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FACULDADE CEARENSE
PÓS-GRADUAÇÃO EM LOGÍSTICA EMPRESARIAL
FRANCISCO LUCIANO DOS SANTOS MARREIRO
GESTÃO DE COMPRAS PARA OBTENÇÃO DE VANTAGEM COMPETI TIVA:
ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DO RAMO METALÚRGICO NO CEARÁ
FORTALEZA – CEARÁ
2013
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FRANCISCO LUCIANO DOS SANTOS MARREIRO
GESTÃO DE COMPRAS PARA OBTENÇÃO DE VANTAGEM COMPETI TIVA:
ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DO RAMO METALÚRGICO NO CEARÁ
Monografia apresentada às Faculdades Cearenses - FAC, como requisito parcial para obtenção do título de pós-graduação em Logística Empresarial.
Orientador: prof. João Luís Melo Filgueiras
FORTALEZA – CEARÁ
2013
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FRANCISCO LUCIANO DOS SANTOS MARREIRO
Gestão de compras para obtenção de vantagem competi tiva: estudo de caso em
uma empresa do ramo metalúrgico no Ceará
APROVADO EM ____/________/ 2013.
_________________________________________ PROF. JOÃO LUÍS MELO FILGUEIRAS
Prof. Orientador
_________________________________________ RODINEY MARCELO BRAGA DOS SANTOS
INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DA PARAÍBA
4
“O sucesso nasce do querer, da
determinação e persistência em se
chegar a um objetivo. Mesmo não
atingindo o alvo, quem busca e vence
o obstáculo, no mínimo fará coisas
admiráveis.” (José de Alencar).
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AGRADECIMENTOS
Sempre e em primeiro lugar, a Deus, por ter-me dado força e coragem suficiente
para que eu pudesse vencer em mais este projeto. Sei que “tudo posso naquele que
me fortalece”.
Aos meus pais, por me darem o alicerce para acreditar em mim e assim lutar para
que meus sonhos se tornem realidade.
Ao meu orientador, professor João Luís, pela paciência e pela sempre generosa
divisão de conhecimentos que me dedicou durante a produção desta monografia e
pela receptividade quando o procurei para que me orientasse.
Ao Zenilton, pelo incentivo e encorajamento para que iniciasse o curso. Sua
insistência deu início a esta vitória.
À FaC e a todos os professores que desde a graduação já são parte integrante do
meu crescimento profissional.
Enfim, a todos aqueles que colaboraram direta ou indiretamente para que este
trabalho acontecesse. Àqueles que acreditaram em mim.
Muito obrigado!
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RESUMO
Este estudo possui como tema “Gestão de compras para obtenção da vantagem competitiva: Estudo de caso em uma empresa do ramo metalúrgico no Ceará”. Tendo como objetivo geral analisar a gestão de compras como ferramenta de diferencial competitivo e alcance da vantagem competitiva na empresa em estudo. Considerando a importância da gestão de compras dentro da empresa foi levantado o seguinte questionamento: Como a gestão de compras deve ser utilizada para garantir vantagem competitiva para as empresas? O estudo se justifica para que se possa ter um maior conhecimento acerca da vantagem competitiva para as empresas conquistadas através da gestão de compras que favoreçam o alcance de seus objetivos estratégicos. A metodologia utilizada foi pesquisa bibliográfica. Constatou-se que a função de compras tem cada vez mais se destacado dentro das organizações por estar relacionada à qualidade do produto, redução de custos de produção e nível equilibrado de estoque. Palavras-chave: gestão, compras e vantagem competitiva.
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ABSTRACT
This study has as its theme "Management of purchases to obtain competitive advantage in organizations." Having as main objective to analyze the purchasing management as competitive advantage and achieve competitive advantage in organizations tool. Considering the importance of purchasing management within organizations has raised the question: How does the purchasing management should be used to ensure competitive advantage for companies? The study is warranted so that we can have a greater knowledge of competitive advantage for companies earned through the management of purchases that support the achievement of its strategic objectives. The methodology used was literature. It was found that the purchasing function has increasingly been highlighted within organizations as it related to product quality, reduce production costs and inventory levels balanced. Keywords: management, shopping e competitive advantage.
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................. ..9
2 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ................................................ 11
2.1 Conceito de cadeia de suprimentos .................................................... 11
2.2 O setor de compras e a cadeia de suprimentos ................................ 13
3 GESTÃO DE COMPRAS .............................................................................. 16
3.1 Processo de compras na empresa ...................................................... 16
3.2 Contribuições da gestão de compras para a empre sa ...................... 18
3.3 A importância da função compras para a empresa ........................... 19
4 A GESTÃO DE COMPRAS COMO VANTAGEM COMPETITIVA PAR A AS ORGANIZAÇÕES ............................................................................................ 21
4.1 Centralização de compras - vantagens e desvantagens ................... 21
4.2 Descentralização de compras - vantagens e desvantag ens ............. 23
4.3 Clusters – vantagem competitiva para micro, peq uenas e médias empresas ..................................................................................................... 24
4.4 E-procurement ...................................................................................... 24
5 METODOLOGIA ........................................................................................... 26
5.1 Tipo de estudo ...................................................................................... 26
5.2 Cenário .................................................................................................. 26
5.3 Participantes do estudo ....................................................................... 27
5.4 Coleta de dados .................................................................................... 27
5.5 Análise de dados .................................................................................. 28
5.6 Procedimentos éticos ........................................................................... 28
5.7 Riscos e benefícios da pesquisa ......................................................... 28
6 RESULTADOS E DISCUSSÕES .................................................................. 30
6.1 Roteiro de entrevista ............................................................................ 30
6.2 Análise da entrevista ............................................................................ 31
6.3 Proposta de melhorias ......................................................................... 33
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................. 37
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 38
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1 INTRODUÇÃO
Este estudo possui como tema “Gestão de compras para obtenção da
vantagem competitiva: Estudo de caso em uma empresa do ramo metalúrgico no
Ceará”. Teve como objetivo geral analisar a gestão de compras como ferramenta de
diferencial competitivo e alcance da vantagem competitiva nas organizações e como
objetivos específicos conceituar gestão de compras; identificar como se dá as
estratégias e objetivos estratégicos em uma empresa; averiguar a gestão de
compras para obtenção da vantagem competitiva.
Através das vantagens competitivas as empresas podem posicionar-se de
diferentes maneiras junto ao mercado, no sentido de manter e conquistar novos
clientes. Dentre elas a vantagem competitiva tem o seu valor por criar melhorias nos
produtos por meio da qualidade e dos recursos oferecidos. Por sua vez a gestão de
compras atua na obtenção da vantagem competitiva a partir do momento em que
reorganiza o ambiente produtivo, eliminando desperdícios e garantindo a melhoria
contínua dos processos de produção.
Considerando a importância da gestão de compras dentro da empresa foi
levantado o seguinte questionamento: Como a gestão de compras deve ser utilizada
para garantir vantagem competitiva para as empresas?
O estudo se justifica para que se possa ter um maior conhecimento acerca da
vantagem competitiva para as empresas conquistadas através da gestão de
compras que favoreçam o alcance de seus objetivos estratégicos. Assim, a gestão
de compras consiste em uma excelente ferramenta para o crescimento
organizacional. Para um melhor entendimento, este estudo foi dividido em cinco
capítulos.
O capítulo um corresponde a esta introdução. O segundo trata da gestão da
cadeia de suprimento, conceituando-a, verificando a relação entre o setor de
compras e a cadeia de suprimento. O terceiro capítulo aborda a gestão de compras,
como se dá o processo, sua evolução e quais as contribuições e importância da
gestão de compras para as empresas. O capítulo quatro verifica a gestão de
compras como vantagem competitiva, quais as vantagens e desvantagens da
centralização e descentralização, clusters e e-procurement.
O capítulo cinco traz a metodologia, detalhando o tipo de estudo, cenário,
participantes do estudo, coleta de dados, análise de dados, procedimentos éticos,
10
riscos e benefícios da pesquisa. No capítulo seis têm-se os resultados e discussões
- roteiro de entrevista (ANEXO), análise de entrevista e propostas de melhorias. Por
fim, têm-se as considerações finais e as referências bibliográficas.
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2 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
2.1 Conceito de cadeia de suprimentos
O conceito de cadeia de suprimentos está vinculado ao conceito de logística.
Este se trata de um termo amplo que envolve várias atividades. De acordo com
Bowersox e Closs (2004, p. 21):
A logística inclui todas as atividades relacionadas à movimentação de produtos e transferência de informações dos participantes de uma cadeia de suprimentos. A cadeia de suprimentos, por sua vez, se constitui como uma estrutura logística que possibilita o trabalho em conjunto com o intuito de levar produtos, serviços e informações, de forma eficiente até o consumidor final.
Com base em Chopra e Meindl (2003), a cadeia de suprimentos envolve
desde o atendimento até a entrega do pedido de um cliente. Para Pires et. al (2009,
p. 31) cadeia de suprimentos consiste em “uma rede de companhias efetivamente
responsáveis pela obtenção, fabricação e disponibilização de um produto ou serviço
qualquer ao elo final, ou seja, o cliente”.
Também denominada gestão de suprimentos por se tratar não somente de
um ato de negociação e compra, mas também de uma gestão de relacionamento
com os fornecedores. O termo Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS) vem do
inglês Supply Chain Management (SCM). Surgiu por volta das décadas de 80 e 90 a
partir da necessidade de integração dos departamentos internos das empresas
(PIRES, 2009).
Desta forma, a gestão da cadeia de suprimentos trata de uma integração de
todos os processos logísticos, ressaltando-se que podem acontecer conflitos durante
o processo, já que ocorre uma centralização onde as atividades se dão de uma
forma interpolada de acordo com a necessidade de seu desenvolvimento (RUSSEL,
1998). Como definição, Pires (2009, p. 70) afirma que se trata de:
Um modelo gerencial que busca atender as sinergias através da integração dos processos de negócios chaves ao longo da cadeia de suprimentos. O objetivo principal é atender ao consumidor final e outros stakeholders de forma mais eficaz e eficiente possível, ou seja, com produtos e/ou serviços de maior valor percebido pelo cliente final e obtido através do menor custo possível.
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Assim, o objetivo principal da gestão da cadeia de suprimentos é focar no
cliente final, onde se visa maximizar o valor global gerado, ou seja, o montante
financeiro que será recebido pelos produtos e serviços oferecidos pela empresa,
tornando-a rentável (CHOPRA; MEINDL, 2003). Complementando a observação de
Chopra e Meindl (2003), Womack (et. al, 2004, p. 121) afirmam:
Entende-se por “valor global gerado” a diferença entre o valor do produto final percebido pelo cliente, refletido no preço que ele está disposto a pagar, e o esforço realizado pela cadeia para atender ao seu pedido, ou seja, o quanto cada estágio foi responsável pelo incremento do valor final.
É preciso verificar que atividades geram valor agregado para a empresa e
também qual a divisão mais adequada do valor global gerado na cadeia. Assim, o
sucesso de uma cadeia de suprimentos depende da lucratividade total que deve ser
dividida entre todos os estágios da cadeia e do que é realizado para atrair o cliente
final (PIRES, 2009). De acordo com Rodrigues e Santin (2004, p. 98), a cadeia de
suprimentos tem como objetivo:
Integrar todos os processos desde a fabricação até a distribuição do produto, com o intuito de otimizar custos para o fabricante e agregar maiores valores ao consumidor final, por meio de funções que atendam as suas necessidades. Tudo isso deve acontecer com um rápido tem de resposta desde o atendimento do pedido até a entrega do produto.
Para Lambert et. al. (1998), para que a cadeia de suprimentos obtenha êxito é
de suma importância que seja analisada. Para tanto se deve conhecer a
configuração da cadeia de suprimentos, sendo o primeiro passo definir seus elos.
Tais elos podem ser divididos em primários ou de suporte. Os elos primários se configuram como as companhias ou negócios estratégicos responsáveis por desenvolver atividades operacionais ou de gestão nos processos de negócios necessários para produzir um produto ou serviço para um cliente ou para determinado mercado e de suporte. Já os elos de suporte são as companhias que apenas oferecem recursos, conhecimentos, utilidades ou ativos para os elos primários. (LAMBERT et. al., 1998).
Segundo Chopra e Meindl (2003) para se desenhar a configuração de uma
cadeia de suprimentos cinco elos primários são identificados, os quais: fornecedores
de matéria-prima em vários níveis; fabricantes; atacadistas/Distribuidores (ou
Centros de Distribuição); varejistas; clientes.
Assim, vale salientar que não é necessário que a cadeia de suprimentos
considere todos os elos citados. Dependendo da especificidade de cada cadeia de
13
suprimentos, devendo ter foco nas necessidades dos clientes, e dos elos necessário
para atendê-las.
2.2 O setor de compras e a cadeia de suprimentos
Hoje em dia as empresas vivem uma realidade de competição e forte
concorrência. Diante disso, as estruturadas obrigatoriamente devem conhecer suas
necessidades e saber lidar com as adversidades ocasionadas por riscos de redução
de fontes de fornecimento, escassez de materiais e produtos, instabilidade
econômica e política dentre muitas outras ameaças à continuidade do suprimento de
materiais, produtos e componentes necessários para a vida sadia e consequente
estabilização no mercado competitivo. Vale reforçar a expressão: “Quem for
competente se estabelece”. Importante ressaltar que uma eficaz estruturação
desses componentes dentro de um sistema de gestão irá:
Auxiliar a empresa na medida em que o modelo privilegie a centralização de informações sobre demanda, capacidade e fluxo de materiais, permitindo o melhor planejamento da utilização de recursos produtivos, das necessidades de materiais, gerando uma solução logística de melhor qualidade (MANHAES, 2007, p. 27).
Permitirá ainda o efetivo controle das operações, utilizando-se de um banco
de dados centralizado em uma rede que considere todas as plantas industriais e
centros de distribuição, possibilitando a conexão com clientes, através do Customer
Relationship Management (CRM), bem como dos fornecedores através do Supplier
Relationship Management (SRM). A utilização da internet torna-se então, fonte e
ferramenta indispensável.
O CRM traduzido para o português como gestão de relacionamento com o
cliente trata-se de um processo que busca colocar o cliente como centro das
atenções para a empresa. Tem como benefício o ganho da qualidade e eficiência,
redução de custos e aumento dos lucros (PLUGER, 2013). O SRM traduzido para o
português significa gestão da relação com o fornecedor e objetiva fazer com que a
empresa melhore sua comunicação com diferentes fornecedores para que se possa
otimizar o processo de abastecimento (KIOSKEA, 2013).
A logística, as estratégicas, sistemas integrados, o planejamento, as
operações e as compras compõem o que são denominados componentes
indispensáveis para um sistema bem estruturado para a gestão da cadeia de
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suprimentos. Estes componentes a seguir estão definidos por Cunha, Gomes e
Silvério (2013, p. 14) da seguinte forma:
Operações na Cadeia de Suprimentos : Faz com que as organizações ganhem maior eficiência em suas operações obtendo uma melhoria na sua cadeia de suprimentos, habilidade de análises e de integração. Focados nos serviços dos clientes, qualidade do produto, redução do ciclo de tempo, utilização dos ativos e flexibilidade operacional. Essas capacidades incluem o gerenciamento da demanda, serviços operacionais enxutos, gerenciamento de ordem distribuída, gerenciamento de ativos e sincronização de suprimentos/demanda. Logística : Ajuda no gerenciamento de mercadorias através da cadeia de suprimentos buscando a redução de custos ao mesmo tempo em que o serviço ao cliente é otimizado. Visa o aperfeiçoamento da utilização da rede de distribuição e a implementação de tecnologias avançadas em "warehousing", transporte e gerenciamento de funções. Estratégia para Cadeia de Suprimentos : Foca na otimização da cadeia de suprimentos. Através de uma avaliação para ajudar a identificar a maturidade da demanda da cadeia de suprimentos e o desempenho dos objetivos do negócio. Oferece estratégias de longo prazo que abrangem infraestrutura, ativos, organização, processos e tecnologia. Sistemas Integrados da Cadeia de Suprimentos : Apoia com a integração de soluções de ERP otimizando a troca de informações na cadeia de suprimentos. Ajuda empresas que já possuem ERP a expandir suas soluções implantadas e a novos parceiros que desejam integrar o ERP (ou sistema legado) de sua empresa através de sua cadeia de suprimentos. Planejamento da Cadeia de Suprimentos : Inclui processos de negócios que planejam e gerenciam a demanda através de toda cadeia de suprimentos. A solução de métodos e ferramentas facilita o planejamento e a gestão operacional da cadeia de suprimentos, na qual estão as chaves para o crescimento e melhoria do desempenho da empresa, tais como: redução de custos de inventário, otimizando recursos e níveis de serviço do cliente, para maior lucratividade. Compras : Possibilita a otimização da operação de compras, buscando vantagens na negociação de preços, melhor eficiência, controle mais rigoroso dos gastos e melhores níveis de serviços.
A gestão de compras baseia-se na aquisição de matérias-primas, produtos
acabados, componentes, recursos e serviços. A produção abrange todas as
atividades necessárias à produção. A movimentação refere-se ao transporte de
materiais e de pessoas dentro e fora da cadeia de suprimentos.
A estocagem envolve produtos acabados e a matéria-prima à espera de
transporte ou para transformação. As vendas são os objetivos de qualquer empresa,
com lucro capaz de dar continuidade a tudo em círculo, fazendo girar o capital,
contribuindo com o desenvolvimento sócio e econômico do país.
Comprar afeta indiretamente o fluxo de produtos no canal de suprimento físico. As decisões relativas à seleção dos pontos de embarque do fornecedor, a determinação das quantidades de compra e os métodos de transporte, são algumas das decisões importantes que afetam os custos logísticos (BALLOU, 2006, p. 327).
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Conclui-se, portanto, que os resultados positivos mostram a importância da
adoção das boas práticas de compras e apontam para os benefícios
organizacionais, como um bom lucro, que podem ser obtidos a partir das estratégias
de compras e outras implantações funcionais que envolvam outros setores das
empresas.
16
3 GESTÃO DE COMPRAS
3.1 Processo de compras na empresa
Gestão de compras é definida por Lambert, Cooper e Pagh (1998) como parte
da cadeia de suprimentos responsável pela integração entre a organização e seus
fornecedores diretos e indiretos. A função de compras foi evoluindo na medida em
que sua importância para as empresas foi aumentando. Para Pooler e Pooler (1997),
a gestão de compras evoluiu no seu valor organizacional, por sua vez Fung (1999)
acredita que a gestão de compras evoluiu ao passar da atividade tradicional de
comprar material para assumir uma posição na gestão da cadeia de suprimentos.
A função do setor de compras de uma empresa é fundamental, tendo em vista
que geralmente nas empresas os itens comprados representam entre 40% e 60% do
custo do produto vendido, ou seja, de lucro. Isto o ratifica como princípio da
alavancagem dos lucros (BALLOU, 2006).
A competitividade perante os volumes e valores negociados obrigou os
setores de compra das empresas a evoluírem. Com o impacto da competitividade, a
área de compras das empresas teve um maior destaque que, por sua vez, passou a
participar cada vez mais na gestão dos serviços para os clientes. As empresas
passaram a negociar com os fornecedores, adquirindo produtos com menor custo e
aumento nos lucros como resultado.
Ou seja, comprar mais barato, vender a preço de mercado, obtendo
consequentemente uma maior lucratividade (BALLOU, 2006). Ressalte-se assim que
os departamentos de compras têm hoje uma capacidade estratégica e de realização
de objetivos globais nas empresas.
Assim, as prioridades competitivas destes departamentos direcionam-se às
reduções de custo, às entregas dentro dos prazos, à qualidade de aquisições e ao
desenvolvimento de planos de compras de acordo com a situação em que
a empresa se encontra. Além do que, uma estratégia simples para uma empresa se
estabelecer no mercado competitivo como atualmente, é a de comprar produtos de
baixo custo, mas com padrão e qualidade exigidos pelo consumidor, serviços
eficientes na entrega e no atendimento, preço e prazo. Uma boa compra resulta em
uma boa venda.
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Como tal, estes mesmos profissionais passam a ser mais valorizados no
mercado de trabalho.
Importante salientar que evolução profissional é acompanhada ao nível dos serviços de comércio eletrônico, que capacita as empresas de melhores estratégias de compras, otimizações de processos, fortalecimentos do relacionamento com os fornecedores e de reduções de custos. Esta evolução tem um impacto de tal maneira significativo ao nível do mercado, que as empresas investem cada vez mais em soluções conhecidas como SRM (Supplier Relationship Management), gestão do relacionamento com os fornecedores, promovendo desta forma a automação dos processos de compras (IBAMA, 2012, p. 42).
Devido ao aumento da procura na gestão do processo de compras,
as empresas tendem a distribuir as responsabilidades para outros serviços.
Atualmente, o uso da informática na gestão de compras é um bem necessário. É o
maior diferencial de uma empresa, tendo em vista a concorrência e aos moldes
atuais do mercado competitivo. É a diferença propriamente dita em relação ao que
hoje vivemos e os tempos passados, arcaicos. Para ratificar a importância da
evolução, faz-se necessária atenção às citações a seguir:
Antes, sem uso da informática
procedimentos ultrapassados; tempo de trabalho homem/hora elevado; número restrito de fornecedores; falta de mecanismo de acompanhamento; alto índice de erros nos pedidos; limitação para agregar novas tecnologias; dificuldade para reduzir os níveis de estoque; excesso de funcionários no setor; baixo nível de segurança e transparência; setor de compras descentralizado (MERCADO NA REDE, 2013, p. 4).
Hoje, com o uso da informática
integrado ao seu sistema de gestão; garante agilidade no retorno das cotações; várias cotações sendo feitas simultaneamente; dispensa negociação com fornecedores; tecnologia de ponta com avanços constantes; sistema de multioperação; não atrasa por ausência do funcionário; evita erros nos pedidos; facilita a centralização do setor de compras; registra e armazena todas as informações. (MERCADO NA REDE, 2013, p. 4).
Redução dos custos redução ou remanejamento da equipe do setor de compras;
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redução de ligações telefônicas e fax; redução da necessidade de horas extras; redução do nível de “stress” da equipe aumentando a sua produtividade e qualidade de vida (MERCADO NA REDE, 2013, p. 4).
Economia
redução do nível de estoque da empresa; acesso a novos fornecedores; redução de negociações com fornecedores; aumento da competitividade entre fornecedores; oportunidade de conhecer novas marcas. (MERCADO NA REDE, 2013, p. 5).
Segurança e transparência Permite a auditoria no processo de compras; Permite que pessoas de outro setor acompanhem o andamento do processo de compras (MERCADO NA REDE, 2013, p. 5).
Quadro 1 Uso da Informática na Gestão de Compras
Fonte: adaptado de mercado na rede, 2013
Entretanto, a eficácia do processo de compras não depende apenas da
automação. É necessário um controle para a forma como o processo é conduzido,
passando, assim, a área de compras a integrar o processo de logística e demais
segmentos, para fazer parte da cadeia de abastecimento.
3.2 Contribuições da gestão de compras para a empre sa
Na estratégia da empresa, o processo de compras pode contribuir na
melhoria da vantagem competitiva, no menor custo de aquisição na compra de itens
solicitados e garantia de alinhamento total das estratégias de compras. (LEENDERS
et. al, 2006). Cita Martins (2011, p. 15) quatro estágios estratégicos para o
desenvolvimento da função compras:
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• Passivo: quando a função suprimentos não apresenta direção estratégica e reage conforme as necessidades de outras funções na empresa; • Independente: a função suprimentos adota as mesmas técnicas e práticas do estágio passivo, mas existe uma direção estratégica a qual é independente da estratégia competitiva da empresa; • Sustentador: a gestão operacional de compras é baseada em técnicas e práticas que reforçam a estratégia competitiva da empresa e da manufatura; • Integrativo: nessa etapa a estratégia de compras está completamente integrada dentro da estratégia competitiva da empresa.
Por sua vez, a contribuição operacional se relaciona ao fato de que o
processo de compras é uma atividade necessária em todos os setores da empresa,
desde os fornecedores até o cliente, que é o seu destino final. Assim, percebe-se a
atuação do processo de compras como cadeia de suprimentos ao haver uma
integração da gestão de compras com outros setores, como o de qualidade, de
planejamento e de controle de produção.
Para Martins (2011), a qualidade está diretamente interligada ao setor de
compras, haja vista sua importância no resultado final dos materiais comprados. Já
quanto à integração do setor de compras com o planejamento, objetiva a garantia do
abastecimento da produção com o menor custo possível (SLACK et. al, 2009). Outra
questão importante são as habilidades dos gestores de compras na empresa que a
partir de uma ação diferenciada conseguiram trabalhar com uma estrutura bem mais
lucrativa (FLEURY & FLEURY, 2003).
Baseando-se em indicadores de desempenho, cabe aos gestores de compras verificar a pontualidade das entregas, o número de lotes rejeitados, tempo de desenvolvimento dos fornecedores para material específico, preços praticados relacionados aos índices de mercado e outros (LEENDERS et. al, 2006, p. 51).
Neste contexto, entende-se que é o desempenho do gestor de compras o
fator determinante para que se desenvolva o planejamento, controle e produção da
empresa de forma satisfatória.
3.3 A importância da função compras para a empresa
Atualmente a função compras é imprescindível para que uma empresa
funcione, porém, é preciso saber comprar para garantir a sobrevivência da empresa
no mercado. Entende-se que as atividades que envolvem o setor de compras
reúnem uma série de fatores que vão desde a escolha dos fornecedores até a
20
previsão dos preços e serviços (BALLOU, 2006). Gaither & Fraizer (2001, p. 16)
afirma que:
O departamento de compras desempenha um papel fundamental na realização dos objetivos da empresa [...] Sua missão é perceber as necessidades competitivas dos produtos e serviços, tornando-se responsável pela entrega no tempo certo, custos, qualidade e outros elementos na estratégia de operações.
É fundamental, portanto, que se mantenha um banco de dados atualizado dos
fornecedores para que se possa ter a possibilidade de negociação, angariando
melhor preço e assim reduzir os custos da empresa. Baily (et. al, 2000, p. 26) define
o perfil ideal do comprador:
(...) Vê a função como geradora potencial de lucro: acredita que deve contribuir para os planos em longo prazo como parceiro em igualdade de condições. Possui MBA1; forte base financeira e tecnológica; assume que a área de compras é vital para o bem-estar da empresa, que necessita de contribuição criativa para os planos e as políticas corporativas. Aspira assumir uma diretoria; ansioso para eliminar as deficiências da administração de recursos humanos e proporcionar melhores condições de trabalho. Possui metas bem definidas para atingir objetivos, com o uso de melhor planejamento, criatividade e colaboração de outros executivos da empresa.
Além de o setor de compras não ter apenas a função de adquirir produtos, ele
precisa da interação com os outros departamentos da empresa, recebendo e
fornecendo informações, alimentando todos os setores para a adequada tomada de
decisão (MARTINS & ALT, 2011).
Arnold (1999, p. 17) descreve o ciclo de compras da seguinte forma:
a) recepção e análises de requisições de compra da empresa; b) seleção de fornecedores; c) analisar as cotações e selecionar o fornecedor certo; d) determinar o preço; e) emitir o pedido de compra; f) fazer o acompanhamento de entregas; g) receber e aceitar as mercadorias; h) aprovar fatura para pagamento.
Neste contexto, o setor de compras é responsável pelo adequado
funcionamento da empresa, devendo possuir um mecanismo de controle com
objetivos e metas a cumprir de forma que irá refletir no resultado final da
organização.
1 Mestrado em Administração de Negócios.
21
4 A GESTÃO DE COMPRAS COMO VANTAGEM COMPETITIVA PAR A AS
ORGANIZAÇÕES
O gestor de compras, bem como outros envolvidos diretamente no sistema,
deve participar de feiras e congressos, reuniões com associações de classe,
relacionamentos estreitos com as empresas contratadas e empresas fontes de
abastecimento, governo e ainda com a concorrência (PARENTE, 2000). Explicam
These, Matos e Brambila (2010, p. 13) que: “No sistema de compras centralizado,
este relacionamento se mostra mais fortalecido, devido ao poder de negociação que
o departamento tem perante os fornecedores”.
No mercado competitivo, que no momento ocorre em todos os segmentos, as
empresas têm como maior preocupação a distribuição e colocação de produtos nas
prateleiras, sem contar a imprescindível boa qualidade de serviços a ser ofertada
aos clientes, sempre obedecendo aos desejos e necessidades dos demandantes
(CERVI, 2002).
Com galopante evolução da tecnologia de informação (TI), as barreiras de
tempo e espaço são quebradas, gerando impacto nas organizações e na maneira
como elas se relacionam. Essa evolução tecnológica obriga as organizações à
reestruturação de padrões (PARENTE, 2000). “Tecnologias de capacitação, como a
computação em grupo e a interconexão em rede, permitem que as empresas
ampliem seus desempenhos de maneira integrada e ampliada” (CERVI, 2002, p. 5).
Para uma melhor explanação deste estudo, a seguir serão verificadas quais as
vantagens e desvantagens da centralização do processo de compras.
4.1 Centralização de compras: vantagens e desvantag ens
Em linha geral, o movimento para a centralização “tem como objetivo uma
melhor funcionalidade geral e uma exploração mais econômica, devido a uma maior
economia de meios humanos e materiais e a uma melhor gestão pelas
possibilidades de controle que oferece” (PARENTE, 2000, p. 21). Em redes
varejistas, conforme ressaltado por Parente (2000), o administrador deve decidir
sobre o grau de centralização nas decisões de compra.
Nas palavras de Cunha (1991) e Caetano (1983, apud ALMEIDA, 2000, p.
21): “Essa decisão de compra pode ser desenvolvida de maneira centralizada ou
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descentralizada, conforme a monografia discute nas partes restantes”. Com a
centralização do processo de compras, as empresas veem como uma alternativa
que pode prover algumas vantagens referentes ao processo. Para Reis e Brito
(2010, p. 10):
As vantagens dependem de como o executivo lidará com o poder de compra de sua empresa. Ou seja, depende da sua habilidade em consolidar exigências, desenvolver fontes, racionalizar estoques, simplificar procedimentos, negociação com fornecedores, a fim de diminuir custos desnecessários e promover o fluxo de informações eficaz dentro da organização. Esta alternativa possibilitará o atendimento das exigências da empresa.
A centralização de compras envolve menores custos no processamento de
pedidos, e possibilita a compra de maiores quantidades, oferecendo ganhos de
escala nas negociações (ATAMANCZUK, KOVALESKI & FRANCISCO, 2008).
Abaixo são enumeradas de forma reduzida e direta, as vantagens da centralização
do processo de compras:
Vantagens da centralização: 1 as decisões são tornadas por administradores que têm urna visão global da empresa; 2 tomadores de decisão situados no topo e geralmente melhor treinados e preparados do que os que estão nos níveis mais baixos; 3 eliminação dos esforços duplicados reduz os custos operacionais; 4 certas funções – como compras – quando centralizadas, provocam maior especialização e aumento de habilidades e 5 decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais (SERPA, 2007, p. 1).
Vale ressaltar que a centralização também possui suas desvantagens:
Desvantagens da centralização: 1. As decisões não são tomadas por administradores que estão próximos dos fatos; 2. Tomadores de decisão situados no topo raramente têm contato com os trabalhadores e com as situações envolvidas; 3. As linhas de comunicação mais distanciadas provocam demoras prolongadas; 3. Administradores nos níveis mais baixos são frustrados porque estão fora do processo decisório; 4. Pelo envolvimento de muitas pessoas nas comunicações, há mais possibilidades de um erro e de distorções pessoais (SERPA, 2007, p. 2).
23
O próprio conceito da centralização evidencia seus problemas inerentes. “A
estrutura centralizada existe quando todo o poder para a tomada de decisões está
em um só local da organização, no final das contas nas mãos de uma pessoa”
(MINTZBERG, 2008, p.102). Pode-se dizer desta forma que uma gestão de compras
centralizada promove a tomada de decisões de modo objetivo, reduzindo assim
esforços e custos, todavia, pode distanciar as linhas de comunicação, gerando
insatisfação nos administradores de níveis mais baixos. A seguir, veremos as
vantagens e desvantagens da descentralização de compras.
4.2 Descentralização de compras - vantagens e desva ntagens
Para que se entenda melhor a descentralização no processo de compras, isto
ocorre quando cada loja toma suas próprias decisões em termos do que, quando e
quanto comprar. Para Vasconcellos (1979, p. 101): “à medida que a organização
cresce, torna-se difícil para a alta administração manter o mesmo nível de
centralização da decisão”.
As principais vantagens da descentralização são:
1 os funcionários são mais valorizados;
2 há um maior reconhecimento pela posição que ocupam;
3 possibilidade bem maior de reduzir a despersonalização do empregado,
que em geral nas grandes organizações há uma dificuldade de se
comunicar com seu superior e
4 elevação da moral da empresa, ao passo que atende melhor às
necessidades de independência do administrador (PEREIRA, 1963).
Abaixo estão relacionadas e enumeradas as desvantagens do processo de
descentralização de compras como segue:
1 pode haver falta de informação entre departamentos;
2 há maior custo por administrador, devido aos treinamentos e altos salários
dos administradores;
3 política e procedimentos podem variar entre departamentos (SERPA,
2007, p. 1).
Outras considerações são apontadas por autores que lidam com o estudo de
estratégias organizacionais.
24
A descentralização não pode ser absoluta nem a estratégia empresarial opressiva, mas a organização precisa desenvolver uma estratégia coletiva, o que exige do corpo gerencial postura mais cooperativa e menos competitiva em relação aos seus pares (HAMEL & PRAHALAD, 1995, p. 333).
Dando continuidade a este estudo, os tópicos a seguir abordarão as
ferramentas clusters e o e-procurement.
4.3 Clusters: vantagem competitiva para micro, pequ enas e médias empresas
Num contexto geral, a gestão de compras é uma ferramenta fundamental para
o desempenho da empresa como um todo, tendo que ser analisada, estudada
estrategicamente e codificada, conforme a necessidade mercadológica. Diante
disso, nasce o cluster que se traduz na união de empresas com interesses comuns,
o que pode trazer ganhos significativos na aquisição de produtos, bens e serviços.
Com a globalização e competitividade real nos dias de hoje, a estabilização
das pequenas empresas torna-se cada vez mais difícil, principalmente atuando
isoladamente no mercado. Uma empresa de maior porte, tradicional e conhecida
nacional ou internacionalmente, devido ao seu poder de compras e ou fatores,
”engolir” a pequena empresa.
As redes empresariais se baseiam na ideia de que empresas de um mesmo
segmento e especialmente de uma mesma região devem colaborar entre si e não
atuarem como concorrentes, aumentando a sua capacidade inovativa e competitiva
(CASAROTTO FILHO, 1999). Face ao exposto, obrigam-se os empresários dentro
dos conceitos de estratégia empresarial, unirem-se às importantes redes, com a
finalidade de agrupar esforços e de obterem um poder maior de competitividade.
4.4 E-procurement
O e-procurement pode se tornar uma ferramenta importante para o
aprimoramento e organização da logística de uma empresa, considerando a
estrutura do setor de compras em condições que as ordens de compras não estão
sendo realizadas no tempo adequado e as datas de envio e entrega não seguem os
padrões de eficiência aceitáveis. O e-procurement apresenta-se em diferentes tipos,
25
como web-based ERP (Entrerprise Resource Planning), e-sourcing e e-informing, os
quais estão definidos por Adolfo Reis Saviolli (2013, p. 1), conforme segue:
• e-Sourcing. Trata-se do uso da Internet para a identificação de novos fornecedores. Também conhecido como leilão reverso, o e-sourcing é o método pelo qual as empresas podem utilizar o seu processo de compra online com o objetivo de contatar um número maior de fornecedores do que seria possível no canal tradicional. O maior benefício do e-sourcing é a competição entre os fornecedores que dão lances acompanhados do detalhamento do serviço que se comprometem a executar. Aos compradores cabe a tarefa de selecionar a melhor oferta. • Web-based ERP (Entrerprise Resource Planning). Soluções ERP de empresas tais como SAP, AG, ORACLE, entre outras, elaboradas para otimizar o planejamento de recursos de uma empresa. Em termos de processo de manufatura, elas podem gerar o agendamento de compras visando um ciclo ideal de produção; • e-Informing. O e-Procurement pode ser utilizado para a simples missão de trocar informações de compras entre vendedores e compradores. O uso da tecnologia da Internet, como o email, em substituição aos tradicionais métodos de comunicação pode facilitar imensamente o processo de montagem de um banco de dados de fornecedores.
O uso de técnicas informatizadas é imprescindível, pois possibilita uma plena
interação com associados locais e uma troca de informações com o mundo inteiro.
Dessa forma, é extremamente importante para a empresa manter-se
constantemente atualizada de uma forma rápida e eficaz. Importante ressaltar que
“seguindo o rumo da nova economia, a intranet e a extranet podem ser mais
importantes que a própria internet para o futuro das empresas” (KOTLER, 2001, p.
12).
Contudo, conclui-se que o e-procurement oferece duas vantagens principais:
a primeira é a automação dos processos relacionados à produção de bens e
serviços e a segunda vantagem está na sua funcionalidade para buscar novos
fornecedores, podendo reduzir assim gastos em virtude da competição entre
fornecedores (SAVIOLLI, 2013). Assim, o e-procurement atua na troca de
informação e consequentemente na melhoria de comunicação entre os setores de
uma empresa.
26
5 METODOLOGIA
Apresenta-se a seguir a descrição da metodologia utilizada neste trabalho
com o objetivo de expor os caminhos que foram percorridos, não só no
levantamento dos dados do estudo como também na forma de fazê-lo, pretendendo
assim dar algumas explicações com o intuito de responder ao problema de
pesquisa.
5.1 Tipo de estudo
A pesquisa realizada acerca da gestão de compras para obtenção de
vantagem competitiva nas organizações respaldou-se pela utilização de pesquisa
bibliográfica e um estudo de caso na empresa. O estudo de caso trata de questões
do tipo “como” e “por que”. Assim Yin (2001, p. 29) elucida que “para o estudo de
caso, [...] faz-se uma questão do tipo ”como” e “por que” sobre um conjunto
contemporâneo de acontecimentos sobre o qual o pesquisador tem pouco ou
nenhum controle”, ou seja, é abordado um acontecimento atual, mesmo não tendo
conhecimento sobre o mesmo.
A pesquisa do tipo estudo de caso caracteriza-se principalmente pelo estudo concentrado de um único caso. Este estudo é preferido pelos pesquisadores que desejam aprofundar seu conhecimento a respeito de determinado caso específico (YIN, 2001, p. 84).
Assim, através da metodologia citada chegou-se à resposta do problema
levantado nesta monografia, bem como ao alcance dos objetivos traçados na
mesma.
5.2 Cenário
A empresa onde ocorreu a entrevista faz parte de um grupo cearense, com
mais de 30 anos de existência e soma ao todo seis empresas, presentes nos
estados do Ceará, São Paulo, Pará e Tocantins. Atualmente possui uma média de
16 mil clientes ativos em todo o país. O faturamento em 2012 foi de R$ 2 bilhões,
com a entrega de 877 mil toneladas de produtos e é responsável por cinco mil
empregos diretos e 60 mil empregos indiretos.
27
É líder do setor na região Nordeste e implantou, em 2007, a primeira usina
integrada de produção de aço para a construção civil das regiões Norte e Nordeste,
em Marabá, no Pará. O investimento inicial foi mais de US$ 400 milhões. Possui 13
fazendas próprias de reflorestamento no estado do Tocantins, que já garantem a
autossustentabilidade em biorredutor para a produção de aço. O grupo tem em seu
portfólio de produtos aços planos e aço para a construção civil. Sua estrutura e força
de vendas posicionam o grupo como o maior distribuidor independente de aço e
seus derivados no Brasil
5.3 Participantes do estudo
Vergara (2004) explica que população amostral ou amostra é uma parte do
universo (população) escolhida segundo algum critério de representatividade; para
tanto, existem dois tipos de amostra, a probabilística, baseada em procedimentos
estatísticos (subdivididos em aleatória simples, estratificada e a por conglomerado) e
a não probabilística, em que se destacam as selecionadas por acessibilidade e por
tipicidade. Para esta pesquisa, participou o gestor de compras da empresa.
5.4 Coleta de dados
A coleta de dados foi feita com base em uma entrevista contendo 12
questões, aplicadas ao gestor de compras da referida empresa. Gressler (2004, p.
164) define entrevista como:
Uma técnica de pesquisa que visa obter informações de interesse a uma investigação, onde o pesquisador formula perguntas orientadas, com um objetivo definido, frente a frente com o respondente e dentro de uma interação social.
Após o retorno da entrevista, antes de sua análise, houve a verificação dos
dados. Segundo Mattar (1996), verificação consiste em analisar se o texto é
compreensível, se o respondente seguiu de forma correta as instruções de
preenchimento e se existe coerência nas respostas. Após a verificação dos dados,
estes foram contabilizados questão por questão para o desenvolvimento da análise dos
resultados.
28
5.5 Análise de dados
Os trechos escritos e comentários feitos foram agrupados de modo a
evidenciar categorias de análise, possibilitando identificar os pressupostos da
pesquisa, objetivar a percepção dos entrevistados e expor, de modo claro, sua linha
de investigação, tornando-a mais isenta de interpretações eminentemente
subjetivas. Os resultados obtidos foram apresentados no capítulo 6.
5.6 Procedimentos éticos
Este estudo, ainda que não seja uma experiência de laboratório, envolve
seres humanos, e por isso exige uma atenção especial com relação às questões
éticas, de acordo com as normas da resolução 196/96 para pesquisa com seres
humanos. Neste sentido, é de fundamental importância deixar claro nesta
monografia que:
a) os participantes só serão considerados como pesquisados quando
assinarem o termo de consentimento de que aceitam participar da
pesquisa, sem qualquer ato de coerção para isto;
b) o termo de consentimento visa esclarecer os participantes sobre a
relevância cientifica e social da pesquisa; quais os objetivos, qual sua
duração; quais as responsabilidades dos pesquisadores; quais os riscos
possíveis e; quais os benefícios sociais esperados, objetivando obter o
seu livre consentimento em participar como pesquisado;
c) os sujeitos da pesquisa não serão identificados por nomes oficiais,
assim como suas informações serão mantidas em inteiro sigilo,
considerando que seus depoimentos só tem sentido como parte do
conjunto global das informações;
5.7 Riscos e benefícios da pesquisa
Se forem seguidas as orientações da coleta de dados e da resolução 196/96
não haverá riscos para os participantes. No que se refere aos benefícios da
29
pesquisa tem-se a possibilidade de verificar o grau de participação do gestor de
compras da empresa contribuindo assim para estudos posteriores.
30
6 RESULTADOS E DISCUSSÕES
6.1 Roteiro de entrevista
1 – Sexo do entrevistado:
a) masculino;
b) feminino.
2 - Faixa Etária:
a) 18 a 20 anos.
b) 21 a 30 anos.
c) 31 a 40 anos.
d) 41 a 50 anos.
e) 51 a 60 anos.
f) acima de 60 anos.
3 – Formação:
a) Ensino Fundamental;
b) Ensino Médio;
c) Ensino Superior.
d) Pós Graduado
4 – Tempo de empresa: ________
5 – Função: _____________________________
6 – O processo de compras se dá de forma centralizada ou descentralizada?
7 - Qual o fator que você considera fundamental para o desenvolvimento de
vantagem competitiva para a empresa?
8- Para você o processo de compras centralizado pode oferecer uma redução de
custos e maior ganho de escala nas negociações?
9- Acredita que o envolvimento de muitas pessoas nas comunicações, pode gerar
uma maior possibilidade de erros e distorções pessoais?
31
10 O cluster oferece às organizações participantes vantagem competitiva?
11 Em sua opinião, o e-procurement pode se tornar uma ferramenta importante para
o aprimoramento e organização da logística da empresa?
12 Qual dentre os estágios estratégicos abaixo a empresa se encontra?
13 Como funcionam as etapas do ciclo de compras dentro da empresa?
14 Quais sugestões você daria para melhorar a área de compras da empresa?
15 Qual dentre os estágios estratégicos abaixo a empresa se encontra (de acordo
com o modelo de Martins)?
a) passivo;
b) independente;
c) sustentador;
d) integrativo.
16 Como funcionam as etapas do ciclo de compras dentro da empresa?
6.2 Análise da entrevista
O gestor de compras da empresa em estudo possui idade média de 31 a 40
anos, pós-graduado. Está na empresa há dois anos. A primeira pergunta buscou
saber se o processo de compras ocorre de forma centralizada ou descentralizada.
De acordo com o entrevistado, a maior parte dos processos de compras acontece de
forma centralizada. “Nas compras e contratações de itens/serviços de grandes vultos
as áreas demandantes participam do processo fornecendo conhecimento técnico”
(fala do entrevistado).
A vantagem de um processo de compras centralizado está na redução de
custos, no processamento de pedidos e compras em maior quantidade (THESE, et.
al, 2010). Para o profissional entrevistado, o processo de compras centralizado além
32
de permitir ganho de escala, oferece ainda a concretização de grandes contratos
evitando o grande número de processos repetitivos.
Todavia, dependendo da habilidade do gestor, poderá haver problemas
relacionados à comunicação, ocorrendo morosidade operacional. Porém, respondeu
o gestor de compras que o envolvimento de muitas pessoas nas comunicações pode
gerar uma maior possibilidade de erros e distorções pessoais. Para tanto, acredita
ele que o ideal é ter um processo bem definido e um canal restrito de comunicação.
Quando indagado sobre o que considera fundamental para o desenvolvimento
de vantagem competitiva para a empresa, o gestor de compras respondeu: “A
formação de parcerias com empresas de bom conhecimento técnico, forte
capacidade operacional e compromisso com a organização.” (fala do entrevistado,
2013)
A vantagem de se formar parcerias está na possibilidade de constituir
participação significativa no mercado, além de contribuir para a manutenção da sua
estrutura (GARCIA, 2013). Cita o entrevistado o cluster como vantagem competitiva
para as organizações participantes: “Vide o exemplo das pequenas redes de
supermercados e farmácias que se juntam para “enfrentar” os grandes grupos” (fala
do entrevistado, 2013).
Entende-se que a formação de clusters facilita o acesso à matéria-prima,
insumos e serviços especializados, além de possibilitar a disseminação local de
conhecimentos especializados (SZAFIR-GOLDSTEIN & TOLEDO, 2004). Visou-se
saber qual a opinião do gestor de compras da empresa em estudo acerca do e-
procurement como ferramenta de aprimoramento e organização da logística. Em sua
resposta tem-se: “Sim, é notória a velocidade e eficiência que as organizações
adquirem quando aderem ao processo de e-procurement. Todavia se faz necessário
um trabalho de preparação muito forte antes de caminhar neste sentido.” (fala do
entrevistado, 2013).
A respeito de qual estágio estratégico se encontra a empresa, foi respondido
que está no estágio “independente”. Conforme foi verificado em Martins (2011), o
estágio estratégico independente possui técnicas e práticas do estágio passivo, ou
seja, reagindo conforme as necessidades de outras funções na empresa, porém,
com uma direção estratégica independente da estratégia competitiva da empresa.
De acordo com o entrevistado, o ciclo de compras na A.C funciona a partir da
seguinte forma: as demandas de maior vulto e ou relevância possuem um
33
tratamento diferenciado. Todavia as demandas comuns ou corriqueiras são tratadas
da seguinte forma:
1) definição de compra ou escopo do serviço;
2) geração de requisição;
3) aprovação do gestor responsável;
4) recebimento da demanda pela área de suprimentos;
5) contato dos fornecedores e solicitação de propostas;
6) avaliação das propostas e fornecedores;
7) definição da melhor proposta (custo/benefício)
8) envio do pedido de compras/contratação;
9) acompanhamento do pedido (follow-up);
10) recebimento de mercadoria ou execução do serviço;
11) pagamento ao fornecedor.
Verifica-se, a partir da resposta com o entrevistado, que o ciclo de compras
na A.C segue o modelo proposto por Arnold (1999), porém, acrescentando-se a
geração de requisição e aprovação do gestor responsável, que é política da
empresa em estudo. O entrevistado sugere como melhoria da área de compras da
empresa analisada a busca de parceiros de grande porte para atender demandas de
peças de reposição; outsourcing de alimentação; implementação de nova ferramenta
de gestão (SAP); inclusão de um colaborador com foco nos itens de ressuprimento
(MRP); maior integração com as demais áreas da AC, a fim de programar e
antecipar demandas.
6.3 Proposta de melhorias
Utilizando como base as sugestões de melhorias propostas pelo entrevistado,
aqui se aprofundará o seguinte:
• parceria para peças de reposição – a importância de se estabelecer esta
parceria é pelo fato de que há um alto custo para estocar itens de reposição e a
maioria desses itens possui a previsão de demanda futura difícil;
• outsourcing de alimentação - sua utilização parte da necessidade de
executar parcialmente ou totalmente determinadas funções, o que traz vantagem
para a empresa, pois reduz custos e riscos. No entendimento de Silveira et. al.
34
(2012) o outsourcing é um termo inglês entendido como terceiro, intermediário.
Trata-se de:
Uma técnica de administração através da qual se interpõe um terceiro, geralmente uma empresa, na relação típica de trabalho (empregado versus empregador). Além disso, permite redução do preço do produto ou serviço devido à diminuição dos custos diretos com a manutenção e impressões internas dentro de uma gestão empresarial (SILVEIRA, et. al, 2012, p. 4).
Figura 1 Modelo de outsourcing
Fonte: www.riinfotech.com.
• implementação de ferramentas de gestão SAP - a ferramenta SAP
possibilita à empresa a realização de pedidos e sincronização de planejamento,
distribuição e logística, proporcionando assim funcionalidades de planificação e
execução;
35
Figura 2 Ferramenta SAP
Fonte: www.cvosoft.com
• inclusão de colaborador com foco nos itens de ressuprimento (MRP) –
trata-se do sistema de planejamento de material, permitindo o cálculo de material
necessário para que se possam cumprir as entregas de produtos sempre com o
mínimo estoque possível. Objetiva planejar e controlar o estoque com investimento
mínimo (GALVÃO, 2013);
Figura 3 Visão geral do MRP.
Fonte: Galvão, 2013
36
• integração entre as áreas da empresa – a integração tem caráter
multifuncional, tendo como vantagem conhecimento especializado em questões
técnicas e como desvantagem tendência à otimização do desempenho nas áreas
funcionais (CARVALHO & TOLEDO, 2008).
37
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesse estudo procurou-se verificar como a gestão de compras pode funcionar
como instrumento para obtenção da vantagem competitiva. Respondendo ao
problema, explica-se que para obter vantagem competitiva por meio da gestão de
compras é necessário que se tenha uma relação entre os outros setores da
empresa. Foi visto que a integração entre os setores proporciona a verificação do
atendimento das necessidades de fornecedores, empresa e clientes.
Conclui-se que a função de compras tem cada vez mais se destacado dentro
das organizações, por estar relacionada à qualidade do produto, redução de custos
de produção e nível equilibrado de estoque. Sendo assim, o seu processo se
realizado de forma adequada é considerado uma vantagem competitiva para as
empresas.
Por fim, pode-se constatar que para que uma empresa obtenha vantagem
competitiva por meio da gestão de compras é necessário que a logística empregada
esteja bem estruturada, devendo haver uma boa integração entre as partes,
diferenciação no custo e um bom relacionamento entre esta e a cadeia de
fornecedores.
Para a empresa em análise foram propostas: a adoção de parceiros de
grande porte para atender demandas de peças de reposição; outsourcing de
alimentação; implementação de nova ferramenta de gestão (SAP); inclusão de um
colaborador com foco nos itens de ressuprimento (MRP); maior integração com as
demais áreas da AC, a fim de programar e antecipar demandas. Destaca-se que
este assunto não pretende se esgotar aqui, pois se procurou explaná-lo de forma
sucinta.
38
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