ERGONOMIA

Frank e Lillian

Faculdade de Tecnologia de Sorocaba

Administração Industrial

Profº Nelson

Alunos:

Patrícia Bilbao

Ricardo Peres

Tamires do Espirito Santo Araújo.

Vanessa Calado Cruz

Março de 2014

Sumário

SUMÁRIO............................................................................................................................................ 2

1 - INTRODUÇÃO................................................................................................................................. 2

2 - DESENVOLVIMENTO................................................................................................................ 3

2.1 - TAYLOR.........................................................................................................................................32.2 - FRANK BUNKER GILBRETH...........................................................................................................42.3 - LILLIAN MOLLER............................................................................................................................52.4 – PRINCIPAIS TÓPICOS DO ESTUDO DE FRANK E LILLIAN GILBRETH............................................6

2.4.1 - Estudo da Fadiga Humana..................................................................................6

2.4.2 - Divisão do Trabalho e Especialização do Operário..........................................6

2.4.3 - Desenho de Cargos e Tarefas............................................................................6

2.4.4 - Incentivos Salariais Prêmios de Produção........................................................6

2.4.5 - Conceitos de "Homo Economicus".....................................................................6

2.4.6 - Condições de Trabalho........................................................................................6

2.4.7 - Padronização.........................................................................................................7

2.4.8 - Supervisão Funcional...........................................................................................7

2.5 – TEMPOS E MOVIMENTOS.............................................................................................................72.6 – ANÁLISE CRÍTICA ACADÊMICA...................................................................................................11

3 – CONSIDERAÇÕES FINAIS.....................................................................................................11

4 – ANEXOS................................................................................................................................... 12

5 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................................................13

1 - Introdução

A ergonomia, ou human factors (fatores humanos) ou human factors & ergonomics

(fatores humanos e ergonomia), expressões pelas quais é conhecida nos Estados

Unidos da América, é a disciplina científica relacionada ao entendimento das

interações entre seres humanos e outros elementos de um sistema, e também é a

profissão que aplica teoria, princípios, dados e métodos para projetar a fim de otimizar

o bem-estar humano e o desempenho geral de um sistema.

Teve seu início com Jastrezebowisky em 1857, com o artigo “ensaios de ergonomia ou

ciência do trabalho”, e em seguida Frederick Winslow Taylor fundador e teórico

principal. Mais tarde o casal Frank e Lillian Gilbreth desenvolveram o estudo de

tempos e movimentos e os ensaios da aplicação da psicologia na administração.

2 - Desenvolvimento

2.1 - TaylorInventa a organização científica do trabalho. Inspira pessoas e influencia todo século.

Foi marco indispensável e crucial na evolução das idéias sobre a produção, riqueza e

relações harmônicas entre empregadores e empregados. Seus princípios têm sido

divulgados e discutidos em todo o mundo e continuam a despertar interesse pelos

problemas ligados à vida e ao conforto dos que trabalham. Taylor foi iniciador da

eficiência industrial, sendo chamado, com justiça de "Pai" da organização cientifica do

trabalho. Contribuiu de forma eficaz para o desenvolvimento industrial do século

XX. Os princípios de Taylor apesar de criticados, ainda hoje servem como "critérios"

gerais para o treinamento da supervisão.

"O objetivo da administração científica é assegurar a máxima prosperidade para o

empregador junto com a máxima prosperidade para o empregado" (Taylor).

1º Período de Taylor - 1903

O primeiro período corresponde à época da publicação do livro Shop Management

(Administração de Oficinas), onde se preocupa com as técnicas de racionalização do

trabalho do operário, por meio do Estudo dos Tempos e Movimentos (Motion - Time

Study).

2° Período de Taylor - 1911

Corresponde à época da publicação do livro Princípios da Administração Científica,

quando concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria ser logicamente

acompanhada de uma estruturação geral da empresa e que tornasse coerente a

aplicação dos seus princípios.

No segundo período, desenvolveu os estudos sobre a administração geral

denominando Administração Científica, sem deixar, contudo sua preocupação com

relação à tarefa do operário.

Taylor assegurava que as indústrias de sua época padeciam de males que poderiam

ser agrupados em três fatores:

1. Vadiagem sistemática por parte dos operários, que reduziam a produção, para

evitar a redução das tarifas de salários pela gerência.

Há três causas determinantes da vadiagem no trabalho, que são:

O erro que vem de época imemorial e universalmente disseminado entre os

trabalhadores, de que o maior rendimento do homem e da máquina terá como

resultante o desemprego de grande número de operários.

O sistema defeituoso da Administração, comumente em uso, que força os operários à

ociosidade no trabalho, a fim de melhor proteger os seus interesses.

Os métodos empíricos ineficientes, geralmente utilizados em todas as empresas, com

os quais o operário desperdiça grande parte do seu esforço e do seu tempo.

2. Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário

para sua realização.

3. Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho.

De acordo com Taylor, a implantação da Administração Científica deve ser gradual e

obedecer a um certo período de tempo, para evitar alterações bruscas que causem

descontentamento por parte dos empregados e prejuízos aos patrões. Essa

implantação requer um período de quatro a cinco anos para um progresso efetivo.

2.2 - Frank Bunker GilbrethNasceu em 1868, em Fairfield, Maine, iniciou-se como aprendiz de ladrilheiro,

trabalhou como engenheiro em Nova York City e tornou-se um construtor de sucesso

em Boston (1895-1911).

Começou a fazer observações sobre movimentos com 27 anos de idade, quando

trabalhava como superintendente em uma empresa de construção.

Sempre interessado, Frank inventou dispositivos como andaimes móveis,

misturadores de concreto, correias transportadoras, barras de reforço, tudo com o

objetivo de evitar o desperdício de movimento.

Acompanhou Taylor no seu interesse pelo esforço humano como meio de aumentar a

produtividade. O movimento da administração cientifica iniciado por Taylor promoveu

uma atmosfera de investigação e pesquisa – embora inicipientes – para determinar o

melhor meio, em substituição a mera imitação ou ao palpite. Gilbreth partiu do principio

de que a administração cientifica deve ser baseada em medições reais e não em

opiniões pessoais, o que era comum na época. O seu objetivo básico deve ser a

eliminação do desperdício, procurando atingir os fins da empresa com o menor

dispêndio necessário de tempo e de esforço. Tendo isso em vista, a administração

cientifica, no que concerne ao trabalhador, procura eliminar movimentos,

desnecessários, desordenados e ineficientes. Da noção de desperdício de esforço,

materiais, tempo, etc., Gilbreth chegou a noção mais ampla de desperdício social.

Iniciando-se no negócio da construção civil, Gilbreth observou que os operários

utilizavam três diferentes conjuntos de movimentos para assentar tijolos: um conjunto

para ensinar a pessoa a assentar tijolos, um segundo conjunto para trabalhar em ritmo

lento e um terceiro para trabalhar em ritmo rápido. Verificando-se essas e outras

variações nos padrões de movimento utilizados pelos pedreiros, Gilbreth passou a

estudar os movimentos e as ferramentas usadas e passou a desenvolver métodos

procurando determinar a melhor maneira de trabalhar. E voluntariamente, deu inicio a

uma busca que iria consumir toda a sua vida e a de sua esposa. (Casou-se em 1904

com Lillian Moller).

Foi o responsável pela introdução do estudo de tempos e movimentos dos operários

como técnica administrativa básica para a racionalização do trabalho, aplicando

inicialmente os métodos de Taylor, passando depois a desenvolver suas próprias

técnicas.

A eficiência e minimização de movimentos eram exemplos do que Gilbreth perseguia.

Frank Gilbreth morreu em 14 de junho de 1924 em Montclair, Nova Jersey, de

problemas cardíacos.

2.3 - Lillian MollerNasceu em 1878 em Oakland, Calif, era engenheira americana, superando os

preconceitos contra as mulheres, que eram predominantes na época, Lillian obteve os

títulos de Bacharel e Mestre.

Depois de casada com Frank Gilbreth, adotou o nome Lillian M. Gilbreth.

Possuidora de invulgar formação em psicologia e administração desenvolveu uma

série de estudos e obras, nos quais considera o empregado como um indivíduo cuja

produtividade depende muito mais da sua atitude, das oportunidades e do ambiente

físico, do que propriamente do uso correto de métodos e de equipamentos ideais.

Abordou além de estudos sobre fadiga e movimentos, o trabalho como meio de

produção do bem estar individual de cada operário.

Ensinou em vários colégios: Purdue, Bryn Mawr, Rutgers e Newark College of

Engineering, etc. Foi a primeira mulher eleita na Academia Nacional de Engenharia.

Serviu como conselhereira dos presidentes: Roosevelt, Eisenhower, John Kennedy.

Morreu em 02 de Janeiro de 1972 em Phoenix Arizona.

2.3.1 - O casal Frank Gilbreth e Lillian M. GilbrethEm 1911 fundaram uma empresa de consultoria e juntos alcançaram grande prestigio

internacional como engenheiros consultores para instalações industriais privadas e

publicas (1910-1924), especialmente por inovarem processos construtivos.

Em 1912, eles enfatizam o estudo dos movimentos, em detrimento do estudo de

tempos, que era a ênfase de Taylor. Então, foram desenvolvidas técnicas para evitar o

desperdício de tempo e movimento. Criou-se padrões, racionalizando as tarefas de

produção e, consequentemente, aumentando a produtividade.

Preocupados também em minimizar a fadiga propuseram:

o redesenho do ambiente de trabalho

a redução das horas diárias de trabalho

implantação ou aumento de dias de descanso remunerado

2.4 – Principais Tópicos do Estudo de Frank e Lillian Gilbreth.

2.4.1 - Estudo da Fadiga HumanaO estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e fisiologia humanas. Observou-se

que a fadiga leva a uma certa diminuição da capacidade produtiva do operário,

doenças e acidentes, e consequentemente diminuição da produtividade. Com este

estudo pretendia-se racionalizar todos os movimentos, eliminando aqueles que

produzem a fadiga.

2.4.2 - Divisão do Trabalho e Especialização do OperárioUm dos objetivos do estudo dos tempos e movimentos era a divisão do trabalho e a

especialização do operário para elevar sua produtividade.

Assim, cada operário ficou especializado na execução de uma única tarefa, para se

encaixar aos padrões e normas de desempenho estabelecidas pelo método.

2.4.3 - Desenho de Cargos e TarefasDesenhar um cargo é: especificar suas tarefas ou métodos de executar tarefas e as

relações com os demais cargos existentes. O desenho de cargos é a maneira pela

qual um cargo é criado e projetado e combinado com outros cargos para execução de

tarefas maiores.

2.4.4 - Incentivos Salariais Prêmios de ProduçãoPara alcançar uma maior colaboração do empregado perante a empresa, Taylor e

seus seguidores criaram planos de incentivos salariais e prêmios de produção. A idéia

era a de que a remuneração baseada no tempo não estimulava ninguém a trabalhar

mais e deveria ser substituída por remuneração baseada na produção de cada

operário.

2.4.5 - Conceitos de "Homo Economicus"O homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas como um modo de ganhar a

vida por meio do salário que o trabalho oferece. O homem é motivado a trabalhar

apenas pelo medo da fome e necessidade de dinheiro para viver. Assim, as

recompensas salariais e os prêmios de produção influenciam profundamente os

esforços individuais do trabalho.

2.4.6 - Condições de TrabalhoO conforto do operário e a melhoria do ambiente físico (iluminação, ventilação,

aspectos visuais da fábrica, eliminação do ruído etc.) passaram a ser valorizado, pois

eram essenciais para a obtenção da eficiência do trabalhador.

2.4.7 - PadronizaçãoCom a padronização das máquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de

trabalho, matérias-primas e componentes, no sentido de reduzir a variabilidade e a

diversidade no processo produtivo eliminando o desperdício e aumentando a

eficiência. Na Administração Científica, a padronização passa a ser uma preocupação

constante na obtenção da eficiência.

2.4.8 - Supervisão FuncionalÉ a existência de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada

área, e que tem autoridade funcional sobre os subordinados. Ela pressupõe uma

autoridade relativa, dividida e zoneada.

 2.5 – Tempos e MovimentosO instrumento básico para racionalizar o trabalho dos operários era o estudo dos

tempos e movimentos.

Verificou-se que o trabalho pode ser executado melhor e mais economicamente por

meio da análise do trabalho, isto é, da divisão e subdivisão de todos os movimentos

necessários à execução de cada operação de uma tarefa. Observando metódica e

pacientemente a execução de cada operação a cargo dos operários, vislumbrou a

necessidade de decompor cada tarefa e cada operação da tarefa em uma série

ordenada de movimentos simples. Os movimentos inúteis eram eliminados. Os

movimentos úteis eram simplificados, racionalizados ou fundidos com outros

movimentos, para proporcionar economia de tempo e esforço do operário. A esta

análise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja, a

determinação por cronômetro do tempo médio que um operário comum levaria para a

execução da tarefa. A este tempo médio eram adicionados os tempos mortos

(esperas, tempos destinados à saída do operário da linha para suas necessidades

pessoais etc.), para resultar o chamado tempo padrão. Com isto, padronizavam-se o

método de trabalho e o tempo destinado à sua execução.

Método é a maneira de fazer alguma coisa para obter um determinado resultado.

O estudo dos tempos e movimentos, além de permitir a racionalização dos métodos de

trabalho do operário e a fixação dos tempos padrão para a execução das operações e

tarefas, as principais vantagens e objetivos são:

1. Eliminar os movimentos inúteis e substituí-los por outros mais eficazes, evitando

assim o desperdício do esforço humano.

2. Tornar mais racional a seleção e o treinamento do pessoal, adaptando os operários

as tarefas propostas.

3. Aumentar a eficiência do operário e, consequentemente, o rendimento da produção.

4. Distribuir uniformemente o trabalho, para que não haja períodos de falta ou excesso

de trabalho, estabelecendo normas bem detalhadas quanto à execução do trabalho.

5. Ter uma base uniforme para salários equitativos e para prêmios por aumento de

produção.

Gilbreth foi o responsável pela introdução do estudo dos tempos e movimentos dos

operários como técnica administrativa básica para a racionalização do trabalho,

aplicando inicialmente os métodos de Taylor, passando depois a desenvolver suas

próprias técnicas. Chegou a conclusão que todo trabalho manual pode ser reduzido a

movimentos complementares (aos quais deu o nome de therbling, um anagrama –

Gilbreth ao inverso), para definir os movimentos necessários à execução de uma

tarefa qualquer.

Com esses movimentos elementares (therbligs), pode-se decompor e analisar

qualquer tarefa. O therblig constitui o último elemento da Administração Científica e a

unidade fundamental de trabalho com que pode ser construída uma organização.

Os movimentos elementares (therbligs) de Gilbreth:

Procurar

Escolher

Pegar

Transportar vazio

Transportar cheio

Posicionar (colocar em posição)

Preposicionar (preparar para colocar em posição)

Unir (ligar ou amontoar)

Separar

Utilizar

Soltar a carga

Inspecionar

Segurar

Esperar inevitavelmente

Esperar quando evitável

Repousar

Planejar

Por exemplo: "assentar parafusos em colunas de ferro" representa sete movimentos:

pegar o parafuso, transporta-lo até a coluna, posiciona-lo, pegar e transportar a chave

de fenda até o parafuso, utiliza-la e posiciona-la na situação anterior. A mesma tarefa

pode ser composta de dez movimentos: pegar o parafuso, transporta-lo até a coluna,

pegar a coluna de ferro, segura-la de pé, posicionar o parafuso, pegar e transportar a

chave de fenda até o parafuso e utiliza-la, posicionar a coluna de ferro na situação

anterior e posicionar a chave de fenda na situação anterior.

Com a análise do trabalho e o estudo de tempos e movimentos, procurava-se a melhor

maneira de executar uma tarefa e elevar a eficiência do operário. A eficiência significa

a correta utilização dos recursos (meios de produção) disponíveis.

A organização racional do trabalho busca a melhor maneira, isto é os métodos de

trabalho para estabelecer os padrões de desempenho das tarefas. Uma vez

estabelecidos os padrões de desempenho, a eficiência do operário passou a ser a

relação entre o desempenho real e o desempenho estabelecido previamente como

eficiência igual a 100% (tempo padrão). Assim, a eficiência está voltada para a melhor

maneira pela qual as coisas devem ser feitas ou executadas (métodos de trabalho), a

fim de que os recursos (pessoas, máquinas, matérias-primas, etc.) sejam aplicados da

forma mais racional possível.

A eficiência preocupa-se com os meios, com os métodos mais indicados, que

precisam ser planejados a fim de assegurar a otimização dos recursos disponíveis.

Para Gilbreth, o estudo dos movimentos é realizado com uma tríplice finalidade:

evitar os movimentos inúteis na execução de uma tarefa;

executar o mais economicamente possível – do ponto de vista fisiológico – os

movimentos inúteis.

dar a esses movimentos selecionados uma seriação apropriada (princípios de

economia e movimentos).

O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e fisiologia humanas. Neste sentido,

Gilbreth efetuou estudos (estatísticos, e não fisiológicos, pois era engenheiro) sobre os

efeitos da fadiga na produtividade do operário. Gilbreth verificou que a fadiga

predispõe o trabalhador para:

diminuição da produtividade e da qualidade do trabalho;

perda de tempo;

aumento da rotatividade pessoal;

doenças e acidentes;

diminuição da capacidade de esforço;

Em suma, a fadiga é considerada um redutor de eficiência. Para reduzir a fadiga,

Gilbreth propôs alguns princípios de economia de movimentos, os quais podem ser

classificados em três grupos, a saber:

relativos ao uso do corpo humano;

relativos ao arranjo do material do local de trabalho;

relativos ao desempenho das ferramentas e do equipamento.

Com isto, a Administração Científica pretendia realizar todos os movimentos,

eliminando aqueles que produzem fadiga e que estejam ou não diretamente

relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador.

Tarefa é toda e qualquer atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro

da organização.

Cargo é o conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva. Se um

cargo é extremamente simples e elementar, ele é constituído de apenas uma tarefa

que seu ocupante deve executar repetitivamente enquanto trabalha, já se for um cargo

complexo, ele é constituído de uma variedade de tarefas diferentes que seu ocupante

deve executar quando trabalha.

Desenhar um cargo é especificar seu conteúdo (tarefas). Esse desenho é a maneira

pela qual o cargo é criado, projetado e combinado com outros cargos para execução

de tarefas maiores.

O princípio básico para isso é que cada cargo deve conter um número limitado de

tarefas relacionadas, cada qual requerendo habilidades similares e em períodos de

tempo que permitam controlar e comparar os resultados com determinados padrões

de produção.

Cada operário é treinado no método de trabalho, isto é, na maneira de executar a

tarefa específica, para poder desempenhar as atividades rotinizadas do cargo. Os

contatos com colegas relacionados com a tarefa são formalizados e controlados para

evitar perda de tempo. O fluxo seqüencial do trabalho e o tempo de sua duração são

previamente estabelecidos.

A idéia básica era que a remuneração baseada no tempo não estimulava ninguém a

trabalhar mais e deveria ser substituída por remuneração baseada na produção de

cada operário. O operário que produzisse pouco ganharia pouco e o que produzisse

muito ganharia na proporção de sua produção. Entretanto, era necessário um estímulo

salarial que fizesse com que os operários trabalhassem de acordo com o tempo

padrão.

O esquema de organização também segue as linhas de funcionalismo proposto por

Taylor.

Compreende um setor de planejamento para as quatro seguintes funções:

Determinar a marcha do trabalho, designando por quem, quando e onde uma

determinada tarefa deve ser feita;

Baixar instruções sobre como fazer o trabalho;

Registrar os tempos realmente gastos;

Calcular o custo.

E uma sessão de ajustamento e conciliação em favor da disciplina. O setor executivo

compreende quatro tipos de mestres destinados a:

Ensinar o trabalho;

Regular e controlar as maquinas;

Fazer sua manutenção e reparos;

Cuidar da inspeção de qualidade.

Cada funcionário seria assistido, portanto, por oito chefes: quatro de planejamento e

quatro de execução.

Frank e Lillian Gilbreth dedicaram-se intensamente ao estudo da economia de

movimentos, influenciando os autores que os sucederam dentro da Teoria Clássica,

principalmente aqueles que se dedicaram ao estudo de tempos e movimentos.

As principais obras de Frank e Líllian Gilbreth

Concrete System, Nova York, The Engineering New Publishing Co., 1908; Bricklaying

System, Nova York, The Myron C. Clark Publishing Co., 1909; Motion Study, Noa

York, D. Van Nostrand Co., Inc., 1911; Primer of Scienfitic Monagement, Nova YORK,

d. Van Nostrand CO., Inc., 1912; FATIGUE Study, Nova York, Sturgis 7 Walton Co.,

1917.

Após a morte de Frank Gilbreth (1924), Lillian M. Gilbreth publicou em 1947 seu best

seller The Foremen in Manpower, Nova York, McGraw-Hill, Book Cop.

Juntos escreveram, A Primer of Scientific Management (1911) e Fatigue Study (1916).

2.6 – Análise Crítica Acadêmica

A Administração Científica, vem trazer a eficiência e agilidade ao processo produtivo

das organizações.

O grande objetivo de se usar o método científico nas organizações, estava no fato de

poder usar de vários mecanismos de mensuração e observação a fim de possuir um

maior controle da produtividade e eliminar o enorme desperdício de tempo nas

empresas.

Com relação à análise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos, o casal

Gilbreth criou condições para uma total reestruturação das operações industriais,

eliminando os movimentos desnecessários e economizando energia e tempo. Uma

das decorrências desse estudo foi a divisão do trabalho e a especialização do

operário, a fim de elevar sua produtividade. Ao verificar que o trabalho pode ser mais

bem executado e de maneira mais econômica por meio da subdivisão das tarefas,

chegou-se à conclusão de que o trabalho de cada pessoa deveria, tanto quanto

possível, limitar-se à execução de uma única e simples tarefa predominante. Com isto,

cada operário passou a ser especializado na execução de uma única tarefa ou de

tarefas simples elementares, para ajustar-se aos padrões descritos e às normas de

desempenho estabelecidas pelo método. A limitação de cada operário à execução de

uma única operação ou tarefa, de maneira contínua e repetitiva, encontrou a linha de

produção como sua principal base de aplicação. Estas idéias encontraram rápida

aplicação na indústria americana e estenderam-se rapidamente a todos os demais

países e todos os campos de atividades. A partir daí, o operário perdeu a liberdade e a

iniciativa de estabelecer a sua maneira de trabalhar e passou a ser confinado à

execução automática e repetitiva, durante toda a sua jornada de trabalho, de uma

operação ou tarefa manual simples e padronizada.

Exemplo: O McDonald´s e Habbib´s trabalham com linha de montagem de seus

sanduíches, em que conseguem mostrar que qualquer atividade pode ser realizada de

uma maneira mais eficiente e racional, e que o desenvolvimento cientifico de seus

funcionários tem forte influencia sobre o processo.

3 – Considerações Finais

Frank Gilbreth defendia que o seu modelo permitia um beneficio, quer para os

trabalhadores, quer para os patrões.Esta abordagem assim como asteorias

desenvolvidas por Taylor sofreram críticas por serem eminentemente mecanicistas e,

até mesmo, motivadas no sentido da exploração do trabalhador, como se fosse uma

máquina.

4 – Anexos

Curiosidades

"Lillian manteve Frank longe da desumanização do trabalho e o fez consciente do fator

humano", essa frase foi dita por Fred Mayers em seu livro Motion and Time Study: for

lear and manufacturing em 1999.

Os filhos de Frank e Lillian chamavam-se: Anne, Mary, Ernestine, Martha, Frank Jr.,

Bill, Lill, Fred, Dan, Jack, Bob e Jane.

Em 1984, o serviço postal dos Estados Unidos, emitiu um selo em honra a Lillian

Gilbreth, que era considerada a primeira dama da engenharia".

Esteve em cartaz no ano de 2003 o filme "Doze é demais" que é baseado na história

real da família Gilbreth, que tinha seis filhos e seis filhas.

Esta é a segunda vez que o livro de Frank B. Gilbreth Jr. e Ernestine Gilbreth Carey é

adaptado para o cinema. O anterior foi em Papai Batuta (1950).

5 – Referências BibliográficasChiavenato, Idalberto - Introdução à Teoria Geral da Administração, 1980, Volume 1

Chiavenato, Idalberto - Introdução à Teoria Geral da Administração, 4ª Edição

Chiavenato, Idalberto - Introdução à Teoria Geral da Administração, 5ª Edição

Sinclayr, Luiz - Introdução a Administração – Organização e Técnica Comercial, 13ª

edição

Verdussem, Roberto – Ergonomia: A Racionalização Humanizada do Trabalho. 1978.

2ª Edição.

Internet – (www.fapcaa.br; www.bte.com.br, www.mtm.org, www.dmtm.com;

www.wikipedia.com)