ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA

DANIEL ALMEIDA

Para aquecer: você concorda ou Para aquecer: você concorda ou discorda das seguintes afirmações?discorda das seguintes afirmações? Transmissoras de televisão, telefones celulares

e televisões estarão integradas entre si.

Pequenas empresas especializadas tenderão a desaparecer com o advento do e-commerce.

As farmácias atuarão como pontos de distribuição concorrendo com os mercados

Ainda para aquecer: o que acontecerá Ainda para aquecer: o que acontecerá com os seguintes negócios?com os seguintes negócios?

Correios

Jornais e revistas

Supermercados

Locação de DVD ( lembra do video?)

ConclusõesConclusões

O sucesso foi facilitado quando alguém foi capaz de:

– Identificar uma necessidade

– Identificar um desejo

– Prever algumas alterações no comportamento dos indivíduos e das sociedades

– Prever impacto de algumas inovações tecnológicas

– Entender que o mundo está continuamente mudando

.... e procurou se adequar a essas realidades.

ESTRATÉGIAESTRATÉGIA

VEM DO GREGO “ESTRATÉGOS” - VEM DO GREGO “ESTRATÉGOS” - GENERAL, COMANDANTES SUPREMOS GENERAL, COMANDANTES SUPREMOS ESCOLHIDOS PARA PLANEJAR E FAZER ESCOLHIDOS PARA PLANEJAR E FAZER A GUERRA NA ANTIGA GRÉCIA.A GUERRA NA ANTIGA GRÉCIA.

ESTRATÉGIAESTRATÉGIA

UTILIZADA E DESENVOLVIDA NA SEGUNDA UTILIZADA E DESENVOLVIDA NA SEGUNDA GUERRA MUNDIALGUERRA MUNDIAL

ESTRATÉGIAESTRATÉGIA

ESTRATÉGIA É A SELEÇÃO DOS MEIOS, DE ESTRATÉGIA É A SELEÇÃO DOS MEIOS, DE QUALQUER NATUREZA EMPREGADOS PARA QUALQUER NATUREZA EMPREGADOS PARA REALIZAR OBJETIVOS.REALIZAR OBJETIVOS.

ADM. ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTOADM. ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO– É o processo de desenvolver a estratégia, É o processo de desenvolver a estratégia,

a relação pretendida da organização com a relação pretendida da organização com seu ambienteseu ambiente

Não existe empresa sem planejamento Não existe empresa sem planejamento estratégicoestratégico

ADM. ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTOADM. ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO

Grandes Organizações tem Grandes Organizações tem departamentos para o planejamento departamentos para o planejamento estratégico.estratégico.

Elaboração do planejamento estratégico. Elaboração do planejamento estratégico.

AMBIENTEAMBIENTE– Ameaças Ameaças – oportunidadeoportunidade

ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO – Pontos fortesPontos fortes– Pontos fracosPontos fracos

MISSÃO E VISÃOMISSÃO E VISÃO

Missão Missão

É o papel da empresa o atendimento as É o papel da empresa o atendimento as necessidades da sociedade no seu campo necessidades da sociedade no seu campo de atuação.de atuação.

É a razão de ser da empresa É a razão de ser da empresa

MISSÃO E VISÃO MISSÃO E VISÃO

VisãoVisão

Aonde se quer chegar e como se está para Aonde se quer chegar e como se está para chegar lá chegar lá

Como se está aonde se quer chegarComo se está aonde se quer chegar

MISSÃO E VISÃO MISSÃO E VISÃO

Planos Estratégicos e operacionaisPlanos Estratégicos e operacionais

Dois pilares do planejamento estratégicoDois pilares do planejamento estratégico

A estratégia competitiva A estratégia competitiva Definição para cada negócio de sua vantagem competitivaDefinição para cada negócio de sua vantagem competitiva

A análise de portfólio A análise de portfólio Consiste no balanço de todos os negócios da empresa. – Consiste no balanço de todos os negócios da empresa. – equilíbrio entre rentabilidade a curto e longo prazoequilíbrio entre rentabilidade a curto e longo prazo

Variáveis ambientaisVariáveis ambientais

Sociedade Sociedade

GovernamentaisGovernamentais

EconômicasEconômicas

CompetiçãoCompetição

FornecedoresFornecedores

Vamos à Prática Vamos à Prática

Desenvolver a visão estratégica e a missão Desenvolver a visão estratégica e a missão do negócio.do negócio.

A gerência deve definir “QUEM SÃO”, “O A gerência deve definir “QUEM SÃO”, “O QUE FAZEM” E “PARA ONDE ESTÃO QUE FAZEM” E “PARA ONDE ESTÃO

DIRECIONADOSDIRECIONADOS”.”.

ESTABELECER OBJETIVOS ESTABELECER OBJETIVOS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS – REFEREM-SE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS – REFEREM-SE À COMPETITIVIDADE E PERPECTIVAS A À COMPETITIVIDADE E PERPECTIVAS A LONGO PRAZOLONGO PRAZO

OBJETIVOS FINANCEIROS – RELACIONAM-OBJETIVOS FINANCEIROS – RELACIONAM-SE COM MEDIDAS TAIS COMO: SE COM MEDIDAS TAIS COMO: CRESCIMENTO DE RECEITAS, RETORNO DE CRESCIMENTO DE RECEITAS, RETORNO DE INVESTIMENTO E ETC.INVESTIMENTO E ETC.

IMPLEMENTAR E EXECUTAR A ESTRATÉGIAIMPLEMENTAR E EXECUTAR A ESTRATÉGIA

EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIAEXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA

ORÇAMENTOS DIRECIONADOS (RECURSOS ORÇAMENTOS DIRECIONADOS (RECURSOS INTERNOS)INTERNOS)

POLÍTICAS DE APOIOPOLÍTICAS DE APOIO

MOTIVAÇÃO – ESTRUTURA DE RECOMPENSASMOTIVAÇÃO – ESTRUTURA DE RECOMPENSAS

IMPLEMENTAR E EXECUTAR A ESTRATÉGIAIMPLEMENTAR E EXECUTAR A ESTRATÉGIA

CULTURA CORPORATIVACULTURA CORPORATIVA

INSTALAÇÃO DE SISTEMAS DE APOIO INTERNOSINSTALAÇÃO DE SISTEMAS DE APOIO INTERNOS

PRÁTICAS E PROGRAMAS DE MELHORIA PRÁTICAS E PROGRAMAS DE MELHORIA CONTÍNUACONTÍNUA

EXERCER LIDERANÇA (INEPAR)EXERCER LIDERANÇA (INEPAR)

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOAVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

GERÊNCIAGERÊNCIA

TAREFAS DE ELABORAÇÃO ESTRATÉGICATAREFAS DE ELABORAÇÃO ESTRATÉGICA

VISÃOVISÃO

–COMPREENDER O NEGÓCIO DA SUA EMPRESACOMPREENDER O NEGÓCIO DA SUA EMPRESA

–COMUNICAR A VISÃO E MISSÃO DE MODO CLARO COMUNICAR A VISÃO E MISSÃO DE MODO CLARO

–DECIDIR O RUMO ESTRATÉGICODECIDIR O RUMO ESTRATÉGICO

DEFINIÇÃO DE SEU NEGÓCIODEFINIÇÃO DE SEU NEGÓCIO

DEFINIÇÃO AMPLADEFINIÇÃO AMPLA–BEBIDASBEBIDAS

DEFINIÇÃO RESTRITADEFINIÇÃO RESTRITA–REFRIGERANTESREFRIGERANTES

OBJETIVOSOBJETIVOS

FINALIDADES DE LONGO PRAZO:FINALIDADES DE LONGO PRAZO:– Estabelecer metas de 5 ou mais anosEstabelecer metas de 5 ou mais anos– Pesar o impacto das decisões de hojePesar o impacto das decisões de hoje

FINALIDADES DE CURTO PRAZO:FINALIDADES DE CURTO PRAZO:–Necessário para alimentar os objetivos de longo prazoNecessário para alimentar os objetivos de longo prazo

NÍVEIS ESTRATÉGICOSNÍVEIS ESTRATÉGICOS

ESTRATÉGIA CORPORATIVAESTRATÉGIA CORPORATIVA

– DIVERSIFICAÇÃODIVERSIFICAÇÃO

– SINERGIA ENTRE AS UNIDADES DE NEGÓCIOSSINERGIA ENTRE AS UNIDADES DE NEGÓCIOS

– DIRECIONAR OS RECURSOSDIRECIONAR OS RECURSOS

– CORPORATIVOS ÀS UNIDADESCORPORATIVOS ÀS UNIDADES

NÍVEIS ESTRATÉGICOSNÍVEIS ESTRATÉGICOS

ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOSESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS

– GERENCIAR UMA ÚNICA LINHA DE NEGÓCIOSGERENCIAR UMA ÚNICA LINHA DE NEGÓCIOS

– MUDANÇAS COMPETITIVASMUDANÇAS COMPETITIVAS

– UNIFICAR ESTRATÉGIAS DE DEP FUNCIONAISUNIFICAR ESTRATÉGIAS DE DEP FUNCIONAIS

– COMUNICAR PROBLEMAS ESTRATÉGICOSCOMUNICAR PROBLEMAS ESTRATÉGICOS

NÍVEIS ESTRATÉGICOSNÍVEIS ESTRATÉGICOS

ESTRATÉGIA FUNCIONALESTRATÉGIA FUNCIONAL

– GERENCIA – FORNECER APOIO PARA A ESTRATÉGIA GERALGERENCIA – FORNECER APOIO PARA A ESTRATÉGIA GERAL

ESTRATÉGIA OPERACIONALESTRATÉGIA OPERACIONAL

– TAREFAS OPERACIONAIS DIÁRIASTAREFAS OPERACIONAIS DIÁRIAS

FATORES QUE MOLDAM A ESTRATÉGIAFATORES QUE MOLDAM A ESTRATÉGIA

FATORES EXTERNOS DA EMPRESAFATORES EXTERNOS DA EMPRESA

FATORES INTERNOSFATORES INTERNOS

ESTRATÉGIA E ÉTICAESTRATÉGIA E ÉTICA

??

Análise Competitiva PORTER Análise Competitiva PORTER

INTENSIDADE DO PODER

Análise Competitiva Análise Competitiva

CONCORRÊNCIACONCORRÊNCIA

Análise Competitiva Análise Competitiva

PRODUTOS SUBSTITUTOSPRODUTOS SUBSTITUTOS

Análise Competitiva Análise Competitiva

FORNECEDORESFORNECEDORES

Análise Competitiva Análise Competitiva

CLIENTESCLIENTES

Análise Competitiva Análise Competitiva

NOVOS ENTRANTESNOVOS ENTRANTES

Análise Competitiva Análise Competitiva

VETOR GOVERNOVETOR GOVERNO

Liderança no custo total Liderança no custo total

Estratégia genérica

Recursos e habilidades em geral requeridos

Requisitos organizacionais comuns

Liderança no Custo Total

Investimento de capital

Boa capacidade de engenharia de processo

Supervisão intensa de mão-de-obra

Produtos projetados para facilitar a fabricação

Sistema de distribuição com baixo custo

Controle de custo rígido

Relatórios de controle freqüentes Incentivos baseados em metas estritamente quantitativas

Diferenciação Diferenciação

Estratégia genérica

Recursos e habilidades em geral requeridos

Requisitos organizacionais comuns

Diferenciação Grande habilidade de marketing

Engenharia do produto

Tino Criativo

Grande capacidade em pesquisa básica

Reputação da empresa como líder em qualidade e tecnologia

Longa tradição na indústria ou combinação ímpar de habilidade traduzidas de outros negócios

Forte coordenação entre funções em P&D, desenvolvimento do produto e marketing

Avaliações e incentivos subjetivos em vez de medidas quantitativas

Ambiente ameno para atrair mão-de-obra altamente qualificada, cientistas ou pessoas criativas

Diferenciação Diferenciação

Enfoque Combinação das políticas - meta estratégica

Combinação das políticas - meta estratégica

Análise Competitiva Análise Competitiva

Unicidade Observada pelo Cliente

Posição de Baixo Custo

No âmbito de toda a indústria

Apenas um segmento particularAL

VO

ES

TR

AT

ÉG

ICO

VANTAGEM ESTRATÉGICA

ENFOQUE

DIFERENCIAÇÃOLIDERANÇA NO CUSTO

TOTAL

PORTERPORTER

O que difere uma empresa de outra e mantêm uma vantagem competitiva sustentável são as opções O que difere uma empresa de outra e mantêm uma vantagem competitiva sustentável são as opções excludentesexcludentes

as opções excludentes resultam da incompatibilidade das atividades da empresa.as opções excludentes resultam da incompatibilidade das atividades da empresa.

PORTERPORTER

por exemplo:por exemplo:– uma empresa que atua no setor de transporte aéreo e tem como estratégia de posicionamento um uma empresa que atua no setor de transporte aéreo e tem como estratégia de posicionamento um

menor custo, não pode oferecer para seus clientes um serviço de bordo que contemple refeições ou menor custo, não pode oferecer para seus clientes um serviço de bordo que contemple refeições ou outros serviços que encareceriam a passagem; outros serviços que encareceriam a passagem;

PORTERPORTER

Porter propõe que as posições excludentes são o efeito de Porter propõe que as posições excludentes são o efeito de três causastrês causas.

PORTERPORTER

inconsistência de imagem e reputação - confundir os clientes

PORTERPORTER

opções excludentes refletem as inflexibilidades de equipamentos e sistemas

PORTERPORTER

opções excludentes decorrem das limitações das coordenações e dos controles internos

funcionários querem atender os clientes de todas as maneiras, tomando assim decisões operacionais sem um referencial

PORTERPORTER

Uma escolha de posicionamento indica, não somente como as atividades serão conduzidas, mas também como elas se

relacionam!!!

PORTERPORTER

Sinergia criada através de uma cadeia tão resistente que afasta seus concorrentes

COMPATIBILIDADE

PORTERPORTER Três níveis de compatibilidade:

A primeira da simples consistência entre as atividades baseadas na estratégia geral.

O segundo nível consiste no reforço mútuo entre as atividades.

O terceiro nível da otimização do esforço que consiste na coordenação e intercâmbio de informações.

PORTERPORTER

A compatibilidade, ou seja, o conjunto das atividades da cadeia é o que determina a sustentação da

vantagem competitiva

PORTERPORTER

A cadeia de valores de uma empresa é um sistema de atividades interdependentes conectadas por elos

Vantagem competitiva baseada na diferenciação ou no custo

PORTER - DIFERENCIAÇÃO - ESCOPOPORTER - DIFERENCIAÇÃO - ESCOPO

Escopo competitivo - amplitude de suas atividades

PORTER - DIFERENCIAÇÃO - ESCOPOPORTER - DIFERENCIAÇÃO - ESCOPO

O escopo pode ser apresentado em quatro dimensões:

O escopo do segmento

O escopo vertical (grau de integração vertical)

O escopo geográfico

O escopo setorial (extensão dos setores)

ATIVIDADES DE APOIO

INFRAESTRUTURA DA EMPRESA

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

DESENVOLVIMENTO DA TECNOLOGIA

AQUISIÇÃO

MA

R

GE

M

ATIVIDADES PRINCIPAIS

LOGÍSTICA DE

ENTRADA

OPERAÇÕES LOGÍSTICA DE

SAÍDA

MARKETING E VENDAS

SERVIÇOSPÓS-VENDA

FONTE: VANTAGEM COMPETITIVA, Michael Porter

A Cadeia de Valor representa todas as atividades que acontecem dentro da empresa com a finalidade de criar Valor para os clientes.

Cadeia de valoresCadeia de valores

Uma Empresa é um sistema de atividades, em que, dependendo de sua organização, é criada a vantagem competitiva.

FONTE: VANTAGEM COMPETITIVA, Michael Porter

Cadeia de valoresCadeia de valores

VINCULAÇÕES (elos)VINCULAÇÕES (elos)

Atividades diferentes freqüentemente estão vinculadas A maneira como uma atividade é desenvolvida afeta o custo ou

desempenho de outra Poderosa fonte de vantagem competitiva

INFRAESTRUTURA DA EMPRESA

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

DESENVOLVIMENTO DA TECNOLOGIA

AQUISIÇÃO

MARG

EM

LOGÍSTICA DE

ENTRADAOPERAÇÕES

LOGÍSTICA DE

SAÍDA

MARKETING E VENDAS

ASSISTÊNCIATÉCNICA

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Henry MintzbergHenry Mintzberg

Estratégia - conceito amplo, funcionando com um guarda-Estratégia - conceito amplo, funcionando com um guarda-chuva sob o qual se desenvolvem e se interrelacionam chuva sob o qual se desenvolvem e se interrelacionam uma diversidade de conceitos complementares.uma diversidade de conceitos complementares.

Henry MintzbergHenry Mintzberg PlanoPlano

ManobraManobra

PadrãoPadrão

Posição Posição

Perspectiva. Perspectiva.

Henry MintzbergHenry Mintzberg - - planoplano

Estratégia como plano: é curso de ação conscientemente intencionado para lidar com uma situação.Estratégia como plano: é curso de ação conscientemente intencionado para lidar com uma situação.

Enfoca como os líderes tentam direcionar a organização para adequá-la a cursos de ações pré-determinadas.Enfoca como os líderes tentam direcionar a organização para adequá-la a cursos de ações pré-determinadas.

Henry MintzbergHenry Mintzberg - - manobramanobraEstratégia como manobra: pode ser considerada como um movimento de um jogo, um manobra Estratégia como manobra: pode ser considerada como um movimento de um jogo, um manobra

específica com o propósito de desencorajar o competidor ou oponente. específica com o propósito de desencorajar o competidor ou oponente.

Conduz à esfera da competição direta, onde truques e manobras são empregados para se obter Conduz à esfera da competição direta, onde truques e manobras são empregados para se obter vantagem.vantagem.

Henry MintzbergHenry Mintzberg - - padrãopadrãoEstratégia como padrão: é um modelo ou padrão no qual fluem as ações englobando o Estratégia como padrão: é um modelo ou padrão no qual fluem as ações englobando o

resultado de um comportamento, sendo ele intencionado ou não.resultado de um comportamento, sendo ele intencionado ou não.

O foco é na ação, não levando em consideração o comportamento. O foco é na ação, não levando em consideração o comportamento.

Henry MintzbergHenry Mintzberg - - posiçãoposiçãoEstratégia como posição: torna-se a força de mediação, o elo entre a organização e o ambiente, ou seja, Estratégia como posição: torna-se a força de mediação, o elo entre a organização e o ambiente, ou seja,

entre o contexto interno e externo. entre o contexto interno e externo.

Uma posição pode ser pré-selecionada e planejada e/ou pode ser atingida por meio de um modelo de Uma posição pode ser pré-selecionada e planejada e/ou pode ser atingida por meio de um modelo de comportamento.comportamento.

Henry MintzbergHenry Mintzberg - - perspectivaperspectiva

Estratégia como perspectiva: esta definição volta-se para dentro da Estratégia como perspectiva: esta definição volta-se para dentro da organização, onde o conteúdo não consiste apenas na escolha de uma organização, onde o conteúdo não consiste apenas na escolha de uma posição, mas na maneira arraigada do estrategista perceber o mundo. posição, mas na maneira arraigada do estrategista perceber o mundo.

Henry Mintzberg -Henry Mintzberg - perspectivaperspectiva

Sugere acima de tudo que estratégia é um conceito, abstrações que existem Sugere acima de tudo que estratégia é um conceito, abstrações que existem apenas nas mentes das pessoas interessadas. Entretanto, esta perspectiva é apenas nas mentes das pessoas interessadas. Entretanto, esta perspectiva é compartilhada pelos membros da organização, através de suas intenções e/ou compartilhada pelos membros da organização, através de suas intenções e/ou ações.ações.

Henry MintzbergHenry Mintzberg

Principal critico de PORTER.Principal critico de PORTER.

Henry MintzbergHenry Mintzberg

Diferenciação por Preço

Se diminuir o preço de um determinado produto mantendo os outros atributos semelhantes aos dos produtos concorrentes do mercado.

Henry MintzbergHenry Mintzberg

Diferenciação por Imagem

Como o próprio nome diz, uma empresa pode se destacar das outras ao diferenciar a imagem do seu produto.

Henry MintzbergHenry Mintzberg

Diferenciação por Suporte

Sem estar diretamente ligada aos atributos do produto, a diferenciação por suporte envolve a agregação de valor via serviços periféricos como assistência técnica, financiamento, menor prazo de entrega, manutenção, garantia, entre outros.

Henry MintzbergHenry Mintzberg

Diferenciação por Qualidade

Esta estratégia pode ser alcançada atribuindo ao produto ao menos uma destas três dimensões: desempenho superior; maior confiabilidade e maior durabilidade

Henry MintzbergHenry MintzbergDiferenciação por Design

É uma estratégia que busca oferecer, no mercado, um produto diferente dos demais concorrentes e não apenas melhor (como no caso da diferenciação por qualidade).

Neste caso, o produto apresentaria um visual ou funcionalidade diferente dos demais concorrentes

Henry MintzbergHenry MintzbergA Não Diferenciação

Esta estratégia tem como foco a possibilidade de uma empresa imitar inovações de empresas concorrentes, desde que haja espaço no mercado para tal.

TIPOS CLÁSSICOS DE AMBIENTE DE INDUSTRIATIPOS CLÁSSICOS DE AMBIENTE DE INDUSTRIA

INDÚSTRIA EMERGENTE EM RÁPIDO CRESCIMENTOINDÚSTRIA EMERGENTE EM RÁPIDO CRESCIMENTO

INDÚSTRIA EM MATURAÇÃOINDÚSTRIA EM MATURAÇÃO

INDÚSTRIAS ESTAGNADAS OU DECADENTESINDÚSTRIAS ESTAGNADAS OU DECADENTES

INDÚSTRIAS FRAGMENTADASINDÚSTRIAS FRAGMENTADAS

MERCADOS INTERNACIONAISMERCADOS INTERNACIONAIS

Matriz BCGMatriz BCG

BOSTON CONSULTING GROUP – GRUPO DE CONSULTORIA DE BOSTON

Matriz BCGMatriz BCG

QUESTION MARKS PROBLEM CHILD

Tem a pior característica quanto a fluxo de caixa, pois proporciona pouco retorno devido a exigir investimentos e ter baixa participação de mercado.

Se nada é feito para mudar a participação de mercado, pode absorver um grande investimento e depois de tornar um “dog".

Matriz BCGMatriz BCG

STAR JOVEM STAR AUTO-SUFICIENTE

exige grandes investimentos e são líderes no mercado, gerando receita.

Ficam freqüentemente no equilíbrio quanto ao fluxo de caixa.

Entretanto, a participação de mercado deve ser mantida, pois pode virar uma "vaca leiteira" se não houver perda de mercado

Matriz BCGMatriz BCG

CASH COW

Os lucros e a geração de caixa devem ser altos.

Como o crescimento do mercado é baixo, poucos investimentos deverão ser exigidos.

Pode ser a base de uma empresa.

Matriz BCGMatriz BCG

DOGCuidado com os caros planos de

recuperação. Invista se for possível a

recuperação, senão desista do produto

Matriz BCGMatriz BCG

Algumas desvantagens deste modelo são:

alta participação de mercado não é o único fator de sucesso;

crescimento de mercado não é o único indicador de atratividade de um mercado;

às vezes um “dog" pode gerar mais caixa que uma "vaca leiteira".

Matriz BCGMatriz BCG

De acordo com Bruce Henderson (criador da Matriz BCG):

"Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfolio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no mercado.

A composição deste portfolio é uma função do equilibrio entre fluxos de caixa.

Produtos de alto crescimento exigem injeções de dinheiro para crescer.

Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos são necessarios simultaneamente."

Matriz BCGMatriz BCG

Balanced ScorecardBalanced Scorecard

ANÁLISE INTERNAANÁLISE INTERNAPONTOS FORTESPONTOS FORTESANÁLISE INTERNAANÁLISE INTERNAPONTOS FORTESPONTOS FORTES

Uma competência distinta? Vantagem competitiva? Capacidade de inovação de produtos? Líder reconhecido de mercado? Estratégias funcionais bem concebidas? Acesso a economia de escalas ou foco? Dona de tecnologia?

ANÁLISE INTERNAANÁLISE INTERNAPONTOS FRACOSPONTOS FRACOSANÁLISE INTERNAANÁLISE INTERNAPONTOS FRACOSPONTOS FRACOS

Instalações obsoletas? Falta de experiências ou competências? Vulnerável a concorrência? linha limitada de produtos? Imagem fraca no mercado? Incapaz de mudar as estratégias? Baixa experiência em marketing?

ASPECTOS ASPECTOS ORGANIZACIONAISORGANIZACIONAISASPECTOS ASPECTOS ORGANIZACIONAISORGANIZACIONAIS

Rede de comunicação.

Estrutura da organização.

Registro dos sucessos.

Hierarquia de objetivos.

Política, procedimentos e regras.

Habilidade da equipe administrativa.

ASPECTOS DO PESSOALASPECTOS DO PESSOALASPECTOS DO PESSOALASPECTOS DO PESSOAL

Relações trabalhistas

Práticas de recrutamento

Programas de treinamento

Sistema de avaliação de desempenho

Sistema de incentivos

Rotatividade e absenteísmo

ASPECTOS DE MARKETINGASPECTOS DE MARKETINGASPECTOS DE MARKETINGASPECTOS DE MARKETING

Segmentação do mercado.

Estratégia do produto.

Estratégia de preço.

Estratégia de promoção.

Estratégia de distribuição.

ASPECTOS DE PRODUÇÃOASPECTOS DE PRODUÇÃOASPECTOS DE PRODUÇÃOASPECTOS DE PRODUÇÃO

Layout das instalações da fábrica.

Pesquisa e desenvolvimento.

Uso de tecnologia.

Aquisição de matéria-prima.

Controle de estoques.

Uso de subcontratação.

TENDÊNCIAS INTERNASTENDÊNCIAS INTERNASTENDÊNCIAS INTERNASTENDÊNCIAS INTERNAS

Tamanho.

Complexidade.

Estrutura.

Sistemas.

Comunicações.

Estrutura de poder.

Definições de papéis.

TENDÊNCIAS INTERNASTENDÊNCIAS INTERNASTENDÊNCIAS INTERNASTENDÊNCIAS INTERNAS

Centralização/descentralização.

Valores e normas.

Estilo de administração.

Competência administrativa.

Competência logística (“força de trabalho”).

Volume de capital.