SRGIO MESTI SAMORANO A INFLUNCIA DOS VALORES NO RELACIONAMENTO ENTRE DIFERENTES

REAS ORGANIZACIONAIS

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao Stricto Sensu em Gesto do Conhecimento e Tecnologia da Informao da Universidade Catlica de Braslia, como requisito parcial para obteno do Ttulo de Mestre em Gesto do Conhecimento e Tecnologia da Informao. Orientador: Dr. Gentil Jos de Lucena Filho

Braslia - DF 2008

Ficha elaborada pela Coordenao de Processamento do Acervo do SIBI UCB.

S191i Samorano, Srgio Mesti. A influncia dos valores no relacionamento entre diferenas reas

organizacionais / Srgio Mesti Samorano. 2008. 117 f. : il. ; 30 cm

Dissertao (mestrado) Universidade Catlica de Braslia, 2008. Orientao: Gentil Jos de Lucena Filho

1. Tecnologia da informao. 2. Comportamento organizacional. 3. Comportamento humano. I. Lucena Filho, Gentil Jos de, orient. II. Ttulo.

CDU 005.94

Este trabalho dedicado aos meus pais, Manoel e Denil

pelos valores cultivados ao longo de suas vidas, influenciando na formao do meu

comportamento e relacionamentos.

AGRADECIMENTOS

Este espao dedicado queles que deram a sua contribuio para que esta dissertao fosse realizada. A todos, deixo aqui o meu sincero agradecimento.

Alguns agradecimentos merecem um destaque especial. o caso do professor e orientador Gentil Jos de Lucena Filho pela sua dedicao, conhecimento, compreenso e contribuio na elaborao desta dissertao. Sou grato pela crticas oferecidas e pela liberdade de ao que permitiu a realizao deste trabalho e sua contribuio para meu desenvolvimento pessoal.

Um especial agradecimento a minha famlia, Ruiz, Marcela e Renata. Um destaque todo especial a Emlia, minha companheira que, sem as suas contribuies essa dissertao no teria chegado ao fim.

Meu muito obrigado.

Conectar computadores um trabalho. Conectar pessoas uma arte.

Eckart Wintzen

RESUMO A literatura mostra que o relacionamento entre profissionais da rea de Tecnologia da Informao TI e profissionais de outras reas organizacionais vem sendo motivo de preocupao e objeto de vrias pesquisas. Sabe-se que se, por um lado, a rea de TI tem reconhecida importncia para a inovao de solues e viabilizao de meios que possibilitam s organizaes um desempenho cada vez maior e melhor na realizao de seus negcios, por outro lado, reconhece-se que esse mesmo desempenho limitado pela qualidade (sofrvel) do relacionamento entre a rea de TI e outras reas das organizaes. Mesmo com diversos investimentos em sistemas de comunicao e/ou no redesenho de processos, visando melhorar o relacionamento entre essas reas, o que se constata que esse relacionamento continua precrio e que a limitao de desempenho antes mencionada continuam insatisfatrios. Essas constataes, conjugadas com a sensao intuitiva de que os comportamentos individuais e organizacionais so condicionados, entre outros aspectos, pelos valores dos indivduos e das organizaes, resultaram, naturalmente, na motivao para a realizao deste trabalho. O trabalho teve como objetivo estabelecer uma relao entre as hierarquias de valores da rea de TI e de outras reas organizacionais. Para isso, foi feita uma anlise comparativa das hierarquias de valores da rea de TI com a de outras reas. A pesquisa foi fundamentada na premissa de que o relacionamento entre as reas de uma organizao satisfatrio quando suas hierarquias de valores so prximas e no satisfatrio quando suas hierarquias de valores so distantes. Foi objeto desta pesquisa identificar, agrupar e hierarquizar os valores de 578 funcionrios de 9 reas de uma organizao de grande porte utilizando questionrio elaborado e validado por Schwartz Escala de Valores Pessoais (EVP). A anlise dos dados revelou diferenas nas hierarquias de valores entre a rea de TI e a mdia das demais reas pesquisadas, o que possibilitou concluir que o relacionamento da rea de TI com outras reas organizacionais pode ser influenciado por valores, em razo da caracterstica do perfil obtido para cada um deles estar baseada em motivaes opostas. Enquanto a rea de Tecnologia prioriza a criao, inovao, novas formas de pensar e de sentir mesmo s custas de erros, a mdia das outras reas atribui maior valor ao conservadorismo e o respeito s tradies, normas e usos da sociedade. Palavras-chave: Valores individuais. Valores grupais. Valores organizacionais. Hierarquia

de valores.

ABSTRACT

The literature shows that the relationship between professionals in the area of Information Technology - IT - and the professionals of other organizational areas has been the cause of worries and the subject of several investigations". It is known, on the other hand, that the area of IT has recognized importance for the innovation of solutions and conditions to enable organizations to perform a better business negotiations. Moreover, it is recognized that such performance is limited by the poor quality of relationship between the IT area and other areas of organizations. Even with investments in various communication systems and or the redesign of processes to improve the relationship between these areas, what we see is this relationship remains precarious and that the limitation of performance which was mentioned before is still unsatisfactory. These findings, combined with the previous feeling that the prior individual and organizational behaviors are conditioned, among other things, to the individual values and to the organizations, resulting, naturally, in motivation to do this work. The study aimed to establish a relationship between the hierarchy of values in the area of IT and other organizational areas. For this reason, a comparative analysis of the hierarchy of values was made in the area of IT together with that of other areas. The research was based according to the premise that the relationship between the areas of an organization is satisfactory when the values of hierarchy of value are near and unsatisfactory when the values of hierarchy of value are distant. The object of this research is to identify, to group and to organize the values of 578 employees in nine areas of a large corporation using questionnaire elaborated and validated by Schwartz - Scale of Personal Values (SPV). The results of the research showed not only differences in the hierarchy of values among the areas studied but also to a certain measure, these differences were qualified in a way that helped to make such interpretations to some extent, surprisingly for that, in general, if you are used to talk regarding the relationship between the areas of IT and other organizations.

Keywords: Individual values. Group values. Organizational Values. Hierarchy of values.

LISTA DE FIGURAS Figura 1 Estrutura terica de relaes entre valores (SCHWARTZ, 2005a). ___________ 33 Figura 2 Hierarquia dos Fatores e Tipos Motivacionais Outras reas organizacionais __ 45 Figura 3 Hierarquia dos Fatores e Tipos Motivacionais Diretoria de Tecnologia ______ 46 Figura 4 Hierarquia dos Tipos Motivacionais Universalismo _____________________ 50 Figura 5 Hierarquia dos Tipos Motivacionais Conformidade _____________________ 58 Figura 6 Hierarquia dos Tipos Motivacionais Segurana ________________________ 60 Figura 7 Hierarquia dos Tipos Motivacionais Hedonismo________________________ 68

LISTA DE GRFICOS Grfico 1 Autotranscendncia _______________________________________________ 48 Grfico 2 Universalismo ___________________________________________________ 50 Grfico 3 Benevolncia ____________________________________________________ 53 Grfico 4 Conservao ____________________________________________________ 54 Grfico 5 Tradio________________________________________________________ 56 Grfico 6 Conformidade ___________________________________________________ 57 Grfico 7 Segurana ______________________________________________________ 60 Grfico 8 Autopromoo___________________________________________________ 63 Grfico 9 Poder __________________________________________________________ 64 Grfico 10 Realizao _____________________________________________________ 66 Grfico 11 Hedonismo ____________________________________________________ 68 Grfico 12 Abertura Mudana _____________________________________________ 71 Grfico 13 Estimulao ____________________________________________________ 72 Grfico 14 Autodeterminao _______________________________________________ 74

LISTA DE QUADROS Quadro 1 Pesquisa Scirus __________________________________________________ 18 Quadro 2 Pesquisa Google e Osis ___________________________________________ 18 Quadro 3 Proposta de evoluo de valores _____________________________________ 28 Quadro 4 Tipos Motivacionais de valores______________________________________ 34 Quadro 5 Relao entre objetivos de Universalismo e Conformidade ________________ 51 Quadro 6 Relao entre objetivos de Segurana e Universalismo ___________________ 61 Quadro 7 Relao entre objetivos de Hedonismo e Segurana______________________ 69 Quadro 8 Comparativo dos Tipos Motivacionais da Ditec _________________________ 77

LISTA DE TABELAS Tabela 1 Escore de importncia dos tipos motivacionais __________________________ 38 Tabela 2 Perfil dos respondentes_____________________________________________ 44 Tabela 3 Fatores Motivacionais______________________________________________ 44 Tabela 4 Tipos Motivacionais _______________________________________________ 47 Tabela 5 Autotranscendncia________________________________________________ 48 Tabela 6 Autotranscendncia por Gnero e Diretoria _____________________________ 49 Tabela 7 Universalismo____________________________________________________ 49 Tabela 8 Harmonia Interior _________________________________________________ 51 Tabela 9 Um mundo de beleza ______________________________________________ 52 Tabela 10 Benevolncia____________________________________________________ 52 Tabela 11 Honesto________________________________________________________ 53 Tabela 12 Indulgente ______________________________________________________ 53 Tabela 13 Conservao ____________________________________________________ 54 Tabela 14 Tradio _______________________________________________________ 55 Tabela 15 Privacidade _____________________________________________________ 56 Tabela 16 Devoto_________________________________________________________ 56 Tabela 17 Conformidade ___________________________________________________ 57 Tabela 18 Respeito para com os pais e idosos __________________________________ 58 Tabela 19 Autodisciplina___________________________________________________ 59 Tabela 20 Segurana ______________________________________________________ 59 Tabela 21 Segurana familiar _______________________________________________ 61 Tabela 22 Retribuio de favores ____________________________________________ 62 Tabela 23 Autopromoo __________________________________________________ 62 Tabela 24 Poder__________________________________________________________ 64 Tabela 25 Preservador da minha imagem pblica________________________________ 65 Tabela 26 Poder social_____________________________________________________ 65 Tabela 27 Realizao______________________________________________________ 66 Tabela 28 Capaz _________________________________________________________ 66 Tabela 29 Esperto ________________________________________________________ 67 Tabela 30 Hedonismo _____________________________________________________ 67 Tabela 31 Prazer _________________________________________________________ 69 Tabela 32 Que goza a vida _________________________________________________ 70 Tabela 33 Abertura Mudana ______________________________________________ 70 Tabela 34 Estimulao_____________________________________________________ 72 Tabela 35 Uma vida Excitante ______________________________________________ 72 Tabela 36 Audacioso ______________________________________________________ 73 Tabela 37 Autoderminao _________________________________________________ 73 Tabela 38 Liberdade ______________________________________________________ 74 Tabela 39 Curioso ________________________________________________________ 74 Tabela 40 Hierarquia dos Fatores Motivacionais ________________________________ 76 Tabela 41 Hierarquia dos Tipos Motivacionais__________________________________ 77 Tabela 42 Comparativo dos Fatores Motivacionais ______________________________ 79 Tabela 43 Comparativo dos Tipos Motivacionais________________________________ 79

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS ANOVA - Anlise de Varincia CHA - Conhecimento, Habilidades e Atitudes DICOM - Diretoria Comercial DIGOV - Diretoria de Governo DIMAC - Diretoria de Marketing e Comunicao DIPES - Diretoria de Gesto de Pessoas DIRCO - Diretoria de Controladoria DIRED - Diretoria de Distribuio DIREO - Diretoria de Estratgia e Organizao DIRIS - Diretoria de Gesto de Riscos DITEC - Diretoria de Tecnologia DP - Desvio Padro EVP - Escala de Valores Pessoais EVT - Escala de Valores relativos ao Trabalho GPI - Gesto por Instrues GPO - Gesto por Objetivos GPV - Gesto por Valores HVC - HeartWork Values Cards IPVO - Inventrio de Perfis de Valores Organizacionais IVO - Inventrio de Valores Orgaizacionais TI - Tecnologia da Informao

SUMRIO

1 INTRODUO ________________________________________________________ 15 1.1 TEMA _____________________________________________________________ 15 1.2 REVISO DE LITERATURA __________________________________________ 17

1.2.1 Pesquisas j realizadas __________________________________________ 19 1.2.2 Setores________________________________________________________ 20

1.3 FORMULAO DO PROBLEMA ______________________________________ 21 1.4 RELEVNCIA DO ESTUDO __________________________________________ 23 1.5 OBJETIVOS ________________________________________________________ 25

1.5.1 Objetivo Geral _________________________________________________ 25 1.5.2 Objetivos Especficos____________________________________________ 25

1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO ________________________________________ 25

2 FUNDAMENTAO TERICA _________________________________________ 27 2.1 MUDANA ORGANIZACIONAL ______________________________________ 27 2.2 GESTO POR VALORES_____________________________________________ 29 2.3 VALORES _________________________________________________________ 30

2.3.1 Valores Individuais _____________________________________________ 32 2.3.2 Valores Grupais ________________________________________________ 34 2.3.3 Valores Organizacionais _________________________________________ 36 2.3.4 Hierarquia de valores ___________________________________________ 37

3 METODOLOGIA ______________________________________________________ 39 3.1 CLASSIFICAO DA PESQUISA______________________________________ 39 3.2 HIPTESES ________________________________________________________ 39 3.3 DELIMITAO DO ESTUDO _________________________________________ 40 3.4 ESPAO AMOSTRAL _______________________________________________ 40 3.5 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ______________________________ 40 3.6 COLETA E ANLISE DOS DADOS ____________________________________ 41 3.7 RESULTADOS ESPERADOS__________________________________________ 42

4 RESULTADOS ________________________________________________________ 43 4.1 PROCEDIMENTOS DE ANLISE DE DADOS ___________________________ 43 4.2 PERFIL DA AMOSTRA ______________________________________________ 43 4.3 RESULTADOS OBTIDOS ____________________________________________ 44

4.3.1 Autotranscendncia _____________________________________________ 47 4.3.1.1 Universalismo____________________________________________ 49 4.3.1.2 Benevolncia ____________________________________________ 52

4.3.2 Conservao ___________________________________________________ 54 4.3.2.1 Tradio ________________________________________________ 55 4.3.2.2 Conformidade ____________________________________________ 57

4.3.2.3 Segurana _______________________________________________ 59 4.3.3 Autopromoo _________________________________________________ 62

4.3.3.1 Poder___________________________________________________ 63 4.3.3.2 Realizao_______________________________________________ 65 4.3.3.3 Hedonismo ______________________________________________ 67

4.3.4 Abertura Mudana ____________________________________________ 70 4.3.4.1 Estimulao _____________________________________________ 71 4.3.4.2 Autodeterminao_________________________________________ 73

5 DISCUSSO___________________________________________________________ 75 5.1 DISCUSSO DAS HIPTESES ELABORADAS __________________________ 75 5.2 COMPARAO COM OUTRAS PESQUISAS ____________________________ 78

6 CONCLUSES ________________________________________________________ 81

7 RECOMENDAES ___________________________________________________ 83

REFERNCIAS __________________________________________________________ 84

APNDICE A INSTRUMENTO DE PESQUISA _____________________________ 90

APNDICE B ESTATSTICA DESCRITIVA - FATORES MOTIVACIONAIS ___ 93

APNDICE C TESTE DE SIGNIFICNCIA - AUTOTRANSCENDNCIA______ 94

APNDICE D TESTE DE SIGNIFICNCIA - CONSERVAO_______________ 96

APNDICE E TESTE DE SIGNIFICNCIA - AUTOPROMOO_____________ 98

APNDICE F TESTE DE SIGNIFICNCIA - ABERTURA MUDANA _____ 100

APNDICE G ANOVA DIRETORIA X FAIXA ETRIA ____________________ 102

APNDICE H ANOVA DIRETORIA X ESTADO CIVIL ____________________ 103

ANEXO A ESCALA DE VALORES PESSOAIS ____________________________ 104

ANEXO B ESCALA DE VALORES RELATIVOS AO TRABALHO ___________ 108

ANEXO C ESCALA DE VALORES ORGANIZACIONAIS___________________ 110

ANEXO D INVENTRIO DE VALORES ORGANIZACIONAIS______________ 113

ANEXO E HEARTWORK VALUES CARDS_______________________________ 115

1 INTRODUO

1.1 TEMA

A mxima popular que time que est ganhando no se mexe parece no ser segura

dentro do mundo empresarial, pois empresas que entram na zona de conforto podem sucumbir

no mercado competitivo devido s mudanas rpidas com que tudo acontece. Muito se fala

que o maior bem de qualquer organizao so as pessoas que nela trabalham, mas em alguns

casos percebe-se que o discurso passa longe da prtica. O funcionrio conhecido pela

capacidade ou pela falta de produo, mas desconhecido como indivduo.

Para Scott, Jaffe e Tobe (1998, p. 21) as pessoas trabalham por razes diferentes e

querem coisas diferentes umas das outras e da organizao e a questo central, para que uma

empresa consiga ser efetiva na realizao de seus negcios, a clareza sobre seus valores.

Segundo esses autores, conforme os funcionrios assumem maiores responsabilidades,

tornando as decises mais complexas e exaustivas, um credo de valores corporativos torna-se

padro essencial de comportamento. Por isso, necessrio o alinhamento dos valores

individuais com os da equipe e, conseqentemente, com os da organizao.

Segundo Dolan e Garcia (2006), a importncia atribuda aos diferentes valores

continuamente alterada no tempo e influenciada pelas experincias, reflexes e crenas

sociais. Para Rokeach (1976), citado por Dolan e Garcia (2006, p. 55), os valores formam

parte do poder do conhecimento na medida em que orientam o comportamento cotidiano; do

coeso e sentido vontade coletiva; quando servem para resolver conflitos e tomar decises

de mudana. Nesta mesma linha, Kanter (2008, p. 22) registra a necessidade de um conjunto

de valores comuns para direcionar as decises e aes na busca de melhores resultados,

ressaltando que, ao cultivar os mesmos valores as pessoas respeitam as mesmas coisas e

aspiram a algo comum. Isto proporcionar, segundo a autora, a tomada de decises com

independncia, mas sem metas conflitantes. Esse um objetivo que toda organizao

competitiva busca, pois as adaptaes so uma necessidade constante.

O ambiente que envolve as organizaes extremamente dinmico, exigindo elevada

capacidade de adaptao e, conforme Kanaane (1999), o desenvolvimento organizacional se

d tanto a partir de mudanas estruturais, reorganizao administrativa e mercadolgica,

quanto a partir de mudanas de atitudes e comportamentos dos envolvidos nos processos de

comunicao e nos processos decisrios. Para tanto, o autor considera ser importante observar

16

alguns aspectos nas relaes que o homem estabelece com o trabalho e com a organizao

analisando a relao indivduo-indivduo, indivduo-grupo, indivduo-organizao, grupo-

grupo, grupo-organizao, organizao-organizao, organizao-meio ambiente (Kanaane,

1999 p. 54), mas pouco se tem feito nesse sentido. Para ODonnell (2006), algumas

organizaes, ao buscarem o aumento da qualidade, focam suas aes nos produtos, servios,

estruturas, sistemas e tecnologias, muitas vezes deixando para um segundo plano o

desenvolvimento de melhores relacionamentos com seus colaboradores.

Sabendo-se que atualmente, no se pode pensar em mudanas, inovaes ou

crescimento se no houver uma associao direta com investimentos em tecnologia, muitos

dos recursos investidos nas organizaes esto fortemente relacionados com a Tecnologia da

Informao TI. Entretanto, muito pouco foi feito para modernizar as ferramentas e as

tcnicas de gesto que so aplicadas ao departamento de TI nas empresas (IBM, 2003a, p.

43) ocasionando dificuldade no relacionamento com essa rea. Atitudes devem ser buscadas

para ajustar essa situao, pois a rea de TI expande-se cada vez mais e, se nada for feito, a

dificuldade no relacionamento tambm se expandir.

Segundo IBM (2003a, p. 47), nos ltimos anos surgiram vrios modelos para medir e

controlar a TI buscando integrar e condensar as tcnicas de gesto aplicadas em outras reas

organizacionais. Estes modelos procuraram capacitar os executivos de TI em instrumentos

gerenciais como os que eles prprios garantiram ao restante da empresa baseando-se em

conjuntos de itens de controles, melhores prticas e indicadores de desempenho e modelos de

processos. Estes modelos so firmados e fracionados para permitir a comunicao das

dificuldades e das realizaes de TI para uma comunidade de usurios cada vez menos

tolerante com o excesso de linguagem tcnica e com a falta de alinhamento com as

verdadeiras questes do negcio. Importante ressaltar que os usurios citados na pesquisa

desenvolvida, dizem respeito tanto a clientes internos como externos. A pesquisa mostrou que

89% dos executivos de TI e 90% dos usurios acreditam que a alta administrao percebe a TI

como um fator que agrega valor ao negcio para que se alcancem metas e objetivos da

organizao. Avaliou-se positivamente o conhecimento (87%), a experincia (88%) e a

postura de servio (82%) da equipe de TI. Porm, 77% dos executivos de TI e 70% dos

usurios afirmaram que, em sua empresa, o relacionamento entre os profissionais de TI e os

clientes internos frgil e de pouca parceria. A pesquisa aponta questes relevantes, entre

elas, que o relacionamento da TI com seus usurios piorou significativamente nos ltimos

anos, recomendando que esta rea deve buscar uma nova forma de interagir com seus

clientes internos, capturar suas expectativas e super-las.

17

Vrias foram, e continuam sendo, as tentativas de solucionar esse problema. Algumas

organizaes chegaram ao ponto de criar cargos especficos para mediar o relacionamento

entre a rea de tecnologia e o restante da organizao, como gerentes de negcios, de

relacionamento etc. Com o objetivo de direcionar os investimentos em Tecnologia e priorizar

os principais projetos corporativos, algumas organizaes esto investindo, tambm, em uma

estrutura denominada Comit de TI, composta por representantes de diversas reas da

empresa.

Muitas organizaes criam ou adquirem ferramentas especficas, mas em vez de

aumentar a quantidade e a qualidade dos produtos e servios entregues, o que se vem

observando por meio de pesquisas, como a IT Performance Starts With Business, conduzida

pela Quint Wellington Redwood (SAITO, 2007), a Convertendo Descrentes de TI em Fiis,

realizada pela revista CIO (OVERBY; RUBIN, 2005), e Gesto de Tecnologia da Informao

nas Empresas, dirigida pela IBM Business Consulting Services (IBM, 2003b), um

distanciamento das pessoas e a baixa credibilidade dos relacionamentos. Essas mesmas

pesquisas apontam que o distanciamento entre os profissionais de TI e os profissionais das

demais reas das organizaes no est sendo reduzido com o uso desses recursos.

Weiss (2008, p. 1) apresenta uma anlise sobre como as organizaes encaram a TI na

qual se encontra um diagnstico - algo perto do desesperador. Reala falta de comunicao

e atendimento com os usurios, proviso de servios inadequada, gastos excessivos com infra-

estrutura, justificativas insuficientes ou pouco fundamentadas para os custos da proviso dos

servios, falta de sintonia entre mudanas na infra-estrutura e os objetivos de negcio e

entrega de projetos com atrasos e acima do oramento.

As argumentaes apresentadas enfatizam a existncia da dificuldade de

relacionamento entre a rea de TI e outras reas organizacionais. Diante disso, acredita-se ser

necessrio desenvolver pesquisas que investiguem o relacionamento entre as reas de uma

organizao com a rea de TI e, em particular, na temtica da hierarquia dos valores dessas

reas.

1.2 REVISO DE LITERATURA

A reviso da literatura deste trabalho foi baseada na ferramenta de consulta Scirus

[http://www.scirus.com]. Foram pesquisadas associaes com abordagens em: valores

18

(Individuais ou Grupais), hierarquia de valores e Unidade (Diretoria, rea ou Departamento)

de Tecnologia.

O Quadro 1 apresenta as palavras-chave pesquisadas, suas combinaes e a quantidade

de fontes de disponveis em 04.03.2008.

Quadro 1 Pesquisa Scirus Keywords Preferred

Web sourcesIndividual values 10.148Group values 1.784Organization values 130Organizational values 382Hierarchy of values 177Hierarchy of individual values 0Hierarchy of group values 0Direction of technology 62Area of technology 3.639Department of technology 532(Individual values OR Group values) AND Hierarchy of values AND (Direction of technology OR Area of technology OR Department of technology)

0

Foram utilizados outros meios de pesquisa como o mecanismo de busca Google

Acadmico [http://scholar.google.com.br] e tambm o OASIS [http://www.ibict.br/oasis.br],

que ofereceram, conforme diagnstico realizado em 04.03.2008, os resultados apresentados

no Quadro 2.

Quadro 2 Pesquisa Google e Osis Palavras-chave Google Oasis Valores individuais 2.480 7Valores grupais 60 0Valores organizacionais 888 6Hierarquia de valores 712 0Hierarquia de valores individuais 6 0Hierarquia de valores grupais 0 0Diretoria de tecnologia 133 0rea de tecnologia 1.910 0Departamento de tecnologia 3.470 0(Valores individuais OR Valores grupais) AND Hierarquia de valores AND (Diretoria de tecnologia OR rea de tecnologia OR Departamento de tecnologia)

1 0

Alguns materiais encontrados referem construo e validao de instrumentos sobre

valores (TAMAYO; GONDIM, 1996; TAMAYO; MENDES; PAZ, 2000; GOUVEIA et al.,

2001; PORTO; TAMAYO, 2003; PASCHOAL; TAMAYO, 2004; MENDONA;

19

FALUZINO; TAMAYO, 2004; OLIVEIRA; TAMAYO, 2004; PATO; TAMAYO, 2006).

Foram localizados materiais sobre as prioridades axiolgicas relacionadas ao

comprometimento organizacional (TAMAYO et al., 2001a), ao uso de preservativo

(TAMAYO et al., 2001b), hierarquia de valores transculturais e brasileiros (TAMAYO,

2007b) e aos estudantes universitrios (PEREIRA; LIMA; CAMINO, 2001; PEREIRA et al.,

2005; PEREIRA, TORRES; BASTOS, 2004). Encontraram-se tambm trabalhos que

apresentam relaes comparativas em valores laborais entre pais e filhos (PORTO;

TAMAYO, 2006), entre famlia e trabalho (PASCHOAL; TAMAYO, 2005), entre valores

pessoais e de trabalho (PORTO; TAMAYO, 2007), entre valores e comprometimento

(TAMAYO, 1998; S; LEMOINE, 1999). Foram localizados artigos que tratam das

diferenas nas prioridades axiolgicas de msicos e advogados (TAMAYO et al., 1998),

sobre a organizao do uso do tempo e valores de universitrios (LEITE; TAMAYO;

GNTHER, 2003) e relacionados a atitudes ambientais e inteno de comportamento pr-

ambiental (COELHO; GOUVEIA; MILFONT, 2006), s atitudes preconceituosas e

inteno em manter o contato social com pessoas negras (VASCONCELOS et al., 2004), ao

preconceito (FERNANDES et al., 2007) e sobre contribuies ao estudo dos valores pessoais,

laborais e organizacionais (TAMAYO, 2007a).

Entretanto, dos materiais identificados pelos instrumentos de busca, no foram

localizadas referncias sobre a diferena da hierarquia de valores (individuais ou grupais)

entre unidades organizacionais, to pouco com a unidade (Diretoria, rea ou Departamento)

de tecnologia.

1.2.1 Pesquisas j realizadas

Dentre as principais pesquisas na rea de valores humanos, destaca-se a de Shalom H.

Schwarts, realizada desde 1988 e aplicada em uma amostra envolvendo 67 pases com um

total de 64.271 participantes. Esta pesquisa visa identificar os valores do objetivo

motivacional (SCHWARTZ, 2005a).

No Brasil, o Prof. Dr. lvaro Tamayo executou e coordenou o desenvolvimento de

diversos instrumentos e pesquisas. Destacam-se:

1996 Escala de valores organizacionais (lvaro Tamayo e Maria das Graas Catunda Gondim).

20

1998 Valores organizacionais: sua relao com satisfao no trabalho, cidadania organizacional e comprometimento efetivo (lvaro Tamayo).

2000 Inventrio de Valores Organizacionais (lvaro Tamayo, Ana Magnlia Mendes e Maria das Graas Torres Paz).

2003 Escala de valores relativos ao trabalho EVT (Juliana Barreiros Porto e lvaro Tamayo).

2004 Inventrio de perfis de valores organizacionais (urea de Ftima Oliveira e lvaro Tamayo).

Com relao s pesquisas sobre a rea de Tecnologia da Informao, destacam-se:

2003 Gesto de Tecnologia da Informao nas Empresas (IBM Business Consulting Services).

2005 Convertendo Descrentes de TI em Fiis (Revista CIO). 2007 IT Performance Starts with Business (Quint Wellington Redwood.).

1.2.2 Setores

Muitas das pesquisas sobre valores humanos, realizadas no Brasil, tiveram foco na

criao e validao do instrumento de pesquisa e com boa parte aplicada junto ao pblico

acadmico. Existem tambm as aplicadas s organizaes, porm com o objetivo de

diagnosticar os valores individuais, seu alinhamento com os valores corporativos etc., mas

no foram encontradas pesquisas que tratam as diferenas na hierarquia de valores entre

unidades organizacionais.

A seguir apresentam-se alguns dos principais estudos:

1996 Escala de valores organizacionais (Amostra composta de 537 sujeitos de 16 empresas - pblicas e privadas).

1998 Valores organizacionais: sua relao com satisfao no trabalho, cidadania organizacional e comprometimento efetivo (Amostra de 490 sujeitos de 10 empresas).

1999 Em matria de comprometimento na empresa, so os valores individuais que contam (Amostra de 679 sujeitos de 14 empresas).

2000 Inventrio de Valores Organizacionais (Amostra composta de 1010 sujeitos de uma empresa pblica).

2003 Escala de valores relativos ao trabalho EVT (Respondido por 394 pessoas para validao do instrumento).

2004 Inventrio de perfis de valores organizacionais (Amostra composta por 833 sujeitos de organizaes pblicas e privadas).

2005 A percepo de aspectos culturais da organizao: um estudo sob o enfoque do controle organizacional (Amostra composta por 146 sujeitos de 15 empresas de pequeno porte).

21

2006 Valores pessoais e crenas relativas organizao: um estudo com empreendedores (Amostra composta por 51 sujeitos de empresas privadas no ramo de comrcio e servios).

1.3 FORMULAO DO PROBLEMA

Dadas as exigncias de mercado como concorrncia, fornecedores e clientes, cada vez

mais as organizaes necessitam de integrao em seus processos, sistemas e pessoas.

Entretanto, quanto maior o porte da organizao, maior tambm a complexidade dessa

integrao. As necessidades decorrentes dessas exigncias tm demandado algumas

caractersticas como flexibilidade, responsabilidade social e inovao que at pouco tempo

no figuravam na lista de itens prioritrios das organizaes.

Muitas das grandes organizaes mundiais usavam, at poucos anos, um modelo

hierrquico rgido, tornando lentas as suas respostas e dificultando sua competitividade.

Nessas organizaes as decises eram sempre tomadas pelas cpulas, gastando-se muito

tempo com os processos administrativos e pouco com a anlise de negcios. Ainda existem

organizaes assim, mas tal modelo no mais garante a sua sobrevivncia em um mercado

competitivo (PEREIRA, 2005). Isto precisa ser alterado para que a organizao passe a ser

competitiva e prspera no mercado cada vez mais globalizado. Essa mudana na cultura

organizacional conduzida por pessoas, revendo-se os processos e inovando seus sistemas.

Muitas das decises devem passar para os nveis hierrquicos inferiores, exigindo maior

interao entre as pessoas e integrao entre os mais diversos processos e sistemas.

O mercado est cada vez mais dinmico e complexo, exigindo dos gestores a busca

pelo desenvolvimento de competncias e aptides para lidar com essa realidade. ODonnell

(2006) apresenta que as organizaes esto sendo dirigidas por um novo conjunto de

expectativas, resultado da globalizao econmica, cultural, aprendizagem organizacional e o

desenvolvimento das pessoas. Para superar esse cenrio, segundo o autor, preciso um

conjunto de habilidades e valores, alm das aptides e qualificaes tcnicas necessrias ao

desempenho de qualquer funo.

Algumas pesquisas tm explorado os valores organizacionais como base para a

construo de seu planejamento, definindo sua viso de futuro, misso e declarao de

propsito (SCOTT; JAFFE, TOBE, 1998). Para Tavares (2000, p. 302) os valores servem

como instrumento para avaliar e dar significado direo buscada pelos participantes da

organizao. Oliveira (2007), tratando desse tema, expe que eles devem ter forte interao

22

com as questes ticas e morais da empresa, servindo de sustentao para sua vantagem

competitiva. Apesar do estudo sobre valores organizacionais estar crescendo nos ltimos

anos, ainda carece de modelos tericos consistentes (PORTO; TAMAYO, 2003). Muitos

artigos sobre valores organizacionais so produzidos pela rea da psicologia, trabalhando na

construo de modelos e instrumentos, porm, em sua maioria, aplicados junto a alunos dos

cursos de graduao ou limitando-se ao campo terico. Embora no exista abundncia de

estudos, possvel encontrar pesquisas dando enfoques diferenciados.

O trabalho de Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 334) trata do relacionamento entre

valores e cultura organizacional, no qual a cultura organizacional refere-se aos valores e

padres de crenas e comportamentos que so aceitos e praticados pelos membros de uma

organizao. Para Certo e Peter (1993, p. 172), cultura organizacional significa um conjunto

de valores e crenas compartilhadas que influencia a efetividade da formulao e

implementao da estratgia. Destaca-se o registro de Rodrigues (2008) abordando cultura

como sendo a somatria de costumes, tradies e valores. Um jeito prprio de ser, estar e

sentir o mundo, levando o indivduo a fazer ou a expressar-se de forma caracterstica.

A pesquisa realizada por Leo, Moresi e Oliveira (2004), aplicada a ocupantes dos

cargos e funes de TI, revela a necessidade de agregar o componente valor, junto ao

conhecimento, habilidade e atitude - CHA. Os autores explicam conhecimento como a

formao e especializao; habilidade como as tcnicas resultantes de sua formao e

especializao; atitude como a maneira de demonstrar os conhecimentos e habilidades; e valor

como o modo especfico de conduta na qual se revelam as convices bsicas de um

indivduo ou da organizao.

Um aspecto importante para aproximar as pessoas e obter uma maior produtividade

o alinhamento dos valores individuais com os valores organizacionais. De acordo com Smith

(2001), quer se tenha conscincia ou no, h valores que influenciam fortemente o modo

como se vive. H tambm uma inclinao natural para se praticar aes que estejam em linha

com estes valores governantes que, caso sejam identificados e esclarecidos, podem dar acesso

a um grande poder de aumento da eficcia pessoal. As pessoas se agrupam e produzem mais e

melhor quando percebem que seus valores tm aceitao pelo grupo.

As organizaes so compostas por pessoas que se relacionam e nem sempre o

relacionamento entre as reas da organizao so satisfatrios. Pesquisas realizadas (IBM,

2003b) afirmam existir um distanciamento entre os profissionais de TI e os profissionais de

outras reas. Quando o relacionamento dos profissionais desta rea com os profissionais de

outras reas da organizao no facilitado poder acarretar falta de eficincia e baixo

23

desempenho nos negcios. O uso de modernas ferramentas tecnolgicas de comunicao

facilita a realizao de negcios e troca de informaes, mas mesmo com grandes

investimentos na rea, no se tem notado a necessria aproximao dos profissionais de

tecnologia com os das outras reas da organizao. Scott, Jaffe e Tobe (1998) afirmam que o

alinhamento dos valores proporciona maior energia, motivao, aspirao e vontade nos

funcionrios para realizar, at mesmo, as tarefas mais difceis. Estes autores classificam a

clarificao dos valores individuais e organizacionais como um excelente recurso para a

organizao.

Tamayo, Mendes e Paz (2000, p. 294) salientam que a funo dos valores orientar a

vida da empresa e guiar o comportamento de seus membros. Citando Rokeach (1968/69, p.

551), os autores esclarecem que um sistema de valores nada mais do que uma disposio

hierrquica de valores, uma classificao ordenada de valores ao longo de um continuum de

importncia por que as pessoas, as organizaes e as culturas se diferenciam no pelo fato

de possurem valores diferentes, mas pela organizao hierrquica dos mesmos (TAMAYO;

MENDES; PAZ, 2000, p. 295).

Dessa forma, esta pesquisa busca a resposta para: A diferena nas hierarquias de

valores da rea de TI e de outras reas organizacionais influencia no relacionamento entre

elas?

1.4 RELEVNCIA DO ESTUDO

A velocidade com que as mudanas ocorrem e a competitividade acirrada obrigam as

organizaes a, constantemente, redefinirem suas estratgias para se manterem no mercado.

No passado era a agricultura que constitua a base da sociedade. Depois veio a sociedade

industrial, seguida da sociedade da informao. O que no mudou e, provavelmente no

mudar, quem faz tudo isso acontecer: as pessoas que, alm de se relacionarem com

familiares e amigos, precisam cuidar do relacionamento junto aos colegas de trabalho, pois

passam boa parte de seu tempo dentro desse ambiente. Elas possuem um sistema de valores

que expressam as suas metas e definem o que bom para si, para os grupos e para a

sociedade. Segundo Tamayo (2005), lgico pensar que, ao estabelecerem o que bom para

a organizao, as pessoas utilizam os mesmos princpios e metas que orientam o

comportamento pessoal.

24

Segundo Barret (2000), as pessoas possuem personalidades e grupos de pessoas

possuem culturas, distinguindo-se as diferentes personalidades e culturas por meio de seus

valores, crenas e comportamentos. Conforme o autor, existem evidncias que sugerem uma

forte ligao entre alinhamento de valores, efetividade organizacional e sucesso financeiro.

Para que este alinhamento acontea necessrio, primeiro, conhecer os valores individuais e

depois agrup-los de acordo com a rea em que o grupo trabalha. O conhecimento dos valores

grupais poder contribuir para o entendimento de como esses valores influenciam no

relacionamento entre reas organizacionais.

Conforme Tamayo e Gondim (1996), ao indicar que o comportamento de um

indivduo ou grupo provido de critrios usados para escolher seus objetivos, bem como, os

meios para atingi-los, os valores podem legitimar alternativas estratgicas como desejveis e

aceitveis de acordo com o contexto organizacional, exercendo assim, um papel central na

formulao e implantao da estratgia.

Diversos estudos apresentam a importncia dos valores individuais e grupais na busca

de melhores resultados organizacionais (LIBERAL, 2004; RODRIGUES, 2008). Algumas

pesquisas apontam para a dificuldade de relacionamento entre os profissionais de TI com os

de outras reas da organizao (IBM, 2003b; OVERBY; RUBIN 2005; SAITO, 2007).

Apesar da significativa literatura sobre valores, no foram localizadas referncias sobre

estudos que tratem da diferena na hierarquia de valores entre reas organizacionais. Como se

pode observar a partir dos Quadros 1 e 2, apenas um trabalho contm os termos pesquisados:

Valores (individuais ou grupais), Hierarquia de valores e Unidade (Diretoria, rea,

Departamento) de tecnologia, mas no apresenta relao com a proposta desta pesquisa.

Sendo assim, entende-se ser necessrio desenvolver pesquisa que investigue a

hierarquia de valores da rea de TI e outras reas organizacionais para melhor entendimento

do relacionamento entre as reas citadas, bem como, contribuir no preenchimento dessa

lacuna.

O interesse individual pelo tema significa um insumo fundamental para a construo

de aes que possam vir a promover melhoria no relacionamento entre as reas da

organizao.

25

1.5 OBJETIVOS

1.5.1 Objetivo Geral

Estabelecer uma relao entre as hierarquias de valores da rea de TI e outras reas

organizacionais.

1.5.2 Objetivos Especficos

Identificar o perfil dos profissionais da rea de TI e de outras reas organizacionais;

Identificar os valores individuais dos profissionais da rea de TI e de outras reas organizacionais;

Determinar os valores grupais da rea de TI e de outras reas organizacionais; Levantar e comparar as hierarquias dos valores grupais da rea de TI e de outras

reas organizacionais.

1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO

Objetivando situar o leitor quanto ao desenvolvimento deste trabalho, apresenta-se

uma breve descrio das sees que o compem.

A seo 2 trata as bases tericas que suportam a realizao da pesquisa. So tratadas as

questes relativas mudana organizacional, gesto por valores e aos valores. So abordados

pontos relacionados aos valores individuais, grupais e organizacionais. Tambm versa sobre a

hierarquia de valores.

A seo 3 traz a classificao da pesquisa, as hipteses, a delimitao do estudo e o

espao amostral. Trata tambm do instrumento de coleta de dados. Descreve o processo de

coleta e anlise dos dados e finaliza com os resultados esperados.

A seo 4 apresenta os procedimentos de anlise de dados, o seu processamento e as

tcnicas estatsticas utilizadas na anlise dos dados coletados. Completa-se com os resultados

e anlises dos dados obtidos.

Na seo 5, baseando-se nos resultados e na anlise dos dados constatados, realizada

a discusso dos resultados.

26

As concluses referentes ao trabalho encontram-se na seo 6.

Em seguida, na seo 7, so apresentadas as contribuies, as possibilidades de

trabalhos futuros e as consideraes finais.

27

2 FUNDAMENTAO TERICA

A base terica desta pesquisa inclui estudos que abordam a influncia da hierarquia

dos valores entre reas de uma organizao. Para tal intento, a fundamentao terica est

dividida em sees relacionadas ao tema geral, tais como: Mudana Organizacional, Gesto

por Valores, Valores Individuais, Grupais, Organizacionais e a Hierarquia de Valores.

2.1 MUDANA ORGANIZACIONAL

No passado, a agricultura formava a base da sociedade e aos poucos as famlias

migraram para os centros urbanos para trabalharem nas indstrias. Conforme Toffler (2007),

o industrialismo colocou o trator na fazenda, a geladeira nas casas, bem como a mquina de

escrever nos escritrios. Hoje se vive em uma nova sociedade: a da informao que, segundo

Vergara (2003, p. 18), produz movimentos interessantes como a mudana do eixo do poder

dos msculos para a mente e a identificao do conhecimento como recurso primeiro. Em

um mundo de mudanas to rpidas, a tecnologia passou a ser, sem dvida, a grande estrela.

Cdigos de barra, automao bancria, produtos tailor made (automveis, cala jeans ou cor

de tinta de parede ao gosto do cliente), engenharia gentica e uma lista interminvel, do

tecnologia um lugar de destaque. Esse lugar alcanado pela tecnologia, segundo a autora,

to grande

que s vezes nos fixamos no dedo e esquecemos de olhar para onde ele aponta, ou esquecemos de apont-lo para a direo que os filsofos chamam de vida boa, aquela sublinhada pela tica, pelo que d significado vida. Tecnologia meio, o dedo: desenvolvimento a vida boa (VERGARA, 2003, p. 20).

No entanto, s o investimento em tecnologia no garante a vida boa. necessrio

profissional capacitado que viabilize o funcionamento tecnolgico. Segundo Conde (2007), as

caractersticas atualmente esperadas de qualquer profissional so: participao, compromisso,

criatividade, aprendizagem contnua, habilidades cognitivas e trabalho em equipe. Estas so

bem diferentes das esperadas dos trabalhadores no incio do sculo passado que recebiam

ordens e executavam, pois a produo era linear, fragmentada, padronizada e rotineira. Cada

vez mais os profissionais tm que se ajustar s exigncias e as organizaes tm que se

antecipar s mudanas.

28

Muitas transformaes organizacionais, segundo Milkovich e Boudreau (2000), so

motivadas por questo de competitividade objetivando chegar mais perto do cliente, buscar

solues inovadoras, obter maior produtividade e maior rapidez de respostas. No entanto, para

que esses objetivos sejam alcanados necessrio que exista ajuste na cultura organizacional

e isto requer mudanas. Conforme Arajo (2006, p. 320) mudar culturas organizacionais

tarefa muito difcil que vai exigir muita competncia tcnica, muita habilidade e muita

tolerncia.

Sartor (2003), ao tratar sobre mudana organizacional, enfatiza a necessidade de

discutir a resistncia que se impe a ela. A lista apresentada por este autor inclui: natureza

instintiva da espcie humana; inrcia; satisfao; medo do desconhecido; pensamento grupal;

ego; falcia da exceo; e chauvinismo. Dessa forma observa-se a necessidade de nova

ferramenta estratgica de liderana, que apresente suporte flexvel para auxiliar no processo

de mudana.

A proposta apresentada por Bolvar, Snchez e Garcia (2003) a gesto por valores

representando uma evoluo na cultura organizacional, uma mudana que vai desde uma

cultura organizacional convencional de valores orientados ao controle at uma nova cultura

baseada nos valores de desenvolvimento. Alguns destes valores so mostrados no Quadro 4.

Quadro 3 Proposta de evoluo de valores

Valores de controle

Valores de desenvolvimento

Eficcia Confiana Qualidade Afetividade

Responsabilidade Autonomia Cumprimento Criatividade Otimizao Potencializao

Ausncia de problemas Aprender com os erros Segurana Risco

Racionalidade Flexibilidade Seriedade Alegria

A gesto por valores faz sentido quando necessrio gerar criatividade e compartilhar

conhecimento para sobreviver e prosperar, tanto no incio de um projeto empresarial como em

seu momento de maturidade, quando os eventos caminham razoavelmente, porm se deve

revitalizar a organizao caso no se deseje que entre em declnio. A gesto por valores

aparece como uma ferramenta de dilogo para ir alm da capacidade isolada de seus lderes,

principalmente em organizaes de grande porte (BOLIVAR; SNCHEZ; GARCIA, 2003).

Este tipo de gesto objetiva auxiliar as organizaes em um perodo no qual as variveis so a

velocidade com que tudo acontece e a incerteza sobre o planejamento de longo prazo. Trata-se

29

de construir uma cultura organizacional que favorea o alcance das metas propostas

envolvendo todos os funcionrios da empresa. A importncia do relacionamento entre os

envolvidos vai direcionar a mudana.

2.2 GESTO POR VALORES

Os valores so tratados principalmente pelas reas de antropologia, sociologia e

psicologia social. Seus principais expoentes so Clyde Kluckhohn, Milton Rokeach e Shalom

Schwartz, respectivamente (FERRI et al., 2006). Na rea organizacional, o conceito de gesto

por valores foi introduzido em 1997 por Simon L. Dolan e Salvador Garcia em um livro

intitulado La Direcin por Valores. No mesmo ano, Ken Blanchard e Michael OConnor

publicaram um livro com o ttulo Managing by Values (BOLIVAR; SNCHES; GARCIA,

2003).

A importncia dada gesto por valores coincide com as exigncias globais por

mudanas rpidas do final do sculo passado onde as organizaes, por operarem em

ambientes complexos e turbulentos, se viram obrigadas a tomar decises rapidamente. Dessa

maneira, a gesto organizacional evoluiu com base nos estmulos causados pela

complexidade, incerteza e rapidez das mudanas no mundo do trabalho (DOLAN; GARCIA,

2006). Estes autores apresentam que a abordagem tradicional baseada na gesto por instrues

(GPI), predominante em 1920, cedeu espao nos anos de 1960 para a gesto por objetivos

(GPO). Atualmente desponta a gesto por valores (GPV). Esclarecem, ainda, que a gesto por

instruo (GPI) se deu por que: 1) as pessoas recebiam ordens e executavam seus trabalhos; 2)

os mtodos de produo eram em srie e 3) devido organizao racional dos trabalhos. A

gesto por objetivos (GPO) aconteceu devido: 1) evoluo das telecomunicaes e a

compreenso do tempo diferido e 2) s mudanas que aconteceram de maneira mais rpida

que nos anos anteriores. Finalizando, os autores propem a gesto por valores (GPV) onde: 1)

a qualidade e o foco so no cliente; 2) a autonomia e a responsabilidade dos profissionais

esto cada vez mais evidenciadas; 3) procuram-se lderes em vez de chefes; 4) h necessidade

de estruturas organizacionais cada vez mais geis. Observa-se que a cobrana feita por lucro

responsvel e velocidade nas mudanas.

Cabe ressaltar a argumentao de Menezes (2007, p. 26) na qual [...] a gesto por

valores no anula os modelos anteriores, apenas lhe confere maior sentido. Esta autora

exemplifica que quando a agilidade um dos valores organizacionais lgico definir

30

objetivos (GPO) para que os colaboradores sejam mais geis da mesma maneira que so

necessrias instrues (GPI) claras e precisas para, por exemplo, evacuar a organizao com

segurana e rapidez em caso de incndio. Esta autora salienta a importncia de se repensar

como podemos ganhar flexibilidade na tomada de decises para obter maior vantagem

competitiva permitindo empresa vencer o complexo mundo corporativo do sculo XXI.

Simon Dolan, entrevistado por Melo (2006, p. 5-6), alerta para a necessidade da

rapidez nas tomadas de decises e enfatiza que as empresas procuram filosofias de gerncia

que consigam:

Absorver, em uma extenso maior do que na gesto por instruo (GPI) ou na gesto por objetivos (GPO), a complexidade do trabalho do dia-a-dia, derivada das crescentes demandas por qualidade e orientao para o cliente, por estruturas organizacionais mais geis, por uma evoluo dos chefes como facilitadores do sucesso de seus colaboradores, e a demanda por uma autonomia responsvel e compromisso por parte de todos os indivduos que compreendem a companhia.

Ajudar a canalizar os esforos profissionais dirios em direo a atingir a viso estratgica para onde a empresa pretende ir, dando, assim, mais significado e comprometimento para os processos e objetivos da ao dos colaboradores.

Redesenhar a cultura da organizao consoante com as idias de foco humanstico no desenvolvimento das empresas, que tem sido um sucesso postulado a partir da metade do sculo 20.

Dolan e Garcia (2006, p. 29) alertam: gerentes que ainda agem com base na crena de

que as pessoas possuem os mesmos valores que possuam no sculo XX no sero to

eficazes na motivao da fora de trabalho. Quando os valores dos indivduos e da empresa

esto alinhados fica mais fcil atingir objetivos comuns e as mudanas tornam-se mais geis,

por isso fala-se atualmente em Gesto por Valores. Para que ela acontea se faz necessria a

compreenso do que so valores.

2.3 VALORES

Para Tamayo (1998), a palavra valor est relacionada oposio que o ser humano

coloca entre o principal e o secundrio; entre o essencial e o acidental; entre o desejvel e o

indesejvel; entre o significante e o insignificante. Ela expressa a ausncia de igualdade entre

as coisas, os fatos, os fenmenos ou as idias. Para Raskin (2003) valores so critrios gerais,

padres ou princpios que as pessoas usam para definir quais comportamentos, eventos e

situaes so desejveis ou indesejveis. Scott, Jaffe e Tobe (1998, p. 23) conceituam valores

31

como sendo a nossa energia, motivao e inspirao complementando que os valores esto

na base de toda aprendizagem. Na mesma linha, Rokeach (1981) acentua os valores como os

modos de conduta e estados finais da existncia. um padro ou critrio para guiar a ao,

para desenvolver e manter as atitudes em relao a objetivos e situaes relevantes, para

julgar moralmente a si e aos outros e para se comparar com outros.

As argumentaes de Piaget (2001) vo mais alm. Segundo este autor, o valor

construdo num processo de interao com base nas projees afetivas que o sujeito faz sobre

os objetos ou pessoas, abrangendo aspectos cognitivos e sociais das relaes do cotidiano.

Constroem-se os valores e a identidade no jogo das empatias e afastamentos com objetos e

pessoas. Os valores existentes so positivos e negativos dependendo do quadro de relaes

que se estabelece. Dessa maneira, o procedimento de construo de valores, em grande parte,

aleatrio e incerto. Ao se relacionar com pessoas que priorizam, de forma equilibrada, as

necessidades e interesses, existe grande possibilidade de estabelecer valores positivos em

relao a elas. Valor, para este autor, aquilo que gostamos. Ampliando essa conceituao,

Arajo (2003) apresenta contravalores como sendo as projees de sentimentos negativos

sobre objetos, pessoas, relaes ou sobre si mesmas. Trata-se daquilo que no gostamos. Para

Sagiv, Roccas e Halevy (2005, p. 130) os valores servem como princpios que guiam toda a

vida e por serem representaes cognitivas, possibilitam que as pessoas reflitam e se

comuniquem sobre eles.

Nesta mesma linha encontramos a abordagem de Schwartz (2005a), ao apresentar as

principais caractersticas dos valores desmistificando a idia que valor algo subjetivo e no

mensurvel. Para este autor:

Valores so crenas intrinsecamente ligadas emoo e no a idias objetivas e frias.

Valores so um construto motivacional referem-se a objetivos desejveis que as pessoas se esforam por obter.

Valores transcendem situaes e aes especficas so objetivos abstratos. Valores guiam a seleo e avaliao de aes, polticas, pessoas e eventos

servem como padres ou critrios. Segundo Robbins (2002), geralmente, os valores influenciam as atitudes e o

comportamento dos indivduos. Esta afirmao tambm encontrada em Rokeach (1981, p.

130), porm com mais nfase: valor um determinante de atitude, tanto quanto de

comportamento. Unindo estas afirmaes ao pensamento de Felippe (2007), no qual os seres

humanos so diferentes uns dos outro, no s em termos de capacidade para execuo de

32

determinadas tarefas, mas tambm por sua vontade de fazer as coisas, percebe-se a influncia

dos valores na vida das pessoas.

Com o registro de Blanchard e OConnor (1999) no qual valores no so coisas que

fazemos s pessoas, mas com elas, compreende-se a influncia dos valores nos grupos. Para

Robbins (2002, p. 60) os valores so importantes no estudo do comportamento

organizacional porque estabelecem a base para a compreenso das atitudes e da motivao,

alm de influenciarem nossas percepes.

Dessa forma, os valores, nas suas diversas vises, estudos e objetivos, enfatizam a sua

importncia no comportamento das pessoas, dos grupos e, conseqentemente, no ambiente

organizacional.

2.3.1 Valores Individuais

Desde a infncia os valores so desenvolvidos iniciando-se na famlia, expandindo-se

na escola, consolidando-se nas descobertas e experincias e polidos nos relacionamentos. a

combinao dos valores individuais que forma os valores da famlia, do grupo, da

comunidade e de um pas e, a partir dos valores individuais, surgem as regras, as normas e as

leis (KUCZMARSKI; KUCZMARSKI, 1999). Dessa forma fica evidenciada a importncia e

influncia dos valores individuais.

Marietto (2007) afirma que a pessoa ativa nas interaes com seus valores, pois eles

significam o embasamento da conduta nas diferentes situaes da vida. Conforme Mendes

(1999), citado por Marietto (2007), os valores individuais so influenciados pelos aspectos

emocionais e cognitivos, ambos constituintes da socializao, colocando o valor como reflexo

das interaes entre o contexto social e a histria de vida da pessoa.

Tamayo (2005) registra que os valores orientam as pessoas na escolha dos

comportamentos quotidianos e que tal influncia pode ser consciente ou no. A afirmao de

Rokeach (1973, p. 122) citado por Tamayo (2005, p. 160) demonstra a importncia do valor

individual visto que o conhecimento dos valores de uma pessoa nos deveria permitir predizer

como ela se comportar em diversas situaes experimentais e da vida real.

A argumentao de Certo (2003, p. 396) valores so aquelas coisas pelas quais uma

pessoa pode fazer sacrifcios e trabalhar duro conduzem ao entendimento do quanto os

valores implicam uma preferncia, uma meta, uma distino entre o que importante para o

indivduo e o que secundrio, entre o que tem valor e o que no tem.

33

Com o estudo apresentado por Schwartz (2005a) possvel analisar os valores

individuais. Este autor apresenta a Teoria dos Valores como uma estrutura dinmica de

relaes entre Tipos Motivacionais, na qual as aes pela busca de qualquer valor tm

conseqncias que podem conflitar ou serem congruentes com a busca de outros valores. Esta

teoria, representada na Figura 1, estabelece quatro Fatores Motivacionais:

Autotranscendncia, Conservao, Autopromoo e Abertura Mudana. Eles esto

organizados em duas dimenses bipolares: Abertura Mudana versus Conservao e

Autotranscendncia versus Autopromoo. Nestes Fatores Motivacionais encontram-se 10

Tipos Motivacionais que, quanto mais prximos esto em qualquer uma das direes ao redor

do crculo, mais semelhantes so suas motivaes. Quanto mais distantes, mais antagnicas

so suas motivaes. Observa-se que o Tipo Motivacional classificado como Hedonismo tem

elementos tanto para Abertura Mudana quanto para de Autopromoo. Outro

esclarecimento necessrio quanto aos Tipos Motivacionais Conformidade e Tradio, cuja

representao grfica busca registrar que a Tradio est mais oposta ao Fator Motivacional

Abertura Mudana do que ao tipo Conformidade.

Figura 1 Estrutura terica de relaes entre valores (SCHWARTZ, 2005a).

Universalismo

Benevolncia

Autodeterminao

Estimulao

Hedonismo

Realizao

Poder Segurana

Conformidade

Tradio

Autotranscendncia

Conservao

Abertura Mudana

Autopromoo

34

As metas e interesses dos Tipos Motivacionais esto relacionadas no Quadro 3

(TAMAYO et al., 2001a).

Quadro 4 Tipos Motivacionais de valores Tipos Metas Serve

InteressesUniversalismo Tolerncia, compreenso e promoo do bem-estar de todos

e da natureza Mistos

Benevolncia Promoo do bem-estar das pessoas ntimas Coletivos

Conformidade Controle de impulsos e aes que podem violar normas sociais ou prejudicar os outros

Coletivos

Tradio Respeito e aceitao dos ideais e costumes da sociedade Coletivos

Segurana Integridade pessoal, estabilidade da sociedade, do relacionamento e de si mesmo

Mistos

Poder Controle sobre pessoas e recursos, prestgio Individuais

Realizao O sucesso de uma demonstrao de competncia Individuais

Hedonismo Prazer e gratificao sensual para si mesmo Individuais

Estimulao Excitao, novidade, mudana, desafio Individuais

Autodeterminao Independncia de pensamento, ao e opo Individuais

Liberal (2004, p. 14) destaca a necessidade de investigao nos valores das pessoas

que fazem parte do mesmo grupo, pois existe um duplo enfoque: ao mesmo tempo em que

internalizamos os significados e valores culturais, tornando-os parte de ns, tambm

projetamos a ns prprios nessas identidades culturais das pessoas que fazem parte do

nosso contexto vivencial. Esta argumentao conduz aos valores grupais.

2.3.2 Valores Grupais

Da mesma forma que os valores individuais variam de pessoa para pessoa, os valores

de grupos tambm o fazem. Robbins (2002) ratifica essa afirmativa apresentando diversos

estudos confirmando que os valores variam muito de grupo para grupo onde indivduos de

uma mesma categoria ocupacional tendem a ter valores similares.

Liberal (2004, p. 15) escreve que um grupo de referncia a coletividade, cujas

convices e rumos de ao so muito importantes para nortearmos nossa opinio e nosso

comportamento. Este grupo, segundo a autora, proporciona um paradigma com o qual se

35

estabelecem contnuas comparaes, oferecendo um ponto de vista sobre a realidade que ser

o impulsionador de nossa participao nesse grupo em particular.

Rodrigues (2008) apresenta que A percepo individual do mundo influenciada pelo grupo. Aquilo que o grupo aprova ou valoriza tende a ser selecionado na percepo pessoal; j o que rejeitado ou indiferente aos valores do grupo tem menor possibilidade de ser selecionado pela percepo do sujeito e se for significativa para o sujeito, este o guarda para si ou o elabora de forma a adapt-lo aos valores grupais, seja de forma ldica, simblica ou distorcida, no intuito de evitar a censura coletiva.

A autora complementa afirmando: o indivduo que consegue burlar a censura grupal e

introduzir nela uma significativa mudana de valores adquire o poder de influenciar a

histria.

Tambm nesta linha de pensamento, Liberal (2004, p. 15) argumenta: A consonncia de aes com os padres do grupo d-nos a aceitao dos demais membros e despertar em ns o sentido de pertencimento que nos gratificar e nos fortalecer. A filiao a um determinado grupo de referncia traz em seu bojo compromissos cognitivos e comportamentais especficos.

Para Sartor (2003), as pessoas sentem-se confortveis com os valores de seu grupo.

Porm, elas podem no estar totalmente felizes, mas em geral esto satisfeitas com as pessoas

que acreditam e compartilham dos mesmos valores.

Pesquisa realizada por Huntley e Davis (1983), citada por Tamayo et al. (1998),

apresenta as prioridades dos valores em algumas profisses como: os mdicos - escores altos

nos valores tericos, estticos e sociais e baixos nos valores econmicos; polticos e

religiosos; os cientistas - escores altos nos valores tericos e religiosos e baixos nos

econmicos e polticos; advogados - escores altos nos valores polticos e econmicos e baixos

nos valores religiosos e tericos; professores universitrios - escores altos nos valores

tericos, estticos e religiosos e baixos nos valores econmicos e polticos; professores do

ensino mdio - escores altos nos valores sociais e religiosos e baixos nos valores econmicos

e polticos.

Em pesquisa conduzida por Tamayo et al. (1998) entre msicos e advogados, apurou-

se que para os msicos um grau de importncia alto em Hedonismo e em Estimulao,

enquanto para os advogados a maior importncia foi atribuda em Conformidade, Segurana e

Poder. Porm, a diferena fundamental, do ponto de vista das prioridades axiolgicas, entre os

msicos e os advogados situa-se ao nvel da dimenso Abertura Mudana versus

Conservao. O perfil dos msicos caracterizado pela procura de mudana, de sensaes

36

novas e de prazer. o plo do individualismo, da autonomia intelectual e afetiva e da abertura

mudana. No plo oposto desta dimenso encontra-se a tendncia ao conservadorismo, ao

coletivismo, a preservar o status quo, que foi a caracterstica do perfil dos advogados. Esses

autores concluem sua anlise apresentando que estas duas profisses so baseadas em

motivaes opostas. De um lado, a motivao a inovar, a criar, a procurar formas novas de

pensar e de sentir mesmo custa de errar e, do outro lado, a motivao a conservar e a

respeitar as tradies, as normas e os usos da sociedade.

Tamayo e Gondim (1996) apresentam que a mensurao dos valores de grupos

organizacionais, bem como sua estrutura hierrquica, pode possibilitar a avaliao dos

diversos setores da organizao com os seus respectivos nveis de produtividade.

As consideraes apresentadas aprovam a importncia atribuda aos valores grupais

como norteadores das aes individuais. So muitos os grupos a que se pode pertencer

simultaneamente e, em cada um deles, desempenham-se papis coerentes, pois a filiao a

determinado grupo traz compromisso para melhoria no relacionamento entre os indivduos

pertencente a ele.

2.3.3 Valores Organizacionais

No ambiente organizacional, segundo Rocha (2001) citado por Marietto (2007), os

valores individuais podem favorecer a aplicao de conhecimentos, habilidades e atitudes

adquiridos, na medida em que os valores impulsionam ao e o que foi disseminado

compatvel com os valores dos participantes. Caso os valores no sejam compatveis com os

novos comportamentos esperados, interessante incluir estratgias para modificar os valores.

No registro de Blanchard e OConnor (1999), a misso deve refletir os valores da organizao

e, caso isto no ocorra, deve-se revisar a misso, tornando-a compatvel com esses valores. O

entendimento desses autores indicam a importncia de alinhar os valores da organizao.

Para Tamayo e Gondim (1996, p. 63), valores organizacionais podem ser definidos

como princpios ou crenas, organizados hierarquicamente, relativos a tipos de estrutura ou a

modelos de comportamento desejveis que orientam a vida da empresa e esto a servio de

interesses individuais, coletivos ou mistos. Borges et al. (2004, p. 5) apresentam os valores

organizacionais como aqueles que os indivduos atribuem s organizaes. Guiam e

justificam decises e adoo de polticas nas organizaes. Conforme Tamayo e Gondim

(1996) os valores organizacionais so percebidos pelos empregados como efetivamente

37

caractersticos da organizao, orientando o seu funcionamento e a sua vida. s vezes, os

valores individuais e organizacionais podem coincidir parcialmente, mas com freqncia so

diferentes e at conflitantes. Para Kuczmarski e Kuczmarski (1999), quando essa diferena

prevalece na organizao, nenhum conjunto de valores para os funcionrios ou

administradores seguido, resultando em confuso.

Garrett e Tachizawa (2006, p. 38-39) alegam que a coeso de uma organizao

depende das crenas, polticas e valores que somente sero vlidos se aceitos e

compartilhados por todos e em todos os nveis. Os valores compartilhados so os objetivos

polticos da empresa e objetivam orientar a ao e o comportamento de seus componentes. Os

autores complementam: a empresa uma sociedade econmica que deve ter a capacidade de

satisfazer seus componentes, cujo comportamento e ao so regidos por um conjunto de

valores compartilhados.

Valores compartilhados entre o indivduo e a empresa a principal fonte da eficcia

pessoal e organizacional, conforme Scott, Jaffe e Tobe (1998). A compreenso dos

empregados sobre o que importante para a organizao, influencia fortemente seu

comprometimento e motivao. Para Tamayo e Gondim (1996, p. 64) uma das funes dos

valores organizacionais compartilhados entre os membros da empresa criar neles modelos

mentais semelhantes relativos ao funcionamento e misso da organizao. Argumentam

que modelos mentais distintos provocam percepes diferentes da empresa, do

comportamento organizacional e das tarefas a serem executadas. Segundo os autores a forma

de pensar, de refletir, de solucionar problemas, de comunicar-se com os colegas e com os

gerentes, de analisar as expectativas prprias e as dos outros so fenmenos influenciados

pelos valores compartilhados numa organizao.

Os pressupostos tericos apresentados possibilitam o entendimento dos valores

individuais, grupais e organizacionais. A proposta desta pesquisa estabelecer uma relao

entre as hierarquias de valores da rea de TI e de outras reas organizacionais. Sendo assim, a

compreenso de hierarquia de valores imperativa.

2.3.4 Hierarquia de valores

Para Tamayo (2005, p. 160), a organizao hierrquica de valores pressupe que o

indivduo no se relaciona com o mundo fsico e social como um observador que assiste a um

espetculo, mas como um ator que participa, que toma partido, que se envolve nele.

38

Tamayo, Mendes e Paz (2000, p. 295) registram que as pessoas, as organizaes e as

culturas se diferenciam entre si, no tanto pelo fato de possuir valores diferentes, mas pela

organizao hierrquica dos mesmos. Essa hierarquia uma classificao ordenada pela

importncia atribuda aos valores. Para Tamayo (2007b) a hierarquia de valores que permite

a comparao de indivduos, grupos sociais e culturas, tambm podendo ser estabelecida a

partir dos Tipos Motivacionais. Para isto, o autor apresenta o resultado de uma pesquisa sobre

a mensurao de valores postulados como peculiares cultura brasileira, bem como, a

hierarquia desses valores e a dos Tipos Motivacionais. Na Tabela 1 apresentada a hierarquia

para os Tipos Motivacionais apuradas pela citada pesquisa.

Tabela 1 Escore de importncia dos tipos motivacionais

Tipos Escore DP Autodeterminao 4,61 1,03 Benevolncia 4,49 0,92 Universalismo 4,49 0,90 Realizao 4,29 1,07 Hedonismo 3,96 1,50 Conformidade 3,87 1,15 Segurana 3,83 1,02 Estimulao 3,31 1,20 Tradio 3,14 1,17 Poder 2,79 1,02

39

3 METODOLOGIA

3.1 CLASSIFICAO DA PESQUISA

Considerando-se o critrio de classificao de pesquisa proposto por Vergara (1998),

quanto aos fins e quanto aos meios, tem-se:

a) quanto aos fins trata-se de uma pesquisa metodolgica e aplicada. b) quanto aos meios trata-se de pesquisa bibliogrfica e estudo de caso.

Dessa forma, a metodologia usada no desenvolvimento desse trabalho classifica-se

como pesquisa metodolgica, pois se refere a instrumento de captao e de manipulao da

realidade. Como aplicada, por estar fundamentalmente motivada pela necessidade de resolver

um problema concreto, neste caso, estabelecer uma relao entre as hierarquias de valores

da rea de TI e de outras reas organizacionais.

Trata-se tambm de uma pesquisa bibliogrfica, pois se recorreu ao uso de material

acessvel ao pblico em geral como livros e artigos. Como estudo de caso, em razo de estar

circunscrito a uma empresa e ter carter de profundidade e detalhamento, envolvendo diversos

nveis de funcionrios de uma organizao financeira.

Quanto ao mtodo cientfico, a pesquisa classifica-se como quantitativa, pois se deseja

obter melhor entendimento da hierarquia dos valores nas reas da organizao pesquisada.

A amostragem classificada como por acessibilidade e a populao investigada

abrangeu os funcionrios da rea de Tecnologia da Informao e de outras 8 (oito) reas

organizacionais de uma instituio financeira de grande porte.

3.2 HIPTESES

Com o uso da estrutura terica de relaes entre valores de Schwartz, buscou-se

comprovar que:

a) O relacionamento entre as reas de uma organizao satisfatrio devido

aproximao de suas hierarquias de valores;

b) O relacionamento entre a rea de TI e outras reas organizacionais no

satisfatrio devido ao distanciamento de suas hierarquias de valores.

40

3.3 DELIMITAO DO ESTUDO

Esta pesquisa foi aplicada junto a profissionais da rea de Tecnologia da Informao e

de outras 8 (oito) reas de uma organizao financeira de grande porte para investigar os

valores individuais, grupais e sua respectiva hierarquia.

Os resultados obtidos no podem ser generalizados por no terem abrangido a

organizao em sua totalidade.

3.4 ESPAO AMOSTRAL

O espao amostral foi composto por 578 funcionrios de 9 diferentes diretorias, sendo:

Comercial; Marketing e Comunicao; Controladoria; Distribuio; Estratgia e Organizao;

Gesto de Pessoas; Gesto de Riscos; Governo; e Tecnologia.

A populao foi composta por 88.972 indivduos, correspondendo totalidade de

funcionrios da Instituio.

3.5 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

Inicialmente foi realizada uma pesquisa bibliogrfica para localizar alguns

instrumentos usados para identificao de valores, obtendo-se o seguinte resultado:

EVP - Escala de Valores Pessoais (Anexo A) EVT - Escala de Valores relativos ao Trabalho (Anexo B) IPVO - Inventrio de Perfis de Valores Organizacionais (Anexo C) IVO - Inventrio de Valores Organizacionais (Anexo D) HVC - HeartWork Values Cards (Anexo E)

Optou-se pelo uso do EVP Escala de Valores Pessoais, sendo um instrumento

aplicado em 67 pases e com 64.271 participantes (SCHWARTZ, 2005a), devidamente

validado e dispensando a realizao de pr-teste.

41

3.6 COLETA E ANLISE DOS DADOS

Os dados foram coletados no perodo de 03.06.2008 a 17.07.2008 por intermdio de

questionrio com perguntas fechadas, dividido em duas partes (Apndice A). A primeira

abordando o perfil do respondente e a segunda identificando o grau de importncia dos

valores individuais previamente catalogados.

Os dados relativos idade dos respondentes foram agrupados por faixa etria, sendo:

At 25 anos; De 26 a 35 anos; De 36 a 45 anos; e Acima de 45 anos.

Os dados correspondentes ao tempo de servio foram agrupados em:

At 24 meses; De 25 a 120 meses; De 121 a 240 meses; e Acima de 240 meses.

Esse instrumento foi usado para atingir os seguintes objetivos especficos:

Identificar o perfil dos profissionais da rea de TI e de outras reas organizacionais;

Identificar os valores individuais dos profissionais da rea de TI e de outras reas organizacionais.

A contextualizao dos objetivos da pesquisa tambm fez parte do instrumento,

inclusive com a observao quanto a sua confidencialidade.

Os dados foram tabulados e analisados com o auxilio dos softwares Microsoft Excel e

SPSS, com apresentaes em tabelas, grficos e estatstica descritiva e avaliados por meio da

anlise de contedo. Para Richardson (1999, p. 233) a base da metodologia da anlise de

contedo est na pergunta como analisar ou como tratar o material, ou seja, na codificao

de como os dados brutos so transformados e agrupados para permitirem a descrio das

caractersticas relevantes. Nesta pesquisa os 61 valores constantes no instrumento de pesquisa

foram agrupados em 10 Tipos Motivacionais e depois consolidados em 4 Fatores

Motivacionais.

Tambm com o uso desses softwares, por intermdio da consolidao de dados, foi

alcanado o seguinte objetivo especfico:

Determinar os valores grupais da rea de TI e de outras reas organizacionais.

42

Foi usado o programa SPSS para demonstrar a relao entre a hierarquia dos valores

grupais das unidades estudas, permitindo executar o seguinte objetivo especfico:

Levantar e comparar as hierarquias dos valores grupais da rea de TI e de outras reas organizacionais.

3.7 RESULTADOS ESPERADOS

Esta pesquisa buscou identificar os valores individuais dos profissionais da rea de

Tecnologia da Informao, consolidando e determinando seus valores grupais. O mesmo

procedimento ocorreu em outras 8 (oito) reas da organizao.

A partir da anlise comparativa dos resultados, foi possvel identificar a influncia da

hierarquia dos valores no relacionamento das reas pesquisadas.

Espera-se, com a divulgao do resultado, poder contribuir para a melhoria do

relacionamento da rea de TI com as demais reas organizacionais.

43

4 RESULTADOS

4.1 PROCEDIMENTOS DE ANLISE DE DADOS

Para anlise estatstica dos dados coletados e elaborao de grficos ilustrativos foram

usados os aplicativos SPSS - Statistical Package for Social Sciences, verso 15, e Microsoft

Office Excel 2003. Todos os questionrios foram numerados e digitados em planilha de dados

do Excel e depois transferidos para o programa estatstico SPSS.

As primeiras anlises foram feitas com estatsticas descritivas por meio do programa

Excel (distribuio de freqncia, mdia aritmtica simples e desvio padro) para as variveis

funcionais. As variveis demogrficas foram agrupadas para se conhecer o perfil dos

respondentes que constituram a amostra.

Posteriormente foram realizadas diversas anlises por intermdio do programa

estatstico SPSS, como a estatstica descritiva e Anova Anlise de Varincia.

Foram adotados os seguintes procedimentos com relao aos dados quantitativos:

Uso de uma escala de 9 pontos numeradas em: 7 (suprema importncia), 6 (muito importante), 5 e 4 (no rotulados), 3 (importante), 2 e 1 (no rotulados), 0 (no importante), -1 (oposto aos meus valores).

Para as variveis constantes nos questionrios, foram levantadas as seguintes medidas: total de respostas, freqncia e percentual em relao a cada opo, mdia aritmtica e desvio padro.

Tambm foi usado o software grfico Paint Shop Pro 4.12 para criao das figuras que

ilustram os Fatores e Tipos Motivacionais.

4.2 PERFIL DA AMOSTRA

Esse trabalho contou com a participao de 578 funcionrios, respondentes ao

instrumento de pesquisa, de 9 diferentes diretorias da organizao, com um tempo mdio na

empresa de 14,6 anos e com idade mdia de 37,6 anos. Quanto ao gnero, a amostra contou

com 356 (61,59%) participantes do sexo masculino e 222 (38,41%) do feminino. Quanto ao

grau de escolaridade, 11 (1,90%) possuem somente o ensino mdio, 194 (33,56%) o ensino

superior, 329 (56,92%) possuem ps-graduao, 39 (6,75%) tm mestrado e 5 (0,87%) com

doutorado. Com relao ao estado civil, a pesquisa contou com a participao de 152

(26,30%) solteiros, 369 (63,84%) casados ou com unio estvel, 51 (8,82%) desquitados,

44

divorciados ou separados, 4 (0,69%) vivos e 2 (0,35%) classificados como outros e no

especificados. A distribuio desses nmeros, pelas respectivas diretorias, pode ser observada

na Tabela 2.

Tabela 2 Perfil dos respondentes

Gnero Escolaridade Estado Civil Diretorias Qtd TmpM F

IdadeEM ES PG ME DR Sol Cas Div Viu Out

Comercial 78 14,0 40 38 36,6 2 25 48 3 0 22 48 8 0 0 Controladoria 117 13,4 76 41 36,6 0 35 77 5 0 32 75 7 3 0 Distribuio 41 17,3 24 17 40,5 2 14 23 2 0 7 30 4 0 0 Estratgia e Organizao 78 15,9 47 31 37,2 2 20 44 12 0 20 50 8 0 0 Gesto de Pessoas 32 13,9 11 21 38,1 0 11 17 3 1 12 19 0 1 0 Gesto de Riscos 39 16,0 28 11 39,2 0 9 22 6 2 11 21 6 0 1 Governo 34 18,3 20 14 43,3 1 14 16 3 0 4 28 2 0 0 Marketing e Comunicao 31 14,0 20 11 34,6 0 12 17 0 2 16 12 3 0 0 Tecnologia 128 13,2 90 38 37,0 4 54 65 5 0 28 86 13 0 1 TOTAL 578 14,6 356 222 37,6 11 194 329 39 5 152 369 51 4 2

4.3 RESULTADOS OBTIDOS

Os resultados obtidos com a aplicao do instrumento de pesquisa (Apndice A) foram

agrupados em 4 Fatores Motivacionais, destacando as diretorias e suas respectivas mdias,

mostradas na Tabela 3. Os valores apresentados em Mdia 8 foram obtidos pelas mdias

dos escores das 8 diretorias, excluindo a Diretoria de Tecnologia, objetivando compar-la

com as demais.

Tabela 3 Fatores Motivacionais

Diretorias

Aut

otra

nsce

ndn

cia

Con

serv

ao

Aut

opro

mo

o

Abe

rtur

a

Comercial 5,27 4,71 4,20 4,66 Controladoria 5,04 4,63 3,86 4,21 Distribuio 5,28 4,69 4,01 4,42 Estratgia e Organizao 5,17 4,80 4,16 4,52 Gesto de Pessoas 5,57 5,12 4,04 4,33 Gesto de Riscos 5,06 4,44 3,83 4,35 Governo 5,23 4,76 4,11 4,51 Marketing e Comunicao 5,15 4,43 4,20 4,70 Tecnologia 5,43 4,36 3,74 4,50 Mdia 8 5,22 4,70 4,05 4,46

45

Conservao Autopromoo

Abertura Mudana Autotranscendncia 1

5,22

24,70

4 4,05

3 4,46

1Benevolncia

5,40

2Autodeterminao

5,28

3Conformidade

5,09

4Universalismo

5,04

5Segurana

4,97

10Poder 3,10

6Hedonismo

4,837

Realizao 4,23

8Tradio 4,03

9 Estimulao

3,27

Esses Fatores Motivacionais representam o agrupamento dos Tipos Motivacionais e,

de acordo com Schwartz (2005a), contm os seguintes significados:

Autotranscendncia: Aceitao dos outros como iguais e a preocupao com seu

bem-estar (universalismo e benevolncia); Conservao: auto-restrio submissa, preservao de prticas tradicionais e

proteo da estabilidade (segurana, conformidade e tradio); Autopromoo: busca pelo prprio sucesso relativo e domnio sobre os outros

(poder, realizao e hedonismo); Abertura mudana: Pensamento e aes independentes do indivduo que

favorecem a mudana (autodeterminao, estimulao e hedonismo). A hierarquia dos Fatores Motivacionais foi obtida pela mdia dos escores dos Tipos

Motivacionais e mostrada na Figura 2. Foram considerados, no clculo dos Tipos

Motivacionais, os valores de todas as diretorias pesquisadas, exceto os da Diretoria de

Tecnologia.

Figura 2 Hierarquia dos Fatores e Tipos Motivacionais Outras reas organizacionais Dessa forma, a Figura 2 mostra a hierarquia dos Fatores Motivacionais para 8 reas

pesquisadas, bem como suas respectivas pontuaes. Essas informaes so representadas na

parte externa da figura. Internamente, so apresentados os 10 Tipos Motivacionais, com as

pontuaes e sua respectiva ordem de importncia.

A estrutura circular, de acordo com Schwartz (2005a), retrata o padro de relaes

tericas de conflito e congruncia entre tipos motivacionais. Quanto mais prximos dois tipos

motivacionais esto em qualquer uma das direes ao redor do crculo, mais semelhantes so

suas motivaes subjacentes. Quanto mais distantes, mais antagnicas elas so.

46

Abertura Mudana Autotranscendncia

Conservao Autopromoo

15,43

34,36

4 3,74

2 4,50

1Benevolncia

5,57

2Autodeterminao

5,42

6Conformidade

4,60

3Universalismo

5,29

4Segurana

4,75

10Poder 2,61

5Hedonismo

4,667

Realizao 3,95

8Tradio 3,74

9 Estimulao

3,41

Leite, Tamayo e Gnter (2003, p. 4) registram que a maioria das pesquisas sobre

valores busca relacionar diferenas individuais das prioridades dos valores a diferenas em

atitudes, comportamentos e caractersticas pessoais.

Na Figura 3 apresentada a hierarquia dos Fatores e Tipos Motivacionais da Diretoria

de Tecnologia. As reas coloridas representam os Tipos Motivacionais diferentes dos obtidos

pela mdia das demais unidades pesquisadas, destacando as oposies entre Tipos

Motivacionais antagnicos organizados em dimenses bipolares.

Figura 3 Hierarquia dos Fatores e Tipos Motivacionais Diretoria de Tecnologia

Uma dimenso contrasta Autopromoo com Autotranscendncia. Para Schwartz

(2005a) essa dimenso captura o conflito entre a nfase na aceitao dos outros como iguais e

a preocupao com seu bem-estar e a busca pelo prprio sucesso relativo e domnio sobre os

outros. A outra dimenso contrasta Abertura Mudana e Conservao. Essa dimenso

captura o conflito entre a nfase no pensamento e aes independentes do indivduo,

favorecendo a mudana e a auto-restrio submissa, preservao de prticas tradicionais e

proteo da estabilidade.

Para Leite, Tamayo e Gnther (2003) a relao entre os valores e atitude ou

comportamento tende a se associar de forma similar aos Tipos Motivacionais adjacentes na

estrutura circular. Por outro lado, essas correlaes diminuem a medida que se distanciam, em

qualquer direo, ao longo dos Tipos Motivacionais da estrutura circular.

Os dados expostos na Figura 3 auxiliam na fundamentao da anlise do

relacionamento da rea de Tecnologia da Informao com as outras reas da organizao

pesquisada.

47

Na Tabela 4 so apresentados os resultados das mdias dos Tipos Motivacionais de

todas as unidades pesquisadas. Apresenta tambm a mdia geral dessas unidades, com e sem a

Diretoria de Tecnologia, Mdia 9 e Mdia 8, respectivamente..

Tabela 4 Tipos Motivacionais

Fatores Motivacionais

Tipos Motivacionais

Md

ia 9

Md

ia 8

Dic

om

Dim

ac

Dirc

o

Dire

d

Dire

o

Dip

es

Diri

s

Dig

ov

Dite

c

Universalismo 5,07 5,04 5,06 5,15 4,81 5,07 5,01 5,36 4,84 5,02 5,29 Autotranscen-dncia Benevolncia 5,42 5,40 5,47 5,16 5,26 5,49 5,34 5,78 5,27 5,44 5,57

Conformidade 5,03 5,09 5,51 4,67 5,04 5,01 5,07 5,46 4,81 5,14 4,60 Tradio 4,00 4,03 3,91 3,75 3,99 3,94 4,22 4,53 3,73 4,22 3,74 Conservao Segurana 4,95 4,97 4,73 4,87 4,87 5,13 5,12 5,36 4,80 4,92 4,75 Poder 3,04 3,10 2,95