Estratégia de Operações - Jonas Lucio Maia, Dr. … está envolvida em grandes decisões de engenharia e marketing. Programas de longo prazo são seguidos para s e obter competência

Estratégia de Operações- Conteúdo : Prioridades e Decisões -

Jonas Lucio Maia

Direitos autorais – Jonas Lucio Maia

Definições de EO

� “A estratégia de operações é um conjunto de objetivos, políticas e restrições auto-impostasque conjuntamente descrevem como a organização se propõe a dirigir e desenvolver todos os recursos investidos nas operações, de forma a melhor executar (e possivelmente redefinir) sua missão” (HAYES et al 2004, p. 33).

� Esta definição contempla aspectos de planejamento (top-down) e da RBV (bottom-up)


Definições de EO

� “Estratégia de manufatura é o desenvolvimento e a implementação de planos que afetam a escolha dos recursos de produção da empresa, o desenvolvimento destes recursos e o projeto de infra-estruturas para controle das atividades operacionais.” (COHEN & LEE, 1985, p. 153).

� “Estratégia de manufatura é o uso efetivo do poder da manufatura como um recurso competitivo para se atingir os objetivos do negócio e da corporação.” (SWAMIDASS & NEWELL, 1987, p.509).

� “Estratégia de operações é um plano de longo prazo para a função produção. Este plano deve ser integrado com a estratégia de negócio e implementado por meio das operações. O plano é constituído por quatro elementos inter-relacionados: missão, objetivos, políticas e competências específicas.” (ANDERSON et al., 1989, p. 137).


Definições de EO

� “Estratégia de operações é geralmente definida como o desenvolvimento de específicas forças competitivas baseadas na função produção, visando ajudar a organização a alcançar objetivos competitivos de longo prazo.” (GYAMPAH & BOYE, 2001, p. 59).

� “Estratégia de operações se refere às principais decisões sobre, e gestão estratégica de: competências essenciais(core), capacidades e processos, tecnologias, recursos, e atividades táticas necessárias em qualquer rede de suprimento, de forma a criar e entregar produtos ou serviços e o valor exigido pelo consumidor. O papel estratégico envolve combinar estes vários “blocos constituintes” em uma ou mais arquiteturas únicas, específicas da organização e estratégicas.” (LOWSON, 2002, p. 1113).


Prioridades Competitivas

� Cada tipo de estratégia demanda certas tarefas da função operações, as quais são conhecidas por “prioridades competitivas” (ou objetivos de desempenho) e foram inicialmente identificadas por SKINNER (1969) como sendo produtividade, serviço, qualidade e retorno sobre investimento. � Custo, qualidade, confiabilidade e flexibilidade: HAYES &

WHEELWRIGHT, 1984; WARD & DURAY, 2000; KATHURIA, 2000; e DEMETER, 2003

� Acréscimo de Velocidade/tempo: HILL (2000), SLACK, CHAMBERS & JOHNSTON (2002) e YURDAKUL (2002)

� Acréscimo de Inovação: DANGAYACH & DESHMUKH (2003)



� Embora existam algumas diferenças semânticas, há certa concordância a respeito das prioridades existentes (WARD et al, 1998)

� Modelo de GARVIN (1993)

Priori dades

Subprioridades

Cus

to

• Custo inicial - o preço ou o custo de se adquirir um produto; • Custo operacional - o custo de operar ou usar um produto ao longo de sua

vida útil; e • Custo de manutenção - o custo de manutenção de um produto ao longo de

sua vida útil. Inclui pequenos reparos e reposição de peças.



Qua

lidad

e

• Desempenho - as características primárias de operação de um produto ou serviço;

• Características - as características secundárias de um produto ou serviço; • Confiabilidade - a probabilidade de um produto ou serviço falhar durante

um específico período de tempo; • Conformidade - o grau em que um produto ou serviço reúne os padrões

preestabelecidos em projeto; • Durabilidade - o número de vezes que um produto pode ser usado antes de

deteriorar-se fisicamente ou não ser viável economicamente repará-lo; • Nível de serviço - depende da velocidade, da cortesia e da competência

dos reparos; • Estética - a aparência, o sentimento, o gosto, o cheiro e o som de um

produto ou serviço; e • Qualidade percebida - o impacto da marca, a imagem da empresa e a

propaganda.

Ent

rega

• Precisão - se os itens corretos foram entregues nas quantidades certas; • Completude - se as entregas foram completas na primeira vez, ou se houve

necessidade de emitir novos pedidos para determinados itens; • Confiabilidade - se os produtos foram entregues na data estipulada; • Disponibilidade - a probabilidade de ter em estoque um certo item no

momento da emissão do pedido; • Velocidade - o tempo decorrido entre a emissão do pedido e a entrega do

produto ao consumidor; • Disponibilidade de informação - o grau em que as informações a respeito

do transporte estão disponíveis em tempo real; • Qualidade - a condição do produto após o transporte; • Facilidade de emissão de pedidos - a maneira como a empresa recebe os

pedidos (eletronicamente ou não) e informa os itens que estão em estoque; • Flexibilidade de emissão de pedidos - se há limites para o número mínimo

de itens por pedido e selecionando os itens de um pedido isolado; • Flexibilidade de transporte - a habilidade de modificar o roteiro de entrega

para atender a circunstâncias especiais; e • Facilidade de retorno - a disposição de absorver os custos de retorno de um

produto e a velocidade com que os retornos são processados.



Fle

xibi

lidad

e

• Flexibilidade de produto 1. Novos produtos - a velocidade com que os produtos são criados,

projetados, manufaturados e introduzidos; 2. Customização - habilidade de projetar um produto para atender as

especificações de um cliente particular; 3. Modificação - a habilidade de modificar os produtos existentes

para atender a necessidades especiais; • Flexibilidade de volume

1. Previsões incertas - a habilidade de responder a súbitas mudanças no volume de um produto requerido pelo mercado;

2. Aumento de escala de novos processos - a velocidade com que novos processos de manufatura podem variar a produção de pequenos volumes a grandes escalas;

• Flexibilidade de processo 1. Flexibilidade de mix - a habilidade de produzir uma variedade de

produtos, em um curto espaço de tempo, sem modificar as instalações existentes;

2. Flexibilidade de substituição - a habilidade de ajustar as mudanças no mix de produtos a longo prazo;

3. Flexibilidade de roteiro - o grau em que a seqüência de fabricação ou de montagem pode ser modificada se uma máquina ou um equipamento estiver com problemas;

4. Flexibilidade de materiais - a habilidade de acomodar variações e substituições das matérias-primas; e

5. Flexibilidade nos seqüenciamentos - a habilidade de modificar a ordem de alimentação dos pedidos no processo produtivo, em razão de incertezas no fornecimento de componentes e materiais.



Ser

viço

• Apoio ao cliente - a habilidade de atender o cliente rapidamente pela

substituição de peças defeituosas ou de reabastecimento de estoques para evitar paradas para manutenção ou perdas de vendas;

• Apoio às vendas - a habilidade de melhorar as vendas por meio de informações em tempo real sobre a tecnologia, o equipamento, o produto ou o sistema que a empresa está vendendo;

• Resolução de problemas - a habilidade em assistir grupos internos e clientes na solução de problemas, especialmente em áreas como desenvolvimento de novos produtos, projetos considerando a manufaturabilidade e a melhoria da qualidade; e

• Informação - a habilidade de fornecimento de dados críticos a respeito de desempenho de produto, parâmetros de processo e custos para grupos internos, tais como P&D, e para clientes que então utilizam os dados para melhorar suas próprias operações ou produtos.


Trade-offs

� Um aspecto importante a ser considerado quando se projeta ou opera um sistema de produção é a necessidade da realização de trade-offs.

� Grande controvérsia na literatura

� De acordo com DA SILVEIRA & SLACK (2001), � Não há consenso no sentido de corroborar completamente ou

rejeitar completamente a idéia de existência de trade-offs;

� Se ocorrem trade-offs entre alguns pares de objetivos competitivos e entre outros não, os autores divergem a respeito de quais pares são estes;

� Os estudos oferecem poucas evidências sobre porque e como os trade-offs podem (ou não) existir, como sua natureza épercebida pelos gestores, e como estes últimos lidam com os mesmos.


Trade-offs

� Frente a estas divergências, diversos autores advogam suas idéias em pelo menos três diferentes correntes de pensamento: a visão tradicional, a cumulativa e a integrativa (BOYER & LEWIS, 2002).

� Visão tradicional: linha de pensamento de SKINNER (1969), para quem as escolhas entre enfatizar uma ou outra prioridade competitiva serão inevitáveis, nas mais diversas circunstâncias.

� Visão cumulativa:“modelo do cone de areia”, no qual as capacidades vão sendo acumuladas e “construídas” umas sobre as outras. Assim, as plantas necessitariam inicialmente buscar alta qualidade, depois entrega confiável, seguido de baixos custos e flexibilidade. FERDOWS & DE MEYER (1990)


Trade-offs

� Visão integrativa:os elementos de ambos os pontos de vista são aplicáveis.

� São exemplos da visão integrativa:

� Trade-offs em determinadas faixas de desempenho de ALVES FILHO, PIRES & VANALLE (1995)

� O “modelo pivô” de DA SILVEIRA & SLACK (2001):

Prioridade Competitiva A

Prioridade Competitiva B



Competências Adicionais





Competências Adicionais


Áreas de Decisão

� As prioridades competitivas refletem necessidades da estratégia competitiva e apontam para determinados objetivos a serem atingidos pelo sistema produtivo.

� Para se alcançar estes objetivos, é necessário o desenvolvimento de um padrão de ações relacionadas a um conjunto de áreas de decisão.

� HAYES et al (2004) : onze áreas de decisão agrupadas sob duas categorias: estruturais e infra-estruturais.


Áreas de Decisão

� Decisões estruturais� Capacidade – Quantidade, tempo, e escolha de

momento adequado;

� Fornecimento e integração vertical – Direção, extensão e equilíbrio;

� Instalações – Tamanho, localização e especialização;

� Tecnologia de processo e informação – Grau de automação, interconexão, “liderar” versus“seguir” (ser líder na adoção de novas tecnologias ou implantá-las depois que outras empresas o tenham feito).


Áreas de Decisão

� Sistemas e políticas infra-estruturais

� Alocação de recursos e sistemas de orçamento de capital;

� Sistemas de recursos humanos – Seleção, habilidade, indenização, segurança dos empregados;

� Sistemas de planejamento e controle – Compras, planejamento agregado, programação, controle, estoques e/ou backlog de espera;

� Sistemas da qualidade – Prevenção, monitoramento, intervenção e eliminação de defeitos;

� Sistemas de medição e recompensa – medidas, bônus, e políticas de promoção;

� Sistemas de desenvolvimento de produto e processo –“liderar” versus “seguir”, organização do time de projeto;

� Organização – centralizada versus descentralizada, que decisões delegar, papel dos grupos de trabalhadores.


Áreas de Decisão

� Decisões estruturais� Influenciam principalmente as atividades de

projeto;

� Impactos no longo prazo, sendo difíceis de serem revertidas ou modificadas e exigem vultosos investimentos de capital.

� Decisões infra-estruturais� Influenciam a força de trabalho e as atividades de

planejamento, controle e melhoria.

� Relacionadas a aspectos mais operacionais do negócio, possuindo resultados tanto no curto, no médio e no longo prazo (SLACK, CHAMBERS & JOHNSTON, 2002).


Estágios de Competitividade das Operações

Est

ágio

1 “Neutralidade

Interna”

Minimiza o potencial negativo da manufatura

Especialistas externos são chamados para tomar decisões sobre assuntos estratégicos da manufatura.

Detalhados sistemas internos de controle administrativo são os instrumentos básicos para monitorar o desempenho da manufatura.

Est

ágio

2 “Neutralidade

Externa”

Consegue paridade com competidores

Práticas industriais são seguidas.

O horizonte de planejamento para decisão de investimento é ampliado para incorporar um único ciclo de negócio. Investimento de capital é o primeiro meio utilizado para alcançar um nível de competição ou conseguir uma vantagem competitiva.

Est

ágio

3

“Suporte Interno”

Oferece suporte à estratégia do negócio

Os investimentos na manufatura são projetados para dar consistência à estratégia do negócio.

A estratégia de manufatura é formulada e seguida.

Os desenvolvimentos e tendências da manufatura no longo prazo são acompanhados sistematicamente..

Est

ágio

4 “Suporte Externo”

Possui vantagem competitiva baseada

na manufatura

Esforços são feitos para antecipar o potencial das novas práticas da manufatura e tecnologia.

Manufatura está envolvida em grandes decisões de engenharia e marketing.

Programas de longo prazo são seguidos para se obter competência nos progressos necessários.


EO e a Visão Baseada em Recursos

� Origens da RBV:

� PENROSE (1959): Empresas como conjuntos de recursos produtivos que, por decisões administrativas, são disponibilizados para diferentes usuários em diferentes momentos.

� WERNERFELT (1984): cunhou o termo “Visão Baseada em Recursos”, apresentando as firmas como “feixes” de recursos e não como um conjunto de posições envolvendo a análise de produtos e mercados.

� BARNEY (1999): uma das insuficiências do planejamento estratégico (e do relacionado posicionamento de Michael Porter) pode ser verificada na impossibilidade de explicar como firmas, inseridas nos mesmos ambientes competitivos, possuíam desempenhos diferentes – dado que umas conseguiam obter resultados melhores que as outras.



� RBV: “desempenho superior se fundamenta nos recursos e nas competências desenvolvidos e controlados pelas empresas, e secundariamente no ambiente competitivo nos quais elas se posicionam”VASCONCELOS & CYRINO (2000).

� Recursos necessitam apresentar cinco características para que possam ser considerados fontes de diferenciação competitiva COLLIS & MONTGOMERY (1995):� Inimitabilidade

� Durabilidade

� Apropriabilidade: Quem se apropria do valor que o recurso cria?

� Substitubilidade: O recurso pode ser superado por um recurso diferente?

� Superioridade competitiva: Avaliar os recursos frente aos recursos dos competidores, de forma a identificar qual recurso é, de fato, superior.



� HAYES et al (2004): Competências, capacidades e processos necessitam ser desenvolvidos por meio de um esforço consciente, que ocorra por um longo período de tempo.

� Capacidades baseadas em processo, que são associadas com atividades que transformam materiais ou informação e tendem a prover vantagens ao longo de dimensões competitivas padrões, como baixo custo e/ou alta qualidade de conformidade;

� Capacidades baseadas em sistemas ou em coordenação sustentam vantagens competitivas como lead times pequenos, ampla gama de produtos e serviços, habilidade de customizar de acordo com a demanda, e desenvolvimento rápido de novos produtos. Estas competências requerem amplo envolvimento através de todo o sistema produtivo;



� Capacidades baseadas em organização, que são de natureza ainda mais ampla e sustentam a habilidade de dominar a fundo novas tecnologias, projetar e introduzir novos produtos e colocar novas plantas em funcionamento mais rápido que seus competidores. Como elas são ainda mais difíceis de replicar, estas capacidades estão entre as mais poderosas no arsenal competitivo.

� A estas três subdivisões, LOWSON (2002) acrescenta as capacidades baseadas na rede, que são aquelas que cobrem toda a cadeia de suprimentos.



� Três grandes frentes de pesquisa têm se amparado na RBV para buscar desenvolvimento de novas teorias em EO (GAGNON, 1999):

1. O papel ativo da produção na estratégia;

2. A questão dos trade-offs;

3. A implementação das práticas de classe mundial.



1. O papel ativo da produção na estratégia� RBV: forma de conferir aspecto pró-ativo à produção, em

lugar de meramente dar suporte à estratégia competitiva definida pela empresa.

� Para HAYES & PISANO (1996), as companhias que obtêm sucesso no longo prazo o fazem não somente construindo barreiras competitivas para si, mas sendo capazes de fazer certas coisas melhores que seus competidores.

� Segundo HAYES et al (2004), as vantagens competitivas baseadas nas operações são extremamente robustas devido a:� Dificuldade de replicar inovações na produção e a lentidão de

difusão das mesmas.

� Caráter dinâmico da construção de capacidades das operações. As empresas devem continuamente criar maneiras novas e mais eficazes de oferecer valor para seus consumidores.



2. A questão dos trade-offs� Capacidades e competências parecem alterar as relações

de trade-off

� Decorrência da habilidade das empresas japonesas em várias dimensões competitivas

� Alguns modelos de trade-off citam explicitamente a participação dos elementos da RBV (ex. pivô, slide 12)

� Reflexo que as escolhas terão no futuro da estratégia de operações da empresa.

� Relacionado a “dependência de trajetória” (HAYES et al, 2004)

� Diferentes escolhas não somente afetam a função operações hoje (através dos efeitos de primeira ordem), mas também possuem conseqüências importantes no tipo de capacidades que ela poderá alcançar no futuro (efeitos de segunda ordem).



3. Práticas de classe mundial� Crescente desilusão e insucesso de algumas empresas

que buscaram, durante os anos 80, aumentar sua competitividade por meio das chamadas práticas de classe mundial.

� TQM (Total Quality Management), JIT (Just In Time), DFM (Design for Manufacturability), TPM (Total Productive Maintenance), entre outras.

� A estratégia de operações não deve ceder lugar àsimples implementação destas práticas, como se estas fossem a panacéia para todos os problemas das empresas (HAYES & PISANO, 1994).

� Tais programas e práticas devem ser implementados como passos consecutivos no caminho de uma direção estratégica desejada. Desta forma, a estratégia de operações deve buscar construir competências que serão necessárias para a empresa no futuro.


Jonas Lucio Maia([email protected])

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