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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Mário Antônio Sensi Filho
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
Estudo de Controles Gerenciais de Custeio - Um Caso na Empresa Márcia Morelli EPP
Administração Financeira
BALNEÁRIO PIÇARRAS (SC) 2009
MÁRIO ANTÔNIO SENSI FILHO
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
ESTUDO DE CONTROLES GERENCIAIS DE CUSTEIO – UM CASO NA EMPRESA
MÁRCIA MORELLI EPP
Trabalho de conclusão de estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas - Gestão da Universidade do Vale do Itajaí.
BALNEÁRIO PIÇARRAS - SC, 2009
Mero é o significado destas palavras diante da importância que muitas pessoas representaram para mim nessa caminhada, entre elas: Meus pais e irmão por acreditarem em mim, muitas vezes até mais do que eu mesmo acreditei... Suéllen minha namorada, por me incentivar e me apoiar nos desafios que enfrentei... Prof. Edemir, meu orientador, Professor e amigo, que me guiou nessa importante fase da minha vida acadêmica... Claudete minha supervisora de campo, por ter me ensinado muitas lições, tanto na administração quanto na vida... Márcia Morelli, proprietária da empresa onde fiz esta pesquisa, que me proporcionou a oportunidade de aprender muito nessa grande escola que é a empresa Márcia Morelli EPP... Meus amigos, muitos que infelizmente não puderam terminar a graduação e que infelizmente perderemos o contato, mas sempre estarão presentes em boas lembranças nesse tempo que passamos juntos...
“O que mais surpreende é o homem, pois perde a saúde para
juntar dinheiro, depois perde o dinheiro para recuperar a saúde.
Vive pensando ansiosamente no futuro, de tal forma que acaba
por não viver nem o presente, nem o futuro. Vive como se
nunca fosse morrer e morre como se nunca tivesse vivido”.
(Dalai Lama)
RESUMO
A controladoria é considerada uma área importante no cenário atual, diante da competitividade globalmente acirrada entre as organizações que precisam ter preços competitivos e conseqüentemente custos operacionais baixos. A pesquisa teve como principal objetivo o estudo e a proposição de controles gerenciais de custeio para o setor financeiro da Márcia Morelli EPP - empresa que atua com artigos para decorações. Na realização da pesquisa foi utilizado o método qualitativo e quantitativo. Em relação à tipologia da pesquisa foi utilizada a pesquisa-diagnóstico com proposição de planos, e para o levantamento dos dados inerentes à pesquisa foram utilizados três componentes: uma entrevista informal semi-estruturada, a análise documental existente na unidade-caso e ainda pesquisa em fontes bibliográficas. Os resultados obtidos foram positivos, pois inicialmente o Acadêmico coletou os dados e mapeou os processos internos por departamento, a partir dessas informações foi feito o estudo e elaborado algumas proposições de controles gerenciais, no item 3.3 da pesquisa, foram propostos melhorias para alguns controles já existentes e para novos relatórios como a Demonstração do Resultado do Exercício (DRE), uma planilha para formação do Preço de Venda e para cálculo do Ponto de Equilíbrio Contábil. A pesquisa também apresentou algumas sugestões como: Mudanças no sistema de remuneração, estudos de viabilidade para mudança do enquadramento tributário e utilizar a contabilidade como fonte de informações de apóio a gestão.
PALAVRAS-CHAVE: controles gerenciais, custeio, gestão
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Mário Antônio Sensi Filho
b) Área de estágio
Administração Financeira
c) Supervisor de campo
Claudete Ponath
d) Orientador de estágio
Profº Edemir Manoel dos Santos, M. Eng.
e) Responsável pelos Estágios em Administração
Profº Eduardo Krieger da Silva, M. Sc.
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA a) Razão social
Márcia Morelli EPP
b) Endereço
Rua Santo Antônio da Platina, nº 293, Centro, Balneário Piçarras - SC
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Setor Financeiro
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo Claudete Ponath – Gerente Geral
f) Carimbo e visto da empresa
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Balneário Piçarras, 03 de novembro de 2009.
A Márcia Morelli EPP, pelo presente instrumento, autoriza a Universidade do
Vale do Itajaí – UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho de Conclusão de
Estágio executado durante o Estágio Supervisionado, pelo acadêmico MÁRIO
ANTÔNIO SENSI FILHO.
______________________________
Márcia Morelli EPP.
Márcia Morelli
LISTA DE FIGURAS Figura 01 – Exemplo de formação do preço de venda com base nos custos ........... 55
Figura 02 – Exemplo de formação do preço de venda pelo custeio meta ................. 56
Figura 03 – Exemplo de ajustamento mercadológico do preço ................................. 57
Figura 04 - Ponto de equilíbrio ou Ponto de Ruptura ................................................ 58
Figura 05 - Fórmula para cálculo do Ponto de Equilíbrio........................................... 59
Figura 06: Fórmula para cálculo do GAF................................................................... 60
Figura 07: Fórmula para cálculo do GAO .................................................................. 60
Figura 08: Fórmula para cálculo do GAT................................................................... 61
Figura 09: Exemplo de símbolos de fluxogramas ...................................................... 63
Figura 10: Imagem do site da Rede de Franquias Imaginarium. ............................... 67
Figura 11: Visão frontla da empresa Márcia Morelli EPP .......................................... 68
Figura 12: do site da marca Tudo é Arte criada pela Márcia Morelli EPP ................. 68
Figura 13: Produto Almofada Abração ...................................................................... 70
Figura 14: Produto Almofada PET Buldogue ............................................................. 71
Figura 15: Produto Door Stop Mão ............................................................................ 72
Figura 16: Produto Fronha Estimação ....................................................................... 72
Figura 17: Produto Porta-pijama Arranca Coração ................................................... 73
Figura 18: Estrutura 1 - Layout da empresa .............................................................. 74
Figura 19: Estrutura 2 - Layout da empresa .............................................................. 75
Figura 20: Fluxo interno de materiais ........................................................................ 76
Figura 21: 1 - Processo de talhação ou corte de tecido ............................................ 78
Figura 22: 2- Processo de serigrafia ou estampa do tecido ...................................... 79
Figura 23: 3- Processo de costura do produto .......................................................... 80
Figura 24: 4 - Processo de enchimento do produto ................................................... 81
Figura 25: Hierarquia organizacional ......................................................................... 82
Figura 26: Extrato bancário da unidade-caso ............................................................ 86
Figura 27: Proposição de planilha eletrônica para DFC ............................................ 91
Figura 28: Proposição de planilha eletrônica para o CPV ......................................... 92
Figura 29: Proposição de planilha eletrônica para DRE ............................................ 94
Figura 30: Proposição de planilha eletrônica para Grau de Alavancagem ................ 95
Figura 31: Proposição da planilha eletrônica para formação do preço de venda ...... 96
Figura 32: Proposição de planilha eletrônica para PEC ............................................ 97
LISTA DE QUADROS
Quadro 01: Principais Alterações da Lei 11.368/07 na Contabilidade ....................... 38
Quadro 02: Exemplo de Balanço Patrimonial ............................................................ 41
Quadro 03: Exemplo de Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) ............... 43
Quadro 04: Exemplo de demonstração do Fluxo de Caixa – Regime de Competência
............................................................................................................. 44
Quadro 05: Exemplo de demonstração do Fluxo de Caixa – Comparativo entre os
regimes ................................................................................................ 45
Quadro 06: Exemplo de modelo de Demonstração do Fluxo de Caixa Indireto ........ 46
Quadro 07: Elementos da formação de preço ........................................................... 56
Quadro 08: Planilha eletrônica MOVIMENTAÇÃO .................................................... 85
Quadro 09: Planilha eletrônica CONTROLE DA MOVIMENTAÇÃO BANCÁRIA ...... 87
Quadro 10: Itens considerados como Custo Fixo pela unidade-caso ....................... 88
Quadro 11: Planilha eletrônica CLASSIFICAÇÃO DOS GASTOS ............................ 89
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 13 1.1 Problema e justificativa da Pesquisa ............................................................... 14
1.2 Objetivos do Trabalho ....................................................................................... 15 1.3 Aspectos metodológicos .................................................................................. 16
1.3.1 Caracterização da pesquisa ............................................................................. 16
1.3.2 Contexto e Participantes do Trabalho de Estágio ............................................ 17
1.3.3 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados ........................................ 18
1.3.4 Tratamento e Análise de Dados ....................................................................... 18
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .................................................................................. 20
2.1 Contextualização e aspectos conceituais da administração ........................ 20
2.1.1 Funções do Administrador ................................................................................ 21
2.2 Teorias e áreas da administração .................................................................... 23
2.2.1 Teorias da Administração ................................................................................. 23
2.2.2 Áreas da Administração ................................................................................... 28
2.3 Gestão das organizações ................................................................................. 31
2.3.1 Contabilidade de gestão / Controladoria .......................................................... 33
2.3.2 Sistema de informações contábeis (SIC) ......................................................... 35
2.4 Demonstrativos contábeis ................................................................................ 37
2.4.1 Balanço patrimonial .......................................................................................... 40
2.4.2 Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) ............................................ 42
2.4.3 Demonstração do Fluxo de Caixa (DFC) .......................................................... 43
2.5 Gestão estratégica de custos ........................................................................... 47
2.5.1 Sistemas de custeio ......................................................................................... 48
2.5.2 Metodologia de preço de venda e precificação ................................................ 51
2.5.3 Ponto de Equilíbrio ........................................................................................... 58
2.5.4 Alavancagem de capital ................................................................................... 60
2.6 O uso de fluxogramas para melhoria da gestão (OSM) ................................. 61 2.7 Relatórios Gerenciais ........................................................................................ 63 3. ESTUDO DE CONTROLES GERENCIAIS DE CUSTEIO – UM CASO NA
MARCIA MORELLI EPP .................................................................................... 66
3.1 Caracterização da organização ........................................................................ 66
3.2 Descrição e levantamento da situação atual .................................................. 73
3.2.1 Mapeamento dos processos da unidade-caso ................................................. 74
3.2.2 Relato do Custeio Atual da Empresa................................................................ 82
3.3 Proposição de Controles Gerenciais de Custeio na empresa Márcia Morelli
EPP ..................................................................................................................... 90 3.4 Algumas sugestões a partir dos estudos realizados para a unidade-caso . 98 4. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 101 5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................... 102 DECLARAÇÃO ....................................................................................................... 112
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS ................................................................... 113
13
1 INTRODUÇÃO Vive-se num mundo movido praticamente pelo capitalismo, onde as
organizações são a principal fonte de renda da população e são formadas por
pessoas que buscam atingir um objetivo pelo qual não seriam capazes de alcançá-
los individualmente. CHIAVENATO (2006)
As organizações são sistemas que recebem recursos, transformam, e
retornam a aplicá-los. É um sistema aberto, que em contato com outros, se tornam
dependente de um maior, ou seja, sua cadeia de valor. E, hoje é de suma
importância que estes conceitos estejam internalizados em cada empresa e em seu
empreendedor, pois a valorização e a manutenção desse ambiente é um dever de
todos. CHIAVENATO (1998)
A busca pelos objetivos se faz diante da necessidade ou desejo de cada
membro da organização, sendo assim é um sistema que busca a concretização das
metas empresariais, mediante também, a realização dos objetivos individuais de
seus colaboradores.
A globalização, algo que nos parece tão falado, porém cada vez mais latente
em nossa realidade, tem feito com que muitos paradigmas do movimento capitalista,
tanto na administração e quanto na sociedade fossem superados.
Com isto se torna cada vez mais importante o desenvolvimento e implantação
de meios pelo qual seja possível, estar ativo neste sistema de forma competitiva e
socialmente correta, hoje os gestores podem contar com vários meios de
mensuração do impacto de suas decisões, tanto na organização como no meio
social, são controles que proporcionam ao gestor base na sua tomada de decisões.
O mercado se tornou mais exigente, pois os consumidores estão mais
informados, com isso as decisões exigem mais rapidez e eficácia, mas para que isso
possa acontecer, é necessário ter controles gerenciais que possibilitem agir desta
maneira, para isso é fundamental o investimento nestas ferramentas pelo retorno em
vários aspectos à organização
O controle gerencial de custeio é uma das formas da empresa conhecer sua
realidade econômica e financeira, apurando a liquidez e a rentabilidade, para estar
apta a diagnosticar possíveis problemas ou oportunidades, refletindo diretamente no
serviço ou produto, disponibilizando ao gestor informações para saber a hora correta
14
para tomar decisões, e quais as ações corretivas que o resultarão em um retorno
eficaz que possibilite a organização atuar de forma competitiva no mercado, este
controle é formado por informações quantitativas e qualitativas obtidas por meio do
estudo dos fluxos financeiros da organização.
A empresa Márcia Morelli EPP atua no mercado de fabricação de artigos para
decoração, tendo sua única fábrica na cidade de Balneário Piçarras-SC, onde
atende hoje uma rede de franquias com mais de 70 lojas em todo o país e mais um
centro de distribuição próprio para lojas multimarcas e esta em busca da
consolidação da sua marca própria de produtos.
Assim, a necessidade de melhorar seu processo de gestão faz com que se
envidem esforços para delinear controles gerenciais de custeio para tomada de
decisões, exigidas pela rápida expansão que sofreu, possibilitando fabricar produtos
que permitam o retorno financeiro desejado e a mantenha no mercado de forma
competitiva.
1.1 Problema e justificativa da Pesquisa
Com o objetivo de propor a empresa Márcia Morelli EPP controles gerenciais
de custeio que a possibilite atuar de forma competitiva no mercado e que de acordo
com Lakatos (2003) o problema de pesquisa esclarece a dificuldade específica a
qual se defronte e que se pretende resolver por intermédio de pesquisa, o
acadêmico definiu o seguinte problema de pesquisa:
Quais controles gerenciais de custeio podem ser delineados,
a partir dos estudos de custeio realizados, para a empresa Márcia Morelli EPP?
A resolução desse problema de pesquisa pode proporcionar a empresa
Márcia Morelli EPP meios para definição do preço de venda e para cálculo do ponto
de equilíbrio, pois no entender de Hoji (2007, p. 121) “a determinação do preço de
venda é uma das atividades mais importantes de uma empresa”.
Este problema foi escolhido diante da visível deficiência de controles
gerenciais de custeio na unidade-caso, que passou por um período de rápida
15
ascensão impulsionado pelo crescimento do seu principal cliente, isso fez com que a
empresa de atuação local se transformasse em uma organização que distribui seus
produtos por todo território nacional, sendo assim, é um tema de suma importância
tanto para empresa, quanto para a universidade, pois estará contribuindo com
informações para demais pesquisas na mesma área.
Em relação à originalidade do trabalho de estágio, pode ser considerada
positiva por não haver registros de com o mesmo propósito no Centro de Ciências
Sociais Aplicadas do Vale do Itajaí, e nenhum estudo como este também havia sido
feito anteriormente na unidade-caso.
Diante da questão viabilidade, não foram encontrados problemas, os custos
da pesquisa foram somente referente ao material de expediente. Quanto à
acessibilidade às informações e as pessoas envolvidas na área também não foram
encontrados problemas, sendo que o trabalho de estágio é de total interesse da
unidade-caso.
1.2 Objetivos do Trabalho
Para resolução do problema de pesquisa, o objetivo geral o qual de acordo
com Lakatos (2003) “esta ligado a uma visão global e abrangente do tema” e no
entender de Richardson (1999, p.62) é “o que se pretende alcançar com a realização
da pesquisa” será a proposição de controles gerenciais de custeio na empresa
Márcia Morelli EPP, para alcançá-lo, tem-se como objetivos específicos:
Mapear e descrever o processo de gestão da unidade-caso.
Levantar os dados e informações de custeio.
Elaborar controles gerenciais de custeio apropriados a empresa.
Propor relatórios de formação de preço de venda, ponto de equilíbrio
Demonstração do Resultado do Exercício, Demonstração do Fluxo de
Caixa e Ponto de Equilíbrio Contábil.
16
1.3 Aspectos metodológicos Este tópico tem por objetivo definir e descrever a maneira utilizada pelo
Acadêmico para a elaboração da pesquisa (métodos e tipologia da pesquisa,
delimitações), bem como a forma de coleta e tratamento dos dados para que os
objetivos do estudo fossem ser alcançados.
1.3.1 Caracterização da pesquisa
Como a pesquisa demandou a coleta informações sobre a gestão da unidade-
caso, ela foi qualitativa, e em relação aos dados dos gastos e das receitas, é
quantitativa. Assim, para Richardson (1999, p.90):
“[...]o método quantitativo representa, em princípio, a intenção de garantir a precisão dos resultados, evitar distorções de análise e interpretação, possibilitando, conseqüentemente, uma margem de segurança quanto as inferências”
E para Oliveira (2002, p.116) a pesquisa qualitativa é:
“Justifica-se o fato de o tratamento qualitativo de um problema, que pode até ser uma opção do pesquisador, apresentar-se de uma forma adequada para poder entender a relação de causa e efeito do fenômeno e conseqüentemente chegar a sua verdade e razão [...]”
A tipologia adotada neste trabalho de estágio foi à pesquisa-diagnóstico, pela
necessidade de explorar o ambiente e levantar os dados para o estudo, com isso
buscou-se o maior numero de informações necessárias na unidade-caso para
melhor entendê-la, em seguida a proposição de planos para os controles gerenciais
de custeio apropriados.
O Delineamento desta pesquisa ocorreu pelos métodos de pesquisa
descritiva, pesquisa exploratória e estudo de caso.
Por se tratar de uma pesquisa que busca propor uma solução ao um
problema de uma unidade-caso específica, foi utilizado o método de estudo de caso,
o qual de acordo com Gil (1991, p. 59):
17
“A maior utilidade do estudo de caso é verificada nas pesquisas exploratórias. Por sua flexibilidade, é recomendável nas fases iniciais de uma investigação sobre temas complexos, para construção de hipóteses e reformulação de problemas [...]”
Para o melhor entendimento da unidade-caso de maneira geral, a fim de
poder visualizar sua realidade e reais necessidades, foi utilizado o método de
pesquisa descritiva, que de acordo com Oliveira (2002, p. 114) o método de
pesquisa descritivo “possibilita o desenvolvimento de um nível de análise em que se
permite identificar as diferentes formas dos fenômenos, sua ordenação e
classificação.
Com o objetivo de se aprofundar nas informações da unidade-caso e
relevantes ao problema, utilizou-se o método de pesquisa exploratória, que de
acordo com Gil (1991, p. 45) é que:
“[...] estas pesquisas tem como objetivo principal o aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições. Seu planejamento é, portanto, bastante flexível, de modo que possibilite a consideração dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado”.
Desta forma, percebe-se que o mapeamento e a descrição dos processos na
Márcia Morelli EPP caracteriza-se como pesquisa exploratória.
1.3.2 Contexto e Participantes do Trabalho de Estágio
Por se tratar de um estudo de caso, os participantes foram os colaboradores
da Márcia Morelli EPP para melhor entendimento da sua atividade, processos e
trâmites, a fim de propor controles gerenciais a empresa estudada.
O estudo considerou a amostra intencional ou de seleção racional a fim de
assegurar a presença das informações necessárias para o diagnóstico da empresa e
a proposição dos planos, ou controles gerenciais de custeio, de acordo com
Richardson (1999, p. 161), “[...] se o plano possuir características que definam a
população é necessário assegurar a presença do sujeito-tipo. Desse modo, a
amostra intencional apresenta-se como representativa do universo”.
O Acadêmico fez uso da observação participante para coleta dos dados por
estar envolvido nos processos necessários para o estudo e o desenvolvimento da
18
pesquisa na unidade-caso, para Lakatos (2001, p.90) esse tipo de observação
“consiste na participação real do pesquisador com a comunidade ou grupo, ele se
incorpora ao grupo, confunde-se com ele. Fica tão próximo quanto um membro do
grupo que está estudando e participa das atividades normais dele”.
1.3.3 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados
Para efetivação da pesquisa foram utilizados os seguintes instrumentos: uma
entrevista informal semi-estruturada com os colaboradores para melhor
entendimento dos processos desenvolvidos pela empresa, e o entendimento destes
processos pelos colaboradores da área financeira e de gestão, a análise documental
dos controles já exercidos pela empresa, e a pesquisa a fontes bibliográficas.
De acordo com Gil (1999 p.119) a entrevista informal é o tipo “menos
estruturado possível e só se distingue da simples conversação porque tem como
objetivo básico a coleta de dados. E que se pretende com esse tipo de entrevista é a
obtenção de uma visão geral do problema pesquisado”.
Segundo Gil (1999 p. 166) a análise de documentos da empresa ou fontes de
papel “são capazes de oferecer um conhecimento mais objetivo da realidade”.
No entender de Marconi (2002 p.71) a pesquisa bibliográfica tem principal
objetivo “colocar o pesquisados em contato direto com tudo o que foi escrito, dito ou
filmado sobre determinado assunto [...]”.
1.3.4 Tratamento e Análise de Dados
O tratamento e análise dos dados, os quais coletados para a pesquisa por
meio de informações extraídas das entrevistas, da observação feita pelo acadêmico,
da análise documental da empresa e das pesquisas bibliográficas, sendo assim foi
utilizada a técnica de análise de conteúdo que Gil (1999 p.130) define da seguinte
maneira:
19
“A técnica de análise de conteúdo vem-se desenvolvendo nestes últimos
anos com a finalidade de descrever, sistematicamente, o conteúdo das
comunicações.”
Em relação aos dados quantitativos, o tratamento e análise foram feitos por
meio de controles, classificações, índices e ilustrações desenvolvidos em planilha
eletrônica por meios dos aplicativos Microsoft® Office Excel® 2007 e o Microsoft®
Office Visio® 2007, ambos são parte integrante do pacote de aplicativos Microsoft®
Office 2007.
20
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Este capítulo tem por objetivo trazer alguns breves conceitos da Ciência
Social da Administração, suas respectivas teorias que aos poucos foram fazendo
com que a Administração fosse de uma função que objetivava tornar os movimentos
mais eficientes possíveis a fim de aumentar a produção, até hoje, que é uma área
que visa ter uma visão holística de fora da organização e sistêmica para dentro.
Dentre os assuntos tratados, o Acadêmico também aborda as principais
funções de administração e as principais áreas, como Marketing, Recursos
Humanos, e principalmente a Administração Financeira, aonde procurou-se
aprofundar mais a fim de possibilitar ao Acadêmico as informações necessárias para
alcançar os objetivos propostos.
2.1 Contextualização e aspectos conceituais da administração
A sociedade a qual estamos inseridos é composta por várias outras
comunidades, círculos e conseqüentemente organizações ou empresas a qual
resultou de uma maneira das pessoas se organizarem em função de um objetivo
maior, e segundo Chiavenato (1994 p.1):
“As empresas constituem uma das mais complexas e multifacetadas invenções do homem. Sua complexidade e diversidade emergem na medida em que se visualizam as empresas de um modo global e abrangente, tanto do ponto de vista endógeno de suas características internas de diferenciação e integração organizacional, de objetivos e estratégias para atingi-los, de comportamento organizacional, de tipos de participante, de tecnologias utilizadas etc., como do ponto de vista exógeno de seu contexto ambiental envolvido pelos seus domínios”.
Com o passar do tempo, criou-se e deu-se a devida atenção a tarefa de
administração de empresas, a qual mais tarde tornou-se uma função, que por sinal é
muito turbulenta por tratar de fatores contingenciais, tanto dentro como fora das
organizações, e para isso alguns estudiosos desenvolveram teorias que até hoje
servem como fundamento da administração de empresas, Chiavenato (1994 p. 3)
entende que “é interpretar os objetivos propostos pela empresas e transformá-los
21
em ação empresarial através de planejamento, de organização, de direção e
controle, a fim de atingir tais objetivos.”
2.1.1 Funções do Administrador
Esta parte do trabalho mostra um pouco de cada função que deve ser
desempenhada por cada gestor, administrador ou gerentes em qualquer ramo de
atividade ou porte da empresa.
Segundo Lacombe (2006 p. 49) “administrar é o ato de trabalhar com e por
meio de pessoas para realizar os objetivos tanto da organização quanto de seus
membros”
Planejar: planejar é algo presente dentro das organizações como fora, por isso é de
suma importância que saibamos planejar nossas ações, nossas vidas, os processos,
para Maximiano (2007 p.12) “o processo de planejamento é a ferramenta para
administrar as relações com o futuro. As decisões que procuram de alguma forma,
influenciar o futuro, ou que serão colocadas em prática no futuro, são decisões de
planejamento.”
E, para Lacombe (2006 p.49) planejar é “pensar antecipadamente o que se
deseja alcançar e determinar os meios e recursos para se concretizar esse desejo”
Esta função permite ao administrador fazer com que o futuro não seja uma
surpresa e possibilite delinear os caminhos, os meios para que os objetivos
organizacionais sejam alcançados.
Organizar: A organização é um sistema formado por vários processos e pessoas,
estas pessoas têm qualidades e aptidões desenvolvidas para área diversas, e por
incrível que pareça é função do administrador identificar estas aptidões para
direcionar cada pessoa ao setor onde provavelmente desempenhará seu trabalho
com maior eficácia. Para Lacombe (2006 p. 49) organizar é o:
22
“processo de identificar, dividir e alocar o trabalho. Isto envolve, identificar, dividir e agrupar o trabalho a ser realizado; definir responsabilidades e autoridades e estabelecer as relações entre os grupos de modo a possibilitar que as pessoas trabalhem eficazmente para atingir os objetivos”.
E ainda Maximiano (2007 p. 12) define:
“Organização é o processo de dispor de recursos em uma estrutura que facilite a realização dos objetivos. O processo de organizar consiste no ordenamento dos recursos, ou na divisão de um conjunto de recursos em partes coordenadas, segundo algum critério ou princípio de classificação”.
Portanto, esta função é a maneira do administrador utilizar com maior
eficácia, os recursos disponíveis na empresa
Dirigir/Liderar: Vivemos na época da valorização do capital humano das
organizações, com isso a liderança desempenhada por cada administrador torna-se
cada vez mais o diferencial, pois é por meio dessa liderança que os resultados da
equipe de trabalho se mostram.
Maximiano (2007 p. 13) afirma que:
“liderança é o processo de trabalhar com pessoas para possibilitar a realização de objetivos. Liderança é um processo complexo, que compreende diversas atividades de administração de pessoas, como coordenação, direção, motivação, comunicação e participação no trabalho em grupo”
E segundo Lacombe (2006 p.49) liderar é “conduzir um grupo, influenciando
seu comportamento, para atingir objetivos e metas de interesse comum do grupo, de
acordo com uma visão do futuro baseada num conjunto coerente de idéias e
princípios”.
O fator com certeza é algo que as organizações vem priorizando em seus
planejamentos, por estar aumentando a dificuldade de se encontrar bons
profissionais e mantê-los na organização.
Controlar: Outra função administrativa, o processo de controlar, é tão importante
quanto o anterior, planejar, pois de nada adianta traçar metas, objetivos e
23
estratégias para atingir os mesmos sem estar verificando periodicamente o
andamento dos processos, no entender de Maximiano (2007 p. 12):
“organização é o processo de dispor os recursos em sua estrutura que facilite a realização dos objetivos. O processo de organizar consiste no ordenamento dos recursos, ou na divisão de um conjunto de recursos em partes coordenadas, segundo algum critério ou princípio de classificação.”
E para Lacombe (2006 p. 50) controlar é “assegurar que as atividades da
organização levam-na em direção aos objetivos. Isso envolve: medir o desempenho
compará-lo com o desejado, e tomar medidas corretivas necessárias”.
O controle é tão importante quanto o planejamento, pois vários fatores e
variáveis atuam sobre a empresa e o planejamento desenvolvido, com isso muitas
vezes a empresa se encontra “fora do trilho” para alcançar os objetivos definidos, e o
controle existe exatamente para verificar esse momento e tomar medidas corretivas.
Por isso, a necessidade de delinear relatórios gerenciais que permitam a unidade-
caso, exercer o controle sobre seus atos administrativos.
2.2 Teorias e áreas da administração O acadêmico tem por objetivo neste capítulo trazer um pouco da origem da
administração por meio das teorias, e também as descrever as principais funções de
um gestor, sendo ou não o proprietário da empresa, ações que o administrador deve
ter atuando em qualquer área ou função.
2.2.1 Teorias da Administração
Este capítulo tem como objetivo repassar um pouco de algumas das mais
importantes teorias que nortearam a administração e ainda hoje servem como
fundamentos.
A primeira e mais antiga teoria da administração criada por Henry Fayol
(1841-1925) engenheiro francês, foi a Teoria Clássica, o desenvolvimento desta
24
teoria foi baseado na visão anatômica da organização, afirma Chiavenato (1994 p.
10) que Fayol “defendia uma visão anatômica da empresa em termos de
organização formal, isto é, síntese dos diferentes órgãos que compõe a estrutura
organizacional, suas relações e suas funções dentro do todo.” E para Maximiano
(2007 p. 46) define a teoria clássica como um “conceito que permite classificar
outros conceitos e técnicas dentro das funções - planejamento, organização e assim
por diante. É uma idéia simples, mas muito poderosa, que permite estudar a
organização de forma lógica
E, Chiavenato (1994 p. 10) diz que Fayol enxergava as funções da empresa
desta maneira:
técnicas, relacionada à produção de bens ou serviços da empresa;
comerciais, relacionadas à compra, vendas e permutação;
financeiras, relacionada com a procura e gerência de capitais
segurança, relacionada com a proteção e preservação de bens e pessoas.
contábeis, relacionadas com os inventários, registros, balanços, custos e
estatísticas. administrativas, relacionada com a integração de cúpula das outras cinco
funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais
funções da empresa, pairando sempre acima delas.
De acordo com Chiavenato (1994), Fayol defendeu a tese que as funções
administrativas eram regidas por cinco atividades, as quais o administrador teria que
fazer independente do cargo que ocupe na organização, as quais para o autor
referenciado são:
Prever, visualizar o futuro e traçar um programa de ação.
Organizar, constituir o duplo organismo material e social da empresa.
Comandar, dirigir e orientar o pessoal.
Coordenar, ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos.
Controlar, verificar que tudo ocorra de acordo dentro das regras estabelecidas
e as ordens dadas.
25
Já o sociólogo alemão Max Weber (1864-1920), buscou enxergar a
organização com uma visão mais formal, criando assim a Teoria da Burocracia,
criando processos que tivessem como objetivo a racionalidade, a eficiência do
contexto organizacional, de acordo com Chiaventato (1994 p. 12) Weber definiu os
seguintes princípios:
Formalização
Divisão do trabalho
Princípio da hierarquia
Impessoalidade
Competência técnica
Separação entre propriedade e administração
Profissionalização do funcionário
Para Maximiano (2007 p.36) Weber acreditava que a teoria era:
“[...]um esquema que procura sintetizar os pontos a maioria das organizações formais e modernas. Weber descreveu as organizações burocráticas como máquinas totalmente impessoais, que funcionam de acordo com as regras que ele chamou de racionais – regras que dependem da lógica e não de interesses pessoais.
O sistema burocrático de Weber era totalmente baseado em técnicas,
procedimentos para que assim a organização pudesse atingir uma padronização no
desempenho dos colaboradores sem misturar os sentimentos e influências pessoais
de cada um deles.
Porém Ludwig Von Bertalanffy, biólogo alemão buscou outra maneira de
enxergar a organização, buscou compreende-la como um sistema, composto por
subsistemas que se relacionam afim de um objetivo.
Este sistema recebe recursos do ambiente externo, o processa, e devolve
estes recursos processados ao ambiente, gerando também um retorno ou chamado
feedback.
Para Chiavenato (1998 p.484) “um sistema é um conjunto de objetos unidos
por alguma forma de interação ou interdependência”, ou teorias geral dos sistemas
26
veio com um propósito totalmente prático, buscando soluções de aplicações
empíricas.
Com nova visão, fez analogias entre os sistemas celulares e o ambiente
organizacional, levando a crer que os dois utilizavam o mesmo princípio para
sobrevivência.
No entender de Chiavenato (1998 p. 479) Ludwig afirmara que:
“A TGS afirma que as propriedades dos sistemas não podem ser descritas significativamente em termos de seus elementos separados. A compreensão dos sistemas somente ocorre quando estuda os sistemas globalmente, envolvendo todas as interdependências e suas partes. A água é diferente do hidrogênio e do oxigênio que a constituem. O bosque é diferente de cada uma de suas árvores.”
E para Maximiano (2007 p. 40) Ludwig definira como conceito desta teoria:
“O ponto de partida do enfoque sistêmico é a idéia de sistema. Sistema é um todo complexo ou organizado; é um conjunto de partes ou elementos que formam todo unitário ou complexo. Um conjunto de partes que interagem e funcionam como todo é um sistema.”
Como fundamentos, a TGS utilizava três premissas descritas por Chiavenato
(1998 p. 479):
a) Os sistemas existem dentro de sistemas. As moléculas existem dentro
das moléculas, as células dentro dos tecidos, os tecidos dentro dos órgãos,
os órgãos dentro dos organismos, e assim por diante. b) Os sistemas são abertos. É uma decorrência da premissa anterior. Cada
sistema, exceto o menor e o maior, recebe e descarrega algo em outros
sistemas, geralmente aqueles que lhe são contínuos. Os sistemas abertos
são caracterizados por um processo de intercâmbio infinito com seu
ambiente, que são nos outros sistemas. c) As funções de seu sistema dependem de sua estrutura. Para os
sistemas biológicos e mecânicos esta afirmação é intuitiva. Os tecidos
musculares e mecânicos, por exemplo, contraem-se porque são
constituídos de uma estrutura celular que permite contrações para poderem
funcionar.
27
Com isso, a TGS veio de certa forma revolucionar o sistema tradicional da
administração, fazendo com que as organizações e seus gestores olhassem para
fora e entendesse que fazem parte de um sistema maior que recebe recursos de
fora, os transforma, e os expeli novamente a um sistema maior ou contínuo.
Com o passar do tempo, os conceitos sobre a ciência da administração e da
organização foram mudando, e foi possível notar uma característica marcante nas
organizações, mesmo tendo que controlar tempos e movimentos, ter vários
processos formais e burocráticos e ser um sistema, ela é algo contingencial, a partir
daí nasce a teoria que pode ser considerada mais atual, a Teoria da Contingência,
criada por Lawrence e Lorsch, que além da contingência também se baseia nos
seguintes princípios de acordo com Chiavenato (1998 p. 585):
a) A organização é de natureza sistêmica; ela é um sistema aberto.
b) As Variáveis organizacionais apresentam um complexo inter-
relacionamento entre si e com o ambiente. Isto explica a íntima relação
entre as variáveis externas (com a certeza e estabilidade do ambiente) e
os estados internos da organização (diferenciação e integração
organizacionais), bem como tipo de solução utilizada nos conflitos
interdepartamentais e interpessoais.
c) A estrutura interna da organização representa um conjunto combinado de
três pontos de confrontação: - organização-ambiente; - confrontação para
o grupo; - indivíduo e organização.
A teoria contingencial buscou os pontos fortes das teorias anteriores como o
conceito da formação de sistemas e também uma tendência mais humanística
baseada na escola com ênfase nas pessoas.
Um dos pontos fortes dessa teoria é a percepção da particularidade da
situação de cada organização, Chiavenato (1998 p. 586) afirma que:
“[...] verificou-se também que não existe um tratamento ideal para a organização das tarefas dos indivíduos. ao contrário, o melhor tratamento depende do tipo de trabalho a ser feito. As empresas com metas perfeitamente previsíveis funcionam melhor que uma organização caracterizada por normas altamente formalizadas [...].”
28
E, de acordo Lacombe (2006 p. 41) a teoria da contingência aborda que: “as
condições do ambiente causam as transformações no interior das organizações e
não se consegue alto nível de satisfação de sofisticação organizacional com a
aplicação de um só modelo”.
É considerada uma teoria ajustável a organização diante do confronto
organização-ambiente.
2.2.2 Áreas da Administração Nesta seção o Acadêmico buscou descrever parcialmente cada área da administração com seus respectivos objetivos funções principais. 2.2.2.1 Recursos humanos
Esta área da administração é voltada para gerir o bem mais precioso da
organização, as pessoas.
Por meio dessa gestão são criadas e aplicadas às políticas e os
procedimentos que influenciarão no comportamento dos colaboradores dentro e
muitas vezes até fora da própria organização, por isso tem grande responsabilidade
por lidar com esse capital que com certeza faz todo diferencial dentro de uma
empresa.
De acordo com Chiavenato (2006 p.130)
“a ARH é contingencial, ou seja, depende da situação organizacional: o ambiente, da tecnologia empregada pela organização, das políticas e diretrizes, da filosofia administrativa preponderante, da concepção existente na organização acerca do homem e de sua natureza e, sobretudo, da qualidade e quantidade dos recursos humanos disponíveis.”
E no entender de Maximiano (2007 p. 10):
“A função de recursos humanos, ou de gestão de pessoas, tem como objetivos encontrar, atrair e manter as pessoas de que a organização necessita. Isso envolve atividades que começam antes de uma pessoa ser empregada da organização e vão até depois que a pessoa se desliga”
29
Por isso os profissionais dessa área antes de tudo devem ter grande empatia
em lidar com pessoas, principalmente devem levar em conta que cada colaborador
antes de tudo é um ser humano que deve ser respeitado, e, além disso, deve ter
suas diferenças respeitadas dentro do seu ambiente de trabalho.
2.2.2.2 Marketing O Marketing serve como ponte para união das demais áreas da organização e
administração conseqüentemente, pois para o seu funcionamento pleno, é
necessária a harmonia entre as demais áreas, tendo como base o conhecimento do
mercado o qual a organização esta inserida e o comportamento do consumidor para
poder entendê-lo e assim seduzi-lo comercialmente, levando a desejar um produto.
Mas para isso o Marketing dispõe de várias ferramentas como a publicidade,
propaganda, matriz BCG e o merchandising
O Marketing é com certeza uma área ajustável tanto a empresa quanto ao
mercado em que a mesma esta inserida, de acordo com Kotler (1998 p.32),
“administração de marketing é o processo de planejamento e execução da
concepção, preço, promoção e distribuição de idéias, bens e serviços para criar
trocas que satisfaçam metas individualmente e organizacionais”
Para Maximiano (2007 p.8) “o objetivo básico da função de Marketing é
estabelecer e manter a ligação entre a organização e seus clientes, consumidores,
usuários e público-alvo. Tanto nas organizações lucrativas quanto as não lucrativas
realizam atividades de Marketing.”
E com certeza que tão importante como conhecer o mercado e o consumidor, é
o conhecer a própria empresa e os produtos e serviços que prestam, e com certeza
isso se faz possível por meio dessa área.
2.2.2.3 Administração da produção e operações A administração de produção (empresas industriais) e operações (empresas
prestadoras de serviço) é responsável por um fluxo pelo qual envolve toda cadeia
produtiva, desde a entrada de insumos seja ele qual for, a transformação do mesmo,
30
e a entrega do produto ou serviço ao cliente, levando em consideração alguns
fundamentos:
Qualidade do bem ou serviço;
Logística interna e externa adequada;
Baixo custo no processo produtivo e o acompanhamento dos processos
No entender de Martins (2005 p.6) a administração de produção/operações
envolve “atividades, na tentativa de transformar insumos, tais como matérias-primas,
em produtos acabados e/ou serviços, consomem recursos e nem sempre agregam
valor ao produto final.”
E para Slack (1999 p. 29) a produção é:
“[...] central para a organização porque produz os bens e serviços que são a razão de sua existência, mas não é a única nem, necessariamente, a mais importante. Todas as organizações possuem outras funções com suas responsabilidades específicas. Embora essas funções tenham sua parte a executar nas atividades da organização, são (ou devem ser) ligadas com a função produção, por objetivos organizacionais comuns”
Então, ela é basicamente voltada para a atividade da empresa, seja a
produção de bens ou de serviços, visando a excelência nesse processo, resultando
em economia e rapidez para empresa, e qualidade e satisfação do cliente.
2.2.2.4 Administração financeira
Responsável pela liquidez e rentabilidade da organização, a administração
financeira gerencia as finanças da empresa de modo que possibilite a mesma gerar
um lucro líquido cada vez maior, e conseqüentemente, uma maximização no
patrimônio.
Baseada em controles e registros, uma administração financeira correta
possibilita o responsável da área, visualizar a verdadeira situação e possível risco à
organização, fundamental para o planejamento, por lidar com os recursos envolvidos
tanto na atividade organizacional como para qualquer outra.
31
Nas pequenas empresas, a função de administrador financeiro não é definida
por estar atribuída a gerencia geral, porém a referida função existe em qualquer
organização independente de seu tamanho, segundo Ross (2000 p. 34):
“o objetivo financeiro básico dos administradores é a maximização da riqueza da empresa. A riqueza da empresa é aquela riqueza pela qual a administração exerce controle efetivo, esta intimamente associada ao crescimento e ao tamanho da empresa”
E para Maximiano (2007 p.9) a função financeira cuida do dinheiro da empresa e:
“tem por objetivo a proteção e a utilização eficaz dos recursos financeiros, o que inclui a maximização no retorno dos acionistas, no caso das empresas. Ao mesmo tempo a função financeira busca manter certo grau de liquidez, para que organização consiga cumprir seus compromissos.”
Assim, para Ross (2000) é a maneira pela qual o administrador ira gerir os
recursos das empresas e chegar ao resultado, ou lucro, desejado.
2.3 Gestão das organizações
Um dos principais papéis do administrador dentro de uma organização é a
gestão dos recursos disponíveis, fazendo isso de maneira eficiente para alcançar
resultados eficazes, porém estes resultados podem ser vagos, se não controlados e
realmente conhecidos, mas primeiramente, os recursos disponíveis devem ser
suficientes e qualificados o bastante, de acordo com Souza (2006, p.2) “muitas
firmas que buscam a excelência empresarial, poderiam lograr um êxito bem maior,
inclusive econômico, se tivesse mais programas de qualificação.”
Ou seja, a gestão empresarial é uma função que vai além dos limites físicos
da empresa, é um sistema aberto e que sofre influência do meio em que atua,
conseqüentemente seus colaboradores também sofrem, inclusive o gestor, por isso,
este programas de qualificação também devem incluir a preocupação com a
qualidade de vida deste colaborador, pois o mesmo passa muitas vezes mais tempo
dentro da organização que fora dela, no entender de Bernardi (2003 p. 35):
32
“Os efeitos colaterais e secundários, na perseguição exclusiva dos lucros e no comportamento agressivo, passaram a ser questionados e diagnosticados como indícios de um modelo que apresentava muitas falhas e resultados sociais e ambientais duvidosos. Um novo modelo comportamental/empresarial tornou-se necessário para mudar a natureza dos laços com o ambiente: um modelo simbiótico, sistêmico e holístico”
Com o objetivo de se tornar uma organização competitiva no mercado atual,
Bernardi (2003 p. 34) acredita que qualquer organização deva apresentar as
seguintes características:
Objetivos – maximização dos lucros;
Mudanças – previsibilidade e continuidade do passado;
Motivação – recompensas pela estabilidade e eficiência;
Risco – minimização dos riscos pelo controle.
Cada vez mais, a função das organizações vem despertando para a real
responsabilidade que tem sobre seus colaboradores e todas as pessoas que se
envolvem na mesma, tendo uma visão e interferência holística sobre o meio, pois
utiliza os recursos deste meio em sua atividade operacional, para fabricação de
produtos ou prestação de serviços, Bernardi (2003 p. 35) acredita que para isto
possa se tornar cada vez mais presente e verdadeiro, a organização deve entender:
pertencimento a um todo complexo e inter-relacionado;
mudança como algo normal e inerente ao sistema;
riscos e incertezas como normais no processo;
experiências cujos resultados são difíceis de controlar;
existência de conflitos num ambiente mais livre;
busca do potencial da empresa em vez do lucro imediato;
criação de laços mutuamente lucrativos;
flexibilidade e agilidade;
adaptabilidade.
Compreende-se então que a área de atuação de uma organização,
independente do seu porte é muito ampla, é uma rede de relacionamentos diretos e
indiretos que dependem desse sistema vivo, por isso cada vez mais busca-se
33
profissionais com uma visão holística e que compreendam o comportamento
contingencial das empresas
As organizações modernas devem aprender a conviver com as mudanças, e
tirar proveito disso, agregando valor para si, entendendo as mais diversas teorias
para tirar de cada uma algo que realmente se encaixe com a sua realidade,
adotando a percepção ao mercado globalizado, tendo intuição e flexibilidade para
molda-se as novas realidade. (BERNARDI, 2003)
Para que a gestão atinja o âmbito holístico, o administrador ou gestor deve
entender que independente do tamanho da organização, suas atividades podem ser
divididas em três tipos de trabalho (DRUCKER, 2006):
1. operacional: a gestão dos recursos já existentes.
2. alta gerência: são tarefas multidisciplinares que vão desde repensar a
missão da empresa, fixar padrões de desempenho, responsabilidade
social e ambiental até funções cerimoniais.
3. inovador: que busca trazer inovações para organização em que atua.
Para Drucker (2006, p. 5) “a administração é uma disciplina de estudo. Mas é
também gente. Cada realização da administração é realização de um administrador.
Cada deficiência é deficiência de um administrador”.
O sucesso ou fracasso de uma organização é reflexo do Planejamento,
Organização, Direção/Liderança e Controle do gestor, ele não deve executar todas
as tarefas mais importantes, mas deve saber quem às executa, e se a faz de forma
correta.
2.3.1 Contabilidade de gestão / Controladoria
A contabilidade de gestão é o meio que o administrador tem de utilizar dos
recursos da contabilidade para fins de gestão, e não fiscais, de maneira que
números possam refletir a situação da empresa, a realidade, e possibilitando ao
gestor identificar os pontos que devem ser trabalhados.
34
Por se tratar de algo relativamente novo no Brasil, a controladoria,
principalmente em empresas de médio e grande porte, aonde tanto o setor como as
funções de controlador são mais definidas, segundo Oliveira (2002 p.13)
“pode-se entender controladoria como o departamento responsável pelo projeto, elaboração, implementação, e manutenção do sistema integrado de informações operacionais, financeiras e contábeis de determinada entidade, com ou sem finalidades lucrativas”
Entende-se assim que a controladoria é uma área que busca por meio do
cruzamento de informações das diferentes áreas de administração pra
implementação de controles e ferramentas que possibilitem assim algumas o
alcance de alguns objetivos definidos por Oliveira (2002 p.13):
Organizar e reportar dados e informações relevantes para os tomadores de
decisões;
Manter permanente monitoramento sobre os controles das diversas
atividades e do desempenho de outros departamentos;
Exercer uma força ou influencia capaz de influir nas decisões dos gestores
da entidade.
Com isso, a área da controladoria em pleno exercício de suas atribuições
pode ser considerada como uma das mais importantes fontes de informações para o
gestor da empresa, por proporcionar a informação desejada, da forma correta na
hora desejada. estas funções são definidas por Oliveira (2002 p.17) como:
Estabelecer, coordenar e manter um plano integrado para o controle das
operações;
Medir a performance entre os planos operacionais aprovados e os padrões,
reportar e interpretar os resultados das operações dos diversos níveis
gerencias;
Medir e reportar a eficiência dos objetivos do negócio e a efetividade das
políticas, estrutura organizacional e procedimentos para o atingimento
desses objetivos
35
Prover proteção para os ativos da empresa. Isso inclui adequados controles
internos de seguros;
Analisar a eficiência dos sistemas operacionais
Sugerir melhorias para a redução de custos;
Verificar sistematicamente o cumprimento dos planos e objetivos traçados
pela organização.
Analisar causas de desvios e sugerir correção destes planos dos
instrumentos e sistemas de controle.
Analisar a adequação na utilização dos recursos materiais e humanos da
organização.
Em suma, revisar e analisar os objetivos e métodos de todas as áreas da
organização, sem exceção.
E, para Mosimann (1999 p. 88):
“controladoria tem por finalidade garantir informações adequadas ao processo decisório, colaborar com os gestores em seus esforços de obtenção de eficácia de suas áreas quanto aos aspectos econômicos, por meio da coordenação dos esforços dos gestores das áreas”.
Assim, o profissional da área de controladoria tem que ter suporte de um
sistema integrado de informações ou controles bastante úteis para que possa servir
como fonte de informações a gestão empresarial, mas que isso, mensurar a
eficiência da empresa em todos os processos envolvidos na sua atividade, sempre
propondo algo para melhoria e redução dos custos.
2.3.2 Sistema de informações contábeis (SIC)
A evolução tecnológica tem trazido mudança em todas as áreas,
principalmente no conceito de sistemas dentro das organizações, a visão de uma
organização como um sistema ganhou espaço, com isso foi possível uma maior
compreensão do funcionamento dos processos, elementos integrantes,
principalmente a relação desse sistema com o ambiente externo, para O’Brien
(2006, p. 8) “um sistema não existe em um vácuo; na verdade ele existe e funciona
36
em um ambiente que contém outras sistemas. Se um sistema foi componente de um
sistema maior ele é um subsistema e o sistema maior é o seu ambiente”.
Também, se a aplica aos sistemas de informações, neles as entradas são os
dados primários que são processados e transformados em informações na saída,
gerando um retorno ou feedback a organização. (O’BRIEN, 2006)
Então num sistema de informação onde existe a entrada, o processamento e
a saída de informações gerando um retorno, sua principal função é o processamento
de dados para gerar informações.
Já na contabilidade, a utilização de sistemas não só para armazenamentos de
dados, mas para gerar informações necessárias para a fiscalização e para a gestão
das organizações foi o principal objetivo de sistemas que centralizassem e gerissem
as informações contábeis de forma à emitir relatórios, para o contador e/ou o gestor.
Como todo o sistema, o SIC ou Sistema de Informações Contábeis, para
funcionar passa pela as etapas de coleta, processamento, armazenamento,
transformação e distribuição das informações, somente um sistema alimentado com
os dados corretos será capaz de emitir as informações necessárias.
Para Ferreira (2009):
“o Sistema de informação Contábil (SIC) possui aspectos que o diferencia dos demais sistemas de informação, por gerar informações em formatos direcionados pelas diretrizes contábeis, que contribuem de forma relevante para o Sistema de Informações Gerenciais (SIG) e, conseqüentemente para o processo decisório das empresas”.
Mas para que o SIC alcance seu objetivo, é necessário que a pessoa, sendo
ele gestor ou contador, que analise as informações geradas, tenha o conhecimento
necessário para interpretá-las, para que assim possa utilizar como base na tomada
de decisão. (BASTOS 2006)
Ferreira (2009) complementa que “de nada adianta a empresa aplicar
enormes quantidades de recursos financeiros em treinamentos, hardwares e
softwares, sem que as pessoas sejam o principal foco”
Por mais que invistam grandes quantias em tecnologia, sistemas e
equipamentos para melhoria de comunicação e gestão, nunca será obtidos o
resultado que se pretende sem que se invista muito mais nas pessoas, no capital
humano.
37
No entender de Laudon e Laudon (1998, p. 297) os objetivos do SIC são:
Monitorar o dinheiro devido à empresa;
Monitorar os débitos da empresa;
Resumir as contas da empresa utilizadas para preparar balanços;
Gerenciar os registros de pagamentos e emitir contra-cheques;
Monitorar as receitas e despesas da empresa;
Monitorar as transações de empréstimos a clientes e outros;
Monitorar os depósitos e pagamento de contas de cheques;
Monitorar a compra e venda de ações.
O SIC busca integrar as obrigações que toda empresa deve cumprir mediante
a legislação, com uma base de informações precisas e de grande valia no processo
de gestão, para que isso ocorra é necessária a combinação de pessoas qualificadas
com a tecnologia correta.
2.4 Demonstrativos contábeis
Os demonstrativos contábeis regidos desde 1976 pela Lei 6.404 e alterados
pela Lei 11.638/07, é um conjunto de informações que as empresas, fiscal e
gerencialmente, precisam ter para auxiliar em sua gestão e no tratamento com
organismos fiscais.
Estas informações refletem todas as movimentações, e a atual situação
financeira e econômica da organização, possibilitando também fazer projeções
sobre estes números, Iudídibus (2000, p. 21) acredita que “relatório contábil é a
exposição resumida de dados colhidos pela Contabilidade. Ele objetiva relatas as
pessoas que utilizam os dados contábeis os principais fatos registrados por aquele
setor em determinado período,”
Em 28 de Abril de 2007, entrou em vigor a Lei nº 11.368/07 sancionada pelo
presidente da república, que trouxe grandes mudanças na contabilidade nacional,
tendo como objetivo principal a adequação das normas contábeis, aos padrões
internacionais.
38
Estas modificações trouxeram mais transparência aos relatórios contábeis,
por isso as organizações mais afetadas por essa mudança foram as empresas
enquadradas como Sociedade Anônima, ou S/A, que buscam investimentos nos
mercados interno e externo,
As novas regras também atingiram empresas de pequeno e médio, pois a
Demonstração de Resultado de Exercício, o Balanço Patrimonial e a Demonstração
de Fluxo de Caixa também sofreram alterações.
QUADRO COMPARATIVO DAS ALTERAÇÕE DA LEI 11.638/07 ANTES DA LEI 11.638/07 DEPOIS DA PROMULGAÇÃO DA LEI 11.638/07
Publicação da Doar Publicação da DFC As companhias fechadas com PL inferior a R$ 1 milhão estão desobrigadas a publicar a DOAR
As companhias fechadas com P L inferior a R$ 2 milhões estão desobrigadas a publicar a DFC
Escrituração contábil é efetuada de acordo com os princípios de contabilidade, podendo registrar nos livros contábeis ou em livros auxiliares os ajustes decorrentes da legislação tributária ou de legislação especificam sobre a atividade da sociedade.
A escrituração contábil será efetuada de acordo com as práticas contábeis adotadas no Brasil. Eventuais alterações oriundas da legislação tributárias ou especiais deverão ser mantidas em livros auxiliares.
Os efeitos de ajustes contábeis (com algumas exceções previstas na legislação tributária) serão considerados na base de incidência dos impostos.
Os efeitos de ajustes contábeis decorrentes da mudança de norma contábil não poderão ser considerados na base de incidência dos impostos.
Ativo permanente será dividido em Investimento ativo imobilizado e ativo diferido.
Ativo permanente será dividido em Investimento Imobilizado, intangível e diferido.
PL o será dividido em: capital social, reservas de capital, reservas de reavaliação, reservas de lucros e lucros ou prejuízos acumulados.
PL será dividido em: capital social, reservas de capital, ajustes de avaliação patrimonial, reservas de lucros, ações em tesouraria e prejuízos acumulados.
Os prêmios recebidos na emissão de debêntures, bem como as doações e as subvenções para investimento, podem ser registrados como reservas de capital.
Os prêmios recebidos na emissão de debêntures, bem como as doações e as subvenções p/ investimento, devem integrar o resultado do exercício.
Os ativos serão avaliados pelo seu custo ou pelos seus valores de mercado, dos dois o menor.
Os ativos serão avaliados pelo custo ou mercado, dos dois o menor. P/ rubricas específicas é aceita a contabilização pelo valor de mercado.
Os passivos são avaliados de forma conservadora e acrescidos de todos os encargos, juros, multas, correções e valores cambiais.
Os passivos serão avaliados de forma conservadora e acrescidos de todos os encargos, juros, multas, correções, e valores cambiais.
Nas operações de incorporação, fusão ou cisão, os saldos vertidos poderão ser registrados pelos valores contábeis.
Nas operações de incorporação, fusão ou cisão, os saldos somente poderão ser vertidos a valor de mercado.
As controladas devem ser avaliadas pelo método da equivalência patrimonial.
As controladas, grupo que esteja sob influencia e controle comum, devem ser avaliadas pelo método de equivalência patrimonial.
Quadro 01: Principais Alterações da Lei 11.368/07 na Contabilidade Fonte: SANA (2008) – Web Artigos
39
A transparência visada por esta nova Lei também favorecerá a economia
brasileira e o sistema tributário, ficando mais fácil a identificação de fraudes nestes
relatórios e reduzindo custos de transações internacionais e de financiamento.
O Quadro 01 aborda os principais pontos da nova lei e faz uma comparação
com os referidos tópicos da Lei 6.04/76. Ressalta-se que alguns desses assuntos,
ainda, merecem discussões e regulamentação pelos órgãos normativos e pela
classe contábil e que o prazo concedido para as organizações se enquadrar as
novas regras é até 31 de dezembro de 2010.
Com o constante aumento no grau de investimentos nas empresas, é normal
que as regras, normas, procedimentos e leis venham a se tornar cada vez mais
rígidas para demonstrar o compromisso e idoneidade das organizações. Na
empresa Márcia Morelli EPP, por ser uma organização, que no momento atual,
ainda não foi alcançada pelas modificações trazidas pela Lei 11.638/07, a qual traz
em seu caput um período de transição, foi adotado para efeitos deste trabalho de
pesquisa as normas e procedimentos em vigor da anterior, ou seja, a Lei 6.404/76.
Em relação aos relatórios contábeis, Almeida (2002 p. 14) relaciona o que e a
quem os demonstrativos devem atender:
Legislação do Imposto de Renda (preparação da declaração de rendimentos
e demais obrigações acessórios).
Relatórios Gerenciais internos.
Acompanhamento orçamentário.
Órgãos governamentais (Comissão de Valores Mobiliários – CVM, Bolsa de
Valores etc.).
Usuários externos, entre eles: bancos, fornecedores, clientes e os
investidores de uma forma geral.
Para efeito deste estudo e tendo em vista o porte da unidade-caso, adotar-se-
á os modelos previstos pela lei 6.404/76 os quais são:
40
Balanço Patrimonial (BP): que reflete todo o patrimônio da organização por
meio dos seus bens, diretos e obrigações. Representa uma “foto” da
organização em determinado momento.
Demonstrativo do Resultado do Exercício (DRE): que tem como objetivo
principal a classificação na organização das contas em: receitas, custos e
despesas de acordo com seu grau de relevância, ou seja: por ordem de
importância a fim de apurar o resultado de um período.
Demonstração de Mutação do Patrimônio Liquido (DMPL) ou Demonstração e Lucros ou Prejuízos acumulados (DLPA): estes
demonstrativos, a DMPL deve ser utilizado por empresas classificadas como
Sociedade Anônima e a DLPA pelas limitadas. Eles objetivam relatar as
alterações no patrimônio líquido da organização.
Demonstração do Fluxo de Caixa (DFC): que visa relatar toda a
movimentação ou fluxo financeiro de um determinado período, seja no
regime de competência, onde os fluxos são contabilizados de acordo com o
período em que foi gerados, independente do seu recebimento, ou por
regime de caixa, ao contrário do anterior, aonde são contabilizados somente
após o recebimento ou pagamento de recursos financeiros.
Notas Explicativas (NE): são como uma forma de informações
complementares dos demais demonstrativos contábeis, são quadros
analíticos que possibilitam uma avaliação mais completa dos resultados de
uma organização, com o objetivo de demonstrar maior transparência para os
investidores.
Porém nesta pesquisa foram utilizados os demonstrativos mais voltados para
relatórios gerenciais, sendo estes o Balanço Patrimonial e a Demonstração do
Resultado do Exercício (DRE) e a Demonstração do Fluxo de Caixa (DFC).
2.4.1 Balanço patrimonial
O balanço patrimonial de uma empresa como o próprio nome diz, é um
relatório balanceado de todas as informações patrimoniais e financeiras de uma
41
organização, Iudícibus (2000 p. 32) afirma que “o balanço patrimonial reflete a
posição financeira em determinado momento (normalmente, no fim de ano) de uma
empresa”.
E Almeida (2002 p.15) acredita que o Balanço Patrimonial Server para
“fornecer a informação necessário para a preparação da demonstração da posição
financeira de uma empresa em determinada data.”
O Balanço Patrimonial é formado basicamente por três partes, sendo elas
descritas por Almeida (2002 p.15):
Ativo (Direitos): São os bens de valor: aqueles que representam um poder de
compra (caixa), um direito a receber (contas a receber), aqueles que poder ser
vendidos e convertidos em caixa ou contas a receber (mercadorias), aqueles que
oferecem benefício potencial, direitos ou serviços a seu proprietário, presente ou
futuro (edifícios, máquinas, terrenos, despesas antecipadas etc.
Passivo (Obrigações): O passivo significa as obrigações a pagar aos credores:
aqueles que financiam o proprietário da empresa (contas a pagar, empréstimos a
pagar), ou seja, o capital de terceiros.
Patrimônio Líquido: A diferença entre o ativo e o passivo (bens e obrigações –
capital de terceiros) é o patrimônio líquido ou capital próprio. Assim, os totais dos
dois lados de um balanço patrimonial são sempre iguais, pois não importa que
transações ocorram, os ativos de uma empresa são sempre iguais aos direitos dos
credores e dos proprietários.
ATIVO PASSIVO CAIXA 100 PASSIVO CONTAS A RECEBER 200 FORNECEDORES A PAGAR 150 ESTOQUES 300 EMPRÉSTIMOS A PAGAR 250 TERRENO 400 TOTAL DO PASSIVO 400
PATRIMÔNIO LÍQUIDO
CAPITAL SOCIAL 430 LUCROS ACUMULADOS 170 TOTAL DO PATRIMÔNIO LÍQUIDO 600 TOTAL GERAL 1000 TOTAL GERAL 1000
Quadro 02: Exemplo de Balanço Patrimonial Fonte: Adaptado de Almeida (2002)
42
2.4.2 Demonstração do Resultado do Exercício (DRE)
Este demonstrativo contábil é um relatório, que utilizada como base, valores
do Balanço Patrimonial, porém tem outro fim, a classificação das contas
verticalmente por ordem de importância, tendo sua principal finalidade a apuração
do resultado da organização (lucro ou prejuízo) em determinado período.
Iudícibus (2000 p. 63) descreve a DRE como um “resumo ordenado das
receitas e despesas da empresa em determinado período (12 meses). É
apresentada de forma dedutiva (vertical), ou seja, das receitas subtraem-se as
despesas e, em seguida, indica-se o resultado”.
E Almeida (2002 p. 60) acredita que a DRE tem como principal objetivo
“relatar o lucro ou prejuízo apurado pela empresa em determinado exercício social”.
Almeida (2002 p. 60) descreve as contas encontradas no DRE:
Receita Bruta das Vendas de Bens e serviços: as receitas relacionadas com
os objetivos social da sociedade;
Deduções de Vendas, Abatimentos e Impostos: as deduções de vendas,
abatimentos subseqüentes as vendas em função do volume de compras do
cliente, impostos incorridos sobre vendas;
Custo da Mercadoria e Serviços Vendidos: os custos efetivamente incorridos
para realizar a receita bruta;
Despesas com Vendas: as despesas incorridas necessárias para efetuar a
venda;
Despesas Financeiras – Receitas Financeiras: no grupo das despesas
financeiras são classificadas as despesas incorridas com a utilização de
recursos de terceiros. No grupo das receitas financeiras são registradas as
receitas auferidas em função de terceiros utilizarem os recursos da empresa;
Despesas Gerais e Administrativas: salários e encargos sociais com o
pessoal do administrativo, luz, água, telefone e depreciação do imobilizado
administrativo;
Outras Receitas ou Despesas Operacionais: as receitas ou despesas
operacionais que não se enquadram nos outros grupos de contas
operacionais;
43
Receitas não operacionais: as receitas auferidas fora do objetivo social da
sociedade;
Despesas não operacionais: as despesas incorridas fora do objetivo social
da sociedade;
Contribuição social;
Provisão para Imposto de Renda;
Participações e contribuições: de empregados, administradores,
debenturistas e etc.
Receita bruta das vendas de bens e serviços X Dedução de vendas, abatimentos e impostos (X) Receita líquida das vendas e serviços vendidos X Custos das mercadorias e serviços vendidos (X) Lucro Bruto X Despesas com vendas (X) Despesas financeiras - Receitas financeiras X ou (X) Despesasa gerais administrativas (X) Outras receitas e despesas operacionais X ou (X) Lucro ou (prejuízo) operacional X Receitas não operacionais X Despesas não operacionais (X) Resultado do exercício antes dos impostos sobre o lucro, das participações e das contribuições X Contribuição social (X) Imposto de renda (X) Participações e contribuições (X) Lucro (ou prejuízo) líquido do exercício X Lucro por ação do capital social X
Quadro 03: Exemplo de Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) Fonte: Adaptado de Almeida (2002)
2.4.3 Demonstração do Fluxo de Caixa (DFC)
Tão importante quanto ter os recursos financeiros necessários para fazer com
que a empresa opere normalmente, é saber o percurso, a utilização desse precioso
bem, que diante da volatilidade em que o cenário econômico se encontra, se torna
cada vez mais escasso.
Muitas empresas voltam sua atenção para o fluxo financeiro, a fim de
reavaliá-los, porém nem todas estão aptas a ter como analisar as entradas e saídas
financeiras, principalmente as organizações que trabalham com o serviço de
44
contabilidade terceirizado e utilizam a Demonstração do Fluxo de Caixa ou (DFC)
somente para fins fiscais, e não como instrumento de gestão e tomada de decisão.
Atualmente existem duas maneiras de apurar os resultados das organizações,
que de acordo com Iudícibus (2000, p. 121) são as seguintes:
Regime de competência
Este é aceito e recomendado pelo Imposto de Renda. Evidencia o resultado
da empresa de forma mais adequada e correta, e suas regras básicas são:
A receita será contabilizada no período em que for grada,
Independentemente do seu recebimento.
A despesa será contabilizada como tal no período em que for consumida,
incorrida, utilizada, independentemente do seu pagamento.
O grande problema deste regime é a inadimplência, pois como uma das suas
regras básicas, mesmo caso o cliente não pague, o valor em questão será incluído
como entrada no fluxo financeiro.
Apuração do Resultado em 19X5
Regime de competênciaToda a receita ganha em 19X5
Toda a despesa incorrida em 19X5
Quadro 04: Exemplo de demonstração do Fluxo de Caixa – Regime de Competência Fonte: Adaptado de Iucídibus (2000)
Regime de caixa Este método ou regime para elaboração do Fluxo de Caixa é mais simples, e
muito utilizada por micro e pequenas empresas, entidades sem fins lucrativos, e etc.
As regras básicas para utilização deste regime são:
A receita será disponibilizada no momento de seu recebimento, ou seja,
quando entrar o dinheiro no caixa (encaixe).
A despesa será contabilizada no momento do pagamento, ou seja, quando
sair o dinheiro do caixa (desembolso).
45
Resumindo seria a soma das entradas subtraída da soma das saídas ou
despesas.
Lucro
20.000,00DRE Regime de competência Regime de CaixaReceita(-) Despesa (16000)
4.000,00 2.000,00(10000)
12.000,00
Quadro 05: Exemplo de demonstração do Fluxo de Caixa – Comparativo entre os regimes Fonte: Adaptado de Iucídibus (2000)
A Demonstração do Fluxo de Caixa se baseia na mesma regra do Regime de
Caixa, tornando um relatório em uma ferramenta de gestão e tomada de decisão
(IUDÍCIBUS, 2000).
Esta poderosa ferramenta de gestão que vem se tornando mais comum nas
empresas em geral, é tão importante para empresas que tem capital disponível, pois
assim poderá saber a quantia e a melhor maneira de aplicar este recurso, como
também para organizações que estão com problema de recursos financeiro, estas
terão como saber quanto e quando precisarão de capital, podendo como pesquisar o
crédito mais atrativo (FAVERO, 1997).
Para Iudícibus (2000, p. 122) “a DFC propicia ao gerente financeiro a
elaboração de melhor planejamento financeiro, pois, numa economia tipicamente
inflacionária não é aconselhável excesso de caixa”.
E, Favero (1997, p. 372) complementa que “a importância do fluxo de caixa
acentua-se na medida em que a preocupação da área financeira já não se atém aos
resultados obtidos por políticas isoladas de vendas, compras, produção etc.”.
Por meio deste instrumento, o gestor ou gerente financeiro tem a capacidade
de análise minuciosa da origem e destino dos recursos financeiros da empresa de
forma eficiente, tornando a tomada de decisão rápida e eficaz.
De acordo com Favero (1997, p. 372) existem duas maneiras de se elaborar
uma Demonstração de Fluxo de Caixa:
Fluxo histórico: serve como banco de dados para análise de possíveis
tendências para o planejamento do fluxo futuro
Fluxo projetado: tendo como norte as informações coletadas no fluxo
histórico, o fluxo projetado é a planificação de entradas e saídas futuras de
46
dinheiro, possibilitando ao gestor saber quando e quanto terá de capital
sobrando ou faltando.
E Marion (2004) complementa que ele ainda pode ser dividido em direto e indireto:
Modo Direto: tem como objetivo relatar a origem a aplicação de todo o
recurso da organização durante um determinado período, sendo de mais
fácil compreensão para leigos em contabilidade.
Modo Indireto: tem como base mostrar os fluxos financeiros atrelados a
atividade operacional da organização, fazendo ligação entre as contas
operacionais e o capital circulante
SALDO INICIAL XXXXXENTRADAS XXXXXVendas a vista XXXXXRecebimento de vendas a prazo XXXXXRecebimento de juros XXXXXEmpréstimos obtidos XXXXXVends de ativos e outros XXXXX XXXXX
SAÍDAS XXXXXCompras a vista XXXXXFornecedores XXXXXDespesas administrativas, vendas XXXXXTributos XXXXXEmpréstimos XXXXXOutros pagamentos XXXXX XXXXX
SALDO FINAL XXXXX Quadro 06: Exemplo de modelo de Demonstração do Fluxo de Caixa Indireto Fonte: Adaptado de Favero (1997)
Independente do modo que seja adotado pela organização, é importante que
cada empresa tenha seu fluxo de caixa formalizado, além de resultar numa maior
organização, são informações valiosíssimas, tanto para comprovação, quanto
principalmente para gestão.
47
2.5 Gestão estratégica de custos
A palavra custos pode ter diferentes significados para as pessoas,
principalmente entre os consumidores e as empresas, mas, além disso, há
divergências no significado de custos entre as empresas, de acordo com a realidade
de cada uma, custos de acordo com Bruni (2004 p.21) “podem ser definidos como
medidas monetárias dos sacrifícios com os quais uma organização tem que arcar a
fim de atingir seus objetivos.
Contabilmente ou sob a ótica da gestão, essa afirmação pode ser interpretada
de diferentes modos. Para Leone (2000 p.54) custo pode ser definido como “o
consumo de um fator de produção, medido em termos monetários para obtenção de
um produto, de um serviço ou de uma atividade que poderá ou não gerar renda”, e
complementa que “os custos são sacrifícios feitos, e medidos, para a obtenção
desses objetivos“.
A partir destes conceitos entende-se que os custos são os recursos
empregados ou sacrificados pela organização para fabricação de produto ou
prestação de serviço ou atividade, que poderá mais não deverá obrigatoriamente
gerar rendar para a organização.
Segundo Moura (2009) a gestão dos custos é maneira de tornar seu produto
competitivo, ou seja, com o menor custo possível e conseqüentemente o menor
preço a fim de satisfazer seu cliente e aumentar a lucratividade da empresa.
Os custos, porém têm algumas classificações muito peculiares as suas
respectivas aplicações e realidade da empresa, no entender de Bruni (2004 p. 31) os
custos podem ser classificados como:
Diretos ou primários: são aqueles diretamente incluídos no calculo dos
produtos. Consistem nos materiais diretos usados na fabricação dos
produtos e mão-de-obra direta. Apresentam a propriedade de serem
perfeitamente mensuráveis de maneira objetiva. Exemplos: aço para fabricar
chapas, salários de operários, etc.;
Indiretos: são difíceis de serem mensurados unitariamente, ou por produto
fabricado, por isso, utilizam-se critérios de rateio, para serem atribuídos de
forma arbitrária aos produtos, de acordo com a realidade de cada
48
organização. Exemplos: seguros e aluguéis da fabrica, supervisão de
diversas linhas de produção;
De transformação: igualmente denominados de custos de conversão ou
custos de agregação. Consistem no esforço agregado pela empresa na
obtenção do produto. Exemplos: mão-de-obra direta e custos indiretos de
fabricação.
Já para Leone (2000 p. 55) os custos podem ser classificados em três grupos:
Custos para determinação do lucro e a avaliação do patrimônio: custos
históricos ou reais, custos por natureza, custo fabril, custo primário, custo de
transformação, custo das mercadorias fabricadas e custo das mercadorias
vendidas;
Custos para controle das operações: custos direto e indireto, custos-
padrão, custos estimados e custos pela responsabilidade;
Custos para planejamento e tomada de decisões: Custos fixos, variáveis
e semi-variáveis.
Diante do conceito e classificação de cada autor, é possível visualizar e
entender a aplicabilidade e conceito e classificações do custo para cada empresa,
não existindo um modelo ideal ou padrão para as empresa, mas muitas vezes é
utilizada uma metodologia com um pouco de cada tipo de custo para obtenção de
um resultado satisfatório a organização.
2.5.1 Sistemas de custeio
Conforme dito anteriormente, os custos é o meio pela qual a empresa
identifica os recursos utilizados no seu processo operacional, e estes meios são
classificados como sistemas de custeio, com isso a organização tem a opção de
identificar aquele que mais se encaixe diante de sua realidade produtiva e de
controladoria existente.
49
Custeio por departamentalização ou absorção
É um sistema de custeio que pode não ser aplicada unicamente a área
produtiva, mas as administrativas também, Leone (2000 p. 242) entende que “o
custos por absorção é aquele que faz debitar ao custo dos produtos todos os custos
da área de fabricação, sejam esses custos definidos como diretos ou indiretos, fixos
ou variáveis, de estruturas operacionais”.
E para Bruni (2004 p. 129) este sistema:
“consiste na melhor identificação e alocação de recursos indiretos de fabricação. O maior problema dos custos indiretos de fabricação em relação a sua alocação aos produtos fabricados. A depender do critério de rateio empregado, diferentes serão as distorções nos resultados”.
A partir dos conceitos apresentados, entendo que este sistema de custeio tem
por principal objetivo facilitar e guiar o rateio dos custos indiretos no processo de
fabricação, que em algumas organizações fica difícil a identificação e alocação
destes dispêndios por não haver delimitações físicas claras ou critérios de rateio
aplicáveis, com isso este sistema traz um dos meios pelo qual o rateio dos custos
incidentes na produção pode ser alocado ao produto fabricado.
Custeio Variável
O custeio variável tem como principal objetivo atribuir aos produtos
fabricados, o preço de fabricação de acordo com os custos variáveis no processo,
matéria-prima, por exemplo, os custos que não são ligados diretamente a produção
do bem ou serviço é classificado como custo fixo e entraria como despesa.
Para Maher (2001, p. 360) “no custeio variável, apenas os custos variáveis de
produção são atribuídos as unidades produzidas, os custos fixos de produção são
considerados despesas do período”.
Custeio por processos
Este sistema é mais bem aplicado a grandes empresas onde há produção em
massa e contínua, empresas realmente de grande porte que trabalham com uma
demanda contínua e a mudança na linha de produção é mínima, de acordo com
50
Leone (2000 p. 239):
“na produção por processo, o custo unitário do processo individual relacionado ao período do tempo é a informação desejada. O sistema não informará o custo total unitário alcançado no período, como também poderá oferecer esse dado de custo unitário de cada recuso produtivo”.
E ainda afirma que “o sistema de custeamento por processo adapta-se melhor
as fábricas (ou firmas prestadoras de serviços) que produzem os produtos de modo
contínuo para o atendimento das necessidades do mercado consumidor”.
Para Bruni (2004 p. 149) “quando uma empresa apresenta um processo de
produção estável, no qual os produtos fabricados não apresentam grandes
variações, torna-se usual o emprego do sistema de acumulação de custos pode
processo”. E diz que: “o sistema de custos por processo deve procurar refletir todo o processo físico da produção, criando centros de custos (departamentos, centros de acumulação de dados físicos e de custos). Os números são posteriormente transferidos de um centro para o seguinte, do mesmo modo como a produção transfere o produto fisicamente para outra fase”.
Reafirma-se a idéia inicial da aplicabilidade deste sistema de custeio para
empresas cuja produção não dependa de encomenda e sim da demanda contínua,
esta realidade pode se aplicar em empresas do ramo alimentício e automobilístico,
onde fica claro identificar cada processo envolvido na ação produtiva, facilitando a
identificação do custo unitário de cada produto e alocação do mesmo.
Custeio por ordens de produção
Diferente do sistema de custeio apresentado acima, este não desfruta de uma
produção contínua e sem muitas alterações, o sistema de custeio por ordens de
produção tem como principal característica a fluxo produtivo partindo totalmente do
consumidor, sem grande produção em escala de um mesmo produto, somente
mediante ordem de produção do mesmo.
Bruni (2004 p. 157) afirma que “geralmente, quando o controle dos pedidos ou
encomendas precisa ser feito de forma individualizada, deve-se empregar um
sistema de custos por ordem de produção ou encomenda”.
51
E complementa que:
“a soma das ordens de produção em aberto representa o estoque de produtos em processo total. Quando os produtos ou serviços são completados, as ordens são encerradas e os custos são transferidos para o estoque de produtos acabados (produção para estoque), ou para conta de custo dos produtos vendidos (produção sob encomenda), a depender da situação”.
E Leone (2000 p. 247) acredita que:
“para cada produção que esta sendo realizada na fábrica haverá na Contabilidade de custos uma Ordem de Produção (um cartão de custo). A soma dos movimentos em todos os cartões de custos, sejam entrada, de saída ou no saldo, por consolidação, resultará em valores iguais aos totais registrados na conta “Produção em processo”, que funciona com Conta de Controle, Sintética ou Geral”.
2.5.2 Metodologia de preço de venda e precificação
Após a organização ter conhecimento e a classificação dos dispêndios,
independente do sistema de custeio adotado, ela já tem grande parte das
informações necessárias para formação do preço de venda do seu produto, mas
existem vários itens que também interferem nessa decisão, a demanda, a
concorrência e o marketing da empresa. (MARTINS, 2003)
Para que o preço de venda de um produto seja formado, a organização
precisa ter um conhecimento do seu fluxo financeiro, do produto por completo, como
serviço ou produto pode se comportar no mercado, o próprio público-alvo influencia
e muito no preço, por isso uma empresa não deve adotar somente um sistema de
custeio, mas uma política de formação de preços, que envolva todas estas variáveis
internas e externas e uma metodologia de formação de preços, sendo as principais:
Markup, baseado em atividade (ABC), target costing e o RKW.
Markup ou formação de preço baseado em custos
Este sistema de formação de preço atua de dentro da organização para fora,
primeiro é necessário conhecer todo o custo que envolva a produção de um produto,
após isso se aplica uma margem definida pela empresa, chamada de Markup, essa
margem inclui frete, tributos, comissões e etc. (MARTINS, 2003)
52
Como este método tem maior ênfase no custo da empresa e nas demais
variáveis internas que podem interferir no preço de um produto, faz com que ele não
tenha uma visão do mercado, e leve isso em consideração, isso pode ser
caracterizada como uma deficiência, para Martins (2003, p. 219) o Markup
“apresenta algumas deficiências, como: não considerar, pelo menos inicialmente, as
condições de mercador, fixar o percentual de cobertura das despesas de forma
arbitrária etc.”.
Reichskuratorium fur Wirtschaftlichkeit ou RKW
Esta técnica de formação de preços surgiu na Alemanha no início do século
XX, por um órgão que visava à regulação dos preços do mercado nacional de
acordo com Martins (2003, p. 220) o RKW “consiste no rateio não só dos custos de
produção como também de todas as despesas da empresa, inclusive financeiras, a
todos os produtos”.
Após conhecer o custo direto do produto, faz-se o rateio sobre o CIP, e as
demais despesas que envolvam a atividade da empresa, em seguida acrescentasse
a margem de lucro desejada, com isso, o produto tem a função de pagar todas as
despesas inerentes a organização.
Mais uma vez é um sistema de pouco leva e consideração o mercado e as
variáveis externas para formação do preço de venda de um mercado, por isso
dificilmente teria sucesso em uma economia de mercado normal, mesmo se em caso
de monopólio ou se os preços fossem controlados pelo governo. (MARTINS, 2003)
Sistema baseado em atividade ou ABC
Este sistema tem como base a mesma filosofia do RKW, porém os critérios
utilizados para o rateio dos custos e despesas para um produto são feitos de forma
mais racional, são utilizados critérios direcionadores para cada setor dentro da
organização tenha o peso justo no processo de formação de preços.
Para Martins (2003 p. 220):
“Com base no ABC tem a possibilidade de uma alocação mais racional de muitos custos e depeses a todos os produtos. Por isso alguns profissionais chegam a praticar essa alocação com o objetivo de, conhecido o custo mais a despesa global de um produto, determinar então seu preço de venda, bastando para isso adicionar o lucro desejado por unidade”.
53
Porém, como os demais sistemas citados acima, o ABC teria maior sucesso
em mercados monopolísticos, pois com ele fica difícil levar em consideração a
demanda de um novo produto, a concorrência e as demais variáveis externas e
inerentes à formação do preço de um produto.
Targeting cost ou Custeio meta
Essa metodologia surgiu no Japão após a segunda guerra mundial, diante da
escassez de recursos disponíveis, a idéia inicial do custeio meta era a redução do
custo do produto final. (ONO, 2003)
Ao contrário do Markup, o Targeting cost ou custeio meta, parte do
consumidor para a empresa, aonde primeiro se conhece o preço de mercado do
produto e então procura-se chegar ao custo ideal para que ele proporcione a
margem de contribuição desejada.
Para Ono (2003, p. 47) o “Target Costing foca o design do produto porque a
maior parte dos custos, cerca de 70-80%, ficam comprometidos neste estágio,
enquanto que apenas 10-20% são incorridos neste estágio”.
Assim como para Sakurai (1997, p. 19) o custeio meta é:
“Um método abrangente de gerenciamento estratégico de custo que envolve a redução de custos durante todo o ciclo de sua ocorrência... com produtos projetados e re-projetados com mais freqüência, os esforços de redução de custos acabam se concentrando no processo de projeto”.
A diferença entre o preço final do produto e seu custo, vai ser a eficiência que
a empresa terá capacidade de ter ao projetar e produzir esse produto, utilizando
recursos de maneira eficiente.
Nesse sistema o preço de um produto passa a ser determinado pela oferta ou
demanda, e não pela necessidade que a empresa tem de cobrir seus custos e
despesas, o mercado dita o preço, um valor comercial dependendo do valor
percebido pelo cliente.
De acordo com Ono (2003, p. 46), esse método “deve ser visto como um
método e processo de planejamento de lucro e gerenciamento de custos, em que
todos os setores da empresa participam, e tem como foco principal os anseios e
necessidades do consumidor”.
54
Em meio a um cenário altamente competitivo, que a formação de um preço,
ou alteração do mesmo não pode ser feita baseado em alterações na estrutura da
organização, e sim no fluxo da demanda, o custeio meta passa a ser uma
ferramenta muito forte e um pré-requisito para a diferenciação no mercado, pois
segue esse caminho inverso na determinação do preço de um produto (MARTINS,
2003).
É importante e interessante ressaltar que para a eficácia na utilização dessa
metodologia, a organização deve ter o conhecimento do sistema ABC, por ter em
sua filosofia critérios racionais de rateio para os custos e despesas indiretos.
Para Martins (2003, p. 225) “nada melhor do que conhecer os custos de todas
as atividades para daí se ter condições de verificar quais as atividades que não
adicionam valor e que precisam ter seus gastos reduzidos ou anulados”.
Por se tratar de um sistema de formação de preço com uma visão holística, o
custeio meta ou targeting cost se torna um dos mais eficientes entre os demais
diante da alta competitividade que grande parte das organizações estão expostas,
dificilmente uma empresa terá sucesso no lançamento de um produto, sem que o
seu preço seja determinado pela própria demanda.
Em relação à precificação ou fixação o preço de venda de um produto ou
serviço é necessário adotar uma das metodologias citadas acima ou se for o caso,
buscar pontos de relação entre estes tipos de custeio e a realidade da empresa.
Segundo Beulke (2009, p.6) “[...] os preços tendem a indicar “quais”
produtos/mercadorias/serviços devem ser produzidos e em que quantidades.
Também são determinantes de “como” e “para quem” devem ser produzidos”.
A precificação de um bem ou serviço vai além da mensuração de algo
material, mais é uma maneira de segmentar o mercado em que este produto estará
atuando, e inclusive como ele terá que ser fabricado para que o preço se mantenha
estável.
Para que a organização consiga gerir os preços de venda, é importante que
tenha conhecimento de alguns fatores fundamentais além do custo que esse produto
tem para ser produzido, como por exemplo, a demanda, preço dos concorrentes,
preço de produtos substitutos e o posicionamento estratégico e de marketing que a
empresa adota. (MARTINS, 2003)
Existem duas maneiras mais difundidas para precificação de um produto ou
serviço:
55
Formação dos preços com base nos custos da empresa
Como o próprio nome diz a empresa buscar mensurar o custo total de
produção de um determinado produto, e agregar uma margem ou markup para
pagar alguns custos como comissões, tributos, por exemplo, e também remunerar a
empresa por meio do lucro. (MARTINS, 2003)
Este método para precificação é amplamente utilizado por empresas,
principalmente as que não têm conhecimento do mercado em que estão inseridas,
porque de acordo com Martins (2003, p. 219) algumas deficiências desse método
são: “não considerar, pelo menos inicialmente, as condições de mercado, fixar o
percentual de cobertura das despesas de forma arbitrária”.
Figura 01 – Exemplo de formação do preço de venda com base nos custos Fonte: Adaptado de Martins (2003)
Formação do preço de venda pelo custeio meta
Esse sistema é o inverso do citado anteriormente, pois parte do preço de
venda de um determinado produto ou serviço, a partir deste ponto a organização
busca reduzir ao máximo seu custo de produção para que tenha uma margem de
remuneração adequada.
Nada mais é que uma maneira de uma gestão mais apurada dos custos, a fim
bde assegurar que a organização seja mais competitiva, então surge um caminho
inverso diante do cenário competitivo em que as organizações estão inseridas.
(MARTINS, 2003)
56
Figura 02 – Exemplo de formação do preço de venda pelo custeio meta Fonte: Adaptado de Martins (2003)
Segundo Martin (2003, p.224) este sistema de precificação segue a seguinte
filosofia, “qual é o custo máximo admissível de um produto para que, dado o preço
de venda que o mercado oferece, consiga-se o mínimo de rentabilidade que se
quer?”.
É notável que a formação de preço de venda com base no custeio meta tem
uma visão mais holística do ambiente organizacional, por considerar uma importante
variável, o mercado, o preço determinado pela oferta e demanda ou por produtos
substitutos e concorrentes.
Porém, seja qual for à metodologia escolhida para fixar o preço de um
determinado produto ou serviço, envolverá alguns elementos ou variáveis que irão
reagir diante do valor, estas variáveis estão relacionadas ao mercado conforme o
quadro abaixo.
Não ocorre oferta Preço Baixo
Valor mínimo do preço Custo do produto/mercadoria/serviço
Elementos de ajuste de preço
Preço dos concorrentes e produtos
similares/substitutos
Características exclusivas ou diferenciados do
produto
Características do mercado
Valor percebido
Não ocorre demanda Preço Alto
Quadro 07: Elementos da formação de preço Fonte: Adaptado de Beulke (2009, p.7)
57
Faz-se necessário entender então que a precificação tem que atender as
necessidades da organização e as expectativas do mercado, essa harmonia,
equilíbrio é importante para aceitação do preço.
Figura 03 – Exemplo de ajustamento mercadológico do preço Fonte: Adaptado de Beulke (2009, p.7)
Em alguns casos quando um determinado produto chega a um preço que
aparentemente não seria absorvido pelo mercado, a organização tem ferramentas
que podem mudar essa realidade, pois um dos fatores principais para o cliente é o
valor percebido, e dessa parte, a mercadologia se encarrega. (BEULKE, 2009)
Vale ressaltar que o preço de um produto, ou de um mix, deve sempre
atender uma premissa, o objetivo globais da organização. Para Beulke (2009), estes
objetivos podem ser basicamente três:
Objetivos orientados para o lucro: visa a maximização do lucro ou retorno
da empresa sobre o determinado investimento;
Objetivos orientados para vendas/mercado: tem como objetivo o
incremento nas vendas, participação de mercado ou manutenção da
segmentação;
Objetivos orientados para a concorrência: tem preços de combate para
acompanhar a concorrência ou até mesmo atuar em outras variáveis como
logística e propaganda.
Com isso entende-se que o processo de precificação de um determinado bem
ou serviço vai além de fixar um determinado valor, mas envolve todo o
posicionamento estratégico e mercadológico alvo determinado pela organização, e
existem mais variáveis envolvidas que os custos, despesas e o retorno desejado.
58
É um processo complexo, integrado e que requer uma gama de informações
necessárias para avaliar cada item, indo ao encontro dos objetivos da empresa.
2.5.3 Ponto de Equilíbrio
O ponto de equilíbrio ou ponto de ruptura é a relação entre três variáreis
importantes, o custo, volume e lucro, ou seja, quanto que uma organização deve
produzir e vender para cobrir todos os seus custos e despesas incorridos e a partir
desse ponto começar a ter lucro.
Figura 04 - Ponto de equilíbrio ou Ponto de Ruptura Fonte: Adaptado de Iudícibus (2000)
Segundo Iudícibus (2000, p. 196) o ponto de equilíbrio “é exatamente no
momento em que as Receitas Totais alcançaram os custos totais. A partir daí, com
uma unidade a mais que se venda a empresa passa a ter lucro”.
E de para Leone (2000, p. 346) “o ponto de equilíbrio [grifo do autor] é o
ponto de produção e vendas em que os custos se igualam as receitas”
Ou seja, seria o mínimo a ser vendido pela organização para que possa
começar a ter algum retorno, ele pode ser calculado da seguinte utilizando a
seguinte fórmula:
59
Figura 05 - Fórmula para cálculo do Ponto de Equilíbrio Fonte: Adaptado de Iudícibus (2000)
A margem de contribuição [grifo nosso] nada mais é que o preço unitário do
produto subtraído pelo custo variável unitário. (IUDÍCIBUS, 2000)
Porém a definição do ponto de equilíbrio pode ser feita de três maneiras
diferentes, pelo cálculo do ponto de equilíbrio contábil, econômico e financeiro.
O ponto de equilíbrio contábil [grifo nosso] tem o objetivo de simplesmente
descobrir a quantidade a ser vendida para cobrir todos os custos e despesas
incorridos no período, sem chegar a Marge de lucro ou prejuízo. (IUÍDICIBUS, 2000)
Já o ponto de equilíbrio econômico [grifo nosso] já leva em consideração a
remuneração do capital investido na empresa pelo(s) proprietário(s), uma taxa pré-
definida, ou seja, será o ponto de equilíbrio econômico será o ponto em que a venda
de produtos liquidar as despesas de custos incorridos no período e remunerar o
capital investivo. (IUDÍCIBUS, 2000)
De acordo com Martins (2003, p. 261) “um resultado contábil nulo significa
que, economicamente a empresa está perdendo (pelo menos o juro do capital
próprio investivo)”.
E por último temos o ponto de equilíbrio financeiro [grifo nosso] que busca
uma visão diferente sobre os custos utilizados para esse cálculo, conforme exemplo
citado por Iudícibus (2000, p. 202) “se dentro dos Custos e Despesas Fixas de
$5.000,00 existir uma Depreciação de $1.000,00, sabemos que essa importância
não irá representar um desembolso de caixa”.
Por esse motivo a organização pode atingir seu ponto de equilíbrio financeiro
porém ter um prejuízo contábil, fazendo com que haja divergências entro os valores
do ponto de equilíbrio contábil, econômico e financeiro.
60
2.5.4 Alavancagem de capital
O cálculo dos graus de alavancagem, seja o financeiro, o operacional ou o
total, são meios que o gestor tem para verificar como que o capital investido na
empresa, seja próprio ou de terceiros, esta sendo revertido em resultados, sejam
eles mais ou menos agressivos.
O Grau de alavancagem financeiro ou GAF é a relação existente entre o
custo do capital de terceiros tomado a uma determinada taxa sobre o retorno que
esse recurso financeiro proporcionará sobre os ativos.
Luxo (2007, p. 114) afirma que “a alavancagem financeira é o efeito de tomar
recursos de terceiros a um determinado custo (taxa de juros) e, aplicando-os em
ativos operacionais a uma determinada taxa de retorno”
O GAF pode ser calculado a partir da seguinte fórmula:
Figura 06: Fórmula para cálculo do GAF Fonte: Adaptado de Luxo (2007)
Já o Grau de Alavancagem Operacional ou GAO se resume na capacidade
do custo fixo alavancar ou impulsionar os resultados da organização, sendo que
quanto maior esse valor, mais volátil a empresa pode ser consideradas.
Para Luxo (2007, p. 119) o Grau de Alavancagem Operacional ou GAO é
baseado “estrutura de custos (despesas) da empresa, apresentando maior
capacidade de alavancar os lucros, [...] logo empresas com estrutura mais elevada
de custos fixos assumem também maiores riscos”.
O GAO pode ser calculado a partir da seguinte fórmula:
Figura 07: Fórmula para cálculo do GAO Fonte: Adaptado de Luxo (2007)
E por último temos o Grau de Alavancagem Total ou GAT que vem para unir
os dois graus de alavancagem trazidos acima, o GAF e o GAO, ou seja, a
61
capacidade que a organização tem para maximizar seus resultados, seja pelo capital
de terceiros ou pelo custo fixo, a maximização desses resultados sempre visam
satisfazer o proprietário ou os acionistas correspondendo as taxas de retorno
desejadas
Segundo Luxo (200, p. 120) o GAT “demonstra os efeitos combinados da
alavancagem operacional e da alavancagem financeira. O GAT mostra como uma
dada variação nas vendas afetará o lucro [...]”.
O GAT pode ser calculado a partir da seguinte fórmula:
Figura 08: Fórmula para cálculo do GAT Fonte: Adaptado de Luxo (2007)
Com esses três cálculos o gestor tem a possibilidade de mensurar a volatilidade da sua organização, sendo mais ou menos agressiva de acordo com resultado, lembrando que quando mais volátil for, maior será o risco. 2.6 O uso de fluxogramas para melhoria da gestão (OSM)
Esta área do trabalho visa mostrar a importância da utilização de ferramentas
de representação gráfica para auxilio à gestão, nesse caso os fluxogramas, que
busca de forma muito clara, especificar o fluxo discriminado de um determinado
processo, produto e etc.
O fluxograma permite ao gestor ter uma visão ampla sobre a questão a ser
estudada, tendo em vista todas as variáveis ligadas ao processo, para Oliveira
(2005, p. 252) o fluxograma é “a representação gráfica que apresenta a seqüência
de um trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os processos
responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidas no processo”.
Por meio da elaboração e o estudo dos fluxogramas, se faz possível a análise
e o conhecimento dos mais diversos processos dentro de uma organização, sendo
possível fazer correções e melhorias em determinados processos, além de tudo é
um processo que mesmo necessitando de uma riqueza de detalhes para ser
elaborado, pode e deve ser feito por empresas de todos os portes.
62
Os avanços tecnológicos têm feito com que muitas informações sejam
geradas, a representação gráfica, nesse caso o fluxograma, vem para facilitar a
análise se processos críticos, a gestão das empresas se faz dia-a-dia por meio de
uma análise contínua dos processos, buscando sempre a efetividade nos fluxos
(ARAUJO, 2005)
Entre os principais objetivos do fluxograma, Oliveira (2005, p. 253) cita os
principais:
Padronizar a representação dos métodos e os procedimentos administrativos;
Maior rapidez na descrição dos métodos administrativos;
Facilitar a leitura e o entendimento;
Facilitar a localização e a identificação dos aspectos mais importantes;
Maior flexibilidade; e
Melhor grau de análise.
Em relação à tipologia, os fluxogramas podem ser classificados em fluxograma
vertical, fluxograma parcial ou descritivo e fluxograma global ou de coluna.
Fluxograma vertical
Esse tipo de fluxograma tem por principal objetivo o detalhamento de rotinas
simples, que como o próprio nome já diz, de forma vertical por meio de uma ou mais
colunas, com a utilização de símbolos adequados, e que busca basicamente
responder a as questões: por quê? Onde? Quando? Quem? O que? Como?
Quanto? Visando o melhoramento de determinados processos. (OLIVEIRA 2005)
Fluxograma Parcial ou descritivo
O Fluxograma parcial ou descritivo ao contrário do modelo anterior, pois é um
pouco mais complexo, utilizado para descrever rotinas de forma mais detalhada
sendo geralmente utilizado para visualização de trâmites e processos de
documentos, assim acaba envolvendo poucas unidades organizacionais. (OLIVEIRA
2005)
63
Fluxograma global ou de coluna
Este tipo de fluxograma é o mais comum entre as organizações, por
demonstrar por meio de sua metodologia com maior clareza os trâmites e processos
de documentos existentes ou que serão implementados e dispões de um maior
número de símbolos para descrever cada processo. (OLIVEIRA 2005)
Figura 09: Exemplo de símbolos de fluxogramas Fonte: Adaptado de Oliveira (2005)
O fluxograma global permite de forma genérica descrever sistematicamente
cada micro processo envolvido em trâmites maiores, seria um desdobramento das
atividades organizacionais a fim de analisá-las e aperfeiçoar-las.
2.7 Relatórios Gerenciais
Antes mesmo de falar de relatórios gerenciais, é de suma importância
ressaltar a função dos controles internos, estes controles são feitos em parte pela
Terminal
Conector
Arquivo
Decisão
Utilizador ou destruidor
do documento
Documento
Informação Oral
Conector de rotina
Conferência
Material
Sentido circulação Documentos Informações Orais
64
contabilidade para fins fiscais, e pelas organizações para controles organizacionais
dos mais variados fins.
Os controles internos podem ser definidos como o meio que as organizações
encontram para controlar ou verificar os fatos inerentes ao funcionamento eficaz da
empresa, envolvendo todos os setores, inclusive o controle do patrimônio. FRANCO
(2001).
Nem sempre a organização dispõe de recursos para a elaboração de um
software que possibilite um controle completo por meio de controles, porém outras
ferramentas também podem ser utilizadas com eficiência, que é o caso das planilhas
eletrônicas.
A ligação entre os controles internos e os relatórios de gestão não são mera
coincidência, realmente existe, o relatório de gestão é uma otimização das
informações geradas por um controle interno, resultado num mix de informações
mais num formato mais útil a gestão, que possibilite ao gestor ter a informação
necessária para uma visão do cenário atual e o apóie numa tomada de decisão.
Os relatórios de gestão podem ser gerados a partir uma integração entre a
contabilidade e a gestão, algo que deveria ocorrer sempre, mais infelizmente nem
sempre é possível por motivos variados, para Padoveze (2000, p. 43) essa
integração proporciona que todos “os processos de negócios da empresa possam
ser visualizados em termos de um fluxo dinâmico de informações, que perpassem
todos os departamentos e funções”.
Entre alguns controles internos e relatórios de gestão que podem ser gerados
dentro de uma organização estão os financeiros, esse setor em particular requer
controles mais rígidos, por se tratar diretamente da riqueza monetária da
organização, e o bem necessário para a saúde financeira de qualquer empresa,
sendo assim a gestão destes recursos precisam ser feita da maneira mais
transparente e controlada o possível, por meio destes controles se torna possível ir
além do controle presente, mas também fazer projeções e saber como trabalhar com
um recurso mesmo não estando disponível ainda.
Alguns desses controles financeiros podem ser listados como o fluxo de
caixa, orçamentos e projeções financeiras, todos esses controles utilizados mesmo
de uma forma mais simples já produzem resultados, mas além disso, o controle é
uma premissa para a administração, por isso, o administrador deve ter o controle
65
sobre todos os recursos de uma organização, isso não sendo possível, deve dar-se
maior atenção aos mais importantes.
Os controles financeiros são necessários para se traçar os caminhos da
organização, se elaborar um planejamento estratégico, por meio destes controles é
possível entender e gerenciar a ligação existente entre o investimento e o
financiamento. ROSS (1995).
Em relação à área financeira, os controles de custeio se tornam inerentes ao
assunto por estar diretamente ligado aos resultados de uma organização,
principalmente hoje, que o preço não é mais determinado pela empresa, mas sim
por um mercado cada vez mais exigente, com isso a organização tem que adequar
seus custos a fim de chegar ao custo ideal, a partir desse ponto nasce a premissa
de controlar os custos.
De acordo com Padoveze (2002, p. 255) os principais objetivos de um
controle de custeio é fornecer a organização as seguintes informações:
Custo unitário dos produtos e atividades;
Custo por ordem de trabalho;
Custo para formação de preços de venda;
Análises de custos;
Análise de rentabilidade de produtos;
Listas de preços;
Acompanhamento de preços de venda formados e praticados;
Custo-padrão e análise das variações;
Acompanhamento das variações de preços dos insumos.
Os controles e relatórios de gestão têm como foco formar uma base de
informações rápidas e confiáveis ao gestor, de um modo que facilite a agilize sua
tomada de decisão a fim de otimizar o processo chegando a um resultado eficaz.
66
3. ESTUDO DE CONTROLES GERENCIAIS DE CUSTEIO – UM CASO
NA MARCIA MORELLI EPP
Nesta seção o acadêmico buscou trazer a história da organização que
escolheu para desenvolvimento da sua pesquisa, descrevendo-a em detalhes da
sua trajetória até o momento atual, para que desta maneira seja possível delinear
relatórios e controles gerenciais de custeio relacionados a realidade da unidade-
caso.
3.1 Caracterização da organização
A unidade-caso desenvolve ainda seu subsistema institucional, por isso o
Acadêmico auxiliou no resgate de seus dados históricos e apresenta a seguir sua
caracterização.
A empresa Márcia Morelli EPP constituiu-se em 2000, quando a proprietária
Marcia Morelli trabalhava com a venda de peças de arte, confeccionadas em batik,
uma técnica muito antiga desenvolvida na Indonésia que utiliza parafina e tinta, em
várias regiões do estado, e numa dessas suas viagens nas quais efetuava as
vendas, foi até Florianópolis visitar uma loja de shopping chamada de Imaginarium,
que vendia artigos para decorações.
A partir desse momento a Márcia conseguiu entrar em contato com os donos
da rede de franquias Imaginarium que na época tinha apenas 5 (cinco) lojas, e
nesse contato firmaram uma parceria.
A empresa foi constituída, na época em caráter totalmente familiar, a Márcia
trabalhava junto ao seu ex-marido e sua cunhada para atender única e
exclusivamente as lojas Imaginarium que não eram muitas, porém como a produção
na época era totalmente artesanal
Com a produto em baixa escala, não foi fácil atender a demanda, com isso a
empresa se viu obrigada a buscar mais mão-de-obra para auxiliá-la nessa produção,
aonde alguns dos funcionários que vieram trouxeram consigo inovações na área da
produção como técnicas de silk-screen ou serigrafia e também na área de gestão. A
67
empresa se localiza no município de Balneário Piçarras, Rua Santo Antonio da
Platina, nº 293, Centro, tem uma área de 4.500 m², espaço este que foi se
modificando em função do constante crescimento sofrido pela Imaginarium, que
conseqüentemente refletiu na demanda pelos produtos da Márcia Morelli EPP, em
função disso, pouco recursos e tempo ficava disponível para que fosse possível
elaborar uma outra linha de produtos para atender outros clientes.
Foi possível ver o crescimento da rede de franquias por meio do forte
aumento na demanda que ocorria ano após ano, fazendo com que a empresa
buscasse parcerias como fornecedores.
Figura 10: Imagem do site da Rede de Franquias Imaginarium. Fonte: Coletada pelo Acadêmico (2009).
Hoje, a Márcia Morelli EPP é composta por 20 colaboradores, alguns já
possuem ou estão concluindo uma formação técnica ou superior, continua
fornecendo exclusivamente para a rede de franquias Imaginarium, que hoje tem 70
franquias em todo o país, esta presente em quase todos os estados brasileiros,
inclusive no Amazonas,
A rede Imaginarium também criou um canal de distribuição multimarcas, que
possibilita a venda de seus produtos antes feita somente em franquias, agora em
grandes lojas multimarcas, mas também foi criada uma marca própria, chamada
TUDO É ARTE, que é uma linha de produtos com muito valor agregado por meio da
68
arte e inovação a fim de buscar novos mercados, que além de artigos para
decoração, também visa o ramo vestuário.
Figura 11: Visão frontla da empresa Márcia Morelli EPP Fonte: Coletado pelo Acadêmico (2009)
Atualmente a empresa está desenvolvendo um site para auxiliar tanto na
divulgação da sua marca e produtos como futuramente ser uma ferramenta direta de
vendas por meio do e-commerce.
Figura 12: do site da marca Tudo é Arte criada pela Márcia Morelli EPP Fonte: Fornecido pela unidade-caso (2009)
69
A unidade-caso já tem sua missão, visão e valores definidos da seguinte
maneira:
Missão
Oferecer um produto que por meio da arte transmita qualidade, inovação,
beleza, sustentabilidade e responsabilidade sócio-ambiental, buscando o conforto e
a satisfação do cliente.
Visão
Ser referência regional de uma marca sócio-ambientalmente responsável e
com valor artístico até 2014.
Valores
A Tudo é Arte define os seguintes valores como fundamentais para efetivação
do seu objetivo maior:
Competência;
Criatividade inovadora;
Ética profissional;
Excelência;
Qualidade;
Responsabilidade sócio-ambiental;
Por trabalhar com artigos têxteis, os principais fornecedores da empresa
Márcia Morelli EPP produzem tecidos, como é o caso da Sultextil que trabalha com a
fabricação do Plush, um dos tecidos mais utilizados na confecção dos nossos
produtos como almofadas em geral, a TECEBEM que trabalha com a fabricação de
Malha 100% algodão, a empresa utiliza estes recursos para confecção de fronhas e
artigos para cama.
Além dos fornecedores de tecido, a empresa também conta com a parceria do
fornecedor ECOFABRIL, que trabalha com a fabricação da fibra de poliéster,
material utilizado para o enchimento dos produtos, vale ressaltar que esta fibra é
produzida através do reaproveitamento do PET (Polietileno Tereftalato).
70
A unidade-caso tem 26 produtos em linha, todos fornecidos com
exclusividade para a rede de franquias Imaginarium, são produtos voltados para
decoração, porém com um toque de interatividade, que proporciona ao cliente um
produto que decora, e proporciona momentos de alegria e interatividade.
Dentro todos os produtos fabricados, a Acadêmico vai descrever 5 (cinco),
que de acordo com a Gerente da unidade-caso, são os campeões de venda:
Almofada Abração
Este produto esta em linha desde 2002 e foi desenvolvido pela Designer Lilian
Loris que enviou seu projeto a Imaginarium, e a mesma encaminhou a unidade-caso
por trabalhar com os materiais necessários para confecção desse produto.
Desde seu lançamento sempre foi um sucesso de vendas de acordo com a
unidade-caso, e pelos próprios relatórios de curva abc fornecidos pela rede de
franquias.
Essa almofada tem uma variação de cores, sendo azul, preto e rosa, e
também uma variação de tamanho, sendo o grande chamado de Abração, e o
menor chamado de Abracinho.
Mesmo depois de tanto tempo, a própria rede evita tirar esse produto de linha
pelo seu bom desempenho.
Figura 13: Produto Almofada Abração Fonte: Fornecida pela unidade-caso (2009)
71
Almofada PET Buldogue
Esse é um dos mais recentes produtos colocado em linha, começou a ser
fabricado em 2009, foi projetado por um Designer da própria rede de franquias e se
trata de uma almofada que tem estampas que demonstram contrastes de cores, o
seu principal chamariz é esse, e também o fato de trazer imagens de animais.
Essa Almofada PET tem algumas variações, sendo a Almofada PET Basse e
Almofada PET Gatinho, todos seguindo o mesmo padrão, só de acordo com o
próprio nome, mudam a principal figura estampada.
Tanto Almofada Buldogue quanto suas variações são produtos que tem
mostrando um ótimo desempenho, também sempre estando no ranking A da curva
ABC fornecida pela Imaginarium.
Figura 14: Produto Almofada PET Buldogue Fonte: Fornecida pela unidade-caso (2009)
Door Stop Mão
Esse produto teve sua idéia inicial originada de um colaborador da própria
unidade-caso, que quando foi enviada a Imaginarium sofreu uma única alteração, a
inclusão do velcro, com isso, um simples peso de porta que inicialmente teve o
conceito de ser uma mão para segurar portas, se tornou algo totalmente interativo.
O Door Stop Mão entrou em linha em 2007 e também sempre esteve
classificado como A na curva ABC fornecida pela rede de franquias, vários
feedback´s de clientes informaram à unidade-caso que poucos são os clientes que
realmente usam o produto como peso de porta, geralmente ficam a mostra sobre
mesas e etc.
72
Figura 15: Produto Door Stop Mão Fonte: Fornecida pela unidade-caso (2009)
Fronha estimação
Como o próprio nome já mostra, se trata de uma fronha, uma linha de
produtos que sempre fez muito sucesso de vendas na rede, esse não sendo
diferente, sempre foi preferências dos clientes da rede Imaginarium, entrou em linha
no final de 2007 e foi projetado por um Designer da própria rede de franquias.
Além de ser uma fronha fora do que estamos acostumados, com estampas
diferentes afim de ilustrar um cachorro, também possibilita ao cliente guardar o seu
celular em uma das orelhas desse cachorro que tem um zíper.
Tem como conceito ser um produto que é o melhor companheiro do sono,
fazendo uma analogia ao próprio animal estampado.
Figura 16: Produto Fronha Estimação Fonte: Fornecida pela unidade-caso (2009)
73
Porta-pijama Arranca Coração
É o produto mais novo a entrar em linha, desenvolvido também pela rede
Imaginarium visando a época do dia dos namorados, esse porta-pijama, como o
próprio nome mostra, tem a função principal de guardar o pijama, porém é muito
interativo, principalmente por ser um produto voltado para o dia dos namorados, é
importante ressaltar que esse é o menor período com maior numero de vendas.
O Porta-pijama Arranca Coração foi lançado pela Imaginarium junto com
alguns outros produtos que possibilitassem a venda de chocolates, conseguidos
pela própria rede com uma parceria com a empresa produtora dos bombons.
Figura 17: Produto Porta-pijama Arranca Coração Fonte: Fornecida pela unidade-caso (2009)
3.2 Descrição e levantamento da situação atual
Neste capítulo o Acadêmico buscou fazer o levantamento dos dados e
informações inerentes ao estudo para que seja possível descrever a atual situação
da unidade-caso.
Esta análise engloba todas as atividades da organização, inclusive seu layout,
procedimentos e fluxos de informações e materiais.
74
3.2.1 Mapeamento dos processos da unidade-caso
Este item deste Capítulo tem a importante função de explicar e ilustrar os
principais mapeamentos dos processos e fluxos dentro de unidade-caso.
A empresa é formada por duas estruturas, conforme a figura a seguir
demonstrada, sendo:
Estrutura 1 - tem 2 (dois) andares, tendo aproximadamente 12.600 m² por andar, no
1º andar desta estrutura é onde esta a serigrafia, o almoxarifado, a área de costura,
estoque de matéria-prima e produtos acabados, tendo uma escada interna na área
de estoque que leva ao 2º andar onde estão localizadas a talhação ou área de corte
de tecido, o escritório da gerência, e uma escada externa que proporciona o acesso
ao escritório da área de compras, criação e financeiro, tendo também um banheiro.
Figura 18: Estrutura 1 - Layout da empresa Fonte: Elaborado pelo Acadêmico (2009)
75
Estrutura 2 - tem somente 1 (um) andar, com aproximadamente 11.054 m², este
espaço é distribuído entre a área de enchimento dos produtos, um estoque
intermediário de produtos acabados ligado a área de expedição onde os pedidos são
montados e organizados para serem enviados por transportadora para os devidos
clientes de acordo com os pedidos de venda
Figura 19: Estrutura 2 - Layout da empresa Fonte: Elaborado pelo Acadêmico (2009)
A respeito dos fluxos dos processos, o Acadêmico procurou iniciar pelo fluxo
interno de insumos, o qual se refere aos trâmites iniciais de planejamento de
compras, ou estimativa de vendas, onde por meio desta, a gerente tem a
possibilidade de prever a venda dos próximos 2 (dois) meses de acordo com dados,
no caso de vendas, dos anos anteriores.
Em seguida a ESTIMATIVA DE COMPRAS passa para aprovação do setor
seguinte onde acontecerá a APROVAÇÃO FINANCEIRA, depois de todos os valores
e seus respectivos vencimentos serem analisados, segue para área de COMPRAS
permitindo ao responsável dessa área efetuar as devidas compras de acordo com a
estimativa feita.
Para este processo do cálculo dos insumos necessários para atender a
estimativa a empresa utiliza planilhas eletrônicas que calculam a quantia de cada
material diante do numero de produtos estimados
E, tão importante quanto o processo da compra, é o de conferência do
material comprado, quando esse material chega a empresa é feito uma conferência
tanto da qualidade como da quantidade, se realmente esta conforme com o que foi
76
comprado, caso haja diferença ou problema com a qualidade do produto entra-se
em contato com o fornecedor para solução do problema o mais breve possível.
Figura 20: Fluxo interno de materiais Fonte: Elaborado pelo Acadêmico (2009)
Assim, o material ou insumo comprado fica armazenado no Almoxarifado que
desta área quando se trata de tecidos segue para área de Corte ou Talhação, onde
o tecido deverá ser cortado de acordo com cada produto, em seguida é enviado para
serigrafia ou estamparia, que quando pronto é caso necessite é enviado para
costura.
Da costura a maioria dos produtos seguem para o enchimento que após o
termino desse processo retorna para a costura para que seja dado o devido
acabamento e revisão.
O produto pronto segue para o estoque de produtos acabados, onde
permanecerá até a expedição utilizá-lo na montagem de um pedido de venda.
Após o Acadêmico ter detalhado o fluxo interno de materiais de uma maneira
geral, agora irá de aprofundar um pouco mais em casa processo de, começando
pela TALHAÇÃO, ou seja, o corte do tecido, o processo se inicia com a
verificação da peça que será cortada, todo mês os funcionários do setor de corte
2 1 3
4
77
recebem uma tabela de produção, onde constam as quantias que deverão ser
cortadas para ir ao encontro da estimativa de compra feita no inicio do fluxo de
materiais.
O próximo passo é quando os funcionários do corte vão até o Almoxarifado
para pegar o tecido que deverá ser cortado, os tecidos utilizados pela empresa
geralmente vem em rolos que pesam em média 16 Kg cada um.
Os funcionários não precisam fazer o cálculo de quantos rolos pegarem para
chegar a quantia cortada, pois as compras são feitas de acordo com a estimativa,
que sempre leva em consideração uma diferença de acordo com a variação do
rendimento do tecido, que geralmente é de 5%, esta margem de segurança se
refere tanto a possíveis defeitos durante ao processo como também a diferença
no rendimento do tecido.
Em seguida é feito o processo de ENFESTO, ou seja, o tecido é estendido na
mesa de corte, a mesa de corte tem 9 metros, geralmente é o tamanho de cada
pedaço de tecido cortado, os talhadores vão estendendo o tecido em camadas ou
folhas, assim chamadas por eles os tecidos cortados.
De acordo com a quantidade de peças a serem cortadas, após isso, eles
desenham ultima parte do tecido estendido o molde do produto para que o corte
seja feito, em seguida é feito o processo de corte.
Como o setor dispõe de uma tabela de produção por estimativa, após o corte
eles fazem a contagem das peças cortadas para que possa ser dado baixo na
respectiva quantia, em seguida eles embalam e armazenam estas peças num
estoque intermediário, em seguida é feita uma limpeza no ambiente.
O processo pode ser visualizado na Figura 7: Processo de TALHAÇÃO OU
CORTE de TECIDO, abaixo apresentado:
78
Figura 21: 1 - Processo de talhação ou corte de tecido Fonte: Elaborado pelo Acadêmico (2009)
A SERIGRAFIA é o próximo processo a ser descrito pelo Acadêmico, essa
etapa nada mais é que o processo de estampar o tecido com uma tinta,
particularmente na unidade-caso é a base de água e não causa problemas aos
funcionários, da mesma maneira que a talhação a serigrafia também tem uma
planilha de produção que é emitida de acordo com a estimativa de compras feita,
sendo assim a ordem dos produtos a serem estampados é feita de acordo com a
necessidade de produção.
Após a definição do que realmente será estampado, os estampadores ligam
as mesas térmicas, local onde é feito a estampa, também chamado de berço,
nesse caso é térmico, pois facilita a secagem da tinta no tecido, agilizando o
processo, em seguida os quadro da produto são pegos, e é feita a preparação da
tinta, onde alguns produtos tem uma cor que não vem pronta e é necessário fazer
a mistura das tintas, nessa mistura é anotado a quantia em peso de cada tinta
para que não haja diferença entre as estampas.
Estando tudo pronto na serigrafia, os tecidos cortados são pegos no estoque
intermediário da talhação para que o processo de estampa seja iniciado, após
cada estampa, o próprio funcionário que retira as peças da mesa térmica já
verifica a qualidade da estampa, caso ela esteja dentro dos padrões
1
79
estabelecidos pela empresa ela segue para a contagem onde será dado baixa na
tabela de produção, caso contrário a peça é classificado como defeito e é utilizada
para confecção de peças de segunda linha ou até é vendida como retalho.
Em seguida as peças estampadas são embaladas e armazenadas no estoque
intermediário da serigrafia, e para finalizar o processo os quadros e a mesa são
limpos para a retirada do excesso de tinta.
Figura 22: 2- Processo de serigrafia ou estampa do tecido Fonte: Elaborado pelo Acadêmico (2009)
O processo descrito a seguir é o próximo ponto por onde um produto em
processo de produção passa, a COSTURA, esse processo não dispõe da mesma
planilha de produção gerada junto com a estimativa de compras, o motivo é por a
empresa não querer excesso produtos acabados em estoque, sendo assim toda
semana é passado uma lista de produção e a ordem dos produtos é feita de
acordo com o tempo de produção do produto e a necessidade do mesmo.
Somente após a definição do produto a ser costurado, as costureiras podem
fazer os devidos ajustes nas suas máquinas, como a linha, tamanho do ponto e a
agulha, pois cada tecido, cada linha de produto tem regulagens diferentes,
somente após a regulagem das máquinas o processo de costura se inicia.
O processo de acabamento foi colocado separado pois após a costura grande
parte dos produtos vão para o enchimento onde somente depois de cheios é
2
80
possível fazer o acabamento, junto ao acabamento cada peça também é
verificada afim de assegurar o padrão de qualidade, caso seja detectado algum
defeito que não possa ser reparado, as peças são classificadas como defeito,
caso contrário segue para a contagem e baixa na tabela de produção.
Mesmo a costura não tendo programação de produção muito longa, as peças
prontas acabam acumulando, pois isso a existência de um estoque intermediário,
onde dali os produtos seguem para o estoque de produtos acabados.
Figura 23: 3- Processo de costura do produto Fonte: Elaborado pelo Acadêmico (2009)
O ultimo processo a ser descrito é o ENCHIMENTO dos produtos, um dos
últimos pontos por onde um produto em produção passa, o ENCHIMENTO.
Assim como a COSTURA não dispõe de uma planilha de produção ligada a
estimativa, a tabela do enchimento segue a demanda mais direta, é feita de
acordo com os pedidos que estão agendados para ser enviados na semana.
O ENCHIMENTO também dispõe de um estoque intermediário, onde o
próprio funcionário do setor recebe e controla o fluxo dos produtos, para que
assim possa fazer o enchimento do produto por ordem de necessidade para
produção, em seguida é feito o abastecimento da máquina com fibra de poliéster.
O processo de ENCHIMENTO é rápido, porém o funcionário deve pesar cada
3
81
peça após seu enchimento para que o padrão de qualidade seja mantido, porém
conforme descrito pela entrevistada, após um certo período de tempo, o
funcionário do setor de ENCHIMENTO já consegue seguir um padrão pesando
apenas algumas das peças, agilizando o processo.
Caso a peça esteja fora do padrão estabelecido ele deve encher ou esvaziar
a fim de chegar ao peso ideal do produto para que o mesmo possa ser contado e
armazenado.
Figura 24: 4 - Processo de enchimento do produto Fonte: Elaborado pelo Acadêmico (2009)
Em relação as hierarquia organizacional, o Acadêmico ilustra com a figura a
seguir com um organograma de linha que há uma subordinação geral a gerência,
sendo que a sócia-proprietária no caso sendo a Márcia Morelli assume uma
função de staff tendo total interferência sobre a gerência e os demais
funcionários.
Em seguida temos três grandes áreas onde um funcionário é responsável
para cada um delas, e em seguida temos as áreas ou setores seguintes onde é
possível verificar suas devidas subordinações, é importante ressaltar que além da
gerência e da sócia, á área que pode ser considerada com estratégica ou
intermediária também participa das reuniões para definições de metas e
resoluções de problemas tendo grande peso em suas opiniões.
4
82
A gerência é feita apenas por uma funcionária, e conforme citado
anteriormente cada área subseqüente também tem um funcionário responsável
por cada uma delas, a criação a desenvolvimento não tem ligação direta de com
área abaixo da sua linha de subordinação, porém esta em contato
constantemente com as demais áreas, o setor de compras além da funcionária
responsável também é formado pela própria gerência, subordinados a esta área a
existem 9 funcionários, e já na área financeira, existe um funcionário subordinado,
ontem tem somente a função de faturamento dos pedidos recebidos.
Figura 25: Hierarquia organizacional Fonte: Fornecida pela empresa (2009)
3.2.2 Relato do Custeio Atual da Empresa
Neste capítulo o Acadêmico buscou detalhar a realidade do sistema de
custeio de unidade-caso, com o principal objetivo de obter toda as informações
necessárias para que assim fosse possível fazer uma análise das informações,
83
controles e relatórios de custeio existentes, a fim de propor melhorá-los ou até
mesmo implantar novos.
Primeiro é importante ressaltar que a Márcia Morelli EPP hoje trabalha
apenas um grande cliente, a rede de Franquias Imaginarium, e seu método atual
veio se estabelecendo de acordo com a própria política de preços da rede.
Ao receber um projeto de um novo produto para orçamento, a unidade-caso
busca orçar todos os materiais relacionados, para ter o custo direto do produto, mas
somente o custo direto de materiais, em relação à mão-de-obra que será utilizada,
não é feito estudo algum, então é somado todos os custos diretos, sobre este total
se acrescenta uma porcentagem referente aos impostos, e uma margem de
contribuição ilusória de geralmente 100%.
Essa margem é utilizada para pagar todo o custo fixo utilizado no
desenvolvimento do produto, os custos com transporte e o lucro, ao ter o possível
preço do produto é feito uma avaliação do preço final que será praticado nas lojas de
franquia, pois é de conhecimento da unidade-caso que a Imaginarium utiliza um
Markup de 2,7 sobre o preço definido.
Por isso é analisado se o preço esta acima do valor de mercado de acordo
com uma pesquisa a produtos similares para que seja feita as devidas alterações.
Atualmente dois profissionais estão envolvidos no processo de formação do
preço de venda, o responsável pelo setor de Criação e Desenvolvimento de
produtos, que faz toda a pesquisa do custo de material que será utilizado, e a
Gerente Geral que com o custo de material direto do produto acrescenta os
impostos, mais a margem de contribuição e analisa o preço final do produto.
As fontes de informações são os custos do material direto, obtidos por meio
de orçamentos com vários fornecedores, a única informação contábil-fiscal utilizada
é o percentual de imposto que esta sendo pago, e os preço de mercado de produtos
similares para fins de comparação, nenhum relatório contábil como Balanço
Patrimonial ou DRE é utilizado nesse processo.
Não é feito o controle do custeio durante o processo de produção, na
TALHAÇÃO por exemplo, os funcionários seguem a planilha de estimativa, porém
não marcam o tempo utilizado para efetuar o corte de um tecido, até porque um
mesmo ENFESTO é utilizado para o corte de mais de um produto.
Na área da SERIGRAFIA também não há controles de tempo/produção,
somente é seguido o cronograma de acordo com a estimativa de produção, nesse
84
setor, porém é mais fácil a implantação de um controle de horário, pois os
funcionários estampam um tipo de produto por vez.
No setor de COSTURA de produtos, foi possível notar um controle mais
completo, uma das funcionárias do setor tem a função de preencher uma planilha de
controle do estoque intermediário e também uma outra que em que registra a
produção de cada costureira, com o respectivo tempo gasto para cada produto,
porém esse controle atualmente não é utilizado para fins de custeio, apenas para
verificação da produção. E por ultimo, o setor de ENCHIMENTO dos produtos, este setor como o da
COSTURA tem um controle mais completo, tanto de entrada de saída do estoque
intermediário, como do tempo/produção de cada produto, mas da mesma forma
esse controle ainda não é utilizado para fins de custeio.
Em relação à parte financeira, o responsável por esse setor utiliza algumas
planilhas eletrônicas para auxiliá-lo em seus controles, a primeira é chamada de
MOVIMENTAÇÃO, aonde inseri-se as importâncias a pagar e a receber, como se
fosse uma agenda financeira, podemos visualizá-la abaixo na Figura 18 e na integra
na seção de Anexos – Anexo 01.
85
DATA SALDO DATA SALDO
-R$ -R$ -R$ -R$
SULTEXTIL-NF139859xxx ADALVO-1500xxx IMAGINARIO-6901xxxMINATTI-NF3186xxx MINATTI-NF3186xxx IMAGINARIO-6902xxxACEVILLE xxx DEP CLAUDETE (PNEU MASTER NF148149)xxx CENARIO-6903xxxADALVO-1478 xxx SULTEXTIL-NF140859xxx LKR-6904 xxxSULTEXTIL-NF139135xxx TRANS 5500Xxxx CLEVI-6905 xxx
SAQUE xxx IMAGSTAR-6906xxxMARILIA-6907xxxASAF-6908 xxxCARLOS-6909xxx
-R$ -R$ -R$ -R$
01/ja
n
01/fe
v
02/ja
n
02/fe
v
MOVIMENTAÇÃO JANEIRO/2009 MOVIMENTAÇÃO FEVEREIRO/2009
DEBITO CREDITO DEBITO CREDITO
Quadro 08: Planilha eletrônica MOVIMENTAÇÃO Fonte: Fornecida pela empresa
86
Essa planilha é abastecida com informações diariamente, e seu principal
objetivo é a mensuração das entradas e saídas por período mensal da unidade-
caso.
No início de cada mês, retira-se o extrato bancário da conta corrente da
empresa, conforme Figura 26, para que toda movimentação financeira que tenha
ocorrido no período do extrato, seja classificado.
Para essa classificação, utiliza-se uma planilha eletrônica chamada de
CONTROLE DA MOVIMENTAÇÃO BANCÁRIA, essa planilha também pode ser
conferida na íntegra no ANEXO II, cada conta relacionada no extrato recebe uma
classificação, nesse caso um número que fará com que os valores se agrupem em
grupos estabelecidos pela empresa.
Figura 26: Extrato bancário da unidade-caso Fonte: Fornecida pela empresa (2009)
87
MÁRCIA MORELLI EPP Emitido em:
Balancete financeiro do mês de: fev/09
Analise Entrada/Sai
daRealizado
SALDO DISPONIVEL INICIAL CódCaixa 81Banco do Brasil S.A 82Caixa Econômica Federal 83
ENTRADAS CódReceita de vendas à vista 11Receita de vendas à prazo 13Receita de serviços 15Receitas financeiras 17Resgate Aplicação 18
CP LP
SAÍDAS OPERACIONAIS Cód #VALOR! XXX XXXCinderela Brinquedos 22 #VALOR! XXX XXXRescisões 30 #VALOR! XXX XXX... ... ... ... ...Impostos sobre funcionários 37 #VALOR! XXX XXXSeguros, sistemas de segurança, aparelhos segurança57 #VALOR! XXX XXXTecido Plush (Sultextil) 58 #VALOR! XXX XXXContribuição Sindical 68 #VALOR! XXX XXX
CONTAS NÃO OPERACIONAIS Cód #VALOR!Aquisição de Imobilizado 71 #VALOR!Venda de bens do imobilizado 72 #VALOR!Contratação de empréstimos 73 #VALOR!Pagamento de empréstimos 74 #VALOR!
SALDO DISPONIVEL FINAL Cód #VALOR!Caixa 91 #VALOR!Banco 1 92 #VALOR!
Teste fecchamento (Saldo deve zero)
Analise Endividamento Repre.
Divida em
Quadro 09: Planilha eletrônica CONTROLE DA MOVIMENTAÇÃO BANCÁRIA Fonte: Fornecida pela empresa.
88
Essa planilha se mostra de suma importância no processo, por esse é o único
instrumento utilizado pela organização para fazer o agrupamento e classificação das
respectivas saídas que existem em cada mês.
Sobre os saques, estes são incluídos normalmente nessa planilha, porém o
uso desse dinheiro também é especificado e deve ser comprovado.
Após ter essas informações prontas e a disposição, o procedimento seguinte
é a utilização da planilha eletrônica chamada de CLASSIFICAÇÃO DOS GASTOS,
aonde todos os gastos agrupados em grupos considerados fixos pela organização
são inseridos nessa planilha, estas informações são retiradas da planilha eletrônica
CONTROLE DA MOVIMENTAÇÃO BANCÁRIA.
Os seguintes grupos de contas são classificados como custos ou custos fixos
pela unidade-caso:
Retiradas da proprietária Material de limpeza e consumo Salários Administrativo Despesas Gerais Salários Produção Despesas com veículos Salários Criação Contabilidade Salários Geral Entretenimento (aulas capoeira)
Férias e 13o salário Manutenção computadores e sistemas e maquinas
Rescisões Serviços de limpeza/manutenção geral Marcas e Patentes Manutenção Carros
CEDAMB - Medicina do trabalho Seguros, sistemas de segurança, aparelhos segurança
Despesas com alimentação Obras (Manutenção) Impostos sobre funcionários Taxas bancárias, IOF e CPMF, Boletos Demais Impostos (Federal, estadual) Combustível Impostos e taxas Municipais Viagens/Cursos/Feiras Energia Elétrica e água Compra de Equipts/Peças em geral Desenvolvimento novos produtos Contribuição Sindical Telefone, internet e correios Financiamentos, empresitimos e Leasing Material de expediente
Quadro 10: Itens considerados como Custo Fixo pela unidade-caso Fonte: Fornecida pela empresa
Após ter as contas acima relacionadas, os valores são somados chegando ao
custo fixo de cada período, um mês nesse caso, após ter esse valor, dentro da
mesma planilha eletrônica CLASSIFICAÇÃO DOS GASTOS existe outra guia que
esse valor referente ao custo fixo é inserido, e o faturamento do período também.
89
Quadro 11: Planilha eletrônica CLASSIFICAÇÃO DOS GASTOS Fonte: Fornecida pela empresa
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro DezembroCusto Fixo ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ########
Vendas ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ########Peças Enviadas ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ######## ########
Repres. 59% 48% 28% 23% 22% 27% 24% 36% 43% 32% 23% 25%Variação % -29,37% 5,63% -1,49% 2,05% 2,85% 7,91% 0,10% 6,97% -6,73% 4,36% 3,23% 24,91%
Média Faturamento XXXMédia CF $ XXX
Média % XXXDesv. Padrão XXX
2008
050000
100000150000200000250000300000350000400000450000500000
Janeiro Maio Setembro Janeiro Maio Setembro Janeiro Maio Setembro Janeiro Maio
2006 2007 2008 2009
Valo
res
Análise Preças enviadas/Faturamento/Custo Fixo
90
Então a relação entre o faturamento e o custo fixo considerado pela empresa
é feita, chegando a uma porcentagem de custo fixo, assim chamada pela
organização, então é feita uma médias sobre as 12 ultimas porcentagem de custo
fixo para encontrar o custo fixo que da empresa, e que também será utilizado na
formação do preço de venda.
Conforme é possível visualizar no Quadro 11, essa planilha também é
composta por alguns gráficos, que a organização utiliza para verificar de forma
ilustrativa a variação só do custo fixo ao passar dos meses, e também e variação e
relação do custo fixo, faturamento, e numero de produtos vendidos.
3.3 Proposição de Controles Gerenciais de Custeio na empresa Márcia Morelli EPP
Com a realização do estudo, constatou-se há necessidade de aprimoramento
de alguns controles e relatórios existentes, bem como a proposição de outros
modelos, tanto para gestão quanto para área financeira, conforme descritos abaixo:
Demonstração do Fluxo de Caixa ou DFC
Esse controle de uso pela unidade-caso, como pode ser conferido no ANEXO
II, porém o Acadêmico pode perceber que não havia um agrupamento dessas
contas como CUSTO, DESPESAS e INVESTIMENTOS, por esse motivo essa
separação era feita em outra planilha manualmente. Assim, foi elaborada uma
planilha eletrônica que de acordo com a que atualmente é utilizada pela empresa
Márcia Morelli pudesse automaticamente fazer esse agrupamento das contas.
Algumas contas existentes como “RESCISÕES”, por exemplo, foram divididas
para que seja possível saber se estes valores são referentes aos funcionários da
produção, onde pode ser considerado um custo, ou do administrativo onde o mesmo
valor seria uma despesa.
Em relação aos gastos com água e luz, foi feito um rateio utilizando como
critério a área ocupada pela produção, que foi de 85% da área total, e do setor
administrativo que foi de 15% da área total, dessa maneira a planilha separa esse
valor automaticamente.
91
O layout da planilha eletrônica também ficou mais agradável e de mais fácil
visualização da situação das contas do período onde esse controle foi elaborado.
Figura 27: Proposição de planilha eletrônica para DFC Fonte: Elaborada pelo Acadêmico (2009)
Vale destacar que somente a guia onde os resultados das contas são
apurados é que foram alterados, os demais permanecem como antes por terem sido
considerados satisfatórios.
Com essa planilha proposta o Acadêmico acredita ser mais fácil ao gestor
acompanhar a evolução das contas mensalmente e também o responsável pelo
92
setor financeiro não terá que classificar as contas de CUSTO manualmente em outra
planilha.
Demonstração do Resultado do Exercício ou DRE
Os resultados da pesquisa, demonstrou pela observação do Acadêmico, pela
entrevista e pelo manuseio dos documentos internos que a empresa Márcia Morelli
ainda não utiliza o DRE (Demonstração do Resultado do Exercício) para apuração
dos resultados mensais, anuais, ou qualquer que fosse o período desejado, partindo
desse ponto o Acadêmico elaborou um modelo baseado nas classificações das
contas reformuladas conforme a Figura 27.
Essa planilha eletrônica é composta duas guias, uma dela o DRE
propriamente dito, e na outra onde será feito o cálculo dos produtos vendidos no
período ou CPV.
O DRE é preenchido normalmente seguindo a sequência de importância
vertical na qual os itens estão localizados com o objetivo de apurar o resultado,
positivo ou não, do período desejado.
No item CPV o usuário terá que passar para a guia da planilha condizente
com esta conta, nessa planilha como pode ser visto na figura a seguir, existem
alguns campos que devem ser preenchidos a fim de apurar o valor do Custo do
Produto Vendido.
Figura 28: Proposição de planilha eletrônica para o CPV Fonte: Elaborado pelo Acadêmico (2009)
93
Para maior entendimento, a seguir descreve-se sobre o conteúdo e esclarece
as nomenclaturas de cada um dos campos da planilha eletrônica para apurar o CPV:
MP = custo da toda a matéria-prima gasta no período de acordo com a
estimativa de produção do período;
MOD = custo da mão-de-obra direta no período, que no caso da empresa
Márcia Morelli pode ser considerado todo o custo da folha de pagamento da
produção conforme Demonstração do Fluxo de Caixa;
CIF>CF = São os custos indiretos de fabricação fixos, ou seja, as despesas
de água de luz alocadas como custo no DFC, ou seja, 85% do gasto total de
acordo com o critério de rateio adotado, nesse campo também inclui-se os
desembolsos com manutenção e seguro do veículo utilizado na produção;
CIF>CV = custos indiretos de fabricação considerados variáveis, nesse
campo aloca-se os o valor de 1% sobre os custos de MP+MOD referente
aos gastos com linha de costura e embalagens que são de difícil
mensuração, este valor soma-se aos desembolsos com combustível do
período;
PP (EI) = custo dos produtos em processos, os valores considerados são o
custo com matéria-prima, mão-de-obra direta e custos indiretos de
fabricação, tanto os diretos quanto os indiretos, porém sem incluir os gastos
com combustíveis;
PP (EF) = com a mesma função do item citado acima, porém este campo
visa apurar o estoque final dos produtos em processo;
PA (EI) = custo do estoque inicial dos produtos acabados, do estoque destes
produtos que pode ser feito por meio da soma da mão-de-obra, matéria-
prima e custos indiretos de fabricação destes produtos;
PA (EF) = custo do estoque final dos produtos acabados, do estoque destes
produtos que pode ser feito por meio da soma da mão-de-obra, matéria-
prima e custos indiretos de fabricação destes produtos;
Após o preenchimento destes campos, consegue-se então apurar o Custo do
Produto Vendido para a apuração do DRE do período correspondente.
94
Figura 29: Proposição de planilha eletrônica para DRE Fonte: Elaborada pelo Acadêmico (2009) A planilha é de grande importância para a empresa Márcia Morelli, pois desta
maneira é possível mensurar o resultado e estabelecer um parâmetro para a
distribuição dos lucros.
95
Grau de alavancagem, operacional GAO, financeiro GAF e total GAT
Com base em grande parte das informações da planilha eletrônica proposta
para o DRE, o acadêmico elaborou outra planilha para a apuração do grau de
alavancagem da organização para o período determinado.
Dessa maneira torna-se mais fácil verificar a volatilidade da organização, sua
capacidade de converter seu custo fixo em lucros, ou de transformar em resultados
o capital originado de terceiros.
Figura 30: Proposição de planilha eletrônica para Grau de Alavancagem Fonte: Elaborada pelo Acadêmico (2009)
Os valores desta planilha são preenchidos automaticamente como
conseqüência do preenchimento das planilhas do CPV e do DRE, por isso acredita-
se ser uma planilha funcional e que proporciona ao gestor informações importantes.
Formação de Preço de Venda ou PV
Diante do estudo realizado na unidade-caso, também foi possível verificar que
a mesma não faz uso de ferramentas para auxiliar na formação do preço de venda
dos seus produtos. Por isso delineou-se o modelo a seguir demonstrado, por ela
96
proporcionar: agilidade no processo, clareza nas informações e o armazenamento
ou histórico dos preços fechados.
Figura 31: Proposição da planilha eletrônica para formação do preço de venda Fonte: Elaborada pelo Acadêmico (2009)
Conforme a figura acima ilustra, é uma planilha eletrônica de fácil
compreensão para ser utilizada, onde na matéria-prima são incluídos todos os
insumos utilizados no produto em questão, o interessante é que os produtos não
precisam ser digitados, em todos os produtos, podem ser cadastrados numa outra
guia chamada CADASTRO, dessa maneira qualquer atualização no preço de um
insumo, já altera todos os produtos relacionados.
No item mão-de-obra, é possível listar todos os terceiros pagos para
elaboração do produto, vale lembrar que somente a parte terceirizada, pois hoje a
empresa ainda não possui um controle eficaz para verificar a mão-de-obra interna
ociosa em determinados períodos, por esse motivo ela entra como custo fixo.
No campo C.I.F., atribui-se um percentual que de acordo com os estudos
realizados e conversa com a Gerente, acredita-se que o ideal seja de 1% por haver
97
alguns matérias que se tornam difíceis de serem mensurados por produtos, como é
o caso da linha de costura e também algumas embalagens utilizados no processo
produtivo.
Os campos de Impostos e Frete e Margem de Lucro também são de fácil
entendimento, sendo que todos são em relação ao produto, o campos Mark Up
Imaginarium é para que seja possível visualizar o preço que o produto terá na ponta,
na loja da Imaginarium, apenas aplicando o Mark Up correto.
Dessa maneira a planilha gera o preço de venda do produto, sua respectiva
margem de contribuição e também o preço que o produto será vendido na ponta
diretamente para o cliente final.
Ponto de Equilíbrio Contábil ou PEC
Para proporcionar ao gestor a informação de que se com as vendas do
período em questão, a empresa conseguiu cobrir seus custos fixos e assim ter
condições de monitorar em dias, valores percentuais, quantidades e receitas seu
lucro, apresentou-se o modelo abaixo:
Figura 32: Proposição de planilha eletrônica para PEC Fonte: Elaborada pelo Acadêmico (2009)
98
Conforme a Figura 32, a planilha do PEC contem bastante informações,
porém as únicas que deverão ser preenchidas são quatro linhas, onde se informa o
preço de venda do produto, sua margem de contribuição, estas informações podem
ser retiradas facilmente da planilha de formação de preço de venda proposta, a
quantidade de cada produto vendida no período determinado e por ultimo o custo
fixo do período.
As linha de preço de venda e margem de contribuição permanecem iguais de
período para período, a não ser que haja algum tipo de alteração no custo do
produto ou no seu preço de venda. Após ter as informações necessárias, esta
planilha faz o cálculo do ponto de equilíbrio contábil do período pelo mix de
produtos, os cálculos levam em consideração a importância dos produtos pela sua
representatividade de vendas diante do total vendido do período.
O P.E. venda pro prod (uni) informa quanto de cada produto deveria ter sido
vendido para que o ponto de equilíbrio fosse alcançado com o objetivo de cobrir todo
o custo fixo informado. E, no campo resultado do período a planilha informa qual foi
o resultado do mês em questão diante da quantidade vendida de produtos e o
respectivo custo fixo, sendo que este resultado por ser positivo ou negativo, vale
lembrar que a margem além do volume de vendas, a margem de contribuição
também é muito importante para um resultado positivo.
Ressalta-se, que a referida planilha, se for do entendimento da unidade-caso,
pode ser ampliada para cálculos posteriores como: a quantidade necessária para
cobrir futuras necessidades de empréstimos.
3.4 Algumas sugestões a partir dos estudos realizados para a
unidade-caso Mesmo tendo alcançado os objetivos: geral e específicos propostos nesse
trabalho de estágio. Durante a realização do estudo foi possível observar mais
alguns pontos importantes ou algumas sugestões, as quais poderão ser
consideradas pela unidade-caso para que possa ampliar as melhorias propostas na
pesquisa para o seu processo de gestão.
99
Diante das melhorias nos controles já existentes e a proposição de novos
relatórios e controles gerenciais de custeio, a unidade-caso pode exigir da
contabilidade informações que lhe sirvam como apoio ao processo de gestão, e não
somente para cálculo de impostos e coisas afins.
Em relação à remuneração dos funcionários da empresa, principalmente do
setor produtivo, poderia ser adotado um sistema de remuneração com uma base fixa
e outra variável, isso proporcionaria a empresa duas grandes vantagens, a primeira
seria que em épocas de poucas vendas, seu custo operacional seria menor, pois
dessa maneira a empresa atrela parte desse custo, ao seu desempenho no
mercado, e a outra é que serviria como estímulo aos funcionários terem metas para
cumprir e serem recompensados por isso.
Notou-se também que a empresa apresenta gastos com energia elétrica
consideráveis, principalmente pela utilização de uma máquina para o enchimento
dos produtos e também de uma mesa térmica na serigrafia, por esse motivo poderia
ser verificado junto à empresa responsável pelo fornecimento de energia elétrica
algum tipo de benefício ou plano alternativo para redução desse custo.
Em relação ao enquadramento tributário, a unidade-caso atualmente é
participante do sistema de tributação do Simples Nacional, acredita-se que poderia
ser realizado um estudo com o objetivo de verificar a viabilidade de mudança desse
enquadramento a fim de ter incentivos e reduções na sua carga tributária.
Atualmente, a empresa Márcia Morelli encontra-se numa situação
mercadológica delicada, pois tem quase toda a sua atividade operacional voltada
para atender um grande cliente, e rede de franquias Imaginarium, por isso é
importante lembrar que novas parcerias poderiam ser firmadas para evitar essa
dependência de uma única fonte.
Uma última sugestão, seria o investimento por parte da unidade-caso em um
software ERP ou Enterprise Resource Planning para possibilitar a empresa Márcia
Morelli EPP um maior controle das suas atividades já que substituiria as planilhas
eletrônicas existentes, diminuindo também a probabilidade de erros, as informações
poderiam ser facilmente integradas e facilitaria o acesso do gestor a vários relatórios
de desempenho da organização.
Vale lembrar que este software também proporcionaria uma descentralização
das funções exercidas pelo colaborador responsável pelo setor financeiro, já que
100
atualmente é único responsável tanto pelo abastecimento das informações quanto
pela manutenção das planilhas eletrônicas existentes.
O maior propósito destas sugestões é levantar pontos para possíveis estudos
futuros na mesma unidade-caso e também proporcionar melhorias no seu processo
de gestão e custeio.
101
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O Problema de pesquisa escolhido para elaboração do trabalho de estágio
objetivou propor para a empresa Márcia Morelli EPP controles gerenciais de custeio.
Em função dos objetivos específicos delineados, o ponto inicial foi procurar
descrever a situação do custeio atual da unidade-caso para houvesse conhecimento
de sua realidade e assim propor algumas melhorias nos relatórios existentes e
permitir a proposição de novos controles gerenciais de custeio.
Os controles de custeio propostos, proporcionam a empresa estudada um
maior controle tanto sobre os custos relacionados a atividade operacional da
empresa, como também para apoio na formação do preço de venda de produtos e
cálculo do ponto de equilíbrio. Proporciona a organização um conhecimento mais
amplo do seu custo, da sua estrutura e os efeitos deste dispêndio na sua atividade.
A pesquisa é considerada positiva em vários aspectos, pois atingiu seus
objetivos e para a Universidade o trabalho direcionou os conceitos normalmente
atribuídos em pesquisas para organizações de médio e grande porte para as
empresas de pequeno porte, maioria em seu local de atuação. Já, para o Acadêmico
que com toda certeza teve a oportunidade de conhecer melhor a realidade da
administração em uma empresa de pequeno porte, e mais que isso, fazer a
extensão do conhecimento apreendido nas salas de aula, trabalhando a parte de
controladoria e custeio, que tem se mostrado como pré-requisito para organizações
competitivas.
Para a unidade-caso, a pesquisa foi positiva, pelo fato de primeiramente
formalizar vários processos, principalmente os produtivos dentro da organização,
também por expor a vulnerabilidade desta organização em relação aos controles de
custos e gastos e conscientizar os gestores da importância desse tipo de controle.
As proposições feitas têm como principal objetivo fazer com que a Márcia
Morelli EPP se torne cada vez mais competitiva. Devido às limitações de tempo a
parte da pesquisa não pode ser aplicada, porém tanto a unidade-caso quanto o
Acadêmico estão dispostos a implementar as proposições sugeridas.
102
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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APÊNDICES
APÊNDICE I
(modelo entrevista semi-estruturada)
Data: ____/____/____
Local: Márcia Morelli EPP
Entrevistado:_________________________________________________________
Entrevistador: Mário Antônio Sensi Filho (Acadêmico)
1) Quando o empreendimento iniciou suas atividades?
_________________________________________________________________________________
2) Durante esse período, quais foram as transformações ocorridas?
_________________________________________________________________________________
3)Quais os processos necessários para fabricação dos produtos?
_________________________________________________________________________________
4)Quais os relatórios gerenciais existentes para auxiliar a administração? Estes relatórios são
utilizados de que forma?
_________________________________________________________________________________
5)Em relação ao quadro de funcionários, existe muita rotatividade?
_________________________________________________________________________________
6)Os salários obedecem a um acordo coletivo ou convenção? Qual?
_________________________________________________________________________________
7)Existem controles gerenciais de custeio atualmente? Quais são e como são feitos?
_________________________________________________________________________________
8)A empresa segue alguma metodologia ou política para precificação dos produtos? Qual?
_________________________________________________________________________________
ANEXOS
ANEXO I Planilha eletrônica de MOVIMENTAÇÃO
ANEXO II Planilha eletrônica de CONTROLE DA
MOVIMENTAÇÃO BANCÁRIA
ANEXO III
DRE da unidade-caso
DECLARAÇÃO DE DESEMPENHO DE ESTÁGIO
A organização Márcia Morelli EPP declara, para os devidos fins, que o estagiário
Mário Antônio Sensi filho, aluno do Curso de Administração do Centro de Ciências
Sociais Aplicadas – CECIESA/Gestão da Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI,
de 09 de Março de 2009 a 03 de Novembro de 2009, cumpriu a carga horária de
estágio prevista para o período, seguiu o cronograma de trabalho estipulado no
Projeto de Estágio e respeitou nossas normas internas.
Balneário Piçarras (SC), 03 de Novembro de 2009.
_____________________________________
Claudete Ponath
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
_________________________________________
Mário Antônio Sensi Filho
Estagiário
_________________________________________
Claudete Ponath
Supervisora de campo
_________________________________________
Edemir Manoel dos Santos, M.Eng.
Orientador de estágio
_________________________________________
Eduardo Krieger da Silva, M. sC.
Responsável pelo estágio em Administração
