FACEC 02/2017 · ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS ... ter o material e optar pela alternativa que dará à em-presa maior operacionalidade e lucro, e informando ao seu staff

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS

FACEC—02/2017 Prof. Espec. Deusimar Félix

Começando...

A ciência da Administração preocupa

-se em obter formas de organizar e

facilitar todo o sistema organizacio-

nal, proporcionado soluções práticas. Dentro

do estudo da Administração surge suas rami-

ficações e uma delas é Administração de Re-

cursos Materiais, objeto de estudo dessa dis-

ciplina.

A necessidade de controle faz com que o

administrador de materiais possua um domínio no que

diz respeito a ordenação dos materiais bem como a

sua codificação, a fim de se obter um melhor controle

dos itens no Almoxarifado. Tal ação é conseguida atra-

vés de um lay-out eficaz que proporcione um bom

fluxo do trabalho.

A tarefa principal do administrador de mate-

rial é ponderar os custos e os benefícios de ter ou não

ter o material e optar pela alternativa que dará à em-

presa maior operacionalidade e lucro, e informando ao

seu staff através de relatórios diversos com certa peri-

odicidade, de acordo com as necessidades de controle

da empresa, onde todos os fatos relativos ao estoque

de materiais existentes e seu controle estão menciona-

dos de maneira clara e objetiva.

Caro acadêmico, conforme visto no texto

acima, essa disciplina (Administração de Recursos Ma-

teriais) é extremamente importante para sua formação

no curso de Administração. Neste material veremos os

conceitos, métodos e técnicas profissionais consagra-

das que agregarão na sua formação.

No mais, desejamos boa sorte e bom traba-

lho.

Prof. Espec. Deusimar Félix

Administrador com MBA em Diagnóstico e Consultoria

Empresarial

CRA/GO 14.337

E-mail: [email protected]

FACULDADE CENTRAL DE CRISTALINA - FACEC

ADMINISTRAÇÃO


02/2017

- Material elaborado pelo Professor -

SUMÁRIO

I. INTRODUÇÃO, 3

2. UNIDADE I - Fornecedores, 12

3. UNIDADE II - Classificação de materiais, 18

4. UNIDADE III - Especificação de materiais, 24

5. UNIDADE IV - Padronização de materiais, 27

6. UNIDADE V - Codificação de materiais, 29

7. UNIDADE VI - Compras, 32

8. UNIDADE VII - Compras no setor público, 36

9. UNIDADE VIII - Almoxarifado, 39

10. UNIDADE IX - Estoques, 65

11. UNIDADE X - Inventário, 73

12. UNIDADE XI - Logística, 75

13. UNIDADE XII - Ética na administração de materiais, 82

>> ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS | FACEC

| Prof. Deusimar Félix | Administrador com MBA em Consultoria Empresarial

I. INTRODUÇÃO

T oda produção depende da existência conjunta de três fatores de produ-ção: natureza, capital e trabalho,

integrados por um quarto fator denominado empresa. Para os economistas, todo proces-so produtivo se fundamenta na conjunção desses quatro fatores de produção. Cada um dos quatro fatores de produção tem uma fun-ção específica, a saber: a) Natureza: é o fator que fornece os insumos necessá-rios à produção, como as matérias-primas, os materiais, a energia etc. É o fator de produção que proporciona as entradas de insumos para que a produção possa se reali-zar. Dentre os insumos, figuram os materiais e matérias-primas; b) Capital: é o fator que fornece o dinheiro necessário para adquirir os insumos e pagar o pessoal. O capital representa o fator de produção que permite meios para comprar, adquirir e utilizar os demais fatores de produ-ção; c) Trabalho: é o fator constituído pela mão-de-obra, que processa e transforma os insumos, através de operações manuais ou de máquinas e ferramentas, em produtos acabados ou serviços prestados. O trabalho representa o fator de produção que atua sobre os demais, isto é, que aciona e agiliza os outros fatores de produção. É comumente denominado mão-de-obra, porque se refere principalmente ao operário manual ou braçal que realiza operações físicas sobre as matérias-primas, com ou sem o auxílio de máquinas e equipamentos; d) Empresa: é o fator integrador capaz de aglutinar a natureza, o capital e o trabalho em um conjunto harmo-nioso que permite que o resultado alcançado seja muito maior do que a soma dos fatores aplicados no negócio. A empresa constitui o sistema que aglutina e coordena todos os fatores de produção envolvidos, fazendo com que o resultado do conjunto supere o resultado que teri-a cada fator isoladamente. Isto significa que a em-presa tem um efeito multiplicador, capaz de proporcio-

nar um ganho adicional, que é o lucro. Mas adiante, ao falarmos de sistemas, teremos a oportunidade de conceituar esse efeito multiplicador, também denominado efeito sinergístico ou sinergia. Moder-namente, esses fatores de produção costu-mam ser denominados recursos empresariais. Os principais recursos empresariais são:

1.Recursos Materiais;

2.Recursos Financeiros;

3.Recursos Humanos;

4.Recursos Mercadológicos;

5.Recursos Administrativos.

A DMINISTRAÇÃO DE MA-

TERIAIS é a atividade que

planeja, executa e contro-

la, nas condições mais efi-

cientes e econômicas, o fluxo de mate-

rial, partindo das especificações dos

artigos e comprar até a entrega do

produto terminado para o cliente. É

um sistema integrado com a finalidade

de prover a administração, de forma

contínua, recursos, equipamentos e

informações essenciais para a execu-

ção de todas as atividades da Organi-

zação.

003



1.1. UMA INTRODUÇÃO HISTÓRICA ÀADMI-

NISTRAÇÃO DE MATERIAIS

A atividade de material existe desde a mais

remota época, através das trocas de caças e

de utensílios até chegarmos aos dias de

hoje, passando pela Revolução Industrial.

Produzir, estocar, trocar objetos e mercadorias é algo

tão antigo quanto a existência do ser humano.

A Revolução Industrial, meados dos séc. XVIII

e XIX, acirrou a concorrência de mercado e sofisticou as

operações de comercialização dos produtos, fazendo

com que “compras” e “estoques” ganhassem maior

importância. Este período foi marcado por modifica-

ções profundas nos métodos do sistema de fabricação e

estocagem em maior escala. O trabalho, até então,

totalmente artesanal foi em parte substituído pelas

máquinas, fazendo com a produção evoluísse para um

estágio tecnologicamente mais avançado e os esto-

ques passassem a ser vistos sob um outro pris-

ma pelas administrações. A constante evolução fabril, o

consumo, as exigências dos consumidores, o mercado

concorrente e novas tecnologias deram novo impulso

à Administração de Materiais, fazendo com que a mes-

ma fosse vista como uma arte e uma ciência das mais

importantes para o alcance dos objetivos de uma organi-

zação, seja ela qualquer que fosse.

Um dos fatos mais marcantes e que compro-

varam a necessidade de que materiais devem ser admi-

nistrados cientificamente foi, sem dúvida, as duas gran-

des guerras mundiais, isso sem contar com outros dese-

jos de conquistas como, principalmente, o empreendi-

mento de Napoleão Bonaparte. Em todos os embates

ficou comprovado que o fator abastecimento ou supri-

mento se constituiu em elemento de vital importância e

que determinou o sucesso ou o insucesso dos empreen-

dimentos. Soldados e estratégias por mais eficazes que

fossem, eram insuficientes para o alcance dos resultados

esperados. Munições, equipamentos, víveres, vestuá-

rios adequados, combustíveis foram, são e serão ne-

cessários sempre, no momento oportuno e no local cer-

to, isto quer dizer que administrar materiais é como ad-

ministrar informações: “quem os têm quando necessita,

no local e na quantidade necessária, possui ampla possi-

bilidade de ser bem sucedido”.

Para refletir: “Nos dias de hoje - Qual será a impor-

tância da Administração de Materiais no projeto de

construção um navio cargueiro?”

A Administração de Materiais processou-

se em várias fases:

1. A Atividade exercida diretamente pelo proprietá-

rio da empresa, pois comprar era a essência do ne-

gócio;

2. Atividades de compras como apoio às atividades

produtivas se, portanto, integradas à área de produ-

ção;

3. Condenação dos serviços envolvendo materiais,

começando com o planejamento das matérias-

primas e a entrega de produtos acabados, em uma

organização independente da área produtiva;

4. Agregação à área logística das atividades de su-

porte à área de marketing.

Com a mecanização, racionalização e

automação, o excedente de produção se torna cada

vez menos necessário, e nesse caso a Administração

de Materiais é uma ferramenta fundamental para

manter o equilíbrio dos estoques, para que não

falte a matéria-prima, porém não haja excedentes.

Essa evolução da Administração de Mate-

riais ao longo dessas fases produtivas baseou-se

principalmente, pela necessidade de produzir mais,

com custos mais baixos. Atualmente a Administra-

ção de Materiais tem como função principal o con-

trole de produção e estoque, como também a dis-

tribuição dos mesmos.

1.2. ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS: DE-

FINIÇÕES

A Administração de Materiais é definida

como sendo um conjunto de atividades

desenvolvidas dentro de uma empresa,

de forma centralizada ou não, destina-

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das a suprir as diversas unidades, com os materiais

necessários ao desempenho normal das respectivas

atribuições. Tais atividades abrangem desde o circui-

to de reaprovisionamento, inclusive compras, o recebi-

mento, a armazenagem dos materiais, o fornecimento

dos mesmos aos órgãos requisitantes, até as operações

gerais de controle de estoques etc.

Em outras palavras: “A Administração de Ma-

teriais visa à garantia de existência contínua de um esto-

que, organizado de modo a nunca faltar nenhum dos

itens que o compõem, sem tornar excessivo o investi-

mento total”.

A Administração de Materiais moderna é

conceituada e estudada como um Sistema Integrado

em que diversos subsistemas próprios interagem para

constituir um todo organizado. Destina-se a dotar a

administração dos meios necessários ao suprimento

de materiais imprescindíveis ao funcionamento da or-

ganização, no tempo oportuno, na quantidade necessá-

ria, na qualidade requerida e pelo menor custo.

A oportunidade, no momento certo para o

suprimento de materiais, influi no tamanho dos esto-

ques. Assim, suprir antes do momento oportuno acarre-

tará, em regra, estoques altos, acima das necessidades

imediatas da organização. Por outro lado, a providência

do suprimento após esse momento poderá levar a

falta do material necessário ao atendimento de deter-

minada necessidade da administração. Do mesmo modo,

o tamanho do Lote de Compra acarreta as mesmas con-

seqüências: quantidades além do necessário repre-

sentam inversões em estoques ociosos, assim

como, quantidades aquém do necessário podem levar à

insuficiência de estoque, o que é prejudicial à eficiência

operacional da organização.

Estes dois eventos, tempo oportuno e quanti-

dade necessária, acarretam, se mal planejados, além de

custos financeiros indesejáveis, lucros cessantes, fatores

esses decorrentes de quaisquer das situações assinala-

das. Da mesma forma, a obtenção de material sem os

atributos da qualidade requerida para o uso a que se

destina acarreta custos financeiros maiores, retenções

ociosas de capital e oportunidades de lucro não realiza-

das. Isto porque materiais, nestas condições podem im-

plicar em paradas de máquinas, defeitos na fabricação

ou no serviço, inutilização de material, compras adi-

cionais, etc.

MISSÃO DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

a) Aumentar a produtividade. Busca pela eficiência.

b) Aumentar a qualidade sem preocupação em pre-

judicar outras áreas da Organização. Busca pela

eficácia.

c) Gerar a quantidade certa, no momento certo par

atender bem o cliente, sem desperdício. Busca pela

efetividade.

Os subsistemas da Administração de

Materiais, integrados de forma sistêmica, forne-

cem, portanto, os meios necessários à consecução

das quatro condições básicas alinhadas acima, para

uma boa Administração de material.

Decompondo esta atividade através da

separação e identificação dos seus elementos

componentes, encontramos as seguintes subfun-

ções típicas da Administração de Materiais, além de

outras mais específicas de organizações mais com-

plexas:

Alta Administração

Produção

Finanças

Comerical

Compras

Almoxarifado

Alta Administração

Materiais

Finanças

Produção

Comercial

Gestão

Compras

Almoxarifado

Estrutura do passado:

Estrutura atual:

005



1.2.1. Subsistemas Típicos:

1.2.1.1. Controle de Estoque - subsistema responsável

pela gestão econômica dos estoques, através do planeja-

mento e da programação de material, compreendendo a

análise, a previsão, o controle e o ressuprimento de ma-

terial. O estoque é necessário para que o processo de

produção-venda da empresa opere com um número

mínimo de preocupações e desníveis. Os estoques po-

dem ser de: matéria-prima, produtos em fabricação e

produtos acabados. O setor de controle de estoque a-

companha e controla o nível de estoque e o investimen-

to financeiro envolvido.

1.2.1.2. Classificação de Material - subsistema res-

ponsável pela identificação (especificação), classifica-

ção, codificação, cadastramento e catalogação de mate-

rial.

1.2.1.3. Aquisição / Compra de Material - subsiste-

ma responsável pela gestão, negociação e contrata-

ção de compras de material através do processo de lici-

tação. O setor de Compras preocupa-se sobremaneira

com o estoque de matéria-prima. É da responsabilidade

de Compras assegurar que as matérias-primas exigida

pela Produção estejam à disposição nas quantidades

certas, nos períodos desejados. Compras não é somente

responsável pela quantidade e pelo prazo, mas preci-

sa também realizar a compra em preço mais favorável

possível, já que o custo da matéria-prima é um compo-

nente fundamental no custo do produto.

1.2.1.4. Armazenagem / Almoxarifado - subsistema res-

ponsável pela gestão física dos estoques, compreenden-

do as atividades de guarda, preservação, embalagem,

recepção e expedição de material, segundo determina-

das normas e métodos de armazenamento. O Almoxari-

fado é o responsável pela guarda física dos materiais em

estoque, com exceção dos produtos em processo. É o

local onde ficam armazenados os produtos, para atender

a produção e os materiais entregues pelos fornecedores

1.2.1.5. Movimentação de Material - subsistema encar-

regado do controle e normalização das transações de

recebimento, fornecimento, devoluções, transferências

de materiais e quaisquer outros tipos de movimentações

de entrada e de saída de material.

1.2.1.6. Inspeção de Recebimento - subsistema

responsável pela verificação física e documental do

recebimento de material, podendo ainda encarre-

gar-se da verificação dos atributos qualitativos pelas

normas de controle de qualidade.

1.2.1..7. Cadastro - subsistema encarregado do

cadastramento de fornecedores, pesquisa de mer-

cado e compras.

1.2.2. Subsistemas Específicos

1.2.2.1. Inspeção de Suprimentos - subsistema de

apoio responsável pela verificação da aplicação das

normas e dos procedimentos estabelecidos para o

funcionamento da Administração de Materiais em

toda a organização, analisando os desvios da políti-

ca de suprimento traçada pela administração e pro-

porcionando soluções.

1.2.2.22. Padronização e Normalização - subsiste-

ma de apoio ao qual cabe a obtenção de menor

número de variedades existentes de determinado

tipo de material, por meio de unificação e especifi-

cação dos mesmos, propondo medidas de redução

de estoques.

1.2.2.3. Transporte de Material - subsistema de

apoio que se responsabiliza pela política e pela exe-

cução do transporte, movimentação e distribuição

de material. A colocação do produto acabado nos

clientes e as entregas das matérias-primas na fábri-

ca é de responsabilidade do setor de Transportes e

Distribuição. É nesse setor que se executa a Admi-

nistração da frota de veículos da empresa, e/ou

onde também são contratadas as transportadoras

que prestam serviços de entrega e coleta.

A integração destas subfunções funciona

como um sistema de engrenagens que aciona a

Administração de Material e permite a interface

com outros sistemas da organização. Assim, quando

um item de material é recebido do fornecedor, hou-

ve, antes, todo um conjunto de ações inter-

relacionadas para esse fim: o subsistema de Contro-

le de Estoque aciona o subsistema de Compras

que recorre ao subsistema de Cadastro. Quando

do recebimento, do material pelo almoxarifado, o

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subsistema de Inspeção é acionado, de modo que os

itens aceitos pela inspeção física e documental são enca-

minhados ao subsistema de Armazenagem para guarda

nas unidades de estocagem próprias e demais provi-

dências, ao mesmo tempo que o subsistema de Con-

trole de Estoque é informado para proceder aos regis-

tros físicos e contábeis da movimentação de entrada. O

subsistema de Cadastro também é informado, para

encerrar o dossiê de compras e processar as anotações

cadastrais pertinentes ao fornecimento. Os materiais

recusados pelo subsistema de Inspeção são devolvidos

ao fornecedor. A devolução é providenciada pelo sub-

sistema de Aquisição que aciona o fornecedor para

essa providência após ser informado, pela Inspeção, que

o material não foi aceito. Igualmente, o subsistema de

Cadastro é informado do evento para providenciar o

encerramento do processo de compra e processar, no

cadastro de fornecedores, os registros pertinentes.

Quando o material é requisitado dos estoques, este e-

vento é comunicado ao subsistema de Controle de Esto-

que pelo subsistema de Armazenagem. Este procede à

baixa física e contábil, podendo, gerar com isso, uma

ação de ressuprimento. Neste caso, é emitida pelo sub-

sistema de Controle de Estoques uma ordem ao subsis-

tema de Compras, para que o material seja comprado de

um dos fornecedores cadastrados e habilitados junto à

organização pelo subsistema de Cadastro. Após a

concretização da compra, o subsistema de Cadastro

também fica responsável para providenciar, junto

aos fornecedores, o cumprimento do prazo de en-

trega contratual, iniciando o ciclo, novamente, por

ocasião do recebimento de material.

Todos esses subsistemas não aparecem

configurados na Administração de Materiais de qual-

quer organização. As partes componentes desta função

dependem do tamanho, do tipo e da complexidade da

organização, da natureza e de sua atividade-fim, e do

número de itens do inventário.

1.3. RESPONSABILIDADE E ATRIBUIÇÕES DA ADMI-

NISTRAÇÃO DE MATERIAIS

a) suprir, através de Compras, a empresa, de todos os

materiais necessários ao seu funcionamento;

b) avaliar outras empresas como possíveis fornecedores;

007

c) supervisionar os almoxarifados da empresa;

d) controlar os estoques;

e) aplicar um sistema de reaprovisionamento

adequado, fixando Estoques Mínimos, Lotes Eco-

nômicos e outros índices necessários ao gerencia-

mento dos estoques, segundo critérios aprovados

pela direção da empresa;

f) manter contato com as Gerências de Produção,

Controle de Qualidade, Engenharia de Produto,

Financeira etc.

g) estabelecer sistema de estocagem adequado;

h)coordenar os inventários rotativos.

1.4 OBJETIVOS PRINCIPAIS DA ADMINISTRA-

ÇÃO DE MATERIAIS

A Administração de Materiais tem por

finalidade principal assegurar o contínuo abasteci-

mento de artigos necessários para comercialização

direta ou capaz de atender aos serviços executados

pela empresa.

As empresas objetivam diminuir os cus-

tos operacionais para que elas e seus produtos

possam ser competitivos no mercado.

Mais especificamente, os materiais preci-

sam ser de qualidade produtiva para assegurar a

aceitação do produto final. Precisam estar na

empresa prontos para o consumo na data dese-

jada e com um preço de aquisição acessível, a fim

de que o produto possa ser competitivo e assim,

dar à empresa um retorno satisfatório do capital

investido.

Segue os principais objetivos da área de

Administração de Recursos Materiais:

a) Preço Baixo - este é o objetivo mais óbvio e, cer-

tamente um dos mais importantes. Reduzir o preço

de compra implica em aumentar os lucros, se man-

tida a mesma qualidade;

b) Alto Giro de Estoques - implica em melhor utili-

zação do capital, aumentando o retorno sobre os


| Prof. Deusimar Félix | Administrador com MBA em Consultoria Empresarial 008

investimentos e reduzindo o valor do capital de giro;

c) Baixo Custo de Aquisição e Posse - dependem

fundamentalmente da eficácia das áreas de Controle de

Estoques, Armazenamento e Compras;

d) Continuidade de Fornecimento - é resultado de

uma análise criteriosa quando da escolha dos fornece-

dores. Os custos de produção, expedição e transportes

são afetados diretamente por este item;

e) Consistência de Qualidade - a área de materiais é

responsável apenas pela qualidade de materiais e servi-

ços provenientes de fornecedores externos. Em algumas

empresas a qualidade dos produtos e/ou serviços consti-

tuem-se no único objetivo da Gerência de Materiais;

f) Despesas com Pessoal - obtenção de melhores resul-

tados com a mesma despesa ou, mesmo resultado com

menor despesa - em ambos os casos o objetivo é obter

maior lucro final. “ As vezes compensa investir mais

em pessoal porque pode-se alcançar com isto outros

objetivos, propiciando maior benefício com relação aos

custos “;

g) Relações Favoráveis com Fornecedores - a posição

de uma empresa no mundo dos negócios é, em alto grau

determinada pela maneira como negocia com seus for-

necedores;

h) Aperfeiçoamento de Pessoal - toda unidade deve

estar interessada em aumentar a aptidão de seu pessoal;

i) Bons Registros - são considerados como o objetivo

primário, pois contribuem para o papel da Administração

de Material, na sobrevivência e nos lucros da empresa,

de forma indireta.

1.5. TERMINOLOGIAS UTILIZADAS NA ADMINIS-

TRAÇÃO DE MATERIAIS

a) Artigo ou Item - designa qualquer material, matéria-

prima ou produto acabado que faça parte do estoque;

b) Unidade - identifica a medida, tipo de acondiciona-

mento, características de apresentação física ( caixa,

bloco, rolo, folha, litro, galão, resma, vidro, peça, quilo-

grama, metro, .... );

c) Pontos de Estocagem - locais aonde os itens em esto-

que são armazenados e sujeitos ao controle da adminis-

tração;

d) Estoque - conjunto de mercadorias, materiais ou

artigos existentes fisicamente no almoxarifado à

espera de utilização futura e que permite suprir

regularmente os usuários, sem causar interrupções

às unidades funcionais da organização;

e) Estoque Ativo ou Normal - é o estoque que

sofre flutuações quanto a quantidade, volume,

peso e custo em conseqüência de entradas e saídas;

f) Estoque Morto ou Inativo - não sofre flutuações,

é estático;

g) Estoque Empenhado ou Reservado - quantidade

de determinado item, com utilização certa, compro-

metida previamente e que por alguma razão perma-

nece temporariamente em almoxarifado. Está

disponível somente para uma aplicação ou uni-

dade funcional específica;

h) Estoque de Recuperação - quantidades de itens

constituídas por sobras de retiradas de estoque,

salvados ( retirados de uso através de desmonta-

gens) etc., sem condições de uso, mas passí-

veis de aproveitamento após recuperação, po-

dendo vir a integrar o Estoque Normal ou Estoque

de Materiais Recuperados, após a obtenção de sua

condições normais;

i) Estoque de Excedentes, Obsoletos ou Inservíveis

- constitui as quantidades de itens em estoque, no-

vos ou recuperados, obsoletos ou inúteis que de-

vem ser eliminados. Constitui um Estoque Morto;

j) Estoque Disponível - é a quantidade de um deter-

minado item existente em estoque, livre para uso;

k) Estoque Teórico - é o resultado da soma do dis-

ponível com a quantidade pedida, aguardando o

fornecimento;

l) Estoque Mínimo: é a menor quantidade de um

artigo ou item que deverá existir em estoque para

prevenir qualquer eventualidade ou emergência

( falta ) provocada por consumo anormal ou atraso

de entrega;

m) Estoque Médio, Operacional: é considerado

como sendo a metade da quantidade necessária

para um determinado período mais o Estoque de

Segurança;

n) Estoque Máximo: é a quantidade necessária de



um item para suprir a organização em um período esta-

belecido mais o Estoque de Segurança;

o) Ponto de Pedido, Limite de Chamada ou Ponto de

Ressuprimento: é a quantidade de item de estoque que

ao ser atingida requer a análise para ressuprimento do

item;

p) Ponto de Chamada de Emergência: é a quantida-

de que quando atingida requer medidas especiais

para que não ocorra ruptura no estoque. Normal-

mente é igual a metade do Estoque Mínimo;

q) Ruptura de Estoque: ocorre quando o estoque de

determinado item zera ( E = 0 ) A continuação das solici-

tações e o não atendimento a caracteriza;

r) Freqüência - é o número de vezes que um item é soli-

citado ou comprado em um determinado período;

s) Quantidade a Pedir - é a quantidade de um item que

deverá ser fornecida ou comprada;

t) Tempo de Tramitação Interna: é o tempo que um

documento leva, desde o momento em que é emitido

até o momento em que a compra é formalizada;

u) Prazo de Entrega: tempo decorrido da data de

formalização do contrato bilateral de compra até a data

de recebimento da mercadoria;

v) Tempo de Reposição, Ressuprimento: tempo decorri-

do desde a emissão do documento de compra ( requisi-

ção ) até o recebimento da mercadoria;

w) Requisição ou Pedido de Compra - documento inter-

no que desencadeia o processo de compra;

x) Coleta ou Cotação de Preços: documento emitido

pela unidade de Compras, solicitando ao fornecedor

Proposta de Fornecimento. Esta Coleta deverá conter

todas as especificações que identifiquem individualmen-

te cada item;

y) Proposta de Fornecimento - documento no

qual o fornecedor explicita as condições nas quais

se propõe a atender (preço, prazo de entrega, con-

dições de pagamento etc.);

z) Mapa Comparativo de Preços - documento

que serve para confrontar condições de forneci-

mento e decidir sobre a mais viável;

aa) Contato, Ordem ou Autorização de Forneci-

mento: documento formal, firmado entre compra-

dor e fornecedor, que juridicamente deve garantir a

ambos (fornecimento x pagamento);

bb) Custo Fixo:- é o custo que independe das

quantidades estocadas ou compradas ( mão-de-

obra, despesas administrativas, de manutenção

etc. );

cc) Custo Variável - existe em função das variações

de quantidade e de despesas operacionais;

dd) Custo de Manutenção de Estoque, Posse ou

Armazenagem: são os custos decorrentes da exis-

tência do item ou artigo no estoque. Varia em fun-

ção do número de vezes ou da quantidade compra-

da;

ee) Custo de Obtenção de Estoque, do Pedido ou

Aquisição: é constituído pela somatória de todas as

despesas efetivamente realizadas no processamen-

to de uma compra. Varia em função do número de

pedidos emitidos ou das quantidades compradas.

ff) Custo Total: é o resultado da soma do Custo

Fixo com o Custo de Posse e o Custo de Aquisição;

gg) Custo Ideal: é aquele obtido no ponto de encon-

tro ou interseção das curvas dos Custos de Posse e

de Aquisição. Representa o menor valor do Custo

Total.



Análise

econômica-

finacneira

Programação e

controle do

estoque

Análise de

mercado ou

necessidade

produção

Compras Recebimento

Armazenamento

Consumo ou

comercializaçãoEstoqueInventário

1.6. FLUXO DASATIVIDADES

Analisando o esquema acima, percebemos a

relação de interdependência:

Análise de mercado ou necessidade de produção:

permite avaliar a capacidade de consumo.

Análise econômico-financeira: é através dela que se

analisa a capacidade empresarial, as despesas e a lu-

cratividade, visualizando assim as possibilidades de

investimento.

Programação e controle de estoque: consiste em definir

o estoque ideal para as necessidades da empresa, e o

controle visa, rapidez de atendimento, menor aplicação

do capital de giro, possibilidades de rotatividade do esto-

que, etc.

Compras: A função de compras é um segmento essencial

do departamento de materiais ou suprimentos, que tem

por finalidade suprir as necessidades de materiais ou

serviços, planejá-las quantitativamente e satisfazê-las no

momento certo com as quantidades corretas, verificar

se recebeu efetivamente o que foi comprado

e providenciar armazenamento.

Os objetivos básicos de uma seção de

compras são:

a) Comprar materiais e insumos aos menores pre-

ços, obedecendo padrões de qualidade e quantida-

de;

b) Procurar sempre dentro de uma negociação justa

e honesta as melhores condições para a empresa,

principalmente as de pagamento.

Para efetuar uma boa compra, a empresa

deve seguir certos mandamentos que incluem a

verificação de prazos, preços, qualidade e volume.

Deve-se manter cadastros de fornecedores, analisá-

los, fazer uma seleção e procurar ter uma bom rela-

cionamento com o mercado fornecedor.



Entre as características básicas de um sistema

adequado de compras, podemos destacar:

a) Sistema de compras a três cotações: Tem por finalida-

de partir de um número mínimo de cotações para enco-

rajar novos competidores. A pré- seleção dos concorren-

tes qualificados evita o dispêndio de tempo com um

grande número de fornecedores.

b) Sistema de preços objetivos: O conhecimento pré-

vio do preço justo, além de ajudar nas decisões do com-

prador, proporciona uma verificação dupla no sistema

de cotações. Pode ainda ajudar os fornecedores a serem

competitivos, mostrando-lhes que seus preços estão

fora de concorrência.

c) Duas ou mais aprovações: No mínimo duas pes-

soas estão envolvidas em cada decisão da escolha

do fornecedor. Isto estabelece uma defesa dos inte-

resses da empresa pela garantia de um melhor jul-

gamento, protegendo o comprador ao possibili-

tar revisão de uma decisão individual.

d) Documentação escrita: Documentação anexa ao

pedido, possibilita no ato da Segunda assinatura,

o exame de cada fase de negociação, permite

revisão e estará sempre disponível junto ao

processo de compra para esclarecer qualquer dúvi-

da posterior.



2. UNIDADE I - FORNECEDORES

1. 1. OBJETIVO DO CADASTRO DE FORNECEDORES

T em a função de qualificar e avaliar o desem-

penho de fornecedores de materiais e servi-

ços. O Setor de Cadastro, além do cadastra-

mento e manutenção dos registros, tem por

tarefa subsidiar a atividade do comprador, fornecendo, a

qualquer tempo, informações atualizadas e confiáveis

dos fornecedores, inclusive com suas pontuações de

méritos e deméritos.

A quantidade de empresas cadastradas é

função da diversidade de materiais em estoque.

Poucos fornecedores podem acarretar em compras

a preços elevados. Muitos fornecedores dificultam

o efetivo controle dos fornecedores cadastrados. O

equilíbrio deve pautar a atuação do setor de cadas-

tramento. Normalmente o cadastramento é feito

em um período definido do ano, ficando o restante

do tempo para controle, avaliação e pesquisa de

novas alternativas de mercado.

Figura: Amplitude do cadastro de fornecedores (VIANA, 2006)




2.2. PREMISSAS DO CADASTRAMENTO DE FORNE-

CEDORES

1. Registrar fornecedores, cujos produtos e serviços

interessem a empresa;

2. Ter um elenco de fornecedores de alto padrão;

3. Despertar o interesse dos fornecedores em man-

ter-se atualizado com as metas da empresa;

4. Antecipar-se às necessidades de aquisição da em-

presa.

2.3. CRITÉRIOS PARA CADASTRAMENTO DE FOR-

NECEDORES

Os critérios de cadastramento, são:

1. Políticos: são, em geral, definidos pela administra-

ção da empresa. Ex.: 1) cadastrar prioritariamente

empresas da região; 2) consultar primeiramente

empresas de pequeno e médio porte; etc.;

2. Técnicos: quando se busca o desenvolvimentos

de novos fornecedores, visando eliminar a carên-

cia de fornecimento ou a exclusividade;

3. Legais: aplicados exclusivamente nas empresas

estatais, nas autarquias e no serviço público em

geral.

4.

2.4. PROCEDIMENTOS PARA CADASTRAMENTO DE

FORNECEDORES

Em geral, cada empresa possui o seu próprio

procedimento. Contudo, alguns fatores básicos são deci-

sivos para a escolha dos fornecedores:

1. Estabilidade econômico-financeira;

As premissas se fundamentam no tripé Qualidade,

Preço e Prazo.

2. Idoneidade comercial;

3. Capacidade produtiva;

4. Capacidade técnica;

5. Tradição no mercado;

6. Carteira de clientes.

O Cadastramento pode ser dividido em

duas fases distintas: I. Fase Inicial – análise prelimi-

nar; II. Fase Final – análise complementar:

Fase inicial: consiste na análise rápida e

sumária dos documentos preliminares apresenta-

dos pelas empresas candidatas, sendo uma etapa

eliminatória. Os documentos usualmente solicita-

dos, são:

a) Ato constitutivo da empresa e suas alterações

(checar, por exemplo, se não existe funcionários da

empresa como sócio);

b) Atestado de capacidade técnica e/ou de forneci-

mento a outras empresas de ramo e porte equiva-

lentes;

c) Atestados de capacidade e idoneidade financeira;

d) Cópia dos dois últimos balanços;

e) Linhas de produtos e/ou serviços oferecidos.




Fase final: análise complementar das empre-

sas aprovadas na fase inicial. Para as empresas estatais,

autarquias e para o serviço público em geral, esta fase

visa atender os aspectos l legais; para a iniciativa priva-

da, visa qualificar tecnicamente as empresas candidatas

para incluí-las nos grupos de compra para os quais estão

aptas a atender.

Esta fase inclui visita técnica, quando necessá-

ria, acompanhada de questionário-padrão, abordando os

seguintes elementos:

1. Recursos humanos: quantidade, qualidade e es-

pecialização;

2. Recursos materiais: maquinário, ferramental e

instalações;

3. Organização: programação e controle da produ-

ção, saúde e segurança, lay-out, organograma;

benefícios sociais, etc.;

4. Produção: capacidade, flexibilidade e diversidade

de produtos;

5. Controle de qualidade: controle de recebimento,

de produção e de produto.

2.5. CLASSIFICAÇÃO DE FORNECEDORES

As empresas cadastradas são classificadas

dentro do grupo de compras a que pertencem, conforme

critérios estabelecidos pelo setor de compras, objetivan-

do o inter-relacionamento entre fornecedores e os gru-

pos ou classes de materiais.

São classificadas consoante a classe de materi-

ais de sua linha, originando os grupos de compra, que

visa facilitar o processo de seleção dos fornecedores

para a concorrência.

2.6. CRITÉRIOS DE SELEÇÃO DE FORNECEDO-

RES PARA CONCORRÊNCIA

A escolha de um fornecedor é uma das

atividades fundamentais e prerrogativa exclusiva de

compras. O bom fornecedor é quem vai garantir

que todas aquelas clausulas solicitadas, quando de

uma compra, sejam cumpridas. Deve o comprador

procurar, de todas as maneiras, aumentar o nú-

mero de fornecedores em potencial a serem

consultados, de maneira que se tenha certeza de

que o melhor negócio foi executado em benefício

da empresa. O número limitado de fornecedores

a serem consultados, constituem uma limitação

das atividades de compras.

Independentemente da quantidade de

fornecedores, adotam-se os seguintes critérios de

seleção para concorrência:

O fornecedor da última compra deve ser

sempre indicado, exceto nos casos analisa-

dos na “Avaliação de fornecedores”;

Não indicar fornecedores com atraso na en-

trega superior a 20% de sua carteira de pedi-

dos;

Evitar concentração de consultas em grupos

reduzidos de fornecedores;

Priorizar as consultas aos fabricantes;

Em função do resultado de coletas anterio-

res, evitar a consulta a fornecedores com

baixo índice de cotação.

Mesmo após o cadastramento, os forne-

cedores devem ser constante e sistematicamente

avaliados em seu desempenho, quanto aos seguin-

tes aspectos:




1. Desempenho comercial: índice de cotação; obedi-

ência às condições gerais de fornecimento; cum-

primento das condições contratuais; etc.

2. Cumprimento dos prazos de entrega: prazos nor-

malmente acordados e presteza no atendimento

de emergências;

3. Qualidade do produto: número de devoluções

efetuadas;

4. Desempenho do produto em serviço: ocorrências

insatisfatórias dão margem à suspensão temporá-

ria do fornecedor ou sua exclusão do cadastro,

conforme pontuação obtida.

2.7. CONCORRÊNCIA

A concorrência é o procedimento inicial para a

aquisição de materiais e serviços, por meio de consulta

formal ao mercado, compreendendo:

a expedição de consulta aos fornecedores;

abertura;

Análise;

e avaliação de propostas.

A formalização se dá com a coleta de

preços e outras informações junto aos fornecedores

interessados.

2.7.1. Modalidades de coleta de preços

Coleta de preços normal: adotada na maioria

das compras para a reposição de estoque,

quando o prazo referente às necessidades da

empresa for compatível para o trâmite nor-

mal;

Coleta de preços em emergência: adotada

quando o prazo referente às necessidades da

empresa for incompatível para o trâmite

normal;

Coleta de preços para contratação mediante

autorização de fornecimento: trata-se de

modalidade concorrência, independente da

análise do comportamento periódico das

emissões, visando à contratação dos materi-

ais necessários à empresa por autorização de

fornecimento;

Coleta de preços para contratação por longo

prazo: trata-se de modalidade concorrência

que visando à aquisição dos materiais de

consumo regular à empresa por determina-

do período de tempo, por meio de contrato

de longo prazo.

2.7.2. Dispensa de concorrência

É admitida nos casos em que se caracterizem:

Pequenos valores

Conveniência administrativa

Concorrência sem resposta

Concorrência com preços superiores aos do




mercado

Fornecedor exclusivo

Compra de imóvel

2.7.3. Condições gerais da concorrência

O sucesso da concorrência depende de regras

claras e precisas quanto:

Preços (cotados por item e inclusos todas despe-

sas e ônus);

Alternativas (cotações p/ materiais similares e

serviços alternativos à parte);

Garantia (garantir o produto ou serviço contra

defeitos);

Aceitação do material (condicionada à conferên-

cia de quantidade e qualidade);

Outras condições (desqualificação se não atendi-

das);

Informações adicionais: a) Preço-teto (preço má-

ximo estipulado p/ aquisição); b) Preço de refe-

rência (último preço pago ou preço de concorren-

tes).

2.7.4. Etapas da concorrência

A concorrência é processada por meio das

seguintes etapas:

Montagem do processo;

Estipulação das datas de devolução das propos-

tas e da reunião de abertura;

Expedição e endereçamento de coletas de preço

a cada concorrente;

Recepção das propostas dos fornecedores;

Abertura dos envelopes que contém as pro-

postas;

Avaliação das propostas;

Negociação ;

Adjudicação – representa a celebração do

contrato de compra.

2.7.5. Proposta dos fornecedores

A maioria das empresas adotam a prática

de aceitar a proposta de fornecimento no formulá-

rio de coleta de preços. A proposta de fornecimento

deve conter de forma clara e precisa:

As condições comerciais: preço, prazo de

entrega, frete, embalagem, condições de

pagamento, descontos, fórmula de reajuste

de preços, multas contratuais, garantia e

assistência técnica.

E também as condições específicas sobre a

confirmação dos requisitos técnicos, ou so-

bre alternativas possíveis de fornecimento.

Na maior parte dos casos, a coleta de

preços que visa a contratação de prestação de ser-

viços, envolve a exigência de apresentação pelos

concorrentes do BDI. BDI – Benefícios e Despesas

Indiretas: Taxa calculada em função de vários fato-

res internos baseados na estrutura organizacional

de cada fornecedor.

Aberto os envelopes das propostas, faz-

se a avaliação, a análise e o julgamento, elegendo o

vencedor da concorrência.

A negociação trata-se do processo inter-

mediário entre a concorrência e a contratação. A




negociação visa obter o maior proveito possível à empre-

sa na aquisição de produtos e serviços.

Já a adjudicação é a última etapa do processo

de aquisição e representa a garantia mútua por meio da

celebração do contrato de compra firmado entre com-

prador e vendedor. São instrumentos para a adjudica-

ção, conforme o caso:

Autorização de fornecimento;

Contrato de longo prazo.

2.7.6. Diligenciamento (follow-up)

Visa garantir o cumprimento das cláusu-

las contratuais, em especial quanto aos prazos de

entrega, acompanhando, documentando e fiscali-

zando as encomendas pendentes, observados os

interesses da empresa. O Diligenciamento atua de

três maneiras diferenciadas:

Atuação preventiva;

Atuação curativa;

Procedimentos especiais.

Figura : Acompanhamento de compras



3. UNIDADE II - CLASSIFICAÇÃO DE MATERIAIS

A classificação é o processo de aglutinação de materiais por características semelhantes. Grande parte do sucesso no gerenciamento de estoques depende fundamentalmente de bem classificar os materiais da empresa.

Classificar materiais é reunir itens de estoque

de acordo com suas características semelhantes. O siste-

ma classificatório permite identificar e decidir priorida-

des referentes a suprimentos na empresa. Uma eficiente

gestão de estoques, em que os materiais necessários ao

funcionamento da empresa não faltam, depende de uma

boa classificação dos materiais.

Dentro das empresas existem vários tipos de

classificação de materiais. Estudaremos somente os mais

comuns e conhecidos, o que lhe permitirá entender o

processo e, se necessário, adaptá-los às necessidades de

cada empresa.

Para Viana (2006) um bom método de classifi-

cação deve ter algumas características: ser abrangente,

flexível e prático.

Abrangência: deve tratar de um conjunto de ca-

racterísticas, em vez de reunir apenas materiais

para serem classificados;

Flexibilidade: deve permitir interfaces entre os

diversos tipos de classificação de modo que se

obtenha ampla visão do gerenciamento do esto-

que;

Praticidade: a classificação deve ser simples e

direta.

Para atender às necessidades de cada empre-

sa, é necessária uma divisão que norteie os vários tipos

de classificação.

Tipos de Classificação: Para Viana (2006, p.52-63) os principais tipos de classificação são:

Por tipo de demanda;

Materiais Críticos;

Perecibilidade;

Quanto à periculosidade;

Possibilidade de fazer ou comprar;

Tipos de estocagem;

Dificuldade de aquisição;

Mercado fornecedor.

Nós abordaremos as principais caracterís-

ticas e subdivisões de cada um deles, iniciaremos

com a classificação por tipo de demanda.

3.1. Por tipo de demanda

A classificação por tipo de demanda é

uma classificação bastante utilizada nas empresas.

Ela se divide em materiais não de esto-

que e materiais de estoque.

3.1.1. Materiais de não estoque

São materiais de demanda imprevisível

para os quais não são definidos parâmetros para o

ressuprimento.

Esses materiais são utilizados imediata-

mente, ou seja, a inexistência de regularidade de

consumo faz com que a compra desses materiais




somente seja feita por solicitação direta do usuário, na

ocasião em que isso se faça necessário.

O usuário é que solicita sua aquisição quando

necessário. Devem ser comprados para uso imediato e

se forem utilizados posteriormente, devem ficar tempo-

rariamente no estoque.

3.1.2. Materiais de Estoques

São materiais que devem sempre existir nos

estoques para uso futuro e para que não haja sua falta

são criadas regras e critérios de ressuprimento automáti-

co. Devem existir no estoque, seu ressuprimento deve

ser automático, com base na demanda prevista e na im-

portância para a empresa.

Os materiais de estoque se subdividem ainda

em:

Quanto à aplicação

Quanto ao valor de consumo

Quanto à importância operacional

3.1.2.1. Quanto à aplicação eles podem ser:

Materiais produtivos: compreendem todo materi-

al ligado direta ou indiretamente ao processo

produtivo.

Matérias primas: materiais básicos e insumos que

constituem os itens iniciais e fazem parte do pro-

cesso produtivo.

Produtos em fabricação: também conhecidos

como materiais em processamento são os que

estão sendo processados ao longo do processo

produtivo. Não estão mais no almoxarifado por-

que já não são mais matérias-primas, nem no

estoque final porque ainda não são produtos aca-

bados.

Produtos acabados: produtos já prontos.

Materiais de manutenção: materiais aplica-

dos em manutenção com utilização repetiti-

va.

Materiais improdutivos: materiais não incor-

porados ao produto no processo produtivo

da empresa.

Materiais de consumo geral: materiais de

consumo, aplicados em diversos setores da

empresa.

3.1.2.2. Quanto ao valor do consumo:

Para que se alcance a eficácia na gestão

de estoque é necessário que se separe de forma

clara, aquilo que é essencial do que é secundário

em termos de valor de consumo.

Para fazer essa separação nós contamos

com uma ferramenta chamada de curva ABC ou

Curva de Pareto, ela determina a importância dos

materiais em função do valor expresso pelo próprio

consumo em determinado período. Os materiais

são classificados em materiais:

Materiais A: materiais de grande valor de

consumo;

Materiais B: materiais de médio valor de

consumo;

Materiais C: materiais de baixo valor de con-

sumo.

Vamos nos aprofundar mais e trabalhar

com a metodologia de cálculo da curva ABC na pró-

xima aula, mas de antemão lhe aviso que não se

recomenda o uso da classificação ABC sem a inter-

face com a importância operacional, em que se i-

dentificam os materiais imprescindíveis ao funcio-

namento da empresa.




3.1.2.3. Quanto à importância operacional:

Esta classificação leva em conta a imprescindi-

bilidade ou ainda o grau de dificuldade para se obter o

material. Os materiais são classificados em materiais:

Materiais X: materiais de aplicação não importan-

te, com similares na empresa;

Materiais Y: materiais de média importância para

a empresa, com ou sem similar;

Materiais Z: materiais de importância vital, sem

similar na empresa, e sua falta ocasiona paralisa-

ção da produção.

Quando ocorre a falta no estoque de materiais

classificados como “Z”, eles provocam a paralisação de

atividades essenciais e podem colocar em risco o ambi-

ente, pessoas e patrimônio da empresa. São do tipo que

não possuem substitutos em curto prazo.

Os materiais classificados como “Y” são

também imprescindíveis para as atividades da orga-

nização. Entretanto podem ser facilmente substituí-

dos em curto prazo.

Os itens “X” por sua vez são aqueles que

não paralisam atividades essenciais, não oferecem

riscos à segurança das pessoas, ao ambiente ou ao

patrimônio da organização e são facilmente substi-

tuíveis por equivalentes e ainda são fáceis de serem

encontrados.

Para a identificação dos itens críticos de-

vem ser respondidas as seguintes perguntas:

O material é imprescindível à empresa?

Pode ser adquirido com facilidade?

Existem similares?

O material ou seu similar podem ser encon-

trados facilmente?

É imprescindível Fácil aquisição? Existem similares? A compra do original ou CLASSE

SIM NÃO NÃO - Z

SIM SIM NÃO - Y

NÃO NÃO SIM NÃO Y

SIM SIM SIM SIM X

NÃO SIM SIM SIM X

3.2. Materiais Críticos

Classificação muito utilizada por indústrias.

São materiais de reposição específica, cuja demanda não

é previsível e a decisão de estocar tem como base o ris-

co. Por serem sobressalentes vitais de equipamentos

produtivos, devem permanecer estocados até sua utili-

zação, não estando, portanto, sujeitos ao controle de

obsolescência.

A quantidade de material cadastrado

como material crítico dentro de uma empresa deve

ser mínima.

Os materiais são classificados como críti-

cos segundo os seguintes critérios:

Críticos por problemas de obtenção: material

importado; único fornecedor; falta no mer-




cado; estratégico e de difícil obtenção ou fabrica-

ção.

Críticos por razões econômicas: materiais de valor

elevado com alto custo de armazenagem ou de

transporte.

Críticos por problemas de armazenagem ou trans-

porte: materiais perecíveis, de alta periculosida-

de, elevado peso ou grandes dimensões.

Críticos por problema de previsão: ser difícil pre-

ver seu uso

Críticos por razões de segurança: materiais de

alto custo de reposição ou para equipamento

vital da produção.

3.3. Perecibilidade

Os materiais também podem ser classificados

de acordo com a possibilidade de extinção de suas pro-

priedades físico-químicas. Muitas vezes, o fator tempo

influencia na classificação; assim, quando a empresa

adquire um material para ser usado em um período, e

nesse período o consumo não ocorre, sua utilização po-

derá não ser mais necessária, o que inviabiliza a estoca-

gem por longos períodos.

Quanto à possibilidade de se extinguirem, seja

dentro do prazo previsto para sua utilização, seja por

ação imprevista, os materiais podem ser classificados

em: perecível e não perecível.

Os perecíveis podem ser ainda subdivididos

em perecíveis por:

Ação higroscópica: ex. sal, cal virgem;

Pela limitação do tempo ex. alimentos, remédios;

Instabilidade: ex. ácidos, óxido de etileno;

Volatilidade: ex. amoníaco, éter;

Contaminação da água: ex. óleo para transforma-

dores;

Contaminação por partículas sólidas: ex. graxas;

Gravidade: ex. eixos de grande comprimen-

to;

Quebra, colisão ou vibração: ex. vidro, cris-

tais;

Mudança de temperatura: ex. vedantes de

borracha;

Ação da luz: ex. filmes fotográficos;

Atmosfera agressiva: ex. ácidos, cloro;

Ação de animais: ex. grãos, madeira.

A utilização da classificação por pereci-

mento permite as seguintes medidas:

determinar lotes de compra mais racionais,

em função do tempo de armazenagem per-

mitido;

programar revisões periódicas para detectar

falhas de estocagem a fim de corrigi-las e

baixar materiais sem condições de uso;

selecionar adequadamente os locais de esto-

cagem, usando técnicas adequadas de manu-

seio e transporte de materiais, bem como

transmitir orientações aos funcionários en-

volvidos quanto aos cuidados a serem obser-

vados.

3.4. Periculosidade

O uso dessa classificação permite a iden-tificação de materiais que devido a suas característi-cas físico-químicas, podem oferecer risco à seguran-ça no manuseio, transporte, armazenagem. Ex. lí-quidos inflamáveis.

3.5. Possibilidade de fazer ou comprar

Esta classificação visa determinar quais os materiais que poderão ser recondicionados, fabrica-dos internamente ou comprados:




Fazer internamente: fabricados na empresa;

Comprar: adquiridos no mercado;

Decisão de comprar ou fazer: sujeito à análise de custos;

Recondicionar: materiais passíveis de recupera-ção sujeito a análise de custos

3.6. Tipos de Estocagem

Os materiais podem ser classificados em ma-teriais de estocagem permanente e temporária.

Permanente: materiais para os quais foram apro-vados níveis de estoque e que necessitam de res-suprimento constantes.

Temporária: materiais de utilização imediata e sem ressuprimento, ou seja, é um material não de estoque.

3.7. Dificuldade de Aquisição

Os materiais podem ser classificados por suas dificuldades de compra em materiais de difícil aquisição e materiais de fácil aquisição. As dificuldade podem advir de:

Fabricação especial: envolve encomendas especi-ais com cronograma de fabricação longo;

Escassez no mercado: há pouca oferta no merca-do e pode colocar em risco o processo produtivo;

Sazonalidade: há alteração da oferta do material em determinados períodos do ano;

Monopólio ou tecnologia exclusiva: dependência de um único fornecedor;

Logística sofisticada: material de transporte espe-cial, ou difícil acesso;

Importações: os materiais sofrer entraves buro-cráticos, liberação de verbas ou financiamentos externos.

3.8. Mercado Fornecedor

Esta classificação está intimamente ligada à anterior e a complementa. Assim temos:

Materiais do mercado nacional: materiais fabricados no próprio país;

Materiais do mercado estrangeiro: materiais fabricados fora do país;

Materiais em processo de nacionalização: materiais aos quais estão desenvolvendo fornecedores nacionais.

Você acabou de ver oito tipos principais de classificação de materiais, eles não necessitam trabalhar separadamente, e alguns deles recebem indicações explícitas para que trabalhem em con-junto com outra classificação, tornando mais eficaz a gestão dos estoques.

Veja, na página seguinte, um quadro re-sumido dos tipos de classificação com suas vanta-gens, desvantagens e limitações.




QUADRO SINÓPTICO DOS TIPOS DE CLASSIFICAÇÃO

CLASSIFICAÇÃO OBJETIVO VANTAGEM DESVANTAGEM APLICAÇÃO

Valor de consumo Materiais de maior

valor (consumo) método ABC

Demonstrar os ma-teriais de grande investimento no

estoque

Não fornece análise de importância ope-

racional

Fundamental. Deve ser utilizada em

conjunto com im-portância operacio-

nal

Importância

operacional

Importância dos materiais para fun-cionamento da em-

presa

Demonstra os ma-teriais vitais para a

empresa

Não fornece análise econômica dos es-

toques

Fundamental. Deve ser utilizada em

conjunto com valor de consumo

Perecibilidade Se o material é pe-

recível ou não

Identifica os materi-ais sujeitos à perda por perecimento,

facilitando armaze-nagem e movimen-

tação.

Básica. Deve ser utilizada com classi-ficação de periculo-

sidade

Periculosidade Grau de periculosi-dade de material

Determina incom-patibilidade com os

outros materiais, facilitando armaze-nagem e movimen-

tação.

Básica. Deve ser utilizada com a clas-sificação de pereci-

bilidade

Fazer ou comprar

Se o material deve ser comprado, fa-bricado interna-

mente ou recondi-cionado.

Facilita a organiza-ção da programa-

ção e planejamento de compras

Complementar para os procedimentos

de compras

Dificuldade de

aquisição

Materiais de fácil ou difícil aquisição

Agiliza a reposição

de estoques


de compras

Mercado

fornecedor

Origem dos materi-ais (nacional ou

importado)

Auxilia a elaboração dos programas de

importação


de compras



4. UNIDADE III - ESPECIFICAÇÃO DE MATERIAIS

4.1. DEFINIÇÃO

E specificar significa descrever pormenorizada-

mente ou detalhadamente o aspecto físico de

um material. As especificações devem ter cla-

reza nos seus pormenores / detalhes, sejam

elas adotadas dos originais da ASTM (American Society

Testing Materiais) ou da ABNT (Associação Brasileira de

Normas Técnicas), cumprindo ao fornecedor declarar a

garantia do que está especificado.

“ É o tipo de norma que se destina a fixar condições exi-

gíveis para aceitação e/ou recebimento de matérias-

primas, produtos semi-acabados, produtos acabados,

etc.”, conforme Resolução n° 03/76, do Conselho Nacio-

nal de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial –

Conmetro – usando das atribuições que lhe confere a Lei

nº 5.966, de 11/12/1973. De uma forma mais simples,

pode ser definida como: “A descrição das características

de um material, que o identifica e o distingue de seus

similares”.

4.2. Principais objetivos

Facilitar a tarefa de coleta de preços;

Cuidados no transporte;

Facilitar a identificação, inspeção, armazenagem e preservação do material;

Fixar condições e características exigíveis na fabri-cação e fornecimento dos materiais.

4.3. Critérios de descrição de materiais

A descrição deve:

Ser concisa, completa e permitir a individualiza-

ção do material; Ex: Lápis de cor vermelha;

Evitar o uso de vocábulos que caracterizem mar-

cas comerciais, gírias e regionalismos; Ex: Lápis de

cor Faber-Castella de cor vermelha.

Entretanto, a especificação por marca pode

ser utilizada principalmente se os itens fo-

rem “patenteados”. Se o fornecedor do pro-

duto tem um conhecimento especializado

que o comprador não tem, quando a quanti-

dade comprada é tão pequena que para o

comprador não vale à pena o esforço de de-

senvolver especificações e se o fornecedor

num esforço de publicidade fez os clientes

preferirem seus produtos;

A maioria das objeções à compra por marca

está centrada nos custos. Também podem

restringir o número de fornecedores potenci-

ais, reduzindo assim a competição e é proibi-

da nas licitações públicas;

Usar termos técnicos adequados e usuais;

Ex: Lápis de cor escarlate de 10cm;

Apresentar os critérios de qualidade para

determinado uso; Ex: Lápis de cor vermelha

de 10cm;

Ser grafada no singular;

Destacar o material e não a sua forma, em-

balagem, apresentação ou uso; Ex: Lápis de

cor vermelha de 10 cm redondo, embalado

com filme plástico ;para uso escolar

Utilizar, de preferência, denominações úni-

cas para materiais de mesma natureza;




Utilizar abreviaturas padronizadas. Ex: Lápis de

cor vermelha de 10 cm e não 10 cmto.

4.4. Estrutura e formação da especificação

Nome básico: primeiro termo da especificação.

Ex.: Lápis;

Nome modificador: termo complementar. Ex.:

Lápis de cor;

Características físicas: informações detalhadas

sobre densidade, dureza, peso específico, granu-

lometria, cor, etc., indicando, ainda, as tolerân-

cias, método de análise e normas a serem obser-

vadas (ABNT, DIN, SAE, ANSI), as quais podem ser

obtidas em manual técnico ou catálogo do mate-

rial ou nos desenhos executivos. Ex.: Lápis de cor,

vermelha, norma ASTM 5698;

Elementos auxiliares: informações destinadas a

complementar a especificação; de grande utilida-

de para minimizar os “esclarecimentos técnicos”,

responsáveis por perda de tempo durante o res-

suprimento.

4.4.1. Os Elementos auxiliares são:

a. Unidade metrológica: unidade de fornecimento

do material. Caso seja diferente da unidade de

controle pela empresa,deverá ser indicado o fator

de conversão;

b. Medidas: são elementos como capacidade, di-

mensões, potência, freqüência, corrente, tensão,

etc.;

c. Características de fabricação: diz respeito ao pro-

cesso de fabricação, detalhes construtivos, tipo

de acabamento, etc.;

d. Características operacionais: garantias exigidas,

testes de fabricação e de aceitação;

e. Cuidados relativos ao manuseio, transporte, con-

servação e armazenagem;

f. Embalagem: deve considerar a finalidade, o

manuseio, o transporte e armazenagem do

material, visando sua integridade até o con-

sumo final.

4.4.1.1. Os tipos mais comuns de embalagem são:

Caixa de papelão (liso ou ondulado): leve,

barata, violação visível, elevado custo ambi-

ental;

Caixa de madeira: resistente, oferece boa

proteção, barata, alto custo ambiental;

Tambores metálicos: fácil manuseio e arma-

zenagem, ótima resistência e proteção, reuti-

lizável, recicláveis;

Fardos: utilizados para grandes volumes,

quando o custo de outros tipos de embala-

gem se torna proibitivo e o material o permi-

te;

Recipientes de plástico: utilizados sobretudo

para líquidos, pastas e pós, são inquebráveis,

baratos, resistentes à corrosão, leves, reci-

cláveis, e reutilizáveis.

4.5. Outros tipos de especificação

Conforme amostra: usado quando há dificul-

dade em se detalhar as características do

material, devendo ser evitado o máximo

possível;

Por padrão e características físicas: usado

quando o material é normalizado ou quando

são conhecidos todos os dados do material;

Por composição química: usado quando a

formulação e concentração da substância

são exigências pré-estabelecidas. Ex.: Solu-

ção para análise a 10% de HNO3 (Ácido Nítri-

co);




Por marca de fábrica: usado quando a marca é

garantia de qualidade do material. Ex.: Rolamento

SKF 3210;

Conforme desenho: usado quando as característi-

cas, dimensões e forma do material são elemen-

tos co plexos e numerosos. Devem ser menciona-

dos número do desenho e nome da pessoa ou

empresa que projetou a peça ou componente.

4.6. Exemplificando

Errado: Barra de cereais; Certo: Cereais em barra;

Errado: Barra de chocolate; Certo: Chocolate em

barra;

Errado: Barra de aço 2mm x 2mm x 1,5m ; Certo:

Aço em barra 2mm x 2mm x 1,5m;

4.7. Alguns exemplos retirados de empresas co-

merciais:

Bravonil 720 SC 4x5 LT - Fungicida

Match 1x20 - Inseticida

Bico Aut OPW Azul 1/2

Cebola Hib. Optima F1 100 MX 030273

Klorpan 480 CE 2x10 LT - Inseticida

Arruela Pressão 5/16

Parafuso Sext. 10x30

Mola Elevador 2,5 x 41mm

Motor MWM 6.10 TCA 195cv.

(As marcas registradas são protegidas por leis e

tratados internacionais)



5. UNIDADE IV - PADRONIZAÇÃO DE MATERIAIS

P ADRÃO: é uma especificação cuidadosamente

estabelecida que cobre o material, a configu-

ração, as medidas do produto e assim por

diante. Produtos padronizados são semelhan-

tes e intercambiáveis. A “padronização” ajuda a viabilizar

a produção em massa.

Ex: Lâmpadas (bocais e consumo em Watts pa-

dronizados)

Camisas (tamanhos padronizados)

5.1. Modularização

É um tipo de padronização. É quando se usa o

módulo básico e a partir do mesmo se produz uma gama

variada de produtos.

Análise de materiais para permitir seu intercâm-bio, com vistas à redução do número de varieda-des e conseqüente ganho de economia;

Forma de normalização que visa reduzir o número de tipos de produtos ou componentes, dentro de uma faixa definida, para o atendimento de neces-sidades específicas;

Norma Técnica que constitui um conjunto metó-dico e preciso de condições a serem satisfeitas, com o objetivo de uniformizar formatos, dimen-sões, pesos ou outros elementos construtivos, bem como objetos, materiais, aparelhos, produ-tos industriais acabados,desenhos e projetos (da ABNT).

5.2. Objetivos da padronização

Diminuir número de itens de estoque, evi-

tando a variedade de materiais de mesma

classe e utilizados para o mesmo fim com

conseqüente redução de custos;

Eliminar itens pouco eficientes e de baixa

qualidade, evitando o desperdício;

Permitir a compra em grandes lotes, com

reflexo na obtenção de melhores preços;

Otimizar a gestão de materiais, tornando o

trabalho mais eficiente;

Diminuir os custos de estocagem relativos a:

espaço de armazenagem, encargos e contro-

les de materiais, arranjo físico do almoxarifa-

do, trabalho de inventário, etc.

Uniformizar o manuseio, transporte e arma-

zenagem de materiais.

5.3. Vantagens da padronização

Redução do número de itens em estoque;

Redução do risco de falta de material no



5. UNIDADE IV - PADRONIZAÇÃO DE MATERIAIS

estoque;

Redução do risco de obsolescência;

Redução do valor do imobilizado em estoque;

Permite a compra em grandes lotes a preços mais

vantajosos;

Redução dos custos de estocagem;

Melhoria do lay-out do almoxarifado;

Redução do esforço físico no manuseio e movi-

mentação de materiais;

Simplificação dos meios de estocagem;

Redução do esforço administrativo da gestão

de estoques;

Maior rapidez no processo de compra;

Otimização da atividade de recebimento;

Redução do número de fornecedores;

Facilitação do inventário e auditoria;

Seleção e adoção de itens de melhor qualida-

de.



6. UNIDADE V - CODIFICAÇÃO DE MATERIAIS

6.1. DEFINIÇÃO

É a identificação do material por meio de um con-

junto de caracteres alfabéticos, numéricos ou

alfanuméricos, que traduzem as suas característi-

cas de forma metódica e racional. Exemplo:

102023; ABC; ABC1015

6.2. Objetivos da codificação

Facilitar a utilização dos recursos de informática;

Facilitar a comunicação interna entre gestores e

usuários de materiais;

Evitar a duplicidade de itens no estoque;

Otimizar as atividades de gestão de estoques e

compra de materiais;

Propiciar a padronização de materiais;

Promover um eficiente controle contábil dos es-

toques.

Viabilizar a elaboração do catálogo de materiais.

6.3. Plano de Codificação

Os planos de codificação catalogam o material

segundo uma seqüência lógica, dividindo os materiais

em grupos e classes:

Grupo: designa a família de materiais, com nume-

ração de 01 a 99;

Classe: identifica os materiais pertencentes a

mesma família, com numeração de 01 a 99;

Número identificador: elemento individualizador

do material, com numeração de 001 a 999;

Dígito de controle: elemento que assegura a con-

fiabilidade da identificação pelo programa.

6.4. Característica de um bom sistema de codifica-

ção

Expansivo: espaço para inserção de novos

itens;

Preciso: um único código para cada material;

Conciso: número mínimo de dígitos necessá-

rio à codificação;

Conveniente: fácil compreensão e aplicação;

Simples: facilite a utilização.

6.5. Sistemas de codificação mais usuais

Decimal;

FSC (Federal Supply Classifications);

CSSF (Chambre Syndicale de la Sidérurgie

Fançaise).

Exemplo sistema decimal: Rolamento SKF 6303-2Z,

dimensões de 17 x 47 x 14 mm




Grupo: 58 (arbitrado)

Classe: 001

Número identificador: 156

Código do Rolamento: 58.001.156

Vamos supor que uma empresa utilize a classi-

ficação abaixo para especificar seus materiais:

Vamos supor agora que o título 05 (material

de escritório) tenha a seguinte divisão:

Mas ainda falta definir os diversos tipos de

materiais. Logo, cada título da classificação individualiza-

dora recebe nova codificação, por exemplo:

Portanto, um material que tenha código

“050203” seria o “material de escritório, caneta esfero-

gráfica, marca alfa, escrita fina de cor vermelha”.

6.6. Sistema FSC

A estrutura do código é composta de 11 dígitos:

a) Número de classe (NC) com 4 dígitos. Os dois primei-

ros representam os grupos de materiais; os 4 dígitos

definem a classe do material;

Ex: 59 (classe do material): Componentes de equi-

pamentos elétricos e eletrônicos

5905: Resistores;

5925: Disjuntores;

b) Número de identificação (NI): com 7 dígitos se-

qüenciais dentro da classe, podendo ser subdividido

em dois grupos: Três primeiros: planta ou região de

utilização do material; Quatro últimos: seqüência de

cadastramento do material;

c) Décimo segundo dígito: dígito verificador.

6.7. Aprendendo um pouco mais

O que é NCM:

N CM significa "Nomenclatura Comum do

Mercosul" e trata-se de um código de

oito dígitos estabelecido pelo Governo

Brasileiro para identificar a natureza

das mercadorias e promover o desenvolvimento do

comércio internacional, além de facilitar a coleta e

análise das estatísticas do comércio exterior.

Qualquer mercadoria, importada ou com-




prada no Brasil, deve ter um código NCM na sua docu-

mentação legal (nota fiscal, livros legais, etc.), cujo obje-

tivo é classificar os itens de acordo com regulamentos do

Mercosul.

A NCM foi adotada em janeiro de 1995 pela

Argentina, Brasil, Paraguai e Uruguai e tem como base o

SH (Sistema Harmonizado de Designação e Codificação

de Mercadorias). Por esse motivo existe a sigla NCM/SH.

O SH é um método internacional de classifica-

ção de mercadorias que contém uma estrutura de códi-

gos com a descrição de características específicas dos

produtos, como por exemplo, origem do produto, mate-

riais que o compõe e sua aplicação.

Dos oito dígitos que compõem a NCM, os seis

primeiros são classificações do SH. Os dois últimos dígi-

tos fazem parte das especificações próprias do Mercosul.

Uma pesquisa pelo código NCM

0102.10.10 permite determinar que se trata de:

01 - Animais Vivos

0102 - Animais Vivos da Espécie Bovina

010210 - Reprodutores de Raça Pura

01021010 - Prenhes ou com cria ao pé.

A classificação fiscal de mercadorias é de

competência da SRF (Secretaria da Receita Federal).

A partir do dia 1 de Janeiro de 2010 passou a ser

obrigatória a inclusão da categorização NCM/SH dos

produtos nos documentos fiscais.

Exemplo de codificação NCM



7. UNIDADE VI - COMPRAS

7.1. DEFINIÇÃO DE COMPRAS

É o ato de procurar e providenciar a entrega de

materiais, na qualidade especificada e no prazo

necessário, a um preço justo, para o funciona-

mento, a manutenção ou a ampliação da empre-

sa.

7.2. Etapas do ato de comprar

a. Determinar o que, quanto e quando comprar;

b. Estudar os fornecedores e verificar sua capacida-

de técnica, relacionando-os com a consulta;

c. Promover a concorrência para a seleção do forne-

cedor vencedor;

d. Fechar o pedido mediante autorização de forneci-

mento ou contrato;

e. Acompanhar ativamente o processo no período

compreendido entre o pedido e a entrega

(diligenciamento ou “follow-up”);

f. Encerrar o processo, após recebimento do materi-

al e controle da qualidade e da quantidade.

Organograma típico do setor de compras

Outras funções comuns: Comprador Diverso,

Comprador Técnico, Comprador, de Matéria-prima, Mo-

torista, etc.

7.3. Processamento

É o órgão responsável pelo recebimento

da documentação referente aos pedidos de compra

e montagem dos respectivos processos. Deve con-

trolar todo o processo desde seu início, a partir do

protocolo do pedido, até o efetivo recebimento do

material. Porém, outros órgãos também podem

exercer este controle.

7.4. Compras locais

São compras exercidas no país tanto na

iniciativa privada como no serviço público. O com-

prador deste tipo de compras dispensa característi-

cas diferenciadas, como por exemplo, falar inglês.

A diferença básica entre as compras no

serviço público e na iniciativa privada está na for-

malidade do processo de compra. As compras no

serviço público se baseiam nas leis 8.666/93 e

8.883/94.

7.5. Compras por importação

Para este tipo de compra, o comprador




precisa ter experiência em comércio exterior, conhecer

fluentemente o idioma inglês e dominar a legislação per-

tinente tanto do país importador como do exportador.

7.6. Diligenciamento

É a atividade que objetiva garantir o cumpri-

mento das cláusulas contratuais, com especial atenção

para o prazo de entrega acordado, acompanhando, do-

cumentando e fiscalizando as encomendas pendentes de

acordo com os interesses da empresa.

7.7. Perfil do comprador

a. Ser idôneo;

b. Ser bom negociador;

c. Ter iniciativa e capacidade de decisão;

d. Ter responsabilidade e autoridade (sem autorida-

de não conseguirá ter sucesso no processo de

compra pois o vendedor sempre confia no acordo

firmado e logo, não pode existir interferências de

terceiros);

e. Ter conhecimento dos procedimentos de com-

pras e do material que irá comprar.

7.8. Compra normal

Quando realizada em prazo ou em condições

que permita obter as melhores vantagens técnico-

comerciais, através da utilização do fluxo básico de com-

pra.

7.9. Compra em emergência

Ocorre por falha de planejamento ou por cau-

sas acidentais, sendo realizada com a supressão de vá-

rias etapas do fluxo básico, o que reduz o poder de nego-

ciação da empresa.

7.10. Compras por meio de "Concorrências Repeti-

tivas"

Procedimento adotado para os pedidos

de compra, independentemente da análise do com-

portamento periódico em que acontecem. Podem

se classificar em:

Inconstantes: compras isoladas, que não se

repetem. Não permitem o estabelecimento

de data e quantidades de suas novas necessi-

dades. Ex: móveis.

Constantes: todos os materiais com política

de ressuprimento definida, portanto de con-

sumo regular, de uso constante e compras

repetitivas. Ex: materiais de escritório.

7.11. Compras por meio de Contratos de Longo

Prazo

Procedimento adotado para compra de

materiais de consumo regular, com vigência por

prazo determinado, para entregas parceladas atra-

vés de autorização. Esta modalidade se originou das

“concorrências repetitivas constantes” se distin-

guindo dessas pelas quantidades envolvidas, itens

adquiridos e longo prazo de vigência (superior a 12

meses). Ex: Compra de Matérias-primas.

7.11.1. Vantagens das compras em contrato por

longo prazo

1. Para a empresa contratante

Obtenção de preços mais baixos;

Redução ou eliminação de recursos imobili-




zados em estoques;

Simplificação dos procedimentos de compra, pela

eliminação das etapas processuais normais;

Ampliação do poder de negociação da empresa,

em razão da fidelidade e quantidades envolvidas;

Redução de atrasos nas entregas, devido à pro-

gramação prévia.

2. Para a empresa contratada

Comodidade comercial (fornecimento assegurado

durante o contrato)

Redução dos custos de vendas;

Planejamento racional da produção e das entre-

gas;

Economia da produção em escala.

7.11.2. Elaboração dos Contratos de Longo Prazo

A concretização de um programa de compras

por contrato, envolve:

Pesquisa dos materiais de consumo regular, com

freqüência de compra por concorrência repetiti-

va;

Seleção de famílias e grupos de materiais;

Estimativa de consumos no período de 12 meses

(vigência do contrato);

Pesquisa e seleção de fornecedores qualificados;

Concorrências preliminares para a efetivação das

contratações.

As contratações devem atentar para os se-

guintes fatores condicionantes:

Preços unitários menores que os da última

concorrência repetitiva;

Prazo de vigência mínimo de 12 meses e

máximo de 36 meses;

Entrega programada e autorizada pelo com-

prador, mediante comunicação prévia

(mínimo de 3 dias);

Não concessão de exclusividade, a fim de

evitar riscos de tendências monopolistas.

7.12. Manual de compras

É um instrumento, normalmente adotado

pela maioria das grandes empresas da iniciativa

privada, que define o alcance e os métodos da fun-

ção de compras, bem como norteador da política de

compra estabelecida pela empresa, delimitando as

atribuições e responsabilidades do comprador.

No manual de compras, consta a política

de compras, exercida através do cumprimento das

regras e procedimentos, contemplando os seguin-

tes aspectos:

Autoridade de compras (constante do

“prefácio” do manual) ;

Cadastro de fornecedores;

Concorrência;

Dispensa de concorrência em casos de emer-

gência ou de compra a fornecedor exclusivo;

Relações comprador x fornecedor;

Propostas dos fornecedores, contemplando

ofertas, preços e demais condições de forne-

cimento;

Avaliação das propostas (classificação e des-

classificação);




Formas de contratação (concorrências repetiti-

vas / contratos de longo prazo);

Forma de reajuste de preços e índices adotados;

Penalidades por descumprimento do contrato.

Departamento de compras

Funções de compra

Fluxos de compras

Fluxo de compras

Compras emergenciais



8. UNIDADE VII - COMPRAS NO SETOR PÚBLICO

8.1. Legislação específica

a. Constituição Federal, artigo 37, inciso XXI

b. Lei Federal 8.666/93 e suas atualizações

c. Lei Federal 10.520/2002 (Pregão)

d. Decretos regulamentadores

8.2. Licitações públicas

Licitação é o procedimento administrativo

formal em que a Administração Pública convoca, medi-

ante condições estabelecidas em ato próprio (edital ou

convite), empresas interessadas na apresentação de

propostas para o oferecimento de bens e serviços.

8.2.1. Licitações públicas

Os procedimentos licitatórios devem observar

os seguintes princípios básicos:

a. Princípio da Isonomia (igualdade)

b. Princípio da Publicidade

c. Princípio da Moralidade e da Probidade Adminis-

trativa

d. Princípio da Legalidade (formal)

e. Sigilo na apresentação das propostas

f. Princípio da Vinculação ao Instrumento Convoca-

tório

g. Princípio do Julgamento Objetivo

h. Adjudicação compulsória

8.2.2. O que é Licitar?

A execução de obras, a prestação de serviços

e o fornecimento de bens para atendimento de

necessidades públicas, as alienações e locações

devem ser contratadas mediante licitações públicas,

exceto nos casos previstos na Lei nº 8.666, de 1993,

e alterações posteriores.

8.2.3. Por quê Licitar?

A Constituição Federal, art. 37, inciso XXI,

prevê para a Administração Pública a obrigatorieda-

de de licitar.




8.2.4. Quem deve Licitar?

Estão sujeitos à regra de licitar, além dos ór-

gãos integrantes da administração direta, os fundos es-

peciais, as autarquias, as fundações públicas, as empre-

sas públicas, as sociedades da economia mista e demais

entidades controladas direta e indiretamente pela Uni-

ão, Estados, Distrito Federal e Municípios.

8.2.5. Como Licitar?

a. Definir o objeto que se quer contratar;

b. Estimar o valor total da obra, do serviço ou do

bem a ser licitado, mediante realização de pesqui-

sa de mercado;

c. Verificar se há previsão de recursos orçamentá-

rios para o pagamento e se conforme com a LRF*;

d. Definir a modalidade de licitação adequada.

8.2.6. Responsáveis pela Licitação

São responsáveis os agentes públicos designa-

dos pela autoridade competente, mediante ato próprio

(portaria, por exemplo), para integrar comissão de licita-

ção, ser pregoeiro ou para realizar licitação na modalida-

de convite. Tem como função receber, examinar e julgar

todos os documentos.

8.2.7. Modalidades e limites

Modalidade de licitação é a forma específica

de conduzir o procedimento licitatório, a partir de crité-

rios definidos em lei.

Modalidades de Licitação:

a. Leilão

b. Concurso

c. Concorrência

d. Tomada de Preços

e. Convite

f. Pregão

8.2.8. Tipos de Licitações

O tipo de licitação não deve ser confundi-

do com modalidade de licitação. Modalidade é pro-

cedimento. Tipo é o critério de julgamento utilizado

pela Administração para seleção da proposta mais

vantajosa.

Os tipos de licitação mais utilizados para

o julgamento das propostas são os seguintes:

a. Menor Preço: Critério de seleção em que a

proposta mais vantajosa para a Administra-

ção é a de menor preço.

b. Melhor Técnica: Critério de seleção em que a


ção é escolhida com base em fatores de or-

dem técnica.

c. Os tipos de licitação mais utilizados para o

julgamento das propostas são os seguintes:

d. Técnica e Preço: Critério de seleção em que a


ção é escolhida com base na maior média

ponderada, considerando-se as notas obti-

das nas propostas de preço e de técnica.

8.2.9. Dispensa/Inexigibilidade

A licitação é regra para a Administração

Pública, quando contrata obras, bens e serviços. No

entanto, a lei apresenta exceções a essa regra. São

os casos em que a licitação é legalmente dispensa-




da, dispensável ou inexigível. A possibilidade de compra

ou contratação sem a realização de licitação se dará so-

mente nos casos previstos em lei.

8.3. Sistema de Registro de Preços

Conjunto de procedimentos para registro for-

mal de preços relativos à prestação de serviços e aquisi-

ção de bens, para contratações futuras.

É realizada sob a modalidade de concorrência

ou de pregão, do tipo menor preço.

a. Contratações freqüentes

b. Entregas parceladas

c. Atender mais de um órgão público ou entidade

8.4. Compras eletrônicas

a. Pregão Eletrônico: O pregão eletrônico é a

modalidade de licitação prevista na Lei

Federal nº. 10.520/2002, destina-se à aqui-

sição de bens e serviços comuns, por meio

de licitação realizada em sessão pública na

Internet;

b.

c. Bolsa Eletrônica de Compras: Negociação

do preço dos bens adquiridos pelo setor

público, por meio de procedimentos ele-

trônicos, com a garantia, por parte do Go-

verno, do pagamento aos fornecedores na

data de seu vencimento ajustada no con-

trato.



9. UNIDADE VIII - ALMOXARIFADO

A tualmente, restou muito pouco da antiga

idéia de depósito, quase sempre o pior e

mais inadequado local da empresa, onde os

materiais eram acumulados de qualquer

forma, utilizando-se mão-de-obra desqualificada e des-

preparada. Por meio do recurso a modernas técnicas,

essa situação primitiva originou sistemas de manuseio e

armazenagem de materiais bem sofisticados, o que pro-

vocou redução de custos, aumento significativo da pro-

dutividade e maior segurança nas operações de controle,

com a obtenção de informações precisas em tempo real.

O emprego de softwares para gerenciamento e controle

de almoxarifado tem também se tornado cada vez mais

comum, possibilitando um melhor controle e também a

integração com outros setores, como por exemplo, a

produção, vendas ou manutenção. Por exemplo, com a

utilização da internet em conjunto com um software de

gerenciamento de almoxarifado, é possível manter-se

informado do estado de um almoxarifado, mesmo estan-

do em outras localidades geográficas.

Pode-se, atualmente, definir Almoxarifado

como o local destinado à fiel guarda e conservação de

materiais, em recinto adequado à sua natureza, tendo a

função de destinar espaços onde permanecerá cada item

aguardando a necessidade do seu uso, ficando sua locali-

zação, equipamentos e disposição interna condicionados

à política geral de estoques da empresa. O objetivo pri-

mordial de qualquer Almoxarifado é impedir divergên-

cias de inventário e perdas de qualquer natureza.

O Almoxarifado, desta forma, deve pos-

suir condições para assegurar que o material ade-

quado, na qualidade de vida, estará no local certo,

quando necessário, por meio da armazenagem de

materiais, de acordo com normas adequadas, obje-

tivando resguardar, além da preservação da quali-

dade, as exatas quantidades. Para cumprir sua fina-

lidade, o este deverá possuir instalações adequa-

das, bem como recursos de movimentação e distri-

buição suficientes a um atendimento rápido e efici-

ente, devendo existir rotinas rigorosas para a retira-

da dos produtos no Almoxarifado e onde este pre-

servará os materiais armazenados, protegendo-os

contra furtos e desperdícios. A autoridade para a

retirada do estoque deve estar definida com clareza

e somente pessoas autorizadas poderão exercer

essas atribuições. A retirada de materiais do Almo-

xarifado só se dá com a apresentação de uma requi-

sição.

Dentro das expectativas da Administra-

ção de Materiais de atender as necessidades do

fluxo de materiais e de colocar disponibilidade este

ou aquele no momento certo e também a preocu-

pação com todo esse controle da utilização ou não,

surge nesse processo um agente controlador e

“guardião” de todos os materiais utilizados em todo

o processo produtivo. Esse controlador é conhecido

como Almoxarifado, que na sua concepção é o mais

importante esquema de armazenamento de materi-

ais.




As necessidades de material são uma constan-

te dentro de qualquer organização, e enquanto tal não

se efetiva, existe real preocupação e de se armazenar

todo esse material que no momento não se faz por utili-

zar, esse armazenamento existe para suprir às necessi-

dades da produção. O almoxarifado é um agente de todo

um processo produtivo e pode ser interpretado como

sendo um intermediário entre o fornecedor e a produ-

ção e entre a produção e o consumidor.

É este setor responsável pelo armazenamento

de materiais iniciais, como as matérias-primas e outros

materiais de terceiros, é este que guarda e estoca os

materiais da empresa. O almoxarifado recebe os materi-

ais adquiridos através do órgão de comprar, dos fornece-

dores externos.

Depositar materiais no Almoxarifado é o mes-

mo que depositar dinheiro em Banco. O seu objetivo é

claro: proteger, através de armazenamento econômico,

sistemas rigorosos para a retirada preservarão os materi-

ais armazenados, protegendo-os contra furtos e desper-

dícios. A autoridade para a retirada do estoque deve

estar definida com clareza; assim, somente pessoas au-

torizadas poderão exercer essa atribuição.

Da mesma forma que a retirada de numerário

de um Banco acontece com o correspondente cheque, a

retirada de materiais do Almoxarifado deve estar condi-

cionada à apresentação de respectiva requisição. As ne-

cessidades de materiais nem sempre são imediatas e

quase nunca são constantes.

Enquanto os materiais não são necessários ao

processo produtivo, eles precisam ser armazenados. No

momento oportuno, quando necessários, os materiais

devem estar imediatamente disponíveis para utilização

no processo produtivo. O armazenamento de materiais

funciona como um bolsão, capaz de suprir às necessida-

des da produção.

Por outro lado, o armazenamento de produtos

acabados também funciona como um bolsão que supre

às necessidades de vendas da empresa. Ambos, armaze-

namento de materiais e armazenamento de produtos

acabados, servem para amortecer as incertezas quanto

às entradas de insumos e as incertezas quanto às saídas

de produtos acabados.

O almoxarifado deverá:

1. assegurar que o material adequado esteja,

na quantidade devida, no local certo, quando

necessário;

2. impedir que haja divergências de inventário

e perdas de qualquer natureza;

3. preservar a qualidade e as quantidades exa-

tas;

4. possuir instalações adequadas e recursos de

movimentação e distribuição suficientes a

um atendimento rápido e eficiente.

9.1. Eficiência do Almoxarifado

A eficiência de um almoxarifado depende

fundamentalmente:

1. da redução das distâncias internas percorri-

das pela carga e do conseqüente aumento

do número das viagens de ida e volta;

2. do aumento do tamanho médio das unida-

des armazenadas;

3. da melhor utilização de sua capacidade volu-

métrica.

9.2. Organização do Almoxarifado

Analisando um almoxarifado podemos

resumir as suas principais atribuições:

1. Receber para guarda e proteção os materiais

adquiridos pela empresa;

2. Entregar os materiais mediante requisições

autorizadas aos usuários da empresa;

3. Manter atualizados os registros necessários.




9.3. Recebimento

As atividades de recebimento abrangem des-

de a recepção do material na entrega pelo fornecedor

até a entrada nos estoques. A função de recebimento de

materiais é módulo de um sistema global integrado com

as áreas de contabilidade, compras e transportes e é

caracterizada como uma interface entre o atendimento

do pedido pelo fornecedor e os estoques físico e contá-

bil.

Recebimento é a atividade intermediária en-

tre as tarefas de compra e pagamento ao fornecedor,

sendo de sua responsabilidade a conferência dos materi-

ais destinados à empresa.

1. As atribuições básicas do Recebimento são :

2.

3. coordenar e controlar as atividades de recebi-

mento e devolução de materiais;

4. analisar a documentação recebida, verificando se

a compra está autorizada;

5. controlar os volumes declarados na Nota Fiscal e

no Manifesto de Transporte com os volumes a

serem efetivamente recebidos;

6. proceder a conferência visual, verificando as con-

dições de embalagem quanto a possíveis avarias

na carga transportada e, se for o caso, apontando

as ressalvas de praxe nos respectivos documen-

tos;

7. proceder a conferência quantitativa e qualitativa

dos materiais recebidos;

Almoxarifado

Recebimento

Armazenamento

Distribuição

8. decidir pela recusa, aceite ou devolução,

conforme o caso;

9. providenciar a regularização da recusa, devo-

lução ou da liberação de pagamento ao for-

necedor;

10. liberar o material desembaraçado para esto-

que no almoxarifado.

O recebimento compreende quatro fa-

ses:

1. Entrada de materiais;

2. Conferência quantitativa;

3. Conferência qualitativa;

4. Regularização.

9.3.1. Entrada de Materiais:

A recepção dos veículos transportadores

efetuada na portaria da empresa representa o início

do processo de Recebimento e tem os seguintes

objetivos :

1. a recepção dos veículos transportadores;

2. a triagem da documentação suporte do rece-

bimento;

3. constatação se a compra, objeto da Nota

EntradaConferência

quantitativa

Conferência

qualitativaRegularização




Fiscal em análise, está autorizada pela empresa;

4. constatação se a compra autorizada está no prazo

de entrega contratual;

5. constatação se o número do documento de com-

pra consta na Nota Fiscal;

6. cadastramento no sistema das informações refe-

rentes a compras autorizadas, para as quais se

inicia o processo de recebimento;

7. o encaminhamento desses veículos para a descar-

ga.

As compras não autorizadas ou em desacordo

com a programação de entrega devem ser recusadas,

transcrevendo-se os motivos no verso da Nota Fiscal.

Outro documento que serve para as operações de análi-

se de avarias e conferência de volumes é o

"Conhecimento de Transporte Rodoviário de Carga", que

é emitido quando do recebimento da mercadoria a ser

transportada.

As divergências e irregularidades insanáveis

constatadas em relação às condições de contrato devem

motivar a recusa do recebimento, anotando-se no verso

da 1a via da Nota Fiscal as circunstâncias que motivaram

a recusa, bem como nos documentos do transportador.

O exame para constatação das avarias é feito através da

análise da disposição das cargas, da observação das em-

balagens, quanto a evidências de quebras, umidade e

amassados.

Os materiais que passaram por essa primeira

etapa devem ser encaminhados ao Almoxarifado. Para

efeito de descarga do material no Almoxarifado, a recep-

ção é voltada para a conferência de volumes, confron-

tando-se a Nota Fiscal com os respectivos registros e

controles de compra. Para a descarga do veículo trans-

portador é necessária a utilização de equipamentos es-

peciais, quais sejam : paleteiras, talhas, empilhadeiras e

pontes rolantes.

O cadastramento dos dados necessários ao

registro do recebimento do material compreende a atua-

lização dos seguintes sistemas:

Sistema de Administração de Materiais e

gestão de estoques: dados necessários à

entrada dos materiais em estoque, visando

ao seu controle;

Sistema de Contas a pagar: dados referentes

à liberação de pendências com fornecedores,

dados necessários à atualização da posição

de fornecedores;

Sistema de Compras: dados necessários à

atualização de saldos e baixa dos processos

de compras.

9.3.2. Conferência Quantitativa

É a atividade que verifica se a quantidade

declarada pelo fornecedor na Nota Fiscal corres-

ponde efetivamente à recebida. A conferência por

acusação também conhecida como " contagem ce-

ga " é aquela no qual o conferente aponta a quanti-

dade recebida, desconhecendo a quantidade fatura-

da pelo fornecedor. A confrontação do recebido

versus faturado é efetuada a posteriori por meio do

Regularizador que analisa as distorções e providen-

cia a recontagem.

Dependendo da natureza dos materiais

envolvidos, estes podem ser contados utilizando os

seguintes métodos :

1. Manual: para o caso de pequenas quantida-

des;

2. Por meio de cálculos : para o caso que envol-

vem embalagens padronizadas com grandes

quantidades;

3. Por meio de balanças contadoras pesadoras:

para casos que envolvem grande quantidade

de pequenas peças como parafusos , porcas,

arruelas;

4. Pesagem : para materiais de maior peso ou

volume, a pesagem pode ser feita através de




balanças rodoviárias ou ferroviárias;

5. Medição : em geral as medições são feitas por

meio de trenas.

9.3.3. Conferência Qualitativa

Visa garantir a adequação do material ao fim

que se destina. A análise de qualidade efetuada pela

inspeção técnica, por meio da confrontação das condi-

ções contratadas na Autorização de Fornecimento com

as consignadas na Nota Fiscal pelo Fornecedor, visa ga-

rantir o recebimento adequado do material contratado

pelo exame dos seguintes itens:

1. Características dimensionais;

2. Características específicas;

3. Restrições de especificação.

9.3.3.1. Modalidade de inspeção de materiais:

São selecionadas a depender do tipo de mate-

rial que se está adquirindo, quais sejam:

1. Acompanhamento durante a fabricação : torna-se

conveniente acompanhar in loco todas as fases

de produção, por questão de segurança operacio-

nal;

2. Inspeção do produto acabado no fornecedor : por

interesse do comprador, a inspeção do P. A. será

feita em cada fornecedor;

3. Inspeção por ocasião do fornecimento : a inspe-

ção será feita pôr ocasião dos respectivos recebi-

mentos.

9.3.3.2. Documentos utilizados no processo de inspe-

ção:

1. especificação de compra do material e alter-

nativas aprovadas;

2. desenhos e catálogos técnicos;

3. padrão de inspeção, instrumento que norteia

os parâmetros que o inspetor deve seguir

para auxiliá-lo a decidir pela recusa ou acei-

tação do material.

9.3.3.3.Seleção do tipo de inspeção:

A depender da quantidade, a inspeção

pode ser total ou por amostragem, utilizando-se de

conceitos estatísticos.

A análise visual tem por finalidade verifi-

car o acabamento do material, possíveis defeitos,

danos à pintura, amassamentos.

A análise dimensional tem por objetivo

verificar as dimensões dos materiais, tais como lar-

gura, comprimento, altura, espessura, diâmetros.

Os ensaios específicos para materiais

mecânicos e elétricos comprovam a qualidade, a

resistência mecânica, o balanceamento e o desem-

penho de materiais e/ou equipamentos.

Testes não destrutivos de ultra-som, ra-

diografia, líquido penetrante, dureza, rugosidade,

hidráulicos, pneumáticos também podem ser reali-

zados a depender do tipo de material.

9.3.4. Regularização

Caracteriza-se pelo controle do processo

de recebimento, pela confirmação da conferência

qualitativa e quantitativa, respectivamente por mei-

o do laudo de inspeção técnica e pela confrontação

das quantidades conferidas versus faturadas. O pro-

cesso de Regularização poderá dar origem a uma

das seguintes situações:

1. liberação de pagamento ao fornecedor ( ma-




terial recebido sem ressalvas);

2. liberação parcial de pagamento ao fornecedor;

3. devolução de material ao fornecedor;

4. reclamação de falta ao fornecedor;

5. entrada do material no estoque.

9.3.4.1. Documentos envolvidos na Regularização :

Os procedimentos de Regularização, visando à

confrontação dos dados, objetivando recontagem e acei-

te ou não de quantidades remetidas em excesso pelo

fornecedor, envolvem os seguintes documentos:

1. nota Fiscal;

2. conhecimento de transporte rodoviário de carga;

3. documento de contagem efetuada;

4. relatório técnico da inspeção;

5. especificação de compra;

6. catálogos técnicos;

7. desenhos;

9.3.4.2. Devolução ao Fornecedor

O material em excesso ou com defeito será

devolvido ao Fornecedor, dentro de um prazo de 10 dias

a contar da data do recebimento, acompanhado da Nota

Fiscal de Devolução, emitida pela empresa compradora.

9.4. Armazenagem

A guarda dos materiais no Almoxarifado obe-

dece a cuidados especiais, que devem ser definidos no

sistema de instalação e no layout adotado, proporcio-

nando condições físicas que preservem a qualidade dos

materiais, objetivando a ocupação plena do edifício e a

ordenação da arrumação. Divide-se nas seguintes

fases:

1. Verificação das condições de recebimento do

material;

2. Identificação do material;

3. Guarda na localização adotada;

4. Informação da localização física de guarda ao

controle;

5. Verificação periódica das condições de pro-

teção e armazenamento;

6. Separação para distribuição.

A correta utilização do espaço disponível

demanda estudo exaustivo das cargas a armazenar,

dos níveis de armazenamento, das estruturas para

armazenagem e dos meios mecânicos a utilizar Indi-

ca-se a real ocupação do espaço por meio do indica-

dor " taxa de ocupação volumétrica", que leva em

consideração o espaço disponível versus o espaço

ocupado.

Para entendermos plenamente a utiliza-

ção do espaço vertical, há que se analisar a utilida-

de de paletes para a movimentação, manuseio e

armazenagem de materiais. A paletização vem sen-

do utilizada em empresas que demandam manipu-

lação rápida e armazenagem racional, envolvendo

grandes quantidades. A paletização tem como obje-

tivo realizar, de uma só vez, a movimentação de um

número maior de unidades. Ao pallet é atribuído o

aumento da capacidade de estocagem, economia

de mão-de-obra, tempo e redução de custos. O em-

prego de empilhadeiras e pallets já proporcionou a

muitas empresas economia de até 80 % do capital

despendido com o sistema de transporte interno.

Inicialmente os pallets eram empregados

na manipulação interna de armazéns e depósitos e

hoje acompanham a carga, da linha de produção à

estocagem, embarque e distribuição. Em razão da

padronização das medidas do pallet pelos países

como Estados Unidos e Inglaterra, eles passaram a




ser utilizados através dos continentes em caminhões,

vagões ferroviários e embarcações marítimas.

9.4.1. E o que é um palete?

Trata-se de uma plataforma disposta horizon-

talmente para carregamento, constituída de vigas, blo-

cos ou uma simples face sobre os apoios, cuja altura é

compatível com a introdução dos garfos da emplilhadei-

ra, e que permite o agrupamento de materiais, possibili-

tando o manuseio, a estocagem, a movimentação e o

transporte num único carregamento.

Os pallets são plataformas, nas quais as

mercadorias são empilhadas, servindo para unitizar,

ou seja, transformar a carga numa única unidade de

movimentação.

Do lado esquerdo e acima, verifica-se

alguns exemplos de Paletes de madeira utilizados

para maximizar a utilização do espaço vertical dos

almoxarifados.

Logo abaixo, observa-se alguns exemplos

e modelos de paletes de plástico.




9.4.2. Vantagens da utilização de paletes:

1. Melhor aproveitamento do espaço disponível

para armazenamento, utilizando-se totalmente

do espaço vertical disponível, por meio do empi-

lhamento máximo;

2. Economia nos custos de manuseio de materiais,

por meio da redução do custo da mão-de-obra e

do tempo necessário para as operações braçais;

3. Possibilidade de utilização de embalagens plásti-

cas ou amarração por meio de fitas de aço da

carga unitária, formando uma só embalagem indi-

vidual;

4. Compatibilidade com todos os meios de transpor-

te (marítimo, terrestre, aéreo);

5. Facilita a carga, descarga e distribuição nos locais

acessíveis aos equipamentos de manuseio de

materiais;

6. Permite a disposição uniforme de materiais, o

que concorre para a desobstrução dos corredores

do armazém e dos pátios de descarga;

7. Os paletes podem ser manuseados por uma gran-

de variedade de equipamentos, como empilha-

deiras, transportadores, elevadores de carga e até

sistemas automáticos de armazenagem.

9.4.3. Estudo do layout

Alguns cuidados devem ser tomados durante

o projeto do layout de um almoxarifado, de forma que

se possa obter as seguintes condições:

1. máxima utilização do espaço;

2. efetiva utilização dos recursos disponíveis (mão

de obra e equipamentos);

3. pronto acesso a todos os itens;

4. máxima proteção aos itens estocados;

5. boa organização;

6. satisfação das necessidades dos clientes.

No projeto de um almoxarifado devem

ser verificados os seguintes aspectos :

1. itens a serem estocados ( itens de grande

circulação, grande peso e volume);

2. corredores (facilidades de acesso);

3. portas de acesso (altura, largura);

4. prateleiras e estruturas (altura x peso );

5. piso (resistência).

9.4.4. Critérios de Armazenagem

Dependendo das características do mate-

rial, a armazenagem pode dar-se em função dos

seguintes parâmetros:

1. fragilidade;

2. combustibilidade;

3. volatilização;

4. oxidação;

5. explosividade;

6. intoxicação;

7. radiação;

8. corrosão;

9. inflamabilidade;

10. volume;

11. peso;

12. forma;.

Os materiais sujeitos à armazenagem não

obedecem regras taxativas que regulem o modo

como os materiais devem ser dispostos no Almoxa-




rifado. Por essa razão, deve-se analisar, em conjunto, os

parâmetros citados anteriormente, para depois decidir

pelo tipo de arranjo físico mais conveniente, selecionan-

do a alternativa que melhor atenda ao fluxo de materi-

ais:

1. armazenagem por tamanho : esse critério permi-

te bom aproveitamento do espaço;

2. armazenamento por freqüência : esse critério

implica armazenar próximo da saída do almoxari-

fado os materiais que tenham maior freqüência

de movimento;

3. armazenagem especial, onde destacam-se :

4. os ambientes climatizados;

5. os produtos inflamáveis, que são armazenados

sob rígidas normas de segurança;

6. os produtos perecíveis ( método FIFO).

Armazenagem em área externa : devido à sua

natureza, muitos materiais podem ser armazenados em

áreas externas, o que diminui os custos e amplia o espa-

ço interno para materiais que necessitam de proteção

em área coberta. Podem ser colocados nos pátios exter-

nos os materiais a granel, tambores e “containeres” ,

peças fundidas e chapas metálicas.

Coberturas alternativas : não sendo possível a

expansão do almoxarifado, a solução é a utilização de

galpões plásticos, que dispensam fundações, permitindo

a armazenagem a um menor custo.

9.4.5. Localização de Materiais

O objetivo de um sistema de localização de

materiais é estabelecer os meios necessários à perfeita

identificação da localização dos materiais. Normalmente

é utilizada uma simbologia (codificação) alfanumérica

que deve indicar precisamente o posicionamento de

cada material estocado , facilitando as operações de

movimentação e estocagem. O almoxarife é o responsá-

vel pelo sistema de localização de materiais e deverá

possuir um esquema do depósito com o arranjo

físico dos espaços disponíveis por área de estoca-

gem.

9.4.5.1. Sistemas de endereçamento ou localização

dos estoques

Existem dois métodos básicos : o sistema

de endereços fixos e o sistema de endereços variá-

veis.

1. Sistema de endereçamento fixo: Nesse siste-

ma existe uma localização específica para

cada produto. Caso não haja muitos produ-

tos armazenados , nenhum tipo de codifica-

ção formal será necessária. Caso a linha de

produtos seja grande, deverá ser utilizado

um código alfanumérico, que visa a minimi-

zação do tempo de localização dos materiais.

2. Sistema de endereçamento variável: Nesse

sistema não existem locais fixos de armaze-

nagem, a não ser para itens de estocagem

especial. Os materiais vão ocupar os locais

disponíveis dentro do depósito. O inconveni-

ente desse sistema é o perfeito controle que

se deve ter da situação, para que não se cor-

ra o risco de possuir material perdido em

estoque, que somente será descoberto ao

acaso ou durante o inventário. Esse controle

deverá ser feito por duas fichas, uma ficha

para controle do saldo por item e a outra

para controle do saldo por local de estoque.

Apesar de o sistema de endereços variá-

veis possibilitar melhor utilização do espaço, este

pode resultar em maiores percursos para montar

um pedido, pois um único item pode estar localiza-

do em diversos pontos Esse método é mais popular

em sistemas de manuseio e armazenagem automa-

tizados, que exigem um mínimo de mão-de-obra.




9.4.5. Estrutura Metálicas para armazenagem

Fatores que influenciam na escolha das estru-

turas metálicas para armazenagem:

1. tipo de material (peso e volume);

2. equipamentos utilizados para a movimentação

(empilhadeiras);

3. largura mínima dos corredores;

4. níveis de armazenagem (altura máxima para em-

pilhamento).

Tipos de estrutura metálica para armazena-

gem:

1. estrutura leve em prateleira de bandeja : adequa-

das para materiais leves;

2. estrutura porta-palete : as prateleiras são substi-

tuídas por um par de vigas que se encaixam nas

colunas, com possibilidade de regulagem da altu-

ra;

3. Os paletes são retirados por empilhadeiras que se

movimentam nos corredores.

Ao lado e acima, observa-se alguns exem-

plos de estruturas de porta-palete. Essas estruturas

permitem fazer um empilhamento de paletes, oti-

mizando-se, assim, o espaço vertical do almoxarifa-

do.




A seguir, alguns exemplos de prateleiras utili-

zadas para otimização do espaço vertical:

9.4.6. Movimentação de materiais

Dependendo do tipo de empresa, do tipo

de produto ou serviço, do sistema de produção uti-

lizado e de outras características, a movimentação

de materiais pode atingir um custo de 15 a 70 % do

custo total da produção. O estudo da movimenta-

ção de materiais deve levar em consideração todas

as características do processo produtivo, já que faz

parte inerente dele.

Dá-se o nome de movimentação de ma-

teriais a todo o fluxo de materiais dentro da empre-

sa. A movimentação de materiais é uma atividade

indispensável a qualquer sistema de produção e

visa não somente o abastecimento das seções pro-

dutivas, mas também a garantia da seqüência do

processo de produção entre as seções envolvidas. A

movimentação pode ser horizontal ou vertical.

É horizontal quando a movimentação se

dá em um espaço plano e em um mesmo nível. É

vertical quando a empresa utiliza edifícios de vários

andares ou níveis de altura.

A movimentação de materiais quando

bem administrada pode trazer grandes economias

para a empresa e um excelente resultado para a

produção.

9.4.6.1. Principais finalidades da movimentação de

materiais:

a) Aumento da capacidade produtiva da empresa,

que pode ser conseguido:

1. através da redução do tempo de fabricação;

2. através do incremento da produção, pela

intensificação do abastecimento de materiais

às seções produtivas;




3. utilização racional da capacidade de armazena-

gem, utilizando plenamente o espaço disponível e

aumentando a área útil da fábrica.

b) Melhorar as condições de trabalho, proporcionando:

1. maior segurança e redução de acidentes durante

as operações com materiais;

2. redução da fadiga nas operações com materiais e

maior conforto para o pessoal;

3. aumento da produtividade da mão-de-obra.

c) Reduzir os custos de produção, através da:

1. redução da mão-de-obra braçal pela utilização de

equipamentos de manuseio e transporte;

2. redução dos custos de materiais, através de acon-

dicionamento e transporte adequados que permi-

tam reduzir as perdas ou estragos de materiais;

3. redução de custos em despesas gerais, através de

menores despesas de transporte e menores níveis

de estoques de materiais.

d) Melhorar a distribuição : a distribuição, que se inicia

na preparação do produto e termina no usuário, é gran-

demente melhorada com a racionalização dos sistemas

de manuseio, através da:

1. melhoria na circulação : criação de corredores

bem definidos; endereçamento fácil; equipamen-

tos eficientes; métodos eficientes de carga e des-

carga;

2. localização estratégica de almoxarifados : criação

de pontos de armazenagem próximos aos consu-

midores, para distribuição aos pontos de venda,

só é possível graças aos equipamentos de movi-

mentação e armazenagem;

3. Melhoria dos serviços aos usuários : a proxi-

midade das mercadorias dos centros consu-

midores implica em rapidez na entrega, me-

nores riscos de deterioração ou quebra, me-

nor custo;

4. Maior disponibilidade do produto em cada

região.

9.4.6.2. Equipamentos utilizados para movimenta-

ção de materiais

O manuseio pode ser efetuado das se-

guintes formas:

1. manualmente;

2. por meio de carrinhos impulsionados manu-

almente;

3. por meio de emplilhadeiras (não possui limi-

tação de direção horizontal ou vertical, po-

dendo ser elétrica, com motor a gás, diesel

ou gasolina);

4. por meio de paleteiras (tipo de empilhadeira

limitada ao manuseio horizontal);

5. por meio de pontes rolantes : trata-se de

equipamento constituído de estrutura metá-

lica, sustentada por duas vigas, ao longo das

quais a ponte rolante se movimenta; entre

as duas vigas corre um carrinho com um gan-

cho;

6. por meio de guindastes : trata-se de equipa-

mento utilizado em área externa, equipados

com lança e com capacidade de carga acima

de 5 t. Quase sempre esses equipamentos

servem para o transporte e elevação de car-

gas. São muito utilizados em áreas de arma-

zenamento de ferro para construção, nas




linhas de produção de construção pesada, na re-

cepção e expedição de cargas de grandes propor-

ções e peso, nas indústrias metalúrgicas e siderúr-

gicas;

7. por meio de transportadores contínuos : são utili-

zados para o caso de movimentação constante e

ininterrupta de materiais entre dois pontos pre-

determinados. É o caso da mineração, dos termi-

nais de carga e descarga, armazéns de granéis,

terminais de recepção e expedição de mercadori-

as. Sua maior aplicação na indústria é a linha de

montagem na produção em série. Nos sistemas

de produção contínua - como nas fábricas de re-

frigerantes, cervejas, óleos alimentícios etc. - os

transportadores contínuos são controlados e inte-

grados por equipamentos eletrônicos, com para-

das em pontos determinados. Exemplos: correias

transportadoras, esteiras transportadoras, roletes

transportadores, transportadores de fita metáli-

ca, transportadores de rosca, transportadores

magnéticos, transportadores vibratórios, trans-

portadores pneumáticos.

Abaixo seguem algumas imagens de meios de

movimentação de materiais:




Abaixo, alguns modelos de paleteiras e trans-

paleteiras utilizadas na movimentação de materiais:




Abaixo, alguns modelos de pontes rolantes

utilizadas na movimentação de materiais:




A seguir, alguns modelos de empilhadeiras

utilizadas na movimentação de materiais:




A seguir, alguns modelos de guinchos utiliza-

dos na movimentação de materiais:




A seguir, alguns modelos de guindastes utiliza-

dos na movimentação de materiais:




A seguir, alguns modelos de transportadores

contínuos utilizados na movimentação de materiais:




A seguir, alguns modelos de containeres e

imaves utilizados na movimentação de materiais:




9.4.6.3. Princípios básicos para a movimentação de ma-

teriais:

Para que um sistema de transporte interno

seja eficiente é preciso que sejam adotados certos prin-

cípios básicos para a movimentação de materiais, quais

sejam:

1. obedecer o fluxo do processo produtivo e utilizar

meios de movimentação que facilitem esse fluxo;

2. eliminar distâncias e eliminar ou reduzir todos os

transportes entre as operações;

3. usar a força da gravidade sempre que possível;

4. minimizar a manipulação, preferindo meios mecâ-

nicos aos manuais;

5. considerar sempre a segurança do pessoal envol-

vido;

6. utilizar cargas unitárias sempre que possível;

7. procurar a utilização máxima do equipamento,

evitando o transporte vazio, isto é utilizar o sem-

pre o transporte nos dois sentidos de ida e volta;

8. prever sempre um sistema alternativo de trans-

porte, para uso em caso de falha do principal.

9.4.6.4. A necessidade de revisão parcial ou total do

sistema de movimentação de materiais ocorre quando:

1. homens e mulheres estão manipulando cargas,

respectivamente, acima de 30 kg e de 10 kg;

2. materiais estão sendo desviados do caminho mais

direto e natural de sua transformação no proces-

so fabril, para fins de inspeção, conferência etc.;

3. pessoal da produção está abandonando seus pos-

tos para efetuar operações de transporte;

4. cruzamentos freqüentes de trajetórias de materi-

ais em movimento;

5. os trabalhadores da produção têm de parar

até serem supridos de matéria-prima;

6. os materiais vão e voltam na mesma direção

por mais de uma vez no seu processo de

transformação;

7. cargas acima de 50kg são levantadas por

mais de 1 metro sem ajuda mecânica.

9.4.6.4. Custos da Movimentação de Materiais

Os custos de movimentação de materiais

constituem geralmente uma parcela significativa do

custo total de fabricação. Isso significa que o custo

de movimentação de materiais influenciam o custo

final do produto /serviço sem contribuir em nada

para a sua melhoria. Daí a necessidade de se tentar

constantemente baratear o custo do produto/

serviço através de uma seleção rigorosa dos meios

de movimentação adequados ao sistema de produ-

ção utilizado pela empresa. Os custos de movimen-

tação de materiais são os seguintes:

1. equipamentos utilizados: capital empatado

em equipamentos;

2. combustível utilizado: ou seja, despesas efe-

tuadas com combustível ou energia para

alimentar os equipamentos de movimenta-

ção;

3. pessoal para a operação dos equipamentos:

motoristas de tratores ou empilhadeiras,

operadores de guindastes ou de elevadores,

pessoal auxiliar etc.

4. manutenção de equipamentos: ou seja des-

pesas com manutenção e com oficinas de

consertos, peças e componentes de reposi-

ção, bem como com o pessoal da oficina;

5. perdas de material decorrentes de manusei-

o, de acidentes na movimentação, quebras,




estragos em embalagens.

9.4.6.5. Definição do tipo de movimentação:

Uma série de itens devem ser analisados antes

da definição do tipo de equipamento que será utilizado

para a movimentação de materiais:

1. tipo do produto (dimensões, características mecâ-

nicas, quantidade a ser transportada;

2. edificação (layout, espaço entre as colunas, resis-

tência do piso, dimensão das passagens, dos cor-

redores e das portas );

3. seqüência das operações;

4. método de armazenagem;

5. custo da movimentação;

6. área necessária para o funcionamento do equipa-

mento;

7. fonte de energia necessária;

8. deslocamento e direção do movimento;

9. mão-de-obra;

10. flexibilidade do equipamento a ser adotado;

11. grau de supervisão requerido para a operação

(transportadores x empilhadeiras);

12. possibilidade da variação da velocidade do equi-

pamento (adaptação ao volume de expedição e

recebimento, ao alto índice eventual de perdas, à

ausência ocasional de pessoal e à inexperiência

do operário);

13. tipo de trajetória (fixa : transportador, limitada :

ponte rolante, livre : empilhadeiras).

9.5. Distribuição

A distribuição dos materiais estocados

deve ser realizada mediante programação ou neces-

sidade dos demais departamentos de uma empresa,

normalmente, se faz por meio de requisição especí-

fica.O s materiais devem ser distribuídos aos inte-

ressados mediante programação de pleno conheci-

mento entre as partes envolvidas.

Os seguintes documentos são utilizados

no Almoxarifado para atendimento das diversas

rotinas de trabalho:

1. Ficha de controle de estoque (para empresas

ainda não informatizadas): documento desti-

nado a controlar manualmente o estoque,

por meio da anotação das quantidades de

entradas e saídas, visando o seu ressupri-

mento;

2. Ficha de Localização (também para empresas

ainda não informatizadas): documento utili-

zado para indicar as localizações, através de

códigos, onde o material está guardado;

3. Comunicação de Irregularidades: documento

utilizado para esclarecer ao fornecedor os

motivos da devolução, quanto os aspectos

qualitativo e quantitativo;

4. Relatório técnico de inspeção: documento

utilizado para definir, sob o aspecto qualitati-

vo, o aceite ou a recusa do material compra-

do do fornecedor;

5. Requisição de material: documento utilizado

para a retirada de materiais do almoxarifado;

6. Devolução de material: documento utilizado

para devolver ao estoque do almoxarifado as

quantidades de material porventura requisi-

tadas além do necessário.




Necessidade de

material

Solicitação ao

almoxarifado

Estoque

suficiente?

Separa o material

Sim

Gera requisição

de saída

Disponibiliza o

material ao

solicitante

Informa setor de

compraNão

Material

sobrou?

Confere o material

sobressalente

Material ok?

Gera Requisição

de Devolução

Armazena o

material

Sim

Sim

Necessidade

atendida

Não

Não

Deve-se observar o método FIFO:

First In, First Out para materiais

perecíveis

Deve-se emitir a Requisição no

mínimo em duas vias, nas quais

assinam o solicitante e responsável

pelo almoxarifado. Uma via

acompanha os materiais e outra fica

no arquivo do almoxarifado

Os materiais que sobraram deve ser

avaliados quantitativa e

qualitatrivamente

Gera-se uma requisição de entrada

novamente ao estoque da empresa

Fluxograma do processo de Distribuição de Materiais



9. UNIDADE VIII - ALMOXARIFADO: QUALIDADE TOTAL

APRENDENDO MAIS!

Introdução

O programa 5S é aplicado na empresa como

um todo, porem no caso do almoxarifado é de suma

importância que tenhamos um local de trabalho organi-

zado, limpo, iluminado, e ventilado, pois é neste local

que guardamos e preservamos mercadorias/materiais

que irão ser utilizados pelos setores da empresa e consti-

tui mais de 50% do capital da empresa. O programa 5S é

um conjunto de conceitos relacionados aos hábitos de

vida e esta relacionados com atitudes e padrões compor-

tamentais das pessoas. Portanto o objetivo do programa

é orientar, educar, e sensibilizar as pessoas para a busca

dos seguintes resultados:

1. Melhoria da qualidade de vida,;

2. Melhoria do ambiente de trabalho,;

3. Redução do índice de acidentes;

4. Redução de desperdícios;

5. Aumento da produtividade.

O significado de 5S é:

1. SEIRI; Senso de utilização;

2. SEITON: Senso de ordenação;

3. SEISOU: Senso de limpeza;

4. SEIKETSU: Sendo de saúde;

5. SHITSUKE: Senso de auto disciplina.

1. SEIRI: Senso de utilização

Processo de seleção dos objetos úteis e não

úteis para o fim desejado, com identificação dos itens

necessários e disponíveis existentes no local de trabalho.

Como praticar:

1.1 - Classificar

1.1.2 - Objetos Necessários

1.1.3.1 -Usados constantemente: Colocar o

mais próximo possível do local de trabalho;

1.1.3.2 –Usados ocasionalmente: Colocar um

pouco afastado do local de trabalho;

1.1.3.3 –Usados raramente mas necessários:

Colocar separadamente do local de trabalho.

1.1.3 - Objetos Desnecessários

1.1.4.4 - Sem uso potencial: vender ou dispor

imediatamente;

1.1.4.5 – Potencialmente úteis ou valiosos:

Transferir para onde for útil;

1.1.4.6 – Que requerem outro local especial:

Determinar outro local.

Benefícios:

Liberação de espaços para diversos fins;

Eliminação de ferramentas, armários, prate-

leiras em excesso;

Eliminação de sobressalentes fora de uso;

Combate ao excesso de burocracia;

Redução de custos;

Diminuição dos riscos de acidentes.

2. SEITON: Senso de Ordenação

Processo pelo qual, devemos determinar

o local apropriado para dispôs os itens (peças, ferra-

mentas, materiais, etc.) de forma organizada, esta-

belecendo um sistema de comunicação visual efici-

ente que permita um rápido acesso. Como praticar:



9. UNIDADE VIII - ALMOXARIFADO: 5S

2.1. Ordenar os itens de acordo com a freqüência de

uso:

Toda hora: No local de trabalho;

De vez em quando: Próximo ao local de trabalho;

Pouco usado: Deposito almoxarifado, armário;

Sem uso previsível: Dispor, descarte.

2.2. Padronizando os nomes e identificando os objetos,

materiais de fácil visualização;

2.3. Utilizar a forma mais adequada para que todos os

itens possam ser encontrados, retirados e recolocados

em seus devidos lugares.

Benefícios:

Maior agilidade na execução de serviços;

Menor tempo gasto na localização de peças, fer-

ramentas, documentos, etc.,;

Melhor visual da área;

Redução do índice de acidentes;

Racionalização dos espaços disponíveis.

3. SEISOU: Senso de Limpeza

O processo pelo qual eliminamos todo e qual-

quer traço de sujeira. Cada pessoa deve limpar os seus

equipamentos e a própria área de trabalho e, sobretudo,

ser conscientizada para as vantagens de não sujar. Visa ,

principalmente, a criação e manutenção de um ambien-

te físico agradável. Importante lembrar, que é necessário

combatermos as fontes de sujeira. Como Praticar:

Preparar todo o material de limpeza necessário;

Limpar o local de trabalho, material, piso, janelas,

prateleiras, mesas, armários, etc.,;

Eliminar todo o foco de sujeira, ruído, vibra-

ção, vazamentos, etc.,;

Manter-se limpo, (Roupas e corpo);

Efetuar reparos;

Estar atento as normas de segurança.

Benefícios:

Satisfação dos empregados por trabalharem

em ambiente limpo;

Maior controle sobre o funcionamento dos

equipamentos;

Maior segurança para os funcionários;

Imagem agradável e positiva perante aos

clientes, fornecedores, visitantes.

4. SEIKETSU: Senso de Saúde

Processo pelo qual devemos cuidar de

nossa parte física e mental. È ter uma visão do ho-

mem como um todo, de bem como seu corpo, sua

mente e sua existência. Como praticar:

Cuidar da higiene pessoal, tomando banho

diariamente, usando roupas limpas e bem

passadas, mantendo os cabelos bem lavados,

as unhas limpas e cortadas, lavando as mãos

antes das refeições e tratando sempre dos

dentes;

Seguir os procedimentos de trabalho e de

segurança para garantir a integridade física,

bem como a produtividade e a qualidade;

Manter o ambiente de trabalho limpo e or-

ganizado;

Respeitar as pessoas e opiniões diferentes e

manter os senso de equipe;

Cumprir as normas de medicina de trabalho,



9. UNIDADE VIII - ALMOXARIFADO: 5S

comparecendo aos exames médicos.

Benefícios:

Equilíbrio físico e mental;

Melhoria do ambiente de trabalho e da produtivi-

dade;

Melhoria nas áreas comuns da empresa: Banhei-

ros, refeitórios, copa, etc.,;

Melhoria da convivência social na empresa;

Melhoria das condições de segurança.

5. SHITSUKE: Senso de autodisciplina

Processo pelo qual todos os empregados te-

rão comprometimento vigoroso dos padrões operacio-

nais, éticos e morais e com contínua melhoria do

nível pessoal e organizacional. Senso de autodisci-

plina é colocar em pratica tudo o que você apren-

deu com o programa 5S. Como praticar:

Transformar os quatros primeiros sensos

num habito diário;

Valorizar o hábito correto de trabalho.

Benefícios:

Valorização do ser humano;

Trabalho diário agradável;

Auto inspeção e autocontrole;

Manutenção da qualidade.

- Redução do risco de acidente.



10. UNIDADE IX - ESTOQUES

A gestão de estoque é, basicamente, o ato de

gerir recursos ociosos possuidores de valor

econômico e destinado ao suprimento das

necessidades futuras de material , numa

organização.

Os investimentos não são dirigidos por uma

organização somente para aplicações diretas que pro-

duzam lucros, tais como os investimentos em

máquinas e em equipamentos destinados ao aumento

da produção e, conseqüentemente, das vendas.

Outros tipos de investimentos, aparentemen-

te, não produzem lucros. Entre estes estão as inversões

de capital destinadas a cobrir fatores de risco em cir-

cunstâncias imprevisíveis e de solução imediata. É o caso

dos investimentos em estoque, que evitam que se perca

dinheiro em situação potencial de risco presente. Por

exemplo, na falta de materiais ou de produtos que levam

a não realização de vendas, a paralisação de fabrica-

ção, a descontinuidade das operações ou serviços

etc., além dos custos adicionais e excessivos que,

a partir destes fatores, igualam, em importância

estratégica e econômica, os investimentos em es-

toque aos investimentos ditos diretos.

Porém, toda a aplicação de capital em

inventário priva de investimentos mais rentáveis

uma organização industrial ou comercial. Numa

organização pública, a privação é em relação a in-

vestimentos sociais ou em serviços de utilidade pú-

blica.

A gestão dos estoques visa, portanto,

numa primeira abordagem, manter os recursos

ociosos expressos pelo inventário, em constante

equilíbrio em relação ao nível econômico ótimo dos

investimentos. E isto é obtido mantendo estoques




mínimos, sem correr o risco de não tê-los em quantida-

des suficientes e necessárias para manter o fluxo da pro-

dução da encomenda em equilíbrio com o fluxo de con-

sumo.

10.1. Natureza dos estoques

Estoque é a composição de materiais - materi-

ais em processamento, materiais semi-acabados, materi-

ais acabados - que não é utilizada em determinado mo-

mento na empresa, mas que precisa existir em função de

futuras necessidades. Assim, o estoque constitui todo o

sortimento de materiais que a empresa possui e utiliza

no processo de produção de seus produtos/serviços.

Os estoques podem ser entendidos ainda, de

forma generalizada, como certa quantidade de itens

mantidos em disponibilidade constante e renovados,

permanentemente, para produzir lucros e serviços. São

lucros provenientes das vendas e serviços, por permiti-

rem a continuidade do processo produtivo das organiza-

ções. Representam uma necessidade real em qual-

quer tipo de organização e, ao mesmo tempo, fonte

permanente de problemas, cuja magnitude é função

do porte, da complexidade e da natureza das operações

da produção, das vendas ou dos serviços.

A manutenção dos estoques requer investi-

mentos e gastos muitas vezes elevados. Evitar sua for-

mação ou, quando muito, tê-los em número reduzido de

itens e em quantidades mínimas, sem que, em contra-

partida, aumente o risco de não ser satisfeita a demanda

dos usuários ou dos consumidores em geral, representa

um ideal conflitante com a realidade do dia-a-dia e que

aumenta a importância da sua gestão.

A acumulação de estoques em níveis ade-

quados é uma necessidade para o normal funcionamen-

to do sistema produtivo. Em contrapartida, os estoques

representam um enorme investimento financeiro. Deste

ponto de vista, os estoques constituem um ativo circu-

lante necessário para que a empresa possa produzir e

vender com um mínimo risco de paralisação ou de

preocupação. Os estoques representam um meio

de investimento de recursos e podem alcançar uma

respeitável parcela dos ativos totais da empresa. A

administração dos estoques apresenta alguns

aspectos financeiros que exigem um estreito

relacionamento com a área de finanças, pois

enquanto a Administração de Materiais está volta-

da para a facilitação do fluxo físico dos materiais e o

abastecimento adequado à produção e a vendas, a

área financeira está preocupada com o lucro, a li-

quidez da empresa e a boa aplicação dos recursos

empresariais.

A incerteza de demanda futura ou de sua

variação ao longo do período de planejamento; da

disponibilidade imediata de material nos fornecedo-

res e do cumprimento dos prazos de entrega; da

necessidade de continuidade operacional e da re-

muneração do capital investido, são as principais

causas que exigem estoques permanentemente à

mão para o pronto atendimento do consumo inter-

no e/ou das vendas. Isto mantém a paridade entre

esta necessidade e as exigências de capital de giro.

É essencial, entretanto, para a compreen-

são mais nítida dos estoques, o conhecimento das

principais funções que os mesmos desempenham

nos mais variados tipos de organização, e que co-

nheçamos as suas diferentes espécies. Ter noção

clara das diversas naturezas de inventário, dentro

do estudo da Administração de Material, evita dis-

torções no planejamento e indica à gestão a forma

de tratamento que deve ser dispensado a cada um

deles, além de evitar que medidas corretas, aplica-

das ao estoque errado, levem a resultados desas-

trosos, sobretudo, se considerarmos que, à vezes,

consideráveis montantes de recursos estão vincula-

dos a determinadas modalidades de estoque.

Cada espécie de inventário segue com-

portamentos próprios e sofre influências distintas,

embora se sujeitando, em regra, aos mesmos prin-

cípios e às mesmas estruturas de controle. Assim,

por exemplo, os estoques destinados à venda são

sensíveis às solicitações impostas pelo mercado e




decorrentes das alterações da oferta e procura e da ca-

pacidade de produção, enquanto os destinados ao con-

sumo interno da empresa são influenciados pelas neces-

sidades contínuas da produção, manutenção, das ofici-

nas e dos demais serviços existentes.

Já outras naturezas de estoque podem apre-

sentar características bem próprias que, não estão

sujeitas a influência alguma. É o caso dos estoques de

sucata, não destinada ao reprocessamento ou beneficia-

mento e formados de refugos de fabricação ou de mate-

riais obsoletos e inservíveis destinados à alienação e

outros fins. Em uma indústria, estes estoques podem

vir a formar-se aleatoriamente, ao longo do tempo, ca-

racterizando-se como contingências de armazena-

gem. Acabam representando, mesmo, para algumas

organizações, verdadeiras fontes de receitas ( extra-

operacional ), enquanto os estoques destinados ao con-

sumo interno constituem-se, tão somente, em despesas.

Entretanto, esta divisão por si só, pode trazer dúvidas a

partir da definição da natureza de cada um destes

estoques. Se entendermos por produto acabado todo

material resultante de um processo qualquer de fabrica-

ção, e por matérias-primas todo elemento bruto neces-

sário ao fabrico de alguma coisa, perdendo as suas ca-

racterísticas físicas originais, mediante o processo de

transformação a que foi submetido, podemos dizer, por

exemplo, que a terra adubada, o cimento, a areia de

fundição preparada com a bentonita, o melaço e ou-

tros produtos que são misturados a ela para dar

maior consistência aos moldes que receberão o aço der-

retido para a confecção de peças constituem-se em pro-

dutos acabados para seus fabricantes, e em matérias-

primas para seus consumidores que os utilizarão na fa-

bricação de outros produtos.

Do mesmo modo, a terra, a argila, o melaço e

a areia, em seu estado natural, podem constituir-se em

insumos básicos de produção ou em produtos acabados,

dependendo da finalidade ou do uso destes itens para a

empresa. As porcas, as arruelas, os parafusos etc., em-

pregados na montagem de um equipamento, por e-

xemplo, são produtos semi-acabados para o montador,

mas, para o fabricante que os

vendeu, trata-se de produtos-finais.

Diante dos exemplos apresentados, sur-

ge, naturalmente, outra classificação: estoques de

venda e de consumo interno. Para uma indústria, os

produtos de sua fabricação integrarão os estoques

de venda e, para outra, que os utilizará na produção

de outro bem, integrarão os estoques de material

de consumo. Por sua vez, o estoque de venda pode

desdobrar-se em estoque de varejo e de atacado. O

estoque de consumo pode subdividir-se em estoque

de material específico e geral. Este último pode

desdobrar- se, ainda, em estoque de artigos de es-

critório, de limpeza e conservação etc.

Temos assim, diferentes maneiras de se

distinguir os estoques, considerando a natureza,

finalidade, uso ou aplicação etc. dos materiais que

os compõem. O importante, todavia, nestas classifi-

cações, que procuram mostrar os diferentes tipos

de estoque e o que eles representam para cada

empresa, é que elas servem de subsídios valiosos

para a (o): configuração de um sistema de materi-

al; estruturação dos almoxarifados; estabelecimen-

to do fluxo de informação do sistema; estabeleci-

mento de uma classificação de material; política de

centralização e descentralização dos almoxarifados;

dimensionamento das áreas de armazenagem; pla-

nejamento na forma de controle físico e contábil.

10.2. Funções do estoque

As principais funções do estoque são:

a) Garantir o abastecimento de materiais

à empresa, neutralizando os efeitos de:

1. demora ou atraso no fornecimento de mate-

riais;

2. sazonalidade no suprimento;




3. riscos de dificuldade no fornecimento.

b) Proporcionar economias de escala:

1. através da compra ou produção em lotes econô-

micos;

2. pela flexibilidade do processo produtivo;

3. pela rapidez e eficiência no atendimento às ne-

cessidades.

Os estoques constituem um vínculo entre as

etapas do processo de compra e venda - no processo de

comercialização em empresas comerciais - e entre as

etapas de compra, transformação e venda - no processo

de produção em empresas industrias. Em qualquer pon-

to do processo formado por essas etapas, os estoques

desempenham um papel importante na flexibilidade

operacional da empresa. Funcionam como amortecedo-

res das entradas e saídas entre as duas etapas dos pro-

cessos de comercialização e de produção, pois minimi-

zam os efeitos de erros de planejamento e as oscilações

inesperadas de oferta e procura, ao mesmo tempo em

que isolam ou diminuem as interdependências das

diversas partes da organização empresarial.

10.3. Classificação de estoques

10.3.1. Estoques de Matérias-Primas (MPs):

Os estoques de MPs constituem os insumos e materiais

básicos que ingressam no processo produtivo da em-

presa. São os itens iniciais para a produção dos

produtos/serviços da empresa

10.3.2. Estoques de Materiais em Processa-

mento ou em Vias: Os estoques de materiais em proces-

samento - também denominados materiais em vias - são

constituídos de materiais que estão sendo processados

ao longo das diversas seções que compõem o processo

produtivo da empresa. Não estão nem no almoxari-

fado - por não serem mais MPs iniciais - nem no

depósito - por ainda não serem Pás. Mais adiante

serão transformadas em Pás.

10.3.3. Estoques de Materiais Semi-

acabados: Os estoques de materiais semi-acabados

referem-se aos materiais parcialmente acabados,

cujo processamento está em algum estágio inter-

mediário de acabamento e que se encontram tam-

bém ao longo das diversas seções que compõem

o processo produtivo. Diferem dos materiais em

processamento pelo seu estágio mais avançado,

pois se encontram quase acabados, faltando apenas

mais algumas etapas do processo produtivo para se

transformarem em materiais acabados ou em PÁS.

10.3.4. Estoques de Materiais Acabados

ou Componentes: Os estoques de materiais aca-

bados - também denominados componentes -

referem-se a peças isoladas ou componentes já

acabados e prontos para serem anexados ao

produto. São, na realidade, partes prontas ou

montadas que, quando juntadas, constituirão o

PA.

10.3.5. Estoques de Produtos Acabados

(Pas): Os Estoques de Pás se referem aos produtos

já prontos e acabados, cujo processamento foi com-

pletado inteiramente. Constituem o estágio final do

processo produtivo e já passaram por todas as fa-

ses, como MP, materiais em processamento, mate-

riais semi-acabados, materiais acabados e Pás.

10.4. Controle de estoque

O objetivo básico do controle de esto-

ques é evitar a falta de material sem que esta dili-

gência resulte em estoque excessivos às reais ne-

cessidades da empresa.

O controle procura manter os níveis

estabelecidos em equilíbrio com as necessida-

des de consumo ou das vendas e os custos daí de-




correntes. Para mantermos este nível de água, no tan-

que, é preciso que a abertura ou o diâmetro do

ralo permita vazão proporcional ao volume de

água que sai pela torneira. Se fecharmos com o ralo

destampado, interrompendo, assim, o fornecimento

de água, o nível, em unidades volumétricas, chegará,

após algum tempo, a zero. Por outro lado, se a mantiver-

mos aberta e fecharmos o ralo, impedindo a vazão, o

nível subirá até o ponto de transbordar. Ou, se o diâme-

tro do raio permite a saída da água, em volume maior

que a entrada no tanque, precisaremos abrir mais a

torneira, permitindo o fluxo maior para compensar o

excesso de escapamento e evitar o esvaziamento do

tanque.

De forma semelhante, os níveis dos estoques

estão sujeitos à velocidade da demanda. Se a constância

da procura sobre o material for maior que o tempo de

ressuprimento, ou estas providências não forem toma-

das em tempo oportuno, a fim de evitar a interrupção do

fluxo de reabastecimento, teremos a situação de ruptura

ou de esvaziamento do seu estoque, com prejuízos

visíveis para a produção, manutenção, vendas etc.

Se, em outro caso, não dimensionarmos bem

as necessidades do estoque, poderemos chegar ao pon-

to de excesso de material ou ao transbordamento dos

seus níveis em relação à demanda real, com prejuízos

para a circulação de capital.

O equilíbrio entre a demanda e a obtenção de

material, onde atua , sobretudo, o controle de estoque,

é um dos objetivos da gestão.

10.4.1. Funções do controle de estoque

Para organizar um setor de controle de esto-

ques, inicialmente devemos descrever suas funções prin-

cipais que são:

1. determinar "o que" deve permanecer em esto-

que. Número de itens;

2. determinar "quando" se devem reabastecer

os estoques. Periodicidade;

3. determinar "quanto" de estoque será neces-

sário para um período predeterminado;

quantidade de compra;

4. acionar o Depto de Compras para executar

aquisição de estoque;

5. receber, armazenar e atender os materiais

estocados de acordo com as necessidades;

6. controlar os estoques em termos de quanti-

dade e valor, e fornecer informações sobre a

posição do estoque;

7. manter inventários periódicos para avaliação

das quantidades e estados dos materiais

estocados;

8. identificar e retirar do estoque os itens obso-

letos e danificados.

10.4.2. Tipos de Demanda

Um fator que determina o nível ideal de

estoque é a demanda. Existem basicamente cinco

tipos de demanda, sendo:

a) Permanente: Muitos produtos têm ciclo de

vida muito longo, como por exemplo o leite

em pó Nestlé, e outros ficam no mercado

por pelo menos cinco anos. Estes produtos

podem ser considerados de demanda per-

manente. Para eles não existem picos de

venda ou queda brusca de procura. Dessa

forma pode-se trabalhar com um ressupri-

mento periódico e quantificar o volume de

estoque;

b) Irregular: Alguns produtos têm comporta-

mento irregular, o que dificulta enormemen-

te as previsões de venda. Um exemplo foi o




lançamento de uma coleção de revista de culiná-

ria. A venda de coleção tem uma curva conhecida

e previsível para as editoras. Os primeiros núme-

ros sempre vendem mais e os últimos vendem

muito pouco. Desse modo, as editoras determi-

nam as tiragens baseadas na venda do primeiro

número. No caso desta revista, a venda superou

as expectativas e obrigou a editora a fazer uma

nova impressão antes de lançar o número seguin-

te. Lançado o segundo número, houve um enca-

lhe da ordem de 80%. O motivo foi que a revista

trazia receitas com ingredientes que não eram

facilmente encontrados e isso desmotivou a mai-

oria dos compradores iniciais de continuar com-

prando a coleção;

c) Derivada : A venda de automóveis em um período

indica como será a demanda por pneus. A deman-

da de pneus é dita derivada. O estoque necessá-

rio para atender a demanda derivada também é

derivado. Quanto e quando comprar e produzir é

determinado pela demanda;

d) Em declínio: Todo produto tem um ciclo de vida.

Alguns são mais longos, outros mais curtos. Mas

de modo geral, a queda na venda é gradual e po-

de ser administrada. A exceção são os produtos

com vida útil planejada, como chips de computa-

dores e softwares, que ao serem lançados já têm

determinado quanto tempo durarão no mercado;

e) Sazonal: Alguns produtos praticamente só têm

procura em determinadas épocas, como por e-

xemplo os livros didáticos, ovos de páscoa, árvo-

res de Natal. Outros são produtos de moda ou de

ciclo de vida muito curto, como por exemplo ca-

misas da seleção brasileira de futebol na época da

Copa do Mundo.

Esses produtos podem ser tratados como ten-

do um único pico de vendas. Se o ciclo é, por exemplo,

anual, errar muito na previsão da demanda significa as-

sumir um grande ônus financeiro, seja pelo capital para-

do ou pelo fato do prazo de validade ser curto.

10.4.3 Custo de estoque

Há três tipos de custo para os estoques:

compra, manutenção e falta.

a) Manutenção: Manter estoque de produtos

ou de matérias-primas imobiliza capital da

organização, que poderia ser usado em ou-

tras atividades ou ser aplicado em bancos

para render juros. Também faz parte do cus-

to o preço do espaço físico onde está ocor-

rendo o armazenamento e o preço do seguro

contra incêndio ou roubo. Outro custo asso-

ciado a manutenção de estoque é o risco de

obsolescência, deterioração, furto ou dano;

b) Compra: Os custos de aquisição incluem o

processamento do pedido nos departamen-

tos internos, produção, manipulação e envio.

Além, claro, do custo da mercadoria propria-

mente;

c) Falta: Quando o cliente faz um pedido e não

há estoque do produto, pode haver dois ti-

pos de perda. Um é o da venda perdida, que

acontece quando o cliente cancela o pedido

não atendido. É lucro perdido e comprometi-

mento de relacionamento com o cliente, que

buscará outro fornecedor. O outro é o custo

de atraso, que ocorre quando o cliente se

dispõe a esperar a chegada do produto e a

empresa incorre em gastos extras de repro-

cessamento do pedido, transporte e manipu-

lação.

10.4.4. Classificação ABC

A curva ABC é um importante instrumen-

to para o administrador; ela permite identificar a-

queles itens que justificam atenção e tratamento




adequados quanto à sua administração. Obtém-se a cur-

va ABC através da ordenação dos itens conforme a sua

importância relativa. Verifica-se, portanto, que, uma vez

obtida a seqüência dos itens e sua classificação ABC,

disso resulta imediatamente a aplicação preferencial das

técnicas de gestão administrativas, conforme a impor-

tância dos itens. A curva ABC tem sido usada para a ad-

ministração de estoques, para definição de políticas de

vendas, estabelecimento de prioridades para a progra-

mação da produção e uma série de outros problemas

usuais na empresa. Após os itens terem sido ordenados

pela importância relativa, as classes da curva. ABC po-

dem ser definidas das seguintes maneiras:

Classe A: Grupo de itens mais importante que

devem ser trabalhados com uma atenção especial pela

administração;

Classe B: Grupo intermediário;

Classe C: Grupo de itens menos importan-

tes em termos de movimentação, no entanto, reque-

rem atenção pelo fato de gerarem custo de manter es-

toque.

Abaixo, um exemplo de gráfico mostrando a

curva ABC de materiais:

A classe "A" são os itens que nesse caso dão a

sustentação de vendas, podemos perceber que apenas

20% dos itens corresponde a 80% do faturamento.(alta

rotatividade).

A classe “B” responde por 30% dos itens em

estoque e 15% do faturamento.(rotatividade média).

A classe "C" compreende sozinha 50% dos

itens em estoque, respondendo por apenas 5% do

faturamento.

10.5. Sistema JIT (Just in time)

O sistema Just in Time, doravante deno-

minado JIT, foi desenvolvido no início da década de

50 na Toyota Motors Company, no Japão, como um

método para aumentar a produtividade, apesar dos

recursos limitados . Em japonês, as palavras para

just in time significam “no momento certo”,

“oportuno”. Uma melhor tradução para o inglês

seria o just in time, ou seja, em tempo, exatamente

no momento estabelecido. In time, em inglês, signi-

fica “a tempo”, ou seja, “não exatamente no mo-

mento estabelecido, mas um pouco antes, com uma

certa folga”. No entanto, o termo sugere muito

mais que se concentrar apenas no tempo de entre-

ga, pois isso poderia estimular a superprodução

antecipada e daí resultar em esperas desnecessá-

rias. Cada processo deve ser abastecido com os i-

tens necessários, na quantidade necessária, no

momento necessário – just-on-time, ou seja, no

tempo certo, sem geração de estoque.

Toda atividade que consome recursos e

não agrega valor ao produto é considerado um des-

perdício. Dessa forma, estoques que custam dinhei-

ro e ocupam espaço, transporte interno, paradas

intermediárias, refugos e retrabalhos são formas de

desperdício e conseqüentemente devem ser elimi-

nadas ou reduzidas ao máximo. Just in Time signifi-

ca que, em um processo de fluxo, as partes corretas

necessárias à montagem alcançam a linha de mon-

tagem no momento em que são necessários e so-

mente na quantidade necessária. Uma empresa que

estabeleça esse fluxo integralmente pode chegar ao

estoque zero. Do ponto de vista da produção, esse

é um estado ideal.

Posteriormente o conceito de JIT se ex-




pandiu, e hoje é uma filosofia gerencial que procura não

apenas eliminar os desperdícios, mas também colocar o

componente certo, no lugar certo e na hora certa. As

partes são produzidas em tempo de atenderem às ne-

cessidades de produção, ao contrário da abordagem

tradicional de produzir para caso as partes sejam neces-

sárias. O JIT leva a estoque.

A metodologia JIT prevê um sistema de gestão

das pessoas conforme o descrito para a Qualidade Total,

para que se garanta a participação, o comprometimento

e não conformismo do indivíduo. As metas colocadas

pelo JIT são amplas e ambiciosas. Não são alcançadas da

noite para o dia, mas em um movimento contínuo de

aperfeiçoamento, denominado Kaizen, que engloba os

seguintes aspectos:

a) zero defeitos;

b) tempo zero de preparação;

c) estoques zero;

d) movimentação zero;

e) quebra zero;

f) lead time zero;

g) lote unitário (uma peça de cada vez).

Percebe-se assim que o JIT afeta praticamente

todos os aspectos da operação de uma estrutura de ma-

nufatura: tamanho dos lotes, programação, qualidade,

layout, fornecedores, relações trabalhistas entre

tantos outros. Enquanto os efeitos são de conse-

qüência profunda, assim são também os benefícios

potenciais: giros de estoque mais rápidos, qualida-

de superior e substanciais vantagens de custos.

Em uma analogia JIT clássica, a produção

é vista como um curso de água, o nível é visto como

o estoque e, no fundo do curso de água, estão as

pedras, que são os problemas ou defeitos, como

excesso de refugo, layout inadequado, longos tem-

pos de preparação, entre outros. Quando o nível de

água está alto, vale dizer que os estoques estão

altos, isto encobre todas as pedras e, aparentemen-

te está tudo bem no processo produtivo. Quando,

porém, baixamos o nível de água, os problemas

ficam à vista.

Além de eliminar os desperdícios, a filo-

sofia JIT procura utilizar a capacidade plena dos

colaboradores, pois, a eles é delegada a autoridade

para produzir itens de qualidade para atender, em

tempo, o próximo passo do processo produtivo. Em

um sistema JIT, em que a qualidade é essencial, o

colaborador deve eliminar os problemas assim que

eles surgem. A aplicação adequada do sistema JIT

leva a empresa a obter maiores lucros e melhor

retorno sobre o capital investido, decorrente de

redução de custos, redução dos estoques e melhori-

a na qualidade, que são os objetivos de todas as

empresas.

China desarticula rede que vendia

cortes de frango vencidos há 46

anos (11/07/2013)

F oram apreendidas 20 tonela-

das de pernas de frango con-

gelado, cujo armazenamento

era inadequado; algumas

peças estavam fora do prazo desde a

década de 60

Policiais da China descobri-

ram uma rede clandestina de cortes de

frango, armazenados inadequadamente e

que, em alguns casos, estavam fora do prazo

há 46 anos. A operação policial desarticulou

o esquema na cidade de Nanning, no Sul do

país. Foram apreendidas 20 toneladas de

pernas de frango congelado, cujo armazena-

mento era inadequado, e havia casos de

peças fora do prazo desde a década de 1960.

Nas redes sociais, consumidores

criticavam a falta de controle das autorida-

des chinesas. Várias peças, localizadas pela

polícia, tinham selos de importação de países

vizinhos, pois Nanning fica próxima à fron-

teira com o Laos e Vietnã. As peças eram

importadas, mas processadas em fábricas

chinesas e vendidas para diferentes áreas

do país, segundo as autoridades.

De acordo com os investigado-

res, alguns cortes de frango foram conser-

vados em peróxido de hidrogênio, aditivo

ilegal que retarda a data de validade, dando

um aspecto de novo ao produto.



11. UNIDADE X - INVENTÁRIO

11.1. Introdução

A falta de confiabilidade das informações so-

bre saldos dos materiais em estoque que

ocorre nos depósitos, áreas reservadas na

produção, almoxarifados, centros de distribu-

ição e no varejo (lojas) provoca transtornos para todos

os envolvidos, comprometendo o atendimento aos clien-

tes finais e internos, gerando perdas e retrabalhos, pro-

teções excessivas no planejamento e até mesmo provo-

cando questionamentos dos controles contábeis e ge-

renciais, hoje muito mais rigorosos.

O inventário físico do estoque é um processo

de contagem física de itens, visando garantir altos níveis

de acuracidade do sistema em relação à situação real.

Também é conhecido como Balanço ou Posição do Esto-

que, o Inventário Físico do Estoque é um procedimento

adotado pela administração da empresa para comparar

e conciliar as quantidades do saldo físico dos itens com

os registros da contabilidade e do controle de material.

O rastreamento de cada item é executado individual-

mente por local e quantidade.

11.2. Acurácia de Saldos

Acurácia é sinônimo de qualidade ou confiabi-

lidade das informações. Na moderna gestão de esto-

ques, a acurácia dos saldos em estoque se tornou um

importante indicador gerencial que expressa, em per-

centagem, a proporção de informações corretas no siste-

ma de gestão de estoques, sendo apurada através da

contagem física de uma amostra, que é posteriormente

confrontada contra o saldo contábil correspondente.

Para se ter uma ideia da ordem de grandeza deste desa-

fio, constatou-se através de pesquisas que ¾ das empre-

sas apresentam acurácia de saldo inferior à 99%.

O fato é que não existem meios para a medi-

ção direta do grau de conformidade dos processos físicos

e administrativos. No entanto, quaisquer atividades que

não estejam em plena conformidade com os padrões

provocam, como consequência, algum reflexo no saldo

final. Desta maneira, ao medir a acurácia dos seus sal-

dos, a empresa indiretamente pode constatar a qualida-

de de seus processos.

11.3. Controle

Existem basicamente duas sistemáticas

mais usuais de controle da acurácia dos saldos. No

inventário periódico, tradicionalmente realizado

anualmente, todos os itens em estoque, inclusive

materiais de terceiros em nosso poder e nossos

materiais em poder de terceiros são fisicamente

contados, e estas quantidades são confrontadas

com o saldo lógico registrado.

Na outra sistemática, conhecida como

inventário rotativo ou contagem cíclica, distribuí-

mos todo o esforço das contagens físicas ao longo

dos dias do ano, realizando contagens por parcelas,

mediante um plano de contagem livre de vícios.

Este procedimento visa o monitoramento de falhas

nos sistemas e sua efetiva solução, assegurando a

confiabilidade das informações.

Portanto, a Recontagem Cíclica é uma

rotina de contagem física de itens do estoque, de

modo que todos os itens sejam contados a uma



11. UNIDADE X - INVENTÁRIO

frequência especificada, e os registros sejam periodica-

mente reconciliados com os dados reais.

11.3.1. Inventário Anual

a) Esforço concentrado (pico de custo);

b) Gera impacto na atividade da empresa

(almoxarifado de portas fechadas);

c) Produtividade da mão-de-obra decrescente

(ocorrem erros durante o processo);

d) Almoxarifes têm que “reaprender” todo ano;

e) As causas das divergências não são identificadas;

f) Acurácia dos saldos não melhora.

11.3.2. Contagem Cíclica

a) Processo de ajustes;

b) Causas são identificadas rapidamente (feedback

imediato eleva qualidade);

c) São tomadas ações preventivas;

d) Os erros são reduzidos;

e) Sem grandes esforços, os custos são distribuídos

(gratuitos até);

f) Ocorre constante incremento da produtividade

(todos participam);

g) É possível a continuidade operacional do atendi-

mento (portas abertas);

h) Contínuo aprimoramento da acurácia dos saldos.

11.4. Diagnóstico

Quando conclui-se o levantamento, os saldos apu-

rados são confrontados com o saldo no sistema.

Caso a divergência seja inferior ao parâmetro de

tolerância, aceita-se o saldo do sistema como ade-

quado, caso contrário inicia-se uma investigação

para apurar as causas das divergências, e então

gera-se a documentação de ajuste.

Este processo de apuração das causas das divergên-

cias emprega as sete ferramentas da qualidade, e

outras metodologias mais elaboradas para analise

de problemas, e também precisam ser sistematiza-

das para maior produtividade e efetividade.

Gerencialmente, após constatadas as causas das

divergências, estas são expostas a todos através de

um gráfico de controle visual e sistematicamente

saneadas. Inicialmente, podem ser necessários di-

versos ajustes, mas após um esforço sistemático

estas divergências passam a ser ocorrências raras.

Portanto, espera-se que o gráfico apresente ten-

dência de melhora para que possamos assegurar

que a acurácia dos saldos está efetivamente sob

controle.

Periodicamente deve-se executar todo processo de

inventario físico e contábil de estoques de matéria

prima, produtos em processo, produtos acabados,

produtos destinado a varejo e atacado, buscando

implementar as melhores praticas de Inventários de

materiais, bem como treinamentos de profissionais

para o planejamento e controle deste procedimen-

to.



12. UNIDADE X - LOGÍSTICA

12.1. Conceitos

O conceito de Logística existe desde a década

de 40, sendo utilizado, primeiramente, pelo

exército dos EUA. Sua principal função era

de abastecer, ou melhor, garantir o abaste-

cimento de toda a tropa norte-americana na 2ª Guerra

Mundial, compreendia desde a aquisição dos materiais,

até sua distribuição no local correto na hora desejada.

Imagine uma tropa sem munição ou comida? Perderia a

guerra sem lutar.

Segundo o Council of Logistic Management,

entidade americana, que possui milhares de associados

em todo o mundo, "logística é o processo de planejar,

implementar e controlar eficientemente, ao custo corre-

to, o fluxo e armazenagem de matérias-primas, estoques

durante a produção e produtos acabados. Além das in-

formações relativas a estas atividades, desde o ponto de

origem até o ponto de consumo, com o propósito de

atender aos requisitos do cliente".

Com o passar dos anos, esse conceito foi evo-

luindo, e, na empresa, passou a existir a integração de

diversas áreas tais como: produção, transportes, comu-

nicação, estoques, surgindo um novo conceito que é o

Supply Chain ou logística integrada.

Para resumir, logística envolve armazenagem

e transporte. No exemplo de uma pizzaria delivery, não

basta fazer uma excelente pizza ou ter um excelente

preço. É imperativa uma excelente entrega, pois de acor-

do com a vontade dos clientes "os produtos devem estar

nos lugares certos, na hora certa, nas quantidades cer-

tas, ao menor custo possível". Quem vai querer uma

pizza que tem massa de um lado e mussarela do outro e

totalmente fria?

Em um ambiente altamente competitivo, os

fatores qualidade e preço já não fazem tanta diferença,

pois existe certa semelhança entre os concorrentes, mas

a entrega certa a um custo baixo determina quem conti-

nuará no comércio e quem sairá dele. Daí as empresas

começarem a voltar a aplicar conceitos logísticos para

transporte e distribuição, ou seja, para continuarem

competindo e sobrevivendo.

"Logística é o processo de planejar, im-

plementar e controlar eficientemente, ao custo

correto, o fluxo e armazenagem de matérias-

primas, estoques durante a produção e produtos

acabados. Além das informações relativas a estas

atividades, desde o ponto de origem até o ponto

de consumo, com o propósito de atender aos re-

quisitos do cliente".

A Logística é a área da gestão responsá-

vel por prover recursos, equipamentos e informa-

ções para a execução de todas as atividades de

uma empresa. Entre as atividades da logística estão

o transporte, movimentação de materiais, armaze-

namento, processamento de pedidos e gerencia-

mento de informações.

Pela definição do Council of Logistics

Management, "Logística é a parte do Gerenciamen-

to da Cadeia de Abastecimento que planeja, imple-

menta e controla o fluxo e armazenamento eficien-

te e econômico de matérias-primas, materiais semi

-acabados e produtos acabados, bem como as in-

formações a eles relativas, desde o ponto de ori-

gem até o ponto de consumo, com o propósito de

atender às exigências dos clientes“ (Carvalho,



12. UNIDADE XI - LOGÍSTICA

2002, p. 31).

Uma das principais ferramentas da logística é

o WMS, Warehouse Management System, do inglês, em

português - literalmente: sistema de automação e geren-

ciamento de depósitos, armazéns e linhas de produção)

é uma parte importante da cadeia de suprimentos (ou

supply chain) e fornece a rotação dirigida de estoques,

diretivas inteligentes de picking, consolidação automáti-

ca e cross-docking para maximizar o uso do valioso espa-

ço do armazéns.

12.2. Origem do termo

O termo logística, de acordo com o Dicionário

Aurélio, vem do francês Logistique e tem como uma de

suas definições "a parte da arte da guerra que trata do

planejamento e da realização de: projeto e desenvolvi-

mento, obtenção, armazenamento, transporte, distribui-

ção, reparação, manutenção e evacuação de material

para fins operativos ou administrativos“. Logística tam-

bém pode ser definido como, satisfazer o cliente ao me-

nor custo total (Ferreira, 1986, p.1045). Pode-se dizer

então que os termos Logística e Cadeia de Suprimentos

tem o mesmo significado, já que ambas tem a finalidade

de satisfazer o cliente com o menor custo possível.

Outros historiadores defendem que a palavra

logística vem do antigo grego logos , que significa razão,

cálculo, pensar e analisar.

O Oxford English dicionário define logística

como: “O ramo da ciência militar responsável por obter,

dar manutenção e transportar material, pessoas e equi-

pamentos.”

Em outro dicionário: “O tempo relativo ao

posicionamento de recursos”. Como tal, logística geral-

mente se estende ao ramo de engenharia gerando siste-

mas humanos ao invés de máquinas.

12.3. História

Desde os tempos bíblicos os líderes militares

já se utilizavam da logística. As guerras eram longas e

geralmente distantes, eram necessários grandes e

constantes deslocamentos de recursos. Para trans-

portar as tropas, armamentos e carros de guerra

pesados aos locais de combate eram necessários

um planejamento, organização e execução de tare-

fas logísticas, que envolviam a definição de uma

rota, nem sempre a mais curta, pois era necessário

ter uma fonte de água potável próxima, transporte,

armazenagem e distribuição de equipamentos e

suprimentos (Dias, 2005, p. 27).

Na antiga Grécia, Roma e no Império Bi-

zantino, os militares com o título de ‘Logistikas’ e-

ram os responsáveis por garantir recursos e supri-

mentos para a guerra.

Carl von Clausewitz dividia a Arte da

Guerra em dois ramos: a tática e a estratégia. Não

falava especificamente da logística , porém reco-

nheceu que, “...em nossos dias, existe na Guerra um

grande número de atividades que a sustentam...

mas devem ser consideradas como uma preparação

para a mesma”.

É a Antoine-Henri Jomini, ou Jomini, con-

temporâneo de Clausewitz, que se deve, pela pri-

meira vez, o uso da palavra "logística", definindo-a

como “a ação que conduz à preparação e sustenta-

ção das campanhas”, enquadrando-a como “a ciên-

cia dos detalhes dentro dos Estados-Maiores”.

Em 1888, o Tenente Rogers introduziu a

Logística, como matéria, na Escola de Guerra Naval

dos Estados Unidos da América. Entretanto, demo-

rou algum tempo para que estes conceitos se de-

senvolvessem na literatura militar. A realidade é

que, até a 1ª Guerra Mundial, raramente aparecia a

palavra "Logística", empregando-se normalmente

termos tais como “Administração”, “Organização” e

“Economia de Guerra”.

A verdadeira tomada de consciência da

logística como ciência teve sua origem nas teorias

criadas e desenvolvidas pelo Tenente-Coronel Thor-

pe, do Corpo de Fuzileiros Navais dos Estados Uni-

dos da América - (em inglês: United States Marine

Corps; abreviação oficial: USMC) - que, no ano de

1917, publicou o livro “Logística Pura: a ciência da

preparação para a guerra”. Segundo Thorpe, a es-




tratégia e a tática proporcionam o esquema da condução

das operações militares, enquanto a logística proporcio-

na os meios”. Assim, pela primeira vez, a logística situa-

se no mesmo nível da estratégia e da tática dentro da

Arte da Guerra.

O Almirante Henry Eccles, em 1945, ao encon-

trar a obra de Thorpe empoeirada nas estantes da biblio-

teca da Escola de Guerra Naval, em Newport, comentou

que, se os EUA seguissem seus ensinamentos teriam

economizado milhões de dólares na condução da 2ª

Guerra Mundial. Eccles, Chefe da Divisão de Logística do

Almirante Chester Nimitz, na Campanha do Pacífico, foi

um dos primeiros estudiosos da Logistica Militar, sendo

considerado como o “pai da logística moderna” (Brasil,

2003).

Até o fim da Segunda Guerra Mundial a Logís-

tica esteve associada apenas às atividades militares. A-

pós este período, com o avanço tecnológico e a necessi-

dade de suprir os locais destruídos pela guerra, a logísti-

ca passou também a ser adotada pelas organizações e

empresas civis.

12.4. Logística no Brasil e no mundo

As novas exigências para a atividade logística

no Brasil e no mundo passam pelo maior controle e iden-

tificação de oportunidades de redução de custos, redu-

ção nos prazos de entrega e aumento da qualidade no

cumprimento do prazo, disponibilidade constante dos

produtos, programação das entregas, facilidade na ges-

tão dos pedidos e flexibilização da fabricação, análises

de longo prazo com incrementos em inovação tecnológi-

ca, novas metodologias de custeio, novas ferramentas

para redefinição de processos e adequação dos negócios

(Exemplo: Resposta Eficiente ao Consumidor - Efficient

Consumer Response), entre outros.

Apesar dessa evolução até a década de 40,

havia poucos estudos e publicações sobre o tema. A par-

tir dos anos 50 e 60, as empresas começaram a se preo-

cupar com a satisfação do cliente, foi então que surgiu o

conceito de logística empresarial, motivado por uma

nova atitude do consumidor. Os anos 70 assistem à con-

solidação dos conceitos como o MRP (Material Require-

ments Planning), Kanban e Just-in-time.

Após os anos 80, a logística passa a ter

realmente um desenvolvimento revolucionário,

empurrado pelas demandas ocasionadas pela glo-

balização, pela alteração da economia mundial e

pelo grande uso de computadores na administra-

ção. Nesse novo contexto da economia globalizada,

as empresas passam a competir em nível mundial,

mesmo dentro de seu território local, sendo obriga-

das a passar de moldes multinacionais de operações

para moldes mundiais de operação.

12.5. Atividades envolvidas

A logística é dividida em dois tipos de

atividades - as principais e as secundárias:

Principais: Transportes, Manutenção de Es-

toques, Processamento de Pedidos.

Secundárias: Armazenagem, Manuseio de

materiais, Embalagem, Suprimentos, Plane-

jamento e Sistema de informação.

Outra subdivisão da logística quanto ao

ponto: logística interna: cuida do fluxo interno de

movimentação e distribuição, está ligada às áreas

de suprimento e distribuição. logística de distribui-

ção: distribuição física dos produtos, vai garantir o

nível do serviço ofertado ao cliente. logística rever-

sa: R.M.A.( remessa para manutenção e assistên-

cia), cuida da substituição e do conserto dos produ-

tos com avaria. Irá apoiar o marketing para assegu-

rar a imagem da empresa.

12.6. Logística uma função essencial na empresa

A logística empresarial estuda como a

administração pode prover melhor nível de rentabi-

lidade nos serviços de distribuição aos clientes e

consumidores, através de planejamento, organiza-




ção e controle efetivos para as atividades de movimenta-

ção e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produ-

tos. A logística é um assunto vital. É um fato econômico

que tanto os recursos quanto os seus consumidores es-

tão espalhados numa ampla área geográfica. Além disso

os consumidores não residem, se é que alguma vez o

fizeram, próximos donde os bens ou produtos estão lo-

calizados. Este é o problema enfrentado pela logística:

diminuir o hiato entre a produção e a demanda, de mo-

do que os consumidores tenham bens e serviços quando

e onde quiserem, e na condição física que o desejarem.

Numa economia livre é responsabilidade dos

empresários proverem os serviços logísticos necessários,

e, nos EUA, as empresas enfrentaram esta responsabili-

dade com notável grau de eficácia e eficiência. Contudo,

as empresas operam dentro de um ambiente que muda

constantemente, devido aos avanços tecnológicos, às

alterações na economia e na legislação, e à disponibilida-

de de recursos. Portanto, a filosofia da administração se

altera com o tempo, de forma a se adaptar às novas exi-

gências de desempenho para as firmas. A logística assim

representa uma nova visão empresarial, uma nova or-

dem das coisas.

12.7 A concepção logística na empresa

A concepção logística de agrupar conjunta-

mente as atividades relacionadas ao fluxo de produtos e

serviços para administrá-las de forma coletiva é uma

evolução natural do pensamento administrativo. As ativi-

dades de transporte, estoques e comunicações iniciaram

-se antes mesmo da existência de um comércio ativo

entre regiões vizinhas. Hoje, as empresas devem realizar

essas mesmas atividades, como uma parte essencial de

seus negócios, a fim de prover seus clientes com os bens

e serviços que eles desejam. Entretanto, a administração

de empresas nem sempre se preocupou em focalizar o

controle e a coordenação coletivas de todas as ativida-

des logísticas. Somente nos últimos anos é que ganhos

substanciais nos custos foram conseguidos, graças a co-

ordenação cuidadosa dessas atividades. Os ganhos po-

tenciais resultantes de se rever a administração das ativi-

dades logísticas está transformando a disciplina numa

área de importância vital para uma grande variedade de

empresas.

12.8 Logística empresarial definida

Logística Empresarial não tem o mesmo

significado para todas as pessoas, inclusive para

aquelas que estão ativamente engajadas no assun-

to. Até o momento o campo ainda não tem um títu-

lo único para identificá-lo, como fizeram os setores

de marketing e produção. Uma amostra dos mem-

bros do Conselho Nacional de Administração da

Distribuição Física Norte-americano mostrou que a

área é representada por nomes como Transportes,

distribuição, distribuição física, suprimento e distri-

buição, administração de materiais, operações e

logística. Apesar de distribuição física ser o título

mais popular, neste texto a disciplina é chamada

logistica empresarial, pois este é o título do futuro.

Ele implica tanto o suprimento físico como a distri-

buição física – que é o escopo desejado para o as-

sunto.

12.9. Atividades logísticas primárias

A definição anterior identifica aquelas

atividades que são de importância primária para o

atingimento dos objetivos logísticos de custo e nível

de serviço. Estas atividades-chaves são:

Transportes.

Manutenção de estoques.

Processamento de pedidos.

Estas atividades são consideradas primá-

rias porque ou elas contribuem com a maior parcela

do custo total da logística ou elas são essenciais

para a coordenação e o cumprimento da tarefa lo-

gística.

Transportes: para a maioria das firmas, o

transporte é a atividade logística mais importante




simplesmente porque ela absorve, em média, de um a

dois terços dos custos logísticos. É essencial, pois nenhu-

ma firma moderna pode operar sem providenciar a mo-

vimentação de suas matérias-primas ou de seus produ-

tos acabados de alguma forma. Sua importância é sem-

pre sublinhada pelos problemas financeiros colocados

para muitas empresas quando há uma greve ferroviária

nacional ou quando carreteiros autônomos paralisam

suas atividades devidos a aumentos de combustíveis.

Não é incomum denominar tais eventos de desastres

nacionais. Os mercados não podem ser atendidos e pro-

dutos permanecem no canal de distribuição para deteri-

orarem-se ou tornarem-se obsoletos.

“Transportes” refere-se aos vários métodos

para se movimentar produtos. Algumas das alternativas

populares são os modos rodoviário, ferroviário e aerovi-

ário. A administração da atividade de transporte geral-

mente envolve decidir-se quanto ao método de trans-

porte, aos roteiros e à utilização da capacidade dos veí-

culos.

Manutenção de estoque: Geralmente, não é

viável providenciar produção ou entrega instantânea aos

clientes. Para se atingir um grau razoável de disponibili-

dade de produto, é necessário manter estoques, que

agem como “amortecedores” entre a oferta e a deman-

da. O uso extensivo de estoques resulta no fato de que,

em média, eles são responsáveis por aproximadamente

um a dois terços dos custos logísticos, o que torna a ma-

nutenção de estoques uma atividade-chave da logística.

Enquanto transporte adiciona valor de “lugar”

ao produto, o estoque agrega valor de “tempo”. Para

agregar este valor dinâmico, o estoque deve ser posicio-

nado próximo aos consumidores ou aos pontos de ma-

nufatura. O número normalmente grande destes pontos

de estoque e os altos custos associados a mantes estes

produtos armazenados, em geral entre 25 e 30% do va-

lor do produto por ano, requerem administração cuida-

dosa. A administração de estoques envolve manter ní-

veis tão baixos quanto possível, ao mesmo tempo que

provê a disponibilidade desejada pelos clientes.

Processamento de pedidos: Os custos de pro-

cessamento de pedidos tendem a ser pequenos quando

comparados aos custos de transportes ou de manuten-

ção de estoques. Contudo, processamento de pedidos é

uma atividade logística primária. Sua importância deriva

do fato de ser um elemento crítico em termos do

tempo necessário para levar bens e serviços aos

clientes. É também, a atividade primária que iniciali-

za a movimentação de produtos e a entrega de ser-

viços.

Além disso, estas três atividades logísti-

cas podem ser colocadas em perspectiva notando-

se sua importância naquilo que pode ser chamado

de “ciclo crítico de atividades logísticas”. O tempo

requerido para um cliente receber um pedido de-

pende do tempo necessário para entregar o pedido.

Como o resultado final de qualquer operação logís-

tica é prover serviço por conseguir mercadorias

para os clientes quando e onde eles quiserem, estas

três atividades são centrais para cumprir esta mis-

são. Por isso elas são chamadas de atividades pri-

márias.

12.10. Atividades logísticas de apoio

Apesar de transportes, manutenção de

estoques e processamento de pedidos serem os

principais ingredientes que contribuem para a dis-

ponibilidade e a condição física de bens e serviços,

há uma série de atividades adicionais que apóia

estas atividades primárias. Elas são:

Armazenagem.

Manuseio de materiais.

Embalagem de proteção.

Obtenção.

Programas de produtos.

Manutenção de informação.

Armazenagem: Refere-se à administração

do espaço necessário para manter estoques. Envol-

ve problemas como localização, dimensionamento

de área, arranjo físico, recuperação do estoque,

projeto de docas ou baias de atracação e configura-

ção do armazém.




Manuseio de materiais: Está associada com a

armazenagem e também apóia a manutenção de esto-

ques. É uma atividade que diz respeito à movimentação

do produto no local de estocagem – por exemplo, a

transferência de mercadorias do ponto de recebimento

no depósito até o local de armazenagem e deste até o

ponto de despacho. São problemas importantes: seleção

do equipamento de movimentação, procedimentos para

formação de pedidos e balanceamento da carga de tra-

balho.

Embalagem de proteção: Um dos objetivos da

logística é movimentar bens sem danificá-los além do

economicamente razoável. Bom projeto de embalagem

do produto auxilia a garantir movimentação sem que-

bras. Além disso, dimensões adequadas de empacota-

mento encorajam manuseio e armazenagem eficientes.

Obtenção: É a atividade que deixa o produto

disponível para o sistema logístico. Trata da seleção das

fontes de suprimento, das quantidades a serem adquiri-

das, da programação das compras e da forma pela qual o

produto é comprado. É importante para a logística, pois

decisões de compra têm dimensões geográficas e tem-

porais que afetam os custos logísticos. A obtenção não

deve ser confundida com a função de compras. Compras

inclui muitos dos detalhes de procedimento (por exem-

plo, a negociação de preço e avaliação de vendedores),

que não são especificamente relacionados com a tarefa

logística; daí o uso do termo obtenção como substituto.

Programação do produto: Enquanto a obten-

ção trata do suprimento (fluxo de entrada) de firmas de

manufatura, a programação de produto lida com a distri-

buição (fluxo de saída). Refere-se primariamente às

quantidades agregadas que devem ser produzidas e

quando e onde devem ser fabricadas. Não diz respeito à

programação detalhada de produção, executada diaria-

mente pelos programadores de produção.

Manutenção de informação: Nenhuma função

logística dentro de uma firma poderia operar eficiente-

mente sem as necessárias informações de custo e de-

sempenho. Tais informações são essenciais para correto

planejamento e controle logístico. Manter uma base de

dados com informações importantes – por exemplo,

localização dos clientes, volumes de vendas, padrões de

entregas e níveis dos estoques – apóia a administração

eficiente e efetiva das atividades primárias e de apoio.

12.11 O lugar da logística na empresa

Empresas vêm executando funções logís-

ticas há muito tempo. Uma visão moderna é rear-

ranjar as atividades existentes na firma de modo

que o bom gerenciamento seja facilitado. Isto signi-

fica que algumas atividades consideradas como

responsabilidade única do produção ou do marke-

ting devem ser reagrupadas. Como a logística se

relaciona com a produção e o marketing? A respon-

sabilidade primária do marketing é gerar lucros para

a firma. Isto é feito através de vários meios promo-

cionais (propaganda, incentivo de preços, etc.), o-

ferta de produtos e pesquisas de mercado. A produ-

ção preocupa-se principalmente com a formação do

produto ou serviço e o controle de qualidade, ao

mesmo tempo que minimiza o custo unitário de

produção. Para alcançar este objetivo, deve cuidar

do corpo administrativo do sistema de produção,

do planejamento de capacidade, do controle de

qualidade e da programação de processo. Uma vez

que a logística é responsável pela movimentação e

armazenagem de produtos, então transporte, ma-

nutenção de estoques, armazenagem e manuseio

de materiais devem ser seus principais focos de

interesse.

Estrategicamente, a logística ocupa posi-

ção intermediária entre produção e marketing. Co-

mo é impossível dividir as funções de uma empresa

sem alguma sobreposição de responsabilidade pelo

menos em alguma delas, atividades de interface

devem ser criadas. Estas são aquelas que devem ser

gerenciadas por duas ou mais áreas. O profissional

de logística deve tratar com estas áreas de limbo

entre produção e marketing.

Formação de preços ou embalagens são

exemplos de atividades administradas conjunta-

mente por logística e marketing. A formação de

preços tem componentes tanto geográficos quanto

competitivos. Já compras e programação de produ-

ção são exemplos de áreas de interface entre logís-

tica e produção. A produção deve adquirir bens a

custo e qualidade aceitáveis, enquanto a logística se

preocupa com a localização de fontes de suprimen-

tos e os tempos para abastecimento. O setor de




compras toma estas decisões. A programação de produ-

ção toma decisões similares. Ela se interessa pela se-

qüência e tamanho dos lotes de produção a serem fabri-

cados, enquanto a logística novamente se preocupa com

a localização e os tempos da produção. Arranjos admi-

nistrativos tradicionais agrupam estas atividades

sob diversos rótulos funcionais, criando a necessi-

dade de coordenação interfuncional para algumas

importantes atividades logísticas.

Fornecedores

Clientes

Almoxarifado

Produção

Logística

Externa

Logística

Interna



13. UNIDADE XII - ÉTICA NA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

A Ética tem por origem a era de Sócrates e

Platão. Estes iniciam uma batalha no sentido

de modificar a Lei vigente, extremamente

rigorosa, que, para todas as espécies de ques-

tionamentos contra a ordem determinada, punia severa-

mente com a morte o indivíduo que a estivesse questio-

nando, como podemos observar nas palavras abaixo

citadas:

“Se imaginais que, matando homens, evitareis

que alguém vos repreenda a má vida, estais enganados;

essa não é uma forma de libertação, nem é inteiramente

eficaz, nem honrosa; esta outra, sim, é mais honrosa e

mais fácil: em vez de tampar a boca dos outros, preparar

- se para ser o melhor possível.” (Palavras atribuídas a

Sócrates por Platão, ao final do seu julgamento)

A partir deste momento, há uma preocupação

em se estabelecer normas de conduta para evitar a in-

justiça social. Sócrates - (470-399 a.C). Baseia-se na de-

fesa de valores como o bem, a justiça e o conhecimento.

Para ele ética é a prática do Bem Comum.

Platão - (427-347 a.C.). Refere-se ao Bem co-

mo o valor mais importante do ser humano. Para que

isso fosse possível, em sua opinião, o ser humano devia

guiar-se unicamente pela razão abandonando as emo-

ções e suas paixões. Da mesma forma, a organização da

sociedade deveria ser realizada pelos que detinham o

conhecimento.

13.1. Conceito

O termo Ética deriva do grego ethos (caráter,

modo de ser de uma pessoa). Do latim mos (ou no plural

mores) (costumes, de onde se derivou a palavra moral.)

A ética em sua essência é social, pois é a partir de uma

sociedade específica que a ética expressa sua história e

sua cultura. Sob a luz da Filosofia, ética é uma ciência

que estuda os valores e princípios morais de uma socie-

dade e seus grupos.

13.2. Ética Coorporativa

A ética de uma Organização é a forma como

ela deve proceder em sociedade, e o que a define

ou a constrói é a soma das éticas pessoais que a

compõe.

Sendo assim, a ética corporativa é forma-

da por indivíduos unidos por um fim comum de

pensamentos e idéias, que possuem uma mesma

concepção no modo de realizá-Ios, estando sujeitos

a “regulamentos” que vão fornecer procedimentos

adequados a serem seguidos. A busca pela ética nas

empresas também impõe limites na utilização de

procedimentos que venham a afetar a sociedade de

uma forma geral.

13.3. Componentes da Ética

a) Valores – tudo aquilo que é importante;

b) Princípios – regras de aplicação geral;

c) Ideais - comportamentos que, embora valori-

zados, vão além do que é estritamente exigi-

do pelas regras.

Para Campos, Greik & do Vale (2002), “

todo ser humano é dotado de uma consciência mo-

ral, que o faz distinguir entre o certo e o errado,

justo ou injusto, bom ou ruim, com isso é capaz de

avaliar suas ações; sendo portanto, capaz de ética.

A ética, portanto, é a ciência do dever, da obrigato-

riedade, a qual rege a conduta humana.” Conduta

esta tão esperada e necessária ao departamento de

compras.

13.4. Diretrizes da Ética em Compras

a) As políticas praticadas no departamento de

vendas deverão ser as mesmas praticas pelo

de compras;

b) Não aceitar presentes, material promocional,

troca de serviço de fornecedores;

c) Caso a Organização não aceite a troca de

presentes por parte dos fornecedores tam-




bém não poderá oferecer presentes ou material

promocional.

13.5. Ética nas Compras - Pesquisa CBEC (Comissão Bra-

sileira dos Executivos de Compras)

É interessante, também, mencionar algumas

conclusões sobre a primeira pesquisa brasileira sobre

Ética nas Compras, realizada por Fernando de F. Moura,

Associado Fundador do CBEC e Coordenador da Comis-

são de Ética.

Conforme Moura , os participantes desta pes-

quisa foram os associados da CBEC, mais alguns profis-

sionais da área de compras indicados pela mesma. Tais

profissionais em sua maioria trabalham em empresas

brasileiras e multinacionais, exercendo cargos de dire-

ção, supervisão e gerência, possuindo ampla vivência no

setor de suprimentos.

O questionário foi entregue a 117 profissio-

nais, sendo que 43 devolveram o mesmo preenchido,

perfazendo um índice de 35% de respostas. Seguem a-

baixo pontos relevantes desta pesquisa:

13.5.1. Em relação ao recebimento de brindes e presen-

tes foi questionado aos profissionais os seguintes pon-

tos:

a) Se os mesmos consideram normal tal prática. A

grande maioria respondeu que brindes podem ser

aceitos normalmente desde que o valor não ultra-

passe R$ 250,00 e que jamais o profissional de

compras deve aceitar dinheiro e receber brindes

ou presentes em casa;

b) Se na empresa onde eles trabalham é normal

permitir que os seus vendedores ofereçam brin-

des e presentes aos clientes. De modo geral, os

profissionais responderam que as empresas man-

têm uma certa coerência em vendas, refletindo a

mesma orientação do que acontece em compras.

Porém, percebe-se que há alguma permissão no

valor do brinde ou presente oferecido aos clien-

tes, que varia de acordo com o seu grau de

importância nos negócios;

c) Se eles recebessem um brinde no valor supe-

rior ao que eles responderam no tópico “a”,

qual seria o procedimento adotado. Unani-

memente, eles responderam que este pre-

sente será recusado, polidamente, ou é acei-

to e doado a entidade beneficente ou sorte-

ado entre os funcionários, comunicando ao

fornecedor o que foi feito com o presente

dado.

13.5.2. Em relação aos convites como almoços, jan-

tares, viagens e entretenimento foi questionado aos

profissionais os seguintes pontos:

a) Se na empresa onde trabalham existe algu-

ma política a respeito da aceitação destes

convites. Metade dos profissionais informa-

ram que suas empresas possuem política a

respeito e recomenda evitar ou dividir as

despesas; na dúvida, consultar o superior

imediato. Dentre a metade que disse não ter

política a respeito, vários informam que,

quando aceitam, procuram ter mais de um

funcionário presente e alternam o pagamen-

to dos almoços ou jantares;

b) Se este tipo de convite pode ser aceito como

um gesto de cortesia e gentileza do fornece-

dor. Na quase totalidade, os profissionais

responderam não ver problema em aceitar

este tipo de convite, porém, é unânime a

posição de não aceitar o convite se o forne-

cedor estiver participando de algum proces-

so de compra em andamento;

c) Se o profissional informaria para o superior

imediato, caso ele aceitasse um convite para

um jantar, por exemplo. Uma maioria ex-

pressiva aceitaria o convite mas informariam

o superior porque acreditam que, mesmo

acontecendo fora do expediente normal de

trabalho, jantares deste tipo só acontecem

em decorrência das relações comerciais en-




tre os participantes.

13.5.3. Em relação ao apoio a compras nos dilemas éticos

foi questionado aos profissionais os seguintes pontos:

a) Se na empresa onde eles trabalham, há um códi-

go de conduta ética conhecido por todos e para

todos os funcionários. A maioria respondeu que

existe sim este código, porém, menos da metade

possui alguma reciclagem sobre os pontos-chaves

do mesmo;

b) Se caso haja algum comportamento divergente ao

código de ética da empresa , além da chefia ime-

diata, se existe algum canal direto para reportar o

problema. A maioria respondeu que existe sim,

podendo ser o RH, o Comitê de Ética, a Ouvidoria,

Auditores Internos e, até, o presidente da empre-

sa.

13.6. Conclusão

Pode-se constatar que, por parte das empre-

sas, todos os profissionais envolvidos no processo de

compras concordam com a importância da ética para o

sucesso dos negócios. Mas, dentro do processo de nego-

ciação o departamento de compras está sujeito com

freqüência a receber propostas de suborno para favore-

cer vendedores sem ética. É um setor muito visado pelas

outras áreas da empresa, principalmente quando esses

profissionais recebem algum brinde ou aceitam algum

convite de um fornecedor. Indagações são levantadas

sobre estas questões: O que fazer quando você, profis-

sional de compras, se depara com esta situação? É ético

receber algum brinde de um fornecedor? É uma prática

normal aceitar convites para almoços, jantares ou via-

gens?

Verifica-se que a existência de um Código de

Ética nas empresas é de fundamental importância

para uma conduta correta dos funcionários. Defi-

nindo claramente o que pode e o que não pode ser

feito nas empresas. Mas não basta apenas que o

código exista é preciso que seja colocado em prática

e sempre que necessário o mesmo seja repassado e

revisado aos funcionários.

Com a pesquisa realizada pela CBEC

(Comissão Brasileira dos Executivos de Compras)

verifica-se que a maioria dos profissionais em com-

pras consideram normal a prática de aceitar brindes

e convites para almoços, desde que isso seja feito

de forma transparente e com o conhecimento de

seus superiores . Cabe a cada empresa definir em

seu Código de Ética o valor e o teor dos brindes a

serem aceitos pelo departamento de compras.

Obviamente, caso em uma empresa não

exista um Código definido, com normas e padrões a

serem seguidos, cabe ao comprador consultar seus

superiores sobre alguma abordagem estranha por

parte dos fornecedores. Lembrando sempre que o

bom senso e a transparência são fundamentais.

Esta pesquisa piloto realizada pela CBEC sobre a

Ética na área de Suprimentos permite estabelecer

parâmetros de atuação dos profissionais de com-

pras, diante de situações comuns do setor. Servindo

ainda como referência de postura e comportamen-

to nas negociações comerciais, para muitas pessoas

que queiram se ingressar na área de compras.

Compradores profissionais que sabem

conduzir uma negociação comercial de maneira

ética e transparente, sem se submeterem a qual-

quer tipo de suborno, tem que ter o seu valor reco-

nhecido tanto pela empresa como também pela

sociedade, pois sem dúvida, é um indivíduo, de uma

forma geral, uma pessoa melhor, servindo de exem-

plo para as gerações futuras, que terão consciência

de que ser honesto é acima de tudo uma obrigação.


FACULDADE CENTRAL DE CRISTALINA - FACEC

ADMINISTRAÇÃO


02/2017

- Material elaborado pelo Professor -

Prof. Espec. Deusimar Félix

Administrador com MBA em Diagnóstico e Consultoria Empresarial

CRA/GO 14.337

E-mail: [email protected]

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FACEC 02/2017 · ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS ... ter o material e optar pela alternativa que dará à em-presa maior operacionalidade e lucro, e informando ao seu staff