FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO

BENEFÍCIOS DA IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO: UM ESTUDO DE CASO DA

IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA PARA

GERENCIAMENTO DE CONTROLES INTERNOS

AALLFFRREEDD JJOOHHNN BBAACCOONN

Orientador: Prof. Dr. VALTER MORENO JR

Rio de Janeiro, 28 de junho de 2012.

“BENEFÍCIOS ORGANIZACIONAIS DA IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO: UM ESTUDO DE CASO DE IMPLANTAÇÃO DE SISTEMA DE

INFORMAÇÃO CORPORATIVO”

ALFRED JOHN BACON

Projeto de Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Administração Geral

ORIENTADOR: PROF. VALTER MORENO JR.

Rio de Janeiro, 28 de junho de 2012.

“BENEFÍCIOS ORGANIZACIONAIS DA IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO: UM ESTUDO DE CASO DE IMPLANTAÇÃO DE SISTEMA DE

INFORMAÇÃO CORPORATIVO”

ALFRED JOHN BACON Projeto de Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Administração Geral

Avaliação: BANCA EXAMINADORA

Professor DR. VALTER DE ASSIS MORENO JR. (Orientador) Instituição: Ibmec-RJ Professor DR. LUIS AUTRAN FLÁVIO MONTEIRO GOMES Instituição: Ibmec-RJ ______________________________________________________________________Professor DR. CLÁUDIO PITASSI Instituição: Estácio de Sá Rio de Janeiro, 28 de junho de 2012.

FICHA CATALOGRÁFICA

Bacon, Alfred John. Benefícios organizacionais da implementação de sistemas de informação: um estudo de caso da implantação de sistema de informação corporativo/ Alfred John Bacon – Rio de Janeiro: Faculdades Ibmec, 2012 Dissertação de Mestrado Profissionalizante apresentado pelo Programa de Pós-Graduação em Administração das Faculdades Ibmec, como requisito parcial necessário para a obtenção do título de Mestre em Administração. Área de Concentração: Gestão das Organizações. 1. Sistemas de Informação. 2. Petrobras. 3. Benefícios Organizacionais

DEDICATÓRIA

Dedico com, todo carinho, a Delma, minha esposa e firme companheira, pelo incentivo e dedicação, além da paciência demonstrada, e aos meus filhos David e Andréia, motivo de muita alegria para minha vida.

AGRADECIMENTOS

Agradeço a meu Deus pela vida e pela oportunidade que me foi dada nesse

Mestrado em Administração.

Agradeço aos meus pais pelos valores, pela dedicação que sempre me deram e

pelo esforço em sempre me dar o melhor possível em termos de oportunidades de

ensino.

Agradeço à Petrobras pela oportunidade que me foi dada nesse Mestrado em

Administração.

Agradeço aos meus gerentes na Petrobras Pedro de Araújo Gauziski Figueredo e

Paulus Van der Ven, por terem acreditado em mim.

Agradeço ao Professor Valter de Assis Moreno Jr. pela atenção que me dedicou

durante a elaboração dessa dissertação.

Agradeço aos amigos e colegas que me acompanharam neste caminho.

RESUMO

Esse estudo trata da forma de identificação dos benefícios organizacionais com a

implantação de sistemas de informação corporativos, com um estudo de caso da

implantação do sistema SAP GRC Process Control na Petrobras. A necessidade desse

tipo de estudo se demonstra cada vez mais atual, diante da dificuldade que muitos

gestores de departamentos de informática ou tecnologia da informação têm em

demonstrar de forma clara os benefícios dos investimentos em sua área de atuação. Este

fato acaba condenando muitos gestores de TI a um ciclo contínuo de cortes de

orçamentos e, em seguida, reclamações por dificuldades organizacionais em tratar as

informações de negócio. Há diversos estudos acadêmicos com modelos de análise

desses benefícios, os quais são analisados nesse estudo, sendo que são escolhidos os

dois modelos que mais se aprofundam na questão, com a proposta de um modelo

integrativo baseado nos dois. A pesquisa desenvolvida tem como metodologia o estudo

de caso participativo, sendo aplicadas entrevistas junto a vários dos envolvidos no uso

do sistema implantado, de modo a identificar se de fato ocorreram benefícios para a

organização e se a forma de concretização desses benefícios se identifica com os

construtos identificados no modelo integrativo proposto. As conclusões da pesquisa

indicam uma aderência aos construtos encontrados na literatura e podem apoiar muitos

gestores na montagem de casos de negócio para embasar seus projetos de investimento

de modo levar a TI de suas empresas a estar alinhada estrategicamente ao negócio e

atendendo de forma eficiente e eficaz.

Palavras-chave: Benefícios, recursos, desempenho, integração, informação, projetos,

sistemas, processos, infraestrutura.

SUMMARY

This study tries to identify the organizational benefits that can be obtained with

enterprise information systems, based on a Case Study of the SAP GRC Process Control

implementation project at Petrobras. The need for this kind of study is all the more

important nowadays, with the difficulty much of IT management has to show the

benefits that justify the continued investment in IT projects. This fact ends up

condemning IT management to a series of budget cuts, followed by bad performance

reviews, due to the difficulty in maintaining acceptable service levels in dealing with

business information. There many academic papers with analysis models of how these

benefits can be verified, which are reviewed in this study, two of which are chosen for a

deeper study, with an integrative model proposed that contemplates both models. The

research conducted in this study is based on the participative case study, with a

questionnaire used to interview several of those involved in the use of the system at

Petrobras, so as to identify if the expected benefits did in fact occur and if they came to

be as a result of the constructs identified in the integrative model proposed. The

conclusions of this study do suggest an adherence to the constructs found in the relevant

literature and may help IT management in preparing business cases for their investment

projects so as to make sure that IT in these companies is strategically aligned to the

business and fulfilling its need in an efficient and effective fashion.

Key-words: Benefits, resources, performance, integration, information, projects,

systems, processes, infrastructure.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Modelo DeLone e McLean de Sucesso de Sistemas de Informação.......................................................................................................................9

Figura 2 - Modelo Atualizado de DeLone e McLean de Sucesso de Sistemas de Informação.....................................................................................................................11

Figura 3 – Papel do Observador na Avaliação de Sucesso ou Eficácia de um Sistema............................................................................................................................15

Figura 4 – Avaliando um Sistema de Informação que Apóia um Ciclo ou Processo de Negócio.......................................................................................................................16

Figura 5 – Modelo a priori de Impacto de um Sistema de Informação....................19

Figura 6 – Modelo de Mensuração de um Sistema de Informação...........................20

Figura 7 – Arcabouço conceitual para avaliação de sistemas de informação..........22

Figura 8 – Modelo de Valor de Negócio da TI............................................................23

Figura 9 – Modelo de Fatores OBES que afetam os Benefícios Organizacionais de Sistemas Corporativos...................................................................................................34

Figura 10 – Modelo integrativo dos Modelos de Melville et al (2004) e Seddon et al (2010)...............................................................................................................................41

Figura 11 – Definição de escopo da certificação de Controles Internos...................51

Figura 12 – Processo de certificação da Seção 404, relativo aos Controles Internos...........................................................................................................................52

Figura 13 – Metodologia ASAP....................................................................................57

Figura 14 – Equipe do Projeto......................................................................................58

2

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Construtos do Modelo Melville et al. (2004).............................................29

Tabela 2 – Construtos do Modelo OBES de Seddon et al. (2010).............................35

Tabela 3 – Descrição dos Entrevistados......................................................................45

Tabela 4 – Movimento Médio dos Preços das Ações Relativas ao Mercado............49

Tabela 5 – Recursos Tecnológicos de TI, modelo de Melville et al. (2004)...............66

Tabela 6 – Recursos Organizacionais Complementares, modelo de Melville et al. (2004)...............................................................................................................................68

Tabela 7 – Recursos e Processos de Parceiros de Negócio, modelo de Melville et al. (2004)...............................................................................................................................70

Tabela 8 - Vencendo a Inércia Organizacional, modelo de Seddon et al. (2010).....73

Tabela 9 – Grau de Alinhamento Funcional, modelo de Seddon et al. (2010).........75

Tabela 10 – Processos de Negócio e Otimização, modelos de Melville et al. (2004) e Seddon et al. (2010)........................................................................................................76

Tabela 11 – Otimização de Processos, modelo de Seddon et al. (2010).....................78

Tabela 12 – Integração, modelo de Seddon et al. (2010)............................................80

Tabela 13 – Melhoria no Acesso à Informação, modelo de Seddon et al. (2010).....81

Tabela 14 – Benefícios Organizacionais, modelo de Seddon et al. (2010).................84

3

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO............................................................................................................1

1.1 – Contextualização......................................................................................... 1

1.2 – Formulação do Problema........................................................................... 5

1.3 – Objetivos...................................................................................................... 5

1.4 – Relevância.................................................................................................... 6

2 – REFERENCIAL TEÓRICO.................................................................................... 8

2.1 – Introdução...................................................................................................8

2.2 – Modelo Delone e McLean (1992, 2003) para mensuração do sucesso e impacto de Sistemas de Informação nas Organizações.................................... 9

2.3 – Crítica de Seddon ao modelo Delone e McLean.....................................12

2.4 – Modelo de Alter com visão do contexto do Processo ou Ciclo de Negócio................................................................................................................ 14

2.5 – Modelo de Gable et al. para mensuração do impacto de Sistemas de Informação.........................................................................................................17

2.6 – Modelo de Dias para Avaliação Técnica de Qualidade de Sistemas de Informação com o uso de Métricas...................................................................21

2.7 – Modelo de Melville et al. (2004) de Valor de Negócio da TI..................23

2.8 – Modelo de Seddon et al. (2010) para mensuração de Benefícios Organizacionais resultantes da implantação de projetos de Sistemas Corporativos (Enterprise Systems).................................................................. 33

2.9 – Modelo Integrativo....................................................................................38

3 – METODOLOGIA.................................................................................................... 42

3.1 – Coleta de Dados......................................................................................... 43

3.2 – Análise dos Dados..................................................................................... 45

4 – IMPLANTAÇÃO DO SAP GRC PROCESS CONTROL NA PETROBRAS...47

4.1 – Introdução.................................................................................................47

4.2 – O Projeto de implantação e o processo resultante da Certificação Sarbanes-Oxley..................................................................................................50

4.3 – Documentação dos Controles Internos para a Sarbanes-Oxley...........54

4

4.4 – Projeto de Migração do MIC para o GRC Process Control.................55

5 – ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA................................................62

5.1 – Introdução.................................................................................................62

5.2 – Recursos de TI..........................................................................................62

5.3 – Recursos Organizacionais Complementares.........................................66

5.4 - Recursos e Processos de Negócio de Parceiros.......................................68

5.5 – Vencendo a Inércia Organizacional........................................................71

5.6 – Grau de Alinhamento Funcional.............................................................73

5.7 – Mudanças nos Processos de Negócio.......................................................75

5.8 – Otimização de Processos..........................................................................77

5.9 – Integração..................................................................................................78

5.10 – Melhoria no Acesso à Informação.........................................................80

5.11 – Desempenho dos Processos....................................................................82

5.10 – Benefícios Organizacionais....................................................................85

6 – CONCLUSÃO..........................................................................................................88

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................92

ANEXO I – QUESTIONÁRIO DAS ENTREVISTAS..............................................98

1

1 – INTRODUÇÃO

1.1 - Contextualização

Há um reconhecimento geral de que a Tecnologia da Informação (TI) é muito

importante para a sobrevivência e o sucesso das empresas (BHARADWAJ, 2000).

Porém, não há ainda um consenso quanto à forma de se ligar TI com o sucesso

financeiro das organizações (BHARADWAJ, 2000). Há na literatura um debate quanto

à melhor maneira de se medir o sucesso da implantação de um sistema de informação

em determinada organização, no sentido em que ela realmente consiga auferir ganhos,

sejam financeiros ou não-financeiros (DELONE e MCLEAN, 1992, SEDDON, 1997,

SEDDON et al., 1999, ALTER, 1999). Esta discussão é importante quando se verifica

que os orçamentos de TI das organizações tem crescido, chegando a um valor global

estimado em US$ 3,4 trilhões em 2010, com um aumento de 5,3% em relação ao valor

de investimentos em 2009 (GARTNER, 2010).

Os gastos em TI, diante de outras iniciativas organizacionais que competem pelos

mesmos recursos, têm sido crescentemente questionados pelos executivos de negócios

(GABLE et al., 2008). Os resultados dos investimentos em TI, em termos de melhorias

de processos, redução de custos, aumento de participação no mercado e outras métricas

semelhantes, têm sido motivo de preocupação de muitos estudiosos do assunto,

justamente para poder responder a estes questionamentos (IRANI, 1999; GABLE et al.,

2008).

Por outro lado, apesar de tipicamente haver um processo formal de aprovação de

grandes projetos de Sistemas de Informação (SI) de âmbito corporativo, por conta do

2

elevado nível de investimento requerido, raramente ocorrem avaliações pós-

implementação e, mesmo quando ocorrem, estas muitas vezes carecem de metodologia

ou sistemática, resultando em avaliações que deixam a desejar quanto à sua

credibilidade (GABLE et al., 2008). O resultado é um baixo nível de compreensão, com

embasamento acadêmico, quanto aos benefícios eventualmente gerados pela

implantação de SI corporativos e do valor que agregam ao negócio.

Para Carr (2003), a TI estaria chegando ao ponto de se transformar em simples

commodity, assim como ocorreu em outras épocas com a luz elétrica e o transporte

ferroviário. Dentro desta linha de pensamento, durante algum tempo a TI poderia até ter

trazido algumas vantagens competitivas aos pioneiros que souberam tirar proveitos dos

benefícios gerados. Com sua comoditização, a TI passaria a ser algo que deve ser

tratado assim como a energia elétrica, essencial para a maioria das empresas e

indústrias, mas que, por si só, não resulta em vantagem competitiva sustentável para

quem a adquire. Como para a energia elétrica, há riscos específicos que necessitam de

tratamento na estratégia da empresa (por exemplo, são necessários cuidados para não

haver quedas nos sistemas que afetem os negócios). A preocupação maior dos

executivos de TI, de acordo com esta visão, deveria estar voltada para a redução de

custos e na mitigação de riscos que podem impactar negativamente o negócio.

Muitas pesquisas acadêmicas se contrapõem ao posicionamento de Carr (2003), com

resultados que mostram a obtenção de vantagens com o aproveitamento dos resultados

gerados por sistemas de informação bem planejados, dentro de um alinhamento

estratégico organizacional (MELVILLE et al., 2004). A completa apropriação das

vantagens depende, no entanto, de fatores organizacionais que nem sempre estão

presentes nas empresas, o que, por si só, pode diferenciar os resultados da adoção da TI

em cada caso (MELVILLE et al., 2004).

Vários autores (LOVEMANN, 1994; ROACH, 1987, 1989, 1991; STRASSMANN,

1990) investigaram a relação entre investimentos em TI e a produtividade econômica

das empresas, constatando o que ficou conhecido como o “paradoxo da produtividade”.

Tal paradoxo reflete a conclusão de que não haveria conexão entre investimentos em TI

e o nível de produtividade da empresa, indústria ou até da economia como um todo

3

(DEDRICK et al., 2003). Porém, uma série de pesquisas posteriores, motivadas até por

conta deste chamado paradoxo da produtividade, o qual não condizia com a realidade

que muitos observavam, constatou que os estudos iniciais pecaram pelo uso de amostras

muito pequenas e por adotarem metodologias com baixa confiabilidade científica.

Pesquisas posteriores (BRYNJOLFSSON, 1993, 1996; BRESNAHAN, 1999;

BRYNJOLFSSON e HITT, 1995, 1996, 1998; OLINER e SICHEL, 2000;

JORGENSON, 2001; JORGENSON e STIROH, 2000; BOSWORTH e TRIPLETT,

2000; COUNCIL OF ECONOMIC ADVISORS, 2001), por adotarem metodologias de

pesquisa mais refinadas e bases de dados mais abrangentes e confiáveis, concluíram que

há impactos positivos significativos tanto não só na empresa, como também na

economia. Além disso, esses estudos mostram que o grande período de crescimento

econômico ocorrido no final da década de 1990 foi devido, em grande parte, aos

investimentos em TI e ao crescimento da Internet.

Os resultados destas pesquisas mais recentes (BRYNJOLFSSON, 1993, 1996;

BRESNAHAN, 1999; BRYNJOLFSSON e HITT, 1995, 1996, 1998; OLINER e

SICHEL, 2000; JORGENSON, 2001; JORGENSON e STIROH, 2000; BOSWORTH e

TRIPLETT, 2000; COUNCIL OF ECONOMIC ADVISORS, 2001, KOHLI e

DEVARAJ, 2003) confirmam haver uma relação clara entre a aplicação de sistemas de

informação e produtividade geral das empresas e que os investimentos em TI resultam

em retornos marginais brutos superiores a investimentos não-TI.

Dedrick et al. (2003), em outra pesquisa, observaram a existência de variações entre

empresas diferentes, o que, segundo concluíram, pode ser atribuído a diferentes níveis

de investimento em TI ou em diferentes capacidades de absorção das vantagens

provenientes dos investimentos em TI, dependendo das características de cada empresa

individual. Conforme Dedrick et al. (2003), práticas gerenciais e investimentos

complementares também ajudam a explicar as diferenças encontradas no nível de

absorção dos benefícios gerados pelos investimentos em TI.

Dedrick et al. (2003) postulam ainda que TI não é simplesmente uma ferramenta para

automatizar processos existentes (e portanto, por conseqüência, simplesmente aumentar

a produtividade), mas, de forma muito mais importante, é um habilitador de mudanças

4

organizacionais que podem, estas sim, resultar em aumentos de produtividade. Estes

pesquisadores colocam ainda que as organizações nem sempre conseguem capturar os

efeitos que a priori deveriam ser positivos, pela implantação de sistemas de informação,

por não estarem aptos ou preparados para efetuar as mudanças organizacionais

requeridas para o pleno aproveitamento dos resultados da implantação dos novos

sistemas de informação.

Vale ressaltar que Kohli e Devaraj (2003), numa meta-análise de dados coletados em 66

pesquisas empíricas conduzidas entre 1990 e 2000 no nível de empresa, mostraram que

o tamanho da amostra, a fonte de dados (se primário ou secundário), a indústria em que

a pesquisa é conduzida e as variáveis dependentes empregadas influenciam a

possibilidade de se encontrarem resultados positivos na organização com a aplicação de

TI. Ao mesmo tempo em que esta pesquisa encontra respaldo na literatura analisada no

sentido de que a TI realmente traz resultados positivos na organização, também

demonstra que os critérios adotados no estudo destes benefícios dependem da forma

com a pesquisa é conduzida, de modo a orientar futuras pesquisas neste campo.

Oh e Pinssoneault (2007) analisaram a questão das vantagens estratégicas da aplicação

da Tecnologia da Informação, enfocando os três objetivos estratégicos normalmente

associados a empresas de manufatura, a saber, redução de custos, melhorias de

qualidade e crescimento da receita. Os pesquisadores verificaram então como a

estratégia da TI, analisada com base no portfólio de aplicativos em uso nas empresas

pesquisadas, suportava a implementação destes objetivos estratégicos nas empresas

analisadas. O estudo tinha como meta comprovar qual a melhor base teórica para esta

análise, se a teoria contingencial ou a teoria baseada em recursos, e, quanto a isto,

concluiu-se que as duas teorias são complementares. Porém, ao mesmo tempo, o estudo

consegue mostrar uma relação entre alinhamento de TI com o objetivo estratégico de

redução de custos, mas pouca relação entre alinhamento de TI com o objetivo

estratégico de crescimento da receita. De qualquer forma, Oh e Pinssoneault (2007)

indicaram que de forma geral há uma relação entre a aplicação de TI nas organizações

com o alcance dos objetivos estratégicos da organização, principalmente no que diz

respeito à estratégia de redução de custos, contanto que a TI esteja alinhada

estrategicamente ao negócio.

5

1.2 – Formulação do Problema

Conforme já foi colocado, há um reconhecimento geral da importância da TI no

contexto do sucesso das organizações. Porém, há muita dificuldade quanto à definição

do contexto e dos condicionantes para que ocorram benefícios organizacionais quando

da aplicação da TI nas organizações. Resta, portanto, definir os fatores que influenciam,

moderam ou condicionam os efeitos positivos da implantação de sistemas de

informação corporativos nas organizações, de forma que a TI agregue efetivamente

valor ao negócio. A melhor compreensão destes fatores poderá auxiliar os gestores de

negócio e de TI nas decisões de investimento em sistemas de informação, de forma a

garantir o sucesso quanto aos benefícios pretendidos.

1.3 - Objetivos

Esta pesquisa avalia a adequação de dois modelos recentemente propostos na literatura

para explicar a forma como investimentos em TI agregam valor ao negócio. Para tanto,

será desenvolvido um estudo de caso de implantação de sistema de informação

corporativo na Petrobras. Com base na análise dos construtos propostos nos dois

modelos escolhidos, será analisada a aderência dos dados da pesquisa aos modelos, de

forma a responder aos questionamentos acima quanto aos fatores determinantes dos

benefícios organizacionais gerados pela implantação de sistemas de informação

corporativos.

Além desta análise, a pesquisa prevê a proposição de ações de gestão no sentido de

fomentar um ambiente que facilite a apropriação dos benefícios organizacionais da

aplicação de TI, com base na teoria e amparado nos resultados do estudo de caso.

O estudo de caso de implantação de um sistema corporativo (Enterprise System) na

Petrobras terá por base uma pesquisa de campo baseada em entrevistas, para validação

dos benefícios organizacionais. O foco será a implantação do sistema de informação

SAP GRC Process Control, que prevê a documentação e automação do processo de

Certificação dos Controles Internos da Petrobras perante a Lei Sarbanes-Oxley e a

6

Norma CVM 480/2009. A certificação em si, como projeto, já foi objeto de estudo

desenvolvido por Almeida (2010). O projeto de implantação do referido sistema foi

pioneiro no Brasil.

1.4 – Relevância

O resultado desta pesquisa poderá apoiar organizações em futuros processos de análise

de implantação de sistemas novos ou migrações para novas versões de sistemas já em

uso, de modo a poder melhor fundamentar a justificativa econômica de tais projetos,

reduzindo o desgaste para os gestores da área de negócio e de Tecnologia da

Informação. Na medida em que se consegue verificar o sucesso (ou não) da implantação

de um sistema de informação em determinada organização, de forma sistemática, e, ao

mesmo tempo, se consegue verificar como a implantação de determinado sistema de

informação contribui para o sucesso da organização, através da entrega de valor

(SMITH e MCKEEN, 2003), é possível elaborar uma sistemática mais robusta de

justificativa dos investimentos em TI, os quais, conforme já colocado, tem recebido

muitas críticas por parte dos executivos das áreas de negócio.

A visão simplista de vantagem competitiva pela simples aquisição de tecnologia,

conforme a análise vista em algumas publicações (CARR, 2003), tem que ser

substituída por uma visão de iniciativas estratégicas do negócio que dependem da

aplicação de sistemas de informação (PICCOLI e IVES, 2005). Iniciativas como, por

exemplo, a integração das áreas de negócio, possibilitada pela implantação de um ERP;

a reengenharia dos processos de negócio, a partir de uma análise sistemática baseada em

visões estruturadas, por meio de sistemas de informação; o gerenciamento do

relacionamento com clientes; a implantação de negócios eletrônicos; ou iniciativas de

gestão sobre a cadeia de suprimentos são exemplos de mudanças organizacionais para

alcançar novos níveis de competitividade no mercado (PICCOLI e IVES, 2005).

Quando bem fundamentadas as justificativas perante a direção das respectivas

organizações, tais iniciativas terão maiores chances de serem aprovadas e de alcançarem

os pretendidos sucessos na implantação.

7

Os modelos teóricos avaliados nesse estudo, de acordo com os próprios textos que os

descrevem, foram pouco analisados em situações reais de negócio, em particular no

Brasil. Avaliações empíricas quanto à sua validade em diversos contextos

organizacionais, assim como em culturas diferenciadas, como é o caso do Brasil, e com

soluções de TI diferenciadas, como é o caso analisado nesse estudo, tanto são

necessárias, em termos de melhor entendimento dos processos envolvidos, como podem

contribuir para o aperfeiçoamento ou, até mesmo, descarte dos referidos modelos.

Por outro lado, esta pesquisa poderá apontar novas oportunidades de análise dessas

questões no ambiente acadêmico, com outros levantamentos empíricos, de forma a

formar uma visão mais robusta e científica do processo de agregação de valor para o

negócio a partir da aplicação de sistemas de informação.

8

2 – REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 – Introdução

A simples implantação de sistemas de informação não gera automaticamente resultados

positivos para o negócio. Para que haja sucesso na sua implantação, é necessário que

haja alinhamento estratégico entre as iniciativas de TI e a visão estratégica do próprio

negócio. Tendo como base a visão baseada em recursos ou RBV (Resource-Based

View), pesquisadores identificaram diversos recursos de TI que potencialmente podem

gerar vantagens competitivas para a organização (BHARADWAJ, 2000). De acordo

com Bharadwaj (2000), os fatores de lucro analisados num período de quatro anos, de

1991 a 1994, para as empresas líderes de uso de TI, conforme classificados anualmente

pela publicação Information Week, foram significativamente superiores em comparação

com um grupo de empresas utilizado como controle. Desta forma, é possível verificar

que existe um potencial de melhoria de resultados para as empresas que investem mais

em TI. Porém, existe a dificuldade de saber se os sistemas entregues pela TI estão de

fato gerando os benefícios previstos, com uma efetiva geração de valor (SMITH e

MCKEEN, 2003). Considerando assim que há potenciais vantagens competitivas

quando da implantação de Sistemas de Informação de forma alinhada com a estratégia

do negócio, é importante avaliar o impacto e o sucesso da implantação de um Sistema

de Informação específico, dentro do contexto de uma organização e do contexto mais

específico dos processos de negócio impactados ou influenciados pela implantação do

mesmo.

A partir de diversas pesquisas já realizadas que abordam esta questão, serão analisados a

seguir alguns modelos que tem sido propostos por pesquisadores, começando pelo

9

modelo mais largamente citado e criticado por pesquisas posteriores, até chegar a dois

modelos que aparentemente tem maior capacidade de explicar os fenômenos associados

a um sistema de informação corporativo em termos de agregação de valor ao negócio.

2.2 – Modelo Delone e McLean (1992, 2003) para mensuração do sucesso e impacto

de Sistemas de Informação nas Organizações

Embora haja muitas publicações sobre as tecnologias emergentes, como SOA, ERPs,

CRMs, Cloud Computing e discussões sobre novas formas de administração da TI,

como, por exemplo, o uso de outsourcing, poucas pesquisas tem se dedicado a formas

de mensuração da eficácia e sucesso da TI nas organizações (SEDDON et al., 1999).

Uma das primeiras pesquisas a estruturar uma forma sistematizada de análise do sucesso

de sistemas de informação, proposto por Delone e McLean (1992), o modelo descrito na

Fig. 1, se tornou a base de muitas pesquisas posteriores, que estenderam o trabalho

original ou sugeriram modificações no modelo. Dez anos mais tarde, os próprios autores

(DELONE e MCLEAN, 2003), revisaram sua proposta inicial, defendendo-se de

diversas críticas publicadas desde o seu primeiro artigo. Em sua opinião, seu modelo

continuava válido diante de todas as pesquisas posteriores. Além disso, com base nas

estatísticas, seu artigo original continuava sendo um dos mais citados nas publicações

científicas.

Fig. 1 – Modelo DeLone e McLean de Sucesso de Sistemas de Informação

[DELONE e MCLEAN (1992) Fig 2, pg. 87]

As principais conclusões da primeira pesquisa (DELONE e MCLEAN, 1992), conforme

a revisão efetuada dez anos depois (DELONE e MCLEAN, 2003), foram que:

10

1. A natureza multidimensional e interdependente do sucesso de Sistemas de

Informação requer muito cuidado quanto à definição e a mensuração de cada

aspecto de cada variável dependente.

2. A seleção das dimensões e medidas de sucesso deve considerar os objetivos e o

contexto de investigações empíricas, mas quando possível, devem se basear em

processos de mensuração provados e testados.

3. Apesar da natureza multidimensional e contingencial do sucesso dos sistemas de

informação, é importante tentar reduzir significativamente as diferentes métricas

adotadas para mensurar o sucesso dos sistemas de informação de modo a

facilitar a comparação dos resultados encontrados em diferentes processos de

medição.

4. É necessário haver mais pesquisa de campo, a qual precisa incorporar métricas

de impacto organizacional.

5. Finalmente, “o modelo de sucesso proposto requer mais desenvolvimento e

validação antes de ser usado como base de seleção de métricas de sucesso de

implantação de sistemas de informação” (DELONE e MCLEAN, 1992, p.88).

Em outras palavras, os próprios autores (DELONE e MCLEAN, 1992) reconheceram a

necessidade do aprofundamento das pesquisas no campo da análise do sucesso na

implantação de sistemas de informação.

Na revisão efetuada dez anos após a pesquisa inicial, os autores propõe um modelo

ligeiramente alterado, conforme mostra a Fig. 2. Neste modelo, fazem uma distinção

entre a “Intenção de Uso do Sistema” e o “Uso do Sistema”. Além disso, “Impacto

individual” e “Impacto Organizacional” foram substituídos por “Benefícios Reais”, que

podem ser positivos ou negativos.

11

Fig 2 - Modelo Atualizado de DeLone e McLean de Sucesso de Sistemas de Informação

[DELONE e MCLEAN (2003) Fig 3, pg. 24]

No modelo atualizado (Fig. 2), os autores separam o aspecto “qualidade” em três

dimensões, quais sejam, “qualidade do sistema”, “qualidade da informação” e

“qualidade do serviço”, sendo que julgam que cada uma destas dimensões tem impactos

diferenciados sobre o “uso” e a “satisfação do usuário”.

Quanto à questão de se entender bem o aspecto “uso” de um sistema de informação, os

autores propõem uma alternativa, “intenção de uso”, que pode ser aplicado em algumas

circunstâncias. De qualquer forma, os autores colocam que o “uso” de um sistema,

embora seja obviamente o precursor da “satisfação do usuário”, será bastante afetado e,

portanto, impactado pela “satisfação do usuário”.

Como resultado do “uso” de um sistema e da “satisfação do usuário”, ocorrerão

“benefícios reais”, que poderão ser positivos ou negativos. No caso de resultarem

benefícios positivos, é de se esperar que o “uso” e a “satisfação do usuário” serão

afetados positivamente, daí a indicação da realimentação no diagrama proposto. Da

mesma forma, se os “benefícios reais” forem negativos, a realimentação será negativa,

fazendo com que “uso” e “satisfação do usuário” apresentem valores abaixo da

expectativa, o que, do ponto de vista do administrador ou gestor da organização, pode

gerar a necessidade de melhorar ou substituir o sistema de informação.

12

2.3 – Crítica de Seddon et al. (1999) ao modelo Delone e McLean (1992)

Quando se consideram diferentes atores dentro da organização, as consequências do uso

da TI podem ser vistas de formas distintas. De acordo com Seddon (1997, p. 248)

“Sucesso de Sistemas de Informação é ... descrito como um juízo de valor efetuado por

um indivíduo, do ponto de visto de um dos interessados”. Nesta visão, é necessário

considerar qual é o interessado, se um indivíduo, se determinado grupo dentro da

organização, se uma organização como um todo, ou se uma nação ou região geográfica,

sendo que, para cada um destes interessados, aspectos diferentes do sistema de

informação poderão ser o foco de maior interesse. Dessa forma, antes de se analisar o

sucesso de um sistema de informação, é necessário definir o ponto de vista adotado na

análise.

Ao se avaliar o sucesso da implantação de sistemas de informação, deve-se responder às

seguintes perguntas sobre o processo de mensuração do desempenho organizacional

(CAMERON e WHETEN, 1983):

1. De que ponto de vista a eficácia está sendo considerada?

2. Qual o domínio da atividade? (quais os papéis e as competências mais

importantes na organização, quais as demandas externas)

3. Qual o nível da análise? (individual, subunidade, organização, população, social)

4. Qual o propósito da avaliação?

5. Qual a visão temporal? (curto prazo, longo prazo)

6. Qual é o tipo de dado utilizado (objetivo ou de percepção)

13

7. Quais os referenciais para julgamento da eficácia? (Uma organização se

comparando com outra, uma organização se comparando com um benchmark de

mercado, comparação com alvos organizacionais pré-definidos, desempenho

passado da organização)

De acordo com Seddon et al. (1999), é possível se combinar as perguntas 1 e 3 numa só

dimensão, chamada de stakeholder (ou parte interessada). As partes interessadas podem

ser (GROVER et al., 1996): (1) usuários, (2) alta administração, (3) pessoal de TI, e (4)

entidades externas. Porém, outros pesquisadores propõem uma lista de pontos de vista

modificada e ampliada (SEDDON et al., 1999): (1) um observador independente que

não é um interessado direto; (2) o indivíduo que quer ter melhores resultados; (3) o

grupo, que também quer melhorar seu desempenho; (4) os gerentes ou proprietários que

querem que a organização melhore; e (5) um país que quer que sua sociedade, como um

todo, melhore.

Seddon et al. (1999) também ressaltam que é necessário considerar que aspecto ou

aspectos de TI se pretende analisar, como:

1. Um aspecto específico de projeto de TI (algoritmo, linguagem de query ou

interface do usuário);

2. Um aplicativo de TI específico;

3. Algum tipo de Sistema de Informação (ex.: algum tipo qualquer de GDSS, um

data warehouse, etc.);

4. Todos os aplicativos de TI utilizados por uma organização;

5. Algum aspecto metodológico de desenvolvimento de sistemas (reengenharia,

SOA, etc.); ou

6. Uma função TI (ou sua área de gestão) dentro de uma organização.

14

O cruzamento das partes interessadas listadas acima com os aspectos de TI a serem

analisados, resulta numa matriz 5 x 6, ou seja, com 30 diferentes possibilidades de

análise. Seddon et al. (1999) identificaram na sua revisão de literatura exemplos para 23

das 30 possibilidades de ocorrência. Do total de 200 estudos analisados, apenas 22

analisaram o caso de um aplicativo específico, sendo que destes, cinco foram da

perspectiva de um observador independente, onze do ponto de vista individual e seis do

ponto de vista dos gerentes ou proprietários.

Para Seddon et al.(1999), ao contrário de Delone e McLean (1992), a diversidade de

medições na análise dos resultados da aplicação de TI não é um problema. Pelo

contrário, a diversidade de critérios de medição ajuda a avaliar melhor o impacto e a

eficácia de um sistema para as diferentes partes interessadas. A matriz acima

mencionada pode ajudar a identificar a melhor abordagem a ser adotada, em função do

grupo de interessados considerado.

Pode-se, portanto, entender os estudos de Seddon e colegas como complementares ao

trabalho anterior de DeLone e McLean (1992), aumentando a visão de análise de

sucesso de implantação de sistemas de informação, por considerarem também o ponto

de vista dos interessados.

2.4 – Modelo de Alter (1999a, 1999b) com Visão do Contexto do Processo ou Ciclo

de Negócio

Alter (1999b) publicou uma Carta ao Editor em conjunto com a pesquisa de SEDDON

et al.(1999), tendo como base um trabalho em que propõe uma teoria sobre a influência

dos SI nos processos de negócio (ALTER, 1999a). Sua proposta ressalta a importância

de se observar sistemas de informação no contexto de negócio em que são inseridos,

dado que, sem o sistema, o ciclo de negócio não funciona, enquanto que por outro lado,

sem o ciclo de negócio, o sistema de informação deixa de ter qualquer valor. Assim, não

se pode analisar o valor de sistemas de informação sem considerar o ambiente de

negócio para o qual foram projetados, estando ambos intrinsecamente associados.

15

De acordo com esta visão, é necessário separar o desempenho do sistema da avaliação

da eficácia do sistema, ou seja, um sistema pode na realidade funcionar de modo

tecnicamente perfeito, com excelentes tempos de resposta e relatórios e telas muito bem

construídas, mas não gerar necessariamente bons resultados práticos, por não apoiar de

forma correta ou otimizada o processo de negócio para o qual foi projetado.

A figura 3 a seguir mostra um observador que avalia um sistema e seu desempenho e,

assim, o sucesso de sua implantação correspondendo à visão de Seddon et al.(1999)

(ALTER, 1999).

Já a figura 4 representa a necessidade de se avaliar o sucesso da implantação de um

sistema por meio do ciclo ou processo de negócio que o sistema pretende apoiar, dado

que o SI não pode ser avaliado independentemente do processo de negócio e vice-versa.

De acordo com esta visão, a avaliação do sucesso da implantação precisa considerar os

impactos positivos ou negativos no processo ou ciclo de negócio. Como é mostrado na

Figura 4, há uma certa sobreposição do ciclo de negócio e do sistema de informação,

dado que nem todo o ciclo de negócio será necessariamente executado através do

sistema de informação, assim como alguns aspectos do sistema de informação talvez

não sejam diretamente associados ao processo ou ciclo de negócios.

Fig 3 – Papel do Observador na Avaliação de Sucesso ou Eficácia de um Sistema

[ALTER, 1999, Fig 1, pg 44]

16

Fig 4 – Avaliando um Sistema de Informação que Apóia um Ciclo ou Processo de Negócio

[ALTER, 1999b, Fig 2, pg 47]

De acordo com Alter (1999b), é claro que, embora haja uma associação entre o processo

ou ciclo de negócio e o sistema de informação, há uma precedência ou importância

maior do processo de negócio, dado que o sistema de informação existe para servir o

negócio e não ao contrário. O autor, após analisar os modelos propostos por Delone e

McLean (1992), e todos os comentários e contribuições feitas por Seddon et al.(1999),

conclui que tais pesquisas deixaram de considerar a relação entre o ciclo ou processo de

negócio e o sistema de informação em seus modelos de mensuração do sucesso da

implantação de SI. Alter propõe então as seguintes indagações:

• Qualidade do sistema: o que está sendo medido é a qualidade do sistema de

informação ou do ciclo de negócio melhorado pelo sistema de informação? Será

possível ter um sistema de informação de alta qualidade dentro de um processo

de negócio de baixa qualidade?

• Qualidade da informação: Esta é medida em termos das demandas do ciclo ou

processo de negócio, ou em termos da informação per si, independente de ser ou

não utilizada pelo negócio?

17

• Uso da informação: Os usuários têm a opção voluntária de usar ou não as

informações geradas, ou existe um processo de negócio altamente estruturado

que requer que todos os usuários trabalhem de forma semelhante, a partir das

informações geradas pelo sistema? Como exemplo, podemos citar a introdução

de um sistema ERP, não sendo possível realizar as tarefas dos processos de

negócio e efetivamente trabalhar na organização sem usar o sistema ERP e a

informação por ele fornecida.

• Satisfação do usuário: A satisfação do usuário tem a ver com aspectos do

sistema de informação, ou com aspectos do processo de negócio?

• Impacto individual: A maioria dos aspectos de impacto individual tem a ver com

o processo de negócio, ou com o sistema de informação?

• Impacto organizacional: Como considerar o impacto organizacional de um

sistema sem considerar o processo de negócio? É mais significativo analisar o

impacto do processo de negócio alterado pela implantação do sistema.

Observa-se, portanto, a necessidade de analisar o processo ou ciclo de negócio em

conjunto com o sistema de informação, para que seja possível concluir algo sobre a sua

eficácia ou sucesso. Assim, deve-se analisar, em conjunto com os aspectos técnicos do

sistema, os impactos e as mudanças no processo de negócio. Esta visão não invalida o

modelo estendido proposto por DeLone e McLean (2003), considerando o aspecto do

ponto de vista do interessado, como proposto por Seddon et al.(1999), mas serve como

uma extensão do modelo, para que as medidas de sucesso considerem também a

realidade do processo de negócio no qual o SI é inserido, para atender requisitos

específicos dos usuários.

2.5 – Modelo de Gable et al. (2008) para mensuração do impacto de Sistemas de

Informação

Gable et al.(2008, p. 381), tomando como base o modelo de DeLone e McLean (1992),

propuseram uma definição do impacto de um sistema de informação “como a medida,

18

num instante de tempo, dos benefícios líquidos do Sistema de Informação, como

percebido pelos grupos de usuários-chave”. A partir de diversas análises e extensões

efetuadas em relação ao modelo original de DeLone e McLean (1992) e separando os

aspectos tecnicamente específicos de Tecnologia da Informação dos aspectos de

Sistema de Negócio, os autores elaboraram um modelo a priori com quatro dimensões

básicas:

• Impacto individual: extensão com que o sistema de informação influenciou a

aptidão e a eficácia de usuários-chave;

• Impacto organizacional: extensão com que o sistema de informação promoveu

melhorias nos resultados e nas habilidades organizacionais;

• Qualidade da informação: qualidade das saídas do sistema de informação,

especificamente as apresentadas em telas e em relatórios;

• Qualidade do sistema: medida do desempenho do sistema de informação do

ponto de vista técnico e do ponto de vista do desenho da solução de TI.

O modelo (Fig. 5) não se propõe a relacionar estas dimensões entre si, mas as apresenta

como construtos formadores de um construto multidimensional, “Impacto do Sistema de

Informação”. Tais dimensões são utilizadas para avaliar o impacto de um sistema em

determinado instante de tempo, na forma em que foi implementado, numa dada

organização, para verificar se o efeito foi efetivamente positivo ou negativo.

Os elementos considerados em cada uma das quatro dimensões são identificados na Fig.

5, a seguir.

19

Fig 5 – Modelo a priori de Impacto de um Sistema de Informação

[GABLE et al, 2008, Fig 6, pg 390]

Os autores operacionalizaram os construtos do modelo e validaram as escalas

correspondentes, concluindo que podem ser utilizadas para a avaliação do Impacto de

um Sistema de Informação. Em seguida, os construtos foram organizados numa rede

nomológica para testar relações de causalidade, conforme mostrado na Figura 6. Os

autores chamam a atenção para a temporalidade das medições, que poderá alterar as

direções dos caminhos definidos na rede e, portanto, as conclusões da análise.

A Figura 6 mostra que os impactos, tanto individual como organizacional, da satisfação

ou uso de um sistema de informação, mediante a interação com as habilidades e práticas

de TI, resultarão em melhorias na qualidade do sistema e da informação gerada, o que

por sua vez resultará em maior satisfação e uso pelos indivíduos e, portanto, na geração

de benefícios para a organização.

20

Fig 6 – Modelo de Mensuração de um Sistema de Informação

[GABLE et al, 2008, Fig 7, pg 395]

É interessante observar que embora as pesquisas de Alter (1999a e 1999b) não sejam

diretamente citadas no trabalho de Gable et al.(2008), sua visão de separação entre os

aspectos técnicos do sistema e o ambiente ou processo de negócio é considerada e

validada pelos testes realizados.

21

2.6 – Modelo de Dias (2002) para Avaliação Técnica de Qualidade de Sistemas de

Informação

A necessidade de avaliar objetivamente a qualidade de sistemas de informação, do

ponto de vista dos usuários finais, motivou Dias (2002) a elaborar o arcabouço

conceitual mostrado na Figura 7. O arcabouço sugere que a aceitação de um sistema

pelos seus usuários diretos e indiretos depende basicamente dos seguintes fatores:

• Valor adicionado, percebido pelos usuários, resultante do uso da informação

gerada pelo sistema, considerando os aspectos do custo e da importância da

informação no processo decisório.

• O uso do SI, que está diretamente relacionado com a utilidade da informação e

usabilidade do sistema. A utilidade considera o conteúdo, no que tange a

abrangência e funcionalidade. A usabilidade considera a facilidade de uso,

considerando a interface com o usuário, a operacionalidade e a flexibilidade do

sistema. O uso do SI também precisa contemplar a obrigatoriedade de uso por

falta de opção. Se o uso não é obrigatório, este pode ser considerado uma função

direta da satisfação de usos anteriores, ou seja, a medição do uso pode ser um

indicativo direto da satisfação do usuário.

• Custo, numa visão do nível de investimento realizado pelos usuários durante a

utilização do sistema. Esta variável tem dois componentes ou visões: a do

usuário final, que gasta algum tempo de trabalho aprendendo a utilizar o novo

sistema (ou seja, horas de trabalho gastas com treinamento) e a da função TI,

que aloca analistas e programadores, seja para o desenvolvimento, seja para a

implantação de um sistema adquirido como pacote, além dos custos de hardware

e software.

• A confiabilidade, que está diretamente relacionada com a qualidade, que se

desdobra nos fatores eficiência, tempestividade e satisfação do usuário.

22

Fig 7 – Arcabouço conceitual para avaliação de sistemas de informação

[DIAS, 2002, Fig 1, pg 3]

Dias (2002) discute cada um dos aspectos incluídos em seu arcabouço, com sugestões

de métricas e metodologias para sua aplicação, de modo a tornar objetiva a avaliação de

sistemas de informação. Isto permite que as organizações tenham uma visão clara

quanto ao sucesso da implantação de um SI, tomando como base os dados levantados, e

permitindo inclusive a comparação objetiva de diversas implantações, de modo que se

possa entender melhor o que contribui mais ou menos para o sucesso de tais iniciativas.

É importante observar que diversos aspectos propostos por Dias (2002) constam nos

modelos sugeridos por DeLone e McLean (1992, 2003), embora estes não sejam

citados. O que tanto DeLone e McLean (1992, 2003), como Seddon et al.(1999) e Alter

(1999) não consideraram foram os fatores Custo e Valor Adicionado, que, na realidade,

podem contribuir positivamente na avaliação de sistemas de informação, dado que

nenhuma implantação pode de fato desconsiderar os fatores econômicos de custo-

benefício. Por outro lado, Dias (2002) busca analisar formas de mensuração de sucesso

de sistemas de informação olhando o sistema como entidade a parte, o que se contrapõe

23

a todas as visões dos diversos pesquisadores citados, em que os benefícios têm que ser

verificados e medidos nos processos de negócio, e não em função de aspectos técnicos

do sistema de informação em si.

2.7 – Modelo de Melville et al. (2004) de Valor de Negócio da TI

Melville et al. (2004) elaboraram um modelo de geração de valor para o negócio

advinda de investimentos em TI, baseado na Visão Baseada em Recursos (VBR) ou

Resource-Based View (RBV). A RBV parte de uma visão holística dos fatores que

influenciam a geração de resultados positivos no desempenho organizacional, a partir da

aplicação de recursos organizacionais, tecnológicos e humanos.

Fig 8 – Modelo de Valor de Negócio da TI

[MELVILLE et al., 2004, Fig 1, pg 293]

24

A pesquisa de Melville et al. (2004) foi baseada numa revisão de 202 trabalhos

acadêmicos publicados sobre o valor da TI para o negócio. Os autores buscaram

sintetizar as conclusões anteriormente geradas para estruturar melhor o conhecimento já

adquirido e facilitar a continuidade de futuras pesquisas, a partir de novas proposições

por eles definidas.

Os autores reconhecem que há uma certa ambigüidade em relação ao que seriam as

linhas de pesquisa sobre o valor da TI para o negócio, dada a variedade de

conceitualizações adotadas pelos pesquisadores, o que torna difícil a comparação e

integração das diversas conclusões. Portanto, eles primeiramente propuseram uma

terminologia, delimitaram o escopo de sua pesquisa e fizeram uma revisão das teorias e

paradigmas e das modelagens adotadas nos estudos anteriores. A seguir, Melville et al.

(2004) elaboraram seu Modelo Integrativo de Valor de TI para o Negócio,

fundamentado na perspectiva RBV.

Os autores identificaram cinco conceitualizações básicas de geração de valor: (1) a

visão da TI como ferramenta ou seja, algo que seus desenvolvedores constroem para

determinado fim, e que, presumivelmente, cumpre suas funções conforme definidas,

gerando o valor previsto; (2) a visão da TI por aproximação ou substituição (proxy

view), em que a TI é estudada por fenômenos associados, como seu valor financeiro de

implantação, visão adotada por muitos pesquisadores; (3) a visão conjunta (ensemble

view), que analisa a interação das pessoas e da tecnologia, tanto durante o

desenvolvimento como no seu uso; (4) a visão computacional, que analisa TI do ponto

de vista técnico, em termos de algoritmos e programas, que não tem muita

aplicabilidade para uma visão do valor de negócio da TI; e (5) a visão nominal, em que

TI aparece apenas como coadjuvante de um processo maior de melhoria organizacional,

sem, no entanto, ter nenhum papel fundamental na adição de valor ao negócio.

A partir destas visões, Melville et al. (2004) acham necessário rever a conceitualização

da TI, propondo eles mesmos uma nova visão, de modo a facilitar o avanço dos estudos

e das pesquisas sistemáticas relacionadas com o valor da TI para o negócio. Eles

conceituam o valor da TI para o negócio como sendo:

25

“...os impactos da Tecnologia da Informação no nível dos processos intermediários e no nível

organizacional como um todo, incluindo tanto os impactos em melhoria de eficiência, como de

vantagens competitivas”. (p. 287)

O Modelo Integrativo do Valor da TI para o Negócio, conforme proposto por Melville

et al. (2004), parte do princípio de que as pesquisas têm seguido diversos paradigmas

teóricos para a análise da contribuição da TI para o Negócio, baseados na Teoria

Microeconômica, na Teoria da Organização Industrial e nas Perspectivas Sociológica e

Sócio-Políticas. Os autores consideram que estes paradigmas levaram a uma série de

pesquisas desintegradas, cujos resultados muitas vezes são até sobrepostos. O modelo

proposto pelos autores tenta integrar e analisar todas as complexidades associadas à

aplicação da TI nas organizações e os impactos nos resultados organizacionais.

Foi adotada a perspectiva RBV, que tem seus fundamentos intelectuais na Teoria da

Competição Imperfeita, na Teoria da Competição Monopolística e na Teoria do

Crescimento da Empresa (MELVILLE et al., 2004). Conforme os autores, esta visão

tem sido utilizada com sucesso para examinar as implicações em termos de eficiência e

vantagem competitiva para a aplicação de determinados recursos empresariais, como

empreendedorismo, cultura e rotinas organizacionais. Os autores acham que a mesma

visão é útil para analisar os resultados da aplicação de Tecnologia da Informação no

contexto organizacional, em termos de resultados obtidos. Também facilita fazer

paralelos entre a aplicação da Tecnologia da Informação e outros recursos

organizacionais.

Melville et al. (2004) concluem que:

(1) TI causa impacto sobre os resultados organizacionais através dos processos

de negócio intermediários;

(2) outros recursos organizacionais, como, por exemplo, práticas de trabalho,

interagem com a TI, como mediador ou moderador, para que a organização

alcance seus objetivos;

26

(3) o ambiente externo influencia a geração de valor pela TI; e

(4) é importante desagregar os componentes da TI de forma a analisá-los de

forma mais estruturada.

Resumindo, se a TI correta for aplicada dentro dos processos de negócio corretos, o

resultado será uma melhoria de processos de negócio e, por conseguinte, dos resultados

da organização, estando esta melhoria condicionada a investimentos complementares

nas práticas de trabalho e na estrutura organizacional, e sendo influenciada pelo

ambiente competitivo.

Conforme sintetizado na Tabela 1, o modelo proposto por Melville et al. (2004)

considera os seguintes construtos:

Firma focal – Primeiro domínio de análise, a firma focal é a organização que adquire e

aplica o recurso de TI. Dentro da firma focal, o valor de negócio de TI é gerado pela

aplicação de Recursos de TI e de Recursos Organizacionais Complementares dentro dos

processos de negócio. A aplicação de Recursos de TI e dos Recursos Organizacionais

Complementares podem melhorar os processos de negócio ou até habilitar novos

processos, resultando assim em impactos no desempenho organizacional (Brynjolfsson

e Hitt, 2000). O domínio da firma focal engloba os recursos de TI (capital físico, capital

humano de pessoal de TI), os recursos organizacionais complementares (capacidade

organizacional de absorver mudanças provocadas pela introdução de novos processos

habilitados pela TI), processos de negócios, desempenho dos processos de negócio e

desempenho organizacional.

Recursos de TI – Para melhor sintetizar os Recursos de TI, Melville et al. (2004)

classificam inicialmente os recursos da firma como capital físico, capital humano e

capital de recursos organizacionais. A partir de uma classificação feita por Barney

(1991), os recursos de capital físico de uma firma incluem equipamentos, plantas,

localização geográfica, acesso a matéria prima e tecnologia física, da qual faz parte o

Recurso Tecnológico de TI. O Recurso Tecnológico de TI inclui tanto hardware

27

(estrutura tecnológica e serviços compartilhados na organização), como software

(aplicativos de negócio, como sistemas de venda e sistemas de gestão contábil).

O segundo tipo de recurso da firma é o capital de recursos humanos, onde é possível

encontrar o segundo componente de Recursos de TI, no caso, o Recurso Humano de TI.

Conforme Bharadwaj (2002), Dehning e Richardson (2002) e Ross et al. (1996), o

Recurso Humano de TI inclui tanto o componente de capacidade de gestão, como o

componente de perícia técnica em TI. Como perícia técnica de TI, podemos citar a

capacidade de análise e programação no desenvolvimento e integração de sistemas,

assim como na manutenção de sistemas já existentes. Por outro lado, a capacidade

gerencial inclui a capacidade de identificar os projetos adequados, de prover os recursos

necessários para seu desenvolvimento e implantação, e de liderar equipes, motivando-as

e direcionando-as para que os resultados sejam alcançados, de acordo com os requisitos

e dentro das limitações financeiras e de cronograma.

Recursos Organizacionais Complementares – Normalmente, a boa aplicação de TI nas

empresas é acompanhada de mudanças organizacionais significativas (Brynjolfsson e

Hiit, 2000; Brynjolfsson et al., 2002; Cooper et al., 2000), inclusive mudanças de

normas, políticas e regras, estruturas organizacionais, práticas de trabalho e até cultura

organizacional. Quando há uma sinergia entre TI e outros recursos da firma, estes são

chamados de Recursos Organizacionais Complementares.

Processos de Negócios – De acordo com Davenport (1993, p. 5), um processo de

negócio “é o ordenamento específico das atividades de trabalho ao longo do tempo e do

espaço, com um início, um fim e entradas e saídas claramente identificadas”. Pela

perspectiva da teoria do RBV, processos de negócio providenciam o contexto no qual se

pode examinar o locus da exploração direta dos recursos (MELVILLE et al., 2004).

Conforme Melville et al. (2004), uma determinada empresa executa um conjunto

numeroso de processos de negócios de modo a atingir seus objetivos estratégicos, o que

cria um conjunto de oportunidades para a aplicação de TI de modo a otimizar processos

de negócio e o desempenho organizacional. Ademais, segundo Straub e Watson (2001),

numa organização habilitada pelo uso de tecnologia baseada na internet, TI não somente

pode ajudar a otimizar processos individuais, mas também habilitar sínteses de

28

processos e integração que vence barreiras físicas e organizacionais (BASU e

BLANNING, 2003).

Desempenho – No contexto do estudo de Melville et al. (2004), desempenho inclui

tanto o desempenho dos processos de negócio como o desempenho organizacional

como um todo. No primeiro caso, Melville et al. (2004) apontam uma série de medidas

associadas com a melhoria de eficácia operacional em processos de negócio específicos,

como melhora na qualidade dos projetos e melhorias no giro de estoque. Por outro lado,

o desempenho organizacional denota os impactos de desempenho agregado na

organização habilitados por TI, com métricas relacionadas a redução de custos, aumento

de receita e vantagens competitivas.

Ambiente Competitivo – Melville et al. (2004) afirmam que a firma focal opera num

ambiente competitivo, o qual tem dois componentes: características da indústria e

parceiros de negócio. As características da indústria incluem o grau de concorrência,

regulação, mudança tecnológica, velocidade do negócio, e outros fatores que afetam a

forma pela qual a TI, ao ser aplicada no negócio, pode agregar valor (DEVARAJ e

KOHLI, 2003; HILL e SCUDDER, 2002; JORGENSON et al., 2003; KETTINGER et

al., 1994; KRAEMER et al., 2000). Por outro lado, quando a TI avança além das

fronteiras da firma, os processos de negócio, recursos de TI e recursos não-TI dos

parceiros de negócio passam a ter um papel importante na geração de valor pela

aplicação de TI na firma focal.

Macro-Ambiente – A camada final do modelo integrativo proposto por Melville et al.

(2004) é o macro-ambiente em que a firma focal opera, que inclui fatores relacionados

com as características do país. (ex. apoio e regulamentação governamental sobre

desenvolvimento e aplicação de TI nas empresas, disponibilidade de talentos de TI,

infra-estrutura de informação, a existência ou não de culturas de TI e informação).

29

Tabela 1 - Construtos do Model o I. FIRMA FOCAL Recursos de TI Recursos Tecnológicos de TI (RTTI) Recursos Humanos de TI (RHTI)

Infraestrutura: tecnologia e serviços de tecnologia compartilhados na organização. Perícia tecnológica: programação, integração de sistemas, desenvolvimento de bancos de dados, etc. Perícia gerencial: colaboração com Unidades de Negócio e organizações externas, planejamento de projetos.

Recursos Organizacionais Complementares

Recursos organizacionais complementares a TI, categorias que incluem recursos físicos fora da TI, recursos humanos fora da TI, e recursos organizacionais, inclusive a estrutura organizacional, políticas e normas, práticas de trabalho, cultura, etc.

Processos de Negócio Atividades subjacentes nos processos que agregam valor (transformando entradas em saídas). Logística de entrada, manufatura, vendas, distribuição, serviços para os clientes, etc.

Desempenho Desempenho dos Processos de Negócio Desempenho Organizacional

Eficiência operacional de processos de negócio específicos, medidas que incluem serviços prestados aos clientes, flexibilidade, recolhimento de informação e gestão de ativos. Desempenho organizacional geral, inclusive produtividade, eficiência, lucratividade, valor de mercado, vantagem competitiva, etc.

II. AMBIENTE COMPETITIVO Características da indústria Fatores da indústria que influenciam a forma com que TI é

aplicada dentro da firma focal de modo a gerar valor para o negócio, inclusive competitividade, regulamentação, velocidade dos negócios, etc.

Recursos de parceiros de negócio e processos de negócio relacionados

Recursos de TI e não-TI e processos de negócios de parceiros de negócios como fornecedores e clientes.

III. MACRO-AMBIENTE Características do País Fatores macro que influenciam a aplicação de TI e a geração de

valor de negócio pela TI, inclusive grau de desenvolvimento, infraestrutura básica, educação, investimento em pesquisa e desenvolvimento, taxa de crescimento populacional, cultura, etc.

Tabela 1 – Construtos do Modelo Melville et al.

[MELVILLE et al., 2004, Tabela 1, pg 295]

30

Baseado no Modelo Integrativo de Análise do Valor da TI para o Negócio, Melville et

al. (2004) definiram diversas proposições:

1A – O recurso de TI, tanto tecnológico como em termos de perícia humana, cria

valor econômico para a empresa focal, conferindo eficiências operacionais que

variam em magnitude e tipo, dependendo do contexto tecnológico e

organizacional.

1B – Perícia humana em TI, em complemento a recursos tecnológicos de TI,

pode criar vantagens competitivas temporárias que estão por trás de diferenças

entre resultados alcançados por empresas diferentes.

2A – Certos recursos organizacionais são complementares aos recursos de TI na

geração de valor de TI para o Negócio para a empresa focal. A existência e a

magnitude da complementaridade de quaisquer instâncias destes recursos variam

de acordo com os contextos organizacional e tecnológico.

2B – Quanto mais os recursos raros de uma organização que sejam difíceis de

imitar e que não tenham substitutos forem complementares aos recursos de TI,

maior o grau de vantagem que a empresa focal pode alcançar e manter uma

vantagem competitiva.

3A – As características da indústria moderam a habilidade das empresas em

aplicar TI para melhoria organizacional e também de capturar os benefícios

pretendidos.

3B – Quanto maior a concorrência em determinada indústria, maior o grau com

que as empresas conseguem alcançar aumentos de eficiência pela aplicação de

TI.

31

3C – Quanto maior a concorrência em determinada indústria, menor o grau com

que as empresas conseguem se apropriar dos benefícios de aumento de eficiência

e alcançar um aumento de lucratividade pela aplicação de TI.

4A – Os recursos de TI e os recursos não-TI e os processos de negócios de

parceiros conectados eletronicamente influenciam a habilidade da empresa focal

de gerar e capturar melhorias de eficiência organizacional através da aplicação

de TI.

4B – Quanto maior o poder da empresa focal em relação a seus parceiros de

negócio conectados eletronicamente através de sistemas de informação inter-

organizacionais, maior será a parcela de valor agregado que poderá alcançar pela

implantação desses sistemas.

5A – O ambiente externo macro influencia o grau em que as empresas

conseguem aplicar TI para melhorias organizacionais.

5B – A infra-estrutura de telecomunicações – que é um recurso complementar e

co-especializado junto com o recurso de TI – modera o valor econômico de um

sistema de informação inter-organizacional para a empresa focal e para seus

parceiros de negócio. O grau de moderação depende do contexto organizacional

e tecnológico.

Concluindo, de acordo com Melville et al. (2004), há várias linhas de pesquisa que

buscam relacionar a aplicação de TI com resultados organizacionais, muitas das quais

com premissas e metodologias divergentes. A falta de integração resultou em

ambigüidades e debates sobre princípios básicos, alguns dos quais até extrapolam a

comunidade de pesquisas de gestão de TI.

A análise de Melville et al. (2004) responde diretamente a este desafio, com um

acúmulo de conhecimento sobre o valor da TI para o negócio, através da integração das

idéias propostas nas diversas linhas de pesquisa que fundamentaram o estudo

conduzido, com uma visão integrativa, proposta esta que os autores consideram como

32

sendo inovadora. O estudo integrou pesquisas quantitativas empíricas que endereçam o

chamado paradoxo da produtividade, pesquisas conceituais e empíricas que avaliam as

implicações em termos de vantagens competitivas pela aplicação de TI, e pesquisas

empíricas qualitativas sobre resultados de impacto na performance pela aplicação de TI,

em um só framework conceitual de valor de TI para o negócio.

No final da pesquisa, Melville et al. (2004) reconhecem que a TI é valiosa e que oferece

um leque de benefícios em potencial, desde uma maior flexibilização e melhorias de

qualidade, até a redução de custos e aumentos de produtividade. Sua análise reconhece

que as vantagens competitivas decorrentes de Recursos Tecnológicos e de Recursos

Humanos de TI são de curta duração. Quanto aos mecanismos pelos quais o valor é

atingido, os autores colocam que o alto grau de complexidade conduz a um conjunto de

sinergias dependentes do contexto de combinações de TI e de outros recursos

organizacionais, inclusive de práticas de trabalho, iniciativas de mudanças, a própria

estrutura organizacional e a condição financeira da organização. Os autores também

constataram que, quanto mais rarefeitos e de mais difícil substituição forem estes

recursos, mais provável será que se alcance vantagens competitivas sustentáveis.

Quanto ao ambiente externo, Melville et al. (2004) concluem que as características de

determinadas indústrias (ex. regulamentação forte), podem limitar o valor da TI para o

negócio. Por outro lado, outros aspectos da indústria, como, por exemplo, uma mudança

tecnológica acelerada, podem habilitar os líderes a alcançar e manter os benefícios de

seus investimentos em TI. Também foi identificado que, no caso de relações de poder

em que a empresa focal já tem uma posição vantajosa em relação a seus parceiros, o

investimento em sistemas de informação inter-empresas pode reforçar a relação de

poder, de modo que a empresa com maior poder alcance resultados melhores do que as

empresas com menor poder.

33

2.8 – Modelo de Seddon et al. (2010) para mensuração de Benefícios

Organizacionais resultantes da implantação de projetos de Sistemas Corporativos

(Enterprise Systems)

Constatada a existência de muitas empresas que são atualmente usuárias de sistemas

integrados de gestão (SIG) ou ERP, ou de sistemas corporativos de tamanho e peso

equivalente, sendo que nem todas auferiram as vantagens que normalmente se associa a

este tipo de implantação, Seddon et al. (2010) analisaram estudos de caso de empresas

clientes de um dos sistemas líderes de ERP no mercado e elaboraram um modelo de

fatores de Benefícios Organizacionais de Sistemas Corporativos, ou, em inglês,

Organizational Benefits from Enterprise Systems (OBES). A pesquisa teve como

objetivo responder à pergunta: “Quais são os fatores-chave que explicam a variação nos

benefícios organizacionais gerados com a implantação de sistemas corporativos

(enterprise systems)?”

Seddon et al. (2010) apresentam, justificam e conduzem um teste preliminar do modelo

OBES. Este modelo foi sintetizado a partir de uma análise de literatura e depois

avaliado com base em 126 apresentações de empresas clientes da SAP, empresa líder

em sistemas corporativos, em duas conferências mundiais desta empresa, (SAPPHIRE

USA), em 2003 e 2005. A contribuição do estudo de Seddon et al. (2010) é um modelo

multi-projeto de fatores que afetam os benefícios organizacionais pela implantação de

sistemas de gestão corporativa, combinado com evidências de que o modelo

aparentemente é confirmado pelas evidências colhidas a partir dos dados coletados.

Uma das conclusões de Seddon et al. (2010) é que, conforme visto na experiência de

muitas empresas usuárias, a implantação de um sistema corporativo não é um projeto

fechado, como poderia se pensar a princípio, com início, desenvolvimento, go-live e

produção (e eventual desativação, pela substituição por um sistema mais atualizado). Na

realidade, é comum ocorrerem uma sucessão de projetos de melhoria e de atualizações,

com implantações sucessivas de módulos e funcionalidades adicionais, representados

no modelo proposto como um conjunto de Projetos Corporativos de Grande Porte para a

Melhoria Organizacional em Curso.

34

Fig 9 – Modelo de Fatores OBES que afetam os Benefícios Organizacionais de Sistemas Corporativos

[SEDDON et al., 2010, Fig 1, pg 307]

O modelo OBES de Seddon et al. (2010) inclui os construtos descritos na Tabela 2.

35

Tabela 3 - Definições dos fatores no modelo OBES Fator Definição

Benefícios organizacionais pelo uso de sistemas, pela perspectiva da alta administração

Esta variável dependente do modelo OBES é uma medida abrangente dos benefícios pela aplicação de aplicativos baseados em TI. Os benefícios, que podem ser avaliados tanto em termos de projetos individuais como em termos do investimento total em sistemas corporativos, tem a ver com a (1) coordenação e execução mais rápida e precisa dos processos, inclusive no que diz respeito à conectividade com parceiros de negócio nas duas pontas do supply chain e (2) maior acurácia e visibilidade nos dados organizacionais, o que resulta em processos organizacionais com maior grau de controle, utilização de ativos otimizada, e melhores processos decisórios. Estes benefícios variam ao longo do tempo.

Modelo de curto prazo - variáveis independentes que tem resultados diferenciados para cada projeto

Atendimento a requisitos funcionais Verifica o grau de atendimento do pacote do sistema corporativo (ES) aos requisitos funcionais para a operação eficaz e eficiente da organização. Dizer que os requisitos funcionais são atendidos pelo sistema equivale a dizer que (1) os processos suportados pelo sistema corporativo são eficientes e eficazes para a organização e (2) o software ajuda as pessoas da organização a executar suas tarefas de trabalho. O grau de atendimento aos requisitos funcionais é verificado projeto a projeto. Os requisitos funcionais não tem a ver com a capacidade ou o desejo das pessoas utilizarem o sistema, o que é medido pelo próximo fator.

Capacidade de vencer a inércia organizacional

A capacidade de vencer a inércia organizacional verifica o grau em que os membros da organização foram motivados a aprender a usar o sistema, a efetivamente aceitar e usá-lo. Durante a implantação inicial e durante os subsequentes projetos de upgrade, deve haver considerável esforço de gestão de mudanças, treinamento e suporte de modo a vencer a inércia organizacional. Este fato é conceitualmente medido projeto a projeto.

Modelo de longo prazo - variáveis independentes:

Integração Integração de sistemas de informação significa a unificação de processos, sistemas, e/ou dados de múltiplos sistemas de informação baseado em computadores, não necessariamente restritos à mesma organização. De acordo com Ross et al (2006, pp 27-28), "a integração unifica os esforços das unidades organizacionais através de dados compartilhados. Este compartilhamento de dados pode ser entre processos que habilitam o processamento transacional ponta-a-ponta, ou então pode abranger diversos processos que permitem que uma organização apresente uma única interface para seus clientes... o maior desafio da integração é normalmente em relação aos dados."

Otimização de processos Otimização de processos busca melhorar a eficiência e a eficácia dos processos organizacionais, de modo a melhor suportar os objetivos estratégicos. Ao trabalhar com clientes-chave, construindo software que ajuda as empresas clientes a padronizar e otimizar seus processos, os fornecedores de sistemas corporativos oferecem a estes clientes o acesso a conjuntos padronizados de "melhores práticas" provenientes de outras organizações líderes de mercado. Porém, os sistemas corporativos permitem a customização para atender a requisitos locais específicos.

Melhoria no acesso à informação Melhoria no acesso à informação tem a ver com tudo que é feito no sentido de fornecer informação relevante, tempestiva e precisa (inclusive informação anteriormente invisível) para os tomadores de decisão da organização.

Projetos corporativos de grande porte para melhoria organizacional em curso

O conjunto de projetos corporativos de grande porte para melhoria organizacional em curso é uma medida da quantidade e extensão dos investimentos dos principais projetos de melhoria nos negócios que uma organização implantou para melhoria e extensão do seu sistema corporativo. Os principais projetos de melhoria dos negócios são aqueles que resultam em mudanças na forma com que os negócios são conduzidos (ao contrário de investimentos em infraestrutura, por exemplo, os quais são invisíveis à organização). Exemplos incluem a implantação de um sistema CRM após a implantação de um ERP, um upgrade do ERP que resulta em mudanças e otimizações nos processos de negócio ou um novo sistema de datawarehousing. O conjunto de projetos corporativos do modelo OBES estão representados na Figura 8.

Tabela 2 – Construtos do Modelo OBES

[SEDDON et al., 2010, Tabela 1, p. 307-308]

36

As hipóteses que foram testadas por Seddon et al. (2010) foram:

H1 – Quanto maior o grau de alinhamento funcional de cada projeto de

implementação de sistemas corporativos, maiores os benefícios do uso dos

sistemas.

H2 – Quanto maior o sucesso em vencer a inércia organizacional em cada

projeto de implementação de sistemas corporativos, maiores os benefícios do

uso dos sistemas.

H3 – Quanto maior a integração habilitada pelos sistemas corporativos, maiores

os benefícios do uso dos sistemas.

H4 – Quanto maior o esforço para otimização dos processos pela implementação

de sistemas corporativos, maiores os benefícios do uso dos sistemas.

H5 – Quanto maior for o nível de melhoria no acesso à informação pela

implementação de sistemas corporativos, maiores os benefícios do uso dos

sistemas.

H6 – Quanto maior for o investimento em projetos em curso de melhoria

organizacional pela implementação de sistemas corporativos, maiores os

benefícios do uso dos sistemas.

A análise conduzida por Seddon et al. (2010) indicou haver suporte empírico para as

hipóteses acima listadas. Os autores chegaram às seguintes conclusões:

1. As organizações investem em sistemas corporativos para ajudar a

executar seus processos de negócio de forma mais eficiente.

Funcionalidade do software (H1), integração (H3) e otimização de

processos (H4) foram aspectos discutidos com muita freqüência nas

apresentações analisadas nos dois eventos.

37

2. Duas grandes dificuldades enfrentadas pelas organizações em projetos de

sistemas corporativos são a necessidade de vencer a inércia

organizacional (H2) e ter um go-live com sucesso.

3. Organizações investem em sistemas corporativos para obter melhorias

nas informações para processos decisórios (H5). Vários comentários

colhidos nas apresentações mostram ser este aspecto uma fonte muito

importante de benefícios organizacionais.

4. A propriedade de sistemas corporativos, que inclui a aquisição,

implantação e manutenção destes sistemas, normalmente envolve uma

série de projetos paralelos em curso (H6).

Apesar de a pesquisa de Seddon et al. (2010) se basear em apresentações de clientes de

um único fabricante de software ERP (a SAP), os autores concluíram que embora possa

ter havido um viés positivo em favor do fabricante, o que tenderia a reduzir a validade

dos dados colhidos, as apresentações continham muita riqueza de detalhes sobre os

projetos, por parte de representantes de grandes empresas. Por conta do seu

posicionamento independente como clientes de grande porte, estes tiveram a

oportunidade de colocar com muita franqueza pontos fracos dos sistemas e dificuldades

encontradas no desenvolvimento dos projetos. Com isto, Seddon et al. (2010) acreditam

que as evidências colhidas nas Conferências SAPPHIRE promovidas pela SAP são

válidas para gerar um melhor entendimento dos benefícios da implementação de

sistemas corporativos.

38

2.9 – Modelo Integrativo

Podemos concluir, com base na literatura acadêmica pesquisada, que a aplicação da

Tecnologia da Informação nas organizações tem o potencial de gerar benefícios

importantes, tanto operacionais, quanto estratégicos. Diversas pesquisas claramente

contradizem o chamado paradoxo da produtividade, indicando que, na realidade, há uma

relação positiva entre investimentos em TI e produtividade geral das empresas. Porém,

não há ainda consenso sobre o processo de geração dos benefícios específicos

provenientes da implementação de um sistema de informação. Há diversos estudos que

apontam efetivamente para a geração de vantagens competitivas, embora não de forma

sustentável, com a implantação de Sistemas de Informação, sendo que quanto maior o

alinhamento funcional do sistema com os requisitos do negócio, maiores os benefícios

alcançados.

O modelo originalmente proposto por DeLone e McLean (1992) continua sendo a base

de muitas pesquisas, que procuram estender os seus conceitos e consolidar as relações

entre os seus construtos. Os outros artigos pesquisados nesta revisão de literatura

complementam o trabalho original de DeLone e McLean (1992), confirmando que há

possibilidade de obtenção de vantagens competitivas na implantação de Sistemas de

Informação e que há várias formas de medir os impactos resultantes. No entanto, o

referido modelo é limitado no que diz respeito a uma visão da interação entre o Sistema

de Informação implantado e o impacto nos processos de negócio. Seu foco está mais

nos aspectos de aceitação pelo usuário, uma vez que o maior uso do sistema

supostamente resultaria em benefícios organizacionais, não se analisando os impactos

de mudanças ou melhorias nos processos de negócio. Por conta destas limitações, este

modelo foi adotado para subsidiar o estudo de campo realiado na presente pesquisa.

Conforme colocado por Seddon (1997), é necessário entender que perspectiva será

adotada na avaliação dos benefícios de um SI: a do usuário final, a do grupo gerencial

em que o sistema foi implantado, ou a da administração ou dos proprietários da

empresa. Normalmente, numa avaliação empresarial, a perspectiva será a da

administração, que é quem toma as decisões quanto ao investimento. Porém, a avaliação

39

do usuário e do grupo ou unidade gerencial também é importante, dado que a falta de

aceitação de um novo sistema de informação pelos usuários finais ou pelos níveis

gerenciais poderá afetar o uso apropriado do sistema, que é um dos fatores de sucesso

apontado por diversos autores pesquisados.

O modelo proposto por Melville et al. (2004) deixa claro que há diversos

condicionantes internos e externos que podem afetar positiva ou negativamente o

alcance dos benefícios organizacionais da aplicação de TI nas organizações. Em termos

gerais, Melville et al. (2004) reconhecem que a TI é valiosa e que oferece um leque de

benefícios em potencial, desde uma maior flexibilização e melhoria de qualidade, até a

redução de custos e aumentos de produtividade.

Há diversas propostas de mensuração dos resultados de iniciativas de TI, como as dos

artigos de Dias (2002) e Gable et al. (2008), assim como há diversos modelos que

podem servir de base para a definição dos construtos a serem analisados num estudo de

caso específico. A partir deles, é possível avançar no sentido de realizar pesquisas

baseadas em modelos estruturados de mensuração dos impactos de Sistemas de

Informação, adotando métricas testadas, de modo a apoiar as organizações quanto ao

melhor entendimento dos benefícios alcançados (ou não) pelos seus respectivos

investimentos. Porém, os modelos de mensuração por métricas descritas neste capítulo

não contemplam o contexto de negócio da organização e como os Sistemas de

Informação interagem com os processos de negócio de forma a gerar valor para a

empresa. Deste modo, não foram considerados como base para o estudo de caso

conduzido nesta pesquisa.

Dado o exposto acima, os modelos escolhidos para serem avaliados empiricamente no

presente trabalho foram os de Melville et al. (2004) e de Seddon et al. (2010).

Considerou-se que o primeiro modelo é o mais abrangente entre os modelos estudados,

em termos de visão de benefícios organizacionais, provendo uma visão clara de

contexto do negócio e dos seus processos. O segundo modelo, mais atual, integra muito

das análises e modelos de outros pesquisadores, porém com uma visão mais detalhada

do contexto dos processos de negócio. Embora ambos os modelos proponham

construtos específicos e relações causais para explicar os impactos da TI nos processos

40

de negócio e na geração de valor agregado, pode-se, na realidade, identificar uma

complementaridade entre eles, na medida em que o primeiro tem uma visão muito mais

abrangente do contexto da organização, contemplando inclusive o ambiente externo,

enquanto que o segundo adota uma perspectiva mais próxima e detalhada dos projetos

de implantação de Sistemas de Informação e de suas particularidades.

Propôs-se aqui, dessa forma, avaliar empiricamente um modelo integrativo construído a

partir dos modelos de Melville et al. (2004) e de Seddon et al. (2010), e não os dois

modelos separadamente. Por um lado, vários dos construtos contemplados no modelo de

Seddon et al. (2010) permitem um maior detalhamento do construto “processo de

negócios” do Modelo de Melville et al. (2004), descrevendo como a implantação de

sistemas de informação corporativos influencia os processos organizacionais, por

conseguinte melhorando seu desempenho. Por outro lado, o construto associado a

benefícios organizacionais incluído no Modelo de Seddon et al. (2010) pode ser visto

como uma agregação dos construtos “desempenho dos processos de negócio” e

“desempenho organizacional” do Modelo de Melville et al. (2004). A figura 10 sintetiza

a integração dos dois modelos proposta neste trabalho.

41

Fig. 10 - Modelo integrativo dos Modelos de Melville et al. (2004) e Seddon et al. (2010)

[proposto pelo autor]

42

3 – METODOLOGIA

Esta pesquisa pretendeu avaliar, segundo a ótica dos modelos propostos por Melville et

al. (2004) e Seddon et al. (2010), os benefícios da implantação do sistema corporativo

SAP BusinessObjects GRC Process Control na Petrobras. A análise teve por base dados

qualitativos sobre a experiência pessoal de vários dos envolvidos no projeto,

representando o principal patrocinador, a equipe de desenvolvimento, os

administradores e os usuários finais. No caso específico do sistema GRC Process

Control, o processo de negócio em foco é o de certificação dos controles internos

perante a Lei Sarbanes-Oxley de 2002.

Optou-se por adotar como metodologia o estudo de caso único exploratório, dado que a

presente pesquisa trata de um caso representativo de implantação de um sistema

corporativo numa empresa de grande porte, caso este único no Brasil envolvendo o

GRC Process Control, até então. Esta metodologia permite a captura das circunstâncias

e das condições em que o sistema foi implantado e permite colher lições que suportem

um processo de aprendizado para outras organizações, no que se refere à tomada de

decisões sobre investimentos em sistemas de informação, especificamente no que tange

à avaliação dos benefícios organizacionais resultantes.

O estudo de caso é indicado como metodologia de pesquisa quando se examinam

acontecimentos contemporâneos, porém sem que seja possível manipular

comportamentos relevantes (YIN, 2005, p. 26). O estudo de caso, quando comparado

com pesquisas históricas, conta ainda com a observação direta dos acontecimentos que

estão sendo estudados e também com entrevistas das pessoas neles envolvidas,

buscando responder às questões “como” e “por que” (YIN, 2005, p. 26). Conforme Yin

43

(2005, p. 32): “Um estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um

fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto da vida real, especialmente quando os

limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”. Como exposto

na revisão de literatura, uma das dificuldades de se analisar os impactos organizacionais

resultantes da implantação de sistemas de informação corporativos é justamente a

definição dos limites entre o sistema de informação e os processos de negócio e o

contexto organizacional direta ou indiretamente afetados.

3.1 – Coleta de Dados

A análise dos benefícios organizacionais teve por insumo dados coletados em

entrevistas semi-estruturadas, documentação do projeto e observação participante junto

às áreas envolvidas na implantação e uso do sistema, aproveitando a experiência de

participação pessoal do autor como coordenador da área de negócio que conduziu o

projeto.

Conforme Yin (2005, p. 116), “uma das mais importantes fontes de informações para

um estudo de caso são as entrevistas”. De acordo com o mesmo autor, as entrevistas de

um estudo de caso exigem que o pesquisador aja em dois níveis ao mesmo tempo:

satisfazendo as necessidades de sua linha de investigação enquanto, de forma

simultânea, passa adiante questões “amigáveis” e “não-ameaçadoras” em suas

entrevistas espontâneas. Deste modo, é comum que as entrevistas para o estudo de caso

sejam conduzidas de forma espontânea, permitindo ao pesquisador “indagar aos

respondentes-chave tanto os fatos relacionados a um assunto quanto pedir as opiniões

deles sobre determinados eventos” (YIN, 2005, p. 117).

A observação participante é uma modalidade especial de observação em que o próprio

pesquisador não é um observador passivo (YIN, 2005, p. 121). Em vez disso, o

pesquisador pode assumir uma variedade de funções dentro de um estudo de caso e

pode participar dos eventos que estão sendo estudados: “inclui-se nesses papéis para

estudos ilustrativos em bairros e organizações... trabalhar como membro da equipe em

uma organização” (YIN, 2005, p. 121). A observação participante cria oportunidades

únicas, como, por exemplo, no sentido do acesso amplo aos detalhes do processo

44

ocorrido dentro da organização, além de permitir a observação da realidade por dentro

da organização. Ao mesmo tempo apresenta problemas, como, por exemplo, a possível

introdução de vieses (YIN, 2005, p. 122). Quanto se utiliza a observação participante, é

importante considerar um equilíbrio entre as oportunidades criadas e os possíveis

problemas (YIN, 2005, p. 123). Para tanto, foi adotada a triangulação entre os dados

relatados pela observação participante, levantados nas entrevistas com os stakeholders,

e obtidos na documentação do projeto. Também buscou-se o feedback dos entrevistados

sobre as conclusões geradas a partir de suas entrevistas, de forma a confirmar a visão

final obtida pelo pesquisador.

As entrevistas foram conduzidas com 26 stakeholders (ou partes interessadas),

incluindo uma parcela significativa dos gestores e os administradores do sistema, que

são da área de negócios, ou seja, não são especialistas de TI. Os stakeholders foram

escolhidos de modo a representar de forma abrangente a visão da Administração ou do

patrocinador do projeto, responsável pelo processo de negócio da certificação SOX. A

predominância de coordenadores de processos de controles internos e gestores de

auditoria interna reflete a sua maior interação com o sistema no dia a dia da certificação

Sarbanes-Oxley. Alguns gestores de processos também foram entrevistados, porém sua

percepção do sistema e dos eventuais benefícios era mais limitada por conta de

utilizarem o sistema apenas eventualmente, para inserir as informações pertinentes à

certificação. Os entrevistados estão listados na tabela 3, a seguir. A primeira coluna da

tabela apresenta os códigos utilizados no próximo capítulo para indicar as fontes dos

trechos ilustrativos incluídos no texto.

45

Código Área da Empresa DescriçãoAU1 Auditoria Interna Gerente de processos de auditoria (testes SOX)AU2 Auditoria Interna Gestor de processos de auditoria (testes SOX)AU3 Auditoria Interna Gestor de processos de auditoria (testes SOX)AU4 Auditoria Interna Gestor de processos de auditoria (testes SOX)AU5 Auditoria Interna Gestor de processos de auditoria (testes SOX)AU6 Auditoria Interna Gestor de processos de auditoria (testes SOX)AU7 Auditoria Interna Gestor de processos de auditoria (testes SOX)CI01 FINCORP/CI - Controles Internos Coordenador de processos de SOXCI02 FINCORP/CI - Controles Internos Coordenador de processos de SOXCI03 FINCORP/CI - Controles Internos Coordenador de processos de SOXCI04 FINCORP/CI - Controles Internos Coordenador de processos de SOXCI05 FINCORP/CI - Controles Internos Coordenador de processos de SOXCI06 FINCORP/CI - Controles Internos Coordenador de processos de SOXCI07 FINCORP/CI - Controles Internos Coordenador de processos de SOXCI08 FINCORP/CI - Controles Internos Coordenador de processos de SOXCI09 FINCORP/CI - Controles Internos Suporte do sistema dentro de controles internosCI10 FINCORP/CI - Controles Internos Coordenador de processos de SOXCI11 FINCORP/CI - Controles Internos Gerente controles internosCI12 FINCORP/CI - Controles Internos Gerente controles internosCI13 FINCORP/CI - Controles Internos Gerente controles internosCI14 FINCORP/CI - Controles Internos Gerente controles internosFIN1 Financeira-Contábil Gerente - Gestor de processos SOX na área financeiraFIN2 Financeira-Contábil Gerente - Gestor de processos SOX na área financeiraFIN3 Financeira-Contábil Gerente - Gestor de processos SOX na área financeiraTIC1 TI Gestor de processos na TICTIC2 TI Gestor de processos na TIC

Tabela 3 – Descrição dos Entrevistados

[Elaborada pelo autor]

3.2 – Análise dos Dados

Concluída a coleta dos dados nas entrevistas, observação participante, e documentação

do projeto, foi efetuada uma análise de aderência dos mesmos em relação à visão

integrada dos modelos teóricos de Melville et al. (2004) e Seddon et al. (2010), que foi

delineada no final do capítulo 2.

A partir da transcrição das entrevistas, os trechos significativos relacionadas com cada

um dos construtos foram buscados nas respostas. Depois, estes trechos foram separados

quanto à sua relação com os construtos em análise e catalogados de acordo com uma de

várias dimensões encontradas, de modo a poder identificar o que os entrevistados

manifestaram em termos de opiniões relacionadas com os construtos, dentro de várias

possíveis dimensões. Por exemplo, no caso em que se perguntou quanto a impactos com

a implantação do GRC Process Control, houve alguns que responderam que não viram

nenhum impacto, enquanto que outros manifestaram terem visto uma grande melhoria

no processo de certificação. Com esse trabalho, buscou-se identificar as vantagens e o

46

valor agregado percebido pelos entrevistados com a implantação do Sistema de

Informação, assim como os fatores influenciadores que geraram estas mesmas

vantagens, sendo estas estratificadas de acordo com os construtos dos modelos. Assim,

além de se avaliar a relação dos dados coletados com os construtos em si, foram

avaliados também os inter-relacionamentos especificados nos modelos teóricos. Vale

ressaltar que alguns dos fatores influenciadores identificados no estudo de caso

extrapolaram os construtos dos modelos escolhidos, resultando na extensão ou proposta

de modificação destes mesmos construtos. Trechos das entrevistas foram integrados à

narrativa do capítulo 5 para subsidiar a apresentação dos resultados da análise.

47

4 – IMPLANTAÇÃO DO SAP GRC PROCESS CONTROL NA PETROBRAS

4.1 – Introdução

A Petrobras, por força da lei Sarbanes-Oxley, promulgada pelo Congresso Norte-

Americano em 30 de julho de 2002, aplicável a todas as empresas que se financiam no

mercado de capitais norte-americano, viu-se na necessidade de documentar, avaliar e

testar seus controles internos, de modo a poder assinar uma declaração formal sobre a

existência e eficácia dos mesmos, o que passou a se chamar certificação Sarbanes-Oxley

(SOX) (ALMEIDA, 2010, p. 7). Esta declaração passou a fazer parte integrante do

relatório financeiro anual arquivado junto à Securities and Exchange Commission ou

SEC, conhecido com Form-20F, como parte das obrigações das empresas com ações no

mercado norte-americano, relativas às informações a serem prestadas aos investidores.

Além da assinatura dos representantes da empresa, há a necessidade de um parecer

independente sobre a existência e eficácia dos controles internos, com a assinatura dos

auditores independentes.

A empresa está sujeita a severas penas, caso se venha a descobrir posteriormente que as

informações prestadas na certificação SOX são falsas. No caso em que a declaração se

mostrar falsa, mas não houver dolo por parte dos declarantes, existe a previsão de pena

de reclusão de até 10 anos e multa pessoal de até US$ 1 milhão. No caso em que se

descobrir que a declaração é falsa e houver dolo por parte dos declarantes, a pena de

reclusão prevista é de até 20 anos e a multa pessoal, de até US$ 5 milhões, conforme a

Sarbanes-Oxley Act of 2002, seção 906.

48

Há relatos na literatura de empresas que tiveram ressalvas em suas certificações e que

sofreram redução no seu valor de mercado como consequência. Como as ressalvas tem

que ser divulgadas junto com os relatórios financeiros das empresas, é relativamente

fácil avaliar o impacto de ressalvas no valor das ações das empresas. Ashbaugh-Skaife

et al. (2009) analisaram as publicações sobre deficiências declaradas em relatórios

financeiros das empresas, coletadas pela consultoria de investimentos Glass, Lewis &

Co entre novembro de 2003 e setembro de 2005 para, a partir de uma amostra inicial de

1053 empresas que efetivamente declararam fraquezas de controle, escolher 162

empresas que se encaixavam em seus critérios de análise do impacto de declaração de

fraquezas de controle no custo de capital. Após um estudo analítico, sua conclusão geral

é que empresas com declarações de fraquezas de controles tiveram um aumento de

custo de capital. O mesmo estudo mostrou que as empresas que, após declararem

fraquezas de controle, implantaram planos de remediação, com sucesso, que mitigaram

os riscos apontados pelas fraquezas nos controles, voltaram ao mesmo custo de capital

anterior.

A Tabela 4 apresenta os resultados de outro estudo conduzido pela consultoria de

investimentos Glass, Lewis & Co., que mostra a queda do valor acionário de empresas

que publicaram diferentes tipos de ressalva em suas declarações financeiras (CFO,

2005).

49

Tabela 4 – Movimento Médio dos Preços das Ações Relativo ao Mercado

[CFO – How Markets Punish Material Weaknesses,

visto no site http://www.cfo.com/article.cfm/4197475, em 10/06/2012]

Tang et al. (2012) fizeram um estudo sobre empresas que apresentaram relatórios

financeiros anuais com ressalvas em relação à seção 404 da Lei Sarbanes-Oxley. Nele, é

analisada a influência de declarações de fraquezas materiais no valor atribuído em

Credit Default Swap (CDS), instrumento financeiro geralmente negociado por

investidores no mercado de renda fixa (obrigações) para especular ou fazer hedging,

caso uma empresa incorra em descumprimento de sua dívida (risco de crédito). Os

autores concluem que a expectativa de recuperação de créditos no mercado de CDS é

menor por parte dos negociadores desses títulos para o caso de empresas com

declarações contendo fraquezas materiais. Isto pode ser entendido como um aumento do

custo de capital para as empresas que incorrem em declarações financeiras com

fraquezas materiais ou deficiências de controle interno.

A partir do exemplo de empresas que tiveram que publicar seus resultados financeiros

com ressalvas, é possível inferir que há um valor de negócio para uma empresa em

50

poder publicar seus relatórios financeiros anuais sem declarar nenhuma ressalva1 ou

fraqueza material2. Isso porque seu valor no mercado de capitais fica fortalecido, o que

permite que a empresa alavanque os financiamentos necessários para programas de

investimento e crescimento.

4.2 – O Projeto de implantação e o processo resultante da Certificação Sarbanes-

Oxley

O projeto pelo qual a Petrobras iniciou a certificação anual de seus Controles Internos

foi objeto da pesquisa de Almeida (2010). Em seu trabalho, o autor explica a natureza

do controle interno e a necessidade de documentar detalhadamente os processos de

negócios, os riscos de fraude ou erro nas demonstrações financeiras associadas a estes

processos, os objetivos de controle e os controles internos estabelecidos pela

Administração para mitigá-los.

Na prática, os controles internos estão distribuídos em todas as áreas da empresa e em

diversos níveis hierárquicos da mesma. Alguns destes controles são automatizados em

sistemas de informação, conforme mostrado na Fig. 11.

1 Ressalva – declaração de deficiência ou fraqueza nos seus controles internos 2 Fraqueza Material – declaração de deficiência de controle que abre a possibilidade de um erro material no relatório financeiro, o qual, dependendo do caso, pode requerer uma republicação do mesmo relatório.

51

Fig 11 – Definição de escopo da certificação de Controles Internos

[IT Governance Institute, 2006, Fig 4, pg 29]

Como demonstrado na Fig. 11 como já era prática na maioria das empresas no processo

de auditoria contábil do balanço, foi necessário estabelecer um processo de priorização

dos controles internos com maior impacto na organização. Para tanto, adotou-se o

critério de materialidade, pelo qual se estabelece um patamar financeiro mínimo,

baseado em algum fator do próprio plano de contas da empresa, e então se identificam

todos os processos de negócio cujas contas de balanço ultrapassam o patamar mínimo,

chamado de nível de materialidade (IT GOVERNANCE INSTITUTE, 2006). O

processo da certificação SOX, inclusive este mapeamento do escopo, está demonstrado

na Fig. 12.

52

Fig 12 – Processo de certificação da Seção 404, relativo aos Controles Internos

[ZACHARIAS, 2006, Fig 1, pg 45]

Alguns processos de negócio, embora de per si não façam parte de contas do balanço,

também são inclusos na certificação, por oferecerem riscos específicos. Esse é o caso

dos sistemas de informação que suportam os processos de negócio objeto da certificação

e os processos gerais de TI que por sua vez suportam estes sistemas de informação.

Também há processos de negócio na empresa com risco específico, como o

Contencioso ou Jurídico e o processo de Segurança, Meio Ambiente e Saúde.

Para todos esses processos de negócio identificados como relevantes para o processo de

certificação na Petrobras, assim como nas outras empresas que realizaram uma

certificação de controles internos, foi necessário mapear as suas diversas etapas e os

respectivos subprocessos, identificar os riscos de fraude ou erro nas demonstrações

financeiras e então mapear e documentar os controles internos estabelecidos pela

Administração. Uma vez documentados os controles internos, os gestores dos processos

de negócio tiveram que avaliar os desenhos de seus controles internos, no sentido de

verificar se os controles internos, como desenhados, efetivamente mitigavam os riscos

identificados nos processos de negócio. No caso de controles identificados como

ineficazes, foi necessário estabelecer um processo de correção, chamado de plano de

remediação.

Após a avaliação dos controles internos como eficazes, a auditoria interna efetuou testes

independentes de eficácia, para poder fundamentar a assinatura dos representantes da

53

empresa no processo de certificação. Novamente, havia a possibilidade de resultados

ineficazes nos testes, e, por conseguinte, a necessidade de se efetuar planos de

remediação para correção dos controles. Após a conclusão dos planos de remediação, a

auditoria interna teve que testar de novo os controles, verificando sua eficácia após os

planos de remediação.

Toda a atividade efetuada pela Administração foi repassada para a auditoria

independente, que teve então a oportunidade de aproveitar parte dos resultados ou então

efetuar novos testes de eficácia dos controles.

Enfim, o processo de certificação dos controles internos incluiu uma série de atividades

que envolveram muitos gestores de processos de negócio, para que fosse possível

chegar à etapa final, que é o sign-off propriamente dito, quando o Presidente e o

Diretor-Financeiro assinaram a declaração sobre a eficácia dos controles internos da

empresa.

Diante do exposto, foi necessário estabelecer um processo de negócio complexo para

que os representantes legais da empresa pudessem, no final do exercício fiscal, assinar a

declaração chamada de certificação SOX sem receio de estarem correndo riscos quanto

a eventuais punições por declarações não-fundamentadas. Esse processo, conforme

descrito acima, envolveu uma grande quantidade de gestores da empresa e uma grande

movimentação de informações sobre processos de negócio, riscos de fraude ou erro nas

demonstrações financeiras, objetivos de controle e controles internos.

A implantação da certificação anual dos controles internos requereu, na imensa maioria

das empresas, o apoio de consultorias em riscos e auditoria, para que se pudesse

inclusive obter uma visão das melhores práticas de controles. Os projetos de adoção

representaram uma oportunidade de aprendizado e internalização do conhecimento

técnico associado. Na Petrobras, o processo de negócio da certificação SOX foi

compreendido como algo novo e complexo, tendo-se requerido o aporte de

conhecimento específico de uma consultoria especializada. O projeto de implantação

desse processo de negócio da certificação SOX envolveu muitos órgãos e gerências e

até diversas subsidiárias da Petrobras no Brasil e no exterior.

54

Desde o início, estava claro, portanto, para a equipe responsável pela implantação da

certificação SOX no Sistema Petrobras que havia a necessidade de se ter um sistema de

informação para centralizar e apropriar toda a documentação e automatizar os processos

envolvidos. Havia ainda um claro indicativo por parte da Diretoria da Petrobras no

sentido de maximização do conhecimento adquirido, para evitar a necessidade de

contratações adicionais de consultorias para as certificações posteriores. Esse indicativo

demonstrou a importância de se buscar uma ferramenta de documentação do processo

que permitisse uma boa gestão do conhecimento, uma forma de manter vivo o

conhecimento adquirido das consultorias, com facilidade de consulta e uso futuro pelos

gestores de negócio.

4.3 – Documentação dos Controles Internos para a Sarbanes-Oxley

Curiosamente, embora a Sarbanes-Oxley Act of 2002 tivesse com meta principal

aumentar a confiança dos investidores na integridade dos relatórios financeiros, muitas

das empresas que tiveram que implantar a certificação por força da legislação adotaram

inicialmente processos de documentação baseados em programas de computador com

baixa integridade e confiabilidade, como planilhas Microsoft Excel. A equipe da

Petrobras responsável pela certificação SOX entendeu que a gestão da documentação

em planilhas dispersas na organização seria um risco muito grande para a integridade

dos resultados da certificação. Assim, buscou-se uma solução pronta no mercado que

permitisse a documentação integrada e segura de todo o processo da certificação.

A solução de documentação inicialmente adotada, o Management of Internal Controls

ou MIC, da empresa SAP, foi escolhida por oferecer todas as funcionalidades

requeridas, além de ser produto do fabricante do sistema integrado de gestão (SIG) ou

Enterprise Resource Planning (ERP) adotado pela Petrobras. Acreditava-se na época

que tal opção permitiria futuras evoluções no sentido de integração com o próprio

sistema ERP da empresa, uma vez que a maior parte dos processos de negócio

envolvidos na certificação SOX tinha seus dados processados dentro do sistema SAP

implantado na Petrobras em 2004. Além disto, muitos dos controles internos estavam

automatizados também dentro do ERP, de modo que a integração futura entre este

sistema e o sistema de documentação da SOX era claramente um alvo a ser perseguido.

55

A Petrobras conseguiu implantar e usar plenamente o MIC na sua segunda certificação

SOX, ocorrida no início de 2008, para o ano fiscal de 2007. Na primeira certificação, foi

adotada uma solução desenvolvida internamente, chamada PRISMA-MIC, apenas para

garantir uniformidade e integridade no processo de documentação dos controles internos

e na certificação. No final da primeira certificação, referente ao ano fiscal de 2006, os

dados do PRISMA-MIC foram carregados no MIC e a assinatura eletrônica do relatório

de certificação (denominada “sign-off”) foi efetuada simbolicamente no sistema pelo

Gerente Geral de Controles Internos. O processo de assinatura eletrônica envolveu a

ação do gestor no sistema “assinando”, através do sistema, uma declaração sobre a

eficácia do desenho do processo e do desenho dos controles sob sua gestão. Neste

procedimento, o gestor, após se autenticar perante o sistema, recebia uma tela em que

constava a relação dos controles e a declaração, com um botão de sistema para registrar

sua ação de sign-off.

A partir da certificação referente ao ano fiscal de 2007, o MIC da SAP, foi utilizado por

todos os gestores. Seu sistema de orquestração ou “workflow” facilitou a interação entre

todos os envolvidos no processo de certificação SOX. No final do processo, os

representantes legais da Petrobras fizeram o sign-off dentro da própria ferramenta. O

MIC já garantia desde então a aderência aos requisitos da Sarbanes-Oxley Act of 2002,

seção 802, que requer que os dados que fundamentam a certificação de uma empresa

permaneçam à disposição de uma auditoria feita pelo Public Company Accounting

Oversight Board - PCAOB ou pela Securities and Exchange Commission - SEC pelo

prazo de sete anos, com garantia de não terem sofrido nenhuma alteração.

Em 2007, a Petrobras foi informada pela SAP de que a sua solução MIC seria

descontinuada em favor de uma nova solução, chamada Governance, Risk and

Compliance Process Control ou GRC Process Control.

4.4 – Projeto de Migração do MIC para o GRC Process Control

O Projeto de Migração do MIC para o GRC Process Control foi iniciado em agosto de

2008, com previsão de entrada em produção (ou go-live) até o início de março de 2009,

já que era necessário ter a ferramenta pronta antes do início do ciclo anual da

56

certificação SOX. Assim, buscou-se evitar qualquer impacto nos usuários decorrente de

mudanças de interface do sistema e da migração de dados no meio do ciclo da

certificação.

A migração para o GRC Process Control objetivou facilitar o acesso aos dados, com

uma interface melhorada para o usuário, quando comparado com a solução anterior,

MIC. Permitiria também o uso de uma nova funcionalidade disponibilizada pela SAP,

chamada de monitoramento contínuo de controles, ou CCM – Continuous Control

Monitoring. Esse conceito, que já era disponibilizado como solução por concorrentes ou

parceiros da SAP, permitia que a Administração monitorasse de forma contínua

determinados dados-mestres no sistema ERP, dados críticos de configuração e até a

execução de determinadas transações3, de modo a identificar de forma tempestiva

possibilidades de erros ou fraudes por parte dos usuários. De acordo com Halliwell

(2007), esse monitoramento, uma vez implantado, permite inclusive substituir diversos

testes de eficácia de controles internos feitos pela Auditoria Interna, requeridos para

fundamentar a certificação, por testes automatizados executados pela mesma

ferramenta, o que reduz o esforço da Auditoria Interna e resulta em aumento de

produtividade. Além disso, ele torna possível que a própria Administração monitore de

forma contínua os controles internos mais críticos automatizados dentro do ERP, o que

está de acordo com o propósito maior da própria Lei Sarbanes-Oxley de 2002.

Toda implantação de sistemas da SAP segue uma metodologia ou sistemática chamada

de ASAP – Accelerated SAP Roadmap, que define e padroniza uma série de etapas no

projeto, conforme mostra a figura 13. Esta sistemática, definida pela própria SAP, visa a

garantia de qualidade dos projetos de implantação de seus sistemas. No caso da

Petrobras, foi solicitado à equipe de consultores da SAP que o Business Blueprint, ou

Plano de Negócios, etapa de definição dos estágios do projeto e dos recursos requeridos,

fosse efetuado antes da autorização para início do projeto, de modo a garantir que este

fosse exequível, dentro da visão dos recursos requeridos e dos recursos disponíveis, de

3 Dados-mestres são conjuntos de dados, como Cadastro de Fornecedores, Planos de Contas, Cadastros de Clientes, muitos dos quais, se manipulados de forma incorreta, podem resultar em lançamentos contábeis com erro ou fraude. Dados de configuração definem comportamentos específicos do sistema ERP, como por exemplo, tabela de limite de alçada, formas de execução de determinadas transações como, por exemplo, a forma de autorização de compras ou vendas. Dados transacionais dizem respeito aos lançamentos ou transações através dos quais as informações das atividades dos processos de negócio são lançadas dentro do ERP (HALLIWELL, 2007).

57

modo a cumprir com a premissa do go-live até 01/03/2009. O Business Blueprint foi

preparado e então submetido à aprovação da equipe da Petrobras, sendo então

demonstrada a possibilidade de se implantar o sistema antes do início do ciclo de

certificação 2009, considerando as necessidades de customização requeridas pela

empresa.

Fig 13 – Metodologia ASAP

[AVILE (2011) - visto no site http://www.avile.com.br/index.php?urlop=sap, em 01/08/2011]

Dentre os requisitos da Petrobras para a implantação do sistema, havia a necessidade de

permitir uma customização para que a Contabilidade da empresa pudesse utilizar o

mesmo sistema, porém com catálogo4 segregado e com algumas funcionalidades

adicionais. Este requisito surgiu por conta da necessidade que a Contabilidade sentiu de

acompanhar seus controles internos com um monitoramento muito mais detalhado do

que o requerido pela SOX, de modo a evitar pontos de auditoria5. Ficou acordado com

os consultores da SAP que essa customização seria realizada após o “go-live” do SAP

GRC Process Control, de modo que o trabalho adicional de programação não

impactasse a data limite de disponibilização do sistema, função do ciclo anual da SOX

da empresa.

Foi montada então a equipe do projeto, com a estrutura mostrada na Fig 14.

4 O Catálogo é a relação de Processos, Subprocessos, Riscos, Objetivos de Controle e Controles, bem como a Hierarquia Organizacional, que são os dados com o qual o sistema opera. 5 Pontos de Auditoria são exceções encontradas pela Auditoria Interna, que requerem ações corretivas por parte dos gestores, e que entram em relatórios que são encaminhadas para o Comitê de Auditoria.

58

Fig 14 – Equipe do Projeto

[desenho do próprio autor]

O projeto contemplou ainda a criação praticamente simultânea do material de

treinamento online (e-Learning). Este material foi considerado pela equipe de

implantação como importante para facilitar o uso do novo sistema pelos usuários, os

quais estavam localizados em unidades geograficamente dispersas. O preparo deste

material dependeu da disponibilização de visões de telas do sistema, preparadas pelos

desenvolvedores, sendo que em alguns casos, houve a necessidade de revisar o material

mais perto do go-live, para garantir que todas as telas e funções apresentadas no

material de treinamento continuava válido. O material foi preparado em português,

inglês e espanhol.

O processo de treinamento online foi considerado importante para evitar a necessidade

de treinamentos presenciais mais caros, dada a necessidade de deslocamentos, e também

para dar maior liberdade aos usuários para tirar eventuais dúvidas de uso do sistema

durante o próprio uso, evitando chamadas de apoio remoto. Este treinamento também

tinha como intuito reduzir a resistência dos usuários à mudança do sistema.

A entrada em produção do GRC Process Control ocorreu em 28 de abril de 2009, sendo

que o atraso se deveu principalmente a falhas do sistema devido a customizações

59

requeridas pela empresa e problemas relacionados com o ambiente de produção. Este

atraso acarretou por sua vez no deslocamento do início do ciclo anual de certificação

dos controles internos, o que foi possível absorver sem impactos maiores no processo.

As novas funcionalidades do GRC Process Control, quando comparado com a

ferramenta anterior (MIC), incluíam:

• a facilidade de o usuário poder trabalhar com várias janelas do sistema

simultaneamente, o que facilitou bastante a navegação dentro do sistema;

• a possibilidade de criação do plano passo a passo de testes de auditoria, o que

anteriormente era efetuado em planilha externa, necessário para planejar as

etapas dos testes de auditoria dos controles para a certificação;

• a possibilidade de testes automatizados dos controles, tanto para o seu

monitoramento contínuo, como para testes de compliance; e

• maior flexibilidade na programação do workflow automatizado do processo de

certificação.

O conteúdo do ambiente de Business Intelligence (BI) da SAP, chamado Business

Warehouse (BW), específico para o GRC Process Control, não ficou pronto junto com a

entrada em produção do sistema transacional. Houve falhas de permissões de acesso e

os problemas somente foram sanados em novembro de 2009. Porém, a necessidade

maior do BW para o GRC-Process Control ocorre justamente mais para o final do ciclo

da certificação SOX, quando os gestores necessitam ver, em relatório gerencial, o

estado dos controles sob sua gestão, para saber se há necessidade de qualquer

intervenção, de modo a evitar que surjam controles ineficazes ou com planos de

remediação incompletos perto do final do ano. Desta forma, os problemas e atrasos

ocorridos com o BW não chegaram a impactar negativamente o processo da

certificação.

60

Em 2009, foram documentados cerca de 90 processos de negócio e cerca de 2000

controles, envolvendo um total aproximado de 800 gestores, atuando em 15 empresas

do sistema Petrobras. Em março de 2010, o processo foi fechado com o sign-off pelos

gestores, ao longo da hierarquia da empresa, até o Presidente e o Diretor Financeiro.

Após a assinatura dos representantes legais da Petrobras, o banco de dados ficou então

bloqueado para quaisquer mudanças, assegurando a manutenção de toda a

documentação pelo prazo legal de sete anos, conforme a seção 802 da Lei Sarbanes-

Oxley de 2002.

Por conta de dificuldades relacionadas com compatibilidade entre o GRC Process

Control e o ambiente do SAP ERP, não foi possível fazer uso dos testes automatizados

ou Monitoramento Contínuo de Controles durante o ano de 2009. Foi necessário

aguardar a implantação de certos pacotes de atualização no SAP ERP. Somente no final

de 2010 foi efetuado um piloto com um conjunto reduzido de testes, incluindo cinco

testes da biblioteca standard6 da SAP, um teste de segregação de funções7 e dois testes

com ABAP Queries (scripts de extração inteligente de dados, programados na

linguagem nativa do SAP, o ABAP – Advanced Business Application Programming) já

utilizados pela Auditoria Interna. O resultado do piloto foi positivo, sendo que foi

possível verificar que o uso dessa funcionalidade do Monitoramento Contínuo de

Controles é relativamente simples, não requerendo conhecimentos de programação.

O uso do Monitoramento Contínuo de Controles tem como objetivo verificar a

existência de transações que indicam tentativa de burlar os controles internos, como, por

exemplo, desdobramento de compras, a mudança não autorizada de configurações

críticas do ERP, e a alteração não autorizada de dados críticos de dados-mestres.

Também é intenção da Gerência Geral de Controles Internos do FINANCEIRO

CORPORATIVO (FINCORP/CI) adotar a mesma ferramenta para a realização de testes

automatizados de controles sobre segregação de funções, usando como ferramenta

adicional o sistema GRC Access Control, outro módulo da mesma suíte GRC da SAP,

6 A ferramenta da SAP é entregue com uma biblioteca standard de 70 testes de controle, que podem ou não ser adequados para determinada organização. 7 Dentro do ambiente do SAP ERP, existe o conceito de se evitar uma concentração de autorizações em um mesmo usuário, de modo que esse possa, sem dividir a responsabilidade com mais ninguém, executar todo um ciclo de negócio. Este conceito é denominado de Segregação de Funções, o que normalmente requer ferramentas automatizadas para seu controle eficaz.

61

já implantado e em uso na Petrobras, mas que permite que os testes sejam realizados de

forma automatizada a partir do Monitoramento Contínuo de Controles do GRC Process

Control, ficando os resultados finais armazenados nesta última ferramenta.

62

5 – ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA

5.1 - Introdução

O estudo de caso conduzido nesta pesquisa teve por foco a percepção dos diversos

envolvidos na implantação do sistema GRC Process Control do nível de sucesso obtido

e benefícios organizacionais alcançados, e dos fatores que contribuíram para isso. Como

explicado no capítulo 3, os dados analisados foram coletados por meio de observação

participante, em documentos do projeto, e em entrevistas semi-estruturadas (ver Anexo

I). A análise objetivou avaliar o grau de aderência dos resultados empíricos do estudo de

caso aos construtos e relações causais propostas nos modelos de Melville et al. (2004) e

Seddon et al (2010), integrados conforme anteriormente descrito, na seção 2.9.

Este capítulo está estruturado de acordo com os construtos contemplados nos modelos

supracitados. Em cada seção, apresentam-se os resultados pertinentes ao construto

correspondente, juntamente com trechos ilustrativos retirados das transcrições das

entrevistas. Ao final do capítulo, são feitas considerações sobre a aderência dos

resultados à visão integrada dos dois modelos delineada no capítulo 2.

5.2 – Recursos de TI

De acordo com Melville et al. (2004), os recursos de TI podem ser desdobrados em

Recursos Tecnológicos de TI e Recursos Humanos de TI, podendo esta última categoria

ser ainda subdividida em Perícia Tecnológica de TI, envolvendo a capacitação técnica

da equipe de TI na programação, integração de sistemas e desenvolvimento de bancos

de dados, e Perícia Gerencial, que inclui a capacidade de identificar os projetos

63

adequados, de prover os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação,

e de liderar equipes, motivando-as e direcionando-as para que os resultados sejam

alcançados, de acordo com os requisitos funcionais e dentro das limitações financeiras e

de cronograma.

Em quase todas as entrevistas, verificam-se posicionamentos positivos em relação aos

Recursos Tecnológicos de TI. De acordo com CI03, “Não vejo problema em relação à

infraestrutura”, enquanto que CI10 afirmou em relação à TIC (Tecnologia da

Informação e Comunicações, órgão da Petrobras que responde pela TI e

Telecomunicações) que “como provimento de infraestrutura, para operação do sistema

foi suficiente, atendeu e não houve uma descontinuidade dos serviços.” Apenas no caso

de alguns entrevistados, houve a declaração de que, por conta de sua atividade de

trabalho, não tiveram contato direto com a TIC. Em sendo assim, se sentiam pouco à

vontade para dar qualquer declaração sobre as atividades da TIC na implantação do

sistema, como: “Não tive essa sensibilidade, como usuário não tomei conhecimento

sobre a atuação da TIC” [AU03]. Em alguns poucos casos, os entrevistados fizeram

comentários como: “A TIC demorou muito a melhorar em performance, exibição de

relatórios” [CI02], que demonstraram a ocorrência de algumas dificuldades de

desempenho do sistema.

A equipe de suporte à solução, dentro do FINANCEIRO CORPORATIVO / Controles

Internos (FINCORP/CI8), assumiu a tarefa de preparo dos treinamentos e do apoio

técnico direto aos usuários. Alguns usuários apenas tiveram contato com este suporte da

equipe do FINCORP/CI4, como, por exemplo, AU1, que informou que “Sei que tem

todo um suporte, mas o que eu mais utilizei foi a TIC da FINCORP/CI4”. O suporte

interno de FINCORP/CI4 complementou as atividades corporativas da TIC neste

projeto, dando suporte direto aos usuários, solicitando correções à TIC durante os testes

de aceitação e verificando a correção do processo de migração dos dados do sistema

anterior MIC para o GRC Process Control.

8 FINCORP/CI – Financeiro Corporativo/ Controles Internos – área corporativa responsável pela gestão dos controles internos e pelo processo de certificação.

64

Na ocasião da implantação do GRC Process Control, a TIC da Petrobras dispunha de

uma estrutura organizacional com foco no desenvolvimento de sistemas, a qual

efetivamente conduziu o projeto; uma estrutura de gerenciamento de projetos, que

acompanhou a execução do projeto; uma equipe de infraestrutura capacitada no suporte

dos produtos da SAP; e uma equipe de gestão de mudanças. Esse conjunto de

infraestrutura e de recursos humanos de TI, em particular as partes envolvidas

diretamente no projeto, representadas na Fig. 13 do capítulo 4, contribuiu para que o os

objetivos da adoção do GRC fossem alcançados. De fato, várias declarações dos

participantes evidenciam o aspecto Perícia Tecnológica de TI na implantação do

sistema. A seguinte afirmação de CI03 sugere que a participação da equipe da TIC no

projeto foi fundamental para seu sucesso: “E a mudança do MIC para o GRC foi

favorável, porque desde o início a TIC foi envolvida, participou da homologação, dos

testes”. A percepção de CI09 é similar:

“A TIC é fundamental, porque sem a TIC a gente não teria as configurações realizadas de acordo

com as nossas regras porque na primeira parte, que é a parte de implantação, é a TIC que

configura todas as regras lá na SPRO [transação utilizada para configurar o ambiente de um

sistema SAP], nas outras transações”.

Esta visão contrasta com o que ocorreu no projeto anterior, de implantação do MIC,

quando a TIC não foi envolvida da mesma forma, como constata CI03: “Na época do

MIC, a gente teve problemas, porque a TIC não foi envolvida como deveria ter sido.

Ficou uma coisa muito centralizada aqui na gerência”.

A equipe de suporte à solução, dentro do FINCORP/CI4, assumiu a tarefa de preparo

dos treinamentos e do apoio técnico direto aos usuários. Alguns usuários apenas tiveram

contato com este suporte da equipe do FINCORP/CI, como, por exemplo, AU1, que

informou que “Sei que tem todo um suporte, mas o que eu mais utilizei foi a TIC da

FINCORP/CI”. O suporte interno de FINCORP/CI complementou as atividades

corporativas da TIC neste projeto, dando suporte direto aos usuários, solicitando

correções à TIC durante os testes de aceitação e verificando a correição do processo de

migração dos dados do sistema anterior MIC para o GRC Process Control.No que tange

à Perícia Gerencial, os participantes ressaltaram a existência de uma estrutura gerencial

de acompanhamento de projetos na TIC, assim como uma capacidade de interação junto

65

à área gestora do processo de certificação SOX, o que foi positivo na implantação do

sistema GRC Process Control: “A atuação da TI foi boa porque a implantação do GRC-

PC foi tratada como projeto, acompanhado por PMO, teve um bom trabalho de

migração, com interação junto à equipe de Controles Internos” [CI13].

Além das características estruturais da TIC acima mencionadas, havia também naquela

área um conjunto de normas e procedimentos, verificados quanto ao seu cumprimento

por uma certificação ISO9001, que ajudava a garantir resultados mais previsíveis nos

projetos empreendidos. Além disso, a própria certificação SOX exigia que a TIC

mantivesse um conjunto de controles operacionais e gerenciais, os quais eram

autoavaliados e testados anualmente.

A tabela 5 a seguir ilustra os resultados encontrados nas entrevistas, referentes ao

construto “recursos de TI”. A terceira coluna (Qt.) mostra a quantidade de referências a

um dado tópico encontradas nas entrevistas (a mesma entrevista pode incluir mais de

uma referência ao tópico).

Componente Dimensão Qt. Trechos das entrevistas Recursos Tecnológicos de TI (RTI)

Infraestrutura de TI

7 Não vejo problema em relação à infraestrutura [CI03].

Como provimento de infraestrutura, para operação do sistema foi suficiente, atendeu e não houve uma descontinuidade dos serviços [CI10].

Em termos de infraestrutura, acho que tivemos problemas de performance, mas que foram resolvidos posteriormente e entrou no ar atendendo às expectativas [CI14].

Recursos Humanos de TI (RHTI)

Perícia tecnológica de TI

30 Sei que tem todo um suporte, mas o que eu mais utilizei foi a TIC da FINCORP/CI [AU1].

E a mudança do MIC para o GRC foi favorável, porque desde o início a TIC foi envolvida, participou da homologação, dos testes CI03.

A TIC é fundamental porque sem a TIC a gente não teria as configurações realizadas de acordo com as nossas regras porque na primeira parte, que é a parte de implantação, a TIC que configura todas as regras lá na SPRO, nas outras transações [CI09].

66

Perícia gerencial de TI

6 TIC já tem alguns padrões de projetos, de implantações de projetos e esses manuais, esses padrões ajudam a formalizar e a organizar o projeto em si, as fases do cronograma de implantação [AU6].

[A TIC] foi a facilitadora, por conhecer as atividades dentro da Petrobras [CI06].

A atuação da TI foi boa porque a implantação do GRC-PC foi tratada como projeto, acompanhado por PMO, teve um bom trabalho de migração, com interação junto à equipe de Controles Internos [CI13].

Tabela 5 – Recursos Tecnológicos de TI, modelo de Melville et al. (2004)

5.3 – Recursos Organizacionais Complementares

Como explicado no capítulo 4, a Petrobras começou o seu processo de certificação

perante a Lei Sarbanes-Oxley em 2004. Por conta do volume de informações a serem

documentadas, a empresa decidiu buscar uma ferramenta de suporte para tratar essas

informações, optando pelo sistema MIC, da SAP. Ao longo de 2005 e 2006, a equipe

envolvida no projeto foi absorvendo dos consultores especializados contratados os

conhecimentos sobre como realizar a avaliação dos processos de negócio, dos riscos e

dos controles internos associados. Desse modo, quando o sistema MIC ficou pronto, já

haviam sido desenvolvidos e incorporados à organização práticas, conhecimentos,

atitudes e valores compatíveis com o processo de certificação.

Posteriormente, quando se iniciou o projeto do GRC Process Control, já havia sido

estabelecida na empresa uma cultura compatível e favorável à análise de processos,

riscos, objetivos de controle e controles. Esta cultura estava incorporada tanto na equipe

responsável pelo processo de certificação dos controles internos, na Gerência Geral de

Controles Internos, como também na Auditoria e nas áreas de processos de negócios

inseridas no escopo da certificação.

Com apenas uma exceção, todos os entrevistados reconheceram que a existência de

estrutura organizacional, políticas e normas, práticas de trabalho e cultura foram fatores

importantes para a implantação com sucesso do GRC Process Control: “o ambiente de

controle da Petrobras vem se construindo desde 2004. A parte de gestão de atividades

67

de controle ajudou muito na implementação do GRC” [AU7]. De acordo com TIC2, “o

conhecimento da equipe com o MIC, com todo o processo de certificação anterior...

acredito que tenham sido facilitadores para essa mudança e implementação [do sistema

GRC Process Control]”.

Na opinião dos participantes, o fato de a cultura organizacional prevalente na ocasião

ser favorável a práticas de controle interno foi um facilitador da implantação do sistema:

“a cultura já existente de controles internos e a própria ocorrência da certificação SOX

anterior à entrada do Process Control já deu uma condição de assimilação e de uso do

sistema razoável” [CI10]. O participante FIN3 ressaltou a importância da experiência

adquirida nos projetos anteriores para a construção dessa cultura: “O fato de já ter o

MIC implantado, e ter uma cultura de controle já implantada por uma primeira onda do

projeto PRISMA, facilitou tranquilamente a adoção do PC”.

Um dos entrevistados defendeu a importância do conhecimento de gerenciamento de

processos de negócio como facilitador na implantação do GRC Process Control,

especialmente a documentação dos processos que havia sido realizada fora do escopo do

projeto de implantação do próprio GRC Process Control: “[o mapeamento de processos

no ARIS] ajuda. Se você não conhecer nada do processo, você não tem como... Você já

tinha uma coisa desenhada com o MIC, e você teve que redesenhar para se enquadrar

para ficar melhor no novo sistema. Se você não tivesse o processo todo mapeado,

conhecido, você não conseguiria implantar outro sistema ali” [FIN2].

É possível verificar que a existência do conhecimento prévio sobre o processo de

certificação dos controles internos e a experiência prévia com o sistema anterior MIC

facilitaram a implantação do GRC Process Control. Ao mesmo tempo, permitiram que a

organização tirasse maior proveito das vantagens das novas funcionalidades oferecidas

pelo sistema, quando comparado com a situação anterior.

A tabela 6 sintetiza os principais resultados obtidos na pesquisa para o construto

“recursos organizacionais complementares” do modelo de Melville et al. (2004).

68

Dimensão Qt. Trechos das entrevistas Não houve contribuição

1 Não tenho uma resposta positiva para essa questão, porque a minha percepção é que a gente construiu quase que tudo do zero. A gente correu atrás, não teve uma coisa estruturada, pré-existente, que contribuiu [CI08].

Conhecimento do Processo Certificação

24 O ambiente de controle da Petrobras vem se construindo desde 2004. A parte de gestão de atividades de controle ajudou muito na implementação do GRC [AU7].

O conhecimento da equipe da Petrobras sobre o processo como um todo. Acho que isso facilitou [CI07].

O conhecimento da equipe com o MIC, com todo o processo de certificação anterior, acredito que tenham sido facilitadores para essa mudança e implementação [TIC2].

Cultura de Controle Internos

5 A cultura já existente de controles internos e a própria ocorrência da certificação SOX anterior à entrada do Process Control já deu uma condição de assimilação e de uso do sistema razoável [CI10].

O processo da área gerencial de controle interno facilitou a passagem do processo para automatização no Process Control [CI13].

O fato de já ter o MIC implantado, e ter uma cultura de controle já implantada por uma primeira onda do projeto PRISMA, facilitou tranquilamente a adoção do PC [FIN3].

Conhecimento de BPM

1 [O mapeamento de processos no Aris] ajuda. Se vc não conhecer nada do processo, você não tem como... Vc já tinha uma coisa desenhada com o MIC, e você teve que redesenhar para se enquadrar para ficar melhor no novo sistema. Se vc não tivesse o processo todo mapeado, conhecido, você não conseguiria implantar outro sistema ali [FIN2].

Tabela 6 – Recursos Organizacionais Complementares, modelo de Melville et al (2004)

5.4 – Recursos e Processos de Negócio de Parceiros

Embora o modelo de Melville et al. (2004) contemple a possibilidade de interação entre

fatores relacionados a fornecedores, clientes ou parceiros e a adoção de um sistema de

informação, a natureza do processo de certificação dos controles internos, executado

internamente numa organização, sem qualquer troca ou relação com os referidos

agentes, torna essa análise desnecessária no caso estudado. Por conseguinte, foram

consideradas nesta seção apenas as interações entre os efeitos da adoção do GRC no

desempenho do processo de certificação e fatores relacionados aos auditores externos,

que são uma parte interessada nas informações geradas no processo. Não foram

considerados como partes interessadas a SEC – Securities and Exchange Commission e

a CVM – Comissão de Valores Mobiliários, pois estes órgãos apenas criam a

necessidade legal da certificação dos controles internos para aquelas empresas listadas

69

respectivamente nas bolas de valores norte-americanas e na Bolsa de Valores de São

Paulo, com ou sem um sistema de informação.

De acordo com a Lei Sarbanes-Oxley, os auditores externos devem emitir uma

declaração independente sobre os controles internos da empresa. A própria

regulamentação da Lei, efetuada através dos padrões de auditoria emitidos pelo Public

Company Accounting Oversight Board (PCAOB), propõe que os auditores

independentes aproveitem, na medida do possível, os resultados da análise e testes de

eficácia da própria empresa, se estes resultados oferecerem algum grau de

confiabilidade. Desse modo, considerou-se na pesquisa que a qualidade e

funcionalidades da ferramenta utilizada pela Petrobras para armazenar as informações

geradas durante a documentação dos controles internos visando à certificação perante a

Lei Sarbanes-Oxley, assim como a confiabilidade das informações geradas, deveriam

ser de interesse dos auditores independentes contratados pela empresa.

A opinião dos participantes quanto à relação entre a adoção do GRC e a interação com

auditores externos foi dividida. Enquanto alguns acharam que não houve qualquer

impacto da adoção do sistema nesta relação, a maioria afirmou que o uso do GRC teve

influência positiva na confiança gerada junto aos auditores independentes: “[O GRC]

leva o auditor externo a conhecer nossa estrutura de controles internos e a ter confiança

nesse sistema” [AU3]; “Conhecendo essa mudança nessa ferramenta, porque a gente fez

a apresentação para eles, acredito que eles se sentiram mais seguros que a informação

estava legal, estava íntegra, não faltou nada” [CI02].

É importante observar que nem todos os entrevistados mantêm contato direto com os

auditores independentes, dado que estes se reúnem apenas com um grupo seleto das

áreas de controles internos e auditoria interna, nas reuniões de acompanhamento do

processo de certificação. Desse modo, os efeitos do uso do GRC Process Control na

interação com os auditores independentes talvez não sejam do conhecimento de todos os

entrevistados.

Alguns respondentes indicaram que os auditores independentes têm alguma influência

sobre a forma como o GRC Process Control é utilizado na organização: “O uso do

70

GRC-PC é afetado pela questão da administração dos catálogos (que são os cadastros de

processos de negócio, subprocessos relacionados, riscos, objetivos de controles e

controles), quando, por exemplo, os auditores pedem novos processos, ou riscos ou

controles [...] foi afetado pelo fato de ser necessário controlar que controles estavam

dentro do escopo dos auditores, que é menor do que o escopo da administração” [CI13].

Contudo, assim como no caso anterior, não houve consenso sobre esse aspecto.

A tabela 7 reúne os resultados principais obtidos nessa etapa da análise.

Dimensão Qt. Trechos das entrevistas Melhora o relacionamento com os auditores externos

30 Em termos de confiança melhora para o auditor externo, em relação aos controles da empresa; como um sistema integrado acho que melhora [AU2].

Acho que aumenta a confiança, porque tendo uma base integrada é mais fiel [AU6].

Principalmente no quesito de confiabilidade. O fato de você ter um sistema que você consegue centralizar as informações, ser tudo documentado, por exigência da própria SOX, afeta bastante o trabalho deles, porque a qualquer momento podem rastrear a informação que precisa. Os auditores externos veem isso de forma bastante positiva [CI03].

Os processos dos auditores externos alteram o uso do GRC

2 O uso do GRC-PC é afetado pela questão da administração dos catálogos, quando, por exemplo, os auditores pedem novos processos, ou riscos ou controles [CI13].

Também foi afetado pelo fato de ser necessário controlar que controles estavam dentro do escopo dos auditores, que é menor do que o escopo da administração [CI13].

Os processos dos auditores externos não alteram o uso do GRC

2 O uso do SAP GRC não é afetado pelos processos dos auditores externos [AU1].

O GRC-PC não é afetado pelos sistemas dos auditores externos [CI11].

O relacionamento não é alterado

1 Acho que não afeta [CI08]

Tabela 7 – Recursos e Processos de Parceiros de Negócio, modelo de Melvillve et al (2004)

71

5.5 – Vencendo a Inércia Organizacional

De acordo com o modelo de Seddon et al (2010), em muitas implantações de sistemas

corporativos é necessário vencer a inércia organizacional para que os benefícios da

implantação sejam alcançados conforme previsto. Essa inércia faz parte da resistência

natural a mudanças na “maneira de fazer as coisas” que está enraizada numa

organização. De forma geral, a percepção dos participantes foi de que, se houve

resistência à adoção do sistema GRC Process Control, ela foi superada: “Acho que o

grande impacto foi essa questão da efetiva utilização da ferramenta pelos usuários na

companhia. Com o MIC, não se tinha isso plenamente estabelecido, e com o GRC, a

imagem que se tem é que é um sistema que a companhia toda tem acesso, gestores, área

de controle interno, que é a administradora da ferramenta, e a área de auditoria” [AU3].

Para alguns entrevistados, não houve resistência organizacional à implantação do

sistema GRC Process Control: “Pelas experiências que eu tive, [o sistema foi recebido]

de uma forma boa. As pessoas se sentiram mais parte do processo, mais motivadas a

ajudar, a participar mais da parte documental. Não vi resistência por parte dos usuários”

[AU7]. Outros, no entanto, eram de opinião contrária: “Nas unidades operacionais

sempre tinha uma certa resistência. Nas unidades administrativas, por terem mais

controle, davam mais atenção” [AU5].

Alguns participantes apontaram que o treinamento oferecido no projeto foi uma forma

efetiva de reduzir a resistência dos usuários: “Teve um curso logo na entrada do GRC,

mostrando as diferenças em relação ao MIC...” [AU3]; “Em termos de treinamento para

a operação, até por não ter sido uma ruptura grande, acho que o treinamento foi

suficiente” [CI10]. De fato, percebe-se nas entrevistas que houve um esforço de gestão

da mudança ao longo de toda a implantação do sistema, do qual o treinamento foi uma

parte importante: “O impacto maior para o usuário final é que ele tem um pouco mais de

resistência a mudanças. É mais uma responsabilidade nossa, da nossa área, de passar

esse sentimento, de porque vai ser bom mudar” [CI09].

72

Por outro lado, a experiência adquirida com a implantação e uso do MIC parece ter

contribuído para a maior aceitação do GRC Process Control: “No MIC, eu senti mais

resistência dos usuários. No GRC, eu acho que os usuários já estavam mais maduros

com a filosofia da certificação, até mesmo a sistemática da certificação, e a proximidade

do GRC com o MIC, é claro que trazendo muitas inovações, mais facilidades para o

usuário” [CI12]. Houve ainda entrevistados que afirmaram que a resistência

organizacional foi vencida pela inevitabilidade da adoção da nova ferramenta, dado que

não havia outra forma de cumprir a obrigatoriedade da certificação SOX: “A

necessidade quebrou a resistência. É o que a gente tem que fazer, tem que fazer” [AU2].

Na tabela 8, os resultados acima citados são sintetizados e ilustrados com trechos das

narrativas dos participantes.

Dimensão Qt. Trechos das entre vistas Resistência não verificada

13 Não houve resistência, eles adotaram normalmente, porque não tinha alternativa, porque o MIC ia perder o suporte da SAP [AU6].

Pelas experiências que eu tive, de uma forma boa. As pessoas se sentiram mais parte do processo, mais motivadas a ajudar, a participar mais da parte documental. Não vi resistência por parte dos usuários [AU7].

Não houve resistência por parte dos usuários. Acho que o conjunto de fatores envolvidos no processo, de uma maneira geral, adotou bem, recebeu bem o MIC como uma alternativa às planilhas e os e-mails que eram as ferramentas anteriores utilizadas [CI10].

Resistência verificada

9 O MIC causou certa resistência por ser uma ferramenta nova e que obrigou os gestores a criar evidências das atividades de controle [AU1].

O MIC foi um grande choque para todo mundo, no sentido de ter de evidenciar todos os controles e documentar na ferramenta [AU3].

Mas com relação ao GRC houve mais resistência, porque achavam que dava mais um trabalho [CI08].

Treinamento 23 Houve um trabalho, um treinamento específico por parte de controles internos para disseminar a cultura e a utilização para a companhia [AU1].

Em termos da nossa realidade, a gente teve que se adequar, inclusive os treinamentos tiveram que ser refeitos [CI03].

No GRC, conseguimos sucesso em usar ensino à distância, e as demandas de entendimento do sistema foram menores [CI13].

73

Dimensão Qt. Trechos das entre vistas Gestão de Mudanças

4 Houve gestão de mudanças. Houve treinamento virtual [AU6].

O impacto maior para o usuário final é que ele tem um pouco mais de resistência a mudanças. É mais uma responsabilidade nossa, da nossa área, de passar esse sentimento, de porque vai ser bom mudar [CI09].

Experiência anterior

5 Já herdou a cultura positiva do MIC. O processo de aculturamento do gestor melhorou porque ele sabia que era um desenvolvimento, uma melhoria do que já havia [CI06].

Como a gente trabalhava com uma pilha de Excels, e depois foi para o MIC, eu acho que ficou mais fácil, porque ficou tudo documentado [CI05].

Imperativo da mudança

29 A necessidade quebrou a resistência. É o que a gente tem que fazer, tem que fazer [AU2].

Mas, no momento posterior, eu acho que foi tudo bem entendido, que as pessoas realmente tinham que colocar ali o que efetivamente estava acontecendo, e, correu tudo bem [CI01].

Tabela 8 – Vencendo a Inércia Organizacional, modelo de Seddon et al (2010)

5.6 - Grau de Alinhamento Funcional

Segundo Seddon et al. (2010), o grau de alinhamento funcional do sistema implantado

em relação aos requisitos do negócio é determinante para a geração de benefícios

organizacionais. Avaliou-se explicitamente nas entrevistas até que ponto as

funcionalidades e procedimentos inerentes ao GRC Process Control eram aderentes, na

visão dos participantes, às necessidades do processo de certificação perante a Lei

Sarbanes-Oxley da Petrobras. A grande maioria das respostas indicou que o sistema

atendeu plenamente os requisitos associados à certificação: “Acho que [o GRC] tem os

controles básicos e que atende todos os requisitos da SOX” [AU6].

O suporte continuado ao processo de certificação foi destacado por diversos

participantes. O sistema GRC pode ser entendido como um repositório do conhecimento

agregado da organização, adquirido ao longo das atividades de controles internos.

Mesmo diante da substituição eventual de alguns gestores de processos de negócio, um

novo gestor poderia consultar as autoavaliações de anos anteriores e se orientar quanto á

forma de realizar a avaliação de seus processos de negócio, assim como a autoavaliação

dos controles internos correlatos. Um dos participantes ressaltou que, sem o suporte dos

sistemas, “a gente não estaria com cinco certificações” [CI04], o que mostra que as

74

ferramentas MIC e GRC-Process Control, juntas, facilitaram a documentação e gestão

do processo de certificação perante a Lei Sarbanes-Oxley por pelo menos cinco anos

seguidos.

A utilidade das funcionalidades adicionais incluídas no GRC foi também destacada nas

entrevistas: “Tem segregação de função entre quem executa e quem revisa o teste na

auditoria” [AU1]. Contudo, ficou claro a importância de o usuário ter uma atitude

proativa na integração do sistema às atividades que ele ou ela desempenhava no

processo de certificação: “O Process Control nos fez, como organizadores da

certificação, pensarmos; ‘Poxa, porque que tem este campo?’ e então fomos pesquisar,

entender porque tinha aquele campo previsto no sistema, e que, no primeiro momento, a

gente não tinha pensado, em ter aquele tipo de informação” [CI11].

Alguns entrevistados apontaram o que consideravam deficiências funcionais na

ferramenta: “Em termos de eficiência, o sistema continua um pouco pesado, apesar de

ter melhorado em alguns aspectos” [AU5]. Observou-se que foi necessário efetuar

customizações (alterações no programa do aplicativo), o que é relativamente comum em

implantações de sistemas corporativos em organizações grandes e complexas, como a

Petrobras: “Ainda tivemos que fazer algumas customizações [no GRC]” [CI09].

Em suma, pode-se concluir que o sistema atendeu os requisitos funcionais das áreas de

negócio. O grau de alinhamento funcional foi bastante satisfatório, na opinião da

maioria dos entrevistados, contribuindo para a melhoria do processo de certificação na

empresa. A tabela 9 apresenta os principais resultados encontrados na pesquisa, no que

tange ao atendimento de requisitos funcionais.

Dimensão Qt. Trechos das entrevistas Sistema atende os requisitos da certificação

58 Acho que atende. O sistema MIC não era uma ferramenta tão completa como o GRC [AU2].

Com certeza. Acho que tem os controles básicos e que atende todos os requisitos da SOX [AU6].

Atende. Com certeza. Senão a gente não estaria com cinco certificações [CI04].

75

Dimensão Qt. Trechos das entrevistas Segregação de funções entre usuários

2 Tem segregação de função entre quem executa e quem revisa o teste na auditoria [AU1].

Proatividade dos usuários

2 O Process Control nos fez, como organizadores da certificação, pensarmos; “Poxa, porque que tem este campo?” e então fomos pesquisar, entender porque tinha aquele campo previsto no sistema, e que, no primeiro momento, a gente não tinha pensado, em ter aquele tipo de informação [CI11].

Sistema poderia melhorar

12 Em termos de eficiência, o sistema continua um pouco pesado, apesar de ter melhorado em alguns aspectos

CI09 Ainda tivemos que fazer algumas customizações

CI13 Falta uma interação com as ferramentas de desenho de processo (BPM) [AU5].

Tabela 9 – Grau de Alinhamento Funcional, modelo de Seddon et al (2010)

5.7 – Mudanças nos Processos de Negócio

Os modelos de Melville et al. (2004) e de Seddon et al. (2010) incluem construtos que

refletem o impacto das soluções de TI adotadas nos próprios processos de negócio da

organização. A maioria dos entrevistados associou a adoção do sistema GRC Process

Control a mudanças no processo de certificação da Petrobras: “A partir da implantação

da GRC eles tiveram que mudar o modo de agir para colocar uma evidência do

walktrough9 dentro do GRC. Agora tem a evidência de um controle, tem que ter uma

atividade que eu não desempenhava ou desempenhava de outra forma; agora, além de

mudar para atender a SOX, tenho que ter um documento para comprovar a atividade”

[AU1]; “Acho que determinadas áreas tiveram que se adaptar, rever seus processos,

tanto para o MIC como para o GRC. Para se adaptar à sistemática de controle em si”

[CI07].

Observaram-se diferentes percepções das mudanças realizadas. Para parte dos

entrevistados, elas foram positivas: “Claro que é muito mais fácil com o GRC. Facilitou

com certeza. Claro que com certeza absoluta facilitou para o usuário você já ter um

sistema que você sabe que você vai entrar e ali já estão todos os controles, e você sabe

todas as atividades que você vai preencher, responder. Facilitou, com certeza” [AU5].

9 Procedimento de verificação de como o processo funciona e de como o controle interno é executado dentro do processo. Pode ser entendido como um guia passo-a-passo do processo de negócio.

76

Alterações no próprio papel desempenhado pelos funcionários envolvidos no processo,

assim como a forma como viam suas tarefas, foram destacadas: “Acho que mudou

muito na rotina, na visão do empregado em relação à segurança das tarefas críticas que

ele exercia. Com a chegada da SOX, e consequentemente das ferramentas MIC e depois

GRC-PC, deu uma responsabilidade maior para os usuários, e uma visualização, uma

conscientização maior dos usuários” [FIN1].

Outros participantes não perceberam alterações substanciais nos processos de negócio:

“Acredito que não [houve mudanças]. Que eu tenha conhecimento, não. Não em

decorrência de uma ferramenta [o sistema GRC]” [CI03]. Para alguns, houve apenas

automação de tarefas que eram executadas manualmente, e não modificações do fluxo

de trabalho ao longo do processo de certificação: “A mudança que eu vi foi os auditores

passarem a arquivar seus próprios papéis dentro do sistema” [CI01].

Os resultados obtidos na análise dos dados, relacionados à alteração do processo de

certificação, estão sintetizados na tabela 10.

Dimensão Qt. Trechos das ent revistas Não trouxe mudanças nos processos de negócio

16 Não consegui enxergar muita diferença nos processos da auditoria, porque a metodologia era a mesma que a gente já usava [AU3].

Não. No processo de negócios não. [CI09]

Não, com o sistema não houve alterações no processo de certificação [CI11].

O processo passou a ser automatizado na ferramenta

25 Aumentaram as atividades de entrar no sistema e fazer todos os procedimentos no sistema [AU5].

Como a gente colocou as informações todas no GRC-PC, eles se estruturaram melhor [CI05].

Acho que facilitou sim, porque um nível de automação maior facilita e padroniza muita coisa [CI07].

Mudanças no fluxo de trabalho do processo

20 No aspecto de gestores, trazer a responsabilidade aos gestores de toda a companhia, participar das autoavaliações dos controles causou mudança na Companhia [AU3].

Acho que mudou muito na rotina, na visão do empregado em relação à segurança das tarefas críticas que ele exercia [FIN1].

Tabela 10 – Processos de Negócio e Otimização, modelos de Melville et al (2004) e Seddon et al (2010)

77

5.8 – Otimização de Processos

Seddon et al. (2010) destacam a otimização de processos, ou seja, a alteração dos fluxos

de trabalho e informação num processo de forma a maximizar seu desempenho, como

um antecedente da geração de benefícios organizacionais a partir de projetos de TI. Os

autores destacam que a otimização de processos tem por propósito melhorar a sua

eficiência e a eficácia, de modo a melhor suportar os objetivos estratégicos da empresa.

Esse tipo de mudança em processos está normalmente associado a esforços de

padronização e aprimoramento de atividades, inclusive com a adoção de “melhores

práticas” provenientes de outras organizações líderes de mercado.

A otimização do processo de certificação da Petrobras foi evidenciada nas entrevistas

em comentários sobre a possibilidade de integração do sistema de documentação da

certificação SOX, o GRC Process Control, e o próprio ERP da SAP, para a

automatização dos testes de eficácia de controles. Usualmente, esse conjunto de

atividades suportado por funcionalidades de ferramentas computacionais apropriadas

integradas é denominado Monitoramento Contínuo de Controles. É importante observar

que, embora a implantação desse tipo de monitoramento tenha sido inclusive um dos

motivadores da migração para o sistema GRC, não foi possível disponibilizar as

funcionalidades correspondentes durante o projeto de implantação do sistema, conforme

foi observado no capítulo 4. Porém, tanto as equipes de controles internos como a

equipe da auditoria interna da Petrobras estão aguardando a sua disponibilização com

certa expectativa: “A partir do momento que ocorrer o go-live desse sistema, será um

grande avanço” [AU4]. Dentre os benefícios da implantação dessa funcionalidade, está

o ganho de velocidade na atuação sobre eventuais desvios de controles: “Acho que tem

aí um ganho de tempestividade, vai poder agir muito antes do problema se tornar

grande” [CI04]; a redução de custos: “Será excelente, vai diminuir custos de auditoria,

permitir acompanhamento on-line” [CI03]; e o aumento da produtividade: “Acho que

pode resultar num maior ganho de produtividade para a própria companhia. Quanto

maior o nível de automação maior produtividade” [CI07].

Embora a funcionalidade de Monitoramento Contínuo de Controles do GRC Process

Control não tenha sido colocada em produção na época da implantação do sistema, a

78

empresa realizou um piloto no final de 2010 e prevê a sua utilização em diversos

cenários de controles internos ainda em 2012. De forma geral, foi possível constatar que

a adoção do GRC gerou e ainda irá gerar contribuições importantes para o

aprimoramento da eficácia e eficiência do processo de certificação na Petrobras.

A tabela 11 sintetiza os principais resultados correlatos obtidos no presente trabalho.

Dimensão Qt. Trechos das entrevistas Maior rapidez 26 Vai ser interessante se houver a integração e se isso facilitar os

testes, em termos de prazo, de interrupção de prazos, de confiabilidade [AU2].

Vai ser mais rápido. Vai ser on-line [AU6].

Acho que pode resultar num maior ganho de produtividade para a própria companhia. Quanto maior o nível de automação maior produtividade [CI07].

Melhor fluxo de informações

24 Talvez melhore até nossa seleção, parte de escopo, amostra [CI02].

Vai ficar mais preventivo do que detectivo, porque você vai poder corrigir on-line, você não vai precisar deixar passar aquele ano para então poder fazer avaliação no teste anual e descobrir que teve uma ocorrência [CI09].

Acho que o futuro de controles internos e auditoria é automatizar, integrar as informações de controle com o ERP de modo que você tenha informações de prevenção, detecção de irregularidades, o mais cedo possível [CI14].

Tabela 11 – Otimização de Processos, modelo de Seddon et al. (2010)

5.9 - Integração

A integração de informações é um dos objetivos tipicamente definidos para projetos de

implantação de sistemas corporativos. Seddon et al. (2010) a destacam, em seu modelo,

como um fator essencial para a geração de benefícios organizacionais.

A contribuição do sistema MIC e, posteriormente, do GRC Process Control para a

integração das informações se deu de duas formas distintas. Primeiramente, por serem

sistemas únicos, que concentram toda a documentação e as evidências dos processos de

gestão envolvidos numa certificação de controles internos perante a Lei Sarbanes-

Oxley, eles apresentaram claras vantagens quando comparados ao conjunto de

79

ferramentas de automação de escritório (ex., planilhas do MS Excel) utilizado

inicialmente na Petrobras: “Antes do MIC, as informações não estavam concentradas

em nenhuma base de dados. O MIC trouxe o ganho de concentrar todas as planilhas

num só lugar” [AU1]. O gerenciamento de controles internos com sistemas de

automação de escritório tem problemas inerentes, como a falta de garantia de

integridade, e a dificuldade de controle das informações. Foi possível verificar que, com

a implantação do MIC, houve uma melhora na integração das informações e no controle

sobre mudanças não autorizadas: “[a implantação do MIC] teve um impacto

tremendamente positivo. Antes era por planilhas, o que não dá integridade nenhuma

porque qualquer um pode entrar e mexer e alterar. Não tem ‘guardalog’, não tem

restrição de acesso” [CI03].

Em segundo lugar, a solução adotada pela Petrobras tinha funcionalidades específicas

de integração com outras ferramentas da própria suíte GRC e o sistema ERP da SAP

adotado na empresa. Isso permitia que se realizasse testes automatizados de controles

internos, cujos dados ou evidências estavam no sistema integrado de gestão da empresa.

Em sendo assim, havia tanto uma integração das informações relativas à documentação

da certificação, como com outras bases de dados, externas ao GRC Process Control:

“No GRC a gente conseguiu colocar tudo num lugar só, acho que o formato ficou

melhor para os gestores preencher” [CI05].

Tanto um aspecto como outro resulta em ganhos de produtividade, integridade das

informações, confiabilidade do processo de gestão da certificação e, portanto, beneficia

a organização no cumprimento de uma obrigação legal com mais segurança, qual seja, a

da assinatura anual da declaração quanto ao exame e os testes de eficácia sobre os

controles internos: “O Process Control também ajudou, com mais funcionalidades e

relatórios do que o MIC” [CI09]; “A ferramenta facilitou a velocidade da consolidação,

de modo que foi possível prestar contas para o Comitê de Auditoria e para a Diretoria de

forma mais rápida” [CI13].

Apenas dois entrevistados tiveram uma opinião contrária à melhoria da integração das

informações com a implantação do MIC e do GRC Process Control: “Não vejo

mudança neste aspecto” [CI08].Portanto, é possível concluir que a implantação do

80

GRC, assim como de seu antecessor (MIC), contribuiu para melhorar a integração das

informações, o que por sua vez aumentou a confiabilidade e a integridade das

informações em que se baseavam a alta direção da empresa para assinar a certificação

dos controles internos perante a Lei Sarbanes-Oxley.

A tabela 12 resume os resultados obtidos nesta etapa da pesquisa.

Dimensão Qt. Trechos das entrevistas Melhorou a integração das informações

44 Modificou e o GRC também. Melhorou com relação às informações, controles, centralização, visualização, transparência, o quê faz o quê, de quem é responsável pelas atividades [AU2].

Com certeza há vantagens de estar com a informação toda no mesmo local. Para poder gerar relatórios em massa, analíticos; gerar gráficos, decisões, estratégias [CI09].

A implantação do sistema SAP MIC modificou a integração das informações, sem dúvida. Permitiu a reunião dos dados de avaliação de controles, avaliação do desenho de controles e do teste de eficácia dos mesmos [CI10].

Não se verificou mudança na integração das informações

2 Não vejo mudança neste aspecto [CI08].

Acho que não foi o MIC em si [que modificou a integração das informações], acho que foi o Controle Interno [CI05].

Tabela 12 – Integração, modelo de Seddon et al (2010)

5.10 – Melhoria no Acesso à Informação

Um dos antecedentes da geração de benefícios organizacionais, no modelo de Seddon et

al (2010), é a melhoria no acesso à informação, que se manifesta quando o sistema

implantado provê informação relevante, tempestiva e precisa para os tomadores de

decisão. Esse aspecto contempla a interface com o usuário e sua facilidade de uso, a

quantidade e qualidade das informações armazenadas no sistema, e a quantidade e

qualidade dos relatórios oferecidos.

Apenas um dos entrevistados, informou não ter percebido melhoria no acesso à

informação quando da migração do MIC para o GRC Process Control: “Para mim não

mudou, continuo tendo acesso a tudo que preciso, os relatórios, a ver o meu status”

81

[TIC1]. Os demais participantes comentaram que houve mudanças positivas nos

aspectos relativos ao acesso à informação. Por exemplo, a maior facilidade de uso foi

citada em diversas respostas: “O GRC é mais amigável, com relação às telas do MIC”

[CI02]; “Também quanto à extração dos relatórios, os relatórios são mais amigáveis,

visualmente melhores quando comparados ao MIC” [AU5].

A melhoria do acesso à informação pertinente aos propósitos dos usuários também foi

mencionado pelos respondentes: “A gente teve um ganho muito importante em termos

da acessibilidade, da facilidade do acesso” [CI12]; “[O GRC Process Control] facilitou

a visualização e construção de relatórios para controles internos e ajudou o gestor

compreender seus controles internos através de relatórios e facilidades dentro da

ferramenta GRC” [CI06].

De um modo geral, é possível verificar que houve uma melhoria no acesso à informação

após a implantação do GRC Process Control, com a disponibilização de mais

informações relevantes para as atividades de cada usuário, melhor organizadas em telas

e em relatórios. Verificou-se ainda que os usuários entenderam que a navegabilidade na

interface do novo sistema era melhor, gerando ganhos de eficiência da busca de

informações. Os resultados da análise relativos à melhoria ao acesso da informação

estão sintetizados na tabela 13, a seguir.

Dimensão Qt. Trechos das entrevistas O GRC não mudou o acesso à informação

1 Acho que o Acesso à Informação continua igual com o GRC-PC [CI03].

Mais informações disponibilizadas, de forma mais organizada

61 Houve um ganho na forma de acessar todas as informações, por estarem documentadas na mesma base, disponível aos usuários, de acordo com seus perfis (gerentes, etc.) [AU3].

O feedback dos usuários indicou que eles também percebiam a facilidade da navegação, da utilização, da praticidade das abas, em que as informações eram obtidas, o cadastro das melhores práticas e as abas para a avaliação propriamente dita [CI12].

Os superiores hierárquicos passaram a ter acesso à informação do que não está dando certo, um acompanhamento de todos os controles, muito mais tempestivamente do que antes [CI01].

82

Dimensão Qt. Trechos das entrevistas Sistema amigável 25 A interface do GRC-PC era muito mais amigável do a do MIC.

O fato de trabalhar com certos botões e alternando as janelas ao mesmo tempo, facilitava muito ao usuário [AU5].

Houve uma melhora na apresentação, os relatórios ficaram bem mais amigáveis para quem consultava, principalmente os superiores hierárquicos, que não tem muito tempo [CI01].

O MIC tinha uma forma de navegabilidade mais restrita e menos amigável ao usuário [FIN3].

Tabela 13 – Melhoria no Acesso à Informação, modelo de Seddon et al (2010)

5.11 – Desempenho dos Processos

De acordo com o modelo de Melville et al. (2004), para que a adoção de uma solução

de TI gere valor para um negócio, as mudanças introduzidas nos processos da empresa

devem resultar numa melhora do desempenho desses mesmos processos. A maioria dos

entrevistados avaliou que o desempenho do processo de certificação melhorou como

resultado da implantação do GRC Process Control e as mudanças nos fluxos de trabalho

e informação a ela associadas: “[O GRC] é uma ferramenta muito poderosa para te

auxiliar em todo o processo de certificação. Imagino que seria um caos se não tivesse

uma ferramenta assim” [AU1]; “Com o GRC ficou tudo mais fácil. Não dá para

entender como se fazia antes sem o GRC” [AU3].

A maior agilidade do processo de certificação foi um dos benefícios citados: “Com

certeza, o desempenho dos processos [...] mudou como resultado da implantação do

SAP GRC Process Control [...] Acho que o GRC Process Control ficou mais rápido,

principalmente para o pessoal que faz o apoio, que faz o BackOffice, conversando que

essas pessoas, eles entendem que acelerou muito o processo. Acelerando o processo de

BackOffice, certamente melhora para o usuário final também” [CI11]; “O gestor perde

menos tempo para fazer as tarefas, tem uma efetividade maior, não precisa ficar

recorrendo a manuais” [CI03].

83

O melhor desempenho do processo pode ser diretamente associado às várias mudanças

discutidas nas seções anteriores, decorrentes da implantação do sistema GRC Process

Control. Por exemplo, parte do ganho de velocidade percebido pelos usuários parece

estar relacionado à maior facilidade de acesso e tratamento da informação no novo

sistema: “Nós, como usuários, como revisores, também sentimos rapidez, uma melhoria

em termos de rapidez da ferramenta, como também da extração e visualização das

informações, das diversas formas de visualização de relatório, das fases do sign-off, em

que você tem a informação ali, on-line [...] O GRC trouxe aquilo tudo com uma

facilidade e uma agilidade na hora de uma geração e utilização das informações”

[CI12].

Outros pontos importantes destacados pelos entrevistados referem-se à eficácia dos

gestores em atividades de certificação: “O GRC possibilitou aos responsáveis, nas áreas,

pelos controles, uma maior interação nos descritivos dos controles, bem como os planos

de ação, para mitigação. Com uma mesma ferramenta você consegue facilmente

consultar os seus controles, fazer acompanhamento e, para aqueles com algum problema

de eficácia, registrar um plano de ação, acompanhar. Tudo isso representou um ganho

em relação ao sistema anterior” [TIC2]. Além disso, alguns usuários ressaltaram que

foram melhor definidos os papéis, responsabilidade e autoridade dos agentes envolvidos

no processo de certificação, gerando ganhos nas atividades de acompanhamento

gerencial: “A ferramenta ajudou a delimitar claramente a responsabilização na

hierarquia organizacional por processos, riscos e controles” [CI13].

Um pequeno grupo de participantes, no entanto, não percebeu mudanças no

desempenho do processo de certificação em relação ao que se tinha com o sistema MIC:

“Para mim, não senti muita diferença, justamente como validadora da situação atual [do

controle] que o gestor apontou” [CI05]. Outros entenderam que alguns dos benefícios

esperados não foram alcançados, já que nem todas as funcionalidades do GRC Process

Control foram efetivamente exploradas pelos usuários: “O problema é que as pessoas

ainda não utilizam todas as informações que estão no GRC-PC” [CI05]; “Não foi

possível fazer com que os gerentes executivos deixassem de usar o papel, de ver os

documentos em papel, para usar os dashboards ou painéis gráficos da ferramenta”

[CI13].

84

A tabela 14 apresenta os principais pontos destacados pelos participantes da pesquisa

quanto a melhorias no desempenho do processo de certificação.

Dimensão Qt. Trechos das entrevistas Maior eficácia na gestão dos controles

49 Você consegue ver o fluxo do controle de uma forma melhor, mais geral e mais abrangente. Torna toda a questão mais dinâmica e até mais interessante para o trabalho [AU7].

No GRC, como a gente faz tudo dentro do sistema, traz mais segurança para quem está trabalhando [CI02].

A ferramenta ajudou a delimitar claramente a responsabilização na hierarquia organizacional por processos, riscos e controles [CI13].

Logo no início da implantação do MIC, a gente vislumbrou a possibilidade de criar um monitoramento à distância, que hoje está muito mais próximo da realidade do que estava com o MIC-SAP [FIN1].

Maior velocidade 39 Definitivamente o GRC-PC agilizou o desempenho do processo de certificação, porque você tem a figura de um gerente recebendo o ponto e cobrando efetivamente do seu pessoal pela melhoria, faz a coisa andar [CI01].

Acredito que sim, acho que ficou mais rápido, mais dinâmico, o produto ficou mais fácil de identificar direto ao ponto, os controles e suas evidências, os responsáveis e tudo [TIC1].

Heterogeneidade dos efeitos

2 Existem áreas em que há uma forte interação com controles internos, o sistema ajudou a promover a atividade de controles internos, e existem áreas onde controles internos é visto como uma atividade a ser cumprida [CI08].

Você consegue ver diversas áreas que se tornaram muito mais capazes, mais ágeis, no atendimento do controle [AU7].

Não houve mudanças

5 Como testador, auditor, entrar na ferramenta e colocar os dados para os testes não consegui enxergar muita diferença [AU3].

O que mudou foi a entrada de novos processos no escopo. Mas isso já é inerente à mudança de um ano para o outro. Geralmente você sempre inclui mais processos na evolução natural [AU7].

Para mim, não senti muita diferença, justamente como validadora da situação atual [do controle] que o gestor apontou [CI05].

Não, acredito que não [tenha havido mudança no desempenho dos processos] [CI09].

Não me lembro de uma mudança significativa com a entrada do MIC, nem com a passagem para o GRC [CI12].

O uso do GRC ainda não é pleno

2 O problema é que as pessoas ainda não utilizam todas as informações que estão no GRC-PC [CI05].

Não foi possível fazer com que os gerentes executivos deixassem de usar o papel, de ver os documentos em papel, para usar os dashboards ou painéis gráficos da ferramenta [CI13].

Tabela 14 – Benefícios Organizacionais, modelo de Seddon et al (2010)

85

5.10 – Benefícios Organizacionais

Seddon et al. (2010) sugerem que, quando, numa iniciativa de adoção de TI, observam-

se níveis mais altos de alinhamento funcional, integração de informações, otimização de

processos, e acesso a informações, vencendo-se também a inércia organizacional,

aumenta a probabilidade de haver uma geração de benefícios organizacionais efetivos.

No modelo de Melville et al. (2004), o melhor desempenho dos processos

positivamente afetados por recursos de TI e organizacionais complementares media a

influência das mudanças introduzidas naqueles processos na desempenho da

organização como um todo, e, por conseguinte, na geração de valor para o negócio.

Não houve menção direta nas entrevistas à contribuição da adoção do GRC para o

resultado global da Petrobras. No entanto, deve-se ressaltar que nem todos os usuários

do sistema implantado tinham uma clara visão dos benefícios que a certificação SOX

traz para a empresa, que é o foco do processo suportado pelo sistema GRC Process

Control. Embora a adoção do GRC não tenha tido por propósito melhorar diretamente a

produtividade das áreas de negócio envolvidas na certificação, ao promover a

automação do processo de certificação, facilitar o acesso à informação, promover a

integração das informações, entre outros resultados destacados nas seções anteriores, ela

gerou uma melhora do desempenho do processo de certificação, em termos de eficácia e

eficiência. É razoável presumir, então, que a empresa como um todo se beneficiou dessa

melhora, na medida em que obteve sua certificação com menores custos e riscos, e

maior rapidez.

É importante destacar, no entanto, que no dia 24 de agosto de 2009, em reunião do

Comitê Gestor de Controles Internos da Petrobras, coordenada pelo Gerente-Executivo

da Auditoria Interna, ficou registrado em ata o sucesso do go-live do sistema GRC

Process Control, ocorrido em 28 de abril do mesmo ano. Uma vez que essa ata constitui

uma comunicação formal do fato à Alta Administração da empresa, pode-se assumir

que havia expectativas por parte do nível executivo da Petrobras quanto à obtenção de

certos benefícios organizacionais com a implantação do sistema. Considerando que o

nível executivo de uma empresa tem por foco questões que dizem respeito ao negócio

como um todo, e não aspectos mais específicos ligados à operação do dia-a-dia da

86

organização, é plausível assumir que o reporte dos benefícios associados ao go-live para

a alta administração indica que houve, efetivamente, impactos positivos no desempenho

da Petrobras.

Na apresentação realizada no dia 24 de agosto para o Comitê Gestor de Controles

Internos, foram ressaltados os seguintes aspectos das funcionalidades do novo sistema,

como benefícios de sua implantação:

• a possibilidade de criação e atribuição de processos em um mesmo link10;

• a capacidade de atribuição de processos em massa11, a opção de ter catálogos de

objetivos e riscos separados, proporcionando um reaproveitamento de códigos,

quando aplicável;

• a disponibilidade de testes automáticos (scripts) de controles, permitindo o

monitoramento contínuo de controles (CCM);

• a possibilidade de utilização de questionários eletrônicos para facilitar a coleta

de informações junto aos gestores;

• a maior facilidade para criação de novos campos12;

• uma vez inexistindo o agendamento central, a capacidade de agendamento13

direto nas unidades, sendo agora por controle (antes era por unidade) e

possibilitando o agendamento múltiplo de unidades em única vez;

10 A criação de processos e a atribuição de processos a unidades organizacionais anteriormente se faziam como etapas separadas, com links diferentes na ferramenta, o que tornava o processo de administração mais dificultoso. 11 A atribuição de processos a unidades organizacionais anteriormente precisava ser feita processo por processo. Como há unidades com diversos processos simultaneamente associados, a possibilidade de fazer a associação em massa resultou em ganho de desempenho na administração. 12 No sistema anterior, a criação de novos campos era mais difícil, por envolver bastante programação. No sistema novo, a criação ficou bem mais facilitada, por conta do novo ambiente tecnológico. A criação de novos campos muitas vezes é requerida por mudanças nas regulamentações ou por novos procedimentos. 13 Todas as atividades dentro do MIC e do GRC Process Control são orquestradas por workflow, que precisa ser agendado. Na nova ferramenta GRC Process Control, o agendamento ficou facilitado, pois passou a ser possível realizar o agendamento diretamente por controle e não apenas por unidade.

87

• a criação de planos de testes (o que o GRC Process Control chama de testes

manuais) para a Auditoria Interna, com o passo-a-passo do teste e critérios de

amostragem e registro do resultado (eficaz/ineficaz);

• A disponibilização da arquitetura orientada a serviços (Service Oriented

Architecture – SOA) no ambiente SAP (denominada NetWeaver), facilitando a

integração com outras soluções/ambientes de TI da empresa;

• a capacidade de navegação em várias telas ao mesmo tempo; e

• o gerenciamento de versões de arquivos anexos, permitindo um melhor controle

sobre alterações nos documentos de suporte à certificação.

Apesar de o tema de benefícios para a organização como um todo não ter sido abordado

pelos participantes deste estudo, em geral, os resultados da análise dos dados coletados

indicam que a maioria dos entrevistados percebeu que a implantação do sistema GRC

Process Control resultou em ganhos de eficiência e eficácia: “O impacto foi grande, de

forma positiva.” [AU2].

88

6 – CONCLUSÃO

Esta pesquisa pretendeu avaliar, segundo a ótica dos modelos propostos por Melville et

al. (2004) e Seddon et al. (2010), os benefícios da implantação do sistema corporativo

SAP BusinessObjects GRC Process Control na Petrobras. A necessidade de explicar

como os benefícios organizacionais da implantação de sistemas de informação

corporativos podem ser verificados está relacionada com a necessidade cada vez maior

dos gestores de TI de dar satisfação à alta direção de suas empresas sobre a manutenção

de seus orçamentos, muitas vezes elevados, mas necessários, para que a organização

alcance seus objetivos estratégicos. Quando não há essa compreensão dos benefícios, os

gestores são simplesmente pressionados a cada vez mais reduzir seus orçamentos,

enquanto que a organização sofre com os efeitos de uma TI ineficaz em seus resultados.

É possível identificar nos resultados da pesquisa a adequação dos construtos dos dois

modelos estudados, quais sejam, o de Melville et al. (2004) e de Seddon et al. (2010),

pelo menos em relação à maioria dos entrevistados. Os antecedentes propostos nos dois

modelos tiveram, na opinião da maioria dos entrevistados, bastante peso na melhoria no

desempenho do processo de certificação dos controles internos. Não foi possível,

entretanto, verificar o efeito direto dessa melhoria no desempenho geral da empresa,

numa visão mais ampla dos objetivos estratégicos e dos indicadores de desempenho,

dada a natureza preventiva da certificação SOX, no sentido de evitar sanções previstas

em artigos da Lei Sarbanes-Oxley.

A identificação dos fatores influenciadores para que benefícios organizacionais sejam

de fato alcançados com a implantação de sistemas corporativos pode ajudar os gestores

de TI tanto no planejamento de investimentos em sistemas, de modo a que sejam

89

escolhidos sistemas que efetivamente estejam integrados ao modelo de arquitetura

tecnológica adotada pela organização, promovendo assim a integração das informações,

que tenham a capacidade de entregar o alinhamento funcional requerido pelo negócio,

que estejam dentro do universo de conhecimento técnico da equipe de TI e que tenham

a capacidade de melhorar o acesso à informação e otimizar os processos de negócio da

empresa. A equipe gerencial de TI precisa ter a capacidade de gerenciar os projetos de

forma eficaz e deve ter a perícia e o treinamento necessários para tal. Ao mesmo tempo,

os gestores de TI precisam estar conscientes quanto à necessidade de uma boa gestão de

mudança para vencer a inércia organizacional, para garantir que os benefícios

organizacionais sejam atingidos.

Estes fatores influenciadores são todos passíveis de ação gerencial tanto dos gestores de

TI como da alta direção da empresa. Muitas vezes, por exemplo, a otimização de

processos de negócio requer a disposição dos usuários de mudar a sua maneira de

trabalhar, fator este que requer ações firmes de mudança de gestão. A forma em que

essa ação gerencial irá ocorrer vai depender em boa parte do processo de governança

sobre a TI da organização e da capacidade de comunicação da TI dentro da organização

para promover mudanças nos processos de negócio através da implantação de sistemas

corporativos.

Por outro lado, uma vez implantados sistemas de informação corporativos, os gestores

de TI e os responsáveis pela governança da TI podem usar estes modelos para

verificarem se benefícios organizacionais foram de fato alcançados, com base em

fatores de fácil verificação junto à comunidade gerencial e de usuários dos sistemas,

com base nos modelos considerados nesse estudo, em particular o modelo integrativo

proposto com base nos modelos de Melville et al. (2004) e Seddon et al. (2010). Com

isto, esses gestores estarão munidos de instrumentos eficazes para demonstrar a eficácia

dos projetos implantados, assim como outras áreas podem mostrar as vantagens de seus

projetos de investimento em termos de aumento de receita ou redução de reclamações

de usuários.

Há que se observar que o presente estudo se limitou a apenas um sistema de informação

de uso corporativo no qual, dada a natureza do processo de negócio envolvido, é mais

90

difícil estabelecer uma clara relação entre tal iniciativa e a geração de benefícios

financeiros diretos, como já foi explicado. Mesmo assim, pode-se delinear o processo

por meio do qual a iniciativa de adoção do sistema GRC Process Control contribuiu

para a melhoria da eficácia e eficiência do referido processo, além do que, se

considerarmos os estudos de Ashbaugh-Skaife et al. (2009), podemos concluir que a

ferramenta, ao facilitar o processo da certificação evitando, talvez, uma declaração de

fraqueza em controles, motivada por erros na manipulação das informações da

certificação, o custo de capital da empresa não sofreu aumentos inesperados, o que por

si só já é um benefício organizacional claro.

A base de usuários em que se baseou a pesquisa foi limitada dado o fato de que a

maioria dos usuários corporativos faz um uso bastante eventual do sistema, entrando

uma vez por ano para fazer suas atividades previstas na certificação, o que poderia

afetar negativamente os resultados da pesquisa. A maioria dos usuários entrevistados

foram das áreas corporativas de Controles Internos e Auditoria, que são os principais

usuários do sistema. Mas isto limitou a quantidade de entrevistados e, de certa forma, a

qualidade das informações coletadas.

Por outro lado, é de se observar ainda que há outros sistemas de informação com relação

bem mais direta com o desempenho organizacional que poderiam ser estudados, com

uma base de usuários bem maior, e, portanto, dando ensejo para conclusões mais claras

quanto aos fatores que influenciam os benefícios alcançados por sistemas de informação

corporativos. Futuras pesquisas devem ampliar o escopo dos sistemas analisados, de

forma a analisar um universo maior de usuários.

É importante verificar que vários dos construtos estudados, como, por exemplo,

recursos tecnológicos e humanos de TI, integração e melhoria de acesso à informação,

melhoria de processos e capacidade de vencer a inércia organizacional, são na realidade

fatores influenciadores que mantém uma relação estreita com o grau de governança

corporativa sobre os processos de TI.

Desse modo, futuras pesquisas poderiam estender esse estudo de modo a verificar o

relacionamento com o processo de governança corporativa da TI, de modo a entender

91

melhor como uma boa governança corporativa de TI pode influenciar esses construtos

na captação de benefícios organizacionais com a implantação de sistemas corporativos.

Essa linha de pesquisas deve ser do interesse da maioria dos gestores de TI de empresas

de médio e grande porte, dada a dificuldade que normalmente enfrentam em defender

seus orçamentos de investimento. Uma vez tendo instrumentos que podem claramente

relacionar benefícios organizacionais com a implantação dos diversos projetos de

sistemas de informação, fica muito mais fácil para a organização tomar as decisões de

investimento em TI, com base numa visão de benefícios a serem alcançados, os quais

muitas vezes não são diretamente financeiros.

92

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98

ANEXO I

Questionário das Entrevistas

99

Questão Modelo Construto/ relação Perfil Resp. Ideal

1 - Esta entrevista está sendo conduzida como parte de uma

pesquisa de Mestrado de Administração sobre a adoção de

sistemas corporativos em empresas, com base no exemplo do

sistema SAP GRC Process Control da Petrobras. Os

entrevistados não serão pessoalmente identificados no texto

resultante, podendo-se apenas citar trechos das respostas, de

modo a corroborar ou não os conceitos que a pesquisa busca

identificar no caso específico desta implantação. Os

respondentes serão apenas identificados em termos de sua

função na estrutura da empresa, como, por exemplo, gerente

da área financeira 1, 2, ou 3, analista de suporte da TI 1, 2 ou

3, ou coordenador de processos da área de controles internos.

Gostaríamos de lembrar que o sistema SAP GRC Process

Control foi implantado em abril de 2009, como sucessor do

anterior sistema MIC, também da SAP. Inicialmente, gostaria

de conhecer suas impressões pessoais quanto à mudança do

sistema MIC para o SAP GRC Process Control.

--- --- ---

100

2 - Como você vê a atuação da TIC nesta mudança de sistema

(MIC para o GRC Process Control), em termos de capacitação

técnica e disponibilidade de infraestrutura para a implantação?

Obs: solicitar exemplos concretos

Melville et al. (2004) Recursos de TI Gerentes/ Coordenadores de

CONTROLES INTERNOS e

AUDITORIA

3 – Que recursos (ex., competências, processos, políticas,

estrutura organizacional) pré-existentes na empresa

facilitaram ou apoiaram a implantação do sistema GRC

Process Control?

Melville et al. (2004) Recursos

Organizacionais

Complementares

Gerentes/ Coordenadores de

CONTROLES INTERNOS,

AUDITORIA, TI, Gestores de

Processos de Negócio

4 - Houve áreas da empresa que sofreram mudanças nos seus

processos por conta da implantação do sistema SAP GRC

Process Control? Quais? Que processos foram (mais)

afetados? Como?

E com a implantação do MIC? Que processos e áreas foram

(mais) afetados? Como?

Obs: solicitar exemplos concretos das mudanças (positivas e

negativas)

Melville et al. (2004)

Seddon et al. (2010)

Processos de

Negócio e

Otimização

Gerentes/ Coordenadores de

CONTROLES INTERNOS,

AUDITORIA, TI, Gestores de

Processos de Negócio

5 – O desempenho dos processos citados acima mudou como Melville et al. (2004) Desempenho do Gerentes/ Coordenadores de

101

resultado da implantação do SAP GRC Process Control? E o

desempenho das áreas da empresa envolvidas?

E com a implantação do MIC? Houve mudanças no

desempenho dos processos e das áreas envolvidas?

Obs: solicitar exemplos concretos das mudanças (positivas e

negativas)

Processo CONTROLES INTERNOS,

AUDITORIA, TI, Gestores de

Processos de Negócio

6 – Até que ponto o uso do SAP GRC Process Control altera o

relacionamento da empresa com seus auditores externos? O

seu uso na empresa é afetado de alguma forma pelos

processos e sistemas desses auditores externos?

Obs: solicitar exemplos concretos (positivos e negativos)

Melville et al. (2004) Recursos de

parceiros de negócio

e processos de

negócio relacionados

Gerentes/ Coordenadores de

CONTROLES INTERNOS,

AUDITORIA

7 - Que impactos a entrada em produção do SAP GRC

Process Control gerou para a Petrobras como um todo,

especialmente quando comparado com a situação quando o

sistema MIC era usado?

E a entrada em funcionamento do MIC? Alterou de alguma

forma o desempenho da empresa?

Seddon et al. (2010) Benefícios

organizacionais

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Processos de Negócio

102

Obs: solicitar exemplos concretos dos impactos (positivos e

negativos)

8 - Como vê o sistema SAP GRC Process Control em termos

de funcionalidades requeridas para o processo continuado de

certificação SOX? O sistema atende os requisitos de

informação e organização do processo da certificação, desde

as auto-avaliações de processos e controles até o “sign-off”

pelos gestores?

E o sistema MIC? Atendia da mesma forma esses requisitos?

Obs: solicitar exemplos concretos

Seddon et al. (2010) Atendimento a

requisitos funcionais

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CONTROLES INTERNOS,

AUDITORIA, TI

9 - Como os usuários receberam a implantação do sistema de

apoio à certificação SOX? Por favor, fale sobre essa questão

na implantação do MIC e, depois, na implantação do GRC.

Prompt: Houve resistência? Como foi vencida esta

resistência? Foi bem aceito? O que contribuiu para que não

houvesse resistência?

Obs: solicitar exemplos concretos

Seddon et al. (2010) Capacidade de

vencer resistência

organizacional

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Processos de Negócio

103

10 – A implantação do sistema SAP MIC modificou a

integração das informações, das áreas e/ou processos na

empresa?

E a implantação do SAP GRC Process Control?

Obs: solicitar exemplos concretos das mudanças (positivas e

negativas)

Seddon et al. (2010) Integração Gerentes/ Coordenadores de

CONTROLES INTERNOS,

AUDITORIA, TI

11 - Como a implantação do sistema SAP MIC afetou o

acesso a informações relativas aos controles internos?

E a implantação do GRC Process Control?

Obs: solicitar exemplos concretos das mudanças (positivas e

negativas)

Seddon et al. (2010) Melhoria no acesso à

informação

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Processos de Negócio

12 - Que resultados podem ser esperados do processo

atualmente em curso de integração entre o GRC Process

Control e o ERP, com o propósito de automatizar alguns dos

testes de controles?

Seddon et al. (2010) Otimização de

processos

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