1

Planejamento

Catelli: “Planeja-se porque existem tarefas a cumprir, atividades a

desempenhar,.......produtos a fabricar, serviços a prestar........da forma mais

econômica possível, coordenando o uso dos diferentes recursos humanos,

materiais, financeiros, tecnológicos, cada um a seu tempo, com suas

especificidades, para que os objetivos possam ser atingidos.”

Chiavenato: “.....figura como primeira função administrativa, por ser aquela

que serve de base para as demais funções. ....... é a função administrativa que

determina antecipadamente quais são os objetivos que devem ser atingidos e

como se deve fazer para alcançá-los. ........Planejar é definir os objetivos e

escolher onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em

que seqüência.”

Drucker: “É o processo contínuo de, sistematicamente e com o maior

conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvam

riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução

dessas decisões; e através de uma retroalimentação organizada e

sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as

expectativas alimentadas.”

2

NEGÓCIO: âmbito de atuação da organização.

MISSÃO: razão da existência da organização.

VISÃO: onde a organização quer chegar.

OBJETIVO: resultado a ser alcançado em determinado período ou em determinada atividade.

META: quantificação do resultado que se quer atingir, expressa em quantidade, valor, prazo, etc.

Planejamento

3

Planejamento Estratégico

Chiavenato: “...........refere-se a maneira pela qual a

organização pretende aplicar determinada estratégia para

alcançar os objetivos desejados.”

Maximiniano: “........é uma sequência de análises e decisões

que compreende as seguintes estapas :

1) Análise da situação estratégica presente da organização.

(Onde estamos? Como chegamos aqui?)

2) Análise do ambiente externo. (Quais são as ameaças e as

oportunidades do ambiente presente e futuro?)

3) Análise interna. (Quais são nossos pontos fortes e fracos?)

4) Definição do plano estratégico. (Para onde devemos ir? O

que devemos fazer para chegar até lá?)”

4

Planejamento Estratégico - Ferramenta

Pontos Fortes: O que você (organização/equipe/pessoa) faz bem? Que recursos especiais você possui e pode aproveitar? O que outros (organizações/equipes/pessoas) acham que você faz bem? Pontos Fracos: No que você pode melhorar? Onde você tem menos recursos que os outros? O que outros acham das suas fraquezas? Oportunidades: Quais são as oportunidades externas que você pode identificar? Que tendências você pode aproveitar em seu favor? Ameaças: Que ameaças (estrutura/pessoal/serviços inadequados, concorrentes) podem lhe prejudicar ? O que seu concorrente anda fazendo?

(Streghts)

(Weaknesses)

(Opportunities)

(Threats)

5

Controle Conteúdo Extensão de

Tempo

Amplitude

Estratégico

Genérico, sintético e

abrangente.

Longo Prazo

Macro orientado.

Aborda a organização

como um todo.

Tático

Menos genérico e

mais detalhado.

Médio Prazo

Abordagem de cada

unidade da

organização.

Operacional

Detalhado, específico

e analítico.

Curto Prazo

Micro orientado.

Aborda cada tarefa

ou operação.

Fonte: Chiavenato, 2000, p.136

Abrangência do Controle no Processo de Planejamento

Planejamento

6

Planejamento na Área Pública

Período Tipo Peça Orçamentária

Longo Prazo Estratégico PPA

Médio Prazo Tático LDO

Curto Prazo Operacional LOA

Fonte: Guia Municipal de Administração Pública, pg 167,

Prof. Ms. Valmir Leôncio da Silva

7

Planejamento - Etapas

Alta Gerência

Definições Estratégicas – ambientes, cenários, pontos

fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades;

Definição do público alvo - setor, região, bairro, grupo de

pessoas, pessoa, etc;

Definição dos produtos ou serviços a serem oferecidos

pela organização – aqueles que atenderão as

necessidades do público alvo;

8

Planejamento - Etapas

Média Gerência

Definição dos meios pelos quais esses produtos ou serviços

serão produzidos: recursos financeiros, materiais,

equipamentos, processos de trabalho;

Definição do perfil, habilidades e conhecimentos

necessários de quem atuará no processo produtivo; e

Gerência Operacional

Plano de ação para produzir o produto ou serviço.

9

Plano de Governo: estratégias, diretrizes, programas,

objetivos setoriais e/ou regionais, preocupações centrais e

ênfases da ação do governo. Baseia-se nos principais

problemas do Setor Público e da Sociedade.

Plano Plurianual: estabelecerá, de forma regionalizada,

diretrizes, objetivos e metas das administrações públicas

federal para as despesas de capital e outras delas

decorrentes e para programas de duração continuada.

Planejamento na Área Pública

10

Lei de Diretrizes Orçamentária: a lei de diretrizes orçamentária

compreenderá as metas e prioridades da administração pública

federal, incluindo as despesas de capital para o exercício

financeiro subseqüente, orientará a elaboração da lei

orçamentária anual, disporá sobre as alterações na legislação

tributária e estabelecerá a política de aplicação das agências

financeiras oficiais de fomento.

Lei Orçamentária Anual: instrumento de planejamento público,

através do qual são previstas as receitas e fixadas as despesas,

de acordo com as regras ditadas pela Lei de Diretrizes

Orçamentárias e pelo Plano Plurianual.

Planejamento na Área Pública

11

Execução Orçamentária: arrecadação de receitas e

impostos, taxas, contribuições de melhoria, transferências

federais e estaduais e aplicação desses recursos, nos

projetos e atividades aprovados na LOA.

Avaliação: Controle Interno e Controle Externo.

Ações Corretivas: recomendações do controle interno e

do controle externo.

Demais Elementos no Processo de

Gestão na Área Pública

Exemplo de Plano de Governo

Programa de Metas das Prefeitura de São Paulo

para o período de 2013 a 2016.

(vide anexo)

Ficha de Identidade das metas para o período de

2013 a 2016.

(vide anexo)

12

13

O Cliente é quem consome o produto. É quem tem o desejo ou a necessidade de consumir o produto para ficar satisfeito. O Acionista é quem investe, empregando os seus recursos no processo produtivo da organização. Podem ser recursos financeiros e materiais, como máquinas e equipamentos. É o sócio quotista, é o acionista, é quem detém uma fração do patrimônio da organização.

Planejamento – Elementos Envolvidos

14

O Empregado é quem trabalha, é quem transforma dentro

da empresa, tanto nos processos operacionais como nos

processos administrativos, e cuja interação gera o produto

final, a ser consumido pelo cliente final.

O Fornecedor é quem disponibiliza os insumos, para a

realização do processo que dará origem ao produto.

O Vizinho é quem sofre ou sente de alguma forma as

influências das ações da organização.

Planejamento - Elementos Envolvidos

15

Qualidade Intrínseca - características, peculiaridades do produto, que determinada pela preferência do consumidor. Custo - valor do produto.

Prazo de Entrega - disponibilidade do produto para o consumo, no momento certo, no local certo e na quantidade certa.

Planejamento – Dimensões do Produto

16

Moral do Funcionário - sempre entusiasmado, motivado à produção de um produto que atenda as necessidades do cliente. Segurança - do cliente, em consumir o produto de sua preferência com as características anunciadas, e do empregado, em produzir o produto sem agressões à sua integridade física. Meio ambiente - produção sem agressões ao meio ambiente.

Planejamento – Dimensões do Produto

17

O gerente deve ser capaz de:

Avaliar o momento e o contexto.

Identificar as forças.

Conhecer os recursos disponíveis.

Ser reconhecido como líder.

Fazer com que todos saibam os objetivos (da organização e unidade de trabalho).

Motivar.

O Processo de Gestão

18

O gerente deve ser capaz de:

Mobilizar os recursos disponíveis de modo a não ocorrerem surpresas.

Avaliar e ser avaliado.

Premiar.

Usar ferramentas de gerenciamento, que o auxiliem em seu mister de gerenciar.

Estabelecer novos desafios.

O Processo de Gestão

19

Processo de Gestão- PDCA

A (action) P (plan)

D (do) C (check)

Dizer os meios pelos quais serão atingidos.

Educar e treinar.

Executar e coletar os dados.

Analisar os dados coletados.

Adotar as ações corretivas e/ou implementar as melhorias.

Estabelecer os Objetivos e as Metas.

20

Brainstorming

Pode ser implementado com as seguintes variações:

Brainstorming estruturado: todas as pessoas devem

dar uma idéia a cada rodada ou "passar" até que chegue a

próxima vez. Este procedimento tem a vantagem de estimular

a participação de todos os integrantes do grupo.

Brainstorming não-estruturado: os participantes do

grupo dão suas idéias à medida em que elas surgem. Este

procedimento tem a vantagem de criar uma atmosfera mais

espontânea entre os integrantes do grupo.

Ferramentas Gerenciais

21

Brainstorming – funcionamento:

• O local e horário de realização da reunião devem

estar definidos.

• O Coordenador da reunião deverá ser escolhido.

• Nenhuma idéia deve ser desprezada.

• Nenhum elemento da reunião deve sobrepujar-se

aos demais.

Ferramentas Gerenciais

22

Brainstorming – funcionamento:

- Todas as idéias devem ser registradas em uma

lousa ou em um papel, de modo que todos as

vejam.

- As idéias apresentadas devem ser estratificadas

pelo grupo, de modo a restar somente aquelas que

serão objeto de um ou mais planos de ação.

Ferramentas Gerenciais

23

Diagrama de Causa e Efeito

O foco é o problema estudado e são assinaladas as causas mais

prováveis, apuradas na estratificação. Use a experiência do grupo

para identificar e priorizar as causas prováveis.

Problema

Causa Causa

Causa Causa Causa

(Efeito)

Causa

Ferramentas Gerenciais

24

Gráfico de Pareto

Gráfico de barras que ordena as frequências das

ocorrências, da maior para a menor, permitindo a

priorização dos problemas. Mostra, ainda, a curva

de percentagens acumuladas. Sua maior utilidade

é permitir uma fácil visualização e identificação

das causas ou problemas mais importantes,

possibilitando a concentração de esforços sobre

os mesmos.

Ferramentas Gerenciais

25

Gráfico de Pareto Exe

mpl

o:

Numa central telefônica de uma grande organização, havia a

sensação de saturação do sistema utilizado. Para melhor

representar o que ocorria foi realizado um acompanhamento com

as telefonistas que teriam que responder aos problemas, em que

números ocorriam e lançá-los na lista de verificação.

LISTA DE VERIFICAÇÃO

Nº Tipo de Defeito Nº de Ocorrências % Acumulado

1 Linha ruidosa 250 49

2 Linha aberta 110 70

3 Alarme 85 86

4 Não responde 45 95

5 Não toca 25 100

Total Geral 515 100

EXEMPLO

Ferramentas Gerenciais

26

Gráfico de Pareto

Ferramentas Gerenciais

27

Gráfico de Pareto

Conclusão: Como é possível notar pelo gráfico o

defeito "Linha ruidosa" (defeito nas uniões dos fios

telefônicos ou emendas mal feitas) representa 49% de todos

os defeitos ocorridos no período e que os dois maiores

defeitos "Linha ruidosa" e "Linha Aberta" (deixar o telefone

fora do gancho) representam juntos 70% de todos os

defeitos. Corrigindo estes dois defeitos teremos uma

melhoria de 70% no sistema.

Ferramentas Gerenciais

28

Plano de Ação – 5W 2H

Onde será apontado o projeto ou o problema, elencadas

as causas e as ações correspondentes visando sua

implementação ou solução.

O quê ? (What)

Quando ?

(When)

Quem ?

(Who)

Onde ?

(Where)

Por quê?

(Why)

Como ?

(How)

Quanto Custa?

(How much)

Unidade/Atividade: Problema/Projeto: Data:

Ferramentas Gerenciais

Vide exemplo contrato de serviços de limpeza