Formação-ação Processo Prospectivo Regional e Construção de … · 2016-12-16 · Michel Godet, nasceu na França, em 1948, Professor de Prospectiva, no Conservatoire National

www.idsust.com.br Prof. Dr. Antônio Luís Aulicino

1São Paulo

15 dezembro 2016

Formação-açãoProcesso Prospectivo Regional e Construção de Cenários

Prof. Dr. Antônio Luís Aulicino

Especialista em Prospectiva Regional e Estratégica

Projeto Desenvolvimento Brasil 2035


2

Programa do dia 15 de dezembro de 2016Atividades 15 de dezembro de 2016 Horário

1ª. parte da manhã: - 0 -

Reforço dos Conceitos sobre a Prospectiva Territorial; 08h30 – 09h00

Oficina: Mudanças (aproveitar os resultados da oficina anterior)... às estratégias, utilizando a análise morfológica

09h30 – 10h15

COFFEE-BREAK 10h15 – 10h25

2ª. parte da manhã:10h25 – 12h30Oficina: Árvore de Competência – Passado – Presente - Futuro

Oficina Exercício Home: Mudanças ... aos cenários, por meio da análise morfológica

ALMOÇO 12h30 – 13h30

1ª. parte da tarde:13h30 – 15h00Consolidação dos resultados obtidos nas oficinas, para início da Análise Estrutural.

Oficina: Variáveis-chave identificadas . . .ao Jogo dos Atores – MACTOR

COFFEE-BREAK 15h00 – 15h10

2ª. parte da tarde:

15h0 – 17hContinuação da Oficina: Variáveis-chave identificadas... ao Jogo dos Atores – MACTOR

Identificação e consolidação das Variáveis Identificadas

Exercício de descrição de variável-chave

Avaliação das atividades do dia 17h15 – 17h30


3

Introdução à Prospectiva


4

DESENVOLVIMENTO BRASIL 2035

TEMA:

IBEG (2007)

PROCESSO PROSPECTIVO:

www.idsust.com.br

OBJETIVO MAIOR:

Tornar o Brasil em 2100 um país desenvolvido, com uma sociedade mais livre,justa e solidária

Para tornar o BRASIL desenvolvido a sociedade deve ser mobilizada, para CONDUZIR À MUDANÇA, porém para ser mobilizada, deverá ser sensibilizada e conscientizada.O objetivo para o DESENVOLVIMENTO BRASIL 2035:Mobilizar a sociedade para conquistar e conservar os objetivos fundamentais de uma nação: • Democracia;• Paz social;• Soberania; • Integração Nacional;• Integridade territorial;• Desenvolvimento Sustentável.E ter os atributos de uma Nação Solidária:• Transparência;• Respeito; • Espírito crítico; e• Ética



6

• Antecipação, • Participação, • Ligação em rede, • Visão • Ação• Com apropriação.

BASSALER (2008), GODET (2001)MARTIN (2001) FOREN (2001) GAVIGAN and SCAPOLO (1999)CHILCOTE (1998 )

Prospectiva Territorial - Regional ForesightDesenvolvimento Sustentável do Brasil

Retrospectiva

Pas

sad

o

Apropriação do Conhecimento

Comprometimento

Visão Estratégica do futuro

Fu

turos P

ossíveis

Social

Outros

Demográfica

Política


7

5 Atitudes diante do Futuro

Esperar, ser contemplativo e seguir sem destino com passividade

1ª. atitude: Inativo 2ª. atitude: Ser ativo 3ª. atitude: Ser reativo

4ª. atitude: Ser pré-ativo 5ª. atitude: Ser pró-ativo

Agir conforme as regras do jogo

Reagir por estímulos exteriores e se adaptar às situações

Se preparar para mudanças previsíveis

Antecipar as mudanças, provocarDESTATTE (2007)

GODET (2001)

http://www.entrepreneur.com/blog/223513

O Empreendedor


8

5 Questões Fundamentais

Identificação

GODET (2001)

Identificação

O que pode acontecer no futuro?

Prospectiva Exploratória

Estratégia – Decisão

O que eu vou fazer?

Estratégia – Meios

Como eu vou fazer?

Prospectiva Normativa

O que eu posso fazer?


9

6 idéias da Prospectiva

Anos 1950 & 60 – Gaston Berger:

1.Ver longe, com amplitude, com profundidade;

2.com ousadia e tomar riscos; e

3.pensar no ser humano;

Anos 1970 - Michel Godet:

4.Ver de maneira diferente (caçar idéias);

5.Ver juntos (apropriação); e

6.Utilizar técnicas e métodos rigorosos e participativos.

passado

presentefuturos possíveis

Gaston BERGER (1958)Michel GODET (2001)


10

5 Condições e ferramentas para assegurar o Rigor

VerossimilhançaPertinência

ImportânciaTransparência

1. Pertinência2. Coerência3. Verossimilhança4. Importância5. Transparência

GODET (2001)


11

É uma transformação mensurável e observável no seio de um dado sistema, que se apóia nos desenvolvimentos dinâmicos e comportamentais desse sistema.

TENDÊNCIA

DESTATTE (2007)


12

É uma mudança radical de orientação, às vezes brutal, muitas vezes irreversíveis .

RUPTURA

DESTATTES, 2007


13

É um problema identificado que considera um potencial de mudanças, positivas (oportunidades) ou negativas (ameaças) e que é necessário considerar para formular uma estratégia.

O que está em Jogo(indefinido)

DESTATTES, 2007


14

Inércia

DESTATTES, 2007


15

Tipos de Elaboração de Estudo Prospectivo TerritorialDispositivos Específicos

Gra

u d

e P

arti

cip

ação

do

s A

gen

tes

Lo

cais

no

D

esen

volv

imen

to T

erri

tori

al

Fra

coF

ort

e

Não Sim

Finalidade EstratégicaBOOTZ (2001), adaptado por AULICINO (2008)

Auxílio à decisãoProspectiva “Confidencial”

Orientação EstratégicaProspectiva Estratégica “Confidencial”

MobilizaçãoProspectiva Participativa

Condução para MudançaProspectiva Estratégica Participativa


16

Exigências no Procedimento da Prospectiva

GODET (2002)

AntecipaçãoVisão do ambiente passado, presente e futuro(Reflexão Prospectiva)

AçãoPlano estratégico global do território(Vontade Estratégica)

ApropriaçãoProposições de ações locais(Motivação e Mobilização Coletiva)

Participativa:Integração dos Agentes Sociais

Transparência


17

METODOLOGIA


18

Perspectivas + Possibilidades = Reposicionamento

Da Antecipação Para Ação

Por meio da APROPRIAÇÃOI - Análise Conjuntural

Influência

Dependência

II - Análise Estrutural Variável Hipóteses

V1

V2

V3

V4

H1 H2

H2

H3

H1 H3

H1 H2 H3

H1 H2 H3

Ce1 Ce2

IV - Análise Morfológica

V - Cenários / Maquete

BERGER (1958) - GODET (2001)

BERGER (1958), GIGET (1989), GODET (2001), MARTIN (2001), BASSALER (2009), JOUVENEL (2009), e AULICINO (2006)

Etapas do Processo Prospectivo Estratégico - Territorial

III - Árvore de competência de Marc Giget (1998)

VI - Avaliação do Processo Prospectivo por meio de seus Resultados e Impactos


19

Avaliação do Processo Prospectivo


20


TEMA:

IBEG (2007)


www.idsust.com.br

OBJETIVO MAIOR:





22




Retrospectiva

Pas

sad

o


Comprometimento


Fu

turos P

ossíveis

Social

Outros

Demográfica

Política


23

Oficinas de Formação-açãoProspectiva Regional ou Temas


24

Oficinas de Formação-Ação para Prospectiva Regional - Temas

1º. Dia 2º. Dia

Oficina 1: Caçar Ideias Idéias recebidas Das ideias às ações

Oficina 2: Mudanças x ações Antecipar os fatores de Mudanças e as Inércias

Das mudanças críticas às ações

Oficina 3: Freios e Inércias x ações

Identificação dos Freios e Inércias

Dos freios e inércias às ações

Oficina 4: Mudanças x Estratégia4

Antecipar os fatores de Mudanças e as Inércias

Das mudanças críticas às estratégias utilizando Análise Morfológica,

Oficina 5: Mudanças x Cenários

Antecipar os fatores de Mudanças e as Inércias

Das mudanças críticas aos cenários exploratórios, utilizando Análise Morfológica

Oficina 6: Mudanças x atores

Mudanças e Rupturas Da mudanças críticas às estratégias dos atores usando método MACTOR

Oficina 7: A árvore de Competência

Construir as árvores de competências do passado e do presente

Construir as árvores de competências do futuro

GODET (2001)


25

• Orientar e esclarecer as atividades a serem desenvolvidas ao longodo dia

• Solicitar que o grupo selecione uma pessoa a ser responsável peloregistro das informações do grupo

• Elaborar o acordo de convivência (complementar).

• O facilitador não desenha e nem escreve nas fichas dos participantes;

• Deve se responsabilizar por todo o material do grupo (recolher aofinal do dia), pela identificação dos participantes dos grupos e aidentificar as informações corretamente.

• Nunca induzir ou dizer, mas ajudar o participante para oDesenvolvimento BRASIL 2035 da atividades a serem realizadas.

• Exigir o cumprimento dos acordos

• Não deixar que um elemento do grupo tome conta

Orientações para o animador (ou facilitador)

GODET (2001)


26

• Participar de todos os dias, se não pode, não participar da oficina

• Cumprimento do horário

• Respeitar a fala dos outros

• Dúvidas devem ser tiradas individualmente

• Não ter conversas paralelas

Acordo de Convivência


27

Recomendações para escrever nos “Post-it”

Como deve se escrever Por que?

1Escrever um fator por “post-it”

Facilita a estruturação dos fatores e a compreensão pelos participantes

2 Não mais que 3 linhasFacilitar a leitura pelos participantes

3 Escrever em letra de forma

4Escrever de forma clara, concisa e objetiva

Não necessita de explicações

5Não utilizar termos ambíguos ou genéricos

Evita más interpretações

6

Utilizar cores diversas de canetas para expressar usos diferentes durante o processo

O visual é melhor compreendido e claro.

7 Facilitar a elaboração dos relatórios


28

Análise Morfológica


A combinação do agrupamento de componentes e subsistemas das variáveis-

chave da análise estrutural e as questões-chave da estratégia dos atores será

objeto da análise morfológica.

Análise morfológica usada na construção de cenários, nos quais os componentes

ou dimensões demográfica, econômica, ecológica, técnica e social podem ser

caracterizados por certo número de estados possíveis configurações.

Michel Godet (2001)


29


Fritz Zwicky nasceu na Varna, a Bulgária, em 1898, filho de comerciante suíço. Com 6 anos de idade ele foi enviado para Suíça, casa dos avós, em Glarus, para a estudar. Persuadiu seu pai e estudou engenharia, aperfeiçoando-se em Astronomia. Professor de Astronomia (1942-1968), no California Institute of Technology

Durante os anos 1940, generaliza o conceito de Morfologia, tanto para anatomia, geologia, botânica e biologia quanto para generalizar estrutura materiais e inter-relações estruturais mais abstratas entre fenômenos, conceitos e idéias.

Tom RITCHEY, 2007-2009- http://www.swemorph.com /

O termo morfologia vem do grego clássico “morphê”, que significa o estudo de formas.

Johann Wolfgang von Goethe, (1749-1832), de Frankfurt, escritor alemão e pensador, foi o primeiro a utilizar a Morfologia como um método explícito científico, para denotar os princípios de formação e transformação de corpos orgânicos.

Tom RITCHEY, 2007-2009- http://www.swemorph.com


30


A Análise Morfológica pode ser empregada no:• Desenvolvimento de cenários e laboratórios de modelagem de cenário; • Desenvolvimento de alternativas de estratégias; • análise de riscos; • relacionamento de meios e fins em espaços de política complexos; • Desenvolvimento de modelos para posicional ou análise de agentes sociais; • avaliação de estruturas organizacionais para diferentes tarefas; • apresentação de relações altamente complexas na forma de compreensíveis e

modelos visuais.Tom RITCHEY, 2007-2009- http://www.swemorph.com

Michel Godet, nasceu na França, em 1948, Professor de Prospectiva, no Conservatoire National des Arts e Métiers (CNAM), quando elaborava um processo prospectivo sobre a evolução técnica de armamento, nos anos 1980, e a utilização da análise morfológica era pouco utilizada, verificou que sua contribuição seria útil nesse processo. Daí em diante, a utilização de análise morfológica começou a ser reutilizada na construção de cenários.Para ele, na lógica do método de construção de cenários, a análise morfológica não é uma etapa indispensável.

Michel Godet (2001)


31

Limitações da Análise Morfológica:

– A conseqüência da escolha de componentes; omitir um componente, ou

eliminar um componente essencial para o futuro, corre o risco de deixar

de fora uma série de possibilidades futuras; e

– A acumulação de combinações pode amarrar a análise. Necessita ter um

critério de seleção, excluir ou dar preferência a certas configurações e

limitar o exame para o subespaço útil definido.

Outro método pericial é o DELPHI, que é considerado mais adequado para

preparar o consenso na tomada de certas decisões. Lembrar que a convergência

não significa coerência e que o consenso não resulta em boa previsão. E tem o

defeito de não considerar as interações entre os eventos.


GODET (2001)


32

4 – Oficina:Mudanças ... às Ações Estratégicas


33

4 – Mudanças ... às Ações Estratégias

Objetivo:• Identificar, à partir dos mudanças críticas para o Desenvolvimento BRASIL 2035, obtidas na Oficina

2 de Mudanças ... às ações, o que pode estar em jogo (normalmente são várias situações), quais são osobjetivos estratégicos e identificar as ações para serem implementadas para atingir esses objetivos.

� Utilizar as principais mudanças críticas listadas na oficina 2, para identificar o que está em jogo, osrespectivos objetivos e as ações, que contribuam para o Desenvolvimento BRASIL 2035

� Durante 15 à 20 minutos, cada participante estabelece em silêncio e por escrito sua própria lista deobjetivos e de ações respondendo as diversas situações que estão em jogo para desenvolver doDesenvolvimento BRASIL 2035.

� Todos estas proposições são recolhidas e organizadas por meio de várias rodadas entre osparticipantes.

� Os participantes em conjunto elaboram a pertinência e a coerência das estratégias por meio de análisemorfológica

� Em conjunto os participantes formulam as estratégias necessárias para o Desenvolvimento BRASIL2035

GODET (2001)


34

Lista de objetivos e de ações respondendo as diversas situações que estão em jogo por mudanças críticas

4 – Mudanças ... às Ações EstratégiasExemplo: Ribeirão Branco


35

Identificação da Coerência e de Estratégias por meio da Análise Morfológica para atender as Mudanças e Rupturas

3.2. Qualificar pessoas visando só este item

4 – Mudanças ... às Ações EstratégiasExemplo: Ribeirão Branco


36

1) Estratégia 1 (��): compreende a forma estratégica: (1.2; 2.3; 3.3; 4.3; 5.1; 6.2; 8.1), que significa:Projetos com Desenvolvimento Sustentável para o município com articulação e mobilização políticanos órgãos públicos e mobilização de curso de formação, buscando parcerias com empresas do ramopara implantar ações, contratando pessoal especializado e parceiras com universidades e formandoagentes locais para facilitar e apoiar os trabalhos em equipe.

3) Estratégia 3 (��): compreende a forma estratégica: (2.1; 3.3; 5.2; 6.1; 8.2), que significa: Fornecerferramentas para o município fazer a regularização / equipe técnica / estrutura de trabalho,mobilização de curso de formação, efetuar parcerias com órgãos competentes e um corpo técnico,com as áreas da educação, cultural, lazer e empresas de turismo, resultantes da formação de gruposde estudo.

2) Estratégia 2 (��): compreende a forma estratégica: (1.1; 2.1; 3.1; 5.1; 7.1), que significa: Aplicar deforma justa e transparente os recursos financeiros que são repassados, fornecer ferramentas para omunicípio fazer a regularização / equipe técnica / estrutura de trabalho, como sensibilizar ascomunidades / formação política, contratando pessoal especializado e realizar parcerias com asuniversidades, recebendo as apresentações pela comunidade as ações desejadas e cobrar osresultados.

Relação das possíveis estratégias escolhidas pelos participantes:4 – Mudanças ... às Ações Estratégias

Exemplo: Ribeirão Branco


37

6 – Oficina Exercício:Árvores de Competências


38

Objetivo:

• Elaborar as dinâmicas passadas e presentes do Desenvolvimento BRASIL 2035, na elaboração de sua árvore de habilidades. Esta oficina precisa a vocação, as competências e seus conhecimentos, mas também sua organização até as linhas de produtos e/ou serviços. A dinâmica leva em conta as mudanças no ambiente.

• Imaginar um futuro desejável diante das ameaças e oportunidades do ambiente e construir para o Desenvolvimento BRASIL 2035 uma árvore de competência do futuro, sabendo que a análise prospectiva permite isso ao considerar que o futuro possuí incertezas e está aberto para muitos futuros possíveis.

Construir as árvores de competências do passado, presente e futuro

Oficina 6: Árvores de competências

GODET (2001)Marc GIGET (1998)


39Marc GIGET (1998), modificado por AULICINO (2010)

Oficina Exercício: A árvore de competência e sua dinâmica

Passado Presente Futuro

O passado é único, a sua análise é para entender as operações constantes e permanentes do Desenvolvimento BRASIL 2035, para conhecer melhor a capacidade que tinha de evoluir e enraizar o projeto do Desenvolvimento BRASIL 2035, na sua realidade histórica

O futuro é incerto, sua análise ajuda a identificar riscos e oportunidades que surgem para o Desenvolvimento BRASIL 2035 definir as questões e desafios a enfrentar, a fim de determinar o seu futuro desejado e integração no projeto Desenvolvimento BRASIL 2035.

Futuro ?

Raiz:• Vocação, • Competência, • Conhecimento

Tronco:• Execução• Organização

Frutos:• Linhas de produtos

e/ou Serviços• Mercados


40

Árvore de Competência

Cahier LIPSOR, out 2009






Marc GIGET (1998)

GODET (2001)

Exemplo:


41

�� Construir a árvore do passado (10 a 20 anos), em seguida construir a árvore do presente, considerando:

• As raízes:

(valores, competências e pessoas, recursos financeiros, recursos tecnológicos, comerciais, produtivos e outros .... adaptados ao Desenvolvimento BRASIL 2035.

• O tronco:

(processo, organização e outros ... adaptados ao Desenvolvimento BRASIL 2035).

• Os ramos:

(linhas de produto – mercado, serviço – mercado e outros ... adaptados ao Desenvolvimento BRASIL 2035).


Marc GIGET (1998)



42

�� Na Árvore de Competências do presente, identificar os pontos fortes e os pontos fracos em relação ao ambiente do Desenvolvimento BRASIL 2035, aos atores e em relação à Árvore de Competências do Passado.

�� Esta oficina se desenvolve da seguinte maneira:

Cada pessoa, individualmente, elabora sua própria lista de elementos da árvore (durante 10 a 20 minutos): raízes, tronco e ramos. As ideias são em seguida recolhidas e organizadas, executando várias rodadas sucessivas.


Marc GIGET (1998)



43

Árvore de Competência do PresenteIlha Martinica







Exemplo:


44


Marc GIGET (1998)


Elementos da Árvore

Passado Presente Identificar os Pontos Fracos e Fortes do

Presente em relação ao Passado

Ramos

(produtos, serviços –mercados)

Tronco

(processos, organização, parcerias)

Raízes

(competências, pessoas e recursos)

� Preencher a tabela abaixo, primeiro, individualmente, e em seguida por meiodas várias rodadas sucessivas.


45


Passado PresenteFrutos:• Linhas de produtos



Árvore de CompetênciaRibeirão Branco SP


Marc GIGET (1998)

Exemplo:


46Marc GIGET (1989), modificado por AULICINO (2010)

Passado Presente Futuro

Futuro ?





O passado é único, a sua análise é para entender as operações constantes e permanentes do Desenvolvimento BRASIL 2035, para conhecer melhor a capacidade que tinha de evoluir e enraizar o projeto do Desenvolvimento BRASIL 2035, na sua realidade histórica

O futuro é incerto, sua análise ajuda a identificar riscos e oportunidades que surgem para o Desenvolvimento BRASIL 2035 definir as questões e desafios a enfrentar, a fim de determinar o seu futuro desejado e integração no projeto Desenvolvimento BRASIL 2035.



47


Futuro DesejadoÁrvore de Competência Ribeirão Branco SP




Presente


Marc GIGET (1998)

Exemplo:


48





Futuro Desejado Futuro Não DesejadoÁrvore de Competência Ribeirão Branco SP


Marc GIGET (1998)

Exemplo:


49Cahier LIPSOR, out 2009

Presente Futuro Desejável

Oficina Exercício: A árvore de competência e sua dinâmicaExemplo:


50

Árvore de Competência do Futuro TemidoIlha Martinica


Oficina Exercício: A árvore de competência e sua dinâmicaExemplo:


51

�� Construir a árvore do futuro (10 a 20 anos ou mais), levando em consideração as mudanças críticas identificadas.

Identificar os elementos da árvore impactados (ativos e vulneráveis)

�� Construir a Árvore de Competências Desejável para o futuro do Desenvolvimento BRASIL 2035, considerando o que deve ser: conservado, desenvolvido ou abandonado. Nestas considerações, levar em conta as possíveis ameaças e oportunidades do ambiente.

Considerar:

• A Árvore ao “fio de água”

• A Árvore pré-ativa

• A Árvore proativa.

�� Esta oficina se desenvolve da seguinte maneira:

Cada pessoa, individualmente, elabora sua própria lista de elementos da árvore (durante 10 a 20 minutos): raízes, tronco e ramos. As ideias são em seguida recolhidas e organizadas, executando várias rodadas sucessivas.

Construir as árvores de competências do futuro em ao presente

Marc GIGET (1998)



52


Marc GIGET (1998)


Elementos da Árvore Futuro Identificar as Oportunidades e Ameaças do Futuro em relação ao Presente

Ramos

(produtos, serviços –mercados)

Tronco

(processos, organização,parcerias)Raízes

(competências, pessoase recursos)

� Preencher a tabela abaixo, primeiro, individualmente, e em seguida por meio das várias rodadas sucessivas.


53

5 – Oficina (home):Mudanças ... aos Cenários Exploratórios


54

5 - Mudanças ... aos Cenários Exploratórios

� Utilizar as principais mudanças crítica listadas e consideradas importantes, na oficina II, que foramconsideradas fatores de mudança de qualquer natureza (regulamentação, econômica, social, cultural,tecnológica, meio ambiente etc.), de qualquer ordem (externa, interna), pressentidas, almejadas outemidas para o Desenvolvimento BRASIL 2035.

� Durante 15 à 20 minutos, cada participante estabelece em silêncio e por escrito sua própria lista dequestões chave, por mudança crítica, e as diversas respostas plausíveis e de ruptura correspondentespara cada questão chave, para desenvolver o do Desenvolvimento BRASIL 2035.

� Todos estas proposições são recolhidas e organizadas por meio de várias rodadas entre osparticipantes.

� Os participantes em conjunto elaboram os cenários parciais, por meio de análise morfológica, quandohá diversas repostas por componentes encontradas para cada questão chave. Esses cenários poderãoser: prováveis, desejáveis ou realizáveis.

� Depois, os participantes em conjunto elaboram os cenários globais, por meio de análise morfológica,considerando as questões chave e seus respectivos cenários parciais encontrados.

Objetivos:Identificar os cenários globais:

• Identificar as principais questões chave pertinente ao futuro a partir das principais mudanças críticas.Identificar os cenários parciais, para encontrar os cenários globais:

• Identificar para cada questão chave as componentes possíveis• Elaborar para cada componente as hipóteses de respostas possíveis


55

Identificar as questões chave para cada mudança crítica

Mudanças críticas Questões chave

MC1 Q1

MC2 Q2

MC3 Q3

MC4 Q4

MC5 Q5

MC6 Q6

MC7 Q7

MC8 Q8

... ....

MCn Qn



56

Identificar as repostas para cada questão

Questões chave Respostas (plausíveis e rupturas)

Q1:R1

R2

Q2: R3

Q3:R4

R5

.... ......



57

Lista das mudanças críticas com as respectivas questões chave e suas respostas plausíveis e de ruptura




58

Construção de cenários parciais para cada questão chave, com análise morfológica

Componentes da Questão Chave Respostas plausíveis e Rupturas

C2 Componente 2

C1 Componente 1 R 1 R 2

C3 Componente 3

C4 Componente 4

Cn ..................

Cenário A(1,3,1,1,1)

R 3

R 1 R 2 R 3

R 1 R 2 R 3

R 1 R 2 R 3

R 1 R 2 R 3

Cenário B(1,1,1,3,2)

Cenário C(3,3,3,1,3)

QUESTÃO CHAVE

GODET (2001)



59

Elaboração de Cenários Parciais para Construção de Cenários Globais

Cenários parciais referentes as questões chave da mudança crítica 1 (Fortalecimento dos grupos organizados (sindicatos, cooperativas)):

5 - Mudanças ... aos Cenários ExploratóriosExemplo: Ribeirão Branco


60


Cenários parciais referentes as questões chave da mudança crítica 2 (Programa de ATER agroindustrialização):



61


Cenários parciais referentes as questões chave da mudança crítica 3 (Saneamento Básico Zona Rural):



62


Cenários parciais referentes as questões chave da mudança crítica 4 (Mudança de paradigma Educacional municipal e estadual):



63


Cenários parciais referentes as questões chave da mudança crítica 5 (Tributar as empresas que atuam no município e outros):



64

Construção de cenários globais considerando os cenários parciais, com análise morfológica

QUESTÕES Respostas plausíveis e Rupturas

Q2 Questão 2

Q1 Questão 1 Cenário Parcial A

Cenário Parcial B

Q3 Questão 3

Q4 Questão 4

Qn ..................

Cenário Global X(1,3,1,1,1)

Cenário Parcial C

Cenário Parcial A

Cenário Parcial B

Cenário Parcial C

Cenário Parcial A

Cenário Parcial B

Cenário Parcial C

Cenário Parcial A

Cenário Parcial B

Cenário Parcial C

Cenário Parcial A

Cenário Parcial B

Cenário Parcial C

Cenário Global Y(1,3,1,1,1)

Cenário Global Z(1,3,1,1,1)

CENÁRIOS GLOBAIS

GODET (2001)



65

Elaboração de Cenários Globais

5 - Mudanças ... aos Cenários ExploratóriosExemplo:Ribeirão Branco


66


TEMA:

IBEG (2007)


www.idsust.com.br

OBJETIVO MAIOR:





68




Retrospectiva

Pas

sad

o


Comprometimento


Fu

turos P

ossíveis

Social

Outros

Demográfica

Política


69

Oficina Caça às Ideias


70

Oficina: Das Mudanças às Ações


71

Oficina: Freios e Inércia às Ações

www.idsust.com.brProf. Dr. Antônio Luís Aulicino

72

Síntese dos resultados das oficinas de Prospectiva de Desenvolvimento BRASIL 2035

Desenvolvimento BRASIL 2035

Sociedade / Social• Fortalecimento da Educação• Participação política da

sociedade• Romper a desigualdade de

oportunidade no berço• Participação efetiva da

sociedade

Cultura• Aprofundamento da cultura Local e potenciais• Combate a corrupção / corrupção generalizada• Valorização das aptidões e potenciais de desenvolvimento local

• Cultura de submissão aos interesses externos• Cultura “Lei de Gerson”

Política• Reformulação Poder Político

Sustentabilidade• Ênfase na qualidade de

vida nas cidades sustentáveis

Econômico• Baixa competitividade da indústria e exportações

Tecnologia• Tecnologia avançada em todas as áreas


73

Análise estrutural consiste em identificar as variáveis do ambienteexterno, por sua ação direta e também por intermédio de combinaçõesde influências indiretas, em geral negligenciadas, mas de grande poderde influência sobre o sistema, ou seja, sobre o ambiente próximo daorganização, e identificar as inter-relações e a relevância dessasvariáveis para explicar o sistema.

GODET (2001)

• Variáveis:• internas são as que fazem parte do subsistema objeto de estudo; e• externas são as que constituem o ambiente desse objeto de estudo.

APL

Processo ProspectivoAnálise Estrutural


74

• As variáveis listadas devem ser então detalhadas, atribuindo-se a cada

uma delas expressão mnemônica, que permita subentender o seu

significado.

• Essa linguagem comum facilita a análise e a indicação de relação

entre as variáveis e permite constituir uma base de dados necessária a

toda reflexão prospectiva.

• Recomenda-se, assim, estabelecer definição precisa para cada uma

das variáveis, retraçar as evoluções passadas, identificar as variáveis

que foram a origem dessas evoluções, caracterizar sua situação atual

e assinalar as tendências e rupturas futuras.


GODET (2001)


75

Variáveis Descrição EvoluçõesPassadas

Variáveis que

provo-caram as evoluções

Situação atual das variáveis provoca-

dorasdas

evoluções

Tendências Futuras

das variáveis provoca-

doras

Rupturas Futuras

das variáveis provoca-

doras

Detalha-mento

das variáveis

Atribuição de

expressão mnemônica

Modelo de Descrição das Variáveis

Identificação Variáveis

GODET (2001), modificado por AULICINO (2008)



76

Modelo de Descrição das Variáveis

Prospectiva Análise Estrutural

Variável

Expressão Mnemônica

•Descrição

• Fontes de Consulta - Bibliografia: Entidades governamentais e

científicas, biblioteca, estatística, séries temporais, internet e outras

fontes

•Evoluções Passadas

•Variáveis que provocaram as evoluções

•Situação atual das variáveis provocadoras das evoluções

•Tendências Futuras das variáveis provocadoras

•Rupturas Futuras das variáveis provocadoras

•Detalhamento das variáveis

•DEFINIÇÃO DAS HIPÓTESES

•Referência Bibliográfica

De JOUVENEL (2008), GODET (2001), modificado

por AULICINO (2008)


77

Variável: Planejar, implantar e executar o Parque Tecnológico

NOME CURTO (Mnemônico): PIEPTRB

Exemplo:


78

Participantes do Grupo

Antônio Luis AulicinioEliana Leme de Souza MachadoJoão Antonio Aranha JuniorJoão TrevisamLiége PetroniLucelmo ValentimLucinei Paes de LimaMaraine Correa GomesMarcos SantosMarcelo TeobaldoNicolau T. WernekOswaldo R. LeãoPatrícia Cartier ParanhosRobson K. F. RodriguesRubens Rabczuk



79

Parque Tecnológico é uma organização gerenciada por profissionais especializados, cujo objetivo é aumentar a riqueza e o bem estar da sua comunidade, por meio da promoção da cultura da inovação e da cooperatividade dos empreendimentos e das instituições técnico-científicas que lhe são associados.

Para viabilizar a consecução desses objetivos o Parque Tecnológico gerencia e estimula o fluxo de conhecimento e de tecnologia entre universidades, instituições de P&D, empresas e mercados; facilita a criação e o crescimento de empresas de base tecnológica por meio da incubação e de “spin-offs”(uma nova empresa que nasce a partir de uma pesquisa (pública, privada ou mista) para explorar um novo produto).

Fonte: International Association of Science Parks (2002)/ www. iasp.ws

Portanto, o Parque Tecnológico é uma grande plataforma para a promoção do desenvolvimento de regiões e setores, estabelecendo oportunidades diferenciadas para o direcionamento do processo de desenvolvimento.

Descrição da VariávelExemplo: Ribeirão Branco


80

Estrutura do Parque Tecnológico

* LEI nº 12.305, de 2 de agosto de 2010.

Demografia

Pol

ític

a

Meio AmbienteTecnológica

Legal

Sin

dicato / O

NG

Governo

Academia / Especialista

Tra

bal

had

or

PARQUE TECNOLÓGICO APLsIncubadoras

Apoio às P&M Indústrias

Formação

Empresas de Bases Tecnológicas

(EBTs)

Centro de Pesquisas C&T, I



81

Evoluções Passadas

Variáveis que provocaram as evoluções

A evolução dos Parques Tecnológicos teve início nos Estados Unidos, depois na Europa e, posteriormente, nos países em desenvolvimento, incluindo o Brasil.

Distribuição dos Parques Tecnológicos e Municípios por IDH

4

14

39

17653

1305

26 222

185

787

880

530

1117

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

0,451 -0,500

0,501 -0,550

0,551 -0,600

0,601 -0,650

0,651 -0,700

0,701 -0,750

0,751 -0,800

0,801 -0,850

0,851 -0,900

> 0,900

IDH

Qu

anti

dad

e d

e P

arq

ues

T

ecn

oló

gic

os

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

Qu

anti

dad

e d

e M

un

icíp

ios

Parques Tecnológicos Brasil PNUD 2000

Algumas variáveis que provocaram evoluções foram:• Criações de universidades nos municípios em que estão se instalando os Parques; e• Grandes empreendimentos que necessitam desenvolver a região para manter o

empreendimento.

Distribuição dos Parques Tecnológicos e Municípios por PIB per capita

3

26

30

7

2

6

653998

355

174015961672

0

5

10

15

20

25

30

35

[ < R$ 5.001] [R$ 5.001 a R$ 10.000]

[R$ 10.001 aR$ 20.000]

[R$ 20.001 aR$ 30.000]

[R$ 30.001 aR$ 40.000]

[R$ 40.001 aR$ 50.000]

[> R$ 50.001]

PIB per capita

Dis

trib

uiç

ão

de

F

req

uê

nc

ia d

os

Pa

rqu

es

T

ec

no

lóg

ico

s

0200400600800100012001400160018002000

Dis

trib

uiç

ão

de

F

req

uê

nc

ia d

os

55

65

M

un

icíp

ios

Parques Tecnológicos Brasil IBEG 2009



82

Situação atual das variáveis provocadoras das evoluções

A situação dessas variáveis continua a mesma. Dificilmente, onde não há Universidade e grandes empreendimentos se desenvolvem Parques Tecnológicos.

Tendências Futuras das variáveis provocadoras

• A tendência continuará ser o desenvolvimento de Parques Tecnológicos onde há universidades, isso significa já possuir Pesquisa, Tecnologia e Inovação, como curso de formação, tanto técnico quanto pós-graduação.

• Os parques serão desenvolvidos nos Municípios onde houver investimentos de grandes empreendimentos, que necessitarão de especialistas e técnicos.



83

Rupturas Futuras das variáveis provocadoras

• O Parque Tecnológico propiciará o desenvolvimento, desde que atentem para vocação do município e região. Ribeirão Branco possui uma diversidade de minerais, de produtos agrícolas, de silvicultura e a possibilidade de desenvolver pesquisas biotecnológicas e o ecoturismo.

• Contribuirá para suprir a deficiência regional de técnicos e de especialistas.

• Poderá propiciar o alinhamento de Pesquisas até sua operacionalização, elevando a competência do Município, principalmente pobres

Não existiram variáveis de ruptura, porque o modelo foi copiado de países desenvolvidos ou de continuar fazendo o que vem sendo efetuado desde o passado.

A Ruptura Futura é a criação de Parques Tecnológicos em Regiões que agrupam municípios pobres e necessitam se desenvolver, caso contrário a população jovem irá para os municípios que oferecem maiores oportunidades.

Município de Ribeirão Branco reduziu sua população de +/- 4.000 pessoas do ano 2.000 a 2.010.



84

Definição de Hipóteses da Variável

Hipótese3O Parque Tecnológico demora para se desenvolver, em razão dos processos burocráticos e falta de pessoal qualificado para colocar em prática o Plano Estratégico.

Hipótese 1Se não tiver o Parque Tecnológico, Ribeirão Branco não gerará determinadas oportunidades. Portanto parte da juventude irá procurar melhores oportunidades em outros municípios, permanecendo a tendência atual.

Hipótese 2Parque Tecnológico plenamente desenvolvido



85

ANPROTEC, Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores. Portifólio de Parques Tecnológicos no Brasil. São Paulo: ANPROTEC, 2008.

ABID, Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial e ANPROTEC, Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores. Parques Tecnológicos no Brasil: Estudo, Análise Proposições, 2008. Disponível em: http://www.abdi.com.br/Estudo/Parques%20Tecnol%C3%B3gicos%20-%20Estudo%20an%C3%A1lises%20e%20Proposi%C3%A7%C3%B5es.pdf. Acesso em: 20/10/2010.

IASP, International Association Science Park. SCIENCE PARK (IASP Official definition), 6 february 2002. Disponível em: http://www.iasp.ws/publico/index.jsp?enl=2. Acesso em: 20/10/2010.

IBGE, Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. PIB per capita dos Municípios Brasileiros, 2006. Disponível em: http://www.ibge.gov.br/home/download/estatistica.shtm. Acesso em: 20/10/2010.

PNUD, Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento, IDH – Índice de Desenvolvimento Humano dos Municípios Brasileiros, 2000. Disponível em: http://www.pnud.org.br/atlas/ranking/IDH-M%2091%2000%20Ranking%20decrescente%20(pelos%20dados%20de%202000).htm. Acesso em: 20/10/2010.

Steiner, João E., Cassim, Marisa B. e Robazzi, Antonio C. Parques Tecnológicos: Ambientes de Inovação. Instituto de Estudos Avançados da Universidade São Paulo – USP, São Paulo. Disponível em: http://www.iea.usp.br/iea/textos/steinercassimrobazziparquestec.pdf. Acesso em: 20/10/2010.

UNIDO, United Nations Industrial Development Organization. IPT’s integrated institutional capacity building services and programmes for Technology Centres and Parks. Viena, 2004. Disponível em: http://www.unido.org/fileadmin/import/30223_TechnologyCentresParks.pdf. Acesso em: 20/10/2010.

Referência BibliográficaExemplo: Ribeirão Branco


86

7 – Oficina:Análise Estrutural dos Atores


87

método MACTOR

Atores:São entidades (pessoas, ser, indivíduo, sociedade, governo, associação) que representam importante papel no sistema por intermédio de variáveis que caracterizam seus projetos e que eles controlam mais ou menos.

Um ator tem uma identidade, um projeto e os meios próprios para os atingir. Para poder ser integrado à análise, um ator deve ser considerado um grupo social ou econômico, dispondo de meios de ação, organizados numa estratégia para atingir os objetivos e metas fixadas.

Por exemplo: o público e os consumidores não são atores, mas um grupo de consumidores o são.

O que está em jogo:É uma passagem obrigatória para os atores, com resultados incertos e múltiplos. Há, desse modo, possibilidade de perda ou de ganho para cada ator envolvido do que está em jogo.

Campo de BatalhaNuma situação em jogo pode corresponder à vários campos de batalha(frentes ou terrenos), em função das estratégias dos atores envolvidos.

6 - Análise Estrutural dos Atores

GODET (2001)


88

Identificação e Interação com os

Lista sugestiva de grupos de agentes sociais, mas não se pode restringir aeles, em razão de que depende do sistema, podendo haver outros tipos deagentes sociais:Acionistas e investidores;•Clientes e potenciais clientes;•Fornecedores e parceiros do negócio;•Funcionários;•Governo e regulamentadores;•Mídia;•Sindicatos;•ONGs e grupos de pressão;•Comunidades locais;•Concorrentes;•Líderes de opinião;•Universidade e comunidade científica;•Instituições supranacionais; e •Outros tipos de agentes sociais que podem interagir com a organização.

Lembrar, que alguns agentes sociais podem ser ATORES, que são aqueles com poder de interferir no processo ou no sistema em questão.

SOCIAISSOCIAIS

Aulicino (2009)


89

Identificação dos

Sugestão de Roteiro

Responsabilidade

Influência

Proximidade

Dependência

Representação

Os Agentes Sociais e/ou Atores devem serconsiderados num determinado país, ou região, oucomunidade, ou tema em um determinado período ediante de um determinado contexto.

(The agente socials Engagement Manual, 2005)Aulicino (2009)


90

Identificação dosSugestão de Roteiro

Responsabilidadepessoas e/ou organizações para com as quais o país, ou a região, ou a comunidade, ou o tema tem ou poderá ter no futuro responsabilidades legais, financeiras e/ou operacionais na forma de regulamentos, contratos, políticas, ou códigos de condutas.

Influênciapessoas e/ou organizações que sejam ou venham ser capazes de influenciar o país, ou a região, ou a comunidade, ou o tema a atingir ou não seus objetivos, independente das suas ações serem no sentido de apoiar ou de impedir o seu desempenho. Nesta classificação podem ser incluídosos agentes sociais e/ou atores com influência informal e/ou aqueles com poder de tomar decisão formal.



91

Identificação dosSugestão de Roteiro

Proximidadepessoas e/ou organizações que interagem mais com o país, ou a região, ou a comunidade, ou o tema, incluindo os agentes sociais e/ou atores:

– internos (por ex.: colaboradores (alta administração, gerentes e funcionários em geral), comunidades locais e sindicato local);

– com relacionamento de longo prazo, passado, presente e futuro (por ex.: parceiros: fornecedores e clientes de materiais, produtos e/ou serviços);

– dos quais o país, ou a região, ou a comunidade, ou o tema depende nas operações do dia a dia (por ex.: autoridades locais, fornecedores e clientes não parceiros; instituições financeiras, etc); e

– que estão próximos ao local de produção e/ou prestação de serviço (por ex.: terceiros para manutenção e/ou fornecimento de serviços).



92

Identificação dos


Sugestão de Roteiro

Dependênciapessoas e/ou organizações que são os mais dependentes d o país, ou a região, ou a comunidade, ou o tema (por ex.: população, empregados e suas famílias), os clientes que são dependentes de seus produtos e/ou serviços para a segurança, os meios de subsistência, a saúde ou o bem-estar, ou os fornecedores para quem você é um cliente dominante.

Representaçãopessoas e/ou organizações que através de estatutos, costumes, ou cultura podem legitimamente reclamar e representar outros indivíduos (por ex.: representantes da comunidade local, sindicalistas, representantes de organizações e outros).


93

Identificação dosQuem são eles

Obter o máximo de informações, tais como: estatutos, pessoas

responsáveis, estratégias, objetivos, principais projetos.

Esse procedimento deve ser o mesmo utilizado para analisar

clientes e fornecedores.

Elaborar um banco de informações sobre os Atores, registrando

todas as informações possíveis de serem obtidas.

ATORES


94

é a percepção ou suposição generalizada que as ações de uma entidade são desejáveis, corretas ou apropriadas, num determinado sistema social construído sobre normas, valores, crenças e definições.

Atributos dos

Urgência

Poder

Legitimidade

é o grau que o agente social reivindica para ter atenção imediata, que pode ser:

• sensibilidade ao prazo: não aceita o prazo;• situação crítica: a importância dada a determinada situação no que concerne a propriedade, sentimento, expectativa, exposição ou outro motivo.

é a habilidade de um determinado agente social impor para outro determinado agente fazer o que ele não pode fazer ou não quer fazer por algum motivo. Este é um atributo que identifica a influência e a dependência entre os diversos agentes sociais

que interagem com a organização. Neste caso, o poder pode ser:

• Coercitivo: força / ameaça

• Utilitário: material / incentivos

• Normativo: influência simbólica

Mitchell, Agle and Wood (1997)


95

1) ADORMECIDO Possuem o poder para impor sua vontade para a Organização, mas por não ter uma relação legítima ou reclamação urgente seu poder permanece adormecido.

2) DISCRETO Possuem legitimidade, mas tem poder de influenciar a Organização, nem alega urgência.

3

Reividicador

1

Adormecido

2

Discreto

Urgência

Poder

Legitimidade

3) REIVINDICADOR O grau pelo qual o agente social reivindica para ter atenção imediata


Atributos dos


96

3

Reividicador

1

Adormecido

2

Discreto

5Perigoso

8 Não é agente socialUrgência

Poder

Legitimidade

7Definitivo

4) DOMINANTE Tem sua influência na Organização assegurada pelo poder e legitimidade. Espera receber atenção

5) PERIGOSOQuando há poder e urgência, porém não existe legitimidade, mas é coercitivo e pode ser violento, o que o torna perigoso

6) DEPENDENTETem alegações urgentes e com legitimidade, porém depende do poder de um outro agente social, para obter suas reivindicações

7) DEFINITIVO Possuem poder e legitimidade, já se configura como definitivo. Quando alegar urgência, deve-se atender imediatamente e com prioridade.


Atributos dos


97

Mapeamento dos Agentes Sociais para definir prioridades no relacionamento

Mitchell, Agle and Wood (1997) e Roque (2008)

Poder Legitimidade Urgência

Latente

AdormecidoNão agirão enquanto não adquirir outro atributo

ReivindicadorTendo urgência serão incômodos e algumas vezes barulhentos

DiscretoSão organizações filantrópicas que não possuem poder e urgência, mas que deve ter uma atenção

Comexpectativa

PerigososSerá coercivo, violento e perigoso para todos envolvidos.

DominantesFormam a coligação dominante, em que seus interesses e expectativas marcam a diferença

DependentesDependem de outros para assegurar que seus interesses sejam defendidos

Definitivo DefinitivosNecessitam de maior atenção, fazem parte da coligação dominante e são os mais importantes

Atributos dos


98

Estratégia dos atores – Matriz Atores x Atoresmétodo MACTOR

Ação sobre →

↓A1 A2 A3

A1Objetivos

Problemas

Meios

Ações do ator A1

sobre o ator A2

para que o ator A1

realize seu projeto

Ações do ator A1

sobre o ator A3

para que o ator A1

realize seu projeto

A2Ações do ator A2

sobre o ator A1

para que o ator A2

realize seu projeto

Objetivos

Problemas

Meios

Ações do ator A2

sobre o ator A3

para que o ator A2

realize seu projeto

A3Ações do ator A3

sobre o ator A1

para que o ator A3

realize seu projeto

Ações do ator A3

sobre o ator A2

para que o ator A3

realize seu projeto

Objetivos

Problemas

Meios



99

1. Adotar uma representação coletiva do jogo dos atores• Identificar as situações em jogo ou os campos de batalha;

• Identificar os principais atores envolvidos por essas situações em jogo;

• Formular os objetivos perseguidos por esses atores sobre esses campos debatalhas

2. Descrever o funcionamento do jogo dos atores• Apreciação (qualitativa e quantitativa) das capacidades de influência direta

dos atores entre si;

• Avaliação da posição de cada ator sobre cada um dos objetivos (é a matrizatores x objetivos)

A 4 etapas para analisar o jogo dos atores (1/2)

GODET (2001)



100

3. Analisar as estruturas das influências e a posição dos atores sobre osobjetivos

Assegurar o processamento de dados e determinar um conjunto de resultadospara:

• compreender melhor as posições de atores no conjunto do jogo (atores dominantes edominados);

• identificar os objetivos com mais poder de mobilização para os atores, objetivoscontroversos e não;

• demonstrar as oposições de interesse ou ao contrário às convergências nas posiçõesdos diversos atores.

4. Formular as questões chave para o futuroSobre a base dos resultados e numa ótica mais exploratória, visa à efetuar questões-chaveem torno do qual o futuro do sistema poderia ser contrastado. Elas envolvem:

• A dinâmica da evolução do jogo dos atores para identificar as regras possíveis dojogo (surgimento e / ou desaparecimento de um ator, mudando o papel de um ator nosistema, as sementes da mudança nas relações entre os atores);

• As hipóteses de evolução do setor (fatores prováveis de afetar e de transformar,radicalmente, as relações entre atores, mas também a influência de fatores nãocontrolados sobre o surgimento de conflitos).

A 4 etapas para analisar o jogo dos atores (2/2)

GODET (2001)

7- Análise Estrutural dos Atores


101

Análise Prospectiva - Atores

Atores A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 ... Influência

A1

A2

A3

A4

A5

A6

A7

Dependência

4 – quando o ator Ai pode contestar ou pode confirmar a existência do ator Aj3 - quando o ator Ai pode contestar ou pode confirmar as missões do ator Aj2 - quando o ator Ai pode contestar ou pode confirmar os projetos do ator Aj1 - quando o ator Ai pode contestar ou pode confirmar os processos operacionais do ator Aj 0 - quando o ator Ai não tem qualquer influência sobre o ator Aj

GODET (2001)



102


Dependência

Influência

Atores dominantes

Atores de ligação ou de passagem obrigatória

Atores autônomos

Atores dominados

Plano de Influência x Dependência dos atores

GODET (2001)



103

Análise Prospectiva - AtoresPlano de Influência x Dependência dos atores

Dependência

Influência Atores dominantes

Atores de ligação ou de

passagem obrigatória

Atores autônomos

Atores dominados

Eixo de Implicação:

•Um ator pouco influente e pouco dependente, fora do jogo; ao contrário, muito influente e dependente, mais ele está envolvido nas redes de influência e dispõe de meios de ação.

Eixo de Controle:

•Permite de distinguir os atores dominantes dos atores mais sensíveis (ou dominados)

GODET (2001)



104


Objetivos perseguidos pelos Atores

As situações em jogo Objetivos associados

SJ1 O1

SJ2 O2

SJ3 O3

SJ4 O4

SJ5 O5

SJ6 O6

SJ7 O7

SJ8 O8

... ....

SJn On

GODET (2001)



105

Análise Prospectiva - AtoresObjetivos perseguidos pelos Atores

As situações em jogo Campos de Batalha Objetivos associados

SJ1CP1 O1

CP2 O2

SJ2 CP3 O3

SJ3 CP4 O4

SJ4CP5 O5

CP6 O6

SJ5 CP7 O7

SJ6

CP8 O8

CP9 O9

CP10 O10

SJ7 CP11 O11

SJ8 CP12 O12

... ... ....

SJn CPn On

GODET (2001)



106

Análise Prospectiva - AtoresA posição dos atores em relação aos objetivos

ObjetivosAtores

O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9 O10 ... Implicação

A1

A2

A3

A4

A5

A6

A7

....

Implicação

Acordos (A)

Desacordos (D)

4: o objetivo “j” desafia a existência do ator “i” – é indispensável para ele existir;3: o objetivo “j” desafia a missão do ator “i” – é indispensável para essa missão;2: o objetivo “j” desafia o sucesso dos projetos do ator “i” – é indispensável para o sucesso desses projetos;1: o objetivo “j” desfia, no limite de tempo e espaço, a operação do processo usado pelo ator “i” – é indispensável

para esse processo A posição favorável será escrita com (+), a desfavorável com (-) ou em indiferente com (0)

GODET (2001)



107


Limitações do método MACTOR:

– Atores relutam em revelar seus projetos estratégicos e externar os

meios de ação usados.

– É difícil representar as estratégias dos atores usando informações

divergentes.

GODET (2001)



108

Mactor.lnk


109




Influência

Dependência


V1

V2

V3

V4

H1 H2

H2

H3

H1 H3

H1 H2 H3

H1 H2 H3

Ce1 Ce2



BERGER (1958) - GODET (2001)






110

Avaliação do Processo Prospectivo


111

ECONÔMICAS


Processo Prospectivo

Distrito Brasilândia CULTURAISSEGURANÇA E DEFESA

SOCIEDADE

EMPREEN-DEDOR

ACADEMIA

ESTADO

SINDICATOONGs

MINISTÉRIOPÚBLICO

MUNICÍPIOS

MÍDIA

OUTROS Comitê de Direção:• Definição do Problema• Objetivo procurado• Origem da demanda• Prazo de realização • Destinatários dos resultados

• Suporte Bibliográfico e documentos técnicos

• Criação e Preparação do Banco de Dados

• Identificação das variáveis

• Retrospectiva• Situação Atual

Michel GODET (2001)



Definição da Governança: Comitês de Direção e de Técnico Prospectivo

Comitê Técnico Prospectivo:


112


TEMA:

IBEG (2007)


www.idsust.com.br

OBJETIVO MAIOR:





114




Retrospectiva

Pas

sad

o


Comprometimento


Fu

turos P

ossíveis

Social

Outros

Demográfica

Política

www.idsust.com.brProf. Dr. Antônio Luís Aulicino

115

Síntese dos resultados das oficinas de Prospectiva de Desenvolvimento BRASIL 2035

Desenvolvimento BRASIL 2035

Sociedade / Social• Fortalecimento da Educação• Participação política da

sociedade• Romper a desigualdade de

oportunidade no berço• Participação efetiva da

sociedade

Cultura• Aprofundamento da cultura Local e potenciais• Combate a corrupção / corrupção generalizada• Valorização das aptidões e potenciais de desenvolvimento local

• Cultura de submissão aos interesses externos• Cultura “Lei de Gerson”

Política• Reformulação Poder Político

Sustentabilidade• Ênfase na qualidade de

vida nas cidades sustentáveis

Econômico• Baixa competitividade da indústria e exportações

Tecnologia• Tecnologia avançada em todas as áreas


116




Influência

Dependência


V1

V2

V3

V4

H1 H2

H2

H3

H1 H3

H1 H2 H3

H1 H2 H3

Ce1 Ce2



BERGER (1958) - GODET (2001)






117

Processo Prospectivo

Influência

Dependência

II - Análise Estrutural

• Aprofundamento e descrição das variáveis

• Define as Hipóteses das Variáveis

• Análise de Impacto Cruzado

• Identificação das variáveis motoras, que propiciarão o Desenvolvimento e Inovação

• Reflexão sobre a Análise Estrutural

Michel GODET (2001)



Por meio da APROPRIAÇÃO


118

Análise Estrutural


119

Bibliografia Suporte e ComplementarAULICINO, Antônio L. Dissertação de Mestrado: Identificação de Problemas Potenciais na Construção de Cenários e na Formulação de

Estratégias em uma Organização: Proposição de um Método - um estudo de caso. São Paulo. FEA-USP, 2002._________, Tese de Doutorado: Foresight para Políticas de CT&I com Desenvolvimento Sustentável: Estudo de Caso Brasil. São Paulo. FEA-

USP, 2006.AULICINO, Antônio L.; KRUGLIANSKAS, Isak. A Contribuição de Foresight Tecnológico na Formulação de Políticas de CT&I do País -

Estudo de Caso: MCT-Estudo Prospectar do Brasil. In: SIMPÓSIO DE GESTÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA, 23, p. 2004, p. Curitiba. Anais/Núcleo de Políticas e Gestão Tecnológica da Universidade São Paulo. Curitiba, 2004, pp. 2337-2350.

AULICINO, A. L.; PETRONI, L. M. . Processo Prospectivo contribui para o Desenvolvimento Sustentável do Município de Ribeirão Branco -SP. In: XV SEMEAD - Seminário em Administração, 2012, São Paulo. XV SEMEAD - Seminário em Administração. São Paulo: Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP, 2012.

____________________________. Implementation of Technology Parks for the Eradication of Poverty in Emerging Countries: A Brazilian case. In: 29th World Conference in Tallinn 2012, 2012, Tallinn. Science and technology Parks: Serving the Companies and the Innovation Community. Estônia: IASP.

___________________________+ . Inovação: O processo de implantação do Parque Tecnológico para o Desenvolvimento Sustentável da Região Sudoeste do Estado de São Paulo: o caso do Município de Ribeirão Branco. In: XXII Seminário Nacional de Parques Tecnológicos e Incubadoras de Empresas, 2012, Foz de Iguaçu. XXII Seminário Nacional de Parques Tecnológicos e Incubadoras de Empresas. Brasília: ANPROTEC - Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores, 2012.

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Formação-ação Processo Prospectivo Regional e Construção de … · 2016-12-16 · Michel Godet, nasceu na França, em 1948, Professor de Prospectiva, no Conservatoire National