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Semestre 5
Fascículo
5
Planeación
Estratégica
Semestre 5
Planeación estratégica
Planeación estratégica
Semestre 5
Tabla de contenido Página
Diagnóstico estratégico 1
Logros 2
Interno 3
Externo 6
Cómo realizar el Análisis DOFA 8
Entorno competitivo 11
Resumen 13
Bibliografía recomendada 14
Nexo 14
Autoevaluación formativa 15
Créditos: 2
Tipo de asignatura: Teórico - Práctica.
Semestre 5
Planeación estratégica
Copyright©2008 FUNDACIÓN UNIVERSITARIA SAN MARTÍN
Facultad de Universidad Abierta y a Distancia,
“Educación a Través de Escenarios Múltiples”
Bogotá, D.C.
Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización
por escrito del Presidente de la Fundación.
La actualización de este fascículo estuvo a cargo de
CÉSAR BELTRÁN
Tutor Programa Contaduría Pública
Sede Bogotá, D.C.
Orientación a cargo de;
ESPERANZA MARTINEZ G.
Directora Nacional de Material Educativo.
Diseño gráfico y diagramación a cargo de
SANTIAGO BECERRA SÁENZ
ORLANDO DÍAZ CÁRDENAS
Impreso en: GRÁFICAS SAN MARTÍN
Calle 61A No. 14-18 - Tels.: 2350298 - 2359825
Bogotá, D.C., Septiembre 15 de 2010
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Fascículo No. 5
Semestre 5
Planeación estratégica
Planeación
estratégica
Diagnóstico estratégico
Corresponde al diagnóstico estratégico responder a las preguntas “¿Dón-
de estábamos?, ¿Dónde estamos hoy?, ¿Cuáles deben ser nuestras prio-
ridades para el futuro?, ¿Qué opciones de desarrollo tenemos? Estas
preguntas se formulan tanto en relación con el entorno como interna-
mente.
Existen diferentes metodologías de diagnostico estratégico, entre las
cuales se tienen:
Matriz General Electric: En los años 60 se la conoció como la matriz tres
por tres pues está dividida en nueve cuadrantes distribuidos en tres zonas
(Alta, Media y Baja). Hoy se la conoce más como el enfoque de la General
Electric o como la matriz de atractivo del mercado-posición competitiva de
la Unidad Estratégica de Negocios (UEN), enfoque que pertenece a Las
Técnicas de Portafolio para el análisis de la competencia.
European Foundation for Quality Management (EFQM) Se puede usar
como extraordinaria guía y fuente de información para la realización de un
diagnóstico interno sobre la situación de la calidad de la empresa.
Metodología MOUGLI
Desarrollado por el Instityto Francés de Gestión (Méthode participative de
conduite e Outils puor l’evaluation Globale des Investissements
technologiques – IFG). Uno de los principales objetivos que persigue es el
análisis de aspectos específicos de la empresa, sin tener en cuenta el
aspecto global de la misma.
Metodología para el diagnóstico tecnológico de pymes (DT-PYMES)
Esta metodología tiene como objetivo proporcionar un procedimiento
estructurado para la realización de diagnósticos de empresas de carácter
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Planeación estratégica
Fascículo No. 5
Semestre 5
Planeación
estratégica
Diagnóstico: Análisis de fortalezas y debi-
lidades internas de la orga-
nización, así como amena-
zas y oportunidades externas
que enfrenta la institución.
DOFA Debilidades, oportunidades,
fortalezas, amenazas.
general, que se complementan con diagnósticos específicos del área
tecnológica, permitiendo de este modo identificar los principales proble-
mas de la empresa.
En esta asignatura nos centraremos en la metodología DOFA, por su
integridad, versatilidad en diferentes organizaciones y por su facilidad en la
elaboración.
Al terminar el estudio del presente fascículo, el estudiante:
Identifica los principales elementos que conforman el diagnóstico estratégico
de una organización.
Identifica y pondera según su impacto, las fortalezas y debilidades producto
del análisis interno de la organización.
Identifica y pondera, según su impacto, las oportunidades y amenazas
producto del análisis externo.
Aplica la matriz DOFA para la formulación de estrategias.
Es indispensable obtener y procesar información sobre el entorno con el
fin de identificar oportunidades y amenazas, así como fortalezas y debili-
dades internas de la organización. Esta forma de análisis se conoce con el
nombre de DOFA.
El análisis DOFA ayuda a determinar si la organización está capacitada
para desempeñarse en su medio. Está diseñado para ayudar al estratega a
encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio, las
oportunidades y amenazas y las capacidades internas, fortalezas y
debilidades de la empresa. En la realización del DOFA es indispensable
priorizar cada uno de los indicadores y variables en función de su
importancia y del impacto en el éxito o fracaso de la organización. Este
análisis permite a la empresa formular estrategias para sus fortalezas,
prevenir el efecto de sus debilidades y superarlas, utilizar a tiempo sus
oportunidades y anticiparse al efecto de las amenazas.
LogrosLogrosLogros
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Planeación estratégica
Fascículo No. 5
Semestre 5
Planeación
estratégica
Fortalezas: Actividades y atributos inter-
nos que contribuyen al logro
de los objetivos, al tiempo
que lo apoyan. Son contro-
lables; son características
positivas que hay que aprov-
echar, usar y explotar.
Debilidades: Actividades y atributos inter-
nos que inhiben o dificultan
el éxito. Son controlables;
son problemas presentes,
hay que superarlos y pre-
venir su efecto.
Oportunidades: Eventos, hechos o tenden-
cias en el entorno que po-
drían facilitar o beneficiar el
desarrollo de la organiza-
ción, si se aprovechan en
forma adecuada. No son
controlables; son posibilida-
des positivas, hay que apro-
vecharlas, sacar ventaja de
ellas y utilizarlas a tiempo.
Amenazas: Eventos hechos o tenden-
cias que inhiben, limitan o
dificultan el desarrollo ope-
rativo de la organización. No
son controlables; son posi-
bilidades negativas, hay que
esquivarlas, defenderse y
anticiparse a su efecto.
Contar con buenos sistemas de información, inteligencia e
investigación es esencial para identificar los aspectos claves en
el entorno mediante el análisis DOFA.
Figura 5.1 El diagnóstico estratégico
Diagnóstico Interno
Con frecuencia, la observación de una brecha entre lo planeado y el
desempeño logrado motiva el análisis estratégico. Un aspecto crítico en el
desarrollo de nuevas estrategias o en la revisión de las ya existentes es el
constante examen de los cambios tanto internos como externos, que
permitan identificar los vacíos entre el desempeño y las metas propuestas.
El diagnóstico interno es el proceso para identificar fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas de la organización; es indispensable que este
análisis interno se complemente y valide con un estudio profundo del
entorno y la competencia.
Figura 5.2 Es importante conocer las fortalezas y
debilidades de la organización
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Planeación estratégica
Fascículo No. 5
Semestre 5
Planeación
estratégica
Una herramienta importante para realizar este análisis organizacional es el
perfil de capacidad interna o institucional (PCI), que es un medio para
evaluar las fortalezas y debilidades de la organización en relación con las
oportunidades y amenazas que presenta el mundo externo. El PCI
examina cinco categorías:
Capacidad directiva, que son todas aquellas fortalezas o debilidades
que tienen que ver con planeación, dirección, toma de decisiones,
coordinación, comunicación y control.
Capacidad competitiva, es decir, todos los aspectos relacionados con
el área comercial como participación en el mercado, calidad del
producto.
Capacidad financiera: incluye los aspectos relacionados con las
fortalezas o debilidades económicas como deudas y capital.
Capacidad técnica o tecnológica: se incluye lo relacionado con
producción, infraestructura y servicio.
Capacidad de talento humano: se refiere a las fortalezas y debilidades
relacionadas con el recurso humano, como nivel académico, experien-
cia, estabilidad, rotación, ausentismo, remuneración, pertenencia y mo-
tivación.
Estas categorías se evalúan generalmente de acuerdo con el grado de
debilidad o fortaleza que presenta cada una; ello se facilita mediante la
elaboración de un cuadro como el que se ejemplifica a continuación:
Para la puesta en práctica
En términos prácticos se listan las debilidades y las fortalezas por
capacidad interna (puede ser para la organización en general o por centro
de costos) y luego se califican una a una.
Para realizar el análisis de impacto ha de tomarse en consideración:
5
Planeación estratégica
Fascículo No. 5
Semestre 5
Planeación
estratégica
Las consecuencias.
La probabilidad de ocurrencia.
La capacidad de reacción.
El grado de vulnerabilidad de la organización.
Calificación
Capacidad
GRADO
DEBILIDADES
GRADO
FORTALEZAS
IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Directiva
Competitiva
Financiera
Tecnológica
Talento Humano
Aunque es de carácter subjetivo, este perfil (PCI) examina la posición
estratégica de una compañía en un momento dado y ayuda a establecer
las áreas que necesitan mayor atención.
Para preparar un PCI –y en general para realizar el diagnóstico
organizacional- es conveniente conformar grupos estratégicos por áreas, y
luego integrar el diagnóstico corporativo; otras estrategias son: tomar
personas aleatoriamente de todas las áreas, o realizarlo por medio de una
encuesta general para todos los miembros de la organización. Estos
métodos dependen del tamaño y cultura corporativa de la organización.
Para la identificación concreta de las fortalezas y debilidades, puede
resultar conveniente utilizar como herramienta la tormenta de ideas con
grupos estratégicos. Los factores resultantes de esta tormenta pueden
priorizarse y los perfiles que salgan de este primer ejercicio se pueden
complementar con la información que debe tener la empresa sobre su
desempeño por áreas. Posteriormente, los miembros de los equipos
pueden calificar el valor de cada uno de los factores individualmente y
luego, en consenso, acordar la calificación definitiva. Finalmente, toda la
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Planeación estratégica
Fascículo No. 5
Semestre 5
Planeación
estratégica
información recogida se integra en un documento y se elabora el
diagnóstico interno.
Diagnóstico externo
Las organizaciones no son entes aislados, tienen relaciones recíprocas con
su entorno, y este entorno es la fuente de sus oportunidades y de sus
amenazas. Con el fin de conducir adecuadamente la empresa hacia el
éxito, debe entenderse cuál es el medio en el que se mueve la
organización; esta ha de ser una tarea permanente, especialmente en las
circunstancias del mundo actual, en el que el entorno está cambiando en
forma constante y turbulenta. De ahí la importancia de contar con las
habilidades necesarias para enfrentar estos cambios en forma dinámica y
acelerada.
Figura 5.3 El análisis del entorno permite identificar
oportunidades y amenazas.
Cuando se habla del entorno o medio, se hace referencia a todos los
factores que están fuera de la organización; incluye las fuerzas,
circunstancias y eventos con los que la empresa interactúa. Cuando se
realiza el examen del medio es necesario enumerar todos los factores
presentes en el entorno que pueden tener relación con el desempeño
futuro de la compañía; esta información se puede obtener a través de la
realización de sesiones de trabajo de grupos estratégicos, y de estas
reuniones se elabora el documento sobre comportamiento del entorno.
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Planeación estratégica
Fascículo No. 5
Semestre 5
Planeación
estratégica
Con este documento, se procede a elaborar un perfil de oportunidades y
amenazas del entorno (POAM), con el fin de identificar el impacto que
éstas puedan tener para la empresa. El proceso de identificar las
oportunidades y amenazas de la organización, unidad o departamento en
el entorno de la empresa, lo integra el análisis de:
Factores económicos: relacionados con el comportamiento de la
economía nacional e internacional.
Factores políticos. Se refiere al uso o migración de poder de los
órganos de representación como el concejo, congreso y de otros
agentes del gobierno que pueden afectar a la empresa.
Factores sociales: son los que afectan el modo de vivir de la gente,
como los valores, justicia, paz social y discriminación.
Factores tecnológicos: relacionados con el desarrollo de máquinas,
herramientas y nuevas tecnologías.
Factores competitivos: todos los determinados por la competencia,
los productos, el mercado, la calidad, el servicio, comparados siempre
con la competencia.
Factores geográficos: son los que afectan físicamente a la empresa,
como la localización, el clima, la infraestructura y las vías de acceso.
El POAM se elabora de acuerdo con el ejemplo siguiente:
Calificación
Factores
GRADO
AMENAZAS
GRADO
OPORTUNIDADES
IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Tecnológicos
Económicos
Políticos
Sociales
Competitivos
Geográficos
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Planeación estratégica
Fascículo No. 5
Semestre 5
Planeación
estratégica
Como realizar el análisis DOFA
Elaborar la hoja de trabajo: es necesario realizar una agrupación de
los factores claves de cada uno de los componentes. En este análisis
deben incluirse factores claves relacionados con la organización, los
mercados, la competencia, y demás factores mencionados. Para la hoja
de trabajo, se requiere:
Hacer una lista de las fortalezas internas claves.
Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.
Hacer una lista de las oportunidades externas importantes.
Hacer una lista de las amenazas externas claves.
Un ejemplo de esta hoja de trabajo es la siguiente:
FORTALEZAS
- formación y capacitación del personal de
trabajo.
- Buena imagen de calidad.
- Bajo costo de los insumos.
- Disponibilidad local de insumos, M.P,
m/cias, P.T.
- Capital de trabajo adecuado.
- Crédito accesible.
- Experiencia técnica en la producción o
servucción.
- Calidad en el proceso de producción u
operación.
- Local propio.
- Localización adecuada.
- Puntualidad y seguridad en la entrega.
- Precio competitivo.
- Disponibilidad de repuestos.
- Nueva utilidad del producto o servicio.
- Posición adecuada en el mercado.
- Conocimiento detallado de los clientes.
DEBILIDADES
- Baja imagen corporativa.
- Escaso control sobre inventarios.
- Falta de experiencia técnica.
- Insuficiente control en la dirección de la
empresa.
- Mala administración del capital de trabajo.
- Diseño pobre, empaque inadecuado del
producto.
- Ninguna promoción del producto o
servicio.
- Precio alto.
- Escasa relación con los clientes.
- Bajo nivel de inventario en periodo de
ventas pico.
- Existen quejas sobre la calidad y variedad
de productos.
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Planeación estratégica
Fascículo No. 5
Semestre 5
Planeación
estratégica
OPORTUNIDADES
- No existen productos de este tipo en el
mercado.
- La demanda por productos similares está
creciendo (diversificación).
- Información disponible sobre tecnología,
mercados, productos, etc.
- Formación de personal.
- Productos similares ofrecen beneficios
($).
- Escasez de producto en el mercado.
- Políticas del gobierno son favorables.
- Infraestructura favorable del mercado para
el crecimiento, expansión y estabilización
de la empresa.
- Debilidades de la competencia.
AMENAZAS
- Costos crecientes de insumos.
- Problemas de las relaciones
interindustriales.
- Escasez de materia prima.
- Altas tasas de interés.
- Plagio.
- Expectativas desfavorables respecto a la
legislación del gobierno.
- Mercado no creciente.
- Entorno social desfavorable para hombres
y mujeres empresarios.
- Fortalezas de la competencia: precios más
bajos, mejor diseño o presentación del
producto o servicio, puntualidad en entregas,
contactos directos con clientes, mayor
cobertura del mercado.
Cruce de las variables: consiste en relacionar las oportunidades,
amenazas, fortalezas y debilidades, preguntándose como convertir una
amenaza en oportunidad, cómo aprovechar una fortaleza, cómo
anticipar el efecto de una amenaza y prevenir el efecto de una
debilidad. Esto es, comparar las fortalezas y debilidades internas con
las oportunidades y amenazas externas y registrar las estrategias FO,
DO, FA Y DA resultantes en la casilla apropiada.
Diseño de los cuatro tipos de estrategias:
D.O.: Ataque de las debilidades y aprovechamiento de las
oportunidades.
D.A.: Superación de debilidades, evitando amenazas.
F.O.: Uso de las fortalezas en búsqueda de las oportunidades.
F.A.: Uso de las fortalezas para contrarrestar las amenazas.
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Planeación estratégica
Fascículo No. 5
Semestre 5
Planeación
estratégica
Dejar siempre en blanco
FORTALEZAS (F)
1-
2- Hacer lista de
3. Fortalezas
4-
5-
6-
DEBILIDADES (D)
1-
2-. Hacer lista de
3. Debilidades
4-
5-
6-
OPORTUNIDADES (O)
1-
2-
3- Hacer lista de
4- oportunidades
5-
6-
ESTRATEGIAS FO
Estrategia ofensiva, de
crecimiento y desarrollo.
Sus referentes son la misión
y visión.
Uso de fortalezas para
aprovechar oportunidades.
ESTRATEGIAS DO
Estrategia fortalecedora.
Para sacar ventajas de las
oportunidades.
Vencer debilidades
aprovechando
oportunidades.
AMENAZAS (A)
1-
2-
3- Hacer lista de
4- amenazas
5-
6-
ESTRATEGIAS FA
Estrategia defensiva.
Para anticiparse a las
circunstancias.
Uso de fortalezas para evitar
amenazas.
ESTRATEGIAS DA
Estrategias de cambio.
Para realizar planes de
mejoramiento.
Reducir a un mínimo las
debilidades y evitar
amenazas.
Alternativas estratégicas:
Estrategias ofensivas: concentración, diversificación, integra-
ción, fusión, adquisiciones, alianzas, compras de tecnología,
globalización.
Estrategias defensivas: reducción, desinversión, liquidación,
recuperación, concordato o protección legal.
Estrategias fortalecedoras: productividad, modernización tecno-
lógica, exportaciones y nuevos mercados, eficiencia.
Estrategias de cambio: calidad, servicio, capacitación.
Con base en la información anterior, se fijan los objetivos y se
formula la estrategia más adecuada que sirva como soporte para
decidir y seleccionar el proyecto más viable.
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Planeación estratégica
Fascículo No. 5
Semestre 5
Planeación
estratégica
Entorno competitivo
El análisis de competencia es fundamental para lograr el diagnóstico del
entorno, ya que, de acuerdo con Michael Porter (Competitive Analysis:
Techniques for analysing industries and competitors, New York, 1980) en
Serna Gómez, una empresa puede desarrollar una “estrategia competitiva”
que le ayude a competir efectivamente con sus rivales, y asegurar así una
posición financiera en el mercado. Para ello se requiere análisis estructural
de la industria, del competidor, de la evolución de la industria e identificar
las principales fuerzas competitivas para evaluar su impacto sobre la
empresa.
Para el análisis de industria se utiliza un instrumento llamado perfil
competitivo (PC), que mide:
1. Tasa de crecimiento potencial de la industria: de las tasas de
crecimiento dependen las oportunidades de ingreso al mercado que
tenga la empresa.
2. Posibilidades de entrada de nuevas firmas en la industria: dependen
del capital y recursos con que cuente la empresa que desee entrar en
la industria y de la capacidad tecnológica, legal y política con que
cuente.
3. Intensidad de la competencia entre las firmas: está determinada por
el tamaño, la destreza y el poder que tengan las firmas en el mercado;
además del liderazgo gerencial y el compromiso personal del recurso
humano.
4. Posibilidades de sustitución del producto: tener la capacidad para
desarrollar productos sustitutos es una necesidad estratégica progre-
siva, que se realiza mediante un análisis del medio, una estimación
tecnológica o un análisis de riesgo.
5. Grado de dependencia de productos y servicios complementarios o
de respaldo: el consumo de algunos productos implica el consumo de
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Planeación estratégica
Fascículo No. 5
Semestre 5
Planeación
estratégica
otros complementarios, correlativos y derivados y esto permite estimar
la dependencia del éxito de esas industrias complementarias para el
propio éxito.
6. Capacidad de negociación de compradores y consumidores:
cuando hay pocos compradores en una industria en la que compiten
muchos, los vendedores están en desventaja y tiene lugar la com-
petencia de precios. Cuando hay pocos compradores y pocos vende-
dores lo que determina el éxito es la capacidad de la empresa para
negociar. A mayor poder de los compradores, menores ventajas para
los vendedores.
7. Nivel tecnológico de la industria: el sector económico al que
pertenece la empresa determina el nivel tecnológico que requiere; las
empresas de alta tecnología deben hacer grandes inversiones que
tienen, tanto oportunidades como amenazas.
8. Innovación en la industria: la innovación depende de las nuevas ideas
y de la disposición para llevarlas a cabo. El cambio tecnológico suele
ser el estímulo primario para la innovación. Cuando la tasa de innova-
ción es alta, la empresa debe ser flexible y contar con una buena
planeación estratégica; si la tasa de innovación es baja, ha de centrarse
en el mercadeo, las ventas y la reducción de costos.
9. Nivel general de la capacidad directiva: depende del liderazgo
empresarial, de la toma de decisiones oportuna y de la corresponden-
cia entre el estilo gerencial y el entorno.
10. Presencia pública: del protagonismo que una empresa tenga con el
gobierno, los gremios, los entes comunitarios, depende su capacidad
competitiva.
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Planeación estratégica
Fascículo No. 5
Semestre 5
Planeación
estratégica
Para Serna Gómez, el servicio se está convirtiendo en un elemen-
to importantísimo para inclinar el poder de negociación de los
compradores. La venta de beneficios se convierte en uno de los
elementos fundamentales de la ventaja competitiva de una
compañía.
El diagnóstico estratégico se encarga de procesar información sobre el
entorno; para ello es indispensable identificar oportunidades y amenazas,
así como fortalezas y debilidades internas de la organización. Esta forma
de análisis se conoce con el nombre de DOFA.
Un aspecto crítico en el desarrollo de nuevas estrategias o en la revisión de
las ya existentes es el constante examen de los cambios tanto internos
como externos, que permitan identificar los vacíos entre el desempeño y
las metas propuestas. El diagnóstico interno es el proceso para identificar
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organización; es
indispensable que este análisis interno se complemente y valide con un
estudio profundo del entorno y la competencia.
Cuando se realiza el examen del medio es necesario enumerar todos los
factores presentes en el entorno que pueden tener relación con el
desempeño futuro de la compañía; esta información se puede obtener a
través de la realización de sesiones de trabajo de grupos estratégicos, y de
estas reuniones se elabora el documento sobre comportamiento del
entorno.
El análisis de competencia es fundamental para lograr el diagnóstico del
entorno, ya que una empresa puede desarrollar una “estrategia competi-
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Planeación estratégica
Fascículo No. 5
Semestre 5
Planeación
estratégica
tiva” que le ayude a competir efectivamente con sus rivales, y asegurar así
una posición financiera en el mercado. Para ello se requiere análisis
estructural de la industria, del competidor, de la evolución de la industria e
identificar las principales fuerzas competitivas para evaluar su impacto
sobre la empresa.
Goodstein, Leonard D. y otros. Planeación estratégica aplicada. Mc Graw
Hill, Bogotá, 1998.
Mitzberg, Henry y otros. El proceso estratégico: conceptos, contextos y
casos. Prentice, 1997.
Pincus J., David. El gran jefe. Mc Graw Hill, México, 1995
Serna Gómez, Humberto. Gerencia estratégica. 3R Editores, Bogotá, 1999.
En el próximo fascículo nos ocuparemos de la formulación estratégica,
las opciones estratégicas, la prospectiva y los planes de acción.
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Planeación estratégica
Fascículo No. 5
Semestre 5
Planeación
estratégica
Seguimiento al autoaprendizajeSeguimiento al autoaprendizajeSeguimiento al autoaprendizaje
Planeación estratégica - Fascículo 5
Nombre_________________________________________________________
Apellidos ________________________________ Fecha: _________________
Ciudad __________________________________ Semestre: _______________
Haga una selección de las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades del
Banco Capital (caso presentado en el fascículo 3) y ubíquelas en la hoja de tra-
bajo. Argumente y justifique por aparte el porqué de cada una de las decisiones
tomadas por usted.
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES AMENAZAS
2. Elabore el PCI y el POAM del Banco Capital. Argumente y justifique el porqué
de cada una de las decisiones tomadas por usted.
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Planeación estratégica
Fascículo No. 5
Semestre 5
Planeación
estratégica
PCI
Calificación Capacidad
GRADO DEBILIDADES
GRADO FORTALEZAS
IMPACTO
Alto Medi
o
Bajo Alto Medi
o
Bajo Alto Medi
o
Bajo
Directiva
Competitiva
Financiera
Tecnológica
Talento Humano
POAM
Calificación Factores
GRADO AMENAZAS
GRADO OPORTUNIDADES
IMPACTO
Alto Medi
o
Bajo Alto Medi
o
Bajo Alto Medi
o
Bajo
Tecnológicos
Económicos
Políticos
Sociales
Competitivos
Geográficos
3. Aplique la matriz DOFA” del Banco Capital, utilizando el formato siguiente:
Argumente y justifique el porqué de cada una de las decisiones tomadas por
usted, de cruce de las variables,. Redacte a continuación un informe ejecutivo
donde se expresen las prioridades (corto, mediano y largo plazo) de cada una de
las alternativas estratégicas FO, FA, DO, DA.
Dejar siempre en blanco
FORTALEZAS (F)
1-
2-
3.
4-
5-
6-
DEBILIDADES (D)
1-
2-.
3.
4-
5-
6-
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Planeación estratégica
Fascículo No. 5
Semestre 5
Planeación
estratégica
OPORTUNIDADES (O)
1-
2-
3-
4-
5-
6-
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS DO
AMENAZAS (A)
1-
2-
3-
4-
5-
6-
ESTRATEGIAS FA
ESTRATEGIAS DA
