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FBV - FACULDADE BOA VIAGEM
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL
MOTIVAÇÃO E CULTURA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO NO
SEBRAE-PE, À LUZ DA TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG (1968)
JORGE BERNARDO DE OLIVEIRA COUTINHO
Recife-PE
2013
JORGE BERNARDO DE OLIVEIRA COUTINHO
MOTIVAÇÃO E CULTURA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO NO
SEBRAE-PE, À LUZ DA TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG (1968)
Dissertação apresentada como requisito
complementar para a obtenção do grau de Mestre
em Gestão Empresarial do Centro de Pesquisa e
Pós-Graduação em Administração – CPPA da
Faculdade Boa Viagem – DeVry Brasil, sob a
orientação da Profª. Drª. Maria Auxiliadora Diniz
de Sá.
Recife-PE
2013
Dedico este trabalho à minha esposa, Dina pelo
amor, incentivo e compreensão que foram
fundamentais para a realização deste mestrado.
AGRADECIMENTOS
Gostaria de primeiramente agradecer a Deus, por todas as bênçãos derramadas sobre
mim, ao seu Filho, Jesus Cristo, meu Senhor e Salvador sempre presente na minha vida.
Ao meu pai César (in memorian) exemplo de ser humano e de pai, de quem tenho
muitas saudades, a minha mãe Eleonora que sempre me apoiou e incentivou para o estudo.
Aos meus amados irmãos Paula, Paulo e Amanda onde estamos sempre juntos nas
alegrias, conquistas e tristezas, fortalecendo uns aos outros.
A minha esposa Dina, meu alicerce, meu amor, meu braço forte nos momentos de
desânimos, sacrificar seu tempo, seu sono, suas horas de lazer para me ajudar.
A minha Orientadora, Professora Maria Auxiliadora Diniz de Sá, foi uma pessoa
fundamental para a realização deste Mestrado, um exemplo de dedicação, conhecimento e
humildade ao qual tenho a honra de chamá-la Mentora.
A Professora Lúcia Barbosa, pelo incentivo ao iniciar o Mestrado, exemplo de gestora
e amiga, obrigado pelos ensinamentos.
Ao Professor Sergio Alves, ao qual tenho uma grande admiração como pessoa e
profissional.
A todos os Professores do Mestrado da FBV.
A minha família tio, tias, primos, primas pelas orações e carinho que sempre recebi de
todos.
Aos meus colegas de trabalho Fernando Tranquilino, Shalom Porto, Irani Maria, Paulo
Pereira que ajudaram de alguma forma, para a realização deste trabalho.
RESUMO
Em um mercado globalizado, cada vez mais competitivo e dinâmico, as organizações têm
buscado ações que as façam manterem-se e se desenvolverem; para tanto, dentre outras ações,
é necessário proporcionar a motivação de seus funcionários, uma vez que ela trata-se de um
fator crítico para o desenvolvimento da organização devido à sua estreita relação com o
desempenho. A motivação pode produzir melhoria no desempenho individual e de grupos
quando se encontra aliada à convergência, esforços e um sistema de gestão eficaz. Por outro
lado, sabe-se da importância dos valores para a formação da cultura de uma organização e
como ela pode estabelecer os padrões que devem ser alcançados pelos empregados, pois ela
representa a sua filosofia e é capaz de fornecer um senso de direção comum para o
comportamento diário. Este trabalho tem como objetivo investigar os aspectos da cultura
organizacional que podem favorecer a formação de um ambiente motivador no SEBRAE-PE,
segundo a percepção de seus funcionários e à luz da teoria dos dois fatores de Herzberg
(1968). O método qualitativo foi adotado para a realização desta pesquisa, bem como se optou
pelo estudo de caso, tendo como instrumentos de coletas de dados entrevistas por pauta e
observações diretas não participante. Os dados foram analisados a partir da técnica de análise
de conteúdo, segundo Bardin (2011). Dos resultados encontrados conclui-se que os aspectos da
cultura organizacional, referentes ao estilo de liderança, relacionamento interpessoal e
organização do trabalho do SEBRAE-PE, favorecem a formação de um ambiente motivador
segundo a percepção de seus funcionários.
Palavras-chave: Motivação. Cultura Organizacional. SEBRAE-PE.
ABSTRACT
In a globalized market, increasingly competitive and dynamic, organizations have sought for
actions to sustain and develop them; however, among other actions, it is necessary to provide
the motivation of their employees, as it comes up a critical factor for the development of the
organization due to its close relationship with performance. Motivation can produce
improvement in individual performance and groups when it is combined with convergence
efforts and an effective management system. On the other hand, it is known the importance of
values for the formation of the culture of an organization and how it can establish standards
that must be met by employees, because it represents its philosophy and it is able to provide a
sense of common direction for the daily behavior. This study aims to investigate aspects of
organizational culture that may encourage the formation of a motivating environment in
SEBRAE-PE, according to the perception of its employees and the light of the theory of two
factors Herzberg (1968). The qualitative method was adopted for this research, and a case
study was opted with interviews and nonparticipating direct observation as the data collection
instruments. Data were analyzed by using the technique of content analysis, according to
Bardin (2011). From the results found, it is concluded that the aspects of the organizational
culture regarding leadership style, interpersonal relationships and work organization of
SEBRAE-PE, favor the formation of a motivating environment as perceived by the
employees.
Keywords: Motivation. Organizational Culture. SEBRAE-PE.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Motivação (Fatores Intrínsecos e Extrínsecos) 17
Quadro 2 - Fatores Intrínsecos e Extrínsecos 27
Quadro 3 - Dimensões da Pesquisa 43
Quadro 4 - Motivação (Aspectos Intrínsecos) 50
Quadro 5 - Motivação (Aspectos Extrínsecos) 56
Quadro 6 - Cultura Organizacional (Estilo de Liderança) 61
Quadro 7 - Cultura Organizacional (Relação Interpessoal) 65
Quadro 8 - Cultura Organizacional (Organização do Trabalho) 69
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO 11
1.1 Objetivos da pesquisa 13
1.1.1 Objetivo geral 13
1.1.2 Objetivos específicos 13
1.2 Justificativas da pesquisa 14
1.2.1 Justificativas teóricas 14
1.2.2 Justificativas práticas 14
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 15
2.1 Motivação no trabalho 15
2.1.1 Teorias da motivação no trabalho 17
2.1.1.1 Teoria da hierarquia das necessidades – Maslow 18
2.1.1.2 Teoria da expectativa – Vroom 20
2.1.1.3 Teoria X e Y – McGregor 22
2.1.1.4 Teoria ERG – Alderfer 24
2.2 Teoria da Motivação/Higiene – O Modelo dos Dois Fatores de Herzberg 25
2.3 Cultura organizacional 29
2.3.1 Elementos da cultura organizacional 33
2.3.2 Métodos para desvendar a cultura organizacional 35
2.3.2.1 O método de Boyer e Equilbey 35
2.3.2.2 O método de Thévenet 36
2.3.2.3 O método de Fleury e Freitas
2.3.2.4 O método de Sá e Lemoine
36
37
3. METODOLOGIA DA PESQUISA 38
3.1 Caracterização da pesquisa 38
3.2 Delineamento da pesquisa 40
3.3 Locus da pesquisa 40
3.4 Sujeitos da pesquisa 41
3.5 Dimensões da pesquisa 42
3.6 Instrumentos de coleta dos dados 43
3.7 Processo de coleta dos dados 44
3.8 Técnicas de análise dos dados 45
3.9 Limites e limitações da pesquisa 47
3.9.1 Limites da pesquisa 47
3.9.2 Limitações da pesquisa 48
4. ANÁLISE DOS DADOS E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 49
4.1 Dimensão de motivação 49
4.1.1 Fatores de aspectos intrínsecos 49
4.1.1.1 Indicador desafios/criatividade 50
4.1.1.2 Indicador responsabilidade 51
4.1.1.3 Indicador desenvolvimento pessoal e profissional 52
4.1.1.4 Indicador reconhecimento 54
4.1.2 Fatores de aspectos extrínsecos 55
4.1.2.1 Indicador estilo de liderança 56
4.1.2.2 Indicador relacionamento interpessoal 57
4.1.2.3 Indicador organização do trabalho 58
4.2 Dimensão cultura organizacional 60
4.2.1 Fator estilo de liderança 60
4.2.1.1 Indicador apoio 61
4.2.1.2 Indicador confiança 62
4.2.1.3 Indicador superioridade/inferioridade 63
4.2.2 Fator relacionamento interpessoal 64
4.2.2.1 Indicador equipe 65
4.2.2.2 Indicador colaboração 66
4.2.2.3 Indicador amizade 67
4.2.3 Fator organização do trabalho 69
4.2.3.1 Indicador autonomia 70
4.2.3.2 Indicador decisão 70
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 72
5.1 Fatores de motivação 72
5.1.1 Fatores intrínsecos da motivação 72
5.1.2 Fatores extrínsecos da motivação 73
5.2 Características da cultura organizacional 73
5.2.1 Estilo de liderança 73
5.2.2 Relacionamento interpessoal 74
5.2.3 Organização do trabalho 74
5.3 Relacionamento entre a cultura organizacional e fatores de motivação 75
5.4 Sugestões para futuros estudos 77
6. REFERÊNCIAS 78
APÊNDICE 87
11
1 INTRODUÇÃO
Em um mercado globalizado, cada vez mais competitivo e dinâmico, as organizações
têm buscado ações que as façam se manter e desenvolver; para tanto, dentre outras ações, será
necessário proporcionar a motivação de seus funcionários, tão facilmente perdida em
situações de competitividade e turbulência.
Embora existam inúmeras e complexas teorias, a motivação, na prática, continua
sendo enfocada com simplicidade e maior atenção esse assunto recebe, quando se identifica
que as pessoas estão desmotivadas em seu ambiente de trabalho.
Para Lawler (1993) esse assunto é de tal relevância que deveria ser abordado ainda na
fase do planejamento, visto que a desmotivação dos indivíduos pode refletir analiticamente
sobre todos os comportamentos nas organizações. Davis e Newstrom (1992) ressaltam
algumas das consequências mais comuns em empresas: rotatividade, absenteísmo, conflitos,
baixo comprometimento, baixa qualidade nos produtos e/ou serviços, desperdício de materiais
ou matéria-prima, tudo isto levando a aumentar os custos da organização. Para contornar essa
situação, cabe à organização criar um ambiente motivador para que seus funcionários possam
desempenhar suas atividades com mais entusiasmo.
Segundo Hunter (2006), a produtividade e a satisfação de colaboradores no ambiente
de trabalho têm sido confirmadas como grande fator diferenciador da competitividade
empresarial. Para este autor, os resultados publicados anualmente por diversas empresas,
despontam que quanto maior é a valorização, integração e motivação dos colaboradores,
maior é a produtividade apresentada por todos eles; tudo isto decorrência da criação de um
ambiente motivador.
Um aspecto importante para o estudo da motivação é que, de acordo com Moscovici
(2008) são as relações interpessoais e o clima de grupo que também influenciam recíproca e
circularmente, diferenciando um ambiente agradável e estimulante, ou desagradável e
adverso, ou neutro e monótono, esta motivação afeta de forma direta no atendimento aos
clientes, influenciando o comportamento e as relações entre as partes.
12
Diante disso, a motivação e a satisfação, bem como a falta delas, são primordiais como
forma de interferir positiva ou negativamente nos resultados da empresa. Daí surge à
necessidade de estudos que, em bases científicas sólidas, onde foi escolhida a teoria dos dois
fatores de Herzberg (1968) que identifiquem relações entre fatores que podem ou não
influenciar a motivação humana e consequentemente a empresa como um todo.
Foi exatamente sobre essa reflexão que ao visitar por diversas vezes a unidade do
SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas Empresas, em Recife-PE,
percebeu-se um clima de motivação entre os funcionários: parece que eles cumprem suas
obrigações de forma alegre, cordial e em colaboração mútua, independentemente do nível
hierárquico, resultando em satisfação, que repercute no atendimento e serviços que são
prestados aos clientes externos.
Pode-se perguntar, dentre tantas outras variáveis, se a cultura organizacional tem a ver
com esse ambiente de entusiasmo? Sabe-se da importância dos valores para a formação dessa
cultura e como ela pode estabelecer os padrões que devem ser alcançados pelos empregados,
pois ela representa a filosofia da organização e é capaz de fornecem um senso de direção
comum para o comportamento diário.
Finalmente e de maneira geral, pode-se perguntar: que aspectos da cultura
organizacional podem favorecer a formação de um ambiente motivador no SEBRAE-PE,
segundo a percepção de seus funcionários e à luz da teoria dos dois fatores de Herzberg
(1968). Para responder a esta questão, formularam-se os seguintes objetivos, a seguir.
13
1.1 Objetivos da pesquisa
1.1.1 Objetivo geral
Investigar que aspectos da cultura organizacional podem favorecer a formação de um
ambiente motivador no SEBRAE-PE, segundo a percepção de seus funcionários e à luz da
teoria dos dois fatores de Herzberg (1968).
1.1.2 Objetivos específicos
Verificar fatores intrínsecos e extrínsecos de motivação dos funcionários do SEBRAE-
PE, à luz da teoria dos dois fatores de Herzberg.
Identificar características da cultura organizacional do SEBRAE-PE, na percepção de
seus funcionários, em termos de estilo de liderança, relacionamento interpessoal e
organização do trabalho.
Relacionar elementos da cultura organizacional do SEBRAE-PE, em termos de estilo de
liderança, relacionamento interpessoal e organização do trabalho com fatores de
motivação segundo a teoria de Herzberg.
14
1.2 Justificativas da pesquisa
1.2.1 Justificativas teóricas
Apesar de existirem muitos trabalhos sobre motivação e cultura organizacional,
poucos trabalhos foram encontrados relacionando esses dois temas: cultura organizacional e
teoria dos dois fatores de Herzberg, pelo menos na literatura pesquisada.
Outro aspecto que se pode salientar é fato de embora esses elementos culturais como:
valores, crenças, mitos, tabus, heróis, normas, símbolos sejam os mais citados pela literatura
(Tamayo, 1996; Naves; Coleta, 2004; Freitas, 2009), neste trabalho decidiu-se investigar a
cultura organizacional por meio de algumas de suas características quotidianas, tais como:
estilo de liderança, relacionamento interpessoal e organização do trabalho.
1.2.2 Justificativas práticas
Do ponto de vista prático, os resultados desta pesquisa poderão colaborar para a
unidade do SEBRAE-PE, em termo de políticas e práticas de recursos humanos, que venham
a aprimorar o ambiente de trabalho e a performance organizacional.
Da mesma maneira, conhecer os aspectos da cultura organizacional do SEBRAE-PE
que possam ser capazes de gerar um ambiente motivador nessa Instituição é de grande valia,
tendo-se em vista que pessoas motivadas podem ser capazes de levar empresas ao melhor
desempenho.
Finalmente, os resultados desta pesquisa poderão contribuir, ainda, não somente para
outras unidades do SEBRAE espalhadas pelo Brasil, mas também para outras empresas, na
medida em que auxiliarão gestores na elaboração de políticas para melhorar o ambiente de
trabalho, criando condições motivacionais suficientes para contar com a colaboração das
pessoas e alcançar a efetividade, tornando-os satisfeitos e bem-sucedidos em seus trabalhos.
15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Nesta seção serão apresentados os conceitos teóricos pertinentes à temática da pesquisa
em questão.
2.1 Motivação no trabalho
A produtividade e a satisfação de colaboradores no ambiente de trabalho têm sido
ratificadas como grande fator diferenciador da competitividade empresarial. De acordo com
resultados publicados anualmente por diversas empresas, verifica-se que, quanto maior é a
valorização, integração e motivação dos colaboradores, maior é a produtividade oferecida por
todos eles (Hunter, 2006).
Segundo Maximiano (2000), a palavra motivação (derivada do latim motivus, movere,
que significa mover) sugere o processo pelo qual um conjunto de razões ou motivos explica,
estimula ou provoca algum tipo de ação ou comportamento humano.
Solomon (2002) acredita que a motivação determina como as pessoas se comportam.
Reis Neto e Marques (2004) entendem que a motivação é vista como uma força propulsora,
cujas origens se encontram na maior parte do tempo escondidas no interior do indivíduo.
O desejo de compreender o que pode ser feito para aprimorar os níveis de motivação
das pessoas, desperta a curiosidade. Para Souza e Ferreira (2004, p. 72), “uma possível
definição para a motivação é o processo pelo qual o indivíduo é impulsionado a agir (ou
deseja fazê-lo) de determinado modo visando atender a uma ou mais necessidades”.
De acordo com Bergamini (1997) é uma tentativa de conhecer como o comportamento
é iniciado, persiste e termina. Quanto à maneira pela qual a motivação se processa no
indivíduo, a maior parte dos autores concorda que é por meio de um processo interno, mas
que pode sofrer influência de fatores externos.
16
Segundo Araújo (2006, p. 51), “ninguém motiva ninguém”, mas ele acha que os
gestores devem “proporcionar condições que satisfaçam ao mesmo tempo necessidades,
objetivos e perspectivas das pessoas e da organização”. Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) não
creem na existência de fatores motivacionais universais. Segundo eles, os fatores variam de
indivíduo para indivíduo, variam ao longo do tempo e podem ser fruto da interação do
indivíduo com o grupo.
Ainda segundo esses autores, trata-se de um fator crítico de sucesso de uma
organização devido à sua estreita relação com o desempenho. A motivação pode produzir
melhoria no desempenho individual e de grupos quando se encontra aliada à convergência,
esforços e um sistema de gestão eficaz.
A motivação embora seja o desejo e a disponibilidade individual que leva o indivíduo
a tomar alguma atitude que o permita alcançar objetivos (metas) condicionados pela
capacidade de satisfazer objetivos individuais Visscher (1995), difere de satisfação no
trabalho pois embora considerem que as variáveis de conteúdo são as principais determinantes
da satisfação no trabalho não deixam de reconhecer a importância dos fatores de contexto,
destacando-se variáveis tais como: a possibilidade de crescimento, a supervisão, a segurança
no trabalho, a compensação financeira e o ambiente social (Moraes e Kilimnik, 1989).
Lawler (1993) considera a motivação como um fator crítico em qualquer planejamento
organizacional; para ele, é necessário entender a teoria motivacional para se pensar
analiticamente sobre todos os comportamentos nas organizações.
Lévy-Leboyer (apud Bergamini, 1997, p. 89) propõe claramente que:
A motivação não é nem uma qualidade individual, nem uma característica do
trabalho. Não existem indivíduos que estejam sempre motivados nem tarefas
igualmente motivadoras para todos. Na realidade, a motivação é bem mais do
que um composto estático. Trata-se de um processo que é ao mesmo tempo
função dos indivíduos e da atividade que desenvolvem. É por isso que a
força, a direção e a própria existência da motivação estarão estreitamente
ligadas à maneira pessoal que cada um percebe, compreende e avalia sua
própria situação no trabalho, e certamente não à percepção daqueles que
estão fora dela como os tecnocratas, os administradores e os psicólogos.
17
Para Knap (2006, p. 95) “as organizações são compostas de pessoas, que representam
o coração da empresa, bombeando conhecimentos e ações para sua sobrevivência. Para que a
relação homem-empresa seja agradável e eficaz, devemos buscar harmonia e equilíbrio de
interesses”. Não há como uma organização alcançar seus objetivos, suas metas, sem que haja
um relacionamento harmonioso, capaz de superar as discordâncias e os conflitos, e que
consiga fazer das divergências uma oportunidade de estreitar as relações e aumentar a
capacidade de resolução dos problemas.
De acordo com o quadro 1 a seguir, podemos verificar a dimensão, os fatores e os
indicadores que serão analisados posteriormente.
Quadro 1– Motivação (Fatores Intrínsecos e Extrínsecos)
Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Sá (1997).
2.1.1 Teorias da motivação no trabalho
Distinguem-se dois tipos de teorias da motivação: as teorias dos processos e as teorias
dos conteúdos (Aquino, 1981). As primeiras descrevem os processos motivacionais, "como se
está motivado", as segundas tentam explicar "por que se está motivado" (Azevedo, 1990).
Dimensões Fatores Indicadores
Motivação
Aspectos Intrínsecos
Aspectos Extrínsecos
Desafios/criatividade Responsabilidade
Desenvolvimento Pessoal e profissional Reconhecimento
Estilo de Liderança Relacionamento Interpessoal
Organização do Trabalho
18
Os conteúdos podem variar de um trabalhador ao outro, de um emprego a outro, mas
os processos podem ser aplicados a todos os conteúdos (Bergamini, 1997). As teorias dos
processos buscam precisar como as variáveis interagem para mobilizar o comportamento dos
trabalhadores (Claret,1998)
Segundo Stoner e Freeman (1999, p. 328), a teoria da expectativa “tenta superar as
críticas direcionadas a certos pressupostos de outras teorias motivacionais – tais como: todos
os empregados são iguais, todas as situações são iguais, e há modo melhor de motivar os
empregados”. É, portanto, um modelo que tenta considerar as diferenças entre indivíduos e
situações, e especifica que o esforço para se atingir alta performance tem mais a ver com o
resultado da percepção se a recompensa vale o esforço despendido.
2.1.1.1 Teoria da hierarquia das necessidades – Maslow
De acordo com Bergamini (1996), Maslow é considerado o teórico de maior
notoriedade em se tratando da motivação vinculada à satisfação das necessidades humanas,
inclusive enfatiza que o mesmo propôs uma orientação teórica que enriqueceu sobremaneira
todos os trabalhos posteriores que visaram detectar objetivos motivacionais em situações de
trabalho.
Assim sendo, Bergamini (1982) e de acordo com a hierarquia das necessidades de
Maslow, o ser humano tende a procurar em primeiro lugar, em seu trabalho: a subsistência e o
bem-estar físico (alimentação, abrigo, repouso); em segundo lugar, a segurança,
principalmente por meio da manutenção do emprego (proteção, segurança, estabilidade);
depois ele inquieta-se com o relacionamento social no ambiente de trabalho (cultivo de
amizades, sua aceitação e integração no grupo); posteriormente procura o atendimento das
suas necessidades de estima (como ser admirado, obter reconhecimento pelo seu trabalho,
status); por fim, busca o atendimento à sua necessidade de auto realização, volta-se para o
desenvolvimento e aplicação do seu potencial e da experiência até então acumulada
(crescimento, autoconfiança, realização, progresso).
Segundo Sampaio (2005), alerta sobre o que pode acontecer na prática quando uma
empresa adota teoria de Maslow como subsídio para sua política de gestão.
19
Há dois empregos possíveis. Um deles é acreditar na hierarquia das necessidades a
priori como pirâmide – e implementar inúmeras ações e programas. Não chega a ser
calamitoso, mas a empresa perderá a chance de criar condições reais para aumentar a
satisfação e o comprometimento dos empregados. Outra situação é aceitar que a motivação
tem as diversas dimensões apontadas por Maslow, que variam da remuneração e da segurança
do emprego à realização pessoal e à aprendizagem das pessoas, e admitir que sua
inobservância possa criar insatisfação. Vista dessa forma, a teoria de Maslow é benéfica, pois
ajuda muito a entender o que necessitam e desejam os diversos colaboradores de uma
organização e como agir para motivá-los.
Ainda Sampaio (2009) considera como uma equivocada interpretação da teoria de
Maslow, onde simplificaram em demasia os conceitos de sua teoria das necessidades, sendo
que:
Isto se torna claro por meio de uma leitura um pouco mais cuidadosa da obra
de Maslow, onde é possível perceber o quanto os estudiosos reduziram e
descaracterizaram seu pensamento..., diferentemente do que se pensa, seus
estudos sobre motivação humana tinham em vista o desenvolvimento de uma
teoria que pudesse servir de base para a compreensão do homem inserido na
sociedade, e não se aplica facilmente quando reduzida ao aspecto da vida
laboral. (Sampaio, 2009, p. 5-6).
Embora a teoria das Necessidades seja uma das mais populares no assunto da
motivação, muitas são as críticas a ela, uma delas é a de Bergamini (2008) afirma que a teoria
das necessidades de Maslow teve irrestrita aceitação, embora, paradoxalmente, tenha sido
apoiada em evidências insuficientes de pesquisa empírica. O seu princípio e enunciado não
sofreram praticamente nenhuma comprovação que testasse a sua validade na prática.
A teoria das necessidades de Maslow ainda hoje é uma das teorias sobre motivação
mais conhecidas. Isto pode ser atribuído à lógica intuitiva da teoria e à sua facilidade de
compreensão (Robbins, 2002).
Vale destacar que essa teoria apresenta-se na forma de uma pirâmide, organizada
segundo as necessidades humanas (conforme Figura 1).
20
Em sua base encontram-se as necessidades consideradas como básicas ao bem-estar
físico, até aquelas de ordem mais superior que envolve a busca de auto realização (STONER,
1999).
Figura 1 – Hierarquia das Necessidades, de Maslow, 1943
Fonte: Adaptado de Rocha (2007 P.78)
2.1.1.2 Teoria da Expectativa - Vroom
Essa teoria declara que a motivação se encontra relacionada aos resultados que um
indivíduo busca e sua estimativa de que a ação levará aos resultados almejados. Este modelo
vem sendo aplicado por vários estudiosos no mundo, inclusive publicações internacionais
recentes têm dado importância a esta teoria, visando explicar porque muitos indivíduos não
estão motivados em seus ambientes de trabalho e, por isto, executam o mínimo necessário
(Jurkiewicz; Massey Jr, Brown, 1998; Régis; Falk, Dias, 2007).
Para Vroom (1964) o processo motivacional está alicerçado pelas relações existentes
entre três variáveis: Valência, Expectativa e Instrumentalidade (VIE). De acordo com Kanfer
(1990), diversos trabalhos como Porter, Lawler (1968); Campbell, Pritchard (1976), dentre
outros foram realizados em relação a esta Teoria e criaram um largo campo de pesquisas
relacionadas à previsão do desempenho da tarefa e escolha ocupacional.
21
Marras (2000) descreve que a linha central de trabalho de Vroom permeia a reflexão
deque o comportamento humano é sempre orientado para resultados: pessoas fazem coisas
esperando algo em troca. A teoria defende que um indivíduo pode desejar aumentar a
produtividade quando três condições se impõem: Expectativa, Valência e Instrumentalidade.
a) Expectativa é a crença de que os esforços estão ligados à performance. Força do desejo de
alcançar objetivos individuais.
b) Valência é a importância colocada na recompensa. Relação percebida entre produtividade e
alcance de objetivos individuais.
c) Instrumentalidade é a crença de que a performance está relacionada às recompensas.
Percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade.
MOTIVAÇÃO - Energia que dirige escolhas comportamentais específicas
=
X X
Figura 2: Teoria das Expectativas
Fonte: Adaptado de M. Vieira (2006 p. 68)
De acordo com a teoria da expectativa, a quantidade de esforço que uma pessoa exerce,
uma tarefa específica depende da expectativa que ela tem de seu resultado.
EXPECTATIVA
Crença na probabilidade de
que o esforço conduza a um
bom desempenho
INSTRUMENTALIDADE
Crença na probabilidade de que
determinado desempenho conduza
à recompensa
VALÊNCIA
Valor atribuído aos
resultados esperados
• Auto eficácia – auto percepção da capacidade para desempenhar uma determinada tarefa; • Grau de dificuldade do objetivo - influencia as expectativas pois objetivos demasiado ambiciosos podem conduzir ao receio do seu não alcance; • Controlo percebido - afeta as expectativas dado que, para que estas sejam elevadas, os indivíduos devem percepcionar que detêm algum controlo.
Confiança no superior hierárquico; • Controle; • Políticas laborais.
Valores; • Necessidades; • Objetivos; • Preferências.
22
Em relação à força de preferência de um indivíduo por determinado resultado, a
Valência expressa o montante do desejo de se chegar a um objetivo pessoal, podendo existir
valores tanto positivos como negativos, visto que os seres humanos possuem preferências
positivas ou negativas por determinado resultado. Sendo assim, o foco é a relação
recompensas-metas pessoais, ou seja, o nível em que as recompensas vêm satisfazer os
objetivos individuais e a atratividade destas potenciais recompensas para o indivíduo (Regis;
Calado, 2001).
De acordo com Stoner e Freeman (1999) essa teoria se baseia na hipótese de que o
desempenho ou a satisfação no trabalho é a avaliação que o sujeito faz sobre a justiça da
recompensa recebida. Considera-se que equidade pode ser explicada como o esforço ou
contribuição que o trabalhador empreende na organização e o pacote de recompensas
recebidas comparado com o que os demais recebem estando na mesma situação. Essa teoria
diz que a motivação depende da subjetividade da avaliação entre o quociente
esforço/recompensa de um indivíduo e sua relação com o quociente de outros em situações
semelhantes.
Para Vroom (1997) esta teoria explica porque muitos empregados se esforçam pouco,
limitando-se a fazer o mínimo. Se as pessoas não encontrarem reais motivos que justifiquem a
entrega ao trabalho, o desempenho pode resultar como medíocre.
2.1.1.3 Teoria X e Y - McGregor
A Teoria X e Y, de Douglas McGregor, foi publicada primeiramente em 1960 sob o
título The Human Side of Enterprise. Foi membro da School of Industrial Management do
Massachusetts Institute of Technology, procurou na sua pesquisa responder à pergunta
formulada por Alfred Sloan, na época membro da Comissão Consultiva da Mit's School of
Industrial Management: os dirigentes verdadeiramente eficientes são natos ou fazem-se por
si? (Mcgregor, 1992).
Durante mais de 20 anos McGregor pesquisou e estudou organizações buscando
responder essa questão. O seu enfoque principal foi sobre a percepção dos gestores,
administradores, dirigentes em relação ao comportamento humano no ambiente de trabalho,
que resultou em uma nova teoria denominada de X e Y.
23
Segundo McGregor (1992), sinteticamente, a Teoria X representa as seguintes ideias
tradicionais sobre o controle do comportamento humano no trabalho: O ser humano em geral
não gosta intrinsecamente de trabalhar, e trabalha o mínimo possível. Por essa razão a maior
parte das pessoas precisa ser coagida, vigiada, orientada, ameaçada com castigos, a fim de
tudo fazer o devido esforço para alcançar os objetivos da organização. O ser humano médio
prefere ser dirigido, desejando evitar responsabilidades; é pouco ambicioso, procurando
segurança acima de tudo.
Enquanto que a Teoria Y, segundo McGregor (1992), representa a integração de
objetivos individuais e organizacionais, através de ações baseadas nas seguintes premissas:
a) O dispêndio de esforço físico e mental no trabalho é tão natural como o jogo ou
descanso. O ser humano comum não detesta, por natureza, o trabalho. Dependendo de
condições controláveis, o trabalho pode ser uma fonte de satisfação (e será
voluntariamente realizado) ou uma fonte de punição (e será evitado, se possível).
b) O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de estimular
o trabalho em vista dos objetivos organizacionais. O homem está sempre disposto a se
autodirigir e se autocontrolar a serviço de objetivos com os quais se compromete.
c) O compromisso com os objetivos é dependente das recompensas associadas à sua
consecução. A mais importante dessas recompensas, isto é, a satisfação do ego e das
necessidades de autoafirmação pode ser produto direto do esforço feito em vista dos
objetivos organizacionais.
d) O ser humano comum aprende, sob condições adequadas, não só a aceitar
responsabilidades como procurá-las. A recusa de responsabilidades, a falta de ambição
e a busca de garantia são, geralmente, consequências da experiência, e não
características humanas inatas.
e) A capacidade de usar um grau relativamente alto de imaginação, de engenhosidade
e de criatividade na solução de problemas organizacionais é mais amplamente
distribuída na população do que geralmente se pensa.
f) Nas condições da vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais do ser
humano comum estão sendo parcialmente usadas.
24
Ainda, segundo o autor, o empenho em alcançar objetivos é função das recompensas
atribuídas ao êxito da tarefa. Em condições apropriadas o ser humano, em média, aprende não
só a aceitar, mas a procurar responsabilidades. A capacidade de exercitar, em grau
relativamente elevado, a imaginação, o talento e o espírito criativo na solução de problemas
organizacionais, está distribuída ampla, e não escassamente, entre as pessoas. Nas condições
da vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais do ser humano são, em média,
utilizadas apenas parcialmente.
2.1.1.4 Teoria ERG – Alderfer
Desenvolvida pelo psicólogo Clayton Alderfer, a partir da teoria de Maslow e de
novas pesquisas, a Teoria ERG concorda que a motivação do trabalhador pode ser medida
seguindo uma hierarquia de necessidades, porém diverge da Teoria de Maslow em alguns
pontos básicos. Na sua proposta, ele diminui a hierarquia de Maslow, condensando as
necessidades de auto realização e estima em crescimento (Growth), dando ao afeto o nome de
Relacionamento (Relatedness) e às necessidades fisiológicas o nome de existência (Existence)
(Hampton, 1992).
Maslow via as pessoas subindo progressivamente dentro da hierarquia das
necessidades.
Já Alderfer percebia que as pessoas subiam e desciam dentro da hierarquia das
necessidades e que existiam apenas três fatores essenciais para motivação:
- Necessidade existencial: necessidades básicas de Maslow, ou seja, necessidades de
sobrevivência.
- Necessidades de relacionamento: o ser humano tem necessidade de relacionamentos
interpessoais, ou seja, sociabilidade e relacionamento social.
- Necessidades de crescimento: necessidade que o ser humano tem de criar, dar sugestões,
participar, etc.; desenvolvimento do potencial humano.
Assim como Maslow, Alderfer sugere que esses três objetivos existam também numa
relação sequencial, vindo assim, sucessivamente: necessidades de existência, que englobam
25
tanto as necessidades básicas fisiológicas como as de segurança; as necessidades de
relacionamento, que dizem respeito a ser significativo e lograr bom relacionamento pessoal;
finalmente as necessidades de crescimento, entendidas como as de mais alto nível que
incluem a autoestima e auto realização (Bergamini, 1997).
2.2 Teoria da Motivação/Higiene: Modelo dos Dois Fatores - Herzberg
A teoria da motivação/Higiene surgiu da preocupação de Frederick Herzberg (1968)
em pesquisar diretamente no contexto do trabalho, quais os fatores que se achavam
relacionados com aquelas atitudes que influenciava a produção e as situações que
determinavam satisfação no trabalho.
Segundo Carnegie (2002, p. 78) enumera alguns dos anseios comuns à maioria das
pessoas, elegendo como a mais ressaltante o sentimento de importância individual, destacando
ao declarar que “a vida de muitas pessoas provavelmente transformaria se alguém as fizesse
sentirem-se importantes”:
• saúde e preservação da vida;
• alimento;
• repouso;
• dinheiro e as coisas que o dinheiro pode proporcionar;
• vida futura;
• satisfação sexual;
• bem-estar dos filhos;
• sensação de importância.
Ainda segundo o autor, quando uma tarefa é realizada de forma satisfatória, muito
dificilmente recebe elogio do supervisor. No entanto, quando algo sai errado, não raramente
sem o direito de explicação por parte do empregado, a crítica vem e soa-lhe em seu íntimo,
causando desânimo e desmotivação.
De acordo (Pinto, 2002, p. 80, tradução do autor) o problema que chamava a atenção
de Herzberg era que, tanto no campo da saúde física como psicológica, dispunha-se na época
26
de um amplo conhecimento em relação às causas das enfermidades que ocorriam como as
pessoas, porém muito pouco se sabia a respeito daquilo que fazia com que as pessoas se
conservassem saudáveis.
A análise dos dados permitiu entender que quando determinados fatores estão
presentes, há um alto nível de satisfação, mas a insatisfação determinada pela ausência deles
não chegava a ser significativamente proporcional – são os fatores que Herzberg (1968)
chamou motivacionais. Por outro lado, outros fatores quando estavam ausentes
proporcionavam grande insatisfação, mas sua presença não trazia o mesmo nível percentual
de satisfação – a esses ele chamou higiênicos.
Os fatores motivacionais ou intrínsecos diferem essencialmente dos fatores higiênicos
pelo fato de provocarem a motivação humana. Estão relacionados ao conteúdo do cargo e à
natureza das tarefas executadas. Dessa forma, tais fatores estão sob o controle da pessoa, ao
passo que os fatores higiênicos são de responsabilidade do meio externo ao indivíduo.
Essa importante descoberta levou Herzberg (1968) a afirmar que o contrário de
satisfação não pode ser chamado de insatisfação, mas caracteriza-se mais como nenhuma
satisfação. Da mesma forma, o contrário de insatisfação não pode ser entendido como
satisfação, mas nenhuma insatisfação.
Outro aspecto de grande interesse prático desse trabalho de Herzberg (1968) foi o de
poder distinguir as pessoas em tipos ou estilos motivacionais diferentes. Para ele, há pessoas
voltadas essencialmente à procura da realização, da responsabilidade, do crescimento, da
promoção do próprio trabalho e do reconhecimento merecido. Essas pessoas são tidas como
tipos que “procuram motivação”. A tarefa em si adquire grande significado para elas e fatores
ambientais pobres não lhes criam grandes dificuldades, pelo contrário, elas são muito
tolerantes para com eles.
Por outro lado, existem indivíduos cujo referencial ambiental adquire grande relevo,
centralizando sua atenção em elementos tais como o pagamento, vantagens adicionais,
competência da supervisão, condições de trabalho, segurança, política administrativa da
organização e os colegas de trabalho. A essas pessoas, Herzberg (1968) chama de tipos que
“procuram manutenção”.
27
A partir daí, Herzberg (1968) distinguiu dois fatores, os higiênicos e os motivacionais.
Ademais, teceu considerações a respeito da satisfação e da insatisfação no trabalho.
Os fatores higiênicos são aqueles caracterizados por se localizarem no ambiente
externo e abrangerem todos os benefícios que a organização oferece a seus empregados, tais
como: política e administração da empresa, supervisão, relacionamento com colegas e chefes,
condições de trabalho, salário, status e segurança. Eles são chamados de higiênicos pelo fato
de serem essencialmente preventivos, pois, quando não estão presentes e adequados, podem
gerar insatisfação. No entanto, esse autor constatou que a recíproca dessa situação não conduz
necessariamente à satisfação e, sim, a não-insatisfação. Esses fatores também são conhecidos
como fatores de contexto ou fatores extrínsecos.
Já os fatores de satisfação, ainda segundo esse autor, são aqueles provenientes da
posição ocupada pelo empregado na empresa, ou seja, a responsabilidade com as atividades
que realiza: reconhecimento do trabalho e crescimento profissional. Eles também são
conhecidos como fatores internos ou intrínsecos.
Abaixo, podemos vizualizar o quadro 2 onde verifica-se os fatores intrínsecos e
extrínsecos.
Quadro 2– Fatores Intrínsecos e Extrínsecos
Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Sá (1997).
Aspectos Intrínsecos
Aspectos Extrínsecos
Desafios/criatividade Responsabilidade
Desenvolvimento Pessoal e profissional Reconhecimento
Estilo de Liderança Relacionamento Interpessoal
Organização do Trabalho
28
Esta teoria recebeu críticas relacionadas à falta de consistência empírica para a divisão
dos aspectos dos trabalhos como intrínsecos ou extrínsecos e para a separação de satisfação e
insatisfação como eventos distintos Locke (1976). Locke e Whiting (1974) relatam que alguns
dos seus estudos e de outros autores identificaram aspectos classificados por Herzberg como
motivadores (relacionados ao conteúdo do trabalho) e outros classificados como de higiene
(remuneração, condições de trabalho, políticas da empresa, políticas da empresa e relações
interpessoais) sendo responsáveis tanto pela satisfação como pela insatisfação no trabalho, ou
seja, a mesma classe de eventos é responsável tanto por satisfação como insatisfação.
Outro aspecto apontado por Locke (1976) é que Herzberg não considera a existência
de diferenças entre empregados no relato de fonte de satisfação e insatisfação no trabalho.
Ainda, segundo o autor, embora seja possível defender que tenha os mesmos valores e, uma
vez que os valores dos indivíduos são os principais determinantes de suas reações emocionais
no trabalho, estes diferentes valores não podem ser desconsiderados na avaliação das fontes
de satisfação e insatisfação.
Apesar das críticas, esta teoria tem sido utilizada nos estudos da motivação no
trabalho, podendo ser encontrada em estudos como os de Basset-Jones e Lloyd (2005), Coda
(1986) e Paula (1990).
Diante dessas Teorias da motivação no trabalho, apresentadas, escolheu-se a Teoria da
Motivação/Higiene – Modelo dos Dois Fatores de Herzberg (1968) para apoiar este trabalho,
ao que se refere à motivação, por considerá-la mais adaptada ao estudo que se pretende fazer,
isto é: investigar que aspectos da cultura organizacional podem favorecer a formação de um
ambiente motivador na unidade SEBRAE-PE, segundo a percepção de seus funcionários, em
termos de estilo de liderança, relacionamento interpessoal e organização do trabalho.
29
2.3 Cultura organizacional
Várias ciências sociais, como a antropologia, sociologia e a psicologia têm utilizado o
termo cultura para expressar diferentes significados Grӧschle e Doherty (2000). Na área da
administração de empresas esse termo surgiu no final da década de 60, quando passou a ser
alvo de vários estudos e publicações.
Nessa área, um dos autores mais citados tem sido Schein (2009), o qual conceitua
cultura como um padrão de premissas básicas compartilhadas que o grupo aprendeu à medida
que resolvia seus problemas de adaptação externa e integração interna, que funcionou
suficientemente bem para ser considerada válida e, portanto, para ser ensinada aos novos
membros como o meio correto de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.
Antropólogos como Geertz (1989) tratam a cultura como sistemas de símbolos e
significados compartilhados, cujo foco de seu estudo se refere a como os indivíduos
interpretam e compreendem as suas experiências e como estas se relacionam à ação. Esse
autor, inclusive, busca a essência da cultura em Max Weber, defendendo a ideia de que o
homem é um ser amarrado a teias de significados que ele mesmo teceu, assumindo a cultura
como estas teias Geertz (1989).
A cultura organizacional pode ser estudada sob três perspectivas diferentes, definidas
de acordo com as opções teórico-metodológicas tomadas por cada autor, são elas (Carrieri;
Leite-da-Silva, 2006).
integração – Perspectiva que reconhece os estudos sobre a consistência das
manifestações culturais e a forma como as organizações estão diretamente ligadas
ao consenso e à transparência. Para haver integração é preciso apenas resolver o
problema da ambiguidade;
diferenciação – Perspectiva que pressupõe que apenas dentro de um determinado
grupo específico, e não em toda organização, existe consistência das manifestações
culturais;
30
fragmentação – Perspectiva voltada para as inconsistências culturais, e não
acredita no consenso ou transparência, este tipo de estudo mostra um tipo de
organização inserida em um universo de diversidades.
Para Crozatti (1998, p.11), “[...] hábitos, atitudes e comportamentos derivam dos
atributos de uma cultura. Os hábitos são as obras feitas pelos indivíduos em resposta as
vinculações culturais”. As atitudes são “[...] ações conscientes, ou seja, tomadas como
resposta racional a uma informação. O que diferencia hábitos de atitudes é o diferente nível de
racionalidade existente”. Quanto ao comportamento, é “[...] o conjunto de hábitos e atitudes
observados, razoavelmente padronizados em um grupo de pessoas que expressam sua
identidade e nível de coesão”.
Segundo Smircich (1983, p. 339) “o conceito de cultura tem sido cada vez mais ligado
com o estudo das organizações”, o que pode ser constatado pelo número de publicações nessa
área. Segundo Freitas (2009) “a conceituação de cultura pelos seus elementos acaba por se
revelar envolvente e plena de detalhes que nos passam despercebidos na vida organizacional
cotidiana”.
No ambiente organizacional a cultura pode ser vista como um poderoso mecanismo
que busca conformar condutas, homogeneizando maneiras de pensar e viver a organização,
introjetando uma imagem positiva da mesma, dando a ideia de que todos são iguais
escamoteando as diferenças e anulando a reflexão (Freitas, 1991a). Esse conceito leva a crer
que a cultura pode ser planejada e modificada de acordo com os interesses organizacionais.
De acordo com Freitas (1991) ressalta a importância dos valores para formar o coração
da cultura organizacional, definir sucesso em termos concretos para os empregados e
estabelecer os padrões que devem ser alcançados. Representam a essência da filosofia da
organização para o atingimento do sucesso, pois fornecem um senso de direção comum para
todos os empregados e um guia para o comportamento diário.
Vale a pena salientar que cada organização tem seu universo próprio, por mais que
esteja inserida no mesmo contexto sócio-econômico-cultural, cada uma apresenta
características singulares, pois no ambiente interno existem variáveis que diferenciam uma
31
das outras, como por exemplo: a história, os valores, crenças e normas adotadas na
organização isto é, os aspectos que lhes dão característicos ou identidade.
O conceito sobre cultura organizacional divulgado por Schein (2009) indica
dinamicidade e a considera passiva de ser aprendida, transmitida e mudada. Ele aceita que
esse conceito é complexo suficientemente para ser empregado na compreensão dos
fenômenos que acontecem em grupos pequenos ou equipes de trabalho ou em grandes grupos
como uma nação ou uma sociedade.
Segundo Schein (2009) as culturas emergem, basicamente, de três fontes:
(1) As crenças, valores e suposições dos fundadores; (2) As experiências de aprendizagem
dos membros do grupo à medida que a organização se desenvolve; e (3) As novas crenças,
valores e suposições introduzidos por novos membros e líderes (p. 211-212).
Esse autor acrescenta, ainda, que embora cada uma dessas fontes exerça um papel
crucial, de longe o mais importante para a origem da cultura é o impacto dos fundadores; e
que, apesar dela ser criada por experiências compartilhadas, na visão de Schein (2009, p.
211), “é pela figura do líder que se inicia o processo ao impor suas crenças, valores e
suposições desde o início”, mostrando, dessa forma, que o líder tem um importante papel na
formação da cultura de uma organização.
Assim como Schein (2009), Hofstede (2003), aponta níveis diferentes de manifestação
da cultura. Para este, como se fosse várias camadas de uma cebola, a cultura possui no núcleo
os valores, na parte mais visível os símbolos e nas camadas intermediárias os heróis e rituais.
Símbolos, heróis e rituais dizem respeito às manifestações práticas da cultura, e os valores à
orientação de sentido.
Segundo o mesmo autor, os valores, muitos deles adquiridos ainda na infância de
forma inconsciente, não são diretamente perceptíveis do exterior e se manifestam nas
orientações entre o lado positivo e o negativo. Os rituais, próxima camada do centro para a
superfície da cebola, são essenciais para cumprir fins determinados, como a integração do
grupo, enquanto os heróis funcionam como modelos de comportamento. Os símbolos, camada
superficial, permitem o reconhecimento direto de um significado particular entre os membros
da mesma cultura Hofstede, (2003)
32
Para Hatch (1993), o valor explicativo do modelo de depende do conhecimento dos
elos que se estabelecem entre os pressupostos básicos, valores e artefatos. Ou seja, é
exatamente esta relação que não retrata de forma aprofundada no seu trabalho. Ele preferiu
discutir a dinâmica da cultura, abordando-a como um produto apreendido da experiência
vivenciada pelos membros da organização. Deu ênfase ao modo como os valores e crenças
dos fundadores da organização são ensinados aos novos membros e validados pelo sucesso
e/ou pela transformação cognitiva dos pressupostos básicos.
É justamente esta dinâmica cultural que é diferentemente retratada por Hatch (1993),
que procura expandir a capacidade de explicação da proposta teórico-metodológica. Essa
autora incorpora a dimensão simbólica presente nas abordagens interpretativas da cultura e
procura explicar à dinâmica que se estabelece entre os elementos centrais (artefatos, valores,
pressupostos e símbolos) da cultura organizacional.
Na sua proposta, esta autora defende que os processos de realização, manifestação,
simbolização e interpretação possibilitam uma nova leitura da cultura organizacional,
concebendo-a como um produto da ação humana e não como um processo linear. A proposta
assume que estes processos ocorrem de forma simultânea, de modo a produzir e reproduzir a
cultura organizacional em condições de mudança e de estabilidade.
Para Fleury (1989), é possível distinguir três tipos de postura com referência à
investigação dos fenômenos culturais das organizações. A primeira seria a empiricista ou do
fotógrafo social, e implica considerar a sociedade como a somatória de indivíduos e a cultura
como a somatória de opiniões e comportamentos individuais.
A segunda seria a do antropólogo, em que o pesquisador penetra na vida
organizacional como observador. A terceira seria do clínico ou terapeuta, que tem a
organização como cliente ou objeto de estudo, e busca obter insights que auxiliarão na
resolução de queixas por ela apresentadas.
Além disso, ao perceber um sistema cultural em caráter transitório e que passa por um
processo de hibridização entre o local o global, o modelo admite caráter dinâmico aos traços
culturais e à gestão praticada no Brasil, de maneira até semelhante com as tensões avaliadas
33
por Caldas (2009) para caracterização dos perfis culturais múltiplos e fluidos dentro do país,
não caindo facilmente na armadilha das generalizações improváveis.
2.3.1 Elementos da cultura organizacional
O estudo dos elementos da cultura organizacional se faz presente na maioria dos
estudos feitos da área, os pesquisadores buscam por meio destes, compreender e explicar o
funcionamento e importância que o seu desvendamento tem para as organizações. Freitas
(2009) considera que a descrição dos elementos que constituem a cultura organizacional,
busca entender a forma como eles funcionam e as mudanças comportamentais que eles podem
provocar; são maneiras de dar ao assunto um tratamento mais concreto e possibilitar o seu
reconhecimento mais facilmente.
Esses elementos fazem com que a cultura se torne uma competência distinta uma fonte
de identificação, uma espécie de “cimento que mantém os membros unidos”, fornecendo uma
interpretação ou uma mensagem para os membros da organização a respeito do que se
considera importante ou válido Freitas (2009).
Para Tamoyo (1996), os elementos que constituem a cultura de uma sociedade ou de
uma empresa são: valores, normas, crenças compartilhadas, símbolos e rituais. Para essa
autora, são esses mesmos elementos culturais compartilhados que constituem os padrões para
perceber, pensar, agir e se comunicar.
Todos esses elementos são imprescindíveis para a formação da cultura, mas a forma
como eles são transmitidos de um indivíduo para o outro é tão importante quanto eles
próprios, já que é através da comunicação que o homem é capaz de interagir com o outro bem
como transmitir sua cultura entre as gerações Carrasco (2001).
34
Carvalho E Tonet (1994, p.142-143) definem estes elementos da seguinte maneira:
Valores correspondem a tudo aquilo que a organização considera importante para
preservar, realizar e manter a imagem e o nível de sucesso desejado, como por
exemplo, a importância da satisfação do usuário ou cliente, etc.
Crenças que podem ser sentidas através do comportamento das pessoas e estão ligadas
a busca de eficiência; ritos são as formas como são praticadas e perseguidas as crenças
e metas planejadas no dia- a- dia. Tais ritos constituem expressões tangíveis da cultura
organizacional. São exemplos de ritos os procedimentos para a introdução de um novo
empregado, etc.
Tabus referem-se às proibições impostas aos membros da organização e às orientações
e fatos tidos como inquestionáveis. O fato de que a chefia sempre deve receber salário
superior ao dos subordinados constitui um exemplo de tabu na organização.
Mitos organizacionais são gerados pela cultura existente e correspondem a expressões
conscientes da mesma. Guardam relações com as crenças e valores professados.
Normas é o conjunto de regras escritas ou não que direcionam a forma como as
pessoas devem proceder para que a organização alcance seus objetivos. Podem ser
aceitas ou não pelo grupo, dependendo de quanto coerentes são em relação às
expectativas e aspirações deste grupo.
Comunicação Formal é a comunicação sistemática entre a organização e o ambiente
externo e interno, através de comunicado, entrevistas, memorandos, ofícios, textos,
etc.
Comunicação Informal é a comunicação assistemática que não está sujeita as normas
ou controles. Ocorre através de relação de ajuda, simpatias, compadrios, boatos, etc.
Embora esses elementos culturais sejam os mais citados pela literatura (Tamayo, 1996;
Naves; Coleta, 2004; Freitas, 2009), neste trabalho decidiu-se investigar a cultura
35
organizacional por meio de algumas de suas características quotidianas, tais como: estilo de
gestão, relacionamento interpessoal e a organização do trabalho, tal como procederam Sá e
Lemoine (1998, 1999, 2000) em vários dos seus trabalhos. Para esses autores, essas
características ou elementos da organização traduzem os seus valores ou a sua cultura.
2.3.2 Métodos para desvendar a cultura organizacional
Nesta seção, serão analisados três métodos possíveis de diagnóstico da cultura
organizacional: o método de Boyer e Equilbey (1986), Thévenet (1993) e Fleury e Freitas
(1996), os quais serviram de base para os estudos de Sá e Lemoine (1998, 1999, 2000).
2.3.2.1 O método de Boyer e Equilbey
Segundo Boyer e Equibey (1986), o diagnóstico da cultura deve ser feito por uma
equipe externa de maneira a perceber, de forma mais objetiva possível, o contexto da empresa. É
um exame que se baseia sobre quatro dimensões culturais:
- sua história: trata-se de reconstituir a evolução cultural da empresa;
- sua profissão: conhecer o que a empresa sabe realmente fazer;
- os sinais e os símbolos característicos da empresa;
- os valores: significa recuperar os valores declarados e seu modo de expressão.
2.3.2.2 O método de Thévenet
Thévenet (1993) propõe um método cujo procedimento se compõe de três etapas:
Etapa 1: coleta das informações - é o recolhimento das informações nas áreas onde as marcas
de cultura parecem ser mais visíveis. Segundo o autor, existem cinco categorias principais de
informações:
- os fundadores e as circunstâncias da informação: esses dados permitem retornar às
injunções e aos princípios de criação da empresa;
36
- a história: é o lugar de demarcação das lógicas subjacentes ao desenvolvimento da
empresa;
- a profissão: é a fonte das referências de base construídas pela empresa no exercício
de suas atividades;
- os valores: eles permitem distinguir o que é bom ou não, nos critérios de qualidade,
de satisfação e de eficiência;
- os sinais e os símbolos: é o que a empresa comunica sobre ela mesma nas suas
aparências ou nas suas imagens.
Etapa 2: pesquisa das hipóteses de cultura - é a determinação das lógicas subjacentes a essas
cinco categorias de informações.
Etapa 3: validação das hipóteses - consiste em confrontar as hipóteses aos acontecimentos ou
fatos que vão indicar a sua confirmação ou não.
2.3.2.3 O método de Fleury e Freitas
Fleury e Freitas (1996) propõe também uma metodologia para descobrir a
cultura de empresa. Este método aborda os temas seguintes:
- o histórico da organização: se trata de recuperar o momento de criação da empresa e
sua inserção no contexto político e econômico da época;
- o processo de socialização dos novos membros: é através das estratégias de
integração do indivíduo que os valores da organização lhe são transmitidos;
- as políticas de recursos humanos: elas têm um papel muito importante no processo de
construção da cultura organizacional;
- os processos de comunicação: eles constituem um elemento essencial no processo de
criação, transmissão e cristalização do universo simbólico de uma empresa;
- a organização do processo de trabalho: a análise desse processo, em seus
componentes tecnológico e social, representa uma categoria metodológica importante para se
descobrirem os aspectos formadores da identidade organizacional.
37
2.3.2.4 O método de Sá e Lemoine
Sá e Lemoine (1997, 1999) a partir da definição de Fleury e Freitas (1996), traduzem a
organização do processo de trabalho nas seguintes práticas quotidianas: estilo de liderança,
relacionamento interpessoal e organização do trabalho e as definem como elementos ou
características capazes de diagnosticarem a cultura de uma organização. Esse mesmo método
será adotado por este trabalho.
38
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
3.1 Caracterização da pesquisa
De acordo com Gil (2007) o delineamento da pesquisa é o planejamento de forma
mais ampla, em que o pesquisador estará preocupado com os meios técnicos da investigação.
Nesta pesquisa, optou-se pelo o método qualitativo, para a coleta e a análise dos
dados, visto que ele é mais adequado quando se busca interpretar realidades sociais (Bauer;
Gaskell; Allum, Godoi e Balsini 2006; 2008; Roesch, 2005; Flick, 2004).
Segundo Richardson (2008) a abordagem qualitativa de um problema, além de ser
uma alternativa viável ao investigador, justifica-se, principalmente, por se configurar como
uma forma adequada para compreender a natureza de um fenômeno social.
De acordo com Roesch (2006) não existe um método que seja melhor para um projeto,
mas é necessário que ele seja coerente com o problema e objetivos do mesmo, com as
limitações práticas de tempo, com o custo e a disponibilidade dos dados.
Esse mesmo autor destaca, ainda, que a abordagem qualitativa permite a riqueza dos
dados, a exploração de contradições e paradoxos, além de buscar não a regularidade, mas a
compreensão dos comportamentos.
Para Flick (2009, p.37) a pesquisa qualitativa dirige-se à análise de casos concretos em
suas peculiaridades locais e temporais, partindo das expressões e atividades das pessoas em
seus contextos locais.
Ainda segundo o autor, a pesquisa qualitativa ocupa uma posição estratégica para
traçar caminhos para que as ciências sociais, a psicologia e outras áreas possam concretizar e
transformá-las em programas de pesquisa.
Para Vieira (2006) esse método permite a riqueza dos dados, a exploração de
contradições e paradoxos e costuma ser utilizado para “análise de fenômenos vinculados à
cultura organizacional” (p. 15). “Trata-se de um método que busca não a regularidade, mas
39
compreender o que levou os agentes a agir como agiram”, conforme alertam Godoi e Balsini
(2010, p. 91).
Uma pesquisa é exploratória quando visa proporcionar uma visão geral de um
determinado fato do tipo aproximativo, envolver levantamento bibliográfico entrevista com
pessoas que tiveram (ou tem) experiências práticas com o problema pesquisado e análise de
exemplos que estimulem a compreensão. Possui ainda a finalidade básica de desenvolver,
esclarecer e modificar conceitos e ideias para a formulação de abordagens posteriores. “Dessa
forma, este tipo de estudo visa proporcionar um maior conhecimento para o pesquisador
acerca do assunto, a fim de que esse possa formular problemas mais precisos ou criar
hipóteses que possam ser pesquisadas por estudos posteriores” (Gil, 1999, p. 43).
Esta pesquisa caracteriza-se como descritiva definida por Gil (1989) como sendo
aquela que tem como alvo apresentar as características de um grupo ou de uma população,
incluindo também as pesquisas que têm por alvo levantar opiniões, atitudes e crenças de uma
população.
Para Yin (2005), estudo de caso é uma investigação empírica, um método que abrange
tudo – planejamento, técnicas de coleta de dados e análise dos mesmos.
Segundo Roesch (1999), o estudo de caso possui relevante importância, pois, dá
oportunidade de analisar o fenômeno em seu contexto, além de ser especialmente adequado
em estudos no que diz respeito a eventos organizacionais.
40
3.2 Delineamento da pesquisa
O delineamento da pesquisa segundo Kerlinger (1980) focaliza a maneira pelo qual
um problema de pesquisa é concebido e colocado em uma estrutura que se torna um guia para
a experimentação, coleta de dados e experimentação como mostra o quadro abaixo.
Figura 03: - Desenho da pesquisa
Fonte: Elaborado pelo autor
3.3 Locus da pesquisa
Estabeleceu-se como lócus desta pesquisa a unidade do SEBRAE, localizado na
cidade de Recife-PE, que se constitui de uma entidade privada sem fins lucrativos criada em
1972. Tem por missão promover a competitividade e o desenvolvimento sustentável dos
empreendimentos de micro e pequeno porte.
O Direcionamento Estratégico nasceu da necessidade de atualização consequente das
mudanças ocorridas no cenário econômico e social do país nos últimos anos, dos resultados
alcançados e das experiências acumuladas pela instituição, tendo chegado o momento de o
Sistema SEBRAE rever estratégias e estabelecer novas prioridades institucionais.
• Pesquisa qualitativa
• Pesquisa exploratória
• Pesquisa descritiva
• Estudo de caso
Caracterização
• Unidade de atendimento do SEBRAE – Recife - PE Lócus
• Funcionários do SEBRAE – Recife - PE Sujeitos
• Entrevista por pauta
• Observação direta não-participante Coleta dos Dados
• Análise de conteúdo Análise dos Dados
41
Por meio de parcerias com os setores público e privado, o SEBRAE promove
programas de capacitação, estímulo ao associativismo, desenvolvimento territorial e acesso a
mercados. Trabalha pela redução da carga tributária e da burocracia para facilitar a abertura
de mercados e ampliação de acesso ao crédito, à tecnologia e à inovação das micro e pequenas
empresas.
O SEBRAE tem por objetivo promover maior competitividade e melhor
desenvolvimento de forma integrada e sustentável das micro e pequenas empresas brasileiras.
Ao ofertar cursos, palestras e debates para pequenos e micro empresários o SEBRAE
contribui diretamente para o desenvolvimento da economia nacional, pois fomenta o aumento
da produção nacional. O que gera mais empregos e mais desenvolvimento pleno. O SEBRAE
oferece condições para que pequenas e micro empresas sobrevivam no cenário nacional.
Um dos focos do SEBRAE também se nota na atuação da empresa junto ao
fortalecimento do empreendedorismo e aceleração de processos de formalização econômica
através de parcerias firmadas entre empresas públicas e privadas.
3.4 Sujeitos da Pesquisa
Os sujeitos desta pesquisa são os funcionários do SEBRAE-PE, em um total de 48
pessoas. Inicialmente esperava-se entrevistar parte desses, até se alcançar a saturação das
informações, a qual é definida por Godoy (2006) como um ponto a partir do qual a aquisição
de informações se torna redundante. Segundo esta mesma autora, saturação das informações é
uma prerrogativa exclusiva de uma abordagem qualitativa, prática que dispensa a seleção de
uma amostra de pesquisa.
Entretanto, desse total de 48 funcionários, 12 sujeitos estavam de férias, 9 em
atividade externa e 2 recusaram-se a responder às questões; chegando a um efetivo de 25
pessoas, onde, apenas 6, exerciam cargos de gestores e 19 funcionários restantes,
complementam o total das pesquisas. Vale aqui ressaltar que esse total de entrevistados foi o
suficiente para saturar as informações necessárias para esta pesquisa.
42
3.5 Dimensões da pesquisa
As dimensões da pesquisa são: motivação e cultura organizacional, cujas subdivisões
podem ser verificadas a seguir.
Quanto aos fatores ligados à motivação têm-se aspectos intrínsecos e extrínsecos. Com
relação aos indicadores referentes aos fatores intrínsecos tem-se: desafio/criatividade;
responsabilidade; desenvolvimento pessoal e profissional; reconhecimento. No que se refere
aos indicadores dos fatores extrínsecos tem-se: estilo de liderança, relacionamento
interpessoal e organização do trabalho.
Quanto aos fatores relacionados à cultura organizacional, tem-se: estilo de liderança,
relacionamento interpessoal e organização do trabalho. No que concerne aos indicadores do
estilo de liderança têm-se: apoio; confiança; superioridade/inferioridade. Quanto ao
relacionamento interpessoal: equipe; colaboração; amizade. Referindo-se à organização do
trabalho: autonomia e decisão.
O quadro a seguir apresentam as dimensões da pesquisa, fatores indicadores:
43
Quadro 3– Dimensões da Pesquisa
Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Sá (1997).
Explanadas as dimensões desta pesquisa, apresentam-se, na próxima seção, os
instrumentos de coleta dos dados.
3.6 Instrumentos de coleta dos dados
Como instrumento de coleta dos dados foi utilizado à entrevista por pauta, “por esta
ser uma técnica eficiente para a obtenção de dados acerca dos mais diversos aspectos da vida
social” (Gil, 2002 p.63). Minayo (2004, p.113) revela que: “a entrevista não é simplesmente
um trabalho de coleta de dados, mas sempre uma situação de interação na qual as informações
dadas pelos sujeitos podem ser profundamente afetadas pela natureza de suas relações com o
entrevistador”.
Dimensões Fatores Indicadores
Motivação
Cultura Organizacional
Aspectos Intrínsecos
Aspectos Extrínsecos
Desafios/criatividade Responsabilidade
Desenvolvimento Pessoal e profissional Reconhecimento
Estilo de Liderança Relacionamento Interpessoal
Organização do Trabalho
Estilo de Liderança
Relacionamento Interpessoal
Organização do Trabalho
Apoio Confiança
Superioridade/Inferioridade
Equipe Colaboração Amizade
Autonomia Decisão
44
A entrevista por pauta (cf. roteiro no Apêndice A) apresenta certo nível de
estruturação, pois se guia por uma relação de pontos de interesse do entrevistador, ordenadas
e relacionadas entre si. São feitas poucas perguntas diretas e deixa o entrevistado falar
livremente (Gil, 1999).
Da mesma maneira, os dados serão, ainda, coletados por meio de observações diretas
não-participantes. Ela é uma técnica de coleta de dados para conseguir informações de
determinados aspectos da realidade. Além de ver e ouvir, o observador também examina os
fenômenos que se pretende estudar (Marconi; Lakatos, 2008; Barros; Lehfeld, 2005).
Segundo Flick (2009), a observação direta não participante é uma metodologia
sistematizada e aplicada na pesquisa qualitativa, que verifica as competências da fala e da
escuta nas entrevistas; elas envolvem praticamente todos os sentidos.
As evidências observacionais são, em geral, úteis para fornecer informações adicionais
sobre o tópico que está sendo estudado. As dificuldades observadas foram no que concerne ao
tempo disponibilizado pelos colaboradores, visto que a maioria não poderia parar as suas
atividades, sendo realizadas as entrevistas no horário de almoço ou ao término de suas
atividades. As facilidades observadas constituem-se no fato do entrevistador realizar serviços
de consultoria e instrutória na unidade SEBRAE-PE como terceirizado, o que facilitou seu
deslocamento entre os departamentos para a realização da pesquisa.
3.7 Processo de coleta dos dados
A escolha do SEBRAE-PE para a realização desta pesquisa deveu-se ao fato do autor
fazer parte dessa instituição, como consultor terceirizado; esta condição facilitou o seu acesso
aos entrevistados.
A pesquisa foi realizada no período compreendido entre 28 e 31 de janeiro de 2013 e
25 funcionários foram entrevistados. Todas as entrevistas foram gravadas em áudio,
posteriormente transcritas com o objetivo de prover o devido tratamento analítico adequado.
45
As entrevistas realizadas juntamente com os funcionários do SEBRAE_PE duraram
em média (7 min.).
3.8 Técnicas de análise dos dados
Há diferentes técnicas que podem ser utilizadas na execução de pesquisas
diferenciadas, mas a análise de conteúdo consiste numa técnica de análise de dados que vem
sendo utilizada com frequência nas pesquisas qualitativas no campo da administração, assim
como na psicologia, na ciência política, na educação, na publicidade e, principalmente, na
sociologia. Na realidade, como refere Flick (2009), a pesquisa qualitativa é recente e ocorreu
concomitantemente em diversas áreas, tendo-se cada uma delas caracterizado por um
embasamento teórico específico, por conceitos de realidade específicos e por seus próprios
programas metodológicos.
Os dados foram analisados por meio da técnica da análise de conteúdo. Conforme
ressalta (Vergara, 2008 p. 16), ela pode ser utilizada tanto para “fins exploratórios quanto aos
de verificação”.
Qualquer técnica de análise de dados, em última instância, significa uma metodologia
de interpretação. Como tal, possui procedimentos peculiares, envolvendo a preparação dos
dados para a análise, visto que esse processo “consiste em extrair sentido dos dados de texto e
imagem” Creswell (2007, p. 194). Contudo, entre as diferentes estratégias analíticas os
processos e os termos diferem, e a análise de conteúdo também apresenta peculiaridades.
Para Minayo (2001, p. 74), a análise de conteúdo é “compreendida muito mais como
um conjunto de técnicas”. Na visão da autora, constitui-se na análise de informações sobre o
comportamento humano, possibilitando uma aplicação bastante variada, e tem duas funções
verificação de hipóteses e/ou questões e descoberta do que está por trás dos conteúdos
manifestos.
Segundo Bardin (2011, p. 36), a análise de conteúdo é um método muito empírico,
dependente do tipo de “fala” a que se dedica e do tipo de interpretação que se pretende como
46
o objetivo. Ainda, segundo o autor, se a técnica de análise de conteúdo adequada ao domínio e
ao objetivo pretendidos tem que ser reinventada a cada momento, exceto para uso simples e
generalizados.
Segundo a mesma autora, as diferentes fases da análise de conteúdo, tal como o
inquérito sociológico ou a experimentação, organizam-se em torno de três: 1) pré-análise, 2)
exploração do material e 3) tratamento dos resultados, inferência e interpretação.
A pré-análise é a fase em que se organiza o material a ser analisado com o objetivo de
torná-lo operacional, sistematizando as ideias iniciais. Trata-se da organização propriamente
dita por meio de quatro etapas: (a) leitura flutuante, que é o estabelecimento de contato com
os documentos da coleta de dados, momento em que se começa a conhecer o texto; (b)
escolha dos documentos, que consiste na demarcação do que será analisado; (c) formulação
das hipóteses e dos objetivos; (d) referenciação dos índices e elaboração de indicadores, que
envolve a determinação de indicadores por meio de recortes de texto nos documentos de
análise Bardin (2011).
A segunda fase, que consiste na exploração do material com a definição de categorias
(sistemas de codificação) e a identificação das unidades de registro (unidade de significação a
codificar corresponde ao segmento de conteúdo a considerar como unidade base, visando à
categorização e à contagem sequencial) e das unidades de contexto nos documentos (unidade
de compreensão para codificar a unidade de registro que corresponde ao segmento da
mensagem, a fim de compreender a significação exata da unidade de registro). A exploração
do material consiste numa etapa importante, porque vai possibilitar ou não a riqueza das
interpretações inferências. Esta é a fase da descrição analítica, a qual diz respeito ao corpus
(qualquer material textual coletado) submetido a um estudo aprofundado, orientado pelas
hipóteses e referenciais teóricos. Dessa forma, a codificação, a classificação e a categorização
são básicas nesta fase Bardin (2011).
O tratamento dos resultados, a inferência e interpretação referem-se à terceira fase.
Esta etapa é destinada ao tratamento dos resultados; ocorre nela à condensação e o
destaque das informações para análise, culminando nas interpretações inferenciais; é o
momento da intuição, da análise reflexiva e crítica Bardin (2011).
47
Quanto às categorias a primeira analisada fora à motivação têm-se aspectos intrínsecos
e extrínsecos. Com relação aos indicadores referentes aos fatores intrínsecos tem-se:
desafio/criatividade; responsabilidade; desenvolvimento pessoal e profissional;
reconhecimento. No que se refere aos indicadores dos fatores extrínsecos tem-se: estilo de
liderança, relacionamento interpessoal e organização do trabalho.
A segunda categoria que fora analisada à cultura organizacional, tem-se: estilo de
liderança, relacionamento interpessoal e organização do trabalho. No que concerne aos
indicadores do estilo de liderança têm-se: apoio; confiança; superioridade/inferioridade.
Quanto ao relacionamento interpessoal: equipe; colaboração; amizade. Referindo-se à
organização do trabalho: autonomia e decisão.
3.9 Limites e limitações da pesquisa
Alguns limites e limitações foram identificados, ao longo desta pesquisa, a saber:
3.9.1 Limites da pesquisa
Este trabalho limitou-se ao estudo da unidade SEBRAE-Recife PE. Uma das razões
foi devido ao acesso mais facilitado do pesquisador aos funcionários, devido ao seu
credenciamento como consultor e instrutor dessa Instituição.
Outro limite desta pesquisa diz respeito à escolha da teoria motivacional de Herzberg,
uma vez que o interesse desta pesquisa é o de verificar a motivação de pessoas de uma
organização, em função dos aspectos intrínsecos (relacionados ao trabalho em si) e
extrínsecos (referentes ao ambiente do trabalho). Não houve interesse por parte do
pesquisador em estudar esse fenômeno à luz de outra teoria.
Finalmente, um limite diz respeito ao método para desvendar a cultura organizacional
do SEBRAE-PE: não pelos tradicionais elementos, como valores, crenças, mitos, tabus,
dentre outros, mas pelo estilo de liderança, relacionamento interpessoal e organização do
trabalho desta Instituição, segundo a percepção de seus funcionários.
48
3.9.2 Limitações da pesquisa
Poder-se-ia considerar como limitação desta pesquisa, o mês de janeiro, quando foram
realizadas as entrevistas aos colaboradores tendo em vista que muitos deles estavam de férias.
No entanto, pode-se entrevistar um bom efetivo dentre eles, o que não veio a causar
qualquer transtorno. Além do mais, contou-se com a ‘saturação’ das informações, o que é
justificado em uma pesquisa com abordagem qualitativa.
49
4 ANÁLISE DOS DADOS E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Neste capítulo são apresentados a análise e os resultados da pesquisa realizada junto
aos funcionários do SEBRAE em Recife-PE, estruturados de acordo com cada objetivo
específico.
4.1 Dimensão de motivação
O primeiro objetivo específico deste trabalho visa verificar a dimensão de motivação
de funcionários do SEBRAE-PE, à luz da teoria dos dois fatores de Herzberg. Inicialmente
foram analisados os fatores intrínsecos e extrínsecos da motivação, nos depoimentos dos
entrevistados para, a partir daí, separá-los em categorias diferentes.
4.1.1 Fatores de aspectos intrínsecos
Nesta Seção, vão-se analisar os depoimentos dos entrevistados, relativos aos aspectos
intrínsecos da motivação no trabalho, segundo Herzberg (1968): Desafios/criatividade,
Responsabilidade, Desenvolvimento Pessoal e Profissional, Reconhecimento:
O quadro 4 refere-se à dimensão motivação, tendo como fator aspectos intrínsecos e
seus indicadores.
50
Quadro 4 – Motivação (Aspectos Intrínsecos)
Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Sá (1997)
Nesta Seção serão analisados os aspectos intrínsecos e seus indicadores:
desafios/criatividade, responsabilidade, desenvolvimento Pessoal e profissional
Reconhecimento.
4.1.1.1 Indicador desafios/criatividade
Nesta Seção, estão relatados os depoimentos dos entrevistados, ao que se refere aos
desafios e à criatividade concernentes aos seus trabalhos:
“Sim, todos os dias, até por que a gente lida com cliente né, então a gente tem que ter
realmente esta criatividade pra lidar com cliente por que se não é complicado” (S3).
“Sim, sim principalmente porque, atualmente, eu estou à frente de um projeto né”!
(sic) então tá a frente de um projeto é realizar aquilo que está previsto, mas também
criar coisas novas né! (sic) criar formatos novos de execução daquele projeto [...]
sempre um novo desafio” (S5).
“Todo santo dia, porque o trabalho aqui na orientação é você não só tirar as dúvidas
do empresário, é às vezes trabalhar com ele para ele ver quais são os caminhos que ele
tem para tomar decisões e isso aí, todo dia, é um desafio novo em cada cliente para
mim é outra história [...]” (S9).
Dimensões Fatores Indicadores
Motivação
Cultura Organizacional
Aspectos Intrínsecos
Aspectos Extrínsecos
Desafios/criatividade Responsabilidade Desenvolvimento Pessoal e profissional Reconhecimento
Estilo de Liderança Relacionamento Interpessoal
Organização do Trabalho
Estilo de Liderança
Relacionamento Interpessoal
Organização do Trabalho
Apoio Confiança
Superioridade/Inferioridade
Equipe Colaboração Amizade
Autonomia Decisão
51
“Sim, sim,sim, minha função é elaborar projeto, apoiar projeto orientar clientes isso
todo dia é um desafio” (S11).
“Sim, na medida do desenvolvimento das ações as articulações, para negociar com
seus parceiros, precisa de alguma coisa mais criativa, precisa discutir alguma coisa
nova, propor coisas novas, enfim requer um pouco de criatividade [...]” (S18).
“Sim, constantemente [...] a gente utiliza nos nossos objetos de aprendizagem [...] para
o nosso público alvo a gente desenvolve tecnologia para feira do empreendedor, então
temos que ser criativos e desafios todos os dias” (S24).
No tocante ao indicador Desafios/Criatividade, percebe-se que os entrevistados
reconhecem o desafio e a criatividade que são inerentes aos seus trabalhos. Percebe-se, ainda
o prazer e o orgulho como eles se expressam por realizarem atividades com capacidade
criadora e um clima favorável ao desenvolvimento de habilidades para enfrentar os desafios
organizacionais.
Como afirma Alencar (1998) há um reconhecimento crescente de que a criatividade é
um fator chave para a inovação e sucesso em longo prazo das organizações e
consequentemente das pessoas que se reconhecem como tal. Gera um sentimento de auto
realização.
4.1.1.2 Indicador responsabilidade
Nesta Seção, estão os entrevistados relatam sobre o nível de responsabilidade referente
aos seus trabalhos:
“Muita responsabilidade, criação de documentos, junto com criação de documentos
para contratação de empresas e criação de documentação para contratação de pessoal
que é empreendedor individual a contratação de documentos para banner faixas e
divulgação, é bem responsável mesmo, se errar vai prejudicar o SEBRAE [...]” (S4).
“Muita, muita responsabilidade por que a gente tem que escutar o cliente e nem
sempre ele sabe como é que se diz [...] como eles mesmos vêm procurar uma coisa e
não sabe se expressar, então acho que a gente precisa deixar conversar para poder
direcionar o cliente bem, conforme a necessidade dele, né!” (sic) (S8).
“Sim, eu trabalho como assistente no apoio administrativo e tem a
responsabilidade, a gente trabalha com gestores que gerem os orçamentos e tem sim”
(S14).
_______________________________ ________________________________________________________
Sic é um termo da língua latina que significa: assim. É usado para indicar que aquilo (palavra ou
expressão) está escrito tal qual foi falado originalmente (Iskandar,2012).
52
“Com certeza, né! (sic) se não, não seria trabalho não existe trabalho sem
responsabilidade” (S17).
“Sim, com certeza a gente que contrata tem que saber contratar, para que depois se
tenha programado de acordo como efetivamente está de acordo, a gente tem uma
preocupação antes, durante e depois da contratação, com responsabilidade no início,
meio e fim” (S19).
“Com certeza, essa área também é da área financeira, a gente procura fornecedor e
com certeza é uma responsabilidade muito grande” (S20).
“Muita, porque eu trabalho assim com gestão de contratos então eu tenho que estar
atenta à gestão desses contratos para que o foco principal é não estourar os valores
contratados às empresas, então é de grande responsabilidade, se estourar um
contrato a repercussão é bastante negativa” (S23).
Sim, sim é lá na unidade que eu trabalho com coordenação, então a gente tá sempre
[...] fazendo a intermediação entre os projetos setoriais das unidades do interior e o
SEBRAE nacional, [...], então isso faz com que eu tenho certa responsabilidade né!
(sic) de passar a informação certa e a orientação certa ao gestor, como ele deve [...]
atingir certa meta, quais são os cursos que ele deve direcionar, qual é o público alvo
que ele deve direcionar o projeto dele, exige, certa responsabilidade” (sic) (S12).
Percebe-se nas respostas que todos concordam que os trabalhos desenvolvidos por eles
exigem muita responsabilidade. De acordo com Herzberg (1968) quanto mais
responsabilidade as pessoas assumem, maior é o seu nível de comprometimento com suas
tarefas e objetivos organizacionais e naturalmente aumenta o nível de motivação com os seus
trabalhos.
4.1.1.3 Indicador desenvolvimento pessoal e profissional
Aqui são relatados os depoimentos dos entrevistados, sobre o Desenvolvimento
Pessoal e Profissional advindos dos seus trabalhos:
“Existe sim, existe a universidade corporativa aqui no SEBRAE, ela oferece cursos
como desenvolver habilidade mental, e [...] técnicas de memorização é [...]
gerenciamento do tempo é [...] gerenciando fluxo de caixa, contabilidade e
organização financeira e isso tudo está à disposição do funcionário” (S4).
“Existe, formalmente, uma política, inclusive prevê todo ano que seja feita uma
análise do desenvolvimento, das competências, das habilidades, das atitudes do
profissional que ele desenvolveu que ele precisa desenvolver isso formalmente
falando é previsto tá certo, nem sempre ocorre que tá previsto no plano formal né!
(sic) [...] não sei se é uma visão geral, podem ter pessoas que não são atendidas por
algum motivo ou outro [...]” (S5).
53
“Bem, em termos de capacitação eu acho que é uma empresa nota 10, nota 11 como
podemos chamar porque tem uma programação de capacitação, sempre quem tem
pouco mais interesse aqui e quer sempre o SEBRAE, vai dar, inclusive até com pós-
doutorado, curso de inglês, curso de línguas onde você quiser o SEBRAE tem,
trabalha para melhorar o seu funcionário, por que você melhorando o funcionário
você tem respostas do público no atendimento” (S9).
“Existe, existe o SEBRAE investe muito em capacitação né! (sic) esse ano já fiz um
plano de desenvolvimento pessoal, você mesmo é quem diz as suas necessidades, vai
ser estudado depois e adequado, pode ascender, só não pode ascender a diretor né!
(sic) cargo restrito, mas gestor, gerente você pode ser” (S11).
“Sim existe sim, eu só acho que é um pouco explorada né! (sic) mas existe, um
pouco explorada e eu estou tentando explorar o máximo” (S13).
Existe a política e a “política”, não é? Eu [...] não posso falar com propriedade [...] é
que eu escuto, então é comentada que, a política não é justa, ela não é transparente
[...] alguns profissionais que mereceriam, digamos assim, um upgradezinho (sic) na
carreira não tem, outros são questionáveis tem né, então é uma crítica que é de 100%
das pessoas com que já conversei sobre este assunto aqui dentro, [...] acho que é
assim” (S2).
“Existem alguns satisfeitos, alguns insatisfeitos, mas a empresa atualmente está
dando aquela oportunidade da gente buscar se capacitar, nem tudo é permitido, mas
a gente busca” (S6).
“Existe, existe, mas, eu acho que a política, aqui, é um pouco lenta é isso” (S12).
“Na empresa existe, mas também existe muitos é [...] percalços no caminho sabe! e
existe um plano de desenvolvimento, existe, se adequa, adequa, agora demora a
chegar lá onde você quer, cliente final meu, às vezes algumas atitudes são
necessárias” (S15).
“Sim, formal existe sim, mas é insuficiente para que o mercado exige do SEBRAE
a velocidade das coisas que estão acontecendo e muda de gestão e diretoria e existe
uma discrepância muito grande” (S18).
No que concerne ao indicador Desenvolvimento Pessoal e Profissional, verifica-se nas
respostas dos funcionários que uma boa parte é consciente desta política e prática de gestão,
embora se possa notar que alguns se mostram insatisfeitos e contestam a efetividade do
processo. Segundo estes entrevistados percebe-se um descontentamento ao indicador
pesquisado, evidenciado nas respostas. Quanto à motivação dos funcionários, os depoimentos
deixam crer que, como afirma Herzberg (1968), ela é esperada em situações de trabalho em
que se verificam programas que favoreçam o crescimento de pessoas. Neste sentido, também
afirma Arnbrósio (1992) que o desenvolvimento profissional e pessoal adquiridos no processo
de trabalho é capaz de conferir sentido para a vida de pessoas.
54
4.1.1.4 Indicador reconhecimento
Nesta Seção, estão descritos os depoimentos dos entrevistados, relativos ao
reconhecimento no trabalho:
“[...] a gestão reconhece sim, reconhece e ainda reconhece não só verbalmente, mas
por escrito né! (sic) está sempre mandando para gente feedback daquilo que foi
realizado com sucesso” (S1).
“Existe, existe, existe [...] seja através de um e-mail, de uma ligação, através de uma
conversa de corredor existe o reconhecimento né! (sic) [...] políticas de
reconhecimento existe hoje existe diversas o SEBRAE talvez adote ainda umas
políticas muito tímidas, em relação que já existe hoje mas, existe, existe”.(S5).
“[...] esse reconhecimento é feito através de avaliações em cima dos projetos que
acompanhamos e às vezes tem clientes que tá (sic) tão satisfeito com o atendimento
que manda para uns dos nossos superiores, que né! (sic) eles tem acesso eu não diria a
diretoria, propriamente dito, em alguns casos não, mas vai para nossa gerência” (S6).
“É [...] através de elogios né! (sic) sempre quando eu faço um bom serviço, eles
reconhecem” (S7).
“Existe, existe também ele, assim, muitas vezes, a gente recebe [...] elogios, tanto dos
clientes como dos gestores” (S8).
“Há sim, um reconhecimento, tem havido um reconhecimento, não só por parte da
minha gerente, como parte dos gestores né! (sic) [...] porque tem que prestar contas de
alguma forma [...] realmente há um reconhecimento pelo meu trabalho” (S10).
“Reconhece-se, não vejo nenhum problema não” (S11).
“Todos os gestores reconhecem o trabalho bem feito, se a gente erra eles chamam e
explicam como deve ser feito, para que não haja erro, quando é bem feito eles
elogiam” (S17).
“Reconhece-se na medida do possível, a gerente reconhece” (S20).
“Olha, é [...] algumas situações esta questão da política lá atrapalha isso né! (sic) mas
assim, acho que se reconhece, reconhece, mas [...] eu acho que não é uma coisa
assim digamos, cem por cento transparente enfim, [...] às vezes você faz mas não
divulga muito e talvez isso pese aqui dentro” (S2).
“De algumas pessoas certamente né! (sic) [...] não é sempre, mas acontece de
reconhecer a qualidade do teu trabalho, né! (sic) normalmente as pessoas mais
próximas, estão verificando teu trabalho dia a dia” (S14).
“Olha, eu ainda não recebi, eu só recebo feedback do cliente né! (sic) que diz [...]
que me elogia, que fala que já recebi de alguns consultores né!, (sic) olha o cliente
sentou aqui e disse que você é muito atenciosa que atendia muito bem, então já recebi
este feedback de consultor e recebi do cliente, mas dentro da gerência ainda
não”(S15).
55
“Pouco, o reconhecimento aqui é pouco, pouquíssimo, praticamente nada para o
número de coisa que tem o SEBRAE para o desafio, para a complexidade que se tem,
somos pouquíssimo lembrados, falados e perguntado por que conseguiu, a gente não
compartilha essas coisas, isso não existe esse processo aqui, enfim não existe
aqui”(S18).
“É [...] alguns gerentes, eles dão esse feedback, mas ainda o reconhecimento desse
trabalho bem feito ainda não é o ideal, ainda tem determinado gerente que elogia
aquele funcionário, mas a instituição ainda não sabe uma maneira mais adequada
de se reconhecer este trabalho bem feito ou pelo menos não dá este feedback aos
funcionários” (S19).
“Não há [...] não há, são raros os casos” (S24).
Quanto ao reconhecimento ou elogios por trabalhos bem feitos, parece que ainda não há
um consenso, embora a maioria dos respondentes esteja convicta de que ele existe; nota-se
inclusive que alguns estão insatisfeitos por nunca terem recebido algum.
.
Segundo Dejours (1999) reconhecimento no trabalho é algo que o sujeito busca em
relação ao seu fazer e não ao seu ser. Ele precisa sentir-se reconhecido perante o outro, sendo
esse reconhecimento fundamental na dinâmica identidade e prazer.
Percebe-se em algumas respostas que o reconhecimento não é uma prática para alguns
colaboradores, porém a percepção dos outros, demonstram esta prática na unidade SEBRAE-
PE.
4.1.2 Fatores de aspectos extrínsecos
Nesta Seção, vão-se analisar os depoimentos dos entrevistados, relativos aos aspectos
extrínsecos da motivação no trabalho, segundo Herzberg (1968): Estilo de Liderança,
Relacionamento Interpessoal, Organização do Trabalho:
O quadro 5 refere-se à dimensão motivação, tendo como fator aspectos extrínsecos e
seus indicadores.
56
Quadro 5– Motivação (Aspectos Extrínsecos)
Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Sá (1997)
4.1.2.1 Indicador estilo de liderança
Aqui, estão descritos os depoimentos dos entrevistados, relativos ao Estilo de
liderança no SEBRAE-PE:
“Não, estou respondendo em relação a nossa gestora [...] ela, totalmente aberta carta
branca, para a gente ir até onde possa ir né! (sic) mas o relacionamento da gente é
muito bom” (S20).
“Não, não eu não vejo dessa forma, eu vejo como é [...] ser chefe é uma coisa, ser
líder é outra coisa, eles realmente sabem ser líderes” (S8).
“[...] há um papel bem claro que o gestor ele é um cargo de confiança, né! (sic) que é
nomeado pela diretoria, e os funcionários em si são [...] não analisam isso como uma
diferenciação alguns acham que deveriam estar no patamar mais alto, mas não em
nível de gerência, não há uma intriga com o gerente [...]” (S19).
Dimensões Fatores Indicadores
Motivação
Cultura Organizacional
Aspectos Intrínsecos
Aspectos Extrínsecos
Desafios/criatividade Responsabilidade
Desenvolvimento Pessoal e profissional Reconhecimento
Estilo de Liderança Relacionamento Interpessoal Organização do Trabalho
Estilo de Liderança
Relacionamento Interpessoal
Organização do Trabalho
Apoio Confiança
Superioridade/Inferioridade
Equipe Colaboração Amizade
Autonomia Decisão
57
“[...] eu posso responder pelo meu setor [...] são sempre humildes, sempre estão à
disposição pra (sic) ajudar e não tem medo de repassar o trabalho, o que a gente
precisar eles estão sempre disponíveis e repassam numa boa mesmo não tem medo
da concorrência que eles se garantem” (S3).
“[...] a liderança da nossa atual gestora é muito transparente não existe nenhuma
coisa que marque esse tipo de coisa talvez que ela cresceu de baixo, ela veio de baixo
e aí tá lá por competência” (S9).
“olha [...] o que eu vejo aqui, pelo menos aqui no nosso setor, existe um patamar,
lógico que existe um respeito, mas o tratamento aqui é igualitário” (S22).
“[...] a maioria é sempre humilde” (S21).
Referindo-se ao estilo de liderança, contata-se que os funcionários se encontram
satisfeitos com o estilo de liderança vigente no SEBRAE-PE. Como aspecto extrínseco da
motivação, segundo Herzberg (1968), percebe-se que esse indicador é de fundamental
importância para apoiar os aspectos intrínsecos da motivação e gerar a motivação no trabalho.
.
Padilha (2003) confirma esse ponto de vista de Herzberg (1968), quando relata sobre a
importância de um líder se comunicar com sua equipe de trabalho, dialogar com eles,
estimular a colaboração mútua, bem como estabelecer uma política de franqueza e
transparência.
4.1.2.2 Indicador relacionamento interpessoal
Nesta Seção, estão relacionados os depoimentos dos entrevistados, referente ao
Relacionamento interpessoal no SEBRAE-PE:
“Sempre interagindo um com o outro, sempre fazendo o complemento, sempre
fazendo com que qualquer tarefa, qualquer atividade né, seja de fato realizado, muitas
vezes o colega está com problema de tempo aí o outro vai e faz aquilo que deveria
ser feito por ele, e depois ocorre a troca né, no dia que o outro colega precisar
também aí ele vai servir” (S1).
“O relacionamento é muito bom entre os funcionários, né! (sic) não há distinção
[...] em termos hierárquicos né! (sic) [...] eu vejo como um relacionamento muito
bom, inclusive de ajuda né!, (sic) de apoio às pessoas se ajudam, tende a se ajudar [...]
SEBRAE,[...], mas numa visão geral eu vejo como muito bom” (S5).
“Eu acho que o relacionamento é muito bom, eu [...] sinto como estivesse na minha
segunda casa, com a minha família mesmo, o ciclo de amizade é muito bom com as
pessoas, tanto profissionalmente quanto pessoalmente, então é um relacionamento que
a gente leva até para fora, e eu não vejo só entre os outros funcionários e sim entre
eles mesmos” (S13).
58
“O relacionamento é amigável e como em muitos funcionários, [...] é muito
tranquilo eu acho que é assim, transparente as pessoas tem alegria ao se encontrar
então acho tranquilo” (S25).
Ah! o relacionamento aqui é muito saudável, [...] sempre tem que manter a equipe
unida, independente de qualquer coisa” (S3).
Sobre o Relacionamento interpessoal, percebe-se que há um clima de cordialidade e
amizade entre os entrevistados. Todos eles fizeram questão de ressaltar essa característica
com muito entusiasmo. De acordo com Bright (2008), o bom relacionamento com colegas e
superiores é um dos predicados nas condições de trabalho que mais influencia o nível de
satisfação e motivação dos funcionários.
4.1.2.3 Indicador organização do trabalho
Nesta Seção, os entrevistados discorrem sobre a Organização do trabalho no
SEBRAE-PE:
“[...] super confortável aqui você tem um ambiente climatizado cadeiras que são
acolchoadas [...] é super, confortável mesmo” (S3).
“Sim, sim o ambiente, fisicamente falando, a gente recebe toda a estrutura que a gente
precisa para realizar as ações né! (sic) [...] então a estrutura que a gente precisa para
desenvolver as atividades, a gente tem e a contento não fica a dever em nada” (S4).
“[...] a gente nunca teve problemas não, assim a gente tem equipe de segurança
equipe de limpeza é a melhor equipe do mundo [...] esta é minha opinião tanto para
higiene, quanto para segurança” (S15).
“Sempre, em termos de higiene e segurança é muito seguro aqui, tem filmagem e
vigilantes, eu acho muito seguro isso aqui.” (S17).
“[...] a gente está muito vulnerável por que a gente trabalha a localização do prédio
em si né! (sic) é meio isolado esta rua, tem uma comunidade aqui uma favela, mas a
gente tem uma equipe boa de segurança e apelar para a sorte”(S25).
“Segurança não, higiene também é muito falho aqui, higiene é fraco e segurança
muito mais, lá em cima deveria ser blindado e eles blindaram só uma parte, a gente já
falou e a diretoria [...] de vez em quando tem tiroteio aí ao lado, um dia desse estava
no banheiro e escutei dois tiros[...] isso é tiro? gangue aí dentro [...]” (S24).
“[...] ela atende as necessidades das quais preciso para executar meu trabalho, os
equipamentos, também, são todos novos “ (S22).
“[...], a gente está sempre modernizando inclusive né, (sic) sempre aparecendo
novos equipamentos, para que a gente possa acompanhar a evolução da tecnologia”
(S8).
59
“[...] acho, que muito mais do que a gente precisa, nós temos uma tecnologia aqui
no SEBRAE muito avançada [...] o SEBRAE dá esta oportunidade a gente” (S3).
“[...] a tecnologia aqui é muito boa e atende tudo que precisamos” (S20).
Constata-se, nas entrevistas realizadas, que todos os respondentes afirmam que o
ambiente físico é muito confortável, apresentando boas condições para o trabalho. As
instalações, os móveis o ar condicionado central, ou seja, a arrumação e a localização dos
equipamentos favorecem o desenvolvimento de um ambiente motivador que favorece a
identidade das pessoas com as suas tarefas.
Por outro lado, segundo Iida (2005) em seus estudos de ergonomia aponta que o
espaço físico e as condições dos ambientes (salubridade, iluminação, ventilação, ruídos,
vibrações e etc...) são fatores que interferem no rendimento do trabalho e na qualidade de vida
do trabalhador de forma direta, provocando reações fisiológicas prejudiciais ao organismo,
aumentando o estresse e a perda de produtividade.
Quanto à higiene no trabalho, todos os respondentes afirmam que ela atende este
requisito e funciona no sentido de fornecer aos empregados as condições necessárias para
preservem sua saúde. Quanto à segurança, segundo eles, ela é preocupante. Esse resultado não
é satisfatório em termos de motivação, uma vez que ela trata da prevenção de imprevistos de
trabalho, com o intuito de, igualmente, preservar a saúde e integridade do trabalhador;
destaca-se, portanto, como um ponto a ser melhorado.
Para Matos (1998), a higiene e segurança no trabalho têm como objetivo a redução das
perdas decorrentes dos acidentes de trabalho, tanto do ponto de vista humano como financeiro
da previsibilidade do comportamento da atividade produtiva na empresa. Ela é responsável
então pela preservação da saúde do trabalhador através de um programa de prevenção de
acidentes e enfermidades ocupacionais, melhorando a qualidade de vida e de trabalho do
mesmo.
Finalmente, em relação à tecnologia todos os funcionaram confirmam que o SEBRAE-
PE, dispõe para atender as necessidades dos seus funcionários. Percebe-se que a satisfação é
muito grande, pois a organização, segundo alguns relatos, investe neste processo tecnológico.
60
Segundo Mandick (1991), as oportunidades da TI e a dinâmica dos negócios levarão
as empresas a um elevado grau de conectividade, viabilizando novas formas de
relacionamento entre as organizações, e aumentando, desta forma, a produtividade dos
grupos.
4.2 Dimensão cultura organizacional
Nesta Seção, vão ser analisados os depoimentos dos entrevistados, relativos à Cultura
Organizacional do SEBRAE-PE, traduzida em termos de estilo de liderança, relacionamento
interpessoal e organização do trabalho:
4.2.1 Fator estilo de liderança
Estão apresentados, aqui, os relatos dos entrevistados discorrem sobre o Estilo de
Liderança no SEBRAE-PE, segundo os aspectos: Apoio, Confiança,
Superioridade/Inferioridade:
O quadro 6 refere-se à dimensão cultura organizacional, tendo como fator estilo de
liderança e seus indicadores.
61
Quadro 6 – Cultura Organizacional (Estilo de Liderança)
Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Sá (1997)
4.2.1.1 Indicador apoio
Nesta Seção, são analisadas as opiniões dos entrevistados, relativas ao Apoio dos
líderes:
“[...] na minha unidade, não tem nenhum problema ele tem apoiado” (S11).
“Sim, se eu for falando tanto da coordenação tanto da gerência eu creio que sim,
principalmente a coordenação né! (sic) que eles estão mais juntos aqui da gente tá
acompanhando o dia a dia é pau pra (sic) toda obra, caso precise” (S12).
“Sim com certeza, sempre nos apoia” (S20).
“Os gestores que eu conheço e que eu tenho contato estão sim estão pronto a ajudar
e se mostram [...], disponíveis para ajudar naquilo que eu preciso” (S10).
“Sem dúvida nenhuma, sempre que a gente tá precisando de ajuda eles estão
sempre disponíveis, em nenhum momento eles conseguem dizer não, [...] a gente já
Dimensões Fatores Indicadores
Motivação
Cultura
Organizacional
Aspectos Intrínsecos
Aspectos Extrínsecos
Desafios/criatividade Responsabilidade
Desenvolvimento Pessoal e profissional Reconhecimento
Estilo de Liderança Relacionamento Interpessoal
Organização do Trabalho
Estilo de Liderança
Relacionamento Interpessoal
Organização do Trabalho
Apoio Confiança
Superioridade/Inferioridade
Equipe Colaboração Amizade
Autonomia Decisão
62
deixa marcado e consegue realmente resolver o probleminha sempre com os gestores”
(S3).
“Sim, em nome da minha gestora sim, eu posso falar da gestão de outros setores né!
(sic) então com relação a minha gestora, me apoia em cem por cento” (S23).
“Em grande parte sim, [...] nos dois gestores que eu já trabalhei [...] eles apoiaram,
apoiam a equipe e acompanham, na medida do possível também [...]” (S5).
“Sempre prontos, creio como é [...] eles estão sempre disponíveis pra ajudar a
gente, chegou perto, está precisando de alguma coisa? estão sempre ajudando a
gente” (S17).
Quanto ao apoio dos líderes aos funcionários, percebe-se que todos os entrevistados
concordaram que os gestores estão sempre disponíveis a lhes ajudar na realização dos seus
trabalhos, fortalecendo a relação entre eles e contribuindo para um clima cordial e de respeito
mútuo. Percebe-se que este indicador é fator primordial para o desenvolvimento dos trabalhos
internos e externos da unidade do SEBRAE-PE. Esta prática só vem a favorecer a motivação
dos funcionários pois segundo Alencar (1998), essa prática gerencial favorece a criatividade
no trabalho, que por sua vez assegura a motivação intrínseca.
4.2.1.2 Indicador confiança
Aqui, são apresentadas as declarações dos entrevistados, relativas à Confiança entre
funcionários e líderes:
“Na maioria dos casos sim, [...] mas na maioria sim, a gente tem amadurecido um
pouco nesta questão de gestão, gestão de pessoas para desenvolver as atividades [...]”
(S18).
“Sim, na medida em que ocorre alguma dificuldade, eles mesmos buscam
compartilhar e buscam a resposta né! (sic) vamos dizer assim” (S6).
“Eu sinto, eu sinto isso os gestores aos quais eu trabalhei todos demostraram um
conhecimento e qualidade no cargo que ocupam para liderar” (S22).
“Tem sim, confiança, tem inclusive me dá autonomia para fazer, poder mexer e
analisar documento e segue sabendo que fiz o documento com precisão” (S4).
“Olha é [...] compreensivos eu creio que sim e confiança pelo pouco que percebi e
eu acho que tem e tem que ter né”! (sic) não é questão que tem que ter, tem que ter
dado esse primeiro voto de confiança, né! (sic) [...]” (S12).
“Confiança a gente vai adquirindo né! (sic) não é uma coisa que se compra à medida
que vai passando o tempo eles vão confiando no nosso trabalho”.(S20).
“Ele deixa tudo muito a vontade, a gente tem um senso de responsabilidade né! (sic)
e procura fazer de acordo com a política da empresa né! (sic) fazer com que a imagem
da empresa não seja comprometida né” (sic) (S1).
63
“Sim, desses sete meses que estou aqui, notei né! (sic) nenhuma desconfiança, tudo
que foi proposto, foi pelo menos estudado, discutido fomos ouvidos, foi colocado”
(S11).
Em relação à confiança entre funcionários e líderes, percebe-se, através das
entrevistas, que todos confiam nos seus subordinados e vice-versa e que esta confiança
aumenta conforme o tempo de relação entre as partes. Eles percebem e são evidenciadas pelos
gestores, descentralizando e delegando novas atribuições aos funcionários.
Para Fischer (2008), o principal pilar sobre o qual a coesão se sustenta é a existência
de confiança entre os membros do grupo, pois ela abranda a necessidade de formalização de
contratos e reduz ou elimina controles hierárquicos.
4.2.1.3 Indicador superioridade/inferioridade
São apresentadas a seguir, as declarações dos entrevistados, relativas ao sentimento de
Superioridade/Inferioridade entre líderes e funcionários no SEBRAE-PE:
“Eu nunca percebi isto aqui [...] os gestores, são sempre muito bons, muito
tranquilos [...] eles nos trata muito bem, né!” (sic) (S17).
“[...] entre os funcionários da casa, não [...] eu tenho a mesma liberdade que os
outros” (S4).
“Que eu tenha percebido, não [...] existe sim, aquela diferença entre funcionários
que são mais antigos [...] mas assim entre gestores não, eu vejo realmente uma
parceria” (S10).
“Acredito que não, não vejo muito isto não, inclusive acho que alguns cargos de
gestor não são compensatórios” (S2).
“Não, na nossa equipe não tem isso não [...] a nossa relação com a gerente é muito
boa, da equipe com a gerência [...] mas a nossa gerência em si, ela é muito boa, aberta
enfim discute troca, decide junto” (S24).
“Eu não percebi né! (sic) [...] não percebi [...] essa questão de dizer que eu sou
gestor, eu tenho esses direitos você não tem, eu tenho esses benefícios você não
tem, eu tenho essa superioridade, eu não percebi isso [...] mas, não de uma forma
assim, bruta de uma forma é... explicita, não dessa forma”.(S5).
“Não, na minha unidade não, é de equivalência mesmo [...]” (S11).
“Não, não tranquilo não consigo perceber” (S14).
“Eu não percebo isto, se existe eu não percebo em relação aos gestores imediatos
[...]” (S15).
64
“Não, o gestor imediato não [...] entre a gente não, existe um clima de
informalidade” (S16).
“Com a relação ao meu setor, não existe” (S23).
“Isso é uma coisa que não fica muito explícito, mas no fundo no fundo existe, porque
existe o cargo a função de um que é superior ao outro [...]” (S1).
“Existe, da parte de algumas pessoas [...]” (S7).
“Entre alguns existe, como hierarquia né! (sic) mas eu acho que depende muito,
varia de pessoa para pessoa tem gente que quando está no poder é [...] sobe para a
cabeça [...] aqui tem uma rotatividade muito grande as pessoas estão gerentes, estão
analistas, estão gestores então isso ai tem que ter [...] equilíbrio e maturidade para
administrar” (S25).
“Sim, sim poucos casos, mas existe sim, a gente percebe” (S18).
“É [...] eu acho que em certa parte sim [...] tem alguns funcionários que se
comportam de tal maneira e outros não [...] sem enxergar se seu cargo é menor ou
maior que aquele outro [...] como equipe grande da empresa né! (sic) então vai muito
do funcionário, eu enxergo assim” (S13).
“Alguns não, mas outros sim” (S6).
No que concerne ao sentimento de superioridade/inferioridade entre líderes e
funcionários, verifica-se que a maioria (17) dos entrevistados indicam desconhecer essa
prática entre eles, embora 11 desses têm opinião favorável.
Segundo Fadiman (2002) essa busca da superioridade pode tomar uma direção tanto
negativa quanto positiva. Quando se desenvolve numa direção construtiva, caracteriza-se
pelas preocupações sociais e interesse pelo bem-estar alheio. Entretanto, algumas pessoas
buscam a superioridade pessoal dominando os outros ao invés de se tornarem úteis a ele.
4.2.2 Fator relacionamento interpessoal
A seguir têm-se as declarações dos entrevistados, sobre o Relacionamento Interpessoal
no SEBRAE-PE, em termos de Equipe, Colaboração, Amizade.
65
O quadro 7 refere-se à dimensão cultura organizacional, tendo como fator
relacionamento interpessoal e seus indicadores.
Quadro 7 – Cultura Organizacional (Relação Interpessoal)
Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Sá (1997)
4.2.2.1 Indicador equipe
Aqui se podem perceber as declarações dos entrevistados, sobre o trabalho em equipe:
“[...] dificilmente faço uma atividade que eu não possa contar com o apoio da
equipe, normalmente [...] eu nunca faço uma atividade sozinha e [...] para construir
tem que ser em conjunto” (S15).
“Sempre é realizado em equipe, dificilmente é individualizado mesmo que tenha um
responsável na hora de executar a gente sempre conta com a equipe” (S1).
Dimensões Fatores Indicadores
Motivação
Cultura
Organizacional
Aspectos Intrínsecos
Aspectos Extrínsecos
Desafios/criatividade Responsabilidade
Desenvolvimento Pessoal e profissional Reconhecimento
Estilo de Liderança
Relacionamento Interpessoal
Organização do Trabalho
Estilo de Liderança
Relacionamento Interpessoal
Organização do Trabalho
Apoio Confiança
Superioridade/Inferioridade
Equipe Colaboração
Amizade
Autonomia Decisão
66
“[...] existe uma aspecto que [...] integra o elemento como um todo e vem a partir da
coletividade é ter aqui uma equipe no nosso setor de credenciados [...] interagindo
entre todos os membros [...] tudo é em prol ao trabalho em equipe” (S22).
“No meu setor sim e eu diria até o SEBRAE como todo, porque existe aquela história
né! (sic) quando a gente percebe que precisamos atingir determinada meta e depende
de toda a instituição, nós fazemos uma força tarefa de equipe” (S6).
“Sempre, realizado em equipe” (S17).
“Na nossa unidade o trabalho é realizado em equipe [...] a gente está sempre
trocando, realizando reuniões [...] da equipe para disseminar para trocar, tou (sic)
fazendo isso, tou (sic) fazendo aquilo, aconteceu aquilo e aí a gente discute [...], essa
relação [...]” (S24).
“É, o trabalho é realizado em equipe sim, [...] posso contar sim, tenho certeza disso”
(S4).
“Sim, na maioria [...] é feita em equipe, a gente procura se complementar né! (sic)
por exemplo, preciso de uma opinião do colega de marketing, vou buscar ele para
minha mesa atender o cliente, assim também como para suprir” (S11).
“Sim, orientação e educação sempre trabalha em equipe mesmo”. (S8).
“Com certeza, sempre realizado em equipe”. (S20).
No que tange a equipe, percebe-se que há um forte sentimento de ajuda mútua no
SEBRAE-PE: essa opinião foi unânime entre todos os entrevistados de que o trabalho em
equipe é fator primordial para atingir os objetivos organizacionais, além de manter a equipe
integrada, pois segundo Thamhain (1993), formação de equipes pode ser definida como um
processo que agrega um conjunto de indivíduos com diferentes necessidades, habilidades e
inteligências e transforma-os numa unidade de trabalho eficaz e integrada, traduzida por um
estado de satisfação em que se torna favorável o desenvolvimento da motivação (Herzberg,
1968).
4.2.2.2 Indicador colaboração
Nesta Seção reúnem-se os depoimentos dos entrevistados, sobre a colaboração no
trabalho:
“Existe, principalmente aqui neste setor, as pessoas aqui costumam ajudar um ao
outro, as pessoas são atenciosas [...]” (S20).
“Sim, a gente tem que sempre [...], por exemplo, se eu tiver com pouco ou eu ou
qualquer uma pessoa aqui a gente ver que um colega está precisando a gente se
prontifica pra ajudar” (S3).
67
“Eu acho que sim [...], pois, a ideia é pensar num SEBRAE como um só [...] os
setores como uma parte então a tentativa de você unificar, é o SEBRAE e vamos fazer
isso pelo SEBRAE, não pela pessoa né”! (sic) (S25).
“A maioria das vezes sim acredito que sim” (S14).
“Existe, dentro da minha área posso dizer que sim” (S2).
“Existe, é assim, de acordo com que eu conheço, os funcionários que eu conheço,
existe uma colaboração mútua o que um precisa o outro está aqui para ajudar,
existe essa cooperação entre um e outro” (S10).
“Sim, eu sou uma prova viva, eu sou novo na casa cheguei aqui no inicio de janeiro e
todas as coisas que preciso de dúvidas eles nunca sustiveram em contar suas
experiências e compartilhar estas experiências“. (S22).
“Existe, existe e isso quase que diária” (S6).
“Sim, sim como a maioria dos funcionários é [...] tem certo tempo de casa, então eles
já sabem a necessidade de fazer essa troca, fazer essa cooperação para que a coisa,
no final, aconteça, entendeu!”. (S19).
“Sim, sim [...], eu vejo sim que quando a gente tá precisando de alguma ajuda quando
tem algum trabalho que precisa a gente sempre pode contar com o outro, com o
conhecimento do outro” (S13).
Pode-se constatar pelas declarações dos entrevistados, que há no SEBRAE-PE, um
clima de colaboração mútua, o que favorece a motivação no trabalho – aspecto extrínseco,
segundo Herzberg (1968) que por sua vez favorece a motivação intrínseca dos mesmos.
Segundo Hargreaves (1999, p.271), “a colaboração pode estimular a perpetuação de
práticas e pontos de vista estabelecidos e defendidos por uma maioria dominante, suprimindo
assim a individualidade ou um sentimento inferior”.
4.2.2.3 Indicador amizade
Aqui estão reunidos os depoimentos dos entrevistados, sobre a amizade no trabalho:
“Veja, na minha percepção [...] a gente aqui se dá muito bem, não tem essa frescura
(sic) é por conta mesmo, o relacionamento esse é uma das coisas que tem no SEBRAE
[...]” (S9).
“Há uma boa interação [...] a gente se comunica bem tem um entrosamento, tem
algumas exceções, mas a maioria das vezes tem um bom entrosamento” (S21).
“[...] eu posso falar mais na experiência que temos aqui no setor né! (sic) nesse setor
todo mundo, eu vejo uma unidade né! (sic) todo mundo se dá bem, [...] teve uma
68
última seleção, a gente entrou agora, teve um último concurso, seleção entrou a gente
fomos muito bem acolhidos [...] acho que é bem bacana” (S12).
“Rapaz, [...] a gente tem um bom relacionamento, brinca, rir, mas tem alguns que
são meio complicados, acho que todas as empresas tem esse negócio, onde se trabalha
muitos funcionários sempre tem diferença de um para outro” (S7).
“Eu acho o relacionamento muito legal, muito tranquilo, muito bom” (S17).
“Bem, bem a gente entrou agora a pouco tempo e o pessoal é bem atencioso com a
gente para passar todas as informações do SEBRAE, um relacionamento bom”
(S20).
“Relacionam-se bastante tranquilos, [...] a gente não mede palavras não, a gente
brinca, é na hora que é para falar é [...] sério nós falamos na hora que é para chamar a
atenção nós chamamos [...] existe essas facilidades existe essa união, pelo menos
entre meu setor”. (S3).
“Muito bom, o relacionamento é muito tranquilo, as pessoas são bem espontâneas,
não vejo nenhum tipo de intrigas e inimizades, assim o relacionamento é perfeito
né! (sic) tranquilo.” (S19).
“Existe um bom relacionamento [...] assim, pelo menos aqui, a equipe de orientação,
educação orientação profissional, existe, certo, as demais áreas também, embora o
maior contato é com o pessoal da unidade mesmo, educação e orientação” (S8).
“Se relacionam bem, eu acredito que dentro da normalidade da empresa tenham um
bom relacionamento entre as pessoas” (S14).
“Bom, eu acho que se relacionam bem [...] de forma mais próxima daqueles com que
a gente tem alguma identificação né! (sic) ou seja os grupos. Muitas vezes estes
grupos estão formados dentro da própria área, mas além desta questão da área existe
alguns outros grupos, que são questão de afinidade mesmo identificação pessoal e
observa-se que as pessoas dentro deste grupos se relacionam melhor e as coisas
fluem mais facilmente inclusive repercutindo na questão do trabalho quando o
seu depende do trabalho da outra pessoa se eu consigo me relacionar bem com a
aquela pessoa aquilo vai fluir mais facilmente” (S2).
Ao que se refere à amizade, percebe-se nos respondentes uma afeição que vai além das
fronteiras organizacionais, constata-se uma relação íntima o que ajuda no processo de decisão
e agiliza os procedimentos, já que a dinâmica do SEBRAE-PE exige este aspecto.
Segundo Bergamini (1982) o ser humano tende a procurar o relacionamento social no
ambiente de trabalho, cultivo de amizades, sua aceitação e integração no grupo. Esse é um
aspecto favorável ao desenvolvimento da motivação no trabalho, quando se têm pessoas
amigas, com que se pode contar, não somente em termos profissionais, mas também em
termos pessoais.
69
4.2.3 Fator organização do trabalho
Nesta Seção, podem-se constatar as declarações dos entrevistados, sobre a
Organização do trabalho no SEBRAE-PE, em termos de Autonomia e Decisão:
O quadro 8 refere-se à dimensão cultura organizacional, tendo como fator organização
do trabalho e seus indicadores.
Quadro 8 – Cultura Organizacional (Organização do Trabalho)
Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Sá (1997)
Dimensões Fatores Indicadores
Motivação
Cultura
Organizacional
Aspectos Intrínsecos
Aspectos Extrínsecos
Desafios/criatividade Responsabilidade
Desenvolvimento Pessoal e profissional Reconhecimento
Estilo de Liderança Relacionamento Interpessoal
Organização do Trabalho
Estilo de Liderança
Relacionamento Interpessoal
Organização do Trabalho
Apoio Confiança
Superioridade/Inferioridade
Equipe Colaboração Amizade
Autonomia Decisão
70
4.2.3.1 Indicador autonomia
Aqui, as declarações dos entrevistados sobre autonomia dos funcionários informam
como se organiza o trabalho no SEBRAE-PE:
“...eu sou muitas vezes responsável pelo sucesso ou fracasso do cliente, uma
orientação errada pode prejudicar ao cliente e causar uma confusão danada” (sic)
(S11).
“...a gente trabalha diretamente com empresários né! (sic) [...], você tem que ter um
jogo de cintura muito grande, [...], mas a gente aprende a gente vive tudo com
cintura fininha [risos] com o jogo de cintura”(sic) (S15).
“Muita, muita responsabilidade porque para meu setor é justamente aquilo que
passa a contratação a finalização vem tudo para cá, com relação ao pagamento tudo,
para ir para o financeiro tem que passar por aqui” (S10).
No que se refere à autonomia dos funcionários, todos os entrevistados mostram que o
no seu trabalho é possível tomar iniciativas e se responsabilizar por determinadas tarefas que
exigem muita atenção e cautela a fim de não prejudicar não somente as suas atividades, mas
também a empresa do cliente e a própria unidade do SEBRAE-PE. Verifica-se em alguns
entrevistados que esta autonomia faz com que o trabalho desenvolva de forma mais efetiva
pois segundo Moraes (2010), a organização do trabalho pode ser representada como uma base
sobre a qual se desenvolvem os processos de trabalho; ou pode ainda, ser compreendida como
um núcleo ao redor do qual se estruturam as vivências de prazer-sofrimento, os conflitos, as
estratégias de enfrentamento, que no caso da unidade do SEBRAE-PE são positivas, pelo
menos segundo as declarações dos funcionários.
4.2.3.2 Indicador decisão
As declarações dos entrevistados sobre as decisões que podem ser tomadas, no
exercício de suas tarefas, dão ideia de como se organiza o trabalho SEBRAE-PE.
“Sim, os resultados, a gente se não alcançar os resultados a gente tem que explicar
de alguma forma, por que não conseguiu o que precisa ser melhorado, se foi bom
se foi ruim, enfim algum acontecimento [...]” (S12).
71
“Sim com certeza a cada dia é uma situação nova, no setor de compras sempre
aparece uma situação e que a gente não tenha feito ainda, todo dia é uma situação
nova” (S20).
“Sim, responsabilidade grande aqui, inclusive comentamos hoje aqui no
trabalho, o nosso grupo é como se fosse o coração, o que ocorre somos do setor de
compras e contratos e convênios, daqui é que sai tudo [...]” (S22).
Quanto à oportunidade de decidir, por parte dos funcionários, verifica-se que as tarefas
no SEBRAE-PE permitem que eles tomem decisões diante de certas situações, principalmente
quando se refere à elaboração de projetos. Percebe-se o grau de complexidade das tarefas, as
quais exigem criatividade, iniciativa e responsabilidade.
Solino e El-Aouar (2001) destacam a importância das habilidades dos membros da
organização, para eleger a melhor maneira de encarar a dinâmica dos mercados, corroborando
o incentivo à criatividade e ao talento, com base na delegação de responsabilidades de
tomadas de decisão a todos os níveis organizacionais, de forma que o desenvolvimento dessas
habilidades resulte em vantagem competitiva.
Na seção seguinte, passa-se a conclusão desta dissertação.
72
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho tem como objetivo, investigar que aspectos da cultura organizacional
podem favorecer a formação de um ambiente motivador no SEBRAE-PE, segundo a
percepção de seus funcionários e à luz da teoria dos dois fatores de Herzberg (1968).
Após todo o processo de coleta e análise dos dados, chegou-se a algumas conclusões, as quais
vão ser apresentadas, segundo a ordem de apresentação dos objetivos específicos desta
pesquisa.
5.1 Fatores de motivação
Inicialmente este trabalho se propôs a verificar fatores de motivação de funcionários
do SEBRAE-PE, à luz da teoria dos dois fatores de Herzberg. Para tanto, foram criadas
algumas categorias de análise, tomando-se como base a teoria concernente.
5.1.1 Fatores intrínsecos da motivação
Para se investigar os fatores intrínsecos da motivação, foram definidos os seguintes
indicadores: Desafios/criatividade, Responsabilidade, Desenvolvimento Pessoal e
profissional, Reconhecimento. Os resultados indicam que, segundo os funcionários, o trabalho
no SEBRAE-PE proporciona desafios, criatividade e responsabilidade. Essas características,
de acordo com Herzberg (1968), favorecem a motivação intrínseca, pois estão diretamente
ligadas ao sentido do trabalho. Neste caso pode-se concluir que os funcionários entrevistados
mostram-se motivados, mesmo se alguns reclamam dos programas de desenvolvimento
pessoal e profissional dessa Instituição ou da falta de reconhecimento por parte de seus
superiores, pelo trabalho bem feito.
73
5.1.2 Fatores extrínsecos da motivação
Ao que concerne os fatores extrínsecos da motivação, foram escolhidos os seguintes
indicadores: Estilo de Liderança, Relacionamento Interpessoal, Organização do Trabalho.
Pode-se concluir que os funcionários declaram-se satisfeitos com o estilo de liderança
dos seus gestores, com o relacionamento entre seus colegas de trabalho e até mesmo com a
organização do trabalho, no que se refere à higiene dos ambientes e à tecnologia necessária ao
exercício de suas funções, embora alguns tenham reclamado sobre a segurança no ambiente
de trabalho. Sabe-se que a verdadeira motivação é proveniente da satisfação com os fatores
intrínsecos e que os fatores extrínsecos devem servir para apoiá-los, isto é, eles jamais
motivam, mas a falta deles pode desmotivar pessoas (HERZBERG, 1968; BERGAMINI,
1996, 1997).
Neste caso, pode-se concluir que fatores de motivação de funcionários do SEBRAE-
PE consistem essencialmente em manter certo desafio para a realização das tarefas,
criatividade e responsabilidade em seus trabalhos. Parece que esses são essenciais para mantê-
los motivados.
5.2 Características da cultura organizacional
O segundo objetivo específico buscou identificar características da cultura
organizacional do SEBRAE-PE, na percepção de seus funcionários, em termos de estilo de
liderança, relacionamento interpessoal e organização do trabalho. Neste caso, a conclusão
deve ser feita segundo cada um desses fatores.
5.2.1 Estilo de liderança
Para se analisar o estilo de liderança foram criados três indicadores: Apoio, Confiança,
Superioridade/Inferioridade. Pode-se perceber por meio da análise dos dados que, na
percepção dos funcionários, no SEBRAE-PE os gestores apoiam-lhes em suas dificuldades de
trabalho, bem como parece existir, segundo eles, confiança entre superiores e subordinados,
em termos profissionais. Entretanto, alguns se queixaram da existência do sentimento de
superioridade e inferioridade, no ambiente de trabalho.
74
Segundo os trabalhos de Sá e Lemoine (1997, 1998, 1999, 2000) essa característica do
estilo de liderança em uma organização, não somente estimula o desenvolvimento de um
ambiente motivador, mas também contribui para tornar as pessoas mais satisfeitas e até
mesmo comprometidas com a empresa.
5.2.2 Relacionamento interpessoal
Para se investigar sobre a cultura organizacional do SEBRAE-PE, em termos de
relacionamento interpessoal, também foram estabelecidos três indicadores: Equipe,
Colaboração, Amizade, constataram-se todos os resultados positivos, na percepção dos
funcionários: o trabalho é desenvolvido em equipe e existe colaboração entre eles, quando a
palavra é atividade. Outra característica cultural que foi identificada trata-se da amizade que
parece existir entre eles. Todos se referiram em seus depoimentos com entusiasmo.
Sá e Lemoine (1999) ainda afirmam que um clima de descontração, confiança e
amizade em situação de trabalho, tende a estimular a motivação e a satisfação dos indivíduos.
Em seus estudos eles constataram que essa é a característica cultural mais importante, quando
se quer falar em comprometimento organizacional.
5.2.3 Organização do trabalho
A organização do trabalho, por sua vez, foi identificada por meio dos indicadores:
autonomia e decisão. Sendo assim, pode-se inferir que a cultura organizacional do SEBRAE-
PE, investigada, entre outros fatores, pela organização do trabalho e segundo a percepção dos
seus funcionários, caracteriza-se por tarefas amplas e complexas, as quais permitem aos seus
executores autonomia em termos de planejamento, organização e controle, bem como
flexibilidade para a tomada de decisão. Essas prerrogativas do trabalho fazem com que os
funcionários venham a se motivar em seus desempenhos profissionais quotidianos.
Segundo Herzberg (1968) Bergamini (1996, 1997), dentre outros autores, indicam que
a amplitude do trabalho é um dos fatores preponderantes para a motivação dos indivíduos,
75
tendo em vista que ela é capaz de agir diretamente nos fatores intrínsecos que são os
causadores da motivação propriamente dita.
5.3 Relacionamento entre a cultura organizacional e fatores de motivação
O terceiro objetivo específico visou relacionar a cultura organizacional do SEBRAE-
PE, em termos de estilo de liderança (EL), relacionamento interpessoal (RI) e organização do
trabalho (OT), com os fatores de motivação intrínsecos (MI) e extrínsecos (MO), segundo a
teoria de Herzberg (1968).
Conclui-se que a cultura organizacional nessa instituição, tem várias características
que favorecem um ambiente motivador no SEBRAE-PE: em primeiro lugar, ressalta-se o seu
estilo de liderança que, aliás, é o principal fator para disseminar os valores que servem como
base para a gestão, de maneira geral.
Ele favorece o desenvolvimento do trabalho com o apoio dos superiores, sempre que
necessário, mantêm um clima de confiança mútua entre os membros, independentemente da
posição hierárquica, além de permitir e estimular o trabalho em equipe, a colaboração mútua e
a amizade, o que conduz à retroalimentação de todas essas virtudes gerenciais, reforçando
políticas e prática que asseguram a sedimentação dos valores culturais.
Percebe-se outro aspecto importante desse estilo de liderança, que oportuniza um
clima em que as atividades podem ser realizadas com mais autonomia e decisão, que por sua
vez contribui para a criatividade, inovação, responsabilidade e desenvolvimento
pessoal/profissional, aspectos estes relacionados aos fatores intrínsecos da motivação
(Herzberg, 1968), em virtude de uma gestão mais participativa e descentralizada. Percebe-se
aí a relação existente entre uma característica da cultura organizacional do SEBRAE-PE
com os fatores de motivação (intrínseca). Assegurando essa relação, pode-se salientar, ainda,
o valor para o estado motivacional das pessoas, os elogios que são feitos pelos dirigentes,
mediante os trabalhos bem feitos.
Em segundo lugar chama-se à atenção para o relacionamento interpessoal nessa
instituição, caracterizado pelo trabalho em equipe e comportamentos de colaboração e
amizade entre os funcionários. Este aspecto, segundo Sá e Lemoine (1999) contribui para a
76
formação, não somente de um ambiente agradável ao trabalho, em virtude das trocas
humanas, mas principalmente favorável à motivação e comprometimento dos indivíduos na
organização. A empresa deixa de ser um local, não somente de trabalho, mas passa a
representar, inclusive, uma extensão de casa (Sá, 1997). Característica esta que reforça a
prática da cultura local (brasileira) o que, mais uma vez, alimenta os motivos propícios para o
desenvolvimento da motivação, refazendo o ciclo entre ela mesma e a cultura organizacional.
Ressalta-se, ainda, a importância desse elemento cultural relacionamento interpessoal
para o desenvolvimento de um dos aspectos intrínsecos da motivação, avaliado neste estudo:
desenvolvimento pessoal e profissional. Sabe-se que a gestão do conhecimento orienta
exatamente esta prática da interação humana na organização, em busca da disseminação dos
saberes pois de acordo com Bright (2008), o bom relacionamento com colegas e superiores é
um dos predicados nas condições de trabalho que mais influencia o nível de satisfação e
motivação dos funcionários.
Pode-se concluir, ainda, que o relacionamento interpessoal, em termos de trabalho em
equipe, colaboração e amizade entre os funcionários contribui favoravelmente para o fomento
à criatividade e inovação, bem como trabalhos que exijam mais responsabilidade de quem o
faz. Por sua vez, essas práticas vão proporcionar situações em que, certamente, poderão surgir
elogios que servem como incentivo e estímulo à motivação humana. Constata-se ainda a
relação entre mais uma característica da cultura organizacional do SEBRAE-PE e fatores
de motivação (intrínseca).
Enfim, em terceiro lugar, observa-se que a organização do trabalho no SEBRAE-PE
favorece um tipo de trabalho que proporciona aos seus funcionários, mais autonomia e
capacidade para as decisões. Percebe-se que essa condição também é possível em virtude não
somente do estilo de liderança mais participativo que favorece o apoio, a confiança mútua, o
trabalho em equipe, a colaboração e a amizade entre os membros, mas também em face à
política de desenvolvimento pessoal/profissional, estímulo à criatividade e à inovação, bem
como trabalhos que provejam mais responsabilidade. Percebe-se aqui mais uma vez a estreita
relação entre uma característica da cultura organizacional do SEBRAE-PE com fatores
de motivação (intrínseca).
77
A partir dos dados apresentados sobre cultura organizacional e motivação na unidade
do SEBEAE-PE, conforme análise de conteúdo, realizada neste estudo, pode-se concluir que
os aspectos da cultura organizacional favorecem a formação de um ambiente motivador no
SEBRAE-PE, segundo a percepção de seus funcionários e à luz da teoria dos dois fatores de
Herzberg (1968).
5.4 Sugestões para futuros estudos
Em relação a trabalhos futuros recomenda-se a aplicação dos instrumentos utilizados
nesta pesquisa em outras organizações do SEBRAE espalhadas pelo Brasil, a fim de ratificar
as relações mais consistentes entre a cultura organizacional e motivação. Sugere-se também a
aplicação de outros elementos da cultura organizacional como: valores, crenças, mitos, tabus,
heróis, normas, símbolos. E finalmente, utilizar outras teorias de motivação como: Erg,
Vroom, Maslow, McGregor para se relacionar característica da cultura organizacional com
fatores de motivação.
78
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APÊNDICE A
ROTEIRO DE ENTREVISTA POR PAUTA
1. Como os funcionários se relacionam entre colegas?
2. O trabalho é realizado em equipe?
3. Existe colaboração mútua entre colegas?
4. Os gestores estão prontos para apoiar no que for preciso?
5. Os gestores são compreensivos e mostram-se confiantes em seus funcionários e nos seus
trabalhos?
6. Existe um sentimento de superioridade/inferioridade entre os gestores e os funcionários?
7. O ambiente físico de trabalho é adequado, em termos de conforto?
8. O ambiente físico de trabalho é adequado, em termos de higiene e segurança?
9. A tecnologia necessária para apoiar o seu trabalho é accessível e adequada?
10. O seu trabalho provê desafios e criatividade?
11. O seu trabalho provê responsabilidade?
12. Existe política de desenvolvimento pessoal e profissional?
13. Reconhece-se o trabalho bem feito?
