ESTUDO COMPARATIVO ENTRE PERT/CPM E CORRENTE …abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_213_264_27228.pdf · entrega do projeto. É o caminho com a menor folga de tempo possível e determina

ESTUDO COMPARATIVO ENTRE PERT/CPM E

CORRENTE CRÍTICA

Marcos Motta Nazareth (UFF)

[email protected]

Luiz Carlos Brasil de Brito Mello (UFF)

[email protected]

Paulo Roberto Chakour (Goldratt)

[email protected]

Atualmente existem várias metodologias para gerenciar projetos, bem como

diversas ferramentas e estudos relacionados. Este artigo tem como objetivo

apresentar através de revisão bibliográfica e de uma simulação um

comparativo entre as metodologias PERT/CPM e da Corrente Crítica, levando

em consideração também a forma de acompanhamento dos avanços nos

projetos, pois enquanto que no PERT/CPM normalmente é utilizado o gráfico

da curva “S”, na Corrente Crítica é utilizado o gráfico do pulmão. Ao

apresentar os principais conceitos desenvolvidos por Eliyahu Goldratt, fica

evidente a busca por melhorias na gestão e controle de projetos.

Palavras-chave: Gestão de Projetos, Corrente Crítica, Pert/CPM

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.



2

1. Introdução

Fischer (2007) afirma que os homens não sabem por algum instinto inato fazer ferramentas e

usá-las; precisam aprender através da experiência, do ensaio e do erro. Marcantonio (2010)

ressalta que as civilizações gerenciam projetos desde o início dos tempos, construindo

moradias ou cultivando alimentos. Atualmente existem várias metodologias para gerenciar

projetos.

Este estudo tem como objetivo apresentar algumas das vantagens e desvantagens de uma das

técnicas utilizadas na atualidade, a Corrente Crítica em comparação com a utilização

tradicional do PERT/CPM.

Além da introdução, o texto apresenta mais 05 seções: a segunda expõe a fundamentação

teórica subdividida em gerenciamento de projetos, a técnica PERT/CPM, a teoria das

restrições e a corrente crítica; a terceira apresenta a comparação entre a técnica PERT/CPM e

a Corrente Crítica, subdividida em modelos comparativos, interpretação de resultados e um

resumo comparativo; na quarta são apresentadas as considerações finais; na última as

limitações deste estudo.

2. Fundamentação teórica

2.1. Gerenciamento de projetos

Para Goldratt (1998) projetos são ―um conjunto de atividades que tem como finalidade atingir

um objetivo específico e tem começo, meio e fim bem definidos‖. Em sua última revisão, o

PMBOK (2013), define com gerência de projetos sendo a aplicação de conhecimentos,

habilidades e técnicas para projetar atividades que visem atingir requisitos definidos; e que

esta é realizada através da aplicação e integração apropriadas dos 47 processos de

gerenciamento de projetos, logicamente agrupados em cinco grupos de processos. Esses cinco

grupos de processos são:

Iniciação: São os processos executados para definir um novo projeto ou uma nova fase

de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou

fase.



3

Planejamento: São os processos necessários para definir o escopo do projeto, refinar

os objetivos e definir a linha de ação necessária para alcançar os objetivos para os

quais o projeto foi criado.

Execução: São os processos realizados para executar o trabalho definido no plano de

gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do projeto.

Monitoramento e controle: São os processos exigidos para acompanhar, analisar e

controlar o progresso e desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais

serão necessárias mudanças no plano, e iniciar as mudanças correspondentes.

Encerramento: São os processos executados para finalizar todas as atividades de todos

os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou fase.

Segundo PMBOK (2013), podemos desdobrar o projeto em três linhas de base para o

planejamento: Escopo, Custos e Cronograma; este último para um melhor entendimento do

estudo, desdobrado a seguir:

Definição das atividades: Ao definir as atividades, identificam-se quais ações serão

executadas, quem são os responsáveis e quais os recursos serão utilizados.

Sequenciamento das atividades: Nesta fase é possível vislumbrar as inter-relações das

atividades.

Estimar os recursos das atividades: Neste processo definem-se os recursos que estarão

envolvidos diretamente com a execução dos trabalhos da atividade.

Estimativa da duração das atividades: Com as atividades possuindo estimativa de

duração, torna-se possível estimar a duração do projeto.

Desenvolver o cronograma: Neste processo é elaborado o cronograma e linha de base

de tempo do projeto.

―Atualmente, observa-se dificuldade em atender simultaneamente o prazo, o escopo e o

orçamento dos projetos. Os projetos finalizados, geralmente, não conseguem alcançar

totalmente o escopo, ou terminarem na data determinada, ou no orçamento estipulado‖

(CAVALVANTI,2011)

2.2. A técnica PERT/CPM



4

A mais utilizada das ferramentas na elaboração das redes de precedência, o PERT (Program

Evaluation and Review Technique) / CPM (Critical Path Method), surgiu no final dos anos

50, como ―uma técnica que permite analisar aspectos de tempo, custos e recursos e baseia-se

na representação do projeto por meio de uma rede, onde as atividades, representadas por

flechas ou blocos, indicam as relações de correspondência entre os eventos importantes do

projeto.‖ (PRADO, 1998).

Conforme descrito por Cavalcanti (2011), para estimar a duração de um projeto, é necessário

elaborar uma lista de atividades, seu sequenciamento e iteração (dependências), estimar a

quantidade de tempo para executar cada uma delas, conhecer todos os recursos disponíveis e a

produtividade de cada um.

De acordo com Vargas (2009), o caminho crítico consiste na rota mais longa desde o início

até o final do projeto e qualquer atraso no caminho crítico atrasa o projeto como um todo,

enquanto as modificações no tempo das atividades não críticas não têm efeito sobre a data de

entrega do projeto. É o caminho com a menor folga de tempo possível e determina a duração

do projeto, considerando todas as datas e folgas existentes no período

Com o intuito de facilitar o entendimento do processo, será utilizado para modelo um projeto

fictício.

Tabela 1 – Projeto fictício

Atividade a b c d e f g h i j k l m n o

Duração 10 9 13 15 10 9 12 6 9 10 5 12 9 12 13

Precedência - a b - d e c,f g h i,o j - l m nFonte: Autores (2015)

Para melhor acompanhamento do desenvolvimento do projeto, algumas ferramentas são

utilizadas, tais como:

Redes de precedência: Utilizado para montar o sequenciamento de realização das

atividades do projeto.

Segundo PMBOK (2013), o método do diagrama de precedência é uma técnica usada para

construir um modelo de cronograma em que as atividades são representadas por nós e ligadas

graficamente por um ou mais relacionamentos lógicos para mostrar a sequência em que as

atividades devem ser executadas. Atividade no nó é um método de representação de um



5

diagrama de precedência. Este é o método usado pela maioria dos pacotes de software de

gerenciamento de projetos.

Figura 1 – Rede de precedência

Fonte: Autores (2015)

Seguindo o modelo abaixo, tem-se a seguinte rede de precedência, para o preenchimento das

datas de início mais cedo, coloca-se como data inicial o primeiro dia e soma-se a duração da

atividade. Para o preenchimento da data de início mais tarde o processo é no sentido inverso,

utiliza-se a data de início da última tarefa e subtrai-se a duração da atividade anterior.

Figura 2 – Modelo para cálculo das datas de início mais cedo e mais tarde

Fonte: Adaptado de Prado (1998)

Figura 3 – Determinação do caminho crítico



6


Com a determinação das datas de início mais cedo e mais tarde é possível identificar as

folgas. Segundo Kelling (2014) as folgas podem ser classificadas em:

Folga total: é o espaço de tempo que uma atividade pode ser adiada sem comprometer

a data final de um projeto;

Folga livre: é o tempo que é possível atrasar o início de uma atividade sem adiar o

início das atividades sucessoras.

Sendo que as atividades com a menor folga são conhecidas como atividades críticas e formam

o caminho crítico do projeto. No exemplo que está sendo utilizado neste estudo, no gráfico

anterior, o caminho crítico foi identificado pelas setas em vermelho.

Gráfico de Gantt: Segundo Borges et al (2013), o Gráfico de Gantt é uma das

ferramentas mais utilizadas dentro dos processos produtivos em muitos setores; foi

inventado por Henry L. Gantt (1861-1919) no ano de 1917, e representa o tempo de

realização da cada uma das atividades do projeto como barras horizontais no gráfico.

Utilizando o mesmo modelo, teremos a representação visual conforme a figura abaixo.

Figura 4 – Gráfico de Gantt do caminho crítico


2.3. Teoria das restrições (theory of constrain - TOC)

A teoria das restrições teve seu início na década de 70, e tornou-se popular com a publicação

do livro ―A Meta‖ de Eliyahu Goldratt, em 1986. Segundo Goldratt (1998) a restrição de um

sistema é nada mais do que qualquer coisa que impeça o sistema de atingir um desempenho



7

maior em relação a sua meta. Neste livro na teoria das restrições são propostos cinco passos

para aumentar o desempenho de um sistema. São eles:

a) Identificar a restrição;

b) Explorar a restrição;

c) Subordinar tudo e todos à restrição;

d) Elevar a restrição;

e) Não permita que a sua inércia seja a restrição do sistema, volte ao primeiro passo.

A aplicação desta teoria em gerenciamento de projetos é denominada Método da Corrente

Crítica, que será apresentada no próximo tópico.

2.4. O método da corrente crítica

Seguindo os 5 passos para aumentar o desempenho de um sistema, proposto por Goldratt

(1998), a restrição de um projeto é a sua corrente crítica. A maior cadeia de atividades

dependente entre si por pertencerem ao mesmo caminho ou por serem executadas por um

mesmo recurso.

No passo seguinte, explorar a restrição, a proposta é remover a segurança alocada em cada

atividade individualmente e aloca-las ao final do projeto na forma de um pulmão. Ao definir

estimativas de duração para as atividades, à pratica comum é de se embutir alguma segurança

de forma que a estimativa tenha um percentual alto de ser cumprida. Ocorre que durante a

execução, poucas antecipações e muitos atrasos são propagados para as atividades seguintes.

Isso ocorre pelos seguintes fatores:

Lei de Parkinson: Refere-se à ―tendência das pessoas de inflacionar o trabalho

proporcionalmente ao tempo disponível para realizá-lo‖ (PARKINSON, 2008); isto é,

cada atividade ocupará toda a duração para a qual está programada; mesmo que não

seja necessário o consumo de todo tempo estimado para executá-lo, para que não seja

passada a ideia de superestimação da mesma.

Síndrome do Estudante: Segundo Couri (2010), é a tendência dos estudantes de

executar a tarefa apenas quando ela se tornar urgente, sob a alegação de que o tempo

previsto para a execução da tarefa era insuficiente.



8

Multitarefa Nociva: Conforme descrito por Pires (2012) a multitarefa nociva ocorre

quando um mesmo recurso é disputado por diferentes projetos, ou por diferentes

atividades no mesmo projeto. É comum o recurso mudar para outra atividade antes de

terminar a atual, ocorrendo a perda nos tempos para suspender e retomar (setup) as

atividades. Fatores que levam a ocorrência da multitarefa são a falta de definição clara

de prioridades para os responsáveis pelos recursos e a falta de conhecimento claro das

reservas reais no tempo do projeto.

Segundo Couri (2010), a corrente crítica é um método que ajusta as folgas, chamadas de

―pulmões‖, de modo a minimizar o desperdício de tempo, preservando, porém, a segurança do

prazo final.

Utilizando o projeto fictício como exemplo, teremos então as seguintes durações reajustadas e

seu respectivo gráfico de Gantt.

Tabela 2 – Ajuste das durações pelo caminho crítico


Figura 5 – Gráfico de Gantt da corrente crítica

Fo

nte: Autores (2015)

3. Comparativo entre o método PERT/CPM e o método da corrente crítica



9

Para maior facilidade no entendimento de cada uma das visões, este estudo apresenta um

comparativo entre as formas de avaliação utilizadas para acompanhamento da evolução do

projeto pelo método PERT/CPM e o Método da Corrente Crítica.

Usualmente o método PERT/CPM utiliza a curva ―S‖ para acompanhar a evolução de um

projeto; enquanto método da Corrente Crítica utiliza o gráfico do pulmão (fever chart).

Para ilustrar a variação de interpretação entre as metodologias, serão realizados dois avanços

de sete dias. No primeiro avanço, a tarefa ―d‖ ficará com cinco dias de duração restante para

conclusão da mesma.

Tabela 3 – Avanço de 7 dias no caminho crítico


A figura 6 representa o avanço de dez dias no gráfico de Gantt. É possível observar que o

realizado foi superior ao planejado.

Figura 6 – Gráfico de Gantt com avanço de 7 dias no caminho crítico


Na tabela 4 abaixo, a tarefa ―d‖ permanece com cinco dias restantes para sua conclusão, mas

pode-se observar na figura 7 que mesmo tendo este tempo para sua conclusão, na metodologia



10

da corrente crítica o avanço realizado não atingiu o resultado esperado no planejamento, e

refletiu no consumo de mais de dois dias no pulmão do projeto.

Tabela 4 – Avanço de 7 dias na corrente crítica


Figura 7 – Gráfico de Gantt com avanço de 7 dias na corrente crítica

Fo

nte: Autores (2015)

Mantendo o mesmo princípio realizado no avanço anterior; o projeto terá avanço total de

quatorze dias; As tarefas ―a‖, ―b‖, ―c‖, ―l‖, ―m‖ e ―n‖, sendo concluídas, isto é, a duração

restante sendo zerada e a tarefa ―d‖ passando a ter três dias restantes para sua conclusão. A

representação deste avanço para a metodologia do caminho crítico está representada na tabela

5 abaixo.



11

Tabela 5 – Avanço de 14 dias no caminho crítico


A figura 8 demonstra que o caminho crítico permanece sendo o mesmo, mas que o projeto

apresenta atraso de dois dias em sua conclusão estimada, mesmo tendo realizado mais do que

esperado nas tarefas não críticas.

Figura 8 – Gráfico de Gantt com avanço de 14 dias no caminho crítico


Quando se reflete o mesmo avanço na metodologia da corrente crítica, identifica-se na figura

9, que o atraso refletiu no consumo de aproximadamente mais cinco dias no pulmão, ainda

não ocasionando atraso na conclusão prevista para o projeto.

Tabela 6 – Avanço de 14 dias na corrente crítica




12

Figura 9 – Gráfico de Gantt com avanço de 14 dias na corrente crítica


Conforme mencionado anteriormente, a metodologia do PERT/CPM utiliza o gráfico da curva

―S’ para acompanhar a evolução do projeto; na figura 10 temos a representação dos dois

avanços realizados. O valor encontrado no primeiro avanço foi de 6%, enquanto eram

planejados 14%; no segundo avanço obteve-se o resultado de 50% de avanço no projeto,

enquanto o planejado era de 27%.



13

Figura 10 – Gráfico da curva ―S‖


A metodologia da Corrente Crítica utiliza o gráfico do pulmão para acompanhar o avanço de

seu projeto; na figura 11 temos a representação do ocorrido no projeto em questão.

Figura 11 – Gráfico de avanço do pulmão



14


Os valores encontrados no primeiro avanço foram de 10% de andamento do projeto e quase

8% do pulmão consumido e no segundo avanço, os valores encontrados foram 14% e 27%

respectivamente.

3.1. Interpretação dos resultados

Conforme verificado no gráfico da curva ―S‖, figura 10, o primeiro avanço indica que houve

uma evolução de 6%, abaixo do planejado 14%; mas que no segundo avanço, houve uma

recuperação; 50% do projeto realizado enquanto era esperado um avanço de 27%. Tomando

por base apenas esta forma de interpretação, haveria a tendência a acreditar que o projeto

terminaria antes do planejado, mas pode-se observar que o atraso ocorrido na execução da

tarefa crítica ―d‖ refletiu no atraso de dois dias na estimativa de conclusão do projeto.

Ao aplicar estes mesmos resultados na metodologia da corrente crítica, evidencia-se que a

execução das tarefas não críticas, não reflete em avanço efetivo no projeto, e isto é observado

no consumo elevado do pulmão do projeto enquanto não houve avanço significativo na

corrente crítica.

3.2. Resumo comparativo

Para facilitar a interpretação dos resultados, a tabela a seguir indica as principais causas e

fatores de divergência.



15

Tabela 7: Diferenças de filosofia entre PERT/CPM e corrente crítica

Adaptado de Lechler, Ronen e Stohr (2005)

4. Considerações finais

Uma das principais mudanças ocasionadas pela metodologia da corrente crítica é a alteração

cultural no planejamento dos projetos, pois como mencionado anteriormente, há um corte no

tempo estimado tradicional entre 30 e 50%, reduzindo assim o efeito da lei de Parkinson

(2008), e minimizando a possibilidade de utilização deste tempo na procrastinação de

execução das atividades, seja pelo efeito da síndrome do estudante ou pela multitarefa nociva.

Outra alteração encontrada é do momento planejado de início de cada atividade, no

PERT/CPM elas iniciam o mais cedo possível enquanto que na corrente critica são



16

programadas para iniciar o mais tarde possível. Esta alteração reflete também na definição do

caminho crítico, pois além de em ambos os casos ter a identificação baseada na cadeia mais

longa baseada nas atividades, na metodologia do caminho crítico também são consideradas as

disponibilidades de recursos. O que neste caso ocasiona a maximização dos recursos focada

diretamente nos gargalos, contrapondo o que ocorre na metodologia do PERT/CPM, onde é

estimulada a utilização máxima dos recursos em todas as tarefas.

Outro fato que ressalta a importância na alteração da metodologia a ser utilizada na gestão de

um projeto é a forma de controle da evolução; conforme demonstrado anteriormente, a

metodologia do PERT/COM utiliza o gráfico da curva ―S‖ para acompanhamento, e no

modelo utilizado como exemplo neste estudo, ficou evidenciado que mesmo apresentando

uma evolução melhor do que o planejado, o projeto sofreu um atraso devido aos esforços

terem sidos concentrados em tarefas não críticas. A mesma evolução no projeto sendo

aplicada na metodologia da corrente crítica identificou o consumo em mais de um quarto do

pulmão do projeto, não representando atraso no mesmo, mas aumentou a criticidade na

execução das tarefas críticas. Outra evidência importante foi o aumento na identificação de

onde concentrar os esforços, consumindo assim menos tempo na tomada de ações.

Toda mudança gera desconforto, mas os resultados que podem ser obtidos com a alteração da

metodologia na gestão de projetos possibilitam ganhos representativos em produtividade e

atendimento do escopo, maximizando os resultados.

5. Limitações

Este estudo buscou traçar um comparativo entre as metodologias, limitando-se em não

aprofundar sobre as ferramentas existentes no mercado.

REFERÊNCIAS

BORGES, J. P. V.; OLIVEIRA SOBRINHO, J. ; BARBOSA, R. F.; LIMA, T. G. L. S. Planejamento e

controle da produção de uma indústria de cata-ventos apoiado pelo gráfico de Gantt: Um estudo de caso.

In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção - ENEGEP, 2013, Salvador - BA. Disponível em:

<http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2013_TN_STP_177_008_22665.pdf>. Acesso em: 20 abr. 2015.

CAVALCANTI, Nathalie da Silva. Utilização da corrente crítica no gerenciamento de uma obra no setor da

construção civil. 2011. 115f. Dissertação de Mestrado – Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil,

Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Curitiba, 2011. . Disponível em:

<http://repositorio.utfpr.edu.br/jspui/bitstream/1/318/1/CT_PPGEC_M_Cavalcanti%2c%20Nathalie%20da%20S

ilva_2011.pdf>. Acesso em: 21 abr. 2015.



17

COPATTO, Alexandre S.; DE SOUZA, Fernando B.. PERT/CPM versus Corrente Crítica: Pressupostos e

Implicações. XXIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Ouro Preto, out. 2003. . Disponível em:

<www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2003_TR0504_1638.pdf>. Acesso em: 20 abr. 2015.

COURI, Clarissa de A. O Método da Corrente Crítica - A Gestão do Tempo nos Projetos. Dissertação de

Mestrado – Pós-Graduação em Engenharia Civil – Universidade Federal Fluminense, 2010. Disponível em: < http://www.poscivil.uff.br/sites/default/files/dissertacao_tese/microsoft_word_-_dissertacaoclarissadef.pdf>.

Acesso em: 21 abr. 2015.

FINOCCHIO JUNIOR, José. Programação de parada de plataforma marítima utilizando o método da

corrente crítica [dissertação]. Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Curso de Engenharia. São

Paulo, 2009. Disponível em: < http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/3/3135/tde-26012009-

133737/publico/DISSERT_Jose_Finocchio.pdf>. Acesso em: 23 abr. 2015.

FISCHER, E. A Necessidade da arte. LTC. 9ª Edição. Rio de Janeiro, 2007.

GOLDRATT, E. M. Corrente crítica. Nobel. 1ª Edição. São Paulo, 1998.

GOLDRATT, E. M. & COX, J. - A meta: um processo de aprimoramento contínuo. Nobel. 2ª Edição. São

Paulo, 2002.

GONÇALVES, C. Produtividade e instituições no Brasil e no mundo: ensinamentos teóricos e empíricos.

In: BARROS, O.; GIAMBIAGI, F. Brasil globalizado. Rio de Janeiro: Campus, 2008.

KEELLING, R. Branco, R. H. F.; Gestão de Projetos: uma abordagem global. Saraiva. São Paulo, 2014.

LECHLER, T. G; RONEN, B.; STOHR, E. A. Critical chai: a new project management paradigm or old

wine in new bottles? Engineering Management Journal, v.17, n4, p. 45-58, dec. 2005. Disponível em: <

http://www.researchgate.net/profile/Thomas_Lechler/publication/228337060_Critical_chain_a_new_project_ma

nagement_paradigm_or_old_wine_in_new_bottles/links/0deec515c293e0c29b000000.pdf>. Acesso em: 23 abr.

2015.

MARCANTONIO, M. I. P; A corrente crítica aplicada na ferramenta de gestão de projetos MS Project. In:

Encontro Nacional de Engenharia de Produção, XXX., 2010,São Carlos. São Paulo, 2010. . Disponível em:

<http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2010_TN_STO_113_739_15576.pdf>. Acesso em: 20 abr. 2015.

MASSOTE, A. A. Modelo de integração de sistemas de gestão ERP com a produção. In: Encontro Nacional

de Engenharia de Produção, XXV, 2005, Porto Alegre. Anais... Porto Alegre: ABEPRO, 2005. Disponível em: < http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2005_Enegep0901_1366.pdf>. Acesso em: 22 abr. 2015.

PARKINSON, C. N. A Lei de Parkinson. São Paulo: Nova fronteira, 2008.

PIRES, A. G.; Estudo e aplicação da corrente crítica no gerenciamento de projetos em um portfólio com

restrições de recursos. Dissertação de Graduação – Programa de Graduação em Engenharia de Produção e

Sistemas, Universidade do Estado de Santa Catarina. Joinville, 2012. . Disponível em: < http://www.producao.joinville.udesc.br/tgeps/tgeps/2012-01/TGEPS%20-

%20%20Ariana%20Garcia%20Pires.pdf>. Acesso em: 22 abr. 2015.

PRADO, D.- Administração de projetos com PERT/CPM. Editora UFMG. 2ª Edição. Belo Horizonte, 1998.

Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia

PMBOK®). — Quinta edição. NewtonSquare: Project Management Institute, 2013.

VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 7ed. Rio de

Janeiro: Brasport, 2009.

Documents

ESTUDO COMPARATIVO ENTRE PERT/CPM E CORRENTE …abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_213_264_27228.pdf · entrega do projeto. É o caminho com a menor folga de tempo possível e determina