Autor: Prof. Livaldo dos SantosColaboradores: Prof. Santiago Valverde

Profa. Ana Paula de Andrade Trubbianelli

Fundamentos da Administração

Professor conteudista: Livaldo dos Santos

O professor Livaldo dos Santos é Mestre em Ciências Sociais – Administração de Empresas pela UNG – Universidade de Guarulhos‑SP; pós‑graduado em Administração de Empresas, pela Universidade São Judas Tadeu‑SP e administrador profissional formado pelas Faculdades Integradas Tibiriçá‑SP – habilitação em Comércio Internacional. Leciona há mais de 18 anos e, em cursos superiores, há mais de 16 anos. Também é professor em cursos de pós‑graduação, pela FAAP, há 8 anos.

É um professor comprometido com o desenvolvimento e formação integral do aluno, estando à frente de trabalhos integrados, há mais de 14 anos, coordenando projetos de diagnóstico e elaboração de programa de melhorias de processos empresariais e, principalmente, inúmeros planos de negócios, vários deles com intuito de execução pelos alunos envolvidos. Todos os planos de negócios foram apresentados em diversas edições da Feira Anual de Negócios, da Universidade Paulista.

Atualmente, é membro ativo da CQA, Comissão de Qualidade e Avaliação da Universidade Paulista.

Especialista em cursos de ensino à distância, hoje, professor e coordenador de TC do curso de Administração de Empresas da UNIP Interativa.

Consultor e assessor de empresas, com experiência empresarial de mais de 30 anos, concentrando seus serviços às empresas nas áreas de Gestão Estratégica, Estrutura e Reestruturação Organizacional, Reengenharia de Processos e Sistemas de Informação, tendo como clientes empresas de diversas áreas e bancos. Empresário com experiência no Varejo e em Prestação de Serviços.

© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Universidade Paulista.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

S237 Santos, Livaldo dos

Fundamentos da Administração. / Livaldo dos Santos ‑ São Paulo: Editora Sol.

156 p. il.

Notas: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XVII, n. 2‑008/11, ISSN 1517‑9230.

1.Administração 2.Prática nas Organizações 3.Abordagem Clássica e Humanística I.Título

CDU 658.01

Prof. Dr. João Carlos Di GenioReitor

Prof. Fábio Romeu de CarvalhoVice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças

Profa. Melânia Dalla TorreVice-Reitora de Unidades Universitárias

Prof. Dr. Yugo OkidaVice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa

Profa. Dra. Marília Ancona‑LopezVice-Reitora de Graduação

Unip Interativa – EaD

Profa. Elisabete Brihy

Prof. Marcelo Souza

Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar

Prof. Ivan Daliberto Frugoli

Material Didático – EaD

Comissão editorial: Dra. Angélica L. Carlini (UNIP) Dra. Divane Alves da Silva (UNIP) Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR) Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT) Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)

Apoio: Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos

Projeto gráfico: Prof. Alexandre Ponzetto

Revisão: Alessandro de Paula

SumárioFundamentos da Administração

APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................9INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................9

Unidade I

1 O FENÔMENO ADMINISTRATIVO ............................................................................................................... 131.1 A administração .................................................................................................................................... 131.2 O administrador .................................................................................................................................... 14

1.2.1 Conceituação e caracterização do agente da ação administrativa ................................... 141.2.2 Perfil do administrador ......................................................................................................................... 161.2.3 Competências pessoais do administrador .................................................................................... 191.2.4 Os dez papéis do administrador segundo Henry Mintzberg ................................................. 191.2.5 O futuro do administrador ................................................................................................................ 231.2.6 Ética profissional ..................................................................................................................................... 25

2 EVOLUÇÃO DA TEORIA E DA PRÁTICA NAS ORGANIZAÇÕES ........................................................ 282.1 Histórico e perspectivas ..................................................................................................................... 28

2.1.1 A influência de filósofos ...................................................................................................................... 282.1.2 Influências institucionais ..................................................................................................................... 312.1.3 Influências da Revolução Industrial ................................................................................................ 322.1.4 Os avanços da administração através da história ..................................................................... 33

Unidade II

3 A ABORDAGEM CLÁSSICA E A HUMANÍSTICA .................................................................................... 383.1 Teoria científica da administração ................................................................................................ 38

3.1.1 O primeiro período de pesquisas de Taylor .................................................................................. 403.1.2 O segundo período de pesquisas de Taylor .................................................................................. 413.1.3 Os quatro princípios da administração científica ...................................................................... 43

3.2 Teoria clássica da administração .................................................................................................... 443.2.1 Os catorze princípios gerais da administração ........................................................................... 453.2.2 Funções da organização ....................................................................................................................... 463.2.3 Funções administrativas....................................................................................................................... 47

3.3 Teoria das relações humanas ........................................................................................................... 483.3.1 Fases da análise do caso Hawthorne .............................................................................................. 483.3.2 Organização informal............................................................................................................................ 513.3.3 Estilos de liderança ................................................................................................................................. 523.3.4 Considerações e críticas à escola das relações humanas ....................................................... 52

4 DA TEORIA BUROCRÁTICA À TEORIA NEOCLÁSSICA ......................................................................... 534.1 Teoria burocrática ................................................................................................................................ 53

4.1.1 Características da burocracia ............................................................................................................. 544.1.2 Os tipos de poder .................................................................................................................................... 564.1.3 Pecado pelo excesso ou pela falta – disfunções burocráticas .............................................. 57

4.2 Teoria de sistemas ................................................................................................................................ 584.2.1 O sistema e seus elementos ................................................................................................................ 604.2.2 Dimensões dos sistemas....................................................................................................................... 614.2.3 Propriedades dos sistemas .................................................................................................................. 624.2.4 Sistema de informações gerenciais ................................................................................................. 62

4.3 Teoria neoclássica ................................................................................................................................. 634.3.1 Características da teoria neoclássica .............................................................................................. 634.3.2 A estrutura organizacional ................................................................................................................. 664.3.3 Os tipos de organização ....................................................................................................................... 66

Unidade III

5 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS E TEORIA COMPORTAMENTAL .............................................. 725.1 Administração por objetivos – APO .............................................................................................. 725.2 Teoria comportamental ..................................................................................................................... 75

5.2.1 A motivação .............................................................................................................................................. 755.2.2 Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow .................................................................... 775.2.3 Teorias motivacionais ............................................................................................................................ 785.2.4 Teoria dos dois fatores de Herzberg ................................................................................................ 815.2.5 Teorias X e Y de McGregor .................................................................................................................. 82

6 A ORGANIZAÇÃO – PARTE 1 ....................................................................................................................... 846.1 Projeto organizacional ....................................................................................................................... 84

6.1.1 Configuração organizacional ............................................................................................................. 856.1.2 Dimensões do projeto organizacional ............................................................................................ 85

6.2 Elaboração da estrutura organizacional ..................................................................................... 876.2.1 Fatores condicionantes da estrutura .............................................................................................. 886.2.2 Componentes da estrutura – sistema de responsabilidade ................................................... 91

Unidade IV

7 A ORGANIZAÇÃO – PARTE 2 ...................................................................................................................1057.1 Componentes da estrutura – sistema de autoridade ..........................................................1057.2 Componentes da estrutura – sistema de decisões ...............................................................1087.3 Componentes da estrutura – sistema de comunicação .....................................................1097.4 Níveis de influência da estrutura organizacional ..................................................................1117.5 Áreas funcionais da organização ................................................................................................. 112

7.5.1 Áreas funcionais fins ...........................................................................................................................1127.5.2 Áreas funcionais meios .......................................................................................................................113

7.6 Descrição de atividades por área funcional ............................................................................ 1137.6.1 Área funcional: marketing ................................................................................................................113

7.6.2 Área funcional: produção .................................................................................................................. 1147.6.3 Área funcional: administração financeira .................................................................................. 1147.6.4 Área funcional: administração de materiais .............................................................................. 1157.6.5 Área funcional: administração de recursos humanos ........................................................... 1167.6.6 Área funcional: administração de serviços ................................................................................ 1177.6.7 Área funcional: gestão empresarial ............................................................................................... 118

8 PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS ................................................................................................................... 1188.1 Gestão estratégica ............................................................................................................................. 118

8.1.1 Análise do mercado .............................................................................................................................1218.1.2 Barreiras ................................................................................................................................................... 122

8.2 Estilos de liderança ............................................................................................................................1258.3 Desenvolvimento organizacional (DO) ......................................................................................1288.4 BSC – balanced scorecard ...............................................................................................................1298.5 Balanço social ......................................................................................................................................130

8.5.1 Linha do tempo .................................................................................................................................... 1328.6 Normas ISO ...........................................................................................................................................1338.7 Gestão de processos ..........................................................................................................................134

8.7.1 Importância do estudo de processos ........................................................................................... 1358.7.2 O fluxograma ......................................................................................................................................... 1378.7.3 Perspectiva do cliente ........................................................................................................................ 138

8.8 Gerência de projetos .........................................................................................................................138

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APRESENTAÇÃO

Olá, caros alunos!

Esta disciplina, Fundamentos da Administração, lança a vocês, futuros administradores, um desafio: o de apoderar‑se, no que se refere ao ato de administrar, de suas bases histórica, teórica e prática. Pode soar aparentemente simples, mas trata‑se de tarefa que traz em si a complexidade de todo um universo de conhecimentos e posturas em cultura administrativa.

Para possibilitar a vocês a apreensão bem‑sucedida dos conteúdos, o curso se dispõe a tornar viável o entendimento do papel da administração e do administrador no contexto organizacional.

Além disso, o curso busca suscitar a discussão, entre os alunos, da evolução do pensamento administrativo e suas características dentro de um contexto histórico social e econômico. O processo de ensino‑aprendizagem é conduzido de forma que seja permitida aos alunos a compreensão a respeito dos diversos tipos de organizações existentes – organizações estas que são desenvolvidas para atender às necessidades organizacionais no decorrer do tempo.

É ideal que o curso possibilite a aquisição de uma visão mais integrada do processo gerencial e do papel dos dirigentes dentro do contexto das organizações, assim como é importante que haja o debate sobre cada prática administrativa descrita neste curso, de forma que os futuros gestores de empresas estejam municiados de instrumentos para a prática administrativa.

INTRODUÇÃO

A disciplina Fundamentos de Administração estabelecerá uma parceria entre o seu intelecto e as descobertas históricas sobre este fenômeno que se iniciou quando o homem teve a necessidade de organizar o trabalho para lascar a pedra e construir uma “machadinha de pedra lascada”. Dizem que deve ter sido um pouco antes a elaboração da primeira organização, mas será que isto importa?

O importante é que, desde os primórdios da humanidade, existe a necessidade de planejar e alocar os recursos necessários para a realização de um trabalho e a consecução de objetivos humanos, por meio da liderança de pessoas que realizam os trabalhos necessários para alcançar aqueles resultados comuns.

Acredita‑se que os fundamentos da administração começaram a ser elaborados nestes tempos de trabalhos simples, recursos rudimentares e objetivos de curtíssimo prazo. Atingiram, nos dias de hoje, uma complexidade incomensurável para poder atender as demandas das grandes corporações supranacionais, das redes flexíveis de empresas, bem como das grandes fusões e incorporações empresariais.

Todos aqueles que necessitam atuar e interferir na condução dos trabalhos em uma organização, quer seja ela uma empresa privada ou pública, pequena ou grande, comercial ou religiosa, entre uma imensa gama de tipos existentes, deverão ser considerados gestores.

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Os gestores necessitam dos conhecimentos fundamentais para identificar, analisar e realizar os objetivos humanos que só são atingidos por meio de uma organização. Esta disciplina apresentará os seguintes fundamentos:

Fenômenoadministrativo

Abordagensteóricas

Planejamentoempresarial

Ferramentasde gestão

Aorganização

Figura 1 – Os fundamentos da administração. (Autoria própria.)

Os estudos da disciplina objetivam levá‑los a assimilar os principais conceitos compreendidos no fenômeno administrativo – o perfil e características determinantes do administrador, ontem e hoje. Da mesma forma, permitirá obter uma visão completa da evolução das abordagens teóricas da administração que, juntamente com o entendimento do processo do planejamento empresarial e de ferramentas de gestão, irão permitir que se entenda e interfira de forma racional e objetiva na organização, nos dias de hoje.

A divisão dos temas em cada unidade apenas irá confirmar o que foi dito no parágrafo acima. Se, na Unidade I, a abordagem é a de introduzir o fenômeno administrativo e apontar as primeiras referências e influências, sejam estas de natureza filosófica, institucional ou referentes à Revolução Industrial, na Unidade II serão abordadas algumas das principais correntes teóricas em administração.

Na Unidade III, o enfoque dessas correntes teóricas terá prosseguimento, para, em seguida,

adentrarmos no estudo de perfis organizacionais. Para finalizar, na Unidade IV será concluído o tema das organizações, além de serem apontadas práticas comuns e consagradas em ambiente organizacional.

Dentre os cursos tecnológicos oferecidos no Brasil, EUA e Japão, encontram‑se:

• Logística.

• Marketing.

• Processos gerenciais.

• Gestão de recursos humanos.

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• Gestão da tecnologia da informação.

• Gestão financeira.

Figura 2 – A disciplina Fundamentos de administração está disponível para os alunos da Unip no Brasil e, também, no Japão.

Os gestores, quer sejam focados em logística, marketing, processos gerenciais, gestão de recursos humanos, gestão da tecnologia da informação, ou mesmo gestão financeira, necessitam desenvolver habilidades para enfrentar, segundo o Plano Pedagógico do curso, os grandes desafios dos países, que hoje estão intimamente relacionados com as contínuas e profundas transformações sociais ocasionadas pela velocidade com que têm sido gerados novos conhecimentos científicos e tecnológicos, sua rápida difusão e uso pelo setor produtivo e pela sociedade em geral. Verifica‑se que as organizações produtivas têm sofrido impactos provocados pelo frequente emprego de novas tecnologias que, via de regra, altera hábitos, valores e tradições que pareciam imutáveis. Os grandes avanços de produtividade são impulsionados pela melhoria da gestão empresarial, assim como pelo progresso científico e tecnológico. Aqui se encaixa a contribuição da disciplina Fundamentos de administração, que tem a importante missão de fornecer, para o seu curso, as bases para o entendimento do perfil ideal de um gestor, as teorias e técnicas administrativas para lidar de forma efetiva com os desafios empresarias, onde os gestores tecnólogos irão atuar, bem como uma visão da organização: seu ambiente interno e o ambiente externo com suas oportunidades e ameaças. Embora os cursos tendam a formar profissionais especializados em segmentos (áreas), tendo como foco um ramo específico, disciplinas como esta irão nivelar os profissionais das diversas áreas, em sua capacitação para entender a organização como um todo e desenvolver o pensamento estratégico para conduzir os seus rumos e operacionalizar suas estratégias.

Conheça‑te a ti mesmo, ao terreno da batalha e aos seus oponentes, e não temerás por nenhuma batalha!

Adaptado de Sun Tzu, A arte da guerra.

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Unidade I1 O FENÔMENO ADMINISTRATIVO

1.1 A administração

Administrar vem do latim, composta por: ad, que significa tendência para, direção para; e minister, que significa subordinação ou obediência, ou aquele que realiza uma função sob o comando de outrem, isto é, aquele que cumpre uma obrigação de trabalho a outro.

O conceito geral de administrar consiste em versões diversas, cada uma com um viés diferente, porém, de forma convergente e complementar.

São várias as definições de administração. Há quem a julgue uma ciência e quem a defina como arte. De modo geral, todas giram em torno do mesmo tema.

Origem do conceito Conceito

Dicionários

• Dirigir, inspecionar, tomar conta de.

• Gerir (os negócios públicos ou particulares),

dar, administrar um remédio.

Teorias da administração

• Governar organizações total ou parcialmente.

• Processo de Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar a aplicação dos recursos organizacionais.

• Alcançar os objetivos organizacionais de forma eficiente e eficaz, ou seja, de maneira efetiva.

• Interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá‑los em ação organizacional por meio do processo administrativo.

American Management Association – AMA – (Associação Americana de Administração), 1980

• Administrar é realizar coisas por intermédio de outras pessoas.

Geral• O trabalho com e por intermédio de outras pessoas para

realizar os objetivos da organização, bem como de seus membros.

Quadro 1 – Os conceitos de administração.

Com base nos conceitos apresentados, foi concebida uma definição de administração: “consiste em tomar decisões relativas ao estabelecimento de objetivos estratégicos, táticos e operacionais, elaboração de estratégias de curto, médio e longo prazos e criação de sinergia entre as partes organizacionais, visando atingir os objetivos organizacionais. As estratégias consistem na alocação dos recursos necessários: recursos humanos, materiais e tecnológicos, que serão comandados por pessoas de forma a atingir a eficácia, alcance dos objetivos, por meio da eficiência, aplicação racional dos recursos”.

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1.2 O administrador

Ao analisar a atuação do administrador, Stoner (1999) propõe uma classificação de acordo com o nível que ocupa na organização: gestores de primeira linha, gestores médios e altos gestores, bem como pelas responsabilidades por atividades organizacionais que lhes são atribuídas: administradores funcionais e gerais.

Os administradores gerais atuam em micro e pequenas empresas, sendo responsáveis por todas ou, pelo menos, por um grupo de áreas funcionais da empresa, bem como por todas as equipes alocadas para estas funções. Têm uma atuação mais generalizada, que implica multiespecialização, grande vivência e formação eclética.

Quando se visualiza as atividades atribuídas, podem‑se identificar os administradores funcionais, que são responsáveis por uma área funcional e pelos colaboradores que a compõem. Ex.: gerente comercial, gerente de produção, gerente de recursos humanos, diretor de recursos humanos, entre outros.

Considerando o nível de atuação na organização, os gestores de primeira linha situam‑se no plano base da pirâmide organizacional, o nível mais baixo de gerência. Geralmente são identificados como supervisores e gerenciam apenas trabalhadores operacionais. Já os gestores médios estão localizados no nível intermediário da pirâmide e são responsáveis pelos gestores de primeira linha e, eventualmente, pelo comando direto de trabalhadores operacionais. Por fim, os altos gestores, denominados pelo termo inglês CEO (Chief Executive Officer), também podendo ser chamados Presidente, Vice‑Presidente, ocupam o cargo mais alto na pirâmide organizacional, são responsáveis pelo direcionamento estratégico global da organização e por seus recursos disponibilizados.

1.2.1 Conceituação e caracterização do agente da ação administrativa

O administrador no exercício da sua profissão – e em função dos diversos tipos de organização – definirá as estratégias, elaborará pareceres, relatórios, planos, projetos, arbitragens e laudos em que se exija a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de organização. Além destes procedimentos, realizará pesquisas, estudos, análises, interpretação, planejamento, implantação, coordenação e controle dos trabalhos nos campos de administração geral, como: administração e seleção de pessoal, organização, análise, métodos e programas de trabalho, orçamento, administração de material e financeira, administração mercadológica, administração de produção, relações industriais, além de outros campos em que estes se desdobrem ou com os quais sejam conexos. Estas atividades são abrangidas legalmente pelo administrador profissional (Lei nº 4.769, 09.09.1965).

De acordo com pesquisa realizada em empresas, estas são algumas características vistas como fundamentais ao perfil de um bom administrador moderno:

[...] as organizações desejam profissionais de Administração com as seguintes características: Capacidade de identificar prioridades; Capacidade

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de operacionalizar ideias; Capacidade de delegar funções; Habilidade para identificar oportunidades; Capacidade de comunicação, redação e criatividade; Capacidade de trabalho em equipe; Capacidade de liderança; Disposição para correr riscos e responsabilidade; Facilidade de relacionamento interpessoal; Domínio de métodos e técnicas de trabalho; Capacidade de adaptar‑se a normas e procedimentos; Capacidade de estabelecer e consolidar relações; Capacidade de subordinar‑se e obedecer à autoridade. (MEIRELES, 2003, p. 34).

São características desafiadoras. Não é fácil desenvolvê‑las. E sustentá‑las é ainda mais complicado. Essa é exatamente a missão do administrador, vencer todos os seus desafios e mostrar sua capacidade de se manter e crescer nos mais diferentes cenários. Somente assim o administrador será considerado capaz de administrar.

Quanto mais treinadas essas habilidades, melhores serão os resultados alcançados pelo profissional e sua organização. Todo gerente realiza uma série de tarefas. Ele planeja, organiza, preenche vagas, coordena, motiva, controla e lidera. Entre estas atividades, a mais importante talvez seja o planejamento – pois, antes de planejar, o gerente precisa definir seu objetivo, montar a equipe ideal para atingi‑lo, determinar as tarefas e os responsáveis por elas e os procedimentos esperados de cada um. Somente a partir dessas ações poderá controlar e liderar o processo.

Segundo Katz (1986), o administrador de sucesso depende de como consegue lidar com as situações negociais, a compreensão dos ambientes externos e internos da organização, da forma como lida com as pessoas em todos os níveis de atuação organizacional, assim como da sua compreensão e capacidade de lidar com o trabalho a ser realizado. Deve desenvolver a capacidade de transformar os conhecimentos teóricos e situacionais em ações, nos níveis estratégico, tático e operacional.

O nível estratégico relaciona‑se à atuação institucional, que abrange decisões e ações que envolvem a empresa como um todo. Compreende a definição e monitoramento dos objetivos organizacionais globais, que vão direcionar a organização como um todo em busca de atingir grandes alvos, geralmente de longo prazo.

Por exemplo, a empresa pode definir como um objetivo estratégico: atuar significativamente no mercado exterior, iniciando‑se pela UE – União Europeia.

O nível tático está relacionado à atuação de cada área funcional (comercial, produção, financeira etc.), e a definição das contribuições cada uma para a consecução dos objetivos estratégicos estabelecidos, no nível imediatamente superior.

Exemplo de objetivo tático: A área comercial define como um dos seus objetivos, “pesquisar e definir novos nichos de mercado no continente europeu”. Outro objetivo pode ser o de “analisar as necessidades não satisfeitas dos europeus, referentes aos produtos e serviços oferecidos pela empresa”.

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O nível operacional compreende o nível de execução existente em todas as áreas funcionais da organização. Neste estágio, cada objetivo tático das áreas será transformado em diversos objetivos operacionais e convertido em metas operacionais.

Observação

Objetivo: Corresponde ao alvo que se quer atingir. Uma posição estratégica a ser obtida ou um propósito a ser satisfeito por uma operação. Ou seja, o alvo compartilhado, consciente ou inconscientemente, pelos membros de uma organização.

Metas: Fins a que se dirigem as ações ou os pensamentos de alguém. Resultados sucessivos a obter na programação (plano) de um trabalho. Viabiliza a consecução dos objetivos.

Estratégico

Tático

Operacional

Figura 3 – Níveis de atuação organizacional. (Autoria própria.)

Saiba mais

Sobre a utilização da ferramenta 5W2H em administração, leia o artigo O que é o 5W2H e como ele é utilizado?, disponível em: http://www.sobreadministracao.com/o‑que‑e‑o‑5w2h‑e‑como‑ele‑e‑utilizado/

1.2.2 Perfil do administrador

Para um bom desempenho como gestor, o administrador deve desenvolver habilidades necessárias para o trato organizacional e negocial. De forma geral, as características básicas de um bom administrador são:

• Liderança: habilidade para influenciar outros na realização de tarefas.

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• Auto-objetividade: habilidade de se avaliar de modo realista.

• Pensamento analítico: habilidade para interpretar e explicar padrões nas informações.

• Comportamento flexível: habilidade para modificar o comportamento pessoal para atingir um objetivo.

• Comunicação oral: habilidade para se expressar claramente em apresentações orais.

• Comunicação escrita: habilidade para expressar com clareza as próprias ideias ao escrever.

• Impacto pessoal: habilidade para passar uma boa impressão e infundir confiança.

• Resistência ao estresse: habilidade para bom desempenho sob condições de forte pressão psicológica.

Segundo Katz (1986), as três categorias de habilidades imprescindíveis para o bom desempenho do administrador são as técnicas, as humanas e as conceituais.

Estratégico

Tático

Operacional

Níveisorganizacionais

Habilidades do administrador

Conceituais

Humanas

Técnicas

Figura 4 – Habilidades do administrador.

De acordo com as posições que ocupar na empresa, o administrador deverá desenvolver estas habilidades, que estão divididas em três categorias: técnicas, humanas e conceituais. Todo administrador precisa das três habilidades para poder executar seus papéis e buscar as melhores formas e modelos de gestão.

As habilidades técnicas são as habilidades ligadas à execução do trabalho e ao domínio do conhecimento específico para executar seu trabalho operacional. Estão relacionadas ao “saber fazer”. Trata‑se do trabalho de manuseio físico, de transformação; bem como o tratamento de números, dados e medições de processos materiais. São exigidas em grande escala no nível Operacional da organização, devido à sua abrangência de tarefas e atividades de execução do trabalho.

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A exigência técnica diminui, mas continua presente no nível tático, devido ao relacionamento direto com o nível operacional, de forma a instruir e transmitir as diretrizes para o estabelecimento de objetivos e metas; bem como do acompanhamento e controle das execuções deste nível.

Já no nível estratégico, como se pode notar na figura anterior, a necessidade de habilidade técnica é quase inexiste, dada a distância administrativa deste nível e a execução direta do trabalho operacional. Segundo Chiavenato (2000), a habilidade técnica

[...] consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para o desempenho de tarefas específicas, por meio da experiência e educação. É muito importante para o nível operacional.

As habilidades humanas estão afeitas ao trabalho com pessoas e às relações interpessoais e grupais. Respondem pela integração e interação da equipe de trabalho, facilitando o clima de cooperação e participação. Os líderes com boas habilidades humanas desenvolvem boas equipes e atuam de maneira eficiente e eficaz. Segundo Chiavenato (2000), habilidade humana “[...] consiste na capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar grupos de pessoas.” Estas habilidades são necessárias em todos os níveis da organização, pois o gestor necessita de eficiência nas relações interpessoais com a sua equipe, desde a necessidade de estimular a participação de todos os colaboradores, no estabelecimento de objetivos e estratégias organizacionais; bem como na discussão com a equipe operacional sobre uma necessidade técnico‑operacional que irá viabilizar uma meta fabril.

Já as habilidades conceituais representam as capacidades de compreensão mais sofisticadas do gestor. Abrange a competência para entender as relações interorganizacionais, bem como a de planejar o futuro, enunciar a missão e analisar os ambientes internos e externos, identificando oportunidades de negócio onde normalmente não são vistas. São muito necessárias à alta administração da empresa. Já no nível tático, essas habilidades têm uma importância relativamente menor. Porém, ainda muito significativa, devido à necessidade de entendimento, pelos gestores funcionais, do conteúdo do planejamento estratégico da organização, da mesma forma, que de sua participação na sua elaboração. Depois de pronto, deve‑se estabelecer os objetivos táticos de cada área e sua transformação e acompanhamento dos objetivos operacionais. Quando se analisa o nível operacional, as habilidades conceituais são muito pouco utilizadas, restringindo‑se ao necessário para a eventual participação dos colaboradores com contribuições e informações para o pensamento estratégico e o entendimento de diretrizes específicas para a viabilização de sua execução. Segundo Chiavenato (2000), a habilidade conceitual

consiste na capacidade de compreender a complexidade da organização como um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu departamento ou grupo imediato.

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1.2.3 Competências pessoais do administrador

Costuma‑se afirmar que o bom gestor tem que ter atitude. Isto é, ele tem que ser um agente de mudança na organização e estar à frente do desenvolvimento da organização nos aspectos relacionados à estratégia, processos, cultura, criatividade e inovação, de forma a aumentar ou manter a competitividade diante do conturbado, dinâmico e volátil ambiente organizacional. Segundo Chiavenato (2000), a atitude representa o estilo administrativo. Ou seja, a forma adotada para liderar, comunicar e motivar as pessoas para fazer acontecer o que for necessário. Em poucas palavras, ter atitude significa “saber fazer acontecer”.

Diante do exposto, deduz‑se que, para ter atitude, o gestor necessita adquirir primeiro o conhecimento, que é o “saber”. Compreende a complexa postura de aprender a aprender. É o conjunto de experiências aprendidas, ideias, informações e conceitos negociais a serem utilizadas no exercício da profissão. A atualização e reciclagem constantes são a normalidade para o administrador que não quer ter conhecimentos ultrapassados diante das constantes, intensas e grandes mudanças que ocorrem no ambiente empresarial. O conhecimento conceitual é imprescindível, mas não é garantia de sucesso profissional. Além deste, o profissional deve ter uma boa educação geral e formação cultural abrangente. Não basta ter o conhecimento, pois existem muitos profissionais com uma bagagem invejável, porém não sabem ou não conseguem transformá‑lo em ações efetivas. O conhecimento consiste no know‑how, ou “saber‑como” ou “saber”.

Para completar a trilogia que forma as competências pessoais do administrador, deve‑se cuidar para desenvolver a perspectiva. Ou seja, a competência de “saber fazer”. Consiste em conseguir transformar o conhecimento em ação. Realizar a potencialidade do conhecimento disponível por meio da visualização de oportunidades, transformando‑as em resultados concretos para o negócio. São produtos, serviços, soluções criativas para problemas e o desenvolvimento e aplicação de inovações tecnológicas. A capacidade de analisar as situações problemáticas, observar, identificar as causas, planejar e controlar a execução dos procedimentos para solucioná‑las, viabiliza a atuação do profissional à frente das organizações.

Competências pessoais

Perspectiva Atitude

Conhecimento

Figura 5 – Competências do administrador.

1.2.4 Os dez papéis do administrador segundo Henry Mintzberg

Mintzberg (apud STONER, 1999) estudou e definiu o que pode ser chamado de papéis dos administradores nas empresas. Divididos em três categorias: papéis interpessoais, papéis informacionais e papéis decisorial. São os papéis desempenhados, cotidianamente, pelos administradores profissionais.

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Informacionais

Decisoriais

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Figura 6 – Os papéis do administrador segundo Mintzberg. (Autoria própria.)

A. Papéis interpessoais

A categoria de papéis relativos ao relacionamento interpessoal e a construção conjunta dos resultados almejados. Representam o modo como os gestores interagem e influenciam seus subordinados diretos. São divididos em três papéis: símbolo, líder e ligação.

A.1 Símbolo

Representa a função de estar presente em locais e momentos importantes, basicamente tarefas cerimoniais, comparecer a casamentos e outros eventos. O administrador representa a organização, portanto ele é um símbolo desta organização, e ela será conceituada a partir do administrador.

A.2 Líder

Papel inerente à função básica do administrador, representado a todo o momento, pois ele é responsável por seus atos e de todos seus subordinados. A liderança deve exercer sua influência para direcionar os esforços de forma sinérgica, motivando a equipe por meio de aconselhamento, treinamento, orientação e uma comunicação eficiente e eficaz.

A.3 Elemento de ligação

Possibilita os relacionamentos que são necessários para o desenvolvimento de toda a empresa e com equipes de outras empresas parceiras. Intercâmbio interpessoal que estreita as parcerias e gera novos negócios ou mantém os negócios existentes.

Símbolo

Líder

Elemento de ligação

Interpessoais

Figura 7 – Os papéis interpessoais segundo Mintzberg. (Autoria própria.)

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B. Papéis informacionais

Manutenção e desenvolvimento de uma rede de informações, pois os gestores investem a maior parte do seu esforço planejando, captando, processando e aplicando informações nas suas decisões. Todos, na sociedade moderna, vivem em função de um fluxo intenso e contínuo de informações. Para atingir a excelência na gestão das empresas, os administradores precisam saber receber, tratar e repassar essas informações. Na categoria informacional, destacam‑se três importantes papéis: monitor; disseminador e porta-voz.

B.1 Monitor

Utiliza‑se de fontes de informações como pessoas, banco de dados, revistas e relatórios. Capta informações dentro e fora da empresa, procura quantidade e qualidade para se informar o máximo possível nas mais variadas fontes de informação. A gama, continuidade e confiabilidade das informações disponibilizadas é que determinarão a efetividade deste papel.

B.2 Disseminador

Consiste na distribuição das informações em todos os níveis de atuação organizacional: estratégico, tático e operacional. É o papel que o administrador representa ao estabelecer um bom fluxo de informações internas e ao comunicar as informações à sua equipe para mantê‑la atualizada e em sintonia com a empresa. Da mesma forma, o estabelecimento de um fluxo eficiente de troca de informações com parceiros externos, tem uma importância inegável para o desenvolvimento do negócio. Os meios a serem utilizados são memorandos, mensagens eletrônicas, relatórios, telefonemas, contatos pessoais e disponibilização de conteúdos em sites na intranet, extranet e mesmo a internet.

B.3 Porta-voz

Um papel de grande representatividade empresarial, responsável pela consolidação de parceiros de negócios e pela manutenção da imagem da empresa. O administrador deve ser um porta‑voz quando se faz necessário comunicar informações, por meio de mensagens formais ou conversas, para outras organizações e pessoas que se localizam fora da organização. A sensibilidade para discernir entre o que pode ou não ser comunicado é imprescindível para a fluência das informações estratégico‑empresariais.

Monitor

Disseminador

Porta‑voz

Informacionais

Figura 8 – Os papéis informacionais segundo Mintzberg. (Autoria própria.)

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C. Papéis decisoriais

São tangentes às análises dos dados e informações disponíveis e das escolhas que os gestores devem fazer. Como diz o velho ditado, “administrar é tomar decisões”, os papéis desta categoria respondem pela função central do administrador. Para a devida representação, o gestor deve desenvolver as suas habilidades interpessoais para motivar e comprometer os colaboradores para que participem do processo decisório, bem como as habilidades conceituais, que o subsidiarão com análises do ambiente, o entendimento global do negócio e o pensamento estratégico empresarial necessário.

Com todos os dados e informações disponíveis, cabe aos gestores tratarem, analisarem e tomarem as suas decisões. Como têm responsabilidade integral, é necessário cautela e preparo para tomá‑las. Nesta categoria, são quatro os papéis decisórios: os de empreendedor, solucionador de problemas, alocador de recursos e negociador.

C.1 Empreendedor

Tem fé inabalável e, por isso, concebe e cria novas possibilidades de negócios para a empresa. Elabora projetos, cria empreendimentos e novos produtos, assumindo riscos calculados e desenvolvendo a sua equipe ao propiciar que desenvolvam suas novas ideias. Papel que o administrador assume ao tentar melhorar seus negócios propondo maneiras inovadoras ou novos projetos que aumentem a competitividade da empresa.

C.2 Solucionador de problemas

Atuando em um ambiente instável e suscetível a um variado leque de problemas, deve desenvolver a capacidade de identificar, analisar e solucionar problemas e conflitos. Deve mediar as crises internas entre os próprios subordinados e com seus pares, bem como externamente, quando deve assimilar e nortear a atuação diante de mudanças externas críticas.

C.3 Alocador de recursos

Inserido em um cenário de necessidades sempre crescentes, contando com recursos escassos, o gestor deve tomar decisões para buscar equilíbrio na alocação e controle da quantidade e qualidade dos recursos e de sua aplicação.

C.4 Negociador

A utilização de boas técnicas de negociação é uma constante na sua prática profissional. Devido às urgências de disputas e compartilhamento dos recursos, deve negociar interna e externamente para a obtenção dos melhores resultados para sua empresa e seus parceiros de negócio, em geral.

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Figura 9 – Os papéis decisoriais segundo Mintzberg. (Autoria própria.)

1.2.5 O futuro do administrador

Fatores da modernidade como a globalização, descentralização de poder nas organizações, downsizing, avanços da tecnologia da informação, terceirização, entre outros, têm exigido grandes mudanças no entendimento sobre a organização do trabalho, dos empregos e, consequentemente, do papel dos gestores à frente das organizações. Os administradores devem se voltar para o conhecimento, preparando‑se para os novos desafios e habilidades a desenvolver para atuar neste novo cenário.

A globalização e a internacionalização dos recursos econômicos elegeram a competitividade como o tema principal, no contexto estratégico das empresas. Para sobreviver neste tumultuado e volátil mundo corporativo passou‑se a utilizar de forma intensa e progressiva automação das operações produtivas e administrativas, visando o aumento da efetividade, eficácia por meio da eficiência, ao longo do tempo.

Estas mudanças refletem no aumento do número de desempregados, estimado em 800 milhões em todo o mundo, no início do século XXI, havendo uma desproporção negativa em relação aos países mais pobres e subdesenvolvidos.

Nos países subdesenvolvidos, a situação é ainda pior. É longo o caminho que precisam percorrer para alcançar o nível de automação do Primeiro Mundo e, além disso, amargam com frequência dois tipos de desemprego: conjuntural, causado pelo arrocho no crédito e taxa de câmbio que limita as exportações; e estrutural, provocado pela mudança no processo de produção ou no mix de bens e serviços produzidos em certos momentos. Este último, resultante da substituição do homem pelas máquinas.

Para agilizar o processo de enxugamento das organizações, em busca do aumento da eficiência, as decisões em diminuir os cargos de chefia e achatamento da pirâmide hierárquica estão cada vez mais presentes. A terceirização é utilizada como válvula de escape para o atendimento das demandas por trabalho e resultados. A subcontratação de serviços não essenciais custa menos e, consequentemente, os resultados são muito melhores, permitindo à gestão empresarial focar prioritariamente as suas atividades e processos essenciais e críticos para o sucesso do negócio.

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As necessidades profissionais das organizações mudaram de empregados focados na tarefa e superespecialização técnica para colaboradores voltados para desenvolvimento e aplicação de conhecimentos voltados para a análise ambiental, interpretação e planejamento das transformações necessárias. Este profissional deve ter visão holística, economicamente globalizada, ser autodidata, responsabilizar‑se pelo próprio desenvolvimento profissional (o “aprender a aprender”), educar‑se contínua e objetivamente, praticar a autogestão e estar pronto a assimilar, antecipar e produzir as mudanças.

Observação

A palavra autodidata vem do grego autodídaktos. Significa pessoa que ensina dirigindo livremente o processo de ensino; pessoa que se instrui por si mesma, sem professores.

A gestão de recursos humanos adquire uma importância nunca dantes obtida, devido à necessidade de qualificação dos profissionais, via oferecimento de treinamentos, cursos de informática, línguas estrangeiras, promoção de seminários internacionais e contínuo desenvolvimento pessoal e profissional.

Os profissionais atuais foram forjados em um ambiente permeado de pressões constantes, exigências de respostas rápidas, prazos exíguos, níveis crescentes de eficiência, conhecimentos complexos e voláteis e surgimento de novos negócios e modalidades profissionais a todo instante, além da competitividade em níveis inimagináveis há poucas décadas.

Em uma consideração dos estudos sobre a sociedade do conhecimento e suas implicações nas mudanças no perfil do administrador profissional, Wick & León (1997) comparam características do administrador do passado com as do administrador do terceiro milênio. O futuro administrador não está distante, permanece em constante evolução e está atuando nas organizações enquanto completa o desenvolvimento de suas futuras habilidades e características profissionais.

Perfil dos administradores – Passado versus Futuro

Ontem Amanhã

Iniciativa do aprendizado dependente de terceiros. Proatividade e deliberação em aprender.

Aprendizado eminentemente formal (sala de aula).

Poder do aprendizado vivencial (experiência de trabalho).

Carreira dependente do chefe. Responsabilidade pela sua própria carreira.

Desenvolvimento pessoal dependente de terceiros. Responsabilidade pelo próprio desenvolvimento.

Crença na plenitude da sua educação e preocupação com pequenas reciclagens, apenas.

Prática da educação continuada (atividade permanente para a vida toda).

Pouca inter‑relação entre o conhecimento obtido e os resultados profissionais.

Total percepção e intensificação da aplicação do aprendizado para influir e transformar os negócios.

Aceitação e conformação com o aprendizado institucional.

Decisão intencional e objetiva sobre o que deve aprender.

Quadro 2 – Os perfis de administradores do passado e do futuro. Fonte: Adaptado de Wick & León (1997).

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Saiba mais

Para conhecer mais sobre as expectativas a respeito do papel do administrador do futuro, leia o artigo O desafio do administrador do futuro: ser um eterno aprendiz, disponível para download em: http://www.angrad.org.br/area_cientifica/artigos/o_desafio_do_administrador_do_futuro_ser_um_eterno_aprendiz/493/.

1.2.6 Ética profissional

De acordo com o CFA (2008), no Código de Ética Profissional do Administrador, a ética é apresentada como a explicitação teórica do fundamento último do agir humano, na busca do bem comum e da realização individual. Sendo assim, o exercício da profissão de administrador implica em compromisso moral com o indivíduo, cliente, empregador, organização e com a sociedade, o que acarreta deveres e responsabilidades intransferíveis.

O Código de Ética Profissional do Administrador guia, orienta e estimula novos comportamentos. Está fundamentado em um conceito de ética, direcionado para o desenvolvimento e serve, simultaneamente, de estímulo e parâmetro para que o administrador amplie sua capacidade de pensar, visualizando o seu papel, de forma a tornar suas ações mais eficazes.

A. Os deveres profissionais do administrador

O administrador profissional no desempenho de sua profissão deve atentar para o cumprimento dos deveres instituídos pelo seu código de ética. Deve exercer a profissão com zelo, diligência e honestidade, defendendo os direitos, bens e interesse de clientes, instituições e sociedades sem abdicar de sua dignidade, prerrogativas e independência profissional, atuando como empregado, funcionário público ou profissional liberal. Deve atentar para outras obrigações, como:

• Manter sigilo sobre tudo o que souber em função de sua atividade profissional.

• Conservar independência na orientação técnica de serviços e em órgãos que lhe forem confiados.

• Comunicar ao cliente, sempre com antecedência e por escrito, sobre as circunstâncias de interesse para seus negócios, sugerindo, tanto quanto possível, as melhores soluções e apontando alternativas.

• Informar e orientar o cliente a respeito da situação real da empresa a que serve.

• Renunciar, demitir‑se ou ser dispensado do posto, cargo ou emprego, se, por qualquer forma, tomar conhecimento de que o cliente manifestou desconfiança para com o seu trabalho, hipótese em que deverá solicitar substituto.

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• Evitar declarações públicas sobre os motivos de seu desligamento, desde que do silêncio não lhe resultem prejuízo, desprestígio ou interpretação errônea quanto à sua reputação.

• Esclarecer o cliente sobre a função social da organização e a necessidade de preservação do meio ambiente.

• Manifestar, em tempo hábil e por escrito, a existência de seu impedimento ou incompatibilidade para o exercício da profissão, formulando, em caso de dúvida, consulta ao CRA no qual esteja registrado.

• Aos profissionais envolvidos no processo de formação do administrador, cumpre informar, orientar e esclarecer sobre os princípios e normas contidas no código de ética da profissão.

• Cumprir fiel e integralmente as obrigações e compromissos assumidos, relativos ao exercício profissional.

• Manter elevados o prestígio e a dignidade da profissão.

B. As proibições profissionais do administrador

Como em toda profissão, o exercício desta proíbe atividades com intenções ocultas ou de caráter ilegal, o que macularia a imagem do administrador profissional, prejudicando a imagem reconhecidamente elevada pelas organizações e seus acionistas. No exercício profissional do administrador lhe é vedado:

• Anunciar‑se com excesso de qualificativos, admitida a indicação de títulos, cargos e especializações.

• Sugerir, solicitar, provocar ou induzir divulgação de textos de publicidade que resultem em propaganda pessoal de seu nome, méritos ou atividades, salvo se em exercício de qualquer cargo ou missão, em nome da classe, da profissão ou de entidades ou órgãos públicos.

• Permitir a utilização de seu nome e de seu registro por qualquer instituição pública ou privada onde não exerça pessoal ou efetivamente função inerente à profissão.

• Facilitar, por qualquer modo, o exercício da profissão a terceiros, não habilitados ou impedidos.

• Assinar trabalhos ou quaisquer documentos executados por terceiros ou elaborados por leigos alheios à sua orientação, supervisão e fiscalização.

• Organizar ou manter sociedade profissional sob forma desautorizada por lei.

• Exercer a profissão quando impedido por decisão administrativa do CFA transitada em julgado.

• Afastar‑se de suas atividades profissionais, mesmo temporariamente, sem razão fundamentada e sem notificação prévia ao cliente ou empregador.

• Contribuir para a realização de ato contrário à lei ou destinado a fraudá‑la, ou praticar, no exercício da profissão, ato legalmente definido como crime ou contravenção.

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• Estabelecer negociação ou entendimento com a parte adversa de seu cliente, sem sua autorização ou conhecimento.

• Recusar‑se à prestação de contas, bens, numerários, que lhes sejam confiados em razão do cargo, emprego, função ou profissão, assim como sonegar.

• Adulterar ou deturpar informações, em proveito próprio, em prejuízo de clientes, de seu empregador ou da sociedade.

• Revelar sigilo profissional, somente admitido quando resultar em prejuízo ao cliente ou à coletividade, ou por determinação judicial.

• Deixar de cumprir, sem justificativa, as normas emanadas do CFA, bem como atender às suas requisições administrativas, intimações ou notificações, no prazo determinado.

• Pleitear, para si ou para outrem, emprego, cargo ou função que esteja sendo ocupado por colega, bem como praticar outros atos de concorrência desleal.

• Obstar ou dificultar as ações fiscalizadoras do CRA.

• Usar de artifícios ou expedientes enganosos para obtenção de vantagens indevidas, ganhos marginais ou conquista de contratos.

• Prejudicar, por meio de atos ou omissões, declarações, ações ou atitudes colegas de profissão, membros dirigentes ou associados das entidades representativas da categoria.

C. Os direitos profissionais do administrador

O administrador profissional se tornou fundamental na condução da sociedade moderna. Este profissional é um agente importante para viabilizar realizações com maior eficiência e eficácia, cumprindo integralmente as suas obrigações. Entretanto, a sua atuação profissional é permeada de direitos, os quais, ele deve preservar e lutar pela sua efetivação. São eles:

• Exercer a profissão independentemente de questões religiosas, raça, sexo, nacionalidade, cor, idade, condição social ou de qualquer natureza discriminatória.

• Apontar falhas nos regulamentos e normas das instituições, quando as julgar indignas do exercício profissional ou prejudiciais ao cliente, devendo, nesse caso, dirigir‑se aos órgãos competentes, em particular ao Tribunal Regional de Ética dos Administradores e ao CRA.

• Exigir justa remuneração por seu trabalho, a qual corresponderá às responsabilidades assumidas a seu tempo de serviço dedicado, sendo‑lhe livre firmar acordos sobre salários, velando, no entanto, pelo seu justo valor.

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• Recusar‑se a exercer a profissão em instituição pública ou privada onde as condições de trabalho sejam degradantes à sua pessoa, à profissão e à classe.

• Participar de eventos promovidos pelas entidades de classe, sob suas expensas ou quando subvencionados os custos referentes ao acontecimento.

• A competição honesta no mercado de trabalho, a proteção da propriedade intelectual sobre sua criação, o exercício de atividades condizentes com sua capacidade, experiência e especialização.

Saiba mais

Para saber sobre a história do ensino da administração no Brasil, leia o artigo Histórico dos cursos de administração no Brasil, disponível em:http://www.cfa.org.br/arquivos/selecionaitem.php?p=selecionaitem.php&coditem=174

2 EVOLUÇÃO DA TEORIA E DA PRÁTICA NAS ORGANIZAÇÕES

2.1 Histórico e perspectivas

A capacidade administrativa do homem é muito antiga. Há 3 mil anos, na construção das pirâmides do Egito, certamente trabalharam eficientes gerentes e supervisores, capazes de organizar o trabalho de milhares de pessoas. Exemplos como este são fartos na História. Entretanto, apenas recentemente houve preocupação com a análise da administração de modo sistemático e coerente. Mas podemos notar que o estudo da administração pode ser extraído dos principais filósofos e estudiosos do passado que, em seus estudos de outras ciências, abordavam, inevitavelmente, aspectos políticos que envolviam as administrações públicas do Estado.

2.1.1 A influência de filósofos

Figura 10 – Sócrates (470‑399 a.C.).

A administração recebeu enorme influência da filosofia desde os tempos da Antiguidade. Já antes de Cristo, o filósofo Sócrates, em sua discussão com Nicomaquides, expõe o seu ponto de vista sobre a administração, como uma habilidade pessoal separada do conhecimento técnico e da experiência. Ele dizia:

Sobre qualquer coisa que um homem possa prescindir, ele será, se souber do que precisa e se for capaz de provê‑lo, um bom presidente, quer tenha a direção de um coro, uma família, uma cidade ou um exército.

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E, dando continuidade às suas discussões com Nicomaquides, questionava:

Não é também uma tarefa punir os maus e honrar os bons? Portanto, Nicomaquides, não desprezeis homens hábeis em administrar seus haveres; pois os afazeres privados diferem dos públicos somente em magnitude; em outros aspectos, são similares; mas o que mais se deve observar é que nenhum deles pode ser gerido sem homens, nem os afazeres privados são geridos por uma espécie de homem e os públicos por outra: pois aqueles que conduzem os negócios públicos não utilizam homens de naturezas diferentes daqueles empregados pelos que geram negócios privados; e os que sabem empregá‑lo conduzem tanto os negócios públicos quanto os privados, judiciosamente, enquanto aqueles que não sabem errarão na administração de ambos.

Figura 11 – Platão (427‑347 a.C.).

Também filósofo grego e discípulo de Sócrates, preocupou‑se profundamente com os problemas sociais e políticos inerentes ao desenvolvimento social e cultural do povo grego. Em sua obra A república, expõe seu ponto de vista sobre a forma democrática de governo e de administração dos negócios públicos.

Figura 12 – Aristóteles (384‑322 a.C.).

Filósofo grego, discípulo de Platão, do qual muito divergiu, deu enorme impulso à filosofia, principalmente à cosmologia, à nosologia, à metafísica e às ciências naturais, abrindo as perspectivas do conhecimento humano na sua época.

Foi criador da lógica. No seu livro Política, estuda a organização do Estado e distingue três formas de administração pública..

• Monarquia, ou governo de um só, que pode redundar em tirania.

• Aristocracia, ou o governo de uma elite, que pode descambar em oligarquia.

• Democracia, ou o governo do povo, que pode degenerar em anarquia.

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Figura 13 – Francis Bacon (1561‑1626).

Filósofo e estadista inglês, considerado o fundador da lógica moderna baseada no método experimental e indutivo, que iniciou a ciência moderna. Manifestou sua preocupação prática de separar experimentalmente o que é essencial do que é acidental ou acessório. Bacon antecipou‑se ao princípio conhecido em administração como “Princípio da prevalência do principal sobre o acessório”.

O enfoque principal era a separação do que é essencial do que é acidental ou acessório. Para Bacon, a indução torna‑se amplificadora, isto é, parte‑se de uma coleção limitada de fatos e o que se descobre como válido para esses fatos é estendido a todos os análogos, ainda que não tenham sido pesquisados um por um. Isto faz avançar o saber e as pesquisas científicas.

Figura 14 – René Descartes (1596‑1650).

O maior expoente da época foi René Descartes, um filósofo, matemático e físico francês considerado o fundador da filosofia moderna. As famosas coordenadas cartesianas foram criadas por Descartes e foi muito valioso o impulso que deu à matemática e à geometria da época. Na filosofia, celebrizou‑se pelo livro O discurso do método, no qual descreve os principais preceitos de seu método filosófico, hoje denominado método cartesiano, cujos princípios são:

• Princípio da dúvida sistemática ou da evidência: consiste em não aceitar como verdadeira coisa alguma enquanto não se souber com evidências aquilo que é realmente verdadeiro. Com essa dúvida sistemática, evitam‑se a prevenção e a precipitação, aceitando‑se apenas como certo aquilo que seja evidentemente certo.

• Princípio da análise da decomposição: consiste em dividir e decompor cada dificuldade ou problema em quantas partes forem possíveis e necessárias a sua melhor adequação e solução, e resolvê‑las cada uma separadamente.

• Princípio da síntese ou da composição: consiste em conduzir ordenadamente nossos pensamentos e nosso raciocínio, começando pelos objetivos e assuntos mais fáceis e simples de conhecer, para caminharmos gradualmente para os mais difíceis.

• Princípio da enumeração ou da verificação: consiste em fazer, em tudo, recontagem, verificações e revisões tão gerais que se fique seguro de nada haver omitido ou deixado de lado.

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2.1.2 Influências institucionais

Figura 15 – Igreja Católica.

No decurso dos tempos, as normas administrativas e os princípios de organização pública foram se transferindo das instituições dos estados, como, por exemplo, Atenas e Roma, para as instituições da nascente Igreja Católica e as organizações militares.

Esta transferência se fez de modo lento, mas efetivo, talvez porque a unidade de propósitos e de objetivos – princípios fundamentais da organização eclesiástica e da organização militar – nem sempre era encontrada porque a unidade de propósitos e de objetivos – princípios fundamentais da organização eclesiástica e da organização militar – nem sempre era encontrada na ação política que se desenvolveu nos estados, geralmente movida por objetivos contraditórios de cada partido dirigente ou classe social dominante.

Aos poucos, a Igreja Católica foi estruturando sua organização, sua hierarquia de autoridade, seu estado‑maior (assessoria) e sua coordenação funcional.

Hoje, a Igreja tem uma organização hierárquica tão simples e eficiente que a sua enorme organização mundial pode operar sob o comando de uma só cabeça e um só executivo: o Papa. A autoridade do Papa lhe foi delegada de forma mediata por uma autoridade divina superior. A estrutura da organização eclesiástica passou a servir de modelo para muitas organizações que, ávidas de experiências bem‑sucedidas, passaram a incorporar uma infinidade de princípios e normas administrativas utilizadas na Igreja Católica.

Figura 16 – Organização militar.

Os fundamentos militares exerceram enorme influência no desenvolvimento das teorias da administração. Entre eles, podemos citar: a organização linear, originada na organização militar dos exércitos da Antiguidade e da época medieval; o princípio da unidade de comando; a escala hierárquica; o princípio da centralização do comando; a descentralização da execução; a evolução do princípio de assessoria e a formação de um estado‑maior na Prússia, com Frederico II; e o princípio de direção: “Todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que ele deve fazer”, que foram os principais legados das organizações militares.

No início do século XIX, Carl von Clausewitz (1780‑1831), general prussiano, escreveu o Tratado sobre a guerra e os princípios de guerra, sugerindo como administrar os exércitos em guerra. Foi o grande inspirador de muitos teóricos da administração na organização e na estratégia militares para adaptá‑la à organização e a estratégias industriais. Considerava a disciplina como um requisito básico e que toda organização requer cuidadoso planejamento, no qual as decisões devem ser científicas, e não simplesmente intuitivas. Afirmava, também, que as decisões devem se basear na probabilidade, e não apenas na necessidade lógica, e que o administrador deve aceitar a incerteza e planejar como minimizá‑la.

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2.1.3 Influências da Revolução Industrial

É possível buscar exemplos de práticas de administração em 3000 a.C., como na construção das pirâmides do Egito, que envolveu um enorme esforço de coordenação. Mas as teorias e práticas gerenciais de hoje começaram a surgir apenas a partir da Revolução Industrial, no século XVIII. E, para entendermos sua concepção e evolução, uma imagem deve vir à mente: a máquina. James Watt (1736‑1819) inventa a máquina a vapor que, em seguida, é aplicada à produção nas indústrias, gerando uma nova concepção de trabalho, o que veio a modificar a estrutura social e comercial da época. Foi um período denominado como Revolução Industrial, que se iniciou na Inglaterra e se alastrou por todo o mundo.

A. Primeira Revolução Industrial – 1780 a 1860

Dentro do primeiro período da Revolução Industrial, pôde‑se observar a existência de algumas fases, caracterizadas pelas invenções e aplicações de vários tipos de equipamentos e ferramentas que revolucionaram o panorama da produção e da administração das organizações, como:

Primeira fase

A mecanização da indústria e da agricultura:

• A máquina de fiar – Hargreaves (1767).

• O tear hidráulico – Arkwright (1769).

• O tear mecânico – Cartwright (1785).

• O descaroçador de algodão – Whitney (1792).

Segunda fase

A aplicação da força motriz à indústria:

• Força versátil do vapor, inventada por Dénis Papin no séc XVII.

• Transformação das oficinas em fábricas.

• Grandes mudanças nos transportes e nas comunicações.

• Modernização da agricultura.

Terceira fase

O desenvolvimento do sistema fabril:

• “Extinção” do artesão e suas pequenas oficinas.

• Surgimento do operário, fábricas e usinas.

• Êxodo da população da área rural para a área urbana.

Quarta fase

A aceleração dos transportes e das comunicações:

• A navegação a vapor – Robert Fulton (vapor – XVII) e Watt (máquina – 1776).

• Rodas propulsoras substituídas por hélices.

• Locomotiva a vapor: primeira estrada de ferro na Inglaterra (1825).

• Morse inventa o telégrafo elétrico (1835).

• É inventado o telefone por Graham Bell (1876).

Quadro 3 – As fases da primeira Revolução Industrial.

B. Segunda Revolução Industrial – 1860 a 1914

O segundo período da Revolução Industrial foi caracterizado pelos seguintes eventos:

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Características da segunda Revolução Industrial

• Substituição do ferro pelo aço.

• Substituição do vapor pela eletricidade e pelos derivados de petróleo.

• O desenvolvimento de maquinaria automática e alto grau de especialização do trabalho.

• O crescente domínio da indústria pela ciência.

• Transformações radicais nos transportes e nas comunicações.

• A partir de 1880, Daimler e Benz constroem automóveis na Alemanha.

• Dunlop aperfeiçoa o pneumático, em 1888.

• Henry Ford inicia a produção do seu modelo “T“, em 1908.

• Primeira experiência com o avião por Santos Dumont (1906).

• O desenvolvimento de novas formas de organização capitalista.

• A substituição do capitalismo industrial pelo capitalismo financeiro.

• Dominação da indústria pelas inversões bancárias, financeiras e de crédito, como, por exemplo: a formação da United Steel Corporation, em 1901, pela J. P. Morgan & Co.

• A formação de imensas acumulações de capital provenientes de trustes e fusões de empresas.

• O desenvolvimento das holding companies.

• A expansão da industrialização até a Europa Central e Oriental e o Extremo Oriente.

Quadro 4 – Fatos que caracterizaram a segunda Revolução Industrial.

2.1.4 Os avanços da administração através da história

Em toda a sua história, a administração se desenvolveu com uma lentidão impressionante, até o início do século XX. Após o início do século XX, ela se desenvolveu com uma pujança e inovação impressionantes.

No século XIX, as organizações eram poucas e pequenas. Predominavam as pequenas oficinas, os artesãos independentes, as pequenas escolas, os profissionais autônomos, o lavrador, o armazém da esquina, entre outros.

Na atualidade, a sociedade da maioria dos países desenvolvidos é pluralista, de organizações, cuja maior parte das obrigações sociais é confiada a organizações como: indústrias, universidades, escolas, hospitais, exército e organizações de serviços públicos.

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Cronologia de fatos importantes

Ano Relato histórico

1561 Fundada, na Inglaterra, a Merchant Taylor´s School, considerada a primeira escola de administração. Dedicava‑se à administração comercial.

1881 Nos EUA, surgiu, na Universidade da Pensilvânia, a primeira escola de administração de nível superior, a Whorton School of Finance & Commerce. O enfoque era meramente técnico.

1908 A Harvard University, nos EUA, instituiu o primeiro curso de administração de negócios em nível de pós‑graduação.

1902 No Brasil, surgiu a Academia de Comércio do Rio de Janeiro e a Escola Alvarez Penteado de São Paulo, de nível técnico.

1931O Decreto‑lei nº 20.158 criou o curso superior de administração e finanças, organizando o ensino comercial e dispondo sobre os cursos de perito contador, guarda‑livros e atuário e sobre os cursos superiores de administração e finanças, regulamentando a profissão de contador, além de outras providências.

1934 Iniciado o curso de administração e finanças da Faculdade de Ciências Políticas e Econômicas de Porto Alegre.

1940 Decreto nº 2.804 dispõe sobre a organização dos cursos de administração.

1944 Foi autorizado o funcionamento do curso superior de administração e finanças da Academia de Comércio de Santa Catarina.

1946 Autorizado o funcionamento de cursos na Faculdade de Ciências Econômicas e Administrativas na Universidade de São Paulo.

1947 Concedido reconhecimento aos cursos da Faculdade de Ciências Econômicas e Administrativas de Minas Gerais.

1949 Concedido reconhecimento aos cursos da Faculdade de Ciências Econômicas e Administrativas da Universidade de São Paulo.

1954 Criada a Fundação Getúlio Vargas.

1989 Inaugurada a primeira turma da Faculdade de Administração de Empresas da Universidade Paulista (UNIP).

2003 Inaugurada a primeira turma do curso de Gestão Empresarial de curta duração.

2006 Lançado o primeiro curso de Gestão Empresarial de curta duração da Universidade Paulista (UNIP), sob a forma de treinamento a distância, o SEPI (Sistema de Ensino Presencial Interativo), em rede para todo o Brasil.

Quadro 5 – Os marcos da história da administração.

Resumo

Independentemente da área de especialização, para o exercício da profissão de gestor de empresas, faz‑se imprescindível o entendimento do que é administrar como o ato de tomar decisões relativas ao estabelecimento de objetivos estratégicos, táticos e operacionais, elaboração de estratégias de curto, médio e longo prazos e criação de sinergia entre as partes organizacionais, visando atingir os objetivos organizacionais.

As estratégias consistem na alocação dos recursos necessários: recursos humanos, materiais e tecnológicos, que serão comandados por pessoas de forma a atingir a eficácia, alcance dos objetivos, por meio da eficiência, aplicação racional dos recursos. O administrador, seja de micro ou pequena empresa, ou mesmo atuando em grandes corporações,

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é o profissional que possuirá as habilidades completas para exercer essas atividades.

Hoje, cada vez mais intensamente, todos os profissionais que atuam em organizações devem adquirir conhecimentos básicos de administração e da dinâmica estratégica das empresas, de forma a viabilizar uma atuação eficiente no ambiente de negócios. Para a formação dos conhecimentos e por meio da prática e do desenvolvimento das habilidades administrativas, obteve‑se contribuições das mais diversas áreas do conhecimento, partindo das contribuições dos grandes filósofos, preocupados com as diversas formas de organização humana: políticas, militares, sociais, econômicas, estatais, científicas, entre outras. Da aplicação dos conhecimentos e desenvolvimento das habilidades: conceituais, humanas e técnicas, empresta‑se a evolução demonstrada nas revoluções industriais. Notadamente, a primeira revolução abordando a mecanização da indústria e da agricultura, aplicação da força motriz à indústria, desenvolvimento da atividade fabril, da comunicação dos transportes; a segunda revolução insere as tecnologias da eletricidade e do aço, bem como as novas formas de organizações capitalistas, abrindo as portas a sequentes e ousadas revoluções até os dias de hoje.

Exercícios

Figura 17 – O CEO está no topo da pirâmide organizacional.

Questão 1

Leia o trecho abaixo:

... administrar consiste em tomar decisões relativas ao estabelecimento de objetivos estratégicos, táticos e operacionais, elaboração de estratégias de curto, médio e longo prazos e criação de sinergia entre as partes organizacionais, visando atingir os objetivos organizacionais...

PORQUE

Os gestores de primeira linha, denominados pelo termo inglês CEO (Chief Executive Officer), também podendo ser chamados presidente, vice‑presidente, ao ocupar o cargo mais alto na pirâmide organizacional, são responsáveis pelo direcionamento estratégico global da organização e por seus recursos disponibilizados.

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A respeito dessas duas afirmações, é correto afirmar que:

A) As duas afirmações são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.

B) As duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.

C) A primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa.

D) A primeira afirmação é falsa e a segunda é verdadeira.

E) As duas afirmações são falsas.

Resposta correta: Alternativa C.

Análise da alternativa:

C)Alternativa correta.Justificativa: Verifica‑se que a afirmação “... administrar consiste em tomar decisões relativas ao

estabelecimento de objetivos estratégicos, táticos e operacionais, elaboração de estratégias de curto, médio e longo prazos e criação de sinergia entre as partes organizacionais, visando atingir os objetivos organizacionais...” é verdadeira, pois o administrador, no exercício da sua profissão – e em função dos diversos tipos de organização –, definirá as estratégias, elaborará pareceres, relatórios, planos, projetos, arbitragens e laudos em que se exija a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de organização. Além destes procedimentos, realizará pesquisas, estudos, análises, interpretação, planejamento, implantação, coordenação e controle dos trabalhos nos campos de administração geral, como: administração e seleção de pessoal, organização, análise, métodos e programas de trabalho, orçamento, administração de material e financeira, administração mercadológica, administração de produção, relações industriais, além de outros campos em que estes se desdobrem ou com os quais sejam conexos, segundo a lei que instituiu a profissão.

E quanto à afirmativa “Os gestores de primeira linha, aqueles denominados pelo termo inglês CEO (Chief Executive Officer), também podendo ser chamados presidente, vice‑presidente, ao ocupar o cargo mais alto na pirâmide organizacional, são responsáveis pelo direcionamento estratégico global da organização e por seus recursos disponibilizados”?

Os gestores de primeira linha, segundo os estudos até aqui desenvolvidos, situam‑se no plano‑base da pirâmide organizacional, o nível mais baixo de gerência. Geralmente são identificados como supervisores e gerenciam apenas trabalhadores operacionais, sendo os CEO, denominação dada aos altos executivos, que se apresentam como os altos gestores da organização. Assim, esta afirmativa é falsa.

Questão 2 (Adaptada do Enade 2006 – Economia)

“... a certa altura da década de 1780 [...], foram retirados os grilhões do poder produtivo das sociedades humanas.”

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Figura 18 – a) Máquina a vapor utilizada em minas de carvão durante a Revolução Industrial; b) Charles Chaplin em Tempos modernos.

Hobsbawm (1977) se refere ao processo de transformação socioeconômica de grande profundidade que eclode na Inglaterra, consagrado como Revolução Industrial, como primeiro caso de industrialização e em contraste com outros casos nacionais que se seguiram.

A partir desta data (década de 1780), eclodiu uma série de etapas da revolução, cada uma com características específicas, entre as quais podem ser apontadas:

I. Mudanças tecnológicas de base científica, envolvendo relação entre indústria e universidade.

II. Relação intensa da atividade bancária comercial e de crédito com a indústria, fomentando o desenvolvimento industrial, fase embrionária do papel exercido pelos bancos nos dias de hoje.

III. Novas organizações empresariais, iniciando a formação corporativa.

É(são) típica(s) a(s) característica(s):

A) I, apenas.

B) II, apenas.

C) I e III, apenas.

D) II e III, apenas.

E) I, II e III.

Resolução desta questão na Plataforma.