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Engenharia de Produção
IMPLEMENTAÇÃO DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE:
APLICAÇÃO DA FERRAMENTA MASP EM UMA INDÚSTRIA
ALIMENTÍCIA
Mariana Forato
Renato Valério Salvador
Wanderson Santana Barbosa
Itatiba
2016
Engenharia de Produção
IMPLEMENTAÇÃO DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE:
APLICAÇÃO DA FERRAMENTA MASP EM UMA INDÚSTRIA
ALIMENTÍCIA
Mariana Forato RA: 002201200361
Renato Valério Salvador RA: 002201200873
Wanderson Santana Barbosa RA: 002201402215
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à avaliação da banca do Curso de Engenharia de Produção da Universidade São Francisco, sob a orientação do Prof. Esp. Fábio Hitoshi Masunaga, como exigência parcial para conclusão do curso de graduação.
Orientador: Prof. Esp. Fábio Hitoshi Masunaga
Itatiba
AGRADECIMENTOS
Primeiramente somos gratos a Deus, autor da vida e razão pela qual existimos, que nos
deu forças para superar as dificuldades e sempre esteve presente em nossas vidas.
Aos nossos pais que nos deram diretrizes e valores, aos nossos companheiros por nos
apoiar, incentivar e dar forças nos momentos de cansaço e desânimo, também pela paciência a
nós destinada.
Aos nossos amigos que contribuíram para a nossa formação e nos apoiaram nessa
jornada.
Aos professores do curso de Engenharia de Produção da Universidade São Francisco,
em especial aos orientadores Prof. Esp. Fábio Hitoshi Masunaga e Profa. Dra. Elaine Marques
que contribuíram de forma pessoal e acadêmica para a realização do trabalho, também pela
paciência, dedicação e incentivo direcionado a nós.
A Indústria de Produtos Alimentícios Mavalério, em especial a diretora Maria Odila
Portella e ao gerente industrial Anderson Monicce, que nos deram a oportunidade de
desenvolver o projeto dentro da empresa, a liberdade e confiança destinada a nós no
andamento das ações. A todos os envolvidos no trabalho: Alcides Ramires, Alessandra Lopes,
Alessandro Silva, Andre Aguiar, Andre Manuel, Carla Mazzo, Carlos Bueno e Daniel Staudt,
que nos forneceram todas as informações necessárias e nos apoiaram para realizar esse
trabalho.
Enfim, agradecemos a todos que direta ou indiretamente colaboraram com esta
importante etapa de nossas vidas.
RESUMO
O presente trabalho teve como objetivo a implementação de ferramentas da qualidade,
em especial o MASP, no setor da indústria alimentícia, para que fosse possível eliminar as
reclamações por parte dos clientes internos, o retrabalho e as perdas. Os problemas a serem
solucionados foram escolhidos através de um gráfico de Pareto, no qual foi possível identificar
os itens de maior incidência, ou seja, que ocasionavam maiores impactos para a indústria. Para
a solução de problemas, foi implementada a ferramenta MASP, que utiliza como base o ciclo
PDCA. Além disso, foram utilizados o diagrama de Ishikawa, estratificação, brainstorming e
5W2H. A implementação desta ferramenta, eliminou as reclamações por parte dos clientes
internos e reduziu as perdas e retrabalhos. O mais significativo foi o produto Chocogiros, no
qual obteve-se uma redução de 5% do custo total e 34% no tempo de produção.
PALAVRAS CHAVES: qualidade, melhoria contínua, MASP, PDCA.
ABSTRACT
This essay aimed to implementation of quality tools, especially the MASP, in the
nutritional industry sector, to make it possible to eliminate complaints from internal customers
rework and losses. The problems to be solved have been selected through a Pareto chart, in
which was possible to identify the highest incidence, that is, occasioned major impacts for
industry. To solve the problems, it was implemented MASP tool, which uses based on the PDCA
cycle. Additionally, was used the Ishikawa diagram, stratification, brainstorming and 5W2H. The
implementation of this tool, eliminated claims for parts of internal customers and reduced losses
and reworks.The most significant was the Chocogiros product, in which obtained a reduction of
5% of the total cost and 34% in production time.
KEYWORDS: quality, continuous improvement, MASP, PDCA.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Etapas do MASP de acordo com o ciclo PDCA ............................................... 38
Figura 2: Brainstorming .................................................................................................. 39
Figura 3: Exemplo de Diagrama de Ishikawa ................................................................. 40
Figura 4: Exemplo de Gráfico de Pareto ........................................................................ 40
Figura 5: Exemplo de 5W2H .......................................................................................... 41
Figura 6: Exemplo de Ciclo PDCA ................................................................................. 43
Figura 7: Estratificação .................................................................................................. 47
Figura 8: Gráfico de Pareto ............................................................................................ 48
Figura 9: Fotografia da Reunião de Brainstorming ......................................................... 49
Figura 10: Fotografia da Reunião de Brainstorming ....................................................... 49
Figura 11: Chocogiros .................................................................................................... 50
Figura 12: Diagrama de Ishikawa para a umidade de Chocogiros.................................. 51
Figura 13: Figuras .......................................................................................................... 52
Figura 14: Diagrama de Ishikawa para Formato das Figuras ......................................... 52
Figura 15: Gotas ............................................................................................................ 53
Figura 16: Diagrama de Ishikawa para Gotas Grudadas ................................................ 54
Figura 17: Plano de ação para o Chocogiros ................................................................. 55
Figura 18: Fotografia da Faca ........................................................................................ 56
Figura 19: Fotografia do Disco de compensação ........................................................... 56
Figura 20: Fotografia do Disco ....................................................................................... 57
Figura 21: Detalhamento do conjunto ............................................................................ 57
Figura 22: Vista explodida do conjunto .......................................................................... 57
Figura 23: Modelo 3D do conjunto ................................................................................. 58
Figura 24: Plano de ação para as Figuras ...................................................................... 58
Figura 25: Plano de ação para as Gotas ........................................................................ 59
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 12
1.1 Justificativa ......................................................................................................... 13
1.2 Objetivo ............................................................................................................... 13
1.2.1 Objetivo Geral ............................................................................................... 13
1.2.2 Objetivo Específico ........................................................................................ 13
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ................................................................................... 14
2.1 Evolução da qualidade ........................................................................................ 14
2.2 Controle da Qualidade Total (TQC) ..................................................................... 14
2.2.1 Os Objetivos de uma Empresa ......................................................................... 14
2.2.2 Apresentação do Controle da Qualidade Total ................................................. 15
2.2.3 Significado do Controle da Qualidade Total ...................................................... 15
2.2.4 Conceito do Controle da Qualidade Total ......................................................... 16
2.3 Implantação do TQC ........................................................................................... 17
2.3.1 Fundamentos da Implantação ....................................................................... 17
2.3.2 Procedimentos Iniciais ................................................................................... 18
2.3.3 Organização para Implantação ...................................................................... 19
2.3.3.1 Funções do Comitê de Implantação do TQC .............................................. 19
2.3.3.2 Funções do Escritório do TQC .................................................................... 19
2.3.4 Sistema de Gerenciamento da Implantação do TQC ..................................... 20
2.3.4.1 Definição das Metas de Sobrevivência (Plano de Metas) ........................... 20
2.3.4.2 Definição do Plano de Implantação do TQC (Plano de Meios) ................... 20
2.3.5 Prazo para Implantação do TQC ................................................................... 21
2.3.6 Participação de Toda a Alta Administração ................................................... 21
2.4 Garantia da Qualidade ..................................................................................... 22
2.4.1 Administração da Qualidade .......................................................................... 22
2.4.2 Definição de Garantia da Qualidade .............................................................. 24
2.4.3 Histórico do Desenvolvimento da Garantia da Qualidade .............................. 25
2.4.3.1 Garantia da Qualidade Voltada à Inspeção ................................................ 26
2.4.3.2 Garantia da Qualidade Voltada ao Controle de Processo ........................... 27
2.4.3.3 Garantia da Qualidade em Destaque no Desenvolvimento de Novos
Produtos ............................................................................................................................ 27
2.4.4 Conceito de Garantia da Qualidade ............................................................... 28
2.4.4.1 Planejamento da Qualidade ....................................................................... 28
2.4.4.1.1 Controle da Qualidade Ofensivo .............................................................. 28
2.4.4.1.2 Qualidade de Projeto e Qualidade de Conformidade ............................... 29
2.4.4.1.3 Desdobramento da Qualidade ................................................................. 29
2.4.4.2 O Ciclo de Garantia da Qualidade .............................................................. 29
2.4.4.2.1 Garantia da Qualidade no Processo de Produção ................................... 31
2.4.4.3 Auditoria da Qualidade ............................................................................... 31
2.4.5 Implantação da Organização da Garantia da Qualidade ............................... 32
2.4.6 Objetivos da Garantia da Qualidade .............................................................. 33
2.4.7 Filosofia de Sistemas de Garantia da Qualidade ........................................... 33
2.4.8 Garantia da Qualidade no TQC ..................................................................... 33
2.5 MASP (Metodologia de Análise e Solução de Problemas) .................................. 34
2.5.1 Etapa 1 – Identificação do Problema ............................................................. 34
2.5.2 Etapa 2 – Observação ................................................................................... 35
2.5.3 Etapa 3 – Análise .......................................................................................... 35
2.5.4 Etapa 4 – Plano de Ação ............................................................................... 36
2.5.5 Etapa 5 – Ação .............................................................................................. 36
2.5.6 Etapa 6 – Verificação .................................................................................... 36
2.5.7 Etapa 7 – Padronização ................................................................................ 36
2.5.8 Etapa 8 – Conclusão ..................................................................................... 37
2.6 Ferramentas da qualidade ................................................................................... 38
2.6.1 Brainstorming ................................................................................................ 38
2.6.2 Diagrama de Ishikawa ................................................................................... 39
2.6.3 Gráfico de Pareto .......................................................................................... 40
2.6.4 5W2H ............................................................................................................ 41
2.6.5 Estratificação ................................................................................................. 42
2.6.6 Ciclo PDCA ................................................................................................... 42
3 METODOLOGIA ..................................................................................................... 44
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES ............................................................................ 46
4.1 1ª fase – Planejamento .................................................................................... 46
4.1.2 Relatórios de Não Conformidade (RNC) ........................................................ 46
4.1.3 Estratificação ................................................................................................. 47
4.1.4 Gráfico de Pareto .......................................................................................... 47
4.1.5 Reunião de Brainstorming ............................................................................. 48
4.1.6 Diagrama de Ishikawa ................................................................................... 49
4.1.6.1 Umidade no Chocogiros ............................................................................. 50
4.1.6.2 Formato das Figuras .................................................................................. 51
4.1.6.3 Gotas Grudadas ......................................................................................... 53
4.2 2ª fase – Execução ........................................................................................... 54
4.2.1 Chocogiros .................................................................................................... 54
4.2.2 Figuras .......................................................................................................... 56
4.2.3 Gotas............................................................................................................. 59
4.3 3ª fase – Checagem ......................................................................................... 60
4.3.1 Chocogiros .................................................................................................... 60
4.3.2 Figuras .......................................................................................................... 60
4.3.3 Gotas............................................................................................................. 61
4.4 4ª fase – Ação .................................................................................................. 61
4.4.1 Chocogiros .................................................................................................... 61
4.4.2 Figuras .......................................................................................................... 62
4.4.3 Gotas............................................................................................................. 62
5 CONCLUSÃO ......................................................................................................... 63
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 64
12
1 INTRODUÇÃO
Na busca pelo melhor atendimento ao cliente, podemos mencionar as ferramentas
da qualidade como um fator importante na gestão das organizações. A qualidade era
originalmente utilizada como uma ferramenta de inspeção; atualmente a gestão da
qualidade é imprescindível para o planejamento estratégico das organizações.
As não conformidades e falhas são comuns nas organizações, impactando
diretamente a qualidade do produto/serviço. Independente do grau do problema, o
retrabalho passa a ser necessário, o que resulta em perdas de tempo, mão de obra,
materiais e acréscimo de custos.
Para obter melhoria da qualidade, devemos identificar o problema e apresentar as
ações corretivas, além da adoção de medidas preventivas, que visam impedir a reincidência
do mesmo. Analisando o setor da indústria alimentícia, foi observado um potencial de
melhoria através da aplicação de ferramentas da qualidade.
A metodologia de análise e solução de problemas (MASP) é uma ferramenta da
qualidade direcionada para entendimento, análise e levantamento de soluções para eliminar
a causa raiz das não conformidades, reduzindo custos e retrabalhos. O MASP bem
estruturado utiliza o conceito do PDCA, o qual nos leva a reavaliar os processos de forma a
aplicar a melhoria contínua nos produtos/serviços. Ele se fundamenta na aquisição de dados
que comprovem anomalias no processo previamente levantadas.
A aplicação do MASP lida com uma situação de incerteza e a necessidade da busca
por uma solução ainda desconhecida. Essa situação acaba envolvendo o conceito de
aprendizagem organizacional, pois os indivíduos e as equipes tem que aprender a respeito
do problema, suas características e condições a partir do que o mesmo ocorre. A partir
deste entendimento, é necessário o levantamento das causas e da melhor forma de resolvê-
las com o menor esforço e principalmente, custo.
A análise se inicia pela coleta de dados e informações pertinentes para a
identificação das causas do problema. A partir deste ponto, começa o processo de
compreensão das reações em cadeia entre as causas para que o problema ocorra. A
analise é realizada pela interpretação das informações e dados coletados, cabendo ao
individuo ou grupo filtrar e agrupar as informações de modo a se obter conclusões corretas.
A manipulação indevida dos dados pode levar a falsas conclusões e consequentemente, a
resultados ineficientes.
A aprendizagem organizacional é de suma importância para o desenvolvimento das
organizações e promove a sobrevivência dentro de um ambiente competitivo. O
aprendizado/conhecimento gerado através da aplicação do MASP deve ser usado pelas
13
organizações para superar seus desafios internos de forma inovadora, se tornando um
diferencial no mercado.
Podemos citar como benefícios proporcionados pela implantação de um sistema de
qualidade consistente: redução de não conformidades, eliminação do retrabalho, redução do
custo operacional, melhor desempenho organizacional, dentre outros.
1.1 Justificativa
Hoje a maioria das indústrias entende a importância de uma excelente gestão da
qualidade, o que leva a empresa a lucrar com o diferencial no quesito qualidade dos
produtos, processos e serviços.
Ao avaliar o sistema de gestão da qualidade na indústria alimentícia, foi encontrado
uma oportunidade de melhoria quando se trata de relatórios de não conformidade (RNC).
Para ter um diagnóstico eficaz de causa raiz é necessário utilizar uma metodologia de
trabalho (MASP) no qual aplicamos algumas ferramentas da qualidade para detectar a
verdadeira causa do problema e definir ações para o processo.
1.2 Objetivo
1.2.1 Objetivo Geral
Este trabalho tem como objetivo geral, buscar soluções para não conformidades
através da ferramenta da qualidade MASP (Metodologia de Análise e Solução de
Problemas) para reduzir as perdas e retrabalhos na indústria alimentícia e também diminuir
o número de reclamações por conta dos clientes.
1.2.2 Objetivo Específico
Implementar as ferramentas que fazem parte da metodologia MASP para a análise
da causa raiz, dando assim inicio ao trabalho de redução das não conformidades pertinentes
à empresa.
Pretende-se atingir estes objetivos com os seguintes passos:
1° Estratificar os problemas por reclamações de clientes ou processos inadequados;
2° Realizar treinamento a um grupo definido pela diretoria da empresa de aplicação
das ferramentas da qualidade para análise e resolução das causas raízes;
3° Definir plano de ação e checar a aplicação do cronograma estabelecido.
14
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 Evolução da qualidade
Conhecida como a era da inspeção, na década de 20, a inspeção era realizada a
partir do produto pronto e não era suficiente para uma demanda crescente.
A era do controle estatístico da qualidade, entre os anos 30 e 40, tinha como foco o
desempenho e qualidade do processo. O CEP (Controle Estatístico do Processo) foi criado
por Walter A. Shewhart para mensurar a variabilidade na linha de produção. A inspeção
passou a ser feita através de amostragem e surgiu o setor de controle da qualidade nas
organizações.
Na década de 50, a era do controle da qualidade total, foi marcada pela
padronização e o foco passa a ser o sistema da qualidade. As organizações começaram a
medir a satisfação dos clientes.
A partir da década de 80, era da gestão da qualidade total, os mercados estão cada
vez mais competitivos e os clientes mais exigentes, baseado nessas ações, a qualidade é
requisito necessário para a sobrevivência das organizações.
Para se adaptar as novas realidades, os conceitos e ferramentas da qualidade
tiveram que ser aprimorados.
2.2 Controle da Qualidade Total (TQC)
2.2.1 Os Objetivos de uma Empresa
O objetivo de uma empresa que almeja sobreviver no mercado é satisfazer as
necessidades dos seus clientes. Portanto, os clientes vêm em primeiro lugar e para a
empresa, o importante é que depois de adquirir um produto e/ou serviço, os clientes fiquem
satisfeitos em longo prazo (FALCONI, 2014).
O empregado também faz parte desse processo e é uma peça chave para a
sobrevivência da empresa. O empregado deve ter um bom salário, qualidade de vida e
crescimento pessoal e profissional. Além dos empregados da empresa, esta visão também
deve ser ampliada aos demais envolvidos na cadeia de suprimentos (FALCONI, 2014).
Para se ampliar o negócio e remunerar seus acionistas, é necessário que a empresa
gere lucro. Para que o lucro exista e seja reaplicado, motivando a criação de empregos, é
preciso que haja produtividade (FALCONI, 2014).
15
A empresa pode alcançar este objetivo através do controle da qualidade total, que
possui os seguintes aspectos:
Identificar as necessidades dos clientes e determinar padrões para sanar estas
necessidades;
Destina-se a prosseguir com estes padrões que sanam as necessidades;
Com um aspecto estratégico e um comportamento humanista, destina-se a
aperfeiçoar os padrões constantemente (FALCONI, 2014).
2.2.2 Apresentação do Controle da Qualidade Total
Posterior à Segunda Guerra Mundial, alguns conceitos americanos foram utilizados
para melhorar um sistema administrativo, o controle da qualidade total. Denominado como
TQC (Total Quality Control) no Japão, porém em outros países emprega-se a sigla CWQC
(Company Wide Quality Control). No TQC, o controle da qualidade deve ser realizado por
todos e implantado em todos os setores da empresa (FALCONI, 2014).
O TQC é fundamentado em: sistema cartesiano, atividades de Taylor, controle
estatístico de processos criado por Shewhart, desempenho humano criado por Maslow e
pensamento ocidental em relação à qualidade, com foco nas atividades de Juran. O TQC foi
criado pelo Grupo de Pesquisa do Controle da Qualidade da JUSE (Japanese Union of
Scientists and Engineers) (FALCONI, 2014).
2.2.3 Significado do Controle da Qualidade Total
As organizações procuram alcançar fins específicos. Identificar os fins que não foram
alcançados, realizar uma análise para procurar suas causas e intervir para aprimorar os
resultados consiste em controlar as organizações (FALCONI, 2014).
Satisfazer as necessidades dos clientes é o objetivo da empresa, ou seja, a empresa
busca a qualidade total.
Abaixo estão os aspectos que intervêm na satisfação das necessidades dos clientes
e em como a empresa irá sobreviver:
Qualidade: esta característica está intimamente ligada com a satisfação e a
necessidade do cliente, podendo este ser interno ou externo. Partindo deste
ponto, a qualidade deve ser medida pelas características que remetem à
qualidade dos produtos e serviços fornecidos pela empresa, sejam estes
finais ou intermediários. Há várias maneiras para se medir a qualidade:
16
ausência de defeitos e não conformidades; previsibilidade e confiabilidade;
qualidade das partes envolvidas; etc.
Custo: devem ser considerados o custo final e os custos intermediários do
produto ou serviço. O preço reflete a qualidade e cobra-se pelo valor
agregado.
Entrega: as condições de entrega dos produtos e serviços, tanto
intermediários quanto finais também são indicadores de qualidade, podem ser
medidos através dos índices de atraso, não conformidade de local ou
quantidade, etc.
Moral: baseado em índices, como reclamações trabalhistas, absenteísmo,
turn over, etc. Estes índices apontam o nível médio de satisfação de um
determinado grupo de pessoas podendo ser todos os funcionários da
empresa ou de um determinado setor.
Segurança: está ligada à responsabilidade civil do produto no que diz respeito
à segurança dos usuários. Representa a segurança dos funcionários e dos
usuários do produto/serviço podendo ser medido através de índices como
números de acidentes, gravidade, etc (FALCONI, 2014).
Sendo assim, como o objetivo da empresa é a qualidade total, devem-se verificar os
resultados para averiguar se o objetivo realmente foi atingido.
Podemos definir o TQC por meio da seguinte equação: TQC = Controle total +
Qualidade total. Para que a empresa tenha controle total, é necessário que todos pratiquem
o controle, baseando-se no ciclo PDCA. E para se ter qualidade total, é preciso satisfazer as
necessidades de todos os envolvidos (FALCONI, 2014).
Deste modo, podemos definir TQC como o controle praticado por todos para
satisfazer as necessidades dos envolvidos.
2.2.4 Conceito do Controle da Qualidade Total
Atualmente, com o mercado cada vez mais competitivo, é necessário que a empresa
adote ferramentas que a ajudem a alcançar os objetivos de sobrevivência. Todos da
empresa devem aprender e trabalhar com essas ferramentas. Este é o princípio do TQC
(FALCONI, 2014).
O TQC tem os seguintes aspectos:
17
Orientação pelo Cliente: atender de forma concreta as necessidades dos
clientes, através da produção e fornecimento de produtos e/ou serviços;
Qualidade em Primeiro Lugar: através da produtividade, que é uma
consequência da qualidade, poder gerar lucro contínuo para que possa ser
garantida a sobrevivência da empresa;
Ação Orientada por Prioridades: identificar os problemas e classifica-los de
acordo com sua criticidade e prioridade, com o auxílio de métodos em que
são estabelecidos esses critérios, junto a um método que ajuda na solução de
problema;
Ação Orientada por Fatos e Dados: comunicar, raciocinar e tomar decisões
baseadas em fatos e dados concretos;
Controle de Processos: gerenciar a empresa de maneira preventiva, ou seja,
durante o processo e não através dos resultados, que podem gerar medidas
tardias;
Controle de Dispersão: controlar as variáveis do processo, reduzindo de
forma metódica as dispersões através do isolamento das causas
fundamentais do problema;
Próximo Processo é seu Cliente: o cliente é a parte mais importante, portanto
não devem ser vendidos produtos defeituosos;
Controle a Montante: buscar a prevenção das origens de problemas em
massa;
Ação de Bloqueio: nunca deixar que problemas se repitam por uma mesma
causa;
Respeito pelo Empregado como Ser Humano: respeitar a todos os
colaboradores como seres humanos independentes;
Comprometimento da Alta Direção: buscar a definição e garantia da execução
da visão e estratégia da alta direção (FALCONI, 2014).
2.3 Implantação do TQC
2.3.1 Fundamentos da Implantação
Para implantar um programa de qualidade, não é necessário que se tenha regras
severas, pois a empresa estará aprendendo. No entanto, é preciso que o programa de
qualidade esteja em conformidade com a cultura da empresa. Lembrando que o programa
de qualidade é incorporado para melhorar o gerenciamento que já existe (FALCONI, 2014).
18
Para isso, devem-se seguir alguns itens:
A implantação é realizada por top-down (de cima para baixo) e é acompanhada
pelo escritório do TQC.
A implantação é de total obrigação do presidente da empresa. De nada vale
constituir um “setor de qualidade” ou citar que uma pessoa é responsável pelo
programa. Com isso, a empresa pode implantar controle da qualidade, mas não o
TQC.
Há necessidade de educação e treinamentos, pois implantar o TQC exige
modificação de comportamento e cultura da empresa.
Deve haver diretrizes contínuas de profissionais para a implantação do TQC.
Como é um programa que requer muitas modificações, são necessárias as
condições a seguir:
Liderança intransigente dos gestores.
Educação e treinamento (a “resistência” às mudanças é produto da ignorância
(FALCONI, 2014)).
Educar é levar nova cultura para o intelecto, já treinar é executar a função dessa
nova cultura. Se a empresa se preocupar somente em educar, nada vai adiantar. A
execução é o fundamento das modificações (FALCONI, 2014).
2.3.2 Procedimentos Iniciais
Qualquer pessoa pode dar a ideia de implantação do TQC à empresa. Entretanto, é
preciso apresentar a ideia à diretoria da empresa. É uma apresentação apenas de
introdução ao TQC e que, posteriormente, devem ser feitos outros métodos de educação e
treinamentos (FALCONI, 2014).
Em seguida à apresentação, a proposta deve ser analisada e discutida pela diretoria
para decidir se será ou não implantada. Visitar outras empresas que tem o TQC implantado
é uma excelente opção (FALCONI, 2014).
Posterior à decisão, é necessário formular o “Comprometimento do Presidente”.
Nesse documento, deve haver a premissa da implantação do TQC, que nada mais é como a
empresa vai sobreviver à concorrência. O documento deve ser emitido do seguinte modo:
19
A empresa deve determinar qual é a sua posição quanto à concorrência. O que
faz com que a empresa não seja tão competitiva? Por qual razão a empresa não
está exportando? Por que não expandir o market-share?
A empresa precisa definir metas de sobrevivência.
É necessário designar planos para cumprir estas metas. A implantação do TQC é
um dos planos, pois o TQC assegura a sobrevivência da empresa.
Indicar o comitê de implantação do TQC.
Intitular o coordenador do TQC (FALCONI, 2014).
2.3.3 Organização para Implantação
Por ser top-down, o início da implantação do TQC deve ser gerenciada pelo
presidente da empresa. Ele determina um comitê de implantação do TQC, no qual estarão
seus principais executivos, e também o coordenador do TQC, que trabalha como secretário
geral. O comitê é composto de cinco a seis pessoas (FALCONI, 2014).
2.3.3.1 Funções do Comitê de Implantação do TQC
As funções do comitê de implantação do TQC são:
Avaliação e aprovação do plano de implantação do TQC realizado pelo
coordenador do TQC.
Acompanhamento do progresso das metas de sobrevivência e a execução do
plano de implantação do TQC.
Sugestão ao presidente para agir nas causas dos desvios do plano (FALCONI,
2014).
2.3.3.2 Funções do Escritório do TQC
O escritório do TQC é a secretaria oficial do comitê de implantação. As funções
partem da proposta da diretriz, ou seja, das metas e medidas para a implantação do TQC,
passando pela implementação do conceito e elaboração do plano de implantação. Fornece
material e prepara treinamento, além de fornecer consultoria interna, ajudando a gerência na
implantação das atividades relacionadas à solução de problemas (FALCONI, 2014).
Também são funções do escritório do TQC, a elaboração de orçamentos da
implantação e seu controle. Estabelece os procedimentos de gerenciamento através de
20
diretrizes, fornecendo consultoria para a solução de problemas com base em resultados do
ano anterior. Promove auditorias do controle da qualidade, levantando dados sobre o
progresso do gerenciamento funcional para cada seção (FALCONI, 2014).
O escritório fornece ajuda tanto no processo de desdobramento das diretrizes quanto
na implantação do sistema de padronização, monitorando todo o processo de implantação
do TQC. Por fim, avalia o atual estado da implantação, relatando mensalmente ao comitê e
divulga os resultados do TQC por toda a empresa (FALCONI, 2014).
2.3.4 Sistema de Gerenciamento da Implantação do TQC
A implantação do TQC deve ser seguida de acordo com o padrão do ciclo PDCA. Se
a empresa estabelecer um plano de implantação, mas não determinar as metas de
sobrevivência, não saberá como seguir o plano (FALCONI, 2014).
2.3.4.1 Definição das Metas de Sobrevivência (Plano de Metas)
As metas de sobrevivência asseguram a permanência da empresa na concorrência.
Geralmente são definidos um ou dois pontos em relação às metas no primeiro ano. Se a
empresa tiver um planejamento estratégico, as metas de sobrevivência se sucedem da
descrição da visão e estratégia (FALCONI, 2014).
2.3.4.2 Definição do Plano de Implantação do TQC (Plano de Meios)
O plano de implantação do TQC é responsabilidade do escritório do TQC e deve ser
analisado e aprovado pelo comitê de implantação do TQC (FALCONI, 2014).
O plano de implantação usado pela alta administração é sucinto, já aquele utilizado
pelo nível hierárquico mais baixo é extremamente acurado (FALCONI, 2014).
No plano deve haver os seguintes itens:
Introdução da ideia na empresa – são os primeiros passos para a implantação do
programa.
Educação e treinamento para o TQC – realizar um plano de educação e
treinamento para o TQC.
Plano de controle de implantação do TQC – neste plano é determinado o que
deve haver para a coleta de dados.
21
5S, padronização, gerenciamento da rotina, garantia da qualidade,
gerenciamento pelas diretrizes e crescimento do ser humano – realizar e aprovar
o plano de implantação para os tópicos acima.
Auditoria do presidente.
Certificação e prêmios.
2.3.5 Prazo para Implantação do TQC
Como já mencionado anteriormente, o plano de implantação do TQC requer
mudança de cultura e comportamento, devido a isso, a implantação leva tempo, além de
necessitar de muita educação e treinamento (FALCONI, 2014).
A educação é o meio, no entanto, a prática é a raiz das mudanças (FALCONI, 2014).
Pelas experiências de outras empresas, pode-se ter todo o plano implantado de 5 a 6
anos (FALCONI, 2014).
2.3.6 Participação de Toda a Alta Administração
O TQC é uma ferramenta que soluciona problemas, conceituando o problema como
“resultado indesejável”. Por isso, é necessário que a alta administração compreenda
exatamente quais são os “resultados indesejáveis” (FALCONI, 2014). Para saber, é
essencial realizar os procedimentos a seguir:
Definição dos itens de controle de todas as chefias – a alta administração
somente saberá dos problemas quando houver auditoria dos itens de controle.
Definição do histórico de cada um destes itens de controle – elaborar gráficos.
Definição da importância monetária de cada “resultado indesejável” – definir
quais serão os primeiros problemas a serem solucionados de acordo com o
quanto se pode ganhar se for solucionado.
Realização da análise de Pareto – utilizado para fazer do grande problema,
problemas menores que possam ser solucionados pelos gestores de cada setor.
Definição de responsáveis pela solução dos pequenos problemas prioritários
(FALCONI, 2014).
22
2.4 Garantia da Qualidade
2.4.1 Administração da Qualidade
Uma empresa somente consegue sobreviver por causa de seus clientes. Para que as
necessidades de seus clientes sejam satisfeitas, é preciso que a administração seja voltada
para a qualidade (FALCONI, 2014).
Constantemente, há mudanças nas necessidades dos clientes, devido a isso, o
desenvolvimento e melhoramento dos concorrentes também são constantes. Por essa
razão, é essencial que a empresa desenvolva novos produtos ou serviços melhores que os
concorrentes. Para isso, é necessário que sejam criados novos processos, também
melhores que os concorrentes (FALCONI, 2014).
O processo da administração da qualidade é indispensável para a sobrevivência da
empresa (FALCONI, 2014).
A política da qualidade deve determinar o comprometimento da alta administração de
forma clara com os conceitos fundamentais da qualidade para que se possa difundir para
serem implementados e compreendidos por todos (FALCONI, 2014).
Definir metas de qualidade a fim de satisfazer as necessidades dos clientes, atestar
a segurança dos usuários, envolver os empregados em todo o processo e ciclo de vida dos
produtos/serviços são conceitos fundamentais da qualidade (FALCONI, 2014).
Em conformidade com a política de qualidade, a alta administração define os
objetivos da qualidade. Para alcançar os objetivos, é necessário criar e implementar um
programa (FALCONI, 2014).
Segundo Vicente Falconi Campos (2014, p. 137), os objetivos da qualidade são:
“a. Capacidade suficiente de engenharia para o desenvolvimento dos atuais
produtos e sistema de produção;
b. Quantidade e qualidade do produto suficientes para atender as
necessidades dos clientes;
c. Melhoria na tecnologia de projeto e desenvolvimento de novos produtos
para o domínio da competitividade;
d. Redução das não conformidades nas etapas de produção e instalação do
produto no cliente;
e. Redução do número de reclamações e reivindicações;
f. Redução de custo no processo de produção/serviço por meio da inovação
dos procedimentos e processos, para o domínio da competitividade;
g. Melhoria da qualidade dos produtos adquiridos pelo desenvolvimento de
fornecedores;
23
h. Melhoria na manutenção dos produtos e qualidade dos serviços
prestados no mercado;
i. Melhoria na garantia da segurança do produto em todas as fases do ciclo
de vida;
j. Percepção pelas pessoas da empresa da importância da melhoria da
qualidade dos recursos humanos.
A alta administração deve consolidar e gerir um sistema da qualidade para que se
alcance efetivamente a política e os objetivos da qualidade.
Segundo Vicente Falconi Campos (2014, p. 137 e 138), se faz necessário no sistema
da qualidade, os seguintes itens:
“a. Pesquisa das necessidades e das exigências do mercado;
b. Planejamento do produto;
c. Desenvolvimento de novos produtos;
d. Projeto;
e. Engenharia de produção;
f. Compras;
g. Produção;
h. Inspeção de testes;
i. Estocagem e preservação;
j. Empacotamento;
k. Transportes (interno e externo);
l. Vendas;
m. Manutenção e assistência técnica;
n. Instruções de como dispor do produto após o uso.”
Para o correto funcionamento do sistema da qualidade, é necessário que a
organização do sistema tenha sido estabelecida pela alta administração. Na organização,
deve-se definir o papel e a responsabilidade de cada participante delegando os níveis de
comando. Os gerentes da cadeia de comando devem definir sua administração da rotina do
trabalho (FALCONI, 2014).
Segundo Vicente Falconi Campos (2014, p. 138), a rotina do trabalho deve ser
estabelecida da seguinte forma:
“a. Estabelecendo a padronização de sua área de trabalho para uso de seus
operadores;
b. Educando e treinando seus operadores para conseguir a compreensão
dos padrões estabelecidos;
24
c. Estabelecendo um plano anual de melhoria do seu próprio gerenciamento
da rotina do trabalho do dia a dia para atingir sua própria visão do futuro.”
Segundo Vicente Falconi Campos (2014, p. 138 e 139), os seguintes itens devem ser
seguidos para acompanhar o planejamento da qualidade:
“a. A meta da qualidade a ser atingida;
b. Um sistema que garanta a qualidade em cada grupo;
c. A definição das necessidades de nova tecnologia, materiais,
equipamentos e processo a serem implementados;
d. A definição das necessidades de habilidades por parte dos operadores;
e. A definição das necessidades de inspeção, equipamentos de medida da
qualidade e de testes; instrumentos, ferramentas, métodos de mensuração;
f. A definição de qualquer outro método que garanta e verifique a qualidade
especificada pelas necessidades dos clientes.”
E também, é preciso que sejam feitas auditorias constantemente.
Nas auditorias da qualidade, é necessário verificar se as atividades mapeadas no
sistema da qualidade estão sendo executadas e se são adequadas para atingir os objetivos
da qualidade. Além disso, deve-se analisar se o nível pretendido está sendo alcançado
(FALCONI, 2014).
Para o controle de competitividade pela empresa, tanto econômico como pela
eficácia, é de extrema importância que a empresa tenha uma melhoria contínua no sistema
através das atividades mencionadas anteriormente (FALCONI, 2014).
O objetivo será alcançado, se a rotina de trabalho for bem gerida.
2.4.2 Definição de Garantia da Qualidade
A garantia da qualidade tem como objetivo verificar se as atividades da empresa
estão sendo executadas de forma correta. A empresa sempre está em busca de satisfazer
cada vez mais os seus clientes e ser melhor que os seus concorrentes, sendo assim, a
garantia da qualidade assegura que a empresa está no caminho certo (FALCONI, 2014).
Se uma empresa seguir o controle de qualidade em seus projetos e processos de
forma correta e atender as necessidades dos clientes através de um sistema de produção
seguro, a empresa estará em um estágio avançado. Porém, para a empresa dizer que
instalou uma garantia da qualidade, é necessário mais do que apenas ter um sistema de
produção correto e atender as necessidades dos clientes (FALCONI, 2014).
25
A garantia da qualidade no TQC procura o “defeito zero”, portanto, é preciso que a
empresa busque suprir completamente as falhas, para que se possam satisfazer todas as
necessidades dos clientes e que todos da empresa participem e tenham responsabilidade.
As atividades da qualidade devem ser gerenciadas corretamente e intransigente através do
ciclo PDCA para se obter garantia da qualidade (FALCONI, 2014).
A garantia da qualidade deve averiguar se os setores estão trabalhando em sintonia
para obter a qualidade planejada. E também, é necessário informar a alta administração
sobre as atividades e resultados da qualidade (FALCONI, 2014).
Para Juran, a garantia da qualidade é “a atividade que garante aos interessados
através de provas que a qualidade está sendo executada corretamente”.
O mercado brasileiro fica cada vez mais exigente, porém, assim como era feito
antes, atualmente é necessário apenas uma inspeção final ou técnicas simples para se
obter a garantia da qualidade. No mercado internacional, em todo o processo é preciso que
haja uma técnica de controle da qualidade (FALCONI, 2014).
Quando uma empresa chega ao nível da garantia da qualidade significa que os
clientes confiam e usam seus produtos/serviços. Há alguns itens importantes sobre a
garantia da qualidade:
Tradição: este é um quesito que não se conquista de um dia para o outro. A
empresa fica conhecida ao longo do tempo por sua confiabilidade, o que faz com
que os clientes comprem produtos/serviços com confiança. Porém, é necessário
tomar cuidado, pois se pode perder a confiança de um dia para o outro.
Satisfação total das necessidades do consumidor: é necessário que o
produto/serviço satisfaça todas as necessidades dos clientes, além de ter defeito
zero. Lembrando que as necessidades dos clientes se modificam cada vez mais
rápido, devido a isso, a empresa deve ficar atenta ao divulgar as características
ao consumidor para que as expectativas criadas não sejam falsas. Também é
preciso dar atenção à assistência técnica, já que o produto foi feito para ser
durável e de confiança (FALCONI, 2014).
Por fim, para que se tenha a garantia da qualidade, é necessário que todos da
empresa participem do processo, buscando a saciedade das necessidades dos clientes.
2.4.3 Histórico do Desenvolvimento da Garantia da Qualidade
Ao longo dos anos, ocorreram algumas fases da garantia da qualidade:
26
Voltada à inspeção;
Voltada ao controle de processos;
Em destaque no desenvolvimento de novos produtos.
Nenhuma fase é excluída, a ênfase é o que as tornam diferentes. Uma empresa que
está desenvolvendo novos produtos precisará ter um controle de processos, além de ter um
sistema de inspeção. No Brasil, muitas empresas ainda utilizam a fase voltada à inspeção
(FALCONI, 2014).
2.4.3.1 Garantia da Qualidade Voltada à Inspeção
Nesta fase, há um setor autorizado e dedicado para realizar a inspeção do produto.
Quando a empresa adota a garantia da qualidade voltada à inspeção, a alta administração
comete o erro de achar que a melhoria da qualidade encarece o custo. À medida que a
melhoria da qualidade é aplicada no processo, excluindo as causas dos defeitos, é claro que
o custo diminui. Porém, se a melhoria da qualidade é aplicada somente na inspeção,
indiscutivelmente o custo aumenta (FALCONI, 2014). Abaixo há alguns tópicos em relação a
esta questão:
Os custos aumentam quando há inspetores na empresa, pois além de ser um
custo alto, os inspetores não produzem. Portanto, se as causas fossem
eliminadas com a melhoria da qualidade, os defeitos não existiriam, sendo assim,
os inspetores não seriam mais necessários e os custos diminuiriam.
A inspeção manual 100% se faz impraticável quando a velocidade de produção
aumenta. Dessa forma, é necessário aplicar a automação da inspeção.
Há outro problema quando em alguns itens, apenas a inspeção não garante a
qualidade. Por exemplo, em montagens complicadas, somente quando utilizado,
a qualidade vai ser notada.
Quando se tem um setor exclusivo (separado da produção) para a realização da
inspeção, há atraso nas informações da qualidade e na análise. Desse modo,
não há tempo hábil para que as ações corretivas sejam tomadas. No TQC,
diferentemente da inspeção, todos os trabalhadores são inspetores. Devido a
isso, as ações corretivas são tomadas no tempo certo.
27
A empresa toda deve saber que é responsável pela garantia da qualidade para
que se possa eliminar a inspeção. Dessa maneira, cada processo deve assegurar
a qualidade para o próximo processo (FALCONI, 2014).
2.4.3.2 Garantia da Qualidade Voltada ao Controle de Processo
Na fase em que a garantia da qualidade é voltada para a inspeção, há um setor
exclusivo responsável pela inspeção, enquanto, na fase em que é voltada ao controle do
processo, todos se envolvem e são responsáveis pela qualidade. Independente da
quantidade de processos que existam na empresa, a qualidade deve estar presente em
cada processo. O conceito de processo envolve toda a empresa (FALCONI, 2014).
Se a empresa focar somente ao controle de processos, pode-se não solucionar
problemas relacionados à satisfação dos clientes. Há problemas que não conseguem ser
solucionados pela inspeção e produção, pois estes problemas surgiram no projeto e
desenvolvimento do produto. Devido a isso, a qualidade passou a ser necessária em todos
os processos da produção, começando no desenvolvimento de novos produtos e buscando
a melhoria da qualidade, para satisfazer as necessidades dos clientes (FALCONI, 2014).
2.4.3.3 Garantia da Qualidade em Destaque no Desenvolvimento de Novos Produtos
Nesta fase, além da inspeção e do controle de processos, a qualidade deve ser
assegurada nos projetos e desenvolvimento de novos produtos, através de severas
avaliações. A cada novo produto, a garantia da qualidade deve estar presente desde o
planejamento até à assistência técnica (FALCONI, 2014).
Segundo Ishikawa, há três pontos importantes da garantia da qualidade no
desenvolvimento de novos produtos:
A garantia da qualidade apenas pode ser realizada de fato se for orientada na
fase de desenvolvimento de novos produtos;
Com a crescente competitividade, as empresas devem se preocupar em
desenvolver novos produtos, caso contrário, tem grandes chances de ir à
falência;
Com a garantia da qualidade no desenvolvimento de novos produtos, todos os
setores da empresa são conduzidos a realizar o controle e a garantia da
qualidade.
28
2.4.4 Conceito de Garantia da Qualidade
Na garantia da qualidade, há um planejamento da qualidade para ser colocado no
mercado e um controle da qualidade feito por todos da empresa. Além de ter uma auditoria
para se ter certeza de que o planejado está sendo executado corretamente (FALCONI,
2014).
2.4.4.1 Planejamento da Qualidade
Nem todos os processos da empresa sabem das necessidades dos clientes, por
isso, há uma organização interna que executa o planejamento da qualidade. Para satisfazer
as necessidades dos clientes, são determinados os aspectos da qualidade que serão
inseridos ao produto/serviço. Esses aspectos são definidos no planejamento da qualidade
(FALCONI, 2014).
As etapas do planejamento da qualidade são as seguintes:
Identificar os clientes;
Definir as necessidades dos clientes;
Traduzir as necessidades para uma linguagem da empresa;
Desenvolver um produto para satisfazer as necessidades;
Aprimorar as características do produto para que atenda as necessidades da
empresa e do cliente (qualidade do projeto);
Desenvolver um processo que fabrique o produto (sequência de processos);
Melhorar o processo (buscando menor custo);
Evidência de que o processo produzirá o produto em condições de operação
(qualidade e conformidade);
Movimentação do processo à operação.
2.4.4.1.1 Controle da Qualidade Ofensivo
Muitas empresas procuram atender somente às especificações, essa prática é
chamada de controle da qualidade defensivo. Não se preocupam com as necessidades dos
clientes, pelo contrário, faz os mesmos sofrerem prejuízos. Ishikawa chamava essa ação de
product out (FALCONI, 2014).
29
No controle da qualidade ofensivo, a empresa procura atender as necessidades dos
clientes, incluindo-as nas especificações. A empresa passa a ter empatia. Ishikawa
chamava essa ação de market in (FALCONI, 2014).
Deve-se lembrar de que as necessidades dos clientes se modificam constantemente,
portanto, o planejamento deve ser contínuo.
2.4.4.1.2 Qualidade de Projeto e Qualidade de Conformidade
Acrescentar características úteis ao produto, para elevar a satisfação dos clientes e
ganhar mercado, isso beneficia a qualidade do projeto, porém, seu custo aumenta.
Trabalhando nos processos da empresa, executando o controle da qualidade, isso
beneficia a qualidade da conformidade, pois reduz os defeitos e diminui os custos.
Aumentando também a satisfação dos clientes, devido à redução de defeitos (FALCONI,
2014).
2.4.4.1.3 Desdobramento da Qualidade
Desdobramento da qualidade é traduzir os anseios do consumidor para instruções
técnicas para satisfazer as suas necessidades. Também chamada de análise de qualidade,
que colabora para a competitividade da empresa (FALCONI, 2014).
As necessidades dos clientes são transformadas em características do produto,
posteriormente, em características do processo e, por fim, em itens de controle introduzidos
nos procedimentos operacionais. É claro que para obter êxito, é necessário o envolvimento
de vários setores da empresa. O desdobramento da qualidade compreende a garantia da
qualidade no desenvolvimento de novos produtos, visto que proporciona a qualidade de
projeto e a qualidade de conformidade (FALCONI, 2014).
2.4.4.2 O Ciclo de Garantia da Qualidade
As empresas passaram por mudanças administrativas devido às características
adotadas pelo mercado internacional. As características são:
Minimizar o tempo entre o desenvolvimento científico e o desenvolvimento do
projeto;
30
Minimizar o tempo de vida comercial de um produto, que será trocado por um
mais moderno.
Demandando da empresa:
Agilidade no desenvolvimento de novos produtos;
Atingir a satisfação total dos clientes (compreensão impecável das necessidades
dos clientes);
Garantia de exatidão do projeto e do produto, considerando o amplo tempo
disponível para alterações do projeto, com base nos dados de mercado.
Para satisfazer os itens acima, é preciso construir um bom sistema. Segundo Juran,
as ações corretivas antes do desastre somente são possíveis, pois a garantia da qualidade
gera proteção através de informações antecipadas. No desenvolvimento de novos produtos,
esta definição é chamada de garantia do projeto e é realizada através do ciclo de garantia
da qualidade.
No TQC, o ciclo de garantia da qualidade foca no cliente, atuando nos itens de venda
e assistência técnica. Para que tenhamos uma excelente qualidade, a empresa deve realizar
uma pesquisa de mercado, dividindo os resultados em necessidades de avanços em
produtos atuais e necessidades de novos produtos. Para iniciar a qualidade do projeto, as
necessidades de avanços em produtos atuais são aprofundados e, posteriormente,
desenvolvidos. Enquanto que, as necessidades de novos produtos são analisadas pelo
planejamento e estudadas quanto às modificações de mercado, concorrência e custos
(FALCONI, 2014).
Quando a empresa resolve desenvolver um novo produto, são realizados testes
através de protótipos. Para verificar a segurança e a confiabilidade do produto, os testes
devem ser analisados por meio de diversas ferramentas de análise de falhas (FALCONI,
2014).
Após a aprovação do protótipo, inicia-se o projeto do produto, no qual as atividades
acima são passadas para o projeto. Nesta fase, a empresa deve rever o projeto (FALCONI,
2014).
Em seguida, é necessário fazer as compras, projeto de ferramentas, projeto de
processo, planejamento da produção, considerações de redução do custo e melhoria do
processo. Esta fase é chamada de preparação da produção (FALCONI, 2014).
Posteriormente, a produção é iniciada, na qual a qualidade é agregada ao produto.
Através de controle, melhorias de operação, melhorias de processo e automação, são feitas
a manutenção e a melhoria da qualidade do produto (FALCONI, 2014).
31
Para concluir o ciclo da garantia da qualidade e retornar ao cliente, é realizada a
inspeção final (FALCONI, 2014).
2.4.4.2.1 Garantia da Qualidade no Processo de Produção
O objetivo do processo de produção é ter um pequeno índice de defeitos, ao grau de
partes por milhão (ppm). O processo de produção é feito através do ciclo PDCA e em cada
processo, há a garantia da qualidade para que não se tenha defeitos, e caso haja, não
passar para os demais. E busca constantemente revisar o projeto do processo, a fim de
aperfeiçoá-lo (FALCONI, 2014).
A meta para ter uma redução considerável nos defeitos é buscar estatisticamente
melhorias no processo (revisando o projeto do processo e suas análises, também gráficos
de controle). Para prevenir defeitos através de análise de falhas, é necessário ter uma
atuação efetiva em processos como: manutenção preditiva e preventiva, obedecer a
padrões pré-estabelecidos e aprimorar a habilidade em detectar problemas e resoluções
(FALCONI, 2014).
Para a não transferência de defeitos, o segredo é a verificação em cada parte do
processo aplicando a análise de falhas e controle através de inspeção (FALCONI, 2014).
2.4.4.3 Auditoria da Qualidade
Quando se estabelece o controle da qualidade na empresa, é importante ressaltar
que se devem acompanhar todos os processos do controle da qualidade para que se possa
não apenas analisar os pontos fortes e fracos, mas bem como guiar as pessoas envolvidas
e constatar o empenho constante da empresa pela qualidade (FALCONI, 2014).
Há três modelos de auditoria, que são: auditoria de sistema, auditoria de processo e
auditoria de produto.
Auditoria de sistema – esta auditoria averigua como a política da qualidade e o
sistema da qualidade estão sendo entendidos. E também se a melhoria do gerenciamento
da rotina do trabalho do dia a dia está sendo feita, acompanhando o plano estabelecido
anteriormente. A auditoria de sistema é realizada pela alta administração; gerentes seniores
e pelo escritório do TQC (FALCONI, 2014).
Auditoria de processo – esta auditoria averigua os seguintes itens abaixo:
Os processos estão cumprindo os padrões definidos previamente;
Os operadores estão cumprindo os métodos operacionais padronizados;
32
Na área de trabalho, se há os padrões técnicos atualizados;
Houve treinamento para todos os operadores da empresa;
Todos os equipamentos, ferramentas e instrumentos estão devidamente em
boas condições e identificados.
A auditoria de processo é realizada pela organização de garantia da qualidade
(FALCONI, 2014).
Auditoria de produto – esta auditoria averigua após a inspeção se os produtos estão
inteiramente de acordo com as determinações e necessidades da qualidade. A auditoria de
produto, assim como a auditoria de processo, é realizada pela organização de garantia da
qualidade (FALCONI, 2014).
O objetivo das auditorias em controle de qualidade é colaborar com as pessoas para
que elas possam melhorar as situações de vida para todos. Devido a isso, os auditores
precisam compreender e já ter aplicado o controle de qualidade para que possam auxiliar os
auditados. Quando a auditoria é feita por um auditor inexperiente, passa a ser mais uma
inspeção do que a própria auditoria. Nas auditorias, deve haver orientação/conselho
(FALCONI, 2014).
2.4.5 Implantação da Organização da Garantia da Qualidade
Todos da empresa são responsáveis por garantir a qualidade, pois são eles quem
exerce as atividades relacionadas à qualidade. Tendo o pensamento de que a próxima
etapa é o cliente, todos devem assegurar a qualidade em cada processo (FALCONI, 2014).
Porém, é necessário que tenha uma organização da garantia da qualidade agindo
em caráter interfuncional, exercendo algumas atividades da qualidade (FALCONI, 2014).
Segundo Vicente Falconi Campos (2014, p. 166), as competências da organização
da garantia da qualidade são as seguintes:
“a. Desdobramento da política da qualidade;
b. Auditoria da qualidade;
c. Tratamento das reclamações e reivindicações.”
Muitas empresas brasileiras não têm os dados necessários, há falta de organização,
isso gera inexistência de análise para tomar as decisões corretas. Devido a isso, algumas
dessas empresas estão incorporando os ensinamentos das normas ISO-9000 e
estabelecendo uma organização da garantia da qualidade de acordo com a norma IS0-9001
(FALCONI, 2014).
33
2.4.6 Objetivos da Garantia da Qualidade
Satisfazer as necessidades dos clientes a um baixo preço e melhor que os
concorrentes é assegurar a qualidade segundo os japoneses. Para satisfazer os clientes, é
necessário que as suas necessidades sejam realizadas no tempo, local e quantidade
corretos. Sendo assim, para que exista qualidade é preciso que o controle da qualidade seja
seguido por todos da empresa (FALCONI, 2014).
Para que a empresa possa sobreviver no meio comercial, é fundamental que todos
os empregados saibam e caminhem para alcançar o objetivo da garantia da qualidade.
Satisfazer apenas as exigências de normas nacionais ou internacionais não garante a
sobrevivência da empresa (FALCONI, 2014).
2.4.7 Filosofia de Sistemas de Garantia da Qualidade
Existem dois tipos de abordagens para os sistemas de garantia da qualidade:
Abordagem ofensiva, que leva em consideração a precedência;
Abordagem defensiva, que leva em consideração a exigência ao cumprimento de
normas e/ou regulamentos nacionais ou internacionais.
A abordagem ofensiva busca criar um sistema que satisfaça os clientes a um preço
acessível e superior que os seus concorrentes, ou seja, é uma abordagem competitiva e de
sobrevivência. Foi criada pelos americanos e adotada e aperfeiçoada pelos japoneses. Para
Kume, essa abordagem é orientada pelo vendedor (FALCONI, 2014).
Já a abordagem defensiva destaca basicamente o papel do fornecedor, que só
poderá seguir fornecendo se obedecer às exigências de uma norma. No início, a abordagem
defensiva utilizava as normas militares americanas MIL-Q-5923C ou ML-Q-9858A.
Atualmente, são utilizadas as normas da série ISO-9000 desenvolvido pela International
Standards Organization (ISO) (FALCONI, 2014).
2.4.8 Garantia da Qualidade no TQC
A garantia da qualidade, na ideologia do TQC, é a fase na qual todos os setores e
todas as pessoas executam o controle de qualidade de maneira instintiva e incentivada
(FALCONI, 2014).
34
Segundo Vicente Falconi Campos (2014, p. 174), uma empresa só terá garantia da
qualidade se estiver instruída a:
“a. Detectar necessidades humanas não atendidas;
b. Especificar produtos/serviços que satisfaçam essas necessidades;
c. Projetar esses produtos/serviços ao mais baixo custo possível (no TQC
não se concebe projeto dissociado da avaliação de custo);
d. Projetar e operar processos que fabriquem esses produtos/serviços
conforme as especificações e ao mais baixo custo;
e. Inspecionar os produtos de forma a verificar a sua conformidade com as
especificações;
f. Dar assistência técnica e total atenção ao seu cliente de forma a
assegurar a sua satisfação por um longo tempo.”
As necessidades dos clientes estão em constante mudança, por isso, a garantia da
qualidade está ligada ao desenvolvimento de um novo produto ou melhora de um produto
existente. Buscar frequentemente a satisfação das necessidades dos clientes é designado
inovação. A inovação é a essência para que a empresa possa sobreviver (FALCONI, 2014).
2.5 MASP (Metodologia de Análise e Solução de Problemas)
Para Kume (1993) o MASP (Metodologia de Análise e Solução de Problemas)
(Figura 1) é uma ferramenta utilizada para analisar e solucionar problemas nas
organizações. Para complementar sua aplicação, o MASP utiliza o ciclo PDCA, fazendo com
que a organização foque na melhoria contínua.
Para Zschornack (2010), o MASP adota diversas ferramentas para priorizar e
solucionar problemas. Esse método viabiliza a solução de forma ordenada e coesa, através
de análise, resolução das causas e elaboração de plano de ação.
O MASP, de modo científico e efetivo, possibilita a solução de problemas, além de
incentivar cada colaborador a se qualificar para resolver os problemas específicos de sua
responsabilidade (WYSOCKI, 2010).
2.5.1 Etapa 1 – Identificação do Problema
Na etapa de identificação do problema, devem-se realizar os seguintes passos:
Escolher o problema, ou seja, selecionar um resultado indesejável que seja o
mais importante baseado em fatos e dados.
35
Verificar o histórico do problema através de perguntas como: Qual a
frequência do problema? Como ocorre?
Apresentar quais são as perdas atuais e os prováveis ganhos, podendo ser
analisado por meio de perguntas como: O que se está perdendo? (custo da
qualidade), O que é possível ganhar?
Realizar um gráfico de Pareto, no qual se identificam os problemas por ordem
de relevância e se estabelecem alvos tangíveis.
Intitular os responsáveis e indicar uma data limite para a resolução do
problema.
2.5.2 Etapa 2 – Observação
Na etapa de observação, devem-se realizar os seguintes passos:
Através de coleta de dados, identificar características do problema. Alguns
itens a serem observados são: tempo, local, tipo, sintoma e indivíduo. Quanto
mais tempo gasto nesta etapa, mais fácil será a resolução do problema.
Realizar uma observação no local do problema para que se possam
identificar mais algumas características.
Estabelecer um cronograma e um objetivo a ser atingido, além de determinar
um orçamento.
2.5.3 Etapa 3 – Análise
Na etapa de análise, devem-se realizar os seguintes passos:
Definir as causas fundamentais através de brainstorming e diagrama de
causa e efeito.
Após realizar o diagrama de causa e efeito, verificar quais as causas menos
prováveis baseado no levantamento de dados feito na etapa de observação.
E priorizar as causas mais prováveis.
Analisar as causas mais prováveis por meio de coleta de informações. E
realizar teste das hipóteses mediante experiências.
Averiguar se houve comprovação de alguma causa fundamental. Se sim,
verificar se é possível executar o bloqueio. Se não, voltar ao primeiro passo.
36
2.5.4 Etapa 4 – Plano de Ação
Na etapa de plano de ação, devem-se realizar os seguintes passos:
Elaborar a estratégia de ação, certificando-se que as ações serão tomadas
sobre as causas fundamentais e não sobre os efeitos.
Realizar o plano de ação para o bloqueio utilizando a ferramenta 5W2H
(What? When? Who? Where? Why? How? How much?), além de revisar o
cronograma e o orçamento feitos na etapa de observação.
2.5.5 Etapa 5 – Ação
Na etapa de ação, devem-se realizar os seguintes passos:
Realizar treinamentos para que todos da empresa estejam cientes e
concordem com o plano de ação e as metas a serem atingidas.
Executar o plano de ação de acordo com o cronograma estabelecido.
Independente de sucesso ou fracasso, todas as ações e resultados devem
ser anotados no momento em que ocorrem.
2.5.6 Etapa 6 – Verificação
Na etapa de verificação, devem-se realizar os seguintes passos:
Comparar os resultados, ou seja, analisar os dados coletados antes e depois
da ação de bloqueio para que se possa verificar a eficiência da ação e o grau
de redução dos resultados indesejáveis.
Listar os efeitos secundários positivos ou negativos resultantes de alterações
do sistema.
Verificar a continuidade ou não do problema. Se o problema continuar a
ocorrer, significa que a solução apresentada foi falha.
Através das informações levantadas nas etapas anteriores, analisar se a
causa fundamental foi encontrada e bloqueada. Se a solução foi falha, deve-
se voltar à etapa de observação.
Caso a solução tenha sido satisfatória, é imprescindível que haja
monitoramento durante certo período para que seja confiável.
2.5.7 Etapa 7 – Padronização
37
Na etapa de padronização, devem-se realizar os seguintes passos:
Elaborar ou alterar os padrões, ou seja, implantar ou modificar as ações
satisfatórias como forma de trabalho.
Comunicar todos os envolvidos sobre os novos padrões e modificações, além
da data de implantação.
Realizar treinamentos que mostrem a razão e os aspectos importantes da
mudança. E certificar-se que todos os colaboradores saibam como executar o
procedimento operacional padrão.
Acompanhar a utilização do padrão através de um sistema de verificações
periódicas para evitar que o problema reapareça.
Para Kume (1992), para que o problema não ocorra novamente, é indispensável que
haja padrões, caso contrário, o problema retornará progressivamente. Se houver
contratação de novas pessoas, é provável que o problema aconteça novamente, devido a
isso, é importante que a padronização seja realizada através da educação e treinamentos e
não apenas em documentos.
2.5.8 Etapa 8 – Conclusão
Na etapa de conclusão, devem-se realizar os seguintes passos:
Revisar o processo inteiro e relacionar os problemas remanescentes.
Planejar a aplicação do MASP aos problemas remanescentes.
É fundamental que seja feito um estudo do que foi aprendido para que os
aprendizados sejam utilizados em outras oportunidades de melhoria
(PARKER, 1995).
Realizar uma reflexão sobre as atividades praticadas na solução de
problemas.
38
Figura 1: Etapas do MASP de acordo com o ciclo PDCA
(Fonte: ALVES, 2014)
2.6 Ferramentas da qualidade
2.6.1 Brainstorming
O brainstorming (Figura 2) é um método da qualidade, o qual consiste em grupos em
que os indivíduos dão suas ideias de forma livre no menor tempo possível e sem críticas
(MARSHALL, 2010).
Recomenda-se que a participação seja voluntária e deve-se utilizar facilitadores
treinados. Os grupos devem ser compostos entre 5 e 12 pessoas (MARSHALL, 2010).
A ferramenta contribui para o desenvolvimento de equipes e busca a diversidade de
opiniões a partir de um processo de criatividade grupal, no qual os empregados podem ter
auto expressão, terem capacidade de expressar sua criatividade sem julgamentos, serem
livres de preconceitos em geral, aceitarem diferenças conceituais e registrarem suas ideias.
Além disso, no processo de brainstorming não existe hierarquia, porém, há um limite de
tempo (MARSHALL, 2010).
Segundo Isnard Marshall e outros (2010, p.104), há três fases típicas no
brainstorming:
“a. Clareza e objetividade na apresentação do assunto, problema ou
situação;
b. Geração e documentação das ideias;
c. Análise e seleção.”
39
Figura 2: Brainstorming
(Fonte: The Clever PM, 2014)
2.6.2 Diagrama de Ishikawa
O diagrama de Ishikawa (Figura 3) é uma ferramenta da qualidade na qual são
representadas as possíveis causas que levam a um determinado efeito (MARSHALL, 2010).
Durante o processo de classificação, as causas são agrupadas por categorias e
semelhanças, possibilitando a atuação de modo mais específico e direcionado (MARSHALL,
2010).
Segundo Isnard Marshall e outros (2010, p.107), as etapas de elaboração do
diagrama de Ishikawa são as seguintes:
“a. Discussão do assunto a ser analisado pelo grupo, contemplando seu
processo, como ocorre, onde ocorre, áreas envolvidas e escopo;
b. Descrição do efeito (problema ou condição específica) no lado direito do
diagrama;
c. Levantamento das possíveis causas e seu agrupamento por categorias
no diagrama;
d. Análise do diagrama elaborado e coleta de dados para determinar a
frequência de ocorrência das diferentes causas.”
40
Figura 3: Exemplo de Diagrama de Ishikawa
(Fonte: PMG&E, 2011)
2.6.3 Gráfico de Pareto
O gráfico de Pareto (Figura 4) é construído a partir de um processo de coleta de
dados e utilizado quando se quer priorizar problemas ou causas relativas a um determinado
assunto (MARSHALL, 2010).
Figura 4: Exemplo de Gráfico de Pareto
(Fonte: SALES, 2002)
41
2.6.4 5W2H
O 5W2H (Figura 5) representa as iniciais das seguintes palavras:
- What? (O que?)
- Who? (Quem?)
- When? (Quando?)
- Where? (Onde?)
- Why? (Por que?)
- How? (Como?)
- How much? (Quanto?)
A ferramenta é utilizada no mapeamento e padronização de processos, na
elaboração de planos de ação e no estabelecimento de procedimentos associados a
indicadores.
Busca o fácil entendimento através da definição de responsabilidades, métodos,
prazos, objetivos e recursos associados.
Figura 5: Exemplo de 5W2H
(Fonte: GOMES, 2014)
42
2.6.5 Estratificação
A estratificação, após uma pesquisa em estratos, ou seja, em categorias e grupos,
baseia-se em decomposição de dados. Contribui para o desenvolvimento de conjunções de
melhorias, através de análises e pesquisas, os quais permitem a visualização da formação
real dos dados por seus estratos (MARSHALL, 2010).
2.6.6 Ciclo PDCA
O ciclo PDCA (Figura 6) é uma ferramenta da qualidade que possui quatro fases, as
quais refletem a base da filosofia do melhoramento contínuo, devendo ser aplicadas de
forma cíclica e ininterrupta para estabelecer a padronização de práticas (MARSHALL, 2010).
1ª fase – Plan (Planejar) – Nesta fase são definidos os objetivos e metas para
desenvolver métodos, procedimentos e padrões para alcançá-las.
Geralmente, as metas são requisitos do cliente ou parâmetros e
características de produtos, serviços ou processos.
2ª fase – Do (Executar) – É necessário treinamento para que os métodos
desenvolvidos sejam executados. E também se devem coletar os dados para
utilizar na fase de verificação.
3ª fase – Check (Verificar) – É feito uma comparação entre as metas
desejadas e os resultados obtidos e verificar se o planejado foi alcançado. A
verificação deve ser feita através de fatos e dados.
4ª fase – Act (Agir) – Se as metas planejadas não tiverem sido alcançadas,
podem-se buscar as causas fundamentais para não se repetir os efeitos
indesejados. Caso as metas tenham sido alcançadas, adota-se o planejado
na primeira fase como padrão.
43
Figura 6: Exemplo de Ciclo PDCA
(Fonte: SOUSA MACEDO E PAIVA COELHO, 2015)
44
3 METODOLOGIA
Os conceitos explanados ao longo deste trabalho serviram de base para a aplicação
da metodologia MASP na empresa Mavalério. A metodologia tem a finalidade de, por meio
da aplicação das ferramentas da qualidade, encontrar as causas raízes dos problemas
apontados em RNC’s (Relatórios de Não Conformidade). Foram escolhidos os problemas
classificados como prioritários para serem objetos de estudo.
A aplicação da metodologia teve como suporte os conceitos do Controle da
Qualidade Total (TQC), conforme desenvolvido na parte teórica, consiste na busca da
empresa pela qualidade total, com o objetivo principal de satisfazer as necessidades dos
clientes e garantir a sobrevivência da empresa. O TQC deve ser visto como o controle
praticado por todos para atender as especificações dos clientes. O controle total também
deve ser praticado conforme o ciclo PDCA, assim como o MASP.
O TQC foi aplicado tendo em vista que as organizações procuram alcançar fins
específicos. Quando algum destes fins não for alcançado, no caso deste trabalho, um
requisito da qualidade não for atendido, deve-se realizar uma análise para procurar suas
causas e intervir para aprimorar os resultados. Três dos aspectos do TQC foram mais
relevantes para a execução da metodologia:
Atender de forma concreta as necessidades dos clientes, através da
produção e fornecimento de produtos e/ou serviços de alta qualidade;
Identificar os problemas e classifica-los de acordo com sua criticidade e
prioridade;
O cliente é a parte mais importante, portanto não devem ser vendidos
produtos defeituosos.
A aplicação da Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP) tem como
base o ciclo PDCA, cuja primeira fase é a de planejamento (plan). Consiste na etapa que se
inicia pela fase de filtragem de dados, baseados em relatórios de não conformidade. Nesta
fase, foram classificados os problemas pela sua prioridade, com o auxílio de ferramentas
como a estratificação e o gráfico de Pareto.
Para a elaboração do diagrama de causa e efeito (Ishikawa), foi realizada uma
reunião na empresa, entre o grupo do trabalho de graduação e a equipe da empresa
elencada como pessoas chave. Desta reunião, foi criado um plano de ação para ser
aplicado nos meses seguintes.
45
Com o plano de ações, visando encontrar a solução para os problemas, foi iniciada
a fase de execução (do) do ciclo PDCA, com o objetivo de aplicar as medidas levantadas
durante a reunião. As ações foram executadas conforme um cronograma previamente
elaborado.
As pessoas chave foram responsáveis pela fase de execução e reportaram o
progresso das ações ao longo do período estabelecido. A partir desta fase, duas linhas
puderam ser seguidas:
Atuar direto na causa raiz: caso fosse encontrada a causa raiz dos problemas
e fosse viável a aplicação das medidas cabíveis, seria trabalhado em cima
das causas, visando eliminá-las;
Atuar na mitigação/eliminação dos efeitos: se a atuação sobre a causa raiz
não fosse viável por diversos aspectos (financeiro, arranjo físico, etc.), seriam
realizadas ações que pudessem reduzir ou até eliminar os efeitos decorrentes
do problema.
Ao final, uma dessas duas linhas foi adotada. Essa decisão foi tomada baseada em
um estudo de viabilidade técnica e econômica, comparando as duas possibilidades. Com a
escolha da alternativa, foram aplicadas as ações correspondentes.
Após as ações serem aplicadas, teve inicio a fase de controle (check), onde foram
mensurados e controlados os resultados obtidos pela fase de execução. O objetivo desta
fase foi avaliar se o resultado foi ou não satisfatório, comparando os valores resultantes das
novas medições referentes aos indicadores do processo e do produto com os valores
existentes antes da execução do plano de ações.
Com a comparação entre os cenários de antes e após a implantação das ações, foi
decidido como seria executada a ultima fase, ação (act). Caso o resultado obtido fosse
satisfatório, haveria uma padronização das ações planejadas na primeira fase, concluindo o
primeiro ciclo de outros que poderiam vir a serem executados futuramente. Se as metas
planejadas não foram atingidas, ou surgiram novos efeitos indesejáveis, podem-se buscar
as causas fundamentais de modo a não repetir estes efeitos, rodando novamente o ciclo
PDCA, como vem sendo descrito desde o começo desta metodologia.
46
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES
4.1 1ª fase – Planejamento
O principal foco deste trabalho é evitar que os problemas com os produtos possam
vir a serem identificados pelos clientes, gerando insatisfação. Para isso, foi realizado todo
um processo visando a detecção das não conformidades em potencial, para que por meio
de estudos e análises, os problemas pudessem ser resolvidos ou até mesmo eliminados
internamente.
Como foi abordada anteriormente, a primeira etapa do plano de aplicação da
metodologia consiste na fase de planejamento, que foi de suma importância para que o
objetivo de não afetar os clientes com os problemas de qualidade pudesse ser concretizada.
Essa etapa se inicia com a filtragem dos dados e compreende até a elaboração dos planos
de ações.
4.1.2 Relatórios de Não Conformidade (RNC)
A não conformidade indica o não atendimento a algum requisito, seja esse um
requisito de contrato, norma, lei, produto, processo ou até mesmo da própria organização. A
base de dados utilizada para a realização deste trabalho consiste em relatórios de não
conformidade, que são documentos onde são registradas ocorrências de não
conformidades. Este documento deve possuir um texto bem estruturado sobre os requisitos
que não foram atendidos e abordar suas evidências de forma objetiva, no caso referente ao
produto e ao processo.
Os relatórios utilizados são referente ao não atendimento de requisitos de produto e
de processo. Para este trabalho, foi levantado um histórico de não conformidades durante o
período entre fevereiro de 2015 a fevereiro de 2016 com indicadores por tipo de defeito e o
número de reincidências para cada tipo. Este levantamento contém as não conformidades
que a empresa permitiu divulgar, devido ao fato dessas serem recorrentes em indústrias
alimentícias.
47
Itens Tipos de Não Conformidades Quant. 80% / 20% % ACUMULADO
1 PRODUTO MANCHADO/OPACO (CHOCOGIROS) 12,00 25,00% 25,00%
2 FORMATO (FIGURAS) 9,00 18,75% 43,75%
3 GOTAS GRUDADAS 6,00 12,50% 56,25%
4 PRODUTO MANCHADO (MIÇANGA ROSA) 4,00 8,33% 64,58%
5 PRODUTO ESBRANQUIÇADO E ESFARELANDO (GRANULADO MACIO) 3,00 6,25% 70,83%
6 DERRETIMENTO (GOTAS COBERTURA) 3,00 6,25% 77,08%
7 COR (CHOCOGIROS VERMELHO) 3,00 6,25% 83,33%
8 CONTAMINAÇÃO CRUZADA (FRAGMENTOS DE OUTRO PRODUTO) 2,00 4,17% 87,50%
9 TAMANHO (CHOCOGIROS) 2,00 4,17% 91,67%
10 PRODUTO AMARELADO (COBERTURA BARRA PREMIUM BRANCA) 2,00 4,17% 95,83%
11 CODIFICAÇÃO (MINI BALL) 1,00 2,08% 97,92%
12 CONFERENCIA DE CARGA 1,00 2,08% 100,00%
TOTAL 48 100,00%
ESTRATIFICAÇÃO POR REINCIDÊNCIA
4.1.3 Estratificação
Através destes dados colhidos dos relatórios, foi realizada uma estratificação (figura
7). Como foi visto anteriormente, a estratificação baseia-se na decomposição de dados em
estratos, sendo divididos em categorias e grupos. Esta ferramenta contribui para o
desenvolvimento de propostas de melhorias, através de análises e pesquisas, pois permite a
visualização da formação real dos dados por seus estratos. Na estratificação realizada,
foram separados os defeitos com maiores números de reincidência.
Figura 7: Estratificação
(Fonte: Arquivo dos autores)
4.1.4 Gráfico de Pareto
Ao ser realizado uma classificação em ordem decrescente das não conformidades
por número de reincidências, foi possível a realização do gráfico de Pareto (figura 8). Como
visto na teoria, este gráfico é utilizado quando se quer priorizar problemas ou causas
relativas a um determinado assunto.
Normalmente, separam-se as não conformidades que representam juntas,
aproximadamente 80% (oitenta por cento) das ocorrências totais. Para este trabalho, foram
selecionados os três problemas que mais apresentaram reincidências, somando em torno
de 56% das ocorrências. Foi adotado este critério que por questões de tempo seria inviável
a aplicação da metodologia para todos os tipos de não conformidades contidas nos 80% das
ocorrências.
48
GRÁFICO PARETO
12,00
9,00
6,004,00
3,00
3,00 3,00 2,00 2,00 2,001,00 1,00
25,00%
43,75%56,25%
64,58%70,83%
77,08%83,33%
87,50%91,67%
95,83% 97,92% 100,00%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
14,00
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A
Quant. % ACUMULADOQTD
Figura 8: Gráfico de Pareto
(Fonte: Arquivo dos autores)
4.1.5 Reunião de Brainstorming
Em paralelo com a fase de filtragem de dados, elaborou-se uma relação do grupo de
pessoas chave, composta por colaboradores da empresa de diversas áreas, com alto
conhecimento a respeito do produto e do processo. Esses profissionais foram fundamentais
para a análise de causa e criação do plano de ação.
Foi realizado um treinamento a respeito da metodologia MASP na empresa, com as
pessoas chave, para que fosse possível a aplicação e o entendimento das ferramentas da
qualidade. Com a definição do problema, foi realizada uma visita dos integrantes do TG à
empresa, com o objetivo de se conhecer o processo de fabricação dos produtos. Essa visita
agregou muito em termos de conhecimentos acadêmicos, ao ser mostrado como diversos
tipos de conceitos são aplicados numa indústria alimentícia. Também ajudou
consideravelmente no entendimento dos problemas e na detecção de possíveis
oportunidades de melhorias.
Após a visita, houve uma reunião (Figuras 9 e 10) entre os integrantes do TG e o
grupo elencado da empresa. Foi realizado um brainstorming, que como foi visto na teoria, é
um método da qualidade, que consiste em grupos formados por indivíduos que dão suas
ideias de forma livre e sem críticas. Com essa dinâmica, foram levantadas possíveis causas
para os problemas em questão.
49
Figura 9: Fotografia da Reunião de Brainstorming
(Fonte: Arquivo dos autores)
Figura 10: Fotografia da Reunião de Brainstorming
(Fonte: Arquivo dos autores)
4.1.6 Diagrama de Ishikawa
Como foi abordado anteriormente, com o resultado apresentado no gráfico de
Pareto, foram separados três tipos de problemas para serem estudados, em ordem
decrescente do número de reincidências:
1. Umidade no chocogiros;
2. Formato das figuras;
3. Gotas grudadas.
Durante a reunião de brainstorming, as possíveis causas foram estruturadas na
forma de diagramas de causa e efeito – Diagrama de Ishikawa. Este diagrama, como foi
50
visto anteriormente, é uma ferramenta da qualidade na qual são representadas as possíveis
causas que levam a um determinado efeito. As causas são agrupadas por categorias e
semelhanças, possibilitando a atuação de modo mais específico e direcionado. A partir
deste ponto cada problema passou a ser tratado em um tópico separado.
4.1.6.1 Umidade no Chocogiros
O chocogiro (Figura 11) é um confete utilizado na decoração de bolos, tortas e
doces. Também pode ser consumido puro. Este produto é composto por um núcleo macio
de chocolate, encoberto por uma fina camada crocante.
Figura 11: Chocogiros
(Fonte: Arquivo dos autores)
Foi detectado um nível de umidade acima dos índices pré-estabelecidos para o
chocogiros. A umidade se concentra na casca e tem como consequência a redução no shelf
life do produto, ou seja, reduz o período de validade.
Este problema foi o primeiro a ser tratado na reunião de brainstorming. Para o
mesmo foi gerado um diagrama de Ishikawa (Figura 12).
51
Figura 12: Diagrama de Ishikawa para a umidade de Chocogiros
(Fonte: Arquivo dos autores)
4.1.6.2 Formato das Figuras
As Figuras (Figura 13) são produtos destinados para a confeitaria, panificação, doces
em geral. São utilizadas para decoração e possuem diversos formatos.
52
Figura 13: Figuras
(Fonte: Arquivo dos autores)
O problema detectado consiste na quebra das pontas em formatos específicos, como
o de estrela e de coração. Também foi aferido o problema de extrusão cônica em vários
formatos, que consiste na moldagem incorreta do material, o que causa fragilidade durante o
processo de secagem do produto, fazendo-os esfarelar. Para este problema também foi
gerado um diagrama de Ishikawa (Figura 14).
Figura 14: Diagrama de Ishikawa para Formato das Figuras
(Fonte: Arquivo dos autores)
53
4.1.6.3 Gotas Grudadas
As gotas (Figura 15) são produtos de chocolate usados na fabricação de bombons,
ovos de páscoa, recheios e coberturas de tortas. Também é utilizado para acabamentos e
decorações.
Figura 15: Gotas
(Fonte: Arquivo dos autores)
Através de análises, evidenciou-se que haviam muitas gotas “grudadas” umas as
outras. Quando grudadas, estas dificultam a boa performance da moldagem do biscoito.
Este problema foi o último a ser abordado na reunião e assim como nos outros problemas,
foi criado um diagrama de Ishikawa (Figura 16).
54
Figura 16: Diagrama de Ishikawa para Gotas Grudadas
(Fonte: Arquivo dos autores)
4.2 2ª fase – Execução
Com os diagramas, levantaram-se as possíveis causas para os três problemas
selecionados. Ainda na reunião de brainstorming, criaram-se planos de ações, contendo
análises e medidas a serem aplicadas com o objetivo de detectar a causa raiz, atuando
sobre a mesma e sobre seus efeitos.
As medidas contidas nos planos de ações elaborados para cada tipo de não
conformidade foram executadas pelas pessoas chave. Como foi explicado na metodologia,
as pessoas chave foram os responsáveis pela fase de execução e por reportar o progresso
das ações ao longo do período estabelecido.
4.2.1 Chocogiros
Com o diagrama elaborado, criou-se um plano de ação (Figura 17) contendo análises
a serem feitas com o objetivo de detectar a causa real do problema e buscar soluções para
atuar em cima da mesma, além de conter os efeitos do problema. As ações foram focadas
nos fatores relacionados ao meio ambiente e à máquina, identificados como causas
principais na reunião. As análises foram:
55
Secagem do produto até o ponto de não comprometer o acabamento;
Redução de camada externa em 15%;
Alternação da produção entre as duas máquinas;
Análise do chiller que alimenta a máquina.
Para o chocogiros, optou-se por atuar na eliminação dos efeitos. Foi realizado um
estudo de viabilidade técnica e econômica, que apontou que não seria viável a mudança de
arranjo físico. A produção passou a ser realizada em apenas uma das máquinas, não só
pelos testes, mas também pela baixa demanda de mercado. Mais adiante será tratado a
respeito do chiller.
Figura 17: Plano de ação para o Chocogiros
(Fonte: Arquivo dos autores)
As medidas aplicadas foram a secagem do produto por um período maior de tempo,
até o ponto de não comprometer o acabamento superficial, além da redução da camada
externa em aproximadamente 15% para todas as cores. A camada externa do chocogiros foi
detectada como concentradora de umidade e a redução da mesma poderia vir a reduzir
também os níveis de umidade.
56
4.2.2 Figuras
Por meio da análise do diagrama, criou-se um plano de ação focado no fator da
máquina, que é critica para o problema apresentado. As ações implementadas foram:
Troca da faca;
Troca de disco;
Adicionar disco de compensação.
A faca (Figura 18) é responsável pelo corte da massa que passa primeiramente pelo
disco de compensação (Figura 19), que tem a função de distribuir uniformemente a massa
para que possa garantir que o produto seja moldado corretamente nas cavidades do disco
(Figura 20) que possui o formato final do produto (Figuras 21, 22 e 23).
Figura 18: Fotografia da Faca
(Fonte: Arquivo dos autores)
Figura 19: Fotografia do Disco de compensação
(Fonte: Arquivo dos autores)
57
Figura 20: Fotografia do Disco
(Fonte: Arquivo dos autores)
Figura 21: Detalhamento do conjunto
(Fonte: Arquivo dos autores)
Figura 22: Vista explodida do conjunto
(Fonte: Arquivo dos autores)
58
Figura 23: Modelo 3D do conjunto
(Fonte: Arquivo dos autores)
Para o problema a respeito do formato das figuras, foi possível a atuação sobre a
causa raiz do problema (Figura 24), que foi detectado pelas ferramentas gastas e
desreguladas utilizadas para a extrusão do produto. As figuras que estavam dando
problema eram apenas dois formatos, coração e estrela.
Figura 24: Plano de ação para as Figuras
(Fonte: Arquivo dos autores)
Foi realizada a aquisição de uma nova faca, além de um novo disco. As ferramentas
desgastadas foram substituídas pelas novas para evitar o problema com a extrusão cônica.
59
Também foi adicionado um disco de compensação para garantir a distribuição homogênea
da massa. Além disso, foi aumentado o cuidado com o armazenamento do produto para que
a mesma falha não ocorresse novamente devido à sua fragilidade.
4.2.3 Gotas
Assim como para os outros dois problemas, com base no diagrama, elaborou-se um
plano de ação para ser aplicado. As ações foram:
Correções/ajustes na válvula de água gelada;
Checagem dos parâmetros do equipamento com menor periodicidade;
Treinamento dos operadores.
Com relação ao problema das gotas grudadas, detectou-se a necessidade de se
efetuar correções/ajustes na válvula de água gelada e no túnel, pelo fato de ser visualizada
como causa raiz a falha no sistema de refrigeração. Outro problema observado foi a respeito
da matéria prima, pela troca do fornecedor de gordura, devido à falta de insumo do antigo
fornecedor (Figura 25).
Figura 25: Plano de ação para as Gotas
(Fonte: Arquivo dos autores)
60
Além das correções realizadas, determinou-se a checagem dos parâmetros do
equipamento com menor periodicidade, para evitar a reincidência do problema.
4.3 3ª fase – Checagem
Em paralelo a fase de execução, conforme descrito nos planos de ação, as análises
foram realizadas e as ações determinadas foram aplicadas, mensurando os resultados com
o objetivo de avaliar se as ações tiveram um efeito satisfatório na solução dos problemas.
Chega-se a uma conclusão comparando os valores resultantes das novas medições com os
valores existentes antes da execução do plano de ações.
4.3.1 Chocogiros
Foram avaliadas as RNC’s internas, durante os meses de junho e julho de 2016. Ao
longo deste período, houve apenas 2 casos registrados de umidade no produto, devido a
testes em produtos com cores que levam uma maior quantidade de corante na sua
composição (verde e azul).
O parâmetro de controle deste produto é o índice de umidade, que tem como limite
superior de controle de engenharia o valor 1,5% na sua composição, determinado pelo
estudo de shelf life (Prazo de Validade do Produto), o que indica que o produto com um
índice superior a 1,5% terá um prazo de validade menor. Antes da aplicação da redução de
camada, os produtos eram segregados com umidade acima de 2%.
Após ajustes no processo de redução de camada do produto, foi mensurado que a
umidade baixou para a faixa entre 1,3% e 1,4%. Somente duas cores citadas anteriormente
apresentaram a umidade acima de 1,5%, na faixa de 1,7% a 1,9%.
4.3.2 Figuras
A troca das ferramentas e a adição do disco de compensação foram altamente
efetivas na resolução do problema atuando diretamente na sua causa raiz. Após a aplicação
das medidas contidas no plano de ação, não houve mais registros de reincidências.
Levando em consideração que no período utilizado para estudo, houve nove RNC’s.
Para que se tenha um controle melhor das ações tomadas, um check-list de
checagem das ferramentas foi criado, a manutenção realizará esse check em suas
preventivas.
61
4.3.3 Gotas
Para o problema das gotas grudadas, após os ajustes na temperatura do túnel e
troca do fornecedor de gordura, não houve mais reclamações referentes ao assunto. Neste
caso também houve a atuação direto na causa-raiz do problema, e através de testes, foi
possível a obtenção de uma gordura com as mesmas características da que era utilizada
anteriormente.
4.4 4ª fase – Ação
Após a obtenção dos resultados da fase de checagem, foi possível chegar à ultima
etapa do ciclo PDCA: ação. Esta etapa comtempla a fase de padronização e conclusão do
MASP.
Cada problema foi tratado separadamente, mas uma causa em comum foi
encontrada entre o problema de umidade no chocogiros e das gotas saírem grudadas:
refrigeração. Um dos motivos é devido ao fato do chiller estar subdimensionado para
atender toda a instalação. Basicamente, os chillers são resfriadores de água, sendo que a
água gelada produzida é utilizada com o propósito de arrefecer o ar, produtos ou
equipamentos.
Pelo resultado dos estudos com o equipamento, a empresa resolveu investir em
periféricos e equipamentos, incluindo um chiller que suporte e consiga fornecer água gelada
para a capacidade instalada.
4.4.1 Chocogiros
A princípio, os estudos realizados apontavam que não seria viável a mudança de
arranjo físico e de equipamentos. Como esse fator foi apontado como critico em mais de um
problema, determinou-se a aquisição de um chiller novo e mais potente, que garantirá as
condições adequadas de processo para que a umidade do produto possa ser controlada.
A redução da camada externa em aproximadamente 15% para todas as cores
mostrou-se muito eficaz, não só pela redução da umidade, mas também por reduzir
consideravelmente os tempos de processos e os custos de fabricação, principalmente de
matéria prima. Devido a esses fatores, a redução da camada externa foi padronizada no
processo de produção alterando a especificação do produto.
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4.4.2 Figuras
Como foi citado anteriormente, a troca das ferramentas e a adição do disco de
compensação foi o motivo para que não houvesse mais registros de reincidências no
problema com o formato dos produtos. Chegou-se a conclusão de que as medidas tomadas
foram efetivas por atuar diretamente na causa raiz do problema. O disco de compensação
se tornou um componente obrigatório para o processo e foi determinada a inspeção
periódica das ferramentas para evitar que atinjam um nível de desgaste que possa vir a
prejudicar no processo de extrusão do produto.
4.4.3 Gotas
Os ajustes na temperatura do túnel e a troca do fornecedor de gordura, atuaram
direto na causa raiz do problema, resolvendo-o. Por meio dos resultados, padronizou-se a
temperatura de trabalho e manteve-se a checagem dos parâmetros do equipamento com
menor periodicidade. Também foi padronizada a composição da gordura utilizada para a
produção do produto.
Assim como os chocogiros, a aquisição das máquinas e dos equipamentos
garantirão as condições de temperatura ideais para que as gotas sejam produzidas dentro
das especificações.
63
5 CONCLUSÃO
Como mencionado anteriormente no planejamento e execução do trabalho,
eventualmente torna-se complexo identificar um problema e compreender de fato a causa
raiz. Ao aplicar a ferramenta da qualidade (MASP), identificaram-se as causas raízes dos
problemas. Contudo, para que uma solução fosse possível foi preciso o envolvimento e o
comprometimento de uma equipe multifuncional que tem sua atuação estendida a todas as
áreas da empresa. Com o apoio da diretoria da Mavalerio, esse envolvimento tornou-se
mais fácil e eficaz, uma vez que a empresa tem a visão de investir no conhecimento,
convocando pessoas chave que realmente poderiam agregar na solução do problema.
No problema chocogiros, foi necessário alterar as especificações do produto e não
do ambiente ou da climatização como apontado no estudo do diagrama de Ishikawa. As
pessoas envolvidas no projeto ajudaram a visualizar a possibilidade de investimentos
futuros, além do comprometimento em ajustar os novos parâmetros para atender as
especificações definidas.
Da mesma forma, foi alcançada uma ampla precisão na causa raiz e na resolução
dos demais problemas, figuras e gotas grudadas. A análise da equipe, através da utilização
das ferramentas da qualidade, foi muito eficaz, visto que apenas com a compra, troca e
alguns ajustes das ferramentas foram possíveis solucionar os problemas sem que houvesse
mais registros de não conformidade. Nesse caso, também obteve-se o apoio da diretoria
que prontamente deu a liberdade para a compra dos equipamentos necessários. As ações
realizadas na solução dos problemas foram padronizadas de modo que não ocorram
novamente nesse período de tempo.
De acordo com o trabalho Proposta de Melhorias para Perdas de Processo de uma
Agroindústria de Óleo de Palma: Uma Aplicação de Método de Análise e Solução de
Problemas (MASP), o objetivo foi alcançado conforme o esperado.
Conclui-se que ao aplicar o ciclo PDCA associado a ferramentas funcionais da
qualidade, as empresas tornam-se mais competitivas no mercado, visto que garantem
produtos e serviços de qualidade superior ao esperado. A empresa Mavalério é uma
empresa fantástica no quesito mudanças e novas ideias. A diretoria juntamente com os
demais departamentos tem um forte trabalho em relação à melhoria de processos e
produtos, em razão disso, o trabalho tornou-se possível sem grandes dificuldades. A
pretensão é que ao longo dos próximos anos seja possível montar uma equipe
multifuncional focada em resolução de problemas baseados no MASP, para que a empresa
possa atingir cada vez mais um padrão de excelência frente aos clientes.
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6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Melhorias para Perdas de Processo de uma Agroindústria de Óleo de Palma: Uma
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