Guia Referencial para Medição do Desempenho da Gestão

MELHORIA DA GESTÃO PÚBLICA POR MEIO DA DEFINIÇÃO DE UM GUIA REFERENCIAL PARA MEDIÇÃO DO DESEMPENHO DA

GESTÃO, E CONTROLE PARA O GERENCIAMENTO DOS INDICADORES DE

EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E DE RESULTADOS DO PROGRAMA NACIONAL DE GESTÃO PÚBLICA E

DESBUROCRATIZAÇÃO

PRODUTO 1: MAPEAMENTO BIBLIOGRÁFICO E

DO ESTADO DA ARTE SOBRE INDICADORES DE

GESTÃO

Brasília, Agosto de 2009

1

SUMÁRIO

1. ESCOPO DOS TRABALHOS E DO RELATÓRIO ................................................................................. 3

2. METODOLOGIAS DE GESTÃO DO DESEMPENHO ......................................................................... 12

2.1. BALANCED SCORECARD (BSC) .......................................................................................................... 13

2.2. BAIN & COMPANY .......................................................................................................................... 20

2.3. PRISMA DE PERFORMANCE (ÊNFASE EM STAKEHOLDERS) ........................................................................ 24

2.4. GESPÚBLICA – MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA (MEGP) ................................................... 29

2.5. HOSHIN KANRI ............................................................................................................................... 37

2.6. TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) ............................................................................................. 41

2.7. RUMMLER & BRACHE ..................................................................................................................... 45

2.8. QUANTUM (MEDIDAS DE TEMPO, QUALIDADE E CUSTO) ......................................................................... 49

2.9. CADEIA DE VALOR DE PORTER ........................................................................................................... 55

2.10. “GERENCIAMENTO” DE PROJETOS ..................................................................................................... 60

2.11. GESTÃO DE PESSOAS ....................................................................................................................... 68

2.12. GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) .................................................... 75

2.13. GESTÃO FINANCEIRA ....................................................................................................................... 80

2.14. COBIT (ÊNFASE NA INFORMAÇÃO) ...................................................................................................... 85

3. CASOS REFERENCIAIS ................................................................................................................. 89

3.1. REINO UNIDO ................................................................................................................................ 90

3.2. AUSTRÁLIA .................................................................................................................................. 106

3.3. NOVA ZELÂNDIA .......................................................................................................................... 115

3.4. ESTADOS UNIDOS DA AMÉRICA (EUA) ............................................................................................. 122

3.5. CANADÁ ..................................................................................................................................... 137

3.6. FRANÇA ...................................................................................................................................... 147

3.7. CHILE ......................................................................................................................................... 156

3.8. COLÔMBIA .................................................................................................................................. 170

3.9. ARGENTINA ................................................................................................................................. 183

3.10. MINAS GERAIS............................................................................................................................. 192

3.11. CURITIBA .................................................................................................................................... 203

3.12. ORGANIZAÇÕES SOCIAIS ................................................................................................................ 231

4. CONCLUSÕES ........................................................................................................................... 247

4.1. CONCEITOS DE PARTIDA, METODOLOGIAS E CASOS REFERENCIAIS .......................................................... 247

4.2. APRESENTAÇÃO DO META‐MODELO – OS 6ES DO DESEMPENHO ........................................................... 248

4.3. AGRUPAMENTO DOS INDICADORES EM CATEGORIAS (MODELO DE SUBNÍVEIS)........................................... 253

2

ANEXO 1. QUADRO COMPARATIVO DOS CONCEITOS ENCONTRADOS NA LITERATURA RECENTE ...... 257

OBRA: INSTRUMENTOS, MÉTODOS Y ENFOQUES. DEPARTAMENTO DE EVALUACIÓN DE OPERACIONES DEL BANCO MUNDIAL

.............................................................................................................................................................. 257

OBRA: MANUAL DISEÑO DE UN SISTEMA DE MEDICIÓN DE DESEMPEÑO PARA EVALUAR LA GESTIÓN MUNICIPAL: UNA

PROPUESTA METODOLÓGICA ........................................................................................................................ 258

OBRA: PUBLIC SERVICE PERFORMANCE, CAMBRIDGE UNIVERSITY PRESS .............................................................. 261

OBRA: KEY PERFORMANCE INDICATORS ......................................................................................................... 262

OBRA: MEASURING PERFORMANCE IN PUBLIC AND NONPROFIT ORGANIZATIONS .................................................... 265

OBRA: PERFORMANCE MEASUREMENT (2ND EDITION) ..................................................................................... 268

OBRA: PERFORMANCE MEASUREMENT .......................................................................................................... 270

OBRA: MEASURING PERFORMANCE ............................................................................................................... 272

OBRA: MANAGEMENT BY MEASUREMENT ...................................................................................................... 274

OBRA: THE DYNAMICS OF PERFORMANCE MANAGEMENT: CONSTRUCTING INFORMATION AND REFORM ...................... 278

OBRA: CHIEF PERFORMANCE OFFICER ........................................................................................................... 280

OBRA: ORGANIZATIONAL PERFORMANCE AND MEASUREMENT IN THE PUBLIC SECTOR ............................................ 282

OBRA: QUICKER, BETTER E CHEAPER ............................................................................................................. 285

OBRA: PERFORMANCE MEASUREMENT .......................................................................................................... 287

OBRA: BUSINESS PERFORMANCE MEASUREMENT. UNIFYING THEORY AND INTEGRATING PRACTICE ........................... 290

ANEXO 2. BANCO DE INDICADORES ENCONTRADOS NA LITERATURA RECENTE ................................ 293

ANEXO 3. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................ 314

3

1. Escopo dos Trabalhos e do Relatório

Este documento corresponde ao Produto 1 “Mapeamento

bibliográfico e do estado da arte sobre indicadores de gestão” do

contrato nº 005/2009 firmado entre a Secretaria de Gestão do

Ministério do Planejamento e a consultoria Marini, Borges e Martins

– Ensino, Pesquisa e Consultoria em Gestão Organizacional S/S, cujo

objeto é a prestação de serviço de consultoria para auxiliar no

mapeamento bibliográfico sobre indicadores de gestão incluindo os

da administração pública direta e indireta, propor indicadores para as

diversas dimensões da gestão, alinhado ao Modelo de Excelência em

Gestão Pública, e propor indicadores de eficiência, eficácia,

efetividade e de resultados do Programa Nacional de Gestão Pública

e Desburocratização – GesPública.

O objetivo geral deste trabalho é contribuir para a melhoria da

gestão por meio da definição de um Guia Referencial para Medição

de Desempenho de Gestão, que consiste em um conjunto de

indicadores para as diversas dimensões da gestão, que possam ser

utilizados por todas as organizações públicas brasileiras, bem como o

controle para o gerenciamento dos indicadores de eficiência, eficácia

e de resultados do Programa Nacional de Gestão Pública e

Desburocratização.

O estudo também contempla os seguintes objetivos específicos:

Estabelecer um panorama nacional e internacional do estado

da arte na utilização de indicadores para medir o

desempenho da gestão;

Obter descrições e realizar um levantamento prévio do

conjunto de princípios orientadores e conceituais, objetivos

específicos e metas que compõem as dimensões de gestão a

serem avaliadas;

Definir indicadores para as principais dimensões da gestão

pública para servir de referencial no governo;

Envolver e comprometer os órgãos centrais de governo na

definição dos indicadores de gestão;

Subsidiar o documento “Síntese Temática” do Departamento

de Modernização Institucional, da Secretaria de Gestão, bem

como para outros documento da SEGES; e

4

Subsidiar a atualização dos demais instrumentos do

GesPública.

De acordo com a proposta de trabalho, o estudo está dividido em

cinco etapas. Estas etapas e seus desdobramentos em termos de sub‐

etapas, atividades, produtos e prazos, cuja síntese esquemática

encontra‐se disposta no quadro 1 e cujo cronograma encontra‐se

disposto na figura 1, bem como o diagrama de macro‐etapas com

destaque para o caminho crítico do projeto ilustrada na figura 2.

5

Quadro 1. Síntese esquemática do Plano de Trabalho

Etapa Sub‐etapa Produto Prazo

1 ‐ Mapeamento

bibliográfico e do estado da

arte sobre indicadores de

gestão

Mapeamento bibliográfico e do estado da arte de indicadores

de gestão

Produto I ‐ Documento referencial sobre o levantamento

bibliográfico realizado e o estado da arte na utilização de

indicadores de gestão, e sobre o conjunto de indicadores

utilizados em cada uma das dimensões da gestão pública em

âmbito nacional e internacional, detalhando seus contextos de

aplicação e fórmulas de cálculo e explicitando a justificativa da

sua proposição

30

dias

Mapeamento e descrição do conjunto de princípios

orientadores e conceituais de indicadores de gestão já

utilizados nas diversas dimensões da gestão e análise dos

contextos de aplicação

2 – Levantamento de

necessidade do GesPública e

articulação com órgãos

centrais de sistema de

administração do governo

federal

Identificação das dimensões de gestão e do conjunto de objetos

mensuráveis tendo como base o Modelo de Excelência em

Gestão Pública e o Instrumento para Avaliação da Gestão

Pública – IAGP para os quais serão estabelecidos os indicadores

Produto II ‐ Documento referencial sobre a identificação das

dimensões de gestão e do conjunto de objetos mensuráveis

tendo como base o Modelo de Excelência em Gestão Pública e o

IAGP para os quais serão estabelecidos os indicadores

50

dias

Acompanhar a equipe da SEGES, quando convocado, nas

diversas reuniões de articulação com os órgãos centrais de

administração do governo federal (orçamento, serviços gerais,

recursos humanos, planejamento, entre outros) com a

finalidade de elaborar documentos referenciais sobre os temas

tratados que subsidiarão a construção do conjunto de

indicadores de gestão

Produto III ‐ Documento referencial sistematizando o resultado

das reuniões de articulação com os órgãos centrais de

administração do governo federal

60

dias

6


3‐ Guia referencial para

medição de desempenho e

Manual para construção de

indicadores – proposição e

validação

Proposição inicial do Guia Referencial para Medição do

Desempenho das Organizações Públicas, na definição de um

conjunto de indicadores para cada dimensão de gestão

estabelecida e um painel de medição do desempenho da gestão

para as organizações públicas

Produto IV ‐ Guia referencial para Medição de Desempenho das

Organizações e Manual para Construção de Indicadores

revisados e adequados em decorrência de sugestões e

contribuições apresentadas durante as reuniões de validação

junto às partes interessadas

90

dias

Proposição inicial do Manual para Construção de Indicadores

Acompanhar a equipe da SEGES, quando convocado, na

validação do Guia Referencial e do Manual proposto junto aos

órgãos centrais de sistema

Adequação do Guia Referencial para Medição do Desempenho

da Gestão e do Manual para a construção de indicadores em

decorrência de sugestões apresentadas durante as reuniões de

validação e de outras partes interessadas

4 ‐ Sistema de Gestão de

desempenho do GesPública

Elaboração de diretrizes e requisitos para institucionalização de

um sistema de gestão de desempenho do GesPública

Produto V ‐ Documento referencial com diretrizes e requisitos

para institucionalização do Sistema de gestão de desempenho

do GesPública

110

dias

Definir o conjunto de indicadores para a gestão do GesPública,

com suas respectivas fórmulas de cálculo e justificativas da sua

proposição

Definir painel de indicadores de eficiência, eficácia, resultados,

ganho social e qualidade e produtividade que permita a

medição do desempenho do GesPública para diversos níveis de

tomada de decisão na SEGES

7


5 ‐ Fechamento do trabalho Participação em oficina onde serão discutidos, juntamente com

consultores internacionais os resultados alcançados no trabalho

Produto VI ‐ Elaboração de relatório documentando todo o

trabalho desenvolvido e sistematizando e consolidando todos

os documentos levantados e produzidos no desenvolvimento do

decorrer do trabalho , compreendendo inclusive atas e o

resultado da oficina

120

dias

Consolidação de todos os documentos levantados e produzidos

no decorrer do trabalho para documentação e posterior

consulta

8

Figura 1. Cronograma detalhado de Trabalho

Id EAP Atividades Início Término1 0 Delineamento do projeto e elaboração do Plano de Trabalho 08/06/09 19/06/09

2 0 Apresentação do Plano de Trabalho, ajustes e alinhamento 22/06/09 30/06/09

3 1 Levantamento bibliográfico, o estado da arte do uso de indicadores de gestão e conjunto deindicadores para cada dimensão da gestão pública

01/07/09 27/07/09

4 1.1 Mapeamento bibliográfico e do estado da arte de indicadores de gestão 01/07/09 17/07/095 1.1.1 Levantamento de fontes de pesquisa e documentos 01/07/09 10/07/096 1.1.2 Catalogação e priorização de documentos e indicadores levantados 13/07/09 17/07/097 1.2 Mapeamento e descrição de princípios orientadores e conceituais de indicadores de

gestão utilizados nas diversas dimensões da gestão e análise dos contextos01/07/09 20/07/09

8 1.2.1 Levantamento de metodologias e casos referenciais 01/07/09 10/07/099 1.2.2 Catalogação e priorização e descrição dos modelos levantados 13/07/09 20/07/0910 1.3 Elaboração do documento referencial sobre o levantamento bibliográfico, o estado da arte

do uso de indicadores e conjunto de indicadores para cada dimensão da gestão pública21/07/09 27/07/09

11 2 Identificação das dimensões de gestão e do conjunto de objetos mensuráveis tendo comobase o MEGP e o IAGP

28/07/09 13/08/09

12 2.1 Identificação das dimensões de gestão com base no MEGP e no IAGP 28/07/09 10/08/0913 2.2 Caracterização do conjunto de objetos mensuráveis tendo como base o MEGP e o IAGP 28/07/09 10/08/0914 2.1 Elaboração do documento referencial sobre a identificação e do conjunto de objetos 11/08/09 13/08/0915 3 Realização de entrevistas, reuniões e oficinas de articulação com os órgãos centrais de

administração do Governo Federal, Estadual e Municipal para o levantamento denecessidades

03/08/09 31/08/09

16 3.1 Reuniões de levantamento com órgãos de Governo e principais atores‐chaves 03/08/09 25/08/0917 3.2 Documentação dos resultados das reuniões de articulação com os órgãos centrais de

administração do Governo Federal, Estadual e Municipal26/08/09 31/08/09

18 4 Concepção de um Guia Referencial para a Medição do Desempenho das Organizações eManual para construção de indicadores

01/09/09 29/09/09

19 4.1 Proposição inicial do Guia para medição do desempenho das organizações públicas 01/09/09 24/09/0920 4.1.1 Identificação das dimensões de análise 01/09/09 02/09/0921 4.1.2 Definição de um conjunto de indicadores para cada dimensão estabelecida 03/09/09 14/09/0922 4.1.3 Definição de um painel de medição de desempenho da gestão para as organizações

públicas15/09/09 24/09/09

23 4.2 Proposição inicial do Manual para construção de indicadores 07/09/09 24/09/0924 4.2.1 Definição da estrutura do manual 07/09/09 10/09/09

Junho Julho Agosto Setembro

9

Id EAP Atividades Início Término25 4.2.2 Elaboração do conteúdo do manual 11/09/09 24/09/0926 4.3 Reuniões de validação do Guia Referencial e do Manual propostos 25/09/09 25/09/0927 4.3.1 Realização de oficinas para apresentação e coleta de sugestões sobre o Guia e o Manu

propostos25/09/09 25/09/09

28 4.4 Adequação do Guia Referencial para medição do Desempenho da Gestão e do Manualpara construção de indicadores inserindo as sugestões levantadas

28/09/09 29/09/09

29 4.4.1 Elaboração da versão validada do Guia Referencial para Medição de Desempenho dasOrganizações e do Manual para a construção de indicadores

28/09/09 29/09/09

30 5 Concepção do Sistema de Gestão de Desempenho do GesPública 01/09/09 30/09/0931 5.1 Definição de diretrizes e requisitos para a institucionalização do sistema de gestão de

desempenho do GesPública01/09/09 11/09/09

32 7.1.1 Elaboração de diretrizes e requisitos para a institucionalização da sistemática de gestãodo desempenho

01/09/09 07/09/09

33 7.1.2 Documentação de diretrizes e requisitos para institucionalização de um sistema degestão de desempenho do GesPública

08/09/09 11/09/09

34 5.2 Elaboração de Indicadores para a gestão do GesPública 14/09/09 22/09/0935 5.2.1 Definição do conjunto de Indicadores para gerenciamento do GesPública 14/09/09 18/09/0936 5.2.1. Formulação de Indicadores para a gestão do GesPública 14/09/09 18/09/0937 5.2.1. Definição das justificativas da proposição dos indicadores 14/09/09 18/09/0938 5.2.2 Elaboração do Documento referencial contendo o conjunto de indicadores para a

gestão do GesPública21/09/09 22/09/09

39 5.3 Definição do Painel de Indicadores do GesPública 23/09/09 28/09/0940 7.3.1 Elaboração do painel de indicadores de eficiência, eficácia, resultados, ganho social,

qualidade e produtividade23/09/09 28/09/09

41 5.4 Oficinas de apresentação do Sistema de Gestão de Desempenho do GesPública proposto ecoleta de sugestões

29/09/09 29/09/09

42 5.5 Adequação do Sistema de Gestão de Desempenho do GesPública 30/09/09 30/09/0943 5.6 Elaboração da versão validada do Sistema de Gestão de Desempenho do GesPública 30/09/09 30/09/0944 6 Conclusão dos trabalhos 02/10/09 16/10/0945 6.1 Realização de oficinas para apresentação dos resultados finais, com a participação de

consultores internacionais02/10/09 07/10/09

46 6.2 Elaboração do relatório final, consolidando todos os documentos desenvolvidos no decorredo trabalho

08/10/09 16/10/09

Julho Agosto Setembro Outubro

10

Figura 2. Diagrama de macro‐etapas, relação com produtos e destaque para o Caminho Crítico

Modelo de Medição do Desempenho de Organizações Públicas

Modelo de gestão de desempenho do GesPública

Legenda:

: atividade crítica, cujo atraso prejudica o andamento do projeto

11

Este relatório contempla:

a análise e discussão de quatorze metodologias e indicadores

concernentes à gestão do desempenho;

a análise e discussão de doze casos referenciais de países,

estados e entes do terceiro setor qualificados como

organização social, e seus modelos e indicadores

concernentes à gestão do desempenho;

a discussão das metodologias e casos apresentados e a

apresentação do Meta‐modelo para a mensuração do

desempenho;

a relação de conceitos identificados a partir da literatura

recente sobre mensuração de desempenho;

o banco de indicadores identificados na literatura recente

sobre o tema.

12

2. Metodologias de Gestão do Desempenho

As metodologias de desempenho apresentadas são modelos

consolidados e testados em diversos contextos e organizações.

Dentre os modelos existentes foram selecionados os quatorze mais

representativos no cenário da gestão, a saber:

Balanced Scorecard (BSC);

Bain & Company;

Prisma de Performance (ênfase em stakeholders);

GesPública – MEGP;

Hoshin Kanri;

TQM;

Cadeia de Valor de Porter;

Rummler & Brache (variáveis de desempenho em objetivos,

projeto e gestão);

Quantum (medidas de tempo, qualidade e custo);

PMBOK (áreas do conhecimento e ciclo de vida do projeto);

Gestão de Pessoas;

Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain

Management);

Gestão Financeira;

Cobit (ênfase em sistemas informacionais).

Esses modelos serão apresentados a seguir, descritos em quatro

dimensões de análise e comparação: i) contextualização da

metodologia, ii) conceito de desempenho, iii) mensuração de

desempenho; e iv) exemplos de indicadores.

13

2.1. Balanced Scorecard (BSC)

Contextualização da metodologia

O Balanced Scorecard (BSC) é um dos sistemas de medição do

desempenho mais difundidos nas organizações. Segundo Kaplan e

Norton, seus criadores, o BSC é um modelo de gestão estratégica cuja

finalidade é traduzir a missão e a estratégia de uma unidade de

negócio em objetivos e medidas tangíveis, que permitem avaliar o

desempenho global de organizações.

Conceito de desempenho

Uma das principais premissas do BSC é o balanceamento da medição

de desempenho em diversas perspectivas, tendo como ênfase não

somente os indicadores financeiros, mas também os indicadores não

financeiros. Para isso, o BSC, em sua estrutura conceitual, mensura o

desempenho organizacional tendo como base quatro perspectivas:

financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e

crescimento.

O sistema de mensuração do BSC explicita as relações (hipóteses)

entre os objetivos (e as medidas) nas diversas perspectivas, de modo

que possam ser gerenciadas e validadas, tornando explicitas as

hipóteses de causa e efeito da estratégia para que os tomadores de

decisão possam testá‐las e adaptá‐las à maneira que aprendem sobre

sua implementação e a eficácia organizacional.

Uma das vantagens do modelo é a possibilidade de adequação do

modelo a diferentes contextos, conforme as necessidades e

contingências específicas de cada organização. Por exemplo, podem

ser desenvolvidas as perspectivas da responsabilidade social,

ambiental ou cultural. O importante é que as medidas de

desempenho sejam equilibradas e envolva todos os níveis da

organização, possibilitando o alinhamento de todos os recursos à

estratégia organizacional.

A partir de várias experiências de implementação do BSC, foi

concebida uma ferramenta de grande importância que é o mapa

estratégico. O mapa comunica a estratégia da organização com

precisão e clareza por meio de uma representação gráfica das

relações de causalidade dos objetivos e indicadores por perspectivas

do BSC.

Inicialmente, o BSC foi criado, para ambiente do setor privado, no

entanto, posteriormente, passou a ser adotado também pela

14

administração pública e organizações do terceiro setor. No contexto

da gestão pública, foi inserida a perspectiva da Sociedade ao modelo,

destacando‐se como uma perspectiva principal, substituindo a

perspectiva financeira que é finalística para as organizações privadas.

Um exemplo de estrutura de Mapa Estratégico para uma organização

pública pode ser visto na figura 3 a seguir.

Figura 3: Estrutura do Mapa Estratégico adaptado à administração pública

Que “valor público” queremos gerar para a sociedade e governo?

Que segmentosatendemos e que valor agregamos?

Que requisitos devem pautar os processos?

Que competências queremos desenvolver?

Missão

Perspectiva daSociedade

Perspectiva do Cliente/Beneficiários

Perspectiva dos Processos Internos

Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento

Fonte: modelo de Mapa Estratégico concebido pelo Instituto Publix, adaptado da obra Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes (2004)

A lógica de construção do BSC, de acordo com o modelo adaptado

para organização pública, segue o seguinte caminho:

Estabelecimento de objetivos para a perspectiva da

sociedade;

Elaboração dos objetivos para a perspectiva do

cliente/beneficiário, tendo como base os objetivos almejados

para a sociedade;

15

Identificação e elaboração dos objetivos e medidas para os

processos internos, com destaque para os processos críticos

que contribuirão para o alcance das metas pretendidas para

a sociedade e clientes/beneficiários;

Estabelecimento dos objetivos de aprendizagem e

crescimento, identificando os investimentos necessários e,

pessoal, sistemas e procedimentos organizacionais. Espera‐

se que estes investimentos produzem inovações e melhorias

importantes para os processos internos, para os clientes e,

por fim, para a sociedade e governo, numa relação de causa

e efeito.

Mensuração de desempenho

O método de mensuração de desempenho é realizado a partir do

desdobramento das perspectivas que compõem o BSC em objetivos,

indicadores, metas e iniciativas estratégicas.

No desdobramento das perspectivas em objetivos, definem‐se os

indicadores e as iniciativas estratégicas. Os indicadores possuem

metas que são confrontadas com o ambiente real. A periodicidade de

monitoramento e revisão de cada indicador é definida conforme a

natureza específica de cada um. Cada indicador do BSC é desdobrado

em iniciativas estratégicas necessárias para o alcance das metas

traçadas. As iniciativas são responsáveis pela obtenção dos

resultados e, por conseguinte, a execução da estratégia. Esse

processo é exemplificado na figura 4 a seguir.

16

Figura 4: Perspectivas do BSC e seus componentes

Visão e Estratégia

Indicadores

Medidos por

Objetivos Estratégicos

Traduzidas em

Metas

Associados a

Ações

Realizados por meio de

PerspectivaSociedade

Perspectiva do

Clientes/Beneficiarios

Persp

ectiva dos

Processo

s Intern

os

Perspectiva daAprendizagem eCrescimento

Fonte: Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes (2004)

Em suma, verifica‐se que o BSC se baseia na construção de um

conjunto de indicadores interligados numa relação de causalidade e

alinhamento com a estratégia da organização, garantindo uma visão

sistêmica do desempenho organizacional.

O quadro 2 a seguir apresenta alguns exemplos dos indicadores

referentes às quatro perspectivas do BSC adaptado ao contexto da

administração pública.

17

Quadro 2: Exemplos de indicadores do BSC

Perspectiva Objetivo Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de Indicador

Classificação do Indicador

Perspectiva

Sociedade

Contribuir para o

Desenvolvimento Sócio‐

Econômico do País.

% de crescimento do

PIB da Saúde

PIB Ano atual

PIB Ano anterior Efetividade Impacto Final

Perspectiva

dos Clientes

Promover a qualidade e a

agilidade dos serviços

municipais por meio do uso

intensivo de tecnologia da

informação e comunicação

Satisfação dos

usuários com os

serviços

Quantidade de usuários satisfeitos x 100

Quantidade de usuários Efetividade Impacto Intermediário

Perspectiva

dos Clientes

Promover a qualidade e a

agilidade dos serviços

municipais por meio do uso

intensivo de tecnologia da

informação e comunicação

Tempo de

atendimento ao

cidadão

tempo total de atendimento x 100

total de pessoas atendidas Eficiência Tempo

Processos

Internos

Garantir a melhoria

contínua nos processos de

execução orçamentária,

financeira e contábil.

% de documentos

orçamentários

emitidos

Quantidade de

documentos orçamentários emitidos x

100

Quantidade de documentos orçamentários

demandados

Execução Execução dos Processos

de Suporte

% de documentos

financeiros emitidos

Quantidade de

documentos financeiros emitidos x 100

Quantidade de documentos financeiros

demandados


de Suporte

18



Processos

Internos

Recuperar de forma

eficiente e eficaz os danos

financeiros apurados.

Percentagem de

processos com

solicitação do TCE

solucionados

Processos com indicativo de TCE

instaurados que foram solucionados X 100

Processos com indicativos de TCE

recebidos

Execução Eficácia dos Processos de

Suporte

Processos

Internos

Assegurar a qualidade do

processo de

monitoramento das

atividades de

acompanhamento e de

prestação de contas de

convênios celebrados.

% de execução da

meta de

acompanhamento

programada

Total de acompanhamentos realizados X

100

Meta de acompanhamento programada


finalísticos

% de execução da

meta de prestação de

contas programada

Total de análises de

prestação de contas de convênios

realizadas X 100

Meta de prestação de contas programada


finalísticos

Processos

Internos

Realizar a habilitação de

proponentes e a celebração

de convênios e outros

instrumentos similares de

forma eficiente e eficaz.

% de convênios

prorrogados a pedido

Total de convênios prorrogados a pedido X

100

Total de convênios que foi pedida

a prorrogação

Eficiência Produtividade

Processos

Internos

Otimizar os processos de

trabalho

% de processos

otimizados

Total de processos otimizados X 100

Total de processos previstos para serem

otimizados


19



Perspectiva da

Aprendizagem

e Crescimento

Desenvolver

conhecimentos, habilidades

e atitudes nos profissionais

% de profissionais

capacitados, de

acordo com o plano

de capacitação

Quantidade de profissionais capacitados X

100

Quantidade de profissionais previstos

para serem capacitados

Excelência Excelência/Conformidade

dos Processos de Suporte

Perspectiva da

Aprendizagem

e Crescimento

Realizar uma eficiente e

eficaz gestão do

conhecimento.

% das equipes em que

as situações de

trabalho são

conhecidas por todos

os seus integrantes

Quantidade de equipes em que

todos os seus integrantes

conhecem todas as situações de trabalho

X 100

Quantidade de equipes existentes



Perspectiva da

Aprendizagem

e Crescimento

Valorizar o profissional e

desenvolver um bom clima

organizacional.

% de satisfação obtido

na pesquisa de clima

organizacional.

Avaliação do clima organizacional atual ‐

Avaliação inicial do clima organizacional X

100

Avaliação inicial do clima organizacional



Perspectiva da

Aprendizagem

e Crescimento

Fortalecer o desempenho

individual orientado para

resultados.

% de integrantes que

atingiram as metas

estabelecidas pela

gestão

Profissionais que

atingiram as metas estabelecidas X 100

Totais de profissionais

Eficácia Quantidade/Volume

20

2.2. Bain & Company


A Bain & Company é em uma empresa de consultoria com foco na

gestão da estratégia. Em sua abordagem, a consultoria apresenta a

idéia de se alcançar resultados por meio de um modelo de gestão

com base na simplicidade. Define‐se, neste modelo, o ponto de

partida, o ponto de chegada e como atuar nesse caminho para

transitar de um ponto ao outro gerando resultados positivos.


O desempenho, segundo esta metodologia, é a forma mais simples e

eficaz de construir o caminho de ir do ponto de partida ao ponto de

chegada.

Observa‐se que há três aspectos fundamentais com relação ao

modelo de desempenho organizacional, a saber:

Ponto de partida;

Ponto de chegada; e

Caminho até os resultados.

Primeiramente, no ponto de partida, é necessário realizar um

diagnóstico detalhado – sendo esta a atividade mais urgente e

prioritária –, compreendendo a posição atual da organização. Toda a

organização possui pontos fortes e fracos e enfrenta ameaças e

oportunidades e a análise desses pontos se torna vital para se obter o

desempenho desejado.

Após a definição do ponto de partida é necessário pensar nos

objetivos que se pretende alcançar. Todos os gestores definem, de

forma autônoma ou não, um conjunto de objetivos a serem

atingidos. Esses objetivos nem sempre são formalizados e expressos

de forma clara, contudo fazem parte da organização. A definição

desses objetivos é a orientação para o ponto de chegada.

O ponto de chegada deve ser ambicioso e inspirador, além de

específico, realista e exeqüível. Ele deve ser composto por um

conjunto de objetivos, indicadores e metas mensurados e

monitorados intensivamente.

Esta metodologia aborda a importância de se obter objetivos mais

imperativos e planos de ação que, a partir do seu ponto de partida,

conduzirão a organização ao seu ponto de chegada, resultando no

que a metodologia chama de caminho até os resultados.

21

O modelo tem como conceito de desempenho a execução os planos

de ação atingindo os objetivos e as metas estabelecidas. A figura 5, a

seguir, ilustra os elementos deste modelo.

Figura 5. Modelo Bain & Company

PONTO DE PARTIDA PONTO DE CHEGADA

Diagnóstico completo de melhoria de desempenho baseado em 12 fatores imprescindíveis

Visão Objetivos Planos de ação Painel de controle das métricas principais

1 Tema1. 2.3.

2 Tema1.2.

3.

3 Tema1.2.3.

4 Tema1.2.3.

2‐3 métricas‐chave




Planejar

Monitorar Operar

Liderar

3-5

imp

era

tivo

sd

e a

ção

Pla

no

sd

e a

ção

de

talh

ad

os

Fonte: Adaptado da obra Administração de alto impacto (2008)


O modelo baseia‐se na sistemática supracitada para definir a visão,

os objetivos e os planos de ação. Seguindo essa lógica, o modelo

propõe uma estrutura de mensuração da capacidade da organização

em conseguir um alto impacto de sua gestão, condicionado pelo ciclo

planejar, liderar, operar e monitorar.

Para a mensuração é importante possuir simplicidade ao definir

métricas significativas, uma vez a grande quantidade de indicadores

são empecilhos que não implicam em resultados práticos e vão de

encontro a abordagem proposta na metodologia. A seguir o quadro

três apresenta alguns dos indicadores referentes à metodologia.

22

Quadro 3. Exemplos de Indicadores do modelo da Bain & Company

Tema Necessidades Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de

indicador

Classificação

dos indicadores

Educação Qualificação do professor no

ensino básico

Taxa de professores com

nível superior no ensino

básico

Quantidade de professores com nível

superior no ensino básico/total de

professores do ensino básico

Economicidade Quantidade de

recursos

Educação Aprovação no ensino

fundamental

Taxa de aprovação no

ensino fundamental

Quantidade de alunos aprovados no

ensino fundamental/total de alunos do

ensino fundamental

Eficácia Qualidade do

produto/serviço

Educação Abandono no ensino

fundamental

Taxa de abandono no

ensino fundamental

Quantidade de alunos evadidos pelo

ensino fundamental/total Eficácia

Qualidade do

produto/serviço

Saúde Redução da mortalidade infantil Taxa de mortalidade infantilQuantidade de registro de mortes de

crianças/total de crianças Eficácia Cobertura

Saúde Gastos per capita com a saúde Gastos públicos per capita

com a saúde

Volume de recursos gastos com a

saúde/total de habitantes

Execução

Financeira

Processo

finalístico

Saneamento Domicílios atendidos por água

tratada

Percentual de domicílios

atendidos por água tratada

Quantidade de Domicílios atendidos por

água tratada/total de domicílios Eficácia Cobertura

Saneamento Domicílios atendidos pela rede

de esgotos

Percentual de domicílios

atendidos pela rede de

esgotos

Quantidade de domicílios atendidos pela

rede de esgotos/total de domicílios Eficácia Cobertura

Desenvolvimento

Econômico e

Finanças Públicas

PIB per capita PIB per capita PIB per capita Efetividade Impacto

intermediário

23

Tema Necessidades Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de

indicador

Classificação

dos indicadores

Desenvolvimento

Econômico e

Finanças Públicas

Eficiência orçamentária Eficiência orçamentária (Receita Total – Despesa Total) / Receita

Total Eficiência

Utilização de

recursos

24

2.3. Prisma de Performance (ênfase em stakeholders)

Conceito da Metodologia

O prisma de performance é um modelo integrado de avaliação de

desempenho desenvolvido na Universidade de Cranfield, da

Inglaterra, tendo como principal objetivo criar valor para os

stakeholders (clientes; fornecedores; parceiros; funcionários;

comunidade e governo). O modelo possui duas orientações

principais:

Identificar o que os stakeholders necessitam da organização;

e

Identificar a contribuição dos stakeholders para a

organização.

Dessa maneira, o destaque do modelo é a preocupação com os

stakeholders, promovendo um relacionamento recíproco entre as

partes.

Conceito de Desempenho

Os autores do prisma de desempenho, Neely e Adams, afirmam que

não há um conceito simplista para o desempenho, por se tratar de

um conceito multidimensional. Assim, propõem um modelo

tridimensional, composto por cinco faces, que são logicamente

encadeadas e identificadas por meio de cinco perguntas:

Satisfação dos stakeholders – Quem são os stakeholders da

organização e o que eles desejam e necessitam?

Estratégias – Quais estratégias a organização precisa

implementar para satisfazer as necessidades dos

stakeholders?

Processos – Quais são os processos críticos requeridos para

realizar as estratégias?

Capacidades – Que capacidades a empresa precisa para

operar e melhorar seus processos?

Contribuição dos Stakeholders – Que contribuições a

organização requer dos stakeholders para manter e

desenvolver suas capacidades?

A figura 6 a seguir ilustra as faces do prisma que são divididas em

faces do topo, do fundo e faces do lado. As do topo e do fundo são

respectivamente: Satisfação dos stakeholders e contribuição dos

25

stakeholders. As três faces laterais são: Estratégia, Processos e

Capacidades.

Figura 6: As Cinco facetas do modelo Prisma de Desempenho

Fonte: The Performance Prism (2002)

Mensuração de Desempenho

As etapas fundamentais de aplicação da metodologia são:

Identificar as necessidades dos diversos stakeholders da

organização, sendo necessário verificar a existência de

estratégias para atender as demandas das diversas partes

interessadas;

Definir estratégias e objetivos;

Identificar e delinear processos organizacionais para

implementar as estratégias;

Desenvolver capacidades (pessoas, práticas, tecnologias,

infra‐estruturas) para a execução da estratégia;

Identificar as diversas contribuições das partes interessadas

para a organização.

A figura 7, a seguir, ilustra o seqüenciamento das etapas e suas inter‐

relações.

26

Figura 7: As cinco faces do prisma conectadas

Fonte: The Performance Prism (2002)

Concomitante a definição de cada etapa supracitada são

estabelecidas as métricas para a mensuração das faces do prisma.

O modelo prisma de performance se destaca por enfatizar a

satisfação permanente das partes interessadas (stakeholders) e é

recomendável para contextos de redes inter‐organizacionais.

A seguir, o quadro 4 apresenta alguns exemplos de indicadores

referentes à metodologia.

27

Quadro 4: Exemplos de Indicadores do Prisma de Performance

Perspectiva Necessidades Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicador

Classificação dos indicadores

Satisfação dos

Stakeholders

Satisfação

dos stakeholders

Índice de satisfação dos

stakeholders

Clientes Satisfeitos / Total de

Clientes Efetividade

Impacto

intermediário

Estratégias Padronizar o serviço

Quantidade de Pontos de

Atendimento com Serviços

Padronizados/Certificados

Nº de Pontos de Atendimento com

Serviços

Padronizados/Certificados / Total

de Pontos de Atendimento

Excelência Processo de

suporte

Processos Implementação das

estratégias

Nº de ações estratégicas realizadas

no ano

Quantidade de ações estratégicas

realizadas no ano Execução

Processo

finalístico

Processos Alinhamento dos

processos

Percentual de processos existentes

que suportam as demandas

estratégia

Quantidade de processos que

suportam as demandas

estratégicas/Total de processos

existentes

Eficácia dos

processos de

suporte

Processos de

suporte

Capacidades Competências

Taxa de desenvolvimento de

competências‐chaves (podem ser

combinações de pessoas, práticas,

tecnologia e infra‐estrutura

Quantidade de competências

essenciais adquiridas/Total de

competências essenciais mapeadas

Excelência Processos de

suporte

Capacidades Comprometimento Nº de reuniões de capacitação dos

grupos de trabalho

Quantitativo de reuniões de

capacitação de grupos de trabalho Execução

Processos de

suporte

28

Perspectiva Necessidades Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicador


Capacidades

Presença de colaboradores nas

reuniões de capacitação dos grupos

de trabalho

Quantidade de colaboradores nas

reuniões de capacitação dos grupos

de trabalho/Todal de colaboradores

inscritos

Execução Processo de

suporte

Contribuição dos

Stakeholders Parcerias Número de parcerias estratégicas

Número de parcerias estratégicas

estabelecidas/Total de stakeholders

identificados

Eficácia

Relacionamento

com

stakeholders

29

2.4. GesPública – Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP)

Conceito da metodologia

O GesPública é um programa do Governo Federal vinculado ao

Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, voltado para a

para a avaliação da gestão e a melhoria contínua das organizações

públicas.

O Modelo de Excelência em Gestão Pública tem como pilares os

fundamentos da excelência gerencial:

Pensamento sistêmico;

Liderança e Constância de propósitos;

Visão de futuro;

Comprometimento com as pessoas;

Responsabilidade social;

Orientação por processos e informações;

Gestão participativa;

Controle social;

Desenvolvimento de parcerias;

Geração de valor;

Cultura organizacional; e

Aprendizagem organizacional.


O GesPública possui o Modelo de Excelência em Gestão Pública

(MEGP) que orienta as organizações na busca de transformações no

âmbito da gestão e avalia o desempenho dessas organizações

públicas. O MEGP é formado por oito critérios que se dividem em

quatro principais blocos, a saber:

bloco I denota‐se a fase de planejamento constituído de 4

critérios: Liderança, Estratégia e Plano, Cidadãos e

Sociedade;

bloco II denota‐se a fase de execução constituído de 2

critérios: Processos e Pessoas;

bloco III denota‐se a fase de controles constituído de 1

critério: Resultados;

30

bloco IV denota‐se a fase de inteligência da organização

constituído de 1 critério: Informações e Conhecimento.

A figura 8 abaixo ilustra a representação do MEGP com seus oito

critérios organizados em quatro blocos.

Figura 8. Modelo de Excelência em Gestão Pública

Fonte: Instrumento para Avaliação da Gestão Pública ‐ Ciclo 2008/2009 (2008)


O MEGP possui o Instrumento de Avaliação de Desempenho da

Gestão Pública (IAGP) que define itens de análise.

Cada avaliação percorre um ciclo de aprendizagem estabelecido

como:

Definição das práticas de gestão:

Implementação (e Ciclo de controle);

Avaliação das práticas e dos padrões;

31

Inovação e refinamento da prática.

O sistema de pontuação determina o estágio de maturidade da

gestão da organização nas seguintes dimensões: i) de processos

gerenciais, ii) resultados organizacionais.

Processos gerenciais: são avaliados fatores “enfoque”

(adequação aos requisitos definidos e capacidade de

antecipar aos fatos), “aplicação:” (implementação das

práticas e continuidade delas), “aprendizado”

(aperfeiçoamento decorrentes de processos de melhorias) e

“integração” (relação harmônica e cooperativa das

estratégias, objetivos e áreas da organização).

Resultados organizacionais: são avaliados fatores

“relevância” (importância do resultado para a organização),

“tendência” (resultados ao longo prazo) e “nível atual” (grau

de atendimento aos requisitos das partes interessadas e

comparação com o desempenho de outras organizações).

A mensuração de desempenho no GesPública é realizada de forma

qualitativa e quantitativa (por meio de uma escala numérica). A

seguir, o quadro 5 apresenta alguns dos indicadores referentes à

metodologia.

32

Quadro 5. Exemplos de Indicadores do GesPública

Dimensão Alínea Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de

indicador

Classificação dos

indicadores

Liderança

1.1 Governança

Pública e

Governabilidade

Procedimentos de consulta publica e

audiência pública regulamentados

Quantitativo de

procedimentos e audiências Eficácia Quantidade/Volume

1.2 Análise do

desempenho da

organização

Índice de fóruns regionais e

nacionais

Quantitativo de fóruns

realizados Eficácia Quantidade/Volume

Estratégia e

Planos

2.1 Formulação das

estratégias

Proposta de indicadores

relacionados aos objetivos primários

Indicadores propostos /

Objetivos primários Execução

Execução física do

processo de suporte

2.2 Implementação

das estratégias

Índice de execução dos projetos

estruturantes

Quantidade de projetos

estruturantes com exceção de

acordo com o cronograma

Execução Execução física do

processo finalístico

Cidadãos

3.1 Imagem e

conhecimento mútuo Política de comunicação social

Comunicações sociais

estabelecidas /

Necessidade de

comunicações observados


produto/serviço

3.2 Relacionamento

com os cidadãos‐

usuários


clientes/usuários

Pesquisa de opinião sobre a

satisfação dos

clientes/usuários

Efetividade Impacto intermediário

33


indicador

Classificação dos

indicadores

Sociedade

4.1 Atuação

socioambiental

Indicador de mitigação de impactos

ambientais

Quantidade total de impactos

significativos resolvidos/

quantidade total de impactos

significativos identificados ´

100

Efetividade Impactos intermediários

4.2 Ética e controle

social

Incidência de empregados atingidos

pelo código de ética

Quantidade de empregados

atingidos pelo código de

ética/ força de trabalho 100


4.3 Políticas públicas Indicador da imagem da organizaçãoPesquisa de opinião sobre a

imagem da organização Efetividade Impacto intermediário

Informações e

Conhecimento

5.1 Informações da

organização

Índice de harmonização de

conceitos

Colaboradores com conceitos

nivelados /

Colaboradores totais

Excelência Excelência/conformidade

dos processos de suporte

34


indicador

Classificação dos

indicadores

5.2 Informações

comparativas

Grau comparativo do desempenho

organizacional

Índice de desempenho

organizacional atual /

Índice de desempenho

organizacional da gestão

anterior

Execução Execução dos processos

de suporte

5.3 Gestão do

conhecimento

Grau de conhecimento nas

informações elaboradas e

divulgadas

Pesquisa de avaliação Excelência Excelência/conformidade


Pessoas

6.1 Sistemas de

trabalho

Incidência da força de trabalho

atuando na gestão global

Força de trabalho atuando na

administração central e nos

escritórios regionais/

quantidade de empregados X

100

Execução Execução dos processos

finalísticos

6.2 Capacitação e

desenvolvimento

Índice de capacitação anual da força

de trabalho

Quantidade de horas de

capacitação/força de trabalhoExcelência

Excelência/conformidade


6.3 Qualidade de vida Índice de satisfação dos

empregados/funcionários

Quantidade de

resultados/quantidade de

resultados totais na pesquisa

de satisfação dos empregados


Processos

7.1 Processos

finalísticos e processos

de apoio

% de processos que atendem ao

prazo estabelecido

Processos que atendem o

prazo /

Processos totais

Execução Execução física dos

processos finalísticos

35


indicador

Classificação dos

indicadores

7.2 Processos de

suprimento

Índice de atraso nas entregas dos

fornecedores

Quantidade de entregas de

insumos recebidas com

atraso/quantidade de

entregas de insumos

recebidas X 100

Economicidade Qualidade dos recursos

7.3 Processos

orçamentários e

financeiros

Relação investimento/Receita

liquida real

Investimento total/receita

líquida real Economicidade Qualidade dos recursos

Resultados

8.1 Resultados

relativos aos cidadãos‐

usuários


clientes/usuários


satisfação dos

clientes/usuários


8.2 Resultados

relativos à sociedade Indicador da imagem da organização


imagem da organização Efetividade Impacto intermediário

8.3 Resultados

orçamentários e

financeiros

Índice de integração orçamento‐

finança

Soma das cotas financeiras

aprovadas/soma das cotas

orçamentárias aprovadas


36


indicador

Classificação dos

indicadores

8.4 Resultados

relativos às pessoas


empregados/funcionários

Quantidade de

resultados/quantidade de

resultados totais na pesquisa

de satisfação dos empregados


8.5 Resultados dos

processos finalísticos e

de apoio

Grau de efetividade dos processos

de trabalho

Avaliação dos processos por

meio de causa‐efeito Excelência



37

2.5. Hoshin Kanri


A abordagem de gestão Hoshin Kanri foi inicialmente desenvolvida no

Japão nos anos 60. É parte de um dos três componentes do Total

Quality Management1 (TQM), sendo que os outros dois são a gestão

da rotina e as equipes de melhoria da qualidade. O modelo Hoshin

Kanri trata da gestão por diretrizes, fazendo a conexão das metas da

alta direção com a gestão diária no nível operacional.

Nesse sentido, o modelo Hoshin Kanri ou Gestão pelas Diretrizes, visa

disseminar por toda a organização, a visão e seus objetivos

institucionais. Com base nos objetivos são definidas as metas e

estratégias organizacionais, que dimensiona os recursos para o

atendimento das metas desejadas.


O método permite o desdobramento de objetivos da organização em

atividades de rotina diárias, buscando definir e atingir as metas

estabelecidas através da análise dos processos. É um sistema de

planejamento, implementação e revisão voltado para a gestão de

mudanças. Sendo assim, o modelo sugere a implantação da Gestão

da Qualidade Total por meio de uma estrutura de desdobramento de

diretrizes.

Em suma, o modelo representa uma abordagem sistemática voltada

para a gestão da mudança, priorizando os processos críticos da

organização. Esta sistemática é ilustrada na figura 9 a seguir.

1 O TQM é apresentado no tópico 2.6 deste documento.

38

Figura 9: Visão esquemática das fases do Hoshin Kanri (gestão pelas diretrizes)

Fonte: Adaptado da Kanri: policy deployment for sucessful TQM. Productivity (1991)


Os passos de implantação do Modelo podem assim ser

caracterizados:

diagnóstico da organização;

formulação da estratégia;

desdobramento da estratégia;

implementação da estratégia.

A partir do desdobramento das diretrizes desde o nível estratégico

até o nível operacional, todos os níveis da organização possuem

diretrizes sob sua responsabilidade, as quais são acompanhadas por

meio de metas e indicadores, a figura 10 a seguir ilustra esse

procedimento.

39

Figura 10: Desdobramento das Diretrizes

Alta Direção

Operacional 1

Gerência

Metas Metas

Indicadores Indicadores

IndicadoresIndicadores

Indicadores

Diretriz 1 Diretriz n

Metas e Indicadores

Diretriz 1 Diretriz n

Metas e Indicadores

Operacional n

Fonte: Elaborado a partir da obra Kanri: policy deployment for sucessful TQM. Productivity (1991)

A principal vantagem do modelo é a melhoria da comunicação em

função do sistema documentado e aberto de planejamento,

implementação e revisão. A alta administração comunica as diretrizes

para os responsáveis pelos diversos processos e projetos por meio de

metas, e estas, por sua vez, estão sempre vinculadas a uma

ferramenta de avaliação e controle das atividades.

A seguir, o quadro 6 apresenta exemplos de indicadores referentes à

metodologia.

40

Quadro 6: Exemplos de Indicadores do modelo Hoshin Kanri



Direção Aumentar arrecadação em

5%

Aumentar arrecadação

de impostos oriundos

do setor produtivo

Arrecadação ano anterior/Arrecadação ano

atual Economicidade

Quantidade de

Recursos

Gerência de

Tributação

Aumentar arrecadação de

impostos do setor produtivo

em 10%

Reduzir a sonegação Arrecadação impostos ano

anterior/Arrecadação impostos ano atual Economicidade

Quantidade de

Recursos

Supervisão de

Fiscalização Reduzir a sonegação em 20%

Tornar os

procedimentos de

fiscalização/auditoria

mais eficazes

Volume sonegação ano anterior/Volume

sonegação ano atual Eficiência Produtividade

Equipes de

auditoria

Focar os procedimentos de

fiscalização/auditoria nas

empresas de grande porte

Executar os

procedimentos de

auditoria em 95% das

empresas de grande

porte

% de empresas de grande porte auditadas Eficácia Cobertura

41

2.6. Total Quality Management (TQM)


O Total Quality Management (TQM) é um conceito que abrange as

necessidades e as expectativas dos clientes, internos e/ou externos, e

pretende abarcar todos os elementos que compõem a organização,

incluindo pessoas e demais elementos que compõem a qualidade.

De partida, vale ressaltar que na literatura o conceito de qualidade

possui diferentes conotações. De acordo com os principais estudiosos

a qualidade é:

A redução dos custos da qualidade, especificamente, acerca

do controle e retrabalho. Para Ishikawa o controle da

qualidade envolve o controle do processo;

A ausência de deficiências. Para Juran quanto menos

defeitos são percebidos, maior a qualidade do produto;

O atendimento as especificações dos clientes. Para Demming

qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de

vista do cliente;

A conformidade do produto as suas características. Para

Crosby a qualidade está ligada as especificações do produto;

O produto adequado aos usuários. Para Juran qualidade é a

adequação ao uso.

O Total Quality Management foi iniciado por Demming e Juran na

década de 50 e com o tempo tornou‐se mais abrangente,

considerando, por exemplo, a melhoria dos processos e no lado

humano da qualidade. O conceito contempla as principais

características: i) a menor divisão do trabalho; ii) a maior

diferenciação das atividades; iii) o conhecimento dos objetivos da

organização; e iv) a participação dos colaboradores como fatores

para que se tenha a excelência no foco do cliente.


O conceito de desempenho na qualidade evoluiu por meio de ciclos,

denominadas as 4 eras da qualidade:

a primeira era, denominada inspeção, tinha o interesse na

verificação e ênfase na uniformidade do produto;

a segunda era, denominada controle da qualidade, tinha o

interesse no controle e ênfase na uniformidade do processo;

42

a terceira era, denominada garantia da qualidade, tinha o

interesse na coordenação e ênfase na prevenção ao longo de

toda a cadeia de produção; e

a quarta era, denominada gestão da qualidade, tinha o

interesse no impacto estratégico e ênfase nas necessidades

dos clientes e pessoas.

A figura 15 abaixo ilustra a abrangência das eras da qualidade

Figura 15 Ciclos da qualidade

QUALIDADE TOTAL (TQM)

GARANTIA DA QUALIDADE

CONTROLE DA QUALIDADE

INSPEÇÃO

produto processo prevenção pessoas c lientes

Fonte: Indicadores de desempenho para a gestão da qualidade total (1998)

Em suma, o desempenho na abordagem do TQM ocorre por meio dos

três elementos fundamentais, detalhados abaixo:

Foco no cliente, pois qualidade é atender as especificações

do cliente, bem como a conformidade dos seus produtos;

Melhoria dos processos, pois qualidade é, também, ausência

de deficiências e de retrabalho, além de custos;

Envolvimento humano, pois a qualidade é participação dos

colaboradores, menor divisão de trabalhos, maior

diferenciação das atividades e maior conhecimento dos

objetivos da organização.

A seguir, a figura 16 ilustra a concepção do Total Quality

Management.

43

Figura 16. Modelo Total Quality Managment

Fonte: Elaborado a partir da obra The five pillars of TQM: How to Make Total Quality Management Work for You (1995)


A mensuração de desempenho do modelo de qualidade total é

desenvolvida por meio de indicadores com base em procedimentos,

ações de melhoria e em sua gestão, ao assegurar os resultados dos

itens de controle nos três elementos fundamentais da Gestão da

Qualidade Total apresentados.

A seguir o quadro 10 apresenta exemplos de indicadores

direcionados a mensuração da qualidade total.

Quadro 10. Exemplos de Indicadores de TQM

Níveis Indicador Fórmula de Cálculo

Tipo de indicador


Foco no

cliente/usuário

Índice de satisfação

dos usuários

Nota média de

pesquisa de

satisfação dos


44

Níveis Indicador Fórmula de Cálculo

Tipo de indicador


usuários

Participação

dos

colaboradores

Grau de satisfação e

comprometimento

dos colaboradores

Nota média de

pesquisa de

motivação/

Nota média de

avaliação das

competências



Processo de

aprendizagem

e melhoria

Avaliação de ciclos

PDCA

Quantidade de

ciclos PDCA

completados

por ano

Execução Processos finalísticos

45

2.7. Rummler & Brache


Rummler e Brache apresentam um modelo baseado em um

mecanismo sistêmico que converte entradas em saídas a seus

clientes, visando à melhoria do desempenho de indivíduos e da

organização.

O modelo foi proposto para ser utilizado como um instrumento de

diagnóstico e potencialização do desempenho de organizações.

Segundo os autores, o modelo é compreendido como: i) “um motor”

para o aperfeiçoamento contínuo dos sistemas; ii) “um mapa” para

nortear a organização em uma nova direção; e iii) “um projeto” para

o desenvolvimento de uma nova operação.


O modelo de Rummler e Brache, para a medição de desempenho, é

representado por uma matriz de duas dimensões: i) níveis de

desempenho; e ii) necessidades de desempenho.

A dimensão de “níveis de desempenho” da organização pode ser

compreendida como:

Nível da organização: enfatiza o relacionamento desta com o

ambiente externo e compreende as estratégias, os objetivos,

a estrutura organizacional e o uso de recursos; afetando,

diretamente, o desempenho da organização;

Nível do processo: enfatizam os processos existentes, os

fluxos de trabalho e os produtos gerados aos clientes, sendo

eles internos e/ou externos.

Nível do trabalho: enfatiza a execução que, por sua vez, são

realizados e geridos por pessoas. Desta forma, os objetivos

da organização e a execução otimizada dos processos

somente podem atingir um alto desempenho com foco no

nível de trabalho/executor.

A dimensão de “necessidades do desempenho” pode ser

compreendida em:

Objetivos: especifica os padrões que refletem as

expectativas dos clientes quanto à qualidade, à

disponibilidade e ao custo, do produto ou serviço;

46

Projetos: especifica os fatores necessários para que os

objetivos sejam atingidos; e

Gestão: especifica práticas que garante que os projetos

sejam executados e que os objetivos sejam atualizados e

estejam sendo atingidos.

A combinação desses elementos apresentados resulta em uma

matriz, denominada de “As nove Variáveis de Desempenho”,

conforme a figura 11 seguir:

Figura 11. As nove Variáveis de Desempenho

Objetivos Projeto Gestão

Nível de organização Objetivos da

organização

Projeto da

organização

Gestão da

organização

Nível de processos Objetivos do processo Projeto do

processo

Gestão do

processo

Nível de trabalho /

execução

Objetivos do trabalho /

executor

Projeto do

trabalho

Gestão do trabalho

/ execução

Fonte: Melhores desempenhos das empresas (1994)


O modelo, as 9 Variáveis de Desempenho, é representado por um

conjunto de métricas definidas para cada variável que compõe a

matriz. Além disso, as métricas ressaltam as interdependências entre

suas variáveis nas distintas dimensões. Por exemplo, o objetivo da

organização, uma das variáveis contidas na matriz, só é atingido se

tiver suportado por projetos e pela gestão no nível de processos e do

trabalho executor.

Por fim, segue o quadro 7 apresentando exemplos de indicadores

referentes ao Modelo de Rummler e Brache.

47

Quadro 7. Exemplos de Indicadores do modelo de Rummler e Brache

Níveis Necessidades Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicador


Objetivo

Organização Taxa de execução do planejamento

estratégico

Etapas realizadas do

planejamento estratégico /

Etapas propostas no

planejamento estratégico

Execução

física Processos finalísticos

Processos Processos‐chave em requisito com a

organização e os clientes

Processos‐chave adequado aos

clientes /

Processos‐chave não

adequados aos clientes

Excelência Processos finalísticos

Trabalho / Execução Adequação aos requisitos dos

trabalhos realizados

Trabalhos realizados dentro

dos requisitos do processo /

Trabalhos realizados fora dos

requisitos do processo


Projeto

Organização Índice de funções organizacionais

Funções relevantes

executadas/

Funções desnecessárias

executadas

Excelência Processos de suporte

Processos Taxa de conclusão das etapas Etapas concluídas /

Etapas previstas

Execução

física Processos finalísticos

Trabalho / Execução Carga de trabalho em horas destinada

por força de trabalho ativa

Horas totais mensais

trabalhadas/

Número de colaboradores


48



Gestão

Organização Grau de estratégias realizadas pela

organização

Etapas realizadas/

Etapas previstas Execução Processos finalísticos

Processos Índice de satisfação do cliente do

processo Pesquisa de satisfação Efetividade

Impacto

intermediário

Trabalho / Execução Grau de adequação da equipe de

trabalho

Equipe com o perfil previsto /

Equipe existente (Pesquisa) Excelência

Excelência e

conformidade dos

processos de suporte

49

2.8. Quantum (medidas de tempo, qualidade e custo)


O modelo Quantum, proposto por Hronec, tem como objetivo

desenvolver e utilizar, de forma pragmática, medidas para melhorar o

desempenho da organização. Essas medidas são destinadas a

informar o que é executado, como é executado e se as execuções

estão alinhadas aos interesses da organização.

As medidas do modelo são definidas em dois tipos: medidas de

desempenho do processo e medidas de desempenho do output. As

medidas de desempenho dos processos aferem a execução das

atividades e as medidas de desempenho do output aferem os

produtos gerados pelas atividades.


A mensuração de desempenho, por meio da metodologia Quantum,

divide‐se em três dimensões: qualidade, tempo e custo.

Além disso, o Modelo Quantum abrange os níveis de desempenho

propostos no modelo de Rummler & Brache (Organização, Processos

e Trabalho Executor), alinhando‐os com as três dimensões do modelo

Quantum (Qualidade, Custo e Tempo), definidos como:

Custo: fatores da economicidade;

Tempo: fatores da execução e da eficiência;

Qualidade: fatores da eficácia.

A figura 12 a seguir apresenta a síntese do modelo Quantum.

50

Figura 12. Modelo Quantum de medição de desempenho

Custo Qualidade Tempo

Organização Financeiro;

Operacional

Estratégico

Empatia

Produtividade

Confiabilidade

Credibilidade

Competência

Velocidade

Flexibilidade

Responsividade

Maleabilidade

Processos ‐ “Inputs”

Atividades

Conformidade

Produtividade

‐ Velocidade

‐ Flexibilidade

Pessoas Remuneração

Desenvolvimento

Motivação

Confiabilidade

Credibilidade

Competência

Responsividade

Maleabilidade

Fonte: Adaptado da obra Vital Signs: Using Quality, Time, and Cost Performance Measurements to Chart Your Company's Future (1994)

Vale ressaltar que a interrelação das variáveis proporcionam a

excelência no atendimento das necessidades das partes interessadas.

O desempenho Quantum é compreendido como o nível ótimo de

atendimento dessas necessidades, obtido quando se alcança as

especificações de custo, qualidade e tempo, simultaneamente.


O processo de mensuração de desempenho do modelo Quantum se

subdivide em quatro principais etapas.

A geração: é a etapa referente ao início da estratégia e a

orientação do pensamento estratégico em um processo

onde é formulado e desdobrado indicadores de

desempenho, balanceando custo, qualidade e tempo para

guiar o comportamento da organização;

A facilitação: é a etapa que auxilia a organização a

desenvolver, implementar e utilizar novas métricas de

desempenho, por meio da comunicação, do treinamento, do

uso de incentivos (recompensas) e do benchmarking;

O processo em si: é a etapa que define metas para as

dimensões propostas e métricas de desempenho para o

processo e os “ouputs”, focando a execução das atividades

nos aspectos mais importantes para a organização; e

51

A implementação e melhoria contínua: é a etapa que lida

com a implementação do modelo e a análise dos problemas

encontrados durante todas as etapas anteriores, buscando

soluções.

A figura 13 a seguir ilustra as etapas do processo de mensuração de

desempenho do modelo Quantum.

Figura 13. Modelo Quantum de medição de desempenho

Fonte: Adaptado da obra Vital Signs: Using Quality, Time, and Cost Performance Measurements to Chart Your Company's Future (1994)

O Modelo Quantum fornece indicadores bastante específicos para os

diversos aspectos relevantes da organização, e possui etapas

52

metodológicas de implementação muito bem definidas. Não

obstante essas características, o Modelo se mostra restrito a métricas

de custo, qualidade e tempo.

A seguir, o quadro 8, apresenta os indicadores referentes ao modelo

Quantum.

53

Quadro 8. Exemplos de Indicadores do modelo Quantum



Organização

Custo Porcentagem de receita operacional

Valor dos recebimentos

provenientes da operação /

Custo de operação


Qualidade Índice de confiabilidade dos serviços

executados

Nota média de pesquisa de

satisfação com os usuários Eficácia

Qualidade do

produto/serviço

Tempo Capacidade de resposta dos serviços

executados

Tempo médio de resposta aos

usuários Eficiência Tempo

Processos

Custo Gastos com input para a execução

dos serviços

Custo dos inputs envolvidos no

processo Economicidade Valor Unitário

Qualidade Grau de conformidade do processo

Percepção do cliente /

Percepção dos executores do

processo

Excelência

Excelência e

conformidade dos


Tempo Índice de flexibilidade na execução

implementação das mudanças/

quantidade total de mudanças

programadas


Pessoas

Custo Grau de remuneração por

colaborador

Gastos com remuneração /

Número de colaboradores Economicidade Valor Unitário

Qualidade Grau de desenvolvimento de

competências

Pesquisa de avaliação das

competências Excelência

Excelência e

conformidade dos


54



Tempo Carga horário de trabalho por

funcionário

Horas totais mensais

trabalhadas/

Número de colaboradores


55

2.9. Cadeia de Valor de Porter


A Cadeia de Valor de Porter foi desenvolvida com o objetivo de ser a

principal forma de representar o relacionamento entre a estratégia e

os processos da organização. O objetivo de Porter foi criar uma

ferramenta que olhasse para o interior das organizações e

identificasse vantagens competitivas.

A cadeia de valor apresenta uma série de atividades relacionadas e

desenvolvidas pela organização a fim de satisfazer as necessidades

dos clientes, partindo das relações com os fornecedores, ciclos de

produção, venda, até a fase de distribuição para o consumidor final.


Toda organização possui uma conjunto de atividades executadas para

projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seus produtos

(bens e serviços). Essas atividades, por sua vez, podem ser

representadas por meio de uma cadeia de valor, que divide as

diversas atividades relevantes de uma organização. Assim, facilita a

compreensão do comportamento dos custos e das fontes de receitas

existentes, bem como do potencial de diferenciação.

Em suma, para Porter, o desempenho é compreendido pelo ganho de

vantagem competitiva quando a organização executa suas diversas

atividades de forma estratégica e eficaz.


As atividades desempenhadas pela organização que geram valor

podem ser compreendidas em dois tipos: atividades primárias e

atividades de secundárias (suporte), conforme ilustra a figura 14 a

seguir.

56

Figura 14: Cadeia de Valor de Porter

Fonte: Vantagem Competitiva (1985)

As atividades primárias são envolvidas na criação física do produto

(bens e serviços) e na sua venda e transferência para o comprador,

bem como na assistência após a venda. Em qualquer organização, as

atividades primárias podem ser divididas em cinco categorias

genéricas:

logística interna: são as atividades associadas ao

recebimento, armazenamento e distribuição de insumos;

operações: são as atividades associadas à transformação dos

insumos no produto final;

logística externa: são as atividades associadas à coleta,

armazenamento e distribuição física do produto para

compradores;

marketing e vendas: são as atividades associadas à oferta de

um meio pelo qual compradores possam adquirir o produto

e a induzi‐los a fazer isto; e

assistência técnica: são atividades associadas ao

fornecimento de serviço para intensificar ou manter o valor

do produto.

57

As atividades secundárias (suporte) podem ser divididas em quatro

categorias genéricas, a saber:

aquisição: refere‐se à função de compra de insumos

empregados na cadeia de valor da organização;

desenvolvimento de tecnologia: consiste em várias

atividades que podem ser agrupadas, em termos gerais, em

esforços para aperfeiçoar o produto e o processo;

gerência de recursos humanos: consiste em atividades

envolvidas no recrutamento, na contratação, no

treinamento, no desenvolvimento e na compensação de

todos os tipos de pessoal; e

infra‐estrutura da organização: consiste em uma série de

atividades, incluindo gerência geral, planejamento, finanças,

contabilidade, jurídicas, questões governamentais e gerência

de qualidade.

A partir das categorias estabelecidas no modelo de cadeia de valor de

Porter, podem ser elaborados indicadores de forma a mensurar o

desempenho da organização por meio de suas atividades primárias e

de suporte, proporcionando assim um melhor acompanhamento do

valor gerado pela organização a partir de seus processos.

A seguir, o quadro 9 apresenta exemplos de indicadores referentes à

metodologia.

58

Quadro 9: Exemplos de Indicadores do Modelo de Cadeia de Valor de Porter



Logística Interna Diminuir o tempo de

recebimento dos insumos

Tempo médio entre o

pedido do insumo e

sua entrega

tempo médio Eficiência Tempo

Logística Interna Controlar a qualidade dos

insumos solicitados

Percentagem de

insumos devolvidos

nº de pedidos devolvidos x 1oo

nº de pedidos recebidos Economicidade Qualidade dos Recursos

Operação Proporcionar eficiência na

produção

Tempo médio de

fabricação,

montagem e

embalagem

tempo total x 100

nº total de pedidos Eficiência Tempo

Operação

Proporcionar a verificação

da eficiência da

capacidade produtiva

Percentagem da

eficiência da

capacidade produtiva

produção real x 100

produção nominal Eficiência Produtividade

Logística Externa

(de Saída)

Proporcionar o

acompanhamento do nível

de serviços

Percentagem de falta

de produtos

volume de produtos faltantes x 100

volume total fornecidos Eficácia Risco

59



Marketing e

Vendas

Verificar se os gastos de

marketing estão eficientes

Percentagem de

gasto com marketing

e vendas realizadas

gasto total de marketing x 100

receita total de vendas Eficiência Custo‐benefício

Serviços Acompanhamento do nível

de serviços pós‐venda

Média de satisfação

dos clientes com a

assistência técnica

pesquisa de satisfação de pós‐vendas Efetividade Impacto Intermediário

Gestão de

Recursos

Humanos

Acompanhar admissões

nº de admissões

realizadas durante o

período

total de funcionários admitidos Economicidade Quantidade de Recursos

Gestão de

Compras

Verifica a sazonalidade dos

preços de aquisições

Variação no valor das

variações nas

aquisições de

insumos

Valor do insumo adquirido no mês atual

x 100

Valor do insumo adquirido no mês

anterior

Economicidade Valor Total

Desenvolvimento

da Tecnologia

Gerir sistemas de

informação

Nível de

disponibilidades dos

sistemas

horas disponíveis/ horas totais Excelência Excelência/Conformidade


60

2.10. “Gerenciamento” de Projetos


O Project Management Body Of Knowledge (PMBOK) é um guia de

melhores práticas de gestão de projetos. Projeto, de acordo com o

Guia PMBOK, é um esforço temporário empreendido para criar um

produto ou serviço com resultado exclusivo.

Os projetos possuem um ciclo de vida compreendido por cinco

principais etapas, a saber:

Iniciação: define e autoriza o projeto ou uma fase do

projeto;

Planejamento: define e refina os objetivos e planeja a ação

necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os

quais o projeto foi realizado;

Execução: integra pessoas e outros recursos para realizar o

plano do projeto estabelecido;

Monitoramento e Controle: mede e monitora o progresso

de modo a identificar variações em relação ao plano

estabelecido, tomando ações corretivas quando necessárias

para atender aos objetivos do projeto; e

Encerramento: formaliza o produto, serviço ou resultado e

conduz o projeto a um final ordenado.

As cinco etapas referentes à execução dos projetos, desde o seu

início, no termo de abertura, até o encerramento, na entrega dos

produtos é ilustrada na figura 17 a seguir.

61

Figura 17. Sequência típica de fases do ciclo de vida de um projeto

Fonte: Guia PMBOK – Terceira edição (2004)

Além disso, a gestão de projetos, segundo o Guia, abrange nove

áreas de conhecimento, a saber:

Integração: inclui processos e atividades necessárias que

identificam, combinam e coordenam ações essenciais para

atender as necessidades dos clientes e atingir os objetivos do

projeto dentro dos procedimentos definidos;

Escopo: inclui processos e atividades que garantem a

inserção de todos os trabalhos necessários para completar o

projeto;

Tempo: inclui processos necessários para assegurar o

término do projeto no prazo proposto;

Custos: inclui processos relacionados a planejamento,

orçamentação e controle das etapas do projeto, dentro da

estimativa de custo aprovada;

Qualidade: incluem todas as atividades da organização que

determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas,

de modo que os projetos atendam às necessidades

propostas;

Recursos Humanos: inclui os processos que organizam e

gerenciam a equipe do projeto;

Comunicação: inclui os processos necessários para garantir a

geração, coleta, armazenagem e distribuição das

informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada;

62

Riscos: inclui os processos que tratam da identificação,

análise, monitoramento e controle dos riscos em um projeto;

Aquisições: inclui os processos para comprar ou adquirir

produtos, serviços ou resultados necessários de fora da

equipe para realizar o projeto.


O desempenho e as formas de atuação variam de acordo com as

áreas de conhecimentos, a influência organizacional, a complexidade

do projeto e a disponibilidade dos sistemas existentes. Para um

projeto obter um desempenho satisfatório faz‐se necessário:

selecionar e/ou priorizar projetos relevantes para a

estratégia e partes interessadas;

alinhar os requisitos do projeto para satisfazer as

necessidades, os desejos e as expectativas das partes

interessadas;

balancear as demandas referentes a tempo, custo, escopo,

qualidade, recursos e riscos.


A mensuração do PMBOK ocorre por meio da intersecção entre as

áreas de conhecimento e as etapas do ciclo de vida de um projeto.

Para cada uma das áreas do conhecimento, bem como para as etapas

referentes ao projeto são definidas um conjunto de métricas de

mensuração do desempenho, seguindo a lógica da matriz, ilustrada

na figura 18 a seguir.

63

Figura 18. Matriz PMBOK

Área de conhecimento

Etapas do ciclo de vida do projeto

iniciação planejamento execução monitoramento

e controle encerramento

Gestão de integração do

projeto

Gestão do escopo do projeto

Gestão de custos do projeto

Gestão do tempo do projeto

Gestão da qualidade do

projeto

Gestão de recursos

humanos do projeto

Gestão das comunicações do projeto

Gestão de riscos do projeto

Gestão das aquisições do

projeto

Fonte: Adaptado do Guia PMBOK – Terceira edição (2004)

O quadro 11, a seguir, apresenta alguns dos indicadores referentes a

esta metodologia.

64

Quadro 11. Exemplos de Indicadores de Projetos (PMBOK)

Áreas do Conhecimento

Etapas do Ciclo de Vida do Projeto

Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicador


Integração do

projeto

Iniciação Quantitativo de termos de abertura

do projeto elaborados

Quantitativo de termos de

abertura do projeto

elaborados/Número total de

projetos iniciados no ano

Execução Projetos

Planejamento Quantitativo de definições no plano

de escopo

Escopo planejado /

Natureza do projeto Execução Projetos

Execução Taxa de execução das etapas do

projeto

Escopo planejado /

Escopo executado Execução Projetos

Monitoramento e

Controle Mudanças e reparos solicitados

Quantidade de mudanças

realizadas / Quantidade de

mudanças solicitadas

Excelência

Excelência e

conformidade dos

projetos

Encerramento Índice de efetividade do projeto Avaliação do resultado final

(Pesquisa) Efetividade Impacto final

Escopo do projeto

Iniciação Quantitativo de definições no plano

de escopo

Escopo planejado /

Natureza do projeto Execução

Execução dos

Projetos

Planejamento Grau de redefinição de escopo Redefinição do escopo /

Solicitações do usuário Excelência

Excelência e

conformidade dos

projetos

Execução Taxa de execução da Estrutura

Analítica do Projeto (EAP) Etapas prevista na EAP Execução Projetos

65





Monitoramento e

Controle

Percentual de Etapas da EAP com

monitoramento e controle intensivos

Etapas do projeto com

monitoramento intensivo/

Total de etapas do projeto

Excelência

Excelência e

conformidade dos

projetos

Encerramento Grau de atualização da EAP Atualizações feitas na EAP Execução Projetos

Custos do projeto

Iniciação Estimativa de custos Custo estimado Economicidade Valor total

Planejamento

Execução Índice de execução da estimativa de

custos

Gastos realizados/Custo

estimado Economicidade Valor Unitário

Monitoramento e

Controle

Grau de adequação da estimativa de

custos

Custo realizado/Custo

orçamento Economicidade

Qualidade dos

recursos

Encerramento Custo final do projeto Custo final realizado Eficiência Custo‐benefício

Qualidade do

projeto

Iniciação Critérios de qualidade estabelecidos Definição dos critérios Excelência

Excelência e

conformidade dos

projetos

Planejamento Identificação dos padrões de

qualidade relevantes ao projeto

Critérios definidos x Critérios

necessários Excelência

Excelência e

conformidade dos

projetos

Execução Índice de garantia de entrega

Padrões de qualidade

identificados /

Entregas necessárias


produto/serviço

Monitoramento e

Controle

Monitoramento dos resultados do

projeto

Entregas realizadas dentro dos

padrões estabelecidos Excelência

Excelência e

conformidade dos

projetos

66





Encerramento Índice de qualidade dos projetos Pesquisa de avaliação Eficácia Qualidade do

produto/serviço

Recursos

humanos do

projeto

Iniciação Definição dos colaboradores

envolvidos no projeto Número de colaboradores Economicidade

Quantidade de

recursos

Planejamento Plano de gerenciamento de pessoas Contrato de equipe Execução Execução física do

projeto

Execução Grau de execução do plano de

gerenciamento de pessoas

Contrato de equipe /

Etapas concluídas Execução


projeto

Monitoramento e

Controle Acompanhamento do projeto Etapas concluídas do projeto Execução


projeto

Encerramento Avaliação final da execução do

projeto

Pesquisa de avaliação dos

colaboradores Excelência

Excelência e

conformidade dos

projetos

Comunicação do

projeto

Iniciação Formas de comunicação

estabelecidas

Definição das formas de

comunicação Execução Comunicação

Planejamento Grau de necessidade de informações

e comunicação Pesquisa de avaliação Excelência Comunicação

Execução Índice de comunicação do projeto Comunicações estabelecidas /

Etapas Excelência Comunicação

Monitoramento e

Controle

Grau de adequação da comunicação

do projeto

Comunicações estabelecidas /

Efetividade da comunicação Excelência Comunicação

Encerramento Grau de satisfação dos envolvidos na

comunicação do projeto Pesquisa de avaliação Efetividade

Impacto

intermediário

67





Riscos do projeto

Iniciação Identificação dos riscos do projeto

Riscos possíveis em relação a

natureza do trabalho

executado

Execução Riscos do projeto

Planejamento Grau de abordagem e tratamento dos

riscos Matriz de riscos Execução Riscos do projeto

Execução Índice de riscos do projeto Riscos listados com planos de

ações Execução Riscos do projeto

Monitoramento e

Controle

Grau de adequação dos riscos

levantados

Riscos listados /

Riscos analisados e tratados Execução Riscos do projeto

Encerramento Riscos ocorridos Quantitativo de riscos

ocorridos Execução Riscos do projeto

Aquisições do

projeto

Iniciação Levantamento das aquisições

necessárias Tipos de aquisições necessárias Economicidade

Quantidade de

recursos

Execução Administração de contratos Quantitativo de contratos

realizados Execução


projeto

Monitoramento e

Controle Grau de administração dos contratos

Quantitativo de contratos

cumpridos /

Quantitativo de contratos

realizados

Execução Execução física do

projeto

Encerramento Encerramento dos contratos Quantitativo de contratos

terminados e liquidados Execução


projeto

68

2.11. Gestão de Pessoas


A obra “Indicadores de Gestão de Recursos Humanos”, escrito por

Marcelino de Assis, apresenta um conjunto de indicadores de

Recursos Humanos (RH), que, de forma geral, pretende auxiliar as

organizações a entender a movimentação da força de trabalho, o

retorno dos investimentos em RH etc. Além disso, averigua o nível de

eficiência e eficácia dos processos, dos programas e das operações da

área de Recursos Humanos.


A estrutura de mensuração do desempenho, elaborado com base na

obra de Marcelino de Assis, estabelece quatro áreas fundamentais

para o desempenho da Gestão de Recursos Humanos, a saber:

Demográfica: tem como objetivo compreender a força de

trabalho e/ou o capital humano disponível;

Financeira: diz respeito ao investimento que organizações

fazem em pessoal, de forma geral, com os quais mantêm

determinada relação de trabalho. Esta área pode ser útil para

demonstrar o retorno do investimento em pessoas;

Operacional e de processos: tem como objetivo,

predominantemente, averiguar o desempenho dos

processos internos da organização. Além disso, foca o nível

de eficácia operacional, na percepção dos clientes internos e

dos empregados em geral;

Clima Organizacional: tem como objetivo analisar os reflexos

das ações das lideranças e da percepção das pessoas no

contexto Organizacional.

A figura 19 a seguir ilustra o modelo.

69

Figura 19: Áreas de desempenho da Gestão de Recursos Humanos

Fonte: Elaborado a partir da obra Indicadores de Gestão de Recursos Humanos (2005)


A partir das áreas supracitadas foram identificados indicadores

chaves que permitem a aferição das áreas que impactam no

desempenho dos recursos humanos.

A seguir, o quadro 12 apresenta alguns exemplos de indicadores

referentes à metodologia.

70

Quadro 12: Exemplos de Indicadores de Recursos Humanos



Demográfica

Ajudar na compreensão da

força de trabalho ou do

capital humano disponível

nº médio de

empregados

nº empregados mês 1 + nº de empregados

mês 2 + nº empregados mês n / nº de

meses

Economicidade Quantidade de Recursos

Demográfica




nº de empregados

ajustado pela jornada

integral

nº ajustado de empregados = (nº

empregados de 4h x 120) + (nº

empregados de 6h x 180) + (nº

empregados de 8h x 240) / 240


Demográfica




nº total da força de

trabalho

força de trabalho total = nº empregados

mês + nº terceiros mês + nº estagiários

mês + nº outros mês


71



Demográfica




absenteísmo (total)

absenteísmo total = (nº de dias não

trabalhados / nº de empregados x nº de

dias úteis) x 100

Economicidade Risco

Demográfica




absenteísmo (sem

justificativa legal)

absenteísmo sem justificativa = (nº de dias

não trabalhados ‐ nº de dias abonados / nº

de empregados x nº de dias úteis) x 100

Economicidade Risco

Demográfica




índice de entrada (ou

de admissão)

índice de entrada (admissão) = (nº de

admissões ano / nº de empregados ano) x

100


Demográfica




Índice de saída (ou de

desligamento)

índice de saída = (nº de desligamento ano

/ nº de empregados ano ) x 100 Economicidade Quantidade de Recursos

72



Demográfica




turnover (global) turnover global = ((nº de admissões + nº

de demissões)/2)/nº de empregados) x100Economicidade Risco

Demográfica




turnover (por

substituição)

turnover por substituição = ((nº de

admissões por substituição + nº de

admissões com substituição)/2) nº de

empregados) x 100

Economicidade Risco

Financeiros

Pode ser úteis para tentar

demonstrar o retorno do

investimento em pessoas

Salário médio por

empregado

salário médio = (somatório dos salários /

número de empregados) Economicidade Quantidade de Recursos

Financeiros




Remuneração média

por empregado

remuneração média = (somatório da folha

de pagamento / número de empregados) Economicidade

Valor unitário/Valor

médio

73



Financeiros




Custo de T&D por

empregado

custo de T&D por empregado = (Custo de

T&D/nº de empregados) Economicidade Quantidade de Recursos

Operacionais e

de Processos

Ajuda a medir o

desempenho dos

processos internos

Índice de adequação

do emprego à vaga

índice de adequação = (nº de AD's

"atende" e "excede" / nº de vagas

preenchidas) x 100



Operacionais e

de Processos

Ajuda a medir o

desempenho dos

processos internos

índice de retenção

índice de retenção = 100 ‐ ((nº de

desligamentos entre 9 e 12 messes/nº de

vagas preenchidas) x 100)

Eficácia dos

Processos de

Suporte

Relacionamento com os

stakeholders

Operacionais e

de Processos

Ajuda a medir o

desempenho dos

processos internos

índice de empregados

de alta performance

proporção % alto desempenho = (nº de

empregados de alto desempenho / nº

total de empregados) x 100

Economicidade Qualidade dos Recursos

74



Operacionais e

de Processos

Ajuda a medir o

desempenho dos

processos internos

hora de treinamento

pelo número de

empregados

horas de T&D por empregados = (total de

horas em T&D / nº de empregados) Excelência

Excelência/Conformidade


Clima

Organizacional

grau de satisfação dos

colaboradores pesquisa de satisfação

Eficácia dos

Processos de

Suporte

Qualidade do

produto/serviço

75

2.12. Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management)


A Cadeia de Suprimentos é representada pelo esforço de gestão dos

relacionamentos por meio da administração compartilhada de

processos‐chaves que interligam as diversas unidades e organizações,

desde o fornecedor inicial que entregam produtos, serviços e

informações, e adicionam valor a clientes/beneficiários e outros

stakeholders. Este ambiente ultimamente é representado pela

dependência das organizações em gerir relacionamentos por meio de

redes integradas. Além disso, a cadeia de suprimentos é mais do que

a logística preconiza, pois abrange os processos organizacionais em

geral.

Nesse sentido, o modelo possui uma abordagem sistêmica de alta

complexidade, que implica em uma significativa interação entre

diversos stakeholders internos e externos.


A busca pela eficiência tem como pré‐requisito a alta qualidade dos

serviços prestados ao cliente final. No entanto, para se atingir esse

objetivo não é suficiente o aprimoramento das atividades internas da

organização. É fundamental também que exista um alto grau de

integração entre os diversos atores da cadeia de suprimento.

As organizações estão, cada vez mais, conscientizando‐se de que não

é possível atender às exigências de serviços dos clientes e,

simultaneamente, cumprir com os objetivos de custo da empresa

sem trabalhar de forma coordenada com outros participantes da

cadeia de suprimentos. Assim, os indicadores da cadeia de

suprimentos monitoraram a qualidade das atividades internas à

organização e de seus parceiros (fornecedores).


O aprimoramento da logística interna da organização, através da

melhoria dos processos e do fluxo de dados e informações que

trafegam em cada um dos departamentos e entre estas entidades há

tempos vem sendo objeto de preocupação das organizações. Por

isso, o monitoramento das atividades logísticas internas não é uma

novidade no ambiente organizacional.

Evidentemente, dentro de uma rede de organizações existem vários

processos‐chaves. No entanto, o acompanhamento de indicadores

76

internos e externos não pode ser para todos eles, sob pena de tornar

o processo de coleta de dados demasiadamente complexo e dificultar

a tomada de decisões diante de informações dispersas. Neste

modelo, os exemplos indicadores da cadeia de suprimentos

compreendem o ambiente interno da organização (com processos de

atendimento ao cliente, gestão de estoques, armazenagem, gestão

de transportes etc.) e o ambiente externo (fornecedores e

clientes/beneficiários). A figura 20 a seguir ilustra essa abordagem.

Figura 20. Modelo conceitual da Cadeia de Suprimentos

Compras

Produção

Logística

Pesquisa e Desenvolv.

Marketing

Finanças

Fornecedor

1

Fornecedor

2

Organização

Clientes/

Beneficiários

intermediários

Clientes/

Beneficiários finais

De

sem

pe

nh

o

AmbienteInterno

AmbienteExterno

Fonte: Elaborado a partir da obra Supply Chain Management: Processes, Partnerships, Performance (2005)

A seguir, o quadro 13 apresenta alguns dos indicadores referentes à

metodologia.

77

Quadro 13. Exemplos de Indicadores de Supply Chain

Área Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de Indicador Classificação do Indicador

Atendimento do

Pedido do Cliente

acuracidade dos pedidos do

cliente

% acuricidade no registro do pedido x %acuricidade

na separação x % entregas sem danos x % pedidos

faturados corretamente

Execução Execução dos Processos de

Suporte

Atendimento do

Pedido do Cliente

pedidos completos e no

prazo entregas perfeitas/total de entregas realizadas x 100 Eficácia Qualidade do produto/serviço

Atendimento do

Pedido do Cliente entregas no prazo entregas no prazo/total de entregas realizadas x 100 Execução Qualidade do produto/serviço

Atendimento do

Pedido do Cliente

taxa de atendimento do

pedido

pedidos integralmente atendidos / total de pedidos

expedidos x 100 Eficácia Quantidade/Volume

Atendimento do

Pedido do Cliente tempo de ciclo do pedido

data de entrega menos a data da realização do

pedido Eficiência Tempo

Gestão de Estoque dock to stock time tempo da doca ao estoque ou disponibilização do

item para venda Execução

Execução dos Processos de

Suporte

Gestão de Estoque acuracidade do inventário estoque físico atual por SKU / estoque contábil ou

estoque reportado no sistema x 100 Execução

Excelência/Conformidade dos

Processos de Suporte

78


Gestão de Estoque stock outs receita não realizada devido à indisponibilidade do

item em estoque (R$) Execução

Riscos dos Processos

Finalísticos

Gestão de Estoque estoque indisponível para

venda estoque indisponível (R$) / estoque total (R$) Excelência

Excelência/Conformidade dos

Processos Finalísticos

Gestão de Estoque utilização da capacidade de

estocagem

ocupação média em metros cúbicos ou posições de

armazenagem ocupadas / capacidade total de

armazenagem em metros cúbicos ou número de

posições x 100

Eficiência Utilização de Recursos

Gestão de Estoque visibilidade dos estoques

data e/ou hora do registro da informação de

recebimento do material nos sistemas da empresa ‐

data e/ou hora do recebimento físico

Excelência Excelência/Conformidade dos

Processos de Suporte

Produtividade da

Armazenagem Pedidos por Hora

Pedidos Separados e/ou Embalados / Total de Horas

Trabalhadas no Armazém Eficiência Produtividade

Produtividade da

Armazenagem Custo por Pedido

Custo Total do Armazém / Total de Pedidos

Expedidos Economicidade Valor Total

Produtividade da

Armazenagem

Custos de Movimentação e

Armazenagem como um %

das Vendas

Custo Total do Armazém / Venda Total Economicidade Valor Total

79


Produtividade da

Armazenagem

Tempo Médio de Carga /

Descarga Hora de Saída da Doca ‐ Hora de Entrada na Doca Eficiência Tempo

Produtividade da

Armazenagem

Utilização dos

Equipamentos de

Movimentação

Horas em Operação / Horas Disponíveis para Uso

*100 Eficiência Utilização de Recursos

Gestão de

Transporte

Custos de Transporte como

um % das Vendas Custo Total de Transportes (R$) / Vendas Totais (R$) Economicidade Valor Total

Gestão de

Transporte

Utilização da Capacidade de

Carga de Caminhões

Carga Total Expedida / Capacidade Teórica Total dos

Veículos Utilizados *100 Eficiência Utilização de recursos

Desempenho do

Fornecedor

Entregas realizadas dentro

do prazo negociado

Número de entregas realizadas dentro do prazo /

Número de entregas totais Economicidade Qualidade dos Recursos

Desempenho do

Fornecedor

Entregas devolvidas parcial

ou integralmente

Entregas devolvidas Parcial ou integralmente / Total

de Entregas recebidas (aceitas + devolvidas) Economicidade Qualidade dos Recursos

Desempenho do

Fornecedor

Atendimento do pedido

realizado Nº produtos entregues / nº produtos pedidos *100 Economicidade Quatidade de Recursos

80

2.13. Gestão Financeira

Conceito da metodologia

A avaliação da gestão financeira na administração pública é

fundamentada nas metodologias tradicionais de análise contábil‐

financeira e na Lei Complementar nº 101, de 4 de maio de 2000,

intitulada Lei de Responsabilidade Fiscal ‐ LRF.

Primeiramente, as metodologias de avaliação contábil‐financeira

objetivam avaliar a eficiência e a liquidez financeira das organizações.

As metodologias mais conhecidas são baseadas na análise temporal

dos quocientes dos valores das contas que compõem as

demonstrações contábeis e os relatórios analíticos específicos de

cada organização.

Por conseguinte, a Lei Complementar nº 101, de 4 de maio de 2000,

intitulada Lei de Responsabilidade Fiscal ‐ LRF, foi criada no intuito

de: i) assegurar parâmetros mínimos de eficiência da gestão fiscal da

administração pública com base no uso de índices referenciais da

contabilidade governamental e; ii) dar obrigatoriedade à divulgação

de relatórios contendo a situação financeira das entidades de

governo para um determinado período.


A mensuração do desempenho pela ótica da gestão financeira tem

como objetivo avaliar o equilíbrio das contas públicas,

consubstanciada em três objetivos específicos:

verificar a eficiência dos processos internos de trabalho e o

pragmatismo das políticas de financiamento adotadas, por

meio da relação entre receita, despesa e financiamento;

avaliar a relação entre gastos e investimentos realizados pelo

governo e o respectivo retorno à sociedade;

assegurar a legalidade e a transparência do processo de

gestão orçamentária e financeira.

A publicidade das informações financeiras tem como intuito

assegurar a eficiência dos gastos e o exercício da cidadania,

referindo‐se à participação do cidadão no controle da utilização dos

recursos financeiros e na avaliação dos seus resultados alcançados.


O modelo do desempenho pela gestão financeira sustenta‐se em

duas perspectivas: i) perspectiva vertical, composta pela relação das

81

informações contábeis (indicadores) de um mesmo exercício; e ii)

perspectiva horizontal, que é a comparação desses indicadores ao

longo do tempo.

Em síntese, as metodologias de análise de demonstrações financeiras

possuem dimensões específicas, ilustradas na figura 21 e detalhadas

abaixo:

Liquidez: avalia o nível de endividamento em relação às

receitas e a forma como a organização está sendo financiada;

Receita: avalia o volume de arrecadação planejado e

realizado após as transferências obrigatórias para estados e

municípios;

Despesa: verifica a eficiência das operações da empresa e a

composição das despesas de custeio;

Resultado: realiza uma avaliação global da administração

financeira, por meio do cruzamento das informações de

gastos e investimentos e o benefícios gerados para a

sociedade

Figura 21. Modelo conceitual de Gestão Financeira

Fonte: Elaborado a partir da Lei de Responsabilidade Fiscal (2000) e da obra Estrutura e Análise de Balanços (2000)

82

Cada dimensão do modelo possui um conjunto de indicadores

estabelecidos como padrão. A seguir, o quadro 14 apresenta alguns

exemplos de indicadores concernentes a este modelo.

83

Quadro 14. Exemplos de Indicadores de Gestão Financeira

Dimensão Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicador


Endividamento Evolução do patrimônio líquido Patrimônio+Reservas ano

X1/Patrimônio+Reservas ano X2 Economicidade

Quantidade de Recursos

Receitas Receita Primária Planejado X Realizado EconomicidadeQuantidade de

Recursos

Receitas Receita Líquida Receita Primária ‐ Transferência a Estados e

Municípios Planejado X Realizado Economicidade


Despesas Reserva de contingência Reserva de contingência/Disponibilidades

totais Economicidade


Despesas Despesas relativas à dívida pública Despesas relativas à dívida pública dividido

pela dívida total Execução


Suporte

Despesas Despesas relativas à dívida pública dividido

pelas despesas totais Execução


Suporte

Despesas Despesas com pessoal Despesas com Pessoal/Despesas totais Execução Execução dos Processos de

Suporte

Despesas Despesas com a Seguridade Social Despesas com a Seguridade Social/Despesas

totais Execução

Execução dos Processos Finalísticos

Resultado Resultado Financeiro Receitas com operações de crédito ‐ Encargos

da dívida Execução


Suporte

84

Dimensão Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicador


Resultado Resultado Nominal Resultado primário + Resultado financeiro Execução Execução dos Processos de

Suporte

Resultado Resultado Primário Receita Líquida ‐ Despesas obrigatórias e Créditos adicionais dos demais poderes

Execução Execução dos Processos de

Suporte

Orçamento Execução orçamentária Orçamento planejado/Orçamento executado Execução Execução dos Processos de

Suporte

85

2.14. Cobit (ênfase na informação)


A metodologia Control Objectives for Information and Related

Technology (Cobit) é um conjunto de práticas fundamentadas na

gestão de risco para a gestão estratégica dos processos de Tecnologia

da Informação. A sua aplicação independe do contexto, podendo ser

útil para qualquer organização que necessita de sistemas

informacionais para o alcance dos objetivos institucionais. A

metodologia foi criada pela Information System Audit and Control

Association (Isaca).

O Cobit busca apoiar a governança de TI que, segundo o IT

Government Institute, é definida por cinco principais dimensões, a

saber:

Alinhamento estratégico: assegura o alinhamento entre os

objetivos da organização e os objetivos de TI;

Valor entregue: assegura que a TI entregue benefícios

esperados pela organização;

Gestão de recursos: assegura a otimização no uso de

recursos;

Gestão de riscos: propicia o entendimento da avaliação de

riscos para a organização; e

Medidas de desempenho: registra, monitora e analisa a

implementação dos objetivos da organização.


O método proposto pelo Cobit possui quatro domínios utilizados

como fonte de informações:

Planejamento e Organização: identificação das questões

chaves para que a TI contribua e suporte os objetivos

organizacionais;

Aquisição e Implementação: identificação, desenvolvimento

ou aquisição de soluções de TI para suporte aos processos da

organização;

Entrega e Suporte: entrega dos serviços solicitados; e

Monitoração e Avaliação: acompanhamento intensivo dos

processos de TI para atender aos requisitos de qualidade e

conformidade dos processos organizacionais.

86

O fundamento lógico do Cobit baseia‐se na premissa que os

processos de TI precisam ser controlados para mitigar as causas dos

riscos que, por ventura, possam impedir ou dificultar o alcance dos

objetivos estratégicos.

Na metodologia Cobit há três elementos essenciais perpassando por

cada domínio apresentado, a saber:

Processos de tecnologia da informação: consistem nos

macroprocessos, processos e atividades;

Critérios de informações: consistem na efetividade,

eficiência, conformidade, integridade, disponibilidade e

conformidade;

Recursos de tecnologia da informação: consistem nas

pessoas, aplicações, informações, infra‐estrutura.


Os quatro domínios supracitados são desdobrados em trinta e quatro

processos, compostos por um conjunto de trezentos e dezoito

controles (métricas). O que reforça a afirmação de que a gestão da

informação nas organizações está se tornando cada vez mais

complexa.

Em suma, a mensuração do desempenho no modelo Cobit, realiza‐se

segundo os controles (métricas) pertencentes aos quatro domínios

apresentados (planejamento e organização, aquisição e

implementação, entrega, e monitoramento e avaliação),

correlacionados a elementos transversais (processos, critérios e

recursos) e inseridos no contexto de governança de TI (alinhamento

estratégico, valor entregue, gestão de recursos, gestão de riscos e

medidas de desempenho). Conforme ilustra a figura 22 a seguir.

87

Figura 22. Modelo Conceitual do Cobit

OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO

Governança de TI

Gestão de Recursos

COBIT

•Efetividade•Eficiência•Confidencialidade•Integridade•Disponibilidade•Conformidade

Monitorar e Avaliar

Planejar e Organizar

•Pessoas•Aplicações•Dados e Informações•Infra-estrutura

Recurso de TI

Adquirir e Implementar

Entregar e dar suporte

Informação

Fonte: Adaptado da obra de Control Objectives for Information and Related Technology (Cobit).– Versão 4.1 (2007)

Com base no modelo Cobit, exemplos de indicadores são

apresentados no quadro 15 a seguir.

88

Quadro 15. Exemplos de Indicadores do Cobit

Domínios Perspectiva/Necessidades/Processos Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicador


Planejamento e

organização Gerenciamento de Projetos

Percentual de projetos

completados no prazo e dentro

do orçamento

Número de projetos

completados no prazo e dentro

do orçamento/Total de Projetos

Execução Processos de

suporte

Aquisição e

implementação

Adquirir e manter sistemas

informacionais

Quantidade de sistemas com

problemas de interoperabilidade

Quantidade de sistemas com

problemas de interoperabilidade Excelência

Processo de

suporte

Entrega e

suporte

Garantir a segurança dos sistemas

informacionais

Grau de riscos de integridade e

confidencialidade Pesquisa Eficácia

Qualidade do

produto/serviço

Entrega e

suporte Garantir serviço contínuo

Disponibilidade da informação no

tempo adequado Pesquisa Excelência

Processo

finalístico

Entrega e

suporte

Definir e Gerenciar Níveis de

Serviços

Grau de satisfação de clientes

quanto aos níveis de serviço Pesquisa Efetividade

Impacto

intermediário

Monitoração Monitorar os processos

Número de oportunidades de

melhoria de processos

identificadas e implementadas

Quantidade de oportunidades de

melhoria de processos

identificadas e implementadas

Execução Processos de

suporte

89

3. Casos Referenciais

Os casos referenciais dizem respeito a modelos representativos da

gestão de desempenho de países, estados e entes do terceiro setor

qualificados como organização social. Foram selecionadas doze

experiências de aplicações de modelos de gestão de desempenho,

definidos a seguir:

Reino Unido

Austrália

Nova Zelândia

EUA

Canadá

França

Chile

Colômbia

Argentina

Minas Gerais

Curitiba

Organizações Sociais

Esses casos referenciais serão apresentados a seguir, descritos em

três dimensões de análise e de comparação: i) contexto de aplicação,

ii) mensuração de desempenho e iii) exemplos de indicadores.

90

3.1. Reino Unido

Contexto de aplicação

No Reino Unido existem contratos de gestão definidos como Public

Service Agreements (PSAs) que representam os principais outcomes

(impactos) do Governo, incluindo as metas de desenvolvimento

econômico. A partir dos PSAs são geradas as prioridades

orçamentárias de governo.


Os Public Service Agreements (PSAs) são transversais aos

departamentos e direcionam, com base nos outcomes definidos, as

principais entregas do Governo. Os PSAs são elaborados

periodicamente, a cada três anos, a partir do Comprehensive

Spending Review (CSR) uma espécie de plano plurianual, para definir

as despesas dos departamentos e as principais metas de melhorias

esperadas

Atualmente há 30 (trinta) PSAs pactuados pelos departamentos com

o Governo do Reino Unido e organizados em cinco grupos, a saber.

Auxílio as pessoas e empresas para tornarem‐se fortes e

contínuas, apoiando o crescimento econômico e a

prosperidade em longo prazo:

i) Aumentar a produtividade da economia do

Reino Unido;

ii) Melhorar as habilidades da população para

assegurar um nível de habilidades “classe

mundial” até 2020;

iii) Assegurar o controle de imigração,

protegendo a sociedade e contribuindo

para o crescimento econômico;

iv) Promover a ciência e a inovação para o

status de “classe mundial”;

v) Entregar uma eficiente rede de transportes,

favorecendo ao crescimento econômico;

vi) Entregar condições para empreendimentos

bem sucedidos no Reino Unido;

vii) Melhorar o desempenho econômico de

todas as regiões inglesas e reduzir o gap

91

de crescimento econômico dentre as

regiões;

viii) Maximizar as oportunidades de empregos

para todos;

ix) Aumento, em longo prazo, da oferta de

moradia e o acesso à habitação;

Justiça e oportunidade para todos:

x) Reduzir pela metade o número de crianças

pobres até 2010 e 2011, e erradicar a

pobreza de crianças até 2020;

xi) Aumentar o nível educacional de todas as

crianças e jovens;

xii) Reduzir o gap educacional entre crianças

com baixo rendimento e com

desvantagens sociais;

xiii) Ampliar o número de crianças e jovens com

trajetórias de sucesso;

xiv) Abordar as desvantagens das experiências

individuais com relação à raça, gênero,

idade, sexo, religião e crenças;

xv) Aumentar a proporção de adultos,

excluídos socialmente, com moradia,

emprego e educação;

Melhoria da qualidade de vida:

xvi) Aumentar a saúde e o bem‐estar de

crianças e jovens;

xvii) Aumentar a segurança das crianças e dos

jovens;

xviii) Diminuir a pobreza, aumentar a

independência e o bem‐estar;

xix) Promover a melhoria da saúde e o bem‐

estar social;

xx) Assegurar atenção especial a todos os

cidadãos;

xxi) Ser bem‐sucedido nos jogos olímpicos e

paraolímpicos e permitir que mais

92

crianças e jovens pratiquem esportes,

tendo alto desempenho;

Fortalecimento das comunidades:

xxii) Construir comunidades mais ativas, fortes

e coesas;

xxiii) Entregar mais eficiência, transparência e

responsabilidade no Sistema de Justiça

Criminal para vitimas e sociedade;

xxiv) Tornar as comunidades mais seguras;

xxv) Reduzir o risco de atentados terroristas no

Reino Unido ;

xxvi) Reduzir os danos causados pelo álcool e pelas drogas.

Mais segurança, justiça e sustentabilidade ambiental:

xxvii) Conduzir um esforço global no intuito de

reduzir os problemas derivados de

mudanças climáticas;

xxviii) Garantir preservação do meio‐ambiental

para o futuro;

xxix) Reduzir o nível de pobreza em países

pobres e auxiliar no rápido progresso

destes em suas Metas do Milênio

traçadas;

xxx) Reduzir o impacto dos conflitos por meio

de esforços entre o Reino Unido e as

forças internacionais

A figura 23, a seguir, ilustra os 30 PSAs organizados em grupos.

93

Figura 23. Apresentação dos PSA 2008‐2011

Fonte: Cabinet Office Annual Report e Acounts 2008‐09

Os PSAs possuem um conjunto de indicadores de desempenho

focados em impactos e utilizados para mensurar os avanços. Para

94

assegurar que as metas dos PSAs sejam atingidas, o Governo do

Reino Unido instituiu em 2001 o Primer Ministers Unit Delivery

(PMDU) que trabalha transversalmente nas áreas prioritárias do

Governo, a saber:

Educação;

Saúde;

Segurança civil; e

Transporte.

Complementar aos PSAs existe o Service Transformation Agreement

(STA) que é um acordo constituído de diretrizes comuns aos

departamentos do Governo que define práticas de melhoria dos

serviços públicos. O Acordo de Transformação do Serviço (STA) é

autorizado pelo primeiro‐ministro do Reino Unido e visa aprimorar a

arrecadação e, principalmente, os serviços para os cidadãos e

empresas.

A partir das informações apresentadas nos PSAs e no STA, cada

Departamento de Estado define seus objetivos estratégicos,

denominados Departamental Strategic Objectives (DSO). Estes

objetivos encobrem as atividades a serem executadas pelos órgãos,

abrangendo os PSAs e o STA. A figura 24 a seguir ilustra o processo de

elaboração de indicadores no Reino Unido.

95

Figura 24. Estrutura de Concepção dos Indicadores – Reino Unido

Visão do Governo

PSA 1

PSA 2

PSA 3

PSA n

Indicadores Indicadores Indicadores

IndicadoresIndicadoresIndicadores

IndicadoresIndicadoresIndicadores

DSO DSO DSO

STA

Fonte: Elaborado a partir dos documentos: Cabinet Office Annual Report e Acounts 2008‐09 (2008) e Public Service Agreement (2007)

Como exemplo é apresentado os indicadores de desempenho do

Gabinete do Primeiro Ministro do Reino Unido, conforme o quadro

16 a seguir.

96

Quadro 16. Indicadores Reino Unido

Outcomes Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Justificativa Tipo


Outcome 1 ‐ 1.2

Profissionalização

da função

financeira

Desempenho do

departamento a

respeito da

qualidade e

atualização

melhoria de

50% ou menos

(2

departamento

não atingidos)

Forte Progresso: Mais de 50 por cento dos

indicadores têm melhorado.

Alguns progresso: 50 por cento ou menos


Nenhum progresso: sem indicadores

melhorados.

Ainda não avaliados: 50 por cento ou mais

dos indicadores ainda não têm sequer

primeira vez os dados produzidos sobre os

progressos realizados.

Eficácia

Eficácia

dos

processos

de suporte

97



Outcome 1 ‐ 1.3

Gerir reservas e

dívidas do

governo

(i) Atividades

operacionais

realizadas sem

grande erro, e

(ii) Limites

apropriados e

sistemas de

vigilância para

controlar os

riscos financeiros

estão em vigor

Mais de 50%

melhorado.

Mais de 50%

melhorado.






melhorados.





Execução

Excelência/

Conformid

ade de

processos

de suporte

Riscos

98



Outcome 2 ‐ 2.1

Suporte a baixa

inflação

Inflação no alvo

estabelecido

Valor ainda

existente e em

mensuração






melhorados.





Efetividade

Impacto

Intermediá

rio

99



Outcome 2 ‐

2.2 Proteger o

meio ambiente de

uma maneira

eficiente e

economicamente

sustentável

(i) Aumento do

mercado global

do carbono, e

(ii) Aumentar o

tamanho da

mercado global

do carbono,

buscando o

custo‐benefício

Mais de 50%

melhorado.

Não

mensurado






melhorados.





Efetividade

Eficiência

Impacto

Intermediá

rio

Custo‐

benefício

Comunidades

mais seguras e

fortalecidas

Taxa de

reincidências

comprovadas

pelos jovens

infratores

40/ 50 = 1,25

ou 25%

Taxa de reincidência dos jovens infratores:

Y/X

x = Número total de infrações cometidas

por jovens no período de monitoramento

por parte da justiça.

y = número total de jovens no períodos de

monitoramento da justiça.

Esse indicador se

propõe a avaliar os

delitos de menores no

sistema de justiça para

menores

Efetividade

Impacto

intermediá

rio

100



Comunidades

mais seguras e

fortalecidas

Jovens infratores

envolvidos em

educação

adequada,

treinamento ou

emprego

(15/30) x 100 =

50%

% de jovens infratores envolvidos em

Educação, Treinamento ou emprego =

(X/Y x 100)

X = jovens delinqüentes que requerem

educação, treinamento ou emprego.

Y = número total de jovens delinqüentes

no período referente.

Esse indicador prevê

uma avaliação do

número de jovens

infratores que estão

engajados na

educação, no emprego

ou em treinamentos.

Eficácia Quantidad

e/Volume

Crianças e Jovens

Escolas do

ensino médio

avaliadas com

bom ou

excelente

comportamento

75%

Fórmula: (X/Y) x 100.

X = número de escolas secundária de 1 e 2

grau para comportamento.

Y = número total de escolas secundárias

para o comportamento.

Esse indicador

inspeciona as escolas

regulares em

julgamentos sobre as

normas, incluindo uma

decisão específica

sobre as normas de

comportamento. As

normas são

classificados de 1 a 4

(grau 1 ‐ pendentes;

grau 2 ‐ bom; grau 3; ‐

Satisfatório; grau 4 ‐

insuficiência).

Excelência

Excelência/

Conformid

ade dos

processos

finalísticos

101



Crianças e Jovens

Porcentagem de

escolas

provendo acesso

para atividades

de extensão

(56/70)x100 =

80%

Proporção de escolas de autoridades

locais para núcleos extendidos:

(X/Y)x100

X = número de escolas que possibilitam

acesso a todos os serviços de extensão.

Y = número de escolas de autoridade local

Esse indicador avalia a

capacidade das escolas

de terem acesso a

extensões do

aprendizado (Esporte,

Musica, Arte…). As

escolas envolvidas vão

desde o ensino

primário até as escolas

de ensino especiais.

Excelência

Excelência/

Conformid

ade dos

processos

finalísticos

Crianças e Jovens

Quantidade de

jovens entre 14‐

19 anos com

diploma escolar

onde X = número de ativos DAS contadas

em que o centro de aprendizagem, é

registrado com a autoridade local.

Esse indicador faz‐se

necessário por avaliar o

progresso na realização

e entrega de diplomas

para os jovens.

Eficácia Quantidad

e/Volume

102



Crianças e Jovens

Quantidade de

Escolas para a

primeira infância

EXEMPLO:

(26/32) x 100 =

81%

(X/Y) x 100

X = número de centros designados

Y = número total de centros necessários

para todas as crianças abaixo de 5 anos.

Esse indicador mensura

o número total de Sure

Start Children's Centers

de acordo com a

percentagem do

número total de

centros necessários

para a determinada

região.

Eficácia Quantidad

e/Volume

Crianças e Jovens

Quantidade de

novos jovens

entre 10 e 17

com primeira

ocorrência de

infração criminal

Metas locais designadas para uma taxa de

100,000 Habitantes.

(X/Y) x 100.000.

X = número de jovens na primeira vez;

Y = População local de 10 ‐ 17 anos

Esse indicador visa

avaliar o aumento de

novos criminosos

fichados com a idade

entre 10 e 17 anos, de

modo a estabelecer

metas de diminuição

desse acontecimento.

Efetividade

Impacto

Intermediá

rio

103



Saúde adulta,

qualidade devida

a Promoção de

equidade

Testemunhos de

usuários do

serviço social

(3857/1258) x

100 = 68.1%

(X/Y) x 100

X = número de pessoas que responderam,

positivamente, as questões referentes à

experiência de inquéritos;

Y = número de indivíduos que

responderam às questões relevantes na

experiência de inquéritos


a percepção assistência

social dos usuários de

serviços e possibilita

uma avaliação do

desempenho dos

serviços realizados pelo

governo.

Efetividade

Impacto

Intermediá

rio

104



Economia local e

sustentabilidade

ambiental

Área

desenvolvida

que está vaga ou

abandonada por

mais de 5 anos

(14 + 15 + 5/

1158) x 100 =

2,94

(a + b + c / d ) x 100

a = número de hectares de terras que

anteriormente desenvolvidos foram vagos

para mais

superior a 5 anos, como registrado no

NLUD base de dados;

b = número de hectares de edifícios que

foram vagos por mais de 5 anos como

NLUD gravadas no banco de dados;

c = número de hectares de terrenos e

edifícios que foram abandonados há mais

de 5 anos como registrado na NLUD base

de dados;

d = a área em hectares de terrenos

urbanizados dentro da área da autoridade

local

Esse indicador faz‐se

necessário por avaliar o

quantitativo de áreas

não desenvolvidas e

passíveis de

desenvolvimento

econômico

Economicidade

Quantidad

e de

Recursos

105



Economia local e

sustentabilidade

ambiental

Taxa de registro

de novos

negócios

(6874/3.000.00

0) x 10.000 =

22.9

(X/Y) x 10.000

x = número de novos negócios registrados;

y = população residente acima de 16 anos

Esse indicador avalia o

registro de novos

negócios e permite

uma força a visão de

crescimento do

mercado e "arranque"

da economia

Eficácia Quantidad

e/Volume

Economia local e

sustentabilidade

ambiental

Redução de CO2

derivado de

operações de

autoridades

locais

(52‐50 / 52) x

100 = 3.8%

(Y‐X/Y) x 100

X = emissão de CO no ano corrente;

Y = emissão de CO prevista


a capacidade de

redução de poluição e

emissão de CO2 nas

operações das

organizações públicos,

de modo diminuir a

emissão e servir como

exemplo para adoção

por parte das empresas

privadas.

Eficácia Quantidad

e/Volume

106

3.2. Austrália


O Governo Australiano possui a Australian Public Service (APS)

Comission que contribui para o desenvolvimento das habilidades e da

sustentabilidade dos serviços públicos. A APS, a agência central,

produz o relatório de serviços do Governo, apresentando os

principais resultados das demais agências.

O modelo de desempenho, observado no relatório de Serviços do

Governo, contém indicadores a partir de três temáticas principais,

que são elas: equidade, eficiência e eficácia.


A mensuração do governo Australiano ocorre por meio da definição

de temas correlatos as pastas de governo. Com base nos temas são

elaboradores objetivos que resultam em produtos e em impactos

gerados a partir desses produtos. A partir dos produtos e impactos

são definidos indicadores.

Com relação aos outcomes (impactos) é ressaltado que esses

geralmente são influenciados por vários fatores externos. Os outputs

(produtos), por sua vez, são também afetados por fatores externos,

porém em menor intensidade. A seguir, a figura 25 apresenta a

estrutura de elaboração de indicadores do Governo Australiano.

107

Figura 25. Estrutura de Concepção dos Indicadores – Austrália

Tema

Objetivo

Outputs Outcomes

Eficiência

Eficácia

Equidade

Indicadores

Indicadores

Indicadores

Indicadores

Indicadores

Indicadores

Indicadores

Fonte: Elaborado a partir da obra Report on Government Service (2008)

A respeito da gestão dos serviços públicos australianos, a

mensuração do desempenho é realizada por meio de temas e

objetivos relacionados à melhoria da gestão pública. Esses, por sua

vez, são desdobrados em outputs (produtos) referentes aos serviços

públicos e as suas respectivas atividades de gestão (figura 26). Para

cada tipo de atividade há indicadores que mensuram,

principalmente, a eficiência orçamentária e a execução das tarefas

propostas.

108

Figura 26. Estrutura de Concepção dos Indicadores da gestão – Austrália

Tema/Objetivo

Outputs

Atividades


Indicadores



Indicadores

Indicadores

Atividades Atividades

Fonte: Elaborado a partir da obra Australian Public Service Commissioner Annual Report 2006/07 (2007)

A seguir o quadro 17 apresenta exemplos de indicadores referentes à

mensuração de desempenho da Austrália.

109

Quadro 17. Exemplos de Indicadores da Austrália

Tema/output Atividade Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Justificativa

Tipo do Indicador


Educação

Percentual de jovens

entre 15‐19 anos

matriculados na

escola, em todas as

escolas, 2006a.

2006

19 anos 5%

18 anos: 15%

17 anos: 65%

16 anos: 85%

15 anos: 95%

Número de

pessoas na

idade na escola

/ número de

jovens na idade

existentes

Esse indicador é

Importante, pois permite a

análise de como está

distribuída a faixa‐etária dos

alunos em participação das

escolas e por regiões do

País.

Eficácia Cobertura

Educação

Percentual de

retenção de alunos

"indígenas" do ensino

"fundamental"

integral do 7° ou 8°

ano para o 10° ano,

em todas as escolas,

2006a.

2006

todos os

alunos: 95%

alunos

indígenas:

90%

Número total

de estudantes

"indígenas" /

número total

de estudantes.

Esse indicador é

importante, pois permite a

análise de como está

distribuída os estudantes

em relação a sua origem

indígena ou não, por regiões

do País e por ano.

Eficácia Acessibilidade e

Equidade

110


Tipo do Indicador


Justiça

Taxas da corte civil

coletadas como

proporção do gasto

civil recorrente

(recuperação do

custo)

2006‐07

25,4%

Proporção de

profissionais de

justiça por

província.

Economicidad

e Custo‐benefício

Habitação

Habitação pública ‐

satisfação dos

beneficiários

2007

70%

% de grau

satisfeito e

muito satisfeito

/ todos os

graus

existentes

Efetividade Impacto

Intermediário

111


Tipo do Indicador


Políticas Públicas

e Trabalho

Assessoria e

suporte para

Ministros,

Executivos e

Secretários

Quantidade de

relatórios e respostas

para solicitações de

informações e

recomendações

Superestimad

o. 12

respostas

Quantitativo de

respostas

Necessidade de prestação

de aconselhamento e de

governo agências sobre a

política e os aspectos

legislativos da

administração pública, as

pessoas

quadros de gestão e de

emprego.

Execução

Execução dos

Processos de

Suporte

Programas de

DesenvolvimentoLiderança

Aumentar o

conhecimento,

habilidades e

capacitação em

liderança dos serviços

executivos seniores

(SES)

e grupos de nível

executivo do Serviço

Público Australiano

(APS). Quantidade de

seminários e fóruns

apresentados.

144

seminários e

fóruns

realizados

Quantitativo de

seminários e

fóruns

realizados

Esse indicador é

importante, pois visa um

aperfeiçoamento da gestão

pública por meio do

incremento das iniciativas

de liderança

Eficácia dos

Processos de

Suporte

Quantidade/Vol

ume

112


Tipo do Indicador


Programas de

DesenvolvimentoLiderança

Aumentar o

conhecimento,

habilidades e

capacitação em

liderança dos serviços

executivos seniores

(SES) e grupos de nível

executivo do Serviço


(APS). Quantidade de

agencias engajadas

em pelo menos um

evento, atividade ou

rede focada em

promover a liderança.

Superado.

90% de

agencias

foram

envolvidas

em pelo

menos um

evento,

atividade ou

rede focada

em promover

a liderança.

total de

agência

engajadas em

liderança /

total de

agência

existentes

Esse indicador é

importante, pois visa um

aperfeiçoamento da gestão

pública por meio do

incremento das iniciativas

de liderança

Excelência

Excelência/Conf

ormidade de

Processos de

Suporte

113


Tipo do Indicador


Melhores

práticas e

avaliação

Trabalho

Aborígene

Estratégias de médio e

longo prazo

desenvolvidas e

implementadas para

apoiar o emprego e

retenção dos nativos

Aborígenes e da Ilha

de Torres no Serviço


(APS)

Alcançado.

Estratégias

para o

emprego e

capacitação

de nativos

aborígenes e

da ilha de

Torres no

Serviço

Público

Australiano

(APS) foi

prorrogado

por 12 meses

e o

planejamento

iniciou uma

estratégia de

substituição

para vigorar

em 1 de julho

de 2009.

Execução do

planejamento

de médio e

longo prazo

destinado aos

Indígenas da

Austrália

Esse indicador é relevante

para mensurar a melhoria e

o desenvolvimento das

habilidades dos indígenas

nos serviços públicos

Australianos

Execução

Execução dos

Processos

Finalísticos

114


Tipo do Indicador


Melhores

práticas e

avaliação

Promoção de

melhores

práticas

Quantidade de fóruns

de boas práticas

desenvolvidas e

oferecidas:

Programa de

Capacitação de RH

3 Programas

de

capacitação

de RH foram

completadas

e 3 iniciadas.

Quantitativo de

programa de

capacitação RH

realizados

Esse indicador permite que

se identifique e observe as

melhores práticas utilizadas

pelo serviço Público

Australiano, além de manter

uma cultura de melhoria

contínua.

Execução

Execução dos

Processos de

Suporte

Melhores

práticas e

avaliação

Promoção de

melhores

práticas

Quantidade de fóruns,

redes e eventos

especiais de boas

práticas desenvolvidas

e oferecidas

74 activities

were held

comprising

development

workshops,

networks and

special

events.

Quantitativo de

eventos

especiais,

desenvolvimen

to e rede de

contatos

Esse indicador permite que

se identifique e observe as

melhores práticas utilizadas

pelo serviço Público

Australiano, além de manter

uma cultura de melhoria

contínua.

Excelência

Execução dos

Processos de

Suporte

115

3.3. Nova Zelândia


O Governo Neozelandês, por meio da sua visão, define as prioridades

de atuação. As prioridades são definidas no âmbito do Primer

Minister’s and Cabinet, a saber:

Desenvolvimento da Economia;

Qualidade de vida das famílias, jovens e idosos; e

Melhoria da identidade Nacional.

Por meio das prioridades estratégicas os ministérios do governo

definem suas respectivas visões e definem seus temas estratégicos

alinhados as prioridades do Governo.

A partir da definição da visão e dos temas, os Ministérios definem os

seus temas estratégicos e, por sua vez, os outcomes que permitem

monitorar e avaliar o alinhamento das iniciativas com as prioridades

do Governo como um todo, conforme a figura 27 a seguir.

116

Figura 27. Estrutura de Concepção dos Indicadores – Nova Zelândia

Prioridades de Governo

Visão do Ministério

Indicadores

Indicadores

Indicadores

Indicadores

Indicadores

Indicadores

Indicadores

Indicadores

Indicadores

Indicadores

Outcomes

Temas estratégicos

Fonte: Elaborado a partir da obra Annual Report 2007/08 ‐ Report of the Ministry of Transport (2008)


Os resultados de desempenho são expressos por meio de métricas

relacionadas aos outcomes definidos. Para cada indicador são

respondidas as questões relativas ao impacto, e de como alcançá‐lo

por meio de avaliações quantitativas e qualitativas.

A formalização dos resultados é feita por meio do relatório anual de

desempenho de cada ministério, utilizando a lógica abordada. A

seguir, o quadro 18 apresenta exemplos de indicadores utilizados por

alguns órgãos da Nova Zelândia.

117

Quadro 18. Exemplos de Indicadores da Nova Zelândia

Tópico Programas/Output Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Justificativa Tipo de IndicadorClassificação do

Indicador

Assessoria

Política

Serviços

ministeriais

Quantidade de

respostas 800

quantitativo de

respostas /

Quantitativo de

correspondências

Esse indicador abrange todas

as atividades relacionadas

com serviços ministeriais,

incluindo a responder a

correspondência e

ministeriais perguntas

parlamentares.

Execução Comunicação

Julgar e

Legislar Julgar

Finalizar de 50 a

70 casos

julgados

20 Quantitativo de

casos ajustados

Esse indicador envolve:

• fornecer uma análise

técnica de tributação

existente litígios submetidos

à apreciação do Adjudication

Unidade

• emitir um julgamento

relatório às partes em causa

• emissão, se necessário,

uma avaliação coerente com

as conclusões da análise

técnica

Execução

Execução dos

Processos

finalísticos

118


Indicador

Julgar e

Legislar Legislar

Finalizar os

pareceres do

Comissário de

700 a 1.100

questões

técnicas

contidas em

requerimentos

privados e

regras de

acordos

comercias,

decisões

críticas,

contribuintes,

depreciações

específicas e

correspondência

técnica

491

Quantitativo de

aplicação das

regras e

contribuição de

renda


• examinar os pedidos de

fornecimento obrigatório e

público, privado e de

produtos prejudiciais, e as

determinações legais

• o desenvolvimento e a

publicação de declarações

sobre a opinião do

comissário da lei

administrados pela

Inland Revenue (como a

interpretação e declarações

orientações)

• a elaboração e publicação

das determinações legais e

avaliações e manipulação

técnica a correspondência

relativa a estas questões.


119


Indicador

Julgar e

Legislar Legislar

Publicar ou

finalizar o

parecer de 30 a

50 resoluções

públicas com

base na

jurisprudência

do

Comissionário

31

Quantitativo de

considerações

sobre

interpretações da

Lei


• examinar os pedidos de

fornecimento obrigatório e

público, privado e de

produtos prejudiciais, e as

determinações legais

• o desenvolvimento e a

publicação de declarações

sobre a opinião do

comissário da lei

administrados pela

Inland Revenue (como a

interpretação e declarações

orientações)

• a elaboração e publicação

das determinações legais e

avaliações e manipulação

técnica a correspondência

relativa a estas questões.

Execução

Execução dos

Processos

finalísticos

120


Indicador

Serviços de

informação

Serviço de

consulta

completar entre

96 e 111 mil

horas de serviço

de consulta até

o final do ano

fiscal 30 de

junho de 2005

124,369

Quantitativo de

horas de serviços

de consultoria

Esse indicador implica na

prestação pró‐ativa de

conselhos ao público e

agentes fiscais em matéria

fiscal e de apoio social,

programas fiscais e serviços

de educação.

Eficiência Tempo

Avaliação de

receitas e

arrecadação

Processamento

das declarações e

contribuições

Processar entre

13.7 e 15.2

milhões de

formulários

eletrônicos de

declarações e

contribuições

15.279

million

Quantitativo de

recebimento em

relação aos

documentos e

documentos

eletrônicos.

Esse indicador visa mensurar

a eficiência dos processos de

pagamentos, bem como os

retornos recebidos dentro de

um prazo pré‐estabelecido


Auditoria de

contribuintes

Gestão dos

processos de

auditoria

Resolver entre

75 e 100 casos

de litígio

durante o

período

216

Quantitativo de

casos resolvidos

no período

destinado

Esse indicador envolve a

gestão do contencioso fiscal,

incluindo a obrigação de

indicar o caso para a

resolução por parte dos

tribunais, quando necessário.


121


Indicador

Avaliação e

cobrança de

atividades de

apoio à

criança

Serviço de

informação ao

cliente

Realizar entre

930 e 980 mil

contatos com

cliente

934,446

Quantitativo de

ações com os

usuários de

contatos

Este indicador deve

mensurar a eficiência de

resposta aos pedidos dos

usuários e da prestação de

aconselhamento de

informações.


Avaliação e

cobrança de

atividades de

apoio à

criança

Relatório

administrativo de

apoio à criança

Completar entre

4.600 e 4.850

requerimentos

de relatório

administrativo

das avaliações

de serviços de

apoio à criança

4,05

Quantitativo de

avaliações dos

programas de

pensões aplicadas

Esse indicador envolve

fornecer um processo

administrativo para avaliação

dos processos de guarda da

criança e apoiar avaliações

dando apoio a questões de

custódia.

Execução

Execução dos

Processos

finalísticos

122

3.4. Estados Unidos da América (EUA)


Os Estados Unidos da América possui uma sistemática de gestão que

traduz a estratégia, anualmente, em um relatório de desempenho

contendo todos os objetivos estratégicos estabelecidos para o País.

Ainda, em relação à mensuração de desempenho, avaliam os serviços

executados pela U.S General Service Administration (GSA).

A respeito das áreas finalísticas do governo é utilizado o exemplo do

Departamento de Estado dos Estados Unidos cujos objetivos são as

relações internacionais do governo.

O relatório anual produzido pelo Departamento de Estado do

Governo norte‐americano promove uma visão geral de seus

resultados, por meio de oitenta e oito indicadores que refletem as

prioridades de políticas e as principais áreas de investimentos

realizadas pelo Governo dos EUA, no Departamento de Estado do

Governo norte‐americano.

O Departamento de Estado tem como missão o progresso da

liberdade e benefícios para os cidadãos norte‐americanos e da

comunidade internacional por meio da construção de uma

democracia sustentável, e da paz e segurança mundial.

Com relação à gestão, há a U.S General Service Administation (GSA)

que define pontos de sua missão em:

A necessidade de alavancar o poder de compra do Governo

Federal para obter melhor relação entre os gastos e os

recebimentos;

A gestão de serviços gerais do governo dos Estados Unidos;

A responsabilidade em entregar altos níveis de postos de

trabalho, qualidade na aquisição e no uso dos serviços

públicos, e na solução de questões referentes ao mercado e

aos negócios; e

Inovações e melhorias na gestão pública dos EUA.

123


O modelo de mensuração de desempenho do Governo norte‐

americano, exemplificado pelo Departamento de Estado, é

estruturado por um conjunto de objetivos estratégicos, desdobrados

em suas respectivas prioridades, conforme ilustra a figura 28 a seguir.

Figura 28. Modelo estratégico do Departamento de Estado do Governo Norte‐Americano

Fonte: Department of State Annual Performance Report Fiscal Year 2008 (2008)

124

Com o intuito de permitir um melhor desempenho do Departamento

de Estado, o Governo norte‐americano possui um Programa de

Ferramentas e Índices de Avaliação (PART) utilizado pelo Governo

Federal para analisar e traçar esforços direcionadores para os

resultados desejáveis de desempenho.

A respeito da gestão dos serviços públicos dos Estados Unidos,

observa‐se que a U.S General Service Admistratiton define um

conjunto de indicadores responsáveis por mensurar o desempenho,

comparando as metas estabelecidas anualmente com os resultados

obtidos (previsto versus realizado). Conforme ilustra a figura 29.

Todos os indicadores são alinhados aos objetivos estratégicos

estabelecidos, bem como às unidades e serviços responsáveis pela

execução das ações para o alcance desses objetivos.

125

Figura 29. Modelo estratégico da U.S General Service Administration ‐ EUA

Fonte: Annual Performance and Accountability Report (2008)

A seguir, a figura 30, ilustra a estrutura de indicadores do governo

dos EUA.

126

Figura 30. Estrutura de Concepção dos Indicadores – EUA

Missão

Objetivo Estratégico

Prioridadesestratégicas


Indicadores



Indicadores

Indicadores



Fonte: Elaborado a partir das obras Department of State Annual Performance Report Fiscal Year 2008 (2008) e Annual Performance and Accountability Report (2008)

O quadro 19 apresenta exemplos de indicadores do Departamento

de Estado e da Administração de Serviços Gerais (GSA) dos Estados

Unidos da América.

127

Quadro 19. Exemplos de Indicadores dos Estados Unidos da América

Objetivos Estratégicos Indicador Resultado

Fórmula de Cálculo Justificativa

Tipo de Indicador


Objetivo

Estratégico 1 ‐

alcançar paz e

segurança

Nível de apoio de

governos regionais para

reduzir o financiamento

do terrorismo; Aumento

do número de países do

NEA que estabelece

uma unidade de

inteligência.

89% os países do nordeste

asiático a implementar a

anti‐lavagem de dinheiro e

o financiamento contra‐

terrorismo (AML/CTF). 7

novos países do nordeste

asiático.

% de países

adeptos ao NEA

que combatem o

financiamento

do terrorismo;

Esse indicador é

extremamente relacionado a

questão de terrorismo e

segurança nacional dos EUA.

Ele é voltado para o

gerenciamento de possíveis

países financiadores do

"terror" e que não contém

uma estrutura adequada de

segurança nacional.

Eficácia

Relacionamento

com os

Stakeholders

128



Tipo de Indicador


Objetivo

Estratégico 1 ‐

alcançar paz e

segurança

Status de Projetos de

Pesquisa de Grupos de

Trabalho de Apoio

Técnico

Cooperação Internacional:

O Grupo de Trabalho de

Suporte Técnico (TSWG)

expandiu pesquisas

cooperativas e

desenvolvimento de

projetos com duas novas

regiões estrangeiras

(Austrália e Singapura)

enquanto manteve

programas com (RU,

Canadá e Israel).

Grupos de Trabalho e

Conferências: contínuo

patrocínio as interagências

do EUA, patrocínio do

workshop internacional

sobre Homemade

Explosive.

Diversificada.

O indicador mede a

percentagem de projetos

concluídos dentro do prazo e

dentro do orçamento e um

aumento no número de

projetos concluídos

anualmente que visa o

desenvolvimento de novas

tecnologias na luta contra o

terrorismo.

Execução Execução de

Projetos

129



Tipo de Indicador


Objetivo

Estratégico 1 ‐

alcançar paz e

segurança

Quantidade de Oficiais

de países cede

treinados em contra‐

terrorismo pelo

programa do Governo

dos Estados Unidos.

2651

Número

absoluto de

países treinados

contra o

terrorismo pelo

US

O treinamento contra‐

terrorismo realizado pelo

Governo Norte‐Americano

permite que os Países

adquiram habilidades para a

luta contra o "terror".

Realizar esses treinamentos é

uma medida eficiente para

extender a segurança do

território Norte‐Americano e

ao mesmo tempo fortalecer

as parcerias estabelecidas

Eficácia Quantitativo/Vo

lume

130



Tipo de Indicador


Objetivo

Estratégico 1 ‐

alcançar paz e

segurança

Status do Programa

Nuclear Iraniano

O Irã, por meio dos

relatórios destinados a

ONU, não interrompeu o

seu enriquecimento com

urânio. Os relatórios

também comprovaram

que o Irã não demonstrou

a contabilidade completa.

Os EUA, por meio da

ordem executiva número

13382, buscou por pressão

por uma postura mais

correta por parte do

Governo Iraniano.

Qualitativo

O Irã com capacidade de

armas nucleares seria uma

grande ameaça para a

segurança internacional.

Execução Execução de

Projetos

131



Tipo de Indicador


Objetivo

Estratégico 2 ‐

Governando Justo

e

Democraticamente

Quantidade de Cortes

Assistidas do Governo

dos EUA com Gestão

desenvolvida

351

Número de

tribunais

assistido pelo

governo Norte‐

Americano que

contém casos

sucedidos de

gestão.

Melhoria na gestão dos casos

e um eficaz sistema de justiça

por meio da diminuição do

atraso e dos encargos

aumentando a transparência.

Melhorar a conformidade

processual. Por essas razões

faz‐se necessário o

acompanhamento da gestão

dos tribunais por parte do

Governo Norte‐Americano.

Excelência

Excelência/Conf

ormidade de

processos de

suporte

132



Tipo de Indicador


Objetivo

Estratégico 2 ‐

Governar Justo e

Democraticamente

Quantidade de pessoas

do setor jurídico que

receberam o

treinamento do

Governo dos EUA.

2008: .56,001

Número

absoluto de

colaboradores

no setor

judiciário que

recebeu

treinamento do

Governo Norte‐

Americano

Ter um quadro de pessoal

melhor treinado são

condições necessárias para

um melhor sistema jurídico.

Este indicador visa

acompanhar o

desenvolvimento de

melhorias dos EUA por meio

da formação de Juízes,

Magistérios, Procuradores,

Advogados e funcionários dos

tribunais.

Eficácia dos

processos

de suporte

Quantitativo/Vo

lume

133



Tipo de Indicador


Objetivo

Estratégico ‐

Investir em

Pessoas

Quantidade acumulada

de pessoas recebendo

tratamento de HIV/AIDS

nos 15 países de foco

do Plano Presidencial

Emergencial para

Libertação da AIDS

(PEPFAR)

2008: 2,007,800

Número de

pessoas que

receberam

tratamento de

HIV/AIDS nos 15

países focos do

programa

PEPFAR

Este indicador ajuda a medir

o alcance dos programas

PEPFAR, permitindo que o

Coordenador Global AIDS

determine quais países estão

enfrentando desafios em

escalar os seus programas e

quais os países que podem

ter práticas que devem ser

replicado em outras regiões.

Eficácia Quantitativo/Vo

lume

134



Tipo de Indicador


Objetivo

Estratégico 4 ‐

Promover

Crescimento

Econômico e

Prosperidade

Quantidade de dias

para abrir um negócio;

média dentre os países

AF a partir de

informações fornecidas

pelo relatório anual do

Banco Mundial "Doing

Business"

2008: 37 dias

Número de dias

para iniciar um

negócio de

acordo com a

media dos dados

dos pais

fornecidos pelo

banco mundial

Este indicador permite que se

entenda o tempo gasto para

se abrir um negócio e a

posterior análise da

possibilidade de tornar esse

processo algo mais rápido e

desburocratizado.

Eficiência Tempo

Objetivo

Estratégico 6 ‐

Promover a

Cooperação

Internacional

Redução do nível de

sentimento

antiamericano entre

grupos estrangeiros

chave

2008: não avaliado

Está em processo

de mudança. Até

2007 foi uma

rigorosa

pesquisa com

base estatística

Esse indicador visa melhorar

a imagem dos EUA e do seu

Governo perante os entes

internacionais.

Eficácia

Relacionamento

com os

Stakeholders

135



Tipo de Indicador


Governança:

Executar metas de

conservação de

energia e

aumentar a

satisfação do

consumidor dos

Serviços Gerais de

Administração

(GSA) para 80%

até o ano fiscal

de2008.

Serviços públicos

(gestão de ativos):

Satisfação do

consumidor com

serviços públicos

2008:

81%

Pesquisa de

satisfação dos

usuários com o

Governo

Esta medida calcula a

percentagem da taxa de

satisfação global com o

serviço de construção pública

em um nível aceitável de

serviço de entrega entre "4"

ou "5", em uma escala de

cinco pontos. . Esta medida

ajuda a determinar o quão

bem a GSA é capaz de

alcançar o seu resultado

desejado, proporcionando

requisitos de melhor valor

para o cliente agências e

contribuintes.

Efetividade Impacto

Intermediário

136



Tipo de Indicador


Inovação: Reduzir

o consumo de

energia em

Prédios do Serviço

Geral de

Administração

(GSA) Federal em

9% com linha‐base

do ano fiscal de

2003 até o ano

fiscal de 2008

PBS (Gestão de ativos):

Percentual de redução

do consumo de energia

em relação ao ano fiscal

base 2003

2008:

‐9,7%

% de redução no

consumo de

energia

Esta medida avalia o

progresso do GSA em direção

ao resultado desejado de

redução da energia do

governo federal e que

preencham os mandatos do

Energy Policy Act de 2005 e

Ordem Executiva 13423,

Fortalecimento Federal

Ambiental, Energia,

Transportes e Gestão.

Eficiência Utilização de

recursos

137

3.5. Canadá


O Governo Canadense, assim como o Norte‐Americano, elabora

relatórios anuais que dispõe ao público interessado os resultados dos

departamentos referente às estratégias traçadas, prioridades e os

planos de execução.

De acordo com o relatório de desempenho do Canadá 2007‐08, 8º do

Governo Federal, o propósito dos relatórios anuais de desempenho é

fornecer aos parlamentares e aos Canadenses:

Um panorama geral dos departamentos e das agências de

governo;

Um entendimento de como o desempenho de um

departamento ou agência contribui para atingir aos macro‐

impactos do Governo.

O relatório anual de desempenho do governo Canadense abrangeu

em 2007‐08 um total de cento e vinte e nove organizações federais e

gerou uma cultura de resultado dos serviços públicos, bem como

vinculou um orçamento estimado em 232.8 bilhões de dólares.


O modelo para mensuração de desempenho do Estado Canadense é

fundamentado em quatro áreas de investimento: i) Assuntos

econômicos; ii) Assuntos Sociais; ii) Assuntos Internacionais e iv)

Assuntos de Governo.

Com relação aos 3 (três) primeiros assuntos, observa‐se um total de

treze outcomes áreas (áreas de impactos), representado pela atuação

de mais de duzentos departamentos e agências, conduzindo mais de

quatrocentos programas.

O modelo apresenta uma lógica de alinhamento de áreas de

investimento até os programas, conforme ilustra a figura 31 a seguir.

138

Figura 31. Modelo de desempenho do Governo Canadense

Fonte: Canada’s Performance 2007‐08 The Government of Canada’s Contribution (2008)

As métricas de mensuração do desempenho são relativas às

outcomes áreas (áreas de impactos) que compõe as áreas de

investimento do Governo Canadense. Para cada uma das métricas

são realizadas análises quantitativas e qualitativas com relação ao

desempenho.

Com relação à quarta área de investimento denominada de Assuntos

de Governo é realizada a análise de trinta e uma organizações

139

federais que vão desde a Secretaria da Fazenda até o serviço de

postagem do Canadá.

A figura 32, a seguir, ilustra o modelo de mensuração de

desempenho do Canadá.

Figura 32. Estrutura de Concepção dos Indicadores – Canadá

Áreas de investimento

Departamentose agências

Áreas de Outcomes 1

Áreas de Outcomes n

Indicadores Indicadores

Indicadores

Indicadores

Indicadores

Indicadores

Indicadores

Programas

Fonte: Elaborado a partir da obra Canada’s Performance 2007‐08 The Government of Canada’s Contribution (2008)

O quadro 20, a seguir, apresenta exemplos de indicadores do Canadá.

140

Quadro 20. Exemplos de Indicadores do Canadá

Área/Tema Outcome/Programa Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Justificativa

Tipo de indicador


Programa

de

Governo

Programas

Quantidade de

ocorrências de

incidentes de

saúde e

segurança por

ano

Quantidade de

ocorrências de

incidentes de saúde e

segurança por ano < 5%

diferença entre gastos

de operação PWGSC e a

média de gastos

indexadas pela

Associação de

Proprietários e Gestões

de Prédios Canadenses <

15%

Percentual de

organizações federais

satisfeitas com os

programas de governo

85%

Quantitativo de

incidentes e

questões de

saúde;

Este indicador

PWGSC fornece

serviços e

organismos com

escritório de uso

comum e atua

como modelo

para diversas

obras públicas,

tais como

edifícios, pontes e

barragens, e

nacionais

tesouros, como a

Delegacia

Parlamentares e

outros bens do

patrimônio

através do

Canadá.


produto/serviço

141


Tipo de indicador


Programa

de

Governo

Programas

Percentual de

vezes que o

serviço atinge o

nível adequado

Percentual de vezes que

o serviço atinge o nível

adequado 100%

Quantidade de questões

baseadas em auditorias

de contas públicas 0

Recebimentos

recebidos no

prazo / Todos os

recebimentos a

serem recebidos;

Este indicador

gerencia as

operações da

atividade

do Tesouro

federal e como

realizar a

preparação da

Contas do Canadá.


de Processos de Suporte

142


Tipo de indicador


Programa

de

Governo

Programas

Percentual de

transações de

pagamentos e

pensões

realizadas

dentro dos

padrões

estabelecidos

Percentual de transações

de pagamentos e

pensões realizadas

dentro dos padrões

estabelecidos 95%

Quantidade de

incidentes no sistema

operacional que afetam

o pagamento das

pensões 0

Número de

pagamentos e

transações feitas

/ Número de

pagamentos e

transações

previstas

Este indicador

prevê a avaliação

da liderança na

atividade

apoio

governamental à

escala de TI. Ele

trabalha em

estreita

colaboração com

clientes federal as

organizações a

compreender e

responder

atividades

referentes à TI.


Finalísticos

143


Tipo de indicador


Programa

de

Governo

Programas

Percentual de

clientes

satisfeitos com

a qualidade do

serviço

Percentual de clientes

satisfeitos com a

qualidade do serviço

85%

Percentual de serviços

de segurança industrial

entregues dentro dos

parâmetros

estabelecidos 80%

Percentual de clientes

indicando que os

serviços de auditoria

atendem suas

necessidades 85%

Percentual de tempo que

90% do valor dos a bens

é arquivado 90%

Percentual de tempo que

os serviços estão

disponíveis 99%

Percentual de serviço de

informação que são

entregues conforme o

padrão estabelecido 85%

Usuários

satisfeitos com o

nível de

execuções dos

serviços de TI /

Usuários de

serviços de TI

Este indicador

mensura a

atividade

administrava e

pagar custos

referentes a

pensão e

administrativo.

Efetividade Impacto Intermediário

144


Tipo de indicador


Economia

Economia

inovadora e

baseada em

conhecimento

Índice de

desempregados

no Canadá

2006: 6,3%

Número da

população

desempregada /

Número total da

população

economicamente

ativa

Esse indicador

mede o índice de

desemprego no

País, servindo um

indicador

importante para

avaliação

Econômica.

Efetividade Impacto Final

Economia

Economia

inovadora e

baseada em

conhecimento

Artigos

científicos

publicados

(Ciência e

Engenharia)

2000:

23

Número de

artigos

científicos

publicados sobre

ciência e

engenharia no

Canadá

Esse indicador

avalia o grau de

elaboração e

fomento a

atividade

científica no

Canadá.


Assistência

Social

Qualidade de vida:

atividade física

Tempo Livre

destinado à

atividade física

pela população

Canadense

2000‐01:

42

Número de

pessoas ativas /

Número total de

pessoas

Esse indicador

permite uma

análise do grau de

atividades físicas

realizadas pela

população

Canadense.

(Qualidade de

vida)


145


Tipo de indicador


Assistência

Social

Participação

política

Porcentagem

de Eleitores

que votaram

1993:

78%

Eleitores que

votaram /

Eleitores totais

Esse indicador

permite uma

análise do quão

efetivo é a

participação dos

eleitores.

Eficácia Relacionamento com os

stakeholders

Assistência

Social Expectativa de vida

Expectativa de

vida da

população

2002:

Homem: 77 anos

Mulher: 80 anos

Esperança média

de vida

Esse indicador

avalia a

Expectativa de

vida da população

Canadense e é um

importante fator

de avaliação da

Qualidade de vida.


Relações

Exteriores

Comércio de

produtos

Diferença entre

Exportação e

Importação do

Canadá

2004:

Exportação 330 mil

Importação 18 mil

Exportações x

Importações

(Número

absoluto em

bilhões de

dólares)

Esse indicador

possibilita uma

análise da

diferença entre as

Exportações e

Importações

realizadas pelo

País. (Balança

comercial)


146


Tipo de indicador


Relações

Exteriores

Redução da

pobreza global por

meio do

desenvolvimento

sustentável

Assistência

social por total

dos

rendimentos

nacionais

2006:

0,30

Rendimento

Nacional Bruto

(GNI)

Esse indicador é

relevante para

análise da

efetividade das

assistências

sociais, dentro do

contexto dos

rendimentos do

total dos

Rendimentos

Nacionais (GNI)


147

3.6. França


A França tem migrado de uma lógica de avaliação de meios para uma

lógica voltada para avaliação de resultados. Assim, foi conduzida uma

reforma orçamentária, realizada no ano de 2004 pelo Ministério da

Economia, das Finanças e da Indústria, que visou alocar devidamente

os recursos governamentais entre os diversos ministérios e projetos

priorizados.

Nesse sentido, foi estabelecido princípios do orçamento voltado para

resultados tendo por hierarquia: a estratégia, seus objetivos e

indicadores‐alvo, e, assim, delineados os programas necessários. A

figura 33, a seguir, ilustra o processo de concepção dos indicadores

no caso Francês.

Figura 33. Estrutura de Concepção dos Indicadores – França

Estratégia

ObjetivoEstratégico 1


Indicadores



Indicadores

Indicadores



Fonte: Elaborado a partir da obra La Démarche de Performance : Stratégie, Objectifs, Indicateurs (2004)

O objetivo é concentrar a atenção dos dirigentes públicos, gestores e

funcionários sobre a concepção da política‐financeira de Estado,

148

promovendo o aprimoramento na definição de planos de ação; o que

antes era orientado nos objetivos meio, ao invés dos resultados.

Esse direcionamento elevou a qualidade das informações sobre o

desempenho para além das descrições de consumo de recursos ou ao

volume de ações, para um modelo que demonstra, no contexto dos

recursos atribuídos, o efeito (impacto) das políticas públicas e a

qualidade dos serviços públicos, por meio de melhores mensurações

de custo.

Dessa forma, o modelo francês se propõe a desenvolver os seguintes

pontos:

Transparência;

Melhoria da alocação dos recursos orçamentários;

Clareza e facilitação de decisões estratégicas pelo governo.


A mensuração do desempenho é dada a partir da avaliação dos

objetivos estratégicos ante a escolha entre três dimensões de

performance, conforme ilustrado na figura 34 e descritas abaixo:

Objetivos de eficácia socioeconômica, referentes às

necessidades do cidadão.

Esse objetivo visa desenvolver as dimensões

econômicas, sociais, ecológicas, sanitárias,

culturais etc. Eles não indicam a

funcionalidade dos produtos do governo, mas

sim seu impacto e resultados

socioeconômicos.

Objetivos de qualidade do serviço concernentes ao usuário.

O usuário pode ser externo (utilizador de

serviço publico) ou, no caso dos programas

funcionais de suporte (funções de gestão do

estado e gestão dos meios), um usuário

interno (de programas suportados).

Objetivos de eficiência em gestão referentes ao contribuinte.

Estes objetivos tendem a um mesmo nível de

recursos, a fim de aumentar os produtos e

atividades públicas ou, por um mesmo nível

149

de atividade, exigindo um numero menor de

meios.

Além disso, há os objetivos intermediários que detêm uma

participação essencial dentro do processo de produção de serviços

públicos, uma vez que definem as metas intermediárias que

representam marcos importantes na conquista de resultados, o que

pode ser utilizado para orientar os serviços na execução de objetivos

estratégicos. Os objetivos intermediários (segundo ilustra a figura 33)

são mensurados e analisados ante os meios (taxa de consumo, ou

distribuição de meios), atividades (que podem incidir perante o

volume, a distribuição ou a execução de determinadas ações ou

processos), objetivos de produto (incidência no volume ou

distribuição de determinados produtos). Nota‐se que alguns

objetivos estratégicos podem incidir sobre os produtos, mas a partir

de um ângulo diferente: os objetivos de qualidade do serviço são a

qualidade dos produtos, e a eficiência da gestão de objetivos

concernente a produtos/recursos. Todos culminando em impactos e

no alcance de resultados socioeconômicos.

Figura 34. Modelo de objetivos intermediários e estratégicos como um processo de produção de serviços público

Fonte: La Démarche de Performance : Stratégie, Objectifs, Indicateurs (2004)

No quadro 21, a seguir, são apresentados exemplos de indicadores

deste modelo.

150

Quadro 21. Exemplos de Indicadores da França

Estratégia Objetivos Estratégicos Indicador Modelo de

Classificação Francês Fórmula de Cálculo Tipo de Indicador


Desenvolver a

responsabilidade

Fiscal

Incitar os contribuintes a

cumprir voluntariamente

com suas obrigações

fiscais

Taxa de declaração

dentro do prazo

sobre a renda

Ponto de vista do

cidadão

Eficácia Sócio

Econômica

Quantidade de declarações

dentro do prazo/renda Eficácia

Quantidade/V

olume

Desenvolver a

responsabilidade

Fiscal

Incitar os contribuintes a

cumprir voluntariamente

com suas obrigações

fiscais

Taxa de pagamento

dos impostos

profissionais dentro

do prazo

Ponto de vista do

cidadão

Eficácia Sócio

Econômica

Quantidade de pagamento

dos impostos no prazo/total

de pagamento de impostos

Eficácia Quantidade/V

olume

Melhorar a resposta

das expectativas dos

usuários fazendo da

administração fiscal

uma administração

funcional

Facilitar a declaração e o

pagamento dos impostos

por meio de novas

tecnologias

Número de

declarações de

renda pela internet

Ponto de vista do

usuário

Qualidade do serviço

Quantidade de declarações

de renda pela internet Eficácia

Quantidade/V

olume

151




Melhorar a resposta




uma administração

funcional



por meio de novas

tecnologias

Porcentagem de

contribuintes que

detém seus

impostos sob a

forma informatizada

Ponto de vista do

usuário


Quantidade de

contribuintes que detém

seus impostos sob a forma

informatizada/total de

contribuintes


olume

Melhorar a resposta




uma administração

funcional



por meio de novas

tecnologias

Garantir aos

usuários um serviço

remoto

Ponto de vista do

usuário


Quantidade de usuários

com uso do serviço

remoto/total de usuários

Eficácia Cobertura

Melhorar a resposta




uma administração

funcional

Assegurar aos usuários o

serviço de rede remota

Taxa de serviços

que atingem o

padrão de qualidade

do programa para

facilitar o "imposto"

nas duas redes DGI

e tesouro público

Ponto de vista do

usuário


Quantidade de serviços que

atingem o padrão de

qualidade do programa para

facilitar o "imposto" nas

duas redes DGI e tesouro

público/total de serviços

Eficácia

Qualidade do

produto/servi

ço

152




Melhorar a resposta




uma administração

funcional



Porcentagem de

usuários que

tenham recebido

resposta em sua

caixa postal dentro

do prazo de um mês

Ponto de vista do

usuário


Quantidade de usuários que

tenham recebido resposta

em sua caixa postal dentro

do prazo de um mês/Total

de usuários

Eficácia

Relacionamen

to com os

stakeholders

Melhorar a resposta




uma administração

funcional



Porcentagem de

usuários que

tenham recebido

resposta em sua

caixa postal

eletrônica (e‐mail)

dentro de 48 horas

Ponto de vista do

usuário


Quantidade de usuários que

tenham recebido resposta

em sua caixa postal

eletrônica dentro do prazo

de um mês/Total de

usuários

Eficácia

Relacionamen

to com os

stakeholders

Melhorar a resposta




uma administração

funcional



Percentual de

camadas telefônicas

que tenham tido

uma resposta

precisa

Ponto de vista do

usuário


Quantidade de camadas

telefônicas que tenham tido

uma resposta precisa/total

de chamadas telefônicas

Eficácia

Qualidade do

produto/servi

ço

153




Melhorar a resposta




uma administração

funcional

Proporcionar as

pequenas e médias

empresas um

representante único

dentro dos serviços

fiscais

Proporção de

pequenas e médias

empresas que

tenham um

representante único

dentro dos serviços

fiscais

Ponto de vista do

usuário


Quantidade de pequenas e

médias empresas que

tenham um representante

único dentro dos serviços

fiscais/total de pequenas e

médias empresas


olume

Assegurar a

legalidade dos

cidadãos ante o

pagamento do

imposto

Reagir rapidamente às

falhas de declaração e de

pagamento

Taxa de cobertura

da rede de imposto

sobre a renda

Ponto de vista do

cidadão

Eficácia Sócio

Econômica

Cobertura da rede de

imposto/ renda Eficácia Cobertura

Assegurar a

legalidade dos

cidadãos ante o

pagamento do

imposto

Reforçar a punição às

fraudes mais graves

Proporção de

controles existentes

sobre as

penalidades fiscais

importantes e/ou

pressões penais

Ponto de vista do

cidadão

Eficácia Sócio

Econômica

Quantidade de controles

existentes sobre as

penalidades fiscais

importantes e/ou pressões

penais/Controles

identificados

Eficácia Risco

154




Assegurar a

legalidade dos

cidadãos ante o

pagamento do

imposto

Reforçar a punição às

fraudes mais graves

Taxa de

recuperação dos

pedidos de controle

fiscal

Ponto de vista do

cidadão

Eficácia Sócio

Econômica

Quantidade de pedidos de

controle fiscal

recuperados/Total de

pedidos


olume

Aumento de ganho

de produtividade

Diminuir o custo de

gestão dos impostos

Custo médio de

manutenção do

arquivo fiscal de

uma grande

empresa

Ponto de vista do

contribuinte

Eficiência

Custo médio de

manutenção do arquivo

fiscal de uma grande

empresa

Eficiência Custo‐

benefício

155




Aumento de ganho

de produtividade

Diminuir o custo de

gestão dos impostos

Número de famílias

economicamente

ativas sujeitas a

tributação do

Imposto de Renda

Ponto de vista do

contribuinte

Eficiência

Número de famílias

economicamente ativas

sujeitas a tributação do

Imposto de Renda

Eficácia Acessibilidade

e Equidade

156

3.7. Chile


O Ministério da Fazenda do Chile, como parte de um conjunto amplo

de iniciativas de melhoria da gestão pública, desenvolveu e

introduziu ao processo orçamentário diversos instrumentos com o

objetivo de tornar o orçamento público mais transparente,

melhorando a sua análise e formulação.

Em particular, a partir do ano 2000, a Direção de Orçamento do

Ministério da Fazenda iniciou a implementação do Sistema de

Controle da Gestão (SCG). Este sistema objetiva gerar informações de

desempenho e introduzir práticas para a melhoria da qualidade do

gasto público e apoio à tomada de decisão durante o ciclo

orçamentário, pretendendo melhorar a:

Eficiência na designação de recursos para os diferentes

programas, projetos e instituições;

Eficiência no uso dos recursos;

Transparência.

O SCG alimenta todo o ciclo de tomada de decisões conforme

apresenta a figura 35 a seguir.

Figura 35. Sistema de Controle da Gestão (SCG)

Fonte: Dirección de Presupuestos. Sistema de Control de Gestión y Presupuesto por Resultados – La Experiencia Chilena (2003)

157

O Sistema de Controle da Gestão (SCG) é composto por diversos

instrumentos/elementos de avaliação e controle, a saber:

Balanço Integral da Gestão (BGI);

Definições Estratégicas;

Indicadores de Desempenho;

Avaliação de Instituições;

Prestação Padrão de Programas Orçamentários;

Fundo de Modernização da Administração Pública;

Mecanismos de Incentivo Institucional:

Programa de Melhoramento da Gestão;

Metas e Eficiência Institucional.

Como escopo do trabalho, serão detalhados dois instrumentos do

Sistema de Controle da Gestão (SCG), que são:

Indicadores de Desempenho;

Programa de Melhoramento da Gestão.

Mensuração do Desempenho

Indicadores de Desempenho

A introdução de indicadores e metas de desempenho no processo

orçamentário visa obter informações sobre o desempenho das

instituições e enriquecer a análise e a formulação do orçamento a ser

discutido no Congresso Nacional.

Os indicadores de desempenho inseridos no orçamento são

compostos por uma meta compromisso, assim é possível verificar o

grau de alcance da meta inicialmente proposta. As metas propostas

são diretamente vinculadas a um produto ou subproduto que as

instituições entregam.

O processo de concepção dos indicadores de desempenho é

realizado a partir da orientação estratégica (missão) das Instituições,

que auxiliam a formulação dos objetivos estratégicos, do orçamento

e dos indicadores. Com base na missão institucional são identificados

os objetivos estratégicos e, posteriormente, desdobrados os

produtos e subprodutos que são gerados pela organização. A partir

dos produtos definem‐se os indicadores e as metas que serão

assumidas pela organização.

A figura 36 a seguir ilustra o processo de concepção dos indicadores.

158

Figura 36. Estrutura de Concepção dos Indicadores – Chile

Instituição

Objetivo Estratégico 1

Missão

Objetivo Estratégico 2

Objetivo Estratégico n

Produto 1 Produto 2 Produto n


Indicadores



Indicadores

Indicadores

Fonte: Elaborado a partir da obra Dirección de Presupuestos. Sistema de Control de Gestión y Presupuesto por Resultados – La Experiencia Chilena (2003)

Os indicadores elaborados mensuram a evolução do desempenho

dos diversos produtos entregues pelas instituições públicas chilenas

ao longo do tempo, proporcionando medições comparativas entre o

desempenho passado e presente, e com outros contextos

semelhantes (benchmarking).

Os indicadores e suas metas anuais são apresentados, identificando

para cada indicador seu produto estratégico institucional (bens e

serviços), a fórmula de cálculo, a série histórica e a designação

orçamentária. Para formulação dos indicadores o Governo chileno

possui padrões de formulários a serem preenchido pelas instituições.

O quadro 22 apresenta exemplos de indicadores referentes ao

modelo Chileno.

159

Quadro 22. Exemplos de Indicadores do Chile

Ministério Serviço Produto

Estratégico a que se Vincula

Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Tipo de Indicador


Presidência

da República

Direção

Administrativa

da Presidência

da República

Manutenção e

Administração dos

Palácios da

Moeda e Cerro

Castillo e os bens

que dispõe a

Presidência da

República

Percentual do gasto em

serviços básicos do palácio

da Moeda e o Cerro

Castillo em relação ao

total de gastos em

manutenção do palácio da

moeda e Cerro Castillo

79%

((Gasto com

serviços básicos

executados

anualmente/Gasto

total anual

associado a custos

de

manutenção)*100)


Ministério do

Interior

Secretaria e

Administração

Geral do

Ministério do

Interior

Representação e

administração

territorial

Percentual de locais das

províncias distantes dos

centros de atenção dos

serviços públicos que são

atendidas pelo programa

de governo mais próximo

43%

((N° de locais nas

províncias distantes

dos centros de

atenção de serviços

públicos que foram

atendidas pelo

programa no

ano/Total de locais

nas províncias

distantes dos

centros de atenção

de serviços públicos

no ano)*100)

Eficácia Cobertura

160





Ministério do

Interior

Secretaria e

Administração

Geral do

Ministério do

Interior

Prover segurança

pública a

população ‐

Drogas

Percentual de pessoas

com problemas associados

ao consumo de drogas

tradas em programas de

tratamento financiados

pelo CONACE

26%

((N° de pessoas

tratadas por

problemas

associados ao

consumo de drogas

no ano/N° total de

potenciais

demandantes por

problemas

associados ao

consumo de drogas

no ano)*100)


161





Ministério do

Interior

Secretaria e

Administração

Geral do

Ministério do

Interior

Administração de

programas de

ação social ‐

Administração e

descentralização

do fundo ORASMI

Índice da porcentagem de

recursos ORASMI nacional

destinados a região em

relação ao percentual que

representa a população

em situação de pobreza

nesta mesma região em

relação ao total nesta

condição

105%

((Percentual de

recursos ORASMI

nacionais

designados para a

região no

ano/Percentual que

representa a

população em

situação de pobreza

na mesma relação

em relação ao total

nacional no

ano)*100)

Eficácia Cobertura

Ministério da

Economia,

Fomento e

Reconstrução

Subsecretaria

de Economia

Programas e

políticas de

desenvolvimento

produtivo ‐

formulação de

políticas e

programas a nível

nacional

Cumprimento efetivo da

programação de políticas

públicas e programas

100%

((Nº de políticas e

programas

desenvolvidos/Nº

de políticas e

programas

programados)*100)


Finalísticos

162





Ministério da

Economia,

Fomento e

Reconstrução

Subsecretaria

de Economia

Registro e

fiscalização de

associações

Gremiales y

Martilleros

‐ constituições e

inscrições

Tempo máximo de

resposta frente a renda de

Constituições de

Associações Gremiales

28 dias

(Máximo (Nº días

hábiles

transcurridos entre

ingreso de solicitud

y salida de Minuta))

Eficiência Tempo

Ministério da

Economia,

Fomento e

Reconstrução

Subsecretaria

de Economia

Registro e

custodia do

Sistema de

Propriedade

Industrial (marcas

e patentes)

Taxa de variação anual de

renda gerada pelo sistema

de propriedade industrial

1.2 %

420000.0

(((Rendas geradas

em um ano pelo

sistema de

propriedade

industrial t/Rendas

geradas em um ano

pelo sistema de

propriedade

industrial t‐1)‐

1)*100)


163





Ministério da

fazenda

Direção de

compras e

contratação

pública

Serviços

Tecnológicos

Grau de satisfação dos

usuários no uso do sítio

eletrônico

80%

((Número de

usuários públicos e

privados que

declaram se sentir

satisfeitos com o

uso da

plataforma/Número

total de usuários

que utilizam o sítio

eletrônico)*100)


Ministério da

fazenda

Direção de

compras e

contratação

pública

Serviços de

Formação

Funcionários capacitados

em gestão de

fornecimento

27%

((Número de

funcionários

públicos

capacitados em

oficinas/Número de

funcionários

públicos inscritos

no portal)*100)



164





Ministério da

Saúde

Central de

Abastecimento

do S.N.S.S.

Serviços de

Intermediação

para a compra de

fármacos,

dispositivos

médicos,

alimentos e

serviços

Taxa média de variação

anual do montante total

intermediado pelo

CENABAST

6.4 %

108039.0

(((Montante total

intermediado pelo

CENABAST ano

t/Montante total

intermediado pelo

CENABAST ano t‐1)‐

1)*100)


Ministério da

Saúde

Central de

Abastecimento

do S.N.S.S.

Servicios de

Apoyo Logístico.

‐ Servicio de

Distribución.

Percentual de notas de

venda de remédios e

dispositivos médicos

entregues a clientes na

data prometida

95%

((N° total de notas

de venda entregues

a clientes nas datas

prometidas t/N°

total de notas de

venda entregues

aos clientes ano

t)*100)

Eficiência Quantidade/Volume

165





Ministério

Secretaria

Geral de

Governo

Secretaria

Geral de

Governo

Informação aos

cidadãos sobre a

oferta

governamental,

êxitos e

prioridades

Percentual médio da

população que recebe

informação sobre a oferta

social, êxito e prioridades

de governo

56%

((Somatória da

população

efetivamente

informada e o

potencial definido

para cada um dos

mecanismos de

informação para a

sociedade/N° total

de mecanismos de

informação para a

sociedade)*100)


166





Ministério

Secretaria

Geral de

Governo

Secretaria

Geral de

Governo

Acompanhamento

e Coordenação

governamental da

participação dos

cidadãos na

gestão pública

Percentual de

compromissos

governamentais que

registram avanços na

incorporação de

participação social em

relação ao total de

compromissos das

instituições públicas

priorizadas anualmente

50.00 %

((N° de

compromissos

governamentais

que registram

anualmente

avanços na

incorporação de

participação da

sociedade/Total de

compromissos

governamental com

componente de

participação social

associado a


priorizadas

anualmente)*100)

Eficácia Relacionamento com os

stakeholders

167





Ministério

Secretaria

Geral de

Governo

Secretaria

Geral de

Governo

Capacitação de

funcionários

públicos e atores

sociais para

superar a

discriminação

Percentual de instituições

públicas com funcionários

capacitados para executar

ações que contribuam

para superar a

administração

50.00 %

((Nº de instituições

públicas que

recebem

ferramentas para

capacitação para

impulsionar

programas públicos

que contribuem

para superar a

discriminação/Total

de instituições

públicas que

integram a rede

institucional pela

tolerância e a não

discriminação)*100)


dos Processos Finalísticos

168

Programa de Melhoria da Gestão

Em 1998, iniciou‐se o desenvolvimento do Programa de Melhoria da

Gestão (PMG) nos Serviços Públicos, visando o cumprimento dos

objetivos de gestão por meio de mecanismos de incentivos

monetários para os servidores. O alcance dos objetivos definidos no

PMG anual proporciona ao servidor, do respectivo serviço, um

incremento de sua remuneração no ano seguinte.

Os serviços que compõem o PMG são estruturados em áreas de

melhoria da gestão comuns a todas as instituições do setor público,

sendo, este conjunto de áreas, denominado de Programa Marco.

As áreas do Programa Marco estão ancoradas por sistemas

fundamentados nas definições das políticas de modernização da

gestão pública.

Cada sistema de gestão que compõe o Programa Marco se vincula a

alguma etapa de desenvolvimento progressivo e seqüencial. As

etapas são definidas especificando seus conteúdos e exigências, de

modo que o cumprimento da etapa final representa a

implementação plena do sistema.

O Programa Marco tem entre 4 e 6 etapas de desenvolvimento

gradual/seqüencial, por possuir um ordenamento lógico no

desenvolvimento de cada sistema. O processo inicia‐se pela etapa

básica, e, por conseguinte, é incorporada, para cada etapa, uma

unidade técnica. O Programa Marco de 2009 apresenta um total de

cinco áreas e onze sistemas, conforme apresenta a figura 37 a seguir.

169

Figura 37. Programa Marco Básico

Área Sistema Etapas

Recursos humanos

Capacitación 4

Higiene – Seguridad y Mejoramiento de Ambientes de Trabajo

4

Evaluación del Desempeño 4

Calidad de atencion a usuarios

Sistema Integral de Información y Atención Ciudadana 6

Gobierno Electrónico 7

Planificacion/ control de gestion

Planificación /Control de Gestión 6

Auditoría Interna 4

Gestión Territorial 4

Administracion financieraSistema de Compras y Contrataciones Públicas 6

Financiero Contable 4

Enfoque de género Enfoque de Género 4

Fonte: Dirección de Presupuestos. Sistema de Control de Gestión y Presupuesto por Resultados – La Experiencia Chilena (2003)

Em suma, cada área do Programa Marco possui um conjunto de

sistemas correspondentes, e estes, por sua vez, têm definido

“objetivos de gestão” que direcionam a atuação da organização. Por

fim, para o alcance aos objetivos de gestão, há etapas de

desenvolvimento em que a organização se propõe a cumprir para

obter desempenho satisfatório nas áreas abrangidas pelo Programa.

170

3.8. Colômbia


A Constituição Política de 1991, da Colômbia, representou um grande

esforço coletivo para ajustar a concepção das instituições para a

acelerada transformação da vida política, econômica e social do país.

Entre as mudanças mais significativas, foi introduzido um sistema de

avaliação para medir os resultados das políticas e projetos do

governo. O interesse na medição de resultados da gestão pública foi

central para a necessidade de modernizar o Estado, como também na

necessidade em garantir a utilização eficiente dos recursos públicos.

Nesse contexto, criou‐se em 1994 o Sistema Nacional de Evaluación

de Resultados de la Gestión Pública (Sinergia) que é uma sistema de

monitoramento e avaliação, no âmbito de todo o Governo, utilizado

para o controle político do poder executivo e controle social

(transparência das contas públicas etc.).

De acordo com o disposto na Constituição, a criação do Sinergia foi

implantado junto com o Departamento Nacional de Planejamento

(DNP), que é um órgão administrativo do poder executivo vinculado

diretamente à presidência. Esse departamento tem como

responsabilidade o planejamento nacional, assim como a formulação

do orçamento.

Em suma, o objetivo para a criação do Sinergia foi de monitorar e

avaliar as ações do governo com o intuito de gerar informações que

viabilize o aprendizado (por meio de feedbacks), permitindo a

tomada de decisão e a melhoria constante da gestão pública.


O Sinergia possui uma estrutura institucional básica para a realização

de suas ações e a sua coordenação é realizada pela Direção de

Avaliação de Políticas Públicas (DEPP). Um dos principais

componentes do Sinergia é o Sistema de Programación y Gestión por

Objetivos y Resultados (SIGOB), de responsabilidade do DEPP. O

SIGOB é o sistema informacional que faz o monitoramento das Metas

Presidenciais, as quais se encontram no Plan Nacional de Desarrollo

(PND) da Colômbia.

O SIGOB é alimentado pelos diversos ministérios e agencias setoriais,

que estabelecem os indicadores e metas para seus programas e

políticas associados ao Plano Nacional de Desenvolvimento (PND).

171

O processo de elaboração dos indicadores de desempenho na

Colômbia é ilustrado na figura 38 a seguir.

Figura 38. Estrutura de Concepção dos Indicadores – Colômbia

Programa Nacional de Desenvolvimento

Objetivos

Estratégia 1


Indicadores



Indicadores

Indicadores

Estratégia 2 Estratégia 3

Fonte: Elaborado a partir do Plan Nacional de Desarrollo (PND) – disponível em http://www.sigob.gov.co

Adicionalmente, e como parte de sua responsabilidade, a DEPP

elabora, em conjunto com a Presidência, o relatório anual da

Presidência a ser encaminhado para o Congresso. Este relatório é

preparado a partir das informações disponibilizadas pelo sistema.

O quadro 23 apresenta exemplos de indicadores referentes à

Colômbia.

172

Quadro 23. Exemplos de Indicadores da Colômbia

Objetivo Estratégia Programa Indicador/Fórmula de Cálculo Resultado Tipo de Indicador Classificação do Indicador

Crescimento

Elevado e

Sustentável: a

condição para

um

desenvolvimento

com equidade

Agenda Interna: estratégia de

desenvolvimento produtivo

Apoio

financeiro do

Banco de

Comércio

Exterior

(Bancoldex) ao

setor

empresarial

Total recursos de crédito

desembolsados a través de

Bancoldex

9


Crescimento

Elevado e

Sustentável: a

condição para

um

desenvolvimento

com equidade



Atrair

investimento

estrangeiro

direto

Investimento Estrangeiro

Direto(Milhões de US$) 10564


Crescimento

Elevado e

Sustentável: a

condição para

um

desenvolvimento

com equidade



Concessões

para a

operação,

manutenção e

construção de

estradas e

infra‐estrutura

portuária

Concessões para a operação,

manutenção e construção de

infra‐estrutura portuária

10

Execução

Execução dos Processos

de Suporte

173


Crescimento

Elevado e

Sustentável: a

condição para

um

desenvolvimento

com equidade



Concessões

para a

operação,

manutenção e

construção de

rodovias e

infra‐estrutura

portuária

Concessões para a operação,

manutenção e construção de

rodovias e ferrovias

6

Execução


de Suporte

Crescimento

Elevado e

Sustentável: a

condição para

um

desenvolvimento

com equidade



Concessões

para a

operação,

manutenção e

construção de

estradas e

infra‐estrutura

portuária

Licenças outorgadas para

portos 1


Crescimento

Elevado e

Sustentável: a

condição para

um

desenvolvimento

com equidade



Diminuição

gradual dos

subsídios para

combustíveis

Porcentagem de diminuição

dos subsídios para a ACPM 100 %


174


Crescimento

Elevado e

Sustentável: a

condição para

um

desenvolvimento

com equidade



Diminuição

gradual dos

subsídios para

combustíveis

Usuários de internet a cada

100 habitantes 47


Crescimento

Elevado e

Sustentável: a

condição para

um

desenvolvimento

com equidade



Difusão massiva

da internet Assinantes de internet 2955092


Crescimento

Elevado e

Sustentável: a

condição para

um

desenvolvimento

com equidade



Difusão massiva

da internet

Computadores a cada 100

habitantes 11,39


175


Crescimento

Elevado e

Sustentável: a

condição para

um

desenvolvimento

com equidade



Difusão massiva

da internet

Usuários de banda larga a

cada 100 habitantes 38,8


Crescimento

Elevado e

Sustentável: a

condição para

um

desenvolvimento

com equidade



Difusão massiva

da internet Assinantes de Banda Larga 2049773


Crescimento

Elevado e

Sustentável: a

condição para

um

desenvolvimento

com equidade



Difusão massiva

da internet

Número de postos onde a

gasolina possui 10% de álcool

combustível

22


176


Crescimento

Elevado e

Sustentável: a

condição para

um

desenvolvimento

com equidade



Programa de

Bicombustíveis

Número de postos onde o

ACPM possui 10% de

biodiesel

21


Crescimento

Elevado e

Sustentável: a

condição para

um

desenvolvimento

com equidade

Considerações

macroeconômicas

Aumentar os

total de

recursos

arrecadados

anualmente

Protocolos de exportação

firmados 41

Eficácia Quantidade de Recursos

Crescimento

Elevado e

Sustentável: a

condição para

um

desenvolvimento

com equidade

Consolidar o crescimento e

melhorar a competitividade do

setor agropecuário

Abrir novos

mercados

Grupos de pesquisa

financiados por Colciencias

em programas e projetos de

ciências e tecnologia

(recuperação contingente)

917

Eficácia Quantidade de Recursos

177


Dimensões

Especias de

Desenvolvimento

Ciência, tecnologia e inovação

Financiar

grupos de

pesquisa em

ciência e

tecnologia

Mulheres chefes de família

beneficiadas com crédito 12592


Dimensões

Especias de

Desenvolvimento

Equidad de gênero

Implantação do

programa de

apoio integral a

mulheres

chefes de

família

Mulheres capacidades em

atividades produtivas e

linhas de crédito

35865


Dimensões

Especias de

Desenvolvimento

Implantação do

programa de

apoio integral a

mulheres

chefes de

família

Valor de créditos

desembolsados (em milhões)15450


Dimensões

Especias de

Desenvolvimento

Implantação do

programa de

apoio integral a

mulheres

chefes de

família

Montante dos recursos

obtidos por meio de Alianças

público‐privadas

109,86


178


Dimensões

Especiais de

Desenvolvimento

Política externa e migratória

Cooperação

internacional

Montante total de novos

convênios firmados em

cooperação regular (em

milhões de dólares)

809,82


Dimensões

Especiais de

Desenvolvimento

Cooperação

internacional

Montante de recursos

executados em cooperação

regular (em milhões de

dólares)

576,93


Dimensões

Especiais de

Desenvolvimento

Cooperação

internacional

Novos projetos produtivos

que atentem populações

despatriadas cofinanciadas

pelo Fomipyme

50


Dimensões

Especias de

Desenvolvimento

Despatriados, Direitos

Humanos e Reconciliação

Apoio a

despatriados

através do

programa de

Fomento à

Micro,

Pequenos e

Médios

Empresários

(Fomipyme)

Novos recursos de apoio

destinados a populações

despatriadas confinanicadas

pelo Fomipyme (em milhões

de pesos)

17372


179


Política de

Defesa e

Segurança da

Democracia

Apoio a

despatriados

através do

programa de

Fomento à

Micro,

Pequenos e

Médios

Empresários

(Fomipyme)

Pessoas despatriadas

benenficiadas por projetos

produtivos confinanciados

pelo Fomipyme

15801


Política de

Defesa e

Segurança da

Democracia

Apoio a

despatriados

através do

programa de

Fomento à

Micro,

Pequenos e

Médios

Empresários

(Fomipyme)

Seqüestros extorsivos

ocorridos durante o ano


Política de

Defesa e

Segurança da

Democracia

Sequestros

extorsivos

ocorridos

durante o ano

Novas instalações de polícias

construídas no território

nacional

35

Execução


Finalísticos

180


Política de

Defesa e

Segurança da

Democracia Rumo a consolidação da

política de Segurança da

Democracia

Aumentar a

presença da

polícia no

território

nacional

Novos serviços de polícia no

território nacional 18


Política de

Defesa e

Segurança da

Democracia

Aumentar a

presença da

polícia no

território

nacional

Atentados terroristas por

ano 600


Redução da

Pobreza e

Promoção do

Emprego e

Equidade

Inclusão de famílias no

sistema de Proteção Social

Estratificação

socioeconômica

nacional

Porcentagem de vagas

utilizadas por inscritos no

Serviço Público de Emprego ‐

SPE

0,561


Redução da

Pobreza e

Promoção do

Emprego e

Equidade

Mercado e relações de

trabalho

Serviço Público

e Emprego

Pessoas alocadas por meio

do Serviço Público de

Emprego ‐ SPE

229697


Redução da

Pobreza e

Promoção do

Emprego e

Equidade

Mercado e relações de

trabalho

Serviço Público

e Emprego

Novos afiliados ao Regime de

Contribuição de Saúde

(contribuintes e

beneficiários)

1430665


181


Redução da

Pobreza e

Promoção do

Emprego e

Equidade

Inclusão de famílias no

Sistema de Proteção Social

Afiliação ao

Regime de

Contribuição

para a Saúde

Novos contribuintes do

Regime de Contribuição de

Saúde

764414


Redução da

Pobreza e

Promoção do

Emprego e

Equidade

Afiliação ao

Regime de

Contribuição

para a Saúde

Novos beneficiários do

Regime de Contribuição de

Saúde

799065


Redução da

Pobreza e

Promoção do

Emprego e

Equidade

Afiliação ao

Regime de

Contribuição

para a Saúde

Total de afiliados ao Regime

de Contribuição de Saúde

(acumulado)

17762604


Redução da

Pobreza e

Promoção do

Emprego e

Equidade

Afiliação ao

Regime de

Contribuição

para a Saúde

Coeficiente de Gini


Redução da

Pobreza e

Promoção do

Emprego e

Equidade

Pobreza e população

vulnerável

Diminuir a

desigualdade

de renda

Tribunais de Justiça em

funcionamento (acumulado) 53


182


Um Estado

Melhor a Serviço

dos Cidadãos

Requisitos para um Estado

Comunitário

Operação de

Tribunais de

Justiça

Entidades nacionais e

territoriais cujos gerentes

públicos são avaliados de

acordo com sua gestão

Excelência


de processos de suporte

Um Estado

Melhor a Serviço

dos Cidadãos Desafios do Estado

Comunitário

Acordos de

gestão dos

gerentes

públicos

Pesquisas estatísticas

aprimoradas com

certificação de qualidade de

informação básica

Excelência



Um Estado

Melhor a Serviço

dos Cidadãos

Desafios do Estado

Comunitário

Estado de

fenecimiento

de la cuenta

con la

Contraloría ‐

CGR (per

entidad)

Porcentagem de avanço na

implementação do sistema

de gestão da qualidade no

setor

1

Execução


de Suporte

Um Estado

Melhor a Serviço

dos Cidadãos Desafios do Estado

Comunitário

Processo de

Certificação de

Qualidade

Porcentagem de entidades

do setor certificadas no

sistema de gestão da

qualidade (NTCGP

1000:2004)

0,25

Excelência



Um Estado

Melhor a Serviço

dos Cidadãos

Desafios do Estado

Comunitário

Processo de

Certificação de

Qualidade

Regiões demarcadas com

plano de ordenamento

formulado (por hectares)

520000

Execução


Finalísticos

183

3.9. Argentina


Segundo o artigo 8º da Lei de responsabilidade Fiscal, os governos

das províncias, da Cidade Autônoma de Buenos Aires e o Governo

Nacional, adotaram medidas necessárias para calcular parâmetros e

indicadores homogêneos de gestão pública que mensuram a

eficiência e eficácia da arrecadação, e a eficiência do gasto público,

com o objetivo de permitir a realização de comparações

interinstitucionais.

Esses indicadores mensuram:

Eficácia e eficiência da arrecadação ‐ possibilita a avaliação

do desempenho das administrações tributárias e da pressão

tributária;

Eficiência do gasto público ‐ verifica a economicidade e o

custo dos insumos utilizados, assim como a eficiência, isto é

a relação entre os insumos e produtos gerados.


A elaboração dos indicadores de desempenho da arrecadação e do

gasto na Argentina desenvolveu‐se em três etapas.

Na primeira etapa foram elaborados dezoito indicadores fiscais e

financeiros agregados, que, por conseguinte, foi analisado e validado

pelo Conselho Federal de Responsabilidade;

Na segunda etapa foram estruturados os indicadores setoriais do

gasto público, que foram aperfeiçoados e ampliados para as áreas de

arrecadação;

Por fim, na terceira etapa foi elaborado um documento deixando em

aberto uma linha de trabalho permanente para a construção de

indicadores de maior complexidade que permitam mensurar a gestão

da prestação de serviços.

O banco de indicadores de arrecadação e gasto da Argentina é

categorizado em:

Indicadores Fiscais e Financeiros (20 indicadores);

Indicadores Setoriais (56 indicadores);

Finalidade da Administração Governamental;

Finalidade Serviços de Defesa e Seguridade;

184

Finalidade Serviços Sociais;

Finalidade Serviços Econômicos.

Indicadores Tributários (9 indicadores).

A estrutura de indicadores de desempenho fiscal na Argentina

encontra‐se ilustrada na figura 39 a seguir.

Figura 39. Estrutura de Concepção dos Indicadores – Argentina

Lei de Responsabilidade Fiscal

Arrecadação e Gasto Público

Fiscal e Financeiro

Setorial Tributário


Indicadores


Indicadores

Indicadores

Indicadores

Fonte: Elaborado a partir da obra Propuesta de Indicadores de Gestión Pública (2006)

O quadro 24, a seguir, apresenta exemplos dos indicadores da

Argentina.

185

Quadro 24. Exemplos de Indicadores da Argentina

Classificação do Indicador Indicadores Variáveis necessárias

Definição Tipo de Indicador


Indicadores fiscais e

financeiros

Gasto primário da

Administração pública não

financeira líquida de

instituições de Segurança

Social (APNFNISS) por

habitante

1. Gasto

primário

2. População

1. Dívida Base. Cobertura líquida da

Administração Pública de Instituições de

Segurança Social (APNFISS). Gasto primário

correspondente ao gasto total deduzido do

pagamento de interessa da dívida pública

2. Projeções de população do INDEC

correspondentes a cada ano validadas pelas

Direções Estatísticas Provinciais. No caso do

Governo Nacional, a população total da

República Argentina



financeiros

Participação percentual

por finalidade relacionada

ao Gasto Total da

APNFNISS

1. Gasto total

por finalidade.

2. Gasto Total.

1. Gasto total em cada uma das seguintes

finalidades: administração governamental,

defesa e segurança, serviços sociais, serviços

econômicos, dívida pública. Dívida Base.

Cobertura APNFNISS.

2. Dívida.base ‐ Cobertura APNFNISS.



financeiros

Participação do gasto com

pessoas da APNFNISS em

relação ao gasto primário

1. Gasto de

pessoal

2. Gasto

primário.

1. Dívida base. APNFNISS. Gasto com pessoal

segundo ponto 1 é decidir: o pagamento dos

serviços prestados em relação a dependência e

contribuições correspondentes patronal


186





financeiros

Participação do gasto em

investimento real direto da

APNFNISS em relação ao

gasto primário

1. Gasto em

investimento

real direto

2. Gasto

primário.

1. Dívida base. Cobertura APNFNISS.

Investimento Real Direto correspondente a

gastos destinados a aquisição e produção por

conta de bens de capital.



financeiros

Renda tributária de origem

das províncias ou nacional

da APNF por habitante

1. Arrecadação

tributária de

origem

provincial ou

nacional

2. População

1.Cobertura da Administração Pública não

Financeira (APNF). Economicidade

Quantidade de

recursos


financeiros

Renda tributária de origem

nacional ou provincial

recebidos da APNF em

relação as rendas

tributárias nacionais ou

provinciais orçados

1. Arrecadação

tributária de

origem

provincial ou

nacional

2. Arrecadação

tributária total

2. Cobertura APNF. Cálculo original incluído em

no orçamento Economicidade

Quantidade de

recursos

187





financeiros

Renda tributária provincial

do SPNF em relação a

renda tributária nacional

total. Não se aplica ao

Governo Nacional

1. Arrecadação

tributária de

origem

provincial

2. Arrecadação

tributária total

1. Cobertura SPNF.O percebido corresponde

aos conceitos orçamentários.

Incluem os ingressos tributários de origem

provincial percebidos, abarcando os casos no

quais as provinciais tem delegadas a

administração tributárias aos municípios.

EconomicidadeQuantidade de

recursos

188





financeiros

Resultado primário da

APNF em relação aos

gastos primários

1. Resultado

primário.

2. Gastos

primários.

1. Dívida base. Cobertura APNF. Resultado

primário corresponde ao resultado financeiro

descontados os interesses da dívida pública.

2. Dívida base. Cobertura APNF. Gastos

primários corresponde aos gastos totais

descontados os juros da dívida pública.


recursos

Indicadores Setoriais

Participação do gasto total

em cada uma das

seguintes funções: direção

superior executiva,

legislativa, judicial,

administração fiscal, em

relação ao gasto total das

funções da Administração

Governamental

1. Gasto total

por função da

Administração

Governamental

2. Gasto total

da função da

Administração

Governamental

1.Gasto total em cada uma das seguintes

funções: direção superior executiva, legislativa,

judicial, administração fiscal .


Indicadores Setoriais Gasto de consumo dos

presos no Sistema Penal

1. Gasto

consumo no

Sistema Penal

2. Presos

sistema penal.

1. Dívida base. Cobertura APNFISS. Em gastos

de consumo se incluem pessoas, bens e serviços

e outros gastos de consumo.


189




Indicadores Setoriais Gasto com Serviços Sociais

por habitante

1. Gasto com

Serviços Sociais

2. População

1. Dívida base. Cobertura APNFNISS. Economicidade Valor Total

Indicadores Setoriais Gasto com pessoal na

Saúde por cargo ocupado

1. Gasto com

pessoal na

Saúde

2. Agentes da

Saúde Pública


2. Intermédio simples de agentes de saúde

pública em 30 de junho a 31 de dezembro de

cada ano.



Gasto com alimentação

escolar em relação a

população atendida pela

merenda escolar

1. Gasto com

merenda

escolar

2. População

atendida pela

merenda

escolar


2. Medir em 30 de junho a 31 de dezembro de

cada ano.


190





Número de contribuintes

por beneficiário para o

subsetor Provincial, o

subsetor Municipal e

outros subsetores,

Aposentadoria e Pensões

Provinciais

1. Número de

contribuintes

ao Instituto de

Aposentadoria

e Pensões

Provinciais por

subsetor

2. Beneficiários

do Instituto de

Aposentadoria

e Pensões

Provinciais por

subsetor

1. Em 30 de junho de cada ano. EconomicidadeQuantidade de

recursos

Indicadores Tributários

Cumprimento voluntário

do pagamento dentro do

prazo do imposto sobre a

arrecadação bruta.

Contribuintes sujeitos ao

regime de convênio

multilateral.

1. Arrecadação

de imposto

corrente até a

data de

vencimento

2. Arrecadação

total do

imposto

corrente

1.Somatória da arrecadação mensal do imposto

corrente percebida ao vencimento durante o

ano, por parte dos ingressos brutos sujeitos ao

regime do convenio multilateral.ã

2. Somatório de toda a arrecadação de

impostos mensal percebida no ano do convenio

multilateral.


recursos

191





Nível de atualização do

padrão de contribuintes

total do imposto sobre a

arrecadação bruta

1.

Contribuintes

ativos

2. Quantidade

total de

contribuintes

1. Total de contribuintes do imposto sobre as

entradas brutas Economicidade

Qualidade dos

recursos


Nível de cumprimento dos

contribuintes ativos do

imposto sobre a

arrecadação bruta. Divisão

do indicador em:

contribuintes sujeitos ao

regime de convênio

multilateral e demais

contribuintes

1. Número de

contribuintes

pagantes

2.

Contribuintes

ativos

1.Contribuintes do Imposto sobre as entradas

brutas que estejam cumprido na totalidade de

suas obrigações fiscais no período anual. O

indicador se calcula para casos específicos: os

contribuintes de convenio multilateral e os

restantes dos contribuintes.


recursos

192

3.10. Minas Gerais


O Governo de Minas Gerais possui a visão de futuro de “Tornar Minas

o Melhor Estado para se Viver”. Em busca dessa visão, a estratégia do

governo é de integrar as dimensões Econômica, Social e Ambiental na

perspectiva do desenvolvimento humano.

Para que essa estratégia se concretize em benefícios reais para a

sociedade, é preciso que seja traduzida em objetivos mensuráveis. O

propósito definido foi de gerar benefícios diretos e claramente

sensíveis à população mineira. Para isso, foi adotado um modelo de

gestão estratégica do Governo – o Estado para Resultados – que

organiza as ações de governo por áreas de resultados perceptíveis

pela sociedade.

A implantação do Estado para Resultados alterou o modelo de

coordenação das ações da administração pública. As secretarias e

demais unidades da administração formam um sistema sinérgico

para o alcance dos resultados almejados.

Assim, como premissa, passa a não existir mais qualquer processo de

definição de objetivos e de ações governamentais que se realize de

forma autônoma e desconectada da estratégia geral. Todos os órgãos

e entidades públicas estaduais comprometem‐se com a missão de

trabalhar em prol dos principais resultados do Governo.

As Áreas de Resultado objetivam explicitar os grandes desafios a

serem superados nos vários campos de atuação do Estado, bem

como detalham quais serão os objetivos estratégicos específicos de

cada um e os resultados que deverão ser perseguidos pelo Governo.

O mapa estratégico de Minas ilustra os grandes objetivos (incluindo

as Áreas de Resultados) do Governo de Minas Gerais, figura 40 a

seguir.

193

Figura 40. Mapa Estratégico de Minas Gerais

Fonte: Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI) 2007‐2023 (2007)


As áreas de Resultado são o alvo das intervenções realizadas pelos

Grupos de Projetos Estruturadores, que visam alcançar as metas

pactuadas. Tais grupos são arquitetados e agrupados, de forma a

viabilizar uma intervenção sistêmica e combinada na Área de

Resultado. O Mapa Estratégico apresenta as 11 áreas de resultado do

Governo de Minas Gerais, bem como os pilares do Estado para

Resultados: a Qualidade Fiscal e a Qualidade e Inovação em Gestão

Pública.

Por sua vez, o Mapa Estratégico representa o desdobramento da

estratégia de atuação do Governo em cada uma das Secretarias de

Estado. Para tanto, são definidas para cada Secretaria da

Administração Estadual, os objetivos estratégicos e os resultados

finalísticos a serem alcançados, bem como os projetos estruturadores

e a agenda setorial a ser implementada.

194

Sendo assim, os indicadores de desempenho do Governo de Minas

Gerais são elaborados a partir dos diversos objetivos estratégicos

estabelecidos por Área de Resultado. A figura 41 ilustra a estrutura

de elaboração dos indicadores de desempenho do Governo de Minas

Gerais.

Figura 41. Estrutura de Concepção dos Indicadores – Minas Gerais

ObjetivosEstratégicos 1


Indicadores



Indicadores

Indicadores



Visão

AR1

Eixos

AR 2 AR 4

Fonte: Adaptado a partir da obra Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI) 2007‐2023 (2007)

O quadro 25 apresenta exemplos de indicadores referentes ao estado

de Minas Gerais.

195

Quadro 25. Exemplos de Indicadores de Minas Gerais

Áreas de Resultados Objetivos Estratégicos Indicador Resultado Tipo Classificação do Indicador

Educação de

Qualidade

Aumentar a utilização do governo

eletrônico, dando ênfase à

prestação de serviços ao público

Número de serviços disponibilizados

pela internet 1.150 Eficácia Quantidade/Volume

Qualidade e Inovação

em Gestão Pública

Aprofundar a profissionalização de

gestores públicos

Número de funções de direção ou

chefia

com processo de certificação

ocupacional

implementado

3 Excelência Excelência/Conformidade



em Gestão Pública

Incorporar inovações e disseminar

boas práticas de gestão nas


Grau de implementação da agenda

setorial de choque de gestão Execução

Execução dos processos

de suporte


em Gestão Pública

Aprimorar a governança

corporativa (empresas públicas,

autarquias e fundações)

Aumentar o número de empresas

estaduais estatais com governança

corporativa implantada

5 Excelência Execução dos processos

de suporte


em Gestão Pública

Efetivar uma política de prestação

de contas à sociedade

Aumentar a percepção da população

quanto à confiança nas instituições

públicas e qualidade dos serviços

prestados

Eficácia Confiabilidade

Qualidade Fiscal Ampliar a qualidade e a

produtividade dos gastos setoriais

Economia com atividades‐meio

(valores

acumulados)

140

milhões Execução

Gerenciamento de gastos

públicos

196


Qualidade Fiscal

Aumentar a aderência do

orçamento à estratégia de médio

prazo, ampliando a participação

dos projetos estruturadores na

despesa total

Aumentar a participação dos projetos

estruturadores na despesa

orçamentária

10% Execução Execução de Projetos

Qualidade Fiscal

Estabilizar e iniciar a redução da

despesa orçamentária como

proporção do PIB estadual, passo

que antecede uma política

sustentável de redução da carga

tributária

Reduzir o volume do gasto público

(despesa orçamentária) em relação ao

PIB

em 0,05 pontos percentuais ao ano

Eficiência Utilização de recursos

Qualidade Fiscal

Melhorar a composição estratégica

do gasto, aumentando a

participação, na despesa total, dos

investimentos públicos que

ampliam a competitividade da

economia

Aumentar a participação dos

investimentos

(despesas de capital) na despesa

orçamentária

14,63% Eficácia Cobertura do

produto/serviços

Redução da Pobreza e

Inclusão Produtiva

Promover intervenção integrada

nos espaços de concentração da

pobreza

Número de regiões atendidas

pelo Projeto Travessia 3 Eficácia Quantidade/Volume


Inclusão Produtiva

Superar a pobreza crônica das

novas gerações através da

Educação

Reduzir o percentual de pobres em

relação à população total ‐ RMBH 28% Efetividade Impacto Final

197



Inclusão Produtiva

Ampliar a provisão indireta dos

serviços de assistência social

Percentual de implantação do SUAS

(percentual de municípios que

recebem

financiamento)


produto/serviços

Protagonismo Juvenil

Mobilizar a sociedade civil para a

realização das ações de

protagonismo juvenil

Aumentar o n° de jovens participantes

nos

grupos estruturados e ativos da

Aliança

Social Estratégica pelo Jovem

10 mil Eficácia Quantidade/Volume

Logística de

Integração e

Desenvolvimento

Superar gargalos e melhorar a

qualidade da infra‐estrutura de

transportes para ampliar a inserção

competitiva da economia mineira e

o desenvolvimento das regiões de

baixo dinamismo

Aumentar o percentual da malha

rodoviária estadual em condições boas

e regulares de conservação


produto/serviços

Rede de Cidades e

Serviços

Ampliar a acessibilidade da

população dos municípios de

pequeno porte aos serviços sociais

básicos e a atividades geradoras de

emprego e renda

Prover acesso viário pavimentado a

todos os municípios mineiros 84% Eficácia

Cobertura do

produto/serviços

198


Investimento e Valor

Agregado da Produção

Implementar promoção agressiva

de novos investimentos e

desenvolvimento de empresas

mineiras, com ênfase na agregação

de valor (colaborador)

Aumentar o investimento do governo

mineiro e suas estatais em infra‐

estrutura (em R$ bilhões)

(colaborador)

4,45 Economicidade Quantidade de recursos

Vida Saudável Reduzir a mortalidade infantil e

materna

Reduzir a taxa de mortalidade infantil

(por mil nascidos vivos) 15 Efetividade Impacto Intermediário

Vida Saudável Ampliar o acesso ao saneamento

básico (colaborador)

Ampliar o percentual de domicílios

com acesso à rede de esgoto ou fossa

séptica (colaborador)


produto/serviços

Qualidade Fiscal

Ampliar a qualidade e a

produtividade dos gastos setoriais

(colaborador)

Economia anual com redução de

custos unitários de serviços

estratégicos (colaborador)

5,1

milhões Economicidade Valor Unitário

Educação de

Qualidade

Promover um salto na escolaridade

média da população, formada em

um sistema eficiente, com altos

níveis de eqüidade e orientado por

padrões internacionais de custo e

qualidade

Aumentar a escolaridade média dos

jovens aos 15 anos de idade 6,6 Eficácia

Cobertura do

produto/serviços

199


Educação de

Qualidade






qualidade

Elevar o percentual de gestores

escolares com certificação profissional 70% Excelência





Ampliar a taxa de investimento da

economia mineira

Aumentar a participação do PIB

mineiro no PIB nacional 9,96% Eficácia Quantidade/Volume



Construir um ambiente de negócios

favorável e atrativo aos

investimentos produtivos

Aumentar a participação das

exportações mineiras de produtos

intensivos em tecnologia nas

exportações brasileiras de produtos

intensivos em tecnologia

550% Eficácia Quantidade/Volume



Implementar promoção agressiva

de novos investimentos e

desenvolvimento de empresas

mineiras, com ênfase na agregação

de valor (colaborador)

Aumentar o investimento do governo

mineiro e suas estatais em infra‐

estrutura (em R$ bilhões)

(colaborador)

445% Economicidade Quantidade de recursos

Rede de Cidades e

Serviços

Ampliar a inserção nacional e

internacional da RMBH

Aumentar o número de municípios

com Índice Mineiro de

Responsabilidade Social – IMRS maior

que 0,7

63 Eficácia Quantidade/Volume

200


Defesa Social

Consolidar a tendência decrescente

para índices de violência em Minas

Gerais

Reduzir a taxa de homicídios por 100

mil habitantes 17,6 Efetividade Impacto Intermediário

Defesa Social

Consolidar a tendência decrescente

para índices de violência em Minas

Gerais

Reduzir a taxa de crimes violentos

contra o

patrimônio por 100 mil habitantes

364,5 Eficácia Quantidade/Volume

Inovação, Tecnologia e

Qualidade

Fortalecer a rede de inovação

tecnológica em todo o território

mineiro

Número de cursos de Pós‐Graduação

de Minas Gerais com nota 7 na CAPES

(Ciências Agrárias, Biológicas, Exatas e

da Terra, Engenharias, Ensino de

Ciências e Matemática,

Multidisciplinar)

12 Eficácia Qualidade do

produto/serviço

Qualidade Ambiental Conservar o Cerrado e recuperar a

Mata Atlântica

Aumentar o percentual do território

com cobertura vegetal nativa (Mata

Atlântica, Cerrado, Caatinga)

34% Eficácia Cobertura do

produto/serviços

Qualidade Ambiental Ampliar o tratamento de resíduos

sólidos

Aumentar o percentual da população

com acesso à disposição adequada de

lixo

38% Eficácia Cobertura do

produto/serviços

Desenvolvimento do

Norte de Minas,

Jequitinhonha, Mucuri

e Rio Doce

Aumentar a produtividade no

campo por meio da promoção do

empreendedorismo, dos micro

negócios e da extensão rural

(colaborador)

Elevar a participação das regiões no

PIB mineiro (colaborador) 13% Eficácia

Acessibilidade e

Equidade

201



Qualidade

Sistema de Certificação e Vigilância

Sanitária da Produção agropecuáriaGarantir a sanidade bovina

100%

livre com

vacinação


produto/serviço


Qualidade

Aumentar a produtividade no

campo, por meio da promoção do

empreendedorismo, dos

micronegócios e da extensão rural

Ampliar o número de mercados sem

restrições para exportações

mineiras de carne

Vários

países,

menos

EUA e

Japão UE

com

restrições



agregado da Produção

Assegurar a conformidade dos

produtos mineiros segundo

padrões internacionais de

qualidade (colaborador)

Ampliar o número de empresas

certificadas de acordo com o ISO 9000 622 Eficácia Quantidade/Volume


Inclusão Produtiva



pobreza

Reduzir o percentual de indigentes em

relação à população total ‐ Minas

Gerais ‐ RMBH

3.1% Eficácia Qualidade do

produto/serviço


Inclusão Produtiva



pobreza

Percentual de implantação do SUAS

(percentual de municípios que

recebem financiamento)

37,05% Eficácia Quantidade/Volume

Educação de

Qualidade

Promover um salto de qualidade

no ensino, orientada por padrões

internacionais

Elevar o percentual de professores

com certificação ocupacional 0 Excelência



202


Educação de

Qualidade






qualidade

Aumentar a taxa de conclusão:

‐ Ensino Fundamental

‐ Ensino Médio

65,3%


Educação de

Qualidade






qualidade

Reduzir a taxa de distorção idade‐

série:

‐ Ensino Fundamental

‐ Ensino Médio

23,3%

39,7% Eficácia

Qualidade do

produto/serviço

203

3.11. Curitiba


A cidade de Curitiba implantou um Modelo de Gestão para

Resultados que tem como fundamento no Plano de Governo do

Prefeito para a gestão de 2009 a 2012. O modelo é fundamentado

em duas metodologias de gestão já adotadas com sucesso em

diversas ocasiões na administração pública brasileira e internacional:

o Governo Matricial (Marini e Martins) e o Balanced Scorecard

(Kaplan e Norton).

Como forma de representar a estratégia da Prefeitura de Curitiba, foi

elaborado um Mapa Estratégico com a finalidade de comunicar a

estratégia de forma acessível aos públicos de interesse. O mapa

estratégico da prefeitura foi dividido em perspectivas ou eixos de

resultados, buscando, assim, responder a três perguntas

fundamentais:

Para que o Plano de Governo tenha sucesso, que impactos

devem resultar de sua implementação para Curitiba e sua

população?

Para gerar estes impactos o que a Prefeitura deve produzir

para Curitiba e sua população?

Para ser capaz de prover o que Curitiba e seus cidadãos

necessitam, quais devem ser as bases de um bom governo?

Dentro de cada uma das perspectivas do mapa estratégico da

Prefeitura – impacto social, produção social e bom governo – existem

objetivos estratégicos que representam um conjunto correlacionado

de prioridades, os quais esclarecem o que a estratégia deve alcançar

e o que é crítico para o alcance da visão de futuro. A prefeitura

definiu como grande desafio a meta mobilizadora “Curitiba: a melhor

qualidade de vida das capitais brasileiras”. Esta meta foi desdobrada

em cinco eixos, que configuram os grandes temas da estratégia

presente no governo. Os eixos referidos são:

Morar em Curitiba;

Aprender em Curitiba;

Trabalhar em Curitiba;

Cuidar em Curitiba; e

Viver em Curitiba

204

O mapa estratégico de Curitiba ilustra sua meta mobilizadora os eixos

estratégicos da Prefeitura, figura 42 a seguir.

Figura 42. Mapa Estratégico de Curitiba

Curitiba – a melhor qualidade de vida das capitais brasileiras

Fonte: Em busca de uma terceira geração de reformas gerenciais: o modelo de gestão para resultados da cidade de Curitiba (2009)


Todos os eixos supracitados são compostos por um conjunto de

programas estratégicos que, por sua vez, são desdobrados em

projetos. Tanto os programas quanto os projetos possuem um

detalhamento de objetivos, indicadores e metas. A figura 43 a seguir

ilustra a estrutura de concepção dos indicadores de desempenho de

Curitiba.

205

Figura 43. Estrutura de Concepção dos Indicadores – Curitiba

Programa

Objetivo 1

Indicadores

Projeto/ Indicadores



Objetivo 2 Objetivo 3







Meta Mobilizadora

Eixos

Fonte: Elaborado a partir da obra Em busca de uma terceira geração de reformas gerenciais: o modelo de gestão para resultados da cidade de Curitiba (2009)

Os contratos de gestão firmados na prefeitura de Curitiba possuem a

duração de um ano, podendo ser renovados até o final da atual

gestão. Em conformidade com a metodologia do Governo Matricial, o

Modelo de Gestão para Resultados em Curitiba conta com um grupo

responsável por monitorar e avaliar o andamento dos contratos de

gestão: a Unidade de Gestão. Esse grupo é composto pelos dirigentes

da Secretaria do Governo Municipal, Secretaria de Planejamento e

Coordenação, Instituto Municipal de Administração Pública,

Secretaria de Finanças e Gabinete do Prefeito, os quais são

206

assessorados por uma equipe executiva formada por técnicos

especialistas desses mesmos órgãos.

O quadro 26 apresenta exemplos de indicadores de Curitiba.

207

Quadro 26. Exemplos de Indicadores de Curitiba

Programa Objetivo Projeto/Indicador Resultado Tipo de Indicador


Programa bom

governo Agir com

responsabilidade e

transparência na

utilização dos

recursos públicos

REDUÇÃO DE CUSTEIO E OUTROS

GASTOS ADMINISTRATIVOS ‐ Custeio

Administrativo


Programa bom

governo

QUALIDADE DE SERVIÇOS

ELETRÔNICOS

Índice de Satisfação dos Usuários com os

serviços no Portal da PMC

65

milhões/mês

(Nov/08)

Eficácia Qualidade de

produto/serviço

Programa bom

governo

Implementar

estratégias e

práticas de excelência

em gestão,

que potencializem a

qualidade, a

produtividade e a

inovação, com

participação e

compromisso de

todos, para melhor

atender ao

cidadão curitibano

ÍNDICE DE DESENVOLVIMENTO DA

GESTÃO PÚBLICA – IDGP CURITIBA 0,56 Efetividade Impacto Intermediário

Programa bom

governo

Contratualização dos Programas de

Governo ‐ 2009 ‐ Avaliação satisfatória dos

contratos de gestão

Eficácia Qualidade de

produto/serviço

208



Programa bom

governo Implementar

estratégias e


em gestão,

que potencializem a

qualidade, a

produtividade e a

inovação, com

participação e

compromisso de

todos, para melhor

atender ao

cidadão curitibano

SISTEMA INTEGRADO DE PROGRAMAÇÃO E

ACOMPANHAMENTO DOS INVESTIMENTOS/

OBRAS DA PMC


de Suporte

Programa bom

governo

Relação investimentos realizados no plano de

obras x investimentos planejados no plano de

obras (LOA)


de Suporte

209



Programa bom

governo Implementar

estratégias e


em gestão,

que potencializem a

qualidade, a

produtividade e a

inovação, com

participação e

compromisso de

todos, para melhor

atender ao

cidadão curitibano

Recursos externos aplicados (operações de

crédito e

transferências de capital)

R$ 250.000.000

(2005 – 2008) Economicidade Quantidade de recursos

Programa bom

governo

SISTEMA INTEGRADO DE PROGRAMAÇÃO E

ACOMPANHAMENTO DOS INVESTIMENTOS/

OBRAS DA PMC

Reprogramar no

máximo 30% dos

investimentos

previstos até

dezembro de

2009

Alimentar o

Sistema de Gestão

Pública ‐ Módulo

Planejamento e

Acompanhamento

de Obras


de Suporte

210



Programa bom

governo

Formular e aplicar

políticas de

desenvolvimento dos

gestores e

dos servidores públicos

(inclusive

dos aposentados), que

estimulem

a compreensão de seu

papel

social e de sua

capacidade de

articular soluções para

as

demandas da cidadania

FORMAÇÃO SUPERIOR DOS SERVIDORES % de

servidores com o nível superior 53% Excelência



Programa bom

governo

PLANO DE DESENVOLVIMENTO DE

COMPETÊNCIAS

Horas aula por servidor

47,5 Excelência Excelência/Conformidade


211



Programa bom

governo

Promover a qualidade e

a agilidade dos

serviços municipais por

meio do uso intensivo

de tecnologia da

informação e

comunicação

SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO DE

ATENDIMENTO ÀS DEMANDAS DA

POPULAÇÃO

Expedição de Alvará de Localização e

Funcionamento

77 dias úteis Eficácia Quantidade/Volume

Programa bom

governo


a agilidade dos



de tecnologia da

informação e

comunicação

FISCALIZAÇÃO URBANA PREVENTIVA ‐ número

de reclamações via

156

Reduzir em 5% o

número de

reclamações via

156


212



Programa bom

governo


a agilidade dos



de tecnologia da

informação e

comunicação

FISCALIZAÇÃO URBANA PREVENTIVA ‐ prazo

de atendimento das

demandas 156

Redução em 10%

do prazo de

atendimento das

demandas 156

Eficiência Tempo

Programa bom

governo


a agilidade dos



de tecnologia da

informação e

comunicação

QUALIDADE DE SERVIÇOS

ELETRÔNICOS

Aumentar no

mínimo 5% em

relação a 2008 O

número de acesso

ao Site

Desenvolver novo

site para PMC


213



Programa bom

governo


a agilidade dos



de tecnologia da

informação e

comunicação

SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO DE

ATENDIMENTO ÀS DEMANDAS DA

POPULAÇÃO

Mapear e

regulamentar o

processo de

expedição de

Alvará e

disponibilizar

serviço no portal

Mapear e

regulamentar o

processo de

desapropriação e

disponibilizar

serviço no portal

Excelência Comunicação

214



Programa bom

governo

Descentralizar os

serviços

públicos mediante o

aperfeiçoamento das

Administrações

Regionais e

instâncias de

participação local.

RESOLUTIVIDADE NAS DEMANDAS DE

MANUTENÇÃO URBANA

Participar na

definição de

critérios que

comporão o

índice de

resolutividade


Programa bom

governo

Valorizar o papel da

sociedade, em seus

diversos segmentos,

como partícipe,

parceira, co‐gestora e

fiscalizadora da

administração

pública municipal

PARCERIAS

Realizar a

modelagem da

PPP para o

projeto do

metrô

Realizar a

modelagem da

PPP para o

Mercado

Municipal


215



Programa bom

governo

Valorizar o papel da

sociedade, em seus

diversos segmentos,

como partícipe,

parceira, co‐gestora e

fiscalizadora da

administração

pública municipal

Satisfação com os serviços das ruas da

cidadania

Estabelecer a

situação inicial do

índice de

Satisfação dos

usuários e

aumentar a

satisfação


Segurança

alimentar

Aperfeiçoar o sistema

municipal de

abastecimento e

segurança alimentar,

promovendo o acesso

aos alimentos,

adoção de hábitos

alimentares adequados

e orientações para o

consumo.

Atendimentos diretos realizados no sistema de

abastecimento e segurança alimentar 2.062.000 Eficácia Quantidade/Volume

Segurança

alimentar

Satisfação do usuário dos serviços de

segurança alimentar 94% Efetividade Impacto Intermediário

216



Trabalho e

geração de renda

Contribuir para a

geração de trabalho e

renda da população em

situação de

vulnerabilidade social e

do pequeno

empreendedor,

disponibilizando apoio

e qualificação nas áreas

de produção,

comercialização e

formação

empreendedora.

Nº de Novos Trabalhadores Capacitados por

ano 3.400 Eficácia Quantidade/Volume

Trabalho e

geração de renda

Índice Trabalhadores Capacitados Colocados

no Mercado de Trabalho 20% Efetividade Impacto Intermediário

Esporte e lazer

Intensificar a promoção

da prática do Esporte,

do Lazer e da Atividade

Física, oportunizando

ao cidadão, o

desenvolvimento de

suas potencialidades e

do seu bem estar.

Participantes em ações orientadas e

sistemáticas em

relação à população


217



Esporte e lazer





ao cidadão, o

desenvolvimento de


do seu bem estar.

Participantes em eventos de Esporte, Lazer e

Atividade

Física em relação à população


Esporte e lazer





ao cidadão, o

desenvolvimento de


do seu bem estar.

Satisfação em ações orientadas, sistemáticas e

em

eventos

Situação inicial

a ser identificada

até abril


218



Mobilidade e

acessibilidade Melhorar os

deslocamentos e

aperfeiçoar a

mobilidade e a

acessibilidade com

segurança, conforto e

eficiência em todas as

regiões de Curitiba.

IMUS – Índice de Mobilidade

Urbana Sustentável

Situação inicial

a ser identificada

até abril


Equidade

Mobilidade e

acessibilidade Grau de satisfação do cidadão

Situação inicial

a ser identificada

até abril


Expansão do

atendimento

educacional

(educação infantil

e ensino

fundamental)

Ampliar o atendimento

da Educação Infantil,

Ensino Fundamental,

Educação de Jovens e

Adultos e Educação

Especial.

Taxa de atendimento da demanda manifesta

de

educação infantil

75% Eficácia Quantidade/Volume

219



Expansão do

atendimento

educacional


e ensino

fundamental)

Ampliar o atendimento

da Educação Infantil,

Ensino Fundamental,

Educação de Jovens e

Adultos e Educação

Especial.

Índice de atendimento à demanda do ensino

fundamental 100% Eficácia Quantidade/Volume

Qualidade da

educação ‐


e ensino

fundamental e

conexão à redes

de

conhecimento)

Melhorar os resultados

do processo de

aprendizagem dos

estudantes da Rede

Municipal de Educação

de Curitiba.

Índice de Desenvolvimento da Educação

Básica de Curitiba do Ministério da Educação e

Cultura

5,1 Eficácia Qualidade de

produto/serviço

Manutenção da

cidade

Renovar as práticas de

manutenção da cidade,

através de trabalho

colaborativo,

participativo e

descentralizado, que

agilize as ações e

reduza os custos de

execução

Tempo de atendimento às demandas 41 dias Eficiência Tempo

220



Manutenção da

cidade

Renovar as práticas de

manutenção da cidade,

através de trabalho

colaborativo,

participativo e

descentralizado, que

agilize as ações e

reduza os custos de

execução

Grau de satisfação dos usuários com os

serviços de manutenção à definir Efetividade Impacto Intermediário

221



Planejamento

urbano e infra‐

estrutura

Urbanizar e revitalizar

áreas da cidade

melhorando a

qualidade de vida das

pessoas e as dinâmicas

urbanas adequadas;

Promover ações

integradas de

planejamento e

melhoria urbana para

Curitiba e RMC;

Pesquisar, avaliar,

planejar e monitorar o

ambiente urbano em

suas distintas

dimensões.

Implantação das diretrizes/metas do plano

diretor/planos setoriais

Identificar

situação

inicial até Abril


Finalísticos

222



Segurança e

cultura da paz

Otimizar mecanismos

de promoção da paz e

de proteção às pessoas

e ao patrimônio público

atendido pela Guarda

Municipal por meio de

ações conjuntas dos

órgãos governamentais

das distintas esferas, da

sociedade e dos

cidadãos; e atuar em

conjunto com as

instâncias competentes

na prevenção do crime

organizado, em

especial ao tráfico de

drogas.

Atendimento de Ocorrências de perturbação

do sossego 6.544 Eficácia Quantidade/Volume

Segurança e

cultura da paz

Cidadãos capacitados em atividades de Defesa

Civil 8.432 Eficácia Quantidade/Volume

223



Segurança e

cultura da paz

Otimizar mecanismos









sociedade e dos


conjunto com as



organizado, em


drogas.

Cadastros e certificações de participantes da

Rede Municipal de Prevenção e Combate às

drogas

2.871 Eficácia Quantidade/Volume

224



Turismo Posicionar Curitiba

como destino turístico

de qualidade e

referência para

realização de eventos,

visando o

desenvolvimento

econômico e cultural da

cidade.

Número de turistas / ano 2.240.659 Eficácia Quantidade/Volume

Turismo Gasto médio do turista / dia 73,95 (US$) Eficácia Quantidade/Volume

Turismo Taxa de ocupação da Rede Hoteleira 47,90% Eficácia Quantidade/Volume

Turismo Posição no ranking ICCA* – cidades

brasileiras Top 10 Efetividade Impacto Intermediário

Comunidade

Realizar programas

multisetoriais

integrados com bases

territoriais, definidas a

partir de

vulnerabilidades sociais

e de potencialidades

locais, para o

desenvolvimento

integral das

comunidades.

Nível de percepção da cidadania por área do

Nossa Vizinhança. Eficácia


stakeholders

225



Comunidade

Realizar programas

multisetoriais

integrados com bases

territoriais, definidas a

partir de

vulnerabilidades sociais

e de potencialidades

locais, para o

desenvolvimento

integral das

comunidades.

Número de ações de mobilização da sociedade

para boas práticas Eficácia


stakeholders

Comunidade Índice de satisfação da população com o

atendimento prestado nas Ruas da Cidadania. Efetividade Impacto Intermediário

226



Saúde

Promover a adoção de

estilos de vida

saudáveis pela

população curitibana,

com ênfase na

promoção da saúde.

Melhorar o acesso e a

qualidade da

assistência à saúde em

todos os níveis de

atenção, voltadas para

a população curitibana

Nº de participações em atividades de

promoção à saúde 36.000 Eficácia


stakeholders

Saúde Coeficiente de Mortalidade infantil 9,8/1000 nv* Efetividade Impacto Intermediário

Saúde Índice de infestação predial por Aedes Aegypti <1 % Eficácia Quantidade/Volume

Saúde Cobertura de consulta médica habitante/ano

na atenção básica 1,42 Eficiência Produtividade

Saúde Cobertura vacinal por tetravalente em

menores de 1 ano 95,50% Eficácia Quantidade/Volume

Saúde Atendimento de ocorrências de perturbação

do sossego 6.544 Eficácia Quantidade/Volume

227



Segurança e

cultura da paz

Otimizar mecanismos









sociedade e dos


conjunto com as



organizado, em


drogas.

Cidadãos capacitados em atividades de Defesa

Civil 8.432 Eficácia Quantidade/Volume

Segurança e

cultura da paz

Cadastros e certificações de participantes da

Rede Municipal de Prevenção e Combate às

Drogas

2.871 Eficácia Quantidade/Volume

Segurança e

cultura da paz

Satisfação da comunidade sobre as ações

municipais de defesa social e antidrogas à definir Efetividade Impacto Intermediário

Segurança e

cultura da paz

Quantidade de empresas de Classe Mundial

(exportadoras) e de base tecnológica

instaladas

na cidade

480 empresas Eficácia Quantidade/Volume

228



Fomento ao

desenvolvimento

econômico e ao

negócio

Melhorar a qualidade

do ambiente de

negócios em Curitiba e

induzir o

desenvolvimento

econômico de modo

sustentável, baseado

em alta tecnologia e

inovação, promovendo

a interação entre os

setores produtivo,

científico e tecnológico.

Atendimentos realizados por meio dos

serviços da

FCC (global) por ano

1.168.996 Eficácia Quantidade/Volume

Cultura

Consolidar a política

pública municipal de

cultura, com gestão

profissionalizada, para

melhorar a vida das

pessoas e da cidade.

Atendimentos descentralizados em relação ao

global 53,50% Eficácia Quantidade/Volume

Cultura





melhorar a vida das


Índice de satisfação do usuário com os

serviços prestados pela FCC Efetividade Impacto Intermediário

229



Cultura





melhorar a vida das


Índice de cobertura da população em ações de

cultura Eficácia

Cobertura do

produto/serviço

Cultura





melhorar a vida das


Famílias beneficiadas 6.127 Eficácia Quantidade/Volume

230



Habitação e

urbanismo

Ampliar o acesso à

moradia e melhorar a

habitabilidade, em

especial ao segmento

de menor renda, num

processo integrado com

as demais políticas do

município e região

metropolitana,

realizadas em parceria

com outras esferas de

governo e com a

iniciativa privada.

Índice de satisfação das famílias beneficiadas 68% Efetividade Impacto Intermediário

Habitação e

urbanismo

Famílias atendidas com melhoria na situação

de vulnerabilidade social. 5% Efetividade Impacto Intermediário

Promoção e

assistência social

Promover a

transformação das

condições de vida das

famílias com maior

índice de

vulnerabilidade social.

Famílias com maior índice de vulnerabilidade

acompanhadas. 1000 Eficácia Quantidade/Volume

231

3.12. Organizações Sociais


Organização Social (OS) é um modelo de parceria entre as pessoas

jurídicas de direito privado, sem fins lucrativos, e o Poder Público.

O modelo foi criado em 1998, por meio de lei federal n°9.637 de 15

de maio de 1998, que dispõe sobre a qualificação de entidades como

Organizações Sociais e a criação do Programa Nacional de

Publicização. A criação das OS foi parte da estratégia do Plano Diretor

da Reforma do Aparelho do Estado, levado a cabo pelo então

Ministério da Administração Federal e Reforma do Aparelho do

Estado (Mare).

O objetivo da criação do modelo foi o estreitamento da parceria

entre o Poder Público e as entidades do terceiro setor, mediante

absorção de atividades não exclusivas de Estado, sem, contudo,

isentar o Poder Público de sua responsabilidade. Dessa forma, as

entidades poderiam exercer as atividades com uma administração

mais flexível, gestão orientada para resultados e maior transparência,

enquanto o Estado seria responsável pela regulação da execução das

atividades e fomento através de recursos públicos.

As Organizações Sociais fazem parte do mecanismo de publicização,

que é a produção não‐lucrativa pela sociedade de bens ou serviços

públicos não‐exclusivos do Estado. Dessa forma, entidades sem‐fins

lucrativos podem ser qualificadas como OS atuando nas seguintes

áreas:

Ensino;

Pesquisa científica;

Desenvolvimento tecnológico;

Proteção e preservação do meio ambiente;

Cultura;

Saúde.

O instrumento através do qual a Organização Social firma parceria

com o Estado é o Contrato de Gestão, que discrimina as atribuições,

responsabilidades e obrigações pactuadas entre a Organização Social

e o Poder Público.

232


O instrumento de parceria (o Contrato de Gestão), além de observar

os princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade,

economicidade, considera também os seguintes preceitos:

Especificação do programa de trabalho proposto pela

Organização Social com descrição das metas a serem

atingidas e os respectivos prazos de execução, bem como

previsão expressa dos critérios objetivos de avaliação de

desempenho a serem utilizados, mediante indicadores de

qualidade e produtividade;

Estipulação dos limites e critérios para despesa com

remuneração e vantagens de qualquer natureza a serem

percebidos pelos dirigentes e empregados das Organizações

Sociais no exercício de suas funções.

Atualmente existem 5 instituições qualificadas como OS federal,

essas possuem contrato de gestão vinculado ao Ministério da Ciência

e Tecnologia.

As OS federais adotam o seguinte estrutura para elaborar seus

indicadores desempenho, figura 44 a seguir.

233

Figura 44. Estrutura de Concepção dos Indicadores – Organizações Sociais

Contrato de Gestão

Objetivos/Macroprocessos

1


Indicadores



Indicadores

Indicadores


2


n

Fonte: Elaborado a partir da obra Organizações Sociais (1998)

O quadro 27 apresenta exemplos dos indicadores de Organizações

Sociais.

234

Quadro 27: Exemplos de Indicadores de Organizações Sociais

InstituiçãoObjetivo/Macro Processos Indicadores Fórmula de Cálculo Realizado

Tipo de Indicador


IMPA Pesquisa

1. Número de artigos publicados no ano em

revistas de circulação internacional de alto

padrão científico com corpo de parcerias.

Total de artigos publicados

ano 80 Eficácia Quantidade/Volume

IMPA Pesquisa

2. Número de artigos publicados ou aceitos

para publicação em revistas de circulação

internacional e alto padrão científico, com

corpo de parcerias.

total de artigos publicados ou

aceitos para publicação ano 140 Eficácia Quantidade/Volume

IMPA Pesquisa 3. Proporção de pesquisadores com Bolsa

de Produtividade do CNPq.

números de pesquisadores

com bolsa de produtividade

CNPQ/ Total de pesquisadores


IMPA Intercâmbio

Científico

4. Número de visitas‐mês ao IMPA de

pesquisadores nacionais e estrangeiros.

média de visitas ao mês ao

IMPA de pesquisadores

nacionais e estrangeiros


IMPA Intercâmbio

Científico

5. Número de visitas‐mês ao IMPA de

estagiários de pós‐doutorado.

média de visitas ao mês ao

IMPA de estagiários de pós‐

doutorado


IMPA Intercâmbio

Científico 6. Número de reuniões científicas do IMPA.

total de reuniões científicas do

IMPA 12 Eficácia Quantidade/Volume

235


Tipo de Indicador


IMPA Ensino 7. Índice de sucesso do doutorado ‐

programa de 4 anos

quantidade de títulos

concedidos a bolsistas nos 4

últimos anos, multiplicado por

48 e dividido pelo número de

meses de bolsas concedidas

nos quatro anos precedentes

à obtenção do grau

86 Eficiência Produtividade

IMPA Ensino 8. Índice de sucesso do mestrado ‐

programa de 2 anos

(quantidade de títulos

concedidos a bolsistas nos 2

últimos anos, multiplicado por

24 e dividido pelo número de

meses de bolsas concedidas

nos dois anos precedentes à

obtenção do grau).

86 Eficiência Produtividade

IMPA Ensino 9. Número de doutores formados

anualmente; média dos últimos três anos.

quantidade de doutores

formados nos últimos três

anos/ três


IMPA Ensino

10. Número de participantes do Colóquio

Brasileiro de Matemática (realizado nos

anos ímpares).

total de participantes Eficácia Quantidade/Volume

IMPA Desenvolvimento

Tecnológico

11. Número de protótipos e Softwares

produzidos ou aperfeiçoados (novas

versões).

total de protótipos e

softwares produzidos ou

aperfeiçoados


236


Tipo de Indicador



Tecnológico

12. Número de publicações técnico‐

científicas e/ou patentes resultantes de

Projetos.

quantitativo de publicações

técnico‐científicas e/ou

patentes resultantes de

Projetos


IMPA Informação

Científica

13. Número de títulos publicados (livros de

graduação e pós‐graduação).

quantitativo de títulos

publicados 18 Eficácia Quantidade/Volume

IMPA Informação

Científica

14. Número de livros e assinaturas de

revistas incorporados ao acervo

bibliográfico do IMPA.

quantitativo de livros e

assinaturas de revistas 965 Eficácia Quantidade/Volume

IMPA Informação

Científica 15. Número de livros emprestados. total de livros emprestados 13278 Eficácia Quantidade/Volume

IMPA Informação

Científica

16. Número de consultas à revistas

eletrônicas.

total de consultas a revistas

eletrônicas 8291 Eficácia Quantidade/Volume


Institucional

17. Nota da CAPES (avaliação a cada três

anos) avaliação CAPES 7 Efetividade

Impacto

Intermediário


Institucional

18. Número de projetos de pesquisa e

convênios de cooperação, vigentes e

aprovados por concorrência ou mérito.

quantitativo total 23 Execução

Execução dos

Processos

Finalísticos

237


Tipo de Indicador


CGEE

Preparar os

Termos de

Referência, dar

início a 20 (vinte)

e concluir outras

27 (vinte e sete)

sub‐ações

constantes da

Linha de Ação

“Estudos,

Análises e

Avaliações”

TRs preparados e subações iniciadas quantitativo total 21 Execução

Execução dos

Processos

Finalísticos

238


Tipo de Indicador


Preparar os

Termos de

Referência, dar

início a 20 (vinte)

e concluir outras

27 (vinte e sete)

sub‐ações

constantes da

Linha de Ação

“Estudos,

Análises e

Avaliações”

sub‐ações concluídas quantitativo total 17 Execução

Execução dos

Processos

Finalísticos

CGEE

Concluir 02

(duas) sub‐ações

constantes da

Linha de Ação

“Articulação”

sub‐ações concluídas quantitativo total 1 Execução

Execução dos

Processos

Finalísticos

239


Tipo de Indicador


CGEE

Realizar 02 (duas)

reuniões de

especialistas em

Ciência,

Tecnologia e

Inovação;

elaborar os

Termos de

Referência e dar

início a 05 (cinco)

ações*; e

concluir 02 (duas)

sub‐ações

constantes da

Linha de Ação

“Apoio à Gestão

Estratégica do

Sistema Nacional

de Ciência,

Tecnologia e

Inovação”

reuniões de especialistas realizadas quantitativo total 5 Eficácia Quantidade/Volume

240


Tipo de Indicador


Realizar 02 (duas)

reuniões de

especialistas em

Ciência,

Tecnologia e

Inovação;

elaborar os

Termos de

Referência e dar


ações*; e

concluir 02 (duas)

sub‐ações

constantes da

Linha de Ação

“Apoio à Gestão

Estratégica do

Sistema Nacional

de Ciência,

Tecnologia e

Inovação”

Termos de Referência preparados e sub‐

ações iniciadas quantitativo total 4 Execução

Execução dos

Processos

Finalísticos

241


Tipo de Indicador


Realizar 02 (duas)

reuniões de

especialistas em

Ciência,

Tecnologia e

Inovação;

elaborar os

Termos de

Referência e dar


ações*; e

concluir 02 (duas)

sub‐ações

constantes da

Linha de Ação

“Apoio à Gestão

Estratégica do

Sistema Nacional

de Ciência,

Tecnologia e

Inovação”

sub‐ações concluídas quantitativo total 2 Eficácia Quantidade/Volume

242


Tipo de Indicador


CGEE

Editar 02 (dois)

números da

revista Parcerias

Estratégicas,

como parte da

Linha de Ação

“Disseminação de

Informação em

Ciência,

Tecnologia e

Inovação”

Parcerias Estratégicas editadas quantitativo total 2 Eficácia Quantidade/Volume

243


Tipo de Indicador


CGEE

Substituir 20%

dos

equipamentos de

Informática do

Centro e realizar

03 (três) reuniões

de estudos de

caso

selecionados, no

âmbito do Núcleo

de Competências

Metodológicas

(NCM) como

parte da Linha de

Ação "Gestão

Institucional"

Percentual de equipamento substituídos quantitativo total 20% Execução

Execução dos

Processos de

Suporte

244


Tipo de Indicador


Substituir 20%

dos

equipamentos de

Informática do

Centro e realizar

03 (três) reuniões

de estudos de

caso

selecionados, no

âmbito do Núcleo

de Competências

Metodológicas

(NCM) como

parte da Linha de

Ação "Gestão

Institucional"

Reuniões realizadas pelo NCM quantitativo total 4 Eficácia Quantidade/Volume

IDSM

Organização e

mobilização para

o manejo e

gestão

1‐ Número de comunidades com os padrões

de uso mapeados com orientação para o

uso sustentado dos recursos naturais.1

quantitativo total 95 Eficácia Quantidade/Volume

IDSM Informação 2‐ Número de produtos de comunicação

oferecidos quantitativo total 127 Eficácia Quantidade/Volume

245


Tipo de Indicador


IDSM Informação

3‐ Número de eventos de disseminação e

capacitação de multiplicadores, promovidos

pelo IDSM.


IDSM

Desenvolvimento

de programas de

manejo

sustentado dos

recursos naturais

4‐ Número de cursos de capacitação para

manejo e gestão de recursos naturais. quantitativo total 43 Eficácia Quantidade/Volume

IDSM

Desenvolvimento

de programas de

manejo

sustentado dos

recursos naturais

5‐ Número de comunidades que

desenvolvem programas de manejo dos

recursos naturais


IDSM

Promoção da

melhoria da

qualidade de vida

dos moradores e

usuários

6‐ Número de comunidades em que são

desenvolvidas ações de educação e saúde quantitativo total 50 Eficácia Quantidade/Volume

IDSM

Pesquisas para a

conservação da

biodiversidade e

desenvolvimento

social

7‐ Número de artigos científicos, capítulos

de livros e livros publicados após análise de

comitê revisor


246


Tipo de Indicador


IDSM

Pesquisas para a

conservação da

biodiversidade e

desenvolvimento

social

8‐ Proporção de projetos de pesquisa em

curso com pelo menos 1 membro do IDSM

na equipe

projetos em curso com pelo

menos 1 membro IDSM na

equipe/total de projetos em

curso


247

4. Conclusões

4.1. Conceitos de partida, Metodologias e Casos Referenciais

O levantamento das metodologias e casos referenciais relativos aos

indicadores de desempenho gerou uma vasta diversidade de

conceitos e tipologias, de tal modo que foi possível tecer algumas

observações.

É importante ressaltar que o levantamento apresentado não se

propôs ser exaustivo e nem gerar conceitos e definições universais,

porém pretende ser representativo em relação aos modelos e

experiências destacadas.

Nesse sentido, observou‐se, no levantamento realizado, que as

experiências internacionais não possuem um padrão de avaliação de

desempenho e indicadores congruentes, variando de acordo com

cada contexto específico.

Após os estudos realizados foi possível constatar que os conceitos de

desempenho possuem múltiplos aspectos e dimensões de esforço e

de resultado, que, em alguma extensão, podem ser formalizados e

adotados a diferentes contextos.

Em suma, buscando uma definição sintética e ampla ao mesmo

tempo, o desempenho pode ser compreendido como uma atuação

para se executar e alcançar “algo” (uma organização, projeto,

processo, tarefa etc.). Considerando essa abordagem, observa‐se que

a definição de desempenho de “algo” é um construto específico. E,

para a construção desse conceito devem‐se respeitar algumas

“regras” e considerações metodológicas, tais como:

Evitar definições reducionistas e unidimensionais;

Incluir os aspectos e dimensões significantes no modelo; e;

Deixar os aspectos e dimensões pouco significativas fora do

modelo.

Com isso, emergiu a necessidade de elaborar um meta‐modelo

robusto o suficiente para ser capaz de unir as mais diversas

abordagens, bem como orientar a construção de modelos específicos

para a definição e mensuração do desempenho. Por meio do meta‐

modelo se pode indicar módulos a partir dos quais os modelos

específicos possam ser configurados.

248

4.2. Apresentação do Meta-modelo – os 6Es do Desempenho

O Meta‐modelo constitui das dimensões de esforço e resultado

desdobradas em elementos de desempenho. As dimensões de

esforço possuem elementos de Economicidade, Execução e

Excelência. As dimensões de resultado possuem elementos de

Eficiência, Eficácia e Efetividade.

Dissertando acerca dos 6 Es nota‐se diversas definições abrangentes

e não específicas relacionadas aos diversos elementos:

Economicidade está alinhada ao conceito de obtenção de

recursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e

da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente

os recursos financeiros e físicos;

Execução refere‐se à realização dos processos e projetos

conforme os prazos e requisitos estabelecidos;

Excelência é a conformidade a critérios e padrões de

qualidade para a realização dos processos, atividades e

projetos na busca da melhor execução, eficiência e eficácia;

sendo assim um elemento transversal a cadeia de valor;

Eficiência é a relação entre os produtos/serviços gerados

(outputs) com os insumos empregados, usualmente sob a

forma de custos ou produtividade;

Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços

entregues ao usuário (beneficiário direto dos produtos e

serviços da organização);

Efetividade são os impactos gerados pelos

produtos/serviços, processos ou projetos. A efetividade está

vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado.

A figura 45 a seguir ilustra o meta‐modelo denominado “Cadeia de

valor e os 6 Es do Desempenho®.

249

Figura 45. Cadeia de valor e os 6 Es do Desempenho®

Dimensões do Resultado

Impactos (outcomes)

Produtos (outputs)

Insumos (inputs)

Execução ExcelênciaEconomicidade

Eficácia EfetividadeEficiência

Dimensões de Esforço

OutrosÉtica

PoderCultura

Ações/Atividades

Organizações

Projetos

OutrosÉtica

PoderCultura

Fonte: Governança para Resultados (2009)

250

Utilizando‐se o meta‐modelo demonstrado acima como

base, foi possível localizar as dimensões de desempenho

encontradas nos modelos e casos referenciais analisados,

conforme ilustra as figuras 46 e 47.

251

Figura 46. Abordagem de Metodologias e o Modelo para Medição de Desempenho

Insumos (inputs) Processos/

Projetos (ações)

Produtos (outputs)

Impactos (outcomes)


BSC

Bain & Company

Performance Prisma

Hoshin Kanri

Rummler e Brache

Quantum

Cadeia de Valor

Cobit

TQM

PMBOK

Gestão de pessoas

Desempenho Logístico

Execução Excelência

GesPública

Gestão Financeira

Economicidade

252

Figura 47. Abordagem dos Casos Referenciais e o Modelo para Medição de Desempenho

Insumos (inputs) Processos/

Projetos (ações)

Produtos (outputs)

Impactos (outcomes)

Argentina

Austrália

Canadá

Chile

Colômbia

Curitiba

EUA

França

Minas Gerais

Nova Zelândia

Reino Unido


Suécia

Organizações Sociais

Execução ExcelênciaEconomicidade

253

4.3. Agrupamento dos indicadores em categorias (modelo de subníveis)

Fundamentado nos elementos dos 6 Es da Cadeia de Valor e

na revisão dos indicadores coletados dos modelos, países e

literaturas recentes foram agrupados os tipos de indicadores

analisados e, a partir disso, foram definidas subcategorias de

agrupamento e classificação de indicadores.

É importante ressaltar que foi constituído um banco a partir

de um conjunto de indicadores levantados na literatura

recente (Anexo 2) e utilizados também para a concepção dos

subníveis da cadeia de valor apresentada no quadro 28 a

seguir.

254

Quadro 28. Cadeia de valor e seus subníveis

Insumo Atividades/Ações Produto Impacto

1. Economicidade 2 Processos finalísticos

3. Processos de Suporte (Administrativo e Corporativo)

4. Projetos 5. Eficiência 6. Eficácia 7. Efetividade

1.1 Quantidade de recursos

2.1 Execução dos Processos Finalísticos

3.1 Execução dos Processos de Suporte

4.1 Execução dos Projetos 5.1 Produtividade

6.1 Quantidade / Volume

7.1 Impacto Intermediário

1.1.1 Serviços 2.1.1 Execução física 3.1.1 Execução física 4.1.1 Execução física 5.1.1 Carga de Trabalho

6.1.1 Serviços 7.1.1 Percepção e Expectativa

1.1.2 Bens 2.1.2 Execução financeira 3.1.2 Execução financeira

4.1.2 Execução financeira 5.1.2 Consumo 6.1.2 Bens 7.1.2 Resultado de Política pública

1.1.3 Valor 2.2 Excelência/Conformidade

3.2 Eficácia dos Processo de Suporte

4.2 Mudanças de Escopo 5.1.3 Desperdício 6.1.3 Valor 7.1.5 Satisfação dos stakeholders

1.2 Qualidade dos recursos (excelência/conformidade)

2.2.1 Retrabalho 3.2.1 Quantidade / Volume

4.3 Qualidade (excelência/conformidade)

5.2 Tempo 6.2 Qualidade do produto/serviço

7.2.1 Melhoria da Gestão

1.2.1 Durabilidade técnica 2.2.2 Erros 3.2.1.1 Serviços 4.4.1 Retrabalho 5.2.1 Tempo de ciclo

6.2.1 Durabilidade técnica

7.2 Impacto Final

1.2.2 Estética 2.2.3 Responsabilidade Ambiental

3.2.1.2 Bens 4.3.2 Erros 5.2.2 Frequência de entrega

6.2.2 Estética 7.2.2 Igualdade social

1.2.3 Qualidade percebida (Percepção/Expectativa)

2.2.4 Infraestrutura (conforto etc.)

3.2.2 Qualidade do produto/serviço

4.3.3 Responsabilidade Ambiental

5.2.3 Tempo de desenvolvimento de novos bens e serviços

6.2.3 Qualidade percebida (Percepção/Expectativa)

255


1. Economicidade 2 Processos finalísticos



1.2.4 Confiabilidade 2.2.5 Medidas e especificações

3.2.2.1 Durabilidade técnica 4.3.4 Infraestrutura (conforto etc.)

5.2.4 Desperdício 6.2.4 Confiabilidade 7.2.3 Desenvolvimento sócio‐ambiental

1.2.5 Prazo 2.2.6 Segurança (acidentes por horas trabalhadas)

3.2.2.2 Estética 4.3.5 Medidas e especificações

5.3 Utilização de recursos

6.2.5 Prazo 7.2.4 Desenvolvimento econômico

1.3 Valor Total 2.2.7 Transparência 3.2.2.3 Qualidade percebida 4.3.6 Segurança (acidentes por horas trabalhadas)

5.4 Custo‐benefício (Eficiência dos gastos)

6.2.5 Inovação 7.2.5 Sustentabilidade

1.4 Valor Unitário e Valor médio

2.2.8 Confidencialidade

3.2.2.4 Confiabilidade 4.3.7 Transparência 7.3 Políticas públicas

1.5 Risco 2.2.9 Acessibilidade 3.2.2.5 Inovação 4.3.8 Confidencialidade

6.4 Acessibilidade e Equidade

7.3.1 Ambiente de negócio

2.2.10 Confiabilidade 3.2.2.6 Prazo 4.3.9 Acessibilidade 6.5 Cobertura 7.3.2 Integração social

2.2.11 Inovação 3.2.3 Acessibilidade e Equidade

4.3.10 Confiabilidade 6.6 Risco

2.2.12 Prazo 4.3.11 Inovação

256


1. Economicidade2 Processos finalísticos



2.3 Riscos 3.2.4 Cobertura 4.4 Riscos

2.4 Causalidade 3.3 Excelência/Conformidade 4.5 Comunicação

2.5 Comunicação 3.3.1 Retrabalho 4.6 Integração

2.6 Integração 3.3.2 Erros 4.7 Tempo (Prazo)

3.3.3 Responsabilidade Ambiental

3.3.4Infraestrutura (conforto etc.)

3.3.5 Medidas e especificações 3.3.6 Segurança (acidentes por horas trabalhadas)

3.3.7 Transparência

3.3.8 Confidencialidade

3.3.9 Acessibilidade

3.3.10 Confiabilidade

3.3.11 Inovação

3.3.12 Prazo

3.4 Riscos

3.5 Causalidade

3.6 Comunicação

3.7 Integração

257

Anexo 1. Quadro comparativo dos conceitos

encontrados na literatura recente

Obra: Instrumentos, métodos y enfoques. Departamento de Evaluación de Operaciones del Banco Mundial

Publicação Seguimiento y Evaluación ‐ instrumentos, métodos y enfoques. Departamento de Evaluación de Operaciones del Banco Mundial, Washington, DC, 2004.

O que é desempenho?

O que é mensuração e atributos da mensuração?

O que é Indicador?

Os indicadores são instrumentos que permitem medir os insumos, processos,

produtos, resultados e efeitos dos projetos, programas e estratégias de

desenvolvimento.

Quais tipos de indicadores

Atributos dos indicadores

Quando estão respaldados por sistemas certos de compilação de dados ‐ talvez

com recursos e pesquisas formais, análises e informações, os indicadores

permitem aos administradores seguir os progressos, demonstrar os resultados e

adotar medidas corretivas para melhorar a prestação de serviços.

Como gerar os indicadores

Questões sobre

definições de indicadores

Observações

258

Obra: Manual Diseño de un sistema de medición de desempeño para evaluar la gestión municipal: una propuesta metodológica

Publicação Ricardo Arriagada. Manual Diseño de un sistema de medición de desempeño para evaluar la gestión municipal: una propuesta metodológica. ILPES, CEPAL. Santiago, Chile, julio 2002.


O desempenho está associado com os sucessos individuais e coletivos no

interior de uma organização, e ao alinhamento da gestão com as metas e

objetivos da organização. Para tanto o desempenho é uma magnitude dos

sucessos de uma organização. Assim, se pode decidir que a medição de

desempenho, em termos gerais, é um esforço sistemático aplicado a uma

organização para avaliar sua gestão orientada ao cumprimento de sua

missão, a partir da otimização dos processos.


É possível afirmar que a medição e a ação de medir, e que medir é

comparar as magnitudes da mesma espécie ou natureza, utilizando uma

delas como padrão. Aqui se pode notar que a medição sempre requer uma

referência para observar a magnitude da medida.

O que é Indicador?

Os indicadores são variáveis que participam de um sistema de medição

de desempenho, proporcionando um conjunto valioso de informação a

respeito do comportamento e dos resultados de um processo específico e

de seus impactos nos setores vinculados, direta ou indiretamente ao

processo em questão.


Existem muito indicadores de desempenho em atenção ao tipo de sucesso

que se deseja monitorar, o ciclo de monitoramento do indicador e a

técnica de formulação. Nesta proposta se utilizará fundamentalmente o

indicador de processos, orientado ao monitoramento dos objetivos

estratégicos de uma organização, com ciclos de monitoramento

relativamente curtos e com uma técnica de formulação particular. Esses

indicadores nascem de uma visão sistemática da organização que permite

observar o que ocorre realmente ao interior dela.

Desta perspectiva do modelo de transformação, os indicadores de

desempenho dos processos são:‐ Indicador de cumprimento de prazos‐

Indicador de cumprimento de orçamento‐ Indicador de cumprimento de

qualidade‐ Indicador de utilização dos recursos‐ Indicador de produtividade

dos processos‐ Indicador de produtividade de sub‐processos‐ Indicador de

inovação no produto‐ Indicador de inovação no processo‐ Indicador de

inovação das equipes‐ Indicador de eficiência dos processos‐ Indicador de

eficiência de sub‐processos‐ Indicador de redução de custo do processo‐

Indicador de erros no processoIndicador de reprocesso de produtos

259


Para uma organização municipal na perspectiva do necessário

melhoramento da eficiência e da efetividade, se recomenda sete

categorias gerais de indicadores, sendo esses:

‐ Efetividade: é uma característica de um processo que indica o grau de

conformidade aos requerimentos de uma saída do processo (o produto do

trabalho)

‐ Eficiência: é uma característica de um processo que indica o grau ao qual

o processo produz a saída requerida ao custo mínimo dos recursos

‐ Qualidade: é o grau ao qual o produto ou serviço reúne os requerimentos

e as expectativas do cliente

‐ Perda: mede os recursos desde a perspectiva do valor aportado ao

produto final, incluindo o tempo como recurso.

‐ Pontualidade: mede se uma unidade de trabalho foi corretamente no

tempo

‐ Produtividade: é o valor agregado pelo processo, dividido pelo valor de

pessoal e capital

‐ Seguridade: mede o estado da saúde global da organização e o retorno do

trabalho dos funcionários


Os componentes de um indicador são:

‐ Medida. Grandeza qualitativa e quantitativa que permite classificar as

características, atributos, resultados e conseqüências dos produtos,

processos ou sistemas

‐ Índice. Valor de um indicador em certo momento

Padrão de comparação. É um índice arbitrário e aceitável para uma

avaliação comparativa de padrão de cumprimento.

‐ Meta. Índice orientado por um indicador em relação a um padrão de

comparação a ser alcançado durante certo período.

Na identificação e seleção de um indicador é importante considerar um

conjunto de critérios básicos de qualidade, para garantir a sua posterior

operacionalização. Os critérios centrais de qualidade para um indicador

são:

. Seletividade ou importância: fornece informações sobre as principais

variáveis do produto, processo ou sistema.

. Simplicidade e clareza e inteligibilidade: os indicadores devem ser tão

simples e compreensíveis quanto possível, capaz de levar a mensagem e

significado. Os nomes e expressões devem ser facilmente compreendido e

conhecido por todos os usuários.

. Representatividade: a capacidade de demonstrar, sobre uma visão ampla,

260


a mais importante e críticas etapa de um processo. Os dados escolhidos

não devem ser desnecessários. Além disso, os dados importantes devem

ser precisos, capazes de responder aos objetivos e coletados na fonte de

dados correta.

. Investigativos: fácil de analisar os dados, sejam estes para registro ou para

reter informações.

. Comparabilidade: os indicadores devem ser facilmente comparáveis com

as referências ou referências externas.

. Estabilidade: procedimentos gerados de forma sistemática e constante.

. Custo‐efetividade: projetado para ser economicamente eficaz. O

benefício em relação aos custos deveriam satisfazer aos níveis de

aspiração. Existem alguns indicadores que são muito difíceis de

operacionalizar, a fim de justificar o seu desenvolvimento.


A formulação de indicadores requer um conjunto de passos necessários

para assegurar os princípios da qualidade do sistema de medição do

desempenho e sua colocação a serviço dentro da organização. Estes passos

são:

a) Identificar o processo;

b) Identificar atividades críticas a ser medida;

c) Estabelecer metas de desempenho e padrões;

d) Estabelecer a medição do desempenho;

e) Identificar as partes responsáveis;

f) Levantar os dados;

g) Analisar e reportar o atual desempenho;

h) Comparar o atual desempenho com a metas padrões;

i) Determinar se as ações corretivas são necessárias;

j) Realizar mudanças para adequar o processo em conformidade com os

objetivos e metas estabelecidas;

k) Determinar se novas metas ou medidas são necessárias

Questões sobre definições de indicadores

Observações

261

Obra: Public Service Performance, Cambridge University Press

Publicação George A. Boyne, Kenneth J. Meier, Laurence J. O'Toole Jr and Richard M. Walker. Public Service Performance, Cambridge University Press, 2006.


O desempenho da gestão pública sofre competição e é multidimensional.

O desempenho inclui a mensuração da performance em produtos

qualitativos e quantitativos, eficácia, eficiência, custos, equidade,

democracia e impacto. Apesar de haver várias nomeações essas são as

principais para a mensuração do desempenho.


Há aspectos qualitativos e quantitativos para mensuração de desempenho. A

mensuração de aspectos objetivos e subjetivos são relevantes para se

determinar a performance da gestão pública. A mensuração "objetiva"

geralmente são indicadores que buscam refletir o ótimo de desempenho a

ser alcançado. A mensuração "Subjetiva" devem referir a uma dimensão de

desempenho relevante para a organização sendo julgamentos realizados.

O que é Indicador? Um modelo para conseguir mensurar o desempenho


Qualitativos, quantitativos; eficácia, eficiência, custos, equidade, democracia

e impacto.


Como gerar os indicadores Não há um modelo padrão


Os indicadores podem ser expressos conforme os níveis da organização e os

contextos aplicados. Ex: Recursos Humanos, Fornecedores, Economia,

Saúde…

Observações

262

Obra: Key Performance Indicators

Publicação

David Parmenter. Key Performance Indicators, John Wiley & Sons Inc, 2007.



Para o autor há 3 tipos de mensuração de performance:

1. Indicadores‐chave de resultados (expressa como você deveria fazer em uma

perspectiva);

2. Indicadores de performance (expressa o que deve ser feito);

3. Indicadores‐chave de performance (expressa o que deve ser feito para

aumentar a performance de forma significativa).

Para tanto é essencial que qualquer mensuração seja feita no timming correto.

Para a mensuração o livro aborda a relevância da integração como forma de

possibilitar os resultados das ações.

O que é Indicador?

263

Publicação



Existem três tipos de indicadores de desempenho:

1. Indicadores‐chave de resultados (KRIs) (expressa como você deve fazer em

uma perspectiva);

2. Indicadores de performance (PIs) (expressa o que deve ser feito);

3. Indicadores‐chave de performance (KPIs) (expressa o que deve ser feito para

aumentar a performance de forma significativa).

Na obra o autor segue a linha de pensamento idealizada por Kaplan e Norton que

recomendas um número limitado, porém representativos de indicadores para a

organização, uma vez que o excesso não gera ganhos substanciais.

A característica comum dos KRI é que eles são resultados de várias ações.

KPI (Key Performance Indicators) Indicadores‐chave de peformance representa

aspectos referentes a performance organizacional que são cruciais para o

presente e o sucesso futuro. Os KPI raramente são aspectos novos para a

organização. Os KPI possuem sete características principais:

. Mensuração não‐financeira;

. Frequente mensuração;

. Ação por meio do CEO e do gestor principal dos times;

. Entendimento da mensuração e ações corretivas devem ser requeridas por todo

o staff

.Responsabilidade individuais e do time;

. Impactos significativos;

. Impactos positivos

Exemplos:

. Satisfação dos clientes;

. lucro líquido antes de impostos (LAJIR);

. Satisfação dos colaboradores;

. Retorno sob o capital empregado.




264

Publicação


Observações

265

Obra: Measuring performance in public and nonprofit organizations

Publicação Theodore H. Poister. Measuring performance in public and nonprofit organizations


Desempenho são expressos por meio de objetivos, indicadores quantitativos de

várias dimensões de performance. De modo geral as dimensões permeiam a

eficácia, eficiência operacional, produtividade, qualidade do serviço, satisfação do

cliente e eficácia do custo.

Para o autor o desempenho se da por um modelo lógico baseado em recursos,

programas e atividades, outputs, outcomes iniciais, outcomes intermediários e

outcomes de longo período. Abordando a diferença entre os outputs e os

outcomes em sua conceituação e prática.


A mensuração de performance elabora objetivos, informações relevantes para

programas ou para a gestão organizacional que podem ser usadas para o

fortalecimento da gestão e da tomada de decisão.

A sistemática de mensuração é um suporte para as várias funções de gestão dentre

elas (Monitoramento, Planejamento estratégico, Gestão financeira e orçamentária,

Gestão dos programas, Gestão de performance, Desenvolvimento de processos,

Gestão de contratos, Benchmarking e Comunicação com o público).

266


O que é Indicador?

Os indicadores devem ser especificados por meio de métricas estatísticas, mais

comumente formados por percentagem, média, número‐bruto, rateio, proporção

e índice.

Média e Números absolutos

. O uso de número absolutos para mensurar outputs e outcomes traz uma

vantagem para análise da atual escala das operações e dos impactos. Contudo, em

alguns momentos, a média pode ser usada para clarear a visualização se

comparada com números absolutos, principalmente em gráficos.

Porcentagem, Rateio e Proporção

. Esse tipo de métrica é muito útil para avaliar o "sucesso" de determinado item

comparado ao seu total;

. A porcentagem pode ser mais definitiva para a mensuração da performance se

comparada a média e aos números absolutos.

. Já analisar a métrica por meio de proporção ajuda a avaliação da performance em

uma perspectiva relacionada a algum contexto. O uso de proporção prevalece na

mensuração da performance porque expressa a dimensão de performance com

relação a uma base particular.

Índices

. Consiste em uma escala variável que computa a combinação de múltiplas

mensurações ou variáveis em uma mensuração única.


Indicadores de eficácia;

Indicadores de eficiência operacional,;

Indicadores de produtividade;

Indicadores de qualidade do serviço

Indicadores de satisfação do cliente

Indicadores da eficácia do custo.


Os indicadores devem atuar de acordo dos seguintes critérios: Validade,

Facilidade na mensuração e no entendimento, Ser compreensíveis e balanceados,

Ter uma visão clara da direção e do movimento, Senso de tempo e urgência, Ser

resistente a mudanças de metas, Ter bom custo‐benefício.

267



O uso de indicadores pode ser diferente para os mais diversos contextos e

organizações. Para algumas pode ser complexo e com alto grau de esforço a

confecção e a mensuração, para outras o uso de indicadores requer um substancial

e cuidadoso julgamento lógico. De modo geral a definição no uso de indicadores

pressupõe:

. Trabalho direto com o modelo lógico apresentado na obra e metas claras e bem

definidas;

. Desenvolvimento de indicadores de performance balanceados, contudo não

redundantes;

. Rejeição de indicadores que não são facilmente gerenciados pelos gestores;

. Sempre que possível, definição de indicadores que tem um alto grau de validade

e entendimento dos usuários;

.Validação e redefinição dos propósitos de mensuração e tudo relacionado a

métrica;

. Uso de mensuração necessárias, mas evitando aquelas que apenas foram

propostas por interesses únicos;

. Mensurações que busquem se antecipar aos possíveis problemas e que

incorpore outros indicadores menos apropriados;

. Mensurações que façam justas avaliações das percas e custos de oportunidades.

Indicadores de qualidade x custos destes;

. Defina mensurações com claras datas de revisão e análise para que permite

maior eficiência nos procedimentos de coleta de dados;

. Promova definições claras dos itens de dados para coleta de procedimentos de

modo a facilitar e uniformizar os relatórios de consolidados (Físico, websites e

etc).


Observações

268

Obra: Performance Measurement (2nd edition)

Publicação Jerry L. Harbour. Performance Measurement (2nd edition)


Independente do modelo adotado o princípio básico é o mesmo "Fazer melhor e

mais rápido com menores recursos".

O desempenho está relacionado realização, impactos ou resultados. Neste

sentido o desempenho não pode ser confundido com comportamento do

trabalho e sim ao que ele gera.


A mensuração é relevante pois, de acordo com a obra, não é possível entender,

gerenciar e executar aquilo que você não mensura.

Para tanto a mensuração quantitativa auxilia a direção dos resultados dos

negócios.

A mensuração envolve o que está acontecendo e o que aconteceu, além disso,

refere‐se aos indicadores de resultados passados.

Não se mensura o que não se usa ou não se usará. Um erro muito comum das

organizações é coletar mensurações que não raramente são usadas ou atualizadas

para tomada de decisão.

Para tanto, o primeiro passo para qualquer mensuração de performance consiste

no desenvolvimento de um processo para determinar os tipos de informações

relacionados a performance que são atualmente necessárias para uma melhor

operação, gestão, entendimento e execução.

O que é Indicador?

É uma métrica comparativa usada para responder a questão "Como estamos

fazendo?". Alinhado a uma dimensão específica com metas de performance.


A mensuração se relaciona a direcionadores chave ou fatores incluindo:

. Mensuração da produtividade;

. Mensuração da qualidade;

. Mensuração do tempo gasto;

. Mensuração do ciclo, período;

. Mensuração dos recursos utilizados;

. Mensuração dos custos.

269

Publicação Jerry L. Harbour. Performance Measurement (2nd edition)


As mensurações podem ser:

. Descritivas (O que está acontecendo ou aconteceu);

. Diagnosticadoras (Auxilia um melhor entendimento sobre porque algo

aconteceu ou está acontecendo);

. Predicativas (Auxilia a extrapolar o que está acontecendo ou o que já

aconteceu).



Observações

270

Obra: Performance Measurement

Publicação Patria de Lancer Julnes and marc Holzer. Performance Measurement


Já a alguns anos os proponentes do desempenho surgiram nos relatórios locais

de governos não apenas para exemplificar quanto se gastou, mas quando de

trabalho foi realizado, com qual qualidade este foi feito, com qual eficiência e o

que essas ações geraram.


Mensuração de performance não é algo final e definido de forma clara para

todos. A mensuração de performance multiplica questionamentos para

diferentes públicos.

As distorções de resultados proveniente de esforços da mensuração de

performance tendem a ser mais severas quando o foco da mensuração são nas

atividades/programas e não nos impactos/outcomes;

Não se pode isolar a sistemática de mensuração de performance da sistemática

de regras/políticas da organização;

O que é Indicador?


A mensuração de performance genericamente pode ser avaliada nas seguintes

categorias principais:

. Mensuração da carga de trabalho (Workload);

. Mensuração da eficiência;

. Mensuração da eficácia;

. Mensuração da produtividade


Processo de desenvolvimento e uso de métricas requerem as seguintes etapas

avaliadas em uma pesquisa sobre características da performance:

1. Todas as métricas foram derivadas da missão, metas e objetivos

estabelecidos no programa ou departamento? (alinhamento com a estratégia)

2. Foi estabelecido padrões e faixas para a mensuração de performance?

3. Teve foco naquilo que é relevante de mensurar, de acordo com data?

(relevância)

4. Houve uso de métricas similares para comprar a performance de

departamentos distintos, programas ou outra unidade de operação?

(comparabilidade)

5. Foi comparada a performance contra programas similares ou de respectivos

serviços por governo local ou contratos privados?

271

Publicação Patria de Lancer Julnes and marc Holzer. Performance Measurement

6. Se utiliza rápidos scorecards aos consumidores para mensurar a satisfação

com os serviços? (comunicabilidade)



Observações

Como definir, desenvolver e operar um sistema de mensuração de

performance.

1. Formule claramente e coerentemente a missão, a estratégia e os objetivos;

2. Desenvolva e explicita a estratégia de mensuração;

3. Involva Usuários e clientes‐chave na definição e na fase de desenvolvimento;

4. Racionalize o uso de estruturas de acordo com o já estabelecido na atual

gestão;

5. Desenvolva múltiplas formas de mensuração para múltiplos usuários (é

necessário);

6. Considere o programa dos consumidores e a sistemática de processo por todo

o momento;

7. Forneça a cada usuário com suficiente detalhe uma visão clara do

desempenho;

8. Periodicamente revise a sistemática de mensuração;

9. Esteja a par de movimentos contra a corrente, a favor da corrente e

complexidades;

10. Descarte excessivas quantidade de informações .

272

Obra: Measuring performance

Publicação Dr Bob Frost. Measuring performance


O modelo lógico de desempenho consiste na cadeia de valor baseada em

(Inputs, Atividades, Outputs e Outcomes). Esse modelo permite um explicito link

entre os elementos de programas com o mapa estratégico BSC.


A mensuração pode ser aquilo que auxilia você a executar os produtos, fazendo

a sua gestão organizacional mais rápida e barata. A forma de conseguir a

mensuração varia de acordo com modelos.

O BSC fala que você pode mensurar os resultados financeiros, assim como os

processos internos, aprendizagem e crescimento e fatores dos clientes.

Sink and Tutlle, 1989 sugerem a mensuração da eficiência, eficácia,

produtividade, ganhos, qualidade, inovação e qualidade do trabalho.

A conclusão em relação aos modelos e formas de mensuração é que não há um

que diz exatamente o que mensurar e como mensurar.

O que é Indicador?

Indicadores são métricas capazes de avaliar o nível de mensuração da

organização.

O livro menciona dois tipo de indicadores (Primários e Avançados), contudo não

dedica maiores explicações em relação aos primários.

Os indicadores avançados podem ser separados em Gaining Leverage, Process

Metrics, Capability Metrics.

Gaining Leverage: se refere na terceira forma de execução da performance a

"Linha de trabalho" ou, nos termos modernos, gestão dos processos.

Process Metrics: é baseado na idéia de "Trabalho executável e não difícil".

Capability Metrics: representa, para muitas organizações, uma nova vertente das

métricas de performance. A métrica de aptidões e capacidades deve determinar

as competências, bem como buscar o desenvolvimento destas.

273

Publicação Dr Bob Frost. Measuring performance


Não há exemplo de indicadores


Indicadores primários endereçam resultados necessários para a produção e o

valor gerado pela "exportação" aos usuários.

Indicadores avançados endereçam o outro lado da mensuração de performance.

O processo de trabalho e as aptidões da organização.



Observações

274

Obra: Management by measurement

Publicação Fiorenzo Franceschini, Maurício Galetto e Domenico Maisano. Management by measurement


Correspondendo ao modelo de definição de indicadores em dois níveis de

detalhes (Simples e Agregado) é possível definir dois tipos de desempenhos:

. Desempenho simples (local): a partir de um ponto local com a visão de um

indicador simples;

. Desempenho agregado (global): representando o desempenho do sistema como

um todo ou de uma porção macro.

Na presente obra observa‐se um modelo genérico da cadeia de melhoria do

processo de mensuração de desempenho iniciado pela medição, análise dos

resultados, decisão, (Processo de reengenharia, solução de problemas ou

melhoria incremental), implementação e, novamente, medição. Tornando‐se um

Ciclo. (Olhar figura 1.1)

A efetividade da mensuração de performance permite que se entenda:

. Quão bem estamos fazendo as coisas;

. Se estão encontrando as metas traçadas;

. Se os consumidores estão satisfeitos;

. Se os processos são controláveis;

. E onde nos processos necessitam de melhorias.


Deve trabalhar no sentido de identificar e controlar o processo de performance

e a evolução de ações indispensáveis para a decisão de quais estratégias não

entrarão na mensuração de desempenho da organização.

A mensuração, de acordo com a obra, consiste em um "Sistema de indicadores

que geram informações para estimar o nível de realizações e a qualidade das

metas".

O conceito do sistema de mensuração, de acordo com a abordagem da obra, é

simples e "forte": você obtêm o que você mensura e você não consegue

gerenciar um sistema ao menos que você mensure.

A mensuração de desempenho é importante porque permite foco e alinhamento

da estrutura, melhoria da comunicação organizacional, foco e atenção e justifica

programas e custos necessários;

275


A mensuração de performance, de acordo com a obra, não permite a

identificação, facilmente, da causa e o efeito dos outcomes. Sendo que a

mensuração de desempenho é apenas um modelo da atual leitura do sistema.

O que é Indicador?

Indicadores de qualidade são aqueles que possibilitam informações quantitativas

e de qualidade ao se examinar algum fenômeno (processo ou resultado) que

permite a análise da sua evolução e checar, com qualidade, se os objetivos foram

atingidos, direcionando ações e decisões.

Os indicadores devem permitir três aspectos básicos:

. Controle;

. Comunicação;

. Melhoria


Os indicadores devem fornecer informações exatas sobre o status e a

possibilidade de mudanças no processo. Há três tipos de indicadores que são,

individualmente, discutidos no livro e apresentados em três seções a seguir:

. Indicadores iniciais: indicadores de qualidade dos materiais ou a qualidade dos

serviços realizados pelos fornecedores;

. Indicadores intermediários: indicadores de produção e processo de manufatura;

. Indicadores finais (resultados): indicadores da satisfação dos consumidores ou

dos custos de produção.

Os indicadores podem, também, ser definidos em dois níveis de detalhes:

. Nível simples: representando aspectos particulares de um sistema;

. Nível agregado: o sistema com um todo pode ser representado por um conjunto

de indicadores.

Os indicadores também podem ser classificados como indicadores objetivos e

subjetivos:

. Indicadores objetivos: apresenta uma visão objetiva para uma manifestação (ex.

quantidade de bons produtos produzidos). Os indicadores objetivos, não

necessariamente, são mensurações podendo ser fatos e dados coletados;

. Indicadores subjetivos: manifestações empíricas são subjetivamente mapeadas

em manifestações, dependendo de percepções ou opiniões. Para tanto, diferente

pessoas podem ter a mesma manifestação para diferentes contextos.

276



As definições dos indicadores requerem alguns requisitos básicos:

. Representatividade;

. Fácil interpretação;

. Capacidade de indicar tempo‐tendência;

. Sensibilidade a mudanças internas ou externas à organização;

. Facilidade na coleta e no processamento;

. Facilidade e rapidez na atualização.

Para tanto, escolher os indicadores corretos é um crítico aspecto na tradução da

missão da organização ou da estratégia para a realidade. Os indicadores e a

estratégia estão, inevitavelmente, alinhado um com o outro.


Método operacional para definição e teste de indicadores em um processo

genérico, baseado na ótica "top‐down", segue as etapas:

1. Define o processo e identifica as características das dimensões;

2. Identifica os objetivos‐representativos;

3. Analisa os objetivos de forma horizontal e os impactos destes nos processos

de trabalho e nos stakeholders;

4. Faz a definição preliminar dos indicadores;

5. Para cada indicador avalia‐se a consistência como representação dos

respectivos objetivos;

6. Seleciona indicadores e analisa sua capacidade de ser exaustivo e não

redundante com relação as suas propriedades;

7. Defina em escalas de mensuração e os períodos e procedimentos de análise

para cada indicador (Simplicidade de uso, impacto econômico, nível de detalhe,

alinhamento com a produção...);

8. Avalia as propriedades dos indicadores escolhidos.


Os indicadores selecionados devem considerar:

. Qualidade da política;

. Qualidade das metas;

. A área de interesse da organização (Marketing, Satisfação do consumidor,

Vendas, Resultados financeiro‐Econômicos, serviços de fornecimento"supply",

Pesquisa e Desenvolvimento e etc).

. Fatores de performance;

. Objetivos dos processos.

277


Observações

Indicadores de IDH

O indicador de IDH (Índice de desenvolvimento Humano) mensura a média de

realizações em um país de acordo com três dimensões básicas (Com maiores

atualizações na obra):

. A saúde e a expectativa de vida;

. Desenvolvimento educacional;

. PIB per capita

278

Obra: The dynamics of performance management: constructing information and reform

Publicação Donald P. Moynihan.The dynamics of performance management: constructing information and reform, 2008


Gestão do Desempenho é um sistema que gera informações sobre o desempenho

do planejamento estratégico e de indicadores de desempenho de rotinas e

conecta essas informações para a tomada de decisão


O que é Indicador?





. Maiores mudanças das políticas (aprendizado de circuito duplo)

. Mudança cultural

. Comunicação interna e coordenação

. Desenvolvimento de lideranças

. Remodelagem do ambiente externo (mudar políticas e realocar recursos)

. Compreensão do Desempenho (porque o desempenho foi alcançado ou não

foi alcançado; o contexto do desempenho; como as implementações decorrem;

entendimento dos fatores externos que influenciam no desempenho; como

definir que programa medido é prioritário.

279

Publicação Donald P. Moynihan.The dynamics of performance management: constructing information and reform, 2008

. Sistemas de informações sobre o desempenho não é Gestão de Desempenho

. Informações sobre o desempenho não são completamente objetivas

. Gestão do Desempenho depende de diversos fatores organizacionais para seu

alcance

. Objetiva‐se construir organizações centradas nos sistemas de Gestão do

Desempenho

Observações

Foco central para a melhoria do desempenho (baseado no NPM):

. Gestores devem possuir metas claras, com mensuração dos resultados relativos

às metas estabelecidas

. Gestores devem possuir flexibilidade no uso/aplicação dos recursos

. Decisões e controles governamentais focados em produtos (outputs) e impactos

(outcomes) ao invés de focar nos insumos (inputs) e processos

. Gestores são responsabilizados pelo uso dos recursos e pelos resultados

produzidos.

Orienta Governos para resultados, reduz a simetria de informações, aumento de

eficiência, custos e accountability

. Eficiência Alocativa (orçamentos para resultados, e distribuição adequada de

recursos)

. Accountability do Governo para a sociedade (informações sobre o desempenho

disponíveis para o uso; sociedade melhor informada sobre o desempenho das

instituições públicas; potencial de participação social em estabelecer metas e

acompanhar o desempenho)

. Accountability dos burocratas eleitos (as informações de desempenho de

programas tornam‐se transparentes; elege‐se funcionários responsáveis pelo

desempenho)

. Eficiência técnica (informação de desempenho propicia transparência e

produtividade, e facilita a pressão top‐down pelo desempenho;

280

Obra: Chief Performance Officer

Publicação Antthony L. Politano. Chief Performance Officer


Gestão do desempenho é uma disciplina que fornece a visão holística da

organização. Combina indicadores, benchmarks e processos, gestão do

desempenho de analises financeiras, bem como de indicadores não financeiros.

O conjunto de métricas possibilitam um completo report sobre a organização.


O que é Indicador?



São três critérios críticos dos indicadores: qualidade, tempestividade e

relevância.

A Otimização da gestão do desempenho é baseada em 5 fatores críticos:

1) Usabilidade; 2) Destaque; 3) Integração com indicadores não financeiros; 4)

Visões históricas e avanços; 5) Habilitação para a ação (habilidade de traduzir

automaticamente em processos executáveis)

. Possuir medidas de performance com foco interno e também externo

(sociedade, mercados, de parceiros), bem como possuir as relações entre as

métricas internas e externas das redes de organizações;

. Possuir as informações (em arquivos nos servidores; e‐mails; relatórios em

papéis; intranet)

281

Publicação Antthony L. Politano. Chief Performance Officer


Modelo de otimização da gestão do desempenho (Performance optimization

Management ‐ POM) identifica uma solução otimizada a partir de 3 etapas:

1. Uso da disciplina e ferramentas da gestão de desempenho para compreender

o "as is". O baseline para a construção de futuros cenários;

2. Uso de ferramentas de planejamento de cenários ("o que acontecerá se" ‐

"what‐if" que são modelos preditivos)

para criar vários cenários para os melhores e piores casos (sugere‐se o uso

intensivo de benchmarks)

3. Seleção do melhor cenário para a organização

4. Desenvolve indicadores orientados para o alcance do melhor cenário

4. Monitoramento e Avaliação do Delta (variável de incremento) ‐

monitoramento em tempo real e ajustes, diagnóstico e correções, e avaliação e

ação.


Observações Papel do PMO: Coletor, Consolidados, Condensador e comunicador

282

Obra: Organizational Performance and Measurement in the Public Sector

Publicação Arie Halachmi e Geert Bouckaert. Organizational Performance and Measurement in the Public Sector


Allen Schick recentemente declarou que "Desempenho da mensuração é uma

antiga prática que foi arrendada recentemente" (1990, p.26).

Escolas de administração pública e grupos de interesse consideraram algumas

ações com o intuito de preparar a mensuração de desempenho para o século XXI,

são elas:

. Identificação, estudo, documentação e promoção da mensuração de

performance;

. Exame bem sucedido e mal sucedido dos esforços para introdução da mensuração

de performance com objetivos e critérios, além da infra‐estrutura necessária para a

efetiva mensuração de performance;

. Desenvolvimento, demonstração e documentação fácil e prática da mensuração

de performance;

. Rigorosa conduta de análise do custo‐benefício e do custo‐eficácia para

implementação e uso da mensuração de performance;

. Desembaraçar, padroniza e, se necessário, envolver o conceito e a terminologia

de performance do governo;

. Copilar, publicar e, talvez, demonstrar boas mensurações de performance para

todas as áreas e níveis do governo;

. Identificar a explicação‐chave a ser coletada para que se entenda as mudanças no

desempenho;

. Achar maneiras para reduzir o custo da mensuração de performance;

. Desenvolver e aplicar cursos para a administração pública;

. Estimular e facilitar a demanda para boas mensuração de performance e seu uso.

O conceito de desempenho é uma interpretação que varia na ciência social e nos

estudos de gestão, contudo a interpretação para essa obra é que o desempenho é

o nível de satisfação das expectativas dos stakeholders. Com base nisso há três

dimensões de desempenho que devem ser consideradas em qualquer analise de

organização pública (Desempenho no domínio da organização, no domínio dos

serviços e no domínio das comunidades).

283



A definição de mensuração de performance foi emersa durante a revolução

industrial, onde foi inicialmente associada com habilidades e funcionalidades dos

mecanismos maquinários. Contudo, no contexto de gestão dos governos a

mensuração de performance ganhou inúmeras e, algumas vezes, confusas

conotações. Para tanto, alguns governos restringiram a mensuração em eficiência,

eficácia e efetividade; outros na qualidade dos serviços.

A mensuração consiste em práticas, procedimentos, critérios e padrões que o

governo coleta (Inputs), analisa (processo) e copila os resultados em

quantitativos ou qualitativos formatados (Outputs).

De acordo com a OECD "O objetivo principal da mensuração de desempenho, nas

organizações públicas, é melhorar o suporte para a tomada de decisão, principal

melhoria dos outcomes para a comunidade e todos os outros objetivos derivados

do conceito".

O que é Indicador? Não aborda conceitos sobre métricas e indicadores.



As mensurações, no caso do Governo do Reino Unido, seguem os seguintes

princípios:

. Possibilitar uma direção estratégica;

. Alocação de recursos;

. Controle e

. Encorajar o aprendizado.



284


Observações

De forma geral, comuns características do Governo Americano e dos gestores

contribuíram para limitar o uso da mensuração de desempenho. De primeira

medida, a utilização da mensuração de desempenho não era familiar. Havia uma

resistência e falta de receptividade no uso de quantitativas métricas como base

para tomadas de decisão.

As principais razões para dificultar a implementação da cultura de mensuração de

desempenho convergem para quatro categorias gerais: necessidade de melhoria

da performance, da motivação, da comunicação e da rentabilidade gerada.

Há quatro forças que afetam a mensuração de desempenho, são elas:

desenvolvimento de conceitos/técnicas, empecilhos do governo, aspectos da força

de trabalho e sociais e demandas para rentabilidade.

285

Obra: Quicker, Better e Cheaper

Publicação Dall W. Forsytche. Quicker, Better e Cheaper


Como se mensura o desempenho? Não há um consenso, de acordo com Kettl's, em

como fazer isso. Como se mensura performance se não se sabe em conformidade o

que está sendo mensurado? Na visão do autor da obra há um problema em relação

ao desempenho, mas não apenas o que foi comunicado pelo Kettl. O problema não

é como se mensura o desempenho, mas como se usa os resultados gerados por

essa mensuração.

O fato de saber agir em cima dos resultados coletado em uma mensuração é que

caracteriza o desempenho ou não de uma organização.

O desempenho permite uma base para expectativas específicas e assessora os

gestores e os resultados.

A função principal de qualquer mensuração de desempenho consiste em permitir

regularmente a avaliação dos indicadores de performance de impactos. Porém, a

mensuração de desempenho não pode se limitar a indicadores de outcomes. É

preciso incluir informações que ajudam os gestores a identificar cargas de trabalho

e tenham insights nas causas dos outcomes. O livro aborda o fato de que nunca

duas pessoas com uma categoria simples conseguirão atingir, exatamente, a

mesma questão.

A mensuração de desempenho é categorizada por meio das seguintes unidades

sendo que cada uma dessas é detalhadamente conceituada na obra:

. Inputs

. Process (Workload or Activities)

. Outputs

. Outcomes (Intermediários e finais)

. Eficiência e produtividade

. Características referente a carga de trabalho

. Informações

. Impactos


286

Publicação Dall W. Forsytche. Quicker, Better e Cheaper

O que é Indicador?

De acordo com a obra consiste em um numeral específico de mensuração para

aspectos específicos do desempenho.

Os indicadores devem notificar os gestores com os resultados e objetivos de

performance, alem de permitir scorecards (Cartões de resultados) com o intuito

de permitir cidadãos/usuários para julgar o serviço





Os indicadores voltados a gestão pública se referem a mudanças e em alguns

casos com informações confidenciais. Para tanto o Governo pode mensurar o

desempenho em termos de atividades executadas para for a das agências de

governo, sendo que nem todas as atividades devem, necessariamente, está

referenciadas a indicadores de desempenho.

Observações

287

Obra: Performance Measurement

Publicação Harry P. Hatry. Performance Measurement


A maioria do uso de informações de desempenho é para estabelecer

responsabilidade na prestação das contas. Nesse sentido os cidadãos, bem

como a sociedade podem ter acesso as informações.

As informações acerca do desempenho não permitem uma ajuda direta aos

gestores, seja eles públicos ou privados. Não permite a ajuda direta porque os

seus problemas são numerosos para serem respondidos o que deve ser feito.

Para tanto, os gestores necessitam de informações sobre desempenho para

como melhorar a habilidade de fazer melhor o trabalho com o que eles

possuem.

A mensuração de desempenho tem vários significados, mas pode ser

definido, de acordo com a obra, como a mensuração dos resultados

(outcomes) e a eficiência dos serviços ou programas. O novo elemento nessa

definição consiste na constância de mensuração dos resultados ou outcomes.

Algumas objeções comuns da mensuração de performance:

. Você não pode mensurar o que fazer;

. As métricas não são em longo prazo porque não se tem total controle dos

impactos;

. Pode ser um convite para comparações desleais;

. Dados do desempenho poderão ser usados contra os programas;

. É apenas um passageiro modismo;

. Nem sempre se sabe o status dos recursos para coleta de dados;

. Não se mensura a prevenção;

. Não é responsabilidade de todos.

Categorias de informações usadas no sistema de mensuração de desempenho:

. Inputs

. Process (Workload or activities)

. Outputs

. Outcomes (Intermediários e finais)

. Eficiência e produtividade;

. Demografia e outras características da carga de trabalho;

. Informações;

. Impactos.

288



O que é Indicador?

De acordo com a definição apresentada na obra consiste em um numeral

específico de mensuração para aspectos específicos do desempenho.

Os indicadores podem ser divididos em indicadores de impactos e

indicadores de desempenho;

. Indicadores de impacto identificam uma métrica numeral específica que

capta o progresso;

. Indicadores de desempenho, usualmente, inicia‐se com números globais de

percentagem, rateio, incidência, proporção e etc.

Alguns momentos argumenta‐se que devido a mudança de relatórios de

períodos são objetivos fundamentais e os indicadores devem se adaptar a

essas mudanças.



Os indicadores de impactos são, geralmente, expressos como um número ou

percentagem de algo. Avaliar o significado de um outcome requer,

tipicamente, dados em números e porcentagens.

Os números podem ser expressos de várias formas, incluindo essas três:

. Number: número total;

. Mean: média aritmética de um valor numeral;

. Mediana: valor médio de uma série numérica

As porcentagens podem ser expressas em várias formas, incluindo essas três:

. Percentagem que expressa uma categoria particular de outcome

. Percentagem que expressa abaixo de uma meta de valor, gerando é um

nível perigoso;

. Percentagem que expressa um intervalo de um outcome particular.



A seleção de indicadores não pode ser realizada até que o plano que

considera a coleta de dados específicos e procedimentos de mensuração seja

analisado.

Observações

Modelo de desenvolvimento de um sistema de mensuração de desempenho:

. Defina todo o escopo de atuação, tenha apoio da cúpula da organização e

estabeleça grupos de trabalho;

289


. Identificar a missão e os consumidores da organização;

. Identificar os dados a serem pesquisados e o procedimento na coleta dos

dados;

. Determinar os dados excluídos e os incluídos por meio de comparações e um

plano de análise;

. Preparar um teste piloto;

. Executar o teste piloto e realizar algumas revisões;

. Implementar o plano.

290

Obra: Business Performance Measurement. Unifying Theory and Integrating Practice

Publicação Andy Neely. Business Performance Measurement. Unifying Theory and Integrating Practice


Desempenho apresenta um construto social que resulta da identificação e do

compartilhamento de um modelo causal. Esta observação conduz para a

conclusão de que desempenho é significativo apenas dentro de um contexto de

tomada de decisão.

Segundo o dicionário:

Desempenho é a ação ou o efeito de desempenhar: o que as pessoas, maquinas

as empresas fazem.

O conceito econômico de desempenho é igual a receita futura descontada do

valor presente.

O conceito moderno de medição de desempenho busca o que as empresas

fazem para gerar receitas, excedendo os custos.

Existem outras definições para desempenho, a saber:

1) Medidas por meio de números ou expressões que permitem sua comunicação

2) Efetuar algo com intenção específica (ex. criar valor)

3) Resultado de ações (valor criado e, contudo, mensurado)

4) capacidade de realizar ou potencial para criar resultados (ex. satisfação dos

clientes

5) comparabilidade do resultado com algum benchmarking ou referência

selecionada

6) contrastar resultados com expectativas

7) julgamento da comparação (a dificuldade de definir quem é o juiz, e conhecer

quais critérios de julgamento são formados)


1. Representações numéricas de quantidades e leis naturais determinadas por um

conjunto de axiomas para corresponder a um sistema empírico ‐ sistema

algébrico com alguns conjuntos de relações e operações;

2. A mesma abordagem axiomática é também aplicável não apenas para atributos

físicos e leis, mas também para muitos outros atributos de outros domínios (tais

como a psicologia ‐ exemplo a escala Likert), utilizando polinomial e outras

representações.

O que é Indicador?

291



Tipos de escalas de indicadores: (p. 231)

1. Nominal ou categórico (classificação de objetos)

2. Ordinal (ranqueia os objetos)

3. Intervalo (diferença entre valores são significativas, e não os valores

individuais)

4. Taxa, razão ou proporção (existe um significativo valor "zero" e a taxa entre os

valores são relevantes)

5. Absoluto (todas as propriedades refletem o atributo)



Como gerar e gerenciar o desempenho:

1) Descrever o processo de criação de valor em seu contexto e tempo

2) compartilhar o modelo com todos os atores relevantes

3) dividir e alocar direito de decisão na base do modelo

4) identificar e selecionar indicadores descritivos para resultados e para as

etapas de criação de resultados

5) documentar os indicadores por meio de um sistema de informações

apropriado

6) escolher referências para benchmarking e validação externa

7) avaliação de sinais e mensagens provenientes de cada indicador

8) identificar, avaliar e implementar todas as ações possíveis para melhorar a

probabilidade dos resultados serem coerentes com a estratégia estabelecida.

Como compor o indicador: (p. 385)

1. Escolha as entidades a serem avaliadas

2. Escolha o objetivo organizacional a ser abrangido na composição

3. Escolha o indicador a ser incluído na composição.

4. Transforme a medição do desempenho em componentes individuais

5. Combine componentes utilizando algumas espécies de ponderações

6. Ajuste o ambiente ou outra influência incontrolável do ambiente

7. Ajuste as variações de despesas (se o indicador for de eficiência será

requerido)

8. Conduza a análise sensitiva para testar a robustez do outcome (impacto) da

composição de várias escolhas metodológicas.

292



‐ Pensar sob o ponto de vista de Sistemas de Gestão do Desempenho que deve

ser construído segundo propósitos específicos. No entanto, deve haver uma

base que sirva para muitos propósitos (multipropósitos)

‐ Existem silos de disciplinas (perspectivas de MKT, RH, Finanças etc.) que deve

se adentrar com rigor em cada disciplina

‐ Observa‐se quatro perspectivas dominantes: Finanças, RH, Produção, Suply

Chain:

(É importante ter claro a cadeia de valor de cada uma (o que gera e quais os

objetivos que se busca alcançar)

Fin ‐ maximizar o retorno para os acionistas. Existem três grandes áreas ‐ caixa,

lucratividade e gestão de ativos, figura 1.1 (Pirâmidde das relações financeiras)

MKT ‐ criar comunicar e criar valor aos beneficiários e contribuir benefícios aos

stakeholders (formulação de política)

Produção ‐ foco nos processos, na qualidade (ver figura 3.1)

Cadeia de Suprimentos ‐ processos internos e externos (integração de processos

de negócio). Alinhar processos ‐ definir quem, quais processos e fatores de

integração.

Observações

293

Anexo 2. Banco de Indicadores Encontrados na Literatura Recente

Obra Autor Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicadorClassificação do

indicador

Performance

Measurement Harry e Hatry

Número de incidentes de

tráfego relatados no período

durante 12 meses

Numero absoluto Eficácia Quantidade/Volume

Performance


% de estradas, passagens com

aparência satisfatória

Estradas e passagens boas /

Estradas e passagens existentes Efetividade Impacto intermediário

Performance


Número de grupo de pessoas

com uma ou mais

vulnerabilidade na saúde

Número absoluto Eficácia Quantidade/Volume

Performance


Número de localidade com um

ou mais foco de incêndio Número absoluto Eficácia Quantidade/Volume

Performance


Número de roedores e insetos

transmissores de doença por

1.000 pessoas


Performance


Número de queixas do cidadão

por 1.000 domicílios visitados Número absoluto Eficácia

Qualidade do

produto/serviço

294


indicador

Performance


% de novos registros de

adultos com necessidade de

tratamento urgente em saúde

que já obteve o atendimento

com profissional de saúde

dentro de 24 horas

Adultos com necessidade de

tratamento urgente que deram

entrada no hospital e receberam

atendimento Adultos com

necessidade de tratamento

urgente que dera entrada no

hospital


Performance

Measurement Harry e Hatry Nível de educação

Pessoas que completaram o high‐

school /

Pessoas que não completaram o

high‐school


Performance


Número de crimes violentos

por 1.000 população Número absoluto Eficácia Quantidade/Volume

Performance


Interrupções na transmissão

de serviços de água por 1.000

conexões

Número absoluto Eficácia Qualidade do

produto/serviço

Performance


% da população que se dizem

satisfeitos com seus

rendimentos

População satisfeita com seus

rendimentos / População total

(Pesquisa)


Performance


% de alunos que

demonstraram aumento de

interesse na escola devido a

atividades extraclasse

Estudantes interessados /

estudantes totais Eficácia

Qualidade do

produto/serviço

295


indicador

Public Service

Performance

George A. Boyne,

Kenneth J. Meier,

Laurence J. O'Toole

e Richard M.

Walker

Níveis de escolas

desqualificadas

Escolas com baixo índice de

avaliação /

Escolas totais


produto/serviço

Public Service

Performance

George A. Boyne,

Kenneth J. Meier,

Laurence J. O'Toole

e Richard M.

Walker

% de classes de 3 a 6 anos com

+ de 30 alunos

Classes com + de 30 alunos de 3 a

6 anos /

Total de classe de 3 a 6 anos


Public Service

Performance

George A. Boyne,

Kenneth J. Meier,

Laurence J. O'Toole

e Richard M.

Walker

% de reparos no tempo

estimado

Reparos realizados no tempo /

Total de reparos a serem

realizados


Public Service

Performance

George A. Boyne,

Kenneth J. Meier,

Laurence J. O'Toole

e Richard M.

Walker

Pedestres mortos ou

seriamente feridos Número absoluto Eficácia Quantidade/Volume

296


indicador

Public Service

Performance

George A. Boyne,

Kenneth J. Meier,

Laurence J. O'Toole

e Richard M.

Walker

% de pedestres que

atravessam as ruas sem

facilidades na travessia

Número que travessias para

pedestres / Total de estrada Eficácia Acessibilidade

Public Service

Performance

George A. Boyne,

Kenneth J. Meier,

Laurence J. O'Toole

e Richard M.

Walker

% de aplicações de planos de

projetos em 8 semanas

Planos de projetos aplicados em 8

semanas /

Planos de projetos a serem

aplicados

Execução física Processos de suporte

Public Service

Performance

George A. Boyne,

Kenneth J. Meier,

Laurence J. O'Toole

e Richard M.

Walker

% de casos processados

corretamente

Casos processados corretamente

/

Casos totais


Public Service

Performance

George A. Boyne,

Kenneth J. Meier,

Laurence J. O'Toole

e Richard M.

Walker

Tempo médio para novas

reivindicações

Tempo gasto para novas

reivindicações /

Tempo total de trabalho

Eficiência Tempo

297


indicador

Public Service

Performance

George A. Boyne,

Kenneth J. Meier,

Laurence J. O'Toole

e Richard M.

Walker

Número de empreendimentos

construídos Número absoluto Eficácia Quantidade/Volume

Public Service

Performance

George A. Boyne,

Kenneth J. Meier,

Laurence J. O'Toole

e Richard M.

Walker

Índice de competência dos

supervisores

Competência adquiridas pelos

supervisores /

Competências requeridas pelo

cargo


Public Service

Performance

George A. Boyne,

Kenneth J. Meier,

Laurence J. O'Toole

e Richard M.

Walker

Índice de performance

individual

Resultado da pesquisa de

competências individuais /

Média das competências

individuais


do processo de suporte

Public Service

Performance

George A. Boyne,

Kenneth J. Meier,

Laurence J. O'Toole

e Richard M.

Walker

Satisfação do trabalho Pesquisa de satisfação Efetividade Impacto Intermediário

298


indicador

Measuring

Performance in

Public and

Nonprofit

Organizations

Theodore H. Pois

ter

Proporção de americanos com

18 anos ou mais que relataram

a prática de atividade física 5x

na semana por pelo menos 30

minutos

Quantidades de americanos com

18 anos ou mais que praticam

atividades físicas 5x na semana /

Total de americanos com 18 anos

ou mais


Measuring

Performance in

Public and

Nonprofit

Organizations

Theodore H. Pois

ter

Proporção de americanos com

definição obesos Pesquisa nacional de saúde Eficácia Cobertura

Measuring

Performance in

Public and

Nonprofit

Organizations

Theodore H. Pois

ter

% de consumo de frutas e

verduras 5x na semana

População que consomem frutas

e verduras 5x na semana / Total

da população


Measuring

Performance in

Public and

Nonprofit

Organizations

Theodore H. Pois

ter

Número de acidentes e

fatalidades por 100,000

pessoas


299


indicador

Measuring

Performance in

Public and

Nonprofit

Organizations

Theodore H. Pois

ter Grau de "força" da fatalidade Fatalidades por 1.000 acidentes Efetividade Impacto intermediário

Measuring

Performance in

Public and

Nonprofit

Organizations

Theodore H. Pois

ter

Número de acidentes fatais na

aviação comercial dos U.S por

100.00 horas de vôo

Número absoluto Efetividade Impacto intermediário

Measuring

Performance in

Public and

Nonprofit

Organizations

Theodore H. Pois

ter

Número de erros na

manutenção que ocasionaram

acidentes aéreos

Acidentes causados por erros na

manutenção /

Acidentes totais


Measuring

Performance in

Public and

Nonprofit

Organizations

Theodore H. Pois

ter

Grau de envolvimento dos pais

na educação dos seus filhos

Pesquisa nacional de educação

(Causas de alunos não presentes

nas escolas)

Excelência Integração

300


indicador

Measuring

Performance in

Public and

Nonprofit

Organizations

Theodore H. Pois

ter

Grau de adequação dos

salários

Recebimentos da população por

habitantes /

Gastos ordenados por habitantes

Eficiência Custo‐benefício

Measuring

Performance in

Public and

Nonprofit

Organizations

Theodore H. Pois

ter

Número de residentes que se

sentem seguros em suas

habitações no período da

noite

Número absoluto Efetividade Impacto Intermediário

Measuring

Performance in

Public and

Nonprofit

Organizations

Theodore H. Pois

ter

Custo por unidade

estabelecida

Unidade produzida /

Custo da unidade Economicidade Valor unitário

Measuring

Performance in

Public and

Nonprofit

Organizations

Theodore H. Pois

ter Índice de produtividade

Horas completadas por hora de

produção Eficiência Produtividade

301


indicador

Measuring

Performance in

Public and

Nonprofit

Organizations

Theodore H. Pois

ter

Taxa de conservação

internacional das estradas

Estradas boas / Estradas

existentes Eficácia

Qualidade do

produto/serviço

Measuring

Performance in

Public and

Nonprofit

Organizations

Theodore H. Pois

ter

% total de inspeções em

conformidade com Estado.

Inspeções em conformidade /

Inspeções de mensuração totais Excelência Processos finalísticos

Measuring

Performance in

Public and

Nonprofit

Organizations

Theodore H. Pois

ter

% de notificações de assuntos

no prazo para uso das agências

do governo

Notificações no prazo /

Notificações totais as agências Excelência Processos finalísticos

Unblocking public

value

Martin Cole e Greg

Parston

Número de jovens com aulas

de pré‐natal Número absoluto Execução Processo de suporte

Unblocking public

value

Martin Cole e Greg

Parston

Número de horas‐aulas de

instrução realizadas de pré‐

natal

Número absoluto Execução Processo de suporte

Unblocking public

value

Martin Cole e Greg

Parston

Número de jovens grávidas

que tiveram bebês saudáveis Número absoluto Eficácia Quantidade/Volume

302


indicador

Unblocking public

value

Martin Cole e Greg

Parston Taxa de desemprego


empregadas /

Quantidade da população

economicamente ativa


Equidade

Unblocking public

value

Martin Cole e Greg

Parston

Número de postos de

trabalhos criados Número absoluto Eficácia Quantidade/Volume

Unblocking public

value

Martin Cole e Greg

Parston


qualificadas procurando

emprego

Número absoluto Efetividade Impacto intermediário

Unblocking public

value

Martin Cole e Greg

Parston

Tempo de cíclo das taxas

pagas de licenciamento dos

negócios

Tempo médio do pagamento das

taxas de licenciamento dos

negócios

Eficiência Tempo

Unblocking public

value

Martin Cole e Greg

Parston

Quantitivo de hospitais com

laboratórios Número absoluto Eficácia Quantidade/Volume

Unblocking public

value

Martin Cole e Greg

Parston

Quantitativo total de

enfermeiros Número absoluto Eficácia Quantidade/Volume

Unblocking public

value

Martin Cole e Greg

Parston

Índice de enfermeiros por

pacientes

Quantidade de enfermeiros /

Quantidade de pacientes Eficiência Produtividade

Unblocking public

value

Martin Cole e Greg

Parston

Número de Programas de

suporte em educação para

HIV/AIDS

Número absoluto Eficácia Cobertura

303


indicador

Unblocking public

value

Martin Cole e Greg

Parston

% de tratamento de casos

clínicos de acordos baseados

nas evidências das melhores

práticas

Casos clínicos de acordo com as

melhores práticas evidenciadas /

Total de casos clínicos

evidenciados


do processo finalístico

Unblocking public

value

Martin Cole e Greg

Parston

% de pacientes terminais com

câncer

Pacientes terminais com câncer /

Total de pacientes com câncer Eficácia Quantidade/Volume

Unblocking public

value

Martin Cole e Greg

Parston

% da população com fatores

de riscos de doenças crônicas

(Fumo, Bebida, Obesidade e

etc).

População com propensão a

doenças crônicas /

Total da população


Unblocking public

value

Martin Cole e Greg

Parston Índice de população imunizada

População vacinada contra a

gripe /

Total da população


Unblocking public

value

Martin Cole e Greg

Parston

% de despesas do governo

com saúde

Gastos com saúde /

Total de despesas do governo

Execução

financeira Processos Finalísticos

Unblocking public

value

Martin Cole e Greg

Parston % de investimentos em TIC

Investimentos em TIC / Total de

receitas

Execução

financeira Processos de suporte

Unblocking public

value

Martin Cole e Greg

Parston

% de vagas registradas no

mercado

Vagas registradas /

Total de vagas disponíveis no

mercado


Unblocking public

value

Martin Cole e Greg

Parston

% de utilização dos serviços

preventivos

Utilização de serviços preventivos

/

Total de utilização dos serviços


304


indicador

Unblocking public

value

Martin Cole e Greg

Parston

% de utilização de serviços de

emergência

Utilização dos serviços de

emergências /

Total de utilização dos serviços


Business

Performance

Measurement

Andy Neely Número de mortes com câncer

em 100.000 de pessoas Número absoluto Eficácia Quantidade/Volume

Business

Performance

Measurement

Andy Neely

Número de mortes com

doenças de coração em

100.000 de pessoas


Business

Performance

Measurement

Andy Neely % de pessoas na lista de

espera nos hospitais

Pessoas na lista de espera dos

hospitais /

100.000 pessoas


Measuring

Performance Bob Frost

Tempo de espera para o

atendimento Número absoluto Eficiência Tempo

Performance

Measurement Jerry Harbour

Número de erros relatados por

auditoria externa Número absoluto Excelência Processos finalísticos

Performance


Folha de pagamento realizada

no tempo

Folha de pagamento realizada no

tempo /

folha de pagamento a ser

realizada

Eficiência Tempo

Performance


Ciclo‐tempo para

processamento dos

pagamentos

Média de número de dias para

pagamentos processados Eficiência Tempo

305


indicador

Performance


Tempo médio para

processamento das

solicitações dos consumidores

ou das ordens de serviço

Solicitações dos consumidores ou

das ordens de serviços realizadas

/ Tempo gasto

Eficiência Tempo

Performance


Tempo médio de pedidos em

fila

Média do tempo dos pedidos em

fila Eficiência Tempo

Performance


Frequência da reincidência de

consumidores

Frequência média de reincidência

dos consumidores Eficácia


stakeholders

Performance


% de projetos entregues no

prazo

Projetos entregues no prazo /

Total de projetos Eficiência Produtividade

Performance

Measurement Jerry Harbour Média de custo por tonelada Custo médio por tonelada Economicidade Valor total

Performance


Custo com materiais por

operação médica

Valor total gasto com operações

médicas /

Total de operações realizadas

Eficiência Utilização de recursos

Performance


Número de ligações em help

desk Número absoluto Eficácia Quantidade/Volume

Performance


Média de tempo para resolver

queixas e reclamações via help

desk

Tempo médio de resolução de

queixas e reclamações Eficiência Tempo

Performance


% de serviços de manutenção

realizados no prazo

Serviços de manutenção

realizados no prazo /

Total de serviços de manutenção

realizados


306


indicador

Performance


Número de defeitos por

unidade produzidas Número absoluto Excelência Processos finalísticos

Performance


Acidentes por 100.000 km de

estradas

Quantidade de acidentes de

estradas /

100,000 km


Performance


Treinamentos realizados por

ano

Número de treinamentos

realizados Execução física Processo de suporte

Performance


Custos diário por aluno

capacitado

Custo por aluno /

Dias Eficiência Custo‐benefício

Key performance

indicators David Parmenter

% de clientes com atributos

chaves

Clientes com atributos chaves /

Clientes totais Excelência


dos processos finalísticos

Key performance


% de sucessos e insucessos

impactantes

Sucessos e insucessos

impactantes /

Total de serviços realizados


Key performance


data de entrega X data

prometida

Data de entrega /

Data prometida Eficiência Tempo

Key performance


tempo médio entre o pedido

do cliente e a resposta

Pedido realizado /

Resposta executada Eficiência Tempo

Key performance


taxa de abandono de

respostas

Abandono das respostas /

Total de respostas Excelência


dos processos finalísticos

307


indicador

Key performance


% de trabalhadores que

trabalham com horário flexível

Trabalhadores com horas flexíveis

/

Total de trabalhadores


Key performance


pesquisa de satisfação com os

trabalhadores Pesquisa Efetividade Impacto intermediário

Key performance


número de dias trabalhados

fora do horário Número absoluto Excelência Processo de suporte

Key performance


número de potenciais

funcionários dentro da

amostra analisada

Número absoluto Economicidade Quantidade de recursos

Key performance


satisfação com o trabalho e

com a vida no trabalho Pesquisa Efetividade Impacto intermediário

Key performance


recrutamento e retenção de

voluntários

Número de voluntários

recrutados /

Número de voluntários retidos

Eficácia Processo de suporte

Key performance


Número emissões de

poluentes provenientes da

produção

Emissão de poluentes /

Produção total Eficácia Quantidade/Volume

Key performance


número de trabalhadores

envolvidos em atividades

comunitárias

Número absoluto Economicidade Quantidade de recursos

Key performance

indicators David Parmenter % rentabilidade por projetos

Rentabilidade /

Projetos realizados

Execução

financeira Projeto

308


indicador

Key performance


taxa de crescimento das

vendas por segmento de

mercado

Crescimentos da vendas /

Mercados atuantes Eficácia Cobertura

Key performance


investimento em

desenvolvimento de novos

mercados

Investimentos em

desenvolvimento /

Total de despesas para

investimentos


Key performance


% de faturamento processado

na semana

Faturamento processados na

semana /

Total estimado de faturamentos a

serem processados

Execução

financeira Processo finalístico

Key performance

indicators David Parmenter % completado do planejado

Ação completada /

Total das ações planejadas Execução física Processo finalístico

Key performance

indicators David Parmenter Taxa de acidentes no trabalho

Acidentes /

Horas de trabalho Excelência Processo finalístico

Key performance


Taxa de utilização das

máquinas

Máquinas em funcionamento /

Horas trabalhadas Eficiência Produtividade

Key performance


% de trabalhadores que têm

interação com os clientes

Trabalhadores com interação

com os clientes /

Total dos trabalhadores

envolvidos

Execução Comunicação

309


indicador

Key performance


% de gestores com

conhecimento satisfatório em

TI

Gestores com conhecimentos

satisfatórios em TI /

Total de gestores existentes

Excelência Processo de suporte

Key performance


% de avaliações de

performance completas

dentro do prazo

Avaliações realizadas no prazo /

Total de avaliações Excelência Processo de suporte

Key performance


média percentual de

treinamentos por time chave

Treinamentos realizados por time

/

Total de times

Eficácia Processo de suporte

Key performance


diminuição dos GAPs da matriz

de habilidades necessárias

GAPs identificados /

Média de GAPs esperados Excelência


de processo de suporte

Performance

Measurement

Patria de Lancer

Julnes e Marc

Holzer

% de atletas vinculados a

programas esportivos

Atletas vinculados a programas

esportivos /

Total de atletas


Equidade

Management by

Measurement

Fiorenzo

Franceschini,

Maurizio Galetto,

Domenico Maisano

Indicador de IDH

Expectativa de vida + Taxa de

desenvolvimento educacional +

PIB per capita

3

Efetividade Impacto final

310


indicador

Management by

Measurement

Fiorenzo

Franceschini,

Maurizio Galetto,

Domenico Maisano

Índice de qualidade do ar

Taxa de emissão Ozônio + Taxa

de emissão partículas suspensas +

Taxa de emissão monóxido de

carbono + Taxa de emissão de

dióxido de enxofre + taxa de

emissão de dióxido de nitrogênio


Management by

Measurement

Fiorenzo

Franceschini,

Maurizio Galetto,

Domenico Maisano

Tempo médio de solução de

queixa dos clientes

Tempo médio da queixas

solucionadas Eficiência Tempo

Management by

Measurement

Fiorenzo

Franceschini,

Maurizio Galetto,

Domenico Maisano

% de respostas a chamadas Número de respostas /

Total de solicitações recebidas Excelência Processo de suporte

Management by

Measurement

Fiorenzo

Franceschini,

Maurizio Galetto,

Domenico Maisano

Manutenção da segurança da

informação.

Número de solicitações de

clientes por perda de dados e

informações / Total de

solicitações

Excelência Processo de suporte

Management by

Measurement

Fiorenzo

Franceschini,

Maurizio Galetto,

Domenico Maisano

Tempo de experiência dos

funcionários Tempo de experiência Eficácia

Eficácia do processo de

suporte

311


indicador

Management by

Measurement

Fiorenzo

Franceschini,

Maurizio Galetto,

Domenico Maisano

Índice de credibilidade Pesquisa sobre o grau de

confiança nos colaboradores Eficácia Processo de suporte

Management by

Measurement

Fiorenzo

Franceschini,

Maurizio Galetto,

Domenico Maisano

Índice de cortesia Pesquisa sobre o grau de cortesia

dos colaboradores Eficácia


stakeholders

Management by

Measurement

Fiorenzo

Franceschini,

Maurizio Galetto,

Domenico Maisano

Índice de comunicação com os

clientes

Clareza das respostas e

Acuracidade das respostas Eficácia


stakeholders

Management by

Measurement

Fiorenzo

Franceschini,

Maurizio Galetto,

Domenico Maisano

Número de defeitos

identificados durante o

período de especificação

Número absoluto Excelência Processo de suporte

Management by

Measurement

Fiorenzo

Franceschini,

Maurizio Galetto,

Domenico Maisano

% de funcionários

considerados "muito"

competentes de acordo com

sistema de avaliação

Quantidade de funcionários bem

avaliados /

Total de funcionários

Excelência Excelência/conformidade


World Development

Indicators 2009 Banco Mundial

Proporção da população com

poder de compra abaixo de 1

dólar por dia

População com poder de compra

abaixo de 1 dólar /

População total


312


indicador

World Development


% de Crianças abaixo de 5 anos

desnutridas

Crianças abaixo de 5 anos

desnutridas /

População total de crianças


World Development


Taxa da população com ensino

primário concluído

População com ensino primário

concluído /

População total

Eficácia Cobertura

World Development


Taxa da população com ensino

primário, secundário e

superior concluído

População com ensino primário,

secundário e superior /

População total


World Development


Taxa de mortalidade abaixo de

5 anos

Total de crianças até 5 anos

mortas /

Total de crianças até 5 anos

Excelência Processo finalísticos

World Development


% da população com idade

entre 15 e 24 anos

conscientizadas sobre DST

População entre 15 e 24 anos

conscientizadas sobre DST /

População total

Eficácia Cobertura

World Development


Taxa de incidência de mortes

associadas a malária

Mortes associadas a malária /

Mortes totais Eficácia Cobertura

World Development


Taxa de incidência de mortes

associadas a tuberculose

Mortes associadas a tuberculose

/

Mortes totais

Eficácia Cobertura

World Development


Total de emissão de Dióxido de

Carbono per capita

Total de emissão de carbono /

Total da população Eficácia Quantidade/Volume

World Development


Proporção do total de recursos

hídricos utilizados

Recursos hídricos utilizados /

Recursos hídricos existentes Eficiência Utilização de recursos

313


indicador

World Development


% de espécies ameaçadas de

extinção

Espécies ameaçadas de extinção /

Total de espécies Eficácia Quantidade/Volume

World Development


% de população urbana

vivendo em favela

População urbana vivendo em

favela /

População total


World Development


Tarifa média imposta aos

produtos agrícolas e têxteis

dos países em

desenvolvimento

Impostos dos produtos agrícolas

e têxteis /

Impostos cobrados dos países em

desenvolvimento

Efetividade Políticas Públicas

314

Anexo 3. Referências Bibliográficas

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Documents

Guia Referencial para Medição do Desempenho da Gestão