EXPERIÊNCIAS EM APRENDIZAGEM GERENCIAL OCORRIDAS POR UMAGESTORA DE EMPREENDIMENTO SOCIAL EM UMA INCUBADORA

TECNOLÓGICA DE COOPERATIVA POPULAR

Louise Roedel de Lira Botelho1

Jéssica de Moura Thiele2

Fernando Alvaro Ostuni Gauthier3

Artur Filipe Ewald Wuerges4

Marcelo Macedo5

ÁREA TEMÁTICA: II – Desenvolvimento Regional: Dimensão econômico-produtiva.

RESUMO

Este texto visa apresentar algumas reflexões sobre o fenômeno da aprendizagem gerencial.para isso, o trabalho relatou sobre as experiências em gerenciamento ocorridas com umgerente de um empreendimento solidário. Como metodologia de pesquisa foi utilizada ométodo da revisão bibliográfica, no intuito de se conhecer a temática em estudo e apesquisa qualitativa por intermédio do paradigma interpretativo. Adotou-se neste trabalho àestratégia de pesquisa de estudo de caso. A coleta de dados ocorreu através de entrevistasemiestruturada. O roteiro da entrevista foi elaborado com base no modelo de Seidman(1997). Como resultado, verificou-se que o gerente aprende com base na reflexão de suasatividades e decisões. Seus conteúdos de aprendizagem foram: liderança, resolução deconflitos, trabalho em grupo e planejamento. Esta pesquisa buscou reviver a experiênciagerencial de um gerente de uma organização incubada em uma ITCP (IncubadoraTecnológica e Cooperativas Populares), fazendo com que a partir das reflexões o leitorentrasse no mundo do fenômeno pesquisado como uma forma de que o mesmo refletissesobre a temática e com isso, o aprendizado ocorresse.do de avaliação e acompanhamentode incubadas durante o processo de incubação.

PALAVRAS-CHAVE: Aprendizagem Gerencial; Incubadoras; Revisão Bibliográfica.

INTRODUÇÃO

Pesquisas nacionais sobre a aprendizagem gerencial convergem para os seguintespontos: a) Os gerentes afirmam que seu aprendizado ocorre, sobretudo, a partir dasexperiências do cotidiano, da prática e da vivência das situações, devido à natureza do seutrabalho (Leite, Godoy e Antonello, 2006; Moraes, Silva e Cunha, 2004; Moraes, 2000;Antonello, 2004); b) A aprendizagem informal tem sido identificada pelos gerentes comorelevante fonte de aprendizagem pela experiência (Leite, Godoy e Antonello, 2006;Antonello, 2004; Bitencourt, 2004), principalmente por ser voltada a situações de trabalho,com aplicabilidade visível e pela facilidade de observação quanto a sua funcionalidade; c)Nota-se a crescente importância atribuída pelos gerentes ao componente de reflexão daaprendizagem (Moraes, 2000; Moraes, Silva e Cunha, 2004), apesar de que, conformeLeite, Godoy e Antonello (2006), as atividades diárias e o ritmo impresso pelas demandas do

1 Doutora. Professora Adjunta II do curso de Administração e pesquisadora da Universidade Federalda Fronteira Sul (UFFS), Campus Cerro Largo/RS. Bolsista de Extensão no País CNPq – Nível B. E-mail: louisebotelho@uffs.edu.br2 Acadêmica do curso Bacharelado em Administração, Universidade Federal da Fronteira Sul (UFFS),Bolsista de Apoio Técnico em Extensão no País do CNPq - Nível B. E-mail: jessica.itcees@gmail.com3 Doutor. Professor Titular do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção e Sistemasda Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). E-mail: gauthier@egc.ufsc.br4 Mestre. Professor do curso de Administração da Universidade Federal da Fronteira Sul (UFFS),Campus Cerro Largo/RS. Bolsista de Extensão no País CNPq – Nível C. E-mail:artur.wuerges@uffs.edu.br5 Doutor. Professor do Departamento de Engenharia do Conhecimento, Universidade Federal deSanta Catarina (UFSC). E-mail: marcelomacedo@egc.ufsc.br

trabalho comprometam a prática da reflexão, pois os gerentes acabam se envolvendo com areflexão apenas após a atividade desenvolvida (Reis, 2007).

Desta forma, muitos estudos corroboram com a tese de que os gerentes aprenderema partir das experiências do cotidiano, suas práticas de trabalho, do enfrentamento e dasuperação de desafios. Com um importante papel da reflexão sobre suas ações. Apesar dosestudos organizacionais destacarem o papel da reflexão sobre a aprendizagem, ainda sãoescassos os materiais bibliográficos voltados para a ênfase desse ponto no aperfeiçoamentoda gestão. Isto,pode ser considerado compreensível, mas esta preocupação tem levado àconstrução de uma imagem incompleta de como se dá o processo de aprendizagem nosgerentes (Seibert; Daudelin, 1999).

Conforme pode ser verificado, existe na literatura uma lacuna que versa sobre otrabalho gerencial, no tocante a temática da aprendizagem pela experiência gerada a partirda reflexão (Botelho, 2012). Pois, conforme pode ser notado a reflexão e o processo deaprendizagem pela experiência, ganha forte conotação no campo da educação, mas menosdestaque na área gerencial.

Este trabalho versa sobre a aprendizagem gerencial ocorrida por um gestor de umempreendimento incubado pela Incubadora Tecnossocial de Cooperativas eEmpreendimentos Econômicos Solidários (ITCEES) da Universidade Federal da FronteiraSul no campus de Cerro Largo- RS. Seu objetivo geral é compreender a aprendizagemgerencial vivenciada nesse gerente durante o processo de incubação.

Como resultado, espera-se construir um material teórico e prático, ou seja, umacoletânea de experiências em gerenciamento.

O presente trabalho está dividido em 5 seções. Além da introdução, a pesquisapossui mais cinco seções: na seção dois, é apresentado o procedimento metodológicoutilizado. Na seção três, são descritas as perspectivas teóricas sobre aprendizagem. Naseção quatro, descrevem-se os resultados da coletânea e, por fim, a seção cinco é dedicadaàs considerações finais.

PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Para alcançar os resultados esperados nesta pesquisa, foram utilizados diferentesmétodos de pesquisa. O primeiro foi à pesquisa bibliográfica. Assim, a pesquisa bibliográficadiferencia-se de revisão da literatura. Enquanto a revisão da literatura “é apenas um pré-requisito para a realização de qualquer pesquisa”, a pesquisa bibliográfica é caracterizadapor um “conjunto ordenado de procedimentos” que possibilitam responder a uma questão depesquisa (Lima; Mioto, 2007, p. 38).

O resgate bibliográfico pautou-se nas principais abordagens que estudam o tema daaprendizagem (tais abordagens pautam-se nas ideias construídas por Merrian e Caffarela(1991) e da aprendizagem gerencial.

Na sequência, foi utilizada à pesquisa qualitativa por intermédio do paradigmainterpretativo. Com o uso do paradigma interpretativista (Morgan, 2002). O modelo de Burrele Morgan (1979) é uma tentativa de visualizar a realidade do contexto organizacional. Nessemodelo, os autores apresentam quatro paradigmas, cada qual contemplando um conjuntode pressupostos teóricos. Esses quatro paradigmas são o funcionalista, o interpretativo, ohumanista radical e o estruturalista radical, desencadeando diferentes correntes eabordagens de pesquisa.

Quadro 1: Os quatro paradigmas sociológicos de Burrell e Morgan

Fonte: adaptado de Burrell e Morgan (1979)

O paradigma interpretativo se encontra situado entre uma posição subjetiva e asociologia da regulação, não buscando oferecer explanações sobre a realidade como ela é,mas compreendo a natureza da realidade social no nível da experiência subjetiva doindivíduo (Burrell; Morgan, 1979). A partir do paradigma interpretativo o mundo social é vistocomo um processo social emergente, e por isso contínuo, que é criado pelos indivíduosenvolvidos nesse processo. Sendo que essa realidade social não possui qualquer existênciafora da consciência do indivíduo, mas sim em valores compartilhados intersubjetivamente(Burrell; Morgan, 1979).

No paradigma interpretativo, a realidade é um produto das experiências subjetivas eintersubjetivas dos indivíduos, neste caso, dos gerentes dos empreendimentos incubados,pois tal paradigma se fundamenta a partir da perspectiva dos participantes investigados(Morgan, 1980).

Estratégias de pesquisa e amostra

Adotou-se neste trabalho à estratégia de pesquisa de estudo de caso. Essa escolhabaseou-se no propósito de explorar e conhecer as experiências profissionais de um gerentedas organizações incubadas pela ITCEES.

Merriam (1998) argumenta que no estudo de caso o interesse está no processo enão nos resultados, como é o caso desta pesquisa. Gil (2002, p. 54) expõe que esseprocedimento consiste em um estudo profundo e exaustivo de forma a detalhar a amplitudeda construção do conhecimento sobre o que se deseja estudar.

Coleta e análise dos dados

A coleta de dados ocorreu através de entrevistas semiestruturadas. Foramelaborados os roteiros das entrevistas com base no modelo de Seidman (1997). Tal modeloé composto por três entrevistas. A primeira entrevista estabelece o contexto da experiênciados participantes; a segunda reconstrói os detalhes de suas experiências e o contexto ondeocorreram; e a terceira encoraja os participantes a refletir sobre o significado de suasexperiências vividas.

Contudo, antes de iniciar a coleta de dados, um estudo piloto foi conduzido com doisgerentes de cooperativas localizadas na região de Cerro Largo como uma forma de testar ométodo.

A análise se baseou no modelo de três estágios de Milles e Huberman (1994), queincluem: 1. Redução dos dados coletados: envolve a identificação, codificação e aclassificação dos dados em categorias; 2. Exibição dos dados: envolve a realização deresumos e a catalogação das informações para posteriormente agrupá-las em temas; 3.Verificação: envolve a interpretação dos dados, a construção das primeiras conclusões e averificação dos significados. Com base nisso, este trabalho foi construído.

REVISÃO DA LITERATURA

Esta seção apresenta a síntese do conhecimento obtido por meio da revisãobibliográfica. Nela, foram abordados os temas: gerentes e a aprendizagem gerencial.

Os gerentes

A história do início dos estudos de Administração, impactam diretamente com aatividade gerencial nas organizações. A partir do momento em que estudiosos e curiososcomeçam a tecer teorias para a melhoria da produtividade no ambiente das organizações, afigura do gestor torna-se peça chave para a solução de muitos problemas e dificuldades.

Taylor foi o precursor nos estudos administrativos, embora sua teoria estivessepautada no aumento da produtividade no ambiente de trabalho. Seus estudos foramsalutares para a gestão organizacional (Botelho, 2012).

Fayol (1916) descreveu o trabalho gerencial em termos de um conjunto de funçõesque formam um processo cíclico. Este processo subdivide-se nas seguintes ações: planejar,organizar, comandar, coordenar e controlar (Botelho, 2012).

Já Follet (1920) integrou os conceitos de autoridade e poder ao cenário do trabalhogerencial (Wren, 1995, p. 308).

Barnard (1938) atrelou a função executiva à existência de um ambiente formal einformal o qual repercute na influencia a prática gerencial.

Henri Mintzberg (1973b) elaborou sua teoria na ideia de que há um conjunto depapéis que moldam os gerentes. Para ele, os papéis podem ser agrupados em trêscategorias: informacional (administrado por informação); interpessoal (administrado por meiode pessoas); e decisória (administrado por meio de ações). Cada papel representa asatividades que os gerentes desempenham para realizarem suas funções, tais papéis estãoagrupados da seguinte forma: interpessoais, informacionais e decisionais (Mintzberg,1973a).

Kotter (1997) desenvolveu uma pesquisa no intuito de conhecer os principaisdesafios da atividade gerencial, a saber: o grande volume de informações relevantes e adependência de uma quantidade e diversidade grande de pessoas (Kotter, 1997; EscrivãoFilho, 1995 apud Botelho, 2012). Assim, os gerentes gastam a maior parte de seu tempocom outras pessoas (Kotter, 1997; Escrivão Filho, 1995). Em suma, para esse autor, aatividade gerencial está pautada em três vertentes: a) estabelecimento de uma agenda; b)construção de redes de contatos; c) implementação das agendas.

Já Drucker (1980), considera que os gerentes são responsáveis pela disseminaçãodo conhecimento organizacional. Sendo assim, são eles os responsáveis pelas mudanças,tanto por suas causas quanto por suas aplicações no ambiente organizacional.

Este texto buscou apresentar os principais teóricos que voltaram suas atenções parao estudo do “ser gerente” nas organizações ao longo da história da Administração. A síntesedesses estudos está exposta a seguir.

Quadro 2: Autores X Resultados

Autores Resultados esperados

Taylor Estudo para aumento da produtividade

Fayol Funções gerenciais

Follet Gerentes possuem também autoridade e poder

Barnard Ambiente formal e informal

Mintzberg Conjunto de papéis

Kotter Desafios da atividade gerencial

Drucker Conhecimento organizacional

Fonte: Adaptado de Botelho (2012)

O processo de aprendizagem

A gênese da aprendizagem, segundo Merriam e Caffarella (1991), pauta-se nacaracterística única dos indivíduos estarem em constante aprendizagem, ou seja, aspessoas aprendem desde o início de sua existência. Os autores argumentam que osestudos sobre aprendizagem têm origem quando iniciaram as investigações sobre anatureza do conhecimento. Na atualidade existem várias teorias sobre a aprendizagem, cujofoco de estudos abrange os mais variados campos do conhecimento, como por exemplo, apsicologia, sociologia, filosofia, educação e também na administração (Botelho, 2012).

De acordo com Salvador (1994), o conceito de aprendizagem possui um importantevalor heurístico, já que encerra grandes possibilidades de ser um efetivo instrumento deanálise, reflexão e planejamento de ações.

Junior e Borges-Andrade (2008) baseados nos conceitos de Caldas (2004), Ausubel,Novak e Hanesian (1983), Ferreira (1999) e Salvador (1994), condensam um conjunto deconhecimentos sobre o significado do termo aprendizagem, para os autores a aprendizagemsignifica: (1) ação de reter algo, de fixar algo na memória, qualquer ofício, arte, ciência ouuma profissão (saber como, tornar-se capaz de); (2) ato, processo ou efeito de obterconhecimento por meio de escolarização/estudo, ficar sabendo (de algo com algumafinalidade); (3) aprender algo ou alguma coisa (conhecimento ou habilidade) por meio deescolarização e estudo, instruir-se em e instruir- se para; (4) adquirir habilidade prática (emaprender um esporte); (5) conhecimento ou habilidade obtido por meio de treino e/ouestudo, aplicada a principiantes em torno da aquisição de algo; (6) reter algo na memória,esforço deliberado para se obter conhecimento sobre algo e que se relaciona à vontade deaprender; (7) vivência, carga afetiva e de sensibilidade “aprendeu com a vida”.

Nesse sentido, para Coelho e Borges-Andrade (2008) a aprendizagem pode sercompreendida como uma aquisição de algum conhecimento por parte dos indivíduos, issopode ocorrer por intermédio de alguma instrução e pode ser medido de acordo com odesempenho.

A aprendizagem pode ser considerada um processo de adaptação do indivíduo aoambiente, verificada através de estímulos e da superação de desafios ou um processo peloqual uma atividade tem origem ou é modificada pela reação a uma situação encontrada,gerando mudanças (Hilgard apud Campos, 1987).

Teixeira (2002) afirma que a aprendizagem é um processo de mudança provocadopor diversos estímulos e emoções que possibilitam ou não mudanças no comportamento doindivíduo. Para Takahashi (2007) a aprendizagem refere-se ao processo de adquirir novosconhecimentos.

Para Campos (1987) a aprendizagem envolve o uso e o desenvolvimento de todasas capacidades de um indivíduo, tanto físicas quanto mentais e afetivas. Por isso, para oautor o processo de aprendizagem não pode ser considerado somente um processo dememorização.

Segundo Campos (1987): a aprendizagem pode ser vista como um processoconstituído por cinco partes. Sendo: dinâmico, contínuo, global, pessoal e gradativo.

Para Campos (1987) a aprendizagem é dinâmica porque ela depende de variáveisdiferentes para que ocorra (livros, pessoas, coisas, experiências entre outras). É continua

por que ela está sempre presente, desde o nascimento até a morte, ou seja um indivíduoestá eternamente aprendendo. A aprendizagem é também um processo global pois envolveuma mudança de comportamento, teráá que exigir a participação total e global do indivíduo,para o ato de aprender. Ela é pessoal, pois é intransferível, ou seja, ninguém pode aprenderpor outrem. E por fim é gradativa, pois a cada nova aprendizagem acresce novos elementosà experiência anterior.

Perspectivas sobre a temática da aprendizagem

A temática da aprendizagem envolve diversos tipos de perspectivas que buscamcompreender como ocorre tal processo cognitivo. Lucena (2000) apresenta segundo ele osmais significativos sendo: behaviorista, cognitivista, humanista, da aprendizagem social econstrutivista.

Figura 1. Orientações de aprendizagem.

Fonte: Lucena (2010).

Na abordagem behaviorista, a aprendizagem é tida como um comportamentoobservável e não fruto de um processo de reflexão interno do ser humano (Lucena, 2001).No modelo cognitivista o indivíduo não é um ser passivo, pois ele é capaz de dar significadoas suas experiências. A aprendizagem social ocorre pela interação entre os indivíduos, ouseja, emerge da observação dos indivíduos sobre outros indivíduos na sociedade. Na visãoconstrutivista a aprendizagem é parte inerente da prática social.

Aprendizagem gerencial

Atualmente, o gerente ou administrador bem-sucedido não se distingue pelo conjuntoparticular de conhecimentos ou habilidades, mas por sua capacidade de adaptação e pelaforma como enfrenta às exigências dinâmicas do trabalho e carreira profissional, ou seja,por sua capacidade de aprender (Reis, 2008).

A história da aprendizagem gerencial como um campo de estudos acadêmicos, ondese vincula a teoria à prática, está embasada nas experiências de pesquisadores da área daLancaster University. Nos anos sessenta, houve uma expansão da educação gerencial noReino Unido e que se replicou nas escolas americanas de gestão. Ao mesmo tempo, ascompanhias públicas e privadas e outros tipos de organizações iniciaram programas detreinamento e desenvolvimento, tidos como atividades internas dessas organizações(Burgoyne; Reynolds, 1997; Fox, 1997).

A aprendizagem gerencial é uma abordagem que procura integrar a educação, aexperiência e o contexto da ação gerencial. Suas bases epistemológicas estão enraizadas

na Psicologia, na Educação, na Sociologia e na Teoria das Organizações (Silva, 2008). Aaprendizagem gerencial é o estudo dos processos de aprendizagem (Fox, 1997).

Para Ruas (2000, p. 6), “competência gerencial é a capacidade de mobilizar, integrare colocar em ação conhecimentos, habilidades e formas de atuar a fim de atingir/superardesempenhos configurados na missão da empresa e da área”. As mudanças do ambienteorganizacional estão relacionadas por diversas inovações tecnológicas, que acarretamproblemas nas mudanças éticas, políticas, ambientais e econômicas. Dessa forma, osgestores buscam por aprendizagem de profissionais com habilidades de aperfeiçoamento.(Moraes, 2000; Antonello, 2004).

No contexto de capacitação gerencial, os gerentes procuram se aperfeiçoar eaprender ao longo de sua carreira para melhorá-lo o desempenho no trabalho (Moraes;Silva; Cunha, 2004).

A aprendizagem gerencial acorre de diversas maneiras, mas de acordo com valor(Merriam e Caffarella, 1991), podem ser classificadas de acordo com suas orientaçõesteóricas, que são: a behaviorista, a cognitivista, a humanista e a social. Assim para asorganizações se manterem competitivas, os gerentes precisam ter “capacidade detransformar as experiências e conhecimento dos seus membros em soluções inovadoras”.

OS GERENTES, SUAS APRENDIZAGENS E SEUS PAPÉIS EM INCUBADORAS SOCIAIS.

Essa seção objetiva apresentar o processo de aprendizagem gerencial ocorrida emum gestor durante seu período de incubação. Para tanto, primeiro apresenta-se o históricopessoal e profissional do gerente, elaborado a partir de recortes de fala do mesmo, nasequência detalha-se as formas e conteúdo de aprendizagem vivenciados.

Trilhando uma caminhada rumo à experiência em gestão

A análise das entrevistas permitiu a verificação de aspectos específicos encontradosna vida pessoal e profissional do gerente entrevistado. Percebeu-se, portanto, que, apesarde trabalhar em um empreendimento solidário (cooperativa), sua aprendizagem gerencialocorreu ao longo de sua trajetória de vida. A seguir apresenta-se um recorte de sua fala notocante a sua trajetória rumo a experiência em gestão.

Nasci e me criei no interior, meus pais sempre foram agricultores familiarese sempre moraram na mesma comunidade. Em 2002 comecei a cursar ocurso Desenvolvimento rural e gestão agroindustrial na UERGS e junto coma faculdade também cursou um técnico agrícola. No último ano dafaculdade, fiz um estágio numa propriedade rural na Alemanha, entre agostode 2005 e agosto de 2006. Nesse estágio atuei numa propriedade deprodução leiteira, diretamente na ordenha das vacas e tive, uma vez porsemana, aulas de alemão, política alemã e técnicas agropecuárias. Depoisde um ano, quando fechou o estágio, voltei ao Brasil e me formei nafaculdade e no técnico.

O trabalho gerencial

A gestão de cooperativas diverge da gestão de empresas convencionais, queassumem um modelo hierárquico de gestão. A gestão de cooperativas é mais participativa eigualitária, no entanto, também exige a existência de alguns fatores de organizaçãocaracterísticos da gestão tradicional.

O que aprendem

Esta seção tem por objetivo identificar e descrever os conteúdos de aprendizagemdos gestores pesquisados.

A superação dos desafios do trabalho faz parte do que a literatura sobreaprendizagem gerencial trata como conteúdo de aprendizagem (“o que”) adquirido a partirdas práticas diárias nas organizações, como por exemplo: liderança, capacidade de resolverconflitos, mediação de trabalho em grupo e planejamento formal.

a) LIDERANÇA:A liderança representa a capacidade de contribuição de determinados indivíduos, de

forma estratégica, na construção de um objetivo proposto (Bergamini, 1994).O líder é uma presença muito forte dentro de cooperativas uma vez que este tipo de

organização não conta com cargos hierárquicos, tornando muito importante e influente aimagem que o líder possui. No trecho a seguir, o gestor relata sobre o seu papel de líderdentro da cooperativa.

Eu passei para eles (os sócios) uma confiança, eu percebo que elesconfiam em mim, tanto é que em determinadas reuniões ele dizem “se tudecidiu está bom”, e eu acho que eu consegui isso por algumas atitudes queeu tomei [...]. Apesar de ser muito sutil, eu acabo cobrando os sócios emfunção da qualidade dos produtos, em ter produtos sempre, não ter somenteàs vezes o produto e em uma semana deixar faltar, então eu tenho feitoseguido isso, individualmente com eles.

Um líder não precisa ser necessariamente, um gerente ou presidente. Líder não setrata de um cargo, vai muito, além disso, se trata de uma condição pessoal. De acordo como recorte acima, a liderança da gestora acontece através da confiança que ela passa aossócios da cooperativa, até mesmo nos momentos de cobrança, pois é assim que demonstrao comprometimento com o seu papel e com a cooperativa como um todo.

b) RESOLUÇÃO DE CONFLITOS:Em todas as relações interpessoais que implicam pessoas distintas e únicas, podem

ocorrer situações em que não se está de acordo, em que se têm opiniões e pontos de vistadiferentes. Estas divergências podem levar a conflitos que, por um lado, se resolvidos,podem gerar um progresso significativo na relação, fortalecendo-a. Por outro lado, estesconflitos podem fazer com que as pessoas se sintam incompreendidas e contrariadaspodendo fazer com que a relação não progrida mais.

Ajude e incentive os que te dão retorno. Não gaste teu tempo e energia compessoas que tu percebe que não estão preocupadas, que não colaboramcom a cooperativa, que não tem o intuito de crescer. Focar em produtoresque querem, realmente, fazer o que se propõe.

Como uma cooperativa é constituída por associados e todos possuem o mesmo graude tomada de decisão, os conflitos tendem a serem inevitáveis em diversos âmbitos. Agestora frisa que é necessário focar e incentivar aqueles que dão retorno à cooperativa, e oconflito é visto como “perda de tempo e energia”, por isso, trabalham de modo que evitem osconflitos.

c) TRABALHO EM GRUPO:O trabalho em equipe vem ganhando importância em todas as atividades da nossa

vida. O ser humano, seja na família, na comunidade, na profissão, está sempre atuando,conflitando, convivendo em grupo. Entende-se esse convívio como o grande desafio danossa sociedade regional, que é culturalmente marcada pelo individualismo.

É bem tranquilo, temos uma lista muito grande de produtos, principalmentede hortaliças, e não tem um número tão grande de sócios que produzemhorta, então a gente fez várias reuniões e perguntou para eles ‘qual é apreferência que vocês têm? O que vocês gostam? O que vocês querem?’,então os primeiros que se manifestaram escolheram os seus produtos, e osque não se manifestaram acabaram ficando com os produtos que sobraram,então a gente tem um produtor que tem um canteiro bem grande detempero verde e não pediu pra plantar tempero verde, na verdade, ele nãopediu nada, os outros não pediram nada pra ele fazer, então quanto a isso,não foi difícil e porque a gente como está vendendo mais e está achandopontos novos pra comercializar a gente acaba absorvendo toda a produçãoentão a gente ainda não tem excedente, quando a gente começa a terexcedente a gente começa a ver quem é que vai ter preferência.

Em cooperativas o trabalho em grupo é muito valorizado, pois é a partir dele que osobjetivos comuns dos sócios se concretizam e, neste caso, não é diferente. Na situaçãoatual da cooperativa, de demanda de produtos maior que a oferta, todos se mobilizam paracontribuir da melhor forma que puderem.

d) PLANEJAMENTO:Peter Drucker disse “Preparar-se para o inevitável, prevenindo o indesejável e

controlando o que for controlável”. Segundo da Silva (2012) “planejamento é um processocontínuo e dinâmico que consiste em um conjunto de ações intencionais, integradas,coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, de forma a possibilitar atomada de decisões antecipadamente”.

Não tenho dedicação exclusiva nem à cooperativa e nem à rede, entãoacabo tirando um dia da semana pra me dedicar à isso, mas não é possíveldeixar apenas pra um dia da semana, então frequento a cooperativa quaseque diariamente e vou resolvendo os problemas à medida que eles vãosurgindo. Ainda não há, nesses dois anos que estou na direção, umplanejamento de ações contínuas, o que eu acho bastante difícil.

não tem um planejamento do tipo ‘hoje eu vou fazer tal coisa’, a gente temuma série de coisas e, assim, o que vem chegando primeiro a gente vairesolvendo, e a gente vê que se fosse uma coisa mais planejada, um poucopor isso que a gente tinha essa preocupação, essa vontade de estar naincubadora, pra poder ter isso, pra poder ter mais alguém pra ajudar a fazeresse planejamento do que é prioritário, porque a gente tem se preocupadobastante também com a parte da legalização, a gente tem apenas trêsagroindústrias legalizadas no município mas tem um elo de produtos que jáestão sendo processados mas de forma não legal, ainda, então é umapreocupação que a gente tem.

O planejamento é a maior preocupação que a entrevistada tem como gestora dacooperativa. Não existe qualquer tipo de plano de ações, o que dificulta o trabalho comogestora. Não existe uma rotina de trabalho dentro da cooperativa, o que acaba fazendo comque não haja o estabelecimento de prioridades, e as tarefas são realizadas por ordem dechegada.

5.2.2 Como aprendem

As formas de aprendizagem dos gestores, “como” aprendem, revelam quais osinstrumentos utilizados para a aprendizagem gerencial e de que forma cada uma delascontribui na aprendizagem, tais como o mentoring (mentor), a reflexão e a prática.

a) MENTORING:

Mentoring é um trabalho essencialmente profissional de acompanhamento de carreirapessoal, de forma técnica, emocional e estratégica com o objetivo de ajudar um determinadoprofissional a alcançar seus resultados da melhor forma possível (Souza, 2008).

Eu tenho me apoiado bastante no presidente da cooperativa de RoqueGonzalez, que ele é o vice-presidente da REMAF, e ele tem a cooperativadele há 25 anos e é uma cooperativa sólida, que está bem, então eu tentoconversar muito, a gente troca muita experiência, eu pergunto ‘como tu fez,como tu ta fazendo’ e ele é uma pessoa que me ajuda bastante no termo dedizer assim ‘olha, isso tu faz e isso tu não faz’, então a gente tem essa trocade experiências. Eu tentei fazer pós-graduação, mas eu não consigo mededicar o suficiente, muito em função de ter família com filhos pequenos,então não consegui dar conta, mas mais é troca de experiência com umapessoa mais velha, com mais experiência. Um exemplo disso foi a troca dafuncionária, ele me incentivou muito, ele disse ‘olha, se a pessoa não tádando conta tem que trocar, e tu tem que encontrar alguém que tenha,minimamente, os quesitos que tu precisa, então seja bem seletiva quando tucontratar a próxima pessoa’. Então eu tenho muito isso, de conversar muitocom quem está no ramo a mais tempo.

A gestora relata a troca de experiências com outra pessoa que ocupa um cargosemelhante. Quando questionada quais os instrumentos utilizados como apoio na gestão, atroca de experiências a partir de seminários, palestras e diálogos informais foi a forma deaprendizagem mais recursiva.

b) APRENDIZAGEM PELA REFLEXÃO:

Aprender exige análises profundas. Jarvis (1987) afirma que o processo deaprendizagem inicia com as experiências, porém, nem toda experiência resulta emaprendizagem. Para Dewey (1938) a aprendizagem depende da qualidade da experiênciapor que se passa. O autor afirma que o ato de aprender só é efetivo quando o indivíduo forcapaz de refletir sobre os significados de suas ações.

Em relação ao quiosque, que é também uma filial nossa, lá a gente temmuitas coisas ainda a serem feitas, a gente tá cuidando muito do ponto decomercialização aqui do centro, então, como meta eu coloquei pra diretoriaque no primeiro ano a gente ia estruturar o ponto do centro e no segundoano a gente ia estruturar o quiosque então, eu acho, que uma das maioresreflexões que eu faço é por que eu ainda não consegui chegar lá, o queainda falta ser feito, então, eu faço muito isso, de sentar, de pensar ‘issoaqui não deveria ter sido feito, tinha que ter sido feito diferente’, e a minhamaior cobrança é justamente a questão do planejamento, essa é a minhamaior cobrança, tanto que é eu cheguei na semana passada pra funcionáriae disse ‘olha, nós vamos combinar assim, eu vou vir na cooperativa todassegundas-feiras e eu vou ficar aqui o dia inteiro, mesmo que não meabsorva o dia todo, mas eu vou ficar aqui pra fazer isso, pra pensar o queserá feito durante a semana, pra tentar delegar funções’, porque essa coisada gente ir todo o dia um pouco, a gente faz as coisas sem o planejamentoe, isso, eu acho que não produz. Produz, mas poderia produzir mais sefosse planejado.

Uma das maiores preocupações e reflexões da gestora é sobre os motivos pelosquais ela ainda não conseguiu atingir uma determinada meta. A gestora acredita que a faltade um plano de ações contínuas acaba prejudicando o andamento das atividades dacooperativa.

c) APRENDIZAGEM PELA PRÁTICA:

A aprendizagem pela prática ocorre através da interação dentro do ambiente detrabalho. A prática acontece, muitas vezes, quando o gestor tenta seguir os passos domentor.

Eu tive [...] uma dificuldade muito grande em trocar de funcionário, porqueeu fiquei sendo cobrada mais de um ano pelos sócios que a funcionária nãoestava dando o retorno necessário, mas, para mim isso foi a minha maiordificuldade, não de substituir a funcionária, mas de dizer para ela que oserviço dela não dava mais. Eu fui cobrando ela cada vez mais, e dizendoque nós íamos ter mais trabalho, que íamos ter mais lugar para atender atéque chegou no ponto que ela disse ‘eu acho que não vou mais dar conta eela pediu para sair’. Mas eu fui tentando fazer com que isso acontecessepela minha dificuldade grande de fazer o contrário, de dizer para ela ‘olha,não tá mais dando conta, nós precisamos te substituir’, então na verdade eunão precisei dizer isso, tentei construir uma forma de cobrança, cobrei,cobrei, falei que íamos ter muitas coisas pra fazer e ela mesma chegou àconclusão que não ia mais ficar.

No recorte anterior, a gestora afirma a dificuldade que sentiu ao ter de fazer troca defuncionário na cooperativa. Dessa forma, foi traçando um caminho, de modo que fez opróprio funcionário concluir que ele não teria mais como prover as expectativas dos sócios.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este estudo teve como objetivo compreender como se dá a aprendizagem gerencialdentro de um empreendimento incubado, através da identificação e dos conteúdos (o quê)de aprendizagem da gestora, e as formas (como) de aprendizagem considerada relevantepara a gestora. Para responder a essas questões foi realizada uma entrevistasemiestruturada com a gestora, a qual foi gravada e transcrita.

A pesquisa apresenta um modelo de duas dimensões de aprendizagem (o queaprendem e como aprendem), onde cada uma descreve os conteúdos adquiridos pelagestora durante o período que está como presidente da cooperativa.

A liderança e o trabalho em grupo têm presença muito forte dentro da cooperativa e éduas características muito comuns em outros empreendimentos que seguem esse mesmomodelo, da mesma forma, a presença de um mentor e a troca de experiências. Apesar deter dificuldade no planejamento, verificou-se que a aprendizagem gerencial dentro dacooperativa se deve, principalmente, às relações interpessoais.

REFERÊNCIAS

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