EXCELÊNCIA NO SETOR PÚBLICO: ideias para elevar o desempenho das pessoas e ampliar a entrega de resultados

Tadeu Barreto GuimarãesGoiânia - Abril/2017

AGENDA: o que faremos?

Etapas para liderar uma mudança

O que é uma equipe e seu papel em uma mudança

Etapas para liderar uma mudança

GENDA» Criar um “senso de urgência”

» Construir uma coalizão administrativa

» Visão, estratégia e método – desenvolvimento e comunicação

» Empowerment – ações abrangentes

» Resultados – estabelecer conquistas de curto prazo

» Consolidar os ganhos e mudar a cultura

Primeira Etapa da mudança

GENDA» Estabelecimento do senso de urgência:

»Crise fiscal e “baixa -estima” – caso mineiro

»Liderança (estilo) + ambição (Sonhos)

» A questão – o ponto de partida – Identidade – Eu

» Legado – responder três perguntas essenciais

Salários atrasados e em escalas.

Cenário encontrado

GRAVE SITUAÇÃO FISCAL

Vinculações constitucionais equivalentes a 103% da Receita Corrente Líquida.

Suspensão de repasses do Governo Federal e créditos de organizações internacionais.

MINAS GERAIS

2003 DÉFICIT DE R$2,4 BILHÕES

Segunda Etapa da Mudança

GENDA» Criação da Coalizão Administrativa:

»Diálogos constantes e mensagens em várias oportunidades

» Liderança – reunião inicial no Liberdade 2003 e 2007

» Papel fundamental do “grupo próximo”

» Construir uma “primeira equipe”

Coalizão Administrativa: Coordenação Estratégica

Colegiado de

Gestão Governamental

Câmara de Coordenação

Geral, Planejamento, Gestão

e Finanças

Câmara de Desenvolvimento

Econômico e Infra-estrutura

Câmara de Desenvolvimento

Social e Cidadania

Cinco elementos para um Grupo Eficiente (base para duas disciplinas):

• Possuem ou elaboram diretrizes compreensíveis

• Comunicam-se e coordenam as atividades de modo eficiente

• Definem papéis e áreas de responsabilidade claras

• Criam um processo produtivo

• Criam um senso de responsabilidade

Disciplina do Líder Único

O líder formal:

• Toma e comunica as decisões para o grupo

• Define metas de desempenho e estabelece responsabilidades individuais

• Determina o ritmo e a abordagem de trabalho

• Avalia os resultados individuais e do grupo

• Define parâmetros e padrões

• Mantém controle sobre as atividades do grupo

“Nossas ações favorecem as atitudes e comportamentos voltados para a disciplina do

líder único”Katzenbach & Smith

• Ser responsável por nossas próprias metas e ações individuais é preferível, mais claro e confortável do que a responsabilidade compartilhada, que caracteriza a disciplina da equipe.

• Equipe tem uma complexidade natural na sua organização: exige uma rede complexa de interações (assume responsabilidade por si próprio e pelo outro).

DISCIPLINA DE EQUIPE

A Disciplina de Equipe requer:• Liderança compartilhada

• Responsabilidade mútua

Quando se aplica a disciplina de equipe, o grupo como um todo e não apenas olíder:

• Define os princípios de desempenho e o propósito do trabalho em grupo;

• Determina as contribuições individuais e coletivas necessárias para o bom desempenho;

• Determina o padrão de comunicação;

• Define os pré-requisitos para o sucesso e como e quando avaliar o progresso.

Então, na disciplina de equipe:

1. Decisões são tomadas pelas pessoas mais qualificadas para tal.

2. A liderança muda e é compartilhada entre os membros do grupo.

3. O grupo diferencia claramente as metas individuais e coletivas.

4. O ritmo e a abordagem de trabalho são definidos pelo grupo.

5. O grupo avalia rigorosa e sistematicamente os próprios resultados.

6. Os membros do grupo definem padrões elevados de desempenho.

7. Os integrantes consideram-se individual e mutuamenteresponsáveis pelos resultados.

A RESPONSABILIDADE MÚTUA EM RELAÇÃO A UM OBJETIVO E METAS COMPARTILHADAS É A MARCA DA DISCIPLINA DE EQUIPE.

Sendo assim, Equipes superam o desempenho das unidades de líderes únicos:

As habilidades, o empenho e o talento são combinados e geram mais valor que o trabalho individual.

Diferentes pontos de vista resultam em um conjunto mais satisfatório de interações, decisões e análises, gerando produtos de maior qualidade.

Certos desafios requerem o desempenho extra, baseado em um produto de trabalho coletivo

SITUAÇÕES EM QUE A FORMAÇÃO DE EQUIPES É RECOMENDADA:

1. Quando o objetivo a ser alcançado exige a complementação de competências.

2. Quando as metas de desempenho exigem produtos de trabalho coletivo.

3. Quando é possível intercambiar funções entre líderes e integrantes.

4. Quando é possível estabelecer responsabilidades mútuas e individuais.

OS PAPÉIS DOS LÍDERES DE EQUIPES

As equipes submetem os gestores a um alto padrão de exigência deinvestimento de tempo e competência para assegurar a confiança, asinergia e a disciplina necessárias para o trabalho em equipe.

Os líderes de equipes necessitam desempenhar seis papéis diferentes:

1. Partilhar com a equipe os propósitos, metas e abordagem comuns.

2. Desenvolver a confiança e o senso de compromisso.

3. Reforçar o conhecimento e a forma de abordagem da equipe.

4. Gerenciar as relações equipe-organização.

5. Criar oportunidades para a equipe.

6. Executar trabalhos “reais”.

Exercer direção e controle Promover

autonomia

Tomar decisões efazer tarefas importantes.

Deixar que a equipeas tome e as faça.

Implica assumir riscos com a equipe.

Define a passagem da equipe potencial para:

Equipe real Equipe de alta performance

DILEMA DA LIDERANÇA: CONTROLE E AUTONOMIA

Equipe:

Um pequeno número de pessoas,

com habilidades complementares,

comprometidas com objetivos, metas

de desempenho e abordagem comuns,

pelos quais se consideram

mutuamente responsáveis.

ter ou desenvolver

De solução de problemas e

tomadade decisão

Técnicas ou funcionais

Interpessoais

HABILIDADES COMPLEMENTARES

“O dar enfoque à performance - e não ao relacionamento interpessoal,

ao companheirismo, a boas comunicações ou aos bons sentimentos – forma equipes

mais do que qualquer outra coisa.”

Katzenbach e Smith

OS 5 DESAFIOS DAS EQUIPES As equipes de alta performance enfrentam 5 desafios principais que partem da confiança para

chegar aos resultados

5. Resultados

4. Responsabilidade

3. Comprometimento

2. Conflito

1. Confiança

Fonte: LENCIONI, 2003.

CONFIANÇA: PILARES BÁSICOS

RESULTADOS PREOCUPAÇÃO INTEGRIDADE

Quando o resultado é diferente da expectativa,

abala-sea confiança .

A preocupação é o elo de segurança que une a

confiança entre duas pessoas

A integridade engloba ética, honestidade,

consistência e responsabilidade.

“ Eu confio em você porque você sempre

atende minhas expectativas.”

“ Eu confio em você porque sei que você se

preocupa comigo.”

“Confio em você porque você fala e faz.”

COMO SUPERAR A FALTA DE CONFIANÇA?

• Exercício das histórias pessoais.

• Exercício da efetividade da equipe (avaliação 360º sobre contribuiçõese pontos a melhorar).

• Perfis de preferência de personalidade e comportamento (MBTI®).

Papel do líder:

Demonstrar vulnerabilidade

Praticar o feedback de forma clara e respeitosa.

Ouvir primeiro.

Tratar a questão do medo diretamente

• Trabalho de garimpagem.

• Permissão em tempo real: indicar a importância da discordância nomomento em que ela ocorrer.

Papel do líder:

Deixar a equipe “viver” o conflito e se envolver nele quandonecessário.

Dar o exemplo de questionar suas próprias decisões.

Elogiar as pessoas que tentam mudar algo, conseguindo ou não.

Posicionar-se mais, oferecer mais opinião sobre os temas emdebate.

COMO SUPERAR O MEDO DO CONFLITO?

COMO EVITAR A FALTA DE COMPROMETIMENTO?• Evitar o desejo do consenso e da certeza.

• Explicitar as decisões tomadas.

• Ter foco em prazo e no cumprimento das metas.

• Realizar uma análise de contingência e do pior cenário.

• Forçar a equipe a tomar decisões após discussões substanciais.

Papel do líder:

Ficar à vontade diante da perspectiva de tomar uma decisão errada.

Fazer uma boa gestão do desempenho.

Oferecer clareza de visão e dos valores da área.

Definir indicadores específicos (comportamentais e de resultados).

Acompanhar os marcos intermediários.

Praticar sistema de Meritocracia real.

COMO UMA EQUIPE CONSEGUE QUE TODOS SEJAM RESPONSÁVEIS?

Com algumas ferramentas clássicas e simples:

• divulgação das metas e dos padrões/acordos;

• revisões simples e regulares de progresso;

• feedback constante;

• recompensas para a equipe.

Papel do líder:

Não ser a única fonte de disciplina, deixar queos integrantes cobrem uns dos outros.

Oferecer clareza sobre as entregas esperadas.

Checar o entendimento e acompanhar antesdo prazo final da entrega.

Estimular a tomada de decisão pela equipe e abusca conjunta de soluções.

DE QUE FORMA UMA EQUIPE GARANTE O FOCO NOS RESULTADOS?

• Quando deixa bem claros quais são os resultados esperados.

• Só recompensa aqueles comportamentos e ações que contribuem para esses resultados.

• Declaração pública de resultados.

• Recompensa baseada em resultados.

Papel do líder:

Dar o tom para o foco em resultados.

Valorizar e reconhecer a equipe quandoforem feitas entregas conforme oacordado.

Trabalhar bem os outros 4 desafios.

AFINAL, COMO OS MEMBROS DE EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE SE COMPORTAM?

• Confiam uns nos outros.

• Envolvem-se em conflitos de ideias sem qualquer censura.

• Comprometem-se com as decisões e os planos de ação.

• Chamam uns aos outros à responsabilidade quando algo nãosai de acordo com os planos.

• Concentram-se na realização dos resultados coletivos.

Leis de Kouzes-Posner

1. Se você não acreditar no mensageiro também não acreditará na mensagem

2. Você constrói alicerces confiáveis para sustentar a liderança quando FOQDQF – Faz O Que Diz Que Fará

PRINCÍPIOS DA LIDERANÇA EFICAZ

1. Modelam o Estilo

2. Inspiram uma visão comum

3. Questionam o processo

4. Capacitam outras pessoas para a ação

5. Animam os corações

Terceira Etapa da Mudança

GENDA» Desenvolvimento de uma Visão e Estratégia:

»Envolvimento dos altos executivos

» Equipe de Líderes – premissas e resultados

»Constituição Mineira – PMDI

31

Agenda dos 100 dias: a

governança inicial

Comitês de Resultados ritmo

para a tomada de decisão ao

longo do Governo

Governança: alinhamento e ritmo

Governador + vice + todo o

secretariado

Subsecretário Gestão

Estratégica Central +

secretários (1:1)

Governador +

Secretários (1:1)

Secretários + equipes

Governador + vice + todo o

secretariado

Participantes

Governador + Secretários

(1:1)

Governador

Interações

Oficina de trabalho de reflexão sobre

os primeiros 100 dias de governo

Negociação dos Acordos de

Resultados

Reunião de aprovação da estratégia

com o líder do poder executivo

Reuniões intra-áreas de refinamento

e detalhamento da estratégia

Contratação e alinhamento dos

secretários

Período de preparação para

contratação da nova equipe

Oficina de trabalho de lançamento

do novo governo

Mai

2011

AbrMarFevJanDezNovOut

2010

Monitoramento da Carteira

de Estruturadores

Acompanhamento

de Ações Setoriais

Encaminha Plano

de Ação

Gestão Estratégica: questões-chave

• Como estabelecer prioridades para o

município? Para a cidade? Para

prefeitura?

• Como definir o que é estratégico?

estratégico é tudo que temos

muito

ou

muito pouco

O que fazer com

o que temos muito ?

O que fazer sobre

o que temos muito pouco ?

Porque Planejamento Governamental?

Ferramenta de Gestor para alinhar ações em torno de

uma estratégia

Mais eficácia na ação

Fazer bem feito o

que deve ser feito

Maior visibilidade dos resultados e acompanhamentos

das Ações pelo Líder (Condutor)

ESTADO PARA RESULTADOS

ÁREAS DE RESULTADOS

DESTINATÁRIOS DAS POLÍTICAS PÚBLICASPESSOAS

INSTRUÍDAS,

SAUDÁVEIS E

QUALIFICADAS

CIDADES

SEGURAS E BEM

CUIDADAS

EQÜIDADE ENTRE

PESSOAS E

REGIÕES

JOVENS

PROTAGONISTAS

EMPRESAS

DINÂMICAS E

INOVADORAS

MINAS: O MELHOR ESTADO PARA SE VIVER

PLANO MINEIRO DE DESENVOLVIMENTO INTEGRADO – 2007/2023

Perspectiva

Integrada do

Capital Humano

Investimento e

Negócios

Integração

Territorial

Competitiva

Sustentabilidade

Ambiental

Eqüidade e

Bem-estarRede de Cidades

Educação de

Qualidade

Protagonismo Juvenil

Vida Saudável

Investimento e Valor

Agregado da Produção

Inovação, Tecnologia e

Qualidade

Logística de Integração e

Desenvolvimento

Redução da Pobreza

e Inclusão Produtiva

Defesa Social

Rede de Cidades e

Serviços

Qualidade Ambiental

Desenvolvimento do

Norte de Minas,

Jequitinhonha, Mucuri

e Rio Doce

QU

AL

IDA

DE

E I

NO

VA

ÇÃ

O

EM

GE

ST

ÃO

PÚ

BL

ICA

QU

AL

IDA

DE

FIS

CA

L

Duplo Planejamento

LOA

LimitesOrçamentários

Detalhamento daDespesa

LONGO E MÉDIO PRAZO

CURTO PRAZO

Quarta Etapa da Mudança

GENDA» Investir de empowerment os funcionários para ações abrangentes:

»Líderes – diversos níveis e meios

» Ritos e ritmos – as praticas, os métodos, as equipes e as cobranças

» Presença – redundância na comunicação

Estrutura Organizacional

UAGP

Projeto 1

Projeto 2

Projeto 3

Projeto 4

...

Gov. MG

SETOP SEDRUSEPLAG SEDESE ...

X

X

X

X

X

X

X

UAGPUAGP

Projeto 1

Projeto 2

Projeto 3

Projeto 4

...

Projeto 1

Projeto 2

Projeto 3

Projeto 4

...

Gov. MG

SETOP SEDRUSEPLAG SEDESE ...

Gov. MG

SETOP SEDRUSEPLAG SEDESE ...

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

A nova estrutura e gerentes de projetos

UAGP: Unidade de Apoio ao Gerenciamento de Projetos

Empowerment – orçamento com Gerentes

Status Report

PAVIMENTAÇÃO DE LIGAÇÕES E ACESSOS RODOVIÁRIOS AOS MUNICÍPIOS

Gerente do Projeto: Ramon Victor César 397

12/7/2006 Versão: 0 Data: 12/4/2005 Planejado: 12/12/2006 Atual: 12/12/2006

Farol

COD. ÓRGÃO

LIBERADO UTILIZADO

1961 DER/MG 3103 - - - 2.400.000,00

DER/MG 4101 103.267.660,00 45.018.482,12 -

DER/MG 4103 - - 8.400.000,00

DER/MG 4241 22.000.000,00 4.291.560,90 -

DER/MG 4251 - - 21.600.000,00

DER/MG 4511 106.000.000,00 56.986.304,74 24.000.533,00

Mês Meta Realizado

2005 29 17

jan/06 19 19

fev/06 21 20

mar/06 23 22

abr/06 40 24

mai/06 44 31

jun/06 53

jul/06 54

ago/06 58

set/06 61

out/06 64

nov/06 68

dez/06 70

Emitido em:

STATUS REPORT (Relatório da Situação)

Periodicidade: Linha de Base Encerramento

SITUAÇÃO ATUAL DA AÇÃO

AÇÃO GFP ACUMULADO NO ANO SOLICITADO

NO MÊSSALDO ANUAL

K

MELHORIA DA

ACESSIBILIDADE DE

MUNICÍPIOS DE PEQUENO

PORTE - PROACESSO

Melhoria da Acessibilidade de Municípios de Pequeno Porte

META: Concluir as obras de 70 acessos até dezembro de 2006

0

10

20

30

40

50

60

70

80

2005 jan/06 fev/06 mar/06 abr/06 mai/06 jun/06 jul/06 ago/06 set/06 out/06 nov/06 dez/06

Realizado - Meta não atingida Realizado - Meta atingida Meta

Empowerment – equipe GERAES

Plano de Ação

Dificuldade / Risco Ação Resp. Prazo F Atualização Resp.

Dificuldades na aprovação do

projeto CIAC - Centro de Indústria,

Arte e Cidade pelo Conselho

Deliberativo do Patrimônio Cultural do

município de Belo Horizonte

Realizar todos os contatos

políticos necessários de

forma a articular a aprovação

do projeto.

Sec.

Eleonora

Santa Rosa/

Sec Renta

Vilhena

01/10/06

03/08: O projeto está

sofrendo alterações para ser

encaminhado para os órgãos

de patrimônio. Deverá ser

aprovado até novembro.

Solimar

Assis

J

K

L Ação não realizada

Atualizado em: Problema resolvido

3-out-06 Ação realizada, problema

Legenda do

farol:

PE08

Circuito

Cultural

PLANO DE AÇÃO UAGPIdentificação do Problema Acompanhamento da Solução

Projeto

Empowerment – equipe GERAES

Painel de Controle

Comitês de Resultado

MONITORAMENTO DA CARTEIRA DE

ESTRUTURADORES

PLANO DE AÇÃO

COMITÊS DE RESULTADO

Espaço para reforçar as metas

Incentivo Moral

COORDENAÇÃOACOMPANHAMENTO DE AÇÕES SETORIAIS

Quinta Etapa da Mudança

GENDA» Definir e realizar conquistas a curto prazo:

»Reconhecer e comemorar

»Déficit zero, pagamento dos funcionários e fornecedores em dia – fatos inquestionáveis

» Reconhecimento público e em grupos menores.

-940.522

-283.234

90.651

221.654

81.127

190.102

623.971

299.237

566.779

150.887

-1.200.000

-800.000

-400.000

0

400.000

800.000

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011R$

Milh

ões

2004Equilíbrio nas contas públicas, após déficit de R$ 940 milhões em 2002.

Equilíbrio fiscal alcançado

Sexta Etapa da Mudança

GENDA» Consolidação de ganhos e produção de mais mudanças:

»Segundo governo com consolidação do modelo de gestão, resultados concretos em diversas áreas e vitórias eleitorais (capital politico)

» Inicio de uma mudança cultural?

ESTADO PARA RESULTADOS

ÁREAS DE RESULTADOS

DESTINATÁRIOS DAS POLÍTICAS PÚBLICASPESSOAS

INSTRUÍDAS,

SAUDÁVEIS E

QUALIFICADAS

CIDADES

SEGURAS E BEM

CUIDADAS

EQÜIDADE ENTRE

PESSOAS E

REGIÕES

JOVENS

PROTAGONISTAS

EMPRESAS

DINÂMICAS E

INOVADORAS

MINAS: O MELHOR ESTADO PARA SE VIVER

PLANO MINEIRO DE DESENVOLVIMENTO INTEGRADO – 2007/2023

Perspectiva

Integrada do

Capital Humano

Investimento e

Negócios

Integração

Territorial

Competitiva

Sustentabilidade

Ambiental

Equidade e

Bem-estarRede de Cidades

Educação de

Qualidade

Protagonismo

Juvenil

Vida Saudável

Investimento e Valor

Agregado da

Produção

Inovação, Tecnologia

e Qualidade

Logística de

Integração e

Desenvolvimento

Redução da

Pobreza e Inclusão

Produtiva

Defesa Social

Rede de Cidades e

Serviços

Qualidade

AmbientalDesenvolvimento

do Norte de Minas,

Jequitinhonha,

Mucuri e Rio Doce

QU

AL

IDA

DE

E I

NO

VA

ÇÃ

O

EM

GE

ST

ÃO

PÚ

BL

ICA

QU

AL

IDA

DE

FIS

CA

L

Exemplo - Educação

O Estado está acima da média nacional e crescendo, mas

ainda abaixo do desejado

Média de desempenho em Língua Portuguesa – SAEB 2003 Média de desempenho em Língua Portuguesa – SAEB 2003

0

100

200

300

400

3º série/EM8ª série4ª série

Média de desempenho em Matemática – SAEB 2003Média de desempenho em Matemática – SAEB 2003

0

100

200

300

400

3º série/EM8ª série4ª série

Objetivos estratégicos

▪ Promover um salto na

escolaridade média da

população, formada em um

sistema eficiente, com altos

níveis de equidade e

orientado por padrões

internacionais de custo e

qualidade

▪ Reduzir as disparidades

regionais de aprendizado em

Minas Gerais

▪ Promover um salto de

qualidade no ensino,

orientado por padrões

internacionais

Objetivos estratégicosObjetivos estratégicos

▪ Promover um salto na

escolaridade média da

população, formada em um

sistema eficiente, com altos

níveis de equidade e

orientado por padrões

internacionais de custo e

qualidade

▪ Reduzir as disparidades

regionais de aprendizado em

Minas Gerais

▪ Promover um salto de

qualidade no ensino,

orientado por padrões

internacionais

Brasil

Sudeste

MG

Média mínima

satisfatória

Brasil

Sudeste

MG

Média mínima

satisfatória

Exemplo - Educação

20,5%**/

34,9%

60,2%*/

46,9%*

Port / Mat

204,8 / 218,2

250,2 / 255,8

274 / 282,2

72,5%

Status atual

2008

100%48,6%

Aumentar o percentual de alunos

do 3º ano do EF no nível

recomend ável de leitura

10% / 20%25,6% / 41,8%

Reduzir a taxa de distorção idade-

série no Ensino Fundamental /

Médio da rede estadual

Port / Mat

225 / 225

266 / 275

312 / 325

Port / Mat

190 / 196,5

242,7 / 246,3

267,6 / 274,6

Aumentar o aprendizado dos

alunos da rede estadual (PROEB)

• 4ª série/ 5º ano do Ensino

Fundamental

• 8ª série / 9º ano do Ensino Fundamental

• 3ª ano do Ensino Médio

60,6% / 45,4%

Status PMDI

2006

80% / 70%

Meta

PMDI 2011

Aumentar a taxa de conclusão

do Ensino Fundamental / Médio

da rede estadual

INDICADOR

20,5%**/

34,9%

60,2%*/

46,9%*

Port / Mat

204,8 / 218,2

250,2 / 255,8

274 / 282,2

72,5%

Status atual

2008

100%48,6%

Aumentar o percentual de alunos

do 3º ano do EF no nível

recomend vel de leitura

10% / 20%25,6% / 41,8%

Reduzir a taxa de distorção idade-

série no Ensino Fundamental /

Médio da rede estadual

Port / Mat

225 / 225

266 / 275

312 / 325

Port / Mat

190 / 196,5

242,7 / 246,3

267,6 / 274,6

Aumentar o aprendizado dos

alunos da rede estadual (PROEB)

• 4ª série/ 5º ano do Ensino

Fundamental

• 8ª série / 9º ano do Ensino Fundamental

• 3ª ano do Ensino Médio

60,6% / 45,4%

Status PMDI

2006

80% / 70%

Meta

PMDI 2011

Aumentar a taxa de conclusão

do Ensino Fundamental / Médio

da rede estadual

INDICADOR

Exemplo – Educação – PIP

Orientação por resultados / metas mobilizadoras

Avaliação sistemática

Avaliação como indutora da ação

Criação de Valor Público

Obrigado!