FACULDADE DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE DO PORTO · 2017. 8. 28. · performance measurement system based on organizational processes and the application of the performance prism

FACULDADE DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE DO PORTO

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ELECTROTÉCNICA E DE

COMPUTADORES

UNIVERSIDADE TÉCNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ

CAMPUS DE CURITIBA

CURSO DE ENGENHARIA ELECTROTÉCNICA E DE

COMPUTADORES

LUIS FILIPE HELENO MESQUITA

ANÁLISE DOS INDICADORES DE DESEMPENHO NA GESTÃO

ESTRATÉGICA DE OPERAÇÕES UTILIZANDO TÉCNICAS

FORMAIS DE MODELAÇÃO DE PROCESSOS




DISSERTAÇÃO

CURITIBA

2008

LUIS FILIPE HELENO MESQUITA




Trabalho apresentado na disciplina de Projecto final de curso II como requisito parcial para a conclusão do Curso de Engenharia Industrial Eléctrica – Ênfase em Electrotécnica – do Departamento Académico de Electrotécnica, Universidade Tecnológica Federal do Paraná

Trabalho apresentado ao curso de MIEEC da FEUP como requisito parcial á obtenção ao grau de mestre na especialização de Gestão Industrial

Orientador:

Prof. Dr. Edson Pinheiro de Lima

Co-orientador:

Prof. Dr. José António Faria

Co-orientador:

Prof. Dr. Marco Busetti de Paula

CURITIBA

2008

i

AGRADECIMENTOS

• Aos meus pais por todo o suporte que me deram, pelo incentivo á minha

formação, pelos sacrifícios feitos em prole da minha educação, pelo

apoio nos momentos difíceis, pela total cooperação, compreensão e pro-

actividade no desenvolvimento do meu carácter.

• Ao meu pai (Arnaldo Mesquita) por me ensinar a ser persistente e firme

nas minhas posições.

• Á minha mãe (Beatriz Heleno) pelo sentido de minuciosidade e de

organização impingidos e ainda por ter criado o instinto de saber

respeitar e estar em conformidade com o mundo.

• Á minha irmã (Química Dina Mesquita) que sempre me acompanhou

durante a minha maratona académica, que tratou da casa, que me

aconselhou, que sempre me fez os favores que lhe pedi. Agradeço ainda

por me ensinar a ser versátil, pelas chamadas feitas enquanto estive no

Brasil, pelas saudades que demonstrou.

• Á minha família em geral por todo o carinho e confiança depositados em

mim.

• Ao meu orientador Dr Pr. Edson Pinheiro de Lima que fez o seu papel

com excelência, indicando-me a direcção a seguir mas deixando-me

escolher o caminho. Agradeço por ter depositado confiança no meu

trabalho, por ter providenciado os casos de estudo, por me ter

despertado o interesse pela investigação e por me possibilitar a

publicação de documentos científicos.

• Ao Dr. Pr. José Faria pela disponibilidade, pela motivação que cria nas

disciplinas que lecciona e pelos conhecimentos transmitidos que

formaram a base para a elaboração deste trabalho.

• Ao Paulo Haubmann pela amizade, boa disposição, pelas “caronas” e

acima de tudo pelo companheirismo.

• Ao Dr. Pr. Colling, pela simpatia e que me deu a conhecer o grupo de

pesquisa do departamento de Produtrônica da PUC.

ii

AGRADECIMENTOS

• Ao grupo de pesquisa de Produtrônica da PUC que possibilitou este

trabalho, principalmente ao Pr. Dr. Busetti, Pr. Dr. Loures e ao Pr. Mst.

Deschamp que mediaram este trabalho e que contribuíram para a sua

melhoria.

• Á PUC-PR por disponibilizado as suas instalações, e fornecido os meios

para a realização deste trabalho.

• Á UTFPR por me ter acolhido como aluno de intercâmbio e permitir a

elaboração desta dissertação.

• Á FEUP pela exigência que requer, estimulando um amplo crescimento

cognitivo, profissional e de ambivalência de adaptação.

• A todos os entrevistados nos casos de estudo, pela paciência e

disponibilidade demonstrados.

• Aos responsáveis pelas empresas onde foram efectuados as pesquisas

pela confiança depositada e acima de tudo pela paciência em suportar o

possível transtorno que uma actividade de pesquisa pode provocar no

dia-à-dia da empresa. Principalmente ao Jonahtan, que foi um

patrocinador exímio.

• Aos meus amigos (Soares, Pires, Vasco, Vilares, Amorim) em Portugal

que entraram em contacto comigo enquanto estive no Brasil e deram

apoio, e por terem estado comigo em tantos momentos durante a minha

vida académica.

• Ao Rui e ao Miguel por me terem acompanhado enquanto estive no

Brasil, por terem sido eles a convidar-me para esta aventura e pelo

companheirismo.

• A todas as pessoas que conheci enquanto estive no Brasil que sempre

demonstraram simpatia e proporcionaram uma fácil adaptação a esta

cultura.

iii

“Medir é entender;

entender é ganhar

conhecimento; ter

conhecimento é ter

poder”

James Harrington, 1997

“Not everything that

can be counted counts,

and not everything that

counts can be counted”

Albert Einstein

iv

MESQUITA, Luis. Análise dos indicadores de desempenho na

gestão estratégica de operações utilizando técnicas formais de

modelação de processos. 2008, 270 f. Monografia – Programa de Mestrado

Integrado em Engenharia Electrotécnica e de Computadores da Faculdade de

Engenharia da Universidade do Porto, Especialização em Gestão Industrial,

Curitiba, 2008

Apresenta um estudo teórico-prático que pretende discernir a

importância dos indicadores de desempenho na gestão estratégica, formulando

para isso uma metodologia baseada na análise de processos organizacionais.

Discute a relevância e propósito da utilização dos indicadores de desempenho

no ciclo de gestão estratégica. Analisa e aplica várias metodologias propostas

por outros investigadores e adapta-as ao contexto da modelação de processos

de negócio. Recorre a casos de uso para validar o modelo metodológico. O

produto resultante consiste de uma metodologia que permite a criação de

sistemas de medição de desempenho com base em processos organizacionais e

também a aplicação do prisma de desempenho e do balanced scorecard aos

casos de estudo.

Palavras-chave: Balanced Scorecard. Prisma de Desempenho.

Gestão estratégica. Modelação de processos de negócio. Sistemas de

medição de desempenho. Indicadores e Objectivos de desempenho.

v

MESQUITA, Luis. Análise dos indicadores de desempenho na

gestão estratégica de operações utilizando técnicas formais de

modelação de processos. 2008, 270 f. Monografia – Programa de Mestrado

Integrado em Engenharia Electrotécnica e de Computadores da Faculdade de

Engenharia da Universidade do Porto, Especialização em Gestão Industrial,

Curitiba, 2008

ABSTRACT

It is presented study based on theory and a practice application which pretends

to induct the importance of the performance measures in strategic

management and in order to achieve that it is formulated a methodology based

on the analysis of organizational processes. It is discussed the relevance and

propose of the use of performance measures in the cycle of strategic

management. Analyses and applies various frameworks proposed by other

researchers, adapting them to context of business processes modeling. It is

recurred to study cases so that the methodological model is validated. The

resultant product consists of a framework that enables the creation of a

performance measurement system based on organizational processes and the

application of the performance prism and balanced scorecard to the study

cases.

Key Words: Balanced Scorecard. Performance Prism. Strategic

Management. Business Process Modeling. Performance Measurement

Systems. Performance Measures and Objectives.

vi

LISTA DE FIGURAS FIGURA 1: FRAMEWORK DE BROWN (FONTE: NEELY ET AL., 2000 APUD BROWN, 1996) ............................................... 2

FIGURA 2: SISTEMA DE GESTÃO DE OPERAÇÕES E ESTRATÉGIAS (FONTE: PINHEIRO DE LIMA E GOUVEA DA COSTA, 2006) ..... 4

FIGURA 3: SISTEMA EMPRESARIAL (FONTE: SOUSA, CARPINETTI E AKEN, 2005 APUD KURSTEDT, 2000) ............................ 5

FIGURA 4: MODELO DE CICLO DE DESENVOLVIMENTO (FONTE: GRUPO DE PESQUISA DE PRODUTRÔNICA, 2008) ............... 13

FIGURA 5: CICLO DE FORMULAÇÃO DE HIPÓTESES (FONTE: FACHIN, 2005) ................................................................. 15

FIGURA 6: CICLO DE EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO (FONTE: NEELY, 2005) ............................. 16

FIGURA 7: PASSOS DE REALIZAÇÃO DE UMA PESQUISA (FONTE: KÖCHE, 1997) ............................................................ 21

FIGURA 8: ESTRUTURAÇÃO DA TESE (FONTE: AUTOR) ............................................................................................. 22

FIGURA 9: OS 3 E'S FUNDAMENTAIS AO SUCESSO DA EMPRESA (FONTE: AUTOR) .......................................................... 25

FIGURA 10: OS VÁRIOS STAKEHOLDERS E AS SUAS NECESSIDADES (OU REQUISITOS) DA EMPRESA (FONTE: DAVIDSON, 2002)

.......................................................................................................................................................... 28

FIGURA 11: MOVIMENTO DO PONTO DE DESACOPLAMENTO DOS CLIENTES PARA OS FORNECEDORES (FONTE: AUTOR) ........ 31

FIGURA 12: VÁRIOS COMPONENTES DAS OPERAÇÕES, INTEGRADA NA CADEIA DE VALOR (FONTE: PORTER, 1985).............. 32

FIGURA 13: ALÇA DE FEEDBACK (FONTE: JURAN, 1993) ......................................................................................... 33

FIGURA 14: HIERARQUIA DA TOMADA DE DECISÃO (FONTE: JURAN, 1993) ................................................................ 34

FIGURA 15: RELAÇÃO DE MISSÃO, VISÃO, VALORES E IMAGEM (FONTE: DAVIDSON, 2002) ............................................ 36

FIGURA 16: VÁRIAS FORMAS DA ESTRATÉGIA (FONTE: MILLS ET AL., 1996 ) ............................................................... 47

FIGURA 17: RELAÇÃO DA ESTRATÉGIA COM AS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS (FONTE: PINHEIRO DE LIMA, 2001) ....... 48

FIGURA 18: OS VÁRIOS TIPOS DA ESTRATÉGIA, DEPENDENDO DO NÍVEL EM QUE SE ENCONTRA NA ORGANIZAÇÃO (FONTE:

SLACK, CHAMBERS E JOHNTSON, 2002) ..................................................................................................... 49

FIGURA 19: FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA BOTTOM‐UP (FONTE: SLACK, CHAMBERS E JOHNTSON, 2002) ....................... 50

FIGURA 20: AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS PROPOSTAS POR PORTER (FONTE: ADAPTADO DE PORTER, 2008) ............... 51

FIGURA 21: AGENTES QUE INFLUENCIAM A FORMULAÇÃO DA ESTTRATÉGIA (FONTE: MILLER, 1981) ............................... 57

FIGURA 22: ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER (FONTE: PORTER, 1980) ................................................................ 62

FIGURA 23: BENEFICIO COMPETITIVO VERSUS TIPOS DE OBJECTIVOS (FONTE: SLACK, 1993) .......................................... 69

FIGURA 24: ESFORÇOS PARA PROVER QUALIDADE VERSUS DESEMPENHO DA QUALIDADE (FONTE: SLACK, 1993) ................ 72

FIGURA 25: ESFORÇOS PARA PROVER FIDELIDADE VERSUS DESEMPENHO DA QUALIDADE (FONTE: SLACK, 1993) ................ 76

FIGURA 26: FLEXIBILIDADE DA OPERAÇÃO E FACTORES A TER EM CONTA PARA TAL (FONTE: SLACK, 1993) ........................ 79

FIGURA 27: RELAÇÃO ENTRE OBJECTIVOS DE DESEMPENHO (FONTE: SLACK, 1993) ...................................................... 81

FIGURA 28: MODELO CONE DE AREIA PARA O MELHORAMENTO DO SISTEMA PRODUTIVO (FONTE: SLACK, 1993) .............. 82

FIGURA 29: ASPECTOS INTERNOS E EXTERNOS DOS OBJECTIVOS DE DESEMPENHO (FONTE: SLACK, 1993) ......................... 83

FIGURA 30: MODOS DE ACTUAR SOBRE OS OBJECTIVOS DE DESEMPENHO (SLACK, 1993) .............................................. 84

FIGURA 31: MATRIZ DE IMPORTÂNCIA‐DESEMPENHO (FONTE: SLACK, 1993) ............................................................. 87

FIGURA 32: PROCESSO DE FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIA, BASEADO NO PROCESS APPROACH (FONTE: MILLS ET AL, 1996) .. 92

FIGURA 33: MAPA DESCRITIVO DE PROCESSO DE NEGÓCIO (FONTE: WFMC, 1999) .................................................... 97

FIGURA 34: ILUSTRAÇÃO DO CONCEITO DE ACTIVIDADE (FONTE: AUTOR) .................................................................. 102

FIGURA 35: HIERARQUIA E REPRESENTAÇÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO E MACRO‐PROCESSOS (FONTE: AUTOR) ............. 103

vii

FIGURA 36: FLUXO DE INFORMAÇÕES E DE TRABALHO EM ORGANIZAÇÕES ESTRUTURADAS FUNCIONALMENTE (FONTE: AUTOR)

........................................................................................................................................................ 105

FIGURA 37: VÁRIOS TIPOS DE ESTRUTURA QUE PODEM CARACTERIZAR UMA ORGANIZAÇÃO (FONTE: SLACK, 1993) .......... 106

FIGURA 38:CADEIA DE VALOR (FONTE: PORTER 1985) ......................................................................................... 109

FIGURA 39: MODELO DOS VÁRIOS TIPOS DE PROCESSOS PROPOSTOS PELO AUTOR (FONTE: AUTOR) ............................... 112

FIGURA 40: VÁRIOS ELEMENTOS DA BPMN (FONTE: BPMI, 2006) ....................................................................... 115

FIGURA 41: LUGAR E TRANSIÇÃO E RESPECTIVOS SÍMBOLOS (FONTE AUTOR) ............................................................. 117

FIGURA 42: EVOLUÇÃO DO DESEMPENHO COMPETITIVO VERSUS TIPO DE MELHORIA (FONTE: HAYES, 1985) .................. 127

FIGURA 43: A INFORMAÇÃO CONTIDA NOS PROCESSOS DE NEGÓCIO (FONTE: AUTOR) ................................................. 128

FIGURA 44: PROCESSO DE RECOLHA DE INFORMAÇÃO (FONTE: DAVENPORT, 1993) .................................................. 130

FIGURA 45: CICLO DE PROCESSO DE NEGÓCIO (FONTE: WESKE, 2007) .................................................................... 131

FIGURA 46: CICLO BPM VERSUS WORKFLOW (FONTE: WESKE, VAN DER AALST E VERBEEK, 2004) ............................... 132

FIGURA 47: CICLO DO INCOME (FONTE: MANUAL DO INCOME) .............................................................................. 133

FIGURA 48: FASES DO DESENVOLVIMENTO DE UM SMD (FONTE: NEELY ET AL., 2000) .............................................. 137

FIGURA 49: VÁRIAS FUNÇÕES DO BSC (FONTE: NIVEN, 2005) .............................................................................. 143

FIGURA 50: BSC, AS VINCULAÇÕES ENTRE AS VÁRIAS PERSPECTIVA E OS CONCEITOS DESSAS VINCULAÇÕES (FONTE: NIVEN,

2005) ............................................................................................................................................... 144

FIGURA 51: BSC COMO UM SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICO (FONTE: KAPLAN E NORTON, 1996) ............................. 149

FIGURA 52: PP, STAKEHOLDERS CONSIDERADOS E RELAÇÕES DO PP (FONTE: NEELY, ADAMS E KENNERLEY, 2002) .......... 155

FIGURA 53: SWANS E OWANS (FONTE NEELY ET AL., 2002) .............................................................................. 157

FIGURA 54: VÁRIAS FACES DO PP (FONTE: NEELY, ADAMS E KENNERLEY, 2002) ....................................................... 157

FIGURA 55: COMPONENTES DAS TRÊS FACES VERTICAIS DO PP FONTE: NEELY, ADAMS E KENNERLEY, 2002 ................... 159

FIGURA 56: DINÂMICA DO PP FONTE: NEELY, ADAMS E KENNERLEY, 2002) ............................................................ 160

FIGURA 57: SCORECARD DE NEGÓCIO SIX SIGMA (FONTE: GUPTA, 2004) ................................................................ 161

FIGURA 58: TRILOGIAS DE NEGÓCIO, QUALIDADE E FINANÇAS (FONTE: GUPTA, 2004 APUD JURAN, 1998) .................... 162

FIGURA 59: PIRÂMIDE DE DESEMPENHO (FONTE: LYNCH E CROSS, 1995) ................................................................ 163

FIGURA 60: A PIRÂMIDE DE DESEMPENHO E OS STAKEHOLDERS ENVOLVIDOS (FONTE: LYNCH E CROSS, 1995) ................ 164

FIGURA 61: MODELO EXCELÊNCIA EFQM (FONTE: EFQM, 2003) ........................................................................ 165

FIGURA 62: BALANCED SCORECARD DE MAISEL (FONTE: OLVE, ROY E WETTER, 2001 APUD MAISEL, 1982) ................. 170

FIGURA 63: MATRIZ DE DESEMPENHO (FONTE: NEELY, BOURNE E KENNERLEY (2000) APUD KEGAN (1989)) ................ 171

FIGURA 64: OBJECTIVO DA GESTÃO POR DIRECTRIZES (FONTE: MARTINS, 1999) ...................................................... 172

FIGURA 65: CONCEPTUALIZAÇÃO DA GESTÃO POR DIRECTRIZES (FONTE: KÁLLAS, 1993 APUD CAMPOS, 1996) .............. 173

FIGURA 66: CICLO ANUAL DA GESTÃO POR DIRECTRIZES (FONTE: MARTINS, 1999 APUD GALGANO, 1994) ................... 174

FIGURA 67: METODOLOGIA DE FORMULAÇÃO DE ID BASEADA NO PROCESS APPROACH (FONTE: NEELY ET AL., 1996) ...... 176

FIGURA 68: ESQUEMA DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE UM SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO (FONTE: AUTOR)

........................................................................................................................................................ 181

FIGURA 69: FLUXOGRAMA INERENTE AO PASSO 1 DO PSMD (FONTE: AUTOR) .......................................................... 183


viii



FIGURA 73: METODOLOGIA USADA PARA O MAPEAMENTO DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO (FONTE: HAUBMANN, 2008) .... 192

FIGURA 74: FLUXOGRAMA ASSOCIADO AO PASSO 5 E AO PASSO ALTERNATIVO/COMPLEMENTAR "SIMULAR OS INDICADORES"

(FONTE: AUTOR) .................................................................................................................................. 196

FIGURA 75: SUB‐PROCESSO OU ACTIVIDADE DO PROCESSO THETA DA EMPRESA BETA (FONTE: AUTOR) .......................... 206

FIGURA 76: SUB‐PROCESSO CONTIDO DENTRO DE OUTRO SUB‐PROCESSO, PERTENCENTES AO PROCESSO THETA DA EMPRESA

BETA (FONTE: AUTOR) .......................................................................................................................... 207

FIGURA 77: REFINAMENTO REALIZADO NOS WORKSHEETS 6, PARA POSSIBILITAR O USO DA MATRIZ IMPORTÂNCIA‐

DESEMPENHO (FONTE: AUTOR) ............................................................................................................... 208

FIGURA 78: PREENCHIMENTO DOS WORKSHEETS 5.1 E 5.2 PARA O PROCESSO ZETA DA EMPRESA ALFA (FONTE: AUTOR) .. 213

FIGURA 79: MAPA ESTRATÉGICO CRIADO PARA O PROCESSO ZETA DA EMPRESA ALFA (FONTE: AUTOR) .......................... 218

FIGURA 80: ILUSTRAÇÃO DO PARADIGMA DAS REDES DE PETRI (FONTE: AUTOR) ........................................................ 226

FIGURA 81: ILUSTRAÇÃO DA RESOLUÇÃO DO PROBLEMA ADOPTADA (FONTE: AUTOR) ................................................. 226

FIGURA 82: ILUSTRAÇÃO DO PARADIGMA COM REDES DE PETRI (FONTE: AUTOR) ....................................................... 227

FIGURA 83: PROCESSO ZETA DA EMPRESA ALFA MODELADO NO INCOME (FONTE: AUTOR) .......................................... 228

FIGURA 84: PORMENOR DO CONTEÚDO DE UMA ACTIVIDADE PERTENCENTE AO PROCESSO ZETA DA EMPRESA ALFA (FONTE:

AUTOR) .............................................................................................................................................. 229

FIGURA 85: RESUMO DO TRABALHO REALIZADO SOBRE OS CASOS DE ESTUDO (FONTE: AUTOR) ..................................... 230

ix

LISTA DE QUADROS QUADRO 1: VÁRIOS TIPOS DE CONHECIMENTO E AS SUAS CARACTERÍSTICAS (FONTE: CERVO E BERVIAN, 2002) .................. 8

QUADRO 2: BENEFÍCIOS E VÁRIAS FORMAS DE DEFINIÇÃO DOS CONCEITOS DE MISSÃO, VISÃO E VALORES (FONTE: DAVIDSON,

2002) ................................................................................................................................................. 36

QUADRO 3: INGREDIENTES DA ESTRATÉGIA (FONTE: MILLS ET AL., 1996) .................................................................. 47

QUADRO 4: VÁRIOS OBJECTIVOS DE DESEMPENHO CONSIDERADOS POR DIFERENTES AUTORES (FONTE: EAESP/FGV/NPP ‐

NÚCLEO DE PESQUISAS E PUBLICAÇÕES, 2003) ........................................................................................... 70

QUADRO 5: DIMENSÕES DE FAIXA E RESPOSTA DOS QUATRO TIPOS D FLEXIBILIDADE (FONTE: SLACK, 1993) ................... 78

QUADRO 6: ESCALA PARA OS VÁRIOS INDICADORES/OBJECTIVOS DE DESEMPENHO PARA CADA PRODUTO/GRUPO DE

PRODUTOS (FONTE: SLACK, 1993) ............................................................................................................ 85

QUADRO 7: NÍVEL DE CADA INDICADOR/OBJECTIVO DE DESEMPENHO RELATIVAMENTE AOS CONCORRENTES PARA UM

PRODUTO/GRUPO DE PRODUTOS (FONTE: SLACK, 1993) ............................................................................... 86

QUADRO 8: VÁRIAS ESCOLAS DE FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA (FONTE: MINTZBERG, 1998) ........................................ 88

QUADRO 9: CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO DO PROCESSO DE FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIA (FONTE, PLATTS ET AL., 1996) .... 89

QUADRO 10: PROCESSO DE FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE HILL (FONTE: HILL, 1985) .............................................. 96

QUADRO 11: CONVERSÃO BPMN EM REDES DE PETRI (FONTE: DIJKMAN, DUMAS E OUYANG, 2008) .......................... 118

QUADRO 12: VÁRIOS DEFINIÇÕES PARA PROCESSOS DE NEGÓCIO E CONCEITOS ASSOCIADOS (FONTE: BALDAM ET AL., 2007)

........................................................................................................................................................ 121

QUADRO 13: DIFERENÇAS ENTRE REENGENHARIA E MELHORIA CONTINUA (FONTE: DAVENPORT, 1993) ........................ 126

QUADRO 14: CARACTERIZAÇÃO DOS CASOS DE USO (FONTE: AUTOR) ...................................................................... 201

QUADRO 15: EXEMPLO DE PREENCHIMENTO DO WORKSHEET 6 PARA O PROCESSO ZETA DA EMPRESA ALFA, QUE DENOTA O

ERRO DE CONCEPÇÃO (FONTE: AUTOR) ..................................................................................................... 209

QUADRO 16: INDICADORES DE DESEMPENHO RELATIVOS AO PROCESSO DE NEGÓCIO ZETA DA EMPRESA ALFA (FONTE. AUTOR)

........................................................................................................................................................ 212

QUADRO 17: INDICADORES DE DESEMPENHO RELATIVOS AO PROCESSO DE NEGÓCIO THETA DA EMPRESA BETA (FONTE:

AUTOR) .............................................................................................................................................. 216

QUADRO 18: BSC RESULTANTE DO PP REALIZADO PARA O PROCESSO ZETA DA EMPRESA ALFA (FONTE: AUTOR) .............. 217

QUADRO 19: BSC DESENVOLVIDO PARA O PROCESSO ZETA DA EMPRESA ALFA COM AS MEDIDAS DE TENDÊNCIA E RESULTADO

CONFRONTADAS (FONTE: AUTOR) ............................................................................................................ 220

QUADRO 20: RESULTADO FINAL PARA O PROCESSO ZETA DA EMPRESA ALFA (FONTE: AUTOR) ...................................... 222

QUADRO 21: RESULTADO FINAL PARA O PROCESSO OMEGA DA EMPRESA ALFA (FONTE: AUTOR) .................................. 223

QUADRO 22: RESULTADO FINAL PARA O PROCESSO GAMA DA EMPRESA ALFA (FONTE: AUTOR) .................................... 224

QUADRO 23: EXEMPLO DE PREENCHIMENTO DE UMA FOLHA DE TAREFA 4, CARACTERIZADORA DE ID (FONTE. AUTOR) ..... 225

x

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

B2B -Business to Business BPM -Business Process Modeling BSC -Balanced Scorecard EVA -Economic Value Added ID -Indicadores de Desempenho OWANs -Organization Wants And Needs PP -Performance Prism ROI -Return On Investiment SMD -Sistema de Medição de Desempenho SWANs -Stakeholders Wants And Needs PP -Performance Prism PSMD -Processo de Desenvolvimento de um Sistema de Medição de

desempenho BPMn -Business Process Management

BPM -Business Process Modeling

PFE -Processo de Formulação da Estratégia

xi

ÍNDICE 1 INTRODUÇÃO ........................................................................... 1

1.1 Origem do tema .................................................................. 1

1.2 Delimitação do tema ........................................................... 3

1.3 Objectivo da dissertação ...................................................... 6

1.3.1 Justificativa .................................................................... 7

1.3.2 Metodologia utilizada ...................................................... 8

1.3.3 Abordagem de pesquisa ................................................ 13

1.3.4 Estratégia de pesquisa .................................................. 14

1.3.5 Pesquisa bibliográfica .................................................... 15

1.3.6 Evolução da pesquisa de medição de desempenho .......... 16

1.3.7 Pesquisa de campo ....................................................... 17

1.3.8 Técnica de recolha de dados ......................................... 18

1.3.9 Planeamento da pesquisa .............................................. 20

1.4 Estrutura do trabalho ........................................................ 22

2 exposição teorica de conceitos de suporte a sistemas de medição

de desempenho ........................................................................................ 24

2.1 Introdução ....................................................................... 24

2.2 Missão, Valores e Visão ..................................................... 34

2.2.1 Missão ......................................................................... 37

2.2.2 Valores ........................................................................ 39

2.2.3 Visão ........................................................................... 42

2.3 Estratégia ......................................................................... 45

2.4 Estratégia corporativa ou organizacional ............................. 51

2.4.1 Cinco forças competitivas de Porter ................................ 51

2.4.2 Estratégias genéricas .................................................... 56

xii

2.4.3 Estratégicas genéricas de Porter .................................... 58

2.4.4 Liderança por custo ...................................................... 59

2.4.5 Diferenciação ............................................................... 60

2.4.6 Foco ............................................................................ 61

2.4.7 Estratégias genéricas de Mintzberg ................................ 62

2.4.8 Diferenciação por preço ................................................ 62

2.4.9 Diferenciação por imagem ............................................. 63

2.4.10 Diferenciação por suporte ............................................ 63

2.4.11 Diferenciação por qualidade ......................................... 64

2.4.12 Diferenciação por design ou projecto ............................ 64

2.4.13 Não diferenciação ....................................................... 64

2.4.14 Estratégias genéricas de Treacy e Wiersema ................. 65

2.4.15 Excelência operacional ................................................ 66

2.4.16 Proximidade com o cliente ........................................... 66

2.4.17 Liderança de produtos ................................................. 67

2.5 Estratégia Competitiva ....................................................... 68

2.5.1 Objectivos de desempenho de Slack ............................... 68

2.5.2 Qualidade .................................................................... 70

2.5.3 Velocidade ................................................................... 74

2.5.4 Fidelidade .................................................................... 75

2.5.5 Flexibilidade ................................................................. 77

2.5.6 Custo ........................................................................... 79

2.5.7 Desempenho interno e externo ...................................... 82

2.5.8 Formas de actuar sobre os objectivos de desempenho ..... 83

2.6 Estratégia Funcional .......................................................... 84

2.6.1 Processo de formulação de estratégia ............................ 84

xiii

2.6.2 Processo de formulação de estratégia de Slack ............... 85

2.6.3 As dez escolas de formulação de estratégia .................... 87

2.6.4 Desenho do processo de formulação de estratégia

recorrendo ao process approach .......................................................... 89

2.6.5 Proposta de formulação de estratégia de Hill .................. 94

2.7 Processos de negócio ........................................................ 97

2.7.1 O porquê dos processos de negócio ............................. 104

2.7.2 Tipos de processos de negócio .................................... 107

2.7.3 Modelação e optimização de Processos de Negócio ........ 112

2.7.4 Business Process Modelation (BPM) .............................. 113

2.7.5 Redes de Petri ............................................................ 115

2.7.6 Falhas potenciais na Modelação por processos de negócio

119

2.7.7 Tabela de definições relativa a processos ...................... 121

2.7.8 Reengenharia de processos e melhoria continua ........... 123

2.7.9 O papel da informação nos processos de negócio .......... 128

2.7.10 Ciclo dos processos de negócio e Business Process

Management 130

2.7.11 Income .................................................................... 132

3 Sistemas de medição de desempenho ..................................... 135

3.1 Frameworks agregadoras de indicadores de desempenho ... 140

3.1.1 Balanced Scorecard .................................................... 141

3.1.2 O Balanced Scorecard como um sistema de medição de

desempenho 143

3.1.3 Perspectivas do Balanced Scorecard ............................. 143

3.1.4 O Balanced Scorecard como um sistema de gestão

estratégico 148

xiv

3.1.5 O Balanced Scorecard como ferramenta de comunicação 151

3.1.6 Mapas estratégicos ..................................................... 152

3.1.7 Performance prism (prisma de desempenho) ................ 153

3.1.8 O Six Sigma Business Scorecard ................................... 160

3.1.9 Sistema SMART ou Pirâmide de Desempenho ............... 162

3.1.10 Modelo de excelência EFQM ....................................... 165

3.1.11 Balanced Scorecard de Maisel .................................... 169

3.1.12 Matriz de medição de desempenho de Kegan .............. 170

3.1.13 Gestão por directrizes ............................................... 172

3.2 Sistemas formuladores de medidas de desempenho ........... 174

3.2.1 Método de Neely para o desenvolvimento de um sistema de

medição de desempenho ................................................................... 174

3.2.2 Método de desenvolvimento de um sistema de medição de

desempenho de Harrington ............................................................... 178

3.2.3 Implementação do Balanced Scorecard proposta por Niven

179

4 Metodologia: A framework PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE

UM SISTEMA DE MEDIÇÃO de DESEMPENHO ............................................ 181

4.1 Conhecer a organização ................................................... 183

4.2 Agregar de produtos ....................................................... 185

4.3 Identificar objectivos ....................................................... 186

4.4 Conhecer os processos da organização e desenvolver os

indicadores de desempenho .................................................................. 189

4.5 Agregar indicadores de desempenho ................................ 195

4.6 Simular os indicadores ..................................................... 196

4.7 Implementar modelo ....................................................... 197

4.8 Criar modelos para grupos de processos ........................... 197

xv

5 Parte prática ......................................................................... 199

5.1 Caracterização dos casos de uso ...................................... 199

5.2 Trabalho de campo – procedimentos ................................ 202

5.3 Resumo do trabalho realizado nos casos de uso e confronto

com a framework desenvolvida ............................................................. 230

5.4 Análises finais e conclusões .............................................. 233

5.5 Procedimentos futuros ..................................................... 240

6 Bibliografia ........................................................................... 242

7 Anexos ................................................................................. 252

1

1 INTRODUÇÃO

1.1 ORIGEM DO TEMA

Quando o autor incorreu no objectivo de elaborar este trabalho de

pesquisa, possuía uma ideia que está muito afastada da versão final. Assim o

tema foi sendo elaborado, refinado, desenvolvido ao longo dos primeiros

estágios deste trabalho. O que ficou delimitado no próprio anteprojecto de

pesquisa acabou por sofrer alterações. Nota-se efectivamente que o trabalho de

pesquisa é incremental, e á medida que se aprofundam conhecimentos surgem

novas ideias, que se tentam coordenar e integrar com as demais já elaboradas,

numa tentativa de agregar valor ao conhecimento gerado no desfecho da tese.

O autor desenvolveu este trabalho numa cultura diferente da sua que

assenta na base que o proponente da temática do trabalho deve ser o próprio

mestrando, contrariamente ao que se vive na sua cultura de origem em que os

temas estão disponíveis para selecção, sendo que no entanto também existe a

alternativa do desenvolvimento da temática.

Não obstante pode-se dizer que a ideia exposta (ou pelo menos a sua

essência) neste trabalho foi sugerida pelo Professor Doutor Edson Pinheiro de

Lima. Numa primeira fase o autor foi indiciado a desenvolver uma tese em que

envolve-se um estudo sobre o ID (indicadores de desempenho), no ciclo de

gestão estratégico das operações em ambientes de manufactura. Este foi o

ponto de partida, com o decorrer das pesquisas bibliográficas e de

interlocuções com o orientador, o autor acabou por delimitar o trabalho ao

estudo de ID baseados em processos de negócio, aplicando ainda ferramentas

geradoras e agregadoras de ID.

A motivação deste trabalho é inerente á falha bibliográfica da

associação de SMD (sistemas de medição de desempenho), aos processos de

negócio. Muitos autores de pesquisas ligadas a processos de negócio falam em

medir os processos de negócio (como exposto na apresentação teórica da

2

tese), no entanto não interligam essas medições com as tomadas de decisão,

nem apresentam uma framework que capacite essa formulação de SMD

baseados em processos de negócio. Isto acontece em dois aspectos:

1. Nenhuma das frameworks de formulação ou preenchimento de SMD com

ID (estudadas)1 é baseada na análise processos de negócio para gerar

as suas medidas;

2. Não se conheceu nenhum estudo em que fossem aplicadas frameworks

agregadoras de ID a processos de negócio.

A framework apresentada por Neely, Bourne e Kennerley (2000) sendo

uma referência de Brown2 (1996) poderá ser considerada uma excepção ao

ponto 2, no entanto a framework formula as suas medidas com base nos

processos de negócio, e não é necessariamente aplicada directamente sobre

cada processo de negócio tal como a que o autor pretende criar.

Figura 1: Framework de Brown (fonte: Neely et al., 2000 apud Brown, 1996)

1 O Performance Prism de Neely, Adams e Kennerley (2002) contém numa das suas

faces os processos, mas o conceito proposto é diferente daquele que o autor pretende demonstrar, já que o Performance Prism indica que se deve ter em conta medidas dos processos, numa dimensão diferente do que aqui é dito em que se invoca a análise do processo de negócio com o meio para desenvolver os ID, considera-se ainda que o termo processo na face do PP tem um significado diferente daquele que vai ser proposto pelo autor para processo de negócio.

2 Brown, M. (1996), Keeping Score: Using the Right Metrics to Drive World Class Performance, Quality Resources, New York, NY

3

Neely, Bourne e Kennerley (2000) advertem ainda que esta framework

cai numa problemática, ser demasiado focada na filosofia dos processos,

estando no extremo oposto de frameworks como a matriz de desempenho. O

que o autor pretende situa-se no meio, neste ponto de vista, já que pretende

vincular scorecards (já bem estabelecidos) a processos de negócio e por sua

vez com base em todos os processos da organização criar scorecards em níveis

superiores. Assim existe uma tentativa de desenvolver uma metodologia que

permita integrar ID dos processos com a estrutura hierárquica organizacional. O

resultado, da metodologia proposta é apresentado no capítulo 4.

1.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA

Este estudo assenta na base de utilizar uma metodologia que apoie as

organizações, na sua recolha de conhecimento dos seus processos. Para tal o

tema está limitado á criação, agregação e implementação de indicadores de

desempenho que sejam relevante para o planeamento estratégico e para a

monitorização dos processos empresariais.

Pinheiro de Lima e Gouvea da Costa (2004) citando vários autores

referem “o projecto organizacional é uma construção social que tem como

objectivo criar uma infra-estrutura que dê coerência ao sistema organizacional

e que representa um conjunto de escolhas para a realização da estratégia

através de um determinado comportamento, sendo este representado pelo

desempenho da organização e pela criação de uma cultura”. Neste contexto

considera-se que o autor elabora também um projecto organizacional, uma

framework que apoie o sistema organizacional, proporcionando escolhas ou

uma melhor análise das mesmas para a formulação da estratégia.

A análise de medidas de desempenho e a integração das mesmas nas

decisões estratégicas e operacionais de uma empresa, é uma metodologia

representada no esquema a seguir.

4

Figura 2: Sistema de gestão de operações e estratégias (fonte: Pinheiro de Lima e Gouvea da Costa, 2006)

Esta forma de olhar para uma empresa como um sistema de malha

fechada realimentado (por analogia á teoria do controlo), oferece uma nova

perspectiva dinâmica do funcionamento interno. Esta abordagem contribui

activamente para a adaptação, dos vários sectores, a alterações sofridas pela

organização. Estabelece também as relações de causalidade entre funções

organizacionais e os recursos usados. Daqui pode-se auferir a importância que

representa medir correctamente e efectivamente, já que o sistema de medição

de desempenho tem o papel de implementar uma capacidade de gestão

estratégica (Globerson, 1985).

Neely e Bourne (2000) argumentam que os processos de medida de

desempenho, é um desperdício de recursos no caso dos dados produzidos não

serem usados na tomada de decisão dos gestores. Por sua vez Slack (1993) diz

que a estratégia somente significa algo quando pode ser traduzida em acção

operacional. Estas afirmações voltam elucidar a importância dos canais que

ligam as operações às decisões.

O trabalho a ser realizado nesta dissertação vai assentar sobre os dois

blocos “medição do desempenho operacional” e “medição do desempenho

estratégico”. Vão ser abordadas todas as questões relacionadas com o interface

entre o sistema de aplicação/produção e o sistema de gestão. Assim o trabalho

realizado assenta num estudo que visa encontrar a dinâmica que envolve retirar

informações dos processos organizacionais e utilizar essas informações na

gestão dos processos.

5

Figura 3: Sistema empresarial (fonte: Sousa, Carpinetti e Aken, 2005 apud kurstedt, 2000)

Surgem assim as seguintes questões associadas a este estudo:

• Como analisar o processo?

• Como recolher os dados?

• Como formatar os dados?

• Como apresentar os dados?

Observando a figura três, pode-se dizer que o estudo vai incidir sobre a

ligação do bloco de sistema central com o sistema de gestão, sendo feita uma

análise do que é gerido (processos), de como são retirados os dados desses

processos e transformados em indicadores de desempenho e por fim foca-se

uma forma de apresentar a informação (de como é feita a gestão) para que

exista uma real percepção e utilização da mesma.

As medidas de desempenho devem estar indiciados sobre as matrizes

competitivas da empresa, os factores que garantem a atractividade da mesma.

Com este conhecimento pode-se então enunciar as melhorias a fazer na

empresa. “Antes que os gerentes da produção possam idealizar sua abordagem

para o melhoramento de suas operações, eles precisam saber o quanto ela já é

boa. A urgência, direcção e prioridades de melhoramento serão determinadas

parcialmente em razão de o actual desempenho de uma operação ser julgado

como bom, mau ou indiferente. Todas as operações produtivas precisam de

alguma forma de medida de desempenho, como pré-requisito para

melhoramento” (Slack & Chambers & Johnston, 2002).

6

1.3 OBJECTIVO DA DISSERTAÇÃO

Esta tese foi desenvolvida para tentar responder á seguinte questão:

• Será possível elaborar um sistema de medição de desempenho

baseado em modelação formal de processos organizacionais,

que seja relevante para o ciclo de gestão estratégico?

Atendendo a esta pergunta o autor propõe entrepor os seguintes

objectivos principais:

• Desenvolver métodos de identificação e selecção de indicadores de

desempenho.

• Analisar a importância das medidas de desempenho dentro do conceito

de engenharia empresarial.

• Desenvolver uma metodologia conceptual para a formulação de sistemas

de medição de desempenho baseada em processos de negócio que

sejam relevantes para a gestão da empresa.

• Aplicar uma metodologia de diagnóstico e representação de processos de

negócio reais.

Inerente ao decorrer da pesquisa o autor propõe-se também a atingir

os seguintes objectivos secundários e/ou específico:

• Tomar conhecimento de soluções abordadas na literatura sobre

estruturação de medidas de desempenho ao nível dos processos de

negócio;

• Mapear os processos reais (identificando o fluxo real de materiais e

informações) de casos de uso práticos;

• Modelar os processos de negócio que devolvem indicadores de

desempenho;

• Indexar o modelo obtido no software de BPM INCOME (da Get Process);

7

• Seleccionar as medidas de desempenho que devem ser incluídas no

sistema empresarial;

1.3.1 Justificativa

Esta dissertação visa o desenvolvimento do conhecimento na área de

engenharia empresarial com particular atenção sobre os indicadores de

desempenho usados em sistemas empresariais. Pretende-se compreender de

melhor forma a relação dinâmica entre estratégia, estrutura, desempenho e

decisão.

Muitas empresas embora cumprindo a ISO 9000 (ISO 9001:2001),

apresentam processos que na realidade divergem dos documentados, verificar

esta condição e apresentar propostas de solução será também um alvo no

desenvolvimento desta dissertação.

As empresas estando inseridas num mercado que está em constante

mudança e crescente competitividade. A melhor forma de se adaptarem, é

evoluindo em conformidade com o mercado, recorrendo para isso a filosofias de

melhoria continua.

Tem-se assistido a uma crescente importância da melhoria das empresas

baseado em medidas de desempenho, pelo menos é frequentemente citado

bibliograficamente. É no entanto um plano de acção relativamente recente e

que requer estudos das formas como deve ser implementado.

A identificação dos processos que devolvem indicadores de desempenho

para a gestão operacional e estratégica será assim, o principal propósito, de um

ponto de vista que justifique as empresas a encararem estes parâmetros com

maior importância. O desenvolvimento de uma framework partindo de uma

base empírica é também uma motivação para este trabalho, não sendo

explicitamente necessária.

Os softwares de BPM estão ainda em franco desenvolvimento, e

pretende-se verificar se oferecem bons resultados práticos, como ferramenta de

consultoria e melhoramento de processos.

8

1.3.2 Metodologia utilizada

O objectivo desta tese é contribuir com conhecimento científico. Para se

falar de conhecimento científico, o primeiro passo consiste em diferenciá-lo dos

outros tipos de conhecimento existentes. O Quadro 1 apresenta as principais

dos vários tipos de conhecimento.

Conhecimento empírico

Conhecimento científico

Conhecimento filosófico

Conhecimento teológico

Valorativo Reflexivo Assistemático Verificável Falível Inexacto

Real (factual) Contingente Sistemático Verificável Falível Aproximado

Valorativo Racional Sistemático Não verificável Infalível Exacto

Valorativo Inspiracional Sistemático Não verificável Infalível Exacto

Quadro 1: Vários tipos de conhecimento e as suas características (fonte: Cervo e Bervian, 2002)

Para se formular conhecimento científico é preciso seguir algum tipo de

metodologia, e tendo em conta que “toda a investigação nasce de algum

problema observado ou sentido” (CERVO&BERVIAN, 2002), usa-se essa

metodologia para gerar conhecimento para a resolução de um problema.

Conforme MOREIRA (1999), num estudo recente sobre a natureza e

fontes do conhecimento administrativo, “o grande objectivo da busca do

conhecimento é a solução de problemas práticos pré-existentes”, pois, na sua

lógica, no ambiente empresarial, a pesquisa deve ser orientada para as

situações de trabalho, procurando melhorar a eficácia, a harmonia entre os

colaboradores e satisfazer a determinados critérios de desempenho. Segundo o

autor, uma prática é sempre orientada para uma situação de diagnóstico3, que

se estabelece a partir do momento em que um problema é detectado e precisa

ser resolvido. Verificando-se o problema, segue-se então a sua análise, o

3 Segundo Moreira (1999) as ciências procuram o conhecimento como fim último,

enquanto que qualquer prática, é orientada para uma situação de diagnóstico; designação dada a uma situação com base nos sinais e/ou elementos que se observam.

9

levantamento de alternativas de solução, a escolha da mais adequada e a

implementação.

Moreira (1999), afirma que o conhecimento administrativo é oriundo,

geralmente, das seguintes fontes:

• Pesquisas sistemáticas: Consistem numa fonte das mais importantes

para a sistematização e o aumento do conhecimento administrativo,

quer seja conduzida sob a responsabilidade das empresas, ou por

académicos. Na pesquisa organizada, de uma forma geral, pode-se

exercitar controlos não disponíveis na observação directa, nas

práticas empresariais, ou nas outras vias, que conduzem ao

conhecimento e à profundidade do conhecimento, que se está a

pesquisar. Pode ser classificada em pesquisa experimental e pesquisa

não experimental (estudo de campo).

• Conhecimento experimental: Entende-se por conhecimento

experimental, o conhecimento administrativo, que é associado ao

estudioso, de algum campo do conhecimento, fruto da sua prática,

experiência, mecanismos de compreensão de fenómenos, opiniões

sobre os acontecimentos contemporâneos, crenças e valores. O

conhecimento experimental surge, basicamente, da observação de

fenómenos administrativos, do acompanhamento constante das

práticas administrativas, de leituras, de reflexões, da experiência

adquirida em pesquisa académica, ou em consultoria, do

desenvolvimento e da implantação de projectos de mudança

administrativa. Diferente do que acontece com algumas áreas do

conhecimento, o conhecimento experimental, como meio de evolução

do conhecimento administrativo é bem aceite e até valorizado.

• Práticas empresariais: As empresas não possuem dependência directa

do conhecimento, com origem na pesquisa académica. Elas disputam

permanentemente uma procura e tentativa de encontrar novas

10

fórmulas de trabalho, estudando melhorias, estruturando as suas

necessidades por informações, desenvolvendo novos projectos e

produtos/serviços, procurando novas formas de análise do seu

desempenho e dos seus processos.

Dessa movimentação empresarial nascem conceitos e técnicas, que

são apreendidas pelo meio académico, havendo um fluxo contínuo de

troca e elaboração de informações. Em algumas áreas é possível

identificar-se que a prática sobrepõe a teoria ou pelo menos

antecipa-se. Entretanto, os avanços na prática e na teoria não

indicam, necessariamente, que a prática lidera a teoria ou vice-versa.

Moreira (1999), conclui que o conhecimento administrativo não está

contido numa ciência, no sentido mais conhecido do termo, mas sim num

campo de estudo ou aplicação – uma prática.

Nesta abordagem, o conhecimento administrativo tem um fim: ele é

gerado para que possamos entender, explicar e tornar mais eficaz a prática

administrativa e de gestão, sendo que o critério final para a aceitação do

conhecimento deve ser a sua relevância, para o melhor domínio dessas áreas.

Finalizando, o autor afirma que o conhecimento administrativo não

poderá ser julgado apenas pela obediência, ou não, aos padrões clássicos da

pesquisa científica, pois a integração teoria – prática não é apenas forte

demais, ela é indispensável. No seu entendimento é impossível trabalhar com o

conhecimento administrativo, sem aceitar essa integração.

Portanto, os critérios de julgamento do conhecimento administrativo

devem-se alargar, fundamentando-se, não só nos critérios rigorosos da ciência,

mas também na relevância e utilidade que esse conhecimento possa

apresentar.

Cavenaghi (2001) interpõe que “contribuir para a evolução do

conhecimento, em uma área específica, é um dos objectivos de um trabalho

académico. É característica do trabalho académico ser elaborado por meio de

métodos, para o conhecimento ser formalizado é necessário que os estudos,

observações e pesquisas tenham sido elaborados de maneira sistematizada”.

11

Cervo e Bervian (2002) concordam com este pensamento ao efectuarem a uma

análise a outros autores referem: “Existem alguns autores que identificam a

ciência com o método, entendido este como um método sistemático de explicar

um grande número de ocorrências semelhantes”.

Para Cervo e Bervian (2002) “o método científico quer descobrir a

realidade dos factos e esses ao serem descobertos devem, por sua vez, guiar o

uso do método. Entretanto, como já foi dito o método é apenas um meio de

acesso; só a inteligência e reflexão descobrem o que os factos e os fenómenos

realmente são.”

Alguns dos métodos científicos mais distintos e relevantes podem ser

(baseado em Fachin (2005)):

Método analítico: Procura examinar detidamente os componentes de

um todo, visando conhecer os fenómenos e fatos particulares que

definiriam possíveis causas e a natureza do problema.

Método indutivo: Com base em fatos particulares, gera conclusões

mais amplas, válidas para situações gerais. Qualifica o processo de

investigação como a aceitação da validade de generalizações e

extrapolações de comportamentos e factos observados num campo mais

restrito. Possibilita o desenvolvimento de enunciados gerais sobre as

observações acumuladas de casos específicos na forma de proposições

com validade universal.

Método dedutivo: Admite para casos particulares a validade de fatos,

inferências e conclusões geradas com base em critérios e regras de

comportamento mais gerais. Procura transformar em particulares

enunciados complexos e universais. A adoPção desse método poderá

envolver riscos de generalizações. A dedução para obter conclusões

lógicas, e estabelecer abstracções do significado dos fenómenos,

segundo o raciocínio do pesquisador. A dedução nas suas duas formas

(analítica e silogística ou formal) tem como ponto de partida um princípio

considerado à priori como verdadeiro, a tese ou conclusão, que é aquilo

que se pretende provar.

12

Método cartesiano: Baseia-se na universalização da razão, com duas

faculdades essenciais: a intuição e a dedução. Quatro regras básicas

concorrem para a conceituação desse método: a evidência, que elimina a

prevenção e os preconceitos; a análise, que desagrega o problema; a

síntese, que permite a ordenação das partes segundo o critério da

relação constante entre elas; e a enumeração, em que o pesquisador

deve seleccionar apenas o que for necessário e suficiente para a solução

do problema objecto da sua pesquisa.

Método estatístico: Consiste em um conjunto de técnicas e

procedimentos apoiados em teorias sistemáticas, como probabilidade da

informação. Para obter, organizar, sintetizar, analisar e apresentar dados

de factos e fenómenos. Para o emprego conveniente e com maior

efectividade do método estatístico, é necessário conhecer os conceitos e

as pressuposições sobre as quais tais teorias (conceitos) foram definidas

como condição indispensável para a adequada aplicação.

13

1.3.3 Abordagem de pesquisa

Figura 4: Modelo de ciclo de desenvolvimento (fonte: Grupo de pesquisa de produtrônica, 2008)

A abordagem de pesquisa foi feita com base no modelo de ciclo de

desenvolvimento, numa primeira fase foi feita a modelação de um conceito,

uma metodologia, resultando num modelo específico para o desenho de SMD. A

fase seguinte compreende síntese de informação para aplicação do modelo

foram então desenvolvidas as folhas de tarefas e worksheets que habilitavam a

aplicação do modelo num contexto real. Para validação do modelo ou hipótese

foi feita uma pesquisa de campo, onde foi aplicado. O resultado da pesquisa

originou alterações ao modelo, e se esta actividade continua-se provavelmente

iriam surgir novas modificações á medida que se ia desenvolvendo o

conhecimento.

14

1.3.4 Estratégia de pesquisa

Tendo em conta o âmbito deste trabalho, em que se pretende realizar

uma pesquisa científica, é necessário recorrer a métodos científicos. Segundo

Markoni e Lakatos (2004) “todas as ciências são caracterizadas pela utilização

de métodos científicos, em contrapartida nem todas os ramos de estudo que

empregam esses métodos são ciências.

Nesta tese foi aplicada uma panóplia de metodologias, para a

elaboração da mesma. Resultante da revisão bibliográfica foi, inicialmente,

elaborada uma hipótese. ”Para quem se propõe a desenvolver uma pesquisa

científica, a melhor forma de se obter resultados adequados é por meio da

elaboração de hipóteses” (FACHIN, 2005). Refere ainda que a hipótese é

entendida como a fase executiva do trabalho científico.

Fachin (2005) divulga os seguintes requisitos necessários á formulação

de uma hipótese:

a) Deve ser conceitualmente exacta, explicada por definições manuais e

operacionais;

b) A redacção do seu enunciado deve ser na forma de sentença declarativa;

c) Deve ser especifica e com referência empírica;

d) Deve estar vinculada a métodos e técnicas que ajustam á pesquisa;

e) A sua redacção deve ser com teoria de base, ou seja, explicitada pela

formulação do problema;

f) Estabelecer relações com duas ou mais variáveis;

g) Deve ser concisa, na sua formulação, e ter a menor quantidade possível

de palavras;

h) Nunca deve contradizer o seu enunciado;

i) Deve servir como esclarecimento do facto (objecto) estudado;

15

Figura 5: Ciclo de formulação de hipóteses (fonte: Fachin, 2005)

1.3.5 Pesquisa bibliográfica

É de se citar que a bibliografia foi usada em quatro vertentes:

1. Foi usada como ferramenta de suporte das afirmações elaboradas no

capítulo de exposição teórica;

2. A metodologia do processo de desenvolvimento de um sistema de

medição de desempenho usada na prática foi feita recorrendo a uma

compilação de ideias retiradas de outros autores e agregando-as numa

sequência e de uma forma que o autor pensa que agrega valor;

3. Foi usada para a identificação do problema tratado;

4. Algumas das referências indicadas na bibliografia embora não citadas

contribuíram para a compreensão de conceitos descritos por autores, por

os exporem de forma diferente, e colaboraram também para

estruturação de ideias e apresentação de conteúdo.

16

1.3.6 Evolução da pesquisa de medição de desempenho

Figura 6: Ciclo de evolução dos sistemas de medição de desempenho (fonte: Neely, 2005)

Para o propósito desta pesquisa apresenta-se a evolução do campo da

medição do desempenho. Segundo Neely (2005) “as fases deste ciclo

evolucionário não estão tão claramente delineadas como a sua descrição (na

figura 6) sugere, mas o ciclo parece ser uma aproximação razoável para se

compreender o desenvolvimento do campo da medição de desempenho”.

Pinheiro de Lima, Gouvea da Costa e Angelis (2008) descrevem as

várias fases deste ciclo como se apresenta de seguida:

Identificação do problema: Os verdadeiros benefícios relativos á

medição do desempenho não estão a ser atingidos.

Proposta de framework: Os conceitos, frameworks e pressupostos

teóricos desenvolvidos estão a ser revistos.

Método de aplicação: Os processos de desenho, desenvolvimento e

gestão estão a ser modificados para atender a novas especificações.

Investigação empírica: Estas novas metodologias e sistemas são

testados.

17

Verificação teórica: Um novo ciclo de produção de conhecimento é

iniciado, á medida que os novos resultados se vão consolidando.

1.3.7 Pesquisa de campo

Markoni e Lakatos (2002) falam de três tipos de pesquisa de campo,

são eles:

• Quantitativo descritivas: Consistem em investigações de pesquisa

empírica cuja principal finalidade é o delineamento ou análise de factos

ou fenómenos, a avaliação de programas, ou o isolamento de variáveis

principais ou chave. Subdividem-se em quatro subtipos – estudos de

verificação de hipótese, estudos de avaliação de programa, estudos de

descrição de população, estudos de relações de variáveis.

• Exploratórias: São investigações de pesquisa empírica cujo objectivo é

a formulação de questões ou de um problema, com tripla finalidade:

desenvolver hipóteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com o

ambiente, facto ou fenómeno para a realização de uma pesquisa futura

mais precisa ou modificar e clarificar conceitos.

• Experimentais: Consistem em investigações de pesquisa empírica cujo

objecto principal é o teste de hipóteses, que dizem respeito a relações

do tipo causa efeito.

O autor considera que a pesquisa elabora se encontra mais dentro do

das quantitativo descritivas, ao nível do estudo de verificação de hipótese, no

entanto também se pode enquadrar nalguns aspectos dos outros tipos de

hipóteses.

18

1.3.8 Técnica de recolha de dados

Verificou-se a necessidade de efectuar uma recolha de dados durante a

pesquisa, a forma de recolha foi similar á proposta por Cervo e Bervian (2002)

apresentada em baixo.

Cervo e Bervian (2002) referem que a recolha de dados é feita após a

escolha e delimitação do assunto, a revisão bibliográfica, a definição dos

objectivos, a formulação do problema e das hipóteses e a identificação das

variáveis. Após a recolha de dados seguem-se as tarefas de análise, discussão

dos dados com a conclusão e relatório de trabalho.

Cervo e Bervian (2002) consideram três instrumentos principais de

recolha de dados:

• Entrevista: Consistindo de uma conversa orientada para um objectivo

definido – recolher, por meio de interrogatório do informante, dados

para a pesquisa. O entrevistador deve ter controlo da entrevista

conduzindo-a no seu interesse, sem no entanto desfocar o entrevistado.

Dentro do conceito de entrevista Marakoni e Lakatos (2002) distinguem

três tipos de entrevista:

o Padronizada ou estruturada: É aquela em que o entrevistador

segue um roteiro previamente estabelecido.

o Não padronizada ou não estruturada: O entrevistador tem a

liberdade para desenvolver cada situação em qualquer direcção

que considere adequada.

o Painel: Consiste da repetição de perguntas em intervalos de

tempo distintos, às mesmas pessoas, a fim de ser estudar as

evoluções na opinião.

• Questionário: Este instrumento refere-se a um meio de obter respostas

às questões por recurso a um worksheet (ou folha de tarefa), que o

próprio informante preenche. Os questionários devem possuir natureza

19

informal e impessoal, para assegurar uniformidade entre as múltiplas

avaliações.

• Formulário: É uma lista informal, catálogo ou inventário, destinado á

recolha de dados resultante da observação ou interrogação cujo

preenchimento é feito pelo próprio investigador.

A recolha de dados é formulada via observação, Markoni e Lakatos

(2002) descrevem vários tipos de observações que podem ser feito numa

pesquisa científica4:

• Observação assistemática: A técnica de observação não estruturada

também denominada espontânea, informal, ordinária, simples, livre e

ocasional, consiste em recolher e registar os factos da realidade sem que

o utilizador use meios especiais ou precise de fazer perguntas.

• Observação sistemática: Também com várias designações como

estruturada, planeada ou controlada. Utiliza instrumentos para a recolha

de dados e realiza-se em condições controladas, para responder a

propósitos preestabelecidos.

• Observação não participante: Na observação não participante, o

pesquisador estabelece contacto com a comunidade, grupo ou realidade

estudada, sem que no entanto, estar integrado nela, permanecendo um

observador externo.

• Observação participante: Consiste na participação real do

pesquisador na comunidade ou grupo. Ele enquadra-se no grupo e

confunde-se com ele, ficando tão próximo quanto um membro do grupo

que está envolvido no estudo e realiza as actividades.

4 Só são referidos alguns, mas Markoni e Lakatos (2002) ainda descrevem mais como:

Observação individual, em equipa, na vida real e em laboratório.

20

1.3.9 Planeamento da pesquisa

Köche (1997) apresenta um fluxograma genérico para a metodologia de

pesquisa, a figura 7 é o resultado do seu trabalho.

A pesquisa foi elaborada de uma forma semelhante á proposta por

Köche (1997), houve alguns aspectos diferentes, mas no seu todo não há

grandes desvios. A outra parte do planeamento de pesquisa não é apresentada

aqui, ou seja, o processo que ocorreu realmente durante a pesquisa. Esse

segmento da tese foi deixado para o capítulo da framework, já que o objectivo

do autor nesta tese é deixar uma manual de procedimentos para a criação de

SMD, este no fundo trata-se também de uma metodologia de pesquisa, ou do

planeamento da mesma.

21

Figura 7: Passos de realização de uma pesquisa (fonte: Köche, 1997)

22

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO

Figura 8: Estruturação da tese (fonte: autor)

O trabalho foi realizado de acordo com o esquema, são definidos cinco

capítulos que o autor passa a descrever:

• Capitulo 1: É feita uma apresentação geral do trabalho no que toca a

origem do tema, metodologia usada, justificativa e estruturação do

mesmo.

• Capitulo 2: Faz-se uma apresentação teórica de teoria que não sendo

de sistemas de medição de desempenho está directamente relaciona

com os mesmos.

• Capitulo 3: É feita uma exposição de conceitos gerais associados á

medição de desempenho e dos dois tipos de frameworks inerentes ao

tema, as geradoras de indicadores de desempenho e as agregadoras dos

mesmos.

23

• Capitulo 4: Mostra-se a framework desenvolvida pelo autor denominada

Processo de desenvolvimento de um Sistema de Medição de

Desempenho (PSMD)

• Capitulo 5: São expostas todos os procedimentos realizados na prática,

as conclusões retiradas e trabalhos futuros a realizar com base nesta

tese.

24

2 EXPOSIÇÃO TEORICA DE CONCEITOS DE SUPORTE A SISTEMAS DE

MEDIÇÃO DE DESEMPENHO

2.1 INTRODUÇÃO

No contexto actual as organizações produtivas estão a ser pressionadas

para adoptar novos conceitos, isto para poderem dar resposta á crescente

competição global, á redução do ciclo de vida dos produtos e á customização

em massa (WIENDAHL&HÖBIG, 1998). Por outro lado as empresas, de forma a

tornaram-se mais competitivas, concentram-se em actividades muito

específicas, de forma que fazem apenas aquilo que têm mais competência para

realizar, ou seja, estão concentradas no seu core business. Desta forma criou-

se o conceito de empresa virtual, em que um produto é criado recorrendo á

associação de várias empresas, que contribuem com uma parte para o todo,

que é produto final. Assim são empresas embora independentes trabalham em

conjunto para o mesmo fim, durante um determinado intervalo de tempo. “A

crescente pressão competitiva resultante das actividades operacionais e da

globalização dos mercados forçam as empresas a reorientar as suas estratégias,

operações, sistemas, processos e procedimentos para sustentar as suas

posições competitivas” (PINHEIRO&GOUVÊA&ANGELIS, 2008).

Uma empresa é uma organização que tem por objectivo ser rentável,

i.e. deverá garantir que o valor que impõe aos seus consumidores ultrapassa os

custos envolvidos na criação de produtos (MAFALDO, 2004). Já Niven (2005)

refere que o EVA (valor económico agregado, do inglês economic value added)

é um conceito que sugere que a menos que o lucro de uma empresa ultrapasse

o custo de capital, ela não está a criar valor para os seus accionistas. No fundo,

isto quer dizer que uma empresa que pretenda ter sucesso, tem que ser uma

gestão que lhe permita ser competitiva, utilizando os recursos da forma mais

eficiente, eficaz e efectiva.

25

A gestão por processos de negócio é voltada para os três E’s. Sendo o

seu foco principal na eficiência e eficácia, aufere também maior efectividade ao

ter uma estrutura voltada para o cliente.

Figura 9: Os 3 E's fundamentais ao sucesso da empresa (fonte: autor)

• Efectividade – Produzir o produto que o mercado requer, isto é,

reconhecer as oportunidades de negócio e oferecer soluções para as

mesmas

• Eficácia – Produzir o produto que se pretende (qualidade do serviço ou

produto oferecido)

• Eficiência – Minimizar os recursos envolvidos na produção

“É extremamente louvável que as empresas que procuram ampliar e

manter o seu market share estejam focadas no cliente, pois essa sim é a

ciência exacta da maximização dos resultados” (OLIVEIRA&RODRIGUEZ, 2004).

Assiste-se assim á crescente importância que o cliente representa para a

empresa, que é obrigada a realizar todas as suas actividades internas com o

único objectivo: satisfazer a necessidade do cliente. Observa-se portanto uma

filosofia que coloca o cliente como o foco da empresa, e para quem a empresa

se deve apresentar apelativa.

De forma a atingir e manter um pico competitivo no mercado global, a

indústrias de manufactura devem produzir produtos de alta qualidade a baixo

custo, com uma variedade crescente, sobre lead-times cada vez mais curtos

26

(GHALAYINI&NOBLE&CROWE, 1997). “A ideia que o sucesso das companhias é

garantindo pela agregação de valor não é nova. O que é novo é a forma como

os consumidores definem valor em diferentes mercados” (TREACY&WIERSEMA,

1993).

Para atingir esses objectivos muitas companhias estão a adoptar

sistemas de gestão da produção recentemente produzidos tais como: total

quality management (TQM), just-in-time (JIT), computer integrated

manufacturing (CIM), optimized production technology (OPT), e rapid product

realization (RPR). Para reverem o seu sucesso quando adoptam estas filosofias

as companhias de manufactura usam medidas de desempenho.

Um SMD pode também ser útil, fornecendo informação sobre se a sua

estratégia actual de filosofia produtiva está correcta, já que também existe uma

grande competitividade entre elas. “Companhias industriais muitas vezes vêm

as filosofias de produção emergentes como buzzwords modernos que

competem pela atenção de gestores industriais assumindo que uma é superior

á outra” (RIIS&JOHANSEN, 2003). Assim determinadas filosofias estarão melhor

enquadradas com determinados tipos de organização, a melhor forma de se ter

a noção do quão bem a organização está com o sistema produtivo actual, é

recorrendo a um SMD. “Um dos aspectos mais importantes quanto á actual

posição das empresas é a falta de informações sobre as quais fundamentar as

decisões de mudança” (MORRIS&BRANDOM, 1994).

Todos estes paradigmas actuais, obrigam a uma nova mentalidade das

empresas pois o modelo vertical clássico revela-se insuficiente e incapaz de

fornecer a flexibilidade e dinâmica requeridos.

Métodos como organização matriz, descentralização, envolvimento

incremental do cliente não apresentam resultados satisfatórios, isto enquanto a

estrutura organizacional da empresa é baseada em funções ou produtos

(VANHAVERBEKE&TORREMANS, 1998).

Empresas centradas em processos conseguem fazer do cliente o cerne

da questão. “O processo de trabalho pode ser visto como a essência da

empresa. Não somente a maior parte do trabalho é feita através de processos,

mas um dos principais pontos que realmente diferencia a empresa é a

27

característica inerente dos seus processos de trabalho” (MORRIS&BRANDOM,

1994).

Adoptar uma visão por processos de negócio implica que uma empresa

faz o que é necessário para produzir valor para o cliente (DAVENPORT, 1993).

E na actualidade é de frisar a importância de colocar o cliente como o centro

das atenções da empresa, já que “os consumidores são os árbitros do que é

importante” (SLACK, 1993). No obstante, deve-se ter também em consideração

os restantes stakeholders da empresa, cada um possui as suas necessidades da

organização e cada um contribui com uma parte.

A gestão pode ser definida como o acto de gerir, administrar, mediar

uma empresa ou uma unidade departamental. O acto de gestão envolve

sempre pessoas (recursos humanos), processos (actividades ou funções) e

recursos pertinentes diversos. (REZENDE, ABREU, 2006). Assim a gestão é

condicionada pelo capital intelectual da organização, todos os stakeholders

envolvidos com a organização são parte dos seus bens intangíveis. Segundo

Kujansivu (2008) a importância do capital intelectual para o sucesso das

empresas, nos dias de hoje, é amplamente reconhecido tanto por

investigadores como por pessoas ligadas á prática da gestão. O capital

intelectual consiste de vários factores intangíveis relacionados com as várias

funções do negócio, sendo a base sobre a qual assenta a organização. É um

conceito, que embora seja de grande importância para as organizações, é no

entanto difícil de operacionalizar e gerir.

28

Figura 10: Os vários stakeholders e as suas necessidades (ou requisitos) da empresa (fonte: Davidson, 2002)

Estruturas organizacionais tradicionais auferem uma visão estática das

relações entre responsabilidades e relatórios de resultados. Por outro lado, uma

visão baseada em processos fornece uma perspectiva dinâmica de como as

empresas conseguem criar valor.

Esta forma de criar valor está dependente da estratégia que a

organização na sua forma de corresponder ao mercado. Harrington (1997)

refere que um dos maiores propósitos de um plano estratégico é definir aquilo

que a administração e os accionistas esperam do desempenho da organização

para depois comunicar como o sucesso será medido. Considera ainda que os

produtos resultantes são:

29

• Objectivos da empresa: Informam a administração e empregados e

definem aquilo que a organização pretende realizar no médio prazo.

Fixam a direcção que vai ser percorrida ao longo desse período de

tempo. Os objectivos estão sujeitos a mudanças á medida que o

ambiente na empresa muda e quando objectivos específicos são

atingidos.

• Metas de desempenho: Representam os resultados obtidos no caso

de os objectivos serem satisfatoriamente atingidos. Podem assumir a

forma de alvos a curto e longo prazo que apoiam os objectivos da

empresa. Devem ser quantificáveis, mensuráveis e relacionáveis com

o tempo. Possuem dois elementos chave estabelecendo

especificamente o alvo de melhoria e definido o alvo tempo em que a

melhoria deve ser realizada. As metas devem ser exequíveis mas ao

mesmo tempo suficientemente belicosas.

“A palavra estratégia está vinculada a objectivos macros, acções mais

globais, de maior tempo e maior amplitude e pode ser decomposta em diversas

tácticas, com metas e objectivos definidos, com acções menores, direccionadas,

de menor tempo e menor amplitude, a fim de atender às respectivas

estratégias” (REZENDE, ABREU, 2006).

“Para que as companhias assegurem as suas metas e objectivos as

medidas de desempenho são usadas para avaliar, controlar e melhorar os

processos produtivos. As medidas de desempenho são também usadas para

comparar o desempenho de diferentes organizações, plantas, departamentos,

equipas e indivíduos e também como meio para bonificar os empregados”

(GHALAYINI&NOBLE,1996).

Harrington (1997) refere também como solução para os paradigmas

actuais um SMD apresenta-se como um importante factor na melhoria, sendo

esta importância descrita como:

• Focalização dos factores que contribuem com a missão da organização;

• Mostra o quão efectivamente são usados os recursos;

30

• Estabelecimento de metas e monitorização de tendências;

• Recolha de informações para identificação de causas e fontes de erros;

• Identificação de oportunidades de melhoria continua;

• Contribuição para o senso de realização dos participantes da

organização;

• Monitorização de progresso;

• Monitorização do estado da organização

A manufactura é outro elemento que desempenha um papel primordial

na busca de uma vantagem competitiva, mas é preciso ter-se em conta que “…

a manufactura deveria ser vista como uma função central na provisão de

competitividade. Não a função dominante mas a função proeminente – o motor

competitivo da organização” (SLACK, 1993). A manufactura tem-se tornado

uma forma de competir, á medida que o ponto de desacoplamento se aproxima

mais da indústria, existe uma necessidade de produzir no momento exacto que

o cliente requisita, tal só acontece se o sistema possuir a velocidade e

flexibilidade necessárias. A produção para stock acarreta também muitos

custos, por isso a produção por encomenda é não só benéfico para indústria

como também para o cliente. “Embora a manufactura seja considera por muitos

um mal necessário, é de facto uma das mais importantes pedras angulares da

uma empresa” (WANG&LUXHOJ&JOHANSEN, 2004)

31

Figura 11: Movimento do ponto de desacoplamento dos clientes para os fornecedores (fonte: autor)

Por manufactura compreende-se o processo de realização de produtos,

num entanto os conceitos aplicados no sistema produtivo podem também ser

utilizados nas empresas de serviços, até um certo ponto. Por isso é importante

que fique claro que existe uma diferença importante entre serviços e produtos,

essas diferenças delineiam a forma de actuar das empresas, assim listam-se

abaixo as principais características destes dois elementos:

• Produtos

o Tangíveis

o Produção separada do consumo

o Pouco contacto com o cliente

o Podem inventariados

o Qualidade facilmente mensurável

• Serviços

• Intangíveis

• Produção e consumo simultâneos

• Elevado contacto com o cliente

• Não podem ser inventariados

• Qualidade difícil de medir

32

Figura 12: Vários componentes das operações, integrada na cadeia de valor (fonte: Porter, 1985)

O sistema produtivo ou de serviços pode no entanto ser considerado

um sistema dinâmico sobre o qual se tomam decisão e que fornece indicadores

sobre o seu modo de funcionamento. A manufactura é uma parte da cadeia de

valor, é uma característica necessária na entrega de valor ao cliente, a sua

essência reside nas operações, Porter (1985) associa as seguintes actividades

às operações – planeamento de operações, programação das operações, gestão

do sistema de qualidade, manutenção dos recursos e das operações,

administração do desempenho das operações.

33

Figura 13: Alça de feedback (fonte: Juran, 1993)

Para Juran (1993) o processo de controlo da qualidade, e por

consequente do sistema de manufactura, ocorre através de uso de uma “alça

de feedback”. A figura 13 mostra os elementos básicos da “alça de feedback” e

suas relações. Juran (1993) escreve que “todos os empregados da empresa,

desde o CEO até aos trabalhadores, são activos quanto ao controlo da

qualidade, e todos usam a alça de feedback”. A diferença está nas metas que

são impostas aos diferentes níveis. Ao nível do trabalhador (i.e. operações) as

metas consistem de “numerosas características de produtos e processos

estabelecidos nos manuais de procedimentos e especificações”. Já no nível da

administração e gestão superior as metas são mais amplas, com ênfase na

competitividade pelo mercado. Juran (1993) acrescenta que ao nível das

operações os sensores “tendem a ser tecnológicos”, medindo a conformidade

da qualidade. Já ao nível da gestão superior os sensores tendem a ser sistemas

de dados resumidos. Assim a abrangência da tomada de decisão aumenta de

responsabilidade, dependendo do quão perto do topo da organização ela está a

ser formulada. Um reflexo disso é a pirâmide de controlo, em que no nível a

controlo é efectuado por automatismos e no topo apenas pelos altos gestores e

administradores.

34

Figura 14: Hierarquia da tomada de decisão (fonte: Juran, 1993)

2.2 MISSÃO, VALORES E VISÃO

“Companhias que desfrutam de sucesso duradouro têm valores e

propósitos centrais que permanecem fixos enquanto as suas estratégias e

práticas de negócio se adaptam infindavelmente a um mundo em constante

mudança” (COLLINS&PORRAS, 1996).

A associação da missão com o desempenho tem sido relatada por

vários autores (BART, 1998; KAPLAN&NORTON,1996, 2004, 2006; NIVEN,

2005). É de se considerar então a sua importância para esta dissertação, tendo

contribuído para o desenho de folhas de tarefas, e para o framework criada,

sendo um elemento que permite equilibrar os ID com as necessidades das

empresas e que acima de tudo ajuda a que estes instiguem comportamentos

aos estarem de acordo com os valores das organizações.

Sendo conceitos aparentemente simples, são encontradas múltiplas

definições para os mesmos, sobre como devem ser definidos, qual a informação

que devem conter e qual a quantidade.

Verifica-se também que existe ainda algum tumulto acerca dos

conceitos de missão e visão, “missão e visão são muitas vezes confundidas ou

35

combinadas” (DAVIDSON, 2002). Davidson afirma ainda que alguns autores

criticam o atributo missão preferindo o termo propósito. Jackson (1996) é um

exemplo de divergência da definição de missão, afirmando que uma afirmação

de missão revela a razão actual de existência de uma organização, e é

desenvolvida pelos gestores do topo da organização com base na afirmação de

visão previamente elaborada”, nesta frase Jackson contradiz grande parte dos

autores consultados em dois aspectos, troca o significado missão com visão e

relega o envolvimento geral de todos os stakeholders no desenvolvimento da

missão e visão para segundo plano.

Os benefícios do envolvimento de todos os stakeholders no

desenvolvimento da afirmação de missão, visão e dos valores são bem

expressos na exposição que Talbot (2003) faz, dizendo que, pesquisas mostram

que quando as pessoas estão envolvidas em decisões que as podem afectar

elas vão:

• Ficar empenhadas e preparadas para ter responsabilidades na mudança;

• Ser mais inovadores e criativas nas suas respostas a dificuldades e com

maior vontade de impingir inércia a elas próprias e aos que as rodeiam;

• Sentir-se valorizadas, apoiadas tornando-se mais capazes de se

identificar com a organização;

• Atribuir mais importância ao seu trabalho, compreendendo melhor como

ele se enquadra na organização e qual o seu impacto nos outros;

Independentemente de qual o significado de missão, visão e valores, o

importante será a importância que estas tenham sobre o desempenho da

organização, em todos os níveis. “[…] uma perspectiva útil podia ser obtida

utilizando-se a abordagem de vincular esforços internos da organização ao

mundo externo em que se compete e se serve o cliente” (HARRIGTON, 1997).

Em baixo são explorados estes conceitos mais ao pormenor de forma

que se encontre uma definição para se enquadrar com o objectivo da tese.

36

Figura 15: Relação de missão, visão, valores e imagem (fonte: Davidson, 2002)

Quadro 2: Benefícios e várias formas de definição dos conceitos de missão, visão e valores (fonte: Davidson, 2002)

Assunto Descritores possíveis (sinónimos)

Benefícios

“Porque é que existimos?” “Que serviços e produtos vamos entregar?”

• Missão • Propósito • Intenção • Objectivo

• Orientação

“Em que é que acreditamos?” “Quais as crenças que vão guiar o nosso comportamento?”

• Valores • Crenças • Ética • Princípios • Regras • Linhas

orientadoras

• Foco no Cliente • Motivação • Descentralização • Mudança de

engrenagem

“O que queremos ser?” “Para onde queremos ir?”

• Visão • Destino • Intenção

estratégica • Direcção futura • Baliza

• Perspectiva • Direcção futura • Debate estratégico

37

2.2.1 Missão

“Afirmações de missão têm-se tornado aceites como uma importante

ferramenta de negócio, largamente na base que uma organização não pode

desenvolver objectivos de negócio realistas e estratégias para os atingir sem ter

uma clara definição da sua missão e propósito” (DAVIS, GLAISTER, 1997).

A missão é algo que faz parte da organização quer ela esteja

explicitada ou não, já que todas as organizações possuem uma razão de ser,

um intenção de preencher uma lacuna ou contemplar uma necessidade. “Muitas

empresas não têm missão formalmente definida, mas normalmente todas

possuem uma directriz empresarial, mesmo que informal. A directriz pode ser

entendida como um conjunto de grandes orientações, contemplando uma linha

de planos, de negócios e de procedimentos, emanadas da alta administração da

empresa” (REZENDE, ABREU, 2006).

O desenvolvimento de uma premissa de missão é normalmente um dos

elementos chave, nas etapas iniciais de processos de gestão da qualidade. “Nos

recentes anos o seu uso espalhou-se ao sector público e sem fins lucrativos, no

entanto o seu valor não tem sido tão bem explorado e testado” (DAVIS,

GLAISTER, 1997). Como tal resulta que a sua definição é muitas vezes pouco

coerente com o propósito da existência da empresa. Isto pode ser preocupante

já que “os objectivos essenciais do negócio estão envolvidos na missão da

empresa. E cada empresa tem sua missão específica, da qual decorrem seus

objectivos organizacionais principais” (CHIAVENATO, 2000).

A missão é a razão de ser de uma empresa, na qual se procura

determinar o seu negócio. Os negócios identificados, definidos, viáveis e

interessantes para a empresa passam a ser denominados de seu propósitos,

que podem ser os actuais ou os potenciais. Os propósitos potenciais geram os

cenários estratégicos que estão fundamentados no pensamento estratégico da

empresa, no estabelecimento da base de dados socioeconómicos e de infra-

estrutura, nos debates entre empresa e comunidade científica, na abordagem

sistemática e multidisciplinar e numa metodologia de trabalho estruturada. E

finalmente será necessária uma postura de manutenção, de crescimento e de

38

desenvolvimento, juntamente com as ameaças e oportunidades oferecidas á

empresa. (REZENDE, ABREU, 2006).

A missão é um elemento chave para qualquer organização, é a

premissa que orienta todos os passos que a organização pretende percorrer, se

bem que, deve estar de tal forma configurada, que assegure uma contínua

procura da sua realização, sem que tal nunca seja atingido plenamente,

“contrariamente às estratégias e metas que podem ser alcançadas ao longo do

tempo, nunca se atinge a missão por completo”(NIVEN, 2005). As

características apresentadas por Niven (2005) expõem a lógica descrita

anteriormente. Assim uma afirmação de missão deve:

• Inspirar mudança: Tendo em conta a sua imutabilidade, ela deve

estimular a organização a crescer continuamente numa orientação

positiva. Deve estar formulada de forma que incentive a grandes

mudanças. “Uma afirmação de missão deve ser inspiradora. O leitor deve

querer fazer parte de uma organização após a sua leitura”

(DAVID&DAVID, 2003)

• Ser de longa durabilidade: Se bem que as estratégias e planos de

negócio possam sofrer modificações constantes ao longo da história da

organização, a missão deve permanecer sempre a mesma, “servindo

como uma estaca fincada no solo de todas as futuras decisões” (NIVEN,

2005). “Deve ser de longa durabilidade, se bem que, não deverá estar

cravada numa pedra” (DAVID&DAVID, 2003).

• Ser de fácil compreensão e comunicação: A inteligibilidade da

missão não deve estar restringida só aos gerentes e administradores da

organização, nem a qualquer outro grupo participante da mesma, ela

deve ser do domínio geral passível de ser compreendida por todos os

stakeholders. “Percorrendo a literatura, as afirmações de missão estão

em conformidade com um status de propósito múltiplo e motivação de

todos os empregados é sempre uma prioridade de topo”

(FORBES&SENNA, 2006). A simplicidade da missão é também enunciada

por Rezende e Abreu (2006) que dizem que “a missão de uma empresa

39

pode ser definida como a sua função principal, preferencialmente

relatada numa frase, deixando claro porque a empresa existe”.

David e David (2003) acrescentam que “a afirmação deve projectar

valor, intenção e expectativas partilhadas e deve ainda enunciar os valores

intrínsecos do produto/serviço da firma”

Bart e Baetez (1998) escrevem que uma afirmação de missão bem

elaborada, pode gerar vários benefícios para uma organização:

• Assegurar unanimidade de propósito;

• Erguer sentimentos positivos sobre a firma;

• Arranjar uma direcção, orientar;

• Servir de ponto de foco;

• Resolver divergências de perspectivas entre os gestores;

Analoui e Karami (2002) apontam ainda que “uma afirmação de missão

permite á firma articular uma forte visão para a organização e comunicá-la ao

crescente número de funcionários e gestores profissionais”.

Por fim pode-se ainda dizer que podem existir diferentes perspectivas

de missão dentro da empresa, tendo em conta que, “a missão de uma unidade

departamental pode ser definida como as funções ou poderes especiais

conferidos a ela para fazer algo, ou seja, suas obrigações compromissos,

incumbências e objectivos. (REZENDE, ABREU, 2006).

2.2.2 Valores

“As convicções básicas em que a organização está baseada, os

princípios que compõem a cultura da organização, frequentemente são

chamadas valores. Valores raramente são mudados” (HARRIGTON, 1991). Os

valores são tal como missão de grande longevidade, podem no entanto sofrer

modificações decorrentes das actualizações da visão, no entanto tais alterações

40

não serão de grande magnitude, uma vez que os valores revelam a essência

daquilo que organização acredita. “Os valores são os princípios eternos que

orientam uma organização. Eles representam as convicções mais profundas de

uma organização e são demonstrados através dos comportamentos diários de

todos os seus funcionários […] Embora as práticas, processos e estratégias

possam mudar ao longo do tempo em resposta aos diversos desafios que

surjam no caminho, espera-se que os valores permaneçam os mesmos, sendo

uma fonte duradoura de força e sabedoria” (NIVEN, 2005).

A forma de comunicar da organização, através dos seus membros, é

regida pelos valores. “Consequentemente os líderes devem lutar

constantemente não apenas para desenvolver os valores adequados, mas, o

que é mais importante, devem reflectir constantemente os valores em suas

palavras e acções” (NIVEN, 2005). A marca, a imagem e o impacto que

organização irá incutir para o exterior, será também uma função dos valores.

“Os valores de uma organização fazem uma proclamação pública de como ela

espera que todos se comportem” (NIVEN, 2005).

A relação da organização com os seus stakeholders será também

definida pelos valores. Assim a forma como a organização agrega valor,

renumera e gratifica os seus operários e gestores, a forma como se relaciona

com os clientes, competidores, investidores e comunidades é também sempre

feito tendo em conta os valores. Essas acções são os hábitos da empresa, ou

seja, a forma de actuar em consonância com os valores. Deverá ser

estabelecida uma diferença entre hábitos e valores já que os “hábitos são

padrões de tomada de decisão que reflectem os valores” (TALBOT, 2003).

Segundo Davidson (2002) os valores podem, em alguns casos, suportar

a organização, por alguns períodos de tempo, no caso de falta de estratégias

competitivas ou fracas lideranças, desde que continuem a ser praticados. Isto

porque a relação com o cliente e a visão que este tem da organização

permanece inalterada, pelo menos enquanto os valores se mantiverem.

Significando por isso que mesmo que a estratégia ou liderança não seja

adequada, ela deverá estar sempre enquadrada com os valores.

41

Davidson (2002) enumera os seguintes benefícios para uma

organização com uma boa definição dos valores (quando estes estão alinhados

com a visão) pode ter:

• Foco no cliente: O cliente torna-se a prioridade principal, claro que isso

implica um alinhamento dos valores e da visão com o cliente;

• Motivação: Os stakeholders desenvolvem uma relação positiva com a

organização, já que uma organização que sabe o que é e para onde vai,

ajuda a decidir aos seus participantes se é o sítio correcto para eles;

• Descentralização: Já que cada participante da organização sabe onde

deve estar e o que deve fazer, isto porque á medida que a organização

cresce as altas delegações deixam de participar em decisões especificas

e cabe a outros stakeholders resolver essas questões, com base nos

valores e visão;

• Mudança de engrenagem: Provoca um avanço positivo, promovendo a

evolução contínua, sendo que os valores e a visão propiciam uma

tomada de decisão consistente, livremente da turbulência em que a

organização se encontre;

“Os valores são apenas meras palavras até que são traduzidos em

práticas mensuráveis” (DAVIDSON, 2002). Por isso o seu desenvolvimento

deverá ser feito para que sejam relevantes na busca da organização por

vantagem competitiva e na obtenção de sucesso em servir o cliente.

Segundo Collin (1996) o desenvolvimento dos valores deverá ter em

conta os seguintes aspectos:

• Devem ser de tal forma essenciais que serão conservados obstante a

serem ou não recompensados;

• A sua a aplicação é universal e atemporal mesmo que a organização

esteja na melhor situação possível, sem que haja uma verdadeira

necessidade de os aplicar;

42

• Os valores devem ser sempre defendidos mesmo que em algum

momento, possam significar uma desvantagem competitiva;

• Devem, em parte, ser independentes do propósito de existência da

organização;

• A sua validade deve ser extensa, conservando sempre a sua essência ao

longo da história da organização;

O stakeholders participantes da organização, puderam não partilhar os

valores da mesma, e isso é um problema de falta de integração das pessoas

com a empresa. Os valores não só são uma ferramenta para organização, tal

como para os querem participar nela. Qualquer pessoa que não partilhe os

valores de uma organização não deve participar nela, pois em princípio nunca

se enquadrará com os valores da mesma. “Não se podem estabelecer valores

organizacionais, apenas se podem descobrir. Tal como não se pode instalar

novos valores centrais nas pessoas. Valores centrais não são algo que as

pessoas comprem de um momento para o outro. As pessoas têm que estar

predispostas a integrá-los” (COLLINS, 1996).

Os comportamentos dos stakeholders participantes da organização

devem ser de acordo com os valores. Já que “para algumas empresas o que faz

a diferença e as fortalece é maneira como se comportam” (NIVEN, 2005). Para

tal é preciso que as pessoas tenham os valores bem enraizados na sua forma

de actuar. Para organização não deve forçar os participantes a abraçar os seus

valores, “em vez disso deve-se procurar pessoas que estejam predispostas a

partilhar os valores da organização” (COLLINS, 1996).

“Valores são objectivos. Eles são também restrições na procura de

objectivos por causa dos princípios e standards que eles originam” (TALBOT,

2003).

2.2.3 Visão

“Visão proporciona auxílio sobre que competências centrais conservar

e que futuro estimular para seguir em direcção ao progresso”

(COLLIN&PORRAS, 1996).

43

Harrington (1997) considera que “empresas vencedoras tendem a ser

capazes de expressar um vigoroso quadro do futuro em termos de presença no

mercado e benefícios ao cliente e ter suficiente convicção para torná-lo crível”.

Por outro lado refere “empresas perdedoras tendem a não ter qualquer visão e

a existir em função de reagir aos mercados e aos avanços de outros

concorrentes”.

Collins (1996) considera que a visão é uma combinação de três

elementos base:

1. O fundamento da existência da organização (para além de gerar

lucro), ou seja, a sua missão;

2. Os intemporais valores centrais que constituem a organização;

3. E as grandes e audaciosas aspirações (mas exequíveis e atingíveis)

para o futuro da empresa, que o autor refere como BHAG.

A visão é um elemento que proporciona o conjunto de metas a serem

atingidas a longo prazo. Ela identifica o que a organização quer ser, é uma

referência para o futuro, permitindo um confronto de desempenho atingido com

aquele que é planejado e obrigando a organização a pelo menos tentar cumprir

os objectivos BHAG.

A expressão da visão deve ser tal como a missão simples e amplamente

difundida pela organização já que “visões tornam-se reais quando a sua

declaração é impressa na mente dos membros da organização, e traduzida em

objectivos e estratégias sólidas” (DAVIDSON, 2002).

Davidson (2002) descreve os seguintes benefícios para a organização,

decorrentes de uma boa definição de visão:

• Perspectiva: A visão ajuda a organização a identificar qual é a sua

situação actual. Já existe um conhecimento de qual a sua origem e qual

vai ser o seu destino.

44

• Direcção: Em momentos que á necessidade de efectuar tomadas de

decisão, a visão é o elemento que vai ser a base para a escolha, de

algumas estratégias em detrimento de outras.

• Debate estratégico: Já que sendo um elemento inspirador, despoleta

todos os membros da organização a envolver-se nas decisões

estratégicas e pensarem no futuro.

Collins e Porras (1996) consideram que na articulação de visão dois

elementos são necessários:

• Ideologia central: definindo o carácter duradouro da organização. Ou

seja os seus valores e a sua missão;

• Futuro previsto: composto da baliza ou imagem daquilo que a

organização vai ser em 10 a 30 anos (o seu BHAG), e ainda de uma

descrição nítida de como a organização vai atingir a visão, sem que no

entanto esta demonstre a estratégia, nem seja específica;

Já Niven (2005) considera essenciais os seguintes elementos em

afirmações de visão eficazes:

• Concisão: Deve captar a atenção, facilmente, sem recorrer a retóricas

excessivas. Normalmente as visões mais simples são as mais poderosas

e envolventes. Já que é suposto ser uma ferramenta para todos os

envolvidos na organização, deve ser simples e memorável.

• Apelar a todos os interessados: A visão não deverá estar focada, em

elementos ou grupos particulares da organização, ela deve ser uma

forma de comunicar com todos os interessados da organização.

• Coerência com a missão e os valores: Sendo que a visão é uma tradução

mais aprofundada da missão e dos valores de importância fundamental

para a organização.

• Verificável: Deve estar de tal forma enunciada que permita identificar o

momento em que é atingida.

45

• Realizável: Deve estar fundada solidamente na realidade, para tal deve-

se ter uma clara compreensão dos negócios, dos mercados, dos

concorrentes e das tendências emergentes.

• Inspiração: É uma ferramenta que ajuda os constituintes das

organização a firmar o comprometimento emocional necessário á

realização da visão.

A visão é a resposta á pergunta de onde se pretende que a organização

esteja, dentro de um determinado horizonte temporal, em justaposição daquilo

que se acredita que vai ser da empresa naquele mesmo horizonte temporal. “A

visão representa um quadro geral da situação futura que se deseja para a

organização” (NIVEN, 2005).

Niven (2005) adverte que uma visão mal elaborada, que vise

oportunidades e clientes equivocadamente, pode gerar um impulso corporativo

em direcção ao caminho errado. Isto porque “a visão pode representar o

componente mais crítico de todos, pois age como um fio condutor entre a razão

de ser da organização, reflectida na missão, os valores que representam a

cultura da mesma e a estratégia colocada em acção para se alcançar o que

almeja no futuro.

2.3 ESTRATÉGIA

A estratégia desempenha um papel chave para o desenvolvimento

deste trabalho, Kaplan e Norton (1996) defendem o BSC como um elemento de

gestão de estratégico, além disso indiciam o BSC como um sistema de

alinhamento estratégico. Neely (2002) refere que a grande diferença do BSC

para os outros SMD é a ligação da estratégia com os ID. Neely (2002) diz ainda

que uma das necessidades actuais consiste em criar ID que reflectem e

comunicam as estratégias corporativas. Para além destes comentários foram

encontrados muitos outros que ligam a estratégia aos ID, assiste-se assim a

uma necessidade de expor amplamente os conceitos associados a estratégia

46

empresarial. Essa exposição é feita nos vários níveis das empresas –

corporativa, competitiva e funcional – sendo que cada um destes níveis

necessita de diferentes necessidades relativas aos ID. Reflecte-se ainda sobre o

PFE, já que um SMD deve medir se esse processo é feito correctamente. No

desenvolvimento da framework realizada para este trabalho, a estratégia age

com o papel de caracterizador da empresa e ajuda a compreender como os ID

devem ser desenhados.

Porter (1996) indica “o posicionamento – em tempos o coração da

estratégia – é rejeitado como sendo demasiado estático para as dinâmicas de

mercado e mudanças tecnológicas actuais”. Os novos dogmas fazem com que

as posições relativas aos mercados são facilmente copiáveis e assim sendo e

vantagem competitiva é assim, no máximo, temporária.

Segundo Mills et al (1996) “a palavra estratégia difere amplamente

dentro da mesma organização, não apenas entre os membros executivos e os

supervisores de produção como também para os vários membros do executivo”.

Mills et al (1996) refere também quatro ingredientes principais para se

perceber a definição de estratégia.

Pinheiro de Lima (2001) reverte para a importância da relação da

estratégia com a estrutura organizacional referindo que a “estratégia define um

conjunto de competências requeridas e que serão objecto de projecto, ou,

melhor dizendo, actuam como uma referência para a concepção da estrutura

organizacional. Também as competências organizacionais influenciam a

definição da estratégia, pois sintetizam os recursos e habilidades da

organização, e, portanto, uma capacidade de se realizar tal estratégia.

47

Quadro 3: Ingredientes da estratégia (fonte: Mills et al., 1996) Ingredientes da estratégia Definições dos elementos da estratégia Qual é o seu foco – o que está incluído e o que não está?

Determinação das metas (básicas) e dos objectivos de longo prazo de uma organização, e a adopção de cursos de acções e alocação de recursos para atingir essas metas.

Existem diferentes níveis de estratégia e quais são?

A estratégia ocorre a três níveis distintos: Estratégia corporativa ou

organizacional – qual o conjunto de negócios em que a organização se deve envolver.

Estratégia de negócios – como é que se deve competir no negócio ou ramo que a organização está envolvida.

Estratégia funcional – como é que esta função pode contribuir para a vantagem competitiva deste negócio.

Como e quando a estratégia surge?

No modo de planeamento a estratégia ocorre conscientemente, e é desenvolvida antes de ser implementada. Estratégias emergentes resultam de uma série de decisões, que são tomadas, sem que se perceba o seu potencial estratégico.

Como reconhecer uma estratégia?

A estratégia é composta de planos e objectivos. A percepção da estratégia pode surgir de padrões de decisões implementadas. A estratégia futura pode ser identificada naquilo que planeia implementar.

Figura 16: Várias formas da estratégia (fonte: Mills et al., 1996 )

48

Figura 17: Relação da estratégia com as competências organizacionais (fonte: Pinheiro de Lima, 2001)

Ainda segundo Pinheiro de Lima (2001), as competências requeridas

devem ser analisadas através de um conjunto de planos e níveis, para o

desenho da estrutura organizacional. Esses planos são considerados em três

níveis – processos ou fluxos horizontais, estruturas verticais ou funcionais e o

nível dos espaços de participação e criação – estes níveis representam o

contexto para se estudar os aspectos relativos á forma da organização.

49

PRINCIPAIS DECISÕES ESTRATÉGICAS

• Em quais áreas de negócios actuar? • Qual o nível de diversificação? • Quais negócios adquirir e de quais

desfazer-se? • Qual o critério para alocação de

capital nos diferentes negócios? • Como gerir as relações entre os

diferentes negócios.

• Definir a missão do negócio. • Definir os objectivos estratégicos do

negócio. • Estabelecer a forma pela qual o

negócio deseja competir em seus mercados.

• Como gerir as estratégias funcionais para atingir os objectivos estratégicos.

• Qual papel exercer quanto à contribuição aos objectivos estratégicos do negócio?

• Como traduzir os objectivos competitivos e do negócio em objectivos funcionais?

• Como gerir os recursos da função de forma a atingir os objectivos funcionais?

• Quais os factores críticos de sucesso das actividades funcionais para assegurar o melhor desempenho e alcançar os objectivos funcionais?

NÍVEL ESTRATÉGICO DE TOMADA DE DECISÕES

ESTRATÉGIA

CORPORATIVA

ESTRATÉGIA

COMPETITIVA

ESTRATÉGIA

FUNCIONAL

Figura 18: Os vários tipos da estratégia, dependendo do nível em que se encontra na organização (fonte: Slack, Chambers e Johntson, 2002)

Mintzberg (1998) descreve que a estratégia pode ser vista como uma

perspectiva ou como uma posição. Uma estratégia como uma posição vai de

50

encontro ao que o cliente solicita. Já como uma perspectiva, a estratégia é vista

como aquilo que o cliente espera da missão da organização.

Um modelo semelhante (com alguma analogia, mas com um conceito

diferente) pode ser encontrado nas perspectivas bottom-up ou top-down de

Slack (2002). Assim a perspectiva top-down ou posição “oferece uma visão

ortodoxa de como as estratégias funcionais deviam ser montadas” (SLACK,

2002), e a estratégia vai sendo implementada níveis. Já na perspectiva bottom-

up a estratégia é elaborada consoante as necessidades produtivas e

aprendizagem desenvolvida sobre o sistema produtivo.

Porter (1996) alega para o facto de que actualmente se verifica uma

problemática em distinguir a excelência operacional da estratégia, sendo que

ambos são requisitos para a competitividade, mas trabalham de formas muito

diferentes. Assim deve-se ver a o sistema de manufactura como a

operacionalização da estratégia, competir com o sistema produtivo é correcto

mas ainda mais o será, se houver um investimento numa estratégia corporativa

que permita obter vantagem competitiva a longo prazo. Daí que a organização

deve sempre tomar as suas decisões numa perspectiva top-down, e o sistema

produtivo é que deve ser flexível o suficiente para suportar as estratégias ao

contrário de ser a estratégia a enquadrar com as capacidades da manufactura.

Este pode, no entanto, em algumas situações ser realmente benéfico, mas

trata-se de uma forma de estratégia negligenciada, que surge da identificação

de oportunidades no sistema produtivo, a figura 19 retrata situações em que tal

se pode tornar uma vantagem competitiva.

Figura 19: Formulação da estratégia bottom-up (fonte: Slack, Chambers e Johntson, 2002)

51

2.4 ESTRATÉGIA CORPORATIVA OU ORGANIZACIONAL

“A estratégia ao nível dos negócios enquadra-se com a questão de

como competir no negócio” (HAMMBRICK, 1983).

2.4.1 Cinco forças competitivas de Porter

Figura 20: As cinco forças competitivas propostas por Porter (Fonte: Adaptado de Porter, 2008)

Porter (1980) identifica cinco forças que dão forma á competição

industrial. “O objectivo de uma estratégia competitiva para uma unidade de

negócio numa indústria, é de encontrar uma posição na qual a indústria se

possa alocar para que encontre a melhor defesa possível contra estas forças

competitivas, ou para as manipular em seu favor” (Porter, 1980).São elas:

52

Ameaça de Novas Entradas: As novas entradas introduzem

capacidades renovadas e um desejo por uma cota de mercado, colocando

pressão sobre os preços, custos e ratio de investimento necessário á

competição. A ameaça de novas entradas coloca, assim, um limite no potencial

de lucro de uma indústria. Quando a ameaça é grande as indústrias devem

reter os seus preços a um nível baixo, ou impulsionar o investimento de forma

a deter os novos concorrentes.

A ameaça de uma nova entrada depende do peso das barreiras á

entrada. Estas barreiras são definidas como vantagens que as indústrias

estabelecidas possuem relativamente às indústrias que se pretendem entrar.

Porter (2008) refere ainda que existem sete barreiras:

1. Economia de escala dos fornecedores: As indústrias estabelecidas

funcionam numa base de economia de escala com os fornecedores de

forma que indústrias que pretendam entrar são obrigadas também a

ingressar na economia de escala ou terão a desvantagem de um custo

de aprovisionamento maior.

2. Economia de escala dos clientes: Benefícios também conhecidos por

efeitos de rede, em que o número de compradores dispostos a comprar

o produto de uma indústria aumentam com o número de outros

compradores que também compram a essa indústria.

3. Custos de mudança para os clientes: Custos fixos que o cliente tem de

suportar quando altera o seu fornecedor.

4. Requisitos de capital: Este pode ser um elemento limitador a novas

entradas no caso dos investimentos necessários á criação da indústria

serem muito elevados.

5. Vantagens independentes do tamanho: São vantagens que as indústrias

estabelecidas possuem, ao nível de bens (tangíveis ou intangíveis).

6. Desigual acesso aos canais de distribuição: Dificuldade das indústria que

entram em ocupar um espaço no canal de distribuição do seus produtos.

7. Politicas governamentais restritivas: Restrições e limitação que as

politicas governamentais podem impor às novas indústrias.

53

Assim o desafio é para as indústrias que entram superar as barreiras,

sem usar um investimento demasiado avultado, ou comprometerem o lucro. Já

para as indústrias estabelecidas, a meta é conseguir indagar em como

combater novas entradas fortalecendo as barreiras.

Poder de negociação dos fornecedores:” Fornecedores poderosos

capturam mais valor para eles através da cobrança de preços mais alto,

limitando a qualidade ou serviços associados ao produto, ou distribuindo custos

com os participantes da indústria”(Porter, 2008).

Um fornecedor será dominante se:

• For mais concentrado do que a indústria que serve.

• Servir múltiplas indústrias, não dependendo assim de uma ou várias

indústria em particular para gerar os seus rendimentos.

• As indústrias participantes acarretarem custos no processo de mudança

de fornecedor.

• Possuírem produtos diferenciados.

• Não existir alternativa viável que substitua o produto oferecido.

• Puder ser uma ameaça credível, relativamente á indústria cliente, e tiver

a possibilidade de entrar no mercado.

Capacidade de Negociação dos Clientes: “Clientes poderosos – o

verso da moeda dos fornecedores poderosos – conseguem capturar mais valor

forçando a diminuir os preços, exigindo melhor qualidade ou mais serviços

(aumentando dessa forma os custos), e geralmente colocando os participantes

da indústria em conflito, tudo á custa da rentabilidade da indústria” (Porter,

2008).Um grupo de clientes têm influência de negociação se:

• Forem em pequeno número, ou se fizerem aquisições em grandes

volumes relativamente á capacidade de uma única indústria fornecedora.

• Os produtos fornecidos pelas indústrias forem standards ou não

diferenciados.

• Acarretarem baixos custos na mudança de fornecedor.

54

• Conseguirem ser uma ameaça credível, capazes de integrar a cadeia no

sentido inverso, competindo com os seus fornecedores.

• Um grupo de clientes é sensível ao preço se:

• O produto que compra representa uma fracção significativa da sua

estrutura de custos, ou sobre o seu orçamento de compras.

• A qualidade do seu produto for pouco afectada pelo produto da indústria

fornecedora.

• Possui uma margem de lucro pequena, está em crise financeira ou sobre

pressão para reduzir custos.

• Os seus custos forem pouco afectados pelos produtos do fornecedor.

Isto contrariamente ao caso em que o produto tem forte impacto sobre

os seus custos operacionais, sendo que nesse caso são mais sensíveis á

qualidade.

Grupos de clientes podem ser considerados em dois níveis,

intermediários efectuando operações de B2B, ou consumidores de fim de cadeia

que possuem necessidades mais intangíveis e difíceis de quantificar. Os clientes

intermediários, possuem ainda poder extra de negociação no caso de

conseguirem influenciar as decisões de compra de consumidores em posições

inferiores á sua na cadeia de valor.

Ameaça de produtos ou serviços substitutos: “Um substituto

realiza a mesma função, ou similar, que um produto industrial por diferentes

meios […] Substitutos estão sempre presentes, mas são facilmente

desprezados, já que aparentam ser muito diferentes do produto da indústria”

(Porter, 2008). Com a ameaça de substitutos a rentabilidade da indústria é

reduzida, já que são colocados limites aos preços praticados. A ameaça de um

substituto é alta se:

• Oferecer um produto alternativo que reúna boas condições de preço e

desempenho relativamente ao produto da indústria.

• O custo de troca do produto por parte do cliente for baixo.

55

Rivalidade existente com os concorrentes actuais: Alta rivalidade

é também uma forma de impor uma fronteira superior, ao lucro que uma

indústria pode auferir. “O grau com que a rivalidade afecta o lucro potencial de

uma indústria, depende, primeiro da intensidade com que as companhias

competem, e segundo, da base na qual competem” (Porter, 2008). A

intensidade rival é maior se:

• Existe concorrência em grande número ou os concorrentes estão

aproximadamente ao mesmo nível.

• O crescimento industrial é lento.

• Barreiras de saída são altas.

• Os rivais são altamente competitivos e têm aspirações de liderança.

• A competição pelo preço é mais verosímil de ocorrer se:

• Produtos ou serviços de rivais são idênticos e acarretam baixos custo de

mudança para o cliente.

• Os custos fixos são altos e custos marginais são baixos, de forma que se

reduz o preço apenas para cobrir os custos marginais e ainda gerar

alguma contribuição para acarretar com os custos fixos.

• A capacidade deve ser expandida em grandes incrementos para ser

eficiente, de forma que em momentos que a procura é reduzida, a

indústria se depara com sobrecapacidade.

• O produto se tornar obsoleto.

Competição em outras dimensões que não o preço, tal como qualidade,

fidelidade de entrega, inovação, etc., é menos provável que ocorra perda de

lucro, já que é acrescentado maior valor para o cliente, suportando maiores

preços. Competir na mesma dimensão pode ser desastroso para as indústrias,

isto porque resulta num “somatório nulo” (Porter, 2008) de lucro. Rivalidade

pode resultar num somatório positivo, ou aumentar o lucro médio de uma

indústria, sempre que cada concorrente tem por objectivo servir diferentes

necessidades dos diferentes segmentos de mercado, recorrendo a diferentes

56

conjuntos de preços, produtos, serviços, características, ou personalizações,

marcas únicas.

Note-se que existe uma necessidade de os SMD reflectirem o quão bem

a indústria está preparada para suportar as forças competitivas, pelo menos

será vantajoso para a organização ter esse conhecimento, para saber onde

deverá fortificar a sua competividade.

2.4.2 Estratégias genéricas

“O campo da gestão estratégica mostrou um notável afastamento da

visão atomista de estratégia – na qual cada firma é considerada única em todos

os aspectos – seguindo uma nova visão que reconhece elementos comuns que

existem entre as diferentes firmas” (DESS, DAVIS, 1984). Estas configurações

têm sido referidas como gestalts (MILLER, 1981; HAMBRICK, 1983) que

representam “partes que se suportam mutuamente e que estão firmemente

integradas, cujo significado pode ser percebido por fazer referência ao todo”

(MILLER, 1981). Assim gestalts são agregações de particularidades que

perfazem um todo, que por sua vez geram padrões identificáveis, sendo que

desta forma permitem estabelecer tipologias ou esquemas classificáveis.

Miller (1981) propõe que a formulação da estratégia é dependente do

contexto onde a organização se insere (ambiente), e da estrutura da própria

organização. Miller defende que surgem gestalts na organização delineados

dentro de um determinado número de variáveis diferentes que possam surgir

vindas do tipo de estratégia, das diferentes estruturas da organização e dos

diferentes ambiente em que se esta integre. “Apenas existe um número

limitado e ricamente descrito de formas de organização, estas podem

representar gestalts úteis e prognosticáveis (MILLER, 1981).

57

Figura 21: Agentes que influenciam a formulação da esttratégia (fonte: Miller, 1981)

Alguns autores têm desenvolvido o conceito de estratégias genéricas.

Pretendem através de alguns elementos chave definir a forma de actuar da

organização, assim com uma visão ampla delineiam ser possível definir uma

tipologia de tal forma abrangente, que se aplica a qualquer tipo de indústria,

num qualquer estado de desenvolvimento. “Ou, dito de outra forma, poderia

ser identificado um número limitado de arquétipos estratégicos que capturariam

a essência das diversas posturas competitivas da maioria das empresas”

(HAMBRICK, 1983).

Alguns autores no entanto contrariam esta vertente, Hayes et al.(2005)

defendem que não existe uma estratégia única, que seja ambivalente e

universal para todas organizações de forma a que estas atinjam a excelência

operacional, ele conclui este raciocínio citando Wickham Skinner cujo kernel

para este argumento é apresentado recorrendo a três argumentos:

1. Diferentes companhias/negócios tem forças e astenias diferentes e por

isso podem escolher por competir de formas diferentes, requerendo que

adoptem diferentes estratégias para atingirem o sucesso;

2. Similarmente, diferentes formas de configuração, gestão e aprestamento

da função de operações resultam em características operativas

diferentes, facilitando ou dificultando que uma companhia atingir um

diferente tipo de diferenciação;

58

3. Por isso, em vez de adoptar uma melhor forma de gerir o sistema

produtivo, ou um standard industrial, a função do sistema produtivo

deve ser procurar congruência entre a abordagem escolhida para o

negócio (a forma a competir) com a forma pela qual o sistema produtivo

é gerido, organizado e desenvolvido.

2.4.3 Estratégicas genéricas de Porter

Porter (1980, 1985) propôs uma tipologia composta de três estratégicas

genéricas: diferenciação, liderança por custo e foco. “Desde de 1980, a

tipologia estratégica de Michael Porter tem sido uma das metodologias mais

amplamente aceite para discutir, caracterizar e seleccionar a estratégia de uma

companhia” (OBASI et al., 2006).

Segundo Porter (1980, 1985) as empresas que conseguiriam obter

melhores resultados seriam aquelas que conseguiriam aplicar apenas uma das

estratégicas genéricas propostas. Assim empresas que não se integrassem

numa das estratégias ou que simplesmente falhassem a integração de uma das

estratégias ficariam stuck-in-the-middle, termo designado pelo próprio Porter.

“O facto de uma empresa ser classificada no meio-termo não significa que ela

não emprega métodos e armas competitivas típicas de uma ou mais das

estratégias genéricas, mas apenas que a sua estratégia como um todo carece

de consistência interna” (DESS, DAVIS; 1984).

A noção adjacente ao conceito de estratégia genérica é que a vantagem competitiva é o coração de qualquer estratégia, e atingir vantagem competitiva requer uma escolha por parte da firma – se uma firma quer obter vantagem competitiva, ela deve escolher qual o tipo de vantagem competitiva que pretende obter e qual o escopo onde a vai obter. Ser “todas as coisas para toda a gente” é uma receita para a mediocridade estratégica e para um desempenho abaixo da média, porque frequentemente significa que a firma não possui qualquer tipo de vantagem competitiva (PORTER, 1985).

São apresentadas a seguir descrições das estratégias genéricas,

baseadas no trabalho apresentado por Porter (1980,1985).

59

2.4.4 Liderança por custo

Uma liderança por custos implica uma procura continua de economias

de escala, redução de custos continua pela experiencia industrial, controlo

extremo e minimização de custos em desenvolvimento e pesquisa, serviços e

marketing. Assim esta é uma estratégia que requer grande atenção dos

gestores no controle operacional.

Uma posição por custos garante uma defesa contra a rivalidade dos

concorrentes, já que proporciona uma forma de garantir preço mais baixo (se

necessário) junto do cliente, mesmo que os rivais coloquem os seus lucros no

mínimo. Assim representa também uma vantagem face ao cliente já que no

máximo, este, pode exigir que os preços sejam tão baixos quanto os do

concorrente seguinte mais eficiente. Gera também mais flexibilidade para

acompanhar os aumentos de preços impostos pelos fornecedores. As condições

que originam baixos custos são também geradoras de barreiras de entrada

mais fortes. Considera-se também que coloca a indústria em posição de defesa

face aos substitutos. Assim uma estratégia de liderança por baixo custo actua

positivamente em confronto com as cinco forças, já que os lucros apenas

puderam ser pressionados até a um mínimo no qual se situa o próximo

concorrente mais eficiente.

A liderança por custos pode requerer que a indústria sirva uma boa

fatia do mercado, o fácil acesso a matérias-primas pode também motivar esta

estratégia. Em termos produtivos os produtos deverão projectados para a

facilitar a sua manufactura. A indústria deverá manter uma ampla linha de

produtos relacionados para uma melhor distribuição de custos, tal como o

mercado deverá ser amplo e abrangente de modo a manter um alto volume de

produção.

No inicio da sua aplicação a liderança por custos pode exigir grandes

investimentos, para optimizar o sistema produtivo, recorrendo às tecnologias

mais eficientes e a instalações modernas. Para ganhar fatias de mercado a

indústria poderá ter de sustentar perdas usando políticas de preços agressivos.

Quando a atingida, a liderança por custos, poderá proporcionar altas margens

60

que podem ser usadas para aumentar ainda mais a eficiência do processo

produtivo, para possibilitar o aumento da cota de mercado.

2.4.5 Diferenciação

Quando uma organização adopta estratégia de diferenciação significa

que vai focar os seus esforços em fornecer um produto ou serviço único,

estabelecendo as suas ofertas distanciadas das da concorrência. O facto de

providenciar um produto diferencia não implica que a organização se foque

num segmento de mercado já que é possível, que o produto abranja todo o

mercado desde que possuía características que o tornem preferível

relativamente aos oferecidos pela concorrência. Obasi et al. (2006) tendo como

referência um estudo elaborado pelo mesmo refere que “os clientes valorizam

mais produtos diferenciados do que low cost” baseando esta inferência numa

pesquisa realizada pelo mesmo.

A estratégia de diferenciação é assim algo que é percepcionado pela

indústria em geral como único, é um elemento isolante que permite dissipar

uma membrana de lealdade e fidelidade com os clientes, resultando numa

indiferenciação relativa aos preços por parte dos mesmos. “Deve ser sublinhado

que a estratégia de diferenciação não permite que a firma ignore custos, mas

no entanto eles não o alvo primário da estratégia” (PORTER, 1980). Em alguns

negócios pode até acontecer que a estratégia de diferenciação não ser

incompatível com os baixos custos, possibilitando preços comparáveis aos da

concorrência.

A diferenciação permite imunidade contra a rivalidade competitiva

devido á lealdade enfatizada nos clientes, que em conjunto com a necessidade

de transpor a unicidade da indústria, funciona também como uma barreira

contra novas entradas. As altas margens criadas permitem suportar o poder

dos fornecedores tal como mitigam o poder do comprador já que existem falta

de alternativas para o mesmo. Esta estratégia permite ainda que a indústria,

confronte de forma mais fácil, os possíveis substitutos, do que outras indústrias

competidoras já estabelecidas.

61

2.4.6 Foco

Esta última estratégia consiste em focar os esforços competitivos da

indústria num determinado segmento, seja ele de produto, mercado ou de local

(foco geográfico). A estratégia assenta na base de que a indústria consegue

servir uma alvo especifico mais eficazmente e eficientemente um alvo especifico

do que os seus concorrentes que actuam mais amplamente.

Na estratégia de foco a indústria vai de encontro aos interesses do

cliente, ora seja por melhor atender melhor às necessidades do mesmo, por ter

menores custos ou ambos. Embora a estratégia de foco não seja atingida nem

pela diferenciação, nem pelo baixo custo para o mercado global elas são

atingidas (uma das, ou ambas) para um mercado específico.

Já que esta indústria propicia a diferenciação, baixo custo ou ambos

face a um mercado alvo ela também possui as defesas contra as forças

competitivas, descritas anteriormente para essas estratégias só que

compreendidas/limitadas a esse nicho/segmento de mercado. “A estratégia de

foco pode também ser usada para seleccionar os alvos menos vulneráveis a

substitutos ou onde a concorrência é mais fraca” (PORTER, 1980).

62

Figura 22: Estratégias genéricas de Porter (fonte: Porter, 1980)

2.4.7 Estratégias genéricas de Mintzberg

Mintzberg (1988) entende que a maioria das estratégias explicitadas

são falhas, seja por se focarem demasiadamente em alguns tipos de estratégia

ou por proporem agregações arbitrárias. Assim propôs uma nova tipologia de

estratégias genéricas baseadas no conceito de diferenciação, que possui um

nível de detalhe maior que as estratégias de Porter (1980, 1985) ou Treacy e

Wiersema (1995). Com base no trabalho de Mintzberg (1988) são apresentadas

a seguir as estratégias genéricas propostas pelo mesmo.

2.4.8 Diferenciação por preço

Uma das formas de diferenciar um produto ou serviço dos concorrentes

é proporcionado um preço menor. Isto porque se os atributos do produto forem

similares entre os concorrentes, a escolha do produto pelo consumidor irá recair

principalmente sobre o preço.

63

A indústria pode obter maiores lucros, no caso da queda da margem

bruta de lucro, impulsionar o volume de vendas, de forma que compense essa

redução no preço. Outra forma será, ou até mesmo uma metodologia

complementar será a de a indústria desenvolver uma estrutura produtiva, que

lhe permita um custo de produção mais baixo que o dos concorrentes. Ainda

em alguns casos pudera-se recorrer á eliminação de características extra que o

produto possuía, mas que o cliente não valorize. Sharp (1991) embora

corroborando com Mintzberg (1988) distingue explicitamente a vantagem de

custo real – true cost advantage, advinda de eficiência de produção ou acesso

privilegiado a recursos, da diferenciação ao contrário – downward

differentiation, derivada de uma menor oferta de benefícios.

2.4.9 Diferenciação por imagem

Uma das características do produto é a forma como é percebido, pelos

consumidores, relativamente aos seus concorrentes ou substitutos. Assim uma indústria pode diferenciar um produto ao desenvolver uma imagem que o torne distinto dos demais. Esta imagem pode ser criada através de propaganda, como também através de técnicas de promoção: apresentação e embalagem do produto, ou inclusão de detalhes que, embora não melhorando o desempenho do produto, tornam-no mais atractivo para alguns clientes. Este tipo de diferenciação está muito relacionado com o conceito de sinalização de valor mencionado por Porter (1985), o qual enfatiza a importância dos detalhes quando os compradores não são capazes de discernir inteiramente as diferenças e as semelhanças entre produtos concorrentes.

2.4.10 Diferenciação por suporte

Uma forma de diferenciar o produto, sem necessariamente alterar seus

atributos intrínsecos, é oferecer algo em conjunto com produto, algo que

Mintzberg (1988) também chama de diferenciação periférica. Este suplemento

normalmente está relacionado com a ampliação do nível de serviços agregados

ou com a oferta de produtos complementares.

64

2.4.11 Diferenciação por qualidade

Esta estratégia caracteriza-se por oferecer, em nível de similitude de

preço e custo, ou a um custo mais alto compensado por preço de mercado

também mais alto, um produto que, embora não fundamentalmente diferente,

é melhor que os concorrentes. Basicamente o produto pode ser considerado

melhor em três dimensões:

1. Maior fidelidade (i.e., menor probabilidade de falhas);

2. Maior durabilidade;

3. Desempenho superior;

Ao contrário da diferenciação por imagem, que Mintzberg (1988)

entende como derivada de investimentos em propaganda e promoção, a

diferenciação por qualidade advém dos atributos do próprio produto em si.

2.4.12 Diferenciação por design ou projecto

Com esta diferenciação entende-se que o produto é proposto com

características distintas do demais da concorrência. Trata-se de oferecer um

produto diferente, em substituição aos da concorrência. A diferença básica

desta estratégia para aquela de diferenciação por qualidade é que a

diferenciação por design procura efectivamente oferecer algo diferente e não

simplesmente ou necessariamente melhor.

2.4.13 Não diferenciação

Esta estratégia baseia-se no facto de que é possível copiar as acções de

outras indústrias, desde que o mercado ofereça espaço para produtos

concorrentes e a indústria se especialize em acompanhar e imitar os

lançamentos dos concorrentes e apoiar seus próprios lançamentos com acções

inovadoras e eficientes de marketing.

65

A estratégia de não-diferenciação assemelha-se ao conceito de meio-

termo desenvolvido por Porter (1980). Duas diferenças, no entanto, merecem

destaque:

1. Mintzberg (1988) considera que a estratégia de não diferenciação pode

ser desenvolvida explicitamente, enquanto Porter (1980) considera o

meio-termo como um tipo residual, resultante da implementação

inadequada ou ineficiente de uma das estratégias genéricas por ele

propostas;

2. Ao contrário do que Porter (1980) supõe para o meio-termo, Mintzberg

(1988) considera que estratégia de não diferenciação não conduz

obrigatoriamente a um desempenho inferior ao das demais estratégias.

2.4.14 Estratégias genéricas de Treacy e Wiersema

Treacy e Wiersema (1993) descrevem outro conjunto de três

estratégias genéricas que definem como disciplinas de liderança. Eles

consideram que actualmente as indústrias agregam valor para o cliente com

base em três disciplinas de valor – excelência operacional, proximidade com o

cliente ou liderança de produto. Ao contrário de Porter (1980, 1985) eles

consideram que as indústrias podem concentrar-se em mais de uma dessas

disciplinas para ganhar competitividade, o que designam como masters of two.

Como tal indicam situações, em que as indústrias, depois de atingirem a

soberania numa das estratégias de liderança, podem tentar envergar noutra

retendo a primeira. Indicam também que as indústrias atingem o sucesso,

garantindo primazia numa das suas disciplinas de liderança e correspondendo

com os standards nas restantes, o que lhe confere um avanço de tal forma

superior, que os concorrentes encontram grandes dificuldades para

acompanhar o seu ritmo.

Treacy e Wiersema (1993) referem a existência de uma

homogeneidade entre empresas que possuam que sejam líderes numa

disciplina de valor, indo ao encontro da visão holística proposta por Miller

66

(1981) na sua descrição de gestalts. Indústrias que seguem a mesma disciplina

de liderança e que são exímias na sua aplicação são portanto muito similares.

2.4.15 Excelência operacional

O termo excelência operacional reverte para uma designação específica

na abordagem por estratégia de produção e entrega de produtos e serviços.

Indústrias que procuram excelência operacional dão ênfase ao preço baixo, á

conveniência e a uma política de alto controle de gastos. No entanto o amplo

controlo de operações imposto por esta estratégia, não é incoerente com a

oferta de produtos confiáveis e com uma entrega sem inconvenientes para o

cliente. Assim o propósito de uma indústria que segue a excelência operacional

é líder em preço e conveniência.

Com esta estratégia as indústrias devem possuir um sistema de

negócios, que lhe permite entregar o seu produto ou serviço, sempre ao melhor

preço, independentemente, da quantidade requisitada ou data da entrega que

o cliente imponha. Isto requer uma grande integração do cliente com a

indústria, sendo este um dos pressupostos á realização desta estratégia. A

eficiência e a fidelidade dos processos de negócio da indústria, são elementos

chave para um baixo custo de transacções ou movimentações quer seja a nível

interno ou externo.

2.4.16 Proximidade com o cliente

Enquanto indústrias com excelência operacional adoptam uma filosofia

Lean, as indústrias que procuram a proximidade do cliente adaptam e

personalizam os seus produtos para se encaixarem na progressiva especificação

do cliente. Isto, embora gerando custos acrescidos para a indústria, pode ter a

vantagem de criar uma relação de longo prazo com o cliente. O foco é no

contínuo relacionamento do cliente com a indústria, por justaposição com

transacções singulares.

67

Os participantes da organização vão trabalhar de forma a servir o

cliente, exactamente com aquilo que ele pretende e independentemente dos

custos iniciais. Assim este tipo de liderança implica um grande conhecimento da

indústria dos seus consumidores e das suas exigências. Para grandes indústrias

existe a necessidade de segmentação de modo a se enquadrarem no perfil do

consumidor, o que implica indústrias descentralizadas. O facto de se ir ao

encontro do cliente não implica alta padronização, podendo em alguns casos

ser necessária, já o que é importante é fornecer ao cliente aquilo que ele quer

onde ele quiser.

2.4.17 Liderança de produtos

Indústrias que sigam a liderança por produtos, incorrem numa busca

contínua de inovação e na criação de produtos e serviços que não disponíveis

em mais nenhum local no mercado. Para tal Treacy e Wiersema referem ser

necessário atingir três objectivos:

1. Ser uma indústria criativa que observa reconhece oportunidades,

necessitando de grande contacto com o exterior para extrapolar novas

ideias.

2. Os produtos e serviços devem ser rapidamente comercializados

obrigando a indústria optimizar a velocidade dos seus processos de

negócio.

3. A procura pelo desenvolvimento deve ser contínua, a indústria depois de

resolver um problema deve-se concentrar em fornecer uma nova solução

que resolva o problema com melhor desempenho que a anterior solução.

O maior concorrente de um líder de produtos deverá ser ele mesmo, já

que a indústria deve envergar num permanente desafio de se superar.

A rapidez de resposta á resolução de problemas é fundamental para

indústrias que adoptem esta estratégia. Devem estar preparadas a

corresponder a oportunidades e a criar soluções o mais rapidamente possível.

68

Para que essa rapidez aconteça será necessário que a indústria possua sempre

recursos disponíveis em quantidade e flexibilidade.

2.5 ESTRATÉGIA COMPETITIVA

2.5.1 Objectivos de desempenho de Slack

Slack (1993) propõem que se devem distinguir os diferentes aspectos

do desempenho, de tal forma que devem ser qualificados de acordo com a sua

importância para o cliente. “… todos os aspectos do desempenho são

importantes para o consumidor. Eles podem até ser, mas não igualmente

importantes” (SLACK, 1993). Assim são definidos três tipos de objectivos de

desempenho.

• Objectivos ganhadores de pedidos: Que garantem vantagem

competitiva face a outras empresas que forneçam produtos ou serviços

similares. São objectivos que influenciam os clientes na decisão de

quantos negócios realizar com a empresa. “São aqueles que directa e

significativamente contribuem para o ganho de negócios” (SLACK, 1993).

Hill (1985) refere simplesmente que são “os critérios que ganham o

pedido”.

• Objectivos qualificadores: Os requisitos mínimos que uma empresa

deve cumprir para que os consumidores considerem a empresa como

uma possível fornecedora. Abaixo do nível de qualificação considera-se

que a empresa não entra sequer na concorrência. “São aqueles aspectos

da competitividade nos quais o desempenho da operação tem de estar

acima de determinado nível para que esta seja inicialmente considerada

pelos consumidores como uma possível fornecedora” (SLACK, 1993). Hill

(1985) afirma que são “critérios necessários para se ser considerado

como um possível fornecedor pelo cliente”.

• Objectivos menos importantes: São aqueles que não são relevantes

para o cliente, podendo no entanto a longo prazo tornar-se importantes.

69

Normalmente fazer despender recursos nestes objectivos não garante

vantagem competitiva, mesmo que se atinja um desempenho soberbo

este não será representativo para o cliente, já que não é isso que

procura ou espera do produto ou serviço.

Figura 23: Beneficio competitivo versus tipos de objectivos (fonte: Slack, 1993)

Assim considera-se que é o cliente que define o comportamento

produtivo, sendo que dessa forma, a empresa deve-se moldar para ir de

encontro às necessidades e preocupações do cliente. Se for considerado que

estas necessidades não são estáticas, então, deve-se também considerar o

desempenho da concorrência que serve de termo de comparação para o

consumidor, e que altera a dinâmica da sua percepção do mercado de

fornecedores. “O desempenho dos seus concorrentes define o seu

desempenho” (SLACK, 1993). Dessa forma quando a empresa se dedica á

tarefa de melhorar o seu desempenho deverá focar a sua atenção nos

objectivos que sejam relevantes para o cliente (ganhadores de pedidos), e ao

mesmo tempo levar em consideração aqueles objectivos nos quais encontra

num nível inferior ao da concorrência. “Todo o melhoramento em desempenho,

pelo menos potencialmente, vale a pena, mas o passo marginal que leva a

empresa além do desempenho dos seus concorrentes é de longe o mais

valioso” (SLACK, 1993).

Alguns autores têm proposto factores competitivos chave. O quadro em

baixo mostra quais os factores considerados por vários autores.

70

Quadro 4: Vários objectivos de desempenho considerados por diferentes autores (fonte: EAESP/FGV/NPP - Núcleo de Pesquisas e Publicações, 2003)

SKINNER (1969)

HILL (1989)

SLACK (1990)

BOLWIJN E KUMPE (1990)

• Custo • Qualidade • Entrega • Flexibilidade

• Custo • Qualidade • Entrega • Flexibilidade

• Custo • Qualidade • Fidelidade • Velocidade • Flexibilidade

• Eficiência • Qualidade • Flexibilidade • Inovação

Segundo Slack et al. (1997) “estes são os objectivos mais amplos que

as operações produtivas necessitam de perseguir para satisfazer os seus

stakeholders”.

É apresentada uma descrição ampla dos cinco objectivos propostas por

Slack (1993, 1997). Assim “estes são os cinco objectivos de desempenho

básicos e que se aplicam a todos os tipos de operações produtivas” (SLACK et

al., 2002):

2.5.2 Qualidade

“Fazer certo – não cometer erros, fazer produtos que realmente são o

que devem ser, produtos sem erros e sempre de acordo com as especificações

de projecto” (SLACK, 1993).

A qualidade é uma secção que exige particular atenção em termos de

indicadores, já que é necessário que exista um compromisso nos gastos em

garantir a qualidade e as perdas geradas pelos erros de produção, note-se que

garantir qualidade não significa criar um produto bom, mas sim que se produz

aquilo que é estipulado produzir (Juran (1993) diz que qualidade em termos de

gestão “é adequação ao uso”).

Segundo Slack et al (1997) a qualidade pode possuir várias definições.

Numa abordagem “transcendente” a qualidade é vista como uma “excelência

inata”; a abordagem baseada em manufactura vê a qualidade como “livre de

erros”, numa abordagem baseada no usuário que vê qualidade como

“adequado ao seu propósito”; a abordagem baseada no produto que vê a

71

qualidade como “um conjunto mensurável de características”; e ainda na

abordagem por valor que é vista como o equilíbrio entre “custo e qualidade”.

O desempenho de boa qualidade possui várias características

intrínsecas que acrescentam mais-valias ao processo produtivo, isto porque

fazer bem implica que o fluxo de materiais pode ser acelerado, já que os erros

de processo são minimizados. “Em outras palavras não espere um fluxo rápido

de produção quando problemas de qualidade atrasam continuamente o

processo” (SLACK, 1993). A baixa qualidade irá comprometer a fidelidade, isto

porque se os produtos trocados entre os vários estágios do processo produtivo

apresentaram falhas os estágios posteriores irão usar stocks como ferramentas

de suporte á robustez do processo. Por sua vez este uso de stocks poderá

aumentar a quantidade de materiais em fluxo e consequentemente os custos

agregados ao processo.

A qualidade é um objectivo de desempenho que estipula a

interdependência entre os custos inerentes a dotar a produção de qualidade e

os custos provocados pelos erros decorrentes da falta de qualidade. A questão

será equacionar onde se situa o ponto de intercepção entre estes dois

parâmetros, a figura 24 é elucidativa deste problema. Note-se que os custos

totais para a empresa serão a soma dos custos de erros com os custos de

prover esforços de qualidade, e dessa forma o mínimo dos custos totais será

atingido no ponto de cruzamento, já que os custos de prover esforços

qualidade crescem mais rapidamente do que os custos de erros descem (a

partir de um certo ponto).

72

Figura 24: Esforços para prover qualidade versus desempenho da qualidade (fonte: slack, 1993)

Para se responder á pergunta anterior, deveram-se compreender que

tipos de custos se encontram associados, a este objectivo de desempenho. Os

custos relacionados com a qualidade estão divididos em quatro grupos:

• Custos de prevenção: Despesas ligadas ao processo de evitar que os

erros aconteçam;

• Custos de inspecção: Custos originados pela implementação e

manutenção de sistemas detectores de erros

• Custo de falhas internas: Todas as perdas que erros provocados pela

falta de qualidade possam gerar dentro da empresa.

• Custo de falhas externas: Todos os custos que serão gerados por

produtos com falhas ou serviços mal executados, após a sua entrega ao

cliente.

O investimento em prevenção e inspecção provoca um efeito positivo

nos custos de falhas internas e externas.

A gestão da qualidade tem três aspectos importantes, segundo Juran

(1993), formando uma trilogia, são estes:

73

• Planeamento da qualidade: Actividade de desenvolver os produtos e

processos necessários para atender às expectativas dos clientes, e

envolve uma série de passos:

1. Determinar quem são os clientes.

2. Determinar quais são as necessidades dos clientes.

3. Desenvolver características de produtos que respondam às

necessidades dos clientes.

4. Desenvolver processos que sejam capazes de produzir essas

características de produtos.

5. Transferir os planos resultantes às forças operacionais.

• Controlo da qualidade: Que também segue uma série de passos:

1. Avaliar desempenho actual da qualidade real.

2. Comparar o desempenho real com metas de qualidade.

3. Actuar nas diferenças.

• Melhoramento da qualidade: Este processo é a maneira de levar o

desempenho da qualidade a níveis “inéditos”. A metodologia consiste de

uma série de etapas:

1. Estabelecer a infra-estrutura necessária para assegurar um

melhoramento da qualidade anual.

2. Identificar as necessidades específicas de melhoramento – os

projectos de melhoramento.

3. Para cada projecto, estabelecer uma equipa de projecto que tenha

claramente a responsabilidade de fazer com que o projecto seja bem

sucedido.

4. Fornecer os recursos, motivação e treino necessário às equipas para

– diagnosticar as causas, estimular o estabelecimento de uma

solução, estabelecer controlos para manter os ganhos.

74

2.5.3 Velocidade

“Fazer rápido – Fazer com que o intervalo de tempo entre o inicio do

processo de manufactura e a entrega do produto ao cliente seja menor do que

o da concorrência” (SLACK, 1993).

Para análise da velocidade, sendo que esta é medida com base em

registos temporais, os seguintes indicadores são relevantes:

• O tempo P: tempo total de fluxo de operação;

• O tempo D: o tempo que o cliente vê, isto é, tempo que passa entre a

solicitação e recepção do produto;

Ambos as variáveis devem ser mantidas com o mínimo valor possível se

o objectivo é ter uma velocidade elevada. A velocidade pode também ser

medida indirectamente pelos níveis de stock, uma actividade com um P de

baixo valor obrigatoriamente tem de ter pouco material em processo. Mais

indicadores de desempenho da velocidade podem advir do tempo de introdução

dos produtos por parte dos fornecedores.

Deve-se aprofundar esta análise temporal para se ter uma verdadeira

noção da velocidade das operações da empresa, isto porque, o tempo de

produção não oferece a visão real do período que os vários componentes dos

produtos passam no processo produtivo. O tempo de produção pode ser uma

porção infimamente pequena do tempo que alguns dos componentes que o

constituem passam na fábrica. Desta forma deve-se ter uma avaliação da

eficiência de fluxo (TE - throughput efficiency), a equação seguinte deve ser

levada em conta:

75

2.5.4 Fidelidade

“Fazer pontualmente – manter a promessa de prazos de entrega. Isso

implica estar apto a estimar datas de entrega com acuidade (ou,

alternativamente, aceitar as datas de entrega solicitadas pelo cliente),

comunicar essas datas com clareza ao cliente e, por fim, fazer a entrega

pontualmente” (SLACK, 1993).

A fidelidade de entrega é um conceito simples que mede a diferença da

data que se propõem entregar o produto ao cliente e a data que ele é

realmente entregue, a equação seguinte elucida esta afirmação:

Este objectivo é na maioria das vezes não qualificador, mas quando é

deve-se ter como objectivo de primeira instância já que um 1% de atrasos

significam um atraso de 100% para os clientes afectados.

É crítico saber quando e quantas vezes o cliente recebe um produto

com atraso, seja ele provocado por atrasos na produção, burocracias internas

da empresa ou pelos próprios distribuidores. O ponto-chave é ter-se a

percepção que o cliente tem relativamente á pontualidade da empresa. Daqui

decorre ainda outro objectivo como a integridade, isto é, quantas vezes o

cliente é informado de que a sua encomenda vai ter um atraso. A diferença

entre o tempo médio de produção e o tempo de entrega é o indicador da

segurança que a empresa aufere á fidelidade de entrega.

Se uma empresa é robusta na entrega então o seu processo produtivo

também precisa ser robusto, ou imune a falhas. Assim subentende-se que um

dos principais indicadores de robustez de entrega é medido sobre o número de

falhas que as máquinas sofrem e consequentemente o número de vezes que se

faz manutenção ou supervisão das máquinas. Assim verifica-se uma curva de

custos análoga á apresentada para a qualidade, em que existe uma relação de

correlação entre os custos investidos em tornar o processo produtivo confiável

e os custos emancipados da falta de robustez do sistema.

76

Figura 25: Esforços para prover fidelidade versus desempenho da qualidade (fonte: slack, 1993)

Algumas formas de melhorar a fidelidade são apresentadas a seguir:

• Planejar com antecedência e antever possíveis problemas ou ocorrências

inesperadas;

• Controlar carga a operacional, não excedendo os limites suportados por

cada sector;

• Aumentar a flexibilidade funcionando esta como um factor compensador

de possíveis atrasos;

• Monitorizar o processo de forma que se identifiquem falhas nas datas de

entrega internas, permitindo a identificação do problema;

• Desenvolver os fornecedores internos, fomentando que as operações das

células individuais internas sejam confiáveis;

77

2.5.5 Flexibilidade

“Mudar o que está a ser feito – ser capaz de variar e adaptar a

operação […] Significa estar apto a mudar o quanto seja necessário e com

rapidez suficiente” (SLACK, 1993).

A flexibilidade permite as empresas adaptarem-se às diferentes

necessidades auferidas pelos mercados, sendo elas em termos de variedade,

sazonalidade ou inovação. A flexibilidade é a habilidade que a empresa tem de

mudar o que faz e como o faz. Dentro da produção este parâmetro tem ganho

maior importância nos últimos anos já que, o ritmo com que se desenvolvem

novos produtos consegue ser, em alguns casos, inferior ao que o sistema

produtivo demora para se ajustar a fabricar os mesmos.

Indicadores que reflectem a necessidade de flexibilidade são:

• Variedade: gama de actividades, produtos oferecidos;

• Ignorância: medida de quantidade de conhecimento que se possui sobre

a direcção estratégica;

• Incerteza de curto prazo: número de fornecimentos correctos e a tempo,

número de previsões de procura acertadas;

• Incerteza de longo prazo: quantidade de produtos emergentes e

condições de mercado;

Pode-se ainda distinguir os diferentes tipos de flexibilidades:

• Flexibilidade de novos produtos: capacidade de inovar ou modificar os

produtos existentes;

• Flexibilidade de simultaneidade: habilidade de mudar a variedade de

produtos que estão a ser fabricados dentro de um determinado período

de tempo;

• Flexibilidade de volume: habilidade de alterar o valor agregado de saídas

da operação;

• Flexibilidade de entrega: capacidade de alterar a data de entrega

planejada;

78

Se esses diferentes tipos de flexibilidade forem enquadrados com os

componentes de faixa e de resposta obtém-se o quadro a seguir.

Quadro 5: Dimensões de faixa e resposta dos quatro tipos d flexibilidade (FONTE: Slack, 1993)

Tipo de flexibilidade do sistema

Flexibilidade de faixa

Flexibilidade de resposta

Flexibilidade de produto

Faixa de produtos que a empresa tem capacidade de produzir

O tempo necessário para desenvolver o produto ou serviço para que a produção pode começar regularmente

Flexibilidade de simultaneidade

Faixa de produtos que a empresa é capaz de produzir num determinado período

O tempo necessário para ajustar sistema produtivo a um novo tipo de produtos

Flexibilidade de volume

O nível de saída agregada que a empresa pode produzir atingir para um dado conjunto de produtos

O tempo que demora a mudar o nível de saída agregada

Flexibilidade de entrega

Quanto as datas de entrega podem ser reajustadas

O tempo que demora a reestruturar o sistema produtivo para se ajustar á nova data de entrega

Seja qual for a flexibilidade que a empresa pretende obter, esta pode

ser obtida directamente da flexibilidade dos recursos individuais, sendo que isto

significa a capacidade de mudar inerente a:

• A tecnologia de processo da operação;

• Os recursos humanos da operação;

• As redes de suprimentos, sistemas que fornecem e controlam a

operação;

79

Figura 26: Flexibilidade da operação e factores a ter em conta para tal (fonte: Slack,

1993)

2.5.6 Custo

“Fazer barato – fazer produtos a custos mais baixos do que os

concorrentes conseguem administrar. A longo prazo, a única de conseguir isto é

através da obtenção de recursos mais baratos e/ou transformando-os mais

eficientemente que os concorrentes“ (SLACK, 1993).

O último indicador/objectivo focado por Slack(1993) é o custo. Este

indicador tem visto a sua importância reduzida, dado que argumenta que o

cliente, actualmente, tem mais interesse a outros factores. No entanto este é

um indicador que reflecte a “saúde” da empresa, uma empresa com baixo

custos, relativamente á concorrência, terá obrigatoriamente de ter bons

resultados nos restantes indicadores de desempenho.

O principal indicador de custo é o ROI (return on investement), e pode

ser calculado recorrendo a fórmula apresentada a seguir:

As duas equações a seguir são o desdobramento das duas

componentes do ROI.

80

Lucro

médio

Preço

médio

Custo

médio

O propósito de se apresentar estas equações é que elas representam os

pontos onde o custo causa impacto. O preço médio é afectado pela capacidade

da empresa entregar níveis altos de desempenho competitivo, já o custo médio

reflecte a eficiência do sistema produtivo. A utilização de capacidade indica o

quanto o sistema produtivo se consegue ajustar á procura. A produtividade do

investimento fixo fornece informações sobre a quantidade de capital que é

necessário investir para atingir os níveis que a procura exige á capacidade. Por

fim a administração do capital investido, ou seja, a administração do activo

circulante que usualmente dá uma ideia sobre os níveis de stock.

Indicadores de como a estratégia de produção pode auferir baixos

custos, podem ser agrupados sob três categorias:

• Volume de saída para cada grupo de produtos, normalmente para um

nível de saída maior diminui o custo individual;

• Variedade de produtos ou serviços pelas quais a actividade produtiva é

responsável, normalmente 20% dos produtos são responsáveis por 80%

das saídas;

• Variação no volume de saída esperado da operação produtiva, adaptação

da capacidade produtiva á procura gerada pelo mercado;

Utilização de

capacidade

Produtividade do

investimento fixo

Administração do

capital investido

81

Apresenta-se agora um esquema que reflecte a importância dos outros

indicadores sobre os custos, e como se relacionam entre eles. Esta ilustração

reflecte que a actuação sobre qualquer um dos indicadores de desempenho

previamente referidos, tem implicações directas sobre o custo.

Figura 27: Relação entre objectivos de desempenho (fonte: Slack, 1993)

O custo é então afectado por todos os outros aspectos do desempenho,

surge assim a necessidade de saber qual o ponto de partida para uma melhoria

no sistema produtivo, tal como a estrutura que deve ser adoptada. O modelo

em cone de areia dá a ordem de trabalhos que deve ser realizada sobre os

vários indicadores.

82

Figura 28: Modelo cone de areia para o melhoramento do sistema produtivo (fonte: Slack, 1993)

2.5.7 Desempenho interno e externo

Estando definidos os cinco aspectos de desempenho chave propostos

por SLACK (1993, 1997), faz-se agora uma distinção da influência que estes

objectivos de desempenho têm ao nível interno e externo das operações.

Com isto define-se que a melhoria dos objectivos de desempenho tem

dois tipos de consequência, uma que vai ser sentida ao nível interno, resultando

numa melhoria da forma de realização das operações, e outra que vai ser

sentida no exterior, resultando numa melhoria do serviço ou produto recebido

pelo cliente.

A influência que cada objectivo de desempenho origina internamente é

uma função complexa já que os vários objectivos estão relacionados, no caso

do observador externo a melhoria de um objectivo de desempenho terá uma

melhoria clara e transparente tal como mostrado na figura 29.

83

Figura 29: Aspectos internos e externos dos objectivos de desempenho (fonte: Slack, 1993)

Na formulação da estratégia competitiva os aspectos externos iram

moldar os internos. A identificação dos aspectos externos decorre da análise

das exigências do mercado, por sua vez os aspectos internos são uma

consequência dessas exigências.

2.5.8 Formas de actuar sobre os objectivos de desempenho

Os objectivos de desempenho podem parecer possuir dicotomias, de

forma que, o melhoramento de um implica o decréscimo de outro. “A natureza

dos compromissos de curto prazo é tal que a manufactura é incapaz de, no

curto prazo, atingir excelência em todos os aspectos do desempenho ao mesmo

tempo” (SLACK, 1993). Existe de facto uma relação de interdependência entre

eles, no entanto é possível fazer melhorias quando se trabalha na mudança da

relação de compromisso entre eles. Se for usada uma estratégia baseada no

modelo em cone de areia apresentado anteriormente será possível,

benfeitorizar os vários aspectos de desempenho em conjunto. A figura 30

apresenta como se actuar sobre os objectivos de desempenho, na esquerda é o

84

modelo normalmente usado a curto prazo e á direita é modelo associado á

melhoria contínua de longo prazo.

Figura 30: Modos de actuar sobre os objectivos de desempenho (Slack, 1993)

2.6 ESTRATÉGIA FUNCIONAL

“Ao contrário de muitas funções de gestão, a gestão de operações é

principalmente definida pelos desafios pragmáticos do imediato”

(SLACK&LEWIS&BATES, 2004).

2.6.1 Processo de formulação de estratégia

Mintzberg entende que o processo de formulação da estratégia consiste

em “Capturar aquilo que o gestor apreende de todas as fontes (seja pelas suas

experiências pessoais ou pelo conhecimento captado de outros na organização

ou pelos dados de pesquisas de mercado) e conseguir depois compilar esses

dados numa visão da direcção que o negócio deve seguir” (MINTZBERG, 1994).

85

2.6.2 Processo de formulação de estratégia de Slack

Já com uma análise sucinta de cada um dos objectivos, pode-se então

formular um processo, para montar a estratégia de delineamento e actuação

sobre os objectivos de desempenho. Slack (1993) propõem que tal deve ser

feito em quatro passos principais.

• Passo 1: Estabelecimento dos objectivos da produção, separando os

objectivos em 3 categorias (ganhadores de pedidos, qualificadores e

menos importantes), a tabela a seguir indica uma escala de nove pontos

que serve para quantificar a importância dos vários

indicadores/objectivos de desempenho para a estratégia produtiva da

empresa.

Quadro 6: Escala para os vários indicadores/objectivos de desempenho para cada produto/grupo de produtos (fonte: Slack, 1993)

Categoria Escala Descrição

Ganhador de pedidos

1 Proporciona vantagem crucial junto aos clientes – principal impulso da competitividade

2 Proporciona uma importante vantagem junto aos clientes – é sempre considerado

3 Proporciona uma vantagem útil junto á maioria dos clientes – é normalmente considerado

Qualificador

4 Precisa estar pelo menos ao nível do bom padrão do sector industrial

5 Precisa de estar em torno da média do padrão do sector industrial

6 Precisa de estar a pouca distância do restante sector industrial

Menos importantes

7 Normalmente não é considerado pelos clientes, mas poderia tornar-se mais importante no futuro

8 Muito raramente é considerado pelos clientes

9 Nunca é considerado pelos clientes e provavelmente nunca será

86

• Passo 2: Análise dos indicadores comparando a empresa com a

concorrência, de novo é proposta uma escala de nove pontos. Esta

observação da concorrência requer um bom conhecimento da mesma e

que esse conhecimento seja credível.

Quadro 7: Nível de cada indicador/objectivo de desempenho relativamente aos concorrentes para um produto/grupo de produtos (fonte: Slack, 1993)

Categoria Escala Descrição

Melhor que a concorrência

1 Consistente e consideravelmente melhor do que o do nosso concorrente mais próximo

2 Consistente e claramente melhor do que o do nosso concorrente mais próximo

3 Consistente e marginalmente melhor do que o do nosso concorrente mais próximo

Ao nível da concorrência

4 Com frequência marginalmente melhor do que a maioria dos nossos concorrentes

5 Aproximadamente o mesmo da maioria dos nossos clientes

6 Com frequência a uma distância curta atrás dos nossos principais concorrentes

Pior do que a concorrência

7 Usual e marginalmente pior dos que os nossos concorrentes

8 Usualmente pior do que a maioria dos nossos concorrentes

9 Consistentemente pior do que a maioria dos nossos concorrentes

• Passo 3: Recorrendo á matriz de importância/desempenho5 colocar cada

indicador de desempenho no local que lhe for designado com base nos

dois passos anteriores. Proceder a uma análise de quais os movimentos

que devem ocorrer dentro da matriz de importância – desempenho.

5 A matriz importância/desempenho é uma ferramenta, desenvolvida por Slack

(1993), que relaciona os três tipos de critérios/objectivos de desempenho do sistema produtivo com o desempenho da concorrência, desta forma é possivel identificar as áreas que necessitam de actuação em contraposição com os concorrentes, delimitando essa acção aos aspectos que são importantes para o cliente e que estão abaixo do nível da concorrência. Pode também identificar áreas, em que estão a ser usados recursos não valorizados pelo cliente, e consequentemente são desperdiçados.

87

Figura 31: Matriz de importância-desempenho (fonte: Slack, 1993)

• Passo 4: Desenvolver planos de acção, questionando qual a contribuição

das áreas a seguir referidas para o melhoramento de um objectivo.

o Tecnologia de processos na operação

o Organização da operação e no desenvolvimento dos seus recursos

humanos

o Rede de suprimento da operação, tanto em termos de fluxo de

informação como do fluxo de material

2.6.3 As dez escolas de formulação de estratégia

Mintzberg, (1998) refere a existência de escolas de processos de

formulação de estratégia. A tabela a seguir enuncia-as, descrevendo as suas

principais particularidades.

88

Quadro 8: Várias escolas de formulação da estratégia (fonte: Mintzberg, 1998)

Escola Adjectivo caracterizador e minúcias

Escola da Criação Formação da estratégia como um processo de concepção: Propõe um modelo de criação de estratégia que procura atingir a adaptação entre as capacidades internas e externas. É das escolas mais influentes que originou a técnica SWOT.

Escola do Planeamento

Formação da estratégia como um processo formal: O procedimento formal, o treino formal a análise e uma enorme variedade de números são a demonstração da qualidade da qualidade desta abordagem. Simples degraus informais tornam-se uma elaborada sequência de passos. Produzir cada parte integrante conforme especificado, reunindo-as de acordo com o projecto e a estratégia surge.

Escola do Posicionamento

Formação da estratégia como um processo analítico: Sugere que apenas algumas estratégias-chave (posição no mercado económico) são desejáveis. Grande parte do trabalho de Porter (1980, 1985) é feito recorrendo a esta escola.

Escola Empresarial

Formação da estratégia como um processo visionário: A formação da estratégia resulta das impressões de um único líder e ressalta a intuição, julgamento, sabedoria, experiência e impressões. A visão do líder fornece os princípios orientadores da estratégia.

Escola Cognitiva

Formação da estratégia como um processo mental: A formação da estratégia é um processo cognitivo que ocorre na mente dos estrategistas. As estratégias surgem como filtros estratégicos dos mapas, conceitos e esquemas que formam o seu pensamento.

Escola de Aprendizagem

Formação da estratégia como um processo emergente: As estratégias surgem á medida que as pessoas (agindo individualmente ou colectivamente) aprendem a lidar com uma situação tão bem quanto a sua organização.

Escola do Poder Formação da estratégia como um processo de negociação: Esta escola ressalta a formação de estratégia com um processo franco de influência, enfatizando o uso do poder e da política para negociar estratégias favoráveis aos interesses privados.

Escola Cultural Formação da estratégia como um processo colectivo: Apresentando ás organizações como um grupo de forças genéricas, o ambiente é o protagonista no PFE. A organização deve responder aos factores a serem seleccionados.

Escola Ambiental Formação da estratégia como um processo de resposta: Apresentando ás organizações como um grupo de forças genéricas, o ambiente é o protagonista no processo de formação no PFE. A organização deve responder aos factores a serem seleccionados.

Escola da Configuração

Formação da estratégia como um processo de transformação: As estratégias surgem em períodos que a organização adopta um estrutura para se adaptar a um contexto específico que dá origem a determinados comportamentos.

89

2.6.4 Desenho do processo de formulação de estratégia recorrendo ao process

approach

Platts et al (1996) recorrendo a sessões de brainstorming concluíram os

seguintes critérios, para a avaliação do processo de formulação de estratégia.

Quadro 9: Critérios para avaliação do processo de formulação de estratégia (fonte, Platts et al., 1996)

Critério Proposição de controloObjectivos Quais são os objectivos do processo?

Efectividade em atingir os objectivos

Quais são as medidas usadas para assegurar o desempenho do processo? Existe um plano de acções activo para aperfeiçoamento do processo?

Procedimento

Visibilidade: A existência do processo é reconhecida dentro da função? A existência do processo é reconhecida por outras funções? Formalidade: O processo está documentado? As decisões e pressupostos são documentadas e actualizadas?

Participação

Envolvimento: quem está envolvido no processo? São esses que vão usar as saídas do processo? São esses que possuem conhecimento importante e que inclusive estão em funções relacionadas? Os executivos seniores, relevantes, estão envolvidos? Comunicação: os resultados do processo são comunicados efectivamente dentro da função? Os resultados do processo são comunicados eficazmente a outras funções?

Gestão do processo Como é que o processo é gerido? Quem gere o processo?

Adaptabilidade O processo é robusto o suficiente para ser adaptado a novos requisitos? O processo estimula e encoraja a criatividade? Como é assegurada a continuidade do processo?

Potencial de erros Que métodos são usados para diminuir o potencial de erros?

Platts6 (1993) propõem uma abordagem baseada em processos para

pesquisa da estratégia produtiva. Esta proposta é baseada em que as

estratégias de pesquisa clássicas “possuem alguns riscos produzindo por vezes

resultados interessantes, mas por si só, raramente apontam requisitos

6 Platts (1993) não descreve a metodologia, mas apenas a forma como a pesquisa de

desenvolvimento da mesma foi realizada.

90

industriais reais como a melhoria do processo de gestão […] é pouco provável

que métodos de pesquisa convencionais façam grandes contribuições para esta

área” (PLATTS, 1993).

Platts (1993) refere que o processo de formulação de estratégia

“procura pesquisar directamente o processo estratégico em vez de comentar o

conteúdo da estratégia ou pesquisar estratégias individuais em profundidade”.

A sua abordagem tenta preencher três requisitos identificados pelo mesmo,

como fundamentais na pesquisa do processo de formulação estratégica.

• O processo deve estar ligado frameworks existentes.

• Deve haver uma verificação e validação empírica de qualquer processo

proposto.

• Os resultados da pesquisa devem ser relevantes para o gestor na prática.

O método de pesquisa do PFE é designado de process approach7 ou

Cambridge approach (por ter surgido na universidade de Cambridge).

Decorrente, dos requisitos apresentados, a pesquisa de desenvolvimento do

PFE, foi desenvolvida em três fases:

1. Criação do processo de formulação da estratégia, ou seja, criação do

process approach: Foi desenvolvido com base em consultas

realizadas em bibliografia, em indústrias e em empresas de

consultoria.

2. Teste e refinamento do processo recorrendo á sua aplicação numa

pequena gama de indústrias de manufactura: Foram tidos em conta

nesta fase de desenvolvimento do process approach, o envolvimento

do investigador, a consistência do processo e a escolha dos casos de

uso. A indagação foi desenvolvida tendo em conta três categorias

pesquisa – observação directa, observação participativa, pesquisa por

acção.

7 Platts (1993)

91

3. Investigação da aplicação mais ampla do process approach: A este

estágio correspondem os objectivos de – identificar o uso feito do

processo e as características dos usuários, obter um retorno crítico

dos utilizadores da metodologia e da forma como a usaram, verificar

efectividade do processo e correlaciona-la com as características dos

utilizadores, obter um retorno sobre a usabilidade, factibilidade e

utilidade do processo. Para se atingir os objectivos propostos, neste

estágio, foi utilizado um survey.

No segundo estágio Platts (1993) refere também que teve como

objectivo demonstrar que metodologia do PFE possuía conteúdo prático. Para

tal enunciou que deveria obedecer aos seguintes critérios:

• Usabilidade: A facilidade com o qual o processo pode ser seguido,

sendo que se for demasiado complexo perde a sua viabilidade para ser

praticado.

• Factibilidade: O processo ser factível implica que é realizável e que

atinge os fins para os quais foi proposto ou seja é efectivo.

• Utilidade: Determinação do quão importante é o resultado do processo

para a organização, se não agregar valor às acções de uma empresa, o

processo será de pouca ou nenhuma utilidade.

Pinheiro e Gouvêa (2004) justificam que “a abordagem proposta por

Platts é aderente aos objectivos e directrizes colocados para o desenvolvimento

de uma metodologia para o projecto organizacional de sistemas de operações

integradas”. Decorrente desta retórica, e do postulado que autor arroga de que

o trabalho a ser desenvolvido nesta dissertação é da mesma natureza do

projecto organizacional, conclui-se que o process approach é uma abordagem

aplicável ao desenvolvimento do mesmo.

A estrutura geral do PFE é mostrada na figura 32 e foi recolhida do

trabalho de Mills et al (1996) ou Platts e Mills (2002). É de se notar e tal como

Plass e Mills (2002) referem o esquema:

92

Não serve de nada, contudo, um processo bem sucedido é mais do apenas uma mera sequência de passos, ie o procedimento. Participação, quem está envolvido em cada estágio; Gestão de Projecto, como o processo é gerido para uma conclusão bem sucedida; Ponto de entrada, como o processo é introduzido na organização e o quanto a dedicação e entusiasmo são estimulados.

Figura 32: Processo de formulação de estratégia, baseado no process approach (fonte: Mills et al, 1996)

Apresenta-se de seguida uma descrição resumida baseada em Mills et

al (1996), dos vários passos que compõem a Framework de formulação

estratégica.

Parte 1: Agregando Produtos Devido ao facto de que muitas empresas de manufactura conterem

vários tipos de produtos para vários tipos de mercados, a primeira parte do PFE

divide os produtos em grupos que têm diferentes requisitos competitivos.

O grupo que tiver maior necessidade de atenção (seja por possuir

maior mercado, crescimento ou problemas), deverá ser focado deixando os

outros grupos para outros turnos.

93

Parte 2: Quais são os nossos objectivos estratégicos O objectivo deste passo é enraizar firmemente os objectivos de

produção com a estratégia do negócio. É feita uma combinação das

necessidades (presentes e futuras) dos clientes com necessidades de criar e

entregar o produto com lucro, para um grupo de produtos previamente

seleccionado.

Parte 3: Qual é a nossa estratégia actual A estratégia actual é composta do que já foi implementado (ou

realizado) com aquilo que é planeado (ou que se pretende) implementar. A

análise, da estratégia actual, pode proporcionar um resumo objectivo da

estratégia percebida e das suas introspecções.

Parte 4: A estratégia actual atende os nossos objectivos Nesta parte da metodologia pretende-se verificar se a estratégia

percebida combinada com o planeamento actual vai de encontro aos objectivos

produtivos. Se tal ocorrer não é necessário implementar uma nova estratégia.

Já não situação inversa, então vai permitir identificar algumas lacunas da

estratégia actual.

Parte 5: Navegando em direcção aos objectivos estratégicos A formação de uma estratégia é um processo iterativo. As várias

opções são testadas contra a sua habilidade de levarem o sistema produtivo na

direcção dos objectivos da manufactura.

A ligação entre esta parte e a parte dois é um elemento, que revela que

novas proposições de estratégia podem indagar em novos objectivos

estratégicos.

Pode acontecer que não seja possível formular-se uma estratégia de

manufactura que vá de encontro aos objectivos de negócio, nesse caso deverá

ser estabelecido um diálogo com gestores que actuem ao nível da estratégia de

negócio.

94

Parte 6: Reiniciar o processo O desenvolvimento da estratégia é processo contínuo, que precisa ser

institucionalizada dentro da organização. Muita da estratégia é implementada

sem que exista consciência da mesma, sendo muitas vezes percebida, apenas,

por retrospectiva. Existe assim, a necessidade dos gestores de manufactura

ficarem conscientes da estratégia praticada.

2.6.5 Proposta de formulação de estratégia de Hill

Hill (1985) propõe que o exercício do PFE deve seguir 5 passos:

I) Definir os objectivos corporativos: As entradas na estratégia corporativa

devem ser ligadas aos objectivos de negócio, já que (primeiro)

proporcionam a base para se estabelecer uma direcção estratégica clara

para o negócio e demonstra consciência e vontade estratégica essenciais ao

sucesso corporativo; (segundo) permitem definir quais as fronteiras e quais

parâmetros marcar contra os quais várias entradas podem ser medidas e

consistentemente designadas e como tal proporcionando os pilares para um

plano corporativo coerente. Para cada companhia os objectivos vão ser

diferentes, assim o que é importante é que esses objectivos devem ser bem

pensados, suportarem-se mutuamente com lógica e fornecerem com a

direcção necessária ao negócio.

II) Determinar estratégias de marketing que vão de encontro aos objectivos

corporativos: A estratégia de marketing faz uma ligação próxima com os

objectivos de negócio seguindo os seguintes passos:

a) Estabelecimento de planeamento e controlo das unidades de mercado.

Unificação de grupos de produtos que obedecem aos mesmos requisitos

de mercado, possuindo características similares.

b) Análise da situação de mercado para os grupos de produtos, incluindo:

i) Volumes actuais e futuros

ii) Características do consumidor final

95

iii) Práticas e tendências da indústria

iv) Identificação dos concorrentes chave e análise da sua posição relativa

de negócio

c) Identificação dos mercados alvo e consideração dos objectivos para cada

um desses mercados. Identificação de como esses objectivos podem ser

atingidos e criação de planos de acção de curto prazo.

III) Identificar como ganhar pedidos relativamente aos concorrentes: A

estratégia de manufactura tem por objectivo proporcionar funções

produtivas com melhores características que os concorrentes, sendo essas

características que habilitam, os produtos envolvidos, a ganhar pedidos no

mercado.

IV) Escolher a forma mais apropriada para a manufactura dos produtos: O

sistema produtivo pode ser feito recorrendo a vários processos alternativos.

A chave para esta escolha, é ter em conta o volume os critérios ganhadores

de pedidos. Cada escolha deve reflectir os trade-offs envolvidos nos vários

produtos, em ambos os termos actuais e futuros.

V) Proporcionar a manufactura, com a infra-estrutura necessária, para efectuar

o processo produtivo: A infra-estrutura produtiva compreende os

procedimentos, sistemas, controlos, sistemas de pagamento, alternativas de

estruturas de trabalho e outros aspectos envolvidos no cariz não processual

do sistema produtivo.

96

Quadro 10: Processo de formulação da estratégia de Hill (fonte: Hill, 1985) Passo 1 Passo 2 Passo 3 Passo 4 Passo 5

Objectivos

corporativos

Estratégia de

marketing

Como é que

produtos e serviços

ganham pedidos no

mercado?

Estratégia de manufactura

Processo de escolha Infra-estrutura

− Crescimento

− Sobrevivência

− Lucro

− Retorno de

investimento

− Outras medidas

financeiras

− Segmentos e

mercados para

o produto

− Alcance

− Mix

− Volume

− Customizar vs.

Standard

− Nível de

inovação

− Líder vs

seguidor de

alternativas

− Preço

− Qualidade de

conformidade

− Entrega: Velocidade

e fidelidade

− Variedade de

produtos

− Design

− Imagem de marca

− Suporte técnico

− Escolha de processos

alternativos

− Trade-offs embebidos no

processo de escolha

− Papel do inventário na

configuração do processo

− Processo de

posicionamento

− Capacidade

o Tempo

o Tamanho

o Localização

− Suporte de funções

− Planeamento produtivo

e sistemas de controlo

− Engenharia do sistema

de produção

− Certificação e controlo

da qualidade

− Procedimentos clericais

− Estruturação do

trabalho

− Estrutura

organizacional

− Sistemas de

pagamento

97

2.7 PROCESSOS DE NEGÓCIO

Figura 33: Mapa descritivo de processo de negócio (fonte: WFMC, 1999)

Um dos aspectos chave deste trabalho, já que faz parte dos objectivos

saber como retirar medidas de desempenho dos processos de negócio. Mostra-

se de seguida conceitos básicos de processos organizacionais, tal como as

definições que o autor propõe para que sejam utilizados durante a toda a

pesquisa inerente a esta dissertação.

Apresentam-se algumas das definições encontradas em bibliografias,

assim no livro Gerenciamento de Processos de Negócio Baldam et al(2007)

aparecem as seguintes definições:

• Actividade: um termo genérico para o trabalho que uma companhia ou

organização executa via um processo de negócio. Pode ser atómica

(pouca abrangência) ou não-atómica. Os tipos de actividade que fazem

parte de um processo são: processos, sub-processos ou tarefas.

• Processo: um encadeamento de actividades executadas dentro de uma

companhia ou organização, que transformam entradas em saídas.

• Sub-processo: um processo que está incluso em outro processo

98

• Tarefa: uma actividade atómica (pouca abrangência) que é incluída em

um processo dentro do modelo de processo. Geralmente executada por

um único usuário final, equipamentos ou sistema.

Já se análise de processo for feita segundo a ISO 9000 então têm-se a

seguinte definição:

Processo: um conjunto de actividades inter-relacionadas ou

interactivas, que transformam entradas em saídas.

Os campeões de BPR, Hammer e Champy (1994) declaram:

Um processo de negócio é um conjunto de actividades que recebem um

ou mais tipos de entradas e produz uma saída que acrescenta valor para o

cliente. Um processo de negócio tem um objectivo e é afectado por eventos

que ocorrem no mundo exterior ou em outros processos.

Já Ericksson e Penker’s (2000) contradizem ligeiramente a definição

anterior descrevendo que um processo de negócio enfatiza como o trabalho é

realizado alternativamente a descrever produtos ou serviços que sejam

resultado do processo.

Outro fundador de BPR Davenport (1993) suporta a visão de processo

dada por Ericksson e Penker’s (2000) afirmando:

“Processo é simplesmente um conjunto de actividades desenhadas para

produzir uma saída para um cliente ou mercados específicos”.

Bider (2000,2002) vê um processo como uma trajectória num espaço

de estados multidimensional, em que a progressão do processo pode tomar

qualquer sentido.

Sharp e McDemortt (2001) vão buscar outra definição de Hammer –

“agrupamento de actividades que vão de extremo a extremo, e que em

conjunto criam valor para o cliente”. Referem que o “extremo a extremo”

implica que processo é amplo, atravessando a os limites funcionais e

organizacionais, envolvendo todas as actividades desde o evento inicial até que

o resultado esperado pelo cliente é atingido.

99

Segue-se a visão dada pela WMCS (The Workflow Management

Coalition Specification, 1999), mais recente e dada por uma entidade

certificada:

• Processo de negócio: Um conjunto de um ou mais procedimentos (ou

actividades) ligados entre si, que colectivamente realizam um objectivo

de negócio ou uma finalidade da politica da organização, normalmente

dentro do contexto de uma estrutura organizacional definindo papéis e

relações funcionais.

• Processo: Representação de um processo de negócio numa forma que

suporta manipulação automatizada, tal como modelação ou declaração

por um sistema de gestão de workflow (WMS). A definição de processo

consiste de uma rede de actividades e as suas relações, critérios para

indicar inicio e fim do processo e informação acerca das actividades

individuais, tal como participantes, associações com o SI, etc.

• Sub-processo: Um processo que é chamado por outro processo (ou

sub-processo) e que faz parte do mesmo. Múltiplos níveis de sub-

processo podem ser suportados.

A ideia de processo de negócio nasce enraizada num mundo, que

adoptou na generalidade, o pensamento do trabalho especializado proposto por

Adam Smith. Assim o processo de negócio também pode ser desfragmentado

em actividades que por sua vez possuem tarefas simples, tal como na visão

original de Smith. No entanto ao contrário de incentivar a organizações

funcionais, o processo de negócio pretende oferecer uma visão transversal da

empresa.

Influenciadas pela noção de Adam Smith de decompor o trabalho em suas tarefas mais simples e atribuir cada uma delas a um especialista, as empresas modernas e os seus gerentes enfocam as tarefas individuais desse processo – receber documento de pedido, colectar os produtos no almoxarifado, e assim por diante – e tendem a perder de vista o objectivo maior, qual seja o de levar os produtos á mão do cliente solicitante. As tarefas individuais dentro desse processo são importantes, mas de nada valem para o cliente se o processo global não funciona – quer dizer, se o processo não entrega os produtos. (HAMMER; CHAMPY, 1994).

100

O processo de negócio será visto como uma forma de relacionar os

vários sectores de uma empresa, é elo de ligação.

Os conceitos usados nesta dissertação e as suas definições são

apresentados em baixo.

• Macro-processo: Conjuntos de processos intimamente ligados entre si

mas que não estão ligados por fluxo.

• Processo de negócio, chave ou crítico: Conjunto de actividades

ligadas entre si por um fluxo, que atravessam a organização de extremo

a extremo, sendo o canal de ligação dos limites da mesma. Existe uma

transformação de entradas em saídas (que possuem valor para o

cliente), á medida que se percorre o processo de negócio. Um processo

de negócio pode conter vários processos, sub-processos ou actividades.

• Actividade: Termo genérico para o trabalho feito por uma organização

através de um processo de negócio. As actividades podem ser atómicas

ou não atómicas, o que implica que são constituídas por outras

actividades. A actividade implica a transformação de entradas em saídas.

Consideram-se vários tipos de actividades tais como processos, sub-

processos e tarefas.

• Processo: Conjunto de actividades ligadas entre si por um fluxo, que

atravessam a organização. Existe uma transformação de entradas em

saídas á medida que se percorre o processo.

• Sub-processo: Processo contido dentro de outro processo, é não

atómico. Será normalmente a unidade básica de gestão da empresa.

• Tarefa: Actividade atómica contida dentro de um processo ou sub-

processo, é o elemento mais simples e de mais baixo nível que se pode

encontrar dentro de um processo de negócio.

Assim a diferença posposta é que processo tem um escopo mais

abrangente do que processo de negócio. É importante fazer esta distinção

porque existem certos processos internos da empresa que embora façam parte

de um processo de negócio, a sua análise é mais simples se forem tratados de

forma independente. Processo será normalmente o recurso usado para se

101

servirem clientes internos da empresa. Um processo poderá ser um processo de

negócio, tal como uma actividade, mas na presença de um processo de negócio

deverá ser atribuída essa mesma designação para simplificar o conceito

referido. Tal é referido pois na imagem 35 aparece uma representação de

processo que pode também ser um processo de negócio.

Pretende-se deixar claro que se entende que um processo de negócio

possui a restrição que o fim de um processo de negócio não pode ser o inicio

de outro processo de negócio, se o mesmo tiver inicio dentro da mesma

organização. Isto porque não tem coerência separar processos ligados por fluxo

em vários processos de negócio, já que se considera que processos de negócio

é um elemento chave que possui que constitui a forma da organização agregar

valor nas suas acções. No caso de ser partido em vários então pode-se cometer

o erro de se cair na abordagem funcional, contrariando o paradigma dos

processos de negócio que advertem ao facto de se ter uma perspectiva

horizontal e completamente transversal da organização. Quer seja por uma

razão de melhoria ou por uma questão de representação, se for necessário

separar os processos de negócio em elementos menores esse deverão ser

designados como sub-processo, processo ou actividade. A organização usa os

processos de negócio para verificar a dinâmica do seu todo e não apenas de

sectores. Mesmo no caso de se pretender efectuar uma melhoria num sub-

processo, processo ou actividade ela apenas terá coerência (em muitas

situações), se tiver em conta todo o processo de negócio como se justifica a

seguir. Além disso o procedimento de melhoria (ao nível de um sub-processo)

só será validado como relevante para a organização, depois de enquadrado no

processo de negócio do qual faz parte.

102

Figura 34: Ilustração do conceito de actividade (fonte: autor)

A imagem 34 reflecte a noção de actividade, pode-se ver algumas

analogias com a definição de sistema, e a diferença está na prática, a noção de

actividade é restrita á gestão de organizações.

Pode-se ver que actividade compreende a transformação de entradas

em saídas, esta pode receber acções de controlo coordenadas por gestores da

organização, e também as entradas que compreendem informações, produtos

ou recursos que com base nas informações enviadas pelos gestores, e de

acordo com os pressupostos e acções que ocorrem internamente transformam

entradas em saídas. As saídas serão um produto (seja qual for a natureza do

mesmo) alterado, relativamente á entrada, a alteração poderá de qualquer

nível, inclusive da posição do mesmo, no caso de movimentação de cargas por

exemplo.

Para Pinheiro de Lima (2001) as actividades “são a unidade de análise

da abordagem social e tecnológica, e devem ser entendidas através dos

princípios da autonomia e de indicadores de desempenho físico e económico.

No entanto, deve existir uma perspectiva integradora à estratégia

organizacional, através da coerência com os indicadores locais das actividades,

e globais dos processos”.

103

Para se tomarem acções de controlo será necessário conhecer alguns

indicadores de desempenho da actividade, para tal serão retornadas medidas,

do que decorre dentro da actividade, e voltando ao foco desta dissertação que

é encontrar os indicadores de desempenho conhecendo as actividades e/ou

processos. Essas indicadoras são, então formas de conhecer se a actividade

está a ser realizada de acordo com as expectativas dos gestores.

Figura 35: Hierarquia e representação de processos de negócio e macro-processos (fonte: autor)

Esta imagem (35) evidencia a estrutura hierárquica de processos, desta

forma podem-se ter macro-processos que são agrupamentos de outros

processos. Esses processos (que podem ser processos de negócio), contêm

actividades ligadas entre si por um fluxo de informações, materiais ou recursos.

As actividades, atendendo a definição dada anteriormente, podem ser

processos, sub-processos ou tarefas, sendo que esta última se situa no nível

mais baixo da hierarquia.

Pretende-se que a imagem 35 seja uma representação genérica da

hierarquia de processos, os números dados aos processos e macro-processos

104

apenas servem para os distinguir entre si, a imagem pode ou não representar

uma organização completa, constituída por vários departamentos.

Note-se que em termos de gestão se considera sub-processo como a

unidade mais baixa que é relevante para a gestão da organização, o nível das

tarefas apenas é considerado para efeitos de melhoria de processo, ou em

casos de a organização ser extremamente simples, o que normalmente não

acontece.

2.7.1 O porquê dos processos de negócio

Estando definido o que é um processo de negócio, surge a necessidade

de explicar o porquê dos processos de negócios. A resposta é simples: o uso de

processos de negócio permite que a organização se adapte mais facilmente às

necessidades do cliente. Explicar a premissa anterior já uma tarefa mais

complicada mas os parágrafos apresentados a seguir tentam esclarecer o

raciocínio, integrando o contexto histórico e tendo como orientação o livro

Workflow Modeling (SHARP, 2001).

Adam Smith fomentou a primeira revolução industrial, com Smith foi

introduzido o conceito de fabricar um produto em várias fases e recorrendo a

vários trabalhadores, contrariando o que era feito até aquela altura em que

cada trabalhador fabricava um produto individualmente. O conceito foi

adoptado em larga escala obrigando as organizações a contratarem cada vez

mais especialistas. Numa primeira fase foi na área da produção, mas

rapidamente se estendeu a todos os sectores das organizações. Surgiu então a

necessidade de criar entidades de controlo, ou gestores, que conseguissem

orientar todos os participantes da organização no mesmo sentido. A forma de

gerir que ofereceu “menos resistência”, foi a gestão orientada a

funcionalidades, o que resultou na estrutura empresarial que dominou o século

XX e que ainda hoje é muito praticada. Neste tipo de gestão os vários

especialistas são agrupados em sectores com os quais possuam traços comuns.

Assim a organização é um conjunto de sub-organizações que trabalham em

conjunto, mas que são de certa forma independentes.

105

A gestão orientada a funcionalidades é suficiente em situação em que a

procura é superior á oferta, que foi o que aconteceu durante grande parte do

século XX, quando a competitividade é reduzida e acima de tudo quando o

cliente não é exigente. Na actualidade o ambiente económico é extremamente

competitivo, o que força as organizações a constantes adaptações aos novos

requisitos do mercado.”Os processos tradicionais visavam a produzir em massa

para um mercado de massas. Todos os insumos eram tratados identicamente,

de modo que as empresas pudessem gerar produtos uniformes e consistentes.

Em um mundo de mercados diversificados e mutantes, essa lógica tornou-se

ultrapassada” (HAMMER; CHAMPY, 1994).

O principal problema de organizações geridas por funcionalidades, é

que os vários sectores não conseguem ter uma visão do todo. Assim o facto de

se criarem melhorias num sector não que dizer, obrigatoriamente, que o

objectivo final de acrescentar valor para o cliente seja atingido. Com a

optimização de um sector pode-se estar a piorar o resultado final pretendido. O

problema de não se ter um orientação a processos é que por vezes, as

organizações, nem sequer conseguem ter noção de qual o resultado final que

uma acção pode provocar.

Figura 36: Fluxo de informações e de trabalho em organizações estruturadas funcionalmente (fonte: autor)

A figura 36 é descritiva dos problemas existentes numa organização

que não possuem uma visão dos seus processos. A organização fecha-se dentro

dos seus “silos funcionais” e existe falta de comunicação e compreensão sobre

106

as outras unidades. A visão de Hammer e Champy (1994) deste fenómeno é

descrita a seguir:

Visualizemos o percurso de um pedido através de uma organização (ou da ideia de um novo produto ou de uma solicitação de seguro). Cada um desses itens é manuseado por várias pessoas diferentes, mas estas pessoas não estão organizacionalmente integradas. Elas estão dispersas por toda a empresa em silos funcionais: diversos departamentos, grupos, divisões e assim por diante. Esse fraccionamento gera numerosos problemas; particularmente, ele promove metas incongruentes entre as diferentes pessoas envolvidas. Enquanto uma pessoa está preocupada com a rotação de stocks, outra está concentrada no tempo de entrega.

Figura 37: Vários tipos de estrutura que podem caracterizar uma organização (fonte: Slack, 1993)

A orientação a processos de negócio está voltada para o cliente.

Permite ter a percepção de todas as acções que são efectuadas na empresa

para produzir valor para o cliente. Assim ajuda a compreender o

comportamento da organização, pois os processos atravessam as unidades

internas da mesma, tal como permite identificar problemas nas interfaces entre

essas unidades internas.

Citando Davenport (1993): “empresas centradas em processos

conseguem fazer do cliente o cerne da questão. Adoptar uma visão por

processos de negócio implica que uma empresa faz o que é necessário para

produzir valor para o cliente”.

107

Com os processos de negócio consegue-se ter rastrear tudo que é

envolvido na acção de entregar um produto ou serviço que tenha valor para o

cliente. “Os papéis das pessoas mudam – de controlados para autorizados”

(HAMMER; CHAMPY, 1994). O próprio acto de mapear os processos de negócio

permite em muitas condições identificar erros ou falhas na estrutura da

organização. No entanto quando se pretende adaptar a organização a novas

condições, a abordagem por processos de negócio tem também vantagem. A

questão é que se está a alterar a cadeia de valor, em vez de “ilhas isoladas”

como na gestão por funcionalidades. Existe uma maior flexibilidade e facilidade

de manipular a forma de produzir valor para o cliente, conseguindo assim dar

resposta às constantes reformulações estruturais a que o mercado actual

obriga.

2.7.2 Tipos de processos de negócio

Uma das problemáticas associada aos processos de negócio é a sua

limitação. Note-se a citação de Davenport (1993): “Há uma grande controvérsia

em torno do número de processos adequado a uma determinada organização.

Essa dificuldade nasce do facto de que os processos são quase infinitamente

divisíveis”. Assim, é necessário definir qual o escopo dos processos de negócio,

tanto em profundidade quanto em limite (inicio e fim). Davenport (1993) refere

ainda que numa das suas consultas bibliográficas, pesquisadores de Harvard

que trabalhavam na administração de pedidos, defendiam apenas dois

processos – administração da linha de produtos, administração do ciclo de

produtos. Continuando a sua discussão dá a conhecer que uma firma que uma

firma de consultoria reconhecia a existência de apenas três a quatro processos

básicos.

Vários autores tentam delimitar os processos em vários tipos. Esse

agrupamento é feito de várias formas o autor analisa alguns desses autores e

depois apresenta a sua definição.

Neto (2004) dispõe os processos em três faixas, descritas de seguida:

108

• Gerir sistema: corresponde ao processo de planeamento, inclui definir

directrizes estratégicas para o sistema; determinar os requisitos do

cliente e como lhe adicionar valor; gerir e realizar avaliações internas

periódicas; controlar acções correctivas, preventivas e de melhoria;

monitorizar a satisfação do cliente; analisar criticamente o sistema;

estabelecer e controlar regras gerais de documentação pertinente ao

sistema. Como resultado deve haver um alinhamento entre as directrizes

e os objectivos estratégicos da organização.

• Realização do produto: Corresponde aos processos de fim de

produção e atendimento, ligados às “actividades que fim da empresa”,

que fazem fronteira com o exterior; inclui planeamento ou projecto de

produtos; análise crítica dos requisitos do cliente; aquisição e recepção

de insumos; planeamento e controlo da produção; inspecção e ensaios;

comercialização; distribuição e atendimento ao cliente. Corresponde

assim ao ciclo completo do atendimento, desde da recepção de uma

solicitação até á entrega do produto e verificação da satisfação do

cliente.

• Gerir recursos: Corresponde aos processos de apoio. Considera-se que

as actividades de apoio têm por objectivo prover recursos que a

realização do produto necessita, assim este processo contempla a

disponibilização de recursos, em número adequado para a realização dos

demais processos.

Porter (1985) determina dois tipos de processos – primários e de

suporte ou de apoio. Segundo Porter (1985) qualquer dos processos primários

pode ser vital, para a vantagem competitiva de uma indústria, dependendo do

seu ramo de actividade alguns processos primários terão maior importância em

detrimento de outros.

109

Figura 38:Cadeia de valor (fonte: Porter 1985)

Porter (1985) descreve os processos primários como se apresenta a

seguir:

• Logística de Entrada: Actividades ou processos associados á recepção,

armazenagem e disseminação dos componentes dos produtos, tais como

manipulação de materiais, arrecadação, controlo de inventário,

escalonamento de veículos e retorno aos fornecedores.

• Operações: Actividades ou processos associados com a transformação

de entradas de componentes dos produtos no próprio produto final, tais

como, maquinação, embalamento, manutenção de equipamento, testes,

impressões e operações na infra-estrutura.

• Logística de saída: Actividades ou processos associados com a recolha,

armazenagem e distribuição física do produto pelos clientes, tais como,

armazenamento de produtos concluídos, manipulação de materiais,

operações com os veículos de entrega, processamento de pedidos e

escalonamento.

• Marketing e Vendas: Actividades ou processos associados com prover

os meios para que os clientes possam comprar o produtos e incuti-los

nessa acção, tais como, publicitar e promover o produto, forçar as

110

vendas, escolha dos canais, relação com os canais, e definição de

preços.

• Serviços: Actividades ou processos associados com providenciar

serviços para manter ou agregar valor ao produto, tais como, instalação,

manutenção, reparação, treino, provisão de componentes do produto e

ajustes do produto.

Os processos secundários são descritos como:

• Aprovisionamento: Refere-se á função de aquisição de entradas

usados na cadeia de valor da firma, sem se referir, no entanto, às

entradas já adquiridas. Aprovisionamento inclui actividades como

obtenção de matérias-primas, fornecedores e outros bens consumíveis

como maquinaria, material de escritório ou edifícios.

• Desenvolvimento tecnológico: Todas as actividades agregadores de

valor envolvem tecnologia, seja ela, conhecimento, procedimentos ou

tecnologia embebida no processo. O desenvolvimento tecnológico

consiste num conjunto de actividade ou processos que podem ser

agrupados como esforços de melhoria de processos e de produtos.

• Gestão de recursos humanos: Consiste nas actividades envolvidas no

recrutamento, contratação, treino, desenvolvimento e compensação de

todos os tipos de participantes da organização. A gestão de recursos

humanos ambos os processos primários e de suporte.

Baldam et al. (2008) apresentam também uma definição para os vários

tipos de processos, citando Scheer8 (2006) que divide os processos em três

categorias:

• Processo de administração: envolvem processos com gestão de

conformidades, gestão de riscos, Business inteligence, processos de

BPM, desenvolvimento de estratégia e arquitectura empresarial.

8

111

• Processos de gestão (suporte e controlo): abrangem as actividades

diárias e mais comuns de gestão da organização como: gestão

financeira, controlo, gestão da informação, o BPM propriamente dito,

gestão da qualidade, gestão de recursos, gestão de activos, etc.

• Processos operacionais: destinados a desenvolver a actividades limite

da empresa: CRM, logística, desenvolvimento de produto, PCP, gestão de

material, etc.

O conceito de processo de negócio ressurge aqui como todo o processo

que atravesse, toda a cadeia de valor designada por Porter (1985), ao nível dos

processos primários. O autor considera assim os diferentes tipos de processos:

• Processo de negócio, chave, crítico ou primário: Cuja descrição já

foi apresentada.

• Processo de suporte ou secundário: Que são processos que têm

inicio fora da organização e que interceptam e terminam dentro de um

processo de negócio ou de gestão. O conceito coincide com o que Porter

(1985) propõe como processo de suporte – aprovisionamentos, gestão

de recursos humanos.

• Processos de gestão ou terciário: Processos que têm inicio dentro da

organização e terminam dentro da mesma interceptando ou não

processos de negócio. O conceito coincide com o que Porter (1985)

propõe como processo de suporte – desenvolvimento tecnológico, gestão

de recursos humanos (podem ter inicio dentro da organização

(promoções de empregados) ou fora (contratação de novo pessoal)).

112

Figura 39: Modelo dos vários tipos de processos propostos pelo autor (fonte: autor)

2.7.3 Modelação e optimização de Processos de Negócio

Para Baldam et al. (2007) a fase mais visível do BPMn, é a sua

propriedade da modelação (BPM). Este raciocínio é apoiado por Lindsay, downs

e lunn (2003) que dizem: “a melhor forma de utilização dos modelos de

processos, presentemente, é para a representação elementos internos dos

processos de negócio”.

Baldam et al. refere que esta actividade é compreendida por duas

grandes actividades:

• Modelagem do estado actual do processo (As Is), considera o primeiro

passo a ser tomado para entender o processo existe e identificar falhas

de modo a – não voltar a cometer erros do passado, evitar rejeição

imediata dos actuais usuários do processo, conhecer melhor os pontos

de melhoria, ter em mãos métricas que permitam identificar, com

clareza, melhorias proporcionadas pelo estado futuro.

• Optimização e modelagem do estado desejado do processo (To Be),

quando aplicável.

113

A modelação é uma actividade de criação de modelos, em que o

modelo pode ser considerado como uma representação (com maior ou menor

formalidade da realidade) abstracta da realidade, num dado contexto. (BALDAM

et al., 2007)

Seguindo o seu raciocínio Baldam et al.(2007) apresenta a importância

do BPM em cinco pontos:

• Discutir e compreender o processo

• Apoiar a melhoria continua (análise da eficiência e eficácia)

• Simular alternativas

• Treinar os operadores dos novos processos

• Especificar os sistemas de informação que deverão suportar o processo e

consequentemente o negócio

O autor acrescenta que o objectivo primordial desta tese é testar o uso

do BPM como ferramenta de auxílio ao desenho de ID e de formulação de SMD.

2.7.4 Business Process Modelation (BPM)

No mapeamento de processos vai-se recorrer á BPMN (Business

Process Modeling Notation), proposta pela BPMI (Business Process Modeling

Iniciative).

A modelação de processos de negócio é um desafio que tem sido

abordado de várias perspectivas. No entanto, neste momento, a ISO 9001:2000

ainda não possui uma descrição de como o processo deve ser mapeado ou

modelado. Actualmente verifica-se uma tentativa de criar uma notação que seja

standard na modelação de processos de negócio. Um desses esforços está a ser

desenvolvido pela BPMI (Business Pocess Modeling Iniciative) Notation Working

Group, e será a ferramenta de modelação usada nos casos práticos desta

dissertação. A essa ferramenta foi atribuído o nome de BPMN (Business Process

Modeling Notation), e uso da mesma decorre do facto de ser uma ferramenta

evoluída, e que é especificamente desenhada para modelação de processos de

negócio. “BPMN cria uma ligação standard para completar a lacuna existente

114

entre o desenho de processos de negócio e a implementação dos mesmos”

(BPMI, 2006).

A BPMN surge como uma compilação das diferentes notações também

usadas na modelação de processos, “os membros do BPMI Notation Working

Group reuniram especialistas e a experiencia com muitas das notações

existentes e idealizaram em consolidar as melhores ideias dessas notações

divergentes numa única notação standard” (BPMI, 2006). A BPMN foi então

constituída com base numa panóplia de outras linguagens entre as quais a

BPMI (2006) refere: Diagramas de Actividade UML, UML EDOC Business

Processes, IDEF, ebXML BPSS, ADF (Activity-Decision Flow Diagram),

RosettaNet, LOVeM e EPCs (Event-Process Chains).

Ainda segundo a BPMI (2006), para um processo estar mapeado com o

standard BPMN deve obedecer a três princípios básicos:

1. O aspecto visual deverá estar conforme o especificado na BPMN, seja

qual for o programa usado para se efectuar a modelagem. Assim os

elementos gráficos devem ter as mesmas formas enunciadas pela BPMN,

sendo que no entanto existe flexibilidade quanto á alteração de cor e

tamanho das formas, tal como se podem introduzir novos indicadores e

formas desde que não entrem em conflito com as definidas na BPMN.

2. A semântica da BPMN deve ser cumprida, ou seja a forma de relacionar

os vários elementos gráficos deve estar de acordo com as especificações

da BPMN.

3. A troca de diagramas BPMN deve ser possível entre ferramentas de

modelação dos mesmos, assim deverá existir um formato padrão para

BPMN. É referido pela BPMI (2006) que ainda não foi desenvolvido esse

mecanismo.

A BPMN é restrita a modelar conceitos associados a processos de

negócio sendo que pode ser usada em três níveis:

115

• Privado (processos de negócio internos): Modelação que é usada para

mapear processos de negócio internos da empresa.

• Abstracto (processos públicos): Representação da interacção do processo

de negócio privado com outro processo ou participante.

• Colaboração (processos globais): Permite a interacção entre duas ou

mais identidades de negócio, internas ou externas, que podem

compreender participantes ou outros processos.

Figura 40: Vários elementos da BPMN (fonte: BPMI, 2006)

2.7.5 Redes de Petri

A teoria inicial das redes de Petri foi apresentada em 1962, na tese de

doutorado Kommunikatin mit Automaten defendida por Carl Adam Petri na

Faculdade de Matemática e Física da Universidade de Darmstadt, Alemanha.

Blackhurst, Wu e Craighead (2008) descrevem as redes de Petri

como uma ferramenta gráfica e matemática de modelação para descrever

116

e analisar sistemas - tais sistemas podem ser de natureza concorrente,

assíncrona, distribuída, paralela, não determinística e ou estocástica.

Assim a sua aplicação é ampla, sendo usada para a descrição de sistemas

que compreendem áreas que vão da automação, até á biologia (EGRI-

NAGY&NEHANIV, 2008).

Ainda segundo Blackhurst, Wu e Craighead (2008) as redes de

Petri organização sequências de eventos e estados entidade numa

simples e transparente “linguagem” gráfica que pode servir como uma

framework onde elementos analíticos podem ser adicionados, incluindo

parâmetros de processos e produtos, atrasos temporais determinísticos

e/ou estocásticos, variáveis estocásticas aleatórias e até elementos de

software lógicos ou complexos para permitir a execução e análise de

redes complexas.

Chew, Dunnett e Andrews (2008) acrescentam que as redes de Petri

são adaptáveis e versáteis, mas no entanto simples usadas na representação

dinâmica de sistemas. As redes de Petri são gráficos directos e bipartidos com

dois tipos de nós: Lugares que são circulares e transições, desenhadas como

barras. Os lugares ligam-se apenas a transições, tal como se verifica o seu

recíproco. Essa ligação é feita recorrendo a arcos cada um desses elementos

podem ter entradas e saídas infinitas. É possível para uma transição ter

múltiplos arcos de entrada e de saída, novamente o recíproco verifica-se para

as transições. Pádua et al .(2004) dizem ainda que a realização das acções está

associada a pré-condições ou condições das variáveis de estado do sistema, isto

é, há uma relação entre lugares e transições, a qual possibilita realizar

determinada acção. Da mesma forma, após realizar uma acção, as informações

de alguns lugares (pós-condições) são alteradas.

117

Figura 41: Lugar e transição e respectivos símbolos (fonte autor)

As redes de Petri possuindo todas as características referidas podem

efectivamente ser usadas para a BPM. Pádua et al. (2004) referem:

A ausência de técnicas mais complexas para análise da gestão do workflow, principalmente dos modelos organizacionais, é a principal barreira enfrentada nas pesquisas desenvolvidas até o presente momento. As redes de Petri têm excelente potencial na minimização desses problemas, uma vez que possuem representação gráfica, são de fácil aprendizagem, funcionam como linguagem de comunicação entre especialistas de diversas áreas, permitem a descrição dos aspectos estáticos e dinâmicos do sistema a ser representado e ainda usufruem de um formalismo matemático que permite a utilização de diversos métodos de análise.

Blackhurst, Wu e Craighead (2008) usam as redes de Petri para a

distribuição de operações na cadeia de suprimentos. Para tal definiram vários

tipos de componentes compostos, resultantes da composição de lugares e

transições unidos por arcos, para o desenho e modelação de processos

associados á cadeia de suprimentos.

Dijkman, Dumas e Ouyang (2008) vão mais longe e propõem um

esquema que faz a conversão da BPMN para redes de Petri tal é apresentado

no quadro 11. O seu intuito não era traduzir a BPMN mas sim validar a sua

semântica. Ao recorrer a redes de Petri é possível fazer uma análise matemática

e consequentemente obter um conhecimento irrefutável. O seu fim foi bem

atingido e assim a BPMN ao ser traduzível em redes de Petri, não possui alguns

paradoxos associados a outras linguagens sendo dessa forma uma ferramenta,

matematicamente correcta para a modelação de processos de negócio.

118

Quadro 11: Conversão BPMN em redes de Petri (fonte: Dijkman, Dumas e Ouyang, 2008) Objecto BPMN Módulo de rede

de Petri Objecto BPMN Módulo de rede

de Petri

Objecto BPMN Módulo de rede de Petri

119

2.7.6 Falhas potenciais na Modelação por processos de negócio

A necessidade da consciencialização das empresas para olharem para

os seus processos de negócio internos encontra-se agora cientificamente bem

documentada e justificada. Mesmo assim algumas empresas ainda encaram

esta abordagem com cepticismo pois requer um grande esforço geral, e como

tal pode consumir muitos recursos durante a sua implementação. Algumas

empresas argumentam também que os benefícios obtidos não justificam os

custos e os esforços envolvidos. Daí que tenham surgido estudos de razões que

podem levar a falhas na modelação por processos. O artigo “Potencial pitfalls of

process modeling” de Michael Rosemann (2006) é um exemplo desses estudo e

conclui que os principais factores na falha por modelação de processos são os

apresentados a seguir:

Falta de ligações estratégicas: Deve-se estabelecer e manter um

conhecimento transparente e amplamente partilhado, da contribuição

feita pela modelação dos processos, para uma melhor execução

estratégica da empresa;

Falta de governação: Os processos de tomada de decisão relacionados

com a modelação de processos requerem especificações claras e

objectivas e devem ser adaptados de acordo com a iniciativa de

modelação;

Falta de cooperação: Todos os “stakeholders” devem estar assentes na

mesma plataforma. Todos os processos da empresa devem estar

relacionados de alguma forma;

Falta de consultores qualificados: Os analistas requeridos para a

modelação de processos de negócio devem ter capacidades específicas

diferentes do tradicional analista de negócios;

Falta de representantes qualificados do processo de negócio: Deverá

existir um agente da empresa que conheça os passos do processo de

negócio de modo a esse ser correctamente modelado. A selecção

120

correcta dos representantes do negócio é crítica para o sucesso do

projecto;

Falta de aceitação da forma ou do processo de negócio: Deve haver total

cooperação entre os consultores de processos de negócio e os

representantes dos mesmos. A forma como os processos são vistos deve

ser bem aceite, agradável e intuitiva.

Falta de realismo: Os processos modelados devem ser idênticos aos

verificados na realidade, senão perdem a validade como ferramenta de

gestão;

Falta ou excesso de detalhe: As ferramentas de modelação deveram ter

capacidade para abranger o escopo requerido pelos processos de

negócio;

Limitações dos softwares de modelagem: Não existe integração entre os

vários softwares de modelação. Estes softwares normalmente são muito

limitados quando a complexidade e tamanho dos processos aumenta;

Não uso de metodologias complementares: Um processo por vezes

requer mais do que um tipo de diagrama/framework para ser

perceptível;

Falta de foco: Deve ser modelado aquilo que é relevante, sem que se

despenda tempo a completar modelos com informações fúteis;

Falta de imaginação: O bom conhecimento do processo é o primeiro

passo para a melhoria do mesmo mas não deverá ser a única referência

para tal;

Excessos de foco no SI (sistema de informação): Os processos de

negócio são muito mais de que uma ferramenta para a construção de SI;

Dificuldade na manutenção dos processos de negócio: Deve haver um

repositório bem elaborado de todos os processos da empresa, de forma

a ser fácil de actualizar;

Falta de um sistema eficaz de medida de desempenho: É necessário

conhecer os parâmetros que se pretendem alterar, desta forma é preciso

ter uma noção quantitativa dos mesmos. Se não se consegue medir

então não se consegue gerir;

121

2.7.7 Tabela de definições relativa a processos

É apresentada a seguir uma tabela com inúmeras definições para os

termos associados a processos de negócio o autor faz tal exposição, de forma a

poder defender a sua própria definição de processo de negócio.

Quadro 12: Vários definições para processos de negócio e conceitos associados (fonte: Baldam et al., 2007)

Termo Fonte Definição

Actividade Harrington, Esseling & Nimwegen (1997)

São as acções a serem realizadas dentro de um processo ou sub-processo. São realizadas usualmente por unidades (uma pessoa, um sistema, um departamento, etc.). Uma actividade é normalmente documentada numa instrução. A instrução irá documentar as tarefas a serem executadas para concluir a actividade.

Actividade BPMN (2006)

É um termo genérico para o trabalho que uma companhia ou organização executa via um processo de negócio. Pode ser atómica (pouca abrangência) ou não atómica. Os tipos de actividade que fazem parte de um processo são: processos, sub-processos ou tarefas.

Actividade Harmon (2003) Menor porção apresentada nos modelos de processos, a partir da qual a descrição passará a ser textual.

BPM BPMN (2006)

Envolve a descoberta, projecto e entrega de processos de negócio. Adicionalmente, o BPM inclui o controle executivo, administrativo e supervisório desses processos.

BPM Kahn (2003)

É a disciplina de modelar, automatizar, gerir e optimizar processos de negócio através do seu ciclo de vida com o propósito de lhe agregar valor.

Organização Harrington, Esseling & Nimwegen (1997)

Qualquer grupo, companhia, empresa, corporação, divisão, departamento, planta ou escritório.

Processo Gonçalves (2007) Qualquer actividade ou conjunto de actividades que recebe uma entrada e lhe acrescenta valor fornecendo uma saída a um cliente especifico.

Processo de negócio

Harrington, Esseling & Nimwegen (1997)

É um conjunto de actividades lógicas, relacionadas e sequenciais que partindo de uma entrada de um fornecedor lhe acrescenta valor, e produz uma saída para o cliente.

Processo de negócio BPMN (2006) É qualquer actividade executada dentro de

uma companhia ou organização.

Processo de negócio Burlon (2001)

Sequencia de passos (lógicos e ás vezes não lógicos) que têm diversos tipos de entrada como material bruto, informação, conhecimento, compromissos, etc., e os transforma em saídas e resultados.

Processo de Cruz (2003) É um conjunto de elementos que possam

122

negócio guiar-nos com certeza entre o inicio e fim do trabalho, de forma a começarmos e terminarmos sem desvios o que temos que fazer, alcançando a nossa meta ou objectivos.

Processo de negócio Davenport (1994)

É uma ordenação específica das actividades de trabalho no tempo, com um começo, um fim e entradas e saídas claramente identificadas: uma estrutura para acção.


Hammer e Champy (1994)

Um grupo de actividades realizadas numa sequencia lógica com o objectivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo especifico de clientes.

Processo de negócio Harmon (2003) É qualquer subdivisão da cadeia de valor.

Processo de negócio Harrigton (1998)

Uma série de actividades que recebe um ínsumo, agrega-lhe valor e produz um produto ou uma saída (aplicação de habilidades adicionando-lhe um insumo).

Processo Humprey (2003) Um conjunto definido de passos para a realização de uma tarefa.

Processo Integration Defenition

for modeling of process IDEF0

Conjunto de actividades, funções ou tarefas identificadas, que ocorrem em um período de tempo e que produzem algum resultado.

Processo de negócio Khan (2003)

É uma sequência de tarefas que são realizadas em série ou paralelo por dois ou mais indivíduos ou aplicações para atingir uma meta comum.

Processo NBR ISSO 9000 (2000) Conjunto de actividades inter-relacionadas ou interactivas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas)

Processo de negócio Ould (2005)

É um conjunto coerente de actividades realizadas por um grupo de colaboração (com elementos humanos e não humanos) para atingir um objectivo.


Rummler & Prache (1994)

Uma série de etapas criadas para produzir um serviço ou produto.

Processo de negócio Smith & Fingar (2003)

É um conjunto completo e dinamicamente coordenado de actividades colaborativas e transaccionais que entrega valor aos clientes.

Processo Valle (2007)

É um conjunto de acções nas quais entram insumos (materiais, informações, energia e pessoas) e geram saídas, desejadas ou não (materiais, pessoas em estado diferente do que entraram, poluição, etc.).

Processo de negócio Rozenfeld (2006)

É um grande fenómeno que ocorre dentro das empresas. Compreende um conjunto de actividades realizadas na empresa, associadas ás informações que manipula, utilizando os recursos e a organização da empresa. Forma uma unidade coesa e deve ser focalizado em um tipo de negócio, que normalmente está direccionado a um determinado mercado/cliente, com fornecedores bem definidos.

Processo O’Connell, Pyke & Whitehead (2006)

É uma sequencia de acções e eventos, conscientemente projectado ou não, que almeja atingir um propósito.

123

Processo principal O’Connell, Pyke & Whitehead (2006)

É qualquer tipo de processo executado dentro ou com uma organização ou entre organizações.

Processo principal Harrington, Esseling & Nimwegen (1997)

É um processo que usualmente envolve mais de uma função na estrutura da organização e essa operação possui significante impacto no funcionamento da organização. Quando um processo é muito complexo para ser representado no nível de actividade ele é normalmente dividido em sub-processos.

Sub-processo BPMN (2006) É um processo que está incluso em outro processo.

Sub-processo Davenport (1994) Decomposição em partes de um processos que o constituem.

Tarefa Harrington, Esseling & Nimwegen (1997)

São elementos individuais e/ou subconjuntos de uma actividade. Normalmente, tarefas relatam como um item é executado especificamente.

Tarefa BPMN (2006)

É uma actividade atómica (pouca abrangência) que é incluída num processo. É usada quando a actividade no processo não será mais refinada em sub-processos dentro do modelo de processo. Geralmente executada por um único usuário final, equipamento ou sistema.

2.7.8 Reengenharia de processos e melhoria continua

Este ponto é também fundamental para o papel de desenvolvimento do

trabalho realizado pelo autor, uma vez que, um dos pontos-chave que se

pretende criar é que os SMD não podem genéricos para toda a organização já

que, sendo estes uma ferramenta de avaliação do quão efectivo são as

melhorias, deve-o fazer ao mesmo tempo com um foco local e global. Só assim

se poderá obter uma real avaliação, de como a reengenharia ou melhoria

contínua, está a surtir efeitos.

Segundo Hammer e Champy (1994):

Quando um processo é reformulado pela reengenharia, os serviços, antes estreitos e orientados para as tarefas, evoluem para multidimensionais. Pessoas que antes obedeciam a instruções agora fazem opções e tomam decisões por si próprias. O trabalho de linha de montagem desaparece. Os departamentos funcionais perdem a razão de ser. Os gerentes deixam de agir como supervisores e se comportam mais como instrutores. Os trabalhadores concentram-se mais nas necessidades dos clientes e menos em seus chefes. Atitudes e valores se alteram em resposta

124

aos novos incentivos. Praticamente todos os aspectos da organização são transformados, às vezes tornando-se irreconhecíveis.

Para Hammer e Champy reengenharia significa: “abandonar os

procedimentos consagrados e reexaminar o trabalho necessário para criar os

produtos e serviços de uma empresa e proporcionar valor aos clientes”.

Já para Davenport (1993) a reengenharia:

Definida de uma maneira simples, reengenharia é, certamente, a adopção de alguma coisa inovadora. Presume-se que o objectivo da introdução de alguma coisa inovadora num processo seja provocar uma mudança importante, radical. A reengenharia de processos combina uma estrutura para a realização de trabalho com uma preocupação com resultados visíveis e práticos. Envolve um distanciamento do processo para que se indague qual o seu objectivo geral e, em seguida uma mudança criativa e radical para realizar melhorias de grande vulto na maneira pela qual esse objectivo é alcançado.

Assim a reengenharia será uma actividade, que elimina um processo

substitui-o por outro, que atinge o mesmo fim, mas de forma diferente, sendo

que no meio dessa actividade, o novo processo será mais eficiente e eficaz,

pelo menos esse é o objectivo da reengenharia. “As empresas, ao aplicarem a

reengenharia, na verdade estão reagrupando o trabalho decomposto por Adam

Smith e Henry Ford tantos anos atrás” (HAMMER&CHAMPY, 1994).

Hammer e Champy (1994) dizem que se podem encontrar padrões em

empresas que aplicam reengenharia, ao nível dos processos que foram

modificados, “nossa observação e participação em projectos de reengenharia

em dezenas de empresas fez com que notássemos semelhanças

surpreendentes entre os vários processos renovados pela reengenharia,

semelhanças que transcendem o tipo de indústria e mesmo a identidade do

processo específico”. Essas características são enunciadas abaixo:

• Vários serviços são combinados num

• Os trabalhadores tomam decisões

• As etapas dos processos são realizadas numa ordem natural

• Os processos têm múltiplas versões

125

• O trabalho é realizado onde faz mais sentido

• Verificações e controles são reduzidos

• A reconciliação é minimizada

No fundo estas características acabam por se traduzir em vantagens da

reengenharia, já desacoplam a empresa de actividades não geradoras de valor.

Outro tipo de vantagem que a reengenharia transporta para as organizações é

alteração de valores, são dados a seguir as modificações referidas por Hammer

e Champy (1994):

• Os serviços mudam – de tarefas para trabalhos multidimensionais

• Os papéis das pessoas mudam – de controlados para autorizados

• A preparação dos serviços muda – do treino para a educação

• O foco das medidas de desempenho e da renumeração é alterado – da

actividade para os resultados

• Os critérios das promoções mudam – do desempenho para a habilidade

• Os valores mudam – de protectores para produtivos

• Os gerentes mudam de supervisores para instrutores

• As estruturas hierárquicas mudam – de hierárquicas para niveladas

• Os executivos mudam – de controladores do resultado para líderes

Davenport (1993) distingue melhoria de processos da reengenharia da

seguinte forma:

A reengenharia de processos distingue-se da melhoria de processos, que visa uma nível inferior de mudança. Se a reengenharia de processos significa a realização de um processo de maneira radicalmente nova, a melhoria de processos significa apenas a realização desse mesmo processo com eficiência e eficácia um pouco maior.

126

Quadro 13: Diferenças entre reengenharia e melhoria continua (fonte: Davenport, 1993) Melhoria Reengenharia Nível de mudança Gradual Radical Ponto de partida Processo existente Estaca zero Frequência de mudança

De uma vez/continua De uma vez

Participação De baixo para cima De cima para baixo Âmbito típico Limitado, dentro de

funções Amplo, interfuncional

Risco Moderado Alto Habilitador principal Controle estatístico Tecnologia de

informação Tipo de mudança Cultural Cultural/estrutural

O desenho do modelo As Is e a implementação do modelo To Be pode

ser considerada uma actividade de melhoria, pelo menos no enquadramento

das especifidades tabeladas por Davenport (1993). Baldam et al.(2007)

discordam amplamente da reengenharia ao afirmarem:

Na origem desta postura, é preciso ver um esforço para dissociar-se da arrogante prática de reengenharia de ignorar os métodos de trabalho existentes na organização e impor outros, inteiramente idealizados por consultores externos. Os péssimos resultados deste tipo de racionalização, aliás, frontalmente oposta ao primeiro principio de Taylor, justificam o consenso dos autores quanto á necessidade de, antes de qualquer outra coisa, respeitar a experiência dos que trabalham nos processos organizacionais.

Embora o autor não concorde totalmente desta perspectiva, os

números referidos para a falha de BPR de 70% a 80% (apresentados por Sharp

e Macdermortt (2001)) são esclarecedores, de que a abordagem por BPR possui

um risco inerente muito grande, se bem que em certas situações continua a

prevalecer como a melhor opção.

Bhuiyan e Baghel (2005) definem a melhoria contínua como “uma

cultura de melhoramento sustentado que tem por alvo a eliminação de todos os

desperdícios em todos os sistemas e processos da empresa, envolve todos os

participantes da organização, que trabalhando em conjunto, contribuem para a

melhoria da organização sem que sejam necessários grandes investimentos de

capital”.

127

Hayes (1985) fala em “pequenos passos” e “saltos estratégicos” para

qualificar, respectivamente a melhoria contínua e a reengenharia. Para Hayes

(1985) os “saltos estratégicos” são melhorias altamente visíveis na organização,

necessitando de uma mobilização de recursos e fundos elevada. Os gestores a

todos os níveis da organização devem estar envolvidos na análise e aprovação

de “dar o passo em frente”. O envolvimento do restante pessoal é também

necessário, inclusive o de especialistas que muitas vezes têm mais fidelidade á

sua profissão do que á empresa. Por causa da dimensão de cada “passo” existe

um grande risco, na medida que o sucesso é relevante, mas falhar traz amplas

consequências. Companhias que actuam dessa forma estão vinculadas ao

Taylorismo em que o alto staff é uma elite com o conhecimento da

organização, e ao nível operacional apenas se executam as tarefas. Políticas de

recompensas não são muito usadas já que não há uma necessidade inerente de

fidelidade por parte dos operários, pois quando o processo é alterado as suas

capacidades perdem valor, tornando-se obsoletas, e a vinculação de um corpo

de trabalho também reduz a flexibilidade da empresa envergar numa alteração

significativa.

Figura 42: Evolução do desempenho competitivo versus tipo de melhoria (fonte: Hayes, 1985)

Uma companhia que assenta numa estratégia de “pequenos passos”,

tem decisões de menor risco associadas á melhoria, e os “passos” que dá são

pouco significativos ou relevantes. Em vez de empregarem grandes recursos

128

financeiros essas companhias esperam que as melhorias surjam dos níveis mais

baixos da organização. Esta estratégia necessita de especialistas nos níveis

mais baixo, mas tendo eles um alto nível de conhecimento dos processos da

empresa. Os executivos têm de fazer uma criteriosa selecção da mão-de-obra

de modo a que estes sejam leais, e capazes de apreender aumentando as suas

capacidades continuamente a partir do momento que fazem parte da

organização. Inerente á longevidade do empregado na organização, está o

relacionamento que este cria com os outros, facilitando o fluxo de informação

pela empresa e aumentando a cooperação.

2.7.9 O papel da informação nos processos de negócio

Figura 43: A informação contida nos processos de negócio (fonte: autor)

Davenport (1993) frisa a importância da informação nos processos,

dizendo que a informação pode desempenhar vários papéis de sustentação,

aquando da tentativa de tornar os processos mais eficazes e eficientes. “Apenas

um acréscimo da informação num processo pode, por vezes, levar a melhorias

radicais de desempenho”. Assim a informação pode ser usada para medir e

acompanhar o desempenho de processos, integrar actividades dentro e através

129

de processos, personalizar processo para determinados clientes e facilitar o

planeamento e a optimização dos processos a longo prazo.

Os SMD de desempenho são uma peça fundamental para a aquisição

de informação, sendo eles próprios uma ferramenta de informação. A coligação

dos SMD de desempenho com os processos, é assim, suportada pelo

pensamento de Davenport (1993).

Davenport (1993) citando Juran9 refere a importância de “sensores” na

monitorização da qualidade, observando que as forças operacionais precisam

de sensores para as manter num “estado de conformidade com as metas”.

Citando ainda outro autor Garvin10 refere que as grandes indústrias são

verdadeiramente distinguidas pela notabilidade com que a sua administração

acompanha a informação sobre a qualidade.

Davenport (1993) continuando a sua análise sobre o papel da

informação refere alguns casos da indústria em que ID são expostos em tempo

real para os funcionários e gestores. Adverte no entanto, que este tipo de

sistema é dependente da total exactidão e da prontidão de resposta na

exposição dos dados, principalmente para este facto pois normalmente “os

administradores preferem um feedback imediato, mesmo que seja uma

estimativa, e não a informação precisa mas fornecida tarde demais para que

possa servir de base para a acção”.

A informação assume também o papel de integradora de processos, já

em qualquer indústria á sempre a necessidade de coordenar os processos tanto

a nível cronológico, como geográfico. A informação funciona como elo de

ligação da organização e pode ainda “integrar melhor as actividades de

processos, tanto dentro de um como através de uma série deles”.

Por fim nota-se já a preocupação, de Davenport (1993) com o gap de

SMD, ele que refere “em geral, a situação de gestão baseada na informação

não é boa. Não á quase nada na maioria das empresas a respeito da qualidade,

foco de tópicos ou distribuição da informação á administração que mereça

imitado”, reflecte ainda sobre a problemática de se ter apenas medidas

9 Joseph M. Juran, Juran on planing for quality, Nova York Free Press, 1988 10 David Garvin, Maniging Quality, Nova York, Free Press, 1988

130

baseadas em aspectos financeiros e pouco suporte que auferem às

administrações, na tomada de decisão.

Figura 44: Processo de recolha de informação (fonte: Davenport, 1993)

2.7.10 Ciclo dos processos de negócio e Business Process Management

Weske (2007) diz que o ciclo de processos de negócio consiste de fases

que estão relacionadas umas com as outras. As fases estão organizadas numa

estrutura cíclica mostrando a lógica de dependência entre elas, sem que estas

incluam dependências temporais sobre a ordem em que devem ser executadas.

Muitas da actividades relacionadas com o ciclo compreendem procedimentos

desenho e desenvolvimento, e não é incomum que se usem abordagens

incrementais e evolucionárias envolvendo actividades concorrentes em múltiplas

fases do ciclo. Cada uma das fases do ciclo é descrita a seguir, resumidamente,

ainda com base nesse autor.

• Avaliação: Esta fase usa informação disponível para avaliar e melhorar os modelos de processos de negócio e as suas implementações.

• Desenho e análise: O ciclo de processos de negócio tem inicio nesta fase, onde são feitas surveys sobre os processos de negócio e sobre o seu ambiente técnico e organizacional.

• Configuração: Depois de desenhado e validado o modelo de processo de negócio é implementado nesta fase.

• Actuação: Esta fase compreende a actual execução do processo em tempo real. Instâncias do processo11 de negócio são iniciadas para

11 Uma instância de processo de negócio é uma unidade de gestão dos mesmos. Por

assim dizer um processo de negócio é uma estrutura complexa, cada vez que ocorre um evento para o seu inicio é automaticamente criada um instância do mesmo. Cada instância corresponde á forma diferente que o processo de negócio tem para atender particularidades de

131

responder a um requisito operacional, atender aos objectivos de negócio da organização.

• Administração e stakeholders: Existem inúmeros artefactos a diferentes níveis de abstracção, em vários cenários de BPMn que precisam de ser bem organizados e geridos. São também muitos os stakeholders associados a BPMn – chefe oficial de processos, engenheiro de processos, desenhador de processos, participante do processo, trabalhador com conhecimento, responsável do processo, arquitecto do sistema, programadores.

Figura 45: Ciclo de processo de negócio (fonte: Weske, 2007)

Weske, van der Aalst e Verbeek (2004) definem BPMn

como:”Suportando os processos de negócio usando métodos, técnicas e

software para desenhar, agir, controlar e analisar processos operacionais que

envolvem humanos, organizações, aplicações, documentos e outras fontes de

cada cliente. Assim a gestão dos processos de negócio é baseada nas várias instâncias resultantes do mesmo, cada uma poderá ter um tempo particular associado, um desempenho com níveis diferentes, um cliente diferente, fim de processo em pontos diferentes, etc.

132

informação”. Esta definição restringe a sua aplicação a processos operacionais,

ou seja, processos que não são explícitos são automaticamente excluídos.

Weske, van der Aalst e Verbeek (2004) estabelecem como principal

diferença do BPM relativamente á gestão do workflow, com base no ciclo de

processos de negócio. Assim a grande diferença reside em que a gestão por

workflow não realiza a actividade de avaliação, diagnóstico ou análise. Esta

pode ser mais uma característica a acrescentar á filosofia dos processos de

negócio.

Figura 46: Ciclo BPM versus workflow (fonte: Weske, van der Aalst e Verbeek, 2004)

O que realmente importa frisar nestes parágrafos é que um software

que pretenda ser utilizado, para BPMn deve atender a estes requisitos também.

Deve ser assim “um software genérico que é guiado por processos de desenho

para a execução e gestão de processos operacionais de negócio explícitos” (

WESKE&VAN DER AALST&VERBEEK, 2004).

2.7.11 Income

O Income (da Get Process) é um software desenvolvido para a

modelação, análise, simulação e supervisão de processo de negócio.

O Income para atingir esses objectivos é composto de um conjunto de

módulos, que em conjunto formam uma ferramenta poderosa para a gestão

tanto de workflow como para o auxílio á implementação e melhoria de

processos de negócio.

133

Figura 47: Ciclo do Income (fonte: manual do Income)

O Income faz a sua actividade recorrendo a uma base de dados Oracle,

onde guarda todas as informações. No fundo o que Income faz é proporcionar

um interface entre a referida base de dados e o utilizador. Todas as

informações sobre o processo estão transcritas na base de dados e o Income

gera uma representação visual dessa informação. O utilizador pode desenvolver

qualquer tipo de processo no Income, o sistema de desenho de modelos

comportamentais que usa envolve redes de Petri, sendo por isso muito versátil

e flexível. Cada elemento que se coloca seja de que tipo for, possui um

conjunto de características muito elevado, no entanto os requisitos do Income

são mínimos, para se simular um modelo apenas é preciso fazer a sua

representação.

Para além de modelos comportamentais o Income compreende os

demais modelos de uma organização, inclusive modelos hierárquicos

organizacionais (papeis e recursos), modelos de objectos, modelos de produtos

e/ou serviços, mapas de risco, mapas de conhecimento, etc. Assim possibilita a

inclusão de toda uma empresa, se assim for desejado, na sua modelação.

Pode-se depois ligar todos os elementos, analisando toda a dinâmica

organizacional, das pessoas com os processos, com os riscos, com os recursos,

etc.

Ainda de referir que o Income é um software de BPMn já que

compreende a fase de diagnóstico, podendo então servir para todas as fases do

134

ciclo de processo de negócio. Um dos aspectos mais interessantes no contexto

desta dissertação é o módulo Income Monitor que permite criar indicadores de

desempenho, para tal deve estar ligado a uma base de dados que actuada em

tempo real. Este módulo é muito interessante pois se for devidamente

integrado com os processos da organização permite observar os ID em tempo

real, pode-se também monitorar os processos de negócio e as suas instancias

se assim for desejado.

135

3 SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO

Este capítulo serve para deixar claro o conceito de SMD. É crucial ao

entendimento do trabalho desenvolvido na tese que este campo fique explícito

e firmemente apreendido. É feita uma exposição das características inerentes

aos SMD, sendo depois apresentados as frameworks que existem relativas a

este campo, encontradas na pesquisa bibliográfica.

“A avaliação do desempenho é talvez a ferramenta de gestão mais

poderosa para a execução da estratégia, tanto no sector privado como no

público” (Germaine H. Saad, 2001).

Segundo Neely, Gregory e Platts (2005) todo o SMD consiste de um

número de medidas de desempenho individuais, existindo várias maneiras

dessas medidas serem categorizadas (com isto querem dizer que existem várias

formas de agregação para as medidas de desempenho). Essa categorização

deve ser feita para que as medidas de desempenho devem ser enquadradas

num contexto, de tal forma que influenciem aquilo que as pessoas fazem. “A

medição pode ser o processo de quantificação, mas o seu propósito é estimular

a acção”.

Neely et al (2000) baseados em numa larga referência bibliográfica

indiciam que existe um grande consenso de que as medidas devem ser

derivadas da estratégia, continuando diz ainda que a literatura é muito

abrangente na resposta á pergunta – o que medir? – mas, no entanto identifica

apenas dois autores que reflectem, com as suas frameworks, o pensamento de

encorajar comportamentos que suportem a estratégia, com base no SMD,

sendo que os benefícios desta abordagem são bem documentados.

Neely et al. (2000) referem os passos principais (ou fases) na

implementação de um SMD, são eles:

a. Desenho das medidas de desempenho

b. Implementação das medidas de desempenho

c. Uso das medidas de desempenho

136

De acordo com Neely et al. (2000) estas fases de desenho,

implementação e uso são conceptuais, portanto estas são fases pelas quais um

SMD deve progredir. No entanto as fases podem-se justapor á medida que

diferentes medidas individuais são implementadas a ritmos diferentes. Assim

muitas medidas podem ser implementadas, antes de todas as medidas estarem

completamente desenhadas, referem ainda que com base na sua experiência

conluiem que é comum uma sobreposição entre a fase de implementação e

uso. Este processo de implementação de um SMD não é uma progressão linear

entre desenho das medidas e o uso dessas medidas para desafiar a estratégia.

O SMD precisa de revisão e desenvolvimento a diferentes níveis, conforme as

situações são alteradas:

1. O SMD deve conter um mecanismo para rever e revisitar metas e

standards;

2. O SMD deve incluir um processo para desenvolver medidas

individuais, á medida que o desempenho e as circunstâncias são

alterados;

3. O SMD deve incluir um processo para que periodicamente se reveja o

conjunto completo de medidas em uso, isto deve ser feito para ir de

encontro às alterações ou do ambiente competitivo ou da estratégia;

4. O SMD deve ser usado desafiar as suposições da estratégia.

Harrington (1997) reflecte sobre as características de um scorecard

equilibrado num SMD, este na sua visão:

• Reflecte a agenda do cliente

• Reflecte a agenda dos gestores

• Reflecte as informações dos realizadores do processo

• É exequível ainda que exija que a organização se esforce

• É facilmente mensurável

• É claramente declarado e compreensível

137

• Está alinhado com a visão e com as metas da organização

Figura 48: Fases do desenvolvimento de um SMD (fonte: Neely et al., 2000)

Bititci et al. (2005) proferem, com base numa colectânea de referências

de outros autores que um SMD deve:

Ser balanceado: Os requisitos de todos os stakeholders devem ser

incluídos;

Ser integrado: As relações entre as várias medidas devem ser

compreendidas;

Informar a estratégia: Não por ser conduzido pela estratégia, mas por

proporcionar uma entrada para a mesma;

138

Entregar a estratégia: Propagar e traduzir objectivos estratégicos pela

organização nas suas partes críticas;

Focar-se nos processos de negócio que entregam valor;

Ser específicos para as unidades de negócio

Incluir competências: Capacidades e competências que determinam

como o valor é criado e mantido;

Incluir a contribuição dos stakeholders: Papel dos stakeholders e a

influência que eles têm sobre o sucesso ou falhanço das organizações;

Já os autores Pinheiro de Lima, Gouvea da Costa e Angelis (2008)

apresentam a seguinte conjunção de recomendações, no desenho ou

desenvolvimento de SMD.

A medição do desempenho deve ser baseada papel estratégico da

companhia.

Os dados devem ser recolhidos onde for possível, por aqueles cujo

desempenho está as ser avaliado.

Os dados devem estar disponíveis para constante revisão.

A ênfase deve estar focada na evolução, dinâmica, melhoramento

contínuo e aprendizagem no desenvolvimento do SMD.

Os SMD devem mutuamente suportáveis e consistentes com as metas e

objectivos de negócio, factores críticos de sucesso e programas.

As medidas de desempenho devem revelar, o quão efectivamente as

necessidades e expectativas dos clientes são satisfeitas.

Proporcionar medidas, que permitam, a todos os membros da

organização perceberem como elas afectam o funcionamento da mesma.

Devem ser estabelecidas rotinas para que medições possam ser feitas.

O retorno dos SMD deve ser exposto nos vários níveis da empresa.

O retorno do SMD deve estar ligado através dos vários sectores

funcionais para garantir que suporta e não inibe a implementação da

estratégia.

139

Deve permitir aos gestores visualizarem o desempenho de várias áreas

simultaneamente.

Deve medir o sistema de entrega de produto desde o fornecedor até ao

cliente.

O SMD deve estar desenhado de forma que a avaliação dos standards de

medição de desempenho ao nível das unidades de negócio, estejam

consistentes com os objectivos produtivos da instalação.

O SMD deve estar desenhado de forma que a avaliação dos standards de

medição de desempenho estejam consistentes com o ambiente

produtivo.

As medidas de desempenho devem ser desenhadas, para que a

informação nos objectivos estratégicos da firma sejam partilhados ao

nível das unidades de negócio e das operações para proporcionar foco

organizacional entre ambos.

A informação do SMD relativa aos objectivos estratégicos das unidades

de negócio devem ser partilhados através das várias ares funcionais,

para proporcionar foco organizacional entre as plantas e essas unidades

de negócio.

O SMD deve ser usado para afrontar pressupostos assumidos na

estratégia.

O SMD deve ser entendido como um esforço de coordenação para

compreender as métricas correntes em detalhe, para identificar efeitos a

curto prazo e incluir iniciativas que afectem o desempenho.

Como parte dos cuidados a ter no desenvolvimento de um SMD o autor

refere os citados por Bourne et al. (2002) que fizeram uma análise do sucesso e

falha de SMD, já que segundo eles indexando o trabalho de McCunn (1998)

70% das iniciativas de desenvolvimento e implementação de SMD falham.

Assim são categorizadas as razões, dificuldades ou problemas de

implementação de um SMD, em três vertentes organizacionais – contexto,

processo e conteúdo.

140

Problemas contextuais

A necessidade de um Sistema de Informação altamente avançado

O tempo e os gastos necessários

Falta de liderança e resistência á mudança

Problemas processuais

Visão e estratégia não accionáveis, havendo dificuldade de em

identificar a importância relativa das medidas e problemas na

identificação de verdadeiros “condutores da performance”

Estratégia não está ligada com a alocação de recursos

Os objectivos são fruto do negócio em vez de serem derivados das

necessidades dos stakeholders

Não são usados métodos de melhoria state of art

O perfeccionismo mina o sucesso

Problemas de conteúdo

A estratégia não está ligada aos objectivos de departamentos,

equipas e indivíduos

Grande número de medidas dilui o impacto geral do SMD

Métricas definidas “muito pobremente”

A necessidade de quantificar resultados em áreas que são

qualitativas por natureza

3.1 FRAMEWORKS AGREGADORAS DE INDICADORES DE DESEMPENHO

Dupont é segundo Neely, Bourne e Kennerley (2000) um dos

fundadores da medição do desempenho, desenvolveu uma framework, na

primeira década do século XX, de medição de desempenho composta de um

sistema hierárquico e será provavelmente uma das primeiras a ser desenvolvida

(pelo menos foi a que o autor tomou conhecimento como sendo a mais antiga).

Kállas (2003) reverte para outra framework também da primeira metade do

141

século XX, a designada tableu du board. Citando Costa12 (2001) ele refere que

o objectivo do tableu du board é utilizar dados físicos gerar informações para a

tomada de decisão, “assim como um painel de instrumentos, o tableu du board

apresenta um conjunto mínimo de indicadores que ajudam ou guiam o gestor a

tomar decisões na pilotagem do negócio”.

Assim tem-se assistido a uma contínua busca de frameworks que de

alguma forma estruturem ID de desempenho, o autor apresenta de seguida

algumas das frameworks que encontrou na sua pesquisa bibliográfica, a estas

podem ainda acrescentar-se a framework de determinantes e resultados de

Fitzgerald13 et al. (1991), a framework de Azzone14 et al. (1991) ou ainda o

PEMP (Progresso efectivo e Medição da Performance) de Adams e Roberts15

(1993).

3.1.1 Balanced Scorecard

O BSC é actualmente uma das mais aclamadas ferramentas de auxílio á

gestão. “Concebido em 1992 evoluiu do seu propósito inicial de ser um SMD,

para se tornar a base de um novo sistema de gestão que alinha e focaliza a

organização inteira, enquanto introduz e aperfeiçoa a sua estratégia” (NIVEN,

2005). O seu mérito está bem estabelecido, basta olhar para a frase de Niven

(2005), para elucidar esta expressão, “desde o seu aparecimento o BSC tem

sido adoptado por quase metade das empresas que integram a Fortune 1000 e

a situação permanece inabalável”. Notar no entanto que todo este sucesso não

está obstante a críticas, tal como celerado mais abaixo.

Na sua visão primordial do BSC Kaplan e Norton (1992) referem que “o

objectivo do BSC é dar uma rápida mas compreensiva visão do negócio”.

12 Costa, A. P. P. Contabilidade gerencial: um estudo sobre a contribuição do Balanced

Scorecard. 2001. Dissertação (Mestrado em Administração) – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo. São Paulo.

13 Fitzgerald, L., Johnston, R., Brignall, S., Silvestro, R. and Voss, C. (1991), Performance Measurement in Service Business, CIMA, London.

14 Azzone, G., Masella, C. and BerteleÁ, U. (1991), ``Design of performance measures for time-based

companies'', International Journal of Operations & Production Management, Vol. 11 No. 3, pp. 77-85.

15 Adams, C.; Roberts , P. You are what you measure. Manufacturing Europe 1993, Sterling Publications Ltd. P. 405-507, 1993

142

Embora tecendo uma forte crítica à medição do desempenho baseada apenas

em medidas financeiras, Kaplan e Norton (1992), pretenderam criar uma

framework agregadora de medidas que “impulsione-se a performance”. Assim

as medidas financeiras foram também incluídas, as outras “perspectivas”

abordadas pelo BSC (“operacionais”) incluem o cliente, os processos internos e

inovação e aprendizagem. Assim o BSC permite ao gestores olhar para essas

quatro perspectivas e tentar responder às seguintes questões

(KAPLAN&NORTON, 1992):

“Como é que os clientes nos vêm?” (perspectiva do cliente);

“Onde devemos atingir a excelência?” (perspectiva interna);

“Como continuar a melhorar e a criar valor?” (perspectiva de inovação e

aprendizagem);

“Como que é que vê-mos os nossos accionistas?” (perspectiva

financeira).

Kaplan e Norton (1992) conluiem ainda, que o suo do BSC assenta em

duas premissas principais:

1. O BSC agrega num um relatório, muitos dos “elementos dispersos

(alguns, sem aparentemente significado) da agenda competitiva da

organização”;

2. O BSC é uma segurança contra a subutilização. No fundo porque permite

fazer escolhas, quando as medidas são todas agregadas em conjunto,

permite ver á gestão quais as melhorias a efectuar numa área á custa de

outras, “até o melhor objectivo pode ser atingido desastrosamente”.

143

Figura 49: Várias funções do BSC (fonte: Niven, 2005)

3.1.2 O Balanced Scorecard como um sistema de medição de desempenho

Niven (2005) apela ao facto de que todas as medidas do BSC servem

de traduções da estratégia da organização, a figura 49 representa esse

pensamento. A estrutura do BSC permite contar a história da estratégia da

organização através dos objectivos e metas escolhidas. Em vez de concentrar a

atenção nos mecanismos de controlo financeiro, que oferecem pouca

orientação para o processo de tomada de decisão (a longo prazo), o BSC utiliza

ID como uma linguagem para descrever a estratégia. Niven (2005) termina o

seu raciocínio com a elação – “o uso de medições é essencial á obtenção de

uma estratégia”.

3.1.3 Perspectivas do Balanced Scorecard

Niven (2005) diz que o BSC é uma ferramenta flexível e daí a

designação de perspectiva, contrariando alguns que se referem ao mesmo

conceito como sendo quadrante, tal deve-se a que, quadrante, redunde ao

número quatro e afirma ainda que algumas organizações podem adaptar o BSC,

às suas necessidades, criando novas perspectivas ou removendo alguma. A

descrição das perspectivas é feita recorrendo ao trabalho de Kaplan e Norton

(1992, 1996, 2004, 2006), Niven (2005) e Olve, Roy e Wetter (2001).

144

Perspectiva do cliente

Quando a organização selecciona medidas para esta perspectiva, deve

responder a duas perguntas fundamentais – Qual é o nosso público-alvo? Qual

é a nossa proposta de valor para o servir? Na grande maioria das organizações

existe um público-alvo, no entanto na prática, as estratégias de muitas

organizações revelam o contrário e o que acontece é que “há de tudo para

todos” (Niven, 2005).

Esta perspectiva descreve de que forma o valor deve ser criado para o

cliente, como deve ser satisfeita a procura do cliente por esse valor e o motivo

pelo qual o cliente está disposto a pagar por ele. Portanto os processos internos

e os esforços de desenvolvimento da organização devem ser orientados por

esta perspectiva. Esta perspectiva pode ser “considerada o coração do BSC”

(OLVE&ROY&WETTER, 2001), se organização falhar em satisfazer

Figura 50: BSC, as vinculações entre as várias perspectiva e os conceitos dessas vinculações(fonte: Niven, 2005)

145

correctamente a necessidade do cliente com eficiência, tanto no curto como no

longo prazo, não haverá geração de insumos e o negócio acabará por definhar

e colapsar.

Perspectiva dos processos internos

A tarefa para esta perspectiva é identificar os processos e desenvolver

as melhores medidas possíveis que permitam fazer melhoramentos. Esta é a

perspectiva que liga a satisfação dos clientes às expectativas dos accionistas,

deve-se assim medir a eficiência de como é agregado valor. Quais os processos

que geram as formas de valor correctas para os clientes e levam á satisfação

das expectativas dos accionistas também? – esta é pergunta essencial que esta

perspective quer responder.

Deve-se identificar o processo da organização em todos os níveis. Os

processos mais importantes a serem descritos são aqueles que tendem a

aumentar a base de clientes e aqueles que afectam directamente a lealdade do

cliente.

Esta análise inclui a identificação dos recursos e capacidades internas

da organização, de forma que possa elevar o seu nível de qualidade. Como se

assiste a um grande encadeamento entre as várias organizações, então deverá

ser considerado nesta perspectiva a influência dos elos de ligação com as

empresas exteriores.

Perspectiva de aprendizagem e crescimento

Se a organização pretende alcançar resultados ambiciosos para os

processos internos, clientes e consequentemente para os accionistas, onde se

podem encontrar esses ganhos? “As medidas que formam a perspectiva

aprendizagem e crescimento são os verdadeiros pilares para as outras três

perspectivas” (Niven, 2005). Esta perspectiva fornece a base sobre a qual to

BSC se edifica e é construído.

As medidas desta perspectiva deverão auxiliar a garantir um

desempenho sustentável no futuro. Permitem ainda que a organização

assegure a sua capacidade de renovação no longo prazo. Sob esta perspectiva,

146

a organização deve considerar não apenas o que deve fazer para manter e

desenvolver o know-how necessário para entender e satisfazer as necessidades

do cliente, mas também como pode manter a eficiência e a produtividade

necessárias aos processos que, presentemente, criam valor para o cliente.

Tendo em conta que um know-how, num grau sempre crescente, é um bem

perecível, decidir quais as competências essenciais, nas quais a organização

deve investir, como base para o seu futuro, é uma prioridade central.

Kaplan e Norton (2004) indicam que a quarta perspectiva do BSC é a

responsável por descrever os intangible assets da organização e propiciar o seu

alinhamento estratégico. Identificam três categorias de intagible assets:

Capital Humano: Perícia dos empregados, talentos e conhecimentos.

Capital informacional: Bases de dados, SI (sistemas de informação),

redes e infra-estrutura da tecnologia.

Capital organizacional: Cultura, liderança, alinhamento dos empregados,

trabalho de equipa e gestão do conhecimento.

A quarta perspectiva tem sido alvo de múltiplas críticas (inicialmente

chamada de inovação e aprendizagem (KAPLAN&NORTON, 1992) mais tarde

apelidada de crescimento e aprendizagem (KAPLAN&NORTON, 2004, 2006)).

Um dos problemas apontados é que esta perspectiva, denominada por ter em

conta os intagible assets16 da organização, é a falta de carácter prático da na

sua concepção para a integração desses mesmos intangible assets. Marr e

Adams (2004) revertem o facto de Kaplan e Norton apenas se referirem a este

elemento de forma concisa no livro Strategy Maps17, mas sem que recorram a

literatura consagrada sobre o assunto, dando uma nova definição a intagible

assets que na opinião de Marr e Adams (2004), não só é desnecessária como

está incorrecta. O problema é que não existe uma referência ao capital 16 A tradução para português bens intangíveis não compreende todo o conceito

inerente às palavras em inglês, pode também causar confusão e daí que se tenha optado por usar o termo em inglês. Intagible assets compreendem todo o capital intelectual da organização, desde o relacionamento com os stakeholders, às capacidades inerentes aos mesmos.

17 Artigo de Marr e Adams (2004) desenvolvido antes do lançamento do livro Alinhamento também de Kaplan e Norton (2006)

147

relacional, ou seja, ao capital insurgente da relação da organização com os seus

stakeholders. Não obstante a estes factos convém frisar que a grande maioria,

das organizações encontram grandes dificuldades no preenchimento desta

perspectiva com ID.

Perspectiva Financeira

Esta perspectiva demonstra os resultados surtidos pela estratégia.

Assim é talvez a de maior importância como avaliadora do caminho tomado

pela organização, tendo em consideração que esta consegue seguir a estratégia

que delineou. As medidas desta perspectiva reflectem se a execução da

estratégia, detalhada através das outras medidas do BSC, conduz a melhores

resultados na linha de produtos ou serviços.

Um dos principais sucessos do BSC, numa altura em que segundo

Eccles (1991) se começou a ter a noção de que as medidas de desempenho,

deviam deixar de tratar a perspectiva financeira como o elemento central na

medição do desempenho, foi exactamente a capacidade de tratar a perspectiva

financeira, não como a causa mas sim como a consequência.

Esta perspectiva deve mostrar os resultados das escolhas estratégicas

feitas sob outras perspectivas, enquanto que, ao mesmo tempo estabelece

vários dos objectivos a longo prazo e, assim grande parte das regras e

premissas básicas gerais para as outras perspectivas. Encontra-se uma

descrição do que os proprietários esperam da organização em termos de lucro e

crescimento.

Tratando das medidas a serem utilizadas nas perspectivas, Olve, Roy e Wetter (1999) ressaltam que durante o processo de escolha dos ID para cada uma das perspectivas devem ser observados os critérios abaixo:

As medidas não devem apresentar ambiguidades e devem ser

entendidas de forma uniforme através da empresa; Quando associadas, as medidas devem cobrir de forma satisfatória os

vários aspectos do negócio relacionados com a estratégia e com os factores críticos de sucesso;

As medidas utilizadas nas diferentes perspectivas devem estar claramente conectadas. Um BSC deve ser capaz de retratar a empresa como esta é, ou deveria ser. Tal retrato deve ser interpretado como um relatório coerente e convincente, que mostra claramente como os

148

esforços descritos nos níveis mais baixos do BSC são plenamente justificáveis no suporte de se atingir os objectivos dos níveis mais altos;

O processo de mensuração deve ser fácil e simples, se possível deve utilizar sistemas de medição já existentes na empresa;

Deve ser evitada a combinação de medidas que tenham desenvolvimento

incompatível ou conflituoso.

3.1.4 O Balanced Scorecard como um sistema de gestão estratégico

Com o contínuo crescimento do uso do BSC pelas empresas, estas

descobriram que o BSC “é uma ferramenta essencial para o alinhamento de

acções de curto prazo com a estratégia” (NIVEN, 2005). Isto porque se

considera que o BSC funciona como um elemento que ajuda as organizações a

suplantar as barreiras da implementação da estratégia. Niven (2005) descreve

quatro barreiras e como o BSC actua como elemento de superação das

mesmas.

“O BSC traduz a missão e estratégia da organização num conjunto de

medidas de desempenho compreensíveis que proporcionam uma framework

para um sistema de gestão e de medição estratégico.” (KAPLAN&NORTON,

1996).

Niven 2005 apresenta a seguinte proposição, para designar o valor da

estratégia e a vincular ao BSC:

“Três sapos estão sentados num tronco. Um deles decide pular.

Quantos ficaram? Você pode achar que são dois, mas a resposta é três. Um

apenas decidiu pular.”

O que deve ser percebido é que é necessário pular numa direcção para

se sair do tronco. Um SMD permite medir essa direcção, para que as

organizações possam fazer os ajustes necessários e emergir competitivamente

relativamente aos concorrentes.

149

Figura 51: BSC como um sistema de gestão estratégico (fonte: Kaplan e Norton, 1996)

Superar a barreira da visão através da tradução estratégica

O BSC foi idealmente criado compreensão compartilhada e pela

tradução da estratégia da organização em objectivos, medidas, metas e

iniciativas em cada uma das quatro perspectivas. A tradução da visão e da

estratégia força as equipas executivas a determinar especificamente o que se

costuma expressar em termos vagos e nebulosos na visão e em afirmações de

estratégia. Utilizando o BSC como estrutura para traduzir a estratégia, as

organizações criam uma nova linguagem de medição que serve para orientar

todas as acções dos funcionários em direcção á conquista de uma determinada

meta.

A disseminação do Balanced Scorecard para superar a barreira

humana

Para se implementar qualquer estratégia com êxito, ela deve ser

compreendida e implementada em todos os níveis da organização. Disseminar o

BSC significa distribuí-lo para a organização inteira dando a todos os

150

funcionários a oportunidade de demonstrarem como as suas actividades diárias

podem contribuir para a estratégia da organização. As actividades agregadoras

de valor são distinguidas em todos os níveis corporativos, o BSC desenvolvido

nos vários níveis vincula os objectivos de mais nível aos demais. A disseminação

gera uma linha de visão que une os funcionários do mais baixo nível até ao

topo. Com a disseminação do BSC pudera-se elaborar um sistema de

recompensas justo e que esteja de acordo com os objectivos estratégicos.

Dessa forma os funcionários podem-se concentrar nos motivadores do

desempenho para gerar valor e nas decisões e acções que se fazem necessárias

á obtenção desses resultados.

Superar a barreira dos recursos recorrendo á alocação de

recursos estratégicos

A maioria das empresas possuem processos diferentes para orçamento

e planeamento estratégico, o BSC permite a união desses processos. Os

recursos humanos e financeiros necessários a atingir as metas do BSC devem

formar o alicerce para o desenvolvimento do processo de orçamento anual. Os

departamentos e unidades financeiras deixam de criar solicitações orçamentais

desvinculadas e da estratégia e arbitrárias, em vez disso passam a ser

claramente articulados com as metas do BSC. Por fim o BSC permite examinar a

gama de iniciativas que em que a organização incorre.

Superar a barreira da gestão com a aprendizagem estratégica

Na tomada de decisões estratégicas é muitas vezes necessário mais do

que uma simples análise do orçamento actual. O BSC dota a organização dos

elementos necessários para se distanciar desse paradigma, criando um novo

caminho segundo o qual os resultados do BSC são o ponto de partida para

rever, questionar e aprender factos sobre a estratégia. Quando vistos como um

todo coerente, os resultados do BSC representam a articulação da estratégia ao

momento actual e formam a base para questionar se esses resultados

aproximam a organização na conquista da estratégia. Assim para serem

151

significativas, as medidas do BSC devem estar reunidas de forma a contarem a

história e descreverem a estratégia.

3.1.5 O Balanced Scorecard como ferramenta de comunicação

Um BSC bem constituído descreve eloquentemente a estratégia e faz

com que o vago e impreciso conceito da estratégia e da visão ganhe coerência.

A partilha dos resultados do BSC com os stakeholders garante aos mesmos a

oportunidade de discutir as suposições que envolvem a estratégia, aprender

com os resultado inesperados e dialogar sobre futuras alterações se necessário.

Compreender as estratégias da organização pode libertar capacidades da

mesma, já que os funcionários sabem para onde a empresa pretende ir e como

podem contribuir para esse objectivo.

As relações causa efeito do Balanced Scorecard

Os ID do BSC devem ligados entre si formando uma cadeia de relações

causa efeito, desde os motivadores de desempenho contidos na perspectiva

aprendizagem e crescimento até se alcançar a melhoria de desempenho na

perspectiva financeira. “Cada medida seleccionada deve fazer parte de uma

cadeia causa efeito que culmina numa melhoria da performance financeira”

(KAPLAN&NORTON, 1996).

“O grande desafio do BSC é encontrar relações claras de causa e efeito

e criar um equilíbrio entre as diferentes medidas nas perspectivas

seleccionadas. Portanto, é importante incluir uma discussão sobre a

possibilidade de alcançar um equilíbrio entre as diferentes medidas, de modo

que as melhorias de curto prazo não entrem em conflito com os objectivos de

longo prazo. As medidas, nas diferentes perspectivas não devem levar á

subutilização, mas devem adaptar-se á visão abrangente e estratégia geral,

bem como sustentá-las” (OLVE&ROY&WETTER, 2001).

O conceito do BSC como sistema equilibrado é relacionado com três

sectores específicos, descrição feita com base em Kaplan e Norton (1992, 1996)

e Niven (2005):

152

Equilíbrio entre os ID financeiros e não financeiros: o BSC criado para

superar a deficiência na confiança das medidas financeiras,

contrabalancei-as com as orientações de desempenho futuro, sendo a

principal directriz do sistema.

Equilíbrio entre os componentes internos e externos da organização: os

accionistas e os clientes representam o componente externo expresso no

BSC, enquanto os funcionários e processos internos representam o

componente interno. O BSC reconhece a importância de equilibrar as

necessidades eventualmente contraditórias desses grupos na

implementação eficaz da estratégia.

Equilíbrio entre os indicadores de resultado e de tendência: os

indicadores de resultado expressam o desempenho passado, embora

sejam medidas objectivas e acessíveis, normalmente não possuem poder

de previsão. “O BSC mostra como os resultados são atingidos”

(KAPLAN&NORTON, 1992). Os indicadores de tendência são os

motivadores de desempenho que levam á obtenção dos indicadores de

resultado. Costumam incluir medições relacionadas com processos que

agregam valor. Indicadores de resultado sem medidas de tendência não

transmitem os objectivos a serem atingidos. Da mesma forma, os

indicadores de tendência desacompanhados das medidas de resultado

podem mostrar melhorias a curto prazo, mas não demonstram se essas

melhorias conduziram a melhores resultados para o cliente ou para os

accionistas.

A vinculação entre medidas deve ter em conta a extensão e duração

dessa correlação.

3.1.6 Mapas estratégicos

Kaplan e Norton (2004) descrevem que os mapas estratégicos

permitem que organização olhe para as suas medições estratégicas, não só

como ID em quatro perspectivas independentes mas como uma série de

153

ligações de causa efeito entre os objectivos estratégicos do BSC. Assim os

mapas estratégicos são uma forma de representação visual das relações de

causa efeito inerentes ao BSC.

Segundo Bourne, Franco e Wilkes (2003) os mapas estratégicos ou

sucess maps18 são diagramas que mostram como os objectivos da organização

interagem para na sua entrega de performance e desempenho global. “Estes

sucess maps têm a grande em comunicar simultaneamente como os objectivos

são atingidos e porquê esses objectivos foram desenvolvidos.

Kaplan e Norton (2006) referem que é possível obter economias de

escala mediante a partilha de recursos críticos dispendiosos. A sinergia apenas

será criada se o nível corporativo desempenhar um papel activo na

coordenação das oportunidades de integração, das suas unidades de negócio

descentralizadas. No caso da inexistência dessas sinergias os investidores

podem questionar a validade das várias áreas estarem vinculadas á mesma

organização. Pode-se entender a importância dos processos de negócio nesta

perspectiva de união e contingência das várias áreas de negócio. Kaplan e

Norton (2006) ditam que a estratégia corporativa é forma de evitar, o destino

da não sinergia, ao descrever como a organização evita essa direcção

vaticinando a criação valor superior pela cadeia de valor relativamente ao que

seria gerado por cada função no caso de serem organizações diferentes. Kaplan

e Norton (2006) deixam assim transparecer, a necessidade da organização

adoptar estruturas com um tamanho, que proporcione economia de escala e ao

mesmo tempo integração.

3.1.7 Performance prism (prisma de desempenho)

Se a grande vantagem do BSC é ser uma framework agregadora, já a

primazia do PP reflecte-se na sua capacidade de gerar ID. Enquanto ferramenta

de correlação de ID o BSC apresenta-se mais versátil e prático, no entanto o PP

apresenta uma maior abrangência para o desenho e desenvolvimento de ID, ao

considerar todos os stakeholders.

18 Termo usado por Neely, Adams e Kennerley (2002)

154

Neely, Adams e Crowe (2001) distinguem o PP como “uma Framework

de segunda geração desenvolvida para assistir a selecção de medidas de

desempenho – o processo vital na escolha dos ID correctos”. Adams e Neely

(2000) dizem ainda que a característica chave do prisma de desempenho é “ter

sido desenvolvido de forma a abraçar todos os factores críticos dos quais um

SMD depende”.

O PP é uma framework tridimensional que deliberadamente desenhada

para ser flexível, de forma a oferecer um foco que seja amplo o suficiente mas

ao mesmo tempo específico consoante as necessidades de cada organização.

Neely, Adams e Kennerley (2002) descreve como o objectivo descrito neste

parágrafo pode ser atingido. A primeira justificação é porque o PP responde às

seguintes questões (do ponto de vista da organização):

Satisfação dos stakeholders – Quem são os nossos stakeholders e o

que eles requerem e necessitam da organização (SWONs)?

Contribuição dos stakeholders – O que é que a nossa organização

requer e necessita dos stakeholders (OWANs), numa base de

reciprocidade?

Estratégias – Quais as estratégias a colocar em prática de forma a

satisfazer as necessidades e requisitos dos nossos stakeholders, e a

defender os interesses da organização em simultâneo?

Processos – Quais os processos que devem postos em prática para que

consigamos executar a estratégia?

Capacidade – Quais as capacidades que necessitamos de adquirir de

forma que nos permita operacionalizar os nossos processos?

Em conjunto estas cinco perspectivas proporcionam uma framework

compreensiva para o raciocínio sobre o desempenho organizacional, e que pode

ser articulada a um dado modelo operacional de negócio. Outra vantagem do

PP é que torna explicito o que deve ser abrangido nos mapas estratégicos, que

os autores preferem designar de sucess maps. Neely, Adams e Kennerley

155

(2002) acrescentam a esta definição (inclusive) uma longa e detalhada

apresentação do PP, o autor resume nos próximos parágrafos essa descrição19.

(NEELY&ADAMS&KENNERLEY,2002)

Figura 52: PP, stakeholders considerados e relações do PP (fonte: Neely, Adams e Kennerley, 2002)

Organizações que aspirem a ter sucesso de longo termo dentro do

ambiente competitivo dos negócios na actualidade têm de ter uma nítida

imagem de quem são os seus stakeholders e daquilo que eles querem ou

necessitam. No entanto isto não é suficiente, para que a organização satisfaça

o seu trabalho e necessidades, tem de ter acesso a contribuições dos seus

stakeholders. Também necessita de ter definido quais as estratégias a adoptar,

de forma a entregar valor aos stakeholders. Para implementar essas

estratégias, a organização, precisa de saber quais os processos que necessita e

que deve operar de forma e eficaz e eficiente ao mesmo tempo. Os processos,

em si, só podem ser executados a organização tiver as capacidades necessárias

disponíveis – a combinação correcta de pessoas.

19 Toda a apresentação é feita com base nas ideias de Neely, Adams e Kennerley (2002),

o autor tenta não distorcer as ideias nem apresentar aspectos críticos., descreve apenas por palavras suas os conceitos apresentados.

156

Satisfação dos stakeholders

A grande maioria dos autores refere para se desenvolver os SMD com

base na estratégia, no entanto Neely, Adams e Kennerley (2002) contrariam

este pensamento, pois na sua visão o primeiro elemento a ter em conta é

aquele que suporta a existência da organização, ou seja os stakeholders.

Os stakeholders de uma organização muito provavelmente podem ser

incluídos dentro dos seguintes:

• Investidores (principalmente accionistas mas também outros provedores

de capital)

• Clientes e intermediários

• Empregados e Sindicatos

• Reguladores, grupos de pressão e comunidades

A organização pode pretender dar mais atenção a um determinado

grupo de stakeholders em detrimento de outros, não por esse grupo ser mais

importante do que outros, mas por não ter recebido a atenção necessária no

passado. A organização deverá optar quais os SWANs que a sua estratégia

deve satisfazer. Assim o ponto de partida para decidir o que se deve medir não

deve ser “qual a estratégia da organização?” mas sim “quem são stakeholders

da organização e quais os SWANs”, daí que a primeira perspectiva do PP seja a

da satisfação dos stakeholders.

Contribuição dos stakeholders

Esta perspectiva é uma “inversão subtil mas crítica” da primeira. Tal

como os SWONs são os definem aquilo que stakeholders pretendem da

organização, também a organização vai exigir um retorno aos mesmos, que

correspondem aos OWANs.

A organização ao ganhar conhecimento da “tensão dinâmica” entre os

OWANs e SWANs, pode representar um exercício de extremo valor para a

mesma, principalmente para as suas unidades de negócio.

157

Figura 53: SWANs e OWANs (fonte: Neely, Adams e Kennerley, 2002)

Figura 54: Várias faces do PP (fonte: Neely, Adams e Kennerley, 2002)

158

Estratégias

A maioria das iniciativas de SMD – erradamente – inicia a sua análise

de desempenho neste ponto, perdendo o contexto essencial quando seguem

essa abordagem. A questão essencial desta perspectiva é definir quais as

estratégias que a organização deve seguir para assegurar os SWANs são

satisfeitos (enquanto certifica que os OWANs são também atingidos). Neste

contexto o papel do SMD pode ser observado em quatro dimensões:

1. Os ID são necessários para que os gestores tenham a noção de que a

estratégia que escolheram está a ser devidamente implementada.

2. As medidas podem ser usadas para a comunicação da estratégia nos

vários níveis da organização.

3. Os ID podem ser usados para encorajar e incentivar a implementação da

estratégia.

4. Uma vez disponíveis e os dados retornados pelas medições podem ser

usados para avaliar se a estratégia está a atingir os objectivos previstos

e se está funcionar como foi planeada.

Processos

Os processos de negócio atravessam horizontalmente a organização,

através das unidades funcionais, até que atingem o último receptor do produto

ou serviço oferecido – o cliente. Este requer rapidez, simplicidade, facilidade e

baixo custo, medidas estas que são vistas por parte do cliente. No entanto para

a organização analisar o que causa ID vistos pelo cliente, precisa de analisar os

seus processos de negócio efectuando medidas em partes para compreender o

todo. Daí a necessidade de um “dono” do processo, que define quando, onde e

por quem devem ser efectuadas as medidas para análise do processo de

negócio.

Em termos de medidas de processo devem ser considerados os

seguintes aspectos:

159

• Qualidade (consistência, robustez, conformidade, durabilidade, eficácia,

dependências)

• Quantidade (Volume, fluxo, acabamento)

• Tempo (velocidade, entrega, disponibilidade, resposta, escalonamento)

• Facilidade de uso (flexibilidade, conveniência, acessibilidade,

transparência, suporte)

• Numerário (custo, preço, valor)

Capacidades

Os processos não funcionam por si próprios, é necessária uma base de

suporte que habilite a sua acção. As medidas deveram focar-se nos

componentes críticos das capacidades da organização, que fazem a diferença e

que ajudam a preservar essa diferença. A forma de comparar as diferentes

capacidades com os concorrentes e identificar atrasos é através da atribuição

de ID. A actividade de benchmarking é a forma de obter os índices de

performances da concorrência, que embora não possuam as mesmas

capacidades (idênticas), têm certamente semelhanças, propiciando assim as

medidas para definir o atraso, ou o avanço relativo.

Figura 55: Componentes das três faces verticais do PP fonte: Neely, Adams e Kennerley, 2002

160

Cerne do performance prism

A idoneidade maior do PP reside na sua habilidade de permitir a

organização compreender a relação recíproca e simbiótica entre ela e os

stakeholders.

Figura 56: Dinâmica do PP fonte: Neely, Adams e Kennerley, 2002)

Um prisma refracta a luz, mostrando a complexidade do que

aparentemente é luz branca. O PP utiliza o mesmo raciocínio, ele demonstra a

verdadeira complexidade dos SMD e da gestão do desempenho. O PP tendo

sido realizado com base em outras frameworks (de SMD), é multidimensional,

contrariando a perspectiva unidimensional, característica das outras

frameworks. Para ser entendido no seu todo, é preciso olhar para o PP nas suas

múltiplas perspectivas interligadas.

3.1.8 O Six Sigma Business Scorecard

Gupta20 (2004) indicia o SSBSC como uma ferramenta adaptada ao

clima actual, que é robusta e que tem em conta os vários aspectos dos

20 Toda a análise desta secção é feita com base nessa referência já que foi a única a

que o autor teve acesso, na sua pesquisa bibliográfica.

161

negócios, incluindo a dinâmica dos mercados. Descreve ainda o SSBSC como

uma framework capaz de orientar, criar desafios e estimular o interesse na

organização. As medidas geradas pelo SSBSC incentivam a organização a

abandonar o status quo e cingir a inovação numa base contínua.

Figura 57: Scorecard de negócio Six Sigma (fonte: Gupta, 2004)

Para se afinar o lucro deve-se olhar para todos os aspectos da

organização, da forma que eles realmente funcionam para se rever qualquer

perda no lucro. O SSBSC foi desenvolvido para olhar para medidas que tenham

em conta todos os aspectos da organização. Contrariando outros scorecards,

intencionalmente estratégicos, o SSBSC flui até ao nível dos processos.

Com uma compreensão da trilogia dos negócios, modelo dos processos

e a dinâmica do ambiente económico o SSBSC foi desenvolvido para

personificar a liderança e gestão, alinhando compras e operações,

162

impulsionando a proximidade com o cliente e as vendas, e promovendo a

excelência laboral, inovação e melhoria. É assim dinamizador das actividades de

formulação de estratégia para os administradores, e uma forma de orientar

sistemas de recompensa para os empregados.

O SSBSC é conduzido pelos responsáveis pela inspiração, planeamento

e geração de lucro na organização, controlado por gestores que melhoram os

processos e reduzem os custos, melhorado pelos empregados que desenvolvem

soluções inovadoras para atender às necessidades dos clientes, e alinhado

pelos responsáveis por serviços de vendas e de apoio ao cliente ligados á boa

relação com o cliente para gerar retorno e crescimento organizacional.

Figura 58: Trilogias de negócio, qualidade e finanças (fonte: Gupta, 2004 apud Juran, 199821)

3.1.9 Sistema SMART ou Pirâmide de Desempenho

Cross e Lynch (1989) propuseram o Sistema SMART (Strategic

Measurement and Reporting Technique), desenvolvido pelos Laboratórios

Wang, devido à insatisfação dessa organização com as medidas tradicionais.

Posteriormente, o sistema foi revisto e denominado de Pirâmide de

Desempenho (Performance Pyramid) (LYNCH&CROSS, 1995).

O sistema está focado na estratégia geral da empresa, sendo orientado

ao cliente externo. Os conceitos adoptados na construção do sistema foram

adaptados da engenharia industrial, principalmente da filosofia do TQM, e da

21 Juran, J. M. Quality Control Handbook, 4th ed. New York: McGraw-Hill, 1988

163

contabilidade. A pirâmide de desempenho representa a empresa em quatro

diferentes níveis e fornece uma estrutura de comunicação em duas direcções:

da alta gerência para o nível operacional e vice-versa (figura 59).

Figura 59: Pirâmide de desempenho (fonte: Lynch e Cross, 1995)

No nível superior está localizada a visão do negócio, que é articulada

pela direcção da empresa. No segundo nível, localizam-se os objectivos para

cada unidade de negócio, que são definidos em termos de marketing e

finanças. A partir da definição dos objectivos, as estratégias são formuladas,

descrevendo como os mesmos deverão ser atingidos. No terceiro nível, cada

um dos processos essenciais que apoiam os negócios são definidos em termos

de satisfação do cliente, flexibilidade e produtividade. Na base da pirâmide, os

objectivos são convertidos em critérios operacionais específicos: qualidade,

entrega, tempo de ciclo e perda para cada um dos departamentos ou

componentes do sistema de negócios da empresa. A pirâmide também pode ser

vista a partir de três perspectivas: clientes, direcção e funcionários.

164

Figura 60: A pirâmide de desempenho e os stakeholders envolvidos (fonte: Lynch e Cross, 1995)

Segundo Lynch e Cross (1995), a pirâmide é usada como um sistema

que descreve como os objectivos são comunicados para as equipas e como as

medidas podem ser disseminadas para os vários níveis da organização.

Para Lynch e Cross (1995), a medição de desempenho é uma

importante ferramenta de gestão, que tem papel crítico no desenvolvimento de

vantagem competitiva para a empresa. O desenvolvimento desse sistema

depende de alguns factores, que esses autores julgam como essenciais:

• Compreensão da visão e dos objectivos estratégicos da organização e

descrição de mapas com os fluxos de trabalho e os processos chaves;

• Criação e adopção da aprendizagem na organização, através de

contínuas acções relativas à revisão dos objectivos estratégicos,

procurando chegar a um consenso para a introdução de mudanças;

• Foco em esforços no lado da pirâmide que é voltado ao mercado, através

da identificação contínua das necessidades dos clientes;

165

• Interpretação das forças que dirigem a organização (satisfação do

cliente, flexibilidade ou produtividade), ao invés de se dar prioridade às

actividades operacionais diárias;

• Avaliação das operações diárias relativas aos critérios de qualidade,

tempo de ciclo e perdas simultaneamente.

Um dos pontos fortes do sistema de Pirâmide de Desempenho é a

integração de objectivos da organização com as medidas de desempenho

voltadas ao nível operacional. No seu estudo, Lynch e Cross (1995) destacam,

também, a necessidade dos sistemas de medição serem dinâmicos,

identificando medidas relevantes, que actuem pro-activamente para mudanças

desse sistema. No entanto, o sistema Pirâmide de Desempenho não fornece

mecanismos para identificar esses indicadores chaves de desempenho, nem

explicita como integrar os conceitos de melhoria contínua

(GHALAYINI&NOBLE&CROWE, 1997).

3.1.10 Modelo de excelência EFQM

Figura 61: Modelo Excelência EFQM (fonte: EFQM, 2003)

Segundo Wongrassamee, Gardiner e Simmons (2003) o Modelo de

Excelência EFQM (MEEFQM) foi fundado em 1988 por catorze companhias de

topo da Europa, com o apoio e suporte da União Europeia. Em 1992 foi

atribuído o primeiro European Quality Award, que distingue empresas que

166

demonstram Excelência22 na gestão da qualidade dos seus processos, na

procura da melhoria continua. O propósito específico do MEEFQM, é

proporcionar uma perspectiva do sistema organizacional, para o entendimento

da gestão da performance.

O MEEFQM, uma ferramenta não prescritiva baseada em nove critérios,

pode utilizado para avaliar o progresso de uma organização no percurso para a

Excelência. O Modelo reconhece a existência de várias abordagens para

alcançar a Excelência sustentável em todos os aspectos do desempenho e

baseia-se na premissa:

• “Resultados excelentes no que se refere ao desempenho, clientes,

pessoas e sociedade são alcançados através da política e estratégia, a

qual é transferida através das pessoas, das parcerias e recursos, e dos

processos” (EFQM, 2003).

As setas evidenciam a natureza dinâmica do modelo. Mostram a

inovação e a aprendizagem a apoiar a melhoria dos meios, os quais, por sua

vez conduzem a melhores resultados.

Por definição os termos “meios” e “resultados” são usados para

designar duas categorias de critérios. Os critérios de “meios” dizem respeito á

forma como as organizações realizam as suas actividades chave; os critérios de

“resultados” dizem respeito á forma como os resultados estão a ser alcançados.

“No coração do MEEFQM encontra-se a lógica designada por RADAR.

Os elementos do RADAR são Resultados, Abordagens, Desdobramentos,

Avaliação e Revisão. Os elementos Abordagem, Desdobramento, Avaliação e

Revisão devem ser considerados na avaliação dos critérios de Meios, enquanto

que o elemento de Resultados deve ser considerado na avaliação dos critérios

de Resultados” (EFQM, 2003).

Subjacentes ao MEEFQM encontram-se os conceitos fundamentais da

Excelência. Comportamentos, actividades ou iniciativas baseadas nestes

22 Com letra maiúscula por ser um conceito registado e definido pela EFQM

167

conceitos são frequentemente referidos como TQM. É neste sentido que estes

conceitos são utilizados nesta brochura.

Os conceitos fundamentais da Excelência são enunciados de seguida

sem qualquer ordem significativa, nem a sua apresentação pretende ser

exaustiva. Estes conceitos devem ser adaptados em função do desenvolvimento

e da melhoria das organizações. As definições são retiradas da EFQM (2003)

Orientação para os resultados: “Excelência é alcançar resultados que

encantam todos os stakeholders da organização”

Focalização no cliente: “Excelência é criar valor acrescentado para o

cliente”

Liderança e constância de propósitos: “Excelência é liderança visionária e

inspiradora, indissociada de uma constância de propósitos”

Gestão por processos e por factos: “Excelência é gerir a organização

através de um conjunto de sistemas, processos e factos

interdependentes e inter-relacionados”

Desenvolvimento e envolvimento das pessoas: “Excelência é maximizar a

contribuição dos colaboradores através do seu desenvolvimento e

envolvimento”

Aprendizagem, inovação e melhorias contínuas: “Excelência é desafiar o

status quo e efectuar a mudança, utilizando a aprendizagem para

desencadear a inovação e oportunidades de melhoria”

Desenvolvimento de parcerias: ”Excelência é desenvolver e manter

parcerias com valor acrescentado”

Responsabilidade social corporativa: “Excelência é exceder o

enquadramento legal mínimo no qual a organização opera e empreender

esforços para compreender e responder ás expectativas dos stakeholders

na sociedade”

Já a descrição das nove perspectivas integradas no MEEFQM, é

apresentada de seguida tendo como base Wongrassamee, Gardiner e

Simmons (2003):

168

Critérios “habilitadores” o Liderança: Relaciona-se com o comportamento da equipa

executiva e todos os outros gestores, da forma como estes

líderes desenvolvem e clarificam uma afirmação de visão que

propõe TQM e melhoria contínua, a qual a organização e os seus

participantes possam atingir. o Pessoas: Associa-se com o como a organização usa os seus

empregados e como desenvolve conhecimento e potencial das

suas pessoas, para melhorar os processos de e/ou serviços. o Politica e estratégia: Revê a missão, valores, visão e direcção

estratégica da organização; como implementa a sua visão e

missão através dos conceitos de TQM e melhoria continua. o Recursos: Refere-se a como a organização gere, utiliza e

relaciona as suas alianças exteriores com os recursos internos,

de forma a realizar uma performance efectiva do seu negócio, de

acordo com a sua missão e planeamento estratégico. o Processos: Como a organização desenha, gere e melhora as

suas actividades e processos, de forma a satisfazer os seus

clientes e outros stakeholders. Critérios de “resultados”

o Resultados pessoas: Investiga como a organização se está a

desempenhar em relação aos seus empregados. o Resultados clientes: Mede como a organização está a atender

os seus clientes alvos. o Resultados sociedade: Relaciona-se o desempenho da

organização face expectativas das sociedades locais, nacionais e

internacionais, verificando se é apropriado. o Resultados chave do desempenho: Examina como a

organização se está desempenhar em relação ao seu

desempenho de negócios planeado e na satisfação das

necessidades dos seus accionistas.

169

3.1.11 Balanced Scorecard de Maisel

Segundo Olve, Roy e Wetter (2001) o balanced scorecard de Maisel23

(1882) não só apresenta o mesmo nome do BSC de Kaplan e Norton, como

também define quatro perspectivas a partir das quais o negócio deve ser

medido. Em vez de uma perspectiva de aprendizagem e crescimento, Maisel

(1982) usa uma perspectiva de recursos humanos no seu modelo. “A

justificativa para tal está pautada na necessidade de atenção que os gestores

devem ter, ao gerir e medir os resultados de factores directamente relacionados

com os recursos humanos da empresa” Mâsih (1999). Nessa perspectiva ele

sugere medições de para a inovação ou factores como educação e treino,

desenvolvimento de produtos, competência essenciais e cultura corporativa.

Mâsih (1999) acrescenta o aspecto da relevância desta perspectiva “conforme

já mencionado ao longo do texto, os recursos humanos representam um dos

mais importantes patrimónios de uma organização, sendo elemento-chave para

seu sucesso. Sob está óptica, justificar-se-ia, então, a plena gestão desses

recursos humanos dentro do Balanced Scorecard.”

Pode-se compreender que a diferença entre scorecard de Maisel (1982)

e o BSC, não é muito significativa. Ambos Têm em consideração medidas extra

financeiras, criam vinculações entre elas (mas talvez seja este o principal ponto

diferenciador, a forma como as vinculações são feitas), e as próprias

perspectivas assentam sobre a mesma essência.

23 Lawrence S. Maisel, Performance Measurement The balanced scorecard approach,

Journal of Cost Management, 1982

170

Figura 62: Balanced scorecard de Maisel (fonte: Olve, Roy e Wetter, 2001 apud Maisel, 1982)

3.1.12 Matriz de medição de desempenho de Kegan

Segundo Neely, Bourne e Kennerley (2000) a matriz de medição de

desempenho foi proposta por Kegan24 (1989). Comparando-a com o BSC esses

autores referem que a “força da matriz de medição desempenho na forma

como procura integrar várias e diferentes classes do desempenho do negócio –

financeiras, não-financeiras, internas e externas”.

Pinheiro de Lima, Gouvea da Costa e Angelis (2008) com base em

Kegan (1989) referem: “A matriz de medição de desempenho integra diferentes

dimensões do desempenho, empregando os termos genéricos interna, externa,

custo e não-custo. Poderia ser visto que a matriz direcciona as perspectivas

para os aspectos externos”.

24 Keegan, D.P., Eiler, R.G. and Jones, C.R. (1989), ``Are your performance measures

obsolete?'', Management Accounting, Junho, pp. 45-50.

171

Martins (1999) com base em Kegan (1989) diz ainda “Um sistema de

medição de desempenho ajudará a empresa atingir os objectivos corporativos

dela principalmente se tiver medidas de desempenho desdobradas

verticalmente nos níveis hierárquicos e que integrem horizontalmente as

funções da empresa. Os autores consideram que essas últimas são as que mais

causam problemas às empresas, mas não propõem uma solução para tanto.”

Neely, Bourne e Kennerley (2000) comparando a matriz de medição de

desempenho com o BSC, referem que esta “não está tão bem apetrechada”,

quanto o BSC, criticando ainda que esta não faça uma ligação directa das

diferentes dimensões do negócio, “uma das maiores forças do BSC”.

Figura 63: Matriz de desempenho (fonte: Neely, Bourne e Kennerley (2000) apud Kegan (1989))

172

3.1.13 Gestão por directrizes

Segundo Martins (1999) a Gestão pelas Directrizes pode ser definida

como um sistema de gestão que por meio de um processo (sequência lógica de

actividades) sistematicamente desenvolvido, que direcciona os esforços de

melhoria (rupturas em relação ao desempenho actual) para um pequeno

número de prioridades no sentido de atingir os objectivos estratégicos (de

longo e médio prazo) da empresa.

Kállas (2003) citando Campos25 (1996) refere que a gestão por

directrizes é uma actividade voltada para solucionar os problemas relativos aos

temas prioritários da organização. Kállas (2003) continua dizendo a que gestão

por directrizes concentra-se no estabelecimento de medidas de “rompimento

com a situação actual”, que estabelecidas inicialmente a um nível superior, são

depois disseminadas a toda a organização.

Figura 64: Objectivo da Gestão por Directrizes (fonte: Martins, 1999)

Ainda Martins (1999) refere que “o objectivo da Gestão pelas

Directrizes é obter uma melhoria contínua no desempenho da empresa por

meio de rupturas em relação ao desempenho actual”. A figura 64 ilustra o

esquematicamente o objectivo da Gestão pelas Diretrizes.

Kállas (2003) afirma que existem dois tipos de medidas inerentes á

gestão por directrizes:

25 Campos, V. F., Gerenciamento pelas directrizes. 2ª ed. Belo Horizonte: Fundação

Christiano Ottani, Escola de Engenharia da UFMG, 1996

173

Medidas desdobráveis: Medidas usadas por níveis hierárquicos

inferiores, ou por outros processos.

Medidas não desdobráveis: Medidas que devem ser executadas pelo

próprio responsável pela directriz e transformadas em acção. O plano de

acção é resultante destas medidas, e é conjunto de acções decorrentes

das mesmas.

Figura 65: Conceptualização da Gestão por Directrizes (fonte: Kállas, 1993 apud Campos, 1996)

O elemento central da gestão por directrizes é, de acordo com Martins

(1999), o método PDCA (Plan, Do, Check, Action).

Na etapa de planeamento (Plan) outros elementos importantes são a

Análise de Pareto; as relações de causa-efeito, que podem ser representadas

em diagramas de causa-efeito; as informações do ambiente interno e externo;

o diagnóstico do presidente e a participação dos envolvidos nas acções futuras

para negociação dos projectos de melhoria e as metas a serem atingidas.

174

Figura 66: Ciclo anual da Gestão por Directrizes (fonte: Martins, 1999 apud Galgano26, 1994)

Na etapa de treino e execução (Do) tem como elementos básicos a

gestão inter-funcional ou por processos; a gestão da rotina diária de trabalho

na execução das actividades e o controlo de processos para recolha de dados

para etapa seguinte.

Na etapa de verificação dos resultados alcançados (Check), um

elemento fundamental são os itens de controlo ou medidas de desempenho que

indicarão onde se está (status atingido até o momento da verificação) e qual a

tendência para o futuro.

Na última etapa do ciclo do PDCA, a etapa de agir de forma a corrigir

os desvios significativos (Action), um elemento importante é a revisão ou

auditoria do presidente, onde acções correctivas para o próximo ciclo poderão

ser identificadas.

3.2 SISTEMAS FORMULADORES DE MEDIDAS DE DESEMPENHO

3.2.1 Método de Neely para o desenvolvimento de um sistema de medição de

desempenho

26 GALGANO, A. Calidad total – clave estratégica para la competitividad de la empresa. Bogotá, Diaz de Santos, 1994.

175

Considera-se um processo de desenho de um SMD, já que possui como

entradas contexto organizacional, natureza e contexto do mercado e estratégia

de negócio, entre outros, que produzem uma panóplia de medidas de

desempenho, que se usadas correctamente estimulam melhorias no

desempenho da empresa.

O sistema é realimentado já que se considera que se proceder a uma

nova análise cada vez que procede a uma alteração dos objectivos de negócio,

ou da estratégia.

O processo descrito por Neely et al. (1996) pode ser divido em duas

fases:

• Fase 1: Identificação, desenho e implementação das medidas de

desempenho no “nível hierárquico de topo” da empresa

o Permite identificar os objectivos do negócio da empresa

o Estabelece quais as medidas a ter em conta para atingir os

objectivos anteriores

o Implementa um processo de revisão que assegura a

actualização das medidas de desempenho às necessidades

do mercado

• Fase 2: Decomposição dos níveis superiores de medidas de

desempenho num sistema em cascata identificando os indicadores

de desempenho inferiores apropriados

o Consciencializa o pessoal sobre os objectivos e medidas de

desempenho da empresa

o Coordena o pessoal da empresa de modo a identificarem o

que podem fazer ao nível local para melhorar o

desempenho

o Coordena o pessoal da empresa a identificarem a nível local

o que pode ser importante como medida de desempenho

176

É descrito que a segunda fase não é obrigatória, no entanto deverá ser

tida em conta para uma implementação completa que analisa em profundidade

a empresa.

Figura 67: Metodologia de formulação de ID baseada no process approach (fonte: Neely et al., 1996)

Segue-se uma análise sucinta de cada uma das partes propostos por

este processo.

Parte 1: Nesta parte devem-se agrupar os produtos já que

normalmente, a diferentes grupos de produtos, são associados objectivos

diferentes.

Parte 2: Envolve a definição dos objectivos de negócio, para cada

grupo de produtos, tendo-se em conta as necessidades da empresa e dos seus

clientes.

177

Parte 3: Definição do titulo, da forma de cálculo e do responsável das

medidas de desempenho, tal como da adequação das mesmas aos objectivos

da empresa, de forma que estimulem respostas apropriadas.

Parte 4: Uma parte para confirmar e rever as medidas de

desempenho, garantindo assim a aceitação e compreensibilidade das mesmas.

São também identificados barreiras de implementação e conflitos das medidas

desempenho.

Parte 5: É feita uma agenda de revisão das medidas de desempenho e

clarifica-se que estas foram escolhidas de forma que realmente impulsionam

melhorias no desempenho do negócio.

Parte 6: Identificam-se equipas que podem agir como impulsionadores

de desempenho, impelindo nos seus membros a capacidade e vontade de

identificar medidas de desempenho.

Parte 7: Habilita os membros das equipas seleccionados na parte 6 a

identificar o que devem fazer para garantir que a performance do negócio é

incrementada.

Parte 8: Documentam-se as medidas de desempenho indexadas nos

impulsionadores de desempenho. Identificam-se os responsáveis que vão gerir

as melhorias de performance.

Parte 9: Idêntica á parte 4 só que desta vez envolvem-se as equipas

formadas na parte 6 e os impulsionadores de desempenho.

Parte 10: Novamente idêntica á parte 5 e nas mesmas condições da

parte 9.

O que se pode realmente concluir deste processo de desenho de um

SMD proposto por Neely et al. (1996) é que os ID devem estar inseridos no

contexto correcto, isto é, devem ser indexados de tal forma que provoquem

comportamentos que vão de acordo com os objectivos e estratégias da

empresa. Assim é necessária a participação activa dos gestores e dos operários

de chão de fábrica, de forma que as medidas sejam perceptíveis da mesma

forma por todos, e sempre em prole da empresa.

Esta framework é um dos elementos que contribui para o desenho da

metodologia proposta pelo autor, algumas das fases aqui propostas são

178

também utilizadas. De qualquer forma é de se notar a grande diferença que

existe entre esta abordagem e a proposta pelo autor, aqui os ID são criados a

partir dos objectivos de desempenho, já o autor propõe que sejam criados com

base, não só nesses objectivos, mas também nos processos empresariais.

3.2.2 Método de desenvolvimento de um sistema de medição de desempenho

de Harrington

Segundo Harrington (1997) o processo para se desenvolver uma família

de medições deve ser formulado por uma equipa de pessoas que estejam

envolvidas no processo de nove passos apresentado a seguir:

1. Revisão de metas importantes: Os gestores e equipa devem ter algumas

metas de melhoria razoavelmente específicas em mente. Isto advém da

visão, estratégia, do plano estratégico e dos objectivos desenvolvidos

pela administração, com os seus funcionários. As medidas devem seguir

directamente esses objectivos.

2. Revisão dos princípios de medição: Rever os vários tipos possíveis de

medidas propostos por vários autores.

3. Realização de sessões de brainstorming: A equipa deve realizar

brainstorming potenciais ID. Após a fase de clarificação e combinação,

as medidas são classificadas.

4. Discussão e debate: A equipa deve debater os méritos relativos de cada

medição proposta, eliminando as redundantes.

5. Apresentação da lista classificada de ID potenciais á administração: A

administração e a equipa devem estar de acordo com o scorecard

equilibrado.

6. Desenvolvimento de um plano pela equipa para recolher, rastrear e rever

os ID.

7. Desenvolvimento de uma linha básica: A equipa deve usar valores

básicos e calcular o índice de desempenho se for apropriado.

179

8. Medição permanente, período por período: A medição é feita

periodicamente para verificação do progresso de melhoria do processo

no que refere aos alvos de crescimento.

9. Economia do ajuste de formato da eficácia e da eficiência: Os ID devem

ser de tal forma que se ajustem ao formato do plano de qualidade e

crescimento.

3.2.3 Implementação do Balanced Scorecard proposta por Niven

Niven (2005) propõe a implementação do BSC seguindo um

procedimento que se divide em duas fases de planeamento e desenvolvimento,

dentro de cada uma dessas fases é apresentada uma série de passos para a

recolha das medidas que vão preencher o BSC.

1. Planeamento

i. Desenvolvimento de objectivos para o BSC

ii. Determinar a unidade organizacional apropriada

iii. Obter um patrocínio executivo

iv. Montar uma equipa para o trabalhar em cooperação para o

desenvolvimento do BSC

v. Formular e escalonar o planeamento do projecto de

implementação do BSC

vi. Desenvolver um plano de comunicação para o projecto do BSC

2. Desenvolvimento

i. Reunir e distribuir material de apoio que efectue a compreensão

do BSC a todos os envolvidos no projecto

ii. Desenvolver ou confirmar a missão, valores, visão e estratégia da

organização

iii. Entrevistar executivos para conhecer a posição competitiva da

organização

iv. Desenvolver objectivos e medidas em cada uma das perspectivas

do BSC, com a orientação de traduzir a estratégia

180

a) Obter consenso da administração relativamente aos

objectivos desenvolvidos

b) Reunir feedback dos funcionários para assegurar a

capacidade de comunicação do BSC

v. Desenvolver vinculações causa efeito e elaboração de mapas

estratégicos

a) Workshop com a administração para validação das

vinculações estabelecidas

vi. Estabelecer metas para as medidas que ofereçam um ponto de

comparação

a) Novo workshop com a administração para validar as

metas designadas durante este passo

vii. Desenvolver um plano de implementação continua do BSC para se

reverem as medidas sempre que haja alterações na estratégia,

requisitos de mercado ou nos objectivos

Para se efectuar o passo iv (desenvolver medidas e objectivos), Niven

(2005) sugere:

• Recolher dados de várias fontes da organização – Relatórios anuais,

afirmação de missão, valores, visão, plano estratégico, plano de

projectos, estudos de consultoria, relatórios de desempenho, dados da

concorrência, histórico da organização, relatórios de analistas, jornais de

negócios e artigos jornalísticos, relatórios de benchmarking

• Entrevistas com a administração

Efectuar sessões de brainstroming geradoras de medidas

181

4 METODOLOGIA: A FRAMEWORK PROCESSO DE

DESENVOLVIMENTO DE UM SISTEMA DE MEDIÇÃO DE

DESEMPENHO

Figura 68: Esquema do processo de desenvolvimento de um sistema de medição de desempenho (fonte: autor)

Esta framework tendo sido desenvolvida, com base na abordagem

process approach, é baseada numa sequência de procedimentos. A dinâmica

sequencial pode em algumas situações ser ultrapassada, no entanto, o fluxo é

descrito com uma base lógica de que só se deve passar a uma actividade

depois de concluída a anterior.

Este processo foi desenvolvido recorrendo a um híbrido de informações

empíricas, consequência da pesquisa de campo, e da análise do referencial

teórico exposto, sendo que o ponto de partida foi uma framework protótipo

realizada em paralelo com anteprojecto de pesquisa. Durante o trabalho de

campo foi necessário realizar refinamentos que acabaram por se reflectir na

estrutura final apresentada na figura 68.

As actividades podem possuir worksheets associados, que darão

suporte a sua execução. Esses woksheets são folhas com campos estruturados,

a serem preenchidos de acordo com uma manual que as acompanha, elas são

182

incluídas em anexo. O autor criou as folhas como uma ferramenta de suporte e

não como uma dependência, que a framework possui, até porque depois da

sua aplicação concluiu que algumas folhas necessitavam de melhorias.

Assim como as folhas forma sendo alteradas á medida que se

desenvolveu a pesquisa, também o próprio modelo foi alvo de ajustes, e

provavelmente continuará a ser se a sua investigação for estendida, por outros

pesquisadores.

O fluxo a tracejado significa que decorrente da execução das

actividades que são ligadas por esse fluxo, o ponto de saída pode ou não ser

uma consequência, resultante dessa mesma execução. Significa também que

não sendo um objectivo da actividade, pode ser uma consequência.

Note-se que neste capitulo o autor fará as afirmações sem recorrer a

referencial bibliográfico, já que considera, que o que postula está já defendido

no capítulo do referencial teórico, e toda a framework foi construída com base

em outros autores já referidos, evitam-se assim redundâncias.

A framework foi criada partindo do pressuposto que não se possui

nenhum conhecimento da organização, assim ao ser utilizada por terceiros,

deve-se referir que existe a possibilidade de alguns passos serem ignorados se

assim for entendido.

É de referir que autor não indica por quantas pessoas deve ser feito o

seguimento desta framework, dependendo da dimensão da organização e do

tempo disponível poderá ser apenas uma pessoa, que não é aconselhado,

devido á falta de opinião crítica no desenvolvimento do ID. Como a abordagem

é baseada em processos poderão ser os donos dos processos, ou principais

intervenientes dos processos a desenvolver o sistema, já que são os que

possuem um melhor conhecimento dos requisitos do mesmo.

A parte de criar modelo para grupos de processos, ou modelo global

não foi desenvolvida durante este trabalho, o autor deixa apenas a sugestão de

como poderá ser atingida sem a ter validado.

Por fim é de se referir que esta framework transparece o tema da tese

tentando, criando ID que são realmente relevantes na gestão estratégica e

tomada de decisão, recorrendo a modelos de processos de negócio para atingir

183

esse fim. Ainda de se dizer que tentou-se realizar a framework para que exista

uma relação benefício / esforço dispendido que dê vantagem ao primeiro

referido. Isto porque só tem sentido criar-se um SMD se as empresas tirarem

algum tipo de vantagem competitiva sobre os concorrentes.

4.1 CONHECER A ORGANIZAÇÃO

Figura 69: Fluxograma inerente ao passo 1 do PSMD (fonte: autor)

Nesta primeira fase pretende-se conhecer obter um conhecimento geral

da organização, é por necessário recolher as afirmações de missão, visão e

valores. Os ID de desempenho tem sempre que estar sempre vinculados aos

valores da organização, ou seu perderão o seu poder de condutores da

performance. A necessidade da visão e missão é para a compreensão do

contexto estratégico, e também serve como matéria-prima aos ID.

O conhecimento da estratégia também será essencial, é a partir dela

que se definem os objectivos de desempenho uma estratégia de liderança

operacional, terá objectivos diferentes de uma estratégia de relação com o

cliente, numa os indicadores de eficiência serão mais relevantes, na outra

poderão ser indicadores relacionados com o cliente. No entanto a estratégia é

muito mais do que isso, para o SMD, poderão fazer parte da estratégia outros

184

objectivos como a inovação, ou a implementação da ISO, seja ela qual for, e

desta forma os ID terão de assumir formas e papeis muito diferentes. Os

worksheet 1,2 e 3 poderão servir de base, aos pressupostos destes dois

parágrafos.

O primeiro aspecto desta fase é que se deve dar a conhecer a todos o

que vão participar e apadrinhar o processo de desenvolvimento do SMD, como

tal vai ser feito. Assim deverá ser feita uma apresentação, para explicar o

funcionamento e o que vai requerido às pessoas envolvidas, na sua

participação, para as mesmas saberem o que responder durante as entrevistas.

Poderá também ser distribuído material pelas mesmas. O facto de as pessoas

estarem consciencializadas, para o que é necessário da participação delas, e

acima de tudo compreenderem os conceitos que estão por trás do processo é

um conceito viabilizador do mesmo. Além disso se as pessoas compreenderem

que um SMD, é benéfico para elas, ficaram motivas a participar, e estarão

muito mais aplicadas e empenhadas, quando lhe for requisitada algum tipo de

informação.

De seguida reverte-se para outra característica importante, o

patrocínio. Com um patrocínio de alta chefia, até os stakeholders menos

motivados a participar no processo de desenvolvimento do SMD (PSMD), serão

forçados a envolver-se. Além disso um líder funciona sempre como um

elemento motivador (se tiver as características de um líder), impulsionando os

sentimentos das pessoas a sentirem a importância da iniciativa do PSMD.

Decorrente desta fase podem ainda ser identificados problemas, ao

nível das formulações da missão e visão principalmente, já que muitas

empresas possuem realmente estes postulados, mas são francamente mal

desenvolvidos e não têm a relevância que deveriam possuir. A actividade de

análise da estratégia é sempre, potencialmente, elaboradora de divergências e

discussões que podem agregar ainda mais valor a este passo.

185

4.2 AGREGAR DE PRODUTOS


Nesta segunda fase refere-se a aglomeração dos produtos ou dos

serviços. A agregação dos serviços normalmente é mais fácil já que se

encontram distribuídos em áreas funcionais distintas, já os produtos podem ser

agregados pelos seus requisitos de mercado o worksheet 4.0, juntamente com

as suas instruções de uso poderá ser usado para essa tarefa já o worksheet

4.1, será para o uso no caso desta actividade se relevar complexa demais, ou

se for pretendido um maior conhecimento sobre a gama de produtos.

186

A importância desta fase reverte para a característica de que diferentes

grupos de produtos possuem diferentes tipos de requisitos. É ainda de ser

referir que os grupos de produtos serão potenciais denominares comuns aos

macro-processos, isto é, um grupo de produtos que possuem diferentes

processos de negócio, normalmente cada produto terá um associado, será um

elemento chave na aglomeração de processos de negócio em macro-processos.

Lembrando que definição dada pelo autor a macro-processos é de que estes

são conjuntos de processos intimamente relacionados (sem no entanto estarem

ligados por fluxo), ou seja que possuem características muito semelhante

4.3 IDENTIFICAR OBJECTIVOS


Este é um dos passos cruciais, vai ser talvez o principal argumento a

ser usado, aquando do desenvolvimento dos ID, para discernir se uma medida

é realmente importante. Se a estratégia define o caminho a ser percorrido para

atingir a visão, os objectivos de desempenho indicam como percorrer esse

caminho. Os objectivos de negócio serão também potenciadores para o

desenvolvimento de ID, alguns objectivos podem ter a dualidade de objectivo

estratégico e indicador de desempenho ao mesmo tempo.

187

A diferença deste passo para o anterior, é que no anterior queriam-se

saber quais os objectivos de negócio que eram relevantes para cada produto,

neste pretende-se quantificar a importância de cada objectivo identificado para

cada grupo de produtos. No primeiro passo apuraram-se os objectivos, neste

quantifica-se a sua importância.

O autor desenvolveu dois worksheets de suporte a este passo, são eles

o worksheet 5.1 e 5.2 e o worksheet 6. O worksheet 5.1 e 5.2 integra os

objectivos de desempenho mais típicos, inerentes ao sistema produtivo, assim

sendo seguidamente referidos em dois planos o dos requisitos de mercado e

qual o desempenho da empresa, permitindo contrapor em que áreas deverá

actuar, e nas que eventualmente possa estar excessivamente desenvolvida.

O worksheet 6 é um dos que apresenta maior complexidade no seu

preenchimento. Já que obriga a um raciocínio sobre todos os objectivos

considerados por vários autores na pesquisa que autor, isto implica que parte

das dimensões do negócio são aqui consideradas o que fornece uma ampla

base de conhecimento, sendo um exercício primoroso sobre o que está a

acontecer dentro da organização.

Por fim depois de preenchido o worksheet 6, estarão disponíveis

informações para o desenvolvimento da matriz de desempenho. A matriz

permite identificar logo onde se deverá actuar para melhorar a competitividade

da empresa. Não sendo este o objectivo, é importante saber isso no desenho

dos ID, para que estes impinjam nos stakeholders o caminho rumo á

competitividade superior. Será também importante na designação do que deve

ser medido, uma organização com falta de flexibilidade (e com necessidade da

mesma), mas com custos abaixo do necessário no mercado certamente terá de

ter ID que demonstrem os resultados a atingir para que ocorra um aumento da

flexibilidade.

Ainda dentro deste passo sugere-se um quadro onde se pretende

conhecer quais as perguntas que a empresa tem, sobre os grupos de produtos

ou serviços. O worksheet 7 foi baseado no trabalho de Neely, Adams e

Kennerley (2002) e pretende distribuir questões que possam existir sobre os

vários campos do PP adjacentes aos stakeholders. Embora não tenha sido

188

usado na prática pelo autor, a sua lógica é bastante elementar e rapidamente

se percebe a sua importância. Ao associar os ID com as perguntas, sendo estes

uma forma de resposta, pode-se avaliar a sua importância e mais uma vez a

sua relevância como elementos de apoio á gestão estratégica.

189

4.4 CONHECER OS PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO E DESENVOLVER OS

INDICADORES DE DESEMPENHO

Mapeamento dos processos reais de

negócio da empresa

Identificação dos indicadores de desempenho

Classificação dos indicadores de desempenho

Identificados todos os indicadores associados a todas as activdades?

Sim

A empresa possui os processos mapeados?

Existem garantias que o processo mapeado é o real?

Sim

Não

Não

Não

Análise dos processo de negócio

Recolha de documentação associada aos

processos de negócio

Sim

Todos os indicadores identificados?

Sim

Não

Recolha de dados com responsáveis de departamento de

qualidade


190

Esta actividade é uma junção de duas acções, uma revertendo para a

tomada de conhecimento dos processos e outra para o desenvolvimento das

medidas de desempenho baseadas no processo.

O conceito deste passo será de criar medidas de desempenho, sejam

elas associadas a qualquer um dos tipos de processo identificados pelo autor no

referencial teórico – processo de negócio, processo de suporte, processo de

gestão. Para tal é primeiro preciso conhecer os processos, como já referido

qualquer produto e/ou serviço terá normalmente um processo de negócio

associado. Por sua vez os processos de negócio terão, processos de suporte

ligados a eles. Os processos de gestão serão mais abstractos, mas podem ser

considerados os processos que suportem a estrutura intangível da organização.

O PSMD que esta framework propõe é que se crie um scorecard sobre

cada processo que possua uma relevância suficiente para tal. No caso dos

processos de negócio normalmente por si só, qualquer processo de negócio,

terá a necessidade de possuir um scorecard, principalmente se existir um dono

do processo atribuído, facilitando a sua função de gerir o processo. Quanto aos

outros tipos de processos, normalmente com maior simplicidade, poderão ser

gerados macro-processos. Não obstante, primeiro deve-se proceder á recolha

das medidas e só depois verificar a abrangência em que cada scorecard se deve

focar.

Assim numa primeira abordagem deverá ser analisado o processo

mapeado, no caso de não estar mapeado deve-se então iniciar o procedimento

de mapeamento dos processos de negócio onde se pretende implementar o

PSMD. Uma framework sugerida para tal é proposta por Paulo Haubmann27.

Essa é apresentada em baixo, e serve para identificação e mapeamento do

processo real, esteja ele já desenvolvido ou não.

Durante esta fase em que se toma conhecimento dos processos da

empresa, os ID poderão ir surgindo naturalmente, as folhas de tarefas 1, 2 e 3,

servem o propósito de caracterizar os processos, com o preenchimento das

mesmas podem ser automaticamente identificados os referidos ID. É de notar a

27 Paulo Haubmann realizou pesquisa em conjunto com o autor durante a investigação

relativa a esta tese, se bem que o seu foco situou-se em apenas demonstrar a validade e aplicabilidade da metodologia para modelagem do processo real em sistemas de produção

191

importância de retirar os ID do processo, reside principalmente na

probabilidade de que estes vão realmente, entrar como elementos activos no

ciclo de gestão estratégica.

Durante a análise dos processos deve-se também levantar toda a

documentação associada aos mesmos, normalmente deverá existir algum tipo

de controlo, que será potencial gerador de ID. Muitas vezes os ID existem e os

empregados usam-nos simplesmente, não têm consciência disso e não os

documentam nem tomam procedimentos formais para a sua medição.

A folha de tarefa 4, serve para caracterizar os ID de desempenho,

sendo de aplicação genérica não se restringe á aplicação deste PMSD, pode ser

utilizada para qualquer caracterização de ID e foi baseada no trabalho de Neely

et al. (1997). Com ela pode-se qualificar, grande parte das propriedades dos

ID, se for necessário. Neely, Adams e Kennerley (2002) usam-na também para

as medidas do PP, não na sua totalidade mas parcialmente. Como o autor

refere a folha de tarefa 4 é muito extensa e só deverá preenchida

completamente se houver necessidade, ou até disponibilidade já que obriga a

um exercício exaustivo.

192

Entrevista com a Gerência

Identificação dos Geradorese Receptores das Atividades

Entrevista comCoordenadores / Supervisores

Identificação dos AtoresExecutores das Atividades

Mapeamento dosProcedimentos Operacionais

Apresentação do Resultado FinalGerentes / Coordenadores / Supervisores

ModelarProcesso

RefinarModelo

ModeloConstruído

Aprovação do Modelo(Coordenadores / Supervisores)

ModeloPrescrito

Sim

Não

Sim Não

AjustarModelo

Sim

Não

Entrevista com os Atores Executores das Atividades

ModeloRefinado

Definição doProcesso Praticado

Modelo Aprovado?

Modelo Aprovado?

Modelo Refinado?

Aprovação Finaldo Modelo Criado

Identificação dasAtividades do Processo

Análise Comparativa entre os Modelos

FASE 1

FASE 2

FASE 3FASE 4

FASE 5

Figura 73: Metodologia usada para o mapeamento dos processos de negócio (fonte: Haubmann, 2008)

193

A Metodologia proposta é composta por cinco fases, distribuídas da

seguinte forma:

• Fase 1: Identificativa (identificação do processo e das actividades

envolvidas).

• Fase 2: Construtiva (construção e aprovação do modelo).

• Fase 3: Analítica do Processo Prescrito.

• Fase 4: Comparativa (comparação dos modelos real e prescrito).

• Fase 5: Conclusiva (apresentação dos resultados encontrados).

Na sequência, segue uma descrição detalhada da abordagem

metodológica representada pela framework, mostrando os procedimentos para

aplicação da metodologia em campo.

Na Fase 1 a aplicação da metodologia se inicia com uma primeira

"Entrevista com a Gerência" da empresa onde a pesquisa será realizada. Neste

primeiro contacto será feita a apresentação da metodologia, seus objectivos e

sua aplicabilidade. Será feita uma exposição argumentativa dos objectivos que

envolvem a pesquisa, interesses envolvidos, forma de trabalho, cronograma e

como o processo como um todo se desenvolverá ao longo do tempo. Através

de entrevistas com administradores e gestores, serão obtidas as seguintes

informações:

• Definição do processo a ser pesquisado: definido pela gerência de acordo

com o interesse da empresa.

• Identificação das actividades envolvidas no processo: a partir da escolha

do processo, serão identificadas todas as actividades envolvidas no

processo escolhido e que deverão ser mapeados durante a pesquisa.

• Identificação dos geradores e receptores das actividades que compõem o

processo com objectivo de identificar o início (fonte geradora) e o

término (destino/cliente) do processo analisado, estabelecendo o ciclo

completo, além de validar os dados do processo e as actividades

envolvidas.

194

Ainda na Fase 1 será feita entrevista com os

coordenadores/supervisores a fim de identificar os procedimentos operacionais

das actividades bem como os atores (funcionários) envolvidos na realização das

tarefas de cada actividade. A Fase 1 conclui-se com entrevistas com as

pessoas envolvidas nas tarefas (os atores do processo) para obtenção de dados

sobre como as tarefas são realizadas Mapeamento do processo (último

nível).

Na Fase 2 é feita a modelagem do processo a partir dos dados

referentes às actividades/tarefas, obtidos na Fase 1, com a utilização de uma

ferramenta para modelagem. Nesta fase tem-se uma via de mão dupla com as

pessoas envolvidas nas tarefas a fim de permitir uma modelagem correcta

(eliminar desvios e erros de interpretação/execução). Nesta fase, com o modelo

pronto, é realizado o processo de refinamento através de entrevista com os

Coordenadores/Supervisores para conhecimento e aprovação do modelo criado.

As eventuais inconsistências serão corrigidas através de nova modelagem.

Estando o modelo aprovado pelos Coordenadores/Supervisores, ele passa para

a fase de teste e validação, com nova rodada de entrevistas junto às pessoas

envolvidas na execução das tarefas. As eventuais pequenas inconsistências

serão corrigidas nesta fase. Nesta etapa, o modelo desenvolvido não deverá

apresentar grandes inconsistências.

A Fase 3 corresponde ao levantamento das características do processo

analisado, agora sob um prisma de normalização. É verificada a norma que

prescreveu o processo sob análise, fazendo-se uma verificação dos

procedimentos prescritos referentes às actividades e tarefas.

Na Fase 4 faz-se uma análise comparativa entre os dois modelos, o

prescrito e o real, procurando-se identificar os gaps existentes.

Na Fase 5 é feita a apresentação dos resultados encontrados e entrega

de relatório à empresa, para conhecimento e providências que assim o desejar.

A validação do modelo de dá através da triangulação de informações e

rodadas de entrevistas entre as pessoas envolvidas: gerentes, coordenadores,

supervisores e executores das actividades.

195

4.5 AGREGAR INDICADORES DE DESEMPENHO

Este é um dos passos em que a framework do PSMD dá liberdade total

para a escolha da framework agregadora. Tal escolha deverá ser feita

dependendo do que a organização pretende dos indicadores. A escolha de uma

framework que se adeqúe a uma empresa é uma tarefa complexa, e que

poderá ser alvo de estudo por outros investigadores, ou até mesmo um passo

futuro para esta framework. O procedimento levado a cabo pelo autor na

prática é descrito na secção dos procedimentos de trabalho, essa poderá ser

uma opção para este passo, mas essa escolha foi apenas feita com base na

motivação de conhecer melhor as frameworks depois discutidas.

É importante, no entanto, frisar que esta fase só deverá estar concluída

depois de se verificar que a framework criada está de acordo com a visão e

objectivos estratégicos, pode-se recorrer a reuniões para discutir a real

importância dos ID e da forma como estes estão agregados.

196

4.6 SIMULAR OS INDICADORES

Figura 74: Fluxograma associado ao passo 5 e ao passo alternativo/complementar "simular os indicadores" (fonte: autor)

Nesta fase não só deverão ser simulados os indicadores como também

o próprio processo de negócio ao qual estiverem associados. Pode-se dividir

ainda em duas etapas:

1. Indexação dos processos e ou indicadores de desempenho

2. Análise da dinâmica do modelo

Pode-se também dizer que a simulação tem por objectivo – validar os

processos, validar os indicadores de desempenho, apurar a importância dos

indicadores de desempenho, simular a manipulação do processo e ver se isso

se reflecte nos indicadores positivamente ou negativamente.

Para efectuar este passo pode-se recorrer a softwares de BPM que

normalmente já possuem, funções que permitem a elaboração de medidas de

197

desempenho, em alguns casos podem até possibilitar o desenho de scorecards.

Um importante aspecto do software é que tem de permitir a simulação, de

outra forma apenas permite representar o modelo, que pode ter alguma

relevância na validação mas será insuficiente, para o que é proposto nesta fase.

Depois de indexado e validado o modelo podem proceder a simulações,

onde a manipulação do modelo, pode produzir alterações das quantidades

medidas nos ID, funcionando como também como uma ferramenta de suporte

á melhoria. Alguns softwares, como é o caso do Income (da Get Process)

permitem a análise em tempo real, do processo, desde que a base de dados

seja actualizada também nesse tempo real. Usar assim o software em

combinação com os ID, pode ser uma ferramenta de grande auxílio na gestão e

monitorização de processos.

4.7 IMPLEMENTAR MODELO

Deverá ser criada a filosofia da medição na empresa, os empregados

têm de possuir a rotina de medir, ou esta acção torna-se obsoleta. A disciplina

é palavra primordial nesta fase, se houver empenho e se forem criadas rotinas

é um grande avanço para fazer com que o SMD funcione. É importante gerar os

dados brutos sempre, e guardá-los de alguma forma, lembrando que podem na

sua grande maioria ser eliminados a cada frequência de actualização dos ID. Já

as medidas contidas nos ID devem ser guardadas em histórico de forma a

originar trends (gráficos) de tendência que mostram os passos que a empresa e

os seus processos têm prosseguido.

4.8 CRIAR MODELOS PARA GRUPOS DE PROCESSOS

Ficar com um SMD só ao nível dos processos não será certamente

suficiente, para o todo da empresa (ou gestalt), para que os administradores de

topo tenham a visão necessária sobre toda a organização. Assim o autor sugere

que se vão criando vários scorecards á medida que se vai subindo no nível

hierárquico.

198

No primeiro nível a deve-se proceder á realização de scorecards para

cada processo que possua relevância suficiente para tal, isto poderá elaborado

para qualquer um dos tipos de processos definidos no referencial teórico –

processos de negócio, processos de suporte ou processos de gestão. Deve-se

referir que se entende que um processo com relevância para um scorecard, é

um processo que compreende um determinado número de medidas, que

quando agregadas possibilitem a criação de um scorecard onde se

compreendem as relações de causa-efeito entre os vários ID e que possibilitem

a criação de um mapa estratégico. No caso de algum processo de não

responder a estes requisitos deve-se proceder á sua agregação com outros

processos do mesmo tipo, criando macro-processos e proceder-se á criação de

um scorecard para esse macro-processo.

A subida de nível volta a ser feita com agregação de processos e

criando scorecards para os mesmos, o processo pode ser feito

incrementalmente, em que a condição de parar é quando se atinge elabora um

scorecard para cada um dos três tipos de processos - processos de negócio,

processos de suporte ou processos de gestão. Assim o objectivo é criar

scorecard sempre vinculados aos diferentes tipos de processos, para que no fim

se obtenha um scorecard que assenta em cada um desses tipos de processos.

O passo final passa pela criação de um scorecard que corresponde á

junção de todos os tipos de processos, fornecendo uma visão holística de todo

o sistema organizacional, já que os processos são uma das formas de o definir.

Assim o que se propõe é um ciclo contínuo de criação de scorecards,

que termina quando se atinge o topo da pirâmide organizacional, numa

perspectiva de criação de bottom-up.

A grande vantagem de um sistema deste tipo será a possibilidade de

monitorização da organização com o nível de profundidade que se deseja, ainda

mais, tal como referido na apresentação teórica, torna possível uma verdadeira

perspectiva de como as alterações em processos afectam localmente e

especificamente e ao mesmo tempo como contribuem para o todo da

organização.

199

5 PARTE PRÁTICA

5.1 CARACTERIZAÇÃO DOS CASOS DE USO

O estudo relativo a esta tese teve lugar em duas empresas que, por

motivos de confidencialidade, passaram a ter a designação de empresa Alfa e

empresa Beta.

A empresa Alfa proporciona soluções de climatização e é basicamente

uma empresa de serviços. Bem estabelecida no mercado apresenta um

crescimento anual elevado e é de médio porte tendo entre 50 a 100

empregados fixos nos seus quadros de recursos humanos. Esta empresa

desenvolve projectos personalizados, adequados á necessidade do cliente.

Executa instalações com os melhores equipamentos da área, é por isso uma

empresa que dá valor á qualidade dos seus serviços.

Situando-se no sul do Brasil cria e implanta planos de manutenção, que

são exigidos por lei ao sector, numa política de optimização de preços e custos

e com grande ênfase nas funcionalidades. É assim uma empresa que procura

está sempre em diálogo com o cliente, e ajustando sempre as suas soluções na

medida dos mesmo.

A empresa Alfa para além dos referidos serviços possui ainda uma

panóplia de outros serviços relacionados com a climatização. Utiliza tecnologias

avançadas para a execução dos mesmos e o seu pessoal é qualificado. É ainda

de se dizer que esta empresa está focada em fornecer soluções para a

indústria, sendo que esse aspecto reverte a qualidade com um semblante

altamente crítico, e pouco flexível a falhas.

Resumindo com um amplo mix de produtos e serviços, investimento

constante em tecnologia e uma equipa de profissionais qualificados, fazem da

Alfa uma empresa apta a atender todo o mercado brasileiro.

A empresa Beta é especializada em proporcionar soluções para a

organização e arquivamento de materiais e documentos. Situada também no

sul do Brasil, tem um grande historial e é uma empresa imposta no seu sector.

200

As soluções que fornece são de qualidade e destinadas a todos os sectores do

mercado. Assim a sua actividade não limita ao sector industrial, servindo até o

sector público e governamental.

Esta empresa diferencia-se pelas suas capacidades adquiridas com a

experiência no sector. Procura ainda estar constantemente a inovar no sector e

acredita na boa conformidade da sua relação com o cliente.

Sendo uma empresa de manufactura o seu sistema produtivo não

recorria a grandes automatismos, já que o produto que oferece tem como

requisito de mercado uma grande flexibilidade de ajuste á necessidade do

cliente. Cada situação necessita de um estudo e desenvolvimento do produto

por projecto. Este parágrafo reverte para a solução de arquivos móveis, a

empresa possuía outros ramos de actuação no mercado de arquivos.

O seu sistema produtivo funcionava no tipo híbrido, ou seja, em

assemble-to-order. Assim elementos constituintes do produto final eram

gerados e guardados em stock e só depois se procedia á sua montagem

quando a encomenda era gerada. Esta solução proporciona a vantagem de criar

tempos de entrega mais curtos, sem no entanto estar a criar um stock

excessivo (mantendo um nível mínimo de itens em stock, definido pela

empresa) e ao mesmo garantindo a flexibilidade inerente ao produto.

201

Quadro 14: Caracterização dos casos de uso (fonte: autor) Empresa Alfa Empresa Beta

Existência de SMD que suportem a gestão estratégica da produção

Apenas possuía indicadores financeiros. Existia no entanto uma vontade de criar um SMD. Consideram essa iniciativa como investimento a fazer gradualmente e a longo prazo

Possuía alguns ID, com metas definidas. Os indicadores eram essencialmente do foro financeiro e de apoio á gestão da qualidade

Mapeamento dos processos de negócio

A empresa já possuía alguns processos mapeados, o seu detalhe era de nível médio, mas forneciam uma boa visão do processo de negócio. O mapeamento existente foi feito recorrendo a fluxogramas.

Empresa certificada pela ISO 9000, no entanto os seus processos estavam sobre a forma de instruções de trabalho textuais. Estava também certificada com a ISO 1400.

Sistemas de informação Possuía ERP e CRM, no entanto tinha um software não integrado que acedia via WS.

Mais limitada ao nível de SW apenas possuía um sistema de planeamento da produção não integrado com os demais.

Integração Tinha alguns problemas de integração interna, estava no momento a tentar encontrar soluções. Não possuía tecnologia de integração do cliente com o processo.

Os seus sistemas estavam ligados por uma rede interna, no entanto não dispunha de software de ERP. O cliente era integrado via Web com estado actual do processo.

Missão, visão e valores Possuía uma afirmação de visão e missão, complementando-as ainda com uma afirmação de política de qualidade.

Apenas tinha uma afirmação de missão. Tinha no entanto uma politica de mercado e de ambiente.

Estratégia Não existia uma estratégia empresarial bem definida, mas existiam alguns pontos formulados, sendo que no entanto a empresa não exercia as suas actividades de acordo com o alinhamento estratégico.

Existia uma lacuna de planeamento estratégico a todos os níveis, a empresa apenas se preocupava em dar resposta aos pedidos do mercado.

Concorrentes Muitos concorrentes, mas ao nível dos diferentes planos de negócio.

Poucos concorrentes e deslocalizada face aos mesmos.

202

5.2 TRABALHO DE CAMPO – PROCEDIMENTOS

O trabalho de campo foi realizado por três elementos. O propósito de

cada elemento divergia dos demais, cada um tinha um foco especifico no seu

trabalho. O autor estava concentrado em desenvolver um SMD, baseados no

processo, outro dos investigadores tinha o interesse de estudar as tecnologias

da organização (que esta usava para realizar os seus processos) e tentar

encontrar alternativas e apoiar a empresa na tomada de decisão aquando da

escolha de uma tecnologia. O terceiro elemento da equipa (proponente da

framework para a análise de processos) tinha o objectivo de testar a uma

metodologia para a análise do processo real da empresa. Embora com

objectivos distintos todos trabalharam sobre a mesma base, analisar processos,

assim o autor usa não só processos mapeados por ele como também processos

mapeados por terceiros no seu PSMD.

Na empresa Alfa foram estudados três processos de negócio – são eles

o processo Zeta, o processo Omega e o processo Gama. Não será aqui

discutido como se procedeu para cada processo, já que foram tratados de

forma similar, também não serão apresentados os processos por motivos de

confidencialidade, no entanto será mostrado o resultado final – o SMD

associado a cada processo com as suas medidas.

Na empresa Beta foi apenas estudado um processo de negócio, aqui

designado por processo Theta. É de se referir que apenas foram alvo de

estudo processos de negócio, o autor não trabalhou sobre nenhum processo de

suporte nem de gestão.

Assim o primeiro passo que se realizou na empresa Alfa foi a

apresentação do que se pretendia efectuar, recorrendo para essa exposição a

slides. Depois de compreendido o propósito do trabalho pelos administradores

da organização, passou-se a fase seguinte de seleccionar os processos que

seriam alvo de estudo. Atendendo às necessidades dos administradores deixou-

se essa selecção para os mesmos, o resultado foi um interesse em mapear

203

todos os processos da organização, já que existia um interesse em implementar

a ISO 9000.

Colmatando depois um acordo para quais processos mapear de acordo

com o tempo dos gestores de mais baixo nível, foram identificados os três

processos referidos. Após este passo para o processo Gama iniciou-se uma

série de entrevistas com o gestor do principal departamento que o processo

atravessava. Numa primeira abordagem foi caracterizado o processo recorrendo

á folha de tarefa 1, através desta folha foram identificadas as actividades e em

sequência foram preenchidas as folhas de tarefas relativas às mesmas, ou seja

a folha de tarefas 2. Este procedimento revelou-se demasiado demoroso e

cansativo para o gestor entrevistado. As folhas de tarefas acabaram por ser

demasiadamente exaustivas para o seu preenchimento. Notou-se também

haver alguma dificuldade na compreensão dos requisitos de cada campo, isto

ainda remetendo para a folha de tarefas 2.

Os processos de negócio evoluem exponencialmente á medida que se

avança em profundidade na sua caracterização, isto quando se passa do

processo em si para as actividades e ainda mais quando se abrem as

actividades em tarefas. Nesta primeira parte o trabalho continuou a ser

executado dessa forma, passou-se portanto ao preenchimento das folhas de

tarefas 3, sem se recorrer á análise do fluxo do processo. Após alguns diálogos

entre a equipa que realizava o projecto alguns dos elementos, o autor inclusive

optaram por actuar de outra forma.

A nova forma de actuar compreendia analisar o fluxo de tarefas

primordialmente e só depois identificar as actividades com base neste fluxo.

Esta decisão foi tomada com base em duas premissas:

Existia dificuldade dos entrevistados em compreender o escopo da

filosofia de processos, e consequentemente da definição do que era ou

não era, realmente, uma actividade;

O processo de recolha de dados junto dos entrevistados, para

preenchimento das folhas era demasiado exaustivo e moroso,

consumindo demasiado tempo aos mesmos e também ao autor.

204

A opção de recolher primeiro as tarefas e só depois preencher as folhas

de tarefas, permitia obter primeiro um conhecimento essencial do processo.

Posteriormente eram montadas as folhas com o conhecimento obtido do

processo e por fim eram validadas junto dos entrevistados discutindo se

estavam de acordo com o conteúdo das folhas e com o fluxo do processo.

A forma de proceder era perguntando aos entrevistados como era

executado o seu trabalho, tentando descomprimir as até ás tarefas mais

atómicas, e perguntando sempre sequencialmente, qual era a tarefa que era

executada após a que enunciaram. Depois de reunidas as primeiras

informações era montado o fluxo do processo recorrendo á BPMN, e

preenchidas as folhas de tarefas (note-se que a folha de tarefa 1 relativa ao

processo, continuava a ser preenchida com questões directas aos

entrevistados), o processo depois de devidamente modelado era mostrado aos

entrevistados que normalmente procediam a ajustes, este processo era

repetido várias vezes. Já o interesse nas folhas de tarefas não tinha tanto

entusiasmo, a sua validação era na grande maioria das vezes uma certeza.

A necessidade deste modo de proceder foi ainda mais evidente na

empresa Beta em que as entrevistas eram feitas directamente com os

operários da manufactura e com os quais se tornou evidente, ser ainda mais

difícil de apresentar os conceitos da filosofia do BPMn. Decorrente da

modelação do processo Theta surgiu ainda outra forma de actuar para se

mapear o processo – a observação.

A observação do trabalho a ser realizado, em tempo real, foi um

elemento chave para a recolha de informações que possibilitassem o

mapeamento do processo. Num dos sub-processos identificados – expedição –

o gerente da actividade apenas mostrou como era feita a mesma, através da

observação foram-se ligando as várias tarefas e criando o fluxo completo do

processo.

Relativamente aos restantes processos de negócio mapeados na

empresa Alfa – processos Zeta e Omega – o procedimento foi o descrito

anteriormente de entrevistas em que se procura identificar as tarefas e a

205

ligação entre elas, realizando um ciclo de validação e refinamento tal como

proposto na framework de Haubmann.

Com o terminar da fase de modelação foram preenchidas os

worksheets relativos á framework proposta pelo autor para o PSMD. Na

empresa Beta, no entanto esta fase do trabalho não foi realizada, devido a um

desentendimento com a administração a pesquisa foi interrompida, e inclusive o

processo Theta ficou incompleto. A tentativa de realizar o SMD de desempenho

para esse processo não foi interrompida, tentando o autor efectuar o

procedimento mesmo sem o auxílio de toda a informação necessária.

Na empresa Alfa o preenchimento dos worksheets foi feito em

conjunto com um dos administradores que possuía uma visão ampla do global

funcionamento da empresa. Com a mesma pessoa foram preenchidos os

worksheets, um conjunto para cada processo de negócio, procedimento esse

que demorou cerca de três horas e meia.

No preenchimento da missão, visão e valores não foram notados

grandes problemas. O autor previamente consultou o site da empresa e já

dispunha de alguma informação que foi confirmada. Notou-se, no entanto, uma

vontade de mudar essas afirmações, o administrador considerou a hipótese de

a curto prazo rever esse conhecimento, pois em conjunto com o autor concluiu-

se que não possuíam a solidez e a verdadeira mensagem que deveriam

transmitir.

A fase seguinte de preenchimento dos worksheets 2 e 3 relativos a

estratégias genéricas. Foi curioso de se reparar que nenhum dos processos de

negócio se enquadrava em qualquer das perspectivas propostas por Porter

(1980, 1985), mas após uma análise mais atenta o autor conclui que poderiam

estar na estratégia de diferenciação, mas sem que seja uma afirmação exacta.

206

Figura 75: Sub-processo ou actividade do processo Theta da empresa Beta (fonte: autor)

207

Figura 76: Sub-processo contido dentro de outro sub-processo, pertencentes ao processo Theta da empresa Beta (fonte: autor)

208

A questão é que a empresa Alfa é uma empresa de sucesso e segundo Porter

(1980, 1985), uma empresa que não se enquadra-se efectivamente numa das

suas estratégias genéricas estaria stuck-in-the-middle e impossibilitada de

atingir o sucesso. O que contraria mais esta situação é que a empresa para

além de ter um sucesso considerável, tem também vários concorrentes no

mercado e enfrenta um ambiente competitivo hostil.

Os outros worksheets relativos a estratégia notaram-se mais

ambivalentes e a empresa conseguiu-se enquadrar nalguma das estratégias de

disciplina de liderança proposta por Treacy e Wiersema (1995), talvez por estas

terem surgidos depois, sejam mais evoluídas e com um foco mais objectivo. Já

nas estratégias de Mintzberg (1988) também se notou que alguns processos de

negócio se enquadravam, por vezes em mais de uma dessas estratégias

propostas. Indiferentemente a estas elações considera-se que a informação

obtida é de utilidade para o PSMD.

Os worksheets relativos aos objectivos de negócio foram os que

causaram maior desgaste no seu preenchimento, o autor com base nisso fez a

alteração de incluir campos genéricos que não precisam da definição de

objectivos específicos a figura 77 mostra esses uma parte desses worksheets

antes e depois.

Figura 77: Refinamento realizado nos worksheets 6, para possibilitar o uso da matriz importância-desempenho (fonte: autor)

209

A diferença consiste em que se vai ter em conta a dimensão do

objectivo de negócio para a criação da matriz de desempenho, isto só para

alguns objectivos. O problema residia que alguns objectivos da organização

podem não ter impacto directo sobre os clientes e logo não tinha lógica a sua

integração na matriz de desempenho. Assim os campos de importância para os

consumidores e desempenho relativo á concorrência passam a ser alternativos,

sendo apenas obrigatórios nos objectivos com campos preenchidos a negro.

Senão resultado podem ser coisas como o que aparece na figura seguinte e que

não apresenta grande lógica, relativo ao processo Zeta.

Quadro 15: Exemplo de preenchimento do worksheet 6 para o processo Zeta da empresa Alfa, que denota o erro de concepção (fonte: autor)

Dimensão Especifico Metas Importância para os consumidores

Desempenho relativamente á concorrência

Iniciativas

Plano financeiro

Facturação por nota fiscal electrónica

‐ 7 4 Preparar sistemas de informação

Criar um plano orçamental para o sector

‐ 7 4

Aprendizagem e Crescimento /

Desenvolvimento

Implantar programa de treino para colaboradores

40h/func. 5 4 Pagar treino e cursos para funcionários

Financiar bolsas de estudo

‐ 8 4 Apoio parcial dos estudos dos funcionários

Ainda relativamente ao preenchimento destes worksheets não foram

utilizados os campos necessidades dos clientes e necessidades dos

stakeholders. Isto por uma questão de tempo, mas são campos úteis e que

devem ser usado no PSMD.

Quanto aos worksheets 5.1 e 5.2 foram rapidamente preenchidos, e

também deixaram o administrador envolvido mais interessado no processo, já

verificou rapidamente áreas em que deveria actuar.

O worksheet 7, novamente não voltou a ser preenchido, por falta de

tempo do administrador, pois é também uma tarefa exaustiva e que deve

210

resultar de brainstorming de um colectivo em vez de resultar do pensamento de

uma só pessoa.

Com estas actividades foi concluída a pesquisa de campo, o passo

seguinte foi gerar os ID, que é descrito na secção seguinte.

Procedimentos práticos para a criação do sistema de medição

de medição

Já com a informação recolhida passou-se então á fase de desenho dos

indicadores de desempenho. O procedimento foi realizado recorrendo a duas

frameworks apresentadas no referencial teórico, o PP e BSC. O PP serviu para

se formular os ID propriamente ditos. Já o BSC foi a ferramenta escolhida para

agregação final dos indicadores, isto por causa da simplicidade da sua filosofia,

facilidade de compreensão e por ser mais conhecida entre os gestores. Além

disso o autor identificou os pontos fortes do PP como uma ferramenta geradora

de ID, a falta de vinculações entre os ID (relações de causa efeito), diminuem a

visão que se pretende ter de análise e determinação da causa de um problema

qualquer nas empresas.

Assim recorrendo á obra de Neely, Adams e Kennerley (2002) foram-se

analisando os vários stakeholders nas diferentes perspectivas do PP. Neely,

Adams e Kennerley (2002) fornecem uma base de indicadores na sua obra,

alguns foram realmente utilizados pelo autor, outros ajudaram a compreender e

formular outros indicadores. Uma das características interessantes verificadas é

que os ID por vezes enquadram-se em mais do que uma dimensão do PP,

relegando este para um nível inferior, como ferramenta agregadora. Também

foi interessante de verificar que pela análise do processo as medidas retiradas

não eram apenas do foro processual, e sim envolvendo todas as faces do PP.

Aliás as medidas de processo encontram-se talvez em menor número relação às

outras. As medidas relativas á satisfação e contribuição dos stakeholders são as

que aparecem com maior facilidade, já que traduzem aquilo que se quer do

processo e com o que se pode contribuir para o melhor funcionamento do

mesmo.

Esta etapa foi feita confrontando o processo os objectivos específicos

de negócio, pode-se dizer que foi realmente um processo produtivo já que foi

211

gerada uma grande quantidade de indicadores para cada processo. Alguns dos

objectivos acabaram por ser tornados em medidas devido á sua especificidade.

O quadro 16 apresenta o resultado do processo Zeta, com uma

quantidade tão elevada de ID decidiu-se aplicar um filtro, para tal foram

confrontados com o worksheet 5.1 e 5.2 dos objectivos. Estes foram

sobrepostos para se identificar o gap existente entre os requisitos de mercado e

as necessidades da empresa Alfa. Já este esquema comparador é apresentado

na figura 78.

212

Quadro 16: Indicadores de desempenho relativos ao processo de negócio Zeta da empresa Alfa (fonte. autor)

Indicadores de Desempenho relativos ao Processo de Negócio Zeta da empresa Alfa

Stakeholders Satisfação dos stakeholders


Estratégias Processos Capacidades

Investidores

-Valor acrescentado -Custos operacionais -Fatia de mercado (relativo á concorrência) -Lucro médio por empregado -Valor acrescentado por empregado

-Capital investido na dinamização do processo negócio

-Crescimento de mercado por região -Percentagem de vendas por mercado -Lucro

-Tempo de execução total (Lead Time)

Clientes e Intermediários

-Número de reclamações

-Percentagem de negócios fechados por Proposta Comercial -Fidelidade do cliente

-Número de clientes -Lucro por cliente por mercado

-Satisfação do cliente -Percentagem de falhas em cumprir os prazos

-Número de vezes que se rejeitam negócios por sobrecarga -Diferença de preço relativamente á concorrência

Empregados -Satisfação pelo emprego -Rácio do director de departamento -Satisfação por participar em sessões de treino -Avaliação da relevância do treino

-Número de serviços executados por empregado -Taxa de absentismo -Vontade dos empregados em aprender novas habilidades

-Número de horas extra por empregado -Gastos extra com serviço

-Tempo de execução do serviço

-Horas de treino dos empregados -Custos de manutenção -Número de incidentes

Reguladores e Comunidades

-% de trabalho completo para implementação da ISO 9000

-Gastos com materiais não reutilizáveis

-Número de apoios a estudos dos empregados

Fornecedores -Tempo de médio de retenção de fornecedores -Gastos médios por fornecedor

-Número de reclamações feitas por fornecedor -Número médio de produtos em não conformidade -Número de atrasos por fornecedor

-Número de fornecedores homologados

-Número de fornecedores -Tempo de entrega dos fornecedores -Percentagem gasta com fornecedores homologados

-Número de fornecedores com serviços via internet

213

Qualidade

Falhas não são comprometedoras

O produto não pode apresentar falhas

Volume

Mercado estável Mercado sazonal/instável

Flexibilidade

Produção standard Alta customização

Confiabilidade

Não essencial Crítica/mercado não aberto as especulações

Lead‐time

Produto em stock/pronto a entregar

Não significativo

Preço Baixo Alto

Requisitos de mercado

Desempenho alcançado

Aceitável Elevada

Preço não é um factor crítico

Competição pelo melhor preço

Flexibilidade de variação de capacidade baixa

Flexibilidade de variação de capacidade alta

Nenhuma capacidade de customização

Total customização do produto

Baixa Alta

Curto Longo

Figura 78: Preenchimento dos worksheets 5.1 e 5.2 para o processo Zeta da empresa Alfa (fonte: autor)

214

O resultado no entanto não foi o desejado já que embora a empresa

estivesse relativamente bem posicionada face ao requisitos de mercado, não

possuía grande margem de manobra, para este processo. Excepto na

flexibilidade, mas relativamente a este objectivo também não tinham sido

desenvolvidos ID já que o único objectivo especifico do worksheet 5 referido

era – atender a picos de procura do serviço. Nesse aspecto foram

desenvolvidos ID relativos á velocidade que se relacionam mais com o volume

do que com a flexibilidade de faixa. Outro aspecto foi fidelidade, nesse campo

pensou-se, por exemplo, em retirar o ID – número de vezes que se rejeitam

negócios por sobrecarga – no entanto como é um aspecto crítico do mercado

resolveu-se deixar ficar esse ID. Note-se que o volume é estável, mas é em

grande quantidade, característica retirada aquando da entrevista com

administrador da empresa Alfa, é portanto mais uma razão para se deixar esse

indicador e outros de flexibilidade de resposta.

Assim apões esta análise, não se realizou o desejado filtro sobre os

indicadores, quando o produto final for entregue á empresa poderá ser

realizada uma discussão com os responsáveis, e eles deveram determinar se á

alguns indicadores em excesso. No entanto todos os referidos estão em

conformidade com os objectivos de negócio e estratégia.

Para os demais processos procedeu-se da mesma forma, não são

expostos aqui por que o procedimento foi o mesmo, e que se pretende é deixar

claro a forma de actuar. São apresentados num documento anexo e

complementar á dissertação todos os resultados, ou seja o produto obtido

como aplicação da metodologia.

O processo Theta da empresa Beta, foi uma excepção, como não

foram preenchidos os worksheets a formulação do ID foi mais abrasiva e

apenas recorrendo a um processo que estava parcialmente mapeado. Mesmo

assim elaboram-se os ID que se compreenderam como essenciais ao processo,

o problema é que não se pode realizar uma mapa estratégico e delinear as

relações de causa efeito entre os ID. Daí que também não se tenha realizado

um BSC ficando apenas uma panóplia de ID como resultado da investigação

desta empresa, são apresentados no quadro os ID desenvolvidos.

215

Voltando ao processo Zeta da empresa Alfa, a fase posterior ao

levantamento dos ID foi, recorrendo ao PP, foi a sua vinculação às perspectivas

do BSC. O resultado é apresentado no quadro 17. Com este encadeamento

realizado, foi então criado o mapa estratégico, estabelecendo as relações entre

os vários objectivos de desempenho e associando esse resultado com as

perspectivas do BSC. Tal resultado pode ser observado na figura 79. A análise

da empresa Zeta basicamente termina aqui, nesse quadro, o último passo a

seguir a este foi o preenchimento das folhas de tarefa 4.

216

Quadro 17: Indicadores de desempenho relativos ao processo de negócio Theta da empresa Beta (fonte: autor)

Indicadores de Desempenho relativos ao Processo de Negócio: Theta da empresa Beta

Stakeholders Satisfação dos stakeholders



Investidores

-Valor das acções -Retorno obtido pelos accionistas -Valor acrescentado -Custos operacionais -Fatia de mercado (relativo á concorrência)

-Capital forncido -Risco de investimento -Índice de lealdade

-Capital investido -Lucro

-Procura -Tempo de execução total (Lead Time)

-Investimento em novos produtos

Clientes e Intermediários

-Número de reclamações

-Percentagem de negócios fechados por Proposta Comercial -Fidelidade do cliente

-Número de clientes -Lucro por cliente

-Número de erros de não conformidade por produto -Satisfação do cliente -Percentagem de falhas em cumprir os prazos

-Diferença de preço relativamente á concorrência

Empregados -Satisfação pelo emprego -Rácio do gestor de produção

-Número de peças realizado por empregado -Taxa de absentismo

-Número de horas extra por empregado -Gastos extra com serviço

-Número de embalamentos realizado -Tempo total de processo médio -Quantidade de cola usada -Quantidade de madeira usada

- Número de deduções de stock -Quantidade de giro de stock -Custos de manutenção -Número de incidentes

Reguladores e Comunidades

- Número de atrasos nas entregas

-Percentagem de chapa desperdiçada -Percentagem de peças mal pintadas

Fornecedores -Tempo de médio de retenção de fornecedores -Gastos médios por fornecedor

-Número de reclamações feitas por fornecedor -Número médio de produtos em não conformidade -Número de atrasos por fornecedor

-Número de fornecedores homologados

-Número de fornecedores -Tempo de entrega dos fornecedores -Percentagem gasta com fornecedores homologados

-Número de fornecedores com serviços via internet

217

Quadro 18: BSC resultante do PP realizado para o processo Zeta da empresa Alfa (fonte: autor)

Perspectiva Medidas

Financeira -Valor acrescentado -Custos operacionais -Lucro médio por empregado -Valor acrescentado por empregado -Lucro

Cliente -Número de reclamações -Fatia de mercado (relativo á concorrência) -Percentagem de negócios fechados por PC -Fidelidade do cliente -Crescimento de mercado por região -Percentagem de vendas por mercado -Número de clientes -Lucro por cliente por mercado -Satisfação do cliente -Percentagem de falhas em cumprir os prazos -Número de vezes que se rejeitam negócios por sobrecarga -Diferença de preço relativamente á concorrência

Interna -Número de fornecedores homologados -Capital investido na dinamização do processo negócio -Taxa de absentismo -Número de reclamações feitas por fornecedor -Número médio de produtos em não conformidade -Número de atrasos por fornecedor -% de trabalho completo para implementação da ISO 9000 -Tempo de execução total (Lead Time) -Tempo de execução do serviço -Gastos com materiais não reutilizáveis -Número de fornecedores -Tempo de entrega dos fornecedores -Percentagem gasta com fornecedores homologados -Custos de manutenção -Número de fornecedores com serviços via internet

Aprendizagem e crescimento -Satisfação pelo emprego -Rácio do director de departamento -Número de horas extra por empregado -Satisfação por participar em sessões de treino -Avaliação da relevância do treino -Número de apoios a estudos dos empregados -Número de serviços executados por empregado -Vontade dos empregados em aprender novas habilidades -Gastos extra com serviço -Número de incidentes -Horas de treino dos empregados

218

Note-se que as medidas ao serem convertidas do PP para o BSC

ficaram em maior quantidade na perspectiva interna, que será a que está

associada aos processos. Isto ocorre devido á limitação do BSC que não separa

contribuições de satisfação dos stakeholders, assim todas as medidas

relacionadas directamente com desempenho de processo são incluídas nessa

perspectiva.

Figura 79: Mapa estratégico criado para o processo Zeta da empresa Alfa (fonte: autor)

O mapa estratégico não contém todos os objectivos, mas só aqueles

que são mais “básicos”, podendo-se considerar que outros objectivos não

expostos são derivados dos que aqui são integrados. Esta é uma consequência

da necessidade dos mapas estratégicos serem simples e de fácil percepção, a

inclusão de múltiplos objectivos só iria tornar a sua análise complexa e pouco

objectiva. Assim foram criados (para cada processo de negócio foi criado um

mapa, isto na empresa Alfa) para que permitissem dar uma visão geral dos

objectivos e das suas relações. A selecção dos objectivos a colocar no mapa

estratégico foi resultado de três acções:

219

• Das entrevistas com o administrador que forneceu os objectivos

estratégicos, ou seja, das observações do autor durante essas

entrevistas.

• Dos campos que deveriam reverter para a matriz de desempenho,

presentes nos worksheets 6, em que é feita a importância para o cliente

e o desempenho face á concorrência.

• Do confronto dos objectivos específicos descritos nos worksheets 6 com

os objectivos dos worksheets 5.1 e 5.2.

A fase final desta parte foi a definição de relações causa efeito entre as

medidas, assim identificaram-se as medidas de tendência e associaram-se ás

medidas de resultado. Assim para cada medida de resultado são apresentadas

as medidas de tendência, dentro de cada perspectiva do BSC. O resultado é

apresentado no quadro 19. Este quadro irá permitir á empresa analisar para

cada perspectiva se está a fazer o esforço correcto para obter os resultados

desejados. Associando as vinculações causa-efeito deste quadro (que são

dispostas horizontalmente), com a integração que o BSC fornece pode-se assim

ter uma visão geral, de quais os factores que indiciam as consequências, e

revertendo para a natureza do BSC como ferramenta de gestão.

220

Quadro 19: BSC desenvolvido para o processo Zeta da empresa Alfa com as medidas de tendência e resultado confrontadas (fonte: autor)

Perspectiva Medidas de resultado Medidas de tendência Financeira -Lucro -Valor acrescentado

-Custos operacionais -Lucro médio por empregado -Valor acrescentado por empregado

Cliente -Fidelidade do cliente -Lucro por cliente por mercado -Crescimento de mercado por região -Percentagem de vendas por mercado -Percentagem de negócios fechados por PC

-Número de reclamações -Percentagem de falhas em cumprir os prazos -Satisfação do cliente

-Satisfação do cliente -Fatia de mercado (relativo á concorrência)

-Número de clientes -Lucro por cliente por mercado -Número de vezes que se rejeitam negócios por sobrecarga -Diferença de preço relativamente á concorrência

Interna -Tempo de execução total (Lead Time) -Tempo de execução do serviço -Custos de manutenção -Taxa de absentismo -Número médio de serviços em não conformidade -Gastos com materiais não reutilizáveis

-Capital investido na dinamização do processo negócio -% de trabalho completo para implementação da ISO 9000

-Número de atrasos por fornecedor -Número de fornecedores -Número de reclamações feitas por fornecedor -Tempo de entrega dos fornecedores

-Número de fornecedores homologados -Número de fornecedores com serviços via internet

Aprendizagem e crescimento -Satisfação pelo emprego -Número de incidentes -Gastos extra com serviço -Número de horas extra por empregado

-Rácio do director de departamento -Satisfação por participar em sessões de treino -Avaliação da relevância do treino -Número de apoios a estudos dos empregados -Número de serviços executados por empregado -Vontade dos empregados em aprender novas habilidades -Horas de treino dos empregados

221

Por fim para que se possa ter a visão do todo agrega-se, o mapa

estratégico a este quadro e com isso, termina-se esta fase. Esta agregação é

um elemento chave, pois confronta os objectivos com as medidas e estas por

sua vez relacionam-se em causa e efeito. Esse produto final é apresentado o

quadro 20. O quadro 21 e quadro 22 apresentam os resultados para os demais

processos da empresa alfa.

Ainda relativamente aos ID desenvolvidos, alguns podem parecer

redundantes mas no entanto fornecem visões diferentes, que foram

consideradas importantes para atingir objectivos estratégicos. Por exemplo os

ID – valor acrescentado e valor acrescentado por empregado - podem parecer

conter a mesma essência, no entanto um reverte para a produtividade do

processo como um todo tendo em conta capacidades, estratégias e pessoal; já

o segundo está mais relacionado com a produtividade que cada empregado

aufere na acção de acrescentar valor, indicando por exemplo se os gastos

dispendidos em treino estão a ter resultados positivos no valor acrescentado.

Após o BSC estar realizado passou-se então á caracterização das

medidas, para tal recorreu-se á folha 4. É apresentado um exemplo de

preenchimento de uma dessas folhas no quadro 23. Este processo de

preenchimento como foi feito fora da empresa, prescinde de alguns dados, já

que autor não consegue discernir por exemplo quando a medida deve ser

reavaliada. As metas são outro campo que deverá ser definido pela empresa

quando o produto for entregue á mesma, assim como muitos dos outros

campos estão abertos para serem explorados pela empresa.

Mais uma vez aqui vai-se gerar um documento á parte da dissertação

com a caracterização de todas as medidas desenvolvidas, para todos os

processos.

222

Quadro 20: Resultado final para o processo Zeta da empresa Alfa (fonte: autor)

Perspectiva Medidas de resultado Medidas de tendência Financeira -Lucro -Valor acrescentado

-Custos operacionais -Lucro médio por empregado -Valor acrescentado por empregado


-Número de reclamações -Percentagem de falhas em cumprir os prazos -Satisfação do cliente



Interna -Tempo de execução total (Lead Time) -Tempo de execução do serviço -Custos de manutenção -Taxa de absentismo -Número médio de serviços em não conformidade -Gastos com materiais não reutilizáveis






223

Quadro 21: Resultado final para o processo Omega da empresa Alfa (fonte: autor) Perspectiva Medidas de resultado Medidas de tendência Financeira -Lucro -Número de manutenções correctivas por contracto

-Valor acrescentado -Lucro médio por empregado -Gastos em combustível -Gastos com horas extra -Precisão orçamental

Cliente -índice de renovação -Fidelidade do cliente -Lucro por cliente por mercado -Crescimento de mercado por região -Percentagem de vendas por mercado -Percentagem de negócios fechados por PC

-Número de reclamações -Percentagem de falhas em cumprir os prazos -Satisfação do cliente -Serviços por carteira -Número de relatórios rejeitados



Interna -Volume de trabalho -Tempo de execução total (Lead Time) -Tempo de execução do serviço -Custos de manutenção -Taxa de absentismo -Número de chamadas de emergência

-Capital investido na dinamização do processo negócio -% de trabalho completo para implementação da ISO 9000 -Número de re-trabalhos





224

Quadro 22: Resultado final para o processo Gama da empresa Alfa (fonte: autor) Perspectiva Medidas de resultado Medidas de tendência Financeira -Lucro -Valor acrescentado

-Lucro médio por empregado -Gastos em combustível -Gastos com horas extra -Precisão orçamental -Gasto médio com matérias por processo -Quantidade média monetária de materiais em stock , por obra


-Número de reclamações -Percentagem de falhas em cumprir os prazos -Satisfação do cliente -Número médio de PC rejeitadas


-Número de clientes -Lucro por cliente por mercado -Diferença de preço relativamente á concorrência -Número de PC aceites por maqueta virtual realizada

Interna -Índice de re-trabalho -Tempo de montagem de dutos -Tempo de execução total (Lead Time) -Tempo médio de projecto -Taxa de absentismo -Tempo médio de testes -Tempo médio de compra de materiais -Tempo de execução de projecto executivo




Aprendizagem e crescimento -Número de empregados terceiros por obra -Satisfação pelo emprego -Número de incidentes -Gastos extra com serviço -Número de horas extra por empregado


225

Quadro 23: Exemplo de preenchimento de uma folha de tarefa 4, caracterizadora de ID (fonte. autor)

FOLHA DE TAREFA 4ª Entrevista: Especificação dos ID

Nº: FT 04 Versão:

Data:

1. Processo: Processo Zeta da empresa Alfa

2. Actividade: n.a.

3. Nome: Valor acrescentado.

4. Objectivo de negócio com o qual se relaciona:

Reduzir gastos com horas extra, reduzir preço, aumentar treino do pessoal.

5. Propósito Fornecer uma visão da contribuição dos empregados para a tarefa de agregar valor, verificar a efectividade do treino.

6. Meta(s): n.a.

7. Fórmula de cálculo: realizadoserviçosnúmero

empregadosdencustosimpostosvendadepreço

___º

__∑ −−

8. Frequência de medida: Mensal

9. Frequência de revisão do ID: n.a.

10. Quem efectua a medida: Responsável do departamento.

11. Fonte dos dados: Relatórios financeiros.

12. Dono da medida: Responsável do departamento.

13. O que faz o dono da medida:

Utiliza esta medida como informação para delinear a evolução do processo de limpeza de dutos nas reuniões mensais.

14. Quem processa os dados: Responsável do departamento.

15. O que faz quem processa os dados:

Cria plano de acção para melhoria da execução do processo por parte dos empregados, melhora o escalonamento das equipas de trabalho, avalia a necessidade de treino.

16. Notas e comentários: n.a.

226

A etapa final do trabalho relegou-se para a simulação do processo no

Income. Este revelou-se uma ferramenta versátil e de fácil utilização, mas com

alguns problemas em de rapidez de processamento, exigindo muitos recursos

ao CPU.

A modelação do processo foi feita com naturalidade, e sem dificuldades

de maior. O seu funcionamento é exactamente como o das redes de Petri em

que os lugares correspondem aos produtos, ou estados em que o processo se

encontra e as transições são as actividades ou tarefas realizadas.

Só foi realizada modelação do processo Zeta da empresa Alfa, tal

deve-se ao facto de que o Income não relevou as características necessárias

para validar e simular os ID. Isto porque só permite simular uma actividade de

cada vez, a execução do processo como um todo é inviabilizado pelo programa.

Outro pormenor encontrado, em que não é um problema especifico do

Income mas sim das redes de Petri, é o que acontece quando se pretende que

após uma actividade ou tarefa o Income regresse ao inicio do processo o

problema é ilustrado na figura 80. Já a solução realizada apresenta-se na figura

81.

Figura 80: Ilustração do paradigma das redes de Petri (fonte: autor)

Figura 81: Ilustração da resolução do problema adoptada (fonte: autor)

227

O que acontece é que quando o Income vai iniciar a simulação ainda

não existe um produto no lugar “passou_um_ano” e por isso está

impossibilitado de disparar a transição “estabelecer_contaco”. A solução passou

por colocar uma nova transição igual como broker do modelo, intermediando

esse passo, numa altura em que o lugar “passou_um_ano” já possua um

testemunho.

Figura 82: Ilustração do paradigma com redes de Petri (fonte: autor)

Este problema é ilustrado com redes de Petri na figura 82. O que está

acontecer é que na marcação inicial apenas o lugar P1 possui testemunho, para

a transição t1 disparar necessita que P4 também tenha testemunho. Colocando

uma transição intermédia t9 o problema é resolvido, se bem que esta transição,

t9, terá exactamente as mesmas propriedades de t6.

A visão geral do processo de negócio modelada é apresentada na figura

83.

228

Figura 83: Processo Zeta da empresa Alfa modelado no Income (fonte: autor)

Do lado esquerdo pode-se as várias actividades constituintes do

processo. Na visão geral estão misturadas actividades e tarefas, a exploração

pode ser feita descendo no nível de profundidade. A título de exemplo mostra-

se a actividade “estabelecer_contacto”, as cores dos lugares e das transições

foram alteradas propositadamente para darem a noção do conceito. Quando é

requistado ao Income para se descer em profundidade no modelo ele

automaticamente coloca os produtos de entrada e de saída, assim só é preciso

criar o o restante fluxo entre esse dois pontos, pode-se ver o ponto de saída

que o Income criou a amarelo na parte inferior.

229

Figura 84: Pormenor do conteúdo de uma actividade pertencente ao processo Zeta da empresa Alfa (fonte: autor)

Por fim depois de todo o modelo estar criado procedeu-se á simulação

de todas as actividades, independentemente, já o Income não permite uma

simulação integrada, e com essa simulação considerou-se o modelo válido. O

objectivo primordial de validar os ID não foi conseguido. O Income como

referido no referencial teórico possui uma ferramenta Income Monitor que

permite criar e ver ID em tempo real, mas era preciso executar em tempo real

o programa conjuntamente com outra base de dados (simulada ou real), o que

não só não era o âmbito deste trabalho tal como não houve tempo para fazer

tal. Fica no entanto a referência para trabalhos futuros.

230

5.3 RESUMO DO TRABALHO REALIZADO NOS CASOS DE USO E CONFRONTO

COM A FRAMEWORK DESENVOLVIDA

Figura 85: Resumo do trabalho realizado sobre os casos de estudo (fonte: autor)

A figura 85 apresenta um resumo do que foi feito na parte prática deste

trabalho, em comparação á framework desenvolvida nota-se claramente uma

forma de actuar bastante diferente. O trabalho começou como no proposto no

PSMD, com uma apresentação do que iria ser feito aos gestores de topo das

empresas, no entanto não se deu a conhecer o trabalho aos entrevistados, de

forma que cada vez que se ia entrevistar alguém era necessário explicar os

objectivos das entrevistas, o que resultava numa clara perda de tempo, daí que

ficou bem assente que existe uma necessidade de todos os envolvidos no

processo conheçam e compreendam o que vai ser realizado. O patrocinador foi

obtido em ambas as empresas, no entanto na empresa Beta, acabou por

perder o interesse no trabalho (demais terá sido uma das razões para acabar

por ser cancelado) por não ter uma boa compreensão do que realmente se ia

realizar, daí seja criar apresentações o mais explicitas possíveis, para que

231

qualquer observador possa compreender o que está em causa, quais os

benefícios e qual o esforço necessário.

A fase seguinte foi mapear os processos. Não terá sido a melhor opção

mas o autor só agiu assim por falta de disponibilidade, para se realizar o passo

de conhecer a organização, por parte dos gestores. É possível que o passo de

mapear os processos fosse mais simples se houvesse um conhecimento mais

profundo da organização, tal como dos objectivos e dos produtos e/ou serviços

oferecidos. Assim este pensamento confirma a lógica da disposição apresentada

no PSMD, não sendo condição necessária é um elemento facilitador.

Se por um lado tem vantagem conhecer os objectivos e as estratégias

da organização para mapear os processos, por outro também ficou claro que

existe uma clara vantagem em conhecer os processos para definir os objectivos

e as estratégias da organização. Assim o que se recomenda é que se efectue os

passos como descritos no PSMD até ao passo 4 e depois se proceda a um

refinamento do que foi realizado nos passos 1,2 e 3.

O PP foi elaborado (terminado aqui o estudo na empresa Beta) e

depois fez-se a passagem para o BSC, mas não sem antes se efectuar o

desenho dos mapas estratégicos. O processo aqui foi o sugerido no PSMD, o PP

foi um auxílio para a formulação dos ID, mas sempre tendo como base os

processos. Os objectivos de negócio foram outro dos elementos que ajudaram

a formular os ID, e foi ainda a documentação fornecida pelas empresas. A

agregação só foi realizada depois de todos os ID estarem desenhados, tal como

sugerido. O problema principal neste trabalho deve-se á falta da realização dos

passos 6 e 7. Nota-se que existe uma quantidade muito grande de ID e de

objectivos nos mapas estratégicos28, e só seria possível reduzir essa quantidade

pela aprovação ou sugestão dos stakeholders, faltou ainda a fase de

implementação em que se poderia denotar realmente se é ou não possível gerir

a quantidade de ID proposta. A vinculação de causa-efeito dos ID não é

discutida na tese, mas foi umas das razões para conciliar o PP com o BSC, já

que o PP não referência a esse passo. O autor considera haver uma

28 Este elemento foi alvo de crítica durante a defesa final da tese e foi considerado

importante pelo autor colocar uma nota a respeito do assunto, durante a fase de correcção da tese.

232

necessidade de distinguir as medidas de tendência das medidas de resultado, já

que só assim se tem uma noção de como é que uma melhoria nos processos

afecta o desempenho.

A realização da caracterização dos ID é aconselhada no passo 4

conforme se vão desenvolvendo os ID. O raciocínio para tal, é que quando se

for realizar o passo 6, haja forma de justificar cada ID ao stakeholders, o

problema é que o preenchimento da folha de tarefa 4 é moroso e exaustivo, daí

que tenha sido relegado para um dos últimos passos, assim a sua execução

durante o ponto quatro depende dos recursos existentes, e mais uma vez da

avaliação esforço dispendido / benefícios.

A última fase foi a simulação no Income, tal deveria ter sido feito logo a

seguir ao desenvolvimento dos ID e ao se ter conhecimento dos processos, a

falta de tempo foi a principal causa para não se realizar esse passo. Será de

muito interesse para verificar a usabilidade do modelo criado para os

stakeholders existir um modelo que possa servir como ferramenta de

demonstração, e que possa ainda mostrar o resultado de modelos refinados.

Além disso poderá ser medido o esforço necessário para a recolha e tratamento

de dados se forem recriados os processos associados esses procedimentos.

Note-se que o Income permite a avaliação dos custos e tempo entre outros

para que se possa avaliar os esforços dispendidos.

233

5.4 ANÁLISES FINAIS E CONCLUSÕES

A pesquisa de campo foi realizada com algumas incongruências, isto

porque a equipa que a desenvolveu tinha propósitos diferentes e cada elemento

estava interessado em recolher informações numa forma que agrega-se valor

para o seu próprio trabalho, assim enquanto que o autor tinha interesse em

mapear processos de negócio os outros investigadores tinham interesses de

mapear processos parcialmente. Um deles mapeava ao nível médio – tentando

testar uma metodologia para o mapeamento do processo real – e outro ao nível

micro tentando discernir se alterações de tecnologia teriam um efeito positivo.

O problema decorrente prende-se com o facto da disponibilidade das pessoas

que se entrevistavam, além disso em termos psicológicos não era uma

actividade que fosse do agrado dos participantes, perder o seu tempo laboral

em prole de participar num trabalho académico. Tentou-se impor uma cultura

de que este mapeamento era uma actividade benéfica para as empresas, mas

mesmo assim não se verificou uma ampliação da motivação. Na empresa Alfa

em que se obteve um patrocínio maior da administração o processo foi

facilitado, confirmando a importância do patrocínio. Mesmo assim quando se

verificava, um aumento de serviço, este trabalho rapidamente era relegado

para segundo plano. Na empresa Beta assistiu-se a uma situação de

desconfiança, os trabalhadores olharam a investigação como uma ameaça ao

seu quotidiano, e por vezes para além de não estarem interessados em

participar, tinham receio de divulgar informação, sentindo que se o seu trabalho

fosse mapeado a empresa perdia o interesse nos seus serviços. É de se verificar

que esta não foi no entanto uma situação generalizada, em ambas as empresas

houve pessoas que colaboram activamente e motivadas, de reparar que essas

pessoas eram as que detinham um maior conhecimento de engenharia e de

negócios.

Ainda revertendo para o trabalho em equipa, um dos problemas foi os

diferentes conceitos de processo de negócio que cada elemento tinha, foi

gerador de muitas discussões que no fim acabou por ser compensador na

medida em que foram questionados os conceitos. O autor propôs uma ideia sua

234

do que é um processo de negócio, no entanto é muito mais do que referiu. O

conceito de processo de negócio não é apenas a sequência de tarefas e sub-

processos ou actividades que atravessam a organização de extremo a extremo,

é também a filosofia de olhar para empresa como uma geradora de valor para

o cliente. Isto se for vista a quantidade de definições encontradas para

processo e processo de negócio no quadro 12, repara que é a segunda

interpretação de processo de negócio que faz a diferença, pois a empresas

passam a idealizar todas as suas actividades como um meio para atingir a

satisfação do cliente e de forma a que cresçam e prosperem.

O trabalho foi desenvolvido apenas por uma pessoa o que é uma

problemática em si. O PSMD deve ser arquitectado, desenvolvido e

implementado por várias pessoas dada a subjectividade do assunto. A falta de

uma opinião crítica é um factor desagregador de valor de um SMD. Os ID

deviam ter resultado de um brainstorming conjunto e não serem fruto de uma

só pessoa, estão assim expostos á opinião pessoal e á personalidade de quem

os desenvolve. Outro problema reside em que este processo de

desenvolvimento de um SMD, deve ter sempre pessoas participantes da

empresa onde é implementado. Aqui essa participação verificou-se, mas não

num dos pontos-chave que foi a geração das medidas e a sua vinculação. O

mapeamento dos processos de negócio permite realmente ultrapassar esse

obstáculo em parte, mas o conhecimento de alguém que passa o dia-á-dia na

empresa é sempre mais completo, relativamente a alguém que apenas possui o

conhecimento dos processos de negócio, por mais informação que estes

contenham.

Acerca da BPMN pode considerar esta “modelagem” muito flexível e de

fácil compreensão, o autor perguntou constantemente ás pessoas se havia

alguma dificuldade em entender o processo mapeado e a reacção era sempre

muito positiva, em que não surgiam quaisquer tipos de dúvidas na

compreensão do mesmo. Pode-se assim considerar a BPMN uma notação bem

elaborada. No desenvolvimento dos mapas dos processos também não

surgiram grandes problemas, excepto nas condições em que participam vários

actores na mesma actividade ou tarefa, aí por vezes o digrama tornava-se um

235

pouco confuso, mas a BPMN não faz qualquer tipo de referência de como

proceder neste tipo de situação.

Quanto ao Income é uma ferramenta útil seja na simulação ou no

mapeamento do processo e ainda mais o será na prática do dia-á-dia das

empresas principalmente se estas a utilizarem integrada com os seus softwares,

permitindo visionar todo o processo em tempo real. Nesta tese a sua aplicação

foi limitada, mas serviu de forma de associação do BPMN com as redes de Petri,

que também não apresentou grandes problemas na sua conversão e também

para a validação do modelo criado em BPMN. O autor reflecte ainda que seria

de grande auxílio no caso de se ter um modelo de simulação das empresa

estudas para observar o comportamento dos ID desenvolvidos.

O maior problema às conclusões apresentadas nesta tese é que não se

possui o conhecimento da aplicação do SMD desenvolvido nas empresas. O

produto final foi criado ao mesmo tempo que a tese foi escrita e por isso não

houve tempo de conhecer os efeitos que o SMD irá provocar nas organizações.

Assim as únicas conclusões que se podem tirar revertem para o processo em si

e não para a aplicação do seu produto.

Considerando os objectivos que foram propostos para a problemática

abordada podem-se fazer as considerações:

• Foi desenvolvido um método para a identificação e selecção de ID que

consiste de uma framework, que retira esses ID dos processos de

negócio e que portanto potencia a sua influência na estratégia e o

alinhamento com a mesma.

• Foi analisado o contexto das medidas de desempenho dentro da

engenharia empresarial. Este ponto foi atingido na análise teórica

exposta, em que se dá um visão geral de muitos dos componentes de

uma organização que são influenciados ou que influenciam um SMD.

• Foi aplicada uma metodologia para a representação dos processos reais,

procedeu-se á sua modelação e validação. Foi identificado e fluxo dos

processos (tendo sido mapeado com a BPMN e com o Income) e

também foi feita a sua caracterização recorrendo ás folhas de tarefas.

236

Este procedimento foi feito com sucesso e num curto espaço de tempo,

indo de encontro ao objectivo proposto.

• O conhecimento obtido sobre a estruturação de ID ao nível dos

processos de negócio, decorrente da revisão literária notou uma falha de

estudo nesse campo.

Assim do desenvolvimento do SMD pode-se concluir que o processo

usado tem valor, sendo uma abordagem alternativa ás normalmente utilizadas,

predispõem o SMD de características que em outras situações podem não ser

encontradas. Podem-se ainda tirar alguns postulados do decorrer deste

trabalho, que embora já bem definidos na literatura, devem ser enunciados.

1º Postulado: É característica inerente no desenvolvimento de SMD

que se conheçam os objectivos de negócio da empresa.

Relativamente a este postulado basta observar a situação da empresa

Beta na qual não se conhecerem objectivos de negócio, o SMD desenvolvido

ficou em estágio prematuro e não foi possível montar uma estrutura coerente

para aplicação e uso do mesmo. Não se criou alinhamento e as medidas são de

certa forma independentes umas das outras e da visão da empresa. Outra

vertente reverte para o facto de que os objectivos de negócio funcionarem eles

mesmos como elementos que ajudam a criar e estabelecer ID. São

componentes geradores de ID e sem eles compromete-se todo o processo de

desenvolvimento de um SMD.

2º Postulado: Os modelos de processos de negócio são uma

ferramenta de auxílio ao desenvolvimento de um SMD.

Ficou claramente definido que não sendo uma exigência, certamente

são elementos que propiciam um melhor desenvolvimento do SMD, transmitem

conhecimentos que validam a aplicação das medidas e são ao mesmo tempo

elementos que permitem ludibriar os ID.

3º Postulado: Os modelos de processo de negócio permitem

identificar problemas, e ao mesmo tempo estudar alternativas para os

solucionar.

O autor durante a investigação deparou-se com muitas situações que

decorrente do mapeamento do processo desencadeou a elação de medidas

237

para formular o processo de maneira alternativa. Não foram referidas durante o

trabalho mas foram discutidas entre os vários membros da equipa que fizeram

o trabalho.

4º Postulados: O BSC e PP não são incompatíveis e não devem ser

abordados como frameworks concorrentes.

O autor usou estas duas ferramentas e os resultados foram muito

satisfatórios, a questão reside em juntar o melhor aspecto das duas

frameworks, juntar o poder de geração de indicadores do PP com a

simplicidade inerente á visão proporcionada pelo BSC, é certamente uma

alternativa viável e que deve ser alvo de maior estudo. Neely, Adams e

Kennerley (2002) contradizem que o PP não é uma ferramenta que deriva as

medidas da estratégia, mas estas são formuladas como apoio á estratégia,

sendo estes dois conceitos colidem entre si e forma paradoxal. O que importa é

que se estão em auxílio á estratégia então são compatíveis com o BSC. Repara-

se de facto que existe um equilíbrio entre ambas as frameworks e é a

conversão das medidas de uma para a outra é feita de forma pouco complexa e

compreensível. Kaplan e Norton sempre defenderam a flexibilidade do BSC

dando liberdade para a criação de novas perspectivas até (segundo

Niven(2005)). Ambas possuem os conceitos de mapas estratégicos ou de

sucesso e ambas dispõem os ID para que sirvam de tradutores desses mapas.

No fundo assiste-se a uma conversão de conceitos intangíveis em formulações

quantitativas.

5º Postulado: As medidas desenvolvidas podem descrever conceitos

intangíveis.

Um dos problemas dos SMD reverte para o facto de descrever os bens

intangíveis da empresa, ou o seu capital intelectual. A questão aqui reverte

para como se fazem as perguntas para esse tipo de conceito. Se uma empresa

quer saber o quão inovadora ela é, não se pode ficar só por essa reiteração tem

que em maior profundidade e descrever em que aspecto é que pretende ser

inovadora estabelecendo um objectivo e uma meta para tal. Dessa forma será

possível implementar medidas para indicar o quão inovadora é relativamente ao

lançamento de novos produtos no mercado, ou na quantidade de patentes que

238

possui, ou ainda no valor da sua marca. Os bens intangíveis podem realmente

ser medidos, o autor durante a sua pesquisa confrontou-se principalmente com

avaliações de capacidades de quem executa as operações, assim a medição da

capacidade poderá a efectividade com que os serviço é feito ou como se

reflecte as quantidades de treino sobre um determinado grupo de

trabalhadores. Assim o que importa realmente para as empresas, visto que elas

se encontram num ambiente dinâmico e competitivo, é fazer a pergunta certa,

para que possam quantificar as suas necessidades num determinado momento.

Pode-se assim tentar contrariar, parcialmente, a frase do inicio desta tese em

que Einstein refere “Nem tudo aquilo que se mede conta, tal como nem tudo

aquilo que conta pode ser medido”, desta forma tudo aquilo que “conta” pode

ser medido desde que enquadrado dentro do devido contexto, pelo menos em

parcialmente.

6º Postulado: A análise de processos de negócio passa por fases de

validação e refinamento.

Todos os processos mapeados sofreram sempre alterações, á medida

que o processo de desenvolvimento do mapeamento foi desenvolvido, mesmo

assim a ideia com que se fica é de que nunca se consegue transmitir

totalmente a ideia do processo no modelo, isto é justificável já que o mesmo

não passa de uma abstracção da realidade. O mapeamento deve também ser

feito dentro de um contexto, só deve aprofundar o modelo até ao nível que seja

o necessário para o fim, no qual se pretende usar a modelação. No caso deste

trabalho pode-se considerar que se fez uma análise pormenorizada das tarefas,

excepto no nível operacional, isto é, ao nível da execução do serviço

propriamente dito em que não foi possível fazer uma análise com os

trabalhadores de campo.

7º Postulado: Deve-se coligar os processos de negócio com o SMD.

Se a empresa segue uma estratégia de melhoria de processos, a única

forma efectiva de avaliar essa melhoria passa pelo desenvolvimento de um

SMD. Este com os ID podem fornecer a visão necessária sobre onde actuar,

quais os efeitos da actuação e quais as suas implicações. O trabalho de outro

colega de investigação residiu na escolha de tecnologias que suportassem e

239

melhorassem os processos, uma das formas de avaliar isso passou pela

simulação dessas tecnologias analisando se o tempo do processo era menor,

esse é um exemplo de indicador que pode decorrer dos processos de negócio e

ser usado no SMD para avaliar melhorias.

Collins refere que “Good Is the Enemy of Great”, e isto foi um “de

facto” que se notou nos casos de uso. As empresas tinham um bom

funcionamento e apresentavam crescimento de negócio, no entanto a frase de

Collins reflecte bem que as empresas têm estar sempre numa busca contínua

de melhoria. O problema reside no facto que o “estar bem” a curto prazo não é

uma verdade para o longo prazo. Antever entradas competitivas

salvaguardando-se das forças propostas por Porter (1980,1985) é sempre uma

boa estratégia para assegurar a prosperidade das empresas. Para tal devem

sempre procurar estar á frente no mercado e medindo o quão bem

posicionadas estão, assegurando uma liderança firme e incontestável.

O PSMD que o autor propõe é bastante acessível ás empresas

principalmente se estiverem a atravessar uma fase de implementação da ISO

9000, ou se estiverem numa qualquer actividade que envolva o mapeamento

ou análise dos processos de negócio. O trabalho foi desenvolvido apenas pelo

autor e foi num espaço curto de tempo, as empresas eram de médio porte e

também de complexidade média. Só para se ter um termo de comparação

Niven (2005) sugere que a implementação de um SMD pode levar até dois

anos. Assim pode-se considerar que é uma forma de desenvolvimento de SMD

(a proposta pelo autor) a ter em conta, aquando da decisão de implementação

de um sistema desse tipo. Este tipo de procedimento poderá acarretar custos

menores que as demais ferramentas de formulação de SMD, já que pode ser

desenvolvida por donos de processo ou pessoas intimamente ligadas ao

processo de negócio. Assim os custos incorridos e a necessidade de uma

mobilização de pessoal é menor do que em outras abordagens.

Por fim podem-se tirar as conclusões tal como Platts (2002) realizou

sobre a proposta do PSMD.

• Usabilidade: O procedimento realizado é sem dúvida usável já que

produziu resultados, já a sua usabilidade por terceiros está por definir,

240

mas o autor esforçou-se por ser imparcial e tentou criar uma abordagem

compreensível e de fácil aplicação, de resto pode-se dizer que a

metodologia é bastante objectiva nas suas propriedades e

características, para além de flexível. A forma de trabalho proposta

basicamente resume-se á indagação de retirar os ID baseando-se nos

processos de negócio, ou tendo estes como referência.

• Factibilidade: O processo realizado certamente atingiu os fins para aos

quais o autor se propôs, os ID foram formulados e a sua agregação

também foi conseguida, resta verificar se são de facto um apoio á gestão

estratégica, mas para tal era preciso implementar o sistema nas

empresas em estudo que não foi realizado até ao fim desta tese.

• Utilidade: A nível de desenho e formulação de ID, pode-se considerar

que é útil o processo proposto, pode ser contornado, mas sem dúvida

que é uma acção que agrega valor ao SMD ser desenvolvido com alguma

referência nos processos de negócio.

5.5 PROCEDIMENTOS FUTUROS

O autor considera que para efeitos de estudo futuro relacionado com

esta dissertação, se devem efectuar as seguintes pesquisas:

• Ampliar o conhecimento da influência dos processos de negócio no SMD;

• Fazer um survey sobre a opinião das empresas sobre este tipo de

abordagem;

• A aplicação do PSMD por terceiros será também do interesse de

continuar a investigar o potencial deste trabalho;

• Realizar um trabalho em equipa usando PSMD proposto, para

implementação global numa empresa do mesmo;

• Estudar em profundidade a união do PP com o BSC;

• Estudar uma metodologia que permita as empresas determinarem qual a

framework agregadora que se adequa mais ao seu ambiente estratégico;

• Utilizar o Income para a simulação de ID, através da criação de modelos

organizacionais completos.

241

• Explorar mais profundamente o passo de simular ID para perceber a

importância e relação esforço necessário / benefícios.

• Já mais fora do escopo deste trabalho mas também de interesse

determinar os requisitos ou talvez implementar um software que permita

desenvolver frameworks agregadoras de ID de acordo com as

necessidades das empresas, isto é, um software que a versatilidade par

suportar o BSC, o PP ou qualquer outra ferramenta de agregação de ID.

242

6 BIBLIOGRAFIA

A., Neely. 2002. Business performance measurement: Theory and

pratice. Cambridge : Cambridge University Press, 2002. p. 366. 0-511-04157-8.

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252

7 ANEXOS

253

Worksheet 1

Missão, valores, visão e estratégia

Atributo Premissa de definição Especificação

Missão

“Porque é que existimos que

serviços e produtos vamos entregar?”

Valores “Em que é que acreditamos?”

Visão “O que queremos ser?”

Estratégia “O que nos diferencia?”

254

Worksheet 2

Disciplina de liderança

Tipo de Discicplina Descrição Palavras-chave Assinalar a disciplina em que a empresa (ou processo chave) se enquadra

Excelência operacional

As organizações que actuam com excelência operacional dão ênfase ao preço baixo, á conveniência e geralmente seguem uma política “sem luxos”.

Sistema produtivo óptimo

Liderança em produtos

Os líderes em produtos fomentam a produção da sua organização. Inovando sem parar, eles lutam para oferecer apenas os melhores produtos á disposição no mercado.

Os melhores produtos

Proximidade do cliente

A organização faz o que for preciso para atender às necessidades específicas do cliente, criando uma relação de proximidade com o mesmo.

Relação com o cliente

Tipo de Estratégia (Porter)

Descrição Palavras-chave Assinalar a estratégia em que a empresa (ou

processo chave) se enquadra

Custo total O ponto central da estratégia de liderança no custo total é a empresa fazer com que seu custo total seja menor do que o de seus concorrentes.

O produto de menor preço

Diferenciação A estratégia de diferenciação pressupõe que a empresa ofereça, no âmbito de toda a indústria, um produto que seja considerado único pelos clientes.

Produto único

Foco ou Enfoque A empresa limita o seu alvo, produzindo especificamente para um segmento ou nicho de mercado.

Mercado único

255

Worksheet 3

Estratégia de diferenciação

Tipo de estratégia Descrição Assinalar a estratégia em que a empresa (processo chave) se enquadra

Diferenciação por preço A organização oferece preços finais do produto a um nível inferior ao da concorrência.

Diferenciação por imagem A forma como o produto é apresentado, torna-o diferente da concorrência e é um motivo para ser comprado.

Diferenciação por suporte A organização oferece um pacote de serviços associado ao produto, que os demais na concorrência não possuem.

Diferenciação por qualidade O produto possui características de maior fidelidade (confiabilidade) e durabilidade tal como desempenho superior.

Diferenciação por projecto O produto é diferente em termos de conceito, mas atende aos mesmos objectivos que outros produtos no mercado.

Não diferenciação Não existe uma forma diferente de actuar pela empresa, já que existe mercado para várias empresas. São usadas muitas campanhas de promoção.

256

Worksheet 4.0

Família de produtos

Produto e/ou Serviço

(por ordem de custo)

Razões pelas quais os nossos clientes compram os nossos produtos/serviços Grupo do produto

257

Worksheet 4.1

Família de produtos

Produtos por ordem de custo

Mercado alvo Percentagem do mercado

Localização no ciclo de produto

Principais clientes Percentagem de vendas na empresa

Sazonalidade

258

Worksheet 5.1

Requisitos de Mercado

Preço

Competição pelo melhor preço dominante

Preço não é um factor crítico

Qualidade

Falhas não são comprometedoras

O produto não pode apresentar falhas

Volume

Mercado estável Mercado sazonal/instável

Flexibilidade

Produção standard Alta customização

Confiabilidade

Não essencial Crítica/mercado não aberto as especulações

Lead‐time

Produto em stock/pronto a entregar

Não significativo

259

Worksheet 5.2

Desempenho Atingido

Qualidade

Aceitável Elevada

Volume

Flexibilidade de variação da capacidade baixa

Flexibilidade de variação da capacidade alta

Flexibilidade

Nenhuma capacidade de customização

Total customização do produto

Confiabilidade

Baixa Alta

Lead‐time

Curto Longo

Preço

Baixo Alto

260

Worksheet 6

Objectivos de Negócio

Dimensão Especifico Metas Valores actuais

Importância para os consumidores


Iniciativas Necessidades dos clientes

Necessidades dos stake holders

Qualidade

Qualidade

Velocidade

Velocidade

261

Worksheet 6







Fidelidade de entrega

Fidelidade de entrega

Flexibilidade

Flexibilidade

262

Worksheet 6







Custo

Custo

Inovação

Inovação

263

Worksheet 6







StakeHolders

Impacto ambiental

Impacto ambiental

264

Worksheet 6







Plano financeiro

Aprendizagem e Crescimento /

Desenvolvimento (treino)

265

Worksheet 6







Produtividade

Desperdício

266

Worksheet 6







Compras e gestão de fornecedores

Vendas e distribuição

267

Worksheet 7

Identificar as questões

Stakeholders (interessados na empresa)

Satisfação dos stakeholders


Empregados

Clientes

Concorrentes

Parcerias

Intermediários

Accionistas

Comunidades locais

Outros

268

Manual de preenchimento de worksheets

Worksheet 1 – Definição da Visão, Missão e Valores da empresa ou do sector produtivo

• Em princípio nas empresas actuais estas proposições já deverão estar bem identificadas, já que são a base para o funcionamento das mesmas.

• No caso de tal não se verificar principalmente ao nível do campo “valores”, deve então realizada uma reunião com os gerentes ou altos responsáveis para definir estes campos.

• É de extrema importância para o desenho de ID conhecer estes campos já que todo o projecto dos mesmos, vai ser numa tentativa de ajudar a empresa a atingir a sua visão, actuando conforme a missão indica e sempre tendo em conta os valores da mesma.

• Notar que se fez referência a sector produtivo dentro do título deste worksheet, tal acontece porque para empresas grandes os diferentes sectores poderão ter outras visões e missões, dependendo do contexto e do enquadramento.

o Missão: Pretende-se deixar claro qual a razão da existência da empresa, qual é a oportunidade que a mesma explora. Assim deve-se definir a razão de ser da empresa, identificando o que ela se propõem a fazer e para quem. Uma boa definição de visão deve obedecer às seguintes propriedades:

Ser imutável: Uma boa definição de missão deverá ser definida de tal forma que a empresa nunca a consiga atingir em plenitude, mas que seja sempre o guia de orientação que indica o caminho a seguir pela empresa. Isto significa que deve possuir um alto nível de abstração;

Inspirar mudança: Embora a missão não mude ela deve incentivar a uma grande mudança na organização;

Facilidade de compreensão e comunicação: A premissa da missão deve ser compreendida por todos os stakeholders, assim deverá usar termos simples e de fácil compreensão para que a mensagem da mesma seja absorvida por todos os participantes da organização.

o Valores: Aquilo em que a empresa acredita. São a definição das regras de comportamento internas, atribuindo identidade e unicidade á empresa. É a forma como é definido o relacionamento com os clientes, trabalhadores e sociedade, tal como define a forma de efectuar negócios pela empresa. Algumas empresas usam os seus valores para ganhar vantagem competitiva, sendo que isto resume a importância deste campo. Os valores devem ser definidos como fundamentais independentemente de serem ou não recompensados, tal como a missão devem permanecer imutáveis, no entanto é prática corrente as empresa alterarem os seus de

269

acordo com o contexto em que se encontram. Este é um mau procedimento, os valores devem ser estabelecidos para que permaneçam os mesmos durante o máximo tempo possível.

o Visão: É a declaração do futuro desejado para a organização, é objectivo a longo prazo que a empresa quer atingir. Pode-se também encarar como a imagem que a empresa pretende estabelecer no mercado.

270

Worksheet 4 – Agregação de produtos em famílias com traços competitivos similares

• Pretende-se identificar as relações entre produtos/serviços, já que dificilmente todos os produtos terão a mesma importância para o negócio. Todos os produtos devem possuir á partida requisitos de mercado diferentes, no entanto poderão eventualmente possuir semelhanças de forma que possam ser tratados como um só.

• Este worksheet permite adequar os ID aos diferentes grupos de produtos, já que os objectivos de negócio vão ser definidos para cada gama de produtos (nos worksheets seguintes).

• Este worksheet pode ser ignorado no caso de a empresa já possuir os produtos agregados ou no caso de essa agregação ser fácil de identificar, por traços funcionais, ou “core competencies”.

• São fornecidos dois worksheets em que o segundo só é necessário de preencher no caso de não obterem resultados satisfatórios com o primeiro, daí a designação de worksheet 2.0 para o primeiro e 2.1 para o segundo.

Worksheet 4.0 – Agregação por requisitos dos clientes

• Este worksheet deve ser preenchido em grupo por representantes do sector comercial (vendas e marketing);

• Deve-se começar por colocar os produtos e/ou serviços por ordem de preço na primeira coluna do worksheet;

• A fase seguinte é identificar as três principais razões pelas quais os clientes compram os produtos (recorrendo a “brainstormings”, por exemplo), cada vez que é identificada um novo motivo deve ser colocado na segunda linha sob o campo “Razões pelas quais os nossos clientes compram os nossos produtos/serviços”;

• De seguida deve-se avaliar para cada produto, cada um dos campos encontrados no passo anterior, numerando de uma escala de 0 a 3 o quão importante é esse campo para o produto.

o 0 – Sem relevância o 1 – Desejável o 2 – Importante o 3 – Crítico

• Por fim é feita uma análise do worksheet já preenchido e atribuíssem-se números para cada grupo de produto, que apresente um preenchimento de colunas idêntico.

271

Worksheet 4.1 – Agregação por caracterização

• Este worksheet é um complemento ao worksheet 2.0 e, em princípio, só deve ser usado no caso não se conseguir agregar os produtos com o worksheet 2.0. No entanto pode ser usado também para especificar características dos produtos ou até mesmo para famílias de produtos (previamente estabelecidas).

• O objectivo é preencher os campos do worksheet para depois encontrar elementos semelhantes que permitam integrar os vários produtos num grupo.

• Mercado alvo: Deve-se caracterizar sucintamente como é o mercado alvo; • Percentagem do mercado: Deve-se identificar qual a percentagem de vendas

no mercado descriminando também as a da concorrência; • Localização no ciclo de produto: Definir o produto como:

o Novo produto, ou seja acabado de entrar no mercado o Rápido crescimento, entrou no mercado á pouco tempo e começa-se a

estabelecer; o Maduro, tendo entrado numa fase de relativa estabilidade; o Em declínio, o produto já não se encontra enquadrado com os requisitos

actuais de mercado; • Principais clientes: Lista dos principais clientes, só no caso de serem

relevantes; • Percentagem de vendas: Distribuição em percentagem dos rácios de vendas

dos vários produtos; • Sazonalidade: Descrição da distribuição de vendas ao longo do ano;

272

Worksheet 5 – Objectivos de desempenho para famílias de produtos

• Este worksheet é composto por dois componentes, descritos em baixo, o objectivo é estabelecer-se uma descrição geral (apenas se têm seis objectivos base em consideração) da posição no mercado, de uma determinada família/gama de produtos. Não serve só como ponto de partida para identificar objectivos específicos (na fase seguinte), como permite também compreender alguns problemas inerentes às várias gamas de produtos. No final devem ser sobrepostos o worksheet 3.1 com o worksheet 3.2, e analisar as divergências, permitindo identificar as áreas com bom e fraco desempenho e estabelecer prioridades.

• Para preenchimento dos worksheets deve-se colocar uma marca junto da opção que mais enquadra, com aquilo que o usuário pensa para cada objectivo de desempenho.

• Cada worksheet deve ser preferencialmente preenchido por mais do que uma pessoa para uma maior validade dos dados adquiridos.

Worksheet 5.1 – Requisitos de mercado

• Com este worksheet pretende-se identificar quais os requisitos do mercado para cada família de produtos, isto é estabelecer o que o cliente pretende que a empresa lhe ofereça para cada gama de produtos.

• Deve ser preenchido com alguém do departamento de marketing, ou por alguém que possuía conhecimentos sobre o mercado, sobre a posição da empresa no mercado e como a família de produtos se enquadra no mesmo.

o Preço: Classificar se o preço é uma exigência do mercado, para a família de produtos, isto é considerar se compete através do preço ou se é de alguma forma diferenciada, de tal forma que o mercado tem a necessidade de comprar, sem que o preço seja um factor determinante;

o Qualidade: Identificar se a família de produtos tem que estar exactamente de acordo com as especificações garantidas ao cliente, sendo esse um factor, que compromete a utilização do produto por parte do cliente, ou se é possível ocorrem algumas falhas ocasionalmente sem que seja determinante para as aplicações do produto por parte do cliente;

o Volume: Reconhecer as flutuações do mercado, sendo num extremo estável com procura regular/constante, e no outro lado o mercado é variável ao longo do ano ou até mesmo instável variando em aleatoriamente;

o Flexibilidade: Identificar o quanto a gama de produtos precisa de ser adaptada a cada cliente. Ou se o cliente não necessita do produto adaptado, satisfazendo-se com um formato standard;

273

o Confiabilidade: Este critério sinónimo de robustez de entrega, sendo que este campo pretende classificar qual a importância para o cliente da empresa entregar dentro do que prometeu. Será um factor crítico se a família de produtos se tornar obsoleta para o cliente se o prazo acordado com o mesmo não for comprido;

o Lead-time: A diferença entre o tempo que passa desde que o cliente efectuou a encomenda e recebeu o produto. Deve-se classificar se o tempo máximo aceitável para o cliente é o tempo de expedição do produto (obrigando a possuir stock), ou se a rapidez de entrega não é essencial para o uso da família de produtos pelo cliente;

Worksheet 5.2 – Desempenho Atingido

• Este worksheet tem o objectivo de avaliar o comportamento da empresa para uma dada família de produtos, avaliando as capacidades que a mesma possui.

• Deve ser preenchido com alguém do departamento da produção, ou por alguém que possuía conhecimentos sobre o sistema produtivo.

o Preço: Consolidar se o preço praticado para uma dada gama de produtos é alto ou baixo relativamente á complexidade envolvida no seu desenvolvimento e á concorrência;

o Qualidade: Reconhecer se o sistema de avaliação de qualidade é eficaz, produzindo um produto que está de acordo com as especificações;

o Volume: Identificar se o sistema produtivo possui uma boa capacidade de alterar a quantidade de produtos manufacturados, ou se o sistema é pouco ou nada dinâmico em termos de volume de saída;

o Flexibilidade: Classificar se o sistema produtivo tem uma alta capacidade de adaptar componentes de uma família de produtos ás conforme os requisitos do cliente, ou se apenas tem capacidade de produzir em formato standard;

o Confiabilidade: Identificar se a existe uma elevada percentagem de incumprimento das metas de entrega (baixa confiabilidade), ou se a família de produtos é maioritariamente entregue dentro do prazo estabelecido com o cliente;

o Lead-time: Consolidar se o tempo de entrega praticado para uma dada gama de produtos é longo ou curto relativamente á complexidade envolvida no seu desenvolvimento e á concorrência;

Nota: como família de produtos pode ser também um produto singular dependo da fase de agregação dos produtos.

Worksheet 6 – Objectivos de negócio

• Neste worksheet pretende-se definir os objectivos específicos da empresa, dentro das várias dimensões que têm interesse para a empresa.

274

• Tentou-se colocar o máximo de dimensões para que seja mais fácil a definição dos objectivos da empresa, no entanto não é necessário estabelecer objectivos para todos os campos. O propósito é de simplificar e estruturar o raciocínio de quem preenche o worksheet.

• Este worksheet serve também de base para a criação da matriz de desempenho, a qual fornece uma visão global das áreas críticas de actuação na empresa;

• O worksheet deve ser preenchido com responsáveis que possuam um conhecimento abrangente do funcionamento da empresa. Deve ser preenchido recorrendo a brainstorming para cada dimensão dos objectivos. Os objectivos devem ser extremamente claros, concisos e coerentes. São a essência chave para o desenvolvimento dos ID e também são ferramentas que podem usadas para o alinhamento estratégico.

o Qualidade: Devem ser definidos objectivos tendo em conta o equilíbrio entre custos com qualidade vs perdas geradas por erros de produção;

o Velocidade: Definir objectivos de onde se deve actuar para tornar o processo produtivo mais rápido;

o Fidelidade de entrega: Estabelecer os objectivos para a capacidade de cumprir com os prazos. Um sistema confiável de entrega é imune a falhas e com processos que envolvem pouca burocracia;

o Flexibilidade: Objectivos que se referem á capacidade da empresa se adaptarem a novas situações;

o Custo: Aspectos que se referem á redução de custos ou diminuição do preço. Note-se que este aspecto é normalmente consequência de boas práticas noutras dimensões;

o Inovação: Objectivos para tornar a empresa mais competitiva recorrendo às tecnologias mais recentes e objectivos de relativos á concessão de produtos inovadores.

o Stakeholders: Um dos campos mais importantes no contexto actual, deve-se estabelecer quais os objectivos para satisfazer todos os interessados na empresa;

o Impacto ambiental: Objectivos da empresa para a sua cultura ambiental; o Plano financeiro: Objectivos para o sector financeiro da empresa; o Aprendizagem e crescimento / desenvolvimento: Quais os objectivos

de treino e qualificação de recursos humanos e tecnológicos; o Produtividade: Objectivos para criar a produtividade desejada; o Desperdício: Objectivos para a redução desperdícios na empresa; o Compras e gestão de fornecedores: Objectivos relativos a estratégia de

gestão de compras e fornecedores; o Vendas e distribuição: Objectivos logísticos e de mercado para os

produtos criados pela empresa; • Para cada objectivo deve-se também detalhar as suas propriedades.

o Especifico: Especificar os objectivos dentro de cada dimensão;

275

o Metas: Estabelecimento daquilo que se pretende obter de um objectivo específico;

o Valores actuais: Especificação do estado actual de um objectivo específico;

o Importância para o consumidor: Para objectivo especifico definir a importância para o consumido de acordo com a tabela a seguir:

Categoria Escala Descrição Ganhador de pedidos 1 Proporciona vantagem crucial junto aos clientes –

principal impulso da competitividade 2 Proporciona uma importante vantagem junto aos

clientes – é sempre considerado 3 Proporciona uma vantagem útil junto á maioria dos

clientes – é normalmente considerado Qualificador 4 Precisa estar pelo menos ao nível do bom padrão do

sector industrial 5 Precisa de estar em torno da média do padrão do

sector industrial 6 Precisa de estar a pouca distância do restante sector

industrial Menos importantes 7 Normalmente não é considerado pelos clientes, mas

poderia tornar-se mais importante no futuro 8 Muito raramente é considerado pelos clientes 9 Nunca é considerado pelos clientes e provavelmente

nunca será

276

o Desempenho relativamente á concorrência: Definir como está o desempenho de um objectivo específico relativamente á concorrência tendo em conta a tabela a seguir:

Categoria Escala Descrição Melhor que a concorrência 1 Consistente e consideravelmente melhor do que o do

nosso concorrente mais próximo 2 Consistente e claramente melhor do que o do nosso

concorrente mais próximo 3 Consistente e marginalmente melhor do que o do

nosso concorrente mais próximo Ao nível da concorrência 4 Com frequência marginalmente melhor do que a

maioria dos nossos concorrentes 5 Aproximadamente o mesmo da maioria dos nossos

clientes 6 Com frequência a uma distância curta atrás dos

nossos principais concorrentes Pior do que a concorrência 7 Usual e marginalmente pior dos que os nossos

concorrentes 8 Usualmente pior do que a maioria dos nossos

concorrentes 9 Consistentemente pior do que a maioria dos nossos

concorrentes o Iniciativas: Quais as medidas que estão ou podem ser tomadas para que

atinjam as metas para cada objectivo especifico

277

Worksheet 7 – Identificar as questões

• As medidas são meramente meios de se aceder aos dados daí que seja

necessário, saber quais os dados que se pretende aceder. Formular as perguntas que se pretende responder é um principio base para se desenvolver o sistema de medição de desempenho.

• Nesta etapa pretende-se saber quais as perguntas que são pertinentes á aplicação dos objectivos de negócio e às estratégias da empresa.

• O objectivo chave é responder á questão: o O que é preciso saber acerca da empresa de forma a se definir se o

negócio está a ir na direcção que se pretende? • O worksheet deve ser preenchido alguém que tenha conhecimento do rumo que

se pretende para a empresa e dos seus objectivos e estratégias. Os executivos que participam na tomada de decisão são os que possuem o perfil que mais se enquadra ao contexto do worksheet.

• Para o preenchimento devem ser feitas perguntas para cada um dos stakeholders, nas várias dimensões, não sendo necessário que as perguntas obtenham respostas mensuráveis:

o Satisfação dos stakeholders: Formular questões que se relacionem com a satisfação de todos os interessados da empresa, ou seja que apresentem uma relação de causa/efeito.

o Estratégias: Perguntas que identifiquem a influência das estratégias sobre todos os interessados na empresa.

o Processos: O que se pretende ver respondido sobre os processos da empresa por cada stakeholder.

o Capacidades: Quais as perguntas sobre a capacidade que se querem ver esclarecidas, que se relacionam a cada um dos stakeholders.

278

FOLHA DE TAREFA 1ª Entrevista: Definição do Processo

Nº: FT 01 Versão:

Data:

1. Classificação da Empresa: De Manufactura: De Serviços:

2. Unidade Organizacional:

3. Tipo de Produção:

4. Nome do Processo:

5. Origem do Processo:

6. Objectivo do processo:

7. Partes interessadas:

8. Domínio de aplicação:

9. Actividades envolvidas no processo

10. Limites do processo

11. Interacções com outros processos

12. Nível Hierárquico do(s) Entrevistado(s): Gerente(s)

279

FOLHA DE TAREFA 2ª Entrevista: Identificação da Actividade

Nº: FT 02 Versão:

Data:

1. Descrição Resumida da Actividade:

2. Fato Gerador da Actividade:

3. Recursos Envolvidos (inputs):

a. Materiais:

b. Informacionais:

c. Humanos:

4. Produto Resultante (output):

5. Receptor(es) do Produto ou Subproduto (destino):

6. Condições de expedição

7. Unidade de Medida utilizada:

8. Capacidade de Produção (máxima ou projectada):

9. Elementos de Controlo:

10. Métricas de Desempenho:

11. Nível Hierárquico do(s) Entrevistado(s): Coordenador(es) / Supervisor(es)

280

FOLHA DE TAREFA 3ª Entrevista: Identificação da Tarefa

Nº: FT 03 Versão:

Data:

1. Identificação da Tarefa:

2. Descrição da Tarefa:

3. Fato Gerador da Tarefa:

4. Inputs da Tarefa (recursos):

a. Materiais:

b. Informacionais:

c. Humanos:

5. Output da Tarefa:

6. Receptor do Produto ou Subproduto:

7. Dependências:

8. Nível Hierárquico do(s) Entrevistado(s): Executor(es) da Tarefa (Atores)

281

FOLHA DE TAREFA 4ª Entrevista: Especificação dos ID

Nº: FT 04 Versão:

Data:

1. Processo:

2. Actividade:

3. Nome:

4. Objectivo de negócio com o qual se relaciona:

5. Propósito

6. Meta(s):

7. Fórmula de cálculo:

8. Frequência de medida:

9. Frequência de revisão do ID:

10. Quem efectua a medida:

11. Fonte dos dados:

12. Dono da medida:

13. O que faz o dono da medida:

14. Quem processa os dados:

282

15. O que faz quem processa os dados:

16. Notas e comentários:

FOLHA DE TAREFA 4ª Entrevista: Aprovação do Modelo

Nº: FT 05 Versão:

Data:

1. O modelo é representação do Processo Real?

SIM NÃO

2. O modelo está aprovado?

SIM NÃO

3. Se não, onde se encontra a divergência?

No Processo: Na Atividade: Na Tarefa:

4. Nível Hierárquico: Coordenador(es) / Supervisor(es)

FOLHA DE TAREFA 5ª Entrevista: Aprovação Final do Modelo

Nº: FT 06 Versão:

Data:

1. O modelo é representação do Processo Real?

SIM NÃO

2. O modelo está aprovado?

SIM NÃO

283

Manual de preenchimento de Folhas de tarefas

FOLHA DE TAREFA – FT 01: Processo

1 – Classificação da Empresa: identificar se a empresa é de Manufactura ou Prestadora de

Serviços.

2 – Unidade Organizacional (Departamento; Divisão; Sector; Área; etc.): identificar a

unidade organizacional da empresa a qual o processo a ser pesquisado pertence.

3 – Tipo de Produção (Lote; Massa; Contínua; p/ Projecto; Serviços Profissionais, etc.):

identificar a que tipo de produção, praticado pela empresa, pertence o processo sob análise.

4 – Nome do Processo: especificar o nome do processo a ser pesquisado.

5 – Origem do Processo: especificar o elemento/fato que gerou aquele processo (o por quê do

processo existir).

6 – Objectivos do processo: especificar aquilo que se pretende alcançar ou atingir através do

processo.

7 – Partes interessadas: a quem se destina o processo.

Âmbito do processo

8 – Domínio de aplicação: situação em que o processo se aplica.

9 – Actividades Envolvidas no Processo: identificar todas as actividades envolvidas e que

compõem aquele processo.

3. Se não, onde se encontra a divergência?

No Processo: Na Atividade: Na Tarefa:

4. Nível Hierárquico: Executor(es) da(s) Atividade(s) / Tarefa(s) → aprova por esfera de competência

284

10 – Limites do processo: Identificar o inicio e fim do processo

11 – Interacções com outros processos: Quais os processos que se cruzam com o processo

analisado.

* * * * *

FOLHA DE TAREFA – FT 02: Actividade

1 – Descrição Resumida da Actividade: descrever de forma clara e resumida o que a

Actividade faz.

2 – Fato Gerador da Actividade: especificar o elemento que originou e/ou que justifique a

Actividade (fato gerador).

3 – Recursos Envolvidos (inputs): descrever todos os recursos envolvidos na execução da

Actividade, tais como materiais, informacionais e humanos.

4 – Produto Resultante (output): especificar o nome do produto ou subproduto resultante da

Actividade (saídas).

5 – Receptor(es) do Produto ou Subproduto: especificar a quem o produto ou subproduto,

resultante da Actividade, se destina (cliente).

6 – Condições de expedição: No caso de a actividade possuir mais de uma saída, identificar em

que quais as condições que determinam o caminho que o produto vai seguir.

7 – Unidade de Medida: especificar qual unidade de trabalho da Actividade, como por

exemplo: peças por hora; litros por minuto; projectos por mês; clientes atendidos por dia, etc.

8 – Capacidade de Produção: identificar a capacidade máxima projectada para aquela

Actividade, como por exemplo: quantas peças p/ hora; quantos litros p/ minuto; quantos

projectos p/ mês; quantos clientes p/ dia.

285

9 – Elementos de Controlo: especificar os elementos de controlo envolvidos/configurados para

aquela Actividade e que definem as características de gestão da Actividade. Exemplos: quais

são as restrições para a Actividade; quais os objectivos definidos; quais os indicadores de

metas e quais são as prioridades para aquela Actividade → parâmetros planejados.

10 – Métricas de Desempenho: especificar os indicadores de desempenho (características de

eficiência) apresentados pela Actividade. Exemplos: custo da actividade; qualidade do produto

gerado; tempo de execução (prazo de entrega); grau de inovação da Actividade; flexibilidade de

execução → parâmetros realizados.

* * * * *

FOLHA DE TAREFA – FT 03: Tarefa

1 – Identificação da Tarefa: identificar (nome) a Tarefa que será objecto de análise da

pesquisa dentro da Actividade sob análise.

2 – Descrição da Tarefa: descrever de forma clara e resumida o que a Tarefa faz.

3 – Fato Gerador da Tarefa: especificar o elemento que originou e/ou que justifique a Tarefa

(fato gerador).

4 – Inputs da Tarefa (recursos): especificar os recursos envolvidos na execução da Tarefa, tais

como materiais, informacionais e humanos.

5 – Output da Tarefa: especificar o produto resultante da execução da Tarefa.

6 – Receptor do Produto ou Subproduto: especificar a quem o produto ou subproduto,

resultante da Tarefa, se destina (cliente).

7 – Dependências: especificar as dependências impactantes na execução da Tarefa.

* * * * *

286

FOLHA DE TAREFA – FT 04: Indicadores de desempenho (ID)

1 – Processo: Nome do processo em que o ID se encontra inserido.

2 – Actividade: Actividade á qual o ID se encontra associado.

3 – Nome: Título atribuido á medida. Deve ser o mais objectivo possível, deve, dar a entender,

ou descrever o que o indicador é e qual a sua importância. Por outras palavras deve ser auto-

descritivo.

4 – Propósito: Nesta secção deverá ser descrito aquilo que o ID habilita dentro da estrutura da

empresa. Deve descrever o raciocino inerente á razão existencial do ID.

5 – Objectivo de negócio com o qual se relaciona: Tal como o nome indica pretende-se

associar o indicador a um objectivos estratégico existente na empresa, só assim o indicador terá

realmente valor para empresa. Desta forma no caso de não estar associado a nenhum objectivo

de negócio o indicador provavelmente é obsoleto e não contribui para fechar a malha da gestão

estratégica.

6 – Meta(s): Estabelecer qual os valores a alcançar para a medida. Ou seja deve-se especificar

qual o nível de desempenho esperado para a medida num determinado intervalo de tempo ou

escala temporal.

7 – Fórmula de cálculo: Por definição a formula de cálculo é a forma através da qual o ID é

medido. Este elemento é de extrema relevância já que é um impulsionador de comportamento.

A forma com o ID é calculado deve ir de acordo com os objectivos de negócio, incentivando e

encorajando ao cumprimento dos mesmos. Deve-se também, ter em conta, que o ID deverá ser

controlável, estando dentro de parâmetros que acertem o “timing” correcto de medição.

7 – Frequência de medida: O número de vezes que a medição deve ser feita dentro de um

determinado intervalo de tempo. Deve responder á pergunta de quanto em quanto tempo o ID

deve ser medido? Deve ser definido tendo em conta a importância do ID e do volume de dados

que produz.

8 – Frequência de revisão: Deve ser estabelecido um “prazo de validade” para o ID, de tal

forma que fique definido o intervalo de tempo que se deve ter em conta para rever a utilidade do

ID para os objectivos de negócio.

287

9 – Quem efectua a medida: A pessoa(s) que faz a recolha dos dados (em bruto) deve ser

identificada.

10 – Fonte dos dados: Identificar quais de onde provêm os dados usados na fórmula de cálculo

do ID. Este parâmetro é relevante já que a fiabilidade da fonte dos dados é relevante para

comparação temporal do mesmo ID.

11 – Dono da medida: Equivalente a um dono de um processo, será o responsável pela boa

utilização do ID e o encarregado de verificar a sua consistência e utilidade.

12 – O que faz o dono da medida: Qual a função do dono da medida na empresa e quais a

funções especificas relativas ao ID.

13 – Quem processa os dados: A pessoa(s) que efectua o tratamento e processamento dos

dados deve ser identificada .

14 – O que faz quem processa os dados: Função na empresa e identificação das tarefas que

executa com o ID.

15 – Notas e comentários: Informações pertinentes sobre o ID que sejam relevantes e não

descritas nos pontos anteriores.

* * * * *

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FACULDADE DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE DO PORTO · 2017. 8. 28. · performance measurement system based on organizational processes and the application of the performance prism