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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
LEANDRO IMHOF ESTUDO EXPLORATÓRIO DO PROCESSO PRODUTIVO NA EMPRESA KIMAK
IND. E COM. DE MÁQUINAS KNIHS LTDA.
Balneário Camboriú
2008
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
LEANDRO IMHOF ESTUDO EXPLORATÓRIO DO PROCESSO PRODUTIVO NA EMPRESA KIMAK
IND. E COM. DE MÁQUINAS KNIHS LTDA.
Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – Ênfase em Gestão Empreendedora, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Orientador: Prof. Roberto Hering MSc.
Balneário Camboriú
2008
LEANDRO IMHOF
ESTUDO EXPLORATÓRIO DO PROCESSO PRODUTIVO NA EMPRESA KIMAK
IND. E COM. DE MÁQUINAS KNIHS LTDA.
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração – Ênfase em Gestão
Empreendedora da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário
Camboriú.
Área de Concentração: Logística da Produção
Balneário Camboriú, 2 de Dezembro de 2008.
___________________________________
Prof. Roberto Hering MSc
Orientador
____________________________________
Profª. Sara J. G. Dos Anjos
Avaliadora
___________________________________
Prof. Maklany Felipe
Avaliador
EQUIPE TÉCNICA
Estagiário: Leandro Imhof
Área de Estágio: Logística da Produção
Professora Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder
Supervisor da Empresa: Marlon Knihs
Professor orientador: Roberto Hering MSc
DADOS DA EMPRESA
Razão Social: Kimak Indústria e Comércio de Máquinas Knihs Ltda.
Endereço: Rua Joaquim Zucco, nº 697, Bairro Nova Brasília, Brusque/SC
Setor de Desenvolvimento do Estágio: Logística da Produção
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Marlon Knihs
Diretor
Carimbo do CNPJ da Empresa
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Brusque, 2 de Dezembro de 2008.
A empresa Kimak Indústria e Comércio de Máquinas Knihs Ltda., pelo presente
instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os
dados do Relatório de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular
Obrigatório, pelo acadêmico Leandro Imhof.
_________________________________
Marlon Knihs
Dedico este trabalho à minha
família.
“De tanto ver triunfar as nulidades;
De tanto ver prosperar a desonra;
De tanto ver crescer a injustiça.
De tanto ver agigantarem-se os poderes
nas mãos dos maus, o homem chega a
desanimar-se da virtude, a rir-se da
honra e a ter vergonha de ser honesto”.
Rui Barbosa
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por todos os momentos, sempre me guardando e protegendo.
A meus pais, pelos ensinamentos e pelo homem que hoje me tornei.
À minha namorada, pelo apoio e compreensão nos momentos ausentes.
Aos amigos que me acompanharam nesta jornada.
Aos professores, por compartilharem conosco seu conhecimento.
RESUMO
Este trabalho teve como enfoque estudar a logística de produção da empresa Kimak Indústria e Comércio de Máquinas Knihs, abordando o estudo da movimentação de materiais, layout e fluxo de produção, buscando-se identificar os pontos fortes e fracos da empresa. O objetivo geral definido é analisar o processo produtivo na empresa Kimak Indústria e Comércio de Máquinas Knihs. Para sua realização, foram traçados os seguintes objetivos específicos: descrever e mapear o processo produtivo; desenhar o fluxo da produção; delinear o layout da empresa; descrever o fluxo de materiais; identificar os pontos fracos na empresa. A modalidade da pesquisa foi classificada como pesquisa exploratória, através do método estudo de caso, com delineamento qualitativo. Participou da pesquisa a amostra de funcionários que estão lotados no setor de produção da Kimak, sendo os dados coletados através de entrevista semi-estruturada junto aos funcionários, observação do acadêmico, material bibliográfico e dados da empresa. A pesquisa apontou que os principais pontos fracos que estão gerando gargalos são: falta de mão-de-obra qualificada, elevado turn-over, falta de comprometimento dos funcionários, reduzido espaço físico, sistema de informações deficiente, controle de estoque impreciso, recebimento de materiais, processo de jateamento. Palavras-chave: Setor de Produção; Máquinas; Fluxo de Operações.
ABSTRACT
This work was to study the logistics focus the company's production Kimak Indústria e Comércio de Máquinas Knihs, approaching the study of the handling of materials, layout and flow of production, seeking to identify the strengths and weaknesses of the company. The overall objective is to analyze the defined production process in the company Kimak Indústria e Comércio de Máquinas Knihs. For their achievement, were outlined the following specific objectives: to describe and map production process, designing the flow of production, design the layout of the company, describing the flow of materials, identifying the weaknesses in the company. The method of study was classified as exploratory research, as a case study, with design quality. He participated in the survey sample of employees who are crowded in the industry's production Kimak, and the data collected through semi-structured interviews with the officials, the observation scholarly, bibliographic material and the company's data. The research showed that the main weak points that are creating bottlenecks are: lack of labor-qualified, high turn-over, lack of involvement of employees, reduced physical space, information system inadequate, imprecise inventory control, receiving materials, process of blasting. Key-words: Industry production; machines; flow from operations.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Características das empresas competitivas ................................. 23
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Modelo de entrada e saída da produção ........................................ 22
Figura 2: Tipos de processos ........................................................................ 28
Figura 3: Simbologia do fluxograma vertical ................................................. 40
Figura 4: Máquina Tubotest AT-W ................................................................ 58
Figura 5: Meadeira ........................................................................................ 59
Figura 6: Organograma da empresa ............................................................. 60
Figura 7: Corte a laser ................................................................................... 61
Figura 8: Puncionadeira CNC com reposição ............................................... 62
Figura 9: Corte com plasma .......................................................................... 63
Figura 10: Guilhotina ..................................................................................... 64
Figura 11: Material a processar ..................................................................... 66
Figura 12: Fluxograma de operações ............................................................ 67
Figura 13: Fluxograma vertical atual de informações para o cliente ............. 69
Figura 14: Fluxograma vertical proposto de informações para o cliente ....... 70
Figura 15: Resumo das operações quanto ao processo de informações
para o cliente .................................................................................................
71
Figura 16: Fluxograma vertical atual da posição de pedido .......................... 73
Figura 17: Fluxograma vertical proposto da posição de pedido .................... 74
Figura 18: Resumo de posição de pedidos ................................................... 75
Figura 19: Fluxograma atual de orçamento para os clientes ....................... 77
Figura 20: Fluxograma proposto de orçamento para os clientes .................. 78
Figura 21: Resumo do orçamento para os clientes ....................................... 79
Figura 22: Fluxograma atual de fabricação do produto ................................. 81
Figura 23: Fluxograma proposto de fabricação do produto ........................... 83
Figura 24: Resumo da fabricação do produto ............................................... 85
Figura 25: Iluminação da empresa ................................................................ 86
Figura 26: Layout da empresa ....................................................................... 88
Figura 27: Gaveteiros .................................................................................... 89
Figura 28: Vista da entrada da empresa ....................................................... 90
Figura 29: Recebimento de materiais ............................................................ 92
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÀO ........................................................................................ 15
1.1 Tema ....................................................................................................... 15
1.2 Problema de pesquisa ............................................................................. 16
1.3 Objetivos da pesquisa ............................................................................. 16
1.3.1 Objetivo geral ......................................................................................... 16
1.3.2 Objetivos específicos .............................................................................. 16
1.4 Justificativa .............................................................................................. 16
1.5 Contextualização do ambiente de estágio .............................................. 17
1.6 Organização do trabalho ......................................................................... 20
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.............................................................. 21
2.1 Administração da produção ..................................................................... 21
2.1.1 Sistemas de produção ............................................................................. 30
2.1.1.1 Produção em fluxo .................................................................................. 31
2.1.1.2 Produção intermitente ............................................................................. 32
2.1.1.3 Produção por projeto ............................................................................... 33
2.2 Planejamento e Controle da Produção ................................................... 33
2.3 Produção enxuta ..................................................................................... 34
2.4 Just in time .............................................................................................. 37
2.5 Fluxograma ............................................................................................. 39
2.6 Qualidade ................................................................................................ 41
2.7 Logística da produção ............................................................................. 43
2.8 Movimentação de materiais .................................................................... 44
2.9 Layout ...................................................................................................... 47
2.9.1 Layout posicional ..................................................................................... 50
2.9.2 Layout por processo ................................................................................ 51
2.9.3 Célula híbrida de processo/produto ou celular ........................................ 51
2.9.4 Layout por produto .................................................................................. 53
3 METODOLOGIA DA PESQUISA ........................................................... 54
3.1 Tipologia de pesquisa.............................................................................. 54
3.2 Sujeito do estudo ..................................................................................... 54
3.3 Instrumentos de pesquisa........................................................................ 55
3.4 Análise e apresentação dos dados ......................................................... 56
3.5 Limitações da pesquisa ........................................................................... 56
4 RESULTADOS OBTIDOS ...................................................................... 57
4.1 Setor de produção ................................................................................... 57
4.2 Fluxo de produção ................................................................................... 64
4.3 Layout da empresa .................................................................................. 86
4.4 Fluxo de materiais ................................................................................... 90
4.5 Pontos fortes e pontos fracos na área de produção ............................... 91
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................... 94
REFERÊNCIAS ....................................................................................... 95
APÊNDICE .............................................................................................. 97
1 INTRODUÇÃO
A distribuição de máquinas, matéria-prima e homens em uma
organização refletirá impactos diretos na capacidade de produção e nos
resultados de todas as empresas.
De nada adianta a empresa investir em maquinário de alta tecnologia, em
uma estrutura física ampla, bem ventilada e iluminada se o layout de máquinas,
localização e fluxo das operações não estiver de acordo com a movimentação
física de matéria-prima e fluxo dos processos, que acarretará em movimentação
desnecessária, retrabalho e tempo perdido com produtos que não seguem um
fluxograma logístico coerente com o tipo de layout determinado.
O layout, que envolve a disposição de máquinas, corredores para
movimentação de materiais e funcionários, deve ser minuciosamente analisado,
decidindo-se onde colocar as instalações, máquinas, equipamentos e pessoal da
produção, determinando a forma e aparência da operação produtiva. Também
determina a maneira segundo a qual os recursos transformados – materiais,
informação e clientes – fluem através da operação.
De outro modo, a movimentação de materiais também é fundamental na
otimização do processo logístico, que envolve desde a entrada da matéria-prima
até a saída do produto para o cliente final ou estoque.
Neste sentido, este trabalho teve como enfoque estudar a logística de
produção da empresa Kimak Indústria e Comércio de Máquinas Knihs,
abordando o estudo da movimentação de materiais, layout e fluxo de produção,
buscando-se identificar os pontos fortes e fracos da empresa.
1.1 Tema:
Analisa-se que quanto mais eficiente o processo logístico de produção,
menores serão os gargalos de produção, a demora quanto à movimentação dos
produtos, além da falta de estoques, falta de organização, iluminação, entre
outros aspectos.
16
1.2 Problema de pesquisa:
Quais os pontos deficientes encontrados na área de produção da empresa
Kimak Indústria e Comércio de Máquinas Knihs que estão gerando gargalhos e
atrasos em aproximadamente 20% do total de pedidos, com uma média de 2 a 3
dias no prazo de entrega?
1.3 Objetivos da pesquisa:
1.3.1 Objetivo geral:
Analisar o processo produtivo na empresa Kimak Indústria e Comércio de
Máquinas Knihs.
1.3.2 Objetivos específicos:
Descrever e mapear o processo produtivo.
Desenhar o fluxo da produção.
Delinear o layout da empresa.
Descrever o fluxo de materiais.
Identificar os pontos fracos na empresa.
1.4 Justificativa:
Dada sua importância, a logística vem ganhando um espaço cada vez
maior nas organizações; ela está presente em todas as ações dos departamentos
das empresas, sendo que através dela, busca-se cada vez mais a satisfação do
cliente e a redução de custos.
Neste sentido, Bowersox e Closs (2001) afirmam que é interessante como
certas empresas utilizam sua competência logística para obter vantagem
competitiva, proporcionando aos clientes um serviço superior, passando a ser
visto como fornecedores preferenciais e parceiros ideais.
E isto acontece com empresas de todos os portes, bastando que tenham a
visão logística centrada em processos que eliminem desperdícios e ociosidade, e
17
o foco final no cliente. Percebe-se que a logística surgiu no século passado, e
nessas décadas sua importância tem sido visível e um fator de vantagem
estratégica para as organizações.
1.5 Contextualização do ambiente de estágio:
A empresa Kimak Indústria e Comércio de Máquinas Knihs Ltda. está
localizada na Rua Joaquim Zucco, nº. 697, na cidade de Brusque, em Santa
Catarina.
A empresa Kimak foi fundada no dia 01 de abril de 1988 com objetivo de
prestação de serviços de manutenção mecânica em equipamentos e máquinas
utilizadas nas indústrias têxteis da cidade de Brusque e municípios da região,
com pouco maquinário e empregados, pois contava principalmente com a
experiência de anos no ramo de manutenção que possuíam seus sócios
fundadores.
A empresa aos poucos foi ficando conhecida no mercado, mas a princípio
somente lhe eram concedidos serviços que apresentavam certa complexidade,
que já haviam sido rejeitados por outras empresas e as equipes de manutenções
internas das empresas não haviam conseguido executar ou achavam melhor não
realizá-lo.
Além destes serviços, a empresa também era procurada para fabricação
de peças para máquinas, tubulações metálicas, chaminés, tanques, exaustores
etc., sendo que para poder produzi-los, muitas vezes necessitava terceirizar
serviços junto a outras empresas do ramo metalúrgico da cidade e região,
buscando a elaboração de certas operações nos respectivos materiais para as
quais não possuía maquinário suficiente ou adequado.
Também partiu para o ramo de fabricação de máquinas. Seu primeiro
equipamento destinava-se aos laboratórios têxteis e químicos, o qual teria como
finalidade a realização de testes de tingimento e lavagem em amostras de
tecidos, malhas e meadas de fios, pois o mercado possuía somente
equipamentos similares importados, o que proporcionou uma boa aceitação do
produto no mercado. Ao longo do tempo a empresa desenvolveu outros
equipamentos para laboratório, outros modelos para testes de tingimento, de
resistência ao suor, atrito, lavação.
18
Por volta de 1990, iniciou-se a fabricação de máquinas para realização de
tingimentos em malhas, estes agora para serem utilizados na produção e não nos
laboratórios das empresas e, posteriormente, também para tingimentos de
tecidos mistos e sintéticos, sendo que chegou a desenvolver modelos para
produção em grande escala de tingimento de tecidos com capacidade de 40 a
600 Kg. de tecido. Nesta época, o ramo têxtil encontrava-se em grande expansão
na região, o que proporcionou uma grande procura por estes tipos de máquinas,
levando este segmento a tornar-se o “carro-chefe” da empresa.
Esta evolução na produção fez com que aos poucos a empresa fosse
investindo em maquinário e instalações, o que levou a empresa a transferir sua
sede social para outro local e com área construída de aproximadamente 3.000m².
Nos últimos anos, o ramo têxtil na região apresenta-se mais instável,
levando a uma redução significativa nas vendas das máquinas de tingimento,
também acompanhada do surgimento de concorrentes no mercado. O mercado
de máquinas de laboratório manteve-se, e foram lançados novos modelos de
equipamentos para laboratório.
Sentindo que aos poucos o mercado de máquinas de tingimento estava
decaindo, a empresa apostou no segmento de terceirização de serviços, a partir
de uma parceria com uma empresa italiana, também do ramo de fabricação de
máquinas para tingimento, empresa esta que possuía um mercado mais refinado
de clientes aqui no Brasil, dos quais se pode citar, por exemplo, a Vicunha Têxtil
e a Pettenatti.
Esta parceria tinha como base uma empresa constituída aqui no Brasil,
com sócios italianos e brasileiros, que importa desta empresa italiana parte das
máquinas e terceiriza junto a Kimak a fabricação e montagem das demais peças
necessárias à sua montagem e as vendem no mercado brasileiro, principalmente
nos Estados de São Paulo, Santa Catarina e Rio Grande do Sul.
No segmento de terceirização, novas parcerias foram feitas, adquirindo
novos equipamentos e ampliando para a realização de serviços de corte e dobra
em chapas e montagens de partes de máquinas para outras indústrias
metalúrgicas da região.
Para não ficar apenas vinculada ao ramo metalúrgico, adquiriu um
equipamento de corte com jato d’água, que além de cortar chapas metálicas,
também pode estender sua utilização para realização de corte dos mais
19
diversificados materiais, tais como vidro, granito, cerâmica, madeira, acrílico,
borracha, e muitos outros.
Em 2005, a empresa já contava com um maquinário de alta qualidade, que
serve como referência de modelo para várias outras empresas do segmento.
Existe puncionadeiras CNC, viradeiras CNC, guilhotinas, calandras, plasma CNC,
máquinas de corte a jato d’água, máquina a laser, prensas viradeiras, entre
outras.
Tendo esse maquinário disponível e funcionários qualificados para operá-
los, a KIMAK presta serviços de corte e dobra dos mais variados materiais,
variando de chapas de aço a vidro e porcelanato. Sendo que a máquina de corte
a jato d’água possui a maior variação de materiais, tendo dentre eles: madeira,
borracha, plástico, mármore, titânio, fibra de vidro, acrílico etc.
Com avançada tecnologia, a Kimak oferece a todos os segmentos de
mercado, a prestação de serviços de corte que trabalha com água em altíssima
pressão, que combinada com a adição de abrasivo, corta materiais planos na
forma desejada.
A partir de 2006, instalou-se na empresa uma equipe para a fabricação de
painéis elétricos, cubículos, carenagens e mesas de comando, que podem ser
fabricados de acordo com projetos e especificações técnicas de cada cliente.
Para conseguir desenvolver os projetos exclusivos e personalizados para cada
cliente, a empresa conta com profissionais qualificados envolvidos com a melhor
forma de atender a cada cliente.
Continuando com investimentos voltados à terceirização, construiu um
novo galpão com aproximadamente 2.000m², que não se encontra concluído,
mas já em condições de uso que está sendo utilizado única e exclusivamente
para prestação de serviços de corte e dobra.
Neste galpão também foi instalada uma ponte rolante, com capacidade
aproximada de cinco toneladas, para facilitar a carga, descarga e manuseio de
materiais, já que a grande maioria são chapas metálicas e de peso significante
para a força humana.
Atualmente, a empresa conta em seu quadro funcional com 104
colaboradores.
20
Os principais clientes atendidos pelas empresas pertencem ao setor têxtil,
e são: Dalila Têxtil, Têxtil Farbe, MCS Group, DOUAT Cia. Têxtil, HJ Malhas,
Lunelli Têxtil, Malharia Brandili, Malhas Malwee.
1.6 Organização do trabalho
A primeira parte do trabalho apresenta a introdução, o tema da pesquisa,
bem como a identificação dos objetivos a serem cumpridos, a justificativa e a
apresentação da empresa Kimak Indústria e Comércio de Máquinas Knihs Ltda.,
objeto deste estudo.
O segundo capítulo apresenta o embasamento teórico de autores da área
de Produção e Logística, com foco em sistemas de produção, logística da
produção, movimentação de materiais e layout, que direcionaram o trabalho para
sua realização.
O terceiro capítulo refere-se à metodologia utilizada para a coleta,
apresentação, e caracterização da pesquisa, definindo o delineamento que foi
utilizado.
O quarto capítulo apresentou os resultados da pesquisa, através dos
dados coletados pelo acadêmico com a realização de entrevista, bem como a
análise dos dados e possíveis sugestões para a empresa.
O quinto capítulo apresentou as considerações finais do acadêmico acerca
do estudo realizado, bem como uma análise dos objetivos propostos que foram
alcançados durante o decorrer do trabalho.
Por fim, foram apresentadas as referências bibliográficas dos autores
citados no decorrer do trabalho.
21
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo apresenta os principais temas abordados neste trabalho
referente à área de Administração da Produção e Logística.
2.1 Administração da produção:
A administração da produção é o setor da empresa que transformará os
insumos e matérias-primas em produtos processados ou produtos finais. Envolve
basicamente a função de transformação ou beneficiamento de um bem.
Para Brown et al. (2005), a administração da produção está preocupada
com as atividades que permitem a uma empresa, e não apenas parte dela,
transformar os insumos básicos (materiais, energias, exigências dos clientes,
habilidades, finanças etc.) em produtos para o cliente final.
As empresas necessitam de matéria-prima para suprir o processo de
produção, buscando transformá-los, a fim de atender às necessidades de seus
clientes com produtos de alta qualidade.
Na visão de Martins e Laugeni (2006), a administração da produção tem
como objetivo a gestão das atividades desenvolvidas por uma empresa visando
atender seus objetivos de curto, médio e longo prazos que se inter-relacionam,
muitas vezes, de forma extremamente complexa.
Assim, desempenhará atividades, na tentativa de transformar insumos, tais
como matérias-primas, em produtos acabados e/ou serviços, e consumindo
recursos que nem sempre agregam valor ao produto final.
Para Chase, Jacobs e Aquilano (2006), a administração da produção é o
projeto, a operação e a melhoria dos sistemas que criam e distribuem os
principais produtos e serviços de uma empresa, localizada na área funcional da
empresa com responsabilidades claras de administração de linha.
Explicam Slack et al. (1997) que as organizações precisam organizar
eficazmente seus inputs (entradas) de recursos, da mesma forma que ocorre na
produção de bens e serviço, havendo dois significados distintos para a produção:
a produção como função, significando a parte da organização que produz os
bens e serviços para os consumidores externos da organização; e a produção
22
como atividade, significando qualquer transformação de recursos de input para
produzir bens e serviços, seja para clientes internos ou externos.
No entendimento de Brown et al. (2005), a organização utiliza diferentes
tipos de insumos (transformacionais, como fábrica, prédios, máquinas e
equipamentos), assim como insumos menos tangíveis, mas importantes
(aprendizagem, conhecimento tácito e experiência). A figura a seguir apresenta
as atividades importantes da área de produção.
Figura 1: Modelo de entrada e saída da produção.
Fonte: Adaptado de Brown et al. (2005, p.11).
A administração da produção é o resultado das empresas industriais, que
será transformar seus produtos para atender às necessidades de seus clientes.
Mas, esse resultado somente será alcançado com a otimização das funções de
Insumos da
transformação:
- Capital
- Tecnologia
- Energia
- Know-how
- Experiência
A oferta do produto/serviço
completo acabado ao cliente:
Existem elementos tangíveis e intangíveis combinados os efeitos físicos e psicológicos e benefícios para o cliente na transação final. As operações de serviços e produção tornaram-se vinculadas.
Transformação dos
insumos, agregando
valor em todo o
processo, de
insumos básicos até
produtos e serviços
acabados
ENTRADA TRANSFORMAÇÃO SAÍDA
FEEDBACK
23
movimentação de estoques, logística, processamento de informações e
administração do escritório.
E essa otimização de funções deverá estar alinhada com as vantagens
competitivas que as empresas possuem.
As empresas somente sobrevivem à forte concorrência que enfrentam de
empresas nacionais e internacionais através da elaboração de vantagens
competitivas. Todas as atividades que compõem o núcleo da produção precisam
sustentar a estratégia da empresa.
As empresas que buscam manterem competitivas no longo prazo terão
como característica a alta produtividade. Segundo Martins e Laugeni (2006), o
número de atividades que não agregam valor ao produto deverá ser reduzido a
praticamente zero. Essas empresas deverão apresentar as características
destacadas no quadro a seguir.
Organização da produção
Focada na alta produtividade. As atividades que não
agregam valor são eliminadas. A filosofia de fazer certo
desde a primeira vez é levada a extremos. Os refugos e
retrabalhos não são admitidos. Os métodos de trabalho
têm mecanismos para a prevenção de problemas. Os
níveis de estoques são baixíssimos, pois o just in time
está em toda parte, e os componentes são entregues
diretamente nas linhas de fabricação e/ou montagem.
As fábricas são extremamente limpas e organizadas, em
decorrência da aplicação sistemática do housekeeping.
Projeto dos produtos e
dos processos
Os projetos dos produtos são desenvolvidos juntamente
com os processos onde serão fabricados. A engenharia
simultânea é aplicada em larga escala, passando a ser
lugar-comum em todas as empresas. A atenção aos
objetivos dos clientes guia o projeto, e a utilização de
técnicas como o desdobramento da função qualidade e
a análise de falhas asseguram maior qualidade e
confiabilidade aos produtos.
Layout É o elemento determinante. Os novos projetos
24
contemplam áreas muito reduzidas para estoques de
matérias-primas e produtos acabados, e não há
previsão de áreas para retrabalho. Até mesmo as áreas
reservadas para os produtos em processo são
reduzidas, pois as linhas são balanceadas de forma a
permitir um fluxo contínuo e sem acúmulo em
determinados pontos do processo. Os gargalos existem,
mas serão facilmente administrados.
Comunicação visual
A comunicação visual está cada vez mais presente nas
fábricas e escritórios. As informações sobre produção,
produtividade, objetivos atingidos e a atingir,
porcentagem de refugos etc. estão dispostas em
quadros espalhados por todas as instalações, para
serem lidos, analisados e criticados por todos os
colaboradores. A era dos gerentes que guardam as
informações para deter o poder está chegando ao fim.
Posto de trabalho
O posto de trabalho é projetado tendo em vista os
conceitos da ergonomia, procurando o conforto, bem-
estar e segurança dos colaboradores. O ambiente de
trabalho, além de extremamente limpo, conta com
floreiras, jardins, verdadeiras salas de estar, com
poltronas, cafezinho, jornais do dia, revistas etc., tudo
no meio das máquinas, ao lado de corredores com o
trânsito de empilhadeiras e outros meios de transporte
interno.
Compromisso com o meio
ambiente
As empresas devem ser ecologicamente corretas, isto é,
não poluidoras. São certificadas nos termos da ISO
14000 ou normas correspondentes. A preocupação em
trabalhar com materiais recicláveis está presente em
todas elas. Há ainda uma contabilização dos custos
sociais e ambientais, como também a utilização de
tecnologias adequadas, tendo em vista as necessidades
humanas e a preservação do meio ambiente.
25
Gestão do conhecimento
A empresa é marcada por uma administração em que o
conhecimento não está centralizado na figura no chefe
de seção, mas compartilhado com todos os
colaboradores. A prioridade não é a simples produção
massificada, mas a produção em que os conhecimentos
são aplicados para melhorar o desempenho.
Quadro 1: Características das empresas competitivas.
Fonte: Adaptado de Martins e Laugeni (2006).
As organizações necessitam de uma vantagem operacional competitiva
que as diferencie da concorrência.
De acordo com Chase, Jacobs e Aquilano (2006), o desenvolvimento de
suas capacidades pode ser de três tipos:
• as capacidades baseadas no processo são derivadas de atividades que
transformam material ou informações e tendem a fornecer as vantagens ao longo
dessas dimensões competitivas padronizadas, como custo baixo e alta qualidade;
• as capacidades de produção baseadas no sistema (coordenação) sustentam
tais vantagens competitivas como lead time curtos de entrega, uma variedade
ampla de produtos e serviços, a habilidade de personalizar sobre a demanda e
desenvolvimento rápido de novos produtos. Essas capacidades requerem amplo
envolvimento por todo o sistema operacional;
• as capacidades operacionais baseadas na organização envolvem a habilidade
de dominar novas tecnologias, projetar e introduzir novos produtos, e trazer
novas instalações on line de forma significativamente mais rápida do que seus
concorrentes. Uma vez que são mais difíceis de copiar, essas capacidades estão
entre as mais poderosas no arsenal operacional.
Para que uma vantagem competitiva baseada na organização resista ao
tempo, as estratégias baseadas na produção devem ser dinâmicas ou mudar
com o tempo. As invenções e beneficiamentos contínuos devem ser o núcleo das
organizações da produção mais eficazes, e não podem ficar paradas enquanto
seus concorrentes tentam alcançá-las.
26
Aquelas que conseguem consistentemente criar meios novos e eficazes de entregar valor aos clientes ficarão à frente do grupo. Embora os indivíduos aprendam e se adaptem facilmente (pelo menos alguns indivíduos fazem isso), o mesmo raramente acontece com as organizações. Elas devem ser estruturadas e moldadas de maneira a facilitar o aprendizado e a mudança (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006, p.51).
As estratégias que combinam as capacidades operacionais existentes com
outras novas, de forma inovadora, são consideradas fonte de vantagem
competitiva.
Também a escolha do processo de transformação determina o que a
empresa vende em termos de capacidades e como ela pode competir. Poderá
haver mais de um tipo de processo sendo usado na mesma empresa, mas
sempre haverá um processo central dominante que apóia melhor a empresa no
mercado.
Conforme Brown et al. (2005), a escolha do processo fornecerá indicações
importantes e essenciais sobre como determinada empresa compete e o que
pode ou não fazer. Existem cinco tipos básicos de escolha de processo:
• Processos por Projeto: em ambientes de manufatura por projeto, a natureza
dos produtos em geral é de grade porte e complexa. Os projetos dos produtos
realizados na manufatura por projeto são basicamente exclusivos por não serem
repetidos da mesma forma exata. A característica distintiva entre a manufatura
por projeto e a manufatura por tarefa (job shop) é que, durante o processo de
conclusão, o produto na manufatura por projeto tende a ser fixo. A programação
de projetos tende a ser realizada em um programa de conclusão por etapas, em
que cada fase de conclusão será diferente e separada dos outros estágios
subseqüentes ou paralelos. Nos ambientes de manufatura, isso vincula a escolha
do processo (projeto) ao tipo de layout de posição fixa.
• Processos por Tarefa (job shop): na manufatura, os processos por tarefas são
usados para pedidos exclusivos ou para atender a requerimentos muito simples,
semelhantes à manufatura por projeto. Entretanto, a diferença é que o produto
muitas vezes pode ser movido durante a fabricação. A exclusividade percebida
em geral é um fator importante para a manufatura por tarefa (job shop). O volume
é muito pequeno e, como ocorre com a manufatura por projeto, os produtos
tendem a ser exclusivos em termos de projetos; sendo pouco provável que se
repitam no curto prazo e improvável haver investimento em tecnologia dedicada a
27
um produto específico. O planejamento detalhado evoluirá em torno das
necessidades de sequenciamento de cada produto, capacidades de cada centro
de trabalho e prioridades de pedidos; por causa disso, a programação é
relativamente complicada, em comparação à fabricação por linha repetitiva.
• Processos em Lote: à medida que o volume começa a aumentar, em termos
de um único produto, o processo se desenvolverá na manufatura em lote. A
dificuldade com esse tipo de manufatura é que muitas vezes se perde o foco
competitivo, pois a gerência está direcionada para otimizar as condições do lote
em detrimento do atendimento ao cliente. O processo em lote é muito difícil de
administrar, e a chave é mapear a gama de produtos em termos de suas
características de ‘tarefa’ ou ‘linha’. A produção em lote pode ser organizada em
termos similares aos dos produtos acabados ou por grupos de processos
comuns. Como ponto de partida, cada produto precisa ser determinado por seu
volume; focado em células de trabalho que serão dispostas de modo que
volumes grandes e pequenos possam ser separados. Na manufatura em lote, os
operadores precisam realizar uma série de funções, e a flexibilidade é
fundamental, pois permite que os operadores passem para várias estações de
trabalho quando e conforme for necessário.
• Processo em Linha: um processo em linha torna-se mais apropriado à medida
que o volume de determinado produto aumenta, levando a maior produtividade
do que em volumes de lotes pequenos. Cada estágio de fabricação será diferente
do próximo; o valor e o custo são adicionados a cada estágio da fabricação até
que o produto seja concluído. A linha é dedicada a um produto específico (com
possíveis variações de modelos) e a introdução de novos produtos que são
significativamente diferentes do produto anterior é difícil ou mesmo impossível de
obter em um processo de fabricação em linha. Os tempos de processo de
operação individuais devem ser curtos – para satisfazer às expectativas de
entrega. É possível obter vantagem competitiva com a simplificação do
planejamento e o controle da produção, e as tarefas propriamente ditas também
devem ser simplificadas para cada estação de trabalho. Na produção em linha,
deve haver apenas quantidades muito pequenas de trabalho em processo: onde
existir, representará um carregamento de linha mal balanceado e é considerado
um sinal de necessidade de melhoria. O fluxo e o controle de materiais são
fundamentais, e os estoques devem ser evitados.
28
• Processos Contínuos: usado quando um processo pode ou deve ser
executado o dia inteiro e todos os dias do ano, continuamente. O volume do
produto em geral é muito alto, e o processo está dedicado a fabricar somente um
produto. Muitas vezes, é necessário um grande investimento em uma fábrica
dedicada. Muita automação tende a ser evidente, e a contribuição da mão-de-
obra é no sentido de policiar em vez de ser altamente qualificada como parte
integral do processo geral.
A seleção do processo irá se basear na decisão estratégica em se
escolher tipos de processos de produção que devem existir na fábrica.
As operações de manufatura, conforme figura 2, estão classificadas em
três grandes tipos de estruturas de processo, onde cada categoria depende em
grande parte do volume de itens a produzir.
Figura 2: Tipos de processos.
Fonte: Adaptado de Davis, Aquilano e Chase (2001, p.74).
Essas três categorias costumam ser referidas como processo de projeto,
processo interrmitente e processo de fluxo em linha. Em produção, são
identificadas estas categorias distintas, mas que devem ser contínuas.
De acordo com Chase, Jacobs e Aquilano (2006), os processos são
classificados com base em como os mesmos são projetados, e podem ser
classificados com base no que os mesmos fazem. No nível mais baixo, os tipos
de processos fazem o seguinte:
Projeto Intermitente Fluxo em linha
Job shop Em lotes Linha de montagem
Contínuo
Volumes de produto
Baixos Altos
29
• processos de conversão: incluem exemplos como transformar minério de ferro
em chapas de aço, ou fazer com que todos os ingredientes listados na caixa de
pasta de dente se transformem em pasta de dente;
• processos de fabricação: incluem exemplos como transformar matéria-prima
em alguma forma específica (por exemplo, transformar chapa de metal em pára-
choque de automóveis, ou moldar ouro em uma coroa para um dente);
• processos de montagem: incluem exemplos de como montar um pára-choque
em um carro, colocar tubos de pasta de dente em uma caixa, ou afixar uma coroa
dentária na boca de alguém;
• processos de testes: não são, estritamente falando, processos fundamentais,
mas são tão amplamente mencionados como sendo atividades isoladas que são
contempladas neste momento por uma questão de totalidade.
Ainda para os autores Chase, Jacobs e Aquilano (2006), os processos
podem também ser classificados segundo a estrutura de fluxo de processo, que
se refere a como uma fábrica organiza o fluxo de material utilizando uma ou mais
das tecnologias de processo listadas anteriormente. As principais estruturas de
fluxo do processo são:
• job shop: a produção de lotes pequenos de um número grande de produtos
diferentes, onde a maioria necessita de um conjunto ou uma seqüência diferente
de etapas de processamento. Gráficas comerciais, fabricantes de aeronaves,
oficinas de máquinas-ferramentas e fábricas que fazem circuitos integrados sob
encomenda, são exemplos desse tipo de estrutura;
• lotes: essencialmente, um job shop padronizado. Esse tipo de estrutura é
geralmente empregado quando um negócio tem uma linha relativamente estável
de produtos, cada uma das quais sendo produzida em lotes periódicos, para
pedidos de clientes ou para estoque. A maioria desses itens segue o mesmo
modelo de fluxo pela fábrica. Exemplos incluem equipamento pesado,
mecanismos eletrônicos e produtos químicos especiais;
• linha de montagem: a produção de peças discretas que andam de estação de
trabalho para estação de trabalho em um ritmo controlado, seguindo a seqüência
necessária para fabricar o produto. Exemplos incluem a montagem manual de
brinquedos e de eletrodomésticos, e a montagem automática (chamada de
30
inserção) de componentes em um circuito integrado. Quando outros processos
são empregados em uma linha junto com a montagem, isso é normalmente
chamado de uma linha de produção;
• fluxo contínuo: a conversão ou o processamento adicional de materiais não
diferenciados como o petróleo, produtos químicos ou a cerveja. Como nas linhas
de montagem, a produção segue uma seqüência predeterminada de etapas, mas
o fluxo é contínuo e não discreto. Tais estruturas são altamente automatizadas e,
na realidade, constituem uma máquina integrada que precisa ser operada 24
horas por dia para evitar paradas e start-ups caros.
Buscado atender às necessidades dos consumidores com produtos ou
serviços, as empresas necessitam cada vez mais de esquemas de distribuição
rápidos e eficazes, com vários depósitos de produtos acabados junto aos
mercados consumidores, ou esquemas de entrega extremamente ágeis, pois o
prazo de entrega é fator essencial na decisão de comprar.
2.1.1 Sistemas de produção:
Os sistemas de produção são utilizados por todas as empresas, que
adequarão o sistema ao tipo de produção e de produtos. Um sistema de
produção utiliza os recursos para transformar as entradas em alguma saída
desejada. As entradas podem ser de matérias-primas, um cliente ou um produto
acabado de um outro sistema.
Na visão de Moreira (1998), sistema de produção é o conjunto de
atividades e operações inter-relacionadas envolvidas na produção de bens (no
caso de indústrias) ou serviços.
Os sistemas têm a facilidade de serem divididos em subsistemas, sendo
cada subsistema relacionado com os outros. Consiste em certo número de partes
e em um conjunto de regras de operação. É dinâmico, enquanto meio de
processar algo; cada nível se completa em si mesmo, como um sistema de
aquecimento central que contém um sistema de controle de calor (MOREIRA,
1998).
Ainda segundo Moreira (1998), distinguem-se no sistema de produção
alguns elementos constituintes fundamentais, que são:
31
• insumos: são os recursos a serem transformados diretamente em produtos,
como as matérias-primas; os recursos que movem o sistema, como a mão-de-
obra, o capital, as máquinas e equipamentos, as instalações, o conhecimento
técnico dos processos, entre outros;
• processo de conversão: muda o formato das matérias-primas ou muda a
composição e a forma dos recursos. Salienta-se que em serviços não há
propriamente transformação, a tecnologia é mais baseada em conhecimento do
que em equipamentos;
• sistema de controle: consiste em uma designação genérica que se refere ao
conjunto de atividades que visa assegurar que programações sejam cumpridas,
padrões seguidos, além de recursos usados de forma eficaz, e que a qualidade
desejada seja obtida. Ele promove a monitoração dos três elementos do sistema
de produção; insumos, processo e produtos e/ou serviços.
De acordo com Arnold (1999), o tipo específico de sistema de controle da
produção usado varia de empresa para empresa, mas todos devem
desempenhar as funções precedentes. Entretanto, a importância relativa dessas
funções dependerá do tipo de processo de produção. Os processos de produção
podem ser classificados em três categorias: produção em fluxo; produção
intermitente e produção por projeto.
2.1.1.1 Produção em fluxo:
A produção em fluxo relaciona-se com a fabricação de um grande volume
de produtos padronizados.
Na visão de Arnold (1999), se as unidades são distintas, o processo é
geralmente denominado produção repetitiva, e se as mercadorias são fabricadas
em um fluxo contínuo, o processo denomina-se produção contínua. Há quatro
características principais da produção em fluxo:
• os caminhos são fixos, e os centros de trabalho organizados de acordo com o
caminho. O tempo necessário para realizar o trabalho em um centro de trabalho é
quase o mesmo de qualquer outro centro de trabalho na linha;
32
• os centros de trabalho dedicam-se à produção de uma variedade limitada de
produtos similares. O maquinário e as ferramentas são especialmente projetados
para fabricar produtos específicos;
• os materiais fluem de uma estação de trabalho para outra usando alguma
forma de transporte mecânico. Existe pouco acúmulo no estoque de produtos em
processo, e os tempos de processamento são baixos;
• a capacidade é fixada pela linha.
Este tipo de sistema de produção tem como objetivo planejar o fluxo de
trabalho e garantir que o material correto seja alimentado na linha de produção,
haja vista que o trabalho flui de uma estação de trabalho para outra.
2.1.1.2 Produção intermitente:
A produção intermitente caracteriza-se por variações no projeto do
produto, conforme as exigências de processo e nas quantidades de pedidos.
Para Arnold (1999), esse tipo de produção tem as seguintes
características:
• o fluxo de trabalho na fábrica é variado e depende do projeto de um produto
em particular. À medida que os pedidos vão sendo processados, levarão mais
tempo em uma estação de trabalho que em outra. Assim, o fluxo de trabalho não
é equilibrado;
• o maquinário e os trabalhadores devem ser flexíveis o suficiente para realizar
esse trabalho variado. O maquinário e os centros de trabalho são geralmente
agrupados de acordo com a função que desempenham;
• os tempos de processamento são geralmente longos. Programar para que o
trabalho chegue exatamente quando necessário é difícil, o tempo que uma ordem
exige em cada centro de trabalho varia e o trabalho acumula-se em frente aos
centros de trabalho, causando longas demoras no processamento. O estoque de
produtos em processo é frequentemente grande;
• a capacidade exigida depende da mistura específica de produtos que estão
sendo fabricados e é difícil predizê-la.
33
2.1.1.3 Produção por projeto:
O sistema de produção por projeto envolve a criação de uma unidade ou
de um pequeno número delas.
Destaca Arnold (1999) que, como o desenho de um produto é muitas
vezes executado e alterado à medida que o projeto se desenvolve, há uma
coordenação muito próxima entre os departamentos de produção, marketing,
compras e engenharia.
2.2 Planejamento e Controle da Produção:
Através do planejamento e controle da produção é que os administradores
irão determinar o que vai ser produzido, quanto vai ser produzido, de que
maneira, com quais recursos e em qual período de tempo, conforme a demanda
previsionada ou os pedidos dos clientes.
Destaca Chiavenato (2005, p.102) que “o PCP planeja e programa a
produção e as operações da empresa, bem como as controla adequadamente
para tirar o melhor proveito possível em termos de eficiência e eficácia”.
O planejamento e controle de produção é responsável pelo bom
andamento da produção, de modo que não falte matéria-prima durante o
processo, e o mesmo flua de forma adequada, pois analisa a quantidade de
insumos que serão necessários, acionando ao setor de comprar o que deverá ser
adquirido.
Na visão de Slack et al. (1997, p.345) “um equilíbrio adequado entre
capacidade e demanda pode gerar altos lucros e clientes satisfeitos, enquanto o
equilíbrio errado pode ser potencialmente desastroso”.
Assim, o PCP é responsável pelo acompanhamento do abastecimento de
material e medir o desempenho de pessoas e equipamentos, ele também baseia-
se na estimativa da procura futura, envolvendo programação e controle dos
colaboradores, de materiais e de recursos de capital, objetivando produzir a
quantidade e qualidade desejáveis de maneira eficiente.
No entendimento de Erdmann (2000), a programação é a determinação de
quando e onde cada operação deve ser realizada e a determinação de datas de
início e término de cada evento ou operação. Possui os seguintes níveis:
34
• a nível de planejamento da produção ocorre a determinação das datas nas
quais os produtos devem ser vendidos ou terminados;
• a nível de emissão de ordens há o planejamento de quando as ordens devem
ser iniciadas e quando devem ser completadas;
• a nível da liberação faz-se o planejamento da seqüência na qual as diferentes
operações são programadas.
Conforme Erdmann (2000), planejamento e programação podem assumir
diferenças: a primeira poderá estar ligada às projeções gerais e de longo prazo,
enquanto a segunda refere-se a horizontes mais restritos. Assim, o planejamento
e controle da produção determinam: o que vai ser produzido; quanto vai ser
produzido; como vai ser produzido; onde vai ser produzido; quem vai produzir; e
quando vai ser produzido.
Explica Chiavenato (2005), que a finalidade do PCP é aumentar a
eficiência e a eficácia do processo produtivo da empresa. Portanto, tem uma
dupla finalidade: atuar sobre os meios de produção no sentido de aumentar a
eficiência e cuidar para que os objetivos de produção sejam plenamente
alcançados a fim de aumentar a eficácia. Para atender a essa dupla finalidade, o
PCP tem a função de planejar a produção e controlar seu desempenho, bem
como, deve também monitorar e controlar o desempenho da produção em
relação ao que foi planejado, corrigindo eventuais desvios ou erros que possam
surgir no decorrer das operações.
Slack et al. (1997, p.57) afirmam que “Planejamento e Controle é a
atividade de decidir sobre o melhor emprego dos recursos de produção,
assegurando, assim, a execução do que foi previsto”.
2.3 Produção Enxuta:
Sistemas de produção enxuta exigem aperfeiçoamentos constantes para
aumentar a eficiência e reduzir as perdas. A Toyota criou um sistema que
estimula os funcionários a experimentarem em seu ambiente, pesquisando
métodos melhores sempre que as coisas davam errado. A Toyota organiza todas
as operações como experimentos e ensina aos funcionários em todos os níveis
como utilizar o método científico de solução de problemas.
35
O Sistema de Produção da Toyota é um método racional de fabricar
produtos pela completa eliminação de elementos desnecessários na produção,
com o propósito de reduzir os custos. A idéia básica neste sistema é produzir os
tipos de unidades necessárias no tempo necessário e na quantidade necessária.
Com a realização deste conceito, podem ser eliminados intermediários e os de
produtos acabados, então desnecessários (SLACK et al., 1997).
Na visão de Monden (1984), embora a redução de custos seja a meta
mais importante do sistema, ele tem que alcançar três outras submetas em
ordem, para garantir seu objetivo original, e devem incluir:
• controle de quantidade, que envolve a capacidade do sistema em adaptar-se
às flutuações diárias e mensais da demanda em termos de quantidade e
variedades;
• qualidade assegurada, o que garante que cada processo será suprido
somente com unidades boas para os processos subseqüentes;
• respeito à condição humana, o qual deve ser cultivado enquanto o sistema
utiliza o recurso humano para atingir seus objetivos de custos.
Essas três metas não podem existir independentemente ou serem obtidas
independentemente sem influenciarem uma com a outra ou com a meta original
da redução de custos, haja vista que todas fazem parte de um mesmo processo.
Erdmann (2000) destaca que o lean manufacturing consiste em um
sistema de procedimentos e métodos que em conjunto conferem uma estrutura
enxuta e ágil à organização, na direção da flexibilidade e da competitividade.
Algumas áreas potencialmente importantes dentro do lean manufacturing são o
desenvolvimento do produto, os fornecedores, a fábrica e de certa forma o
serviço pós-venda:
• desenvolvimento do produto: a competitividade é hoje afetada pelo
desenvolvimento e melhoria dos projetos de produtos muito mais do que em
outras épocas;
• cadeia de fornecedores: avaliação da participação do fornecedor no
desenvolvimento do produto (%); participação de componentes single-sourcing
(que não são buscados mundialmente, em %; nível de estoque no fornecedor
(em dias); número de fornecedores por fábrica;
36
• a fábrica: entre algumas das características de uma fábrica que trabalhe em
regime lean, podem-se citar as seguintes:
a) poucas pessoas circulando entre as estações de trabalho;
b) funções concentradas na agregação de valor;
c) desprezo pelas funções indiretas (pois suas causas deixam de existir);
d) defeitos são identificados quando surgem e são eliminados na fonte;
e) a fábrica é flexível e os operários reagem com rapidez (prevalece uma visão
do todo);
f) trabalho em grupo.
• atendimento aos clientes: para que o atendimento seja eficiente é importante
o estabelecimento de uma relação de confiança com os clientes através de um
atendimento técnico e personalizado (especialmente para produtos de maior
valor). Diante de todo esse perfil criado para uma organização lean, pode-se
concluir que os elementos desse sistema enxuto seriam:
a) a organização antecede a automação;
b) eficiência dos canais de comunicação;
c) delegação de responsabilidades;
d) trabalho em equipes;
e) empresas como experiência social/coletiva;
f) eliminação sistemática de causas de falhas;
g) melhoria constante do produto e do processo;
h) parceria com fornecedores;
i) ciclos de vida do produto curtos;
j) a organização como um todo deve estar orientada para o cliente.
Para Ritzman e Krajewski (2004), existem quatro princípios fundamentais
no Sistema Toyota de Produção:
1) Todas as tarefas precisam ser completamente especificadas em termos de
conteúdo, seqüência, aplicação no tempo e resultado. O detalhe é importante,
caso contrário não há base para melhorias.
2) Toda relação cliente-fornecedor precisa ser direta. Assim, é necessário
especificar, sem margem de dúvida, as pessoas envolvidas, a forma e a
quantidade dos bens a serem fornecidos e dos serviços a serem prestados, o
modo como as solicitações são feitas por cada cliente e o tempo previsto para
37
atender às solicitações. As relações cliente-fornecedor podem ser internas (de
funcionário para funcionário) ou externas (de empresa para empresa).
3) A trajetória para todo produto e serviço que deve ser simples e direta. Isto é,
bens e serviços não fluem para a próxima pessoa ou máquina disponível, mas
para uma pessoa ou máquina específica. Com esse princípio, os funcionários
podem determinar, por exemplo, que existe um problema de capacidade em certa
estação de trabalho e, então, analisar como resolvê-lo. Os primeiros três
princípios definem o sistema em detalhe, especificando como os funcionários
trabalham, interagem e projetam os fluxos de atividades. Essas especificações
são, na realidade, hipóteses a respeito do modo como o sistema deveria operar.
4) Qualquer melhoria do sistema precisa ser feita de acordo com o método
científico, envolvendo a formulação clara de uma hipótese.
Para os autores Ritzman e Krajewski (2004), a hipótese precisa ser
testada, então, sob uma variedade de condições. Esses quatro princípios,
aparentemente simples, são difíceis de serem duplicados.
Assim, as organizações que os implementaram de modo bem sucedido
têm obtido as vantagens de um sistema de produção enxuta adaptável a
mudanças.
2.4 Just in Time:
O JIT permite que sejam feitas melhorias em relação aos custos, aos
tempos de reposição e à qualidade. A verdadeira operação de JIT não emprega
estoques de segurança, uma vez que eles são passíveis de desperdício.
Na visão de Baily et al. (2000), o JIT é uma filosofia que busca a
eliminação de desperdício na produção, associada ao planejamento das
compras, onde o foco é produzir o suficiente para suprir o próximo processo
evitando os gargalos. Desta forma, não se encontram estoques excedentes e
tudo funciona como um relógio. Como o giro dos estoques está vinculado à
rentabilidade da empresa, quanto mais ele girar, melhor será o resultado final da
organização.
O JIT tem o conceito de “puxar” a produção, contrastando com o sistema
tradicional, que ‘empurra’ os produtos fabricados, antecipando a demanda. A
38
abordagem convencional, é baseada em um controle estatístico do estoque que
sugere o reabastecimento somente quando os níveis de estoque estão
relativamente baixos (CHRISTOPHER, 1997).
O JIT incorpora várias técnicas de produção, tais como: nivelamento de
carga, balanceamento de linha, fluxo de uma peça, pequenos lotes, redução do
tempo de set up e uso do takt time. O número de operadores necessários para
atender à necessidade do pedido pode ser facilmente calculado. Nesse enfoque,
programação enxuta é simplesmente uma questão de determinar o takt time de
pedido e então dimensionar o número necessário de operadores para atingir as
exigências de processamento dentro do takt time.
Fundamentam Ritzman e Krajewski (2004) que em vez de acumular um
estoque de reserva, os usuários dos sistemas JIT mantêm estoques com
tamanho de lote o mais reduzido possível. Lotes pequenos apresentam três
vantagens, que são:
• reduzem o estoque cíclico, o estoque maior que o estoque de segurança
mantido durante o intervalo de colocação de pedidos. O estoque cíclico médio é
igual à metade do tamanho do lote: à medida que o tamanho do lote diminui, o
mesmo ocorre com o estoque cíclico. Reduzir o estoque cíclico diminui o tempo e
o espaço envolvidos na fabricação e na manutenção do estoque;
• lotes de pequeno tamanho ajudam a diminuir os tempos de espera. Uma
diminuição do tempo de espera, por sua vez, reduz o estoque de material em
processo, porque o tempo total de processamento em cada estação de trabalho é
maior para lotes grandes do que para lotes pequenos. Um outro motivo é que um
lote grande muitas vezes tem de esperar mais tempo para ser processado na
próxima estação de trabalho enquanto a estação finaliza o trabalho em outro lote
grande. Além disso, se forem descobertos itens com defeito, lotes grandes
provocarão atrasos maiores, porque todo o lote precisará ser inspecionado, para
identificar todos os itens que precisarão de retrabalho;
• lotes pequenos ajudam a obter uma carga uniforme do sistema operacional.
Lotes grandes exigem muito tempo de processamento nas estações de trabalho
e, portanto, complicam a programação. Lotes pequenos podem ser combinados
mais eficazmente, permitindo que os programadores utilizem as capacidades de
modo mais eficiente. Alem disso, lotes pequenos permitem que as estações de
39
trabalho façam a produção de diversos modelos, reduzindo a duração da linha de
espera para a produção.
Conforme Ballou (2006), pode-se manter estoques maiores do que o
necessário para conseguir vantagens de descontos associados a maiores lotes
de compra ou transporte. Quando essas situações acontecem, o método JIT leva
a resultados similares aos de outras técnicas de controle de estoques.
A essência do JIT é que o número exato de componentes chegará a uma
estação de trabalho exatamente na hora exigida pelo JIT, o suprimento de
materiais corresponderá exatamente à demanda de materiais em termos de
quantidade e tempo.
2.5 Fluxograma:
O fluxograma representa o fluxo ou a seqüência normal de qualquer
trabalho, produto ou documento e também é conhecido como gráfico de
procedimentos, gráfico de processos, fluxo de pessoas e papéis, ou fluxo de
documentos.
Para Cury (2000), os símbolos utilizados no fluxograma têm por finalidade
colocar em evidência a origem, processamento e destino da informação.
Através do fluxograma, pode ser percebido os movimentos de papéis entre
pessoas e unidades da organização e tem, sempre, um início e um fim.
Para a análise de processo, recorre-se a uma representação esquemática
do mesmo; as atividades mencionadas, porém, devem ser mostradas por
símbolos e classificadas de acordo com as definições que se seguem.
Conforme Oliveira (2004), os símbolos mais comuns utilizados no
fluxograma vertical são apresentados na figura 3:
40
Simbologia Significado
Análise ou operação
Transporte
Arquivo definitivo
Execução ou inspeção
Permanência temporária ou passagem
Arquivo provisório
Demora ou atraso
Figura 3: Simbologia do fluxograma vertical.
Fonte: Adaptado de Oliveira (2004).
Após o levantamento detalhado de todos os fatores que intervêm no
processo, fica a critério do planejador fazer uma análise do que se faz, onde é
feita a operação, quando se faz, quem faz o trabalho, como é feito, determinar a
41
possibilidade de eliminar, combinar, melhorar os eventos ou mudar a seqüência,
o lugar, a pessoa, a fim de corrigir as irregularidades.
2.6 Qualidade:
A qualidade é um dos critérios de desempenho da produção de uma
empresa e há uma crescente conscientização de que bens e serviços de alta
qualidade podem dar a uma organização considerável vantagem competitiva.
Boa qualidade reduz custos, refugos e devoluções e, mais importante, a
qualidade gera consumidores satisfeitos.
De acordo com Slack et al. (1997), o controle da qualidade também se
dedica ao processo de melhoria contínua. O sistema de qualidade deve definir e
cobrir todas as facetas da operação de uma organização, identificando e
atendendo às necessidades e exigências de consumidores, design,
planejamento, compras, manufatura, embalagem, estocagem, entrega e serviço,
acompanhados das atividades relevantes inerentes a essas funções. Lida com
organização, responsabilidade, procedimentos e processos.
Conceitua Harding (1992) que a qualidade é aquilo que atende ou supera
as expectativas dos consumidores, a um custo que represente valor para os
mesmos. Um sistema de produção eficiente pode propiciar à empresa resultados
positivos.
Se a função produção for eficaz, deve usar eficientemente seus recursos e produzir bens e serviços de maneira que satisfaça a seus consumidores. Além disso, ela deve ser criativa, inovadora e vigorosa para introduzir formas novas e melhoradas de produzir bens e serviços. Se a produção puder fazer isso, ela proporcionará à organização os meios de sobrevivência em longo prazo porque dá a ela uma vantagem competitiva sobre seus rivais comerciais (SLACK et al., 1997, p.33).
Quando se percebe que existe uma lacuna entre a qualidade esperada
pelo consumidor e a apresentada pela empresa, constata-se uma não
conformidade à especificação, o que significa produzir um produto ou
proporcionar um serviço conforme o que está especificado no projeto. De acordo
com Slack et al. (1997), conformidade à especificação significa produzir um
produto ou proporcionar um serviço conforme o que está especificado no projeto.
42
Esta especificação definiu exatamente o que estará incluído no produto ou
serviço.
Para Davis, Aquilano e Chase (2001) destacam sete ferramentas básicas
que podem auxiliar os gerentes na organização, na apresentação e na análise
dos dados gerados, que são:
• fluxogramas de processos: apresentam cada um dos passos requeridos para
produzir um produto ou serviço. São geralmente representados por retângulos, as
esperas ou os inventários são representados por triângulos invertidos, e os
pontos de decisão por losangos. As linhas conectando estas atividades
representam a direção do fluxo no processo;
• listas de verificação: são utilizadas para registrar a freqüência com que os
problemas e/ou erros ocorrem;
• cartas de controle: apresentam dados plotados em função do tempo. A
representação visual de dados em uma carta de controle permite a fácil
identificação de pontos ou padrões incomuns, que possam ter significado
gerencial;
• diagrama de dispersão: são utilizados para determinar se existe ou não uma
relação entre duas variáveis ou características de produto;
• diagramas de Causa e Efeito: buscam identificam todas as causas potenciais
para a reincidência de um defeito ou uma falha. Primeiramente, são identificadas
as causas principais. Então, para cada causa, pergunta-se “Por quê?” até que a
causa-raiz da categoria seja identificada;
• histogramas e Gráficos de Barras: apresentam a variação de dados de forma
visual. Um gráfico de barras é utilizado para apresentar dados nominais, isto é,
que podem ser contados em vez de medidos. Os histogramas são utilizados para
apresentar dados contínuos, dados que podem ser medidos;
• Diagramas de Pareto: são gráficos de barras especializados. A freqüência da
ocorrência de itens é organizada em ordem decrescente e, geralmente, adiciona-
se uma linha de percentual acumulado, a fim de facilitar a determinação de como
as categorias se acumulam. Os diagramas de Pareto podem auxiliar no
estabelecimento de prioridades para a ação gerencial, focando a atenção
naquelas categorias de variáveis que ocorrem com maior freqüência.
43
Apesar do empenho da empresa na busca de soluções para evitar as
falhas que eventualmente venham a ocorrer, a partir do processo produtivo, elas
ocorrem. A empresa não pode ignorar que sempre poderá ocorrer falha no
processo e máquinas que enfrentam adversidades do dia-a-dia.
2.7 Logística da produção:
A interface de logística com aquisição e manufatura é realçada
incorporando-se um conceito conhecido como projeto para a logística nas fases
iniciais de desenvolvimento do produto.
Destacam Martins e Laugeni (2006) que a logística empresarial é parte
integrante da administração das operações, e constitui um conjunto de técnicas
de gestão da distribuição e transporte dos produtos finais, do transporte e
manuseio interno às instalações e do transporte das matérias-primas necessárias
ao processo produtivo.
Na visão de Bowersox e Closs (2001), é por meio do processo logístico
que os materiais fluem pelos sistemas de produção de uma nação industrial e os
produtos são distribuídos para os consumidores pelos canais de marketing. A
complexidade de toda a cadeia logística é extraordinária.
Christopher (1997) destaca que a cadeia de suprimentos representa uma
rede de organizações, através de ligações nos dois sentidos, dos diferentes
processos e atividades que produzem valor na forma de produtos e serviços que
são colocados nas mãos do consumidor final.
Assim, os conceitos de logística e de cadeia produtiva são distintos. O
fator de diferenciação se dá no produto do ciclo de cada um deles. Em função do
tipo de empresa, relativamente à sua característica mais marcante, existem
diferentes tipos de cadeias produtivas e ciclos logísticos.
Segundo Chase, Jacobs e Aquilano (2006), este conceito envolve a
consideração dos custos de aquisição de materiais e de distribuição durante a
fase de projeto do produto. Dada a forte ênfase na minimização do estoque e no
manuseio nas cadeias de suprimento eficientes, a forma que o produto é
projetado e o projeto dos componentes e dos materiais em si podem ter um
impacto significativo no custo de entrega do produto, bem como, as exigências de
44
embalagem e transporte do produto precisam ser incorporados no processo do
projeto.
Buscado atender às necessidades dos consumidores com produtos ou
serviços, as empresas necessitam cada vez mais de esquemas de distribuição
rápidos e eficazes, com vários depósitos de produtos acabados junto aos
mercados consumidores, ou esquemas de entrega extremamente ágeis, pois o
prazo de entrega é fator essencial na decisão de comprar.
Na visão de Tubino (1997), a função de produção consiste em todas as
atividades que diretamente estão relacionadas com a produção de bens e
serviços.
Já para Harding (1992), a atividade central com a qual a administração
está relacionada é o processo de produção, que está relacionado com todas as
decisões, atividades, restrições, controles e planos que permitem que sejam
convertidas aquelas entradas e saídas.
A função de produção não compreende apenas as operações de
fabricação e montagem, mas também as atividades de armazenagem,
movimentação, entre outras.
Na visão de Christopher (1997), uma vez que o gerenciamento logístico é
um conceito orientado para o fluxo, com o objetivo de integrar recursos ao longo
de todo o trajeto que se estende desde os fornecedores até os clientes finais, é
desejável que se tenha um meio de avaliar os custos e o desempenho deste
fluxo.
2.8 Movimentação de materiais:
A movimentação de materiais está constantemente presente nas
organizações, que devem manusear os insumos até o estoque ou diretamente à
produção, movimentação dos materiais em transformação e por fim, dos produtos
acabados.
Ressalta Moura (1998) que a movimentação de materiais está
relacionada com o deslocamento de matérias-primas e produtos acabados e com
a armazenagem (estocagem, separação de pedidos, embalagem, expedição), o
suprimento das matérias-primas e a distribuição dos produtos acabados.
45
A movimentação de materiais consiste na preparação, colocação e
posicionamento de materiais, a fim de facilitar sua movimentação e estocagem.
Todas as atividades que se relacionam com o produto, com exceção das
operações de processamento e inspeção, são da movimentação de materiais.
O manuseio de materiais dentro de um armazém ou área de estocagem é uma atividade típica de mão-de-obra intensiva, pois grande parte do manuseio de materiais no mundo inteiro é realizada manualmente, ou, no máximo, por processo semi-automatizado. O layout das mercadorias, a extensão da utilização de equipamentos e o grau de automação são, todos, fatores que se refletem no custo do manuseio de materiais. Conseguir a melhor combinação de todos esses fatores é o objetivo do projeto de manuseio de materiais (BALLOU, 2006, p.411).
No entendimento de White apud Ballou (2006) o projeto do sistema de
manuseio de materiais evoluiu ao longo de cinco estágios de desenvolvimento.
Para o autor, as dimensões básicas do manuseio de materiais são a
movimentação, a estocagem e o controle de materiais, e sua evolução é
apresentada a seguir:
• manuseio manual de materiais caracterizado por um alto grau de atividade
humana;
• manuseio de materiais assessorado por dispositivos mecânicos como correias
e empilhadeiras industriais para a movimentação dos materiais;
estantes/prateleiras, estruturas de estocagem e carrosséis para estocagem, e
interruptores e solenóides para o controle do equipamento;
• manuseio automatizado caracterizado pelo uso de veículos guiados,
paletizadores automatizados, equipamento automatizado de estocagem e
retirada, e a identificação automatizada do material;
• integração das ‘ilhas’ de automação de maneira a criar sinergia entre as
variadas atividades de manuseio de materiais;
• manuseio inteligente dos materiais por meio da utilização de inteligência
artificial e de sistemas especialistas relacionados.
Uma eficiente movimentação de materiais envolve movimentar menos,
estocar menos e controlar menos. Com isso, adotam-se práticas de Just in Time
e estoques reduzidos.
46
Salientam Ackerman e LaLonde apud Ballou (2006) que as principais
formas pelas quais é viável reduzir os custos do manuseio de materiais são:
redução das distâncias percorridas, aumento do tamanho das unidades
manuseadas, busca de oportunidades na roteirização da separação de pedidos
ou da estocagem e melhoria da utilização cúbica.
De acordo com Ballou (2006), o sistema de manuseio de materiais deveria
ser escolhido de maneira a se constituir parte integral das atividades do sistema
de estocagem.
Ou seja, ele não é necessariamente o ponto de partida do projeto do
sistema de estocagem, nem seu ponto final, mas deve ser levado em
consideração os esboços preliminares do projeto final, tais como o layout, a
natureza e o índice de carga do sistema refletem diretamente na escolha do
equipamento.
Uma decisão que coincide com o dimensionamento do armazém é a da escolha do sistema de manuseio de materiais a ser usado. Seleções normais incluem um sistema manual, um sistema de empilhadeira e paletes, um sistema de correias transportadoras, um sistema de estocagem e retirada automatizadas, ou alguma combinação desses sistemas. A escolha entre eles pode ter início com uma análise financeira semelhante à usada na seleção do tipo de armazém. A escolha precisa basear-se em considerações subjetivas como risco, flexibilidade e obsolescência (BALLOU, 2006, p.412).
Vários são os tipos de estruturas destinadas à arrumação, localização e
segurança dos materiais armazenados que facilitam os administradores na
guarda dos produtos, conforme as especificações das mercadorias.
Assim, os equipamentos de movimentação de material devem ser
secionados de maneira que atendam às necessidades da empresa em todo o
armazém.
A movimentação de material, quanto à execução de suas operações,
deverá considerar os seguintes fatores, conforme Banzato et al. (2003):
• dimensão, peso e tipo de embalagens dos materiais;
• distância entre pontos de carga e descarga, incluindo vias de acesso às áreas
de circulação;
• método adequado às operações: manual, mecanizado ou combinado.
47
O dimensionamento de equipamentos mecânicos deve estar voltado para
sua máxima utilização e flexibilidade, sendo selecionado em função de seus
custos totais e não somente do investimento inicial ou dos custos de
manutenção, dentro de uma determinada padronização.
Ainda para Banzato et al. (2003), os equipamentos de movimentação de
material são divididos genericamente em duas categorias:
• viatura automotora: equipamento montado sobre rodas com propulsão
própria, apto a utilizar diretamente ou por adaptação, diferentes acessórios ou
implementos. Como viaturas automotoras estão incluídos: empilhadeiras,
guindaste automotor, carro pórtico, trator de armazém;
• equipamento industrial: equipamento montado sobre rodas, monotrilhos,
vigas, colunas e/ou rodízios, com movimentação de carga manual, motorizado ou
por ação da gravidade. Como equipamentos industriais estão incluídos:
empilhadeira manual, ponte-rolante e pórtico, talha, elevador de material,
transportadores de rodízios, transportadores de esteira, carros de tração manual.
Provavelmente o veículo de movimentação interna mais utilizado é a
empilhadeira mecânica com garfos. É normalmente utilizada em conjunto com
estrados e paletes.
2.9 Layout:
Um layout eficiente deverá ter como objetivo a melhor utilização da mão-
de-obra, a melhor utilização e eficiência do trabalho empregado e a melhor
supervisão dos responsáveis.
Para Dias (1995), o layout é a integração do fluxo típico de materiais, da
operação dos equipamentos de movimentação, combinados com as
características que conferem maior produtividade ao elemento humano; isto para
que a armazenagem de determinado produto se processe dentro do padrão
máximo de economia e rendimento.
O layout deve ser estabelecido a partir do estudo planejado do sistema de
informações relacionado com a distribuição de móveis, equipamentos e pessoas
pelo espaço disponível, da forma mais racional possível.
48
O layout físico e o processo de transformação empregados pelas
organizações são fatores críticos para a administração estratégica de operações,
haja vista que, tanto o layout como o processo de transformação de processos
oferecem indicações expressivas sobre o que a organização pode fazer, assim
como o que não pode fazer (BROWN et al., 2005).
As decisões sobre layout resultam na determinação da disposição de
departamentos, de grupos de trabalho dentro dos departamentos, de estações de
trabalho, de máquinas e de locais dentro de uma instalação de produção.
Não existe um critério para se avaliar a adequação de um layout a determinada atividade, tudo depende da meta a ser atingida e dos fatores que influem no fluxograma típico para a atividade considerada. Assim, em alguns casos, pode interessar mais a redução máxima da movimentação interna; em outros, o custo mínimo da estocagem ou, ainda, a estocagem máxima independente do custo, para atender a certos picos ou regimes anormais de vendas (DIAS, 1995, p.138).
De acordo com Chase, Jacobs e Aquilano (2006), o objetivo é dispor esses
elementos de tal forma a garantir um fluxo tranqüilo de trabalho em uma fábrica
ou uma configuração específica de tráfego, para os casos de organização de
serviço. No geral, as entradas para uma decisão sobre o layout são as seguintes:
• a especificação dos objetivos e dos critérios correspondentes que serão
usados para avaliar o projeto. A quantia de espaço necessário e a distância que
deve ser percorrida entre os elementos em um layout, são critérios básicos
comuns;
• estimativas da demanda do produto ou do serviço no sistema;
• os requisitos de processamento em termos do número de operações e da
quantia de fluxo entre os elementos no layout;
• as necessidades de espaço para os elementos no layout;
• a disponibilidade de espaço dentro da instalação em si, ou se for uma
instalação nova, as possíveis configurações de construção.
São encontrados em ambientes de fabricação e serviços quatro tipos
básicos de layout de instalações: layout posicional ou de posição fiXa; layout por
processo; uma mistura de layouts por processo e produto, com base em células
de trabalho; e layout por produto.
49
Destaca Banzato et al. (2003), que os princípios do layout de um
armazém são:
• primeiro, deve-se desenvolver o plant-layout do local. Incluir a utilização atual
do local, fluxo de tráfego, contratos locais, estacionamento e planejamento de
expansão. Considerar a utilização do local, incluindo expansão futura, retornos
dos veículos, estacionamentos, acesso público às vendas do armazém, entrada
de funcionários e assim por diante;
• maximizar a utilização efetiva da metragem quadrada e cúbica. Isto significa
maximizar a capacidade de utilização cúbica e estocagem de item, fornecendo
vãos suficientes de separação primária para manter uma semana de vendas,
projetando amplo espaçamento de colunas, combinando tipos de vãos com os
perfis de mercadoria e de velocidade e desenvolvendo um esquema de mudança
flexível aos produtos devidamente projetados;
• racionalizar o fluxo de trabalho dentro da instalação. Trabalhar para reduzir e
eliminar gargalos e minimizar a distância de viagem e o tempo. Minimizar fluxos
cruzados e fluxos de retorno. Localizar as funções com base nos requisitos de
espaço e níveis de atividade. Projetar a orientação das estanteiras de modo que
diminuam o tempo de viagem e as rotas de percurso e fluxo de guarda;
• minimizar as movimentações. Deve-se elaborar um layout da instalação para
reduzir o número de vezes que um produto é movimentado. Sempre que um
produto é tocado, seus custos aumentam;
• minimizar as movimentações. Projeção de um fluxo eficiente. Planejar para
minimizar atrasos e interferências. Fornecimento de docas adequadas de
recebimento e de expedição e largura suficiente nos corredores;
• considerar a economia dos equipamentos de movimentação de materiais.
Desenvolver e avaliar uma variedade de opções. Maximizar primeiramente as
aplicações de equipamentos convencionais, utilizando também sistemas mais
automatizados de movimentação de materiais. Deve-se fazer a justificativa de
custos em diversos níveis e selecionar aquela alternativa que seja a mais
apropriada;
• levar em consideração o planejamento de expansão. Ter uma abordagem
preparada para a expansão. Desenvolver um plano de expansão que leve em
50
consideração os requisitos futuros e que seja baseado no melhor pensamento do
gerenciamento da instalação;
• manter flexibilidade no projeto. Não se fixar num enfoque preconcebido.
Manter a mente aberta para considerar suas opções. Considerar flexibilidade e o
mais que puder nos seus sistemas de estocagem e de separação. Sempre
manter a expansão futura em mente ao desenvolver projetos;
• considerar a segurança do prédio em seu projeto final. Restringir as entradas
e projetar o layout de forma que as operações-chave sejam visíveis. Considerar
áreas separadas para produtos pequenos ou de maior valor e utilizar guardas
e/ou sistemas de segurança, conforme necessário.
A alteração de um layout já existente se faz necessária de acordo com a
necessidade de cada empresa, ou seja, há vários fatores que influenciam na
necessidade de alteração do layout de um armazém para que se tenha um
armazém mais eficiente no que se refere à armazenagem e movimentação.
2.9.1 Layout posicional:
Nesse tipo de arranjo físico os recursos transformados não se movem
entre os recursos transformadores.
Explicam Davis, Aquilano e Chase (2001) que o equipamento de
manufatura é movimentado até o produto, e não o contrário.
De acordo com Brown et al. (2005), um layout posicional é usado nos
casos em que um produto pode ser pesado, volumoso ou frágil, e torna-se
necessário os operadores entrarem com contato com o produto propriamente
dito. Assim, o produto é completado no local e não e movido até ser concluído,
sendo o produto completado em uma área específica e focalizada.
Fundamentam Corrêa e Corrêa (2007) que o arranjo físico posicional
caracteriza-se pelo material a ser processado pela operação (ficar estacionário
por impossibilidade, ou por inviabilidade ou por inconveniência de fazê-lo mover-
se entre as etapas do processo de agregação de valor). Como o objeto da
operação fica estacionado, são os recursos que se deslocam até ele.
51
2.9.2 Layout por processo:
No layout por processo, os setores de uma fábrica têm atividades
específicas ou máquinas exclusivas agrupadas.
O modelo de layout de processo é chamado de posição fixa, devido ao
seu volume ou seu peso, pois o produto permanece em um só local.
Para Chase, Jacobs e Aquilano (2006), o layout por processo, também
chamado de layout funcional ou de job shop é um formato no qual equipamentos
ou funções similares são agrupados, como todos os tornos em uma área e todas
as máquinas de estampagem em outra.
No entendimento de Slack, Chambers e Johnston (2002), esse tipo de
arranjo físico é assim chamado porque as necessidades e conveniências dos
recursos transformadores que constituem o processo na operação dominam a
decisão sobre o arranjo físico.
Na linha de produção, uma peça que está sendo trabalhada percorre, de
acordo com a seqüência estabelecida de operações, área por área onde as
máquinas corretas estão localizadas, para cada operação.
Na manufatura, isso permite o desenvolvimento de uma gama ou variedade de produtos. As máquinas não são dispostas de uma forma seqüencial específica. Portanto, o produto não se move em uma seqüência específica, mas vai para um centro de máquinas conforme e quando for necessário para determinado produto (BROWN et al., 2005, p.85).
Este tipo de layout é utilizado em empresas que fabricam peças em
pequenos lotes, e para produzir uma ampla gama de peças em tamanhos e
formatos diferentes.
2.9.3 Célula híbrida de processo/produto ou celular:
Um layout utilizado pelas empresas é agrupar máquinas ou atividades em
torno de uma célula de trabalho focalizada de uma família de produtos.
Para Brown et al. (2005), na fabricação, as máquinas ou atividades estão
agrupadas para melhor apoiar a manufatura de determinada família de produtos
ou para fornecer um grupo de serviços semelhantes. Destaca-se que a variedade
52
de produtos ou serviços em torno de determinado grupo ou célula de trabalho
pode ser bem grande, mas a natureza essencial do produto continuará
semelhante e garantirá uma célula própria, diferente das células de outras
famílias de produtos.
Na visão de Chase, Jacobs e Aquilano (2006), um layout de tecnologia de
grupo ou celular agrupa máquinas dissimilares em centros de trabalho ou células
para trabalharem em produtos que têm formatos e necessidades de
processamento similares.
Um layout de tecnologia de grupo é parecido a um layout do processo no sentido de que as células são projetadas para desempenharem um conjunto específico de processos, e é parecido a um layout do produto no sentido de que as células são dedicadas a uma gama limitada de produtos. A tecnologia de grupo também se refere à classificação de peças e ao sistema de codificação usado para especificar os tipos de máquinas que são colocadas nas células (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006, p.192).
Pode-se perceber que o arranjo físico celular é uma tentativa de trazer
alguma ordem para a complexidade de fluxo que caracteriza o arranjo físico por
processo. Exemplos de arranjo físico celular, conforme Slack, Chambers e
Johnston (2002) incluem:
• algumas empresas manufatureiras de componentes de computador: a
manufatura e a montagem de alguns tipos de peças para computadores podem
necessitar de alguma área dedicada à produção de peças para clientes em
particular que tenham requisitos especiais como, por exemplo, níveis mais altos
de qualidade;
• área de produtos específicos em supermercados: alguns clientes usam o
supermercado apenas para comprar lanches, salgadinhos, refrigerantes, iogurtes
etc. para consumo, por exemplo, em seu horário de almoço. Estes, em geral, são
localizados junto, de forma que o cliente que está apenas comprando seu almoço
não necessite procurá-los pelo supermercado todo;
• maternidade em um hospital: clientes que necessitam de atendimento em
maternidade formam um grupo bem definido que pode ser tratado em conjunto;
eles têm probabilidade pequena de necessitar de cuidados de outras partes do
hospital ao mesmo tempo em que requerem cuidados específicos de
maternidade.
53
Esse tipo de arranjo físico busca aumentar as eficiências de um arranjo
físico funcional tentando, entretanto, não perder muito de sua desejável
flexibilidade.
2.9.4 Layout por produto:
No layout por produto, as máquinas são dedicadas a um grupo específico
ou a uma gama muito limitada de produtos semelhantes, sendo que cada estágio
da fabricação é diferente do seguinte.
De acordo com Corrêa e Corrêa (2007), nos arranjos físicos por produto
ou em linha há certo nível de conexão entre as diferentes etapas de um processo
agregador de valor. Essa conexão é alta em linhas de montagem, mas chega a
seu máximo em operações que trabalham com processo em fluxo contínuo.
O layout do tipo por produto é aquele em que os processos de trabalho
ou de equipamento estão dispostos de acordo com etapas progressistas pelas
quais o produto é feito.
Segundo Brown et al. (2005), à medida que os produtos sofrem alterações,
ou que as pessoas se deslocam, conforme as exigências do processo, ocorre a
movimentação sem restrições. Não existe um fluxo padrão especificado, e cada
produto terá suas exigências de processos específicas e passará para cada
grupo de máquinas, quando e onde necessário.
Explicam Chase, Jacobs e Aquilano (2006), que o layout por produto,
também chamado de layout de fluxo, é onde os equipamentos ou os processos
de trabalho são dispostos de acordo com as etapas progressivas da produção.
Na área de produção, o caminho para cada peça é uma linha reta.
54
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
Neste capítulo é apresentada a tipologia e métodos de pesquisa,
população e amostra e instrumentos de coleta de dados e análise e apresentação
dos resultados obtidos através da pesquisa.
3.1 Tipologia de pesquisa:
A modalidade da pesquisa foi classificada como pesquisa exploratória,
com delineamento qualitativo.
Em relação à análise exploratória, para Gil (1991), essas visam
proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-la mais
explicita ou a construir hipóteses. Pode-se dizer que estas pesquisas têm como
objetivo principal o aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições.
A metodologia deste trabalho foi uma pesquisa exploratória, conforme os
passos descritos na fundamentação teórica, embasados conforme autores da
área de Administração de Produção e Operações e Logística da Produção.
O estudo utilizou o método qualitativo, pois se baseou em entrevista
realizada junto aos funcionários da empresa no setor de produção (Apêndice),
observações e análise documental (análises e sugestões). Na visão de Roesch
(2007, p.154) “a pesquisa qualitativa e seus métodos de coleta e análise de
dados são apropriados para uma fase exploratória da pesquisa”.
Roesch (1996) ressalta que a pesquisa qualitativa e seus métodos de
coleta e análise dos dados são utilizados para a fase exploratória da pesquisa,
pois vão permitir ao pesquisador uma melhor análise dos processos da empresa.
Se o propósito da pesquisa implica medir relações entre variáveis (associação ou
causa-efeito), ou avaliar o resultado de algum sistema ou projeto, recomenda-se
utilizar preferentemente o enfoque da pesquisa quantitativa.
3.2 Sujeito do estudo:
O universo desta pesquisa foram os funcionários da empresa Kimak
Indústria e Comércio de Máquinas Knihs, envolvendo todo o corpo funcional. A
55
empresa possui 104 funcionários em seu quadro funcional, sendo que 47
funcionários estão lotados no setor de produção.
Neste sentido, a amostra foi composta dos funcionários do setor da
produção, e possui os seguintes cargos: gerente de produção; supervisor de
produção, desenhista, almoxarifes, operadores.
3.3 Instrumentos de pesquisa:
Nesta pesquisa foram coletados dados de fontes primárias e secundárias.
Conforme Roesch (2007), dados primários são construídos diretamente pelo
pesquisador através de entrevista, questionários, testes, observações, entre
outros; sendo apontado como os dados que não estão disponíveis para consulta
ou que anteriormente não foram coletados e tratados. Enquanto os dados
secundários são dados que não foram criados pelo entrevistador, pois já existem
em forma de arquivos, bancos de dados, índices e relatórios.
A coleta de dados foi realizada através de material bibliográfico,
observação direta, análise e pesquisa dentro da empresa com os colaboradores,
comparando a relação da teoria com a prática, através de entrevistas.
Assim, os dados primários foram coletados através de entrevista semi-
estruturada com os funcionários e a observação participante do acadêmico.
Nas entrevistas semi-estruturadas buscou-se coletar os dados e
informações para mapear todo o processo produtivo da empresa, movimentação
de materiais, fluxo de materiais e layout da produção, haja vista que a análise dos
pontos fracos só foi possível a partir da apresentação dos dados.
Os métodos de observação têm suas vantagens, por estar avaliando a
pessoa diretamente, mas têm seus inconvenientes, pois elas podem sentir
ameaças à sua privacidade e ao se sentirem observadas não demonstram seu
comportamento.
Explica Gil (1999, p.110):
A observação apresenta como principal vantagem, em relação a outras técnicas, a de que os fatos são percebidos diretamente, sem qualquer intermediação. Desse modo, a subjetividade, que permeia todo o processo de investigação social, tende a ser reduzida e o principal inconveniente da observação está em que a presença do pesquisador pode provocar alterações no comportamento dos observados, destruindo a espontaneidade dos mesmos e produzindo resultados
56
pouco confiáveis. As pessoas, de modo geral, ao se sentirem observadas, tendem a ocultar seu comportamento, pois temem ameaças à sua privacidade.
Nas entrevistas semi-estruturas, Roesch (1996) esclarece que o grau de
estruturação de uma entrevista em uma pesquisa depende do propósito do
entrevistador. Assim, na entrevista o entrevistado tem liberdade de expor suas
idéias sem se ater a um questionário com respostas fechadas.
3.4 Análise e apresentação dos dados:
Após a coleta dos dados, esses foram tratados e interpretados através da
análise bibliográfica e a análise das respostas obtidas através das entrevistas,
que consiste em uma série de operações que visam estudar e analisar uma ou
várias situações para descobrir as circunstâncias sociais e econômicas com as
quais podem estar relacionados.
Os dados foram apresentados através de fluxogramas, figuras e
relatórios, comparando-se a teoria com a prática da pesquisa.
3.5 Limitações da pesquisa:
Não houve limitação para a realização deste trabalho, visto que a empresa
disponibilizou todas as informações que se tornaram necessárias.
57
4 RESULTADOS OBTIDOS
Neste capítulo são apresentados os resultados coletados através da
pesquisa, a fim de responder aos objetivos específicos traçados.
4.1 Setor de Produção:
O setor de produção da Kimak tem como foco principal a fabricação de
máquinas para laboratório têxtil, realizando os serviços de corte, dobra, solda,
torno e montagem.
A empresa possui em sua linha de produção os seguintes equipamentos
de laboratório: testes de tingimento, testes de solidez, secagem, meadeira,
misturadores.
Na linha de máquinas com foco para testes de tingimento, produz:
• AT1-S: é um equipamento de laboratório para ensaios de tingimento em
amostras de tecido, malhas e fio em meadas.
• AT1-SW: equipamento de dupla utilização, podendo ser utilizado para ensaios
de tingimento e também para ensaios de solidez à lavagem em amostras de
tecidos, malhas e fios em meadas, atendendo às normas DIN S4010, AATCC 61
e ISO 105 – C 03.
• AT-HT: aparelho para ensaios e lavação com amostras do tipo tecido, meada
ou malha.
• Jigger: aparelho para provas de tingimento em laboratório de fibras naturais,
sintéticas ou mistas até 100ºC. O tingimento é feito pela passagem do tecido
plano no banho por repetidas vezes.
• Foular vertical de bancada: aparelho usado para tingimento, acabamento e
impregnação. Possui velocidade variável de 0-15m/min, com indicador digital de
velocidade, indicador de pressão, acionamento pneumático e sistema enrolador.
Na linha de equipamentos para teste de solidez, a empresa fornece as
seguintes máquinas:
• Aparelho Tubotest AT-W: aparelho do tipo Tubotest, modelo ATW, para
provas de lavação em laboratório até 90ºC. Aparelho totalmente construído em
58
aço inox. Composto de um tanque com água, aquecido através de três
resistências imersas, e de um eixo horizontal rotativo, onde os recipientes
(canecas) são afixados sob sistema de mola. A figura a seguir ilustra as
características da máquina:
Figura 4: Máquina Tubotest AT-W.
Fonte: Fornecido pela Kimak (2008).
• Aparelho Infrared AT1 – SW.
• Crockmeter: aparelho para testes de solidez à fricção em conformidade com
norma DIN S4021. Totalmente construído em aço inox.
• Pespirômetro: equipamento para trabalhos em laboratório em temperatura de
até 220ºC.
Os equipamentos para teste de secagem são:
• Estufa com circulação: equipamentos para trabalhos em laboratório em
temperatura de até 200ºC.
• Estufa com gaveta lateral.
• Rama: equipamentos para trabalhos em laboratórios em temperatura de até
220ºC.
A meadeira é um aparelho para elaboração de meadas de fios com
capacidade de elaborar até sete meadas ao mesmo tempo, de acordo com a
figura 5.
59
Figura 5: Meadeira.
Fonte: Fornecido pela Kimak (2008).
A meadeira é construída em aço carbono com pintura eletrostática, sendo
que as partes e aspa que fica em contato com o fio é construída em aço inox.
Por fim, os misturadores de pasta são equipamentos para fixação em
paredes com velocidade fixa ou variável de acordo com a necessidade do cliente.
O setor de produção é formado por 36 colaboradores, divididos entre
diversos cargos, conforme figura a seguir.
60
Figura 6: Organograma da empresa.
Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
A empresa possui um gerente que administra o setor de produção, além
de três supervisores, sendo um responsável pela montagem e os outros
responsáveis pelo corte e dobra das peças. No setor operacional estão os
operadores das máquinas e auxiliares da empresa, que totalizam 32 funcionários.
O maquinário da empresa é composto pelas seguintes máquinas:
• corte a laser: é um processo rápido e silencioso, ideal para chapas finas de
metal, madeira, plástico, vidro e cerâmica. Com um mínimo de desperdício e sem
distorções. Ao utilizar o laser tem-se um corte de altíssimo nível de precisão e
acabamento, o que permite realizar tarefas muito delicadas;
Gerência
Supervisor da produção
Operacional
Administração
Faturamento Orçamento Desenho PCP
Recebimento
Expedição
61
Figura 7: Corte a laser.
Fonte: Fornecido pela empresa.
• dobradeira: instrumento para dobrar as chapas para fazer os painéis;
• puncionadeira: a tecnologia da puncionadeira é sempre utilizada onde furos e
conformações necessitam ser produzidos em alta velocidade. Qualquer redução
nos estágios do processo são de suma importância para aumento da
produtividade e redução de custos. As puncionadeiras CNC (Comando Numérico
Computadorizado) com reposição são comandadas através de sistema CNC,
permitindo execução de serviço com precisão em chapas de até 13mm de
espessura. É utilizado, por exemplo, para fabricação de um cesto para máquinas
onde escoa-se água e oferece suporte ao tecido.
62
Figura 8: Puncionadeira CNC com reposição.
Fonte: Fornecido pela empresa (2008).
• corte com água: corta as chapas de aço inox com mais espessura, além de
ser utilizado também para cortar cerâmica. O processo de corte com água não
apresenta limitações quanto ao material a ser cortado, uma vez que se trata de
corte mecânico. Outros aspectos referem-se à concentração de energia, precisão
e diâmetro reduzido do jato, aliado ao fato de que este não apresenta a queima
das superfícies. Ele pode ser utilizado em materiais finos ou delicados ou
espessos e duros, de pequenas e grandes dimensões. Esse tipo de corte causa o
mínimo de perda de espaço entre as peças a serem cortadas, com isso,
possibilita o máximo de aproveitamento;
• corte com plasma: utilizado também para cortar chapas de ferro. Este
processo utiliza um arco elétrico concentrado que funde o material através de um
feixe de plasma e alta temperatura. Todos os materiais condutores podem ser
cortados. Os gases de plasma são ar comprimido, azoto, oxigênio ou hidrogênio
para o corte de aços ligados macios e ricos, alumínio, cobre e outros metais e
ligas;
63
Figura 9: Corte com plasma.
Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
• calandra: o processo de calandragem é utilizado para a confecção de filmes
planos, chapas e laminados que são posteriormente termoformadas dando
origem a produtos para a indústria de embalagens alimentícia, farmacêutica,
automobilística e outras. A principal vantagem é obter um material com
espessura constante e com um excelente acabamento. Este processo consiste
em extrusar o Composto de PVC, formando um cordão ou uma fita que será
depositado em um sistema de cilindros aquecidos que formam a calandra.
Dependendo da tecnologia utilizadas as calandras podem ter números diferentes
de cilindros. Normalmente, a calandra tem quatro rolos de tamanhos distintos,
que giram a velocidades ligeiramente diferentes para formar os filmes, chapas ou
laminados. É utilizado para fazer tanques, por exemplo;
• guilhotina: serve para cortas as chapas. Destina-se à obtenção de formas
geométricas, a partir de chapas submetidas à ação de pressão exercida por
punção ou uma lâmina de corte. Quando o punção ou a lâmina inicia a
penetração na chapa, o esforço de compressão converte-se em esforço
cisalhante (esforço cortante) provocando a separação brusca de uma porção da
chapa. No processo, a chapa é deformada plasticamente e levada até a ruptura
nas superfícies em contato com as lâminas. A figura a seguir ilustra este
conceito.
64
Figura 10: Guilhotina.
Fonte: Fornecido pela Kimak (2008).
A empresa trabalha em dois turnos, em jornadas semanais de 90
horas/semana, sendo que a máquina de corte a laser e a puncionadeira
trabalham em três turnos.
4.2 Fluxo de produção:
A compra de matéria-prima, dos insumos e serviços é feita somente
quando o PCP aciona o responsável por compras, haja vista que a empresa
mantém um estoque reduzido, que não supre a demanda da produção.
A empresa é conhecida no mercado pela qualidade e tecnologia em seus
produtos, que tem início com um eficiente e criterioso desenvolvimento de
fornecedores, incluindo os novos parceiros comerciais. O princípio deste
processo torna-se fundamental para o estabelecimento de um relacionamento
duradouro.
65
Primando por um processo de produção em que haja zero defeitos e não
ocorram retrabalhos, a empresa beneficia mensalmente de 30 a 40 toneladas de
aço, a fim de atender à demanda de pedidos.
O PCP (Planejamento e Controle da Produção) é elaborado na medida em
que os pedidos entram, pois é o pedido quem aciona a produção.
Os clientes interagem com a empresa a fim de obter informações técnicas
dos produtos, posição de pedidos e a realização de orçamentos ou efetivação do
pedido (venda).
Caso a venda seja concretizada, há a possibilidade de ser com orçamento
imediato, para os casos de vendas de pequenos valores que não comprometem
a produção, ou vendas maiores, que sofreram processos diferentes caso seja
com material Kimak, ou utilizado material de outros fornecedores. Nessa
situação, a produção dependerá do estoque e do setor de compras para ser
iniciada.
A produção é controlada por um software específico, chamado de IVGR,
que serve como supervisão, em que é controlada a produtividade por
hora/máquina e hora/funcionário.
O mesmo software também controla os estoques da empresa de matéria-
prima e insumos que suprem a produção, onde é necessário fazer a alimentação
de dados quanto às retiradas e entradas manualmente. Qualquer esquecimento
acaba gerando relatórios imprecisos quanto às quantidades mantidas em estoque
de produtos.
A empresa mantém também um estoque de matérias-primas e insumos de
outros fornecedores (terceiros), que é controlado em uma planilha do Microsoft
Excel de maneira manual.
Os estoques de produtos próprios da empresa e os estoques de terceiros
são controlados separadamente devido aos prazos de entrega/fabricação serem
diferentes e no caso de produtos de terceiros ter que serem realizadas cotações
e previsto o ponto de pedido e prazo de entrega.
A figura a seguir apresenta os materiais já separados pelo almoxarife para
início da produção, conforme pedidos dos clientes.
66
Figura 11: Material a processar.
Fonte: Fornecido pela Kimak (2008).
O software da empresa possui deficiências em relação aos desenhos das
máquinas, com campos que comportam poucas informações, gerando deficiência
na produção e possíveis defeitos.
No módulo do orçamento, não há detalhamento das informações
negociadas entre o vendedor e o cliente, não havendo campos para
detalhamentos técnicos do produto. Isso gera divergências no produto acabado
solicitado pelo cliente.
A seguir está ilustrado o fluxo de operações da empresa.
Venda
Com Orçamento?
Material Kimak?
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Vendedor (E)
Encarregado Produção(J)
Produção
Desenhista (F)
PCP (G)
Programador (H)
Almoxarife (I)
PCP (L)
Expedição (K)
Expedição (N)
Faturamento (M)
Cliente
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Programador (H)
Vendedor (E)
PCP (Q)
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Imediato?
Vendas de pequenos valores que podem ser feitas imediatamente sem comprometer a produção.
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Cliente
Vendedor (A)
Informações Técnicas
Posição de Pedidos
Orçamentos Ou Vendas
Figura 12: Fluxograma de operações.
Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
Conforme fluxograma apresentado anteriormente, destaca-se que o processo
pode ser iniciado de três maneiras: a primeira com o cliente solicitando informações
técnicas; a segunda com a solicitação de posição de pedidos; e a terceira com pedido de
orçamento ou vendas.
No primeiro caso, o cliente busca a empresa e fim de obter informações técnicas,
o cliente é encaminhado para o gerente (A), que o atende e lhe fornece todas as
informações necessárias.
Opção B Recebe desenhos e deixa aptos para programação e envia desenhos para
setor de programação.
Opção C Determina quantidade de tempos e
materiais e encaminha resumo a Vendas.
Opção D Lança tempos e custo materiais
planilha e envia orçamento para o cliente.
Opção E Abrir O.S., emitir relatórios e
etiquetas e enviar processo ao PCP.
Opção F Emite desenhos e os adiciona ao
processo e envia para etapa seguinte.
Opção G
Programa tempos de máquinas e envia processo p/Desenho.
Opção A Atende o cliente e recebe e fornece todas as informações necessárias.
Opção H Faz programação CNC e envia par
etapa seguinte.
Opção I Separa materiais e baixa-os nas O.S.
e envia para etapa seguinte.
Opção J Coloca em produção conforme
programação PCP
Opção K Conferências de peças e envia O.S.
para PCP.
Opção L Fecha O.S. com lançamentos de
Horas e envia faturamento
Opção M Emite NF, boletos e aciona
transportadora.
Opção N Entrega produto para transportadora
ou cliente.
Opção O Emite Check list e envia para almoxarife e para desenho.
Opção P Ao receber materiais faz relação e
envia programação.
Opção Q Junta todo processo, faz
programação de tempo e passa processo para encarregado
Opção R Atende o cliente e se encarrega de
todo o processo.
Fluxograma vertical atual
Passo N°.
Tempo (min)
Distância (m)
OP
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INSP
DELAY
STORE
Descrição dos Passos (O que) Onde Quem Por que Quando Como Quanto
1 3 x Atende o cliente Produção Gerente A 2 12 x Obter todas as informações necessárias
3 5 x Verifica quais necessidades são supridas pela empresa
4 15 x Fornecer todas as informações solicitadas
5 5 x Oferecer serviços e produtos da empresa Vendas Vendedor A
Possível orçamento
Visita do cliente Orçamento
Agregar visita do cliente a uma nova venda
Figura 13: Fluxograma vertical atual de informação para o cliente.
Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
Resumo
Atividade N° de
Passos Tempo (min)
Distância
(m)
Operação
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Transporte 0 0 0,00
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Atraso 0 0
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Conforme figuras anteriores, em relação ao primeiro processo, propõe-se
que o gerente produção e vendas atendam ao cliente juntos, a fim de lhe
esclarecer possíveis dúvidas (Gerente A) e verificar quais as necessidades que o
cliente possui (Vendedor A).
A segunda situação ocorre quando o cliente solicita a posição de seus
pedidos junto ao setor de produção. Neste momento, o responsável verifica junto
ao PCP qual a posição de seu pedido.
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Quanto ao fluxograma vertical da posição de pedidos, atualmente a
empresa realiza a consulta no sistema de informações, que apresenta
informações imprecisas, sendo a data da entrega do pedido do cliente informada
de maneira errônea. Assim, além da consulta realizada junto ao sistema, sugere-
se que o encarregado confirme a data da entrega junto ao gerente de produção,
que verificará se que a programação está sendo cumprida conforma planejada.
A seguir é apresentado o processo de envio de orçamento ao cliente.
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No fluxo de operações em relação aos envio de orçamento ao cliente, a
sugestão é a redução de tempo para a efetivação do processo, a fim de tornar a
operação mais rápida.
Outra operação realizada pela empresa é a efetivação do pedido do cliente
e a fabricação do produto, conforme fluxogramas a seguir.
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86
Conforme figuras anteriores, percebe-se que a fabricação demanda de
uma série de operações, e a proposta seria a redução de tempos, o que vem a
ser possibilitado com a precisão das informações geradas pelo sistema de
informações.
4.3 Layout da empresa:
O layout da empresa foi se adequando para suprir todo seu fluxo de
atividades.
Assim, a empresa está instalada em um galpão, com iluminação média,
devido à altura do galpão, o que dificulta a iluminação chegar ao chão da fábrica
com luminosidade adequada. Não há como baixar as luzes ou criar pontos mais
baixos de iluminação devido à movimentação de materiais feita pela ponte
rolante.
A Figura 25 mostra o galpão da empresa.
Figura 25: Iluminação da empresa.
Fonte: Fornecido pela empresa (2008).
87
Apesar da limpeza ser feita diariamente, existe sujeira no chão da fábrica e
nas máquinas verifica-se poeira e limalha de aço.
A temperatura é ambiente, ocorrendo ventilação com a abertura de portas
e janelas. Em dias muito quentes, a produtividade dos funcionários tende a cair
devido ao calor que fica dentro da fábrica.
Quanto aos ruídos, esses ocorrem em altos níveis por causa das
máquinas, e também pelo espaço físico ser reduzido.
A umidade também varia conforme o clima, apesar de não interferir na
qualidade do produto ou nas matérias-primas.
A empresa Kimak utiliza o layout por processo, que possui como
característica o agrupamento de todas as operações de um mesmo processo ou
tipo de processo. Todo corte a laser é feito em uma área, dobras em outra,
materiais puncionados ainda em outro local etc.
Explica Cury (2000), no layout pelo processo ou funcional, as máquinas
são agrupadas de acordo com a natureza da operação que é executada.
Na visão de Martins e Laugeni (2006), no layout por processo ou funcional
todos os processos e os equipamentos do mesmo tipo são desenvolvidos na
mesma área e também operações ou montagens semelhantes são agrupadas na
mesma área. O material se desloca buscando os diferentes processos.
A razão pode ser que seja conveniente para a operação mantê-los junto,
ou que dessa forma a utilização dos recursos transformadores seja beneficiada.
Isso significa que, quando produtos, informações ou clientes fluírem através da
operação, eles percorrerão um roteiro de processo a processo, de acordo com
suas necessidades. Diferentes produtos ou clientes terão diferentes
necessidades e, portanto, percorrerão diferentes roteiros através da operação.
As vantagens encontradas nesse tipo de layout são:
• facilita a utilização do equipamento;
• adapta-se a uma variedade de produtos e seqüências de operações;
• aceita demanda intermitente;
• presta-se a incentivo individual, elevando seu desempenho;
• permite continuidade de produção no caso de quebra de máquinas,
escassez de material, falta de pessoal etc.
A figura a seguir apresenta o layout da empresa kimak Ind. e Com.
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Conforme o layout da empresa, o estoque de materiais fica ao centro da
empresa, funcionando como um pulmão. O problema ocorre devido ao galpão ter
os setores abertos, o que facilita a retirada de materiais sem o almoxarife tomar
conhecimento.
A figura a seguir apresenta os gaveteiros, que são os locais onde as
chapas são armazenadas.
Figura 27: Gaveteiros.
Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
Quanto à circulação, os espaços dos corredores e entre as máquinas varia
entre 2m e 2,5m, buscando também proporcionar segurança aos funcionários e
facilidade na movimentação de materiais.
A figura a seguir mostra a empresa, onde as divisões são feitas pelas
próprias máquinas.
90
Figura 28: Vista da entrada da empresa
Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
A opção da empresa em utilizar um galpão aberto, sem paredes, foi buscar
melhor movimentação dos materiais.
4.4 Fluxo de materiais:
À medida que os pedidos entram no setor de produção, o PCP é
programado.
A empresa não possui ponto de pedidos das matérias-primas, sendo
essas adquiridas quando solicitadas pelo PCP. Existe uma baixa quantidade
mantida em estoque de aço e chaparia, com a finalidade de suprir algum tipo de
assistência técnica às máquinas após entregues aos clientes e dentro do prazo
de garantia.
91
Após a compra de materiais junto aos fornecedores, os produtos são
estocados em gaveteiros e na produção, sendo que alguns são alocados perto
das máquinas em que serão beneficiados.
Dentro da empresa, os produtos são manuseados pela Ponte Rolante,
Empilhadeira e paleteira (Jacaré).
Como o estoque encontra-se ao centro do galpão, ou seja, no meio da
produção, assim que o material é recebido do fornecedor ele é direcionado para a
máquina específica, aguardando a programação.
4.5 Pontos fortes e pontos fracos na área de produção:
Após a realização da pesquisa pôde-se observar que os principais pontos
fortes da empresa é a ausência de ociosidade de funcionários, pois todos
interagem nos processos e exercem papel importante.
Por outro lado, são observados como pontos fracos a falta de mão-de-obra
qualificada, havendo dificuldades na seleção e contratação de funcionários que
possuem experiência na área e conhecimentos técnicos no segmento industrial.
Por esse motivo, é desencadeado o segundo ponto fraco observado, que é
o elevado turn-over de funcionários, que acabam não se adaptando ao trabalho e
ao treinamento.
O treinamento na função e a precisão de cada atividade exercida é de
extrema importância para o funcionário, a fim de evitar acidentes, e para a
empresa, buscando minimizar erros, desperdícios, retrabalho, e a garantia de sua
qualidade.
O terceiro ponto encontrado é a falta de comprometimento dos
funcionários, principalmente em relação aos controles internos da empresa que
não são cumpridos, materiais movimentados em que não é dada baixa no
controle, peças danificadas durante o processo de produção que não são
informadas, haja vista que deverão sair novamente do estoque, gerando
desperdício de material, pois o controle de estoque não planeja a aquisição de
materiais para suprir peças defeituosas, e falta de precisão nos relatórios de
estoque.
O quarto ponto fraco destacado encontra-se na falta de espaço físico, haja
vista que a empresa foi crescendo, o mix de produtos foi ampliado, novas
92
máquinas foram adquiridas e o galpão da empresa acabou ficando pequeno para
a movimentação de materiais.
O quinto ponto fraco é o sistema de informações da empresa, que não foi
adaptado às necessidades atuais da empresa.
O sistema de controle de estoques apresenta deficiências que geram
problemas de falta de materiais não previstas, devido à falta de precisão das
informações geradas pelo sistema.
O recebimento de materiais é feito de maneira precária, sem conferências
ou dada a entrada dos produtos conforme código de barras. A recepção não
possui um computador para que o funcionário possa conferir o pedido feito com a
quantidade entregue. A figura a seguir ilustra esta realidade da empresa.
Figura 29: Recebimento de materiais.
Fonte: Fornecido pela empresa (2008).
Outro problema ocorre quando algum material é tirado e não comunicado
ao almoxarife, desta forma acontecem furos no estoque. Isso ocorre devido ao
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almoxarifado ser no centro da fábrica, e não em uma área fechada e com
facilidade de ser controlado.
Outro gargalo na produção, considerado um dos principais, é o Jato de
microesferas, pois 80% da produção é jateada, e como só se pode fazer uma
peça por vez, esse processo requer muito tempo e acaba atrasando outras que
requeiram o mesmo processo.
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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Em função da grande concorrência no mercado mundial, as empresas
devem reduzir seus custos, e esta redução deve ser substancial, que cause
grandes diferenças no valor da venda do produto, ou seja, as organizações
buscam reinventar, reaprender e dar resultado, maximizando a eficiência das
atividades na cadeia produtiva da empresa, gerando alta qualidade dos produtos
e reduzindo custos, que hoje é uma das principais metas da empresa.
A eficiência da produção somente é alcançada quando todos os
processos fluem de maneira perfeita, não havendo gargalhos, retrabalho,
controles precisos e funcionários comprometidos.
Nesse sentido, o trabalho foi realizado no setor de produção da empresa
Kimak Ind. e Com. de Máquinas Knihs Ltda., localizada na cidade de Brusque.
Percebe-se que a empresa possui um fluxo de pedidos constante, mas que
devido a problemas de falta de comprometimento, sistema de informações
deficiente, controle de estoque com retiradas de materiais não informadas ao
almoxarife, acabam por gerar atrasos na produção, o que vem a acarretar em
níveis de satisfação baixo de seus clientes.
Sugere-se à empresa a implantação de um software mais preciso, com
módulos que forneçam informações a todos os funcionários envolvidos, além de
informações compartilhadas.
Outro ponto é a realização de treinamentos aos funcionários em diversas
áreas, a fim de desenvolvê-los e engajá-los às metas da empresa, buscando
comprometer os colaboradores e reduzir a rotatividade.
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REFERÊNCIAS
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APÊNDICE 1
Roteiro da entrevista
1. Quais os principais produtos produzidos pela empresa?
2. Quais os principais serviços?
3. Quais os principais cargos da área da produção?
4. Quais as atividades desempenhadas por cada cargo?
5. Quais as principais máquinas no setor de produção?
6. Quais os setores da empresa?
7. Qual o volume de produção mensal da empresa?
8. Como o trabalho é planejado?
9. Existe ociosidade dos funcionários?
10. Qual a jornada de trabalho semanal?
11. A empresa utiliza algum software para controle da produção? Caso sim,
como ele funciona, quais os principais módulos? Caso não, seus controles
são manuais?
12. A empresa utiliza algum software para controle de estoque? Caso sim,
como ele funciona, quais os principais módulos? Caso não, seus controles
são manuais?
13. Quais as deficiências que o sistema de informações da empresa possui?
14. Quais os pontos fortes do controle de estoques atual da empresa?
15. Quais os pontos fracos do controle de estoques atual da empresa?
16. De que forma o PCP é montado? Com base em pedidos ou em média de
vendas? Sistema puxado ou empurrado?
17. Como é classificada a iluminação da empresa?
18. E os ruídos?
19. Sujeira?
20. Temperatura agradável? Tem ventilação?
21. Por que os estoques não atendem de maneira eficiente a demanda da
produção?
22. Como os produtos são manuseados dentro da empresa?
23. Qual a distância do estoque até a produção? Como esses produtos são
movimentados?
