ................................................... 1697.3.2 Exportao de Polpa Aa............................................................... 1717.4 CONSIDERAES FINAIS ..................................................................... 172

REFERNCIAS ............................................................................................ 173

SOBRE OS AUTORES ................................................................................. 175


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1 NTRODUO E OBJETIVOIobjetivo deste trabalho foi analisar a organizao e o desempenhocompetitivo das empresas (agroindstrias) de frutas do Estado do Par,

concentradas em 10 municpios das mesorregies Metropolitana deBelm e Nordeste Paraense, no perodo de 1995 a 2004. Outro objetivo foiadaptar e/ou propor novas metodologias para a anlise de aglomeraes em-presariais com rigor cientfico. Neste aspecto, o trabalho contribuiu original-mente com dois instrumentos metodolgicos, mediante aplicao da nova teo-ria da empresa multiproduto.

O trabalho flui num crescente aprofundamento das anlises dos resul-tados, interconectando teoria e prtica. Inicialmente, fez-se uma apresenta-o sobre a forma de organizao industrial das empresas de polpa de frutas;

seguiu-se com a anlise das estratgias competitivas e depois avanou na an-lise para determinao do tipo de retorno escala e no desenvolvimento demetodologia para gerar indicadores de desempenho competitivo para hierar-quizar essas empresas em relao aos mercados local, nacional e internacional.

O Estado do Par o maior produtor de frutas da Amaznia. Parte daproduo ainda extrativa, porm, o processo de industrializao de frutasest mudando o cenrio para os plantios racionais. Isto j fato para o aa e ocupuau. Das frutas tropicais no oriundas da Amaznia, as maiores reas so

de laranja, maracuj, acerola, abacaxi e goiaba, todas vinculadas a processosindustriais e concentradas no nordeste paraense, exceto o abacaxi, que seconcentra no sudeste paraense. A produo destas frutas de origem extrativa,manejada ou cultivada, assim como o processamento agroindustrial intensivoem mo de obra e realizado em pequenas unidades produtivas heterogneas.

A produo de frutas no nordeste paraense uma das mais dinmicasquanto s possibilidades de desenvolvimento na forma de consrcios e sistemasagroflorestais sustentveis. H um leque de 15 tipos de frutas tropicais (regio-nais e exticas) sendo produzidas e beneficiadas pelas agroindstrias paraen-ses. Destas, s se dispe de estatsticas para sete (aa, abacaxi, acerola, cu-

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puau, goiaba, laranja e maracuj). Estas frutas geraram um valor da produ-o da ordem de R$ 237,66 milhes em 2000 e de R$ 482,42 milhes em 2004,evoluindo a uma taxa anual de 19,36%. O impulso na produo foi marcadopela produo de aa que teve o valor da produo aumentado em 5,4 vezes,

saindo de R$ 58,87 milhes para R$ 317,83 milhes no mesmo perodo. Em2000, a produo extrativa de aa representou 95,58% da produo total e,em 2004, participou com apenas 19,96% das 454 mil toneladas. A produodas demais frutas, quer de coleta extrativa, quer de cultivo racional, ainda noconsta nas estatsticas do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE).

A economia da fruticultura e das agroindstrias de polpa de frutas para-enses estruturada com base no uso intensivo de fatores bsicos (recursos natu-rais solo, clima gua, matria-prima oriunda do extrativismo; mo de obra

abundante etc.), apresentando dificuldade de construir os fundamentos de umacompetitividade sustentvel, conforme Porter (1993) e Fairbanks e Lindsay (2002).

A produo de frutas gerou 626 empregos formais diretos e as agroin-dstrias geraram 1.374 empregos formais, em 2004, apenas nos municpiospesquisados, segundo informaes do Registro Anual de Informaes Sociais(RAIS), do Ministrio de Trabalho. Em 2004, toda a cadeia produtiva1 de frutasdo Estado do Par (produo, processamento e distribuio) ocupou direta eindiretamente 106 mil pessoas (empregos formais e informais). O PIB estima-do, neste mesmo ano, foi de R$ 371,26 milhes.

As exportaes paraenses do mixde frutas, polpa e sucos de frutas atin-giram o valor de US$ 26.762,71 mil, em 2005, representando uma evoluo de26,32% em relao a 2004. O mercado internacional est no planejamento damaioria das agroindstrias entrevistadas, porm apenas um pequeno grupo dis-pe de tecnologia para fabricar a polpa na qualidade e demais exigncias destemercado. A integrao para frente das empresas com os distribuidores interna-cionais apenas se iniciou, pois no se domina a dinmica desse mercado consumi-dor. Sabe-se, contudo, que o sabor diferenciado ou extico e o grande conte-

do energtico, vitamnico e socioambiental das frutas regionais est agradandoao consumidor estrangeiro. O crescimento da demanda conforme a afirmao.Esta uma oportunidade que deve ser transformada em vantagem competitivasustentvel, mediante agregao de valor monetrio, ambiental e social aosprodutos. Para isso, o gargalo do transporte deve ser removido imediatamente. imensa a dificuldade para se conseguir espao em navios para embarcar polpade frutas. frequente o embarque do produto pelas empresas paraenses nosportos de Recife, Fortaleza ou So Luis, para no quebrar contratos, sobretudo

1 Cadeia produtiva compreende um conjunto de atividades (elos) que se articulam progressivamentedesde os insumos bsicos at o produto final, incluindo bens de capital, bens intermedirios, distribui-o e comercializao.


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no final do ano. Isto faz derreter ou evaporar grande parte do valor da cargacomercializada, ou seja: de nada adianta a vantagem locacional, se a logstica dedistribuio no se adequar dinmica evolucionria da produo regional.

Atualmente, a demanda de polpa de frutas regionais, alm de superi-

or, cresce mais rapidamente do que a oferta quer nos mercados local e nacio-nal, quer no mercado internacional. J existe uma base instalada da agroinds-tria, porm apenas algumas esto processando dois ou mais tipos de frutas.Diante da escassez de frutas fora da safra (para algumas dessas frutas a oferta pequena mesmo na safra), h necessidade de a agroindstria trabalhar comvrias linhas de produtos para diminuir a capacidade ociosa ao longo do ano.Nessas condies, so necessrias pelo menos 10 tipos de frutas para que asagroindstrias mantenham um fluxo de processamento contnuo ao longo do

ano. Esta lgica exige, portanto, plantas multiprodutos.A aglomerao industrial de frutas est organizada, predominantemen-

te, em micro e pequenas empresas, com apenas duas empresas de tamanhomdio e uma grande empresa. As mdias empresas e algumas pequenas e mi-croempresas esto trabalhando com um mixde 10 a 15 tipos de polpa de frutascongelada e/ou pasteurizada. Um pequeno nmero destas implantou as boasprticas e fabricao e esto a caminho da certificao por meio da Anlise dosPerigos e Pontos Crticos de Controle (APPCC). As microempresas, em geral,processam apenas um tipo de fruta, obrigando-se a fechar no perodo de entres-safra. O padro extrativista da produo familiar de frutas impe a caractersti-ca de sazonalidade na oferta de matria-prima para a agroindstria.

ORGANIZAO DO TRABALHO

O trabalho foi organizado em duas partes: a primeira foi composta porquatro captulos e, a segunda, por dois captulos. Por didtica, a metodologiafoi apresentada em cada captulo, como forma de dar aderncia anlise efacilitar a compreenso das partes e do conjunto do trabalho. Na primeira

parte, o trabalho comprovou que a aglomerao empresarial de polpa defrutas no Estado do Par est sendo movida pelas conexes para frente e paratrs, cujas razes se firmam na presena de retornos crescente nas empresasque compem o ncleo dinmico do APL de fruticultura.

O primeiro captulo da parte 1 analisou a rede de conexes das empre-sas de polpa de frutas com fornecedores, clientes e instituies. A anlise foiconduzida luz da teoria da aglomerao espacial, da competitividade empre-sarial e da nova economia institucional, apresentando o estado da arte e pondo

em evidncia as fraquezas e as oportunidades do ambiente competitivo. O cap-tulo aplica certa maestria ao lidar com teoria e aplicao prtica de conceitos,


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sendo ruminadas de tal forma que o leitor por mais principiante que seja no temano sofrer o stress do hermetismo acadmico de praxe em estudos do tipo. Osegundo captulo abordou o desempenho competitivo das empresas por meio daanlise das principais foras estruturais que afetam a rentabilidade das empre-

sas de polpa de frutas. O mtodo empregado foi a tabulao estatstica de frequ-ncia entre as categorias de empresas. Nestes dois captulos, apresentou-setoda a nomenclatura para identificao das foras refletoras das conexes em-presariais. O terceiro captulo determinou o tipo de retorno escala das empre-sas, mediante a estimao de uma funo de custo mdio, especificada combase na nova teoria da empresa multiproduto. Determinaram-se as elasticida-des-escala e escopo, a escala mnima eficiente de produo e o tipo de concor-rncia, identificaram-se as empresas que esto operando com retornos crescen-

tes e constituem o ncleo dinmico do APL de fruticultura. No quarto captulo,empregou-se a tcnica de anlise fatorial para construir um ndice de desempe-nho competitivo geral para as empresas do APL de fruticultura, a fim de hierar-quiz-las. Estes dois ltimos captulos comprovaram empiricamente, com rigorcientfico, a presena de retornos crescentes em nvel de empresa e o grau dedesempenho competitivo, bem como a natureza da concorrncia empresarial.

A segunda parte apresentou um estudo abrangendo a produo, ca-nais de distribuio, sazonalidade, concentrao de mercado para as princi-pais frutas do arranjo produtivo de fruticultura paraense e anlise especficada oferta e demanda de aa. No aspecto da produo a que se deteve ocaptulo 5, foi desenvolvida uma anlise evolutiva da rea colhida, produofsica e do rendimento por hectare, bem como a determinao do comporta-mento sazonal dos preos dos produtos. O captulo 6 apresentou a estruturado mercado, a concentrao da produo agroindustrial e o poder de mercadodas empresas de polpa de frutas paraenses. O captulo 7 fechou o trabalho comuma anlise do mercado de aa. Por fim, cabe ressaltar que apenas as infor-maes originais foram conservadas no texto, como forma de agregar conhe-

cimentos novos ao arranjo produtivo da fruticultura paraense. Em termosmetodolgicos, finca-se um marco de originalidade e rigor cientfico para an-lises em quaisquer outros arranjos produtivos regionais e/ou nacionais.

REFERNCIAS

FAIRBANKS, M., LINDSAY, S. Arando o mar: fortalecendo as fontes ocultas docrescimento em pases em desenvolvimento. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2002.

PORTER, M.E. Vantagens competitivas das naes. 5. ed. Rio de Janeiro:Campus, 1993.


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PARTE 1

CAPTULO 1 - CONEXES SISTMICAS DAS EMPRESAS DE POLPA DE FRUTAS DOESTADO DO PAR COM FORNECEDORES, CLIENTES E INSTITUIES

CAPTULO 2 - DIAGNSTICO DO DESEMPENHO COMPETITIVO DAS EMPRESASDE POLPA DE FRUTAS DO ESTADO DO PAR

CAPTULO 3 - RETORNOS CRESCENTES E VANTAGEM COMPETITIVA DE CUSTODAS EMPRESAS DE POLPA DE FRUTAS DO ESTADO DO PAR

CAPTULO 4 - NDICE DE DESEMPENHO COMPETITIVO DAS EMPRESAS DEPOLPA DE FRUTAS DO ESTADO DO PAR


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CAPTULO

1CONEXES SISTMICAS DAS EMPRESAS DE POLPA

DE FRUTAS DO ESTADO DO PAR COMFORNECEDORES, CLIENTES E INSTITUIES


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1.1 INTRODUO

O desempenho empresarial no se consolida no vcuo. fruto da aointerna das empresas no que tange a ganhos de produtividade dos fatores e de

eficincia na fabricao, gesto do processo e distribuio dos produtos. Portanto,reflete a lgica e a dinmica do ambiente competitivo em que atua. A criao devantagem competitiva slida e durvel, conseqentemente, contempla osfatores externos que ameaam as estratgias para criar oportunidade com baseapenas no ambiente interno da empresa. Entre esses fatores se encontram ograu de influncia dos fornecedores e clientes sobre a empresa. Essas duas forasformam o eixo central da anlise de desempenho competitivo empresarial econduo do processo evolutivo da organizao industrial.

Na percepo original de Marshall (1982), aprimorada por Krugman(1981), os principais fatores que costuram o tecido empresarial e conduzem adinmica de propagao dos aglomerados so as relaes comerciais e no-comerciais, estabelecidas entre as empresas e seus fornecedores e clientes. Oaprofundamento dessas conexes induz o desenho de estratgias cooperativas,passo fundamental para a criao de vantagens competitivas, com base naseconomias de escala, mediante a gesto da cadeia de custo.

A dinmica do tecido industrial, em grande parte, movida pelasconexes para frente e para trs de cada empresa ou unidade produtiva comfornecedores e clientes. Essas transaes econmicas entre atores diferentesso efetivadas e o mercado de fatores e de produto estimulado a crescer. Osefeitos se propagam por meio das externalidades pecunirias que resultamdiretamente das operaes de mercado, das externalidades tecnolgicasmarshallianas, por fora da troca de conhecimento tcito entre os atores queatuam em vrios elos da cadeia produtiva e dos efeitos de aglomerao queadicionam os efeitos das aes coletivas, incluindo as relaes institucionais,para reforar a dinmica de desenvolvimento local.

Na tica estrita de mercado, os relacionamentos verticais contribuemfortemente para a dinmica das vantagens competitivas. Os relacionamentos comfornecedores e clientes so estabelecidos mediante contratos, que determinam aalocao de risco entre as partes e contribui para agregar valor ao longo da cadeiaprodutiva. A conjuno desse efeito, segundo Key (1996) e Porter (1999) produzalteraes na estrutura do mercado de produtos e de fatores.

O objetivo deste captulo analisar as conexes comerciais em prticapelas empresas de polpa de frutas paraense, como ponto fundamental paraexplicar a formao de aglomeraes empresariais em dado local, estilizadaem modelos analticos da teoria da competitividade empresarial. A presena


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de conexes fortes das empresas de polpa de frutas com fornecedores e clientes,formais e/ou informais, uma evidncia de que algumas empresas estooperando com retornos crescentes, o que explica a conformao do aglomeradoempresarial de fruticultura paraense.

Alm desta introduo, o captulo tem trs sees. A primeira apresentaa metodologia de anlise, com nfase nas foras centrais da teoria dacompetitividade, envolvendo as conexes das empresas de polpa de frutascom os fornecedores de matria-prima e insumos, os clientes e as instituies.A segunda seo discute os resultados, pondo em relevo as caractersticaspeculiares das empresas de polpa de frutas paraense e as oportunidades quecercam o ambiente competitivo. A ltima seo encerra o captulo com asconsideraes finais.

1.2 METODOLOGIA DE ANLISE

Os dados utilizados na pesquisa foram gerados a partir da aplicao deum questionrio estruturado, junto s agroindstrias processadoras de polpade frutas paraenses. As mesorregies Metropolitana de Belm e NordesteParaense foram eleitas por concentrar a quase totalidade das agroindstriasque processam polpa de frutas. Portanto, as agroindstrias que fabricam apenassuco concentrado de maracuj e/ou abacaxi ficaram de fora da pesquisa, porquese diferencia da produo de polpa. A quase totalidade das empresas com esseperfil agroindustrial, localizadas nestas duas mesorregies, foi entrevistada,perfazendo uma amostra de 27 empresas. Nas empresas situadas noutrasmicrorregies foram feitas entrevistas em profundidade.

O modelo analtico empregado tem base na combinao dos modelosdo diamante competitivo e das cinco foras competitivas de Porter (1991, 1999),nas foras includas no postulado estrutura-conduta-desempenho de Bain (1968)e nos nveis analticos do modelo de competitividade sistmica (COUTINHO;

FERRAZ, 1994; ESSER et al., 1999; SANTANA, 2002, 2005). Este conhecimentoterico foi empregado como ncora da compreenso e anlise das conexesestabelecidas entre as empresas de polpa de frutas, os fornecedores e clientes,eixo central das transaes comerciais e no-comerciais sobre a cadeia de custodas empresas. As ligaes das empresas com instituies ou conexes para oslados foram avaliadas com base no acesso assistncia tcnica, inovaestecnolgicas, informao e crdito. Esse conjunto de articulaes se define,predominantemente, nos ambientes micro e mesoanalticos, com o propsitode criar de vantagens competitivas sustentveis por meio do treinamento demo de obra, diversificao e diferenciao de produto (Figura 1).


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Figura 1 Ilustrao das conexes empresariais com fornecedores,clientes e instituies.

No ambiente competitivo interno entra em ao a capacidade de gestoempresarial para exercer a alocao eficiente dos fatores de produo, fazer ocontrole de qualidade do fluxo de produo, investir no treinamento contnuo da

fora de trabalho, utilizar inovao tecnolgica, agregar servios de ps venda ecriar as condies para a integrao vertical para frente e para trs da empresa,assim como estabelecer conexes com as instituies de apoio e empresascorrelatas. Neste ambiente, foram identificadas as fontes de vantagens edesvantagens competitivas e as oportunidades para criar vantagens sustentveis,como resultado da anlise interativa das foras que determinam e qualificam asconexes das empresas com fornecedores, clientes e instituies (Figura 1).

Nas relaes com fornecedores, foram destacadas as influncias da

dotao de fatores, principalmente matria-prima, o custo de transaomediante possibilidade de mudar de fornecedor e/ou incluir novos fornecedores,o poder de cada fornecedor sobre as decises das empresas e a capacidadedesses fornecedores de se integrarem para frente, por meio da formao decooperativa para processamento da produo e/ou mediante contrato deentrega diretamente a grandes distribuidoras e/ou ao comrcio (Figura1).Estas so as principais foras que ameaam diretamente o desempenho dasempresas de polpa de frutas do Estado do Par. Mais recentemente, na regiode Santarm, o avano da agricultura de gros afetou fortemente o

fornecimento de goiaba oriunda do extrativismo, forando as empresas aproduzir a fruta, mediante a verticalizao para trs.


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Nas relaes com os clientes, incluram-se os fatores de concentrao epoder dos clientes, custo de transao para mudar de cliente e/ou incluir novosclientes, em funo do volume das compras, o nvel de informao sobre o clientee o grau de integrao (Figura 1). Estes fatores atuam como ameaa direta ao

desempenho competitivo das empresas no que tange ao acesso a novos mercados,ampliao das vendas e do market share. O balano destas duas foras permiteter uma viso da atuao empresarial no que tange aos resultados das estratgiasimplantadas para criar vantagens competitivas sustentveis.

A dinmica envolvendo incerteza (por ausncia de informaescompletas) e risco (vinculado ao oportunismo dos agentes) nas transaes e/ourelaes entre as empresas e os fornecedores, clientes e instituies ser analisada luz da economia dos custos de transao de Williamson (1985, 1999 e 2002).

1.3 ANLISE DO AMBIENTE COMPETITIVO INTERNO

As condies de base para o desempenho competitivo das empresasde polpa de frutas se referem disponibilidade de mo de obra barata (aceitabaixo salrio por uma jornada de trabalho de oito horas, com ou sem as garantiaslegais) e com habilidades especficas, recursos naturais e infraestruturadisponvel, capacidade empresarial, grau de desenvolvimento da estruturasocial, conhecimento de novos produtos e mercados e o entorno institucionalatuando no local.

Os principais fatores locacionais relacionados ao ambiente interno dasempresas da indstria de polpa de frutas so apresentados, na forma de ndices, naTabela 1. Os ndices variam de zero a um, sendo os valores superiores a 0,70 alto,entre 0,35 e 0,70 intermedirios e inferior a 0,35 de baixa vantagem locacional.

A mo de obra um dos principais fatores de competitividade das empresasindividualmente e da indstria de polpa de frutas como um todo, dado que alm deinfluenciar a produtividade, transforma o entrono em que as empresas desenvolvem

suas atividades produtivas e comerciais. No local, o capital humano caracterizadopelo nvel de conhecimento no-codificado (tcito), que rene o conjunto dehabilidades e experincias vivenciadas no dia a dia das empresas.

A disponibilidade de mo de obra qualificada foi apontada como umavantagem locacional da importncia intermediria para o conjunto dasempresas entrevistadas. Por outro lado, o baixo custo da mo de obra foiconsiderado como fator de alta importncia para a criao de vantagemcompetitiva locacional das empresas de tamanho mdio do aglomeradoagroindustrial de polpa de frutas e de vantagem intermediria para as pequenasempresas e as microempresas. Essas, por sua vez, empregam apenas mo de


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obra familiar e no conseguem separar as funes de empregado e de obrigaofamiliar. Esta ainda uma questo a ser esclarecida para boa parte dasempresas de polpa de frutas paraenses.

Tabela 1 - Vantagens competitivas das agroindstrias de polpa de frutasdo Estado do Par, 2004.

Fatores competitivos Micro Pequena Mdia

1. Disponibilidade de mo de obra qualificada 0,43 0,64 0,50

2. Baixo custo da mo de obra 0,57 0,68 1,00

3. Proximidade dos fornecedores de insumos

e matria-prima 0,75 0,84 0,80

4. Proximidade com os clientes ou consumidores 0,19 0,33 0,45

5. Infraestrutura fsica (energia, transporte, comunicao) 0,68 0,66 0,65

6. Proximidade com produtores de equipamentos 0,36 0,24 0,15

7. Disponibilidade de servios tcnicos

especial izados 0,54 0,38 0,30

8. Existncia de programas de apoio e promoo 0,22 0,18 0,15

9. Proximidade com universidades e centros de pesquisa 0,40 0,30 0,50Fonte: Dados da pesquisa de campo.

Observao: ndice = (0*N Nula + 0,3*N Baixa + 0,6*N Mdia + 1*N Alta) / (N Total).

Quanto remunerao da mo de obra, observa-se que 67% da forade trabalho recebem entre um e dois salrios mnimos por ms, e 10% menosde um salrio mnimo, ou seja: 77% das pessoas ocupadas nas empresas recebemat dois salrios mnimos por ms. Realmente, esta uma vantagemcomparativa e competitiva de custo para essas empresas (Figura 2).

Figura 2 Remunerao de mo de obra e de scio das empresas doarranjo de frutas do Estado do Par (SM salrio mnimo), 2004.


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Sabendo que a disponibilidade de mo de obra barata em dadalocalidade uma fonte de vantagem competitiva e de atratividade deinvestimento exgenos, muitas empresas avaliam independentemente doporte, que isto est associado a uma vantagem global de competitividade,

mesmo que seja de curto prazo.Por que as empresas consideram os recursos humanos como fator de

competitividade? O investimento em recursos humanos, conforme Lucas(1988), pode gerar um efeito de transbordamento (spillover), por melhorar aqualificao do trabalho e esse efeito se propaga no mbito da tecnologia deproduto e de processo e no sistema de gesto, resultando em ganhos deprodutividade, de modo que contribui fortemente para criar o entorno em queas empresas desenvolvem suas atividades produtivas. Assim, contar com mo

de obra qualificada, mediante treinamento continuado da fora de trabalho,permite s empresas criarem vantagem competitiva sustentvel.

Este trabalho pode ser justificado de duas maneiras. O primeiro dizrespeito ao grande nmero de empresas uniprodutos em que o ofcio da fabricaoda polpa de frutas de fcil apreenso e de domnio comum, sendo transmitidomediante interao do conhecimento tcito, que predomina sobre oconhecimento codificado. Por outro lado, apenas as empresas que diversificame/ou diferenciam a produo, utiliza processo industrial de maior complexidadepara atender aos requisitos de qualidade dos produtos. Essas empresas, portanto,percebem a importncia singular da mo de obra qualificada para a criao devantagem competitiva de custo e de diferenciao de produto, processo e gesto.

Em funo disso, houve assimetria de percepo por parte das categoriasde empresas quanto disponibilidade de mo de obra qualificada e mo de obrabarata como fonte de vantagem competitiva. As empresas de tamanho mdioreconhecem bem a influncia desse fator na produtividade da empresa e naeficincia por reduzir os custos de produo mediante ampliao da escala e pormeio dos ganhos de aprendizagem. As pequenas empresas embora percebam

que a mo de obra barata faz reduzir custo comparativamente a outros centrosde produo, a escala de produo no permite desfrutar dessa vantagem. Asmicroempresas, por inadequao da escala de produo, a especializao emapenas um produto e o emprego da fora de trabalho da famlia, no enxergaeste fator como uma vantagem locacional.

A proximidade dos fornecedores, por outro lado, foi considerada portodas as classes de empresas como de elevada vantagem locacional, ou seja,as empresas com sede nos locais de alta oferta de matria-prima e/ou prximas condies de acesso, conseguem adquirir a matria-prima de maiorqualidade, reduzir perda no transporte e assegurar volume e fluxo regular do


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produto no perodo da safra, alm de manter um relacionamento mais fortecom os fornecedores. Isto foi um indicativo, mesmo que intuitivo, de que osempresrios percebem de que a disponibilidade de matria-prima uma fontenatural de vantagens competitivas, por contriburem para baixar custo.

Os indicadores de proximidade de fornecedores de matria-prima einsumos e dos clientes e consumidores so fundamentais para formar as redesde empresas que constituem a espinha dorsal do tecido empresarial da indstriade polpa de frutas, formando os linkages para frente e para trs, que propiciamos ganhos de economias de escala, a reduo dos custos de transao e moveo desenvolvimento local.

A infraestrutura fsica e a proximidade das universidades e rgos depesquisa foram consideradas como vantagem intermediria e os demais fatores

como de baixa vantagem locacional. Estes fatores devem ser trabalhados paraque se transformem em vantagens competitivas globais para o aglomeradoagroindustrial de frutas do Estado do Par. No caso especfico da infraestruturafsica, o resultado deve-se ao fato de que a maioria das empresas se encontrainstalada nas proximidades de rodovias asfaltadas e outras nos maiores centrosde distribuio regional dos produtos.

1.3.1 Dificuldades enfrentadas pelas empresas

A disponibilidade de fatores no garante vantagem comparativa(competitiva) duradoura para as empresas, mas a qualidade dos fatores e aatitude das empresas na interao com os grupos de interesse e as polticasmacroeconmicas. Neste aspecto, os ganhos de competitividade das empresase da indstria de polpa de frutas paraense esto fortemente vinculados superao dos pontos fracos e das ameaas ao seu desempenho. Portanto,identificar e criar condies para neutralizar esses fatores de inconformismoempresarial um passo fundamental para impulsionar o desenvolvimento local.

Os principais fatores que esto influenciando negativamente acompetitividade das empresas, sobretudo as micro e pequenas empresas, estona Tabela 2. Os fatores indicados pelos empresrios foram: escassez de mo deobra qualificada (71,8%), produo com qualidade (81,5%), venda da produo(85,2%), falta de capital de giro (88,9%). Portanto so fatores ligadosdiretamente com os fundamentos da competitividade sustentvel.

Constatou-se que nas mesorregies pesquisadas h escassez de mode obra especializada para trabalhar na agroindstria, na rea de qumicaindustrial, tecnologia de alimentos, biologia, qualidade total, marketing,mercado e comercializao, certificao de produtos etc. Tambm no se


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dispes de mo de obra com conhecimento das boas prticas de fabricao,segurana alimentar, legislao nacional e internacional de comercializaode produtos industrializados, cadeia de valor dos produtos, entre outros.

Tabela 2 - Dificuldades encontradas nos fatores competitivos do ambienteinterno das empresas de polpa de frutas do Estado do Par, 2004.

Fatores competitivos do ambiente interno Micro Pequena Mdia

1. Qualidade da matria-prima 0,84 1,00 1,00

2. Qualidade da mo de obra 0,79 0,89 1,00

3. Custo da mo de obra 0,49 0,69 1,00

4. Nvel tecnolgico dos equipamentos 0,50 0,78 1,00

5. Capacidade de introduo de novos produtosou processos 0,19 0,73 1,00

6. Desenho e estilo dos produtos 0,17 0,78 0,65

7. Estratgias de comercializao 0,31 1,00 0,80

8. Qualidade do produto 0,83 1,00 1,00

9. Capacidade de atendimento 0,53 0,81 1,00Fonte: Dados da pesquisa de campo.

Observou-se que boa parte das dificuldades enfrentadas pelasempresas de polpa de frutas est ligada ao desenvolvimento e ao uso detecnologias. Estes fatores podem criar um efeito transbordamento no tecidoempresarial de fruticultura. O investimento em tecnologia e inovao,direcionado para novos produtos, novos processos de fabricao, novas formasde gesto e diferenciao de produtos se difundem na forma de utilizao deativos e aumenta a produtividade dos fatores e da economia local como um

todo. As empresas que conseguem conquistar novos mercados, mediantediferenciao de produtos e utilizao gesto inovadoras conseguem ampliaras vendas e o market share. Esse efeito tende a se transmitir para outrasempresas locais que, por meio da imitao, reproduzem as novas tcnicas econseguem evoluir, ampliando o alcance da externalidade tecnolgica epecuniria. Os indicadores ligados tecnologia da Tabela 2 foram considerados,na sua maioria, de alta importncia, mostrando que o estdio atual de inrciado desenvolvimento local est ligado a esses fatores.

No que se refere qualidade da matria-prima (frutas), existe umaquesto a ser resolvida, pois no h padronizao e classificao das frutas


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regionais e so poucas as empresas que operam com qualidade total dosprodutos. A maioria das empresas transaciona produtos sem as mnimascondies de higiene, por indisponibilidade de mquinas e equipamentosapropriados e de conhecimento das normas tcnicas de qualidade dos produtos

e de segurana alimentar.Com referncia s estratgias de comercializao, uma condio

necessria e, em alguns casos suficiente, consiste em viabilizar a participaodos empresrios em feiras e exposies de produtos para tomaremconhecimento sobre o estado da arte em produtos alimentares a partir dasfrutas, trocarem idias e informaes, descobrirem novos nichos de mercadose fecharem negcios. Nesta mesma perspectiva, deve-se adequar ou atualizara tecnologia dos equipamentos e propiciar a ampliao das capacidades para

diversificar e diferenciar produtos.No que tange qualidade do produto, necessrio disponibilizar cursos

para treinar e formar pessoal nas habilidades tcnicas que envolvem as boasprticas de fabricao e conservao de produtos para os funcionrios dasempresas, assim como sensibilizar os empresrios para adotar critrios queatendam s normas de segurana alimentar da ABNT. Um passo adiante seriainvestir na ampliao da capacidade de incubao de empresas por parte dasuniversidades e rgos de pesquisa nas reas de tecnologia e engenharia dealimentos, gesto empresarial e mercados.

1.3.2 Inovao tecnolgica

A inovao tecnolgica produz um efeito sinrgico que transborda oambiente interno das empresas e se articulada com o ambiente institucional,cuja anlise global se configurar no mbito da dimenso mesoanaltica.

Antes de penetrar na anlise dos resultados obtidos sobre as inovaesproduzidas e/ou incorporadas no tecido empresarial da fruticultura paraense,

faz-se um resumo do significado da inovao tecnolgica universal e as nuancesque se aplicam s empresas de polpa de frutas. Para isto, lanou-se mo dealgumas concepes fundamentais (ROSEMBERG, 1976; DOSI, 1988;FREEMAN; PEREZ, 1988; ANDERSEN; LUNDVALL, 1988; FERNANDES, 2004).

Por inovao tecnolgica entende-se a aplicao de novosconhecimentos ou invenes (ideias, criao de algo novo) para melhorar osprocessos produtivos ou a sua modificao para a produo de novos bens.Assume-se como elemento estratgico para a competitividade das empresas,fazendo parte de um processo em que interagem diferentes mundos: cientfico,tecnolgico e tcnico, econmico, social e institucional.


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Para as empresas, consideram-se as seguintes formas de inovao:introduo de um novo produto e abertura de um novo mercado; introduode um novo mtodo de produo; inovaes organizacionais e de gesto (sentidoamplo, j que a inovao de processo uma forma de alterao ao nvel da

organizao e da gesto das empresas). Pode tambm ocorrer oaperfeioamento ou melhoramento de produtos ou processos existentes.

Inovao de produto tem como objetivo criar novos mercados ouampliar os existentes pela introduo de novos produtos ou modificaes nosexistentes, melhorando a qualidade, as caractersticas entre outros aspectos.Exigente em investigao e desenvolvimento, esta forma de inovao necessitade uma elevada coordenao entre todas as fases do processo de inovao.

Inovao de processo afeta a forma de fazer ou de organizar, tanto do

processo produtivo como das atividades complementares. Pode efetuar-seatravs da renovao das mquinas e equipamentos de forma a aumentar odesempenho, podendo tambm passar pela reorganizao da cadeia produtiva,a descentralizao e subcontratao de algumas tarefas do processo produtivo,a gesto dos estoques ou outros elementos associados.

Inovao organizacional e de gesto afetam toda a empresa e visama uma melhor articulao e coordenao das atividades no seio das empresas,exigindo novas competncias e atitudes, quer dos empresrios quer de toda aorganizao considerada nos diferentes nveis. Assumem-se como alteraesfundamentais na estrutura e no sucesso atual das empresas e, como tal, nageografia das atividades econmicas e dos territrios.

Inovao incremental diz respeito a pequenas melhorias eaperfeioamentos de produtos ou mtodos de fabricao, que se traduzemna melhoria da qualidade ou na diminuio de custos e aumento deprodutividade. Este tipo de inovao surge habitualmente, no como oresultado de um esforo deliberado de P&D (pesquisa e desenvolvimento),mas de um trabalho de assimilao da tecnologia, de compatibilizao

entre diferentes equipamentos e de esforos resultantes da aprendizagem,ao longo do processo produtivo (learning by doing) (ARROW, 1962). Podetambm resultar, quer da utilizao dos produtos e dos aperfeioamentosque os demandantes so capazes de introduzir ( learning by using)(ROSEMBERG, 1976), quer atravs da interao com os consumidores oucom os fornecedores (learning by interacting) (ANDERSEN; LUNDVALL,1988). Este tipo de inovao est ocorrendo em algumas empresas e nasatividades de servios com diferentes intensidades, fruto da combinaoda demanda, fatores socioculturais e das trajetrias e oportunidadestecnolgicas (FREEMAN; PEREZ, 1988).


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O emprego de inovao tecnolgica no produto, processo produtivo e/ou na organizao da empresa, um fator limitante da competitividade dasempresas da aglomerao industrial de polpa de frutas, que merece atenoespecial porque est na base do processo dinmico que impulsiona o desempenho

evolucionrio das empresas, consideradas individualmente e da indstria comoum todo. Por inovao de produto entende-se a fabricao de um produto novopara a empresa (processamento de outro tipo de fruta, blends de produtos, mixde produtos, embalagem etc.) e para o mercado nacional ou internacional.

A inovao de processo envolve tecnologia nova para a empresa ou paraa indstria de polpa de frutas (nova mquina, que permite processar vrias linhasde produto, nova combinao de equipes de trabalho, etapas de processamentonovas etc.). A inovao organizacional diz respeito s novas tcnicas de gesto e

mudanas na estrutura organizacional da empresa, bem como mudanas nasprticas de marketing, comercializao e adoo de novas tcnicas.

Em tese, novos mtodos de produo e distribuio dos produtostendem a aumentar os lucros, reduzindo os custos ou neutralizando fatores deproduo que aumentam os custos. Novos e melhores produtos contribuempara aumentar os lucros por gerarem mudanas favorveis na demanda e/ounos preos dos produtos. Igualmente, novas prticas gerenciais, financeiras,contbeis, propaganda e marketing impulsionam os lucros por aumentar aeficincia no processo produtivo da empresa. Esse conjunto de formas deinovao tomadas em conjunto pode se constituir em uma poderosa armapara as empresas obter e sustentar os nveis de lucros.

Em ambiente tecnologicamente dinmico, a busca de lucros deinovao cria uma forma perene de destruio criadora, por meio da qualprodutos novos, melhores e diferenciados passam a ser constantementeintroduzidos para substituir os produtos e processos antigos, dando novadimenso ao ciclo do produto. Esse fenmeno j est em operao em empresasda indstria de polpa de frutas paraense.

O resultado da implantao de tecnologia envolvendo inovaes emcapital fsico (mquinas e equipamentos) e em conhecimento (descoberta denovos produtos, novos processos) e organizao empresarial pode gerar ostrs tipos de efeitos transbordamentos ligados ao capital fsico, recursoshumanos e cincia e tecnologia, conforme Grossman e Helpman (1994). Todosesses efeitos se difundem para o nvel tecnolgico e, por essa via, aumentam aprodutividade da empresa e da indstria.

Neste contexto, os resultados da Tabela 3 mostram que a inovao deproduto est sendo implantada por 9,1% das microempresas, 28,6% daspequenas empresas e 50% das mdias empresas. Quanto ao processo, mais


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expressivo o nmero de empresas, pois 28,6% de microempresas, 35,7% depequenas empresas e 50% de mdias empresas esto fazendo uso dessasinovaes. Embora este percentual seja inferior a 50%, pode-se tom-lo comoum embrio que se forma e evolui para produzir as externalidades tecnolgicas,

no sentido neo-shumpeteriano, uma vez que o foco das estratgias das empresasse desenha para atender ao mercado nacional e ampliar o nicho de mercadointernacional, que so exigentes em qualidade dos produtos.

Tabela 3 - Inovaes produtivas e organizacionais das agroindstrias depolpa de frutas do Estado do Par, 2004.

Categoria Resposta Produto Processo Organizacional Outro tipo

Micro Sim 9,1 28,6 9,1 18,2No 90,9 71,4 90,9 81,8

Pequena Sim 28,6 35,7 35,7 42,9No 71,4 64,3 64,3 57,1

Mdia Sim 50,0 50,0 50,0 50,0No 50,0 50,0 50,0 50,0

Fonte: Dados da pesquisa de campo.

Especificamente, com relao s inovaes no mbito do tecidoempresarial, j se tem uma empresa operando no sistema just-in-time, pormeio de estratgia arrojada de venda antecipada de produto, cuja matria-prima adquirida na quantidade suficiente para atender a tais pedidos (Tabela4). Isto exige planejamento para gerenciar adequadamente o fluxo de vendas.Como a matria-prima escassa, sobretudo na entressafra, essa empresaefetiva as compras de matria-prima vista e, nos perodos de menor oferta,remunera o produto a um preo acima do mercado. Isto se viabiliza em funode no necessitar formar estoques, dado que o custo da energia muito caro,

chegando a representar mais de 40% do custo varivel de produo de algumasdas micro e pequenas empresas.

Pelas informaes da Tabela 4, observou-se que 66,7% das empresasda indstria de polpa de frutas esto operando com a prtica de rodzio epolivalncia do trabalho nas empresas, sendo o maior porcentual centrado naspequenas empresas. As habilidades de trabalho utilizadas no descascamentode frutas, retirada de caroos, lavagem e outras tarefas de menor rigor tcnicoesto disseminadas em boa parte do mercado de trabalho, em funo dasazonalidade da produo que leva a contratar um exrcito de trabalhadorespor determinado perodo do tempo e, depois, os devolve ao mercado.


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Tabela 4 - Tcnicas de organizao empresarial utilizadas pelas empresasde polpa de frutas, 2004.

Tcnica Micro Pequena Mdia TotalJust-in-time 3,7% - - 3,7%Rodzio e polivalncia 18,5% 40,7% 7,4% 66,7%Controle estatstico - 11,1% 7,4% 18,5%Circuito e controle de qualidade - 3,7% - 3,7%Nenhuma tcnica - 3,7% - 3,7%Outras 3,7% - - 3,7%Fonte: Dados da pesquisa de campo.

1.4 CONEXES COM INSTITUIES

A articulao das empresas de polpa de frutas com as instituiesreguladoras, de pesquisa e de assistncia tcnica, universidades, instituiesfinanceiras e de apoio ao desenvolvimento e instituies no-governamentais,em geral, fraco.

No obstante a presena de instituies de pesquisa (Embrapa), ensinoe pesquisa (Universidade Federal Rural da Amaznia UFRA, Universidade Federaldo Par UFPA, Escola Agrotcnica de Castanhal), apoio tcnico (Servio Brasileirode Apoio Micro e Pequena Empresa SEBRAE, Secretaria de Cincia, Tecnologiae Meio Ambiente SECTAM, Organizao no-Governamental ONG, Agnciade Desenvolvimento da Amaznia - ADA), legislao (Secretaria de Estado daFazenda SEFA, Superintendncia Federal de Agricultura Par SFA-PA) eInstituio Financeira (Banco da Amaznia) nas mesorregies de estudo, noexiste um arranjo especfico institucional trabalhando com fruticultura e indstriade alimentos. O que vigora, no mbito do desenvolvimento e difuso de C, T&I,so pessoas sem integrao visvel das aes institucionais, desenvolvendo

aspectos da cadeia produtiva de fruticultura do Estado do Par.Isto significa que no existe orientao clara para as instituies de

ensino, pesquisa e C&T quanto ao desenvolvimento de inovao e difuso detecnologias para solucionar problemas concretos identificados ao longo dacadeia produtiva. Poucos projetos de pesquisa, instalados dentro dessasinstituies, esto colados s questes do mundo real do arranjo produtivo dasempresas de polpa, suco, doce e outros produtos base de frutas da regioamaznica. Igualmente, o contedo da grade curricular dos cursos afinsapresenta baixa correlao com o dia a dia da produo, comercializao eprocessamento industrial das frutas regionais.


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A interao das empresas com as instituies reguladoras e/ou defiscalizao (Superintendncia Federal de Agricultura SFA, Agncia de DefesaSanitria do Estado do Par ADEPAR, Secretaria de Estado da Fazenda - SEFA) fraca e acontece em ambiente onde prevalece o comportamento defensivo de

ambas as partes. Os contatos ocorrem por ocasio de consultas tcnicas sobre asnormas exigidas para a comercializao dos produtos e/ou por fora dasfiscalizaes. Os atritos geralmente ocorrem por falta de legislao queregulamente o padro e qualidade dos produtos. H dificuldades inclusive paracaracterizar o produto como polpa de frutas, ou seja, o produto local no atendea legislao nacional vigente para polpa e suco de frutas. Falta tambm a definiode competncia legal, mediante autorizao do Ministrio da Agricultura,Pecuria e Abastecimento (MAPA), para a ADEPAR exercer a fiscalizao da

qualidade dos produtos agrcolas e pecurios comercializados pelo Estado doPar, em conjunto com a SFA. A Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria (ANVISA)tambm atua, porm de forma descolada, na fiscalizao da qualidade dosprodutos. A SEFA isentou de imposto a comercializao da polpa de frutas nomercado estadual, mas cobra 12% na comercializao interestadual.

A interao com as instituies de assistncia tcnica, rgos depesquisa e universidades no rotineira. Ocorre com algumas empresas, emcarter de excepcionalidade. Desta forma, o processo de atualizao eobteno de informaes para orientar as decises embrionrio.

As empresas no mantiveram relaes com as instituies de apoioindustrial como o Senai, Senac e Sesi. Com o Sebrae houve interao comalgumas empresas, apesar do rgo no ter includo as empresas de polpa defrutas na lista de prioridades. As instituies de pesquisa, por sua vez, tmconhecimento e capacidade tcnica para solucionar os problemas de qualidadedos produtos e desenvolvimento de inovaes tecnolgicas e de gestoempresarial apropriadas s empresas locais. Todavia, a infra-estrutura delaboratrio e de incubao de empresas instalada nas instituies locais

insuficiente para atender a demanda das agroindstrias. Adicionalmente, faltaaproximao em ambas as direes. No que tange formao de recursoshumanos, h um distanciamento entre o contedo acadmico e as necessidadesprticas da indstria local (SANTANA, 2003).

Da mesma forma, a conexo das empresas com as instituiesfinanceiras e de fomento deficiente e fraca. A maioria das empresas no temacesso a crdito por falta de garantia e dos aspectos legais; outras reclamamde inadequao de prazos, juros e excesso de burocracia.

Este quadro de agonia do mesonvel da anlise est em processo demudana aps a criao, em 2003, da Cmera de Gesto da Fruticultura


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coordenada pela Agncia de Desenvolvimento da Amaznia (ADA). DestaCmera participam as empresas de polpa de frutas, as instituies de interesse,organizaes de produtores e trabalhadores, para debater problemas, proporsolues e implantar estratgias novas.

A ADA iniciou o processo de organizao da governana dos agentesvinculados ao aglomerado de empresas de polpa de frutas paraense. A partirda apresentao dos resultados de um diagnstico setorial, identificando osestrangulamentos e as oportunidades das empresas e produtores de frutas,para os agentes, foi criada a Cmera de Gesto do Arranjo Produtivo Local deFruticultura. A ADA financiou pesquisas para gerar e adaptar inovaestecnolgicas e de gesto para produtores de frutas e agroindstrias, viabilizoua participao das empresas e de seus produtos em feiras especficas nos

principais mercados brasileiros, financiou projetos para treinamento de mode obra e de empresrios com respeito s boas prticas de fabricao e oprograma de alimentos seguros. O grande avano foi dado no processo deconscientizao dos agentes para atuar coletivamente.

A seguir sero apresentados os resultados obtidos para o acesso informao, assistncia tcnica e ao crdito.

1.4.1 Fonte de informao

Informao e conhecimento so fatores determinantes dacompetitividade das empresas, pois os conhecimentos tcitos ou especficos,que os empresrios tm sobre novos produtos e mercados consumidores, osprincipais concorrentes, clientes e instituies de apoio, possibilita odesenvolvimento de estratgias competitivas sustentveis.

A informao se transforma em maior conhecimento e se propaga nombito tecnolgico e comercial. Aprimorando processos, muda rotinas,dinamiza clulas de produo, viabiliza alianas e favorece a governana do

arranjo produtivo, contribuindo para aumentar a produtividade que, por suavez, amplia as economias externas tecnolgicas, pecunirias e de transao.

No mbito desta pesquisa, foram investigadas as principais fontes deinformao sobre os ambientes interno, externo e entorno institucional dasempresas. A fonte interna envolve as reas de cincia e tecnologia (C&T), produo,vendas e atendimento a clientes; a fonte externa diz respeito a outras empresaslocais, empresas associadas, fornecedores de insumos, clientes, concorrentes econsultorias; instituies como universidades, unidades de certificao, instituiesde pesquisa e centro de capacitao profissional; outras fontes compreendendofeiras, Internet, congressos, publicaes especializadas e associao empresarial.


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As empresas do aglomerado agroindustrial de fruticultura indicaramessas fontes de informao e as qualificaram segundo o grau de importncia(nulo, baixo, mdio e alto) para seu desempenho competitivo. De acordo comos resultados da Tabela 5, as empresas obtm informao de fontes internas e

externas como universidades, institutos e outras fontes diversas.

Tabela 5 - Fonte de informao das agroindstrias de polpa defrutas do Estado do Par, 2004.

Fonte de informao Micro Pequena MdiaFonte interna 0,43 0,50 0,60Fonte externa 0,34 0,38 0,47

Universidade e outros institutos 0,25 0,39 0,58Outras fontes 0,10 0,25 0,62Fonte: Dados da pesquisa de campo.

Observao: ndice = (0*N Nula + 0,3*N Baixa + 0,6*N Mdia + 1*N Alta) / (N Total)

Quanto fonte interna de informao, todas as empresas as classificamcomo de importncia intermediria para o desempenho da empresa. A fonteexterna considerada de baixa importncia para as micro e pequenas empresas

e intermediria para as empresas de tamanho mdio. Esse padro de avaliaoda qualidade da informao se reproduz para as universidades e demais fontes.

Apenas as empresas de tamanho mdio qualificam melhor ainformao como importante para a tomada de deciso, conhecimento demercado, concorrentes e desenvolver estratgias competitivas.

De modo geral, as empresas do APL de fruticultura esto considerandoa influncia da informao para seu desempenho competitivo como de grauintermedirio a baixo, sendo o ambiente interno o que recebeu maior peso, ou

seja, as empresas ainda no esto conscientizadas de que as fontes externasde informao so to importantes quanto s informaes internas para seconseguir ganhos de competitividade.

Cabe informar, finalmente, que as fontes de informao interna eexterna so obtidas de clientes (77,8%), feiras e congressos (33,3%) e revistastcnicas (33,3%), enquanto as informaes locais, geralmente, so obtidas dosfornecedores e instituies (48,1%). Um percentual de 11,1% das micro epequenas empresas no acompanha as informaes atinentes ao seu negcio.

Os nmeros revelam que a maioria das empresas toma deciso com

base apenas no bom senso, uma vez que no faz pesquisa sistemtica de


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mercado, perfil tecnolgico, design para identificar a tendncia do mercadoconsumidor e orientar o processo de inovao tecnolgica e criar estratgiascompetitivas. Observou-se tambm que existe forte assimetria de informaesentre as empresas no que tange a mercado, crdito, tecnologia, distribuio e

sobre as relaes com clientes, fornecedores e instituies. Por conta disso,foram identificados trs formas de governana das relaes entre empresas efornecedores ou entre empresas e clientes: controle via mercado, ligado stransaes no-especficas, ocasionais ou recorrentes; controle unilateral nocaso da integrao vertical de algumas empresas e controle bilateral, onde hcomprometimento dos agentes para entrega de matria-prima dentro dedeterminado padro (frutas), evidenciado nas cooperativas e na entrega doproduto para distribuidores e/ou traders.

1.4.2 Assistncia tcnica

A assistncia tcnica empresarial uma fora motora que produzsinergia em todos os elos da cadeia produtiva. no apoio tcnico que oempresrio busca orientao sobre organizao do sistema de produo,anlise e qualificao de mo de obra, legislao de produo e comercializaoe mercado de insumos e produtos.

No Estado do Par, em funo da emergncia industrial, poucasempresas conhecem a respeito da capacidade instalada da assistncia tcnicalocal. A assistncia tcnica disponvel se pauta nos servios do Sebrae, mediantetreinamento e orientao sobre os aspectos de organizao e gestoempresarial, a Embrapa e as Universidades por meio dos servios tcnicos narea de tecnologia de alimentos ou orientao quanto qualidade de produto,o Senai na orientao tcnica e treinamento, e a Superintendncia Federal deAgricultura do Par (SFA/PA) atuando na parte da fiscalizao e regulao dacomercializao dos produtos.

A assistncia tcnica atende a 48,1% das empresas entrevistadas,sendo que 100% das mdias empresas tiveram acesso aos serviosespecializados da Embrapa e/ou universidades. 57,1% das pequenas empresase 27,3% das microempresas receberam assistncia tcnica do Sebrae e/ou deinstituies de pesquisa e ensino. A razo desse desequilbrio ocorre em funodo desconhecimento dos servios de apoio por parte de 22,2% das empresas,do conhecimento e no demandarem os servios por parte de 22,2%, de acharemque o servio, embora disponvel, considerado muito caro por parte de 25,9%,e outras tantas por dificuldade em acessar os servios (Tabela 6).


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Tabela 6 - A empresa recebeu assistncia tcnica especializada nosltimos cinco anos, 2004.

Opo Micro Pequeno Mdio Total

Sim 27,3% 57,1% 100% 48,1%No 72,7% 42,9% - 51,9%Fonte: Dados da pesquisa de campo.

Na realidade, essas instituies no atuam diretamente na rea daassistncia tcnica, mas na prestao de servios de consultoria, treinamentode mo de obra e capacitao empresarial, desenvolvimento de pesquisa em

produtos, realizao de estudo etc. Em suma, os nmeros da Tabela 6evidenciam a insuficincia de assistncia tcnica.

1.4.3 Acesso a crdito pelas empresas

O crdito em geral e, particularmente, o crdito direcionado para finsde inovao, constitui elemento essencial para o desenvolvimento econmicolocal. Nesta perspectiva, Schumpeter (1982, p.74) props que a funoessencial do crdito consiste em habilitar o empresrio a retirar de seusempregos anteriores os bens de produo de que precisa, ativando a demandapor eles e, com isso, forar o sistema econmico para dentro de novos canais.Nas empresas de polpa de frutas, a principal escassez de crdito est atreladajustamente aos fins de desenvolvimento de tecnologias apropriadas e/ou deinovaes tecnolgicas voltadas para diversificar e diferenciar produto eagregar valor dentro e depois da fbrica.

O crdito o instrumento fundamental para viabilizar aimplantao de infraestrutura produtiva e comercial e os aportes de cincia,

tecnologia e inovao (C, T&I) necessrios para incrementar a produtividadedas empresas individualmente e do aglomerado como um todo, de modo atransformar o entorno em que as empresas desenvolvem suas atividadesprodutivas e comerciais.

No tecido empresarial de polpa de frutas foram investigadas aspossibilidades de acesso a crdito em curto (custeio e capital de giro) e longoprazo (investimento). H programas de crdito direcionados para apoiar odesenvolvimento da produo de matria-prima e da agroindstria, porm oacesso e as condies de enquadramento, garantias, prazos e juros soincompatveis com a viabilidade e condies da maioria das empresas de arranjo


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produtivo de frutas. No h investimento para o desenvolvimento sustentvelde pesquisa aplicada, destinada a suprir os sistemas produtivos locais.

Na Amaznia, a principal fonte de recursos de crdito do FundoConstitucional de Financiamento do Norte (FNO), gerido pelo Banco da

Amaznia. Na aplicao destes recursos, entretanto, o domador de crditodepara-se com um problema de mensurao 2, evidenciado nodesvirtuamento claro no cotejamento dos critrios legais recomendados naConstituio Federal e nos manuais de orientao do crdito do BASA, que noguarda evidncia fortuita com os setores ou empresrios beneficiados. Esteconflito de base foi analisado por Costa (2002).

Em tese, o problema de governana afeta diretamente o acessoao crdito por parte das micro e pequenas agroindstrias, em geral, e de

polpa de frutas, em particular. Santana (2002) tambm evidenciou odescompasso relativo s agroindstrias que, embora fosse consideradaestratgica para o desenvolvimento regional, recebeu o menor percentualdo recurso destinado indstria, com coeficiente de variao acima de102%, no perodo de 1990 a 2000.

O acesso a crdito, por parte das agroindstrias de polpa de frutas foiefetivado por poucas. Apenas 18,5% das empresas pesquisadas obtiveram crditode curto prazo e 48,1% de longo prazo, nos ltimos cinco anos (Tabela 7).

As dificuldades em acesso a crdito pelas empresas decorrem daconstatao de que essas empresas, isoladamente, no so capazes deoferecer as garantias mnimas exigidas para a obteno de emprstimos ataxas adequadas sua capacidade de pagamento. Para o BASA e demaisinstituies financeiras no h informaes suficientes para discriminarentre os bons e maus pagadores, nos mbito das micro e pequenasempresas. Isto deriva da existncia de uma externalidade entre os agentes,fruto da assimetria de informao. Cientes maus pagadores afetam apercepo dessas instituies sobre a credibilidade mdia do mercado. Por

essa razo, as instituies financeiras, em geral, aumentam a taxa de jurosou racionam o crdito, prejudicando aquelas empresas que honram seuscompromissos (STIGLITZ; WEISS, 1981; STIGLITZ; GRENWALD, 2004). Nesta

2 A abordagem da Nova Economia Institucional (NEI), na concepo de Williamsom (1985), adiciona teoria tradicional o problema de mensurao das foras do ambiente externo da empresa, fundado nosprincpios da racionalidade limitada e do oportunismo. A racionalidade limitada se refere ao comporta-mento do agente (indivduo ou empresa) que pretende ser racional, mas sob a condio de competn-cia cognitiva limitada de obter, estocar, recuperar e processar informaes, a racionalidade de suadeciso no conseguida totalmente. O oportunismo, por sua vez, refere-se a aes que resultam de

assimetrias de informao associadas a esforos premeditados para enganar, deturpar, disfarar,ofuscar ou, de alguma maneira, manipular informaes que interessem outra parte envolvida natransao.


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perspectiva, o risco do crdito para as empresas de polpa de frutas torna-se elevado, porm desconhecido, por isto o BASA se apia no arsenal deexigncias e garantias, adicionando custo s transaes que poderiamocorrer num mundo de certeza (market clearing). Assim, o risco do

empresrio no pagar o emprstimo deriva fundamentalmente do custode planejar, adaptar e monitorar as operaes de crdito, dado que o BASAconhece pouco o perfil histrico do tomador de crdito, levando-o, inclusivea racionar crdito.

Tabela 7 - A empresa obteve crdito nos ltimos cinco anos, para custeioou investimento, 2004.

Categoria Curto prazo Longo prazoSim No Sim No

Micro 11,1% 29,6% 14,8% 25,9%Pequena 7,4% 44,4% 25,9% 25,9%Mdia - 7,4% 7,4% -Total 18,5% 81,5% 48,1% 51,9%Fonte: Dados da pesquisa de campo.

A forma de aplicao dos recursos do FNO no contempla os aspectosde cooperao social como elemento de garantia ou ativo de empenho paraassegurar a adimplncia dos emprstimos. Sem isto, de parte a parte, ocomportamento defensivo da instituio e dos tomadores de crdito demora aser removido.

O crdito, por fundamento, deve irrigar toda a cadeia de suprimentode polpa de frutas. Ao passo do investimento na adequao de plantas etecnologias de processamento, capacidade de armazenamento (cmerasfrigorficas) e condies de distribuio (caminhes e barcos frigorficos) precisa-

se estimular a expanso de plantios racionais das principais frutas (aa,cupuau, tapereb e bacuri), viabilizando com tecnologia apropriada. Paraisto, necessrio que o crdito se ajuste capacidade de retorno dessesempreendimentos e s condies de organizao dos empresrios locais.

Ficou evidenciado entre as empresas de polpa de frutas que existe uminconformismo quanto s conexes institucionais, sendo mais perceptvel noacesso a crdito, assistncia tcnica e fiscalizao da produo.


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1.5 CONEXES COM FORNECEDORES E CLIENTES

As conexes das empresas com fornecedores e clientes uma dasforas que explicam a formao de aglomeraes empresariais em dados locais.

O elo das empresas com fornecedores, ou conexo para trs, estruturadopor duas razes principais. A primeira se refere dotao de fatores locais(matria-prima, mo de obra barata, condies de clima, infraestrutura), quedefinem a criao de vantagem comparativa de custo e a segunda diz respeitoao poder de barganha dos fornecedores que, em combinao com a primeira,orienta a criao de estratgias para a criao de vantagem competitiva decusto. As conexes para frente, por sua vez, se efetivam com a concentraoe poder dos clientes e do tamanho do mercado consumidor local, nacional e

internacional. O maior grau de integrao das empresas com os agentes dedistribuio favorece a criao de vantagem competitiva sustentvel. Essasconexes, ao se tornarem robustas, criam externalidades suficientes paraexpandir o mercado, mover os multiplicadores econmicos locais e, porconseqncia, o crescimento econmico.

A influncia dessas conexes est atrelada ao desempenho de um conjuntode fatores que atuam direta e indiretamente ao longo da cadeia produtiva. Se osatores adotarem predominantemente o comportamento defensivo em suasdecises, o oportunismo impede a agregao de valor aos produtos e as vantagensde custo com base em fatores podem exaurir-se rapidamente. A baixa agregaode valor aos produtos, ao isolada das empresas e falta de integrao para frentetambm comprometem as vantagens competitivas locacionais. Portanto, a anlisedas conexes para trs e para frente, fruto das relaes da empresa comfornecedores e clientes, constitui o eixo de sustentao do desempenho sustentveldas empresas e do desenvolvimento local.

A qualificao das relaes comerciais das empresas com fornecedorese clientes ser mais bem compreendida com base nos dados sobre a

disponibilidade de informao sistemtica que tm acesso para a tomada dedeciso. As informaes so imprescindveis para a anlise e controleestratgico da cadeia de custos.

Com efeito, as micro e pequenas empresas de polpa de frutaspriorizaram o conhecimento sobre os concorrentes locais, fornecedores locais,preos (mercado local e de grandes empresas) e clientes de outros estados.Esta foi a base de conhecimento da qual lana mo para definir estratgiasvisando a criar vantagens competitivas. Sobre os concorrentes locais, 64,28%e 63,63%, respectivamente, das micro e pequenas empresas, acompanhamsistematicamente informaes (Tabela 8). Essa varivel influencia diretamente


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no domnio do mercado local, ou seja, carece ateno especial do empresriopara manter e/ou aumentar suas vendas e market share local, pois aindaconstitui o grande mercado para o produto da maioria das empresas.

Tabela 8 - Disponibilidade de informaes sistemticas e regulares sobre omercado de produto das empresas de polpa de frutas, Estado do Par, 2004.

Fonte de informao Micro Pequena Mdia Nmerode empresas

Concorrentes locais 9 7 1 17Concorrentes de outros estados 2 3 1 6Preos locais 5 4 1 10

Fornecedores locais 5 8 1 14Fornecedores outros estados 2 2 1 5Preos de grande empresa 3 3 2 8Clientes locais 5 3 - 8Clientes de outros estados 5 10 2 17Clientes internacionais 1 1 - 2Processo produtivo 2 3 1 6ndice econmico global 1 2 2 5No dispe de informao 1 1 - 2Fonte: Dados da pesquisa de campo.Observao: Nmero de empresas por categoria: microempresa 14; pequena empresa 11;

empresa de porte mdio 2.

Com relao s informaes dos fornecedores locais, 35,7% e 72,72% dasmicro e pequenas empresas, respectivamente, fazem controle sistemtico dasinformaes, buscando evitar problemas com o fornecimento regular do produto,qualidade e oportunismo dos produtores. A ltima varivel diz respeito aos clientesde outros estados, pois 35,7% e 90,9%, respectivamente, das micro e pequenasempresas de polpa de frutas paraenses tm acesso a essas informaes, fornecidaspelos prprios clientes. O foco na informao sobre o mercado local deve-se aofato de que no h concorrentes nacionais ou internacionais para as frutas regionais.

Para as empresas de porte mdio, o preo praticado por grandesempresas, os clientes de outros estados e os ndices econmicos globaisconstituem a fonte de informaes sobre os principais fatores que afetam suacompetitividade e, por isso, so acompanhados sistematicamente. Outrasvariveis como preos locais do produto, clientes locais, processos produtivos e

concorrentes de outros estados so fatores acompanhados por pelo menos22,2% do total das empresas entrevistadas.


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A partir dessas informaes, as empresas criam suas estratgias paraestabelecer as relaes com fornecedores e clientes e formar a rede deinformao necessria ao sucesso das aes individuais ou coletivas no arranjoprodutivo local.

1.5.1 Conexes com fornecedores

As empresas de polpa de frutas compram matria-prima (frutas) einsumos de produtores extrativistas, agricultores, comrcio atacadista ecomrcio varejista. Os extrativistas e agricultores operam em regime deconcorrncia pura e os fornecedores do comrcio, em regime de oligoplio,dado que so poucas as empresas que fornecem insumos (embalagens, produtos

qumicos e bens de capital) para as agroindstrias (Tabela 9).

Tabela 9 - Tipo de fornecedor com que a empresa mantmrelacionamento com maior frequncia, Estado do Par, 2004.

Porte da empresa Extrativista Agricultor Comrcio ComrcioVarejista Atacadista

Outros

Micro 53,33 57,89 41,67 64,71 37,50Pequena 46,67 31,58 41,67 29,41 50,00Mdia - 10,53 16,67 5,88 12,50Total 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00Fonte: Dados da pesquisa de campo.

As microempresas e empresas de pequeno porte demandam frutaspredominantemente de agricultores (57,89% e 31,58%, respectivamente) e deextrativistas (53,3% e 46,67%, respectivamente). Do mercado varejista, asdemandas so equivalentes e, para o mercado atacadista, (64,71%), o predomnio

das microempresas. As mdias empresas demandam frutas exclusivamente deagricultores. Com relao aos insumos (embalagem, produtos qumicos etc.) eservios a demanda predominante do mercado varejista, com apenas umaempresa adquirindo produtos do mercado atacadista.

Nas relaes com os produtores extrativistas e agricultores, asempresas de polpa de frutas, sobretudo as mdias empresas, dependendo dolocal, exercem um poder de monopsnio ou de oligopsnio, portanto controlamo impacto dos preos da matria-prima sobre o custo de produo da polpa defrutas. Por outro lado, na relao com o comrcio, as empresas de polpa defrutas no tm poder de barganha, pois os fornecedores so representantes


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de grandes oligoplios, que impem o preo dos insumos, por isso asagroindstrias de polpa de frutas no tm como evitar o impacto desses insumossobre o custo unitrio de produo.

No que tange origem da matria-prima, uma das microempresas

adquiriu 70% da matria-prima de atravessadores, nove compram 80% deprodutores agrcolas familiares, sete adquirem 44,5% de extrativistas e quatroproduzem 70% de sua matria-prima. Isto significa que apenas 28,57% (=4/14)das microempresas verticalizam a produo (Tabela 10).

Nas pequenas empresas, a maioria (54,54% = 6/11) adquire 72% damatria-prima de atravessadores, trs compram 95% de agricultores, cincocompram 37% de extrativistas e apenas duas empresas produzem 55% de suamatria-prima. As mdias empresas, por sua vez, no mantm relaes com

atravessadores, pois geram 75% da prpria matria-prima e uma empresacompra 25% de extrativistas, ou seja, as empresas de polpa de frutas de tamanhomdio so verticalizadas.

Pelo que se observa dos resultados da Tabela 10, a maior parcela dasempresas adquire matria-prima de extrativistas e/ou de agricultoresfamiliares, o que deixa claro que as empresas exercem relaes comerciaiscom os fornecedores. Essas relaes, embora sejam informais, com a evoluodo processo de adensamento das cadeias produtivas podem ser substitudaspor contratos, mediante formao de alianas estratgicas. Este processo deintegrao vertical est em curso, pois o custo de transao com grande nmerode fornecedores, cada um ofertando pequenas quantidades de produto, estimpactando o custo unitrio de produo e influenciando o desempenhocompetitivo das empresas.

Tabela 10 - Origem do fornecimento de frutas utilizadas na empresa depolpa de frutas do Estado do Par, 2004.

Origem Micro Pequena Mdia TotalProduo prpria 70,0% 55,0% 75,0% -Nmero de empresas 4 2 2 8Produo extrativista 44,5% 37,0% 25,0% -Nmero de empresas 7 5 1 13Produtores agrcolas 80,0% 95,0% 5,0% -Nmero de empresas 9 3 2 14Atravessadores 70,0% 72,0% - -Nmero de empresas 1 6 - 7Fonte: Dados da pesquisa de campo.


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A integrao vertical com fornecedores fundamental para apermanncia no mercado, sobretudo, da empresa uniproduto, pois, dada asimplicidade tecnolgica da fabricao, os clientes podem se verticalizar, comoocorreu com os supermercados que passaram a processar aa. Com a

integrao contratual ou com produo prpria, protegem-se contra o impactoda entrada de novas empresas na oferta de matrias-primas.

Atualmente, as empresas adotam vrios critrios para a escolha deseus fornecedores de matria-prima. Os trs principais critrios soapresentados na Tabela 11. O maior nmero de empresas elegeu a qualidadedo produto (85,18% do total), preo da matria-prima (70,37% do total), prontaentrega, (55,56% do total) condies de pagamento e confiana no fornecedor,respectivamente, com 51,85% do total.

A qualidade do produto foi eleita por 71,4% das 14 microempresas, e100% das pequenas e mdias empresas. Talvez, seja o fator de maior peso nacriao das vantagens competitivas sustentveis por parte das empresas, umavez que assegura maior rendimento do processo produtivo, incorpora oscritrios mnimos de segurana alimentar e se ajusta ao padro de qualidadecaracterstico da fruta que atende aos gostos e preferncias do consumidor,viabilizando sua fidelizao aos produtos da empresa (Tabela 11).

Tabela 11 - Os trs principais critrios adotados pela empresa para elegeros fornecedores de frutas, Estado do Par, 2004.

Critrio de escolha Micro Pequena Mdia Nmero deempresas

Qualidade do produto 10 11 2 23Preo da matria-prima 8 9 2 19Ponta entrega 4 9 2 15Confiana no fornecedor 6 7 1 14

Condies de pagamento 7 7 - 14Atendimento adequado 2 3 - 5Menor prazo de entrega 1 3 - 4Outros 1 1 - 2Fonte: Dados da pesquisa de campo.

O preo da matria-prima recebeu indicao de 57,14% dasmicroempresas, 81,8% das 11 pequenas empresas e 100% das empresas deporte mdio. Esse fator, naturalmente, uma das principais fontes de vantagenscompetitivas, pois, com matria-prima de qualidade e preo adequado, a


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empresa pode ajustar o produto final s condies de poder aquisitivo dosconsumidores e ampliar sua parcela de mercado, sobretudo onde aconcorrncia via preo predominante.

A pronta entrega da matria-prima, por sua vez, foi indicada como

principal critrio na escolha do fornecedor por 28,57% das microempresas,81,8% das pequenas empresas e 100% das empresas de porte mdio. O quartocritrio mais importante, considerado por todas as categorias de empresasentrevistadas foi confiana no fornecedor, que fundamental para formarparcerias e contratos sustentveis. Recebeu indicao de 42,86% dasmicroempresas, 63,64% das pequenas empresas e 50% das empresas de portemdio. A pronta entrega de produtos e a confiana no fornecedor so os esteiosda formao de alianas cooperativas, fortalecimento da integrao para trs

e diminuio do comportamento oportunista. A disseminao dessa culturapermite ganhos de economias de aglomerao e funciona como barreira entrada de novos concorrentes no mercado, porque se transforma em ativo dedifcil construo.

Os demais critrios apontados receberam indicao apenas das microe pequenas empresas entrevistadas. Esses critrios foram: condies depagamento, fator importante para empresas em funo da inexistncia decapital de giro, atendimento adequado dos pedidos em termos de quantidade,alm de qualidade e menor prazo para a entrega da matria-prima.

Todos esses fatores so importantes para a integrao para trs doselos da cadeia produtiva, contribuindo para organizar a produo de matria-prima em associaes e/ou em cooperativa de produtores, seguindo o exemplodas duas empresas de tamanho mdio. Esta uma forma real de se criarbarreiras entrada de novas empresas concorrentes e, ainda, poucodisseminada entre as empresas de polpa de frutas do Estado do Par.

1.5.2 Conexes com clientes

As relaes entre as empresas de polpa de frutas e seus clientes, queformam os encadeamentos para frente, so estabelecidas com um leque deempresas posicionadas no comrcio. Os clientes do comrcio atacadista(distribuidoras e traders, intermedirios a servio de grande empresa, etc.)representam 70,37% do universo pesquisado. Neste mbito, participam 100%das empresas de porte mdio, 81,8% das pequenas empresas e 57,14% dasmicroempresas entrevistadas (Tabela 12).

As empresas que negociaram com clientes do comrcio varejista(supermercados, restaurantes, lojas de alimentao rpida, academias etc.)


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representam 55,55% do total, sendo 50% de empresas de mdio porte; 45,45%de pequenas empresas e 64,28% das microempresas. As vendas para micro epequenas empresas tambm compreendem parcela significativa do mercadode polpa de frutas, com 51,85% das empresas atuando. Desse total, 100% das

empresas de mdio porte, 45,45% das pequenas empresas e 50% dasmicroempresas vendem para esse ncleo de empresas. Outro grupo menor deempresas vende para empresas exportadoras, para grande empresa ediretamente para o consumidor.

Tabela 12 -Trs principais tipos de clientes para a empresa de polpa defrutas, segundo o porte da empresa, Estado do Par, 2004.

Tipo de cliente Micro Pequena Mdia Nmero deempresas

Comrcio atacadista 8 9 2 19Comrcio Varejista 9 5 1 15Micro e pequena empresa 7 5 2 14Grande empresa 2 3 1 6Comercial exportadora 2 3 1 6Consumidor final 2 - 1 3Fonte: Dados da pesquisa de campo.

As empresas de polpa de frutas no exercem poder de barganha sobreos clientes, principalmente sobre o varejo de supermercados. Aossupermercados interessam a diversificao de produto com qualidade total. Aregra que as empresas que ofertam maior nmero de tipos de polpa tmpreferncia. Estima-se que a negociao de gndolas para expor o produto nossupermercados, exige que a empresa fornea tipos diferentes de polpa defrutas com regularidade, ao longo do ano.

Alm dessas relaes comerciais, algumas empresas estabelecem elopor meio da subcontratao, ou seja, assume compromisso de fabricar e fazera entrega do produto para comple

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Empresas de Polpa de Frutas Do Estado Do Para