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THATIANA SOUZA MAFRA
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
ESTUDO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO NO CENTRO DE SERVIÇOS
COMPARTILHADOS DA PERDIGÃO AGROINDUSTRIAL S/A
Administração Geral
ITAJAÍ, (SC)
2008
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS - GESTÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
2
THATIANA SOUZA MAFRA
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO - TCE
ESTUDO DOS INDICADORES DE
DESEMPENHO NO CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS DA PERDIGÃO
AGROINDUSTRIAL S/A
Trabalho de conclusão de curso desenvolvido para o Estágio Supervisionado do curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas Gestão da Universidade do Vale do Itajaí.
ITAJAÍ – SC, 2008
3
Agradeço primeiramente aos meus pais que tanto me apoiaram e de tudo fizeram para que eu chegasse até aqui. Agradeço a Deus, pois sem ele nada teria suportado, ao meu namorado e também às minhas irmãs e amigos.
4
“Nunca, jamais desanimeis, embora venham ventos contrários!”
Madre Paulina, 1940.
5
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Thatiana Souza Mafra
b) Área de estágio
Administração Geral
c) Supervisor de Campo
Jair Bondicz
d) Orientador de estágio
Antônia Egídia de Souza
e) Responsável pelo estágio em Administração
Eduardo Krieger da Silva, Msc
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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão Social
Perdigão Agroindustrial S/A
b) Endereço
Rua Jorge Tzachel nr. 475
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Gestão Centro de Serviços Perdigão
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome do cargo do orientador de campo
Jair Bondicz
Gerente de Relacionamento com Cliente
f) Carimbo e visto da empresa
7
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
ITAJAÍ, 27 de outubro de 2008.
A Empresa Perdigão Agroindustrial S/A, pelo presente instrumento, autoriza
a Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho
de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado, pelo (a)
acadêmico (a) Thatiana Souza Mafra.
____________________________________
Responsável pela empresa
8
RESUMO
O desafio de criar valor sustentado no ambiente de negócios é a atual discussão dos executivos. Encarar esse desafio atingindo metas, aprimorando processos é algo indispensável. Nesse sentido, utilizar medidas de desempenho tornou-se um imperativo para as empresas, pois o que não é medido não é gerenciado. Neste contexto, a proposta do trabalho foi estudar os indicadores de desempenho existentes no Centro de Serviços Perdigão e comparar com modelos conhecidos pela empresa, que são o Balanced Scorecard e o Prêmio Nacional da Qualidade. A tipologia da pesquisa caracterizou-se como pesquisa-diagnóstico e como abordagem usou-se a qualitativa. Para coleta de dados aplicou-se entrevistas semi-estruturadas com responsáveis pelo gerenciamento dos indicadores e feita observação durante a aplicação, além disso, utilizaram-se dados secundários. A análise dos dados identificou os indicadores e foi possível comparar com os modelos teóricos apresentados na revisão teórica. Os resultados apontam que para realizar modificações e estruturar os indicadores dentro de um dos modelos é necessário investir a longo prazo.
PALAVRAS-CHAVE: Gestão estratégica; Indicadores de desempenho; pesquisa-
diagnóstico.
9
LISTA DE ILUSTRAÇOES
Figura 1 - Estratégias deliberadas e emergentes ...................................................... 19 Figura 2 – A estrutura de fluxo do Sistema Gestão da Qualidade ............................. 27
Figura 3 – Modelo de excelência em gestão do PNQ ............................................... 28 Figura 4 – Modelo do BSC ........................................................................................ 30
Figura 5 – Visão Perdigão ......................................................................................... 38 Figura 6 – Estrutura do Centro de Serviços Perdigão ............................................... 39
Quadro 1 – Estratégias genéricas de Porter ............................................................. 21
Quadro 2 – Modelo Balanced Scorecard................................................................... 32 Quadro 3 – Comparativo entre indicadores do BSC e indicadores da ISO. .............. 33
Quadro 4 - Diferença entre bens e serviços .............................................................. 34 Quadro 5 – Indicadores do CSP ................................................................................ 42
Quadro 6 – Indicadores do CSP voltados à perspectiva de Clientes. ....................... 45 Quadro 7 – Indicadores do CSP voltados à perspectiva de Processos. ................... 48
Quadro 8 – Indicadores do CSP voltados á perspectiva de desenvolvimento e de pessoas. .................................................................................................................... 50
Quadro 9 – Indicadores do CSP voltados à perspectiva de Finanças e de Resultados. ............................................................................................................... 52
Quadro 10 – Adaptado de Norton e Kaplan (2004) ................................................... 56 Foto 1 – Centro de Serviços Compartilhados ............................................................ 40
10
SUMÁRIO
EQUIPE TÉCNICA ...................................................................................................... 5
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA ............................................................ 6
RESUMO ..................................................................................................................... 8
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 11
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA E JUSTIFICATIVA .......................................................... 12 1.2 OBJETIVOS DO TRABALHO .................................................................................. 13 1.3 ASPECTOS METODOLÓGICOS ............................................................................. 13 1.3.1 Caracterização da Pesquisa .................................................................... 14 1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa ...................................................... 14 1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados ................................. 14 1.3.4 Tratamento e análise dos dados ............................................................. 15
2 REVISÃO TEÓRICA .............................................................................................. 17
2.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E ASPECTOS CONCEITUAIS DA ADMINISTRAÇÃO ..................... 17 2.2 GESTÃO ESTRATÉGICA ...................................................................................... 18 2.2.2 Indicadores de desempenho ................................................................... 21 2.3 GESTÃO EM SERVIÇOS ...................................................................................... 33
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO.............................................. 37
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA............................................................................... 37 3.1.1 Histórico................................................................................................... 37 3.1.2 Visão, Missão e Valores .......................................................................... 37 3.1.3 Estrutura da empresa .............................................................................. 38 3.1.4 Centro de Serviços Compartilhados ........................................................ 39 3.2 RESULTADOS DA PESQUISA .................................................................................... 40
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 57
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 59
ANEXO 1 – QUESTIONÁRIO APLICADO ............................................................... 64
DECLARAÇÃO DE DESEMPENHO DE ESTÁGIO ................................................. 65
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS ..................................................................... 66
11
1 INTRODUÇÃO
Alguns eventos podem ser destacados para justificar um olhar mais atento
para as ferramentas de gestão. Crescimento mundial em especial os países
emergentes, como China, Índia, Rússia e Brasil (BRIC), contribuindo para o aumento
da concorrência. Alerta para algumas doenças que poderiam afetar o comércio
mundial, exemplo gripe aviária.
Porém, passadas as turbulências, principalmente em relação à gripe aviária,
o mercado do agronegócio retornou o seu crescimento principalmente no ramo de
aves e suínos na Europa e na Ásia, com destaque a China e a Rússia. Diante disso,
o Brasil como não foi tão fortemente afetado pela crise, é candidato a aumentar
significativamente sua produção e também aumentar suas vendas no exterior.
Neste contexto, as organizações têm buscado estabelecer estratégias que
possibilite enfrentar a concorrência e obter vantagens competitivas. Além de
estabelecer estratégias as empresas têm buscado medir o desempenho. Diante
disso, as ferramentas de gestão auxiliam cada dia mais as empresas.
Pode-se afirmar que uma organização que acompanha e controla seu
desempenho, estará sempre alerta aos seus pontos fortes e fracos, e
conseqüentemente poderá obter mais rentabilidade. Os indicadores são ferramentas
que influenciam neste controle, pois medem o desenvolvimento e acompanham os
principais processos da organização.
Uma organização preocupada e empenhada nos resultados dos indicadores
assume um compromisso com o desenvolvimento dos processos, sucessivamente o
corte de custos inapropriados e ainda uma melhoria nos processos.
Com indicadores, os gestores podem avaliar o desempenho e observar o
gargalo existente na empresa e tomar decisões mais acertadas. Isso leva a
satisfação das unidades que dependem das atividades do centro de serviços
compartilhados; maior arranjo e consistência nas informações gerenciais para
tomada de decisão; e eficiência com eficácia.
Dentro deste contexto, a proposta do estágio foi realizar um estudo sobre
indicadores de desempenho e propor soluções para o Centro de Serviços
Compartilhados da Perdigão Agroindustrial S/A, localizada na cidade de Itajaí - SC,
onde os indicadores são considerados importantes para o desenvolvimento
organizacional.
12
O centro de serviços compartilhados é uma junção das principais atividades
em uma só unidade da organização, trazendo velocidade as operações e servindo
principalmente aos parceiros internos. Seu principal objetivo é o baixo custo
administrativo; atividades realizadas em menos tempo e com maior qualidade;
visando sempre as necessidades das unidades usuárias deixando-as que se foquem
em suas atividades principais.
A empresa foco do estágio é uma das maiores empresas de agronegócio na
America latina, comemorou em 2008, 74 anos de história iniciando em Videira – SC.
Na busca pela excelência, conquistou a confiança dos consumidores com uma
variada linha de produtos que trazem com a marca a qualidade e inovação a preços
acessíveis. Está sempre preocupada com a satisfação de seus clientes internos e
externos. Voltada ao ramo do agronegócio especificamente aves e suíno. A
Perdigão possui profissionais excelentes e está cada dia mais alerta com a
concorrência, sempre envolvida com o desenvolvimento e crescimento
organizacional, e sempre destinando seus processos a suas estratégias
organizacionais. Agora está expandindo seu mercado para a área de lácteos, com a
aquisição de empresas como a Batavo e a Eleva.
1.1 Problema de Pesquisa e Justificativa
O Centro de Serviços Perdigão foca sua atividades baseada na excelência
dos serviços prestados as outras unidades. A gestão visa medir o desempenho,
tanto diariamente quanto mensalmente. Em função disso, com o estudo proposto a
empresa busca identificar quais indicadores são realmente necessários e quais
deverão ser inseridos no conjunto já existente sempre visando os modelos
apresentados neste trabalho.
Os indicadores escolhidos por algumas empresas podem ter sidos copiados
por algum modelo já existente, sem metodologias, sem nenhuma base, nem
estrutura para a escolha dos mesmos, talvez sem o questionamento de sua
eficiência em auxiliar a tomada de decisão. É nesse aspecto que se estabelece o
problema de pesquisa. Nesse sentido, a pergunta que se faz é a seguinte:
O Centro de Serviços Compartilhados Perdigão, utiliza os indicadores
13
necessários para seu desenvolvimento continuo?
Para que o estudo fosse realizado a Perdigão auxiliou nas informações
necessárias, pois os indicadores podem contribuir para o desempenho da empresa.
Os indicadores estão presentes no dia-a-dia desta organização e um estudo mais
detalhado poderá facilitar na tomada de decisão. Pode-se destacar também que o
presente trabalho foi importante para o aprendizado. Além de ser um estudo
inovador, pois o Centro de Serviços Compartilhados ainda não realizou um estudo
aprofundado em seus indicadores de desempenho. Cabe ressaltar que a acadêmica
trabalha no departamento responsável pelas mensurações dos indicadores de
desempenho, nesse sentido o acesso as informações necessárias foram facilitadas.
1.2 Objetivos do trabalho
O objetivo geral do trabalho é realizar um estudo dos indicadores de
desempenho existentes no Centro de Serviços Compartilhados.
Os objetivos específicos apontam ao objetivo geral nas seguintes etapas:
Mapear os indicadores existentes.
Analisar como a empresa está aplicando estes indicadores.
Identificar o grau de importância destes indicadores para a tomada de
decisão.
Propor sugestões se necessário.
1.3 Aspectos Metodológicos
Este tópico tem como objetivo descrever como foi realizado o trabalho de
estágio em questão. Segundo Kerlinger (1976, p. 335), os aspectos metodológicos
“inclui maneiras de formular problemas e hipóteses, métodos de observação e coleta
de dados, a mensuração de variáveis e técnicas de análises de dados”.
Sintetizando pode-se dizer que os aspectos metodológicos permitirão conduzir a
pesquisa.
14
1.3.1 Caracterização da Pesquisa
Em um trabalho de estágio escolher a tipologia é o primeiro passo. Desse
modo, utilizou-se no presente trabalho a pesquisa diagnóstico que segundo Roesch
(1999, p. 77) “apresenta um conjunto de técnicas e instrumentos de analise que
permitem não só o diagnostico, como também a racionalização dos sistemas”.
Levantar, analisar e trazer sugestões acarreta melhorias nos processos, como
conseqüência um desenvolvimento organizacional
A abordagem escolhida foi à qualitativa em função das características do
estudo e de ser apenas seis responsáveis pelo gerenciamento dos indicadores.
Abordagem qualitativa consiste em entender, compreender e descrever os fatos em
profundidade. Além disso, é adequada para estudos descritivos (MARTINS e
THÓPHILO, 2007).
A pesquisa também tem caráter descritivo que de acordo com Cervo e
Bervian (2002, p.55) „[...] observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou
fenômenos (variáveis) sem manipulá-las.”, e em analise documental, que segundo
Richardson (1999) trabalha sobre documentos e estudos/analises de fatos sociais.
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa
Segundo Barbetta (2006, p.15) “população é o conjunto de elementos para
os quais desejamos que as nossas conclusões fossem validas – o universo do nosso
estudo. Uma parte destes elementos é dita uma amostra”. Para esta pesquisa foi
necessário entrevistar os gerentes das áreas: Relacionamento com Cliente (que
incluem as áreas de Service Desk; Apoio a Vendas, Controles Internos e
Suprimentos), Finanças, Controladoria, Recursos Humanos, Tecnologia da
Informação, e Gestão; por serem, no momento da pesquisa, responsáveis pelo
gerenciamento dos indicadores de desempenho.
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
Para realizar a pesquisa foram utilizadas fontes primárias e secundárias.
Segundo Malhotra (2001) os dados primários têm como objetivo pesquisar e
15
solucionar o problema em pauta, já os secundários são para coletar informações
diferentes do problema em questão. Durante a coleta dos dados secundários e
primários foram recolhidos relatórios existentes, e aplicadas entrevistas com os
responsáveis pelas áreas respectivamente. Para Roesch (1999, p. 158) “entrevistas,
observação e uso de diários, são técnicas mais utilizadas na pesquisa de caráter
qualitativo”; sempre analisando os dados bibliográficos e estatísticos.
Neste trabalho foram feitas entrevistas semi-estruturadas para chegar a
informações mais precisas, que para Roesch (1999) são entrevistas realizadas com
questões abertas para que as respostas sejam variadas e sem um padrão, e que
comportam ao entrevistador entender e recolher as perspectivas dos entrevistados.
Além da aplicação de entrevistas, foi realizada observação participante.
Para Roesch (1999, p.161) “ocorre quando o pesquisador tem permissão para
realizar sua pesquisa na empresa e todos sabem a respeito de seu trabalho. Seu
principal objetivo é conseguir aceitação e confiança do pessoal”.
1.3.4 Tratamento e análise dos dados
Os dados coletados durante as entrevistas foram analisados e estruturados,
visando maior compreensão e melhor visão para completar os objetivos deste
trabalho.
Para Lakatos & Marconi (2007 p. 169) “a análise é a tentativa de evidenciar
as relações existentes entre o fenômeno estudado e outros fatores [...] sendo
realizada em três níveis: Interpretação, explicação e especificação”.
Durante a analise deparou-se com opiniões expressadas de formas
diferentes, mas que chegam ao mesmo objetivo. Para Roesch (1999) o pesquisador
deve ao final da coleta de dados deve organizar a quantidade imensa de notas de
pesquisa e de depoimentos, para depois interpretá-los.
Em função da pesquisa ter tido abordagem qualitativa a técnica de análise
de dados mais indicada foi a análise de conteúdo, pois permitiu “entender e
captar a perspectiva dos respondentes [...] o nível de emoção dos respondentes, a
maneira como organizam seus pensamento, seu mundo, sobre o que está
acontecendo, suas experiências e percepções básicas” (ROESCH 1999, p.169). Em
síntese, a análise de conteúdo permitiu,de forma , sistemática e objetiva descrição o
16
conteúdo das entrevistas que permitiu a inferência de conhecimentos relativos ao
tema proposto.
17
2 REVISÃO TEÓRICA
Neste capítulo serão apresentados os principais conceitos que contribuirão
para a condução do estágio.
2.1 Contextualização e aspectos conceituais da administração
A administração sempre fez parte da evolução do homem e foi estudada
com mais ou menos intensidade no decorrer dos séculos. Mas só a partir dos
estudos de grandes autores que passou a ser considera uma ciência e obteve
grandes avanços, proporcionando melhoria continua nas organizações
proporcionando maior produção, menores custos e conseqüentemente maiores
lucros.
A Administração Cientifica iniciou em meados do século vinte, com o
engenheiro americano Frederick W. Taylor que apresentou os princípios da
administração. No site do Conselho Federal de administração (2007) tem uma
informação que , em 1911, Taylor anunciou o livro considerado como a "bíblia" da
administração: Princípios da Administração Científica, que o fez um best-seller no
mundo.
Segundo Chiavenato (2001, p. 57) Administração Cientifica iniciada por
Taylor teve como maior preocupação “eliminar o desperdício e elevar os níveis de
produtividade através da aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial”.
Depois surgiu Fayol, que nos trouxe as cinco funções da administração: planejar,
organizar, comandar, coordenar e controlar.
A partir daí, muitas foram às mudanças de pensamentos, pesquisas, várias
visões foram criadas por estudiosos, empresários para aprimorar o estudo
administração.
Na visão de Koontz (apud SILVA ,1982 p.18), “administração é a arte de
realizar coisas com e por meio de pessoas em grupos formalmente organizados”.
Para Drucker (apud BEATTY, 1998), o administrador constitui objetivo, organiza,
estimula e comunica, avalia e cresce pessoas.
Em ultima instância o papel do administrador é planejar, organizar,
18
comandar e controlar, isso em uma visão tradicional. Porém, em função da
complexidade do ambiente o administrador passou a se preocupar em definir e
implementar estratégias.
2.2 Gestão estratégica
Para que uma empresa supere seus concorrentes é preciso estabelecer
estratégias competitivas. Dito isso, percebe-se que os gestores das empresas
começam a se voltar aos resultados, pois o mercado está cada vez mais competitivo
e turbulento. Estabelecer estratégias torna-se nesse caso um diferencial para
aquelas empresas que são focadas no cliente.
Para tanto, a gestão estratégica direciona os esforços para obter vantagens
competitivas. Esses esforços levam as empresas a serem visionárias, ou seja, que
competem no “oceano azul”. O oceano azul significa “o espaço do mercado
desconhecido [...] caracterizam por espaços de mercado inexplorados, pela criação
de demanda e pelo crescimento altamente lucrativo” (KIM e MAUBORGNE, 2005
p.4),
Em ultima instância pode-se argumentar que os gestores precisam estar
atualizados com os novos paradigmas do mercado, “as companhias devem ser
flexíveis para responder rapidamente às mudanças competitivas e de mercado”
(MINTZBERG et al, 2006, p.34).
Uma estratégia leva a organização a ter uma defesa e saber usar seus
pontos fortes, “a estratégia é vista como a construção de defesas contra as forças
competitivas, ou como a descoberta de posições no setor onde as forças são mais
fracas” (PORTER, 1989, p.41). A empresa que desconhece seus fatores críticos de
sucesso acaba sem aproveitá-los, e deixam de competir no mercado.
Além disso, é possível dizer também que:
A estratégia é capaz de desenvolver um plano de ação que inclui o posicionamento da empresa, de modo que suas capacidades proporcionam a melhor defesa contra as forças competitivas; e/ou a influenciarão no equilíbrio das forças, através de manobras estratégicas , melhorando, dessa forma, a posição da empresa; e/ou a antecipação de mudanças nos fatores subjacentes às forças e da reação da empresa a essas alterações, na esperança de explorá-las de modo favorável, através da escolha de uma estratégia adequada ao novo equilíbrio competitivo antes de seus conhecimento pelos concorrentes (PORTER, 2006, p.41).
19
Na visão de Porter (1989, p.63) “estratégia é criar uma posição exclusiva e
valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades”, e para Hamel e Prahalad
(1997, p. 207) “a meta não é simplesmente fazer o benchmarking dos produtos e
processos de um concorrente e imitar seus métodos, mas desenvolver uma visão
independente”.
Uma estratégia bem desenvolvida leva a organização a ser flexível e
previsível, controlando seus resultados. De acordo com Mintzberg et al. (2006),
estratégia também pode ser definida como um plano, uma rota, um curso, de ação
conscientemente elaborada para guiar a organização através do tempo.
Segundo Mintzberg et al. (2006) pode-se dizer, ainda, que a estratégia deve
conter: objetivos claros e decisivos; manter a iniciativa observando os pontos fracos
e as ameaças da organização antes delas acontecerem; concentração para estar
relacionada com a realidade e os objetivos da empresa; flexível com as mudanças
organizacionais; liderança coordenada e comprometida com todos os objetivos e
metas estabelecidas com a estratégia; surpresa, sendo rápida em relação aos seus
concorrentes; e por fim ter segurança, ser bem estruturada e adequada à sua
missão e objetivos
Além disso, os autores defendem que a estratégia pode ser emergente ou
deliberada como pode ser visualizada na figura 1.
Figura 1 - Estratégias deliberadas e emergentes Fonte: Mintzberg , Lampel e Ahlstrand, et al. 2000, p.19.
A figura 1 mostra, que as intenções plenamente realizadas são chamadas de
estratégias deliberadas; as irrealizadas de não realizadas, e as emergentes de
20
estratégias realizadas que não eram pretendidas. Com base no modelo apresentado
pode-se argumentar que as estratégias pretendidas nem sempre são realizadas em
função das contingências do ambiente, e quando isso ocorre, é necessário lançar
mão da estratégia emergente.
Para fim de melhor explicar o modelo proposto pelo autor, destaca-se que a
estratégia emergente pode ser definida como: “um meio não para criar uma
estratégia, mas para programar uma estratégia já existente”, explorando aquelas que
a empresa já possui. Já a estratégia deliberada “nas quais intenções que existiam
previamente foram realizadas [...] um padrão seja pretendido exatamente como
realizado” (MINTZBERG et al.2006, p.25).
Assim algumas estratégias acabam sendo atingidas ou não, dependendo do
comprometimento dos estrategistas e da organização durante a formulação da
estratégia:
A gestão estratégica tem a sua operacionalização por meio da gestão por competências da empresa [...] o desenvolvimento de competências gerenciais se propõe a mobilizar, fortalecer ou promover competências organizacionais, para efetivar estratégias emergentes ou deliberadas (CANOVAS e BITTENCOURT, 2006, p.9).
Além disso, a gestão estratégica deve levar em consideração a cultura da
organização observando seus colaboradores, adaptando as estratégias para em
seguida direcioná-la, “a efetividade da organização resulta da capacidade de
articular o seu direcionamento estratégico com as competências da empresa, dos
grupos e as competências individuais” (CANOVAS e BITENCOURT, 2006, p.9).
Ao observar essas características da estratégia, Porter (1989) levanta três
tipos básicos de estratégia competitiva, a liderança em custos, a de diferenciação e
de enfoque, esta de enfoque ainda é subdividida em enfoque no custo e em enfoque
de diferenciação.
Levando isso em consideração Porter (1989) descreve os pontos chaves de
cada uma, a liderança no custo total tem por objetivo o baixo custo de seus produtos
e serviços. A estratégia de diferenciação tem por objetivo principal produzir seus
produtos e serviços diferentes das concorrentes e focando na agregação de valor,
sempre buscando as necessidades e satisfação dos clientes.
A terceira estratégia a de enfoque está relacionada à escolha de um
segmento específico, onde o mercado considere algo incomum. Esta estratégia
possui dois enfoques o de custos e de diferenciação.
21
Cabe dizer que “o enfoque nos custos explora diferenças no comportamento
dos custos em alguns segmentos; enquanto o enfoque na diferenciação explora as
necessidades especiais dos compradores de certos segmentos” (PORTER, 1989,
p.13), no quadro 1 é possível identificar os tipos de estratégias definidas pelo autor.
Custo mais Baixo Diferenciação
Alvo Amplo Liderança de Custo Diferenciação
Alvo estreito Enfoque no CustoEnfoque em
Diferenciação
Vantagem CompetitivaEs
cop
o C
om
pet
itiv
o
Quadro 1 – Estratégias genéricas de Porter Fonte: PORTER 1989, p.10.
Uma empresa deve focar uma das duas estratégias, para fim de direcionar
toda a organização ao mesmo objetivo, ou ainda levar a organização de forma mais
simples e clara. Empresas voltadas a área de serviço devem considerar primordial
as estratégias, pois este segmento de mercado exige um diferencial competitivo
estruturado para atrair e fidelizar seus clientes.
Ao ensejo da conclusão deste item cabe ressaltar que a função dos gestores
é elaborar e implementar estratégia competitiva que assegure o êxito da empresa.
Acrescenta-se a isso a necessidade de um monitoramento continuo dos resultados,
para executar as constantes adaptações da empresa, exigido pelas mudanças no
ambiente.
2.2.2 Indicadores de desempenho
Levando-se em conta o que foi dito acima se percebe que a partir da
implementação de estratégias as empresas precisam construir métricas que permita
o acompanhamento das ações realizadas. Nesse sentido, deve-se dizer que os
indicadores são indispensáveis para a tomada de decisão e para o controle das
ações estratégicas. Os indicadores de desempenho conforme sustenta Prado (2007,
p. 56):
22
São utilizados para avaliar como cada processo contribui e atingi os resultados traçados no planejamento, visando o melhor desempenho da organização, permitindo avaliar a eficácia dos processos da empresa e identificar oportunidades de melhoria.
Os indicadores são consideráveis para um melhor acompanhamento das
atividades e processos da organização, além de mostrar se a organização está
crescendo. O acompanhamento das atividades faz com que a empresa tenha uma
autocrítica e aprimore cada vez mais seus processos.
Segundo Ohashi e Melhado (2008) os indicadores têm como principais
objetivos propiciar a satisfação dos clientes; estabelecer metas e respeitá-las;
fornecer padrões de valores onde devem ser comparados; tem também como
objetivo acompanhar os resultados de desempenhos; mostrar problemas e auxiliar
em determinar as áreas prioritárias para soluções e sucessivamente equipar a
gestão para os planos de ação.
Indicadores, não são apenas uma evolução em valores dos processos, mas
sim um acompanhamento para a melhoria continua e para o crescimento
organizacional. Nesse sentido, argumenta-se que na literatura encontram-se vários
tipos de indicadores, para efeito deste trabalho dar-se-á ênfase a dois tipos: os da
qualidade e do Balanced Scorecard.
2.2.2.1 Indicadores da qualidade
Em um ambiente mutável e de múltiplas ofertas, na qual o cliente vê-se
obrigado a escolher entre as diversas marcas, produtos e serviços que mais lhe
atraem em termos de custo/benefício, a qualidade é algo indispensável. Para Kotler
e Armstrong (1998, p.416) “uma das principais formas de diferenciar uma empresa
de serviço é o fornecimento de uma qualidade consistentemente superior à dos
concorrentes”.
O cliente, ao adquirir um produto ou um serviço, está em busca de uma
solução para algum problema ou a um desejo seu, então é preciso inspirá-lo a
comprar, identificando o que realmente é importante para ele e, principalmente,
pensando como ele. Segundo Araujo (2001, p.211) qualidade “pode ser definida
como a busca pela perfeição com a finalidade de agradar clientes cada vez mais
23
conscientes das facilidades de consumo e variedades de empresas a oferecer
produtos”.
De acordo com Araujo (apud JURAN, 2001) para se atingir a qualidade
deve-se acordar metas a serem atingidas, atribuir planos de ação em cima destas
metas, estabelecer seus responsáveis, e ainda recompensar os resultados
alcançados. Para uma empresa a qualidade é indispensável, tanto para o mundo
competitivo de hoje quanto para a fidelização de seus já atraídos clientes, “a regra
geral é: manter-se atualizado relativamente às necessidades, exigências, anseios e
desejos do consumidor, que estão se modificando muito rapidamente” (CONTADOR,
1995, p.50).
Pode-se afirmar que uma organização que não se preocupa com a
qualidade fica, cada dia mais, desatualizada com os desejos e necessidades de
seus clientes, e sendo talvez desconsiderada na hora da escolha.
Nas palavras de Hargreaves (2001, p.14):
O serviço de qualidade refere-se primeiramente a plena satisfação do cliente, sendo que para alcançar este objetivo à empresa prestadora de serviço deverá concentrar-se profundamente nas necessidades e nos desejos do mesmo, criando um serviço que atenda ou exceda as expectativas do comprador.
A qualidade influencia tanto na atração de clientes quanto na sua fidelização.
Um cliente será sempre cliente quando fica satisfeito com o serviço/produto
comprado, portanto “as necessidades do cliente devem ser detectadas pela
organização, e que a alta administração deve prover os recursos necessários para
que haja a execução e entrega do produto” (PRANCIC e TURRIONI, 2001, p.5). Mas
vale ressaltar que a satisfação não é a única qualidade positiva que a empresa deve
ter, mas também é necessário ir além, ou seja, exceder as expectativas, para que o
cliente volte a comprar/utilizar seus produtos e serviços.
Uma organização empenhada no desenvolvimento contínuo está sempre
buscando novos talentos e novas oportunidades, cuidando assim de seu ambiente
interno e externo. E com o mercado cada dia mais competitivo, além desta busca
contínua, uma administração bem estruturada é algo indispensável. Controlar,
organizar, planejar, comandar e coordenar as atividades do dia-a-dia faz com que a
tomada de decisão, fique mais rápida e com uma margem mínimo de erro.
Com as atividades lideradas com mais agilidade e habilidades, a empresa
24
poderá reduzir custos na prestação dos serviços, para Campos (2004, p. 3)
“aumentar a produtividade é produzir cada vez mais e/ou melhor, com cada vez
menos”.
Para a liderança das atividades, os indicadores acabam se tornando uma
direção, onde cada gestor consegue acompanhar e traçar um plano de ação em
cima dos resultados, sucessivamente controlando a equipe em cima de metas e
objetivos da organização.
Uma organização que controla seus resultados está voltada a qualidade. De
acordo com Campos (2004, p.109) “toda sua administração deve estar voltada para
a qualidade, que é a busca continua da satisfação das necessidades dos clientes”.
A busca pela qualidade está ocupando a maior parte do tempo dos líderes,
nas quais ferramentas são utilizadas para se alcançar um melhor desempenho,
“qualidade é a ausência de falhas” (JURAN, 1990, p. 11).
A qualidade está voltada para o cliente objetivando a sua total satisfação.
Segundo Gil (1993) qualidade é ter eficiência, atender as normas e padrões
estabelecidos trabalho em equipe, em parceria, com balanceamento operacional,
sem deixar de mencionar a cultura, tradição, e comportamento. Para Douchy (1992,
p.42) qualidade nada mais é do que uma tarefa para todos na organização “fazer
bem na primeira vez e assegurar o espírito de equipe, para reduzir os defeitos e
melhorar a satisfação”. Sem qualidade uma organização não alcança o mercado e
sucessivamente não se desenvolve.
Com esse mercado cada vez mais competitivo, a satisfação do cliente deve
ser total, ou além do esperado. De acordo com Campos (2004, p. 14) “qualidade
total são todas aquelas dimensões que afetam a satisfação das necessidades das
pessoas e, por conseguinte a sobrevivência da empresa”.
A qualidade total ganhou ênfase no Japão, nesse sentido Campos (2004, p.
13) coloca que o “controle de qualidade total é um sistema administrativo
aperfeiçoado no Japão, a partir das idéias americanas ali introduzidas logo após a
segunda guerra mundial [...] é um dos estudos e condução do controle de
qualidade”. O cliente sempre será visto nestes objetivos de qualidade, e os
colaboradores de uma organização também estarão envolvidos “a qualidade total
está completamente direcionada para o consumidor; e pela abrangência do conceito,
envolve a todos na organização” (PALADINI, 1994, p.1).
25
“O TQC na abordagem japonesa, é a conjunção de métodos gerenciais que
são difundidos a todas as pessoas da empresa com o desenvolvimento de um clima
que conduza à emoção no trabalho” (CAMPOS, 2004, p.169).
A qualidade leva uma organização a ser conceituada no mercado, a atrair
novos clientes por ser indicado pelas pessoas (marketing viral). Neste mercado os
clientes fazem parte de 100% do faturamento de uma organização, onde se deve
não só atraí-los, mas também fidelizá-los. As empresas devem observar a qualidade
total de seus produtos e serviço, colocando políticas e procedimentos para
determinados processos, sempre controlando o desenvolvimento desta qualidade.
Oliveira (1998, p.429) comenta que “[...] controlar tem por finalidade fazer com que
os resultados obtidos com a realização das operações estejam, tanto quanto
possível, próximos dos resultados esperados”. Continuando com esta linha de
pensamento Juran (1990) descreve que o controle da qualidade avalia o
desempenho real, depois compara com as metas estabelecidas e agi sobre a
diferença.
Portanto, controlar (não só a qualidade, mas a todos os processos) é algo
importante, para que seus gestores ou líderes obtenham o real desempenho da
organização. Os indicadores podem servir como um guia para as atividades diárias
dos líderes de uma organização.
Em razão do movimento pela qualidade surge uma série de propostas que
possibilite a mensuração dos resultados alcançados, uma dessas propostas foi a
ISO 9000 cuja finalidade segundo Melo (2007, p.15):
E um conjunto de normas e diretrizes internacionais para sistemas de gestão de qualidade. Desde sua primeira publicação, em 1987, ela tem obtido reputação mundial como base para estabelecimentos de sistemas de gestão de qualidade.
Especificamente falando sobre a “International Organization for
Standardization” – Organização Internacional para Normalização Técnica, a mais
conhecida ISO é voltada a estabelecer procedimentos direcionados para a qualidade
das empresas. Voltada à total satisfação dos clientes, a ISO pode ser considerada
ferramenta para se chegar a padrões internacionais de qualidade.
A ISO 9000 fora editada pela primeira vez em 1987, segundo Carpinetti,
Miguel e Gerolamo (2007, p.10) “a ISO lançou a primeira edição das normas da serie
ISO 9000, baseada em experiências anteriores [...] e em 2000 lançou a ultima
26
versão onde editou novos requisitos para a qualidade”.
Para Carpinetti, Miguel e Gerolamo (2007) a ISO é voltada ao cliente; a
liderança; ao envolvimento de pessoas; abordagens dos processos e ainda uma
sistêmica para os gestores; voltada para a melhoria continua, para a tomada de
decisão baseada em fatos e ainda benefícios mútuos nas relações com os
fornecedores.
Para as normas da ABNT NBR 9001:2001, a empresa deve ter alguns
requisitos básicos tais como: requisitos gerais, que inclui identificar processos e
determinar a seqüência; de documentação tais como manuais, controle de
documentos, controle de registros; comprometimento da direção; foco no cliente;
políticas de qualidade; planejamento, responsabilidades, autoridades e
comunicação; gestão de recursos (todos os recursos, inclusive o de pessoal e de
infra-estrutura); realização dos produtos (com planejamento, processos relacionados
a satisfação do cliente, projeto e desenvolvimento do planejamento de acordo com a
satisfação do cliente, etc.); controle nas aquisições do produtos; medição analise e
melhoria (auditorias, indicadores, etc.); analise de dados (levantados no item
anterior); controle de produtos fora da qualidade e melhorias continuas com ação
preventiva e corretiva (MELLO et.al, 2007 p. 65).
Soma-se a isso cabe ressaltar que os benefícios da ISO 9001 “fornecem
disciplina; contém os fundamentos de um bom sistema da qualidade e oferece um
programa de marketing, talvez sem igual no mundo dos negócios” (DEARING, 2007,
p. 10).
Disciplina, pois exige da organização que contenha aspectos da qualidade,
que passando pela auditoria será solicitado à ação corretiva imediata caso não
possua. Contém os fundamentos de um bom sistema de qualidade, ou seja, a
empresa deve entender e satisfazer os clientes, controlando os problemas com
ações corretivas imediatas.
E por fim, que oferece um programa de marketing, talvez sem igual no
mundo dos negócios através de profissionais, pois as organizações com o certificado
estão diretamente ligadas a auditores, certificadores, consultores, entre outros
grupos de profissionais (DEARING, 2007, p. 10).
Segundo a norma ISO uma empresa deverá conter um sistema de gestão
para facilitar o alcance à qualidade. A figura 2 mostra como funciona o fluxo um
27
sistema de gestão da qualidade.
Figura 2 – A estrutura de fluxo do Sistema Gestão da Qualidade Maranhão, 2006, p.58
Maranhão (2006) destaca alguns pontos negativos da ISO. Os principais
pontos destacados são de a empresa não possuir uma disciplina própria; não possui
um marketing próprio; com a ISO a empresa tem muitas exigências e sobrecarga
das despesas, entre outras descritas na reportagem. Destacando a parte de a
empresa não possuir um marketing próprio vai de encontro ao beneficio descrito
anteriormente, isso mostra que é relativo ao o que a empresa precisa em sua idade
organizacional, onde cada qual avalia as opções e verifica qual que mais se encaixa
com sua estratégia.
Observando este processo de identificar quais indicadores a empresa deve
implementar , o PNQ – Premio Nacional de Qualidade – que segundo Cardoso,
Sanches e Turrini (2003, p.2) “busca promover o vasto entendimento dos requisitos
para alcançar a excelência do desempenho e, portanto, a melhoria da
competitividade” (CARDOSO, SANCHES e TURRINI, 2003, p.2).
O modelo PNQ destaca alguns critérios de excelência que devem ser
observados na escolha dos indicadores para se alcançar a qualidade: liderança,
estratégias e planos, cliente, sociedade, informações e conhecimento, pessoas,
28
processos e resultados, mostrados na figura 3.
Figura 3 – Modelo de excelência em gestão do PNQ Fonte: Cardoso, Sanches e Turrini, 2003, p.3.
Este modelo apresenta a organização interagindo com os ambientes
internos e externos. Neste contexto os clientes são considerados dimensões do
ambiente da organização que contribuem para os resultados. A liderança é
responsável pelas diretrizes e valores organizacionais para manter o ótimo
desempenho da empresa. As estratégias e planos como sendo as atividades dos
líderes de direcionar e propor planos de ação para a organização e o seu
desempenho interno e externo. A sociedade é definida como o processo que
interage positivamente ao meio externo de forma ética e transparente. As pessoas e
os processos que estão diretamente ligados ao desempenho organizacional é o
caminho para se chegar aos resultados. E os resultados como sendo o caminho
para se orientar a organização a seus objetivos (CARDOSO, SANCHES e TURRINI,
2003).
Exemplos de indicadores relacionados à perspectiva de liderança são
normas publicadas no prazo, ou planos de ação publicados no prazo. Na perspectiva
estratégias e planos pode-se citar como indicador o percentual de estratégias
elaboradas dentro do prazo. Na perspectiva de clientes, um exemplo de indicador é
29
o percentual de satisfação. Na perspectiva sociedade pode ser considerado como
indicador o percentual de funcionários interagindo com ações sociais. Na perspectiva
informações e conhecimento destaca-se o índice de treinamentos efetuados. Na
perspectiva pessoas tem-se como exemplo de indicador do índice de rotatividade
por área. Na perspectiva de processos tem-se como exemplo o índice de chamadas
atendidas antes de 30 segundos. E na perspectiva de resultados o índice de
processos efetuados corretamente.
Indicadores de qualidade já foram formados até hoje para uma melhor
gestão organizacional, destes modelos, além do já apresentado PNQ, também será
abordado o BSC – Balanced Scorecard – no próximo tópico.
2.2.2.2 Balanced Scorecard
As empresas estão, cada vez mais empenhadas na mensuração de suas
atividades. Kaplan e Norton (2004) comentam que o Instituto Nolan Norton fez um
estudo em 1990 sobre indicadores, levantaram que a maioria das empresas
considerava indicadores obsoletos, sendo limitadas aos sistemas tradicionais de
avaliação de desempenho (levavam apenas dados financeiros e contábeis). Neste
estudo surgiu o conhecido “Balanced Scorecard”, com indicadores além dos
descritos acima, ligados ao cliente, inovação e aprendizado interno; e interligados as
estratégias de suas empresas. Os autores também complementam (2004, p.8) que
“os executivos podem agora avaliar ate que ponto suas unidades de negócios geram
capacidades internas e os investimentos necessários em pessoal, sistemas e
procedimentos visando a melhorar o desempenho futuro”.
Esta ferramenta está focada na melhoria continua dos processos das
empresas. Onde cada qual avalia qual indicador deve ser acompanhado de acordo
com sua necessidade. Segundo Coutinho e Kallás (2005, p.3) o balanced scorecard
“é uma ferramenta que materializa a visão e a estratégia da empresa por meio de
um mapa coerente com objetivos e medidas de desempenho”. Algumas
simplesmente analisam tudo ou os macros processos, sempre verificando se está de
acordo com suas estratégias organizacionais, e em conseqüência as atualizam
constantemente. Para Nortan e Kaplan (2004, p.10) “o balanced scorecard” fornece
a estrutura necessária para a tradução da estratégia em termos operacionais.
30
O modelo BSC possui quatro componentes em seu modelo, que para Kaplan
e Norton (2004) são os de perspectiva financeira; do cliente; dos processos internos
e do capital humano (aprendizado e crescimento) construindo indicadores
equilibrados na organização, conforme indica a figura 4.
Figura 4 – Modelo do BSC Fonte: Kaplan e Norton, 2004, p.33.
Este modelo mostra que os indicadores financeiros têm como objetivo
analisar os custos com intuito de maximizar o lucro. Segundo Kaplan e Norton (2004,
p.26) estes indicadores “normalmente estão relacionados à lucratividade – medida,
por exemplo, pela receita operacional, o retorno sobre o capital empregado ou, mais
recentemente, o valor econômico agregado”, alguns exemplos destes indicadores
são lucratividade, ciclo de caixa e despesas operacionais.
Os de perspectiva do cliente mensuram a cartela de clientes novos e já
existentes com uma busca incessante de mantê-los e atraí-lo com satisfação; que
para Kaplan e Norton (2004, p.26) “entre as medidas essenciais de resultado estão à
satisfação, retenção e aquisição de novos clientes; a lucratividade dos clientes e a
participação em contas nos segmentos-alvo”. Alguns exemplos desta perspectiva
31
são índice de satisfação do cliente, retenção de clientes e a lucratividade por
mercado e cliente.
Os indicadores direcionados a perspectiva dos processos internos levam em
consideração o desempenho das atividades internas direcionando ao caminho da
excelência. Para Kaplan e Norton (2004, p.27) estes indicadores “estão voltados
para os processos internos que terão maior impacto na satisfação do cliente e na
consecução dos objetivos financeiros da empresa”. Os autores ainda descrevem um
exemplo do dia a dia empresarial onde se utiliza o BSC com esta perspectiva uma
empresa pode entender que necessita aprimorar um processo para prever as
vontades e necessidades dos clientes, ou oferecer novos serviços aos quais os
clientes atribuíram grande valor. Podem-se considerar indicadores de processos
internos tais como qualidade, tempo de respostas, novos processos, etc.
Por fim a perspectiva do capital humano, que sempre busca um clima
organizacional de satisfação para com seus colaboradores e também o crescimento
e desenvolvimento dos funcionários com o objetivo de sustentar os processos
internos, ou seja, “identifica a infra-estrutura que a empresa deve construir para
gerar crescimento e melhoria a logo prazo“ (KAPLAN E NORTON, 2004, p.27), tais
como capacidade dos sistemas, desempenho e capacidade dos funcionários e
investimentos. “A estrutura reforça a disciplina em torno da implementação da
estratégia desafiando os executivos a traduzirem cuidadosamente suas estratégias
em objetivos, medidas, metas, e iniciativas sob as quarto perspectivas” (NIVEN,
2005, p. 29).
Com estas perspectivas ficam mais fáceis às escolhas dos indicadores de
acordo com os objetivos da organização, algumas empresas adotam todas as
perspectivas, de acordo com suas necessidades. Para Niven (2005) a empresa não
deve ultrapassar de cinco indicadores por perspectiva.
Para melhor descrevê-los Basso e Pace (2003, p.16) descrevem que
“medidas de aprendizado e crescimento são causadoras de medidas de processos
internos, que por sua vez produzem medidas da perspectiva dos clientes, que por
sua vez dão origem aos resultados financeiros (ou medidas financeiras)”.
Os autores ainda apresentam que as quatro perspectivas do Balanced
Scorecard têm uma relação de causa e efeito entre os objetivos e estratégias da
empresa; e quando se tem um mapa com estes elos fica mais fácil de acompanhar e
32
traçar planos de ação “o mapa estratégico é a representação visual da estratégia,
[...] cada empresa adapta o mapa estratégico ao seu conjunto específico de
objetivos estratégicos” (KAPLAN e NORTON, 2004, p.6).
Para Coutinho e Kallás (2005, p.3) “as empresas que implantam o BSC são
consideradas organizações focadas na estratégia”. Considerando esta afirmação
uma organização precisa ter essas estratégias bem definidas e estruturadas, Kaplan
e Norton (2004, p. 5) colocam que “a estratégia de uma organização descreve como
ela pretende criar valor para seus acionistas, clientes e cidadãos“. E além de ser
direcionada a estratégia, para que os indicadores BSC sejam eficazes, é necessário
que também esteja direcionado aos gargalos da empresa. Segundo Nortan e Kaplan
(2004, p.05) “a organização deve medir os poucos parâmetros críticos que
representam sua estratégia para a criação de valor em longo prazo”. Com isso as
empresas conseguem crescer constantemente.
Para a implantação do BSC a empresa poderá seguir o modelo abaixo
(quadro 2) de Niven (2005) e sempre observando que os indicadores devem se
interligar entre as perspectivas:
Quadro 2 – Modelo Balanced Scorecard Fonte: Norton e Kaplan (apud NIVEN, ano 2005, p18)
Os indicadores são significantes para o crescimento organizacional, e medir
os pontos críticos parece ser a melhor escolha. Mas, é também necessário observar
a evolução destes indicadores na perspectiva escolhida, “os altos executivos
deverão estabelecer metas que, se alcançadas, transformarão a empresa”
(COUTINHO e KALLÁS, 2005, p.3).
Destes dois modelos apresentados, e para uma melhor absorção o quadro 3
mostra uma comparação entre eles.
33
Quadro 3 – Comparativo entre indicadores do BSC e indicadores da ISO. Adaptado de Norton e Kaplan, 2004; Cardoso, Sanches e Turrini, 2003.
O analise e escolha de um destes modelos de indicadores leva a
organização a caminhar para a qualidade e a excelência empresarial, pois após a
escolha do modelo, a empresa conseguirá selecionar indicadores fortes mais
facilmente.
2.3 Gestão em Serviços
Os indicadores são muito utilizados em empresas de serviços. Os serviços
principalmente no Brasil estão ocupando um grande espaço na economia. Segundo
Lovelock (2004) os serviços iniciaram em 1970, com estudos de alguns acadêmicos.
Mas apenas em 1990 que estes estudos criaram ênfase nos cursos de
administração e marketing.
È importante destacar que, na visão do autor citado as primeiras pesquisas
sobre serviços tinham como objetivo diferenciá-los dos bens “concentrando-se
particularmente em quatro diferenças genéricas a intangibilidade, heterogeneidade,
perecibilidade do resultado e simultaneidade de produção e consumo” (LOVELOCK,
2004, p.16).
34
A organização deve observar que os serviços não são algo que os clientes
pegam analisam e decidem se compram ou não, Kotler e Armstrong (1998, p.413)
descrevem serviço como sendo “um ato ou desempenho essencialmente intangível
que uma parte pode oferecer a outra e que não resulte na posse de nenhum bem”,
sucessivamente a empresa deve planejar passo a passo para que no final ocorra o
que o cliente especificamente quer. Las Casas (2006, p.89) descreve que “os
serviços oferecidos por uma empresa devem ser cuidadosamente planejados e,
acima de tudo, oferecidos com qualidade”.
Mas além do serviço uma organização também faz bens e produtos, esta
diferença será abordada no quadro 4.
Quadro 4 - Diferença entre bens e serviços Fonte: Cobra, 1993, p. 6
A administração de serviços caracteriza-se por buscar incessantemente o
erro zero na prestação dos mesmos, como o objetivo básico o sucesso do
empreendimento, buscando sempre a satisfação de seus clientes.
As empresas e seus líderes estão cada dia mais preocupados com a
satisfação dos clientes, que resulta na apreensão com o desempenho dos negócios.
O desempenho destas empresas estão diretamente ligados ao processo de tomada
de decisão, que está cada dia mais fácil com os softwares que aparecem no
mercado e ou modelos para se ter como base. Todos estão ligados a um objetivo
principal, as informações gerenciais para a decisão.
Para tomada de decisão um líder deve averiguar todas as informações
gerenciais antes de qualquer coisa, segundo os autores Amboni e Andrade (2007,
35
p.129) “a tomada de decisão é um processo continuo que permeia toda atividade
empresarial”.
Estas informações levam a sobrevivência da empresa, pois acontece um
acompanhamento dos processos e levantamento de soluções. Douchy (1992, p.49)
coloca uma pergunta interessante de “como assegurar a sobrevivência de minha
empresa dentro de 5, 10, 20, anos ou mais?”. Será necessária que a melhoria
continua seja uma espécie de obsessão, que reduzirá o mau funcionamento, a
redução de custo e a satisfação dos clientes.
Uma organização que busca essas informações e que controla seu
desempenho estará sempre alerta aos seus pontos fortes e fracos, e
sucessivamente está propensa a sobreviver mais que as outras concorrentes.
Uma organização com a melhor posição no mercado procura cada dia mais
envolver-se com o controle dos processos, direcionadas para o desenvolvimento e
crescimento organizacional, ligando suas atividades as suas estratégias
organizacionais.
Para isso toda e qualquer organização deve acompanhar os seus
resultados. Para Gil (1993, p. 69) “o desempenho e a produtividade organizacional
necessitam a todo o momento de medição; ou em nível de benchmark, em outras
entidades, ou em nível histórico, contra o passado empresarial”, ou seja, através de
indicadores, volumetria de processos e visitas a outras empresas.
Exemplificando assim a real importância do controle dos processos e o
levantamento dos resultados. Douchy (1992, p.125) coloca que “para atingir o
objetivo fixado para a resolução de um problema, é imperativo medir, medir, e medir
sempre para melhor compreender o fenômeno”. Procurando medir e mostrar a
realidade da organização obtendo assim uma boa base para avaliação.
Cada organização deverá observar seus primeiros passos, suas ações e
melhorias contínuas. Douchy (1992, p. 43) descreve também que uma gestão de
qualidade tem-se cinco conceitos chave: que uma empresa deve definir as suas
exigências e responsabilidades (as funções dos empregados de todos os níveis, das
outras unidades da organização, os objetivos da empresa, as relações com os
clientes e fornecedores); cobrá-las através de indicadores, levantando os recursos
necessários para este acompanhamento, atribuindo às metas e o know-how que
poderá ser trazido pelas pessoas; implantar o „defeito zero‟ que significar fazer certo
36
da primeira vez, prevendo os defeitos, ou gargalos dos processos da empresa;
reduzir os custos desnecessários depois de ter levantado e por fim colocar em
prática todos os outros processos descritos acima. Com isso a empresa ficará mais
organizada tanto para seus colaboradores quanto para seus clientes e fornecedores.
Isso contempla as informações sobre a ISO 9000 e o BSC, que buscam a melhoria
continua e a qualidade na empresa.
Algumas desvantagens no controle dos resultados são apontadas por
Oliveira (1998), como a lentidão e/ou insuficiência nas informações, sistemas
complicados, planos mal elaborados e implantados, estrutura organizacional
inadequada, entre outros.
Pode-se concluir que indicadores são mais que medidores de desempenho,
são auxílios para a tomada de decisão e controle organizacional. Segundo Douchy
(1992, p.83) “sorte pode ajudar, mas somente a medida e análise sistemática e
rigorosa dos resultados das não-conformidades são as condições para descobrir as
causas”. Visto que uma vez começado a medir, todos ficarão propensos a se
esforçar e dar o melhor de si.
As organizações obtêm uma evolução com estes controles e medidores para
tomada de decisão e uma espécie de termômetro para as melhorias dos processos
constantes.
Além de acompanhar e controlar os processos, a empresa deverá aplicar
métodos de correção eficientes, “identificar problemas, falhas e erros que se
transformam em desvios do planejado, com a finalidade de corrigi-los e de evitar sua
reincidência” (OLIVEIRA, 1998, p. 429) dessa forma os líderes da organização,
podem observar o gargalo existente e trabalhar em cima disso diariamente ou
mensalmente. Alem disso do ponto de vista de Prado (2007, p. 56) “as ações
corretivas servem para transformar problemas em chances de sucesso”.
37
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
Neste capítulo será abordado a caracterização da empresa e os resultados
da pesquisa.
3.1 Caracterização da empresa1
Nesta seção tem como objetivo a apresentação da empresa do presente
estudo.
3.1.1 Histórico
A Perdigão Agroindustrial S/A, fundada no dia 18 de agosto de 1934, em
Videira, na região Meio-Oeste de Santa Catarina, dedica-se à produção de
alimentos, com destaque para produtos congelados e resfriados à base de carne de
aves e suínos, massas prontas (pizzas, lasanhas, tortas, nhoques e outras) e
vegetais, disputando a liderança do mercado nacional em todos esses segmentos.
De uma pequena casa comercial tornou-se um símbolo de sucesso no
mundo corporativo e uma das maiores empresas de alimentos do mundo,
recentemente entrou no mercado de lácteos, fortalecendo sua presença no
segmento de produtos refrigerados com marcas como Batavo e Eleva, e com a
fusão aumentou seu quadro de funcionários que hoje chega em 55.000 (Grupo
Perdigão).
3.1.2 Visão, Missão e Valores
A perdigão possui a missão de “participar da vida das pessoas, oferecendo
alimentos saborosos, de alta qualidade e a preços acessíveis, em qualquer lugar do
mundo”.
Sua visão é que até o ano de 2020 a empresa cresça e se expanda as
operações de forma globalizada; seja uma empresa de melhor escolha em qualquer
lugar, tornando-se de classe mundial e ainda coloca que o trabalho de hoje da
perdigão faz um mundo de amanhã melhor, como mostra a figura 5.
1 Todos os dados deste tópico foram fornecidos pela gerência do relacionamento com o cliente.
38
Figura 5 – Visão Perdigão Fonte: Website da Perdigão
As diretrizes estratégicas são a obsessão pela eficiência e um bom
desempenho; eficiência na gestão, com uma liderança incontestável em custos;
fortalecer a marca para estar mais próximo de seus consumidores; a
internacionalização, como intuito de ser uma empresa de classe mundial; e as
pessoas como sendo o maior patrimônio da empresa, investindo no desenvolvimento
de seus talentos para o crescimento organizacional.
Seus valores são confiabilidade, com intuito de ser confiável ético e
transparente; qualidade, tendo obsessão pela qualidade, inovação e segurança
alimentar; participação, com objetivo de todos os colaboradores para ser a melhor
empresa de alimentos; simplicidade resolvendo problemas de forma rápida e pratica,
e tendo simplicidade operacional; pessoas, defendendo o espírito de equipe e
trabalhando de forma comprometedora; eficiência, valorizando a eficiência e a
lucratividade; e ainda a responsabilidade sócio-ambiental, tendo um papel
importante com agente local nas localidades em que a empresa atua.
3.1.3 Estrutura da empresa
A Perdigão possui como estrutura a Diretoria, seguida da Gerência
Executiva, depois Gerencia, Coordenação e Lideranças de áreas. Como o referido
trabalho aborda os indicadores do centro de serviços compartilhados, a figura 6 nos
mostra o organograma do centro.
39
Figura 6 – Estrutura do Centro de Serviços Perdigão Fonte: Elaborado a partir de dados secundários
Na empresa perdigão os principais fornecedores utilizados são os de
embalagens; de Serviços (limpeza, lavagem de roupa, vigilância, etc.); de
medicamentos; de grãos, entre outros.
Os principais concorrentes da Perdigão são a Sadia S/A, Seara Alimentos
S/A, recentemente comprada pela Cargill; e a empresa Aurora Alimentos.
3.1.4 Centro de Serviços Compartilhados
Em 2005, a Perdigão criou o CSP - Centro de Serviços Perdigão, para
executar as atividades transacionais do grupo. Concebido com a missão de realizar
com excelência a prestação de serviços, permitindo que as demais áreas da
empresa foquem seus esforços e recursos em suas atividades principais. Com sede
administrativa na Rua Jorge Tzachel 475 na cidade de Itajaí tem cerca de 700
funcionários, possui ainda equipes alocadas em “postos avançados” nas situações
onde a presença física se faz necessária (Centro de Serviços Avançados), foto da
empresa na foto 1.
O centro de serviços compartilhados Perdigão (CSP) tem como missão
“realizar com excelência a prestação de serviços dos processos de apoio ao
40
negócio, a um grupo diversificado de clientes, possibilitando que estes foquem seus
esforços e recursos em suas atividades principais”, e como visão “Ser reconhecido
pelo mercado como um Centro de Excelência na prestação de serviços dos
processos de apoio ao negócio”.
Foto 1 – Centro de Serviços Compartilhados
O Centro de Serviços Compartilhados Perdigão – CSP - teve como
principais motivos de implantação a redução de custos operacionais; o aumento da
produtividade; economia de escala e de investimentos em tecnologia; maior
acuracidade e consistência nas informações disponibilizadas; padronização de
processos e unificação de políticas e procedimentos; níveis de serviço, com a
criação de papéis e responsabilidades entre clientes (outras unidades) e o CSP;
melhoria nos pontos de controle; maior agilidade e qualidade no apoio aos clientes;
e unidades investindo tempo e esforço em atividades de maior valor agregado.
3.2 Resultados da Pesquisa
Para obter as informações necessárias à condução da pesquisa, foram
realizadas entrevistas com os gestores das áreas responsáveis pelo gerenciamento
dos indicadores, além de consultar relatórios existentes na empresa e realizado
observação participante. As questões para a entrevista foram elaboradas de acordo
41
com base na revisão teórica.
3.2.1 Mapeamento dos Indicadores de desempenho
O primeiro objetivo proposto neste trabalho é o de mapear os indicadores
existentes no centro de serviços Perdigão para chegar ao objetivo principal. Para
isso os gestores disponibilizaram relatórios da empresa em que foram extraídos os
indicadores existentes. Ainda em meio à entrevista foram comentados e
devidamente estruturados os indicadores para a apresentação neste trabalho.
No CSP - Centro de Serviços Perdigão existem as áreas de Relacionamento
com Cliente, Recursos Humanos, Controladoria, Financeiro, Sistemas e Gestão.
Nestas diversas áreas cada gestor é responsável por seus indicadores, onde
acontece a “reciclagem e o acompanhamento mensal” (entrevista 1).
A partir das entrevistas pode-se destacar que a “reciclagem” significa que as
áreas devem uma vez por ano reformular os indicadores, e que para a elaboração os
gestores levantam os principais processos ou mais novos processos para
acompanhamento. Vale ressaltar que dois entrevistados argumentam que para
reformular os indicadores a empresa utiliza os processos principais, mas que seja de
relatórios automáticos, ou seja, de fácil acesso nos sistemas existentes.
É oportuno dizer também que para os entrevistados estes indicadores são
levantados diariamente, mas são repassados a alta gerência mensalmente com os
totais recebidos e os totais efetuados retirando assim o percentual atingido (essa
informação será detalhada por indicador no capitulo da análise dos indicadores), e
no final do ano são avaliados a evolução dos resultados.
Os gestores disponibilizaram todos os seus relatórios mensais, no quais foi
possível recolher todos os indicadores existentes. Estes indicadores são
consolidados em um único relatório para acompanhamento do gerente geral do
centro e futura apresentação á diretoria, localizada no Coorporativo Perdigão, na
cidade de São Paulo.
O quadro 5 mostra todos os indicadores existentes nestas áreas sendo que
os relatórios de resultados destes indicadores são emitidos de forma manual –
através de controles em planilhas e intranet – e também através de relatório do
sistema SAP – processos feitos através de transações do sistema.
42
Quadro 5 – Indicadores do CSP Fonte: Elaborado a partir de dados secundários
Estes relatórios são cobrados pela gerência geral em forma de percentuais
atingidos, e quando possuem os relatórios em mãos, os mesmos apenas analisam, e
caso tenha percentuais exageradamente negativos elaboram planos de ação.
Os indicadores foram elaborados pelos gestores em relação as principais
atividades executadas por cada área. Conforme, mencionado em duas entrevistas
alguns dos indicadores escolhidos foram para acompanhar processos com muita
demanda ou com um grau de importância dos clientes, o restante foram
43
simplesmente incluídos. A escolha é verificada pela gerencia geral e aprovada para
um ano de acompanhamento dos resultados.
Estes indicadores acompanhados pelos gestores são enviados para a
consolidação em uma única planilha de resultados. Um ponto a ser mencionado é
que os indicadores levantados são os divulgados na apresentação mensal á diretoria
em São Paulo, em que existem muitos outros que os analistas e coordenadores
utilizam apenas para controle de processos e que não é necessária a divulgação
para as diretorias envolvidas.
3.2.2 Análise dos Indicadores
Os indicadores do Centro de serviços Perdigão estão estruturados por área
e cada área possui um gerente, que é responsabilizado pelo acompanhamento e
levantamento dos resultados.
Para efeito da análise dos indicadores, é necessário observar que durante
as entrevistas todos informaram que conhecem a norma ISO 9000 e modelo do
Prêmio Nacional da Qualidade, e dos seis entrevistados cinco possuem
conhecimento aprofundado do modelo BSC.
O mais citado foi o modelo Balanced Scorecard, considerado o mais
acessível por todos os entrevistados. Com isso o primeiro passo é analisar todos os
indicadores da empresa, e direcioná-los a se atingir os resultados esperados.
Com o presente estudo observa-se que é em cima do Centro de Serviços
compartilhados da Perdigão, que as diretrizes estão mais bem direcionadas. Neste
caso analisando estas informações e os indicadores da empresa, recomenda-se que
a empresa inclua indicadores voltados a gestão, a sua liderança que orientam ser
incontestável em custos; indicadores também direcionados a fortalecer a marca, a
internacionalização, e por fim a pessoas.
Observando também os valores da Perdigão, a empresa precisa de
indicadores – ainda não existentes – de inovação e sócio-ambiental, e outros como
de segurança, participação, lucratividade, simplicidade e rapidez, qualidade e
eficiência.
Os seis entrevistados consideram o uso de indicadores importante para a
tomada de decisão. Mas vale ressaltar, que um dos entrevistados comenta que
44
utilizar um modelo específico de indicadores, não se adaptaria completamente ao
CSP, pois ainda está em “desenvolvimento constante” (entrevista 1), ou seja, com
projetos e fusões de empresas compradas pela Perdigão em andamento que
causam grandes mudanças de processos e atividades. Porém, foi comentado que a
adaptação dos modelos seria interessante, pois facilitaria a gestão do centro em
continuar com suas atividades de constantes melhorias.
Ao apurar os relatórios e as entrevistas, fica evidenciado que os indicadores
do CSP foram estruturados de acordo com as necessidades dos responsáveis, e em
alguns destes sem nenhum critério específico. Após esta apuração pode-se apontar
as perspectivas que se adéquam, tanto do modelo Balanced Scorecard quanto do
modelo do Prêmio Nacional da Qualidade, mesmo que ao criarem estes indicadores
os responsáveis não tiveram este objetivo de fazer para cada uma das perspectivas.
Pode-se verificar melhor esta análise através quadro 6, que é melhor
apresentada em quadros subdivididos por perspectiva e modelo.
Vale ressaltar que muitos dos indicadores do Centro são acompanhados
mensalmente e de forma a se ter um percentual, ou seja, se mede o total feito no
mês, os feitos de acordo com a meta, e dividindo-se se consegue o percentual, que
é o divulgado para a diretoria.
Analisando em primeira instancia as perspectivas de clientes, a empresa
possui 6 indicadores. Como os clientes são considerados estratégicos para a
manutenção e crescimento no mercado, a empresa poderia avaliar as atividades que
envolvem estas necessidades e exigências dos clientes e tentar aproximar-se mais
atribuindo indicadores de, por exemplo: satisfação, retenção, de novos clientes,
participação no mercado, etc. mencionados por Norton e Kaplan.
Análise BSC e PNQ Indicador Objetivo Medida
1. Tabelas de Preço Processadas* (Apoio a Vendas)
Medir a quantidade de tabelas de preço publicadas dentro do prazo necessário para atender as negociações efetuadas pela Área Comercial.
Total de tabelas solicitadas dividido pela quantidade atendida no prazo
2. Liberações de vendedores no Service Desk** (Apoio a Vendas)
Medir a quantidade de vendedores que utilizaram o 0800 para enviar pedidos, mensurando assim, os que tiveram problemas nos Palm´s e Internet Sales.
Total de solicitações dividido pela quantidade de liberações no prazo
45
3. Ajustes das Metas de Vendas (Apoio a Vendas)
Medir a eficiência com que as metas são incluídas/ajustadas no SAP, para que a Área Comercial tenha os valores disponibilizados em tempo hábil para planejamento das vendas.
Total de solicitações dividido pela quantidade de incluídas/ajustadas no prazo
4. Atualização de Vendedores no Sistema de RVV (Apoio a Vendas)
Medir as modificações na Força de Vendas, considerando os prazos estabelecidos, possibilitando a Área Comercial a distribuição das metas e acompanhamento das vendas.
Total de solicitações dividido pela quantidade de efetuadas no prazo
5. Quantidade Faturas M.E (Apoio a Vendas)
Medir a eficiência e o volume
de contratos incluindo no SAP,
para que a Área Comercial
tenha os volumes disponibilizad
os em tempo hábil para a
concretização da meta.
Total
6. Análises de Crédito de Clientes (Financeiro)
Medir a quantidade de solicitações de alterações e ou concessão de limite de crédito a clientes.
Total
Quadro 6 – Indicadores do CSP voltados à perspectiva de Clientes. Elaborado a partir de dados secundários
Ao analisar os objetivos, percebe-se que o centro de serviços não possui um
indicador que meça principalmente a satisfação e/ou participação de seus principais
clientes, os internos – unidades que dependem dos serviços prestados pelo centro.
Ressalta-se que o CSP possui 6 indicadores e mesmo neste caso, ainda não tem
um indicadores direcionados a estes pontos.
Observando estas exigências, o CSP tem como foco principal os serviços de
qualidade, e este objetivo deve ser considerado para impulsionar a elaboração dos
indicadores. A empresa já elaborou os indicadores necessários levando este ponto
como foco, pois possuem 51 indicadores voltados aos seus processos, estes que
estão destacados no quadro 7.
Análise BSC e PNQ
Indicador Objetivo Medida
1. Pagamentos de Títulos por meio eletrônico (Financeiro)
Medir a quantidade de títulos pagos através de programa de pagamentos gerado eletronicamente.
Total
2. Total de NF's Lançadas (Financeiro)
Medir a quantidade de faturas
lançadas e o tempo de liberação Total de Notas Fiscais dividido pela
46
das mesmas. quantidade lançada no prazo
3. Baixa de Títulos de Contas a Receber (Financeiro)
Medir a quantidade de títulos
baixados e o tempo de
processamento.
Total de títulos baixados; e Total de
títulos baixados dividido pela
quantidade baixada no prazo
4. Sav´s e Pequenas Despesas - Total (Financeiro)
Medir a quantidade de solicitações
de reembolsos analisados e
registrados no SAP.
Total
5. Sav´s e Pequenas Despesas reprovadas (Financeiro)
Medir a quantidade de solicitações
de reembolsos analisados e
reprovados.
Total
6. % Sav´s e Pequenas Despesas reprovadas (Financeiro)
Medir o percentual de solicitações
de reembolsos analisados e
reprovados.
Total de Solicitações Antecipadas
de Viagens dividido pela quantidade
reprovada
7. Lançamentos de Doc. Fiscais (Financeiro)
Medir a quantidade de solicitações
de lançamentos manuais
encaminhados ao financeiro.
Total de solicitações de lançamento
dividido pela quantidade de
lançamentos no prazo
7. Abertura de Chamados TI (Service Desk)
Medir demandas de solicitações de
duvidas, serviços e incidentes
Total de chamados dividido pela
quantidade de chamados fechados
no prazo
8. Chamados atendidos 1°Nível (Service Desk)
Medir índice de eficiência nas
resoluções (duvidas, serviços e
incidentes)
Total de chamados dividido pela
quantidade de chamados fechados
em primeiro contato
9. Chamados atendidos 2°Nível*** (Service Desk)
Medir índice de eficiência nas
resoluções (duvidas, serviços e
incidentes)
Total de chamados dividido pela
quantidade de chamados fechados
em segundo contato
10. Perfis de Acesso ao SAP Liberados (Controles Internos)
Medir a quantidade de solicitações
de novos perfis da Perdigão
Total de solicitações dividido pela
quantidade de atendidas no prazo
11. Ajustes de Perfis de Acesso ao R/3 (Controles Internos)
Medir a quantidade de solicitações
de ajustes em perfis da Perdigão
Total de solicitações dividido pela
quantidade efetuada no prazo
12. Atualização de Normas (Controles Internos)
Medir a quantidade de solicitações
de ajustes em normas da Perdigão Total
13. Criação Usuários (Controles Internos)
Medir a quantidade de novos
usuários nos sistemas Total
15. Exclusão/Bloq./Desbloq. Usuários (Controles Internos)
Medir a quantidade efetuada Total
16. Manutenção de Usuários (Controles Internos)
Medir a quantidade de manutenção
de usuários nos sistemas Total
17. Manutenção de Perfis/Funções (Controles Internos)
Medir a quantidade de manutenção
de perfis/funções nos sistemas Total
47
18. Criação de Perfis (Controles Internos)
Medir a quantidade de novos perfis
de acessos a usuários nos sistemas Total
19. Controles/Usuários (Controles Internos)
Medir a quantidade de licenças
incluídas para evolução de novas Total
20. Criação/Lib. de Grupos/Pastas/Trans. Arquivos (Controles Internos)
Medir a quantidade efetuada Total
21. Lançamentos Contábeis Manuais (Controladoria)
Medir a representatividade/esforço
dos lançamentos manuais sobre o
total de registros contábeis
Total de registros dividido pela
quantidade efetuada no mês
22. Cálculos de custos extras efetuados (Controladoria)
Medir a quantidade/esforço para
atendimento das solicitações Total
23. Total ligações Recebidas (Service Desk)
Medir demandas de solicitações de
duvidas, serviços e incidentes Total
24. Total ligações Atendidas (Service Desk)
Medir índice de eficiência Total de ligações dividido pela
quantidade atendida
25. Pedidos Colocados (Apoio a Vendas Service)
Medir demanda de vendedores
com problemas e/ou sem Palm Total
26. Ajustes em pedidos (Apoio a Vendas Service)
Medir retrabalho (tanto pelo
vendedor quanto pelo Service) Total
27. CAPs* (Apoio a Vendas Service)
Medir quantidades de alterações
de CAPs (Controle de Atividade
Promocional)
Total
28. Total de Solicitações (Cadastro Service)
Medir demanda de solicitações Total
29. Ligações atendidas (Cobrança Service)
Medir índice de eficiência Total de ligações dividido pela
quantidade atendida
30. Ligações efetuadas (atendidas) (Cobrança Service)
Medir clientes/vendedores contatos Total
31. Abertura de Chamados RH (RH Service)
Medir demandas de solicitações de
duvidas, serviços e incidentes Total
32. % Fechados em 1º nível RH** (RH Service)
Medir índice de eficiência nas
resoluções (duvidas, serviços e
incidentes)
Total de chamados dividido pela
quantidade de chamados fechados
em primeiro contato
33. Itens dos Pedidos de Compra (Suprimentos)
Medir demanda de itens de
materiais/serviços Total
34. Pedidos Emergenciais Quantidades (Suprimentos)
Medir quantidade de compra feitas
sem cotação
Total de pedidos dividido pela
quantidade de pedidos sem cotação
– emergenciais
35. % Pedidos Medir a variação entre pedidos Total de pedidos normais dividido
48
Emergenciais x Normais Perdigão (Suprimentos)
com cotação e sem cotação da
empresa Perdigão
pela quantidade de pedidos
emergenciais
36. % Pedidos Emergenciais x Normais Batavo (Suprimentos)
Medir a variação entre pedidos
com cotação e sem cotação da
empresa Batavo
Total de pedidos normais dividido
pela quantidade de pedidos
emergenciais
37. Demandas de TI Encerradas (Tecnologia da Informação)
Medir a quantidade de demandas
concluídas no período
Total de demandas em aberto
dividido pela quantidade feita no
mês
38. Demandas represadas (Tecnologia da Informação)
Medir a quantidade de demandas
que ainda não foram atendidas
Total de demandas em aberto
39.Total fixações cereais (Suprimentos)
Medir quantidade de entrada de
cereais em depósitos Total
40. Cessões de Crédito (Suprimentos)
Medir quantidades de pagamentos
de cereais efetuados Total
41. Contratos Jurídicos Novos (Suprimentos)
Medir quantidades de contratos
cadastrados Total
42. Gestão de Contratos Jurídicos Ativos (Suprimentos)
Medir quantidades de contratos
ativos Total
43. Processos de Importações concluídos (Suprimentos)
Medir quantidades de importações
concluídas Total
44. Gestão de importação em andamento (Suprimentos)
Medir quantidades de documentos
de importação em aberto Total
45. Notas Desbloqueadas (Suprimentos)
Medir quantidade e motivo das notas com divergências
Total
46. Férias Canceladas e/ou Reprocessadas (RH)
Medir o desempenho de célula de férias.
Total
47. Diferenças de Folha de Pagamento (RH)
Medir o desempenho dos erros de pagamento
Total
48. Intimações Fiscais em aberto (Controladoria)
Intimações com atendimento em andamento
Total
49. Intimações Fiscais Fechadas (Controladoria)
Intimações concluídas/atendidas Total
50. Intimações Fiscais Criadas (Controladoria)
N° total/absoluto de intimações recebidas
Total
51. Notas de devolução Batávia*** (Apoio a Vendas)
Medir a quantidade de notas enviadas e processadas no prazo estipulado, cujo resultado fornece ferramentas para corrigir os desvios e buscar diminuir o prazo entre a emissão e o lançamento.
Total
Quadro 7 – Indicadores do CSP voltados à perspectiva de Processos. Elaborado a partir de dados secundários
49
Na perspectiva de processos a empresa possui 51 indicadores, porém
Norton e Kaplan (2004) aconselham que o número de indicadores deve ficar entre 5
e 10, para que a empresa possa analisar os resultados, cobrar e/ou fazer ações
corretivas.
Outro ponto observado é em relação aos objetivos destes diversos
indicadores. Conforme colocado no quadro, a maioria deles estão direcionados a
apenas medir os resultados e não com objetivos como: medir capacidade produtiva,
eficiência, inovação, etc. Nesta perspectiva cabe aos responsáveis identificar os
processos internos críticos para as quais a empresa alcance a excelência, ou seja,
indicadores voltados a processos que terão maior impacto na satisfação dos seus
interessados (acionistas, clientes, etc.).
A perspectiva de desenvolvimento e de pessoas, o centro possui 18
indicadores direcionados ao desempenho geral e não especificamente aos setores
especificados no quadro 8.
Análise BSC e PNQ
Indicador Objetivo Medida
1. Quadro Pessoal Corporativo (CSP)
Demonstrar a evolução do
quadro de pessoal Total
2. Estagiários (CSP)
Demonstrar a evolução do
quadro de estagiários Total
3. Cotações Coletivas (Suprimentos)
Medir produtividade por
funcionário.
Total de cotações dividido pelo
número de funcionários
4. Aprendiz (CSP)
Demonstrar a evolução do
quadro de aprendizes. Total
5. Terceirizados* (CSP)
Demonstrar a evolução do
quadro de terceiros. Total
6. Afastados (CSP) Demonstrar a movimentação do número de afastados.
Total
7. Quadro Total CSP (CSP)
Demonstrar a evolução do
quadro geral. Total
8. Funcionários Transferidos (p/ outras unidades) (CSP)
Demonstrar a movimentação
das transferências. Total
9. 10° Hora (Ocorrências) (CSP)
Demonstrar/Medir o número de
ocorrências de 10ª horas. Total
10. Oportunidade de Treinamento s/ TLT (CSP)
Demonstrar as realizações de Total
50
treinamento.
11. Banco de Horas (CSP) Demonstrar os valores de horas depositados no banco
Total
12. Consulta Terminal de AA (média por funcionário) (CSP)
Demonstrar o número de
consultas realizadas no
Terminais de Auto Atendimento.
Total de funcionários dividido
pelo total de consultas nos
terminais
13. Horas Extras (CSP)
Demonstrar os valores pagos a
título de horas extras na folha
de pagamento
Total
14. Turnover – Rotatividade (CSP)
Medir a movimentação de
pessoal. Total
15. Reclamatórias/ Acidentes (CSP)
Demonstrar o número de
reclamatórias. Total
16. Movimentação de Pessoal Processadas (RH)
Demonstrar a volumetria de processos
Total
17. Férias Canceladas e/ou Reprocessadas (RH)
Medir o desempenho de célula
de férias. Total
18. Diferenças de Folha de Pagamento (RH)
Medir a performance dos erros
de pagamento. Total
Quadro 8 – Indicadores do CSP voltados á perspectiva de desenvolvimento e de pessoas. Elaborado a partir de dados secundários
Esta perspectiva no modelo BSC identifica a infra-estrutura e as
capacidades da empresa para originar progresso e melhoria a longo prazo, e que a
empresa não tem indicadores completamente direcionados a eles, tais como
capacidade dos sistemas, desempenho e capacidade dos funcionários,
investimentos.
No centro de serviços existem apenas os de produtividades e pessoas,
extinto neste caso, indicadores de sistemas inovação, investimentos, etc. Em
resumo a empresa poderá identificar indicadores voltados ao capital da informação e
capital organizacional, por já possuir muitos indicadores voltados ao capital humano.
No modelo do PNQ ainda existem indicadores direcionados a estratégias e
planos, onde não se adaptaria ao centro de serviços, pois segue uma estratégia
imposta para toda a empresa pela matriz em São Paulo, e conforme comentado em
entrevista 1 „o centro está em constantes melhorias e inclusões de novos processos‟.
Análise BSC
51
Indicador Objetivo Medida
1. Gastos Orçados (CSP)
Planejamento dos gastos para fins de orçamento e avaliação de viabilidade perante as operações da organização.
Total
2. Gastos Realizados (CSP)
Acompanhamento mensal dos
gastos em confronto com o
orçamento, para fins de gestão
e adequação dos mesmos em
relação aos resultados globais.
Total
3. Gastos sobre a R.O.L. (CSP)
Indica o percentual da Receita
líquida que está comprometido
compulsoriamente com as
operações do CSP. É o principal
indicador de performance
financeira, visando identificar
oportunidades de aumento de
produtividade.
Total de gastos realizados
dividido pelo R.O.L previsto no
mês
4. Proporção do Quadro CSP x Corporativo (CSP)
Acompanhamento do equilíbrio
de recursos entre o CSP e
áreas corporativas que estão no
escopo de processos atendidos
pelo Centro.
Total quadro CSP dividido pelo
total do corporativo
5. Inadimplência c/ Grandes Redes (Todas as Empresas) (Financeiro)
Medir a inadimplência
consolidada da empresa
incluindo as grandes redes
Total no mês
6. Inadimplência c/ Grandes Redes (Perdigão) (Financeiro)
Medir a inadimplência da
Perdigão Agroindustrial
incluindo as grandes redes
Total no mês
7. Clains R$ (Apoio a Vendas)
Medir valores gastos por erros operacionais
Total
8. Clains CSP R$ (Apoio a Vendas)
Medir valores gastos por erros
operacionais do CSP Total
9. *Caps Pontuais Pendentes Perdigão e Batavo Carne - MR$ (Finan0eiro)
Medir a quantidade de Acordos
Comercial Pontuais pendentes
da Perdigão Agroindustrial
Total
10. *Caps Pontuais Pendentes Batávia - MR$ (Financeiro)
Medir a quantidade de Acordos
Comercial Pontuais pendentes
da Batávia
Total
11. Notas de devolução descontadas sem baixa - MR$ (Financeiro)
Medir a quantidade e valores
pendentes de Nfs de Devolução
já descontada pelos clientes no
pagamento, porém ainda não
lançadas no SAP.
Total
12. Pedidos Emergenciais (MR$) (Suprimentos)
Medir valores de compras Total
52
efetuadas sem cotação
13. Divergências (R$) (Suprimentos)
Medir valores economizados
entre divergências de notas
fiscais e pedidos de compra
Total
14. Total das importações no mês MR$ (Suprimentos)
Medir valores gastos com
importação Total
15. Total das importações em Drawback MR$ (Suprimentos)
Medir valores economizados
com impostos de produtos para
exportação cuja matéria prima
foi importada
Total
16. Demurage R$ (Suprimentos)
Medir custos excedentes com
armazenagem na importação Total
17. Índice de Economia de importação (Suprimentos)
Medir economia sobre as
importações de matéria prima
que são exportadas
Total
21. Títulos Protestados Perdigão (Financeiro)
Medir a quantidade de
protestos encaminhados ao
SERASA para verificação de
custos e para uma correção e
adequação dos processos
Total
22. Títulos Protestados Batavo* (Financeiro)
Medir a quantidade de
protestos encaminhados ao
SERASA para verificação de
custos e para uma correção e
adequação dos processos
Total
23. % Inadimplência s/ Grandes Redes (Cobrança Service)
Medir eficácia das cobranças Total
Quadro 9 – Indicadores do CSP voltados à perspectiva de Finanças e de Resultados. Elaborado a partir de dados secundários
A perspectiva financeira que, vale ressaltar não possuir especificamente no
modelo PNQ (sendo identificado na perspectiva de Resultados), está com 23
indicadores espalhados pelo centro especificados no quadro 9. Estes indicadores
são financeiros, mas alguns não estão sendo utilizados pela gerencia responsável
com o objetivo de redução de custos, alguns apenas analisam os montantes, caso
ocorra uma variação grande é cobrado reverter o quadro e tentar mudar esses
números.
Outro ponto é que o centro de serviços foi criado para centralização das
atividades, reduzindo quadro, tempo, custos, e ao mesmo tempo aumentando a
53
qualidade. Neste caso, a perspectiva é importante para o ramo da unidade Perdigão
analisada, o centro de serviços, pois ela acompanha os resultados financeiros dos
processos.
Por fim, nestes quadros estão todos os indicadores do CSP, separados de
acordo com as perspectivas dos modelos. Ainda foram incluídos: as áreas
responsáveis pela atividade e pelo acompanhamento, os objetivos de cada um e o
modo como é mensurado.
3.2.2 Importância dos indicadores
A análise dos relatórios e das entrevistas permite afirmar que os indicadores
de desempenho foram estruturados no inicio da implantação do Centro de Serviços
e vem sendo novamente elaborado todo semestre pelos gestores responsáveis de
acordo com a necessidade de tomada de decisão.
Além disso, foi possível observar claramente o grau de importância que os
gestores das áreas atribuem a esses indicadores, principalmente para a tomada de
decisão. Dos seis gestores entrevistados, um comentou que a mensuração dos
indicadores é utilizada apenas para uma volumetria – descrito pelo mesmo, que são
números para acompanhar somente o crescimento dos processos executados pela
área.
Enquanto os outros cinco gestores comentaram que os indicadores são
importantes para prestação de contas das atividades exercidas aos clientes, pois
verifica percentuais de erros que ocorrem nas atividades, funcionando como
termômetro do desempenho; e que resgata a idéia de que a qualidade é a ausência
de erros e falhas.
Para os gestores a tomada de decisão influencia principalmente na
diminuição dos FTEs e no quadro de pessoal, que conforme comentado na
entrevista os FTEs (Full-Time Equivalent) é o tempo de execução de uma
determinada atividade executada nas unidades da Perdigão. A diminuição dos
mesmos executa o principal objetivo do centro de serviços perdigão: aprimorar os
processos e diminuir os custos, focado, no caso dos chamados FTEs, na diminuição
do tempo na execução dos processos.
54
Outro aspecto comentado em relação a importância dos indicadores é que
se utiliza os resultados mensais para melhorias nos processos. Como as atividades
das filiais e unidades de negócio são direcionadas ao centro, com isso eles têm
como objetivo aprimorar e diminuir os custos da execução, mas com a essência de
permanecer com qualidade e sem erros. Com isso os funcionários têm como objetivo
analisar e observar suas atividades para ter um desempenho 100% positivo.
3.2.3 Propostas
O centro de serviços compartilhados ainda não possui um modelo de
indicador estruturado, conforme informações coletadas durante as entrevistas.
Dos modelos apresentados neste trabalho, o PNQ foi comentado na
entrevista 1 como sendo “não interessante”. Inclusive, durante a entrevista 2, foi
discutido que por causa do modelo PNQ não possuir, especificamente a perspectiva
financeira, não seria interessante ao CSP utilizá-lo para direcionar as escolhas de
seus indicadores. Considerando que o principal objetivo do centro de serviços é a
concentração de atividades para redução de custos, ou seja, é necessário um
modelo que possua uma perspectiva financeira.
Outra ação a ser enfrentado, é a escolha dos indicadores que mais
influenciam no desempenho do centro, neste caso escolher entre 5 a 10 indicadores
por cada perspectiva existente. Conforme proposta abaixo:
Perspectiva Objetivo Medidas Metas Planos de
Ação/ Iniciativa
Clientes
Medir a eficiência com que as metas são incluídas/ajustadas no SAP, para
que a Área Comercial tenha os valores disponibilizados em tempo hábil para
planejamento das vendas.
Ajustes das Metas de Vendas
(Apoio a Vendas) - -
Clientes Medir a quantidade de solicitações de alterações e ou concessão de limite de
crédito a clientes.
Análises de Crédito de Clientes
(Financeiro) - -
Clientes
Medir a quantidade de tabelas de preço publicadas dentro do prazo necessário para atender as negociações efetuadas
pela Área Comercial.
Tabelas de Preço Processadas*
(Apoio a Vendas) - -
Clientes A incluir um direcionado a Satisfação
de Clientes - - -
55
Clientes A incluir um direcionado ao mercado - - -
Processos Medir a quantidade de faturas lançadas
e o tempo de liberação das mesmas. Total de NF's Lançadas
(Financeiro) - -
Processos Medir a quantidade de títulos baixados
e o tempo de processamento. Baixa de Títulos de Contas
a Receber (Financeiro) - -
Processos A incluir um direcionado ao setor de
Financeiro - área Contas a Pagar - - -
Processos A incluir um direcionado ao setor de
Financeiro - área Operações Financeiras
- - -
Processos Medir o desempenho de célula de
férias. Férias Canceladas e/ou
Reprocessadas (RH) - -
Processos A incluir um direcionado ao setor de
RH - área Benefícios - - -
Processos A incluir um direcionado ao setor de
RH - área de Recrutamento e Seleção - - -
Processos A incluir um direcionado ao setor de RH - área de Apoio Administrativo
- - -
Processos Medir a quantidade de demandas que
ainda não foram atendidas Demandas represadas
(Tecnologia da Informação) - -
Processos A incluir um direcionado ao setor de TI
- área Desenvolvimento - - -
Processos Medir a representatividade/esforço dos lançamentos manuais sobre o total de
registros contábeis.
Lançamentos Contábeis Manuais (Controladoria)
- -
Processos Intimações concluídas/atendidas Intimações Fiscais
Fechadas (Controladoria) - -
Processos Medir índice de eficiência da área Total ligações Atendidas
(Service Desk) - -
Processos Medir demanda de itens de
materiais/serviços Itens dos Pedidos de Compra (Suprimentos)
- -
Processos Medir a quantidade de manutenção de
perfis/funções nos sistemas
Manutenção de Perfis/Funções (Controles
Internos) - -
Processos
Medir a quantidade de notas enviadas e processadas no prazo estipulado, cujo resultado fornece ferramentas para corrigir os desvios e buscar
diminuir o prazo entre a emissão e o lançamento
Notas de devolução Batávia***
(Apoio a Vendas) - -
Financeiro
Indica o percentual da Receita líquida que está comprometido
compulsoriamente com as operações do CSP. É o principal indicador de performance financeira, visando
identificar oportunidades de aumento de produtividade.
Gastos sobre a R.O.L. (CSP)
- -
Financeiro Medir a inadimplência consolidada da empresa incluindo as grandes redes
Inadimplência c/ Grandes Redes (Todas as
Empresas) (Financeiro) - -
56
Financeiro Medir valores gastos por erros
operacionais do CSP Clains CSP R$ (Apoio a
Vendas) - -
Financeiro
Acompanhamento do equilíbrio de recursos entre o CSP e áreas
corporativas que estão no escopo de processos atendidos pelo Centro
Proporção do Quadro CSP x Corporativo (CSP)
- -
Financeiro Demurage R$ (Suprimentos) Demurage R$ (Suprimentos)
- -
Aprendizado Medir produtividade por funcionário Cotações Coletivas
(Suprimentos) - -
Aprendizado Demonstrar as realizações de
treinamento Oportunidade de
Treinamento s/ TLT (CSP) - -
Aprendizado Demonstrar a volumetria de processos Movimentação de Pessoal
Processadas (RH) - -
Aprendizado Medir o desempenho de célula de
férias Férias Canceladas e/ou
Reprocessadas (RH) - -
Aprendizado Medir a performance dos erros de
pagamento Diferenças de Folha de
Pagamento (RH) - -
- A ser incluído/atribuído pela empresa (responsáveis)
Quadro 10 – Adaptado de Norton e Kaplan (2004) Fonte: Elaborado com base nos dados primários e secundários
A proposta apresentada no quadro 10 fundamenta-se no fato do CSP
necessitar de indicadores mais estruturados para facilitar o seu desenvolvimento,
diminuição de custos e aprimoramento dos processos. Observa-se que fora proposto
um indicador para cada coordenação do centro, pois o produto do CSP é serviços,
neste caso, indicadores voltados a este ponto é necessário.
Por possuírem tantos indicadores na perspectiva de processos, a escolha
deveria ser direcionada a medição das principais atividades executadas pela
empresa, para direcioná-los a resultante de aprimorar e diminuir as atividades e/ou
pessoas. É importante que os responsáveis direcionem a reformulação para a
melhoria continua, para a tomada de decisão e para diminuição dos FTEs (Full-Time
Equivalent).
Outro ponto no quadro 10 são as metas e planos de ação, cada responsável
deverá observar os resultados e direcionar planos de ação para os objetivos do
centro. Juran (1990) escreveu que para se atingir a qualidade deve-se acordar
metas a serem atingidas, atribuir planos de ação em cima destas metas, e
estabelecer seus responsáveis.
57
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com as constantes mudanças no ambiente organizacional as empresas,
para se manterem no mercado competitivo, passaram a buscar novas maneiras de
implementar e medir as estratégias, pois em um passado não muito distante para
medir seu desempenho tinham como medida de desempenho os indicadores
voltados apenas a finanças. Hoje, já existe uma necessidade de medir outras
variáveis.
Com isto os responsáveis pelo gerenciamento dos indicadores têm um papel
importante no desenvolvimento e acompanhamento, principalmente na atribuição de
metas e planos de ação. Embora os responsáveis não tivessem estruturado os
indicadores em primeiro momento, eles estão dispostos, após este presente estudo,
a aplicar um modelo adaptado.
Pelo estudo apresentado, considera-se que um modelo auxilia na gestão
empresarial e na forma de acompanhar em tempo real, caso prefira, os resultados e
desempenhos da empresa. Diante disto, este trabalho também teve como objetivo
mostrar que é possível a aplicação de um modelo de indicadores utilizável e
adaptável ao centro de serviços compartilhados Perdigão.
A empresa perdigão está preparada para dar inicio ao modelo Balanced
Scorecard, mas prefere que seja aprimorado de acordo com as suas necessidades
conforme proposta apresentada no capítulo anterior. Os indicadores são sugeridos
de 5 a 10, e na perspectiva de processos a empresa acredita ser necessário a
inclusão de pelo menos 1 para cada coordenação, de cada gerência que gera cerca
de 16 indicadores.
Este tema fora escolhido pela empresa ter real necessidade de um modelo
para estruturar seus indicadores, reavaliando-os e reformulando se necessário para
facilitar suas tomadas de decisão. É importante para a empresa este presente
estudo, pois se consegue trazer ao ambiente empresarial as teorias mais visionárias
e clássicas; ou seja, estruturadas e estudas para poder implantar melhorias
propostas com fundamentação.
Este trabalho é importante para aprimorar os estudos voltados a gestão
empresarial, principalmente gestão voltada para resultados. Este estudo possui dois
modelos de indicadores que é possível observar os indicadores de um empresa e
58
verificar os reais resultados. Um estudo como esse traz melhoria continua para a
empresa, o estudante com teorias interligadas a práticas empresariais de gestão, e
para a universidade que inclui mais um estudo de administração geral em seu
histórico.
Outra proposta de estudo é um estudo do envolvimento dos colaboradores
da empresa perante os indicadores e resultados de desempenho da empresa. Em
uma visão sistêmica, vale à pena observar que é importante fazer um Trabalho de
conclusão de curso sobre assuntos de desempenho, com ele pode-se aprender e
desenvolver um tema que muitas vezes abre portas na empresa, além de oferecer
conhecimento.
A atividade de planejamento, estabelecer metas e iniciativas estratégicas
define metas de desempenho desejadas, e o mercado competitivo atual define ponto
de desempenho que deverá ter as novas iniciativas estratégicas.
59
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63
ANEXOS
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ANEXO 1 – QUESTIONÁRIO APLICADO
1 – Você conhece os indicadores do CSP?
2 – Você conhece os indicadores de sua área?
3 – Você considera os indicadores importantes?
4 – Quais indicadores você usa qual o objetivo dos mesmos?
5 – Quais indicadores Você conhece?
De acordo com a resposta:
6 – Sobre o modelo x, você utilizaria ou já utiliza algum ponto dele?
7 – Você implantaria o modelo como um Todo?
8 – Sobre o modelo y, você utilizaria ou já utiliza algum ponto dele?
9 – Você implantaria o modelo como um Todo?
10 – Qual destes modelos se aplicaria melhor ao Centro de Serviços Perdigão?
Explique o por que,
Perguntas criadas durante as entrevistas:
11 – Qual o objetivo de o CSP ser criado?
12 – Quem implantou e quais os critérios para a implantação dos indicadores
existentes?
13 – O centro de Serviços está preparado para um modelo de indicadores?
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DECLARAÇÃO DE DESEMPENHO DE ESTÁGIO
A organização cedente de estágio Perdigão Agroindustrial S/A declara, para
os devidos fins, que a estagiária Thatiana Souza Mafra, aluna do Curso de
Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – CECIESA/Gestão da
Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, de 26/05/2008 a 27/11/2008, cumpriu a
carga horária de estágio prevista para o período, seguiu o cronograma de trabalho
estipulado no Projeto de Estágio e respeitou nossas normas internas.
Itajaí, 27 de outubro de 2008.
Jair Bondicz
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ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Thatiana Souza Mafra
Estagiário
Jair Bondicz
Supervisor de campo
Prof. Antônia Egídia de Souza
Orientador de estágio
Prof. Eduardo Krieger da Silva
Responsável pelos Estágios em Administração
