Estratégia de Gestão da Fidelização · 1. Clientes de alto valor acrescentado são definidos na base de critérios de consumos quantitativos e de longevidade, assim como parâmetros

Estratégia de Gestão

da Fidelização

Em que consiste,

A quem interessa,

Quais os ganhos,

Como se implementa

White Paper

Visão e a Solução “by” Sinfic

Sector das Telecomunicações

25 de Julho de 2010

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Documento classificado: distribuição reservada

Estratégia de Gestão da Fidelização

Em que coniste, a quem interessa, quais os ganhos, como se implementa

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Índice 1. Contexto da Gestão da Fidelização ........................................................................................... 5

Cliente Satisfeito é Cliente Fidelizado .......................................................................................... 5

Perspectivas sobre Fidelização ..................................................................................................... 5

2. Evidências Incontornáveis.............................................................................................................. 8

Contexto de Negócio e Agressividade Competitiva ............................................................... 8

3. Aspectos nucleares na Gestão da Fidelização ......................................................................... 9

4. Passos seguintes ............................................................................................................................. 10

5. Benefícios Tangíveis do Programa de Fidelização .................................................................. 11

6. Caso de estudo .............................................................................................................................. 12

7. Objectivos e Destinatários ........................................................................................................... 15

Objectivos e Propósitos ................................................................................................................ 15

Destinatários ................................................................................................................................... 15

1. Introdução ...................................................................................................................................... 17

2. Passos Chave Rumo ao Sucesso................................................................................................. 18

Passo 1: Desenhar Processo de Segmentação de Clientes .................................................. 18

Actividade 1

Definição de Critério de Valorização de Clientes .................................................................. 18

Actividade 2

Mapear Clientes segundo Segmentação por Valor .............................................................. 18

Resultados do 1º Passo ................................................................................................................. 19

Passo 2: Identificar “Drivers” Relevantes da Fidelização de Clientes ................................. 19

Passo 3: Criar Programa de Valor acrescentado para os seus Clientes ............................ 20

Actividade 1

Influenciar a Percepção que o Cliente tem sobre as Razões que o levam a ficar.......... 20

Actividade 2

Criar um Plano Efectivo de Comunicação para Colaterais do Programa de Fidelização22

Actividade 3

Construir o Plano de Implementação ....................................................................................... 23

Passo 4: Medir a Eficácia do Programa de Fidelização ........................................................ 24

Actividade 1

Define Grupos de Controlo para Análises Comparativa de Comportamentos ............... 24

Actividade 2

Defina as Variáveis Especificas para Análise de Comportamentos e de Opiniões ......... 24

Actividade 3

Use Resultados de Medições para Desenhar Passos Seguintes ........................................... 25

1. Conclusões ...................................................................................................................................... 26

2. Recomendações e Passos Seguintes ........................................................................................ 27

Preâmbulo

1ª Parte



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1. Contexto da Gestão da

Fidelização

Cliente Satisfeito é Cliente Fidelizado

Aqueles que acreditam que fidelização significa apenas ter, ou manter os nossos clientes

satisfeitos, estão seguramente a desperdiçar um potencial de oportunidades de concretização

de vendas associadas à reserva estratégica que cada um dos seus clientes pode representar

para a sua empresa.

O Cliente satisfeito reconhece o nosso cumprimento face às suas expectativas em relação ao

produto, bem e/ou o serviço que adquiriu. A VERDADEIRA QUESTÃO QUE IMPORTA RESPONDER

é sabermos o verdadeiro potencial de compra do nosso cliente e descobrir a forma de o

realizar através da relação privilegiada que este mantém connosco.

Quando falamos de potencial de compra, na realidade estamos a falar da liquidez disponível

que cada cliente detém. Em certo sentido, podemos estar a falar de capacidade instalada

não utilizada, isto se fizermos a analogia entre liquidez disponível e meios não utilizados,

linguagem esta, mais próxima de uma qualquer indústria, nomeadamente: (1) de

telecomunicações; (2) de transformação; (3) de hotelaria; (4) de transportes; (5) de

distribuição, entre muitas outras.

A questão central coloca-se então, em como captar essa liquidez disponível, traduzindo-a em

benefícios para ambos os lados, desincentivando que o seu cliente utilize esses “recursos de

tesouraria” na aquisição de bens e serviços junto da sua concorrência.

Perspectivas sobre Fidelização

Uma das formas de definir fidelização é descrevê-la segundo as seis perspectivas. Assim temos:

1. Fidelização significa conhecer profundamente o seu cliente nos capítulos do seu

comportamento enquanto consumidor, isto é, por exemplo, conhecer as suas

preferências (do que gosta) e as suas determinações (do que não gosta), o seu ritmo



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“biológico” que o impulsiona para a compra, os seus hábitos de consumo, a sua cultura

e “hobbys”, os seus valores e princípios. Dispor deste conhecimento revela-se para si

estratégico representando um activo inalienável por que, é com base neste

conhecimento que é possível gerir a “fidelidade” do seu cliente para com os seus

serviços e/ou produtos, tratando-o de forma personalizada, oferecendo-lhe aquilo de

que ele gosta, no formato, na oportunidade e através do canal que ele mais privilegia.

Procedendo assim, é possível cativar o cliente para mais compras, encurtando o tempo

de hesitação e mantê-lo continuamente interessado para que o ritmo de compra

também se intensifique (ADEQUAR OFERTA).

2. Fidelização significa também recompensar o seu cliente na medida correspondente do

valor que ele representa para a sua empresa, isto é, quanto mais o cliente consome,

mais serão os benefícios que o mesmo passará a ter ao seu dispor (PARTILHAR VALOR).

3. Fidelização significa também saber gerir o ciclo da relação que o cliente tem com os

produtos e/ou serviços desde, o momento em que, deles toma conhecimento, até ao

momento da concretização da venda. Referimo-nos à necessidade e vantagens em

conseguir tirar o máximo partido, por um lado, do potencial de comunicação enquanto

fonte de angariação de oportunidades e de manifestações de interessa do cliente para

a sua oferta e, por outro, do potencial de compra que o cliente pode representar para

si. (EFICÁCIA)

4. Fidelização significa também saber gerir por antecipação aos términos dos períodos dos

programas de fidelização a que o seu cliente aderiu, propondo-lhe, por exemplo, a

renovação por condições mais atractivas que as anteriores em função do status

entretanto conseguido por parte do cliente (GARANTIR VALOR).

5. Fidelização significa também aproveitar as oportunidades até então perdidas,

relacionadas com as comunidades com quem o seu cliente se relaciona,

transformando essa rede de influências em potenciais interessados nos seus produtos

e/ou serviços. Na realidade cada um dos seus clientes pode funcionar como um

interlocutor eficaz num papel de pré-venda, comunicando a mensagem adequada

segundo a sua percepção sobre os benefícios e recompensas que obtém da relação

que mantém com seu fornecedor. (EXPANSÃO)

6. Fidelização significa também gerir de forma adequada comunidades de parcerias que

contribuem para a construção de catálogos de oferta de benefícios com uma maior

robustez na diversidade de possibilidades de escolhas e assim contribuir também para



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aumentar as vendas pela via do “cross selling” e de sinergias entre complementaridade

de ofertas mais alinhadas com a grande heterogeneidade de perfis com

especificidades próprias que compõem as grandes comunidades de consumidores.

(REDE DE BENEFÍCIOS)



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2. Evidências Incontornáveis

Contexto de Negócio e Agressividade Competitiva

São diversas as evidências que caracterizam o contexto de negócio na indústria de

telecomunicações, em particular no sector das telecomunicações móveis e que o tornam num

mercado altamente competitivo e de grande agressividade comercial. Assim, vejamos:

1. O fenómeno de abandono/saída de clientes para a concorrência “customer churn”,

em particular com clientes de alto valor acrescentado (as designadas grandes contas

ou organizações), representam um custo muito significativo com forte impacto nos

resultados operacionais. Esta realidade pode ter duas vertentes, nomeadamente: (1)

aqueles que saindo têm como consequência desactivações efectivas de

conectividade “gross churn”; (2) aqueles que saindo, fazem-no afectando apenas

parte do seu portofolio de subscrições e/ou de membros de uma qualquer campanha

“net churn”. (OPORTUNISMO DOS CLIENTES, CANIBALIZA VALOR)

2. A entrada de novos concorrentes (como é o caso concreto no futuro próximo em

Moçambique), a guerra feroz de preços, as inovações emergentes pela via das novas

tecnologias, a agressividade crescente das campanhas de marketing e das ofertas

promocionais, são realidades que contribuem para a formação diferenciada de

percepções sobre valor e preços entre concorrentes. (MAIOR AGRESSIVIDADE IMPLICA

MAIOR EFICÁCIA)

3. À luz da recessão económica e do aumento das possibilidades de escolha dos clientes

verifica-se uma aceleração acentuada e acutilante da análise efectuada pelos

mesmos, centrada na diferenciação dos preços e na sensibilidade e percepção do

valor acrescentado associado às suas escolhas. (MAIS INFORMAÇÃO TORNA MAIS

DIFICIL A DIFERENCIAÇÃO



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3. Aspectos nucleares na Gestão da

Fidelização

Face a esta realidade, existem quatro aspectos sobre os quais nos deveremos concentrar para

assegurar o sucesso da sua estratégia de gestão da fidelização dos seus clientes,

nomeadamente:

1. Clientes de alto valor acrescentado são definidos na base de critérios de consumos

quantitativos e de longevidade, assim como parâmetros adicionais de comportamento,

tais como histórico de pagamentos e custo de manutenção de clientes (nem todos os

clientes são interessantes, e inclusive poderá existir uma franja de clientes que apenas

transporta custo para a empresa);

2. Os programas de fidelização influenciam positivamente a percepção que os clientes

têm sobre o seu fornecedor de serviços de comunicações, assegurando uma melhor

percepção do valor obtido ( mais valor por melhor preço, tratamento justo e a

sensação de ser considerado/reconhecido/diferenciado enquanto cliente);

3. Estabelecer uma comunicação directa e personalizadas e solicitar “feed back” são

factores chave em programas de fidelização;

4. A avaliação quantitativa da eficácia da implementação do programa de fidelização é

crítico para assegurar o retorno do investimento financeiro e também para garantir a

melhoria contínua do mesmo perseguindo a maximização dos resultados.

O INVESTIMENTO NUM PROGRAMA DE FIDELIZAÇÃO JUSTIFICA-SE QUANDO:

1. ACREDITAMOS QUE A MELHORIA DO RELACIONAMENTO COM OS NOSSOS CLIENTES

EXPANDE O NOSSO POTENCIAL DE RECEITA

2. ACREDITAMOS QUE O FACTO DE NÃO O TERMOS VAI IMPLICAR UMA QUEBRA DE

DIFERENCIAÇÃO (redução do valor da marca), E CONSEQUENTEMENTE DO VALOR

APERCEBIDO PELOS CLIENTES QUE SE TRADUZIRÁ NUMA QUEBRA DE RECEITA PARA A

CONCORRÊNCIA.



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4. Passos seguintes

Tomada a decisão estratégica, recomendamos os passos seguintes:

Cosntituição de uma equipa multi-disciplinar liderada pelo marketing/vendas (área

comercial), alinhada, motivada e financiada para a concretização de um programa de

fidelização, fazendo o acompanhamento operacional do mesmo e tomando as

decisões e implementando as iniciativas que permitam atingir os níveis de resultados

pretendidos. (CRIAR COMPROMISSO)

Criar um repositório de conhecimento sobre comportamento dos clientes e incluindo os

“feed back” obtidos junto dos mesmos, promovendo a adequação dos canais.

(MELHORAR O CONHECIMENTO E SEGMENTAÇÃO DOS CLIENTES)

Criar mecanismos eficazes que funcionem como barreiras efectivas à saída de

clientes/subscritores, combatendo os custos associados ao fenómeno “customer churn”,

só possível de atingir com um programa de fidelização, actuando proactivamente nos

períodos cíclicos de renovação das suas promoções.

(USAR A PLATAFORMA DE FIDELIZAÇÃO COMO UM INSTRUMENTO PARA GERIR VALOR NOS

CLIENTES)



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5. Benefícios Tangíveis do Programa

de Fidelização

A implementação de um programa de fidelização, implica necessariamente a definição de

objectivos estratégicos centrados no cliente. Sendo os clientes a fonte da criação do valor

acrescentado da empresa, eles são uma entidade incontornável na estruturação e

sustentabilidade da cadeia de valor da empresa; ou seja é fundamental que o operador

interiorize que a sua sustentabilidade depende da sua capacidade para desenvolver mais

benefícios (valor) para os seus clientes; ou seja assegurar que estes permanecem

continuamente interessados nos benefícios que lhes proporcionamos. O cliente saberá retribuir

o valor na medida em que ele próprio também se sente recompensado.

Um programa de fidelização é na sua essência um instrumento para gerira partilha de

benefícios com os vários segmentos de clientes que servimos.

Neste pressuposto de que o programa de fidelização não é apenas mais uma de entre as

demais iniciativas e projectos da empresa, mas que pelo contrário representa um desígnio

estratégico e um compromisso sério com o futuro.

Internacionalmente os programas de fidelização são reconhecidos como uma das formas mais

eficientes e eficazes de criação de espirais positivas de valor.



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6. Caso de estudo

Os referenciais de benchmark, demonstram que os seguintes principais factos estão na origem

das motivações e “drivers” que justificam o investimento, num Sistema de Fidelização são:

NÃO EXCLUSIVIDADE DOS CLIENTES

Num mercado de 10 milhões de pessoas onde existem 3 grandes “players” de

operadores de telecomunicações móveis, o líder tem uma quota de aproximadamente

7.500.000 clientes; o segundo ”player” tem uma quota aproximada de 5.600.000 clientes.

Significa então que nem todos os clientes, são clientes exclusivos, isto é, mantêm

contratos de comunicações com mais do que com um provedor.

EVOLUÇÃO DO ARPU1

Ambos os players deste mercado tem verificado uma descida consistente do ARPU; ou

seja este tem vindo a decrescer desde 2004 (27 €), para 2008 (19 €).

Neste contexto há vários aspectos que condicionam os factos, nomeadamente:

o Não obstante o valor médio ter vindo a baixar, verifica-se existirem acréscimos

significativos de receita por via do aumento do nº de clientes;

o valor regulado aplicável para as comunicações envolvendo intermediação

(rooming) baixou significativamente, tendo como impacto uma redução dos

resultados operacionais;

CUSTO DE ANGARIAÇÃO DE NOVOS CLIENTES

Existe anualmente uma taxa de angariação de novos clientes (novas activações

efectivas) de cerca de meio milhão, sendo grande parte destas novas activações

canalizadas para contratos de pré-pagos, representando estes, cerca de 75% do global.

Este facto, tem impacto significativo nas provisões a realizar (reduzindo os resultados

operacional).

EVOLUÇÃO DO CCPU2

Neste contexto é de realçar o seguinte:

1 ARPU - – average revenue per user

receita média por cliente - média mensal das receitas de serviço por número médio de utilizadores no período

2 CCPU – cash cost per user

custo médio por cliente = média mensal dos custos operacionais menos provisões e ajustamentos, amortizações e vendas de

terminais por número médio de utilizadores no período



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o peso que as provisões poderão vir a representar no cálculo final desta métrica, bem

como também as amortizações pela via de novos investimentos inovadores

corpóreos, conforme também é calculado pela métrica CAPEX3.

o Refira-se como nota relevante que é também através da rubrica provisões que são

contabilizadas as responsabilidades e benefícios associados aos diversos programas

e campanhas de fidelização (pontos e/ou vales de descontos que são convertidos

em moeda e como tal devem e podem ser especializados).

EVOLUÇÃO SARC4

SARC = (70% dos custos de marketing e de publicidade + comissões + subsídios) /

(activações brutas + produtos retenção). Neste contexto é de realçar o seguinte:

o O peso muito significativo que a rubrica marketing representa, sendo desta forma

exigido uma muito maior eficácia das suas iniciativas de comunicação com o

mercado e com os clientes em particular (a personalização segmentada da mesma

é um dos maiores desígnios associados a um programa de fidelização com sucesso.

o Os ganhos expectáveis poderão oscilar entre 12% a 20% anualmente, dependendo

da eficácia da comunicação.

MOU5

Neste contexto é de realçar o seguinte:

valor médio tem vindo tendencialmente a diminuir, cerca de 5% anualmente, o que

poderia indicar uma crescente tendência para o aumento da capacidade libertada,

contudo é preciso considerar que há lugar a alguma compensação pela via do facto

de existir um crescendo de quota de utilizadores.

EVOLUÇÃO DO CAPEX

Destaque-se o seguinte:

o Cerca de 10% das receitas operacionais são investidos em inovação através de

investimentos na modernização das redes de comunicações (GSM/GPRS,

UMTS/HSDPA e DSL) por exemplo. Este aspecto está directamente relacionado com

os factos já referidos atrás e que estão ligados à percepção que os clientes têm

sobre o valor associado ao preço que pagam pelos seus contratos de

3 CAPEX - capital expenditure

Investimento em imobilizado corpóreo e incorpóreo

4 SARC - subscriber aquisition and retention cost

custos de aquisição e de retenção por cliente

5 MOU – minutes of usage

média mensal em minutos de tráfego de entrada e de saída por número médio de utilizadores no período



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comunicações que estabelecem com o provedor.

Não há programa de fidelização que vingue e que tenha sucesso se não for

acompanhado de investimento correspondente em inovação tecnológica.

EVOLUÇÃO DO EBITDA6

A evolução positiva e gradual que se verifica há dez anos a esta parte, com aumentos

graduais anuais ente 5% e 10% deste indicador, deve-se e é o corolário das estratégias

das operadoras, segundo os responsáveis das organizações, de uma estratégia de

crescimento centrada na inovação, marca e Customer Relationship Management

(CRM) com programas específicos de fidelização que têm permitido estender a base de

clientes e disponibilizar serviços de comunicações e de apoio ao cliente de excelência,

a par da procura de uma cada vez maior eficiência na gestão de recursos, o que se

repercute igualmente numa melhoria da estrutura de custos.

o O peso relativo que as provisões por cobertura de responsabilidades decorrentes da

activação de clientes têm comparativamente às provisões por cobertura de

encargos a incorrer com o programa promocional de fidelização, são cerca de 10%

do total. O total anual destas das provisões situa-se nos valores entre 25 milhões de

euros e 35 milhões, representando no total dos custos operacionais cerca de 2%

destes.

Como corolário, poderemos inferir que estas são as zonas de ataque onde um programa

concreto e adequado de fidelização poderá vir a produzir ganhos efectivos de curto prazo,

bem como também, efeitos diferenciadores e sustentados que asseguram o crescimento a

médio e longo prazo.

Ouvir o cliente é a chave do sucesso.

6 EBITDA - Rentabilidade Operacional: cash flow operacional



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7. Objectivos e Destinatários

Objectivos e Propósitos

Pretende-se que os leitores deste documento partilhem a nossa visão sobre o tema proposto

para que possam reflectir e que na sequência formulem algumas das suas dúvidas e sugestões,

e que tenham a generosidade de as fazerem chegar até nós para que possamos contribuir por

um lado, para o seu esclarecimento e, por outro, que nos possibilitem também aprender com a

sua experiência um pouco mais sobre o tema com base na sua experiência.

Para este efeito, desde já agradecemos a gentileza de dirigir-nos a sua mensagem para um

dos seguintes endereços electrónicos:

[email protected]

[email protected]

[email protected]

Destinatários

São destinatários deste documento

membros do Conselhos de Administração

Responsáveis e Equipas de Marketing

Responsáveis pela Acção Comercial

Responsáveis Comerciais e de Operações de “front-end” de Lojas

Responsáveis e Equipas de Análise de Inferências de Comportamento de Clientes, de

Produtos e de Segmentação

Responsáveis dos SI/TIC

mailto:[email protected]



Melhorias Práticas

2ª Parte



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1. Introdução

Os clientes esperam do seu CSP que este lhe proporcione experiências de excelência ao longo

de todas as fases do seu ciclo de vida face aos serviços e também face às formas como

estabelecem o seu relacionamento. É sabido que, serviços sem qualidade e pouco inovadores

e substandards dos mecanismos de interacção, conduzem inevitavelmente ao abando e saída

dos clientes para a concorrência “customer churn”.

CSP com grande sucesso devem fazer mais do que apenas disponibilizar serviços de qualidade

e que cumpra expectativas dos clientes, devem também influenciar proactivamente os seus

mais valiosos clientes para que estes continuem fiéis.

O estabelecimento de um programa de fidelização, na forma como temos vindo a definir,

actuando sobre estes clientes, pode constituir uma plataforma excelente para atingir aquele

objectivo.

É objectivo dos parágrafos seguintes proporcionar a partilha de conhecimentos neste domínio,

passando pela referência e descrição de algumas das mais relevantes boas práticas

associadas à implementação de um programa de gestão da fidelização.

O nosso alvo enquanto destinatários, é toda a equipa de marketing, bem como também todos

os elementos que lidam com a realidade das experiências com clientes perseguindo objectivos

de estratégias de retenção, de redução de custos e de “customer churn” e aumentar

produtividade e resultados.



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2. Passos Chave Rumo ao Sucesso

São quatro os passos que devem ser cumpridos para estabelecer um programa de fidelização,

centrado na criação de mais valor acrescentado junto dos clientes, nomeadamente:

Passo 1: desenhar um processo orientado ao estudo, classificação e segmentação de

clientes;

Passo 2: identificar quais os “drivers” mais significativos de fidelização dos seus clientes;

Passo 3: desenhar um programa de criação de mais valor acrescentado para os seus

clientes;

Passo 4: medir os objectivos e a eficácia da implementação do programa de

fidelização.

Passo 1: Desenhar Processo de Segmentação de Clientes

Nem todos os clientes representam idêntico valor para si, nem tão pouco, é viável

economicamente nem operacionalmente motivar que todos os eles permaneçam consigo.

Impõe-se assim a aplicação de critérios de avaliação e de classificação de clientes pelo valor

que os mesmos representam para a empresa, filtrando quais os que devem fazer parte da sua

estratégia de fidelização orientada à criação de mais valor acrescentado por cliente e em que

padrões de diferenciação devo classificá-los. Esta tarefa poderá ser tão simples como

complexa, dependendo do seu orçamento para inovação e/ou da eficácia dos seus sistemas

de informação actuais ao nível de motores de segmentação e também de sistemas CRM.

Actividade 1: Definição de Critério de Valorização de Clientes

Para definir o “valor cliente” é necessário analisar informação específica e relevante que

deverá estar disponível e rapidamente através dos sistemas de informação, por exemplo:

Nível de consumo por cliente (média mensal billing, taxação de plano de subscrição,

duração do serviço contratado). Obtendo o produto entre a duração do serviço e por

qualquer dos dois restantes indicadores obtém-se o valor global do cliente indexado ao

seu ciclo de vida.

Actividade 2: Mapear Clientes segundo Segmentação por Valor

No pressuposto de que a valorização de clientes está concretizada, então vamos distribui-los

numa tabela/mapa onde estarão representadas as seguintes variáveis:



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Nível de consumo (alto, médio e baixo), alvos do programa de fidelização (prioridade 1,

2 e 3), tempo de duração do serviço (longo, médio, curto)

O exercício só ficará concluído eficazmente se entrarmos em consideração, juntamente com

estes dados considerações de disponibilidades de orçamento para as acções correspondentes

à condução/migração de um determinado cliente de um segmento para outro através das

opções e das apostas classificadas por graus de prioridade e de relevância estratégica

É aconselhável que se obtenha para se incluir no programa de fidelização, como resultado

deste exercício, pelo menos mais do que um terço de clientes segmentados e com forte

potencial de crescimento face ao total de clientes.

Resultados do 1º Passo

Concluídos que estão as actividades anteriores, significa que se obteve resultados de

classificação e de segmentação de clientes segundo padrões que poderão ser, entre outros,

clientes “elite”, “premier” e aqueles que são os eleitos para passarem a pertencer a programas

específicos de fidelização, os chamados “seleccionados”. A título de ilustrativo, referimos alguns

exemplos internacionais destes exercícios:

A empresa A que lançou um programa de fidelização para o segmento “premier”

elegeu para tal, clientes com padrões de consumos ligados a subscrição de planos

individuais de valor igual ou superior a $70 e de $100, para planos familiares, bem como

também para clientes que se mantém fiéis há mais de dez anos;

A empresa B oferecia como prémio pertencer ao clube “Red Reward”e usufruir das

regalias equivalentes durante um ano aplicáveis a clientes com consumo médio mensal

durante seis meses de $72; igualmente para clientes com consumo médio mensal

durante seis meses de $182 foi oferecido pertencer e usufruir das regalias durante um ano

do programa de fidelização “Red Premier”.

Passo 2:

Identificar “Drivers” Relevantes da Fidelização de Clientes

Monitorizar e analisar comportamentos de clientes e respectivos resultados de desempenhos

deve fazer parte integrante das actividades operacionais de negócio, até porque cada vez

mais está a ser exigido por parte das entidades de regulação bem como também é uma

exigência para qualquer estratégia de marketing.



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O conhecimento sobre o comportamento dos clientes deve ser validado e afinado de forma a

produzir um entendimento tão verdadeiro quanto possível sobre as diferenças de valor que

podem existir entre aqueles clientes que abandonam e os clientes que permanecem. Diversas

abordagem poderão ter lugar na determinação do custo-benefício associado, por exemplo:

Procurar junto dos organismos de pesquisa e de monitorização dos mercados, mesmo

junto de outros que não das telecomunicações, quais são as tendência sobre os

“drivers” de fidelização mais eficazes;

Procurar avaliar quanto à aplicabilidade de iniciativas internas para proceder à

monitorização e auscultação de clientes visando determinar que “drivers” estão mais

alinhados com os desejos, expectativas e possibilidades de cada cliente.

Procurar junto de entidades representativas de clientes e que por eles dão a cara para

determinar quais os factores que mais determinam que um cliente saia ou que fique.

Contratar serviços especializados para a realização de “surveys”

Passo 3:

Criar Programa de Valor acrescentado para os seus

Clientes

Um programa de fidelização deve influenciar positivamente a percepção que os seus clientes

constroem relativamente a que o relacionamento que mantêm é a melhor que outra qualquer

e que assim devem permanecer com quem estão.

Um programa de fidelização deverá responder de forma inequívoca às seguintes principais

questões formuladas pelos clientes:

Estarei eu a obter o melhor valor/benefício face ao montante que por ele estou a

pagar?

Estarei eu a ser bem tratado e a confiança que deposito devidamente recompensada?

Serei eu considerado como um cliente que acrescenta valor à empresa?

Actividade 1: Influenciar a Percepção que o Cliente tem sobre as Razões que o

levam a ficar

No quadro seguinte está sintetizado o conteúdo relevante para a concretização com sucesso

deste propósito. Assim vejamos.



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Propósitos do

Programa de

Fidelização

Mensagens Associadas Acções Recomendadas

Educar/informar os

clientes

Nós somos tão bons ou

melhores que os

concorrentes

Apresente preços e funcionalidades comparando-

as com a concorrência

Descreva a nova oferta (serviços/produtos)

Enviei alertas relativas a ofertas especiais

Recompensar

longevidade

Nós valorizamos o seu

passado enquanto cliente

e queremos retê-lo

Recompense com prémios as datas de aniversário

Envie antecipadamente alertas para renovações

de contratos com oferta de descontos

Ofereça acesso a testes de novos serviços e

respectivas actualizações

Construir confiança

Temos reputação e

sempre o trataremos de

forma justa

Rever periodicamente as contas dos clientes

Ofereça descontos aplicáveis a novos clientes

Reforce o ego através

da promoção de

“status” elite

Consideramo-lo como um

cliente especial e com

valor e assim trataremo-lo

de forma igualmente

especial, pertencendo ao

clube de VIP

Providenciar serviços de tratamento de

incidências, por exemplo atribuindo nº de

contacto por cliente

Crie linhas especiais nas lojas e priorize

atendimento

Atribua somente às “elites” descontos, créditos e

ofertas especiais

Exemplos de Programas de Fidelização

Exemplos de características de programas de fidelização:

SPRINT

Sprint’s Premier Loyalty Program, cobre mais do que os “basics” conforme anunciados

acima, em particular, os seus clientes recebem:

o Crédito de serviços de $5 no dia do seu aniversário;

o Actualizações anuais dos seus equipamentos;

o Plano e prazo de seis meses para testar e assegurar que se confirma os benefícios de

determinado dispositivo ou serviço;

o 25% de desconto sobre acessórios de telemóveis;

o Envio de mensagem “o primeiro a saber” logo que é lançado novo serviço;

o Envio de mensagens de ofertas irrecusáveis “just because” para entrar em concursos

e eventos especiais.



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VODAFONE UK

A Vodafone UK no seu Programa de Fidelização dirigido a cliente de alto valor, baseia-se

em acumulação de pontos para uso junto de parceiros de negócio, nomeadamente:

O2 UK; Amazon; Supermercados, entre outros. Quando não focalizado exclusivamente

em clientes de alt valor, claramente a Vodafone está recompensando pelos níveis altos

de consumo e longevidade seguindo a seguinte abordagem:

o pontos para pagamentos mensais relativos banda larga móvel;

o 500 pontos para subscrever módulo de identidade (SIM), somente para planos;

o 300 pontos para telemóveis de banda larga;

o 200 pontos para chamadas “pay-as-you-talk”;

o 50 pontos para acessórios.

SING

Sing Tel’s Red Prestige Program atribui aos membros as seguintes recompensas e

privilégios:

o Voucher até $400 todos os 12 meses;

o Prioridade de serviços e de atendimento em lojas e “hot lines”;

o Discontos e privilégios na selecção mercados/lojas de outlets;

o 10% de desconto na aquisição de acessórios

o Programas de troca de equipamentos com duração de 14 dias.

Actividade 2: Criar um Plano Efectivo de Comunicação para Colaterais do

Programa de Fidelização

Clientes de alto valor para a empresa seleccionados para pertencerem ao clube de

fidelização de “elite”, devem estar informados sobre o tratamento especial e extraordinário de

que são detentores. Um programa de fidelização com este foco, deverá ser criado atendendo

aos seguintes aspectos e acções:

Criar carta convite especial para os clientes seleccionados “elite, com o seguinte

conteúdo:

o Referência aos destaques e benefícios da comunidade “elite”;

o Obtenha reacções da parte dos membros sobre o programa de fidelização e

apresente desafios para que os mesmos participem em surveys, identificando qual o

meio de contacto mais adequada a cada membro (email, sms, call center)



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Considerar em linha de conta a frequência dos contactos (não tão repetidamente, não

tão ausente). Deverá ser doseada de forma a reforçar o sentimento de “status” e não a

repulsa, por exemplo atendendo ao seguinte:

o Programação da comunicação – mensal, trimestral, semestral;

o Comunicação para fins específicos “ad hoc” – novas ofertas, convites, problemas de

“billing”

o Comunicação “milestones driven” – aniversários, fins de contrato, entre outros

Considere uma estratégia de comunicação “look and feel” – a consistência de

colaterais é crítico;

Personalize sempre que é possível – colaterais deverão ser individualizados e incluir

informação específica sobre o plano, preços alternativos e recomendações, por

exemplo;

Inclua a solicitação/convite para responder a “surveys” como parte integrante das

interacções no âmbito do programa de fidelização

Exemplo de Plano de Comunicação de Fidelização:

operador Sprint comunica com a sua comunidade “Premier” via uma newsletter

internacional designada “sprint connection”. A newsletter é disponibilizada

trimestralmente para os membros via email ou direct mail. Sempre que possível a

newsletter é personalizada dando destaque a informação relevante e potencialmente

interessante ao membro de acordo com o estudo e análise de segmentação e

inferência efectuados.

Actividade 3: Construir o Plano de Implementação

Uma vez que estejam definidas as linhas gerais e os requisitos da comunicação é imperativo

passar à implementação do Plano Global de Comunicação.

A perfeição da execução é um FCS7. Caso não seja adequado, não só não retemos, com

principalmente corre-se o risco de afastamento do membro.

Todos os envolvidos no Plano deverão trabalhar e assumir as suas responsabilidades,

nomeadamente seránecessário:

Avaliar e providenciar, caso necessário, a capacidade de rapidamente agir contra

falhas e/ou omissões detectadas;

7 FCS - Factor Critico de Sucesso



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Assegurar que os funcionários da linha da frente (“front-office”); ou seja aqueles que dão

a cara junto do cliente estão bem informados em relação ao valor e funcionamento dos

programas de fidelização;

Implementar um teste de “stress” inicial desenhado especificamente para verificar na

sua plenitude todas as operações e eficácia dos resultados obtidos e mantê-lo durante

três a seis meses, obtendo feed back regular dos clientes/membros;

Implementar revisões e alterações ao Plano sempre que se justifiquem e que os surveys

assim o determinem;

Lançamento do Plano em condições reais “go live”

Passo 4:

Medir a Eficácia do Programa de Fidelização

Neste contexto é importante criar processos de registo sistemático e estatístico de forma a

permitir proceder-se a análises relevantes. Por exemplo, uma vez que os programas de

fidelização obrigam a investimentos importantes, é imperativo avaliar o retorno desse

investimento de forma gradual à medida que a implementação do plano avança. Para o

efeito, torna-se necessário criar as matrizes de indicadores de acompanhamento e de

validação dos resultados de forma muito objectiva e tão simples quanto possível, atendendo

ao grau de complexidade das variáveis e dos esforços para as conseguir medir.

Actividade 1: Define Grupos de Controlo para Análises Comparativa de

Comportamentos

Segmentar um “grupo de controlo” ou seja uma pequeno grupo de clientes pertencentes ao

segmento que seleccionámos e que são alvo do programa de fidelização, mas de certa forma

retirando-lhes algumas das prerrogativas e privilégios do programa, por forma a validar a sua

eficácia; ou seja é uma forma muito eficaz de validar o impacto que as iniciativas ao abrigo

desse programa têm por comparação com o comportamento da restante parte dos membros.

Actividade 2: Defina as Variáveis Especificas para Análise de Comportamentos

e de Opiniões

“Awareness”. De entre os clientes seleccionados para estarem incluídos no programa de

fidelização, estarão eles alertados e suficientemente informados sobre as condições

especiais associadas ao “status”? Caso se confirme que haja insuficiências de



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informação e assim resultar num problema a resolver, o plano de comunicação deverá

ser revisto em conformidade com as falhas detectadas.

“Satisfação de clientes”. O programa de fidelização conduz a níveis de satisfação

superiores junto daqueles que fazem parte do programa, do que junto daqueles que

não estão incluídos. Caso contrário, o programa e o respectivo plano deverá ser

corrigido em conformidade.

“Comportamento de clientes”. Em que medida os participantes dos programas:

o Revelam diminuição da taxa de abandono “churn rate”, comparativamente com

não participantes?

o A taxa de renovação de contactos aumenta, comparativamente com a taxa

homóloga de não participantes?

o A taxa de actualizações e/ou de compras adicionais aumenta, comparativamente

com a taxa homóloga de não participantes?

É recomendável adicionalmente obter estatísticas de outras fontes de informação,

nomeadamente resultantes de outras campanhas de marketing com objectivos de retenção

de clientes, de forma a cruzar informação e inferir outros padrões de comportamento

reforçando a objectividade da análise global como um todo.

Outra fonte importante de informação relevante é aquela que resulta da experiência e dos

contactos que os funcionários do “front-end” dominam, através dos seus registos de opiniões,

de histórico de eventos de clientes, ente outros.

Actividade 3: Use Resultados de Medições para Desenhar Passos Seguintes

A continuidade do investimento em programas de fidelização deverá depender da

objectividade e dos resultados obtidos com as medições efectuadas em relação aos

indicadores relevantes para a análise.



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3. Conclusões

Adicionalmente ao facto de serem fundamentais no desenvolvimento da percepção dos

clientes da empresa e de contribuírem para a prestação de um serviço de maior qualidade, os

Sistemas de Fidelização permitem expandir o relacionamento com os clientes da empresa e

em particular junto da comunidade dos clientes de maior valor acrescentado para a empresa.

Em ultima análise o sucesso de um Programa de Fidelização depende em grande medida da

proactividade que conseguirmos estabelecer num contexto de grande competitividade entre

concorrentes.

Desenhar um programa de fidelização centrado nos valores e princípios da confiança, da

valorização da “voz do cliente”, educação e comprometimento, influenciará positivamente a

retenção de clientes de alto valor acrescentado e em última análise conduzirá a melhoria da

produtividade e dos resultados financeiros.

A percepção que o cliente consiga ter em relação à atenção que lhe dedicamos aliada

personalização do seu relacionamento, alavanca os benefícios intrínsecos da participação dos

programas de fidelização.

Por outro lado, para além do envolvimento efectivo das equipas de marketing e comercial é

fundamental engajar os restantes elementos da equipa que estão na linha da frente e que dão

a cara junto do cliente, sendo por isso imperativo (FCS) que haja formalmente o

comprometimento das administrações.

Os Programas de Fidelização e de retenção de clientes, têm o objectivo de estender o ciclo de

vida do cliente por muitos mais anos, constituindo por isso um desígnio estratégico e em

simultâneo uma táctica chave na base da sustentabilidade e sucesso de qualquer operador

(CSP8).

8 CSP -’s – Communication Services Provider’s



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4. Recomendações e Passos

Seguintes

Recomendamos que adicionalmente dedique um pouco mais do seu tempo para connosco

partilhar algumas das nossas experiências que se encontram reflectidas nos seguintes

documentos associados, nomeadamente:

Documento de Visão sobre a Solução que a SINFIC propõe como resposta concreta às

questões apresentadas com o objectivo de o ajudar a gerir os seus desígnios estratégicos

associados ao seu Programa de Fidelização de forma a contextualizar a sua aplicação e

de alguma forma planear desde já as acções de contingência para as ameaças que

antecipamos, nomeadamente as ameaças que outros seus concorrentes vão interpretar

como oportunidades para ganhar vantagem e roubar-lhe quota de mercado;

Apresentação em formato de “power point” sobre alguns aspectos da nossa solução

para gestão de estratégias centradas na fidelização e retenção de clientes por muitos

mais anos.

Por último fica aqui a nossa mensagem “verdadeiramente” de continuidade de boas vindas

aos nossos temas que acreditamos, vão ao seu encontro.

Rua Kwamme Nkurmah

Nº 10 – 3º, Maianga

Luanda

Angola

Tel: (+244) 222 447 689

Fax: (+244) 222 431 139

Av. Dr. Amílcar Cabral

Ed. Pangeia, Bairro

Lalula

Apartado 184 -

Lubango

Angola

Tel: (+244) 261 226 110/3

Fax: (+244) 261 226 115

Rua Domingos Ramos, nº 7

Bissau

Guiné-Bissau

Tel: (+245) 644 77 23

Av. 25 de Setembro,

nº1509

6º Andar, Maputo

Moçambique

Tel: (+258) 213 024 16

Fax: (+258) 213 281 82

Estrada da Ponte, nº 2

Quinta Grande –

Alfragide

2610-141 Amadora

Portugal

Tel: (+351) 210 103 900

Fax: (+351) 210 103 999

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Estratégia de Gestão da Fidelização · 1. Clientes de alto valor acrescentado são definidos na base de critérios de consumos quantitativos e de longevidade, assim como parâmetros