FATORES DE MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO DOS … · DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS ... teorias motivacionais e de satisfação no ... foi aplicado o questionário Inventário

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

JARINNA RODRIGUES FERREIRA DE OLIVEIRA MELO

FATORES DE MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO DOS

COLABORADORES DA PADARIA ARTES PÃES

Natal

2016


FATORES DE MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO DOS

COLABORADORES DA PADARIA ARTES PÃES

Monografia apresentada ao Curso de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte

Orientadora: Patrícia Whebber

Natal

2016


FATORES DE MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO DOS COLABORADORES DE

PADARIA ARTES PÃES

Monografia apresentada ao Curso de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte

Orientadora: Patrícia Whebber

APROVADO EM: ____/____/______

BANCA EXAMINADORA

___________________________________________

Prof.ª Dra. Patrícia Whebber Souza de Oliveira

Orientadora

Universidade Federal do Rio Grande do Norte

___________________________________________

Prof. MSc. Antônio Carlos Ferreira


___________________________________________

Prof. MSc. Leandro Trigueiro Fernandes


AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus.

A minha mãe pelo carinho, apoio, inspiração e motivação.

Ao meu marido pelo amor, carinho, paciência, ajuda e correções.

A minha avó Nenzinha, pelo apoio e dedicação aos anos de graduação.

A professora Patrícia Whebber, minha orientadora, pela oportunidade, paciência, pelos

conhecimentos divididos e pela disponibilidade.

Aos meus amigos pelo apoio.

A todos os que de alguma forma contribuíram para a realização desse trabalho.

RESUMO

O presente trabalho de conclusão de curso trata-se de um estudo de

caso da Padaria Artes pães, localizada em Parnamirim/RN, na qual possui vinte

e quatro funcionários. A busca por melhor desempenho nas organizações está

intimamente ligada ao comportamento dos trabalhadores, nesse contexto, a

pesquisa tem como objetivo identificar os fatores de motivação dos colaboradores

da Padaria Artes Pães. Para complementar a pesquisa, foram apresentadas no

referencial teórico estudos sobre gestão de pessoas, conceitos de motivação e

desempenho, teorias motivacionais e de satisfação no trabalho. Em estudo estão

referenciados também fatores influenciadores do comportamento. A pesquisa se

caracteriza como descritiva, tipo estudo de caso. Como técnica de coleta de

dados, foi aplicado o questionário Inventário de Motivação e Satisfação no

Trabalho (IMST) de Andrade e Amboni (2009). Os resultados apontaram que os

níveis de satisfação e motivação estão elevados, ressaltando para insatisfação

nos fatores remuneração e ambiente de trabalho.

Palavras chave: Motivação, Satisfação no Trabalho, gestão de pessoas

ABSTRACT

This course conclusion work it is a case study of Bakery Artes Pães,

located in Parnamirim/RN, which has twenty-four employees. The search for

better performance in organizations is closely linked to the workers behavior. In

this context, the research aims to identify the motivation factors of employees

Bakery Artes Pães. To complement the research, were presented in theoretical

studies on people management, motivation and performance concepts,

motivational theories and job satisfaction. In the study they are also referenced

factors influencing behavior. The research is characterized as descriptive, case

study type. As data collection technique was applied the questionnaire Motivation

and Job Satisfaction Inventory (IMST) from Andrade and Amboni (2009). The

results showed that the satisfaction and motivation levels are high, pointing to

dissatisfaction factors in remuneration and working environment.

Keywords: Motivation, Job Satisfaction, People Management

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 7

1.2 PROBLEMA ........................................................................................................... 8

1.3 OBJETIVOS .......................................................................................................... 9

1.3.1 OBJETIVO GERAL................................................................................................... 9

1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................................... 9

1.4 JUSTIFICATIVA .................................................................................................... 9

2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 11

2.1 A GESTÃO DE PESSOAS ................................................................................... 11

2.2 AS PESSOAS E A ORGANIZAÇÃO .................................................................... 12

2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................... 13

2.4 GESTÃO DE CONFLITOS ................................................................................... 14

2.5 MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO .......................................................................... 16

2.5.1 CONCEITOS DE MOTIVAÇÃO .................................................................................. 17

2.5.2 TEORIA MOTIVACIONAIS ....................................................................................... 18

2.5.2.1 Teoria motivacionais de conteúdo ................................................................. 18

2.5.2.1.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades- Maslow ...................................... 19

2.5.2.1.2 Teoria ERC – Alderfer ................................................................................ 20

2.5.2.1.3 Teoria dos Dois Fatores – Herzberg........................................................... 21

2.5.2.1.4 Teoria da Realização ou Teoria das Necessidades Adquiridas - McClelland.

.................................................................................................................................. 21

2.5.2.2 Teoria motivacionais de processo ................................................................. 22

2.5.2.2.1 Teoria da Expectação – Vroom .................................................................. 22

2.5.2.2.3 Teoria da Equidade – Stancy Adams ......................................................... 24

2.5.2.2.4 Teoria do esforço – Skinner ....................................................................... 25

2.5.3 TIPOLOGIA DA MOTIVAÇÃO ................................................................................... 25

2.5.4 CICLO MOTIVACIONAL .......................................................................................... 26

3 METODOLOGIA .................................................................................................... 28

3.1 TIPO DE PESQUISA ........................................................................................... 28

3.2.1 QUESTIONÁRIO .............................................................................................. 29

4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS .......................................... 30

5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES .................................................................. 60

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 63

ANEXO ..................................................................................................................... 66

7

1 INTRODUÇÃO

Algumas empresas veem suas vendas, seu faturamento e sua produção

caírem e acham que apenas os fatores externos estão sendo os responsáveis por

isso, quando, muitas vezes, o responsável por essa queda está dentro da própria

empresa. Falta de concentração e de foco, produção reduzida e distração são

algumas das características dos profissionais insatisfeitos (GOMES, 2013).

A empresa tem sua própria cultura organizacional, seja ela boa ou ruim. Os

trabalhadores de hoje consideram que a cultura empresarial é tão importante quanto

os salários e benefícios. Muitas delas criam tendências e se transformam em

referência quando ao comportamento organizacional. (PATEL, 2015)

A empresa estudada é a Artes Pães, uma padaria com 24 funcionários que

são divididos em cinco setores. São eles: frente de loja; produção de pães;

pastelaria; confeitaria; cozinha e administrativo. Na frente de loja há exposição dos

produtos e circulação dos clientes, local que é considerado um ponto estratégico

porque ele é o ponto em que os clientes mantêm o primeiro contato com o

estabelecimento. Na produção de pães são fabricados todos os produtos

panificáveis. Na pastelaria, se produzem salgados e bolachas. Na confeitaria são

produzidos todos os doces, tais como tortas e sobremesas. Na cozinha fica a

produção dos alimentos do buffet, que a padaria oferece nas três refeições diárias,

ou seja, no café da manhã, almoço e jantar. Já no setor administrativo se encontram

o financeiro e gestão de pessoas da empresa. A padaria está localizada na Avenida

Abel Cabral, no bairro de Nova Parnamirim, em Parnamirim. Na avenida em questão,

encontram-se vários condomínios fechados, tanto de casa como também de

apartamentos.

A Artes Pães atende seus clientes todos os dias da semana, das 6h às 21h

servindo buffet de autosserviço de café da manhã, almoço e jantar, além de

conveniência com vendas de produtos terceirizados e também produtos de produção

própria, como bolos, pães, tortas e bolachas.

O presente trabalho se estenderá por cinco capítulos, a introdução é o

primeiro, ele decorre sobre o tema escolhido, onde se observa a justificativa e os

objetivos gerais e específicos. O segundo capítulo abrangerá sobre o referencial

teórico trazendo a abordagem de diferentes autores sobre o tema. No terceiro

8

capítulo serão abordados os procedimentos metodológicos, que referenciaram o

tema escolhido, o quarto capítulo com os resultados obtidos e por fim o quinto

capítulo com as conclusões.

1.2 PROBLEMA

O comportamento organizacional estuda a forma de se portar de cada

indivíduo e seus impactos no ambiente da empresa. Entender o comportamento do

colaborador é fundamental na dinâmica de manutenção e melhoria da gestão de

pessoas. Com isso, ajuda os líderes no trabalho e dá a eles a possibilidade de

prever e especialmente evitar problemas individuais ou coletivos entre os

colaboradores. (OLIVEIRA, 2016)

O conjunto de sentimentos favoráveis ou desfavoráveis que os funcionários

de uma empresa percebem em seu trabalho é o que define a satisfação. São

respostas emocionais com uma ampla faixa de ações alternativas que podem ser

usadas como resposta no campo psicológico ou comportamental (LOCKE, 1974).

Locke (1975) defende que a satisfação é um fenômeno individual, porém

assinala fatores que podem ser causa de insatisfação no trabalho e devem ser

observadas suas inter-relações, como por exemplo o trabalho em si, promoções,

pagamento, reconhecimento, benefício de condições no trabalho. Como também, os

agentes de trabalho por exemplo a supervisão e colegas de trabalho. Esses fatores

influenciam na satisfação ou não do colaborador

Mesmo com todos os fatores externos ao seu favor, a empresa estudada

encontra dificuldade de motivar e descobrir os fatores que tanto deixam seus

funcionários insatisfeitos. Essa insatisfação e falta de motivação acaba chegando até

o cliente e influenciando negativamente na decisão do mesmo em escolher a Artes

Pães para fazer suas compras. Kotler (1998) afirma que o objetivo da venda é mais

amplo do que vender, os colaboradores desempenham uma ou mais das funções:

comunicação venda, serviço e coleta de informação. Foi verificado que existe um

comportamento negativo dos colaboradores, como também, há várias queixas por

parte desses colaboradores

9

Tendo como questão de pesquisa: Quais os fatores que motivam os

funcionários da empresa Artes e Pães?

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo geral

Identificar os fatores de motivação dos colaboradores da Padaria Artes Pães.

1.3.2 Objetivos específicos

Identificar fatores que influenciam a motivação no trabalho para os

colaboradores da Padaria Artes Pães.

Verificar esses fatores de acordo com os dados sociodemográficos

1.4 JUSTIFICATIVA

Connellan afirma: "As técnicas para a mudança do comportamento humano

existem não só em teoria, mas também na prática; essas técnicas têm apresentado

retorno financeiro muitas e muitas vezes. Hoje em dia, só existe um motivo para uma

prolongada baixa de produtividade devido a um comportamento humano

inadequado: quando o custo do comportamento desejado é maior que os benefícios

da mudança".

Os estudos da motivação são antigos, mas os seus reflexos são sentidos até

hoje. Aplicados, originalmente, em animais para estudos, eles são confirmados

diariamente nos ambientes de trabalho das corporações para fazer com que, cada

vez mais, os colaboradores produzam de forma satisfatória.

A pesquisa propôs identificar os fatores de motivação dos colaboradores da

Padaria Artes Pães exatamente pelo fato de lá haver dúvidas por parte do corpo

diretivo de como estavam esses sentimentos dentro da empresa. O cenário se

encontrava com dúvidas pela constante troca de colaboradores, pelas queixas de

alguns colaboradores e pela própria incerteza dos diretores.

10

Uma pesquisa da International Stress Management Association (ISMA)

mostrou que 72% das pessoas estão insatisfeitas com o trabalho. Aprofundar os

motivos pelos quais é importante que as empresas busquem motivação dos

funcionários.

Para Ferreira (2010), estudiosos e teóricos da psicologia, bem como gestores

de organizações, veem na motivação do trabalho a força para o trabalhador

alcançar, ou mesmo superar, as metas predeterminadas. No ambiente de trabalho, a

intensidade da vontade do trabalhador em desempenhar sua função é definida pela

motivação.

Ou seja, a padaria Artes Pães pode ampliar sua produtividade, melhorar seu

atendimento e ainda aumentar os lucros se trabalhar bem a motivação e satisfação

dos colaboradores em suas mais variadas áreas. Um incremento na produtividade

sem onerar a empresa.

De acordo com Gondim e Silva (2011), ter empregados motivados é a

garantia de melhor produtividade e desempenho das suas funções. Ferreira (2010)

destaca ainda que a motivação no trabalho é um assunto relevante para as

organizações, pois empregados motivados poderão influenciar no sucesso delas.

Assim, uma análise motivacional a Artes Pães se faz útil e necessária,

podendo produzir resultados economicamente positivos para o estabelecimento em

questão em um curto prazo de tempo e sem custos.

11

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Considerando o grande número de autores que se referem sobre o tema, este

capítulo discorre de algumas abordagens conceituais sobre gestão de pessoas,

cultura organizacional, motivação e suas teorias, afim que embasar teoricamente o

estudo realizado.

2.1 A GESTÃO DE PESSOAS

No decorrer de vários anos, a gestão de pessoas sofreu diversas mudanças

em seu contexto. Nesses anos, estudiosos se dedicam a desenvolver na literatura

melhorias para esse sistema de administração. Segundo Andrade e Amboni (2009),

a evolução é:

Observada mais nitidamente quando são identificadas as principais escolas, orientações e abordagens seguidas pelos estudiosos da Administração, quer pública quer particular, nas várias tentativas já efetivadas para a formulação de uma teoria administrativa. (ANDRADE e AMBONI, 2009, p. 41)

A partir dessa afirmação, pode-se dizer que novas teorias surgem a cada dia.

Muitas são substituídas, enquanto outras se tornam permanentes. Não é possível

determinar uma data na história em que os homens começaram a prática

administrativa. É sabido que somente anos depois, com o avanço da pré-história e o

surgimento de cidades, essas práticas administrativas foram se consolidando.

(PERIARD, 2011). Para Maximiano (2006, p. 25) “essas primeiras organizações

formais demandaram a criação de práticas administrativas que se estabilizariam e

evoluiriam nos séculos seguintes”. As práticas administrativas foram tomando forma

e consistência durante a revolução industrial.

12

2.2 AS PESSOAS E A ORGANIZAÇÃO

O capital humano é a principal ferramenta de produção que as empresas

podem contar. Por isso, elas desenvolvem objetivos e metas que condizem com sua

postura e posição no mercado e moldam o indivíduo para que se adequem a cultura

interna da organização. Segundo Quadros e Trevisan (2003):

A compreensão do comportamento individual e dos grupos em situação de trabalho constitui o campo de estudo do Comportamento Organizacional. De modo particular investiga as questões relacionadas com lideranças e poder, estruturas e processos de grupo, aprendizagem, percepção, atitude, processos de mudanças, conflito e dimensionamento de trabalho, entre outros temas que afetam os indivíduos e as equipes nas organizações. (QUADROS e TREVISAN, 2003, p.01).

Nesse momento, os gestores veem seus colaboradores como pessoas

individuais e com particularidades de cada um, ou seja, com vontades, conceitos e

preconceitos já previamente formulados. Dessa forma, também houve a identificação

das suas capacidades, potencialidades como também suas limitações. Para

Chiavenato:

O novo participante deve renunciar a um certo grau de sua liberdade de ação para poder ingressar na organização e seguir os seus preceitos internos, pois deve concordar em obedecer a um horário de trabalho, desempenhar determinada atividade, seguir a orientação do seu gerente imediato, atender a regras e regulamentos internos, etc. (CHIAVENATO, 2004 p. 174).

Para que o indivíduo se encaixe nas regras da empresa, havendo sua

aceitação, há uma adequação à cultura em que agora está inserido. Dubrin (2003, p.

02) fala sobre o comportamento organizacional como “o estudo do comportamento

humano no local de trabalho, a interação entre as pessoas e a organização em si. As

principais metas do comportamento organizacional são explicar, prever e controlar o

comportamento”. Schermerhorn, Hunt & Osborn afirmam:

13

O comportamento organizacional é singular, contudo, em sua dedicação à aplicação e integração desses diversos enfoques para obter uma maior compreensão do comportamento humano nas organizações. [...] o comportamento organizacional focaliza aplicações e relevância; procura respostas para questões práticas com consequências reais para o comportamento nas organizações. (SCHERMERHORN JÚNIOR, HUNT & OSBORN, 1999, p. 29).

2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL

Os ambientes socioeconômicos influenciam as empresas que estão inseridas

nesse ambiente. Por sua vez, essas empresas também influenciam o ambiente

externo. Para que essa troca de influências exista, as pessoas que estão

participando dessas organizações são as principais agentes de contribuição,

trazendo valores e auxiliando na cultura organizacional. De acordo com Pires e

Macedo:

A cultura é um dos postos-chave na compreensão das ações humanas, funcionando como um padrão coletivo que identifica os grupos, suas maneiras de perceber, pensar, sentir e agir. Assim, mais do que um conjunto de regras, de hábitos e de artefatos, cultura significa construção de significados partilhados pelo conjunto de pessoas pertencentes a um mesmo grupo social. (PIRES E MACEDO, 2006, p. 83).

É de fundamental importância que as pessoas tenham capacidade de

identificar qual cultura predomina na organização. Assim, as organizações possuem,

além da cultura dominante, várias subculturas. Os valores essenciais, que são

compartilhados pela maioria dos membros, formam a cultura dominante. As

subculturas podem ser identificadas como forma de expressão dos problemas e a

forma de resolvê-los. Baseados na função da cultura, Robbins afirma:

[...] toda organização desenvolve um conjunto básico de premissas, convicções e regras implícitas que governam o comportamento rotineiro no ambiente de trabalho [...] Somente quando aprendem as

14

regras, os recém-chegados são considerados membros plenos. As transgressões cometidas por altos executivos ou por funcionários que pertencem à linha de frente são desaprovadas por unanimidade e punidas com rigor [...]. (ROBBINS, 2008, p. 228).

As culturas não se limitam a sua forma interna, ou seja, na forma de

problemas e soluções que devem ser enfrentadas por seus colaboradores. Elas

também podem ser voltadas para o cliente, para o consumidor final. Segundo

Robbins (2005, p. 388), “as culturas voltadas ao cliente contratam pessoas

orientadas para os clientes, com habilidade de serem bons ouvintes e disposição de

fazer tudo o que estiver ao alcance para satisfazer o consumidor”. Essas culturas

são variáveis, mas apontam sempre para o mesmo sentido em análise dos

colaboradores quanto ao seu mais variado perfil de cultura como extroversão,

amabilidade, formalização e a autonomia para atender os clientes. Esse atendimento

deve ser realizado de uma forma a sempre agradar os clientes.

2.4 GESTÃO DE CONFLITOS

Desde a origem do ser humano, são contatados diversos conflitos em sua

vida. Esses conflitos podem ser de origem pessoal ou de origem profissional. Eles

são resultado das diferenças de interesses, opiniões e valores entre as pessoas.

Conforme cita Chrispino:

O conflito, pois, é parte integrante da vida e da atividade social, quer contemporânea, quer antiga. Ainda no esforço de entendimento do conceito, podemos dizer que o conflito se origina da diferença de interesses, de desejos e de aspirações. Percebe-se que não existe aqui a noção estrita de erro e de acerto, mas de posições que são defendidas frente a outras, diferentes. (CHRISPINO, 2007, p. 16).

Existe também a relação entre o poder e o conflito no comportamento das

pessoas nas organizações. O poder está na imposição da ideia da organização ou

até mesmo por parte da diretoria sobre os demais colaboradores. Tendo assim, uma

15

desigualdade e desentendimentos, o que gera conflitos pessoais, interpessoais e,

até mesmo, no grupo como um todo. De acordo com Cappelle e Brito:

O poder está inerente às relações que se movimentam sob a forma de circuitos na organização. As práticas disciplinares agem, então, no sentido de facilitar o controle e a predominância relativa de terminadas agências sobre outras no ambiente organizacional. De acordo com essa afirmação, é importante observar que, por estar intrínseco às relações, o poder sempre vai apresentar resistências [...]. (CAPPELLE E BRITO, 2006 pág. 25).

As diferenças de imagem e comportamento são facilmente vistas entre os

personagens envolvidos. Sejam eles os colaboradores ou membros do corpo

diretivo. O problema dessas diferenças é que elas podem causar um conflito entre as

ideias de subordinação e de superioridade. Rosa e Caldas (2003, p. 31) afirmam

que:

Nenhum líder é tão brilhante e esforçado que seja capaz de alcançar resultados excelentes sozinho. Por isso é necessário que líderes e liderados mantenham a relação amigável e a cumplicidade em busca de objetivos singulares. (Rosa e Caldas, 2003, pág.31).

Dentro desse contexto, é necessário observar o comportamento dos

superiores, como os gerentes, quanto às possíveis incidências de casos de conflitos

no corpo colaborador. Ele não pode recuar diante da situação e deve ter uma

postura que garanta a união de todos e o bom funcionamento do estabelecimento.

Gramigna afirma:

Um líder obtém maiores resultados quando adquire habilidade para lidar com equipes em conflito. [...] Observa-se que, na maioria das empresas, os gerentes se sentem constrangidos quando percebem a existência de conflitos em suas equipes. A maioria não se sente à vontade para lidar com tal situação. [...] Neste momento, o gerente só tem uma opção assertiva: enfrentar o problema, assumir seu papel de educador e realinhar a equipe. (GRAMIGNA, 2007, p. 230).

16

Se a postura dos líderes não for eficaz, a empresa pode enfrentar sérios

problemas de falta de liderança. A intervenção é necessária e precisa ser feita de

forma a contornar a situação, mantendo o grupo unido com respeito ao líder. Esse

comportamento contribuirá para a redução dos níveis de conflitos dentro da

organização. Para Chiavenato (2004), o conflito é gerado quando uma das partes,

podendo ser a pessoa ou grupo, busca alcançar seus próprios objetivos

relacionados à outra parte distinta, a qual acaba por interferir na sua busca pelo

alcance de objetivos comuns. Assim, um choque de interesses, sejam eles quais

foram, podem gerar conflitos entre os líderes e os subordinados. Esses possíveis

conflitos devem ter a participação ativa de toda a gerência para trabalhar as relações

interpessoais dentro das organizações, com foco no equilíbrio entre objetivos

organizacionais e individuais. Se as medidas forem tomadas de forma adequada, a

empresa tende a ter menos conflitos internos e a ter um aumento no grau de

satisfação por parte dos colaboradores.

2.5 MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO

A motivação é de extrema importância nos aspectos que envolvem o

ambiente de trabalho e é considerado um fator crucial para um bom funcionamento

de uma organização. A motivação é o que determina o comportamento, as

necessidades e o desempenho dos colaboradores. (VIEL, 2015)

Esse é um tema que já vem sendo abordado desde as premissas da

administração. Faccioli (2008), relata que o tema motivação surgiu juntamente com

as escolas de humanas que abordaram a necessidade da satisfação dos

colaboradores nas empresas, levando em conta a individualidade de cada um.

Faccioli (2008) ainda ressalva que na administração clássica o foco da

motivação se detém apenas à remuneração, porém é observado durante o processo

uma preocupação por parte do funcionário em se manter emprego. Essa

preocupação passa a ser maior do que a própria remuneração.

Para Faccioli (2008), levando essa preocupação em consideração, observa-

se que o aspecto econômico é apenas um de vários fatores de relevância para a

motivação. Segundo Robbins (2005) a teoria da expectativa diz que a motivação é

17

elevada quando os funcionários percebem que as recompensas são distribuídas de

acordo com critérios de desempenho. Compreender o processo de motivação e

incentivar os colaboradores para a obtenção de melhores resultados, gerando para a

organização um significativo crescimento no mercado.

2.5.1 Conceitos de motivação

A palavra motivação é a junção das palavras “motivo” e “ação”. Tem como

significado a força que nos leva a agir. A palavra vem do latim moveres, mover. Está

diretamente ligada aos nossos desejos, necessidades e vontades. Pode-se dizer que

uma das principais características da motivação é que ela é um fenômeno individual.

De acordo com Chiavenato (2003):

A motivação procura explicar por que as pessoas se comportam. A Administração cientifica baseava-se na concepção do homus economicus, segundo a qual o comportamento do homem é motivado exclusivamente pela busca do dinheiro e pelas recompensas salariais e materiais do trabalho. Toda a Abordagem Clássica da Administração se alicerçava nessa estreita teoria de motivação. A Experiência de Hawthorne teve mérito de demonstrar que a recompensa salarial-mesmo quando em bases justas ou generosas não é o único fator decisivo na satisfação do trabalhador dentro da situação de trabalho. Elton Mayo e equipe propuseram uma nova teoria de motivação antagônica a homus economicus; o ser humano é motivado, não por estímulos salariais e econômicos, mas por recompensas sociais simbólicas. (CHIAVENATO, 2003, p.116).

Para Robbins (2005) a motivação é “o processo responsável pela intensidade,

direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma

determinada meta”. Robbins (2005) ainda apresenta três elementos-chave para a

definição de motivação. São eles: intensidade, direção e persistência.

Intensidade se refere a quanto esforço a pessoa depende. Este é o elemento a que mais nos referimos quando falamos de motivação. Contudo a intensidade não é capaz de levar a resultados favoráveis, a menos que seja conduzida em uma direção que beneficie a organização. [...] Finalmente, a motivação tem uma dimensão de

18

persistência. Essa é uma medida de quanto tempo uma pessoa consegue manter seu esforço. Os indivíduos motivados se mantêm na realização da tarefa até que seus objetivos sejam atingidos. (ROBBINS, 2005, p. 132)

Para Maximiano (2006), o indivíduo motivado é alguém que demostra alto

grau de disposição na realização das atividades. Desse modo, deve-se mensurar a

motivação e satisfação do funcionário em busca de melhores resultados.

2.5.2 Teoria motivacionais

As teorias motivacionais abordam os diferenciados comportamentos das

pessoas. Esses comportamentos influenciam na compreensão dos meios de alcance

da satisfação. Elas são subdivididas em duas teorias: as teorias de conteúdo, onde

se referem a “o que” motiva o comportamento das pessoas; e as teorias de

processo, que se referem em “como” o comportamento é motivado. De acordo com

Mullins (2001):

As teorias motivacionais podem ser divididas em duas amplas abordagens – teorias de conteúdo e teorias de processos. As teorias de conteúdo dão ênfase àquilo que motiva e tentam explicar aqueles aspectos específicos que de fatos estimulam o indivíduo no trabalho. Essas teorias estão voltadas à identificação das necessidades das pessoas, a seus pontos fortes e às metas que perseguem para satisfazer tais necessidades. [...] As teorias de processo dão ênfase ao processo motivacional e tentam identificar as relações existentes entre as variáveis dinâmicas que constituem a motivação. (MULLINS, 2001, p. 174).

Com essa divisão é possível diferenciar os fatores que motivam e como eles

motivam. Identificando a resposta é possível gerir as ações ligadas às necessidades

identificadas.

2.5.2.1 Teoria motivacionais de conteúdo

19

As teorias motivacionais de conteúdo são voltadas para a busca do que

motiva as pessoas, o que traz estímulo dessas pessoas no trabalho. Para isso é

preciso identificar as necessidades apresentadas por cada indivíduo. Dentre as

teorias de conteúdo estão: a Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Maslow; a

Teoria ERC, de Alderfer; a Teoria dos Fatores, de Herzberg; e a Teoria da

Realização ou Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland.

2.5.2.1.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades- Maslow

A teoria em questão descreve sobre motivação através das necessidades de

cada indivíduo, essa teoria foi criada pelo professor de psicologia Abrahan H.

Maslow. Para Maslow as necessidades humanas podem ser organizadas em cinco

categorias hierárquicas de acordo com sua predominância e probabilidade.

Figura 1- Pirâmide de Maslow

Fonte: Adaptado de MARRAS, 2000, p. 34.

A pirâmide de Maslow (figura 1) apresenta diferentes necessidades dos

indivíduos e é organizada de acordo com sua predominância e probabilidade. As

necessidades fisiológicas são as necessidades básicas para a sobrevivência como:

água, oxigênio e dormir. Essas necessidades são dadas por extinto de sobrevivência

do homem.

20

As necessidades de segurança é a busca de proteção contra ameaças e

privações. Elas são essenciais para manter as pessoas dependentes do próprio

emprego ou dependentes de outras pessoas

As necessidades sociais têm relação com o convívio social, como por

exemplo: amizade, afeto e amor. A autoestima desenvolve o sentimento de

autoconfiança, do indivíduo ser útil e necessário no ambiente. Por fim a

autorrealização: tendência de explorar suas potencialidades. “A hierarquia das

necessidades mostra que somente quando o indivíduo consegue suprir uma

necessidade de um nível inferior é que surgem outras necessidades de níveis

superiores”. Andrade e Amboni (2009, p.123). Existem pessoas que só se realizam

por meio da motivação. Desse modo, a organização tem a necessidade de estar

sempre motivando esses colaboradores para obter desenvolvimento da organização.

Chiavenato (2004a, p. 267) relata que a “teoria é bem aceita e oferece um

esquema orientador e útil para a atuação do administrador”, o que constitui uma

ferramenta auxiliar para a gestão de pessoas.

2.5.2.1.2 Teoria ERC – Alderfer

Foi a partir da teoria de Maslow, que o psicólogo Clayton Alderfe criou a teoria

ERC. Ela discorre sobre a motivação do trabalhador e, assim como a teoria de

Maslow, pode ser medida seguindo uma hierarquia de necessidades, porém há

diferença entre ela e a teoria de Maslow. Alderfer observou que os indivíduos

transitavam dentro da hierarquia das necessidades, e não somente pularia para

outra etapa quando a primeira fosse suprida, como destaca Maslow.

Para Aldefer existem apenas três fatores essenciais para a motivação. São

eles: necessidade existencial, que é o mesmo das necessidades fisiologias básicas

de Maslow; necessidade de relacionamento, da qual o indivíduo tem a necessidade

de se relacionar com outras pessoas; e necessidade de crescimento, que é a

capacidade do ser humano apresenta de criar, dar sugestões e participar.

Desse modo a Teoria ERC elimina alguns pontos que Maslow considera

importantes. Schermerhorn, Hunt e Osborn relatam que:

21

As conclusões de pesquisas apoiam a Teoria ERC. O efeito frustração-regressão parece ser realista e valioso para compreendermos a motivação. Pode ajudar a explicar por que em alguns ambientes, por exemplo, os funcionários sempre estão em busca de aumentos salariais, mais benefícios e melhores condições de trabalho, mesmo que estes já estejam consistentes com o padrão do mercado. A Teoria ERC sugere que essa constante ênfase em coisas relacionadas com necessidades existenciais pode ser exagerada porque o serviço deixa de satisfazer as necessidades de relacionamento e crescimento. Na ausência dessas satisfações, a tendência de reenfatizar as preocupações de ordem inferior é compreensível. Essa é uma das formas pelas quais a Teoria ERC oferece uma abordagem um tanto flexível para compreender as necessidades humanas e sua influência sobre o comportamento dos trabalhadores. (SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN, 1999, p. 88).

2.5.2.1.3 Teoria dos Dois Fatores – Herzberg

Assim como Alderfer, Herzberg tirou como ponto de partida a teoria de

Maslow, e também discordou em alguns pontos da Teoria da Hierarquia das

Necessidades. Segundo Andrade e Amboni (2009) Hezberg concorda com Maslow

que as necessidades partem sempre do indivíduo, mas discorda de dois pontos: de

que os sentimentos de insatisfação se referem a fatores extrínsecos ao trabalho; e

de que o bem-estar está ligado a fatores intrínsecos. Para Herzberg a motivação

vem do trabalho realizado, e não de incentivos partidos da organização.

Andrade e Amboni (2009) discorrem sobre Herzberg classificar a motivação

em duas categorias: uma sobre os fatores de higiene, que são extrínsecos e são

insatisfacentes, ou seja, os que previnem a insatisfação; e outro sobre os fatores de

motivação, que são os fatores intrínsecos associados a sentimentos positivos e

relacionados a como a pessoa se sente em relação ao cargo. A Teoria dos Dois

Fatores discorre sobre o comportamento das pessoas em determinadas situações no

trabalho. Andrade e Amboni (2009, p. 124) citam dois fatores que contribuem para o

comportamento das pessoas: os higiênicos e os motivacionais. Chiavenato (2004, p.

267) diz que fatores higiênicos são extrínsecos, enquanto que fatores motivacionais

são intrínsecos. Esses dois fatores não se vinculam, sendo independentes entre si.

2.5.2.1.4 Teoria da Realização ou Teoria das Necessidades Adquiridas - McClelland.

22

Nessa teoria, McClelland discorre que as necessidades podem ser

socialmente adquiridas durante toda a vida. Robbins (2005) discorre que McClelland

descobriu que indivíduos altamente realizadores diferenciam-se dos outros pelo seu

desejo de fazer cada vez melhor as coisas. Indivíduos altamente realizadores têm

melhor desempenho quando percebem sua probabilidade de sucesso como sendo

de 50%.

Para Robbins (2005), apresenta que as necessidades possuem três

definições básicas. São elas: necessidade de realização, em que há o desejo de ser

melhor que as outras pessoas. As pessoas com essa necessidade gostam de riscos

calculados, de ter responsabilidades e metas; necessidade de poder, do qual há

desejo de controlar os outros e de influenciá-los. Essas pessoas têm grande poder

de argumentação, ele pode ser positivo como também ser negativo. Geralmente

essas pessoas procuram assumir cargos de liderança; e, por fim, a necessidade de

aflição, que reflete o desejo de interação social, de contatos interpessoais, de

amizades e de poucos conflitos. As pessoas que têm essas necessidades colocam

seus relacionamentos acima das tarefas.

Através de sua teoria, McClelland estabelece pontos importantes a serem

avaliados tais como o esforço do indivíduo em buscar de feedbacks concretos, a

eleição de modelos a serem seguidos, o estabelecimento de metas com propostas

desafiadoras e um maior controle do indivíduo para com seus desejos. Robbins

(2005).

2.5.2.2 Teoria motivacionais de processo

As teorias de processo discorrem sobre como o comportamento é ativado,

bem como os métodos para gerenciá-los e mantê-los em sua plena atividade. As

principais teorias de processo são a Teoria da Expectação de Vroom, a Teoria da

Equidade de Stancy Adams e a Teoria do Reforço de Skinner

2.5.2.2.1 Teoria da Expectação – Vroom

23

A teoria da Expectação foi desenvolvida em 1964 pelo psicólogo Victor Vroom

tendo como base a visão econômica das pessoas, vendo cada uma delas como

seres individuais, com vontades e desejos diferentes no que diz respeito ao trabalho,

tomando decisões de acordo com que lhes cabem no momento. Para Meireles:

Vroom desenvolveu a teoria da expectativa que procura explicar como as crenças e expectativas das pessoas a respeito do seu trabalho combinam-se com a força de seus desejos para produzir algum tipo de motivação. Existem dois pressupostos que são determinantes situacionais ou ambientais da motivação e são descritos como expectativa e valor do incentivo. A expectativa é entendida como a força do desejo para que sejam atingidos objetivos individuais tais como: dinheiro, segurança no cargo, aceitação social, reconhecimento, trabalho interessante, e uma infinidade de 72 combinações que uma pessoa pode procurar realizar simultaneamente. (MEIRELES, 2008, p. 77).

Vroom criou pressupostos analíticos sobre os comportamentos dos indivíduos

nas organizações. A motivação é criada pelas pessoas no ambiente ao seu redor, de

acordo com os fatores que lhes são apresentados. Dessa forma, o indivíduo busca a

melhor opção, aquela que lhe traz melhor benefício ou aquela que supera suas

expectativas. Dubrin (2003) apresenta a relação dos principais componentes desta

teoria:

Figura 2- Componentes principais da Teoria da Expectação – Vroom

Fonte: DUBRIN, 2003, p.123

24

Como observado na figura 2, a expectativa é a força para o primeiro nível de

resultados, a instrumentalidade é resultado da relação entre desempenho e

recompensa e a valência é a força resultante dos de desejos pessoais de cada

indivíduo com valor subjetivo. Nesse caso, se o esforço resultar em recompensa

considerável, a reação será positiva. De outra forma, será negativa.

Para Robbins (2005), a Teoria da Expectação mostra o porquê de alguns

colaboradores não se motivarem em seu trabalho, fazendo sempre o mínimo

necessário para manter-se empregado.

2.5.2.2.3 Teoria da Equidade – Stancy Adams

Adms relata sobre o fato de que as pessoas buscam justiça quanto às

recompensas recebidas, comparando-as com as dos outros colegas de trabalho. De

acordo com Robbins (2005):

Os funcionários podem se comparar com amigos, vizinhos, colegas da mesma empresa ou de outras, ou com antigos empregos que já tiveram. O ponto de referência escolhido depende das informações que o funcionário possui sobre os referenciais, bem como a atração que eles podem exercer. Isso leva ao enfoque de quatro variáveis moderadas – sexo, tempo de emprego, nível na organização e bagagem educacional ou profissional. (ROBBINS, 2005, p. 146).

Essa teoria foca na relação recompensa versus esforços e sua percepção

pelos demais indivíduos, que esperam que as recompensas sejam igualitárias

existindo, assim, uma equidade. De acordo com Maximiano (2006), essa relação

pode resultar em um sentimento de desigualdade. Quando isso ocorre, acontece

uma inequidade que pode ser negativa ou positiva. Se alguma dessas duas

condições acontecem, o indivíduo poderá se comportar da seguinte forma:

apresentando uma redução ou um aumento em nível de esforço; poderá fazer

tentativas para alterar os resultados; poderá distorcer recursos; poderá mudar de

setor ou de emprego; poderá provocar mudanças nos outros; e, por fim, poderá

trocar o grupo ao qual está se comparando.

A equidade é subjetiva, o que aparenta ser justo para a gerencia por exemplo,

pode não parecer justo para o subordinado. Maximiano (2006).

25

2.5.2.2.4 Teoria do esforço – Skinner

Para Marras (2000), a teoria do esforço tem como principal fundamentação o

reforço como um fator condicionante para o comportamento, sendo que este

comportamento é determinado por experiências negativas e positivas. Uma vez que

o indivíduo consiga esse resultado positivo, ele tende a repeti-lo. Marras (2000)

afirma que:

[...] o trabalhador que experimenta o sucesso após assumir uma atitude tende a repetir aquela atitude, na espera de um novo sucesso. Resumindo, um comportamento recompensado tende a ser repetido. Esse conceito é extremamente importante no mundo de trabalho como instrumento de gerenciamento, pois as pessoas têm necessidades e, em função disso, procuram satisfazê-las. Se tiverem sucesso e tornarem a sentir as mesmas necessidades, tenderão a repetir comportamentos exatamente iguais aos anteriores. (MARRAS, 2000, p. 37).

Maximiano (2006) discorre que os comportamentos positivos são os estímulos

e que fazem os colaboradores repetirem o ato. Os comportamentos com resultados

indesejáveis também são repetidos, podendo entrar em um ciclo negativo até o

desligamento do funcionário junto à organização.

2.5.3 Tipologia da motivação

A motivação é dividida em intrínseca e extrínseca. A primeira está relacionada

com recompensas psicológicas, como por exemplo o reconhecimento, o respeito e o

status. Já a segunda, está relacionada a recompensas tangíveis como dinheiro,

promoções e presentes. Bowditch e Buono (2004) apresentam o seguinte parecer:

A motivação extrínseca refere-se essencialmente a um tipo de relação entre meios e fins, ou seja, adotamos certos comportamentos para receber (ou evitar) certos incentivos (ou punições) externos a uma certa tarefa. Assim somos motivados a realizar a tarefa (meios) para receber a recompensa desejada (fins). A motivação intrínseca é

26

essencialmente a motivação pelo próprio trabalho, ou seja, um desejo de trabalhar duro simplesmente pelo prazer de cumprir a missão. Esse tipo de motivação (e comportamento) é um fim por si só. (BOWDITCH e BUONO, 2004, pág. 53).

Essa tipologia é de suma importância para compreender o gerenciamento de

pessoas, uma vez que a motivação está vinculada as ações dos gerentes que tem

um papel fundamental em impulsionar o bom desempenho dos colaborados da

organização.

2.5.4 Ciclo motivacional

O gerente tem um papel fundamental no ciclo motivacional, uma vez que é

dele a função de estimular seus subordinados, para que, assim, toda a organização

chegue ao seu objetivo. Esse estímulo deve acontecer de forma eficaz e eficiente.

Para Chiavenato (2006, p. 279), “a motivação funciona de maneira cíclica e

repetitiva. O chamado ciclo motivacional é composto de fases que se alternam e se

repetem. O organismo humano tende a um estado de equilíbrio dinâmico”. De

acordo com Chiavenato:

[...] o ciclo motivacional resolvido pela satisfação da necessidade, liberação de tensão contida e retorno ao equilíbrio dinâmico do 67 organismo. Algumas necessidades humanas exigem um ciclo motivacional bastante rápido e repetitivo, como é o caso das necessidades fisiológicas de alimentação, sono, repouso, etc. outras necessidades exigem um ciclo mais longo no tempo, enquanto as necessidades humanas mais sofisticadas, como de auto realização, exigem um processo que envolva quase toda uma vida humana. (CHIAVENATO, 2006, p. 279).

Para Chiavenato (2006) O ciclo motivacional se divide em seis etapas (Figura

3), a primeira refere-se às necessidades individuais não satisfeitas, gerando, assim,

uma procura de alternativas para suprir essa necessidade e alcançar o objetivo.

Após esse processo, a situação é reavaliada e o indivíduo verifica se está ou não

motivado com a alternativa escolhida.

27

Figura 3 – etapas do ciclo motivacional

Fonte: Chiavenato, 2004, p 119).

Após essa reavaliação, se o objetivo foi alcançado, foram atendidas as

necessidades e expectativas, porém, caso o objetivo não tenha sido alcançado, as

reações finais desse ciclo são construtivas. Quando houver uma reação positiva do

indivíduo, ele poderá alcançar suas metas ou tentar ultrapassar as barreiras

impostas. Caso contrário, teremos uma reação de frustração, em que o empregado

terá uma resposta negativa à não realização da meta inicial, podendo apresentar

reações de agressividade, regressão, fixação e até de retraimento.

28

3 METODOLOGIA

Neste capítulo será apresentada a metodologia utilizada para chegar ao

objetivo deste estudo. A pesquisa é caracterizada pelo foco à análise, à natureza e

aos procedimentos. Também será apresentado o local da pesquisa, o universo e

amostra em que ela ocorre bem como os procedimentos de coleta de dados e sua

análise.

3.1 TIPO DE PESQUISA

A pesquisa é classificada como quantitativa, cujo o método tem foco na

objetividade e considera que a compreensão da realidade está condicionada à

análise de dados brutos que são coletados por meio de instrumentos estruturados.

Essa, inclusive, é a análise de Fonseca (2002). Um exemplo desse método é o

questionário Inventário da Motivação e do Significado do Trabalho (IMST), de Alves

Filho e Borges (2001).

A natureza da pesquisa é descritiva, pois mensura a satisfação e a motivação

dos funcionários da Padaria Artes Pães. Segundo Gil (2007), o principal objetivo da

pesquisa descritiva é descrever as características de uma população ou fenômeno.

Para se ter o objetivo do estudo alcançado, foi feito um estudo de caso para

investigar o que motiva e a satisfação dos funcionários da empresa escolhida. Yin

(2005) diz que o estudo de caso é o método de investigação mais adequado para o

estudo de um fenômeno contemporâneo em sua situação real.

A pesquisa foi realizada entre os dias 30 de maio e 01 de junho de 2016, a

fim de coletar os dados substanciais que apresentem a visão de cada colaborador

em relação à empresa e suas características pessoais.

3.2 COLETA DE DADOS

A pesquisa se dividiu em duas etapas, sendo a primeira o estudo bibliográfico

do tema e os precedentes dos diversos autores citados no referencial teórico. A

segunda etapa da pesquisa foi feita a partir do conhecimento teórico adquirido, que

resultou em uma pesquisa de campo com o objetivo a avaliação encontrar os fatores

29

de motivação e insatisfação dos funcionários da Padaria Artes Pães, por meio do

questionário IMST.

O local da pesquisa foi a própria empresa estudada, a Padaria Artes Pães,

localizada na cidade de Parnamirim, no Rio Grande do Norte. Durante a pesquisa

não foram pedidas informações pessoais como nome. Tal questionamento poderia

intimidar os funcionários trazendo resultados inverídicos, bem como poderia abrir

questionamentos sobre a perda do sigilo das informações apresentadas pelos

participantes.

3.2.1 QUESTIONÁRIO

O questionário aplicado contém perguntas com o intuito de investigar o nível

de motivação e satisfação dos funcionários da Padaria Artes Pães. Foi o

questionário Inventário da Motivação e o Significado do Trabalho (IMST),

desenvolvido Alves e Borges (2011). Esse questionário, é baseado no modelo da

expectativa de Vroom.

Esse questionário foi desenvolvido com base em um estudo piloto com

os bancários e profissionais da área da saúde na cidade de Natal, no Rio Grande do

Norte. Ele é composto por 30 perguntas. Borges e Alves Filho (2003) dividem as

perguntas aplicadas no questionário em seis categorias, são elas: justiça no

trabalho; autoexpressão e realização pessoal; sobrevivência pessoal e familiar;

responsabilidade; envolvimento; e, por fim, reconhecimento e independência

econômica.

3.3 TÉCNICA DE COLETA DE DADOS

Os dados captados a partir do questionário foram lançados no programa

Excel, realizada a tabulação, transformando dados em informações. Foi trabalhado

com estatística básica, as informações obtidas, foram transformadas em gráficos

sendo possível verificar percentualmente os dados obtidos.

30

4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS

O presente capítulo abrange sobre os resultados obtidos a partir do

questionário IMST aplicado nos funcionários da padaria Artes Pães, e sua análise é

feita com base no referencial teórico abordado anteriormente.

Anteriormente a pesquisa, foi relatado pela gerência da padaria, que os

funcionários contratados não sofrem avaliação periódica de satisfação no trabalho.

Na primeira categoria, justiça no trabalho, define que ambiente de trabalho

deveria garantir as condições matérias, higiene, assistência e equipamentos

adequados às características das atividades e à adoção das medidas de segurança,

garantir o retorno econômico compatível. Equilíbrio de esforços e direitos entre os

profissionais, o cumprimento das obrigações pela organização (Borges e Alves Filho,

2003). Os gráficos de 1 a 6 representam essa primeira categoria apontada pelos

autores.

No Gráfico 1, sobre retorno econômico merecido (Gráfico 1), 33% dos

funcionários entrevistados disseram estar insatisfeitos; 22% apontaram uma

satisfação quanto ao tema; outros 17% disseram estar muito insatisfeitos; enquanto

11% dos entrevistados estão muito satisfeitos, o mesmo percentual dos que não

responderam; apenas 6% responderam regular.

Gráfico 1: Retorno econômico merecido

31

Fonte: Trabalho de Campo,2016

Na administração clássica, o foco da motivação está voltado apenas para a

remuneração. Olhando somente essa ótica, há insatisfação da metade dos

funcionários entrevistados. Porém, Facciolli (2008), ressalva que é observado

durante o processo, uma preocupação dos funcionários em manter-se empregados,

essa preocupação passa a ser maior que a preocupação da própria remuneração.

Na questão acerca dos cuidados necessários à higiene no ambiente de

trabalho (Gráfico 2), 39% dos entrevistados responderam que a situação é regular.

Esse percentual, inclusive, é o mesmo dos que externaram satisfação: 39%.

Completando, 11% relataram estar insatisfeitos; 5% relataram estar muito satisfeito;

e outros 5% relatam estar muito insatisfeitos.

Gráfico 2: Cuidados necessários à higiene no ambiente de trabalho


O fator higiene no ambiente de trabalho, segundo Andrade e Amboni (2009), é

um fator meramente de prevenção da insatisfação, ou seja, estar em um ambiente

limpo não traz motivação, nem satisfação, porém um ambiente sujo traz insatisfação

na execução das suas atividades. Na padaria Artes Pães, os funcionários

entrevistados mais da metade estão satisfeitos ou acham esse quesito regular.

O Gráfico 3 mostra os percentuais de satisfação na questão da assistência,

seja ela em transporte, educação, saúde, moradia, aposentadoria ou outro meio. Do

total de entrevistados, 45% relataram estar satisfeitos; 22% insatisfeitos; 11%

irregular; 11% muito insatisfeitos; e outros 11% muito satisfeito.

32

Gráfico 3: Assistência em transporte, educação saúde, moradia aposentadoria, etc.


Apesar da expressividade de 22% dos entrevistados estarem insatisfeitos

juntamente com os 11% de muito insatisfeitos, a pesquisa mostrou que a maioria dos

funcionários estão satisfeitos com a assistência que a empresa oferece nesses

quesitos. A empresa estudada não oferece nenhum tipo de benefício aos seus

colaboradores a não ser os exigidos por lei.

O gráfico 4 descreve sobre o conforto nas condições de trabalho. Nessa

questão, 39% dos funcionários revelaram que acham regular a situação; 17% estão

satisfeitos com as condições; 17% relataram insatisfação quando às condições; 11%

disseram estar muito satisfeitos quanto ao tema abordado; 5% disseram estar muito

insatisfeitos; e 11% optaram por não responder essa pergunta.

33

Gráfico 4: Conforto nas condições de trabalho


Para Robbins (2005), não é possível exigir resultado de uma equipe se esta

não tiver o mínimo de comodidade e condição de trabalho. De modo geral, há mais

funcionários satisfeitos do que insatisfeitos. Mesmo assim, o elevado grau de

insatisfação chama a atenção para as situações de conforto nas condições de

trabalho. Por se tratar de uma padaria, há ambientes que, naturalmente, possuem a

temperatura elevada, a exemplo da cozinha e da área de produção de pães, onde se

encontram fornos. Nesse contexto, os resultados demonstram que esses

funcionários estão mais instáveis emocionalmente, quando se comparado aos

funcionários que trabalham em um ambiente climatizado.

Na questão igualdade de direito para todos que trabalham (Gráfico 5), é

possível perceber que a maioria dos funcionários, 39%, responderam regular, 22%

estão satisfeitos, outros 22% estão insatisfeitos, 11% estão muito insatisfeitos e

apenas 5% estão muito satisfeitos.

34

Gráfico 5: Igualdade de direitos para todos que trabalham


Levando-se em conta a teoria da equidade de Stancy Adams (apud

ROBBINS, 2005), os funcionários podem se comparar com outras pessoas e espera-

se que essa comparação entre os funcionários que seja igualitária. Na empresa

estudada, a maior parte dos funcionários responderam regular para essa questão,

porém apenas uma pequena parte deles estão satisfeitos ou muito satisfeitos.

Nesse contexto, Maximiano (2006) afirma que o sentimento de desigualdade

pode acarretar no comportamento dos funcionários uma redução ou aumento do

nível de esforço no trabalho, tentativas para alterar resultados ou distorcer recursos

e, por fim, a troca o grupo no qual está se comparando. Esses fatores não são

sadios para a convivência na empresa e podem terminar interferindo negativamente

na própria empresa.

Outro ponto avaliado nas entrevistas foi a percepção de ganho com relação

ao trabalho desempenhado, ou seja, se acham que ganham pouco para o esforço

fazem (Gráfico 6). Nesse quesito, 28% dos funcionários da Padaria Artes Pães

responderam estar satisfeitos; 28% responderam regular; 17% que estão

insatisfeitos; 16% que estão muito insatisfeitos; e 11% que estão muito satisfeitos.

35

Gráfico 6: Percepção que ganho pouco para o esforço que faço.


Para Robbins (2005) na teoria das expectativas, a motivação é elevada

quando os colaboradores percebem que as recompensas são distribuídas de acordo

com a atividade desempenhada. Com resultado do Gráfico 6, é possível dizer que

mais da metade dos funcionários da empresa estudada estão, de uma maneira

geral, motivados e satisfeitos.

Na categoria autoexpressão, Borges e Alves Filho (2003) observam a

oportunidade de expressão da criatividade, da aprendizagem contínua, capacidade

de tomar decisões, sentimento de produtividade, das habilidades interpessoais e do

prazer pela realização das tarefas. Os gráficos 7, 8, 9, 10 e 11, apresentados a

seguir retratam exatamente autoexpressão.

Os entrevistados também foram questionados sobre o prazer pela realização

das atividades que eles desempenham (Gráfico 7). Dentro desse contexto, 56%

disseram estar satisfeitos; 33% afirmaram estar muito satisfeitos; 6% responderam

que a situação é regular; e apenas 5% estão insatisfeitos.

36

Gráfico 7: Prazer pela realização de minhas tarefas.


O indivíduo motivado demonstra prazer na realização de suas atividades

(MAXIMIANO, 2006). Nesse sentido, pode-se dizer que os trabalhadores da Padaria

Artes Pães estão satisfeitos e motivados, porque 89% dos funcionários se

enquadraram em um padrão de satisfação quanto ao prazer na realização das

tarefas, já que eles responderam que estão satisfeitos ou muito satisfeitos.

Sobre o uso do esforço intelectual que possuem para aprimoramento das

atividades ou até mesmo para o bem da empresa (Gráfico 8), 33% dos funcionários

responderam estar muito satisfeitos; 28% satisfeitos; 22% regular; 11% não

responderam; e apenas 6% responderam que estão insatisfeitos.

37

Gráfico 8: O uso de meu pensamento ou da cabeça


Para a maioria dos funcionários da padaria estudada, o uso do pensamento

ou da cabeça, conforme questionário, para a realização de suas atividades é

satisfatório. Para Maximiano esse quesito é de suma importância para que o

trabalhador não se sinta como uma máquina ou que não se sinta desvalorizado pela

sua individualidade.

Quanto à questão ocupação do tempo (Gráfico 9), os números também foram

satisfatórios. Nesse quesito, 47% dos entrevistados disseram estar satisfeitos; 17%

responderam que estão muito satisfeitos; 12% responderam irregular, que foi o

mesmo percentual dos que 12% preferiram não responder à pergunta; 6% disseram

que estão insatisfeitos; e os outros 6% disseram estar muito insatisfeitos.

38

Gráfico 9: Ocupação do meu tempo


A percepção de ocupação do tempo dos funcionários da empresa estudada é

satisfatória. Para Maximiano (2006), manter-se ocupado é de grande valia para uma

produção, manter-se ocupado com algo que lhe traz satisfação, nesse caso o

trabalho, é de grande valia para uma produção eficaz e para trazer bons resultados

para a empresa.

A entrevista também procurou saber sobre o sentimento dos funcionários

quanto a oportunidade de aprender novas coisas (Gráfico 10). Dentro desse

questionamento: 44% dos funcionários disseram estar satisfeitos; outros 22%

pontuaram que estão muito satisfeitos; 11% revelaram uma insatisfação; assim como

outros 11% acharam a situação regular; e 6% não responderam a essa pergunta.

39

Gráfico 10: Oportunidade de aprendizagem de novas coisas


Como relatado por Andrade e Amboni (2009), existem pessoas que só se

realizam por meio da motivação. Nesse caso, os funcionários da empresa estudada

estão, em sua maioria, satisfeitos ou muito satisfeitos e consideram que a empresa

oferece oportunidade de novas coisas.

Quanto à percepção de ser produtivo (Gráfico11), 50% dos funcionários da

padaria estão satisfeitos; 39% que estão com um grau de satisfação regular; 6%

externaram a insatisfação; e outros 5% disseram estar muito insatisfeitos. Nenhum

participante relatou estar muito satisfeito nesse quesito.

40

Gráfico 11: Percepção de ser produtivo


O Gráfico 11 mostrou que metade dos funcionários estão satisfeitos com a

percepção de ser produtivo. Para Maximiano (2006), o indivíduo motivado é alguém

que demonstra alta de disposição na realização das suas atividades, ou seja, é

suscetível a ser mais produtivo para a empresa. Mesmo sem uma resposta de muito

satisfeito, de uma maneira geral, o corpo colaborador externou uma satisfação, o

que proporciona uma melhor produtividade.

Outra categoria da pesquisa, segundo Borges e Alves Filho (2003), é a

sobrevivência pessoal e familiar, que fala que o trabalho deve garantir as condições

econômicas de sobrevivência, de sustento pessoal e de assistência à família, a

existência humana, a estabilidade no emprego, o salário e o progresso social. Os

gráficos do 12 ao 16, representados a seguir, apontam exatamente o tema da

sobrevivência pessoal e familiar dividido em tópicos específicos.

No tópico sobre o sustento (Gráfico 12), 33% dos entrevistados relataram

estar satisfeito; 22% responderam regular e outros 22% estão insatisfeitos; 11%

disseram estar muito insatisfeitos; 6% alegaram estar muito satisfeitos; e outros 6%

não responderam a essa questão.

41

Gráfico 12: Meu sustento


Essa questão “Meu sustento” reforça a alta quantidade de insatisfação por

meio do retorno financeiro já citado anteriormente. A partir da análise dos resultados,

percebe-se uma divisão dos funcionários, em que 33% estão insatisfeitos ou muito

insatisfeito. O sustento, de acordo com a pirâmide de Maslow (apud MARRAS,2000),

na Teoria das Hierarquias, é uma necessidade de segurança. É o sustento que

mantém as pessoas dependentes do próprio emprego, porém, de acordo com a

Teoria das Necessidades de Maslow, assim que essa necessidade for suprida, o

indivíduo vai precisar de outras fontes para se manter motivado.

Outro ponto abordado na pesquisa foi a estabilidade no emprego (Gráfico 13).

Nesse questionamento, 39% dos entrevistados relataram estar satisfeitos e uma

outra fatia de 22% disse estar muito satisfeitos; completando, 22% responderam que

a estabilidade no emprego é regular; 11% que estavam muito insatisfeitos; e, por fim,

6% não responderam à questão.

42

Gráfico 13: Estabilidade no emprego


Juntamente com o sustento, a estabilidade no emprego, de acordo com a

Teoria das Necessidades de Maslow (MARRAS, 2000), é uma necessidade de

segurança, é uma busca de proteção contra ameaças e privações. Nesse sentido,

mais da metade dos funcionários entrevistados estão satisfeitos ou muito satisfeitos

com a estabilidade fornecida pela empresa estudada e, consequentemente,

motivados em relação a essa necessidade de segurança. O percentual de

insatisfação se manteve baixo de uma forma geral.

Quanto a se sentir respeitado dentro da organização (Gráfico 14), 39%

disseram que estão satisfeitos; 33% que estão muito satisfeitos; 11% que é uma

situação regular; 6% que estão insatisfeitos; e os outros 11% dos entrevistados não

responderam a essa pergunta.

43

Gráfico 14: Sentimento de ser respeitado


O respeito é uma virtude essencial para que possa haver harmonia dentro da

organização em que se trabalha e torna o um ambiente mais produtivo. De acordo

com Bowditch e Buono (2004), o respeito é uma motivação intrínseca. Para a

maioria dos colaboradores da Artes Pães, há uma satisfação nesse quesito. O fato

deles se sentirem respeitados impulsiona o bom desenvolvimento da organização.

Sobre a questão contribuição no progresso da sociedade (Gráfico 15), a

maioria dos entrevistados, 61%, externou uma satisfação; 11% disseram estar muito

satisfeitos; 11% responderam que a situação de contribuição no progresso da

sociedade é regular; e apenas 6% disseram que não estão muito insatisfeitos.

Outros 11% não responderam ao questionamento.

44

Gráfico 15: Contribuição no progresso da sociedade


A grande maioria dos colaboradores da Padaria Artes Pães está satisfeito ou

muito satisfeito com a contribuição no progresso da sociedade através da realização

do seu trabalho. Para Bowdith e Buono (2004) essa é uma motivação intrínseca no

ambiente de trabalho.

Quanto ao crescimento pessoal e na vida (Gráfico 16), que foi outro

questionamento da pesquisa: 56% dos funcionários disseram que satisfeitos; 17%

disseram que estão muito satisfeitos; 11 % responderam regular; 5% disseram que

estão insatisfeitos; 5% que estão muito insatisfeitos; e os outros 6% não

responderam essa questão.

45

Gráfico 16: Crescimento pessoal e na vida


A realização no crescimento pessoal e na vida através do trabalho é a

segunda necessidade a partir do topo da Pirâmide de Maslow (apud Marras 2000).

De acordo com Marras (2000), a autoestima desenvolve o sentimento de

autoconfiança do indivíduo. A partir da autoconfiança, o trabalhador se sente mais

preparado para realizar as atividades. Nessa questão, a maior parte, 73%, dos

entrevistados está satisfeita.

Continuando com a divisão por categorias de Borges e Alves Filho (2003), a

pesquisa entra no tópico sobre Responsabilidade apresentado nos gráficos de 17 a

22. De acordoo com os dois pesquisadores, a responsabilidade define quanto o

indivíduo espera ser responsável pelo que faz, assumindo suas ocupações e

respeitando a hierarquia.

A primeira pergunta dessa categoria foi “Minhas opiniões levadas em conta” e,

nela, 50% dos colaboradores entrevistados revelaram estar satisfeitos; 17% estar

muito satisfeitos; 22% estar regular; 6% estar insatisfeitos; e 5% muito insatisfeitos.

46

Gráfico 17: Minhas opiniões levadas em conta


Para Alderfer ( apud SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN, 1999), um dos

fatores essenciais para a motivação é a necessidade de crescimento, que é a

capacidade de criar, dá sugestões e participar de forma ativa no ambiente de

trabalho. Nesse contexto, os funcionários da empresa estudada estão motivados,

pois 67% deles são satisfeitos ou muito satisfeitos quanto às opiniões serem levadas

em conta em uma decisão no ambiente de tralho.

Sobre responsabilidade para enfrentar os problemas de trabalho: 33%

afirmaram que estão muito satisfeitos; 28 % externaram uma satisfação; 17%

apontaram a responsabilidade como regular; 11% indicaram uma grande

insatisfação; 5% disseram que estão insatisfeitos; e os outros 5% da pesquisa

preferiram não responder à pergunta.

47

Gráfico 18: Responsabilidade para enfrentar os problemas do trabalho

Fonte: Trabalho de Campo, 2016

Para Robbins (2005), a responsabilidade para enfrentar os problemas no

trabalho é uma necessidade de realização. Nessa questão, a maioria dos

funcionários da empresa estudada se encontram em uma zona satisfatória.

Na questão sobre responsabilidade sobre as decisões que os colaboradores

têm dentro do ambiente de trabalho (Gráfico 19), o universo de 61%, ou seja, uma

grande maioria, relatou uma satisfação. Completando esse número positivo, 11%

alegou estar muito satisfeito. Sem mensurar o questionamento como positivo ou

negativo, 17% se posicionaram como a situação sendo regular. Uma minoria de 11%

demonstrou uma insatisfação. Sendo, 6% de insatisfeitos e 5% de muito insatisfeitos.

48

Gráfico 19: Responsabilidade nas minhas decisões

Fonte: Trabalho de Campo, 2016

Robbins (2005) classifica a responsabilidade das decisões tomadas pelos

colaboradores no ambiente de trabalho, uma necessidade de realização. Para os

trabalhadores que possuem essa necessidade para se manter motivado, a empresa

deve oferecer desafios constantes e metas a serem alcançadas. Atingir essas metas

ou objetivos pode proporcionar um clima estimulador, motivador e produtivo.

Ainda dentro do tema responsabilidade, foi perguntado quanto à obediência

aos superiores (Gráfico 20). Dentro desse quesito, 67% estão satisfeitos e 22%

muito satisfeito. Apenas 5% externaram a insatisfação. Outros 6% não optaram por

não responder ao questionamento.

49

Gráfico 20: Obediência aos superiores


Gramigna (2007), relata sobre a postura dos líderes. Caso essa postura não

seja eficaz, a empresa pode enfrentar sérios problemas de falta de liderança. Mas se

a postura do líder for eficaz, a comunicação com os liderados acontece de forma

eficiente e produtiva. A pesquisa mostrou um alto grau de satisfação no quesito

obediência aos seus superiores.

Quanto à oportunidade de expressar a criatividade (Gráfico 21), 39%

responderam que estão muito satisfeitos; 22% responderam regular; 17% que estão

muito satisfeitos; 11% que estão muito insatisfeitos; 5% que estão insatisfeitos; e 6%

não responderam à pergunta.

50

Gráfico 21: Oportunidade de expressar minha criatividade


Para Aldefer (apud SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN, 1999), na teoria ERC,

um dos três fatores essenciais para a motivação é a necessidade de crescimento.

Essa necessidade é a capacidade do funcionário em criar, dar sugestões e participar

na empresa em que trabalha. Tomando por base esse conhecimento, a empresa se

encontra em uma zona de tranquilidade, haja visto que mais da metade dos

funcionários estão em uma zona satisfatória com a oportunidade de expressar sua

criatividade.

O último ponto da categoria responsabilidade foi o questionamento quanto à

influência nas decisões (Gráfico 22). Nesse quesito, 39% responderam ao

questionário que estão satisfeitos; para 28% a influência é regular; já para 17% a

influência que exercem está gerando uma grande satisfeitos; outros 16% pontuaram

a insatisfação.

51

Gráfico 22: Influência nas decisões


Assim como no quesito oportunidade de expressar minha criatividade, o poder

de influência dos funcionários das decisões que são tomadas dentro da empresa,

também é uma necessidade de crescimento da teoria ERC de Aldefer (apud

SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN, 1999). Mais da metade dos funcionários da

Padaria Artes Pães estão satisfeitos ou muito satisfeitos com o seu poder de

influência o que, de uma maneira geral, também posiciona a empresa em uma zona

satisfatória.

Para Borges e Alves Filho (2003), a categoria Envolvimento indica a

capacidade dos indivíduos percebem a importância do desempenho para resolverem

problemas, serem responsáveis pelas decisões, sentirem-se dignos, de se sentirem

adaptados às normas, respeitadores da hierarquia, identificados com as tarefas,

merecedores de confiança, incluídos no grupo e serem produtivos e eficientes.

Dentro desse contexto, os gráficos enumerados do 23 ao 27 explanam sobre o

envolvimento do corpo colaborador na empresa.

O primeiro questionamento da categoria foi sobre a oportunidade de se tornar

mais profissionalizado (Gráfico 23) dentro da padaria Artes Pães. No questionário,

39% responderam regular; 33% revelaram estar muito satisfeitos com essa

oportunidade; e 28 % relatam estar satisfeito.

52

Gráfico 23: Oportunidade de me tornar mais profissionalizado


Oferecer novas oportunidades de aprendizagem estimula a motivação por

meio de novos desafios (ANDRADE E AMBONI, 2009). Nesse quesito, os

funcionários da empresa estudada revelaram estar satisfeitos. Não houve um

registro sequer de insatisfação.

Quanto à boa comunicação dos chefes com os funcionários (Gráfico 24), 33%

dos funcionários entrevistados responderam que estão satisfeitos; para 33% a

comunicação é regular; 28% revelaram estar muito satisfeitos; e apenas 6%

responderam que estão muito insatisfeitos.

53

Gráfico 24: Comunicação dos chefes comigo.


Cappelle e Brito (2006) descrevem que o poder está na imposição da ideia na

organização por parte da diretoria sobre os seus colaboradores. Para Rosa e Caldas

(2003), nenhum líder é tão brilhante e esforçado que seja capaz de alcançar

resultados excelentes sozinho. Há, portanto, a necessidade de uma relação

amigável com os seus subordinados. A boa comunicação dos chefes com os seus

funcionários é de suma importância para a busca dos objetivos. Nesse quesito,

apenas 6% dos funcionários demonstraram insatisfação. O que revela que a

empresa tem uma boa comunicação dos chefes com os seus funcionários.

Ainda dentro do tema Envolvimento, foi perguntado aos colaboradores sobre

benefícios do que fazem para os outros (Gráfico 25). Dentro desse quesito, 39%

revelaram satisfação; 33% que estão muito satisfeitos; 17% que é regular; 5% que

estão muito insatisfeitos; e 5% optaram por não responder o questionamento.

54

Gráfico 25: Benefícios para os outros


Para Robbins (2005), os indivíduos realizadores são aqueles que sentem

prazer em estar fazendo um benefício para outrem. Esses indivíduos possuem

melhor desempenho e sentem a necessidade de ter responsabilidade. Quanto à

essa questão, o Gráfico 25 mostra que a maior parte dos funcionários da empresa

está na zona de satisfação.

Sobre a exigência de tentar fazer melhor (gráfico 26), do total de

entrevistados, 50% responderam que estão satisfeitos; 28% que estão muito

satisfeitos; 11% apontaram a exigência como regular; 5% que estão insatisfeitos; e

6% não responderam.

55

Gráfico 26: Exigência de tentar fazer melhor


A pesquisa revelou que a grande maioria dos colaboradores tem sim uma

busca por fazer o melhor em seu trabalho. O grau de satisfação chega a próximo de

80% do total colaboradores.

Quanto ao desenvolvimento das atividades (Gráfico 27), a pesquisa revelou

que a maioria dos funcionários estão na zona de satisfação. Do total de

entrevistados, 39% dos colaboradores responderam que estão satisfeitos. Para 22%

há uma satisfação muito grande. O mesmo percentual, 22%, apontaram o

desenvolvimento das atividades como regular. Para 11% há uma grande

insatisfação. E os outros 6% afirmaram estar insatisfeitos com o desenvolvimento.

56

Gráfico 27: Desenvolvimento das minhas atividades


O Gráfico 27 mostrou que a maioria dos funcionários está satisfeita ou muito

satisfeitos quanto ao desenvolvimento de suas atividades. Fato esse que, segundo

Maximiano (2006), reforça o alto índice de motivação nesse quesito, uma vez que o

indivíduo mostra a motivação e satisfação pela disposição na realização de suas

atividades.

Borges e Alves Filho (2003) fala que na categoria Reconhecimento e

independência econômica, os funcionários percebem a utilidade do desempenho

para obtenção de reconhecimento, de consideração pelas suas opiniões, de

oportunidade de profissionalização e de independência econômica e de garantia do

sustento, essa categoria é representada pelos gráficos 28, 29 e 30.

Quanto ao reconhecimento da importância das atividades do funcionário

(Gráfico 28), a pesquisa revelou que 39% estão satisfeitos; 33% muito satisfeitos;

17% se mostraram regulares; 5% estão muito insatisfeitos; e 6% não responderam.

57

Gráfico 28: Reconhecimento da importância do que faço


Quadros e Trevisan (2003) afirmam que o capital humano é a principal

ferramenta de produção que a empresa pode contar. A pesquisa revelou que grande

parte dos funcionários está na zona de satisfação quanto ao reconhecimento da

importância do que fazem. Para Bowditch e Buono (2004), essa satisfação reflete a

motivação intrínseca.

Outro ponto do reconhecimento foi o questionamento sobre a tarefa cumprida.

Dentro desse quesito, a pesquisa revelou que a maioria dos funcionários,

precisamente 61% deles, está satisfeita; 11% responderam estar muito satisfeitos;

11% responderam regular; 6% insatisfeitos; e 11% não responderam a pergunta.

58

Gráfico 29: Tarefa cumprida


O sentimento de tarefa cumprida não é simplesmente o sentimento de

recompensa salarial, mas sim o de ter realizado no trabalho aquilo que realmente

esperava. Para Bowditch e Buono (2004), esse sentimento de tarefa cumprida é uma

motivação intrínseca e é uma recompensa psicologia.

Sobre tarefas e obrigações de acordo com as possiblidades (Gráfico 30).

Nesse questionário, 61% dos entrevistados revelaram que estão satisfeitos; 17%

que é regular; 6% que estão muito satisfeitos, 5% que estão insatisfeitos; 5% que

estão muito insatisfeitos; e 6% não preferiram não responder.

59

Gráfico 30: Tarefas e obrigações de acordo com minhas possibilidades


Nessa questão, pode-se observar que os funcionários da empresa estudada

estão satisfeitos quanto à capacitação equivalente ao seu trabalho, revelando,

assim, que a empresa exige mais do que as condições que dão ao seu trabalhador.

60

5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES

O presente trabalho foi elaborado com o objetivo principal identificar os fatores

de motivação dos colaboradores da Padaria Artes Pães. Que enfrentava o

desconhecimento quanto ao tema sobre o seu corpo de colaboradores. Foram

abordadas diversas teorias administrativas para melhor entendimento das reações

dos funcionários da empresa estudada com base em um amplo questionário. O

estudo conduziu-se por meio do comportamento organizacional, inferindo nos pontos

que influenciam o comportamento humano dentro das organizações, revelando

assim, meios de motivação para o trabalhador.

Durante a pesquisa, de maneira geral, foi observado a satisfação dos

funcionários com relação a empresa estudada, já que as categorias justiça no

trabalho, autoexpressão e realização pessoal, sobrevivência pessoal e familiar,

responsabilidade, envolvimento e reconhecimento e independência econômica

apresentaram alto índice de satisfação. Por outro lado, houve alguns pontos em que

a insatisfação dos colaboradores chamou a atenção pela sua expressividade. Esses

pontos de insatisfação estão concentrados na base da Pirâmide de Maslow, onde se

encontram as necessidades básicas e de segurança. Por isso, a empresa precisa

atentar aos pontos isolados em que foram apresentados números negativos para

que eles não terminem por atrapalhar no desenvolvimento da empresa.

Os fatores que determinam a satisfação e a insatisfação na empresa

passaram a ser conhecidos, o que permitirá um planejamento de curto e médio

prazo para aumentar a motivação e a consequente produção do corpo colaborador.

O resultado da pesquisa poderá vir a servir de base para um trabalho futuro para a

empresa. De uma maneira geral, o corpo colaborador precisa manter os fatores

motivacionais em um nível de satisfação aceitável para manter a qualidade do

serviço. Do contrário, pode-se refletir negativamente na própria padaria.

Para alcançar sucesso no suprimento dessas motivações básicas, se mostrou

necessária a manutenção dos pagamentos dos funcionários rigorosamente em dia,

já que esse ponto se mostrou bastante frágil e ponto ameaçador ao bom

61

desenvolvimento da motivação. Além disso, garantir adiantamentos salariais

necessários para satisfazer as necessidades básicas em sua residência. O

adiantamento ainda proporciona uma motivação a mais, já que mostra também a

valorização da empresa para o seu corpo de colaboradores.

Um ponto negativo para a motivação foi a assistência aos colaboradores. A

empresa estudada não tem uma política sequer de benefícios para os trabalhadores,

além das obrigatórias por lei, como vale-transporte, 13º salário, férias remuneradas,

fundo de garantia, repouso semanal e benefícios previdenciários. Nesse sentido, a

pesquisa revelou que 33% dos funcionários estão insatisfeitos nesse quesito, apesar

da maioria está satisfeita, esse número é preocupante quanto a motivação no

desempenho das suas funções. A empresa precisa encontrar medidas que garantam

uma assistência maior ao corpo de colaboradores para, assim, motivá-los ainda mais

e tornar a empresa ainda mais produtiva.

Por se tratar de uma empresa onde a maioria dos funcionários tem apenas o

ensino médio completo, motivá-los com benéficos de necessidade básica como

plano de saúde, plano odontológico se tornam iniciativas de reverter o quadro de

insatisfação. Com essas necessidades básicas supridas, de acordo com as teorias

estudas, a partir da apresentação de novas formas de motivação, os colaboradores

se sentirão ainda mais motivados.

Depois de passado esse primeiro estágio de benefícios básico concedidos.

Sugere-se que a padaria acrescente anualmente campanha com benefícios além

daqueles que suprem as necessidades básicas do indivíduo, passando a suprir as

necessidades de crescimento pessoal e na vida como, por exemplo, premiações

com viagens e celebrações especiais.

Outra questão que obteve um alto índice de insatisfação na pesquisa aplicada

foi o conforto no ambiente de trabalho. Os trabalhadores da padaria estudada

passam a maior parte do dia dentro da empresa. Logo, é importantíssimo que o

ambiente de trabalho seja o mais agradável possível. A empresa deve fornecer os

equipamentos necessários para o bom desempenho no trabalho. Um ambiente para

descanso confortável ou de convivência para os horários destinados ao descanso

seriam alternativas.

Foi observado durante a pesquisa de campo que existem equipamentos de

trabalho que estão ultrapassados. Esses equipamentos obsoletos concretam-se

principalmente na área administrativa como os computadores antigos, que dificultam

62

a agilidade no desempenho das funções do funcionário. Já na área de produção de

alimentos, é possível observar que foram feitos investimentos recentes como a

aquisição de maquinários mais novos. O investimento em equipamentos que são de

necessidade para o bom desempenho no trabalho, além de aumentar a produção do

indivíduo, o motiva. Além disso, esse desequilíbrio de investimentos em

determinados setores e a falta de investimentos em outros, pode terminar

aumentando o grau de insatisfação.

Por fim, para a organização pesquisada, recomenda-se a busca contínua de

um ambiente de trabalho motivador, que induza comportamentos positivos por parte

dos colaboradores. De uma maneira geral, um ambiente de trabalho com elementos

motivadores proporciona um aumento da produtividade e um aumento na qualidade

do serviço prestado por parte da empresa. A motivação se transforma em um

elemento importante para garantir a produtividade contínua e com qualidade. Na

padaria, não é diferente. Quanto mais motivados são os colaboradores, mais

produtivos eles se tornam.

Vale destacar que os produtos e serviços prestados pela padaria não se

resumem apenas à pães. A padaria possui frentes de trabalho em vários setores.

São eles produção de pães e produtos panificáveis, cozinha, pastelaria, confeitaria,

loja e administração. Cada um dos setores com suas funções bastante específicas.

O investimento em motivação de forma igualitária no quadro de colaboradores

permitirá um crescimento contínuo da empresa.

63

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66

ANEXO

Inventário de Motivação e Satisfação no Trabalho (IMST)

Caro participante,

Sinta-se inteiramente à vontade para dar suas opiniões. Suas respostas serão

ANÔNIMAS e mantidas em sigilo. Não escreva seu nome. As respostas serão

analisadas em conjunto e de forma confidencial.

Marque um X na resposta que mais se enquadra na sua situação

1. Prazer pela realização de minhas tarefas.

( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( )Regular ( ) Satisfeito ( ) Muito satisfeito

2. Oportunidades de me tornar mais profissionalizado (qualificado).


3. Reconhecimento da importância do que faço.


4. Boa Comunicação dos chefes comigo.


5. Meu sustento ( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( )Regular ( ) Satisfeito ( ) Muito satisfeito

6. Estabilidade no emprego. ( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( )Regular ( ) Satisfeito ( ) Muito satisfeito

7. Benefício para os outros (usuários, clientes e pessoas em geral).


8. Retorno econômico merecido. ( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( )Regular ( ) Satisfeito ( ) Muito satisfeito

9. O uso de meu pensamento ou da cabeça.


10. Cuidados necessários à higiene no ambiente de trabalho.


11. Sentimento de ser respeitado ( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( )Regular ( ) Satisfeito ( ) Muito satisfeito

12. Minhas opiniões levadas em conta


13. Crescimento Pessoal e na Vida


14. Assistência em transporte educação, saúde, moradia, aposentadoria, etc.


15. Responsabilidade para enfrentar os problemas do


67

trabalho.

16. Ocupação do meu tempo ( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( )Regular ( ) Satisfeito ( ) Muito satisfeito

17. Exigência de tentar fazer melhor


18. Oportunidade de aprendizagem de novas coisas


19. conforto nas condições de trabalho


20. Responsabilidade nas minhas decisões


21. Contribuição no progresso da sociedade


22. Obediência aos superiores. ( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( )Regular ( ) Satisfeito ( ) Muito satisfeito

23. Tarefa cumprida. ( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( )Regular ( ) Satisfeito ( ) Muito satisfeito

24. Tarefas e obrigações de acordo com minhas possibilidades


25. Igualdade de direitos para todos que trabalham


26. Percepção de que ganho pouco para o esforço que faço


27. Percepção de ser produtivo ( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( )Regular ( ) Satisfeito ( ) Muito satisfeito

28. Influência nas decisões ( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( )Regular ( ) Satisfeito ( ) Muito satisfeito

29. Oportunidade de expressar minha criatividade


30. Desenvolvimento das minhas atividades


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