Escritórios de Projetos Como Resposta Estratégica Da Organização- Um Estudo de Caso Na Vale

7/25/2019 Escritrios de Projetos Como Resposta Estratgica Da Organizao- Um Estudo de Caso Na Vale

1/16

Escritrios de Projetos como Resposta Estratgica da Organizao: um Estudo de Casona Vale

Autoria: Myrian Teixeira Moura, Henrique Cordeiro Martins

RESUMOA gesto de projetos emergiu como uma alternativa competente para viabilizar mudanasorganizacionais, sendo que, por meio do Escritrio de Projetos que se viabiliza maisfacilmente o alinhamento metodolgico e estratgico da carteira de projetos com o negcio. OEscritrio de Projetos deve favorecer a realizao do plano estratgico da organizao,aproximando a estratgia de seu brao executor. Cada organizao modela seu Escritrio deProjetos segundo as prioridades que possam assegurar a consecuo de suas metas. O objetivodo trabalho foi examinar a configurao de Escritrios de Projetos, investigando como ela influenciada pela estratgia e estrutura organizacionais para atender s demandas doambiente, bem como sua adequao para favorecer o atingimento dos objetivos estratgicosda organizao. Para isso, foi conduzido um estudo de caso qualitativo em trs Escritrios deProjetos da Vale. Os resultados encontrados indicam que as demandas ambientais influenciama estratgia de curto e mdio prazo da organizao, enquanto a estratgia de longo prazo foi a principal influncia nas alteraes da estrutura, inclusive com a criao dos Escritrios deProjetos investigados. A estratgia organizacional foi tambm a influncia determinante naconfigurao dos Escritrios, configurao que se mostra adequada ao contribuir para que osobjetivos organizacionais sejam alcanados.

1. Introduo O gerenciamento de projetos vem crescendo, exponencialmente, na medida em que as

empresas absorvem a ideia de que os projetos esto se tornando mais e mais importantes emseu negcio, e que o uso consistente de suas tcnicas de gesto potencializam um aumento daqualidade, eficincia e agilidade (KERZNER, 2003; SBRAGIA, RODRIGUES eGONZLEZ, 2002; VERZUH, 2000).

Entretanto, preciso organizar a gesto dos projetos de modo a viabilizar a transferncia doconhecimento e a experincia obtidas em um projeto para os demais. necessrio lidar com ademanda imediata por gerenciamento eficaz e por vises integradas e informaes consolidadassobre estes projetos. E ainda avaliar o desempenho e otimizar a produtividade do conjunto de projetos que so gerenciados na organizao, com volume e complexidade crescentes.

Surgem, ento, reas ou departamentos cujo propsito principal atender s necessidadesde gerenciamento do conjunto de projetos da organizao onde foram criados, conhecidascada vez mais como Project Management Office - PMO ou Escritrio de Gesto de Projetos -

EGP ou ainda, simplesmente, Escritrio de Projetos . O Escritrio de Projetos um conceitonovo, em rpida evoluo, com mltiplas possibilidades de modelos, funes e nomes(BARCAUI, 2003; BRIDGES e CRAWFORD, 2000; ENGLUND, GRAHAM eDINSMORE, 2003).

Prado (2000, p.89) descreve o Escritrio de Projetos como um pequeno grupo de pessoasque tem relacionamento direto com todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria etreinamento, seja efetuando auditoria e acompanhamento de desempenho dos projetos. Naviso de Valeriano (2005), o escritrio de projetos consiste em uma estrutura formal, instaladaem uma organizao e dedicada a apoiar sua comunidade de gerenciamento de projetos e aseus prprios projetos.

Vrios autores vm associando o alinhamento metodolgico dos projetos e o alinhamento

estratgico da carteira de projetos com o negcio como atribuies caractersticas de um PMOou EGP (DINSMORE, 2003; VARGAS, 2005; RAD e LEVIN, 2002; PMI, 2006a). Acapacidade de associar os projetos s metas operacionais e estratgicas de uma organizao


2/16

2

tem implicaes de longo prazo em relao ao uso de seus recursos. O gerenciamentointegrado da carteira de projetos permite que a viso dos planos estratgicos seja equilibradacom a realidade da limitao, ou da melhor opo, de uso dos recursos de cada organizao(KERZNER, 2002; DINSMORE, 2003).

No desafiador cenrio atual de competitividade global, estimulado pelo boom econmicoque se evidencia pela alta cclica de preos das commodities minerais (matrias-primasminerais cotadas no exterior), as empresas do setor mineral passaram a depender diretamentede sua capacidade de se ajustar aos grandes movimentos do mercado, isto , de viabilizar aexpanso da sua produo e garantir o atendimento da demanda (DNPM, 2007a). No processode aprendizagem sobre como enfrentar este curso evolutivo, incontestvel e continuado,emergem novas tecnologias gerenciais. Em empresas da indstria mineral, a efetivao dasmudanas por meio do gerenciamento de projetos destacou-se como alternativa capaz degarantir novos posicionamentos estratgicos, viabilizando a consecuo de objetivos queenvolvem complexidade tcnica e alocao de recursos considerveis, assim como melhoriacontnua e reduo de custos.

A criao de uma rea capaz de suportar tais empreendimentos e potencializar o resultadodos mltiplos projetos foi o passo seguinte. Na medida em que surgiram movimentaes nosentido de padronizar tcnicas e prticas para a instituio, bem como capacit-la paratraduzir sua estratgia organizacional em projetos consistentes e bem sucedidos, o assunto e oconceito do Escritrio de Projetos, adquiriram ateno e dimenso (KERZNER, 2002;DISNMORE, 2003). Um Escritrio de Projetos implementado sobre a crena de que asmetas da empresa sero alcanadas por meio de uma abordagem sistmica, e inclui projetosestratgicos, melhoria operacional e transformao organizacional, assim como a gestotradicional de projetos, segundo pensam Englund, Graham e Dinsmore (2003). A conduointencional de um conjunto selecionado de projetos por meio de um Escritrio de Projetos promove, na opinio de Rad e Levin (2002), muito mais do que a eficincia e eficcia daorganizao em termos da coordenao de recursos, custos e interfaces: torna consistente aoperacionalizao de seu plano estratgico.

Considerando este cenrio, o objetivo desse artigo examinar a configurao deEscritrios de Projetos da Vale, investigando como ela influenciada pelas dimensesorganizacionais (estratgia e estrutura) para atendimento s demandas do ambiente e se estaconfigurao contribui para o atingimento dos objetivos estratgicos da organizao.

O Escritrio de Projetos parece revelar-se como soluo capaz de alinhar os projetos aosobjetivos estratgicos do negcio por incorporar, ao gerenciamento de projetos, uma perspectiva empresarial. O setor mineral, no particular, a partir do Plano Plurianual - PPA2004-2007, foi reconhecido pelo governo federal como um dos trs pilares de sustentao do

desenvolvimento do Brasil (DNPM, 2007a). Com objetivos estratgicos bem definidos esempre atentos as questes econmica, social, ambiental e de desenvolvimento regionalintegrado e sustentvel, as organizaes do setor mineral esto empenhadas na busca pelosucesso de seu negcio, particularmente importante com relao diminuio davulnerabilidade externa da economia nacional.

2. Referencial Terico2.1 A Gesto de Projetos

Projeto uma abordagem estruturada, para que as organizaes viabilizem as adaptaesou transformaes necessrias para atender aos desafios e s oportunidades demandadas porum ambiente dinmico e competitivo. Por permitirem organizar atividades que no podem ser

abordadas dentro dos limites rotineiros da operao, aponta o Project Management Institute (PMI, 2004), freqentemente os projetos so um meio para se atingir o plano estratgico daorganizao.


3/16

3

De acordo com o Project Management Book of Knowledgement ou, simplesmente, oPMBoK (PMI, 2004, p. 5), gerenciar um projeto inclui (a) identificar uma necessidade, (b)estabelecer objetivos que sejam claros e alcanveis, (c) balancear demandas potencialmenteconflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo, e (d) adaptar abordagem, planos e

especificaes em funo das diversas partes interessadas e suas respectivas expectativas e preocupaes.Dinsmore (2003, p.33) prope que projetos bem sucedidos exigem o preenchimento da

lacuna entre a viso da empresa e os projetos em andamento, o que por sua vez requercoordenao entre estratgias corporativas, o alinhamento geral dos projetos, o alinhamentode projetos especficos e a implementao de projetos. E considera uma segunda viso sobrea gesto de projetos, mais importante e mais moderna, aquela que considera o contextoorganizacional, envolvendo mltiplos projetos, questes organizacionais relacionadas a estes projetos e seu alinhamento com as estratgias do negcio.

Em 2006, o PMI Project Management Institute , rgo responsvel pela metodologia demaior amplitude de aplicao em nvel mundial, publicou dois novos padres metodolgicosque avanam em termos do esclarecimento sobre funes e responsabilidades do Escritrio deGesto de Projetos na gesto de carteiras de projetos: o padro para gerenciamento de programas e o padro de gerenciamento de portflio (PMI, 2006a). De acordo com o PMI(2006a), um programa um grupo de projetos relacionados entre si e gerenciados de formacoordenada, com o objetivo de se obter benefcios e efetivo controle que no seriam possveisindividualmente. Sua gesto consiste do gerenciamento centralizado e coordenado paraatingimento dos benefcios e os objetivos estratgicos da organizao.

Um portflio um conjunto de projetos e/ou programas reunidos para facilitar seugerenciamento eficaz, cujo propsito atender aos objetivos de negcios estratgicos. identificada como operao contnua, distinta da gesto de projetos e programas (PMI,2006a). Parece tornar-se necessria a criao de uma interface mais forte entre o planejamentode negcios e a gesto estratgica de projetos, acredita Dinsmore (2003). Por esta razo, esteautor argumenta que alinhar o portflio de projetos com os objetivos da organizao demandauma coordenao formal, assegurando que as aes de cada projeto sejam desenvolvidas paraatingimento dos objetivos corporativos.

2.2 O Escritrio de Gesto de Projetos O Escritrio de Projetos deve ser uma estrutura que favorea ao plano estratgico da

organizao e torne possvel maximizar o cumprimento de seus objetivos, que aproxime aconcepo da estratgia, desenvolvida pela alta administrao, de seu brao executor(DINSMORE, 2003).

Se a gesto de projetos permite desdobrar a estratgia para toda a organizao, por meiodos Escritrios de Projetos, como unidades ou estruturas centralizadoras desta competncia,que se d o alinhamento e a sustentao ativa com o planejamento estratgico da organizao(KEZNER, 2002; KING, 1993). A adoo e o desenvolvimento da metodologia degerenciamento de projetos demandam transformaes profundas na cultura organizacional(RABECHINI, 2003; DINSMORE, 2003). O prprio entendimento do Escritrio de Projetoscomo elemento importante na gerao de resultados desejados aos negcios da organizao,seja pelo melhor desempenho dos projetos, seja por sua funo de suporte ao planejamentoestratgico das organizaes, influencia o prprio processo de sua criao e implementao(DINSMORE, 2003).

A gnese do Escritrio de Projetos est relacionada com os departamentos de projetos

existentes no final da dcada de 1950 e no incio dos anos 1960, cuja atuao se restringia aosgrandes projetos e atendimento a um nico cliente. Estes departamentos tinham como principais funes a manuteno dos cronogramas e a preparao de documentos para o


4/16

4

cliente, sendo habitualmente associados ao espao fsico que ocupavam (KERZNER, 2002;KERZNER, 2003). Englund, Graham e Dinsmore (2003) j reconhecem o surgimento dosEscritrios de Projetos apenas ao final da dcada de 1980, quando as organizaes se deramconta do significado efetivo dos projetos para seu negcio. Kerzner (2002) argumenta, ainda,

que apenas durante a recesso econmica ocorrida na dcada de 1990, a gesto de projetos seexpandiu para indstrias no orientadas para projetos. Reconhecendo o efeito desta profissionalizao sobre os resultados, as organizaes buscaram identificar e concentrar asatividades crticas relativas gesto de projetos sob uma superviso de uma mesma estrutura. Nasce o moderno Escritrio de Projetos: um centro de excelncia em gesto de projetos.

A partir do ano 2000, o Escritrio de Projetos torna-se uma estrutura comum na hierarquiadas grandes organizaes, em funo da gesto de projetos ter crescido de forma quaseexponencial nas organizaes. Embora a maioria das atividades da dcada anterior tenham permanecido, oferecendo estrutura, disciplina e metodologia para garantir o trabalho a serrealizado, no entendimento de Kerzner (2002, p. 268), agora ele tem uma nova misso:manter toda a propriedade intelectual relativa gesto de projetos e de ativamente sustentaro planejamento estratgico da corporao.

Cada organizao modela e dirige seu EGP segundo as prioridades que ela entende possam assegurar o atingimento de suas metas (CRAWFORD, 2002; RAD e LEVIN, 2002).Escritrios de projetos variam tanto quanto variam as culturas organizacionais: encontra-se naliteratura uma grande diversidade de tipos, funes, nveis, nomes e estruturas de EGP. Talvariedade pode ser compreendida em funo de aspectos como a maturidade da organizaoem relao gesto de projetos, a importncia dos projetos para o negcio, o porte daorganizao e de seus projetos, o tipo de estrutura organizacional encontrados, dentre outrosaspectos (DINSMORE, 2003; KERZNER, 2003; SBRAGIA, RODRIGUES e GONZLEZ,2002).

2.2.1 Modelos de Escritrios de Gesto de Projetos Para decidir sobre a configurao mais adequado, Bridges e Crawford (2001) afirmam que

deve ser considerada a composio da carteira do escritrio a ser atendida, tanto em funo donvel de maturidade em gesto de projetos, quanto das metas da organizao. Tambm deveser avaliado o impacto do EGP em relao cultura da organizao e do segmento onde elaatua. Pode-se, ento, definir o posicionamento hierrquico-funcional, o foco de atuao e asfunes a serem realizadas, caracterizando-se o nvel adequado do escritrio de projetos paraa organizao, tal como pode ser observado no Quadro 1.

Considerando o conjunto de atribuies, Dinsmore (2003) caracterizou quatro tiposclssicos de escritrios de projetos, que podem ser encontrados em sua forma pura ou

hbrida: (a)Se o EGP possui foco operacional e presta servios a vrios gerentes de projetos,simultaneamente, assegurando recursos tcnicos, estabelecendo padres metodolgicos,facilitando comunicao e capacitando pessoas, ele um Escritrio de Suporte a Projetos(Project Office PO). (b)Quando o escritrio busca aumentar a competncia organizacionalem gesto de projetos, sem, contudo, se responsabilizar pelos resultados dos projetos, ele um Centro de Excelncia em Gesto de Projetos ( Project Management Center Of Excellence -PMCOE). Seu foco de atuao metodolgico e ele fornece patrocnio, desenvolvimento decompetncias e divulgao de melhores prticas; (c)A Superintendncia de Gesto de Projetos( Program Management Office PMO) combina em sua atuao tanto a prestao de serviosde suporte quanto a excelncia metodolgica, com slida base poltica. Responde pelosresultados alcanados pelos projetos / programas sob sua responsabilidade, provendo reportes

consolidados e viso global dos resultados agregados. (d)O quarto modelo possui focoessencialmente estratgico e parece fazer sentido em organizaes globais, multidisciplinares,orientadas para empreendimentos complexos: a Diretoria Executiva de Projetos (Chief


5/16

5

Project Office ou Executive Project Management Office CPO ou EPMO). Responde pelainterface com a alta administrao, prioriza recursos e decide sobre novos negcios, participado planejamento estratgico e supervisiona projetos prioritrios.

QUADRO 1:Caracterizao dos Escritrios de Projetos por Nvel

CARACTERSTICAS POR NVELVARIVEL DECONFIGURAO Nvel 1 Nvel 2 Nvel 3

TIPO DE CARTEIRA Um grande projeto ou programa

Portflio de projetos do deptoou divisoProjetos especiais entre reas

Portflio de projetos daorganizao

DEMANDASORGANIZACIONAISPARA PROJETOS

Cumprir as metas do projeto ou programa Gerar base deconhecimento

Coordenar e integrarrecursos, reportes, controles erequisies Garantir consistncia do processo entre os projetos Consolidar e reportarinformaes, controles,oramentos

Ser um centro de excelnciaem GP Fornecer uma viso integradados projetos do negcio Promover o alinhamento dos projetos com o plano estratgicoda organizao

POSICIONAMENTOHIERQUICO-FUNCIONAL

Em nvel dodesenvolvimento do projeto

Departamento ou diviso Diretoria

Fonte: Adaptado de Bridges e Crawford, 2001

2.2.2 A trade da Configurao: o nvel de atuao, as atribuies e o alinhamento doEP com o negcio

A configurao e a estratgia de implementao de um EGP devem focar, prioritariamente, o atendimento s necessidades da organizao e s oportunidades imediatasde gerao de valor (BRIDGES e CRAWFORD, 2000, p.8). Englund, Graham e Dinsmore(2003), assim como Crawford (2002) e Hill (2008), acreditam que, para eleger o conceito e odesenho adequados s necessidades e requerimentos da organizao, vrios aspectos da prpria organizao e de seus projetos devem ser considerados.

A adequao do nvel de atuao do Escritrio de Projetos pode ser avaliada em funo dotipo de carteira a ser atendido (quantos e quais projetos e programas), associado sexpectativas da organizao em relao a projetos (motivao para implementao do EGP erequerimentos a serem atendidos) e ao seu posicionamento da estrutura hierrquico-funcionalda organizao (em nvel tcnico, intermedirio ou institucional), segundo Bridges e

Crawford (2002). Foi ainda inserida nesta dimenso uma varivel especificando a composioda equipe (empregados, terceiros ou mista) e a estrutura funcional do Escritrio estudado(Quadro 2).

As atribuies pelas quais o escritrio de projetos responde, apontam para um perfil cuja propriedade pode ser avaliada considerando-se o porte quantitativo e financeiro da carteira, aautonomia na gesto de recursos e o foco de atuao e funes associadas: operacional,metodolgico, ttico e estratgico (BRIDGES e CRAWFORD, 2001; DINSMORE, 2003).

O alinhamento do escritrio de projetos com o negcio reflete se sua configuraofavorece o atingimento do plano estratgico organizacional e departamental, e em termosoperacionais, pode ser avaliado pela composio da carteira sob sua responsabilidade, ou seja, pela aderncia dos projetos aos objetivos estratgicos; pelo compromisso com os resultados

alcanados por ela alcanados; pela participao nas deciso sobre a carteira e seus os projetos (seleo, priorizao e manuteno da carteira).


6/16

6

QUADRO 2:Dimenses de Configurao dos Escritrios de Projetos

DIMENSO DA CONFIGURAO VARIVEIS OPERACIONAIS Tipo de carteira atendida

Motivao para implementao

Expectativas e requerimentos a serem atendidos NVEL DE ATUAO

Posicionamento da estrutura hierrquico-funcional Equipe e estrutura funcional Porte quantitativo e financeiro da carteira Autonomia na gesto de recursos Foco de atuaoATRIBUIES

Funes atribudas Estratgia de implementao Aderncia dos projetos aos objetivos estratgicos Compromisso com os resultados alcanados pelacarteira atendidaALINHAMENTO COM O NEGCIO Participao nas decises sobre a carteira e seus os projetos Resultados alcanados

Fonte: Elaborao prpria

3. MetodologiaA pesquisa realizada foi de natureza qualitativa, do tipo descritiva. No que diz respeito aos

meios de investigao, a estratgia de pesquisa um estudo de caso, onde foram levantadas asaes dos envolvidos no processo e sua interpretao em contexto. A unidade de anliseescolhida foi uma organizao da indstria mineral, privada, nacional de atuao global: aVale. A amostra foi intencional por julgamento e sua seleo buscou unidades que fossemrepresentativas da populao de Escritrios de Projetos da Vale, tendo por critrios (1) suaexistncia formal e atuante; (2) sua configurao como um Escritrio de Projetos para cadagrupo do trip funcional da Vale (operao, administrao e servios compartilhados) e (3)sua representatividade dentro do departamento onde ele foi criado. Dos nove Escritrios deProjetos Vale identificados numa pesquisa preliminar realizada, foram selecionados trs paraeste estudo: um escritrio de projetos de operaes, um de administrao e um de servioscompartilhados. Para cada um dos trs Escritrios de Projetos definidos para o estudo foramentrevistados trs membros da equipe (operaes: GE1, GE2, EE3; administrao: GA1,GA2, GA3; servios: GC1, GC2, EC3), lotados na prpria estrutura como empregados,

parceiros internos ou parceiros contratados de terceiros, e um empregado do departamentoresponsvel pelo planejamento estratgico da empresa (gerente de planejamento: GPE),totalizando 10 entrevistas semi-estruturadas. Os participantes da pesquisa foram selecionadosem funo de sua vinculao efetiva com os Escritrios de projetos, bem como de seuconhecimento sobre sua formao. Embora a empresa e as reas tenham sido identificadas, aidentidade dos entrevistados foi preservada e no aparecem nomes neste estudo.

Na anlise dos dados foi utilizada a tcnica de anlise de contedo. O nvel de atuao, asatribuies e o alinhamento com o negcio foram identificados como categorias-chave para(1) caracterizar a configurao e a atuao do EGP e (2) verificar sua contribuio para arealizao do plano estratgico da empresa.

4. Apresentao e anlise dos resultados: o Caso VALE A Companhia Vale do Rio Doce, a Vale, a segunda maior mineradora diversificada domundo e a segunda maior empresa privada da Amrica Latina, com uma capitalizao,


7/16

7

aproximada, de US$150 bilhes no mercado (VALE, 2008). a maior produtora mundial deminrio de ferros e pelotas, insumos essenciais para a indstria siderrgica, e uma das maiores produtoras de nquel. Produz tambm importantes matrias-primas para o setor industrialglobal tais como mangans, cobre, bauxita, alumina, alumnio, potssio, caulim, carvo, entre

outras.Ao longo de sua histria, a Vale expandiu sua atuao do Brasil para o mundo,diversificando o portflio de produtos minerais e consolidando a prestao de servioslogsticos. Est presente em 13 estados brasileiros e em 32 pases alm do Brasil, em cincocontinentes: Amricas, Europa, frica, sia e Oceania, contando com mais de 100 milempregados, entre prprios e terceiros.

A Vale acredita que o crescimento orgnico a principal alavanca de gerao de valor,afirma o profissional entrevistado da rea de planejamento, GPE, corroborado pelo volume e pelo montante que a empresa tem investido em projetos nos ltimos anos. Para crescer e serexcelente, a Vale tem se empenhado tanto em melhorar a utilizao dos ativos existentesquanto em expandir esta base. Desta forma, a empresa possui um significativo portflio de projetos a ser desenvolvido nos prximos anos por meio de seus ativos de classe mundial,embora no descarte a possibilidade de realizar aquisies adicionais.

Como uma empresa listada no Brasil e em Nova York, suas prticas de governanacorporativa atendem a todas as regulamentaes da CVM (Comisso de Valores Mobiliriosdo Brasil) e da SEC (Comisso de Valores Mobilirios dos EUA), pelas quais se orientam.

4.1 - O modelo funcional da VALE e a seleo dos escritrios de projetosCombinando sua meta de crescimento e excelncia com um cenrio de atuao altamente

aquecido em funo das economias emergentes, a Vale possui um expressivo portflio de projetos. A gerao e a gesto deste portflio, no entanto, no obedecem a um padrocorporativo. Dentro de um ciclo institucional de planejamento estratgico, cada rea oudepartamento desdobra para si as metas estratgicas da empresa, em funo das respectivasatividades-fim. As metas departamentais, por sua vez, do origem a um conjunto de projetosque devem contribuir para o atingimento dos objetivos estratgicos da Companhia.

O tamanho das carteiras de projetos e do investimento associado (11 bilhes de dlares em2008 e 14, 2 bilhes j aprovados para 2009, dedicados execuo de projetos), sua naturezadiversificada, a demanda crescente por capacitao, a necessidade de informaes e controlesconsolidados, sugerem a complexidade que a atividade alcanou na Vale (GPE).

Para maximizar na gesto de projetos nos diversos departamentos foram criados vriosEscritrios de Projetos na Vale, com diferentes motivaes, atribuies, abrangncia e reportehierrquico-funcional. Foram identificados nove Escritrios de Projetos formais e atuantes na

empresa, assim distribudos nos trs grupos funcionais da Vale: quatro na operao, trs naadministrao e dois em servios compartilhados.

4.2 O Escritrio de Gesto de Projetos da OperaoA gerncia de departamento que abriga o escritrio de projetos tem como misso

implantar projetos com as melhores prticas de engenharia, priorizando sade, segurana emeio ambiente; atendendo s expectativas dos clientes; alinhado com o planejamentoestratgico da Vale (VALE, 2008). E como viso de obter, at 2010 a excelncia emimplantao de projetos, atingindo as metas estabelecidas pela Vale (VALE, 2008).

O escritrio de gesto de projetos pesquisado na operao, como todos os escritrios de projetos identificados na Vale, conhecido como PMO XXXX a sigla de Project

Management Office associada s quatro letras que identificam o departamento ao qualrespondem na empresa. Para efeito deste estudo, dado que este PMO foi selecionado como


8/16

8

representante do conjunto de PMOs que atuam na operao, ser chamado simplesmente dePMO OPE, daqui em diante.

O PMO OPE j nasceu com seu foco ttico-metodolgico definido em funo de ter sidocriado por meio de um projeto e com o desafio de contribuir para uma reverso radical da

imagem da engenharia de projetos, que havia perdido sua estrutura e seuknow-how ao longoda gesto anterior, discorre GE1.O grande objetivo do Projeto PMO, portanto, elevar grau de maturidade da gerncia de

departamento em gesto de projetos at o nvel (metodologicamente) padronizado, apontaEE3 com corroborao de GE2. O projeto foi iniciado em setembro de 2006 e o escopo inicialda clula PMO OPE prev sua implementao em trs ondas com diferentes metas, em um projeto com trs anos de durao, 2007-2009. A primeira onda, chamada de ganhos rpidos,focou seus esforos nas melhorias metodolgicas passveis de implantao com ganhosimediatos, enquanto se detalhava e validava com os patrocinadores, o plano do projeto. Asegunda onda, batizada de processos crticos, est focada na construo e definio dos principais processos da gesto de projetos, incorporando as nove reas de conhecimento preconizadas pelo PMI e duas complementares, sade e segurana e meio ambiente, dentro domodelo de gesto por processos adotados pelo departamento. A terceira onda ou novos processos e melhorias, planeja revisitar as definies anteriores e incorporar o aprendizadodo perodo, devendo ser iniciada em novembro de 2008. No perodo de durao do projetoesto previstas avaliaes de efetividade, utilizao, satisfao da metodologia e PMO, almdo nvel de maturidade da rea.

O PMO OPE possui uma equipe de 5 profissionais e sua estrutura funcional mista, ouseja, composta por uma combinao de 2 empregados Vale e 4 profissionais contratados deempresas terceiras, geralmente, consultorias.

Nvel de Atuao: O portflio de projetos do PMO OPE 2008 composto por projetos deinvestimento corrente, em sua maioria, e de capital (com oramento menor do que cemmilhes de reais), que correspondem a 60% dos investimentos do departamento,aproximadamente 200 milhes de reais. So cerca de 80 projetos de engenharia, de execuocomplexa e variados nveis de criticidade para as metas do negcio, que chegaram etapa de construo.

Os projetos de investimentos correntes se distribuem em trs programas: (1) substituio deequipamentos pesados em final de vida til, (2) ambiental, de grande visibilidade e impactosocial e de (3) automao, focados na revitalizao eltrica da infra-estrutura existente, emfuno de obsolescncia e novos regulamentos.

Com grande rotatividade, a rea apresentava problemas como baixa motivao dos profissionais, perda de conhecimento tcnico e lies aprendidas em projetos anteriores,

ausncia de um modelo de gesto de projetos definido, falta de uma estrutura dedicada: tudoisso gerou a necessidade de criarmos rotinas, de definirmos procedimentos, capacitarmos as pessoas e o PMO nos pareceu a estratgia correta para isso, completa este gestor,devidamente afinado com as informaes prestadas por EE3 e GE2.

Atribuies: Com um escopo definido no documento que formalizou o incio do ProjetoPMO, o escritrio OPE possui responsabilidades bem definidas e fortemente orientadas paragerar, capacitar, disciplinar e acompanhar o departamento em termos de sua metodologia degesto de projetos. No possui nenhuma responsabilidade executiva sobre qualquer fase dociclo de vida dos projetos de sua carteira, nem responsabilidade sobre os resultados que estesalcancem, informa GE1.

A misso deste PMO, formalmente documentada e divulgada, implementar

metodologias para assegurar maturidade em gesto de projetos desta gerncia dedepartamento, enquanto sua viso est orientada para garantir a utilizao das melhores prticas em Gesto de Projetos, na rea, at 2010 (VALE, 2008). Suas funes, portanto, so


9/16

9

quase exclusivamente orientadas para atender ao foco metodolgico (definio de padres degesto de projetos, disseminao de melhores prticas, desenvolvimento de competncias ecapacitao), em nvel da carteira da gerncia de departamento ou diviso.Caracterizadamente, trata-se de um PMO de tipologia clssica quanto s suas atribuies.

A atuao inicialmente centrada em questes metodolgicas, alm de ser a principalambio a ser atendida na implantao, ainda inibia as resistncias naturais dos gerentesresponsveis pelo gerenciamento dos respectivos projetos. Naquele momento, a expectativa por uma gesto de pipeline, por uma viso consolidada do portflio do departamento malaparecia, comenta GE2, mas neste momento, para onde estamos olhando.

A quase exclusividade do foco metodolgico deste PMO pode sugerir alguma fragilidade para um escritrio de Nvel dois, porm os novos desafios inseridos em seu escopo de atuaoa pedido do diretor do departamento devero conduzir a um novo conjunto de atribuies,aumentando a adequao e consistncia das atribuies em relao ao posicionamentoencontrado. Os recursos do PMO so oriundos de seu oramento aprovado do prprio projeto.

Alinhamento com o Negcio: O PMO foi criado por uma necessidade do negcio:melhorar a performance do departamento quanto ao desempenho fsico financeiro eeconmico dos projetos, revela GE1.

Uma vez que a abrangncia de atuao do PMO OPE envolve as gerncias dedepartamento que respondem, sob a forma de projetos, por 60% dos investimentos dodepartamento, buscar a excelncia em gesto de projetos como meta estratgica parece, maisdo que uma ambio, uma necessidade. O volume financeiro, a carteira de projetos, a missoda gerncia de departamento que abriga o PMO e o objetivo estratgico do departamento,combinados, explicam e reforam o perfil da estrutura criada, bem como sua orientao paraatingimento dos resultados esperados.

Se por um lado o PMO OPE compartilha, com as demais gerncias do departamento, asmetas de aderncia e efetividade no uso da metodologia desenvolvida, por outro lado, no temnenhum vnculo direto com os resultados alcanados na atuao executiva destas gernciasem seus projetos. Como a viso de projetos no sistmica ou integrada em relao ao seuciclo de vida (princpio-meio-fim), nem em nvel do departamento, nem da organizao, aoreceber os projetos na etapa de contratar e construir, a atuao do PMO OPE se limita,muitas vezes, execuo das entregas previstas. A interface com as fases anteriores dedesenvolvimento do projeto pontual, informal e, habitualmente, reativa, comprometendo,muitas vezes, a qualidade da entrega assim como a satisfao do cliente com a mesma, ouainda o compromisso destas reas clientes com a realizao do projeto como planejado(tempo, custo, prioridade).

O PMO OPE no tem nenhum tipo de participao na definio ou priorizao da carteiraque cuidadosamente, monitora, metodologicamente. Sua modelagem e implementaorevelam um grande alinhamento em relao aos objetivos estratgicos do departamento, mas,no necessariamente, em relao carteira que objeto de sua atuao. Carteira esta,composta por um conjunto de projetos sobre os quais o PMO OPE no exerce nenhum tipoatuao quanto sua aderncia aos objetivos da organizao ou do departamento: monitora,criteriosamente, sua conformidade em relao aos padres metodolgicos, mas no suaorientao ou seus resultados.

R esultados do PMO OPE: Verificaes mensais geram um indicador de aderncia metodologia que reflete o percentual de cumprimento das definies metodolgicasimplementadas por projeto, consolidando e reportando o resultado, por programa, aos

principais envolvidos. Este indicador de aderncia associado a um ndice de participao dasdemais gerncias de departamento no desenvolvimento dos processos do projeto e, ainda, ao


10/16

10

cumprimento dos prazos, compe o indicador PMO. Este indicador faz parte da remuneraovarivel de todos os empregados do departamento.

Do jeito que a gente fez aqui sustentvel, envolve as pessoas que se apropriam dametodologia, participam. Depois destes dois anos, todos so donos do PMO, comenta EE3.

Sua estratgia de implementao privilegiou a busca pela excelncia em projetos, suprindo asdemandas por padres e processos, especialmente aqueles demandados e/ou crticos para osclientes do escritrio de projetos.

Tal estratgia, alm de no se comprometer com o tratamento do legado, no conflita comos resultados efetivos nem se responsabiliza pela consolidao e reporte do status dos projetos, sendo, portanto, confortvel para as reas executivas. Mas so estes mesmos profissionais, os gestores de projetos, os componentes majoritrios dos quase 30 grupos queesto desenvolvendo os processos crticos e melhorias na metodologia do projeto, o queconduz a um alto nvel de participao e compromisso com a implementao subsequente.

Ao final do projeto, o material gerado ser consolidado em um manual contendo toda ametodologia, documentando e divulgando toda a padronizao de processos implementados.Este resultado, conforme refora GE2, foi facilitado por um trabalho muito forte decomunicao, de gesto da mudana, alm do patrocnio do diretor do complexo.

O PMO OPE est posicionado, em relao ao tipo de carteira atendido, s expectativasorganizacionais a serem atendidas e ao posicionamento na hierarquia, como um PMO Nveldois, de acordo com o proposto por Bridges e Crawford (2001). Ainda assim, seu principaltrao se manifesta no foco puro de suas atribuies, claramente metodolgico, revelandoum tipo clssico de PMO, como entende Dinsmore (2003).

O nvel de atuao e as atribuies do PMO OPE esto alinhados com negcio, e dado queo Projeto PMO um dos objetivos estratgicos do departamento, desdobrados do planoestratgico da Vale, a configurao encontrada adequada para contribuir com o atingimentodos objetivos estratgicos da organizao.

4.3 O Escritrio de Gesto de Projetos da AdministraoO departamento selecionado como representante da administrao na Vale responsvel

por maximizar a transformao da tecnologia da automao em performance operacional. Area, sediada no Rio de Janeiro, responde hierarquicamente ao diretor-presidente da Vale esua equipe composta por 22 empregados e, aproximadamente, 200 contratados de terceiros para prestao de servios relativos gesto, monitoramento e controle de projetos. A missodeste departamento aplicar tecnologias de automao, contribuindo para a excelncia da performance operacional, segurana ocupacional e sustentabilidade ambiental (VALE,2008). E sua viso atingir a excelncia na transformao da tecnologia da automao em

performance operacional (VALE, 2008).So trs os pilares estratgicos do departamento: (1) garantir que a tecnologia deautomao esteja funcionando corretamente e dando suporte para as operaesadequadamente; (2) aplicar a tecnologia de automao para levar a performance dasoperaes da companhia e (3) promover a introduo de tecnologias de automao inovadorasque possam criar um diferencial competitivo na performance operacional da Vale. A partirdesses pilares, o departamento definiu e organizou o escopo de sua atuao por meio de umconjunto de projetos a serem realizados, em etapas, de 2008 2014. Seu portflio composto por oito grandes programas distribudos entre os seguintes temas: confiabilidade dos ativos;gesto operacional; eficincia energtica; suporte manuteno e sade e segurana.

Os investimentos em tecnologia de automao seguem, portanto, uma estratgia de

priorizao de programas tecnolgicos que se traduz no portflio de projetos planejados.Nosso negcio, afirma o GA3, business improvement , buscar qualquer melhoria donegcio calcada em tecnologia de automao, atravs de projetos. Tal estratgia, busca


11/16

11

promover o atingimento nvel inovador pelas reas operacionais Vale, superando tanto o nveltradicional, atual, quanto o avanado, atravs da transformao de processos e tecnologiainovadora.

O escritrio de projetos deste departamento, conhecido como PMO ou PMO ADM, como

ser tratado daqui em diante, foi criado junto com o departamento, em julho de 2006. Nasceufocado no acompanhamento e gesto de projetos de automao de processos, o que j era umacultura do prprio diretor em funes e projetos anteriores, comenta GA2.

Nvel de atuao:A carteira de projetos ou Portflio 2008 do PMO ADM composta porcerca de 130 projetos classificados pelo departamento como estratgicos e um oramento deinvestimentos de cerca de 300 milhes de reais. Os recursos financeiros do Escritrio deProjetos so prprios, oriundos do investimento aprovado para o portflio, alocados emoramentos especficos por projeto e programa, conforme informa GA1.

A principal motivao para criao do PMO ADM foi a necessidade de confiabilidade eregularidade na gerao de informaes sobre o andamento da carteira de projetos da reademandada pelo diretor, visando a tomada de deciso em nvel executivo. Um passo adiantelevou a identificao de demandas organizacionais em vrios nveis tambm por transparnciae maior previsibilidade na implantao dos projetos aprovados, e consequentemente, dosinvestimentos envolvidos, motivando sua implementao e influenciando em suaconfigurao. Seu posicionamento na estrutura hierrquico-funcional da Vale corresponde aonvel de departamento ou diviso. A localizao do PMO ADM na estrutura hierrquico-funcional da organizao pertinente para atender s necessidades de viso consolidada dacarteira, integrao de requisies, reporte, oramento e dar consistncia ao processo entremltiplos projetos e interfaces do departamento.

Atribuies: As atribuies do PMO ADM apontam para um perfil de atuaodiferenciado entre os nveis local, ttico e estratgico. As funes do PMO Local estocircunscritas aos projetos de onde ele est fisicamente instalado e esto concentradas no focooperacional, com algum vis de suporte metodolgico para os Gerentes de Projeto. O PMOTtico e o PMO Estratgico j atuam com foco predominantemente estratgico, ainda que o primeiro privilegie a viso e o suporte em nvel dos programas enquanto o segundo o faz emnvel da carteira de projetos.

A atuao do PMO Ttico abrange tanto o status de um programa em toda geografia ondeele est sendo implantado, quanto de todos os oito programas em uma nica localidade.Enquanto o PMO Estratgico atua avaliando as iniciativas em andamento sob o ponto devista do conjunto, do contexto esperado pelo portflio, comenta o GA1, para facilitar atomada de deciso sobre as tendncias encontradas.

Um primeiro olhar sobre as atribuies encontradas no PMO ADM sugere uma nfase em

alguns papis, especialmente monitoramento, controle e reporte nos trs nveis de atuao(projetos, programas e portflio) em detrimento, por exemplo, de funes com focometodolgico que poderiam garantir um diferencial competitivo para um departamento, cujamisso est assentada na gesto de projetos. Iniciativas de capacitao e educao continuadaou o estabelecimento de polticas e padres para execuo e gesto de projetos, por exemplo,no esto inseridas no escopo de atuao do PMO ADM. Tampouco foram identificadasfunes relacionadas ao foco ttico, como gesto integrada de recursos ou sistemticas deseleo, categorizao e priorizao de projetos.

Na verdade, uma anlise desvinculada do nome PMO sugere que toda a gerncia dedepartamento dedica-se, exclusivamente, ao conjunto de atividades relacionadas a umEscritrio de Projetos. Registra-se a existncia de uma rea focada na gesto do conhecimento

e melhores prticas em gesto de projetos (responsvel por todas as definiesmetodolgicas), outra focada na definio e manuteno do portflio de projetos e sua gestoeconmica, e ainda uma terceira diviso focada na gesto da mudana, tanto em nvel dos


12/16

12

impactos organizacionais quanto individuais. Tal anlise permite uma compreenso adequadada configurao do PMO ADM, a partir de limites mais flexveis que incluam uma avaliaodas atribuies da rea como um todo. Assim, mais do que um PMO com configuraoadequada, evidencia-se uma gerncia de departamento com configurao adequada para

contribuir para a gerao de resultados desejada pelo departamento.Alinhamento com o negcio: Uma vez que os pilares estratgicos do departamento foramestabelecidos a partir das estratgias formais de crescimento da Vale, e que estes so a base para a definio da carteira de projetos sob responsabilidade do escritrio de projetos daadministrao, o alinhamento do PMO ADM com o negcio pde ser facilmente estabelecido.Para definio dos investimentos em tecnologia de automao promovida uma seleo e priorizao de iniciativas propostas pelas reas operacionais em parceria com estedepartamento, evidenciando-se a participao da estrutura na tomada de deciso sobre os projetos.

A carteira de projetos ou o portflio do departamento composta por projetos distribudosem oito programas tecnolgicos, que refletem temas priorizados pela operao viabilizar ocrescimento orgnico da Vale. Esta composio reflete uma forte aderncia aos grandesobjetivos organizacionais e departamentais.

A atuao do PMO deve promover parcerias e compromisso, afirma GA2, mas osresultados sero alcanados pela rea operacional. Muitas vezes os projetos, assim como osobjetivos das reas, se misturam e sua contribuio para os resultados alcanados pelas reasoperacionais torna-se difcil de ser mensurada.

Resultados do PMO ADM: Embora trabalhe com algumas mtricas tradicionais paraavaliar status e evoluo dos projetos e programas, o indicador mais claro da atuao do PMO o aumento da previsibilidade na sua execuo da carteira. O PMO ADM trouxetranquilidade, como afirma GA1, comparabilidade, como acredita GA3, estabelecendo um processo de gesto acompanhamento, monitoramento, controle e reporte, essencialmente,sistematizado, transparente e confivel. O uso da informao pelos vrios nveis de gesto nodepartamento e reas parceiras confirma esta ideia, associada a um desempenhoreconhecidamente melhor na gesto e execuo de projetos pelo terceiro ano consecutivo,completa o diretor.

Sua estratgia de implementao foi reativa, focada em atender, primeiramente, sdemandas do diretor do departamento e patrocinador do PMO, por iseno e confiabilidadedas informaes, e gradativamente buscando suprir as demandas por padres, informaes erecursos dos demais clientes do escritrio de projetos.

O PMO ADM est posicionado, em relao ao tipo de carteira atendido, expectativasorganizacionais a serem atendidas e posicionamento na hierarquia, tipicamente como um

PMO Nvel dois (BRIDGES e CRAWFORD, 2001). Sua criao est caracterizadamenteassociada ao desdobramento da estratgia da organizao no departamento, seja estaconsequncia do mercado aquecido ou simplesmente acelerada por este contexto.

Se suas atribuies revelam uma nfase concentrada nos focos operacional e estratgico,as lacunas em relao a funes de natureza metodolgica e ttica so supridas pelas demaisreas existentes na mesma gerncia de departamento que o abriga, inibindo qualquerfragilidade que este desenho encontrado possa sugerir. O conjunto de funes, hbrido,mostra-se em consonncia com as proposies de Dinsmore (2003) e Hill (2008).

O alinhamento do escritrio de projetos com o negcio do departamento deliberado,como pode ser averiguado por seus pilares estratgicos e seu desenho funcional. Aconfigurao da gerncia de departamento, mais do que exclusivamente do PMO ADM,

que, manifestadamente, est orientada para favorecer o atingimento das metas organizacionaise departamentais.


13/16

13

4.4 O Escritrio de Gesto de Projetos de Servios CompartilhadosO Centro de Servios Compartilhados ou CSC, como mais conhecido, mais do que uma

unidade de negcio um modelo de operao que gerencia processos de suporte comuns atodas ou a muitas das unidades de negcio da Vale, com o objetivo de sustentar o crescimento

e o processo de internacionalizao da Vale, implantado em julho de 2007. Focado noaumento da performance resultante da especializao e do ganho em escala, estedepartamento sediado no Rio de Janeiro, responde hierarquicamente a um diretor dedepartamento global. A misso do departamento prestar servios s unidades de negciocom alta qualidade e custos competitivos, atendendo plenamente as expectativas dos clientes(VALE, 2008). E ampara sua viso ser reconhecida pela excelncia na prestao de servios para todas as empresas do Grupo CVRD no Brasil e no exterior, declara EC3.

O CSC padronizou os processos de suporte para toda companhia e criou uma estruturaformal de servio com canais bem definidos de atendimento. Com esta estrutura, o CSC buscamaior controle no cumprimento das normas da Vale e maior autonomia para escolha deservios por parte das Unidades de Negcio, facilitando ainda o processo deinternacionalizao da empresa para os outros pases.

A implementao do modelo de global sharing services um dos pilares da estratgia daVale, exatamente em funo do processo de internacionalizao previsto em sua estratgia decrescimento no longo prazo. Derivado deste conceito, este departamento elaborou um PlanoEstratgico Quinquenal para ser executado at 2012, contemplando as grandes iniciativas paragarantir a implementao, replicao e sustentao do modelo.

O modelo conceitual do CSC estabelece um alinhamento estratgico, anual, como pontode partida para a definio do planejamento estratgico do departamento. Neste alinhamento,o mapa estratgico Vale desdobrado em um mapa estratgico de servios compartilhados,onde so definidas as grandes linhas de ao a serem seguidas pelo departamento no anoseguinte.

O mapa estratgico da CSC a base para definio de seu portflio, onde soselecionadas e priorizadas as iniciativas e projetos que realmente esto vinculados estratgiaCSC, que esto focados nos objetivos definidos para o ano, argumenta GC2, emconcordncia com GC1. O PMO CSC parte integrante da dinmica de operacionalizaodos objetivos da Vale, ocupando-se do monitoramento e controle da carteira do departamento,composto por programas e projetos voltados para inovao ou melhorias dos processos etecnologia

O principal papel do PMO CSC garantir a execuo da carteira de projetos, dentro doescopo, tempo e custos definidos, suportando a implantao e o crescimento do CSC, afirmaGC2. Dar visibilidade interna aos resultados alcanados, promover a sinergia entre os projetos

e eliminar distncias entre as interfaces envolvidas, so outras expectativas para a atuao doescritrio explicitadas no modelo de gesto.Nvel de atuao: A carteira de projetos atendida pelo PMO CSC composta pelo

conjunto de projetos estratgicos para o departamento, com eventual conduo de projetoscrticos ou em situao crtica. So aproximadamente 200 projetos e cerca de 170 milhes dereais. A falta de informao sobre a situao dos projetos, e por extenso, sobre a carteira;atrasos nas entregas; mudanas constantes no escopo e, consequentemente, aumento decustos; falta de padres para gerenciamento dos projetos, enfim, dificuldades caractersticasde uma baixa maturidade em gesto de projetos, ponderou GC2, foram os principaismotivadores para a criao do PMO CSC.

A necessidade de garantir a execuo dos projetos e a realizao dos investimentos,

historicamente baixa na Vale, para o Programa CSC, assim como promover de uma seleoestruturada e aderente aos objetivos definidos pelo departamento, assinala GC1, foramdemandas da organizao e do departamento a serem atendidas pela estrutura. Seu


14/16

14

posicionamento na hierarquia funcional da Vale corresponde ao nvel de departamento oudiviso. Se, hierarquicamente, o PMO responde a uma gerncia de departamento,funcionalmente, reporta-se ao diretor global de servios compartilhados e diretores dedepartamento.

Atribuies: As atribuies do Escritrio de Projetos CSC esto fortemente associadas aofoco operacional (suporte, planejamento e controle de projetos) e metodolgico (definio de padres de gesto de projetos, disseminao de melhores prticas e capacitao). Suaindependncia em relao s estruturas executoras de iniciativas e projetos garante iseno eautonomia em suas anlises e reporte, como indica EC3.

O monitoramento, controle e reporte mensal do progresso fsico-financeiro dos projetos,assim como dos investimentos em custeio da carteira so funes que se evidenciam dentreaquelas mapeadas pelos trs entrevistados. No foco metodolgico, destaca-se aimplementao e manuteno de padres e procedimentos de gesto de projetos para todos os projetos da CSC.

Do foco ttico, identifica-se a funo de gesto de projetos, que embora pontual eeventual, no momento da pesquisa estava sendo realizada para sete projetos classificadoscomo crticos para o negcio e para dois programas, compostos por 11 projetos, por estaremem situao crtica ou problemtica. A nfase na aderncia da carteira aos objetivosestratgicos da rea assim como a coordenao do processo de seleo e priorizao,explicitam o foco estratgico de sua atuao, cujo conjunto de atribuies, centrado em nvelda carteira do departamento, revela-se visivelmente compatvel com o posicionamento doPMO CSC no Nvel dois.

Alinhamento com o negcio: Partindo da premissa de que a prpria implementao dodepartamento, ou de seu modelo de operao, um pilar estratgico para a internacionalizaoe crescimento da Companhia, por definio, todos os programas e projetos que viabilizam talimplementao favorecem ao atingimento das metas em nvel da organizao e dodepartamento.

O planejamento estratgico anual da rea, no obstante, realizado a partir dodesdobramento do mapa estratgico da organizao e conta com a participao dodepartamento de planejamento estratgico Vale para gerao do mapa estratgico dodepartamento, apontaram os profissionais GC1 e GPE. Este mapa o insumo primrio para adefinio dos projetos e iniciativas que compem o portflio CSC, confirmando o alinhamentoda carteira com o negcio bem como o potencial do escritrio de projetos na realizao dosobjetivos estratgicos definidos.

A motivao para criao do PMO, centrada na garantia de realizao das iniciativas,tanto quanto na aderncia destas iniciativas aos objetivos estratgicos da organizao e do

departamento, tambm evidenciam o forte alinhamento com o negcio. Os empregadosentrevistados explicitam em sua fala o quanto este alinhamento orientado para os objetivosorganizacionais e o quanto esta forte associao percebida: planejamento e projetos andam juntos, por dever de ofcio a gente sabe com certeza para onde a empresa quer ir, diz EC3.Ns no sabemos apenas o que (quais projetos ) ser feito, mas porque deve ser feito, ondequeremos chegar, completa GE1.

Resultados do PMO CSC: Os resultados atingidos pelo PMO CSC so acompanhadosmensalmente por meio de indicadores chave previstos no modelo de gesto para esta estrutura,essencialmente focados na execuo financeira e fsica dos projetos. Tambm so realizadas pesquisas junto aos clientes internos em relao prestao de servios do escritrio.

Ainda assim, em termos metodolgicos, por exemplo, h muito que se evoluir para o

estabelecimento de uma cultura de projetos efetiva, reconhece GC2, em concordncia comGC1 e EC3. E h uma expectativa de co-responsabilidade com as reas executoras dos projetos para intensificar o compromisso e otimizar os resultados desejados, uma evoluo


15/16

15

esperada de seu papel, manifestada pelo responsvel pelo escritrio de gesto de projetosCSC.

H uma clara associao da estratgia organizacional com a criao do prpriodepartamento, assim como da estrutura responsvel pelo controle da realizao do Programa

que o criou: o PMO CSC. O PMO CSC est posicionado, tipicamente, como um PMO Nveldois. Suas atribuies exemplificam com grande nitidez sua atuao nos quatro focos, mas,indicam, simultaneamente, oportunidades de reflexo onde suas funes ainda guardamcaractersticas de um escritrio cuja atuao est em nvel do desenvolvimento do projeto, ouseja, no nvel um. (BRIDGES e CRAWFORD, 2001; DINSMORE, 2003). O alinhamento doPMO CSC com o negcio Vale intrnseco natureza de sua atuao e sua configuraodirecionada para contribuir, favoravelmente, para que a organizao e o departamentoalcancem seus objetivos.

5. Consideraes FinaisPara atender ao crescente volume de projetos, com alta complexidade tcnica, prazos de

implementao apertados e expressivos investimentos de recursos - demandas derivadas docontexto ento vivido pela indstria mineral, tornou-se imperativo para as reas da Valemelhorarem a qualidade e os resultados da gesto de seus projetos.

Para favorecer a realizao dos devidos planos estratgicos, as reas estudadas naoperao, administrao e servios compartilhados da Vale, dentre outras iniciativas, optaram pela implementao de unidades estruturais focadas no suporte e gesto de projetos: osEscritrios de Projetos. Ao examinar a configurao destes Escritrios de Projetos, foi possvel constatar que a estratgia Vale, desdobrada por cada departamento estudado emfuno de sua misso especfica, foi o fator determinante desta implementao e norteou odesenho destas estruturas para atender s respectivas necessidades em gesto de projetos.Caracterizando-se a criao dos escritrios de projetos na estrutura dos trs departamentos e ainfluncia da estratgia, do departamento e da organizao, na configurao destes escritrios.

A configurao dos Escritrios de Projeto analisados peculiar, modelada individual eindependentemente das demais estruturas de projetos da organizao. Embora fortementealinhada com os objetivos estratgicos do departamento ao qual pertence, a atuao dos trsescritrios diverge claramente em relao suas atribuies, foco e estratgia deimplementao, mas convergente em relao obteno de resultados para seu respectivodepartamento.

Tal desenho, encontrando alternativas customizadas para manter a orientao e a atuaoaderente aos objetivos definidos por cada departamento, mostra-se, genericamente, adequadoquanto ao nvel de atuao, atribuies e alinhamento. Porm, uma configurao adequada

no , necessariamente, uma configurao tima, que maximize os recursos e o desempenhoem projetos do departamento ou da organizao. Nas trs reas estudadas, h uma clara percepo de valor agregado ao departamento pela

atuao do Escritrio de Projetos, que se traduz por algum tipo de melhoria em seusresultados: na operao, pelo amadurecimento da competncia do departamento em gesto de projetos; na administrao, pela maior previsibilidade dos projetos geridos bem como pelaaderncia da carteira aos objetivos da rea; e em servios compartilhados, pela melhor performance fsico-financeira da carteira.

No obstante, mensurar a contribuio efetiva destes Escritrios quanto aos resultadosconquistados pelo departamento ou pela organizao, um grande desafio. As diferenas naconfigurao dos Escritrios, tanto quanto a falta de padres institucionais na gesto de

projetos, ou ainda, a inexistncia de uma gesto integrada da carteira de projetos da Vale, soaspectos que dificultam a obteno desta medida.


16/16

16

6. RefernciasBARCAUI, A. B.Perfil dos Escritrios de Projetos em organizaes atuantes no Brasil.

151. Dissertao (Mestrado). Universidade Federal Fluminense. Niteri, 2003.BRIDGES, Dianne N.; CRAWFORD, J. Kent. A Project Office where and what type.

Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposium. Nashville, Tenn.. Nov 1-10, 2001.BRIDGES, Dianne N.; CRAWFORD, J. Kent. How to Startup and Rollout a Project Office.

Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposium.Houston, Sep 7-16, 2000.

CASEY, William; PECK, Wendi. Choosing the rigth PMO setup.PM Network Magazine,february, 2001.

CRAWFORD, J. Kent.The Strategic Project Office: a guide to improving organizational performance. New York: Marcel Dekker, Inc., 2002.

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PRODUO MINERAL.Informe mineral. 2007- 1semestre. Braslia, DF: DNPM, 2007a.

DINSMORE, P. C.Transformando estratgias empresariais em resultados atravs dagerncia por projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2003.

ENGLUND, R. L.; GRAHAM, R.J.; DINSMORE, P.Creating the Project Office: amanagers guide to leading organizational change. San Francisco: Jossey-Bass Bussiness& Management Series, 2003.

HILL, Gerard M.The complete project management office handbook. 2a ed. New York:Auerbach Publications, 2008.

KERZNER, H.Gesto de Projetos: as melhores prticas. Trad. Marco Antonio VianaBorges, Marcelo Klippel e Gustavo Severo de Borba. Porto Alegre: Bookman, 2002.

KERZNER, H.Project management: a systems approach to planning, scheduling andcontrolling. 8a ed. New Jersey: Jonh Wiley & Sons, Inc., 2003.

KING, W. R. The role of projects in the implementation of business strategy. In.: CLELAND,D.I.; KING, W.R.Project management handbook . New York, NY: Van NostrandReinhold, 1993.

PRADO, Darci. Gerenciamento de projetos nas organizaes. Belo Horizonte:Desenvolvimento Gerencial, 2000.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI.Um Guia do Conjunto de Conhecimentosdo Gerenciamento de Projetos (PMBoK Guide). 3. Edio. Newton Square,Pennsylvania: PMI, 2004.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI.The Standard for ProgramManagement. Newton Square, Pennsylvania: PMI, 2006a.

RABECHINI JR, R.O Gerente de Projetos na Empresa. So Paulo: Atlas, 2003.RAD, Parviz F., LEVIN, Ginger. The Advanced Project Management Office: acomprehensive look at function and implementation. Florida: CRC Press LCC, 2002.

SBRAGIA, R.; GONZALES, F.; RODRIGUES, I.Escritrio de Gerenciamento deProjetos. In: XXII Simpsio de Gesto da Inovao Tecnolgica, 2002, Salvador, Bahia,6 a 8 de novembro, 2002.

VALE. Companhia Vale do Rio Doce. Apresenta estrutura, governana, informaes, produtos e servios oferecidos pela empresa. Disponvel em: . Acesso em19/04/2008.

VALERIANO, D.Moderno gerenciamento de projetos. So Paulo: Prentice Hall, 2005.VARGAS, Ricardo Viana.Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais

Competitivos. 6 ed. Atual. Rio de Janeiro: Brasport, 2003.VERZUH, Eric.MBA Compacto em Gesto de Projetos. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus,2000.

Documents

Escritórios de Projetos Como Resposta Estratégica Da Organização- Um Estudo de Caso Na Vale