Estratégia de Offshoring

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GESTÃO

Estratégia de offshoring

As terceirizações tornaram-se práticas comuns nas em-presas a partir da década de 1970. Na medida em que implicavam a transferência de atividades consideradas

secundárias pelas empresas, permitiam que se focassem asserti-vamente suas competências centrais. No entanto, a terceirização atingiu hoje um novo estágio, no qual áreas especializadas das organizações são inteiramente transferidas para outros países. O artigo analisa esse novo estágio e mostra como o Brasil pode aproveitar suas oportunidades.

por Moacir de Miranda Oliveira Jr. FEA-USP e Paulo Roberto Gião FEA-PUCSP

O gerente de uma importante empresa norte-americana se-

diada em Nova York, João Whitehead, chega a seu escritório

em uma manhã de segunda-feira, inicializa seu computador

com Intel Inside baseado na plataforma Windows, chama

sua secretária e pede-lhe que reserve uma passagem para

Londres, de preferência pela British Airways.

Enquanto isso, telefona ao seu banco HSBC USA para

alguns procedimentos de investimento e resgate. Lembra-

se então de que, durante o fi nal de semana, teve alguns

problemas com sua conexão de banda larga e aproveita o

tempo para ligar para sua provedora SBC Communications

para relatar e sanar os eventuais problemas.

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GESTÃO: ESTRATÉGIA DE OFFSHORING

Parece mais um dia comum de trabalho para

Whitehead e, semelhantemente, para hipotéticos milhões

de outros executivos em todo o mundo. O detalhe é que

talvez Whitehead não saiba que parte do projeto dos mi-

croprocessadores da Intel que ele utiliza em seu notebook

possa ter sido desenvolvido na Rússia ou na Índia. Ou

que parte do desenvolvimento da plataforma Windows

tenha sido feita também na Índia.

Sua secretária, ao ligar para a central de reservas da

British, talvez não tenha se dado conta de que sua cha-

mada possa ter sido atendida pelo serviço de atendimento

da empresa localizado no Brasil e que, ao reservar uma

poltrona na classe executiva de um Boeing 747, parte do

projeto possa ter sido realizada por engenheiros aeronáuti-

cos russos. Ainda voltando às demais atividades realizadas

pelo sr. Whitehead, talvez ele não tenha sequer notado que

suas chamadas também não foram atendidas dentro dos

Estados Unidos.

O ponto em comum a todas essas situações é o que

alguns estudiosos têm denominado novas ondas de tercei-

rização, impulsionadas pela globalização: o offshoring de

serviços. Neste artigo, analisamos os antecedentes dessa

nova onda e destacamos algumas ações que o Brasil pode

adotar para aproveitar suas oportunidades. Hoje estão

sendo entendidos e classifi cados pelo termo “serviços”

desde os de menor valor agregado, como alguns tipos de

call centers, até os de maior valor agregado, como projetos,

pesquisa e desenvolvimento.

Do baixo custo a uma vantagem competitiva. A terceirização tem sido utilizada por muitas empresas

há várias décadas. Seu principal objetivo é permitir que

a empresa se detenha preferencialmente em suas compe-

tências centrais, transferindo atividades secundárias para

subsidiárias ou parceiros externos.

Nos anos 1970 e 1980, o foco das terceirizações eram

as áreas de produção ou de serviços auxiliares, tais como

limpeza ou segurança. Vários são os

exemplos de transferência desse tipo,

quando linhas inteiras de produção foram

deslocadas para outros países (primeira

onda), com grande ênfase para a China,

e deixando-se a fase fi nal de montagem

para o país de origem da empresa con-

tratante.

A terceirização para companhias si-

tuadas no próprio país ou em outros pos-

sui algumas características que já foram

identifi cadas pela literatura, das quais

as mais notórias são o corte dos custos

operacionais, a fl exibilidade da capacida-

de de expansão, maior concentração na

competitividade frente a concorrentes e mesmo o acesso

mais rápido a tecnologias de domínio de outras empresas

e que demorariam a ser desenvolvidas internamente.

Esse processo, naturalmente, permitiu melhores re-

sultados fi nanceiros para as empresas que terceirizaram,

mas também permitiu que os países em desenvolvimento

ou emergentes desenvolvessem sua infra-estrutura de

produção, tanto em atividades mais simples de montagem

como em outras mais complexas. Como conseqüência,

esses países conseguem hoje disputar mercado com grandes

fornecedores dos países desenvolvidos.

Adicionalmente, nessa primeira fase das terceirizações

houve extensa importação de mão-de-obra altamente especia-

lizada de países emergentes para países mais desenvolvidos,

os quais assim agiam a fi m de manter algum controle sobre

as atividades principais da empresa. A única desvantagem

dessa prática era que, ao trazer um especialista para viver nos

Estados Unidos, por exemplo, ele passava a ter os mesmos

ganhos e benefícios dos trabalhadores norte-americanos,

onerando diretamente a folha de pagamento.

Áreas internas das empresas, que antes

eram consideradas partes importantes do

negócio, agora estão migrando para outros

países, assim como áreas específi cas,

tais como fi nanças, engenharia, pesquisa

e desenvolvimento, recursos humanos,

marketing e call centers.

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Novas ondas da terceirização. No entanto, uma

nova onda começou a se formar principalmente nos anos

1990, quando as pioneiras GE, American Express e British

Airways alteraram suas estratégias e passaram a contratar

serviços em outros países, sem a importação de mão-de-

obra e pagando salários equivalentes ao do país contratado –

não mais no nível pago nos países contratantes.

Essa tendência é representada pelo movimento de

offshoring de serviços, o qual tem preocupado muitos paí-

ses desenvolvidos devido à perda de empregos que tem

gerado. Tanto trabalhadores menos qualifi cados quanto –

e aqui reside a ameaça – trabalhadores especializados têm

perdido seus empregos nos países desenvolvidos graças

aos fl uxos de serviços transferidos no modelo offshoring.

Áreas internas das empresas, que antes eram consideradas

partes importantes do negócio, agora estão migrando para

outros países, assim como áreas específi cas, tais como

fi nanças, engenharia, pesquisa e desenvolvimento, recur-

sos humanos, marketing e call centers. Essas novas ondas

podem ser caracterizadas pelo provimento de serviços em

países emergentes mediante subsidiárias da empresa-mãe

(segunda onda) ou mesmo, de forma mais incisiva, pela

terceirização para outras empresas contratadas para realizar

determinados tipos de serviços e que nada têm a ver com

a empresa contratante (terceira onda). Em especial esta

terceira onda gera efeitos substanciais na forma como as

empresas passam a identifi car suas competências e em que

negócios estão efetivamente atuando.

Tipos de offshoring. A Tabela 1 mostra algumas

atividades que vêm sendo transferidas dentro do mode-

lo de offshoring por parte de grandes empresas globais.

Naturalmente, o impulso inicial desse fenômeno é a redução

de custos: como muitos países possuem hoje mão-de-obra

altamente especializada nas mais diversas áreas, e como o

offshoring pressupõe a utilização local dessa mão-de-obra, os

custos acabam sendo menores devido às diferenças salariais

entre os países. Alguns exemplos de custos de mão-de-obra

podem ser encontrados na Tabela 2.

Obviamente, se novos empregos estão sendo criados

em países emergentes para atender a necessidades de

serviços de países desenvolvidos, isso representa uma

oportunidade para aqueles em detrimento destes, para os

quais representa uma ameaça. Alguns documentos mostram

que tal assunto já é tratado no Congresso norte-americano

devido ao impacto no mercado de trabalho desse país.

Tabela 1 – Exemplos de offshoring de serviços

BANK OF AMERICA (1)

Bank of America enviou 1.500 empregos de TI para a Índia desde Março de 2003 (BusinessWeek, Feb. 2, 2003)

MORGAN STANLEY (1)

Morgan Stanley enviou parte de suas operações em TI para Canadá, Índia e Filipinas (Information Week, Sept. 22, 2003)

HSBC USA (1)

HSBC transferiu 768 atendentes do serviço a clientes, cobrança e back-offi ce para a Índia nos últimos três anos. (Buffalo News, Feb 22, 2004)

HP (2) HP trocou 1.200 empregos de serviço de atendimento aos clientes da HP Flórida para Índia. (Forth Worth Star-Telegram, July 21, 2003)

MICROSOFT CORP. (2)

Na Índia, a Microsoft emprega 900 desenvolvedores de software, staff de TI e serviço técnico (Several newspaper and magazines)

INTEL CORP. (2)

Anuncia planos para cortar 4.000 empregos nos EUA e está triplicando o número de engenheiros na Índia para 3.000 (Austin American Statesman, 2002)

SPRINT FON GROUP (3)

Contratou a IBM e a EDS e terceirizou centenas de empregos em call centers. Espera-se que os mesmos vão para o exterior (Kansas City Star, 2004)

Fonte: Adaptado de Public Citizens, 2004.(1) Serviços fi nanceiros, (2) Serviços e produtos de TI e (3) Serviços de telecomunicações.

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Em relação apenas aos Estados Unidos, projeções da

Forrest Research indicam que 3,4 milhões de empregos

especializados (por exemplo, advogados e Ph.Ds.) migrarão

para outros países até 2015. Corroborando esse dado, a

Goldman Sachs e a A. T. Kearney prevêem que 6 milhões

de empregos na área de serviços e 600 mil no mercado

fi nanceiro, respectivamente, migrarão para fora dos Estados

Unidos na próxima década.

O que podem ou devem fazer os países emergentes

para aproveitar essa oportunidade? Na literatura disponível,

algumas características comuns são observadas em países

que já oferecem offshoring de serviços.

Capital humano. Para cada tipo de serviço pretendido,

é necessário que haja massa e potencial humano para a

realização do trabalho com qualidade. Na área de desenvol-

vimento de sistemas, em que os profi ssionais possuem os

devidos conhecimentos e não fi cam nada a dever aos países

desenvolvidos, cabe uma ação agressiva dos países emer-

gentes no sentido de mostrar sua competência instalada.

Caso se trate, por exemplo, de serviços básicos de call

center, é necessária, obviamente, fl uência na língua estran-

geira de onde as chamadas vêm encaminhadas. A Índia tem

se destacado em ambas as áreas, com a vantagem histórica

inicial de ter sido colonizada pela Inglaterra e se tornado

um centro para o desenvolvimento acelerado de recursos

humanos em tecnologia da informação e engenharia.

O Brasil, neste aspecto – língua –, aparentemente

não se encontra em igualdade de condições com a Índia,

embora apresente algumas outras capacitações considerá-

veis. Formação em TI e em engenharia está disponível em

ótimas universidades no país, e não poucas são as empresas

que já provêem serviços para outros países sem limitações

referentes à língua inglesa, Já para outros tipos de serviços

temos o português como língua pátria, o que nos daria

poucas oportunidades no exterior. No entanto, possuímos

uma sociedade multicultural com forte imigração desde o

início do século XX até os dias de hoje. Italianos, alemães,

árabes, russos, chineses, coreanos e japoneses, entre outras

nacionalidades, possuem colônias no país e podem prover

mão-de-obra para muitos outros países (diferentemente

da Índia), podendo também, em alguns casos, oferecer

serviços com exatas 12 horas de diferença horária, o que

representaria mais uma vantagem competitiva.

No geral, é possível encontrar call centers especializados

que recrutam mão-de-obra junto às associações de imi-

grantes orientais para provimento desses tipos de serviços.

Em serviços mais especializados, como o de engenharia,

desenvolvimento de software e mesmo de pesquisa e desen-

volvimento, destaca-se o acesso à informação por meio da

Internet, da expansão das telecomunicações e talvez, prin-

cipalmente, pelo aprendizado adquirido no intercâmbio de

mestres e doutores que retornam ao país de origem.

Remunerações competitivas. Este item parece ser

o mais relevante, em um primeiro momento, para o recebi-

mento, por parte dos países desenvolvidos, de offshoring de

serviços de países emergentes. Não signifi ca, necessariamen-

te, que nos países em desenvolvimento se deva pagar pou-

co aos empregados, mas sim que, relativamente aos países

desenvolvidos, as remunerações são mais baixas a ponto de

compensar o envio de operações offshore para esses países.

Tabela 2 – Comparação do custo homem / hora entre EUA e ÍndiaCUSTO HOMEM / HORA PARA ALGUMAS PROFISSÕES EUA E ÍNDIA (2002-03)

PROFISSÃO EUA ÍNDIA

Atendente de call center $ 12.57 < $ 1.00

Assistente legal $ 17.86 $ 6.00 – $ 8.00

Contabilista $ 23.35 $ 6.00 – $ 15.00

Analista fi nanceiro $ 33.00 – $ 35.00 $ 6.00 – $ 15.00Fonte: Adaptado de http://www.berkeley.edu/news/media/releases/2003/10/29_outsource.shtml

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Algumas pesquisas internacionais mostram que os

salários pagos aos indianos representam cerca de 10% dos

salários recebidos pelos norte-americanos na realização do

mesmo tipo de tarefa. No caso do Brasil, esse percentual

estaria entre 15% e 20% dos salários pagos nos Estados

Unidos. Portanto, o Brasil também apresenta esse requisito

para ser um pólo de offshoring de serviços.

Infra-estrutura tecnológica. Este aspecto envolve

a infra-estrutura de telecomunicações interna do país e

também as ferramentas de TI utilizadas pelos provedores

de serviços. A infra-estrutura de telecomunicações brasi-

leira não fi ca a dever para nenhum outro país. O Brasil

conta com redes de fi bras ópticas que cruzam quase todo

o território nacional, e também com cabos submarinos que

nos interligam com os Estados Unidos e Europa, e destes

pontos para qualquer outro lugar do mundo.

Da mesma forma, a liberalização do setor de telecomu-

nicações possibilitou a concorrência no setor, reduzindo

consideravelmente os custos. Com relação à utilização in-

tensiva de ferramentas de TI, pode-se citar o estado da arte

de muitos dos call centers brasileiros que possuem CRMs,

distribuidores e respondedores automáticos de chamadas,

múltiplos canais de comunicação, como e-mail, chat, etc.,

tornando-os, em muitos casos, em melhores

condições tecnológicas que outros países

desenvolvidos.

Ambiente interno competitivo. O Brasil apresenta

tanto empresas de pequeno como de grande porte nas

áreas de tecnologia da informação, como nas de call centers.

Desde a abertura econômica do país, na década de 1990,

as empresas brasileiras, tanto as genuinamente nacionais

como as multinacionais que operam aqui, entraram em

um ciclo de desenvolvimento que as igualou ao de países

desenvolvidos.

Adicionalmente, essas empresas estão em contínuo pro-

cesso de aprendizagem e desenvolvimento, apresentando

pessoal capacitado, alta qualidade de serviços e produtos,

e estrutura de custos competitiva. Para se ter uma idéia

disso, pesquisas realizadas no setor de call centers em 20

países mostram que em outros lugares eles são, de certa

forma, fragmentados em tamanho, e que algumas das

maiores empresas de call center do mundo estão no Brasil,

em contínua expansão.

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Política governamental. O governo pode desen-

volver políticas que favoreçam o offshoring de serviços por

meio de medidas especifi cas para o setor, pela criação de

impostos diferenciados. Talvez mais importante ainda seja

criar um sistema de ensino ou treinamento que acentue e

acelere a capacitação dos profi ssionais para que estas ondas

não sejam perdidas.

A Índia criou mecanismos de atração para esses

novos tipos de trabalho e se transformou na estrela

da literatura quando se fala em offshoring de serviços.

Se fosse desenvolvida uma força tarefa que pudesse

acelerar o aprendizado em outras línguas, em especial

inglês e espanhol, talvez fosse possível, mediante um

bom processo de recrutamento, seleção e treinamento,

preparar uma massa de pessoas que atenderiam a essa

demanda internacional, mantendo os empregados e seus

rendimentos aqui no Brasil.

Um empreendimento comum entre o governo, escolas

de idiomas, universidades e mesmo colônias de imigrantes

poderia, a curto ou, no máximo, médio prazo, transformar o

Brasil em um dos mais atrativos países na rota do offshoring

internacional de serviços.

Preparação para o futuro. Pesquisas mostram que

algumas companhias brasileiras estão aproveitando estrate-

gicamente as oportunidades abertas pelo offshoring de servi-

ços, embora infelizmente ainda sejam minoria. Falta, entre

as empresas brasileiras, maior capacidade de cooperação.

O ideal seria as empresas reunirem-se em associações com

o intuito de desenvolver conjuntamente o mercado e as ca-

pacitações básicas necessárias, como a indiana NASSCOM

(National Association of Software and Service Companies –

www.nasscom.org). Esse fenômeno é observado em outros

países, dos quais a Índia é o mais notório.

Além disso, é necessário apresentar o Brasil ao mundo

como um país competente para esses tipos de atividades,

assim como ocorreu com a Índia. Ademais, é importante

ressaltar que hoje em dia, quando se fala na Ín-

dia, logo se imagina um país com competências

homogeneamente distribuídas, o que não é abso-

lutamente verdade. De fato, há grandes variações

entre as regiões indianas, de tal modo que os

problemas sociais, e mesmo de infra-estrutura

tecnológica daquele país, são muito maiores do

que os encontrados em outros lugares mundo

afora. Vinte e duas línguas nacionais reconhecidas

pela Constituição e mais 844 dialetos dão uma

ligeira amostra da diversidade presente nesse país

(www.india.gov.in).

De certo modo, certas diferenças sociais tam-

bém existem no Brasil: enquanto alguns estados brasileiros

podem ser comparados com países desenvolvidos, outros

estão muito abaixo de uma média aceitável sob determi-

nados aspectos. Por esse motivo, o futuro do offshoring

de serviços no Brasil depende de ações conjuntas entre

empresas e governo no sentido de desenvolver pólos de

excelência nesse tipo de serviço que poderão ser progres-

sivamente ampliados.

NOTA

Os autores se colocam à disposição para maiores esclarecimentos sobre o assunto e também no sentido de identificar empresas que estejam ou pretendam oferecer offshoring de serviços para que surja entre elas um maior entrosamento e troca de experiências.

Moacir de Miranda Oliveira Jr.Doutor em Administração pela FEA-USPProf. do Departamento de Administração da FEA-USPE-mail: [email protected]

Paulo Roberto GiãoDoutorando da FEA-PUCSPProf. do Departamento de Administração da FEA-PUCSP E-mail: [email protected]

O futuro do offshoring de serviços no

Brasil dependerá de ações conjuntas

entre empresas e governo no sentido

de desenvolver pólos de excelência

nesse tipo de serviço que poderão ser

progressivamente ampliados.

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