Estratégia Competitiva - videolivraria.com.br · tégia Competitiva e o Posicionamento, procura abordar o conceito de valor para o cliente, a sua importância para o posicionamento

Estratégia Competitiva

Anderson Mota

2008Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A,

mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br

M917 Mota, Anderson. / Estratégia Competitiva. / Anderson Mota. — Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2009.

284 p.

ISBN: 978-85-7638-964-4

1. Concorrência. 2. Administração de empresas. 3. Trustess in-dustriais. I. Título.

CDD 338.6048

IESDE Brasil S.A. Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 Batel – Curitiba – PR 0800 708 88 88 – www.iesde.com.br

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Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br

Anderson MotaEspecialista em Análise Financeira e de Investi-mentos pelo ICES-GPGA.Graduado em Ciências Econômicas pela PUC-MG. Ocupou cargos de gestão em empresas nacionais e multinacionais. Consultor de empresas, professor e orientador na Fundação Dom Cabral, no IBMEC, e na Fun-dação Getulio Vargas, tendo atuado no Brasil e no exterior.


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Ampliando a visão sobre a estratégia competitiva 13

13 | Desenvolvimento da estratégia

18 | A estratégia aplicada aos negócios

Análise do ambiente interno 29

29 | Os recursos

32 | As capacidades

33 | As competências essenciais

34 | A cadeia de valor

35 | Os fatores críticos de sucesso

39 | A análise do ambiente interno

40 | Conceitos econômicos para uso de recursos e capacidades

48 | Economias de aprendizagem ou experiência

Análise do ambiente externo 55

56 | O ambiente geral

57 | O ambiente da indústria

60 | O ambiente dos concorrentes

61 | Oportunidades e ameaças

62 | Concorrência

69 | Parcerias e alianças

Estratégia competitiva e posicionamento 75

77 | Estratégias genéricas

81 | Criação de valor

86 | Valor e posicionamento

88 | O processo de criação de valor

89 | Terceirização, uma forma de ampliar os recursos e criar valor

91 | Análise conjunta das forças e fraquezas, oportunidades e ameaças (swot – strength, weakness, opportunities, threats)


Estratégia de fusões e aquisições 97

99 | Breve histórico das fusões e aquisições

100 | Diferentes naturezas das fusões e aquisições

102 | Sinergias, um forte argumento para fusões e aquisições

103 | As escolhas da empresa para fusões ou aquisições

107 | Dificuldades inerentes às fusões e aquisições

109 | Reestruturação

Governança corporativa

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116 | Propriedade versus administração

118 | Relações de agência

120 | Concentração da propriedade

123 | Conselhos de direção e de administração

126 | Remuneração executiva

126 | Diferenças da governança corporativa em outros países

126 | Algumas características do modelo praticado na Alemanha

127 | Algumas características do modelo praticado no Japão

128 | Algumas características do modelo praticado na Europa de origem latina

128 | Algumas características do modelo praticado nos Estados Unidos


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Estratégia internacional

135

138 | Identificar oportunidades internacionais

139 | Explorar recursos e capacidades

139 | Usar a competência essencial – formas de entrada

142 | Estratégia multilocal

143 | Estratégia global

144 | Estratégia transnacional

144 | Determinantes da vantagem nacional

146 | Riscos e oportunidades no mercado internacional

147 | Limites da expansão internacional: administrando problemas

148 | A internacionalização de empresas latino-americanas

O controle da execução da estratégia

157

158 | O desdobramento das estratégias

160 | O impacto externo das perspectivas

161 | O double loop (duplo laço)uma estrutura para ação estratégica

164 | A perspectiva financeira

166 | A perspectiva de clientes

170 | A perspectiva dos processos internos

173 | A perspectiva do aprendizado e crescimento

179 | A construção de mapas estratégicos

A estrutura para a estratégia

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192 | Os níveis de diversificação organizacional

195 | Os cinco mecanismos de coordenação de Mintzberg

197 | As cinco partes da organização

198 | A estrutura na forma U

200 | A estrutura na forma H

200 | A estrutura na forma M

205 | Estrutura matricial

206 | Estrutura em rede


Estratégia para o empreendedorismo

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214 | A quebra do equilíbrio estático walrasiano

216 | A natureza e a importância dos empreendedores

217 | O empreendedor e o intra-empreendedor

Liderança na condução da estratégia

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235 | Estilos de liderança estratégica

239 | Recursos organizacionais

240 | A direção estratégica

242 | Desenvolvimento dos RH

244 | Como é forjada a cultura organizacional

246 | Mudando a cultura

Alianças estratégicas e estratégia cooperativa

251

251 | O que é uma aliança estratégica

256 | Formas de alianças

260 | As alianças e a decisão de fazer ou comprar

263 | Alianças internacionais

264 | Estratégia cooperativa

Gabarito

273

Referências

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Apresentação Estratégia C

ompetitiva

A relevância do estudo da estratégia dispensa apresentações. No entanto, convém introduzi-la com sendo o caminho previamente indicado pelas diretrizes pretendidas pelas instituições, à busca de obter e sustentar sua vantagem com-petitiva, realizando no dia-a-dia o objetivo do seu negócio que, segundo Peter F. Drucker, é “criar um cliente”.O tema “estratégia”, qualquer que seja a sua forma de abordagem, será sempre instigante, uma vez que remete o analista à busca de sinais concretos manifestados no meio ambiente capazes de possibilitar a interpretação de ten-dências que orientem os próximos passos das instituições. Utilizo aqui o termo instituição em razão do seu significado de amplo espectro, isto é, termo que pode ser aplicado a qualquer es-pécie de organização, com ou sem fins lucrati-vos, governamental ou privada, de serviço ou de manufatura.As origens do termo estratégia estão vinculadas às artes militares, como confirma a etimologia da palavra, que tendo sido derivada do termo grego strategos, significa “a arte do general”, isto é, a arte da guerra, o que inclui a expedição, a campanha ou a tropa em campanha.Na verdade associar a trajetória das organiza-ções, às campanhas militares é uma forma de in-terpretar os confrontos entre empresas, em sua trajetória para conquista de clientes no merca-do, como as muitas escaramuças militares.Assim, em toda a sua dinâmica, a estratégia pro-cura interpretar os movimentos dos diversos agentes econômicos que possam favorecer ou prejudicar a posição assumida pela instituição


Estratégia C

ompetitiva

induzindo-a a assumir novos posicionamentos que a favoreçam. Torna-se atraente o risco en-volvido devido às inúmeras possibilidades desse “jogo”, visto que em suas diferentes interpreta-ções, não há duas “jogadas” iguais, tampouco, há duas conseqüências idênticas, ainda que, as “jo-gadas” que lhe deram origem se assemelhem.O presente livro, em sua organização, tem a pre-tensão de examinar as diferentes vertentes desse tema instigante, de uma forma objetiva, procu-rando dar foco aos grandes temas do estudo da estratégia. Desse modo, o Capítulo 1 oferece uma visão geral da estratégia, procurando apre-sentá-la sob a ótica de diferentes e renomados autores. Em seu Capítulo 2, o texto procura mer-gulhar no Ambiente Interno das instituições, abordando os seus diferentes elementos, os quais produzem reflexos nas diversas áreas do negócio, influenciando as suas potencialidades. Em seu Capítulo 3, a abordagem se volta para o Ambiente Externo, indicando os vários meios de interpretá-lo. O Capítulo 4, sob o título de Estra-tégia Competitiva e o Posicionamento, procura abordar o conceito de valor para o cliente, a sua importância para o posicionamento competiti-vo e como o mesmo é criado. O foco dado ao Capítulo 5 tem como alvo as Fusões e Aquisi-ções, as quais têm se mostrado de fundamental importância para concentração e consolidação em indústrias, em sua dinâmica de reorganiza-ção para sustentação da competitividade. No Capítulo 6, o texto procura apresentar os diver-sos elementos associados à Governança Corpo-rativa, voltados para a busca de convergência entre acionistas e dirigentes das instituições. A abordagem feita no Capítulo 7 é dirigida à Es-tratégia Internacional, tema que tem desafia-


Estratégia C

ompetitiva

do, principalmente os gestores de empresas de países emergentes que procuram se estabelecer em locais diferentes do seu mercado domésti-co. O Capítulo 8 procurou abordar o Controle da Execução da Estratégia apresentando o Balan-ced Scorecard como instrumento capaz de cons-truir o mapa de estratégia, a sua conversão em objetivos, um plano de ação estratégica e suas medidas de controle, indicadores que permitem monitorar o encaminhamento da estratégia. O Capítulo 9 tem foco na estrutura organizacional como um reflexo da estratégia adotada pela em-presa. O Capítulo 10 procura enfocar a estratégia sob a ótica do empreendedorismo, visto tanto sob a perspectiva do intra-empreendedor como do empreendedor “autônomo”. No Capítulo 11, o enfoque foi dado à liderança e o papel assumi-do pelo líder na condução da organização atra-vés dos desafios da implementação da estraté-gia. Finalmente, no Capítulo 12, a abordagem foi dada às alianças estratégicas e à estratégia co-operativa como forma de vencer os obstáculos mais desafiadores que se pronunciam no novo cenário do século XXI.Finalmente, uma breve recomendação. O aprendizado da estratégia impõe certa dificul- dade, qual seja a de estudar e construir instru-mentos para a sua gestão. Assim, torna-se de grande importância, somar à leitura atenta, a experiência e a maturidade dos participantes. Este é o maior trunfo para a fixação do conte-údo estudado. Para o melhor aproveitamento, torna-se mandatória uma completa preparação para as aulas, por meio da leitura dos capítulos, realização das atividades práticas, assim como assistir às aulas. Desejo-lhes sucesso!



Ampliando a visão sobre a estratégia competitiva

Objetivo: ao final da leitura deste capítulo o aluno deverá ser capaz de compreender os laços que ligam a estratégia militar ao estudo da estraté-gia competitiva, conhecer as diferentes percepções de autores consagrados acerca do seu conceito, assim como as suas diferentes formas assumidas du-rante o seu “ciclo de vida”.

A estratégia, como conceito, foi desenvolvida há milênios, embora não fosse conhecida por este nome. Na verdade, os primeiros conceitos e teorias sobre estratégia surgiram na área militar, cujos princípios foram enunciados, dentre outros por Sun Tzu, Alexandre, o Grande e Júlio César, aproximada-mente, entre 600 a.C. e 50 a.C. Durante o século XIX surge também, a impor-tante contribuição elaborada por Carl Phillip Gottlieb Von Clausewitz. Além da literatura estrangeira acerca do tema, pode-se obter na literatura brasilei-ra uma contribuição ao pensamento estratégico militar no livro Os Sertões de Euclides da Cunha, publicado nos primeiros anos do século XX.

Sun Tzu, retratou no livro A Arte da Guerra, todo o seu aprendizado obtido durante um período da história da China chamado de “período dos estados guerreiros”. Este momento histórico culminou com a unificação da China. O mais notável, dentre os seus comentários é a atualidade das suas conside-rações como, inicialmente, que “a guerra é uma questão vital para o Estado” (TZU, 2001). Continuando, Sun Tzu explica que a razão da assertiva anterior é “por ser o campo (a guerra) onde se decidem a vida ou a morte, o caminho para a sobrevivência ou para a ruína, torna-se de suma importância estudá-la com muito cuidado em todos os seus detalhes”. Metaforicamente falando, pode-se trazer para o cenário das empresas tais princípios apregoados por Sun Tzu. Assim, a guerra, vista como competição necessária entre as empre-sas, é vital para as mesmas, tendo o campo concorrencial como o teatro de guerra onde se travam os combates pela conquista dos clientes.

Desenvolvimento da estratégiaO caráter dinâmico da estratégia nos permite dizer, sem sombra de

dúvida, tratar-se de um tema inesgotável. Inicialmente no campo militar e,


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atualmente, também no campo dos negócios é um tema instigante e que mexe com os corações e mentes da humanidade desde os tempos mais remotos. Para avaliá-la mais detidamente, torna-se necessária a avaliação de alguns comentários dos principais autores que a descreveram desde os tempos antigos.

Sun Tzu

No caso de Sun Tzu há dúvidas da sua real existência, devido a que na China antiga o conceito de autoria era bastante vago. No entanto, o que é certo é que a obra foi escrita durante o período chamado de “estados guer-reiros”, período esse mais ou menos situado em torno de 500 a.C., e que era composta por 13 capítulos. Sabe-se também que foi comentada, posterior-mente por diversos autores chineses que o estudaram.

Anteriormente ao período dos “estados guerreiros”, as guerras eram ritu-ais e bastante caóticas, com provas de violência quase macabra antes das batalhas, como suicídios coletivos, para assustar o inimigo.

Após esse período, os exércitos evoluíram, tendo sido introduzidos novos conceitos como o de “estado maior” e diversas funções novas dentro dos exércitos, como as de cartógrafos, meteorologistas, engenheiros de minas e demais especialistas.

Como já mencionado, Sun Tzu, baseou os seus escritos em muitas lições aprendidas por meio de observação atenta de diversas batalhas ocorridas durante um período bastante tumultuado da história da China antiga. Este período ocorreu aproximadamente em torno de 500 a.C. Estados como Chin, Han, Yen ou Chi, viviam em constante estado de guerra uns com os outros. No entanto, a despeito de todas as controvérsias acerca da autoria e da origem dos textos atribuídos a Sun Tzu, dentre seus notáveis escritos, estão os seguintes comentários:

Mestre Sun Tzu (2001) disse:

1 – A guerra é uma questão vital para o Estado. Por ser o campo onde se decidem a vida ou a morte, o caminho para a sobrevivência ou para a ruína, torna-se de suma importância estudá-la com muito cuidado em todos os seus detalhes.

2 – Portanto deve-se avaliá-la nos termos dos cinco fatores:

Influência moral (valores); �

Clima; �



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Terreno; �

Comando; �

Doutrina (método, regulamentos e instruções). �

[...]

11 – Se me disserem qual o governante que possui influência moral, qual o mais hábil dos comandantes, qual exército tira maior vantagem do terreno [...]

14 – Saberei prever qual dos lados será o vitorioso e qual o derrotado.

Pelo que se pode ler no texto antecedente, Sun Tzu chamava a atenção para o caráter de extensão entre o Estado e a guerra como meio de sobrevi-vência ou ruína. Além disso, ele chama a atenção para o cenário que chama de cinco fatores. Também, indica a importância da liderança e sua influência moral dos dirigentes.

Além desses elementos, em termos de estrutura interna, sobre a autori-dade, Sun Tzu (2001) oferece uma interessante percepção:

1 – Em geral, dirigir muitos é quase igual a dirigir poucos. Depende somente de organização;

2 – E controlar muitos é o mesmo que controlar poucos. É questão de formações e sinais (comunicação);

3 – O fato de um exército agüentar um ataque do inimigo sem ser derrotado depende dos movimentos das tropas especiais e normais (uso de recursos especializados).

Von Clausewitz

Carl Phillip Gottlieb Von Clausewitz, oficial prussiano durante as guerras napoleônicas do século XIX, escreveu sua obra a partir da observação das estratégias elaboradas por Napoleão e influenciado por seu mestre na Escola Militar, o Marechal General de Campo Helmuth Graf Von Moltke. Dentre os princípios elaborados por Von Clausewitz (1979) estão os seguintes:

A guerra não é um fenômeno independente, mas a continuação da política por diferentes sentidos.

Dois princípios básicos . . . sublinham todos os planos estratégicos. . .

1 – atuar com a maior concentração (rastreie as últimas substâncias da força do inimigo, as menores fontes possíveis; reduza o ataque a estas fontes às menores ações possíveis; e subordine as menores ações tanto quanto possível).

2 – atuar com a maior velocidade (todo dispêndio desnecessário de tempo e todo atalho desnecessário é um gasto de força; tome a menor estrada possível para a meta).


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a – A primeira tarefa é, então, no planejamento para a guerra identificar o centro de gravidade do inimigo e se possível reduzir as suas fontes a apenas uma.

b – A segunda tarefa é assegurar que as forças que forem utilizadas contra aquele ponto sejam concentradas na ofensiva principal.

Como no caso de Sun Tzu, Clausewitz chama a atenção para a continui-dade entre o Estado e a guerra. Ademais, ele nos indica dois atributos na sua condução, quais sejam a concentração e a velocidade. Com a finalidade de obter tais atributos é necessário, segundo Clausewitz identificar o centro de gravidade, onde deve haver concentração de forças.

Euclides da Cunha

Euclides da Cunha é raramente tratado como referencial no campo dos estudos sobre estratégia competitiva. No entanto, devido à sua percepção de importantes elementos a serem considerados no campo militar, e além disso, por ser um autor que retratou a realidade estratégica militar brasileira, suas idéias estão aqui inscritas. Cunha escreveu o livro Os Sertões, após visitar e conviver com militares e sertanejos no teatro de guerra de Canudos no in-terior da Bahia. Empreendida por Antônio Conselheiro, um visionário e líder religioso, a campanha conquistou muitos seguidores, dentre os sertanejos, impondo seguidas derrotas ao exército da República recém fundada. O texto apresenta a percepção de Cunha do cenário de caos nos primeiros enfren-tamentos, decorrentes, principalmente, do desdém com que foi tratado o grupo de Conselheiro, pelos comandantes militares da época. As seguidas derrotas dessas primeiras missões militares, demonstrou o quanto interfe-riu no desempenho das forças militares, o seu desconhecimento do cenário, da geografia e do homem do sertão, sumariamente falando, como pode ser visto pela forma como Cunha subdivide a sua obra, como segue:

a) A terra:

Representada pela percepção do ambiente em que se desenrola o teatro de guerra (clima, relevo, vegetação e os seus desafios impostos ao ser humano), isto é, os facilitadores e dificultadores;

b) O homem:

O ser humano (os diferente tipos constituídos pelos traços físicos, cul-turais e sociais) e a sua influência sobre as forças aliadas e inimigas;



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c) A luta:

Causas próximas da guerra, os preparativos da ação e reação, o arranjo das forças e os combates.

Utilizando como referência a percepção de Cunha sobre a Guerra de Ca-nudos pode-se tomar, metaforicamente:

a) A terra:

A análise do ambiente externo - oportunidades e ameaças impostas à indústria pelo seu macro ambiente, pelos concorrentes, entrantes, fornecedores, clientes e substitutos;

b) O homem:

A análise do ambiente interno - forças e fraquezas impostas à firma pelos seus recursos e capacidades;

c) A luta:

A concorrência entre as empresas – ações e reações pela liderança na indústria em que atua e a luta pelo crescimento sustentável.

Charles Darwin

Embora não esteja associada à área militar, a abordagem evolucionária de Darwin possibilitou uma importante reflexão sobre os atributos que dife-renciam os seres que são bem sucedidos daqueles que são mal sucedidos no processo evolucionário, principalmente no que concerne à sua adaptabili-dade às mudanças no meio em que vivem. As causas do sucesso no domínio do meio ambiente em que vivem, principalmente no que se refere aos confli-tos pelos recursos naturais, com aqueles que, também, deles necessitam, se aproximam dos conflitos econômicos entre firmas por razões semelhantes. Tais aspectos podem ser observados a seguir, na lógica do pensamento evo-lucionário elaborado por Darwin. Os textos abaixo entre aspas foram reti-rados de http://darwin-online.org.uk/ (THE COMPLETE WORK OF CHARLES DARWIN ONLINE, 2008) e traduzidos pelo autor.

O primeiro fato observado por Darwin é o de que “as criaturas vivas se �reproduzem em progressão geométrica (pela multiplicação)”.


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O segundo fato observado é o de que “o número de indivíduos de �qualquer espécie tende a manter-se mais ou menos constante, com o correr do tempo”.

Por conseqüência, Darwin concluiu que “a concorrência entre indiví- �duos e entre espécies reduz o número de exemplares vivos (já que os recursos são escassos)”, significando, isto, “a luta pela existência”.

O terceiro fato notado por Darwin foi o de que “todos os seres vivos �tendem a variar de modo apreciável. Não há dois indivíduos exata-mente iguais, e alguns são distintamente semelhantes na mesma es-pécie”. Além disso, notou que “embora nem todas as variações sejam transmissíveis pela hereditariedade, as criações experimentais mos-tram que algumas o são”.

Assim, Darwin percebeu que “visto haver luta pela existência e não �serem todos os indivíduos semelhantes, algumas variedades sobre-vivem por que suas diferenças lhes dão ligeira margem de superiori-dade”. Além disso, Darwin inferiu que “as variedades inferiores serão eliminadas”. A isto Darwin deu o nome de “seleção natural”.

Como resultado final de sua análise Darwin concluiu a elaboração da �sua teoria refletindo que “prosseguindo de geração em geração, a sele-ção natural tende a acumular pequenas diferenças em quantidade su-ficiente para constituir uma diferença maior”, conduzindo à “evolução”.

A estratégia aplicada aos negócios Segundo Grant (1995) os conceitos de estratégia eram bem escassos

antes do início da década de 1960.

Apesar de algumas divergências quanto a importância da contribuição ofe-recida pela área militar ao campo dos negócios o certo é que, no mínimo ofe-receu insights importantes, como a diferença entre estratégia e tática. Assim, a estratégia é o plano geral para distribuir recursos e estabelecer uma posição favorável (GRANT, 1995). Uma tática é um esquema para uma ação específica.

O que atrai os estudiosos e outros interessados pela estratégia compe-titiva é fundamentalmente o estudo das razões do sucesso das empresas. Quando se fala em sucesso, em termos empresariais, está se referindo fun-



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damentalmente à lucratividade, visto que a razão de ser das organizações é o lucro. Interpretar os sinais que indicam o caminho para o lucro é crucial para as organizações que desejam alcançá-lo. Portanto, avaliar os sintomas de uma estratégia bem sucedida e desenhar o caminho para se chegar à lu-cratividade sustentável é o principal apelo para o estudo da estratégia.

A mudança no foco da estratégia do campo militar para o dos negócios reflete um movimento ao longo do tempo no meio da competição entre nações e grupos empresariais. Até o início do século XX a riqueza das nações e indivíduos era determinada principalmente pela propriedade e controle da terra. A competição entre países envolvia a busca por território que era perse-guida por meio do conflito militar. Segundo Grant (1995), o desenvolvimento industrial e o crescimento do comércio alteraram as bases da competição por terra pela busca por novos clientes. As conseqüências tiveram duplo des-dobramento, entre os quais, primeiro a competição econômica substituiu a rivalidade militar. Em segundo lugar, os agentes da linha de frente na compe-tição global são empresas em vez de governos (GRANT, 1995).

O interesse explícito pela estratégia corporativa começou em torno do final dos anos 1950 e início dos anos 1960, motivado, principalmente, pelo aumento na complexidade e no tamanho das organizações, o qual compro-metia sua coordenação no que tange as decisões individuais e a manuten-ção do amplo controle da alta administração.

Por que estudar estratégia? Essa, provavelmente, é uma questão que nos vem à mente no instante em que nos deparamos com o nome da disciplina. É uma pergunta que possui uma resposta de amplo espectro. Qualquer insti-tuição, tenha ela fins lucrativos ou não, seja pública ou privada, tenha atuação local ou global, seja de capital aberto ou fechado, atue no setor de serviços ou de manufatura, deve ter uma clara idéia da direção que pretende tomar na sua trajetória em direção ao futuro. Estes agentes econômicos estão, per-manentemente, submetidos a diversas forças que se impõem e ameaçam a sua existência. Como qualquer pessoa que segue uma trilha em direção a um local de destino, a firma deve ter com clareza a geografia do local, quais os me-lhores caminhos a seguir como também deve evitar desvios ou atalhos que a afastem do seu destino final pretendido. Em um ambiente de negócios cada vez mais dinâmico, em que as mudanças ocorrem com velocidade cada vez maior, as firmas devem agir reativa e proativamente para se manterem com-petitivas. Assim, a firma deve conhecer com clareza, qual o seu destino, qual


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a direção a ser tomada, que dificuldades e facilidades existem em seu trajeto, que atributos possuídos facilitam ou dificultam a trajetória e quais recursos e capacidades deve possuir para tornar a caminhada mais fácil e rápida.

As organizações são sistemas abertos, isto é, mantêm estreita interação com o meio ambiente, no qual estão inseridas. Tal interação ocorre por meio de um ciclo ininterrupto de importação, transformação e exportação para o ambiente. Mediante tal ciclo, é possível afirmar que dependendo do porte da firma, simultaneamente, com maior ou menor intensidade, ela influenciará e será influenciada pelas diversas oscilações ocorridas em seu meio ambiente. Para tanto, o sistema aberto é constituído por cinco elementos inter-agentes e interdependentes, quais sejam, o seu ambiente externo ou geral e do setor, o ambiente interno ou o processo, o canal de entrada ou suprimento, o canal de saída ou distribuição e o canal de retroalimentação ou feedback.

O processo, como elemento constitutivo do sistema organizacional, cor-respondente ao ambiente interno, sendo, portanto, o espaço em que ocor-rem as transformações dos fatores importados do seu ambiente externo, em produtos ou serviços. Após a sua transformação, tais produtos ou serviços são exportados para o ambiente externo, através do canal de distribuição, onde serão consumidos. O canal de retroalimentação assume o papel de levar para o interior do sistema, isto é, para o processo, produtos devolvidos, assim como os dados e as informações acerca das ocorrências no ambiente externo.

Assim, tais organizações, como sistemas abertos, à busca de sustentação da sua bem sucedida sobrevivência, procuram identificar as melhores fontes de recursos e capacidades (insumos), o melhor arranjo para processá-los (processos), o melhor canal para distribuí-los ao mercado (produtos e ser-viços) e o melhor uso dos dados e informações que emanam do ambiente externo (retroalimentação).

Todas essas ações devem ser conduzidas por um plano coerente e consis-tente que, em geral, costuma ser chamado de estratégia.

Um dos principais desafios que surgem no momento em que se decide construir e implementar a estratégia está em estabelecer o seu conceito. Evi-dentemente, a bibliografia que trata do assunto é bastante vasta. Tal amplitude,



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muitas vezes, confunde o leitor que se coloca diante das inúmeras aborda-gens apresentadas. Rapidamente, após esta ampla leitura, vem à mente a questão – mas afinal o que é estratégia?

Alguns autores tomaram para si a difícil tarefa de conceituá-la e apre-sentaram a sua própria definição. Alfred D. Chandler (1962, apud BESANKO, 2006, p. 25), nos diz que a estratégia é “[...] a determinação das metas e dos objetivos básicos de longo prazo de uma empresa e a adoção de cursos de ação e alocação dos recursos necessários para realizar essas metas.”

De acordo com Prahalad; Hamel, (1995, p. 26, 27), a estratégia está

[...] menos preocupada em garantir uma adequação total entre metas e recursos e mais preocupada em criar metas que superem os limites e desafiem os funcionários a conseguir o aparentemente impossível [...] vai além da alocação de recursos escassos a projetos que competem entre si; estratégia é a luta para superar as limitações de recursos através de uma busca criativa e infindável da melhor alavancagem de recursos. [...] Esta visão da estratégia reconhece que a competição pela liderança das competências essenciais precede a competição pela liderança de produtos [...] concebe a organização como um portfólio de competências, bem como um portfólio de empresas. [...] ocorre dentro e entre coalizões de empresas e não entre empresas isoladas.

Já sob a ótica de Michael Porter (1986, p. 45)

uma estratégia competitiva efetiva assume uma ação ofensiva ou defensiva de modo a criar uma posição defensável contra as cinco forças competitivas. De modo amplo, isto compreende uma série de abordagens possíveis: posicionar a empresa [...] contra o conjunto existente de forças competitivas; influenciar o equilíbrio de forças [...]; antecipar as mudanças nos fatores básicos das forças [...]

Segundo Schumpeter (apud NAPOLEONI, 1979), para os fins da teoria do desenvolvimento, a característica do estado estacionário Walrasiano a que se deve dar destaque é o fato de que ele é a imagem de um processo de contínua repetição das mesmas coisas, seja no campo da produção, seja no campo do consumo: uma vez que a concorrência tenha impelido o sis-tema para a posição de máximo rendimento, atinge-se uma configuração que se repete indefinidamente em um ciclo sempre idêntico a si mesmo. A conseqüência particular que isto acarreta para o mundo da produção é o fato de que a gestão da unidade produtiva da firma, se reduz a uma gestão de pura rotina: cada firma deve produzir sempre os mesmos tipos e as quantidades de bens, combinando sempre do mesmo modo os fatores necessários à produção.


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Empresário inovador

Invenção

Fracasso

Sucesso

Inovação

Lucro

ImitaçãoDifusão

Generalizaçãodo

Lucro

Ciclos contínuos

e repetitivos de produção e

consumo

Figura 1 – O modelo de fluxo circular e o empresário inovador.

Assim, de acordo com Schumpeter, a ruptura deste mundo estacionário é, também, o início de um processo de desenvolvimento que ocorre pre-cisamente no âmbito da produção, em conseqüência de eventos que mo-dificam, às vezes profundamente, os velhos sistemas produtivos. Tais modi-ficações são classificadas por Schumpeter da seguinte maneira: Introdução de um novo bem – isto é, não familiar aos consumidores – ou de uma nova qualidade de um certo bem. Em uma segunda fase, a introdução de um novo método de produção, ou seja, de um método ainda não verificado pela expe-riência naquele ramo da indústria em que tal introdução é realizada e que não decorre necessariamente de qualquer descoberta científica, mas que pode simplesmente consistir em um novo método de tratar comercialmente uma mercadoria. Na terceira fase, a abertura de um novo mercado, isto é, de um mercado “novo” para uma determinada indústria, no sentido dos produ-tos desta indústria nunca terem tido acesso, independentemente do fato de



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este mercado ter ou não existido anteriormente. A quarta fase representa a conquista de uma nova fonte de matérias-primas ou de produtos semi-aca-bados, de novo independentemente do fato de esta fonte existir prece-dentemente ou de ter sido criada. E, finalmente, o estabelecimento da nova organização de uma determinada indústria como a criação ou a ruptura de uma posição de monopólio. Tais modificações são em seu conjunto indica-das pelo termo inovações. Introduziu, assim, a famosa noção de destruição criativa a qual constitui o motor que mantém o capitalismo em movimento para frente e quem dirige esse motor é o empreendedor. Para Schumpeter o empreendedor não é necessariamente alguém que investe o capital ini-cial ou inventa o novo produto, mas sim a pessoa com a idéia do negócio. Além disso, chama ato empresarial a introdução de uma inovação no sis-tema econômico e empresário ao que executa este ato. A empresa e o em-presário são fatos específicos do desenvolvimento e de todo inexistentes no estado estacionário, no qual, repetimos, a direção da produção implica apenas uma atividade de rotina que não se distingue de qualquer outro tipo de trabalho. Em outras palavras, “o problema que usualmente é visto é o de como o capitalismo administra as estruturas existentes, enquanto o problema relevante é como ele as cria e as destrói” (SCHUMPETER, apud NAPOLEONI, 1979).

A distinção entre empresários e diretores de uma firma é pois fundamen-tal, mesmo que às vezes as duas figuras coexistam na mesma pessoa ou no mesmo órgão. A diferença decisiva entre as duas funções pode ser bem ob-servada quando se reflete na diferença que existe, por exemplo, entre a de-cisão relativa à introdução de um novo processo para a produção de tecido de lã e a decisão relativa à aquisição da quantidade de lã que é necessária no âmbito de um dado processo produtivo.

Na visão de W. Chan Kim e Renée Mauborgne (2005)

[...] o foco predominante do pensamento estratégico tem convergido para as estratégias do oceano vermelho. [...] as raízes da estratégia empresarial sofrem forte influência da estratégia militar. Portanto, concentrar-se nos oceanos vermelhos é aceitar os principais fatores restritivos da guerra – território limitado e necessidade de derrotar o inimigo para realizar os objetivos – e negar a força diferenciadora do mundo dos negócios: a capacidade de criar novos espaços de mercado inexplorados.


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input

Processo

output

Por exemplo, uma firma pode, inicialmente, ter uma estratégia delibe-rada de “ampliar o seu faturamento em 20%,” no ano seguinte. Durante o ano, no entanto, ao per-seguir a estratégia de am-pliação de faturamento, a empresa, testando o mer-cado, primeiro compra um hotel urbano. Em seguida, adquire um res-taurante. Depois compra um “resort”. Finalmen-te, compra outro hotel urbano com restaurante. Assim, acaba assumindo uma estratégia emer-gente de “diversifica-ção“ do seu portfólio de negócios.feedback

Estratégiapretendida

Estratégia deliberada

Estratégiarealizada

Estratégianão realizada

Estratégia emergente

Processo formal de

elaboração da estratégia

(MIN

TZBE

RG, 2

000.

Ada

ptad

o.)

Figura 2 – Estágios do ciclo de vida da estratégia.

Assim, a partir destes conceitos apresentados, a estratégia começa a ganhar contornos mais tangíveis. Mas ainda é preciso acrescentar algo, isto é, as diferentes fases do que poderia ser chamado de ciclo de vida da estraté-gia, conforme apresentado pelo professor Henry Mintzberg (2000), da McGill University. Na primeira fase a firma assume uma estratégia pretendida, na ver-dade esta é uma abordagem preliminar das diretrizes que a firma preten-de assumir. Em uma segunda fase, após intensa revisão dos planos a partir de questionamentos sobre cenários e recursos e capacidades necessários, a firma assume uma estratégia deliberada, a qual representa o plano a ser seguido para que os objetivos da firma sejam alcançados, isto é, as intenções plenamente descritas. Durante a segunda fase, ocorre o aporte de uma estra-tégia emergente, que representa uma alternativa a uma ou mais diretrizes da estratégia deliberada e que a modificará, devido à ocorrência de mudanças no ambiente interno ou externo, isto é, um padrão realizado não era expres-samente pretendido. Tais mudanças podem ser relativas a oportunidades ou ameaças, ou ainda a reforços ou enfraquecimentos de recursos e capacida-des da firma. Se há uma estratégia emergente, por um lado, há também uma estratégia não-realizada, por outro. A estratégia não-realizada constitui parte da estratégia deliberada que, por alguma razão, foi descartada. Finalmente,



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em sua última fase, a estratégia assume a forma de uma estratégia realizada, a qual representa todos os planos conforme foram materializados, bem ou mal sucedidos.

A verdade é que, como pode ser observado, há apenas uma e ao mesmo tempo há muitas estratégias. A estratégia é uma massa maleável de argila, constituída pelo portfólio de recursos e capacidades, que pode ser moldada de acordo com a percepção que os seus “escultores” (administradores) têm dos diferentes cenários que se descortinam à frente do negócio da firma. Há uma estratégia corporativa e várias estratégias funcionais que a apóiam. Há ainda uma estratégia para cada organização, mesmo que pertencentes à mesma indústria ou à mesma cadeia de suprimentos. E há também “nenhuma” estra-tégia, como menciona Robert Grant (1995), para o caso de sucesso da banda de rock The Beatles, em que simplesmente, “as coisas foram acontecendo”.

Ampliando seus conhecimentos

The Beatles(Grant, 1995. Adaptado.)

No alvorecer dos anos 60 a banda de rock’n roll The Beatles era uma banda comum, tocando no Cavern Club, em Liverpool, na Grã Bretanha, e faturando, cada um de seus membros, US$3,00 por apresentação, como várias outras do mesmo gênero. Dois anos depois chegava aos Estados Unidos provocando grande furor no Aeroporto Kennedy. Seus discos haviam alcançado, por cinco vezes, o primeiro lugar no ranking da revista Billboard e influenciaram não só a juventude americana mas toda uma geração. O grupo The Beatles (fab four) possuía importantes atributos de originalidade, entusiasmo e senso de humor, mas mesmo durante o pico do seu sucesso, ocorrido entre 1964 e 1965, não se pode afirmar que fossem os mais brilhantes cantores, instrumentistas ou com-positores. Mas foi capaz de criar um frenesi chamado “Beatlemania”. Na visão de Robert Grant (1995), no caso do The Beatles, não havia uma estratégia, um plano de ação claro, assim como ocorre em muitas organizações bem suce-didas; na verdade, havia principalmente um senso de direção o qual estava fundamentado em três elementos-chave:


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1. Objetivos de longo prazo, simples e acordados:

a) “ser uma banda maior que Elvis”, segundo Brian Epstein (em-presário do The Beatles).

2. Profunda compreensão do ambiente competitivo:

b) Brian Epstein era um caçador de sucessos, assim, possuía intui-ção da combinação da música e da imagem necessária ao apelo dos jovens dos anos 1960;

3. Avaliação objetiva dos recursos:

c) a imagem que Epstein estabeleceu para o The Beatles foi cons-tituída sobre a juventude, o senso de humor, a espontaneidade e a irreverência dos seus membros. Epstein e George Martin (produtor) encorajaram o The Beatles a sair do estilo e temas convencionais da música popular americana (até mesmo as roupas com que se apresentavam) e a desenvolver um som que explorasse sua própria criatividade e individualidade.

Atividades de aplicação1. Quais as principais contribuições dos estrategistas militares acerca da

estratégia competitiva no campo dos negócios?

a) Melhorar o desempenho das empresas fabricantes de armamentos.

b) Atuar como suporte às idéias de segurança interna da empresa.

c) Oferecer exemplos de estratégias de guerra, aplicáveis à estratégia das empresas.

d) Aumentar a disciplina na gestão estratégica das empresas, como nos quartéis.



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2. Qual o impacto apresentado por Schumpeter em relação aos ciclos econômicos?

a) O de que os ciclos acompanham os ciclos de vida dos produtos.

b) O de que as firmas se estruturam internamente conforme o propó-sito estratégico.

c) De que as guerras nada mais são do que a continuação da política do estado.

d) As inovações quebram o ciclo econômico repetitivo, e iniciam um processo novo de desenvolvimento, é a chamada “destruição cria-tiva”.

3. Na visão de Mintzberg, quais são os estágios do ciclo de vida da estra-tégia?

a) Estratégia nascente, crescente, madura e morta.

b) Estratégias pretendida, deliberada, realizada, não realizada e emer-gente.

c) Estratégia inicial, planejada, executada, controlada e concluída.

d) Estratégia fundamentada, estruturada e elaborada.


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Gabarito


1. C

2. D

3. B



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