ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO

Patrick Barros Barbosa Roberto Carlos Cavalcanti e Cavalcante

Hugo Rodrigues Ferreira

RESUMO:

Em uma sociedade altamente competitiva em que os mercados se tornaram ainda mais acirrados, as empresas se transformaram reféns de uma complexidade que as obriga a uma melhor gestão do conhecimento. A estrutura organizacional recebe de fatores externos inputs que são as mudanças provocadas pelo ambiente. Este ambiente é o ecossistema de mercado que interfere drasticamente nas políticas e na cultura da empresa. Deste modo, verifica-se que é necessário que o gestor identifique suas capacidades de negócio, como: pessoas, tecnologia da informação e portfólio. Ao mesmo tempo, é necessário um olhar top down que faça um redesenho de suas capacidades. A maioria dos gestores sabe que o capital humano é fundamental, mas não conseguem transformar esse ativo de forma eficaz em vantagem competitiva. Este artigo objetiva demonstrar estratégias de gestão do conhecimento, bem como analisar 15 papers do 16th European Conference e Journal of Knowledge Management utilizadas em diversos segmentos, na tentativa de aumentar a produtividade do trabalhador do conhecimento, tendo como foco estratégias de gestão do conhecimento.

Palavras-chave: Conhecimento, Gestão, Capital humano, Estratégias, Organização 1. Introdução

Observasse que, ao final de cada ciclo de século, a sociedade passa por

uma transformação de seus modelos econômicos e administrativos. No século

XV, houve uma mudança da relação econômica: do feudalismo para o

mercantilismo; no século XVIII, a primeira Revolução Industrial; século XIX, as

primeiras teorias administrativas como a Administração Científica e ao final do

século XX, surgiu uma nova abordagem administrativa denominada Knowledge

management (Gestão do Conhecimento), que o mundo empresarial está vivendo

e que transforma a informação aplicada à decisão no ativo mais valioso da

organização. A economia tradicional, composta por terra, capital e trabalho,

passa a incorporar também o conhecimento.

No quadro crescente de transformações em que a inovação é um fator

decisivo, não adianta falar em máquinas, processos ou pessoas se não for

possível aplicar o conhecimento de forma eficaz na organização. “Se você

conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem

batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória

ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si

mesmo, perderá todas as batalhas...” Sun Tzu (2006). A partir do exposto, faz-se

necessário conhecer primeiro a própria organização: produtos e/ ou serviços,

funcionários, processos e tecnologia. A partir desse conhecimento, deve-se em

segundo plano: analisar o ambiente externo. Em terceiro lugar é necessário que

se faça um planejamento estratégico que contemple o plano de ação de gestão do

conhecimento para o atingimento dos objetivos pré-estabelecidos. Para tanto, é

fundamental conhecer os processos críticos, para que não se desperdice tempo

em demandas não prioritárias. A estratégia pode ser utilizada para: necessidades

de colaboração, melhoria de processos e necessidades de inovação. Percebe-se

então, que a organização deve encontrar sua “lacuna do conhecimento” e a partir

de então, desenvolver estratégias de gestão do conhecimento para atingir a

produtividade.

O conhecimento é a informação aplicada a uma tomada de decisão em

determinado contexto. A capacidade da organização de trabalhar esse

conhecimento no contexto corporativo é conhecida como “gestão do

conhecimento”. Alguns autores citam o conhecimento como fonte de poder

Carmo apud Toffler (1970). O conhecimento passou de auxiliar do poder

monetário e da força física, à sua própria essência e é por isso que a batalha pelo

controle do conhecimento e meios de comunicação estão se acirrando no

mundo inteiro. “O conhecimento é fonte de poder”.

“No passado, as fontes de vantagem competitiva eram o trabalho e os

recursos naturais, agora e no próximo século, a chave para construir a riqueza

das nações é o conhecimento.” Druker (1993, p. 183).

Para Nonaka e Takeuchi (1997) o conhecimento pode ser tácito

(adquirido pela experiência das pessoas ou explícito (aquele contido na base de

dados e outros meios de formalização). Sendo que, deste modo o capital

intelectual é usado, tornando-se propriedade das organizações apenas quando é

disponibilizado voluntariamente a seu favor.

2. Referencial Teórico

O ciclo integrado da gestão do conhecimento de Dalkir (2005) é um modelo

desenvolvido de formatação e construção da gestão do conhecimento (GC). Ela

considera que a GC pode ocorrer, levando em consideração a cultura

organizacional, estratégias de GC, indicadores de GC, práticas de GC

interligados com um ciclo que começa com {Criação e/ou captação do

conhecimento}, após esta etapa ocorre uma avaliação {Compartilhamento e

disseminação do conhecimento}, depois uma contextualização {Internalização e

utilização do conhecimento}, fazendo com que o ciclo continue constantemente.

Nessa concepção, o gestor deve viabilizar esse ciclo estratégico na organização

para que ele possa inovar, a fim de conseguir atingir a finalidade pretendida.

A Equipe de GC no Ciclo Integrado de GC

Fonte: DALKIR, 2005

BATISTA (2008) propõe uma adaptação do ciclo PDCA a gestão do

conhecimento, criando o modelo KDCA (Knowledge), elaboração de um plano; (Do)

execução; (Check) verificação e (Act) correção e armazenamento. O objetivo do autor é

propor um modelo de gestão do conhecimento para a administração pública brasileira, a

partir da visão, missão, e os objetivos estratégicos da organização.

Modelo de Gestão do Conhecimento para a administração pública

Fonte: BATISTA, 2012

Para Davenport e Prusak (1998), o conhecimento é uma mistura fluida de

experiência condensada, informação contextual, valores e insight experimentados, que

proporcionam uma estrutura para avaliação e incorporação de novas experiências e

informações. O que reflete uma transformação ou modificação de algo ou alguém.

Segundo esta propositura aquele que por intermédio de um dado consegue sintetizá-lo,

transformando isso em uma informação e a partir disso, seja capaz de agir de maneira

diferente e mais eficaz, podemos chamar de conhecimento.

Sveiby (2003) apresenta a seguinte classificação para abordar o campo da GC,

tanto em termos das áreas do conhecimento, que a compõem, quanto em relação aos

níveis de percepção, que caracterizam o processo: (1) Áreas de conhecimento e (2)

Níveis de percepção:

• (1) gestão de pessoas: envolve as áreas de filosofia, psicologia, sociologia e

administração, para o entendimento da dinâmica dos processos de criação e difusão de

conhecimento tácito;

• (1) gestão da informação: envolve as áreas de tecnologia e ciência da informação,

para a construção da base de conhecimento codificado.

• (2) perspectiva individual: inclui as motivações e as capacidades dos indivíduos;

• (2) perspectiva organizacional: inclui os recursos e as competências essenciais das

organizações.

Dessa forma, como afirmam Davenport e Prusak (1998, p.130), "a gestão do

conhecimento deve ser parte do trabalho de cada um dos membros da empresa". GC é,

pois, a gestão dos ativos intangíveis baseada, sobretudo, na competência dos

colaboradores de uma determinada organização.

3. Discussão

Em um mundo empresarial altamente competitivo em que o conhecimento das

pessoas é uma ferramenta imprescindível para a busca do resultado, ainda encontramos

empresas que são baseadas em estruturas antigas. Deste modo, este artigo faz uma

releitura de 15 papers apresentados na European Conference on Knowledge e

publicados no Journal of Knowledge Management. Ao mesmo tempo em que faz uma

ligação com o modelo Dalkir (2005) desenvolvido para a formatação e construção da

gestão do conhecimento (GC).

Os artigos da (16th European Conference) a serem discutidos são: - The Role of Student´s Satisfaction on the Strategy of a University; - Project and Knowledge Strategies: Examination of Cultural Influences; - Make Organisational Life Work; - Emergent Versus Deliberate Knowledge Management Strategy: Literature Review and Case Study Analysis; - Storytelling as a Knowledge Strategy in Higher Education Institutions; -Intellectual Capital Elements and Organizational Performance of Russian Manufacturing Companies; - Knowledge Strategy: An Integrated Approach for Managing Uncertainty. Os artigos do (Journal of Knowledge Management) a serem discutidos são: - Communities of Practice_The Organizational Frontier; - Davenport_DeLong-1998-Successful; - Heisig_KM_Frameworks_JKM_4_2009; - Artigo_Collaborative Climate; - Balancing act How to capture knowledge without killing it; - Managing organizational memory with intergenerational knowledge transfer; - Massaro_etal_2015_public_sector_knowledge_management_JKM; - What is a Chief Knowledge Officer.

3.1 Desenvolvendo as estratégias de gestão do conhecimento

DALKIR (2005), Knowledge management in theory and practice. Elsevier

Butterworth Heinemann: Burlington, MA, 2005. Cap. 9, p. 316-338. Propõe uma

abordagem baseada em problemas. Para que as organizações possam identificar o

melhor caminho para dsponibilizar o conhecimento. A importância de uma estratégia de

gestão do conhecimento se deve ao fato dos recursos humanos e financeiros serem

limitados. Adicionalmente tal estratégia deve suportar os objetivos de negócio a longo

prazo, identificar gaps entre o conhecimento atual e o desejado, as chamadas “lacunas”

do conhecimento.

BATISTA (2012), propõe uma visão geral no “Método Ipea para Elaborar e

Monitorar o Plano de Gestão do Conhecimento”, em que ele estabelece uma auto-

avaliação da empresa. Esse modelo tem como foco o resultado (excelência) para a

administração pública, onde ele trabalha com o ciclo KDCA. Segundo o autor, é

necessário que se faça uma gestão proativa do conhecimento. Tendo por base a visão;

missão; objetivos estratégicos; estratégia e metas, antes mesmo de identificar a lacuna

do conhecimento na organização o gestor deve realizar um alinhamento dos

direcionadores estratégicos com a meta organizacional.

Método Ipea para Elaborar e Monitorar o Plano de Gestão do Conhecimento.

Visão Geral

Fonte: BATISTA, 2012

Tendo como base os conceitos identificados na obra de Dalkir (2005), foi

desenvolvido um processo de captação de conteúdo nos artigos selecionados que podem

ser um norteador quanto a utilização de estratégias para a gestão do conhecimento.

Os papers analisados possuem complexidades de pesquisas distintas contudo

fornecem os caminhos de aplicação do conhecimento que cada autor identificou. Sendo

uma abordagem única ou sem conjunto. Dalkir (2005) apud Srikantajah and Koenig,

propõe que estratégia de Gestão do conhecimento é uma abordagem geral baseada em

problemas/questões para definir a estratégia operacional e objetivos com princípios de

KM especializados e abordagens.

Em The Role of Student´s Satisfaction on the Strategy of a University a autora

CORINA, Pelau, analisou por meio de uma pesquisa de satisfação os alunos da

Universidade de Estudos econômicos de Bucareste na Romênia. A autora verificou os

pontos fortes e fracos da universidade para poder comparar com o mercado e ao mesmo

tempo achar as lacunas que a instituição possuía no intuito perceber nos seus clientes

“alunos” o que os satisfaziam e o que não os satisfaziam.

Uma das formas para realizar a análise de gap é localizar quaisquer gaps do conhecimento. Uma boa forma de fazer isso é mais uma vez pesquisar ou entrevistar os principais interessados para descobrir quais tipos de conhecimento eles gostaria de ter em contraste com o que realmente tem.

(DALKIR, 2005, p.338)

Análise da Lacuna do Conhecimento Estratégico

Fonte: BATISTA, 2012

Entre os resultados obtidos podemos citar: todos os stakeholders da organização

são responsáveis pela satisfação do aluno/cliente e que também a estrutura física

influencia na sua satisfação direta. Verificou-se, também que o desenho de processo da

parte administrativa influenciou negativamente na percepção da satisfação dos alunos.

Os resultados da análise de gap devem ser validados através do retorno às partes interessadas que foram inicialmente envolvidas nas fases de coleta de informações e nas análises necessárias. As prioridades devem ser determinadas através do consenso das partes interessadas chaves da organização.

(DALKIR, 2005, p.338)

No paper Emergent Versus Deliberate Knowledge Management Strategy:

Literature Review and Case Study Analysis, os autores BOLISANI, Ettore; SCARSO,

Enrico e ZIEBA, Malgorzata, analisaram por meio de revisão de literatura e análise de

estudo de caso, o confrontamento de discussões entre estratégias de KM emergentes

versus deliberadas. Isto, pois alguns outros autores afirmam que apenas práticas

deliberadas, ou seja sistemáticas ou processual podem ser concebidas como KM. Por

outro lado existem outros autores que aceitam que estratégias de KM possam emergir e

se desenvolverem progressivamente dia-a-dia. O estudo em questão buscou distinguir

essas abordagens opostas quanto as estratégias citadas. Tomando por base a estratégia

de duas empresas, uma pequena localizada na Polônia e outra grande empresa,

multinacional, com sede na Itália. Foram selecionadas duas empresas de tamanho

opostas para verificar se a escala é um potencial fator de diferenciação da estratégia. Os

resultados alcançados demonstram que a abordagem da estratégia de gestão de

conhecimento está relacionada com o tamanho da empresa e que Na prática, pode-se

dizer que as principais características da estratégia emergente (ou seja, se concentrar em

prática diária e problemas locais, poucos recursos para investir em KM, a informalidade

da gestão, voluntarismo, sem utilização de modelos pré-definidos km, flexibilidade, etc)

parecem ser consistentes com características de pequenas empresas. Em vez disso, a

descrição de uma estratégia KM deliberada (ou seja, forte ligação com a posição

competitiva da empresa e estratégia esforça para pré-definir planos formais, grandes

recursos para investir em KM, atribuições e procedimentos formais, forte papel da

gestão de topo, como um promotor de planos km, etc.) pode encaixar melhor as grandes

corporações.

Em segundo lugar, uma abordagem emergente parece ser mais adequada para

uma estratégia de personalização ao mesmo tempo uma abordagem deliberada de uma

estratégia de codificação (Hansen et al, 1999). Na realidade, parece improvável que uma

atividade eficaz de codificação pode ser realizada sem um planejamento adequado e na

ausência de orientações claras.

Em Storytelling as a Knowledge Strategy in Higher Education Institutions as

autoras LEON, Ramona e VATAMANESCU, Elena, analisaram por meio de entrevistas

e aplicação de questionário ao corpo docente da Faculdade de Gestão da Romênia se a

narrativa como método (Storytelling) é usado na instituição de ensino superior Romeno

pelos docentes, por meio de entrevistas foi determinar que tipos de histórias são

freqüentemente partilhadas. O resultado das entrevistas revelou que o ato de contar

histórias é mais utilizado entre os docentes colegas do que em sala de aula. Um fator

que influencia é a idade, como fonte de atração interpessoal e de influencia mútua. Essa

situação também é percebida tanto nos docentes mais jovens quanto nos mais velhos.

Então o estudo concluiu sobre três hipóteses: 1) os docentes partilham suas experiências

fora de sala de aula com os seus colegas de profissão; 2) os docentes tem

disponibilidade para ouvir as histórias de seus colegas; 3) as histórias contadas são com

base no conhecimento cognitivo, emocional e espiritual; 4) a técnica de narrativa como

estratégia de conhecimento não é apoiada e incentivada através de políticas da

instituição de ensino superior. Concluído que o corpo docente e o alto escalão da

instituição falham no processo de integração dos agentes em alavancar as experiências

acadêmicas e profissionais e por fim na construção de uma forte cultura organizacional

baseada em uma arquitetura humana, participativa e colaborativa.

O Artigo_Collaborative Climate; os autores SVEIBY, Karl-Erik e SIMONS,

Roland, analisaram por meio de 8.277 entrevistas entre organizações públicas e

privadas, que investigou se o clima de colaboração é um dos principais fatores que

influenciam a eficácia de gestão do conhecimento. Relacionado a infraestrutura humana

em que para partilhar conhecimento é preciso haver um clima de colaboração. Após a

coleta de dados descobriu-se que o clima de colaboração tende a melhorar com a idade,

o nível de educação e papel gerencial. Ao contrário que se imagina o senso comum o

clima de colaboração parece melhorar de acordo com o tamanho da organização, pelo

menos até um determinado tamanho. O estudo também revelou que no momento

seguinte ao recrutamento há um sentimento positivo relativo a colaboração que se

deteriora durante os primeiros cinco anos posterior, melhorando novamente após este

período. O estudo revelou que a distancia é ruim para a colaboração e que o fator gênero

não impacta na percepção de clima colaborativo. Outra constatação é que o clima de

colaboração no setor privado é geralmente melhor do que no setor público. A melhoria

do clima de colaboração é um dos principais fatores de eficácia do trabalho de gestão do

conhecimento, ou seja, cuide do clima organizacional antes da estratégia de

implementação da KM.

No paper Harmonization of knowledge management – comparing 160 KM

frameworks around the globe, o autor HEISIG, Peter, entre os anos de 1995 e 2003,

se utilizando de métodos de análise de conteúdo quantitativos (descritivas) e

qualitativos (prescritivas) em instituições privadas, associações e organismos de

normalização em todo o mundo, buscou por intermédio de 160 modelos utilizados,

consolidar e harmonizar conceitos e fatores que influenciam no sucesso da gestão do

conhecimento (GC). A investigação também verificou as semelhanças e diferenças de

utilização de categorias, projetos e normatizações para o melhor entendimento do

assunto. Ao final o autor chegou a conclusão que não existe um consenso sobre o

assunto e que ainda há a necessidade de desenvolver novas pesquisas e práticas sobre

KM e que apesar da ampla gama de termos usados ainda existe uma necessidade de

desenvolver um entendimento melhorado na pesquisa e prática.

A auditoria de conhecimento serve ao propósito de fornecer informações baseadas em evidências e conhecimento dos estados de conhecimento das unidades auditadas no lançamento de um novo programa de KM. A auditoria de conhecimento é também extremamente útil como uma revisão regular e avaliações de práticas de KM existentes na companhia. Entrevistas com interessados-chaves pode ajudar a identificar conhecimentos necessários para definir um map de

conhecimento. (DALKIR, 2005, p.323)

No paper Communities of practice: the organizational frontier, os autores

WENGER, Etienne C.; SNYDER, William, buscaram por intermédio de entrevistas a

consultores norte americanos, nas empresas Hill’s Pet Nutrition e na Hewlett- Packard,

verificar como estas organizações privadas trabalhavam a troca de conhecimento. Entre

os itens verificados, a captação do conhecimento, a resolução de problemas, promoção e

difusão de melhores práticas além do desenvolvimento de competências foram

analisadas. Dentro dos resultados obtidos, percebeu-se que equipes são instituídas

formalmente para projetos específicos e possuem um tempo de duração definido, e que

seus membros são escolhidos pelos gestores conforme as habilidades de cada

participante. Já as Comunidades de prática são informais e auto-organizáveis, ou seja,

os participantes definem sua agenda e suas lideranças. A adesão a Comunidade de

prática (COP) é livre dependendo apenas do conhecimento e vontade do participante em

aderir ao tema da COP. No ano de pesquisa do artigo, 2000, os autores previam que

entre 5 e 10 anos as Comunidades de práticas teriam discussões tão comuns quanto

unidades de negócio e equipes que tinham na época.

BATISTA (2012) descreve a alfabetização informacional como “Um conjunto

de habilidades que levam o indivíduo a reconhecer a necessidade da informação e a

capacidade de localizar, avaliar e usar efetivamente a informação necessária”, porém

para tanto, como uma estratégia de Gestão do Conhecimento (GC), deve ocorrer o

compartilhamento do conhecimento na organização que pode ocorrer com o

envolvimento da alta direção, como forma de mudança da cultura organizacional, na

propositura de comunidades de prática. Wenger (1998) define COPs como “Grupos de

pessoas que compartilham uma paixão por alguma coisa que eles sabem como fazer e

que interagem regularmente com outras pessoas para aprender como fazer melhor”.

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), as Comunidades de prática, podem

contribuir para o aprendizado organizacional e isso envolve quatro modos de conversão

do conhecimento: (socialização), que ocorre quando há uma interação entre os

indivíduos da organização; (externalização), que é a codificação do conhecimento tácito

em explícito; (combinação), que é a junção e a combinação de conhecimentos existentes

e a (internalização), que ocorre quando o indivíduo capta o conhecimento e as

experiências compartilhadas por meio da socialização, externalização, combinação,

mudando assim, o seu modo de agir e pensar.

Comunidades de prática são grupos de pessoas que compartilham uma preocupação, um conjunto de problemas ou uma paixão sobre um tema e que aprofundam seu conhecimento e experiência nesta área, interagindo em uma base contínua. (Mendes, L; URBINA, apud Wenger, McDermott e Snyder (2002))

Wenger (1998) pesquisou essas comunidades de prática, na busca de um

conceito geral. Mesmo sofrendo várias críticas, como relação a marginalização de poder

e também a falta de um conceito efetivo sobre o que é uma comunidade de prática, ele

buscou se aprofundar sobre o tema, assim como de apresentar a complexidade e as

várias terminologias envolvidas. Ele de alguma forma mostra que se deve conhecer a sí

primeiro, por intermédio de seus colaboradores, para depois buscar entender os fatores

críticos e que para isso quatro temáticas são relevantes: comunidades (aprender

pertencendo), prática (aprender fazendo), significado (aprender pela experiência) e

identidade (aprender sendo ou tornando-se). Ele discorre também que o trabalhador

passa mais tempo no trabalho do que em sua própria casa, ou seja, em torno de seus

colegas e clientes e que devido a especialização do trabalho ele interage com poucas

pessoas. Deste modo, surgem as pequenas comunidades, com características de

informalidade e de alguma forma de caráter familiar. As comunidades de prática

contribuem para que a organização possa potencializar sua capacidade de geração de

conhecimento de acordo com Wenger et al.

Estratégia e Indicadores de GC no Ciclo Integrado de GC

Fonte: DALKIR, 2005

Para que a gestão do conhecimento possa

efetivamente sustentar a sobrevivência e o desenvolvimento da

organização, ela precisa de várias ferramentas, sendo uma das

mais utilizadas e eficientes as comunidades de prática Dalkir

(2005).

Deste modo, segundo esses entendimentos, as organizações devem se voltar para

as comunidades de prática, para que possam entender as suas verdadeiras necessidades

para que possam tomar decisões mais eficientes.

No paper Successful knowledge projects, os autores DAVENPORT, Thomas et

al. Al investigaram 31 projetos em 24 organizações e os fatores que influenciavam o

sucesso ou o fracasso de um projeto de Gestão do Conhecimento (GC). Para tanto

examinam as diferenças e semelhanças entre os projetos, a partir do qual se

desenvolvem uma tipologia. Observou-se que todos os projetos tiveram alguém

responsável pela iniciativa. Na pesquisa, foram identificados quatro grandes tipos de

objetivos: 1) criação de repositórios de conhecimento, 2) melhoramento do acesso ao

conhecimento, 3) desenvolvimento de um ambiente de conhecimento, e 4) gestão do

conhecimento como um ativo. Como conclusões sobre a pesquisa, os autores

identificam fatores que parecem caracterizar um projeto de sucesso: gestão de patentes,

Infraestrutura tecnológica, gestão de papéis e responsabilidades como ativos de projetos

específicos, tempo de maturação suficiente para o desenvolvimento do projeto,

motivação do pessoal quanto o compartilhamento de conhecimento, Objetivos claros e

pertinentes a cultura organizacional, transferência do conhecimento por meio de internet

e face-a-face, apoio dos gestores seniors e cultura orientada na KM.

No paper Make Organisational Life Work, o autor Sharp (2003), realizou em um

período de 10 anos, uma pesquisa-ação (investigação e prática). O artigo teve como

objetivo desenvolver um processo que facilitasse a definição de conhecimento por parte

dos participantes da organização. Como não houve um consenso sobre o significado do

termo conhecimento, segundo o autor muitas organizações não sabem gerir o

conhecimento dos seus colaboradores e não sabem aplicá-lo às necessidades

organizacionais. Dentre os resultados obtidos o autor sugere o desenvolvimento de cafés

de conhecimento como fator que favorece a troca de ideias ou pontos de vista sobre

assuntos específicos que possam contribuir para o desenvolvimento do conhecimento na

organização.

LEASK, M. et.al. propõem que seja incentivado o surgimento de cafés do

conhecimento nas organizações e que se reúnam pessoas com interesses mútuos para

uma conversa aberta e criativa, sendo que essa reunião deve ter ênfase no diálogo, no

compartilhamento de idéias que possam construir alternativas em torno de um problema

e que tenha como conseqüência o surgimento de uma cultura interna de integração sem

julgamentos e sim no aprofundamento de um determinado assunto.

No Project and Knowledge Strategies: Examination of Cultural Influences, os

autores SZABÓ, Lajos e CSEPREGI, Anikó, realizaram por meio de investigação e

tabulação de dados em organizações da Hungria, pesquisa na busca de entender como a

utilização da gestão do conhecimento pode contribuir com as estratégias das empresas,

se tornando uma vantagem competitiva perante o ambiente externo. Entre as conclusões

dos autores podemos citar: a percepção das empresas quanto a importância da

descentralização de poder, (empowerment) dos níveis mais baixos da organização, visto

que estes podem captar mais facilmente informações de mercado, ajudando assim na

construção da estratégia da empresa. Porém, isso só ocorre quando há uma cultura

organizacional que favoreça tal empoderamento. Verificou-se dentre as organizações

que obtinham vantagem competitiva, semelhanças culturais de comportamento de seus

colaboradores que foram classificados em: (servo obediente, integrador centralizador,

descentralizador, integrador e inovador independente), sendo que este último tem como

característica está focado no ambiente externo e na diferenciação.

Uma vez que a estratégia esteja definida, a organização

terá um caminho (road map) que pode ser usado para

identificar e priorizar iniciativas, ferramentas e

abordagens de KM de tal forma que possa suportar

objetivos de negócio de longo prazo. Projetos

específicos são então definidos a fim de endereçar gaps

específicos que foram identificados e aceitos como

prioritários pelas áreas de maior prioridade. (DALKIR,

2005, p.329)

O modelo proposto por Terra (2001), a Gestão do Conhecimento pode ser

entendida a partir de sete dimensões da prática gerencial, quais sejam: cultura

organizacional, aprendizado com o ambiente, visão e estratégia da alta gerência,

estruturas organizacionais, políticas de recursos humanos, sistemas de informação e

comunicação, e mensuração de resultados.

A cultura organizacional se refere ao desenvolvimento de uma mudança interna

que geralmente ocorre de forma top down, sendo que ela pode ser rígida (não

adaptativa) ou flexível (inovadora). Para o sistema atual, esta última parece ser a mais

recomendável, pois dá uma maior abertura para que as pessoas troquem conhecimento

entre si de forma mais ampla, assim permitindo que elas inovem e tenham espaço para a

experimentação. A cultura organizacional demanda um tempo de transformação que

ocorrerá a longo prazo e será um aprendizado contínuo dentro da organização.

No paper Public Sector Knowledge Management: A structures literature revies,

de MASSARO, Maurizio , DUMAY, John e GARLLETI, Andrea, os autores realizaram

uma revisão literária que teve como ponto de partida a elaboração de um protocolo de

pesquisa que descreveu as fontes de informação e ferramentas de suporte e principal

informação bucada. Em seguida, foram utilizados os dez períodicos mais importantes, a

fim de identificar os artigos relevantes. Através da leitura de três mil e novecentos

abstracts, foram selecionados duzentos e cinquenta e cinco artigos relevantes e após

uma analise final foram escolhidos cento e oitenta artigos.

Os pesquisadores desenvolveram um framework de codificação, a partir de um

outro que fora criado por Broadbent e Guthriel (2008). Com o objetivo de adotar uma

abordagem sistemática, formal para extrair informações relevantes, a partir de estudos

primários.

Analisando os resultados, constatou-se que dos cento e oitenta artigos mais

relevantes, 55% forma publicados após 2010, oque sugere um crescimento na

quantidade de artigos no setor público. No entanto, esse número crescente representado

pelo indicador Citation Index(CI), representa uma queda no indicador Citations Per

Year(CPI), Esses indicadores eram utilizados para medir a relevância do artigo, do autor

e do periódico. No entanto, não foi possível medir precisamento o tempo entre uma

publicação e o aparecimento de uma citação. Pesquisas similares não consideram

estudos publicados a até dois anos, por que não há tempos suficiente para que sejam

citados. Um outro achado relevante refere-se à localização da origem dos artigos, sendo

que a Ásia é a maior produtora, com 27% dos artigos. Além disso, a pesquisa mostrou

que 36% das pesquisas focavam em KM como um processo e que apenas 15% focavam

como estratégia. Os autores fizeram uma reflexão sobre a motivação do estudo,

baseand-se no argumento de que o setor público apresenta um contexto de pesquisa

particular, causado por um nível diferente de representatividade, responsabilidade e

responsividade. Desta forma, os autores esperavam encontrar uma ampla variedade de

projetos de pesquisa e tentativas de entender as práticas de KM nas organizações desse

setor. No entanto, este não foi o caso. Ao invés disso, eles descobriram que a literatura

de KM o setor público é fragmentada, dominada por pesquisas não relacionadas, em

especial nas áreas de educação e pesquisa.

No paper Managing organizational memory with intergenerational knowledge

transfer de Jean François Harvey, o autor trata sobre a preocupação das empresas em

preservar o conhecimento na organização, uma vez que, com o envelhecimento da

população, muitos de seus trabalhadores estão se aposentando e levando consigo o

conhecimneto adquirido após anos de trabalho, o que traz o risco da chamada amnésia

corporativa.

O artigo busca o entendimento sobre a forma como uma organização endereça a

questão da necessidade de transferir o conhecimento entre as gerações, ou seja, entre os

trabalhadores mais próximos da aposentadoria e os que ingressaram recentemente no

mercado de trabalho. A estratégia inovadora de transferência de conhecimento entre

enfermeiras próximas a aposentadorias e as chamadas novatas demonstra que é

fundamental o estudo e a implantação de tais mecanismos em organizações que

enfrentem esse desafio. A fim de entender tal objetivo, foram apresentados dois

modelos, o fonte-receptor e o de troca mútua.

No modelo fonte-receptor apresenta desafios significativos, por requerer a

demonstração de capacidade de absorção por parte do receptor. Alguns autores

acreditam que o melhor modelo é o de troca mútua, embora na época da criação do

artigo, não houvesse uma comprovação sobre qual a melhor prática.

A atenção dos líderes é fundamental para esse processo, uma vez que trata-se de

uma missão crítica. Esse desafio envolve entrevistas, mentorizações, narrativas,

comunicadades de prática e treinamentos. No entanto, a comunicação presencial é um

dos fatores críticos de sucesso.

A proximidade entre fonte e receptor pode ser cognitiva, organizacional,

institucional, social e geográfica. Algumas destas dimensões são relevantesm uma vez

que grande parte do conhecimento tácito é profundamente enraizado em ações

comprometimento e envolvimento. O conhecimento flui mais facilmente se as relações

individuais forem fortes. Quanto mais densa a rede de relacionamentos, maior a vontade

dos indivíduos de investir tempo e energia para que a transferência de conhecimento

ocorra.

A pesquisa adotou uma abordagem exploratória através de estudo de caso. Os

dados foram coletados a partir de observações sem participação, grupos de trabalho,

análise de documentos e entrevistas semi-estruturadas. A anáise foi realizada

concomitantemente com a sua coleta. Apó as análises, foi identificado que as atividades

anteriores ao modelo de transferência de conhecimento, percebeu-se o valor tanto do

modelo fonte-receptor, quanto o de troca mútua.

Para que as organizações mantenham o seu estado atual e evoluam no futuro, o

valor dos funcionários antigos não pode ser subestimado. As organizações tem que

buscar o melhor grupo de pessoas e promover a interação entre elas.

No paper, What is a Chief Knowledge Officer de EARL, Michael e SCOTT, Ian

os autores retratam o surgimento do cargo de Chief Knowledge Officer ou (CKO), que

possui a missão de iniciar, guiar e coordenar os programas de gerenciamento do

conhecimento. Os autores realizaram um estudo com vinte CKOs residentes nos Estados

Unidos e na Europa, a fim de entender seus papéis e obter insights sobre a prática de

gestão do conhecimento.

No estudo foram identificados três pontos convergentes: (i) a necessidade do

conhecimento como fonte sustentável da vantagem competitiva; (ii) o reconhecimento

de que as empresas não estão realizando um bom trabalho no gerenciamento do

conheciemnto e (iii) o reconhecimento do potencial que o conhecimento tem na geração

de valor e a falta da exploração sobre isso.

O papel do CKO ainda é novo e imaturo, não havendo ainda uma descrição

detalhada sobre o que compete a esses profissionais. Os CKOs pesquisados tiveram que

descobrir e desenvolver a visão sobre como o gerenciamento do conhecimento faria a

diferença na organização.

O estudo deixou claro que a primeira geração de CKOs terá que articular

programas de conhecimento em suas organizações. Para isso tem que investir uma boa

parte do tempo em comunicação, articulando com outros gerentes que estejam dispostos

a ajudar para então identificar oportunidades de melhoria.

Os CKOs possuem duas competências principais: são tecnologistas e

ambientalistas. Eles encorajam e uniciam investimentos em tecnologia da informação e

também no ambiente social.

As necessidades de habilidade de liderança são evidentes no estudo. Os CKOs se

veem como construtores, pois estão iniciando um novo ciclo, uma nova atividade,

capacidade ou função. Else conhecem os riscos de aceitar o novo papel e tem que

demonstrar um comportamento empreendedor.

O suporte e recursos necessários incluem inicialmente um patrocínio de alto

nível. Idealmente os projetos de grenciamento do conhecimento são custeados

corporativamnte. A maioria deles tem equipes pequenas, entre três e doze pessoas,

costumeiramente trabalhando com consultores especialistas. Tanto os orçamentos

quanto as equipes são determinados pelas necessidades e progressos de um programa de

gerenciamento do conhecimento corporativo. Existem razões estratégicas suficientes

para sugerir que o gerenciamento do conhecimento como conceito e prática sobreviverá.

Esse profissionais estão descobrindo que o gerenciamento do conhecimento

compreende uma ampla agenda e que a realização de progressos substanciais leva

tempo.

No artigo Intellectual Capital Elements and Organizational Performance of

Russian manufacturing Companies, as autoras ANDREEVA, Tatiana e GARANINA,

Tatiana partem da afirmação de diversos autores de que na economia do século vinte e

um, o valor de uma companhia é criado principalmente por ativos intangíveis. Pessoas

com seus conhecimentos, habilidades para inovar, cultura organizacional entre outros

ativos tem demonstrado ser os ativos mais importantes para o desenvolvimento das

companhias.

As autoras questionam se tal afirmação também é verdadeira para o mercado

emergente da Russia. A questão sobre como o capital intelectual (IC) e seus elementos

trabalham para emergir mercados permanece sub-pesquisada as evidências limitadas

que existem contrastam com as constatações desenhadas para os países desenvolvidos.

Há que se observar que a Rússia possui um contexto específico em comparação com

outros países da região. Apesar de alguns estudos sobre IC na companhias russas

tenham sido publicados, as questões relacionadas à relevância geral do capital

intelectual permanecem abertas.

Este paper pesquisa sobre duas questões: (i) Qual o papel do capital intelectual

na criação de valor para as companias no contexto russo?; (ii) Quais são os elementos

do capital intelectual mais relevanes para o desenvolvimento das companhias russas?

O método utilizado na pesquisa consistia em amostras e suas métricas. Os dados para

esse projeto foram coletados de Janeiro a Março de 2015, a partir de um projeto de

pesquisa entitulado "Managing intellectual capital for organizational performance: do

knowledge management pratices matter?". Uma vez que as perguntas de pesquisa para

esse projeto cobriram um número de práticas de gerenciamento formais, as autoras

focaram em empresas com pelo menos cem funcionários, a fim de assegurar tais

práticas são formalizadas nas companhias-alvo. A idéia original das pesquisadoras era

focar em empresas de manufatura e serviços, mas perceberam que as empresas de

serviços eram muito menores, que as de manufaturas. Para evitar o uso de conjuntos de

dados desbalanceados optaram por não considerar as empresas de serviços, focando

exclusivamente das companhias de manufatura.

Para assegurar relativa representatividade e variedade nos dados seriam cobertas

24 regiões da Russia e 11 setores. Seiscentas e quinze companhias foram

randomicamente selecionadas e contactadas por telefone convidando as pessoas

encarregadas por RH, CEOs ou gerentes de alto nível para responder ao questionário.

Destas, 240 responderam à pesquisa, resultando em uma taxa de resposta de 39%,

considerada alta para as companhias russas.

O problema de medir os componentes de capital intelectual é polêmico e

complicado. A abordagem escolhida para essa terefa foi a de St-Pierre and Audet

(2011), pois o método poderia fornecer insight amplos e profundos sobre o fenômeno

estudado. As métricas de IC firam adaptadas de literaturas prévias onde aplicáveis e

também desenvolvidas dentro da equipe de liderança do projeto. As métricas para o

desempenho organizacional foram emprestadas de Delaney e Huselid (1996). Todas as

métricas foram baseadas em uma escala de cinco pontos (1-Discorda Fortemente, 5 -

Concorda Fortemente).

Os pesquisadores realizaram a análise em dois estágios. O primeiro, uma análise

exploratória do fator físico para verificar a confiabilidade e validade das escalas de

medida (Hurley et al., 1997). Então foi aplicada a análise de regressão que permitiu

definir o impacto dos diferentes elementos de IC no desempenho da organização. No

primeiro passo foi verificado que os dados apresentavam um boa consistência interna e

validade mediante os valores obtidos em todas as escalas. No passo seguinte indicou

que apenas os capitais humanos e estutural têm impacto no desempenho da organização.

No artigo Knowledge Strategy: An Integrated Approach for Managing

Uncertainty, BRATINU, Constantin e BOLISANI, Ettore apresentam a estratégia do

conhecimento como uma nova construção semântica que reflete a integração do

gerenciamento do Conhecimento com o gerenciamento estratégico. Trata-se de uma

construção com o objetivo de criar um novo valor através do conhecimento,

considerando-o um recurso estratégico para a tomada de decisões gerenciais. A forma

como a estratégia do conhecimento e seu planejamento pode ser vista é afetada pela

consideraçao da incerteza e turbulência ambiental. O Planejamento é baseado em um

pensamento racional, determinístico e linear, consiste na decomposição do objetivo total

em componentes e alocação de recursos para atingir sequencialmente cada um deles. A

estratégia do conhecimento se encaixa nessa categoria apenas quando se está inserido

em um ambiente altamente previsível.

As organizações, em sua busca contínua para conseguir uma vantagem

competitiva, em um ambiente turbulento de negócios, adotam o pensamento e o

pensamento estratégico que representam uma nova abordagem. O pensamento

estratégico é baseado em entropias, é não linear, probabilístico e criativo. As estratégias

do conhecimento devem ser capazes de responder a incertezas e ausência de

conhecimento, intrinsicamente lingado à dinâmica dos negócios.

Esse artigo foi concebido com o objetivo de responder a três perguntas: (i) Qual

a definiçao de estratégia do conhecimento e como este termo pode ser relacionado às

questões mais gerais do pensamento estratégico e do planejamento estratégico nas

organizações? (ii) Quais são as limitações de uma abordagem racional para a estratégia

do conhecimento em ambientes turbulentos e sob incertezas? (iii) Quais são os modelos

das dinâmicas do conhecimento que podem ser aplicadas a estratégias do conhecimento

formuladas? Como método de pesquisa uma ampla pesquisa literária tanto no campo do

gerenciamento do conhecimento quanto no campo do gerenciamento estratégico, uma

análisa comparativa entre das definições mais relevantes, e uma abordagem conceitual

no entendimeno do processo de planejamento estratégico conforme aplicado ao

conhecimento e ao gerenciamento do conhecimento.

Em um ambiente de negócios de mudanças rápidas quando o futuro se aproxima

de forma acelerada, o pensamento operacional baseado em objetivos de curto prazo não

são suficientes. O pensamento estratégico é sobre criar e implementar estratégias para

vencer uma concorrência genérica, desde um campo de batalhas até o ambiente de

negócios. É um processo mental orientado a buscar o futuro que espessa sua filosofia

sobre vida, trabalho, competição e vitórias.

O modelo de pensamento probabilístico é baseado em eventos que não são

certezas. O futuro é cheio de incertezas e é uma abordagem errada extrapolar a

tendências atuais usando um pensamento determinístico. Incertezas refletem um

espectro geral de ausência de conhecimento, tanto no campo dos negócios como no

tempo. Nos negócios lidamos com incertezas geradas pelo ambiente interno e também

pelo ambiente externo às organizações

Não existe ainda um consenso absoluto sobre o que a definição de estratégia do

conhecimento, uma das definições mais aceitas é a de Zach (1999) que vê a estratégia

do conhecimento como a abordagem geral que uma organização adota para alinhar seus

recursos de conhecimento e capacidades aos requisitos intelectuais de sua estratégia de

negócios. Em princípio, a formulação de uma estratégia de conhecimento deveria ser

relacionada com a estratégia corporativa da empresa.

As estratégias de conhecimento genéricas são aquelas que podem ser

desenvolvidas em qualquer organização, de acordo com a visão da organização e suas

dinâmicas do conhecimento. Os gerentes podem aumentar o nível médio de

conhecimento da organização através da adoção de uma estratégia de conhecimento

compartilhado. Para organizações que querem aumentar seus recursos intangíveis, mas

que não tem poder creativo suficiente para adquirir conhecimento pode ser uma boa

escolha.

O planejamento estratégico do conhecimento pode ser visto como a abordagem

que a companhia adota para formular sua estratégia de conhecimento, assim como é

feito para estratégias de negócios e corporativas. Isso implica em definir aspectos

essenciais como, por exemplo, a conexão da forma como o conhecimento é visto pela

companhia e o link com a estratégia corporativa. As companhias podem decidir por

elementos como estes de diferentes formas.

A literatura de KM mostra um grande esforço da sistematização que tem levado

à definição de esquemas úteis e classificações que podem ajudar na tentativa de

formular conhecimento e estratégias de KM nas companhias. No entanto, o potencial

real e utilidade destes esquemas pode ser mal entendido sem uma reflexão no

significado atual do pensamento estratégico quando aplicado ao conhecimento. A idéia

deste paper é que a estratégia do conhecimento e o planejamento de uma companhia

requerem uma combinação e um diálogo contínuo entre diferentes abordagens.

4. Conclusão

Ao fazer a releitura dos papers, verificou-se que as estratégias da gestão do

conhecimento são um meio usado para mobilizar conhecimento com vista a atingir o

objetivo organizacional. As estratégias de GC deverão ser implementadas para aumentar

a efetividade do trabalho em gerenciamento do conhecimento e do trabalhador do

conhecimento e que atualmente não há nas culturas organizacionais de forma geral a

aplicação dessa estratégia no planejamento estratégico. As estratégias de GC podem ser

utilizadas para: i) necessidades de colaboração; ii) necessidades de melhoria de

desempenho; iii) necessidades de inovação, entre outras. É importante que se aplique as

estratégias de GC em processos críticos, aqueles prioritários a organização e que é

importante que se verifique as lacunas do conhecimento. Para que a gestão do

conhecimento possa efetivamente sustentar a sobrevivência e o desenvolvimento da

organização, ela precisa de várias ferramentas, sendo uma das mais utilizadas e

eficientes as comunidades de prática. Propõe-se que seja incentivado o surgimento de

cafés do conhecimento nas organizações e que se reúnam pessoas com interesses

mútuos para uma conversa aberta e criativa com ênfase no diálogo, no

compartilhamento de idéias que possam construir alternativas em torno de um

problema.

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