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www.vidaeconomica.ptnewsletter n.º 35 | dezembro 2012
Índice
Entrevista ............................ 1
Editorial ............................... 2
Opinião................................ 3
Redes sociais ..................... 4
Notícias ............................... 7
Agenda de eventos ......... 7
Financiar a inovação ....... 8
(Continuação da edição anterior)
Vern Burkhardt – “O crescimento cria es-perança e motiva as pessoas, enquanto prosseguindo os custos por si só, acar-reta uma dose de receios e stress.” Quer comentar um pouco esta sua afirmação?Praveen Gupta – Como temos vindo a ob-servar nos últimos 20 a 25 anos, a maioria dos líderes das empresas das economias desenvolvidas, focaram-se quase exclusiva-mente no lucro. Quando tentaram aumen-tar os lucros, focalizaram-se na excelência operacional e na implementação do LEAN, Seis Sigma e em outros mé-todos de melhoria contínua.Os líderes têm de reconhecer que a redução de custos tem um limite. Você não pode melhorar para além de um determinado ponto, quando tem este tipo de aborda-gem. A sua concentração na redução de custos conduz inevitavelmente à redução nas operações denominadas “right-sizing”, e isto leva-nos às situações de “layoffs”. Esta situação aumenta o stress das pessoas e por sua vez o seu compromisso com a inovação. As pessoas receiam ser res-ponsabilizadas caso não reduzam custos. Para as pessoas, quer cortem, quer não cortem custos, o resultado aparen-ta ser sempre o mesmo – despedimentos.Quando tem como objetivo o crescimento, obriga-o a pen-sar, passa a ser um desafio ao intelecto das pessoas, mas também aumenta a sua motivação. O trabalho parece ser mais divertido. O divertimento não significa a perda de tem-
crescimento rentávelEntrEvista
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(Continua na página seguinte)
po; pelo contrário, significa que pode pensar sem qualquer tipo de constrangimentos. As-sim, quando está focado no crescimento, está a encorajar o pensamento, em detrimento da ação. O pensamento é mais produtivo duran-te estes momentos, onde as pessoas podem ver possibilidades ilimitadas. O crescimento não tem limite perante as oportunidades de crescimento. Com uma focalização no cresci-mento poderá fazer o máximo que puder, em contraponto com um número limitado de opções no controlo de custos. Os programas
de redução de custos diminuem o espírito humano, en-quanto as iniciativas de crescimento inspiram as pessoas.
VB – Como destaque, por mais de duas décadas as principais medidas de melhoria contínua em muitos setores foram a redução de custos e o lucro. Acha que atualmente mais empresas estão a implementar me-didas relacionadas com a inovação?PG - Faz parte da natureza humana a medição dos resulta-dos. Nós queremos medir a inovação porque queremos ver a magia acontecer imediatamente. Mas aprendi que sem entendermos a inovação estaremos a criar formas de me-dição sem qualquer sentido. A informação recolhida po-derá fornecer correlações estatísticas, mas não produzirá relacionamentos que nos permitam entender os verdadei-ros impactos da inovação. Como resultado, as pessoas pro-duzem conclusões aleatórias. E por vezes tiram conclusões
Rua Gonçalo Cristóvão, 14, 2º • 4000-263 [email protected] • Tel.: 223 399 400 • Fax.: 222 058 098
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newsletter n.º 35 | dezembro 2012
A industriAlizAção do pAÍsDesde o nosso primeiro número que vimos defendendo que uma das vias para a criação de empre-go é voltar ao mais elementar – a produção, seja ela de bens de alta tecnologia ou de bens com menor incorporação tecnológica.Assistimos diariamente ao encer-ramento crescente de unidades fa-bris, pois basicamente assentamos a nossa produção pela via da sub-contratação e não da especialização em termos de produtos técnicos, salvo poucas e honrosas exceções, mas que deveriam ser muito mais atendendo à especialização em determinados setores de atividade, onde existe mão-de-obra qualifi-cada e que poderia ter sido ainda mais especializada se a formação tivesse sido direcionada para esse fim. Ou seja, limitamo-nos a receber dinheiro para competir com a For-mosa e outros países com custos de produção incomparavelmente mais baixos do que os nossos, o resulta-do está à vista, o fecho de unidades produtivas.O apelo à produção por si só não chega. Não devemos criar condi-ções exclusivas para captar inves-timento estrangeiro, seja por via fiscal ou outras forma de atração que possam ser consideradas dis-criminatórias para os nossos em-presários dos diferentes setores in-dustriais que ainda vão sobreviven-do e mantendo postos de trabalho. De uma forma geral, mantêm cá os seus investimentos, ao contrário de outros tantos investidores, que por cá se instalam e quando as regras são menos favoráveis do que qual-quer outro país, mudam-se literal-mente de armas e bagagens para outros destinos.É importante captar o investimen-to estrangeiro, mas também não é menos importante criar condições para que os atuais empresários se-jam apoiados, pois na sua maioria são os grandes criadores de em-prego.Não nos parece mal que as pessoas possam mudar de ideias quanto aos setores que devem ser apoiados e se no passado defenderam exata-mente o contrário, o que importa, de uma vez por todas, é determinar quais os setores onde podemos criar alguma diferenciação face a outros países, e aí sim direcionar os nossos esforços para apoiar essas atividades, para que possamos ser mais competitivos, mas não esque-cendo as características do nosso tecido empresarial.Votos de um feliz Natal e um ano inovador
Jorge oliveira [email protected]
editoriAl
(Continuação da página anterior)
crescimento rentável
EntrEvista
erradas, originando decisões de investimento erradas.É possível estabelecer muitas formas de medir a inovação, mas, sem o conhecimen-to do processo, acabará sempre com muitas medidas e pouca eficácia.Se entender o processo, no máximo três medidas do seu processo de inovação po-derão dar-lhe um maior retorno ao seu esforço na medi-ção da eficácia da inovação. Sim, somente três medidas, mas estas medidas devem estar sempre associadas ao conhecimento que detém do processo de inovação.
VB – “A inovação não deve ser considerada como o re-sultado ou um flash de um génio, antes poderá ser dire-cionada por forma a tornar qualquer um génio.” Como é que transforma qualquer um de nós num génio?PG – A criatividade está à procura de formas diferentes de fazer as coisas. Está a combinar duas ou mais coisas de uma forma diferente. Poderá olhar para uma qualquer solução, qualquer ideia criativas, é assim que se formam. Quando as pessoas se tornam boas a combinar coisas, tornam-se mais criativos. Acima de tudo, requer um com-promisso em serem criativos. A pesquisa e a invenção são investimentos na sua proposta de negócio, e o desenvol-vimento e a inovação devem assegurar o retorno espera-do do investimento.O génio é aquele que, comparado com as restantes pessoas, pensa de uma forma diferente. Se criaramos o hábito de no subconsciente procurarmos sempre uma forma diferente de fazer as coisas, ao combinarmos duas ou mais coisas, comparado com as restantes pessoas, podemos ser uns gé-nios. Se entendermos que esta é a essência do trabalho que um génio faz, podemos passar esta forma de pensar à práti-ca, e tentarmos ser um génio todos os dias. Isto não é total-mente difícil, mas requer um compromisso da nossa parte.
VB – Isto poderia tornarmo-nos mais produtivos.PG – Sim, penso que alguns adorariam a ideia. Na ausên-cia de inovação e podendo ser criativos quando os nossos amigos se reúnem e trocam gentilezas, tais como “então como tens passado ou o que há de novo?”, não mais res-ponderemos de uma forma automática “tudo bem, tudo na mesma”. Se forem criativos e inovadores não respon-derão desta forma. Terão sempre histórias para contar, porque têm diferentes experiências e sentir-se-ão empol-gados em partilhá-las.
VB – “… a estratégia fundamental para qualquer ne-gócio deverá ser a sustentação do crescimento rentá-vel.” Quer falar sobre isto?PG – A pergunta deverá ser em que é que os negócios se devem focar na presente estratégia, ou focarem-se exclu-sivamente no lucro está a causar este caos e perda cons-tante de postos de trabalho e de oportunidades?Quando inicia um negócio, o seu primeiro objetivo não é o lucro, em vez disto é encontrar o seu primeiro cliente que
compre o seu primeiro projeto ou produto ou encomenda. Portanto, o crescimento precede o lucro. Sempre que queira construir um ne-gócio, o seu primeiro objetivo é a focalização nas vendas. Vendas significam negócio e zero vendas significam zero negócios.Similarmente, as corporações focam-se no retorno, no crescimento e na execução rentável. A nossa execução estratégica do negócio deverá ser na sustentação do
crescimento rentável. É o mesmo para todo o tipo de negócio. Para as empresas sem fins lucrativos, deverá ser a sustentação do crescimento do valor ou oferecendo mais serviços. Teremos que nos focar sempre no cresci-mento, mas deverá ser um crescimento rentável. O cres-cimento cria esperança e motivação, assim como uma sensação de liberdade, enquanto a redução de custos cria medo, stress e constrangimentos.De onde é que surgirá a rentabilidade? Sem crescimento, as empresas não conseguem sobreviver por muito tempo. Se as empresas seguirem somente uma estratégia de redução de custos, no limite estarão a reduzir a sua capacidade com este emagrecimento, podendo levar ao seu encerramento.
VB – “… organizações podem ter excelentes planos estratégicos, mas raramente são executados com su-cesso.” Na sua experiência, a que se deve este caso?PG – Está adquirido que 10% das estratégias de negócios são executadas com sucesso. Fusões e aquisições têm uma taxa de sucesso entre 15 e 20% de sucesso. Apesar de as empresas de “venture capital” terem uma taxa de sucesso ainda mais baixa aquando do lançamento de no-vos produtos, a questão deverá ser: “como é que aumen-tamos estas baixas taxas de sucesso?”.O desenvolvimento de uma estratégia de negócio ten-de a ser uma atividade relacionada com o lado direito do nosso cérebro, enquanto a execução da estratégia é mais uma atividade relacionada com o lado esquerdo do nosso cérebro. Se desenvolver um plano estratégico sem a colaboração das pessoas que o vão executar (lado es-querdo do cérebro), terá poucas possibilidades de uma implementação com sucesso. As pessoas das operações devem ser envolvidas no desenvolvimento das estraté-gias e no desenvolvimento dos produtos. Uma estratégia de negócio deve ser executável; doutra for-ma as melhores das intenções serão exclusivamente custos.Conseguimos a implementação de uma estratégia de ne-gócio com sucesso, formando uma equipa entre o lado direito e esquerdo do cérebro, i.e., pessoas que desenvol-vem a estratégia e pessoas das operações.Similarmente, na pesquisa e desenvolvimento de funções, a maior parte do esforço deverá ser direcionada para o de-senvolvimento do produto, em lugar da pesquisa com re-sultado numa performance marginal, levando muitas das vezes ao “eu também” e a designs inferiores. Para se tornar altamente rentável e ao crescimento das organizações, te-mos de criar uma cultura de excelência e inovação.Temos de fazer melhor do que os outros e temos de ino-var permanentemente.
Praveen guPTa
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OpiniãO
o FActor FinAnceiroOs efeitos da crise financeira ao nível da Economia real só agora se começam verdadeiramente a sentir e no meio do aumento das falências e do número de desempregados estão criadas as condições para que se leve a efeito um verdadeiro progra-ma estruturado de reinvenção do tecido empresarial no nosso país. No contexto dum progra-ma de auxílio assinado com a “troika”, as Autoridades Portu-guesas têm que ser firmes na definição de uma “Agenda de Mudança” que mobilize os agen-tes empresariais e outros para as reestruturações que têm que ser levadas a cabo. Ou seja, os agen-tes empresariais, para utilizar a feliz expressão de Ram Charan recentemente em Lisboa, “têm que reinventar a sua missão, alterar a estrutura de financia-mento e projetar novos produ-tos e serviços para o futuro”.
Esse “contrato de confiança” entre o sistema financeiro e o sistema empresarial não pode de forma alguma assentar uni-camente numa definição formal por decreto avalizada pelas au-toridades centrais – tem que se materializar na operacionaliza-ção efetiva de ações concretas no dia-a-dia da atividade eco-nómica, centradas na ativação dos circuitos em que assenta a cadeia de valor da criação de riqueza e que envolve to-dos aqueles que conseguem acrescentar uma componente de diferenciação qualitativa na conceção de novos produtos e serviços. As empresas têm que dar provas concretas de que es-tão claramente apostadas num projeto estratégico de moder-nização qualitativa, mas a banca tem que saber assumir de forma objetiva o seu papel de parcei-ro operacional ativo neste pro-
jeto coletivo de reinvenção da Economia Portuguesa e da sua capacidade de afirmação inter-nacional.Este novo contrato de confiança terá que se basear numa lógica de focalização em prioridades claras. Assegurar que as empre-sas se reinventam como atores centrais duma nova aposta na criação de valor passa em pri-meiro lugar por um complexo mas necessário processo de
reconversão do tecido empre-sarial nacional. Mas não basta. É de facto fundamental que os outros atores do sistema, com particular incidência para a ban-ca, assumam as suas responsabi-lidades. O que está verdadeira-mente em causa é a capacidade de o sistema voltar a ganhar ca-pacidade de autofuncionamen-to em rede. Isso exige confiança para o futuro. Impõe-se por isso um novo con-trato estratégico na economia portuguesa. Uma nova agenda financeira ganha assim sinais de prioridade. Será o passo fun-damental para fazer reganhar a confiança para o futuro. Será a base para fazer crescer a econo-mia com um contexto de solidez estrutural adequada, assente no contributo de valor de todos os atores com responsabilidades de intermediação económica e social.
franciscoJaime quesado
Especialista em Estratégia,Inovação e Competitividade
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rEdEs sOciais
A geração M e a economia AppA geração M: Multimédia, Multimarca e Móvel
Os cidadãos dispõem hoje em dia de uma enorme oferta de meios de comunicação: dezenas ou centenas de canais de televisão, uma miría-de de emissoras de radio, centenas de jornais e revistas, etc., a que se juntam todas as possibilidades de internet e redes sociais, totalmente acessíveis a partir dos dispositivos móveis.Por isso, em muitos casos temos de repartir cada vez mais o nosso escasso tempo livre entre vários meios ao mesmo tempo, ou seja, um comportamento multitarefa; sentamo-nos em frente a um tele-visor da nossa sala com um jornal ou revista, navegamos na internet enquanto vemos televisão ou ou-vimos rádio, e cada vez mais pas-samos uma maior parte do tempo utilizando as redes sociais para nos relacionarmos com os nossos ami-gos e conhecidos.Este comportamento multitare-fa é cada vez mais evidente nas novas gerações, a que alguns es-pecialistas chamam de “Geração M” (de multimédia, multitarefa e móvel), e cada vez aumenta mais com o uso dos dispositivos móveis como os smartphones e tablets.Para além disto, a proliferação do uso de dispositivos móveis está a fazer disparar o acesso aos serviços de internet de redes sem fios ou baseadas nas redes 3G e 4G, que passarão a dominar o tráfego da in-ternet de uma forma clara nos pró-ximos anos, como se pode verificar no seguinte gráfico:
Figura 1 - Previsão da evoluçãodas ligações à internet, com um claro
domínio das ligações a partirde dispositivos móveis.
O êxito dos dispositivos móveis também proporcionou uma clara evolução dos interfaces de aces-so, desde os antigos interfaces baseados em texto ou gráficos, dependentes do rato ou de um teclado externo, às incorporadas nos smartphones e tablets ele-trónicos da última geração, que se baseiam na interação do utili-zador com écrãs táteis ou na uti-lização de sistemas de reconhe-cimento de voz, como o interface Siri no iPhone 4S, capaz de pro-cessar linguagem natural.
Figura 2 - Evolução dos interfaces de acesso aos dispositivos informáticos (Fonte: KPCB,
Kleiner Perkins Caufield & Byers)
Graças à sua facilidade de trans-porte, reduzido peso e dimen-sões, os utilizadores de dispo-sitivos móveis, entre os quais podemos incluir os leitores de livros (e-raeders) como o famoso Kindle da Amazon, utilizam-nos em todos os tipos de localização ou contexto, alternando o seu uso com outras tarefas: na sala enquanto vê televisão, deitados no sofá ou na cama, ou enquanto se deslocam num transporte pú-blico, quando estão numa sala de espera, nos centros comerciais e cafetarias, etc.Assim, é cada vez mais frequen-te vermos pessoas pelas ruas das cidades a caminhar e a utilizar ao mesmo tempo um destes disposi-tivos móveis, principalmente quan-do se trata de um smartphone, situ-ação que provocou um incremento notável no número de acidentes com este tipo de peões que circu-lam distraídos e focados no acesso aos serviços e informação no seu dispositivo móvel.
Figura 3 - A moda de utilizar os dispositivos móveis enquanto se caminha pelas ruas.
Novas aplicações dos smartphonesO incremento das prestações dos smartphones (capacidade de trata-mento de dados através da melho-ria dos seus processadores e de ar-mazenamento interno) está a abrir as portas a toda uma série de novos usos e aplicações para estes disposi-tivos. Assim, por exemplo, existem já propostas para converter os smar-tphones em controlos remotos de todo o tipo de eletrodomésticos e produtos de eletrónica (TV, apare-lhagem musical, reprodutor de DVD, etc.), utilizando para isso uma app específica e um periférico, aciona-do desde o samrtphone e que atua como emissor de infravermelhos.
Figura 4 - Controlo remoto de aparelhos eletrónicos de casa a partir de um smartphone.
Do mesmo modo, alguns fabrican-tes de automóveis já desenvolve-ram apps que tornam possíveis algumas funções do veículo (ligar, desligar, controlo das luzes, ativa-ção ou desativação de alarme, etc.) a partir de um smartphone, como é o caso da Chevrolet e a sua app “Remote Control Car”.
Figura 5 - App “Remote Control Car” da Chevrolet.
A integração de dispositivos mó-veis com outros produtos chegou também ao calçado desportivo e à roupa. Desta forma, fabricantes como a Nike lançaram no mercado sapatilhas desportivas com chips de radiofrequência integrados na sola (Nike+), que permitem regis-tar os treinos realizados pelo uti-lizador no seu dispositivo móvel e inclusivamente compartilhá-los em tempo real com outros utiliza-dores.
Figura 6 - Nike+, dispositivo RFID para ligar a sapatilha desportiva com um iPhone ou iPod.
Figura 7 - App Nike+ para ligar um smartphone com o chip de RFID da sapatilha desportiva
do utilizador
Desta forma, no setor específico do cuidado da saúde, surgiram nu-merosas aplicações e dispositivos periféricos para registar a atividade física realizada pelo utilizador, as calorias ingeridas por dia, a moni-torização do sono, o ritmo cardíaco, etc., como podemos observar nas figuras seguintes:
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rEdEs sOciais
A geração M e a economia App
tOrnE-sE mEmbrOdO nOssO grupO
tOrnE-sE fã da inOvaçãO& EmprEEndEdOrismO
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NEWSLETTERS TEMÁTICASSUBSCRIÇÃO GRATUITAhttp://mailings.vidaeconomica.pt
Conheça ainda outras fontes de informação mais alargada do grupo Vida Económica.
Figura 8 - App para monitorizar a saúdedo coração com um smartphone.
Figura 9 - MyZeo sleep “coach” dispositivocom sensor e app para monitorizar
o sono a partir de um iPhone.
Figura 10. Resultados da monitorização do sono e conselhos ao utilizador da app de
MyZeo Sleep Coach para smartphone.
Figura 11. RunKeeper, app para registara atividade física do utilizador
Figura 12 - Apps para monitorizar as calorias ingeridas e as calorias diárias queimadas
pelo utilizador.
O desenvolvimentoda economia App
Ao espetacular crescimento das ven-das de smartphones e ao número de utilizadores, unidos com o sucesso do modelo de negócio da Apple em julho de 2008 com o lançamen-to da sua App Store, que permitiu aos programadores e empresas de-senvolver e vender as suas próprias apps para o iPhone (com a entrega de 30% do preço de venda de cada app à Apple), e que foi posterior-mente imitado pela Google com o seu Android Market, para a distribui-ção de apps para telefones móveis baseados no sistema operativo An-droid, permitindo assim gerar novas empresas e dezenas de milhares de novos postos de trabalho.
O crescimento nas descargas das aplicações para samrtphone e ta-blets eletrónicos na App Store da Apple teve um comportamento claramente exponencial, superan-do largamente o êxito que tinha alcançado o serviço iTunes com a venda e distribuição de música e outros conteúdos digitais.
Figura 13. Crescimento das descargas de apps na App Store da Apple.
Assim, no dia 3 de março de 2012, a App Store da Apple alcançava a sur-preendente cifra de 25.000 milhões de descargas pelos seus utilizadores.
Figura 14. 3 de março de 2012
Desta forma, perante tal sucesso al-cançado e a importância económi-ca deste novo setor emergente de apps para smartphones e tablets eletrónicos, alguns autores já falam na nova “AppEconomy”, que conse-guiu criar quase 500.000 empregos altamente qualificados nos EUA só nos últimos 3 anos.
Algumas das apps mais populares são jogos, como o mundialmente famoso Angry Birds, que alcançou 1000 milhões de descargas no passado dia 9 de maio de 2012, resultando enormes lucros para a empresa finlandesa Rovio que de-senvolveu este jogo em 2009. Este feito resultou em apenas dois anos graças ao êxito deste jogo, só no exercício de 2011 uma faturação de 106,3 milhões de usd, com um resultado de 67,6 milhões de usd, entretanto os fabricantes de video-jogos clássicos como a Nintendo (Wii), Microsoft (Xbox 360) e a Sony (Playstation) registavam perdas mi-lionárias. Assim, nos últimos anos assistimos a uma importante trans-ferência de utilizadores de video-jogos para os dispositivos móveis, como os smartphones ou tablets eletrónicos.
Figura 15. Jogo Angry Birds para smartphones
Álvaro Gómez [email protected]
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@agomezvieites
Carlos otero [email protected]
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@kenkeirades
(Continuação da página anterior)
INCENTIVOS ÀS EMPRESAS (INOVAÇÃO + EXPORTAÇÃO) Prestação de serviços a Empresas que pretendam adquirir vantagens competitivas duradouras. Verifique a elegibilidade do seu Projecto:
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inovação em acção
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Nota: Se pretender divulgarum evento relacionado
com Inovação e empreendedorismo
AGeNdA de eVeNtOsnOtícias/artigOs
O Euro 2012 Plus Monitor é um ranking de competitivi-dade publicado conjuntamente publicado anualmente pelo Berenberg Bank e pelo Lisbon Council, classifica 17 países da zona euro sobre uma série de importantes in-dicadores macroeconómicos. Fornece uma visão abran-gente do progresso - e retrocesso - em toda a zona mo-netária europeia. Especificamente, este ranking inovador é baseado em dois indicadores principais: 1) O indicador fundamental de saúde, que olha para a saúde económica de cada país de uma forma individual, e 2) O indicador de ajuste do progresso, que mede a ve-locidade com que os países se ajustam aos desafios co-locados pela crise financeira e económica. Este ano, o Euro 2012 Plus Monitor expandiu-se ao incluir três economias fora da zona do euro - Polónia, Suécia e Reino Unido – e avaliou o desempenho des-ses países em critérios-chave comparativamente com a zona euro-17.
1Food, the City,
and Innovation Conference 2013
Austin, Estados Unidos
4Front end of
Innovation eMeACopenhaga, Dinamarca
6Front end of
Innovation UsABoston, Estados
Unidos
16
FeVereIrO 2013
MArçO 2013
MAIO 2013
JUNhO 2013
Faça a descarga do estudo aqui
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A inovAção não está relAcionAdA só coM A diMensão, MAs tAMbéM coM A operAcionAlidAdeNILOFER MERChANT
Este argumento está ultrapassado. Joseph Schumpe-ter, disse – em 1909 – que as pequenas empresas são mais criativas do que as grandes. Mas, então, em 1942, Schumpeter inverteu este seu pensamento e argumen-tou que as grandes empresas tinham mais capacidade e incentivos para investir em novos produtos. hoje, há uma linha de pensamento semelhante, as pessoas as-sumem que as pequenas empresas são criativas e as grandes empresas são lentas e burocráticas. Um olhar sobre qualquer medida de desempenho mostra que a inovação pode vir de qualquer empresa, seja qual for a dimensão, e que ambos os argumentos são simplifi-cações.
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uMA breve HistóriA dA “invenção” dA inovAçãoRITA MCGRATh
Com o entusiasmo e fô-lego de hoje para a ino-vação, é difícil de lembrar quando, e tanto quanto a literatura de gestão se interessou pelo tema, a inovação era algo que só os homens de bata branca, que trabalhavam para empresas como a DuPont, faziam nos seus laboratórios de R & D. Expandir um ne-gócio existente num território corporativo novo, ou um novo empreendimento empresarial, foi chamado de “diversificação”, e não inovação. Também é difícil lembrar que, antes dos anos 80, existia muito pouco em termos de evidência empírica, como o que as empresas podem esperar quando se aventuram em novos territórios. Tivemos pouca teoria e evidências que servissem de orientação aos empresários. A maioria das decisões dos executivos foram tomadas baseadas nas suas próprias experiência ou intuição (para ser caridoso) ou com base nos seus projetos de estimação e preconceitos pessoais (para ser um pouco menos caridoso).
Médio oriente poderá ser uM “berço” pArA A inovAçãoChRISTOPhER M. SChROEDER
Nós, ocidentais, tende-mos a pensar na inova-ção como a seguinte, a novidade, a mais brilhan-te coisa e com tecnologia globalmente aceite. Mas em mercados emergen-tes, um novo acesso até
mesmo para as tecnologias existentes (por exemplo, maior velocidade de banda larga, telefones celulares, outros dispositivos inteligentes), pode levar a um pen-samento fresco e surpreendente sobre os problemas locais e regionais, e principalmente negligenciada pe-los quatro cantos do mundo, que pode produzir inova-ções de classe mundial como resultado.Considere os dispositivos móveis em África. Em todo o continente africano (e isso é verdade em todos os outros mercados emergentes) milhões de pessoas es-tão coladas aos seus telefones celulares. Dado que os africanos nunca dispuseram de um desenvolvimento na rede fixa, a inovação tem sido surpreendente. No Quénia a empresa M-Pesa, por exemplo, permite que os clientes possam fazer levantamos e depósitos em dinheiro através de mensagens de texto.
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XXIV IsPIM Conference
Helsínquia, Finlândia
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inovAção – orientAção pArA o clienteNos dias de hoje, se há algo que é inequívoco e que não vale a pena negar, ou atirar para um plano secundário, é a crise. Todos nós gostaríamos de saber quando vai terminar. Face à falta de resposta e incerteza, então, não se pode ficar “confortavelmente” sentado à espera que toda esta “tormen-ta” acabe. há que sair da zona de conforto e acabar com o “muro das lamentações”, através de uma postura ativa e pró-ativa.Se a prosperidade é um fim dese-jado, e quem a pretende alcançar deve procurar seguir uma estra-tégia assente, entre outros, em vários pilares fundamentais: • Ser reconhecido como um for-necedor de referência dos princi-pais clientes;• Satisfazer e fidelizar os clientes através da aposta na inovação;
• Melhorar continuamente o ser-viço.Independentemente do tipo de serviço e/ou produto que ven-de, deve haver a preocupação de servir o cliente com soluções eficientes e seguras, mas tam-
bém compreender os mercados e consumidores, de modo a ser capaz de desenvolver novos produtos que estejam de acordo com as necessidades do amanhã. As alterações sociais e os avanços tecnológicos foram sempre uma
fonte criadora de oportunidades, para se procurarem novas formas de ir de encontro às expetativas dos consumidores. A este pro-pósito é cada vez mais perti-nente constituir, não com todos, mas com os principais clientes, relações de confiança mútua e acordos de partenariado, através da partilha de conhecimentos e experiências, com o propósito de constituir equipas de inovação que são, e serão, uma constante fonte de oportunidades, de de-senvolvimento e de enriqueci-mento.
PS: 2013 está à porta. Assim, de-sejamos a todos os leitores um ano com muitas inovações e su-cessos.
LUís ArCher – [email protected]
Ficha técnica:coordenador: Jorge Oliveira Teixeiracolaboraram neste número: Álvaro Gomez Vieites, Carlos Barros, Dustin Mattison, Jaime Quesado e Luís Archer aconselhamento técnico: Praven Gupta, IIT, Center for Innovation Sciencetradução: Sofia Guedes Paginação: José Barbosacontacto: [email protected]
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