PERT/CPM COMO SUPORTE À TOMADA DE DECISÃO NO GERENCIAMENTO

DO TEMPO EM PROJETOS

Felipe Neves de Carvalho1

RESUMO

O ambiente de intensa competição do cenário organizacional impõe aos seus atores a necessidade de um gerenciamento de recursos pleno e eficaz. O desenvolvimento de projetos é uma realidade cada vez mais comum, no setor público ou privado, e saber gerenciar o tempo dos inúmeros projetos que ocorrem na organização é essencial para a correta projeção da imagem da empresa e satisfação do cliente, seja ele interno ou externo. Os vários processos que integram a disciplina do gerenciamento do tempo em projetos, estruturam sua aplicação e ajudam a gerar uma visão holística dos eventos envolvidos. A metodologia PERT/CPM surge como um auxílio ao processo decisório do gerente e dos demais componentes da equipe, demonstrando os vários caminhos possíveis dentro do projeto, bem como o caminho crítico, aumentando as chances de sucesso e contribuindo para o cumprimento dos prazos estimados, dentro dos custos estabelecidos, gerando um mecanismo de controle e suporte à decisão gerencial.

Palavras-chave: Gerenciamento do tempo, projetos, PERT/CPM, diagrama de

redes.

ABSTRACT

The environment of great competition among the organizational companies obey all the actors involved to do an effective resource management. The project development is becoming an ordinary reality on the public or private sectors and know how to manage the time between the several projects that are being executed is fundamental to improve the organizational image and the client satisfaction, internal or external. The multiple processes that integrate the projects time management discipline, acts structuring its application and helps to generate a holistic vision of all events involved. The PERT/CPM methodology appears as a support for the process of decision of the project manager and to the others stakeholders, showing the several paths available, like the critical path through the use of net diagrams, increasing the chances of success and contributing to fulfill the deadlines previously estimated, respecting the budget limits and creating a mechanism of control and support for the managerial decision.

Keywords: Time management, projects, PERT/CPM, net diagram.

1 Felipe Neves de Carvalho, graduando em Administração de Empresas pelo UniCEUB.

1 INTRODUÇÃO

O constante surgimento de novas tecnologias e os ambientes altamente

dinâmicos tornam a realidade interligada. A quantidade de tarefas e

responsabilidades no ambiente organizacional torna-se cada vez maior e gerenciar a

utilização do tempo disponível é essencial para o aumento da efetividade da

organização.

Segundo Barcaui et al (2008), as empresas investem muito dinheiro em

treinamento e ferramentas gerenciais para alavancar o desempenho, contudo a

imprevisibilidade gera atrasos que implicam em custos extras e insatisfação. Dentro

do contexto de projetos, o gerenciamento do tempo é apenas uma das várias

disciplinas envolvidas e que também incluem: custos, riscos, qualidade, recursos

humanos, escopo, tecnologia, mudanças, comunicação, saúde, segurança, meio

ambiente e aquisições.

A competitividade e os recursos escassos exigem que as empresas sejam

organizadas, meçam e gerenciem suas atividades para se manterem “vivas” nos

mercado e em condições de gerar a sua sustentabilidade.

Serão analisadas todas as atividades que envolvem o gerenciamento do

tempo em projetos, bem como os componentes de cada etapa.

O objetivo do presente trabalho é demonstrar como o gerenciamento do

tempo em projetos pode gerar uma distinção positiva para a empresa, focando, de

maneira introdutória, simples e prática, a parte mais teórica da metodologia PERT

(Program Evaluation and Review Technique) e CPM (Critical Path Method).

O artigo foi construído elencando uma visão geral do contexto da importância

do gerenciamento do tempo em projetos, tanto competitivamente como

financeiramente, caracterizando conceitos-chaves e fazendo uma relação específica

com a metodologia PERT/CPM.

Segundo Muniz e Octavian (2003), metodologia é a união de vários

instrumentos que serão usados para realizar uma investigação e que tem por

objetivo identificar o caminho mais racional para alcançar os objetivos propostos.

Acerca da metodologia exploratória, Muniz e Octavian (2003, p.22)

complementam dizendo que ela “é feita através de levantamento bibliográfico,

entrevistas com profissionais que estudam, atuam na área, visitas a web sites e

outras fontes de dados”.

A técnica do procedimento de coleta dos dados é a de pesquisa bibliográfica.

Para Muniz e Octavian (2004, p.23), essa técnica “é o conjunto de materiais escritos,

grafados, que contêm informações já elaboradas e publicadas”.

Destarte, o presente artigo visa responder a seguinte pergunta: é possível que

o gerenciamento do tempo em projetos, gere uma vantagem competitiva para a

organização?

2 EMBASAMENTO

2.1 Conceitos básicos

De acordo com Heldman (2009), os projetos têm uma característica de

temporariedade: datas de começo e término pré-determinadas. Eles criam produtos,

serviços ou resultados não existentes anteriormente. Cada projeto é único e original

em sua estrutura e desenvolvimento.

Cukierman (2000) complementa dizendo que o projeto se caracteriza por ser

“finito, complexo, não-homogêneo e não-repetitivo e por considerar prazo, preço

(orçamento), performance (desempenho técnico) e perigo (risco) como seus termos

de referência”.

Para Heldman (2009), o gerenciamento do tempo visa estimar a duração das

inúmeras atividades contidas no plano do projeto, bem como elaborar o cronograma,

monitorando e controlando os possíveis desvios. Inclui manter as atividades dentro

do prazo estimado de execução para concluir o projeto no tempo hábil estabelecido.

Segundo Barcaui et al (2008), integram essa disciplina “definição de

atividades, seqüenciamento, definição de recursos por atividade, estimativa de

duração, montagem e controle do cronograma.”

A metodologia PERT/CPM, segundo Cukierman (2000) se traduz em uma

técnica de redes, com um conjunto de processos para planejar, controlar e

programar um projeto, possuindo como ponto central a indicação, considerando o

seqüenciamento das operações, da que possui a maior duração de tempo,

estabelecendo níveis de prioridade, distribuição de recursos e as relações de

interdependência existentes, ou seja, o caminho crítico.

O mundo organizacional e as relações de negócios estão em constante

mutação. Os desafios e oportunidades são uma realidade a ser enfrentada e a

globalização influencia a maneira da empresa se reinventar. O tempo no

gerenciamento de projetos de uma organização deve ser administrado de maneira

consciente e eficaz para aumentar as chances de sucesso da organização.

2.2 Breve Histórico

Para Valle et al (2007), o conceito inicial, da visão moderna, do

gerenciamento de projetos surgiu com o lançamento do satélite Sputnik, durante a

Guerra Fria, pela União Soviética. No fim da década de 1950, vários projetos de

caráter militar de grande porte comandados pelo governo norte-americano

demandavam a construção de um novo método de organizar projetos e ferramentas

que atuassem especificamente no planejamento e controle. Entretanto, desde a

época do antigo Egito, durante a construção das pirâmides, um esboço da técnica

de gerenciamento de projetos já era utilizada de forma arcaica, porém sofisticada

para aquele período.

Complementando, segundo Valle et al (2007), o gerenciamento de projetos foi

concebido como uma disciplina nos Estados Unidos. Até 1950, a forma de controle

era feita de maneira precária e informal, em sua maioria pelos Gráficos de Gantt.

Houve então, posteriormente, o surgimento de técnicas matemáticas modernas

como o PERT e CPM.

De acordo com Cukierman (2000), a metodologia PERT foi concebida pela

consultoria Booz-Allen and Hamilton especialmente para a Marinha norte-americana

que trabalhava em um programa denominado Polaris onde mais de dez mil

empresas estavam envolvidas. Sendo assim, havia uma necessidade de

comunicação e coordenação entre todos os participantes. A metodologia conseguiu

diminuir de cinco para três anos o tempo de duração do projeto.

Para Cukierman (2000), o sistema CPM foi criado pela DUPONT e UNIVAC,

quase no mesmo período de tempo que o PERT. A diferença entre os 2 modelos é

muito pequena: o PERT prioriza o esquema probabilístico e o CPM o determinístico.

Atualmente, os dois sistemas aparecem integrados sob a denominação PERT/CPM.

2.3 Os processos do gerenciamento do tempo em projetos

De acordo com o PMBoK (2008), o gerenciamento do tempo em projetos

possui em sua composição os seguintes processos:

Fonte: PMBoK (2008)

Cada um dos seis processos descritos no quadro anterior será detalhado a

seguir, segundo Barcaui et al (2008).

2.3.1 Definição das atividades

Estipular quais serão as atividades integrantes do cronograma é o

primeiro ponto do gerenciamento do tempo em projetos. Existe uma importante

dependência entre o planejamento do tempo de um projeto e o seu escopo. O

projeto ficará comprometido caso não se possua o conhecimento global do escopo

almejado. Estipular as atividades é crucial para o planejamento, controle e execução

do projeto. Partindo-se desse ponto, é possível delegar ações para os atores

envolvidos, definir o trabalho necessário para realizar os entregáveis acordados e

calcular os custos envolvidos. É durante esse momento que acontecerão atrasos ou

antecipações durante o período de execução.

As atividades constituem a menor célula gerencial de qualquer projeto

e devem ser minuciosamente registradas e planejadas a fim de se cumprir as

entregas e o projeto em sua totalidade.

O escopo é a base de planejamento do gerenciamento do tempo do

projeto e de todas as suas demais áreas. Três documentos, relativos ao escopo, são

importantes para embasar a definição das atividades: declaração de escopo,

estrutura analítica do projeto (EAP) e o dicionário da EAP. A declaração de escopo

materializa o objetivo proposto no projeto, que serve de insumo para criação da

EAP, para o desenvolvimento das atividades necessárias e para todos os outros

processos do planejamento. Construir a EAP gera os seguintes benefícios para o

gerenciamento de tempo do projeto: aumento da precisão da estimativa temporal,

criação de um parâmetro para mensuração e controle do desempenho e torna viável

o controle do projeto globalmente ou por entrega prometida. São estabelecidos

pacotes de trabalho, que constituem as entregas, e desdobram-se em atividades,

formadas por ações, que serão necessárias para que a entrega seja realizada.

Outro ponto interessante são os marcos (milestones). Eles

representam atividades de caráter especial, que não descrevem uma ação, mas um

acontecimento relevante e singular no horizonte temporal. Representam eventos

importantes ocorridos no cronograma do projeto. Podem ser, por exemplo: a entrega

do produto final, reuniões importantes ou restrições do projeto. Utilizando-se os

marcos no cronograma, é possível gerar visões simplificadas das entregas da EAP,

gerando uma noção temporal destas. No gerenciamento do tempo, o marco mais

relevante é a entrega final proposta pelo projeto.

2.3.2 Seqüenciamento das atividades

Através do seqüenciamento, é possível estabelecer relacionamentos

lógicos para as diversas atividades, considerando as precedências existentes. É

importante a documentação da totalidade dos tipos de relacionamento e as

antecipações (leads) ou atrasos (lags). A utilização de um computador para realizar

o seqüenciamento é opcional e cabe ao gerente do projeto.

A idéia final do seqüenciamento é gerar um diagrama de redes da

maneira mais completa possível, englobando as atividades e as interações

existentes. Os documentos necessários para realizar o seqüenciamento são: a

declaração de escopo, marcos (caso existam), desmembramento da EAP e as

possíveis alterações. A declaração de escopo clarifica o produto/serviço que será

gerado, citando as restrições e as premissas. O não-escopo também deverá integrar

a declaração para evitar frustrações. As atividades geradas pela EAP podem sofrer

alterações no seqüenciamento, por meio da inclusão de novas atividades.

Existem alguns tipos de relações de precedência entre as atividades de

um projeto: fim-início, quando uma atividade posterior somente tem início quando a

que a precede já tiver sido finalizada; início-fim, quando a atividade posterior só

termina depois da atividade que a precede tiver iniciado; início-início, quando a

atividade posterior somente tem início após o início da anterior e fim-fim, quando a

atividade posterior só termina após o término da anterior.

2.3.3 Estimativa de recursos

Estimar significa determinar a quantidade de recursos que será

utilizada e quando esses recursos serão de fato utilizados para executar as

atividades previstas no projeto. A estimativa tem como principal norte a definição das

atividades. A disponibilidade dos recursos também é um ponto fundamental para a

criação do cronograma. Deve-se procurar o mais próximo alinhamento entre a

elaboração do cronograma e a disponibilidade real para gerar um instrumento eficaz.

Um recurso pode ser traduzido como tudo que de alguma forma é usado na

execução das atividades ou em seu consumo. Eles podem ser de três tipos:

recursos humanos, ponto-chave no gerenciamento dos projetos, pois são as

pessoas que podem impactar positiva ou negativamente o andamento do projeto;

equipamentos, recursos de trabalho que geram influência direta na duração da

atividade do projeto e os materiais que são os insumos básicos para tornar viável as

atividades.

Nessa fase o principal objetivo é estimar realisticamente a duração de

cada atividade de forma individual e como conseqüência a duração do projeto de

maneira global. Os pacotes de trabalho da EAP mostram as entregas a serem feitas

e a definição das atividades, mensurando os recursos que serão utilizados. Outra

ferramenta importante é a inserção de calendários, eles programam as atividades e

os recursos e subsidiam a data final estabelecida no cronograma.

2.3.4 Estimativa de duração das atividades

Esse é o ponto mais complexo dentro do planejamento de um projeto.

Procura-se criar estimativas que se aproximem ao máximo de uma situação real,

mas nunca consegue-se atingir o nível de certeza absoluta. As oportunidades,

ameaças, curva de aprendizagem e competências contidas nos recursos,

influenciam a duração das atividades.

A duração das atividades de um projeto incluem apenas as horas de

fato trabalhadas, excluindo-se dias e horas que não sejam úteis.

É possível dizer que há uma relação de influência e não de

determinação entre a duração das atividades e a quantidade de recursos alocados.

Isso ocorre porque nem todas atividades terão seu tempo de duração minimizado

em função do acréscimo de novos recursos.

Procedimentos eficazes de estimativa trazem mais confiabilidade ao

projeto, facilitando a tomada de decisão dos atores envolvidos. Como os projetos

envolvem custos, através de uma estimativa eficaz é possível decidir com mais

segurança se é possível prosseguir com o projeto ou se é mais recomendável

interrompê-lo. A duração global do projeto é feita pelo cálculo da duração do maior

caminho contido no diagrama de redes.

Mesmo com todas as tentativas de se estimar a duração das

atividades, as vezes ocorrem variações inesperadas por vários motivos: ruídos na

comunicação, gerando falhas de entendimento, eventos inesperados, quebras no

expediente e alternância no nível de conhecimento dos atores.

Existem algumas técnicas que se dispõem a aprimorar a estimativa das

atividades: checar dados históricos e realizar a documentação das ocorrências mais

relevantes, consultar a opinião de especialistas experientes na área ou a estimativa

de três pontos que considera 3 situações possíveis: uma otimista, uma pessimista e

a mais provável de ocorrer.

2.3.5 Cronograma do projeto

Construir o cronograma é dar “cara” ao projeto. Para se elaborar o

cronograma são considerados: listagem de atividades e suas durações, calendários,

a declaração do escopo do projeto, possíveis atualizações, o caminho crítico, os

diagramas de rede e o cálculo das folgas. O desafio consiste exatamente em

administrar o imprevisível, ou seja, conciliar o planejado com as inúmeras variáveis

as quais não se tem controle.

Uma técnica costumeiramente utilizada é a compressão do

cronograma. Estimativas são revistas e dependências são revisadas para que o

projeto consiga ser finalizado no prazo adequado. Contudo nem todas as atividades

poderão ser reduzidas, algumas são estratégicas para o projeto e compõem o seu

caminho crítico.

O cronograma é a base de acompanhamento da execução do projeto e

sua elaboração necessita que o diagrama de rede seja analisado. O principal

objetivo é conseguir extrair as early dates(datas início ou término mais cedo), as late

dates(datas que iniciam ou terminam mais tarde sem comprometer o projeto) e as

folgas que integram a duração global do projeto.

O método do caminho crítico (CPM) serve de base para o cálculo da

maior parte dos cronogramas dos mais diversos projetos e é a metodologia mais

popular e difundida no meio organizacional.

2.3.6 Controle do cronograma do projeto

Controlar o cronograma envolve: avaliar relatórios de performance e

progresso, ações corretivas e atualizações da linha de base. O controle significa

também monitorar a disponibilidade de recursos e minimizar as suas oscilações.

O controle dos prazos é uma ação contínua, onde observam-se os

efeitos de todas as ocorrências que possam gerar efeitos sobre a duração do projeto

e checar se elas estão dentro dos parâmetros pré-determinados.

O ato de monitorar um projeto exige um sistema que seja simples, que

possibilite continuidade e que esteja alinhado à necessidade do mesmo. Ele deve

possui uma boa relação custo/benefício, possuir flexibilidade, integrar as demais

áreas que compõem o gerenciamento de projetos e gerar um nível de informação

suficiente para a tomada de decisão.

Os diagramas de rede ou PERT são utilizados para realizar esse

controle. Eles podem representar as múltiplas relações existentes entre as

atividades e ainda mostrar dados como datas de início e fim, folgas e o caminho

crítico.

De acordo com Estrada (2008), os principais pontos que implicam em

atrasos nos projetos são: a falta de realismo do planejamento; escopo definido de

maneira equivocada; fraca previsão de riscos; falta de capacitação técnica da equipe

de projetos; ausência de comprometimento dos membros; alocação de recursos de

maneira inapropriada e falhas na verificação do status atual do projeto.

Seguir os processos de gerenciamento do tempo descritos

anteriormente é fundamental para o sucesso do projeto. A grande cobrança por

resultados feita pelas organizações faz com que haja uma necessidade de se

planejar o tempo de forma adequada e definir o que realmente é prioridade. Com a

escassez de recursos, a maioria das empresas precisa planejar de maneira ímpar o

tempo de seus projetos para se manter viva no mercado.

2.4 DIAGRAMAS DE REDE: PERT/CPM

Para Valle et al (2007), o PERT e o CPM são 2 metodologias de construção

do diagrama de redes e que com a evolução se integraram em uma só metodologia

denominada PERT/CPM. Os diagramas de redes apresentam as seguintes

vantagens: demonstram, de maneira clara, as relações de dependência das

atividades existentes no projeto, suas fases e o projeto de forma global; indica o

seqüenciamento de atividades que compõem o caminho crítico, gerando uma

visualização prática e objetiva; mostra a quantidade de folgas livres e totais do

projeto, bem como as datas de início e término do projeto; torna acessível a lógica

de construção e funcionamento interno; funcionam como um manual de checagem

das atividades, possibilitando o controle e execução do projeto e gera uma

organização otimizada de trabalho. As desvantagens estão ligadas ao fato de gerar

relatórios longos e cansativos e de não demonstrar de forma fácil e intuitiva o tempo

de duração de cada ação isoladamente.

Segundo Heldman (2009), apesar da semelhança entre os métodos PERT e o

CPM, existem algumas diferenças: o CPM considera a duração com maior

probabilidade de ocorrer e o PERT faz uso do valor esperado, que é a média

ponderada para estabelecer a sua duração.

Complementando, Cukierman (2000), diz que a metodologia PERT/CPM

enxerga o projeto de uma maneira sistêmica, pois: esclarece as entradas do projeto,

o desenvolvimento das ações e as saídas, gerando um resultado; possibilita a

criação de um sistema de retroalimentação através da comunicação entre os vários

dados e informações que são criados nas várias áreas da organização envolvidas no

projeto e demonstra as relações dentre os stakeholders externos e internos. O

PERT/CPM é uma metodologia de auxílio ao processo decisório.

Segundo Silva (2009), a utilização do método PERT/CPM exige a noção de

dois conceitos básicos: o evento, que demarca o começo ou fim de uma atividade

específica dentro do projeto e é representado sob a forma de círculos numerados de

forma crescente. Já a atividade, é a ação que gera o progresso entre um evento A e

B e demanda tempo e recursos. É representada por uma seta que possui a

orientação início-fim.

De acordo com Gonçalves (1982), a rede PERT/CPM tem que ser um espelho

da alocação dos recursos e da estratégia definida pela organização e também

deverá retratar uma equivalência com a cultura e a realidade da organização.

Abaixo, segue um exemplo de um diagrama de redes PERT/CPM,

demonstrando também o caminho crítico para o projeto relacionado com a área de

informática:

Fonte: www.rff.com/pert_hardware.htm (2010)

O diagrama de redes acima demonstra os eventos de um projeto,

representados pelas esferas com numerais, as linhas azuis demonstram os

caminhos possíveis e a vermelha o caminho crítico, ou seja, o caminho mais longo

do projeto. As flechas, entre um evento e outro demonstram a duração entre eles

medida em semanas.

Para Gonçalves (1982), o PERT/CPM foi criado para administrar e por

conseqüência, planejar a alocação de recursos como parte integrante de um

seqüenciamento lógico de atividades e eventos. Sendo assim, acreditar que todo

projeto sempre transcorrerá de maneira perfeita no tempo, é criar uma grande

ilusão.

Para Silva (2009), após ocorrer o cálculo do diagrama de redes, é gerado o

cronograma do projeto. No momento de elaboração do cronograma é necessária a

observância de todas possíveis limitações de recursos bem como das folgas e todas

as datas de realização das atividades componentes do projeto.

De acordo com Cukierman (2000), o uso do PERT/CPM se justifica pelo nível

de complexidade do projeto e não simplesmente pela quantidade de atividades

existentes. O detalhamento das atividades não deve ocorrer nem de forma muito

exagerada e nem de forma muito geral, afim de não comprometer o trabalho. Deve-

se buscar um equilíbrio. A partir da construção do diagrama, será possível a

visualização de algumas atividades que poderão se tornar desnecessárias e que

podem ser retiradas por possuírem um valor muito pequeno e que dificulte o seu

controle. Em contrapartida, outras atividades necessitarão de um maior

detalhamento e diferenciação do que o planejado antes do diagrama.

A duração das atividades para Cukierman (2000), pode apresentar 3

estimativas: a otimista, que considera que tudo o que for positivo e que contribua,

acontecerá, como a alta disponibilidade de recursos e demais condições favoráveis

que gerem ao final uma menor duração da atividade; a mais provável, que estima a

ocorrência normal dos recursos e de outros fatores que possam ocorrer, se

aproximando das condições reais e a pessimista, que engloba tudo que for negativo

e desfavorável ao projeto, impactando assim na maior duração possível das

atividades. Após estimada a duração de cada atividade, o cálculo das datas no

transcorrer do projeto deverão ser calculadas. Para isso usa-se o conceito de data

mais cedo e data mais tarde. Para uma melhor exemplificação, será empregado o

diagrama de rede abaixo com a numeração das flechas simbolizando a quantidade

de duração em dias.

Fonte: Cukierman (2000)

Descrevendo o gráfico acima, Cukierman (2000) menciona que o evento 1 é o

início do projeto e possui a atribuição (zero) dias. A atividade A leva 12 dias. Sendo

assim, a atividade D, por exemplo, só poderá iniciar a partir do final do 12° dia, ou

seja, ela depende do término da atividade A. A atividade D iniciará no 13° dia e

durará 5 dias, terminando apenas no final do 17° dia. Como as atividades do evento

3 não poderão começar sem que a atividade A tenha terminado, no caso, a data 12

seria a data mais cedo do evento 3. Para o cálculo da data mais tarde, supondo-se

que o projeto termine no evento 5 e que a data mais cedo fosse, por convenção, de

30 dias. Para respeitar o prazo estipulado, a data mais tarde em que o evento 4

deveria acontecer é de 26 dias.

Segundo Cukierman (2000), a data mais cedo representa o menor lapso

temporal no qual o evento pode acontecer, contudo para que isso ocorra, as

atividades executadas anteriormente têm que se desenrolar dentro das durações

estimadas. A data mais tarde é o maior espaço de tempo no qual o evento pode

acontecer, sem que, no entanto, ocorra um atraso na conclusão do projeto.

Os diagramas de rede possuem vários caminhos possíveis entre os eventos e

de acordo com Cukierman (2000), o caminho crítico é aquele que compreende a

maior duração de tempo dentro de um projeto e compõe-se, na maioria das vezes,

de atividades críticas, que são aquelas que possuem a menor quantidade de folga

no projeto – espaço temporal mensurado pela diferença existente entre a data mais

tarde e a data mais cedo de um mesmo evento. A data mais cedo do evento final do

projeto irá definir o tempo de duração do caminho crítico, bem como do projeto. Se

não houver folgas durante o caminho crítico, e houver algum tipo de atraso, o projeto

terá sua conclusão atrasada na mesma proporção, gerando custos extras para a

empresa. Sendo assim, é no caminho crítico que se deve focar mais atenção,

controle e concentrar os recursos disponíveis para não haver atrasos e otimizar o

tempo do projeto. Pode existir, em um diagrama de rede, mais de um caminho crítico

e uma rede também pode chegar a ser inteiramente crítica. As folgas existentes nos

eventos que estão localizados fora do caminho crítico do projeto serão

obrigatoriamente maiores do que aqueles que estão dentro dele.

3 CONCLUSÃO

O alto nível de competitividade e profissionalismo transformou o mercado em

um cenário de constante mudança e atualização. Inúmeras organizações, públicas e

privadas, tiveram a percepção de que é cada vez mais essencial otimizar o

gerenciamento dos recursos disponíveis para prosseguir no mercado e satisfazer o

interesse do cliente.

As organizações vislumbraram a necessidade de controlar seus resultados,

monitorar as transformações e garantir ao máximo o nível de qualidade de suas

ações. A adoção de uma determinada estratégia, gera para a instituição várias

necessidades também estratégicas e essas necessidades, geralmente, são

implementadas sob a forma de projetos, seguindo toda a metodologia científica

desenvolvida pelo PMI (Project Management Institute) e divulgada no manual do

PMBoK.

Os resultados obtidos com os projetos impactam financeiramente a

organização e de acordo com a qualidade desse resultado, o impacto pode ser

positivo ou negativo. Sendo assim, a materialização das ações do planejamento

estratégico das empresas, que visam se adequar às mudanças ambientais e de

mercado, está cada vez mais projetizada.

O gerenciamento do tempo é apenas uma das várias disciplinas a ser

administrada dentro do contexto do gerenciamento de projetos. Todas estão

interligadas e refletem de maneira decisiva no resultado final do projeto. A

complexidade das demandas do mercado, desperta a necessidade de haver a

execução de várias atividades em paralelo, conjugando recursos sem ultrapassar os

limites orçamentários previstos e o nível de qualidade esperado. Devido à extrema

escassez dos recursos empregados, a definição das atividades, seqüenciamento de

ações, estabelecimento dos recursos que serão alocados, estimativas de duração e

a criação e controle do cronograma têm que ser realizadas da maneira mais

eficiente e eficaz possível dentro do contexto do gerenciamento do tempo em

projetos.

Destarte, o gerenciamento do tempo é fundamental para o sucesso do

projeto. A metodologia PERT/CPM atua de maneira importante no auxílio ao

processo decisório dos stakeholders envolvidos, otimizando o controle dos

cronogramas gerados. Os diagramas de rede criam uma visualização clara e

objetiva de todo o contexto do projeto, possibilitando intervenções pontuais que

refletirão melhorias consideráveis ao curso do projeto, muitas vezes poupando

tempo e possibilitando um ganho de qualidade. Uma organização, quando gerencia

bem seus projetos, prima pela sua construção, execução, planejamento, controle e

também pela realocação dos recursos ao término do projeto.

O PERT/CPM atua dentro de projetos demonstrando ao gerente e aos demais

interessados, as possibilidades a serem seguidas, o caminho crítico e as datas

limites para que os eventos sejam iniciados ou finalizados, sendo uma ferramenta de

suporte ao gerenciamento do tempo para a organização. Como o tempo implica em

custos no meio empresarial, um projeto não deve se estender além do

essencialmente necessário. A técnica do PERT/CPM se mostra uma excelente

opção para as empresas que querem gerar uma vantagem competitiva sobre o

mercado concorrente, entregando projetos eficientes e eficazes e que valorizem a

marca da empresa no cenário competitivo, atraindo cada vez mais clientes e

possibilitando um melhor posicionamento de mercado.

Devido à grande extensão do tema e abundância de tópicos, alguns pontos

como, por exemplo, atividades fantasmas e grau de priorização dentro da

metodologia PERT/CPM não foram alvo deste trabalho. As fórmulas matemáticas

envolvidas também não foram trabalhadas pelo fato do artigo focar, de maneira

introdutória, a parte teórica da técnica, demonstrando de maneira objetiva os seus

benefícios para o auxílio do processo decisório dentro do gerenciamento do tempo

em projetos.

Um futuro trabalho poderia ser complementar a este e abordar o viés

matemático do PERT/CPM, fazendo uma comparação com a metodologia do Gráfico

de Gantt, demonstrando os prós e contras de cada método.

O presente trabalho visa trazer uma contribuição, objetiva e prática aos

interessados, gerentes ou não, na área de gerenciamento do tempo em projetos,

seja em instituições atuantes do setor público ou privado, demonstrando a relevância

da utilização do PERT/CPM no gerenciamento do tempo em projetos. Considerando

o objetivo estabelecido e a problemática desenvolvida, é possível verificar que as

metas propostas foram atingidas.

REFERÊNCIAS

BARCAUI, André B. Gerenciamento do tempo em projetos. 3 ed. Rio de Janeiro:

FGV, 2008.

CUKIERMAN, Zigmundo S. O modelo PERT/CPM aplicado a projetos. 7 ed. Rio

de Janeiro: Reichmann & Affonso, 2000.

HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: Guia oficial para o exame do PMI. 5 ed.

Rio de Janeiro, Elsevier, 2009.

MUNIZ, Adir e OCTAVIAN, Rosiu. Monografia: Cursos Administração, Ciências

Contábeis, Ciências Econômicas e Turismo. São Paulo: Ática, 2003.

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