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Contribuições do Modelo de Medição de Desempenho Organizacional Performance Prism ao Balanced Scorecard: Um Estudo sob a Perspectiva dos Stakeholders

Autoria: Sady Darcy da Silva Junior, Edimara Mezzomo Luciano, Mauricio Gregianin Testa

Resumo

Para Mintzbert, Ahlstrand e Lampel (2000), medir o desempenho organizacional vem sendo um dos grandes desafios para as organizações. A respeito desta questão, destaca-se na literatura e no âmbito empresarial o já consolidado modelo de medição de desempenho organizacional Balanced Scorecard (BSC), cuja origem data do ano de 1992. No entanto, existe outro modelo de medição de desempenho organizacional denominado Performance Prism, de origem européia, que critica abertamente o BSC, sob o argumento de que este trata os stakeholders organizacionais de forma superficial, dando ênfase excessiva aos acionistas (shareholders) e aos clientes. Neste sentido, esta pesquisa, de abordagem qualitativa e natureza exploratória, analisa em seu referencial teórico o conceito de stakeholders, bem como sua importância, e também o BSC, com foco na sua estrutura, além do modelo Performance Prism, com destaque às cinco faces de seu prisma que dão origem ao seu nome. O objetivo desta pesquisa é, ao contrário de enfatizar o aspecto crítico de um modelo em relação ao outro, identificar as contribuições do modelo de medição de desempenho organizacional Performance Prism ao BSC sob a perspectiva dos stakeholders, que constitui a grande contribuição do modelo Performance Prism. Para alcançar este objetivo foi elaborado um roteiro semi-estruturado de entrevistas, com base na definição das dimensões e variáveis da pesquisa, que foi aplicado com quatro profissionais cujas atuações se relacionam com a estratégia organizacional, nos âmbitos acadêmico e empresarial. Após a aplicação das entrevistas, que foram gravadas e posteriormente transcritas, foi realizada a análise de conteúdo, do tipo avaliação, sobre as transcrições. Paralelamente, os autores realizaram uma análise comparativa da estrutura dos modelos Performance Prism e BSC, com o objetivo de enriquecer as contribuições da pesquisa, principalmente em função do modelo Performance Prism ser pouco conhecido no Brasil, além de complementar as análises das percepções dos entrevistados, sob a luz do referencial teórico. Os resultados desta pesquisa apontam contribuições interessantes do modelo Performance Prism ao BSC. Curiosamente, os principais benefícios identificados contrapõem as próprias críticas do Performance Prism ao BSC, que em grande parte se tornaram questionáveis através da percepção dos entrevistados, conforme será demonstrado. No final, o objetivo do estudo foi atingido, sendo identificadas – sob as perspectivas dos stakeholders – diversas contribuições do modelo de medição de desempenho organizacional Performance Prism para o Balanced Scorecard.

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1 Introdução Para Galas e Ponte (2005) é através da gestão estratégica que as organizações buscam

garantir a manutenção de suas vantagens competitivas, dada a crescente instabilidade do ambiente no qual estão inseridas. No entanto, para os autores, os instrumentos de gestão baseados exclusivamente em indicadores contábeis e financeiros tornaram-se obsoletos. Além disso, Mintzberg e Quinn (2001) afirmam que boa parte do que foi publicado sobre estratégia, até a década de 90, trata somente de como ela deve ser desenvolvida ou formulada.

No entanto, Marinho, Campos e Selig (2007) citam que a formulação e a implementação da estratégia organizacional são indissociáveis. Em função disso, atualmente vem crescendo, dentro da disciplina de gestão estratégica, a busca pelo conhecimento sobre a medição do desempenho organizacional, observando-se o surgimento de uma variedade de modelos para este propósito. Segundo Neely e Gregory (1995), a mensuração de desempenho pode ser definida literalmente como o processo de se quantificar uma ação, no qual mensuração é o processo de quantificação e ação é aquilo que provoca o desempenho.

Reforçando esta idéia, Kaplan e Norton (2000) ressaltam que as empresas somente conseguem obter sucesso na implementação de suas estratégicas mediante o uso de um sistema de medição de desempenho organizacional. Os autores afirmam ainda que, durante a fase de implementação das estratégias, a grande maioria das organizações encontra barreiras e dificuldades para colocá-las em ação, o que exige a adoção de eficientes sistemas de medição de desempenho, visando à redução do risco de insucesso na concretização dos objetivos estratégicos organizacionais.

Dentre os modelos de medição de desempenho organizacional desenvolvidos, merece destaque o Balanced Scorecard (BSC), proposto em 1992 por Robert Kaplan e David Norton. Os autores testemunham o crescimento e a prosperidade do primeiro conjunto de empresas adeptas ao BSC, desde 1996, empresas essas que utilizaram a nova ferramenta como elemento central de sistemas e processos gerenciais, citando que muitas outras organizações adotaram o modelo e obtiveram resultados notáveis, organizações estas dos mais variados portes, industriais e de serviços, maduras e em rápido crescimento, dos setores público e privado, bem como com ou sem fins lucrativos (KAPLAN e NORTON, 2000). Soares Júnior e Prochnik (2004) reforçam o sucesso do modelo, ao afirmarem que o BSC é um dos sistemas de medição de desempenho organizacional mais utilizados pelas organizações.

Porém, apesar do sucesso que vem obtendo, o BSC sofre críticas quanto ao atendimento aos stakeholders organizacionais. Neste aspecto, Norreklit (2000) e Schneiderman (1999) citam algumas limitações do BSC:

a) Necessidade de outras perspectivas para atender todos os stakeholders; b) As variáveis independentes (não financeiras) são identificadas incorretamente como

direcionadores primários da satisfação futura dos stakeholders; c) Falta de representatividade dos empregados na definição de objetivos e medidas

estratégicas; d) Ausência de avaliação criteriosa do ambiente externo. Estas críticas tornam-se bastante relevantes na medida em que se ressalta a

importância dos stakeholders para as organizações. Freeman (1984) afirma que o conceito de stakeholder pode ser proveitoso se integrado a algumas questões relacionadas à estratégia organizacional, como, por exemplo, de que forma as organizações podem configurar a si próprias no sentido de executarem ações visando o alinhamento com o ambiente externo.

Em resposta a estas críticas, os próprios criadores do BSC reconhecem que o modelo incorpora, pelo menos explicitamente, somente os interesses de acionistas (shareholders) e clientes, não ficando claro, em uma análise superficial, o atendimento aos interesses dos demais stakeholders. Porém, eles afirmam que, na verdade, os interesses de todos os

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stakeholders podem ser incorporados a um BSC, citando como exemplo (KAPLAN e NORTON, 1997):

a) Perspectiva dos funcionários: compõe praticamente todos os scorecards dentro da perspectiva do aprendizado e crescimento;

b) Perspectiva dos fornecedores: caso um forte relacionamento com os fornecedores faça parte da estratégia corporativa, até mesmo para obtenção de um desempenho superior sob a perspectiva dos clientes ou financeira, medidas associadas ao relacionamento com os fornecedores poderão ser incorporadas à perspectiva dos processos internos.

Em termos de modelos de medição de desempenho estratégico com foco nos stakeholders destaca-se o Performance Prism, que foi desenvolvido no Centre for Business Performance da Universidade de Cranfield (Inglaterra), cujo estudo foi liderado pelo pesquisador Andy Neely (NEELY, ADAMS e KENNERLY, 2002). A idéia por trás do modelo é que, apesar de existirem sistemas com medidas financeiras e não financeiras, como o próprio BSC, existia a necessidade de uma segunda geração de modelos para medição de desempenho, de forma a atender as organizações na atualização e/ou desenvolvimento de scorecards que sejam apropriados às demandas do ambiente competitivo de hoje, colocando os interesses dos stakeholders em primeiro plano.

Neste contexto, para fins de obtenção do conhecimento necessário para o desenvolvimento deste estudo, o tema desta pesquisa foi delimitado nos modelos de medição de desempenho organizacional, especificamente os modelos Balanced Scorecard e Performance Prism, tendo como foco os stakeholders. Tendo em vista a delimitação do tema e o foco apresentados, a questão de pesquisa formulada para este trabalho é a seguinte: quais as contribuições do modelo de medição de desempenho organizacional Performance Prism ao Balanced Scorecard, sob a perspectiva dos stakeholders?

Este artigo está organizado da seguinte forma: a) Referencial Teórico: estudo do conceito de stakeholders e dos modelos de medição

de desempenho organizacional Balanced Scorecard e Performance Prism; b) Método de Pesquisa: classificação do tipo de pesquisa, desenho de pesquisa,

abordagem da construção do instrumento de pesquisa e da forma de coleta de dados, bem como da forma de análise dos dados e obtenção dos resultados;

c) Apresentação e Análise dos Resultados: apresentação dos principais resultados e interpretações, em função da análise dos pesquisadores;

d) Conclusões e Considerações Finais: conclusão dos resultados obtidos, cruzando-os com a questão de pesquisa e seu respectivo objetivo proposto, limitações da pesquisa e sugestões para estudos futuros;

e) Referências Bibliográficas: apresentação das referências que embasaram todo o estudo.

2 Referencial Teórico

O referencial teórico desta pesquisa está baseado no estudo do conceito de stakeholder e nos dois modelos de medição de desempenho organizacional em análise: Balanced Scorecard e Performance Prism. Convém ressaltar que, em função da pesquisa depender das estruturas originais dos modelos em análise, o referencial dos mesmos baseia-se, em grande parte, nos textos criados pelos seus próprios criadores.

2.1 Stakeholders

Segundo Freeman (1984), o termo stakeholder teve sua primeira aparição na literatura de gestão em um memorando interno do Stanford Research Institute (atualmente SRI International Inc.), no ano de 1963. O termo servia para difundir a noção de stakeholder como o único grupo para quem os gestores devem oferecer respostas. Os pesquisadores do

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SRI demonstraram também que, a não ser que os executivos compreendessem as necessidades e interesses deste grupo, eles não poderiam formular objetivos corporativos que pudessem assegurar a sobrevivência da empresa, por falta do devido suporte necessário.

Desta forma, o conceito foi originalmente definido como “aqueles grupos de quem sem o suporte a empresa deixaria de existir“ (FREEMAN, 1984, p. 31). No entanto, o mesmo autor define stakeholders, de uma forma mais atual do que o conceito de origem, como qualquer grupo ou indivíduo que pode afetar ou ser afetado pela realização dos objetivos da empresa, desempenhando um papel vital no sucesso de seus negócios. Para Costa (2005), a expressão stakeholder – sustentador, sustentáculo – é uma extensão ou generalização do conceito clássico de shareholder, que significa o acionista, o proprietário, o dono do negócio, traduzindo também a expressão como “partes interessadas”. Neste sentido, um stakeholder ou parte interessada pode ser definido como “qualquer instituição, pessoa, grupo de pessoas, formal ou informal, que tenha algum tipo de interesse que pode afetar ou ser afetado pelo funcionamento, operação, comercialização, desempenho, resultados presentes ou futuros da organização em questão” (COSTA, 2005, p. 89). Já para Thompson, Wartick e Smith (1991), stakeholder é qualquer ator, podendo ser uma pessoa, grupo ou entidade, que tenha uma relação ou interesses, diretos ou indiretos, com ou sobre a organização.

No sentido de explicitar as definições, Freeman (1984) cita como stakeholders organizacionais:

a) Organizações da comunidade local; b) Proprietários/Acionistas (Shareholders); c) Defensores do consumidor; d) Consumidores; e) Concorrentes; f) Funcionários; g) Grupos de interesses específicos; h) Ambientalistas; i) Fornecedores; j) Governantes; k) Mídia. Estes grupos de interesse ou indivíduos têm poder de influência crescente sobre a

imprensa, poder executivo, opinião pública, mídia, órgãos e agências reguladoras e, principalmente, sobre o poder judiciário. Desta forma, é cada vez mais importante conhecer, avaliar, considerar e tratar os stakeholders e seus interesses para a formulação da estratégia organizacional (Costa, 2005). O autor afirma que a história está repleta de situações constrangedoras ou até mesmo catastróficas de empresas que simplesmente ignoraram os stakeholders e seus interesses, através de atitudes arrogantes ou auto-suficientes, que resultaram em prejuízos financeiros e até mesmo de imagem.

Após a abordagem ao conceito e influência dos stakeholders nas organizações, a partir da próxima seção deste estudo serão abordados os modelos de medição de desempenho organizacional utilizados nesta pesquisa, iniciando com o modelo Balanced Scorecard (BSC). 2.2 Balanced Scorecard (BSC) Em 1990 David Norton, CEO do Instituto Nolan Norton, liderou um estudo que teve como consultor acadêmico Robert Kaplan, estudo esse que tinha como objetivo desenvolver um novo modelo de medição de desempenho (KAPLAN E NORTON, 1996). O estudo originou-se pela convicção de que as abordagens de medição de desempenho até então existentes estavam tornando-se obsoletas, uma vez que se apoiavam, principalmente, em medidas contábeis e financeiras. Como resultado desse estudo surgiu o BSC, cujo nome reflete o equilíbrio fornecido entre os seguintes fatores (KAPLAN E NORTON, 1996):

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a) Perspectiva Financeira: sintetiza as conseqüências econômicas imediatas das ações realizadas, através de medidas financeiras de desempenho, visto que são elas que indicam se a estratégia da empresa está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros, através de sua implementação e execução. Os autores propõem que os temas financeiros, tais como o aumento de receita e melhoria em termos de custos e produtividade, servem de base para se definir as quatro perspectivas do BSC na grande maioria das organizações;

b) Perspectiva do Cliente: permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a organização competirá, bem como as medidas de desempenho da organização nesses segmentos-alvo. Sendo assim, esta perspectiva deve incluir medidas específicas das propostas de valor que a empresa oferecerá aos clientes. Normalmente, as medidas básicas e genéricas do sucesso de uma estratégia bem formulada e implementada, como satisfação e retenção de clientes, encontram-se nesta perspectiva;

c) Perspectiva dos Processos Internos: existe para que os executivos identifiquem os processos internos críticos da organização, alcançando a excelência nos mesmos. As medições desta perspectiva devem ser voltadas para os processos internos que tem maior impacto na atração, retenção e satisfação de clientes, em segmentos-alvo de mercado, bem como para o atendimento das expectativas dos shareholders de excelentes retornos financeiros, atingindo, desta forma, os objetivos financeiros da empresa;

d) Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: identifica a infra-estrutura que a empresa deve construir para que gere crescimento e melhoria em longo prazo. Para identificar os fatores mais críticos para o sucesso atual e futuro, as empresas precisam atingir suas metas de longo prazo para clientes e processos internos, e isso se torna improvável sem a utilização de novas tecnologias e capacidades. Kaplan e Norton (1997, p. 29) afirmam que “o aprendizado e crescimento organizacionais provém de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais”.

Muito embora as quatro perspectivas do BSC tenham se revelado suficientes em aplicações práticas, sendo adequadas em diversas empresas e setores do mercado, este modelo não deve se restringir ou se limitar a essas perspectivas (KAPLAN e NORTON, 1997). Os autores dizem que,

não existe teorema matemático segundo o qual as quatro perspectivas sejam necessárias e suficientes. Ainda não encontramos empresas que utilizem menos do que as quatro perspectivas, porém, dependendo das circunstâncias, do setor e estratégia de uma unidade de negócios, é possível que seja preciso agregar uma ou mais perspectivas complementares (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 35).

Em relação aos objetivos, indicadores, metas e iniciativas do BSC, conforme se pode notar na Figura 1, eles derivam da visão e da estratégia da empresa, e seu conjunto deve fornecer respostas a quatro questões básicas (KAPLAN e NORTON, 1997):

a) Para sermos mais bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos shareholders? (Perspectiva Financeira);

b) Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes? (Perspectiva do Cliente);

c) Para satisfazermos nossos shareholders e clientes, em que processos de negócio devemos alcançar a excelência? (Perspectiva dos Processos Internos);

d) Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? (Perspectiva do Aprendizado e Crescimento).

No entanto, Del Carpio e Rocha-Pinto (2008) citam que a apuração de indicadores, as análises de desempenho e a estruturação de processos de negócio demandam esforço e tempo no BSC, e se as pessoas responsáveis por gerar os dados e acompanhar os projetos não enxergarem os benefícios deste esforço, perceberão o modelo como um trabalho adicional extraordinário ou, meramente, como mais uma ferramenta de controle.

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compreender o propósito da medição e o papel da estratégia (NEELY, ADAMS E CROWE, 2001). Medidas de desempenho são feitas para ajudar os gerentes a saberem se o destino será alcançado, enquanto estratégia representa o caminho escolhido para se chegar ao destino desejado. Com base nestes conceitos, o modelo Performance Prism ajuda a identificar as necessidades da empresa em termos de medidas de desempenho a serem adotadas, tentando responder às questões feitas para cada uma das suas cinco faces:

a) Quem são os stakeholders chave e o que eles querem e precisam? (Satisfação do Stakeholder);

b) Quais estratégias a organização deve seguir para satisfazer o que os stakeholders querem e precisam? (Estratégias);

c) Quais processos são necessários para se atingir estas estratégias? (Processos); d) Quais capacidades são necessárias para operacionalizar e melhorar os processos

identificados na questão anterior (Capacidades); e) O que a empresa quer e precisa dos stakeholders, visando desenvolver e manter

estas capacidades? (Contribuição do Stakeholder). Para um melhor entendimento do modelo, na próxima seção serão detalhadas as cinco

faces do Performance Prism.

2.3.1 As cinco faces do Performance Prism Segundo os autores, a primeira face do prisma, a satisfação do stakeholder, tem uma

abrangência maior que a visão do stakeholder no BSC, visto que o enfoque vai além dos clientes e shareholders, englobando também funcionários, fornecedores, entidades regulatórias, comunidades locais etc., sustentando que todos podem ter um grande impacto no desempenho e sucesso de uma organização.

A segunda face do prisma concentra-se nas estratégias. Somente depois de se definir quem são os stakeholders, bem como o que eles querem e precisam, é possível pensar em estratégias que possam satisfazê-los. É na face da estratégia que se controla se os objetivos estão sendo cumpridos, além do fornecimento de informações para decisões executivas.

A terceira face compreende os processos gerais de negócio que permeiam as organizações, como o desenvolvimento de novos produtos e serviços, geração de demanda e planejamento e gerenciamento da empresa. Segundo os autores, é possível identificar medidas de desempenho específicas para cada um destes processos, de forma que a gerência possa verificar a eficiência e a eficácia dos mesmos, corrigindo-os quando necessário.

A quarta face do prisma, das capacidades, é a menos compreendida dentro do modelo (NEELY, ADAMS E CROWE, 2001). Os autores definem capacidade como uma combinação de pessoas, práticas, tecnologia e infra-estrutura que, juntos, facilitam a execução dos processos de negócio da organização e dão suporte para a organização competir. Sem as pessoas certas, as práticas corretas, e tecnologia e infra-estrutura adequadas, é impossível executar ou melhorar os processos.

A quinta e última face, a contribuição dos stakeholders, reconhece o fato que não somente a organização deve entregar valor aos stakeholders, visto que estes também devem contribuir para a organização. O Performance Prism é o único modelo de medição de desempenho que reconhece o relacionamento recíproco entre os stakeholders e a organização (NEELY, ADAMS E CROWE, 2001).

Uma vez que todos os assuntos do referencial teórico foram abordados, na próxima seção será demonstrado o método de pesquisa utilizado.

3 Método de Pesquisa

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Esta pesquisa é de natureza exploratória, a qual deve ser aplicada quando o objetivo é examinar um tema ou problema de investigação pouco estudado ou que não tenha sido abordado anteriormente (SAMPIERI, COLLADO, LUCIO, 1991). Segundo Mattar (1992), outro ponto que caracteriza o aspecto exploratório é o fato dela procurar fornecer maiores conhecimentos sobre o tema e o foco de pesquisa, além de uma maior compreensão sobre o fenômeno em estudo.

Os dados coletados são qualitativos. A abordagem qualitativa é especialmente útil em situações que envolvem o desenvolvimento e aperfeiçoamento de novas idéias, o que é aderente à proposta deste estudo, na medida em que se busca exatamente a complementaridade entre dois modelos de medição de desempenho organizacional existentes, aparentemente antagônicos.

Conforme Marconi e Lakatos (2003), uma vez tomada a decisão de realizar uma pesquisa, deve-se pensar na elaboração de um desenho que facilite o seu entendimento geral. Este desenho possibilita ao pesquisador uma abordagem objetiva e confere uma ordem lógica ao trabalho. Para este estudo, o desenho de pesquisa é apresentado na Figura 3:

Figura 3 – Desenho de Pesquisa Fonte: Elaborado pelos autores

A primeira etapa do desenho caracterizou-se pela definição da questão de pesquisa,

conforme detalhado anteriormente na introdução deste estudo (Seção 1). Em seguida, foi desenvolvido o referencial teórico, que serviu de base para os passos posteriores, dividindo-o em três assuntos: Stakeholders, seguido dos modelos de medição de desempenho organizacional Performance Prism e Balanced Scorecard.

A próxima etapa da pesquisa tratou da preparação da coleta de dados, mais especificamente referente à criação de um roteiro semi-estruturado de entrevista. Nesta etapa, visando apoiar a construção do instrumento de coleta de dados, optou-se por definir as

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dimensões e variáveis envolvidas neste estudo, onde as dimensões foram definidas conforme segue:

a) Stakeholders: a definição desta dimensão deu-se em função de tratar-se do foco desta pesquisa (Seção 1), que representa o primeiro bloco de estudo do referencial teórico;

b) Desempenho Organizacional: trata-se do tema desta pesquisa (Seção 1). Da mesma forma que os stakeholders, este assunto guiou o segundo e terceiro blocos de estudo do referencial teórico;

c) Perspectivas: apesar de não fazer parte explicitamente do tema nem do foco desta pesquisa, tampouco de não constar em destaque no referencial teórico, ao avaliar a questão de pesquisa e o próprio referencial teórico, os autores verificaram que alguns questionamentos referentes diretamente às perspectivas do BSC seriam necessários. Sendo assim, foi considerada também esta dimensão neste estudo.

As variáveis da pesquisa foram definidas com base nas estruturas originais dos dois modelos em análise baseando-se na visão de seus respectivos autores, mas também nas críticas ao modelo BSC, principalmente em relação a sua abrangência no atendimento aos stakeholders organizacionais. Na Figura 4 são demonstradas as variáveis identificadas para cada dimensão anteriormente citada, além do código de cada uma das variáveis e dos autores que embasaram estas definições, referenciados neste estudo.

Figura 4 – Dimensões e variáveis da pesquisa Fonte: Elaborado pelos autores

Convém ressaltar que o “Código (Dim.xVar.)” da Figura 4 é proveniente da

combinação do código da dimensão com o código da variável, criado para a identificação das relações entre dimensões, variáveis e questões do roteiro de entrevista (Figura 5).

A partir do referencial teórico, considerando as dimensões e variáveis descritas na Figura 4, e contando ainda com a experiência dos pesquisadores em modelos de medição de desempenho organizacional e viabilidade para operacionalização de entrevistas, foi criado um roteiro semi-estruturado de entrevista, formulando questões para cada uma das combinações de dimensão x variável demonstradas na Figura 4, utilizando o “Código Dim.xVar” para demonstrar as relações as respectivas combinações, conforme demonstrado na Figura 5:

Dimensão Variável Código (Dim.xVar.) Autores

Stakeholders (D1)

Abrangência (V1) D1V1 Norreklit (2000); Schneiderman (1999); Kaplan

e Norton (1997); Neely, Adams e Kennerly (2002)

Satisfação e Contribuição (V2) D1V2

Norreklit (2000); Schneiderman (1999); Kaplan e Norton (1997); Neely, Adams e Kennerly

(2002); Neely, Adams e Crowe (2001)

Desempenho Organizacional

(D2)

Operações, Produtos e Serviços (V3) D2V3

Souza, Ferreira e Gosling (2008); Del Carpio e Rocha-Pinto (2008); Neely, Adams e Kennerly

(2002); Neely, Adams e Crowe (2001) Processos e

Capacidades (V4) D2V4 Del Carpio e Rocha-Pinto (2008); Kaplan e Norton (1997); Neely, Adams e Crowe (2001)

Estrutura Organizacional (V5) D2V5

Kaplan e Norton (1997); Neely, Adams e Crowe (2001) Perspectivas

(D3)

Sinergia e Cultura (V6) D3V6 Capacidades (V7) D3V7

Gestão e Inovação (V8) D3V8

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Figura 5 – Roteiro semi-estruturado de entrevista Fonte: Elaborado pelos autores

Convém ressaltar que o roteiro foi elaborado seguindo as orientações sugeridas por

Cooper e Schindler (2003), de forma a deixar transparente ao entrevistado o conhecimento do modelo Performance Prism, que é pouco difundido no Brasil. Ao mesmo tempo, teve-se a preocupação de que as respostas dos entrevistados permitissem alcançar o objetivo deste estudo. Para que isso fosse possível, as perguntas foram criadas contemplando as características do Performance Prism, buscando descobrir se estas características existiam ou não no BSC, na percepção dos entrevistados.

Seguindo o desenho de pesquisa, em seguida foi realizada a etapa da coleta de dados propriamente dita. Nesta fase da pesquisa as entrevistas foram realizadas, gravadas (com autorização dos entrevistados) e posteriormente transcritas. O roteiro de entrevistas foi aplicado com quatro profissionais que atuam na formulação ou implementação da estratégia organizacional, tendo como premissa que todos conhecessem apenas o modelo BSC. O perfil dos entrevistados consta na Figura 6:

Entrevistado Profissão Conhecimento/Estratégia

Entrevistado 1 Consultor organizacional na área de estratégia/Mestre em Gestão Estratégica

Formulação e implementação da estratégia / BSC

Entrevistado 2 Professor Universitário de Estratégia – Doutor em Gestão Estratégica

Formulação e implementação da estratégia / BSC e Performance Prism

Entrevistado 3 Gerente corporativo de uma empresa multinacional, ligado à estratégia Implementação da estratégia / BSC

Entrevistado 4 Diretor de Operações de uma empresa de Tecnologia da Informação

Formulação e implementação da estratégia / BSC

Figura 6 – Perfil dos entrevistados Fonte: Elaborado pelos autores

No que se refere à análise dos dados, a técnica de análise de conteúdo utilizada nesta

pesquisa foi o de avaliação, que, ao contrário da técnica mais utilizada, a análise de conteúdo temática, não se atém somente à presença ou ausência de determinados temas, permitindo

Código (Dim.xVar.) Questão do Roteiro de Entrevista

D1V1

Questão 01: Que stakeholders o BSC abrange diretamente dentro das suas quatro perspectivas originais (Financeira/Clientes/Processos Internos/Aprendizado e Crescimento)? Questão 02: Que outros tipos de stakeholders poderiam ser contemplados no BSC? (Se for necessário citar: funcionários, fornecedores, clientes e comunidade, por exemplo)

D1V2 Questão 03: Como o BSC trata do atendimento às necessidades destes stakeholders? Questão 04: Como o BSC transmite aos stakeholders o que a empresa necessita deles?

D2V3 Questão 05: Como o BSC trata a questão do desdobramento da estratégia do nível corporativo para unidades de negócio, considerando operações, produtos e serviços?

D2V4 Questão 06: Como funciona, no BSC, o desdobramento da estratégia em relação aos processos necessários para o atendimento das mesmas, bem como às capacidades necessárias para a implementação destes processos?

D2V5 Questão 07: Como você avalia a questão de busca de sinergias, alinhamento de cultura e redução de custos dentro da estrutura interna da empresa, em relação aos seus departamentos e áreas funcionais?

D3V6 Questão 08: Em relação à questão anterior, de que forma o retorno financeiro advindo desta busca de sinergia e alinhamento de cultura pode ser enquadrado em alguma perspectiva do BSC?

D3V7 Questão 09: Onde se enquadram os ativos intangíveis organizacionais, como pessoas, práticas, tecnologia e infra-estrutura, em relação às perspectivas do BSC?

D3V8 Questão 10: Onde se enquadram características como desenvolvimento de produtos e serviços e gestão de demandas e operações, em relação às perspectivas do BSC?

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uma carga de análise de significação dos mesmos (BARDIN, 1995). A análise das entrevistas foi realizada em cinco fases, conforme segue:

1. Organização: momento em que ocorreu a organização das gravações das entrevistas para a transcrição;

2. Transcrição de entrevistas: transcrição das gravações das entrevistas; 3. Leitura flutuante: busca de conhecimento preliminar do texto; 4. Exploração do material: ocorreu a lapidação dos dados brutos para obter a

compreensão do texto, de uma forma mais precisa, orientando-se pela metodologia definida; 5. Tratamento dos resultados: Inferência e interpretação dos mesmos. Na próxima seção apresenta-se a análise dos resultados obtidos.

4 Apresentação e Análise dos Resultados

A apresentação e análise dos resultados desta pesquisa foi dividida em dois blocos, um referente às impressões dos autores em relação ao conteúdo do referencial teórico, mais especificamente em termos de comparação das estruturas dos modelos Performance Prism e BSC, e outro referente à análise das entrevistas com os quatro especialistas. Na próxima seção será demonstrada a análise comparativa da estrutura dos dois modelos, realizada pelos autores.

4.1 Análise Comparativa da Estrutura dos Modelos Performance Prism e BSC

Chamou atenção dos autores, na análise das estruturas dos dois modelos de medição de desempenho organizacional, a partir do referencial teórico, a similaridade das faces do modelo Performance Prism com as perspectivas do BSC, conforme demonstrado abaixo:

a) Primeira face do Performance Prism - Satisfação do Stakeholder: possui relação com as perspectivas Financeira e de Clientes do BSC. No entanto, destaca o fato de considerar, explicitamente, os funcionários, fornecedores, entidades regulatórias, comunidades locais, etc. Neste sentido, conforme citado na Seção 1 deste estudo, o BSC pode considerar outros stakeholders, além das perspectivas Financeira ou de Clientes, de forma implícita, porém efetiva, conforme a necessidade da organização;

b) Segunda face do Performance Prism – Estratégias: coloca a estratégia em segundo plano, depois de definir quem são os stakeholders, o que eles querem e precisam. A diferença para o BSC é que nele a estratégia formulada fica em primeiro plano, e a partir da estratégia se parte para a construção do modelo;

c) Terceira face do Performance Prism – Processos: similar, em termos conceituais, à perspectiva de Processos Internos do BSC;

d) Quarta face do Performance Prism – Capacidades: similar, em termos conceituais, à perspectiva de Aprendizado e Crescimento do BSC;

e) Quinta face do Performance Prism – Contribuição do Stakeholder: a partir do referencial teórico, aparentemente é a única face que realmente acrescenta algo de diferencial em relação à estrutura original do BSC.

Na próxima seção será abordada a análise das transcrições das entrevistas com os quatro especialistas.

4.2 Análise das Transcrições das Entrevistas com os Especialistas

Conforme dito anteriormente, nos procedimentos metodológicos desta pesquisa (Seção 3), os pesquisadores analisaram as transcrições das entrevistas realizadas com os quatro profissionais envolvidos com estratégia organizacional, utilizando como técnica a análise de conteúdo, do tipo de avaliação (BARDIN, 1995). Como resultado desta atividade, a análise de cada questão é demonstrada nos parágrafos seguintes.

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A primeira questão referia-se a que stakeholders o BSC abrange diretamente, dentro das suas quatro perspectivas. Neste sentido, os entrevistados 1, 2 e 3 consideram que existe uma interligação entre todas as perspectivas e todos os stakeholders organizacionais, não cabendo uma avaliação isolada, como afirma, por exemplo, o entrevistado 1: “na realidade, os stakeholders envolvidos acabam influenciando, praticamente, em todas as dimensões”. O entrevistado 4 avalia de outra forma, salientando que qualquer tipo de stakeholder pode ser enquadrado no BSC, se não através do enquadramento nas quatro perspectivas padrão, através de perspectivas criadas especificamente para este fim, já que os próprios autores do modelo sugerem isso. Desta forma, verificou-se que o BSC, da mesma forma que o Performance Prism, pode atender a uma gama de stakeholders maior do que sugerem explicitamente as suas perspectivas originais.

Sobre a segunda questão, se outros tipos de stakeholders poderiam ser contemplados no BSC, os entrevistados 1 e 2 consideram que os stakeholders, de um modo geral, são tratados implicitamente no planejamento estratégico definido anteriormente ao BSC, na definição de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, por exemplo. Merece destaque o entrevistado 2, que citou, utilizando como exemplo os fornecedores, que “o BSC não tem na teoria coisas específicas para fornecedores, mas é possível se mapear”. Já o entrevistado 3 não consegue enxergar isso claramente, baseando-se na forma que a empresa em que atua trabalha com o BSC, enquanto o entrevistado 4 reforçou o seu posicionamento da primeira questão, respondendo afirmativamente, a respeito do enquadramento ou criação de novas perspectivas, se necessário. Com isso, da mesma forma que na questão 1, verificou-se uma percepção positiva dos entrevistados em relação à possibilidade de atendimento a outros tipos de stakeholders no BSC. Porém, chamou a atenção o fato de o entrevistado 3, apesar de acreditar nesta possibilidade, com base em sua resposta na primeira questão, não enxergar isso com clareza na forma que a empresa em que atua utiliza o BSC.

A terceira questão tratava se o BSC é focado no atendimento das necessidades dos stakeholders. O entrevistado 1 considera que o BSC traduz os objetivos e interesses, primeiramente, da organização, dos shareholders, e não necessariamente a visão dos demais stakeholders, apesar disso estar subentendido nos interesses da organização. Este posicionamento é semelhante ao dos entrevistados 2 e 4, que acreditam que isso é mais verdade na perspectiva financeira, em relação aos interesses dos acionistas, do que nas demais perspectivas, que buscam atendimento às necessidades dos demais stakeholders, porém de forma menos efetiva. O entrevistado 3 considera que,

é muito clara cada etapa. No momento que tu tem certeza que tu sabe, e é claro pra ti o que os stakeholders estão esperando, é mais fácil tu atender teus clientes, modelar os teus processos, tu conduzir a empresa pra receber aquele retorno financeiro que os acionistas querem, então eu acho que contribui bastante.

Como se pode notar, do ponto de vista dos entrevistados, ficou evidente um viés de atendimento às necessidades dos shareholders da organização, acima dos demais stakeholders.

A quarta questão era sobre se o BSC transmite aos stakeholders o que a empresa necessita deles. Neste sentido, todos os entrevistados responderam afirmativamente. Destacam-se as respostas dos entrevistados 1, que, conforme citou na terceira questão, considera que o BSC traduz, primeiramente, os objetivos e interesses da organização, e, desta forma, acaba por focar no que a empresa necessita de seus stakeholders, e do entrevistado 3, que afirmou “tendo bem claro os pontos principais que tu quer chegar, para todos, daqui há um ano, dois, eu acho que o BSC, com certeza, contribui sim neste sentido”. Com isso, verificou-se com unanimidade entre os entrevistados que o argumento do Performance Prism de que é necessário se definir as contribuições dos stakeholders, também é verificado no BSC.

Em relação a quinta questão, sobre o desdobramento da estratégia do nível corporativo para as unidades de negócio, considerando operações, produtos e serviços, através do BSC,

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apenas o entrevistado 3 enxerga isso com clareza. Os entrevistados 2 e 4 consideram que existe certa dificuldade neste desdobramento, sendo que ele tende a ser mais trabalhado em nível corporativo, de forma geral, salientando que na teoria este processo é bem mais fácil do que na prática. Merece destaque a resposta do entrevistado 1, que afirmou que “esse detalhamento, desdobramento, ele vai acontecer não no desenho do BSC, mas sim nas implementações das ações necessárias para este desdobramento”. Verificou-se que, na prática, o desdobramento sugerido pela teoria é de difícil realização, e que às vezes, as empresas confundem as intenções descritas no modelo com a realidade praticada.

Ao serem questionados sobre como funciona, no BSC, o desdobramento da estratégia em termos de processos e capacidades, referente à sexta questão desta pesquisa, as opiniões foram um tanto quanto distintas, com idéias contrárias e ponderações. O entrevistado 1 acredita que isso não ocorre, visto que o BSC é muito mais focado nos objetivos do que nos meios que a empresa vai precisar para fazer isso acontecer, ficando isso muito mais para os planos de ação posteriores que deverão ser realizados. Esse ponto de vista é inverso ao do entrevistado 2, que acredita que isso se dá na relação que o BSC tem com a estratégia formulada anteriormente, servindo ele de auxiliar do desdobramento dessa estratégia, exatamente através das ações e projetos que serão executados a partir dos objetivos definidos dentro das quatro perspectivas. O entrevistado 3 também acredita que isso ocorre no BSC, em função de um melhor entendimento dos processos por todos e da maior eficácia na comunicação das estratégias. Já o entrevistado 4 acredita que pode ser possível este desdobramento, porém ponderando que,

do meu ponto de vista, este tipo de desdobramento não se dá exatamente dentro do BSC em si, mas através da cultura da empresa voltada para isso, através da crença de seus proprietários e acionistas, principalmente.

Com exceção do entrevistado 1, verificou-se este desdobramento como possível, seja como ferramenta de desdobramento através de ações e projetos sugeridos, seja pela melhoria na comunicação da estratégia e no entendimento dos processos. No entanto, conforme foi visto, esta possibilidade envolve também aspectos de cultura e crença organizacional que, de certa forma, até podem sugerir que isto aconteça fora dos domínios do BSC, conforme citou o entrevistado 4.

A respeito da sétima questão, referente à busca de sinergias, alinhamento de cultura e redução de custos na estrutura interna da organização, as respostas foram muito distintas. O entrevistado 1 não enxerga isso, dizendo que “nos casos que eu tenho vivenciado, se existe, é fraco, porque geralmente o que está muito mais por trás é a parte do interesse econômico, financeiro e corporativo”. O entrevistado 2 acredita que, dentro das organizações, este processo é cultural e, por este motivo, lento e gradativo. Quanto ao BSC, o entrevistado citou que ele pode auxiliar neste sentido, na medida em que possibilita a comunicação das estratégias e, consequentemente, apóia o alinhamento entre as áreas funcionais. O entrevistado 3 citou que é possível esta busca de sinergia e alinhamento dentro da empresa. No entanto, considera que

não chega ao nível de um processo de fusão ou aquisição, por exemplo, que já prevê inicialmente uma fusão de cultura, processos e estrutura de custos, com esta busca dentro de uma organização, onde normalmente cada departamento acaba funcionando como uma ilha, com sua cultura e objetivos próprios, onde não se pode forçar tanto para que as coisas aconteçam.

O entrevistado 4 acha que isso ocorre bem aquém do que deveria nas empresas, salientando que existem muitas falhas e deficiências por parte das organizações neste sentido. Com isso verificou-se, de uma forma geral, uma grande dificuldade no sentido de se buscar na estrutura interna organizacional, entre suas áreas e departamentos, sinergias, alinhamento de cultura e redução de custos, tal qual se espera que acontecesse.

A oitava questão tratava da forma de enquadramento no BSC do retorno financeiro advindo da busca de sinergia e alinhamento de cultura, abordados na questão anterior. Os

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entrevistados 1, 2 e 4 citaram que isso se dá dentro da perspectiva financeira, visto que ela ressalta, naturalmente, a importância dos resultados financeiros a partir das ações realizadas pela empresa e da racionalização de sua estrutura. Chamou atenção a resposta do entrevistado 3, que entende que o enquadramento deste retorno se dá nas perspectivas de aprendizado e crescimento, na medida em que as pessoas estariam mais preparadas para desenvolver os processos e funções para os quais foram contratadas, e na de processos internos, na medida em que, nesta busca de sinergia e alinhamento,

por mais que tu tenha certeza que tu tenha visto e avaliado a eficiência dos processos, sempre tem que olhar de novo, porque as vezes os processos se perdem no meio do caminho, e as pessoas acabam colocando o seu jeito, o que nem sempre é o melhor, nem sempre é o mais eficiente em termos de processos.

Com isso, ficou evidenciado o enfoque do enquadramento do retorno com a busca de sinergia e alinhamento de cultura na perspectiva financeira, em termos gerais, com possibilidade de enquadramento em outras perspectivas, em termos específicos.

Quanto ao enquadramento dos ativos intangíveis organizacionais nas perspectivas do BSC, nona questão do roteiro, todos os entrevistados foram unânimes no enquadramento destes ativos na perspectiva do aprendizado e crescimento. No entanto, os entrevistados 1 e 2 destacaram também o enquadramento dos ativos na perspectiva dos processos internos, com destaque a um comentário do entrevistado 2, dizendo que “infra-estrutura e tecnologia, por serem mais ligadas a atividades de apoio, talvez fiquem com um papel mais secundário nos objetivos estratégicos da empresa”. Como era de se esperar, dado o conhecimento dos entrevistados do modelo BSC, o enquadramento de ativos organizacionais intangíveis se deu na perspectiva do aprendizado e crescimento.

A décima e última questão do roteiro abordou o enquadramento de desenvolvimento de produtos, serviços e gestão de demandas e operações nas perspectivas do BSC. Todos os entrevistados foram unânimes em relação ao enquadramento destes aspectos dentro da perspectiva de processos internos. No entanto, o entrevistado 2 salientou que o desenvolvimento de serviços inovadores pode também ser enquadrado na perspectiva dos clientes, enquanto o entrevistado 3 citou que enxerga o desenvolvimento de produtos e serviços também dentro da perspectiva de aprendizado e crescimento. Como pode ser observado, conforme as respostas dos entrevistados, o BSC engloba, principalmente dentro da sua perspectiva de processos internos, o desenvolvimento de produtos e serviços, além da gestão de demandas e operações.

Após a apresentação e análise dos resultados desta pesquisa, na próxima seção serão demonstradas as conclusões e considerações finais deste estudo. 5 Considerações Finais

O modelo Performance Prism apresenta, como principal característica, o foco nos stakeholders organizacionais. Argumenta, inclusive, que sua abrangência dos stakeholders é muito superior em relação à abrangência do BSC. Neste contexto, uma contribuição desta pesquisa foi a percepção de que muitas das características levantadas pelos autores do modelo Performance Prism, algumas das quais utilizadas em forma de críticas ao BSC, em função do não atendimento às mesmas em sua estrutura, na verdade acabaram sendo verificadas como presentes no BSC, a partir dos resultados e da análise realizada na Seção 4 desta pesquisa. Como aspectos positivos, verificou-se que o BSC pode atender a uma gama de stakeholders maior do que sugerem explicitamente as suas quatro perspectivas, que ele incentiva a contribuição dos stakeholders para a organização, que através do modelo a estratégia pode ser melhor comunicada e os processos ser melhor entendidos, que ele pode auxiliar na difícil busca de sinergia e alinhamento organizacional, englobando o retorno advindo disso, principalmente em sua perspectiva financeira. Também foi verificado que o BSC engloba também os ativos intangíveis organizacionais na perspectiva do aprendizado e crescimento e o

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desenvolvimento de novos produtos e serviços, bem como a gestão de demandas e operações, na perspectiva dos processos internos.

Em função destes resultados, percebeu-se que é possível um novo olhar no uso do BSC, através da consideração de outros stakeholders a partir de sua estrutura básica, não se atendo apenas naqueles que são evidenciados explicitamente em sua estrutura original. Além disso, este estudo colocou em discussão o modelo Performance Prism, que é pouco conhecido no Brasil, porém consideravelmente utilizado na Europa. Pelo que se viu, a partir dos resultados desta pesquisa, o Performance Prism tem bastante a contribuir em termos de modelos de medição de desempenho organizacional, até mesmo como parâmetro de comparação e busca de sinergias ao já consolidado BSC, bem acima de um olhar meramente crítico ao modelo.

Como aspectos que não são contemplados no BSC, que podem ser encarados tanto como deficiências quanto como pontos de melhoria, foram identificados a dificuldade por parte dos especialistas de englobar outros tipos de stakeholders nas perspectivas, um viés de atendimento principalmente às necessidades dos shareholders, e que o desdobramento estratégico sugerido é mais fácil na teoria do que na prática.

Desta forma, esta pesquisa atingiu o seu objetivo na medida em que conseguir responder a questão de pesquisa: quais as contribuições do modelo de medição de desempenho organizacional Performance Prism ao Balanced Scorecard, sob a perspectiva dos stakeholders? Curiosamente, os principais benefícios identificados contrapõem as próprias críticas do Performance Prism ao BSC, que em grande parte se tornaram questionáveis através da percepção dos entrevistados desta pesquisa, conforme demonstrado na Seção 4.

Embora se tenha buscado realizar um estudo para atender ao objetivo desta pesquisa e se tenha tomado os cuidados metodológicos necessários, foram identificados alguns fatores limitantes às conclusões aqui elencadas, como a quantidade de entrevistados, apesar da relevância qualitativa dos mesmos, além da possível subjetividade na análise, em função das percepções e experiências dos pesquisadores. Como continuidade desta pesquisa, sugere-se que este enfoque nos stakeholders com a utilização do BSC seja aplicado em implementações do modelo dentro das organizações, avaliando os resultados deste procedimento através de um enfoque mais quantitativo, em termos de resultados efetivamente alcançados. Referências Bibliográficas BARDIN, L. Análise de Conteúdo. Lisboa: Edições 70, 1995. COOPER, D.; SCHINDLER, P. Método de Pesquisa em Administração. 7.ed. Porto Alegre: Bookman, 2003. COSTA, E. A. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2005 DEL CARPIO, G. R. A. M.; ROCHA-PINTO, S. R. Fatores Críticos para a Implementação do BSC: a Visão dos Consultores Organizacionais. Anais do XXXII Encontro da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração (EnANPAD). Rio de Janeiro, 2008. FREEMAN, R. E. Strategic management: a stakeholder approach. Marshfield, Massachusetts: Pitman Publishing Inc, 1984. GALAS, E. S; PONTE, V. M. R. O BSC e o Alinhamento Organizacional: Um Estudo de Casos Múltiplos. Anais do XXIV Encontro da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração (EnANPAD). Brasília: 2005. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The BSC: translating strategy into action. Boston: Harvard Business School Press, 1996. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: BSC. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

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