ESTUDO DAS RELAÇÕES ENTRE O PROJETO DE EDIFÍCIOS

INDUSTRIAIS E A GESTÃO DA PRODUÇÃO.

JOÃO ALBERTO CAMAROTTO

SÃO PAULO

1998

ESTUDO DAS RELAÇÕES ENTRE O PROJETO DE EDIFÍCIOS

INDUSTRIAIS E A GESTÃO DA PRODUÇÃO.

JOÃO ALBERTO CAMAROTTO

Tese apresentada à Faculdade de

Arquitetura e Urbanismo da

Universidade de São Paulo para

obtenção de grau de Doutor.

Orientador: Prof. Dr. Luiz Gastão de

Castro Lima.

SÃO PAULO

1998

CAMAROTTO, João Alberto. Estudo das relações entre o

projeto do edifício industrial e a gestão da produção. São

Paulo, 1998. 1v.il. Tese – Doutorado – FAU/USP

Para Rosangela e Leonardo

AGRADECIMENTOS

Às pessoas que sempre estiveram comigo e aquelas que me ajudaram neste

trabalho:

Rosangela Vanalle

Alceu Gomes Filho

Nilton Menegon

Paulo Bento

Luiz Gastão C. Lima - meu orientador

Miguel de Simoni - meu eterno orientador

Eliane Bôscolo

Francisco Alves

Targino Araújo Filho

Celso Rodrigues

Ubirajara Mattos

José Alfeo Röhm

Dirceu Guaglianoni Jr. (Capi)

Miguel Bueno da Costa

Egle Setti

Silvane Matusita

Elizabeth Schutzer (in memorian)

Ao pessoal da secretaria do DEP

Aos velhos amigos sumidos: Domenico(Nick) e Sóstenes

Ao meu velho

Obrigado pela força.

RESUMO

A pesquisa é uma contribuição para o estudo e projeto de edifícios

industrias no tocante à sua relação com os desenhos da organização e da

gestão da produção desenvolvidos para uso nestes edifícios.

O objetivo principal é verificar as conseqüências das mudanças nos

padrões de organização da produção sobre o sistema de trabalho, quando se

mantém a mesma edificação da fábrica. Este estudo é realizado através da

análise do desempenho da edificação em relação ao arranjo físico das

instalações e do conforto ambiental para os trabalhadores.

Realiza-se inicialmente um estudo da evolução da concepção do

edifício industrial a partir do século 18, estabelecendo-se uma relação entre o

projeto arquitetônico e a organização da produção. Os parâmetros utilizados

são os princípios de desempenho do arranjo físico em relação aos fatores de

produção.

Partindo-se da evolução dos modelos de gestão da produção e seus

relacionamentos com os princípios do arranjo físico, os sistemas de trabalho

são estudados mostrando que as mudanças de gestão interferem na distribuição

e nos padrões dos espaços de trabalho. O conforto ambiental é utilizado como

referencial de comparação, tendo como parâmetros de medida os agentes

ruído, calor e iluminamento.

Os estudos de caso foram realizados em empresas que, sem alterar

seus edifícios, introduziram mudanças na gestão da produção, mostrando as

incompatibilidades entre os parâmetros de gestão e os espaços de trabalho com

as limitações impostas pelo edifício. Para comparar estas situações foram

utilizadas como referência as variáveis de conforto ambiental e a opinião dos

usuários destes ambientes.

Flexibilidade e projetos voltados para a organização do trabalho são

as principais mudanças verificadas no modelo desenvolvimento de edifícios

industriais no final deste século. A tendência das organizações industriais é o

uso de unidades de produção pequenas e independentes, com edificações

modulares e a valorização do trabalho em grupo com maior autonomia de

decisões.

ABSTRACT

This thesis deals with the study and design of industrial buildings,

focusing the relationships amongst paradigms of production management,

organisation design, and those related specifically with industrial building.

The main objective is to find out the possible consequences of changes in

production organisation patterns over work systems, when the factory building

is kept unchanged. The study is carried out by analysing building performance

in terms of physical arrangement of installations and environment comfort for

workers.

First, it is studied the evolution of industrial building conceptions

since the eighteenth century, seeking relationships between architectonic

project and production organisation. This work considered for that the possible

influences of physical arrangement in the productivity of production factors.

Beginning from the evolution of production management models

and its relationships with the principles of physical arrangement, work systems

have been studied showing that management changes interface in the

distribution and patterns of the work spaces. Environment comfort has been

used as a comparation guide. Loudness, heat and light agents have been used

as measuring parameters.

In this work some cases studies were carried out in enterprises that,

without changing their buildings, have introduced changes in its production

management systems. Many incompatibilities between management

parameters and work spaces have been identified and analysed, especially

those limitations imposed by the unchanged buildings. The work used

environment comfort variables and users' opinions as references to compare

these situations.

Finally, this work concluded that the need of flexibility and the

correspondent alterations in the work organisation are the main changes found

in the industrial buildings development model at the end of this century. The

tendency of industrial organisation is the use of work groups with bigger

decision autonomy arranged in small and independent production units, in

modular buildings.

SUMÁRIO

Página

1. INTRODUÇÃO 01

1.1. Contextualização da pesquisa 01

1.2. Objetivos e hipótese 05

1.3. Métodos utilizados no desenvolvimento da pesquisa 10

2. EDIFÍCIO INDUSTRIAL E ARRANJO FÍSICO ( Layout ) 15

2.1. O surgimento das fábricas 20

2.2. Os principais padrões dos edifícios industriais no século 20 31

2.3. Primeiros estudos de layout 49

2.4. Métodos e técnicas de desenvolvimento de layout 56

2.5. Tipos Clássicos de arranjo físico 65

2.6. Projeto de edifícios industriais e o conforto ambiental 74

2.6.1. O projeto do edifício industrial 75

2.6.2. Conforto Ambiental 81

2.6.2.1. Avaliação das condições térmicas 82

2.6.2.2. Avaliação das condições acústicas 85

2.6.2.3. Avaliação das condições de iluminamento 90

3. GESTÃO DA PRODUÇÃO, ORGANIZAÇÃO DO

TRABALHO E LAYOUT 93

3.1. Formas tradicionais de gestão da produção e organização do

trabalho: relações com a edificação industrial 96

Página

3.2. Novas formas de Gestão da Produção 102

3.3. Novas formas de Gestão do trabalho: trabalho em grupo,

autonomia, humanização do trabalho 118

3.4. Novos padrões de layout derivados de novas formas de gestão

da produção e do trabalho 124

3.4.1. Layout em grupo 129

3.4.2. Célula de Manufatura 133

3.4.3. Projeto modular: layout modular, mini-fábrica 140

3.5. Considerações finais 153

4. ESTUDO DE CASOS 156

4.1. O modelo de pesquisa utilizado 157

4.2. As Fábricas estudadas 158

4.2.1. Fábrica - F1 161

4.2.2. Fábrica - F2 181

4.2.3. Fábrica - F3 198

4.3. Considerações finais sobre as empresas estudadas 208

5. CONCLUSÕES 211

5.1. Edifícios industriais e instalações: exemplos recentes e

indicativos de tendências 215

5.2. Análise de tendências nas relações do layout com os modelos

de gestão da produção e do trabalho 220

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 225

BIBLIOGRAFIA 238

ANEXO 01 - MODELO DE ROTEIRO UTILIZADO PARA

LEVANTAMENTO DE DADOS NAS FÁBRICAS 241

ANEXO 02 - Normas Técnicas utilizadas para avaliação de

RUÍDO, CALOR e ILUMINAMENTO 246

LISTA DE FIGURAS

Página

Figura 01 Ilustração de uma fábrica do século 16 - com detalhes de

fábrica e habitação 20

Figura 02 Fábrica e residência em uma única edificação 22

Figura 03 Ilustração de uma fábrica típica do início da Revolução

Industrial 24

Figura 04 Uma edificação simples de uma fábrica do século 19 27

Figura 05 Fábrica moderna da metade do século 19 29

Figura 06 Indústria de tecelagem do início do século 19 30

Figura 07 Fábrica de Turbinas AEG, 1909 32

Figura 08 Complexo de indústria automobilística da década de 40 33

Figura 09 Interior de uma fábrica da automóveis em Detroid/EUA 34

Figura 10 Centro de distribuição de peças da FORD/EUA 36

Figura 11 Maqueta de uma fábrica da produtos de plásticos em

Illinois 36

Figura 12 Esquema de carta de fluxo(flow chart) de processo de

fabricação e montagem de um automóvel, década de 40. 39

Figura 13 Modelo de fluxo de uma fábrica padrão da década de 40 40

Figura 14 Interior de uma fábrica da década de 40 42

Figura 15 Planta de uma fábrica de peças para eletrodomésticos 43

Figura 16 Esquema de uma fábrica pós-guerra 46

Figura 17 Fluxo de produção após várias expansões do edifício 47

Figura 18 Layout de um moinho de cereais, de 1795 50

Figura 19 Ilustração de uma fábrica da década de 40 52

Figura 20 Modelo de fluxo em única edificação e setores paralelos 53

Figura 21 Modelo de fluxo com disposição em anel 53

Figura 22 Fluxo em anel com saídas opostas e setores em paralelo 54

Página

Figura 23 Fluxo em fila única com ambientes separados 55

Figura 24 Fluxo em fila dupla, com ambientes separados 55

Figura 25 Ilustração de um layout posicional 67

Figura 26 Esquema do layout Funcional 69

Figura 27 Esquema do layout por produto 70

Figura 28 Modelo de fábrica após a 2ª guerra mundial 102

Figura 29 Layout em gaiolas da pássaros 127

Figura 30 Layout em ilhas separadas 127

Figura 31 Layout em linha 128

Figura 32 Tipos de layout da Tecnologia de Grupo 130

Figura 33 Layout utilizado na Tecnologia de Grupo: Centro TG 131

Figura 34 Linha-TG, tipo de layout da Tecnologia de Grupo 131

Figura 35 Layout de uma célula da manufatura, em U 139

Figura 36 Esquema geral de uma construção em espinha de peixe 141

Figura 37 Estrutura dos módulos da layout - Volvo 143

Figura 38 Módulos de montagem de automóveis da Volvo/Kalmar 144

Figura 39 Rotas de fluxo das montagens Volvo/Kalmar 145

Figura 40 Vista geral da planta da Volvo/Kalmar 146

Figura 41 Abordagens de montagem utilizadas na Volvo/Kalmar 147

Figura 42 Mini-fábricas integradas em edifícios separados 151

Figura 43 Detalhes de uma mini-fábrica da Volvo/Kalmar 152

Figura 44 Layout e mapofluxograma - linha F1 164

Figura 45 Layout e fluxo do processo na célula F1 170

Figura 46 Esquemas alternativos de layout - célula F1 179

Figura 47 Layout geral e planta Fábrica F2 182

Figura 48 Layout e mapofluxograma inicial - F2 186

Figura 49 Sequência das operações - célula F2 189

Página

Figura 50 Modelo de estrutura da layout da célula F2 190

Figura 51 Layout geral da célula de usinagem F2 192

Figura 52 Planta baixa Fábrica F3 199

Figura 53 Fluxograma do processo F3 200

Figura 54 Layout de F3 201

Figura 55 Representação do percurso F3 202

Figura 56 Representação da célula - F3 204

LISTA DE QUADROS

Página

Quadro 01 Evolução dos sistemas de produção 09

Quadro 02 Principais conhecimentos e áreas de atuação envolvidos no

projeto de instalações industrias 19

Quadro 03 Modelo de desenvolvimento de projeto de fábrica -

MUTHER 56

Quadro 04 Esquema geral do sistema SLP - MUTHER 62

Quadro 05 Representação esquemática dos processos de produção 66

Quadro 06 Características do sistema de produção e tipo de layout 71

Quadro 07 Relação entre o tipo de layout e gestão da produção 72

Quadro 08 Progressão do processo projetual em arquitetura 76

Quadro 09 Processo de projeto segundo método sistemático 79

Quadro 10 Principais métodos de avaliação do conforto térmico 83

Quadro 11 Principais métodos de medição e avaliação do ruído 90

Quadro 12 Evolução da automação dos sistemas de produção 116

Quadro 13 Critérios e vantagens na adoção de tipos de layout 135

Quadro 14 Aplicabilidade do conceito de manufatura celular 136

Quadro 15 Unidades típicas de uma fábrica 155

Quadro 16 Equipamentos e controles na linha Fábrica F1 162

Quadro 17 Sequencia de operações - linha F1 163

Quadro 18 Distribuição dos postos de trabalho - linha F1 164

Quadro 19 Atividades do operados - linha F1 166

Quadro 20 Distribuição das áreas de trabalho - linha F1 167

Quadro 21 Conceitos e técnicas de gestão da produção - célula F1 168

Quadro 22 Estrutura de trabalho - célula F1 169

Quadro 23 Distribuição dos postos de trabalho - célula F1 171

Quadro 24 Distribuição das áreas de trabalho - célula F1 172

Quadro 25 Comparação de fatores de produção - célula x linha F1 177

Quadro 26 Configuração inicial - F2 185

Quadro 27 Tipos de flexibilidade aplicadas aos sistemas de produção 213

LISTA DE TABELAS

Página

Tabela 01 Fontes geradoras de ruído industrial 86

Tabela 02 Valores médios aproximados dos agentes ambientais - F2 188

Tabela 03 Comparação das variáveis de processo - F3 205

Tabela 04 Valores das variáveis ambientais - F3 206

GLOSSÁRIO

Apenas termos utilizados no texto que possuem interpretações diferentes em

relações a autores e áreas de projeto.

PROJETO DE EMPRESA: (Plant Design, Enterprise Design) Compreende o

projeto total do empreendimento da empresa para a concepção de uma

fábrica(MOORE, 1962). Abrange as fases de: a) aquisição de capital, b)

projeto do produto, c) planejamento de vendas, d) comprar ou fazer, e)

tamanho da fábrica, f) preço do produto, g) localização da fábrica, h) layout da

fábrica, i) edificação, j) desenvolvimento da organização e implantação da

fábrica.

PROJETO DE FÁBRICA: (Factory Planning ) Compreende as fases do

projeto de empresa referentes ao projeto da unidade de produção do produto:

a) tamanho da fábrica, b) localização, c) layout d) edificação d)

desenvolvimento e implantação. OLIVÉRIO(1985) traduz o termo Plant

Design como Projeto de Fábrica.

PROJETO DO ARRANJO FÍSICO OU PROJETO DE INSTALAÇÕES

INDUSTRIAIS: (Plant Layout, Layout, Facility Design) compreende o estudo

e projeto do arranjo espacial e organizacional dos fatores de

produção(materiais, equipamentos, mão-de-obra), dos serviços de

apoio(utilidades, pessoal, suprimentos) e administrativo da

fábrica.(OLIVÉRIO, 1985 e MOORE, 1962).

TEMPO DE MANUFATURA(TM) - Tempo total de transformação de uma matéria-prima, considerando o intervalo entre a chegada da matéria-prima no estoque até a expedição do produto. Este tempo é função dos tempos de

preparação dos postos(set-up), tempos de transporte, tempo-padrão(tempo de processamento básico + tempo de carga e descarga da peça no posto) e tempos de estocagens intermediárias.(CAMAROTTO, 1997 e AGOSTINHO, 1985). CARGA DE MÁQUINA - Quantidade de trabalho(ou tempo efetivo de trabalho) de cada equipamento de produção, para uma programação específica(peças, quantidades e tempo). Serve para dimensionar a quantidade de equipamentos e a taxa de utilização de cada um, em função do volume de produção.(BARNES, 1977 e CAMAROTO, 1997)

1

1. INTRODUÇÃO 1.1. Contextualização da pesquisa

O estudo das relações entre a tecnologia e as condições ambientais

de trabalho é uma preocupação que possui registro desde o século 16, com a

publicação dos estudos de George Bauer em 1556, sobre doenças e acidentes

relacionados ao trabalho de mineiros e fundidores de ouro e prata (BISSO,

1990). Entretanto, foi a partir da publicação do livro De Morbis Artificum

Diatriba , do médico Italiano Bernardino Ramazzini em 1700, que os estudos

sobre o conforto do ser humano nos ambientes de trabalho são sistematizados.

Até o século 17, enquanto a produção de mercadorias

era basicamente artesanal, realizada em instalações pequenas e com o trabalho

predominantemente manual; não havia a preocupação com o projeto de

edificações industriais (MELIS,1953). Esta preocupação surge a partir do

século 18, na Inglaterra, com as construções de edifícios para a indústria têxtil,

que utilizava a tecnologia da máquina a vapor para geração de energia e de

teares mecânicos construídos a partir de tornos e outras máquinas operatrizes

de precisão (USHER Apud GAMA, 1986)1. No século 18 houve uma

predominância de novas edificações para o setor têxtil.

Somente na segunda metade do século 19, começaram a surgir

edificações industriais em quantidade e tamanho expressivos em outros

setores, como havia na indústria têxtil até então (PEVSNER, 1980). Um dos

1 USHER, A. História das invenções mecânicas. Apud. GAMA, R. A. Tecnologia e o Trabalho na

História. 1ª. edição. São Paulo. EDUSP, 1987.

2

setores que se destacou como demandante destas edificações foi o setor metal-

mecânico, inicialmente na Europa e, posteriormente, nos EUA.

Entre o final do século 19 e início deste século, o setor

metal-mecânico era o mais dinâmico dentre os setores industriais, sendo

utilizado como exemplo de organização do processo de trabalho industrial

moderno, pois foi a partir de estudos empíricos sobre este setor que surgiram

as técnicas e as teorias de gestão mais influentes deste século (CORIAT,1994;

WOMACK et alii, 1992; HELOANI,1994). Os estudos sobre gestão e

organização industrial da época eram baseados nos modelos adotados em

empresas deste setor, destacando-se os trabalhos clássicos e históricos de:

C.Babbage, H. Fayol, H. Ford, F.W. Taylor, E. Mayo, Frank e Lilian Gilbreth,

entre outros (MAYNARD, 1970).

Na gestão dos fatores de produção, incluindo a orga-

nização do trabalho, as obras de TAYLOR(1971), Charles Babbage

(MAYNARD,1970), FORD(1954) e, posteriormente, BARNES(1977); foram

fundamentais no traçado de uma nova forma organizacional da produção,

influenciando todos os ramos da indústria e com reflexos nas demais

organizações que, de alguma forma, se relacionavam com a indústria. Uma

destas áreas de influência, de particular interesse para este trabalho, é a das

construções para fins industriais, que a partir da 2a. guerra segue o trinômio:

industrialização, racionalização e mecanização ( BRUNA, 1976), de

conotação claramente inserida nos princípios de Taylor.

Taylor sistematizou a Teoria da Administração

Científica do Trabalho e Henry Ford colocou em prática a produção em massa

e a linha de montagem. A corrente Fordista/Taylorista de organização da

produção e do trabalho tornou-se paradigma da produção industrial, cuja

predominância permaneceu inquestionável até os anos 60 (WOMACK et alii,

1992). A divisão e a organização do trabalho propostas e implantadas por

Taylor criaram uma nova base de relações industriais, fundamentadas na

3

racionalização das tarefas, e foram determinantes no surgimento das áreas de

atuação profissional preocupadas com o layout industrial, com a concepção

dos espaços de trabalho e com a composição das tarefas. Estas relações, em

conjunto com a produção em massa de produtos padronizados de Ford cujas

preocupações se concentravam no dimensionamento e controle do fluxo do

processo; direcionaram a evolução industrial no ocidente na primeira metade

deste século.

Este conjunto de ordenações industriais novas requereu

novos conceitos de projetos para edificações destinadas à indústria.

Notadamente durante os períodos de guerra e imediatamente após a 2ª Guerra,

na reconstrução de países da Europa, onde ocorreu um direcionamento para a

implantação de fábricas em parques industriais nas periferias das grandes

cidades, em substituição aos espaços inadequados situados nos centros

urbanos (MILLS,1951). Esta dinâmica provocada pelas guerras proporcionou,

entre outras mudanças, renovações de tecnologias tanto na produção industrial

como nas edificações para a indústria, utilizando-se o funcionalismo

(MASCARÓ, 1990) e a racionalização como suas bases projetuais

(BRUNA,1976).

É possível encontrar algumas relações entre a gestão da

produção e o projeto de fábricas pelos relatos históricos de projetos realizados

entre as décadas de 30 a 60 constantes nas obras de MUNCE(1960),

GRUBE(1972) e MILLS(1951). Nestes projetos, os edifícios industriais

seguem padrões de distribuição uniforme dos elementos de conforto

ambiental, com construções de grandes vãos livres na forma de galpões e uso

de estruturas "high-tech" (BENEVOLO, 1985). Estas concepções dos edifícios

são adequadas aos layouts industriais predominantes na época, cujos

pressupostos vinham do modelo de produção das indústrias do setor metal-

mecânico, em particular da indústria automobilística norte-americana.

4

A partir da década de 60, com a estagnação dos

mercados de pós-guerra e pela exaustão dos modelos de gestão da produção e

do trabalho, surgem movimentos de modernização das relações industriais

liderados pelo modelo Japonês de produção (Toyotismo, JIT/Kanban,

Ohnoismo, etc.) e pela corrente de humanização do trabalho da escola

sociotécnica ,com suas experiências em países escandinavos

(ORSTMAN,1984). Destas mudanças, é possível estabelecer relações entre

arquitetura industrial, como relata Orstman no caso da fábrica da Volvo em

Kalmar, e os conceitos de humanização e flexibilidade nos levantamentos

históricos de FRIGÉRIO(1985). Entretanto, casos como os da Volvo e outros

semelhantes na Suécia(SAAB/Scania), onde, por concomitância de

acontecimentos sociais e econômicos, foi possível a redefinição dos padrões

de layout e da arquitetura industrial, são considerados raros ou mesmo

exceção, como será visto no decorrer do trabalho.

Na evolução do conhecimento de áreas que interagem

em um mesmo espaço de aplicação profissional, como no caso da arquitetura

industrial e da gestão da produção, no que tange ao uso de espaços de

trabalho; torna-se difícil estabelecer qual área ou quais aspectos do contexto

social irão direcionar, ou influenciar, as mudanças na tecnologia(e em quais

aspectos da tecnologia) e no trabalho envolvidos na produção industrial.

SILVA(1991), pesquisando as relações entre trabalho e tecnologia na indústria

automotiva, encontrou 3 conclusões diversas sobre esta questão: "... 1)-A

tecnologia determina as formas de trabalho...... 2)-A cultura ou outros fatores

superestruturais, como ideologia ou religião, determinam os modos de

trabalho, desempenhando a tecnologia um papel secundário... 3)-Verifica-se

uma interação entre tecnologia e trabalho, de tal modo que as formas de

trabalho estimulam a inovação ou a implementação de mudança tecnológica,

exigindo a tecnologia modos de trabalho específicos. ...".( p. 13-14 ).

5

Estas indagações indicam que a análise das relações

existentes entre a edificação industrial e as atividades da produção, inseridas

nas relações entre tecnologia e trabalho, refletem também uma dinâmica

evolutiva no decorrer deste século que é, inicialmente, marcada pela

predominância dos modelos de gestão da produção Fordista/Taylorista e,

posteriormente, se transformam, porém, mantendo uma dependência das

mudanças ocorridas anteriormente nestes modelos de gestão.

1.2. Objetivos e hipótese.

Este trabalho é um estudo das relações entre o arranjo físico

industrial e o edifício da fábrica. Estas relações são estudadas em situações de

empresas que, mantendo o mesmo edifício da fábrica, promoveram mudanças

nos modelos de gestão da produção que, por sua vez, provocaram alterações

no layout, no fluxo de materiais; interferindo nas condições de trabalho dos

usuários destes ambientes.

Dada a complexidade e a diversidade de variáveis estudadas sobre

mudanças técnicas e condições de trabalho, para abordar o tema proposto foi

preciso estabelecer algumas relações específicas quanto à evolução do

conhecimento acerca de projeto de fábrica, em particular quanto à

incorporação das mudanças técnicas nos projetos e na consideração das

variáveis ambientais nos rearranjos de instalações industriais.

Inicialmente é preciso considerar que são escassos os trabalhos

sobre arquitetura industrial, principalmente no Brasil, que se preocupam em

estudar as relações de trabalho como fator de projeto em arquitetura2. Dentre

os trabalhos mais significativos, inclusive com metodologia própria de análise

de casos práticos, destaca-se a Avaliação Pós-Ocupação (APO), porém, com

2 No programa de pós-graduação da FAU-USP apenas 11 trabalhos entre teses e dissertações,

disponíveis na Biblioteca da Faculdade, tratam de arquitetura industrial.

6

casos estudados que não abrangem edifícios industriais. Os exemplos citados

são conjuntos habitacionais, hospitais e universidades ORNSTEIN(1992).

Os check-lists de projetos de edificações e instalações industriais,

conforme detalhado em MILLS(1951), citados e aplicados em MAFFEI(1982)

e OLIVEIRA(1979) não se preocupam explicitamente com as técnicas de

gestão da produção utilizadas e não discutem os respectivos projetos de

organização do trabalho destes ambientes, como defendido por

ORSTMAN(1984):

"...Durante muito tempo, a possibilidade de uma escolha ao nível da

organização do trabalho não era completada por uma reconsideração

ao nível da tecnologia propriamente dita. Certas experiências recentes

mostraram que era desejável modificar o sistema técnico; que, ao faze-

lo, se abriam largas possibilidades de reorganização. Assim, pede-se aos

autores de fábricas novas um esforço de imaginação de grande

amplitude e alcance considerável a nível social....".

(p. 263)

Esta proposta é manifestada pelo autor a partir do movimento de

humanização do trabalho, em que há uma reconsideração dos padrões

ergonômicos dos espaços de trabalho, de tal forma que a arquitetura, a

tecnologia e a gestão da produção devem interagir formando um projeto

harmonizado com a organização de trabalho.

Na relação direta entre o projeto das instalações industriais e as

condições ambientais de trabalho, as teses de MATTOS(1988) e de

RODRIGUES(1993) mostram que as metodologias em uso não consideram(

ou consideram muito superficialmente ) as variáveis relacionadas ao uso de

espaços de trabalho e conforto ambiental, principalmente no fluxo entre postos

de trabalho.

7

Os estudos ergonômicos relacionados com mudanças tecnológicas,

como a automação, têm se preocupado quase que exclusivamente com os

espaços no interior dos postos de trabalho e com as variáveis relacionadas com

o conteúdo cognitivo das tarefas (MORAES, 1992). Desta forma, o fluxo entre

os postos de trabalho e a disposição relativa das máquinas, que estão

diretamente relacionadas com a periculosidade do ambiente, e a distribuição

espacial dos postos de trabalho, que define os padrões de insalubridade, não

são devidamente trabalhados pelos projetos industriais. MORAES(1992) faz

uma exaustiva retrospectiva histórica das visões de trabalhos em ergonomia e

mostra esta tendência do trabalho centrado na tarefa, no homem e no posto de

trabalho.

Os estudos efetuados em empresas que passaram por mudanças na

gestão de produção, mantendo os mesmos edifícios, e a revisão bibliográfica

sobre mudanças técnicas na gestão da produção mostraram que não existem,

metodologicamente, considerações dos impactos das mudanças técnicas sobre

o conforto no trabalho e sua relação com a edificação.

A hipótese estudada é a de que as alterações no arranjo físico e no

fluxo de materiais efetuadas para atender as mudanças de gestão da produção

alteram as condições de execução do trabalho nos postos, principalmente na

distribuição dos agentes ambientais e nos espaços de trabalho. Decorre desta

hipótese que as mudanças na organização espacial priorizam a racionalidade

da produção em detrimento dos aspectos ergonômicos e de conforto dos

operadores dos postos de trabalho.

Um dos fatores que pode explicar esta hipótese é a diferença de

vida útil entre os principais elementos em estudo: os modelos de gestão da

produção e as edificações industriais. Enquanto a gestão da produção sofreu,

ao longo deste século, várias mudanças conceituais, seja nos padrões de

planejamento e controle da produção, seja na organização do trabalho, as

8

edificações industriais seguiram um padrão funcionalista, ditado, com grande

ênfase, pelo estilo norte-americano, conforme PEVSNER(1980):

"...durante os 10 anos após a 2a. guerra se verificou uma breve

emergência do expressionismo( se referindo principalmente às grandes

obras de uso público), mas logo veio a vitória do racionalismo e do

funcionalismo.........o tipo corrente de nossos dias, em projetos de

fábricas, é o modelo Norte-americano: cúbico, baixo e sem janelas...".

( p. 348, grifo nosso)

Além dos padrões arquitetônicos, é necessário considerar que uma

edificação industrial é projetada para durar 30 anos (MATHIAS,1989). Esta

projeção de vida útil longa para as edificações industriais encontra justificativa

nos processos de avaliação técnico-econômicos de projetos de empresas em

que a depreciação de edifícios, para efeito de horizonte de projeto, é de, no

mínimo, 25 anos.

O estudo da vida útil dos modelos de gestão da produção, por sua

vez, não permite uma abordagem estática como o das edificações, já que trata-

se de um fenômeno que envolve múltiplas relações entre fatores de distintas

inserções sociais e de conhecimentos. No mínimo, deve ser abordado através

de 3 elementos, ou níveis, básicos: (FLEURY, 1990)

1) nos fatores de coordenação do processo de produção como estoques,

materiais e ordens de produção;

2) na esfera de projeto do processo de manufatura englobando o fluxo do

processo, a distribuição de tarefas de produção e de grupos de

produtos; e

9

3) no nível da fabricação, que diz respeito ao layout ou arranjo espacial

do trabalho, incluindo o dimensionamento do trabalho nos postos de

trabalho e o fluxo de materiais e de informações entre eles.

Nestes 3 elementos básicos estão consideradas inúmeras técnicas e

abordagens de PCP(Planejamento e Controle da Produção), arranjo

físico(layout), organização industrial e organização do trabalho, que foram se

transformando a partir de uma estrutura marcada pela organização das

empresas do setor metal-mecânico do início deste século, seguindo o modelo

Fordista/Taylorista. O quadro 01 sintetiza as principais mudanças ocorridas

nos elementos que compõem a gestão da produção.

Quadro 01 - Evolução dos Sistemas de Produção.

ELEMENTO DE GESTÃO

Sistema Artesanal de Produção

Sistema Rígido/tradicional de Produção

(produção em massa)

Sistemas de Produção atuais

Sistemas de trabalho: ferramentas/ equip.

Ferramentas manuais flexíveis

Capital intensivo em equipamentos especializados

Capital intensivo em equipamentos flexíveis

Natureza do trabalho

Trabalhos de habilidades manuais

Trabalhos manuais desqualificados - trabalhos especializados

Informação intensiva e trabalho intelectual

Organização de grupos de trabalho

Tarefas orientadas para grupos

Grupos especializados por função

Grupos auto-organizados e auto-dirigidos

Sistemas de controle ( medidas de desempenho e sist. de informação)

Mercado padronizado aprendizado informal e baseado na experiência

Tarefas simples e específicas. Sistema de informações formais p/ o controle de execução de tarefas p/ coord. seqüência de atividades

Sistemas globais, formais e informais, p/ controle, ajustes e aprendizado

Mecanismo de controle do trabalho e da produção

O próprio Artesão ou Mestre de ofício

Estrutura hierárquica de autoridade

Modificados por mecanismos de mercado

(Fonte: DOLL, 1991, p. 404).

Qualitativamente, estas mudanças também redirecionam os padrões

de conforto ambiental, como explica FRIGÉRIO(1985):

10

"... existe uma pressão constante no sentido de melhorar o local de

trabalho, cujo reflexo se fará sentir não só no esforço em eliminar a

sujeira, baixar o nível de ruído e melhorar o conforto térmico...., mas

estabelecer uma relação menos constrangedora entre o trabalhador e

seu entorno....

....apesar da dificuldade em definir exatamente o que seria uma melhoria

nesta relação( do homem com o ambiente de trabalho), acredita-se que

esteja no sentido de melhorar a habitabilidade destes espaços, aumentar

sua apropriação e incentivar a comunicação entre as pessoas.."

( p. 141).

Assim, não se trata apenas da duração da vida útil mas, da

capacidade da organização em modificar as técnicas de gestão e manter os

padrões de conforto e satisfação dos ambientes.

Desta forma, este trabalho têm por objetivo contribuir para a

melhoria da combinação entre layout, ergonomia e segurança do trabalho, no

reprojeto de instalações industriais, em situações onde o edifício permanece o

mesmo, e indicar formas de estudos para adequar os edifícios e os modelos de

produção quando ocorrerem mudanças nos modelos de gestão, considerando a

possibilidades de se modificar o edifício.

1.3. Métodos utilizados no desenvolvimento da pesquisa

O trabalho de pesquisa foi realizado utilizando-se diferentes

métodos para a obtenção de fontes que permitissem trabalhar a hipótese e,

consequentemente, atingir os objetivos.

11

Inicialmente, para estudar os principais assuntos tratados no objeto

da pesquisa - arranjo físico, projeto de instalações industrias, edifício

industrial, gestão da produção e condições de trabalho - realizou-se uma

revisão teórica a partir de levantamentos bibliográficos, para montar-se um

relato da evolução histórica, principalmente de suas características no século

20. Estes levantamentos objetivaram estabelecer os padrões evolutivos dos

assuntos, visando correlacionar as tendências quanto ao uso dos espaços nos

postos de trabalho, conforto ambiental e flexibilidade à mudanças.

Para conhecer as situações em que ocorreram mudanças

semelhantes às propostas no estudo, ou seja, mudanças de gestão da produção

mantendo-se a mesma edificação, utilizou-se de uma pesquisa exploratória.

Nesta fase foram estudadas empresas com características de produção

semelhantes às empresas do ramo metal-mecânico(processo intermitente,

produtos padronizados e produção em massa) tomadas como referência dos

modelos Fordista/Taylorista de produção e organização. Ou seja, que foram

projetadas para trabalhar produtos em série, com organização da produção em

linha(ou funcional), tarefas parceladas e com acentuada divisão da trabalho.

As empresas escolhidas apresentaram, de forma geral, os mesmos

tipos de mudanças e possuem tecnologias muito semelhantes. Estas

semelhanças entre tecnologias, edificações, organização do trabalho e entre as

justificativas para as mudanças facilitaram os estudos da relação entre

mudanças de arranjo espacial e o conforto no trabalho.

Para manter graus de concordância e uniformidade na análise das

situações em estudo, foram utilizados dois métodos de observação. O

primeiro, denominado de método prospectivo, é baseado em check-lists

utilizados em segurança do trabalho, que estabelecem medições dos agentes

ambientais com instrumentos de precisão(luxímetro, por exemplo), estudo dos

acidentes através de sua conexão de causalidade com atos e condições

inseguras e pela retrospectiva, através de estatísticas, destes acidentes

12

(MATTOS, 1988). Por este método foram determinados, quantitativamente, as

variáveis físico-químicas dos ambientes(insalubridade) e dos acidentes de

trabalho(periculosidade).

O segundo método empregado, denominado de indutivo, é baseado

em observações de comportamento das variáveis ambientais através da

percepção dos usuários e por comparações de padrões sociais com outras

situações semelhantes. Este método apresenta diversas formas de interpretação

e de aplicação (BENTO,1996; RODRIGUES, 1993; LAURELL e NORIEGA,

1989 e ORNSTEIN,1994). A Avaliação Pós-Ocupação proposta por Ornstein,

por exemplo, trabalha com a percepção imediata do ambiente, enquanto o

modelo epidemiológico utiliza as relações sociais para explicar as agressões

dos ambientes sobre as pessoas. No estudo das empresas foi utilizado um

método mais próximo da Avaliação Pós-Ocupação, através de entrevistas com

usuários dos postos de trabalho e das seções onde ocorreram as mudanças

técnicas, complementado por um check-list de conteúdo quantitativo para a

medição de variáveis ambientais e de espaços de trabalho (modelo apresentado

no Anexo 01).

A utilização dos métodos acima descritos, para o estudo das

empresas, se justifica, primeiro, pela insuficiência de cada um dos métodos,

isoladamente, em responder à abrangência de fatores que se manifestam no

estudo proposto; segundo, pela tentativa de montar um método de análise que

possa responder tanto as questões relativas à organização do trabalho como da

gestão da produção, e que forneçam parâmetros para o projeto de edificações

industriais.

A Avaliação Pós-Ocupação (APO), segundo ORNSTEIN(1994),

“... estuda as relações biunívocas entre ambiente construído e comportamento

humano a partir da aferição de fatores técnicos, funcionais, estéticos e

comportamentais do ambiente em uso e tendo em vista a opinião tanto de

13

técnicos, projetistas e clientes como os usuários, diagnosticando aspectos

positivos e negativos ...”.(p. 79).

Este método não se ocupa em discutir as relações de trabalho e de

produção que ocorrem nos edifícios analisados e quando trata dos usuários,

não considera suas diversas inserções sociais no processo de uso da edificação.

Para melhor compreender as relações das variáveis estudadas nas

empresas, foi necessário definir as variáveis de influência das mudanças

técnicas de gestão sobre o desempenho das edificações industriais, no tocante

às condições de execução do trabalho humano. O padrão de satisfação do

trabalho humano em situações industriais usado o definido por

ORSTMAN(1984) , na proposição de padrões organizativos dos ambientes de

trabalho, que parte do entendimento da escola sociotécnica das necessidades

do homem no trabalho, compreendendo:

"... enriquecimento individual das tarefas, por modificação de diversas

funções;

-reagrupamento de diferentes postos de trabalho, para formar grupos de

produção, com uma certa responsabilidade de conjunto pelos produtos

que saem(dos postos);

-aumento do ciclo de trabalho, que pode ir até 20-25 minutos e mesmo,

por vezes, até 60 minutos;

-incorporação de tarefas complementares como, por exemplo, a

lubrificação e o abastecimento normal das máquinas, a efetuar por

aqueles que delas se servem....".

(p. 256)

Como já salientado, estas modificações só serão possíveis se, entre

outras mudanças, os espaços de trabalho estiverem em conformidade com os

princípios acima. Também deve-se reestudar o conteúdo das tarefas em termos

14

de sua significação para os usuários. O conteúdo das tarefas industriais,

utilizado por WISNER(1987), deve ser regido por critérios ergonômicos,

descritos como:

1- Critérios Higiênicos - que consideram os aspectos evolutivos dos

ambientes de trabalho, como a redução da nocividade e da

penosidade, ou como é tratado na segurança do trabalho, redução da

insalubridade e da periculosidade dos ambientes. "... a validação das

transformações do posto de trabalho em vista de uma melhoria só

pode ser pesquisada junto ao próprio homem que trabalha, pois as

melhorias destinam-se aos homens e não às máquinas...".(p. 164).

2- Critérios Sociais - pela relação existente entre as condições de

trabalho com salários, vantagens sociais e à imagem social da

atividade.

3- Carga de trabalho - todas as atividades têm pelo menos três aspectos:

físico, cognitivo e psíquico(p. 172). As tarefas de conteúdo cognitivo

são aquelas em que há uma grande ênfase na tomada de decisões e

questões relativas à percepção, identificação e reconhecimento de

elementos dinâmicos do trabalho, que exigem o uso constante da

memória, seja imediata, seja de longo prazo.(p. 173 a 175).

Assim, os padrões de desempenho das edificações industriais, seu

comportamento em relação a mudanças e os pressupostos de melhoria das

relações de trabalho - incluindo a produtividade, a qualidade e o ambiente de

manufatura - das novas formas de gestão da produção devem ser olhados sob o

prisma dos padrões ergonômicos de conforto do usuário.

15

2. EDIFÍCIO INDUSTRIAL E ARRANJO FÍSICO ( Layout )

O objetivo deste capítulo é sistematizar o conhecimento sobre a

edificação da fábrica e das atividades de projeto de arranjo físico dos setores

produtivos da fábrica em relação aos fatores de produção - equipamentos,

materiais, pessoal e instalações - para estabelecer as relações entre as

mudanças na organização espacial e na gestão da produção. Inicialmente é

montado um resumo da evolução da concepção do edifício industrial a partir

do século 18 para evidenciar a relação existente entre o projeto arquitetônico

destes edifícios e a organização da produção.

No entendimento de que as formas básicas da organização da

produção são reflexos da dinâmica das relações de produção e de mercado,

num dado momento histórico, e que a organização da produção é que define a

eficiência do sistema de produção; as concepções dos edifícios industriais

estarão sempre sujeitas às soluções espaciais encontradas para materializar

uma organização de produção. Isto implica na afirmação de que o processo de

projetação e de construção dos edifícios industriais também são orientados

pelos padrões vigentes na organização da produção.

No interior das edificações, a distribuição espacial do trabalho e a

organização física do processo de produção são resultantes do projeto de

arranjo físico e de fluxo de materiais estudados por MUTHER(1955),

MOORE(1962) e APPLE(1977) entre as décadas de 50 e 70, constituindo-se

em obras de referência sobre projeto de instalações industriais e presentes na

16

quase totalidade das citações bibliográficas de cursos e disciplinas

relacionadas com o assunto (RODRIGUES, 1993).

Segundo APPLE(1977), o resultado de projeto de arranjo dos

elementos físicos de uma atividade industrial, denominado de ‘Plant Layout',

ou apenas de 'Layout’, passou a ser chamado de ‘facility design’ (Projeto de

Instalações) a partir da década de 40, em função de: 1°) da incorporação dos

princípios e técnicas aplicados no arranjo espacial de máquinas e

equipamentos aos demais setores da fábrica, como estoques, administração;

2°) uso destes princípios para o projeto de outras atividades produtivas como

correios, restaurantes, hospitais, etc.; 3°) da incorporação dos estudos relativos

ao fluxo dos materiais(logística); e 4°) pelo projeto de utilidades e requisitos

da edificação (p. 3 a 9).

O termo 'Projeto de Instalações' compreende a análise,

conceituação, projeto e implantação de sistemas para a produção de produtos

ou serviços, através da representação de uma planta física contendo o arranjo

das instalações (equipamentos, materiais, pessoas, requisitos de edificações,

utilidades e circulações) visando otimizar o inter-relacionamento entre o

pessoal operacional, o fluxo de materiais, fluxo de informações e os métodos

estabelecidos para atingir os objetivos da empresa, de forma eficiente,

econômica e com segurança (APPLE, 1977).

Segundo MOORE(1962), os principais objetivos de um Layout são:

1- Simplificar o processo de produção através, principalmente, de:

maximização do uso dos equipamentos, diminuição de esperas,

facilidade de manutenção dos equipamentos e aumento da taxa de

processamento;

2- Minimizar o custo de movimentação de materiais pelo arranjo das

atividades em função da seqüência de produção e diminuindo as

distâncias entre os postos de trabalho;

17

3- Promover a redução de estoques intermediários pelo balanceamento

da operações e de movimentação dos materiais;

4- Racionalizar o uso dos espaços de produção, armazenagem e serviços

de fábrica usando conceitos de ergonometria, dos requisitos funcionais

dos equipamentos e de logística;

5- Garantir boas condições de trabalho para os trabalhadores em termos

de segurança, satisfação e higiene, através da organização do trabalho,

ergonomia e conforto ambiental;

6- Minimizar o investimento em capital pelo uso intensivo de

equipamentos, diminuição de área construída e estoques menores;

7- Maximizar a taxa de ocupação do trabalho do pessoal da produção,

expedição supervisão e manutenção; através de sistemas de tempos e

métodos e organização do trabalho. APPLE(1977) acrescentou a

manutenção da flexibilidade do arranjo e das operações em função de

mudanças em demandas, mudanças nos produtos e substituição de

equipamentos.

Para conseguir os seus objetivos, o layout deve seguir os seguintes

princípios gerais (MOORE, 1962):

Princípio da integração

Os diversos elementos da produção devem estar harmoniosamente

integrados, pois a falha em qualquer um deles resultará numa ineficiência

global.

Princípio da mínima distância

O transporte nada acrescenta ao produto. As distâncias devem ser

reduzidas ao mínimo para evitar esforços, congestionamentos e custos

maiores.

18

Princípio de obediência ao fluxo das operações

Materiais, equipamentos, pessoas, devem se dispor e movimentar-se em

fluxo continuo e de acordo com a seqüência do processo de manufatura.

Devem ser evitados cruzamentos, retornos e interrupções.

Princípio do uso das 3 dimensões espaciais para minimizar a ocupação da

edificação

Os elementos do processo produtivo ocupam volume e não apenas uma

determinada área.

Princípio da satisfação e segurança

Deve proporcionar boas condições de trabalho e máxima redução de

risco. Não se deve esquecer a influência que fatores psicológicos como

cores, impressão de ordem, impressão de limpeza, possuem para

melhorar a moral do trabalho.

Princípio da flexibilidade

São freqüentes e rápidas as necessidades de mudança do projeto do

produto, mudança de métodos e sistema de trabalho. A flexibilidade é a

capacidade do layout em se adaptar à estas mudanças mantendo suas

características de eficiência, segurança e economia. Os principais

aspectos da flexibilidade estão relacionados à: edifícios, serviços,

equipamentos e expansão. Neste princípio, deve-se considerar que as

condições vão mudar e que arranjo físico deve servir às condições atuais

e futuras.

No projeto de instalações industriais verifica-se que, além das áreas

tradicionalmente consideradas da engenharia de produção, encontram-se

19

atividades mais abrangentes e que necessitam de conhecimentos

compartilhados por outras áreas de conhecimentos. A partir das descrições de

MOORE(1962), APPLE(1977), KONZ(1985) e MUTHER(1955 e 1978)

sobre o escopo do trabalho de projeto de instalações e as áreas do

conhecimento envolvidas é possível a montar um conjunto de conhecimentos e

respectivas áreas de atuação que interagem neste processo de projeto, como

mostrado no quadro 02.

Quadro 02 - Principais conhecimentos e áreas de atuação envolvidos no

projeto de instalações industriais.

Fatores de projeto

(variável de interesse para o

projeto de instalações)

Áreas e sub-áreas de conhecimentos envolvidas

Equipamento Eng. de Processos, Ergonomia, org. do Trabalho, Eng. de Máquinas, Eng. Segurança

Operação (transformação - montagem)

Eng. de Processos, Eng. de Materiais, Eng. de Máquinas, Logística, Ergonomia, Eng. de Segurança, PCP*

Materiais Eng. de Materiais, Logística, Eng. de Segurança, Ergonomia Mão-de-obra direta e indireta Org. do trabalho, Eng. Econômica, PCP, Administração**,

Ergonomia Manutenção Eng. de Manutenção, Eng. de máquinas, PCP Segurança e saúde Eng. de Segurança, Eng. de Processos, Saúde Ocupacional,

Administração, Org. do Trabalho Almoxarifado/estoque Logística, PCP Serviços auxiliares de fábrica Eng. de Processos, Eng. de Máquinas, PCP Edificação Arquitetura, Eng. Civil, Eng. de Segurança, Ergonomia, Eng.

Econômica, PCP Sistema de movimentação PCP, Logística, Ergonomia, Eng. de Segurança, Utilidades Eng. de Processos, Eng. de Máquinas, Eng. de Materiais Fluxo PCP, Logística, Eng. Econômica, Eng. de Segurança, Org. do

Trabalho Espaço Ergonomia, Eng. de Segurança, Eng. de Processos, PCP,

Arquitetura Serviços de pessoal (refeitório, sanitários, lazer, creche, vestiários,

Org. do Trabalho, Eng. de Segurança, Arquitetura, Administração,

(*) PCP = Planejamento e Controle da Produção. Área tradicional e mais conhecida da Engenharia de Produção, que abrange: administração de estoques, seqüenciamento/roteamento da produção, balanceamento da produção e controle de qualidade. (**) Administração inclui: trabalhista, contabilidade, compras/vendas, finanças e assistência social.

20

2.1. O surgimento das fábricas

A visão da estrutura de uma fábrica que se conhece hoje é fruto de uma

concepção de espaços de produção que começou no século 18, portanto, uma

evolução de quase 300 anos.

(Fonte: FRIGÉRIO, 1994, pag.10)

Figura 01 - Ilustração de uma fábrica do século 16 - notar o conceito de local

de trabalho com um bar ao fundo e em primeiro plano uma mulher carregando

uma criança.

Até o século 17, a produção de objetos era considerada como

produção artesanal e realizada na própria casa do artesão, que trabalhava com

21

seus aprendizes, produzindo uma quantidade de produtos exclusivamente para

atender as necessidades de sua família e de poucos clientes próximos no

próprio vilarejo. A figura 01 mostra a estrutura da organização espacial e

funcional de uma fábrica, cuja produção se insere no conceito de produção

artesanal. As principais fontes de energia que estas fábricas utilizavam era

eólica e a roda d’água. A edificação que acomodava este tipo de produção era

a própria casas dos trabalhadores, confeccionadas em madeira e pedra, sem

divisão entre produção e habitação.

Essa produção artesanal, no decorrer do século 17, sofreu

modificações, principalmente no volume de produção em decorrência da

acelerada mercantilização promovida pela navegação, com reflexos na

organização da produção e, consequentemente, nos locais onde se dava a

produção. Embora a produção continuasse ocorrendo na casa dos

trabalhadores, com exceção de alguns setores como mineração; já havia a

preocupação com o excedente que era destinado para venda e no uso da mão-

de-obra operária. Estas casas de produção já apresentavam divisões nítidas

entre habitação e fábrica com depósitos para materiais e ferramentas,

dormitórios e outros locais para hospedar os operários e os aprendizes (figura

02).

A produção, nesta época era adequada ao consumo, só havendo

crises por guerras ou epidemias (MELIS, 1953). Neste período intensificou-se

o uso do carvão vegetal como combustível para a obtenção do ferro fundido,

embora que o estado da técnica ainda não permitisse sua utilização na

construção de máquinas, face à baixa precisão do processo, da resistência do

material final e da dificuldade na obtenção de madeira. As duas necessidades

básicas da manufatura industrial ainda não estavam adequadamente

desenvolvidas: transporte adequado de materiais e potência para as máquinas

(MUNCE, 1960).

22

As edificações destinadas exclusivamente para a fabricação de

bens, separadas da habitação, começaram a ser significativas na Inglaterra a

partir da primeira metade do século 18, impulsionadas por avanços

tecnológicos(como as novas técnicas de fiação dos precursores do tear

mecânico de John e Thomas Lambe) que exigiam força motriz mais constante,

com o deslocamento das fábricas para locais próximos ao leitos de rios para o

aproveitamento de quedas, e o desenvolvimento na área da metalurgia, pela

obtenção do carvão de coque que tornava mais eficiente a utilização do carvão

vegetal como combustível e permitia avanços para tornar o aço acessível para

a construção civil e de máquinas.

(Fonte: PEVSNER, 1980, p. 343)

Figura 02 - Fábrica e residência em uma única edificação.

Os construtores - artífices - é que projetavam e construíam as

fábricas, para tecelagem de algodão, a partir de métodos empíricos e baseados

na experiência, sem padrões e sem ajuda de projetistas (figura 03). Estes

23

edifícios eram de paredes de alvenaria com estruturas de madeiras e uma

grande extensão de aberturas de janelas.

Entre os precursores desta época, considerado como um marco das

grandes fábricas do século 18, destacou-se um edifício de 5 pavimentos

construído por John Lombe em 1718, para uma confecção em Derby

(FRIGËRIO, 1994). Embora a produção se desenvolvesse em edifícios

exclusivos, não havia, nesta fase, o uso intensivo da energia mecânica, apenas

roda d’água e vento. O trabalho possuía características essencialmente

artesanais, embora já se verificasse uma certa especialização de tarefas, como

no trabalho de cerâmica e vidro. Entretanto, os edifícios ainda não eram

adequados para comportar muitas pessoas e materiais (MELIS, 1953).

Na metade do século 18, Matthew Boulton projetou e construiu

uma fábrica para a produção de artefatos de metal (fivelas e correntes p/

relógio) preocupando-se, também, com a construção e instalação das máquinas

e em fornecer boas condições de trabalho aos trabalhadores. Esta fábrica

conhecida como “Soho Factory”, tornou-se modelo de instalações industriais

da época. Era o início do uso do ferro fundido na construção de estruturas de

máquinas, época em que Watt projetou , construiu e colocou em operação

quatro máquinas à vapor movendo 50 pares de moinhos de pedra para a

fábrica da Albion Works of London (MUNCE, 1953).

O conjunto de transformações tecnológicas, sociais e econômicas

que foi denominado de revolução industrial, iniciou-se na industria têxtil na

segunda metade do século 18, juntamente com a invenção da máquina a vapor

que , diferentemente da energia hidráulica, não mais limitava a localização da

fábrica ao local da queda d’água. A utilização da máquina a vapor no

transporte difundiu-se enormemente a troca de produtos, ampliando os

mercados na Europa. A grande mudança que aconteceu na Inglaterra no século

18, como a primeira economia industrializada, foi uma combinação de

condições favoráveis de desenvolvimento em tecnologia, agricultura,

24

comércio, finanças e transportes, somados com um crescimento populacional

que, juntos, proporcionaram mudanças na economia que justificaram o nome

de revolução industrial (MATHIAS apud: FRIGÉRIO,1994)1.

(Fonte: GRUBE, 1972, p. 17)

Figura 03 - Ilustração de uma fábrica típica do início da revolução industrial

na Inglaterra

A procura por novas invenções era evidente, com todos os setores

da sociedade inflamados, com abundância de novas idéias e patentes,

impulsionando o desenvolvimento da economia. Nas fábricas existia um

aumento da quantidade da produção, com diversos trabalhadores realizando

simultaneamente operações semelhantes e especializadas(como já comentado

sobre a figura 03), desenvolvendo habilidades e velocidades próprias,

1 MATHIAS, P. The first Industrial Nation, an economic history of Britain 1700-1914. London, Methuen & Co., 1969. Apud: FRIGÉRIO, E. Designing for Knowledge Industries. Oxford. Thesis for degree of Doctor of Philosophy. Oxford Brookes University, 1994.

25

reduzindo assim, o tempo necessário da fabricação dos produtos ( FRIGÉRIO,

1994).

Durante a última metade do século 18, as novas indústrias têxteis se

desenvolveram e as velhas e pequenas fábricas domésticas de algodão

continuaram coexistindo com as novas. As novas máquinas de tecelagem, em

particular os novos teares mecânicos de Arkwright de 1765 e de Cartwright de

1789 (GILLE, 1978) foram rapidamente incorporadas pelas pequenas fábricas

domésticas sendo necessária a construção de novas instalações para acomodar

estas invenções.

Com o aumento da produção impulsionada pelo desenvolvimento

do tear mecânico, tornou-se necessário a construção de novos cômodos nas

antigas edificações para acomodar as novas estruturas de máquinas e depósitos

de materiais. O mais avançado exemplo da época foi uma fábrica e depósito de

7 pavimentos, com estrutura em ferro fundido, construída por Watt e Boulton

em Salford em 1801, que é considerada um marco do desenvolvimento das

plantas industriais modernas. Esta edificação durante mais de 30 anos foi

considera modelo, até que em 1845 Willian Faibairn construiu uma fábrica de

8 pavimentos utilizando ferro forjado em uma estrutura semelhante ao do ferro

fundido e substituindo os tijolos por concreto (MUNCE, 1953).

Da mesma forma que os moinhos, os antigos depósitos também

tiveram que ser reconstruídos, deixando as proximidades dos cursos d’água e

deslocando-se ao longo das ferrovias. Estes depósitos eram extensos, com

amplos espaços livres, de estruturas pesadas em madeira e ferro para suportar

grandes cargas, com paredes em tijolos e pedra e grandes portas laterais para

facilitar o recebimento de mercadorias, especialmente para acomodar

levantamentos com guinchos.

A disseminação da energia hidráulica e da máquina a vapor,

iniciada na manufatura de lã e depois disseminada para outros setores da

indústria, livrou as novas fábricas de sua dependência de máquinas manuais e

26

permitiu o aproveitamento de novos tipos de trabalhos e de mão-de-obra,

particularmente das grandes cidades, surgindo os primeiros distritos e,

posteriormente, as cidades industriais da Inglaterra, sendo a principal,

Manchester que em 20 anos, no final do século 18, foi transformada pela

construção de 50 novas fiações de algodão (MUNCE,1953).

Estas fábricas, resultantes de ampliações das antigas, eram

inadequadas às novas estruturas da produção. As primeiras fábricas eram

praticamente oficinas com as máquinas dispostas sem uma organização prévia,

de maneira a comportar o trabalho individualizado ou de pequeno grupo de

artesãos e seus aprendizes, comportando a máxima quantidade possível de

equipamentos, apertados dentro das pequenas áreas urbanas disponíveis,

ampliando as instalações conforme as necessidades imediatas de mercado.

As mudanças na técnica empregada nos mecanismos de máquinas-

ferramenta e na área social, já eram experimentadas na Soho Factory e em

outras, que se preocupavam com questões relativas às condições de trabalho,

como a construção de enfermarias para primeiros socorros. Mas estas

indústrias eram exceções da regra geral, tanto que em 1802, para tentar

melhorar as condições nas fábricas, foi apresentado no Parlamento Inglês um

projeto de lei para coibir alguns excessos, com duas recomendações: 1a.) todas

as paredes e superfícies da fábricas deveriam ser pintadas de cal duas vezes

por ano; e 2a.) as áreas de janelas deveriam permitir uma ventilação adequada.

O edifico industrial, construído para abrigar exclusivamente a

produção de bens, foi estabelecido definitivamente a partir do final do século

18. No século 19, os arquitetos começaram a se preocupar com a relação entre

questões sociais e as funcionais na concepção de um edifício industrial,

principalmente nas estruturas e no tratamento, na disposição das funções da

fábrica e no conforto ambiental(acústico, lumínico e ventilação). A defasagem

que existia entre a concepção de edifícios pelos arquitetos e sua construção

pelos engenheiros era particularmente notada na área de edificação industrial.

27

A engenharia descobria e utilizava as potencialidades dos novos

materiais e estruturas, porém, não desenvolvia as capacidades de

relacionamentos espaciais e estéticos. Enquanto o arquiteto se mantinha

distante deste problema, fruto do imediatismo capitalista a partir da revolução

industrial (MILLS,1951), gerando normalmente edificações de conteúdo

estético e de conforto muito aquém do esperado (figura 04), se comparados

com o desenvolvimento da área na época.

(Fonte: MUNCE, 1960, p. 8) Figura 04 - Uma edificação simples de uma fábrica do século 19.

Com o advento da máquina a vapor e sua utilização intensiva na

fábrica agravaram-se as condições de trabalho industrial, marcadas por uma

mudança radical na liberdade que os trabalhadores tinham quando

trabalhavam nas pequenas oficinas nas residências. As mudanças na

tecnologia e na organização do trabalho tiveram implicações nos locais de

trabalho, transferindo o trabalho de pequenas oficinas para novas fábricas

visando economia de escala de produção e a concentração de trabalhadores em

28

um mesmo local, para obter maior eficiência na produção permitindo assim,

colocar em prática o trabalho especializado e o desenvolvimento de novas

habilidades industriais requisitadas pela tecnologia mecânica

(BRAVERMAN,1981).

As condições de umidade de algumas plantas eram tão ruins como a

poeira de outras, onde os trabalhadores adoeciam com freqüência e conviviam

com altas taxas de mortalidade (BRAVERMAN,1981). As condições de vida

nas residências eram tão ruins quanto nas fábricas, com falta de higiene e

casas amontoadas junto à moinhos nas periferias das cidades, convivendo com

ambientes carregados de fumaça e poeira.

No final do século 18 e início do século 19 as péssimas condições

de trabalho e de habitação dos trabalhadores na Inglaterra começaram a causar

preocupações de tal forma que, em 1830, começou a vigorar uma legislação

sobre fábricas que regulamentava algumas características do trabalho como

jornada de trabalho, salário mínimo, higiene e conforto ambiental, sendo que

os novos edifícios industriais, construídos a partir desta legislação, ganharam

novas características, mudando e influenciando na aparência dos distritos

industriais, criando talvez, o primeiro emblema do edifício industrial moderno

(PEVSNER,1980).

Entretanto, as guerras napoleônicas trouxeram condições adversas,

acirrando o imediatismo das relações industriais, além de permitirem o

surgimento de especuladores e exploradores que se apossavam de fábricas,

contribuindo para degradação das condições de trabalho, como a exploração

do trabalho infantil. Neste cenário de conturbação e de mudanças nos anos de

transição entre os séculos 18 e 19, verificou-se, de um lado, uma perversidade

dos proprietários das fábricas em intensificar o trabalho e, de outro, a vida

miserável dos trabalhadores ao redor destas fábricas. A edificação industrial

era, em função de sua diversidade de operações e natureza, mantida como um

galpão fechado e com traçado o mais tradicional possível em linhas retas,

29

poucas inclinações, grandes portas e pequenas janelas. Quando o arquiteto era

chamado para intervir no processo, sua atuação era restrita ao disfarce da

fachada do edifício, atuando como um decorador de exteriores. Assim, a

grande maioria das fábricas construídas na primeira metade do século 19 foi

resultado da cooperação entre industriais e construtores, sem a participação do

arquiteto (MUNCE, 1953).

(Fonte: PEVSNER,1980, p. 339)

Figura 05 - Fábrica moderna da metade do século 19.

Pode-se identificar dois estágios distintos no relacionamento entre a

industria e os edifícios industriais durante a revolução industrial: 1o.) No

estágio inicial, quando as máquinas eram dependentes da água ou vento como

forças motrizes para máquinas e processos da fabricação e 2o.) quando do

desenvolvimento da máquina à vapor como nova força motriz

(FRIGÉRIO,1994). Outros fatos mudaram a composição das edificações neste

período, como as leis de fábrica que começaram a exigir melhores condições

de trabalho e que indicavam mudanças nas características dos edifícios, o

desenvolvimento de moldes em ferro fundido para as estruturas da maquinaria

e de sistemas de elevação e transportes que tornavam a produção mais limpa e

eficaz, e as técnicas construtivas de estruturas de edificações em ferro fundido.

30

Estas técnicas, no princípio, ficaram restritas à aplicações industriais e

comerciais, abrindo uma lacuna entre a arquitetura e a engenharia.

Não foi somente a fonte de energia que influenciou a forma dos

edifícios industriais, mas também a forma do edifício. Quando o vapor

substituiu o antigo moinho da roda d’água, associado com o desenvolvimento

de técnicas mecânicas, novas e maiores máquinas e técnicas de produção

foram incorporadas à produção, e o edifício industrial cresceu em dimensões e

forma. Na indústria de confecção e tecelagem, os edifício de vários

pavimentos eram mais adequados ao processo de transformação (figuras 05 e

06), enquanto que nas indústrias pesadas da construção e reparos de máquinas,

os edifícios planos eram mais apropriados em função dos sistemas de

movimentação, dos sistemas de elevação, do peso sobre o piso e da vibração

causada pela máquina à vapor (FRIGÉRIO,1994).

(Fonte: PEVSNER, 1980, p. 337)

Figura 06 - Indústria de tecelagem do início do século 19. A matéria-prima

entra pelo primeiro pavimento e o produto final sai no último pavimento.

31

2.2. Os principais padrões dos edifícios industriais no século 20

Este item faz uma retrospectiva dos principais tipos de edificações

utilizadas nas fábricas no século 20, com ênfase nos modelos predominantes

entre a segunda guerra e os anos 70, que é o período de maior crescimento

econômico do ocidente, em particular, a economia norte americana e, por

reflexo, da economia brasileira.

Havia uma diferença substancial entre os modelos de

desenvolvimento da indústria americana e da européia no século 19. Nos EUA

os materiais eram abundantes e a mão-de-obra escassa, enquanto que na

Europa era o contrário. Este fato explica uma das razões para adoção intensiva

de maquinaria nos EUA, substituindo o trabalho qualificado e especializando

as funções (MUNCE,1960).

A característica familiar das fábricas americanas no século passado

era representada por edifícios planos, térreos, com paredes rebocadas e muitas

construções em madeira. Nos primeiros anos deste século, novas fábricas

substituíram as velhas instalações dos dois séculos anteriores usadas para

acomodar pequenas tecelagens e metalúrgicas, trocando a madeira por

construções em alvenaria e concreto armado. Estas edificações antigas não

eram adequadas ao propósito das novas fábricas deste século, sendo demolidas

e substituídas por novas plantas, com as edificações para a industria

automobilística servindo de modelo para as novas e grandes plantas

industriais. Na década de 30, a empresa de projetos de Albert e Louis Kahn,

tradicional projetista de plantas para a indústria automobilística do início do

século, tinha 400 funcionários, com 175 arquitetos e projetistas, e era

responsável por 20% do total de edificações industriais nos EUA nas primeiras

décadas do século (NELSON, 1938).

A primeira grande fábrica de concreto armado construída nos EUA

foi projetada por Kahn, em 1903, com caixilhos de metal importados da

32

Inglaterra e uma estrutura que permitia o uso de grandes aberturas de janelas.

Esta era uma tendência: uso de concreto armado, aço e grandes áreas

envidraçadas. Na Europa, particularmente na Alemanha, Peter Behrens

projetou uma fábrica de turbinas para a AEG, em 1909 (figura 07) com uma

estrutura que usava aço e parede de vidro, considerada um clássico exemplo

da arquitetura moderna. Hans Poelzig e Walter Gropius projetaram uma

indústria química, em 1911, seguindo os padrões funcionais da Bauhaus que

eram similares aos utilizados no projeto de Behrens (PEVSNER,1980).

(Fonte: PEVSNER, 1980, p. 347)

Figura 07 - Fábrica de Turbinas AEG, projeto de P. Behrens de 1909.

No período entre as guerras, a indústria e as construções

continuaram crescendo, mesmo com crash do final dos anos 20 que produziu

efeitos significativos nos aspectos técnicos e sociais. Nos EUA onde

eclodiram diversas revoltas de trabalhadores, deu-se início ao processo de

projeto com preocupações com o conforto, saúde e satisfação dos

trabalhadores (BERMAN,1978). Esta era a época das grandes plantas

automotivas para a FORD em Detroit. Eram plantas com usinagens sucedendo

as fundições, com imensas linhas de montagens e uma mudança drástica sobre

as concepções de fábricas vigentes até então, com o surgimento da produção

em massa e sua aplicação na indústria automobilística. Os problemas presentes

33

neste tipo de indústria não eram, até então, considerados no projeto de

fábricas.

Enquanto que, nos modelos de fábricas do século 19, as máquinas

eram fixas e não facilmente substituídas, com a produção em massa, os layout

passaram a ser mudados mais rapidamente, exigindo flexibilidade na

realocação de máquinas. Isto exigia a construção de grandes espaços livres e a

diminuição no número de colunas (figura 08).

(Fonte: MUNCE, 1960, p. 171)

Figura 08 - Complexo da indústria automobilística na década de 40 da

Renault- França.

O aparecimento do automóvel foi um evento de incalculável

importância no desenvolvimento de indústria americana e européia. Pode-se

dizer que as plantas para a indústria automobilística revolucionaram

completamente a construção das fábricas americanas, e Detroit pode ser

realmente chamada de berço da fábrica moderna. Henry Ford estabeleceu seu

negócio na produção de um carro viável e exigiu a mesma qualidade

34

conceitual nos projetos de suas fábricas. Ele foi o primeiro a requerer a

construção de fábricas térreas e de grande extensão, mas não imaginou que

este projeto seria tomado como modelo.

A tendência nos EUA, a partir dos anos 30, era construir grandes

unidades, bastante flexíveis, onde se instalavam todos os processos dentro de

um sistema estrutural único mesmo que, temporariamente, alguns espaços

dentro do edifício não fossem ocupados e ficassem reservados para futuras

expansões mantendo-se uma condição básica de alocação de máquinas

seguindo o processo de transformação (figura 09).

(Fonte: REID, 1951, p.71)

Figura 09 - Interior de uma fábrica de automóveis em Detroit/EUA, com

detalhes da extensão do edifício, característico deste tipo de indústria.

35

Esta tendência era descrita por Albert Kahn, da seguinte maneira:

“... se coloca com freqüência a necessidade de construir uma planta

composta por edificações dispersas, porém na organização KAHN o

objetivo é integra-las em um só edifício sempre que possível. A

multiplicidade de edificações aumenta os custos de construção devido ao

aumento de paredes exteriores, os depósitos intermediários ocupam um

espaço que poderia ser melhor aproveitado para produção e,

finalmente, a manutenção de várias edificações é maior. As perdas de

calor através de paredes exteriores também são maiores nos grupos de

edifícios. ....Estas vantagens ainda se refletem na flexibilidade do

processo, nas mudanças de processos e funções da fábrica. ....Isto é

particularmente importante nos casos de ampliações em que não haverá

outro edifício para atrapalhar as construções, o que não aconteceria se

existissem várias edificações”.

(GRUBE, 1972, p. 12).

Ainda, segundo GRUBE (1972), uma das razões encontradas neste

tipo de visão era o tipo de planejamento utilizado por empresários americanos

que consideravam períodos curtos para a depreciação dos edifícios e incluíam

em seus cálculos as possibilidades de mudanças totais no processos de

produção e, portanto, no uso dos edifícios. Como resultado desta concepção

adotou-se o uso de grandes coberturas e galpões unidos de forma que

pudessem ser facilmente rearranjados internamente, de acordo com diferentes

demandas por espaços de departamentos ou divisões de uma empresa.

Resultante desta concepção de megaprojetos, de acordo com a visão de Grube,

o efeito arquitetônico pode ser impressionante, como o de um complexo da

indústria automobilística (figura 10), ou resultar em um projeto exemplar de

uma indústria de produtos plásticos (figura 11).

36

(Fonte: GRUBE, 1972, p. 10)

Figura 10 - Centro de distribuição de peças da FORD. Projeto do escritório de

Albert Kahn.

(Fonte: GRUBE,1972, p. 11)

Figura 11 - Maqueta de uma fábrica de produtos plásticos em Illinois, da

década de 50

A orientação de projeto que utilizava a noção de edifício

multifuncional, comportando todas as funções da produção desde a fabricação

até a administração, era derivada de uma concepção com fortes influências da

escola de administração racional do trabalho sobre, principalmente, a escola

funcionalista da Bauhaus. Como salientou GROPIUS(1977) na introdução de

seu livro, ele estava fascinado pela nova forma americana de produção, em

particular com os trabalhos de Louis Kahn. Esta concepção, segundo

37

GRUBE(1972) citando Albert Kahn, norteava os projetos de edificações

industriais em:

“... Design Funcional- O objetivo de um edifício para a industria é

facilitar a produção. Deve acomodar os equipamentos de produção

de tal forma que cada equipamento possa funcionar com eficiência.

Este modelo geral é fundamental e deve levar em conta:

Produção linear- as diversas seções de operações sucessivas devem

estar dispostas de forma a obter-se um fluxo de produção direto e

simples, de maneira que os transportes e o manuseio de materiais

sejam reduzidos ao mínimo. A linha de produção não deve ter

cruzamentos ou retrocessos para se evitar congestionamentos.

Flexibilidade- distribuição interior suficientemente elástica para a

realocação de espaços e locais de acordo com mudanças nos sistema

técnicos de produção e para a ampliação de setores ou da produção

sem provocar desorganização no esquema existente.

Espaços amplos entre colunas- a maior distância economicamente

possível entre colunas a fim de permitir maior liberdade para

acomodação das máquinas e causar o mínimo de interferências no

transporte de materiais.

Piso e teto adequados- altura livre de acordo com a função da

produção, pisos suficientemente resistentes para suportar todo tipo de

carga.

Locais de serviços convenientemente situados- elevadores, escadas,

rampas colocados onde melhor cumpram suas funções e não

interfiram no fluxo da produção.

38

Boa Iluminação- Iluminação natural e artificial adequadas,

uniformemente distribuídas e com intensidade suficiente para a

realização das tarefas, sem ofuscamento.

Ventilação adequada- Movimento do ar suficiente para as necessidades

humanas e equipamentos especiais para resolverem qualquer

problema criado pelo processo de produção.

Baixos custos iniciais e de manutenção- Economia resultante de projeto

racional e uso eficiente dos materiais, reduzindo os custos iniciais e

gastos com manutenção..."

(GRUBE, 1972, p. 13 e NELSON, 1938, p. 24).

Com a produção em massa e o uso crescente de máquinas-

ferramenta comandadas mecanicamente, há uma mudança na característica do

trabalhador industrial, passando de operário altamente qualificado para

operador especializado por máquina ou por operação, com a dedicação do

trabalhador à cada tipo de máquina e a criação de postos de trabalho

especializados e individuais, seguindo os conceitos do Taylorismo. Tal

concepção do processo de trabalho condiciona o modo construtivo das

fábricas, voltados para atender a produção, conforme pode-se ver no esquema

de concepção de projeto de fábrica baseado na carta de processo de um

automóvel (figura 12).

39

REID(1950) explica que a década de 40 foi marcada pelo conceito

de que o planejamento da fábrica e sua edificação seguia o fluxo do processo

de fabricação do produto, no caso um automóvel.

(Fonte: REID, 1950, p. 2)

Figura 12 - Esquema de carta de fluxo de processo de fabricação e montagem

de um automóvel. A concepção de uma fábrica deveria seguir este esquema,

segundo revista de arquitetura da década de 40, editada por K. REID em 1950.

Segundo MILLS(1951), o planejamento da área de manufatura de

uma unidade industrial é condicionado pelo tipo de planta usada, pela natureza

do produto a ser manufaturado e pelo processo de produção empregado. A

fábrica deveria ser construída com edificação de apenas um pavimento(térreo),

que era praticamente a forma usual nos EUA, em função da economia em

fundações para máquinas pesadas e para facilitar as linhas de produção;

mesmo sendo mais onerosa para serem erguidas e mais complicadas para o

40

tratamento natural de calor e de ventilação. A seqüência lógica das operações

de manufatura determinavam a forma construtiva da fábrica. A movimentação

dos materiais deveria ser linear, a mão-de-obra especializada por posto de

trabalho, com produtos acabados simples e padronizados. Seqüências em linha

e sem interrupções, conforme representado no mapofluxograma de uma

fábrica padrão proposta por Mills (figura 13).

(Fonte: Mills,1951, p. 31)

Figura 13 - Modelo de fluxo de uma fábrica padrão da década de 40, proposta

por MILLS em 1951.

41

Embora a edificação, durante a década de 40, não seguisse, ainda,

estritamente os princípios da construção industrializada, portanto padronizada,

os princípios da padronização já eram aplicados nos trabalhos de construção

dos edifícios industriais, com o objetivo de minimizar custos de mão-de-obra.

Conforme afirma BARNES(1977), os canteiros de obras da construção civil

utilizavam técnicas da racionalização do trabalho propostos por Gilbreth e

Taylor.

Com o trabalho nas fábricas seguindo os conceitos de

racionalização do trabalho propostos por Taylor, com a gestão da produção

seguindo os preceitos da produção em massa de Ford, com o projeto da

edificação seguindo fluxos lineares dos layouts por produto ou funcional e a

edificação construída com um sistema de trabalho padronizado pelos métodos

Tayloristas; a concepção final da fábrica obrigatoriamente seguia um dos

axiomas da engenharia de produção em que “...a planta deve ser construída

seguindo o processo de produção..” (REID, 1950, p. 1).

O projeto da fábrica era controlado diretamente pelo tipo, programa

e custos das operações de produção e as condicionantes de terreno e das

expansões seguindo estritamente o processo de produção, sendo essencial que

o projeto da fábrica fosse encarado como um problema de produção, com

racionalização do trabalho e sistemas de manufatura em linha. (REID, 1950):

“.... O grau de especialização de áreas de produção, a mobilidade do

processo e a coordenação dos tempos de fabricação são os 3 princípios

de controle dos modernos sistemas de manufatura. Estes fatores

estudados em termos de operações necessárias para produzir um

determinado produto, irão determinar as características gerais da

estrutura.

Estes fatores irão estabelecer o tipo de fluxo, indicando as

necessidades maiores ou menores de setores da estrutura; as

42

necessidades de fixação de colunas, espaços livres, ..... e por fim, sugerir

o grau de atendimento e controle das condições ambientais internas

como luz, calor e ruído.

Uma tendência crescente considera as plantas em um só

pavimento(one-story) mais eficientes para a maioria das operações de

manufatura, mais flexíveis no uso, melhores adaptadas à mudanças que

ocorrem na produção, como expansão ou eliminação de operações, de

manutenção mais rápida e econômica; e, usualmente, de menor custo

para construir e equipar que os edifícios de vários pavimentos... ”

(REID, 1950, p. 2)

(Fonte: REID, 1950, p. 7)

Figura 14 - Interior de uma fábrica da década de 40, com destaque para a

padronização das estruturas da edificação.

As bases do projeto arquitetônico eram principalmente: o fluxo de

produção, o diagrama de movimentação interna da fábrica seguindo no sentido

longitudinal do edifício (figura 14) e ampliações na horizontal (edifício plano)

43

e perpendiculares à cadeia principal de produção. Assim, se facilitava a

distribuição de novos espaços e não se atrapalhava a produção (WILD, 1972).

Outro conceito utilizado era da flexibilidade do edifício. O conceito

de flexibilidade pode se referir tanto às possibilidades de utilização de um

mesmo edifício para várias atividades, ou sua adequação à diferentes

possibilidades de mudanças nos processos de produção. Segundo

WILD(1972), o conceito de flexibilidade influi de uma maneira decisiva no

projeto da fábrica, como nas distribuições das superfícies e na escolha do

sistema estrutural, ou programa, da edificação.

(Fonte: WILD,1972, p. 17)

Figura 15 - Planta de uma fábrica de peças de plástico para a industria de

eletrodomésticos - EUA - com destaque para a forma do edifício de grande

comprimento em relação à sua largura.

44

As principais preocupações quanto à flexibilidade eram

direcionadas para resolver problemas de mudanças de equipamentos, como

substituição e introdução de modelos novos com inovações tecnológicas, e

para acomodar expansões da fábrica, pois o planejamento do empreendimento

considerava períodos curtos para depreciação dos equipamentos e incluíam

nos cálculos a possibilidade de mudanças totais nos processos de produção

(GRUBE, 1972). Neste sentido, os edifícios industriais eram projetados em

um único pavimento, com grandes vãos livres, sendo seu comprimento muito

maior que sua largura, como mostrado na ilustração da figura 15.

As fábricas com apenas um pavimento passaram a ser consideradas

padrão em função do conceito de que o transporte horizontal era melhor e

mais econômico que o vertical. Muitas fábricas americanas construídas no

período da 2ª. guerra e logo após, eram de tipos similares, independente da

natureza do produto manufaturado. Tal fato era função de novos métodos de

produção que eram constantemente implementados, exigindo flexibilidade das

edificações.

Também, um edifício industrial adaptado para vários tipos de

produção (e de produtos) era mais fácil de ser vendido (ou alugado) quando

estava desocupado e podia ser adaptado para a produção de armamentos

durante os tempos de guerra. Uniformidade de características era a maior

qualidade das fábricas americanas. Os industriais preferiam, para a fábrica,

edifícios amplos, extensos em comprimento, áreas livres, salas fechadas e

isoladas para os escritórios, telhado planos e contínuos(com treliças e com

grande pé direito), marquises e mezaninos. Estas características permitiam que

a área de fabricação ficasse sem obstáculos, facilitando a circulação. A

tendência era colocar a estrutura (treliças) do telhado à uma altura de 5 a 6

metros do piso para a colocação de sanitários em mezaninos de tal forma que

os trabalhadores pudessem ter acesso num tempo menor e com pequenos

percursos (WILD,1972).

45

As fábricas fechadas (sem janelas) tornaram-se comuns, por

permitirem maior flexibilidade de planejamento. A necessidade de blackout

durante a guerra foi também fator decisivo. Entretanto, as condições deste tipo

de construção fugiam muito da usual e provocavam efeitos psicológicos

negativos nos trabalhadores.

O tipo de arranjo físico continuava sendo a base do projeto da edificação.

A mudança na forma do edifício não invalidava os princípios que até então eram

praticados para as edificações industriais. O fluxo regular de materiais através da

linha de produção continuava sendo o objetivo principal do conjunto da fábrica, onde

o tempo de manufatura era de vital importância para que o fluxo pudesse seguir

rigorosamente sem dificuldades e sem transporte manual, se máquina pudesse faze-

lo. Considerava-se que a base de toda movimentação de materiais era o sistema

transportador, em suas centenas de diferentes tipos construídos (BARNES, 1977) e a

tendência era a substituição do transporte manual por mecanizado como forma de

tornar o processo mais automático e flexível. O princípio da produção contínua -

economia de movimentos - fundamenta os trabalhos de pesquisa realizados por

arquitetos e engenheiros de produção (MUNCE, 1960).

A partir do final da 2a. guerra, mudanças importantes ocorreram na

Europa em relação aos edifícios industriais. Dentre elas a localização das

novas fábricas. Neste contexto, de acordo com MUNCE (1960), as novas

fábricas eram de 3 tipos: 1°.) a “fábrica avançada” constituída de módulo

padrão e construída por uma agencia de desenvolvimento para futuras

ocupações de novos empreendimentos industriais, como

locatários(incubadoras); 2°.) a fábrica construída para um locatário ou

proprietário específico, onde o processo e a área são conhecidos; e 3°.)

ampliação de plantas já existentes, no mesmo local ou muito próximo

(FRIGÉRIO, 1994).

As novas tendências de projeto de fábricas não mais colocavam

todas as atividades em um único edifício, mas separavam blocos de escritórios

(administrativa) conectados ao edifício principal da produção por passarelas e

46

a colocação de dutos, escadas, rampas e tubulações, aparentes ou externas,

para não obstruir futuras expansões (figura 16); com previsão de lavatórios

espaçosos, planejados não somente em relação aos vários usos mas, com

localização central de forma que pudessem ser acessados facilmente por todos

os trabalhadores, preferencialmente com as instalações acima do piso principal

em um mezanino; com colocação de passarelas suspensas para que o pessoal

administrativo pudesse passar do escritório diretamente para a fábrica e; com

escadas ligando a área de fabricação para facilitar o acesso do pessoal de chão

fábrica aos sanitários e escritórios nos mezaninos.

(Fonte: MUNCE, 1960, p. 15)

Figura 16 - Esquema de uma fábrica pós-guerra, com edifícios funcionais

separados

Para as fábricas já existentes no período pós 2ª guerra, foram

aplicados conceitos do movimento de racionalização do trabalho, com

mecanização da movimentação de materiais, como forma de aumentar a

produtividade da mão-de-obra e, consequentemente, a eficiência destas

instalações, utilizando-se o estudo de tempos e métodos nas plantas, nos

47

projetos de equipamentos e nos layouts, com o objetivo de conseguir maior

eficiência e melhores condições de trabalho. “….Aumento da produtividade da

mão-de-obra através de movimentos mais eficientes é um dos mais

expressivos desenvolvimentos na indústria Britânica no período pós-guerra,

muito maior que a preocupação com novos layouts. É preferível manter a

edificação e melhorar a eficiência da produção que ocorre dentro….”

(MUNCE, 1960, p. 16). Estas situações, no entanto, causavam inúmeros

transtornos na produção em função de expansões desordenadas em edificações

já obsoletas(figura 17). O principal problema era o fluxo interno da produção

que acabava sendo prejudicado e, portanto, contribuindo para uma baixa

produtividade da fábrica.

(Fonte: MUNCE, 1960, p. 43) Figura 17 - Fluxo de produção após várias ampliações em um mesmo edifício.

MOORE (1962), ao analisar situação semelhante nos EUA

concluem que os novos edifícios industriais deveriam atender requisitos de

melhoria de condições de trabalho voltando seus projetos para: "... 1. Um

48

único pavimento... 3. Edifícios retangulares com relação entre 2:1 a 3:1 entre

comprimento e largura... 8. Grandes áreas de janelas envidraçadas... 9. Áreas

externas de lazer e serviços de pessoal...". (p. 72). Estas fábricas deveriam ser

operadas segundo métodos modernos de alocação de tempos e com funções

especializadas, de acordo com os princípios da ciência de gerenciamento

(MOORE, 1962)

Segundo GRUBE(1972), a construção de edifícios industriais, nas

décadas de 50 e 60, se encontravam em perigo de serem corrompidas por

projetistas indolentes e de converterem-se em uma espécie de “Arquitetura

Enlatada: uma multidão de pequenas unidades de revestimento empregadas

para cobrir formas amorfas sem estrutura lógica. Nos EUA, a arquitetura dos

edifícios de escritórios tem recuperado (na década de 60) um caminho na

direção da expressão arquitetônica, marcando novos estilos. Talvez possa ser

um desafio para os arquitetos de edifícios industriais em continuar com a

tradição da primeira metade deste século, em uma forma lógica, e desenvolve-

la com inovações ..." . (GRUBE, 1972, p. 36)

Fundamentalmente, esta visão surgiu em decorrência da quantidade

de novos projetos industriais no início da década de 60 com características

construtivas diferenciadas dos modelos anteriores, marcados por projetos de

unidades menores e edificações separadas. Esta separação de edificações já

evidenciava, em países industrializados, o início da valorização das atividades

meio, ou de serviços, associadas à produção. Esta tendência, no entanto, ainda

só se verificava nos EUA e alguns países da Europa e inserida no movimento

internacional de transferência de tecnologias de fabricação e de diferenciação

de produtos, promovida pelos países centrais nas décadas de 60 e 70 (TAUILE

apud: CAMAROTTO, 1990)1T.

1 TAUILE, J.R. A internacionalização da produção e de produtos: aspectos estratégicos e políticos.

Apud: CAMAROTTO, J.A. Gerência e Projeto de Produtos: textos básicos. São Carlos. Universidade

Federal de São Carlos. Apostila do cursos de Engenharia de Produção, 1990.

49

2.3. Primeiros estudos de layout

Conforme já apresentado no item 2.1, a partir do início do século

18, com a revolução industrial, principalmente na Inglaterra, surge um grande

número de novas fábricas impulsionadas pela demanda crescente de países da

Europa e de outros continentes, não só por produtos têxteis, mas também por

artefatos estampados em metal para uso pessoal e doméstico (WILLIAMS,

1978). As fábricas já existentes no início da Revolução Industrial ganharam

impulso tecnológico proveniente da novos dispositivos mecânicos de teares ou

de moldes em aço para estamparia ou, ainda, novas ferramentas de corte para

usinagem. Estas fábricas que inicialmente tinham seus equipamentos

acionados por força hidráulica e que posteriormente incorporaram o

acionamento motriz por vapor, também foram obrigadas a reorganizar suas

instalações fabris e, como uma das conseqüências desta reorganização,

promover transferências de suas instalações ou mesmo construir novas

instalações (FRIGÉRIO, 1994), gerando grande demanda por projetos de

instalações industriais. Credita-se à esta época o surgimento dos primeiros

estudos de administração da produção e de layout (MAYNARD, 1970, v.1).

Na metade do século 18 Arkwright, que ficou mais conhecido pela

sua invenção do tear mecânico, já se destacava como administrador de fábricas

de tecidos pois, segundo URE (apud MAYNARD,1970, v.1)2, suas maiores

preocupações eram com os hábitos de trabalho dos operários e com a

disposição das máquinas no novo processo de mecanização(referindo-se aos

teares mecânicos).

Com o projeto da fábrica de artefatos metálicos em Soho, que

começou a operar em 1762, de Matthew Boulton e posteriormente, em 1795,

com o projeto da fábrica de equipamentos para a indústria mecânica, projetada

2 URE, A. The Philosophy of Manufactures. London, 1835. Apud: MAYNARD, H.B. Manual de

Engenharia de Produção. 1° edição. São Paulo, Ed. EDGARD BLÜCHER, 1970. v . 1.

50

pelos engenheiros Matthew R. Boulton(filho de Matthew Boulton) e James

Watt Jr.(filho de Watt, o inventor da máquina a vapor); é que se registram os

primeiros estudos de layout industrial. Entretanto não há um registro confiável

dos métodos utilizados nestes projetos (MAYNARD, 1970).

Um dos primeiros layouts registrados nos EUA data de 1795, de

um moinho de cereais construído por Thomas Ellicott em 3 pavimentos na

Filadélfia (figura 18).

(Fonte: MOORE, 1962, p. 5)

Figura 18 - Layout de um moinho de cereais de 3 pavimentos, projetado em

1795 por Thomas Ellicott.

Ainda, no final do século 18, Eli Witney projetou uma fábrica de

mosquetões e utilizou princípios de divisão do trabalho com a introdução de

desenhos de peças, guia de operação para orientar os operadores de máquinas

e, principalmente, o projeto do produto separando-o em pequenas peças com

51

alta precisão, que pudessem ser intercambiáveis, através de princípios de

controle de qualidade dimensional e uso de modelos de peças padrões. Para

esta fábrica, Witney projetou o layout, um sistema de troca de ferramentas

para as máquinas, adaptou as máquinas para a produção padronizada e treinou

ao operadores para a produção (MOORE, 1962).

O arranjo físico e o projeto de instalações são relativamente

recentes na engenharia e na arquitetura, tendo surgido, como uma atividade

gerencial e tratado em disciplinas científicas, apenas no início deste século,

acompanhado de outras disciplinas da engenharia de produção como tempos e

métodos, custos e controle da produção, principalmente nos EUA, com o

surgimento da indústria automobilística, dos conceitos de produção em massa

de Henry Ford e do movimento da administração científica de F.W. Taylor.

MAYNARD(1970) relata que, em 1940, dentro das funções

tradicionais da engenharia de produção, aparecia entre as atividades de layout:

“... Recursos de fabricação e projeto – Arranjo físico da fábrica, obtenção e

reposição de equipamentos, projeto do produto, projeto de ferramentas,

gabaritos e medidores..” (p. 44, v.1), com o registro de um modelo de roteiro

de projeto de layout que foi utilizado no início do século e constava das

seguintes etapas: 1) Projeto do processo produtivo, 2) Fluxo de materiais, 3)

Cálculo de equipamentos e de armazenagem, 5) Edificação e, 6)

Desenvolvimento do layout.

Na arquitetura industrial aparece, já na década de 30, um roteiro de

projeto de edifícios industriais (NELSON, 1938) com requisitos de layout

aplicados à produção em massa, contendo: a) princípio do fluxo linear com a

saída no lado oposto ao da entrada, b) máquinas uniformemente

espaçadas(figura 19), c)sistemas de estoques intermediários(work-in-process),

d) sistema de movimentação interna por transportadores mecânicos, e)

máquinas especializadas (REID,1951).

Nas relações entre o fluxo de materiais no interior do edifício

industrial e a arquitetura deste edifício, encontram-se os estudos de

52

MELIS(1953) sobre os edifícios industriais do início do século, sistematizando

os modelos encontrados e gerando uma classificação para os projetos de

edifícios industriais.

(Fonte: REID(1950), p. 7)

Figura 19 - Ilustração de uma fábrica da década de 40, com destaque para a

disposição uniforme e em linha das máquinas.

A - Único ambiente dividido em setores de produção

A1) Disposição com repartições paralelas - figura 20

Construção de seções de produção iguais em comprimento e

largura, com a primeira seção vizinha ao depósito de matéria-prima e a última

junto ao depósito de produtos acabados. Na frente das seções de produção

intermediárias ficam os setores de apoio como ferramentaria e de materiais

auxiliares. As vantagens desta disposição são: possibilidade de expansão,

disposição uniforme das máquinas, controle geral facilitado e iluminação

constante e uniformemente distribuída.

53

(Fonte: MELIS, 1953, p. 28)

Figura 20 - Modelo de fluxo em única edificação e setores paralelos

A2) Disposição em Anel - Figura 21 e 22

Os setores produtivos se sucedem partindo do depósito de matéria-

prima e retornando ao mesmo local, ao lado do depósito de produtos acabados.

Nesta disposição os setores auxiliares( materiais, ferramentaria, peças, etc..)

podem ser localizados no centro do anel. As ampliações são sempre possíveis

por rotação.

(Fonte: MELIS, 1953, p. 29)

Figura 21 - Modelo de fluxo com disposição em anel

54

A figura 22 mostra um modelo que apresenta duas variantes, uma

com o produto acabado saindo no lado oposto à entrada dos materiais e a outra

com uma estrutura em ‘U’ com setores em paralelo.

(a) (b) (Fonte:MELIS, 1953, p. 29)

Figura 22 - Fluxo em anel com saídas opostas(a) e com setores em paralelo(b).

As vantagens deste modelo são: fácil controle de entrada e saída e

possibilidade de iluminação lateral.

B - Ambientes e setores separados

B1) Disposição em fila única - figura 23

Os ambientes são paralelos e ligados por um único corredor

operando de um só lado. Necessita de um terreno com frente muito grande e

pouca profundidade. Dificulta o transporte e a comunicação.

55

(Fonte: MELIS, 1953, p. 32)

Figura 23 – Fluxo em fila única com ambientes separados.

B2) Disposição em fila dupla - figura 24

(Fonte: MELIS, 1953, p. 32)

Figura 24 – Fluxo em fila dupla, com ambientes separados

É praticamente uma variante da anterior e representa um

melhoramento do ponto do vista das ligações, que são divididas pela metade

em relação à anterior. Melhora o projeto da iluminação mas necessita de

terreno com grande profundidade.

Estas disposições estão apresentadas como modelos ideais de fluxo

do layout devendo ser, na prática, adaptadas às condições de terreno, de

benfeitorias, vias de acesso e, principalmente, ao projeto funcional da fábrica.

56

Segundo MELIS(1953), só havia, até o início deste século, duas formas de se

dispor as máquinas no layout: máquinas transversais ou longitudinais em

relação à principal distribuição das aberturas. A disposição transversal, com a

iluminação lateral, permitia melhor acesso à janela e aos demais setores da

fábrica. A disposição longitudinal era melhor adaptada à máquinas de

dimensões maiores e de comprimentos longos, pois distribuía melhor a

iluminação ao longo da máquina e oferecia melhor movimentação nas

atividades de manutenção, porém dispõe de menor espaço de trabalho para os

operadores.

2.4. Métodos e técnicas de desenvolvimento de layout

Uma vez definido o processo de fabricação, o tipo de produto e a

tecnologia a ser utilizada pela unidade produtiva, há necessidade de alocar as

diversas áreas funcionais e atividades necessárias para o trabalho da fábrica.

Este processo é denominado de projeto de layout ou de instalações industriais.

Entretanto, esta etapa de projeto depende de fases anteriores, desde a decisão

do empreendimento da fábrica, conforme esquematizado no modelo de

MUTHER(1978):

I. LOCALIZAÇÃO

II. ARRANJO FÍSICO GERAL

III. ARRANJO FÍSICO DETALHADO

Tempo IV. IMPLANTAÇÃO

(Fonte: MUTHER, 1978, p. 5)

Quadro 03 - Modelo de desenvolvimento de projeto de fábrica - Muther.

57

O modelo do processo de projeto de fábrica pode ser sumariado em:

.Macro e micro-localização: região, distrito, situação, vias

.Aproveitamento do terreno: acessos, recuos, níveis, tratamentos

.Espaço arquitetônico: orientação, ocupação, formulação

.Arranjo físico: fluxos, funções, atividades, distribuição

.Estações de trabalho: espaços, requisitos, relações, organização

.Construção do espaço(edificação): programa, partido, detalhamento

.Ocupação e operação do espaço: uso, manutenção, avaliação

Este processo geral de construção do projeto do layout é baseado no

modelo de resolução de problemas (ASIMOV, 1962 e JONES, 1970), que é

um método tradicional de projeto em engenharia (BONSIEPE, 1978). Todos

os métodos de desenvolvimento de layout, consultados na bibliografia,

trabalham fundamentalmente com este modelo, sendo que as grandes

diferenças entre os métodos são as técnicas que utilizam e seus procedimentos

operacionais, como as relações entre as fases do projeto, a modelagem, o

tratamento das informações e os critérios de julgamento de alternativas.

Esses métodos também se diferenciam quanto à abrangência e

profundidade de seus procedimentos em relação às fases de projeto,

representadas no quadro 03. Uns iniciam na fase de localização, outros na fase

de arranjo físico geral e outros apresentam procedimentos exclusivamente para

o arranjo físico detalhado.

O trabalho de projeto de layout necessita de procedimentos

específicos de tratamento que lhe confere o detalhamento suficiente para sua

transformação em instruções operacionais. Nestes procedimentos é que os

principais métodos de desenvolvimento de layout vão se diferenciar. Os

métodos apresentados a seguir estão em ordem cronológica de publicação,

entendendo que os mais recentes são os mais elaborados.

58

Método IMMER - 1950 ( MUTHER, 1955)

Seus procedimentos se baseiam em 3 etapas:

1. Descrever detalhadamente o problema com atenção para as variáveis e

utilizar recursos gráficos.

2. Representar as linhas de fluxo principais e secundárias

3. Transformar as linhas de fluxo em seqüências de máquinas.

A ênfase dada é no rearranjo de layout já existente, já que o autor

estava preocupado com a expansão das fábricas americanas no pós-guerra. O

layout era definido como sendo a alocação de máquinas seguindo métodos de

trabalho e de produção que permitissem o processamento de cada parte do

produto de maneira mais eficiente, percorrendo a menor distância possível e

no menor tempo. Nesta definição não aparece a preocupação com a segurança,

ergonomia ou satisfação no trabalho.

Método REED - 1961 (TOMPKINS, 1984)

O autor recomenda um conjunto de procedimentos denominados de

“plano sistemático de ataque”, como os passos necessários para o

planejamento e preparação do layout:

1. Analisar os produtos a serem produzidos

2. Determinar os processos necessários para a produção dos produtos

3. Preparar as cartas para o planejamento do layout

4. Determinar os postos de trabalho

5. Analisar as necessidades de áreas de estocagem

6. Estabelecer as larguras mínimas de corredores

7. Estabelecer as necessidades para escritórios

8. Considerar o pessoal de manutenção e de serviços

9. Pesquisar os serviços de fábrica

10. Planejar para expansões futuras.

59

Neste método de construção do layout o autor utiliza uma carta de

planejamento que é constituída de um roteiro de produção para cada parte do

produto, acrescido de informações sobre sistema de transportes, método de

armazenagem, ocupação de mão-de-obra e requisitos de movimentação. Este

procedimento passou a ser comum a todos os demais métodos a partir da

sistematização de Reed.

Método MOORE - 1962

Reconhecido como o primeiro modelo de desenvolvimento de

layout que se preocupou em descrever as bases metodológicas envolvidas no

processo do projeto. Mais preocupado em desenvolver o projeto da fábrica

(plant design), coloca o projeto de layout como uma etapa deste processo. As

etapa do projeto de fábrica são: (MOORE, 1962, p. 9)

1. Aquisição do capital

2. Projeto do Produto

3. Planejamento de vendas – volume de produção

4. Seleção do processo de produção

5. Comprar ou fazer as partes do produto

6. Tamanho da fábrica

7. Faixa de preço do produto

8. Localização da fábrica

9. Layout da fábrica

10. Seleção do tipo de edificação

11. Diversificação

12. Desenvolvimento da organização

No desenvolvimento do projeto de layout, as etapas consideradas são:

60

1. Determinação do volume de produção

2. Detalhamento do projeto do produto

3. Especificação das rotas e fluxos

4. Fluxograma do processo do produto

5. Necessidades de espaços

6. Características da edificação

7. Equipamentos necessários

8. Construção da planta de situação(plot Plan)

9. Construção do layout de blocos(block layout)

10. Layout detalhado

11. Avaliação do layout

12. Implantação

Dos métodos pesquisados, Moore é o único que apresenta uma

seqüência de procedimentos sobre a edificação, voltados para o

desenvolvimento do projeto de fábrica. Considera como fatores importantes

das relações entre a edificação e o uso industrial: manuseio de materiais,

iluminamento, tipos especiais de armazenagens, calor e ventilação, requisitos

dos tipos de produtos e operação dos equipamentos.

Método NADLER - 1965 (TOMPKINS, 1984)

O autor apresenta um procedimento para projeto de sistemas de

trabalho, aplicável ao planejamento de instalações e indica, junto com os

procedimentos, uma abordagem hierárquica do processo de projeto. As etapas

conceituais são:

1. Teorização do sistema ideal

2. Conceituação e detalhamento do sistema ideal

3. Projeto do sistema de trabalho tecnologicamente ideal

4. Instalação do sistema recomendado.

61

Este sistema de trabalho é apresentado pelo autor como um modelo

de resolução de problemas que utiliza uma base teórica (a situação ideal) para

propor uma nova situação. Entretanto, o autor não detalha qual a base teórica

utilizada, mas se baseia em método retrospectivo para propor uma nova

solução. Parte do “O que tem sido” para chegar em “O que pode ser”

(TOMPKINS, 1984 , p. 233)

Método SLP – MUTHER - 1973

O autor desenvolveu o método SLP – Systematic Layout Planning,,

em 1973, como um roteiro composto de um conjunto de técnicas facilitadoras

para a prática de projeto de layout industrial ou comercial. Este método é, sem

dúvida, o mais conhecido e o mais utilizado por engenheiros projetistas de

layout.

Este método trabalha com as variáveis: Produto (materiais),

Quantidade (volumes), Roteiro (seqüência do processo de fabricação),

Serviços de suporte e Tempo (P,Q,R,S,T) e as relaciona segundo o esquema

apresentado no quadro 04.

O método pressupõe que os dados de entrada estejam organizados

de acordo com as formas padronizadas de registro (organogramas, diagrama

Produto x Quantidade, lista de materiais), para que seja possível estabelecer

regras e relacionamentos entre as atividades (matriz de ligações preferenciais),

análise de fluxo (carta de processo ou fluxograma de processo) e análise de

relacionamento entre as atividades e o fluxo (diagrama de relacionamento ou

carta de processos múltiplos).

62

Dados de entrada: P, Q, R, S, T e atividades

Quadro 04 - Es

Muther

O pr

cumulativo, per

trabalha apenas

de importância

seqüencial para

1. Fluxo de

Materiais

3. Diagrama de

inter-relações

Plano X Plano Z

Inte s

Plano Y

9. Avaliação

quema geral do sistema SLP – Syste

ocesso de construção do layout através

mitindo que sejam abandonados dado

com os fluxos e relacionamentos pr

s relativas). O processo SLP pode

desenvolver o layout em blocos

2. Inter-relações de

atividades

4. Espaço

necessário

P

(Fonte

matic

deste

s não

incipai

ser u

e, p

5. Espaço

Disponível

6. Diagrama de

r-relações de espaço

7. Considerações

de mudanças

8. Limitações

práticas

lano Selecionado

: MUTHER, 1978, p. 7)

Layout Planning -

modelo é linear e

consistentes, pois

s(faz julgamentos

tilizado de forma

osteriormente, as

63

alternativas mais detalhadas. Vale ressaltar, no entanto, que a utilização de

formas geométricas simples(quadrados e retângulos) para a representação de

áreas funcionais na composição das alternativas de layout, propostas pelo

método, pode influenciar a geração destas alternativas, já que não admite

outros polígonos, o que proporcionaria melhores acoplamentos e acomodações

de áreas. Também, nota-se que, a conversão de um diagrama de

relacionamento de espaços em várias alternativas viáveis de layout não é um

processo mecânico, sendo necessário julgamentos, abstrações e,

principalmente, experiência no processo de projeto.

Método APPLE - 1977

Para se obter um projeto de sistema de trabalho industrial, segundo

o autor, é necessário seguir um conjunto de procedimentos de projeto de

instalações, ou layout de instalações industriais, que, independente do tipo de

instalação, do tipo de processo de produção ou do tamanho da fábrica; deve

seguir os seguintes passos (APPLE, 1977):

1. Obter os dados básicos:

2. Analisar os dados básicos:

3. Projetar o Processo Produtivo

4. Planejar o padrão de fluxo de materiais

5. Considerar o modelo geral de manuseio de materiais

6. Calcular os requisitos necessários para os equipamentos

7. Planejar os postos individuais de trabalho

8. Selecionar os equipamentos específicos para o manuseio de materiais

9. Coordenar os grupos de operações relacionadas entre si

10. Projetar o inter-relacionamento de atividades

11. Determinar os requisitos de armazenagem

12. Planejar as atividades auxiliares e de serviços

64

13. Determinar os requisitos de espaço

14. Alocar as atividades no espaço total

15. Considerar as características da edificação

16. Construir o layout geral

17. Avaliar, ajustar e conferir o layout com demais especialistas e

gerência

18. Discutir a validação do projeto

19. Detalhar e implementar o layout

20. Acompanhar a implantação do layout

Os procedimentos traçados pelo autor consideram o processo de

layout como um processo evolutivo, mas não restringe os métodos utilizados,

permitindo certa variabilidade e confiabilidade dos dados trabalhados. Na obra

citada (APPLE, 1977) o autor detalha 19 dos 20 passos acima, sendo que o

único para o qual não apresenta procedimentos operacionais, ou

metodológicos, é o passo 15 (características da edificação).

De maneira genérica, os passos para a construção de um layout

segue a seguinte estrutura (TOMPKINS, 1984):

1. Definir o objetivo da instalação

2. Especificar as atividades primárias e de suporte a serem realizadas de

acordo com o objetivo.

3. Determinar o inter-relacionamento entre as atividades.

4. Determinar requisitos de espaços para todas as atividades

5. Gerar alternativas de layouts das instalações

6. Avaliar as alternativas dos layouts.

7. Selecionar um layout

8. Implementar a alternativa escolhida

9. Manter e adaptar o layout de acordo com mudanças nos objetivos.

65

O procedimento genérico, comum a todos os métodos apresentados

determina a metodologia de projeto em instalações industriais utilizada nas

diversas situações, seja de novas fábricas, transferências de instalações ou

rearranjos internos. As situações encontradas nos estudos de campo desta

pesquisa, como inúmeros exemplos já trabalhados em outras pesquisas,

mostram que estes são os métodos empregados no desenvolvimento das

instalações industriais e layout. Verifica-se, também, que as principais

referências bibliográficas utilizadas em projetos industriais, utilizam os

métodos de Muther e de Moore.

2.5. Tipos Clássicos de arranjo físico

Os sistemas industriais requerem uma grande variedade de layouts.

Um layout é determinado primeiramente pelo tipo de processo de produção

empregado, que condiciona a tecnologia e a organização industrial. Os

processos de manufatura são usualmente classificados em: contínuos,

repetitivos e intermitentes(quadro 05).

Indústrias de processos contínuos são características do

processamento químico de substâncias, que não pode sofrer interrupção na

fabricação sob risco de perder o material processado ou até mesmo danificar

equipamentos ou parte das instalações. Os problemas de projeto de planta de

uma indústria de processo contínuo é completamente diferente daqueles de

processos intermitentes ou repetitivos. No processo contínuo o layout é

extremamente influenciado pelos condicionantes tecnológicos e sua lógica é

determinada pelo processo de fabricação. São layouts rígidos com

equipamentos dedicados aos produtos.

Indústrias de processamento repetitivo são aquelas em que o

produto é processado em lotes. Os produtos são movimentados, através do

processo, em quantidades fixas e cada item segue através do fluxo de forma

66

análoga à todos os itens do lote. Quando o lote de um mesmo item, ou itens

semelhantes, segue rigidamente as mesmas seqüências em tempos uniformes

entre lotes; o processo assume, para efeito de estudo de layout, as

características de um processo contínuo.

Quadro 05 - Representação esquemática dos Processos de Produção.

Processo Contínuo

Processo Repetitivo

Processo Intermitente

Desintegração

Separação em

Componentes

Integração

Agregação de materiais, com processamento

conjunto, resultando em um

produto não encontrado no

estado natural

Transformação

Mudança no material por

operações sucessivas em um

produto de características

diferentes.

Fabricação

Mudança na forma do material.

Montagem

Adição de materiais no

estado sólido a partir de um componente

inicial.

Exemplo: destilaria refinaria

Exemplo: Plásticos

Borrachas

Exemplo: cerâmicas

Exemplo: peças mecânicas

Exemplo: automóvel

mesa

Processos Combinados

desintegração, integração, fabricação, montagem

Processo de Manufatura

produção de aço

projetos industriais serviços

(Fonte: MOORE, 1962, p. 7)

Uma indústria de processamento intermitente processa um produto

ou pequenos lotes de produtos (ou itens) sem regularidade de período ou de

67

tamanho de lote. O processamento depende de encomenda e o produto pode

sofrer alterações de especificações, mesmo dentro de um lote. Este tipo de

indústria é característico de empresas que trabalham através de encomenda de

clientes. Para o estudo de layout, as empresas de processo de informações ou

documentos, as empresas de serviços, são consideradas de processamento

intermitente.

Os tipos clássicos de layout estão relacionados com a quantidade e

diversidade de produtos produzidos, às características físico-químicas e

geométricas dos materiais manipulados e aos tipos de movimentação possíveis

no interior da fábrica.

A divisão do layout em tipos clássicos fundamentais, atende

principalmente a motivos didáticos. Muito freqüentemente, o que se observa

na prática é uma mistura dos tipos denominados clássicos e dificilmente

observa-se uma fábrica totalmente projetada utilizando-se um único tipo de

arranjo.

layout posicional ou arranjo de posição fixa

Este layout é caracterizado por um arranjo espacial onde o

material a ser trabalhado (peça, parte ou item) permanece parado enquanto que

os operadores e os equipamento se movimentam ao seu redor (figura 25).

(Fonte: TONPKINS, 1984, p. 228)

Figura 25 - Ilustração de um layout posicional.

68

Este era o tipo principal de arranjo no sistema artesanal de trabalho.

O produto era iniciado e acabado no local de trabalho do artífice, que o

construía inteiramente. Com a evolução da indústria, este tipo se tornou menos

importante e atualmente a sua aplicação se restringe, principalmente, a casos

onde o material, ou o componente principal, é difícil de ser movimentado,

sendo mais fácil transportar equipamentos e homens.

Em montagem de grandes máquinas como fresadoras e

retificadoras, a base destas máquinas permanece parada e ferramentas

portáteis, peças componentes e homens se movimentam para a produção.

Existem montagens em séries nas quais as peças são posicionadas em

bancadas (em forma de linha) e o operário percorre a linha com ferramentas e

peças componentes, executando a operação.

Em montagem de navios e nas obras de construção civil, a

produção é feita com o componente principal fixo e os instrumentos de

trabalho se movimentando em torno deste componente, realizando operações

de transformação e de montagem.

layout funcional, departamental ou por processo

Neste tipo clássico, os equipamentos são agrupados em função da

similaridade de suas operações no processo de produção, independente do

produto processado. Contrapondo-se ao modelo anterior, no arranjo funcional

os equipamentos permanecem fixos e os materiais são movimentados entre os

postos de trabalho.

É característico deste tipo de arranjo o agrupamentos de máquinas

semelhantes formando departamentos ou setores de processos com

nomenclatura bastante comum nas fábricas, como: setor de estampagem,

departamento de usinagem, seção de tingimento, setor de acabamento, etc.

69

(figura 26). Nestas configurações não se identifica a fábrica, ou seus setores,

pelos produtos fabricados mas, pelos seus processos.

(Fonte: TOMPIKNS, 1984, p. 228)

Figura 26 - Esquema do layout Funcional.

Este tipo de arranjo é bastante encontrado especialmente em

ferramentarias e, é particularmente interessante onde a tecnologia de execução

tem caráter preponderante em relação aos demais itens da produção. Uma

propriedade deste tipo de layout é sua flexibilidade quanto à mudanças nos

produtos processados, sendo usualmente aplicado em fábricas de

processamento intermitente, de produção por encomendas de produtos com

pequeno volume de produção ou de baixa padronização.

layout linear ou por produto

A disposição dos postos de trabalho obedece a seqüência do

processamento do produto, formando agrupamentos de equipamentos e

atividades distintas entre si, mantendo em comum o processamento seqüencial

70

de partes de um produto. De maneira semelhante ao layout funcional, os

materiais se movem e os equipamentos permanecem fixos (figura 27).

O arranjo é praticamente uma reprodução da carta de operações do

produto. O material, sob a forma de matéria-prima, sofre a primeira operação

caminha de uma operação a outra, percorrendo equipamentos colocados

próximos e dispostos segundo o fluxograma da peça. A figura 12 (p. 35)

mostra um 'Flow chart' de montagem de um automóvel. Um exemplo típico

de uma fábrica com layout por produto.

(Fonte: TOMPKINS, 1984, p. 228)

Figura 27 - Esquema do layout por produto.

Os layouts reais são normalmente combinações destes tipos

clássicos pois as indústrias possuem, normalmente em suas instalações,

misturas desses tipos de layout. Ao lado de uma seção de arranjo tipo

departamental ou funcional, pode existir um layout por produto, ou por

posição fixa. Ou então, dentro do arranjo funcional, pode-se colocar os grupos

de equipamentos dispostos segundo a seqüência preferencial do

processamento do produto. Como exemplo, em setor de fabricação de

engrenagens.

71

Cada tipo de layout é recomendado em determinadas

circunstâncias, e possui vantagens e desvantagens relativas em sua aplicação

(quadro 06).

Quadro 06 - Características do sistema de produção e tipo de layout

TIPO DE LAYOUT Posicional Funcional ou Processo Por Produto

1) Material difícil ou impossível de ser movimentado; 2) Ferramentas, dispositivos, equipamentos fáceis de serem movimentados; 3) Necessidade de se fixar responsabilidades; 4) Produção pequena e não cooperativa.

1) Muitos tipos ou estilos de produtos, ou produção sob encomenda; 2) Pequeno volume de produção em itens individuais (embora a produção total possa ser grande); 3) Impossibilidade de se fazer estudos adequados de tempos e movimentos; 4) Dificuldade de se encontrar um bom balanceamento entre operações; 5) Muitas inspeções requeridas durante a seqüência de operações; 6) Alta proporção de equipamentos que requeiram instalações especiais ou supervisão muito técnica; 7) Materiais ou produtos grandes ou pesados , o que dificulta um manuseio contínuo; 8) Necessidade freqüente de utilização de mesma máquina ou estação de trabalho para duas ou mais operações;

1) Um ou poucos produtos padronizados; 2) Grande volume de produção de cada item durante considerável período de tempo; 3) Possibilidade de estudos de tempos e movimentos; 4) Possibilidade de se encontrar um bom balanceamento entre operações; 5) Número mínimo de inspeções requeridas durante a seqüência de operações; 6) Mínima proporção de equipamento que requeiram instalações especiais (isolamento das outras áreas de produção, por exemplo), ou supervisão muito técnica; 7) Material e produto que permite manuseio contínuo; 8) Pequena ou nenhuma possibilidade de se utilizar a mesma máquina ou estação de trabalho para mais uma operação. (número mínimo de “set up”

(Fonte: MOORE, 1962, p. 107 e OLIVÉRIO, 1985, p. 179)

Como cada tipo clássico de layout é melhor adequado às certas

características de processo, relacionando as variáveis quantidade versus

variedade de produtos, e também com a organização do trabalho e da gestão

da produção (Quadro 07).

72

Quadro 07 - Relação entre o tipo de layout e gestão da produção

Tipo de layout

POSICIONAL POR PROCESSO POR PRODUTO 1) Permite à fábrica elevar a habilidade de seus operários, produzindo um conhecimento completo do trabalho 2) O operário se identifica com o produto, aumentando o seu orgulho profissional pela sua maior participação e responsabilidade no produto final; 3) Grande flexibilidade. Permite freqüentes e fáceis mudanças em: a) projeto do produto b) volume de produção c) tipo do produto 4) Mínimo investimento no layout.

1) Pouca duplicação de equipamento, logo pequeno investimento total; 2) Grande flexibilidade de produção; 3) Supervisão mais eficiente e mais técnica; 4) Maior incentivo para o operário, com a possibilidade de se utilizar prêmios de produção individuais; 5) Controle melhor de processos complicados ou precisos, especialmente onde muita inspeção é requerida; 6) Facilidade de contornar quebras de equipamentos, transferindo-se trabalho de uma estação para outra.

1) Menor custo de manuseio e transporte; 2) Menor tempo total de produção; 3) Menor inventário de material em processamento; 4) Maior incentivo para grupo de operários, com possibilidade de se utilizar prêmios de produção para grupo ou linha; 5) Menor área por unidade de produção; 6) Maior simplicidade de controle de produção, com menor número de registros necessários.

(Fonte: OLIVÉRIO, 1985, p. 180)

Um fator complementar na decisão para escolha de um tipo de layout é

a movimentação dos fatores de produção que concorrem para o fluxo da

manufatura. A movimentação, para a construção do layout, é separada em:

a) Movimentação dos materiais: os materiais se deslocam de posto em

posto de trabalho e, nesse deslocamento, sofrem as alterações que os

processos produtivos ocasionam na peça para a obtenção do produto

acabado.

b) Movimentação do homem - neste caso o homem se desloca de posto

de trabalho, e em cada uma delas executa uma operação.

c) Movimentação do equipamento - o equipamento se movimenta para

produzir a operação, percorrendo vários postos de trabalho, ou

seguindo o produto.

73

d) Movimentação do homem e do material - ambos se movimentam.

Acontece por exemplo, em linhas de montagem, quando o homem e o

material se deslocam simultaneamente.

e) Movimentação do material e do equipamento - O homem recebe o

material e o equipamento, que se deslocam para o posto de trabalho,

como na construção civil em que o concreto vai até a obra, com uma

betoneira.

f) Movimentação do homem e do equipamento - O material permanece

fixo, recebendo a ação combinada dos outros dois fatores de produção.

Nas obras de pavimentação existem vários exemplos desse tipo de

movimentação.

g) Movimentação de homem, máquina e material - São bastantes raros.

Normalmente não é necessária esta movimentação conjunta

Os produtos processados e a tecnologia empregada neste

processamento restringem a adoção do layout, mas não o determinam. Esta

determinação só se dá a partir da escolha dos modelos de gestão da produção e

do trabalho. Claro que esta escolha também não é irrestrita, pois vão existir

incompatibilidades , advindas da base técnica e das relações sociais de

produção, entre os elementos do sistema produtivo. Um dos condicionantes

mais difundidos é imposto pela tecnologia dos equipamentos de produção,

cuja operação condicionam os esforços, os conhecimentos, os tempos e os

espaços de trabalho.

A edificação, na medida em que serve de elemento acondicionador

do sistema de produção, também está presente no conjunto das condicionantes

do processo de trabalho industrial, seja nos espaços de trabalho e de

movimentação, seja no conforto.

74

2.6. Projeto de edifícios industriais e o conforto ambiental

Este item tem como objetivo mostrar, sinteticamente, as etapas do

projeto de uma edificação, em particular a edificação industrial; em que etapas

do processo de projeto são incorporados conceitos de conforto ambiental e

como são considerados no projeto. Pretende-se mostrar que, nas etapas de

projeto de edificações industriais comumente utilizadas, não são consideradas

questões de conforto dos usuários, e que os edifícios não são projetados

levando-se em consideração as possíveis mudanças em processos e

tecnologias que podem interferir no conforto destes usuários. Além destes,

considera-se, também, que os métodos de projeto de edificação se baseiam no

fluxo de materiais e no fluxo de processo. Assim, quando estes fluxos sofrem

alterações, o edifício perde sua eficiência.

Não se pretende aprofundar as metodologias do projeto

arquitetônico, nem sequer discutir as diversas escolas ou correntes de

pensamento sobre o processo de projeto. Pretende-se, apenas discorrer sobre

as etapas de desenvolvimento do processo de projeto no que concerne aos seus

resultados, ou seja, na projetação a partir da definição do programa

construtivo, conforme definido por SILVA (1984) “…tradução pelo

projetista/usuário das necessidades em termos de uma representação ou

imagem mental da obra…” (p. 36).

A preocupação é concentrada nas soluções e na distribuição dos

espaços internos dos edifícios industriais, suas relações com o layout, com o

fluxo do processo de produção e a incorporação no projeto, de soluções

construtivas visando o conforto ambiental.

Pretende-se responder as questões de como o projeto de edificação

industrial se adequa aos anseios (satisfação, necessidades, conforto, prazer,

saúde, etc.) de seus usuários já que, implicitamente, os edifícios industriais

atendem aos requisitos de produção, que é uma de suas funções.

75

Segundo BROADBENT(1982), um edifício além de ser analisado

como um acondicionador de atividades, modificador do clima físico e fator de

mudanças econômicas, é necessário considerar suas implicações culturais,

sendo o usuário o sujeito perceptor que, através de seus sentidos, ouvirá, verá,

sentirá frio ou calor e terá outras experiências, todas como resultado das

decisões do projetista. Nos projetos de edifícios industriais entretanto, os

princípios de projeto parecem seguir mais enfaticamente os preceitos da

função produção do que das funções de conforto dos usuários, ou seja, dos

trabalhadores.

É importante salientar que parte-se do pressuposto de que o edifício

deve ser projetado após a definição do arranjo físico. O edifício, além de ser

um invólucro da fábrica, deve ser parte integrante do processo industrial.

Somente desta maneira pode-se assegurar uma perfeita adequação do edifício

ao funcionamento da fábrica.

2.6.1. O projeto do edifício industrial

Vários autores, como BANHAM(1979, p.500 a 503) e

MASCARÓ(1990, p.161 a 174), parecem considerar que a arquitetura de

edifícios industriais, a partir do século 18 (acentuando-se no século 20), tem

seguido um modelo funcionalista ou racionalista: no qual cada material ou

obra deve ter uma nova forma, ditada pela função que exerce, recuperando a

equação (proposta por Nervi) de junção de forma, estrutura e função, gerando

projetos funcionais (COELHO NETO, 1979, p. 103).

BROADBENT(1982) refere-se à Gropius e outros arquitetos

funcionalistas, como defensores de uma maior padronização dos edifícios(em

contraposição aos projetos exclusivos para um único cliente) através de um

sistema em que os elementos pré-fabricados eram projetados e transportados

até a obra para serem montados, produzindo assim edifícios funcionais.

76

A estrutura de projeto descrita em SILVA(1984) mostra uma

seqüência de etapas conceituais bastante parecida com a estrutura clássica de

projetos sistemáticos proposta por ALEXANDER(1974) que, em essência,

apresenta uma metodologia de projeto em engenharia para a projetação de

produtos ou processos, de estrutura claramente funcionalista, que pode ser

resumida no esquema do quadro 08.

Quadro 08 - Progressão do processo projetual em arquitetura.

DDeeffiinniiççããoo

CCrreesscceennttee

S

O

L

U

Ç

Ã

O

PROGRAMA ESTUDOS ANTEPROJETO PROJETO P

R

O

B

L

E

M

A

IInncceerrtteezzaa

DDeeccrreesscceennttee

(Fonte: SILVA, 1984, p. 77)

Segundo ALEXANDER (1974), o desenvolvimento do projeto

representa o processo de inventar coisas físicas que apresentem nova ordem

física, organização e forma em resposta à função, ressaltando o aspecto da

necessidade de atendimento à relação forma-função. Muitos autores,

notadamente aqueles preocupados com a engenharia do projeto, se preocupam

mais decisivamente com as relações entre o resultado do projeto e a satisfação

das necessidades do homem. ASIMOV (1962) define o projeto de engenharia

77

como uma atividade orientada para o atendimento das necessidades humanas,

principalmente daquelas que podem ser satisfeitas por fatores tecnológicos de

nossa cultura.

ORTIZ (1978) relaciona o aspecto forma-função com um processo

de gestação de um objeto que pode ser interpretado como o esforço para

modelar e organizar espacialmente uma porção de material com a finalidade

de possibilitar a manifestação de suas propriedades aptas para um efeito ou

trabalho necessário para a execução de uma função.

A forma pode ser entendida pela imagem do produto ou método

que é percebida através de canais sensoriais, isto é, sua configuração

geométrica, proporções, cor, textura, brilho e dureza superficial; e de uma

sensibilização cultural e tecnológica de conteúdo de trabalho e de ofício;

constituindo todo um gestalt, ou conjunto perceptivo.

Este conceito sobre forma não se esgota com a captação da

aparência externa, mas com sua conotação perceptiva. Abrange também uma

configuração estática ou dinâmica que adquire a organização de seus

elementos materiais, a distribuição de seus componentes, estruturados com

uma finalidade precisa, ou seja, de cumprir todas as funções previstas,

constituindo também uma conotação conceitual (ORTIZ, 1978).

Os produtos ou processos se justificam na medida que atendam a

uma finalidade humana. Esta é a função do produto ou processo. É comum

encontrar considerações sobre as funções de produtos fazendo-se referência

aos seus mecanismos de funcionamento, ou seja, aos princípios de

engenharia(mecânica, eletrônica, etc.) nos quais o produto se baseia. As

funções-fins seriam as funções principais que atendem as necessidades para as

quais o produto/processo foi projetado; e as funções-meios correspondem às

funções através das quais as necessidades seriam atingidas. Uma caneta tem

como função-fim permitir uma forma de transmissão de informação através de

sinais gráficos e para atingir este objetivo precisa de tinta, corpo e distribuição

da tinta para permitir a escrita. Além disto a caneta precisa ter também uma

78

forma adequada à pega pelos dedos e uma interpretação formal que a

diferencie de outros objetos. Assim, o desenvolvimento de projeto deve

resultar um conjunto de soluções com aspectos formais, construtivos e de

produção. Embora, todas as atividades que envolvem o desenvolvimento de

projetos possuam características comuns no seu desenvolvimento racional,

nem sempre se pode utilizar com bons resultados uma determinada proposta

ou modelo de desenvolvimento para aquela situação particular em que se

necessita um suporte metodológico.

Desta forma, é possível encontrar propostas que se aplicam a

diversos campos de atividades de projeto. Christopher Alexander, considerado

um dos fundadores da metodologia de projeto, tem desenvolvido métodos

sistemáticos aplicados ao planejamento urbano. Christopher Jones publicou

uma coletânea de métodos e técnicas de diversas tendências visando difundir

sua aplicação de acordo com a estrutura e o âmbito do projeto (JONES, 1970).

A sistematização do processo é necessária, entre outros aspectos,

pelo grau de complexidade envolvido nos projetos. Ela se torna imprescindível

porque esta complexidade dos projetos atuais transcende a capacidade

intuitiva dos projetistas (ALEXANDER, 1979).

A intervenção metodológica no processo de desenvolvimento de

projeto se justifica na medida que permita explicitar a própria estrutura do

processo de projeto, estruturar os problemas do projeto claramente, transmitir

as informações entre os membros da equipe, otimizar a criação de alternativas

de solução do problema, controlar o processo do projeto, estimular a

criatividade.

A metodologia de projeto baseia-se na hipótese de que no processo

de projeto existe uma estrutura comum para o todo e uma abstração do

conteúdo particular de cada problema específico logo, os procedimentos de

trabalho em cada etapa devem estar explicitados no processo e, para cada

procedimento, uma ou várias técnicas com as quais cada procedimento é

construído, analisado e avaliado. O desenvolvimento de um projeto deve ser

79

analisado como um processo geral de resolução de problemas, usando-se

modelos desenvolvidos em psicologia e teoria da informação aplicada ao

comportamento humano, para explicar os processos mentais no

desenvolvimento de projetos (BONSIEPE, 1978)

O processo de projeto, segundo o método sistemático, pode ser

dividido em etapas que possuem características semelhantes aos processos de

resolução de problemas de qualquer tipo (ASIMOV, 1962), como explicitado

no quadro 09

Quadro 09 - Processo de projeto segundo método sistemático ou de resolução

de problemas. FORMULAÇÃO

¬ ANÁLISE

¬ SÍNTESE

¬ GERAÇÃO DE IDÉIAS

¬ AVALIAÇÃO

¬ SELEÇÃO

¬ EXECUÇÃO

(Fonte: ASIMOV, 1962)

O projeto do edifício industrial, utilizando-se do conceito de que a

forma arquitetônica estará condicionada à função do edifício, segue os

métodos denominados de sistemáticos. De acordo com o esquema do quadro

08, SILVA(1984) descreve o processo de desenvolvimento do projeto em duas

etapas conceituais básicas: o programa e o partido.

O programa seria o "... enunciado dos requisitos a serem satisfeitos

pela obra a ser construída ..."(p.81). O programa contém todos os requisitos

construtivos e as relações materiais e imateriais estabelecidas entre os usuários

e o resultado do projeto que irá atender suas necessidades fisiológicas,

afetivas, psicológicas, socioculturais, etc.; no que ALEXANDER(1979)

denominou de contexto de projeto. São elementos do programa: 1)

80

Características desejáveis do modelo teórico de solução, 2) Requisitos

mínimos de habitabilidade da solução, 3) medidas de avaliação do modelo de

solução.

As características, requisitos e avaliações, segundo os autores

citados, se reportam exclusivamente a ambientes como habitação, serviços de

saúde, serviço público, exposições, etc., com sumárias referencias a

edificações para atividades industriais. Para as edificações industriais, os

elementos de avaliação do programa se reportam à: Conforto ambiental

(ARGELES, 1991), Flexibilidade (FRIGÉRIO, 1994) e Funcionalidade

(TOMPKINS, 1984 e RODRIGUES, 1993).

A etapa programática se concretiza através de uma proposta com

uma definição dos elementos projetuais e das hipóteses, que são o

cumprimento dos requisitos da obra. Esta proposta, se avaliada e validada para

execução, materializa o partido arquitetônico:

"... partido, na arquitetura, é o nome que se dá à conseqüência formal

de uma série de determinantes, tais como o programa do edifício, a

conformação topográfica do terreno, a orientação, o sistema estrutural

adotado, as condições locais, a verba disponível, as condições das

posturas que regulamentam as construções e, principalmente, a intenção

plástica do arquiteto...”

(CORONA, 1972 apud SILVA, 1984, p.97). 5

A concretização do partido arquitetônico é o desenho da edificação.

Dentro do contexto deste trabalho, o partido e o programa serão tratados sob

os aspectos de conforto ambiental e no uso dos espaços de trabalho.

5 CORONA, Eduardo & LEMOS, Carlos A. C. Dicionário da Arquitetura Brasileira. São Paulo, 1ªedição, Edart-São Paulo, 1972. Apud: SILVA, Elvan. Uma Introdução ao Projeto Arquitetônico. Porto Alegre.1ª edição. Ed. UFRGS, 1984.

81

2.6.2. Conforto Ambiental

Entende-se por conforto ambiental, em arquitetura, uma

combinação de aspectos fisiológicos (visuais, higiênicos, acústicos, térmicos),

psicológicos (de reconhecimento, adaptação), funcionais (atividades,

permanência, convivência) e dimensionais (espaços para as atividades,

antropometria), que atuam em conjunto nos espaços artificialmente

construídos para uso humano, que momentaneamente transmitem uma

‘sensação’ agradável aos usuários destes espaços (EGAN, 1975 e PUPPO,

1972).

Delimita-se o conforto ambiental, neste trabalho, aos aspectos

fisiológicos, e dentro destes, às condições térmica, acústica e lumínica do

ambiente interno da edificação industrial que, avaliadas por critérios técnicos,

encontram-se dentro de parâmetros considerados aceitáveis para o exercício de

atividades humanas. Explicando:

1) A condição térmica do ambiente pode ser expressa, principalmente,

pelas variáveis: temperaturas(seca, úmida e de radiação), umidade e

condições de movimentação do ar (velocidade e direção), tipo de

atividade desenvolvida pelas pessoas no ambiente (taxa metabólica) ;

2) A condição acústica, ou mais especificamente a condição de ruído, é

expressa pelo nível de pressão sonora do ambiente, pela

distribuição(ou percurso) destes níveis no espaço do ambiente e pelas

faixas de freqüências sonoras; e

3) A condição lumínica é dada pelo nível de iluminamento dos pontos de

trabalho no ambiente estudado.

Não há um valor fixo para cada variável que possa ser usado como

padrão de conforto para as condições de trabalho(consideradas

individualmente ou em conjunto) e a expressão ‘conforto ambiental’,

82

delimitada pelas variáveis acima, é resultado de um conjunto de faixas de

valores para as variáveis que explicam cada condição e por variáveis

intrínsecas ao organismo humano como: idade, sexo, massa corpórea,

atividades físicas, etc.

2.6.2.1. Avaliação das condições térmicas

Existem vários métodos de avaliação das condições térmicas, com

diferentes conjuntos de variáveis e formas de avaliação. O quadro 10 relaciona

os principais métodos e as variáveis que eles consideram.

Cada método foi desenvolvido visando aplicações específicas, logo

atendem condições específicas. De acordo com as especificações colocadas

para cada método, conforme detalhado nas fontes consultadas, e aproveitando

a sistematização proposta por GIVONI (1976, p. 99 a 102) é possível

classificar estes métodos em relação às condições mais adequadas para sua

aplicação.

Em relação aos interesses desta pesquisa, nas situações de trabalho

industrial (atividade metabólica moderara/pesada), ambiente construído

(edificação, sem carga solar), com geração de calor (equipamentos/processos)

e nas condições climáticas da região sudeste do Brasil; pode-se agrupar os

métodos mais adequados, já que alguns deles foram desenvolvidos para uso

em situações bastante diversas das indicadas acima, logo, distantes dos

propósitos deste trabalho.

Os métodos Temperatura Efetiva, Resultant temperature,

Temperatura Efetiva Corrigida, Carta Bioclimática de Olgyay, Índice de

Conforto Equatorial e Método de MAHONEY foram desenvolvidos para

aplicações habitacionais e situações de atividades sedentárias, com baixo gasto

energético. Assim, não são adequadas para aplicações de trabalhos industriais.

Os métodos Previsão de produção de Suor em 4 horas e Temperatura Efetiva

Padrão, embora considerem a possibilidade de atividade em condições de

83

trabalho moderado ou pesado, as fontes de consulta (GIVONI, 1976 e RORIZ,

1995a) apontam estes métodos como os mais recomendados para situações de

trabalho leve ou atividade sedentária.

Quadro 10 - Principais métodos de avaliação do conforto térmico ambiental. MÉTODO VARIÁVEIS CONSIDERADAS REFERÊNCIAS

Temperatura Efetiva – TE (Effetive Temperature - ET)

TBS, TBU, URAr, Var, GIVONI(1976) FROTA(1995)

(Resultant Temperature – RT) TBS, TBU, TG, URAr, Var GIVONI(1976) Previsão da Produção de suor em 4 horas (Predicted 4-hour Sweat Rate – P4SR)

TBS, TG, URAr, Var GIVONI(1976) MESQUITA(1977)

Índice de Sobrecarga Térmica – IST (Heat Stress Index – HSI)

TBS, TBU, TG, URAr, Var, gasto energético(atividade)

GIVONI(1976) MESQUITA(1977)

(Index of Thermal Stress – ITS)

TBS, TG, Var, URAr, gasto energético (atividade)

GIVONI(1976)

Temperatura de bulbo úmido – TBU

TBU, Var, Urar, gasto energético(atividade)

MESQUITA(1977)

Carta Bioclimática de Olgyay TBS, URAr, Var FROTA(1995) Temperatura Efetiva Corrigida – TEC

TBS, TBU, TG, URAr, Var FROTA(1995)

Índice de Conforto Equatorial TBS, TBU, Var FROTA(1995) Índice de Bulbo Úmido Termômetro de Globo – IBUTG

TBS, TBU, TG, gasto energético(atividade)

BRASIL(1997) WELLS(1994) ISO 7243(1989)

Temperatura Efetiva Padrão – TEP (Standard Efetive Temperature – SET)

TBS, TBU, URAr RORIZ(1995 a)

Método de MAHONEY TBS, TBU, URAr, Var RORIZ(1995a)

TBS = Temperatura de Bulbo Seco, TBU = Temperatura de Bulbo Úmido, TG = Temperatura de

Globo, URAr = Umidade Relativa do Ar, Var = Velocidade do Ar

Dos métodos descritos, restam 4 deles que, segundo as fontes

consultadas, são mais adequados para aplicação em situações de trabalho

industrial, inclusive por considerarem os valores limites do que consideram

como conforto térmico. Destes quatro restantes, o IST e o IBUTG são os que

consideram todas as variáveis comumente consideradas no estudo do conforto

térmico; logo estes são os que melhor podem representar as variações nas

condições térmicas do ambiente e destes, a escolha recai sobre o IBUTG por

84

ser o método mais utilizado nos estudos industriais, seja porque foi

padronizado pela ISO, como pelo fato de ser o método estabelecido pela

legislação brasileira em relação às condições de insalubridade dos ambientes

de trabalho (BRASIL, 1997).

IBUTG - Índice de Bulbo Úmido Termômetro de Globo - Este método

baseia-se em experimentos efetuados pelo NIOSH(National Institute for

Occupational Safety and Health) onde são considerados os efeitos combinados

de temperatura do ar, pressão de vapor sobre a capacidade evaporativa, da

velocidade do ar e do dispêndio de energia, na forma de calorias, na execução

de atividades físicas vigorosas, como as atividades de trabalho com máquinas

e trabalhos manuais que envolvam manuseio de cargas. Foi desenvolvido

através de cálculos teóricos relacionando a ação do ambiente sobre uma

pessoa exposta à um ambiente com carga térmica, com o calor produzido pelo

metabolismo para vários tipos de atividades e a capacidade de evaporação do

ambiente. Foi elaborado com o objetivo de analisar a contribuição relativa dos

vários fatores resultantes de sobrecarga térmica e indicar limites para esta

sobrecarga.

A legislação brasileira aplica este método através de norma de

segurança do trabalho – NR 15 (BRASIL, 1997)- utilizando-se de equações

matemáticas para composição do IBUTG e considerando o tipo de atividade

exercida, da seguinte forma (íntegra no anexo 2):

-para ambientes externos, com carga solar, o IBUTG é dado pela

equação:

IBUTG = 0,7 TBU + 0,1 TBS + 0,2 TG

-para ambientes internos, sem carga solar IBUTG = 0,7 TBU + 0,3 TG,

onde TBU = temperatura de bulbo úmido; TBS = temperatura de

bulbo seco e

TG = temperatura de globo.

85

-estabelece uma referência para relacionar o tipo de trabalho com taxas

metabólicas através de um quadro de atividades leves, moderadas e

pesadas

-relaciona o IBUTG obtido, para fins de verificar a sobre carga, com um

quadro que considera o tipo de atividade exercida com o regime de

trabalho horário(tempo de trabalho x tempo de descanso, para cada

hora de jornada de trabalho)

-para situações em que exista período de descanso durante a jornada, ou

situações de trabalho distintas em relação à carga térmica e em relação

ao tipo de atividade durante a jornada de trabalho diária, aplica uma

média ponderada das taxas metabólicas horária para as atividades

diferentes, com uma média ponderada, também horária, dos IBUTGs

dos locais de trabalho; estabelecendo valores máximos limites de

IBUTG a média das taxas metabólicas.

2.6.2.2. Avaliação das condições acústicas

As condições acústicas de um ambiente devem ser entendidas sob

dois aspectos: 1) do controle das características de audibilidade do ambiente e

da inteligibilidade da comunicação sonora, visando condições que favoreçam a

qualidade dos sons e de ouvir bem; e 2) do isolamento contra sons

indesejáveis, evitando prejuízos causados por estes sons indesejáveis(ruídos)

no ambiente.

O primeiro destes aspectos se refere à ambientes destinados à

comunicação sonora como: auditórios, salas de espetáculos, etc. onde a

legibilidade dos sons, mormente discursos ou musicas, é essencial para a

qualidade dos ambientes que necessitam de algum tipo de comunicação,

mesmo que informal, como em habitações e recintos de lazer. O segundo

aspecto do ruído ambiental é característico de locais públicos e locais de

trabalho, onde os sons não são gerados direta e exclusivamente como fim de

86

comunicação ou lazer. São resultados da cinética de diversos elementos

presentes no ambiente que para exercerem suas funções emitem sons

aleatórios, sem representação simbólica relacionada às funções principais

destes elementos.

A obtenção de valores precisos do ruído em ambientes industriais é

uma tarefa quase impossível, pois a oscilação dos níveis de pressão sonora é

contínua e extremamente discrepante em função das características e

diversidade de fontes geradoras de ruído e da distribuição espacial aleatória

destas fontes dentro do ambiente. A tabela 01 mostra um conjunto de

exemplos de fontes e a diversidade de fatores de estudo de acústica.

Tabela 01 - Fontes geradoras de ruído industrial e as características principais

dos tipos de ruído.

Formas de

Tipo de Ruído Características Predominantes

Geração do Ruído

Industrial

CONTÍNUO

INTERMITENTE

IMPACTO

Níveis de Pressão Sonora dB(A)

Faixas de Freqüências

Hz

Causas Mecânicas (Impacto)

-----

Corte de chapas, prensas, estampagem.

Desempeno de chapas, marteletes, prensas pesadas

95 – 105

1000 – 2000

Causas Mecânicas (Fricção)

Serras, tornos, retíficas

Teares, punções Guilhotinas 85 – 100

1000 – 3000

Causas Pneumáticas

Jatos de ar, ar comprimido, turbinas

Escape de gás por válvulas

-----

90-105

3000 – 5000

Explosões e Implosões

----- Motores à explosão interna

Moldagem por explosão

100 – 120 500 – 1000

Causas Hidráulicas

Jateamento de água

Bombas hidráulicas Válvulas 80 – 90 300 – 500

Causas Magnéticas

Geradores, motores elétricos

-----

Guindaste magnético

80 – 100

500 – 2000

(Fonte: CAMAROTTO, 1983)

87

No estudo do ruído industrial, dentro da acústica arquitetônica, ou

seja, do controle dos sons indesejáveis, comumente se trabalha no projeto de

redução dos níveis de ruído do ambiente através de (REID, 1980; JOSSE,

1975; CAMAROTTO, 1983 e ALLEN, 1995):

-Uso de materiais absorventes e isoladores de ruído na composição da

estrutura da edificação

-Separação de atividades ruidosas, visando uniformizar os níveis de

ruído, no programa arquitetônico e especificado no projeto executivo

da obra.

-Distanciamento entre as fontes ruidosas e áreas de trabalho, visando o

amortecimento do ruído pela distância, na fase de detalhamento do

projeto executivo.

Na fase de operação da unidade industrial, as formas de controlar o

ruído, do ponto de vista do ambiente, são:

-Isolamento das fontes de ruído por enclausuramento dos componentes

ruidosos

-Tratamento acústico das paredes e divisórias para absorver e/ou refletir

o ruído

-Criação de locais com baixos níveis de ruído para descanso dos usuários

destes ambientes.

Além destas medidas, na área de segurança, pode-se adotar os

protetores auriculares como equipamentos de proteção individual e, em

engenharia de processos, a manutenção ou substituição de máquinas e

equipamentos ruidosos. As técnicas para medição e avaliação do ruído

industrial mais utilizadas estão apresentadas no quadro 11.

88

Em função dos objetivos da pesquisa, os métodos utilizados para a

aferição dos níveis de ruído nas instalações estudadas e sua distribuição

espacial, foram o método de malha para a verificação da distribuição espacial,

ou concentração do ruído e o método do posto de trabalho para avaliar a

insalubridade dos ambientes.

Método da malha

-divide-se cada ambiente de trabalho, delimitado por paredes, em seções

de áreas de, aproximadamente, 4 m2 (2 x 2 metros) e toma-se o nível

de ruído nestes pontos. Em situações em que cada ambiente for muito

grande(mais de 500 m2 ) ou os equipamentos forem de grandes

dimensões(dificultando medições a cada 4 m2 ) ou com poucos postos

de trabalho(ou muito distantes um do outro); deve-se reavaliar a área

da malha para 9 ou 16 m2 .

-toma-se os valores de ruído: a)em cada vértice da malha traçada, b) a

cada 2 metros(ou 3 ou 4 conforme as ressalvas acima) de distância ao

longo da parte central dos principais corredores(de passagem de

pessoas) e c) à 1 metro de distância das paredes, percorrendo toda

extensão do ambiente delimitado, com medições a cada 2 metros.

-Os valores encontrados devem ser compensados nas variações

utilizando-se: a) um dosímetro(medidor de ruído equivalente), ou b)

realizando várias medidas ao longo dos períodos de

observação(recomenda-se mínimo de 10 medições por jornada diária e

mínimo de 3 jornadas), ou ainda c) relativizar os valores, através de

média ponderada utilizando-se tabelas de limites de tolerâncias ou de

índices de exposição parcial (B&K, 1992, BRASIL, 1997).

-Plotar os valores de ruído encontrados e, se necessário, traçar curvas

isossonicas utilizando-se as equações de amortecimento de ruído pela

distância e composição de tabelas de ruído de fundo (B&K, 1992 e

CAMAROTTO, 1990)

89

Método do posto de trabalho

-Método adotado pelo Ministério do Trabalho para avaliação de

condições de insalubridade de ambientes de trabalho – Norma

Regulamentadora n° 15. (ver íntegra no anexo 02).

-As medições de ruído devem ser efetuadas no local, ou locais, onde o

trabalhador executa suas tarefas e próximo ao seu ouvido com a

finalidade de aproximar os níveis medidos com os percebidos pelo

trabalhador.

-As medições para ruídos contínuos ou intermitentes devem ser feitas em

decibéis, com circuito de compensação ‘A’ – dB(A) e os ruídos de

impacto na escala dB(C) ou linear.

-Para avaliação do ruído contínuo ou intermitente é apresentada uma

tabela de correspondência entre o nível de ruído e o tempo máximo

permitido para exposição àquele nível. Considera-se que fora dos

limites da tabela, ou seja para um tempo de exposição maior que o

máximo estipulado para aquele nível, a condição de trabalho é

insalubre em relação ao ruído. Esta tabela tem como limite inferior o

valor de 85 dB(A) para 8 horas de exposição e limite superior de 115

dB(A) para 7 minutos de exposição diária.

-Para ruídos de impacto esta norma estabelece um valor máximo

permitido de 130 dB(linear) ou 120 dB(C), independente do tempo de

exposição.

-Para situações de ruído contínuo em que os níveis são variados, é

estabelecida uma equação para a determinação do ruído equivalente

através de uma média ponderada entre os tempos expostos a cada

nível de ruído e os tempos máximos permitidos para cada nível

exposto.

90

Quadro 11 - Principais métodos de medição e avaliação do ruído ambiental.

NOME PRINCIPAIS APLICAÇÕES VARIÁVEIS ESTUDADAS

FONTES

Ruído Equivalente

-média de exposição ao ruído -locais com diversas fontes -para ruídos contínuos ruídos acima de 80 dB -Ruídos com duração maior que 10 min.

NPS em dB(A) B&K(1992)

Mapeamento interno

-Estudo de interferência nas comunicações -Projeto de revestimento de paredes -Estudo de materiais isolantes

NPS em dB(linear) ABNT – MB 268, CAMAROTTO (1983)

Mapeamento externo

-Estudo da redução da emissão acústica para o exterior da edificação

NPS em dB(linear) ABNT – MB 268, CAMAROTTO (1983)

Método da malha

-Projeto de enclausuramento de máquinas Distribuição espacial do ruído

DB(A) ou dB(linear) CAMAROTTO (1983), BERANEK(1971), B&K(1992)

Método da fontes de ruído ou método do ruído de fundo

-Contribuição do ruído de cada máquina no ruído total do ambiente -Distribuição espacial do ruído

DB(linear) CAMAROTTO (1983), B&K(1992)

Método do posto de trabalho

-Nível de exposição ao ruído -Determinação de limites de tolerância

DB(A) e dB(C) ou dB(linear)

BRASIL(1997), CAMAROTTO (1983)

Método do ruído em áreas habitadas

-Ruído urbano -Ruído de tráfego

DB(linear) ABNT – NBR 10151e 10152

NPS = Nível de Pressão Sonora

2.6.2.3. Avaliação das condições de iluminamento

O conforto visual depende do maior ou menor esforço do sistema

da visão para a percepção e reconhecimento dos objetos visados e da

eficiência visual na percepção destes objetos. O esforço visual está

diretamente relacionado com a iluminância do ambiente. A eficiência visual,

além da iluminância, depende: a) do contraste entre o objeto e o fundo, que é

caracterizado pela diferença de iluminação entre o campo do objeto visado e o

restante do ambiente; b) do brilho do objeto, que está relacionado com a

reflexão da superfície do objeto; e c) da relação entre a distância e as

dimensões do objeto (REID, 1980 e RORIZ, 1995b). Em projetos e operações

de edificações destinadas à produção industrial, tanto o esforço como a

91

eficiência visuais são determinantes da eficácia dos usuários destes ambientes,

tanto em termos da qualidade do trabalho executado como de sua saúde.

Os principais métodos de avaliação do conforto visual aplicados à

situações de trabalho em fábricas encontrados na bibliografia consultada, com

destaque para FISCHER(1976), KAUFMAN(1972), NBR 5382(ABNT,1990)

e NBR 5413(ABNT, 1992), apontam como critério básico o nível de

iluminamento do ambiente, cujo cálculo e verificação podem ser sumariados

nos seguintes procedimentos:

-A iluminância de um posto de trabalho deve ser medida sobre o plano

principal de trabalho com o ponto de leitura do equipamento

posicionado perpendicularmente à principal direção do fluxo luminoso

ou, quando o plano de trabalho for de difícil determinação, a medida

deve ser feita sobre um plano horizontal imaginário a 0,75 metros do

piso (ABNT, NBR 5382 e 5413, FISCHER, 1976)

-A iluminância do restante do ambiente não deve ser menor que 1/10 da

adotada para o campo de trabalho e a iluminância mínima em

qualquer ponto do campo de trabalho não deve ser menor que 70%

que a iluminância média medida (NBR 5413 e 5382).

-A iluminância média é calculada através de equação matemática que

considera o fluxo luminoso total das lâmpadas, da área total do plano

de trabalho, do percentual de refletância do teto e das paredes, do tipo

de luminária e do fator de manutenção e conservação do sistema de

iluminação e do ambiente (FISCHER, 1976). A iluminância do

ambiente pode ser medida também por um luxímetro adequado às

escalas consideradas.

-Os valores de iluminância de um ambiente devem ser comparados com

tabelas padronizadas que consideram: a iluminação geral ou adicional

para as tarefas visuais, os tipos de tarefas visuais, a faixa de idade do

92

observador, a velocidade ou precisão da visualização e a refletância do

fundo da tarefa (ABNT, NBR 5413).

Assim, para a análise do conforto dos usuários, os métodos

quantitativos de avaliação, mesmo que tomados isoladamente para cada agente

ambiental; fornecem parâmetros que permitem comparar ambientes diferentes,

ou como nos casos estudados, ambientes alterados por mudança na

organização espacial.

Embora os métodos consagrados de avaliação das variáveis

ambientais que interferem na fisiologia humana não indiquem valores fixos do

conforto ambiental; alguns sistemas de avaliação, particularmente na

segurança do trabalho, se preocupam em estipular limites de tolerância para as

variáveis. Limites estes que expressam o grau de desconforto em relação às

variáveis ou, como é comumente estabelecido, expressam graus de

insalubridade do ambiente em relação às variáveis.

93

3. GESTÃO DA PRODUÇÃO, ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO E

LAYOUT.

Este capítulo faz uma descrição das formas históricas recentes de

organização do trabalho e de gestão da produção, relacionando-as com o

desenvolvimento de formas do layout industrial. O objetivo central é mostrar

que as mudanças de gestão da produção e organização do trabalho implicam

na construção de modelos de layouts, cujos padrões, em termos de espaço,

distribuição do trabalho, fluxos de materiais e estoques, são substancialmente

diferentes dos modelos clássicos apresentados no capítulo 2 e, também,

mostrar as incompatibilidades entre os novos layouts e a concepção tradicional

da edificação.

Trabalhos, de autores citados abaixo, que estudaram as relações

industriais e de mercado, têm enfatizado as mudanças de paradigma nas

estruturas industriais. Dentre as mudanças estruturais que têm relações com as

mudanças internas às unidades industriais como no layout, nos estoques e nos

fluxos, que se relacionam diretamente com a edificação, destacam-se:

-Integração da cadeia de fornecedores/clientes/fabricantes, caracterizado

pela produção enxuta (WOOMACK e JONES, 1998), que modifica

substancialmente o layout para a estrutura de layout modular;

-Montagem de produtos em sistema de docas(dock-assembly) que muda

o layout em linha para layout em pequenas ilhas e auto grau de

94

automação nos sistemas de transferência de materiais (FERREIRA et

alli, 1991);

-Mudanças na organização do trabalho, mesmo mantendo as relações de

trabalho no sistema Fordista, que alteram a estrutura física dos layouts

nas industrias automobilísticas, com reduções de estoques, automação

e linhas dedicadas (SILVA, 1991 e CARVALHO, 1990).

-Produção para pronta entrega, ou venda programada no lugar da

produção para estoque e minimização de estoques, características do

sistema JIT/KANBAN, que utiliza layout em células e extingue áreas

de estoques dentro da fábrica (HUGE, 1993).

-Mudanças no projeto de produtos existentes, a eliminação de linha de

produtos e a introdução de novos produtos, em decorrência de

mudanças rápidas de mercados para produtos eletroeletrônicos de

consumo, que alteram as linhas de produção, rearranjam plantas

inteiras ou até exigem novas plantas, menores e mais flexíveis

(KHAN e GWEE, 1997).

-Tecnologias de microinformática e miniaturização de componentes de

equipamentos têm diminuído o espaço necessário para a produção,

implicando em realocações de áreas produtivas (BINIEWICZ, 1993).

-Empresas do setor automotivo têm revisto suas estratégias de produção

e adotado modelos de produção com descentralização de plantas,

terceirizando parte de sua produção e concentrando sua fabricação em

módulos de produtos com conteúdo tecnológico (VANALLE, 1995),

que implica em alterações de layout em linha para layouts dedicados

por partes de produtos.

95

-Mudanças na seqüência de processamento dos produtos existentes e

mudanças de equipamentos em função de alterações tecnológicas

acompanhadas de mudanças de gestão da produção como células e

layout em grupo (TOMPKINS, 1984).

-Mudanças nas quantidades produzidas associadas com mudanças nas

prioridades de produção, resultando em mudanças de capacidades de

equipamentos e rearranjo de fluxos (TOMPKINS, 1984).

-Mudanças na estrutura organizacional e no gerenciamento da produção

passando de controle centralizado para descentralizado, trabalho em

grupo e com maior autonomia nas tarefas (SCHOMBERGER, 1996).

Este elenco de mudanças, provocado pelas estratégias adotadas

pelas empresas, vai refletir também nas condições e na organização do

trabalho dos ambientes que sofreram alterações no fluxo de materiais e no

layout, pela incorporação de mudanças técnicas, como as citadas acima.

Alguns estudos nas áreas da sociologia do trabalho, impactos tecnológicos e

ergonomia têm apontado mudanças na estrutura e composição do trabalho

humano nas empresas que passaram por mudanças de gestão de produção,

com reflexos nas condições ambientais de trabalho.

CARVALHO(1987), em seus estudos sobre automação do processo

de trabalho da indústria automobilística no Brasil, comenta que a

flexibilização da produção resultante da incorporação de elementos de

automação, torna esta produção "mais densa e compacta" (p. 83), com

diminuição dos espaços de trabalho. Esta constatação diz respeito ao setor de

montagem em indústrias automobilísticas, pela introdução de robôs, esteiras

comandadas por computador e células de montagem de chassis.

Os Anais do simpósio promovido pela Secretaria Especial de

Informática (SEI, 1984), já reforçavam algumas tendências no sentido da

96

mudança da estrutura dos espaços de trabalho, através das conclusões dos

debates: a) Mudança no perfil da qualificação do trabalhador no sentido de

torná-lo menos qualificado, b) Alterações no processo de trabalho,

modificando o conteúdo e a importância hierárquica de tipos diferentes de

funções, e c) Concentração da produção e diminuição do espaço útil total para

a fabricação.

Estas evidências apontam para a necessidade do estudo, pelo menos,

dos fatores considerados na pesquisa, relacionando as mudanças de gestão da

produção e do trabalho com os rearranjos das instalações realizados para

comportar estas mudanças.

3.1. Formas tradicionais de gestão da produção e organização do trabalho:

relações com a edificação industrial.

Segundo NOBLE (1979), a fase da difusão social da engenharia nos EUA

começou nas fábricas de máquinas-ferramenta, setor metal-mecânico, nos

últimos anos do século 19, na forma de gerenciamento científico ou

Taylorismo. A contribuição mais significativa do movimento de

gerenciamento científico foi assegurar à gerência o controle sobre o processo

de produção e uma sistemática de configuração para a reorganização do

trabalho.

A partir do setor metal-mecânico, os princípios de gerenciamento

científico foram implantados nos EUA, no início deste século, nos demais

setores industriais como o elétrico, químico e têxtil. Após sua difusão como

método de controle do trabalho nas fábricas, seus princípios também foram

aplicados nas áreas de finanças, administração e serviços públicos.

De forma incisiva, NOBLE(1979) considera que o projeto

sistemático do trabalho e uma administração eficiente dentro do modelo da

97

administração científica, são as bases da fundação da empresa capitalista

moderna.

A obtenção do conhecimento, pela gerência, dos processos de

trabalho nas fábricas era motivada pela necessidade de aumentar a capacidade

de produção em função da demanda gerada pela expansão do comércio

internacional, de racionalização da produção, em função da concorrência com

países europeus, e pelo baixo retorno de capital das empresas americanas, já

que as corporações de trabalho, representadas pelos artesãos dos ofícios

tradicionais, impunham seus ritmos e formas de trabalho (BRAVERMAN,

1981). Este movimento começou dentro da ASME (American Society of

Mechanical Engineering) e foi posteriormente sistematizado por F. W. Taylor,

com as seguintes diretrizes: (1) acumulação pela gerência de todas

informações de produção relativas à processos, máquinas e pessoal, através de

pesquisas e registros adequados; (2) a sistematização destas informações em

regras e formulações compreensivas e facilmente aplicáveis; (3) a

determinação científica de padrões de desempenho ótimos de máquinas e

trabalhadores; (4) a transferência destes padrões ótimos como referencia para a

reorganização dos processos de trabalho na fábrica; e (5) conseguir a

cooperação da mão-de-obra através do desenvolvimento de trabalhadores

satisfeitos (NOBLE, 1979, p. 267).

“... A OCT (Organização Científica do Trabalho) estabeleceu

rigidamente cada uma das tarefas dos operários, seguindo três

princípios básicos: deslocar o trabalho das especialidades para torná-

las autônomas dos ofícios e permitir assim a realização rápida de

atividades; separar a concepção da realização de tarefas formalizando

“cientificamente” esta ruptura; concentrar todos os conhecimentos nas

mãos da gerência...”

(KATZ, 1995, p. 15)

98

As expressões do sistema Taylorista de organização do trabalho são

evidenciadas fisicamente na estrutura da fábrica através do parcelamento das

atividades produtivas, com a especialização de tarefas, utilizando-se de

sistemas de cronometragem e do desenvolvimento de máquinas e dispositivos

técnicos de base elétrica e eletro-mecânica. Estas transformações tecnológicas

permitiram o surgimento das linhas(ou cadeias) de montagem/produção. No

layout fica evidente a concepção de postos de trabalho especializados, com a

menor quantidade de tarefas possível, de modo a manter balanceada a

produção (TAYLOR, 1971).

Após a difusão por quase todos os setores produtivos norte-

americanos, do modo de organização do trabalho proposto por Taylor, o

modelo da OCT foi estendido como um modelo internacional do ocidente e

partes do oriente e Ásia. “... A linha de produção e a superfragmentação do

trabalho foram assimiladas por todas as economias capitalistas,

demonstrando que o Taylorismo tem sólido componente universal ...” (KATZ,

1995, p. 20). Na Europa, o modelo chegou logo após a 2ª. guerra no plano de

reconstrução dos parques industriais da França, Inglaterra, Itália e Alemanha

(MUNCE, 1960, caps. 3, 4 e 5).

Em essência, o que o modelo Taylorista condiciona no resultado do

processo de projeto de edificações industriais pode ser melhor compreendido

no método de projeto descrito por NELSON(1938) e na explicação de

REID(1950), citados no item 2.2, p. 41.

Como resultante dos conceitos Tayloristas aplicados ao layout, os

postos de trabalho são distribuídos seguindo uma seqüência rígida de

operações com quantidades de trabalho claramente especificadas, o que

implica em dimensões precisas para máquinas, materiais e operadores. Para a

construção do layout, os espaços são precisamente definidos para cada posto

de trabalho.

O dimensionamento e posterior construção de cada posto de

trabalho, na concepção racional do trabalho de Taylor, pode seguir modelos

99

lineares de adição de áreas funcionais, como o método do centro de produção

proposto por Ireson em 1952 (MOORE, 1962) e detalhado em RODRIGUES

(1993). Este método construtivo do posto de trabalho detalha a ocupação de

área de cada elemento contribuinte para a produção no posto (equipamento,

matéria-prima, partes processadas, operador, manutenção, ferramentas,

serviços, etc.) e compõe estas áreas no layout final do posto. Como todo o

trabalho é prescrito, ou seja, é previamente determinado, incluindo as taxas de

consumo de materiais, velocidades, quantidade produzida; a área final do

posto é precisa e com forma definida, o que permite modularizar mais

facilmente o layout da fábrica.

Ainda, pela fragmentação do trabalho em postos com poucas

operações, os equipamentos se tornam também mais especializados. Este fato

leva à alocação de postos de trabalho semelhantes e repetidos na fábrica. O

layout final é uma repetição de áreas semelhantes em seções especializadas.

No mesmo período de desenvolvimento do Taylorismo, Henry Ford

implantou sua fábrica de automóveis em Detroit, utilizando-se dos conceitos

da OCT, porém, com a introdução de inovações no sistema de gestão da

produção e na organização espacial do trabalho, denominadas de linhas de

produção ou produção em massa. No Fordismo, o sistema de trabalho

incorpora as noções de tempos e movimentos, com prescrição rígida do

trabalho, fragmentação de tarefas e coloca todos estes conceitos como

requisitos de projeto das instalações industriais de suas fábricas (NELSON,

1938).

Pode-se compreender as bases do sistema de trabalho das fábricas

de Ford através de seus pressupostos:

“... Os nossos princípios de montagem são:

100

1°.) Operários e ferramentas devem ser dispostos na ordem natural da

operação de modo que cada componente tenha a menor distância

possível a percorrer da primeira à última fase.

2°.) Deve-se empregar, sempre que possível, planos inclinados ou

dispositivos de modo que o operário sempre coloque no mesmo lugar a

peça que terminou de trabalhar, estando a peça sempre à mão do

operário seguinte, por seu próprio peso ou inércia de movimento.

3°.) Usar sempre uma rede de esteiras através das quais as peças a

serem trabalhadas estejam sempre distribuídas a distâncias uniformes e

convenientes.

O resultado são economias de pensamento e de movimentos do operário

que, sempre que possível, deve fazer sempre uma só operação com um só

movimento...”

(FORD, 1954, p. 18 a 32, e HELOANI, 1994, p. 45).

A estrutura Fordista de trabalho, tomando-se apenas os aspectos

internos às unidades industriais, já que a filosofia de Henry Ford é extensiva

aos padrões de comportamento da própria sociedade(ver FORD,1954,

introdução e parte 1; CORIAT, 1994 e BOYER, 1990) pode ser entendida

como uma aplicação dos conceitos racionalistas do trabalho propostos por

Taylor e como a visão de evolução tecnológica que reinava na ASME desde o

início do século até os anos 30 (NOBLE, 1979) com:

-fragmentação das tarefas nos postos de trabalho das fábricas de

automóveis, incorporando todas as fases de produção dos automóveis

(do chassi ao acabamento), com baixa taxa de terceirização, e

integrando-as em um ou poucos edifícios, cuja orientação de projeto

era o fluxo de montagem do automóvel, conforme relata REID(1950)

e mostrado na figura 12, p. 39.

101

-separação entre a execução e o projeto do trabalho/produto com

especialização de tarefas e mecanização de equipamentos, também

altamente especializados, transformando as unidades de produção em

seqüências de postos de trabalho idênticos, com trabalhos

individualizados e uma preocupação de alocar a maior quantidade

possível de trabalho para cada máquina, necessitando portanto de

grandes estoques reguladores de linhas de produção e o fornecimento

de condições adequadas para o funcionamento dos equipamentos, com

iluminação distribuída longitudinalmente às linhas de produção

(PEVSNER, 1980).

É preciso estabelecer os limites da adoção do modelo

Fordista/Taylorista de produção e contextualizá-lo na estrutura industrial do

ocidente. Nem todos os setores produtivos seguiram os padrões de trabalho

como colocado acima. Os setores de serviços, a construção civil e as indústrias

de processamento contínuo são alguns exemplos de indústrias onde o sistema

Fordista/Taylorista, no que se refere à organização do trabalho e gestão da

produção internas à fábrica, não foi aplicado integralmente (FERREIRA et

alli, 1991).

Conforme já desenvolvido no item 2.2, é possível estabelecer uma

relação direta entre o desenvolvimento da OCT no ocidente com a história dos

edifícios industriais na primeira metade deste século. As grandes fábricas

projetadas neste período sofreram, sobremaneira, a influência deste

pensamento do modo de produção capitalista sob os conceitos

Fordista/Taylorista. Este sistema, entretanto, sofreu desde o início de sua

disseminação nos EUA uma contradição intrínseca ao próprio modelo: “...

buscou reduzir ao mero gasto fisiológico uma atividade como o trabalho, que

por sua natureza humana e consciente, resiste à degradação...” (KATZ, 1995,

p. 23).

102

Em decorrência de traumas da 2ª guerra verificou-se, nos anos 50,

uma emergência de construções fechadas, sem aberturas de janelas ou áreas

envidraçadas; o que transformou o visual destas fábricas na chamada “fábrica

prisão”, não só pelo trabalho desumanizado, mas, também, por sua forma

cúbica e fechada (figura 28).

(Fonte: PEVSNER, 1980, p. 348)

Figura 28 - Modelo de fábrica após a 2ª guerra, sem aberturas e forma cúbica.

3.2. Novas formas de Gestão da Produção

As novas formas de gestão da produção parecem seguir dois

princípios básicos: 1) recomposição do trabalho fragmentado com adoção

maior quantidade de funções por posto de trabalho, incluindo o

compartilhamento de tarefas entre operadores do mesmo posto de trabalho; e

2) otimização dos fatores de produção diretamente relacionados ao layout

(materiais, pessoal e equipamentos), através do reestudo dos produtos e

processos, visando um aumento da flexibilidade desses fatores de produção,

com a dedicação de áreas produtivas e de equipamentos para partes de

produtos, com o princípio de semelhança de processos de processamento.

103

Just-in-Time e Kanban - (JIT/KANBAN)

Tradicionalmente, a maioria das indústrias de produtos

padronizados, seja de fabricação em série ou por encomendas, produziam em

função da formação de estoques, utilizando-se de previsões de vendas de

médio e longo prazos. Uma razão desta estratégia tradicional era a

impossibilidade, em função dos tempos de produção serem longos, de prestar

um serviço conveniente aos clientes, como prazos curtos. Outra razão, era a

existência de picos e de depressões de demanda, nem sempre compatíveis com

a capacidade de produção.

A existência de picos e depressões de demanda constitui um dos

maiores problemas para a estrutura dos custos industriais, relacionados à

estoques, nos últimos 20 anos da indústria de produtos repetidos na Europa e

América do Norte (HARMON, 1991). A maioria das empresas contornava o

problema produzindo lotes desnecessariamente grandes, acarretando em

grandes níveis de estoques de matérias-primas e de produtos acabados, além

dos estoques intermediários de peças semi-processadas, com implicações no

sistema de controle de materiais e de fluxo. Esta estratégia de produção,

baseada na escassez, encontra grandes problemas operacionais, principalmente

quando os picos superam a capacidade de produção. As soluções tradicionais

encontradas para resolver esta dualidade do sistema compreendiam:

1. trabalhar com variação do volume de produção, dentro de um intervalo

limitado, sem alterar o efetivo de mão-de-obra direta. Implicava em

trabalhar menos em alguns períodos e mais rápido em outros.

2. realizar remanejamento de trabalhadores, entre seções, de forma a

suprir gargalos de produtos e postos em função de demandas

diferenciadas. Implicava em manter funções simples para cada posto e

treinamentos em múltiplas funções. Só era possível em situações de

vários produtos com picos de demandas não coincidentes entre si,

104

tecnologias semelhantes para produtos/processos e baixo grau de

automação.

3. aumentar quantidade de horas-extras. Implicava em aumento de

custos, acidentes por fadiga e ausenteísmo.

A partir dessas considerações, uma das propostas gerenciais que

mais ganhou notoriedade, nos anos 80, foi a aplicação dos conceitos do

sistema japonês de produção e suas variadas técnicas, entre elas, o

JIT/KANBAN. Este sistema, criado no Japão a partir de experiências da

empresa TOYOTA na década de 70, teve como fundamento básico:

".... manter um fluxo contínuo dos produtos que estão sendo

manufaturados, a fim de obter flexibilidade às alterações de demanda. A

realização de tal fluxo de produção é denominado de produção no

momento exato, e significa, produzir somente os itens necessários na

quantidade necessária e no tempo necessário....".

(MONDEN, 1984, p. vii).

Segundo este autor, para alcançar do JIT/KANBAN são necessárias

algumas restruturações nos conceitos e técnicas de organização do processo de

produção, como por exemplo:

".... o layout de máquinas deve ser rearranjado para o fluxo de produção

nivelada. Portanto, cada operário deve operar 3 tipos de máquinas... Em

outras palavras, o operário de uma única função tornou-se, agora, um

operário de funções múltiplas... ...Inventários desnecessários entre cada

processo podem ser eliminados.. ...O conceito de operário de múltiplos

processos pode diminuir o número de operários necessários e aumentar

a produtividade..." .

(p. 5).

105

Trata-se, basicamente, da produção de produtos a partir de ciclos

curtos de demandas, em contraposição dos ciclos longos utilizados

anteriormente, para um ambiente de produção em pequenos lotes e grande

variedade de produtos finais, porém com similaridades funcionais e de projeto

(CORIAT, 1994). Neste sistema os produtos, ou suas partes, são produzidos

de acordo com necessidades de entrega e em quantidades suficientes para

atender demandas específicas de clientes no curto prazo, mantendo os

estoques em níveis mínimos.

O Kanban é a técnica utilizada para facilitar a comunicação entre as

seções e postos de trabalho, no sentido da obtenção da produção 'Just-in-

Time'. Trata-se de um sistema operacional de informações visuais,

representadas por cores diferentes através de cartões, sobre as necessidades de

produção de cada item de produção e colocados próximos aos postos de

trabalho que irão processar os itens solicitados. O nome Kanban, vem do

termo japonês para a palavra cartão. Sinteticamente, e de maneira

simplificada, o sistema funciona da seguinte forma:

1. quando um produto (ou um lote, ou várias quantidades de um mesmo

produto para clientes diferentes) é solicitado, a expedição da fábrica

solicita o produto para o setor de montagem final/embalagem;

2. o setor de montagem solicita cada peça necessária para a montagem do

produto, para cada seção ou posto de trabalho que faz o acabamento

daquela peça;

3. cada posto de trabalho/seção que processa a peça solicita ao posto

anterior, até que o primeiro posto requisita o material necessário ao

almoxarifado, que por sua vez requisita a matéria-prima ao fornecedor

externo.

Geralmente, este sistema funciona em conjunto com outro sistema

de distribuição de necessidades de materiais denominado MRP (Material

106

Requirement Planning), um sistema de controle de produção informatizado

que desdobra cada produto em materiais necessários para sua produção, com

as quantidades necessárias em cada fase do processo de transformação, faz o

balanceamento dos tempos de processamento, verifica o estoque disponível

para cada material necessário e informa as necessidades de solicitações de

materiais adicionais para cumprir o pedido do cliente. O sistema MRP é

chamado de sistema PUSH da produção e o Kanban é chamado de PULL, em

função das características de seus sistemas de informação (WOMACK et alii,

1992).

O sistema JIT/KANBAN envolve aspectos da estrutura produto

versus processo versus variedade, aplicando-se melhor em situações onde são

produzidos produtos padronizados, em larga escala, com alterações de

modelos e de demandas no curto prazo. Neste contexto, as ferramentas mais

difundidas do sistema são os processos de troca rápida de ferramentas,

processos baseados em similaridade de ferramentas para diminuir o tempo de

preparação de máquinas, uso de equipamentos multifunções e layout dedicado

por partes de produtos. Os princípios deste sistema são:

1°) Princípio da eliminação de perdas: máquinas em excesso, layout

ineficiente, sobras de material, retrabalhos, refugos;

2°) Princípio do supermercado: o processo seguinte (P2) retira a

quantidade exata de material (que ele vai processar) no estoque

processado (supermercado) do processo anterior (P1), no momento em

que for utilizar o material, e o processo anterior (P1) processa somente

a quantidade que estiver faltando para o processo seguinte (P2);

3°) Princípio do momento exato: deve-se produzir a quantidade

necessária solicitada pelo processo seguinte (P2), no menor tempo

necessário com a qualidade básica solicitada pelo processo P2,

colocando a produção sempre no local previamente determinado no

sitiam (supermercado);

107

4°) Princípio da qualidade total: peças defeituosa devem ser retiradas do

lote e, se necessário, interromper o processo para correção do

problema;

5°) Princípio do sistema único de movimentação (unitizador): sistema

unitizado (ou caixas p/ transporte) padronizado contendo sempre a

mesma quantidade especificada pelo sistema Kanban, ou seja pela

instrução de lote no cartão identificador;

6°) Princípio da flexibilidade: trocas rápidas de ferramentas, células de

produção, máquinas multifunção, etc., para atender variações de

demandas e de produtos.

Estas estratégias tinham em comum, no início de sua difusão no

Japão, a necessidade de criar um setor industrial automotivo que pudesse

competir com a industria automobilística americana baseada no modelo

Fordista/Taylorista de produção, que tinha na economia de escala e no

trabalho parcelado suas bases de sustentação. Pela fragilidade da estrutura

econômica do Japão nos anos 50, conforme relata CORIAT(1994), o

desenvolvimento de modelos alternativos de gestão da produção resultou em

substanciais ganhos de produtividade e puderam competir no mercado

internacional a partir da década de 70. Estes modelos se baseavam, como já

acentuado, na produção em séries pequenas de produtos diferenciados e

variados e com baixos custos.

Uma primeira medida adotada foi a fabricação ‘Just-in-time’, ou

seja, produção no exato momento em for necessário o produto fabricado,

implicando na ausência de estoques. Esta eliminação ou redução dos estoques

implicava na redução de pessoas que cuidam dos estoques e dos equipamentos

que manuseiam estes estoques. A conseqüência da produção Just-in-Time

então, foi a redução de pessoal e de equipamentos que cuidavam dos

almoxarifados da empresa, cuja forma encontrada para materializar este

controle foi o Kanban.

108

A Segunda medida de impacto na direção da modernização foi a

noção de flexibilização na produção. Esta flexibilidade era dirigida para o uso

de equipamentos multifunções e operadores operando várias máquinas

simultaneamente. Estas diretrizes eram, em essência, adotadas como forma de

concretizar a situação anterior, de extinção dos estoques, já que uma parte

substancial destes estoques era formada por peças semi-processadas (estoques

em processo) que, por serem inspecionadas por amostragem, necessitavam

constantemente de novas inspeções de qualidade e de retrabalhos para serem

montadas nos produtos finais. Assim, tornar os operadores em multifuncionais

foi uma forma de passar-lhes a responsabilidade pela qualidade das peças

produzidas, eliminando-se inspeções rotineiras e, portanto, eliminando

atividades e pessoas ressonáveis pelo controle de qualidade, substituindo-os

por ‘gerentes de qualidade’, incorporando estas funções na supervisão de

fábrica.

A terceira inovação gerencial foi a mudança de enfoque de gestão

de pessoal, substituindo a forma mais usual que era o controle pela quantidade

total produzida e pelos níveis de estoques em processo, pelo controle de

trabalho da produção individual, através dos cartões Kanban. Embora que, no

sistema Fordista/Taylorista o trabalho fosse fragmentado e individualizado, o

controle da produção não se dava individualmente sobre cada operador, ma

sim sobre a produção da linha ou da seção, já que os estoques intermediários,

pelo sistema de estoques de reserva, só podiam ser efetivamente controlados

por grupo de postos de trabalho semelhantes. Cada posto individualmente não

poderia ser responsabilizado pela produção, pois esta, sendo em cadeia, o

trabalho de cada posto (em termos de quantidades e de qualidade) dependia

dos postos anteriores e posteriores. Já, pelo sistema de controle através do

cartão Kanban, a produção de cada posto (ampliado para mais de uma

máquina e/ou funções), incorporando a qualidade das peças produzidas, podia

ser controlada individualmente: “... o operador, neste novo sistema, Kanban,

pode a qualquer momento parar a produção por falha na qualidade das peças

109

que recebeu e, todos juntos na seção, resolver o problema ...” (MONDEN,

1984, p. 21).

O layout utilizado, nas empresas que adotam este sistema de gestão

da produção, diferencia-se dos layouts tradicionais vistos no item 2.5., por

processo ou funcional. Neste novo sistema, as máquinas são agrupadas de

acordo com o roteiro de produção dos produtos, formando células dotadas de

equipamentos necessários para processar completamente um tipo de produto,

ou um de seus componentes principais. Os conceitos do JIT/KANBAN,

isoladamente, não modificam significativamente a estrutura do layout, porém

experiências práticas têm mostrado que, pela simplificação ou eliminação dos

estoques intermediários, pela necessidade de trocas rápidas de ferramentas e

pela multifuncionalidade dos equipamentos e operadores; o layout final é

modificado para uma estrutura celular. O processo de formação de células

associa-se à técnica denominada de Tecnologia de Grupo(TG).

Tecnologia de grupo – TG

A Tecnologia de Grupo, que sugere e incorpora a adoção de célula

de manufatura, pode ser assim definida:

"....é uma técnica que identifica e explora as similaridades de projeto

e de processos de fabricação dos componentes produzidos por uma

empresa. ...A idéia principal da Tecnologia de Grupo é o

agrupamento de componentes de acordo com similaridades

geométricas e/ou de processos de fabricação em famílias...".

(GONÇALVES FILHO, 1990, p. 2).

Esta definição aponta no sentido de uma modificação do layout

funcional para um novo arranjo baseado no agrupamento de máquinas em

110

função de semelhanças de peças ou produtos e não mais em função de

semelhanças de operações, como é ressaltado pelo mesmo autor ao comentar a

ineficiência do layout funcional para as indústrias mecânicas de produção em

lotes:

"....atualmente, o único sistema de manufatura capaz de harmonizar os

requisitos de produtividade e flexibilidade é o sistema de manufatura

celular, baseada nos conceitos da Tecnologia de Grupo....".

(GONÇALVES FILHO, 1990, p. 6 e 10).

Uma pesquisa pioneira, conduzida na década de 60

(GALLAGHER, 1986), concluiu que em empresas de produção em lotes, o

tempo de processamento para um lote em um posto de trabalho era

praticamente igual ao tempo de transferencia deste lote para outro posto, e que

90% do tempo total que um material permanecia dentro da fábrica, era perdido

em esperas para processamento, sendo este tempo, perdido em estoques

intermediários devido à falhas na programação de produção, sendo que o

tamanho do lote ou o tempo de processamento de cada posto não

influenciavam neste tempo total de espera.

Tecnologia de Grupo é uma técnica que, trabalhando sistemas de

agrupamento de processos, por similaridades de projeto e de processos de

fabricação, procura trazer para o sistemas de produção em lotes, que se

utilizam de layout por processo, vantagens da produção em linha, que utilizam

layout por produto. Estas vantagens são conseguidas através de benefícios na

economia de escala, pelo agrupamento de peças similares em conjunto de

máquinas que ficam preparadas para o processamento, eliminando-se tempos

de preparação de máquinas e a movimentação dos lotes entre os estoques

intermediários. As técnicas associadas à TG são:

111

1. padronização de projetos e processos: usada para reagrupar partes de

produtos e explorar as similaridades de processos;

2. codificação de peças por similaridade geométrica: para facilitar o

agrupamento e definir grupos de máquinas de processos similares;

3. uso do conceito de famílias de componentes: conjunto de componentes

ou partes de produtos que possuem atributos (geometria ou operações)

em comum e que podem ser feitos nos mesmos grupos de máquinas;

4. Célula de máquinas: grupo de máquinas dispostas juntas que

manufaturam uma ou mais famílias de componentes.

O princípio da TG, conforme GALLAGHER(1986), pode ser

explicado pelo relacionamento existente entre os produtos acabados e os

componentes que os compõem. Enquanto que a montagem final de cada um

dos produtos diferenciados de uma mesma fábrica não guarda semelhança com

a dos demais produtos também produzidos naquela unidade, os componentes e

as submontagens podem possuir características semelhantes em peças,

materiais e processos de fabricação. Por exemplo, numa fábrica de automóveis

com diversos modelos diferenciados (tamanho, potência, versão, etc.); os

componentes (chassis, caixa de câmbio), as partes (vidros, portas, mecanismos

elétricos) e as peças (engrenagens, eixos, barramentos), podem ser comuns à

vários modelos.

Assim, explorando estas similaridades de processos e de projetos, o

agrupamento de máquinas que pode processar ‘famílias’ de componentes,

onde cada componente passa de uma máquina para outra na seqüência das

operações sem que haja manuseio e armazenagens intermediárias e sem que

haja parada de máquina para ser preparada para nova operação; ganha tempo

de processamento e reduz os estoques de peças semi-processadas.

As vantagens de adoção de TG, segundo GALLAGHER(1986),

CORREA(1994) e BURBIDGE(1979), são:

112

1. diminuição do tempo de permanência do material(da matéria-prima ao

produto final) dentro do sistema de fabricação;

2. menores estoques em processo e de produtos processados;

3. menores custos de movimentação de materiais;

4. facilidade do sistema de controle e planejamento da produção;

5. redução do espaço utilizado; e

6. redução na variedade de projetos de produtos.

Entretanto, algumas desvantagens aparecem na literatura. A maioria

na forma de ‘dificuldades na implantação da TG’. Estas dificuldades, no

entanto, podem ser efetivamente separadas em procedimentos necessários para

a implantação e sucesso da TG, e nos problemas que resultam estas

implantações. As principais ações para a implantação das técnicas da TG

podem se sumariadas em (GALLAGHER,1986):

-Métodos de agrupamento: amostragem, codificação e classificação,

projeto e produção, estrutura de rotas do processo.

-Projeto de célula: famílias de componentes, grupo de máquinas, escolha

das instalações, seleção de equipamentos, características da matéria-

prima, capacidade e cargas do processo, ferramentaria, moldes e

sistemas de fixação de ferramentas.

-Organização da produção: controle da produção, controle de qualidade,

layout e movimentação de materiais, manutenção .

Os principais problemas encontrados na adoção de TG podem ser

apontadas como: aumento dos custos relacionados ao controle do sistema, aos

equipamentos e à implantação do sistema (GALLAGHER, 1986), riscos na

formação das famílias (CORREA, 1994), coexistência com trabalhos fora das

113

células (GALLAGHER, 1986), maior complexidade nas ações de segurança e

ergonomia e condições de trabalho (CALEGARI, 1994), resistência dos

operários em aceitar as mudanças (SCHÄFER, 1992), ineficiência do layout

da fábrica (GALLAGHER, 1986) e falta de pessoal qualificado (SCHÄFER,

1992).

Embora a TG venha sendo estudada, desde a década de 60, e

gradativamente adotada em diversos países, nota-se que, em função das

culturas organizacionais e do estágio de desenvolvimento das relações de

mercado de cada um, as técnicas e procedimentos se apresentam de formas

diferenciadas. Países como Inglaterra, Alemanha, Japão e USA, por diferentes

motivos (as vezes até antagônicos), foram os que mais se integraram às

técnicas da TG, aperfeiçoando-as com uso intensivo de robótica e sistemas

automatizados de manufatura como CAM- manufatura assistida por

computador e CAD – projeto assistido por computador.

No entanto, os conceitos do layout em grupo para a produção de

componentes similares já eram conhecidos e aplicados na indústria desde a

primeira metade do século (GALLAGHER, 1986). Mas, como os padrões de

manufatura eram dominados pela produção em massa, com demanda crescente

e operários especializados, não era época de mudanças na direção da TG.

Apenas na década de 70, quando os mercados internacionais mostraram sinais

de saturação dos modelos de produção em uso, é que a preocupação com

novos modelos de gestão começaram a surgir. Não é por coincidência que,

após 30 anos de hegemonia do sistema Fordista /Taylorista, surgiram, em

apenas uma década, diversos novos modelos (técnicas, filosofias,

procedimentos), todos com propósitos de flexibilizar a produção adaptando-a à

variação de demandas, e que minimizam custos (CTQ, MRP, Kanban, JIT,

OPT, SFM, CIM, TG, Produção enxuta, Manufatura superior, etc.)em relação

ao sistema anterior.

114

Sistemas Flexíveis de Manufatura - SFM

A flexibilização do layout e a incorporação de elementos de

automação nos processos de manufatura ganhou o nome de movimento de

flexibilização da produção ou, como tornou-se mais conhecido, Sistemas

Flexíveis de Manufatura (SFM, ou FMS na língua Inglesa). Segundo

HARTLEY(1984), um dos autores mais citados sobre o assunto, SFM é:

"....Um sistema voltado para aumentar flexibilidade de instalações

industriais para resolver problemas de produtividade da produção em

lotes e variações de demanda do mercado, através da produção de

grupos ou famílias de peças, utilizando-se de tecnologias de automação,

com o mínimo de intervenção manual....".

(p. 42)

Esta definição incorpora conceitos da Tecnologia de Grupo, por

trabalhar com grupos ou famílias de peças, e do JIT/KANBAN, ao apontar

para o aumento da flexibilidade, pelo uso de equipamentos multifuncionais e

de mão-de-obra também multifuncional para operar o sistema, como forma de

melhorar a produtividade. Embora que teoricamente um layout flexível não

seja necessariamente um layout celular, os exemplos citados por autores como

HARTLEY(1984), BATOCCHIO(1988), RÁNK(1983) e

AGOSTINHO(1985), ressaltam que a estrutura de fabricação celular é a que

melhor se insere nas estruturas do SFM para a indústria mecânica de

fabricação em lotes.

SFM, também chamado de Sistemas Adaptativos de Manufatura, é

a aplicação de sistemas computacionais e automatizados ao conceitos de

família de componentes, TG e JIT/KANBAN, dispondo as máquinas para

formar células. A definição de SFM mais comumente usada é a célula de

máquinas controladas numericamente por computador, com movimentação

115

automática de material entre as máquinas. Estas células, nos SFM, incluem

sistema de medição controlada que fornecem inspeções automáticas dos

componentes em processamento eliminando operações de inspeção manuais

ou por instrumentos tradicionais que necessitavam interromper o

processamento, incorporando também sistemas de controles centralizados para

a coordenação dos processos de transformação e movimentação.

Os 3 elementos básicos deste sitiam de manufatura, são: 1) as

máquinas operatrizes, 2) os dispositivos de manuseio de materiais, e 3) os

equipamentos de controle; sendo que o fator básico de operação é o

equipamento controlado numericamente(CN), normalmente um sistema único

denominado centro de usinagem(ou centro de manufatura), constituindo-se no

chamado computador de primeiro nível (KONZ, 1985). Alguns sistemas,

controlados por computadores de controle numérico (CNC), possuem um

computador de segundo nível para realizar que realiza o sequenciamento e

ordenação formando um sitiam hierárquico de decisões(scheduler), onde o

computador de segundo nível supervisiona o de primeiro nível.

Na conceituação ideal do SFM, o material é carregado no sistema

para a primeira operação e durante toda seqüência de seu processamento, até

tornar-se um componente acabado, é processado e movimentado

automaticamente sem contato manual. As situações práticas, no entanto,

mostram que os SFM são, em essência, um conjunto de princípios aplicados

nos sistemas de produção que utilizam os conceitos de TG e JIT/Kanban, no

sentido de aumentar as vantagens competitivas destes sistemas, através da

automação de funções, de movimentação de materiais e trocas de ferramentas

em equipamentos multifunções (os denominados centro de usinagens, por

exemplo).

As vantagens dos SFM estão relacionadas à possibilidade de

obtenção de altas taxas de processamento, com pequenos tempos de paradas

de máquinas, e com redução na quantidade de mão-de-obra direta. Estas

vantagens, no entanto, só são obtidas na conjunção das seguintes situações: a)

116

produtos padronizados, b) grandes volumes de produção e c) produtos de vida

curta. As desvantagens mais destacadas são os custos de capital, não somente

nos chamados custos visíveis, como de equipamentos e dispositivos, mas nos

custos adicionais do sistema, denominados de invisíveis, em custos de

programação, depuração e testes dos sub-sistemas, aplicativos e manutenção

eletrônica. Outras desvantagens estão associadas à estrutura do ambiente

físicos em relação a dedicação de áreas e adequação da edificação

HUGE(1993) mostra a evolução dos graus de automação dos SFM, conforme

quadro 12, referindo-se às empresas que implantam apenas parte dos conceitos

do sistema, através de melhorias nos equipamentos existentes(do estágio I),

como manutenção preventiva, controle estatístico de processo e reduções de

tempos de preparo (set-up) de máquinas. Argumenta, que os sistemas

completos apresentam custos elevados, não só de investimentos mas de

operação, por problemas de qualidade e tempo ocioso de máquina.

Quadro 12 – Evolução da automação dos sistemas de produção. Estágio I Estágio II Estágio III Estágio IV

Sistema de

produção

Fator

de análise

Sistema

Tradicional

(Adm.p/ estoques)

Sistema

JIT/Kanban

- básico -

Célula Flexível

De

Manufatura

(TG e JIT)

Sistema Flexível

De

Manufatura

- completo -

Máquinas

Operatrizes

Convencional Convencional e

CN/CNC*

CN e CNC Somente CNC

Movimentação

de Materiais

Manual Manual Manual e semi-

automatizado**

Automatizado

Controle Total

da Célula

Não há Manual Manual e

computador

isolado

Computador

integrado

(Fonte: HUGE, 1993, p. 23)

(*) – CN significa controle por comando numérico local. CNC significa comando numérico

controlado por computar integrado. (**) – uso de sistemas automatizados de movimentação, porém

sem comandos de integração com outros sistemas, por exemplo AGVs integrados com almoxarifados.

117

Como as atividades de processamento e de movimentação de

materiais estão intimamente ligados, um SFM completo (estágio IV) pode

falhar, se um processo parar, já que a movimentação é automática e, em

muitos casos, unitária e sem estoques intermediários. Finalmente, o autor

acentua sua convicção nos SFM mas, faz a ressalva que seu uso será intenso

no futuro, quando as empresas já tiverem passado por outros estágios de

evolução da manufatura integral, como: manutenção preventiva e preditiva

total, qualidade total, JIT/KANBAN, TG e, principalmente, com um mercado

estável.

Aparentemente, este futuro ainda está distante pois alguns

indicadores recentes, pelo menos no setor automobilístico, apontam para uma

estabilização, ou mesmo reversão, de velocidade nas mudanças de gestão da

produção e de perspectivas de mercado (associados aos custos dos produtos),

na direção oposta das vantagens dos SFM.

Duas notícias recentes apontam no sentido de aumentar a vida útil

dos modelos anteriores ao SFM, e manter baixos volumes de produção:

1ª) O jornal O ESTADO DE SÃO PAULO mostra uma pesquisa na TOYOTA

onde se reverte a automação das linhas, voltando a utilizar o trabalho manual

em substituição à tarefas automatizadas (BUTLER , 1997) e,

2ª) A empresa Alemã Daimler-Benz se associou à empresa Americana Chryler

para a produção conjunta de veículos visando a venda dos veículos da Chryler

na Europa e os da Benz nos EUA, sem a criação de novos modelos,

acentuando a tendência de padronização de modelos e redução de diversidade

de componentes.

Ao mesmo tempo, a Volkswagen quer comprar a Rollls-Royce para

aumentar a produção de veículos de luxo, de maiores preços unitários, em

contraposição à produção de diversos modelos populares de grande

diversidade final por modelo (FSP, 8/5/98, caderno Dinheiro, p. 1 e 6 e dia

7/5/98 p. 16).

118

3.3. Novas formas de Gestão do trabalho: trabalho em grupo, autonomia,

humanização do trabalho.

Na década de 70 surgiram, principalmente na Europa, movimentos

de organização e gestão do trabalho que tinham como pressupostos superar os

modelos derivados do sistema Fordista/Taylorista, que foram até denominados

de “pós-tayloristas” (KATZ, 1995, p. 31).

No sistema de trabalho taylorizado, o operário não tinha a menor

motivação para ampliar seu horizonte de tarefas, incorporando, por exemplo,

funções de inspeção de seu próprio trabalho, até porque era praticamente

impossível esta possibilidade em função da distribuição e especialização dos

postos de trabalho e do ritmo deste trabalho. Este sistema possuía limitações

claras, como o aumento dos tempos de movimentação e de transferência entre

postos de trabalho, impostos pelo modelo de mecanização e automação

adotados, no qual o, até então, operador de máquina passou a ser um

supervisor passivo no processo de trabalho, o que afetava a otimização do

processo produtivo.

No entanto, os primeiros movimentos como círculos de controle de

qualidade (CCQ) e os grupos semi-autônomos (GSA) implantados em

empresas da Suécia, Japão e nos EUA não romperam com o modelo

dominante da OCT, pois se destinavam principalmente a eliminar tempos

mortos nas operações e a transferir os custos de vigilância e inspeção do

trabalho, que se enquadravam perfeitamente nos princípios da OCT (CORIAT,

1994). As mudanças verificadas neste período podem ser resumidas conforme

explica FERREIRA et alii (1991): a) divisão do trabalho em grupos com

autonomias para pausas, revezamentos e liderança; b) redução da fadiga por

melhorias na automação ‘flexível’ e transporte de ferramentas; c) alguma

variação de ritmo de produção através de estoques reguladores; e d) melhoria

de aspectos ambientais e higiênicos do trabalho.

119

Estas mudanças no entanto não são suficientes para permitir a

afirmação que a OCT e os métodos Fordista/Taylorista de trabalho foram

superados e, que através destes novos procedimentos é possível estabelecer

novas bases de projeto de fábricas.

Se o sistema Fordista/Taylorista forneceu os métodos e

procedimentos necessários para viabilizar economicamente o sistema de

produção em grande escala e de produtos padronizados, que caracterizaram

grande parte dos setores produtivos até os anos 70, a necessidade de

sobrevivência, em situações de retração de demanda provocada por excesso de

produção e acirramento de competição dentro de mesmos mercados(ou

produtos semelhantes em mercados diferentes), levou as empresas que não

conseguiam competir neste modelo, por deficiências de mercado ou falta de

experiência em enfrentar estas novas situações, a buscar novos padrões de

organização industrial na tentativa de recuperar a rentabilidade do capital e

manter vantagens competitivas com seus concorrentes.

CORIAT(1994) compara o sistema Japonês de gestão da produção

baseado nos princípios de Ohno aos princípios de Taylor e Ford do início do

século, entendendo que os objetivos de ambos são praticamente os mesmos:

manter controle sobre o trabalho e melhorar a produtividade do sistema de

produção. O autor afirma, inclusive, que o Ohnoismo tem uma difusão

internacional tão intensa quanto teve o Fordismo/Taylorismo.

O conceito geral de trabalho em grupo, em referência ao projeto de

novos sistemas de produção, segue princípios que procuram se interpor aos

princípios do sistema Fordista/Taylorista, com a formação de sistemas

menores de trabalho dentro do sistema de produção da fábrica, melhoria na

consistência do sistema de trabalho, enriquecimento do trabalho e melhoria

das condições do ambiente físico, que formariam as bases das mudanças para

uma organização do trabalho mais flexível e participativa (SCHAFER, 1992 e

FLYKT, 1984).

120

Sistemas menores de trabalho

Formação de redes de pequenas unidades de trabalho

descentralizadas e coordenadas, cada uma funcionando independentemente,

como elementos de simplificação do trabalho administrativo. Esta

descentralização é uma forma para estimular iniciativas locais dentro dos

grupos, tornando a organização mais participativa com o envolvimento de

maior quantidade de pessoas nas decisões de trabalho. A reestruturação de um

sistema maior em vários sistemas menores independentes segue 4 passos:

- A divisão de um sistema que já possui divisões internas(seções) porém

sem independência e torna-las auto-suficientes e independentes.

- Organização de pequenas unidades em torno de produtos específicos ou

grupo de produtos de tal forma que contenham todos os equipamentos

necessários para a produção completa dentro da unidade.

- Extensão do grau de independência das unidades menores para outros

serviços como: manutenção, movimentação de materiais,

ferramentaria, etc.

- Criação de um método de arranjo flexível e maleável para coordenar e

dar suporte às unidades menores.

Consistência do sistema de trabalho

Se refere à capacidade do projeto do trabalho quanto a sua

influência para evitar flutuações de carga de trabalho, e na facilidade de

controle e monitoração do sistema de trabalho. Dos elementos do sistema de

trabalho, os principais que podem contribuir para a estabilidade são:

simplificação dos padrões de fluxo de material, confiabilidade e manutenção

dos equipamentos de produção e dos processos, a organização do trabalho e o

projeto das tarefas.

121

Enriquecimento do trabalho

Os esforços para projetar tarefas mais estimulantes e criativas são

apontados como os princípios básicos dos novos sistemas de trabalho com o

pressuposto de que as pessoas trabalham melhor se estiverem satisfeitas com

seu trabalho e que a satisfação vem do trabalho (VARGAS e FLEURY, 1981),

gerando assim, melhores resultados. Existem muitos fatores no trabalho que

podem afetar positivamente a motivação dos trabalhadores. Dentre estes, os

principais são:

- Tarefas com diferentes graus de dificuldade e de tempos de execução.

- Graus de autonomia sobre o trabalho, tanto individual como para os

grupos.

- Organização da produção baseada no trabalho em grupo e na formação

de equipes de trabalho, visando enriquecer e ampliar as tarefas

- Sistema de produção de dimensões que permitam o contato visual e

social do grupo.

Condições do ambiente físico

O ambiente de produção deve ser adequado ao processo de

transformação, à tecnologia usada e deve ser satisfatório aos trabalhadores em

relação às condições físico-químicas do ambiente, espaços de trabalho e

espaços de lazer. A eliminação de riscos de acidentes e de doenças do trabalho

deve ser considerada no projeto de novos ambientes de trabalho como fator de

melhoria das condições visando o enriquecimento do trabalho. Como os

novos sistemas se constituem de pequenas unidades independentes de

trabalho, distribuídas espacialmente e postos agrupados dentro destas

unidades; os novos projetos de instalações industriais precisam considerar este

122

novo arranjo com uma distribuição da unidades de modo a não concentrar

agentes agressores.

O trabalho no sistema de Tecnologia de Grupo, segundo

SCHÄFER(1992), apresenta como principal mudança na estrutura do trabalho

a formação de uma estrutura de equipes de trabalhadores. Esta estrutura

facilita a comunicação de trabalho dentro do grupo, se comparada com a

comunicação existente nos departamentos funcionais (característicos do layout

por processo) e simplifica as atividades de coordenação entre os grupos, em

função de que os controles do processo passam a ser efetuados por

produtos(ou componentes) e não mais por processo.

Os benefícios sociais do trabalho em grupo proporcionado pela TG,

mais freqüentemente descritos se relacionam com o aumento da satisfação no

trabalho proveniente de um enriquecimento das tarefas pelo conceito de

operador multifuncional. Dentre estes benefícios, os principais são: a)

envolvimento dos trabalhadores nas decisões de trabalho; b) relacionamentos

baseados no trabalho; c) variedade nas tarefas; d) liberdade para determinar

métodos e layout do posto; e e) expressiva melhoria salarial. Como a TG, a

princípio, emprega menos pessoas por máquinas, cada membro da equipe terá,

necessariamente, que possuir mais qualificação que os operadores que

trabalham em máquinas especializadas em um sistema por processo, onde

executam sempre as mesmas funções. Assim, no TG são necessários novos

treinamentos para permitir rotação de funções dentro das células.

As desvantagens apontadas no trabalho dentro destes grupos,

relativas aos trabalhos nas células do sistema, são:

1) isolamento do grupo de trabalho, principalmente quando o grupo for

pequeno e dedicado à um produto exclusivo diferenciado dos demais;

2) rompimento do conhecimento dos operadores que agora se

especializam na produção de determinados componentes e

contraposição ao conhecimento de processos de fabricação;

123

3) cada tarefa é mais monótona em função do aumento da automação dos

equipamentos;

4) dificuldade de rotação entre as células em decorrência da

especialização por componentes.

A adaptação dos trabalhadores aos sistemas flexíveis de manufatura

(SFM) depende do grau de desenvolvimento da organização em relação aos

conceitos dos sistemas sociotécnicos aplicados ao trabalho, ou seja, da ações

já implementadas pela organização no sentido de tornar o trabalho mais

participativo (DEBRESSON, 1987). Esta adaptação abrange um grande

conjunto de conceitos de gerenciamento, vindos da organização do trabalho e

do treinamento da influencia da engenharia de fatores humanos no projeto de

SFM.

A respeito da organização do trabalho, a decisão principal da

gerência é determinar o grau de homogeneidade na estrutura das funções. A

maior homogeneidade da estrutura das funções envolve um alto nível de

habilidades e uma baixa divisão de trabalho. A estrutura de funções mais

diferenciada é aquela inserida nos conceitos Taylorista, de trabalho

especializado, acompanhados de uma organização com alta divisão de

trabalho. Neste caso existe uma polarização de habilidades: fora do sistema,

nas funções de programação, manutenção e reparos que são executados por

unidades serviços de outros departamentos, e a divisão interna dos

trabalhadores no SFM, que ficarão restritos às tarefas de menor habilidade de

carregar e descarregar as máquinas. Uma desvantagem da abordagem de

estrutura de funções diferenciadas é seu alto grau de especialização, e os

trabalhadores mais especializados podem sofrer falta de motivação pelo

resultado das melhorias no sistema de manutenção e reparos. Por este lado, a

especialização do trabalho diminui os custos de treinamento e a média de

idade do trabalho.

124

No uso de uma estrutura de funções mais homogênea, surge no

entanto, alguns questionamentos quanto à habilidade necessária para adotar

esta abordagem, em que as estruturas internas e externas de controle e de

hierarquia não possuem suporte para a implementação de equipes de trabalho

com habilidades polivalentes e autônomas. Esta visão tem sofrido críticas em

função da visão tecnicista do trabalho adotada nos SFM, com argumentos de

que os equipamentos e as técnicas de processo de manufatura não podem

predeterminar a estrutura de habilidade de sua mão-de-obra.

Segundo GUPTA(1988), a incorporação de técnicas de trabalho

industrial e de qualificação profissional no sistema educacional japonês tem

ajudado nas mudanças das estruturas de trabalho nas fábricas, permitindo que

as empresas usem os novos trabalhadores jovens, e já treinados, nos SFM

enquanto que os trabalhadores que eram usados nos processos tradicionais de

produção sejam transferidos para outros departamentos. Este procedimento

reduz o tempo de aprendizagem e o custo de treinamento para a empresa.

Também no Japão a estrutura social é mais direcionada para a estrutura de

funções homogêneas, já que os conceitos do Taylorismo nunca foram

completamente implantados lá, enquanto que no ocidente eles têm sido

praticados desde o início do século.

Ainda, a proliferação de classificação de funções nas fábricas com

sistemas tradicionais de produção acabam tendo custos mais elevados na

implantação dos SFM em função do tempo e da quantidade de treinamentos e

na adaptação dos trabalhadores em decorrência de resistências aos novos

padrões de divisão do trabalho imposta pelo sistema.

3.4. Novos padrões de layout derivados de novas formas de gestão da

produção e do trabalho.

Com as definições e relacionamentos entre as principais técnicas e

conceitos de gestão da produção vistas no item 3.2, é possível estabelecer uma

125

linha de estudos sobre as modificações no arranjo espacial do trabalho e suas

conseqüentes interferências sobre a forma e o partido arquitetônicos adotados

na concepção de edificações industriais. O JIT/KANBAN surgiu como uma

alternativa para competir com a produção em massa do layout em linha, a

Tecnologia de Grupo (TG) como solução para melhorar a competitividade

(através de aumento de produtividade) do layout funcional para a fabricação

em lotes e os Sistemas Flexíveis de Manufatura (SFM) surgiram para

aumentar o grau de automação dos sistemas anteriores. Estas tendências, em

síntese, apontam para:

- Aumento da automação do processo de produção.

- Uso de mão-de-obra multifuncional.

- Agrupamento de máquinas por similaridades geométricas e de funções

dos componentes.

- Trabalho em grupo ( tanto de máquinas como de pessoas).

- Mudança para layout celular ( ou grupo de máquinas).

- Diminuição dos espaços entre os postos de trabalho pela diminuição

dos estoques intermediários e integração da produção.

Estudos sobre a indústria de processamento intermitente têm

mostrado uma preocupação das empresas que se estruturam com layouts

funcionais, pela perda de competitividade (baixa produtividade) quando

comparadas com empresas que utilizam layouts em linha (devido às

características de produção em massa). Da mesma forma, as empresas que

utilizam layout em linha, se preocupam com a perda de competitividade no

mercado, pela baixa capacidade de atender demandas novas do mercado, ex-

pressa por baixa flexibilidade à variações nos produtos.

Essas mudanças no cenário industrial, que já vêm ocorrendo desde

o final dos anos 80 no Brasil e, antes de 70 nos países mais industrializados,

podem ser explicadas, entre outras questões estruturais, pelas mudanças no

126

cenário das relações comerciais mundiais na chamada globalização da

economia, que aumentou o grau de competitividade industrial e da aceleração

nos processos de inovação de produtos e de tecnologias de produção

(VANALLE, 1995). Os modelos clássicos de layout apresentados no item 2.5

já não mais atendem as necessidades de mudanças provocadas pelos fatores

acima mencionados. Estes fatores estruturais afetam o layout na medida que

promovem mudanças na estrutura de produção relacionadas a:

1. Mudanças no projeto dos produtos da empresa, eliminação de produtos

da linha de produtos e a introdução de novos produtos;

2. Mudanças nas seqüências de processamento dos produtos de linha,

renovação e melhorias em equipamentos de processos;

3. Mudanças nas quantidades produzidas associadas com planos de

produção, resultando em mudanças nas capacidades e

balanceamentos; e

4. Mudanças na estrutura organizacional principalmente relacionadas às

filosofias de gerenciamento da produção quanto a

descentralização/centralização dos controles.

Os modelos de arranjo espacial de máquinas e a distribuição dos

operadores nestas máquinas, que foram abandonados com a introdução do

modelo japonês de produção, segundo CORIAT(1994), são:

Layout em “Gaiolas de pássaros” (figura 29)

Com um operador operando várias máquinas iguais, com tempo

alocado de trabalho em cada máquina a partir de um diagrama homem-

máquina. Neste sistema há um acúmulo de materiais estocados em cada

máquina, muito tempo para transporte e sistemas pesados de

movimentação(grandes quantidades por viagem)

127

(Fonte: CORIAT, 1994, p. 63)

Figura 29 - Layout em gaiolas de pássaros. Os círculos representam postos de

trabalho e os retângulos máquinas.

Layout em “Ilhas separadas” (figura 30)

Onde cada operador é responsável por um conjunto de máquinas

diferentes que operam seqüencialmente partes de um mesmo produto ou

produtos semelhantes, porém mantendo um trabalho individualizado com a

prescrição de seu tempo de trabalho em cada máquina a partir da distribuição

estabelecida pelo diagrama homem-máquina.

(Fonte: CORIAT, 1994, p. 64)

Figura 30 - Layout em ilhas separadas.

128

Neste layout, como o trabalho é individual em cada ilha, os

estoques intermediários permanecem altos já que depende do ritmo do

operador da ilha e só estarão disponibilizados após o término da seqüência das

operações da ilha. Tal sistema de transferência provoca acúmulo de materiais

entre as ilhas em função da dificuldade de balanceamento dos trabalhos entre

cada ilha.

Layout em Linha(figura 31)

Os equipamentos são colocados em seqüência de processamento de

cada parte de um produto com os operadores percorrendo vários equipamentos

na linha. Este modelo, segundo o autor, mantém ainda, embora pequenos,

estoques entre as máquinas e estoques relativamente altos no final da linha e

nas transferências entre linhas. No entanto, a maior crítica à este modelo é a

rigidez da relação entre o operador e os equipamentos que ele opera.

(Fonte: CORIAT, 1994, p. 64)

Figura 31 - Layout em linha.

A estrutura de layout que o autor propõe, ainda de acordo com seu

entendimento do modelo japonês de produção, é a organização em vários

layouts em ‘U’, a partir destas estruturas básicas de arranjo, em uma

combinação encadeando espacialmente uns aos outros.

129

As vantagens apontadas por esta estrutura estão nos baixos estoques

entre as máquinas e nas transferencias entre os agrupamentos e,

principalmente, pela utilização multifuncional dos operadores inclusive entre

os agrupamentos, que permite melhor regularização do ritmo de trabalho,

racionaliza a ocupação dos operadores e contribui decisivamente para reduzir

os estoques. O principal efeito, para o layout, é a diminuição da área ocupada

com a produção, logo, da área ocupada na edificação.

As características das fábricas da Volvo em Kalmar e

posteriormente em Udvalla, ambas na Suécia, são consideradas marcos neste

processo de mudanças mais significativas, principalmente sobre a relação

entre a organização do trabalho e o projeto do edifício industrial. Estes

exemplos serão explorados com mais detalhes no decorrer deste capítulo.

3.4.1. Layout em grupo

Este nome ganhou significância a partir do advento da noção da

Tecnologia de Grupo, pelo princípio de agrupar a fabricação de ‘famílias’ de

componentes, em contraposição à fabricação agrupada por processos,

característica do layout funcional e da fabricação de componentes isolados no

layout por produto. Pela definição da TG, o layout em grupo é representado

por um conjunto de máquinas de diferentes tipos e funções, cujo objetivo é a

possibilidade de fabricar determinados grupos de peças que mantém

características de similaridades geométricas(formas e dimensões) e de

processos. Sempre que se refere à TG, a primeira noção de layout é a célula de

manufatura. A célula é a forma mais usual utilizada para representar o

agrupamento de uma ‘família’ de componentes, mas não a única forma.

De acordo com MIRANDA(1993), o layout da TG é um layout

intermediário entre o sistema de produção funcional e o linear, posicionando

as máquinas de forma a processarem famílias de peças com maior eficiência e

130

economia em relação aos sistemas tradicionais, através de 3 sistemas básicos

de arranjo entre o funcional e por produto(figura 32): Centro-TG, Célula-TG e

Linha-TG.

Layout-TG

Centro-TG Célula-TG Linha-TG

Layout

Linear

Layout

Funcional

(Fonte: MIRANDA, 1993 p. 61)

Figura 32 - Tipos de layouts da Tecnologia de Grupo.

O sistema Centro-TG consiste de um posto de trabalho com uma

máquina que processa um conjunto de peças similares em forma e operações.

O arranjo do layout dar-se-á pelo agrupamento de centros diferentes

processando famílias diferentes. A diferença deste tipo de arranjo em relação

ao arranjo funcional é que o processamento é realizado sobre peças similares

em contraposição ao processos similares, conforme exemplifica a figura 33.

O sistema Célula-TG é a forma mais conhecida de arranjo para o

sistema TG. É um agrupamento de máquinas que permite o processamento

seqüencial de operações de um conjunto de componentes de uma família,

mesmo que os componentes tenham seqüências diferentes de operações. No

próximo item as células de manufatura estão detalhadas.

131

(Fonte: MIRANDA, 1993, p. 62) Figura 33 - Layout utilizado na Tecnologia de Grupo: Centro – TG

O arranjo de fluxo em Linha-TG (figura 34), de acordo com

MIRANDA(1993), é um arranjo de máquinas em seqüência, cada uma com

operações fixas, processando famílias de componentes. A diferença deste

arranjo para o arranjo linear é que na linha-TG são processadas famílias de

componentes e não componentes isolados, que caracteriza a linha tradicional.

(Fonte: MIRANDA, 1993, p. 63)

Figura 34 - Linha-TG, tipo de layout utilizado na Tecnologia de Grupo onde

cada seqüência de máquinas processa uma família de componentes.

132

O layout em grupo surge também em decorrência do movimento de

humanização do trabalho com os princípios de trabalho em grupo, da escola

sociotécnica iniciada com os trabalhos de Emery e Trist (VARGAS e

FLEURY, 1981). Uma das bases deste movimento era o redesenho dos

sistemas de trabalhos altamente repetitivos, usualmente associados à linha de

montagem, na tentativa de promover uma melhor qualidade de vida no

trabalho através de enriquecimento vertical de cargos, ampliação horizontal de

tarefas, rotação de tarefas e criação de grupos semi-autônomos de trabalho

(VARGAS e FLEURY, 1981). Desta transição da linha de montagem para o

trabalho em grupo surgiram 3 padrões de modelos de arranjo (GALLAGHER,

1986):

1) Grupos em série, separados por estoques reguladores intermediários, para

superar problemas de balanceamento.

posto Estoque posto Estoque posto

2) Grupos em paralelo que montam um produto completo onde a quantidade

de grupos depende do volume de produção do produto.

133

3) Grupos independentes que realizam cada um uma sub-montagem

independente para uma montagem final de um produto ou de produtos

separados.

Montagem Final

3.4.2. Célula de Manufatura

A manufatura celular pode ser definida como uma organização

espacial de produção discreta de pequenos lotes de componentes, agrupados

em famílias(similaridade de formas e/ou dimensões e/ou processos) usando

máquinas agrupada em células. Assim, célula de manufatura é cada uma das

unidades espaciais deste sistema de manufatura celular.

As células de manufatura são definidas, desta forma, como o

agrupamento de máquinas, formando centros de produção, arranjadas para

processar um conjunto de operações completas de famílias de componentes de

um produto. A manufatura celular é uma forma de organização da produção,

enquanto que a célula é o arranjo espacial que expressa esta organização

(SCHONBERGER, 1996).

O conceito de organização da produção da manufatura celular é

uma tentativa de resolver problemas de ineficiência do sistema de produção

em lotes baseados em arranjos espaciais por processo, produzindo mudanças,

principalmente em: a) layout dos postos de trabalho e de equipamentos, b)

organização do trabalho do chão de fábrica, c) fluxo de materiais em processo

e estoques intermediários, d) movimentação de materiais, e) programação da

produção (WARREN, 1997).

134

Para tornar a definição mais precisa, não apenas baseada na forma

de agrupamento mas nas mudanças de gestão que permeiam este padrão de

manufatura, deve-se considerar a aplicabilidade da manufatura celular em

termos de magnitude, variedade(no tempo e quantidade) e tipo de volume de

produção, comparando-a com outros sistemas de produção.

Tradicionalmente, as fábricas têm adotado um dos dois tipos de

abordagens principais para o layout de equipamentos de produção, chamados

de ‘job-shop’, ou layout baseado no processo, onde as máquinas de tipos

funcionais similares são agrupadas em áreas específicas; e o layout ‘transfer

line’ caracterizado por linhas dedicadas de manufatura. O conceito de ‘job-

shop’, ou baseado no processo, possui problemas complexos de gerenciamento

da produção com a programação de resultados, em função da diversidade e

variação dos lotes de produção, e normalmente requer substancial

movimentação de materiais e partes semi-acabadas para atender a

programação de produção em prazos estabelecidos e competitivos. As

‘transfer lines’ são, geralmente, adequadas somente para grandes volumes de

produção, requerendo grandes aportes de capital e possui pequena

flexibilidade para mudança na linha de produtos. As técnicas da manufatura

celular oferece uma alternativa intermediária entre os conceitos de produção

baseados no ‘job-shop’ e ‘transfer line’. O quadro 13 mostra as vantagens

relativas da adoção de tipos diferentes de layout em função de algumas

variáveis do sistema de produção.

O desenvolvimento da manufatura celular foi motivado pela

necessidade de uma grande quantidade de industrias em simplificar o

gerenciamento da produção enquanto procuravam obter flexibilidade nos

sistemas de produção por lotes (WARREN, 1997. Segundo este autor, as

empresas tentaram reduzir a complexidade das decisões operacionais, como o

lote econômico, roteamento (logística), programação da produção, técnicas de

manutenção preventiva, transporte de peças e trocas de ferramentas, etc.; mas

os resultados mostraram que as economias conseguidas ainda não eram

135

suficientes para tornar o sistema competitivo e que as medidas acima

precisavam ser complementadas com uma simplificação do sistema de

produção e um aumento de sua flexibilidade em termos de variedade e volume

de produção.

Quadro 13 – Critérios e vantagens na adoção de tipos de layout em função de

variáveis de gestão e fatores de produção. VANTAGENS RELATIVAS DE CADA TIPO DE LAYOUT Sistema de Layout Fator de Análise

JOB-SHOP (Arranjo Funcional

ou por processo)

TRANSFER LINE (Arranjo em linha ou

por produto)

CÉLULA DE MANUFATURA

(Arranjo por grupo de famílias de peças)

PRODUTOS -Grande flexibilidade para mudança de produtos

-Mudar produto significa mudar layout e novas máquinas

-Média flexibilidade para mudar produtos

QUANTIDADE -Grande flexibilidade para variações de demandas

ROTEIROS E PROCESSOS

-Dificuldade para encontrar sistema otimizado

- O arranjo na seqüência do fluxo facilita o transporte de materiais e peças - Pequeno tempo total de manufatura

- Arranjo na seqüência do processo, facilita transporte- Menor dos tempos de manufatura

GERENCIA -Complexidade para estabelecer padrões de desempenho

- Sistema de informações é simples - fácil controle e sistema de desempenho

- Descentralização de controles e de informação - Melhor adequada ao conceito do JIT/Kanban

MÃO-DE-OBRA - Especialização de funções - Facilidade de destaques individuais

- Controle de grupos - Aumenta flexibilidade de pessoal pelo uso de grupos multifuncionais. - Formação de equipes facilita mudança de processos

EQUIPAMENTO - Pouca duplicação de equipamentos, menor investimentos - Dificuldade de manter regularidade de prazos com quebras e reparos - Manutenção especializada é facilitada

MATERIAL - Grande variedade de materiais em estoque e movimentação dificultada pelo tamanho de lote

-Estoques intermediários elevados para balancear produção na linha - Fácil controle de material em processo.

- Pouco estoque de materiais - Estoques intermediários pequenos e de fácil controle.

Na prática, verifica-se que a manufatura celular é mais flexível que

o sistema ‘transfer line’, porém, requer um trabalho maior de gerenciamento e

de organização da produção. De maneira análoga, é menos flexível que um

136

‘job-shop’, mas é mais simples de gerenciar. O quadro 14 mostra onde se

situa a manufatura celular em relação a outros conceitos de sistema de

produção.

Quadro 14 – Aplicabilidade do conceito da Manufatura celular em relação ao

volume de produção e variedade de peças produzidas.

Grande

Volume de Produção

VPequeno d

Sistema

Especial

Transfer

Line

Algumas das razõe

como conceito de processo d

do layout da fábrica, são:

- Aumentar a competitiv

tempos de transferen

dos tempos associado

- Usar modernas técni

consumidores de prog

- Reduzir os altos custo

os sistemas atuais.

Sistema Flexível

de Manufatura

ariedade e peças

s mais citadas p

e produção, e a

idade do proces

cia e de manuf

s com a movime

cas de produçã

ramas de produ

s de materiais e

CÉLULA

Grande

Job

Shop

(Fonte: WARREN, 1997, p. 3)

ara o uso da manufatura celular

célula de manufatura como base

so de produção pela redução dos

atura, inicialmente pela redução

ntação de peças e materiais.

o e atender as exigências de

tividade e qualidade.

m processo em comparação com

137

- Aumentar a capacidade da fábrica (planta) pela redução do tempo de

preparo de máquinas (set-up).

- Diminuir o tempo de entrega de produtos aos clientes.

- Aumentar a produtividade do trabalho (mão-de-obra) e melhorar a

relação custo-benefício pelo aumento da qualidade.

- Reduzir as distâncias de transporte de materiais e, consequentemente,

os danos de manuseio.

-Preparar a fábrica para automação

De acordo com WARREN(1997), uma célula típica é operada por

trabalhadores multifuncionais dedicados a uma célula particular, sendo

capazes de operar, e abastecer e regular todos os equipamentos da célula. O

material em processo na célula deve ser menor que um dia de suprimento,

requerendo que o material seja reposto em pequenas quantidades,

preferencialmente, com o produto sendo processado inteiramente em uma

única célula. Toda a produção e o trabalho devem ser programados dentro da

célula e orientados para a célula e não para uma máquina ou para um operador

da célula.

Os trabalhadores de cada célula são responsáveis pelos programas

de qualidade e de manutenção preventiva de sua célula e os resultados do

trabalho são medidos pelo mix de produtos finais da célula, pelo volume

semanal ou mensal, e não em desempenho de cada operador ou lotes de

produtos. O fluxo de materiais, produtos ou componentes entre as células são

controlados por grupos específicos de trabalhadores que não pertencem à estas

células, organizados em sub-sistemas (baseados em Kanban, por exemplo),

formando equipes de logística da fábrica.

Segundo HOSKINS(1977), estas células são arranjadas,

comumente, em um formato de ‘U’ ou circular, com áreas de interseção entre

espaços de trabalho nas máquinas, para minimizar as distâncias de transporte

entre as máquinas, favorecer o trabalho em equipe dentro das células e

138

simplificar a entrada e saída de peças facilitando a logística da fábrica (figura

35).

KONZ(1984) explica que o layout modificado para adoção de células

de manufatura terá:

1) Redução de áreas de postos de trabalho – pela interseção de áreas para

trabalho em grupo e pela diminuição dos estoques de processo.

2) Diminuição da quantidade de postos de trabalho – pela melhor

utilização dos equipamentos, diminuindo ociosidade , por conseguinte,

diminuição do número de máquinas em uso.

3) Redução de área para movimentação e transporte de materiais em

processo – pela redução do tamanho de lotes e pelo transporte unitário

dentro das células.

4) Redução de áreas de estoques – pelo uso de controles do trabalho por

célula(Kanban) e pela melhoria da previsão baseada no trabalho de

cada célula.

As células de manufatura têm sido classificadas quanto aos seus

arranjos espaciais internos sem, no entanto, prescrever a forma geral do layout

da fábrica que irá acomodar estas células. A relação e estrutura dos blocos

funcionais, de uma fábrica organizada em células de manufatura, irão

depender dos conceitos de autonomia adotados para as células. Ou seja, quais

as atividades complementares à fabricação que as células irão conter de forma

independente e específica, como manutenção, estoques, ferramentaria,

montagens, engenharia de processos, etc.. Uma célula completa com todas as

funções de uma fábrica completa é chamada de mini-fábrica, conceito que será

visto no item 3.4.4.

Em geral, as células típicas, como já definidas, possuem, além dos

fatores imediatos necessários para a fabricação(pessoal, equipamentos,

139

ordenação e material em processo), os estoques(inicial e final) e as áreas para

troca e reposição de peças e ferramentas de máquinas.

(Fonte: KONZ, p. 52)

Figura 35 - Layout de uma célula de manufatura, no formato 'U'.

Uma classificação de células de manufatura, em relação aos

possíveis arranjos espaciais internos (HOSKINS, 1997), separa inicialmente as

células quanto ao grau de automação (‘manned’ ou ‘unmanned’) e ao formato

do caminho do fluxo interno ( em ‘U’ ou linear).

Célula ‘manned’ (tripulada) pode ser definida como um sistema de

trabalho semi-automatizado em que os operadores conduzem (pela tradução

literal, pilotam) o fluxo de trabalho, o ritmo e divisão de tarefas (grupos semi-

autônomos).

140

Célula ‘unmanned’ (não tripulada) é uma célula automatizada onde

as principais atividades dos operadores são de supervisão de máquina, ajustes,

reparos e movimentação de materiais (geralmente de abastecimento da

primeira máquina da célula e retirada das peças prontas da última máquina).

Para o layout da fábrica, o grau de automação irá interferir nos serviços

complementares de fabricação. Geralmente, as células ‘manned’ são ligadas

umas às outras pelos sistemas de manuseio de materiais. Pela características de

trabalho em que os operadores devem operar diversas máquinas, o layout mais

comum é o de formato ‘U’, pela dificuldade de balanceamento de atividades

entre máquinas e pelas distâncias a serem percorridas pelos operadores. Para

as células ‘unmanned’, em função de seu grau de automação, independe o

formato do caminho do fluxo, seja ‘U’ ou linear, pois é pressuposto que os

materiais irão seguir automaticamente entre as máquinas sucessivas no

processo e que os trabalhadores irão se deslocar com menor freqüência entre

as máquinas, já que não estarão operando-as, mas apenas supervisionando seu

funcionamento.

3.4.3. Projeto modular: layout modular, mini-fábrica

Os conceitos relacionados ao projeto modular de sistemas de

produção e de instalações industriais tem ganhado significância a partir dos

anos 80 em países como Canada, Japão e EUA, como uma alternativa para

diminuir os custos iniciais de construções relativos ao uso de espaço dentro da

fábricas, em decorrência do encurtamento da vida útil dos

produtos(principalmente produtos de consumo de base eletrônica), da

velocidade de mudanças na tecnologia para a produção e na variação da

demanda (RIOPEL et alii, 1994). Em alguns setores estas mudanças são tão

rápidas e radicais que empresas mudam completamente sua estrutura

produtiva.

141

A decisão de adotar o conceito de projeto modular para as

instalações industriais tem por objetivo conseguir uma instalação que

comporte todas as funções da fábrica, atendendo as necessidades de produção

e que possa se ajustar à mudanças de demandas e de especificação de

componentes. Os benefícios derivados são: aumento da utilização dos espaços,

redução de custos e melhor ambiente de trabalho (PETERS and YANG,

1997).

M2 M4

M1 M3

Espinha ou corredor central

M5 M7

M6 M8

M1 a M8 = módulos

Figura 36 – Esquema geral de uma construção modular em espinha.

Uma abordagem que tem sido usada, dentro do conceito de

instalação modular, para facilitar futuras expansões é a construção em diversos

módulos paralelos, dispostos em ângulo reto, conectados por um módulo

central de ligação que funciona como um corredor. Esta forma construtiva é

denominada disposição em espinha de peixe ou simplesmente em espinha.

Como mostrada na figura 36, a instalação resultante é semelhante à de uma

galeria de distribuição ou compras - um local acessível onde os produtos são

facilmente encontrados, como em um supermercado, um shopping, etc. -

porém com os módulos tendo funções distintas como etapas de fabricação,

montagens, testes e estoques. Neste tipo de instalação os módulos podem ser

142

idênticos ou de tamanhos diferentes. Normalmente os módulos possuem a

mesma forma geométrica (ou formas parecidas) e os fluxos de materiais e de

pessoas ocorrem ao longo da espinha.

O uso de módulos de tamanhos padronizados favorece futuras

expansões e melhor se adaptam às mudanças na demanda, facilitando o

rearranjo de atividades entre os módulos. As expansões podem ocorrer pela

extensão da espinha adicionando-se novos módulos ou pela ampliação do

comprimento de cada módulo. Para reduzir distâncias de transportes ao longo

da espinha a modularização pode seguir formas, por exemplo de ‘T’ ou em ‘X’

ou uma composição de polígonos diversos. No entanto, com o aumento da

complexidade das formas dos módulos aumenta a dificuldade construtiva e

pode diminuir possibilidades de expansão.

Layout modular

O conceito de distribuição espacial em módulos interligados, com a

possibilidade de possuírem atividades independentes entre si, permitiu o

desenvolvimento de novos padrões de organização do trabalho e,

consequentemente, novos padrões de layout (PETERS and YANG, 1997). Os

modelos que melhor se adaptaram ao projeto modular foram aqueles derivados

da escola sociotécnica de organização do trabalho com grupos semi-

autônomos e layout celular do sistema flexível de manufatura (ORSTMAN,

1984).

Para melhor contextualizar os modelos de layout que derivam da

aplicação dos conceitos do projeto modular com a organização do trabalho,

foram usados exemplos adotados pela empresa Volvo, na Suécia, em suas

plantas de Kalmar e Skovdeverken, construídas entre as décadas de 70 e 80,

dentro da filosofia do projeto modular e com propostas de trabalho em grupo e

em células de manufatura. Estes exemplos foram montados por composição

143

dos seguintes textos: ORSTMAN (1984), MARSH (1995), WOMACK e

JONES(1992), TOMPKINS (1984) e KANAWATY (1984).

A fabrica da VOLVO em Skovdeverken produz motores de 4

cilindros e foi projetada nos conceitos do projeto modular. Esta fábrica foi

proposta com um novo conceito de layout, ambiente, tecnologia e organização

do trabalho. Os projetistas da fábrica trabalharam junto com representantes

dos empregados e especialistas externos durante o planejamento e a execução

dos trabalhos de projeto e implantação.

Estas considerações práticas exigem que os departamentos de

fabricação, montagem e testes estejam concatenados no layout da fábrica

como princípios básicos de projeto. O objetivo foi criar uma atmosfera de uma

pequena oficina mantendo as vantagens de uma produção racional e um fluxo

flexível de materiais, que uma grande fábrica pode oferecer. O resultado é um

layout muito diferente dos padrões tradicionais com muitas vantagens práticas

e ambientais (figura 37).

(Fonte: TOMPKINS, 1984, p. 252)

Figura 37 - Estrutura dos módulos do layout - Volvo de Skovdeverken/Suécia.

A fábrica consiste de um corpo principal contendo os

departamentos de montagem e testes com 4 ramos em ângulo reto contendo os

departamentos de fabricação que são separados entre si por áreas livres

(jardins). A linha de montagem tradicional foi substituída por um sistema

144

extremamente flexível de grupos de montagem. Carrinhos de montagem,

eletricamente guiados (AGVS), auxiliam os trabalhos e são controlados pelo

pessoal de montagem. As diferentes equipes, tanto nos departamentos de

fabricação como de montagem, participaram do planejamento e projeto da

fábrica e dos postos de trabalho e, após a implantação trabalharam no

desenvolvimento de novas formas de organização do trabalho. Os 4 módulos

de fabricação são conectados por espinhas de fluxo de material e de pessoas

na extremidade do módulo. A planta total da fábrica ocupa aproximadamente

37.000 m2 de área construída.

(Fonte: TOMPKINS, 1984, p. 252)

Figura 38 - Módulos de montagem da automóveis da fábrica da Volvo em

Kalmar, Suécia.

145

A planta de montagem de automóveis em Kalmar é outro exemplo

de projeto modular. Como mostrado na figura 38, a planta de montagem

consiste de 4 módulos hexagonais de tamanhos iguais, com 3 módulos de

montagem em 2 pavimentos e um modulo de preparação e acabamento em

um só pavimento. Possui ainda um modulo hexagonal em um só pavimento

para suporte administrativo e de engenharia localizado na parte da frente do

edifício e conectado com a montagem. As operações de montagem são

realizadas em 3 módulos adjacentes. As rotas da montagem estão indicadas na

figura 39.

(Fonte: TOMPKINS, 1984, p. 253)

Figura39 - Rotas de fluxo das montagens da fábrica da Volvo de Kalmar,

Suécia.

A área de armazenagem de materiais está localizada no centro da

planta (figura 40) e elevadores de carrinhos são usados para armazenar e pegar

146

os materiais nas estantes dos estoques, como também transportar os materiais

entre a área de estoques e as estações de plataformas de estoques rápidos

localizadas em cada piso. O elevador de carrinhos opera no primeiro piso

transportando pequenas quantidades de materiais entre o primeiro e o segundo

piso.

A planta de Kalmar é reconhecida internacionalmente pelo seu

pioneirismo no enriquecimento do trabalho e na formação dos conceitos de

equipes na montagem de automóveis. O conceito de equipes foi uma dos

objetivos básicos estabelecidos no início do processo de planejamento da

planta. Os membros das equipes de montagem participaram da composição de

suas próprias tarefas e dos trabalhos comuns dentro de uma estrutura de

produção estabelecida. Eles tinham permissão para interromper o trabalho,

variar seus ritmos de trabalho, eram responsáveis pela qualidade e tinham a

possibilidade de influenciar em seus ambientes de trabalho.

(Fonte: TOMPKINS, 1984, p. 254)

Figura 40 - Vista geral da planta da Volvo em Kalmar, Suécia.

147

A hipótese da gerência da Volvo era a de que um aumento de

tarefas, por enriquecimento horizontal e vertical de funções, combinado com

equipes de trabalho; poderia alcançar maiores resultados de produção e

satisfação para cada empregado. Como resultado do projeto, cada equipe de

trabalho passou a ter sua entrada própria, vestiários e sanitários próprios, área

de descanso e a área de montagem, no total de 900 m2 , incluindo uma pequena

oficina própria. As montagens de automóveis são realizadas por 20 diferentes

equipes. Cada equipe completa um sistema no carro, por exemplo, o sistema

elétrico, instrumentos e equipamentos de segurança. A montagem é feita sobre

um teleférico guiado, movido à bateria elétrica e carros controlados por

computadores (AGVS).

Duas abordagens de montagens são usadas: montagem em linha e

montagem em docas (figura 41).

(Fonte: TOMPKINS, 1984, p. 255)

Figura 41 - Abordagens de montagem utilizadas na fábrica da Volvo em

Kalmar, Suécia. (a) método de montagem em linha, (b) montagem em docas.

148

Com a montagem em linha, o trabalho a ser realizado é dividido em

equipes ao longo de 4 ou 5 estações de trabalho. Os operadores trabalham em

pares e seguem um carro de estação em estação, realizando todo o trabalho

designado para sua equipe. Quando um par de operadores completa o trabalho

em um carro, caminham de volta para a estação inicial de sua área e repetem o

processo. Tipicamente, as equipes compostas de duas pessoas negociam as

tarefas designadas para cada uma, de forma a produzir uma variedade

adicional ao seus trabalhos.

A abordagem de montagem em docas é usada quando o conjunto de

tarefas de montagem é realizada inteiramente em uma das 4 estações de

montagens por uma equipe de 2 ou 3 operadores. Na abordagem de montagem

em docas, os AGVS trazem um carro para a doca de montagem onde um ciclo

completo de trabalho é realizado. O conteúdo e a qualidade do trabalho

realizado não é diferente dos padrões da abordagem da linha de montagem.

Segundo FERREIRA et alii (1991) o sistema de produção em docas

apresenta as seguintes características:

1- o produto a ser trabalhado fica parado e a equipe de trabalho se

movimenta ao redor do produto. Nesta proposição pode-se verificar,

pelo menos, duas inovações em relação aos sistemas tradicionais de

produção intermitente: substituição de sistemas de movimentação de

partes inacabadas semi-processados percorrendo postos de processos

especializados, e a mudança do layout predominante de processo ou

produto por posição fixa.

2- o grupo de trabalho é composto de 5 até 10 trabalhadores responsáveis

pelo ciclo completo de trabalho sobre o produto(montagem completa,

por exemplo). A principal mudança em relação ao layout é a

complexidade de cada posto de trabalho que, pelas característica de

absorver um conjunto maior de atividades diferentes, passa a ser

149

denominado de estação de trabalho(tem vários postos agregados e

incorpora funções de decisão de processo com uso de computador e

funções de qualidade). O layout de uma estação de trabalho irá conter

quase todos os elementos de um layout de uma pequena fábrica, como

processamento, estoques, ferramentaria, testes, sub-montagens, etc.

3- o trabalho é compartilhado entre os membros da equipe sem rigidez de

tarefas preestabelecidas para cada um dos membros, podendo assumir

desde uma estrutura de linha rígida de montagem até uma estrutura de

mutirão com todos fazendo a mesma tarefa, ao mesmo tempo. Desta

forma, o layout das estações de trabalho deve ser extremamente

simples para permitir uma variação rápida de sistema de trabalho e, ao

mesmo tempo, possuir instrumentos de trabalho para serem fornecidos

nestas mudanças de sistemas.

4- participação de sindicatos e outras instituições sobre as formas de

organização do trabalho e sobre o ambiente de produção como

segurança e ergonomia. Esta forma de discussão e participação

favorecem atualizações mais freqüentes nas estruturas do layout da

fábrica, tornando sua relação ainda mais dinâmica com a edificação da

fábrica.

Mini-fábrica

O conceito de mini-fábrica surgiu como uma ampliação do conceito

do projeto modular de layout, em decorrência de problemas operacionais.

Como visto nos exemplos das fábricas da Volvo, os módulos são dotados de

infra-estrutura necessária para seu funcionamento independente do restante da

fábrica, ou seja, como uma mini-fábrica. Nas especificações iniciais do

trabalho dos módulos, como proposto para a montagem de veículos, estes

150

seriam auto-suficientes em relação ao trabalho designado para o grupo em

termos de materiais, equipamentos, ferramentas, manutenção e área de

descanso (incluindo sanitários).

Entretanto, na disseminação do uso do conceito de projeto modular

na prática de diversas empresas, por acomodações funcionais e até mesmo em

decorrência de programas de melhoria de produtividade, outras funções foram

sendo absorvidas pelos grupos de trabalho semi-autônomos como:

ferramentaria, almoxarifado de materiais indiretos, controles administrativos e

engenharia (em alguns casos até projeto de produto).

Este conceito parte do princípio de que pequenas unidades

independentes de produção, dentro de uma fábrica de grandes dimensões,

possuem maiores facilidades operacionais relativas a tomada de decisões

diárias sobre a produção, simplicidade do fluxo, menor quantidade de itens a

controlar, áreas menores, etc., o que as tornam mais eficientes e de fácil

gerenciamento (KANAWATY, 1984). Na mini-fábrica é mais fácil estabelecer

condições de trabalho apropriadas aos grupos, revezamentos de funções, e até

contatos inter-grupos. Existem duas formas básicas de se estabelecer uma

mini-fábrica: através de pequenos edifícios independentes ou projeto de

pequenos módulos de trabalho dentro de um grande edifício.

Se for possível dividir a produção de um produto em partes

estanques e independentes, a melhor forma de trabalhar em mini-fábricas é a

divisão da produção em pequenos edifícios, cujo projeto torna-se mais simples

e de melhor adequação às condições de ruído, iluminação e temperatura; alem

dos aspectos já mencionados de organização do trabalho. O mais encontrado

na prática, em função de edifícios já existentes, de grandes dimensões, e

destinados à atividades de produção, várias míni-fábricas funcionando dentro

de um mesmo ambiente, separadas por corredores (caso da fábrica F2 estudada

no item 4.2.2) ou por divisórias (caso da fábrica F1, item 4.2.3).

Um exemplo de mini-fábricas construídas de forma integrada na

produção e em blocos de edifícios separados é mostrado na figura 42 de uma

151

fábrica sueca onde a disposição dos blocos é semelhante à disposição de

quadras urbanas, separadas por ruas (KANAWATY, 1984).

(Fonte: KANAWATY, 1984, p. 88)

Figura 42 - Mini-fábricas integradas em edifícios separados.

Esta forma construtiva deu uma aparência de casas construídas em

uma área relativamente grande. Cada bloco padrão tem 10.000 m2, com 200

pessoas trabalhando e possui, além de todas as atividades de produção e

oficinas de suporte, um conjunto de serviços de fábrica: escritório, sanitários,

vestiários, copa e local de descanso. Em cada bloco são processados produtos

152

ou partes de produtos de forma independente com um estoque central de

fornecimento para todas as mini-fábricas e uma área comum de expedição de

produtos para toda a fábrica.

A segunda maneira de se estruturar as míni-fábricas pode ser

exemplificada pela fábrica da Volvo de Kalmar. O esquema de uma mini-

fábrica na planta de Kalmar pode ser vista na figura 43, que mostra em detalhe

a área anexa ao módulo de montagem com oficina, vestiário, sanitário,

escritório e sala de descanso. Na parte central do módulo há um estoque de

peças de suprimento para montagem.

(Fonte: KANAWATY, 1984, p. 89)

Figura 43 - Detalhes de uma mini-fábrica da fábrica da Volvo em Kalmar,

Suécia.

153

As principais vantagens encontradas na literatura para adoção de

mini-fábrica parecem residir: na simplicidade de planejamento e controle, na

flexibilidade da organização do trabalho, no nível de envolvimento dos

trabalhadores e na adequação do edifício aos processos e ao conforto no

trabalho.

3.5. Considerações finais

Os objetivos de um layout de fábrica, conforme já descrito no

capítulo 2, podem ser sumariados em: a) simplificar o fluxo de materiais; b)

racionalizar o uso dos espaços; c) garantir boas condições de trabalho; e d)

manter a flexibilidade do processo de produção. Estes objetivos, embora se

mantenham independente dos padrões dos sistemas de trabalho, passam a

agregar novas variáveis, em decorrência da evolução dos conceitos de

organização do trabalho aliados às mudanças no cenário das relações

econômicas e de produção de diversos países.

De acordo com as mudanças exploradas neste capítulo, é possível

pontuar algumas direções gerais - mais de estrutura do que de contexto - que

as empresas vêm seguindo (ou perseguindo), nestes últimos 10 anos, como

alternativas para manter suas competitividades, e que se referem diretamente

ao layout. Dentre as direções, algumas parecem consensuais entre os diversos

autores pesquisados e já citados neste trabalho como:

1-Reorganização da fábrica em sistemas menores e independentes.

2-Aproximação dos estoques de materiais dos locais de seu

processamento.

3-Dedicação dos sistemas menores, ou subfábricas, à produtos ou

subsistemas de produtos mais complexos, fazendo a agregação das

subfábricas por unidades de produção.

154

4-Minimização do tamanho da fábrica eliminando tarefas ou atividades

complementares como serviços, suprimentos, administração; por

transferencia de responsabilidade, eliminação ou redução.

5-Descentralização dos estoques e de sua responsabilidade, transferindo-

os para as subfábricas.

6-Construção de layouts para trabalhos em grupos semi-autônomos, sem

prescrição formal da relação área versus função.

7-Incorporação de equipamentos multi-operações e com grau de

automação que permita intervenção do operador no processo de

trabalho e que possam ser operados indistintamente pelos operadores.

8-Uso de sistemas automatizados para transporte e manuseio de

materiais, tornando os corredores em sistemas de conexão funcional

entre as subfábricas.

A introdução das variáveis acima relacionadas aos objetivos

clássicos do layout redirecionam as bases projetais dos edifícios industriais em

unidades ou módulos menores e autônomos, constituindo-se de “pequenas

fábricas” independentes, mesmo que dentro de um único edifício ou ambiente,

implicando no remanejamento e rearranjo de funções e de relacionamento das

atividades típicas de uma fábrica.

O quadro 15 mostra uma relação de atividades típicas de uma

fábrica e que, independente do sistema de produção, se materializam em áreas

funcionais no layout. A forma como se relacionam e se agregam, depende dos

princípios adotados para o sistema de produção particular da unidade. Por

exemplo, na manufatura celular, pode-se dividir os blocos funcionais em: 1)

bloco de ocupação das células, 2) bloco de acesso às células, 3) bloco de

armazenagem central de materiais e produtos, e 4) bloco de apoio de fábrica e,

dentro destes blocos, coloca-se as demais áreas funcionais.

155

Quadro 15 - Unidades típicas de uma fábrica e principais atividades no

processo de produção.

Área

Funcional Funções principais Atividades básicas

Acabamento/ Embalamento

Conferir aos produtos finais a forma de apresentação para venda(ou expedição)

controle de qualidade/ produção, embalamento e movimentação para armazenamento.

Administração Controle funcional, fiscal e financeiro das atividades da fábrica.

contabilidade, compras, vendas, recrutamento/ seleção, pagamentos, gerência e direção.

Almoxarifado Armazenamento de materiais diretos ou indiretos.

matérias-primas, partes em processo, produtos acabados.

Apoio de Pessoal

Serviços de higiene, conforto e saúde para a mão-de-obra.

ambulatório, vestiários, sanitários, refeitórios, creche, bebedouros, salas de descanso.

Expedição Controle de saída de pessoas, materiais ou produtos da fábrica.

movimentação de produtos finais, carregamento e vias de circulação externa.

Fabricação Processamento dos materiais, transformando matérias-primas em partes intermediárias ou produtos finais.

processamento de materiais brutos, processos intermediários/tratamentos superficiais, processamento de componentes finais, montagem.

Ferramentaria/ Oficina de máquinas

Confecção de ferramentas de máquinas, reparos de partes de máquinas.

Manutenção Conservação e adequação de equipamentos e instalações visando sua disponibilidade de uso no processo.

Preparação de MP

Adequação dos materiais diretos para serem processados.

controle de qualidade de matérias-primas e materiais comprados, sistema de movimentação, disposição dos materiais para processamento.

Recepção Controle de entrada de materiais ou pessoas na fábrica.

recebimento de materiais, vias de acesso, estacionamento, controle de ponto.

Suprimentos Sistemas de provimento de energia e de materiais secundários para o processamento.

reservatório de água, casa de força, gás, óleo, etc.

(Fonte: CAMAROTTO, 1997)

Em relação aos padrões de layout, CORIAT(1994), ao relacionar as

formas clássicas de agrupamento de máquinas, derivadas da organização

Fordista/Taylorista de trabalho, que o modelo japonês de produção

abandonou, explica que foram substituídas por arranjos novos baseados em

grupos de máquinas por produto e sem definição rígida da relação posto de

trabalho x operador.

Este novo arranjo, com operadores percorrendo vários postos de

trabalho, no conceito de multifunção, compartilhando funções com os demais

operadores do setor, representa a base de mudanças dos paradigmas vigentes

sobre as formas de controle do trabalho e da produção.

156

4. ESTUDO DE CASOS

Este capítulo relata a pesquisa de campo efetuada em empresas

industriais que modificaram seus sistemas de gestão da produção mantendo os

mesmos edifícios. O objetivo é mostrar as mudanças ocorridas nos ambientes

de trabalho decorrentes de mudanças nos padrões de Layout, por produto ou

funcional, para layouts baseados em novos padrões de gestão da produção,

diferentes dos modelos tradicionais derivados da produção em massa e

fragmentação de tarefas, característicos do sistema Fordista/Taylorista.

Estas mudanças, conforme a discussão do capítulo 2, se referem ao

comportamento dos ambientes de trabalho em relação ao conforto do

trabalhador, analisados sob três conjuntos de variáveis: agentes ambientais de

trabalho(calor, ruído e iluminamento), áreas de trabalho nos postos de trabalho

e satisfação do trabalhador. Os agentes ambientais são analisados de acordo

com as normas descritas no item 2.6.2. As áreas de trabalho são comparadas

entre as área utilizada por um posto de trabalho antes das mudanças e a área

utilizada pelo mesmo posto (ou para a mesma função) depois das mudanças no

Layout. A satisfação do trabalhador é medida por comentários dos

trabalhadores que trabalharam na mesma empresa antes e depois das

mudanças na gestão da produção e do trabalho.

Os casos estudados não pretendem exaurir todas as variáveis

colocadas para o problema de mudança técnica de gestão do trabalho e da

produção nas empresas, mas apontar as principais incompatibilidades entre as

estratégias adotadas pelas empresas nestas situações de mudança.

157

O modelo de pesquisa adotado, como já descrito no item 1.3, foi

montado utilizando elementos do método de levantamento das características

do ambiente da edificação através da percepção dos trabalhadores destes

ambientes e elementos de pesquisa prospectiva para a quantificação dos

agentes ambientais e das áreas ocupadas pelos postos de trabalho. Entretanto,

como o método da APO utiliza questionários dirigidos, com quesitos fechados

(ver exemplos citados em ORNSTEIN, 1992), tratados estatisticamente;

verificou-se no decorrer da pesquisa que somente questões dirigidas não

conseguiriam responder questões relativas à satisfação dos usuários dos

ambientes industriais. Para complementar o levantamento das informações

utilizou-se de questões abertas que abrangiam aspectos relacionados ao

ambiente percebido pelos trabalhadores, aos aspectos técnicos e sociais

envolvidos no trabalho.

4.1. O modelo de pesquisa utilizado.

A pesquisa de campo nas empresas foi realizada em duas épocas

diferentes, a primeira por ocasião da efetivação das mudanças de modelo de

gestão e de Layout e a segunda após as mudanças já terem sido efetivadas

completamente. O tempo decorrido entre a primeira e a segunda pesquisa foi

diferente para cada empresa, em função da dinâmica das mudanças ocorridas.

Em cada uma das pesquisas efetuadas foram utilizados

instrumentos específicos, divididos em 3 modos distintos, de acordo com o

modelo de instrumento de coleta de informações apresentado no anexo 1:

1) Avaliação dos agentes ambientais para determinação do conforto ambiental,

através de medições de ruído, calor e iluminamento nos postos de trabalho e

em diversos pontos do ambiente, com equipamentos próprios: luxímetro,

158

decibelímetro, psicrômetro, termômetro de globo e anemômetro. O método de

medição e avaliação seguiu a prescrição detalhada no item 2.6.2.

2) Avaliação do sistema de gestão da produção através de indicadores de

rendimento do sistema de produção para cada situação, com usos de

questionário com perguntas dirigidas sobre produtividade, produção, tempos,

etc.

3) Avaliação da organização do trabalho através de entrevistas com

trabalhadores e levantamento de quantidades de tarefas, postos e áreas para

cada atividade e as áreas ocupadas pelos postos de trabalho. Compreende:

a. Levantamento de dados sobre os espaços de trabalho nas células de

manufatura, através de observação direta incluindo: envoltórios de

alcance, movimentos do corpo, esforços, agentes ambientais, ritmo de

trabalho, quantidade e complexidade das tarefas, etc.

b. Comparação de espaços de trabalho no Layout em linha e no Layout

celular concentrando-se nos mesmos parâmetros do item "a" acima.

c. Descrição dos conteúdos do trabalho na linha e na célula, procurando

identificar os elementos cognitivos e a separação entre trabalho

prescrito e trabalho real em cada situação.

4.2. As Fábricas estudadas

A pesquisa inicial contava com um conjunto de oito empresas mas,

em função da dificuldade de obtenção de uma quantidade razoável de dados,

foi realizada integralmente em 3 destas empresas. São empresas que

159

apresentam características de produzir produtos padronizados, ou seja,

mantém certa uniformidade no trabalho em cada posto e no sistema de

movimentação de materiais.

As demais empresas, dentre as 8 pesquisadas, em que se iniciou a

pesquisa mas não se obteve dados mínimos necessários para uma análise mais

detalhada, são mencionadas ao longo das discussões apenas como ilustração,

sem referências específicas.

Para uma uniformidade no tratamento, as três empresas estudadas

estão identificadas através de códigos, visando preservar as informações

obtidas. A denominação de “fábrica”, conforme definido em MAFFEI (1982),

é a mais adequada para a descrição dos locais estudados, já que as empresas

possuem várias outras unidades de produção e diversos outros produtos.

.FÁBRICA (F1) – Indústria de transformação de produtos metálicos,

fabricação de peças e acessórios para veículos automotores, do setor de

autopeças. Localizada em São Paulo, capital.

. FÁBRICA (F2) – Indústria de transformação de produtos metálicos,

fabricação de peças e acessórios para veículos automotores, do setor de

autopeças. Localizada no interior do estado de São Paulo.

. FÁBRICA (F3) – Indústria de transformação de produtos plásticos e de

madeira, fabricante de produtos diversos para escritório. Localizada no interior

do estado de São Paulo.

Para os propósitos do trabalho as fábricas possuem características

de processo de trabalho e de produção semelhantes, no que tange às variáveis

estudadas. Estas características são:

160

1) os equipamentos utilizados na produção são de base mecânica ou

eletro-mecânica, cujas funções de transformação e tipos

comercializados são bastantes difundidos no mercado, como

máquinas-ferramenta tradicionais(tornos, fresas, plainas, etc.),

estamparia(prensas, dobradeiras, rebitadeiras, coladeiras), injetoras,

estufas etc.;

2) os equipamentos não são totalmente automatizados, exigindo

intervenções dos operadores, no mínimo, em carga/descarga de peças

nas máquinas(individual ou por lote), manuseio de comandos das

máquinas para ajustes na operação e auxílio na movimentação de

materiais nos postos;

3) os setores de produção estudados são organizados com divisão rígida

de trabalho por operador e por posto;

4) as edificações foram projetadas em épocas próximas(entre as décadas

de 50 e 60) para comportarem organizações de produção em massa e

Layout por processo ou por produto.

Para melhor compreensão da forma de aplicação do modelo de

coleta de informações nas fábricas, incluindo o questionário, e como as

informações foram rearranjadas para os objetivos do trabalho, na descrição da

primeira fábrica estudada (F1) estão relatadas as informações de maneira

bastante detalhada, incluindo tratamentos dos dados, para demonstrar o

método e explicar a seqüência utilizada. Para as demais fábricas estudadas (F2

e F3) a descrição é apresentada de forma sucinta, mostrando apenas os dados

tratados e específicos para as variáveis de interesse.

161

4.2.1. Fábrica - F1

A empresa estudada foi fundada em 1950, para a produção e

comercialização de peças para veículos automotores. Ocupava inicialmente

uma área de 2.800 m² e com capacidade de produção de 220.000 produtos/ano.

Atualmente a empresa produz 5 classes de produtos diferentes, sendo que a

fábrica pesquisada produz uma destas classes, com 19,2 milhões de

unidades/ano em uma área de 65.864 m² construídos. A empresa trabalha por

encomendas das montadoras de veículos, para o mercado de reposição interno

e exportação.

As matérias-primas básicas utilizadas na fabricação destes produtos

são: alumínio puro, cobre, silício, níquel, magnésio, antimônio, estanho,

chumbo, alumínio extrudado, aços especiais e aços laminados.

Para o estudo da célula de manufatura foi escolhida a usinagem de

um dos modelos mais produzidos do produto principal da empresa. Esta

escolha foi em função de que na usinagem o processo de adoção de células já

está completo com registros da situação anterior, e a escolha do tipo de

modelo do produto é a sua representatividade em termos de processo de

fabricação, volume de produção e a padronização das diversas células desta

seção.

O processo de fabricação do produto pode ser representado pelo

seguinte esquema:

FUNDIÇÃO USINAGEM EMBALAGEM e ESTOCAGEM

.preparação da liga .usinagem .embalagem

.moldagem .tratamento superficial .estocagem

.inspeção .inspeção

.corte de canais

.tratamento térmico

.estocagem

162

Situação anterior – Linha de produção

Na seqüência de operações estão colocados apenas os

equipamentos que executam as operações básicas no modelo de produto

escolhido. Os equipamentos possuem diferentes tipos de controle de

programação, ou seja, diferentes níveis de automação e, portanto; formas

diferentes de intervenção do operador.

Os controladores tipo CLP (Controlador Lógico Programável)

requerem pouca intervenção do operador, enquanto que os equipamentos

controlados por Relé ou mesmo por CNC (Controlador Numérico) necessitam

de intervenções mais freqüentes do operador, embora que de naturezas

bastante diversas. O quadro 16 sumaria os equipamentos, os tipos de controles

e o quadro 17, a seqüência das operações:

Quadro 16 - Equipamentos e controles utilizados na estrutura de fabricação do

produto da Fábrica F1, no sistema de linha de produção.

EQUIPAMENTO CÓDIGO FUNÇÃO CONTROLE

Torno especial - 2 TEP-R2 Usinar profund. e chanfros, acabamentos.

CLP

Torno especial - 4 TEP-R4 Desbaste das canaletas, chanfros e do topo

CLP�

Fresadora/Mandriladora de 3 vias FRE 3 VIAS Desbaste do furo CLP Furadeira 4 cabeçotes FUR-4 CAB furos para lubrificação CLP Torno INDEX GU 600 TORNO GU 600 Desbaste, chanfro e

acabamento CNC�

Torno especial para pistões 8 TEP-R8 pré-acabamentos Relé Torno especial para pistões 5 TEP-R5 Acabamentos CLP

Torno copiador TCML Acabamentos CNC, CLP Mandriladora Wegemachine MANDR WEGE pré-acabamentos, furo,

chanfro CLP

Torno INDEX GFG 250 TORNO GFG 250 Acabamentos CNC Mandriladora PB 742 MANDR PB 742 Acabamentos CLP

Bruniladora KD 1 BRU KD 1 Brunir furo Relé Fresadora Wottan FRE WOTTAN Usinar furo CNC

163

Quadro 17 - Seqüência de operações na linha de produção da Fábrica F1.

MÁQUINA NÚM. DE

OPERAÇÕES OPERAÇÃO SISTEMA DE

TRANSPORTE TEP-R2 02 Usinar/furar Manual TEP-R4 03 Desbaste copo/calha

FRE-3VIAS 02 Desbaste Manual FUR-4CAB 01 Brocar furos copo/calha

TEP-R2 02 acabamento copo/calha TORNO GU 600 03 Desb./Chanfros copo/calha

TEP-R8 01 Usinar Manual TEP-R5 02 Usinar Manual TCML 01 Usinar copo/calha TCML 02 Usinar copo/calha

MANDR-WEGE 04 Usinar Manual TORNO GFG 250 01 Acabamento caixa/calha MANDR PB 742 01 Acabamento caixa/calha

BRU KD 1 01 Brunimento caixa/calha FRE WOTTAN 01 Usinar

Situação Anterior - Layout e fluxo nos postos de trabalho

Conforme o layout apresentado na figura 44, a linha do produto

possui 12 postos (ou estações) de trabalho, com um operador por posto e cada

um realizando um conjunto de funções de forma independente dos demais.

Esta linha produz 1.100 produtos/dia em 8:48 horas de trabalho, com jornada

das 7:00 às 17:08 horas.

No mapofluxograma sobre o layout da linha, na figura 44, pode-se

verificar os percursos dos produtos ao longo da linha e o quadro 18 mostra a

divisão dos postos de trabalho.

164

Figura 44 – Layout e mapofluxograma - linha de produção do produto da

fábrica F1.

Quadro 18 - Distribuição dos postos de trabalho na linha de fabricação,

Fábrica F1.

POSTO DE

TRABALHO

MÁQUINA(S) QUANT.

OPERAÇÕES

01 TEP-R2, TEP-R4 05 02 FRE- 3 VIAS, FUR-4 CAB 03 03 TEP-R2 02 04 TORNO GU 600 03 05 TEP-R8, TEP-R5 03 06 TCML 01 07 TCML(2) 01 08 TCML(2) 01 09 MANDR WEGE, TORNO GFG 250 05 10 MANDR PB 742 01 11 BRU-KD1 01 12 FRE-WOTTAN 01

165

Situação Anterior - Análise do trabalho na Linha de Produção

As mudanças relatadas foram obtidas através de entrevistas com

engenheiros das áreas de planejamento da produção, da segurança do trabalho

e supervisores das células e das linhas. Foram consultados, também, arquivos

e plantas da área de planejamento da empresa.

Esta linha de produção começou a ser alterada para uma estrutura

de layout celular a partir de 1993, com implantação concluída em 1996. As

principais mudanças técnicas verificadas estavam relacionadas com a adoção

de células de manufatura e de sistemas semi-automáticos de troca de

ferramentas e de movimentação de materiais na usinagem. A fundição e o

setor de embalagem/estoque não foi objeto de mudanças.

As mudanças que a empresa promoveu na gestão do processo de

produção foram motivadas por:

a) melhoria no processo de usinagem pela diminuição do tempo entre

fundição e desbaste;

b) especialização da manutenção da fábrica pela alocação de técnicos nas

células;

c) melhoria do controle de qualidade pela distribuição destes controles e

incorporação de medições nas máquinas;

d) aumento da taxa de produção pela redução de estoques intermediários

e dos tempos de preparação de máquinas;

e) aumento da flexibilidade na produção de vários modelos de produtos;

e

f) como resultado final deste processo, aumento da produtividade( capital

e trabalho ).

O trabalho de cada operador, nesta linha, consistia da realização de

12 atividades básicas realizadas em seu posto de trabalho sem contato com o

166

trabalho dos demais operadores da linha. Tais atividades eram necessárias para

completar um ciclo de trabalho no posto. Como a produção diária da linha era

de 1.100 produtos/dia, com 27 operações por produto e realizadas por 12

operadores; durante uma jornada de trabalho cada operador executava 2.495

operações. Como várias operações são feitas automaticamente pelos

equipamentos sem a interferência do operador; não significa que cada uma das

2.495 operações para a produção são também executadas pelos operadores.

Em cada posto de trabalho, o operador tinha que cumprir as 12

atividades básicas, independente de quantas operações fizer. Estas atividades

básicas estão mostradas no quadro 19 abaixo.

Quadro 19 - Atividades do operador no posto de trabalho da linha de

produção, Fábrica F1.

SÍMBOLO DESCR. ATIVIDADE

O pegar peça a ser trabalhada levar peça até ponto de operação

O colocar peça na máquina ajustar peça na máquina

O acionar máquina D aguardar operação

conferir operação da máquina O tirar peça da máquina

conferir trabalho na peça levar peça até local de transporte

O Depositar peça no estoque buscar nova peça p/ trabalho

Assim, na média, cada operador executava (ou supervisiona) 4,72

operações por minuto6. Como na linha, cada posto de trabalho executava, em

média 2,25 operações ( 27 operações / 12 postos de trabalho) e cada operação

6 este número é resultado do seguinte cálculo: (1.100 pistões) x (27 operações por pistão) / ( 12 operadores na linha) = 2495 operações por dia por operador, ou: 2495 / 8,8 horas/dia = 4,72 operações por minuto e por operador

167

era composta de 12 atividades; cada operador executava, por minuto: 2,25

ciclos de 12 atividades cada ciclo por minuto, ou 27 atividades por minuto.

Este conjunto de atividades era executado dentro dos espaços

destinados aos postos de trabalho, conforme distribuição mostrada no quadro

20.

Quadro 20 - Distribuição das áreas na linha de produção, separadas em áreas

de trabalho do operador e dos equipamentos, por posto de trabalho na Fábrica

F1. POSTO

DE TRABALHO

QUANT. DE OPERAÇÕES

ÁREA DO(S) EQUIPAMENTOS

(m²)

ÁREA DO OPERADOR

(m²) 01 05 25 2,0 02 03 25 1,5 03 02 08 1,5 04 03 20 3,0 05 03 16 1,5 06 01 11 1,5 07 01 22 1,5 08 01 22 1,5 09 05 20 2,0 10 01 12 1,5 11 01 1,5 1,0 12 01 12 1,5

TOTAL 27 194,5 20

Este quadro mostra que existia um espaço reduzido para a

realização dos ciclos de atividades em função da velocidade com que as

atividades são executadas. Segundo IIDA(1991,pags. 159/60) os postos de

trabalho com espaços exíguos e com execução de tarefas precisas são mais

propícios à acidentes do trabalho e à maior número de erros por parte dos

operadores destes postos. O autor mostra graficamente que corredores

menores que 80 cm de largura têm probabilidade de até 80% de que ocorram

acidentes quando as tarefas forem executadas com muita rapidez.

Neste ambiente foram encontrados níveis de ruído de até 92 dB(A)

nos pontos de operação dos postos e nível de iluminamento mínimo de 310

LUX. A legislação - Normas Regulamentadoras de Higiene e Segurança do

168

Trabalho do MTb(BRASIL, 1997) e ABNT(1992) - estabelece um nível

máximo de ruído de 85 dB(A) e um nível mínimo de iluminamento de 300

LUX para atividades de usinagem em indústrias mecânicas e metalúrgicas.

Situação atual – Célula de manufatura

A adoção de célula de manufatura foi justificada pela empresa por

critérios de produtividade e redução de custos de materiais e de espaços. A

denominação de célula é uma representação de um conjunto de mudanças do

processo de gestão da produção que incorpora novas técnicas e conceitos de

layout, organização do trabalho, estoques intermediários e finais, automação

de máquinas, entre outros; conforme resumido no quadro 21, abaixo.

Quadro 21 - Conceitos e Técnicas de gestão da produção incorporados na

célula de manufatura, conforme explicação da empresa da Fábrica F1.

ORIGEM DO

PRINCÍPIO/TÉCNICA

ESTRUTURA DE TRABALHO OU

PROCESSO

Grupo Semi-Autônomo

(sócio-técnica)

.autonomia de tarefas

.área exclusiva p/ fabricação

Tecnologia �de Grupo .dedicação a um único

produto�.padronização de operações

Just-in-Time/�Kanban

.previsão de demanda à curto � prazo(

pronta-entrega)�.operário

multifuncional�.inexistência de estoques

intermediários

Sistema Flexível de Manufatura .automação dos processos�.transporte

auto-guiado

Com relação às máquinas utilizadas na célula em estudo, foram

aproveitadas algumas das existentes na linha, porém com modificações nos

sistemas de controle de processo e de troca de ferramentas, passando os

169

controles de relés para CNC e alguns CNCs para CLP. Foram incorporados

equipamentos novos que executam, cada um, operações que antes eram feitas

por vários equipamentos. Dos novos equipamentos, destaca-se um centro de

usinagem que substituiu 8 máquinas que antes existiam na linha.

Assim, a estrutura da célula ficou mais "enxuta" se comparada com

a linha de produção, no que tange ao número de máquinas, ao conjunto de

operações e ao sistema de transporte entre as estações de trabalho (quadro 22).

A diminuição do número de operações para se obter um produto

acabado deve-se à três fatores conjugados:

a) mudança no processo de fundição, que aumentou o grau de

acabamento e de detalhes construtivos para a usinagem;

b) incorporação de ferramentas multifuncionais nos novos equipamentos;

c) eliminação de algumas operações de acabamento na célula de

usinagem, que foram passadas para os setores de inspeção final e de

embalamento.

Quadro 22 - Estrutura de trabalho na célula de fabricação, Fábrica F1. MÁQUINAS QUANTIDADE DE

OPERAÇÕES

NOME DAS

OPERAÇÕES

SISTEMA DE

TRANSPORTE

TEP-R2 02 Usinar Copo/calha FRE-3 VIAS 02 Desbaste Manual FUR-4 CAB 01 Brocar Copo/calha

TORNO GU 600 02 Desbaste Manual TORNO TEUF, TORNO GFG 250 C-US-FURO

�03 �Usinar �copo/calha

Situação Atual - Layout e fluxo na Célula (figura 45)

Na célula, cada operador é responsável, além das 12 atividades

anteriormente alocadas nos postos de trabalho da linha, por outras tarefas

adicionais que fazem parte do projeto do modelo Japonês de gestão da

produção. A proposta de MONDEN (1987) de operador multifuncional

aumenta a quantidade de tarefas no posto em função da movimentação e do

170

carregamento de máquinas; e, de forma subjacente, a teoria sociotécnica de

gestão do trabalho implica no aumento da responsabilidade dos operadores

pela incorporação de novas funções ORSTMAN (1984).

Figura 45 - Layout e fluxo do processo na célula - Fábrica F1.

No caso estudado, houve incorporação das seguintes funções em

cada posto de trabalho:

- movimentação do material processado no posto.

- manutenção básica dos equipamentos

- controle de qualidade das peças processadas no posto

- controle do ritmo de produção e balanceamento do fluxo de produção

- realização de funções de outros operadores(em outros postos)

171

O projeto de célula de manufatura prevê um esquema de trabalho

sem operadores fixos nos postos de trabalho, onde cada operador deve

trabalhar em vários postos, com operações diferentes(multifuncionalidade).

Isto não acontece na célula estudada, com também não ocorre nas demais

células existentes na fábrica. Embora não haja uma norma formal

determinando o posto de cada operador, na prática verifica-se um operador por

posto de trabalho e um líder de grupo que supre eventuais ausências de

operadores e auxilia nas operações gargalos. A estrutura dos postos é mostrada

no quadro 23, abaixo.

Quadro 23 - Distribuição dos postos de trabalho na célula de fabricação,

Fábrica F1.

POSTO DE

TRABALHO

MÁQUINAS QUANT. DE

OPERAÇÕES

01 TEP-R2, C-US-FURO 03 02 FRE-3 VIAS, FUR-4 CAB, TORNO GFG 250 04 03 TORNO GU 600 (2), TORNO TEUF(2) 03 04 TORNO GFG 250 03

Nesta célula são produzidos 850 produtos/dia, com 13 operações

por produto final, com trabalho de 4 operadores, que executam 17 atividades

no posto, para cada lote de 2,3 produtos. Este lote representa a quantidade

média de produtos processados por máquina e é função do sistema de

carregamento e processamento das máquinas. O sistema produz:

850(prods./dia) x 13(operações/prod.) /4(operadores/célula) =

= 2.762 operações/dia / operador

Utilizando-se a jornada de trabalho(ver item 4.2) temos:

= 2.762 / 8, 5 horas = 325 operações por hora

Como os produtos são processados em lotes médios de 2,3

produtos, cada operador comanda um total de 141 operações por hora.

172

Entretanto, para cada lote, um operador tem que cumprir 17

atividades no posto; o que leva cada operador a realizar 2397 atividades / hora,

ou 39,95 atividades por minuto de trabalho.

Estas atividades são realizadas em áreas distribuídas, com as

dimensões mostradas no quadro 24.

Quadro 24 - Distribuição das áreas de trabalho na célula de fabricação,

Fábrica F1.

POSTO DE TRABALHO

QUANT. DE OPERAÇÕES

ÁREA DOS EQUIPAMENTOS

(m²)

ÁREA DO OPERADOR

(m²) 01 03 40 2,0 02 04 40 2,5 03 03 62 3,0 04 03 15 1,0

TOTAL 13 157 8,5

Situação Atual - Análise do trabalho na Célula

Nota-se que, para a empresa, conforme os motivos relacionados

acima, não foram consideradas variáveis de segurança ou de ergonomia no

projeto do rearranjo do trabalho, embora que na teoria das mudanças técnicas

consideradas - JIT, TG, SFM e layout em grupo - existam as considerações de

qualidade do trabalho humano que incluem: ergonomia, satisfação e conforto.

Cada conjunto de 2 a 4 células foram colocadas em uma única área

que recebeu a denominação de "Míni-Fábrica". Uma míni-fábrica é composta

de um conjunto de células que definem um grupo completo de produtos

semelhantes, com autonomia de estoques, ferramentaria, controle de qualidade

e almoxarifado. Esta estrutura simula uma fábrica completa como um centro

de custos autônomo, que "compra" matéria-prima da fundição e "vende" os

produtos acabados para a expedição da empresa. Estas míni-fábricas formam

173

áreas uniformes dentro dos galpões da empresa, separadas por grades

metálicas e demarcadas espacialmente.

Dentro do galpão, na situação anterior de organização da produção,

os equipamentos estavam dispostos em linha, numa estrutura de layout por

produto, com 2 linhas por galpão onde cada uma era responsável pela

fabricação e inspeção de um tipo de produto (a fundição é realizada em um

galpão separado dos demais). Conforme explicitado no início, cada linha

comportava 15 máquinas em 12 postos de trabalho diferentes, com um

operador por posto. Após as mudanças para a estrutura de células de

fabricação e as míni-fábricas em cada galpão, o local passou a ter 4 células

com uma média de 7 máquinas e 4 estações de trabalho além do almoxarifado,

estoque de produtos, controle de qualidade e área administrativa da míni-

fábrica.

Segundo os relatos colhidos, a estrutura de produção em linhas era

ineficiente em diversos aspectos: ergonômicos (stress, fadiga e trabalho

monótono), tecnológicos (equipamentos obsoletos, manutenção deficiente e

baixa produtividade dos equipamentos ) e no uso dos espaços (layout e

proteção de máquinas ). Com a adoção das células houve uma melhora na

produtividade quanto ao uso dos equipamentos como no uso dos espaços de

produção.

Para a implantação das células foram necessários alguns

procedimentos preliminares:

a) treinamento das chefias para mudanças comportamentais.

b) implantação de transportes semi- automatizados.

c) avaliação da capacidade técnica dos operadores para trabalho nas

células.

d) necessidade de diminuir temporariamente o volume de produção para

ajustes do trabalho.

e) reformas nos equipamentos antigos e aquisição de novos.

174

Situação Atual - Instalações da fábrica

As edificações industriais da fábrica são constituídas de diversos

módulos de galpões contíguos de alvenaria com cobertura de telhas de

amianto, construídos em diferentes épocas, sendo que as áreas onde hoje se

localizam a fabricação, são da década de 60. Cada galpão tem um vão de

aproximadamente 800 metros quadrados, com pé direito de 10 metros na parte

central, aberturas laterais com 4 portas de 3x5 metros cada e janelas com 1,5

metros de altura em toda a extensão lateral do galpão( não foi possível estudar

o regime de ventos e a orientação da edificação).

A iluminação artificial do galpão é proveniente de pares de

luminárias( lâmpadas brancas) distribuídas uniformemente pelo ambiente, com

uma luminária por metro quadrado, suspensas a uma altura de,

aproximadamente, 4 metros do piso. A iluminação natural é proveniente das

janelas, porém durante todo o dia é necessária a iluminação artificial. Após a

implantação das células, foi necessário um rebaixamento das luminárias para

uma altura de 2,5 metros do piso. Quanto aos espaços de trabalho nada pôde

ser feito pois ficou dependente da forma como as células foram montadas.

Neste aspecto, foi relatado que aumentaram os acidentes de trabalho como

decorrência do layout reduzido e que, entretanto, diminuiu a gravidade destes

acidentes pela melhoria da ordenação dos elementos de trabalho.

Na célula estudada foram encontrados níveis de ruído de até 96

dB(A) em pontos de operação, com um mínimo de 82 dB(A) e valores de 91

dB(A) nos corredores internos da célula. O nível de iluminamento, face às

luminárias rebaixadas, passou para valores entre 400 e 415 LUX, para um

mínimo de 300 LUX exigidos pela legislação trabalhista.

Neste aspecto do conforto ambiental não houve nenhum projeto

anterior para adaptação às mudanças e, portanto, não foram feitas

modificações no ambiente após a implantação das células( a exceção das

luminárias já citadas ). Uma avaliação informal feita pelos técnicos da área de

175

segurança e por psicólogas da área de treinamento nas entrevistas, não houve

mudanças na tipologia dos acidentes, o ruído diminuiu devido ao uso de

máquinas novas, porém dentro das células aumentou devido à concentração de

máquinas em espaços menores.

As mudanças na organização do processo e do fluxo para o trabalho

em células, com incorporação de máquinas novas com elementos de

automação; requerem, pelo menos, operadores multifuncionais e uma

ampliação de tarefas. Enquanto que no sistema em linhas os operadores

executavam exclusivamente tarefas técnicas de operação de uma máquina, na

estrutura celular torna-se necessário outras tarefas como: manutenção, controle

e supervisão do processo, qualidade, controle de demanda e arrumação dos

postos de trabalho. Foi preciso um programa de treinamento dos operários

visando sua melhoria funcional. A primeira etapa foi uma seleção dos

operários mais habilitados e em seguida uma capacitação dos demais. Esta

capacitação envolveu:

a) semana de qualidade - com cursos diários de JIT/KANBAN, qualidade

total, organização e limpeza, processos de produção e noções sobre os

produtos das células.

b) cursos para operadores multifuncionais - controle, preparação e

operação.

c) cursos de matemática elementar, metrologia e desenho mecânico.

Esta capacitação, exclusivamente técnica sobre a produção, acabou

gerando conflitos internos em função, principalmente, de relacionamentos

interpessoais com insatisfações e temeridades quanto a permanência nos locais

de trabalho onde não haviam sido implantadas as células.

Uma parte da pesquisa nesta empresa foi dedicada à entrevistas

com diversos operários para entender o comportamento e o perfil do operário

que estava sendo colocado em contato com as novas tecnologias e observar al-

176

gumas de suas reações frente às diversas situações de trabalho e os principais

problemas enfrentados. Estas entrevistas foram importantes pois tratava-se dos

usuários deste ambiente e que não haviam sido consultados sobre as mudanças

deste local.

O perfil do grupo entrevistado caracterizou-se pela baixa

escolaridade, falta de treinamento e de preparo para o desenvolvimento das

novas funções e não possuíam uma visão clara do processo produtivo da

empresa. Em alguns casos pôde-se observar que a implantação de novas

tecnologias no processo gerou expectativa, ansiedade e desconforto fí-

sico/emocional, dada a cobrança exagerada das chefias por resultados em

termos de produtividade e qualidade do produto. Enquanto que o treinamento

e reuniões eram baseados em qualidade do produto, no dia-a-dia a cobrança

era na obtenção de uma produção máxima. As atividades eram desenvolvidas

de forma mecânica sem saber o que se esperava com as mudanças e

adaptações no processo.

Verificou-se uma forte preocupação quanto a manutenção do

emprego, pela insegurança, frente às mudanças, com possibilidade de

demissão. Isto, talvez, estivesse inibindo uma participação mais ativa nas

reuniões e cursos.

Nas condições físicas de trabalho, pôde-se observar uma condição

de desconforto geral não só nas células como em toda a fábrica. Os itens mais

evidenciados foram o reduzido espaço de trabalho e a temperatura elevada nos

dias de calor. Com relação ao espaço de trabalho, constatou-se um

descontentamento com a implantação das células, pois as mudanças foram

rápidas e não contaram com a participação dos operadores. O sentimento era

de que estavam sendo excluídos do processo porque seriam realocados das

funções ou mesmo demitidos.

177

Conclusões e recomendações sobre a Fábrica - F1

Os resultados das mudanças efetuadas pela empresa mostraram que,

do ponto de vista imediato da produtividade, houve uma melhoria no processo

de produção, conforme quadro 25, abaixo:

Quadro 25 - Comparação de fatores de produção entre o resultado da linha e

da célula de fabricação, Fábrica F1.

ELEMENTO

DE ANÁLISE

LINHA DE

PRODUÇÃO

CÉLULA DE MANUFATURA

Número de Máquinas 19 9 Nº de Est. De Trabalho 13 4 Nº de Operadores 15 4 Nº de operações/produto 27 13 Nº de atividades/posto/lote 12 17 Área ocupada (m²) 410 195 Produção diária(produtos) 1.100 850 Tempo de set-up (hs/mês) 30 15 Produtividade� (produtos/homem-hora)

4,17

9,66

Conforme expectativas da empresa, a nova estrutura de trabalho

trouxe benefícios para a produção, entretanto, as entrevistas mostraram que há

uma insatisfação (ainda que não explícita) por parte dos trabalhadores em

relação à sua participação nos processos de mudanças.

Quanto aos espaços de trabalho, na linha de produção a média era

de 1,7 m² por operador e na célula passou a ser de 2,1 m². A velocidade, no

entanto passou de 27 atividades/min para 39,95 ativ./min. A média de área por

operador aumentou, mas aumentou também o número de

178

atividades(operações)/ operador/ minuto. Torna-se necessário, no projeto da

célula, aumentar o número de operadores para regular o ritmo de trabalho.

Para voltar ao ritmo da linha seriam necessários mais 3 operadores

na célula, ficando com um total de 7 operadores. Esta nova configuração

significa uma área de 1,45 m2 /operador, que aumentaria a probabilidade de

ocorrência de acidentes do trabalho.

Quanto às condições ambientais, os dados mostraram que:

a) O novo layout, baseado em uma estrutura celular que diminui os

espaços internos às células para facilitar a movimentação dos

operadores, é responsável por um aumento dos níveis de ruído nos

postos de trabalho, se comparados com a linha de produção. Na linha,

os níveis de ruído ficavam em torno de 92 dB(A) e na célula passou

para 96 dB(A). Os dois valores estão acima dos valores máximos

recomendados pelas normas de segurança do trabalho, mas a estrutura

do layout celular piorou a situação.

b) Com a formação de células passou a existir a necessidade de

iluminação concentrada em pontos específicos do ambiente e não mais

a iluminação uniformemente distribuída como é comum em ambientes

industriais com edificações tipo galpão e com linhas de produção.

c) Pelo maior agrupamento das máquinas no layout celular, houve um

aumento da temperatura nos corredores das células e pela distribuição

das células no galpão o fluxo de corrente de ar da ventilação natural

da edificação foi prejudicado.

d) No sistema JIT/KANBAN, pela sua metodologia de ritmo de

produção, não deve existir estoques intermediários de peças nas

seções de fabricação e assim os antigos corredores destinados aos

sistemas de transporte -como empilhadeiras e carros motorizados-

179

devem ser eliminados. Esta eliminação dos corredores, cujos espaços

passam a ser utilizados pelas novas células, sem o respectivo

planejamento do fluxo de materiais em processo acabou gerando, na

empresa estudada, um congestionamento de materiais e pessoas nos

poucos corredores restantes que tornaram-se causadores de acidentes e

desbalanceando a programação da produção para as células e míni-

fábricas da usinagem, o que diminui a produtividade do sistema e é

fator de desequilíbrio do ritmo de trabalho.

Para resolver o problema de espaço dentro da célula seria

necessário alterar o layout para uma forma de corredores externos e não

internos como foi projetada a célula. A figura 46 mostra as alternativas de

posições dos corredores no caso atual e uma nova proposta.

corredor central

situação 1 - célula c/ corredor interno

corredor externo

situação 2 - célula c/ corredor externo

Figura 46 - Esquemas alternativos de corredores de circulação para a célula da

Fábrica F1. Com corredor interno (1) e com corredor externo (2).

180

Esta proposta de rearranjo das células, como mostrado na figura 46

acima, poderia resolver os problemas de ventilação, melhorando o conforto

térmico nos postos de trabalho e também do ruído. Para impedir a transmissão

de ruídos entre as células, seria necessário a colocação de biombos

amortecedores de som nos corredores externos às células. Estes biombos

anecóicos poderiam ser colocados diretamente apoiados no solo ou serem

colocados na forma de placas e suspensos, presos no teto. Devem ser materiais

leves (baixa densidade) e, se possível, permeáveis para não dificultar em

demasia a ventilação do ambiente.

A iluminação já foi parcialmente resolvida pelo rebaixamento das

luminárias para uma altura menor em relação ao piso, colocando-as perto dos

pontos de operações nas células. Este sistema, combinado com a concentração

das células do meio do galpão (as laterais são usadas para os corredores e

expedição das míni-fábricas), tornou a iluminação natural totalmente inútil.

O conforto térmico do ambiente pode ser resolvido mudando-se a

célula com corredor externo, como já comentado acima (figura 46), o que

diminui a temperatura nos pontos de operações, e pela eliminação completa

dos estoques desordenados dentro dos galpões que dificultam as correntes de

ar.

Estas soluções apresentadas acima são paliativos para resolver os

problemas imediatos dos ambientes dos galpões da usinagem, já que o

aumento de produtividade verificado logo após a implantação das mudanças

para as células, começou a mostrar tendências de declínio.

Propostas mais consistentes e duradouras serão necessárias se a

empresa realmente deseja continuar como uma empresa de ponta neste setor.

Não é compatível a adoção de uma estrutura de layout celular -ou de trabalho

em grupo- em edificações projetadas para trabalhos em postos seqüenciais

com organização da produção em linha, o que confirma a hipótese inicial da

pesquisa.

181

4.2.2. Fábrica - F2

Fundada na década de 40, a empresa tinha, em 1995, 2.200

funcionários, com produção distribuída em 39% para as montadoras de

veículos automotores, 26% para o mercado de reposição e 35% para

exportação. A fábrica, dividida em 7 edificações, tem 57.000 m2 de área

construída. A pesquisa foi realizada em um setor, uma das divisões interna,

onde se produz o corpo principal do produto, que é comum a 65% dos

modelos fabricados nesta fábrica.

O produto completo é composto de 35 peças entre fabricadas(20

peças) e compradas(15 peças). O processo básico estudado é a usinagem de

uma peça fundida(corpo), com as seguintes operações principais: faceamento,

abertura de chanfros laterais, rebaixos e retíficas interna e externa.

A célula estudada serviu de modelo para implantação das demais

células da fábrica e foi rearranjada no mesmo local onde anteriormente eram

feitas as operações de usinagem no arranjo funcional.

Situação anterior – departamentos funcionais

Em 1990 a empresa iniciou a implantação de mudanças na estrutura

dos setores de produção, dentro de uma estratégia de mudanças na

organização, passando de uma organização funcional para uma organização

por produto, em unidades de negócio, sendo estruturada em mini-fábricas por

grupo ou classe de produtos.

Dentre as mudanças implantadas destacam-se aquelas que

interferiram no layout e na composição do trabalho na fábrica, derivadas dos

programas de gestão estratégica da empresa em: produção, qualidade,

organização, tecnologia e automação de processos.

182

Figura 47 - Layout geral da Fábrica F2, com o mapofluxograma do produto

estudado.

As principais mudanças concentraram-se em1:

1.Sistemas de controle de estoque em processo por JIT/KANBAN

1 Estas mudanças também foram encontradas no relato apresentado no estudo de caso de

183

2.Sistema automatizado de controle de produção.

3.Controle de desempenho de mão-de-obra

4.Sistema flexível de manufatura composto de: organização de

componentes e de classe de produtos por famílias(Tecnologia de

Grupo), terceirização de atividades de manutenção e parte da

ferramentaria, sistema de informações de manufatura, controle de

recebimento de materiais e de fornecedores, racionalização na

diversidade de produtos e adoção de células de manufatura por

componente.

5.Divisão da fábrica em mini-fábricas, por produto ou componentes

principais.

6.Ampliação do conjunto de tarefas dos trabalhadores, uso de círculos de

qualidade e dedicação de grupo de operadores por célula.

Como pode ser visto na figura 47, antes das mudanças acima

enunciadas a fábrica era estruturada em departamentos funcionais com divisão

de produção por funções de processo: fundição, usinagem, estamparia,

acabamentos, montagem, expedição. Desta forma, a comparação entre áreas

de produção e composição do trabalho feitas entre a situação anterior e a nova

organização do espaço não pôde ser efetuada diretamente como no caso da

fábrica E1, já que naquele caso a mudança foi de linha de produção de um

produto para uma célula para produzir o mesmo produto. Assim, a opção foi

utilizar o setor de usinagem que existia (setor A, ala IV no layout da figura 47)

VANALLE(1995), p. 135 a 149.

184

antes das mudanças, que incluía também a usinagem do produto em análise, e

comparar estes espaços com os da célula estudada.

No setor de usinagem eram produzidas todas as peças que

requeriam esta modalidade de processo: faceamentos, rebaixos, furos, sulcos,

etc.; distribuídos em máquinas-ferramenta como: tornos, fresas, plainas,

retíficas, furadeiras; que executavam apenas uma operação (máquinas

dedicadas) ou máquinas com operações múltiplas(tornos programados CN).

Como a área deste setor era utilizada para a produção de peças muito

diferentes, adotou-se para fins de comparação, uma parte do setor onde eram

realizadas algumas operações sobre o produto que posteriormente passou a ser

produzido na célula.

O agrupamento das operações nesta parte estudada, embora

estivesse organizado por processo, já tinha incorporado um layout seqüencial

para algumas peças, indicando um princípio de agrupamento por funções no

produto.

As operações principais eram:

1 inspeção da peça fundida (espessura e trincas)

2 faceamento externo:

3 faceamento interno

4 faceamento interno

5 retífica do faceamento

6 inspeção de trincas na peça

7 inspeção final (acabamento)

O quadro 26 apresenta as relações de área e divisão em postos de

trabalho no setor escolhido, revelando uma distribuição rígida de áreas e

postos de trabalho, com poucas operações em cada posto e um sistema misto

185

de movimentação de peças entre os postos. Quando o transporte é realizado

manualmente é feito em caixas com 15 peças, quando é realizado

mecanicamente (calhas) é feito unitariamente.

Quadro 26 - Configuração inicial do setor de usinagem, layout funcional,

Fábrica F2.

Máquina Quantidade

de Operações

Nome das operações

Área da operação

(m2)

Área do operador

(m2)

Sistema de transporte/ manuseio

Bancada c/ instrumentação(1)

02 Inspeção de espessura e trincas

2,0 1 caixas/manual

Torno AMA(2) 01 Faceamento externo

3,5 3 peça/calha

CHURCHIL(3,4) 02 Faceamento interno

4,5 2,2 caixas/manual e peça/calha

CENTERPLESS(5) 02 Retífica 7,80 5 caixa/manual Bancada c/ instrum.(6,7)

02 Inspeção de trincas, inspeção de acabamento

6,60 4 peça/calha

Estoques intermediários/calhas

02 Armazenagem e movimentação

4,85 -- caixa/manual e peça/calha

TOTAL 11 ----- 29,25 15,20 ------

Situação Anterior - Layout e fluxo nos postos de trabalho

Na configuração inicial, os 11 postos de trabalho eram ocupados

por 5 pessoas. Embora esta relação apresente quase 2 postos por operador, a

figura 48 mostra, que pelo layout, as pessoas permanecem praticamente em

um único local para realizar suas tarefas, já que das 11 operações, 2 são de

estocagem e 4 são de inspeção, realizadas 2 em cada posto; apresentando uma

divisão real de 6 postos para 5 operadores.

186

Figura 48 - Layout e mapofluxograma de uma área do setor de usinagem

estudada, antes das mudanças, Fábrica F2.

Situação anterior - Análise do trabalho no setor.

Os relatos obtidos na empresa por ocasião do processo de

mudanças no sistema de trabalho mostraram uma preocupação muito grande

com questões relativas à competitividade da empresa, em função de retração

do mercado de automóveis e a entrada de empresas concorrentes no setor. Tais

fatos, segundo a visão da gerência industrial, fizeram com a que a direção da

empresa tomasse medidas para diminuir custos, através de diminuição de

estoques, melhoria da produtividade do pessoal operacional e racionalização

da linha de produtos; e produção para exportação. Em 1995 já era possível

comparar alguns indicadores, como resultado do processo de enxugamento

industrial: de 3500 funcionários em 1990 passou para 2200 em 1995; a

produtividade da mão-de-obra em 1994 era 156%, maior que em 1989,

medida em produtos/hora-homem-trabalhada, e 82% maior, se medida em

faturamento/ hora-homem-trabalhada; redução do total de itens da produção

(entre peças fabricadas, matérias-primas, peças compradas, embalagens, etc.)

de 4000 para, aproximadamente, 2500.

187

Mais especificamente dentro dos setores produtivos, as

necessidades de mudanças estavam relacionadas com os seguintes aspectos da

produção:

a) redução do tempo de processamento, computados cada um dos

produtos isoladamente

b) redução do tempo de preparação de máquinas

c) diminuição de peças defeituosas e de retrabalho

d) melhoria de processo através da reforma de equipamentos

O primeiro deles era relativo à capacidade do sistema de produção

para atender um pedido, com quantidade específica de um produto,

produzindo em um tempo determinado. Significava conseguir uma estrutura

de produção que fosse flexível para que um determinado pedido pudesse

entrar no sistema e ser rapidamente atendido. Uma solução viável foi o projeto

de células para processar grupos de produtos semelhantes, não

necessariamente em funções, mas em processos. O princípio da Tecnologia de

Grupo (TG).

O segundo aspecto, em decorrência do primeiro, era permitir a

produção da maior variedade de peças em uma máquina, com a menor troca de

ferramentas possível. Também é um dos princípios da TG.

O terceiro e quarto aspectos se referiam à melhoria da

produtividade do material e dos processos, sendo utilizada a alternativa de

reforma de máquinas no lugar de adquirir novos equipamentos, como uma

medida de minimização de investimentos. A alegação era de que os

equipamentos existentes na fábrica não estavam muito defasados, necessitando

apenas de melhorias como acoplamentos de controles novos, ampliação de

funções e de troca de partes desgastadas.

Todos estes aspectos, no entanto, estão intimamente ligados com a

composição das tarefas nos postos, na medida que não se alterando

188

substancialmente a tecnologia de fabricação; também não se altera o conteúdo

cognitivo do trabalho nas máquinas e não se alteram também as condições

ambientais de trabalho nos postos. Nota-se que se mantém, além da mesma

edificação, os mesmos equipamentos e os mesmos produtos.

As condições ambientais nos galpões da produção já era fator de

preocupação por parte da segurança do trabalho desde os anos 80 em função

dos níveis de ruído altos, principalmente, na estamparia, montagens e

acabamentos; e os índices térmicos da fundição e sub-montagens que ocorriam

no setor de estamparia. No setor estudado, conforme dados da tabela 02,

alguns agentes ambientais se encontravam muito próximos dos limites de

tolerância, segundo as normas do MTb (BRASIL,1997). Nas observações e

coleta destes dados em campo foi possível estabelecer algumas relações entre

os níveis dos agentes e fatores relativos à edificação e ao seu entorno.

Tabela 02 - Valores médios aproximados dos agentes ambientais -ruído, calor

e iluminamento- encontrados no setor estudado antes das mudanças, Fábrica

F2. Máquina / Posto de

trabalho Ruído

-dB(A)- Conforto Térmico

-IBUTG( 0C)- Iluminamento

(Lux) Bancada c/ instrumentação(1) 85 26 - 28 500 Torno AMA(2) 87 28 - 29 350 CHURCHIL(3,4) 89 28 - 30 350 CENTERPLESS(5) 87 29 - 30 450 Bancada c/ instrum.(6,7) 85 27 - 28 600 Estoques intermediários/calhas 83 27 - 28 300

O espaçamento entre as edificações é muito pequeno, com

aberturas muito grande entre elas, permitindo difusão de alguns destes agentes

entre estas edificações. Verificou-se que a temperatura proveniente da

fundição era sentida na área de usinagem e que o ruído proveniente da

estamparia era percebido na montagem e no setor de embalamento.

As áreas de produção estão distribuídas por 5 galpões, sendo que a

fabricação, propriamente dita, ocorre nos galpões G2, G3 e G5, enquanto que

embalamentos e estoques estão nos galpões G1 e G7.

189

Situação Atual - Células de manufatura

A célula estudada processa um componente de um dos principais

produtos da empresa. O processo básico estudado é a usinagem de uma peça

fundida(corpo), com as seguintes operações principais: faceamento, abertura

de chanfros laterais, rebaixos e retíficas interna e externa, como mostrado no

fluxograma esquematizado na figura 49. Esta célula está localizada no setor A,

ala IV do layout, no local onde anteriormente era o setor de usinagem da

fábrica, conforme explicitado nos itens anteriores, sendo operada por 10

operadores que trabalham nas diversas máquinas, como operadores

multifuncionais.

Ordem Símbolo Descrição

1 Inspeção e faceamento AMA

2 Abertura de chanfros laterais(R-400)

3 Ajustes e sub-montagem

4 ∇ Estocagem de regulação de gargalo

5 Rebaixos internos e externos

6 Inspeção final

7,8 Tratamento superficial

Figura 49 - Seqüência das operações do fluxograma do processo de trabalho

na célula, Fábrica F2.

A restruturação do trabalho em células de manufatura foi justificada

pela empresa como resultado de melhorias voltadas para a redução na

variedade de itens produzidos (padronização de processos, produtos e

componentes), aumento da produtividade(de mão-de-obra e de processos) e de

qualidade dos produtos(visando exportação).

Dentro desta visão, o trabalho foi modificado passando-se de uma

estrutura de fábrica dividida em setores funcionais, baseados em processos de

fabricação, para uma divisão em mini-fábricas, onde cada mini-fábrica é

190

responsável por uma ou várias classes de produtos da empresa que possuem

funções semelhantes para o mercado. Dentro de cada mini-fábrica o trabalho

foi organizado em células de manufatura por família de componentes, na

seqüência de fabricação do produto ou de conjunto de produtos semelhantes,

exclusivamente por processos.

Cada célula foi estruturada segundo os conceitos da Tecnologia de

Grupo e o arranjo entre células foi baseado no Just-in-Time em relação às

seqüências de produção e ao fluxo de materiais, no Kanban em relação aos

estoques em processo, e nos princípios de sistemas flexíveis em relação a

movimentação de materiais e do relacionamento funcional(de processos) entre

as células.

O layout final de cada mini-fábrica ficou parecido com modelos de

layout modular vistos em 3.4.3. Infelizmente a empresa não forneceu o novo

layout geral da fábrica contendo todas as células das mini-fábricas, até porque

muitas ainda estavam sendo implantadas.

A mini-fábrica onde foi realizado o estudo apresenta o seguinte

modelo:

Figura 50 - Modelo

As peça

nas células desde

depois são transf

posteriormente par

célula 1

célula 2

de estrutura d

s chegam da fu

a peça bruta

eridas para o

a a expedição.

célula 3

célula 4

e layout da c

ndição para

até o acaba

setor de m

célula n

FUNDIÇÃO

Mini-Fábrica

élula estudada,

a mini-fábrica,

mento final e s

ontagem final

MONTAGEM

FINAL

Fábrica F2.

são processadas

ub-montagens e

/embalamento e

191

Os equipamentos utilizados nas células são os que já existiam na

fábrica, apenas reformados e com a introdução de dispositivos simples de

controle de operações, com medidores, calibradores e ejeção de peças, através

de sistemas pneumáticos com controles eletroeletrônicos (uso de relês

elétricos e alguns com controles CNC).

A incorporação de equipamentos automatizados com controles por

CLP ocorreu posteriormente às mudanças iniciais nas células, como um

processo de modernização tecnológica provocada por alterações nas

especificações técnicas em algumas classes de produtos e substituição de

outros.

Situação Atual - Layout e Fluxo na Célula

A célula estudada, que ocupa parte do espaço onde antes se

localizava a usinagem, realiza um ciclo completo de operações de usinagem de

um componente deixando-o pronto para a montagem final. Esta célula é

especializada em determinadas operações de usinagem para determinados

componentes. Em função desta característica de especialização, o fluxo de

trabalho na célula, que obedece um layout em 'U', é freqüentemente

modificado, a partir do esquema mostrado na figura 51, com entradas e saídas

de materiais ocorrendo em diversos pontos ao longo das ruas que circundam a

célula, criando áreas de entrada e de saída de materiais em diversos locais e

ocupando áreas de trabalho ou circulação dentro da célula. Estas

características de trabalho na célula resultaram em diminuição das áreas livres

e congestionamentos nos locais de trabalho, aumentando os riscos de

acidentes.

O sistema de distribuição de peças para os postos de trabalho na

célula obedece os princípios do Kanban, onde cada posto de trabalho requisita

o material para trabalhar através de fichas que controlam as entradas e saídas

de materiais e regulam o abastecimento da célula. Este sistema é chamado de

192

'supermercado' no Kanban, cujo controle é feito pelos programadores dos

sistemas informatizados de PCP da mini-fábrica, através de MRP e COPICS.

Figura 51 - Layout geral da célula de usinagem, Fábrica F2.

193

O 'supermercado' de saída possui uma área própria e fica localizado

no lado oposto da rua onde fica a célula, dificultando o transporte de peças

acabadas e aumentando os riscos para o pessoal que transita por locais onde

passam empilhadeiras e outros equipamentos de movimentação de materiais.

Esta localização do estoque é para facilitar a entrega do produto para a célula

seguinte dentro da mini-fábrica.

Em termos do uso do espaço do setor, as mudanças implicaram em:

a) diminuição do espaço livre entre máquinas, pelo uso de um sistema

semi-contínuo de transporte de peças entre os postos da célula, através

do uso de esteiras mecânicas em forma de calhas, com velocidade e

distribuição de trabalho controlados pelo sistema de PCP;

b) duplicação de máquinas semelhantes para balancear o volume de

produção e facilitar o fluxo de materiais, em função da rigidez do

sistema de movimentação, para possibilitar a fabricação de diferentes

modelos de produtos da célula;

c) aumento da quantidade de máquinas, por duplicação e diversificação,

para atender modificações nos produtos e atender os diferentes

modelos;

d) diminuição do número total de operadores, se comparados com a

quantidade de pessoas que realizavam o total de operações que agora

estão concentradas na célula, em função de automação de algumas

operações, com alocação de mais funções/máquinas por operador;

e) substituição do estoque intermediário, entre as máquinas, por estoques

no início e final de cada conjunto de processos e um único estoque

regulador no interior da célula.

194

Situação Atual - Análise do trabalho na célula

O trabalho nas células da fábrica está organizado em equipes

multifuncionais compreendendo, além das operações de máquinas, a

manutenção preventiva, o acompanhamento e controle de qualidade das peças

trabalhadas na célula, retrabalho e responsabilidade sobre a distribuição do

trabalho dentro da célula.

Na célula estudada são processados 15 tipos diferentes de produtos

que requerem seqüências diferentes de processamentos. Face a esta

diversidade, os trabalhos são divididos principalmente em função da

necessidade de atendimento de prazos de fabricação, o que prejudica a

distribuição de trabalho baseada no ritmo e na carga. Comparando os dados

apresentados no quadro 24 com alguns indicadores da célula, mostrados

abaixo; verifica-se que o espaço de trabalho na célula é pequeno e o ritmo é

intenso. Ritmo alto e trabalho desbalanceado, provocam uma distorção nas

propostas iniciais das células da fábrica, causando insegurança e insatisfação

nos operadores.

Na situação por setores funcionais, as relações de área de trabalho,

operadores e produção eram:

= 8,89 m2 de área de trabalho para cada operador no setor de usinagem.

(44,45 m2 ÷ 5 operadores)

= 3,04 m2 de área de operação para cada operador. (15,2 m2 ÷ 5

operadores)

= 4,04 m2 de área para cada operação do setor. (44,45 m2 ÷ 11

operações)

= 45 peças por hora produzida em cada máquina. (180.000 peças ÷ 4000

horas trabalhadas, tomado como exemplo um torno Churchill).

195

Na célula, estas relações ficaram:

= 12,2 m2 de área total de trabalho para cada operador na célula. (122 m2

÷ 10 operadores)

= 9,38 m2 de área para cada operação na célula. (122 m2 ÷ 13 operações)

= 2,64 m2 de área de trabalho para cada operador da célula. (26,4 m2 ÷ 10

operadores

= 60 peças produzidas por hora em cada máquina. (180.000 peças ÷

3.000 horas trabalhadas, para cada torno Churchill)

Os dados mostram um aumento de 33% na velocidade de trabalho

por máquina, uma diminuição de 15% na área efetivamente utilizada para o

trabalho de cada operador. Embora a relação de área total de trabalho tenha

aumentado na célula, a média de área livre de trabalho, para cada operador,

diminuiu. Pelo aumento de produção de cada máquina, consequentemente

houve um aumento de ritmo para os operadores. Mesmo considerando-se que

parte deste aumento de produção deveu-se à incorporação de mecanização nas

operações, foram mantidas atividades de carga e descarga de máquina,

regulagens e movimentação de materiais, além de novas funções, como

controle de qualidade e manutenção, que antes não faziam parte do trabalho

dos operadores.

Situação Atual - Instalações da Fábrica

Pelas implicações já comentadas na mudança do layout e na

composição do trabalho, foi possível detectar um aumento relativo no fluxo

provocado pelo sistema de transporte dentro e fora das células, principalmente

em função da substituição de empilhadeiras com estrados, por empilhadeiras

menores com caixas; aumentando a freqüência de movimentação. Este

196

congestionamento só se reflete significativamente nas condições de segurança

do trabalho, pelo fato dos corredores de movimentação das empilhadeiras

serem usados também como vias de circulação dos trabalhadores da fábrica.

Estes limitantes foram impostos pela edificação do galpão onde se localiza o

setor da célula que, para comportar as áreas para as células, requereu a retirada

dos corredores que eram distribuídos ao longo das máquinas, com um lado

para usos de empilhadeiras e outro para trânsito de pessoas, e usar apenas o

contorno externo das células; criando locais de cruzamentos de equipamentos

com materiais de várias células.

Com este sistema de fluxo e organização espacial das células, as

máquinas ficaram mais distantes das paredes da edificação, o que prejudicou a

quantidade de iluminação natural no interior de cada célula. Com os

corredores circundando as células, aumentou a distância entre as máquinas de

uma célula em relação às máquinas das outras células, o que diminuiu o ruído

de fundo nas mini-fábricas e, consequentemente, em toda fábrica. Entretanto,

pela aproximação das máquinas dentro das células, houve um aumento do

ruído total em cada ponto de operação das máquinas. Por exemplo, o ruído na

operação de retífica (máquina CENTERPLESS) que era de 87 dB(A), na

estrutura de linha, passou para 90 dB(A), um aumento de quase 40% na

sensação sonora.

A edificação não sofreu modificações em sua estrutura, ou no seu

revestimento, para acomodar a nova distribuição espacial do trabalho. Sendo

uma edificação com grandes vãos livres(50 x 70 metros com uma fileira

central de colunas) e pé direito de 8 metros, não contribui para a reflexão do

ruído mas, pelo uso de materiais estruturais pouco absorventes como concreto

e aço nesta edificação, não impede a disseminação do ruído no ambiente.

197

Conclusões da Fábrica F2

Nesta nova organização notou-se alguns conflitos de natureza

conceitual entre o modelo de gestão adotado, com respectiva organização do

trabalho, e os resultados esperados. O JIT/KANBAN, em conjunto com os

princípios de TG, adotados na concepção do trabalho nas células, se baseia em

princípios como: 1.) Eliminação de perdas - nada mais deve ser feito na

produção que não seja a transformação dos materiais em produtos; 2.)

Atendimento ao cliente - cada célula posterior deve ser tratada como um

cliente e, portanto, deve ser atendida prontamente e com suas exigências de

qualidade; 3.) Redução de estoques - deve-se reduzir ao máximo a quantidade

de materiais em movimentação, processando imediatamente o material

recebido da célula anterior; 4.) Qualidade assegurada - todo produto entregue

pela célula deve estar dentro das especificações previstas pela fábrica, sem

necessidade de inspeção; e 5.) Tempo de atendimento - tempos e prazos de

entrega estabelecidos pelo sistema de PCP para cada célula/mini-fábrica, que

devem ser obrigatóriamente respeitados.

Estes princípios quando aplicados na situação estudada acabaram

gerando conflitos com outros princípios de organização do trabalho, como a

formação de equipes de trabalho baseadas na distribuição consensual de

tarefas, respeitando os conhecimentos profissionais dos membros do grupo.

A especificidade de aplicação das técnicas derivadas do

JIT/Kanban tem sido alvo de reclamações dos operadores já que houve um

aumento da quantidade de trabalho dos operadores nas células, provocando

atritos entre o pessoal operacional e as chefias imediatas no tocante à metas e

qualidade do trabalho de cada célula. Segundo a empresa, o número total de

acidentes diminuiu após as mudanças no sistema de trabalho, mas tem

aumentado a frequencia de atendimentos ambulatoriais e a quantidade de

reclamações na caixa de 'sugestões', adotada pela empresa como uma das

medidas de melhoria na área de RH, sobre a participação dos funcionários no

processo de mudanças (kaisen).

198

4.2.3. Fábrica - F3

Este caso refere-se à uma empresa produtora de artefatos de

madeira para trabalhos de escritório, em especial, produtos para escrita. A

empresa situa-se no interior do estado de São Paulo, fundada na década de 20

como empresa nacional. A partir da década de 70 foi adquirida por uma

empresa multinacional produtora de lápis e canetas.

A situação estudada refere-se à adoção de células para processar

algumas etapas de um grupo de produtos que representam 60% da produção da

fábrica, sem nenhuma alteração de tecnologia e de produto, ou seja, com

alteração, exclusivamente no sistema de gestão da produção, com alteração de

layout. Neste caso não houve mudanças de equipamentos, processos ou de

materiais. Além destes fatores que não se alteraram, a edificação também

permaneceu a mesma1. A estrutura de célula veio acompanhada de estudos

para o agrupamento de produtos com operações e processos praticamente

idênticos, formando famílias no conceito da TG e o uso de sistema de controle

de estoques e de produção baseados no JIT/Kanban.

O edifício onde foi realizado o estudo é composto de 4 pavimentos,

construído na década de 40. Sua característica construtiva é completamente

diferente dos edifícios dos casos anteriores, conforme pode-se verificar na

figura 52.

A altura de cada pavimento é de 6 metros de pé direito, com

aberturas para acesso situados nas extremidades do pavimento e janelas de 1

metro de altura e à 1,5 metros a partir do piso, ao longo das laterais da

edificação.

O sistema de produção é baseado em lotes, com entregas

programadas e um planejamento 'que empurra' a produção. O layout

predominante é funcional, com as máquinas agrupadas por funções

199

semelhantes de processo, como representado no mapofluxograma de setores

(figura 52). As etapas básicas do produto estão mostradas no fluxograma na

figura 53.

Figura 52 - Planta baixa da Fábrica F3 com o layout atual do 3° pavimento e o

mapofluxograma dos setores de fabricação.

1 Os dados da situação anterior à implantação das células foram extraídos, em sua maioria, de GUAGLIANONI Jr.(1990).

200

Os motivos que levaram a empresa a promover mudanças no layout

de parte do setor de produção estão relacionados com aumento de

produtividade da mão-de-obra e de equipamentos, redução de custos

associados à estoques e materiais e otimização no uso de áreas de produção

visando ampliação da capacidade instalada.

1 Inspeção da peça bruta: regularidade de superfície

2 Pintura

3 Cortar topo

4 Envernizar

5 Inspeção: superfície e topo

6 Fazer ponta

7 Carimbar

8 Inspeção de acabamento

9 Montar estojo

10 Embalar

11 Encaixotar

∇

Figura 53 - Fluxograma do processo do produto da fábrica F3.

Os fatores determinantes para as mudanças foram:

Lotes muito grandes

Cada lote de produto representava aproximadamente 3 horas de

duração em cada etapa do processo para um produto cujo tempo de

processamento era menor que 10 minutos. Significava menor freqüência de

preparação de máquinas, mas estes lotes eram responsáveis por longos prazos

de entrega dos produtos finais, chegando a 45 dias de permanência em

201

processamento(lead time), e aumentavam a quantidade de partes semi-

acabadas em estoques intermediários, o que aumentava a necessidade de área

junto às seções de produção e de pessoal para transportes e controle do

processo.

Figura 54 - Layout do 3° pavimento da Fábrica F3, com o layout atual e o

mapofluxograma das operações do produto.

202

Inadequação do layout

O produto percorria 3 pavimentos do edifício da fábrica, conforme

figura 55, durante seu processo de fabricação apenas nas etapas de

acabamento. Este fator é agravado pela produção em grandes lotes que

aumenta o volume transportado e as distâncias percorridas.

(Fonte: GUAGLIANONI Jr., 1990, p. 73)

Figura 55 - Representação do percurso do produto e distribuição das seções de

processamento, situação anterior, Fábrica F3

203

A célula proposta inicialmente era constituída por um agrupamento

do conjunto de operações: cortar topo(3), envernizar(4) com 2 máquinas,

inspeção(5), fazer ponta(6) e carimbar(7) com 2 máquinas. Esta escolha de

operações para compor a célula foi decidida exclusivamente para otimização

do processo de fabricação e, a quantidade de equipamentos foi resultado de

balanceamento da produção. Na figura 55 pode-se verificar que estas

operações ficavam distantes umas das outras, sendo que as operações 3 e 4

ficavam no 4°. Pavimento e as demais(5,6 e 7) no 2°. Pavimento.

Na distribuição intermediária, antes da adoção da célula, ou seja,

com uma distribuição funcional dos equipamentos; as operações foram

transferidas para o 4° pavimento e, com a adoção do Kanban, montou-se uma

estrutura de layout em linha por tipo de produto, mantendo-se a mesma

disposição dos equipamentos. Uma mistura de layout por produto e funcional

(figura 54).

Na distribuição atual, estas células(atualmente em número de 9)

estão localizadas no 4°. Pavimento, indicado pelo setor 'D' na figura 53.

Inicialmente foi implantada uma célula piloto no 4°. pavimento

juntamente com os demais setores, conforme mostrado na figura 56, cujo

posicionamento foi resultado da disponibilidade de espaço e por razões

organizacionais, já que o supervisor da pintura era também responsável pelas

operações da célula.

Por ocasião desta implantação, surgiram alguns problemas

relacionados à distribuição de tarefas no interior da célula e à composição do

trabalho fora desta, já que com o Kanban, as funções de movimentação e

controle de estoques em processo foram remanejadas para os operadores dos

postos imediatamente anteriores e posteriores à célula.

204

PINTURA

Figura 56 - Representação esq

F3.

No entanto, para a

quanto à redução de estoques

comparados com as mesmas

sistema convencional sem Kan

o Kanban (mas sem células).

volume de produção e para o p

Nestas mesmas si

ambientais calor, ruído e lum

estudados e na célula montad

pode-se verificar que a lumino

situações, em decorrência

quantidade de janelas. A me

edificação vizinha projetada so

PINTURA

uemática do 4° pavim

produção, os resul

e ao tempo de proc

variáveis na célula

ban e nos setores ond

Estas comparações

rocessamento de um

tuações foram med

inosidade nos ponto

a no 4°. Pavimento

sidade manteve-se pr

da disposição dos

nor média encontrad

bre o 2°. Pavimento.

Corta Topo

ento c

tados f

essam

(incl

e já ha

são vál

mesmo

idos ta

s de o

(tabela

aticam

equip

a é fu

Célula Piloto

4° Pavimento

om a célula, Fábrica

oram significativos

ento (tabela 03), se

uindo Kanban), no

via sido implantado

idas para o mesmo

tamanho de lote.

mbém os agentes

peração nos postos

04). Neste quadro,

ente a mesma nas 3

amentos e grande

nção da sombra da

205

Tabela 03 - Comparação de variáveis de processo para o sistema convencional

de produção(áreas funcionais), sistema Kanban(áreas funcionais) e célula da

manufatura para o produto estudado, Fábrica F3.

Fatores de comparação Sistema

Convencional

Sistema Kanban

sem célula

CÉLULA

Produção Diária(pacote*) 10.000 15.000 8.000

Estoque em processo(pacote) 115.000 15.000 5.500

Tempo em Processo(dias) 5 0,5 12 minutos

Falta de Material Várias Nenhuma Nenhuma

Produção(pacote/hora paga) 3,7 5,2 8,8

Estoque em Processo(pacote) 350 100 15

Área ocupada(m2) 100 60

(*)Pacote = unidade de transporte e de manuseio dos produtos

O ruído nos pontos de operação da célula encontram-se com

valores ligeiramente superiores aos demais em função da proximidade das

máquinas, principalmente da apontadeira próxima da carimbadeira.

As condições térmicas são mais agressivas nos pontos mais centrais

do ambiente em função da baixa ventilação nestes locais. Na célula não há

fontes geradoras de calor, apenas os motores elétricos das máquinas.

Dependendo do tipo de pintura de fundo, para alguns produtos, é necessário a

colocação de lâmpadas incandescentes para auxiliar na secagem da tinta, que

se torna uma fonte de calor considerável no setor de pintura ou na célula.

206

Conclusão - Fábrica F3

Nos setores onde houve a implantação de controle de estoques por

Kanban sem mudança para células constatou-se um ganho de áreas

decorrentes da diminuição de estoques em processo, porém um aumento no

trânsito, com movimentação de carrinhos e caixas, pela diminuição no

tamanho dos lotes. Nestes locais, os espaços que antes eram ocupados por

materiais puderam, parcialmente, ser ocupados como áreas de trabalho,

melhorando a circulação entre as máquinas.

Tabela 04 - Valores das variáveis ambientais: ruído, calor e iluminamento nos

mesmos postos de trabalho, nas situações de linha, Kanban sem célula e na

célula de manufatura, Fábrica F3.

Variável Ambiental

No sistema convencional

No sistema

Kanban

(sem célula)

Na célula

2° pav. 3° pav. 4° pav. 3° pav. 4° pav. 4° pav.

Iluminamento - Lux

(min - max)

320 - 600 400 - 650 400 - 650 500 - 650 500 - 650 500 - 650

Ruído - dB(A) 85 82 82 85 85 90

Calor - IBUTG(oC) 25 27 28 26 28 29

Nas células, o layout modificado apresentou algumas deficiências,

claramente por limitações da forma do edifício. Pela figura 56 pode-se notar

que o local onde a célula foi colocada é inadequado em relação aos agentes

ambientais, pois fica próxima do setor de verniz(com solventes), fica distante

dos locais de ventilação natural, muito próximo da corta topo(ruído) e próximo

da pintura(solventes). Esta localização, no entanto, foi condicionada pelas

dimensões da edificação e pela existência de colunas que restringiam a

207

alocação de alguns equipamentos em outras posições, em função de suas

dimensões.

Nos setores 'A', 'B' e 'C' da figura 52, que mantém layouts

funcionais com equipamentos dedicados por função no processo, os

equipamentos estão arranjados de forma que os pontos de operação se

localizam próximos às janelas, aproveitando a iluminação e ventilação naturais

e os pontos de saída dos materiais estão colocados próximo às colunas, no

corredor central formado na direção longitudinal do edifício.

Há claramente uma adequação entre a colocação das máquinas e a

forma do edifício, no layout funcional. No setor 'D' , onde se localizam as

células, existem pontos de operação muito distantes das janelas, como na

inspeção, e a saída de material é dificultada pela proximidade com o setor de

embalagem, que é uma mistura de layout em linha(montagem) e célula de

embalagem.

Este edifício foi projetado para uma situação que se caracterizava

por: 1) produção em série de produtos padronizados; 2) uso de equipamentos

pequenos e com baixa mecanização, com grande dependência de intervenções

dos operadores no processo de qualidade do produto final; 3) uso de

iluminação e ventilação naturais; 4) movimentação e manuseio manuais dos

materiais dentro de cada pavimento e uso de elevadores entre pavimentos; 4)

dedicação de cada pavimento para cada processo ou todos os processos de

uma classe de produtos; e 5) uso dos pavimentos superiores para atividades

administrativas, o térreo para processamento de materiais mais pesados e

freqüentes e os intermediários para produtos/materiais mais leves.

As incompatibilidades verificadas na alocação das novas células,

principalmente quanto às dimensões do edifício, mostram que o novo sistema

de organização espacial pode melhorar o rendimento da produção (como

diminuição no tempo de processamento e melhoria de produtividade de

máquinas), mas apresentam problemas nos aspectos de conforto ambiental e,

provavelmente, nos futuros espaços de trabalho nas células.

208

4.3. Considerações finais sobre as empresas estudadas.

Conforme já salientado no início do capítulo, o estudo das fábricas

não tinha a intenção de, isoladamente, esgotar os critérios de comprovação das

hipóteses da incompatibilidade entre as mudanças de gestão da produção e os

edifícios industriais. Estes serviram para direcionar algumas tendências

colocadas teoricamente nos capítulos precedentes, principalmente, onde foi

possível quantificar parte desta dicotomia, que foi em relação ao uso de áreas

de trabalho e o comportamento de variáveis relacionadas ao conforto

ambiental: ruído, calor e luminosidade. Entretanto, nos casos estudados, foi

possível quantificar vários elementos de incompatibilidade entre a edificação e

a eficiência do sistema de trabalho.

Nos sistemas de trabalho notou-se uma concentração de

treinamentos em aspectos da qualidade dos produtos e na responsabilidade dos

operadores, em especial sobre conhecimentos técnicos dos processos

efetuados, enquanto que os treinamentos deveriam ser mais direcionados ao

ofício da fabricação do produto e de organização do trabalho. Ou seja, mudar a

direção da especialização para a ampliação das funções dentro do processo de

produção. Isto deveria incluir treinamentos de multi-funcionalidade (proposta

do JIT/KANBAN), com conhecimentos técnicos sobre o produto, de

ergonomia, projeto do trabalho e trabalho participativo; permitindo uma

flexibilidade de trabalho nas células e uma estabilidade emocional aos

operários. Nesta proposta deve-se também reorientar os procedimentos de

qualidade para as características funcionais do produto e não mais sobre os

métodos de controle dimensional da qualidade.

As modernas técnicas de gestão da produção, que foram as mesmas

utilizadas (teoricamente) nas mudanças estudadas nas fábricas, em que pese as

distorções verificadas, incluem modelos de gestão do trabalho baseados em

sistemas participativos- e mesmo cooperativos- na distribuição dos postos de

trabalho e, dentro destes, no processo de discussão da distribuição das tarefas.

209

Nota-se que as empresas estudadas não se preocuparam com estas

questões, sendo que podem ser alguns dos aspectos da tendência de declínio

da produtividade verificada posteriormente, já que houve um aumento de

responsabilidade dos operários sem que houvesse uma restruturação na

organização do trabalho nas células.

Os novos layouts, baseados em ciclos de trabalhos fechados em

células, com o objetivo de diminuir as distâncias entre os postos, são

construídos dentro de parâmetros antropométricos mínimos em relação aos

envoltórios de alcance e corredores de circulação interna; quando comparados

com os espaços antes utilizados nas linhas. Tal fato é decorrência de

necessidades de otimização de fatores de produção, independente do edifício

onde ocorre esta produção. No entanto, com a formação de layouts em células,

a distribuição da iluminação dos ambiente precisa ser modificada de distâncias

constantes para concentração em pontos específicos do ambiente. Isto

modifica a relação entre a oferta de iluminação natural do edifício e a

necessidade do processo de trabalho que anteriormente existia.

Da mesma forma, o projeto de dissipação do ruído, previsto em

uma edificação para comportar uma distribuição espacial do trabalho, em

layout por produto ou por processo, fica prejudicado quando esta distribuição

espacial muda para a formação de células. Analogamente, ocorre o mesmo

com a distribuição da ventilação natural nestes edifícios. Algumas soluções

para estes problemas residem em adaptar a edificação às mudanças de

ordenação dos fatores de produção, principalmente em rearranjar os sistemas

de ventilação, iluminação e absorção do ruído dos galpões.

A necessidade de otimizar espaços dentro das instalações de

produção, advinda do conceito de produzir com tempo menor, e para

aproveitar as antigas áreas de estoques para novas células, as áreas de

corredores foram diminuídas e, também como decorrência de técnicas do

JIT/KANBAN, a freqüência de movimentação aumentou (lotes menores =

maior freqüência de movimentação de materiais).

210

As implicações desta nova organização são congestionamentos, que

podem provocar acidentes do trabalho, e que atrasam a programação da

produção interferindo na produtividade do sistema.

Edifícios projetados para a produção em série de produtos

padronizados, como bem caracterizado pelo edifício da fábrica F3, se tornam

ineficientes em situações de layout baseado em processos interligados ou

mini-fábricas.

211

5. CONCLUSÕES

Este capítulo faz uma análise final da pesquisa, acrescentando

critérios de avaliação das edificações industriais quanto ao seu desempenho

para as condições de trabalho, e mostra algumas tendências no projeto da

edificação industrial, através de exemplos internacionais, como forma de

constatar que os edifícios industriais são, ou devem ser, tão dinâmicos quanto

os modelos de gestão do trabalho e da produção.

A avaliação da edificação com a finalidade de verificar seu

desempenho de funcionamento, usualmente é feita após um período de

funcionamento da mesma e em condições normais de uso, ou seja, supondo-se

que o ambiente se mantém estático e que pode ser mensurável

quantitativamente. A metodologia de Avaliação Pós-Ocupação (APO) é

aplicada nestas situações, ou seja, com a edificação em uso, avaliando duas

situações estanques: antes e depois das mudanças ocorridas, comparando as

duas situações.

Este método constata que algo saiu errado, já que não pode agir

preventivamente, só depois das mudanças. É necessário um método que avalie

uma futura situação (uma simulação), e consiga prever as conseqüências das

mudanças.

Uma característica, de projeto e uso, das edificações industriais, e

que se reporta à possibilidade de suas adequações às futuras alterações na

produção, é a flexibilidade destas instalações.

212

Flexibilidade é um conceito, utilizado no estudos de sistemas de

produção e de trabalho, que se refere à capacidade, de um ou mais elementos

destes sistemas, de absorver satisfatoriamente variações em parâmetros de

funcionamento dos sistemas, sem que seus princípios sejam rompidos e que

possa adaptar-se à mudanças.

Flexibilidade, quando estudada na área de sistemas produtivos,

assume dimensões diferenciadas em função da abrangência do estudo

pretendido. No âmbito de relações sociais inter-empresariais, a flexibilidade

em geral toma as seguintes modalidades: de organização, de contratos de

trabalho, de formação de salários, de formação de mercados, de

regulamentação social, de alocação de recursos financeiros, etc. (SALERNO,

1991). Nas relações gerenciais de tomada de decisão empresarial, a

flexibilidade é tratada nos aspectos: de estratégica, estrutural, operacional, de

gestão (SALERNO, 1991).

Os estudos de flexibilidade nos sistemas flexíveis de manufatura,

têm procurado detalhar este conceito de forma a torná-lo adequado à discussão

de estratégias de produção da fábrica. O quadro 27 procura sistematizar estes

conceitos e mostra que, embora existam diversos tipos de flexibilidade na

fábrica, poucos destes se reportam à compatibilidade entre a edificação e

organização da produção; mais ainda, nenhum deles se refere à organização do

trabalho.

As medidas de flexibilidade encontradas na literatura sobre

sistemas produtivos compreende duas variáveis: tempo e rendimento.

Rendimento refere-se à quantidade e a qualidade de funcionamento de cada

um dos elementos(ou conjunto de elementos) de um sistema, em relação à

suas características iniciais, quando submetido à mudanças ocorridas neste

sistema. Tempo é a medida de eficácia de adaptação de um elemento às

mudanças no sistema, ou seja, quanto tempo um elemento demora para atingir

uma determinada eficiência após ser submetido à mudanças (BARAD, 1988;

GUPTA, 1988).

213

A avaliação da flexibilidade de um sistema, apresentada por

FRIGÉRIO (1994) para as edificações, é a adaptabilidade: que é a qualidade

da flexibilidade. Segundo a autora, toda edificação é potencialmente flexível,

medida pela capacidade de acomodar mudanças internas e externas. A

qualidade final do funcionamento dos elementos constituintes da edificação

em relação ao seu uso, são medidos pela adaptabilidade.

Quadro 27 - Tipos de flexibilidade aplicadas aos sistemas de produção.

Tipo

de

flexibilidade

Categoria Definição Possíveis mudanças

nos fatores de

produção(*)

Produto Customização Habilidade para produzir um produto com características específicas, determinadas por exigências do cliente.

Ferramental, equipamentos, rotas.

Modificações Habilidade para modificar produtos existentes para necessidades especiais.

Ferramental, equipamentos, rotas.

Novos produtos

Velocidade com que os novos produtos são projetados, fabricados e introduzidos no mercado.

Equipamentos, materiais.

Volume Incertezas Capacidade para responder a mudanças imprevistas no volume de um produto requerido pelo mercado.

Rotas, espaços.

Variações Velocidade com que novos processos de produção podem passar de pequenos volumes para uma produção em grande escala.

Rotas, estoques, espaços.

Processo Mix Habilidade para produzir uma variedade de produtos, sem modificar as instalações existentes.

Rotas, equipamentos, ferramental, estoques.

Substituições Capacidade de mudança no mix de produtos a longo prazo.

Equipamentos, ferramental, materiais.

Roteiros Capacidade do sistema em absorver alterações nos roteiros de produção.

Rotas, equipamentos.

Materiais Habilidade para absorver variações e substituições das matérias-primas.

Estoques, equipamentos.

Seqüências Habilidade para absorver alterações no seqüenciamento da produção, em virtude de incertezas nas datas de liberação das matérias-primas.

Estoques, rotas, espaços, equipamentos.

(Fonte: VANALLE, 1995, p. 39)

(*) - Esta coluna não foi extraída da fonte da tabela.

FRIGÉRIO (1994) ao estudar o projeto arquitetônico de fábricas,

na Inglaterra, trabalha com três conceitos: flexibilidade, adaptabilidade

(adaptability) e ajuste (fit), relacionando-os diretamente com a edificação no

214

processo de mudanças decorrentes da tecnologia e do sistema de produção. A

autora trabalha com as seguintes dimensões:

1. mudanças internas à edificação decorrentes de mudanças nos

parâmetros de produção(mercado, produtos, tecnologia, gestão de

produção), para acomodar diferentes sistemas de organização do

trabalho(trabalho em grupos, terceirização, etc.) e derivado de

mudanças econômicas(recessão, problemas de fluxo de caixa, falta de

financiamentos, etc.).

2. crescimento externo à fábrica, que ocorre quando a edificação não tem

mais capacidade para acomodar as mudanças na organização. Neste

caso há a necessidade de ampliação da edificação existente ou

construção de novos módulos da mesma edificação.

3. Obsolescência da edificação, sendo necessário a construção de outro

espaço para acomodar a organização. Os principais fatores são:

deterioração física da edificação, fatores estéticos por mudanças nos

padrões arquitetônicos, localização inadequada em função de novos

sistemas de transportes e depressão na economia regional.

Para esta pesquisa, os fatores de análise de performance estão

condicionados pelos parâmetros de condições de produção e de trabalho que

são as referencias para esta análise. As medidas de flexibilidade, aplicadas às

situações de estudo de edificações industrias frente às mudanças de gestão da

produção e do trabalho, podem ser auferidas pelos parâmetros já identificados

no texto, comparando-os antes e depois das mudanças. Neste sentido pode-se

usar indicadores de comparação que já foram descritos nos capítulos 3 e 4,

separando-os em indicadores para a produção e indicadores para o trabalho

(ou para os usuários da fábrica). Como medidas de rendimento da fábrica

pode-se utilizar: a)produtividade da mão-de-obra, b)índices de acidentes,

c)níveis dos agentes ambientais(calor, ruído, luminosidade), d) satisfação dos

usuários, e) espaços de trabalho.

215

5.1. Edifícios industriais e instalações: exemplos recentes e indicativos de

tendências.

Os novos padrões de layout industrial, principalmente para

industrias de produção em série de produtos discretos, como mostrado no item

3.4, indicam que na segunda metade do século 20 a tendência foi do trabalho

em grupo, com as novas edificações seguindo as formas geométricas

assumidas por estes grupos, como exemplo a fábrica de Kalmar da Volvo

(figura 38, cap. 3. , item 3.4).

Esta concepção de projeto de edificações parece se encaixar nas

mesmas bases de projeto dos edifícios da primeira metade do século, com suas

formas ditadas pela necessidade imediata dos modelos de produção

emergentes na época, derivados da produção em massa do Fordismo e

seguindo a escola funcionalista.

O exemplo de projeto de fiação e tecelagem (PROJETO, out/92) de

uma nova unidade em Uberlândia/MG apresenta um layout circular com a

entrada de materiais e a saída de produtos finais em um mesmo ponto. Na

tentativa de romper com a forma clássica do galpão retangular do layout

funcional, característico das fábricas do setor têxtil (MATTOS, 1988), cria

uma edificação na forma de um hexágono, com a produção no interior do

hexágono e as atividades complementares à produção localizadas nas

extremidade das faces deste hexágono. O memorial deste projeto indica que a

solução adotada não prioriza a forma em detrimento da função, em referência

à projetos semelhantes que foram criticados por não serem funcionais. Esta

crítica surge em relação aos projetos de fábricas do setor automobilístico nos

países escandinavos (MAYERSOHN, 1989).

Se alguns projetos recentes incorporam soluções formais derivadas

de experiências em sistemas participativos na concepção de edifícios

industriais, como os projetos suecos das décadas de 70 e 80 (ORSTMAN,

1984), vários outros projetos pesquisados indicam ainda uma predominância

216

de modelos formais baseados na segmentação de atividades e especialização

de setores da fábrica, tais como os projetos de décadas anteriores, cujas

concepções seguiam modelos de produção tradicionais.

O projeto de uma nova unidade de fabricação de equipamentos de

usinagem, da empresa Weil & Rhein na Alemanha (BROTO, 1997), foi

construída para atender a demanda de projetos de máquinas especiais. A

empresa já possuía mais 4 galpões industriais, todos construídos para abrigar a

produção de máquinas. Este novo galpão tem 9.000 m2 de área coberta, com

forma retangular de 100 x 90 metros, ou seja, quase um quadrado. As divisões

internas são organizadas de acordo com processos de fabricação em uma

composição de layout muito semelhante à estrutura de departamentos

funcionais.

As áreas de fabricação são separadas por grandes corredores

centrais e as seções de cada departamento, separadas por corredores laterais.

No centros de cada seção tem um escritório de fábrica colocado em uma

estrutura suspensa (redonda e envidraçada) com uma visão completa de todos

os postos de trabalho da seção. Neste escritório se concentram atividades de

controle, programação e de projeto, indicando uma organização

descentralizada por mini-fábricas. A estrutura da edificação é tradicional para

galpões industriais, treliça em shed com aberturas para ventilação e

iluminação zenital.

Uma primeira observação, sobre estes projetos, é que não há uma

única tendência conceitual para os edifícios industriais, até porque não é

possível estabelecer um paradigma para o futuro dos modelos de gestão de

produção. Porém, a evolução dos sistemas de produção e os respectivos

modelos de edificações utilizados para comportar as fábricas mostram que a

flexibilidade e a modularidade são dois conceitos fundamentais dentro do

cenário de incertezas provocado pela aceleração do comércio e rearranjo

locacional das industrias no processo de globalização.

217

Os projetos do parque gráfico do periódico Folha de São Paulo

(PROJETO, março/96), da cidade industrial da empresa de equipamentos

eletrodomésticos BRAUN na Alemanha (ARQUITETURA e URBANISMO,

junho/93) e de uma industria têxtil na Inglaterra da empresa Parkland

(ARCHITECTES' JOURNAL, july/97), são exemplos de soluções de

edificações industrias onde os conceitos de flexibilidade, modularidade e

adaptabilidade são exaustivamente mencionados e destacados no

desenvolvimento dos espaços de trabalho. Estes conceitos são empregados de

formas diferentes e com características bastante distintas em cada um dos

projetos, mas refletem uma preocupação explicita com as mudanças nos

processos de gestão do processo de produção, incluindo a organização do

trabalho, prevendo a possibilidade de rearranjos na estrutura interna em um

curto horizonte de tempo. Estas preocupações aparecem em detalhes

construtivos e nas explicações do usos dos espaços, como:

"... o projeto foi uma oportunidade para desenvolver idéias inovadoras e

criar um ambiente que refletisse as mudanças que estão ocorrendo nas

práticas do trabalho industrial. Fundamental para alcançar estes

objetivos, foi o rompimento da separação das equipes de projeto e da

segregação das distintas áreas de trabalho na fábrica, permitindo um

projeto integrado de acomodação das atividades de escritório e de

serviços de fábrica dentro da área de produção. Com estas soluções, os

mecanismos da fábricas ficam expostos expressando uma

interdependência funcional da produção, controle, serviços e

administração; refletindo uma característica de ocupação integral do

espaço da fábrica..... Os elementos constituintes da edificação são

modulares e possibilitam uma maior flexibilidade de composição

articulada com mudanças na organização interna.."

(ARCHITECTES'JOURNAL, july/97, p.28-29).

218

Neste projeto em particular, a distribuição das áreas de produção

não fogem, em demasia, de modelos mais tradicionais de tecelagens e de

tingimento, mas estas mesmas áreas se compõem com serviços, indicando a

formação de equipes autônomas de trabalho. Outra preocupação é com o

acondicionamento dos agentes ambientais e os vapores do tingimento.

O projeto da cidade industrial da BRAUN mostra uma diversidade

de estilos arquitetônicos e de funcionalidade, sendo que alguns edifícios são

projetados com uma distribuição rígidas de funções, como refeitório e

estacionamento, e outros de concepções mais arrojadas. A planta do escritório

e da produção sugerem uma organização em grupos de trabalhos, como a

formação de células na administração e ilhas na produção. O edifício da

produção possui uma estética muito semelhante ao edifício projetado por P.

Behrens em 1909 para a fábrica de turbinas AEG (figura 07, p. 32, item 2.2).

"... Trata-se(a área de produção) apenas de um módulo que será

repetido conforme as necessidades de expansão da fábrica.... com as

áreas de apoio construídas ao lado para permitir a expansão da

produção ...adoção de diferentes estilos em edifícios distribuídos

segundo uma estrutura com características urbanas.... se esse tipo de

disposição acaba por integrar bem as várias funções, ela também é

reveladora de conflitos estilísticos....

... Os edifícios do estacionamento e do depósito apresentam um

programa de funções bem determinadas.... compensada(a estratégia

criativa do projetista) mais adiante pela diversidade e pela sofisticação

das propostas para os edifícios administrativos e de produção ...".

(ARQUITETURA & URBANISMO, junho/93, p. 52-55).

O projeto do parque gráfico do jornal Folha de São Paulo apresenta

uma estrutura de projeto que, aproveitando a seqüência do processo e as

dimensões diferenciadas dos equipamentos, utiliza um conjunto integrado de

edificações em vários níveis proporcionando uma composição diferenciada em

219

relação à projetos atuais semelhantes. O uso da vertical para funções de apoio

e de controle permite a aproximação das atividades e libera as laterais e as

extremidades para expansões.

"... Evita-se confundir-se com a imagem corriqueira da galpão

industrial- o anódino caixotão fechado, monótono, feio. Sua

arquitetura(do projeto novo) resulta de bem urdidas relações plásticas

que dissimulam a excessiva linearidade, transformando-a numa

composição de quatro volumes que ora se justapõem, ora se

interceptam....

... Propôs-se um arranjo espacial/funcional norteado pelas idéias de

flexibilidade e adaptabilidade - para favorecer a assimilação de futuras

exigências e demandas -, organizando a linha de produção em três

blocos principais modulados, em planta livre e seqüencialmente

ordenados.

... O layout industrial se desenvolve com fluência e integração. Grosso

modo, o depósito de papéis liga-se à sala de impressão e esta, por sua

vez, à seção de montagem e expedição de jornais, otimizando percursos

de funcionários e trajetos operacionais. Essa solução contrasta com a

situação atual dos parques gráficos espalhados pelo país, nos quais

permanece como regra a desorganização e falta de planejamento..."

(PROJETO, março/96).

Em resumo, e como direção geral, as principais tendências mais

recentes nas edificações industriais, cujos projetos incorporam, ou ao menos se

preocupam, com as mudanças nos modelos de gestão da produção e do

trabalho, encontradas na literatura; apontam para:

-Abandono do conceito de segregação de áreas em função da separação

de funções.

-No projeto de linhas de produção é necessário considerar a flexibilidade

da construção que permita a expansão vertical e horizontal, mantendo

220

a mesma estrutura construtiva. É indispensável o uso de níveis

diferentes na produção, em particular no uso de atividades de apoio e

de serviços de fábrica.

-A parte da edificação que comporta os processos automatizados

(contínuos) é a que define o programa geral da fábrica. O projeto de

fábrica deve se preocupar com as direções e tendências dos avanços

tecnológicos sobre a maquinaria e relativos à padronização de

componentes construtivos e estruturais.

-As fábricas recentes e automatizadas tendem a ser menores que suas

similares, já que a miniaturização dos sistemas de produção tem

diminuído os espaços necessários dentro da fábrica.

-As edificações são de custos baixos, limpas, claras e de linhas

ordenadas.

-Poucas colunas e grandes vãos livres com iluminação natural dispersa

por todo o ambiente, permitindo grande flexibilidade de colocação de

mezaninos ou criação de vários níveis.

5.2. Análise de tendências nas relações do layout com os modelos de gestão da

produção e do trabalho

Um layout clássico, por produto ou funcional, não implica

necessariamente em uma organização rígida e única de trabalho. Entretanto, a

organização espacial proporcionada por estes tipos de layouts é decorrente de

um projeto formal de gestão da produção com características de controle da

qualidade do trabalho por posto, com a produção estipulada por sistema de

previsões e com estoques distribuídos pela fábrica, ou seja, um modelo

clássico de gestão. Da mesma forma, um layout celular ou por mini-fábrica ou

modular não garante uma organização de trabalho flexível (SALERNO, 1991).

221

Destarte, a simples adoção de um layout flexível, organizado

segundo premissas de produtividade e adaptabilidade, pode imprimir uma

visão de atualidade de gestão, mas não garante um ambiente de trabalho

inovador. O projeto de instalações industriais, mais que o projeto de layout,

pode e deve ser repensado quanto à sua conceituação tradicional de divisão de

espaços e do conteúdo do trabalho operacional de chão de fábrica, e contribuir

para o atingimento de metas de recomposição do trabalho em suas dimensões

físicas e cognitivas.

As teorias e escolas de organização do trabalho e de ergonomia,

apontam para situações de trabalho onde haja maior participação dos

trabalhadores no projeto do sistema (de produção e do trabalho), que o

conteúdo deste trabalho seja compatível com as expectativas socioculturais

dos executantes e que os conhecimentos exigidos sejam adequados à base

técnica experimentada ou estudada pelos trabalhadores (ORSTMAN, 1984).

Da mesma maneira, os ambientes de trabalho devem ser mais humanizados no

sentido de oferecer condições de conforto aos usuários das fábricas, incluindo

as variáveis comumente estudadas em conforto ambiental (item 2.6.2), como

aquelas concernentes à relação conteúdo versus espaço de trabalho derivados

da análise ergonômica do trabalho (MORAES, 1992 e BENTO, 1996).

Neste processo, o layout pode contribuir para o avanço das relações

industriais entre produção e trabalho incorporando os conceitos de mudanças

derivados das teorias e técnicas discutidas neste trabalho. Alguns princípios

puderam ser observados no decorrer das discussões da literatura e das

situações estudadas, como o layout em módulos planejados, a supressão de

corredores por proximidade de processos e adoção de mini-fábricas, espaços

de processos e de trabalho por estudos de funções e tarefas e não mais por

movimentos corporais, projetos de expansões baseados também em mudanças

na organização do trabalho, etc.

As mudanças de layout de fábricas tradicionais, em expansões ou

rearranjos provocados por inovações tecnológicas, se caracterizam por

222

construções de edificações anexas, sem composição estética ou de volumes

com a edificação original, sem um plano agregado às estratégias de produção e

de tecnologia para estas mudanças. Conforme processos novos são

incorporados aos antigos, novos arranjos são realizados nos prédios existentes,

resultando em perda de produtividade do sistema de produção. Mesmo o

projeto e a construção de novas unidades fabris sofrem as influências dos

processos e dos layouts antigos, em função da manutenção de padrões

culturais da empresa e da continuidade de relações já sedimentadas na fábrica

(processos, seqüências, rotinas, divisão de tarefas, etc.).

Os novos layouts, derivados da modernização de gestão, sofrem a

influência, quase antiga, do conceito da fábrica focada de SKINNER (1974)

que se caracteriza por processar poucos tipos e modelos de produtos, para um

segmento de mercado específico e de poucos clientes, mantendo, desta forma,

equipamentos e trabalhos especializados e uma quantidade limitada de tarefas

administrativas e de controle. Estas peculiaridades, segundo o autor, faz com

que a fábrica focada tenha um desempenho melhor que uma fábrica

tradicional. Deste conceito derivaram-se as propostas de sub-fábrica, fábrica

dentro da fábrica, ilhas de produção ou, como ficou mais conhecida, a mini-

fábrica, e a aplicação da Tecnologia de Grupo.

Assim, resumindo uma coletânea de princípios de layout, reprojeto, rearranjo e

projeto para fábricas do futuro deveria incluir: 1) Reorganização em mini-

fábricas, 2) Aproximação dos pontos de recepção e expedição de materiais, 3)

Agregar os trabalhos das mini-fábricas em sub-fábricas maiores e

centralizadas, 4) Minimizar o tamanho da fábrica e modularizar as atividades

em docas, 5) Construir fábricas modulares com previsão de expansão baseada

na organização do trabalho, 6) Inclusão das mudanças de layout nas estratégias

de produção e tecnológicas da empresa, evitando as reorganizações parciais do

sistema de produção.

223

Quanto a relação com a organização do trabalho, dada a

complexidade de situações e variáveis envolvidas, já que se trata de campo

complexo, que é a parametrização do trabalho humano, torna-se mais difícil

estabelecer regras específicas, sendo apenas possível estabelecer regras gerais

de direcionamento, no sentido de: 7) Evitar ciclos de tarefas excessivamente

curtos e monótonos, para melhoria da satisfação e conteúdo do trabalho; 8)

Evitar trabalhos que requeiram conecções rígidas entre homem e máquina,

para reduzir acidentes e ampliar as faixas de decisão do trabalhadores; 9)

Promover tarefas para equipes de trabalho, com autonomia e variedade de

decisões; 10) Promover ambiente seguro e atrativo para os trabalhadores; 11)

Aumentar a variedade de tarefas; 12) Estabelecer metas para o resultado do

trabalho, e não para tarefas, com conhecimento e participação na avaliação dos

resultados; 13) Aumentar os requisitos de decisão; 14) Transparência de metas

do trabalho e relação com a empresa; e 15) Aprendizagem no trabalho e pelo

trabalho.

Todas estas recomendações devem ser incorporadas, não somente

nos projetos de gestão da produção na fase de operação da fábrica, mas na

concepção dos edifícios industriais.

O início de um projeto de edificação para atividades industriais

deve contemplar um levantamento dos aspectos relativos à higiene e segurança

do trabalho, a partir dos níveis dos agentes ambientais e riscos de acidentes,

por fonte e posto de trabalho e cada local de trabalho na fábrica. Em se

tratando de projetos novos, este estudo deve ser feito em várias instalações

semelhantes em: região de instalação da fábrica, produtos, processos,

tecnologia e organização do trabalho; visando uma simulação das novas

instalações.

Em situações de mudanças de padrões de gestão, processo ou

tecnologia, deve-se adotar o modelo de análise adotado para os estudos dos

casos, em particular, as análises constantes da descrição da Fábrica F1, que

foram detalhadas com objetivos didáticos. Nestas situações é importante a

224

avaliação dos espaços de trabalho e as possibilidades de regulação do ritmo,

quantidade e distribuição destes trabalhos pelos trabalhadores. Deve-se medir

os espaços de trabalho por posto de trabalho e espaços de movimentação de

pessoas antes das mudanças, compará-los com normas de espaços de trabalho

(por exemplo, as medidas ergonométricas de padrões de espaço nos postos) e

simular como ficarão estes espaços após as mudanças. Registrar a quantidade

de tarefas e funções de cada operador antes das mudanças e compará-las com

o projeto de funções após as mudanças.

Em suma, os novos projetos devem contar com a participação dos

interessados diretos no usos dos espaços e funções da edificação industrial - os

trabalhadores - desde a fase de concepção do empreendimento, quanto nas

discussões de estratégias de tecnologia e de produção.

O edifício destinado à atividades de trabalho, principalmente,

industrial, deve ser projetado moldado aos seus usuários principais, e não aos

interesses exclusivos da função produção. Como mostrado nesta pesquisa,

quando este fato ocorreu, a edificação acabou depondo contra sua função

básica de projeto, a produção; tornando esta edificação desagradável para uso

pelos trabalhadores e ineficiente para a produção.

225

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ABNT- Associação Brasileira de Normas Técnicas. Iluminância de interiores.

NBR 5413. Rio de Janeiro. ABNT, 1992.

______. Verificação da iluminância de interiores – Método de ensaio. NBR

5382. Rio de Janeiro. ABNT, 1990.

AGOSTINHO, O. L. Estudo da Flexibilidade dos Sistemas Produtivos. São

Carlos. Tese de Doutorado. EESC/USP, 1985.

ALEXANDER, C. El modo intemporal de construir. 1ª edição. Barcelona.

GUSTAVO GILI, 1979.

____________. Notes on the Syntesis of Form. Cambridge. HARVARD U.

PRESS, 1974.

ALLEN, E. How Buildings Work. ed. Revisada. New York. OXFORD UNIV.

PRESS, 1995.

APPLE, J. M. Plant Layout and Materials Handling. 1a. edição. New York.

RONALD PRESS, 1977.

ARCHER, B. Systematic Method for Designer. London. DESIGN COUNCIL,

1965.

ARCHITECTES' JOURNAL. Design for manufacturing, p.28-29, july 1997.

ARQUITETURA e URBANISMO. Sensibilidade e coerência, n° 53, ano 10,

abril/1994. p. 48-53.

______________ . Captando os meios naturais. n° 43, ano 8, agosto/1992 p.

41-46.

______________. Fábrica de Imagens. n° 48, ano 9, junho/93, p. 48-55.

226

______________. Evolução Tecnológica. n° 43, ano 8, agosto/92, p. 86-88.

ASIMOV, M. Introdução ao Projeto. 1a. edição. São Paulo. MESTRE JOU,

1962.

BANHAM, R. Teoria e Projeto na primeira era da máquina. 2ª edição. São

Paulo. PERSPECTIVA, 1979.

BARAD, M. and SIPPER, D. Flebility in manufacturing systems: definitions

and Petri net modelling. In: International Journal of Production Research,

v. 26, n°. 2, p. 237-248, 1988.

BARNES, R. M. Estudo de Movimentos e de Tempos: Projeto e Medida do

Trabalho. 8a. edição. São Paulo. EDGARD BLUCHER, 1977.

BATOCCHIO, A. Automação Flexível: Necessidades e Tendências. in:

CADERNOS DEP/AUTOMAÇÃO, n. 11. São Carlos. UFSCar, 1988. pag.

87 a 97.

BENEVOLO, L. O Último Capítulo da Arquitetura Moderna. 1a. edição.

Lisboa. EDIÇÕES 70, 1985.

BENTO, P.E.G. O trabalho nos sitemas automatizados e flexíveis na

manufatura metal-mecânica. São Paulo. Universidade de São Paulo, Escola

Politécnica, Departamento de Engenharia de Produção, 1996.

BERMAN, D. Death on the Job. 1ª edição. New York. Monthly Review Press,

1978.

BERANEK, L. Noise and Vibration control. 1ª edição. New York, Ed.

McGraw-Hill, 1971.

BINIEWICZ, S.A. and TALLEY, W.F. Advanced Technology and its Impact

on Facility Planning. in: Industrial Engineering. June/1993. Pag. 35-38.

BISSO, E. M. O Que é Segurançado Trabalho. 1a. edição. São Paulo.

BRASILIENSE, 1990.

BONSIEPE, G. Teoria y Pratica del Deseño Industrial. 1ª edição. Barcelona.

GUSTAVO GILI, 1978. p.149

BOYER, R. A. A teoria da regulação: uma análise crítica. 1ª. edição. São

Paulo. ED. NOBEL, 1990.

227

BRASIL - MCT/SEI. Simpósio Impactos Sócio-econômicos da Informática:

os efeitos da automação. Brasília. FINEP, 1984.

_______. - MTb. Fórum Nacional sobre Segurança e Saúde do Trabalho no

Contrato Coletivo de Trabalho. Brasília, 1994.

_______. - MTb. Normas Regulamentadoras em Segurança e Medicina do

Trabalho. Port. 3214. In: Manuais de Legislação Atlas nº 16. 38ª edição.

São Paulo. ATLAS, 1997.

BRAVERMAN, H. Trabalho e Capital Monopolista: A Degradação do

Trabalho no Século XX. 3ª edição. Rio de Janeiro. Ed. ZAHAR, 1981.

BROTO, C. Architectural Design: Achitecture for Industry. 1ª. Edição.

Barcelona. LINKS/Monsa Ediciones, 1997.

B&K. Acoustic Noise Mesurements. 8ª edição. Kopenhagen,

BRÜEL&KJAER, 1992.

BRUNA, P. J. V. Arquitetura, Industrialização e Desenvolvimento. 1a. edição.

São Paulo. PERSPECTIVA/EDUSP, 1976.

_______. Considerações sobre o Projeto de Edifícios Industriais. in:

PROJETO, n. 121. maio/1989. pag. 63 a 66.

BURBIDGE, J.L. Group Technology in the Engineering Industry. 1ª. edição.

London. Ed. HEINEMANN, 1979.

BUTLER, S. Toyota reinventa trabalho em linha de montagem. In: Jornal O

ESTADO DE SÃO PAULO, São Paulo, edição de 12/01/97, caderno

economia, p. 14

CALEGARI, M.L.N.P. A resistência às medidas preventivas e a noção de

defesa coletiva. In: Revista Saúde Ocupacional e Segurança, vol. 29(3),

maio/junho 1994, pags. 16 - 19.

CAMAROTTO, J.A. Gerência e Projeto de Produtos: textos básicos. São

Carlos. Universidade Federal de São Carlos. Apostila do curso de

Engenharia de Produção, 1990.

_____________. Mudanças Técnicas e Condições de Trabalho. in: Anais do

XXI CONPAT. São Paulo. FUNDACENTRO, 1991.

228

_____________. Reflexos Provocados por Mudanças na Gestão da Produção

sobre as Condições de Trabalho.in: Anais do XIII ENEGEP, v. 1.

Florianópolis. ABEPRO, 1993. pag. 414 a 417.

_____________. Ruído Undustrial. São Carlos. Universidade Federal de São

Carlos, Dpto. Eng. Produção, 1990. Apostila de curso de Segurança do

Trabalho.

_____________. Técnicas de Levantamento e Análise de Agentes Ambientais

e Condições de Trabalho.in: Relatório de pesquisa sobre novas tecnologias

e segurança do trabalho. Brasília. CNPq, 1989.

______________. Uso de Proterores Auriculares: Estudo e Avaliação. Rio de

Janeiro. COPPE/UFRJ, 1983. Dissertação de Mestrado.

______________. e MENEGON, N.L. Projeto de Instalações Industriais. São

Carlos. Universidade Federal de São Carlos. Apostila de curso de

Especialização em Gestão da Produção. 1997.

CARVALHO, R. Q. Tecnologia e Trabalho Industrial. 1a. edição . Porto

Alegre. L&M Editores, 1987.

CLARK, K. B., HAYES, R. H. Recapturing America's Manufacturing

Heritage. in : California Management Review, 1988. pags. 09 a 33.

CORIAT, B. Pensar pelo Avesso: o modelo japonês de trabalho e organização.

1ª. Edição. Rio de Janeiro. REVAN/UFRJ, 1994.

CORRÊA, H.L., e GIANESI, I.G.N. Just in Time, MRPII e OPT: um enfoque

estratégico. 2ª. Edição. São Paulo. Ed. ATLAS, 1994.

DEBRESSON, C. Understanding Technological Change. 1a. edição.

Montreal. BLACK ROSE BOOKS, 1987.

DEJOURS, C. A loucura do Trabalho. 1a. edição São Paulo. OBORÉ, 1987.

DOLL, W. J. and VONDEREMBSE, M. A. The Evolution of Manufacturing

Systems. in: OMEGA, v. 19, n. 5. England. PERGAMON PRESS, 1991.

pag. 401 a 411.

EGAN, M. D. Concepts in Thermal Confort. 1a. edição. Englewood Cliffs.

PRENTICE-HALL, 1975.

229

FAYOL, H. Administração Industrial e Geral. 1a. edição. São Paulo. ATLAS,

1950.

FELDMAN, P. R. Microeletrônica e Desqualificação do Trabalho. in:

CADERNOS DEP/AUTOMAÇÃO, n. 11. São Carlos. UFSCar, 1988. pag.

41 a 52.

FERREIRA, C.G., HIRATA, H., MARX, R. e SALERNO, M.S. Alternativas

Sueca, Italiana e Japonesa ao paradigma Fordista: Elementos para uma

discussão sobre o caso Brasileiro. In: Seminário Interdisciplinar da ABET:

Modelos de Organização Industrial, Política Industrial e Trabalho. Anais.

São Paulo. ABET/USP, 1991. Pag. 194 – 228.

FISCHER, D. Manual de Iluminação. Rio de Janeiro. PHILLIPS do BRASIL,

1976.

FLEURY, A. C. C. Análise à nível de Empresas dos Impactos da Automação

sobre a Organização do Trabalho e da Produção. Soares, R. M. S. M.(org.).

Gestão da Empresa: Automação e Competitividade. 1a. edição. Brasília.

IPEA, 1990. pag. 11 a 26.

FLYKT, S. and LINDHOLM, R. The design of productions systems: New

Thinking and new lines of development. In: Managing and developing new

forms of work organization. Geneva.editada por G. Kanawaty. 2ª edição.

OIT/ILO, 1984. Pag. 41-89.

FORD. H. Os Princípios da Prosperidade. 1a. edição. Rio de Janeiro. BRAND,

1954.

FRAMPTON, K. Historia Crítica de la Arquitectura Moderna. 5a. edição.

Barcelona. GUSTAVO GILI, 1991.

FRIGÉRIO, E. Arquitetura Industrial e Usuário. São Paulo. Dissertação de

Mestrado. FAU/USP, 1985.

__________. Designing for Knowledge-based Industries. Oxford/England.

Thesis for degree of Doctor of Philosophy. Oxford Brookes University,

1994.

230

FROTA, A. B. e SCHIFFER, S. R. Manual de Conforto Térmico. 2ª edição.

São Paulo.

FSP-FOLHA DE SÃO PAULO(jornal). “Fusão deve unir Chryler e

Mercedes”(pag. 16). In: caderno Dinheiro, seção 2, de 07/maio/98.

____________. “Daimler compra Chryler por US$ 43 bi”(pag. 1), “Volks

eleva oferta para Ter Rolls-Royce”(pag. 6) e “Monatoras japonesas

preparam reação”(pag. 6). In: caderno Dinheiro, seção 2, de 08/maio/98.

GAMA, R. A Tecnologia e o Trabalho na História. 1a. edição. São Paulo.

NOBEL/EDUSP, 1987.

GILLE, B. (direction) Histoire des Techniques: Techniques et Civilisations,

Techniques et Sciences. 1ª. Edição. Paris. Ed. Gallimard, 1978.

GIVONI, B. Man, Climate and Achitecture. 2a. edição. London. Applied

Science Publ., 1981.

GONÇALVES FILHO, E. V. Tecnologia de Grupo: Conceitos Básicos e

modos de Aplicação. in: CADERNOS DEP/TECNOLOGIA DE GRUPO,

n. 15. São Carlos. UFSCar, 1990. pag. 1 a 14.

GREGOTTI, V. El Territorio de la Arquitectura. 1a. edição. Barcelona.

GUSTAVO GILI, 1972.

GROPIUS, W. Bauhaus: Novaarquitetura. 3a. edição. São Paulo. Coleção

Debates. PERSPECTIVA, 1977.

GRUBE,O. W. Construcciones para la Industría: Selección Internacional. 1a.

edição Barcelona. GUSTAVO GILI, 1972.

GUAGLIANONI Jr., D. L. Kanban e Células de Manufatura: Análise de uma

implantação bem sucedida. São Carlos. Trabalho de Graduação em

Engenharia de Produção. Universidade Federal de São Carlos, 1990.

GUPTA, Y.P. Organizational issues of flexible manufacturing systems. In:

Technovation n°. 8, Ed. ELSEVIER, UK, 1988, pags. 255-269.

HARMON, R. L. e PETERSON, L.D. Reinventando a Fábrica: conceitos

modernos de produtividade aplicados na prática. 1ª. Edição. Rio de Janeiro.

Ed. CAMPUS, 1991.

231

HARTLEY, J. FMS at WORK. 1a. edição. London. IFS/UK, 1984.

HARVEY, D. Condição Pós-Moderna. 1ª edição. São Paulo. ED. LOYOLA,

1993.

HIRATA, H.(org.) Sobre o Modelo Japonês: Automatização, Novas Formas

de Organização e de Relações de Trabalho. 1ª. Edição. São Paulo. EDUSP,

1993.

HOSKINS, J.W. Improve Profits and Reduce Cycle Time with Manufacturing

Cells and Simulation. In: International Lean Manufacturing Coference.

Manufacturing Engineering Inc., may, 1997.

HELOANI, R. Organização do Trabalho e Administração: Uma visão

Interdisciplinar. 2ª. Edição. São Paulo. CORTEZ EDITORA, 1994.

HUGE, E. C., ANDERSON, A. D. The spirit of manufacturing excellence. 3ª.

Edição. New York. Ed. Richard Irwin, 1993..

IIDA, I. Ergonomia: Projeto e Produção. 1a. edição. São Paulo. EDGARD

BLUCHER, 1989.

IMMER, J. R. Layout Planning Techniques. 1ª. edição. New York. Mc.

GRAW-HILL, 1950.

ISO/ INTERNATIONAL STANDARD. Hot environments - Estimation of the

heat stress on working man, basead on the WBGT - index(wet bulb globe

temperature) - ISO 7243, 1989.

JONES, J. C. Design Methods. 1a. edição. London. JOHN WILLEY, 1970.

JOSSE, R. La acústica en la construcción. 1ª edição. Barcelona. GG, 1975.

KAHN, M.K. and GWEE, S.H. Plant layout to a medium volume

manufacturing system using systematic techniques to form just-in-time

manufacturing cells. in: Proc. Instn. Mech. Engrs., part B, vol. 211, 1997,

pag. 109 – 124.

KANAWATY, G.(editor). Managing and developing new forms of work

organization. Geneva. 2ª edição. OIT/ILO, 1984.

KATZ, C., BRAGA, R., COGGIOLA, O. Novas Tecnologias: crítica da atual

reestruturação produtiva. 1ª. Edição. São Paulo. Ed. XAMÃ, 1995.

232

KONZ, S. Facility Design. 1ª edição. New York. JOHN WILLEY & SONS,

1985.

LAURELL. A.C. e NORIEGA, M. Processo da Produção e Saúde: Trabalho e

Desgaste Operário. 1ª. Edição. São Paulo. Ed. HUCITEC, 1989.

MAFFEI, W. A Concepção Arquitetônica dos Edifícios Industriais. São Paulo.

Dissertação de Mestrado. FAU/USP, 1982.

MARSH, R. How well do manufacturing Cells. In: Production & Inventory

Management Journal, v. 36, n°. 3, pag. 1 – 4, 1995.

MASCARÓ, L. R. Inovação tecnológica e produção arquitetônica. São Paulo.

FAU USP, 1990. Tese - Doutorado.

MATHIAS, W. F. e WOILER, S. Projetos: Planejamento, Elaboração e

Análise. 4ª edição. São Paulo. ATLAS, 1989.

MATTOS, U. A. O. Segurança em Projetos de Edifícios Têxteis. São Paulo.

Tese de Doutorado. FAU/USP, 1988.

MAYERSOHN, N. Volvo's alternate route. In: Automotive Industries, p. 58-

61, november, 1989.

MAYNARD, H. B. Manual de Engenharia de Produção. 1ª. Edição. São Paulo.

EDGARD BLÜCHER, 1970. 10 vols.

MAYO,G. E. The Human Problems of an Industrial Civilisation. New York.

MacMILAN, 1933.(citado por CHIAVENATO, I. in: Introdução á Teoria

Geral da Administração. 2a. edição. São Paulo. EDGARD BLUCHER,

1977.

MEDEIROS, E. N. Uma proposta de metodologia para o desenvolvimento de

projeto de produto. Rio de Janeiro. COPPE/UFRJ, 1981. Dissertação de

Mestrado.

*MELIS, A. Gli Edifici per le Industrie. 1a. edição. Torino. S. LATTES, 1953.

MESQUITA, A. L. S., GUIMARÃES, F. A. e NEFUSSI, N. Engenharia de

ventilação industrial. 2ª edição. São Paulo. CETESB/ASCETESB, 1985.

*MILLS, E. D. The Modern Factory. 1a. edição. London. ARCHITECTURAL

PRESS, 1951.

233

MONDEN, Y. Sistema TOYOTA de Produção. 1a. edição. São Paulo. IMAM,

1987.

MOORE, F. G., HENDRICK, T. E. Production and Operations Management.

8a. edição. Homewood. RICHARD IRWIN, 1980.

MOORE, J. M. Plant Layout and Design. 1a. edição. New York, McMILAN,

1962.

MORAES, A. Ergonomia em Estações de Trabalho Informatizado. Rio de

Janeiro. Tese de Doutorado. ECA/UFRJ, 1992.

MUNCE, J. F. Industrial Architecture: an analysis of international building

practice. 1a. edição. New York. FW DODGE, 1960.

MUTHER, R. Practical Plant Layout. 1a. edição. New York. McGRAW-

HILL, 1955.

_________. Planejamento do Layout: Sistema SLP. 1ª. edição. São Paulo.

EDGARD BLÜCHER, 1978.

NADLER, G. What Systems Really Are, in: Modern Materials Handling, vol.

2, n°. 7, July 1965. Apud: TOMPKINS, J. A. and WHITE, J. A. Facilities

Planning. 1ª. Edição. New York. JOHN WILLEY & SONS, 1984.

NELSON, G. Industrial Architecture of Albert Kahn. 1ª. Edição, New York.

ARCHITECTURAL BOOK PUBLI., 1938.

NEUFERT, E. A Arte de Projetar em Arquitetura. 6a. edição. São Paulo.

Gustavo Gili, 1978.

NOBLE, D. F. America By Design: Science, Technology, and Rise of

Corporate Capitalism. 1ª. Edição. New York. OXFORD UNIV. PRESS,

1979.

OLIVEIRA, E. G. Uma Metodologia para o Projeto Arquitetônico. São

Carlos. Dissertação de Mestrado. EESC/USP, 1979.

*OLIVÉRIO, J. L. Projeto de Fábrica: Produtos, Processos e Instalações

Industriais. 1ª. Edição. São Paulo. IBLC, 1985.

ORNSTEIN, S. W. Avaliação Pós-Ocupação do Ambiente Construido. São

Paulo. 1ª edição. STUDIO NOBEL/EDUSP, 1992.

234

__________. Avaliação pós-ocupação: O elo perdido entre o usuário e o

projeto. In: Revista Projeto, n° 174, Ed. ARCO, São Paulo, pag. 79-82,

maio/1994.

ORSTMAN, O. Mudar o Trabalho: As Experiências, os métodos, as condições

de experimentação social. 1a. edição. Lisboa. C.GULBEKIAN, 1984.

ORTIZ, J. V. Notas para uma análise do produto artificial sob a perspectiva do

desenho. Rio de Janeiro. COPPE/UFRJ, 1978. mimeo.

PERROW, C. Normal Accidents: living with high-risk technologies. 1a.

edição. New York. BASIC BOOKS, 1987.

PETERS, B. A. and YANG, T. A Spine layout design method for

semicondutor fabrication facilities containing automated material-handling

systems. In: International Journal of Operations & Production

Management, v. 17, n°. 5, pag. 405 – 501, 1997.

PEVSNER, N. Historia de las Tipologias Arquitectonicas. 2a. edição.

Barcelona. GUSTAVO GILI, 1980.

PHILLIPS, A. The best in Industrial Architecture. 1ª edição. Zurique. Ed.

ROTOVISION, 1992.

PINTO, G. A. A prática do Projeto no Ensino de Arquitetura: investigação

sobre algumas experiências de 1958 a 1985 em São Paulo.São Carlos.

Dissertação de Mestrado. EESC/USP, 1989.

PUPPO, E., PUPPO, G. A. Acondicionamento Natural y Arquitectura. 1a.

edição. Barcelona. MARCOMBO, 1972.

RÁNK, P. The Design and Operation of FMS. 1a. edição. Bedford. IFS/UK,

1983.

RASMUSSEN, J., DUNCAN, K., LEPLAT, J. New Technology and Human

Error. 1a. edição. New York. John Willey, 1987.

RATTNER, H. A Escalada dos Sistemas de Fabricação Flexíveis. in: Revista

Brasileira de Tecnologia, v 14(2). Brasília. CNPq, 1983.

235

REED Jr., R. Plant layout: Factors, Principles and Techniques. Illinois,

IRWIN, 1961. Apud: TOMPKINS, J. A. and WHITE, J. A. Facilities

Planning. 1ª. Edição. New York. JOHN WILLEY & SONS, 1984.

REID, K.(org.) Industrial Building: The Architectural Record of a Decade(of

40). New York. F. W. Dodge Corp., 1950.

REVISTA PROJETO. Fórum Weishaupt(vários). n° 157, outubro/1992, p. 36

a 47.

________. Projetos determinam desempenho de materiais. n° 159,

dezembro/1992, p. 88-93.

________. Projeto de alta complexidade funcional onde a técnica..... n° 194,

março/1996, p. 52-61.

RIOPEL, D. et alii. Spine Layout design. In: International Journal of

Production Research, v. 32, n°. 2, p. 429 – 442, 1994.

RISEBERO, B. Historia Dibujada de la Arquitectura Occidental. 1a. edição.

Madrid. HERMAN BLUME, 1982.

RODRIGUES, C. L. P. O Dimensionamento de Estações de Trabalho e seus

reflexos nas Condições de Segurança. São Paulo. Tese de Doutorado.

FAU/USP, 1993.

RORIZ, M. Higiene do Trabalho II – Temperatura e Conforto

Térmico.Apostila do curso de Especialização em Engenharia de

Segurança do Trabalho. São Carlos.UFSCar,1995a.

______. Higiene do Trabalho III – Projeto de Iluminação. Curso de

Especialização em Engenharia de Segurança do Trabalho. São Carlos.

UFSCar, 1995b.

SALERNO, M.S. Flexibilidade, organização e trabalho operário: Elementos

para análise da produção na indústria. São Paulo. Universidade de São

Paulo, DEP. Tese de Doutorado, 1991.

SCHÄFER, H., DARRACOTT, N.H., O’BRIEN, C. and WILSON, J.R. The

considerations of Human Factors in the Design of Group Technology

236

Manufacturing Systems. In: Flexible Automation and Information

Management, 1992. Pags. 734 – 745.

SCHONBERGER, R.J. The Human Side of KANBAN. in: Industrial

Engineering. August/1996. Pag. 34-36.

SILVA, E. B. Refazendo a Fábrica Fordista. 1a. edição. São Paulo.

HUCITEC/FAPESP, 1991.

SILVA, Elvan. Uma Introdução ao Projeto Arquitetônico. Porto Alegre.1ª

edição. Ed. UFRGS, 1984.

SKINNER, W. The focused Factory. In: Harvard Business Review. May-june,

p. 113-121, 1974.

STECHHANHN, C. Edifícios Industriais. São Paulo. Dissertação de

Mestrado. FAU/USP, 1982.

SZNELWAR, L. I. As contribuições da Ergonomia para a Qualidade do

Trabalho. São Paulo. POLITÉCNICA/USP, 1993.

TAVEIRA FILHO, A. D. Ergonomia Participativa: Uma abordagem Efetiva

em Macroergonomia. in: Revista PRODUÇÃO, vol 03, n. 02, nov/1993.

Rio de Janeiro. ABEPRO.

TAYLOR, F. W. Princípios de Administração Científica. 10a. edição. São

Paulo. ATLAS, 1971.

TOMPKINS, J. A. and WHITE, J. A. Facilities Planning. 1ª. Edição. New

York. JOHN WILLEY & SONS, 1984.

TORNOVIST, A. Volvo in Torslanda - Dismantling the Assembly Line. in:

Corporate Achitecture, n. 04, 1990. pags. 127 a 129.

VANALLE, R. M. Estratégia de Produção e prioridades competitivas no setor

de autopeças. São Carlos. Tese de Doutorado. Escola de Engenharia de

São Carlos. Universidade de São Paulo, 1995.

VARGAS, N. e FLEURY, A.C.C. Organização do Trabalho. 1ª. Edição. São

Paulo. Ed. ATLAS, 1981.

237

VIDAL, M. C. et alli. Carga de Trabalho, Variabilidade e Desgaste Humano.

in: Anais do X ENEGEP, v. 2. Belo Horizonte. UFMG/ABEPRO, 1990.

pag. 551 a 557.

______. Evolução Conceitual do Acidente do Trabalho. in: CADERNOS

DEP, n. 13. São Carlos. UFSCar, 1990.

WARREN, G.M.H. and MOODIE, C.L. Cellular Manufacturing. In: Technical

Assistence Program. Purdue University - USA, 1997. (texto separado

obtido via internet).

WELLS, M. A., GIAMPAOLI, E. e ZIDAN, L. N. Riscos Físicos. São Paulo.

FUNDACENTRO, 1994.

WILD, F. Proyecto y Planificacción, n. 01 - Edificios para la Industria. 1a.

edição. Barcelona. GUSTAVO GILI, 1972.

WILLIAMS, T. I.(editor). A History of Techology. Oxford. 1ª edição.

CLARENDON PRESS, 1978. 7 vol.

WISNER, A. Por Dentro da Trabalho: Ergonomia - Método e Técnica. 1a.

edição. São Paulo. FTD/OBORÉ, 1987.

WOMACK, J. P., JONES, D. T. and ROOS, D. A Máquina que Mudou O

Mundo. 1a. edição. Rio de Janeiro. CAMPUS, 1992.

_________. and JONES, D.T. A Mentaliade Enxuta nas Empresas: Elimine o

Desperdício e Crie Riqueza. 1ª. Edição. Rio de Janeiro. Ed. CAMPUS,

1998.

238

BIBLIOGRAFIA

ABNT- Associação Brasileira de Normas Técnicas. Iluminação –

Terminilogia. NBR 5461. Rio de Janeiro. ABNT, 1991.

ALLEN, E. Como funciona um Edifício: principios elementales. 1a. edição.

Barcelona. GUSTAVO GILI, 1982.

ARGELES, J. R. Edificios para una industria limpia. in: Informes de la

Construcción, v. 42, n. 410, nov/dec.1991. pag. 19 a 34.

BEM, J. P. A busca da Economia e Racionalização nos Projetos Industriais. in:

PROJETO, n. 11, 1979. pag. 14 a 17.

BENEVOLO, L. As Origens da Urbanística Moderna. 1a. edição. Lisboa.

Coleção Dimensões/Editorial Presença, 1981.

BERNSTEIN, D., CHAMPETIER, J. P., PEIFFER, F. Nuevas Tecnicas en la

Obra de Fabrica: el muro de dos hojas en la arquitectura de hoy. 2a.

edição.Barcelona. Coleção Construcción. GUSTAVO GILI, 1985.

BOUERI FILHO, J. J. Antropometria: fator de dimensionamento da habitação.

São Paulo. Tese de Doutorado. FAU/USP, 1989.

BRENN, F. L. L'usine, L'habitat, la Ville: historie dún amour impossible. in:

Architecture, n. 396, abr/1976. pag. 50 a 56.

BROOS, H. A construção Industrial: sua posição na atual sociedade.

in:PROJETO, n. 121, maio/1989. pag. 89 a 93.

CAIN W. D. Engineering Product Design. 1ª edição. Londres. BUSINESS

BOOKS Ltd., 1969.

239

CLARK, T. S. CORLETT, E. N. The Ergonomics of Workspaces and

Machines: a design manual. 1a. edição. London. TAYLOR & FRANCIS,

1984.

DANIELLOU, F. Ergonomie et Projets Industriels. Paris. CNAM, 1989.

DEJEAN, F., PRETTO, R. Organiser et Concevoir des espaces de travail.

Paris. ANACT, 1988.

DUFUMIER, D. Méthodologie de la Sécurité Intégrée Appliquée aux

Systémes Socio-Techniques. in: Sécurité et Médecine du Travail, n. 88,

1986. Sorbone. pags. 21 a 34.

FANTAZZINI, M. L., DE CICCO. F. M. G. Técnicas Modernas de Gerência

de Riscos. 1a. edição. São Paulo. IBGR, 1987.

FISCHER, G. N. Le Travail et son Espace. 1a. edição. Paris. DUNOD, 1983.

FOGARTY, D.W. Production & Inventory Management. Cincinnati, South-

Western Publishes, 1991.

FUNDACENTRO(org.). Curso de Engenharia de Segurança do Trabalho. 3a.

edição revisada. São Paulo. FUNDACENTRO, 1981.

HAMMER, R., LAFUMA, A., PAGÈS. J. P. Approche Globale de la Sécurité

et des Conditions de Travail et Nouvelles Technologies. in: Sécurité et

Médecine du Travail, n. 70, avril/1985. Sorbone. pags. 34 a 41.

JONES, P. Low-energy Industrial Building: setting priorities. in: The

Architect's Journal, n. 20, v. 191, may/1990. London.

KAUFMAN, J. E. The IES lighting handbook: the standard lighting guide. 5ª

edição. New York. IES, 1972.

MOORE, C., ALLEN, G. Dimensiones de la Arquitectura: espacio, forma y

escala. 2a. edição. Barcelona. GUSTAVO GILI, 1981.

MORAES, A ., SOARES, M. M. Ergonomia no Brasil e no Mundo: Um

quadro, uma fotografia. 1a. edição. Rio de Janeiro.

ABERGO/ESDI/UNIVERTA, 1989.

NÈVE, M. B. Le Phenomene Accident. Paris. INRS, 1975.

240

OBORNE, D. J. Ergonomics at Work. 3a. edição. New York. JOHN WILLEY

& SONS, 1982.

ORNSTEIN, S. W. A avaliação da Habitação Auto-gerida no Terceiro Mundo.

São Paulo. Tese de Doutorado. FAU/USP, 1988.

PREISER, W. The Habitability Framework: a conceptual approach towards

linking human behaviour and physical environment. in: Design Studies, v.

4, n. 2, apr/1983. Butterworth Scientific, England.

REID, D. A. G. Principios de Construcción. 1ª edição. Barcelona. GG, 1980.

SETTI, M.E.C. Aetatis novo: A impressão de jornais matutinos diários: a

tranasferência de tecnologia e a análise ergonômica do trabalho. Tese de

Doutorado, PUC/RJ, 1996.

SIMON, H. A. The Sciences of the Artificial. in: BONSIEPE, G. Teoria y

Practica del Diseño Industrial. 1a. edição. Barcelona. GG editorial, 1979.

STELMAN, S., DAUM.R. Trabalho e Saúde na Indústria. 1a. edição.São

Paulo.EPU/EDUSP, 1981. 3v. Studio NOBEL, 1995.

241

ANEXO 01 MODELO DE ROTEIRO UTILIZADO PARA LEVANTAMENTO DE DADOS NAS FÁBRICAS.

242

UFSCar/DEP Prof. João A. Camarotto Roteiro de Levantamento de Informações Ergonômicas e de Produção sobre Posto de

Trabalho e Célula de Manufatura I - CARACTERIZAÇÃO DO POSTO/CÉLULA 1.1 - Produtos Fabricados

NOME DESCRIÇÃO QUANT. PRODUZIDA (dia, sem., mês, ano)

1.2 - Documentos de Programação e Controle da Produção no posto.

( ) Folha de Processo ( ) Guia de Operação

( ) Roteiro de Produção ( ) Ordem de Fabricação

( ) Contr. Estat. de Processo ( ) Ficha Contr. Qualidade

( ) Ficha de Análise de Falhas ( ) Ficha de Manutenção

( ) ____________________ ( ) __________________

1.3 - Seqüência de Operações para completar um ciclo de trabalho, por operador.

Símbolo da Operação Local e/ou Equipamento

Descrição Tempo (min.)

D ∇ D ∇ D ∇ D ∇ D ∇ D ∇ D ∇ D ∇ D ∇ D ∇

Simbologia utilizada operação inspeção D espera transporte ∇ armazenagem

1.4 - Layout do posto/célula. (anexar croquis da célula identificando áreas de: Equipamento, oPeração, Corredor, estoQue, Manutenção) II - SISTEMA DE TRABALHO

243

2.1 - Posto de Trabalho

a. posturas do corpo adotadas, por posto de trabalho:(DESCREVER) b. posições de trabalho e alcances, por posto de trabalho:(DESCREVER) c. freqüência e tipos principais de movimentos e deslocamentos utilizados para

a execução das tarefas:(DESCREVER) d. informações e decisões de trabalho tomadas pelos operadores, por posto de

trabalho:

(REGISTRAR APENAS AS PRINICIPAIS E RELACIONADAS COM A EXECUÇÃO BÁSICA DAS OPERAÇÕES NO POSTO)

2.2 - Nível de Produção

a. controle de qualidade/freq. erros:(DESCREVER AS FORMAS DE REGISTRO E DE CONTROLE DO RETRABALHO)

b. medida de produtividade:(DESCREVER O MÉTODO ADOTADO PELA EMPRESA OU NA SEÇÃO A QUE PERTENCE O POSTO)

c. regularidade e ritmo de produção:(DESCREVER) III - MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS 3.1 - Nível Tecnológico

a. grau de automação: b. principais tipos de decisões automáticas sobre o processo:

3.2 - Dimensões de Trabalho(descrever os tipos, dimensões e desenhos)

a. envoltório de alcance: b. distâncias de trabalho: c. arranjos de displays e controles:

3.3 - Controles (descrição, distâncias, localizações, desenho)

a. manuais: b. pedais: c. tronco: d. simultaneidade/compatibilidade:

3.4 - Displays (descrição, distâncias, localizações, desenho)

a. visuais(diais, indicadores, contadores, luzes): b. auditivos(fala, sinais sonoros, ruídos de fundo): c. táteis(estático, dinâmico):

IV - TRABALHO HUMANO

244

a. antropometria(forças, alcances): b. percepções(visão, audição, cinestesia, posições): c. desempenho(acertos, erros, velocidade): d. acidentes(freq., gravidade, tipos, partes atingidas): e. subjetivos(conforto, segurança, fadiga):

V - AMBIENTE 5.1 - Ambiente Físico

LOCAL

TEM

PERA

°C

TURA

RUÍDO dB(A)

ILUMIN (LUX)

Tbs Tg Tbn

Obs.: as medições devem ser feitas nos pontos de operação, nos corredores e em pontos externos à célula. 5.2 - Ambiente Psicossocial

a. monotonia: b. motivação: c. liderança: d. variabilidade: e. autonomia

5.3 - Organização do Trabalho

a. horário de trabalho: b. turnos e pausas: c. tipo de supervisão: d. distribuição de tarefas

Num. CARGO TAREFAS MAQ./EQIUP. CONTROLES 01 02 03 04 05

e. treinamento(Curso, Estágio, Serviço, EVento, SImulação)

TIPO NOME DURAÇÃO (horas)

FORMA DE AVALIAÇÃO

245

f. Equipamentos de Proteção Individual(EPI) NOME TIPO/

MODELO FINALIDADE

(prevenção) FREQÜÊNCIA de uso (horas)

MANUTENÇÃO

5.4 - Sócio-técnico

a. imagem operatória: b. incidentes críticos: c. interferência entre atividades: d. avaliação do conteúdo cognitivo:

246

ANEXO 02

Normas Técnicas utilizadas para avaliação de RUÍDO, CALOR e

ILUMINAMENTO.

- NR 15 - Atividades e operações insalubres. (BRASIL, 1997)

- NBR 5413 - Iluminância de Interiores. (ABNT, 1992)