FERRAMENTAS DE GESTÃO

SENAI / SC EM BUSCA DO PENSAMENTO ESTRATÉGICOSENAI / SC EM BUSCA DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO

Sérgio Roberto Arruda

MODELO DE GESTÃO

FERRAMENTAS DE GESTÃO

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Aval

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BSC

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PNQ - Prêmio Nacional da QualidadePNQ - Prêmio Nacional da QualidadeNBR ISO 9001: 2000NBR ISO 9001: 2000

SISTEMA DE GESTÃO

VISÃO

Aval

iaçã

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Banc

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Idéi

as

Ser uma Instituição de Excelência em Educação Profissional

até 2005

Prog

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tado

s

GESTÃO DA PERFORMANCE ESTRATÉGICA DO SENAI/SC

SENAI / SC EM BUSCA DO PENSAMENTO ESTRATÉGICOSENAI / SC EM BUSCA DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO

BALANCED SCORECARD

VisãoVisãoNegócioNegócioMissãoMissão

PolíticasPolíticas

Análise de AmbientesAnálise de Ambientes

ValoresValoresValoresValores

Processo de Planejamento Estratégico  

Principais Aspectos - FCSPrincipais Aspectos - FCS

Análise de AmbientesAnálise de Ambientes

BALANCED SCORECARD - BSCBALANCED SCORECARD - BSC

Metodologia de Implantação do Planejamento Estratégico

Visão e Estratégia Visão e Estratégia

IndicadoresIndicadores

Monitorados por

Objetivos Objetivos EstratégicosEstratégicos

Traduzidas em

MetasMetas

Associados a

IniciativasIniciativas

Alavancadas por

Ações e OrçamentoAções e Orçamento

Desdobradas em

comunicaçaoPRINCIPIOS CONSTRUÇÃO

BALANCED BALANCED SCORECARDSCORECARDCONSTRUÇÃO

Medir é importanteMedir é importante??

““O que não é medido não O que não é medido não é gerenciado”.é gerenciado”.

““Também não se pode medir o Também não se pode medir o que não se descreve”.que não se descreve”.

Robert S. Kaplan & David P. NortonRobert S. Kaplan & David P. NortonMapas Estratégicos, 2004Mapas Estratégicos, 2004

O que é o Balanced Scorecard?

O Balanced Scorecard ou Painel de Desempenho Balanceado é um modelo de

gestão que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em

ações operacionais que direcionam o comportamento e o desempenho.

Referencial Teórico

1996: “O Balanced Scorecard - A Estratégia em Ação”;

2000: “Organização Orientada para a Estratégia”;

2004: “Mapas Estratégicos”.

Organizações que utilizam o BSC:

Gerdau, Alcoa, Petrobrás, Votorantin, Unibanco, Suzano, Oxiteno, SENAI/SC, Eletrosul, Univali e

Porto de Itajaí, entre outras.

Todas as organizações premiadas pelo Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) utilizam o BSC como

modelo de gestão em busca da excelência.

O Desafio é Traduzir a Estratégia em AçãoO Desafio é Traduzir a Estratégia em Ação

“Menos de 10% das estratégias efetivamente formuladas são eficientemente executadas”

Revista Fortune

“Na maioria das falhas - emtorno de 70% - o problema

real não é estratégia ruim....É execução ruim.”

Revista Fortune

Implementação da Estratégia

Metas Ações+ Competências+ Recursos+ Incentivos+ = Implementação da Estratégia+ Informação

= Início comprometido+ ++ + +Metas Competências Recursos Incentivos Informação

=Caos+ + + + +Ações Competências Recursos IncentivosMetas

=Pequena Transform.+ + + ++Metas InformaçãoAções Competências Recursos

=Frustação+ + + ++Metas Incentivos InformaçãoAções Competências

=Medo / InsegurançaMetas + + +++ Recursos Incentivos InformaçãoAções

Ações+ Competências+ Recursos+ Incentivos+ = Ausência de desafio+ Informação

Visão

Somente 5% do nível

operacional compreende a

visão de futuro

Gestão da Estratégia

Somente 32% das

organizações brasileiras possuem

mecanismos eficazes de monitora-mento e

controle de sua evolução

Pessoas

Mais de 75% das

organizações brasileiras

não vinculam incentivos e remuneração

com a estratégia

78% das empresas brasileiras

não vinculam o orçamento

com a estratégia

Recursos

Dificuldades na Implementação da Estratégia

Fonte: Symnetics.

Mais de 90% das organizações falham na implementação da estratégia

Visão

Somente 5% do nível

operacional compreende a

visão de futuro

Gestão da Estratégia

Somente 32% das

organizações brasileiras possuem

mecanismos eficazes de monitora-mento e

controle de sua evolução

Pessoas

Mais de 75% das

organizações brasileiras

não vinculam incentivos e remuneração

com a estratégia

78% das empresas brasileiras

não vinculam o orçamento

com a estratégia

Recursos

O BSC poderá superar estas dificuldades

Modelo de Gestão Construídoa partir da Estratégia!!!!

Tradução a partir de

objetivos e indicadores

Comunica-ção,

desdobra-mento e

alinhamento

Planejamento de recursos e

orçamento vinculado à estratégia

Aprendizado, comunicação

e feedback contínuo

Visão e Estratégia Visão e Estratégia

Como obter este modelo de gestão Estratégica ?

IndicadoresIndicadores

Monitorados por

Objetivos Objetivos EstratégicosEstratégicos

Traduzidas em

MetasMetasAssociados a

IniciativasIniciativas

Alavancadas por

AçõesAções

Desdobradas em

Construção do Balanced Scorecard

Capacitação da Equipe de

Desenvolvimento

1Definição e

detalhamentodos Indicadores

3Definição e Priorização

de Iniciativas

5

Comunicação do Painel de Desempenho Balanceado

6Definição de

Metas

4Mapeamento

daEstratégia

2

Construção do Balanced Scorecard

Capacitação da Equipe de

Desenvolvimento

1Definição e

Detalhamento dos Indicadores

3Definição e Priorização

de Iniciativas

5

Comunicação do Painel de Desempenho Balanceado

6Definição de

Metas

4Mapeamento

daEstratégia

2

Mapa Estratégico

VISÃO: “Tornar-se líder do VISÃO: “Tornar-se líder do mercado”mercado”

Financeira

Aprendizado

Desenvolver a lide-rança e os talentos

Cliente

Interno

Recrutar e reter colabo-radores qualificados

Otimizar eficiênciaadministrativa

Buscar excelência operacional

Satisfação dos clientes Serviços com

preços competitivos

Rentabilidade

Diagrama Diagrama das das relações de causa e relações de causa e

efeito entre os efeito entre os objetivos objetivos

estratégicosestratégicos

Objetivo estratégico

Relação Causa e efeito

E atingir a Visão

Desenvolver as pessoas...Desenvolver as pessoas...

Para construir competências e obter Para construir competências e obter excelência nos processos internos...excelência nos processos internos...

Para agregar valor e sucesso financeiro...Para agregar valor e sucesso financeiro...

Visando atender as necessidades dos clientes...Visando atender as necessidades dos clientes...

Lógica Natural de Causa e Efeito

ClienteCliente

FinanceiraFinanceira

InternaInterna

Aprendizado eAprendizado eCrescimentoCrescimento

Terminologia Básica

Meta

• 30 Minutos• 90%

O nível de desempenho ou a taxa de

melhoria necessários

• Programa de otimização da duração do ciclo

Programas de ação chave

necessários para se

alcançarem os objetivos

IniciativaIndicadores

• Hora de pouso• Partida

pontual

Como será medido e

acompanhado o sucesso do

alcance da estratégia?

Strategic Theme: Operating Efficiency

ProfitabilityFinancial

Learning

MoreCustomers

Ground Crew Alignment

Lowest Prices

Fewer Planes

Customer

Internal

Fast Ground Turnaround

Diagrama das relações de causa e efeito entre objetivos estratégicos

Flight Is on Time

Mapa Estratégico

RentabilidadeFinanceira

Aprendizado

Mais clientes

Alinhamento do pessoal de terra

Preços mais baixos

Menos aviões

Vôo pontual

Cliente

InternoRápida preparação

em solo

Objetivos

• Rápida preparação em solo

O que a estratégia

deve alcançar e

o que é crítico

para seu sucesso?

Painel de Desempenho

ObjetivoObjetivo

Buscar excelência Buscar excelência operacionaloperacional

IndicadoresIndicadores

Índice de Qualidade Índice de Qualidade do Prestadordo Prestador% satisfação dos % satisfação dos recursos recursos credenciadoscredenciados

MetasMetas20042004 20062006 20082008

5050

70%70%

6565

78%78%

9090

85%85%

Iniciativa Iniciativa EstratégicaEstratégicaPrograma de Programa de

Desenvolvimento de Desenvolvimento de FornecedoresFornecedores

ResponsávelResponsável

Gerência da Gerência da QualidadeQualidade

PrazoPrazo

Dez./04Dez./04

OrçamentoOrçamento

R$ 80.000R$ 80.000

O que a estratégia deve alcançar e o que é crítico para seu sucesso?

Programas de ação chave necessários para se alcançarem os objetivos

Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance da estratégia?

O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários

Construção do Balanced Scorecard

Capacitação da Equipe de

Desenvolvimento

1Definição e

Detalhamento dos Indicadores

3Definição e Priorização

de Iniciativas

5

Comunicação do Painel de Desempenho Balanceado

6Definição de

Metas

4Mapeamento

daEstratégia

2

Enfoque Convencional nº 2 do Projeto de Indicadores

Derivar os indicadores dos objetivos de cada setorDerivar os indicadores dos objetivos de cada setor

Objetivos corporativosObjetivos corporativos

Objetivos setoriaisObjetivos setoriais

IndicadoresIndicadores

Enfoque Recomendado

Alinhar os indicadores à estratégia e à necessidade de gerar aprendizado.

Utilização do indicador na tomada de decisão

OutcomesLaggingResultantesde Efeitode Controle

DriversLeadingDirecionadoresCausadoresde Verificação

Construção do Balanced Scorecard

Capacitação da Equipe de

Desenvolvimento

1Definição e

Detalhamento dos Indicadores

3Definição e Priorização

de Iniciativas

5

Comunicação do Painel de Desempenho Balanceado

6Definição de

Metas

4Mapeamento

daEstratégia

2

As metas e iniciativas devem ser

estabelecidas e serem suficientes

para sustentar a efetiva

implementação da estratégia.

Metas e Iniciativas

Propósito das Metas

Estabelecer e comunicar o nível esperado de desempenho à organização;

Possibilitar que os indivíduos compreendam qual é a sua contribuição à estratégia geral da organização; e

Mostrar a correlação entre os desempenhos esperados nas perspectivas do Mapa Estratégico.

Construção do Balanced Scorecard

Capacitação da Equipe de

Desenvolvimento

1Definição e

Detalhamento dos Indicadores

3Definição e Priorização

de Iniciativas

5

Comunicação do Painel de Desempenho Balanceado

6Definição de

Metas

4Mapeamento

daEstratégia

2

Propósito das Iniciativas Estratégicas

Identificar prioridades; Conectar recursos escassos com a estratégia; Assegurar alinhamento entre ações e estratégia; Esclarecer responsabilidades; e Permitir o relacionamento do orçamento com o processo de planejamento estratégico.

Desenvolver programas de ensino a distância

% Participação no mercado industrial de educação profissional

70%

Indicador Meta

Como o medir o alcance do

objetivo

Ampliar participação no mercado educacional

O que é crítico para alcançar a estratégia?

O nível de desempenho ou

de taxa de melhoria esperada

Iniciativa EstratégicaObjetivo

ExemploUma iniciativa estratégica fechará o

diferencial de desempenho do objetivo

Meta

Real

Dif.

$M

Componentes do Painel de Desempenho

Construção do Balanced Scorecard

Capacitação da Equipe de

Desenvolvimento

1Definição e

Detalhamento dos Indicadores

3Definição e Priorização

de Iniciativas

5

Comunicação do Painel de Desempenho Balanceado

6Definição de

Metas

4Mapeamento

daEstratégia

2

Multiplicidade de meios para a comunicação

• Comunicação um a um face a face• Comunicação no corredor ou junto à cafeteira• Reuniões de pequenos grupos• Videoconferências• Conversas por telefone• Correio de voz• Correio eletrônico• Reuniões de grandes grupos• Notas pessoais manuscritas• Cópias antecipadas e agendas• Faxes• Memos internos• Discursos formais• Cartas• Boletins informativos • Relatórios

Canais Férteis

Canais inférteisKaplan & Norton, (2000, p. 233)

Implementar o BSC

O processo de Implementação do BSC não é apenas a definição do mapa estratégico, indicadores, metas e iniciativas; O processo de Implementação do BSC não é apenas operacionalizar um software.

Implementar o BSC é torná-lo vivo na organização para o gerenciamento da

estratégia

Mapa

Mapa Estratégico BSC CorporativoFinanceira e Social

Clientes

Aumentar a satisfação da força de trabalho

Aumentar a satisfação dos clientes

Aumentar a participação de

mercado

Captar novos clientes

Otimizar as despesas

operacionaisAumentar as receitas de serviços

Ampliar a atuação com responsabilidade

social

Aumentar a rentabilidade

dos Produtos

Aumentar a produtividade

Otimizar os custos com EP e STT

Aumentar a produçãode serviços - STT

Ampliar a visibilidade da marca SENAI/SC

Implementar novos cursos

Fidelizar os clientes

Melhorar o desempenhoDidático-pedagógico

Aumentar os resultados globais

Educação

Processos Internos Obter excelência no

desempenho institucional

Pessoas e Inovação

Melhorar as condiçõesde empregabilidade

dos clientes

Criar e desenvolver competências

Manter a infra-estrutura atualizada Casa da Qualidade