FRANCISCA ZILMAR DE OLIVEIRA FERNANDES · 2019. 7. 21. · do Conhecimento) - Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Centro de Ci ências Sociais Aplicadas, Programa de P ós-Gradua

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DA

INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO

FRANCISCA ZILMAR DE OLIVEIRA FERNANDES

AUDITORIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO: UMA ANÁLISE NO S

HOSPITAIS UNIVERSITÁRIOS FEDERAIS DA REDE DA EMPRES A BRASILEIRA

DE SERVIÇOS HOSPITALARES

NATAL

2019





Dissertação apresentada ao Programa de Pós-graduação em Gestão da Informação e do Conhecimento da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Gestão da Informação e do Conhecimento. Área de concentração: Informação e Conhecimento na Sociedade Contemporânea. Linha de pesquisa: Gestão da Informação e do Conhecimento. Orientador: Prof. Dr. Daniel de Araújo Martins

NATAL

2019

Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN Sistema de Bibliotecas - SISBI

Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro Ciências Sociais Aplicadas - CCSA

Fernandes, Francisca Zilmar de Oliveira. Auditoria da Gestão do Conhecimento: uma análise nos Hospitais Universitários Federais da rede da Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares / Francisca Zilmar de Oliveira Fernandes. - 2019. 148f.: il. Dissertação (Mestrado Profissional em Gestão da Informação e do Conhecimento) - Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Centro de Ciências Sociais Aplicadas, Programa de Pós-Graduação em Gestão da Informação e do Conhecimento. Natal, RN, 2019. Orientador: Prof. Dr. Daniel de Araújo Martins. 1. Gestão do Conhecimento - Dissertação. 2. Auditoria do Conhecimento - Dissertação. 3. Modelos de Gestão do Conhecimento - Dissertação. 4. Redes de Conhecimento - Dissertação. 5. Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares (EBSERH) - Dissertação. I. Martins, Daniel de Araújo. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título. RN/UF/CCSA CDU 005.94

Elaborado por Eliane Leal Duarte - CRB-15/355





Dissertação apresentada ao Programa de Pós-graduação em Gestão da Informação e do Conhecimento da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Gestão da Informação e do Conhecimento.

BANCA EXAMINADORA

________________________________________

Prof. Dr. Daniel de Araújo Martins Orientador

Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN)

________________________________________

Profª Drª. Andréa Vasconcelos Carvalho Membro interno

Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN)

________________________________________

Profª. Drª. Suzanne Érica Nóbrega Correia Membro externo

Universidade Federal de Campina Grande (UFCG)

AGRADECIMENTOS

Concluo essa trajetória com a memória e o coração cheios de nomes para agradecer.

Começo com aqueles que contribuíram para transformar em realidade um trabalho que era

apenas um projeto de pesquisa.

Ao professor doutor Daniel de Araújo Martins pela orientação durante esse percurso

de aprendizagem, pela amizade duradoura e, de maneira significativa, por me instigar a ir

além dos bancos acadêmicos, apresentando-me oportunidades de participar do vasto campo da

produção científica.

À professora doutora Andréa Vasconcelos Carvalho, coordenadora do Programa de

Pós-Graduação em Gestão da Informação e do Conhecimento (PPGIC), pelas contribuições,

encorajamento e, particularmente, pela amizade e pelo carinho demonstrados desde os

primeiros dias de aula e, mais intensamente, durante a fase de dificuldades enfrentadas por

mim no nível pessoal.

À professora doutora Suzanne Érica Nóbrega Correia pela disponibilidade ao aceitar

o convite para participar da banca examinadora da qualificação do projeto e da defesa da

dissertação, oferecendo recomendações que alicerçaram a adequação científica deste estudo.

Ao quadro de docentes do PPGIC por partilhar seus saberes e experiências, tornando

nossas incertezas em conhecimento e enriquecendo nossa formação acadêmica.

À administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte por proporcionar

minha qualificação profissional e, em especial, ao ex-superintendente do meu querido

Hospital Universitário Onofre Lopes (HUOL), professor José Ricardo Lagreca de Sales

Cabral, pelo compartilhamento de seu conhecimento tácito sobre a instituição, permitindo-me

convertê-lo em explícito e, ao atual superintendente, professor Stenio Gomes da Silveira, pela

concessão de períodos de ausência das minhas atividades laborativas, mesmo exercendo um

cargo em comissão estratégico para o hospital.

Aos gestores da governança dos 39 hospitais universitários federais da rede da

Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares, especialmente aos colegas gerentes

administrativos, pelo conhecimento e tempo disponibilizados para participar da pesquisa e

contribuir na significação dos dados.

Aos amigos de turma do PPGIC (que me perdoem as demais), a melhor turma de

mestrado, pelo convívio, pela troca de conhecimento, pelo apoio mútuo e pela amizade para

sempre.

Aos amigos de trabalho Michell Platiny da Silva Freire e, de forma muito especial,

Rafael Wagner Alves de Amorim, pelo suporte técnico imprescindível dado à pesquisa.

No contexto pessoal e afetivo, agradeço aqueles que estiveram na convivência mais

diária.

A Deus, acima de tudo, que me fortaleceu com confiança e muita fé para vencer os

desafios que se apresentaram durante essa caminhada e me permitiu concluir essa etapa da

minha história, fazendo-me enxergar a alegria das novas oportunidades.

Ao meu esposo, Zacarias, pelo amor e companheirismo de sempre, presente em todos

os momentos.

Aos meus filhos, Felipe e Fábio, pelo amor, carinho, torcida e, fundamentalmente,

pelo apoio na utilização das tecnologias da informação para a elaboração dessa dissertação.

Ao meu pai, in memoriam, pela sabedoria de seus ensinamentos transmitidos aos

filhos, tornando-os pessoas do bem.

A minha mãe Zenaide, minha irmã Zilma e meu irmão Cesar pela presença em minha

casa no tempo ausente e, sobretudo, pelo suporte incondicional nos momentos mais difíceis

da minha existência, vividos no ano de 2018.

Aos amigos do HUOL, de modo particular, aos colaboradores da gerência

administrativa, destacando João Carlos do Nascimento Almeida Filho, por ter assumido nas

ocasiões de minha ausência, as tarefas nada fáceis de gerenciar a área administrativa e

financeira do hospital e Paula Nayara de A. Silva pela assistência a essas tarefas.

Obrigada pela torcida, pela alegria em cada pequena conquista alcançada no rumo do

aprendizado e pelas orações que fortaleceram a busca para minha cura e vitória.

Tudo seria mais difícil sem vocês, meus familiares e amigos.

MUITO OBRIGADA!

“Se o conhecimento não for absorvido, ele não terá sido transferido.” (Thomas H.

Davenport e Laurence Prusak)

RESUMO

Os recursos da informação e do conhecimento são considerados estratégicos para o sucesso

dos novos modelos de organizações, tanto no contexto das empresas privadas como das

empresas públicas. Não diferente dessa realidade, os hospitais universitários federais são

importantes organismos públicos que prestam serviços para a sociedade e demandam o uso

constante da informação para a geração do conhecimento. Também é sabido que quando

trabalham em rede podem se beneficiar da troca de informação e de conhecimento. É preciso,

contudo, criar práticas que auxiliem na coleta, criação, armazenamento, tratamento e

distribuição das informações e do conhecimento entre os entes dessa rede. Nesse cenário, a

presente pesquisa tem como objetivo analisar a maturidade da Gestão do Conhecimento da

rede hospitalar da Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares (EBSERH). A abordagem de

pesquisa é quantitativa, sua natureza é descritiva, sendo empregada a estratégia de pesquisa

bibliográfica e documental, e, principalmente, de levantamento. Os dados foram coletados a

partir da aplicação de questionário ancorado no modelo de Terra (2000), e o universo do

estudo foi composto pelos gestores vinculados à alta e média governança dos referidos

hospitais e seus processos. Para análise dos dados, foi usada a técnica de estatística descritiva.

Em decorrência desta investigação, pôde-se verificar que a rede constituída desses hospitais

ainda não tem um plano formal com ações estruturantes voltadas para à Gestão do

Conhecimento. Todavia, foi constatada a existência de aspectos importantes que favorecem a

GC, notadamente com a obtenção dos melhores resultados nas dimensões pertinentes ao

aprendizado com o ambiente e aos fatores estratégicos e o papel da alta administração. As

dimensões mensuração de resultados, cultura e valores organizacionais, estrutura

organizacional e administração de recursos humanos apresentam uma razoável existência de

práticas de GC. O resultado, ainda, assinala para oportunidade de melhorias no tocante aos

sistemas de informação, cuja dimensão obteve a menor média. De forma geral, o estudo

contribuiu para a construção da proposta do plano de ação situacional e espera-se que

concorra para um comprometimento da alta governança em relação à implantação de práticas

de GC que possibilitem um crescimento da maturidade da rede.

Palavras-chave: Gestão do Conhecimento. Auditoria do Conhecimento. Modelos de Gestão

do Conhecimento. Redes de Conhecimento. Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares

(EBSERH).

ABSTRACT

Information and knowledge resources are considered strategic for the success of new

organizational models, both in the context of private and public companies. Not in a different

context, state university hospitals are important public bodies that provide services to society

and demand the constant use of information to generate knowledge. It is also known that

when working together exchanging knowledge and information, they can all benefit in the

process. It is necessary, therefore, create practice that may help in the collection, creation,

storage, treatment and distribution of information and knowledge among the ones involved in

this network. In this scenario, the present research aims to analyze the Knowledge

Management (KM) maturity of the hospital network of the Brazilian Company of Hospital

Services (EBSERH). The research approach is quantitative, its nature descriptive, using the

strategy of bibliographical and documentary research, especially gathering data. Data were

collected from the questionnaire based in the Terra model (2000), and the study environment

was composed by managers who are connected to the CEO of these hospitals and their

processes. It was used the descriptive statistics technique to analyze the data. As a result of

this research, it can be verified that the network constituted of these hospitals does not yet

have a formal plan with structuring actions focused on KM. Nonetheless, there were

important aspects that favor KM notably, with the achievement of the best averages in the

dimensions regarding learning with the environment and strategic factors and the role of

CEO. The results measurement, the culture and the organizational values, as well as the

organizational structure and the human resource management present a reasonable existence

of managerial practices of KM. The result also points out to the opportunities for

improvement in information systems, which was the dimension that obtained the lowest

result. In general, the result contributed to the construction of the proposal of the situational

action plan and it is expected that the study will compete for a commitment of the managers in

charge, related to the implementation of KM practices that will contribute to a growth

network results.

Keywords: Knowledge Management. Knowledge Audit. Knowledge Management Models.

Terra Model. Knowledge Networks. Brazilian Hospital Services Company (EBSERH).

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Filiais EBSERH ..................................................................................................... 18

Figura 2 – Hierarquia da informação ....................................................................................... 40

Figura 3 – Dois tipos de conhecimento ................................................................................... 48

Figura 4 – Espiral do conhecimento ........................................................................................ 49

Figura 5 – Elementos construtivos da gestão do conhecimento .............................................. 52

Figura 6 – Comparação entre criação de significado, construção do conhecimento e tomada de

decisão ..................................................................................................................................... 52

Figura 7 – Arquitetura do método OKA .................................................................................. 55

Figura 8 – Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública ..................... 57

Figura 9 – Planos e Dimensões relacionados à Gestão do Conhecimento .............................. 60

Figura 10 – Esboço metodológico da pesquisa ....................................................................... 63

Figura 11 – Estrutura de Governança dos hospitais da EBERH ............................................. 70

Figura 12 - Mapa Estratégico da EBSERH ............................................................................. 84

Figura 13 – Eventos importantes ............................................................................................. 90

Figura 14 – Mapa de Relacionamento ................................................................................... 118

Figura 15 – Fluxo do processo para monitorar a execução de ação ...................................... 130

Figura 16 – Mapa conceitual da pesquisa .............................................................................. 134

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Gênero ................................................................................................................... 76

Gráfico 2 - Faixa etária ............................................................................................................ 77

Gráfico 3 – Formação acadêmica ............................................................................................ 78

Gráfico 4 – Tempo de Cargo como Gestor.............................................................................. 79

Gráfico 5 - Área de formação da última titulação ................................................................... 80

Gráfico 6 - Diagrama do Agrupamento das sete dimensões e suas médias ............................ 82

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Amostra de trabalhos publicados sobre a EBSERH.............................................. 24

Quadro 2 – Requisitos essenciais para o nascimento e desenvolvimento de redes ................. 33

Quadro 3 - Síntese dos tipos de redes organizacionais ............................................................ 34

Quadro 4 - Abordagens formal e informal no conceito de redes de conhecimento ................ 36

Quadro 5 - Outros tipos de redes de conhecimento ................................................................. 37

Quadro 6 - Dados, informação e conhecimento ...................................................................... 38

Quadro 7 - Síntese dos modelos de Gestão do Conhecimento ................................................ 47

Quadro 8 - Documentos institucionais pesquisados ................................................................ 66

Quadro 9 – Composição da população, amostra e sua representatividade .............................. 71

Quadro 10 - Cálculo amostral .................................................................................................. 72

Quadro 11 - Pontos fortes da EBSERH, sob a perspectiva de cada dimensão da Gestão do

Conhecimento do método de Terra ....................................................................................... 115

Quadro 12 - Plano de Ação Situacional................................................................................. 121

Quadro 13 - Matriz de acompanhamento do plano ............................................................... 129

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Média geral das sete dimensões da Gestão do Conhecimento ............................... 82

Tabela 2 - Distribuição da média da Dimensão 1 – Fatores Estratégicos e o Papel da Alta

Administração .......................................................................................................................... 86

Tabela 3 – Distribuição da frequência da Dimensão 1 - Fatores Estratégicos e o Papel da Alta

Administração .......................................................................................................................... 88

Tabela 4 – Distribuição da média da Dimensão 2 – Cultura e Valores Organizacionais ........ 89

Tabela 5 – Distribuição da frequência da Dimensão 2– Cultura e Valores Organizacionais .. 93

Tabela 6 - Distribuição da média da Dimensão 3 – Estrutura Organizacional ....................... 95

Tabela 7 - Distribuição da frequência da Dimensão 3 – Estrutura Organizacional ................ 97

Tabela 8 - Distribuição da média da Dimensão 4 – Administração de Recursos Humanos ... 98

Tabela 9 - Distribuição da frequência da Dimensão 4 - Administração de Recursos Humanos

............................................................................................................................................... 102

Tabela 10 - Distribuição da média da Dimensão 5 – Sistemas de Informação ..................... 104

Tabela 11 - Distribuição da frequência da Dimensão 5 - Sistemas de Informação ............... 107

Tabela 12 - Distribuição da média da Dimensão 6 – Mensuração dos Resultados ............... 108

Tabela 13 - Distribuição da frequência da Dimensão 6 - Mensuração dos Resultados......... 109

Tabela 14 - Distribuição da média da Dimensão 7 - Aprendizado com o Ambiente ............ 110

Tabela 15 - Distribuição da frequência da Dimensão 7 – Aprendizado com o Ambiente .... 111

Tabela 16 - Síntese da análise da maturidade da Gestão o Conhecimento, com base nas

dimensões do método de Terra, sob a percepção da alta e média governança da EBSERH . 112

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior

CEGE Comitê Executivo do Governo Eletrônico

EBSERH Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares

GC Gestão do Conhecimento

HCPA Hospital de Clínica de Porto Alegre

HUFs Hospitais Universitários Federais

HUOL Hospital Universitário Onofre Lopes

IEP/HSL Instituto Sírio Libanês de Ensino e Pesquisa

IFES Instituições Federais de Ensino Superior

MGCAPB Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública

ONU Organização das Nações Unidas

OKA Organizational Knowledge Assessment

PES Planejamento Estratégico Situacional

SUS Sistema Único de Saúde

TICs Tecnologias de Informação e Comunicação

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................ 15

1.1 Objetivos........................................................................................................ 21

1.1.1 Objetivo geral................................................................................................. 21

1.1.2 Objetivos específicos...................................................................................... 21

1.2 Justificativa da pesquisa.............................................................................. 21

2 REFERENCIAL TEÓRICO ...................................................................... 27

2.1 Sociedade do conhecimento......................................................................... 27

2.2 Redes de conhecimento................................................................................ 29

2.2.1 Modelos de redes de conhecimento............................................................... 32

2.3 Gestão do conhecimento: aspectos teóricos e conceituais.......................... 38

2.4 Auditoria do conhecimento........................................................................ 43

2.5 Modelos de gestão do conhecimento........................................................ 46

2.5.1 Modelo do Processo de Criação do Conhecimento Organizacional –

Nonaka e Takeuchi (1997).............................................................................

48

2.5.2 Modelo dos Elementos Construtivos da Gestão do Conhecimento - Probst,

Raub e Romhardt (2002)................................................................................

50

2.5.3 Modelo de Criação do Conhecimento – Choo (2003)................................... 52

2.5.4 Metodologia Organizational Knowledge Assessment (OKA) – Fonseca

(2006)…………………………………………………………………..…..

54

2.5.5 Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública

Brasileira (MGCAPB) - Batista (2012).........................................................

56

2.5.6 Modelo das Sete Dimensões da Gestão do Conhecimento – Terra (2000)... 59

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ............................................. 63

3.1 Caracterização da pesquisa......................................................................... 64

3.2 Delimitação da pesquisa.............................................................................. 68

3.2.1 Caracterização da rede EBSERH.................................................................. 68

3.2.2 Caracterização da população e amostra......................................................... 70

3.3 Método de coleta de dados........................................................................... 73

3.3.1 Instrumento de coleta de dados..................................................................... 73

3.4 Análise dos dados.......................................................................................... 74

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS...................................... 76

4.1 Perfil e caracterização dos participantes................................................... 76

4.2 A rede de Hospitais Universitários Federais da EBSERH na

perspectiva da Gestão do Conhecimento...................................................

81

4.2.1 Dimensão 1 - Fatores Estratégicos e o Papel da Alta

Administração.................................................................................................

86

4.2.2 Dimensão 2 - Cultura e Valores Organizacionais........................................... 88

4.2.3 Dimensão 3 - Estrutura Organizacional.......................................................... 95

4.2.4 Dimensão 4 - Administração de Recursos Humanos...................................... 98

4.2.5 Dimensão 5 - Sistemas de Informações.......................................................... 103

4.2.6 Dimensão 6 - Mensuração dos Resultados...................................................... 108

4.2.7 Dimensão 7 - Aprendizado com o ambiente................................................... 109

5 RECOMENDAÇÕES.................................................................................. 116

5.1 Mapa de relacionamento.............................................................................. 116

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................... 130

6.1 Mapa conceitual da pesquisa........................................................................ 132

REFERÊNCIAS............................................................................................ 135

APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS GESTORES

DA EBSERH.................................................................................................

143

APÊNDICE B – E-MAIL ENVIADO AOS GESTORES DA

EBSERH.........................................................................................................

148

15

1 INTRODUÇÃO

As mudanças ocorridas na sociedade contemporânea, em constante transformação,

levaram as organizações a adotarem a informação e o conhecimento como principais recursos

de gestão. (FRESNEDA et al., 2009).

As novas demandas advindas dessa transformação exigem das organizações a busca

desses recursos capazes de gerar vantagem competitiva para atingir seus objetivos

estratégicos. Assim, o conhecimento passa a ser percebido como um bem gerador de valor,

principalmente, quando está associado ao desenvolvimento de estratégias inovadoras.

Proporcionar condições para que ele possa ser gerado, disseminado e armazenado nas

organizações, incorporando-o aos seus processos, produtos e serviços, constitui-se em um dos

grandes desafios para seus gestores.

Nessa perspectiva, a Gestão do Conhecimento (CG) propicia às organizações uma

nova visão e enfoque dos seus ativos intangíveis, de modo a agregar valor e gerar mudanças

que produzam resultados nas ações e tomada de decisão.

De acordo com Fresneda et al. (2009), a identificação e a propagação das melhores

práticas referentes à melhoria da qualidade nos processos organizacionais têm se revelado um

grande benefício da adoção da GC, entendida como um processo sistemático de criação e

compartilhamento de conhecimento entre indivíduos e equipes e esses para a organização.

Nessa conjuntura, emerge a Gestão do Conhecimento também nas empresas

públicas, embora que ainda atrasadas na sua implementação em comparação com as privadas,

em função de sua natureza, fins e interesses. (FRESNEDA; GONÇALVES, 2007).

Apesar de as organizações públicas possuírem propósitos distintos das organizações

privadas (para o setor público, a eficiência está associada ao atendimento das demandas da

sociedade; para o setor privado, a eficiência está vinculada à lucratividade), atualmente, as

estratégias e as tecnologias utilizadas para a consecução de seus objetivos tendem a ser

semelhantes. Para tanto, as organizações públicas precisam romper com os modelos

tradicionais, burocráticos e rígidos de administrar os recursos para concretizar uma gestão

pública moderna. (AMARANTE, 2014).

Em consequência, elas (organizações públicas) sofrem pressão contínua por inovação

e efetividade de seus resultados. A exigência da sociedade por serviços de qualidade e

transparência na aplicação dos recursos tornou-se essencial para a administração pública que

busca dotar as pessoas envolvidas na formulação e implementação de políticas públicas de

ferramentas e metodologias, como a GC, para atender as diversas necessidades dos cidadãos.

16

Nas organizações hospitalares, de modo geral, a preocupação com a inovação e

melhoria da gestão revelou-se mais tardiamente, pois se diferenciavam das demais por

possuírem alto risco econômico, alta complexidade organizacional e o foco voltado aos

objetivos assistenciais no atendimento ao paciente.

Ao examinar a realidade da organização hospitalar, Senhoras (2007) afirma que esta

se constitui em uma das estruturas mais complexas dos tempos modernos, pois nela são

desenvolvidas atividades assistenciais, de ensino, de pesquisa e de extensão, além de

possuírem “[...] diversas linhas de produção simultâneas e uma fragmentação dos processos

de decisão assistencial com a presença de uma equipe multiprofissional com elevado grau de

autonomia”. (OSMO, 2012, p. 128).

Essas são outras razões que podem justificar o avanço lento da Gestão do

Conhecimento nos hospitais, ainda mais vagaroso nos hospitais públicos por terem seus

processos mais burocráticos.

No panorama mais genérico da administração pública brasileira, o Comitê Executivo

do Governo Eletrônico, reconhecendo a importância da Gestão do Conhecimento definiu que

“[...] as políticas de governo eletrônico devem incorporar uma estratégia para implementar, no

âmbito da Administração Pública, um esforço integrado para implementação de iniciativas em

Gestão do Conhecimento no setor público.” (BRASIL, 2004, p.18).

Seguindo nesse direcionamento, o referido Comitê estabeleceu algumas estratégias:

definição de conceitos referenciais sobre os princípios afetos à aplicação da Gestão do

Conhecimento no setor público; identificação, acompanhamento e compartilhamento das

melhores práticas em Gestão do Conhecimento entre os atores do Governo Eletrônico

(governo, cidadãos e sociedade civil) e a resolução de que a gestão do conhecimento no setor

público deve ser objeto de política específica no âmbito das Políticas de Governo Eletrônico.

Em detrimento das iniciativas e ações, a Gestão do Conhecimento em organizações

públicas não avançou. Fresneda e Gonçalves (2007, p.7) destacam que o conhecimento

produzido no segmento da administração pública muitas vezes “[...] se perde na burocracia do

estado brasileiro ou fica apenas no conhecimento tácito de seus funcionários [...]”.

A propósito, Amarante (2014) sugere uma medida para minimizar esse cenário, qual

seja, a adoção de um modelo oficial de CG para a administração pública adequado às

diferentes realidades e aos distintos fins dos diversos órgãos que integram a administração

pública brasileira. Continua a autora, esse modelo deve facilitar o planejamento e implantação

da GC em todas as suas esferas, beneficiando o cidadão e a sociedade.

17

Quanto a esse aspecto, não existe consenso entre os especialistas. Batista (2012),

fazendo uma revisão de literatura, concluiu que os pesquisadores não têm dedicado muito

esforço para realizar estudos e pesquisas voltados para propor modelos específicos deste tipo

de gestão para organizações públicas. Constatou que são escassos os trabalhos propondo

modelos de Gestão do Conhecimento para a administração pública. O autor encontrou,

também, estudos de casos em que modelos construídos para a iniciativa privada são utilizados

no setor público.

Com base ainda na revisão de literatura realizada por Batista (2012), foi apontado

que alguns autores argumentam não ser necessário elaborar um modelo específico para a

administração pública. Bastaria adotar um modelo teórico estabelecido para organizações

privadas e adaptá-lo às características específicas de uma organização pública. Por outro lado,

Batista (2012) verificou que há outros autores que defendem um modelo genérico de GC para

o setor público porque as diferenças entre os setores público e privado alteram a

implementação da estratégia de GC. Afirmam que o diferente contexto organizacional

justifica a construção de modelos específicos de GC para o setor público, ao invés de se

adotar modelos do setor privado.

Batista (2012), junta-se à posição dos autores que defendem a necessidade de modelo

específico de GC para o setor público e que esse modelo apresente as seguintes

características: genérico, holístico, com foco em resultados e próprio para a administração

pública.

Alicerçado na análise de alguns modelos, instrumentos de avaliação e roteiros de

implementação de GC utilizados por organizações públicas, Batista et al. (2014) identificaram

componentes que foram utilizados na construção do Modelo de Gestão do Conhecimento

aplicado a Administração Pública Brasileira (MGCAPB), cujo modelo será delineado na

seção 2.5.5.

Avaliando os argumentos apresentados pelos dois grupos de autores - os que

sugerem a adaptação de um modelo da área privada para a pública e os que defendem um

modelo específico -, entende-se que é importante a administração pública ter o seu próprio

modelo em razão de sua natureza jurídica, característica pública e missão institucional.

Desse modo, pode-se constatar que a implantação da Gestão do Conhecimento no

âmbito da administração pública, carente de recursos e estruturas capazes de suportarem seus

desafios operacionais diários, resulta em um grande enfrentamento. A implantação de projetos

dessa envergadura torna-se de complexidade alta quando adaptados para hospitais

universitários federais.

18

É nesse cenário organizacional atual que os Hospitais Universitários Federais

(HUFs) estão inseridos e passam por um processo gradual de transformação colaborativa,

mais fortemente depois da criação da Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares

(EBSERH).

Criada em 2011, por meio da Lei nº 12.550, a EBSERH, empresa pública vinculada

ao Ministério da Educação, atua no sentido de modernizar a gestão dos hospitais

universitários federais, preservando e reforçando o papel estratégico desempenhado por estas

unidades - centros de formação de profissionais na área da saúde e de prestação de assistência

à saúde da população, no âmbito do Sistema Único de Saúde (SUS).

Atualmente, estão afiliados à EBSERH 39 hospitais universitários de universidades

federais de todo o país, conforme está ilustrado na Figura 1.

Figura 1 – Filiais EBSERH

Fonte: EBSERH (2017a).

A importância da geração e produção do conhecimento como recursos estratégicos

para a EBSERH já é percebida quando o legislador estabeleceu, no Estatuto Social, o seu

objeto social:

19

[...] prestar serviços de apoio à geração do conhecimento em pesquisas básicas, clínicas e aplicada, promovendo, estimulando, coordenando, apoiando e executando atividades de pesquisa, desenvolvimento e inovação, com o objetivo de produzir conhecimentos e tecnologia para o desenvolvimento da saúde pública do País [...] (EBSERH, 2018, grifos nossos).

Ainda sobre a EBSERH, pode-se dizer que a empresa tem como principal

característica o trabalho em rede, evidenciado pelo aperfeiçoamento contínuo da

autoadministração, em um sistema unificado entre a Sede e as filiais. Nesse sentido, a

necessidade do compartilhamento de conhecimentos e de disseminação de suas práticas

internas torna-se uma das propriedades na rede de hospitais, com algumas iniciativas já

institucionalizadas.

A esse respeito, Souza (2017), em avaliação recente, chama a atenção para algumas

práticas já em uso em um dos hospitais filiados da EBSERH, embora ressalte a necessidade

de aprimoramento, são elas: portais/intranets/extranets, fóruns presenciais, fóruns virtuais,

comunidades de práticas, repositório institucional/digital, benchmarking, sistema de gestão

por competência e lições aprendidas. Outras, porém, não estavam nos planos de implantação,

por ocasião da pesquisa, como é o caso do mentoring; coaching e gestão eletrônica de

documentos.

Para atingir os objetivos estratégicos organizacionais e cumprir seu propósito, a

EBSERH e seus hospitais buscam o aprimoramento de suas práticas de gestão e da qualidade

no desempenho de seus processos, produtos e serviços. Por ser um modelo novo de empresa,

formada por hospitais de características diversas, que variam desde o número de leitos até a

complexidade de seus procedimentos, as práticas de Gestão do Conhecimento não foram

avaliadas em todos os níveis da rede EBSERH.

Considerando que os hospitais universitários eram vinculados às universidades

federais em cada região, anteriormente à criação da EBSERH, a realidade de suas práticas

estava, da mesma forma, intrinsecamente atrelada às IFES de origem.

Devido ao fato de se desvincularem de suas universidades e estarem sob a gestão

desta nova estatal, possivelmente, esses hospitais universitários encontram-se em diferentes

níveis de maturidade na Gestão do Conhecimento. Essa nova vinculação provocou mudança

na cultura e valores organizacionais e na implementação de outro modelo de estrutura

hierárquica.

Nesse panorama de reestruturação dos hospitais universitários é indiscutível a

importância da Gestão do Conhecimento como estratégia para elevar o nível de maturidade da

20

gestão, melhorando seu desempenho organizacional pela eficiência nos processos internos e

na geração de resultados de qualidade aos cidadãos. (FRESNEDA et al., 2009).

Essa preocupação é tão presente que Batista et al. (2014), em relatório sobre Gestão

do Conhecimento na Administração Pública, proveniente de pesquisa realizada pelo Instituto

de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) em 25 ministérios e 06 grandes estatais nacionais,

apontam que cerca de 40% dos ministérios consideram a Gestão do Conhecimento como tema

estratégico, dentro os quais 28% qualificam o assunto como prioridade.

À guisa de exemplo, dentre muitos outros, Batista (2012, p. 40) apresenta o caso

exitoso do Hospital das Clínicas de Porto Alegre (HCPA) que utilizou a GC para melhorar

processos, produtos e serviços por meio da adoção de práticas inovadoras de tratamento de

patologias, com a implementação dos PAs. O autor traz a definição do HCPA para PAs como

“[...] objetivos terapêuticos e uma sequência temporal de cuidados e estratégias diagnósticas e

terapêuticas definidas.”

A implementação dos PAs resultou na melhoria dos processos de tratamento de

doenças, no desenvolvimento de competências essenciais do corpo clínico e na

informatização para aumentar a adesão dos profissionais do hospital aos prontuários.

Percebe-se, por meio da pesquisa realizada por Batista el at (2014), que várias

instituições públicas brasileiras adotam ou entendem a Gestão do Conhecimento como recurso

de relevância estratégica, tal como ocorre com a EBSERH, haja a vista os achados da

pesquisa de Souza (2017). Reafirma-se, então, que é preciso criar estratégias que subsidiem,

de forma sistemática, a coleta, a criação, o armazenamento, o tratamento e a distribuição das

informações e do conhecimento entre as filiais desta rede.

Essas constatações reforçam a compreensão de que se torna relevante a efetivação de

estudos nessa área para revelar a realidade da EBSERH no gerenciamento e execução dos

processos de criação, captura, armazenamento, disseminação e aplicação do conhecimento na

sua dinâmica organizacional, em seus vários níveis.

À luz desse contexto, surgiu a questão norteadora para a pesquisa: qual é a

maturidade da Gestão do Conhecimento na rede de hospitais da Empresa Brasileira de

Serviços Hospitalares, mensurada pela adoção das práticas utilizadas?

21

1.1 Objetivos

As respostas para o questionamento central dessa pesquisa foram buscadas a partir

dos objetivos aqui apresentados, divididos em objetivo geral e objetivos específicos, sendo

descritos separadamente, na sequência.

1.1.1 Objetivo geral

Analisar a maturidade da Gestão do Conhecimento da rede hospitalar da Empresa

Brasileira de Serviços Hospitalares, na percepção da alta e média governança, utilizando-se

do modelo das sete dimensões da Gestão do Conhecimento proposto por Terra (2000).

1.1.2 Objetivos específicos

Para realizar essa análise, foram propostos os seguintes objetivos específicos:

a) identificar práticas gerenciais que favoreçam à Gestão do Conhecimento;

b) apontar os pontos fortes e fracos nas práticas de Gestão do Conhecimento;

c) analisar as sete dimensões da Gestão do Conhecimento e, especialmente, as que

representem os pontos fracos a serem melhorados nas práticas organizacionais alinhadas à

Gestão do Conhecimento;

d) propor um plano de ação situacional para fortalecer as práticas de Gestão do

Conhecimento da empresa.

1.2 Justificativa da pesquisa

Além das razões e objetivos já mencionados que evidenciam e fundamentam esse

estudo, outras motivações surgiram para justificar a oportunidade e conveniência da pesquisa,

sendo importante para revelar se na EBSERH existem, de fato, ações articuladas e orientadas

para à adoção da Gestão do Conhecimento e se estão implantadas e efetivadas.

Sob o olhar acadêmico-científico, a EBSERH é, por si só, um fenômeno recente e

merecedor de análises. A formação em rede é um modelo novo na gestão hospitalar, no

âmbito da administração pública brasileira, e pesquisas sobre esta estatal podem apontar

achados importantes sobre a utilização de práticas da Gestão do Conhecimento na rede e seus

afiliados.

22

Necessário ponderar que não foram identificados na literatura estudos relacionados à

efetiva aplicação da GC na estrutura da EBSERH, sob o aspecto abordado neste trabalho,

representando uma lacuna para suprir com esta investigação. Isso não significa dizer que não

existam, refere-se tão somente a possibilidade de não terem sido ainda trabalhados de forma

científica.

Da revisão bibliográfica realizada no Portal de Periódicos da CAPES e no Google

Acadêmico, entre os anos de 2012 a 2017, usando descritores como EBSERH, gestão em

rede, gestão do conhecimento, entretanto, foi possível constatar a existência de trabalhos

(apenas a partir de 2013) com outras perspectivas sobre a EBSERH, contudo, sem o enfoque

da maturidade da Gestão do Conhecimento em hospitais universitários federais. Dessa busca,

foram selecionados nove pela correlação do assunto.

As evidências para tal afirmativa estão respaldadas nos estudos detalhados mais

adiante no Quadro 1, para uma melhor compreensão.

Quadro 1 – Amostra de trabalhos publicados sobre a EBSERH

Título da pesquisa Autor(es) Título do periódico Volume/ Número Ano

Empresa Brasileira de Serviços

Hospitalares: inconsistências à luz da reforma do Estado

Maria de Fatima Siliansky de Andreazzi

Revista Brasileira de Educação Médica

vol.37, n.2 2013

A Gestão do Conhecimento no

Programa de Residência

Multiprofissional em Saúde do Hospital

Universitário Onofre Lopes: uma visão a partir da preceptoria

Leila Maria Araújo Vidal

tede.biblioteca.ufpb.br

2014

A compatibilidade dos princípios e

modelo de estado que subjazem ao

SUS e a EBSERH (Empresa Brasileira

de Serviços Hospitalares)

Gabriela de Abreu Oliveira

hdl.handle.net 2014

Reflexões bioéticas sobre a Empresa

Brasileira de Serviços Hospitalares

Dario Palhares e Antônio Carlos

Rodrigues Da Cunha

Revista Latinoamericana de Bioética

v.14, n.1 2014

23

(EBSERH) A arte do

improviso: o processo de trabalho dos gestores de um

Hospital Universitário Federal

Denilda Littike e Francis Sodré

Ciência & Saúde Coletiva

vol.20, n.10 2015

Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares (EBSERH):

competências e características do

modelo para gestão em hospitais universitários

federais

Marluce Mafra, Sônia Regina Medeiros Vieira e Renata

Brocker

repositorio.ufsc.br 2015

A terceirização na saúde pública: formas

diversas de precarização do

Trabalho

Graça Druck

Trabalho, Educação e Saúde

vol.14 supl.1

2016

Aplicabilidade do planejamento estratégico em

hospitais universitários

federais

Christian Luiz da Silva e Luana de Assis

Revista de Gestão em Sistemas de Saúde

vol. 5, n. 2 2016

Uma revisão bibliográfica acerca

da gestão de hospitais universitários federais após o

advento da EBSERH

Kayo Roberto Vieira Revista Brasileira de

Administração Política vol. n. 1 2017

Fonte: Elaborado pela autora (2018).

Embora os títulos de algumas dessas pesquisas referenciadas não identifiquem a

EBSERH como objeto principal da investigação, isso é justificado em razão de ela ter sido

inserida de forma secundária na pesquisa.

As abordagens refletidas nessas pesquisas são variadas. Reflexões bioéticas sobre a

EBSERH foi o tema do estudo realizado por Dario Palhares e Antônio Carlos Rodrigues da

Cunha (2014). Os aspectos relacionados a um modelo novo de gestão são tratados por

Marluce Mafra, Sônia Regina Medeiros Vieira e Renata Brocker (2015). Outro enfoque foi a

possível relação com a terceirização, apresentado por Graça Druck (2016).

Outros estudos particularizam a realidade de um segmento do hospital ou de uma

classe de trabalhadores no contexto da EBSERH, não sendo incluídos no Quadro 1. Todavia,

especialmente, um chama a atenção por estar diretamente voltado ao tema da Gestão do

24

Conhecimento: A Gestão do Conhecimento no Programa de Residência Multiprofissional em

Saúde do Hospital Universitário Onofre Lopes: uma visão a partir da preceptoria, dissertação

de Leila Maria Araújo Vidal (2014), sendo o foco, no entanto, de caracterizar o processo de

Gestão do Conhecimento a partir do olhar da preceptoria no Programa de Residência

Multiprofissional em Saúde.

Como se depreende, a temática Gestão do Conhecimento demanda aprofundamento,

principalmente no tocante aos novos modelos organizacionais que tem como ponto central o

compartilhamento da informação e a construção do conhecimento por meio da cooperação,

complementariedade e ajuda mútua, como se caracteriza estatal EBSERH. Portanto, este

trabalho associa um fenômeno da administração pública recente a uma área de pesquisa que

ainda carece de investigações, abrindo caminho para publicações importantes por causa do

seu ineditismo, ou seja, a análise de maturidade de GC em uma rede de hospitais.

Do ponto de vista prático, os resultados deste trabalho podem subsidiar a EBSERH

na implantação de uma gestão da informação e do conhecimento com implicações na

efetividade dos hospitais universitários de sua rede. Observa-se a carência de uma política ou

de um programa de Gestão do Conhecimento nesta rede, a despeito de alguns movimentos

nessa direção com a incorporação de algumas práticas de GC. Assim sendo, a presente

proposta de intervenção poderá colaborar para que os hospitais, por meio da cooperação e

interação nas relações, adotem fluxos que incrementem o compartilhamento da informação e

do conhecimento e a disseminação de suas melhores práticas internas.

Na ótica do impacto social, apesar do foco do projeto ser na Gestão do

Conhecimento, não podem ser negados os benefícios para sociedade: trata-se de uma rede de

hospitais públicos de alcance nacional e de grande importância para o Sistema Único de

Saúde. Estes hospitais realizam milhares de procedimentos por ano e representam importantes

centros de formação nos diversos níveis educacionais e nas várias áreas do conhecimento.

Para manter o adequado fluxo dessas atividades (assistencial e acadêmica), a EBSERH

precisa ter uma robusta estrutura de gestão proporcionada, em grande parte, pela gestão

inteligente dos seus recursos, incluindo a gestão da informação e do conhecimento.

No aspecto pessoal, o projeto foi gestado em razão do desejo da pesquisadora de

retornar aos bancos da academia para aprofundar conhecimentos, vislumbrando o crescimento

pessoal e profissional e, sobretudo, contribuir para a melhoria dos serviços prestados pela rede

de hospitais universitários, mais de perto no Hospital Universitário Onofre Lopes (HUOL),

um dos afiliados da EBSERH. Esta inquietação sobre o assunto também surgiu pela prática do

cotidiano da pesquisadora no mencionado hospital, e em razão desse referencial empírico,

25

essa inquietação evoluiu naturalmente para a vontade de diagnosticar a Gestão do

Conhecimento na EBSERH.

Além disso, a proposta tem grande viabilidade de desenvolvimento, haja vista o

vínculo da autora como servidora da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, onde

exerce o cargo de Gerente Administrativa do HUOL.

Diante dessas considerações, a realização de uma averiguação que permita identificar

o estado da Gestão do Conhecimento nestes hospitais, torna-se fundamental uma vez que a

GC concorre diretamente para a promoção e o fortalecimento institucional e o cumprimento

de seus objetivos estratégicos.

Ainda nesse tocante, arrazoou Amarante (2014) que a efetivação de um diagnóstico é

indispensável para a obtenção de dados e informações sobre as formas de conhecimento

existentes, assim como as lacunas a serem preenchidas dentro dos processos de GC.

Com o diagnóstico traçado por dimensões será possível identificar as práticas

gerenciais que favoreçam a GC na empresa, apontar os seus pontos fortes e fracos nessas

práticas, analisados por dimensão e, com isso, propor um plano de ação situacional para

fortalecer as práticas de Gestão do Conhecimento da empresa.

No que concerne à estrutura, este estudo encontra-se dividido a partir de seis

capítulos que descrevem diferentes etapas do seu processo de desenvolvimento.

O primeiro e corrente capítulo, corresponde aos itens introdutórios, apresentando

uma breve contextualização da pesquisa, realçando os objetivos geral e específicos e a

justificativa que levam a investigar a questão norteadora do estudo.

O capítulo segundo compõe o referencial teórico em cinco seções e respectivas

subseções com os seguintes eixos temáticos: Sociedade do Conhecimento; Redes do

Conhecimento; Gestão do Conhecimento: aspectos teóricos e conceitos, Auditoria do

Conhecimento e Modelos de Gestão do Conhecimento, com ênfase no Modelo de Terra.

Os procedimentos metodológicos que nortearam a investigação são encontrados no

capítulo terceiro, que aborda a caracterização e delimitação da pesquisa (caracterização da

rede, da população e amostra), método de coleta de dados (instrumento) e análise dos dados

coletados.

O capítulo quarto compõe-se pela análise e discussão dos resultados que foram

obtidos com esta pesquisa, agrupando-os em perfil e caracterização dos participantes e análise

da rede de hospitais universitários da EBSERH na perspectiva da Gestão do Conhecimento.

No quinto capítulo são tecidas as recomendações, apresentando o plano de ação

situacional para implantação de práticas de GC na organização investigada.

26

O sexto capítulo discorre sobre as considerações finais, de forma que se obtenha um

panorama geral da pesquisa, contemplando as limitações da pesquisa e sugestões para estudos

futuros. Considerou-se oportuno, também, apresentar o mapa conceitual delineado para

visualizar o percurso da pesquisa.

E por fim, complementando essa estrutura, têm-se as referências que serviram de

base para o referencial teórico desse estudo, bem como os apêndices pertinentes ao trabalho.

27

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Neste capítulo, são expostas ideias e teorias que subsidiaram esta proposta de

trabalho, mediante a revisão de literatura, tendo como eixos: Sociedade do Conhecimento,

Redes de Conhecimento, Gestão do Conhecimento: aspectos teóricos e conceituais, Auditoria

do Conhecimento e Modelos de Gestão do Conhecimento.

2.1 Sociedade do conhecimento

A revolução na organização do saber ocasionada pelas mudanças da tecnologia, da

informação e da comunicação, ocorridas a partir do século XX, sinaliza a nova Era do

Conhecimento, denominada também de Sociedade da Informação ou Sociedade do

Conhecimento, termos usados com a intenção de identificar e entender o alcance destas

mudanças. É o início da, também, chamada Sociedade Contemporânea Pós-industrial, quando

predominam os esforços científicos, tecnológicos e políticos no sentido de provocar uma

transformação social.

Carvalho e Kaniski (2000, p. 35) destacam: “[...] uma questão central da sociedade

pós-industrial: o objeto de trabalho do homem passa a ser a interação com outros homens e a

natureza das ocupações e não mais somente com as máquinas ou com a natureza.”

Nessa mesma direção, Probst, Raub e Romhardt (2002) apontam que a Sociedade da

Informação é uma realidade tangível e, sendo assim, é mais vantajoso e lucrativo investir em

ativos do conhecimento do que despender recursos em ativos materiais.

Castells (2008), um dos pesquisadores de referência nesse assunto, esclarece que a

revolução tecnológica não é diferenciada pelo caráter central do conhecimento e da

informação, mas pela aplicação destes recursos na criação de conhecimento e processamento

da informação. E Castells (2008, p. 211) assinala, ainda, como um dos pontos fundamentais

dessa nova era: “A administração dos conhecimentos e o processamento das informações são

essenciais para o desempenho das organizações que operam na nova economia informacional

global”, assim denominada por ele. O autor explica que é informacional porque a

produtividade e a competitividade nessa economia dependem da capacidade das empresas,

regiões ou nações de gerar, processar e aplicar a informação baseada em conhecimento. É

global porque as atividades produtivas, o consumo e a circulação estão organizados em escala

global, diretamente ou mediante uma rede de conexões entre agentes econômicos.

28

A Sociedade do Conhecimento também é tema de interesse das instituições políticas.

A esse respeito, Carvalho e Kaniski (2000), reportando-se aos estudos de Malin, enfatizam

que o assunto passa a ser categoria de análise e mensuração adotada por instituições

governamentais e transnacionais, como a Organização das Nações Unidas (ONU),

envolvendo questões de políticas públicas como burocracia, formas de poder, privacidade,

fluxo de dados transfronteiras, infraestrutura tecnológica e gerenciamento das atividades

inerentes à própria produção da informação.

Esses novos rumos ganham amplitude e demarcam as novas formas de produção,

consumo e conhecimento. Bessa, Nery e Terci (2003) realçam a expansão das Tecnologias de

Informação e Comunicação (TICs) que proporcionam a criação de novos produtos e a

revitalização de mercados tradicionais em bases tecnológicas renovadas, como nas áreas de

telemedicina, de educação à distância e de ação do Estado.

Após essas prévias abordagens, algumas definições de Sociedade do Conhecimento

são trazidas, a partir da perspectiva de alguns dos autores citados. Carvalho e Kaniski (2000),

respaldadas pelos estudos de Malin, dizem que é um campo emergente de produção do

conhecimento, onde o saber ocupa o papel central, acompanhado de uma nova classe de

trabalhadores, a dos trabalhadores do conhecimento. Castells (2008) ressalta que é uma

sociedade na qual as condições de geração do conhecimento e processamento da informação

foram transformadas por uma revolução tecnológica, centrada nas tecnologias da informação

e agindo sobre todos os domínios da atividade humana.

Com base nesses estudos, entende-se que essa nova era se caracteriza pela

ascendência que alcançaram a informação, a tecnologia da informação e comunicação e o

conhecimento na economia e no conjunto de atividades da sociedade e das organizações.

Por conseguinte, percebe-se que a Sociedade do Conhecimento impulsionou as

empresas para a inovação e a exploração de produtos e mercados novos. Essas alterações na

estrutura das empresas fizeram com que passassem a ser menos centralizadas e orientadas

para as ligações em rede, a competitividade, a inovação, a melhoria do desempenho e o

crescimento.

As redes se fortalecem como novos padrões de competitividade e, nessa formação,

as inovações tecnológicas e a geração do conhecimento passam a constituir um importante

insumo para o processo produtivo.

Por isso, é importante compreender os novos arranjos organizacionais, como os

baseados na adoção da lógica de redes de conhecimento que impactam nas formas de

29

interação e comunicação entre as pessoas, processos e empresas, assunto que será abordado na

seção seguinte.

2.2 Redes de conhecimento

A necessidade de relacionar-se com outras pessoas, interagir, viver coletivamente,

partilhar informação e conhecimento é própria da natureza humana. Essa necessidade,

também, passou a ser uma das principais tendências dos empreendimentos modernos.

Atuarem de forma conjunta e associada tornou-se uma estratégia inovadora na formação do

relacionamento entre empresas. Desta nova arquitetura, surgem os modelos organizacionais

baseados na interação, na colaboração, no compartilhamento, na troca e se apresentam na

forma de redes.

Nas organizações em rede, as estruturas são mais horizontais e as comunicações

laterais são mais valorizadas. Castells (2008) aponta que as empresas mudaram seu modelo de

burocracias verticais em hierarquia horizontal para adaptar-se às condições de

imprevisibilidade introduzidas pela rápida transformação econômica e tecnológica. Segundo

Terra (2000), isso tem levado ao questionamento de velhas premissas administrativas. O

processo de transformação das organizações passa pela necessidade de ruptura com o passado

como a flexibilização das estruturas e a experiência de novas práticas. Tal mudança

impulsiona a inovação de produtos e processos para se ajustarem às exigências mundiais.

Sobre esse ponto, Crane et al (2009, p.223, tradução nossa) sublinha o papel da

liderança nas mudanças nos ambientes de informação e decisão. Para obterem sucesso nas

mudanças, os gestores (líderes) devem reconhecer, valorizar e aproveitar os talentos dos

novos trabalhadores, comunicando-se de forma explícita para desenvolver confiança e

promover a transparência.1

E Johnson (2011, p.316) complementa: “Gestores perspicazes escutam seus

subordinados e aprendem com eles.”, mas argumenta que, se na conversa os gestores tentarem

persuadir os funcionários, será de pouca ajuda para as redes de conhecimento.

Outros aspectos descobertos nos estudos teóricos sobre redes de conhecimento são as

vantagens descritas por Creech e Willard (2001, p. 6, tradução nossa) que oferecem uma

melhor compreensão sobre elas:

1 Texto original: Successful leaders recognize, value, and leverage the talents of the new workers to operate in service to their organizations.

30

• as redes de conhecimento enfatizam a criação de valores comuns por todos os seus membros, movimentam-se por meio do compartilhamento da informação, visando a reunião e a criação de novos conhecimentos;

• as redes de conhecimento fortalecem a capacidade de pesquisa e de comunicação em todos os membros na rede;

• as redes de conhecimento identificam e implementam estratégias que exigem maior empenho dos responsáveis na tomada de decisões, isso porque movimentam o conhecimento dentro de políticas e práticas adotadas pelos participantes 2.

Sob outro ponto de vista, Tomaél (2008) acrescenta atributos essenciais atrelados às

redes de conhecimento. São alguns:

• destacam a importância dos resultados individuais, por meio da espontaneidade e da informalidade;

• movimentam-se pelo compartilhamento da informação e pela construção do conhecimento;

• desenvolvem uma cultura comum, desde a linguagem até a adoção de práticas coerentes com o trabalho e, principalmente, uma cultura de cooperação;

• impulsionam as organizações e promovem a inovação; • congregam a participação de atores individuais e/ou organizacionais nas

redes; • possibilitam o desenvolvimento de novas ideias e processos, decorrentes

da conversação e troca de informações; • fortalecem as bases individuais e coletivas de certa habilidade;

reúnem transeuntes que se interessam em compartilhar sua especialidade; • configuram-se e se (re)configuram incessantemente.

Com o propósito de entender mais sobre redes de conhecimento, apresenta-se alguns

conceitos.

Tomaél (2008) considera redes de conhecimento como “[...] o desenvolvimento de

novas ideias e processos, decorrentes da interação entre atores e fortalecem os estoques

individuais e coletivos de uma determinada perícia. São configuradas e (re)configuradas pelo

movimento da informação e pela construção do conhecimento.”

Outra maneira de definir rede de conhecimento é oferecida por Johnson (2009, p. 48)

quando analisa “o modo como as relações contribuem para a criação de conhecimento, sua

distribuição dentro da organização, seus mecanismos de difusão e transferência, a maneira

2 Texto original:

• they emphasize joint value creation by all the network members (moving beyond the sharing of information to the aggregation and creation of new knowledge);

• they strengthen capacity for research and communications for all members in the network; and • they identify and implement strategies to engage decision-makers more directly, moving the

network’s knowledge into policy and practice.

31

como as pessoas encontram informações e as relações de colaboração que unem os membros

em comunidade de prática.”

Castells (2008, p. 225) arremata: “As redes são e serão os componentes fundamentais

das organizações. E são capazes de formar-se e expandir-se por todas as avenidas e becos da

economia global porque contam com o poder da informação propiciado pelo novo paradigma

tecnológico.”

Não é outro o entendimento da importância das redes de conhecimento na

administração pública brasileira. Por assim compreender, o governo federal disciplinou a

implantação, a promoção e o acompanhamento de redes de conhecimento, através da Portaria

n° 290, de 29 de setembro de 2016, do Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e

Gestão. Definiu redes de conhecimento como “[...] qualquer arranjo social aberto que permita

a interação entre pessoas, independentemente se estruturadas como comunidade de prática,

mídia social, grupo de correio eletrônico ou forma diversa”. (BRASIL, 2016, p 131).

Essas redes de conhecimento governamentais têm como finalidades:

[...] gerar, compartilhar e disseminar conhecimento e experiências; formular propostas para o estabelecimento de padrões, políticas, guias e manuais; discutir sobre os desafios enfrentados e as possibilidades de ação; e prospectar novas tecnologias para facilitar a prestação de serviços públicos disponibilizados em meio digital, o fornecimento de informações e a participação social por meios digitais. (BRASIL, 2016, p.131).

O tema rede tem sido desenvolvido em vários campos como a sociologia, a

psicologia social, a administração, a tecnologia de informação e a saúde. Nas organizações de

saúde, principalmente nos serviços de atenção, o conceito de rede é naturalmente associado à

administração de políticas públicas e projetos em que recursos são escassos e os problemas

complexos. Essa proposta vem sendo mais fortemente adotada a partir da década de 90, muito

em razão da globalização, da descentralização acelerada e do fortalecimento do controle

social.

Nessa esteira, Mendes (2011) define rede de atenção à saúde como arranjo

organizativo de ações e serviços de saúde de diferentes densidades tecnológicas, vinculados

entre si por uma missão, por objetivos comuns e por uma ação cooperativa e interdependente

única que busca garantir a integralidade do cuidado, por meio de sistemas de apoio técnico,

logístico e de gestão.

Em suas considerações no estudo sobre Poliarquia ou hierarquia nas redes de atenção

à saúde, Assis (2014, p. 135) afirma que

32

A temática rede de atenção à saúde se reveste de importância pela perspectiva de diálogo construtivo com as diferentes áreas de conhecimento desse campo, como forma de responder aos complexos desafios da produção da saúde e, ainda, potencializar a dinâmica organizativa do modelo de atenção e gestão, com implicações que abrangem relações interfederativas, interinstitucionas, intersetoriais, e entre sujeitos sociais que operam cotidianamente a gestão e atenção à saúde.

Nessa concepção, os hospitais universitários filiados à EBSERH integram o Sistema

Único de Saúde, conforme estabelece a Lei Orgânica da Saúde (Lei no 8080/90), na qualidade

de centros de referência e excelência e têm como um de seus pilares prestar serviços de

assistência médico-hospitalar, ambulatorial e de apoio diagnóstico e terapêutico à

comunidade, integralmente disponibilizados ao mencionado sistema. A partir da compreensão

do SUS como uma rede de políticas, uma verdadeira rede de redes, esses hospitais,

interligados também em rede, estão imbricados nas questões relativas à política de saúde,

como a universalidade, a relação público-privado, a gestão compartilhada, a eficácia e

resolubilidade.

Para Padrón (2010, p.27), a constituição em rede “[...] permite fortalecer as

instituições hospitalares e apresentá-las como uma frente solidária perante órgãos que queiram

contratar seus serviços.”

Em outras palavras e com base nessas diversas visões, apreende-se que redes de

conhecimento podem ser entendidas como uma congregação de indivíduos ou organizações

para, de forma interativa, compartilhar e disseminar informação e promover a construção do

conhecimento, nas mais variadas áreas.

É salutar ressaltar que a formação de organizações em redes passa a ter uma

dimensão inovadora, não apenas no sentido mercadológico, mas de realizarem vinculações,

otimizando recursos, compartilhando habilidades e construindo conhecimento pessoais e

organizacionais, por meio dos seus diversos modos e modelos, assunto exposto a seguir.

2.2.1 Modelos de redes de conhecimento

Alguns enfoques e elementos estão associados às redes, sendo importante descrever

sobre aspectos gerais e modelos encontrados na literatura.

33

Na concepção de Olave e Amato Neto (2001), rede é uma associação sinérgica de

competências essenciais complementares e mesmo similares entre empresas e essa atuação em

rede gera diferenciação com o custo reduzido de operação.

Esses autores, respaldados pelos estudos de Corrêa e Casarotti Filho, destacam três

requisitos essenciais para o nascimento e o desenvolvimento de redes de empresa: cultura da

confiança, cultura da competência e cultura da tecnologia da informação, detalhados no

Quadro 2.

Quadro 2 – Requisitos essenciais para o nascimento e desenvolvimento de redes

Tipo de cultura Descrição

1) Cultura de confiança Aspectos ligados à cooperação entre empresas, envolvendo aspectos culturais e de interesse de pessoas e empresas.

2) Cultura de competência

Diz respeito às questões ligadas às competências essenciais de cada parceiro. Engloba desde aspectos materiais até aspectos imateriais como os processos.

3) Cultura da tecnologia de informação A agilização do fluxo de informações é vital para a implantação e o desenvolvimento de redes flexíveis.

Fonte: Adaptado de Olave e Amato Neto (2001, p. 301).

Para o desenvolvimento de redes, é encontrada na literatura uma diversidade de

modelos, abordados sob a perspectiva de vários autores.

Creech e Willard (2001) propõem alguns dos modelos cooperativos, descritos e

classificados segundo seu alcance de formalização, finalidade e ambiente.

• Rede interna de gestão do conhecimento – desenvolvem-se por meio do

conhecimento dos especialistas e de ambientes apropriados para compartilhá-lo.

• Alianças estratégicas – são arranjos intencionais entre organizações com

interesses comuns para ganhar vantagem competitiva.

• Comunidades de práticas - comunidade formada por dois ou mais indivíduos

para a conversação e o compartilhamento de informação, visa o desenvolvimento de novas

ideias e processos.

• Redes de especialistas - reúnem preferencialmente indivíduos, não

organizações, comum na comunidade científica, por exemplo. Os colegiados invisíveis são

evidências desse tipo de relacionamento.

34

• Redes de informação – promovem o acesso à informação fornecida por

membros da rede.

• Redes de conhecimento formal - consistem em grupos de organizações

especializadas que trabalham juntas para um fim comum, fortalecem suas capacidades de

pesquisa e de comunicação e compartilham bases de conhecimento.

Olave e Amato Neto (2001) apresentam, no Quadro 3, uma compilação realizada por

Grandori e Soda, a partir de diversos trabalhos de importantes autores, para uma nova

tipologia de redes organizacionais.

Quadro 3 – Síntese dos tipos de redes organizacionais

Autor Tipologia

GRANDORI e SODA (1995)

Redes Sociais: Simétricas e Assimétricas Redes Burocráticas: Simétricas e Assimétricas. Redes Proprietárias: Simétricas e Assimétricas.

BREMER (1996); GOLDMAN (1995)

Empresa Virtual: Ponto de vista Institucional e Funcional: Institucional: Combinação das melhores competências essenciais de empresas legalmente independentes. Funcional: Concentração em competências essenciais coordenadas através de uma base de tecnologia da informação.

CASAROTTO e PIRES (1998)

Redes Top-Down: Subcontratação, terceirização, parcerias. Redes Flexíveis: Consórcios.

WOOD JR e ZUFFO (1998)

Estrutura Modular: Cadeia de Valor e Terceirização de Atividades de Suporte. Estrutura Virtual: Liga temporariamente rede de fornecedores. Estrutura Livre: de barreiras, define funções, papéis, tarefas.

PORTER (1998) Cluster: Concentração setorial e geográfica de empresas. Caracterizado pelo ganho de Eficiência Coletiva

CORRÊA (1999); VERRI (2000)

Rede Estratégica: Desenvolve-se a partir de uma empresa que controla todas as atividades. Rede Linear: Cadeia de Valor (participantes são elos). Rede Dinâmica: Relacionamento intenso e variável das empresas entre si.

Fonte: Adaptado de Olave e Amato Neto (2001, p. 298).

35

Com base nesse estudo, Olave e Amato Neto (2001) dividem as redes em vários

tipos: sociais, burocráticas e proprietárias. Sociais são redes em que o relacionamento dos

componentes não é formalizado por contrato. Todos os participantes têm a mesma influência

(simétricas) ou podem ter um agente central (assimétricas). As burocráticas, ao contrário,

caracterizam-se pela existência de contrato formal. Podem ser do tipo associações comerciais

(simétricas) ou de franquia (assimétricas). Já as redes proprietárias são constituídas por

acordos relativos ao direito de propriedade entre acionistas. São empregadas geralmente na

regulação de pesquisa e desenvolvimento (simétricas) ou nos setores de tecnologia de ponta

onde se estabelecem mecanismos de decisão conjunta (assimétricas).

Continuando a análise, os autores destacam que as redes podem ser classificadas,

também, como top-down e flexível. A primeira é encontrada em empresas de menor porte que

fornecem direta e indiretamente sua produção a uma empresa-mãe, pelas subcontratações,

terceirizações e parcerias. Sobre este tipo, Nonaka e Takeuchi (1997) definem como o modelo

tradicional de organização no qual apenas os altos gerentes são capazes e podem criar

conhecimento. Mas, segundo esses autores, não é adequado como processo para gerenciar a

criação do conhecimento na empresa. A rede flexível se caracteriza pela formação de um

consórcio com objetivos comuns, sendo cada uma responsável por uma parte do processo de

produção.

Outra forma é proposta pela divisão de redes em estrutura modular, na qual a

organização mantém as atividades essenciais da cadeia de valores e terceiriza as atividades de

suporte; em estrutura virtual, que liga temporariamente as redes de fornecedores, clientes e ou

concorrentes e a estrutura livre, que define funções, papéis e tarefas menos rígidas dentro da

organização.

Clusters e empresa virtual são formações de redes organizacionais mais recentes. No

primeiro tipo, há uma divisão de tarefas entre empresas e uma tendência para a especialização

e a inovação; no segundo, existe uma possibilidade de coordenação flexível e eficiente pelo

desenvolvimento de tecnologia de informação, por intermédio dos meios da informática e da

telemática, agilizando os negócios entre as empresas.

São destacados pelos autores, também, as redes: estratégica, na qual uma empresa

controla todas as atividades; linear, que existe em torno da cadeia de valor, sendo seus

participantes os elos da cadeia e dinâmica que defende um relacionamento variável das

empresas entre si, e uma liderança não fixa.

36

Fundamentada na literatura das ciências sociais, Marteleto (2010) identifica duas

novas categorias de redes: primárias, também chamadas de densas, são relativas às interações

cotidianas entre as pessoas no processo de socialização (familiaridade, vizinhança, amizade,

etc.); e as secundárias, denominadas de ampliadas, são formadas pela atuação coletiva que

defendem interesses comuns e partilham conhecimentos e experiências orientados para

determinados fins (grupos de trabalho, organizações, movimentos, afinidades, etc.). São redes

sociais que se complementam.

Em uma outra percepção, Johnson (2011) apresenta as redes de conhecimento sob a

abordagem formal e informal (Quadro 4). Segundo o autor, a abordagem formal foca nos

valores de eficiência e eficácia, em particular à rapidez na tomada de decisão, contrastando

com a abordagem informal quando são feitas escolhas com base em informações incompletas

e de modo irracional.

Quadro 4 – Abordagens formal e informal no conceito de redes de conhecimento

Conceito de redes de conhecimento Abordagem Formal Informal Conhecimento Uniforme Contextual Fluxo do conhecimento De cima para baixo Multidirecional Estrutura Explícito Tácito Tecnologia Em papel Digital Fator relacional dominante Autoridade Confiança Funções do indivíduo Gestor Corretor A quem beneficia? Sistema Indivíduo Fonte: Adaptado de Jonhson (2011, p.20).

Nessa esteira, Silva et al. (2014) realçam que as redes organizacionais assumem

várias estruturas, conforme sua estratégia de negócio e condições do ambiente. Há as redes

formais que se diferenciam pelo fluxo de informações por meio de canais e processos

estabelecidos pela organização, enquanto que as informais são caracterizadas pelos fluxos

informais decorrentes das relações sociais manifestadas espontaneamente pelas pessoas.

Nessa perspectiva, Davenport e Prusak (1998, p. 44) grifam que “Dentro dessas redes

informais, as pessoas perguntam umas às outras quem conhece o quê [...]”, parecendo fofoca.

Para eles, a maior parte das fofocas corporativas são uma forma de transferência de

conhecimento sobre processos internos.

37

As autoras Silva et al. (2014) referem, ainda, as redes intraorganizacionais onde

grande parte das informações e do conhecimento compartilhado é de cunho estratégico e já as

redes interorganizacionais visam a relação entre as organizações.

De forma sistematizada, estão inseridos no Quadro 5 outros tipos de redes

encontrados mais recentemente na literatura e já mencionados.

Quadro 5 - Outros tipos de redes de conhecimento

Autor Tipologia

JONHSON (2011)

Na abordagem Formal: o conhecimento é uniforme, explícito e o fluxo dar-se de cima para baixo. Na abordagem Informal: o conhecimento é contextual, tácito e o fluxo dar-se de modo multidirecional.

SILVA et al. (2014)

Formal: o fluxo de informações dar-se por meio de canais e processos estabelecidos pela organização. Informal: os fluxos são decorrentes das relações sociais manifestadas espontaneamente pelas pessoas.

SILVA et al. (2014)

Intraorganizacionais: parte das informações e do conhecimento compartilhado é de cunho estratégico. Interorganizacionais: visam a relação entre as organizações.


É notório que toda essa interação em rede, seja ela em qualquer modelo adotado, tem

como foco propiciar ambientes para a criação e a conversão do conhecimento nas

organizações.

Desse modo, em meio às diferentes definições e tipologias de redes encontradas na

literatura, é essencial que os hospitais organizados em redes, como é o caso dos hospitais

objeto deste estudo, identifiquem e disseminem as melhores práticas referentes à melhoria de

qualidade nos seus processos organizacionais que dão base à adoção da Gestão do

Conhecimento, que será o tópico seguinte.

38

2.3 Gestão do conhecimento: aspectos teóricos e conceituais

Apesar de o conhecimento há muito existir na visão humana, o despertar das

organizações para entender o que é e como pode ser exercida a Gestão do Conhecimento só

ocorreu nas últimas décadas. Fato que levou ao desenvolvimento de muitos estudos para

apresentar a importância do entendimento e da implementação dos conceitos, princípios,

modelos e ferramentas de Gestão do Conhecimento para a boa gestão e o sucesso das

organizações.

Antes de aprofundar-se no assunto, faz-se necessário entender os conceitos que

sedimentam o tema, como a diferenciação entre dado, informação, conhecimento e

inteligência.

Davenport (1998) ilustra a diferença entre dados, informação e conhecimento,

conforme a sua perspectiva exposta no Quadro 6.

Quadro 6 - Dados, informação e conhecimento

Dados Informação Conhecimento

Simples observações sobre o estado de mundo

Dados dotados de relevância e propósito

Informação valiosa da mente humana

Facilmente estruturado Requer unidade de análise Inclui reflexão, síntese e contexto

Facilmente obtido por máquinas Exige consenso em relação ao significado

De difícil captura em máquinas

Frequentemente quantificado Exige necessariamente a mediação humana

Frequentemente tácito

Facilmente transferível De difícil transferência

Fonte: Davenport (1998, p.18).

Outros autores têm definidos esses termos de várias maneiras, como se constata a

seguir.

Para Davenport e Prusak (1998, p. 1) “conhecimento não é dado nem informação,

embora esteja relacionado com ambos e as diferenças entre esses termos sejam normalmente

uma questão de grau.”

Nessa direção, comungam Probst, Raub e Romhardt (2002, p. 23) quando reforçam

que “os gestores do conhecimento somente podem desenvolver uma abordagem integrada se

conseguirem, primeiro, distinguir entre dados, informações e conhecimento e, segundo,

reconhecer as relações entre eles”.

39

Na concepção de Davenport e Prusak (1998), dado é um conjunto de fatos distintos e

objetivos, relativos a eventos. Em um contexto organizacional, é o registro estruturado de

transações. Informação, para os autores, é uma mensagem, geralmente na forma de um

documento ou uma comunicação audível ou visível, tem um emitente e um receptor.

Conhecimento é definido por eles como uma mistura de vários elementos, sendo difícil

colocar em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lógicos.

Na mesma linha de pensamento, Detlor (2010, p.104 tradução nossa) reforça a

concepção “[...] de que dados são considerados como fatos brutos que refletem as

características de um evento ou entidade.”3 A informação, argumenta o autor, pode ser vista

como dados convertidos em um contexto significativo e útil.4 Realça o potencial valor da

informação na organização e a necessidade dela (organização) em estar ciente de quais

recursos de informação existem.

A inteligência foi outro ativo informacional introduzido na hierarquia da informação

por outros pesquisadores da contemporaneidade. Carvalho (2010, p. 51, tradução nossa)

conceitua inteligência como o “[...] emprego da informação e do conhecimento mais

adequado para atender a uma necessidade específica orientada para a tomada de decisão e a

ação por parte de um indivíduo ou grupo.”5

Corrobora com esse entendimento Moresi (2000), afirmando que a inteligência

resulta da síntese de conhecimentos, baseada em experiência e intuição, que apoia o decisor

na visualização completa do cenário.

A cadeia informacional que abrange dados, informação, conhecimento e inteligência

é desenhada na Figura 2.

3 Texto original: [...]considered as “raw facts” that reflect the characteristics of an event or entity. 4 Texto original: Information can be viewed as “meaningful data” where data have been converted into a meaningful and useful context. 5 Texto original: [...] la inteligencia consiste en el empleo de la información y el conocimiento más adecuados para atender a una necesidad específica orientada a la toma de decisiones y a la acción por parte de un determinado individuo o grupo.

40

Figura 2 – Hierarquia da informação

Fonte: Moresi (2000, p. 18).

Em resumo, dados podem ser entendidos como registros ou fatos sem relação entre

si; informação é o processamento dos dados em um contexto, criando significado;

conhecimento é a conversão da informação, combinando reflexão, síntese e contexto e

inteligência é o resultado da aplicação do conhecimento para alinhar estratégias, decisões e

ações.

Feitas essas preliminares sobre os ativos informacionais, passa-se a compreensão do

conceito de gestão e de conhecimento para entender o significado de Gestão do

Conhecimento.

O termo gestão é muito utilizado na área de administração, mas vai além do planejar,

organizar, dirigir e controlar. Nessa ótica, gestão é adotar conhecimentos necessários para

atingir os objetivos da organização de forma eficiente e eficaz.

Conhecimento é definido, de maneira ampliada por Davenport e Prusak (1998, p. 6),

assim:

Conhecimento é uma linha fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotina, processo, práticas e normas organizacionais.

41

A partir dessas definições e numa perspectiva hermenêutica, Gestão do

Conhecimento vem sendo bastante discutida, sob diferentes visões na literatura.

São vários os autores que fundamentam o entendimento sobre a Gestão do

Conhecimento. Segundo Fresneda et al. (2009), a GC é uma sistemática, explícita e

deliberada, de construção, renovação e aplicação do conhecimento para maximizar a

efetividade da organização. Tal aumento na eficiência se confere nos processos internos da

organização.

Corroborando com esse pensamento, Terra (2000) define Gestão do Conhecimento

como um esforço da organização para tornar o conhecimento disponível para aqueles que

necessitam, quando e onde e na forma como se faça necessário, no sentido de aumentar o

desempenho humano e o da organização.

Ainda segundo o autor acima, a Gestão do Conhecimento se aplica a qualquer

empresa e requer a criação de uma nova infraestrutura organizacional, novas posições quanto

à capacidade intelectual de cada membro da organização e uma efetiva liderança para

conduzir ao processo de transformação e inovação.

No olhar de Garcia e Valetim (2013, p.2), Gestão do Conhecimento “consiste em

uma teoria e prática que busca promover uma cultura positiva em relação à geração,

socialização, apropriação e comunicação do conhecimento em um determinado ambiente”.

Para Laudon e Laudon (2010, p. 344)), a Gestão do Conhecimento se refere a um

conjunto de processos capaz de “aumentar a capacidade da organização para aprender com

seu ambiente e incorporar conhecimento aos seus processos de negócios e à tomada de

decisão.”

Na administração pública, a importância do envolvimento com a Gestão do

Conhecimento é lembrada por Angelis (2011) pelos seguintes motivos: as organizações estão

enfrentando ambientes diversos e turbulentos que exigem alta capacidade de adaptação e

resolução de problemas; as competências das pessoas envolvidas na formulação e

implementação de políticas públicas devem ser tratadas com as devidas ferramentas e

metodologias e a exigência da sociedade por serviços de qualidade e transparência na

aplicação dos recursos públicos.

O governo brasileiro demonstra essa importância ao criar o Comitê Executivo do

Governo Eletrônico (CEGE), por meio do Decreto de 18 de outubro de 2000, que teve como

um de seus sete princípios adotar a Gestão do Conhecimento como instrumento estratégico de

articulação e gestão das políticas públicas. De acordo com este Comitê, a Gestão do

Conhecimento compreende

42

[...] um conjunto de processos sistematizados, articulados e intencionais, capazes de incrementar a habilidade dos gestores públicos em criar, coletar, organizar, transferir e compartilhar informações e conhecimentos estratégicos que podem servir para a tomada de decisões, para a gestão de políticas públicas e para inclusão do cidadão como produtor de conhecimento coletivo. (BRASIL 2004, p.17).

Em se tratando dos objetivos da Gestão do Conhecimento, alguns são elencados por

Ávila e Freitas Júnior (2008): formular uma estratégia para à criação, aquisição,

compartilhamento e uso do conhecimento; implantar estratégias orientadas ao conhecimento;

promover melhoria contínua dos processos de trabalho; reduzir o tempo de duração dos

processos decisórios, dentre outros.

Falar em criação do conhecimento é lembrar de Choo, referência para a Gestão do

Conhecimento. Ele ressalta que: “A construção do conhecimento é provocada pela

identificação de lacunas de conhecimento existente na organização ou grupo de trabalho.”

(CHOO, 2003, p. 356).

Choo (2003) descreve três tipos de conhecimento de uma organização: conhecimento

tácito, contido na experiência de indivíduos e grupos; conhecimento explícito, codificado nas

regras, rotinas e procedimentos da organização e conhecimento cultural, expresso nas

pressuposições, crenças e normas usadas pelos membros da organização para atribuir valor e

significado a novos conhecimento e informações.

Em outros termos, essa divisão tácita/explicita reflete a forma de destacar os aspectos

do conhecimento, sendo o tácito constituído de elementos pessoais e o explícito representando

os elementos tangíveis (KANE; RAGSDELL; OPPENHEIM, 2006, p 142, tradução nossa).

Assim, novos conhecimentos podem ser criados pela conversão do conhecimento e se

expandem tanto em termos de qualidade quanto de quantidade.

Nonaka e Takeuchi (1997) entendem a criação do conhecimento organizacional

como a capacidade de uma empresa de criar novo conhecimento, difundi-lo na organização

como um todo e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas. Os autores propõem um modelo

dinâmico da criação do conhecimento, através da interação entre o conhecimento tácito e o

conhecimento explícito, que chamaram de conversão do conhecimento, assunto abordado na

subseção 2.5.1.

Solidificando o entendimento sobre Gestão do Conhecimento, Carvalho (2010, p.73,

tradução nossa) enfatiza a sua missão principal ao afirmar que é de “[...] contribuir para a

consecução dos objetivos organizacionais mediante a gestão das condições e dos meios pelos

43

quais os membros da organização criam ou adquirem, compartilham, divulgam e transferem

esse conhecimento”.6

De posse de todo esse aporte teórico, compreende-se Gestão do Conhecimento como

um conjunto de procedimentos sistematizados de uma organização capaz de criar, coletar,

armazenar, transferir, compartilhar e disseminar informações e conhecimento, aplicando esse

conhecimento para alinhar estratégias, decisões e ações. Esse conhecimento organizacional,

no entanto, é um processo que precisa ser gerenciado e avaliado como os demais recursos,

tornando-o um elemento diferencial para a organização.

Conclui-se, por fim, que é imprescindível que os gestores da alta governança dos

órgãos públicos brasileiros reconheçam, de fato, a importância da Gestão do Conhecimento,

como nova tecnologia de gestão, para a melhoria do desempenho da função pública, sendo

necessária a mudança na cultura organizacional – pessoas, processos, sistemas - que requer,

fundamentalmente, a facilidade de acesso das pessoas a recursos de informações para que o

conhecimento possa ser gerado e disseminado.

Para tanto, tem surgido na literatura metodologias de avaliação da gestão do

conhecimento, sendo isso, contudo, um grande desafio para os gestores, em especial porque

trata de aspectos que envolvem ativos tangíveis e intangíveis, que serão abordados a seguir.

2.4 Auditoria do conhecimento

Os grandes avanços no processo de globalização ocorridos na sociedade

contemporânea estimularam o homem a controlar e avaliar suas ações em suas múltiplas

facetas da vida. Assim aconteceu nas organizações que passaram a se conscientizar da

necessidade imperiosa de rever os seus modelos de gestão, incluindo o controle dos recursos

de forma a assegurar o uso racional e a obtenção de vantagem competitiva sustentável.

Seguindo essa lógica, as organizações têm considerado de grande importância a

realização de processos de avaliação e controle, através de diferentes sistemas de medição ou

métodos de auditoria, como uma obrigação de incorporar informação sobre um escopo

determinado, com o propósito de fazer uma revisão do funcionamento ou comportamento do

objeto de análise. Nesse contexto, coloca-se a Auditoria do Conhecimento.

6 Texto original: [...] la misión principal de contribuir a la consecución de los objetivos organizacionales mediante la gestión de las condiciones y los medios mediante los cuales los miembros de la organización crean o adquieren, comparten, difunden y transfieren ese conocimiento.

44

As definições sobre Auditoria do Conhecimento são inúmeras e com várias

abordagens, inclusive quanto à diferenciação relativa à Auditoria da Gestão do Conhecimento,

sendo as fronteiras conceituais entre elas muito tênues.

A literatura sobre Auditoria da Gestão do Conhecimento não é encontrada com

preponderância. Poucos autores trazem essa distinção, como é o caso de Wang e Xiao (2009),

mencionados por Paiva, Silva e Santos (2014, P. 363-364) que esclarece: “Auditoria da

Gestão do Conhecimento significa auditar o processo de criação, aquisição, retenção,

distribuição, transferência, compartilhamento e reutilização do conhecimento

institucionalizado de uma organização”. E, por outro lado, a “Auditoria do Conhecimento é a

que se destina ao processo de identificação do conhecimento existente na organização e

aquele de que dela precisa.”

A Auditoria do Conhecimento permite avaliar e aperfeiçoar a Gestão do

Conhecimento organizacional, tendo em vista que coleta e analisa as informações sobre o

conhecimento em uma organização.7 (CARVALHO, 2012, p. 61, tradução nossa). Em

relação à Auditoria da Gestão do Conhecimento, a norma UNE 412001, 2008 (Aenor, 2008)

define-a como uma revisão sistemática dos fluxos do conhecimento para obtenção de

evidências do cumprimento das políticas estabelecidas em uma organização, no que diz

respeito à aquisição, armazenamento, distribuição e aplicação do conhecimento.

Nessa mesma linha, Ponjuán Dante (2008), respaldada pelos estudos de Chong

(2005), lista em sua pesquisa esses dois tipos de auditoria, a chamada K-audit (auditoria do

conhecimento) e KM audit (auditoria da gestão do conhecimento).

A K-audit é um exame e avaliação sistemática dos ativos organizacionais do

conhecimento. Refere-se ao processo de identificar e denominar o conhecimento que existe e

que falta em uma organização. Também se refere ao fluxo do conhecimento e às redes que se

desenvolvem.

A KM audit se refere ao processo de auditoria da criação, aquisição, retenção,

distribuição, transferência, compartilhamento e reutilização do conhecimento institucional de

uma organização. Em outro olhar, Ponjuán Dante (2008) comenta que a KM audit é definida

como um exame e avaliação sistemáticos dos recursos explícitos e tácitos, incluindo o

conhecimento (tanto tácito quanto explícito) que existe, onde está, quando e como se criou e

quem o possui na organização, para quais tarefas, em que contexto. Deve incluir o exame da

7 Texto original: La auditoría del conocimiento permite diagnosticar y perfeccionar la gestión del conocimiento organizacional, puesto que se aplica a recoger y analizar información sobre el estado del conocimiento em una organización.

45

estratégia organizacional; liderança; cultura de aprendizagem; participação das pessoas no

trabalho em equipe e a infra-estrutura tecnológica nos diferentes processos do conhecimento.

Ainda segundo a autora, uma Auditoria do Conhecimento divide-se em quatro partes:

estudo dos antecedentes, coletas, análise e avaliação dos dados. Para esse tipo de auditoria, as

ferramentas mais comuns compreendem a observação direta, entrevistas, questionários,

grupos focais e oficinas. Os resultados e informações se apresentam na seguinte forma: 1)

uma lista de itens do conhecimento (tanto explícito quanto tácito) em forma de folhas de

cálculo; 2) um mapa de redes do conhecimento que mostra o fluxo dos itens do conhecimento

e 3) um mapa de redes sociais que revela a interação entre o pessoal para compartilhar o

conhecimento.

Carvalho (2012), baseada nos estudos realizados por Levantakis, Helms y Spruit

(2008), apresenta um método de Auditoria do Conhecimento, cujos autores consideram como

uma etapa prévia à implantação de uma iniciativa de Gestão do Conhecimento e propõem a

realização de sete fases: preparação da auditoria (encontros iniciais com a alta gestão da

organização, definição do alcance e objetivos de auditoria), apresentação dos benefícios da

auditoria (discussão com a alta gestão e empregados sobre os benefícios); avaliação da área a

ser auditada (identificação dos processos e dos colaboradores envolvidos); coleta dos dados

(mediante entrevistas e pesquisas); análise dos dados (processamento dos dados); conclusão

da auditoria (comunicação do resultado e do plano de ação) e repetição do processo de

auditoria como um processo contínuo.

Como benefício desse tipo de auditoria, as autoras Paiva, Silva e Santos (2014)

indicam o entendimento de Hylton (2002 a) que é o fato de ser o ponto de partida para

iniciativas relacionadas à Gestão do Conhecimento na organização, posto que identifica as

lacunas existentes.

Entendimento semelhante é o dos autores Drus, Sharifff e Othman, quando ressaltam

que a Auditoria do Conhecimento auxilia as organizações na identificação das barreiras e

desafios para a implantação da Gestão do Conhecimento. É um esforço inteligente, para

entender e lidar com as possíveis barreiras na forma mais adequada.

Em face desses elementos norteadores e considerando os vários modelos que

abordam todas as etapas para conduzir a auditoria da Gestão do Conhecimento, pode-se

afirmar que convergem para avaliar os recursos de conhecimento nas organizações,

identificando os vazios entre o existente e o que deve existir.

Nesta ótica, tem surgido na literatura metodologias de avaliação da Gestão do

Conhecimento, constituindo-se de um grande desafio, visto que servem para identificar pontos

46

fracos, estimular a realização de melhorias e controles das medidas existentes de GC, que

serão abordadas a seguir.

2.5 Modelos de gestão do conhecimento

A partir da década de 90, muitos autores elaboraram modelos de Gestão do

Conhecimento dirigidos ao estudo do conhecimento organizacional, como os destacados no

Quadro 7. Afora serem exemplos de possibilidades de ações de GC em várias organizações,

foram relacionados por apresentarem particularidades de natureza globalizada.

Duarte et al. (2015) afirmam que o foco desses estudos se alterna na dimensão

tecnológica, na preocupação com os processos administrativos, nas pessoas, no

relacionamento com o ambiente externo e na cultura organizacional, com o enfoque na

informação. De fato, é o que se pode ver no detalhamento desses modelos no Quadro 7.

A seleção dos modelos sintetizados deu-se em virtude de alguns serem de autores

clássicos da área e outros pela semelhança com o modelo de Terra (2000), referência para este

estudo e detalhado mais adiante na subseção 2.5.6.

47

Quadro 7 – Síntese dos modelos de Gestão do Conhecimento

MODELOS

Processo de Criação do

Conhecimento Organizacio-

nal

Sete Dimensões da

Gestão do Conhecimento

Elementos Construtivos da


Criação do Conhecimento

Organizational Knowlegde Assessment

(OKA)


para a Administra-ção Pública Brasileira

(MGCAPB)

AUTORES Nonaka e Takeuchi

Terra Probst, Raub e

Romhardt Choo

Fonseca/ World Bank

Institute Batista

ANO 1997 2000 2002 2003 2006 2012

FOCO

Processo de criação do

conhecimento organizacional voltado para o desenvolvi -

mento de produtos/ser-

viços, processos e

gestão.

Avaliação da GC nas

organizações considerando as dimensões

da prática gerencial.

Análise e aplicação da GC com base nos elementos construtivos.

Criação do conhecimento.

Avaliação da capacidade das organizações em ampliar seus ativos intelectuais

através de três elementos.

Tem foco no resultado e é específico

para a administração

pública brasileira.

COMPO-NENTES

A criação do conhecimento organizacional

envolve quatro

processos: Socialização; ExternalizaçãoCombinação e Internalização.

Dimensões: Fatores

estratégicos e o papel da

alta administração;

Cultura e valores

organizacionais;

Estrutura organizacionalAdministração de recursos humanos; Sistema de informação; Mensuração de resultados e aprendizado

com o ambiente.

Elementos construtivos:

Metas de conhecimento; Identificação;

Aquisicão; Desenvolvi-

mento; Compartilha-

mento e distribuição; Utilização;

Preservação e avaliação do

conhecimento.

Construção de sentido,

criação do conhecimento e tomada de

decisão.

Conta com três elementos básicos: pessoas;

processos e sistemas. Cada

elemento é constituído por

dimensões, sendo 14 no

total.

É estruturado em seis

componentes:Dimensiona-

mento estratégico; Viabilizado-res; Processo de GC; Ciclo

KDCA; Resultados de

GC; Partes interessadas.

Fonte: Adaptado de Duarte, Lira e Lira, (2014, p. 279).

Destaca-se aqui o Modelo de Gestão do Conhecimento para Administração Pública

Brasileira, construído por Batista (2012) e já apresentado na introdução desse trabalho. Foi

inserido na síntese pelos mesmos critérios já expostos e por

administração pública, levando,

Trata-se de um modelo descritivo

prescritivo – orienta como implementar

adequada à administração pública brasileira.

2.5.1 Modelo do Processo de Criação do Conhecimento O

(1997)

A estrutura conceitual da teoria da criação do conhecimento organizacional contém

duas dimensões – epistemológic

A dimensão epistemológica

criar conhecimento sem indivíduos, ou seja, o conhecimento é criado pelos indiv

outro lado, a dimensão ontológica

a distinção entre conhecimento tácito e explícito.

A Figura 3 apresenta as principais características dos dois tipos de conhecimento.

Fonte: Adaptado de Nonaka e Tak

Segundo os autores, o conhecimento tácito é pessoal, específico ao contexto, e difícil

de ser formulado e comunicado, ou seja, está fortemente ligado à experiência de cada

indivíduo, depende de seus valores e modelos mentais ou ainda d

conhecimento explícito se refere ao conhecimento transmissível em linguagem formal e

sistemática e, portanto, pode ser encontrado em documentos e projetos, tanto em papel quanto

CONHECIMENTO TÁCITO

(Subjetivo)

Conhecimento da experiência (corpo)

Conhecimento simultâneo (aqui e agora)

Conhecimento análogo (prática)

inserido na síntese pelos mesmos critérios já expostos e por ser específico para a

levando, dessa forma, à adaptação do Quadro 7.

se de um modelo descritivo – descreve os elementos essenciais da GC

orienta como implementar a GC - e tem como foco a Gestão do

à administração pública brasileira.

Modelo do Processo de Criação do Conhecimento Organizacional


epistemológica e ontológica (NONAKA; TAKEUCHI, 1997

A dimensão epistemológica é baseada no fundamento de que a organização não pode

criar conhecimento sem indivíduos, ou seja, o conhecimento é criado pelos indiv

dimensão ontológica traz a ideia preconizada por Michel Polanyi

a distinção entre conhecimento tácito e explícito.

apresenta as principais características dos dois tipos de conhecimento.

Figura 3 – Dois Tipos de Conhecimento

Nonaka e Takeuchi (1997, p.67).



indivíduo, depende de seus valores e modelos mentais ou ainda de técnicas e habilidades. Já o



CONHECIMENTO TÁCITO

(Subjetivo)

Conhecimento da experiência

Conhecimento simultâneo (aqui e

Conhecimento análogo (prática)

CONHECIMENTO EXPLÍCITO

(Objetivo)

Conhecimento da racionalidade (mente)

Conhecimento sequencial (lá e então)

Conhecimento digital (teoria)

48

ser específico para a

descreve os elementos essenciais da GC – e

estão do Conhecimento

rganizacional – Nonaka e Takeuchi


(NONAKA; TAKEUCHI, 1997).

a organização não pode

criar conhecimento sem indivíduos, ou seja, o conhecimento é criado pelos indivíduos. Por

preconizada por Michel Polanyi que estabelece

apresenta as principais características dos dois tipos de conhecimento.



e técnicas e habilidades. Já o



CONHECIMENTO EXPLÍCITO

(Objetivo)

Conhecimento da racionalidade

Conhecimento sequencial (lá e

Conhecimento digital (teoria)

49

em formato eletrônico, e pode ser materializado no produto, serviço ou processo da

organização.

A interação contínua e dinâmica entre esses dois tipos da criação do conhecimento,

os autores chamam de conversão do conhecimento. Nesse movimento, o conhecimento tácito

e o conhecimento explícito se expandem em termos quantitativos e qualitativos, o que

permitiu a Nonaka e Takeuchi postularem quatro modos diferentes de conversão do

conhecimento, também denominada de espiral da criação do conhecimento, exposta na Figura

4.

Figura 4 – Espiral do Conhecimento

Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 80).

A socialização é um processo de compartilhamento das experiências entre os

indivíduos por meio da observação e interação, sem necessariamente usar a linguagem. É um

modo de aquisição do conhecimento tácito.

A externalização, por sua vez, é a criação de conhecimento conceitual, na medida em

que o conhecimento tácito se torna explícito, mediante o compartilhamento de metáforas,

analogias, conceitos, hipóteses ou modelos, provocado pelo diálogo e pela reflexão coletiva. É

importante por que gera conceitos novos e explícitos.

A combinação é um processo de organização de conceitos em um sistema de

conhecimento, ou seja, os indivíduos trocam e combinam conhecimentos explícitos já

existentes por meio de documentos, reuniões, conversas, criando novo conhecimento

explícito.

50

Por último, a internalização que consiste na incorporação do conhecimento explícito

ao conhecimento tácito. É o aprender fazendo, principalmente pelo compartilhamento de

modelos mentais ou know how técnico.

2.5.2 Modelo dos Elementos Construtivos da Gestão do Conhecimento - Probst, Raub e

Romhardt (2002)

Os autores Probst, Raub e Rohardt (2002, p. 32) propõem um modelo de Gestão do

Conhecimento baseado em uma estrutura simples e utilizável que permite “transformar os

problemas da empresa em problemas de conhecimento e avaliar os efeitos das decisões sobre

os ativos intelectuais da organização”. O agrupamento e a categorização dos problemas

encontrados nas organizações possibilitam o mapeamento de processos essenciais de Gestão

do Conhecimento.

A abordagem proposta coloca o conhecimento no centro, como princípio estrutural,

diferentemente de outras que classificam as atividades de Gestão do Conhecimento baseadas

nos princípios gerais da administração.

Essa proposta divide a Gestão do Conhecimento em oito elementos construtivos,

sendo seis essenciais e dois estratégicos. Os elementos essenciais são: identificação do

conhecimento, aquisição de conhecimento, desenvolvimento do conhecimento,

partilha/distribuição do conhecimento, utilização do conhecimento e retenção de

conhecimento. Os aspectos estratégicos são: metas do conhecimento e avaliação do

conhecimento.

Identificação do conhecimento - a organização precisar analisar e descrever o seu

ambiente de conhecimento para identificar o conhecimento externo. Delimitar um quadro

geral de habilidades, informações e dados internos e externos relevantes não é uma tarefa fácil

para muitas empresas.

Aquisição do conhecimento – diz respeito à importação de uma parte substancial de

conhecimento de fontes externas à organização, por meio de relações com clientes,

fornecedores, concorrentes e parceiros, potencial pouco utilizado na sua totalidade. As

organizações que não conseguem desenvolver conhecimento por si mesmas, adquirem o

conhecimento recrutando especialistas ou comprando empresas inovadoras.

Desenvolvimento do conhecimento - esse elemento complementa o processo de

aquisição do conhecimento, sendo centrado na geração de novos produtos, habilidades, ideias

51

e processos mais eficientes. Compreende todos os esforços administrativos direcionados para

produzir capacidades que ainda não estão presentes na organização, nem fora dela.

Compartilhamento e distribuição do conhecimento - é o processo de

compartilhamento e distribuição do conhecimento já existente dentro de uma organização, de

um indivíduo para o grupo ou para a organização. Os autores defendem que deve ser condição

prévia e vital para transformar informações ou experiências isoladas em algo que seja útil para

a organização.

Utilização do conhecimento – para assegurar que o conhecimento presente em uma

organização seja aplicado de maneira produtiva é necessário garantir que seja utilizado no

cotidiano da empresa, como as habilidades e os ativos do conhecimento valiosos (patentes e

licenças, por exemplo).

Retenção do conhecimento - a retenção do conhecimento depende do uso adequado

e eficiente de diversos meios de armazenamento da organização. Empresas que passam por

processos de reorganização podem perder parte de sua memória. É necessária uma retenção

seletiva de informações, documentos e experiências.

Para criar uma estrutura estratégica no modelo, transformando-o em sistema de

gestão, os autores acrescentaram mais dois elementos construtivos, conforme já elencados, e

que são descritos a seguir.

As metas de conhecimento esclarecem a orientação estratégica da Gestão do

Conhecimento e os objetivos para as intervenções. Estabelecem as habilidades e os níveis em

que devem ser desenvolvidas. São normativas quando criam uma cultura na qual as

habilidades individuais são partilhadas e desenvolvidas. São consideradas estratégicas quando

definem o conhecimento essencial da organização e operacionais por se encarregarem da

implementação da gestão do conhecimento.

A avaliação do conhecimento é uma etapa essencial para medir o desempenho

normativo, estratégico e operacional da empresa com base nas metas estabelecidas. Esse

processo de monitoramento é importante para adequações e ajustes eficazes dos

procedimentos de gestão do conhecimento a longo prazo.

Por fim, Probst, Raub e Romhardt (2002), sobre o conhecimento, afirmam que ele

perde seu valor rapidamente na corrida global para desenvolver competência técnica, por isso

ele deve ser incentivado e mantido sistematicamente.

Sintetizando todo o ciclo do modelo, a Figura 5 mostra os elementos construtivos e

suas interlocuções lógicas.

Figura 5 – Elementos construtivos da Gestão do C

Fonte: Probst, Raub e Romhardt (2002, p.

2.5.3 Modelo de Criação do Co

Em seu modelo, Choo (2003) elucida que as organizações fazem uso estratégico da

informação para atuar em três arenas distintas

conhecimento e tomada de decisão

necessidades e maneiras próprias

particulares. Os processos, modos e

Figura 6 – Comparação entre criação de significado, co

Fonte: Choo (2003, p. 364).

Elementos construtivos da Gestão do Conhecimento

Fonte: Probst, Raub e Romhardt (2002, p. 36).

Modelo de Criação do Conhecimento – Choo (2003)

m seu modelo, Choo (2003) elucida que as organizações fazem uso estratégico da

informação para atuar em três arenas distintas: criação de significado, construção do

conhecimento e tomada de decisão. Embora estejam imbricadas, cada uma tem suas próprias

maneiras próprias de usar a informação e empregar

Os processos, modos e interações das três arenas estão expostos na

Comparação entre criação de significado, construção do conhecimento e tomada de decisão.

52

onhecimento

m seu modelo, Choo (2003) elucida que as organizações fazem uso estratégico da

de significado, construção do

a uma tem suas próprias

recursos e processos

das três arenas estão expostos na Figura 6.

nstrução do conhecimento e tomada de

53

A criação do significado, conforme a visão do autor, é um processo social contínuo

em que se observam fatos passados, recortam-se experiências e são selecionados pontos de

referência para tecer redes de significados. Choo encontra semelhanças com o modelo de

Brenda Dervin (sensemaking) que preconiza que a criação do significado se dá quando o

indivíduo se desloca no tempo e no espaço, numa contínua trajetória de vida e, algumas vezes,

encontra paradas no caminho que indica um novo sentido.

O processo de criação de significado numa organização envolve quatro etapas

interligadas. Começa quando ocorre mudança no ambiente organizacional, provocando

variações nos fluxos de experiência e exigindo que os indivíduos busquem o entender essas

variações e seus significados. Interpretação é outro processo pelo qual os indivíduos criam e

observam o ambiente organizacional. A seleção escolhe os significados que podem ser

atribuídos aos dados ambíguos obtidos no processo de interpretação. No processo de retenção

os produtos da criação de significado são armazenados para serem recuperados no futuro

como possíveis significados a serem atribuídos a novas situações ambíguas.

A outra arena é a construção do conhecimento que tem como base a conversão do

conhecimento tácito em conhecimento explícito e vice-versa e é provocada por uma situação

que revela lacunas no conhecimento da empresa ou do grupo.

Choo (2003, p.190) acrescentou à contribuição de Nonaka e Takeuchi, outra

importante dimensão do conhecimento – o conhecimento cultural que “consiste em estruturas

cognitivas e emocionais que habitualmente são usadas pelos indivíduos para perceber,

explicar, avaliar e construir a realidade”. Incluem crenças, regras e valores que são usados

para descrever e explicar a realidade. Ele é divulgado ao longo de vínculos e relacionamentos

que ligam um grupo.

Duarte, Lira e Lira (2014, p. 286) entendem que o conhecimento cultural “é o

momento em que as organizações criam, adquirem, organizam e processam a informação,

com o propósito de gerar um novo conhecimento através da aprendizagem organizacional”.

Esse novo conhecimento amplia as capacidades da organização, cria novos produtos e

serviços, aperfeiçoa os antigos e promove melhorias em seus processos.

A última arena diz respeito ao processo decisório. Nessa etapa, a organização passa

pela necessidade de escolha de um curso de ação. Ainda segundo o autor, a tomada de

decisão é estruturada por procedimentos que especificam papéis, métodos e normas e pode

adotar um dos quatro modos desenvolvidos por vários pesquisadores citados por ele. Um dos

modos é o racional limitado de Simon, March e Cyert: a tomada de decisão é orientada para

54

objetivos e facilitada por programas de desempenho e procedimentos operacionais

padronizados. No modelo processual, elaborado por Mintzberg, Raisinghani e Théorêt, os

objetivos são estratégicos e claros, mas as técnicas são incertas, tornando a tomada decisão

marcada por interrupções e repetições. Já no político, há objetivos e interesses conflitantes e

as decisões e ações resultam de barganha. Por último, o anárquico, de Cohen, March e Olsen:

os objetivos são ambíguos e os processos para atingir os objetivos são obscuros e a decisão

ocorre quando a ocasião se apresenta.

2.5.4 Metodologia Organizational Knowledge Assessment (OKA) – Fonseca (2006)

O OKA é um método de avaliação que permite a organização conhecer seu grau de

maturidade em Gestão do Conhecimento, ampliando seus ativos intelectuais para gerar

vantagem competitiva e atingir os objetivos organizacionais.

De acordo com Fresneda et al. (2009), ao conhecer seus pontos fortes e fracos, as

organizações podem direcionar seus esforços na área de Gestão do Conhecimento para se

diferenciar no mercado.

O método foi desenvolvido por Ana Flávia Fonseca, com o apoio do Instituto do

Banco Mundial, e tem sua estrutura ancorada nos elementos de pessoas, processos e sistemas.

Cada um desses elementos é caracterizado por dimensões do conhecimento, no total de 14.

Essas dimensões, por sua vez, são caracterizadas por métricas definidas que foram escolhidas

como resultado de pesquisas e estudos na área. Estas métricas são traduzidas em 200 questões

que formam o instrumento de coleta de dados. O resultado obtido é submetido a uma

apuração a qual atribui valor numérico a cada uma das dimensões avaliadas. A partir desses

valores é gerado um gráfico tipo “radar ou teia de aranha”, cuja análise aponta as fortalezas e

fraquezas dos recursos de conhecimento da organização. O produto dessa avaliação subsidia o

planejamento de ações relacionadas à Gestão do Conhecimento.

Os elementos e dimensões estão constituídos como segue.

Pessoas – incentivos culturais; identificação e criação do conhecimento;

compartilhamento de conhecimento; comunidades de prática e times de conhecimento;

aprendizagem.

Processos – liderança e estratégia; fluxos de conhecimento; alinhamento;

operacionalização do conhecimento; métricas e monitoramento.

Sistemas – programa de gestão do conhecimento; conteúdo de conhecimento; acesso

ao conhecimento e tecnologia.

55

A Figura 7 apresenta a estrutura do método OKA com cada um de seus elementos

decompostos nas respectivas dimensões.

Figura 7 – Arquitetura do método OKA

Fonte: Fresneda et al. (2009).

Em síntese, o método contempla ações voltadas ao alinhamento do programa de

Gestão do Conhecimento com objetivos e metas organizacionais; à utilização da tecnologia

como suporte à GC; à liderança como papel de destaque na institucionalização da GC; à

construção de uma cultura organizacional e criação de incentivos para estimular as pessoas a

participarem de maneira efetiva dos processos de GC; à associação da GC à gestão de

processos de apoio e finalísticos e ao uso de indicadores de monitoramento da gestão dos

ativos intelectuais e geração de valor.

Muito embora o modelo não considere as diferenças entre as organizações públicas e

privadas, as questões formuladas no instrumento de coleta de dados foram redigidas em uma

linguagem voltada para o setor privado. Por outro lado, prescreve ações e considera processos

relevantes a serem considerados na construção de um modelo de Gestão do Conhecimento

para a Administração Pública. (BATISTA, 2012).

56

Uma análise das dimensões da metodologia OKA permite concluir que é um modelo

bastante complexo e isso pode tornar sua implementação difícil para a grande maioria dos

órgãos da administração pública, dados a burocracia e os desafios enfrentados por esses

órgãos no seu cotidiano.

2.5.5 Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira

(MGCAPB) - Batista (2012)

Na introdução deste trabalho, foi destacado que Batista (2012) apurou que os

modelos de GC construídos para o setor privado não são adequados para o setor público e que

era necessário construir um modelo genérico, holístico e específico de GC voltado

essencialmente à administração pública brasileira.

Com essas características, foi criado o MGCAPB a partir da revisão de literatura em

Gestão do Conhecimento, realizada por Batista (2012), e em outros modelos, instrumentos de

avaliação e roteiros de implementação utilizados em organizações públicas brasileiras. Esses

estudos foram atualizados por seu criador em 2014, em parceria com outros pesquisadores,

relatando a experiência da implementação de modelos de GC em várias organizações.

O autor esclarece que o MGCAPB tem o foco em resultados e é específico para a

administração pública brasileira, tendo como finalidade orientar as organizações públicas na

implementação da Gestão do Conhecimento. Segundo o autor, para que esse modelo seja

aplicável em organizações públicas brasileiras, deve reunir as seguintes características:

[...] ser simples; ser prático; ter definição clara, objetiva e contextualizada de GC para a administração pública; contemplar as partes interessadas da administração pública, em especial o cidadão e a sociedade; ter sólida fundamentação teórica baseada em revisão sistemática de literatura sobre modelos de GC (KM Frameworks) para a administração pública e na análise de modelos utilizados por organizações públicas e privadas; ser relevante e útil para as entidades dos poderes Executivo, Judiciário e Legislativo, dos níveis federal, estadual e municipal e da administração pública direta e indireta; ter linguagem e conteúdo adequados à administração pública; estar relacionado com as iniciativas da administração pública na área de excelência em Gestão Pública (em especial o Programa Nacional da Gestão Pública e Desburocratização) e, consequentemente, que associe GC com resultados institucionais ou desempenho organizacional; contemplar fatores críticos de sucesso na implementação da GC [...]. (BATISTA, 2012, p. 19-20).

57

O modelo é estruturado em seis componentes, conforme representado na Figura 8: 1.

direcionadores estratégicos: visão, missão, objetivos estratégicos, estratégias e metas; 2.

viabilizadores: liderança, tecnologia, pessoas e processos; 3. processo de GC: identificar,

criar, armazenar, compartilhar e aplicar; 4. ciclo KDCA; 5. resultados de GC; e 6. partes

interessadas: cidadão-usuário e sociedade. É essencial a integração de todos esses

componentes para que a implantação da GC na administração pública atinja os melhores

resultados para a sociedade em geral.

Figura 8 - Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira

Fonte: Batista (2012, p. 52).

O primeiro componente desse modelo são os direcionadores estratégicos da

organização: visão, missão, objetivos estratégicos, estratégias e metas. É fundamental para o

sucesso da iniciativa alinhar à GC com esses direcionadores, para que haja possibilidade de se

alcançar os resultados esperados. (BATISTA, 2012).

O segundo componente do modelo são os fatores críticos de sucesso ou

viabilizadores da GC: liderança, tecnologia, pessoas e processos.

A liderança é apontada como um aspecto essencial para o sucesso da implementação

da GC nas organizações públicas. Cabe a alta governança dirigir o esforço de implementação

da GC; estabelecer a estrutura de governança e os arranjos organizacionais para formalizar as

58

iniciativas de GC; alocar recursos financeiros para viabilizar as iniciativas de GC; assegurar a

utilização da GC para melhorar processos, produtos e serviços e, ainda, deve servir de

exemplo e aplicar os valores de compartilhamento do conhecimento e de trabalho

colaborativo.

A tecnologia se apresenta como o segundo viabilizador de GC importante para

acelerar os processos de GC por meio de práticas e ferramentas que contribuem para a

criação, o armazenamento, o compartilhamento e a aplicação do conhecimento. Oferece uma

plataforma para a retenção do conhecimento explícito, mediante várias ferramentas, tais

como: mecanismos de busca, repositórios de conhecimentos, intranets e extranets.

As pessoas desempenham um papel fundamental nos processos principais de GC,

sendo um viabilizador de vital importância para o sucesso nos principais processos:

identificação, criação, armazenamento e aplicação do conhecimento. Por essa razão, de

acordo com o pesquisador, a organização pública deve investir em programas de educação e

capacitação, nos de desenvolvimento de carreiras para incrementar a habilidade dos

servidores e gestores públicos. Isso contribui para melhorar o desempenho institucional.

Processos foram enquadrados como outros viabilizadores para implantação do

MGCAPB. Batista (2012, p.60) afirma que:

Processos sistemáticos e modelados de maneira efetiva podem contribuir para aumentar a eficiência, melhorar a qualidade e a efetividade social e contribuir para a legalidade, impessoalidade, publicidade e moralidade na administração pública e para o desenvolvimento nacional.

Como práticas ligadas à estruturação dos processos organizacionais, Batista et al.

(2014) elencam as seguintes: Melhores práticas, Benchmarking, Memória

organizacional/Lições aprendidas/Banco de conhecimentos, Banco de competências

organizacionais, Banco de competências individuais ou Banco de talentos e Gestão do capital

intelectual ou Gestão dos ativos intangíveis

Apresenta-se, no seguimento, o terceiro componente do modelo, os processos de

Gestão do Conhecimento. Esses processos são sistematizados em cinco atividades principais:

identificação, criação, armazenamento, compartilhamento e aplicação do conhecimento.

Dessa forma, faz-se necessário que essas atividades estejam interligadas com os processos

organizacionais e se procure planejá-las e executá-las em conformidade com as peculiaridades

desses processos.

59

Para operacionalizar os processos de GC preconizados nesse modelo é indicado,

como quarto componente do MGCAPB, o ciclo KDCA, uma adaptação do PDCA, modelo

bastante utilizado no controle de processos nos modos de Gestão da Qualidade Total. O

PDCA é traduzido para o português como planejar, executar, verificar; agir e corrigir.

Todavia, o autor sugere a substituição da letra “P” pela “K” por considerar que o

planejamento deve ser realizado com foco no conhecimento.

O quinto componente do MGCAPB são os resultados de GC, que podem ser

divididos em resultados imediatos e resultados finais. Os resultados imediatos são a

aprendizagem, a inovação e o aumento da capacidade de realização individual, das equipes,

da organização e da sociedade. Os resultados finais são o aumento da eficiência, melhoraria

da qualidade e da efetividade social e a contribuição para a legalidade, impessoalidade,

moralidade e publicidade na administração pública. (BATISTA, 2012).

O último componente diz respeito às partes interessadas na administração pública: o

cidadão-usuário e a sociedade. O foco no cidadão é fundamental para que o serviço público

cumpra sua missão e atenda às necessidades dos destinatários dos seus serviços. Isso significa

que a preocupação com a sociedade deve contemplar temas como desenvolvimento,

responsabilidade pública, inclusão social, transparência, interação e gestão do impacto da

atuação da organização na sociedade.

O modelo de GC para a administração pública, apresentado por Batista (2012, p. 70),

foi construído, resume ele, para “introduzir o tema de forma simples e prática para facilitar a

institucionalização da GC nas organizações públicas.”

2.5.6 Modelo das Sete Dimensões da Gestão do Conhecimento – Terra (2000)

Esse é o último modelo, mas não menos importante, da síntese apresentada no

Quadro 7. É o último por ter sido escolhido como referência para a análise da maturidade dos

hospitais da rede EBSERH, objetivo geral dessa investigação, e por essa razão não seguiu a

cronologia para a exposição de cada modelo.

Esse modelo foi desenvolvido após a realização de uma pesquisa de campo com

quase 600 diretores e gerentes de grandes e médias empresas atuantes no Brasil, os quais

registraram seu grau de concordância quanto às práticas associadas à GC em suas empresas.

O modelo proposto por Terra apresenta uma visão multidimensional baseado em sete

dimensões da Gestão do Conhecimento, que devem se integrar às práticas gerenciais com o

objetivo de realizar uma adequada GC na organização. Demonstra o papel fundamental da

alta administração como o princípio do processo no estabelecimento de macrovisões para a

condução de projetos inovadores da organização

A Figura 9 permite compreender a estrutura dos Planos e Dimensões da prática

gerencial relacionada à Gestão do

Figura 9 – Planos e Dimensões relacionados à Gestão do Conhecimento

Fonte: Terra (2000, p. 71).

As dimensões estão o

visão estratégica e a alta administração; nível organizacional

organizacional, a estrutura organizacional e as políticas de recursos humanos; e infraestrutura

- composta pelos sistemas de informação, pela mensuração de resultados e pelo aprendizado

com o ambiente.

Na dimensão 1 -

administração delimita os campos de conhecimento que devem ser foco de estudo pelos

colaboradores, mantém clara a estratégia da organização e define metas desafiadoras e

motivadoras, além de fomentar a inovação.

colaboradores procurem o aprendizado contínuo.

A dimensão 2 –

experimentação, aprendizado contínuo, com resultados de longo prazo.


condução de projetos inovadores da organização. (TERRA, 2000).

permite compreender a estrutura dos Planos e Dimensões da prática

estão do Conhecimento.

Planos e Dimensões relacionados à Gestão do Conhecimento

As dimensões estão organizadas em três níveis: nível estratégico

visão estratégica e a alta administração; nível organizacional -


sistemas de informação, pela mensuração de resultados e pelo aprendizado

- Fatores estratégicos e o papel da alta administração


boradores, mantém clara a estratégia da organização e define metas desafiadoras e

fomentar a inovação. É papel da alta gestão estimular que os

colaboradores procurem o aprendizado contínuo.

Cultura e valores organizacionais – tem ênfase em inovação,

experimentação, aprendizado contínuo, com resultados de longo prazo.

60


permite compreender a estrutura dos Planos e Dimensões da prática

Planos e Dimensões relacionados à Gestão do Conhecimento

rganizadas em três níveis: nível estratégico - fazem parte a

- envolve a cultura


sistemas de informação, pela mensuração de resultados e pelo aprendizado

Fatores estratégicos e o papel da alta administração - a alta


boradores, mantém clara a estratégia da organização e define metas desafiadoras e

É papel da alta gestão estimular que os

tem ênfase em inovação,

experimentação, aprendizado contínuo, com resultados de longo prazo. Essa dimensão está

61

diretamente relacionada com a criação de uma identidade favorável à exploração de novas

ideias.

A dimensão 3 - Estrutura organizacional - sugere a necessidade de mudança das

estruturas hierárquico-burocráticas para organogramas mais flexíveis no intuito de superar os

limites à inovação, ao aprendizado e à geração de novos conhecimentos. As empresas devem

se preocupar com os novos desenhos de processos e estilos organizacionais.

A dimensão 4 – Administração de recursos humanos – está voltada à construção,

geração, difusão e armazenamento dos conhecimentos da empresa. Terra (2000) destaca a

iniciativa de atrair e manter colaboradores com habilidades, atitudes e comportamentos que

adicionem valor aos estoques e fluxos de conhecimento e também de estimular o aprendizado

e o fortalecimento de competências. São adotados planos de carreira e treinamentos, assim

como remuneração associada à aquisição de competências individuais, da equipe e da

organização, que levam ao aumento da confiança, cooperação, compartilhamento e criação do

conhecimento.

A dimensão 5 - Sistemas de informação – esses sistemas dão suporte aos processos

de geração, difusão e armazenamento de informações e de conhecimento, ancorados por um

ambiente de confiança, transparência e colaboração. Além disso, ressalta a tecnologia de

informação como elemento facilitador no processo de compartilhamento de conhecimento.

A dimensão 6 – Mensuração de resultados – enfatiza os esforços de avaliação e

mensuração das várias dimensões do capital intelectual.

A dimensão 7 – Aprendizado com o ambiente – reforça a necessidade da organização

no desenvolvimento do aprendizado com as adversidades do ambiente, por meio de parcerias

com outras empresas e da interação com clientes.

Terra (2000, p. 74), concluindo sobre o modelo, afirma que

[...] subjacente à maior dessas dimensões está o reconhecimento de que o capital humano, formado pelos valores e normas individuais e organizacionais, bem como pelas competências, habilidades e atitudes de cada colaborador, é a “mola propulsora” da geração de conhecimentos e geração de valor nas empresas.

Embora haja uma boa diversificação dos modelos, o proposto por Terra (2000) será o

utilizado neste trabalho para a mensuração da Gestão do Conhecimento. A escolha do modelo,

a despeito de ser muito semelhante ao OKA, indicado inicialmente no projeto de pesquisa

submetido à seleção deste mestrado, deu-se em decorrência de ser um instrumento menos

complexo.

62

É um modelo subjetivo, mas que pode desencadear resultados quantitativos e

objetivos que proporcionarão uma mensuração para estabelecer medidas de acompanhamento

para um plano de Gestão do Conhecimento. É mais adequado por que, além de não ser

complexo, permite à rede EBSERH conhecer a maturidade em GC, a partir de sete dimensões

das práticas gerenciais.

Existem, ainda, os modelos de maturidade da Gestão do Conhecimento que foram

analisados por outros pesquisadores, os quais apresentaram estudos sobre eles. De acordo com

Balbino, Nunes e Queiroz (2016) “[...] uma investigação pormenorizada dos modelos de

maturidade pode ser realizada com a adoção de diversos elementos ou pelo enfoque de

perspectivas distintas, onde cada qual terá por função constatar a evolução da gestão do

conhecimento aplicada ao caso concreto” e apresentam uma análise comparativa dos modelos

escolhidos. Segundos esses autores, baseados nas evidências das informações, apenas os

modelos desenvolvidos por Fonseca (2006) e Batista (2012) são aplicáveis ao setor público.

Enfim, os modelos de maturidade da Gestão do Conhecimento reúnem aspectos e

elementos para avaliar se as ações de GC estão alinhadas com os objetivos organizacionais e

permitem identificar e orientar estrategicamente os gestores no planejamento, na

implementação das ações e controle de seus resultados.

No próximo capítulo serão apresentados os procedimentos metodológicos utilizados

para a realização da pesquisa.

63

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Os cenários em que ocorrem a pesquisa são muito diversificados, assim como são os

métodos e técnicas utilizados para a coleta e análise dos dados. Do mesmo modo, há

diferentes enfoques adotados para sua análise e interpretação (GIL, 2010).

Neste capítulo, são descritos a classificação da pesquisa, as bases teóricas para apoiá-

la; a delimitação do estudo, o método de coleta de dados e o processo de análise dos dados

coletados.

Com a intenção de mostrar visualmente o percurso metodológico da pesquisa,

especialmente no tocante à: objetivos ou alcance, abordagem, estratégia de investigação,

método de coleta de dados e análise dos dados, apresenta-se o esboço desenhado na Figura 10.

Figura 10 – Esboço metodológico da pesquisa

Fonte: Elaboração da Autora (2017).

ESBOÇO

METODOLÓGICO DA

PESQUISA

Objetivos

Descritiva

Abordagem

Quantitativa

Análise

Estatística Descritiva

Método de coleta

Questionário

Estratégia

Pesquisa bibliográfica e documental;

Levantamento

População

643 gestores

64

3.1 Caracterização da pesquisa

Pesquisa social é um conjunto de processos sistemáticos, críticos e empíricos

aplicados no estudo de um fenômeno. De acordo com Flick (2013), a pesquisa social pode ter

várias tarefas: pode ser concentrada no conhecimento, na prática e na consultoria. É mais

sistemática em sua abordagem do que o conhecimento do cotidiano.

Considerando a diversidade dos elementos que compõe uma pesquisa social é

fundamental seu delineamento para expressar o modelo e o plano.

Enquadrada como uma pesquisa social, esta investigação pode ser definida, quanto

aos objetivos gerais, como de natureza descritiva. A pesquisa descritiva visa avaliar as

características de uma determinada população, descrevendo fatos e fenômenos e identificando

possíveis relações entre variáveis, o que se aplica ao caso em estudo. Ela está voltada a avaliar

o que ocorre, em vez de por que. (GRAY, 2012).

São em grande número as pesquisas que podem ser classificadas como descritivas.

Salientam-se aquelas que têm a finalidade de estudar as particularidades de um grupo, bem

como as que têm por objetivo levantar opiniões, atitudes e crenças de uma população (GIL,

2010). Nesta perspectiva, esta pesquisa tem o propósito de analisar a maturidade descrevendo

as dimensões da Gestão do Conhecimento na rede de hospitais da EBSERH.

Quanto à abordagem, esta investigação pode ser classificada como quantitativa. Tal

classificação se apoia na definição empregada por Sampiere, Collado e Lucio (2013, p. 30),

quando afirmam que “[...] essa abordagem utiliza a coleta de dados para testar hipóteses,

baseando-se na medição numérica e na análise estatística para estabelecer padrões e

comprovar teorias”. O pesquisador formula um problema de estudo delimitado e concreto.

Na visão de Flick (2013), a pesquisa quantitativa tem as seguintes características: a

teoria é o ponto de partida a ser testado; a seleção do caso é orientada para a

representatividade; a coleta de dados é padronizada; a análise dos dados é estatística e tem na

generalização um sentido estatístico para a população. Sendo assim, esta investigação é

compreendida como quantitativa, pois as opiniões e informações dos gestores da organização

estudada serão traduzidas em números para a análise dos dados e resultado da pesquisa no

tocante às práticas gerenciais de Gestão do Conhecimento em toda a rede.

São muitos os métodos de delineamentos da pesquisa. Gil (2010) define vários que

podem ser incorporados em dois grandes grupos: aqueles que se valem das fontes de “papel” e

aqueles cujos dados são fornecidos por pessoas.

65

Nesse contexto, a estratégia de investigação empregada em relação “às fontes de

papel” é a pesquisa bibliográfica e documental e quanto ao segundo grupo será o

levantamento de dados junto aos gestores da rede EBSERH, como já mencionado.

A primeira etapa da pesquisa consistiu na realização da pesquisa bibliográfica com

base, principalmente, em livros, periódicos, artigos científicos, teses e dissertações, visando

investigar a reflexão teórica existente, em especial, sobre sociedade do conhecimento, redes

de conhecimento, gestão do conhecimento, auditoria do conhecimento, modelos de gestão do

conhecimento, sendo esses os descritores (termos) utilizados.

A tarefa de análise e interpretação exige a confrontação dos dados compilados em

campo com os dados disponíveis, muitos encontrados nas bibliotecas, especialmente os

clássicos que versam sobre o tema da presente investigação. Desse modo, parte do trabalho de

pesquisa consistiu na utilização de livros fornecidos pelas bibliotecas da Universidade Federal

do Rio Grande do Norte e de outros de posse desta pesquisadora.

Além dos recursos da biblioteca, foram consultadas publicações nos idiomas de

português, espanhol e inglês e as bases de dados utilizadas correspondem ao Portal de

Periódicos da CAPES e Google Acadêmico, no período compreendido entre 2010 a 2018.

Contudo, a consulta às fontes primárias conduziu, naturalmente, às fontes secundárias

importantes, cujas pesquisas remontavam a períodos anteriores ao delimitado por esta

pesquisadora. A diferença entre uma e a outra fonte está quão imediato é o acesso ao evento

relatado. Enquanto as fontes primárias são mais imediatas, nas secundárias pressupõe-se que

tenha havido um resumo ou uma reformulação das fontes primárias. (FLICK, 2013).

Gil (2010) assinala como principal vantagem da pesquisa bibliográfica o fato de

permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenômeno mais amplo do que poderia

pesquisar diretamente, contudo, alerta para as fontes secundárias que podem apresentar dados

de maneira equivocada. Para minimizar tal possibilidade é importante assegurar-se das

condições em que os dados foram obtidos, analisar as informações para descobrir possíveis

incoerências ou contradições.

A pesquisa documental fundamenta-se em toda sorte de material existente, elaborado

com finalidades diversas, como estatutos, regimentos, leis, decretos, portarias, relatórios e

boletins, atos jurídicos, compilações estatísticas e outros. Entretanto, Gil (2010) recomenda

que seja considerado fonte documental quando o material consultado é interno à organização.

Flick (2013), em outra ótica, ressalta que o material existente pode ser analisado de maneira

qualitativa ou quantitativa, dependendo do enfoque da pesquisa.

66

Por assim considerar, foi adotada a consulta a vários documentos normativos da

EBSERH, do HUOL e do Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão, assim com

leis, decretos, portarias, os quais já foram referenciados e citados ao longo deste trabalho,

para, de forma complementar, analisar os dados coletados para a investigação. Esses

documentos institucionais estão relacionados no Quadro 8.

Quadro 8 - Documentos institucionais pesquisados

Nome do documento

Fonte Acesso Informação Consultada

Lei 8.080, de 19 de setembro

de 1990

Portal do Governo Federal

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L8080.htm

Vinculação dos hospitais universitários

ao SUS

Lei 12.550, de criação da EBSERH

Diário Oficial da União, de 16 de dezembro de 2011

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/ Caracterização da EBSERH

Resolução da Diretoria

Executiva 008, de 24 de

setembro de 2012

Portal da EBSERH (atas da Diretoria Executiva)

http://www2.ebserh.gov.br/documents/14003/2311058/7_ata_DE+-+24-09-2012.pdf/fbc1c236-047c-4bb2-bc9f-3ea70184e4c8

Seleção para os cargos

comissionados e funções

gratificadas na EBSERH

Regimento Interno da EBSERH

Diário Oficial da União, de 16 de maio de 2016

http://ebserh.gov.br/legislacao-e-normas/

Estrutura de governança da

EBSERH

Portaria n° 290, do Ministério

do Planejamento,

Desenvolvimen to e Gestão

Diário Oficial da União, de 29 de setembro de 2016

https://www.governoeletronico.gov.br/documentos-e- arquivos/

Redes de conhecimento

na administração

pública

Portal da EBSERH

Consulta em 25 de agosto de 2017

http://www.ebserh.gov.br/web/portal-ebserh/filiais-ebserh

Hospitais da EBSERH/

Mapa Estratégico

Portal do

HUOL


http://www.ebserh.gov.br/web/huol-ufrn

Organograma da estrutura de

governança dos hospitais

67

Site Governo Digital

(oficinas de Planejamento)


https://www.governoeletronico.gov.br/documentos-e-arquivos/

Redes de conhecimento

na administração

pública

Estatuto Social (revisado)

Diário Oficial da União de 1º de junho de 2018

http://ebserh.gov.br/legislacao-e-normas

Objeto social


O levantamento é o principal método de coleta utilizado nesta pesquisa. Esse tipo se

caracteriza pela interrogação direta das pessoas cuja realidade se quer conhecer, e,

geralmente, é baseada em questionário.

Assim como os outros tipos de pesquisa, o levantamento apresenta vantagens e

limitações. Gil (2010) destaca as principais vantagens como sendo o conhecimento direto da

realidade, economia e rapidez e a quantificação. De outro lado, as limitações são as seguintes:

ênfase nos aspectos perceptivos, pouca profundidade no estudo da estrutura e dos processos

sociais e limitada apreensão do processo de mudança. Considerando as vantagens e a despeito

das limitações, o levantamento torna-se muito mais adequado para estudos descritivos, como

é o fenômeno estudado.

Diante do exposto, entende-se que os critérios adotados para classificar a pesquisa

aqui expostos são compatíveis como os objetivos propostos para o seu desenvolvimento, ou

seja: aponta o interesse sobre a realidade de uma organização quanto à visão e estratégia, à

cultura e estrutura organizacional, às pessoas, aos processos e sistemas, assim como os seus

resultados (identificar práticas gerenciais que favoreçam a Gestão do Conhecimento); permite

investigações de um fenômeno emergente e contemporâneo (apontar os pontos fortes e fracos

nas práticas de Gestão do Conhecimento, a partir da análise das dimensões alinhadas à GC) e

análise situacional da organização (propor um plano de ação situacional para fortalecer as

práticas de Gestão do Conhecimento da empresa).

Posto isto, em seguida será tratada, a delimitação da pesquisa, com base no tema de

estudo e população investigada.

68

3.2 Delimitação da pesquisa

Nesta seção, são apresentadas a instituição e a população objetos da pesquisa, de uma

forma mais detalhada.

3.2.1 Caracterização da rede EBSERH

A Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares foi criada, em 2011, por meio da Lei

nº 12.550, como uma empresa pública vinculada ao Ministério da Educação. Sua criação

integra um conjunto de ações empreendidas pelo Governo Federal no sentido de recuperar os

hospitais vinculados às universidades federais.

Essa decisão foi uma estratégia de modernização da gestão, recomposição da força

de trabalho, reestruturação física e tecnológica e qualificação da gestão orçamentária e

financeira dos hospitais universitários federais. Essa parceria se consolidou por meio de

contrato firmado com as universidades federais que assim optaram.

Nesse contexto, a EBSERH tem como finalidade a prestação de serviços gratuitos de

atenção médico-hospitalar, ambulatorial e de apoio diagnóstico e terapêutico à comunidade,

bem como a prestação, às instituições públicas federais de ensino ou instituições congêneres,

de serviços de apoio ao ensino, à pesquisa e à extensão, ao ensino-aprendizagem e à formação

de pessoas no campo da saúde pública, observada, nos termos do art. 207 da Constituição

Federal, a autonomia universitária. (EBSERH, 2016).

De acordo com o seu portal, a referida empresa tem o propósito de “ensinar para

transformar o cuidar” e como valor ser a “maior rede de hospitais públicos, proporcionando

assistência humanizada, resolutiva e de vanguarda com o melhor campo de prática para as

universidades federais, desenvolvendo ensino, pesquisa, extensão e gestão com

sustentabilidade e transparência”. Sua visão é “ser referência nacional no ensino, na pesquisa,

na extensão e inovação no campo da saúde, na assistência pública humanizada e de qualidade,

em média e alta complexidade, e na gestão hospitalar, atuando de forma integrada com a

universidade e contribuindo para o desenvolvimento de políticas públicas de saúde”

(EBSERH, 2019).

A estrutura de governança das unidades hospitalares administradas pela EBSERH

está no seu Regimento Interno, capítulo IV, artigo 60, sendo composta da seguinte forma: a)

Superintendente do hospital; b) um Gerente de Atenção à Saúde; c) um Gerente

69

Administrativo; e d) um Gerente de Ensino e Pesquisa (quando se tratar de hospitais

universitários ou de ensino) e estes membros constituem o Colegiado Executivo do hospital.

O Colegiado Executivo é o responsável pela direção e administração de todas as

atividades da unidade, em consonância com as diretrizes, coordenação e monitoramento da

EBSERH, e no que for pertinente ao ensino e à pesquisa, de acordo com as necessidades e

orientações da universidade a qual a unidade hospitalar estiver vinculada, conforme

estabelecido no artigo 61 do Regimento Interno da EBSERH.

Além do Colegiado Executivo, outro órgão permanente de assessoramento é o

Conselho Consultivo que, dentre outras, tem a atribuição de orientar o Colegiado Executivo

no cumprimento de suas atribuições e manifestar-se sobre as linhas gerais das políticas,

diretrizes e estratégias dos hospitais.

Essa composição de governança indicada pode ser alterada em caso de complexo

hospitalar ou de alguma excepcionalidade detectada nas unidades hospitalares, mediante

aprovação do Conselho de Administração, a partir de proposta da Diretoria Executiva, ambos

da estrutura da sede.

Cada hospital tem seu próprio regimento interno e, dependendo do porte do hospital

(grande, médio, pequeno, maternidade ou especialista), os níveis hierárquicos abaixo da

governança também sofrem pequenas alterações, mas para efeito desta pesquisa tal

constatação não terá impacto. Esses níveis estão distribuídos em divisões, setores e unidades.

O Superintendente de cada um dos hospitais universitários é selecionado e indicado

pelo Reitor. As Gerências são ocupadas por pessoas selecionadas por uma comissão composta

por membros da Diretoria Executiva da EBSERH e pelo Superintendente da unidade

hospitalar, indicados a partir de análise curricular que comprove qualificação para o

atendimento das competências específicas de cada Gerência, de acordo com a normativa

interna que trata do assunto, Resolução da Diretoria Executiva 008, de 24 de setembro de

2012.

O organograma da estrutura de governança das unidades hospitalares está

representado na Figura 11.

70

Figura 11 – Estrutura de Governança dos hospitais da EBERH

Fonte: EBSERH (2017b).

3.2.2 Caracterização da população e amostra

Muitos são os estudos empíricos que envolvem fazer uma seleção de um grupo para

o qual as proposições serão avançadas no final.

Sublinha Flick (2013, p. 77) que a amostra na pesquisa quantitativa “deve ser uma

representação minimizada da população em termos de heterogeneidade dos elementos e da

representatividade das variáveis e os seus elementos têm de ser definidos” e a população deve

ser claramente limitada.

Para Gil (2008, p. 94), a amostragem intencional “[...] consiste em selecionar um

subgrupo da população que, com base nas informações disponíveis, possa ser considerado

representativo de toda a população.” E “[...] requer considerável conhecimento da população

e do subgrupo selecionado.” Alerta ser uma desvantagem quando esse conhecimento prévio

não existe, tornando-se necessário a formulação de hipóteses, que pode comprometer a

representatividade da amostra.

71

A despeito desse tipo de amostra oferecer como principal vantagem baixos custos de

sua seleção (GIL, 2008), “[...] elas carecem de precisão, em decorrência de vieses de seleção

que possam surgir e em função dos resultados não poderem ser generalizados [...]

(AMARANTE, 2014, p. 195).

Dessa forma, a pesquisa foi realizada em 39 hospitais que compõem a Empresa

Brasileira de Serviços Hospitalares para a construção de um mapeamento mais abrangente

que analise a maturidade da Gestão do Conhecimento em toda a rede.

A empresa tem apenas sete anos de criação e, segundo os estudos de Souza (2017), a

Gestão do Conhecimento ainda não foi formalizada e grande parte dos seus servidores

desconhece ou não domina o assunto. Diante dessa realidade, foi motivador a escolha dos

gestores da alta e média governança como respondentes pelo fato de se encontrarem no nível

estratégico. Sendo-lhes permitido uma visão mais holística e sistêmica da instituição,

presume-se que têm um maior conhecimento dos processos organizacionais, estando melhor

preparados para avaliarem a Gestão do Conhecimento na EBSERH.

Os gestores da alta governança definidos foram o superintendente e os três gerentes –

gerente administrativo, gerente de ensino e pesquisa e gerente de atenção à saúde; os da média

foram os chefes de divisões da gestão do cuidado, do apoio diagnóstico e terapêutico, médica,

da enfermagem, da divisão administrativa-financeira, da logística e infraestrutura hospitalar e

de gestão de pessoas. Foram incluídos, também, os seguintes integrantes: ouvidor, auditor

interno, chefes da unidade de planejamento, do setor jurídico e do setor de gestão de

processos e tecnologia da informação dos 39 hospitais pesquisados.

Assim, foi selecionado o público-alvo para esta pesquisa, totalizando 623 gestores,

cuja composição, amostra e representativa na pesquisa está demonstrada no Quadro 9.

Quadro 9 – Composição da população, amostra e sua representatividade

Gestores População Amostra Representatividade Superintendente 39 22 56,41%

Gerente Administrativo

38 30 78,94%

Gerente de Atenção à Saúde

39 21 53,84%

Gerente de Ensino e Pesquisa

39 24 61,53%

Demais Gestores 468 144 30,76%

Total 623 241 38,68% Fonte: Elaborado pela autora (2018).

72

Verificando o Quadro 9, percebe-se que houve uma boa representatividade por parte

dos gestores de alta governança, com índices elevados de participação, sendo o destaque para

os gerentes administrativos, com um percentual de 78,94%. Na sequência, os gerentes de

ensino e pesquisa (61,53%); os superintendentes (56,41%), os gerentes de atenção à saúde

(53,84%) e os gestores de média governança na ordem de 30,76%.

Esse universo permite uma margem de erro máxima de 5% (cinco por cento) e um

nível de confiança de 95% (noventa e cinco por cento). Tais margem e nível de confiança

ficaram ratificados por meio de uma calculadora constante do Survey Monkey8. Foram

coletados 241 questionários, independentemente do cargo do respondente ou do hospital onde

atua.

Para seleção da amostra, calculou-se a quantidade pela ferramenta já referida, cujos

dados estão apresentados no Quadro 10, sendo a amostra medida de 238 gestores, portanto,

abaixo do que foi coletado de respondentes no total de 241, este último quantitativo utilizado

na pesquisa.

Quadro 10 - Cálculo Amostral

Tamanho da População 623 Grau de Confiança (%) 95 Margem de Erro (%) 5 Tamanho da Amostra 238


É bom tornar claro que o que se pretendeu identificar nesta pesquisa foi a situação da

maturidade da Gestão do Conhecimento na EBSERH, tão somente sob a percepção de seus

gestores da alta e média governança, sem intenção de generalizar os dados obtidos na amostra

para a população, nem tão pouco para os demais colaboradores da empresa.

Na próxima seção, será abordado o método de coleta de dados relativos a maturidade

da Gestão do Conhecimento na EBSERH, respaldado nos fundamentos teóricos e

metodológicos.

8 <https://pt.surveymonkey.com/mp/sample-size-calculator/ >.

73

3.3 Método de coleta de dados

Para subsidiar esta pesquisa, foram coletados dados a partir da aplicação de

questionário virtual. Esse tipo de pesquisa é denominado de levantamento on-line e para

facilitar a sua realização o mercado disponibiliza algumas ferramentas e serviços eletrônicos.

Para a coleta, o questionário foi remetido por meio da ferramenta Survey Monkey9,

plataforma que possibilita a criação e envio de questionários. A solicitação foi reforçada por

e-mail aos 623 gestores dos hospitais pertencentes à rede, apresentando a autora e explicando

como proceder para responder ao questionário através do link gerado pela ferramenta.

Algumas vantagens são apresentadas por Gray (2012) para a utilização do

levantamento on-line: baixo custo; influxo de dados rápidos de muitas pessoas; os

respondentes podem completar o questionário em qualquer momento ou lugar; a análise de

dados de perguntas fechadas é simples e há falta de viés de entrevistador. Complementa

Faleiros et al. (2016), as pesquisas pela internet proporcionam maior praticidade e

comodidade aos participantes do estudo, podendo resultar na melhora do número de respostas

obtidas. Contudo, Flick (2013) chama a atenção para alguns cuidados: ceticismo quanto ao

anonimato, algumas pessoas podem responder mais de uma vez e, em alguns casos, o índice

de resposta pode ser mais baixo.

Os estudos de questionário têm por objetivo receber respostas comparáveis, sendo

designadas de forma idêntica para todos os participantes. Ampliando esse entendimento, Flick

(2013, p. 110) completa: “as perguntas devem coletar, direta ou indiretamente, as razões de

um comportamento ou atitude específica de um entrevistado, mostrando seu nível de

informação no que se refere à questão examinada”. Em síntese, ele afirma que

[...] os questionários são apropriados para um estudo quando: a) o conhecimento sobre a questão lhe permite formular um número suficiente de perguntas de maneira não ambígua; e b) um grande número de participante estará envolvido.

3.3.1 Instrumento de coleta de dados

Como importante ferramenta de coleta de dados, o questionário foi utilizado como

parte da metodologia desta pesquisa. O modelo adotado foi baseado no referencial teórico e

9 O surveymonkey é uma ferramenta prática para fazer pesquisas quantitativas e qualitativas com base na coleta de dados.

74

permitiu uma visão ampla e uma análise da maturidade da Gestão do Conhecimento na rede

EBSERH, com fundamento na metodologia das sete dimensões de Terra (2000).

O instrumento é divido em duas seções: I – dados demográficos - composta de 5

perguntas e II – maturidade da Gestão do Conhecimento em sete dimensões, contendo 39

questões fechadas sobre: fatores estratégicos e o papel da alta administração, cultura

organizacional, estrutura organizacional, administração de recursos humanos, sistemas de

informação, mensuração de resultados e aprendizado com o ambiente.

Importante ressaltar que foi realizado um estudo com esse modelo, no mês de janeiro

de 2017, tendo sido aplicado a 28 gestores do Hospital Universitário Onofre Lopes, em razão

de um trabalho científico produzido por esta pesquisadora. A pesquisa indicou que o conteúdo

do questionário exigia algumas informações inerentes à temática da Gestão do Conhecimento.

Por conseguinte, foram realizados os ajustes necessários para validar o instrumento,

incluindo, no preâmbulo, conceitos de alguns termos relevantes e informações adicionais nas

assertivas.

Assim, o questionário foi apresentado ao participante de forma que proporcionasse

informações suficientes sobre o estudo, explicando a sua importância e encorajando o

destinatário a participar, conforme sugere Flick (2013).

O instrumento pode ser visualizado no apêndice A. No apêndice B se encontra o

documento que foi encaminhado, por email aos respondentes, reforçando a solicitação para o

preenchimento do questionário.

Na seção seguinte será feita a exposição de como se deu o tratamento dos dados e

técnicas utilizadas para esse tratamento.

3.4 Análise dos dados

Os dados foram tratados por meio de técnicas de estatística descritiva, como por

exemplo, a média e a frequência, conjuntamente com os recursos oferecidos pela ferramenta

Survey Monkey. De acordo com Gil (2010), estas técnicas estatísticas constituem uma

contribuição indispensável para a caracterização e resumo dos dados e também para verificar

em que medida as conclusões podem estender-se para além da amostra considerada.

Os resultados foram classificados utilizando-se a escala de Likert, em um intervalo

compreendido entre 1 e 5, assim ordenados: 1 a 1,5 (inexistência); 1,5 a 2,5 (pouca

existência); 2,5 a 3,5 (existência razoável); 3,5 a 4,5 (existência) e 4,5 a 5 (existência plena).

75

Essa média evidenciará a maturidade individual para cada dimensão, sendo a maturidade

final, a média global das sete dimensões.

Outra análise dos dados feita foi a distribuição das frequências das respostas

relacionadas a cada elemento das sete dimensões.

A escala de Likert é de elaboração simples e de caráter ordinal. Recolhe-se grande

número de enunciados que manifestam opinião ou atitude acerca do problema a ser estudado

(GIL, 2008).

No próximo capítulo serão abordadas a análise e discussão dos resultados, expondo

detalhes sobre o material apresentado, a fim de conseguir respostas às indagações e

possibilitar a significação dos dados levantados, em relação ao assunto e aos objetivos

estabelecidos para o estudo.

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Neste capítulo, procedeu

dados, que serviram de base para responder

entendimento sobre quais objetivos foram alcançados.

Além do perfil e caracterização dos participantes, a análise

dimensões da GC na rede de hospitais

Gestão do Conhecimento, foram feitas em conformidade com a metodologia adotada, a partir

dos resultados gerados pela ferramenta

de acordo com os elementos que co

perguntas foi possível identificar entre as respostas dos pesquisados uma avaliação sobre as

práticas de Gestão do Conhecimento realizadas

respostas obtidas permitiram o cruzament

tabelas, sendo os resultados descritos na sequência.

4.1 Perfil e caracterização dos participantes

As características dos gestores inve

etária, formação acadêmica, área de formação da última titulação

no hospital.

Do total de respondentes, foi possível verificar que há uma predominância das

mulheres exercendo os cargos

46,27%, confirmado pelo Gráfico 1.

Fonte: Elaborado pela autora, com base nos dados da pesquisa (2018

Feminino; 53,73%

ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Neste capítulo, procedeu-se a análise e discussão dos resultados obtidos na coleta dos

erviram de base para responder à pergunta norteadora desta pesquisa e ao

entendimento sobre quais objetivos foram alcançados.

Além do perfil e caracterização dos participantes, a análise

dimensões da GC na rede de hospitais universitários federais da EBSERH

foram feitas em conformidade com a metodologia adotada, a partir

dos resultados gerados pela ferramenta Survey Monkey. Esses resultados

de acordo com os elementos que compõem o modelo de Terra (2000) e p


práticas de Gestão do Conhecimento realizadas nestes hospitais universitários federais

permitiram o cruzamento dos dados e a geração de gráficos

resultados descritos na sequência.

4.1 Perfil e caracterização dos participantes

As características dos gestores investigadas nessa pesquisa foram gênero, faixa

formação acadêmica, área de formação da última titulação e tempo no cargo de


mulheres exercendo os cargos de gestão, no percentual de 53,73%, em relação aos homens,

46,27%, confirmado pelo Gráfico 1.

Gráfico 1 – Gênero

, com base nos dados da pesquisa (2018).

Masculino; 46,27%

Feminino; 53,73%

76

dos resultados obtidos na coleta dos

pergunta norteadora desta pesquisa e ao

Além do perfil e caracterização dos participantes, a análise e interpretação das

da EBSERH, na perspectiva da

foram feitas em conformidade com a metodologia adotada, a partir

Esses resultados foram estruturados

mpõem o modelo de Terra (2000) e por intermédio das


ais universitários federais. As

dados e a geração de gráficos, quadros e

stigadas nessa pesquisa foram gênero, faixa

e tempo no cargo de gestor


de gestão, no percentual de 53,73%, em relação aos homens,

Para Leone e Baltar (2006), essa expansão das mulheres para assumir ca

estratégicos nas empresas é atribuída

no progresso profissional das mulheres, principalmente no setor público e nas grandes

organizações do setor privado.

reflete, ainda nos dias atuais, uma submissão desse grupo profissional aos baixos salários

pagos pelo setor público e às exigências de extensas jornadas de trabalho.

Através do Gráfico 2, pode

encontra na faixa etária maior que 50 anos, correspondendo a 38,31%, seguida de outros que

se situam no intervalo entre 41 e 50 anos, ou seja, 34,83%, o que demonstra um conjunto de

gestores com maior maturidade profissional

anos, com uma porcentagem de 23,

de 21 a 30 anos, 2,99%.

Fonte: Elaborado pela autora, com base nos dados da pesquisa (2018)

Em relação ao resultad

estudo intitulado Perfil dos gerentes de unidades básicas de saúde

do perfil delineado para o cargo

sido adquirida no setor público, pois as adaptações são sempre possíveis e enriquecedoras,

desde que haja uma base conceitual como orientação

Maior de 50 anos;

38,31%

Leone e Baltar (2006), essa expansão das mulheres para assumir ca

estratégicos nas empresas é atribuída à educação superior, considerado


organizações do setor privado. Observam os autores que a feminização da



Através do Gráfico 2, pode-se constatar que a maior prevalência dos gest



gestores com maior maturidade profissional. Outra parcela está no intervalo entre 31 e 40

os, com uma porcentagem de 23,38%. Com pouca expressão se acham os gestores na faixa

Gráfico 2 – Faixa etária

, com base nos dados da pesquisa (2018).

Em relação ao resultado apresentado, Alves, Penna e Brito, (2014

erfil dos gerentes de unidades básicas de saúde, concluíram

para o cargo “a experiência anterior em gerência, que não necessita ter

ida no setor público, pois as adaptações são sempre possíveis e enriquecedoras,

desde que haja uma base conceitual como orientação”.

Entre 21 e

30 anos;

2,99%

Entre 31 e 40 anos;

23,38%

Entre 41 e 50 anos;

34,83%

Maior de 50 anos;

38,31%

77

Leone e Baltar (2006), essa expansão das mulheres para assumir cargos

um fator determinante


que a feminização da força de trabalho



se constatar que a maior prevalência dos gestores se



intervalo entre 31 e 40

%. Com pouca expressão se acham os gestores na faixa

2014, p. 445), em seu

concluíram que faz parte

a experiência anterior em gerência, que não necessita ter

ida no setor público, pois as adaptações são sempre possíveis e enriquecedoras,

Entre 21 e

30 anos;

2,99%

Entre 31 e 40 anos;

De modo análogo, a EBSERH corrobora com esse posicionamento ao incluir

Resolução da Diretoria E

exigência de experiência como critério de seleção para ocupar os cargos comissionados e

funções gratificadas. Pode

parcela significativa de gestores se en

Em relação à formação acadêmica, observar

pós-graduado, maioria de 94,53%, sendo 36,82% especialistas; 28,36%, detém o título de

mestre e 29,35% são doutores e apenas 5,47

Fonte: Elaborado pela autora, com base nos dados da pesquisa (2018)

O resultado desenhado no Quadro 3

escolaridade, o que é esperado de servidores que estão

estratégica de uma instituição de ensino superior e que

conhecimentos.

Além das iniciativas pessoais dos gestores,

Hospital Sírio-Libanês, por meio do I

desenvolvidos projetos voltados à capacitação de profissionais dos hospitais universitários

federais. Um desses projetos, denominado de Capacitação de Planos Diretores dos Hospitais

Mestrado; 28,36%

Doutorado; 29,35%

De modo análogo, a EBSERH corrobora com esse posicionamento ao incluir

Resolução da Diretoria Executiva 008, de 24 de setembro de 2012


Pode-se deduzir que tal critério, sem dúvida, foi determinante para a

va de gestores se encontrarem em idade maior que 50 anos.

Em relação à formação acadêmica, observar-se que um percentual expressivo é de

graduado, maioria de 94,53%, sendo 36,82% especialistas; 28,36%, detém o título de

9,35% são doutores e apenas 5,47% são só graduados (Gráfico 3).

Gráfico 3 – Formação acadêmica

autora, com base nos dados da pesquisa (2018).

desenhado no Quadro 3 indica ser um grupo com um alto nível de

escolaridade, o que é esperado de servidores que estão posicionados no nível de gestão

estratégica de uma instituição de ensino superior e que se preocuparam em aperfeiçoar os

Além das iniciativas pessoais dos gestores, numa parceria entre a EBSERH e o

Libanês, por meio do Instituto Sírio Libanês de Ensino e Pesquisa (IEP),

projetos voltados à capacitação de profissionais dos hospitais universitários


Graduação; 5,47%

Especialização;

36,82%

Mestrado; 28,36%

Doutorado; 29,35%

78

De modo análogo, a EBSERH corrobora com esse posicionamento ao incluir, na

2012, já referenciada, a


se deduzir que tal critério, sem dúvida, foi determinante para a

idade maior que 50 anos.

se que um percentual expressivo é de

graduado, maioria de 94,53%, sendo 36,82% especialistas; 28,36%, detém o título de

(Gráfico 3).

indica ser um grupo com um alto nível de

posicionados no nível de gestão

se preocuparam em aperfeiçoar os seus

uma parceria entre a EBSERH e o

nstituto Sírio Libanês de Ensino e Pesquisa (IEP), foram

projetos voltados à capacitação de profissionais dos hospitais universitários


Especialização;

36,82%

Universitários Federais, contemplou, no nível de pós

Especialização em Gestão de Hospitais Universitá

Quanto ao tempo dos gestores no cargo de chefia, percebe

concentração deles, num perce

restante tem período bastante variado, ou seja, 27

entre 06 a 10 anos reúne uma parcela de 17,91%

cargo há mais de 10 anos. Os que se encontram além d

cargos originários da vinculação com suas instituições federais superiores

Gráfico 4

Fonte: Elaborado pela autora, com base nos dados da p

O panorama representado no Gráfico 4

novo modelo de estrutura organizacional adotado nos hospitais em 2013,

EBSERH.

No quesito área de formação da última titulação,

grande diversificação dos cursos acadêmicos, com uma maior centralização

médicos (27%), de administradores

administradores mais especializados na área de gestão, com uma taxa de

comprovado no Gráfico 5.

Entre 6 e 10 anos;

17,91%

derais, contemplou, no nível de pós-graduação lato sensu

Especialização em Gestão de Hospitais Universitários Federais no SUS

Quanto ao tempo dos gestores no cargo de chefia, percebe

concentração deles, num percentual de 36,82%, está no exercício entre 03 a 05 anos

restante tem período bastante variado, ou seja, 27,36% tem menos do que 03 anos;

reúne uma parcela de 17,91% e nesse mesmo percentual

0 anos. Os que se encontram além do tempo de 05, possivelmente, tê

cargos originários da vinculação com suas instituições federais superiores

Gráfico 4 – Tempo de Cargo como Gestor


representado no Gráfico 4, contudo, se justifica pelo pouco tempo do

novo modelo de estrutura organizacional adotado nos hospitais em 2013,

No quesito área de formação da última titulação, o resultado co

grande diversificação dos cursos acadêmicos, com uma maior centralização

de administradores, no percentual de 13%, e surgem, também, os

administradores mais especializados na área de gestão, com uma taxa de

Menor que 3 anos;

27,36%

Entre 3 e 5 anos;

36,82%

Entre 6 e 10 anos;

Maior de 10 anos;

17,91%

79

lato sensu, o Curso de

rios Federais no SUS (PADILHA, 2013).

Quanto ao tempo dos gestores no cargo de chefia, percebe-se que a maior

ntual de 36,82%, está no exercício entre 03 a 05 anos. O

,36% tem menos do que 03 anos; o intervalo

nesse mesmo percentual tem gestores no

o tempo de 05, possivelmente, têm seus

cargos originários da vinculação com suas instituições federais superiores (Gráfico 4).

se justifica pelo pouco tempo do

novo modelo de estrutura organizacional adotado nos hospitais em 2013, com a criação da

comprova que há uma

grande diversificação dos cursos acadêmicos, com uma maior centralização na profissão de

no percentual de 13%, e surgem, também, os

administradores mais especializados na área de gestão, com uma taxa de 9%, conforme é

80

Gráfico 5 - Área de formação da última titulação

Fonte: Elaborado pela autora, com base nos dados de pesquisa (2018).

Esse resultado permite se fazer algumas inferências. A natureza da rede constituída

de hospitais pode ser um direcionador para tal constatação. As atividades assistenciais ainda

são centradas na figura do médico, levando a ocupação de boa parte dos cargos,

principalmente, por ter o caráter de especialista. A figura do administrador, por suas

características de formação e cultura profissional vem ocupando espaços necessários ao

enfrentamento de um conjunto multifacetado de desafios de gestão e o administrador

hospitalar pela especialização na área.

A diversificação, também, sugere uma relação muito direta com a multiplicidade de

cargos e funções existentes na estrutura organizacional da empresa, basta revisitar seu

organograma para se observar perfeitamente essa relação.

Dando prosseguimento ao tema do capítulo quatro, na próxima seção, a mais densa

do referido capítulo, serão apresentadas a análise e interpretação dos dados relativos às sete

dimensões da GC e seus elementos para a verificação da maturidade da rede EBSERH.

1%

1%

1%

1%

1%

1%

1%

1%

1%

2%

2%

2%

2%

5%

5%

5%

5%

7%

7%

9%

13%

27%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Terapia Ocupacional

Pedagogia

Odontologia

Jornalismo

Gestão da Informação e do Conhecimento

Engenharia Civil

Ciência da computação

Biomedicina

Biologia

Serviço Social

Psicologia

Fisioterapia

Arquitetura

Gestão Pública

Farmácia

Enfermagem

Economia

Direito

Contabilidade

Gestão Hospitalar

Administração Hospitalar

Medicina

81

4.2 A rede de Hospitais Universitários Federais da EBSERH na perspectiva da Gestão

do Conhecimento

Nesta seção, são apresentadas a análise e interpretação das sete dimensões da Gestão

do Conhecimento do modelo selecionado para a investigação, com base nas respostas ao

questionário aplicado junto aos gestores dos 39 hospitais universitários federais afiliados da

EBSERH.

Como dito, a análise e interpretação dos dados relativos à Gestão do Conhecimento

na rede EBSERH foram feitas em conformidade com a metodologia adotada e os resultados

gerados pela ferramenta Survey Monkey.

Os resultados numéricos foram convertidos e submetidos a uma análise, a partir da

qual foi feita a interpretação e atribuição de significados aos resultados obtidos em cada

dimensão do conhecimento analisada.

As pontuações foram utilizadas para gerar tabelas que permitiram a visualização da

maturidade da GC, sob a ótica dos gestores envolvidos na pesquisa. A partir dos resultados

obtidos em cada uma das dimensões da Gestão do Conhecimento abrangidas pelo método de

Terra, foi possível, de igual modo, identificar quais os pontos fortes e as oportunidades de

melhoria a serem trabalhadas dentro nas atividades de GC da empresa.

A análise está estruturada em sete dimensões: Dimensão 1- Fatores Estratégico e o

Papel da Alta Administração; Dimensão 2 – Cultura e Valores Organizacionais; Dimensão 3 –

Estrutura Organizacional; Dimensão 4 – Administração de Recursos Humanos; Dimensão 5 –

Sistemas de Informação; Dimensão 6 – Mensuração dos Resultados e Dimensão 7 –

Aprendizado com o Ambiente.

Para classificá-las e seus respectivos elementos foi utilizada a seguinte faixa de

categorização, elaborada de acordo com a escala de coleta e seus pontos de inflexão.

Lembrando que o intervalo está compreendido entre 1 e 5, assim ordenados: 1 a 1,5

(inexistência); 1,5 a 2,5 (pouca existência); 2,5 a 3,5 (existência razoável); 3,5 a 4,5

(existência) e 4,5 a 5 (existência plena).

Com base nos resultados obtidos no levantamento de dados, apresenta-se,

preliminarmente, um diagnóstico geral sobre a maturidade na rede EBSERH, com a média

global de 3,23, refletida pelas médias de cada dimensão, revelando uma razoável existência de

amadurecimento da Gestão do Conhecimento, segundo a ótica dos 241 gestores da alta e

média governança que responderam o questionário, na forma exposta na Tabela 1.

Tabela 1 – Média

DIMENSÃO Fatores Estratégico e o Papel da

Alta Administração Cultura e Valores Organizacionais

Estrutura OrganizacionalAdministração de Recursos

Humanos Sistemas de Informação

Mensuração dos ResultadosAprendizado com o Ambiente

MÉDIA GERAL Fonte: Elaborada pela autora, com base nos dados da pesquisa (2018)

A visualização do

médias, proporcionando uma

investigadas da Gestão do Conhecimento

Gráfico 6 – Diagrama do

Fonte: Elaborado pela da autora, com base nos dados da pesquisa (2018)

Todos os resultados demonstram aspectos importantes para a Gestão do

Conhecimento na organização, ao mesmo tempo em

oportunidades de melhorias, como observar

Sistemas de Informação

Mensuração dos resultados

Aprendizado com o Ambiente

Média geral das sete dimensões da Gestão do Conhecimento

MÉDIA MATURIDADEFatores Estratégico e o Papel da

3,51

3,26 Existência Razoável

Estrutura Organizacional 3,13 ExistêAdministração de Recursos

3,05 Existência Razoável

Sistemas de Informação 2,75 Existência RazoávelMensuração dos Resultados 3,32 Existência Razoável

Aprendizado com o Ambiente 3,59 3,23 Existência Razoável


Gráfico 6, do tipo radar, permite colocar lado a lado

médias, proporcionando uma fácil comparação, no mesmo tempo,

Gestão do Conhecimento na empresa.

Diagrama do Agrupamento das sete dimensões e suas médias

da autora, com base nos dados da pesquisa (2018).


ento na organização, ao mesmo tempo em que alguns são sinalizadores para as

oportunidades de melhorias, como observar-se-á mais detalhadamente adiante.

3,51

3,26

3,13

3,052,75

3,32

3,59

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Fatores Estratégicos e o Papel da Alta Administração

Cultura e Valores Organizacionais

Estrutura Organizacional

Administração de Recursos Humanos




82

eral das sete dimensões da Gestão do Conhecimento

MATURIDADE

Existência

Existência Razoável



Existência Razoável Existência Razoável

Existência Existência Razoável

colocar lado a lado as diferentes

no mesmo tempo, das várias dimensões

e suas médias


que alguns são sinalizadores para as

á mais detalhadamente adiante.



Administração de Recursos

83

Tanto a Tabela 1 quanto o Gráfico 6 retratam que as melhores práticas estão

inseridas nas dimensões Aprendizado com o Ambiente e Fatores Estratégicos e o Papel da

Alta Administração, com médias de 3,59 e 3,51, respectivamente, que consideram a existência

de práticas da Gestão do Conhecimento.

O fato de o Aprendizado com o Ambiente ter se revelado como um ponto forte da

EBSERH pode estar associado à formação de rede e à forma como o conhecimento nesta rede

é compartilhado. Algumas práticas para esse compartilhamento foram identificadas, como já

mencionado nesse trabalho, são elas: portais/intranets/extranets, fóruns presenciais, fóruns

virtuais, comunidades de práticas, repositório institucional/digital, benchmarking, sistema de

gestão por competência, banco de talentos e lições aprendidas. (SOUZA, 2017).

Quanto a tal aspecto, Terra (2000) afirma que as organizações em rede podem ser

vistas como teias de colaboração, onde cada ente pode contribuir com competências

específicas, trocando e aprendendo as competências dos parceiros. Continua o autor, citando o

exemplo das empresas japonesas, que a alta administração deve comunicar, claramente, os

objetivos de aprendizado a todos os níveis da hierarquia, para poder implantar as estratégias

de aprendizado.

Corroborando com esse posicionamento, Johnson (2011) acrescenta que as redes de

conhecimento nas organizações estão ligadas ao processo de inovação, de aprendizado e de

desempenho e esse processo pode determinar a rapidez com que as organizações privadas ou

governamentais se modifiquem para sobreviver no mundo competitivo.

Quando se volta para à dimensão Fatores Estratégicos e o Papel da Alta

Administração pode-se perceber que há um nível de engajamento e comprometimento por

parte das altas lideranças para o êxito de uma gestão transformadora que envolve a visão, a

definição de metas e objetivos estratégicos e os valores da organização. Muito embora parece

haver clareza nesse papel, o estabelecimento de metas mais desafiadoras não está diretamente

relacionado a esse processo inovador. Para tanto, além da inovação em processos, produtos e

serviços, a empresa precisa investir no aprimoramento mais amplo que inclui: investimento no

desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores, incentivo à experimentação e a

abertura a novas ideias, utilizando a motivação intrínseca das pessoas (TERRA, 2000).

Nessa seara de motivação das pessoas para o desenvolvimento do seu conhecimento,

melhoria das habilidades para os conhecimentos novos, Probst, Raub e Romhardt (2002)

ressaltam que as metas de conhecimento precisam ser formuladas para tornar o aprendizado

organizacional eficiente. Ratificam esses autores que a crescente importância do

conhecimento como dimensão no sucesso da empresa assinala para que as metas de

84

conhecimento devam ser incluídas ao lado das metas tradicionais. Talvez a introdução das

metas de conhecimento na EBSERH e suas filiais, nos diferentes níveis, sejam consideradas

desafiadoras e motivantes.

A despeito de se classificaram em outro intervalo, as médias de 3,32 para a

Dimensão Mensuração dos Resultados; de 3,26 para Dimensão Cultura e Valores

Organizacionais; de 3,13 para a Dimensão Estrutura Organizacional e 3,05 para a Dimensão

Administração de Recursos Humanos apontam para a existência razoável de práticas nessas

dimensões, e, sendo assim, revela uma maturidade também razoável da GC.

É importante, igualmente, fazer ajuizamentos sobre os resultados refletidos nesse

grupo.

Em relação à média registrada para a Cultura e Valores Organizacionais (3,26),

pode-se dizer que esse resultado demonstra que os valores definidos no mapa estratégico da

EBSERH, Figura 12, são importantes para os colaboradores, pois exprimem as razões do seu

fazer organizacional. Trabalhar em rede para somar forças e alcançar a excelência é um dos

valores da EBSERH e é considerado um traço forte da cultura da empresa, revelando que

fazer parte de uma organização é participar intimamente de sua cultura.

Figura 12 - Mapa Estratégico da EBSERH

Fonte: EBSERH (2017c).

Voltando à análise desse grupo, a dimensão Estrutura Organizacional apresentou

uma média de 3,15. Neste ponto, a estrutura organizacional da EBSERH e de suas filiais traz

85

um desenho bastante hierarquizado e verticalizado, conforme se viu na subseção 3.2.1, o que

torna o ambiente bastante burocrático, em razão do próprio modelo. Embora seja essa a

estrutura organizacional vigente da empresa, o trabalho desenvolvido, tanto na sede como nas

filiais, é baseado na multidisciplinaridade com certo grau de autonomia, característica natural

dessa rede por abranger as áreas de saúde, de ensino, de pesquisa e de gestão.

A literatura diz que o modelo hierárquico-burocrático está se tornando cada vez mais

inadequado para o enfrentamento dos desafios atuais impostos às empresas. Eles são

encontrados em contextos mais estáveis, enquanto as corporações que romperam com a

tradição hierárquico-burocrática estão em setores mais dinâmicos e intensivos em

conhecimento (TERRA, 2000).

Se “o propósito principal do desenho organizacional é colocar a estrutura a serviço

do ambiente, da estratégia, da tecnologia e das pessoas da organização” (CHIAVENATO,

1999, p. 350), modificar os modelos tradicionais, flexibilizar suas estruturas organizacionais e

experimentar novas práticas, parece ser um grande desafio da alta administração.

A última dimensão desse grupo trata da Administração de Recursos Humanos,

cuja média foi de 3,05. É possível inferir que o resultado, então confirmado, é explicado,

parcialmente, em razão da natureza pública da EBSERH e filiais, que dificulta o avanço de

determinadas práticas da Gestão do Conhecimento. Como exemplo das práticas que não

podem ser absorvidas pela empresa, cita-se a forma de ingresso nas carreiras que compõem o

Plano de Cargos, Carreiras e Salários da EBSERH, disciplinada pela lei de sua criação, a qual

só permite ser por meio de concurso público de provas ou de provas e títulos. Em face disso,

há uma baixa rotatividade de profissionais. Se por um lado é bom por que há a retenção do

conhecimento pela permanência a longo prazo do capital intelectual, preservando o estoque de

conhecimento organizacional; por outro, tende a acentuar os problemas do baixo nível de

satisfação no trabalho e da ausência de motivação. (CAMPOS; MALIK, 2011).

Entendimento semelhante é o de Terra (2000) quando reforça que as organizações

tendem a melhorar sua capacidade de atrair e manter pessoas com habilidade,

comportamentos e competências associadas à aquisição, à geração, à difusão e ao

armazenamento de conhecimento na empresa, por meio de processos seletivos rigorosos.

A média mais baixa de todas as sete dimensões está na Dimensão 5 - Sistemas de

Informação – que girou na casa de 2,75, o que se pode inferir é que os instrumentos de

informação ensejam um olhar da alta e média governança da EBSERH e de suas filiais.

A Dimensão 6 – Mensuração dos Resultados - obteve a média global de 3,32,

presumindo a existência razoável das práticas consideradas nesta dimensão.

86

Os próximos passos do percurso da análise e interpretação dos dados serão avaliar,

de forma distinta, cada uma das sete dimensões e seus elementos da Gestão do Conhecimento,

subsidiada pelo método escolhido, em ordem crescente das maiores para as menores médias

obtidas em cada um dos elementos distribuídos em cada dimensão.

4.2.1 Dimensão 1 - Fatores Estratégicos e o Papel da Alta Administração

A primeira dimensão analisada diz respeito aos fatores estratégicos e o papel da alta

administração. Para essa dimensão foi obtida uma média global de 3,51 e um desvio padrão

de 0,833, conforme a Tabela 2, revelando, de modo geral, a existência razoável de práticas

nessa dimensão.

Tabela 2 - Distribuição da média da Dimensão 1 - Fatores Estratégicos e o Papel da Alta

Administração

ASSERTIVA MÉDIA DESVIO PADRÃO

Existe consenso sobre quais são os pontos fortes da empresa. 3,61 0,787

A macroestratégia é comunicada. 3,47 0,827

A alta administração estabelece metas desafiadoras e um sentido de urgência da realidade em direção a uma visão

determinada. 3,45 0,880

MÉDIA GERAL 3,51 0,833 Fonte: Elaborada pela autora, com base nos dados da pesquisa (2018).

De modo detalhado, pode-se perceber que o elemento com o melhor resultado foi o

que trata da existência de consenso dos gestores sobre os pontos fortes da empresa, com a

maior média de 3,61. Isso pode revelar que há um pensamento estratégico na organização.

Um achado que corrobora para esse resultado é verificado pela construção do mapa

estratégico da EBSERH, que foi realizada de forma coletiva pelos vários níveis hierárquicos e

membros da rede e seus afiliados. A forma da construção do mapa foi bastante divulgada no

seu portal, especificamente, em aba própria e na Rede EBSERH TV.

É sabido que na gestão das organizações os pontos fortes e fracos são de fundamental

importância para construção dos objetivos organizacionais. Para Porter (1999), o

desenvolvimento de uma estratégia competitiva parte da definição de uma fórmula ampla para

como uma empresa irá competir, quais deveriam ser suas metas e as políticas necessárias para

alcançar essas metas. Seu modelo de formulação estratégica competitiva é baseado em cinco

87

forças competitivas e é a partir do diagnóstico dessas forças, que a empresa terá condições de

identificar seus pontos fortes e fracos e se posicionar em relação ao mercado.

Outro elemento analisado diz respeito a comunicação da macroestratégia que obteve

média de 3,47, demonstrando a existência razoável e uma tendência de fragilização dessa

prática. Esse ponto deve atentar a alta governança da empresa, na medida em que o saber

organizacional está ligado ao fazer e o fazer leva a criação de significados que estrutura a

percepção dos problemas ou oportunidades de que a organização precisa para funcionar

(CHOO, 2003). Saber quais são os valores centrais da empresa e o que ela está tentando

alcançar são aspectos importantes (JOHSON, 2011). Os resultados desse saber organizacional

podem ser, muitas vezes, traduzidos em inovações ou expansões das capacidades das

organizações.

Nesse sentido, Terra (2000) observa que a alta gestão tem o papel indispensável na

clarificação e comunicação da estratégia da empresa, pois, dessa forma, incentiva a busca

permanente de inovação, além de inspirar, motivar e focar a organização.

Na análise da construção de metas desafiadoras e com sentido de urgência da

realidade em direção a uma visão determinada, a média foi de 3,45 (existência razoável),

sugerindo que a alta administração estabelece metas não tão desafiadoras, o que se pode

inferir é de que a operacionalização do propósito, da visão e dos objetivos estratégicos da

empresa ficam comprometidos, pois os colaboradores não se sentem motivados pelos grandes

desafios.

Diante desse contexto, os líderes precisam ter o espírito de promover mudanças,

assumir riscos para obter avanços e inovações nas organizações, e isso cria um ambiente

excitante para trabalhar.

Não obstante o cenário apresentado nos últimos dois pontos da dimensão, entende-se

ser importante o olhar da alta administração da EBSERH para os aspectos relacionados aos

canais de comunicação, de modo especial para a divulgação de sua macroestratégia, bem

como para os aspectos inerentes à formulação de suas metas organizacionais, proporcionando,

além do necessário compartilhamento, um ambiente favorável à motivação e inovação.

Completando a análise e interpretação dos dados, a distribuição das frequências das

respostas dos gestores, relacionadas a cada elemento da dimensão 1, é mostrada de acordo

com a Tabela 3.

88

Tabela 3 – Distribuição da frequência da Dimensão 1 - Fatores Estratégicos e o Papel da Alta

Administração

Assertiva Concordo totalmente

Concordo Concordo parcialmente

Discordo Discordo totalmente

Total

Existe consenso sobre

quais são os pontos fortes da empresa.

10,4% 45,8% 37,8% 6,0% 0,0% 100%

A macroestratégia é comunicada.

10,4% 36,8% 41,9% 10,9% 0,0% 100%

A alta administração

estabelece metas

desafiadoras e um sentido de urgência da realidade em direção a uma

visão determinada.

10,9% 36,3% 40,9% 10,4% 1,5% 100%

Fonte: Elaborada pela da autora, com base nos dados da pesquisa (2018).

É possível observar que a distribuição da frequência é normal, não tendo, portanto,

divergências significativas de percepções.

Isso permite concluir que as médias são os elementos centrais da compreensão dos

respondentes. No entanto, verifica-se que nem todos os respondentes compartilham da

percepção plena retratada pela média, haja vista que parte respondeu que concorda e outra que

concorda parcialmente com a existência de práticas de GC nessa dimensão.

4.2.2 Dimensão 2 - Cultura e Valores Organizacionais

Outra dimensão avaliada relaciona-se à cultura e valores organizacionais,

representada na Tabela 4, tendo uma média geral de 3,26 e um desvio padrão de 0,963,

evidenciando que existe uma razoável percepção dos respondentes da cultura e valores da

organização, com forte ênfase nas comemorações de realizações importantes com a melhor

média atribuída de 3,72.

89

Tabela 4 – Distribuição da média da Dimensão 2 – Cultura e Valores Organizacionais

ASSERTIVA MÉDIA DESVIO

PADRÃO

A missão e os valores da empresa são promovidos, por atos simbólicos e

ações (por ex. em quadro/placa, documentos da empresa). 3,53 0,944

Há um sentimento de confiança entre organização e colaboradores;

existe, de maneira geral, um orgulho em trabalhar na organização. 3,46 0,939

As pessoas não estão focadas apenas no curto prazo (o tempo é

necessário para o trabalho criativo, pensar é um indicador da orientação

da empresa na direção do conhecimento).

3,27 0,921

Estimula-se a experimentação. Há liberdade para tentar e falhar (as

pessoas podem testar suas ideias). 3,18 0,916

Existe evidência do que as pessoas conhecem e não conhecem. 3,07 0,801

As pessoas buscam uma otimização conjunta, ou seja, estão preocupadas

com toda a organização e não apenas com sua área de trabalho. 3,02 0,931

Reconhece-se que tempo é um recurso importante para o processo de

inovação. 3,51 0,945

Novas ideias são valorizadas (as pessoas são estimuladas à criatividade e

à inovação). 3,39 0,920

As realizações importantes são comemoradas. 3,72 0,964

Há grande tolerância para piada e humor. 3,14 0,858

Realizam-se reuniões fora do local de trabalho. 2,61 1,023

São poucos os símbolos hierárquicos e de status. Os layouts são

favoráveis a troca informal de informações (uso de espaço aberto e salas

de reunião).

3,24 0,907

MÉDIA GERAL 3,26 0,963

Fonte: Elaborada pela autora, com base nos dados da pesquisa (2018).

A maior média (3,72) ter sido atribuída as comemorações das realizações

importantes pode ser significada pelo fato de que a empresa celebra e enaltece suas

conquistas, comprovado pela Figura 13. Um dos meios é a publicação dessas conquistas por

intermédio de seu informativo “EBSERH informa” que, semanalmente, é exposto na intranet

90

e encaminhado para os e-mails institucionais dos colaboradores e por mala direta para a

imprensa e outros órgãos. Muitos feitos são, ainda, divulgados na Rede Ebserh TV, além do

seu Portal.

Figura 13 – Eventos importantes

Fonte: Print da tela (2019).

Com média de 3,53, respectivamente, para as questões afetas à promoção da missão

e dos valores da empresa, considera-se que os gestores percebem que a organização tem

claramente definidos seu propósito, sua visão e seus objetivos estratégicos, os quais são

91

difundidos em seu portal, assim como há uma certa maturidade na empresa para entender que

se precisa de tempo para pensar e de pausas durante os ciclos de inovação.

Nessa lógica, Terra (2000, p.108) compreende que as melhores ideias necessitam de

tempo de incubação. Completa ainda: “[...] planejamento e prazo não são tiranos para o

trabalhador dotado de espírito criador, são seus servos”. É importante esse entendimento,

visto que a EBSERH é uma empresa jovem e precisa usar a capacidade intelectual de seus

empregados para a difusão de novos conhecimentos e inovação para o crescimento da rede.

O ambiente em rede da EBSERH é especialmente favorável à difusão de inovações,

na medida em que a rede assegure a autonomia de seus participantes para criarem novas

alternativas. (TEIXEIRA, 2014).

Para esse ciclo de incubação, contudo, é preciso tempo para apreender e pensar,

mesmo para os grupos mais inovadores, pois estes não o são de forma contínua. O tempo “é o

mais escasso de todos os recursos, do qual é impossível obter substituto, muito embora seja

essencial para a genuína geração do conhecimento.” (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 81).

Considerando os posicionamentos dos gestores em relação às outras questões,

observa-se que há consenso sobre a existência razoável da Gestão do Conhecimento.

De maneira detalhada, passa-se a análise dos elementos, cujas médias estão no

intervalo entre 2,5 a 3,5 (existência razoável), exceto à ligada a realização de reuniões fora do

local de trabalho por apresentar a menor média de 2,61 e carecer de uma análise particular,

embora se classifique nesse intervalo.

Com uma média de 3,46, obtida para o item que trata do sentimento de confiança na

organização e orgulho de nela trabalhar, é possível inferir que a confiança entre a organização

e os colaboradores é proporcionada em razão de um ambiente adequado ao compartilhamento

de informações e de conhecimento. Pode-se entender, assim, que “o ambiente é como um

espelho em que as pessoas se projetam e observam as consequências para aprender sobre sua

identidade.” (CHOO, 2003, p. 126).

Essa relação de confiança, ao mesmo tempo, reflete no orgulho em trabalhar na

organização, na medida em que os colaboradores “[...] se sintam seguros, tenham um sentido

de pertencimento e lealdade com a instituição e se sintam desejosos de colaborar em seus

planos e decisões [...]” (LAVERDE, 2010, p.112).

Nos itens novas ideias são valorizadas e as pessoas não estão focadas no tempo, as

médias apuradas foram de 3,39 e 3,27, respectivamente, sinalizando para a existência razoável

na empresa de uma cultura e valores organizacionais voltados à inovação e à abertura a novas

ideias e tecnologias.

92

A existência de normas e valores que estimulam a criatividade individual e a

implementação de novas ideias está intimamente ligada à promoção da inovação. Baseado em

sua pesquisa, Terra (2000) avaliou que os colaboradores acreditavam que, além da autonomia,

o incentivo, a tolerância e a recompensa pela tomada de riscos, o incentivo à troca de

informações, os objetivos compartilhados e o trabalho em equipe são importantes normas

associadas à geração de novas ideias.

As médias dos itens que abordam o uso de layouts favoráveis a troca informal de

informações (3,24), a tolerância para o humor (3,18) e o estímulo para a experimentação

(3,14) retratam, de certa forma, que há ambientes mais abertos, leves e descontraídos que

facilitam a interação e o compartilhamento do conhecimento tácito, muitas vezes por meio da

socialização desse conhecimento em espaços informais.

Nesse contexto, Nonaka e Takeuchi (1997) entendem que novos conhecimentos

podem ser criados pela conversão do conhecimento e devem ser difundidos na organização

para incorporá-los a produtos, serviços e sistemas.

Outro aspecto relevante para a reflexão sobre a pontuação desses itens demonstra que

a adoção de um caráter mais democrático, de não pré-julgamento das ideias, liberdade para

testar essas ideias e a tolerância com erro, são estilos gerenciais que oportunizam os processos

criativos e de aprendizagem. (TERRA, 2000).

Também foi constatada a existência razoável para os pontos acerca do que as pessoas

conhecem e não conhecem na empresa e para a preocupação com toda a organização, com

médias de 3,07 e 3,02, respectivamente, indicando que, de algum modo, há uma honestidade

intelectual na empresa, ou seja, as pessoas deixam evidente o seu conhecimento e seu olhar se

volta para além da área de trabalho.

Presume-se, desse modo, que elas sabem, mesmo de forma parcial, onde encontrar os

meios que geram informações e conhecimento para a execução de suas tarefas, sobretudo,

quando são disponibilizados sistemas que as orientam para a execução de suas atividades.

Essa presunção reforça a teoria de que a gestão eficaz do conhecimento ajuda os empregados

a localizarem o que precisam. (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002).

A preocupação para além de sua área de trabalho sinaliza que há uma convergência

interinstitucional para um objetivo comum, otimizando as ações e realizando-as de forma

conjunta. A estrutura em rede talvez favoreça essa tendência, visto que, como fonte de

informação e de conhecimento, dá a seus membros vantagens decisivas de informações,

baseando-se no princípio da troca. (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002).

93

Percebe-se que há um encadeamento desses elementos com os dois anteriores, na

medida em que a constatação de espaços mais abertos propicia o compartilhamento do

conhecimento pelo modo da socialização.

A empresa, como capacitadora da criação do conhecimento organizacional, tem a

função de “[...] fornecer o contexto apropriado para a facilitação das atividades em grupo e

para criação e acúmulo de conhecimento em nível individual” (NONAKA; TAKEUCHI,

1997, p 83).

Como já dito, a promoção de reuniões fora do ambiente de trabalho foi a resposta

registrada com menor média dessa dimensão, na casa de 2,61 (pouca existência), o que não

beneficia a criatividade e o aprendizado organizacional.

Davenport e Prusak (1998) ressaltam a importância de reuniões quando dizem que o

conhecimento é como uma reunião que também inclui, entre outras coisas, valores em que os

empregados podem trocar experiências e informações.

Para Nonaka e Takeuchi (1997, p.70), “Essas reuniões não constituem apenas um

fórum para o diálogo criativo, são também uma forma de compartilhar experiências e ampliar

a confiança mútua entre os participantes.”

Considerando todo o exposto, ressalta-se que esse é um ponto de fragilidade e

merece ser destacado.

Na Tabela 5 é também importante, observar que a distribuição da frequência é

normal, não tendo, portanto, desarmonias nas percepções dos gestores.

Tabela 5 – Distribuição da frequência da Dimensão 2 - Cultura e Valores Organizacionais

Assertiva Concordo totalmente

Concordo

Concordo parcialmente Discordo Discordo

totalmente Total

A missão e os valores da empresa são promovidos,

por atos simbólicos e ações (por ex. em

quadro/placa, documentos da

empresa).

15,4% 37,3% 32,9% 13,4% 1,0% 100%

Há um sentimento de confiança entre

organização e colaboradores;

existe, de maneira geral, um orgulho em trabalhar na

organização.

10,0% 40,3% 35,8% 10,9% 3,0% 100%

As pessoas não estão focadas

7,0% 32,3% 41,8% 16,4% 2,5% 100%

94

apenas no curto prazo (o tempo é necessário para o trabalho criativo,

pensar é um indicador da orientação da

empresa na direção do conhecimento).

Estimula-se a experimentação. Há liberdade para tentar e falhar (as pessoas podem

testar suas ideias).

6,5% 26,8% 48,8% 13,4% 4,5% 100%

Existe evidência do que as pessoas

conhecem e não conhecem.

1,5% 25,9% 51,7% 18,4% 2,5% 100%

As pessoas buscam uma otimização

conjunta, ou seja, estão preocupadas

com toda a organização e não apenas com sua área de trabalho.

4,5% 24,4% 44,7% 20,4% 6,0% 100%

Reconhece-se que tempo é um recurso importante para o

processo de inovação.

11,9% 42,3% 33,8% 8,0% 4,0% 100%

Novas ideias são valorizadas (as

pessoas são estimuladas à

criatividade e à inovação).

9,0% 38,3% 37,3% 12,9% 2,5% 100%

As realizações importantes são comemoradas.

20,8% 42,8% 27,4% 7,0% 2,0% 100%

Há grande tolerância para piada e humor.

3,5% 31,8% 43,8% 17,9% 3,0% 100%

Realizam-se reuniões fora do local de trabalho.

3,0% 18,9% 30,4% 35,3% 12,4% 100%

São poucos os símbolos

hierárquicos e de status. Os layouts são favoráveis a troca informal de informações (uso de espaço aberto e salas de reunião).

6,5% 31,3% 44,3% 14,9% 3,0% 100%

Fonte: Elaborada pela da autora, com base nos dados da pesquisa (2018).

95

De modo geral, as opiniões do grupo de gestores giraram em torno do nível de

concordância ou de concordância parcial, corroborando com a existência de práticas

pertinentes à Gestão do Conhecimento na empresa, exceto para a de realizar reuniões fora do

local do trabalho em que a maior parte discordou dessa assertiva. Muito embora tenha

ocorrido esse fato, o resultado reflete a convergência para as médias apuradas, mesmo com

visões diferentes entre os gestores.

4.2.3 Dimensão 3 - Estrutura Organizacional

A terceira dimensão analisada é relativa à Estrutura Organizacional que alcançou

uma média global de 3,13, tendo um desvio de 1,075, conforme a Tabela 6, sinalizando, de

modo geral, para a existência razoável de práticas nessa dimensão.

Tabela 6 – Distribuição da média da Dimensão 3 – Estrutura Organizacional


Há uso de equipes multidisciplinares e formais. 4,00 0,834 Há uso e equipes adhoc ou temporárias, dedicadas a projetos

inovadores. 3,12 0,977

Pequenas reorganizações ocorrem para se adaptar ao ambiente competitivo.

3,00 0,911

As decisões são tomadas no nível mais baixo possível. O processo é ágil, a burocracia é mínima.

2,40 0,919


A partir da interpretação dos dados, percebe-se que o grande destaque é para a

existência do trabalho multidisciplinar e formal, com a média de 4,00. Achado que chama a

atenção é o fato dessa pontuação ter sido a melhor entre todos os outros itens das demais

dimensões.

Esse resultado pode ser consequência da particularidade marcante do trabalho

multiprofissional da empresa objeto dessa pesquisa. Isso é explicado, ainda, pela diversidade

de profissionais de várias áreas de conhecimento que atuam na sede da empresa e nos seus

hospitais afiliados.

Sob esse ângulo, Osmo (2012) ressalta que nas organizações de saúde em geral, e em

particular nos hospitais, o cuidado, um pilar importante dessas instituições, é por sua natureza

necessariamente multiprofissional, isto é, depende da conjunção do trabalho de vários

96

profissionais. Alerta por outro lado: “A lógica de coordenação das corporações é muito

poderosa na vida da organização hospitalar e, por sua natureza, busca garantir identidades

profissionais, defesa de espaços de autogoverno, relações de dominação [...]” (OSMO, 2012,

p.136).

A despeito dessa lógica instituída resistir aos novos arranjos mais coletivos, a

produção do cuidado transcende essa lógica, em razão das atribuições das equipes

assistenciais só poderem ser realizadas de forma horizontalizada, como ocorre nas chamadas

“áreas meio” das organizações hospitalares. Essas áreas meios envolvem, também, múltiplos

tipos de profissionais e são as produtoras dos insumos e serviços usados no cuidado do

paciente; no ensino e pesquisa e na própria gestão dos organismos de saúde.

Outro item dessa dimensão é a presença de equipes dedicadas a projetos inovadores

que teve a média de 3,12 (existência razoável). Pode-se conjecturar que a EBSERH está

buscando, muitas vezes em ambientes externos, a contratação de empresas com know how em

áreas ou assuntos voltados ao aprendizado organizacional e à inovação. As evidências dessa

decisão podem ser encontradas em seu portal, na aba de acesso à informação que elenca e

especifica vários contratos para o alcance da execução dessa prática.

A interação com as equipes dessas empresas favorece a conversão do conhecimento

e modifica atitudes, comportamentos, transformando o conhecimento tácito em “[...] formas

mais explícitas e tangíveis, como inovações, produtos ou serviços aprimorados ou novas

capacidades.” (CHOO, 2003, p.211).

Associando às evidências expostas acima, entende-se o significado da média 3,00

atribuída pelos gestores ao item pequenas reorganizações ocorrem, de forma razoável, para se

adaptar ao ambiente competitivo. Necessário complementá-las para compreender que “À

medida que o conhecimento e a inovação tornam-se mais importantes para o sucesso

competitivo, a crescente insatisfação com as estruturas organizacionais tradicionais não deve

ser surpresa.” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.185).

Nessa direção, é importante a reconfiguração dos modelos hierárquico-burocráticos

para as empresas se adequarem aos novos estilos organizacionais, muito embora essa

reestruturação não ocorra rapidamente. Esse parece ser esse um desafio permanente, ou seja, a

implementação de novas formas organizacionais que promovam ruptura com modelos

burocráticos (TERRA, 2000).

Nonaka e Takeuchi (2003) ressaltam que os novos arranjos organizacionais

propostos nos últimos anos tendem a ser mais horizontalizados, assumindo uma estrutura

97

mais dinâmica e reconhecendo o conhecimento como um dos ativos que possibilita a

alavancagem de uma empresa.

Com uma média de 2,40, aparece o ponto mais fragilizado dessa dimensão que diz

respeito à tomada de decisão e à burocracia existente. De acordo com Choo (2003), a tomada

de decisão formal precisa ser estruturada por procedimentos que especifiquem papéis,

métodos e normas, o que tornará mais ágil o processo decisório.

É verdade que a estrutura hierárquica-burocrática torna lenta a alavancagem da

criatividade, do conhecimento e a capacidade de aprendizado dos vários níveis hierárquicos

da empresa.

A esse propósito, Souza (2014, p.195) afirma que “O caráter da decisão e as

características do processo de tomada de decisão são também determinantes importantes da

utilização de conhecimento.”

De outro modo, infere-se que a burocracia prevalente dificulta a celeridade dos

processos de trabalho, presente mais fortemente em uma empresa de natureza pública, como é

o caso da EBSERH.

Da análise das frequências da Tabela 7, observa-se que existe um grande equilíbrio

quando se compara as médias representadas na Tabela 6, dentro da normalidade da dispersão.

Tabela 7 – Distribuição da frequência da Dimensão 3 - Estrutura Organizacional Estrutura

Organizacional Concordo totalmente



Total

Há uso de equipes multidisciplinares e

formais.

27,4% 51,2% 16,9% 3,5% 1,0% 100%

Há uso de equipes adhoc ou temporárias, dedicadas a projetos

inovadores.

6,0% 30,3% 39,8% 17,4% 6,5% 100%

Pequenas reorganizações ocorrem

para se adaptar ao ambiente competitivo

(há agilidade para mudar padrões culturais e comportamentos para transformar o ambiente

organizacional).

4,0% 23,8% 45,8% 20,4% 6,0% 100%

As decisões são tomadas no nível mais

baixo possível. O processo é ágil; a

burocracia é mínima.

1,0% 10,4% 32,4% 40,3% 15,9% 100%


98

Nessa distribuição das frequências, percebe-se que os percentuais maiores se

encontram próximos das médias apuradas, corroborando para a congruência na distribuição

das respostas dos gestores.

4.2.4 Dimensão 4 - Administração de Recursos Humanos

Ao tratar os aspectos da Administração de Recursos Humanos, a Tabela 8 traz a

representação da maturidade da Gestão do Conhecimento na dimensão 4, com a média geral

de 3,05 (desvio padrão de 1,114).

Tabela 8 – Distribuição da média da Dimensão 4 - Administração de Recursos Humanos


O processo de seleção é bastante rigoroso. 3,58 0,991 Há uma busca de diversidade (personalidades, experiências, cultura, educação formal, etc.) e aumento da criatividade.

3,08 0,874

O planejamento de carreira busca dotar os colaboradores de diferentes perspectivas e experiências.

2,92 0,900

O escopo das responsabilidades dos cargos é bastante abrangente (as pessoas são contratadas para trabalhar para a empresa e não

para um determinado cargo, podendo haver rotatividade e mobilidade dos colaboradores entre áreas).

3,17 1,018

Há um elevado investimento e incentivo ao treinamento e desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores.

3,00 0,991

Estimula-se o aprendizado pela ampliação dos contatos e interações com outras pessoas de dentro e fora da organização.

3,34 0,902

O treinamento está associado às necessidades da área de trabalho dos colaboradores.

3,53 0,909

Há um baixo número de demissões na organização. 3,97 0,928 A evolução dos salários está associada à aquisição de

competências. 2,67 1,138

Existe premiação e reconhecimento por resultados e contribuições extraordinárias.

2,23 0,973

Existem pagamentos associados ao desempenho. 1,96 0,972 MÉDIA GERAL 3,05 1,114


Analisando os resultados expostos, ressalta-se que o baixo número de demissões

recebeu a melhor pontuação com a média 3,97.

99

A quase inexistência de demissões está ligada, intrinsecamente, à natureza pública da

empresa, cujo ato demissional tem um rito mais rigoroso, assim como o processo seletivo. O

lado positivo é que essa conjuntura de poucas demissões favorece o contínuo estoque de

conhecimento organizacional.

A seleção das pessoas é realizada mediante concurso público e esse fato pode levar a

ambiguidade da análise nessa questão. Se por um lado o concurso público é rigoroso em seus

critérios legais, o que torna o processo confiável, constatação dos gestores com a média de

3,58; por outro, limita a empresa na contratação de pessoas com capacidade de aumentar a

criatividade, a inovação e o aprendizado organizacional pela restrição de critérios de

associação de competências e experiências aos concursos públicos.

Quanto aos itens treinamento associado à área de trabalho e estímulo ao aprendizado,

as médias apuradas foram 3,53 e 3,34, respectivamente, revelando a existência e existência

parcial dessas práticas. Esse resultado parece mostrar que a empresa precisa dedicar-se mais

às novas técnicas de capacitação, mais adequadas as demandas atuais, “[...] pois é por meio da

capacitação que as pessoas desenvolvem as novas competências necessárias à organização.”

(CAMPOS; MALIK, 2012).

A esse respeito, Batista e Quandt (2015, p. 14) apresentam uma relação de quinze

práticas relacionadas aos aspectos de gestão de recursos humanos “[...] que facilitam a

transferência, a disseminação e o compartilhamento de informações e conhecimento”.

Para efeito da análise desse item, apenas duas relacionadas à capacitação serão

comentadas. A primeira é a educação corporativa que compreende processos de educação

continuada, estabelecidos com vistas à atualização do pessoal de maneira uniforme em todas

as áreas da organização, como a universidade corporativa e o ensino à distância. A segunda,

universidade corporativa, é a constituição formal de unidade organizacional dedicada a

promover a aprendizagem ativa e contínua dos colaboradores da organização.

Entende-se, contudo, que não é suficiente só ofertar a capacitação, as suas

consequências precisam ser analisadas de maneira mais holística, avaliando o desempenho, a

mudança de comportamento e a contribuição dos colaboradores para o sucesso da empresa

(TERRA, 2000).

Para além disso, é fundamental que a empresa crie ambiente que estimule e promova

valores relacionados ao crescimento pessoal.

100

Quando se puder enriquecer o trabalho, propiciando-se a oportunidade de o funcionário alcançar seus objetivos e seu crescimento, não somente se estará motivando a pessoa a desempenhar bem suas funções, mas, também, serão descobertos potenciais insuspeitos. (LAVERDE, 2010, p.112).

Para os itens o escopo das responsabilidades dos cargos é bastante abrangente e há

uma busca de diversidade e aumento da criatividade, foram encontradas as médias de 3,17 e

3,08 (existência razoável). De maneira análoga aos itens anteriores, a análise será agrupada.

Terra (2000, p.141) alega que o trabalho organizado em “[...] projetos que requerem

equipes multidisciplinares [...] exige de todos os funcionários, ao contrário do passado, uma

capacidade de, além de possuir algum tipo de especialização funcional, o desenvolvimento de

uma perspectiva generalista”.

Na EBSERH, muito embora tenha um forte desempenho ancorado no trabalho em

equipe, estimulando maior compromisso de todos com o aprendizado organizacional e a

criatividade, a definição de cargos ainda é baseada nas especializações e títulos, como se

encontra no Plano de Cargos, Carreias e Salários (PCCS). Isso traz implicações preocupantes

na proporção em que dificulte “a troca generalizada de saberes” e “o aumento do valor do

conhecimento como ativo intangível” na empresa. (CAMPOS; MALIK, 2012, p.164).

Em relação à média de 3,00, aferida para o item há um elevado investimento e

incentivo ao treinamento e desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores,

observa-se que os gestores atribuem uma razoável existência dessa prática na empresa. Esse

item já foi tratado em outra perspectiva nesta subseção, mas merece complementação.

Sobre isso, cabe enaltecer a iniciativa da EBSERH em investir e incentivar

capacitações, haja vista os cursos disponibilizados para o desenvolvimento profissional dos

gestores dos seus afiliados, como por exemplo o aludido curso de especialização em Gestão

de Hospitais Universitários Federais no SUS (PADILHA, 2013). Este tipo de capacitação

promove a geração do conhecimento na empresa, a incorporação de novas formas de

comportamento e a mudança de práticas antigas.

Sobre o planejamento de carreira, a média de 2,92 pode levar preocupação à alta

administração por ter sido considerado com uma existência razoável pelos gestores. Como já

comentado anteriormente, o Plano de Cargos, Carreiras e Salários precisa estar estruturado de

forma tal que possibilite o desenvolvimento e crescimento profissional, definindo “a sucessão

de posições, a valorização e os requisitos de acesso das pessoas.” (DUTRA, 2001, p. 49). Esse

crescimento dentro da organização hospitalar pode significa uma mudança de profissão. Na

empresa pesquisada essa situação pode ocorrer, pois, por exemplo, um médico ou enfermeiro

101

que têm suas atribuições inerentes aos respectivos cargos, podem assumir uma função

gerencial cujas atribuições são muito diferentes sem, entretanto, mudar efetivamente seu

cargo de origem. A alternativa poderia ser adotar a carreira em Y, forma composta por uma

base comum, um braço técnico e um braço gerencial. (DUTRA, 2001, p. 49).

No que se refere aos itens evolução dos salários associada a competências e se existe

premiação e reconhecimento por resultados e contribuições extraordinárias, as médias foram

2,67 e 2,23, respectivamente, revelando uma razoável existência dessas práticas, considerando

o intervalo onde elas se posicionam na escala.

Esse resultado parece mostrar que os processos de retribuição, premiação e

reconhecimento dos colaboradores não estão bem definidos na empresa. Tal panorama pode

conduzir ao desestímulo e a desmotivação dos colaboradores para o cumprimento dos

objetivos organizacionais e a satisfação dos objetivos individuais.

Chiavenato (2008) sugere alguns tipos de recompensas financeiras como: as

relacionadas à participação nos resultados anuais da empresa; as vinculadas ao tempo de

serviço do colaborador; as inerentes ao desempenho por mérito e as relacionadas com

resultados departamentais. A importância de conferir prêmios e reconhecimentos públicos a

ações inovadoras, mesmo que não sejam monetários, também, é ressaltada por Terra (2000).

Quanto aos salários associados à competência, esses são fixos e estão atrelados a

padrões estabelecidos e a processos padronizados de avaliação, na contramão das novas

políticas de remuneração que vinculam a remuneração à produtividade e à qualidade, mesmo

no setor saúde. Mas, com base nas respostas dos gestores e no estudo realizado por Souza

(2017), pode-se afirmar que a empresa está buscando fixar a remuneração por competência,

considerando que o programa está em fase de implantação

Com a menor média da dimensão, 1,96, o último item traz como resultado a pouca

existência de pagamentos associados ao desempenho, mas esse paradigma pode ser

modificado com a criação, por exemplo, de mecanismos que reconheçam as ideias e ações

inovadoras.

Hanashiro (2008) corrobora enfatizando que o uso de indicadores vinculados à

produtividade, redução de acidente de trabalho, taxa de absenteísmo, melhoria na qualidade

tende a estimular comportamentos favoráveis ao alcance das metas e contribuir para o

desenvolvimento de competências e desempenho.

Muito já foi falado sobre remuneração vinculada a aquisição de competências e

associada ao desempenho, passa-se mais adiante, a sugerir melhorias nesses processos, visto

serem tendências relevantes relacionadas à gestão do aprendizado, inovação e conhecimento.

102

Os resultados dispostos para a análise da frequência de cada item dessa dimensão,

apresentados na Tabela 9, balizam coerências em relação as médias.

Tabela 9 – Distribuição da frequência da Dimensão 4 – Administração de Recursos Humanos


Concordo totalmente

Concordo Concordo

parcialmente Discordo

Discordo totalmente

Total

O processo de seleção é bastante rigoroso

16,4% 40,8% 30,8% 8,5% 3,5% 100%

Há uma busca de diversidade

(personalidades, experiências, cultura, educação formal, etc.)

e aumento da criatividade.

3,5% 28,4% 43,8% 21,9% 2,5% 100%

O planejamento de carreira busca dotar os

colaboradores de diferentes perspectivas

e experiências.

1,5% 23,9% 46,8% 20,4% 7,5% 100%

O escopo das responsabilidades dos

cargos é bastante abrangente (as pessoas são contratadas para

trabalhar para a empresa e não para

um determinado cargo, podendo haver

rotatividade e mobilidade dos

colaboradores entre áreas).

6,5% 36,3% 30,3% 21,4% 5,5% 100%

Há um elevado investimento e incentivo ao

treinamento e desenvolvimento

profissional e pessoal dos colaboradores.

6,5% 24,4% 37,3% 26,4% 5,5% 100%

Estimula-se o aprendizado pela ampliação dos

contatos e interações com outras pessoas de

dentro e fora da organização.

8,5%

34,8% 41,3% 13,4% 2,0% 100%

O treinamento está associado às

necessidades da área

12,4% 41,3% 35,8% 8,0% 2,5% 100%

103

de trabalho dos colaboradores.

Há um baixo número de demissões na

organização.

34,3% 35,3% 24,4% 5,0% 1,0% 100%

A evolução dos salários está associada

à aquisição de competências.

4,5% 21,4% 29,9% 25,4% 18,9% 100%

Existe premiação e reconhecimento por

resultados e contribuições

extraordinárias.

0,5% 11,4% 23,4% 39,8% 24,9% 100%

Existem pagamentos associados ao desempenho.

0,0% 10,0% 15,4% 35,3% 39,3% 100%


Os percentuais mostrados nessa dimensão expressam o alinhamento da visão dos

respondentes, quando comparado às médias por eles atribuídas, não apresentando uma

dispersão muito significativa.

4.2.5 Dimensão 5 - Sistemas de Informações

Sobre os Sistemas de Informação (Tabela 10), é possível verificar que, no conjunto

dos elementos da dimensão, os gestores julgaram que há a existência razoável de práticas de

GC, no entanto, a média global foi a menor (2,75), em comparação com as demais dimensões,

sendo calculado um desvio padrão de 0,906.

A média geral foi construída a partir do resultado apurado nos itens incorporados a

essa dimensão, sendo eles: a comunicação é eficiente em todos os sentidos, ou seja de cima

para baixo, de baixo para cima e entre áreas distintas (2,52); as informações são

compartilhadas (2,92) e há grande disciplina, eficiência e incentivo para a documentação do

conhecimento e knowhow existente na organização (2,81).

104

Tabela 10 – Distribuição da média da Dimensão 5 - Sistemas de Informações


A comunicação é eficiente em todos os sentidos (de cima para baixo, de baixo para cima e entre áreas distintas).

2,52 0,876

As informações são compartilhadas. Existe acesso à base de dados e conhecimento da informação (as informações e os sistemas têm de ser precisos e disponíveis no tempo e no espaço e em formato que

facilite o uso e ajude a realizar o trabalho).

2,92 0,912

Há grande disciplina, eficiência e incentivo para a documentação do conhecimento e knowhow existente na organização (os sistemas de

informação são utilizados como ferramenta para aumentar o estoque e o fluxo de conhecimento na empresa).

2,81 0,886

MÉDIA GERAL 2,75 0,906 Fonte: Elaborada pela autora, com base nos dados da pesquisa (2018.)

Pela pontuação, percebe-se que o diferencial está no compartilhamento das

informações, seguido do incentivo para a documentação e knowhow existente na organização.

Portanto, pode-se inferir que esses elementos se referem a capacidade de os colaboradores da

empresa terem acesso e compartilharem os ativos intelectuais armazenados nos seus sistemas

ou com as pessoas.

Para a obtenção desses resultados, entende-se que os gestores acreditam que há

acesso e compreensão da informação e do conhecimento explícito disponível e que os

mecanismos de busca para encontrá-los são razoavelmente eficientes e registrados na

empresa.

A comunicação é eficiente em todos os sentidos foi o item que apresentou a menor

média dessa dimensão, provavelmente, porque a comunicação não ocorra de cima para baixo,

de baixo para cima e entre áreas distintas, assim, deduz-se que muito precisa ser feito para

melhorar e alinhar a comunicação entre os diferentes níveis gerenciais.

Na concepção de Pena e Malik (2012), a comunicação é fundamental para o

exercício da transparência de gestão, do controle social e do compromisso com resultados e é

essencial, também, reconhecer a importância tanto dos processos formais quanto da

comunicação informal. “A comunicação se torna atividade gerencial básica nesse sentido,

principalmente em organizações de saúde como hospitais que funcionam 24 horas por dia,

365 dias por ano.” (PENA; MALIK, 2012, p. 123).

Nessas organizações hospitalares, torna-se primordial que a comunicação seja tanto

verticalizada quanto horizontalizada, perpassando pelos vários níveis hierárquicos (de cima

para baixo, de baixo para cima e lateralmente). Isso tem eco quando Johnson (2011, p. 149)

105

enfatiza que “A comunicação mediada por computador [...] torna as redes de conhecimento

mais igualitárias, [...] diminuindo as diferenças de status e promovendo o acesso a uma ampla

gama de outros.”

Outro ponto de atenção, apesar de não estar de modo explícito na dimensão, diz

respeito a escolha dos sistemas de informação e a fragmentação deles na empresa, o que

talvez tenha levado as respostas dos gestores, de forma subliminar, ao resultado desfavorável

para essa dimensão.

Tão importante quanto a escolha da tecnologia adequada, é a forma como será

conduzida sua implementação, como serão reestruturados os processos internos e

principalmente como será trabalhada a informação por ela gerada.

Por conseguinte, para que a implantação de sistemas de informação tenha sucesso é

necessário, desde o início de seu desenvolvimento até sua efetiva implementação, estudar o

contexto no qual ele atuará e formar ambiente propício para garantir seu desenvolvimento, sua

implementação, sua aceitação e uso. Esse sucesso ocorre à medida em que a empresa

consegue alinhar melhor a tecnologia aos objetivos de negócios. (LONDON; LONDON,

2014).

“Para garantir esse alinhamento, é imprescindível que os responsáveis pela

formulação das estratégias de negócios e a alta gerência tenham conhecimento da

potencialidade da utilização de TI [...]. De igual modo, [...] os responsáveis pela formulação

das estratégias de uso de TI têm que ter um bom conhecimento do negócio da organização. ”

(ALBERTIN, 1996, p. 62). A falta desse entendimento pode levar a uma das principais causas

de fracasso em tentativas de implantação de sistemas de informação e, principalmente, os

mais complexos, como é o caso do setor saúde.

A construção e a adoção de padrões para representar e processar a informação

assistencial é uma tarefa complexa. Os sistemas de informações necessários para apoiar as

organizações em saúde e as redes de serviços de saúde exigem uma adoção de padrões, que

são desenvolvidos de maneira fragmentada. Por outro lado, quanto às informações

administrativas da produção dos serviços de saúde, já existe essa padronização e consolidação

no processamento das contas médico-hospitalares. (MOURA JR.; LEÃO; LIRA, 2012).

Ressaltam, ainda, esses autores (2012, p. 287) que o cenário mais encontrado no país

é uma combinação de sistemas adquiridos no mercado com sistemas desenvolvidos

internamente ou feitos sob medidas por equipes externas.

No caso especifico da EBSERH e filiais, existem diferentes níveis, interesses e

especializações que, possivelmente conduziram a permanência de vários sistemas de

106

informação, como pesquisado por Souza (2017), são eles: MV, AGHU, SIPAC, SIGRH,

SIG/EBSERH, entre outros.

“Essa falta de integralidade entre os sistemas de gestão pode implicar diversos

transtornos para instituição prejudicando seu desempenho global” e “[...] pode dificultar a

comunicação organizacional, aumentar o índice de retrabalhos para atividades cotidianas,

ausência de clareza de elementos do planejamento estratégico (missão, visão, valores,

objetivos estratégicos, etc) e certamente complicar o compartilhamento de informações e

idéias.” (PEDRO, 2017, p. 85-86).

London e London (2014), entretanto, argumentam que um único sistema não

conseguiria fornecer todas as informações que a organização necessita ter, sobretudo, para o

apoio à tomada de decisão.

De um modo ou de outro, é essencial que os colaboradores das organizações tenham

acesso a dados e informações que possam ajudá-los a realizar seu trabalho de um maneira

eficiente. Reforçam London e London (2014), que os sistemas de informação são úteis

quando há pessoas qualificadas que saibam usar as informações de um sistema para atingir os

objetivos organizacionais.

Assim, compreende-se que o contexto revelado assinala que são necessários cuidados

e investimentos nos sistemas de informação para a melhoria dessa prática de Gestão do

Conhecimento na empresa e esses devem ser analisados considerando os benefícios

oferecidos e o seu reflexo no desempenho organizacional (ALBERTIN, 2005).

Considerando que os sistemas são ferramentas essenciais que contribuem para

importantes transformações nas organizações, reitera-se que se faz necessária a atenção da

alta e média governança para esse panorama, especialmente, no sentido de melhorar e alinhar

a comunicação entre os diferentes níveis gerenciais e promover a customização dos sistemas

de informação existentes e sua perfeita integração.

Sob outra perspectiva, a da distribuição das frequências dos itens que compõem a

Dimensão 05 – Sistemas de Informações - foi construída a Tabela 11, demonstrando as

coerências das médias apuradas.

Nesta ótica, ressalta-se que há uma convergência explícita dos resultados

encontrados nessa dimensão, quando se compara às médias. Verifica-se que a curva que se

projeta é normal, visto que os percentuais se localizam próximos das médias apuradas, sem

expressivas divergências.

107

Tabela 11 – Distribuição da frequência da Dimensão 5 - Sistemas de Informações

Sistemas de Informações

Concordo totalmente

Concordo Concordo

parcialmente Discordo

Discordo totalmente

Total

A comunicação é eficiente em todos

os sentidos (de cima para baixo,

de baixo para cima e entre áreas

distintas).

1,5% 8,0% 41,8% 37,3% 11,4% 100%

As informações são

compartilhadas. Existe acesso à base de dados e conhecimento da informação (as

informações e os sistemas têm de ser precisos e disponíveis no

tempo e no espaço e em formato que

facilite o uso e ajude a realizar o

trabalho).

3,5% 19,4% 48,3% 23,3% 5,5% 100%

Há grande disciplina, eficiência e

incentivo para a documentação do conhecimento e

knowhow existente na

organização (os sistemas de

informação são utilizados como ferramenta para

aumentar o estoque e o fluxo de conhecimento

na empresa).

1,5% 17,9% 45,3% 30,3% 5,0% 100%


Da verificação dos dados expostos nessa Tabela 11, conclui-se que não são

necessárias outras técnicas estatísticas para compreender a dispersão revelada por meio das

respostas dos participantes da pesquisa.

108

4.2.6 Dimensão 6 - Mensuração dos Resultados

No contexto da Dimensão 6 - Mensuração dos Resultados-, os gestores avaliaram

haver uma existência razoável dessa prática, sendo a média global de 3,32 e desvio padrão de

0,967, representados na Tabela 12.

Tabela 12 – Distribuição da média da Dimensão 6 - Mensuração dos resultados


Existe uma grande preocupação em medir os resultados sob várias perspectivas (financeiras, operacionais, estratégicas,

aquisição de conhecimento). 3,39 0,969

Os resultados são divulgados. 3,25 0,963 MÉDIA GERAL 3,32 0,967


Essa média geral, como visto, foi extraída dos resultados apresentados nos dois

pontos vinculados à referida dimensão, sendo eles: existe uma preocupação em medir

resultados sob várias perspectivas (3,39) e os resultados são divulgados (3,25).

É fácil identificar que a rede e suas filiais se preocupam com a avaliação das

demonstrações financeira e operacionais e de seus resultados, amplamente divulgados por

meio de seus correspondentes portais. No entanto, não se vislumbra se há mensuração dos

ativos intangíveis ou da aquisição do conhecimento.

Terra (2000) alega que é muito difícil aferir o valor dos ativos intangíveis, por

exemplo, como patentes, marcas, direitos autorais, pelos métodos contábeis tradicionais. É

similarmente difícil, mensurar os recursos intangíveis: processos de trabalho, conhecimentos e

habilidades dos colaboradores. No entanto, o autor apresenta alguns indicadores para

mensuração do capital intelectual, baseado em sua pesquisa junto a várias empresas

brasileiras. São divididos em cinco focos de valor: financeiro – receitas/empregado, valor de

mercado/funcionário; cliente – número de clientes, clientes perdidos; processos –

investimentos em informática/funcionário, despesas administrativas/margem de contribuição,

renovação e desenvolvimento – investimentos em P&D despesas administrativas,

investimentos em informática/despesas administrativas; recursos humanos – despesas com

treinamento/funcionário, índice de satisfação dos funcionários.

109

Cita, ainda, como iniciativa importante a nomeação de um diretor de capital

intelectual.

Pelo o que foi visto, pode-se inferir que a EBSERH não identifica as fontes de

aquisição, geração e disseminação de conhecimento mais essenciais a ela (empresa), como

não estabelece indicadores para avaliar seu capital intelectual. Desenvolve poucas práticas

que levam ao aprendizado, ao incentivo, à criatividade, à inovação e à geração do

conhecimento organizacional.

Sob o olhar da distribuição das frequências dos itens que compõem a Dimensão 06 –

Sistemas de Informações -, apresenta-se a Tabela 13.

Tabela 13 – Distribuição da frequência da Dimensão 6 - Mensuração dos resultados

Mensuração dos

resultados

Concordo totalmente



Total

Existe uma grande preocupação em medir resultados sob várias perspectivas (financeiras, operacionais, estratégicas, aquisição de conhecimento).

9,5% 40,3% 32,8% 14,4% 3,0% 100%

Os resultados são divulgados.

9,5% 29,8% 40,3% 16,9% 3,5% 100%


Conclui-se que o resultado nessa perspectiva está alinhado com o resultado

encontrado nas médias, sendo a distribuição normal e não carecendo de outros testes

estatísticos para compreender a dispersão.

4.2.7 Dimensão 7 - Aprendizado com o ambiente

Por fim, a Dimensão - 7 Aprendizado com o ambiente. Em contrapartida a menor

média atribuída (na dimensão 5), se coloca a maior média de todas as sete dimensões com

3,59 e desvio padrão de 0,889, conferida a presente dimensão, conforme a Tabela 14,

110

denotando que os gestores perceberam a existência de ações que promovem o aprendizado

com o ambiente e o reaproveitamento desse conhecimento gerado pelas parcerias.

Tabela 14 – Distribuição da média da Dimensão 7 – Aprendizado com o ambiente

ASSERTIVA MÉDIA DSVIO PADRÃO

A organização aprende muito com seus usuários. Existem mecanismos formais e informais estabelecidos para essa

finalidade (por exemplo, a pesquisa de satisfação do usuário). 3,63 0,989

A organização tem parcerias com outras organizações. 3,58 0,873 A organização tem parcerias com organizações de ensino,

pesquisa e extensão. 3,82 0,818

Os colaboradores percebem o objetivo de aprendizado. 3,33 0,793


Considerando a percepção dos gestores quanto ao aprendizado e as parcerias

celebradas pela empresa, pode-se dizer que, de fato, há o compartilhamento de competências

específicas, envolvendo relações formais, informais e pessoais, por meio da rede corporativa

que compreende todos os hospitais universitários federais filiados à EBSERH e de outros

hospitais, como é o caso do Hospital Sírio Libanês.

Com médias de 3,63 e 3,58, respectivamente, para as questões ligadas à organização

aprende muito com o usuário e a organização tem parcerias com outras organizações, os

gestores revelam que há existência dessas práticas na empresa, tendo destaque para a

existência de parcerias com organizações de ensino, pesquisa e extensão, com a média de

3,82.

Isso é bem verdade. Basta observar no portal da empresa, a existência de parcerias,

como é o caso de contrato celebrado com a empresa Accenture do Brasil para prestar

consultoria especializada em elaboração de planejamento estratégico e tático, modelagem da

arquitetura organizacional da EBSERH e com a Elogroup Desenvolvimento e Consultoria

Ltda., cujo objeto é o apoio à gestão e melhoria de processos de negócios.

Esse movimento é ressaltado por Choo (2003) quando destaca que as empresas estão

criando estruturas técnicas e profissionais para promover o intercâmbio de experiência,

formando parcerias com outras para a troca e geração conjunta de novos conhecimentos.

Observa-se, também, que a organização aprende com seus usuários, em razão das

pesquisas de satisfação realizadas, que podem ser acessadas no portal da empresa. O resultado

contribui de maneira significativa para a melhoria de seus serviços prestados.

111

Sobre as pesquisas de satisfação de usuários, Fréz e Nobre (2011, p. 420), afirmam

que são “[...] indispensáveis ao planejamento e à avaliação dos serviços de saúde, onde a

satisfação pode ser entendida como o resultado do atendimento que foi prestado, [...].”

De modo específico, verifica-se que o item com resultado desfavorável é o que trata

da percepção dos colaboradores quanto ao objetivo de aprendizado, cuja média é de 3,33,

mais ainda sendo considerada como uma prática razoavelmente existente na empresa.

Nesse aspecto, julga-se importante a alta gestão investir mais nessa prática, pois

“Empresas que aprendem estimulam seus funcionários a adquirirem e explorarem novas

perspectivas [...]” (TERRA, 2000, P. 198).

A distribuição das frequências dos itens que compõem a Dimensão 07 – Aprendizado

com o ambiente -, está desenhada na Tabela 15.

Tabela 15 - Distribuição da frequência da Dimensão 7 - Aprendizado com o ambiente

Aprendizado com o

ambiente

Concordo totalmente



Total

A organização aprende muito

com seus usuários. Existem

mecanismos formais e informais

estabelecidos para essa

finalidade (por exemplo, a pesquisa de satisfação do

usuário).

19,4% 37,3% 31,8% 9,5% 2,0% 100%

A organização tem parcerias com outras

organizações.

11,9% 46,3% 30,8% 9,5% 1,5% 100%

A organização tem parcerias

com organizações de ensino, pesquisa

e extensão.

17,4% 53,7% 22,9% 5,0% 1,0% 100%

Os colaboradores percebem o objetivo de

aprendizado.

6,0% 33,3% 49,3% 10,9% 0,5% 100%


112

Por fim, necessário se faz ressaltar que as frequências estão compatíveis com as

médias, revelando uma distribuição das respostas em torno do elemento central, representado

pela média, o que de fato evidencia não haver muitas divergências entre os respondentes e

isso traz consistência aos resultados encontrados.

Concluindo-se a etapa de apresentação dos resultados obtidos na análise da Gestão

do Conhecimento na rede EBSERH, realizada a partir deste estudo, elaborou-se a Tabela 16

na intenção de oferecer uma visão sistematizada desses resultados, na perspectiva de 241

gestores da alta e média governança envolvidos no processo.

Na mencionada Tabela 16, as 07 dimensões da Gestão do Conhecimento estão

dispostas em ordem decrescente, da maior para a menor média alcançada na avaliação, assim

como igualmente foram agrupados os itens na dimensão respectiva a cada uma delas.

Ressalta-se que as linhas sombreadas destacam as melhores médias em cada dimensão da

Gestão do Conhecimento, segundo os itens do método de Terra.

Tabela 16 – Síntese da análise da maturidade da Gestão do Conhecimento, com base nas 07

dimensões do método de Terra, sob a percepção da alta e média governança da EBSERH

DIM

EN

SÕ

ES

D

A

GE

ST

ÃO

DO

C

ON

HE

CIM

EN

TO

Média Média Geral

Apr

endi

zado

co

m o

A

mbi

ente

38. A organização tem parcerias com organizações de ensino, pesquisa e extensão. 36. A organização aprende muito com seus usuários. 37. A organização tem parcerias com outras organizações 39. Os colaboradores percebem o objetivo de aprendizado.

3,82

3,63 3,58 3,33

3,59

Fat

ores

E

stra

tégi

cos

e o

Pap

el d

a A

lta

Adm

inis

traç

ão

01. Existe consenso sobre quais são os pontos fortes da empresa. 02. A macroestratégia é comunicada. 03. A alta administração estabelece metas desafiadoras e sentido de urgência da realidade em direção a visão determinada.

3,61 3,47 3,45

3,51

Men

sura

ção

dos

Res

ulta

dos

34. Existe grande preocupação em medir resultados sob várias perspectivas. 35. Os resultados são divulgados.

3,39 3,25 3,29

113

Cul

tura

e V

alor

es O

rgan

izac

iona

is 12. As realizações importantes são comemoradas.

04. A missão e valores são promovidos, por atos e ações. 10. Reconhece-se que tempo é um recurso importante para o processo de inovação. 05. Há um sentimento de confiança entre organização e colaboradores; existe um orgulho em trabalhar na organização. 11. Novas ideias são valorizadas. 06. As pessoas não estão focadas apenas no curto prazo. 15. São poucos os símbolos hierárquicos e de status. Os layouts são favoráveis a troca informal de informações. 07. Estimula-se a experimentação. Há liberdade para tentar e falhar. 13. Há grande tolerância para piada e humor. 08. Há evidência do que as pessoas conhecem e não conhecem. 09. As pessoas buscam uma otimização conjunta, ou seja, estão preocupadas com toda a organização e não apenas com sua área de trabalho. 14. Realizam-se reuniões fora do local de trabalho.

3,72 3,53 3,51

3,46 3,39

3,27 3,24 3,18

3,14 3,07 3,02

2,61

3,26

Est

rutu

ra

Org

aniz

acio

nal

16. Há uso de equipes multidisciplinares e formais. 17. Há uso de equipes adhoc ou temporárias, dedicadas a projetos inovadores. 18. Pequenas reorganizações ocorrem para se adaptar ao ambiente competitivo. 19. As decisões são tomadas no nível mais baixo possível. O processo é ágil; a burocracia é mínima.

4,00

3,12 3,00

2,40

3,15

Adm

inis

traç

ão d

e R

ecur

sos

Hum

anos

27. Há um baixo número de demissões na organização. 20. O processo de seleção é bastante rigoroso. 26. O treinamento está associado às necessidades da área de trabalho dos colaboradores. 25. Estimula-se o aprendizado pela ampliação dos contatos e interações com outras pessoas de dentro e fora da organização. 23. O escopo das responsabilidades dos cargos é bastante abrangente. 24. Há um elevado investimento e incentivo ao treinamento e desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores. 22. O planejamento de carreira busca dotar os colaboradores de diferentes perspectivas e experiências. 28. A evolução dos salários está associada à aquisição de competências. 29. Existe premiação e reconhecimento por resultados e contribuições extraordinárias. 30. Existem pagamentos associados ao desempenho.

3,97 3,58 3,53

3,34 3,17 3,08 3,00

2,92 2,67

2,23 1,96

3,05

Sis

tem

as

de

Info

rmaç

ão

32. As informações são compartilhadas. Existe acesso à base de dados e conhecimento da informação. 33. Há grande disciplina, eficiência e incentivo para a documentação do conhecimento e knowhow existente na organização. 31. A comunicação é eficiente em todos os sentidos.

2,92 2,81

2,52

2,75

Fonte: Elaborada pela autora, com base nos dados de pesquisa (2018).

Com base nos resultados dessa pesquisa e, ainda, observadas a pontuação da Tabela

16 acima, se visualiza o cenário atual da instituição nos elementos das 07 dimensões da

114

Gestão do Conhecimento. Aqueles que se classificaram no intervalo entre 3,5 a 4,5 da escala

foram considerados como os pontos fortes da empresa, porquanto esses resultados sinalizam

para a existência de práticas da Gestão do Conhecimento.

Já para a existência razoável ou pouca existência, concebeu-se como sendo o

resultante que mantêm a organização em ritmo aceitável de desenvolvimento, sem lançá-la,

no entanto, estrategicamente para o futuro. Inseriu-se nessa categoria os elementos das

dimensões da GC que foram avaliados por atingir as médias, respectivamente, encontradas no

intervalo de 2,5 a 3,5 e de 1,5 a 2,5. Em detrimento da percepção dos gestores quanto a

razoável maturidade da rede, agrupou-se esses itens, também, como pontos de fragilidade.

Uma descoberta muito importante é que nenhuma das dimensões teve média no

intervalo entre 1 a 1,5 da escala, o que traria como consequência o comprometimento para o

alcance dos objetivos estratégicos da empresa, pela inexistência de algumas dessas práticas de

Gestão do Conhecimento.

Visando dar significado aos novos arranjos sistematizados na Tabela 16, adotou-se,

de igual modo, para a avaliação das melhores práticas da Gestão do Conhecimento, as médias

aferidas nos elementos de cada dimensão.

Neste sentido, na categoria de existência dessas práticas na empresa foram reunidos

os elementos de cada dimensão que se encontravam no intervalo entre 3,5 a 4,5 da escala e

que representam as forças e potencialidades em GC, as quais podem contribuir diretamente

para seus processos integrativos, criativos e inovadores, e para o aumento da qualidade dos

serviços prestados aos seus usuários. Para melhor compreensão, construiu-se o Quadro 11.

115

Quadro 11 – Pontos fortes da EBSERH, sob a perspectiva de cada dimensão da Gestão do

Conhecimento do método de Terra

Dimensão Pontos Fortes Média


Existe consenso sobre quais são os pontos fortes da organização.

3,61


As realizações importantes são comemoradas

3,72

Estrutura Organizacional Há uso de equipes multidisciplinares e

formais. 4,0


Há um baixo número de demissões na organização.

3,97

O processo seletivo é bastante rigoroso. 3,58 O treinamento está associado às

necessidades da área de trabalho dos colaboradores.

3,53


A organização tem parcerias com organizações de ensino, pesquisa e

extensão. 3,82

A organização aprende muito com seus usuários. Existem mecanismos formais e

informais estabelecidos para essa finalidade (por exemplo, a pesquisa de

satisfação do usuário).

3,63

A organização tem parcerias com outras organizações.

3,58

Fonte: Elaborado pela autora, com base nos dados da pesquisa (2018).

O Quadro 11 mostra o contexto em que a EBSERH está inserida, sob a perspectiva

da Gestão de Conhecimento, representando suas forças que, segundo Porter (1999),

expressam a vantagem competitiva da empresa e fornece uma visão dela e de seu ambiente.

Esse mesmo autor (1999, p.41) afirma que “O conhecimento das capacidades da empresa e

das causas das forças competitivas realçará as áreas em que deve enfrentar ou evitar

competição”. Assim, pode-se sugerir que a EBSERH passe a monitorar constantemente as

transformações em seu ambiente e responder a elas para ser uma bem-sucedida estatal.

No intuito de que esta pesquisa sirva de âncora para a implantação de práticas de

Gestão do Conhecimento na rede EBSERH, senão, pelos menos, para disseminar as sementes

para uma futura implantação ou que se apresente como oportunidade para uma nova

investigação decorrente desta, julga-se fundamental que algumas recomendações sejam

oferecidas com base nos resultados obtidos, que será o tema do próximo capítulo.

116

5 RECOMENDAÇÕES

Este capítulo contém o plano de ação situacional que representa uma proposta de

intervenção para a Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares, com vistas, senão a

eliminação dos pontos fracos revelados nessa análise, pelo menos sua atenuação, fortalecendo

as práticas de Gestão do Conhecimento da empresa.

O plano de ação está configurado e organizado de forma objetiva e lógica, por meio

de um quadro que define o conjunto de ações, responsabilidades e sugestões de como

implementá-lo.

Mediante a análise das respostas do questionário e do que foi investigado nas

pesquisas bibliográfica e documental desenvolveu-se uma sugestão de intervenção com a

finalidade de oferecer aos gestores da alta e média governança um retrato da Gestão do

Conhecimento, no âmbito da EBSERH e seus hospitais afiliados.

Para ilustrar essas propostas de melhorias, foi elaborado um mapa de relacionamento

que, conforme Viegas et al. (2014), caracteriza-se por fornecer uma visão geral do

planejamento estratégico e se baseia em uma relação de causa e efeito em que, para cada

problema identificado, é lançada uma série de ações visando superá-los.

5.1 Mapa de relacionamento

Como dito, por mapa de relacionamento define-se um mapa de causa e efeito, onde

cada problema é relacionado com um conjunto de ações. Sua leitura é visual e facilita o

entendimento do planejamento estratégico. Tal leitura deve ser iniciada pela identidade

organizacional que apresenta o propósito e a visão da empresa que deverão servir como ponto

inicial para a compreensão do mapa. Ele faz uma conexão dos macroproblemas analisados

com o propósito e a visão, imprimindo um olhar mais amplo do planejamento organizacional.

(VIEGAS et al., 2014).

Feitas as devidas considerações, pode-se então apresentar o mapa de relacionamento,

na forma da Figura 14. No topo do mapa, em retângulos na cor azul, estão as definições do

propósito e da missão da EBSERH. Na sequência, é possível observar que cada

macroproblema de cada uma das sete dimensões analisadas neste estudo está vinculado as

suas respectivas ações, separadas e organizadas por cores no mapa.

117

Dimensão 1 – Fatores estratégicos e o Papel da Alta Administração

Macroproblema 1 -A Macroestratégia é comunicada de forma pouco eficiente

Ação 1 - Melhoria da comunicação da macroestratégia.

Ação 2 - Construção de fluxos adequados de informações e comunicação.

Macroproblema 2 – A alta administração estabelece metas não tão desafiadoras

Ação 3 - Inserção no planejamento estratégico de metas desafiadoras e motivantes.

Dimensão 2 – Cultura e Valores Organizacionais

Macroproblema 3 - O sentimento de confiança entre organização e

colaboradores e o orgulho em trabalhar na organização são pouco percebido

Macroproblema 4 - As pessoas estão focadas

apenas no curto prazo

Macroproblema 5 - Estímulo

insuficiente à experimentação

Macroproblema 6 – Evidências incipientes do que as pessoas

conhecem e não conhecem

Macroproblema 7 - As pessoas estão mais

preocupadas com sua área de

trabalho

Macroproblema 8 - Incipiência na valorização de novas ideias

Macroproblema 9 - Não há grande tolerância para piada e humor

Macroproblema 10 - Realizam-se poucas

reuniões fora do local de trabalho

Ação 4 - Criação de instrumentos para publicar as

melhores práticas de cada setor e

possibilitar a troca entre eles,

inclusive das ações de GC.

Ação 5 - Aumento do senso de

pertencimento dos colaboradores.

Ação 6 - Capacitação dos líderes

sobre o uso do tempo, para a percepção de

que criatividade e inovação,

direcionadores do

conhecimento, precisam de

tempo.

Ação 7 - Estímulo às

iniciativas não exitosas,

encarando-as como

oportunidade de construir um

novo conhecimento.

Ação 8 - Atualização

contínua sobre a capacidade

técnica, científica, artística e

cultural das pessoas.

Ação 9 - Alinhamento dos

processos de trabalho em

equipe multiprofissional,

valorizando o conhecimento e a

capacidade de realizar, com

salas de reuniões sem pauta ou realização de

feiras e fóruns do conhecimento.

Ação 10 - Incentivo à discussão e

oportunizar o teste de novas

(ou bobas) ideias,

respeitando-as.

Ação 11 - Oferta de

ambiente e clima

descontraídos.

Ação 12 - Promoção de mais reuniões fora do local de trabalho.

Ação 13 - Incentivo ao

brainstorming.

Propósito: Ensinar para transformar.

Visão: Ser referência no ensino, na pesquisa, na extensão e inovação no campo da saúde, na assistência pública humanizada e de qualidade em média e alta complexidade, e na gestão hospitalar e contribuindo para o desenvolvimento de políticas públicas de saúde.

Figura 14 – Mapa de relacionamento

118

Dimensão 3 – Estrutura Organizacional

Macroproblema 11 - Pouco uso de equipes adhoc ou temporárias, dedicadas a projetos inovadores

Ação 14 - Fortalecimento das comunidades de práticas.

Dimensão 4 – Administração de recursos humanos

Macroproblema 11 - Deficiência na busca

de diversidade e pouco aumento da

criatividade

Macroproblema 12 - Deficiência no planejamento de carreira para a

busca por colaboradores de

diferentes perspectivas e experiências

Macroproblema 13 - Pouca

abrangência no escopo das

responsabilidades dos cargos

Macroproblema 14 - Insuficiência de investimento e incentivo ao treinamento e

desenvolvimento profissional e pessoal

dos colaboradores

Macroproblema 15 - Fragilidade no

estímulo ao aprendizado com outras pessoas de dentro e fora da

organização

Macroproblema 16 -

Descompasso na associação de

salários às competências

Macroproblema 17 - Insuficiência de premiação e reconhecimento por resultados

Macroproblema 18 - Há pouca associação de pagamentos ao desempenho

Ação 14 - Inserção de avaliação da experiência,

competências e definição de

perfil no processo de

seleção.

Ação 15 - Implantação de

políticas de incentivo à inovação,

criatividade e colaboração.

Macroproblema 12 - Poucas reorganizações (pequenas) ocorrem para se adaptar ao ambiente competitivo

Macroproblema 13 - Demora nas tomadas de decisões

Ação 15 - Melhoria da posição competitiva da empresa

para se manter na vanguarda como centros de excelência na área da saúde.

Ação 16 - Promoção de condições para resolução sistemática de problemas e o feedback contínuo.

Ação 16 - Inserção de avaliação da experiência e competências no processo de

seleção.

Ação 17 - Indicação, no programa de

capacitação, de cursos que

abranjam várias áreas para

promover o matricialmente

do conhecimento e realizar a macro

tarefa.

Ação 18 - Implantação ou

implementação de algumas práticas de GC, como educação

corporativa e universidade corporativa.

Ação 19 - Destinação de

recursos orçamentários para

capacitação das pessoas dos

colaboradores.

Ação 20 - Implantação de algumas práticas

de GC, como Mentoring,

coaching, etc.

Ação 21 - Normatização da

concessão de prêmios e

reconhecimentos públicos pelo aprendizado

pessoal e organizacional.

Ação 22 - Adoção de

tabela remuneratória associada à aquisição de competências individuais ao desempenho da

equipe e da empresa.

Ação 23 - Promoção de eventos de

premiação e reconhecimento.

Ação 24 - Vinculação da

remuneração ao alcance de

metas qualitativas e quantitativas.

119

Fonte: Elaborada pela autora (2018).

Dimensão 5 – Sistemas de informações

Macroproblema 19 - Deficiência da comunicação em todos os sentidos

Ação 25 - Melhoraria da comunicação pessoal e interpessoal.

Macroproblema 20 - Inadequação no compartilhamento das informações

Macroproblema 21 - Pouca disciplina, eficiência e incentivo para a documentação do conhecimento e knowhow existente na

organização

Ação 26 - Aprimoramento dos processos de integração das tecnologias existentes, porque não dialogam entre si (MV,

AGHU, SIPAC, SIGRH, SIG/EBSERH, entre outros).

Ação 28 - Integração das ferramentas tecnológicas para que o conhecimento armazenado seja compartilhado e aplicado.

Ação 27 - Destinação de recursos para investimentos nos sistemas de informação e na capacitação das pessoas da área.

Ação 29 - Implementar a Gestão Eletrônica de Documentos.

Dimensão 6 – Mensuração dos Resultados

Macroproblema 22 - Existe pouca preocupação em medir resultados sob várias perspectivas

Macroproblema 23 - Inadequação na divulgação (internamente) dos resultados

Ação 30 - Construção de sistemas de medição do conhecimento.

Ação 31 - Identificação de outras áreas que não são mensuradas.

Ação 32 - Melhoria da comunicação interna.

Dimensão 7 – Aprendizado com o Ambiente

Macroproblema 24 - Deficiência na percepção dos colaboradores quanto ao objetivo de aprendizado.

Ação 33 - Comunicação até os níveis inferiores sobre os objetivos específicos de aprendizado.

120

Para ilustrar as propostas de melhorias e ao mesmo tempo nortear a tomada de

decisão, foi elaborado o Quadro 12 que fornece uma visão geral do plano. Para cada

macroproblema identificado no plano é lançada uma série de ações visando superá-los.

O desenvolvimento do plano foi embasado na metodologia do Planejamento

Estratégico Situacional (PES). No PES, a figura de planejador não existe, visto que se

confunde com o próprio executor das ações, tampouco existe um plano acabado. No momento

da ação é que se decide a prática do PES, de modo que o plano só se completa na ação.

Segundo Matus (1993), para resolver e planejar sistemas complexos, é importante

diagnosticar a situação (interna e externamente) para consecução de planos de ação bem-

sucedidos. Todo o modelo PES é fundamentado na lógica das relações de causa e efeito

orientadas por uma boa compreensão do contexto.

Esses planos são constituídos de operações definidas por Matus como sendo a

unidade básica de ação que um ator realiza para mudar a realidade.

Quadro 12 – Plano de Ação Situacional

1 -FATORES ESTRATÉGICOS E O PAPEL DA ALTA ADMINISTR AÇÃO

Macroproblema O que fazer Como fazer Quem deverá

fazer Onde fazer

A macroestratégia é comunicada de forma

pouco eficiente.

1.Melhoria da comunicação da macroestratégia. 2. Construção de fluxos adequados de informações e comunicação.

1.Informar aos colaboradores de todos os níveis sobre seus papéis quanto à realização do propósito e da visão da empresa. 2. Normatizar e publicar esses procedimentos.

1. Diretoria de Gestão de Pessoas e Divisão de Gestão de Pessoas, juntamente com as respectivas áreas de comunicação. 2.Coordenadoria de Comunicação Social, juntamente com a Coordenadoria de Estratégia e Inovação

Adm

inistração central e filiais

A alta administração estabelece metas não

tão desafiadoras

Inserção no planejamento estratégico de metas desafiadoras e motivantes.

Instituir grupo de trabalho para a construção das metas.

Coordenadoria de Estratégia e Inovação

Adm

inistração central e

filiais

121

2 -CULTURA E VALORES ORGANIZACIONAIS


fazer Onde fazer

O sentimento de confiança entre organização e

colaboradores e o orgulho em trabalhar na organização são pouco percebidos.

1. Criação de instrumentos para publicar as melhores práticas de cada setor e possibilitar a troca entre eles, inclusive das ações de GC. 2. Aumento do senso de pertencimento dos colaboradores.

1. Instituir grupo de trabalho para estabelecer regras e critérios de seleção das melhores práticas. 2. Promover eventos para que os colaboradores se sintam parte dos projetos da empresa. 2. Fazer pesquisa de satisfação com todos os colaboradores.

Diretorias e Gerências,

juntamente com a Coordenadoria de

Estratégia e Inovação e

Coordenadoria de Gestão da Rede

Adm


As pessoas estão focadas apenas no

curto prazo.

Capacitação dos líderes sobre o uso do tempo, para a percepção de que criatividade e inovação, direcionadores do conhecimento, precisam de tempo.

Realizar cursos de capacitação.

Diretoria de Gestão de Pessoas

e Divisão de Gestão de Pessoas

Adm


Estímulo insuficiente à experimentação.

Estímulo às iniciativas não exitosas, encarando-as como oportunidade de construir um novo conhecimento.

Criar instrumentos de valorização, na perspectiva positiva do aprendendo a aprender.



Adm


Evidências incipientes do que as pessoas conhecem e

não conhecem.

Atualização contínua sobre a capacidade técnica, científica, artística e cultural das pessoas.

1. Implantar efetivamente o Banco de Talentos para identificar o conhecimento tácito, experiências e habilidades. 2.Estimular a honestidade intelectual pelas informações inseridas no Banco de Talentos.



Adm


122

As pessoas estão mais preocupadas com sua

área de trabalho.

Alinhamento dos processos de trabalho em equipe multiprofissional, valorizando o conhecimento e a capacidade de realizar, com salas de reuniões sem pauta ou realização de feiras e fóruns do conhecimento.



Adm


Incipiência na valorização de novas

ideias.

Incentivo à discussão e oportunizar o teste de novas (ou bobas) ideias, respeitando-as.

Criar fóruns e espaços de discussão de novas ideias.





Adm


Não há grande tolerância para piada e

humor.

Oferta de ambiente e clima descontraídos.

Proporcionar espaços físicos para relaxamento, descontração e cafezinho.

Diretorias e Gerências

Adm


Realizam-se poucas reuniões fora do local

de trabalho.

1. Promoção de mais reuniões fora do local de trabalho. 2.Incentivo ao brainstorming

Definir cronograma, pauta e local, por equipes de afinidade temática





Adm


123

3 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


fazer Onde fazer

Pouco uso de equipes adhoc ou temporárias, dedicadas a projetos

inovadores.

Fortalecimento das comunidades de práticas.

1. Formar redes formais ou informais de conhecimento intra e inter-empresas. 2.Disponibilizar recursos (tempo e dinheiro) para os encontros. 3.Criar infraestrutura para a comunicação entre os membros.

Presidente, Vice-Presidente e

Superintendentes

Adm


Poucas reorganizações (pequenas) ocorrem para se adaptar ao

ambiente competitivo.

Melhoria da posição competitiva da empresa para se manter na vanguarda como centros de excelência na área da saúde.

Implantar processos de inteligência competitiva, especialmente frente as novas tecnologias e conhecimento do mercado





Adm


Demora nas tomadas de decisões.

Promoção de condições para resolução sistemática de problemas e o feedback contínuo.

Delegar funções para estimular a tomada de decisão no nível mínimo possível para atender as necessidades dos “clientes”.

Presidente, Vice-Presidente e

Superintendentes

Adm


4 – ADMINISTRAÇÃO DE RECURSO HUMANOS


fazer Onde fazer

Deficiência na busca de diversidade e pouco

aumento da criatividade.

1.Inserção de avaliação da experiência, competências e definição de perfil no processo de seleção. 2. Implantação de políticas de incentivo à inovação, criatividade e colaboração.

1. Alterar o Plano de carreira, cargos e salários e o edital de seleção. 2. Criar meios e incentivos (financeiros ou de reconhecimento) à inovação, criatividade e colaboração.

Diretoria de Gestão de

Pessoas, com contribuições da

Divisão de Gestão de Pessoas

Adm


124

Deficiência no planejamento de

carreira para a busca por colaboradores de

diferentes perspectivas e experiências.

Inserção de avaliação da experiência e competências no processo de seleção.

Alterar o Plano de carreira, cargos e salários e o edital de seleção.


Adm

inistração central

Pouca abrangência no escopo das

responsabilidades dos cargos.

Indicação, no programa de capacitação, de cursos que abranjam várias áreas para promover o matriciamento do conhecimento e realizar a macrotarefa.

Realizar cursos e encontros, dentro e fora do ambiente de trabalho ou por videoconferências para fortalecer a capacidade de se entender sobre o trabalho do outro, organizados que estão em projetos que requerem equipes multidisciplinares.



Adm


Insuficiência de investimento e incentivo ao

treinamento e desenvolvimento

profissional e pessoal dos colaboradores.

1. Implantação ou implementação de algumas práticas de GC, como educação corporativa e universidade corporativa. 2.Destinação de recursos orçamentários para capacitação das pessoas dos colaboradores.

1. Implantar práticas de GC relacionadas à gestão de recursos humanos. 2. Destacar no planejamento orçamentário receita de capital.

Diretorias de Gestão de

Pessoas, de Orçamento e

Finanças, conjuntamente

com as Coordenadorias de Estratégia e Inovação e de

Gestão da Rede

Adm


Fragilidade no estímulo ao

aprendizado com outras pessoas de dentro e fora da

organização.

1. Implantação de algumas práticas de GC, como Mentoring, coaching, etc 2. Normatização da concessão de prêmios e reconhecimentos públicos pelo aprendizado pessoal e organizacional.

1. Implantar práticas de GC relacionadas à gestão de recursos humanos. 2. Estabelecer sistemas de recompensa envolvendo aspectos monetários (por. ex. pagamento de passagens e diárias para capacitação) e não monetários (reconhecimento e aprovação dos colegas).

Diretoria de Gestão de Pessoas,

conjuntamente com a

Coordenadoria de Estratégia e Inovação e


Adm


125

Descompasso na associação de salários

às competências.

Adoção de tabela remuneratória associada à aquisição de competências individuais ao desempenho da equipe e da empresa.

1. Alterar o Plano de carreira, cargos e salários para incluir essa modalidade. 2. Mapear as competências individuais.


Adm


Insuficiência de premiação e

reconhecimento por resultados.

Promoção de eventos de premiação e reconhecimento.

Estimular a participação nos projetos criativos, inovativos e colaborativos.





Adm


Há pouca associação de pagamentos ao

desempenho.

Vinculação da remuneração ao alcance de metas qualitativas e quantitativas.

Elaborar norma para estabelecer os critérios, sem restrição orçamentária.

Diretoria de Gestão de

Pessoas, com contribuições da

Divisão de Gestão de Pessoas

Adm


5 – SISTEMAS DE INFORMAÇÕES

Macroproblema O que fazer Como fazer Quem deverá fazer

Onde fazer

Deficiência da comunicação em todos

os sentidos.

1. Melhoraria da comunicação pessoal e interpessoal.

1. Ampliar os canais de comunicação. 2. Criar repositórios de materiais de referência.

Coordenadoria de Comunicação Social

Adm

inistração C

entral

Inadequação no compartilhamento das

informações.

1.Aprimoramento dos processos de integração das tecnologias existentes, porque não dialogam entre si (MV, AGHU, SIPAC, SIGRH, SIG/EBSERH, entre outros). 2. Destinação de recursos para investimentos nos sistemas de informação e na capacitação das pessoas da área.

1.Contratar empresa com expertise na área. 1.Destacar no planejamento orçamentário receita de capital. 2.Implementar a infraestrutura de TI.

Diretoria de Tecnologia da Informação Diretoria de Orçamento e Finanças Diretoria de Tecnologia da Informação

Adm

inistração Central

126

Pouca disciplina, eficiência e incentivo para a documentação

do conhecimento e knowhow existente

na organização.

1. Integração das ferramentas tecnológicas para que o conhecimento armazenado seja compartilhado e aplicado. 2. Implementar a Gestão eletrônica de documentos.

Contratar empresa com expertise na área.

Diretoria de Administração e Infraestrutura e

Diretoria de Tecnologia da Informação

Adm

inistração Central

6– MENSURAÇÃO DOS RESULTADOS


fazer Onde fazer

Existe pouca preocupação em medir resultados sob várias

perspectivas.

1.Construção de sistemas de medição do conhecimento. 2.Identificação de outras áreas que não são mensuradas.

Promover o aprendizado organizacional baseado nos critérios de mensuração de cada perspectiva.

Diretoria de Tecnologia da Informação e Diretoria de Gestão de Pessoas,




Adm

inistração Central e

filiais

Inadequação na divulgação

(internamente) dos resultados.

Melhoria da comunicação interna.

Divulgar, periodicamente no portal e informativos, os resultados alcançados nas várias perspectivas.

Coordenadoria de Comunicação Social e áreas respectivas nas

filiais, conjuntamente

com as Diretoria e Gerências

Adm


7 – APRENDIZADO COM O AMBIENTE

Macroproblema O que fazer Como fazer Quem deverá fazer

Onde fazer

Deficiência na percepção dos

colaboradores quanto ao objetivo de aprendizado.

Comunicação até os níveis inferiores sobre os objetivos específicos de aprendizado.

Implementar estratégias de aprendizagem: Criar centros de armazenamento e difusão do conhecimento adquirido; benchmark; formar parcerias em redes de relações de pessoas, para aprender as competências do outro.


e Divisão de Gestão de Pessoas,




Adm


Fonte: Elaborado pela autora, com base nos dados da pesquisa (2018).

127

As ações foram distribuídas na sequência das 07 dimensões do método de Terra, em

função das fragilidades apontadas pela formação das médias gerais de cada uma das

dimensões, nos intervalos considerados entre 1,5 a 2,5 e entre 2,5 a 3,5 e, de modo análogo,

individualmente por cada item, cuja média se encontrasse nos mesmos intervalos. Cabe

ratificar que nenhuma dimensão ou nenhum item foi classificado no intervalo entre 1 a 1,5, ou

seja, nenhum gestor percebeu a inexistência de práticas de GC na empresa.

Entende-se ser possível a implementação de muitas dessas ações, até mesmo porque,

algumas já estão em curso, necessitando tão somente de aperfeiçoamento e/ou explicitação.

Para as mais complexas, que exigem mudança de cultura organizacional, por exemplo,

precisam ser idealizadas para serem implementadas com prazos mais largos. Também se

entende que essas ações devem fazer parte da agenda permanente da instituição, pelo impacto

estratégico que representam.

Convém destacar que algumas delas irão ser executadas a partir da utilização de

recursos financeiros. Nesse caso, é importante verificar a disponibilidade dos recursos antes

de iniciar as ações, evitando, assim, interrupções na execução e, consequente, perda da

motivação e inviabilidade do plano.

Davenport e Prusak (2003, p. 181-191) enfatizam alguns fatores que contribuem para

o sucesso de um projeto de Gestão do Conhecimento, dos quais destacam-se: “[...] cultura

orientada para o conhecimento; infraestrutura técnica e organizacional; apoio da alta gerência

[...]; [...] clareza de visão e de linguagem [...]; [...] múltiplos canais para a transferência do

conhecimento”.

De outro modo, existem, também, algumas barreiras à implementação da Gestão do

Conhecimento. Amarante (2014) cita algumas encontradas em sua revisão de literatura em

estudo anterior, de modo que tornar-se imperativo para os gestores, mitigá-las/eliminá-las no

processo de institucionalização da Gestão do Conhecimento. São algumas: barreiras

tecnológicas, barreiras da organização, barreiras humanas, barreira quanto à motivação ao

compartilhamento do conhecimento e etc.

De maneira alguma, contudo, não houve a pretensão de esgotamento nas

recomendações para as ações do plano, mesmo porque há muitas diferenças culturais,

estruturais, de pessoal, de sistemas, etc. entre os vários hospitais que compõem a rede

EBSERH.

Para tanto e sendo do interesse dos gestores da alta e média governança da empresa,

sugere-se a constituição de grupo de trabalho multiprofissional, com membros da

administração central e das filiais, para aprimorar e aprofundar as ações inseridas nele.

128

Depois de construído o plano, outra recomendação indispensável é de que a

organização produza um documento para monitoramento desse plano de ação situacional.

É dito pela literatura que a avaliação e controle são responsáveis pela verificação e

medição dos resultados alcançados com base nas estratégias implantadas. Esse é um passo

complexo que consiste no estabelecimento do processo de monitoração, de manutenção e da

avaliação dos resultados programados.

Em razão disso e para além dos objetivos deste trabalho, mas de forma adicional e

complementar, apresenta-se uma proposta de acompanhamento do plano de ação situacional,

desenhado no Quadro 13.

Quadro 13 – Matriz de acompanhamento do plano

FRAGILIDADE:

Ação Situação Resultados Dificuldades Novas ações e/ou ajustes

Fonte: Adaptado de Viegas et al., (2014, p. 121).

Também é sabido que os planos devem ser dinâmicos e acompanhar as variações

ambientais. Assim, para melhor estruturar o processo de monitoramento, sugere-se à adoção

do seguinte fluxograma (Figura 15).

Figura 15 – Fluxo do processo para monitorar

Fonte: Adaptado de Viegas et al

No sexto e último

contribuições, além de

desenvolvimento da pesquis

tema explorado.

Fluxo do processo para monitorar a execução do plano

et al. (2014).

o sexto e último capítulo, será feita uma reflexão final sobre

de descrever algumas limitações vivenciadas

pesquisa e de oferecer sugestões para estudos futuros, relacionadas ao

129

do plano de ação

uma reflexão final sobre este estudo e suas

vivenciadas ao longo do

sugestões para estudos futuros, relacionadas ao

130

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

As considerações finais do presente estudo buscam estabelecer a relação entre os

resultados obtidos com a investigação e o que se pretendeu alcançar respondendo à questão

norteadora para a pesquisa, a partir da revisão da literatura e das percepções da pesquisadora.

Descreveu-se, também, as limitações da pesquisa, oferecendo-se sugestões para futuros

trabalhos.

Esta pesquisa teve a pretensão de analisar a maturidade da Gestão do Conhecimento

da rede de hospitais universitários federais filiados à Empresa Brasileira de Serviços

Hospitalares, na perspectiva da Gestão do Conhecimento e sob a ótica da alta e média

governança desses hospitais, utilizando-se do modelo de Gestão de Conhecimento proposto

por Terra.

Considerando o grau de complexidade desses hospitais de ensino, é possível afirmar

que não é fácil investigar o nível de maturidade da GC em organizações desse tipo, no

entanto, os resultados alcançados podem contribuir para preencher as lacunas constatadas e

melhorar suas práticas no que tange à Gestão do Conhecimento.

Baseada na revisão da literatura pode-se constatar que dificilmente uma organização,

pública ou privada, obterá êxito na implantação de um projeto de GC, sem realizar um

diagnóstico que lhe permita compreender e identificar quais recursos de conhecimento são

utilizados e quais precisam ser desenvolvidos e/ou aprimorados.

Dessa forma, procurou-se mapear os pontos fortes e fracos nas práticas de Gestão do

Conhecimento na organização e em função desses achados um plano de ação situacional foi

traçado para fortalecer os pontos que ensejam oportunidades de melhoria.

No percurso do estudo, constatou-se que as principais potencialidades em GC da

empresa estão na dimensão Aprendizado com o Ambiente, sinalizando a existência dessa

prática com a média geral de 3,59. Essa dimensão retrata a capacidade da instituição em

formar parcerias com outras organizações e em aprender com seus usuários. A dimensão

Fatores Estratégicos e o Papel da Alta Administração foi outra na qual foram apontadas a

existência de práticas de GC, com uma média geral de 3,51, principalmente, no tocante ao

consenso sobre quais são os pontos fortes da empresa.

Em relação ao conjunto das dimensões da Gestão do Conhecimento (Cultura e

Valores Organizacionais, da Estrutura Organizacional, da Administração de Recursos, da

Mensuração dos Resultados) que obteve médias entre 3,5 a 2,5, apesar de se encontrarem

nesse intervalo da escala que direciona para a existência ou existência parcial das práticas,

131

deve-se observar que merecem atenção dos gestores, mais especialmente às relativas aos

Sistemas de Informação que teve a menor média de todas as dimensões (2,75), limítrofe no

intervalo entre 1,5 a 2,5, que classifica a inexistência de práticas de GC.

Percebe-se que algumas práticas e atividades da Gestão do Conhecimento estão mais

fortemente consolidadas, apesar de elas não estarem todas nas duas dimensões que obtiveram

as maiores pontuações. O trabalho em equipes multidisciplinares, baixa rotatividade dos

funcionários, parcerias com instituições acadêmicas, comemoração de realizações

importantes, a empresa aprende com o usuário, existe consenso sobre quais são os pontos

fortes da empresa, parcerias com outras organizações, processo seletivo rigoroso e

treinamento associado às necessidades da área de trabalho dos colaboradores indicam um

ambiente favorável ao compartilhamento da informação e do conhecimento.

Quanto a práticas específicas que merecem ações da alta e média governança,

destacam-se: disseminação mais ampla da macroestratégia da empresa, redução do nível

hierárquico, implantação de mecanismos de reconhecimento e aprovação de desempenho,

eficiência da comunicação, realização de reuniões fora do local de trabalho, decisões tomadas

no nível mais baixo, maior investimento nos sistemas de comunicação e informação.

De forma geral, conclui-se que esses hospitais já vêm empregando algumas práticas e

ferramentas de Gestão do Conhecimento, mas que ainda há muito espaço para melhoria.

Os resultados finais deste estudo permitiram concluir que a EBSERH apresenta uma

razoável maturidade nas práticas de CG, em razão da média global ter sido de 3,23, construída

a partir dos resultados obtidos nas 07 dimensões da Gestão do Conhecimento contempladas

no modelo adotado, portanto, dentro do intervalo compreendido entre 2,5 a 3,5 (existência

razoável).

Ao longo do percurso deste trabalho, a pesquisadora defrontou-se com algumas

limitações a sua execução. No que concerne à fundamentação teórica, é necessário maior

aprofundamento, visto que Gestão do Conhecimento é um tema multifacetado e

multidisciplinar e requer mais discussões e investigações que ampliem sua compreensão e

estratégias de implementação nas organizações, sobretudo, no contexto da Administração

Pública Federal Brasileira.

Com o fim de contribuir para o aperfeiçoamento e ampliação de novas investigações,

sugere-se reavaliar o instrumento de coleta de dados adotado, visando tornar mais claras as

questões e a própria temática Gestão do Conhecimento, visto que muitas pessoas não têm a

necessária clareza.

132

Destaca-se os limites de generalização dos resultados encontrados. Por se tratar de

um levantamento aplicado nos hospitais universitários federais não é possível generalizar os

resultados encontrados para as outras áreas desses hospitais, ou mesmo para outros hospitais

de ensino (embora esse não fosse o objetivo do trabalho). Por essa razão, sugere-se e

estimula-se a realização de pesquisas semelhantes em outras áreas da organização para

permitir ampliar e aprofundar o fenômeno dentro de hospitais de ensino ou fazer um

comparativo como se processa nas diferentes regiões geográficas ou ainda em outras

organizações públicas que ainda não realizaram os seus diagnósticos da Gestão do

Conhecimento. Além disso, o uso apenas do modelo escolhido de Terra talvez não seja o

mais apropriado para a percepção de todos os aspectos que envolvem as práticas gerenciais da

Gestão do Conhecimento. Outros modelos também poderiam ser utilizados para a realização

desse tipo de diagnóstico, principalmente em se tratando de organizações públicas.

Objetivando expor, de maneira visual, o percurso para a realização do presente

trabalho, apresenta-se, na sequência, o mapa conceitual para a melhor compreensão de como

tal percurso foi delineado.

6.1 Mapa conceitual da pesquisa

Mapa conceitual é entendido como uma ferramenta para agregar valor ao

aprendizado e proporcionar um conhecimento do que foi compreendido de outra maneira, por

meio da visualização de conceitos, seus significados e associações.

Segundo Moreira (2012), não há regras gerais fixas para o traçado de mapas de

conceitos. O importante é que o mapa seja um instrumento capaz de evidenciar significados

atribuídos a conceitos e relações entre conceitos no contexto de um corpo de conhecimentos.

A Figura 16 ilustra todo o percurso para a realização da presente pesquisa.

133

Figura 16 – Mapa conceitual da pesquisa


134

Por fim, espera-se que essa pesquisa tenha proporcionado um panorama efetivo do

sobre a maturidade da Gestão do Conhecimento na rede da Empresa Brasileira de Serviços

Hospitalares (EBSERH) e que o estudo concorra para um comprometimento da alta

governança da empresa, em relação à implantação de práticas de GC, começando com as aqui

propostas, possibilitando um crescimento do amadurecimento da rede hospitalar, como forma

de incentivar a efetividade dos seus processos, produtos e serviços.

135

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143

APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS GESTORES DA EBSERH

Prezado(a), você está sendo convidado(a) a participar de uma pesquisa, parte

integrante da minha dissertação no Mestrado Profissional em Gestão da Informação e do

Conhecimento da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, que tem como objetivo

analisar a maturidade nos hospitais da rede EBSERH.

O questionário é composto por 5 questões relativas aos dados demográficos e

outras 39 assertivas são inerentes a sua percepção quanto à maturidade da gestão do

conhecimento na empresa. A resposta a cada uma das assertivas possui níveis de

concordância:

Concordo totalmente: a empresa aplica totalmente o que está descrito na

assertiva.

Concordo: a empresa aplica o que está descrito na assertiva.

Concordo parcialmente: a empresa aplica relativamente o que está descrito na

assertiva.

Discordo: a empresa não aplica o que está descrito na assertiva.

Discordo totalmente: a empresa jamais aplica o que está descrito na assertiva.

Acrescento, para melhor compreensão sobre a temática, alguns termos importantes:

1. Informação - é gerada através do processamento dos dados, adicionando contexto,

significado e propósito (CARVALHO, 2010, p. 49, tradução nossa).10

2. Conhecimento – Inclui reflexão, síntese e contexto e é dividido em duas categorias

básicas: tácito (integra o acervo mental do indivíduo, como experiências, habilidades,

competências, valores e; explícito (está incorporado em algum tipo de suporte e,

portanto, tem uma existência independente de quem o produziu. (CARVALHO, 2010,

p.50). (tradução nossa)11.

10 Texto original: La información es generada a través del procesamiento de los datos, añadiéndoles contexto, significado y propósito. 11 Texto original: El conocimiento incluye reflexión, síntesis y contexto y se segmenta en dos categorías básicas: tácito y explícito. El conocimiento tácito es aquél imbricado al ser humano, que integra el acervo mental del individuo y que es indisociable de éste, como sus experiencias, habilidades, competencias, know-how, valores…

144

3. Gestão da informação – conjunto estruturado de atividades que incluem o modo como

as empresas obtêm, distribuem e usam a informação e o conhecimento (DAVENPORT,

2002).

4. Gestão do conhecimento – tem a missão principal de contribuir para a consecução dos

objetivos organizacionais, mediante a gestão das condições e dos meios pelos quais os

membros da organização criam ou adquirem, compartilham, divulgam e transferem esse

conhecimento. (CARVALHO, 2010, p. Tradução nossa)12.

Agradeço antecipadamente a sua colaboração na realização desta pesquisa que

contribuirá muito para o resultado do estudo.

Francisca Zilmar de Oliveira Fernandes

12 Texto original: la misión principal de contribuir a la consecución de los objetivos organizacionales mediante la gestión de las condiciones y los medios mediante los cuales los miembros de la organización crean o adquieren, comparten, difunden y transfieren ese conocimiento.

145

I – CARACTERIZAÇÃO DO PARTICIPANTE

1 – Gênero

( ) Feminino

( ) Masculino

2 - Qual é a sua faixa etária?

( ) Entre 21 e 30 anos



( ) Maior de 51 anos

3 – Qual é a sua formação acadêmica concluída?

( ) Ensino médio

( ) Graduação

( ) Especialização

( ) Mestrado

( )Doutorado

4 -Área de formação da última titulação:____________________________________________________________________

5 - Qual é o tempo que exerce cargo de gestor no Hospital? (pode ser anterior à EBSERH)

( ) Menor que 03 anos



( ) Maior de 10 anos

146

II – ANÁLISE DA MATURIDADE DA GESTÃO DO CONHECIMENT O EM SETE

Dimensão

Nº Assertiva Resposta


01 Existe consenso sobre quais são os pontos fortes da empresa.

02 A macroestratégia é comunicada.

03 A alta administração estabelece metas desafiadoras e um sentido de urgência da realidade em direção a uma visão determinada.

Cultura e Valores organizacionais

04 A missão e os valores da empresa são promovidos, por atos simbólicos e ações (p.ex. em quadro/placa, documentos da empresa).

05 Há um sentimento de confiança entre organização e colaboradores; existe, de maneira geral, um orgulho em trabalhar na organização.

06

As pessoas não estão focadas apenas no curto prazo (o tempo é necessário para o trabalho criativo, pensar é um indicador da orientação da empresa na direção do conhecimento).

07 Estimula-se a experimentação. Há liberdade para tentar e falhar (as pessoas podem testar suas ideias).

08 Existe evidência do que as pessoas conhecem e não conhecem.

09 As pessoas buscam uma otimização conjunta, ou seja, estão preocupadas com toda a organização e não apenas com sua área de trabalho.

10 Reconhece-se que tempo é um recurso importante para o processo de inovação.

11 Novas ideias são valorizadas (as pessoas são estimuladas à criatividade e à inovação).

12 As realizações importantes são comemoradas. 13 Há grande tolerância para piada e humor. 14 Realizam-se reuniões fora do local de trabalho.

15

São poucos os símbolos hierárquicos e de status. Os layouts são favoráveis a troca informal de informações (uso de espaço aberto e salas de reunião).


16 Há uso de equipes multidisciplinares e formais

17 Há uso de equipes adhoc ou temporárias, dedicadas a projetos inovadores.

18 Pequenas reorganizações ocorrem para se adaptar ao ambiente competitivo.

19 As decisões são tomadas no nível mais baixo possível. O processo é ágil; a burocracia é mínima.


20 O processo de seleção é bastante rigoroso.

21 Há uma busca de diversidade (personalidades, experiências, cultura, educação formal, etc.) e aumento da criatividade.

22 O planejamento de carreira busca dotar os colaboradores de diferentes perspectivas e

147

Fonte: Adaptado de Terra (2000)

experiências.

23

O escopo das responsabilidades dos cargos é bastante abrangente (as pessoas são contratadas para trabalhar para a empresa e não para um determinado cargo, podendo haver rotatividade e mobilidade dos colaboradores entre áreas).

24 Há um elevado investimento e incentivo ao treinamento e desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores.

25 Estimula-se o aprendizado pela ampliação dos contatos e interações com outras pessoas de dentro e fora da organização.

26 O treinamento está associado às necessidades da área de trabalho dos colaboradores.

27 Há um baixo número de demissões na organização.

28 A evolução dos salários está associada à aquisição de competências.

29 Existe premiação e reconhecimento por resultados e contribuições extraordinárias.

30 Existem pagamentos associados ao desempenho.


31 A comunicação é eficiente em todos os sentidos (de cima para baixo, de baixo para cima e entre áreas distintas).

32

As informações são compartilhadas. Existe acesso à base de dados e conhecimento da informação (as informações e os sistemas têm de ser precisos e disponíveis no tempo e no espaço e em formato que facilite o uso e ajude a realizar o trabalho).

33

Há grande disciplina, eficiência e incentivo para a documentação do conhecimento e knowhow existente na organização (os sistemas de informação são usados como ferramenta para aumentar o estoque e o fluxo de conhecimento da empresa.


34 Existe uma grande preocupação em medir resultados sob várias perspectivas (financeiras, operacionais, estratégicas, aquisição de conhecimento).

35 Os resultados são divulgados.


36

A organização aprende muito com seus usuários. Existem mecanismos formais e informais estabelecidos para essa finalidade (por exemplo, a pesquisa de satisfação do usuário).

37 A organização tem parcerias com outras organizações.

38 A organização tem parcerias com organizações de ensino, pesquisa e extensão.

39 Os colaboradores percebem o objetivo de aprendizado

148

APÊNDICE B – E-MAIL ENVIADO AOS GESTORES DA EBSERH

Prezados,

Sou Zilmar, Gerente Administrativa do Hospital Universitário Onofre Lopes da

UFRN.

Gostaria muito de contar com todos para responder uma pesquisa relativa a minha

dissertação de mestrado.

Encaminhei para vocês um questionário através da ferramenta Survey Monkey. É um

questionário rápido e objetivo.

Aqueles que ainda não responderam, peço desculpas pela insistência ao reiterar

as respostas.

Sei que é não muito motivante responder questionário, mas preciso demais da

contribuição de vocês porque será um diferencial no meu estudo.

Lembrando que o questionário foi direto para o lixo eletrônico ou spam de seus e-

mails, como está na figura que anexei, em razão da segurança da TI da rede da Ebserh.

Se houver alguma dificuldade, por favor me comuniquem.

Ficarei imensamente agradecida pelo empenho e colaboração de vocês.

Francisca Zilmar de Oliveira Fernandes Gerente Administrativa Hospital Universitário Onofre Lopes Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares Tel: (84)3342-5082

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FRANCISCA ZILMAR DE OLIVEIRA FERNANDES · 2019. 7. 21. · do Conhecimento) - Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Centro de Ci ências Sociais Aplicadas, Programa de P ós-Gradua