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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A CONTROLADORIA E AS RECEITAS NAS
EMPRESAS PRIVADAS
Por: Pio Bailon Domingues Filho
Orientador
Prof. Ms. Marco A. Larosa
Rio de Janeiro
2006
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A CONTROLADORIA E AS RECEITAS NAS
EMPRESAS PRIVADAS
Destacar a importância da
Controladoria no Controle das
Receitas na tomada de decisão dos
negócios, a partir do desenvolvimento
dos projetos de investimentos
empresariais, antes mesmo do
funcionamento das empresas.
3
AGRADECIMENTOS
Ao corpo docente e coordenação deste
curso de pós-graduação da Universidade
Cândido Mendes. Ao grupo de estudo da
turma N006, aos profissionais ligados a
atividade profissional, aos autores, dedicados
à educação acadêmica, que contribuem para
a confecção deste trabalho e a sua constante
atualização.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha esposa,
que contribuiu com a compreensão e
paciência para que os objetivos fossem
alcançados e a minha filha Caroline, que
colaborou, efetivamente nas atividades de
informática, com os seus conhecimentos da
tecnologia da informação, que foi de grande
utilidade na realização e conclusão desta
monografia. Tenho certeza de que o
entendimento e compreensão na minha
ausência afetiva, momentânea, motivada,
pela dedicação ao cumprimento deste
compromisso, serão prontamente
recompensados.
5
RESUMO
Este trabalho tem a finalidade de focar a importância da Controladoria,
como órgão de controle nas empresas com funções específicas, que
abrangem toda as atividades de negócios, de qualquer natureza. Nota-se que
mesmo antes da existência das entidades jurídicas, ou seja, as empresas,
fazem-se necessário a etapa de estudos e levantamentos para avaliação da
viabilidade ou não de negócios, através de projetos para investimentos a
serem realizados pelos empreendedores. Destacam-se as receitas como
referência, devido à importância dos controles, porque, efetivamente é o ponto
crucial de qualquer negócio, responsável pela continuidade e sobrevivência
das empresas, garantindo o retorno justo e necessário aos donos do capital.
Será avaliado, também, como a Controladoria tem papel importante
nas estruturas organizacionais, interagindo através de informações, obtidas
dos processos operacionais, facilitando as tomadas de decisões e evitar que
os objetivos fiquem comprometidos por resultados indevidos, provocando
perdas irreparáveis. Destaca-se, também, a interação da Controladoria com as
atividades exercidas pela Contabilidade, após o início das atividades das
entidades.
6
METODOLOGIA
Serão realizadas pesquisas na literatura pertinente da área contábil,
administrativa, econômica, com a finalidade de comparar a opinião dos
autores, a respeito da importância e necessidade das Controladorias, nos
negócios. Serão utilizadas, também, revistas para analisar fatos ocorridos, bem
ou mal sucedidos no mundo dos negócios, pela falta de controle das
operações. Estabelecer comparações entre empresas do mesmo segmento e
avaliar, porque umas têm sucesso e outras, não.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 8
7
CAPÍTULO I – O Foco da Controladoria o Valor da Empresa 10
CAPÍTULO II – Gestão de Preços de Venda 19
CAPÍTULO III – Receitas 25
CONCLUSÃO 38
ANEXOS 40
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 50
ÍNDICE 51
FOLHA DE AVALIAÇÃO 52
8
INTRODUÇÃO
Controladoria, é o Órgão oficial de controle. É uma definição didática,
pura e simples, que não permite o alcance da sua importância e amplitude na
gestão dos negócios, de um modo geral. A base científica da Controladoria é a
contabilidade, a ciência onde repousam os fundamentos da gestão econômica.
Tem-se verificado, todavia, que há entendimentos diferentes do que seja
Controladoria. Alguns a entendem como sendo o conjunto de procedimentos
do plano orçamentário, com ênfase no controle entre o real e o orçado. Há
quem entenda a Controladoria como um órgão de assessoria da diretoria da
empresa, gerando relatórios gerenciais a partir da contabilidade. Outros
entendem-na como controle interno, auditoria interna e normalização de
procedimentos administrativos, incluindo até o setor responsável pela
autorização de pagamentos.
Entende, Clóvis Luiz Padoveze – Controladoria Estratégica e
Operacional – 1ªEdição 2003, p.93, que Controladoria é o órgão
administrativo responsável pela gestão econômica da empresa, com o
objetivo de levá-la à maior eficácia. O foco da Controladoria é a criação de
valor para o acionista, valor este que será obtido pelos gestores das diversas
atividades desenvolvidas dentro da empresa, inseridas em um processo de
gestão claramente definido. É preciso ter em mente que, a medida da eficácia
empresarial é o lucro, e, por tanto, ponto-chave da Controladoria e da correta
9
mensuração dos resultados empresariais.
A Controladoria caracteriza-se por ser um órgão de apoio, não de
assessoria. Tem papel ativo, com a responsabilidade bem definida de
assegurar a obtenção do resultado planejado. Portanto, é sua função apoiar
todos os gestores empresariais, em todas as etapas do processo de gestão.
Pode-se sintetizar a função de Controladoria nos seguintes aspectos:
Responsável pela gestão econômica do sistema empresa; portanto, gestão
com foco em resultados. Apoio a todos os gestores das atividades
empresariais. Construção de um sistema de informação que auxilie os gestores
em todo o processo de gestão.
O processo de gestão caracteriza-se pelo ciclo planejamento,
execução e controle. O planejamento apresenta-se em três aspectos temporais
distintos: planejamento estratégico ou de longo prazo, planejamento
operacional ( médio e curto prazo ) e programação ( curto prazo ). A
execução diz respeito às ações realizadas para efetivar o planejado. O controle
é o instrumento administrativo necessário para mensurar a execução das
transações realizadas e garantir a retroalimentação e eventual correção dos
rumos.
Toda empresa tem uma série de obrigações criadas pela legislação,
que devem ser atendidas sob pena de impedir a continuidade do
empreendimento, tais como obrigações legais, societárias, fiscais etc. Parte
significativa dessas obrigações deve ser executada pela Controladoria, pois é o
órgão que mais capacitação tem para uma série de atividades regulamentares.
Desta maneira, além das atividades da gestão econômica, cabe à
Controladoria desenvolver uma série de atividades de apoio, como já, frisamos,
consideradas estratégicas para facilitar o acompanhamento das metas dos
negócios.
CAPÍTULO I
10
O FOCO DA CONTROLADORIA
O VALOR DA EMPRESA
O atual foco das pesquisas sobre a missão das entidades empresariais está
centrado no conceito de criação de valor, associando dentro do mesmo
escopo o processo de informação gerado pela Contabilidade para que as
entidades possam cumprir adequadamente sua missão, cabendo à
Controladoria o papel de protagonista para que tais objetivos sejam atingidos.
No âmbito da Administração Financeira, Van Horne inicia seu último trabalho
dentro do mesmo enfoque quando diz:
“ O objetivo de uma companhia deve ser a
criação de valor para seu acionista. O valor é
representado pelo preço de mercado da ação ordiná
ria da companhia, o qual, por outro lado, é uma
função das decisões de investimento, financiamento
e dividendos da empresa, 1998, p,3 (...)”.
Ross, Westerfield e Jaffe ilustram bem a
questão:
“ No linguajar financeiro, seria feito um
investimento em ativos, tais como estoques,
máquinas, terrenos e mão de obra. O dinheiro
aplicado em ativos deve ser contrabalançado por
uma quantia idêntica de dinheiro gerado por algum
11
financiamento. Quando começar a vender, sua
empresa irá gerar dinheiro. Essa é a base da criação
do valor. A finalidade da empresa é criar valor para o
seu proprietário. O valor está refletido no modelo
básico da empresa, representado pelo seu balanço
patrimonial, 1995, p. 26.”
Efetivamente, constata-se a importância e a necessidade de controles
rígidos dos negócios, empresariais, antes mesmo que as entidades estejam
constituídas. No processo empresarial as empresas criam valor pela obtenção
de lucro na realização de suas transações de produção e vendas de seus bens
e serviços. Tendo em vista que todo empreendimento é financiado, este lucro
tem de ser superior ao custo financeiro dos financiamentos para a obtenção do
lucro líquido final. Este é o processo empresarial clássico de criação de valor,
resumido em duas vertentes: Criação de valor através dos produtos e serviços
produzidos e vendidos; Criação de valor cobrindo o custo do financiamento do
capital empregado no empreendimento.
Na atividade produtiva e valor agregado, a Ciência Econômica é
responsável pelo conceito-base de adição ou agregação de valor. Conforme
Rossetti, 1994, p. 81 “
... a produção deve ser vista como um processo
contínuo de entradas ( inputs ) e saídas ( outputs ).
O produto deve ser entendido como a diferença
entre o valor das saídas e o valor das entradas, o
que equivale a dizer que o conceito de produto
corresponde ao valor agregado pelas empresas no
decurso do processamento da produção.”
Rossetti, 1994, p. 85, complementa, ainda: “
12
... devemos ter presente o significado do valor
agregado, que expressa, como já vimos, a diferença
entre o valor bruto da produção e a soma dos
valores de todos os bens e serviços intermediários
utilizados quando do processamento dessa mesma
produção.”
A quantidade de negócios a serem gerados e a diversidade de fatores
que influem nos resultados esperados exigem cuidados especiais para que
os projetos atinjam os seus objetivos. A Controladoria deve desempenhar a
função de apoio a todos os órgãos de gestão, a nível executivo a partir dos
resultados apresentados decorrentes das operações realizadas, apresentadas
pelos gestores. A tarefa das análises e comparações voltadas para os planos
e metas estabelecidos, previamente, resultarão nos relatórios, que serão
apresentados aos gestores executivos, para conhecerem o rumo certo ou não
dos negócios e facilitar as tomadas de decisões. A missão das empresas
consiste em satisfazer as necessidades humanas. Para tanto, elas devem ter
condições de continuidade ou sobrevivência, que só é possível se tiverem
lucros consistentes para satisfazer as necessidades dos seus acionistas
através do conceito de criação de valor. Assim, o lucro é o elemento essencial
para avaliar a eficácia do sistema empresa.
Cabe à Controladoria um papel importantíssimo na estratégia da
empresa, porém, não é ela responsável pela estratégia e planejamento
estratégico da empresa. Estas funções dizem respeito ao mais alto nível da
hierarquia da organização. Porém, a participação do Controller e da
Controladoria na estratégia é vital e deve ser estudada, e seus escopo,
delineado. De acordo com Ward, 1996, p. 33 “...a administração estratégica
tem sido apresentada como um estilo de administração contínua, consistindo
num processo interativo de análise, planejamento e controle. Ela também
13
pressupõe, que o processo de tomada de decisão estratégica requer o suporte
de uma grande quantidade de informações variadas. ” Ainda conforme Ward,
1996, p.33,
“...se a contabilidade gerencial deve ser de valor
para esse processo da administração estratégica,
ela deve ser capaz de fornecer as informações
requeridas dentro de um tempo apropriado ao nível
do tomador de decisão (...) o sistema de
contabilidade gerencial estratégico deve ser
estruturado para fornecer a apropriada informação
financeira para suportar esses requerimentos
específicos.”
Pode-se definir então Controladoria Estratégica como a atividade de
Controladoria que, através do Sistema de Informação Contábil, abastece os
responsáveis pelo Planejamento Estratégico da companhia com informações
tanto financeiras quanto não financeiras, para apoiar o processo de análise,
planejamento, implementação e controle da estratégia organizacional. De
acordo com Thompson), estratégias são meios para fins, e estes fins
relacionam-se com os propósitos e objetivos da organização. Elas são as
coisas que os negócios fazem e os caminhos a seguir, e as decisões que elas
tomam são para alcançar determinados pontos e níveis de sucesso.
Administração estratégica é um processo que precisa ser entendido, muito
mais que uma disciplina a ser ensinada. É o processo pelo qual as
organizações determinam seus objetivos e níveis desejados de consecução,
decidem sobre ações para atendimento desses propósitos em uma escala de
tempo apropriada e freqüentemente em um ambiente de mudança,
implementam as ações e asseguram progressos e resultados.
14
Os três elementos essenciais da administração estratégica são:
Percepção – conhecimento da situação estratégica. Formulação – escolha das
estratégias apropriadas. Implementação – fazer acontecer a estratégia
escolhida. Para Thompson, há três níveis de estratégias que são ligados e
interdependentes: A estratégia competitiva - Relacionada com a criação e
manutenção de uma vantagem competitiva em cada uma das diversas áreas
dos negócios da empresa. Ela pode ser conseguida dentro de uma única
função ou em uma combinação de várias funções. A estratégia funcional -
Para cada atividade funcional, tais como: produção, marketing e recursos
humanos. É crítico que essas estratégias funcionais sejam planejadas e
administradas de um modo coordenado, uma vez que são inter-relacionadas
com outras e, ao mesmo tempo, permitindo coletivamente que as estratégias
competitivas sejam propriamente implementadas. A estratégia corporativa –
Relacionada com a decisão de quais negócios a organização deve participar e
como o grupo de atividades pode ser estruturado e administrado. Uma
organização pode escolher focar em único produto ou serviço, concentrando-
se em produtos e serviços que sejam relacionados – seja através de
tecnologia, seja mediante marketing – ou diversificar em negócios não
relacionados.
Um dos pontos imprescindíveis da estratégia é que ela se relaciona com
o objetivo do sistema empresa, o qual tem como ponto principal a sua
continuidade no ambiente em que se insere. Nesse sentido, uma das
estratégias permanentemente vinculadas à coorporativa é a estratégia de
sobrevivência. De acordo com Ansoff, 1990, p. 22,
“... quando qualquer OSA (Organização a Ser viço
do Ambiente ) se confronta com a perspectiva de
extinção, concentra toda sua energia na busca de
uma estratégia de sobrevivência.”
15
Entende-se que toda e qualquer organização, para sobreviver e ser
aceita no ambiente em que se insere, deve ter como referencial básico a
eficácia e, para tanto, a eficiência no uso dos recursos que extrai do ambiente
é condição essencial.
1.1 Informações para a Controladoria Estratégica
Percebe-se a atenção e o cuidado que os autores dedicam à literatura
acadêmica para mostrar a importância da Controladoria na gestão dos
negócios que afetam a todas as atividades da sociedade como um todo.
Torna-se indispensável a formação de competências individuais nas diversas
aptidões profissionais, atuando de forma integrada, conscientes e competentes
para que as ações possam ser executadas, de modo a possibilitar às
tomadas decisões que permitam atingir os objetivos planejados.
Sabe-se, porém, que em algumas ocasiões, apesar de todos os
cuidados os negócios não tomam os caminhos que foram planejados. São
fatos e acontecimentos que fogem ao controle e, aos planejamentos por
mais detalhados que sejam. Por essa razão, encontram-se, algumas vezes,
no mundo dos negócios alguns resultados negativos de conseqüências
irreparáveis para os proprietários dos recursos aplicados ou investidos nos
empreendimentos. Esses fatos podem ser de origem externa, pela ausência
de uma melhor avaliação dos investimentos, ou por problemas internos nas
empresas decorrentes da má condução na gestão dos negócios. Todas essas
situações provocam um descrédito nos setores de atuação do mercado, não
só para as empresas como também para os profissionais ligados às áreas,
afins, responsáveis pelo controle e acompanhamento das empresas.
Pode-se constatar a quantidade de informações e dados necessários,
que precisam ser acompanhados, avaliados, comparados, estudados e, até
16
mesmo justificados a partir dos resultados apurados. Esse elenco de
informações para a controladoria estratégica, não esgota o tema, mas, alerta
os analistas de negócios: Custo dos competidores. Rentabilidade dos produtos
dos competidores. Informações sobre o processo de gestão de preços de
vendas dos competidores. Capacidade produtiva dos concorrentes. Satisfação
dos clientes em relação à concorrência. Motivos dos negócios perdidos. Grau
de satisfação dos empregados. Imagem da empresa junto aos recrutadores e
funcionários potenciais. Índice de absenteísmo. Indicadores de produtividade x
produtividade esperada. Evolução da qualidade dos fornecedores.
Capacidade produtiva e saúde financeira dos fornecedores. Grau de
relacionamento e satisfação com os fornecedores. Imagem institucional.
Impacto na empresa das conjunturas econômica, política e social. Indicadores
do mercado externo, importações, câmbio etc. Satisfação dos acionistas.
Valor da empresa etc., já citados em Ross, 1995, P.26.
Para atender as análises desses elementos, torna-se necessário a
presença de um setor na estrutura organizacional, que é a Controladoria, com
a sua missão específica. Para executar a atividade de apoio a todos os
negócios, sob sua responsabilidade na gestão dos negócios, a Controladoria
utiliza-se de um sistema de informação, podendo defini-lo como um conjunto
de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros agregados
segundo uma seqüência lógica para o processamento dos dados e tradução
em informações, para com o seus produto, permitir às organizações o
cumprimento de seus objetivos principais. Os relatórios e demonstrações
financeiras gerados nos setores contábeis e financeiros, são elaborados para
atender à legislação societária, legislação fiscal e tributária, que servirão de
base e apoio à Controladoria para gerar o Sistema de Informação de
Controladoria.
1.2 Sistemas de Informação de Apoio e Gestão
17
Os sistemas de informação classificam-se em: Sistemas de Informações
de Apoio às Operações e Sistemas de Informação à Gestão. Os Sistemas de
Informações de Apoio às Operações, são aqueles que nascem da necessidade
de planejamento e controle das diversas áreas operacionais da empresa,
ligados ao sistema físico-operacional e surgem da necessidade de desenvolver
as operações fundamentais da firma. Pode-se dizer que são criados
automaticamente pelas necessidades de administração operacional. Como
exemplo, citamos o sistema de informações do controle de estoques, de
banco de dados de estrutura de produtos, de processo de produção, de
compras, controle patrimonial, controle de recursos humanos, carteira de
pedidos, planejamento das vendas, acompanhamento de negócios etc.
Os sistemas de Apoio às Operações têm como objetivo auxiliar os
departamentos e atividades a executar as suas funções operacionais (
compras, estocagem, produção, vendas, faturamento, recebimentos,
pagamentos, qualidade, manutenção, planejamento e controle da produção
etc.), no que se refere ao cumprimento dos prazos de execução internos e
externos de modo que se possa atender aos cronogramas das entregas
contratuais aos clientes, ou demandas de mercado.
Os Sistemas de Apoio à Gestão incluem aqueles sistemas ligados à vida
econômico-financeira da empresa e às necessidades de avaliação de
desempenho dos administradores internos. Eles são utilizados principalmente
pelas áreas administrativa e financeira da empresa e pela alta administração
da Companhia, com o intuito de planejamentos e controle financeiro e
avaliação de desempenho dos negócios. São exemplos o sistema de
informação contábil, o sistema de custos, de orçamento, de planejamento de
caixa, planejamento de resultados, centros de lucros etc. Os sistemas de apoio
à gestão preocupam-se basicamente com as informações necessárias para a
gestão econômico-financeira da empresa, tendo como base as informações de
processo e quantitativas geradas pelos sistemas operacionais.
18
É importante salientar, contudo, que os dois grandes grupos de
sistemas de informações devem agir em conjunto. Assim, podemos dizer, de
forma genérica, que os sistemas de apoio à gestão são a expressão
econômico-financeira dos sistemas de apoio às operações.
Importante destacar, que a partir dos dois sistemas citados, surgem
novos sistemas de apoio à gestão para auxílio direto à questão das decisões
gerenciais. São denominados, normalmente de DSS – Decision Suport
Systems (Sistema de Suporte à Decisão), e de EIS – Executive Information
Systems) ( Sistemas de Informações Executivas e de BI – Business
Intelligence ( Inteligência nos Negócios). Eles se utilizam da base de dados dos
sistemas operacionais e dos sistemas de apoio à gestão e têm como foco
flexibilizar informações não estruturadas para tomada de decisões, ou
manuseio de problemas de planejamento semi-estruturados e estratégicos, tais
como: adicionar ou abandonar linhas de produtos, decisões de fazer ou
comprar, de alugar ou comprar, de canais de distribuição, etc. A
implementação dos sistemas informatizados a nível de gestão, permitem que
as informações sejam mais compartilhadas e analisadas, nas diversas
unidades de negócios, que são acionadas pela Controladoria em busca das
justificativas das variações entre o planejado e o realizado.
19
CAPÍTULO II
GESTÃO DE PREÇOS DE VENDA
Modelos Decisórios
Os modelos decisórios sobre produtos e serviços fundamentam-se na
análise de sua lucratividade e rentabilidade, visando a manutenção e
continuidade dos negócios. É necessário dar-se um enfoque especial à
formação e gestão dos preços de venda dos produtos e serviços, devendo ser
estruturado um modelo, para tal fim, que deve compreender: Definição dos
critérios e procedimentos para formação dos preços de venda para os diversos
produtos e serviços, dentro dos mercados específicos, partindo do método de
custeio adotado. Definição de um modelo geral para decisão dos preços de
venda a serem adotados. Definição de um modelo para acompanhamento e
monitoramento dos preços de venda listados, praticados, calculados e da
concorrência. Análise da lucratividade e rentabilidade dos produtos e serviços,
unitária e global. Gestão das listas de preços.
2.1 A Controladoria a Estrutura e o Desempenho
Não se administra uma empresa com base em margem, e sim
pela contribuição total. É preciso multiplicar a margem pelo volume. Deve-se
estimar o índice de retorno do capital investido, a contribuição total. Um
modelo de decisão de preço de venda deve ter por finalidade principal auxiliar
o decisor encontrar a melhor alternativa de preço dada uma situação
decisória, tanto na determinação da decisão de um preço específico, como no
20
estabelecimento de políticas e estratégias de preços. Deve levar em conta uma
série de aspectos que inclui motivos, objetivos, estruturas de mercado e foco
na determinação de preços.
Cabe a Controladoria estruturar um modelo específico de gestão dos
preços de vendas, que deve compreender: a) Definição dos critérios e
procedimentos para formação dos preços de venda para os diversos produtos
e serviços, partindo do método do custeio adotado. b) Definição de um modelo
geral para decisão dos preços de venda a serem adotados. c) Definição de um
modelo para acompanhamento e monitoramento dos preços de venda
listados , praticados, calculados e da concorrência.
A importância da decisão de preço de venda é fundamental dentro da
empresa. Algumas colocações de Nagle, 2000, p. 381), “...reforçam
adequadamente o assunto e indicam os principais conceitos a serem
observados na gestão de preços de venda: A fixação do preço é a última
decisão que você toma, porém é a mais importante. A fixação do preço não
deve ser a primeira decisão, mas a primeira coisa em que você pensa ao
tomar todas as outras decisões. O preço não deve refletir os custos do
produto, mas o valor econômico que o cliente percebe nele. Não se administra
uma empresa com base em margem, e sim pela contribuição total. É preciso
multiplicar a margem pelo volume. Deve-se estimar o índice de retorno do
capital investido, a contribuição total. As empresas devem ser avaliadas pelo
conceito de valor econômico agregado (EVA), pelo retorno sobre ativos. E
para haver rentabilidade, a fixação do preço é fundamental.
O objetivo central de qualquer decisão empresarial é a criação do valor
para o acionista, via retorno sobre o investimento. Portanto, este também é o
objetivo central da decisão de preços. Pode-se acrescentar, ainda, expansão
em vendas e crescimento de mercado; evitar a competição e garantir a
sobrevivência de mercado; ser o líder de preços com a maior fatia do mercado
21
etc. São três os modelos principais para a gestão de preços de venda: a)
modelos de decisão de preços de venda orientados pela teoria econômica; b)
modelos de decisão de preços de venda orientados pelos custos; c) modelos
de decisão de preços de venda orientados pelo mercado.
A variável preço, é um elemento universal, que na realidade, pode-se
afirmar que significa, efetivamente o fato gerador das receitas em todos os
tipos de negócios existentes. Essas receitas, indiscutivelmente, têm que gerar
os lucros necessários, que são as causas dos interesses dos investidores.
Várias situações conduzem à tomada de decisão sobre preços. Pode-se
listar as principais: Lançamento de um novo produto. Introdução de produtos
regulares em novos canais de distribuição ou em novos segmentos de
mercado. Conhecimento de alteração de preço dos concorrentes. Variações
significativas da demanda dos produtos para mais ou para menos. Alterações
significativas na estrutura de custos da empresa e dos produtos, bem como
dos investimentos. Mudanças de objetivos de rentabilidade da empresa.
Adaptação às novas estratégias de atuação no mercado. Alterações na
legislação vigente. Adaptação a novas tecnologias existentes ou empregadas
etc.
Alguns cuidados precisam se tomados na formação dos preços de
venda a partir do custo total do ciclo de vida dos produtos, que é altamente
recomendável e necessária- Esta metodologia, contudo, nunca deve ser
utilizada após a decisão de desenvolver e fabricar o produto; por sua própria
lógica, ela indica que o cálculo da formação do preço de venda pelo custo total
do ciclo de vida do produto deve ser feito antes da decisão de desenvolver e
projetar o produto. O preço de venda formado através desta metodologia
poderá e deverá ser aplicado, porque um produto só é desenvolvido e lançado
no mercado consumidor após uma pesquisa de mercado. Em qualquer
pesquisa de mercado há a projeção da demanda, pesquisa sobre a
aceitabilidade pelo consumidor em termos de funcionalidade, qualidade, preço,
etc. Os modelos de decisão de preço de venda orientados pela teoria
22
econômica partem da premissa básica de que as empresas, agindo de forma
racional, procuram maximizar seus lucros, tendo pleno conhecimento da curva
da demanda de mercado e de seus custos. Dentro deste modelo, é preciso a
identificação da estrutura de mercado onde a empresa atua, , ou seja:
concorrência perfeita e monopolística, monopólio e oligopólio. A teoria
econômica entende indica que quem faz o preço de venda dos produtos
é o mercado, basicamente através da oferta e da procura, fazendo as devidas
considerações para situações de monopólio, oligopólio, mercados cativos e
situações similares.
Na formação de preços de venda a partir do custo, o pressuposto básico
para esta metodologia é que o mercado estaria disposto a absorver os preços
de venda determinados pela empresa, que, por sua vez, são calculados em
cima de seus custos e dos investimentos realizados.
Na verdade, sabe-se que isso nem sempre pode acontecer, ficando
então, eventualmente, invalidado tal procedimento. De qualquer forma, é
necessário um cálculo em cima dos custos, tendo em vista que, através dele,
podemos pelo menos ter um parâmetro inicial ou padrão de referência para
análises comparativas.
Além disso, diversas outras situações podem exigir a utilização dos
procedimentos de formação de preços de venda a partir do custo, tais, como:
estudos de engenharia e mercadológicos para introdução de novos produtos;
acompanhamento dos preços e custos dos produtos atuais; novas
oportunidades de negócios; negócios ou pedidos especiais; faturamento de
produtos por encomenda; análise de preços de produtos de concorrentes etc.
Na gestão dos preços de venda a controladoria tem o seu maior desafio,
tendo em vista a quantidade de informações disponibilizadas de todos os
setores da empresa. Dados e resultados precisam ser conferidos e avaliados
23
de modo a garantir a qualidade das informações que serão utilizadas para as
mais diversas tomadas de decisão, pelos executivos da empresa. Não se
pode esquecer, também, as variáveis externas, que não são poucas e que
contribuem em afetar para menos as gerações de receitas, obrigando muitas
das vezes as mudanças nos plano estratégicos.
2.2 A Missão da Controladoria
A Controladoria tem como missão suportar todo o processo de gestão
empresarial por intermédio de seu sistema de informação, que é um sistema
de apoio à gestão. O sistema de informação de Controladoria é integrado com
os sistemas operacionais e tem como característica essencial a mensuração
econômica das operações para planejamento, controle e avaliação dos
resultados e desempenho dos gestores das áreas de responsabilidade.
A Controladoria atua, decisivamente, no processo de assegurar a
eficácia da empresa, mediante o controle das operações e seus resultados
planejados. Quando do planejamento das atividades empresariais, a empresa
espera atingir determinados objetivos econômicos para satisfazer os
acionistas do empreendimento, e esses objetivos são o ponto central de
atuação da Controladoria. Na avaliação dos elementos determinantes da
gestão dos preços de venda o “Controller” nesse momento, exerce o
monitoramento do plano de ação da empresa, fazendo a avaliação coordenada
da atuação de todos os gestores, sempre com o foco no desempenho e
resultados, global e setorial. Na verdade os gestores é que são os
responsáveis por atingir os resultados planejados e, por isso, recebem da
Controladoria toda orientação necessária para que as metas sejam
alcançadas.
Na gestão do preço de venda o “controller” tem o papel do
monitoramento do plano de ação da empresa, fazendo a avaliação coordenada
24
da atuação de todos os gestores. NAGLE, Thomas – Jul – Ago 2002, na
página da Internet, indica algumas estratégias na determinação de preços,
com o título “ NUNCA SE NEGOCIA PREÇO” – Anexo 2.
CAPÍTULO III
RECEITAS
25
A receita das vendas é a primeira linha de qualquer projeto, ou orçamento
empresarial, como também, a primeira linha das demonstrações de resultado
das empresas, obtidas através das suas operações de comercialização de
produtos ou serviços, constituindo-se, assim, o principal elemento dos
sistemas econômicos e financeiros, independentemente das atividades que
estejam sendo desenvolvidas pelas empresas.
Dessa forma, o monitoramento das suas tendências requer um
instrumental de análise mais aprofundado. Associando às receitas das vendas
aos preços e aos custos operacionais necessários para a sua efetivação,
pode-se construir modelos de análise de suas variações entre dois períodos,
objetivando identificar as causa das variações ocorridas, providenciar ações
corretivas para fortalecer às tomadas decisão.
3.1 Integração Controladoria e a Contabilidade
O relatório da “Demonstração de Resultado” das empresas apresenta
na sua primeira linha os valores das receitas auferidas, como resultado das
vendas dos seus produtos ou serviços, deduzindo os seus custos, respectivos,
onde a margem bruta irá sinalizar a situação favorável ou desfavorável das
operações. Da mesma forma, nas projeções de investimentos e projetos
desenvolvidos para atender os interesses dos investidores na primeira linha
das projeções dos negócios, encontram-se as receitas, que são analisadas em
função dos resultados apresentados na última linha, onde encontram-se os
valores do lucro líquido ou prejuízo, como resultado das operações.
26
Essas duas variáveis, receitas e lucros em qualquer negócio e ou
atividade exigem dos gestores vigilância constante, para que não aja desvio
dos resultados esperados pelos investidores, após a avaliação dos riscos
analisados pelos analistas de negócios.
Por essa razão a Controladoria necessita de uma equipe habilitada e
capaz de analisar todos os dados apresentados nos balanços ou balancetes
de modo a detectar falhas e procedimentos indevidos observados durantes as
análises. A função do “Controller” é de apoio, não só à direção estratégica da
empresa, como também, aos gestores operacionais que têm a
responsabilidade de produzirem os resultados favoráveis, esperados. Daí a
importância dessa atividade, que se faz presente, antes mesmo das empresas
acontecerem.
3.2 Receitas e Lucros
As receitas e os lucros são os protagonistas de qualquer negócio,
independentemente da sua natureza, importância, amplitude, atividade, mais
complexo ou menos complexo. Qualquer negócio formal ou informal,
dependerá sempre desses dois elementos, para garantir a continuidade e o
sucesso desses negócios. A diversidade de fatores que comprometem os bons
resultados desejados pelos donos do dinheiro, com os seus respectivos
ganhos, no tempo certo e no montante satisfatório, exigem planejamento,
execução e controles adequados das operações a realizar ou realizadas. Por
essa razão, em função do volume de recursos envolvidos, as estruturas de
gestão são cuidadosamente montadas para que as metas sejam alcançadas,
garantindo atingir os resultados, mantendo a continuidade dos negócios,
remunerando os acionistas, correspondendo aos planejamentos estratégicos.
Constata-se, que nem sempre os resultados são satisfatórios apesar de
todas a estratégias administrativas, técnicas e operacionais, estejam bem
27
representadas nas estruturas das empresas, pelas mais diversas razões.
Podem ser de ordem ocasional ou não. A vigilância e o acompanhamento das
receitas devem ser rígidas, porque, nenhum negócio funciona sem a existência
dos recursos disponíveis, no momento preciso. Esse fato , deve ser de
conhecimento dos integrantes da instituição, do nível mais graduado ao
menos graduado, de modo que cada um, ao desempenhar a sua atividade
específica, possa avaliar a importância da sua participação no resultado global
da empresa. A visão da otimização da receita, implica em eliminar despesas
desnecessárias, desperdícios, ocasionando melhoria nos planejamentos e
controles operacionais.
Efetivamente, a Controladoria tem como missão suportar todo o
processo de gestão empresarial por intermédio de seu sistema de informação,
que é um sistema de apoio à gestão. O sistema de informação de
Controladoria é integrado com os sistemas operacionais e tem como
característica essencial a mensuração econômica das operações para
planejamento, controle e avaliação dos resultados e desempenho dos gestores
das áreas de responsabilidade.
3.3 Avaliação das Empresas
Constata-se, que a importância das receitas para os investidores,
exigem, dos mesmos, maiores cuidados na avaliação dos seus
empreendimentos, antes da sua implementação. Os modelos para decisão de
investimentos e mensuração do valor da empresa compreendem,
fundamentalmente, as mesmas variáveis. Todos levam em consideração o
valor a ser investido ou atualmente investido, os fluxos futuros de benefícios,
a quantidade de tempo em que estes fluxos ocorrerão e o custo do dinheiro no
tempo. Os modelos para decisão de investimentos partem da idéia de verificar
a viabilidade econômica de um investimento antes de sua implementação. Os
modelos de decisão de mensuração do valor da empresa centram-se em
28
determinar o valor de uma empresa em andamento. Como ela é fruto de um
conjunto de investimentos em operação, já decididos no passado, os critérios
de avaliação devem ser os mesmos. Em outras palavras, os mesmos critérios
adotados para a decisão de investir devem ser utilizados para a mensuração
do valor desses mesmos investimentos em operação.
Para a Controladoria, é fundamental a apuração do valor da empresa. A
Controladoria tem como foco os resultados empresariais e avalia a eficácia da
empresa através dos resultados periódicos obtidos. O objetivo de qualquer
empreendimento é criar valor para os acionistas, valor este que é gerado
pelas operações, mensurado e evidenciado contabilmente pela Demonstração
de Resultado. Os resultados obtidos refletem a s decisões de investimentos do
passado e, conseqüentemente, são avaliadores do desempenho dos
responsáveis pela decisão. Desta maneira, a Controladoria deve
continuadamente mensurar o valor da empresa, para monitorar o processo de
criação de valor e avaliação do desempenho dos investimentos.
3.4 A Decisão de Investimento
Praticamente, todos os autores de Finanças são unânimes em definir as
funções fundamentais do administrador financeiro. São elas: decisão de
investimento, de financiamento e de dividendos. Conforme Van Horne, 1998,
P.5/6)
“... as funções de finanças envolvem três principais decisões que a companhia
tem que tomar: a decisão de investimento, a decisão de financiamento e a
decisão de dividendos. Cada uma deve ser considerada em relação ao nosso
objetivo; uma ótima combinação das três irá criar valor. A decisão de
investimento é a mais importante das três decisões quando no propósito de
criar valor. Investimento de capital é a alocação de capital para as propostas
de investimentos cujos benefícios são realizados no futuro. Uma vez que os
29
futuros benefícios não são conhecidos com certeza, as propostas de
investimento necessariamente envolvem riscos. Conseqüentemente, elas
devem ser avaliadas na relação de seu retorno e risco esperado, uma vez que
esses fatores afetam a avaliação da empresa no mercado.”
Ressalta-se que essas três decisões, apesar de serem consideradas
típicas funções do administrador financeiro, fazem parte, na realidade, do
escopo da Controladoria e estão sob a responsabilidade do “controller”, uma
vez que tem por fim apoiar a empresa em todo o processo de gestão, que
inclui o planejamento operacional.
Para a decisão de planos operacionais, há de serem feitos estudos e
modelos para as decisões de investimentos que, por sua vez, exigem
automaticamente, a conseqüente decisão do financiamento e, por isso, são
impossíveis de serem analisadas, a não ser em conjunto. A decisão de
dividendos necessita do apoio do “ controller “, como uma decisão que afeta o
processo de criação de valor e faz parte também das atribuições da
Controladoria.
Todos os investimentos possíveis, novos ou a título de expansão de
negócios das empresas são apresentados dentro do conceito de fluxos de
caixa, e a decisão deve ser feita à luz do conceito de valor do dinheiro no
tempo, retorno e riscos esperados. Os critérios mais utilizados são o Valor
Presente Líquido ( VPL ) e a Taxa Interna de Retorno ( TIR ). Será escolhido o
investimento, ou conjunto de investimentos, que apresentar o melhor retorno
com o menor risco.
Assim, percebe-se a necessidade do controle e acompanhamento da
geração das receitas em qualquer empreendimento, devido a diversidade de
fatores existentes e a combinação dos elementos nas diversas atividades e
estruturas das organizações.
30
Efetivamente, a presença de uma Controladoria, vem facilitar a
interação entre as áreas operacionais, administrativas, técnicas e estratégicas,
para que sejam atingidas as metas estabelecidas, que irão facilitar o alcance
dos objetivos desejados pelos empreendedores. O Controller e a
Controladoria, são os usuários de todo o sistema de administração e
informação das empresas, no apoio ás gestões dos negócios, informando não
só os resultados apurados, bem como, prevenindo os possíveis riscos e
participar com ação eficaz na resolução dos mesmos.
Os investidores antes da realização dos negócios são assessorados por
instituições que tenham profissionais habilitados, com experiência e vivência
na análise de investimentos de modo a não comprometer a rentabilidade de
seus clientes. Um investimento é feito no pressuposto de gerar um resultado
que supere o valor investido, para compensar o risco de trocar um valor
presente certo por um valor futuro com risco de sua recuperação.
Não se pode dizer que há incerteza do retorno, por ela se caracterizar
pelo total desconhecimento do futuro. No caso de um investimento, denomina-
se esta lacuna de conhecimento do futuro de risco, uma vez que é possível
associar probabilidades de êxito ao retorno do investimento. Ou seja, quando
se faz um investimento, o investidor tem uma série de informações que lhe
permitem vislumbrar algo do futuro e associar probabilidades de êxito ao seu
investimento, caracterizando-se desta maneira como risco e não como
incerteza. Este resultado excedente é a rentabilidade do investimento e é o
prêmio por investir. Este prêmio é o conceito que fundamenta a existência de
juros como pagamento pelo serviço prestado ao investidor pelo ato de
emprestar dinheiro para um terceiro.
Quando o investidor aplica o seu dinheiro em um negócio, ele avalia a
decisão e abre mão de outros investimentos de várias possibilidades e
31
rentabilidades. Denominam-se essas possibilidades de oportunidades de
investimento. Nesse momento o investidor decide que as rentabilidades dos
demais investimentos, serão recuperados no investimento aplicado. Essa
pratica denomina-se de investimentos concorrentes de custo de oportunidade.
Dificilmente, admite rentabilidade inferior à média dos outros investimentos.
Confirmada, a rentabilidade desejada, que será incorporada no modelo de
decisão de investimentos é denominada juros remuneratórios.
Assim, constata-se a grande quantidade de investimentos de capital
estrangeiro, onde a rentabilidade está garantida aos investidores, através dos
lucros auferidos pelas empresas na comercialização dos seus produtos e
serviços. Algumas vezes, benefícios fiscais são concedidos para estimular os
investimentos no país, de modo agilizar o crescimento tecnológico. Dessa
forma algumas receitas são excluídas por ocasião das tributações, gerando um
benefício fiscal para o investidor e um aumento da carga tributária para o
consumidor final, que irá atender de forma compulsória o crescimento da
despesa pública, que cresce de forma natural e indefinidamente, devido a
facilidade na geração das receitas públicas, incidentes sobre os contribuintes.
Assunto para outra ocasião que se apresentar.
3.5 Gerenciamento do Risco
O tema, Controladoria e as Receitas, requer a avaliação sobre os riscos
financeiros, sabendo-se da diversidade de fatores, que pairam sobre as
empresas nas suas mais diversas atividades. Não há duvida que todos os
riscos que envolvem a empresa impactam os resultados. Portanto, o efeito da
exposição da empresa aos diversos riscos é mensurado através normalmente
pela Contabilidade, através da demonstração de resultados e do Balanço
Patrimonial. Como exemplo pode-se citar: associados às aplicações
financeiras e concentração de operações bancárias; associados aos valores
em moeda estrangeira e sua exposição à volatilidade das taxas de câmbio; de
32
obsolescência nos estoques; de concentração de vendas para clientes; de
perdas com inadimplência; com passivos trabalhistas e contingências
tributárias; com tecnologia e obsolescência das plantas fabris; com aumentos
de custos dos fornecedores de bens e serviços; de mudanças de políticas
tributárias e trabalhistas; de perda de controle interno; de fraudes etc. Nesse
breve relato identificam-se as possibilidades de evasão de receitas, que
põem em risco a continuidade das operações das empresas. Algumas causas
de origem externa, decorrentes das decisões das políticas econômicas do
governo. Outras internas motivadas pela falta de controle e acompanhamento
do fluxo das operações ou decisões mal tomadas pela gestão. As fraudes,
roubos e furtos, vez por outra, ocupam os noticiários por tratar-se de
empresas de notória projeção empresarial.
3.6 Identificação e Avaliação dos Riscos
A identificação dos riscos de uma empresa passa sempre por um
processo de análise dos ambientes internos e externos e consideração das
variáveis e entidades que afetam o sistema empresa. É uma das etapas
cruciais no processo de gerenciamento do risco, cada um dos quais deve ser
explorado para identificar como ele potencialmente evolui através da
organização. É preciso assegurar que o risco está cuidadosamente definido e
explicado para facilitar análises posteriores: a sua acurada definição é um
elemento crítico para o sucesso da gestão do risco, com uma ação rápida e
eficaz..
Os procedimentos complementares para a sua identificação e análise,
não identificados primariamente, podem ser: Entrevistas e workshops.
Brainstorming. Questionários. Mapeamento dos processos que envolvem
identificação e mapeamento da cadeia de processo e valor dos principais
negócios da empresa, além da identificação das dependências dos fatores
externos ( órgãos reguladores, legislação, clientes, fornecedores de serviços
33
etc.) e dos recursos internos ( tais como: pessoal tecnologia, ativos físicos etc.
), que interferem nos processos. Comparações com outras organizações.
Discussão com coligadas.
Para cada risco identificado deve ter uma avaliação do seu possível
impacto e correspondente probabilidade de ocorrência, usando parâmetros
consistentes que deverão possibilitar o desenvolvimento de um mapa de risco
priorizado. A avaliação do impacto e da probabilidade de cada risco
normalmente é apresentada da seguinte forma:- Impacto: Alto, Moderado e
Baixo – Probabilidade de ocorrência: alta – provável, Moderada – possível e
Baixa – remota.
A gestão dos diferentes elementos de risco do negócio é uma
responsabilidade compartilhada, que pode ser feita de forma centralizada ou
delegada. O enfoque centralizado utiliza uma linguagem comum, técnicas
ferramentas e avaliações periódicas do perfil do risco da empresa como um
todo. O enfoque delegado permite que cada unidade de negócio ou função crie
sua própria linguagem para a gestão do risco e suas próprias ferramentas e
técnicas.
Considerando-se a diversidade dos riscos, que existem, realmente,
pode-se atribuir uma “ Arquitetura do Risco “ , com um plano de oito pontos:
Comprometimento dos executivos e, alta diretoria. Aceitação de uma estrutura
gerencial do risco. Monitoramento do processo gerencial do risco. Reforço da
cultura do risco através dos mecanismos de recursos humanos. Comunicação
e treinamento. Estabelecer a responsabilidade da estratégia do risco. Designar
a responsabilidade para o processo de mudança do gerenciamento do risco.
Em linhas gerais, os elementos para a gestão do risco na empresa envolvem
quatro elementos: Política de gerenciamento do risco; Recursos;
Implementação; Revisão e relatórios.
34
No Balanço Patrimonial e nas Demonstrações Financeiras, tornam-se
mais visíveis os risco que existem nas empresas em operação, que podemos
citar alguns: associados às aplicações financeiras e concentração de
operações bancárias; associados aos valores em moedas estrangeira e sua
exposição à volatilidade das taxas de câmbio; de obsolescência de estoques;
de concentração de vendas para clientes; de perdas com inadimplência; com
passivos trabalhistas e contingências tributárias; com tecnologia e
obsolescência das plantas fabris; com aumentos de custos dos fornecedores
de bens e serviços; de mudanças de políticas tributárias e trabalhistas; de
perda de controle interno; de fraudes etc. Os riscos externos acontecem,
repentinamente e, podem provocar sérios prejuízos a todos os tipos de
negócios, sejam de investidores ou de expansão de empresas. Pode-se
exemplificar com os fatos mais recentes, no cenário Brasil, Bolívia e
Petrobrás, no noticiário, constante do anexo nº 1.1 – A Desagregação Sul-
Americana.
3.7 A Controladoria não Pode Funcionar
Considerando os riscos, podemos citar os fatos observados pelo consultor do
setor aéreo, com o seguinte comentário: “ Controlada pelos empregados, a
Varig deixou a dívida crescer e esperou uma solução do Estado” e do Analista
do Banco Fator, Eduardo Puzziollo, acrescentou: “ O modelo administrativo da
Varig não permitia reduzir custos nem torná-la competitiva” . Uma síntese das
diversas irregularidades estão resumidas em “ Os Pecados cometidos “ define
a situação da má administração encontrada, contrariando todos os princípios e
métodos de planejamento controle e execução, por não seguirem os princípios
boas práticas de gestão operacional e administrativa, como segue: Negócios –
A Varig apostou em alguns segmentos fora do transporte aéreo, como fazenda
de criação de pintos na década de 80; Pessoal – Controlada por funcionários a
empresa sempre teve dificuldades para reduzir o quadro de pessoal,
35
considerado excessivo ( 45% ); Frota – Com diversos tipos de aviões, motores
e contratos de leasing de curto prazo, a Varig tem custos de manutenção alto,
hoje parte da frota está no chão; Modelo de Gestão – Principal motivo da
derrocada. Os trabalhadores colocavam a diretoria como reféns, no processo
de recuperação judicial; Concorrência – A empresa não tomou medidas para
se tornar competitiva. Com novas empresas no mercado (Gol e TAM ), as
tarifas caíram e a rentabilidade da Varig desabou, esses fatos registrados vem
mostrar a gestão de negócios é complicada e cada caso é um caso.
Nas observações dos técnicos consultores e analistas foram utilizadas
práticas de uma Controladoria para diagnosticar os problemas, existentes, já
de algum tempo. É necessária uma vigilância constante quando o volume de
transações e os valores são muito elevados, quanto maior o risco, maior tem
que ser a disciplina na aplicação dos controles internos, auditorias e relatórios
de gestão. Com ações coniventes na gestão de negócios, os modelos
decisões , sistemas de operações e Gestão, os resultados ficam, inteiramente
comprometidos, apesar das análises e dos pareceres adversos da
Controladoria. Esse caso e, muitos outros ocorrem com freqüência e que toma-
se conhecimento, pelo noticiário.
Na Ford o prejuízo Record de US$ 12.7 bilhões, resulta a marca pior dos 103
anos de história da montadora. Quase metade desse valor, US$5.8 bilhões,
ficou concentrado no último trimestre de 2006, resultado do seus processo de
reestruturação. Em 2005, ela lucrou US$1,4 bilhão. Até então o prejuízo da
Ford havia sido registrado em 1992, quando perdeu US$7,4 bilhões. Naquele
mesmo ano, a General Motors Acumulou perdas de US$23,4 bilhões – o pior
resultado de uma montadora.
A queda do faturamento da Ford, caiu em 9% em relação a 2005,
correspondendo a US$ 160,1 bilhões. Nos EUA a Ford deverá perder para a
Toyota a posição de 2º lugar de venda de veículos. Assim as empresas
montadoras de veículos, vão sendo tragadas pela concorrência. Essa condição
36
, também é sinalizada pela Controladoria. Que deixa por conta dos executivos
as decisões de gestão e estratégica dos negócios das empresas.
3.8 Risco Financeiro
A questão do gerenciamento do risco tem merecido revisões
conceituais constantes. A visão tradicional do risco e seu gerenciamento são
trabalhados profundamente na teoria das finanças, com a associação do
retorno do investimento. O dilema risco-retorno tem ocupado a maior parte dos
capítulos dos livros de administração financeira Pode-se denominar esta visão
tradicional de risco financeiro.
Outrossim, a empresa esta sujeita a outros tipos de riscos, cujas
origens não são estritamente financeiras e devem merecer uma gestão
igualmente importante. A relação com clientes, fornecedores, recursos
humanos, tecnologia, câmbio etc. envolve riscos e deve ser considerada
dentro de um modelo geral de risco empresarial.
Fatores externos, longe das atividades das empresas podem afetar,
também os resultados das empresas e os negócios, com reflexos nas
atividades financeiras. Como exemplo citamos, anexo 1.2
3.9 Investimentos de Sucesso
Diante de algumas adversidades, encontram-se, também atividades
bem sucedidas, onde investidores bem sucedidos demonstram o tino para os
negócios. Pelo que temos observado durante o nosso trabalho não basta ter
sorte nos negócios. Não fosse assim as empresas não gastariam milhões de
37
dólares em investimentos em recursos humanos para capacitar os
profissionais com as suas diversas aptidões de modo a conduzir os seus
negócios. Evidentemente, o nosso empresário em destaque preenche os
requisitos de empresário bem sucedido. Sem dúvida alguma as suas estruturas
de organização, planejamento, controle e execução estão suportadas pelos
sistemas de informação operacionais e de gestão, gerando informações
precisas para a tomada de decisão, de acordo com o andamento de cada
negócio. O êxito da negociação está na razão direta do conhecimento e o
controle eficaz que o empresário tem da sua administração. Assim, vejamos no
anexo 1.3:
CONCLUSÃO
A elaboração desse trabalho vem mostrar que a Controladoria, efetivamente
participa do planejamento dos negócios das empresas, mesmo antes da
constituição das mesmas. Exercendo um papel decisivo, nas tomadas de
decisão, com base nas avaliações dos dados obtidos dos setores
38
operacionais ou pesquisas realizadas de acordo com os negócios que estão
sendo analisados para investimentos.
O enfoque das receitas, requerem apurados controles na determinação dos
preços de venda e, que a sua apuração se estende desde os custos de
produção até o valor da remuneração dos acionistas. Para que elas ocorram
de maneira eficaz, é necessária a aplicação de todos os setores da empresa.
O êxito das empresas está no resultado positivo das suas atividades, ou seja, o
lucro, condição indispensável para a sobrevivência dos negócios. O ambiente
competitivo de negócios exige que as empresas sejam extremamente ágeis
para se adaptar as mudanças de mercado. Sendo a informação um insumo
indispensável para tomada de decisão que pode levar a organização as
necessidades do mercado, entende-se que é vital um sistema que a
disponibilize de maneira eficaz.
Um aspecto importante com relação ao sistema de informação nas
empresas é o fato de que a grande maioria, das empresas não tem os
recursos financeiros, necessários, para a implantação dos sistemas de cada
atividade da empresas de modo a integrar todos os setores administrativos,
financeiros, técnicos, operacionais e de gestão, para emissão de relatórios
necessários aos gestores para a tomada de decisão.
Empresas fortes de tradição no mercado, como o caso da Ford do ramo de
automobilismo, depara-se com significativo prejuízo, em 2006, segundo eles
causado por reestruturação e concorrência da Toyota, japonesa. Será que não
foi possível evitá-la? No mundo dos negócios, todo cuidado é pouco.
39
ANEXOS
Índice de Anexos
A matéria apresentada nos anexos têm a finalidade de estabelecer
uma relação de fatos concretos ocorridos no mundo dos negócios, apesar de
40
todos os cuidados que são tomados pelos gestores, montando suas estruturas
de organização com os recursos humanos selecionados e os investimentos na
tecnologia da informação ( TI ). Fatores externos , provocam situações
imprevisíveis para as empresas, que ficam em situação difícil de recuperação.
Anexo 1 >> Reportagens;
1.1 A Desagregação Sul-Americana
1.2 Dólar Sobe e Bolsa Cai 1.3 O Magnata Indiano do Aço que Abala a Europa Anexo 2 >> Internet; 2.1 Nunca se negocia Preço
ANEXOS
Reportagens
Anexo 1.1 Jornal do Brasil – Cad. Economia A 33 – Rio, 30de abril de 2006
A Desagregação Sul-Americana – Informe Econômico
41
Marcelo Kischinhevsky
Rio - Eliezer Batista, o ex-ministro das Minas e Energia e ex-presidente
da Vale do Rio Doce vê risco de desagregação regional caso o governo
brasileiro não atue com firmeza. A onda estatizante o atingiu até no plano
pessoal: seu filho Eike, empresário brasileiro, está sendo expulso da Bolívia,
onde investiu mais de US$ 20 milhões para construir uma siderúrgica – a
alegação boliviana é de que a sua empresa, a EBX, não cumpriu normas
ambientais. A decisão é do novo Presidente da Bolívia Evo Morales. A
impressão que se tem é de que o investidor não avaliou, corretamente os
riscos dos seus empreendimentos.
Apesar da experiência do investidor, em outros negócios, em nenhum
momento nos estudos sobre as aplicações na Bolívia foram considerados os
fatores políticos, como potencial de risco. Agora resta, somente aguardar o
desenrolar dos fatos nas esferas governamentais e a avaliação jurídica dos
contratos firmados, entre os dois paises, no que se refere aos direitos e
obrigações recíprocas.
Empresas de outros setores esperam definição de regras para não
terem prejuízos como a Petrobrás. Grupos de empresários se reúne para
avaliar a crise, que já afeta ramos de engenharia e de venda de máquinas.
Pode-se citar alguns exemplos: OS BRASILEIROS NO PAÍS VIZINHO:
Petrobrás – recursos envolvidos: Entre US$ 1 bilhão e US$ 1,5 bilhão investido
do próprio Caixa. Duas refinarias, postos de combustíveis, negócios na área de
extração e transporte. A situação é crítica, depois do decreto de
nacionalização. CONSTRUTORAS – Recursos envolvidos: US$ 520 milhões
em projetos dos quais fazem parte, financiados, a maior parte, por
organismos multilaterais. Por exemplo: construção da rodovia que ligará Santa
Cruz de la Sierra a Puerto Suarez, na fronteira com o Brasil, dividida em
42
cinco trechos, dos quais três estão sendo feitos por constritoras brasileiras.
Entre as presentes na Bolívia estão Queiroz Galvão, Camargo Corrêa,
Norberto Odebrecht e ARG. – A situação é confortável, pois as obras são
temporárias e dependentes de recursos multilaterais. OUTRAS
EMPRESAS/FIRMAS DE PEQUENO PORTE – Por exemplo, o Banco do
Brasil e o Banco Mercantil têm filiais e a TAM tem escritório regional. O
investimento do BB é de US$12 milhões. A situação é confortável para
aquelas que independem da Petrobrás. As fornecedoras da estatal podem ter
forte queda de rentabilidade ou seus negócios inviabilizados.
Relevante evolução do estoque de investimentos brasileiros na Bolívia,
enviados do Brasil, excluindo a Petrobrás: 2001, US$74 milhões – 2002,
US$94 milhões – 2003, US$92 milhões – 2004, US$89 milhões e 2005,
US$100 milhões.Essa estimativa é fa Câmara de Comércio Boliviana-
Brasileira.
Jornal o Globo – economia 25 –Rio, 06 de julho de 2006
Anexo 1.2 Dólar Sobe e Bolsa Cai.
Patrícia Eloy
43
Os testes com mísseis realizados nos dois últimos dias pela Coréia do Norte
levaram um clima de tensão aos mercados financeiros globais., à medida em
que crescem os temores de que o país esteja próximo de construir uma bomba
atômica. Tais receios , somados a um recorde nas cotações do barril do
petróleo – que ultrapassou os US$75 ontem – provocaram uma queda
generalizada das bolsas mundiais, bem como a valorização do dólar frente às
principais moedas. O efeito dominó começou na bolsa do Japão e se estendeu
pela Europa, Estados Unidos e Brasil, onde a bolsa de valores de São Paulo (
Bovespa ) chegou a cair quase 3%, para encerrar o pregão com perdas
percentuais de 2.65% e apenas 4 ações em alta. O dólar r fechou em alta de
1,38% em relação ao real, cotado a R$2,20. Nos EUA, as bolsas chegaram a
cair mais de 1,6%. Os testes da Coréia vieram em um momento em que as
bolsas estavam em forte recuperação. O fato provocou no mercado financeiro,
incertezas no cenário internacional e motivaram a venda de títulos de
mercados emergentes, considerados mais arriscados pelos investidores.
Assim, constata-se que, apesar dos cuidados dos investidores na
análise de todos os riscos possíveis, realizados pelos analistas de negócios
com as técnicas e tecnologias mais modernas disponíveis no momento, são
surpreendidos por atitudes de paises voltados apenas para os seus interesses
estratégicos de desenvolvimento econômico, políticos e poderio militar, como
se fossem soberanos e independentes dos compromissos naturais com os
paises..
Nenhuma educação empresarial pode prever tal situação de risco, que
envolvam assuntos que afetem a ordem mundial , sem que se tomem
precauções para proteger os investidores dos prejuízos financeiros e de perdas
de mercados internacionais das empresas que se encontram em atividade. Por
isso, é que a presença e atuação da Controladoria faz-se necessária, sempre
com a suas as equipes de analista de negócios que , precisam estar
habilitados e, bem informados a respeito da situação sócio-econômica
44
mundial, domínio dos sistemas de informação operacionais e de gestão, para
prevenir tais situações e minimizar as possibilidades de riscos e
comprometimento dos resultados positivos planejados pelos gestores, donos
dos negócios.
Anexo 1.3 Jornal - O globo – Caderno Economia – Rio, 02/07/06
O Magnata Indiano do Aço que Abala a Europa
45
Quinto homem mais rico do mundo, com uma fortuna de US$23 bilhões feita
fora da Índia, reafirma suas origens
MUMBAI. Como nada acontece por acaso, há 56 anos, Mohan Lal Mittal
decidiu que seu filho se chamaria Lakshimi, uma deferência à deusa indiana
da fortuna. Lakshimi, a deusa, caprichou ao retribuir a homenagem e deu ao
menino o dom de transformar aço em ouro. Lakshimi Niwas Mittal nasceu em
berço de palha, em Sadulpur, um vilarejo do desconhecido distrito de Churu,
No norte da Índia. Sua trajetória “hollywoodiana” mostrou que ele soube fazer
uso desse dom. É o quinto homem mais rico do mundo, segundo
levantamento da “Forbes”, com o patrimônio de US$23,5 bilhões.
O magnata, recentemente, em junho de 2006, expande o seu império
com a compra da siderúrgica Arcelor por US$32,2 bilhões. A conquista do
magnata do aço foi comemorada por políticos, empresários e mídia do seu
país. É que a Mittal tornou-se uma das marcas da Índia globalizada, onde se
incluem a tecnologia de informação e a industria do cinema representada pelos
estúdios de Bollywood. Estava formada a maior empresa do mundo: a Arcelor-
Mittal. A conquista atiçou a ambição dos empresários indianos, que começam
a adquirir empresas estrangeiras.
Com certeza, a concretização de negócios desse vulto requer avaliação
minuciosa, onde os investidores contratam equipes de profissionais para
avaliar os ativos e passivos da empresa, bem como o seu patrimônio
intangível, para obter o valor real do negócio e o recurso que irá disponibilizar
para a concretização da operação. A avaliação dos riscos e o retorno do
investimentos são fatores determinantes para a conclusão das negociações.
Com certeza a Controladoria da sua estrutura de organização trabalhou,
incessantemente para definir qual o sistema de informação e de gestão que
serão aplicados à nova empresa parta dar continuidade com sucesso às
operações do novo negócio.
46
ANEXO 2 INTERNET
47
HSMN Management Artigos das principais revistas Internacionais em uma só Publicação ! www.hsmn.com.br Nunca se Negocia Preço Publicado em jul – ago 2002
Nagle, Thomas
O especialista em estratégias de preço afirma que a essência do
sucesso nessa área está em praticar
• A fixação de preços baseada nos custos é, historicamente, o método
mais utilizado, principalmente porque tem uma aura de prudência
financeira. Entretanto, os preços obtidos com essa metodologia tendem
a ser demasiado altos nos mercados fracos ou em declínio e demasiado
baixo nos mercados fortes ou em expansão.
• A alternativa para resolver ambos os problemas são os preços
rentáveis.
• A estratégia para determiná-los deve apoiar-se em dois fatores: 1) o
desenvolvimento de uma estrutura de preços baseada no valor para o
cliente, nos custos e na posição competitiva e 2) a comunicação eficaz
desse valor.
• O processo para calcular o valor dos produtos e serviços envolve: coleta
de dados ( estimativas de custos, identificação de clientes e
identificação dos concorrentes ) análise estratégica ( análises financeira,
de segmentação e de concorrentes ) e formulação da estratégia ( a
48
estratégia acertada depende da correta ponderação dos custos, do valor
para o cliente e da posição da concorrência).
• As distintas etapas do ciclo de vida de um produto requerem
determinadas políticas de preços e, para chegar a acordos com
empresas e consumidores finais, é necessário respeitar uma lei
fundamental: “Nunca se negocia preço”
O ENTREVISTADO CITA
• Empresas como: AT&T, Dell Computer, Firestone, Goodrich, Goodyear,
Michelin, Wal-Mart.
• Pessoas como: John Nevin
Evidentemente, o entrevistado, na explanação do tema e pelo exemplo
das empresas de grande porte de notória expressão nos seus ramos de
atividades, determinaram os preços a serem praticados, porque fazem
parte do planejamento estratégico, na medida exata dos resultados
desejados, previstos pelas gestões das empresas.
Ratificando os argumentos de Nagle, Thomas, referente às empresas
citadas, constata-se que a AT&T, mantém crescimento, após compra
de rivais, conforme noticiado no Jornal do Comércio – Empresas B-4, 26
/01/07, da Agência France Presse que acrescenta: A At&T anunciou
nesta quinta feira, 25/01/07, lucro em alta de 17% no quarto trimestre,
em relação ao mesmo período do ano anterior, a US$ 1,9 bilhão, apesar
dos custos de aquisição de duas importantes rivais, que a transformou
no maior grupo americano de telecomunicações.
49
A nova AT&T, resultado da fusão com a SBC e a compra do gigante
regional BELLSOUTH, destacou que seus lucros aumentaram 53,7%
no exercício 2006, chegando a US$7,35 bilhões.
Diante das cifras astronômicas e do sucesso da AT&T, pode-se afirmar
que a Ciência da Administração, da Tecnologia, com os seus sistemas
informatizados de controles operacionais e gestão, quando bem
aplicados produzem os resultados esperados pelos acionistas. O
desempenho da Controladoria na sua missão de apoio, percebe-se
através dos resultados obtidos, pela empresa.
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
ANSOFF, Igor H. Administração Estratégica. São Paulo. Atlas, 1990, p.22.
50
NAGLE, Thomas. Preços de Venda. In: HSM Management. Número 21, julho-
agosto/2000, p.831.
PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria Estratégica e Operacional. 1ª ed., São
Paulo: Pioneira Thomsom, 2005.
ROSS, Stephen A., Westerfield, Randolph W. E JAFFE, Jefrey E.
Administração Financeira. São Paulo: Atlas, 1995.
ROSSETTI, José Paschoal. Contabilidade Social. 7ª ed., São Paulo: Atlas,
1994.
THOMPSON, John L. The cima Handbook of strategic management. Op.
cit., introdução.
VAN HORNE, James C. Financial Management and Policy. 1ª ed., Upper
Saddle River, New Jersey: Prentice Hall, 1998.
WARD, Keith, Strategic Management Account – Oxford – Butterworth
Heinemann, 1996, p, 33.
ÍNDICE
51
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
O foco da Controladoria e Valor da Empresa 10
1.1 –Informações para a Controladoria Estratégica 15
1.2 – Sistemas de Informação de Apoio e Gestão 17
CAPITULO II
Modelos Decisórios 19
2.1 – A Controladoria a Estrutura e o Desempenho 19
2.2 – A Missão da Controladoria 23
CAPÍTULO III
Receitas 25
3.1 – Integração Controladoria e Contabilidade 25
3.2 – Receitas e Lucros 26
3.3 – Avaliação das Empresas 27
3.4 – A Decisão do Investimento 28
3.5 – Gerenciamento de Risco 31
3.6 - Identificação e Avaliação do Risco 32
3.7 - A Controladoria não Pode Funcionar 34
3.8 - Risco Financeiro 36
3.9 - Investimento de Sucesso 37
CONCLUSÃO 38
ANEXOS
52
Índices 40
Reportagens 41
1.1- A Desagregação Sul Americaca 41
1.2 – Dólar Sobe e Bolsa Cai 43
1.3 – O Magnata Indiano 45
ANEXO 2 - INTERNET
2.1 – Nunca se Negocia Preço 47
Bibliografia Consultada 50
Índice 51
Folha de Avaliação 53
53
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
Título da Monografia: A CONTROLADORIA E AS RECEITAS NAS
EMPRESAS PRIVADAS
Autor: PIO BAILON DOMINGUES FILHO
Data da entrega: 27 de janeiro de 2007
Avaliado por: Prof. Ms. Marco A. Larosa Conceito:
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