14 Setembro de 2012 www.briefing.pt

Estamos num processo de hibridez

Consolidou com agências de dimensão média, lançou uma consultora concorrente da própria LPM, deu corpo a uma rede internacional. Diz a contabilidade que os seus colaboradores gerem 146 projetos “contratados e continuados”. “É um exercício profissional ímpar em Portugal”, sublinha, orgulhoso. Por isso, “convidamos sempre os prospetores a virem conhecer-nos. Devia ser uma regra – antes de contratar veja como trabalha a sua consultora de Comunicação”

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A consultora de comunicação

Briefing | A LPm tem sido, há mais de uma década, a líder destacada da prestação de serviços de Conselho em Co-municação. não teme que essa constante venha a ser interrom-pida em face da crise económi-co-financeira do nosso País?Luís Paixão martins | Se tivesse jeito para adivinhas, jogaria no Eu-romilhões. Como não tenho, faço um enorme esforço para identifi-car os novos sinais do mercado e

luto para que a minha organização se mantenha atualizada. Não dor-mimos em serviço. Temos procu-rado enfrentar a crise refletida na redução dos investimentos em Comunicação com o aumento da prestação de serviços mais tan-gíveis e mais eficazes. Estamos a oferecer aos nossos clientes menos estratégias e mais táticas. Em 2011, saíram 20 pessoas dos nossos quadros e entraram 22. Estivemos a preparar-nos, em an-

damento como sempre fazemos, para a mudança. Hoje continu-amos a ser consultores estraté-gicos, mas reforçámos muito a diversidade e a tangibilidade dos nossos serviços.

Briefing | quer dizer que intro-duziram novos serviços na vos-sa oferta?LmP | Sim, mas essencialmen-te o que fizemos foi aumentar os recursos humanos e de parcerias

externas para reforçar certo tipo de serviços existentes que nos parecem mais apropriados a este momento de dúvidas, perplexi-dades e desmoralização. Há, por exemplo, menos procura de es-tudos para opções estratégicas e de criação de novas identidades, que pressupõe opções estratégi-cas, mas há muito mais procura de disciplinas relacionadas com o mundo digital e as ferramentas sociais, e com a comunicação de

Luís Paixão martins, administrador da LPM

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“O diálogo é o ADN dos profissionais de Public Relations, é o nosso

caminho natural para a gestão da relação com os públicos”

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crise. Devemos ter a equipa mais experiente, mais madura e mais numerosa para ajudar os nossos clientes em situações de crise mediática, quer as programadas, como as deslocalizações, quer as imprevistas. É uma área do nosso negócio que está a crescer a dois dígitos. Infelizmente.

Briefing | E como tem sido a vos-sa adaptação aos novos media?LPm | A LPM nasceu no tempo em que os editores da Imprensa eram os guardiões dos portões desse enorme latifúndio que é o sistema mediático. Os muros estão, agora, cheios de buracos e, em grande parte, já foram mesmo derrubados. Confesso que tenho saudades do velho gate keeper, profissional, previsível, o tipo dos critérios jorna-lísticos. Mas, eu próprio tenho pro-curado liderar a minha organização na adaptação aos novos tempos. E o movimento tem sido muito fácil porque, nas Public Relations, ao contrário de outras disciplinas mais convencionais e egocêntri-cas do Marketing, estamos habi-tuados a partilhar com públicos e canais. O diálogo é o ADN dos profissionais de Public Relations, é o nosso caminho natural para a gestão da relação com os pú-blicos. A atualização consiste em sofisticar o dia-a-dia de trabalho com mais formas de intervenção, uma abordagem segmentada e maior e melhor poder de fogo. Es-tamos sempre a aprofundar temas e competências e a melhorar a per-formance. Continuamos nas “old news”, mas também procuramos intervir na wikipedia. Por isso, não contratámos competências 2.0 para somar às competências 1.0. Levámos os nossos colaboradores a integrarem novas competências nas metodologias existentes atra-vés de um processo de hibridez. Daí afixarmos agora a ideia de que a LPM é uma consultora de “Hy-brid PR”.

Briefing | O mercado queixa-se muito da quebra dos honorários pagos pelos clientes. A LPm não é exceção, pois não?LPm | Pois não, mas deixe-me res-ponder com transparência a essa questão que raramente é abordada com transparência. Porque somos

líderes, porque temos recursos hu-manos mais experientes, porque somos “a agência do regime”, sen-timos que os clientes estão dispo-níveis para nos retribuir um pouco mais do que aos nossos concor-rentes. Por isso, podemos dizer que criámos uma espécie de “bo-lha” remuneratória muito interes-sante. Dito isto, temos o contexto, como nenhuma outra consultora, para aceitar trabalhar em condi-ções especiais novos projetos que nos entusiasmem, que contribuam para o nosso currículo, ou projetos que decorram em momentos de dificuldades para instituições que respeitamos. É isso que tem ocorri-do, isto é, temos procurado manter os níveis remuneratórios tradicio-nais da LPM, mas temos estado mais abertos a exceções.

Briefing | E qual é o critério?LPm | A moeda de um consultor de Public Relations como a LPM não é o euro. O que vale mais para nós é sermos essenciais. Quando os clientes nos sentem essenciais, sentimo-nos muito bem retribuí-dos. E, neste momento de crise, sentimos que a nossa importância está a aumentar nas organizações com as quais trabalhamos.

Briefing | E, em relação ao mer-cado, sente que a importância da LPm está a aumentar ou a diminuir?LPm | Em 2011, apesar do nos-so pessimismo inicial, crescemos quase 10% em revenues. É sinal de que teremos conquistado quo-ta de mercado, porque foi um ano em que a maioria das consultoras perdeu vendas. Neste ano, temos consciência de que já não conse-guimos manter esse tipo de per-formance e, muito provavelmente, iremos registar uma evolução pla-na ou ligeiramente negativa – e o último ano em que não crescemos foi o primeiro ano do governo Gu-terres, veja bem. Mas, mantivemos todas as equipas e até temos feito alguns investimentos em recursos. Na LPM, alargámos as áreas de Saúde, Consumo e Comunicação de Crise. A NextPower é a exceção do nosso mercado com um cres-cimento obsceno de 80% no últi-mo exercício e números da ordem do milhão e meio de euros que a

“Devemos ter a equipa mais experiente, mais madura e mais numerosa para ajudar os nossos clientes em situações de crise mediática, quer as programadas, como as deslocalizações, quer as imprevistas”

“Em 2011, apesar do nosso pessimismo inicial, crescemos quase 10% em revenues. É sinal de que teremos conquistado quota de mercado, porque foi um ano em que a maioria das consultoras perdeu vendas”

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colocam no top ten em menos de três anos de atividade. Abrimos agora uma nova consultora autó-noma no Porto, comprámos parte de um laboratório criativo. Como se vê, business as usual. E sem-pre tendo em vista o aumento da nossa quota de mercado. Ora, se aumentamos a quota de mercado é porque, provavelmente, a nossa importância também está a au-mentar.

Briefing | A LPm é conhecida por ter feito os esforços mais vi-síveis de consolidação do sec-tor. Tencionam continuar esses movimentos?LPm | Nos meses já passados de 2012 estudámos seis dossiês. Não escondo, no entanto, que vivemos um período particularmente difí-cil para a consolidação, porque muitas consultoras encontram--se já numa fase em que se tor-na difícil retirar-lhes valor, mesmo com poupanças sinergéticas, e detêm carteiras de clientes muito debilitadas. Estou confiante em que possa fechar, até ao final do ano, um desses dossiês, sempre seguindo o princípio da integra-ção de competências, de merca-dos e/ou de valor para os clien-tes. Uma fusão por integração não tem, hoje em dia, qualquer valor: Ou as empresas estão es-truturadas e, portanto, bem. Ou estão acabadas e, portanto, não interessam. Enfim, não é fácil. O que gostaríamos mesmo era de comprar um dos três ou quatro grandes atores do mercado e, aí, como sabe, parecem existir pro-blemas de ego inultrapassáveis.

Briefing | E quanto à própria LPm. Porque um grupo com a vossa dimensão continua inde-pendente, sem ligações inter-nacionais?LPm | Ligações internacionais temos e até ganhamos algum dinheiro com elas. Temos uma rede – Private Network – que é gerida a partir de Lisboa pela LPM e que tem consultoras nos princi-pais mercados que interessam a clientes nossos. Ou seja, integra-mos uma rede de exportação de serviços de Public Relations que é, realmente, o que conta para os nossos clientes nacionais.

Permite-nos partilhar competên-cias e visões, especialmente na medição da reputação do nosso País e das suas Marcas. Todos esses contratos nascem em Por-tugal. O que não temos é uma relação internacional chamemos--lhe descendente daquelas em que a operação local paga eleva-dos “fees” na esperança de ser chamada para contas multina-cionais. Em termos empresariais, nos últimos dois anos, temos an-dado a estudar uma proposta de venda de parte do capital da nos-sa holding a um dos grandes gru-pos globais de Serviços de Ma-rketing, embora sem perdermos, a curto prazo, o controle e a ges-tão. O dossiê é, para já, irrelevan-te porque não projeto reformar--me. Além disso, tenho a ques-tão da sucessão devidamente enquadrada, porque os quadros dirigentes têm muita qualidade e estão habituados a trabalhar com autonomia. Todos gostamos do que estamos a fazer, apreciamos o nosso trabalho, adoramos os nossos clientes, e ganhamos al-gum dinheiro. E estamos agora a dar corda a outro tipo de alianças que nos ajudam a melhorar a ex-pertise e a aumentar a visibilidade em segmentos específicos. Muita gente olha para nós como gene-ralistas, esquecendo-se que so-mos especialistas de vários seg-mentos. A associação da LPM a marcas globais sectoriais, por exemplo na Saúde ou no Turis-mo, poderá ajudar-nos a mostrar essa realidade. Briefing | Como avalia aque-le segmento de mercado dos grandes negócios que cons-titui, pelo menos em termos públicos, a base de desenvolvi-mento da LPm?LPm | Ora aí está um segmen-to para o qual não precisamos de falar muito. Estamos sempre muito bem posicionados quando o que está em causa são resul-tados visíveis em parcerias dura-douras. Temos um nível de acon-selhamento muito superior ao mercado porque tal só se ganha com a experiência e a maturidade de equipas muito seniores. Além disso, temos a felicidade de, ao contrário do que ocorre com os

“Se aumentamos a quota de mercado é porque, provavelmente, a nossa importância também está a aumentar”

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“Em termos empre-sariais, nos últimos dois anos, temos an-dado a estudar uma proposta de venda de parte do capital da nossa holding a um dos grandes gru-pos globais de Ser-viços de Marketing, embora sem perder-mos, a curto prazo, o controle e a ges-tão. O dossiê é, para já, irrelevante porque não projeto reformar--me”

A consultora de comunicação

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consultores financeiros, de ges-tão ou os advogados, sermos forçados a trabalhar em exclusi-vidade sectorial, o que diminui o leque de opções. O mesmo se passa com a Comu-nicação de Crise: quando uma instituição teme o pior, bate-nos à porta.

Briefing | A dada altura, a LPm ficou muito ligada a contratos com o Estado. Essa situação mantém-se?LPm | Então como agora, pen-samos que somos o grupo de conselho em Comunicação com mais contratos públicos. O que é natural porque somos de lon-ge o maior grupo. Se temos uma quota de mercado da ordem dos 25% seria natural que tivéssemos 25% dos contratos públicos. In-felizmente tal não acontece por-que muitos agentes políticos e dirigentes do Estado não saem da zona de conforto quando pro-cedem a contratações. E essa zona de conforto é o preço mais baixo, sejam médicos, sejam ad-vogados, sejam consultores de Comunicação. Ora, o modelo de contratação sucessiva pelo pre-ço mais baixo, se liberta o con-tratante da responsabilidade da escolha, liberta o consultor do mérito. Isto é, o consultor sabe à partida que o seu contrato é de curta duração e que, no final do mesmo, será feito um novo con-curso pelo preço mais baixo. Se é assim deixa de ter estímulos para trabalhar bem. Porque, no final do dia, sabe que o que vai contar não são os resultados, é o preço. O Estado está assim a decretar a sua própria sentença de morte em matéria de colabo-rações externas e a tornar-se ain-da menos competitivo em relação aos interesses privados. Como se tem visto.

Briefing | Em jeito de fim de en-trevista, que palavras gostaria de deixar ao mercado?LPm | Primeiro, para os profissio-nais, uma palavra de confiança. Lembrem-se sempre que o nosso trabalho é criar uma boa história, uma história diferente, interessan-te e credível, que o devemos fazer sem jargão, com sound bites me-moráveis e imagens impactantes, que temos de construir relações assentes na credibilidade e no prestígio, e de preparar porta-vo-zes competentes, seguros e emo-tivos. Se o conseguirmos fazer, os nossos serviços serão sempre soli-citados, sejam quem foram os gate keepers, seja 1.0 ou 2.0 ou 3.0, seja media profissional ou media social. No que respeita aos clien-

“Muita gente olha para nós como generalistas, esquecendo-se que somos especialistas de vários segmentos”

tes e potenciais clientes, gostaria de dizer que temos consciência de que o ambiente económico puxa-nos a todos para baixo. Mas, atenção, só alguns é que irão afundar-se com o ambiente económico. Muitos, os melho-res, saberão resistir. Esses, nos quais me espero encontrar, têm a responsabilidade de fazer esco-lhas competentes e ambiciosas em matéria das suas parcerias de Public Relations. O momento que vivemos obriga-nos a tomar decisões mais seguras, com me-nos riscos, de melhor qualidade. Selecionar o seu parceiro nas ferramentas críticas da Imagem Corporativa e Institucional não pode decidir-se pelo preço mais baixo. Seja exigente.

“O momento que vivemos obriga-nos a tomar decisões mais seguras, com menos riscos, de melhor qualidade. Selecionar o seu parceiro nas ferramentas críticas da Imagem Corporativa e Institucional não pode decidir-se pelo preço mais baixo. Seja exigente”