força_de_vendas__16_09

8/7/2019 força_de_vendas__16_09

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MARKETING

A Força de Vendas

Melanie da Piedade Matias (2009)

Nº 20104031

RESUMO: A globalização dos mercados e as crescentes exigências por parte de clientescada vez melhor informados, têm contribuído para uma maior competitividade entre asempresas. A atenção é cada vez mais centrada no cliente, e no conhecimento dos seus hábitose necessidades.

A variável motivacional nos vendedores é provavelmente a que maior influência tem nodesempenho da força de vendas, tornando-se indispensável acompanhar a motivação dosvendedores para saber se as políticas de gestão estão a produzir os resultados psicológicos eos comportamentos desejados.

Os principais factores de motivação dos colaboradores no desempenho de funções de vendasestão relacionados com a vertente intrínseca, ao contrário das percepções das chefias que dãomais relevo às variáveis extrínsecas.

Instituto Politécnico de Coimbra

Instituto Superior de Engenharia de Coimbra

Departamento de Engenharia Química e Biológica

Junho de 2009



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Índice

1. A VENDA ................................................................................................................... 3

1.1 A importância da venda nas empresas ................................................................. 3

1.3 A atitude dos vendedores ..................................................................................... 5

1.4 Os tipos de vendedores ........................................................................................ 6

2 A ORGANIZAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS ....................................................... 6

2.1 Objectivos e estratégia de vendas ........................................................................ 7

2.2 Dimensão da força de vendas .............................................................................. 8

2.3 O estatuto e a remuneração dos vendedores ........................................................ 9

3

A GESTÃO DA FORÇA DE VENDAS .................................................................. 10

3.1 O recrutamento e a selecção dos vendedores .................................................... 10

3.1.1 As dificuldades do recrutamento ........................................................................... 10

3.1.2 As qualidades ideais de um bom vendedor............................................................ 10

3.1.3 O processo de recrutamento e selecção ................................................................. 11

3.2 A formação dos vendedores .............................................................................. 11

3.3 A Animação ....................................................................................................... 12

3.3.1 A fixação dos objectivos........................................................................................ 12

3.4 Planeamento da actividade e supervisão ........................................................... 13

3.5 Controlo e avaliação .......................................................................................... 13

3.5.1 Métodos de controlo .............................................................................................. 13

3.5.2 A avaliação dos vendedores................................................................................... 13

4 BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................... 14

Índice de Figuras

Figura 1: Antigo Modelo de Vendas [1]. ............................................................................. 4

Figura 2: Novo Modelo de Vendas [1]. ............................................................................... 4

Figura 3: Método SPIN [1]. ................................................................................................. 5

Figura 4: Organização de uma Força de Vendas[1]. ........................................................... 7

Figura 5: Gestão da Força de Vendas [1]. .......................................................................... 10

Conceitos chave: Motivação; Gestão da Força de Vendas; Desempenho; Recompensas.



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1. A VENDA

1.1 A importância da venda nas empresas

As vendas são o elemento estratégico central da acção comercial porque representama concretização das receitas duma empresa. Porque sem consumidores satisfeitos a obtençãode receitas é posta em causa, a gestão das vendas deve centrar a sua atenção na satisfação dassuas necessidades.

Na actual sociedade, a mudança é vertiginosa e é uma certeza. A abertura dePortugal, assim como de um grande número de países, à entrada de produtos estrangeiros,possibilitando o acesso a uma maior diversidade de opções, tornou os consumidores maisexigentes em termos da relação preço/qualidade dos produtos. Ao experimentar novosprodutos, os consumidores alteram hábitos de compra. Os produtos de marca que antes eramcaros vêem-se confrontados com o aparecimento de produtos concorrentes, sem marca (linhabranca) com igual qualidade. Para manter ou introduzir marcas no mercado, é necessário queas empresas, por um lado conheçam bem os hábitos, necessidades e atitudes dosconsumidores e, por outro, disponham duma força de vendas ágil, agressiva e motivada.

Considerando que a actuação dos agentes de vendas contribui duma formasignificativa para a conquista e manutenção de vantagens competitivas das empresas, osmesmos devem estar aptos para acompanhar essas mudanças.Tradicionalmente, existia uma divisão nítida entre os vendedores que se preocupavamexclusiva e directamente com as contas (clientes), enquanto que as pessoas do marketing se

preocupam com os outros elementos do marketing mix, como o produto, marca, publicidadee preço.

As empresas procuram melhorar os seus processos de vendas e a maneira de lidarcom o cliente. O acto de vender passou a assumir a forma de um contrato de confiança entreo vendedor e o cliente.

Todos os elementos que compõem uma organização, especialmente as das vendas,devem estar permanentemente sensibilizados que os clientes são a razão de ser da existênciadas organizações.



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1.2 O processo de vendas

Durante muito tempo os vendedores eram preparados com técnicas de vendas, quedeveriam ser capazes de “obrigar” os clientes a comprar os produtos ou serviços

propostos, designando-se esta prática por hard selling (inspirada no antigo modelo devendas, figura 1).

Figura 1: Antigo Modelo de Vendas [1].

Onde a maioria do tempo (70%) era consagrada à apresentação do produto e ao fechoda venda.

As crescentes exigências por parte de clientes cada vez melhor informado levou aoaparecimento do novo modelo de vendas. Este baseia-se na conquista do cliente (40% dotempo) e na detecção das eventuais necessidades (30%), antes de apresentar o produto e/ouserviço figura 2. Nesta abordagem não interessa fazer negócios pontuais, mas sim criar umaboa relação comercial com o cliente.

Figura 2: Novo Modelo de Vendas [1].



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Um dos métodos mais famosos é o designado SPIN (Situation, Problem, Implication,

Need-payoff) representado na figura 3:

Figura 3: Método SPIN [1].

O aspecto determinante no sucesso de uma equipa de vendas é a atitude dosvendedores perante os clientes, a empresa e eles próprios.

1.3 A atitude dos vendedores

O vendedor precisa de ser:• Optimista, porque o seu comportamento exterior reflecte o seu mundo

interior;• Empresário, isto é o seu próprio patrão, assumindo 100% de responsabilidade

pela sua actividade;• Assumir postura de conselheiro para com o cliente;• Estar orientado para resultados, definindo para isso os seus próprios

objectivos, planeando o seu tempo;• Treinar continuamente, fazendo formação e reflectindo sobre a sua própria

actuação;• Procurar sempre o lado positivo das coisas, aprendendo com as derrotas;• Ser persistente, considerando que os resultados são fruto de «95% de

transpiração e de 5% de inspiração»;



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• Mater a postura de integridade para com os clientes, construindo uma imagemde credibilidade;

• Estar continuamente comprometido com a excelência.

1.4 Os tipos de vendedores

De acordo com Philip Kotler é possível distinguir seis tipos de vendedor,classificando-os por ordem crescente de criatividade na venda:

• Distribuidor físico: vendedor cuja missão principal é a entrega física deprodutos;

• Captador de encomendas: vendedor a actuar no interior ou exterior de umaloja;

• Promotor/divulgador: aqueles que trabalham com prescritores;• Técnico-comercial: os que trabalham com produtos tecnologicamente

complexos e dão suporte técnicos;• Criador de procura: vendedor que baseia a sua actividade em métodos

criativos de vendas para produtos à partida não considerados imprescindíveispelo cliente;

• Vendedores de solução: vendedores cuja competência é resolver um problemado cliente.

2 A ORGANIZAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS

Uma correcta descrição de funções atribuídas aos vendedores é importante poisclarifica as tarefas de vendas representando para os vendedores um poderoso factor demotivação e porque um trabalhador só pode orientar e rentabilizar a sua actuação quandosabe quais as tarefas, responsabilidades e deveres que lhe cabem. A clarificação de funçõesdeve ser articulada com outros instrumentos de gestão da força de vendas, como a formação,o plano de remunerações e incentivos, os sistemas de acompanhamento.



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2.1 Objectivos e estratégia de vendas

A organização da força pode ser estruturada em:

Figura 4: Organização de uma Força de Vendas[1].

As inúmeras tarefas que podem ser atribuídas aos vendedores diferem em função dasseguintes variáveis:

• Natureza da sua actuação – Aos vendedores podem ser atribuídos diferentescompradores ou interlocutores de compras, como consumidores particulares,

consumidores profissionais, responsáveis das compras das empresas, prescritores;• Lugar onde é exercida a actividade de vendas – lojas, porta a porta, telefone, etc;

Assim, as suas funções ou intervenções podem incluir as seguintes actividades:• Venda – toda a apresentação oral, desenvolvida numa entrevista com um ou vários

compradores potenciais e com o objectivo de realizar um negócio;• Prospecção – Identificar potenciais clientes para vendas posteriores;• Informação e comunicação a jusante – A comunicação directa com o cliente é mais

proveitosa que aquela que é feita através dos meios de comunicação indirectos, poispermite a interacção personalizada. É considerada a tarefa central da actuação dovendedor, como tal deve ser bem desempenhada, para se tirar o máximo proveitopossível da mesma;

• Informação e comunicação a montante – Semelhante à anterior, mas agora emsentido contrário. Também esta é considerada uma dimensão central da actuação dosvendedores, pois permite fornecer à organização informações sobre a evolução dasnecessidades dos clientes e da oferta da concorrência;

• Preparação e execução de propostas específicas – Consiste em adequar, do ponto devista técnico-comercial, os produtos a vender às necessidades dos clientes(previamente identificadas);

• Ajuda à revenda – Esta tarefa tem como objectivo ajudar os revendedores (clientesintermédios) a vender os produtos aos consumidores finais.

• Serviço pós-venda – Consiste em apoiar os consumidores na utilização do produtocomprado: dando formação aos consumidores/utilizadores, ou, quando se trata de

transacções de equipamentos, colaborando na sua manutenção;



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• Recolha de informação sobre cobranças – Tarefa que consiste em informar sobre acapacidade de pagamento dos clientes. Tal pode ajudar o processo de um eventualpedido de crédito, ou facilitar e execução de cobranças. Esta informação tambémpode fazer parte de uma base de dados integrada.

2.2 A estrutura da força de vendas: divisão das tarefas e enquadramento

A divisão das tarefas pelos vendedores pode ser feita de acordo com os seguintes critérios:• Áreas geográficas – Ao vendedor é atribuída uma localidade ou zona. Todos os clientes e

potenciais clientes aí residentes, ou com sede nesse território, ficam a seu cargo. Este tipode divisão pretende rentabilizar deslocações e eliminar conflitos entre vendedores. Paraeste critério funcionar e para que se possa obter uma maior eficácia da actuação dosvendedores, é necessário existir uma razoável homogeneidade de produtos e de clientes.

• Especialização por produtos – Ao contrário do critério anterior, quando os produtosvendidos por uma empresa apresentam uma heterogeneidade significativa, torna-senecessário alguma especialização dos vendedores por produtos. Assim, os vendedoresnecessitam de formação específica quando trabalham para empresas que comercializamuma razoável diversidade de produtos ou artigos, necessidade de formação essa que éreforçada quando esses produtos são cada vez mais dotados de tecnologias avançadas.

• Especialização por clientes – Este critério é utilizado quando as necessidades dos clientessão muito heterogéneas. Neste caso, os vendedores não vendem tanto os produtosisoladamente, mas sobretudo soluções integradas. Nestas situações, as empresasdistribuem os vendedores pelos vários clientes.

• Especialização por missões – Neste critério, a cada grupo de vendedores é atribuída umafunção específica do processo de vendas, como por exemplo a prospecção de novosclientes, a negociação e aceitação de encomendas para outros vendedores, omerchandising em grandes superfícies, ou a animação de pontos de venda emdistribuidores, e revendedores.

• Critério misto – Há empresas que utilizam mais que um método para a divisão de tarefaspelos vendedores, embora se possa verificar a predominância de um deles.

2.2 Dimensão da força de vendas

A eficiência das equipas de vendas depende bastante da sua dimensão. Essaeficiência normalmente está associada à carga de trabalho e à extensão do território (númerode clientes) sob a responsabilidade da equipa de vendas.

Existem processos mais ou menos complexos para determinar a dimensão adequadada força de vendas. O processo clássico aponta para que a dimensão deva estar de acordocom a carga de trabalho necessária para cobrir determinado território e atingir certosresultados. A carga de trabalho total pode ser obtida da seguinte forma: número de clientes amultiplicar pelo número de visitas/período. Deste modo, a carga de trabalho total a dividirpela carga de trabalho possível por vendedor será igual ao número de vendedoresnecessários.

Na determinação do tempo de ocupação dos vendedores devem também ser tidas emconta tarefas de planificação das actividades, de suporte (administrativas), de prospecção,planificação, administrativas, auxiliares e de acompanhamento dos clientes.

Contudo, os padrões ou fórmulas teóricas devem ser utilizados com a devidaflexibilidade, deve-se ter sempre em conta as características individuais dos vendedores, os

objectivos da empresa em certas regiões, a especificidade dos clientes, etc. e não generalizaros métodos, sem ter em conta as condições concretas de trabalho.



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A flexibilidade também deve estar presente quando os objectivos de vendas,resultantes da observação no terreno, forem superiores às capacidades das equipas, ou aonúmero de vendedores afectos a essa zona. Se isso acontecer, a dimensão, constituição edistribuição das equipas, poderão ser reequacionadas e o plano de marketing contemplaráessa nova situação, ajustando os vendedores ao volume de vendas e de visitas aos clientes.

2.3 O estatuto e a remuneração dos vendedores

A remuneração dos vendedores continua a desempenhar um importante papel naspolíticas de atracção e retenção de colaboradores ou pessoal. As remunerações podemrevestir um carácter não monetário (viatura, telemóvel, telefone fixo, cartão de crédito, etc.,para desempenho da actividade de vendas e/ou uso particular), ou monetário (fixas, ouvariáveis – comissões e prémios).

Se relativamente à parcela fixa da remuneração monetária, é pacífico que a mesmadeve ser tal que ofereça segurança física e psicológica ao colaborador, em relação à eventualparcela variável, o seu principal objectivo é sobretudo o de estimular o desempenho dosvendedores e há quem defenda que também a sua motivação.

Os sistemas de remuneração devem ser claros, de fácil compreensão e promoveremuma relação de justiça entre os vendedores. Devem ainda ser suficientemente flexíveis pararesponder à heterogeneidade de situações dos vendedores e ter em conta a agressividade daconcorrência no aliciamento dos melhores profissionais.

Quer a utilização de remunerações fixas, quer a utilização de remunerações variáveis,apresentam vantagens e inconvenientes.

As vantagens mais significativas da utilização das remunerações fixas residem nofacto delas proporcionarem uma maior regularidade de rendimentos para o vendedor,

representarem também menores encargos administrativos para a empresa e permitirem aexistência de uma tabela única para todo o pessoal. As remunerações variáveis contribuempara que o clássico sistema de controlo se torne menos pesado, devido ao auto incitamento aque os vendedores estão sujeitos.

No que concerne aos inconvenientes de cada uma delas, é de referir que a utilizaçãode um sistema de salários fixos não é estimulante para o desempenho, sobretudo dosvendedores mais ambiciosos. A sua adopção duma forma exclusiva conduz à saída daempresa dos melhores vendedores, e a um menor empenhamento em ultrapassar ou atingir osobjectivos. Pode ainda representar um maior dispêndio para as empresas nos períodos demenor volume de vendas. As remunerações variáveis, por seu turno, se não forem bemestruturadas, podem em certos casos, induzir os vendedores a dedicarem-se aos clientes mais

fáceis, na mira de resultados imediatistas, descuidando a prospecção e a manutenção declientes com relação duradoura. Podem por isso induzir os vendedores a descuidar aqualidade da relação. As remunerações variáveis também podem estar na origem de maisconflitos internos, pois a ansiedade da obtenção de maiores rendimentos, os conflitos, quercom o pessoal não vendedor, quer entre os próprios vendedores, são mais frequentes,prevalecendo os objectivos individuais em detrimento dos da organização. Tal pode seranulado ou reduzido se o sistema de incentivos atribuir maior ponderação aos objectivos degrupo.

Para alguns vendedores menos ambiciosos e que não gostam de assumir riscos, asremunerações variáveis também têm o inconveniente de poderem ser menos aliciantes porapresentarem um carácter irregular.



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3 A GESTÃO DA FORÇA DE VENDAS

Processo de gestão que inclui recrutamento e selecção, formação, sistemas demotivação, supervisão e avaliação, está representado na figura 5.

Figura 5: Gestão da Força de Vendas [1].

3.1 O recrutamento e a selecção dos vendedores

3.1.1 As dificuldades do recrutamento

Devido à dinâmica que o mercado tem vindo a apresentar, o papel do vendedormudou bastante. O acesso dos consumidores à informação e o desenvolvimento dastecnologias de informação e de comunicação, reforça a necessidade de encontrar vendedorescom mais capacidades. O reconhecimento da importância do papel do vendedor temconduzido, por um lado, a um perfil de qualificações cada vez mais exigente paradesempenhar as funções de vendas e, por outro, a uma selecção mais apurada e criteriosa doscandidatos.

3.1.2 As qualidades ideais de um bom vendedor

Diversas pesquisas demonstram que os vendedores de sucesso, aqueles quepertencem aos «top» 20%, estão lá porque têm uma atitude mental positiva superior à dosoutros 80%.

A melhor forma de o vendedor conseguir criar e manter clientes é utilizar a «regrade platina» das vendas: «vender aos outros como eles próprios gostariam de comprar».



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3.1.3 O processo de recrutamento e selecção

É importante esta etapa, pois se não se começar por escolher a pessoa adequada àexigência do lugar, dificilmente a adopção de qualquer sistema de motivação e de avaliação

o transformará num vendedor com desempenho notório. O vendedor deve pois possuirdeterminadas características adequadas ao exercício da função.O processo de recrutamento e selecção passa por:

• Análise da função - Determinação das tarefas a desempenhar, das responsabilidades aassumir e das características requeridas aos vendedores. Nesta fase deve-se ter emconta não só as funções a desempenhar de imediato, mas também a sua evoluçãoprevisível, para que o perfil seja adequado.

• Recrutamento – Este pode ser feito directamente pela organização interessada emcontratar elementos da força de vendas, ou através de adjudicação a empresaespecializada. Devido à crescente importância atribuída aos profissionais das vendas,as empresas utilizam, cada vez mais, estratégias exploratórias de acompanhamento ede aliciamento de potenciais interessados com as qualidades exigidas. Os bonsvendedores fazem-se pagar cada vez melhor, (à semelhança do que já acontecia comoutras profissões) na medida em que sabem que são responsáveis pela entrada dereceitas significativas nas empresas onde se trabalham.

• Selecção – Desta fase fazem parte a análise curricular, os testes (psicológicos, etc.) eas entrevistas destinadas a avaliar os candidatos em termos das variáveis que têmvalor preditivo do seu desempenho no posto de trabalho.Depois da análise curricular, dos testes e entrevistas, faz-se a escolha. A decisão de

escolha do colaborador assume particular importância pois vai ter reflexos mais ou menosduradouros no desempenho da organização.

3.2 A formação dos vendedores

Os vendedores necessitam conhecer os produtos e clientes com que lidam e aempresa em que trabalham. Devem possuir uma combinação de conhecimentos de vendas,negociação e gestão do negócio. Por isso, a formação é uma vertente a que, querempregados, quer empregadores, atribuem grande importância. O acesso à formação fazaumentar não só os conhecimentos e capacidades técnicas dos trabalhadores, (com potencialpara melhorar o seu desempenho) como também influencia significativamente a suamotivação.

A formação dada com mais frequência aos vendedores incide sobre a vertente técnicada relação com o cliente. Mais precisamente: técnicas de apresentação, formas de abordagemde questões e clientes, respostas a objecções e fecho das vendas.

Outro tipo de formação é a que pretende fornecer ferramentas de comportamento epreparar a atitude psicológica dos vendedores, nas várias etapas da venda.



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3.3 A Animação

As funções dos vendedores têm características diferentes das de outros trabalhadores.De um modo geral, trabalham fora do edifício da empresa, longe dos superiores hierárquicos

e actuam mais isolada e autonomamente. Por outro lado, estão sujeitos a recusas dos clientese, por isso, devem possuir uma forte estrutura mental para não desencorajarem facilmente.Assim, os métodos de animação, fixação de objectivos, controlo e avaliação de desempenhodos vendedores são mais rigorosos e por vezes mais exigentes do que os que se aplicam aoutras profissões.

3.3.1 A fixação dos objectivos

Os objectivos fixados de uma forma mais ou menos participativa variam consoante aorganização da empresa, método de gestão e ramo de negócio. No entanto, podemos agrupá-los genericamente em: quantitativos (número de visitas, propostas, número de negóciosfechados, volume de vendas, volume médio de encomendas, etc.) ou qualitativos (grau desatisfação do cliente, nível de competência na argumentação utilizada, comportamento,atitudes, técnicas utilizadas nas vendas, etc.).

Fixar periodicamente objectivos razoáveis aos vendedores contribui positivamentepara a sua motivação. A fixação de metas à partida visivelmente irrealistas poderá terimplicações negativas na motivação dos vendedores. Um dos objectivos mais frequentes emais importantes dos vendedores são as quotas de vendas. Para a fixação das quotas devendas utilizam-se habitualmente os seguintes métodos: percentual, consiste em fixar umcerto volume de negócios, representando o objectivo global da organização para o exercícioseguinte e em considerar este número de negócios como sendo os 100%. Feito isto, divide-seeste total pelos vendedores, segundo determinada percentual. O método do valor absoluto,

consiste em determinar a quantidade que deve ser vendida por cada vendedor. Se ospressupostos de cálculo forem correctos, este método revela-se bastante eficaz em termos degestão. O método por pontos, é o método mais empregue, define-se uma unidade de base eadmite-se que toda a venda vale um certo número de pontos. O valor assim atribuído a umavenda pode ter em conta a margem de uma gama. Este método tem como vantagem levar ovendedor a adaptar a sua actividade aos objectivos da empresa.

Em regra adopta-se um processo misto, isto é, a empresa apresenta determinadosobjectivos de vendas, (baseado no histórico, objectivos, estratégia e realidade da empresa)mas mostra alguma flexibilidade na sua fixação definitiva, aceitando sugestões, ou propostas,dos vendedores.

No entanto, há que ter muita atenção para que esse incentivo não fomente uma

competição interna excessiva entre vendedores. O espírito de equipa deve ser preservado. Acompetição de cada vendedor deve ser sobretudo consigo próprio. Há que criar condiçõespara que a animação seja estimulada a partir do grupo e não do indivíduo.



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3.4 Planeamento da actividade e supervisão

O planeamento deve ser feito de forma periódica, definindo alvos prioritários emtermos de clientes ou produtos, objectivos específicos por dia e normalmente por visita,

ou contacto, e acções para os atingir.A supervisão deve acompanhar a actividade no terreno através de coaching –

acompanhamento do vendedor com observação sem interferência e treino à posteriori – eatravés de reuniões a dois, encontrar soluções para as dificuldades de venda.

3.5 Controlo e avaliação

3.5.1 Métodos de controlo

Um sistema de avaliação de desempenho pretende medir os resultados conseguidospelos vendedores, acompanhando a sua evolução e contribuindo para a melhoria da suaactuação.

O controlo da actividade e dos resultados dos vendedores faz-se, em primeirolugar a partir do número de encomendas que estes consigam, o volume de negócios querealizam e da margem obtida.

O instrumento principal utilizado neste tipo de controlo é constituído pelosrelatórios de visitas dos vendedores, que podem ser-lhes pedidos com uma periodicidadevariável.

3.5.2 A avaliação dos vendedores

Uma avaliação de desempenho correcta, permite ao vendedor saber, por um lado aapreciação que a organização faz do seu trabalho, o que espera dele e, por outro, conhecer osresultados do seu esforço e o que deve fazer no futuro para rectificar processos ou actuaçõesmenos correctas. Essa apreciação pode ser quantitativa, por uma anotação, por parte dosuperior hierárquico, dos conhecimentos (produtos, clientes, organização). A apreciação dovendedor também pode revestir formas qualitativas, neste caso, interessa fazer intervir várioscritérios para corrigir o que a existência de apenas um poderia ter de parcial. Os maisutilizados são:

• Comparação das vendas realizadas com a quota;• Rentabilidade das vendas;• Frequência das visitas efectuadas;• Nº e dimensão das encomendas;• Nº médio de negócios por visita;• Custos de exploração do vendedor;• Nº de novos clientes.

Estes resultados só podem ser avaliados de forma relativa:• Em relação aos resultados dos outros vendedores;

• Em relação aos resultados do exercício anterior e tendo em conta a conjunturaeconómica e os esforços da concorrência.



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4 BIBLIOGRAFIA

• [1] LINDON,D. et al., Mercator XXI – Teoria e prática do Marketing,Publicações Dom Quixote, 10ªedição de 2004, ISBN: 972-20-2744-1

• [2] http://www.anje.pt/feira/media/GESTAO_DE_FORCA_DE_VENDAS.pdf (descarregado em 18/05/09)

• [3] http://empresasefinancas.hsw.uol.com.br/planos-de-marketing32.htm(descarregado em 18/05/09)

• [4] http://www.estv.ipv.pt/PaginasPessoais/cseabra/turismo-comunicacao.htm#8(descarregado em 18/05/09)

• [5]http://www.portugalmail.net/servicos/software-de-gestao-phc/modulos/phc%C2%AE-crm-comercial-gestao-da-forca-de-vendas-e-da-actividade(descarregado em 18/05/09)

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