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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E MEIO
AMBIENTE MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO
FABRÍCIO RAMOS PENEDO
ANÁLISE DE MODELOS E PRÁTICAS DE GOVERNANÇA PÚBLICA: O CASO
DO INSTITUTO DE PREVIDÊNCIA MUNICIPAL
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Sistemas de Gestão, Área de concentração: Organizações e Estratégias.
Orientador: Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, D.Sc.
Niterói 2016
Ficha Catalográfica
P 398 Penedo, Fabrício Ramos. Análise de modelos e práticas de governança pública: o caso do
Instituto de Previdência Municipal / Fabrício Ramos Penedo. – 2016. 100 f.
Orientador: Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas. Dissertação (Mestrado em Sistema de Gestão) – Universidade
Federal Fluminense. Escola de Engenharia, 2016. 1. Administração pública. 2. Governança. 3. Previdência social. 4.
Fundos de pensão. I. Quelhas, Osvaldo Luiz Gonçalves, Orientador. II. Universidade Federal Fluminense. Escola de Engenharia, Instituição responsável. III. Título.
CDD 351
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho
Ao meu Deus, que me amou antes de tudo e de todos,
à minha esposa Mônica, meus filhos Bento e Benício,
que me deram suporte para a realização do mesmo,
minha mãe e pai que me ensinaram a ser um homem de bem,
aos meus amigos Wilson e Alexandre pelas palavras de motivação e
incentivo, professor Fábio Aquino, que fez o projeto nascer
e tomar forma, e ao professor Osvaldo Quelhas, pessoa fantástica
que tive o privilégio de conhecer.
AGRADECIMENTOS
Aos meus familiares e amigos de trabalho com os quais aprendi a compartilhar e a
respeitar diferenças.
Ao Professor Osvaldo Quelhas, meu orientador, pela paixão que imprime nas coisas que
faz e pelo exemplo de pessoa empreendedora e boa, sendo um verdadeiro estímulo à
minha caminhada na vida acadêmica.
Aos professores e funcionários do LATEC que sempre me apoiaram nas dificuldades
que surgiram ao longo do caminho.
Aos queridos amigos do mestrado que tanto contribuíram com novas ideias e olhares
nos mais diversos assuntos, ajudando-me a ser uma pessoa melhor e apoiando-me com
muito carinho nos momentos de dificuldade.
À providência divina, que tem sido muito generosa comigo, proporcionando-me saúde,
oportunidades de crescimento pessoal e profissional, e muitos amigos queridos.
“... E nunca considerem seu estudo como uma obrigação, mas sim como uma oportunidade invejável de aprender sobre a influência libertadora da beleza no domínio do espírito, para seu prazer pessoal e para o proveito da comunidade à qual pertencerá o seu trabalho futuro”.
Albert Einstein
RESUMO
Os Regimes Próprios de Previdência Social – RPPS da baixada fluminense são de
grande importância para o Estado do Rio de Janeiro e para o Brasil, tanto pelo ponto de
vista econômico por sua contribuição ao PIB e por suas aplicações em investimentos,
como pela importância social-securitária para os trabalhadores aderidos a este regime.
Apesar do momento atual de desaceleração econômica do país, esses sistemas de
previdência têm buscado métodos para aperfeiçoar sua gestão, o que inclui adoção de
gerenciamento mais moderno, redução de despesas para enfrentar desafios como o
aumento do déficit previdenciário, e reformas para adequar sua viabilidade econômica a
longo prazo em decorrência do aumento de longevidade de seus segurados. O objetivo
desta pesquisa é propor diretrizes para a promoção dessa boa governança pública nos
institutos de previdência municipais, diretrizes essas que possam ser adotadas pelas
autarquias previdenciárias da Baixada Fluminense do Estado do Rio de Janeiro. Este
estudo fez uso de pesquisa com uma fase de abordagem qualitativa seguida de uma fase
de abordagem quantitativa. Na fase qualitativa, utilizou-se artigos, dissertações,
legislações e manuais para subsidiar a análise dos conteúdos nas bases Scopus e
SciELO de 2013 a março de 2016. Identificaram-se 70 documentos, incluídos na
revisão da literatura, que formaram a base da construção do instrumento de coleta de
dados para a fase quantitativa. Na fase quantitativa, a amostra não probabilística foi
obtida de 10 profissionais envolvidos com os RPPS fluminenses, entrevistados entre
março e abril de 2016, obtendo-se em torno de 100 respostas. Os dados da fase
quantitativa foram analisados utilizando-se o Diagrama de Pareto, o qual possibilita a
priorização dos problemas apresentados. Os resultados desta dissertação mostraram que
‘Controle’, ‘Conhecimento’ e ‘Transparência’ foram os termos mais utilizados pelos
respondentes para apresentar soluções às questões propostas. Apesar das contribuições
trazidas por este trabalho, existem limitações na pesquisa, basicamente relacionadas às
palavras-chave utilizadas nas frases de pesquisa, à escolha das bases científicas
pesquisadas e ao perfil dos respondentes da pesquisa. As implicações práticas deste
trabalho residem na sua importância estratégica, a qual contribui para que regimes
próprios de previdência possam adotar uma boa governança pública como forma de
aumentar a sua eficiência no setor público municipal, e por extensão também nas esferas
estadual e federal. Este trabalho é de utilidade para pesquisadores, que podem explorar
diversas linhas de pesquisa a partir dos resultados encontrados e desenvolver novos
trabalhos científicos. A originalidade deste estudo está na sua visão setorial e
prospectiva, com a proposta de um modelo para a adoção e implementação de boas
práticas de governança pública amparadas em ferramentas e técnicas que contribuam
para a viabilidade e perenidade dos RPPS.
Palavras-chave: Governança Pública. RPPS. Accountability. Gestão Pública. Gestão de
Fundos de Pensão.
ABSTRACT
Brazilian Independent Programs of Social Security are of great importance to the
State of Rio de Janeiro, Brazil, both from the economic point of view of its contribution
to GDP due to its investments and also for its social role performed on the life of every
State of Rio de Janeiro’s employee. Due to current times of present Brazil's economic
slowdown, these programs have sought methods to improve their management reducing
expenses to overcome challenges such as reforms to adapt its long-term economic
viability to face the increased longevity of its policyholders. The objective of this essay
is to promote good public governance in municipal social security programs of the
densely populated lowlands surrounding the City of Rio de Janeiro, and for that it
presents state-of-art managerial skills to their local administrators and controllers. This
study’a research was both qualitative and quantitative. The qualitative phase studied
articles, dissertations, regulations and manuals to support the analysis of Scopus and
SciELO database contents from 2013 to 2016. 70 documents were identified to compose
the core of data collection for the qualitative phase. At the quantitative phase, a non-
probabilistic sample was obtained from 10 professionals involved within municipal
social security entities. They were interviewed between March and April, 2016, and it
resulted in about 100 significant responses. Data from the quantitative phase were
analyzed using Pareto’s diagram, which enables the prioritization of the presented
problems. Results of this diagram showed that 'Control', 'Knowledge' and 'Transparency'
were the terms most used by respondents as solutions to the posed questions. There are
limitations in this work as those related to the keywords used in search phrases, to
surveyed scientific basis and finally to profile of survey respondents. Practical
repercussions of this work will lie on its strategic importance enduring municipal social
security systems to adopt good public governance as a way to increase their efficiency
at Municipal public sphere, and extensively, up to State and Federal levels. This work is
also useful for researchers who can explore several lines of research from the results
found and develop new scientific papers. The originality of this study lies on its sectoral
and forward-looking vision supported by a proposed model for the adoption and
implementation of tools and techniques for good public governance practices that may
contribute to the viability and sustainability of independent social security entities.
Keywords: Public Governance. RPPS. Accountability. Public Administration. Pension Funds Management.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Baixada Fluminense: municípios, a formação e as datas de fundação............21
Figura 2: Dimensões da Governança Pública..................................................................26
Figura 3: Nuvem de palavras com as palavras mais utilizadas pelos respondentes do grupo focal.......................................................................................................................56
Figura 4: Escala Brasil Transparente...............................................................................57
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Indicadores propostos para a formação do índice IGovP...............................36
Quadro 2: Escala Brasil Transparente............................................................................40
Quadro 3: Síntese das dimensões da governança pública..............................................42
Quadro 4: Método da pesquisa por etapas...................................................................44
Quadro 5: Grupo Focal: Planejamento da reunião entre pesquisador e especialistas respondentes...........................................................................................................47
Quadro 6: Critério e seleção de especialistas respondentes............................................49
Quadro 7: Grupo Focal: Critérios de Seleção dos Especialistas Respondentes..............50
Quadro 8: Características dos 10 participantes do grupo focal e Pesquisa em Governança................................................................................................................51
Quadro 9: Lista alfabética dos temas citados nas respostas e utilizadas para compilação dos dados da pesquisa................................................................................................58
Quadro 10: Síntese das Competências de Liderança com Respostas dos Especialistas..82
Quadro 11: Síntese das Competências de Estratégia com Respostas dos Especialistas..83
Quadro 12: Síntese das Competências de Controle com Respostas dos Especialistas....84
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Total de Respostas por Dimensão Analisada..................................................60
Tabela 2: Dimensão da Liderança - Pessoas e Competências.........................................62
Tabela 3: Dimensão da Liderança - Princípios e Comportamentos...............................64
Tabela 4: Dimensão da Liderança - Liderança Organizacional.......................................66
Tabela 5: Dimensão da Liderança - Sistema de Governança..........................................68
Tabela 6: Dimensão da Estratégia - Relacionamento com Partes Interessadas...............70
Tabela 7: Dimensão da Estratégia - Estratégia Organizacional......................................72
Tabela 8: Dimensão da Estratégia - Alinhamento Transorganizacional.........................74
Tabela 9: Dimensão Controle - Gestão de Riscos e Controle Interno............................76
Tabela 10: Dimensão Controle - Auditoria Interna.......................................................78
Tabela 11: Dimensão Controle - Accountability e Transparência..................................80
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Total de Respostas por Dimensão Analisada................................................60
Gráfico 2: Dimensão da Liderança - Pessoas e Competências........................................62
Gráfico 3: Dimensão da Liderança - Princípios e Comportamentos...............................64
Gráfico 4: Dimensão da Liderança - Liderança Organizacional.....................................66
Gráfico 5: Dimensão da Liderança - Sistema de Governança.........................................68
Gráfico 6: Dimensão da Estratégia - Relacionamento com Partes Interessadas.............70
Gráfico 7: Dimensão da Estratégia - Estratégia Organizacional.....................................72
Gráfico 8: Dimensão da Estratégia - Alinhamento Transorganizacional........................74
Gráfico 9: Dimensão Controle - Gestão de Riscos e Controle Interno...........................76
Gráfico 10: Dimensão Controle - Auditoria Interna........................................................78
Gráfico 11: Dimensão Controle - Accountability e Transparência.................................80
LISTA DE SIGLAS
RPPS – Regime Próprio De Previdência Social
OCDE - Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico
PNUD - Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento
RGPS - Regime Geral de Previdência Social
IFAC - International Federation of Accountants
LAI – Lei de Acesso a Informação
CGU – Controladoria Geral da União
WFUNA – World Federation of United Nations Association
GLOSSÁRIO
accountability – prestação de contas
brainstorm - tempestade de idéias
feedback - retorno
ipse literis - letra a letra
Outlook - programa de endereçamento de mensagens para computadores
post-it - pequenas tarjetas auto-adesivas
ranking- classificação
stakeholder 1. Pessoas que fora da organização estariam desempregadas 2. Portadores de títulos que desejam um desempenho sólido e menor risco de prejuízos 3. Clientes que dependem da organização para receber bens ou serviços 4. Fornecedores que dependem da organização para manter um fluxo constante de rendimentos
software - programa de computadores
site – rede, lugar.
coffee-break – pausa para café
flip-chart - cavalete
SUMÁRIO
1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS........................................................................18
1.1 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA............................................19
1.2 QUESTÕES DE PESQUISA...............................................................................19
1.3 OBJETIVOS........................................................................................................20
1.3.1 Objetivo Geral....................................................................................................20
1.3.2 Objetivo Específico............................................................................................20
1.4 DELIMITAÇÃO..................................................................................................20
1.5 ETAPAS DA DISSERTAÇÃO...........................................................................22
2 REVISÃO DA LITERATURA.........................................................................23
2.1 REGIME PRÓPRIO DE PREVIDÊNCIA SOCIAL – RPPS.............................23
2.2 GOVERNANÇA PÚBLICA...............................................................................24
2.3 DIMENSÕES DA GOVERNANÇA PÚBLICA.................................................25
2.4 LIDERANÇA COMO DIMENSÃO DA GOVERNANÇA PÚBLICA.............26
2.4.1 Pessoas e competências......................................................................................27
2.4.2 Princípios e comportamentos............................................................................28
2.4.3 Liderança organizacional..................................................................................30
2.4.4 Sistema de governança......................................................................................31
2.5 ESTRATÉGIA COMO DIMENSÃO DA GOVERNANÇA PÚBLICA............32
2.5.1 Relacionamento de um RPPS com as partes interessadas.............................33
2.5.2 Estratégia organizacional..................................................................................34
2.5.3 Alinhamento transorganizacional....................................................................37
2.6 CONTROLE COMO DIMENSÃO DA GOVERNANÇA PÚBLICA...............37
2.6.1 Gestão de riscos e controle interno...................................................................38
2.6.2 Accountability e transparência..........................................................................39
2.6.3 Auditoria interna...............................................................................................40
3 METODOLOGIA DA PESQUISA..................................................................43
3.1 DEFINIÇÃO DE PESQUISA..............................................................................45
3.2 ESCOLHA DO MÉTODO DA PESQUISA........................................................45
3.3 GRUPO FOCAL, MÉTODO DE ORGANIZAÇÃO E ESCOLHA DOS
ESPECIALISTAS RESPONDENTES............................................................................46
3.3.1 Pré-teste..............................................................................................................46
3.3.2 Convite aos especialistas respondentes............................................................46
3.3.3 Planejamento da reunião...................................................................................47
3.3.4 Dinâmica de grupo.............................................................................................48
3.3.5 Condução do grupo............................................................................................48
3.3.6 Local da reunião do grupo focal.......................................................................48
3.3.7 Critério e seleção dos especialistas respondentes............................................48
3.4 INSTRUMENTO DE PESQUISA......................................................................52
3.4.1 Aplicação do instrumento de pesquisa.............................................................52
3.4.2 Formas de aplicação do Brainstorming ao grupo focal..................................52
3.4.3 Pesquisa sobre as dimensões da governança pública em um RPPS..............52
3.4.4 Questionário.......................................................................................................53
3.4.5 Exercício de troca de opiniões entre os especialistas respondentes...............54
3.4.6 Encerramento das atividades com o grupo focal............................................55
4 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ...............................................................55
4.1 ANÁLISE DOS RESULTADOS........................................................................58
4.2 GRÁFICOS E TABELAS DOS RESULTADOS...............................................58
4.2.1 Totalização do conjunto das três dimensões em estudo................................59
4.2.2 Dimensão liderança – pessoas e competências...............................................62
4.2.3 Dimensão liderança – princípios e comportamentos......................................64
4.2.4 Dimensão liderança – liderança organizacional............................................66
4.2.5 Dimensão liderança – sistema de governança.................................................68
4.2.6 Dimensão estratégia–relacionamento com partes interessadas.....................70
4.2.7 Dimensão estratégia – estratégia organizacional............................................72
4.2.8 Dimensão estratégia – alinhamento transorganizacional...............................74
4.2.9 Dimensão controle – gestão de riscos e controle interno................................76
4.2.10 Dimensão controle – auditoria interna............................................................78
4.2.11 Dimensão controle – accountability e transparência.......................................80
5 DIRETRIZES PARA A GOVERNANÇA PÚBLICA....................................85
6 CONCLUSÃO.............................................................................................87
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................90
APÊNDICE...............................................................................................................97
18
1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Com a excitação da competitividade mundial e a necessidade de a sociedade ser
bem atendida com serviços públicos mais eficientes e sustentáveis, os governos
precisam ir além da simples governabilidade, Neves (2015). É senso comum que o
Estado Brasileiro atualmente passa por uma fase de transição consistente de
amadurecimento da democracia e de fortalecimento dos direitos sociais, sobretudo na
construção do ideal do desenvolvimento sustentável, Tarin (2012).
Os governos locais devem ser capazes de aplicar os princípios da boa
governança pública a fim de melhorar os serviços prestados ao público, Aminah et al.
(2016). Destaca-se então a boa governança sustentada por um conjunto de competências
que objetivam amparar a confiabilidade do cidadão nos atos da administração pública.
A boa governança pública envolve ética, transparência, integridade, legalidade,
prestação de contas (accountability) e mesmo a participação social nas decisões, entre
outros aspectos da gestão, Oliveira & Pisa (2015).
A Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico – OCDE, o
Banco Mundial; o Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento – PNUD e
outras organizações mundiais têm elaborado indicadores e publicado teses sobre a
avaliação de governança, Oliveira & Pisa (2015). O foco desta dissertação é o estudo da
Governança Pública dos fundos de pensão, especificamente a de Regimes Próprios de
Previdência Social – RPPS de instituições públicas.
Para Dos Santos (2012), o tema Transparência nas organizações governamentais
é abordado como coadjuvante no combate à corrupção, não promove a cidadania nem
gera valores econômicos, sociais e políticos. É tratado de formas variadas com temas
diversos e isolados deixando de atender à simplicidade dos requisitos básicos de
transparência nas instituições.
Assim, o presente estudo propõe a análise comparativa entre a pesquisa
bibliográfica e a opinião de especialistas sobre a análise de modelos e práticas de
governança pública em RPPS, destacando-se a repercussão direta das ações e decisões
de atores políticos consoantes com as políticas públicas implementadas que objetivem
atender a uma demanda pública ou à resolução de um problema, Oliveira & Pisa (2015).
19
1.1 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA
À medida que os pesquisadores se aproximam e ficam mais cônscios da
complexidade dos problemas das organizações, sejam públicas ou privadas, depreendem
maior dedicação para abordagens mais apropriadas dos problemas a serem pesquisados.
A capacidade governamental de implementar as políticas necessárias para o
alcance de objetivos comuns, melhorando assim o diálogo com a sociedade, denomina-
se governança pública, Oliveira & Pisa (2015). Os governos que desejam melhorar a
governança pública podem ter interesse no desenvolvimento de relatórios populares, e
em assegurar transparência, neutralidade, participação das partes interessadas e sua
contribuição aos processos de tomada de decisão, Barbera et al. (2016).
Apesar do momento atual de desaceleração econômica do país, os RPPS têm
buscado métodos para aperfeiçoar sua gestão, o que inclui adoção de gerenciamento
mais moderno, como a adoção do ferramental dimensões da governança pública com a
finalidade de estruturar e reestruturar RPPS da região da Baixada Fluminense do Estado
do Rio de Janeiro.
1.2 QUESTÕES DE PESQUISA
Para nortear o desenvolvimento deste estudo, são propostas uma questão central
e duas subquestões que estruturam a pesquisa bibliográfica e a coleta de opiniões de
especialistas:
Com base no acima exposto, formulou-se uma questão central:
Quais são as razões críticas de sucesso, consideradas relevantes para que a
efetivação da governança pública, em fundos de pensões públicos, possa ser
adotada na região da Baixada Fluminense do Estado do Rio de janeiro?
A questão central foi desdobrada nas seguintes subquestões:
Quais são as dimensões da governança pública, que devem ser priorizadas?
20
Como correlacionar as práticas do RPPS com as ferramentas da governança
pública, que contribuem para a sustentabilidade da administração pública?
1.3 OBJETIVOS
A partir do contexto apresentado, que explica a justificativa para escolha do
tema, e das questões de pesquisa propostas, esta dissertação propõe o seguinte objetivo
geral e específico.
1.3.1 Objetivo geral
Identificar quais são as razões críticas de sucesso, consideradas relevantes para
que a efetivação da governança pública, em fundos de pensões públicos, possa ser
adotada na região da Baixada Fluminense do Estado do Rio de janeiro.
1.3.2 Objetivos específicos
A partir do contexto e do objetivo geral, desdobram-se os seguintes objetivos
específicos:
Elaborar um resumo com base na revisão da literatura, dos fatores críticos de
sucesso, considerados imprescindíveis para que as ferramentas de
governança pública possam ser adotadas pelos regimes de pensão público da
região da Baixada Fluminense do Estado do Rio de Janeiro;
Estruturar um ranking de respostas às práticas resultantes da pesquisa de
grupo focal, para que possa ser priorizando alocação de recursos, (técnicos,
financeiros e humanos) na implantação das ferramentas da governança
pública;
1.4 DELIMITAÇÃO
21
Devido ao foco da pesquisa estar relacionado às competências de governança
pública no segmento de fundos de pensão, particularmente os RPPS, optou-se por
restringir o campo de aplicação a um grupo de especialistas de uma determinada área
geográfica.
Assim, a pesquisa limita-se à Região da Baixada Fluminense do Estado do Rio
de Janeiro e é aplicada a um grupo de profissionais especializados em RPPS.
A Região da Baixada Fluminense do Estado do Rio de Janeiro é composta por
13 municípios periféricos à capital do Estado e à Baia de Guanabara, esse grupo é
formado pelas cidades de: Magé, Belford Roxo, Nova Iguaçú, Queimados, Japeri,
Paracambi, Itaguaí, Seropédica, Mesquita, Nilópolis, São João de Meriti, Duque de
Caxias e Guapimirim, Rezende e Sinay (2016). A Figura 1 apresenta o mapa do Estado
do Rio de Janeiro e em destaque estão os municípios da Baixada Fluminense com dados
de sua formação e datas de fundação:
Figura 1 - Baixada Fluminense: municípios, a formação e as datas de fundação.
22
Fonte: Rezende e Sinay (2016)
A escolha pela área geográfica da região da Baixada Fluminense para realização
da pesquisa, está no fato de que a população desta região é caracterizada por
desigualdades sociais, servida por precária infra-estrutura e pobre em serviços públicos,
Russo e Almeida (2016). Para Miagusko (2016), carência em infra-estrutura somada a
serviços públicos de baixa qualidade são notáveis aos olhos da sociedade em
comparação à capital do Estado.
A pesquisa com o grupo focal foi realizada no período de 03 de fevereiro a 23 de
abril de 2016, incluindo o planejamento da reunião, o teste do método a ser aplicado na
reunião e a realização da reunião. A observação em campo foi realizada no período de
10 de março a 4 de abril.
A revisão da literatura, incluída na fase qualitativa deste trabalho, foi limitada
aos registros obtidos a partir de buscas nas bases científicas Scopus e SciELO.
Os produtos apresentados na discussão dos resultados capítulo estão limitados a
três:
Nuvem de palavras com as palavras mais utilizadas pelos respondentes
do grupo focal;
Escala Brasil transparente com as cidades participantes da pesquisa
apresentando o grau de transparência em seus processos;
Resumo das razões críticas de sucesso, consideradas relevantes para que
a efetivação da governança pública, em fundos de pensões públicos,
possa ser adotada na região da Baixada Fluminense do Estado do Rio de
Janeiro.
1.5 ETAPAS DA DISSERTAÇÃO
Esta dissertação está organizada nos seis capítulos. O capítulo de introdução
descreve a contextualização do tema da pesquisa, sua importância, seu objetivo e a
justificativa para seu desenvolvimento; e ao término inclui a descrição do conteúdo dos
capítulos da dissertação. O segundo capítulo apresenta o referencial teórico dos
principais pilares do tema da pesquisa: Regime Próprio de Previdência Social – RPPS,
23
Governança Pública e Dimensões de Governança Pública, liderança, estratégia e
controle. A pesquisa foi realizada sobre bases de dados de artigos acadêmicos. Ao final
do capítulo, um quadro resume toda a revisão da literatura. O terceiro capítulo contém a
metodologia de pesquisa adotada para o desenvolvimento desta dissertação. Trata-se de
uma pesquisa descritiva que utiliza questionários para a coleta de dados qualitativa e
pesquisa em grupo focal. O quarto capítulo relata os resultados obtidos no estudo e
análises qualitativas sobre as observações de especialistas respondentes ao questionário.
O quinto capítulo apresenta diretrizes sobre governança pública e o sexto capítulo
apresenta as conclusões da dissertação.
2 REVISÃO DA LITERATURA
O presente capítulo apresenta a revisão da literatura sobre modelos e práticas de
governança pública em RPPS, que é o objeto de estudo desta pesquisa. Foram
selecionados, junto aos principais periódicos, 70 artigos em sua maior parte
internacionais para o levantamento do assunto.
Serão apresentados, na seqüência, os principais sub-temas desta dissertação:
RPPS, governança pública, dimensões da governança pública, pessoas e competências,
princípios e comportamentos, liderança organizacional, sistema de governança,
estratégia e dimensão da governança, relacionamento entre partes interessadas,
estratégia organizacional, alinhamento transorganizacional, controle e dimensão da
governança, gestão de riscos e controle interno, auditoria interna, accountability e
transparência.
Adicionalmente, a consulta a esses tópicos foi complementada através de buscas
em livros científicos, dissertações de mestrado, teses de doutorado, legislação brasileira
e sítios eletrônicos (sites) com relação a cada tema.
2.1 REGIME PRÓPRIO DE PREVIDÊNCIA SOCIAL – RPPS
O sistema de previdência social no Brasil é composto pelo Regime Geral de
Previdência Social – RGPS, pelo Regime Próprio de Previdência Social – RPPS e por
organizações de Previdência Complementar. Os dois primeiros regimes, RGPS e RPPS,
24
garantem a reposição de renda do trabalhador para seu sustento e de sua família por
ocasião de inatividade, em casos de doença, acidente, gravidez, prisão, morte e velhice.
Ambos são de filiação e contribuição obrigatórias, sendo o RGPS para trabalhadores em
geral e o RPPS para servidores públicos titulares de cargos efetivos da União, dos
Estados, do Distrito Federal e dos Municípios. O Regime de Previdência Complementar
é operado por entidades abertas e fechadas de previdência complementar. Sua filiação é
facultativa, e a finalidade é proporcionar uma renda adicional ao trabalhador que
complemente a sua previdência obrigatória.
O Regime Próprio de Previdência Social – RPPS, foco de nosso trabalho. é
estabelecido no campo de atuação de cada ente federativo, assegurado por lei a todos os
servidores titulares de cargo efetivo, e garante os benefícios de aposentadoria e pensão
por morte, previstos no artigo 40 da Constituição Federal. O fito do RPPS é, portanto,
organizar a previdência dos servidores públicos titulares de cargos efetivos, os quais
financiam o RPPS com suas contribuições na expectativa de que possam gozar de
aposentadoria no futuro.
Souto e Musalem (2012), entende que uma boa estrutura de governança dos
RPPS pode funcionar como impedimento para o uso indevido dos ativos do fundo,
expostos que estão a abusos de administradores. Em conformidade com as boas práticas
de governança, os administradores de um RPPS devem gerir os recursos orçamentários
com cautela e em conformidade com a arrecadação de receitas, assim como conter as
despesas dentro de seus limites em concordância com a Lei de Responsabilidade Fiscal
(Lei Complementar 101/2000).
2.2 GOVERNANÇA PÚBLICA
A crise brasileira dos anos 80, considerada como década perdida pelo
crescimento médio do PIB de somente 2%, exigiu o esforço de um novo arranjo
econômico e fiscal. Amparado na implementação dos princípios básicos de boa
governança, transparência de gestão e prestação de contas, induziu o comportamento
ético dos gestores, o controle da corrupção e propiciou fatores fundamentais para o
progresso da sociedade brasileira.
Conforme a International Federation of Accountants – IFAC, (2013;47), a
definição de governança pública abrange instrumentos políticos, econômicos, sócio-
25
ambientais, administrativos e legais que, postos em prática, asseguram que os resultados
almejados pela sociedade sejam estabelecidos e auferidos. O objetivo da boa
governança pública é então criar mecanismos que contenham elementos de
gerenciamento, controle, supervisão e prestação de contas que possibilitem o alcance
das metas políticas, TIMMERS, (2000).
Para Da Silva et al. (2014), “A governança pública está relacionada às estruturas
e aos processos de tomada de decisão que envolve as responsabilidades dos governos, a
fim de examinar e confirmar a eficácia da governança na organização na qual tem uma
participação ou está inserida”. Em um RPPS, as boas práticas de governança estão
condicionadas às legislações pertinentes e ao processo de tomada de decisão promovido
pelo gestor do fundo de pensão pública.
A transparência no uso dos recursos do setor público é figurada no processo de
prestação de contas, o qual induz o gestor público a assumir a responsabilidade pelas
ações contraídas. Consoante Puntillo (2013), "O conceito fundamental para a idéia de
prestação de contas é a relação perpétua entre o nível de autonomia e as
responsabilidades para com as partes interessadas, uma condição que fortemente
sobrecarrega órgãos governamentais."
Para Monteduro et al. (2016), em uma visão holística, a boa governança pública
identifica níveis de corrupção por meio de mecanismos que podem contribuir com o seu
combate. A prestação de contas, representada pela observância ao orçamento público
anual, e atendendo às demandas por transparência, é uma importante ferramenta da
governança pública e da comunicação às partes interessadas, Puntillo (2013).
2.3 DIMENSÕES DA GOVERNANÇA PÚBLICA
A importância das dimensões de governança para uma entidade pública surge à
medida que o monitoramento, o direcionamento e a avaliação da gestão de distintas
competências sejam realizados em conjunto e de forma satisfatória. As dimensões da
governança pública ramificam-se em componentes essenciais para o alcance dos
objetivos de boa governança. Entende Mozart et al. (2015), as dimensões sociais e
políticas que podem elevar a eficiência do Estado estão ligadas diretamente à
governança em virtude de seu arcabouço de informações.
26
A Figura 2 ilustra o relacionamento das dimensões da governança
pública a partir de pesquisa realizada no Tribunal de Contas da União (2014:52).
Figura 2 - Dimensões da Governança Pública
Fonte: Autor com base em Acórdão Tribunal de Contas da União (2014:52).
2.4 LIDERANÇA COMO DIMENSÃO DA GOVERNANÇA PÚBLICA
Um dos mecanismos relevantes de governança em uma organização é a
liderança por pessoas íntegras, capacitadas, responsáveis e motivadas ao exercício de
governança. O exercício de liderança requer um conjunto harmonioso de práticas de
natureza humana com fundamentação ética objetivando resultados possíveis. Concorde
Tabassi et al. (2016), "Liderança é um comportamento dinâmico e o papel de um líder
no que diz respeito a um estilo ideal varia de acordo com diferentes circunstâncias e
características."
Serão apresentadas neste capítulo as competências de governança pública
associados à dimensão de liderança, visto que suas características contribuem para o
alcance dos objetivos de um RPPS, direta ou indiretamente. São quatro as competências
associadas à liderança: pessoas e competências, princípios e comportamentos, liderança
organizacional e sistema de governança.
O trabalho de Manenti et al. (2012), entende que a competência é eficaz quando
ações e recursos para a sua aplicabilidade são postos em situações práticas. Os
27
servidores de um RPPS quando munidos de conhecimento adquirido em capacitações,
bem como da iniciativa característica de pró-atividade, ao desenvolver as suas rotinas
tenderão naturalmente a apresentar eficiência no desenvolvimento de seu trabalho
possibilitando que a organização alcance bons resultados em seus serviços.
As dimensões éticas em seu propósito, estilo e motivação, são os
pilares da liderança em uma organização, Vinkhuyzen&Karlsson-Vinkhuyzen (2014). A
ética profissional e a liderança integram o sistema de gestão de uma nova tendência da
cultura organizacional baseada em princípios, tais como investigação, desenvolvimento
e inovação, Fraguela Formoso et al. (2013). Os gestores de um RPPS devem seguir
princípios morais e éticos em prol da imagem e da credibilidade de seus subordinados.
Conforme Yee& White, (2015), criatividade e inovação podem ser incentivadas
pela estrutura de liderança das organizações. Assim os RPPS, frente a tantas mudanças e
desafios do século XXI, como o aumento da expectativa de vida da sociedade,
contrastes legislativos e regulatórios e a dificuldades de crises econômico-financeiras,
aderem a boas práticas de governança para manter seus recursos bem administrados.
O estudo de Akech, (2014), esclarece que boas práticas de governança ajudam a
diagnosticar os motivos e a extensão da corrupção pública e conforme Sequeira et
al.(2016), é grande o desafio de desenvolver mecanismos administrativos e financeiros
para alcançar conformidade e transparência em uma organização. As políticas de gestão
de recursos, assim como a de contratação de serviços em um RPPS, precisam ser
pautadas em princípios éticos a fim de observar lisura quanto à aplicação desses
recursos públicos.
2.4.1 Pessoas e competências
Os profissionais que possuem competências essenciais são os grandes
contribuintes para resultados nas entidades. Os resultados são atingidos por meio de
ações calcadas em conhecimentos e habilidades, que no enredo da governança decorrem
de boas práticas éticas e funcionais. É importante também buscar a atualização contínua
de todos os envolvidos para melhorar resultados, transmitir conhecimento aos
colaboradores e determinar as prioridades de políticas de gestão pró-ativa, Manenti et al.
(2012).
No caso de funcionários dos RPPS, atualmente os candidatos a servidores
28
públicos enfrentam outro problema além da concorrência frente ao grande contingente
de trabalhadores desempregados e dos que buscam melhores salários e estabilidade no
emprego. Os crescentes incidentes de fraudes em concursos públicos e a falta de
transparência nos processos seletivos desestimulam o interesse dos candidatos pela
carreira pública. Para Berkelaar, (2014), processos seletivos transparentes contribuem
para expectativas pró-ativas entre organizações e trabalhadores.
Em conformidade com Manenti et al. (2012), ação, mobilização, aprendizado e
transferência de conhecimento em prol de soluções práticas fazem parte do perfil das
competências a serem desenvolvidas. Os servidores de um RPPS precisam qualificar-se
para atender às demandas de seu trabalho. Isso implica na motivação de suas chefias
imediatas tais como aderência à qualificação dos servidores e desenvolvimento das
competências dos mesmos para engajá-los em suas equipes e capacitá-los a lidar com o
cotidiano de um RPPS.
Para Gomes & Andrade, (2012), o comportamento, a produtividade e os
resultados dos colaboradores em uma organização são mensuráveis por um sistema
formal de avaliação de desempenho. A avaliação de desempenho de servidores
concursados em RPPS é ocasional e estabelecida por regulamentação legal. São
avaliadas algumas características do funcionário como: responsabilidade, disciplina,
assiduidade, capacidade de iniciativa, pró-atividade, coleguismo etc.
O que conduz a uma profissionalização de excelência é a formação continuada,
Nunes e Oliveira, (2016). Em muitos RPPS, o plano de carreira motiva o servidor a
participar de um programa de formação continuada que, além de adicionar
competências à sua formação, pode também ser acompanhada de melhores
remunerações incentivando maior envolvimento com a missão de seu setor. Para os
gestores da entidade, o planejamento de carreira estruturado pelos recursos humanos e
políticas organizacionais consiste no desafio de desenvolver suas competências
gerenciais atendendo às dimensões técnica, ético-política, comunicativa e de
desenvolvimento da cidadania. Manenti et al. (2012).
2.4.2 Princípios e comportamentos
Em organizações que primam pela excelência são esperados elevados padrões de
conduta ética, principalmente das pessoas em posições superiores. O comprometimento
29
com valores éticos e o cumprimento de leis são traços que um bom gestor de RPPS deve
apresentar com o propósito de elevar os padrões de comportamento dentro de seu
ambiente de trabalho. Para Formoso et al. (2013), a influência dos princípios éticos,
tanto dentro quanto fora das organizações, protege o meio ambiente, satisfaz as
necessidades sociais e fortalece os valores morais.
No caso da propriedade intelectual, são valores orientadores da ética, a
responsabilidade e a honestidade quando confrontados com situações de grupo ou de
reconhecimento individual. As relações profissionais com os clientes podem ser
enquadradas com valores e princípios éticos como humanidade e veracidade. Por sua
vez, com relação à equipe, deve-se respeitar a colegialidade, a autonomia, o direito à
boa reputação, a dignidade e a igualdade. Finalmente, em matéria de formação ética
prevalece a promoção de cultura ética, responsabilidade, humanidade e mesmo a
caridade, Martín et al. (2012).
Quanto a princípios éticos e comportamentais, os servidores devem conduzir-se
no serviço público por ilibadas bases ético-morais e pelo que a lei determina, mantendo
assim fortalecida a credibilidade na governança pública.
De acordo com Formoso et al. (2013), com base em uma série de princípios
fundamentais está surgindo uma nova cultura nos negócios que implica em sistemas
integrados de informações, proteção do meio ambiente, ética profissional, gestão de
valores e de capital intelectual, responsabilidade social e melhoria continuada. A
governança pública desenvolvida em um RPPS ajusta-se à essa nova tendência de
gestão participativa, primando pela transparência e prestação de contas, um dos pilares
das informações a stakeholders.
Para implementar um código de ética e seus princípios de conduta em um RPPS
devem ser definidos padrões de comportamento como: detalhar valores; princípios e
comportamentos esperados; estabelecer limites quanto ao recebimento, ou não, de
benefícios que possam influenciar ações de colaboradores; definir sanções quanto ao
descumprimento do código; destacar responsáveis e configurar rotinas pré-estabelecidas
para avaliar o comportamento dos servidores. Dos Santos, (2012), entende que o acordo
entre as regras de conduta das organizações e dos indivíduos reduzem a chance de
corrupção interna.
30
2.4.3 Liderança organizacional
A liderança organizacional decorre da delegação de competências e da aplicação
de princípios de coordenação. Para o cumprimento de objetivos e metas coorporativas
são delegadas responsabilidades a chefes de departamentos que ocasionalmente sofrem
avaliações de seu desempenho por intermédio de auditorias. Von Thiele Schwarz et al.
(2016), acredita que o clima de segurança em uma organização é determinado pela
forma como os gerentes equilibram a importância relativa entre segurança e
produtividade de modo a não reduzir a produtividade de seus comandados.
Oyewobi, (2016), afirma que más práticas de gestão e falta de sentimento de
equipe podem influenciar a cultura organizacional referentes às metas e objetivos
individuais dos funcionários restringindo o bom desempenho de funções e reprimindo a
adesão a novas tecnologias. Para que chefes e subordinados trabalhem de forma
sinergética é preciso haver a mudança do comportamento de gestores, já que muitos, por
vezes, usam o cargo público para atender interesses particulares em contraponto aos
interesses coletivos. Assim os resultados do serviço público, bem como os de serviços
sociais, tendem ao descrédito, impactando diretamente o servidor que é o ator-interface
que atende à sociedade.
Em conformidade com González, (2015), a liderança organizacional, assim
como a transparência, a confiança e o comprometimento, é características do bom
desempenho com stakeholders. A gestão de um RPPS tem credibilidade com os seus
stakeholders quando cumpre seu ofício comprometendo-se, informando e gerando valor
para a entidade. Assim sendo, o papel do líder do RPPS incide diretamente na condução
das boas práticas de governança.
Phakeng, (2015), menciona algumas melhorias na perspectiva de liderança para
alcançar uma sociedade mais justa. São tais como qualificação, plano de carreira,
crescimento intelectual, conhecimento e inclusão de mulheres e de representantes de
minorias em cargos de gestão. O gestor de um RPPS deve motivar o seu quadro de
servidores a qualificar-se para que os mesmos possam ampliar seus níveis de
conhecimento, pondo em prática novas aquisições em suas rotinas de trabalho com o
fim de melhorar os processos internos da organização.
Em um RPPS, em virtude de sua atividade complexa, interpretações errôneas de
31
processos internos podem causar prejuízos elevados. Tendo em vista tais possibilidades,
deverá haver um setor interno para controlar todas as ações eminentemente relevantes
da organização e realizar auditorias como ferramenta de gestão. Pilbeamo et al. (2016),
descreve que o nível de segurança das organizações está associado à redução e à
eliminação de erros. Como conseqüência da melhoria do nível de segurança, a
organização muda e aperfeiçoa suas práticas.
2.4.4 Sistema de governança
Sistema de governança é o modo de se obter entre atores diversos a interação e
os procedimentos que determinam o êxito da boa governança, monitorando e
direcionando a organização, o fluxo de informações, os processos de trabalho e as
instâncias interna e externa. Para Cui e Wu, (2016), a mobilização de atores sociais em
uma rede interativa complexa faz parte da governança. Esses atores exigem
transparência nas inter-relações que ocorrem em seus ambientes de trabalho, portanto o
tópico Transparência continuará a ser um tema-chave nas cadeias de valor global e
continuará a "pegar carona" em desenvolvimentos sociais mais amplos, como a
globalização, a era da informação e também na mudança do papel dos estados em
tópicos relativos ao meio ambiente, ou governança ambiental, Mol, (2015).
O RPPS deve sempre fomentar maior transparência disponibilizando
informações importantes à sociedade, de forma clara e precisa, em seus veículos de
comunicação: sites, quadros de avisos, jornais. Deve também esclarecer as ações
públicas tomadas, sejam ou não em conformidade com a legislação vigente. De acordo
com Sequeira et al. (2016), dificuldades são enfrentadas para garantir a apropriada
divulgação, transparência, prestação de contas e acesso por parte dos interessados.
Garantir o nível apropriado de transparência, divulgação e prestação de contas
de todas as partes conformes e não conformes, e acessibilidade desta informação às
partes interessadas externas é pedra angular da realização da política de transparência de
um setor com boa governança, Sequeira et al. (2016). Em um RPPS, as informações das
variáveis que compõem sua cadeia de valores devem ser apresentadas de modo preciso
e organizado quando forem publicadas para gerar sustentabilidade do RPPS e confiança
nos stakeholders.
Ariely et al. (2013), elucida que o conhecimento transforma-se em melhores
32
serviços à medida que a entidade desenvolve o entendimento das preferências de seus
stakeholders. À medida que o RPPS passa a analisar as críticas e as sugestões de seus
stakeholders, passa também a buscar ferramentas e procedimentos para desenvolver e
implementar soluções. Assim, o conhecimento inspirado pela demanda dos interessados
é então endereçado a melhorar seus serviços. Deste modo, o ruído na comunicação entre
a organização e a sociedade tende a desaparecer, bem como a se elevar o nível de
satisfação de quem opera com o RPPS.
2.5 ESTRATÉGIA COMO DIMENSÃO DA GOVERNANÇA PÚBLICA
Uma das competências essenciais da governança pública é a estratégia, que pode
ser definida como método estabelecido com vistas à condução da boa governança por
intermédio das seguintes ações: definição e monitoramento de objetivos de curto, médio
e longo prazo; avaliação do ambiente interno e externo da organização; avaliação e
prospecção de cenários; e definição e alcance da estratégia, Tribunal de Contas da
União (2014).
O relacionamento com partes interessadas, a estratégia organizacional e o
alinhamento transorganizacional são competências que compõem a estrutura da
governança pública. Apontam caminhos para o monitoramento e a avaliação do
patrimônio público, para a transparência da esfera pública e contribui para o alcance dos
objetivos de um RPPS.
Partes interessadas ou stakeholders são componentes que influem e são
influenciados pelas estratégias da governança pública. São principalmente servidores
públicos, fornecedores de bens e serviços e cidadãos que propiciam feedback e críticas
relevantes ao processo de gestão, embora nem sempre consigam respostas às suas
críticas, sugestões e reivindicações.
A estratégia organizacional de um RPPS, enquanto competência da dimensão de
governança pública, busca de forma sistêmica e integrada a melhoria contínua de seus
processos internos, priorizando a economicidade de recursos financeiros e de capital
humano. Beal et al. (2016), ilustra a utilização eficaz de uma estratégia organizacional
otimizada ajuda a reduzir custos e a produzir resultados eficientes e sustentáveis para a
entidade.
O alinhamento transorganizacional propõe o ordenamento mútuo de entidades e
33
atende à necessidade da integração horizontal no campo de políticas públicas. Os RPPS
vinculam-se a redes de cooperação – conjunto de entes que atuam de forma integrada –
para atingir objetivos de políticas públicas. Em situação isolada, os RPPS encontram
dificuldades em atender as demandas sociais.
2.5.1 Relacionamento de um RPPS com partes interessadas
Em um RPPS, o envolvimento entre sua administração e a participação pró-ativa
das partes interessadas – stakeholders – é fundamental para a obtenção de bons
resultados corporativos no sentido de atender à demanda de lideranças políticas no
desenvolvimento de agendas sociais, bem como para atender às partes interessadas em
suas reivindicações e interesses, Block e Paredis, (2013). O sucesso sustentável da
entidade é diretamente proporcional ao conhecimento das partes interessadas sobre a
cultura da corporação. Belak, (2016).
Em conformidade com Dawes et al.(2016), política e estratégia, publicação e uso
aberto de dados e interação com partes interessadas podem ser utilizadas para avaliar as
condições presentes nas organizações e estimular os benefícios desejados. Os RPPS, em
sua melhor diretriz de boa governança, devem publicar informações sobre sua política
estratégica, prestar contas à sociedade sobre a evolução de seu patrimônio, definir
diretrizes para abertura de dados, divulgar informações relacionadas à sua área de
atuação e comunicar-se com as diferentes partes interessadas para minimizar distorções
sobre ações públicas.
Para Colvin et al. (2016), a participação pública tenta envolver toda a sociedade
a fim de alcançar resultados democráticos, no entanto, as partes interessadas ou
stakeholders, tratam principalmente de suas dificuldades particulares utilizando-se de
estratégias em busca de soluções. A qualidade de um RPPS apresenta níveis de
satisfação quando em sua estrutura, material e humana, apresenta boas práticas de
governança atendendo às demandas de quaisquer partes interessadas, assegurando assim
plena participação social.
Del Campo et al. (2016), elucida a elaboração e análise das demonstrações
financeiras determinam a relevância das atividades de auditoria e contabilidade que
resultam em maior estabilidade do mercado, descobrindo e revelando escândalos
passados. Nos RPPS, os mecanismos de controle e defesa do patrimônio público são
34
alicerçados em accountability, que classifica a qualidade das aplicações públicas e
permite informar aos stakeholders através da transparência de seus dados.
Em concordância com Aizpun et al. (2015), criatividade, trabalho em equipe,
resolução de problemas, liderança, capacidade de gerar idéias inovadoras são conjunto
de habilidades fundamentais requerido pelas organizações. Em um RPPS, os setores
dependem de ações sinergéticas dos servidores em prol da atividade-meio e de seu
objetivo final. Essas ações contam com o talento, iniciativa e colaboração dos servidores
e melhoram o grau de qualidade dos serviços públicos bem como a satisfação das partes
interessadas.
2.5.2 Estratégia organizacional
Em uma sociedade democrática, a melhoria dos serviços públicos jaz sobre
ferramentas tais como estratégias organizacionais bem como sobre recursos humanos e
materiais para implementar modelos de gestão eficazes, integrar partes interessadas e
melhorar o desempenho de todo o seu sistema.
Barbera et al. (2016), ilustra que transparência, neutralidade e maior participação
de stakeholders asseguram e fortalecem as práticas de boa governança, reforçam o
processo democrático e põem em prática estratégias de governança com propósitos de
resultados futuros, especialmente o envolvimento da sociedade. Conforme Tippmann et
al. (2014), para obter maiores chances de sucesso a longo prazo, as organizações que
operam em ambientes dinâmicos devem engajar-se na renovação contínua de sua
gestão.
Conforme Aminah et al. (2016), os indicadores de desempenho das
demonstrações de finanças públicas são associados com o grau de transparência e
prestação de contas, segundo as boas práticas de governança. No entanto, a utilização
limitada e até inadequada da interpretação de indicadores pode trazer transtornos ao
processo de gestão, Botero et al. (2016). Os conceitos de transparência, democracia,
participação e prestação de contas podem estar presentes, mas na prática podem não ser
suficientes para uma boa governança, já que futuramente poderão aparecer novos
desafios, Mol, (2015).
A.G.Oliveira e B.J.Pisa, Oliveira e Pisa, (2015), desenvolveram um
índice de medição de governança pública a que denominaram IGovP para figurar como
35
um instrumento de auto-avaliação e planejamento, bem como para o controle social por
parte de cidadãos. Em seu estudo, definem que o conceito de governança pública
envolve, entre outros aspectos, ética, integridade, legalidade, transparência, prestação de
contas (accountability) e participação social nas decisões.
O Quadro 1 ilustra o resultado da pesquisa realizada por Oliveira e Pisa, (2015),
referente aos indicadores propostos para a formação do IGovP.
36
Quadro 1 – Indicadores propostos para a formação do índice IGovP.
Fonte: Oliveira e Pisa, 2015, a partir do referencial citado.
37
2.5.3 Alinhamento transorganizacional
Atualmente as parcerias público-privadas juntamente com as privatizações de
ativos públicos surgem como panacéia para os desmandos e remédio para a ausência de
uma administração moderna e eficaz do Estado Brasileiro. Cogita-se principalmente em
privatizar um sem número de ativos federais, estaduais e municipais para tentar
melhorar a situação catastrófica de inúmeros setores de serviços à população e aos
empreendimentos.
No entanto, parcerias público-privadas muitas vezes levam os governos a travar
batalhas altamente politizadas relativas a questões como benefícios para a comunidade,
mitigação de impactos ambientais, transparência na tomada de decisões, e falta de
consulta antes, durante e após algum evento significante que afete à população ou a
setores da administração pública, Whitford et al. (2014).
Grote (2012), classifica as parcerias de cooperação entre entes privados,
públicos e sociais como iniciativas de cooperação vertical e de cooperação horizontal.
Para as iniciativas verticais ele destaca os aspectos de poder e subordinação, que
geralmente refletem formas pré-modernas e desatualizadas de governança, enquanto em
redes horizontais encontram-se confiança, habilidade e eficiência em prover soluções
para problemas legítimos, e incremento da participação de esferas participantes.
2.6 CONTROLE COMO DIMENSÃO DA GOVERNANÇA PÚBLICA
A administração pública possui competências que monitoram os processos de
gestão, ao que denominamos controle. Ao aceitar um produto ou serviço a ser
disponibilizado ou adquirido, a gestão pública pode incorrer em riscos advindos de
dificuldades externas ou mesmo internas dessa administração. Lidar com riscos é tarefa
da boa governança que utiliza ferramentas de controle para mitigá-los na abrangência
dos serviços públicos.
Serão apresentadas neste capítulo da dissertação, competências da governança
pública associadas à dimensão de controle, visto que suas características contribuem
para o alcance dos objetivos de um RPPS, direta ou indiretamente. As competências
associadas ao controle são gestão de riscos, controle e auditoria interna, accountability e
transparência.
38
Eulerich, et al. (2015), descreve que a eficácia e eficiência da governança
corporativa depende da estrutura de diferentes grupos da organização, os quais
implementam, monitoram e avaliam a gestão de riscos e o controle interno. O RPPS
será produtivo à medida que os stakeholders colaborem com as demandas existentes
oriundas da atividade-fim da entidade. As questões relativas a controles internos, gestão
de riscos e auditoria interna também são consideradas na formulação de um juízo sobre
a qualidade das boas práticas de governança, Regoliosi e d’Eri, (2014).
As boas práticas da governança pública contemplam procedimentos de auditoria
interna visando validar ações públicas que assegurem a proteção do patrimônio do
RPPS. De acordo com Nerandžić e Živkov, (2015), tanto a auditoria interna como a
accountability, abordam aspectos imprescindíveis à governança que asseguram um
melhor funcionamento da organização, protegendo os interesses dos stakeholderes por
meio da eficiência de controles internos, planejamento, sistema de avaliação financeiro
e não financeiro, feedback mútuo entre as partes envolvidas e sistema de informações
confiável.
Vacca, (2014), ratifica que o desempenho da auditoria é tópico importante para
assegurar a boa governança na luta contra a corrupção e a má gestão, assim como por
melhorar a transparência, a eficiência e a accountability na administração pública. A
opinião da auditoria realizada no âmbito público a fim de validar a prestação de contas e
a gestão, precisa ser expressa de forma independente de influências externas ao
processo técnico de apuração de resultados, com o fito de zelar pela lisura do processo
de análise.
2.6.1 Gestão de riscos e controle interno
A gestão de riscos deixou de ser uma obrigação técnica para transformar-se em
estratégia corporativa em função do grau de exigências do mercado, governo, agências
reguladoras e clientes, fornecendo aos gestores todos os níveis de informações
fundamentais às tomadas de decisão. Denomina-se controle interno o suporte às
respostas esperadas da gestão de riscos e o conjunto de procedimentos, métodos e
rotinas com o propósito de proteger os ativos de uma RPPS.
A gestão de riscos efetuada adequadamente é considerada parte central
fundamental em uma organização na busca da redução de perdas, Takahashi, (2013).
39
Fazem parte da gestão de riscos a geração de indicadores de desempenho e de riscos de
governança, o gerenciamento de controles de segurança de informações, a redução de
custos, a obtenção de uma visão integrada do patrimônio, o apoio à tomada de decisão,
o inventário de ativos, a consolidação de informações sobre análises de riscos e o
mapeamento da evolução dos riscos.
Conforme a Eulerich et al. (2015), as funções de controle interno e de auditoria
funcionam como mecanismos de governança e influem diretamente no crescimento e
sucesso da corporação. O controle interno de uma corporação tem como princípios a
responsabilidade, a auditoria interna, o confronto de ativos com documentos e o
controle de custos x benefícios, os quais asseguram o processo da boa gestão pública.
Consoante a Vacca, (2014), a boa governança pública é assegurada pelo bom
desempenho de ferramentas tais como a auditoria.
Em conformidade com Dos Santos, (2012), os resultados podem ser desastrosos
para a entidade caso a cultura organizacional tratar com indiferença a norma ética. Em
um RPPS, a falta e limitações do setor de controle interno podem significar conluio de
funcionários na retenção de bens públicos, baixa capacitação dos colaboradores
envolvidos com a gestão e negligência na execução de rotinas. Assim, de acordo com
Dos Santos, (2012), a implementação de instrumentos de controle adequados pode
combater deslizes éticos.
2.6.2 Accountability e transparência
Accountability, ou prestação de contas, consiste na obrigação de um indivíduo
ou organização de prestar contas de suas atividades, aceitar a responsabilidade por elas e
divulgar os resultados de sua administração de forma transparente. Na política de
governança, os conceitos de transparência, accountability e participação devem ser o
coração do desenvolvimento de uma corporação, TAP Networks, (2015). Consoante
Vacca, (2014), a prosperidade de um país é caracterizada por uma administração
eficiente que assegure a prestação de contas e a transparência.
Thurston, (2015), entende que o fenômeno, open data, ou dados abertos,
governamentais, podem enfatizar os benefícios da transparência e da informação ao
público e reforçar o desempenho econômico de uma nação. A Lei de Acesso a
Informações – LAI, Lei Federal nº 12.527, de 2011, regula a divulgação de dados
40
abertos governamentais, e pretende coordenar o acesso à informação pública no Brasil,
modernizando meios para que a população possa fiscalizar e controlar atos e fatos da
gestão governamental, Cavalcante et al. (2013).
Ainda conforme Cavalcante et al. (2013), a LAI representa grande avanço social,
uma vez que propicia ao cidadão o direito de buscar acesso a informações públicas de
seu interesse, criando a possibilidade de acompanhar a gestão e o andamento de
políticas públicas de forma mais eficiente e sobretudo participativa e inclusiva. Com
transparência e accountability, a transformação em riquezas dos recursos naturais de
uma nação irá representar o desenvolvimento sustentável de sua economia, Ihugba,
(2016).
O Quadro 2 a seguir ilustra o resultado da tabela Escala Brasil Transparente que
estabelece um ranking da aderência de alguns municípios brasileiros em 23.10.2015 à
Lei de Aceso a Informação – LAI.
Quadro 2 – Escala Brasil Transparente.
Fonte: Controladoria Geral da União – CGU.
2.6.3 Auditoria interna
Auditoria interna é uma ferramenta independente cuja missão é prestar
consultoria e emitir pareceres. Adiciona valor e otimiza operações do setor público no
que auxilia a realizar objetivos a partir do uso de uma abordagem sistemática e restrita
para avaliar e melhorar a eficácia dos processos de controle, de governança e de
gerenciamento de riscos.
Considerando a complexidade da gestão pública e o fato de as partes
interessadas não conseguirem acompanhar todos os atos da administração dos entes
41
públicos, é necessário um processo de verificação periódica e aprofundada visando
fiscalizar áreas financeiras e não financeiras, ou seja, uma auditoria interna.
A auditoria interna desempenha papel fundamental para o desenvolvimento da
boa governança de um sistema. Problemas de exercício de gestão e outros tais como
corrupção, malversação de fundos e malogro em prestações de contas ficam a
descoberto em relatórios de auditoria interna, mesmo quando realizadas por servidor
íntegro da própria instituição que mantenha independência total em relação a outros
setores do RPPS.
Uma das questões mais importantes dos relatórios da auditoria interna é a
habilidade de fornecer aos usuários um conjunto completo de informações a respeito
dos esforços de um RPPS para alcançar novos objetivos obedecendo a boas práticas de
governança requeridas pela ética, por leis e por regulamentações. Para tal é importante
que a auditoria seja composta por membros selecionados entre os melhores
colaboradores da gestão e que as funções relativas à auditoria sejam constantemente
melhoradas e adaptadas aos novos procedimentos que porventura surgirem, Husnin,
(2016).
A auditoria interna é então uma atividade independente de consultoria que
objetiva adicionar valor às operações de uma organização. Opera com o suporte de
transparência e tecnologia da informação para avaliar se ativos estão sendo mantidos em
segurança, e se as operações realmente objetivam as metas delineadas pelas políticas
adotadas pela organização.
O Quadro 3 ilustra o resumo do Capítulo II exibindo a síntese das competências
e dimensões da governança pública.
42
Quadro 3 – Síntese das dimensões da governança pública.
Fonte: Adaptado pelo Autor de GOVERNANÇA PÚBLICA: Referencial Básico de Governança
Aplicável a Órgãos e Entidades da Administração Pública e Ações Indutoras de Melhoria – TCU, (2014).
43
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
O Quadro 4 auxilia na compreensão da metodologia de pesquisa através de
quatro eixos: a) Conhecimento prévio e teorias existentes, b) Formação do instrumento
e definição do modelo de aplicação, c) Aplicação do instrumento de pesquisa e d)
Análise dos resultados, os quais são subdivididos em oito etapas. A cada uma dessas
etapas correspondem objetivos e a tipificação do método de pesquisa.
44
45
Quadro 4 - Método da pesquisa por etapas
Fonte:Adaptado de Farias (2014:41)
3.1 DEFINIÇÃO DE PESQUISA
Com o objetivo de identificar e compreender as metodologias e os conceitos
utilizados nos estudos sobre as dimensões da governança pública, a definição da
pesquisa foi baseada na revisão de literatura visando uma seleção quanto à aderência ao
problema da pesquisa relacionada à estruturação da governança pública em RPPS.
Foram selecionadas, a partir da seleção da literatura, as principais dimensões a serem
analisadas na pesquisa submetida ao grupo de especialistas respondentes.
3.2 ESCOLHA DO MÉTODO DA PESQUISA
O método escolhido foi o de pesquisa qualitativa semi-estruturada em um grupo
focal. Para Flick, (2004:89), estatisticamente as entrevistas semi-estruturadas fornecem
base para interpretações de descobertas significantes. A escolha de um método de
pesquisa na dissertação de mestrado faz com que os resultados apresentados tenham
maior credibilidade frente à comunidade acadêmica permitindo a continuidade de
atualizações e extensões da pesquisa.
A entrevista foi aplicada a um grupo focal, forma de seleção de participantes,
uma vez que bastando ter experiências em comum, os entrevistados de um grupo focal
homogêneo apresentam pouca variação entre si, permitindo a utilização da técnica de
amostragem de casos, Gil, (2009). De acordo com Santos et al. (2015), o grupo focal
pode ser aplicado em todas as fases de uma pesquisa, em atividades lúdicas na extração
de informações geralmente não percebidas na coleta normal de material e na articulação
com outras técnicas.
Nesta dissertação, a pesquisa qualitativa foi escolhida pelo interesse na produção
de dados que pudessem ser reunidos através da interação com os especialistas
respondentes que compuseram o grupo focal. O resultado foi a maior profundidade e
variedade de respostas que possibilitaram ao pesquisador, em seu papel de mediador,
46
interagir diretamente com os especialistas ao estender a compreensão de todos às
questões selecionadas para análise dos modelos e às práticas de governança pública.
3.3 GRUPO FOCAL, MÉTODO DE ORGANIZAÇÃO E ESCOLHA DOS
ESPECIALISTAS RESPONDENTES
O estudo considerou como especialistas respondentes os indivíduos do grupo
focal, servidores públicos de RPPS com vínculo empregatício em caráter efetivo ou em
comissão, com faixa etária de 21 a 70 anos de idade. As suas funções em seus RPPS
foram as de diretoria executiva e de conselho de administração.
Foram então realizadas entrevistas de 3 de fevereiro a 23 de abril de 2016 com
um grupo focal composto por servidores públicos de entidades de RPPS da região da
Baixada Fluminense do Estado do Rio de Janeiro, em que se propunha questões sobre
governança pública e sua aplicabilidade ao segmento de RPPS.
3.3.1 Pré-teste
Um pré-teste foi realizado antes da chamada de convocação aos integrantes do
grupo focal. Foi então aplicado um questionário a dois respondentes, um com a função
de técnico previdenciário e outro de analista previdenciário.
Esses dois respondentes não fizeram parte do grupo focal de especialistas
respondentes à pesquisa. O pré-teste apenas permitiu uma avaliação do instrumento de
coleta de dados e familiarização do pesquisador com a dinâmica da entrevista,
funcionando como uma reflexão sobre os ajustes necessários ao processo de pesquisa.
3.3.2 Convite aos especialistas respondentes
Um convite foi elaborado e enviado ao público-alvo, através da ferramenta de
planejamento de reuniões do software Outlook. As confirmações dos respondentes
interessados foram recebidas através da mesma ferramenta.
47
3.3.3 Planejamento da reunião
O encontro foi planejado com carga horária de três horas, conforme detalhada no
Quadro 5 abaixo:
Quadro 5 - Grupo Focal: Planejamento da reunião entre pesquisador e especialistas respondentes.
Fonte: Adaptado de Farias, (2014:46).
48
3.3.4 Dinâmica de grupo
A dinâmica de grupo estabelecida contou com a participação dos especialistas
respondentes para a aplicação dos questionários e o tempo foi sincronizado para análise
de cada dimensão de governança pelo grupo focal. Para preenchimento das respostas foi
utilizada a técnica de brainstorming com utilização de post-its.
3.3.5 Condução do Grupo
O pesquisador atuou como moderador para a condução do grupo focal, e
esclareceu aos respondentes o processo de realização da reunião e da coleta de
informações fundamentais para a pesquisa. Para Cervo, (2007:52), no decorrer da
entrevista realizada com o grupo focal, o moderador deve conduzir o processo de
diálogo e evitar perguntas mal formuladas, a fim de não perder qualidade no processo
de coleta de dados com perguntas incompletas.
3.3.6 Local da reunião do Grupo Focal
O projeto da reunião do grupo focal seguiu a definição de um espaço com
qualidades favoráveis para a realização da reunião, um ambiente agradável, sem
possibilidade de interrupção da discussão. Foi aparelhada uma sala nas instalações de
um dos institutos de previdência, com disposição de mobiliário, quadro branco e
projetor. Ao fundo, um coffee-break foi preparado.
3.3.7 Critério e Seleção dos Especialistas Respondentes
A reunião dos especialistas respondentes, selecionados para tomar parte do
grupo focal e responder às questões de pesquisa, foi estabelecida com foco em critérios
sugeridos por resultados em estudos sobre a análise de bons modelos e práticas de
49
governança pública mais aberta e transparente, de estilo descentralizado, com
responsabilidade sobre seus procedimentos, meritocrática no recrutamento, eficiente no
uso de recursos e relevante em seus objetivos e resultados.
Alguns critérios comuns a todos os especialistas respondentes foram definidos
no Quadro 6, a seguir:
Critério e Seleção dos Especialistas Respondentes
Atuação profissional em RPPS.
Aceitar voluntariamente a participar do estudo.
Capacidade de opinar sobre o tema governança pública por sua experiência como
servidor ou especialista.
Quadro 6 – Critério e Seleção de Especialistas Respondentes
Fonte: Autor
Os demais critérios de seleção de especialistas respondentes consideraram a população
escolhida em dois aspectos quanto às funções desempenhadas: diretoria executiva e
conselho de administração, conforme a seguir.
Diretoria Executiva – as características relevantes para participar do grupo focal
compreendem orientar e acompanhar a execução de atividades previdenciárias; aprovar
manuais e instruções de caráter técnico, operacional ou administrativo de acordo com as
diretrizes e normas baixadas pelo conselho administrativo; autorizar a baixa e a
alienação de bens do ativo permanente e a constituição de ônus reais sobre os mesmos;
autorizar e celebrar contratos, acordos ou convênios conforme o estabelecido na
legislação específica; e aprovar o plano de contas e suas alterações, Lei Complementar
nº 56 de 2004.
Conselho de Administração - as características relevantes participar do grupo
focal compreendem fornecer esclarecimento sobre orçamentos; planos de custeio e de
aplicação do patrimônio, e suas revisões; taxa de contribuição mensal dos
patrocinadores e dos segurados; novos planos de seguridade; prestação de contas da
diretoria executiva, do balanço geral do exercício respectivo e dos balancetes e
relatórios mensais; admissão de novos patrocinadores; aquisição de bens imóveis, bem
50
como baixa e alienação de bens do ativo permanente; e constituição de ônus reais sobre
os mesmos, Lei Complementar nº 56 de 2004.
Ressalta-se que pré-requisitos específicos foram seguidos para cada um dos
perfis, quanto à faixa etária, nível de escolaridade e tempo de experiência no serviço
público apresentados no Quadro 7.
GRUPO FOCAL: CRITERIOS DE SELEÇÃO DOS ESPECIALISTAS
RESPONDENTES
Perfil Faixa
Etária
Nível de
Escolaridade
Tempo de experiência no serviço Publico
Diretoria
Executiva
21 a 70
anos
Médio e
Superior
Maior que três anos
Conselho de
Administração
21 a 70
anos
Médio e
Superior
Maior que três anos
Quadro 7 - Grupo Focal: Critérios de Seleção dos Especialistas Respondentes
Fonte: Autor
A presença de dois perfis delineados na reunião do grupo focal foi fator considerado
importante para a composição dos elementos do grupo focal, fonte da coleta dos dados
da pesquisa.
Após a demonstração de interesse por parte dos convidados, o grupo de
especialistas respondentes foi identificado quanto à função profissional na organização,
lotação nos departamentos do RPPS, grau de instrução, tempo de experiência no serviço
publico, e perfil dentro do grupo focal.
51
O Quadro 8, apresenta as características dos 10 especialistas respondentes que
compuseram o grupo focal.
Quadro 8 - Características dos 10 participantes do grupo focal.
52
Fonte: O Autor
3.4 INSTRUMENTO DE PESQUISA
3.4.1 Aplicação do instrumento de pesquisa
Machado, (2012), descreve que uma das técnicas ou instrumento de pesquisa
utilizados pela pesquisa qualitativa é o brainstorming ou “Tempestade de Ideias”. Tem
por objetivo facilitar a produção do maior número de ideias ou soluções originais
possíveis sobre determinado problema, e como consequência, potencializar melhorias
no objeto de estudo. A sua realização consiste em dois momentos, sendo o primeiro,
para a produção de ideias e o seguinte para a avaliação das ideias propostas.
3.4.2 Forma de aplicação do brainstorming ao grupo focal
Para introdução do tema e envolvimento dos participantes, foi apresentado o
filme Governança Pública: entenda o que é, disponibilizado no endereço eletrônico
https://www.youtube.com/watch?v=kGYdT1mJ-0c. Este filme aborda esclarecimentos
sobre governança pública, de forma lúdica e de fácil entendimento. Logo após o filme,
inicia-se a dinâmica de grupo com o exercício de brainstorming.
Em um flip-chart foi apresentada a frase: “Governança Pública é?”. Em seguida,
os especialistas respondentes receberam blocos de post-its para escreverem
espontaneamente suas opiniões, sem identificação nominal, para depois fixá-los abaixo
da citação. Nessa primeira etapa do trabalho, o mediador leu o texto dos post-its para
que todos tivessem ciência das opiniões e conceitos dos outros especialistas
respondentes quanto à definição de governança publica, visando a preparar o ambiente
para a aplicação do principal exercício de brainstorming programado para a dinâmica de
grupo.
3.4.3 Pesquisa sobre as dimensões da governança pública em um RPPS
Nessa etapa, o mediador apresentou, ao grupo de especialistas respondentes, as
três dimensões da governança pública presentes em um RPPS e suas competências a
partir da revisão da literatura, no Capítulo 2.
53
Dimensão 1 - Liderança
Pessoas e Competências
Princípios e Comportamentos
Liderança Organizacional
Sistema de Governança
Dimensão 2 - Estratégia
Relacionamento com Partes Interessadas
Estratégia Organizacional
Alinhamento Transorganizacional
Dimensão 3 - Controle
Gestão de riscos e Controle Interno
Auditoria Interna
Accountability e Transparência
Após a exibição das informações sobre as três dimensões de governança pública
e suas competências, cada especialista respondente recebeu o questionário para resposta
individual a serem escritas em post-its. O mediador controlou o tempo médio de 45
minutos para as respostas serem registradas para cada competência da dimensão,
inexistindo limite para a quantidade de respostas.
3.4.4 O questionário
Com a finalidade de abranger todos os quesitos de pesquisa qualitativa e de
adequação à metodologia de grupo focal, foram definidas 10 perguntas relevantes sobre
governança pública a partir da revisão da literatura, a serem contestadas pelos
especialistas respondentes. Cada resposta é depois classificada pelos respondentes
conforme sua importância por eles definida.
O questionário de pesquisa consta de dez perguntas a serem respondidas através
de uma dinâmica de brainstorming – tempestade de idéias – com tempo sincronizado
para cada especialista respondente. As perguntas são:
54
1) Para ajudar na avaliação de competências dos colaboradores do RPPS, informe
qual a característica mais expressiva que você identifica no servidor autárquico:
2) Qual aspecto moral, no seu ponto de vista, o servidor do RPPS apresenta no
ambiente de trabalho?
3) O que caracteriza um bom gestor de RPPS?
4) O que você entende por governança pública?
5) Quem tem acesso aos canais e informação do RPPS?
6) Quais os benefícios de conhecer as dimensões da governança pública em um
RPPS?
7) Em atuação conjunta, com quem o RPPS pode contar para alcançar seus
objetivos?
8) Como você avalia o controle interno de um RPPS?
9) Como você avalia as práticas de auditoria do controle interno no RPPS?
10) Quais são as diretrizes para a governança pública em um RPPS?
São fornecidas três folhas de tamanho A4 visando comodidade na utilização de
post-its para colagem dos feedbacks – respostas. As perguntas acima figuram no
cabeçalho das colunas e as classificações de relevância na primeira coluna à esquerda.
As dez perguntas dispostas em colunas (sentido vertical) devem ser respondidas pelo
entrevistado nos recortes de papel adesivo – post-its. A seguir o respondente aplica cada
resposta escrita no post-it em uma das quatro linhas (sentido horizontal) da folha A4 de
acordo com a condição de importância que lhe atribui – “Não importante” –
“Importante, mas não essencial” – “Essencial” – “Não sei/prefiro não opinar”.
A relevância atribuída pelo especialista respondente às suas respostas ao
questionário é por ele definida ao colar o post-it com sua resposta na folha A4 sobre
uma das quatro linhas de diferentes importâncias enumeradas acima. A utilização de
apenas quatro graus foi suficiente para o objetivo do teste. Os graus de importância, ou
de relevância, foram definidos a partir da métrica da Escala Lawshe, (1975).
3.4.5 Exercício de troca de opiniões entre os especialistas respondentes
Após os respondentes terminarem seus trabalhos, foram formados dois grupos
menores para que discutissem suas respostas e a classificação que a elas atribuíram.
55
3.4.6 Encerramento das atividades com o grupo focal
Ao encerramento dos trabalhos, o pesquisador cumprimentou a cada um dos
respondentes especialistas agradecendo suas contribuições. Na ocasião informou que
seria enviado a cada um dos participantes a tabulação dos dados e gráficos traduzindo os
resultados.
O próximo capítulo trata da discussão dos resultados por meio da reunião dos
dados e tabelas que esclarecem os temas mais importantes da análise de modelos e
práticas da governança pública, resultantes da opinião dos especialistas respondentes.
4 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Após a realização da reunião com o grupo focal, as respostas dos participantes,
escritas em post-its adesivos, foram coladas no instrumento de pesquisa – folha A4, e
digitadas ipse literis em uma planilha do Excel. As 105 respostas digitalizadas foram
processadas em uma base de dados e interpretadas segundo os temas das três dimensões
estudadas – liderança, estratégia e controle.
Após a reunião dos dados por meio de estatística descritiva, foram a seguir
realizadas análises e produzidos os quadros com as classificações das respostas e as
análises de freqüência.
A discussão dos resultados está inicialmente organizada em uma nuvem de
palavras, elaborada a partir da junção das 105 respostas compiladas da base de dados,
porém ainda sem uma classificação por tipo de dimensão. Em seguida é apresentado o
detalhamento dos resultados com o auxílio de gráficos específicos.
A nuvem de palavras, ilustrada na Figura 3, exibe as palavras mais utilizadas
pelos respondentes para descrever ações e requisitos empresariais que consideraram
como diretrizes para a gestão da governança de RPPS.
Samargo e Justo, (2013), elucidam que a nuvem agrupa e organiza palavras
exibindo-as graficamente com tamanhos maiores e menores diretamente proporcionais à
sua freqüência. É uma análise lexical simples, porém visualmente interessante, na
medida em que possibilita rápida identificação das palavras de maior ocorrência em
uma coleção.
56
Figura 3 - Nuvem de palavras com as palavras mais utilizadas pelos respondentes do grupo focal
Fonte: Elaborado pelo autor utilizando a ferramenta on-line TagCrowd
Pode-se observar no quadro acima que a palavra preponderante é Controle,
seguida de Conhecimento, Transparência, Cidadãos, etc., permitindo visualizar
rapidamente as escolhas dos respondentes que são pertencentes ao grupo focal
composto por servidores de RPPS da região da chamada Baixada Fluminense do Estado
do Rio de Janeiro.
No âmbito da análise qualitativa dos dados, ressalta-se que a pesquisa foi
aplicada ao grupo focal no recente primeiro semestre de 2016, período de grande
turbulência nacional devido a enfraquecimento econômico, escândalos políticos,
denúncias de malversação de fundos públicos e outras mazelas e crimes. Aos
respondentes isso sinalizou caminhos para a busca de conhecimento, participação social
e acesso a informações.
Verifica-se que a maior incidência da palavra Controle, nos apontamentos dos
participantes do grupo focal, demonstra a percepção de que tanto em nível operacional
como em nível estratégico, o tema controle surge com freqüência nas análises das
competências de governança pública.
Outras palavras como Conhecimento, Transparência, Cidadãos, Informação,
Participação e Prestação de Contas remetem-nos à idéia das competências
Transparência e Accountability, abordadas na Dimensão Controle. Ressaltamos que os
especialistas respondentes ao questionário são todos residentes em cidades da Baixada
57
Fluminense, municípios que no ranking LAI da Escala Brasil Transparente tiveram, em
levantamento de outubro de 2015, os resultados díspares exibidos na Figura 4 a seguir.
Figura 4 – Escala Brasil Transparente.
Fonte: Controladoria Geral da União – CGU.
Em linhas gerais, as palavras da nuvem são uma contribuição para o
levantamento das diretrizes relevantes para o acompanhamento da boa governança em
um RPPS e para a estruturação de competências nas dimensões de liderança, estratégia e
controle. O processamento dos dados de maneira mais detalhada será apresentado a
seguir.
58
4.1 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Durante a reunião com o grupo focal, cada participante utilizou livremente suas
próprias palavras para descrever as ações de cada competência que considerava mais
relevante. Para uniformizar e possibilitar a tabulação das 105 respostas escritas em post-
its, as palavras coladas pelos especialistas respondentes nas células dos questionários
foram interpretadas e substituídas pelas 33 palavras listadas no Quadro 9.
Quadro 9 – Lista alfabética dos temas citados nas respostas e utilizadas para compilação dos dados da pesquisa.
Fonte: Adaptado de Farias (2014)
4.2 GRÁFICOS E TABELAS DOS RESULTADOS
A seguir são apresentados onze diagramas de Pareto que consiste em
apresentação de gráfico de colunas que ordena as freqüências das ocorrências, da maior
para a menor, permitindo a priorização dos problemas, o objeto de ocorrência dos
diagramas são os temas mais citados pelos especialistas respondentes.
59
Os gráficos representando os diagramas são acompanhados por tabelas com os
totais e percentuais de freqüências relativa e acumulada das respostas às questões
propostas no questionário referente às três dimensões: liderança, estratégia e controle,
bem como aos temas abordados para cada dimensão.
4.2.1 – Totalização do conjunto das três dimensões em estudo
O Gráfico 1 e a Tabela 1 referem-se à totalização das respostas do conjunto das
três dimensões em estudo. Os gráficos e as tabelas numerados de 2 a 11, são específicos
das competências abordadas compreendidas nas três dimensões. Na Dimensão
Liderança, as competências são: a) Pessoas e Competências, b) Princípios e
Comportamentos, c) Liderança Organizacional e d) Sistema de Governança. Na
Dimensão Estratégia, são as competências: e) Relacionamento com Partes Interessadas,
f) Estratégia Organizacional e g) Alinhamento Transorganizacional. Na Dimensão
Controle, são competências: h) Gestão de riscos e Controle Interno, i) Auditoria Interna
e j) Accountability e Transparência.
60
Gráfico 1 – Total de Respostas por Dimensão Analisada.
Fonte: Autor.
Total de Respostas por Dimensão Analisada
Tabela 1 - Total de Respostas por Dimensão Analisada.
Fonte: Autor.
61
De acordo com o Gráfico 1 e a Tabela 1, os especialistas respondentes
demonstraram preferência pelas dimensões Liderança e Estratégia, que atingiram a
marca de 79% dos votos enquanto à Dimensão Controle coube apenas 21% do total de
votos.
O tema Controle apresenta maior freqüência na nuvem de palavras, isso se deve
ao fato de que os atos de controlar e dirigir estão também presentes nas outras duas
dimensões, Liderança e Estratégia, corroborando a preocupação do grupo de
especialistas com a condução da gestão do RPPS. Vale ressaltar que os resultados das
três dimensões serão analisados quanto aos temas específicos apontados pelos
participantes.
A seguir são apresentados gráficos e tabelas referentes às divisões das
dimensões, em competências conforme o item 3.4.3 - Pesquisa sobre as dimensões da
governança pública em um RPPS.
62
4.2.2 – Dimensão liderança – pessoas e competências
Gráfico 2 – Dimensão da Liderança - Pessoas e Competências
Fonte: Autor.
Questão proposta ao Grupo Focal: Para ajudar na avaliação de competências dos
colaboradores do RPPS, informe qual a característica mais expressiva que você
identifica no servidor autárquico:
63
Tabela 2 - Dimensão da Liderança - Pessoas e Competências
Fonte: Autor.
Os especialistas respondentes registraram em post-its as suas respostas às
questões, sendo que 45% referiram-se ao tema Participação, seguidos de 28% a
Conhecimento, 18% a Assiduidade e 9% a Comprometimento.
O tema Participação seguida do tema Conhecimento foi eleito como o mais
importante, segundo o ponto de vista dos especialistas respondentes, em virtude de a
necessidade de alcance dos objetivos do RPPS, visto que a pró-atividade no serviço
público é iniciativa fundamental e representa o compromisso com a sociedade, pois o
servidor deve ser participativo e buscar o conhecimento.
64
4.2.3 – Dimensão liderança – princípios e comportamentos
Gráfico 3 – Dimensão da Liderança - Princípios e Comportamentos
Fonte: Autor.
Questão proposta ao Grupo Focal: Qual aspecto moral, no seu ponto de vista, o
servidor do RPPS apresenta no ambiente de trabalho?
Tabela 3 - Dimensão da Liderança - Princípios e Comportamentos
Fonte: Autor.
65
Das sete contribuições registradas pelos participantes nos post-its utilizados para
coleta de dados, 43% referem-se ao tema imparcialidade, seguidos de 29% a
honestidade, 14% a humildade e 14% a sigilo.
A imparcialidade seguida do tema honestidade foi eleita a característica mais
importante, segundo o ponto de vista dos especialistas respondentes, em contraponto a
associações políticas que, por muitas vezes, limitam boas iniciativas. O servidor deve
tomar decisões imparciais e honestas.
66
4.2.4 – Dimensão liderança – liderança organizacional
Gráfico 4 – Dimensão da Liderança - Liderança Organizacional
Fonte: Autor.
Questão proposta ao Grupo Focal: O que caracteriza um bom gestor de RPPS?
67
Tabela 4 - Dimensão da Liderança - Liderança Organizacional
Fonte: Autor.
Das 18 contribuições registradas pelos participantes nos post-its utilizados para
coleta de dados, 33% referem-se ao tema conhecimento, seguidos de 22% a liderança,
11% a administração, 6% tanto para caráter, como para qualidade, comprometimento,
comunicação, e 5% honestidade e empatia.
Os temas Conhecimento seguido de Liderança e Administração foram eleitos
como os mais importantes, segundo o ponto de vista dos especialistas respondentes. Em
virtude da necessidade de boa gestão do RPPS, atendendo em especial ao segmento de
benefícios previdenciários, as características de conhecimento, liderança e
administração modelam o perfil desejado de seus gestores.
68
4.2.5 – Dimensão liderança – sistema de governança
Gráfico 5 – Dimensão da Liderança - Sistema de Governança
Fonte: Autor.
Questão proposta ao Grupo Focal: O que você entende por governança pública?
Tabela 5 - Dimensão da Liderança - Sistema de Governança
Fonte: Autor.
Das seis contribuições registradas pelos participantes nos post-its utilizados para
coleta de dados, 50% referem-se ao tema Transparência, seguidos de 33% a Prestação
de Contas e 17% a Participação.
O tema Transparência seguido de Prestação de Contas foi eleito o mais
importante, segundo o ponto de vista dos especialistas respondentes, em virtude de a
69
necessidade da abertura dos dados públicos com o fito de promover boas práticas de
gestão participativa em um RPPS. Transparência, Prestação de Contas e Participação
são ações importantes para o alcance da boa governança pública.
70
4.2.6 – Dimensão estratégia – relacionamento com partes interessadas
Gráfico 6 – Dimensão da Estratégia - Relacionamento com Partes Interessadas
Fonte: Autor.
Questão proposta ao Grupo Focal: Quem tem acesso aos canais e informações
do RPPS?
Tabela 6 - Dimensão da Estratégia - Relacionamento com Partes Interessadas
Fonte: Autor.
Das 19 contribuições registradas pelos participantes nos post-its utilizados para
coleta de dados, 37% referem-se ao tema Cidadãos, seguidos de 26% a Servidores, 21%
71
a Especialistas e 16% a Entidades Públicas.
O tema Cidadãos seguido do tema Servidores foram eleitos como os mais
importantes, segundo o ponto de vista dos especialistas respondentes, em virtude da
garantia do direito de acesso às informações públicas por qualquer pessoa. Cidadãos,
servidores, especialistas e entidades públicas buscam acesso a informações nos meios
disponíveis do RPPS.
72
4.2.7 – Dimensão Estratégia – Estratégia Organizacional
Gráfico 7 – Dimensão da Estratégia - Estratégia Organizacional
Fonte: Autor.
Questão proposta ao Grupo Focal: Quais os benefícios de conhecer as dimensões
da governança pública em um RPPS?
Tabela 7 - Dimensão da Estratégia - Estratégia Organizacional
Fonte: Autor
Das 14 contribuições registradas pelos participantes nos post-its utilizados para
coleta de dados, 43% referem-se ao tema Informação, seguidos de 36% a Controle e
73
21% a Resultados.
O tema Informação seguido do tema Controle foram eleitos os mais importantes,
segundo o ponto de vista dos especialistas respondentes, em virtude de que Informação
e Controle são ferramentas da prática da boa governança pública e que possibilitam
atingir bons resultados.
74
4.2.8 – Dimensão estratégia – alinhamento transorganizacional
Gráfico 8 – Dimensão da Estratégia - Alinhamento Transorganizacional
Fonte: Autor.
Questão proposta ao Grupo Focal: Em atuação conjunta, com quem o RPPS
pode contar para alcançar seus objetivos?
Tabela 8 - Dimensão da Estratégia - Alinhamento Transorganizacional
Fonte: Autor
75
Das oito contribuições registradas pelos participantes nos post-its utilizados para
coleta de dados, 50% referem-se ao tema Entes Públicos, seguidos de 25% a Empresas
Terceirizadas e 13% Bancos e 12% a Órgãos Fiscalizadores.
Os temas Entes Públicos seguido de Empresas Terceirizadas foram eleitos os
mais importantes, segundo o ponto de vista dos especialistas, em virtude do
alinhamento de objetivos entre partes interessadas ou stakeholders e os fundos de
pensão. Os RPPS devem atuar em harmonia conjunta com Entes Públicos, Empresas
Terceirizadas, Bancos e Órgãos Fiscalizadores para alcançar seus objetivos.
76
4.2.9 – Dimensão controle – gestão de riscos e controle interno
Gráfico 9 – Dimensão Controle - Gestão de Riscos e Controle Interno
Fonte: Autor.
Questão proposta ao Grupo Focal: Como você avalia o controle interno de um
RPPS?
Tabela 9 - Dimensão Controle - Gestão de Riscos e Controle Interno
Fonte: Autor
77
Das cinco contribuições registradas pelos participantes nos post-its utilizados
para coleta de dados, 60% referem-se ao tema Controle Interno Ineficaz, seguidos de
20% a Controle Interno Regular e 20% a Controle Interno Bom.
A avaliação do controle interno em um RPPS é geralmente classificado como
ineficaz ou regular, segundo especialistas. As principais condutas e procedimentos a
serem adotados a fim de melhor conduzir as áreas de planejamento, administração e
finanças é a de aperfeiçoar os processos operacionais e de tomada de decisão, diminuir
os riscos e gerir os recursos do RPPS com eficiência e lisura.
78
4.2.10 – Dimensão controle – auditoria interna
Gráfico 10 – Dimensão Controle - Auditoria Interna
Fonte: Autor.
Questão proposta ao Grupo Focal: Como você avalia as práticas de auditoria do
controle interno no RPPS?
Tabela 10 - Dimensão Controle - Auditoria Interna
Fonte: Autor
79
Das sete contribuições registradas pelos participantes nos post-its utilizados para
coleta de dados, 43% referem-se ao tema Auditoria Ruim, seguidos de 43% a Baixa
Capacitação e 14% a Auditoria Regular.
Segundo especialistas, as práticas de auditoria em um RPPS são avaliadas ruins
e de baixa capacitação, o que implica na necessidade de contratação de auditorias
terceirizadas para suprir essa falta, a qual só pode ser superada com a implantação de
nova política de formação e capacitação de auditores internos.
80
4.2.11 – Dimensão controle – accountability e transparência
Gráfico 11 – Dimensão Controle - Accountability e Transparência
Fonte: Autor.
Questão proposta ao Grupo Focal: Quais são as diretrizes para a governança
pública em um RPPS?
Tabela 11 - Dimensão Controle - Accountability e Transparência
Fonte: Autor
81
Das dez contribuições registradas pelos participantes nos post-its utilizados para
coleta de dados, 50% referem-se ao tema Transparência, seguidos de 40% a Prestação
de Contas e 10% a Controle.
Transparência, Prestação de Contas e Controle são ferramentas relevantes no
alcance da boa governança pública.
Destacamos da publicação "Governança em Perspectivas" TCU, pag. 18, alguns
tópicos característicos da boa governança que se atêm ao estudo da Dimensão Controle
em termos de Accountability e Transparência. São nossos escolhidos sobre Governança
Pública: “Ser transparente, mantendo a sociedade informada acerca das decisões
tomadas e dos riscos envolvidos; dialogar com e prestar contas à sociedade; definir
claramente processos, papéis, responsabilidades e limites de poder e de autoridade;
institucionalizar estruturas adequadas de governança; utilizar-se de controles internos
para manter os riscos em níveis adequados e aceitáveis; controlar as finanças de forma
atenta, robusta e responsável; e prover aos cidadãos dados e informações de qualidade -
confiáveis, tempestivas, relevantes e compreensíveis”.
Os quadros 10, 11 e 12 ilustram o resumo das discussões dos resultados exibindo
a síntese das competências e respostas dos especialistas.
82
Quadro 10 - Síntese das Competências de Liderança com Respostas dos Especialistas
Fonte: Autor
83
Quadro 11 - Síntese das Competências de Estratégia com Respostas dos Especialistas
Fonte: Autor
84
Quadro 12 - Síntese das Competências de Controle com Respostas dos Especialistas
Fonte: Autor
85
5 DIRETRIZES PARA A GOVERNANÇA PÚBLICA
Ao se considerar a preponderância da indicação pelos especialistas respondentes
de alguns temas nos resultados da pesquisa, da discussão dos resultados, propõe-se a
implementação de três diretrizes em sistemas administrativos de RPPS para compor as
boas práticas de governança pública: a) controles internos para otimizar a gestão e
eliminar riscos financeiros, b) adequação de competências e formação continuada de
servidores, e c) sustentabilidade.
Ressalta-se que as outras diretrizes apontadas na discussão de resultados, tais
como gestão de riscos, auditoria interna e accountability também são de interesse
relevante para gestão corporativa. Optou-se, então, por uma proposição que possibilite
foco na estruturação de planos de ação.
Propõe-se que a dimensão controle seja exercida em todos os níveis das funções
operacionais e executivas. Entretanto, é importante ressaltar que a condução das
competências dessa dimensão deva ser estruturada, limitando as ações de servidores e
de setores à execução de determinadas ações, evitando outras ações indesejadas. Em um
esforço conjunto, os gestores do RPPS devem procurar atingir as metas organizacionais
através da utilização de ferramentas de gestão como controles regulativo, normativo,
burocrático, financeiro e de qualidade de atendimento aos usuários, visando a práticas
alinhadas à obtenção de melhorias nos processos de gestão do RPPS.
Outra diretriz a ser proposta está relacionada às pessoas e competências,
especificamente à melhoria e adequação da competência dos servidores.
Onde há uma escala hierárquica, quanto mais alto o posto estiver na cadeia de comando,
mais autoridade terá o servidor para ditar políticas e procedimentos. Para tanto, é
portanto necessário que o líder esteja habilitado e que tenha visão clara e ampla das
atividades de todos seus comandados bem como da RPPS em sua totalidade. Por outro
lado, organizações que depositam muita ênfase na autoridade da cadeia de comandos,
inibem a flexibilidade para lidar com eventos inesperados. No entanto, há maneiras de
os gestores implementarem diretrizes que tornem rápidas as respostas aos problemas de
um RPPS.
Nos setores onde trabalham, os servidores invariavelmente formam equipes que
seguem normas, se não explícitas em um manual, existirão sempre mesmo que
86
informais. Os membros das equipes devem estar cientes de suas responsabilidades e se
esforçarem para, colaborando com seus iguais, atingir os objetivos do setor e as metas
definidas nas políticas da organização. Além de buscar os interesses do RPPS, o
servidor deve também procurar a prática do coleguismo, facilitando a vida de seus
companheiros de equipe. É importante ressaltar que atualmente muitas empresas dão
grande atenção à saúde e bem estar psicológico de seus funcionários, ficando muito
distantes das antigas práticas empregatícias.
Em um nível pessoal, aprendizagem contínua significa a expansão de
habilidades e conjuntos de habilidades através de aprendizagem e de aumento do
conhecimento. A necessidade de o servidor se adaptar tanto pessoal como
profissionalmente é tão real quanto as próprias mudanças que ele enfrenta. É fácil
observar-se que, em equipes, os membros tomam parte na construção de domínios
consensuais, ou seja, participam de comunidades de aprendizado em seus ambientes de
trabalho onde irão desenvolver habilidades críticas para o sucesso e qualidade do
trabalho comum.
Ainda em nível pessoal, o aprendizado contínuo é definido pelas práticas que um
indivíduo executa diariamente para continuar aumentando seu conhecimento, tais como:
a) pedir ajuda quando não entende algo, b) observar o trabalho de seus colegas mais
experientes, c) tentar novas maneiras de realizar uma tarefa e explorar métodos
alternativos, d) praticar o que já aprendeu, e) encontrar maneiras de melhorar suas
habilidades tais como ingressar em programas de treinamento e aperfeiçoamento ou em
seminários, mesmo externos a seu trabalho.
Finalmente, a organização deve fornecer meios para os seus funcionários se
desenvolverem com programas de aperfeiçoamento e desenvolvimento, tanto os
oferecidos pela própria organização como os externos, sejam de entidades da mesma
esfera, no caso das RPPS, ou de outras empresas externas ao setor previdenciário,
públicas ou privadas.
A terceira diretriz proposta neste estudo refere-se ao exercício da
sustentabilidade, enredo hodierno da boa prática de governança. Sustentabilidade é
política de uma atividade que tem impacto negativo mínimo no meio ambiente local ou
global, na comunidade, na sociedade ou na economia. Geralmente, uma organização
que respeita o conceito de sustentabilidade, possui políticas progressivas de direitos
87
humanos e de proteção ao meio ambiente. A organização então incorpora os princípios
de sustentabilidade em cada uma de suas decisões, consome produtos e serviços que
substituem a demanda por produtos e serviços não sustentáveis ou poluentes, e tem
como princípio continuado e perene a defesa do meio ambiente.
A prática da sustentabilidade ressoa junto aos stakeholders na mesma medida em
que observa-se a oportunidade de criação de valores e de redução de custos a partir do
uso estratégico de conceitos, práticas e inovações em sustentabilidade. No entanto, os
investimentos em projetos e inovações em sustentabilidade são freqüentemente de longo
prazo e os retornos dos investimentos em termos sociais e de meio ambiente podem não
apresentar resultados antes de três anos ou mais.
6 CONCLUSÃO
Esse trabalho demonstrou que os regimes próprios de previdência social da
baixada fluminense são de grande importância para o Estado do Rio de Janeiro e para o
Brasil, tanto pelo ponto de vista econômico por sua contribuição ao PIB e por suas
aplicações em investimentos, como pela importância social-securitária para os
trabalhadores aderidos a este regime.
Partindo dessa constatação, procurou-se responder à questão central, vinculada
ao problema de pesquisa, sobre quais são as razões críticas de sucesso, consideradas
relevantes para que a efetivação da governança pública, em fundos de pensões públicos,
possa ser adotada na região da Baixada Fluminense do Estado do Rio de janeiro.
A questão central foi respondida, atendendo-se assim ao objetivo geral deste
trabalho, bem como as subquestões, por meio dos objetivos específicos abaixo:
Elaborar um resumo com base na revisão da literatura, dos fatores críticos de
sucesso, considerados imprescindíveis para que as ferramentas de
governança pública possam ser adotadas pelos regimes de pensão público da
região da Baixada Fluminense do Estado do Rio de Janeiro;
Estruturar um ranking de respostas às práticas resultantes da pesquisa de
grupo focal, para que possa ser priorizando alocação de recursos, (técnicos,
88
financeiros e humanos) na implantação das ferramentas da governança
pública.
Este estudo fez uso de pesquisa com uma fase de abordagem qualitativa seguida
de uma fase de abordagem quantitativa.
Na fase qualitativa, utilizou-se artigos, dissertações, legislações e manuais para
subsidiar a análise dos conteúdos nas bases Scopus e SciELO de 2013 a março de 2016.
Identificaram-se 70 documentos, incluídos na revisão da literatura, que formaram a base
da construção do instrumento de coleta de dados para a fase quantitativa.
Na fase quantitativa, a amostra não probabilística foi obtida de 10 profissionais
envolvidos com os RPPS fluminenses, entrevistados entre março e abril de 2016,
obtendo-se em torno de 100 respostas.
Os dados da fase quantitativa foram analisados utilizando-se o Diagrama de
Pareto, o qual possibilita a priorização dos problemas apresentados. Os resultados desta
dissertação mostraram que ‘Controle’, ‘Conhecimento’ e ‘Transparência’ foram os
termos mais utilizados pelos respondentes para apresentar soluções às questões
propostas.
Apesar das contribuições trazidas por este trabalho, existem limitações na
pesquisa, basicamente relacionadas às palavras-chave utilizadas nas frases de pesquisa,
à escolha das bases científicas pesquisadas e ao perfil dos respondentes da pesquisa. As
implicações práticas deste trabalho residem na sua importância estratégica, a qual
contribui para que regimes próprios de previdência possam adotar uma boa governança
pública como forma de aumentar a sua eficiência no setor público municipal, e por
extensão também nas esferas estadual e federal.
Constatou-se, assim, a importância da pesquisa e o seu potencial de contribuição
para a definição de diretrizes que possam ser aplicadas aos aspectos das três dimensões:
liderança, estratégia e controle.
O estudo classificou como governança publica a capacidade de governar
implementando soluções eficazes com o fito de promover o bem estar social. Buscou-se
compreender as principais competências da governança publica, bem como o ponto de
visto dos especialistas respondentes quanto ao seu conhecimento, suas motivações para
a evolução e melhorias de RPPS, com o objetivo de contextualização e preparação para
89
a aplicação da pesquisa.
Dentro desse aspecto, para responder à pesquisa, optou-se por uma amostra
composta por especialistas de gerações diferenciadas. Contudo, todos apresentam
experiências valiosas no que se refere ao exercício de funções publicas. Esta
composição do grupo de participantes possibilita a análise de aplicabilidade dos
resultados a duas áreas vitais do RPPS: Diretoria Executiva e Conselho de
Administração.
O método adotado para a pesquisa utilizou um grupo focal para a realização da
coleta de dados. Para tal, constituiu-se um modelo com etapas de planejamento, de
realização e de etapas posteriores à pesquisa, assim como possibilitou uma avaliação
enriquecedora quanto à aplicabilidade do método ao tema Análise de Modelos e Práticas
de Governança Pública: O Caso do Instituto de Previdência Municipal.
O potencial de transferência deste modelo para aplicação em outras pesquisas
estará presente onde o estudo se viabilize através da experiência dos participantes para a
construção de diretrizes e conceitos.
O estudo aponta para a valorização da melhoria das práticas de auditoria
executadas pelo controle interno como diretriz relevante para o controle do patrimônio
do RPPS, através de exames, cumprimento de prazos, capacitação de servidores e
independência profissional. Pode-se inferir que esta valorização seja importante para os
diversos RPPS, assim como para todo o setor publico.
Com relação às contribuições para trabalhos futuros, seguem indicações para o
aprofundamento do tema de Governança Pública em RPPS, visando a evolução das boas
práticas de governança dentro de uma perspectiva de melhoria contínua.
Ampliar o campo da pesquisa em RPPS em outras regiões do Brasil, a fim de
melhorar as práticas de gestão nessas regiões, aprofundar o estudo sobre governança
publica em RPPS a fim de incrementar o volume do referencial teórico a ser utilizado
em pesquisas sobre as diversas competências das práticas de governança pública e
aplicar o método desenvolvido para esta pesquisa a novos estudos sobre temas
relacionados à governança pública.
Este trabalho é de utilidade para pesquisadores, que podem explorar diversas
linhas de pesquisa a partir dos resultados encontrados e desenvolver novos trabalhos
científicos.
90
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Questionários das Dimensões da Governança Pública – Estratégia
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