UNIVERSIDADE CATÓLICA DOM BOSCO

FUNDAMENTOS DO CONTROLE DE QUALIDADE NAS EMPRESAS, PRÁTICAS E IMPLEMENTAÇÃO

CAMPO GRANDE/MS

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2023

FUNDAMENTOS DO CONTROLE DE QUALIDADE NAS EMPRESAS, PRÁTICAS E IMPLEMENTAÇÃO

Monografia apresentada como requisito para a conclusão do Curso de Administração de Empresas, pela Universidade Católica Dom Bosco.

CAMPO GRANDE/MS2011

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 06

1.1 OBJETIVO GERAL 071.2 PROBLEMÁTICA 071.3 HIPÓTESE 08

2 REFERENCIAL TEÓRICO 09

2.1 QUALIDADE COMO VANTAGEM COMPETITIVA 092.2 EVOLUÇÃO DA QUALIDADE 092.3 A IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE 112.4 DEFINIÇÃO DA QUALIDADE 122.5 CONCEITUANDO QUALIDADE EM SERVIÇOS 17

2.5.1 Características dos Serviços 192.6 OS PRINCÍPIOS DA QUALIDADE EM SERVIÇOS 202.7 CULTURA DA QUALIDADE 242.8 FATORES QUE AFETAM A QUALIDADE 252.9 RESISTÊNCIA À MUDANÇA’ 252.10 TAXAS DE MELHORAMENTO DA QUALIDADE 26

2.10.1 Origens do Melhoramento da Qualidade 272.11 PREÇO EM QUALIDADE 272.12 CUSTOS “DISCUTÍVEIS” E “POLÊMICOS” EM QUALIDADE 272.13 IMPLANTAÇÃO DA QUALIDADE 28

2.13.1 Implantando o Marketing da Qualidade Total 292.14 QUALIDADE DE DESEMPENHO X QUALIDADE 292.15 QUALIDADE NÃO CUSTA MAIS 292.16 O PAPEL DO MARKETING NA QUALIDADE TOTAL 302.17 PLANEJAMENTO DA QUALIDADE 302.18 CONTROLE DE QUALIDADE . 31

2.18.1 Controle de Processo – PDCA 322.18.1.1 O ciclo PDCA na manutenção e melhorias 332.18.1.2 O ciclo PDCA utilizado para melhorar resultados 34

2.19 FERRAMENTAS DA QUALIDADE 342.20 PREVENINDO COM QUALIDADE 362.21 AS CAUSAS DO INSUCESSO DA QUALIDADE 37

3 METODOLOGIA 38

4 CONCLUSÕES 40

5 REFERÊNCIAS 42

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1 INTRODUÇÃO

O sistema de qualidade nas empresas vem se mostrando cada vez mais

importante no decorrer dos anos. Antes, o que era prioridade dentro das

empresas era a função produção, ganhos e redução de custos. Os atrasos

freqüentes, as desconformidades com as especificações e muitas outras

deficiências, levavam a um grande impacto, que era refazer o trabalho anterior,

aumentando em muito os custos.

Hoje, a realidade é outra. Com a grande abertura de mercado, a concorrência

passou a ser mais aberta e com isto, os clientes tornaram-se mais exigentes.

Sendo assim, tudo aquilo que a empresa praticava e tinha conhecimento como

custos, economia e desempenho, teve que ser mudado para um novo

pensamento, mais abrangente.

Uma nova visão estava aparecendo, era necessário determinar uma estratégia

de aproximação com o cliente. Era preciso diferenciar o produto (bens e

serviços) dos concorrentes. O desafio é o de produzir em grande escala, mas

com qualidade. O sistema de qualidade nas empresas é a fonte da grande

diferença essencial, levando à vantagem clara e indiscutível.

Com esta nova realidade existente para as empresas, torna-se necessário

incluir o elemento tempo em seus planejamentos, para atender as

necessidades dos clientes. Além disto, os clientes são muito sensíveis a serem

“vitimados” por ações secretas dos seus contratados, para tanto, é necessário

que os mantenha informados de todas e quaisquer situações que estejam

acontecendo a despeito de não conformidade.

As respostas com relação às reclamações dos clientes, têm de ser amplamente

estudadas, e para isto há uma necessidade de modificar os procedimentos

utilizados, mas isto não é suficiente, é preciso que haja mudanças também em

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prioridades, desempenhos de serviços, no sistema de premiação e assim por

diante.

Para que haja um comprometimento com os clientes, é necessário obter uma

inteligência de campo, ou seja, uma equipe interdepartamental, para adquirir

parte das informações necessárias para que o processo flua rapidamente.

1.1 OBJETIVO GERAL

Estudar os fundamentos que sustentam as práticas adotadas em Programas da

Qualidade Total nas empresas modernas, e o processo de implementação.

1.1.1 Objetivos Específicos

Conceituar o que é qualidade total;

Identificar os principais componentes participantes dos programas de

qualidade total;

Verificar os principais aspectos que diferenciam a abordagem de

programas de qualidade na área da manufatura, comércio, serviços.

Analisar os principais desvios cometidos na implementação de tais

programas.

Demonstrar o impacto causado pela implementação de tais programas.

1.2 PROBLEMÁTICA

A nova realidade fez com que as empresas, para se tornarem competitivas,

aderissem aos Programas da Qualidade. Diante deste contexto, o presente

trabalho buscará responder a seguinte questão: Qual o impacto da Qualidade

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nas empresas e como se podem implantá-la?

1.3 HIPÓTESE

Pressupõe-se que, mesmo com a implantação do Programa de Qualidade,

muitas metas operacionais não são atingidas com a qualidade preconizada nos

referidos programas.

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2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 A QUALIDADE COMO VANTAGEM COMPETITIVA

Para uma empresa obter vantagem decisiva em termos de concorrência, ela

terá que adaptar a qualidade na produção em grande escala pois os clientes a

consideram como exigência permanente em se tratando de um produto ou

serviço.

Cada vez mais ocorre a internacionalização e globalização da atividade

econômica, o que acarretará no desaparecimento dos mercados que foram

conquistados de forma tradicional, pois cada vez mais países estarão aptos a

terem capacidade de exportar e produzir bens sofisticados com custo da mão-

de-obra ainda mais reduzida.

2.2 EVOLUÇÃO DA QUALIDADE

No período que ocorria a II Guerra Mundial, observou-se o aumento da

necessidade de se utilizar estatística, pois era preciso monitorar a qualidade da

produção, uma vez que eram produzidas grandes quantidades de material e

existia uma certa falta ou deficiência de mão-de-obra dentro do país. Essa

ênfase na qualidade, que foi tão importante durante a guerra, teve que dar

lugar ao foco em volume de produção, pois os Estados Unidos estavam com

uma alta demanda de mercadorias. De acordo com Davis:

W. Edwards Deming e Joseph Juran ensinaram aos gerentes japoneses como baixar os custos e melhorar a qualidade por meio de ‘fazer certo da primeira vez’. Como resultado de seus esforços, mercadorias japonesas, na década de 70, foram consideradas uma das melhores do mundo (apud DAVIS, 2001, p. 148).

Durante muitos anos após a II Guerra Mundial ter terminado, a qualidade foi

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vista mais como uma função defensiva do que como uma arma competitiva

para utilização no desenvolvimento de novos mercados e no aumento da

participação nos mercados já conquistados. Nesta função, a ênfase onde se

dava a qualidade era no Controle da Qualidade (CQ) através da diminuição do

número de reclamações dos clientes. Como resultado, era dada a maior

importância à inspeção (separar o não-defeituoso do defeituoso) do que a

prevenção e a identificação de produtos defeituosos e seu tratamento

(retrabalho) ou disposição (refugo) geravam custos e conseqüentemente

acreditava-se que seria mais dispendioso adquirir uma melhor qualidade.

Com o know-how que o Japão já possuía na década de 60, ele dominou o

mundo com a produção de produtos de grande consumo, denominados por

Teboul (1991, p. 05) de “clássicos”. São exemplos de produtos clássicos:

aparelhos de televisão, relógios, aparelhos de videocassete, etc. Mas a partir

da década de 70, houve uma certa ameaça referente à qualidade, custos

baixos entre outros fabricantes, o que passou para a área de informática,

automóveis, etc. na década de 80. Já no ocidente, o atraso de várias empresas

as fez permanecer na ofensiva para compensar este atraso em relação ao

oriente.

Os primeiros clientes de um produto ou serviço têm que se sentirem satisfeitos

com a qualidade prestada pelo mesmo, pois, cada vez mais, a vida útil de um

produto ou serviço é reduzida. Logo, há de se ter a agilidade na redução do

tempo de desenvolvimento e comercialização do mesmo.

Com o aumento da sofisticação e emprego de tecnologia, os produtos e

serviços tornaram-se cada vez mais complexos. Segundo Teboul:

A variedade oferecida chega a ser tão grande que se torna praticamente impossível prever a composição do “mix” de variantes a serem produzidas em um período tão curto. Enquanto os produtos e serviços eram relativamente simples e padronizados, era possível tentar controlar a matéria-prima e os produtos finais, aceitando um nível de não-qualidade da ordem de 1% (1991, p. 07).

Antigamente, para um produto ou serviço ser produzido, apenas uma pessoa

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fazia parte deste processo: o artesão. Desde a aquisição da matéria-prima até

o produto final. Com a Revolução Industrial, as máquinas foram acopladas à

linha de produção juntamente com o trabalho humano para a produção em

série de um mesmo produto, necessitando então, de produtos padronizados,

surgindo daí o Controle da Qualidade, que possui instrumentos, aparelhos de

medição e cada vez mais métodos sofisticados, o que aumenta a

responsabilidade dos chefes de departamento. Só que em certas empresas, a

qualidade ainda não é levada à sério, sendo até considerada em algumas

dessas como um mal necessário. De acordo com Teboul:

Durante a década de 60, surgiu uma mudança de atitude à partir da tomada de consciência dos custos cada vez mais elevados do departamento de controle de qualidade que se fortalece de maneira espetacular para tentar assumir e assegurar um nível suficiente de proteção nas indústrias mais sensíveis, como a aeronáutica, a espacial e a nuclear (1991, p. 16).

Para driblar estes custos elevados de defeito e inspeção é mais recomendado

que haja a prevenção, estando presente em todos os setores da empresa. E

ainda como discorre Teboul:

O departamento de qualidade é o primeiro a responder a esta missão de prevenção, coordenando a garantia de qualidade em cada uma das etapas. O departamento passa a se chamar ‘Garantia de Qualidade’ e estabelece métodos, sistemas, procedimentos às vezes pesados e caros para englobar toda a empresa (1991, p. 16).

É claro que esta Garantia de Qualidade pode apresentar falhas pois ela tenta

intervir juntamente com os diferentes processos de concepção e de produção.

Com isso, esta prevenção irá assumir o lugar da inspeção.

2.3 A IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE

É óbvio que a qualidade tem um grau de importância muito grande para o

cliente. Se o produto ou serviço o agrada, ele ficará satisfeito. De acordo com

Teboul (1991, p. 19), “as conquistas são feitas para serem ultrapassadas.

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Primeiro controlada, em seguida assegurada, a qualidade deverá ser inserida

dentro de uma autêntica dinâmica ofensiva”. O cliente não deve mais olhar

para a qualidade de uma forma negativa, através do lado custoso, de ser

inesperada e sim deve ser considerada como legítima, esperada e desejada,

como também não se preocupar apenas com os erros ou defeitos dos produtos

ou serviços.

Devido à grande competitividade nos mercados atuais, os gerentes estão

reconhecendo o valor da fidelidade dos clientes e para mantê-la é necessário

que os serviços “encantem” os mesmos através da mais alta qualidade.

Segundo Davis:

É cada vez maior o número de companhias que reconhecem o valor da utilização da qualidade como uma arma estratégica ofensiva. Adotando esta abordagem, estas empresas são capazes tanto de identificar novos nichos de mercado quando aumentar sua participação nos mercados já conquistados. Contudo, para as empresas tornarem-se ofensivas com qualidade, seus gerentes devem compreender que há mais de uma face ou dimensão na qual é possível focar, e, de fato, algumas destas podem até mesmo ser conflitantes”. Parasuraman, et. al., (1986 e 1990) identificaram os dez fatores ou dimensões “ genéricas” que contribuem para o nível da qualidade do serviço que uma empresa fornece aos seus clientes. São eles: tangibilidade; confiabilidade; receptividade; competência; cortesia; credibilidade; segurança; acesso; comunicação; compreensão a respeito do cliente (2001, p. 52).

2.4 DEFINIÇÃO DA QUALIDADE

O significado da qualidade aplicada às coisas, de acordo com o Dicionário

Aurélio: 1) “Propriedade, atributo ou condição das coisas ou das pessoas capaz

de distingui-las das outras e de lhes determinar a natureza”; 2) “Numa escala

de valores, qualidade que permite avaliar e, consequentemente, aprovar,

aceitar qualquer coisa”; 3) “Condição, posição, função” (FERREIRA, p. 1999,

2000).

Para Edgard P. de Cerqueira Neto:

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Quando um produto é considerado de alta qualidade, aplica-se o segundo significado. em se tratando de qualidade industrial dos produtos, o significado da palavra qualidade é relativo: depende de requisitos ditados pelo cliente. Assim, a qualidade, no sentido em que o termo é empregado quando se fala de controle, depende da sofisticação do consumidor (1991, p. 44).

Como mostra Barros (1991), quando se fala de qualidade como um todo, a

maior parte dos conceitos foi cunhado pelos chamados gurus da qualidade.

Mesmo tendo tenham variações, essa definições, em amplitude e

profundidade, giram sempre em torno dos conceitos de conformidade,

adequação ao uso e satisfação do cliente. Para entender o assunto é só pensá-

lo de forma sistêmica, com a interação de três variáveis: o produto, o cliente e o

uso.

Desta forma, de acordo com Wood Junior & Urdan (1994) é assim que nasce a

idéia de qualidade

Garvin (1992) mostra que qualidade existe há muito tempo, mas apenas

recentemente emergiu como uma forma de gestão.

De acordo com Caravantes & Bjur (1997), a gestão da qualidade consiste em

desenvolver, criar e fabricar mercadorias mais econômicas, úteis e satisfatórias

para o comprador. Levar administração para a qualidade é também administrar

o preço de custo, o preço de venda e o lucro.

Crosby (1979) estabelece que qualidade quer dizer conformidade com as

exigências. Já Feigenbaum (1961) acha que qualidade quer dizer o melhor

para certas condições do cliente. Essas condições são: o verdadeiro uso, o

preço de venda do produto e a satisfação completa do cliente.

Caravantes (1996) mostra que Deming coloca qualidade como um certo grau

previsível de uniformidade e confiabilidade a baixo custo e adequado ao

mercado.

Vê-se assim que a qualidade é a capacidade que a empresa tem de satisfazer

as necessidades dos clientes; tanto na hora da compra, quanto durante a

utilização do produto, ao melhor custo possível, minimizando as perdas; e

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melhor do que os concorrentes. (ANSOFF et al. 1987)

De acordo com Paladini (1994) define-se qualidade como: “adequação ao uso”.

Para o autor qualidade é muito mais do que algumas estratégias ou técnicas

estatísticas. É antes de tudo uma questão de decisão, refletindo-se em políticas

de funcionamento da organização. Seus benefícios são consistentes,

duradouros e permanentes. A qualidade corretamente definida é aquela que

prioriza o consumidor, requerendo decisões firmes e que demandam esforços

fortes; determinando grandes benefícios para a organização.

A qualidade definida desta maneira acima citada fornece as bases do que se

poderia chamar de “Qualidade Total”. Conceito este que amarra as duas

pontas da questão da qualidade, conforme Paladini (1994).

Para este autor ao citar o termo “adequação ao uso”, não estão fixados os

elementos que determinam como este ajuste se processa. Fica entendido que

qualidade é característica de um produto ou de um serviço que atende

“totalmente” ao consumidor. O termo total refere-se aos elementos que

garantem a plena utilização do produto, em conformidade com o que necessita

o consumidor. Significa que o usuário de um produto ou serviço pode contar

com o mesmo para desempenhar o que a este foi determinado.

Paladini (1994) mostra que ao enfatizar “adequação ao uso” percebe-se que

serão responsáveis pela qualidade todos os elementos que tiverem alguma

participação, direta ou indireta, na produção do bem ou do serviço. Estes

elementos são as pessoas, equipamentos, informações, etc. Envolve o

processo produtivo desde o fornecimento de matérias primas até a colocação

do produto acabado na casa do cliente.

Uma forma de se ter uma análise aprofundada do termo qualidade, num

sentido geral, é observar as cinco abordagens gerais que Garvin (1992) usou

para definir o termo qualidade:

abordagem transcendente: qualidade é sinônimo de excelência inata.

Nestes conceitos a qualidade não pode ser medida com precisão, sendo

apenas reconhecida pela experiência;

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abordagem baseada no produto: qualidade é sinônimo de maior número

e melhores características que um produto apresenta. São os conceitos

que vêem a qualidade como uma variável precisa e mensurável.

Surgiram da literatura econômica enfatizando durabilidade, implicando

que alta qualidade só pode ser obtida com alto custo;

abordagem baseada no usuário: qualidade é atendimento das

necessidades e preferências do consumidor. As definições baseiam-se

na premissa de que a qualidade está diante dos olhos dos consumidores

sendo altamente subjetiva. A avaliação dos usuários em relação as

especificações são os únicos padrões próprios à qualidade;

abordagem baseada na produção: qualidade é sinônimo de

conformidade com as especificações. As definições de qualidade estão

calcadas na idéia da adequação da fabricação às exigências do projeto

e que as melhoras da qualidade, equivalentes a reduções no número de

desvios, levam a menores custos;

abordagem baseada no valor: qualidade é o desempenho ou

conformidade a um preço ou custo aceitável. Os conceitos consideram a

qualidade em termos de custos e preços (FREITAS, 2001).

Desta forma o trabalho de Garvin revela que confiar em uma única definição da

qualidade pode causar problemas. Paralelamente, evidencia que quase todas

as definições de qualidade se enquadram em uma das cinco abordagens e

talvez por isso, seu trabalho tenha sido considerado definitivo no assunto.Outro

aspecto relevante desta sistematização, proposta pelo autor, refere-se ao

reconhecimento de que estes conceitos podem coexistir em um mesmo

ambiente, servindo de estímulo para a melhoria de comunicação entre

fornecedores, clientes e áreas distintas de uma organização. Conflitos

tradicionais entre as áreas de projeto (enfoque baseado no produto), produção

(enfoque baseado na fabricação), marketing (enfoque baseado no usuário) e

vendas (enfoque baseado no valor) podem ser conduzidos a um consenso

desde que se tenha essa visão multifacetada da qualidade.

Continuando na conceituação de qualidade, nota-se através dos estudos de

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Crosby, que qualidade é a conformidade com as especificações, a qual é

medida pelo custo da não conformidade. Para ele qualidade muita ou pouca

não possui significado, somente conformidade ou não conformidade. Utilizar

essa abordagem significa que o objetivo do desempenho é o zero defeito

(BROCKA & BROCKA, 1994).

Conforme mostra Brocka & Brocka (1994) apresentam-se quatro absolutos da

qualidade:

1 - Qualidade é definida como conformidade as especificações, tencionando-se

fazer certo da primeira vez, todos devem saber o que isto significa;

2 - Qualidade se origina da prevenção. Vacinação é a rota para prevenir o

desastre organizacional. Prevenção se origina do treinamento, da disciplina, do

exemplo, da liderança e de outros aspectos;

3 - O padrão de desempenho da qualidade é o zero defeito, não níveis de

qualidade aceitáveis;

4 - A qualidade é medida pelo preço da não conformidade, e não por índices.

Crosby (1990) neste contexto, salienta que o conceito da qualidade é bem

aceito pelo mundo das corporações, mas a sua implementação não caminha

como devia ou como prevê os programas de qualidade e produtividade. Muitas

pessoas ainda pensam que é um problema técnico, não um problema das

pessoas.

Segundo Crosby (1990), as características para o sucesso dos programas de

qualidade são: dedicação e compromisso da alta administração; confiabilidade

na empresa e nos conceitos de gerenciamento da qualidade; envolvimento de

todos; mudança de cultura; prevenção e não avaliação; filosofia voltada para as

pessoas; objetivos comuns; política clara sem incoerências; integração com

fornecedores; reconhecimento pelo trabalho realizado; participação e padrão

de desempenho zero defeito.

Desta forma começa a se formar a idéia de que satisfazer o cliente no começo

e fim, sempre foi o motivo pelo qual se criou a concepção zero defeito e

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popularizou o conceito de fazer certo desde a primeira vez. (FAÇANHA, 1999)

2.5 CONCEITUANDO QUALIDADE EM SERVIÇOS

O conceito de qualidade era associado aos produtos, ausência de falhas dos

mesmos, etc. De acordo com Milet (1997, p. 189),

[...] precisamos ser mais rigorosos, mais detalhistas e mais abrangentes no projeto de serviços. De fato, para projetar qualidade em um serviço precisamos não apenas entender o cliente mas entender o próprio serviço.

Oliveira (1994) revela que a era dos serviços descreve a situação atual, em que

os países economicamente desenvolvidos já ultrapassaram os limites de uma

economia tipicamente industrial, ingressando em uma era em que a parcela de

população empregada em serviços suplanta aquela empregada em agricultura

e indústria somadas. Neste sentido, as empresas operam numa economia em

que predominam os serviços, na qual tudo é qualitativamente muito diferente

de uma economia industrial, e em que transformações essenciais se dão em

mercados, em tecnologia e condições econômicas, políticas e sociais e isso

gera a necessidade de outras transformações nas estruturas e estratégias

dessas empresas.

Para o mesmo autor esse cenário aponta para a exigência de a administração

estar voltada para o futuro, acelerada, aceitando e respondendo sempre a

novos desafios, nos quais os indivíduos serão levados ao limite de sua

capacidade de adaptação, sendo obrigados a buscar novas estratégias. Desta

forma, quando se fala em novos desafios que a gerência é obrigada a enfrentar

na era dos serviços, fala-se, por exemplo, em globalização, terceirização,

reengenharia de empresas, marketing de nichos, benchmarking, automação

em larga escala, empowerment etc. isto encerra em si uma grande quantidade

de idéias à disposição de quem deseja deter na análise do que acontece no

mundo empresarial em nossos dias.

Assim sendo, a “era dos serviços” se refere à era de como seria possível

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prestar serviços excelentes aos clientes, e assim confunde-se com a “era da

qualidade” em que geralmente se fala em qualidade de serviços ou excelência

em qualidade.

Para Horovitz (1993), nota-se que dentro da gestão da qualidade de serviço a

dificuldade de administrá-la comparada com o produto é um destaque

importante, sendo que este apresenta um número maior de características

visíveis do que um serviço e assim, um produto de qualidade inferior, além de

ser notável, pode ser descartado ou vendido como mercadoria com defeito e

havendo uma prevenção do erro significa uma redução de custos. Deste modo,

o serviço não apresenta este número de características visíveis, porque não se

pode medir o grau de humor das pessoas, a boa vontade para prestar o

atendimento, a cordialidade e, nesse sentido, um erro cometido dificilmente

pode ser reparado, pois normalmente representa a perda do cliente, sendo que

evitar ou reduzir o erro é, antes de mais nada, uma garantia de rendas. Reside

neste ponto a importância de acertar desde a primeira vez.

O mesmo autor acima citado destaca que , em um conjunto de serviços, o

cliente tende a deter-se no elemento menos satisfatório e é difícil obter taxas

elevadas de satisfação e se o erro for de 1% em dez critérios de serviços,

haverá 11% de clientes insatisfeitos já se o erro for de 5%, a proporção de

insatisfeitos passará para 31% e ainda se um serviço compreende cem critérios

de qualidade, um erro de 1% em cada um deles faz os insatisfeitos subirem

para 61%.

Desta maneira, o risco de insatisfação aumenta à medida que aumenta o

número de parâmetros de qualidade. Por outro lado, a duração do contato com

o cliente influencia no risco do erro, pois quanto mais longa a transação, serão

maiores as probabilidades de descontentamento do cliente.

Nota-se claramente que a qualidade é algo que deve ser levada a sério, onde

Cobra e Rangel (1993, p. 44) afirmam que:

A qualidade de serviços é a tônica que norteará a ação das empresas com a finalidade de atrair novos negócios, incrementando a produção para: aumentar a produtividade de bens e de serviços; minimizar a possibilidade de fracasso empresarial; aumentar o poder de competitividade das empresas com base em serviços ao cliente.

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Observa-se então que a preocupação com a qualidade extrapola os níveis de

mercado regional e ou nacional, ganhando uma dimensão internacional. Por

esse motivo a importância de não ser somente o melhor em determinado setor

ou país, mas ser o melhor internacionalmente.

Cobra e Rangel (1993) citam ainda que, à medida que o mercado exige

padrões de atendimento cada vez mais elevados, evoluem de maneira

acelerada também as exigências em qualidade, e os clientes sentem-se no

direito de receber cada vez mais o melhor e o mais eficiente serviço. A busca

incansável da melhoria contínua da qualidade de atendimento é fator

determinante da competitividade para a empresa enfrentar a disputa do

mercado dos seus produtos e serviços, e deve ser perseguida pela empresa,

se deseja responder ou superar as expectativas dos seus clientes.

Neste sentido, Denton (1991) aponta que, cada vez mais, as empresas estão

vislumbrando a importância que os serviços têm para o sucesso futuro. As

empresas são capazes de entregar serviços porque efetivamente aplicam

princípios da qualidade em serviços.

2.5.1 Características dos Serviços

São intangíveis: o serviço possui partes tangíveis que podem ser sentidas

fisicamente mas o serviço em si é intangível. Segundo Milet (1997, p. 190)

“tato, olfato, audição, paladar e visão servem para perceber produtos, o

resultado de um serviço é uma sensação”.

São heterogêneos: se o serviço envolve pessoas ao invés de ser

totalmente automatizado, ele será de alguma forma diferente ainda que haja

uma padronização. Conforme Milet (1997, p. 190) “as pessoas treinadas

para entrar em contato com os clientes podem variar de humor, simpatia,

rapidez, inteligência, beleza, e com isto influenciam diferentemente na

satisfação do cliente”.

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A pessoa que presta o serviço faz parte do próprio serviço: o

profissional que realiza o serviço pode mudar a sensação que o cliente tem

do mesmo para melhor ou para pior.

Não se pode separar a produção do consumo: no exato momento em

que o serviço está sendo produzido, ele será consumido.

Serviços não são passíveis de uma inspeção final antes da entrega:

existe a possibilidade, em se tratando de produtos, de ocorrer a inspeção

final para detectar qualquer defeito, já no serviço, isso não é possível. Milet

(1997, p. 191) deu o seguinte exemplo: “O cliente só vai saber se o corte de

cabelo ficou bom ou ruim quando acabam”.

Serviços não são estocáveis: de acordo com Milet (1997, p. 191) “não se

pode guardar o lugar não utilizado em um avião para o próximo vôo. Deixar

de vender um lugar é irreversível”.

Serviços não são “devolvíveis”: Milet (1997, p. 191) descorre “o

fabricante de automóveis pode recuperar a sua imagem se fizer um recall

devido a um defeito que não provocou nenhum dano. Mas se o cabelo foi

mal cortado, a recuperação é praticamente impossível”.

Serviços não são transportáveis: tem que haver a aproximação do cliente

com o prestador do serviço. Segundo Milet (1997, p. 192) “você não pode

produzir um serviço no Japão e trazê-lo para consumo no Brasil”.

2.6 OS PRINCÍPIOS DA QUALIDADE EM SERVIÇOS

No presente contexto se torna relevante analisar os estudos de Denton (1991)

que ressalta de forma satisfatória alguns princípios da Qualidade em Serviços,

princípios estes que podem reger um programa de qualidade ou levar muitos

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empresários a manter-se dentro dos padrões desejados:

Princípio da Alta Administração: Considera que independente do

assunto, são necessárias ações e intenções para provar o compromisso

das gerências com a qualidade. A constante insistência das gerências é

muito importante para obter boa qualidade nos produtos, serviços e

ações desenvolvidas pela empresa;

Princípio do Nicho Estratégico: Baseia-se em descobrir e desenvolver

serviço ou serviços únicos que permitam que a empresa dê um passo à

frente de seus competidores. Nem sempre é possível fornecer serviços

100% bons em todos os segmentos e ou oportunidades a um custo

mínimo. A empresa deve escolher seus pontos fortes e fornecer serviços

os que acentuem e reduzam suas fraquezas;

Princípio dos Incentivos: Tem como base que a alta administração deve

criar e apoiar ativamente um programa de incentivos efetivo, a fim de as

pessoas se sentirem motivadas e valorizadas pelos resultados obtidos e

encorajadas para levar adiante novos processos, idéias ou projetos que

resultem em mudanças de padrões de qualidade, mudanças de

comportamentos e busca de novos clientes. Os incentivos e

recompensas devem atingir a todos na organização, de modo que todos

tenham interesse em melhorar os serviços;

Princípio do Entendimento com o Negócio: Está baseado em

desenvolver em todo o pessoal da linha de frente e gerências uma visão

global da empresa e que saibam entender como interagir com os outros

departamentos, para que possam reagir da forma que é melhor para

toda a organização. Em síntese, deixar de ter um tipo de visão de túnel;

Princípio da Visão Gerencial: Este princípio consiste na capacidade de a

alta administração ter uma visão clara a respeito de como as coisas

devem ser e saber comunicar, envolver e fazer as demais pessoas da

organização aceitarem suas formas de ver as coisas. A visão do

presidente e sua capacidade de comunicá-la aos outros é o cimento que

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junta todas as outras peças do quebra-cabeça da satisfação do cliente;

Princípio dos Fundamentos Operacionais: Consiste me exercer o

gerenciamento de operações enfatizando as técnicas de produção. A

promoção, publicidade ou marketing podem atrair o interesse dos

clientes, mas são os serviços, com qualidade, que os mantêm cativos e

somente através do gerenciamento operacional será possível obter

serviços com alto nível. Entre outros aspectos, as operações envolvem a

preparação de pesquisas, seleções dos processos, projeto dos produtos,

escolha de instalações e layout, procura de materiais, manutenção de

equipamentos e aplicação de técnicas de controle de qualidade. Através

da aplicação destas operações é possível: entender, respeitar e

monitorar o cliente;

Princípio do Entendimento e Respeito para com o Cliente: Demonstra a

importância de ouvir de forma ativa e procurar formas criativas de

melhorar seu conhecimento acerca de todas as atitudes, preferências e

desejos de seus clientes. Normalmente, os clientes querem dizer às

empresas o que desejam, isto se as empresas se dispuserem a ouvi-los.

Muitas vezes, o que as empresas pensam ou supõem a respeito dos

clientes não tem relação com o que eles realmente desejam. Por isso é

importante assegurar-se de que a visão do pessoal da empresa seja

compatível com a visão dos clientes. É imprescindível ouvir a opinião de

todos os funcionários e perguntar aos clientes a respeito dos serviços;

Princípio da Inovação: Baseia-se no fator de que fornecedores de

serviço voltados para o futuro devem explorar continuamente novas

formas de fornecer serviços aos clientes, e procurar formas de tornar a

pesquisa e o desenvolvimento em uma vantagem competitiva. Essas

empresas pesquisam continuamente produtos e serviços que possam

ajudá-las a se diferenciar no mercado competitivo atual e cada empresa

deve explorar as oportunidades. Neste contexto, volta-se a enfocar a

necessidade de as gerências concentrarem a atenção em questões

fundamentais em torno de seus serviços, através da análise constante

de quem, o que, onde, quando e como os serviços devem ser entregues;

20

Princípio do Treinamento com Base no Perfil: Revela que o treinamento

baseado o perfil enfoca o desenvolvimento de formas e maneiras de

melhorar a qualidade em serviços. Este treinamento não é voltado

apenas a ensinar boas maneiras, polidez, ou sorrir, mas acima de tudo a

ensinar a empregados e gerentes os perfis básicos necessários para

melhorar os serviços;

Princípio da Contratação: Onde ressalta-se que os clientes desejam

receber um tratamento harmonioso, cordial e esperam que alguém os

ajude e queira solucionar seus problemas. Isso está se tornando um

desafio para as organizações, vista a necessidade de encontrar as

pessoas certas para o negócio certo. Terão sucesso as empresas que

respeitam seus empregados e clientes, e atribuírem maiores

responsabilidades e autoridades a seus empregados. O serviço vive e

morre das transações individuais de cada empregado na linha de frente

e de apoio, por isso é necessário treinar as pessoas e motivá-las a

prestar serviços com qualidade;

Princípio da Definição de Desempenho: Defende que é necessário

estabelecer regras e metas de padrões de qualidade a serem atingidos e

medir o desempenho de acordo com o padrão estabelecido. Se ocorrer

desvio entre o que se espera (padrões) e o que se consegue

(comportamento real), há espaço para melhorar. Neste princípio, faz-se

necessário que todos os funcionários conheçam e entendam os padrões

específicos que são estabelecidos para os serviços, e também que

serão avaliados individualmente de acordo com o seu desempenho

dentro do padrão estabelecido, além de conhecerem quanto custa um

serviço de baixa qualidade e, finalmente, premiação para os que

obtiverem desempenho de serviços com qualidade;

Princípio da Tecnologia Apropriada: Defende que em serviços, a

tecnologia deve ser utilizada como uma ferramenta para ajudar as

pessoas a melhor executar suas tarefas e melhorar os serviços, desde

que seu uso se restrinja a essa meta e à meta de ficar mais próximo aos

clientes. E alguns casos, a adoção de tecnologia como medida para

21

redução do quadro de funcionários em setores onde se distancia o

cliente do contato humano da empresa é exemplo de uso não

apropriado de tecnologia, que a longo prazo comprometerá seriamente a

qualidade e a imagem da empresa.

2.7 CULTURA DA QUALIDADE

A cultura é um conjunto de valores de uma sociedade, e a empresa sendo

constituída de pessoas voltadas para finalidades similares, têm sua própria

cultura.

É na cultura da empresa que se insere a questão da qualidade. Pois é um valor

que vai ser inserido nas ações do dia-a-dia.

Segundo Paladini (1995, p. 93) “cria-se, então, a cultura da qualidade,

introduzida na organização como um valor que as pessoas depositam sua

confiança e pela qual, crêem, vale a pena empenhar-se”.

Existem várias maneiras de introduzir a cultura da qualidade na empresa, uma

delas seria a estratégia dos referenciais.

Segundo Paladini (1995, p. 95) “há cinco referenciais básicos”:

- Referencial da organização: são as alterações estruturais na

organização, devido às novas políticas de qualidade;

- Referencial cultural: faz-se uma análise detalhada dos valores, hoje em

uso, para os valores que vão ser implantados;

- Referencial administrativo: adesão do corpo gerencial à política da

qualidade;

22

- Referencial comportamental: considera-se um comportamento esperado

e o comportamento atual, para que se tracem as diferenças entre

ambos;

- Referencial de desempenho: se fixam níveis desejados de desempenho

como forma de propor desafios para serem superados.

2.8 FATORES QUE AFETAM A QUALIDADE

Os fatores que incidem sobre a qualidade, de um produto ou serviço, segundo

Cerqueira Neto (1991, p. 44):

Podem ser divididos em dois grupos: o tecnológico, composto pelos equipamentos, materiais e métodos; e o grupo humano, do qual fazem parte os operadores, os supervisores e as demais pessoas da empresa.

Para se atingir o objetivo pretendido, é importante que se considerem esses

dois grupos, dando uma maior ênfase ao grupo humano.

2.9 RESISTÊNCIA À MUDANÇA

Para a implantação da Qualidade Total em uma organização ser colocada em

prática, a mesma tem que passar por remodelagens, que de acordo com

Teboul (1991, p. 246) “... permitirá a multiplicação dos grupos e a implantação

das soluções imaginadas.” Criar uma situação favorável permitirá que esses

grupos se expressem, provocando assim mudanças, sendo técnicas e

organizacionais, podendo provocar uma certa resistência, que segundo Teboul

(1991, p. 246)

... resulta de um sentimento de perda de poder, prestígio, autoridade, perícia técnica [...] ou ainda de perda de controle de um núcleo de informação, reduções de território, ameaça de perda de posição atual e do emprego etc.

23

Existem alguns métodos que ajudam a reduzir a resistência à mudança:

Instaurar um clima de confiança: para que haja um clima favorável dentro

da organização, é necessário que o funcionário esteja seguro no emprego.

Se ele estiver ameaçado de perder o mesmo ou o seu território, a mudança

poderá ser bloqueada;

Incentivar a participação: os funcionários que serão afetados pela

mudança ou nova situação técnica têm que participar desde o início para

que possam influenciar no seu resultado para que elas sejam bem aceitas;

Dar tempo ao tempo: segundo Teboul (1991, p. 247) “os novos interesses

e as mudanças organizacionais conduzem a novas atitudes, a novas

interações que só podem ser estabelecidas progressivamente”.

Negociar: nem sempre dá para implantar o projeto inteiro de uma vez só.

Devem-se negociar compensações, modificações diante do que está em

jogo para os diferentes funcionários.

2.10 TAXAS DO MELHORAMENTO DA QUALIDADE

A organização deve sempre estar desenvolvendo novas características de

produtos e novos processos para estar produzindo essas características. De

acordo com Juran:

As necessidades do cliente são um alvo móvel. Para manter os custos competitivos, as empresas devem continuamente reduzir o nível de deficiências de produto e de processos. Custos competitivos também são um alvo móvel (1990, p. 33).

2.10.1 Origens do Melhoramento da Qualidade

24

De acordo com Juran (1990, p. 35) “parte dos melhoramentos da qualidade que

ocorrem são um resultado direto da iniciativa e liderança da alta gerência”.

Já o restante do melhoramento da qualidade fica por conta dos níveis mais

baixos da organização, podendo em muitos casos, causar resultados de modo

voluntário.

Ao invés de investir em um novo processo de melhoramento da qualidade,

esses projetos de melhoramento já publicados comprovam soluções obtidas

através do “ajuste fino” desse processo. Conforme exposto por Juran:

Qualquer processo que já produz cerca de 80% de trabalho bom pode, através do ajuste fino, ser elevado para 90% de aproveitamento sem investimento de capital. Essa mesma ausência de investimento de capital é uma das principais razões por que o melhoramento da qualidade tem um retorno sobre o investimento tão alto (1990, p. 42).

2.11 PREÇO EM QUALIDADE

Valor pago ou consumido pelo cliente para obter o produto ou serviço (dinheiro, horas, energia, material, tempo, inclusive desgaste pessoal). Nem sempre o preço é determinante. Em geral, perde para um bom atendimento. Em outras palavras, os clientes perdoarão as dificuldades se estiverem sendo tratados com respeito e cuidado pessoal (MILET, 1997, p. 198).

2.12 CUSTOS “DISCUTÍVEIS” E “POLÊMICOS” EM QUALIDADE

Na cultura empresarial brasileira atual, a má qualidade ainda é considerada

como inevitável ou até mesmo normal. De acordo com Frota (1999, p. 25):

Se durante anos a fio o desperdício corre solto no chão-de-fábrica e ninguém faz nada, quando o profissional da qualidade começa a fazer sua parte e dar o alerta, osentimento predominante entre alguns colegas poderá ser o de acusar esse profissional de querer “aparecer” e de estar arrumando problemas.

25

2.13 IMPLANTAÇÃO DA QUALIDADE

A melhoria dos processos da empresa está na disciplina e organização dos

funcionários. Segundo Rangel (1995, p. 25) “dificilmente uma empresa poderá

ter bom desempenho ou fazer seus trabalhos com melhor qualidade em um

ambiente desorganizado e sujo”.

Uma das técnicas utilizadas pelas empresas para introduzir a disciplina e a

organização é a denominada 5 S’s, que provêm dos japoneses:

- SEIRI (liberar a área) verificar tudo aquilo que as pessoas não

precisam no seu dia de trabalho;

- SEITON (arrumação) separar aquilo que vai ser usado raramente

daquilo que será usado diariamente;

- SEISO (limpeza) demonstrar ara as pessoas a importância de manter

limpo o setor de trabalho;

- SEIKETSU (padronização) manter a arrumação e a ordem, através

de ações repetitivas;

- SHITSUKE (disciplina) fazer tudo isto espontaneamente, tornando-se

um hábito.

26

2.13.1 Implantando o Marketing da Qualidade Total

De acordo com Kotler (1998, p. 400) “a empresa que satisfaz na maioria das

vezes a maior parte das necessidades de seus clientes é uma empresa de

qualidade”.

2.14 QUALIDADE DE DESEMPENHO X QUALIDADE DE CONFORMIDADE

Segundo Kotler (1998, p. 401) “Qualidade de Desempenho refere-se ao nível

em que o produto desempenha suas funções”. E a Qualidade de

Conformidade, para atingir um nível especificado de desempenho, se refere à

ausência de defeitos e à consistência com a qual o produto atinge esse nível

especificado.

2.15 QUALIDADE NÃO CUSTA MAIS

Conforme Kotler (1998, p. 403)

...os administradores argumentavam que obter maior qualidade significava custos mais altos e produção mais lenta. Contudo, melhorar a qualidade envolve o aprendizado dos modos de fazer a coisa certa da primeira vez.

A qualidade não é inspecionada, precisa ser planejada. Fazer as coisas

corretamente na primeira tentativa reduz os custos de reparo e correção de

projeto, para não falar nas perdas junto ao cliente.

27

2.16 O PAPEL DO MARKETING NA QUALIDADE TOTAL

De acordo com Kotler:

A administração de marketing tem duas responsabilidades numa empresa centrada na qualidade. Primeiro, deve participar da elaboração de estratégias e políticas destinadas a ajudar a empresa a conquistar excelência de qualidade total. Segundo, a função de marketing no mais alto padrão-pesquisa, treinamento de vendas, propaganda, serviços ao consumidor e outros (1998, p. 403).

A responsabilidade pela correta identificação do que o cliente necessita e exige

como também a correta comunicação das expectativas dos mesmos em termos

de design do produto são os profissionais de marketing.

2.17 PLANEJAMENTO DA QUALIDADE

É uma atividade importante, onde processos são desenvolvidos para alcançar

a satisfação do cliente. Este planejamento envolve diversos passos, como

primeiramente estabelecer metas de qualidade, que podem ser táticas ou

estratégicas. As metas táticas são as necessidades humanas sob a forma de

características de produtos e processos e as metas estratégicas são as

estabelecidas nos níveis mais altos da empresa, para dar à qualidade, máxima

prioridade entre as metas da empresa. Mas, estas metas devem estar sempre

mudando, para corresponder ao que está chegando de novo, como por

exemplo: oportunidades, concorrentes, etc. Há também o problema de cumpri-

las, e para tanto se faz necessário o desdobramento, ou seja, a subdivisão das

metas. Este desdobramento é muito importante dentro de uma empresa, pois

prevê comunicações para cima e para baixo, atingindo os mais baixos níveis,

dando-os a oportunidade de participar do processo de planejamento.

De acordo com Juran (1992, p. 38) “as subdivisões e alocações continuam até

que identifiquem as ações a serem adotadas, os atos específicos a serem

executados para se atingir as metas”.

28

Outro ponto importante para conseguir atingir as metas, são os recursos

necessários para estabelecê-las e mantê-las. Estes recursos são importantes

para que se faça os treinamentos em várias habilidades e para que os

membros que fazem parte da equipe estratégica da qualidade, tenham tempo

suficiente para orientar as atividades.

Entretanto, isto não é tão simples assim, pois existem algumas barreiras, ou

seja, resistência da corporação (departamentos) no estabelecimento de metas

de qualidade. Isto porque a autonomia que cada departamento goza é

normalmente reduzida.

2.18 CONTROLE DA QUALIDADE

Este controle tem como função principal eliminar todas as imperfeições

existentes no sistema e no processo de produção. Por isso é uma atividade

que deve ser executada permanentemente, por todos os funcionários e

responsáveis pela melhoria contínua da qualidade.

Isto se dá pelo fato das empresas de hoje lutarem por um grande objetivo, que

é a sua sobrevivência, e para isto, segundo Falconi (1992, p. 15)

... são necessários métodos que possam ser utilizados por todos em direção aos objetivos de sobrevivência da empresa. Estes métodos devem ser aprendidos e praticados por todos.

A partir daí, a política da empresa muda, ou seja, não é mais exigido que os

funcionários façam o melhor que puderem ou sejam cobrados apenas

resultados satisfatórios, existindo, por parte dos mesmos, reconhecimento que

praticar a qualidade é satisfazer os seus clientes. Tal postura tem levado

muitas empresas a dominarem o mercado de produtos e serviços nos últimos

anos.

A satisfação dos clientes pode ser alcançada com a prática do Controle da

29

Qualidade Total (TQC). Segundo Falconi (1992, p. 13) “o TQC, como praticado

no Japão, é baseado na participação de todos os setores da empresa e de

todos os empregados no estudo e condução do controle da qualidade”.

O TQC é regido pelos seguintes princípios básicos:

Produzir e fornecer produtos/serviços que atendam as necessidades

do cliente;

Garantir a sobrevivência da empresa através do lucro;

Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo na mais alta

prioridade;

Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos;

Gerenciar a empresa ao longo do processo e não por resultados;

Reduzir metodicamente as dispersões;

O cliente é rei;

Procurar prevenir a origem de problemas;

Nunca permitir que o mesmo problema se repita;

Respeitar os empregados como seres humanos;

Definir e garantir a execução da visão e estratégia da alta direção da

empresa.

2.18.1 Controle de processo – PDCA

O ciclo PDCA é composto de quatro básicas fases de controle que serão

especificadas a seguir:

30

Plan = Planejamento (P): esse planejamento irá estabelecer metas sobre

os itens de controle e estabelecer a melhor maneira ou método de se atingir

essas metas propostas;

Do = Execução (D): após o trabalho ser planejado, é essencial, nesta

etapa que haja o treinamento para que as tarefas sejam executadas como

previstas;

Check = Verificação (C): uma vez que os dados foram coletados na etapa

de execução, é hora de fazer a comparação do resultado alcançado com a

meta que foi planejada;

Action = Atuação corretiva (A): para que o problema nunca volte a

ocorrer, nesta etapa, o usuário estará detectando desvios e estará atuando

no sentido de fazer correções definitivas.

2.18.1.1 O ciclo PDCA na manutenção e melhorias

De acordo com Campos (1999, p. 31) “O ciclo PDCA de controle pode ser

utilizado para manter e melhorar as ‘diretrizes de controle’ de um processo.”

Se o processo é repetitivo, a manutenção do nível de controle através do

planejamento para que uma meta seja de uma faixa aceitável de valores e de

um método que compreende de procedimentos padrões da operação. O

trabalho executado através do ciclo PDCA constará, essencialmente no

cumprimento desses procedimentos padrões.

Quando houver uma necessidade de melhoria de nível de controle, o processo

não será repetitivo e o planejamento constará de uma meta que terá um valor

previamente definido como também de um método que irá compreender os

próprios procedimentos necessários para se atingir então esta meta, que

resultará no novo nível de controle pretendido.

31

2.18.1.2 O ciclo PDCA utilizado para melhorar resultados

É de responsabilidade de todas as chefias. Desde o Presidente até o nível de

Supervisor têm que estar utilizando o ciclo PDCA para melhorar as diretrizes de

controle de uma organização.

Segundo Campos (1999, p. 37)

... para que possamos ser competitivos é no mínimo necessário que sejamos todos exímios solucionadores de problemas (estabelecedores de novas diretrizes de controle que garantam a sobrevivência da empresa).

2.19 FERRAMENTAS DA QUALIDADE

São recursos que identificam e melhoram a qualidade dos serviços, processos

e produtos, verificando a quantidade da diferença em relação a um padrão. As

ferramentas não existem somente para solucionar problemas, devem fazer

parte do planejamento para alcançar objetivos.

De acordo com Moura (1994, p. 03) “as sete ferramentas básicas da qualidade,

cuja introdução nos anos 60 foi liderada pelo grande Kaoru Ishikawa, já eram

amplamente utilizadas em todos os níveis nas empresas japonesas”.

Existem alguns pré-requisitos ou condições para aumentar a eficiência no uso

destas ferramentas. São elas:

Reunir as pessoas certas: estas pessoas escolhidas devem contribuir

com todo o seu conhecimento sobre o processo em questão.

Segundo Moura (1994, p. 08) “a elas também deve ser dada

autoridade para propor soluções e encaminhá-las até o fim, com o

mínimo de supervisão”;

32

Acreditar que planejamento economiza tempo: mesmo que o tempo

“gasto” em equipe pareça ser dispendioso, tende a ser bem menor do

que o trabalho individual;

Conhecimento das sete ferramentas e disciplina na aplicação: todos

os que estão envolvidos devem ter recebido treinamento suficiente

sobre as ferramentas para não se sentirem desorientados;

Valorizar opiniões adversas: devem-se valorizar as idéias diferentes

ou até mesmo contrárias. Segundo Moura (1994, p. 09):

... valorizar opiniões adversas pressupõe o abandono de qualquer forma de autoritarismo, um profundo respeito pelas pessoas, uma postura de total receptividade mental e auditiva e o desprendimento em relação a conceitos e opiniões preexistentes.

Bom senso: é necessário saber a hora correta de utilizar as

ferramentas para se atingir um nível de esclarecimento tal que a

solução esteja clara e as tarefas bem delineadas.

Os objetivos das ferramentas da qualidade são:

a) Facilitar a visualização dos problemas;

b) Sintetizar conhecimentos e conclusões;

c) Permitir o conhecimento do processo;

d) Fornecer elementos para o monitoramento dos processos;

e) Desenvolver a criatividade.

As ferramentas mais utilizadas nos processos são as seguintes:

Gráfico de Pareto: podem auxiliar no estabelecimento de

prioridades para a ação gerencial, focando a atenção naquelas

categorias de variáveis que ocorrem com maior freqüência;

33

Diagrama de causa e efeito: busca identificar todas as causas

potenciais para a reincidência de um defeito ou uma falha;

Histograma e gráfico de barra: é utilizado para apresentar dados

nominais, isto é, que podem ser contados em vez de medidos;

Folha de verificação: é utilizada para registrar a freqüência com que

os problemas e erros acontecem;

Diagrama de dispersão: é utilizado para determinar se existe ou

não uma relação entre duas variáveis ou características do produto;

Gráfico de controle: incorpora a estatística, apresentando a média e

as medidas de variação de um processo.

2.20 PREVENINDO COM A QUALIDADE

Em um programa de qualidade, é necessário evitar produtos ou serviços com

qualidade insatisfatória, mas para isso, tem que haver o controle durante todo o

processo. Segundo Cerqueira Neto (1991, p. 43):

É absolutamente necessário que a gerência, em todos os seus níveis, esteja consciente de que esse programa não objetiva melhorias temporárias da qualidade nem reduções momentâneas de custos de projetos.

Se um programa de Controle da Qualidade Total possui um funcionamento

satisfatório em uma organização, certamente ele trará benefícios como

melhorias na qualidade do produto; do projeto; reduzirá perdas e custos de

operação; acarretará na satisfação dos empregados em relação às suas

funções e à empresa como um todo, etc.

34

2.21 AS CAUSAS DO INSUCESSO DA QUALIDADE

Em algumas empresas o programa da qualidade é abandonado, principalmente

por alguns motivos abaixo relacionados:

1º - Falta de conscientização do funcionário: quando as pessoas envolvidas no

processo começam a dizer que não têm tempo, e que existem atividades mais

importantes para fazer;

2º - Pouco comprometimento da direção da empresa: a direção encara a

qualidade apenas como uma campanha interna, sem futuro, desmotivando os

funcionários;

3º - Falta de confiança nas intenções da empresa: os funcionários começam a

desconfiar da empresa, por existir a impressão de que as melhorias serão boas

apenas para a empresa e nada beneficiando a eles;

4º - Experiências-piloto muito longas: ocorre o desânimo por parte dos

funcionários por não enxergarem o resultado;

5º - Muita teoria e pouca prática: os funcionários não conseguem ver os

conceitos que lhes foram passados, se tornar em situações práticas;

E por último, segundo Rangel (1995, pg. 29):

... uma grande falha dos programas está em não considerar os funcionários como o recurso essencial para o sucesso da qualidade. É preciso entender que a qualidade está nas pessoas. Somente elas podem fazer as mudanças.

35

3 METODOLOGIA

Este item refere-se ao delineamento da pesquisa. Segundo Gil (1991), o

delineamento refere-se ao planejamento da pesquisa em sua dimensão mais

ampla, envolvendo tanto a sua diagramação, quanto à previsão de análise.

A metodologia empregada na elaboração do presente estudo é a pesquisa

descritiva, cuja a característica básica consiste em delinear o que é

“descrevendo, registrando, analisando e interpretando os fenômenos atuais,

objetivando seu funcionamento no presente” (LAKATOS e MARCONI, 1996,

p.19). Esta pesquisa será segmentada em fontes secundárias – bibliográficas.

Segundo Fachin, (1993, p.102) a pesquisa bibliográfica diz respeito ao conjunto

de conhecimentos humanos reunidos nas obras. Tem como base fundamental

conduzir o leitor a determinado assunto e à produção, coleção, armazenamento

reprodução, utilização e comunicação das informações coletadas para o

desempenho da pesquisa.

Para Manzo (apud LAKATOS & MARKONI, 1991) a pesquisa bibliográfica

oferece meios para definir, resolver, não somente problemas já conhecidos,

como também explorar novas áreas, como também explorar novas áreas onde

os problemas não se cristalizaram suficientemente, e tem por objetivo permitir

ao cientista o reforço paralelo na análise de suas pesquisas ou manipulação de

suas informações.

Gil (1991), relata alguns pontos que devem ser considerados em uma pesquisa

teórica, que será a tipologia utilizada no presente estudo, são eles:

- conhecer profundamente os quadros de referência alternativos,

clássicos e modernos, ou os teóricos relevantes;

- atualizar-se na polêmica teórica, sem modismos, para abastecer-se e

desentalar-se;

- elaborar com precisão conceitual, atribuindo significado restrito aos

termos básicos de cada teoria.

36

- aceitar o desafio criativo de propor a realidade à fixação teórica para que

a prática não se reduza à “prática teórica” e para que a teoria se

mantenha em seu devido lugar, como instrumentalização interpretativa e

condição de criatividade;

- investir na consciência crítica que se alimenta de alternativas

explicativas, do vaivém entre teoria e prática, dos limites de cada teoria.

O presente estudo terá uma abordagem feita a partir do método dedutivo que

segundo Fachin (1993), é o método que partindo das leis gerais que regem os

fenômenos, permite chegar aos fenômenos particulares.

E quanto ao método de procedimento no decorrer do estudo, será utilizado o

método monográfico, onde Manzo (apud LAKATOS & MARKONI, 1991)

ressalta ser o método que a partir de uma realidade fragmentada, procura-se

generalizações, chegando-se assim a conclusões esperadas.

37

4 CONCLUSÃO

Pressupõe-se que, mesmo com a implantação do Programa de Qualidade,

muitas metas operacionais não são atingidas com a qualidade preconizada nos

referidos programas.

Concluiu-se que as empresas atualmente necessitam de todo um sistema de

qualidade, qualidade esta que pode ser vista através de vários fatores, como a

lucratividade, alta produtividade, satisfação interna e externa.

Assim, através do estímulo da competitividade as empresas se empenham em

adquirir programas de qualidade que possam fazer surtir efeitos positivos e

diferenciais em relação a outras empresas e organizações.

Porém se viu também que mesmo com diversificados programas de qualidade,

essa referida qualidade não é alcançada, isso dentro do parâmetro de se obter

qualidade nas mais diversas etapas dos processos operacionais de uma

empresa e/ou organização.

Notou-se que com a qualidade sendo colocada em prática, as empresas

adquirem melhores posições no mercado e satisfazem os clientes de forma

completa, gerando um lucro maior e resultados mais positivos.

Viu-se também que os fundamentos que sustentam a pratica da qualidade nas

empresas nem sempre são cumpridos ou seguidos, resultando em perda da

referida qualidade.

Porém observou-se ainda quais os conceitos atuais de qualidade total, viu-se

que os principais componentes dos programas de qualidade total são

componentes que podem ajudar na busca de uma maior lucratividade gerando

um impacto positivo quando seguidos conforme o programa proposto.

E finalmente observou-se que quando se menciona a Qualidade Total como

adequação ao uso, menciona que a Qualidade Total tem como base adequar o

produto ao uso, satisfazendo clientes (tornando-os leais) através do

38

envolvimento de todos que trabalham na organização. Desta forma, nota-se

que uma organização que destrói, ou que não tenha um sistema de qualidade,

perde sua habilidade de sustentar o relacionamento com seus participantes

(empregados, donos, clientes e acionistas), pois, mais importante do que a

sofisticação ou máquinas modernas, é a organização, a dedicação dos

funcionários e o foco no cliente.

39

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