UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COPPEAD

INSTITUTO DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO

ESTRATÉGIA E ESTRUTURA APLICAÇÃO DO MODELO DE CHANDLER À REALIDADE BRASILEIRA:

ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA VAREJISTA BRASILEIRA

EIsa Ivonelh Calvopiiia Romero

Mestre em Ciencias (M. Se.)

Orientador: Prof. Agrícola de Souza Bethlem

Rio de Janeiro , RJ - BRASIL

1 994

ESTRATÉGIA E ESTRUTURA. APLICAÇÃO DO MODELO DE CHANDLER À REALIDADE BRASILEIRA: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA VAREJISTA BRASILEIRA.

Eisa Ivonneth Calvopiiia Romero

Dissertação submetida ao corpo docente do COPPEAD - Instituto de Pós­Graduação e Pesquisa em Administração- da Universidade Federal do Rio de Janeiro como parte dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre.

Presidente da Banca

Aprovada por :

Prof.

COP

la de S. Bethlem /UFRJ

____ 1_���-�---------------Profa. Angela da Rocha COPPEAD !UFRJ

. .

Pr . Everardo G. Pqc - RJ

Rio de Janeiro 1994

111

CALVOPINA ROMERO, EIsa Ivoneth.

Estratégia e estrutura - aplicação do modelo de Chandler à

realidade brasileira: estudo de caso em uma empresa varej ista brasileiral

Eisa Ivoneth Calvopiiía Romero. Rio de Janeiro: COPPEAD/UFRJ, 1994.

xv, 146 p. i l .

Dissertação - Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPEAD.

1 . Estratégia Empresarial 2. Estrutura Organizacional 3. Evolução

Estrutural. 4. Tese (Mestr.- COPPEAD/UFRJ) . I. Título.

A minha Mãe, com minha eterna gratidão,

A Luis Affonso,

com admiração e carinho,

Ao povo brasileiro que sofre

porém sempre ri .

iv

v

AGRADECIMENTOS

A minha Familia, especialmente a meu avô a minha mãe e a meu irmão, por tudo o que representam nesta minha passagem,

Ao Sr. Agrícola Bethlem, Professor, Orientador, Amigo e exemplo de amor à familia e dedicação ao trabalho, sem cuja valiosa ajuda e estímulo, este trabalho, dificilmente teria saidn.

A todos os Professores do Coppead , que de uma ou outra forma me deram força para culminar esta etapa, especialmente a:

Angela e Everardo, pelas observações enriquecedoras para a melhoria deste trabalho,

Anna Maria Campos, pelo estímulo constante para procurar novas visões e possibilidades alternativas,

A Leticia Cassotti, pelo voto de confiança e amizade dado desde o inicio,

A Frederico de Carvalho pela solidariedade, sobretudo nas horas tristes,

A Todo o pessoal do Coppead, meus queridos amigos e companheiros de trabalho,

A Elzinha da Associação de Ex-Alunos de Mestrado,

A todas as pessoas que tornaram minha vlvencia no Rio mais agradável , com uma menção especial a que me ofereceu o inestimável recurso da sua amizade:

Doride Maria Pinheiro, Luiz Affonso Kaner,

Eliana Nader de Andrade, Sandra Maria de Mello,

Mônica Gutierrez, César Lavalle,

Neiva Marques, Hebe de Araujo,

Liane e Eduardo Haagen José Mauricio Perez.

vi

A todas minhas amigas e amigos que ficaram no Equador, que torcem por

mim e que me recebem com todo seu calor quando os visito,

Ao Governo Brasileiro em nome da CAPES, a meu querido COPPEAD e à

Cátedra Banco de Boston de Estratégia.

As pessoas e as i nstituições, a todos, muito obrigada!

vii

RESUMO DA TESE APRESENTADA A COPPEAD/UFRJ COMO PARTE

DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE

MESTRE EM CIENCIAS (M.Sc.)

ESTRATÉGIA E ESTRUTURA - APLICAÇÃO DO MODELO DE CHANDLER À REALIDADE BRASILEIRA: ESTUDO DE CASO EM

UMA EMPRESA VAREJISTA BRASILEIRA.

ELSA IVONETH CALVOPINA ROMERO

ABRILll 994

ORIENT ADOR: PROF. AGRÍCOLA DE SOUZA BETHLEM

PROGRAMA: ADMINISTRAÇÃO

O presente trabalho procura estudar o relacionamento entre estratégia e

estrutura em uma grande empresa varejista brasileira.

Como principal arcabouço teórico, foi utilizado o estudo de Alfred

Chandler realizado na SEARS ROEBUCK e a compilação das principais variáveis

(internas e externas) realizada por Bethlem no Brasil , e que afetam a escolha de

uma determinada estratégia e estrutura.

A efeitos de realizar o estudo dentro da realidade brasileira, foi escolhida

uma empresa do setor varejista de forma semelhante ao estudo de Chandler.

A partir daí, realiza-se uma descrição histórica sobre o processo de

crescimento e a evolução estrutural da empresa, principalmente na época dos 80,

com a finalidade de mostrar a posteriori, a validade pragmática da teoria de

Chandler de que a estrutura (no caso das grandes empresas americanas por ele

estudadas) seguiu a estratégia.

Definiu-se ainda, como objetivo secundário mostrar os principais fatores

que levaram a empresa escolhida a adotar uma determinada estratégia/estrutura.

V111

Para conseguir este objetivo, utilizou-se o trabalho de Bethlem (1991), onde se compilaram as principais variáveis estudadas por vários autores, com

relação à estratégia e a estrutura.

No transcurso deste trabalho, foi destinada especial atenção ao processo de

reestruturação de empresa, de atacadista para varejista, recolhendo-se várias

i nformações através de pesquisa primária e secundária.

Os resultados obtidos mostraram que embora os entrepreneurs, tiveram em

várias ocasiões, visões similares do negócio (devido a traços de personalidade e

know-how), no caso da empresa brasileira, a cultura organizacional , aliada à

"necessidade" de concentração do poder, exerceram forte resistência às mudanças

estruturais , tornando-se quiçá, na variável interna mais restritiva, neste processo .

. A reestruturação na empresa varejista brasileira, pareceu, por outro lado,

ter sido fortemente influenciada pelas crises econômicas, por isso a variável

ambiental tornou-se importante neste processo, de forma diferente ao resultado do

estudo de Chandler na Sears, onde a reestruturação veio de dentro para fora da

organização como uma necessidade por manter o controle do volume das

operações, apoiada em uma gestão altamente profissional .

Contudo, na empresa brasileira foi possível observar, que durante as três

gerações que comandaram a empresa desde 1916 a 1986, a estratégia veio em

primeiro lugar, confirmando a tese de Chandler.

IX

ABSTRACT OF THESIS PRESENTED TO COPPEAD/UFRJ AS PARTIAL

FULFILLMENT FOR THE DEGREE DF MASTER OF SCIENCES (M.Se.) .

ESTRATÉGIA E ESTRUTURA - APLICAÇÃO DO MODELO DE CHANDLER À REALIDADE BRASILEIRA: ESTUDO DE CASO EM

UMA EMPRESA V AREJIST A BRASILEIRA.

EIsa Ivoneth Calvopifía Romero

Março de 1994

Chairman: Prof. Agrícola Bethlem

Departament : Admi nistração

The present study looks for demonstrate the relationship between strategy

and strueture i n a brazilian retailer enterprise.

As main theorieal basis, the study utilized Alfred Chandler' s researeh at

SEARS ROEBUCK and the eompilation, performed by Bethlem in Brazil , of the

main internaIs and externais variables that affeet the choice of a specific strategy

and structure.

In order to earry out this study within the brazilian environment, and

aecording to Chandler' s Illethodology , a national retailer company was ehosen.

Frolll that point on, a historieal description about the growing and

struetural evolution proeess of the brazilian enterprise, mostly for the 80' s,

i ntending to show the praglllatical use of Chandler' s theory that says structure

follows strategy (according to his studies about the large ameriean eompanies) .

lt has been defined, as seeondary goal showing the Illain faetors that leads

the brazilian eompany to adopt a determined strategy/structure.

x

In order to reach this objective, it has been usefull Bethlem' s research

where are compilated the main variables studied for many authors related to

strategy and structure.

During the making of this job, special attention is given lo the enterprise

rebuilding process from wholesaler to retai1er one, picking up many different

informations through primary and secondary research.

The given results show lhal the entrepreneurs, in spite of having similars

point of view about the business (as a malter of personality and know-how), for

the brazilian company case, organizational culture plus the "need " of power

concentration makes a very strong resistence to the structllral changings,

becoming the most restrictive internai variable, in this processo

The brazilian economical crises apparently gives a strong ingredient to the

resettlement of lhe retailer company, therefore the environmental variable

becomes so important here, in a different way to the Chandler' s study, where the

rebuilding process comes from inside to outside of the organization as necessity to

keep the control of operations, supported by a high professional administration .

Olherwise, for lhe brazilian case is possible to observe during three

generations administration, from 1 9 1 6 to 1 986, the strategy comes first of

strllcture confirming Chandler' s theory .

xi

SUMÁRIO

Página

LISTA DE QUADROS xi

1- INTRODUÇÃO 2

1.1 Objetivos 3

1.2 Importância do Estudo 4

2- METODOLOGIA

2.1 Justificativa 6

2.2 O Método de Caso e suas Limitações 7

2.3 Plano de Pesquisa 8

2.3.1 Del i mitação do Estudo 8

2.3.2 Coleta de Dados 9

2.3.3 Limitações dos Dados Obtidos 10

2.3.4 Análise dos Dados 10

3- REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

3.1 Conceitos e Definições

3.1.I Organização 12

3.1.2 Estratégia 13

3.1.3 Estrutura 15

3.2 Variáveis Externas

3.2.1 Cultura Nacional 16

3.2.2 Mercados 1 6

3.2.3 Concorrência 16

3.2.4 Governo 17

3.2.5 Sistema Financeiro 17

XII

3.2.6 Tecnologia e Ambiente Operacional 18

3.2.7 Disponibilidade de Executivos Treinados 18

3.3 Variáveis Internas

3.3.1 Estratégia da Empresa 19

3.3.2 Tamanho 19

3.3.3 Cultura das Empresas e Valores da Estrutura do Poder 20

3.3.4 Idade da Organização 20

3.3.5 Processo de Crescimento 21

3.4 A Relação entre Estratégia e Estrutura 22

3.5 O Estudo de Chandler 23

3.5.1 Introdução a Estratégia e Estrutura 23

3.5.2 Metodologia 25

3.5.3 Algumas Proposições Gerais 26

3.5.4 Níveis Hierárquicos 26

4- SEARS ROEBUCK

4.1 Histórico 32

4.2 A Nova Estratégia 35

4.3 Tensões Estruturais criadas pela nova Estratégia 38

4.4 O Comité Frazer 40

4.5 A Organização Centralizada de Varejo 49

4.6 Descentralização da Organização de Varejo 50

4.7 O Crescimento das Unidades Administrativas Locais 51

4.8 O Retorno a Organização Territorial 52

4.9 A Estru tura Fi nal 54

5- MESBLA

5.1 Histórico do Grupo 59

5.2 Transição de Mesbla Atacadista para Varejista 73

5.3 A Nova Estrutura 85

5.4 Planejamento Estratégico na Mesbla Lojas de Departamentos 92

5.5 A Formação da Holding e as Sub-Holdings

6- ANÁLISE DOS RESULTADOS

6.1 Introdução

6.2 O que caracterizou a Mesbla em termos de Estratégia e Estrutura?

6.2.1 Primeira Etapa (1912-1959)

6.2.2 Segunda Etapa (1961-1968)

6.2.3 Terceira Etapa (1969-1986)

6.3 Evolução Estrutural

6.4 Sears Roebuck e Mesbla

6.5 Influência das Variáveis Internas e Externas no

relacionamento Estratégia - Estrutura

6.6 Pontos Fracos encontrados no relacionamento

Estratégia - Estrutura

6.7 Perfil dos Líderes que implementaram a

Estratégia e Estrutura

7- CONCLUSÕES

7.1 Sumário do Estudo

7.2 Limitações do Estudo

7.3 Validade da Proposição de Chandler

7.4 Indagações e Sugestões

Bibliografia

98

100

101

104

105

108

108

111

120

121

126

126

127

128

129

xiii

LISTA DE QUADROS

5.1 I Fase da Estrutura da Empresa

5.2 II Fase da Estrutura da Empresa

5.3 Número de Acionistas

5.4 Participação do Faturamento das Divisões no volume total da empresa

5.5 III Fase da Estrutura da Empresa

5.6 Organograma da Empresa - 1972

5.7 Esquema de Relacionamentos

5.8 IV Fase da Estrutura da Empresa

xiv

5.9 Participação do Faturamento das Lojas no volume total de vendas do grupo

5.10 Participação das vendas de roupas no faturamento das lojas

5.11 V Fase da Estrutura da Empresa

1 Níveis Hierárquicos

2 Organograma da Sears (A)

3 Organograma da Sears (B)

4 Organograma da Sears (C)

ANEXOS

5 Cargos Executivos na Empresa

6 Estrutura Proposta

7 Holdings e Subholdings

8 Taxas de Inflação

9 Caraterísticas Organizacionais das Fases de Crescimento

""

CAPÍTULO 1

CAPÍTULO 1 ESTRATÉGIA E ESTRUTURA

À luz do estudo de Chandler ( 1962) sobre a relação existente entre

estratégia e estrutura em empresas que inovaram na adoção de mudanças

estruturais e da sua importância e influência no incremento de competitividade e

participação na economia americana estuda-se, no presente trabalho a construção

de uma grande organização varejista no mercado brasileiro, comparando-a no

tempo com os resultados obtidos por Chandler na Sears.

Vários autores concordaram com Chandler quanto à idéia de que a

evolução estrutural das empresas era, entre outros fatores, consequência de um

processo de desenvolvimento paralelo dos produtos e do mercado, partindo desde

a "primitiva" estrutura funcional até alcançar o estágio mais avançado que seria a

estrutura "multidivisional" e de que a escolha de uma determinada estratégia foi

na maioria dos casos, basicamente uma consequência das necessidades da própria

organização, ao que Chandler concluiu indicando que a estrutura segue a

estratégia. Contudo, uma série de estudos sobre estrutura realizados em vários

anos (Stopford 1 968, Wrig1ey 1970, Dyas 1 972, Pavan 1972 Rumelt 1974, Hall

& Saias 1 980, Grinyer 1 980, Baruel 1 991 e Bethlem 1 983, 1 993, entre outros) ,

mostraram que neste relacionamento não existia uma predominância de uma sobre

a outra (nem uma precedência) e mais bem se apresentava como uma relação

interativa.

o objetivo deste trabalho é encontrar através da utilização do modelo

"racional" de Chandler, utilizado na elaboração do caso, a validade pragmática

das teorias e relacionamentos "estratégia-estrutura" em empresas atuantes num

mesmo setor (varejista), porém participando em contextos diferentes (USA e

Brasil).

Para tanto será revista e analisada a influência dos principais fatores -

internos e externos - que traçam o caminho para a adoção de determinada

estratégia/ estrutura, aspecto estudado através dos processos evolutivos destas

organizações e de forma similar a outros estudos (Scott 1 969, Suzuky 1 980,

Channon 1 973) através de traços similares entre o desenvolvimento das duas

economias (Bethlem 1 993).

2

INTRODUÇÃO

Em estudo pioneiro da história das grandes corporações americanas, Alfred

Chandler ( 1962) examinou o crescimento e desenvolvimento de 70 grandes

indústrias nos EUA, aprofundando-se no estudo de quatro das maiores empresas

do país, ligadas aos setores petroleiro, varejista, automobilístico e químico.

Na DuPont, G . M . , Sears Roebuck e Standard Oil, ele observou um padrão

comum nos seus processos de crescimento, principalmente, o fato de que as

mudanças estruturais foram necessárias para solucionar os problemas defrontados

pelo crescimento (demográfico, tecnológico etc) e para maximizar a performance

econômica e organizacional .

De acordo

desenvolvimento,

multidivisional.

com o autor,

partindo do

as organizações passaram por três estágios de

unitário ao funcional, até chegar à estrutura

No primeiro estágio as organizações eram pequenas. Isto é usualmente

tinham uma única locação, um unico produto e um único entrepreneur que tomava

as decisões .

Eventualmente, com o incremento do volume das operações e com novas

sucursais , vieram também novos problemas. As organizações precisaram de

escritórios administrativos para conduzir a coordenação entre unidades, a

especialização e a padronização.

o passo seguinte foi a integração vertical . A organização, que antes

possuía um só produto, ampliava o seu " leque" , tentando beneficiar-se das

economias de escala, fosse pela aquisição das fontes de matéria prima, ou pela

distribuição dos seus produtos.

Contudo, este movimento provocou novos problemas no controle do fluxo

das i nformações, os produtos e materiais através dos vários departamentos

funcionais . A estrutura da organização tornou-se inadequada e amiúde restringia

os objetivos da empresa.

Estas forças motivaram as organizações a evoluirem até um terceiro

estágio, expandindo-se dentro de diferentes indústrias e diversificando seus

produtos .

3

Este fenômeno causou uma significante mudança: os produtos e as

indústrias nas quais investir o capital da organização vieram a ser selecionados, e

como resultado desta operação de "juntar" vários pequenos negócios, nasceu a

firma multidivisional .

Sob esta estrutura, as divisões de produtos eram semi-autônomas, com

responsabilidade sobre as decisões operacionais de curto prazo, comandadas por

um "escritório central" que permanecia responsavel pelas decisões estratégicas

com horizonte no longo prazo.

Neste processo, Chandler ( 1962) observou que a transição de uma estrutura

para a outra foi frequentemente demorada e penosa, concluindo que a estrutura

organizacional nas grandes empresas americanas seguiu e refletiu a estratégia de

crescimento da firma. Contudo, as organizacões não estiveram preparadas para

as mudanças estruturais, principalmente porque seus fundadores (entrepreneurs)

geralmente não estiveram interessados e desconheciam as questões relativas à estrutura organizacional.

1 . 1 OBJETIVOS DO ESTUDO

o trabalho de Chandler ( 1962) foi quiçá a maior contribuição à construção

da história americana de negócios, pelas generalizações que dele puderam ser

derivadas.

A partir daí, uma série de estudos surgiram com relação ao tema,

real izados principalmente, entre as maiores empresas dos Estados Unidos, Reino

Unido, França, Espanha e Japão.

No Brasil , existem poucas pesquisas que abordam estratégia e estrutura em

empresas brasileiras, sendo todas incipientes frente aos inúmeros estudos

realizados no exterior.

Destacam-se as pesquisas de Bethlem ( 1 983, 1 985), as quais deram ênfase

à comparação de variáveis determinantes da estrutura e dos processos de

crescimento das maiores empresas brasileiras, comparativamente a casos de

empresas americanas.

4

Posteriormente, Bethlem ( 1991 , 1 993) desenvolveu dois estudos que focam

o relacionamento entre estratégia e estrutura. O primeiro compatibilizou as

teorias existentes e o segundo realizou pesquisa de campo entre os maiores

grupos brasileiros.

Há, também, o trabalho de Santos ( 1 988), o qual se concentrava na análise

da evolução estrutural da Petrobrás e pesquisas realizadas pelos dois autores

(Bethlem & Santos, 1 985) relacionando comparativamente o tamanho de empresas

brasilei ras e americanas.

Pretende-se aqui dar continuidade à série de estudos que vem sendo

realizados por pesquisadores no Brasil , selecionando a maior empresa do setor

varejista no país, de forma similar à amostra de Chandler, para realizar um

estudo comparativo que permita definir o processo de evolução estrutural desta

empresa, no contexto brasileiro, e se possível, que permita, também, gerar

hipóteses para as empresas restantes do setor, através da utilização do método de

caso.

Espera-se ainda que o produto desta comparação sIrva para questionar,

através das semelhanças e diferenças, a validade pragmática das teorias e

relacionamentos entre "estratégia-estrutura" , a partir da revisão e análise da

influência dos principais fatores - internos e externos - que traçam o caminho para

a adoção de uma determinada estratégia e estrutura, sob a premissa inicial de que

estas variáveis exerceriam papéis diferentes dependendo do contexto onde atuam.

Dada a condição de trabalho pioneiro e considerando a metodologia

utilizada, esta pesquisa não pode ser pretenciosa ao ponto de derivarmos

generalizações para a história de negócios brasileira. Eventuais generalizações

seriam tênues e imprecisas.

1.2 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO

Chandler ( 1962), ao observar os processos de reestruturação das empresas,

afirmara que "uma implementação de sucesso depende de como as atividades da

organização são divididas, organizadas e coordenadas, em soma, sob a estrutura

da organização" Por outro lado, acrescentou que não surpreende que as

5

mudanças na estratégia das organizações bem sucedidas, aconteçam em grande

parte da ligação entre estratégia e estrutura"

Como Chandler, vários autores (das áreas administrativas, de controle, de

organização industrial etc .) vêm se dedicando ao estudo das estruturas e à forma

pela qual as empresas organizam seus recursos, principalmente sua direção. A

contribuição destes autores forma uma extensa bibliografia. Ao que tudo indica,

o assunto é de notório interesse pela importância da estrutura para a consecução

dos objetivos na empresa.

Existindo pouquíssima correspondência destes estudos no Brasil e visto que

as organizações brasileiras sofrem processos contínuos de reestruturação,

consideramos importante tomar como base o estudo pioneiro de Chandler, para

através dele conhecer o processo de evolução estrutural que sofreu a maior cadeia

de lojas de departamentos e quais as fontes das suas estratégias, de tal forma que,

comparativamente, possamos compreender (s . i .c .) estes processos, considerando

sempre que os contextos onde atuam apresentam caraterísticas diferentes .

E m resumo, o estudo é relevante porque permitirá conhecer melhor a

realidade da administração em empresas brasileiras, neste caso, em uma grande

empresa varejista que já foi líder de mercado.

CAPÍTULO 2

6

CAPÍTULO 2

METODOLOGIA

2.1 JUSTIFICATIVA

De forma similar à metodología utilizada por Chandler (1962) e tendo em

vista que no Brasil existem poucos estudos nesta área, optou-se por desenvolver

um estudo de caso.

o primeiro passo foi procurar no contexto brasileiro empresas compatíveis

com as selecionadas na pesquisa de Chandler, de preferência operando nos mesmo

ramos de negócios das quatro incluídas por este autor no seu estudo. Tivemos que

ser seletivos porque:

a) A indústria química brasileira apresentou caraterística chamada de " tripé" isto

é, nela as empresas são conformadas com a participação do Governo, das

empresas privadas e do capital multinacional , tornando-as muito diferentes da

Dupon!.

b) No setor petrolífero, a empresa que seria no Brasil tão representativa quanto a

Exxon nos E.D.A. seria a Petrobrás, cuja estrutura já foi estudada na tese de

mestrado de Santos ( 1988).

c) No setor automobilístico, as empresas que operam no país são quase todas

multinacionais e, portanto, a maioria das suas estratégias deriva dos comandos

vindos das suas matrizes no país de origem, diferentemente do comando da G .M.

amencana.

d) Na área de varejo, as empresas brasileiras são muito pequenas, enquanto a

Sears era a maior cadeia de lojas de departamentos do mundo. Selecionamos

então a MESBLA, a maior cadeia de lojas de departamentos do Brasil, pois

acreditamos que esta empresa reune as condições necessárias para estudarmos o

relacionamento estratégia - estrutura, visto os seus anos de existência no

mercado, suas posições de destaque nos rankings varejista e nacional, a

disponibilidade de informação Gornais, publicações,etc) e finalmente a facilidade

de acesso à mesma.

7

Para alcançar o objetivo do estudo, pretendemos explorar as seguintes perguntas:

a) O que caracterizou a Mesbla (grupo e lojas de departamentos) em termos

de estratégia e estrutura ?

b) De que forma o comportamento das variáveis que determinam ou

influenciam a adoção de uma estrutura exerceram papéis diferentes na

Sears (E.U.A.) e na Mesbla (Brasil) ?

2.2 O MÉTODO DE CASO E SUAS LIMITAÇÕES

O método de estudo de caso é adequado para situações onde seja necessário

sistematizar os conhecimentos sobre uma determinada área de estudos,

identificando as tendências e as correntes existentes sobre o assunto. Como meio

de pesquisa e análise teórica, o método de caso vem se adequar com propriedade

aos objetivos estabelecidos para o presente estudo: a análise e interpretação da

evolução estrutural de uma grande empresa varejista brasileira.

Como metodologia de pesquisa que permita conferir relevância teórica a

um estudo de caso, procurou-se atender às condições de Normann (1975), quais

seJam: a explicação das forças e da estrutura do sistema em estudo e a sua

conjunção a seu contexo ambiental e organizacional. Haverá assim boa chance de

extrapolação das atitudes verificadas ou de aplicação do caso em tela para

situações semelhantes, viabilizando-se um certo nível de generalização teórica.

Tal generalização deve ser vista como sendo do tipo "em tais condições, pode-se

esperar tal tipo de comportamento" , não se podendo fazer qualquer predição

quanto a sua ocorrência na população, pois mesmo no estudo de caso, o interesse

primeiro não é pelo caso em si mas pelo que ele sugere a respeito do todo.

Contudo, estamos cientes das limitações, uma vez que "d iante de um

problema em que nossos conhecimentos são particularmente escassos e

rudimentares podemos conhecer bem através do método de caso apenas uma

pequena parte, que não sabemos até que ponto é representativa desse todo"

(Moura Castro, 1 977).

8

BJalock ( 198 1 ) aponta que "a falha do estudo de caso reside na

impossibilidade de se afirmar que o caso escolhido seja um exemplo típico da

realidade. Ilustra somente como a empresa escolhida procedeu e quais os

resultados obtidos, devendo-se lembrar que a análise do contexto é limitada às

fontes de informações disponíveis ao pesquisador e à realidade retratada no

estudo, dependendo da sua decodificação dos dados coletados" .

Isto vale também, para a "ótica" pela qual serão transmitidas as

informações do "entrevistado" , assim como a lente do próprio entrevistador.

Por isso, a pesquisadora deixará "as inferências relativas ao todo, por conta da

capacidade do julgamento do leitor, daquilo que Pascal chamou de esprit de

finesse " (apud, Moura Castro, 1 977).

2.3 PLANO DE PESQUISA

Preparou-se uma pesquisa teórica com fins de identificar aspectos capazes

de i lustrar o estudo técnico sobre estratégia e estrutura, segui ndo os seguintes

passos :

- delimitação do estudo,

- coleta de dados e l imitações

- análise dos dados

2.3.1 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

o objetivo principal é o de abordar o maIOr número possível de

informações históricas sobre o processo de estruturação e reestruturação da

administração da empresa Mesbla Lojas de Departamentos.

Embora a maioria dos fatos relatados refiram-se ao Grupo Mesbla, o

estudo pretende-se concentrar na atuação da maior empresa do grupo. Assim

sendo, nesse particular, apesar de ressaltarmos a dinâmica do principal negócio do

grupo, não exerceremos uma delimitação rigorosa para que não se prejudiquem as

circustâncias da interrelação.

9

2.3.2 COLETA DE DADOS

Tratando-se do estudo de um caso de evolução estrutural procurou-se,

antes de proceder à fase de entrevista, obter o máximo de informações objetivas

sobre a evolução da Mesbla, analisando-se os relatórios e vários documentos

contendo o histórico da empresa.

Foi possível, na fase de realização das entrevistas, fundamentar melhor as

i ndagações por se dispôr de referências factuais da evolução da organização. Tais

dados são apresentados de forma concisa. Quanto às entrevistas, nestas se

levantou a questão básica da reestruturação da empresa quando da passagem de

empresa atacadista para varejista, assim como seu processo de expansão,

analisando-se a participação relativa de seus principais atores organizacionais.

A participação de Luiz La Saigne, Henrique de Botton, e André de Botton

foram ressaltadas. Por outro lado, o modo de se correlacionar a demanda de

crescimento com a forma de controle organizacional foram os temas principais.

Cada entrevistado pode expôr seu ponto de vista livremente, embora se realizasse

um roteiro como guia para conduzir a entrevista.

Para realizar o roteiro da entrevista foram selecionados alguns pontos-

chave:

.Histórico do processo de transição de Mesbla Atacadista para Varejista - em que

época e por quê?

.Como essa mudança afetou a empresa essa mudança quem eram seus

dirigentes naquele tempo? quanto tempo demorou a reestruturação ?

.Como era o ambiente nessa época ?

.Qual a estratégia adotada nas três administrações (diversificação ? - como ?

porquê?) (expansão - regional ? geográfica ?

.Quem foram os principais construtores do "grupo" Mesbla?

.Processo decisório na empresa - quem tomou que tipo de decisões?

.Quais foram as etapas críticas no processo de crescimento da empresa?

10

Embora estes pontos citados tenham sido questionados, deixou-se aos

entrevistados a oportunidade de realizar uma participação "aberta" dentro de uma

sequência natural e encadeada das suas idéias.

Realizaram -se três entrevistas formais. As duas primeiras, com um

membro do nível diretivo da empresa e a última, com o Sr. Francisco Bordalo,

membro do Conselho de Administração e participante direto do processo de

reestruturação da empresa.

Devido à relutância da direção da empresa em fornecer dados recentes, a

coleta de dados não foi além das ocorrências de dezembro de 1 986.

2.3.3 LIMITAÇÕES DOS DADOS OBTIDOS

Dos dois importantes executivos da empresa consultados, só um deles

participou do processo evolutivo, o segundo entrevistado só confirmou algumas

i nformações da etapa final , porém desempenhou um importante papel como elo

entre o pesquisador e o Membro do Conselho de Administração.

o trabalho se ressente também, de ser realizado cerca de oito anos após a

ocorrência dos fatos, o que é comum a estudos com enfoque histórico.

Entretanto, conjugando os diferentes relatos descritos com o material

recolhido diretamente na empresa, acredita-se ter sido possivel construir um

quadro referencial válido para a análise do caso.

2.3.4 ANÁLISE DE DADOS

Os dados foram organizados de forma semelhante ao caso desenvolvido por

Chandler na Sears . Isto é um relatório histórico dentro do qual se apresentam de

forma concisa as estratégias, as mudanças estruturais e a ação dos principais

dirigentes no desenvolvimento da empresa.

A análise dos dados procurará identificar os fatores que motivaram a

adoção de um tipo determinado de estrutura vis-à-vis a implementação de uma

estratégia, tentando extrair-se, na medida do possível, os principais aspectos

positivos e negativos que beneficiaram e/ou prejudicaram o processo

expansionista da empresa, através da revisão dos fatores internos e externos

citados na teoria.

CAPÍTUIJO 3

CAPÍTULO 3

REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

II

Neste capítulo é apresentada a revisão de literatura sobre o tema geral desta

pesquisa: " o relacionamento entre estratégia e estrutura" .

Inicialmente, apresentam-se os conceitos básicos que levam em

consideração, apenas alguns, dos muitos autores que conceitualizaram a

organização, a estratégia, a estrutura e o relacionamento entre estas duas, para

posteriormente mostrar os resultados do trabalho de Bethlem, quando compilou

vários estudos sobre o tema, identificando e classificando em dois grandes grupos,

as variáveis (internas e externas) que influenciam a escolha de uma determinada

estratégia/estrutura.

No capítulo IV a tarefa de revisão bibliográfica continua, desta vez

concentrando-se no estudo do modelo "racional" de Chandler, realizado em

importantes empresas americanas e cuja conclusão principal dizia que em todos os

casos estudados, a estratégia veio em primeiro lugar.

Ainda na segunda parte deste trabalho, se aprofunda no estudo de caso da

Sears Roebuck, o qual servirá de base para realizar o estudo comparativo (s . i .c . )

entre duas empresas varejistas, conforme os objetivos deste trabalho.

12

3.1 CONCEITOS E DEFINIÇÕES

3.1.1 ORGANIZAÇÃO

Hall (1980) define a organização como sendo um "conjunto ordenado de

atividades e relacionamentos entre pelo menos duas pessoas e também uma imagem do

que foi no passado"

A Organização Formal para Blau e Scott ( 1970) "nasce da necessidade de

conquista de um objetivo que requeira esforço coletivo, para o qual se fez necessário

fundar uma organização destinada a coordenar as atividades entre indivíduos e formar

incentivos para que outros se juntem a eles para o mesmo fim, esse estabelecimento é

formal desde que tenha um propósito explícito, esse será o principal critério que

distingue as organizações formais da organização social em geral"

No entanto, as pessoas trazem à organização seus próprios hábitos, valores,

normas e relacionamentos sociais, os mesmos que vão se desenvolvendo conforme a

convivência. É através da influência destes fatores que aparece dentro da organização

formal uma outra organização denominada sistema informal, "que se nutre da própria

formalidade de seus arranjos" (Scott, 1 97 1 ).

Finalmente, na literatura encontramos também, a utilização do termo

"organização burocrática" que tem suas raízes no conceito de Max Weber e estendeu-se

ao longo dos estudos de Aston, I3rossard (apud Braga & Sá, 1984) e que chama a

atenção para o fato de que algumas organizações geralmente possuem alguma espécie de

máquina administrativa, sendo que "as organizações grandes e complexas requerem um

aparato administrativo especialmente elaborado" (SCOlt, 1 97 1 ) .

13

3.1.2 ESTRATÉGIA

o conceito de estratégia é relativamente novo para a administração, tendo sido

desde a antiguidade associado com a idéia da guerra. Desta forma, "etimologicamente,

deriva-se da palavra grega - slrategos - que designa o chefe militar supremo" (Figuerola,

1 978), ao qual Ansoff (1977) acrescenta: "na arte militar, a estratégia é um conceito

amplo, vagamente definido de uma campanha militar para aplicação de forças em grande

escala contra o inimigo"

Especificamente no campo da administração, a estratégia foi definida por

Chandler ( 1 962) como a "determinação de objetivos e metas básicas a longo prazo, a

adoção de l inhas de ação e a alocação de recursos necessários para atingir esses

objetivos"

Para Hall ( 1 980), a estratégia "é uma afirmação das missões vitais de uma

organização, as metas que tem que ser alcançadas e as formas predominantes em que os

recursos disponíveis vão ser utilizados" . Em síntese , para Bethlem ( 1981), a estratégia

"é um conjunto de objetivos e a forma de alcançá-los" .

Existe, também, uma corrente de opinião segundo a qual "estratégia é sinônimo

de planejamento a longo prazo, a que se oporia a tát.ica, entendida como planejamento a

curto prazo" (Figuerola, 1978). Segundo Ansoff ( 1 977), a tática seria um esquema

específico de emprego dos recursos disponíveis.

Tradicionalmente os conceitos de estratégia e tática estariam intimamente

relacionados, embora "não indiquem horizontes de tempo distintos, mas duas fases

sucessivas no processo de consecução de um meSmo bem . . "(Figuerola, 1978) . Este

"bem ", estaria na realidade representando os fins estratégicos das empresas, que para

Scott ( 1 97 1 ) e Figuerola ( 1 978), estariam agrupados em três:

I . Gerar benefícios econômicos para seus sócios.

2. Cumprir, no sentido de preencher, uma necessidade da sociedade civil da qual a

empresa faz parte ,

3. Atender a suas próprias necessidades e aperfeiçoamento do seu pessoal .

Já para Sloan (apud Figuerola, 1978) existiria "um só fim estratégico com

relação à empresa de negócios" do qual, Ansoff (1977) deriva uma série de perguntas:

quais os objetivos da empresa? -a empresa deve ou não diversificar ?

14

? -em que áreas? -com que ênfase ? e finalmente, - como a empresa poderia

desenvolver e explorar sua atual posição no produto/mercado ?

Channon(1 973) reforça a visão de Ansoff ( 1977) ao afirmar que "a escolha

da estratégia tem por objetivo selecionar a forma adequada de utilização dos

recursos nas divisões de tal forma que estas alcançem um alto retorno econõmico

como esperado" .

Com relação às perguntas de Ansoff ( 1977), Channon ( 1973) determina

que " os objetivos constituem um instrumento de administração com muitas

possibilidades de aplicação . . " sendo que " no problema estratégico, os objetivos

são usados como padrões de referência para decisões acerca das alterações,

eliminações e acréscimos à postura da empresa em termos de produtos e

mercados"

o segundo questionamento diz respeito à relação entre estratégia e

diversificação, no sentido de definição dos objetivos da empresa. Na l iteratura

encontramos que a diversificação faz parte da estratégia definida pela empresa e

que a força primária que a motiva é econômica. Mais específicamente, afirma

Vancil ( 1979) que "é a procura na qualidade das decisões gerenciais sobre a

performance econômica da firma" . Este autor ainda acrescenta que a segunda

força motivadora não é econômica, mas social, isto é " a profissionalização do

management" .

Já no trabalho de Rumelt ( 1974) observou-se que muitas empresas

empenhadas na estratégia (supostamente mais lucrativa) de d iversificação

relacionada/limitada, mudaram para a

relacionada (supostamente menos lucrativa) .

estratégia de d iversificação não

Surge então o seguinte questionamento: a estratégia de diversificação

relacionada não é a melhor estratégia? Ou a questão é mais complexa do que

parece? (Gareth & CharIes, 1 988).

A resposta a essas questões simplesmente parece estar em mãos das

próprias empresas, uma vez que seus objetivos sejam claramente definidos (o que

vai ser mais i mportante para a empresa?), assim como os meios pelos quais estes

se tornaram possíveis (de que recursos dispomos e/ou quais serão os

i nvestimentos necessários para consegui-los?)

15

3.1.3 ESTRUTURA

V ários enfoques teóricos foram dados com relação à estrutura da

organização. Entre os autores que veem a estrutura sob enfoque

predominantemente interno à organização destacaram-se o trabalho pioneiro de

Holden, Fish & Smith ( 1 95 1 ) , que apresenta um levantamento das estruturas

dominantes em grandes empresas americanas da época; e o de Drucker ( 1974),

que definiu alguns tipos de estrutura, como funcional e por equipe (focada na

tarefa e no trabalho), descentralização federal e descentralização simulada (ambas

focadas nos resultados) e estrutura sistêmica (focada nas relações).

Entre os autores que veem a estrutura como funcão do ambiente, podem

ser indicados os trabalhos de Woodward ( 1965), para quem a empresa teria uma

estrutura que melhor se adapte a sua tecnologia; Lawrence e Lorsch ( 1967), para

quem a empresa teria uma estrutura que se ajuste bem ao ambiente em que opera

(através da diferenciação e da integração); e Scott ( 1 97 1 ) , para quem a estrutura

é função do tipo de estágio de desenvolvimento organizacional .

Finalmente, encontramos as teorias sobre estrutura como funcão da

estratégia da empresa, à qual Chandler ( 1962) faz referência. Este autor, define

a estrutura " como o projeto de organização através do qual a empresa é

administrada" .

Para Hall(1 980), a estrutura é o arcabouço conceitual e funcional de uma

organização bem como a configuração dos seus recursos. O autor complementa

indicando que "é preciso reconhecer que a estrutura é o resultado de uma

complexa interação de variáveis, entre as quais destacaram-se: estratégia, cultura,

valores, o funcionamento passado e presente da organização, sua história de

sucesso e fracasso, as consequências psicológicas e sociais do desenvolvimento

tecnológico"

Para Bethlem ( 1991 ) , o estudo destas variáveis tornou-se relevante para o

estudo da estrutura, sendo apresentadas pelo autor em duas categorias: i nternas e

externas à organização. O escopo do seu trabalho foi a análise destas variáveis

nos contextos brasileiro e americano, cujos resultados são apresentados a seguir.

16

3.2 VARIÁVEIS EXTERNAS

3.2.1 CULTURA NACIONAL

Segundo Chandler (1962), nos E.U.A. algumas forças culturais e

ambientais foram determinantes na disseminação da propriedade, no crescimento

dos mercados, na fabricação e na distribuição em massa dos produtos, levando ao

apareci mento das grandes empresas descentralizadas e divisionalizadas dirigidas

por profissionais de management. No Brasil , segundo Bethlem (1983), estas

forças não parecem ter agido assim. Além disso, Bethlem acrescenta que "alguns

aspectos da cultura brasileira não parecem ser favoráveis a negócios" .

3.2.2 MERCADOS

Furtado ( 1 97 1 ) chama a atenção para a tendência de pequeno crescimento

do mercado brasileiro, indicando que "um mercado com d imensões relativamente

reduzidas e, sobretudo com baixo potencial de crescimento, acabaria por impedir

a diversificação do setor industrial ( . . . ) promovendo como decorrência uma

elevação dos níveis de desemprego" , e ainda acrescenta que "o fato derivado disso

é que os pobres ficariam mais pobres do ponto de vista de renda" .

Além disso, "há uma concentração de renda em poucos habitantes C • • . ) , e

concentração geográfica" (Contador, 1 982), condicionando o comportamento das

empresas e sua estratégia e, em decorrência, sua estrutura.

o tamanho dos mercados no Brasil é, em geral "bem menor do que nos

Estados Unidos de hoje" e "os padrões de consumo são diferentes " conclui

Bethlem (1978). Além disso, as disponibil idades de transporte e a rede de

comunicações são bem menores, no Brasil , dificultando a extensão geográfica das

empresas.

3.2.3 CONCORRÊNCIA

No Brasil não há concorrência real na maIOr parte dos mercados. As

empresas brasileiras são compradoras e copiadoras, não geradoras de tecnologias

ou de inovações estruturais. " Não tivemos os tinkerers americanos e a

tradição industrial brasileira é muito recente, e é decorrência de substituição de

17

i mportações e não do desenvolvimento de produtos e de sistemas de distribuição

em massa" Bethlem ( 1 99 1 ) .

3.2.4 GOVERNO

As leis e regulamentos nos EUA são importantes, principalmente, pela

preocupação em proteger os consumidores e usuários , embora representando

acréscimos ao custo de produção e agindo, de certa forma, como barreiras de

entrada.

No Brasi l , as leis e regulamentos existem também como incrementadoras

dos custos. Mas de forma diferente do que ocorreu nos EUA, "aqui, agem

principalmente como obstáculos, às vezes intransponíveis à entrada de novas

firmas no mercado. Assim, protegem aos que já estão no mercado, em detrimento

da competição e em conseqüência, dos consumidores e usuários. É a 'República

Cartorial' (Beth1em, 199 1 ) .

3.2.5 SISTEMA FINANCEIRO

o Sistema Financeiro Brasileiro não dispõe de grande parte dos

mecanismos de capitalização e financiamento disponíveis ao empresário

americano. Assim, estratégias agressivas de crescimento a taxas superiores ao

que a empresa pode gerar em lucro são difíceis no Brasil . Não temos bonds, não

temos over the counterl , não temos um órgão como o Small Business

Administration2, não temos bancos locais3 . Temos apenas três empresas

(conhecidas) dedicadas ao venture capital "(Bethlem, 1 978)

Deste modo, "é muito difícil para uma empresa no Brasil, estabelecer uma

estratégia de grande crescimento (supondo-se, naturalmente, que haja mercado),

contando com mecanismos de obtenção de recursos financeiros. Há

disponibilidade de recursos de longo prazo, mas apenas em órgãos ligados ao

1 Mercado de balção - onde são realizadas operações fora das Bolsas. 2 S.B.A. organismo que apóia as pequenas empresas americanas de várias maneiras. inclusive financeiramente, apoiando as SBle Small Business Invesriment Companies que são empresas (jue investem só em pequenas empresas.

3 No Brasil, o modelo bancário é "nacional".

18

Governo (por exemplo, Sistema BNDES), onde o acesso é limitado a grandes

empresas , exigindo grande sofisticação técnica e financeira" (Bethlem, 1 978)

3.2.6 TECNOLOGIA E AMBIENTE OPERACIONAL

A tecnologia e o ambiente operacional interferem na estrutura, como

mostram Woodward ( 1965) e Lawrence e Lorsch ( 1967) .

No Brasil, a verificação dessas influências ainda é difícil , embora "3/4 dos

grupos pesquisados em 1993 informaram que se organizaram por produto, cliente

ou região" . Nos grupos restantes, ainda a estrutura predominante é do tipo

funcional, e tem descentralização simulada.

As empresas nacionais são também centralizadas - talvez, na linguagem de

Lawrence e Lorsch(l 967), para evitar a diferenciação de suas unidades.

3.2.7 DISPONIBILIDADE DE EXECUTIVOS TREINADOS

"O treinamento disponível ainda é baseado em condições que não existem

mais (função da alta taxa de transformação da economia, estrutura política, social,

fiscal, etc, do Brasil) e há ausência de treinamento em inovação" Bethlem (1978).

"As empresas brasileiras não têm à sua disposição um reservatório de

pessoas interessadas e treinadas para negócios como as norte-americanas. Os

executivos brasileiros (principalmente os de nível médio) são ainda poucos,

embora possam ser de boa qualidade. Os executivos de topo preparados

adequadamente são também poucos, talvez em decorrência da educação, talvez de

uma evolução empresarial baseada na família" (Bethlem 1 978) .

O autor ainda acrescenta, " fica difícil para a empresa brasileira crescer

estruturando-se para isso e recrutar os talentos necessários para ocupar a

estrutura " ,e ( ... )"É menor a possibilidade de aparecerem em uma empresa

brasileira, do que em uma americana, dirigentes com profunda capacidade

analítica e crítica, como Wood, Sloan, Haskell, Barrow, Pierre DuPont, e outros

citados por Chandler ( 1 962) , capazes de criar novas formas de organizar o

esforço de dirigentes para incrementar a eficácia e a eficiência das empresas"

(Bethlem 1 99 1 ) .

19

3.3 VARIÁVEIS INTERNAS

3.3.1 ESTRATÉGIA DA EMPRESA

Provavelmente em decorrência das variáveis externas citadas, " a estratégia

predominante nas empresas nacionais parece ter sido crescer -até um certo ponto­

em função de limitações como:

ausência de mecanismos financeiros de financiamento do crescimento;

escassez de departamentos de pesqUIsa, quer nas empresas, quer nas

universidades;

dificuldade de pro.fissionalizar a empresa devido a, predominantemente,

três fatores:

falta de pessoal treinado;

cultura familiar da empresa;

exigência de aval dos dirigentes nos títulos de débito da empresa

falta de dirigentes com visão e competência para implantar estruturas

descentralizadas e eficientes, em decorrência da falta de pessoal treinado"

(Bethlem 1 991) , mencionado no item anterior.

3.3.2 TAMANHO

o tamanho das empresas brasileiras expresso em valores percentuais do

PIB, foi muito menor que o das americanas no ano de 1 983 .

Mesmo a Petrobrás, que foi 3 ,4 vezes maior que a Exxon ( l a . americana)

em 1 983, (faturando 9,25 % do PIB brasileiro), foi estruturada de forma

centralizada e funcional (Santos, 1 988) .

"É provável que isto se deva tanto à cultura brasileira como à cultura das

empresas nacionais " . (Bethlem, 198 1 )

20

3.3.3 CULTURA DAS EMPRESAS E VALORES DA ESTRUTURA DO PODER

"As empresas brasileiras são dominadas por pequenos grupos de pessoas"

(Bethlem 1 989) e os valores compartilhados por essas pessoas dominaram,

provavelmente, a cultura das empresas e bloquearam a profissionalização dos

dirigentes.

" Mesmo empresas a caminho da profissionalização guardam uma 'cultura

familiar' , talvez devido ao que seria o aspecto relacional predominante na cultura

brasileira" (Da Malta, 1 985) . "Os dirigentes profissionais tornam-se amigos da

família, ou 'rodam' ( . . . ) "qualquer luta pelo poder tem desfecho previsível, já

que a estrutura do poder é baseada no controle acionário, que é detido por poucos

i ndivíduos da mesma famI1ia" (Bethlem 1 989).

Maciel ( 1981 ) descreveu o caso de uma empresa que determinou sua

estratégia para manter sua estrutura, baseada em "fatos brasileiros" : a maior parte

dos membros da estrutura seria de difícil substituição (carência de pessoal) e eram

já " amigos da casa" e "de confiança" ( . . . ) "neste caso, a estratégia seguiu a

estrutura, em função dos valores dos indivíduos participantes da estrutura de

poder" .

Em outro estudo, Feghali ( 1988) mostra como, em determinada empresa,

as estratégias de um período representaram a preocupação de um diretor com sua

própria realização como líder, o que, segundo Zaleznik ( 198 1 ) , é mais comum

nos EUA do que reconhece a literatura.

Finalmente, Beth1em (1 973) e Corrêa (1977) mostram como, em duas

organizações distintas, a estratégia e a estrutura se tornam secundárias face à preocupação da estrutura de poder em mantê-lo e, se possível , ampliá-.lo.

3.3.4 IDADE DA ORGANIZAÇÃO

A maior parte das empresas brasileiras de grande porte tem entre 20 e 40

anos e encontra-se nas mãos da primeira ou da segunda geração (Bethlem 1991) ,

"o que de alguma forma justificaria sua estrutura funcional " (Bethlem 1 993) .

2 1

A s empresas usadas como exemplo por Chandler (1962) j á existiam, em sua

quase totalidade, como estruturas multidivisionais descentralizadas, há mais de 50 anos.

Como exemplo, pode-se citar a reestruturação da G . M. , que adotou o modelo

multidivisional descentralizado, entre 1 92 1 e 1 925 , ou seja, 6S anos atrás.

Adizes, em seu artigo de 1 978 , considerou as fases da empresa como função de

várias variáveis , inclusive o tempo, mas não qualificou este tempo. Contudo, como é

normal que haja intervalos razoáveis entre a publicação de um artigo e a execução do

trabalho de campo, é provável que as companhias que estudou e classificou como

maduras ou além (na curva que apresenta) tivessem, na ocasião do estudo, pelo menos

30 anos, ou seja, as companhias que considerou estão hoje, no mínimo, com mais de 44

anos.

3.3.5 PROCESSO DE CRESCIMENTO

"No Brasil não existiram as verdadeiras ondas de fusões e incorporações que

ocorreram nos E. U . A . , como relatado por Chandler( l 962). Apenas no setor bancário

houve de forma signi ficativa a agregação de várias empresas, mas mesmo nesse caso

permaneceu a descentralização simulada" (Bethlem 1 99 1 ) .

" A forma de constituição acionária da empresa brasileira, com limitado uso de

ações de tesouraria, complexidade burocrática dos processos de fusão e incorporação que

dificultam bastante o aspecto operacional, predominância de empresas com grandes

blocos de capital controlador nas mãos de poucos, e direções familiares que dificultam

bastante o aspecto político fizeram com que tenha sido raro, no Brasi l , o crescimento por

fusão ou i ncorporação de empresas, que foi , segundo Chandler (1962), um dos fatores

que estimulou a organização de estruturas divisionalizadas descentralizadas" (Bethlem,

1 99 1 ) . Em pesquisa realizada entre 26 empresas brasileiras, nenhuma apresentava uma

estrutura divisional, sendo que em 1 993 quando foi realizada uma segunda pesquisa entre

43 grupos brasileiros, "26 tinham sido organizados por região ou produto, ao que tudo

indica um avanço no estágio de crescimento estrutural " (Bethlem 1 993) .

3.4 A RELAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA E ESTRUTURA

22

A relação entre estratégia e estrutura foi proposta por Chandler ( 1 962) que

afirmou que a estrutura segue a estratégia a partir da observação de cerca de 70

empresas, sendo 4 delas estudadas em profundidade, " A menos que a estrutura se ajuste

à estratégia, a inefIciência será o resul tante" afirmou Chandler.

Esta tese foi posteriormente contestada por HalI e Saias ( 1980), quando

baseando-se em pesquisa hipotética (observação, conhecimento e bom senso) ,

defenderam o ponto de vista de que a estrutura pode determinar a estratégia.

A relação entre estratégia e estrutura pode ser direta, quando é "definida pela

natureza e diversidade dos produtos e mercados" (Chandler, 1 962) e indireta quando:

� "definida pelas características de tecnologia empregada" (Woodward, 1965) (Harvey,

1 968) (Perrow, 1 967)

"pelo tamanho " (Pugh et. aI . , 1969) (Chi1d, Mansfie1d, 1 972)

e é "determinada pela natureza e variações do ambiente" Emery & Trist, 1 965)

(Lawrence e Lorsch, 1 967)

Esta última variável , embora seja considerada indireta, " tem uma grande

i n fluência na determinação destes relacionamentos de forma simétrica - ambiente -

estratégia - estrutura" (Bethlem 1 99 1 ) . Em outras palavras, o ambiente condiciona

estratégia e estrutura enquanto elas do seu lado formam o ambiente através do peso dos

recursos da organização.

"Às vezes a empresa, somente após tentar se ajustar a mudanças ambientais

provocadas por tensões organizacionais (oriundas desse ajustamento) e das mudanças

estruturais (também decorrentes desse ajustamento) , vai reconhecer explicitamente a

nova estratégia"

" E a eficiência resultante parece até agora estar restrita a ambientes

competitivos" , afirma HalI ( 1 980).

Todos o estudos acima citados foram desenvolvidos por autores americanos , mas

mesmo no Brasil podem-se mencionar alguns trabalhos sobre a relação entre a estrutura

da empresa e os objetivos da estrutura de poder, como os estudos de casos de Bethlem

( 1 99 1 ) , Corrêa ( 1 977), Maciel ( 1 98 1 ) e Feghali ( 1 988) , já citados.

23

Contudo, das idéias apresentadas por estes autores é possível concluir que a

relação entre estratégia e estrutura constitui uma via de mão dupla, na qual " a

estratégia está certamente influenciando o projeto organizacional resultante, mas

também a estrutura existente de certa forma restringe as alternativas estratégicas

da firma (Hax e Majluf, 1 983) .

Esta relação "é de ajuste mútuo" confirma Bethlem ( 1 991 ) , sem que se

possa estabelecer uma precedência universal de uma sobre a outra e melhor como

" fenômenos altamente interdependentes e complementares" conclui Braga S .& Sá

( 1 984) .

3.5 O ESTUDO DE CHANDLER

3.5 . 1 INTRODUÇÃO A ESTRATÉGIA E ESTRUTURA (MOTIVOS E MÉTODOS)

A pesquisa que estudou a mudança entre estratégia e estrutura das grandes

empresas industriais nos EUA começou com uma experiência para escrever a

história comparativa dos negócios .

o pensamento inicial desta pesqUIsa foi o de examinar como diferentes

empresas executavam a mesma atividade (fabricação, marketing, compras,

finanças, administração) e como seus efeitos seriam mais significativos do que

examinar simplesmente como uma mesma firma executava essas atividades.

Por outro lado, este estudo indicaria mais claramente os caminhos nos

quais os homens de negócios nos EUA tinham conduzido essas atividades ao

longo dos anos.

Portanto, o estudo da criação de novas formas ou métodos organizacionais

utilizados para administrar as maiores e mais complexas empresas industriais

americanas parecia oferecer maiores oportunidades dentro e fora da firma.

Poderia fornecer respostas para questões do tipo:

Qual era então a estrutura usada para administrar tais empresas?

Quem foram os inovadores ?

24

o estudo inicial da experiência de 50 grandes indústrias ajudou a responder

estas questões. Este estudo mostrou que, em anos recentes, o que poderia ser

chamado de estrutura multidivisional veio a ser geralmente utilizado pelas

indústrias nas mais diversas atividades econômicas.

Neste tipo de organização existia um General Office que planejava,

coordenava e avaliava o trabalho de um número de divisões operacionais, assim

como preocupava-se com a alocação do pessoal necessário, fundos e outros

recursos. Os executivos a cargo dessas divisões tinham sob seu comando um

maior número de funções, necessárias para conduzir uma ampla linha de produtos

ou um se! de serviços sobre uma extensa área geográfica, e cada um era

responsável pelos resultados financeiros de sua divisão, assim como pelo sucesso

da empresa no seu correspondente mercado.

As primeiras organizações a adotarem a forma "descentralizada" foram

incluídas neste estudo, começando pela DuPont e G . M . que vieram a construir

sua estrutura pouco antes da Primeira Guerra Mundial, seguidas pela Jersey

Standard Oil, empresa que iniciou sua reorganização em 1925 e a Sears em 1 929.

Estas empresas, desenvolveram sua nova estrutura independentemente da

de qualquer " outra" firma. Eles não .imitaram . Cada um de seus problemas foi

único e solucionado através de genuínas inovações com soluções amplas e novas

formas de administrar suas grandes indústrias . Ao longo do tempo, demostrou-se

que as inovações destas empresas vieram a ser modelos para similares mudanças

na maioria das corporações americanas.

Nesta pesquisa sobre inovação organizacional, vários fatos ficaram claros

no estudo das quatro companhias :

1 . Uma análise cu.idadosa da criação de novas formas de administrar exigiu um

conhecimento acurado sobre a organização anterior da empresa, e de fato,

sobre toda a história administrativa.

2. As mudanças na organização estiveram intimamente ligadas às formas pelas

quais a empresa cresceu , ou seja, a compreeensão minuciosa dos métodos de

crescimento da empresa.

3 . Estes padrões de crescimento refletiram mudanças na economia americana

como um todo, principalmente aquelas com reflexos nos mercados ou na

demanda dos produtos da empresa.

25

4. Finalmente, a reorganização foi influenciada pelo estado da arte da

administração nos Estados Unidos, ao tempo em que fora executada.

Os dois primeiros pontos precisaram de maior pesquisa dentro da história

das quatro empresas selecionadas. Os dois últimos, precisaram de uma maior

informação sobre a economia americana.

3.5.2 METODOLOGIA DO ESTUDO DE CHANDLER

Os dados gerais foram primeiramente coletados de relatórios anuais das

empresas, publicações do governo, artigos de jornal e ocasionalmente da história

dos negócios e biografias. Detalhes para analisar a inovação organizacional na

DuPont, GM, Standard Oil (NJ) e Sears Roebuck foram baseadas em entrevistas,

e análise de registros (documentos) internos, correspondência comercial, recortes

e outros similares.

Utilizando esses dados escreveu-se um livro que focou o estudo da

i novação organizacional , mostrando, em forma de caso, porque a DuPont, GM,

Standard Oil e Sears Roebuck ampliaram seus negócios e porque cada movimento

precisou de um novo desenho de administração, apontando um caminho no qual

os executivos estiveram ocupados com levar adiante um trabalho, frequentemente

devagar e doloroso, com novos métodos de coordenação, avaliação e

planejamento para o uso efetivo dos seus recursos (mão de obra, dinheiro e

materiais).

O caso desenvolvido no livro é, em pnmelro lugar, uma análise

comparativa da inovação organizacional nas quatro empresas mencionadas e é

uma pesquisa extensa de porque outras empresas industriais aceitaram ou

rejeitaram a nova estrutura "descentralizada" e como isto aconteceu.

Cada caso apresenta um estudo dos pontos de vista dos homens

responsáveis pelo destino dessas empresas. Neste aspecto foram descritos os

perfis dos executivos que se deparavam com os novos problemas (extremamente

complexos) e o impacto das personalidades específicas e das histórias ou situações

acidentais que ocorreram durante as mudanças.

26

Como resultado, obteve-se um trabalho que proporciOnou informações

essenciais para o entendimento da história de negócios americana, mostrando ter

também algumas vantagens reais sobre a história mais tradicional de firmas

individuais e de perspectivas mais gerais na economia americana de negócios.

Assim, o que começou como uma experiência comparativa da história de

negócios ampliou-se na redação de história institucional. Os dados não foram

usados para ilustrar generalizações, mas foram dados sobre os quais as

generalizações foram derivadas.

3.5.3 ALGUMAS PROPOSIÇÕES GERAIS

Para que seja possível realizar uma comparação entre as decisões e ação

das quatro organizações estudadas, alguns termos e conceitos precisam ser

definidos.

O termo empresa industrial foi definido em sentido amplo, como um

negócio grande e privado, orientado para o lucro, envolvendo alguns ou todos os

processos industriais sucessivos desde a procura de matéria-prima até a venda ao

consumidor final .

O termo administração inclui ordens e ação dos executivos bem como as

decisões tomadas na coordenação, aval iação e planejamento do trabalho e na

alocação dos seus recursos.

3.5.4 NÍVEIS HIERÁRQUICOS

Os quatro tipos de posição administrativa numa grande empresa

multidivisional são: o escritório geral , o escritório central de divisão, o quartel

general departamental e as unidades de campo (vide Anexo- 1 ) .

No escritório geral (G .O . ) , são tomadas as grandes decisões estratégicas e

empresariais, e as políticas, controle e alocação de recursos são definidos. Os

executivos generalistas e especialistas de staf! coordenam, avaliam e planejam

metas e políticas e alocam recursos para divisões autônomas e bastante auto­

suficientes.

27

Cada divisão cuida de uma linha de produtos ou de uma extensa área

geográfica. Em cada divisão existe uma escritório central (C .O.) , onde são

tomadas algumas das decisões de longo prazo dentro dos limites estabelecidos

pelo escritório geral , mas basicamente, a nivel tático e operacional .

Cada escritório central administra um certo número

cada departamento é responsável pela admi nistração de

como: produção, compras, vendas, engenharia, finanças etc.

de departamentos, e

uma função básica

No nível seguinte, encontra-se o Quartel General Departamental (H.Q. ) , o

qual coordena, avalia e planeja um certo número de "unidades de campo " ifield

units) .

Cada unidade de campo preocupa-se com as obrigações do dia-a-dia dentro

das orientações e limites vindos de cima, e pode ser uma fábrica, instalação, filial

ou escritório de compras e/ou vendas, um laboratório de engenharia de pesquisa,

um escritório de contabilidade ou financeiro e outros.

As decisões estratégicas e táticas requerem implementação feita pela

alocação ou realocação de recursos. Embora alguns planos estratégicos possam

ser formulados de baixo para cima, a implementação exije recursos que só o

escritório geral tem poder para obter.

Em l inhas gerais , os executivos do escritório geral administram os recursos

e alocam os executivos que atuam em níveis mais baixos e operacionalizam as

decisões táticas.

Os alocadores de recursos são considerados por Chandler ( 1962) como os

homens-chave de qualquer empresa e por isso os chama de entrepreneurs. Os que

coordenam, aval iam e planejam dentro dos meios alocados são chamados de

managers.

Decisões respectivamente empresariais se referem às que afetam a

alocação e realocação de recursos para a empresa como um todo, e as

operacionais se referem àquelas que são implementadas usando os recursos já

alocados.

28

Os funcionários a nível de campo estão preocupados com uma função

(marketing, produção, etc) em uma área local . Atuam em vários negócios e

indústrias ou em uma indústria em várias regiões geográficas.

Os do quartel general divisional planejam, administram e coordenam as

atividades de uma função numa escala maior, às vezes nacional em vez de local.

Suas atividades profissionais e suas fontes externas de informação referem-se a

homens e instituições que operam na mesma função especializada.

Os executivos divisionais, de outro lado, lidam com uma indústria e não

com posições. Estão envolvidos com todas as funções existentes no processo

global necessário à fabricação de uma linha de produtos ou serviços.

Embora os quatro tipos possam existir na maior parte das empresas

industriais complexas, cada um pode existir separadamente. Uma indústria pode

ter um, dois, três ou todos os quatro tipos.

Como cada tipo de posição trata de uma gama diferente de atividades

administrativas, cada uma foi o resultado de uma forma diferente de crescimento.

A tese de que diferentes formas de organização resultam de diferentes tipos

de crescimento pode ser expressa mais precisamente se o planejamento e o

crescimento em si são considerados uma estratégia e a organização imaginada

para administrar essas atividades e recursos ampliados, uma estrutura.

A tese deduzida dessas várias proposições é então que a estrutura segue a estratégia e que o tipo mas complexo de estrutura é o resultado da concatenação

de várias estratégias básicas:

Expansão em volume levou à criação de um escritório administrativo para cuidar de uma função em uma área local.

Expansão pela difusão geográfica trouxe a necessidade de uma

estrutura departamental e quartéis generais para administrar várias

unidades de campo locais .

Expansão em novos tipos de funções trouxe a necessidade de um

escritório central e uma estrutura multidepartamental.

29

Desenvolvimento de novas linhas de produtos e crescimento constante

em escala nacional e internacional trouxe a estrutura multidivisional

com um escritório geral para administrar as diferentes divisões.

A adoção de novas funções será chamada de estratégia de integracão

vertical . O movimento de criar novos produtos será a estratégia de diversificacão.

A discussão teórica do autor foi expandida pela formulação de duas

questões:

I) se estrutura segue estratégia porque há o atraso no desenvolvimento da

nova organização necessária a responder as solicitações administrativas da

nova estratégia?

2) por que a nova estratégia que provocou a mudança na estrutura veio em

primeiro l ugar?

Há pelo menos duas respostas à primeira questão:

a) as necessidades administrativas criadas pela nova estrutura não foram

suficientemente positivas ou fortes para provocar a mudança estrutural4;

b) os executivos envolvidos não perceberam as novas necessidades (ou por

sentirem ameaça a sua posição pessoal , seu poder e mais i mportante sua

segurança psicológica).

Quanto à resposta à segunda, mudanças na estratégia existem porque são

respostas a oportunidades e necessidades criadas por mudanças (na população,

crescimento, movimento do campo para a cidade, renda nacional, depressão,

prosperidade, inovação tecnológica), em velocidade crescente. Essas novas

demandas e mudanças nas condições estimularam expansão geográfica, integração

vertical ou diversificação de produto. Além disso, a necessidade de ocupar seus

recursos acumulados tornou-se um estímulo constante para procurar novos

mercados, penetrar em novas áreas, assumindo novas funções ou desenvolvendo

novas linhas de produto.

4 ttNeste caso a administração tinha que se tornar cada vez mais importante para ser um agente de mudança"(Chandler, op. cit. pg. 1 4)

30

A capacidade de ver as oportunidades e necessidades criadas pelo melO

ambiente em mudança pareceu depender do treinamento e personalidade dos

executivos, e da sua habilidade de não perder de vista os verdadeiros problemas

empresariais, mesmo no meio de necessidades operacionais prementes.

Uma nova estratégia exigiu uma nova estrutura ou uma alteração na

estrutura anterior se a empresa (uma vez aumentada) queria operar

eficientemente.

o fracasso em desenvolver uma estrutura interna ou em responder às novas

oportunidades ou necessidades externas pode ter sido conseqüência da excessiva

concentração em atividades operacionais por parte dos executivos responsáveis

pelo destino das empresas ou mesmo da sua inabilidade (função de treinamento e

educação anteriores a sua função atual) para desenvolver uma visão empresarial.

Um corolário disto é que crescimento sem ajustamento estrutural só pode

levar a ineficiência econômica. Isto é, sem escritórios administrativos e estruturas

adequadas, as unidades individuais contidas na empresa operariam tão ou mais

eficientemente como unidades independentes do que como partes de uma única

grande empresa.

Assim, sempre que os executivos responsáveis pela firma deixarem de criar

as estruturas necessárias para integrar efetivamente os diversos escritórios

administrativos, num todo unifocado, eles estariam deixando de cumprir um dos

seus papé.is econômicos básicos.

Os padrões de crescimento e criação de organizações nas grandes empresas

industriais não foram tão esquemáticos como definidos teoricamente aqui . Uma

estratégia de expansão pode ser executada de várias maneiras, e muitas vezes duas

ou três maneiras de expandir foram implementadas ao mesmo tempo.

Crescimento pode resultar da montagem ou compra simultânea de novas

instalações, ou da compra ou fusão com outras organizações. Ocasionalmente,

uma firma expandiu ao mesmo tempo, seu volume, construiu novas instalações

em áreas geograficamente distantes, entrou em novas funções e desenvolveu uma

nova linha de produtos.

3 1

As estruturas, como indicam os casos estudados, foram freqüentemente

lentas em seguir as estratégias, principalmente em períodos de rápida expansão.

Daí as diferenças entre os deveres dos diversos " escritórios" permanecerem

confusos e vagamente definidos por muito tempo.

Eventualmente a maior parte das grandes companhias cnou unidades

específicas para cuidar de uma unidade de campo, um departamento funcional,

uma divisão integrada ou um império industrial diversificado. Exatamente por

isso, uma definição clara de estrutura e estratégia, e uma explicação simplificada

ou teórica sobre a relação de uma com a outra, devia facilitar a compreensão das

complexidades reais envolvidas no processo de expansão e gestão das grandes

empresas industriais estudadas aqui, tornando mais fácil a avaliação das

realizações dos "construtores de organizações" .

Finalmente, uma análise comparativa da " inovação organizacional " exige,

contudo, mais do que uma explicação dos termos, conceitos, e proposições gerais

a serem usados na avaliação comparativa das experiências das diversas empresas.

Também pede uma compreensão da situação histórica, tanto de dentro como de

fora da empresa na qual se deu a expansão estratégica e a mudança

organizacional .

Os executivos das empresas estudadas por Chandler (1962) não

resolveram seus problemas administrativos no vácuo. Outras grandes empresas

estavam atendendo as mesmas necessidades e desafios, e tentando resolver

problemas administrativos semelhantes. As suas reações tiveram um impacto

nas h istórias das quatro empresas que ele estudou como detalhe, da mesma

forma que a experiência destas quatro afetou a de muitas outras. A seguir é

apresentado o estudo de caso realizado por Chandler (1962) na Sears

Roebuck, por ser de interesse específico para a realização deste trabalho.

CAPÍTULO 4

32

CAPÍTULO 4

SEARS ROEBUCK

4.1 HISTÓRICO

Em 1 886, Richard W . Sears começou seu negocIO de varejo em

Minnesota. Este cresceu rapidamente e foi transferido, um ano depois, para

Chicago.

Dois anos mais tarde, Sears e Roebuck começaram o negócio de vendas

pelo correio, lançando seu primeiro catálogo que anunciava uma série de produtos

destinados aos granjeiros da região. Este sistema teve grande sucesso,

principalmente, pela ampla variedade, pelos preços competitivos e pelos esforços

inovativos de marketing que foram realizados nessa época.

Em 1 895, Julius Rosenwald e Aaron Nusbaum ingressam como sócios

capitalistas na empresa, vistas as enormes perspectivas que o mercado

apresentava.

Em 1 905, frente aos planos de expansão da empresa iniciou-se a

construção de uma enorme planta em Chicago. No ano seguinte se investiu

fortemente no sistema de vendas pelo catálogo. Neste ano, o board da

companhia estava formado por três Diretores (Sears, Rosenwald e Loeb), os quais

definiram uma estratégia basicamente defensiva, de integração vertical para trás,

procurando cobrir adequadamente suas necessidades de estoques a preços mais

baixos, criando assim as primeiras nove fábricas.

Um ano mais tarde, os Diretores da Sears perceberam as mudanças que

estavam acontecendo no mercado e, no intuito de atender " outro" segmento de

mercado (embora este não estivesse claramente definido), decidiram abrir sua

primeira loja de varejo. Esta foi estabelecida em Dallas- Texas ( 1 906), e

quatro anos depois abriram a segunda em Seatt1e ( 1 91 0) . A terceira, sob a

supervisão de Rosenwald foi aberta em Philadelphia em 1 920. As lojas de Dallas

e Seattle permaneceram autônomas, embora esta autonomia não tenha sido

especificamente planejada. Rosenwald imaginou, contudo, que se este tipo de

estrutura dava certo, a terceira planta poderia também ser administrada de forma

similar as outras.

33

Em 1 908 a mudança no clima dos negócios obrigou a Sears a adaptar suas

técnicas de marketing (passando a realizar descrições mais precisas dos produtos),

a ampliar seu número de fábricas ( 20) e a melhorar seus sistemas de controle.

Paralelamente, existia no mercado uma demanda suficiente de ações (a um

preço razoável), o que permitiu à empresa emitir suas primeiras ações

preferenciais, que ajudaram a financiar seu crescimento.

o capital para expansão foi obtido de Goldman Sachs e Lehman Bross

(US$ 40MM) , sendo que o controle ficou a cargo de Sears e Rosenwald.

Sears foi nomeado Presidente do Conselho em 1 908, ficando no cargo até

1 9 1 3 . De 1 9 1 3 a 1 92 1 , Rosenwald assumiu o cargo, definindo como objetivo

principal a expansão da empresa, tanto a nível geográfico como de volume.

Em 1 9 1 8 , a empresa tinha crescido para 30 fábricas. A política para

administrar essas fábricas mudou pouco com o passar dos anos, embora o

controle tivesse diminuído. A estratégia, durante vários anos tinha sido a de

cobrir a demanda, preocupando-se pouco com a qualidade.

Por outro lado, no interior da organização, a estrutura descentralizada

criava um ambiente informal onde os sistemas de controle se apresentavam

também, ineficientes . Entre as sucursais, por exemplo, havia uma desnecessária

competição na procura e compra de produtos, fazendo com que os fornecedores

não soubessem distinguir de onde vinham os pedidos; além de existir uma perda

de correlação entre os produtos em estoque e as descrições dos mesmos nos

catálogos. Amiúde as informações de preços contidas no catálogo estavam

também erradas e a empresa acabava carregando os custos destes erros.

A coordenação e supervisão das áreas e das linhas de autoridade entre os

Quartéis Generais (HQ) e os Departamentos Funcionais de Chicago estavam

também confusas.

Entre 1 9 1 8 e 1 92 1 , o crescimento dos departamentos no interior da

empresa foi bastante rápido, muitas vezes triplicando ou quadruplicando. Porém o

crescimento mais surpreendente era o geográfico, que abarcava quase todos os

estados americanos, exigindo uma reorganização estrutural. Rosenwald, então,

elaborou um relatório detalhado dos problemas administrativos e propôs como

remédio a institucionalização de um " sistema de controle central" .

34

Sob este sistema, Rosenwald e outros executivos seniors aceitaram que o

Departamento de merchandise de Chicago tivesse plena autoridade e

responsabilidade pelas linhas de merchandise das sucursais e da própria casa.

Assim, o gerente de uma linha de produtos teria, a seu cargo, o controle e

desenvolvimento dos sistemas de abastecimento, compras, merchandise geral e

políticas promocionais . Ele teria a palavra final sobre a qualidade, preço, tipo de

fornecedor e promoções nos catálogos.

Contudo, o editor da matriz (Chicago) seria o responsável pela elaboração

dos catálogos, e o Departamento Operacional teria amplo controle sobre as

operações e métodos empregados pelas sucursais .

O Departamento de Compras estaria encarregado de manter os estoques

necessários para a operação das lojas e o Departamento de Tráfico ajudaria no

controle do fluxo de produtos.

O Departamento de Controle sena o responsável pelos procedimentos

financeiros das lojas.

Finalmente, as operações de superVlsao e controle entre o Escritório

Central e as lojas para venda por catálogo, assim como O controle das funções

básicas (compra, venda, e finanças) foram fortemente centralizadas na matriz.

Um ano depois, os diferentes Quartéis Generais (HQ) tinham ganhado

controle administrativo sobre as atividade a cargo, enquanto o Escritório Central

tomava medidas para adquirir algum controle sobre o complexo trabalho das

unidades funcionais e do departamento de merchandise, principal mente porque era

um dos departamentos mais importantes da empresa e estava se esforçando pouco

para coordenar e avaliar os planos dos vários subdepartamentos.

Em 1 921 com a chegada da Grande Depressão, a Sears Roebuck sentiu de

forma alarmante o perigo da perda de supervisão e contro]e sobre toda a

administração. O mercado entrou em colapso e a empresa teve de arcar com um

pesado excesso de estoques (mais de US$ 100 MM) o que a deixou em uma

situação bastante séria, da qual só sairia porque Rosenwald desembolsou 20

milhões de dólares de sua própria fortuna para que os bancos não levassem a

companhia.

3 5

Assim, Sears e Rosenwald se viram obrigados a adotar uma política de

redução de custos, incrementando o controle sobre as compras, a cargo da

Controladoria Geral de Varejo, a qual em pouco tempo veio a ser uma das

unidades administrativas mais i mportantes na empresa.

o Controlador se reportava diretamente ao Vice-Presidente em exercício,

sendo responsável também por todos os pedidos pelo correio e estoques . Para

melhorar o controle geral da organização, o Departamento Operacional foi

encarregado de desenhar estimativas e orçamentos contábeis das despesas e

operacionalização do capital.

Os executivos da Sears não responsabilizaram diretamente a crise como a

causa direta para o desenvolvimento de estatísticas e controle financeiro, mas sem

dúvida esta ajudou a reparar que elas deviam ser modificadas, pois até 1 920 as

estimativas de compra simplesmente se baseavam na experiência5 .

Até 1 924 a administração da Sears vinha operando de forma centralizada

com uma estrutura funcional departamentalizada para cada unidade de negócios,

sendo seus principais departamentos: merchandise, catálogos e propaganda e

operações.

Rosenwald e Loeb, junto com os líderes departamentais, levaram adiante a

avaliação de um conjunto de políticas e procedimentos para toda a empresa,

prestando maior atenção ao Departamento de Merchandise, onde a autonomia dos

compradores foi limitada.

4.2 A NOVA ESTRATÉGIA

Em 1925 começava a segunda etapa da Sears, ao ser implementada uma

nova estratégia para por fim às excessivas pressões sobre a estrutura existente.

Sem dúvida, a entrada no negócio de varejo tinha sido o passo maIs

significativo na história de negócios da empresa. Contudo, depois dos tempos

difíceis vividos em 192 1 , Rosenwald começou a procurar " sucessores " para seu

cargo e o de Loeb. Ele, por si mesmo, tinha administrado a empresa durante os

5 IIMesmo assim, a empresa só contratou formalmente uma equipe de economistas treinados para realizar cuidadosas e sofisticadas análises de demanda futura em \930" Chand\er A. Strategy & Structure, Cambridge, 1 962, pg.232

36

anos da guerra, nos quais Loeb quase não participou devido a sérios problemas de

coração.

Procurando candidatos, Rosenwald tinha adquirido grande respeito pelas

habilidades administrativas de Charles M. Kittle (Vice-Presidente da Illinois

Central Railroad), que foi contratado como o novo Presidente da Sears.

Kittle recomendou Robert Wood, vindo da Montgomery Ward (M. W .)6

para desempenhar as funções de Vice-Presidente da empresa. Wood tinha

adquirido vasta experiência como Diretor de Compras no exército durante a

guerra. Neste cargo, ele adquiriu também grande paixão pela leitura de

estatísticas americanas, percebendo que os Estados Unidos estavam-se tornando

um país urbano e que o automóvel traria o fazendeiro até as cidades, ao que ele

propôs, à direção da M.W. a abertura de lojas . Wood insistiu na idéia de abrir

lojas de varejo, mas o Presidente da M. W. prestou pouca atenção a esta proposta.

Assim , após três anos de desentendimentos, Wood abandonou a M.W. e aceitou

a proposta de Rosenwald, que interessado nas suas idéias, contratou-o para abrir

lojas ( 1924) .

Deste modo, em 1 925 a Sears iniciou seu período de crescimento por

construção e compra das suas próprias lojas, inaugurando oito neste ano. No ano

seguinte, só abriram uma, pois se preparavam para uma grande expansão. Em

1 927 abriram 1 6 lojas grandes do tipo "A"7 .

Em fins de 1 928, a Sears tinha crescido para 1 92 lojas de varejo, sendo

que todas as inauguradas neste ano foram lojas menores, de tipo "B"8 . Em 1 929,

havia 324 lojas, a maior parte do tipo "B " e "C"9 .

Neste ano, M . Kittle morreu repentinamente e Wood assumiu a Presidência

por ordem de Rosenwald . Os outros dois diretores principais da empresa eram

Doering e Adler, os quais reagiram negativamente ante a iniciativa de Rosenwald ,

retirando-se da empresa por não serem nomeados para o cargo.

6 Maior concorrente da Sears na época 7 Lojas com grandes espaços para demonstração e comercialização de uma ampla variedade de produtos do tipo soft para o homem, mulher , família, carro, casa etc, c hard como ferramentas, móveis, equipamentos etc. 8 Lojas com menor espaço para a demonstração dos seus produtos que comercializam também produtos das linhas hard e sojl em menores quantidades e sortimentos. 9 Lojas pequenas que comercializavam unicamente produtos da linha hard.

37

Assim, Rosenwald e Wood montaram um novo time de direção, tomando

como base a experiência de Donald Nelson, um comerciante que iniciara em 1 920

como químico em testes de laboratorio, e no trabalho de Adler que antes l iderava

o Departamento de Merchandise na M . W . , sendo Nelson seu assistente. Wood

formou o cargo de Vice-Presidente das lojas de varejo, para dispôr de maior

tempo para se concentrar na campanha de abertura de lojas. Com uma equipe

bem montada, Rosenwald e Wood apreciavam o crescimento da empresa.

Wood dizia que "se a estratégia for correta, mesmo com erros táticos a

empresa será bem sucedida" .

Por outro lado, a Montgomery Ward, também convencida do sucesso das

lojas de varejo, abriu 37 até 1 927, iniciando uma expansão surpreendente ao

abrir quase 2S lojas por semana. Ao final de 1928, tinha 246 (frente a 1 92 da

Sears) e continuava firme na sua estratégia expansionista.

Por sua parte, a estratégia de Wood foi a de se concentrar no mercado

urbano de cidades com mais de 100.000 habitantes, para não competir com as

zonas de vendas pelo correio, mantendo três tipos de lojas as quais concorriam

basicamente em dois segmentos : o atendido pelas antigas lojas de departamentos

e, o atendido pelas novas cadeias urbanas tais como a M . W . , Woolwortk,

Grant' s e Kresge' s .

Iniciada a competição, Wood planejava sua estratégia baseado na

localizacão e tipos de linhas oferecidos.

Os três conceitos da estratégia inicial da Sears, foram:

Localização : fora do centro, em terra barata, com espaço para estacionar.

Caráter das Lojas: concentradas em produtos hard.

Compra em massa: para reduzir os custos unitários e garantir a integração das

l inhas de duráveis , incrementou a participação na concepção dos produtos e

inovou na fabricação de big tickets, com o objetivo de aproveitar as oportunidades

de escala - juntando a fabricação e a distribuição em massa.

38

Além disso, a Sears cnou o conceito de basic buying. Isto é, os

departamentos de merchandise desenhariam os produtos próprios da empresa e

determinariam a melhor localização em relação aos fornecedores e a área que

cumpria as especificações necessárias para que fossem produzidos.

o plano estratégico de Wood de definição dos três tipos de lojas apresentou

algumas deficiências que permaneceram por vários anos, sendo que aquelas que

apresentaram maiores problemas eram as lojas do tipo " B " , pois os tipos de

produto a serem colocados nestas lojas foram particularmente difíceis de

determinar. "Se a primeira estratégia de concentrar-se em produtos hard foi bem

sucedida, qual seria o critério para selecionar outras linhas? ,, 1 0

As dificuldades para administrar as lojas "B" permaneceram por mais de

uma década, criando grandes pressões para ajustamento estrutural bem como

estratégico .

4.3 TENSÕES ESTRUTURAIS CRIADAS PELA NOVA ESTRATÉGIA

A expansão da Sears exigiu a criação de uma estrutura para administrar as

novas instalações, e uma reorientação dos recursos existentes. " Se não se

integrassem os recursos velhos aos novos haveria problemas " 1 1

As dificuldades apareceram em três áreas - seleção e treinamento de

pessoal, escolha e qualidade dos produtos oferecidos, e fluxo de mercadorias das

i nstalações de vendas pelo correio para as lojas de varejo.

Inicialmente não houve alteração na estrutura, exceto pela inovação de um

pequeno staff de varejo no Escritório Central de Chicago. O gerente de cada dez

instalações de vendas pelo correio assumiu a direção das lojas de varejo que sua

i nstalação supria. A cada um foi dado um gerente responsável de varejo para

cuidar da supervisão do dia-a-dia.

Os problemas administrativos não foram resolvidos, principalmente na área

de pessoal , onde o perfil das pessoas para vendas pelo correio era diferente do das

pessoas adequadas ao varejo. Os problemas ficaram tão sérios, que em 1929

10 CHANDLER A. Slralegy & Slruclurc, Cambridge, 1962. Cap 5 p.237 I I Idem, Ibidem p.238.

39

Wood pensou em fazer uma fusão com J.C. Penney Co. para conseguir gerentes

treinados.

A organização de compras teve que ser reformada para que as lojas

tivessem produtos vendáveis , que atendessem às diferenças locais e sazonais,

desconhecidas pelo pessoal de vendas pelo correio .

o Departamento de Operações também teria que ser reformado, se se

quisesse um abastecimento eficiente.

Em 1 925 a Sears vendia quase tudo mas o volume maior era de roupas e

produtos de limpeza. Em 1 94 1 essas linhas de " moles" ainda representavam

56 % das vendas pelo correio

Nas lojas de varejo, a estratégia de Wood prescrevia concentração nas

"linhas duras" e big tickets já que, ao competir com outras cadeias de lojas, os

produtos da Sears tinham que ter melhor estilo e qualidade mais uniforme do que

os produtos mostrados no catálogo de vendas pelo correio.

As exigências destas duas (varejo e correio) eram tão diferentes que Wood

pensou em criar duas organizações de compras . Em decorrência disto,

promoveu a reorganização do seu Departamento de Merchandise. O velho

conceito da Sears de " federação de negociantes" ficara obsoleto. As dificuldades

fizeram com que Wood adiasse qualquer expansão até conseguir melhorar a sua

organização. Não porque não houvesse sucesso: em dois anos 275 lojas (do total

de 300) tinham sido abertas (3/4 do tipo "B ") e apresentavam lucros. Elas

representavam, em 1 929, (um dos melhores anos da história da Sears , 30 milhões

de dólares) pouco menos de 40% do total de vendas da companhia.

Sua concorrente a Montgomery Ward também continuou se expandindo e,

no fim de 1 929, tinha 500 lojas.

Wood 1 2 reconheceu a necessidade de agir antes da crise. A primeira

providência de Wood foi convidar Alvin Dodd, um especialista renomado de

marketing para fornecer know-how e o General W .Westervelt, seu colega de

West Point, para concentrar-se na análise e melhoria das mercadorias oferecidas

pela Sears .

12 "como Sloan na General Motors e Howard e Sadler na Jersey Standar e vários executivos da DuPont" CHANDLER A Slrmeg)' & Stmeturc, Cambridge, 1962, Cap5, p.240.

40

Em seguida Wood, reconhecendo que o grande problema era

organizacional , encarregou Frazer, sócio principal de uma grande firma de

contabilidade e auditoria, para reorganizar drasticamente a empresa. Para isso

nomeou-o Presidente do Comitê de Reorganização.

o relatório do Comitê de Frazer é um marco na história da Sears. Ele

provocou a reestruturação dos principais departamentos de Chicago,

principalmente o de Merchandising e a criação de cinco novas divisões

territoriais .

Contudo a nova organização provou-se também ineficaz. Primeiro, as

linhas de comunicação e autoridade não foram definidas claramente para evitar

conflitos na administração das atividades funcionais dentro dos territórios.

Segundo, a organização territorial não tinha o pessoal, nem as informações

necessárias, para se desincumbir das tarefas .

Finalmente, a principal causa dos defeitos citados no relatório de Frazer,

foi a falta de confiança que ambos (Wood e Frazer) tinham em grandes

organizações burocráticas.

Durante uma década, depois do Comitê Frazer, Wood continuou tentando

criar uma estrutura satisfatória. A depressão fez com que em 1 932 fossem

abolidos os territórios e a Sears voltasse a uma estrutura funcional, com decisões

centralizadas em Chicago.

Contudo, em 1 940, i nfluenciado pelo crescimento não planejado das

unidades administrativas locais, e pela expansão dos negócios, começou

novamente a i nstalação de uma estrutura baseada no relatório do Comitê Frazer.

As unidades territoriais se tornaram divisões autônomas multidivisionais,

com os seus Managers responsáveis pela operação completa, e o Quartel General

de Chicago com um Escritório Geral com especialistas de stqff e executivos

"gerais" .

4.4 O COMITÊ FRAZER

Wood nomeou além de Frazer, cinco executivos experientes das áreas de

Merchandising, Operações (Carney) , Controladoria (PoIlock), Tesouraria (James

4 1

Baker) e Dodd, como especialista em Varejo. Frazer (40 anos), Barker (37 anos)

e Dodd (46 anos) tinham ampla experiência no exterior, e muitos anos no negócio

de venda pelo correio. Os cinco membros do Comitê haviam se capacitados nas

melhores universidades do país e tinham desempenhado cargos importantes nas

suas respectivas áreas.

Com este time, o Comitê começou seu trabalho pela área de

merchandising. Primeiro o Comitê procurou consolidar todo o merchandising em

1 2 departamentos. O melhor que conseguiram foi 21 , que foram agrupados em

três áreas - vestuário e acessórios, artigos domésticos e equipamentos de

construção, agricultura e maquinárias pesadas.

Após um estudo da estrutura da J .C .Penney e de outras cadeias de lojas,

Dodd e o Comitê finalmente decidiram pela organização por distritos. Assim,

todas as lojas de varejo seriam localizadas em trinta e três distritos geográficos,

cada um chefiado por um " Gerente Distrital" com um pequeno staf!. Os distritos

seriam agrupados em quatro regiões com um escritório territorial chefiado por um

Vice-Presidente ou Vice-Presidente Assistente em cada região.

As fronteiras dos distritos e suas obrigações foram bem definidas. Os

distritos variavam de tamanho, o menor, o de Denver incluia uma loja "A" e duas

"B" , entanto que outros distritos tinham quatro lojas "A" e até 1 5 "B"s .

O relatório final propunha duas organizações -uma somente territorial, e

uma territorial acrescida à antiga funcional ( vide Anexo 2) .

O novo Vice-Presidente de Operações passaria a ter um Assistente de

Operações de Varejo e um Assistente de Operações pelo Correio, encarregados

ambos de supervisionar o pessoal e desenvolver métodos e procedimentos para os

dois tipos de negócios. O Chefe do Departamento de Operações continuou

supervisionando os Departamentos de Tráfico, Abastecimento e Propriedade.

O Vice-Presidente Controlador tornou-se responsável por todas as

transações financeiras e de pessoal. Além de supervisionar o trabalho de

contabilidade e auditoria e a compilação de dados estatísticos, tinha a seu cargo o

Gerente de Crédito e o Secretário-Tesoureiro.

42

o terceiro Executivo-Senior que exercIa o cargo como Assistente do

Presidente, estaria encarregado das fábricas.

o Departamento de Merchandise sofreu as maiores mudanças.

o staff do Vice Presidente em cargo incluía um Gerente Geral de

merchandise, um Controlador Geral de Merchandise, um Gerente de Vendas pelo

correio, um Gerente de Vendas a Varejo e um Gerente de Produção e Catálogos.

A primeira tarefa do Gerente de Produção e Catálogos foi planejar a

promoção e elaboração do catálogo em coordenação com as necessidades dos

Gerentes de Vendas pelo Correio e a Varejo, que eram responsáveis pela procura

de uma constante expansão de mercado.

Com esta medida, os compradores departamentais perderam o controle

sobre as promoções de vendas e tiveram de antecipar seus estoques. Mais ainda,

eles foram consolidados dentro de departamentos administrativos ou em grupos.

A decisão final sobre o número de linhas de produtos e mercadorias

vendidas por cada grupo foi deixada para os Diretores (Wood e Nelson), os quais

seguiram as recomendações do Comitê-Frazer. Cada grupo supervisor tinha um

segundo grupo responsável pela seleção, compra e venda de mercadoria, dentro

de um "grupo de commodity" o qual era assistido também por um Controlador de

Grupo, um Gerente de Vendas pelo Correio, e um de Varejo.

Os departamentos funcionais de Chicago tinham comunicação direta com

os executivos nas 1 0 casas de vendas pelo correio e com as 300 lojas de varejo.

Ao mesmo tempo, as lojas e casas de correio eram parte de uma organização

territorial ou regional.

O Gerente de uma Loja se reportava a um dos 33 Gerentes Distritais, os

quais, do mesmo modo que os Gerentes das dez casas de vendas pelo correio,

eram subordinados a um dos quatro Gerentes Territoriais operando em

Philadelphia, Memphis, Chicago e Oakland. O Comitê esperava integrar as

divisões territoriais e departamentos funcionais dentro de uma estrutura geral

maior para definir cuidadosamente os deveres de cada um, e indicar

explícitamente o fluxo de autoridade e comunicação entre cada um deles.

O relatório "Frazer" sugeria duas l inhas de autoridade e comunicação.

43

-A linha executiva - desde o Presidente para os gerentes das lojas de

varejo, ou gerentes de vendas pelo correio, passando pelo Gerente Distrital , ou

Gerentel Geral , e

-A linha funcional - desde o Presidente para os homens "funcionais" nas

lojas e casas de vendas pelo correio via os departamentos funcionais em Chicago

(vide Anexo 2) .

o Comitê propôs reduzir os staffs regIOnaIs ao mínimo. O Gerente

Territorial poderia ter três inspetores funcionais (para mercadorias, operações e

um auditor de viagens), no máximo, os quais deviam ser selecionados no i nterior

da organização, podendo ser parte do pessoal de loja ou vendas pelo correIO,

nesse distrito.

Os Gerentes Distritais que cuidavam das casas de vendas pelo correio e,

estavam subordinados aos Gerentes Territoriais, contaram então com pequenos

staffs.

Os Gerentes pelo Correio por sua vez, foram assistidos por um Auditor,

um Superintendente de Merchandise e um Superintendente de Operações.

Ao Administrador do Distrito foi assignado unicamente um Auditor e um

Gerente de Vendas.

Dodd (o especialista de marketing) e Frazer (o especialista em organização)

viram que as necessidades de um staff regional seriam diferentes, e isto estaria

refletido na interpretação das funções do gerente. Para Frazer, os Gerentes de

Distrito foram os que prestaram menor atenção à avaliação e análise da

peiformance das lojas e das casas de vendas pelo correio nos seus distritos e

realizavam mudanças de pessoal com base nesses análises.

Para Dodd, os Gerentes Distritais tinham " responsabilidade dupla" . Por

um lado eles tinham de cuidar do pessoal , da análise das operações estatísticas e

da rentabilidade operacional das lojas do seu distrito, além de ter que cuidar da

formulação de políticas de promoção e vendas para levar adiante a companhia.

E nas palavras de Dodd "a promoção de vendas era no sentido amplo a principal

função" 13 .

1 3 Idem, Ibidem, p. 245

44

Frazer observou, contudo, que as tarefas destinadas ao staff (Gerentes de

Vendas Distritais e Auditores) deveriam ser somente adicionais de meia-jornada

de trabalho, para executivos que já tinham trabalhado em uma das lojas.

o Comitê esperava que a conflitiva relação de autoridade e

responsabilidade fosse melhorada através de uma eficiente comunicação entre

Chicago e os distritos, entre as lojas e os escritórios territoriais.

Em uma passagem do relatório Frazer ilustra:

"Para que a organização territorial e funcional opere com eficiência é

requerido que as instruções dadas pelo escritório funcional aos seus

subordinados , sejam imediatamente informadas -através de uma cópia - à unidade

afetada no escritório territorial . Por exemplo: o VP e o controlador comunicam

suas instruções diretamente ao departamento de crédito de Seattie e só enviam

uma cópia das instruções para o Gerente Geral de Seattie e o executivo territorial

de Oakland. " 1 4

Isto, certamente, provocana alguma discórdia. Por isso, tevesse que

escolher executivos capazes de conduzir cargos criticos como o do Escritório

Territorial - por exemplo.

Só foi eleito um Vice-Presidente (Barker) . Para os cargos de Territorial

Officer foram escolhidos Roberts, Woods e Kinsley, mas não foram denominados

Vice-Presidentes ou Assistentes do Presidente como o comitê recomendava. Por

esta razão a organização regional teve pequena representação no Officer's Board

que era composto por Vice-Presidentes. Finalmente os executivos juniores e

seniores foram notificados das suas novas funções e todos permaneceram sob a

supervisão de Carney.

o relatório final do Comité de Frazer foi terminado em 6 de Janeiro de

1 930 e em 1 7 de Fevereiro a nova estrutura estava completa.

Contudo, algumas perguntas vieram a ser levantadas concernentes ao

relacionamento entre a organização funcional e regional, mostrando que a

fraqueza essencial nas recomendações do Comitê era que os quatro Gerentes

Territoriais e os 33 Gerentes Distritais tiveram responsabilidades demasiado

amplas.

1 4 Idem, Ibidem, p. 248

45

Os administradores das lojas "B" cnaram as maIOres dificuldades para

levar adiante o novo plano. Permaneceram com pesados estoques e prestavam

menor atenção ao merchandise e promoções, vendiam praticamente "de tudo" ,

tanto do segmento hard como do soft.

O Gerente a cargo do Departamento de Produção (Humprey), comentou

com relação às recomendações do Comitê :

" O problema não é encontrar 300 administradores eficientes para nossas

lojas, mas encontrar 300 homens eficientes para produtos esportivos,

hardware, pinturas etc" 1 5

Ele fez várias sugestões para que a empresa aproveitasse as vantagens de

economias de escala, para que estabelecesse políticas com vias a uniformizar os

resultados, para colocar os homens capazes em posições chaves e os medíocres

em posições menores, para desenvolver novas idéias, políticas e métodos

promovendo o intercâmbio de idéias entre vários homens capacitados, algo

melhor do que o esforço individual. Porém, primeiro seria necessário sanar os

erros existentes no merchandising de produtos entre as lojas . O remédio

proposto por Humprey foi a expansão do sta./f administrativo dos Gerentes

Distritais.

Após várias discussões entre a matriz e vários escritórios territoriais, Wood

autorizou em 8 de Agosto de 1 930, a formação do sta./f de merchandising para os

Escritórios Distritais.

Algumas semanas mais tarde , não só o problema das lojas "B" aumentava,

como aumentavam os sinais de conflito entre os dirigentes funcionais e regionais.

No encontro dos membros do Conselho em 30 Setembro de 1 930, Frazer,

Houser e Dodd concordaram que o problema nas lojas de varejo consistia em

colocar melhor pessoal em todos os níveis gerenciais. Frazer, então, foi

encarregado de rever a estrutura.

O segundo relatório de Frazer, concluído um mês depois, mostrava como

as condições reais de operação estavam começando a modificar o cuidadoso plano

do Comitê.

15 Idem, Ibidem, p. 251

46

A mudança mais notória foi o crescimento dos Escritórios Distritais e

Territoriais . Com a tendência de crescimento, as lojas "A" vieram a ser

administradas diretamente pelos Escritórios Territoriais, de forma melhor do que

pelos Distritais . Os staffs de Distrito foram mantidos e junto com os gerentes de

lojas, tiveram explicitamente a responsabilidade de manter um satisfatório volume

de vendas, embora cada loja fosse responsável pelo próprio trabalho promocional

ou planos de expansão das vendas e cooperasse com o Departamento de

Merchandise em Chicago.

Por mais de um ano, a estrutura montada no fim de 1 929, ligeiramente

modificada no segundo trimestre de 1 930, permaneceu. Contudo, o problema

de abastecer as lojas de varejo (uma das três razões para criar o Comitê) tinha

sido resolvido satisfatoriamente.

No final de 1 93 1 , os efeitos da depressão fizeram aumentar a preocupação

com os custos administrativos crescentes, intensificando as tensões

organizacionais , resultantes da divisão de responsablilidade e autoridade entre os

departamentos funcionais e territoriais.

Para Wood, os problemas da Sears se resumiam ao pessoal . Criou então

um cuidadoso " inventário de pessoal " para ajudar nos problemas de seleção,

treinamento, desenvolvimento, compensação e avaliação do pessoal executivo e de

loja. Foi criado também, um Departamento de Pessoal de Varejo para cuidar de

todos os assuntos de políticas e planejamento do pessoal da área e agir como uma

"câmara de compensação" para candidatos desejáveis, apelos de funcionários,

requisição de pessoal não disponível localmente, etc, e para informações sobre

práticas e procedimentos. Não ficou clara a sua relação com os Escritórios

Terri tori ai s.

Territorial?

Quem teria a palavra final, o Escritório de Chicago ou o

Em dezembro, Wood escreveria um memorando para os Gerentes

Territoriais conclamando-os a se concentrar na sua responsabilidade principal, a

de pessoal . "Nos seus respectivos territórios os gerentes terão responsabilidade

pela própria seleção, avaliação e eliminação do seu pessoal " 1 6

Wood não captou o defeito fatal existente na estrutura, uma vez que os

Gerentes Territoriais tinham que administrar uma organização multifuncional,

sendo que a autoridade sobre essas funções estava em outras mãos.

16 Idem. Ibidem. p. 252

47

Para o Vice-Presidente de Operações (Carney), o problema era mais do

que simplesmente o pessoal, era o resultado de uma enorme crise i nstitucional.

Com efeito, a dificuldade para encontrar pessoal adequado partia da inexistência

de uma estrutura que determinasse claramente a responsabilidade e autoridade

dos escritórios funcionais e territoriais.

A dificuldade central,

Territoriais foram tomando

Departamentos Funcionais .

responsabilidade e autoridade

afirmava Carney, estava em que os Gerentes

autoridade para contrariar as ordens dos

"Certamente, uma clara definição de

não foi dada, e por isso, quando os conflitos

apareciam entre os Escritórios Departamentais de Chicago e os Territórios, eram

difíceis e demoravam para serem resolvidos pois não se sabia de quem tinha sido

a responsabilidade" 1 7 .

Isto provocou a vo.lta a uma estrutura departamentalizada, centralizada e

funcional .

Os Gerentes Territoriais foram convidados por Wood para realizar

comentários sobre suas funções e as respostas o surprenderam . Mc.Connell ,

Vice-Presidente do Sudeste, por exemplo, definiu as atividades dos Escritórios

Territoriais como tendo duas interpretações : Uma " li teral" e outra "liberal " . Na

interpretação " liberal " a responsabilidade pelo lucro e pelo consumo de bens

pertencia aos Gerentes Territoriais, e as atividades de pessoal , contabilidade,

avaliação, supervisão e performance das lojas ficariam a cargo das unidades

funcionais em Chicago.

Wood, Barker e Carney concordaram com a definição de McConnell,

porém os Gerentes Territoriais reagiram pois achavam que deviam ter também

ampla responsabilidade sobre as atividades funcionais.

Em 1 5 de janeiro de 1932 os Gerentes Territoriais e Funcionais se

reuniram. O resultado foi uma vitória para McConnel 1 . Embora os Gerentes

Territoriais permanecessem responsáveis pelos lucros, só teriam voz ou mesmo só

seriam informados de atividades funcionais , quando ocorresse conflito entre um

Gerente de Linha e o Escritório de Chicago, mesmo assim, o Gerente Territorial

não podia fazer mais do que suspender a ordem até a próxima reunião do

Conselho de Administração (Officer Board) .

17 Idem, Ibidem, p. 253

48

Meses depois, ainda a divisão de responsabilidade e autoridade continuou

gerando controvérsias. Em maio de 1 932, o General Wood aboliu os

Territórios . Os Gerentes das casas de Vendas pelo Correio se reportariam

diretamente ao Vice Presidente de Operações e os Distritos de Varejo ao Vice

Presidente encarregado da Administração do Varejo em Chicago.

A razão essencial para a mudança foi que Wood percebeu que a empresa

operava sob uma estrutura parcialmente funcional e parcialmente regional.

Sem territórios, os Gerentes Territoriais estariam a cargo de uma nova

organização centralizada de varejo. Junto com o controle do pessoal de varejo, o

novo "escritório " teria responsabilidade de analisar e avaliar os resultados da sua

loja e tomar ações para mudá-los. Os Gerentes Funcionais continuariam a ter

comunicação direta com as lojas e Administradores de Distrito sobre todos os

problemas concernentes as suas atividades.

Tempos difíceis se apresentaram com a centralização da supervlsao e

controle das lojas de varejo e pelo correio. Progressivamente se apresentava uma

queda nas vendasl 8 . No entanto, Wood e seus colegas da Sears entenderam que

grande parte desta perda devia-se à centralização, porém não se poderia mais

operar numa estrutura parte regional parte funcional. Em épocas mais prósperas

Wood quiçá teria finalizado o conflito por concentração administrativa do controle

das atividades funcionais dentro dos territórios melhor do que na casa matriz em

Chicago.

Depois da primavera de 1932, Wood tentou outras alternativas. Primeiro

centralizou a supervisão das lojas de varejo no escritório administrativo de varejo

em Chicago. Depois, no início de 1935, tentou descentralizar completamente a

administração das lojas, abolindo os Distritos Locais e o Escritório

Administrativo de Varejo. As lojas e casas de venda pelo correio passavam a se

reportar diretamente ao Presidente. Contudo novas organizações locais, como o

Grupo e a Zona, cresceram para substituir os Distritos.

Em 1 940, Wood parecia disposto a tentar novamente uma organização

territorial para cuidar das lojas e novas unidades locais e dar ao Gerente

Territorial a responsabilidade por todas as funções (menos compras) e pelos

lucros, ou seja, fazer das unidades territoriais divisões multifuncionais e

transformar os H . Q . ' s de Chicago num General Office. Quando a estrutura da

18 "de US$ 266 milhões em 1 929 a US$ 1 16.8 em 1932". Idem, Ibidem. p. 253

49

companhia foi completada logo após a Segunda Guerra Mundial, a principal tarefa

foi a de definir o papel do novo Escritório Geral .

4.5 A ORGANIZAÇÃO CENTRALIZADA DE VAREJO

Em maio de 1 932, Barker foi nomeado Vice-Presidente encarregado da

Administração de Varejo e Pessoal , sendo responsável pela supervisão de 375

lojas administradas através de vários distritos. Ele criou escritórios

(headquarters) , cujas tarefas básicas eram duas: a primeira consistia na

administração, avaliação e planejamento da performance das lojas, junto com as

atividades de recrutamento, seleção, promoção e treinamento do pessoal

competente; a segunda era a construção e/ou melhoria nos canais de

comunicação entre os Departamentos Funcionais e o Escritório Central .

Barker ampliou o Departamento de Pessoal e trouxe de Philadelphia F .E.

Burrows, que até então era encarregado do pessoal do Território Leste. Juntos

iniciaram a sistematização dos procedimentos de pessoal , elaborando manuais de

procedimentos e realizando ocasionalmente palestras com os administradores,

superintendentes e outros executivos de campo. Elaboraram ainda o manual e o

programa de treinamento para vendedores . Barker considerou importante,

também, realizar um levantamento de dados estatísticos e controles contábeis (do

número e variedade de ítens, por exemplo), ressaltando sua importância em todos

os níveis operacionais. Junto com o Controller (Pollock), continou a melhorar as

ferramentas para o controle das lojas, recebendo todo o apoio de Wood, que

esteve fortemente interessado em conseguir executivos competentes para realizar

as atividades de supervisão e manejo dos dados estatísticos.

Como os maiores problemas ainda continuavam nas lojas " B " , Barker

instituiu várias reformas. De fato havia diferenças entre as próprias lojas "B" .

Assim as pequenas oU "B2" foram concentradas em linhas hard e aplicativos. As

menores ainda, "B3 " , semelhantes as "C ' s " , vendiam peças e acessórios para

automóveis . As "Bl " permaneciam com linhas de produtos soft semelhantes às

lojas " A " . De fato, estas últimas foram incorporadas (A e B) .

Barker ordenou um estudo de preços por zona para todos os itens de

sortimento, procurando os mais competitivos. Incrementou a supervisão e

disciplina em todos os aspectos do negócio, cortando os executivos menos capazes

e treinando os restantes. Planejou e desenvolveu novos procedimentos e políticas

50

de mercado e, em fins de 1934, conseguiu uma organização de varejo coesa e

capaz.

Com os problemas de pessoal e linhas de comunicação em vias de solução,

Barker melhoraria as técnicas de vendas e propaganda sendo escenciais para o

incremento do volume de vendas. A criação do Departamento de Planejamento e

Desenho para trabalhar junto com o de Merchandise foi o primeiro passo nesta

direção.

4.6 DESCENTRALIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO DE VAREJO

Após o sucesso de Barker, Wood acreditava em boas razões para manter e

elaborar uma estrutura administrativa, reparando entretanto que, além de Barker,

precisaria de compradores competentes e gerentes de lojas. Assim, em fins de

1 934, propos a abolição dos Distritos de Varejo e do cargo de Barker, quem foi

promovido a Senior FinanciaI Officer e com isto foi eliminado o executivo que

fazia o planejamento, avaliação e coordenação das atividades das lojas de varejo.

Os quase 400 gerentes de lojas e chefes das casas de vendas pelo correio se

reportariam diretamente a Wood. Os executivos que trabalhavam com Wood se

opuseram unanimemente a esta descentralização extrema, pois temiam que a

proposta de uma estrutura menor (achatada) não permitiria à Sears mobilizar seus

recursos efetivamente .

Barker imaginou alguns dos pengos que esta descentralização poderia

trazer, como, por exemplo, uma diminuição na habilidade da Sears para realizar o

treinamento e supervisão de pessoal .

Por outro lado, as lojas "B" e "C" particularmente precisavam de guia e

direção no decorrer das suas operações. Para conseguir eficiência, Barker insistia

em que essas lojas deveriam ser organizadas em grupos com administração

centralizada. Ainda outros problemas de coordenação seriam criados entre os

Departamentos de Merchandise, Operações e Contabilidade.

Wood estava propenso a concordar com alguns executivos que a Sears não

estaria preparada para a autonomia e talvez perdesse as vantagens das operações

em escala. Contudo, ele afirmava que "homens são mais importantes que

sistemas" ( . . . ) " o sistema pode destruir a autonomia e .iniciativa dos nossos

5 1

gerentes e converter gradualmente a nossa organização numa enorme

burocracia" . 1 9 Para evitar isso, propos a mudança de uma estrutura altamente

centralizada a uma extremamente descentralizada.

Em teoria todas as lojas iriam se reportar unicamente ao Presidente; na

prática, algumas operações administrativas continuaram a ser conduzidas em

Chicago.

Em inícios de 1 935, McConnell foi nomeado Assistente do Presidente,

sendo responsável pelo Escritório de Vendas pelo Correio e Pessoal , junto à

Secretaria da Empresa.

Barker ficou a cargo das diferentes lojas " B ' s " sendo frequentemente

agrupadas de novo para dar uniformidade em preços , produtos e procedimentos

como uma grande unidade metropolitana, sendo que cada grupo teria seus

próprios executivos de staff.

Após 1 935 muitas lojas "A" foram incluídas aos grupos "B ' s " . Inclusive

algumas "B ' s " e " C ' s " foram agrupadas em cinco zonas cada uma l iderada por

um executivo que antes tinha sido executivo do Distrito. Os executivos das

"zonas" foram cuidadosamente i ntegrados dentro da organização funcional

existente .

4.7 O CRESCIMENTO DAS UNIDADES ADMINISTRATIVAS LOCAIS

Após 1 935 , três tipos de unidades administrativas foram criadas . Os

"grupos" os escritórios de "zonas" e os sta.ff' s administrativos das lojas "A" que

eram independentes e não estavam incluidas nos grupos .

O crescimento da empresa veio primeiro pela i nclusão de executivos

especialistas em merchandise que concentravam sua energia e tempo na

manutenção e expansão do volume de vendas. Os Escritórios Administrativos

Regionais, no entanto, cresceram pela simples razão que Dodd e Humphrey

tiveram ampliado seus Distritos Regionais uma vez que a estrutura de varejo foi

moldeada.

19 Idem, Ibidem, p. 257.

52

As lojas " A " , que eram independentes, trabalhavam com as linhas hard,

soft e big-tickets , realizando suas próprias promoções e venda de produtos. O

número de staffs para administrar os grupos foi incrementado, sendo que do

grupo, somente o executivo responsável pela propaganda atendia diretamente a

todas as lojas.

O Executivo de Zona e seu Assistente usualmente tinha um staff formado

por quatro homens: promoção de vendas, propaganda, desenho e estoques. Os

executivos que estudavam as condições de mercado avisavam aos executivos das

l ojas e compradores na matriz, das novidades no mercado. Desta forma, a Sears

poderia utilizar as vantagens de economias de escala, baixando os custos unitários

e preços dos produtos com alto volume e boa rotatividade.

Para 1939, a nova estrutura se mostrou mais flexivel e em lugar de um tipo

de escritório distrital agora existiam três tipos de organizão local bem definidas:

a Zona, o Grupo e as "A" independentes, todas reportando diretamente a

Chicago.

Com a volta da prosperidade, o número de lojas cresceu de 428 (desde

1 935) para 520 no fim de 1 939, e com o incremento do volume de negócios20 a

necessidade de uma supervisão efetiva das lojas e das novas unidades regionais

tornou-se mais clara. Como resultado o escritório de administração de varejo foi

reinstalado em fins de 1 939, dirigido por McConnel l , que era o Officer do

Pessoal, sendo o Vice-Presidente encarregado.

4.8 O RETORNO A ORGANIZAÇÃO TERRITORIAL

No início de 1 939 Rosenwald aposentou-se, e Wood tomou seu lugar.

Carney foi promovido a Presidente. Heuser foi nomeado Vice-Presidente

encarregado de merchandise e selecionara-se um novo VP encarrregado de

operações e um novo ControIler. Em março de 1 939, Wood lembrava no seu

relatório anual aos seus executivos e acionistas que "para que o novo sistema

funcione é necessário que todos tenham a mais absoluta disciplina"21 .

20 Entre J 935 c 1 940 aS vendas da Sears quase dobraram de 337,2 a 744,4 milhões, levando a Sears longe do alcançado em 1929 na época da pré-depressão. (Idem, Ibidem, pg. 259) 21 CHANDLER A. Slrategy & Slruclure, Cambridge, 1962, Cap 5. p.260

53

Mais discipli na era suficiente? Com completa descentralização a

companhia aproveitaria as vantagens do seu tamanho? Aparentemente, a

manutenção e expansão do volume de vendas e os resultados da diminuição de

custos e preços era a justificativa econômica essencial para a existência da Sears.

Wood e seus executivos tardaram em esquecer os conflitos e controvérsias

resultantes da tentativa antecipada de mostrar o funcionamento das unidades

territoriais. Possivelmente iguais problemas foram desenvolvidos novamente nas

unidades quando cresciam. U ma clara alternativa então para os excessos de

descentralização e centralização seria a criação de " Escritórios Territoriais " os

quais de forma diferente a 1 930, teriam autoridade para administrar as atividades

funcionais e as responsabilidades pelo lucro e performance das lojas.

Não surpreendeu que Wood e Carney decidissem tentar a organização

territorial imediatamente após as mudanças no topo do comando terem sido

completadas.

Em 1941 , Barrows, um dos mais competentes executivos de merchandise

da companhia ficou a cargo do Território da Costa do Pacífico. Todos os

executivos do Grupo, Zona e lojas " A" e das casas de vendas pelo correio nessa

área se reportariam a ele, quem tinha plena responsabilidade pelas atividades

funcionais e a administração de pessoal das lojas. Barrows só recebia da matriz

em Chicago as orientações de política geral e o orçamento com o qual operaria.

A Costa do Pacífico se mostrou "gratificante frente aos nossos desejos"

apontou Wood, ao comprovar que tinha sido um dos territórios mais eficientes,

embora a Costa do Pacífico tinha sido ocupada por causa da 2a. Guerra Mundial .

Após a guerra os planos de Wood e Barrows foram mapear a empresa por

territórios com uma estrutura multifuncional (Vide Anex03) .

Carney morreu em 1 942 e foi substituído por Barrows. Como Presidente,

iniciou um trabalho de organização específico de mais dois territórios: um no Sul

e o outro no Leste.

No desenho da nova organização, dois tipos de problemas se apresentaram .

O primeiro foi a delimitação das fronteiras territoriais e suas subunidades, neste

ponto, Wood ficou ainda preocupado com o perigo de ter grandes staffs para as

Zonas mais amplas como o caso daquelas de 40 ou 50 lojas.

54

A segunda maior dificuldade foi a redefinição das obrigações da matriz e

sucursaIs. Se os Gerentes Territoriais tivessem total autonomia, qual seria o

papel dos departamentos funcionais em Chicago? O escritório que supervisionava

as fábricas seria também afetado. Os Departamentos de Marketing, Operações,

Pessoal e Administração de Varejo também tiveram dificuldades, por ISSO, a

resposta inicial foi a abolição deles

O Departamento de Tráfico e Comunicações se reportaria diretamente ao

Presidente.

Por outro lado, a relação entre os novos Escritórios Territoriais e as lojas

de varejo e casas de vendas pelo correio nas áreas da parte central da nação onde

a organização territorial ainda não existia foram menos claras.

Em 1 946, duas semanas após serem instituídos os novos Escritórios

Territoriais e as alterações na estrutura de Chicago ficarem prontas, Barrows

pediu demissão e McConnell tornou-se Presidente.

Wood e McConnell resolveram contratar uma consultoria para ajudá-los.

Os consultores apresentaram seu relatório em setembro de 1 947 . Não foi um

trabalho do nível do Relatório Frazer. A sua mensagem essencial era de que as

políticas organizacionais e filosofias dos executivos da Sears eram corretas .

Em janeiro de 1 948 Wood nomeou um "Comitê Permanente para

Organização" que faria "de dentro" e com maior conhecimento da empresa, o

que os consultores de fora não fariam. Este comitê incluia os VP dos

territórios, o Controller como Chefe e o Diretor de Pessoal como Secretário. No

fim de março o Comitê apresentou um relatório para McConnell e Wood, ficando

claro que embora delinear as fronteiras dos territórios fosse problemático, a

verdadeira dificuldade era delinear clara e explicitamente os deveres do " G . O . "

principalmente dos seus especialistas (sta./f's) em relação ao das divisões

territoriais.

4.9 A ESTRUTURA FINAL

Em 26 de abril de 1 948, dois últimos territórios -Meio Oeste e Sudoeste­

iniciaram suas operações juntando-se aos outros três . Seus Vice-Presidentes,

como os demais, reportaram-se diretamente ao Presidente e tinham completa

55

responsabilidade sobre as operações em sua área: pessoal, despesas, estoques,

manutenção, operações, finanças e promoção de vendas locais (Vide Anex03B).

o escritório de Administração de Varejo foi descontinuado e um escritório

de Operações criado no " G . O . " como conselheiro.

As secões que permaneceram em Chicago ficaram como unidades

consultivas preocupadas com os problemas e procedimentos de toda a

organização.

O Escritório da matriz incluía agora merchandising, gerência de fábrica,

finanças, operações, pessoal, relações públicas e legal.

O Escritório de operacões incluía pesquisa operacional para melhorar e

desenvolver os procedimentos das divisões de varejo e pelo correio.

O Escritório do Controller mantinha uma linha de autoridade direta via

Controller Territorial sobre as lojas de varejo e casas de vendas pelo correio. Se

existisse controvérsia entre o Controller local e o de Chicago, o Executivo

Territorial interviria.

Toda medida de segurança era pouca, pois a Sears tinha-se tornado uma

companhia com "2.000 instalações espalhadas em todo o território americano,

com um estoque de mercadorias de 500 milhões de dólares e contas de clientes

financiados de 900 milhões de dólares, e onde práticas contábeis uniformes são

essenciais" ,22

Os executivos- staff dos órgãos centrais podiam apenas aconselhar, não

dar ordens, mas tinham as importantes responsabilidades de avaliar ou auditar.

Tinham o chamado "direito de desafiar" os executivos locais . Além disso junto

com o C .O.B. , o Presidente e os VP' s, os sta.lfs planejavam as políticas gerais e

a alocação dos recursos necessários para implementá- las . Assim, através do

controle dos recursos o G. O decidia se a companhia devia expandir, manter ou

reduzir suas atividades.

As visitas de inspeção à " linha de frente" eram frequentes e o fluxo de

informações estatísticas permanente. As decisões incluíram a formulação de

orçamentos os quais eram revisados e se preciso alterados pelo Board.

22 Idem, Ibidem, p. 277

56

No verão de 1 948, a Sears possuía uma organização muito parecida às da

G . M . , Jersey e DuPont, com similares divisões operacionais autônomas, G .O.

de especialistas funcionais de staff e Senior General Officers.

Contudo o processo de reestruturação na Sears foi mais lento do que nas

outras três empresas estudadas por Chandler ( 1962), devido a circunstâncias

externas e a convicções dos seus executivos de topo. Sem esses impecilhos, uma

estrutura semelhante poderia ter sido adotada no início dos anos 30.

Os conflitos entre os Escritórios Regionais e os Departamentos Funcionais

em Chicago, provavelmente poderiam ter sido resolvidos em 1 932 se Wood

tivesse percebido a transformação das

muI tidepartamentais ,

departamentalizada.

criando assIm

unidades territoriais em divisões

uma estrutura multidivisional

Ainda, por causa da Depressão criou-se a necessidade de cortar custos

ajudando a forçar a decisão da eliminar a organização territorial e a retenção da

centralização funcional no Presidente.

Deste modo, os acontecimentos demostraram que, após 1 934, a expansão

continua do número de lojas e o incremento no volume de vendas exerciam

constante pressão sendo um curso impraticável .

Visto deste modo, na Sears a expansão estratégica conduziu à mudança

estrutural . O rápido crescimento da " fábrica" inicial de vendas pelo correio,

levou à departamentalização das principais atividades (compras, distribuição,

finanças) . A expansão geográfica aumentou as atividades departamentais e

trouxe uma definição das relações entre o Escritório Departamental (HQ) e o

campo.

Por outro lado, o crescimento contínuo criou maior necessidade de controle

administrativo dos departamentos funcionais pelo C . O.

A entrada no varejo depois de 1 925 levou à criação de uma nova estrutura

constituída de Escritórios Distritais e Territoriais para administrar as lojas de

varejo recentemente adquiridas. O problema de como ligar as novas unidades

administrativas do varejo com a estrutura anterior, criada para a venda pelo

correio, ficou sem solução, até Wood por em uso várias divisões multifuncionais,

cujos escritórios centrais tinham todas as atividades funcionais necessárias à

administração das unidades de varejo - os Grupos, Zonas, Lojas " A" e casas de

57

vendas pelo correIO - cujas atividades foram por sua vez administradas, no

interesse da empresa como um todo, a partir do novo G .0. de Chicago.

A experiência da Sears diferiu das outras três companhias (todas

basicamente manufatureiras) porque a reestruturação foi produto do crescimento

contínuo e não da integração vertical , o que criou nela a necessidade da

administração por um escritório central dos departamentos funcionais.

Por outro lado, os "HQ' " de Chicago tiveram autoridade sobre as

operações funcionais e estiveram encarregados da coordenação e fluxo de

produtos desde o estágio de pré-fabricação até o último consumidor.

Outras diferenças entre a Sears e as outras empresas estudadas por

Chandler foram encontradas. Por exemplo, as compras e o controle de certas

atividades e as unidades fabricadoras na Sears permaneceram central izadas.

Também o número de executivos de topo era muito menor na Sears devido à

menor complexidade de seu negócio.

U ma outra diferença entre a estrutura da Sears e as outras três empresas foi

o pequeno número de executivos na matriz . O time de administração de topo da

Sears incluía o Presidente, C .E.O. a tempo completo o Vice-Presidente

responsável de merchandise, finanças e produção e os executivos senior's nos

departamentos gerais de staff.

As razões pelas quais os negócios da Sears requeriam poucos "G .O ' s "

deveu-se a ter menor conplexidade do que a DuPont, G .M. e Jersey .

A maioria das decisões empreendedoras foram, de fato, tomadas por uma

pessoa: Wood.

Se a Sears foi considerada como um subespécie representativa das grandes

empresas industriais americanas, sua experiência, contudo, apoiou as proposições

delineadas na introdução, de forma mais clara que os outros três estudos, a

história da Sears demonstrou a necessidade vital de pessoal administrativo para

"administração em profundidade" nas grandes empresas.

Segundo, ressaltou a necessidade de uma estrutura que definisse

especificamente linhas de comunicação e de autoridade claras e sem superposição.

58

Chandler ( 1962) considera que Wood estava certo quando enfatizava a

importância do homem certo no lugar certo. No entanto, talvez pela sua própria

enorme competência, ele parecia esquecer que bons homens são às vezes difíceis

de achar, principalmente quando uma grande empresa como a dele necessitava de

centenas de executivos experientes e treinados. Além disso o homem certo não

poderia agir sem um fluxo permanente de "números" acurados, em que se basear,

e sem ter certeza que suas decisões seriam executadas. A lição que Wood

aprendeu foi a de que administradores eficazes não eram o bastante para assegurar

uma administração eficaz.

CAPÍTULO 5

CAPITULO 5

MESBLA

5.1 mSTóRICO DO GRUPO MESBLA

59

Em 1 9 12 , no Rio de Janeiro, a firma francesa Établissements Mestre et

Blatgé resolveu abrir uma filial , a exemplo do que fizera em Buenos Aires.

A filial dedicar-se-ia à venda de automóveis, ferramentas, peças de

bicicletas e outros, conseguindo a representação das marcas francesas Uon Bollée

e Brasier, que mantinham estoques regulares de peças e acessórios para carros.

Para gerir esta filial, " chegou em Setembro de 1 9 1 6 Luiz La Saigne,

homem de excepcionais dotes e de grande visão comercial , que logo compreendeu

o futuro de grande progresso aberto aos negócios" 1 . Comandou a pequena loja

de seis empregados, e quando quiseram impor-lhe um aumento geral sob ameaça

de greve, "depois de tentar convencê-los que esperassem até que tivesse tido

tempo de reconhecer os méritos de cada um, demitiu a todos, com exceção de

um assistente de caixa"2. Após, criou nove seções e contratou mais empregados

para atender um número de consumidores cada vez maior.

Em pouco tempo, La Saigne impulsionou um rápido crescimento da

pequena filial , que precisava de maiores instalações. Para isto, procurou um

ponto estratégico onde localizar sua " casa matriz" , encontrando um prédio na Rua

do Passeio, um lugar pouco frequentado na época, porém com grandes

perspectivas de movimento.

A mudança de local veio a demonstrar a La Saigne que a escolha do ponto

foi acertada, pois os negócios prosperaram imediatamente sob o lema "bem servir

a freguesia e manter sempre em dia os seus variados estoques" .3

Logo foram necessárias novas medidas de organização para atender à

expansão dos negócios no novo local, reorganizando-se as várias seções e os

1 segundo publicação da empresa - Mesbla seus primeiros 50 anos. p . 1 3 2 Idem. Ibidem. p . 65 3 Idem. Ibidem. p. 1 6

60

serviços e melhorando-se os mostruários e expoSlçoes. Procurou-se, também,

um sistema de promoção e propaganda, elaborando-se o primeiro catálogo,

denominado "F" , de especialidades para carros Ford. Iniciou-se, paralelamente, a

etapa de vendas através de visitas, sendo a primeira destinada a atender a região

Sul.

Para 1 923, a firma ja contava com 1 00 empregados nas diversas seções e a

tendência continuava a ser de aumento, devido ao incremento das importações de

veículos e à necessidade de abertura de novas oficinas.

No ano seguinte, a empresa foi nacionalizada sob a razão social " Sociedade

Anônima Brasileira Estabelecimentos Mestre & Blatgé"4.

Pouco tempo depois, aproveitando-se de uma grande baixa do franco, La

Saigne, conseguiu tornar-se independente de Paris, uma vez que antecipou o

pagamento das responsabilidades assumidas pela sociedade brasileira a favor da

antiga matriz. Por esta época, a empresa contava com quatro prédios, na Rua do

Passeio, na Rua das Marrecas e na Senador Vergueiro (onde estavam instaladas

suas oficinas) .

No início de 1 926, começou a circular uma revista dedicada aos assuntos

automobilísticos , sob o nome de "Mesbla-Notícias" . Através desta revista

(mensal) foi intensificada a campanha em prol da construção de estradas.

" Naturalmente, grande parte da publicação era dedicada à propaganda dos

produtos Mestre e Blatgé" 5 .

Nesse ano, a empresa já contava com 275 empregados, uma oficina

mecânica na Avenida Oswaldo Cruz, seis vendedores viajantes que percorriam o

Brasil, e sua primeira loja de vendas instalada em Porto Alegre. "Era o primeiro

passo num processo de expansão que acabaria levando suas lojas e pontos-de­

venda para todo o Brasil ,,6 .

Em 1929, abriu uma filial em São Paulo, cuja gerência foi entregue ao

então Gerente de Armazém da Matriz - Francisco Alves de Oliveira.

4 Idem, Ibidem. p. 22 5 Idem. Ibidem. p. 30 6 Mesbla. 1912 -1959 p. 1 4

6 1

Em 1 93 1 , foi nomeado Diretor Comercial da Sociedade - Silvano Santos

Cardoso, que ingressara em 1 9 1 9 como vendedor, passando pela chefia de

mecânica e gerência de armazem da matriz do Rio.

No início de 1 933, um incêndio transformou em cinzas o prédio da Rua do

Passeio e uma boa parte dos estoques. Luiz la Saigne e seus colaboradores

retomaram o negócio imediatamente, adquirindo os estoque da filial no Rio das

Casas Reunidas Armbrust Laport, iniciando-se assim nos ramos de ferragens,

munições, armas e cutelaria, operando na Rua da Alfândega de forma provisória,

de onde continou a divulgação mensal das novidades existentes e disponíveis no

Brasil dos ramos de aviação e automobilístico.

A estrutura da empresa era funcional e centralizada, operando na matriz

com várias seções, sendo a revenda de automóveis sua linha principal .

Ainda em 1 933, a empresa abriu sua primeira filial em Belo Horizonte,

nomeando como Gerente André da Silva. Em 1 934, outra filial foi inaugurada,

desta vez, em Niteroi .

Em 1936, o prédio da casa matriz ficou pronto, celebrando no ano seguinte

seu 250 aniversário.

" Num ritmo sempre crescente de desenvolvimento, fundam-se subagências

enquanto a direção estudava as possibilidades para instalar uma rede maIOr,

cobirndo toda a zona do então Distrito Federal ,,7

Em 1938, a empresa já tinha filiais em quatro estados, várias sub agências

(denominadas também escritórios de vendas), um grande número de

representantes de artigos exclusivos e 680 empregados, dos quais 27 eram

viajantes especializados percorrendo todo o país.

Em 10 de Abril de 1 939, as casas "Mestre & Blatgé" transformaram-se

formalmente em Mesbla S.A.

Em 1940 a empresa foi pioneira na venda de material de aviação no Brasil ,

importou os primeiros seis aviões adquiridos pelo exército e no ano seguinte,

organizou e instalou a fábrica de pára-quedas Switlik do Brasil S .A.

7 Idem, Ibidem. p.35

62

o novo produto, o pára-quedas Switlik-Mesbla, era "o tipo mais moderno

e perfeito até então já produzido, reafirmando os propósitos de bem servir ao

Brasil " 8

Em 1943 , o setor de comércio sofreu com as consequências da guerra. No

jantar anual em março de 1943, La Saigne, entre vários pontos mencionou

"Procuraremos adaptar-nos à situação com disciplina, filosofia e otimismo, e,

graças as nossas reservas poderemos esperar a volta à normalidade ( . . . ) não

deixaremos de agir ou ficar alerta a todas as oportunidades que se apresentem"

porém ( . . . ) " é provável que a nossa Mesbla venha a sofrer bastante com o

aumento constante das dificuldades de reabastecimento e com a convocação de

certo número de empregados ,,9 .

Em 1942 e 1 943 a empresa inaugurou mais duas filiais, a de Pelotas e a de

Recife, reafirmando o crescimento paralelo da empresa com a demanda do

mercado. Nesta época o número de funcionários tinha-se elevado a 1 243 ,

inc.luindo os das filiais e viajantes.

Em 1945 , a empresa entrou na campanha pela mecanização da agricultura,

através dos folhetos e prospectos que informavam sobre as novidades no setor,

fechando o ano com recorde de vendas (238 milhões de cruzeiros), ultrapassando

em quase 20% o esperado, dando impulso a criação de seu próprio Banco, o qual

foi inaugurado com as seções: depósitos, cobranças, cauções e descontos.

Frente a este acelerado crescimento e tendo em vista o grande vulto e

complexidade atingido pela organização, a Diretoria julgou conveniente a criação

de um Conselho Consultivo para estudo e orientação dos problemas comerciais de

alto nível que lhe fossem apresentados .

Contudo, só três anos depois, em Assembléia Geral Extraordinária em

abril de 1948, foi constituído o primeiro Conselho Consultivo, formado por

Guilherme Guinle (Presidente) , José Carlos de Macedo (VP), Rodrigo Otávio

Filho (secretário) e como Conselheiros : Ernesto Fontes, Jules Verelst, Raymundo

de Castro e Paul Van Zeeland.

8 Idem, Ibidem. p.44 9 Idem, Ibidem. p.49

63

Neste mesmo ano, a Mesbla incursionou na venda de novos produtos

(televisores) começando a funcionar como distribuidora dos produtos da

Siderúrgica Nacional, Belgo Mineira e Cimento Mauá.

Devido a várias dificuldades, a revista Mesbla-notícias deixou de circular

entre 1 950 e 1 95 1 e neste último ano, vista sua importância, voltou com novas

seções para ser distribuídas em todo o país.

Dando continuidade ao processo expansionista, foram inaugurados em

195 1 mais oito escritórios de vendas para atender as cidades do interior de São

Paulo, Minas e Bahia.

A estrutura de topo em 1 950 estava composta por: Luiz La Saigne

(Presidente), Silvano Santos (Diretor Comercial) , Arthur Santos (Diretor

Secretário) e Alberto Sabbá (Diretor Tesoureiro) .

A partir das informações recolhidas se apresenta o que seria a estrutura da

empresa em 1 950, como mostrado no Quadro 5 . 1 .

Quadro 5.1 I Fase da Estrutura da Empresa

Presidente

Central

Diretorias

�c::::;---t-;::::::::::::t:::::::;-;;;;;;;:;;b=

Regional

Estratégia: Expansão Escritórios

subdiretorias

(viajantes) departamentos

Estrutura: Nesta fase a Direção Feral além das suas atribuições operava a Filial Rio.

As outras eram autonomas

64

65

Com o aumento das filiais e a abertura de novos escritórios, La Saigne foi

obrigado a dar-lhes autonomia de operação. "As comunicações eram d ifíceis na

época, os meios de transporte ainda estavam em vias de desenvolvimento e por

isso o acesso às cidades do i nterior era dificultoso. Assim sendo, cada filial teria

que cuidar dos escritórios abertos nas cidades do interior do seu respectivo estado,

para atender as demandas do mercado ( . . . ) Contudo, a casa matriz tomaria as

decisões sobre investimentos e planos de expansão, tendo controle sobre os

resultados das filiais " 1 0.

A estrutura da empresa, embora centralizada no topo, foi descentralizada a

nível das filiais, excluindo a filial Rio, que estava sob os cuidados da Direção

Geral .

A Direção Geral tinha, como função principal, determinar as políticas

gerais da empresa, tendo a responsabilidade pelas decisões estratégicas sobre

investimentos, expansão e captação de recursos.

Junto com a Diretoria, existiam na casa matriz as divisões operacionais

que, além das suas atribuições para com a Filial Rio, exerciam o papel de staff

para os departamentos que desempenhavam funções similares nas d iversas

regiões.

o Presidente exercia o controle sobre as filiais, através de visitas

contínuas , convocando, também, a reuniões periódicas os Diretores encarregados

das filiais , os que levariam suas inquietudes com relação às normas e

procedimentos e os assuntos relacionados a verbas.

Posteriormente descobriu-se, nestas reuniões, que seria necessário instalar

uma "Central de Compras" , para o que a filial Rio se encarregaria , através do

seu Departamento de Compras, de pesquisar e fornecer a todas as filiais

informação sobre fontes de abastecimento, preços, condições e outros detalhes.

Esta tarefa que iniciou em forma de stajJ, concretizou-se pouco tempo

depois em uma "Central de Compras" , que foi instalada em São Paulo, pela

proximidade com as indústrias .

10 Da entrevista com o Sr. Francisco Bordalo (F.B.)

66

Com esta medida estariam aproveitando as vantagens de compra em escala

como: melhores condições de barganha junto aos fornecedores e menores custos

de distribuição.

Os Departamentos de Compras das Regionais continuaram tendo autonomia

parcial, pois passaram a adquirir unicamente produtos da linha básica (cama,

mesa e banho, camisas brancas), isto é, a l inha de produtos que é independente

de moda ou estação.

O Departamento Central de Compras (DCC) l l tinha inicialmente uma

verba de 15 % do orçamento para realizar as compras destinadas as unidades

regiOnais. Posteriormente, a Direção foi autorizando verbas maiores para a

Central de Compras e menores para as filiais.

Isto aconteceu porque o número de pedidos variava de região para região.

Por exemplo, havia escritórios no interior da Bahia, onde só eram solicitadas

poucas peças e as despesas com transporte eram onerosas. Os custos fi xos

também começaram a se tornar pesados nas unidades regionais de menor porte.

Os problemas com abastecimento e controle foram agravados pelo processo

inflacionário, uma vez que não era mais possível oferecer condições de

pagamentos a longo prazo obrigando a rever os termos das negociações de

compra e venda.

Ficou evidente a reação inicial dos consumidores, que reduziram o

consumo destes bens.

"Teve necessidade então de se instaurar um sistema mais rígido de

controle, nos departamentos de cobranças de cada região" (F.B. )

Os vendedores viajantes levantavam as necessidades do mercado, trazendo

idéias sobre novos pontos de venda, promovendo indiretamente a expansão,

reportando-se diretamente aos Gerentes das unidades regionais ou, às vezes, ao

escritório da região, dependendo da zona que lhe era atribuída.

I I "Constituído por vários sub-gerentes de compras conhecidos internamente como SUBCOM" (F.B.).

67

o Presidente da empresa viajava a cada uma das filiais para manter um

controle mais direto sobre suas operações e convocava para reuniões periódicas

os Diretores e Sub-Diretores da matriz e filiais, para tomar conhecimento da sua

gestão e i nformar sobre os planos de ação.

Como cada uma das filiais operava de forma autônoma, era o Gerente de

filial o encarregado de vigiar o cumprimento das políticas establecidas pela matriz

e velar pelos resultados financeiros da sua região.

Em 1 952, La Saigne, preocupado com a diminuição gradual das

importações (pelo regulamento vigente deste 1 944) e com o apoio do governo à

política industrial, "vê no horizonte a extinção do atacado ( . . . ) já que as

indústrias mais cedo ou mais tarde teriam de dispensar o intermediário"(F .B. )

Para prolongar a vida do atacado e continuando com a estratégia de

expansão, partiu-se desta vez para o segmento de varejo como uma estratégia de

diversificação (ainda que não tenha sido especificamente planejada) .

Esta estratégia veio ao encontro das necessidades dos consumidores que

solicitavam cada vez mais a "possibilidade de comprar a varejo" (F.B .), uma vez

que a política inflacionária começou a se evidenciar a nível de redução dos

volumes de vendas.

Desta forma, naquele ano foi inaugurado, no Rio, o primeiro magazine

Mesbla, com 44 departamentos dedicados ao homem, à mulher, à criança e ao

lar. Para dirigir este novo empreendimento foram criados os cargos de Gerência

e Sub-Gerência do magazine.

Em 1 956, com a finalidade de incrementar o volume de faturamento, a

Mesbla implantou um novo sistema de "vendas a prazo através do Credi-Mesbla

como um projeto piloto na loja de Vitória" 1 2.

Ainda nesse ano, a Mesbla abriu um restaurante, um teatro e uma

lanchonete.

o crescimento da empresa vinha acompanhando o inédito desenvolvimento

do país, agora dirigido pelo Presidente Juscelino Kubitschek, que proclamou, em

seus discursos, que faria o Brasil crescer 50 anos em 5 , criando-se a mística do

"desenvolvimento a qualquer custo " . Com isto, o meio circulante nacional

12 Revista "Mesbla, seus primeiros 50 anos" p.59

68

cresceu vertiginosamente com as constantes e vultosas emissões de papel-moeda

para fazer face às despesas desse programa, aumentando extraordináriamente o

custo de vida.

Em 1958, o Relatório da Diretoria da Mesbla indicava que, apesar de todos

os obstáculos apresentados ao setor do comércio, o ano fechara com um aumento

das vendas de 37,2 % sobre o exercício anterior, sendo que o seu lucro líquido (a

3 1- 1 0-58) representava 87,8 % do capital social . Da mesma forma, dizia o

relatório "as ações da Mesbla estavam entre os melhores títulos de renda

patrimonial adquiríveis no país" 1 3 .

Em 1 959 foram inaugurados dois novos magazines - um em Curitiba e um

em Novo Hamburgo.

Em Abril de 1 960, Bras.ília foi inaugurada e a Mesbla oportunamente já

tinha seu escritório de vendas para atender aos clientes desta região.

Isto reafirmava a estratégia de La Saigne de converter a Mesbla em

pioneira para atender as necessidades dos novos mercados. A estratégia

decorrente consistia em oferecer a estes mercados novos produtos . Como

exemplos temos, "o Chevrolet ( 1 9 1 7), o ramo de Aviação ( 1 9 1 8) o Buick e o

Cadillac ( 1920) , os aparelhos de rádio ( 1 922) , as geladeiras elétricas ( 1 925), os

pára-quedas em 1 940" 1 4.

Com o incremento do volume de operações, fez-se necessário contratar

maIs pessoal para exercer as diferentes funções, empregando-se mais 879

funcionários. Tentou-se, então criar uma série de procedimentos, como

elaboração de manuais e regulamentos para os empregados, porém o ambiente

dentro da empresa era bastante informal e o projeto não chegou a ser

concretizado.

A atividade principal da Mesbla era as vendas por atacado, sua

preocupação maior era vender.

Para reforçar a estratégia expansionista, La Saigne ainda pensou na

abertura de lojas para " tirar partido das instalações da empresa sem prejudicar aos

vendedores nestas cidades" 1 5

13 Relatório Anual 1959 14 Revista Mcsbla, seuS primeiros 50 anos. p.63 15 Idem, Ibidem.

69

"No meio desta estratégia o atacado ganhou fôlego (antes de morrer) e

foram abertos vários escritórios no interior, cada vez em cidades menores" (F.B.) .

Com isto, a empresa passou a ter uma grande diversidade de clientes e tamanho

de pedidos diferentes de acordo com cada região, o que provocou custos

operaciOnaIs enormes .

A filial São Paulo tornou-se uma das mais importantes da empresa. Por

ser o centro industrial do país o volume de operações que realizava dia-a-dia foi

crescendo enormemente e a demanda obrigou a empresa a abrir vários escritórios

de vendas nas cidades do interior do estado.

Aparentemente por isso, o Gerente desta filial parecIa ter maIs status

frente a casa matriz que o Gerente de Salvador, por exemplo, sendo o primeiro a

ser considerado para promoções posteriores. (vide Anexo 4).

Na filial Rio os resultados eram avaliados por seções (máquinas, pinturas,

ferramentas etc) . O magazine era tratado como uma unidade subordinada ao

Diretor desta filial .

Em Janeiro de 1 96 1 , Luiz la Saigne faleceu, ao completar 75 anos de

idade, assumindo o comando,

funções de Vice-Presidente.

Silvano dos Santos Cardoso, que exercia as

Henrique de Botton, que até então vinha

desempenhando o cargo de Diretor Comercial, foi promovido para Vice­

Presidente.

A mudança mais significativa na estrutura da empresa foi que a Diretoria

deixou de operar e organizou-se em orgão coletivo para orientar as filiais. Com

isto, a filial Rio ganhou autonomia.

l

Quadro 5.2 11 Fase da Estrutura da Empresa

Presidente

Central DlGER

Vendas

I J l J l J l

- -

Compras

l J - - - - - -

Regional

\ \ . SP t J t \i

l Adm j j

Estratégia : Expansão das Filiais e Escritórios

Estmtura A Diretoria deixa de operar, organizando·se

como órgão coletivo para orientar às Filiais.

A Filial Rio ganha autonomia.

S.Administ.

I l J l l

- - - -

BH

70

I

RS

71

Além da unidade de compras que funcionava como sta.ff, as unidades de

apoio no Rio, tinham entre suas principais atividades:

Vendas

A organização de vendas

especialização de cada departamento.

estava baseada fundamentalmente na

"Os departamentos de vendas gozavam de

ampla autonomia e dispunham de gerência,

atividades deste departamento eram

departamentos :

vendedores e técnicos próprios . As

complementadas pelos seguintes

Relacões Públicas: sua chefia estava a cargo de um Sub-Diretor, sob a supervisão

de um Diretor da Sociedade.

Departamento de Vendas no Interior: 1 12 agências e representantes locais e 1 33

viajantes no interior.

Promocão de Vendas: dirigida por um Sub-Diretor, trabalhava em estreita

cooperação com a diretoria . Sua principal função era estudar o mercado nacional

e orientar as atividades das seções de vendas no tocante ao desenvolvimento geral

dos negócios, tendo responsabilidade pelo lançamento e acompanhamento das

distribuições exclusivas, cuidando também da distribuição em todo o território.

Propaganda: a Mesbla contava com os serviços de oficina gráfica própria na

matriz do Rio.

Departamento Técnico: foi constituído por uma equipe de engenheiros de várias

especialidades, tendo à frente dois Sub-Diretores , também engenheiros . Atuava

como órgão consultor do departamento de vendas" 1 6 .

• Serviços Administrati vos

Contabilidade: " esta organização permitia que os resultados líquidos, exatos de

cada mês, de todas as filiais, discriminadas por departamentos, fossem

conhecidos " in totum " e apresentados à Diretoria até o dia 1 5 do mês seguinte.

16 Revista Mesbla. seus primeiros 50 anos. p.

72

Auditoria: ( . . . ) sob a chefia de um Sub-Diretor técnico em organização, realizava

o orçamento (a ser aprovado pela Diretoria) e as previsões da tesouraria e

fiscalizava as despesas gerais

Pessoal : ( . . . ) coordenava e centralizava todos os problemas relativos a

empregados como seleção, orientação e aperfeiçoamento de pessoal " 1 7 .

Ainda dentro da área de serviços administrativos, encontravam-se os

departamentos de crédito, licenças, consultoria jurídica e legal, cadastro e

cobrança (centralizados em cada filial) .

A finais de 1 96 1 , e visto o excelente resultado obtido através dos

magazines, " foi organizado um programa de instalação nos principais centros geo­

econômicos do país" 18. Inauguraram-se mais três magazines- um em Niterói, um em Volta

Redonda e outro na cidade de Rio Grande formando um total de 1 3 magazines

espalhadas pelo país. O número de empregados até esta época tinha aumentado

para 8 .000 (sendo que desses, 944 tinham mais de 1 0 anos de casa) e o número de

acionistas, que em 1940 era de apenas 107, em 1961 era de cerca de 12 .000.

II'!J Acionistas O Funcionários I Quadro 5.3 Número de Acionistas e Funcionários

Em 1962, o aumento das vendas sobre o ano anterior foi de 50% . Tendo

como empresas afiliadas o Banco do Rio (cuja denominação anterior era Banco

Mesbla), a companhia de pára-quedas Switlik do Brasil S .A . , a Sociedade

17 Idem, Ibidem. 18 Idem, Ibidem.

73

Industrial Brazfabril, a Mesbla Imobiliária, Cidix S .A . , o Restaurante, o Teatro

Mesbla e ainda a Mesblatur - Agência de turismo e viagens, recém criada.

Em 1 963, se "elaborou e encaminhou às filiais uma série de

recomendacões sobre matéria administrativa e financeira com o objetivo de

mantê-Ias informadas e habilitá-Ias a adotar medidas necessárias a sua correção"

( . . . ) Neste mesmo ano, a Exporbras incorporou as operações da Switlik" . 1 9

Em 1 964 "a organização de atacado estruturou-se sobre as filiais de maior

porte administrativo de maneira a beneficiar o custo das operacões e se expandir

através de 1 12 escritórios de vendas" .20

Em Janeiro de 1 965 "foi instalado o computador eletrônico para manter

atualizados os métodos administrativos e aparelhar a direção da empresa para a

tomada de decisões" .2 1

Em 1 968, Silvano dos Santos Cardoso faleceu e "em decorrência das

modificações introduzidas nos estatutos sociais pela AGE de 3/6/68 foi eleito para

a Presidência Henrique de Botton " ,22 agora casado com J acqueline La Saigne,

uma das quatro filhas de La Saigne.

5.2 TRANSIÇÃO DE MESBLA ATACADISTA PARA VAREJISTA

Com o crescimento da participação do faturamento das magazines no

volume total das vendas da empresa e a entrada da nova administração liderada

por Henrique de Botton na Presidência, iniciava-se uma nova etapa para a

Mesbla.

Cheio de entusiasmo, o novo Presidente pôs suas teorias em prática. A

primeira medida e quiçá a mais significativa foi a descontinuação dos negócios de

atacado que, em 1 968 , representavam 52% do faturamento da Mesbla.

1 9 Relatório Anual 1964 20 Relatório Anual 1965. 21 Relatório Anual 1966. 22 Relatório Anual 1968.

:: ! X_X -X -X -X 70 X-

60 / -X- IOjllS X -X

% :3:0 <�> X""'" -;= .�:. -<>-- atacad

+-+--1-20 . .:I::-lK:::::.... + 1 0 lK_�

. �i=9::_ 1 -+-+-

I lK-lK-lK o " I I I 1 l --:::K � w 72 n m H M 81 � �

ano

Quadro 5 .4. Participação do Faturamento das Divisões no Volume Total da Empresa

74

A transição para o varejo trouxe consigo mudanças profundas dentro da

organização.

A princípio a estratégia de "aproveitar as instalações de vendas no atacado"

só funcionou parcialmente, pois a maior parte destas instalações estavam em

lugares pouco nobres "diferentes dos requeridos para a venda no varejo" (F.B .) .

Portanto, adotaram-se medidas para que novos locais fossem procurados,

tentando-se ao início e "no que for possível se adaptar à nova estratégia" ( . . . . )

Vários depósitos tiveram que ser vendidos e outros escritórios tiveram que ser

transformados fisicamente para se converter em 10jas . (F.B.)

o trabalho na recuperação de ativos foi enorme, já que a empresa contava

com mais de 1 10 escritórios espalhados pelo país .

"Contudo, a maior dificuldade foi a resistência do pessoal" ( . . . ) "A

organização tinha incorporada a cultura atacadista e dificilmente aceitava a

mudança que a empresa propunha ( . . . ) aqueles que não se adaptaram tiveram que

sair ( . . . ) Os quadros dirigentes e os funcionários que ficaram uma vez

readaptados, foram retreinados nos métodos do novo negócio"(F.B.) "Pela

série de repercusões, este processo foi doloroso, custoso e demorado ( . . . )a curva

de transformação levou cerca de oito anos " (F.B.) .

Apesar das dificuldades H . de Botton decidiu investir na diversificação no

segmento de varejo, indo ao encontro das tendências do mercado exterior e ao

amplo know-how adquirido nas suas viagens a França e E .U.A. "Posteriormente

75

a estratégia de investir direta e plenamente no segmento de varejo se mostrou cada

vez mais acertada" confirmava o Presidente no relatório anual deste ano.

Em 1972, a participação deste negócio no volume total da empresa chegou

a 46,7% . (vide Quadro 5 .4.)

Para acompanhar a estratégia de expansão dos negócios se fez necessário

reestruturar a empresa, passando a operar oficialmente com três divisões:

Magazines, Autos e Máquinas e Equipamentos, " que funcionariam como unidades

autônomas" 23 . Isto proporcionaria a cada unidade identidade própria, embora

tivessem serviços comuns nas regionais subordinadas à Direção Geral.

Com esta medida estavam-se extinguindo as gerências regionais e o

conceito de filial (Vide Quadro 5 . 5 . )

23 Caso Mesbla. Documento Interno Coppead, Versão Atualizada a 2 1 /06/93 p.3

Quadro 5 . 5 111 Fase da Estrutura da Empresa

Presidente

..

.. .

.. \ ..

..... ..

.

...

. ... ....... . .

.. . . . \.:

· J)IGER . i 1 ···

· · ..• · .. ·.<·· .. ··.· •. ·.· ••.• ·.··

·· .· \ \ CENTRAL

REGION�A�L�c::::;--;:==:::r::=�-;::=::r==�;:::::::L_-, RIO

Divisão Magazines

Divisão Veículos

Divisão Maq. e Eq.

SÁO PAULO PORTO ALEGRE

Divisão Magazines

Divisão Veículos

Divisão Maq. e Eq.

Divisão Magazines

Divisão Veículos

Divisão Maq. e Eq.

Estratégia : Expansão das Lojas de Departamentos

Estrutura : Extinção dos Gerentes Gerais e do Conceito de Filial

76

77

Os departamentos de serviços comuns no Rio ficaram confusos com

relação a suas tarefas e hierarquia, tendo que ser realocados . Por outro lado, a

imagem de empresa "Mesbla" ficou dividida entre cada uma das divisões, as quais

sem planejar começaram a competir entre si na procura de melhores resultados.

A Divisão Magazines tinha a seu cargo os departamentos de merchandise,

recursos humanos, administração, finanças, imobilizado e Lojas.

A estrutura no topo da empresa estava formada pelo Presidente e Vice­

Presidente, assistidos pelo Diretor Geral .

De forma geral , as funções da Direção Geral , eram :

formulação de políticas e normas da sociedade

fixação da imagem da empresa

manutenção de contatos (nível empresarial , governamental etc)

decisões finais sobre investimentos

aprovação da organização básica da empresa

assignação de pessoal para posições chave

Foi instituída formalmente a Comissão Executiva da Direção Geral,

comandada pelo Diretor Geral e integrada pelos Diretores Executivos, Gerente

Financeiro e Assistente de Planejamento (que atuava como secretário), a qual se

reuniria mensalmente para tratar assuntos referentes a toda a empresa.

A Direção Executiva estava formada pelos Diretores restantes, também

atuando em coordenação com o Diretor Geral .

A Direção Comercial ficaria a cargo de André de Botton, que teria a seu

cargo toda a orientação comercial , sendo assistido por um Diretor. Sobre o

comando desta Direção estava o Superintendente Comercial que, por sua vez,

orientava e apoiava os assistentes , chefes de departamentos e seções.

Finalmente, na Filial Rio, foram criados os cargos de Chefe da loja Passeio

e Chefe de Operações do magazine, o primeiro subordinado ao Gerente

Comercial , e o segundo, subordinado à gerencia geral . Ambos os cargos se

encontravam no nível de chefia departamental. A estrutura então, ficou da

seguinte maneira:

78

Quadro 5.6. Organograma da Empresa a 1972

.-------1 PRESID�NCIA

79

Com relação à reestruturação, várias opiniões foram recolhidas no interior

da empresa, com funcionários de apoio, do nível médio e do topo.

resultado destas entrevistas informais, extraíram-se as seguintes frases:

Como

"A reestruturação foi uma necessidade emergente" ( . . . ) "a preocupação

maior da empresa era com a venda, mas do que com o . custo' . Desta forma,

vantagens como economia de escala eram frequentemente desperdiçadas. O

importante, para a empresa, era ter o produto na prateleira com a finalidade de

atender o cliente, embora às vezes tivesse pouca rentabilidade, permanecendo

muito tempo nos estoques " .

"Com o aumento no volume de operações o controle dos sistemas e

procedimentos ficou difícil de ser mantido, sobretudo nas áreas de compras,

promoção, contabilidade etc . " ( . . . ) "existia duplicação de funções e a

comunicação informal foi acentuada" ( . . . ) "eu era designado para realizar uma

tarefa que meu chefe também fazia " ( . . . ) " houve necessidade de se tomarem

medidas drásticas, inclusive, redução de pessoal ( . . . ) "quem não se adaptou teve

que sair da empresa" ( . . . ) " isto representou uma mudança dolorosa e demorada

( . . . ) levando em torno de oito anos " .

Por outro lado, " a informação chegava com atraso ( . . . ) por exemplo,

tinhamos um sistema contábil chamado Marcon cujo objetivo era realizar uma

gestão de estoques oportuna, contudo, o produto que era comprado era

catalogado e contabilizado em moeda (cruzeiros e dólares) e não em quantidades,

facilitando o controle financeiro, porém não o de estoques. Muitas vezes, existia

um controle paralelo "manual" para saber quanto de cada produto existia. Isto

levava muito tempo, considerando-se a enorme variedade de itens que eram

adquiridos" .

"O relatório era emitido cerca de dois meses depois, chegando às mãos de

quem tomava as decisões, que era informado (tardiamente) dos montantes e não

das quantidades e produtos que eram efetivamente vendidos. Isso acontecia na

matriz . Nas sucursais a realidade era pior ainda" ( . . . ) "A reestruturação era a

única saída para sanar esse tipo de problemas" .

"Até aq\ll , a estratégia da empresa tinha sido a de acompanhar as

exigências do mercado em crescimento. Por exemplo, se o mercado de Salvador

80

pedisse uma loja, a Mesbla abriria uma nesta praça" . ( . . . ) " Os objetivos

estratégicos da empresa eram claramente definidos: expansão e diversificação" .

A reestruturação continuaria com a divisão das filiais em três categorias, a

segUIr:

Categoria A

Categoria B

Categoria C

Rio de Janeiro

São Paulo

Recife

Belo Horizonte

Salvador

Porto Alegre

Niteroi

Belem

Fortaleza

Vitória

Pelotas

Marilia

De forma similar, as lojas foram também divididas nas três categorias A,

B, e C, utilizando o critério da área de vendas.

Uma vez classificadas por categorias, foram emitidas e encaminhadas para

as filiais e lojas uma série de políticas a serem seguidas. Entre as principais

resumimos:

A organização das filiais deverá orientar-se pelas diretrizes do plano básico

de organização e será submetida à Diretoria para aprovação.

Decisões que excedam os valores fixados (pela Diretoria) são

obrigatoriamente sumetidas à Diretoria para aprovação prévia que será

comunicada às filiais por escrito.

81

A criação de novos setores, assim como a alteração das estruturas em

junção ou separação das responsabilidades e modificações das linhas de

subordinação, só poderão ser efetivadas depois da aprovação da Diretoria .

Qualquer aumento do quadro dependerá da autorização do Gerente Geral,

ouvida a Comissão Executiva.

As filiais poderão contratar, sem consulta prevIa à Diretoria, novos

elementos para preenchimento de lotação, desde que, as condições de

remuneração não excedam a um mínimo fixado pela Diretoria para cada tipo de

Filial (A, B, ou C) . Contudo, a aprovação deverá ser consultada com o chefe de

pessoal , chefe de departamento, e gerente de divisão respectivo.

Qualquer obra de remodelação depende de aprovação da Diretoria, assIm

como qualquer alteração no lay-out das seções de quaisquer divisões.

A área de Magazines foi também incrementada, pouco tempo depois, e

por decisão da Diretoria, em Setembro de 1 974, foi instalado o "órgão de

planejamento" (DPp)24 dentro da área comercial . Sua estrutura era composta por

três analistas, sendo contratado um profissional com graduação em finanças para

ser o responsável pela implantação e desenvolvimento do departamento.

Entre as principais funções deste departamento encontraram-se:

preparação do orçamento de capital,

formulação do planejamento estratégico,

estudo e proposição de novas estruturas organizacionais ,

estudo de viabilidade econômica-financeira,

pesquisa de mercado básica (dos fatores externos) ,

apoio e suporte às filiais,

implantação formal do plano para cinco anos,

preparação do plano anual de expansão.

24 O Departamento de Planejamento c Pesquisa (DPP) era um grupo de stajJ que dava assessoria à Diretoria na formulação da melhor estratégia para a empresa atingir seus objetivos, determinando a fatia de mercado da empresa, nas Divisões em que operava. Funcionava também como órgão de apoio às Filiais,

82

Finalmente, naquele ano, "destacou-se a decisão da empresa por iniciar um

relacionamento Universidade -Empresa visando ao treinamento dos seus

executivos ,,25 .

Em 1 974 a empresa recebeu da NRMA26 um prêmio, como

reconhecimento da sua contribuição para o desenvolvimento do varejo no mundo.

Afinal, " só nos últimos dez anos a Mesbla tinha triplicado o volume de suas

operações a par da diversificação das atividades, operando simultaneamente a

maior cadeia de lojas de departamentos , a maior rede de concessionárias de

veículos e uma das mais fortes distribuidoras de equipamentos industriais e

agrícolas no território nacional ( . . . ) os resultados do exercício de 1974

mostraram um crescimento de 226% com relação ao exercício anterior" 27

De acordo com a política de expansão, mais nove magazines foram abertos

em 1 974 .

Neste ano, a estrutura do "topo" estava formada pela Presidência, Vice­

Presidência, Diretoria Geral e Diretoria Adjunta (4 pessoas), contando também,

com um Conselho Consultivo formado por 1 0 membros e um Conselho Fiscal

integrado por três membros pri ncipais e três suplentes (Vide A nexo 4) .

André de Botton, que vinha desempenhando o cargo de Diretor Comercial ,

promoveu a consolidação e o aprimoramento do sistema de compras centralizadas,

sendo que em 1 974, ele teve de viajar para Harvard para realizar o AMP28, como

parte do projeto de preparação para a sucessão. Na sua volta, em fins de 1 974,

comandaria a passagem "do velho conceito de magazines para lojas de

departamentos" 29

o "Magazine" conforme era definido pela empresa, "era uma organização

de varejo autônoma que compreende departamentos especializados nos quais são

oferecidos artigos de LISO pessoal , doméstico, esporte, brinquedos entre outros "30.

2l Iniciado com o Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administracão- COPPEAD da Universidade Federal do Rio de Janeiro. Caso Mesbla. p.4. 26 National Retail Merchants Association 27 Relatório Anual 1 975 28 A.M.P: curso de treze semanas para e,eculivos com 20, 25 anos de e'perência, que ocupem lugar de direção geral, para prepará-los para a administração de topo. 29 Relatório Anual 1975 30 Relatório AI"",I 1974

83

o novo conceito no mercado, era o de Lojas de Departamentos "que tinha

como missão, fornecer de tudo o que o consumidor precisa em não-alimentos" 31 .

Basicamente "existiam três níveis hierárquicos formais, porém a estrutura

reinante na empresa era informal, isto é, haviam na prática cinco ou seis níveis

que atuavam em rede com as subsidíarias" ( . . . ) "O Diretor Comercial mantinha

contato com os Diretores das três Divisões, com os Diretores das Filiais e os

Gerentes das Lojas " (F.B.) .

O esquema informal de relacionamentos, se apresenta a seguir :

.,.. DIRETOR COMERCIAL

r /1 I "- , D I RETO R D I RETOR � DI RETO R

D i v . Magazine Div .Autos Div . Má q & Equi P /" � ./ �/ l ./ "- Diretor Fi l ia l -- Diretor Fil ial I -"

\ R I O --::LO J/ �---

Gerente Gerente Gerente

Magazine Autos M . & E .

"- .-.-'

Quadro 5.7 Esquema de Relacionamentos

Em 1 977, foi constituído formalmente o Comitê Executivo, e André La Saigne de Botton, até então Diretor da Divisão Magazine, foi eleito Vice­

Presidente e Diretor Geral. "Suas funções eram bastante similares às da Diretoria

Geral " . (F.B.)

31 Retai) Now, Nov!70

84

Neste ano, a chefia do setor de planejamento é assumida por Claudia

Quaresma, tendo como principal função a realização do plano estratégico da

empresa, para ser discutido e aprovado pelo Comitê Executivo.

Posteriormente, foi criada também a Assessoria de Recursos Humanos

subordinada à Direção Geral, para acompanhar o planejamento das futuras

necessidades de pessoal e avaliação de desempenho das atividades .

Em 1 978, André de Botton decidiu continuar com a estratégia

expansionista, desta vez, seguindo uma tendência mundial, com lojas âncoras a

serem instaladas nos Shopping Centers.

De forma sucinta, os Shopping Centers proporcionaram:

Descentralização do comércio tradicional,

Centro de compras planejado, por seu composto de lojas e distribuição

física

LiberalizaçãO de capital (ausência de imobilizado, rateio de despesas

comuns etc)

Atração à clientela (comodidade de estacionamento, Imagem de status,

qualidade etc)

Foram inauguradas então, as pnmelras lojas em Salvador (Iguatemi) e

São Paulo (Ibirapuera), em 1 978. Em Belo Horizonte em 1 979 e no Rio de

Janeiro (Rio-Sul) e Goiânia (Flamboyant) em 1 980.

Em 1 979, a participação nas vendas do chamado "ramo mole"32 no total

das vendas das Lojas de Departamentos representou 74,5 % do faturamento.

o relatório de 1 979 confirmava que a principal estratégia da Mesbla

" continuaria a ser a expansão em mercados geográficos prioritários, e o

fortalecimento da sua posição, ampliando, diversificando e consolidando sua

imagem"33 e neste mesmo ano, "A Mesbla teve a maior queda de vendas do

setor"34.

32 roupas, calçados. complementos e utilidades do lar 33 Relatório anual 1 980 34 Exame/80 p. 199

85

Seus Diretores, preocupados, revIsaram a estrutura da organização. O

Departamento Central de Compras de São Paulo foi transferido para o Rio de

Janeiro, visando agrupar os principais orgãos de decisão comercial em um só

local. O de Recursos Humanos foi centralizado na matriz visando padronizar os

processos de seleção, avaliação e treinamento.

A nova estratégia, em linhas gerais, consistia em delimitar seu público

alvo (classe média de A- até C +), manter preservadas as lojas, suprir

adequadamente os mercados, manter bons relacionamentos com os fornecedores e

fixar a imagem da divisão máquinas e equipamentos .

Outra decisão estratégica tomada neste ano, diz respeito à formação de

uma financeira para trabalhar com o cartão de crédito Mesbla, (o que anos mais

tarde mostrou ser uma grande alavancagem para a empresa), decidindo fechar o

banco e operar com uma Distribuidora de Valores Mobiliários (DTVM).

5.3 A NOVA ESTRUTURA

A rápida expansão na década de 70 aliada às características pessoaIs de

seus dirigentes tinham tornado o grupo excessivamente centralizado.

A diversificação trouxe consigo a necessidade de descentralização.

Esse processo de reestruturação, iniciado lentamente na década de 70,

acentuou-se na década de 80, com a baixa nos lucros da empresa.

A Divisão de Planejamento junto aos serviços de Consultoria Externa,

procuraram uma nova estrutura para reagir rapidamente às mudanças e aproveitar

todas as oportunidades. Mas que tipo de estrutura?

Várias propostas foram estudadas, desde os anos 70, inclusive, solicitando

serviços de consultoria externa, chegando-se à conclusão de que o tipo de

estrutura ideal que atendesse às futuras necessidades da Mesbla, seria uma

holding, e cada empresa atuaria como uma subsidiária.

86

Em dezembro de 1 979, foi realizado um projeto preliminar de estrutura,

onde se propôs a separação da Divisão Magazines em seis Diretorias comandadas

por um Chie! Executive Officer (CEO). Estas seriam:

-Lojas

-Merchandising (Compras e Marketing)

-Recursos Humanos

-Administração

-Financeiro

-Imobiliário I Patrimônio (Real State)

A proposta foi aceita e estendida para as outras divisões da empresa, só

que por serem menores teriam em comum as Diretorias de Recursos Humanos,

Administrativo, Financeiro e Imobiliário, enquanto que teriam separadamente

seus Diretores de Lojas e Merchandising. 35 . (vide Anexo 5)

" A medida em que as divisões forem crescendo (em volume de negócios)

iriam ganhando sua própria estrutura independente"

Segundo este projeto, a holding teria funções menos específicas por atuar

como órgão normativo e controlador da empresa como um todo. Seu escopo de

atuação foi amplo, buscando a realização de contatos com o meio ambiente (áreas

governamentais e empresariais), assumindo o ponto de vista do proprietário ,

maximizando oportunidades e procurando sinergias entre os vários negócios da

empresa.

A holding " tem uma ligação tênue através do establecimento de normas e

políticas comuns com seus vários negócios. Em cada um dos negócios , o nível de

atuação é mais específico e o enfoque principal de realização e voltado para

dentro da atividade propriamente dita" .

Para classificar e separar os vários negocIOs da empresa (excluindo o

Magazine), foram sugeridos vários critérios como:

tamanho e complexidade do negócio

negócio com atividade fim ou suporte

35 Os fatores que determinaram que os serviços sejam atribuídos a deternlÍnado negócio, em forma de pools. foram: Especializaç;io, lmpacto no Lucro e Política Global da Empresa.

87

negócios concêntricos ou não concêntricos

negócios tradicionais e estruturados36 ou em desenvolviment037

o Conselho de Administração teria como função básica a determinação das

grandes normas da empresa, criando padrões de atuação para o controle, além da

realização de contatos com o "mundo exterior" .

Na holding estariam o Conselho Diretor deliberativo, que no futuro, com o

aumento do número de diretores, seria constituido de diversos comitês, além das

áreas de apoio das atividades suporte.

Paralelamente, para atingir a estratégia da empresa, " incrementaram-se os

investimentos nos sistemas de controle e

especializado" 38 .

na contratação de pessoal

Continuou-se o processo de expansão, abrindo filiais em todo o território

nacional , e fechando aqueles segmentos que se mostraram menos rentáveis , o que

permitiu real izar maiores investimentos no "carro-chefe" da empresa, que era as

Lojas de Departamentos.

Isto exigiu novas medidas em termos de estrutura.

Pela necessidade de supervisão foi reforçada a Divisão Magazines, criando­

se Vice-Diretorias e aumentando-se o número de Gerências Regionais " (F.B.)

3 6 negocias considerados "estrelas 11 que rcquerclIl um controle mais apurado das despesas com o acompanhamento das taxas de crescimento e do lucro e, principalmente, da manutenção dos níveis de performance de cada um. 37 negócios que possuem grande potencial de crescimento e lucro a ser explorado. Neste negócio a ênfase se dá nos aspectos criativos c não padronizados da gerência. 38 Relatório Anual 1980

QUADRO 5.8

CENTRAL

REGIONAL

IV Fase da Estrutura da Empresa

Comitê

Executivo

Magazine \ Veículos \ Maq. e Eq. \ \ Serviços

Estratégia : Expansão de Negócios

Principais Mudanças na Estrutura : Criação de negócios com identidade própria, mas serviços comuns nas regionais subordinadas à DIGER

88

89

Em 1 980, o faturamento das Lojas de Departamentos no montante do

grupo equivalia, aproximadamente, a 75 % das vendas, enquanto que em 1 969,

esta participação correspondeu apenas a 47 % .

1 969 1 980

L .D P T O S . . � G R U P O

QUADRO 5.9. Faturamento das Lojas de Dptos em relação ao Grupo

Ainda em 1 980, a Mesbla criou duas empresas especializadas coligadas, a

Mesbla Náutica, formada exclusivamente com capital do grupo para atender a

expansão dos negócios da linha náutica, e a Mesbla Comércio Internacional

(como Trading Company).

Também, reorientou a atividade de vendas de representação, no sentido de

obter a representação de fabricantes nacionais, (além dos produtos estrangeiros

que já representava), inaugurando depósitos de mercadorias em Fortaleza e

Vitória e ampliando a capacidade de estocagem de Belém.

Para acompanhar a diversificação e expansão, a empresa promoveu viagens

de vários executivos aos Estados Unidos e Europa, para que observassem a

organização de lojas de departamentos e trouxessem know-how à empresa.

Admitiu mais 1 1 8 estagiários de nível universitário, sendo que em meados de

1 98 1 , a empresa atingiu um número aproximado de 22 mil funcionários efetivos

em seu quadro.

Em 1 980 se elaborou também o "manual de pessoal que uniformizou e

simplificou toda a rotina especifica reduzindo sensivelmente o numero de

90

formulários existentes, estando em fase de implantacão para racionalizar os

trabalhos das secretarias de pessoal " 39

Em meio ao programa de expansão comandado por André de Botton, a

economia brasileira entrou em recessão não prevista pela empresa. "O

faturamento real caiu e a empresa perdeu três posições no ranking geral"40.

Mais uma vez, a Direção Geral apostou na reativação da economia,

mantendo sua política de investimentos.

A estratégia seguinte foi a redefinição do seu mercado como sendo

atendimento ao consumidor final e, em conseqüência, desativou as operações da

Divisão de Máquinas e Equipamentos, que representavam apenas 6,7 % do

faturamento total da empresa. "O custo de manter estes produtos em estoque

tinha-se tornado bastante oneroso, pois j á não era mais possível trabalhar com

l ongos prazos de financiamento como antes" (F .B.)

Os investimentos foram canalizados para a inauguração de mais seis novas

magazines e três lojas para venda de motocicletas .

O mercado não se recuperou rapidamente e em 1982, as vendas das

magazines caíram . O endividamento geral cresceu, gerando a boataria de que a

empresa iria pedir concordata, porém o grupo continuou suas atividades,

consumindo grandes investimentos técnicos e financeiros.

Em 1983, a Fi nanciadora Mesbla, cUJa carta patente foi adquirida em

1 982, iniciou suas operações. "Na opinião de André de Botton o Índice de

l iquidez incrementado refletiu uma preocupacão maior do consumidor com o

crédito"41 .

A agência de propaganda (Provarejo), que já possuía contas de clientes de

fora, procurou também ampliar sua participação no mercado através de novos

clientes externos.

A Divisão Magazines, que já enl encarada informalmente como holding

das demais companhias controladas, aparentemente parecia ser a estrutura que

melhor se adaptava à filosofia de diversificação e a política de expansão do grupo.

39 Idem. Ibidem. 40 Exame, Maiores e Melhores. 1 980 41 Rev. Exame, 116183

9 1

A administração financeira de todas as Companhias Controladas foi

centralizada, visando maximizar os resultados da gestão de caixa.

o ano de 1 983 apresentou condições bastante negativas para o grupo, que

se deparou com um grande desaquecimento da economia, com perda do poder

aquisitivo da população, estreitamento do mercado e grande competição. " Em

1 983 a Mesbla tinha 34 lojas espalhadas pelo país. Sua linha de produtos e sua

relacão de fornecedores e bastante diversificada e os produtos podem ser

agrupados em três l inhas: Soft (vestuário), Hard (prateleira, brinquedos,

utilidades domesticas de baixo valor) e Big-Tickets (eletrodomésticos de alto valor

e móveis)" .42

A competição estava representada pela Sears Roebuck do Brasil e as

cadeias das Lojas Americanas e das Lojas Pernambucanas, estas duas últimas, não

competiam efetivamente em todos os segmentos de atuação da empresa e " não

chegavam a ameaçar a posição da Mesbla de líder do mercado varejista" . 43

Havia também competição por parte de lojas especializadas (Dimpus,

Company etc.) , pela C&A no Rio de Janeiro e São Paulo (mas com disposição de

tornar-se cadeia nacional, com tecnologia multi nacional) e pelo crescimento dos

Shopping Centers (que reuniam várias lojas em seu conjunto, concorrendo com a

Mesbla em diversos segmentos do magazine).

Embora da crise que atingia a empresa, "André de Botton garantiu que a

empresa não enfrenta nenhum problema financeiro tendo uma Iiquidez de 8

bilhões de cruzeiros no encerramento do balanco, em 3 1 de Janeiro/83 ( . . . ) os

atrasos nos pagamentos aos fornecedores foi um fato episódico quando a Mesbla

decidiu mudar seu sistema de pagamentos de contas no primeiro semestre de 82

centralizando tudo no Rio" 44

Com relação aos fornecedores, para 1 984, a Mesbla " tinha incrementado a

4000 o número de fornecedores dos quais 2500 eram catalogados e

frequentemente submetidos a controle de qualidade. Os demais eram empresas

grandes que têm seus proprios controles de qualidade" .45

42 Isto é Senhor, 3/6/83. 43 Central Brasileira de Casos. Caso Mesbla. Coppcad 1 99 1 44 Bolsa, 30/5/83. 45 Jornal do Brasil/ 2 1 13/84

92

Em 1 984, com as vendas reaIs em queda no primeiro semestre e graças à

recuperação da economia no segundo, "o Grupo Mesbla conseguiu encerrar o

exercício atingi ndo suas metas de rentabilidade e liquidez, bem como os objetivos

estratégicos e de expansão que estabelecera ,,46 .

5.4 O Planejamento Estratégico na Mesbla Lojas de Departamentos

Na Divisão de Magazines,47 o setor de planejamento, que tinha sido

instituído, elaborou a definição dos objetivos da Divisão, quanto aos níveis a

atingir em vendas, retorno, atendimento, serviços e qualificação de recursos

humanos. Uma vez delimitada a função principal da empresa (vendas), este

órgão teria a seu cargo principalmente cuidar do planejamento do lucro­

rentabilidade, do volume combinado com margem e do planejamento da captação

de recursos (F.B.)

Delineou-se então uma nova estrutura para o grupo criando-se as seguintes Áreas:

Planejamento- destinada a centralizar a elaboração do plano estratégico do

grupo;

Recursos Humanos- elaboraria os procedimentos de recrutamento, seleção

e treinamento, preocupando-se também com a tecnologia de avaliação de cargos

e com planos de cargos e salários gerais para a organização;

Suporte e Sistemas- que até então tinha sido meramente responsável por

fazer seguir procedimentos ocasionais para implantação das lojas, passaria agora a

estar ligada com o que seria a estratégia do grupo.

Ainda sem nenhuma interação, a atuação dessas áreas preparava o terreno

para o passo mais ambicioso do grupo - a formação da Holding e as Sub-holdings.

46 Relatório Anual 1985 47 Divisão Principal do Grupo

93

A filosofia do grupo concentrou-se na diversificaçã048 para competir

somente nos segmentos em que a empresa tivesse vantagens competitivas, dando

ênfase ao " ramo mole" , para o qual retiraram das lojas de departamentos as linhas

de produtos que ocupavam muito espaço físico e proporcionavam baixas margens

e baixo giro de estoque, e expandiram a rede de pequenas lojas de vestuário .

Assim a chamada " linha branca"49 foi definitivamente abandonada e unicamente

se manteve a venda de equipamentos de som e vídeo.

No caso dos móveis, a empresa desenvolveu uma nova forma de

comercializá-los. Transformou os depósitos onde estocava eletrodomésticos e

móveis em enormes lojas para venda exclusiva de mobiliário, criando-se a

empresa Depósitos de Móveis Mesbla (depois conhecida por Mesbla Móveis).

Os espaços deixados pelos eletrodomésticos e móveis foram preenchidos

por novas seções do "ramo mole" que apresentava índices de lucratividade quase

sempre acima de 20% . O Jornal do Brasil comentou ao respeito: " A Mesbla vai

deixar de vender eletrodomesticos ( . . . ) A Diretoria conclui que a venda deste

tipo de bens e trabalhosa e os lucros baixos ( . . . ) Além disso é dificil concorrer

com as lojas especializadas que trabalham com grandes estoques tendo condicões

de oferecer preços baixos. ,,50 Essa nova distribuição de seções foi feita a partir

de um aumento do quadro de funcionários e de uma reforma no lay-out das lojas.

Em 1984 a Mesbla resolvera lançar suas próprias marcas. A camisa tipo

pólo Tucano para adultos, foi a primeira marca lançada, apoiada numa grande

campanha publicitária.

Com um endividamento geral de 34% (bem aceitável nesse ramo), a

Divisão Lojas de Departamentos conseguiu uma evolução real de vendas de

28,4 % , (devido também ao maior investimento em marketing) totalizando a

venda ao final de 1 985 de US$. 778,3 milhões e um total de 36 lojas.

Em 1985, a empresa entrou no ramo de Lojas Especializadas, operando nas

l inhas de: móveis, discounter de roupa masculina e femenina (Max-X), roupa

jovem (Next) e roupa de criança (Folia) . "Com a Folia André de Botton procura

48 "Diversificação não é diluição de risco, embora seja uma decorrência. a diversificação deve ser feita se houver rentabilidade a escala, com perspectiva de dimensão" (conceito utilizado no inlerior da empresa). 49 geladeiras, cozinhas, lavadoras entre outros 50 Jornal do Brasil, 1 9/08/85.

94

atingir um submercado que são os clientes não atendidos pelas lojas de

departamentos com promessa de preços baixos mais com qualidade" . 5 1

Foi também criado o "Ponto de Conta para revender saldos, de exportacão,

de mercadoria que foi fabricada e não embarcada ( . . . ) O nome Mesbla devera

ficar sempre associado com a imagem dos grandes magazines, permitindo que as

pequenas lojas ocupem seu próprio espaco junto ao consumidor" .52

Ainda em 1 985, incentivada pelo movimento do público nos seus 36

magazines (em parte fruto da euforia de consumo gerada pelo Plano Cruzado que

beneficiava alguns setores e prejudicava outros) investiu na criação de marcas

próprias na área de vestuário e de estampas exclusivas para os artigos de cama,

mesa e banho.

N a área de vestuário outras marcas foram surgindo com o objetivo de

atender os diversos segmentos de mercado e faixas de consumo. Para os bebês foi

criada a marca "Mr. e Mrs. Baby" , para os meninos e meninas de 3 a 1 0 anos foi

criada a marca "Bazooka" e para os jovens de 1 5 a 25 anos foi lançada a marca

" Alternativa" .

Além disso, a empresa assinou um contrato de exclusividade por 1 0 anos

com o estilista francês Daniel Hechter para a comercialização de uma linha de

roupas esportivas para mulheres. "Seguindo uma tendência mundial, a Mesbla

passou a vender moda, e incrementou suas linhas a 40 mil itens" .53

Pelos resultados observou-se que a transformação foi profunda. Em 1 976,

a venda de roupas que apenas representava 20 % do faturamento total das lojas de

departamentos, em 1 986, passou para 46 % .

SI Diretor Lojista, 1985 52 Idem, Ibidem. 53 Relatório Anual, 1985

95

1 13 l OJAS • R O U P AS I QUADRO 5.10

Participação das vendas de roupas no faturamento das Lojas

Entretanto, os nscos de comprometer a imagem da empresa em um

mercado tão volúvel como o da moda eram enormes. Para evitá-los, a Mesbla

vinha seguindo a risca uma máxima do comércio " tão importante quanto vender é

comprar" , o que levou a uma sensível reestruturação e ampliação do

Departamento de Compras.

Estas foram centralizadas na sede, no Rio de Janeiro, sendo que o número

de compradores saltou de 50 para 250, procurando-se manter um perfil

homogêneo para toda a equipe . "Desta forma se evitaria que se cometessem erros

como no passado, quando um comprador pretendia atingir o segmento A e outro a

classe D " .

o planejamento passou a ser realizado pelo Diretor de Compras e

Propaganda da empresa e mais três Vice-Diretores.

A execução ficou a cargo de 12 gerentes que respondiam pelas 92 seções

existentes nos magazines . A verba de compra era estipulada mensalmente e o

desempenho medido regularmente no final do mês.

Em 1 986 a Mesbla foi escolhida pela Maiores & Melhores da revista

Exame, como a melhor empresa do ramo "Comércio Varejista" , bem como " A

Empresa d o Ano" em função de sua performance no ano 1 985 . Segundo a

Direção, parte desse sucesso se deveu as modificações estruturais e operacionais,

96

e ao processo de planejamento estratégico, parcialmente implantados, " mas que

já permitiam a Direção ter uma melhor visão dos objetivos da empresa e da

melhor forma de alcançá-los" . (F.B.)

Segundo o relatório da empresa, " neste ano concluiu-se a adaptação da

reestruturação organizacional , de modo a compatibilizá-la com a estratégia de

expansão através da diversificação e especialização" . 54

54 Relatório Anual, 1 986

QUADRO 5.11 V Fase da Estrutura da Empresa

Comitê Executivo

Central

Regional

Magazine Veículos Máq. e Equip.

Serviços Serviços Serviços

Estmtura: Descentralização dos serviços comuns na

Central e nas Regionais .

97

5.5 A Formação da Holding e Sub-holdings

98

A idéia da estrutura holding nasceu em fins dos 70, na procura por

desenvolver uma estrutura que sustentasse a empresa como um todo e

separadamente por negócio . Segundo a Direção da Mesbla, a antiga estrutura

do grupo não era coerente com a estratégia de diversificação desejada "a

centralização do poder decisório, nas mãos do Diretor Geral tirava a agilidade do

grupo, e punha em risco o processo de transição. Em vista disso, a empresa viu­

se obrigada a adotar novos tipos de administração"55 .

A Direção operacional das empresas controladas foi transferida para seis

grandes divisões:

Lojas de Departamentos (ex - Magazines)

Lojas Especializadas

Veículos

Náutica

Financeiras

Serviços

As 37 lojas de departamentos continuaram a ser o "carro-chefe" do grupo

Mesbla e a empregar sozinhas mais de doze mil funcionários (vide Anexo 6) .

De acordo com o conceito de SBU (Strategic Business Unit)56 a empresa

criou também as Sub-holdings, as quais funcionariam de forma semi-autonoma,

para atender os negócios de varejo:

Lodep

Lojesa

Coesa

Serpresa

Dinasa

55 Caso Mesbla. p. 1 1 56 O conceito de SBU foi criado em 1970. quando Frcd Borch (Chairlllal1 da GE), decidiu separar seus negócios dentro de unidades autonomas seguindo uma recomendação da McKinsey. Uma abordagem similar para a segmentação de ncgócios foi proposta pela Arthur D.Little, que define a SBU como a área de negócios com mercados externos de proclutos e serviços que pode determinar independentemente seus objetivos c estratégias. nEste conceito inicial prcsupõc um senso de autonomia e indcpcndência"(Hax e Majluf, p.28)

Para atender os negócios financeiros :

Apa

IFM

RTT

99

Os própositos principais que justificaram a formação de uma holding,

foram os segui ntes:

consolidação do controle acionário, administrado, planejado e financiado

por uma entidade prestadora de serviços, caraterísticas de uma holding .

racionalização e profissionalização da gestão do grupo empresarial por uma

entidade consolidadora, sem impossibilitar a autonomia das coligadas, mas com

uma economia de escala nos custos administrativos do grupo.

descentralização, reservando à holding uma atuação mais corporativa com

responsabilidade na definição de áreas de atuação e desenvolvimento de novos

negócios.

a Mesbla cnou a holding para influenciar os negócios do grupo e não

apenas para ser um elemento de controle.

As sub-holdings foram criadas , para agilizar o processo de descentralização

e possibilitar a gradual transferência do poder decisório (vide Anexo 7) .

Com a consolidação desta estrutura a empresa completou em 1986, 75

anos, atuando como uma empresa aberta com uma "holding pura" que distribui

os investimentos entre as sete divisões operacionais, definindo metas e políticas e

acompanhando sua execução. " A holding Mesbla controla neste ano,

aproximadamente 40 empresas e possui 37 lojas de departamentos, 35

revendedoras de veiculos e 20 lojas náuticas " . 57

17 Estado de Soo Paulo, 27/09/86

CAPÍTULO 6

6.1 INTRODUÇÃO

CAPÍTULO 6 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Apesar das dificuldades para se conseguir dados mais profundos referentes

à estratégia e construção da estrutura na maior cadeia de Lojas de Departamentos

no Brasil , foi possível elaborar um estudo de caso dentro do qual encontram-se

elementos que permitiram apresentar um estudo (não tão rico quanto o da Sears)

suficientemente válido para conseguir os objetivos propostos neste trabalho.

Com o estudo de caso da MesbJa pretende-se responder às seguintes

perguntas:

1 . O que caracterizou a Mesbla em termos de estratégia e estrutura?

2. De que forma a escolha e ou adoção de uma estratégia/ estrutura

esteve determinada por fatores internos ou externos ?

3. Quais as semelhanças e diferenças entre os processos de evolução

estrutural da Sears e da Mesbla ?

6.2 O QUE CARACTERIZOU A MESBLA EM TERMOS DE ESTRATÉGIA E ESTRUTURA?

A resposta à primeira questão está dividida nas seguintes etapas:

1 . Administração de Luiz La Saigne

2 . Administração de Silvano dos Santos Cardoso

3 . Administração de Henrique de Botton (a formação do C.A. e a

participação de André de Botton na Direção geral (DIGER) .

101

6.2.1 PRIMEIRA ETAPA (1912-1959)

Em 1 9 12 foi instalada a sucursal da Casa Francesa Mestre et Blangé com

seu próprio know-how, vindo da matriz e ja testado no mercado argentino. Por

ser apenas uma pequena sucursal com seis empregados, as políticas e normas já

estavam estabelecidas pela casa matriz. Luiz La Saigne, desembarca no Rio de

Janeiro quatro anos depois com a missão de fazer cumprir estas políticas. Homen

de grande capacidade, mostra-se logo cativado pela potencialidade de u m mercado

inexplorado em termos de negócios, representado pelo Brasil.

A estratégia inicial era definida, de forma geral, como sendo a de

crescimento e expansão no mercado brasileiro. O produto importado pela

empresa representava uma novidade no mercado, sendo rapidamente

comercializado, embora não existisse uma política de preço baixo para atrair o

consumidor. A tática da empresa tinha a ver com o sortimento de produtos, o

atendimento e apelo da novidade.

Por outro lado, as condições econômicas políticas e sociais se apresentaram

favoráveis, tanto para o desenvolvimento do país, como para o crescimento da

empresa, a qual consegue cumprir sem maiores dificuldades a sua estratégia

expansionista no mercado, atendendo a demanda, principalmente de produtos

agrícolas em pontos distantes do país. Com isso, também o interior da

organização teve que crescer.

Pelos fatos relatados sobre o histórico inicial da empresa, parece que a

Casa Francesa outorgou à filial do Rio bastante autonômia para realizar suas

operações.

Por isto, na pequena filial, La Saigne cuidava diretamente dos assuntos do

dia-a-dia, assim como da contratação de pessoal e políticas da empresa. Passando

da estrutura unitária (nivel mais primitivo, definido por Chandler, 1 962) onde u m

só homem se encarregava da execução das funções da empresa, ao funcional ,

quando teve que operar com pequenas unidades e poder centralizado em l a

Saigne.

Com o transcurso dos anos e com o crescimento no volume de operações,

provocado pelo incremento no número de serviços que a empresa começou a

1 0 2

prestar (assistência tecnica, mecánica) , passou a ter crescimento horizontal,

aumentando o número de unidades funcionais .

o aumento do número de escritórios no território nacional , fez com que a

estrutura tivesse um crescimento vertical, incluindo a criação de várias diretorias,

sub-diretorias e níveis de supervisão.

Com as novas filiais a empresa teve que adotar um novo tipo de estrutura

que pudesse acompanhar a estratégia expansionista, outorgando plena autonomia

de ação às filiais regIOnaIs. Assim, o segundo passo foi a estrutura regional

descentralizada.

Essa estrutura se manteve por algum tempo, mesmo porque as comunições

eram difíceis o que obrigava cada filial a trabalhar de forma independente da

matriz. O controle só era exercido através de reuniões entre o Presidente e os

Di retores Regionais a cada certo período, ou pelas visitas que este último

costumava fazer a cada uma das fi liais.

Por outro lado, a estratégia expansionista foi acentuada, uma vez que o

crescimento econômico, favorecido pelos movimentos migratórios, trazia a

população do campo para as cidades, aumentando o mercado de consumo e

obrigando a empresa a abrir cada vez mais filiais nas cidades do interior.

Como indica Buescu ( 1 969), "a instabilidade econômica resultante dos

ciclos convidou, também, para um espírito imediatista de gastos sem

poupança( . . . ) ainda com a intensificação das relações com o estrangeiro, o 'efeito­

demonstração' aumentou a medida que a classe media, rural e urbana, crescia

tentando copiar os hábitos da classe superior, as custas do desaparecimento total

da poupança. Viu-se que a sede de consumo que antes limitou-se a aristocracia

rural , aos poucos estendeu-se para as camadas mais baixas. As formas mais

agudas apareceram com a difusão dos meios de comunicação e a aceleração do

processo de ascenção social . A tendência de satisfazer um consumo maior

permitiu claramente a expansão do mercado" .

A estratégia de expansão em cidades menores do interior, mostrou ter

pouca rentabilidade para a empresa, que arcou com os custos operacIOnaIs

provindos das diferenças nas exigências dos clientes de cada região.

1 0 3

Este, sem ser planejado, foi o primeiro passo para o varejo. A entrada no

varejo foi adotada como mais uma estratégia reforçada pela idéia de "aproveitar

as oportunidades" desde que um negócio fosse promissor.

Assim a empresa

segmento, quase sem

cresci mento/lucro.

adotou a estratégia de diversificação em um novo

concorrência e com grandes perspectivas de

Nesta decisão ressaltam-se dois aspectos:

1 . a incursão no varejo parece ter sido decorrente de uma estratégia de

aproveitar a capacidade instalada, Oll seja, graças aos custos afundados com o

imobilizado, o investimento inicial

prejudicar os vendedores existentes.

2. "não prejudicar os pontos de

comercializar no varejo produtos soft

nos magazines seria baixo, além de não

venda por atacado" - pelo que teria de

diferentes da linha do atacado . Isto gerou

uma maior diversificação das linhas comercializadas e aumentou notoriamente o

volume de operações, sobretudo nas áreas de compras e tesouraria, fazendo com

que a empresa adotasse uma nova estratégia, agora de centralização para

aproveitar os benefícios de operações em escala e manter o controle.

Com uma maior complexidade organizacional as mudanças na estrutura só

parecem acontecer a nível das sub-diretorias . Assim, enquanto em 1 948 a

empresa tinha apenas quatro sub-diretores, este número tinha passado para 1 9 em

1 959 (quase um sub-diretor a mais por ano) .

E importante questionar, também, porque a empresa não procurou uma

integração vertical para trás igual a feita pela Sears ?

A resposta justamente parece ter sido produto da definição tática de

"aproveitar as oportunidades" que se apresentavam promissoras, típicas de curto

prazo. A estratégia escolhida pela Mesbla aparentemente era a de permanecer

unicamente na linha de frente junto ao cliente.

Como a resposta do mercado à abertura dos magazines foi bastante

positiva, os investimentos nesta linha continuaram, abrindo-se mais unidades

1 0 4

onde o mercado demandava. Note-se que em nenhum momento d o relato foi

indicado o tamanho do mercado potencial .

No entanto, vale ressaltar que o objetivo perseguido por La Saigne era o

de se instalar nos "polos geo-econômicos" do país, e assim foi .

É possível apreciar a personalidade de La Saigne que imprimiu sua " marca

pessoal no transcurso da sua gestão" ( ) " l íder por natureza, comandou a política

de expansão, outorgando autonomia de ação às filiais regionais e depois

promovendo a volta à centralização" .

As decisões estratégicas estavam nas suas mãos (compra, reforma e

instalação de novas unidades, seleção de pessoal para ocupar cargos executivos, e

de forma geral , políticas e diretrizes da organização) .

Finalmente, para cumpnr seus objetivos, La Saigne conheceu

profundamente a empresa.

Os fatos que marcaram sua administração demostram que nesta etapa

inicial a estrutura seguiu a estratégia, de forma similar a conclusão do estudo de

Chandler.

6.2.2 SEGUNDA ETAPA (1961-1968)

Com o início da administração de Silvano dos Santos Cardoso,

colaborador de La Saigne, poucas mudanças se realizaram na estratégia da

empresa, sendo em linhas gerais seguida a anterior.

As decisões estratégicas continuaram sendo atribuição do nível superior, de

forma centralizada.

Para reforçar o nível médio contratou-se mais um diretor e o sub-diretor de

São Paulo foi também promovido a diretor. Aumentou-se o número dos

assistentes de diretoria (stafj) de 8 para 1 3 pessoas . Os cinco novos assistentes

t i nham exercido anteriormente as funções de sub-diretores. Os departamentos e

sub-departamentos continuaram sendo chefiados por sub-diretores .

1 0 5

Como não existia nesta época um manual de descrição de cargos, não foi

difícil que em alguns casos existisse superposicão de funções. Ao mando do

Departamento Técnico, por exemplo, "existiam dois chefes sendo ambos do

mesmo nível, sub-diretores " . Quando existia um erro, quem era o responsável ?

o estilo " informal " imperava na empresa, pois medidas formais não eram

necessárias uma vez que os executivos eram considerados " homens de confiança"

da organização. (Contudo, na nova administração, só cinco dos 1 9 sub-diretores

foram promovidos) .

Parece ser que este clima organizacional (embora pudesse ter tido efeitos

na produtividade), não provocou crise na organização, mesmo porque o próprio

mercado estava favorável ao crescimento, o qual não exigia maiores esforços por

parte dos executivos da empresa.

Frente a estes fatos, Silvano Cardoso não fez mais do que reafirmar a

estratégia expansionista da empresa, invistindo e apostando no mercado varejista.

Concordando com La Saigne, que o atacado duraria pouco, ou que seria

acelerado pelo aumento gradual das restrições às importações, Silvano decidiu

continuar a expansão através das magazines Mesbla, mantendo a política de

diversificação em outros ramos.

Isto demostrou uma gestão tradicional e conservadora, durante um período

de sete anos na Presidência.

6.2.3 TERCEIRA ETAPA (1969-1985)

Esta etapa foi talvez a mais importante em termos de mudança estratégica e

estrutural da empresa . Com a entrada de Henrique de Botton no comando, a

primeira medida tomada foi a desativação da linha de atacado (que até então tinha

sido a atividade principal da empresa), passando posteriormente a se investir

pesadamente no promissor mercado de varejo.

1 0 6

Para conduzir esta mudança, H. de BoUon adotou a mesma estratégia

herdada desde a primeira administração da empresa, qual seja a de "expansão e

diversificação" , mantendo também a política de "aproveitar todas as

oportunidades rentáveis" que se apresentassem no mercado.

Esta política provocava um efeito direto sobre a estratégia principal da

empresa, uma vez que os processos de expansão e diversificação aconteceram de

forma desordenada, sem maiores preocupações com sinergia, foco, logística,

imagem e consistência.

As definições dos objetivos da empresa eram extremamente amplas e

pareciam não levar em consideração as próprias restrições que a estrutura exercia.

Assim, a perda de controle, que começou como um movimento gradativo, só foi

percebida pela administração quando os resultados (econômico/financeiros)

tornaram-se negativos. A influência do ambiente passou a jogar um papel

preponderante no processo de crescimento da empresa, sendo também responsável

pelos resultados.

A política inflacionária exercIa um efeito direto no comportamento do

consumidor e na estratégia adotada pela empresa, sobretudo na pol ítica crediticia

nas compras e vendas a prazos .

Por outro lado, o incremento da competição, gerado pelas pequenas redes

que trouxeram consigo estratégias agressivas de mercado , provocou grande

impacto nos volumes de vendas de várias l inhas de produtos negociadas pela

Mesbla. O impacto da concorrência de repente tornou-se significativo,

obrigando a Mesbla a redefinir seus objetivos e reavaliar seus recursos .

A estrutura, entretanto, se manteve com poucas alterações, até que os

síntomas de obsolescência começassem a ficar a descoberto. M anter a estrutura

centralizada era algo fortemente ligado à manutenção do poder e controle sobre a

organização.

A atenção foi voltada à estratégia e não à estrutura. Como esta era

secundária, os cargos executivos foram sendo preenchidos com pouca

preocupação de "profissionalização" e forma diferente a preocupação de Wood

(Sears) com " selecionar o homem certo para o lugar certo " .

1 0 7

As pessoas não eram especialistas, embora alguns executivos tivessem

vários anos de empresa. O turn-over era alto em todos os níveis organizacionais,

pois a preocupação da Direção estava facada mais à obtenção de lucro do que à

política de R.H. Por isso, este tum-over não foi considerado em momento

nenhum como um sinal de crise.

O esquema de promoção de executivos que não eram membros da faml1ia

incluia a decisão velada de preservar "o poder central " na medida em que estes

não teriam as mesmas perspectivas de alguém pertencente à familia. Um exemplo

das consequências deste tipo de política foi a saída de um dos Diretores da

empresa que pouco depois ocuparia a presidência da empresa vareji sta que se

tornaria a maior concorrente da Mesbla no setor varejista. Isto nos faz supôr que

na empresa existiam "pessoas certas no momento errado" .

O sucessor de H . de Botton, André de Botton, treinou-se no interior da

organização, complementado sua formação com cursos no exterior, preparando

assim o know-how que lhe permitirá enfrentar de maneira coerente a dificil tarefa

de conduzir uma grande organização.

André de Botton passou pela Diretoria Comercial antes de assumir o cargo

de Diretor Geral (DIGER).

Na DIGER, ele foi o grande gestor de um "novo" (pelo menos novo para a

empresa) sistema de gestão administrativa. Criou a Divisão de Planejamento e

dirigiu todos seus esforços ao trabalho de reestruturação organizacional , de modo

a tornar a empresa flexível para atingir seu objetivo básico de crescimento nos

segmentos atraentes e para enfrentar, de forma saudável, os problemas no

interior da organização (falta de informação, controle, duplicação de funções) e

externos à empresa (recessão, diminuição de consumo).

Para participar deste processo de reestruturação, contratou os serviços de

consultoria externa que, junto com vários executivos " chave" da organização,

formaram uma equipe cuja tarefa principal foi a de sugerir e encontrar uma nova

estrutura. Após inúmeras reuniões, optaram pela estrutura de tipo holding, a

mesma que possibilitaria a empresa atingir os objetivos propostos. Daí, esta

administração confirma, também a tese Chandleriana de que a estratégia veio em

primeiro lugar.

1 0 8

6.3 EVOLUÇÃO ESTRUTURAL

Primeiramente. a estrutura funcional respondeu adequadamente às

exigências da estratégia escolhida até quando o mercado e o volume interno de

operações exerceram suficiente pressão para que o modelo estrutural fosse

revisto.

A seglllr, a descentralização se fez necessária para acompanhar os novos

objetivos da empresa tendo também que ser mudada para preservar o controle, a

uniformidade e a manutenção do poder assim como para reduzir as despesas

(frente a um mercado recessivo).

Depois se escolheu a estrutura holding como uma proposta de

descentralização simulada, mais eficaz em termos de se alcançar à estratégia de

espansão e diversificação, desta vez, só nos segmentos que se apresentarem

rentáveis .

Finalmente, a autonomia dada às sub-holdings foi o inicio da adoção de uma

estrutura descentralizada. Contudo, estas unidades não eram empresas e seus

lucros eram obtidos por uma distribuição interna de custos, características estas

de uma descentralização simulada.

6.4 SEARS ROEBUCK E MESBLA

Em ambas as empresas varejistas (americana e brasileira), a preocupação

com a estrutura veio quando esta se mostrou ineficiente em atender as estratégias

de crescimento. Contudo, na Sears existia uma clara definição de produtos e

mercados, enquanto que na Mesbla na definição se deu em um sentido mais

amplo . . n , o que fez com que os esforços fossem direcionados a atividades que

mais tarde se tornaram pouco lucrativas para a empresa (lojas especial izadas, por

exemplo):

Na Mesbla, a preocupação eom a revisão da relação estratégia-estrutura só

foi considerada fundamental a partir de crises econômicas da empresa, estando

frequentemente associada também com a manutenção da estrutura de poder (e

neste sentido a perda de controle) e cOm a própria cultura organizacional.

1 0 9

Na Sears, entretanto, a preocupação com a estrutura organizacional se

mostrou intimamente ligada à perda de controle pelo enorme incremento no

volume das operações. A crise econômica só reafi rmou aos executivos da Sears

a necessidade de se manterem sistemas de informação acurados e atualizados

sobre os quais pudessem basear suas decisões. Crises econômicas, não foram a

causa original da reestruturação.

Assim, no caso da Sears parece-nos que a " crise" que provocou a

reestruturação veio de dentro para fora da organização. No caso da Mesbla, por

estar diretamente intluênciada pela crise econômica do país, veio de fora para

dentro da organização.

Por outro lado, enquanto na Sears a ênfase da administração era encontrar

a "pessoa certa para ocupar o cargo certo" na Mesbla, a preocupação com a

"pessoa certa" para os cargos executivos tentava preservar a sucessão familiar.

A profissionalização latu-sensu só apareceu pela iniciativa da administração da

terceira geração (cerca de 60 anos após a fundação).

Resumindo, diriamos que:

Em termos de Estratégia:

MESBLA

Estratégia baseada no bom

senso dos seus administra­

dores.

Pela própria ausência de

informações a empresa pa­

receu procurar uma estra -

tégia de mínimo esforço e

máxima segurança.

(pouco inovadora)

Em razão desta estratégia,

a empresa investe muito tempo

em planejar, adaptar e

implantar a nova estrutura.

SEARS

Estratégia baseada em dados

estatísticos e contábeis.

Inovadora

MESBLA

Avaliação Qualitativa

Estratégia de Diversificação

Vendas

através de visitas

no atacado

veículos/aviação/naútica

restaurante/teatrolIanchonete

Magazines

Vendas pelo Correio (fechado)

Ponto em Conta (fechado)

Lojas Especializadas (fechado)

A estratégia de diversificação

foi redefinida para atender só

os segmentos que se apresenta­

vam rentáveis .

Em termos de Estrutura

Conselho de Administração

faz o que o Presidente quer.

O acionista participa da

administração da empresa,

por isso, a evoluçãoestru­

tural foi baseada na cultura

familiar.

SEARS

Avaliação Quantitativa e

Qualitativa.

Vendas

pelo correio

nas lojas de varejo

I ntegração vertical para trás .

Inicialmente o Acionista

participa na administração

da empresa.

Depois delega esta autori­

dade, por isso, a evolução

estrutural foi baseada na

profissionalização.

1 1 0

MESBLA SEARS

Vantagens! Desvantagens da Central izacão

Ajudou a manter uma política

consistente mais pareceu ini­

bir a iniciativa de quem es­

tava abaixo dessa hierarquia.

Foi vista como vantajosa

pois permitiu a redução

de custos e maior controle

das operações .

Passou a ser deficiente desde

que a DlGER começou a se

preocupar demais com as

operações do dia-a-dia.

Eliminava a burocracia .

Não deu certo pelo excessivo

número de operações e subor­

dinados a cargo de poucas

pessoas. A supervisão e

controle se mostraram defi­

cientes.

1 1 1

6.5 INFLUÊNCIA DAS VARIÁVEIS INTERNAS E EXTERNAS NO RELACIONAMENTO ESTRATÉGIA - ESTRUTURA.

Na primeira fase, a estratégia foi definida exclusivamente pelo dono da

empresa e a estrutura foi urna decorrência (não planejada) desta estratégia . Por

isso. as variáveis internas seriam as que inOuenciaram diretamente nesta etapa.

As variáveis externas exerceram pouca influência isto porque:

A empresa não teve aparentemente barreiras de entrada. O mercado estava

"aberto" ao consumo, não existia concorrência real e devido ao porte financeiro

alcançado pela empresa, a ausência de mecanismos financeiros e incentivos ao

setor não foram restrições ao crescimento.

A profissionalização da empresa foi dificultada, em grande parte devido a

falta de executivos competentes. Os cargos executivos eram preenchidos com

funcionários que faziam carreira dentro da empresa, e amiúde preservavam a

1 1 2

cultura organizacional-familiar, o que prejudicou a implantação de outras formas . . .

orgamzaclOnals.

Inicialmente a estrutura funcional foi a que melhor se adaptava aos

i nteresses da empresa e do dono (ou detentor do poder) , porém com o

crescimento e a escassez de bons sistemas de transporte e comunicações deu-se

autonômia às filiais. Assim, já no caminho desta segunda fase estrutural, as

variáveis ambientais tiveram um papel muito maior na determinação da estratégia.

Posteriormente, o retraimento das vendas do atacado e o crescimento das

vendas no varejo provocam uma redefinição dos objetivos, dando-se maior

atenção ao planejamento estratégico, à falta de executivos treinados e às restrições

do mercado. Por isto, ainda que indiretamente, as variáveis externas exerceram

influência na estratégia e na estrutura do grupo.

A mudança na estrutura aconteceu quando a divisão atacado teve que ser

desativada, ficando apenas três divisões: magazllles, autos/máquinas e

equipamentos.

Mais adiante, a empresa foi reorganizada, procurando-se atender tanto as

variáveis internas (tamanho da empresa, nível de diversificação, estratégia de

crescimento, cultura da empresa) , como as variáveis externas (extensão

geográfica, atendimento a novos mercados , restrição de fornecedores e escassez

de recursos humanos).

Quase todas as variáveis exerceram i nfluência direta na adoção de novas

estruturas organizacionais , porém a variável cultura da empresa e valores parece

ter estado associada mais à manutenção da estrutura do que a mudança da mesma.

A família La Saigne de Botton, que detêm o controle acionário do grupo, embora

consciente da necessidade de mudanças, garantiu a preservação do seu poder

decisório. Isso sem contar que vários colaboradores antigos da i nstituição

estavam totalmente acostumados à cultura paternalista e com esta visão e atitude

atrasaram também o processo de evolução estrutural da empresa.

Aparentemente, no período inicial , o ambiente econômico externo e seus

sinalizadores, que i ndicavam recessão, não influenciaram a estrutura da empresa,

uma vez que a Alta Direção nao alterou ou desaceJerou seus programas de longo

prazo e política de i nvestimentos.

1 1 3

Como o ambiente externo não foi considerado como um risco para a

estabil idade da empresa (mesmo que tenha-se mostrado adverso, pela redução do

poder adquisitivo do consumidor) a empresa tendeu naturalmente a voltar-se para

si mesma na definição de suas estruturas.

Contudo, frente ao aumento da complexidade do ambiente externo, e

resultados menos favoráveis, a política de diversificação teve que ser revista. A

opção por marcas próprias, por exemplo, parece ter sido uma estratégia

adequada no momento errado, por ter sido adotada em uma época em que

aparentemente foram desconsideradas as variáveis conjunturais que estavam no

horizonte (recessão, desemprego, perda do poder adquisitivo, diminuição do

salário real).

Este resultado gerou, então, a necessidade de incluir entre as variáveis

estruturais consideradas pela empresa, o ambiente, no sentido de tornar a

estrutura mais flexível para enfrentá-lo, e através de uma nova estrutura, atender

as novas demandas do mercado, dando nascimento à estrutura holding.

Esta nova estrutura, foi criada para exercer controle e influenciar na

atuação dos negócios do grupo, levando a crer que a Alta Direção pretendia

continuar, ainda que em menor escala, centralizando o poder, pelo que pode-se

concluir que na empresa existiu uma descentralização simulada.

Por outro lado, o sistema financeiro possibilitou manter a estrutura

centralizada pela dificuldade de se conseguirem recursos externos, fazendo com

que a empresa tivesse que se preocupar com a geração própria destes recursos .

De forma geral , das variáveis escolhidas pode"se verificar que enquanto a

cultura nacional e o sistema financeiro atuavam no sentido de favorecer a

estrutura funcional e centralizada, o mercado, a concorrência e a disponibilidade

de executivos treinados, que a principio favoreciam a centralização, passaram a

contribuir para a divisionalização e descentralização.

1 1 4

Resumindo diriamos que a influência das variáveis externas na estratégia e

estrutura das duas empresas , se destacou por que:

MESBLA

A estratégia foi seguir a

concentração geográfica

de renda.

Baixa renda per-capita com

maiores taxas, impostos, e

níveis de desemprego.

Salário real prejudicado pelo

processo inflacionário,

(cresci mento acelerado dos

preços) .

SEARS

a.MERCADO

A estratégia foi criar novos canais

de distribui ção e mecanismos de

satisfação ao consumidor.

Alta renda per-capita, impostos

relativamente baixos, alto nível

de salário real .

b.CONCORRÊNCIA

Não há concorrência

real . Não a enfrenta

diretamente.

(Só foi considerada urna

ameaça na 3a. geração)

A atuação do governo como

empresário é significativa.

Ele tem poder para alterar as

características de mercado.

Para a Mesbla foi difícil lidar

com esta variável , mesmo pela

Concorrência real/ disputa acirrada

de mercado, por isso hà maior

procura de diferenciação.

c.GOVERNO

Incentiva o desenvolvimento da

indlístria.

Não constituiu uma barreira para

a entrada e cresci mento da Sears.

Cada estado tem suas próprias

leis e isto frequentemente torna-se

" imprevisibilidade" do mercado,

a falta de mecanismos de previsão

que ajudassem na tomada de

decisões.

Elevado grau de regulamentação

para todos os setores, principal­

mente a indústria e o comércio .

1 1 5

uma vantagem nos processos de

expansão geográfica.

d.SISTEMA FINANCEIRO

o setor de comércio no Brasil

é encarado como setor secundário

Poucos mecanismos de

financiamento e capitalização.

Mercado de Capitais propicia

a manutenção do controle

acionário .

o setor de comércio nos EUA é

encarado como mecanismo

indutor de desenvolvimento

por isso igual aos demais setores

produtivos.

e.TECNOLOGIA E AMBIENTE OPERACIONAL

Existia a proposta de instaurar

um conselho de desenvolvimento

comercial , porém não foi instaurado.

Política de industrialização/substi­

tuição das i mportações.

Facilidades para aquisição de

tecnologia em todos os níveis .

f.DISPONIBILIDADE DE EXECUTIVOS TREINADOS

Dificuldades para encontrar

executivos treinados.

Enquanto as variáveis internas, podemos citar:

Facilidades para encontrar

executivos treinados.

1 1 6

MESBLA SEARS

a.ESTRA TÉGIA DA EMPRESA

Comprar e Vender.

(preocupação com a operação) .

Crescer Geograficamente,

Vendas por Atacado,

Magazines,

Definição de Lojas por zona,

ou localização (A/B/C).

Comprar e vender/com garantia

(preocupação com o serviço) .

Crescer Geográficamente,

Vendas por Correio,

Lojas de Departamentos,

Definição de Lojas por produto,

A/B/C (sojt, hard, big-tickets) .

b.CULTURA DA EMPRESA E VALORES DA ESTRUTURA DE PODER

Cultura Familiar/ Patriarcal.

T radi ci o nal.

Burocrática.

Controle do processo decisório

centralizado (às vezes isto gerava

gargalo no vértice do funil

h ierárquico).

Frase mais comum no interior

da organização:

"Solicitar a aprovação de"

Minimização de riscos.

Culpa dos Níveis Operacionais.

Estimula o sistema de sugestões,

porém resiste a mudanças.

Inovadora

Reage a burocratização

Liderança flexível (em função

de papéis diferenciados.

Frase mais comum no interior

da organização:

" A sua responsabilidade é"

Assunção de riscos como

condição de crescimento.

Culpa dos Níveis Diretivos.

Dava autoridade para sugerir e

implantar mudancas.

Na primeira grande reestruturação

( 1972) a Mesbla tinha 60 anos.

c.IDADE

Idade quando formou o Comitê

Frazer: 44 anos.

d.PROCESSO DE CRESCIMENTO

Demorado e doloroso.

integração vertical para trás.

1 1 7

Demorado e doloroso

diversificação desordenada

O concorrente só é consi­

derado uma ameaça a partir

da perda de mercado.

É construída com o concorrente

do lado, por isso sempre foi

uma ameaça.

Mudanças na Estrutura :

Funcional,

Descentralizada,

Centralizada,

Descentralização- Simulada.

Funcional,

Descentralizada,

Centralizada,

Multidivisional.

e.TAMANHO

O tamanho pode ser expresso por vários critérios, como: ativos,

faturamento (vendas líquidas), lucro líquido, número de empregados e número de

acionistas.

Para realizarmos uma análise comparativa de tamanho entre a Sears e a

Mesbla, segundo os critérios mencionados, foi necessário trazer a valores de 1972

e 1 986 os ítens, ativos, vendas, e lucro, apresentados pela Sears no ano de 19291 .

Nas tabelas a seguir encontram-se os resultados destes valores atualizados,

enquanto que as taxas de inflação utilizadas constam no Anexo 8 .

1 Os valores originais da Sears em 1 929 foram: Ativos- US$ 25 1 .8 MM. Vendas-4 1 5,4 MM, e Lucro Líquido 30, I MM. (Vide Chandler A. op.cit)

Quadro 6.1 . Comparação de Tamanho em Ativos,

em 1972 e 1986.

Ativos (US$ MM) 1972 1986

SEARS 614,39 1611,52 MESBLA 84,93 470,3

1 18

Em 1 972, o tamanho da Sears (expresso em ativos) foi cerca de 7 vezes

maior que o da Mesbla, sendo que para 1 986, esta diferença diminuiu

aproximadamente para 3 vezes .

Quadro 6.2. Vendas (US$MM)

1972 1986 SEARS 1013,58 2658,36

MESBLA 110,7 1043,6

Em 1 972, o tamanho da Sears foi nove vezes maior que o da Mesbla

(expresso em valores de faturamento) , sendo que para 1 986 esta diferença caiu

para 2,5 vezes.

SEARS MESBLA

Quadro 6.3. ucro IQUI o L L' ·d (US$MM)

1972 73,44 5,58

1986 192,64 47,3

Em relação ao Lucro Líquido, a Sears foi 1 3 vezes maior que a Mesbla em

1 972. Já em 1 986, esta diferença foi de 4 vezes.

1 1 9

Quadro 6.4.

Número de Funcionários 1929 1974 1986

SEARS 41 .751 X X MESBLA X 9050 24.000

o número de funcionários da Sears em 1 929 , foi 4 ,6 vezes maior que o da

Mesbla.

Os números, parecem indicar que na Sears o faturamento por empregado,

em 1 929, foi de aproximadamente, US$ 9,25 , entanto que na Mesbla, em 1972,

foi de: US$ 1 2,23, e em 1 986 foi de cerca de US$ 43 ,48 .

Contudo, em termos de lucro por empregado, a Sears, em 1929, obteve

um valor aproximado de US$ 0,72 e a Mesbla, em 1972, de US$ 0,62. Já em

1 986, este valor foi de US$ 1 ,97 .

Fizemos ainda uma segunda comparação em valores como percentuais do

P . I .B . , no intuito de eliminar em parte, as distorções apresentadas (nas

comparações em ativos, vendas e lucro líquido), pela conversão do cruzeiro para

dólar e as variações nos processos inflacionários, e principalmente, porque

expressos em valores percentuais, seria possível ter lima aproximação da

participação das empresas frente as suas economias .

Os índices percentuais mostraram:

Empresa SEARS (1929)

ATIVOS VENDAS L. LIQ.

O f) €)

PlB - EUA

PlB - Brasil

PIB - Brasil

0,24

0,40

0,03

(\ 929)

( \ 972)

(\ 986)

O Quadro 6 5 . .

MESBLA (1972)

0,14

0,19

0,009

= US$ M M . 1 03 , 1 002

US$ M M . 58 .4063

= US$ M M . 269.089

f) MESBLA (1986) €) 0,17

0,38

0,018

2 Para os E.UA. o ano base foi 1 958 = 100. Fonte : Intemalional FinanciaI St"tiSlics (Dez. 1 99 I) )

Para o Brasil o ano base foi 1 947=100. Fonte: Cojuntura Econômica, Agosto 1 993 , p. 1 9.

1 2 0

Em termos de faturamento/PIB, encontramos que a Sears (em 1 929) teve

um índice percentual , expresso em ativos, maior que a Mesbla em 1 ,7 e 1 ,4 vezes

(em 1972 e 1 986 respectivamente).

Com relação às vendas, a Sears em 1 929 teve um percentual (vendas/PIS)

duas vezes maior que a Mesbla em 1 972 e uma vez maior que a Mesbla em

1 986.

Já em termos de Lucro Líquido, a Sears, teve um valor percentual de 3 , 33

vezes maior que a Mesbla em 1972 e 1 ,7 vezes maior que a Mesbla em 1986.

Com estas comparações, primeiramente, obteve-se enormes diferenças

quando da comparação em valores brutos, e segundo, quando comparamos em

relação ao PIS, estas diferenças de tamanho nos ítens : ativos e vendas diminuiu

sensivelmente. Curiosamente, a diferença entre o lucro líquido obtido pela Sears

em 1929 e o da Mesbla em 1 972, ainda nesta segunda comparação se manteve

bastante alto em termos percentuais.

Conforme estes dados, parece-nos que o tamanho da Sears na época da

reestruturação foi bastante maior que o da Mesbla nos dois anos observados , do

qual deduzimos que a complex.idade organizacional da Sears deviu ter sido,

também, bem maior que o da Mesbla.

6.6 PONTOS FRACOS ENCONTRADOS NO RELACIONAMENTO ESTRATÉGIA- ESTRUTURA.

Os pontos fracos identificados são:

Pouca preocupação com a contratação de pessoal treinado e capacitado

(mesmo porque este era escasso no mercado) .

Pouca preocupação com a concorrênci a.

Estrutura familiar - pouco flexível - moldada sobre uma cul tura muito forte

resistente a mudanças.

1 2 1

Pouca atenção aos sistemas e processos de informação.

Alta concentração no objetivo genêrico da empresa : Obter lucro.

Alta concentração na estratégia "expansão e diversificação" ao longo dos

anos . Porque não ser l íder de mercado, por exemplo ?

Atenção desigual às áreas da empresa. Por exemplo, se a DIGER apostava

fortemente no planejamento estratégico, por que a área de sistemas de

informação não acompanhou?

Altos investimentos no "carro-chefe" da empresa, com pouca preocupação

em explorar "nichos" em segmentos concêntricos às outras divisões da empresa.

Administração fortemente baseada no " feel ing" com poucos recursos de

informação sobre novas tendências, produtos, mercado e ambiente.

Política bastante conservadora, pelo menos na administração das duas

primeiras gerações, tornando o ambiente hostil a mudanças radicais (contrário ao

da Sears) , e refletido também na manutenção de empresas menos lucrativas. Ao

longo do tempo, estas foram cortadas , porém seu custo já tinha sido absorvido

durante vários anos pela empresa .

6.7 PERFIL DOS LÍDERES QUE IMPLEMENTARAM A ESTRATÉGIA E ESTRUTURA.

Segundo as biografias dos líderes das duas organizações, estes homens

foram:

MESBLA

LUIZ LA SAIGNE Homem de grande visão de

negócios, participou de

muitas atividades para

impulsionar o progresso

nacional .

Personalidade forte e es-

SEARS

RICHARD SEARS Formou a empresa em 1 886. Em

1 89 1 juntou-se a Roebuck para

iniciar no negócio de vendas

por catálogo. Foi Presidente

dc 1 908 até 1 9 1 3 .

Entendeu as necess.idades dos

pírito de liderança inato

mgressa na empresa em

1 9 1 6 e morre em 1 8 de Ja­

neiro de 1961 .

Teve a iniciativa das ven­

das através de visitas,

inovou no mercado com a

importação de novos produ­

tos. Com grande visão de

futuro antevê a extinção do

atacado e investe na entrada

no varejo. "

SILVANO CARDOSO

Ingressou na Mesbla em

1 9 1 9, com 1 4 anos de idade.

Foi eleito Diretor Comercial

em 1 933 , Vice-Presidente em

1940 e Presidente em 1 961 .

Colaborador de La Saigne

deu continuidade à estratégia

de expansão e diversificação.

Contúdo pareceu que sua atuação

foi bastante tradicional e/ou

pouco inovadora.

consumidores e com brilhante

improvisação as satisfez.

Porém perde muito tempo com

as operações do dia-a-dia.

dificultando o desenvolvimento

de sua capacidade de entre­

preneur. Foi um especulador

1 2 2

e astuto, grande comprador.

Iniciador do desenvolvimento

sistemático de fontes de mer­

chandise, implementando a

política de " satisfação garantida

ou seu di nheiro de volta"

Criador de imagem da empresa.

JULIUS ROSENW ALD

Na sua entrada ( 1 895) impõe

severos controles financeiros

Constroi uma organização

produtiva e administra seu

pessoal com o máximo de

autoridade e responsabilidade

baseada em resultados. Foi o

pai da distribuição. I niciou a

estratégia de integração

vertical . Em 1 9 1 3 foi eleito

Presidente ficando no comando

até 1 92 1 . Enfrentou o colapso

da economia americana salvando

a companhia com seus próprios

recursos. Ficou plenamente

envol vido com ali vidades de

caridade durante a guerra.

HENRIQUE DE BOTTON

"Décimo-Quarto irmão de uma

familia de 19 filhos.

Seu pai falhiu duas vezes,

o que aparentemente o torna

avesso ao risco"4.

Cursou letras em Paris .

Trabalhava em uma empresa

de exportação em Paris

quando foi convidado por

um dos seus clientes (o Sr.

Raul Drumont) para vir ao

Rio. Inicia aqui suas ati­

vidades na empresa do Sr.

Drumont, negociando veículos

da GM. Foi convidado por

La Saigne para trabalhar na

Mestre et Blatgé. Ingressou

em 1 935 como Presidente da

Brazfabri l . Eleito Diretor­

Secretário em 1940 e Diretor

comercial em 1946,

tornou-se Vice-Presidente

em 1 96 1 e Presidente

em 1 968 . Preserva desde o

inicio a cultura familiar na em­

presa, preparando seu filho

para a sucessão.

Administração cautelosa,

prudente e conservadora.

4 Da entrevista com F.B.

1 2 3

ROBERT E. WOOD

Chega a empresa para ocupar o

cargo de Vice-Presidente em

1924. Formado em West-Point

em 1 900. Sai da Montgomery

Ward (maior concorrente da

Sears) contratado por Rosenwald

Expande o negócio através de

pontos de venda de varejo.

Desde o inicio teve seu

pequeno " livro negro" contendo

estatísticas completas da

população e projeções

estatísticas. Expert em

estratégia. Contudo demorou

para perceber que os problemas

na organização estavam na

escassez de pessoal treinado

e não nos procedimentos.

Audaz, pouco temeroso,

aceita os desafios como unica

saida para encontrar a melhor

estrutura que se adapte as

necessidades da organização.

Contrata pessoal capacitado,

chamando o Comité Frazer

para reestruturar a empresa.

ANDRE DE BOTTON

Ingressa na empresa como

Gerente da Filial Rio em

1 972, ficando aproximadamen­

te um ano e meio no cargo até

ser promovido a Diretor

Comercial . Inovador, ao con­

trario do seu pai, imprime uma

administração menos conserva­

dora, com muita competência e

autoridade. I nveste na diversi­

ficação e reconhece na falta

de pessoal capacitado um

dos pontos fracos da empresa.

Adota fielmente a estratégia

de expansão dos seus negócios.

Formado em economia pela

Georgetown University e com curso

superior da Escola de Guerra.

Em 1974, realiza o AMP em

Harvard .

Consultoria Externa

BETHLEM A.

Mestre em engenharia de

produção. Doutor em

Administração Industrial .

Cursou o VISP5 em Harvard

COMITÉ FRAZER

A. DOOD

Ingressa em 1929 (46 anos).

Expert em merchandise,

1 2 4

amplo know-how em varejo.

Chairman do Comitê de guerra.

Diretor da Associação de

Pesquisas em Varejo . Adminis­

trador do Departamento de Dis­

tribuição da Câmera de

Comércio dos E .U.A.

CARNEY (Gerente de Operações)

e POLLOCK (Controller) , ambos

experts em Finanças e Controle.

BARKER (37 anos). Graduado

em Engenharia Civil no MIT

Trabalhava no Banco de Boston

em Buenos Aires quando foi

chamado para integrar o

Comitê.

FRAZER (40 anos)

Contador, foi um dos experts

em organização administrativa

de grande escala nos EUA.

5 Programa de Estudos Individuais - Visitante (Nível de Doutorado)

especializando-se em organi­

zação e estratégia. Ampla

experiência em Consultoria

na área de organizações ,

sistemas de i nformação e

estratégia. Professor do

Instituto de Pós-Graduação

e pesquisa do Coppead/UFRJ .

1 2 5

Formado na Universidade de

IOWA. Professor de Contabili­

dade em Wisconsin. Trabalha­

va junto com o Senador

La Follete, quando foi

convidado por Wood.

CAPÍTULO 7

7.1 Sumário do Estudo

CAPITULO 7

CONCLUSÕES

1 2 6

o presente trabalho procurou investigar através do método de caso, se a

tese de Chandler (1 962), relativa à vinculação entre estratégia e estrutura, se

aplicaria à maior empresa varejista brasileira nos anos 80.

Os dados coletados e a análise do caso se ativeram ao histórico e

desenvolvimento estratégico da empresa e às diversas mudanças ocorridas na

estrutura, em particular a etapa de transição de atacado para o varejo.

Ainda tentou-se descrever através da utilização das principais variáveis

internas e externas (compiladas no trabalho de Bethlem, 1 99 1 ) a influência que

exerceram na adoção de uma determinada estrutura e estratégia.

7.2 Limitações do Estudo

Por utilizar o método de caso, a principal conclusão deste estudo, não

pode generalizar seus resultados para o universo das empresas varejistas

brasileiras. Ainda pela dificuldade para se separar a história do grupo Mesbla da

empresa principal, Lojas de Departamentos, a comparação com empresas do setor

varejista fica invalidada. Mesmo a comparação com a Sears deveu ser realizada

sobre traços tênues, sem se esquecer o fato de que a atuação desta empresa

correspondeu a uma época e cenário histórico diferentes ao da Mesbla.

Neste ponto parece ser, que a maior diferença entre o processo de

crescimento e evolução estrutural da Sears, (pelas próprias caraterísticas descritas

no caso) destacou-se por adotar estratégias e estruturas inovativas, enquanto que

a Mesbla manteve no decorrer dos anos uma estratégia mais conservadora com

poucos traços inovativos no que se refere a estrutura.

7.3 Validade da Proposição de Chandler

1 2 7

A conclusão genérica da pesquisa indica que, o Modelo Chandleriano de

"Estrutura segue a Estratégia" foi válido, pelo menos para o caso da Mesbla no

período 1 9 1 6 a 1986. Embora que a estrutura não acompanhou com a mesma

velocidade a mudança na estratégia (provocada pela i nfluência de variáveis

internas e externas) , atrasando o desenvolvimento da organização.

No entanto, as estruturas organizacionais não foram construídas apenas

com dados que se poderiam denominar objetivos, independentes das necessidades

de quem forma a organização e ainda mais, de quem tem poder para decidir sobre

ela.

A vertente subjetiva da organização, foi formada por uma série complexa e

variada de necessidades humanas, muitas vezes canalizadas pela necessidade de

poder que de uma ou outra maneira convidaram a organização a se reestruturar

entorno dele, preservando-ó, de forma a alcançar uma " nova" estrutura

aparentemente mais útil e confortável.

Por isso, grande parte deste atraso poderia ter sido fruto da falta de

planejamento por parte dos executivos da alta direção (pelo menos nas duas

primeiras administrações) de forma a tornar a empresa mais flexível para

enfrentar as mudanças no mercado, pois isto pareceu significar um risco à

manutenção do poder e um confronto à cultura paternalista que quis ser

prolongada ao longo do tempo.

Por outro lado, a falta de concorrência real e as características do mercado

de consumo que se apresentaram na primeira etapa retardaram também, de forma

significativa a mudança estrutural .

Assim, só quando as variáveis (internas e externas) se tornaram

suficientemente positivas ou fortes a empresa redefiniu sua estratégia e

seguidamente reestruturou a empresa.

Finalmente, em todas as fases de crescimento da Mesbla, a estratégia veio

em primeiro lugar, e no transcurso destes 70 anos analizados, a estnltura embora

ti vesse mudado conceitualmente, preservara a administração do topo quase igual .

1 2 8

7.4 Indagações e Sugestões

Se por um lado não é possível realizar generalizações para o setor varejista

como um todo, pelas conclusões a que se chegou neste trabalho de que estrutura

segue a estratégia, cabe perguntar se a participação ou influência das variáveis

externas e internas exerceriam similares pressões em outras empresas que se

conduzem ou não sob uma administração familiar. Aliás, comum às nossas

organizações.

Por outro lado, talvés seja possível questionar a velocidade da mudança

estnltural frente as necessidades emergentes da organização de se readaptar aos

novos modelos estratégicos e de administração que permitam a empresa como um

todo acompanhar e/ou antecipar as necessidades do mercado, propondo um

relacionamento de ajuste "mutuo" como já indicado por vários autores e diferente

do encadeamento aqui estudado de que estratégia vem em primeiro lugar,

Ou realizarmos um estudo de CÓIllO, quanto e porqué a estrutura da

organização restringiria (s . i . c . ) as estratégias definidas pela empresa, dando um

outro foco ao estudado neste trabalho. É assunto para pesquisa posterior.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

ADIZES, Ichak. Organizational passages, diagnosing and treating lifecyc1e

problems of organizations. Organizational Dynamics , Summer. 1 978.

ANSOFF, H.I . Estratégia empresarial . São Paulo: MC.Graw HiII do Brasil,

1 977.

BARUEL, J . La Estructura organizativa de las empresas. Análisis e

1 2 9

Conc1usiones de uma Investigación. Barcelona, ESADE, 1 992. p .

30.

BETHLEM, A . Análise de um caso de rejeição de tecnologia moderna por uma

organização. Rio de Janeiro: COPPEAD/UFRJ, 1 973 . Dissertação de

Mestrado.

Retailin� nos Estados Unidos. Rio de Janeiro: COPPEAD/UFRJ, 1 978.

23p.Relatório Técnico, 1 1) .

__ Política & Estratégia de Empresa. Rio de Janeiro, Editora Guanabara 2 ,

1 98 1 .

__ ;Bastos, G .S.R.F. A descentralizacão simulada nos conglomerados

financeiros. Rio de Janeiro, COPPEAD/UFRJ, 1 983 . 2 1p . (Relatório de

Pesquisa, 40) .

__ Valores dos dirigentes e sua importância para a estratégia e o

planejamento. In : ENCONTRO BRASILEIRO DE

PLANEJAMENTO EMPRESARIAL, 3 . , São Paulo, 28 e 29 de novo

de 1 985. Como planejar '86 . São Paulo, SPE, 1985. p . 279-302.

__ ;SANTOS, N .C . Análise comparativa do tamanho das empresas brasileiras

e americanas. Rio de Janeiro: COPPEAD/UFRJ, 1 985 . 60p. (Relatório

Técnico, 79).

__ Gerência à brasileira. São Paulo: McGrawHill, 1 989. capo 1 , 4, 7 , 8 , 1 2,

1 3 , 14 .

Estratégia e estrutura na empresa brasileira. Rio de Janeiro:

COPPEAD/UFRJ, 1 991 . (Relatório de Pesquisa, 10 1 ) .

1 3 0

Pesquisa sobre estratégia e estrutura empresarial brasileira, Rio de Janeiro:

COPPEAD/UFRJ, 1993 . (Relatório Técnico, 285) .

BLALOCK B . Methodoly in social research. New York: Mc.Graw HilI, 1 98 1 .

BLAU, Peter ; SCOTT, R. Formal organizations . San Francisco: Chandler,

1 962.

BRAGA, S. ; Sá, R. Estrutura organizacional brasileira: aplicação do modelo de

Aston e implicações metodológicas. Revista de Administracão de

Empresas, v .24, n.4, p . 158-174, out. /dez. 1 984.

BUESCU M. ; T AP AJÓS V. História do desenvolvimento econômico do Brasil.

2 .ed . Rio de Janeiro: Casa do Livro, São Paulo: 1 969.

CASTRO, C.M. A prática da pesquisa. São Paulo: Mc.Graw-Hill, 1 977

CHANDLER, A . Strategy and structure. Cambridge: M .I .T . Press, 463p. , 1 962.

CHANNON, F . Derek. The strategy and structure of British enterprise. London:

MacMillan, 1973 , 257 p.

CHILD, John ; MANSFIELD R . , Tecnology, size and organizational structure.

Rev. Sociology. v. 6, nO .3 (Sept. 1972, p . 369-393.

CONTADOR, C.R. Aspectos da economia brasileira. Rio de Janeiro:

COPPEAD/UFRJ , 1982 (Monografia,no. l ) cap .6 .

CORREA, Joaquim S . d 'O . O exercício do poder na Administracão. Rio de

Janeiro: Documentária, 1977.

DYAS, Gareth . The strategy and structure of French industrial enterprise.

Boston, Mass . Harvard Graduate School of Business Administration,

1 972, Tese de Doutorado. Apud. Channon, D . , op.cit.

DA MA TIA, R. A Casa e a rua. São Paulo: Brasiliense, 1 985 .

DRUCKER, P . Management. New York: Harper & Row, 1 974. capo 46.

EMERY, F . ; TRIST L. The causal texture of organizational environments,

Human Relations, v . 1 8 , n . l , Febr. 1 965 , p . 2 1-32.

1 3 1

FEGHALI, R . C . Estratégia empresarial & psicologia aplicada: um estudo de caso

de regressão organizacional motivada por conflitos de poder. Rio de

Janeiro: COPPEAD/UFRJ, 1 988 , Disertação de Mestrado.

FIGUEROLA, José. La estratégia de la empresa de negócios. Barcelona:

Instituto de Estudios Superiores de la Empresa, Universidad de Navarra,

1 978.

FURTADO, C. Formação econômica do Brasil . São Paulo: Cia. Ed .Nacional,

1 97 1 .

GARETH, R . ; HILL CharJes. Transation cost analysis of strategy-structure

choice. Strategic Management Journal, v .9 , 1 988 , p . 1 59-1 72.

GRINYER, et.al. Strategy, structure, the environment and financiai performance

in 48 United Kingdom companies . Academy of Management Journal,

v .23, n .2 , June 1 980, p . 1 93-220.

HALL, D .J . ; SAIAS, M . A . Strategy follows structure, Strategic Management

Journal, v . l , n .2 , Mar./Apr. , 1 980, p . 1 44-1 63 .

HARVEY, E . Technology and the structure o f organizations. American

Sociological . Review. v .33 , p .247-259, 1 968 .

HAX, Arnaldo ; MAJLUF, Nicolas. Organizational design: A case study on

matching strategy and structure. Journal of Business Strategy, v .4, n .2,

1988, p.72-86.

HOLDEN, F .S . et ali . Top management organization & control . New York:

McGrawHill, 1 95 1 , 25 1 p .

LA WRENCE, Paul ; LORSCH, Jay . As empresas e o ambiente, Petrópolis:

Vozes, 1 973.

1 3 2

MACIEL, L . K . Análise de uma formulacão de estratégia de diversificação. Rio

de Janeiro: COPPEADfUFRJ , 1 98 1 . Dissertação de Mestrado.

NORMANN, Richard. A personal quest for methodology. Siar Documentation,

A .B . , 1 975

PA VAN J. Robert. The strategy and structure of ltalian enterprise. Boston,

Mass. :Harvard Gradllate School of Business Administration, Tese de

Doutorado, 1 972. Aplld Channon, op. cit.

PERROW, Charles. A framework for the comparative analysis of organizations,

American Sociological Review, v.32, n.2, Apr. , 1 967.p. 1 94-208.

PUGH, Derek. et.a!. The context of organizational structures, Administrative

Science Quartely, v . 14, n . l , Mar, 1 969 . p . 9 1 - 1 14 .

RUMELT, Richard. Strategy. structure and economic performance. Boston,

Mass. :Harvard Graduate School of Business Administration, 1 972. Tese

de Doutorado. Apud Channon, op. cit.

SANTOS, N . C . Evolução estrutural da Petrobrás. Rio de Janeiro:

COPPEAD/UFRJ, 1 988 , Dissertação de Mestrado.

SCOTT, Bruce. Stages of corporate development. Boston, Mass . : Harvard

Business School, 1 97 1 .

STOPFORD, J . Growth and organizational change in the multi national firm o

Boston, Mass. : Harvard Business School, 1 968, p . 17-26. Apud Channon,

op. cit.

SUZUKI, Y . The strategy and structure of top 1 00 japanese industrial

enterprises 1 950-1 970. Strategic Management JOllrnal, v . l , May 1 980. p .

265-291 . May 1 980.

1 3 3

VANCIL, Richard. Descentralization: managerial ambiguity by design.Chicago,

m . : Dow-Jones Irwin, 1 979, p. 26-32.

WOODWARD, JOAN Industrial organizations: theory and practice. London:

Oxford University Press, 1965 .

WRIGLEY, L. Divisional autonomy and diversification. Boston, Mass . :

Harvard Business School, 1 970. p.50. Tese de Doutorado .

ZALEZNIK, A . et. aI. Poder e mente Empresarial . São Paulo: Liv. Loureiro

Ed . 1 98 1 .

ANEXOS

ANEXO I

A ESTRUTURA HIERÁRQUICA BÁSICA DE UMA EMPRESA DE NEGÓCIOS MODERNA

(Cada caixa representa um escritório)

TOP MANAGEMENT

MIDDLE MANAGEMENT

LOWER MANAGEMENT

FOREMEN, SUPERVISORS,ETC.

Fonte: The Esscntial Alfred Chandlcr: Essays Toward a Historieal Theory ofBig Business

ANEXO 2 ESTRUTURA DEFINIDA NO RELATÓRIO FRAZER

(06/0111930)

Presidente

V.P. Senior Assistente do P.

Assistente do P. Gerente de Fáb. Diretor Técnico

Secretário e Tesoureiro Gte. Crédito Gte. Geral

Vendas Varejo

Supervisor Grupo Comprador DllIOS. Controlador Grupo Gte.Grupo Correio Gte.Grupo Varejo

Representantes ' Territoriais

de Staff

Auditor Local

Créditos

Gerente Geral "

Superintelld Merchand.

Dptos de Controle M.

Auditor

Distrital

Gte. Propriedade Gte. Abastecimento Gte. Tráfico

JAssislten1te Operações o JAssislten1te Operações

Vendas Correio

Gerente Distrital '

Gerente Vendas Distrital

Gerente

Loja

• Havera representantes territoriais localizados em Philadelphia, Memphis, Chicago e lia Costa do Pacífico: i.e. quatro regiões em vez das atuais dez .

• • Um Gerente Geral para cada Instalação de vendas pelo Correio .

• • • Um Gerente para cada Distrito de varejo que se estabeleça.

• .. " . 0 :!-d: .. O _ - .ij:l � � ..... -..

• -" . 0 -. - ....

• - .. o .. - 1:-. . 0: .. - o � • . t1I O .. - li . -.... ..... .;! lo -

! .. ..

... .; • -o: . 0 .... -- ..

� .. -1:?l . 1: • • .....

. -..

• :; -

o: • O . 0 - - .... -

• 0: - ._"' . � � I- .. -.. - E" .. .. . � .;! ..

• • • O .....

CD .. li -... .; ,.. -

\I' .. '" .. .. ... c

. 0 • .... -._"' ..

•

M 11

O � 111 � li � cn

<t: 111 'tl

� E • . t! 1 � .B • ;; -

c o

� • ... ... - • \" ! .. -! c o: • -... .. - .- -

'li P I- .. 'OI

! j � • 2 • :l ..,

.. , ;;

::l � • -.., 111

lo 0: 10 0 - . -o • �:a .. O

W ti: � -iS Z, U�

. 0: . tB'" ;; •

• -o: • �=

I- .... � -.. • ;; o: .. § • .. 8 o:

. -- lo ... � - .. o • .. -- .f:;l P ::.::1. - ... ..

2 -

I· .... 5

o .. • ...

- �----

,-------- -

u.. • • tu' VO ·I·\· .... ! \ I

C>I�"

B Y A FF TERR I TO R I A L

I ..... h

aRU

I d. fIItruuo I" '9 1 I "1. ... " •• , I \ ('''Clt''!''.''

1'09

I C.inoirU' C5EJ

I !

\ I ft�!�!:I:·

LOJ A S " A "

I I DaylOn I

ANEXO 4 ESTRUTURA DA SEARS EM 1948

Q u a d r o 9 B

,. . .. l . . . . . . \ : , I[.�!t : �.���� .� . . . . ��!;

COM �EL. C Ã O D I R E T A I

I I lvll'ls\li I)r I f1illt I

I I r • • • • • _ . A • . . . . . . , . (oJiWljucou ' I hn�.1 I ' Cene.nau , bl CCltI I �.���!!���!�.; ca. o. I;,,.,adOlI I

9 T A FF TERR I TO R I A L

I Optradn I 1 ,"cU to

O A Q� H I Z A ÇÃ O D E U E�D. S PELO COltREI O I

I 1 Chica,. \ � I MIMI •• polh I

I IdUo!'h 'mil:: J

ORGA H I Z III ÇAo D� LOJAS UH"

1::· ·· \ l '''I.·1 I l ' .. · ·· \ \ .. · \ CI::S ... . . • "'NUIt CL't:1

'ir' "iH .... H CII' I I "" \i"h 1 \ .!;m IIlndiM,polI. IEJ I � �t- I- I-

I o"li'

I "'UU"'" I "'11'" 1 .. "11 .. •• 1 1:1'11;" , t , fileI !:'�I. • ns·

r I IT 1:'&:. ..ll.1. j 11 r-r-Irh Irll"-, Ir-,,"-, Irll�

I� 1'--' I�

l r.Ct�:�:.. � I t:t:}l:r!: I I f!f:i!:r!: I 1 1 1\ " 1 11 '! \I 11 \ " rdlill

:

!

g r § ª j � I " ,

I i I I I I ,

I 1 I , ,

, I I , I ,

, I , I

i I

i ,

I I I

I 1 , I I I , I I i I , I

,

!

� t U I ii l U

I n ! I �i l I 1 l , , I I � � I � " I " I U I � I ! 1 ' I � il " I - I ' l _ C I � I I � i, ,

I I ! I , 1 ,

i I I , I i , ! I , I i

1

\

� : · 1 i1 :; ,

I I

I I

I I

i , , I I

1 ! I !

� I iI ' . 1

!1

� I , , , I ,

I I I ! I 1

I , I 1

I , I

F I . a i • I !

; ! i 1 ,

I I I

I I , 1 , ! 1 , I , i i ,

I I !

I i

I I I

. � - � � " m I d � i'l "" , � ;; � s I ! li I

I •

; I ! � � i

1 i � �I = I ã , ,

• ,

i� U 1 , i � ; í!l !

� I UH � I

I - � � ! i 1i ' -� - s :

ª i � � � I � � I � ! § � � I � • li ! � il

I

� �Hi� jOl '" .= :3 � �;�o . . - i 1; -

� � � g � � E ii! F § § � li i . il c gp� " - - � � � � W!���� �m j� . !! " � � " •

� !

; � E " § � '" � § •

H V " ' � � i�ª � �b • • • � I • � o: i 'n � � a

� -!

ª

�

I I , . ' " , , , I I I ! � :

�

�

�

! � !

�

�

ª

�

�

.. , ...

J a;rJJlIPW;

h·r"'-'�v. hl,Morl .. t

. .,."'"

11 j'WLS l!.jIiul

S.Q.INTtI [( 1l.1�'E1RII S.ll.llfTD DE /X.1'.rIM

CJYUI":: le n:tllAs C"f"�� � rrU1J\S 6,0I1UJ(J1 6.CIlILllm r.1w.lVl '.lU'ar,

l)lSt[15 TlSI!!: IWl (P,.<*IV. Yl, .. >-{);,I'tl

J_[.S.It.I'i:� J.t SJlVLS

IO..F Sf'EC'IC4I IVill \PfDl'l>'o'. Y\crilml

J.I .lit.1IYni (WI Irr�_ i D;�,(k ... ll mllIlER IJ.WITE IWl IP1'"<*IV. Yice-Oi"rtl

JIO: WfVn.9/V ll'O! IV'Ml"OO 9,KAIEH e.�� t1llIll1 KJ:rol Enilll 1tmJ: Q.frefl 5Il.AAl ItIo;,;\I1 QD(1fT sn."�1

mnT EUI1!!.r9.ll: {\'til I��,'_ Vict-Dirl'll

F. CASI'EIl F. CA!nR

11, fLfJffflR(WIO<

"

I �! ,

lI,ftIJ"1tr.UJJ1>: �_rKJ([

Htl I�SCH

H.6lIltO LlI'IA ,",.Rloo 0*11" WiltI!S1I IlWI:1SCO c.�

""

nDOl 5ll.tlRI

�.rt.[JA'4l(f,jlO< , . ,

h,rgo<N. Yiu·DI.�O

(: '1 , ,

001" t.aõlOlell (Pf_. VicP"lllrl.'tI

L _ L_

"" "" "" ...

-,

.. _-_._------- ------_. _ ----------- ---- -_. _------_._ ------- - - - -- - -----

A.lrtm1 ..... ""(Im WI1 tuTIl.1N �JULlJa ffIHI Jrt:J$;'i, 61�T 11l:11I �DlTfrt

lpromv.p/,."...-intrf\1

L ,I 9'..RIiE LM I"ÇGJV.p/�lnt..,,1

IBLQ 1m(I.'f� IprC!'",,_p1wP«inlml

SfLVIO ;,(YU. br...,.. p/!ôl ...... lnll'Oll

N..M,RID � Im� (proo"".pl""",,"i"'m)

JOOE IE O.MUIA IWITIlJ I' EIU'IIlro RI]OO]S'E NEIO (pr� p/WP .... lnlc" UIJôt:RTU RIO 8:WOJ (�ro<rn'.�/d'Y.iJ3'Jull

E\U\ICI'l lWllllG MIltr. l�tooo,_p/�rinten)

lWl�tu lW1Q.(S tE 5IlJl (.

um Dl rtuO (prD<'OV pllUfl(.'finl('l')

"OI '''' ''''

"""

!tltT:lrlln:l'f>llr�

(� "rtl' do 3na B6 D r"90 .� m-nao;t>I s.-. i"tmd.nt� @ Viu" PHolo' "'" l\lldill\ll

,�,

UfO m(]1'.O::1

�1Wt[l f:O-�1

'"'' "W t�72

ANEXO S CARGOS EXECUTIVOS NA MESBLA

1914 ''''

!1I'! .. r<l I"D�

I:";:C rnlEL (PIO,.,. a \'1l@"DueU ll("O N1�1 I�TOf<W • VICr"plro! l

.vlll'l't rMI� AF(JIS(I Ipr...,...� Vir,r-OlfllU

l� �JN ("r",,�. �Idi • • "9i1/i !

,,�

lEDt«1O &E CA:� JtCIU-"5 tE: roTTCll JIHIY CE f'UélM JOSE u::m.Ll

lO" ""'" um cru, (;fco\ "ILTlJI � ('(ao aI TIDOl.RT SEfG: LEVY SIIIIII) IPlII:llTA

S'!LVIO lof'IU. l\tR'� �, M!l[�

m./lN J;I;SElfTI'I'C.. rULI':IO CNft5 ktXHI

" ..

Tffi[(H] fiE CAA'hUlJ JI'aLl"S rr IIlTTll'i JPHtIf r.E I'U{ID/I

JOCl KroJ.I

JIEE CK-Ilirl. Ulll crul 5EIDJ HIUm AIIWIT!S tE o f'lU.l) mTOaUlT ""' "W !JrlltO m:lwnn

SV\.VIO ir€nl lVLI:ICh �. lVE1TtR, [JallN 1rri'XT"'- ..

1'tII1)1[0 l..I.II!',/\ MllHO lMliA CN:lQ; H1R10rol � 11m10\:Dl

Q.ICIO ElJ2lARllI Il.ltlO aJIlf\'IOl

llXirF.1J �W.11US 1:tGAAD ImlIRlS ElXMlXl IU.l!IEllZ IVO EI.'tW!m ROCiRIW f€lU 1l1D. f( lEWl U lU oc tnLD

JfJlGEDE ElITTIJI tull [!;l[W,� EIl:DI rr.Eli'l

,w,

.-. � """'" """" � ""'" JN!tIt' to ttl'EIM

, . , (rn-tr< .. VI ct"Dim. I

" ..

"""" OC """'" JtCaES 11: EOTTtrI JlWllf OC fUEIM

, ...

um mJl1DI:O WU lnJl m:tIJ (prDr.O>'ido Vi_Oitl'U

''''

, ,.

''''

fULTlJI A!IWtfr5 J( D.�!tT{W A8'loWJ'E5 tt O. Hltml �ewnES tt li NIUlJI AB'WI'IES CE O. ,

soa: l1W L ,

S'!tVlD II"nL � 1\ II'WU: f\U:T(H 1\. MIICTI

ERIITN �1WIL EI5IIN llfHHTIn I'lfoIIU lmutln

C1'IHE HlI:IOW D'f:tOõ- HII:IDGt:N

IlJCIO WllM[lI Il.ICIO aJ/ltVIll (.

llÇIl) Im:lllES

,.

UU'mJ IlUtlJU:l J,(1UU'I:ro hiUll/U:1 1(TO m.mtIJ RírnIG:.El 100 l,rl;lOO\'" " vr(p--�irctJ

El.lo. I{ J1llO 0.10. I{ /'lU.D El.1El. t( /'lU.D El.1El. [( laJ.D CI'I"C!a;IY.p/Wp""inlm

I· · ) (PrDf!C7>' ,V;[(·-Direl .l

, EJlSW Hilf.(

""" -.

IIll1l tll'Jf,

IIlSMlCi9IJM 1I1Ull'i Rm:l�S

t:CO:n 11l:1Ri..

"""� ....... U:1l1l L�I" II!SI'(I ·/IlSIIlM

mSll'l flOrnlQ(S

Sn.VIO rtn.F.IIIII

JO!t f1'\lllUVI

JIJl[l 00 IUflE

UOlt ll\!11l"

,

U-UA UIlII'1 1!]!j((J "ftl5HIM WII.9l1 RInltGlfS

, .. JItt 11'.IIlUVI llN.t to lUflt 1l.fU.'M II'.f\<I.S'\I\ Wll VASIlNIu.&<; t'\lI'IO VlflAA

AU.FJ!i\) TlJIIII! IWrtl'IlO I'O«C

0'ft.Cõ 11t(TI!

10 · .1 1I1�M \'IlSHiTA

IilLSIJII Ro:mIQC�

'" .,

JG.l& DJ 10(]'( Il.I\!1lrll �

C ... iül

Sl1.VIO VlrllI', �- J

IWTruIO �

CIIfl.m lJWt(ll1 n.Jf{DJ � '"""'" .... ,

IIJSl'tl lOSIlHl'I WIL9l't ml::UnS

'"

I'IHtr.1C �

, . , "

l.m'WIro E:nf;T

UU'� �ID.n Ii"tO J .Mro E!J'lllllU Slllro

�IA !:tM:!:

""" .. '''' Ifl.! ,o..

W01KI mru.TI\\l WllIrnf QJIIU lsaiu! JC& cm..a:; DE I'illEOO JG:iE l1IIlll> !.'€ MIEXI Jll'J.t YEFnSl Jl\..lS 'otI\tl.ST IlAffl'(II DE CASTro Rtll1'Ut'O Cf CASJfhJ �Iro OTM'JO 1.I]l;:1G'l DIA,'IO

l'f<lL V:./I IEEJ..j1$ t\l!l V,\Ii lEELAl'al :ru V� lEElJINll

IEI\(�T Fl{1L[ "fRi:':t I l'tlU· Il�T rJ:lILE JcriE .... 1.!!1I� JIEE M IJIlTNf)/ ('5iIi�1

rlltl.\'ll(l pr t'.Y.:EOO (ftUIOO (( "'''aro EtI'Ual D< IV'QD) W(IOI IOl:IRA s.urs Ll.'t.1EH l(.'f:IHA �IUES IIo't.llJ1 POlE1M � M'Ul c.vnNTJ� lW'lL:O. UI.t-'OlllEJI

t:!..Er'Ol( IWUNI[ S::R6JO PIIUJ lRAJIWJ N'f'O �OSE nllClIN [J:ioim UR)/llDI IW.J.. PIIH) 11: CARVrl.IfJ MVlD MT\KS

-------

UIi'IlII) IC rQllN[�trJCI() rml�lftf LUIl lA SIlI&E: SU �D CI'fa$l IE�[U 11" OOtlDl W [ D!:irIU! rEM.. SllVoWl rAAIXSl 1Uf!1ll.C OC itIT1lJl r.ElU>lteE5 �IRrI Vla-n.:rSIIOm If.t.l0 InTIllO lU --------_._- -----_. _----------------um::r[\-'!. !I)'JII. r,I�InS

mll.ltr:ln rll1lJT1\l\ 1'C:IDf�Tr

V[CE-r.�i:SJtOIIE 1lI1l1ll� RI� DIIlTInS

IIlInOO Cl'l'l':il'ilN O[:;!i.mUA

D,RETC:;[� roJI.MllS

1(W,laí IJ[ RJnlJ:l �TIUI fLJ{INl �m!i I r.A'Cl!ro � [I;.l\I(lIi,

JCi\O eA'l\Da{

lI.�nUl r.tI'EIM s.rllnô

H.ur.:l� te CLt\'[111I

Jlro BI\1.1lBJ:':

falO OCLTRI\'l l..EOtl Al�

J ,l '/1uw:ts

JCI'tU �ILOO.E (foi P"">c •• Ldol

LE� RISSU InT !nC1(r.

"n 1m "ro m. ,m

IHDlT fR[ILE 0CIDfT rn:Uf BrnDIT mIL.( Il.RUIT IlI:1U IDD1 fTtlll

D'fU4(J oc l\'QlXJ Elft.NXl [õ wt:DO EM.rIrO oc lWllIO mwro oc lfUDO E!IUm 11: NaDJ \ô.:.tTDIIO;rIIlll ::.urs II.1LTrR :Uf.J� SUlfi wt.IER I'lJREIIVI 00.5 WUElI IDIEIIIA SUlfi IA.TER I(R[IM �

ll.ODT[ IWIl/W1 1l..Ei'lN1[ It.'AII'IU QDENTE IWIINlI a...EIEIfK 1'iII1_' t\DENT{ MI;IIWI . SERS10 PINO SfJ$JO Plltll !aliIO PINIl !DIiIO PIIfIl. !aliJO PUNI

m\lIKl F\f'PIJ TRAJiKJ Pt.ml MJUC ftm) lOOl\Y.l R.mJ lWMO IU'PO JIDõ IIUo..tlI JIli" 1\1111.11 J(& 111111.111 miE IIIIG.JII m IIJM!LDI

lDIlN UlVlTZOI ERlW I.I!DIllOl [RiIIII llJDIT1EN !JlIIIII tatNllDI m.llN UJtJmEll RIU. PIHtl oc I:fiNIUIl IW.l PI� OE rJ.RNOll lW.l PUH) [( CARWOIl IWl. Plr.KI r.E tIV\WOIl lWl. PIIKl DE rARYrl.KI Ml'ID A'l1U[S MYIU Mlll'ES Il.W1D fo'ifttES IItWIP I'HlIHJi IloWID M"1lKS

1�IU ll l(Jlrtl'l KJIUCU: oc: Bll1()j IIfolIIlF. oc IIIlITIJI IDflIIU: lJ: OOTlIll IlIflIU tt BIllTtII LUIZ BIIl.DU/II UlIl 811lDUNl lUll BUl.DUNl WI1 BIQDllNI UllZ Olll.Dmn

lWII!lL oc OOITlJj "'" oc "'"'" """ . "'"'"

J.WIZ l'ft.lW["S J.WIl � J.lUlI Fturll[S J.UlIl FtUM.!: �.Wll �

IDM'(I IJ: \'1lLElD: 1tlNH) l( VIlllJ(5l II»WI! OC Yll.l.DD\ I'MILTlW nusco IWIILTlJI FlIlsro IAIllTOl FRtSll

lLl:III.'(I Y!lAS IO"IS tu:ltm Vllns lOr6 LU:11'f(I VIl/i: /OIS 1(ll...-mJ ':.CW€S 1Et.EJ;;.t.� :lWa lUDW..'"tI S(r.'(5 I'l"\!l.D Al1t& I'rU.D �\1l.� 111\1.0 Mt:LS

----------------

IORJOlE r,f E(JIIIl'I 11:"1i':1tu: 11." OOTlOO J.UiVWEIi J .L.� r�mt li Iõ.lnCN � OC EOTID"I

� 1E E(J1TlJ'l Nrn<: \I[ BJl1trl A�1n DL BoJlTlll (l'.m;: oc roTllJ'I M!Jr oc B(ll�

ms !tECTm loUf !7'inm leu SfttllF: _ou """" I«I.f t:'LCT1l: c.mKVlD C.1.IOlU C.OIA'o'IO C.I.IWI[ C.OIA'o'IO C.L.ACXJI( C.OIIWIO c.1.It.IJlEE C.OTAVIO C.lI(:(JI2[ J� L.1mto IIISIA JD-I L lIDl.'I m;:TII JO;;� UWIiI. IllSIII JJ5E l.ROC»'! COSTA Ju:t l.FroV\ t:OOTr,

F�I!llJ C.:D1D(oUJ FIWI:!stU C.1IJlDIljJ

,�, "" ",. "" ''''

fu.:r�r 1'lli:1U Ir�H rn:JU 1l�1I1 f"1{1l[ lfolluNl

ElJUI[,() oc l'tUOO EIf1�J[(J DE IWlOO ([IU(U [t l'fOl(I EM.flOO DE rtaoo ![ft,JQJ OC I'I(tW IófLUr. Il:r.í.II:t\ !/tl1Sll:l.T[r, IlU:!I� srtUS "lU: I'Gl:lAA S/lU� 11.1:1(1: KRIWl rtt.W 1il'l..T(R lUlJF:tl sues

!mIO PIHIl �IO PIIHI :Ei610 PI� 1I.1IJII'f.I FUro ·lr.tIJlf;J l-\fW Tf;IU1W) 1Ul'D JIll nua.IN .m:lE HINtol.IN JaiE n!l41H DJoIIH ltmITlrlI EnllN UIlHlZOI US/III URlITlOI

SFJIIlIO P1ND frJ:J1\'(J ruro JI!lE IIlrcttrl

$il;1O punI lAAltf(l PLFrO Jast IIlfCI1U

IWL PIIIIl OE CI\'IWOM1. PIIKl IE � MI.. PtIHI [( CNiWUcl Irtl. PIIII] I[ 0lRW0ll 1rU. PIIKI 11: ü1NoUD IWID UlIlKS MVID IWTIl€S

_._---------_._- -

IfIllIO..( I': OOlrt1'l toflllU' t( If.IrRl": �IO'E 1.\. BJlTttl UlIl Blll.OHHJ um 8m.DHIII WIZ IIClDII/lI rtr.:J{ ].f OCIlllll ffD{ I� OOITlll rHK Di: EClITCn

J.WI I � J .WU I'fl'� J .WII l'fl.Il'm

In�� 1t" \'Il!DlR Imo.:«! It" \'lIlflltl lO"fIlWJ !t YIUl:/IIiJ: I'MILTlII r:<ISlll IWIILTCo'I Flil:D) IWtILTIJI F'IlIOOl U.tl,", YIUiS I&i: lltltJO VILAS lO'lS UC11"I'IJ VIlns IO"6 laWtRI :IlNiES � :n�s IlI.DIAI.Ml !iMll I-ruO nm 1w..D n\1E ilWl nms

"" """"

------------------

IUI�HY..E OC OOfHtl J.L� m� I( roTmi

ti/ffiL ft: rollO"I

Ipr_ido ",·��ro tnl

JOCr t .l.o:m ertTr,

I(IRIIX.( I .. !"()lTll:

J.t.� NJU I( 001111,'

Mm: OC !OTlOO

Jl& l.1ID!� c:rt1n Il'hCISCO C.1mIL!J FI�cl!!!J c.r.:ruu

JIZI: I\U.O l'J'iM..

IOI":IG',[ oc ronD"1 H.� N«RL tE: J(lIIW

lIt(M J"E IOTIOO

imcl!lD C.I:nw.tI

"'" """ "'"" JlI"« OC IID1(ll Jt:S:E ü1fCRi'i. I UII MOClll'i 1<:1!e."t. r",,"� rrt'hSJ

---�----

tflof.lG'.[ tE: oonCN 1nL':!(lE !li" IOITlfI um BI!l..DIIJII WIl BUUl!lN1 lVt"ft oc OOJTUj � oc mlftN

HUll l1tifYU J.UIl I ' W �

lElWI'iJ m" \/11.UJrõX IERWKI t( VlllEIO': IWIll TCtI FlII50t I\'.,'ILTOI fRl!U) UCJfo.><J YJl.Jl$ /OIS UCIAl(lYllIIS lO't; 1n.(J;;./.1O :nas If.lfMm GCH:G l'W.o A\1\i� <hU«idol

1I�lbo!cjol>I

mo OICf>1 tJ;t(JJ!I JQrO OTlJIJ tn.um ------

IfJr.I�:I� !t 9J1tm n:ll-:11lI: U· lrum; J.l r�lIlol.:l"5 H.1'tOW{S l'HIlE tE: rollll\l

� 1t· J(JJl(h NL'1li: It OOIl()t

IkAAC1� C.1I.1MD IprDl!O\ido D!">:>ro (lI l!.liu' Ui

J� I\:: 101l\Jl IvrOo'l'o·ido ,..,::bra ITJ JO':""E C�r-m'lt. , LU11 ,",'ot'Õ:lr.I,

Ini,,) lU

I

�

� � m � S §.

§ � it •

i I , � ! j I � �

I I � � � •

� � li � ' OI "

:

I i i i � ���i l B iCl - § '" � � � � I

; . . :J g ·"- 1 ' 0 " j l " m � c !i � I • I

-- .-

c

-, .. -- --

! I I

I I

I

I I I I

I I I I I I ; � � • a i , � .

l' �

�ª a .

i� �

� �� � � . � "

i • �

�p � i' � --o j!l �

• o

i � i i � 1 d � i i I ! J m; ; 1 1 1 i� l· � I l i % ��" ! ! I �l:c! ! I �

. ! � ' : i I � � ; ? � I i r ! ':' • . I " i �f= �

. ' c � · i � - " " [ � m = " : . � I � r � � I § ilt • I " . " e � � c ; -

• .� � � � � § � li - � . , � " i I i

I

i � � I ! { !

ã � I � I , " I I �

I ª ! � I I � ! . 1 - [ I I ! , 9 ... ã ' S�S -- � � � aI_L_ \! � � ! i5 � iii ! • . . . .

� � � , ª H;�� �� � � m � �- � � ! li�i��=P;

i ; I " I ê � a 1 I -:- ã . .

, I - • � il

I � i • � il � � ià • � " 1 °

� " i � ;; ,

�

�

�

�

�

�

�

�

�

ii

li

�

�

U�U _ § � Iõ! . il e § § � �i1õ

Al\TEXO 6

ESTRUTURA PROPOSTA EM 02.01. 1980

onselho Diretor

ativid . suporte

onselho de Administração

Holding

Empresas

* novos neg6cios - > " prospect "

ANEXO 7

GRUPO MESBLA

HOLDlNG

COMITÊ EXECUTIVO (CE)

Dirctorins de Negócios

SUBHOLDINGS

Negócios de Varejo

+ STA . Novos Negócios c I'ela�'õcs com o Mercado

" PI'O'\':Ircjo

e Sistemas

Dil"Ctorias Funcionais

'" Lojas de Dcpal'tamcntos Lojas Especializadas Comércio Especializodo Serviços, Produtos Alimenticios Distribuidora Náutica

""" Veiculas, Adm c Pal1icipaçôcs Instituições Financeiras $cl"\'iços

ANEXO S

INDICES DE PREÇOS AO CONSUMIDOR (ANO BASE 1 967 = 1 00

1 967 1 00

1 968 1 04.2

1 969 1 09.9

1 970 1 1 6.2

1 971 1 2 1 .3

1 972 1 25 . 1

1 973 1 32.9

1 974 1 47.6

1 975 161 . 1

1 976 1 70.4

1 977 1 8 1 .4

1 978 1 95.2

1 979 21 7.4

1 980 246.7

1 981 272.2

1 982 288.9

1 983 298.2

1 984 3 1 1 . 1

1 985 322.2

1 986 328 . 1

Fonte: Historical Statistics or the Unitcd Statcs - Colonial Times to 1970

33.4

34.8

36.7

38.8

40.5

41 .8

44.4

49.3

53.8

56.9

60.6

65.2

72.6

82.4

90.9

96.5

99.6

1 03.9

1 07.6

1 09.6

- - - - - ----

ANEXO 9

CARACTERISTICAS ORGANIZACIONAIS DAS FASES DE CRESCIMENTO MESBLA E SEARS

I CARACTERISTICA EMPRESA

ENFASE NA

ADMINISTRACAO

ESTRUTURA

MESBLA

SEARS

MESBLA

SEARS

FASE 1

FAZER E

VENDER

FAZER E

VENDER

FASE 2 FASE 3

EFICIENCIA EXPANSÃO

DAS OPERACÕES DE MERCADO

RESOLUÇÃO DE

PROBLEMAS

EXPANSÃO

DE MERCADO

INFORMAL DESCENTRALIZADA CENTRALIZADA

INFORMAL CENTRALIZADA DESCENTRALIZADA

FASE 4

EM TRÁNSITO

CONSOLIDAÇÃO

DA ORGANIZAÇÃO

DESCENTRALIZAÇÃO

SIMULADA

MULTIDIVISIONAL